“LIDERAZGO

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CAPITULO I

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ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO 1.1 LIDERAZGO Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades. Comunidades que, para su subsistencia, tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas hacia el progreso y el bienestar común. Se puede observar a través de la historia, que en los diferentes pueblos y culturas, surgen siempre individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos se les ha calificado con el titulo de líderes. “Los pasos de los grandes líderes son como truenos que hacen retumbar la historia. A lo largo de los siglos desde los antiguos griegos hasta hoy pasando por Shakespeare; pocos temas han resultado tan fascinantes para dramaturgos e historiadores como la personalidad de los grandes líderes. 1.1.1 CONCEPTO El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su
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voluntad para aceptar las ordenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serian irrelevantes. En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo lo carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar, poder correctivo, poder legitimo, poder de referencia y poder experto. Cuando mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estén a disposición del gerente, tanto mayor será su potencial para ser un líder efectivo. Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual nivel – con la misma cantidad poder legitimo - tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensar, de coacción, de referencia y de experto. Así pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James McGregor Bruns argumenta que el líder que pasa por alto los

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componentes morales del liderazgo pasara a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Como afirma Michael Josephson, conocido estudioso de la ética: “La ética no se aprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones éticas; la ética se aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad enseñan la ética. Es importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los lideres y los modelos de roles, trátese de estrellas de los deportes o políticos, hagan declaraciones éticas positivas, siempre y cuando no sean hipócritas. Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas, y el primero es muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sub lideradas. Una persona quizá sea un gerente eficaz – buen planificador y administrador justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción -, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tienen habilidades de líder.
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Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente: “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”. Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobres administrados y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución , pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. 1.1.2 CARACTERISTICAS Las características del líder se basan en el supuesto, de que es posible encontrar un número definible de cualidades individuales que determinen la capacidad para ejercer el liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990). Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del interés especifico de cada estudio (Dessler 1979).

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Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un patrón regular de características en los lideres, se encuentran: Ghiselli, quien hallo que: inteligencia, habilidad de supervisión, iniciativa, seguridad en si mismo y nivel socioeconómico auto percibido eran atributos comunes a los dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 c.p Dessler 1979) y Stogdill cuya revisión de las investigaciones en el área, desde 1904 hasta 1970, dio resultados bastantes concluyentes en cuanto a una larga lista de atributos asociados al liderazgo como son juicio, toma de decisiones, originalidad, adaptabilidad, Bass 1983.) Entendemos el líder por las siguientes características. a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
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estabilidad

emocional,

responsabilidad,

sociabilidad, vigor, además de otros. ( Stogdill 1948 1974 c.p.

inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. 1.1.3 TEORIAS ACERCA DEL LIDERAZGO Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas posiciones teóricas que se han propuesto para tratar de explicar el fenómeno del liderazgo. En algunas definiciones se enfatizan más las variables internas del individuo que ejerce el liderazgo; este es el: punto de vista de la teoría de las características del líder. En otras, lo relevante, son las conductas que llevan al líder a ejercer sus funciones: el enfoque conductual o teoría de los estilos de liderazgo. En un tercer grupo, se pueden encuadrar aquellas definiciones, en las que se destacan las destrezas que el individuo requiere para desempeñarse exitosamente en cada situación: el enfoque situacional. 1.1.4 ESTILOS DE LIDERAZGO Un segundo enfoque es el de las teorías conductuales, que proponen los llamados estilos de liderazgo. Mientas que la teoría de las características trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que “es” el líder, la de los estilos de liderazgo lo explica según lo que el líder “hace”. De esa forma estas teorías insisten en analizar los comportamientos del líder en el desempeño de sus funciones. Se han identificado dos orientaciones básicas: 1.- hacia la

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tarea y 2.- hacia las personas, que definen los estilos de liderazgo. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta. A- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

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B-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. C-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

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Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas. En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian. 1.1.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO . Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

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. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. . Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. . Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. 1.1.6 TENDENCIA DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. - Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. - A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organización.

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- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovación. - A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado

extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”. - Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar

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eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 1.1.7 SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGO Por último están las teorías. Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo más que el fenómeno de liderazgo. Esta teoría tiene un corte más pragmático, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y características necesarias para enfrentar exitosamente una situación determinada. En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teoría de dependencia, la cual propone tres factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relación líder – miembro, estructura de la tarea y poder de la posición. El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo, vendrá dada por la participación más activa de los subalternos. Y, entre otros la propuesta de Hersey y Blanchard que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que habla, el que vende, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situaciones. Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes teorías del liderazgo, no existe un enfoque
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universalmente aceptado. “Existen múltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios estilos de comprensión, pero cada una sigue siendo una explicación incompleta”

1.2 EL PODER El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás. El poder puede estar presente en cualquier relación. En las organizaciones, los gerentes ejercen poder. No obstante, los gerentes no son los únicos que pueden ejercer influencia dentro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes. Además, existen muchos tipos de grupos de interés ajenos a la organización que pueden influir en los gerentes y los empleados. Por tanto, cuando se trata de poder, cualquier organización, como cualquier relación, es un sistema abierto. 1.2.1 FUENTES DE PODER El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarquía de la organización, John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder. Estos aspectos del poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones humanas. En cada organización, cada uno de ellos se puede presentar en todos los niveles. EL PODER PARA RECOMPENSAR, se fundamenta en una persona (el influyente) que tiene la capacidad para recompensar a otra persona (el influido) por cumplir órdenes o alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados.

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EL PODER COERCITIVO, se basa e n la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el empleo. EL PODER LEGITIMO, (autoridad formal) se presenta cuando un empleado o influido reconoce que el influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos límites. Asimismo, implica que el influido tiene la obligación de aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales razonables es un ejemplo de poder legitimo “descendente”. El vigilante de una planta puede tener autoridad “ascendente” y requerir que incluso el presidente de la compañía presente un documento de identificación antes de que se le conceda permiso para entrar a un local. EL PODER EXPERTO, se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene alguna experiencia relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando seguimos las instrucciones del médico, estamos reconociendo el poder de un experto. EL PODER REFERENTE, que puede recaer en una persona a un grupo, se basa en el deseo del influido de identificarse con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentes conscientes y populares gozaran de poder referente si los empleados tienen motivo para emular sus costumbres laborales. El poder referente también opera a nivel de compañeros; en las juntas de departamento, los compañeros con carisma podrían hacer que sus puntos de vista nos resulten atractivos.

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1.3 LA INFLUENCIA

La influencia es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus formas) sobre alguien, de parte de una persona, un grupo o de un acontecimiento en particular. 1.3.1 INFLUENCIA SOCIAL En la sociedad, la influencia se presenta en las interrelaciones de agentes humanos y se muestra claramente en los cambios de actitud que presenta un determinado grupo de personas a las cuales va dirigida, teniendo en cuenta el grado de los cambios determinando así el grado De influencia ejercida. En el desarrollo de la influencia se presentan distintos factores que permiten su realización, como los recursos políticos que se cuenten, y la habilidad de persuasión y disuasión. La influencia utiliza métodos flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su aceptación y deja a criterio del sujeto quien decidirá si aceptarla o por el contrario rechazarla. Según la teoría organizacional se dice que en cierta organización se manifiesta influencia cuando en la relación de agentes humanos surge un líder palpable que, por carisma o presionados ante el mandato de una autoridad formal, es capaz de incidir en el accionar de uno o más individuos, quienes se acogen a las decisiones que el líder puede tomar. 1.3.2 INFLUENCIA Y PODER POLITICO En un ámbito nacional, la influencia es el ejercicio de poder político por un individuo o un grupo dentro de la sociedad. No necesariamente lo detentan las autoridades formales que

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gobiernan, pues también existen élites que, en una natural y constante lucha por el poder, influencian a vastos sectores de la sociedad. Sin ir más lejos, la opinión pública de un país es capaz de influir en la política gubernamental al instalar sus demandas en la agenda. Por razones analíticas, algunos cientistas políticos como I. C. Macmillan han establecido diferenciaciones conceptuales entre poder e influencia. Poder es definido como la capacidad de reestructurar las situaciones actuales, mientras que influencia sería la capacidad de controlar y modificar las percepciones de los demás. La expresión "tráfico de influencias" se entendería como el uso de la posición social o política con el fin de conseguir beneficios o ventajas ilegales.

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CAPITULO II

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ENFOQUES DEL LIDERAZGO 2.1 ENFOQUE DE RASGO El primer esfuerzo sistemático realizado por psicólogos y otros investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las características personales 2.1.1 LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes caben en esta categoría. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningún atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los líderes de los seguidores. Sin duda, se ha visto que los líderes, como grupo, son más listos, más extrovertidos y más seguros de si mismo que los que no son líderes. Asimismo, suelen ser más altos. Sin embargo, aunque millones de personas tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jamás llegaran a puestos de liderazgo. Además, muchos líderes indudables no han tenido estos atributos - Por ejemplo, Abrahán Lincoln era taciturno e introvertido y Napoleón era muy chaparro. Además, es posible que las personas adquieran más confianza y seguridad en sí mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa

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de la capacidad para dirigir. Aunque quizás algún día la medición de la personalidad pueda ser tan exacta que logren aislar los rasgos del líder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que destacan como lideres no cuentan con una sola constelación de de rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son. El asunto se complica con la cuestión de los perjuicios culturales. Por ejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los líderes estadounidenses. ¿Significa ello que la estatura es un atributo de los líderes o solo refleja la propensión de la cultura estadounidense a buscar líderes entre las filas de los hombres caucásicos? Las hipótesis sobre los rasgos de los líderes bien podrían cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres, minorías, homosexuales y minusválidos que lleguen a puestos de liderazgo. 2.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS Los intentos por comparar las características de los lideres efectivos con los de los inefectivos – la segunda categoría de estudio atributos del líder – Son menos y más recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados claramente a los lideres con éxito. Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en sí mismo estaban ligadas a niveles de y desempeño administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo que el factor independiente más importante en cuanto al nivel y el desempeño administrativos era la capacidad del gerente para supervisar; es decir, su habilidad para usar métodos de supervisión adecuados para una situación específica. La mayor parte de los estudios en este campo también han arrojado que la eficacia del líder no depende de una serie particular de rasgos, sino más bien de la medida en que los rasgos del líder se adecuan a los requisitos de la situación.

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Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las mujeres destaquen como líderes que los hombres, cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay más personas que creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuencia inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles líderes. No obstante, las mujeres que llegan a ser líderes, no solo obtiene el mismo desempeño que los hombres líderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que por regla general, son percibidas por lo empleados con el mimo grado de efectividad que los hombres 2.2 ENFOQUE CONDUCTISTA Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas características de los líderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar quiénes son los líderes efectivos, los investigadores trataron de determinar que hacen los líderes efectivos: como delegan tareas, como efectúan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendían las conductas propias del liderazgo podrían dirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los líderes: las funciones y los estilos de líder. 2.2.1 FUNCIONES DEL LÍDER Los investigadores que explotaron las funciones del líder llegaron a la con conclusión de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempeñe dos funciones básicas: las funciones relativas a las tareas, o de la solución de problemas, y las funciones para mantener el grupo

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incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo. La persona que puede desempeñar bien los dos roles, sería un líder especialmente efectivo. Sin embargo, en la práctica, el líder quizá solo tenga la habilidad, el temperamento o el tiempo para desempeñar un rol. Esto no significa que el grupo está sentenciado a muerte. Algunos estudios han arrojado que los grupos más efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: una persona (por regla general, el administrador o líder formal) se encarga de la función de las tareas, y otro miembro se encarga de la función social. 2.2.2 ESTILOS DEL LÍDER Las dos funciones del líder, la relativas a las tareas y a la de mantener al grupo se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. (Fig. #1). Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria. Se concede más importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo más orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales, muchas veces, pueden participar en las decisiones que les atañen. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapié en las tareas o en los empleados.

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(Fig. #1) CONDUCTA DEL LIDERAZGO
FUENTE: Stoner: Administración, 6ta Ed. –Extraído de : Harvard Business Review. Muestra de

Liderazgo centrado en el jefe Uso de la autoridad por parte del gerente

Liderazgo centrado en los subordinados

Área de libertad de los subordinados El gerente presenta una decisión tentativa, sujeta a cambios. El gerente presenta un problema, escucha sugerencias y toma la decisión. El gerente define los límites: pide al grupo que tome la decisión. El gerente permite a los empleados funcionar dentro de los límites definidos por su superior.

El gerente toma una decisión y la anuncia.

El gerente "vende" la decisión.

El gerente presenta las ideas y propicia las preguntas.

“how to choose a leadership Pattern” de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt

2.2.3

ESTILOS DE LIDERAZGO ESTUDIADOS EN LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO Y DE LA DE MICHIGAN Tannenbaum y Schmidt, así como otros investigadores, pensaban que el estilo del liderazgo era un juego que “suma cero”; cuanto más se orientara a las tareas un gerente, tanto menos se podría orientar a las relaciones. Se realizaron otras investigaciones para determinar cuál de estos dos estilos de liderazgo producen mejores resultados de grupo.

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En la Universidad estatal de Ohio, los investigadores estudiaron la efectividad de la conducta de los lideres, que llamaron “estructura de iniciación” (orientada a las tareas) y “consideración” (orientada a los empleados). Encontraron, como era de suponerse, que las tareas de rotación de empleados eran más bajas y que la satisfacción de los empleados era más alta con líderes que tenían una calificación alta en la categoría de consideración. Por el contrario, los lideres que eran pocos considerados pero tenían una calificación alta en la estructura de iniciación, obtenían muchas quejas y tasas de rotación de empleados. La figura 2 es un diagrama de los estilos de liderazgo estudiados en la Universidad estatal de Ohio. Sin embargo es interesante destacar que los investigadores también encontraron que la calificación que los empleados otorgaban a la efectividad de sus líderes no dependía tanto del estilo particular del líder, como la situación en que se usaba el estilo. Por ejemplo, los comandantes de fuerza aérea que tenían una calificación alta en cuanto a consideración, eran calificados de menos efectivos que los comandantes orientados a las tareas. Es posible que el ambiente más autoritario de los militares, sumado a que las tripulaciones aéreas creen que las decisiones veloces y duras son esenciales en situaciones de combate, hicieron que los lideres orientados hacia las personas fueran calificados como menos efectivos. Por el contrario los supervisores y gerentes ajenos a la producción, de las empresas grandes recibieron calificaciones de mayor efectividad si tenían una calificación alta en cuanto a consideración.

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ESTILOS DE LIDERAZGO ESTUDIADOS EN LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE AHIO

(ALTA)

BAJA ESTRUCTURA Y BAJA CONSIDERACIÓN

ALTA ESTRUCTURA Y ALTA CONSIDERACIÓN

CONSIDERACIÓN BAJA ESTRUCTURA Y BAJA CONSIDERACION ALTA ESTRUCTURA Y BAJA CONSIDERACION

(BAJA) (BAJA) ----------------------------------------------------------------------(ALTA)
FUENTE: Stoner: Administración, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 521

Los investigadores de la Universidad de Michigan llegaron a otro resultado. Señalaron las diferencias entre los gerentes concentrados en la producción y los concentrados en los empleados. Los gerentes concentrados en la producción establecían rígidas normas para el trabajo, organizaban las tareas hasta el más mínimo detalle, prescribían los métodos de trabajo que había que seguir y supervisaban estrechamente el trabajo de los empleados. Los gerentes concentrados en los empleados propiciaban la participación de los empleados para establecer metas, así como en otras decisiones laborales, y contribuían a obtener buenos resultados inspirando confianza y respeto. Los estudios de Michigan arrojaron que los grupos de trabajo más productivos solían tener líderes que se concentraban en los empleados, antes que en la producción. También demostraron que los líderes más efectivos establecían relaciones de apoyo con sus empleados, tendían a depender de las decisiones de

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grupo en lugar de las personales y propiciaban que los empleados establecieran metas altas para el desempeño y la alcanzaran.

2.2.4 LA REJILLA ADMINISTRATIVA Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas realizados en las universidades de Ohio Y Michigan en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo. La Rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, pro-staff, la eficiencia labora y el volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas,
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la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

2.3 ENFOQUE DE CONTINGENCIA Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductual demostraron que el liderazgo efectivo dependía de muchas variables, por ejemplo la cultura de la organización y el carácter de las tareas, y que no había un rasgo común para todos los líderes efectivos para todas las situaciones.

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Por tanto, los investigadores empezaron a tratar de identificar los factores de cada situación que influían en la eficacia de un estilo de liderazgo `particular. En conjunto, las teorías resultantes de estas investigaciones constituyen el enfoque de contingencias en el liderazgo. Estas teorías se fundamentan en los factores siguientes: Requisitos de las tareas Expectativas y conductas de los compañeros Características, expectativas y conducta de los empleados Políticas y cultura de la organización
2.3.1

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY BLANCHARD Que sostiene que el estilo de liderazgo más eficaz varía de acuerdo a la “disposición” de los empleados. Hersey y Blanchard definen disposición como el deseo de superación, la voluntad para aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia relativas a las tareas. Las metas y los conocimientos de los seguidores son variables importantes para determinar el e4stilo de liderazgo efectivo. Hersey y Blanchard consideran que la relación entre el gerente y el seguidor pasa por cuatro fases, conforme los empleados se desarrollan y los gerentes tienen que cambiar su estilo de liderazgo. En la fase inicial de disposición, lo más adecuado es que el administrador observe muchas conductas referentes a las tareas. Los empleados deben recibir instrucción en cuanto a sus tareas y tienen que familiarizarse con reglas y procedimientos de la organización. Un gerente
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que no dirija despertaría angustia y confusión entre los seguidores nuevos. El enfoque de una conducta muy participativa y de muchas relaciones tampoco sería adecuada en esta etapa, porque el seguidor requiere una estructura. Conforme a los seguidores empiezan a aprender sus tareas, la conducta relativa a las tareas sigue siendo esencial, porque estos todavía no pueden funcionar sin la estructura. Sin embargo, la confianza y el apoyo que el líder brinda a los empleados aumentan conforme el líder los va conociendo y busca fomentar que realicen un esfuerzo mayor. Por tanto, el líder tiene que aumentar su conducta para las relaciones. En la tercera fase, los empleados tienen más capacidad y su motivación para superarse empieza a aparecer, además empiezan a buscar, de forma activa, más responsabilidades. El líder ya no tendrá que dirigir tanto (de hecho, la dirección estrecha puede considerar molestia). Sin embargo, el líder tendrá que seguir siendo considerado y ofreciendo apoyo, con objeto de fortalecer la resolución de los seguidores que quieren obtener más responsabilidad. Conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, más confianza, así como experiencia y autogestión, el líder puede disminuir la cantidad de apoyo y aliento que brinda. En esta cuarta fase, los seguidores ya no necesitan ni esperan dirección de su administrador. Son, cada vez más, autónomos. El modelo del liderazgo situacional ha despertado gran interés porque recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, en lugar de uno estático. La motivación, la capacidad y la experiencia de los seguidores se deben evaluar constantemente, a efecto de determinar que combinación de

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estilos resulta más adecuada para las condiciones flexibles y cambiantes. Si el estilo es adecuado, según dicen Hersey y Blanchard, no solo motivara a los empleados, sino que también servirá para su desarrollo profesional. Por tanto, el líder que quiere formar a sus seguidores, aumentara su confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendrá que ir cambiando de estilo constantemente. Sin embargo, resta una cuestión práctica: ¿en qué medida pueden los gerentes, de hecho, elegir entre estilos de liderazgo para situaciones diferentes? Esta cuestión es importante porque afecta la selección, la

colocación y los ascensos de los gerentes. Si loo0s gerentes tienen un estilo flexible de liderazgo o si se pueden capacitar para cambiar de estilo, presuntamente serán afectivos en una serie de situaciones de liderazgo. Si, por otra parte, los gerentes tienen un estilo de liderazgo relativamente inflexible, operaran con efectividad solo en aquellas situaciones que se ciñan a su estilo o que se puedan adaptar a su estilo. Esta falta de flexibilidad puede entorpecer las carreras personales de los gerentes y complicar la tarea de la organización de llenar los puestos administrativos con eficacia. Lo cual nos al siguiente modelo de contingencias.

EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

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CONDUCTA DEL LIDER

(Alta)

Alta relación Y Baja tarea 3

Alta tarea Y Alta relación 2

CONDUCTA DE RELACION (Observa una conducta de apoyo)

Baja Relación Y Baja tarea (Baja) (Baja) 4

Alta Tarea Y Baja tarea 1 (Alta)

CONDUCTA DE TAREA (ofrecer una guía)
FUENTE: Stoner: Administración, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 527

2.3.2

ESTILOS DEL LÍDER Y LA SITUACIÓN LABORAL MODELO DE FIEDLER La hipótesis básica de Fiedler es que a los gerentes les

resulta bastante difícil alterar los estilos administrativos que les dieron el éxito. De hecho. Fiedler es de la opinión que la mayoría de los gerentes no son muy flexibles y que el intento por cambiar el estilo de un administrador para que encaje en situaciones inpronosticables o fluctuantes es deficiente o inútil. Como los estilos son relativamente inflexibles y como no hay un estilo adecuado para todas las situaciones, la actuación afectiva del grupo no solo se puede lograr si se encaja al gerente en la situación o si se cambia la situación para que se ciña al gerente. Por ejemplo, se puede elegir a un gerente

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comparativamente autoritario para que ocupe un puesto que requiere de un líder dirigente o se pueda cambiar el trabajo para darle al gerente autoritario más autoridad formal sobre los empleados. Los estilos de liderazgo que Fiedler compara se perecen al estilo concentrado en los empleados y al orientado hacia las tareas que se expusieron con anterioridad. Lo que diferencia al modelo de Fiedler de los otros es el instrumento que uso para medir. Fiedler midió el estilo de liderazgo con una escala que indicaba “el grado en que un hombre describía de manera favorable o desfavorable al compañero menos preferido de trabajo (CMP)”, es decir, el empleado con el cual la persona podría trabajar menos bien. Esta mediada ubica a la persona en un continuo para el estilo de liderazgo. Según los resultados de Fiedler, “la persona que describe al compañero de trabajo que prefiere menos de manera relativamente favorable tiende a ser tolerante, a orientarse hacia las relaciones humanas y a ser considerada en cuanto a los sentimientos de su gente. Pero una persona que describe al compañero de trabajo que prefiere menos de manera desfavorable, que tiene una calificación baja en la llamada CMP, tiende a ser directiva, a controlar las tareas y a interesarse menos por los aspectos de las relaciones humanas del trabajo”. Así pues, según Fiedler, los gerentes con calificaciones altas en CMP quieren tener relaciones personales cálidas con sus compañeros de trabajo y consideraran que los vínculos estrechos con los empleados son importantes para su efectividad general. Los gerentes con calificaciones bajas en CMP, por otra parte, quieren que se efectué el trabajo. Las

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reacciones de los empleados a su estilo de liderazgo tienen mucho menos importancia que la necesidad de mantener la producción. Los gerentes con calificaciones bajas en CMP, piensan que se necesita un estilo duro para mantener la producción, no dudaran en usarlo. Fiedler ha identificado tres “situaciones de liderazgo” o variables que ayudan a determinar que estilo de liderazgo será efectivo: las relaciones del líder y los miembros, la estructura de la tarea y la posición de poder del líder La calidad de las relaciones del líder y los miembros es la influencia más importante para el poder y la efectividad del gerente. Si el gerente se lleva bien con el resto del grupo y si los miembros del grupo respetan al gerente en razón de su personalidad, carácter o capacidad, en tal caso el gerente quizá no tenga que depender del rango o la autoridad formales. Por otra parte, el gerente que no es querido o que despierta desconfianza quizá tenga menos posibilidad de dirigir de manera informal y tal vez tenga que depender de directrices para lograr las tareas del grupo. La estructura de la tarea es la segunda variable importante para la situación del liderazgo. Una tarea muy estructurada es aquella para la cual existen procedimientos o instrumentos que paso por paso. Por tanto, los miembros del grupo tienen una idea muy clara de lo que se espera que hagan. No obstante, cuando las tareas no están estructuradas, como en el caso de juntas de comités y de muchas tareas de investigación y desarrollo, los roles de los miembros del grupo son más ambiguos

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La posición de poder del líder es la última variable de la situación identificada por Fiedler. Algunos puestos, como la presidencia de una empresa, entrañan una gran cantidad de poder y autoridad. El presidente del consejo de una organización caritativa, por otra parte, tiene muy poco poder sobre los trabajadores voluntarios. Así pues, el poder de los puestos altos facilita la tarea del líder para influir en otros, mientras que el poder de puestos bajos hace que la tarea del líder resulte más difícil.

VARIABLES DEL ESTILO DE LIDERAZGO EFECTIVO SEGÚN LA SITUACION ALTA

CMP

Los líderes motivados por las relaciones actúan mejor

BAJA 1
RELACIONES ENTRE EL LIDER Y LOS MIEMBROS ESTRUCTURA DE LAS TAREAS POSICIÓN DEL PODER DEL LIDER

Los lideres motivados por las tareas actúan mejor 2 3 4 5 6 Malas 7 Malas 8 Malas

Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Estructuradas Fuerte Débil No Estructuradas Fuerte Débil

Estructuradas Fuerte Débil

No Estructuradas Fuerte Débil

FUENTE: Stoner: Administración, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 529 – Fred E. Fiedler y Martin M. Chemers, Leadership

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2.4 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO

El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones. El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la motivación, que dice que la motivación de una persona dependerá de las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de formas para influir en los empleados, Evans dice que lo más importante es su capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que los empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan la disponibilidad de las “etas” (recompensas) y las “rutas” mediante las cuales se ganaran. Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas que pueden obtener los empleados, así como en la forma en la que los empleados perciben la ruta que conduce a esas recompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado en los empleados, no solo ofrecerá sueldos y ascensos, sino también apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de gerente también será sensible a las diferencias existentes entre sus empleados y adaptara las recompensas a la persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecerá una serie de recompensas más estrechas, menos personalizadas, pero, por lo general, será mucho mejor que el gerente concertado en los empleados para vincular desempeño de los empleados con las recompensas. Los empleados de un gerente orientado hacia las tareas sabrán, con exactitud, que grado de productividad o desempeño deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. Evans piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con mas anhelo.

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House y sus compañeros han tratado de expandir la teoría de la rutameta identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo más efectivo: Las características personales de los empleados y las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que deban soportar lo empleados.

2.5 ENFOQUE CONDUCTISTA DE KOUZES Y POSNER: NUEVAMENTE

EL COMPROMISO DINAMICO James Kouzes y Barry Posner, que escriben con un ánimo que nosotros llamamos “compromiso dinámico”, han abierto una línea nueva de investigación sobre el liderazgo volviendo a los básico y tratando de catalogar cinco practicas fundamentales y 10 conductas que usan los lideres para conseguir que “se hagan cosas extraordinarias”. Estos les pidieron a los líderes que se describieran cuando estaban en su mejor momento y pidieron a los empleados que hicieran una lista de las características que admiraban más de sus líderes. La figura 2 contiene estas cinco categorías de prácticas y las conductas son similares a las otras descritas. Su investigación está basada en entrevistas y cuestionarios aplicados a más de 500 gerentes medios y altos, y la importancia de sus resultados radica en que desmitifican las investigaciones sobre el liderazgo, porque recurren directamente a las experiencias de los líderes. Argumentan que la mayoría de las personas pueden aprender estas cinco categorías y diez conductas.

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CAPITULO III

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FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO Las investigaciones sobre la conducta de los líderes se mueven en muchas direcciones. En esta sección se analizara el liderazgo carismático y transformador, así como una resurrección reciente del enfoque conductista. Después se analizaran dos desafíos que enfrentan nuestras ideas

tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escéptica en la personalidad del líder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la forma en que los seguidores ven a sus líderes.
3.1 EL LÍDER CARISMÁTICO Y TRANSFORMADOR

Un campo que ha despertado gran interés es el estudio de las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de personas carismáticos o transformadores. El interés por estos líderes transformadores tiene, cuando menos, dos orígenes. En primer término, muchas compañías grandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y GM, han emprendido programas para la “transformación” de la organización, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren líderes transformadores. En segundo, hay muchos que piensan que la teoría del liderazgo ha perdido de vista
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al líder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones. La visibilidad de un líder empresarial como Lee Iacocca o una figura militar como el general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos líderes, al parecer, tienen características personales que los distinguen, pero que las teorías existentes no toman en cuenta.

3.2 TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS Existen dos tipos de conductas de líderes: La transaccional y la transformadora. Los lideres transaccionales determinar lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organización y de los suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar a que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Por otra parte, los lideres transformadores “nos motivan para que hagamos más de lo que esperábamos hacer originalmente”, porque aumentan nuestra apreciación de la importancia y el valor de nuestras tareas, “nos hacen ir más allá de nuestros intereses personales para bien del equipo, la organización o una política más general” y porque eleva nuestro nivel de necesidades a las de ordenes más altos, por ejemplo la realización. Gran parte de la teoría del liderazgo que se ha analizado también encaja en la teoría transaccional de Bass y de este argumenta que, hasta ahora, dicha teoría es útil y practica. Sin embargo, los lideres,

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para ser enteramente eficaces y producir consecuencias importantes en sus organizaciones deben usar su visión personal y su energía para inspirar a sus seguidores. 3.3 TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO DE HOUSE Sugiere que los líderes carismáticos tienen muchísimo poder de referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los demás. El líder carismático tiene “una cantidad muy importante de confianza en sí mismo y dominio, así como una solidad convicción en la rectitud moral de las creencias” o cuando menos la capacidad de convencer a sus seguidores de que él posee dicha confianza y convicción. House sugiere que los líderes carismáticos comunican una visión o meta de orden superior (trascendente) que consigue el compromiso y la energía de los seguidores. Ponen mucho cuidado en crear una imagen de éxito y competencia y de ser ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo, comunican a sus seguidores muchas expectativas, además de la confianza de que los seguidores cumplirán con dichas expectativas. Un aspecto de la teoría de House, que con toda probabilidad merecerá atención detenida, es el tipo de visión que persiguen los líderes transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos de Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son conmovedores, House y otros están bien conscientes de que la capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energía no es garantía de que la causa o la visión sean meritorias. Adolfo Hitler también fue famoso por su carisma y por las tragedias que su liderazgo causo a sus seguidores y a otras personas. Los líderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar sentido y emoción en sus vidas

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laborales, pero pueden presentar un grave peligro si sus metas y valores se contraponen a los postulados básicos de la sociedad civilizada.
3.4 RETOS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

Esta posición afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razón de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las necesidades e impulsos insatisfechos. En otras palabras, quizá no sepamos por qué hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difíciles de recordar. Tomemos el concepto de House del líder carismático que reúne a la gente para cumplir una visión heroica. Kets de Vries sugiere que, en realidad, el líder adulto podría estar actuando debido a la necesidad de controlar el ambiente que corresponde a un niño de tres años. El hecho de que este drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales positivas quizá tenga importancia secundaria para el líder quien, inconscientemente, está tratando de liberar una frustración personal Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engañar y que debemos retornar a una teoría más esencial de la naturaleza humana para entender la compleja dinámica del liderazgo. 3.4.1 ENFOQUE PSICOANALÍTICO DEL LIDERAZGO Kets de Vries sostiene que, para entender el porqué algunas personas llegan a ser líderes, es preciso adoptar una posición psicoanalítico. Iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razón de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos.

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De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difíciles de recordar.

3.4.2

ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO Según esta posición, los seguidores han creado visiones románticas o idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo que pueden lograr y de forma en que pueden afectar las vidas de los seguidores. Estas visiones románticas se presentan porque la mayoría tenemos dificultad para entender cómo funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra sociedad, así que nos dirigimos a los líderes para que hagan más simple nuestra existencia. Por tanto, la visión romántica del liderazgo y los líderes habla tanto de los seguidores como de los líderes. Quizá la gente necesite una visión romántica de los líderes para poder concentrarse en las necesidades de la organización y satisfacerlas. De ser así, el líder podrá motivar e influir solo en la medida que los seguidores tengan confianza en dicho líder. Cuando se pierde la confianza, la efectividad del líder disminuirá, haga lo que haga. El romanticismo del liderazgo sugiere que el liderazgo, en realidad, no es necesario; el concepto de los equipos y los grupos “auto gestionados” han aceptado este reto.

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CONCLUSIONES • Mediante el análisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es universal, existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en el punto clave de toda organización, institución, sistema, comunidades y naciones.

Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, por que debemos estar orientados y guiados en la búsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas en la visión.

La definición de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la situaciones de interacción humana

Tomamos al liderazgo como una función social, antes que como un rasgo de personalidad.

Todo ser humano es un líder potencial y en la medida que desarrolla sus habilidades podrá desempeñar esa función adecuadamente.

En nuestra opinión debemos señalar que todavía quedan muchos puntos por aclarar del liderazgo carismático ya que los estudios realizados no han llegado a su plenitud.

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RECOMENDACIONES

Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros líderes que se enfoquen en la superación y corrección de errores.

Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de la sociedad.

Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de líderes con visiones positivas para las comunidades.

Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos líderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.

Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los múltiples aspectos que involucran la vida humana.

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BIBLIOGRAFIA

Koontz M. Y O’Donell C. Elementos de Administración. 3ra Ed. McGraw Hill, México. Stoner James A. Administración. Sexta Edición Ed.Prentice Hispanoamerica. S.A. México. Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría General de la Administración. Séptima Edición Ed. McGraw Hill. México. Manuel Pérez Rosales. Diccionario de Administración. 5ta Edición. Ed. San Marcos E.I.R.L. Lima Perú

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