ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL - ESAB CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO DE PESSOAS

RYAN CARLOS FREITAS

A AVALIAO DO DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE GESTO DE DIAGNSTICO E ANLISE DO DESEMPENHO DO PROFISSIONAL COMO INDIVDUO OU EM GRUPO DENTRO DAS ORGANIZAES

VILA VELHA - ES 2011

RYAN CARLOS FREITAS

A AVALIAO DO DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE GESTO DE DIAGNSTICO E ANLISE DO DESEMPENHO DO PROFISSIONAL COMO INDIVDUO OU EM GRUPO DENTRO DAS ORGANIZAES

Monografia

apresentada

ao

curso

de

Ps-

Graduao em Comportamento Organizacional e Gesto de Pessoas da Escola Superior Aberta do Brasil como requisito para obteno do ttulo de Especialista em Comportamento Organizacional e Gesto de Pessoas, sob orientao da Professora Me. Luciana Genelh Zonta.

VILA VELHA - ES 2011

RYAN CARLOS FREITAS

A AVALIAO DO DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE GESTO DE DIAGNSTICO E ANLISE DO DESEMPENHO DO PROFISSIONAL COMO INDIVDUO OU EM GRUPO DENTRO DAS ORGANIZAES

Aprovada em ______ de _____________ de 2011.

Banca Examinadora

VILA VELHA - ES 2011

AGRADECIMENTO

Agradeo a Deus por mais uma vez me abenoar e abrir s portas e me abenoar, permitindo-me realizar mais um sonho em minha vida.

A minha querida e amada esposa Andria pela compreenso de minha ausncia, pelos incentivos, apoio, amor e carinho a mim dedicados durante essa rdua jornada.

RESUMO

Palavras-chave: Avaliao do desempenho, indivduo e organizao.

O presente trabalho foi elaborado utilizando pesquisas tericas e bibliogrficas com utilizao do mtodo dedutivo com interpretao dos textos coletados nas pesquisas. Este trabalho tem como principal objetivo mostrar a importncia da ferramenta de avaliao do desempenho como sistema que possa facilitar a gesto e a anlise do desempenho do profissional dentro das organizaes. O objetivo deste trabalho mostrar que a ferramenta Avaliao do desempenho permite diagnosticar e analisar o desempenho profissional, mostrando e apresentando as contribuies de diversos autores e estudiosos sobre o assunto avaliao do desempenho. Esses autores contriburam na apresentao de modelos e mtodos, aspectos e caractersticas de cada um, os prs e os contras, reconhecendo que sua utilizao traz grandes benefcios para a organizao, pois sua utilizao mostra os resultados positivos e negativos para o contexto organizacional, ajudando a administrao a gerir o capital humano e ao indivduo, ajudando no seu desenvolvimento profissional e pessoal. Esses estudiosos tambm mostram como que as tcnicas foram evoluindo e se adequando de acordo com o passar dos anos para cada ambiente organizacional em particular e que esto ajudando aos gestores a administrar o recurso mais importante, o capital Humano.

LISTA DE ILUSTRAES (FIGURAS)

Figura 1 O sistema e seus quatro elementos essenciais ......................................16 Figura 2 Avaliao 360 graus ...............................................................................35 Figura 3 O Ciclo da avaliao do desempenho ....................................................52

LISTA DE ILUSTRAES (QUADROS)

Quadro 1 Escalas grficas contnuas ...................................................................23 Quadro 2 Escalas grficas semicontnuas ...........................................................23 Quadro 3 Escalas grficas descontnuas ............................................................24 Quadro 4 Mtodo das escalas grficas ................................................................24 Quadro 5 Mtodo da escolha forada ..................................................................27 Quadro 6 Roteiro de entrevista do mtodo de pesquisa de campo ......................29 Quadro 7 Avaliao do desempenho por pesquisa de campo .............................31 Quadro 8 Avaliao do desempenho pelo mtodo de incidentes crticos ............33 Quadro 9 Mtodo de auto-avaliao ....................................................................34 Quadro 10 Princpios bsicos para a avaliao em redes ...................................37 Quadro 11 Etapas para construo do processo de avaliao ............................43 Quadro 12 Contexto adequado para implantao da avaliao do desempenho 43

LISTA DE ILUSTRAES (TABELAS)

Tabela 1 Vantagens e desvantagens do mtodo das escalas grficas ................25 Tabela 2 Vantagens e desvantagens do mtodo da escolha forada ..................28 Tabela 3 Vantagens e desvantagens do mtodo de pesquisa de campo ............31 Tabela 4 Processo tradicional e contemporneo de avaliao do desempenho ..48

SUMRIO

1 INTRODUO .....................................................................................................09 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA .............................................................................12 1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................12 1.3 OBJETIVOS ......................................................................................................12 1.3.1 Objetivo Geral ...............................................................................................12 1.3.2 Objetivos especficos ...................................................................................13 1.4 METODOLOGIA E DELIMITAO DO TRABALHO ........................................13 2 CONTEXTO ORGANIZACIONAL: O INDIVDUO E AS ORGANIZAES ........14 3 AVALIAO DO DESEMPENHO .......................................................................18 3.1 MTODOS DE AVALIAO DO DESEMPENHO: MTODOS TRADICIONAIS E ATUAIS ...................................................................................................................22 3.1.1 Mtodos das escalas grficas .....................................................................22 3.1.2 Mtodo da escolha forada .........................................................................26 3.1.3 Mtodo da pesquisa de campo ...................................................................28 3.1.4 Mtodo dos incidentes crticos ...................................................................32 3.1.5 Mtodo de auto-avaliao ............................................................................33 3.2 A AVALIAO 360 GRAUS ..............................................................................35 3.3 A AVALIAO 450 GRAUS ..............................................................................39 3.4 A AVALIAO DO DESEMPENHO DENTRO DAS ORGANIZAES ............40 4 CONCLUSO ......................................................................................................53 5 REFERNCIAS ....................................................................................................55

1. INTRODUO

O mundo atual est em constantes mudanas em vrias ordens como: ambiental, poltica e social. Essas mudanas afetam tanto as pessoas como tambm as organizaes. Para o bom desenvolvimento profissional do indivduo e tambm da organizao, necessrio que os gestores tenham capacidade de gerir pessoas e assim planejar estratgias de gesto para o desenvolvimento da organizao e dos profissionais nelas inseridos. Os planejamentos que no forem realizados de forma correta, prevendo todo o tipo de situao futura, podem vir a dar errado, e com isso afetar no s a organizao, mas os profissionais dentro delas. Com o mundo moderno globalizado, tornam-se cada dia fundamental o planejamento e a gesto de pessoas dentro da organizao.

Diante do mundo globalizado em que vivemos a exigncia para o profissional em atingir resultados positivos em um curto espao de tempo est aumentado, com isso tem sido necessrio desenvolver e aperfeioar habilidades como: criatividade, dinamismo, empreendedorismo, flexibilidade, liderana e trabalho em equipe. Assim o profissional precisa estar constantemente atualizado nos acontecimentos em sua volta. necessrio que ele saiba pensar e agir com clareza e esteja disposto a enfrentar novos desafios, enfrentar presses e mostrar que consegue se adaptar-se em um mundo em constante evoluo.

claro que com o mercado cada vez mais exigente, ser maior a exigncia de conhecimento, experincia e competncias comportamentais, profissionais tcnicos mais preparados e capacitados. Lembramos que so os indivduos que promovem as mudanas e assim com as organizaes possam juntos alcanar a evoluo profissional e organizacional. Isso se d atravs das competncias e capacidades do indivduo que promovem os desempenhos positivos. As organizaes tm a tarefa, que se torna um desafio, que o desenvolvimento e a qualificao de seus profissionais, conquistando o comprometimento e empenho na conquista dos objetivos e metas organizacionais, trazendo resultados positivos tanto para a organizao, mas tambm para eles.

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Mediante as constantes mudanas organizacionais, as empresas visam alcanar vantagem competitiva para se manter no mercado e a frente dos concorrentes. As organizaes esto cada vez mais preocupadas com a gesto de pessoas, pois a mentalidade do indivduo como um mero instrumento de trabalho est acabando, o pensamento que o indivduo um recurso valioso dentro da organizao, pois um ser dotado de inteligncia, capacidade de agir, pensar e inovar. Assim, esses profissionais capacitados ajudam as organizaes a enfrentar os desafios, as ameaas e as oportunidades do mercado.

Diante do contexto atual, as empresas procuram mtodos e modelos de gerir pessoas. O mtodo que o presente trabalho vem abordar a utilizao da Avaliao do Desempenho, que est sendo visto como um sistema que possui capacidade de promover o reconhecimento do desempenho humano dentro da empresa, propor melhorias aos pontos negativos encontrados e desenvolvimento do indivduo para a melhoria contnua, com isso impulsionar a organizao para o rumo do sucesso. importante lembrar que avaliamos e somos avaliados em todos os momentos da vida, sendo assim esse mtodo comum na vida dos indivduos e da organizao.

A busca das organizaes na utilizao da Avaliao do Desempenho o monitoramento dos resultados traados, a anlise e mensurao do desempenho dos indivduos e a identificao de fatores crticos, pontos negativos que precisam de uma interveno urgente para que no futuro no apresentem prejuzos para a organizao e tambm para o desenvolvimento profissional do indivduo. O bom desempenho est diretamente ligado ao comprometimento do profissional com a atividade e com a organizao. Quanto maior for o comprometimento do profissional, maior ser seu empenho para alcanar seu objetivo.

O objetivo da Avaliao do Desempenho mais amplo que simplesmente avaliar o desempenho dentro da funo, setor ou da organizao, mas possui o fim de educar, desenvolver, treinar e avaliar o desempenho dos indivduos.

Este trabalho tem o objetivo geral de mostrar a importncia da ferramenta de avaliao do desempenho como sistema que possa facilitar a gesto e a anlise do desempenho do profissional dentro das organizaes, e os objetivos especficos de

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analisar a avaliao do desempenho no contexto organizacional? O Indivduo nas organizaes; demonstrar as etapas e mtodos de avaliao do desempenho e seu objetivo; demonstrar aspectos que distinguem mtodos tradicionais dos atuais de avaliao do desempenho; demonstrar a avaliao de 360 e 450 graus; demonstrar como que a avaliao melhora o desempenho humano dentro das organizaes.

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1.1

PROBLEMA DE PESQUISA

Diante do exposto no contexto introdutrio a questo que se apresenta : Como utilizar a ferramenta de avaliao do desempenho para ajudar as organizaes a gerir o desenvolvimento e o crescimento pessoal e profissional de seus colaboradores?

1.2

JUSTIFICATIVA

Existem atualmente muitas literaturas sobre o assunto avaliao do desempenho, mas mesmo com grande acervo sobre o assunto, muitas empresas possuem dificuldades na aplicao ou at mesmo no uso dirio. O presente trabalho vem demonstrar as ferramentas que as organizaes podem utilizar para o

desenvolvimento profissional e de aptides dos indivduos.

A avaliao do desempenho apesar de ser uma prtica muito antiga, mas em constante aprimoramento e evoluo, traz benefcios imensurveis quanto aplicados de forma correta, trazendo resultados positivos no negcio da empresa.

1.3

OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Mostrar a importncia da ferramenta de avaliao do desempenho como sistema que possa facilitar a gesto e a anlise do desempenho do profissional dentro das organizaes.

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1.3.2 Objetivos especficos

Analisar a avaliao de desempenho no contexto organizacional? O Indivduo nas organizaes; Demonstrar as etapas e mtodos de avaliao do desempenho e seu objetivo; Demonstrar aspectos que distinguem mtodos tradicionais dos atuais de avaliao do desempenho; Demonstrar a avaliao de 360 e 450 graus; Demonstrar como que a avaliao melhora o desempenho humano dentro das organizaes.

1.4

METODOLOGIA E DELIMITAO DO TRABALHO

A pesquisa ser a partir de pesquisas tericas e bibliogrficas, utilizando o mtodo dedutivo. A coleta de dados ser com base nas pesquisas tericas e bibliogrficas que ter a finalidade de conhecer e analisar as diferentes formas de contribuies cientficas sobre o tema. Os dados sero analisados atravs da interpretao de textos retirados das pesquisas bibliogrficas.

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CONTEXTO

ORGANIZACIONAL:

INDIVDUO

AS

ORGANIZAES

Um homem sozinho tem capacidade para fazer muitas coisas e atingir muitos objetivos. Mas quando um homem se associa a outros, a capacidade de fazer muitas coisas e de atingir mltiplos objetivos se torna muitssimo maior. (CHIAVENATO, 2010, p. 1).

Desde o surgimento do homem, a coletividade e o relacionamento em grupo tiveram papel essencial para o sucesso e a sobrevivncia. No passado era imprescindvel a participao do grupo para aquisio de alimento, de proteo dentre muitas outras coisas, criando assim uma sociedade de forma desestruturada. Hoje a sociedade estruturada e a participao das pessoas em forma de grupos dentro da organizao tambm fundamental para o crescimento e o sucesso tanto da organizao como para o indivduo em si.

O homem dentro dos vrios ambientes criados por ele mesmo (ambiente social, organizacional, familiar, educacional, religioso e muitos outros), sempre buscou estar em grupo, buscando sempre a coletividade. Desde o surgimento do homem os exemplos de sucesso e vitrias emergem de uma coletividade, existem as individualidades, pois cada indivduo um ser completamente diferente um do outro, tendo suas particularidades e potenciais. O indivduo sozinho atravs de suas habilidades e particularidades pode se sobressair dos demais, mas na coletividade, na unio de foras, as idias fluem mais e assim a coletividade consegue ir mais longe.
As organizaes so criadas para produzir algo: produtos ou servios. Para tanto, utilizam energia humana e no-humana para transformar matrias-primas em produtos ou servios. Embora possuam coisas inanimadas, como edifcios, mquinas e equipamentos, instalaes, mesas, arquivos etc., as organizaes so, afinal de contas, constitudas por pessoas. As organizaes podem somente funcionar quando as pessoas esto em seus postos de trabalho e desempenham adequadamente os papis para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas. (CHIAVENATO, 2009, p. 7).

Com a globalizao e o avano de tecnologias o mercado est ficando cada vez mais perigoso (concorrncia acirrada, as empresas necessitam sobreviver em meio

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h tantas outras empresas), e na unio de pessoas que as organizaes encontram sadas estratgicas para o desenvolvimento de novos produtos e servios.
Posso ainda arrolar como vantagem do trabalho em equipe que equipes tm tendncia maior a assumir riscos, porque a responsabilidade pelos resultados fica compartilhada. A pessoa pode deixar vir tona o que est nela interiorizado e a equipe pode obter resultados criativos (VERGARA, 2000, p. 152).

Anteriormente e ainda hoje em algumas empresas infelizmente ainda faz o uso da administrao centralizada (o topo da organizao decidi como as coisas tm de ser feitas, o corpo mdio gerencial decodifica essas decises para o pessoal das bases implement-las). A vantagem de se trabalhar em equipe (unio de vrias pessoas em prol do mesmo objetivo) se v na agilidade de obter e processar informaes e utiliz-las.

Essa vantagem do trabalho em grupo visvel quando so apresentadas as idias, pois so mais ricas, mais elaboradas, de maior qualidade, porque tm base em diferentes vises sob o estudo de determinada situao.
O contexto em que funciona a Administrao de Recursos Humanos (ARH) representado pelas organizaes e pelas pessoas que delas participam. As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem um meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um mnimo custo de tempo, de esforo e de conflito. Muitos desses objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas por meio do esforo pessoal isolado. As organizaes surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforos de vrios indivduos que trabalham em conjunto. (CHIAVENATO, 2000, p. 19).

O ambiente organizacional uma via de mo dupla, aonde a unio de pessoas em grupos de trabalho busca a realizao de suas tarefas, cumprindo os objetivos traados para o sucesso organizacional, mas se a organizao alcana sucesso, as pessoas nelas inseridas tambm sero beneficiadas, sejam atravs de

remunerao, prmios ou benefcios.

O grupo ou as pessoas precisam ter um objetivo em comum, elas precisam saber para que vieram, e precisam ter em suas mentes o real objetivo que fizeram elas

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estarem inseridas dentro de uma organizao, tem de saber a razo de sua existncia como indivduo e como profissional dentro da organizao. Tem de ter a conscincia do propsito que a sustenta e a que move.

Na era da informao, as empresas devem apenas especificar limites, devem permitir que as pessoas se movam dentro delas, se auto organizem, e por essa flexibilidade, sejam capazes de dar as respostas rpidas as rpidas mudanas organizacionais que esto surgindo a cada momento.

O trabalho coletivo nunca teve tanta ateno da alta administrao organizacional como hoje h, sabemos que quando um s membro da equipe no consegue desempenhar suas tarefas com xito, todo o trabalho pode ser prejudicado, isso a cada dia tem sido evidenciado nas empresas, o trabalho em equipe est sendo a cada dia valorizado, se voc no sabe trabalhar em equipe, voc est correndo srios riscos de ficar para trs num processo de seleo de pessoal. As equipes mesmo tendo membros que no conseguem atingir seus objetivos individuais se unem e colaboram juntos para que os objetivos sejam alcanados em tempo hbil, no abrindo mo de ter um trabalho com eficincia e eficcia.
Ambiente Entrada ou Insumos Entrada ou Insumos (Importao) Ambiente Sadas ou Resultados (Exportao)

Processamento ou Operao Processamento ou Operao (Converso ou Transformao) (Converso ou Transformao)

Retroao

Figura 1 O sistema e seus quatro elementos essenciais Fonte: Chiavenato (2000)

A comunicao se torna base do trabalho em grupo. Pensamentos e sentimentos precisam ser explicitados em uma comunicao aberta e em clima de respeito mtuo. Problemas precisam vir tona e os mesmos precisam ser resolvidos. A criatividade e o surgimento de idias inovadoras precisam ser lanados e discutidos (o ambiente deve ser propcio e adequado). As informaes precisam fluir de forma clara e rpida, porque esse fluxo no s alimenta o processo de comunicao, como

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tambm afasta as pessoas da alienao, inimiga do engajamento. O feedback (retorno) a realimentao do processo, com informaes teis que ajudam a melhorar o desempenho do grupo. O retorno contnuo acerca do desempenho das pessoas em relao aos objetivos empresariais um recurso de aprendizagem individual e coletivo valioso para o desenvolvimento do indivduo ou do grupo.

As organizaes por sua vez tambm tm buscado realizar o seu papel para ajudar ao indivduo ou ao grupo a ter plenas condies de estar desenvolvendo suas atividades e alcanando os objetivos organizacionais. Tem a cada dia demonstrado com suas atitudes a inteno de ajudar o colaborador, sua mentalidade a respeito do universo organizacional tem mudado e tem comeado a valorizar a mo-de-obra, sejam atravs de treinamentos, polticas de benefcios e muitas outras ferramentas e recursos administrativos, comeando assim a gerir pessoas, identificando elas no como ferramentas, recursos ou mo-de-obra, mas sim como seres que so dotados de inteligncia, habilidades, conhecimentos, percepes e muitas outras habilidades, tornando-os parceiros para o alcance do sucesso.

Essa atitude organizacional da alta administrao tem colocado as empresas em situaes estrategicamente favorveis no mercado. Empresas tm conseguido motivar os seus colaboradores fazendo com que os servios prestados sejam cada vez melhor, a qualidade da produo dos indivduos dentro da organizao a cada dia tem aumentado atravs de uma simples atitude, cuidar do homem como ser dotado de inteligncia e criador de oportunidades, no colocando a mquina para oper-lo, e sim ele est operando a mquina. Sempre lembramos do filme de Charles Chaplin, quando a produtividade do homem era medida de acordo com a produtividade da mquina, hoje a mentalidade outra, a produtividade medida de acordo com a capacidade do homem.

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AVALIAO DO DESENPENHO

Para melhor compreenso do que ou qual o seu significado, iremos analisar separadamente a expresso avaliao de desempenho, assim conseguiremos entender melhor o seu significado e qual sua utilidade.

Segundo Lucena (1992, p. 77): Avaliao a verificao formal e permanente dos resultados alcanados comparados com os padres de desempenho estabelecidos e o termo desempenho definido como:
Compreende a atuao do empregado em seu posto de trabalho, traduzida em projetos, atividades ou tarefas que lhe foram atribudas, assim como os resultados que dele se espera, definidos por padres de desempenho. (LUCENA, 1992, p. 77).

Diante das constantes mudanas e transformaes do mercado, foi tendo a necessidade de inovaes e a necessidade de agregar valor tanto aos produtos e aos servios prestados, quanto organizao, aos funcionrios e aos clientes.
A avaliao do desempenho uma apreciao sistmica do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliao significa um processo de estimar ou julgar o valor, a excelncia ou as qualidades de alguma pessoa. (CHIAVENATO, 2010, p. 120).

Segundo CHIAVENATO (2000, p. 323). As prticas de avaliao do desempenho no so novas. Desde que uma pessoa deu emprego outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relao de custo e benefcio.

Pense na avaliao do desempenho como se fosse uma ferramenta de inspeo para os produtos fabricados em uma linha de produo dentro de uma fbrica. Os colaboradores responsveis por ocupar cargos de chefias/gerncia vem a utilizao dessa ferramenta como facilitador para o desempenho de suas funes de planejar, liderar, educar e acompanhar os resultados de sua equipe de trabalho. Todo o mtodo de avaliar o desempenho do colaborador no est vinculado para a pessoa em si, mas sim para o comportamento do profissional.

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A avaliao de desempenho um instrumento extremamente valioso e importante na Administrao de Recursos Humanos, na medida em que reporta o resultado de um investimento realizado em uma trajetria profissional com o retorno recebido pela organizao. (MARRAS, 2002, p. 187).

Uma ferramenta muito til para o universo organizacional, pois possui a capacidade de identificar e mensurar o trabalho em determinado perodo de tempo de um ou mais indivduos dentro do ambiente organizacional. Pois o seu principal objetivo analisar e demonstrar o desempenho, sendo ele individual ou coletivo, ajudando assim a organizao a desenvolver programas ou aplicar ferramentas que ajudem o desenvolvimento e crescimento tanto profissional, como tambm pessoal dentro do grupo ou individualmente.
Avaliao de Desempenho um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos, por um empregado ou por um grupo, em determinado perodo e rea especfica (conhecimentos, metas, habilidades, etc.) (MARRAS, 2002, p. 187).

No comeo o programa de avaliao do desempenho foi desenvolvido para medir o nvel de conhecimento, habilidade e de atitude do indivduo, mas com o passar do tempo essa ferramenta gerencial foi se aperfeioando de acordo com o surgimento das necessidades de cada organizao, tendo um aumento em seu nvel de abrangncia. Na realidade existem aspectos que influenciam positivamente ou negativamente o indivduo dentro da organizao, dentre alguns fatores esto qualificao profissional, a cultura organizacional e o ambiente externo organizao. A qualificao profissional: necessrio conhecer o indivduo como profissional para medir qual o seu real nvel de qualificao, para que assim ele consiga assumir um novo cargo, novas tarefas e novos desafios, destacam-se como qualificao profissional: habilidades, conhecimentos, experincias,

responsabilidades que so necessrias ao cargo, objetivando o desempenho desejvel. A cultura organizacional: conhecemos as muitas variveis que podem interferir no real desempenho dos indivduos, algumas como: a maneira de conduzir as relaes interpessoais dentro da organizao, os meios de produo, a tecnologia, os recursos para o trabalho dirio, o tratamento das informaes e at

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mesmo o estilo gerencial. Como estilo gerencial destaca-se os meios ou formas usadas pelo gerente na administrao e conduo de sua equipe de trabalho. A organizao: a organizao funciona como um sistema aberto que est o tempo todo ligado as constantes mudanas em diversas ordens como: poltica, econmica, financeira e social que pode lhe influencia - l. Desse modo importante manter-se sempre flexvel e adaptvel s mudanas que so de extrema importncia para manter-se viva e competitiva no mercado atuante.

Marras (2002, p. 188) destaca que foram encontradas diversas vantagens na aplicao e utilizao da avaliao de desempenho dentro da organizao que so: Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeioamento; Definir o grau de contribuio (individual ou grupal) nos resultados da empresa; Descobrir novos talentos na organizao; Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; Fornecer feedback aos empregados; Subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias.

A avaliao do desempenho possui o objetivo de analisar o comportamento dos indivduos em face dos resultados desejados pela empresa e de acordo com o cargo que ocupa individualmente ou em grupo.

A avaliao do desempenho til de vrias formas, ela no s ajuda a avaliar o desempenho do empregado ou do grupo, mas tambm ajuda a identificar as falhas nos processos administrativos como: m superviso de pessoal, falha na integrao de pessoal no cargo ocupado ou dentro da organizao, falta de oportunidade para o empregado com um potencial ainda no descoberto pela organizao e muitas outras falhas.

Segundo Vroom (1997, p. 164) os planos formais de avaliao de desempenho so elaborados para atender trs necessidades, uma da organizao e duas dos indivduos: Fornecem julgamentos sistemticos que justificam aumentos salariais, promoes, transferncias e s vezes rebaixamentos e demisses.

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So uma forma de dizer a um subordinado como ele est se saindo e sugerir mudanas necessrias de comportamento, atitudes, habilidades ou

conhecimento da funo; permitem que o subordinado tome conhecimentos da posio que ocupa na opinio do chefe. Tambm esto sendo cada vez mais usados como base para instruo e aconselhamento do indivduo por seu superior.

Ao passar dos anos a organizao passou a enxergar melhor o empregado, descaracterizando a mquina humana para caracterizar o valor humano, o ser que pode pensar, agir e criar habilidades, alternativas, mtodos e uma infinidade de opes para que se possam alcanar os objetivos sendo eles pessoais ou organizacionais.

Esse processo avaliativo consiste para a organizao o alcance dos resultados esperados baseados no planejamento estratgico, mas necessrio o

acompanhamento contnuo do avano do empregado, buscando maximizar a qualidade dos servios e a produtividade, minimizando assim os custos e os conflitos interpessoais, assim as ferramentas de avaliao do desempenho auxiliam a alta administrao a elaborar o planejamento estratgico da organizao dando subsdio na tomada de deciso do gestor.

Dessa forma podemos esperar uma posio diferente tanto por parte da organizao, como tambm por parte do empregado, pois ambos vo a cada dia identificando que a avaliao uma ferramenta que proporciona um benefcio para ambas as partes, trazendo conscientizao que as duas partes necessitam de ter um bom relacionamento e comprometimento, pois possuem objetivos em comum.

Os mtodos de avaliao do desempenho so utilizados com o fim de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar indivduos dentro das organizaes. Cada vez o nmero de empresas maior que procuram aplicar ou utilizar variadas tcnicas de avaliar o desempenho de funcionrios, pois o processo contnuo de avaliao traz benefcios e resultados para a empresa e para o prprio indivduo.

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3.1

MTODOS DE AVALIAO DO DESEMPENHO: MTODOS TRADICIONAIS E ATUAIS

O Problema de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas dentro das organizaes conduziu a solues que se transformaram em mtodos de avaliao bastante populares. So os chamados mtodos tradicionais de avaliao do desempenho. Esses mtodos variam de uma organizao para outra, pois cada organizao tende a construir seu prprio sistema para avaliar o desempenho das pessoas. (CHIAVENATO, 2009, p. 124).

Os mtodos de avaliao do desempenho com o passar do tempo foram se adequando e se aperfeioando, assim uns so utilizados com o objetivo de julgar, enquanto outros com o objetivo de desenvolver, tendo assim uma diversidade para a sua aplicao atendendo os objetivos especficos dentro de uma organizao. O mtodo de avaliao do desempenho um meio de buscar dados para que possam ser analisados e transformados em informao til e precisa auxiliando a tomada de deciso e colaborando para a melhoria contnua do desempenho humano.

A avaliao do desempenho uma forma coordenada de obter e canalizar informaes do ambiente organizacional que o indivduo est inserido, atuando de forma vertical e horizontal.

Estaremos abordando alguns mtodos de avaliao do desempenho: Mtodos das escalas grficas; Mtodo da escolha forada; Mtodo da pesquisa de campo; Mtodo dos incidentes crticos; Mtodo de auto-avaliao.

3.1.1 Mtodos das escalas grficas

Este um dos mtodos mais utilizados, tambm considerado o mais simples.

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O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que pretendem avaliar. (CHIAVENATO, 2000, p. 334).

No porque considerado como um mtodo simples que no requer uma diversidade de cuidados para que na aplicao do mtodo o avaliador possa ter uma paralisao no momento antecedente ao julgamento.

Os fatores so descritos de forma sumria de maneira simples e objetiva, se a descrio for bem detalhada, maior ser a exatido do fator. A inteno dos fatores para identificar o desempenho fraco ou at mesmo insatisfatrio at o desempenho timo e excelente. Existem trs alternativas para os extremos:

1. Escalas grficas contnuas: So escalas que possuem apenas dois pontos, dois extremos definidos, sendo assim a avaliao do desempenho se situam em um dos dois extremos.
Quantidade Quantidade de produo insatisfatria

________________________________________________

de produo excedente

Quadro 1 Escalas grficas contnuas Fonte: Chiavenato (2000)

2. Escalas grficas semicontnuas: O processo quase igual ao mtodo das escalas grficas semicontnuas, porm so includos pontos intermedirios que so definidos entre os pontos extremos, facilitando um pouco a avaliao.
Quantidade de produo 1 2 3 4 Quantidade de produo

Insatisfatrio

Excelente

Quadro 2 Escalas grficas semicontnuas Fonte: Chiavenato (2000)

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3. Escalas grficas descontnuas: Consiste em escalas que as marcaes j so previamente definidas, o avaliador precisa somente escolher a opo que se melhor encaixe na condio do avaliado.
Quantidade de produo 1 2 3 4 Quantidade de produo

Insatisfatrio

Regular

Boa

Excelente

Quadro 3 Escalas grficas descontnuas Fonte: Chiavenato (2000)

O exemplo abordado ser baseado em escalas descontnuas. O mtodo se baseia em uma tabela aonde possui entrada dupla, aonde se localizam nas linhas os fatores de avaliao e nas colunas os fatores que estabelecem os comportamentos, atitudes, habilidades e conhecimentos que so valorizados pela organizao. Para cada fator existe um grau de satisfao que geralmente dividido em cinco graus: timo, bom, regular, sofrvel, e fraco.

importante lembrar que os fatores da avaliao devem ser definidos atravs de descrio sumria com o mximo de simplicidade e objetividade, usando caractersticas como a superficialidade, a generalidade e a subjetividade.

AVALIAO DO DESEMPENHO Nome do funcionrio: _________________________________________ Data: ____/___/______. Departamento/Seo: ______________________________ Cargo: ________________________ Desempenho na funo: Considere apenas o desempenho atual do funcionrio na sua funo. timo Bom Regular Sofrvel Fraco Produo [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] Volume e quantidade Ultrapassa Frequenteme Satisfaz s s vezes, Sempre de trabalho sempre as nte exigncias abaixo das abaixo das executados exigncias. ultrapassa as exigncias exigncias. normalmente Muito rpido exigncias Muito lento Qualidade [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] Exatido, esmero e s vezes Sempre Parcialmente Nunca Sempre ordem no trabalho superior. superior. satisfatrio. satisfatrio. satisfatrio. Excepcional Bastante Sua Apresenta Apresenta grande mente exato acurado no acuracidade erros no trabalho trabalho regular ocasionalmen nmero de te erros Conhecimento do [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

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trabalho Grau de conhecimento do trabalho

Cooperao Atitude com a empresa, com a chefia e com os colegas

Conhece todo o necessrio e aumenta sempre seus conheciment os [ ] Possui excelente esprito de colaborao. voluntarioso

Conhece o necessrio

Conheciment o suficiente do trabalho

Conhece parte do trabalho. Precisa de treinamento

Tem pouco conheciment o do trabalho

[ ] D-se bem em trabalho de equipe. Procura colaborar

[ ] Colabora normalmente em trabalho de equipe

[ ] [ ] No Mostra demonstra relutncia boa vontade. em colaborar S colabora quando muito necessrio

Caractersticas individuais: Considera apenas as caractersticas individuais do avaliado e seu comportamento funcional dentro e fora de sua funo. Compreenso de [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] situaes tima Boa Capacidade Pouca Nenhuma Grau com que capacidade capacidade de intuio e capacidade capacidade apreende a essncia de intuio e de intuio e apreenso de intuio e de intuio e de um problema. de apreenso apreenso apreenso Capacidade de pegar apreenso situaes e apanhar fatos Criatividade [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] Engenhosidade. Tem sempre Quase Algumas Levemente Tipo Capacidade de criar timas sempre tem vezes d rotineiro. Tem rotineiro. idias e projetos idias. Tipo boas idias e sugestes poucas idias No tem criativo e projetos prprias idias original prprias Capacidade de [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] realizao tima Boa Realiza e Tem Incapaz de Capacidade de capacidade capacidade efetiva idias dificuldade na efetivar efetivao de idias e de de novas com concretizao qualquer projetos concretizar concretizar satisfatria de novos idia ou idias novas idias novas habilidade projetos projeto

Quadro 4 Mtodo das escalas grficas Fonte: Chiavenato (2000)

Tabela 1 Vantagens e desvantagens do mtodo das escalas grficas

Vantagens 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e aplicao simples. 2. Permite uma viso integrada e resumida de fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas de desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas. 3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao, simplificando-o enormemente. Desvantagens 1. No permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e no este s caractersticas do avaliado. 2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciao sobre os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Essa interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica que leva alguns avaliadores ao halo effect ou efeito de estereotipao. O efeito da estereotipao leva os avaliadores a considerarem um empregado timo como

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timo em todos os fatores. esse mesmo efeito que leva um avaliador muito exigente a considerar todos os seus subordinados como sofrveis ou fracos sob todos os aspectos. 3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes. 4. Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores 5. Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados.

Fonte: Chiavenato (2000)

Existe ainda o mtodo da escala grfica com atribuio de pontos que so utilizadas por algumas organizaes, podendo assim determinar o resultado em quantidade de pontos facilitando as comparaes entre colaboradores dentro da organizao, deixando o mtodo mais simples e superficial.

3.1.2 Mtodo da escolha forada

Esse modelo foi criado para avaliar oficiais das Foras Armadas Americanas, diante da necessidade que essa entidade sentiu em implementar um instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influncias dos avaliadores e outras interferncias indesejveis. (MARRAS, 2002, p. 200).

um mtodo mais objetivo e com maior eficcia que procura analisar o desempenho das pessoas no trabalho sem considerar a personalidade. A avaliao do desempenho das pessoas atravs da utilizao de um formulrio com blocos de frases descritivas que possui como foco determinados aspectos do comportamento. Cada bloco pode ser composto de diversas frases e o avaliador deve optar em escolher uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

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Avaliao de Desempenho
Funcionrio: ___________________________________________________________________ Cargo: _______________________________________ Seo: __________________________ Abaixo voc encontrar frases de desempenho combinadas em quatro blocos. Anote um X na coluna ao lado sob o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do empregado e tambm o sinal - para a frase que menos define seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes. N + N + Faz apenas o que mandam 01 Tem medo de pedir ajuda 41 Comportamento 02 Mantm seu arquivo sempre em 42 irrepreensvel ordem Aceita crticas construtivas 03 J apresentou queda na produo 43 No produz quando est sob 04 dinmico 44 presso Corts com terceiros 05 Interrompe constantemente o trabalho 45 Hesita ao tomar decises 06 Nunca influenciado 46 Merece toda a confiana 07 Tem bom potencial a ser 47 desenvolvido Tem pouca iniciativa 08 Nunca se torna desagradvel 48 ... Capricha no servio 33 Nunca faz boas sugestes 73 No tem formao adequada 34 Nota-se que ele gosta do que faz 74 Tem boa aparncia pessoal 35 Tem boa memria 75 Em seu servio encontram-se 36 Gosta de reclamar 76 sempre erros Se expressa com dificuldade 37 criterioso ao tomar decises 77 Conhece seu trabalho 38 Precisa ser chamado s falas 78 regularmente cuidadoso com as 39 rpido 79 instalaes da empresa Aguarda sempre uma 40 um pouco hostil por natureza 80 recompensa

Quadro 5 Mtodo da escolha forada Fonte: Chiavenato (2009)

Segundo Chiavenato (2009, p. 134 e 135) A natureza das frases varia bastante, e h duas formas de composio das frases: a. Os blocos so formados por duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado; b. Os blocos so formados apenas por quatro frases de significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

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importante no fazer a escolha aleatria das frases, mas devem ser baseados em dois ndices dentro da empresa, o ndice de aplicabilidade (indica as frases que as chefias iro escolher por serem conhecedores da capacidade das pessoas dentro da organizao) e o ndice de discriminao (indica as frases que possam ajudar a discriminao dos melhores funcionrios dos piores).

Tabela 2 Vantagens e desvantagens do mtodo da escolha forada

Vantagens 1. Proporciona resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de generalizao (halo effect); 2. Aplicao simples e no exige preparo prvio dos avaliadores. Desvantagens 1. Sua elaborao e montagem complexa, exigindo um planejamento cuidadoso e demorado; 2. um mtodo comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; discrimina apenas os empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; 3. Quando utilizado parta fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de informaes sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.; 4. Deixa o avaliador sem noo do resultado da avaliao que fixa respeito de seus subordinados.

Fonte: Chiavenato (2000)

3.1.3 Mtodo da pesquisa de campo

um mtodo de avaliao do desempenho com base em entrevistas com o superior imediato, por meio de quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as causas, origens e motivos de tal desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes. um mtodo de avaliao mais amplo que permite, alm de um diagnstico do desempenho da pessoa, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao. (CHIAVENATO, 2009, p. 137).

O mtodo de pesquisa de campo baseia-se em entrevistas que so realizadas entre um especialista em avaliao do desempenho e os superiores imediatos. Em conjunto, especialista e superior, fazem a avaliao dos funcionrios, analisando todos os fatos e situaes que desencadeiam determinados desempenhos. O mtodo se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliao inicial, entrevista

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de anlise complementar, planejamento e acompanhamento posterior dos resultados.

Resposta

1. O que o Senhor poderia dizer-me sobre o desempenho do funcionrio (nomear)?

Resposta

Mais que satisfatrio 2. (menos que satisfatrio) Avaliao inicial 4. Por que o desempenho foi insatisfatrio? 4. Por que o desempenho foi satisfatrio (ou muito bom)? 5. Que motivos podem justificar esse 5. Que motivos justificam esse desempenho? 3. Ok (satisfatrio)

desempenho? 6. Que responsabilidades, de sua descrio, deixou de executar? Por qu? 7. Foram atribudas outras responsabilidades ao funcionrio? Como se saiu? 8. Por que o funcionrio teve que assumir essas responsabilidades? 9. Ele possui qualidades? 6. Ele atendeu a todos os itens de sua descrio? Por qu? 7. Foram atribudas outras responsabilidades ao funcionrio? Como se saiu? 8. Por que o funcionrio teve que assumir essas responsabilidades? 9 Ele possui qualidades? Anlise complementar 10. Que tipo de ajuda o funcionrio recebeu? 10. J experimentou o funcionrio em tarefas mais complexas? J substituiu em cargo mais alto? 11. Quais foram os resultados? 12. J recebeu algum treinamento? 13. Ele precisa de treinamento? 11. Quais foram os resultados? 12. J recebeu algum treinamento? 13. Ele precisa de treinamento? Demonstra potencial para se desenvolver? Planejamento 14. Que outros aspectos gostaria de analisar em relao ao desempenho e potencial do funcionrio? 15. Qual o plano de ao que recomenda para o funcionrio? 16. Por que recomenda esse plano? 17. Est certo de que essa a melhor recomendao? 18. Houve mudana de substitutos em relao avaliao anterior? Por qu? 19. Aps essa anlise do desempenho, que avaliao dar a esse funcionrio? Acompanhamento

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20. O Desempenho do funcionrio tem sido realmente superior? 21. Este desempenho tem sido caracterstica do funcionrio? 22. O funcionrio foi avisado de suas

20. O desempenho do funcionrio tem sido abaixo do padro? 21. Este desempenho caracterstica tpica do funcionrio? 22. O funcionrio tem sido experimentado em tarefas mais complexas?

deficincias? Recebeu uma oportunidade para melhorar?

Indique em ordem prioritria, dois provveis substitutos.

Quadro 6 Roteiro de entrevista do mtodo de pesquisa de campo Fonte: Chiavenato (2009)

Segundo Chiavenato (2000, p. 342 e 343) o roteiro da entrevista da avaliao de desempenho deve ser seguido pelo avaliador da seguinte forma: a. Avaliao inicial: o desempenho de cada funcionrio inicialmente avaliado em uma das trs alternativas: - desempenho mais que satisfatrio (+) - desempenho satisfatrio (+/-) - desempenho menos que satisfatrio (-) b. Anlise Suplementar: definida a avaliao inicial do desempenho, cada funcionrio passa a ser avaliado com profundidade, por meio de perguntas do especialista ao chefe. c. Planejamento: analisado o desempenho faz-se um plano de ao para o funcionamento, que pode envolver: - aconselhamento ao funcionrio; - readaptao do funcionrio; - treinamento; - desligamento e substituio; - promoo a outro cargo; - manuteno no cargo atual. d. Acompanhamento: (fair play) trata-se de uma verificao ou comprovao do desempenho de cada funcionrio.

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Avaliao de desempenho pesquisa de campo Avaliado: Seo: Cargo: Data:

Avaliao inicial + +/-

Avaliao suplementar

Planejamento Aconselhar Candidato promoo

Readaptar Bloqueado Desligar

Limitado ao cargo atual Treinar

Quadro 7 Avaliao do desempenho por pesquisa de campo Fonte: Chiavenato (2009)

Tabela 3 Vantagens e desvantagens do mtodo de pesquisa de campo

Vantagens 1. Quando precedido das duas etapas preliminares de anlise da estrutura de cargos e da anlise das aptides e qualificaes profissionais necessrias este mtodo permite ao gerente uma visualizao no s do contedo dos cargos sob sua responsabilidade, mas das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos; 2. Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliao, que presta ao gerente assessoria e treinamento de alto nvel na avaliao do pessoal; 3. Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada funcionrio, localizando causas de comportamento e fontes de problemas; Desvantagens 1. Custo operacional elevado, pela atuao de um especialista em avaliao; 2. Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionrio subordinado ao gerente.

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4. Permite um planejamento de ao de remover os obstculos e proporcionar melhoria do desempenho; 5. Permite entrosamento com treinamento, plano de carreiras e demais reas de atuao da ARH; 6. Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na avaliao de pessoal; 7. um dos mtodos mais completos de avaliao do desempenho.

Fonte: Chiavenato (2000)

3.1.4 Mtodo dos incidentes crticos

um mtodo de avaliao baseado em incidentes crticos, ou seja, nos comportamentos que esto fora do padro de normalidade: aqueles extremamente bons e aqueles extremamente fracos. Permite que as excees positivas sejam mais utilizadas e realadas, enquanto as excees negativas dever ser corrigidas ou eliminadas. (CHIAVENATO, 2010, p. 133).

O mtodo dos incidentes crticos avalia as caractersticas extremamente positivas ou negativas. O superior imediato registra os fatos extremamente positivos ou negativos de seus subordinados. A partir de uma listagem de incidentes crticos que podem ser destacados os pontos a serem aperfeioados para que se possam aumentar o desempenho dos funcionrios.

Lado vermelho Data da ocorrncia Incidente crtico negativo Data da ocorrncia

Lado azul Incidente Item crtico positivo

Item

Fator de avaliao: Produtividade Item: a. Trabalhou lentamente. Item: a. Trabalhou rapidamente.

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b. Perdeu tempo no perodo de trabalho. c. No iniciou sua tarefa prontamente.

b. Economizou tempo no trabalho. c. Iniciou imediatamente a nova tarefa.

Quadro 8 Avaliao do desempenho pelo mtodo de incidentes crticos Fonte: Chiavenato (2009)

Segundo Chiavenato (2009, p. 143 e 144) O mtodo dos incidentes crticos no exige planejamento e montagem prvios. Sua aplicao pode ser dividida em trs fases distintas: a. Observao do comportamento dos subordinados: a fase na qual o superior imediato acompanha e observa cuidadosamente o comportamento de seus subordinados no desempenho de suas tarefas; b. Registro dos fatos significativos: a fase na qual o superior imediato anota e registra os fatos significativos e relevantes do comportamento do

subordinado, ou seja, os incidentes crticos, que podero referir-se ao desempenho altamente negativo (que provocou fracasso). Os incidentes crticos positivos so anotados no lado esquerdo do formulrio de avaliao, enquanto os incidentes crticos negativos so anotados no lado direito; c. Pesquisa de atitude e de comportamento: esta fase a desenvolvida em intervalos regulares de tempo, mediante entrevistas entre o superior imediato e o empregado avaliado. Esta a fase mais importante do mtodo, pois o superior imediato observa e anota juntamente com o empregado avaliado as observaes, os fatos e as mudanas a seu respeito.

3.1.5 Mtodo de auto-avaliao

o mtodo por meio do qual o prprio empregado faz uma anlise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemas variados baseados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho j descritos. (CHIAVENATO, 2009, p. 146).

Este mtodo permite que o prprio colaborador faa uma anlise de si mesmo, podendo assim ver com outros olhos o seu desempenho e procurar por si mesmo a melhoria contnua para o aperfeioamento profissional dentro da organizao.

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Modelo de auto-avaliao Ficha de autoconceito As informaes aqui prestadas sero de carter absolutamente sigiloso. Nome: ____________________________________________________________ Cargo: _____________________________________ Data: ____/____/________ Instrues: Coloque um X dentro dos retngulos que correspondem a seu julgamento. Para esclarecimentos utilize espao destinado a observaes no final deste questionrio. Voc deve prestar informaes com cuidado, pois se trata de um questionrio sobre voc e cujos resultados sero de valia para a poltica de pessoal da empresa. Fator A 1 Frequentemente cometo erros na execuo de meu trabalho. 2 De vez em quando cometo erros em meu trabalho. 3 Fao meu trabalho sem erros. Fator B 1 Prefiro no receber ordens e instrues quando execuo de meu trabalho. 2 Apresento razes, fatos ou sugestes para melhorar as ordens e instrues recebidas. Mas estou sempre disposto a cumpri-las, tais como as recebo. 3 Cumpro rigorosamente as ordens e instrues recebidas. Fator C 1 No gosto de resolver problemas inesperados sem orientao de meu chefe. 2 Algumas vezes resolvo satisfatoriamente problemas imprevistos. 3 Enfrento situaes novas e, geralmente, no sinto dificuldades em resolv-las. Fator D 1 Gosto de idealizar e planejar novos mtodos de trabalho, mas no me sinto encorajado a submet-los prova. 2 Idealizo e executo mediante prvia aprovao novos mtodos de trabalho. 3 Acho que as coisas esto bem e no sugiro idias ou mtodos de trabalho. Fator E 1 Quando solicitado, coopero com meus colegas. 2 Colaboro com meus colegas, executando com rapidez meu trabalho. 3 Executo rpida e seguramente meu trabalho e ofereo cooperao aos colegas.

[ [ [ [ [ [ [ [ [ [ [ [ [ [ [

] ] ] ] ] ] ] ] ] ] ] ] ] ] ]

Quadro 9 Mtodo de auto-avaliao Fonte: Chiavenato (2009)

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3.2

A AVALIAO 360 GRAUS

A avaliao do desempenho 360 refere-se ao context o que envolve cada pessoa. Trata-se de uma avaliao que feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. Assim, participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangncia de 360 . (CHIAVENATO, 2000, p. 330).

Gerente

rgo de Recursos Humanos

Comisso de Avaliao de desempenho

O prprio indivduo

Equipe de trabalho

Figura 2 Avaliao 360 graus Fonte: Chiavenato (2000)

A avaliao 360 graus oferece ao quadro funcional da organizao a oportunidade de receber e dar o feedback, possibilitando aos superiores, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todos que esto ao redor, facilitando e aumentando a eficcia pessoal em cada processo desenvolvido, tambm melhorando a qualidade de vida no trabalho.

Nesta avaliao que tambm chamada de feedback 360 graus ou Avaliao em Rede, existe uma participao no processo de todas as pessoas que esto prximas ao avaliado.

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Nesse modelo, a dimenso feedback refere-se ao grau em que um indivduo recebe informaes diretas e claras, a respeito de seu desempenho. O feedback pode vir da prpria execuo do trabalho (intrnseco) ou de colegas e supervisores (extrnsecos), impactando no conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que alcanou com seu trabalho. (REIS, 2000, p. 52).

O avaliado pode receber diversos feedbacks e com as informaes ou retornos em mos o avaliado pode ento comear a fazer um plano de ao para o ajuste ou correo em seu desempenho, de forma que atenda as expectativas da organizao e daqueles que esto a sua volta. Este mtodo acaba sendo participativo e democrtico. Com os resultados em mos da avaliao, o avaliado pode identificar suas potencialidades, competncias, pontos fracos a serem melhorados a fim de se transformar em pontos positivos, podendo assim realizar e colocar em prtica seu plano de ao para melhorar seu desempenho e desenvolvimento pessoal, traando objetivos e metas.

Princpios 1. Informao Cada colaborador deve possuir informaes detalhadas sobre o processo, seus objetivos, os indicadores de desempenho a serem avaliados, as competncias desejveis e a sistemtica da formao das redes. 2. Confidencialidade A confidencialidade dos dados fundamental para a credibilidade do processo. Em alguns casos, somente o colaborador e o gerente tm acesso ao resultado da avaliao. Em outros, a rea de recursos humanos tambm includa no processo e atua como facilitadora das aes de desenvolvimento. 3. Clareza Os instrumentos de avaliao devem descrever minuciosamente cada competncia ou indicador de desempenho desejado, bem como os diversos graus de desempenho. 4. Validade Uma forma de validar os dados da avaliao em rede estabelecer um nmero de avaliadores que represente a cadeira cliente-fornecedor (interno ou externo) e um porcentual mnimo de retornos de formulrios de avaliao. Oitenta por cento so um porcentual bom. 5. Rapidez de resposta Os instrumentos devem ser claros, objetivos, descrever

comportamentos em vrios nveis (do excelente ao insatisfatrio) e ser de fcil preenchimento. 6. Confiabilidade de dados O uso de critrios estatsticos para estudar e eliminar as avaliaes que fugirem dos padres regulares garante a

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confiabilidade do resultado. 7. Democracia Na primeira fase do processo, as redes devem ser formadas pelos colaboradores de uma mesma rea e, em seguida, pelos colaboradores situados em todas as reas da empresa, em qualquer nvel ou funo. Em um terceiro momento, as redes devem ser formadas pelos clientes e fornecedores externos que participam delas. 8. Credibilidade Para que haja credibilidade no sistema, deve-se estabelecer um porcentual mnimo de nvel de satisfao do cliente.

Quadro 10 Princpios bsicos para a avaliao em redes Fonte: GRAMIGNA (2007)

Segundo GRAMIGNA (2007, p. 148) a aplicao da avaliao de desempenho traz alguns benefcios:

Para o avaliado As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de reflexo e conscientizao de suas dificuldades. Por se tratar de um processo participativo e democrtico, o resultado visto pelo avaliado como objetivo e orientador, uma vez que demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas e no s perante seu chefe. Se bem desenhada, a avaliao em rede resulta em um mapa pessoal de orientao no qual o avaliado poder traar seu plano de desenvolvimento de competncias, definindo metas e objetivos. A abrangncia da avaliao em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que no percebia em si mesmo e ampliar seu domnio de competncias. Da mesma forma, ter a clara percepo das suas falhas ou pontos fracos e poder administr-los no seu dia-a-dia de trabalho.

Para a empresa A avaliao em rede contribui de forma extraordinria para a reteno de talentos, pois abre possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da valorizao prtica regular.

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O processo auxilia na formao de uma cultura de aprendizado constante, uma vez que dinmico e permanente. Os resultados revertem-se em maximizao da motivao, gerao de um clima estimulante de trabalho e aumento da produtividade.

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3.3

A AVALIAO 450 GRAUS

Esse mtodo veio complementar a avaliao 360 graus. Continua envolvendo chefes, subordinados e pares. A diferena est na participao de um consultor externo.

A funo deste consultor verificar e analisar os questionrios respondidos pelo corpo executivo sobre a prpria condio dentro da organizao, assim podendo cruzar as informaes com as dos outros questionrios respondidos pelos demais funcionrios. Com essa anlise em mos o consultor e o corpo executivo podem assim traar uma plano de ao para o aprimoramento dos pontos negativos, as formas, maneiras ou mtodos para transformar os pontos negativos em pontos positivos.

40

3.4

AVALIAO

DO

DESEMPENHO

DENTRO

DAS

ORGANIZAES

As empresas tm a cada dia aprendido que o mercado, a indstria, os clientes, fornecedores e demais em sua volta no so estticos, e que a cada dia so mais exigentes, tornando assim maior a competitividade, fazendo com que as empresas tomem um novo rumo, voltando suas atenes cada vez mais para a qualidade dos servios prestados. Mas como melhorar a qualidade dos servios? As empresas ento comearam a ter uma mentalidade diferente, transformando o ambiente organizacional em um centro de treinamento profissional contnuo, criando assim uma nova cultura que enfatiza a diviso e difuso do conhecimento. Trazendo uma comunicao ampla e aberta, promovendo e facilitando o fluxo de novas idias, inovao e a criatividade por parte dos indivduos.

Com isso tambm houve a necessidade de avaliar, medir, julgar, quantificar a qualidade do trabalho e o desempenho de cada indivduo. Antigamente existiam mtodos para avaliar o comportamento e o desempenho, mas eram ferramentas vagarosas, com restries e burocrticas, dificultando sua utilizao dentro de um novo ambiente organizacional. Com essa mudana do ambiente organizacional, as ferramentas tambm sofreram modificaes para que pudessem acompanhar as constantes mudanas organizacionais e assim atender as necessidades da gesto de pessoas que cada dia fica mais enfatizada dentro das empresas.

A empresa ao definir estrategicamente as metas e objetivos, precisa tambm definir antecipadamente qual o desempenho que deseja obter de seus colaboradores, assim obtm garantias de que os objetivos sero atingidos com eficcia. Monitorando assim todo o processo de desenvolvimento das atividades individuais e grupais dentro da organizao, reconhecendo os valores e contribuies apresentadas pelos colaboradores e promovendo o desenvolvimento de suas habilidades e capacidades.
A avaliao do desempenho tem recebido demonstraes extremamente favorveis e outras extremamente negativas e contrrias. A maioria dos

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executivos acha que a avaliao indispensvel, mas que ela no funciona bem em suas empresas e no traz os resultados desejados. (CHIAVENATO, 2010, p. 121).

A avaliao do desempenho se torna a cada dia uma ferramenta que se aperfeioa, se tornando uma ferramenta essencial para a administrao de uma organizao. A avaliao do desempenho ajuda no somente a organizao, mas tambm o indivduo e aqueles que esto a sua volta. Pois alm de trazer resultados para a empresa, tambm traz resultados para a equipe de trabalho e tambm para o prprio indivduo. Por isso importante avaliar o desempenho de sua organizao.
Desenvolva as pessoas e elas desenvolvero a organizao. O crescimento individual conduz ao crescimento das equipes, o qual conduz ao crescimento das reas funcionais e este ao crescimento da organizao. Estamos falando de crescimento intangvel, aquele que no se pode visualizar com facilidade porque ele constitui o ncleo do crescimento tangvel. (CHIAVENATO, 2009, p. 17).

A avaliao do desempenho est a cada dia melhorando suas prticas, pois os superiores (lderes) esto encontrando a forma correta de avaliar e assim esto descobrindo a satisfao em desenvolver talentos atravs do descobrimento das falhas e dos pontos negativos. Mas os lderes tambm encontram nos indivduos as qualidades e os pontos positivos, podendo assim tambm identificar melhorias para um processo contnuo que envolve a melhoria da qualidade dos produtos, da qualidade de vida dentro do trabalho, do aperfeioamento do trabalhador e outros benefcios.

s vezes as questes problemticas so muito mais relacionadas ao avaliador do que propriamente ao programa ou aos sistemas de avaliao, nesse caso pode ocorrer despreparo do avaliador no momento da avaliao, sendo assim o avaliador pode ao avaliar tomar duas maneiras diferentes de avaliar: de forma consciente (quando o avaliador acaba de certa forma trazendo um vcio ao resultado pensando em si prprio) e de forma inconsciente (quando toma as mesmas medidas, mas sem a inteno de defraudar o resultado), conforme afirmado por MARRAS (2002, p. 190). Todo sistema de avaliao humana apresenta o que se denomina vcios de julgamento, que do origem s criticas que o tornam um sistema vulnervel pela sua subjetividade.

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A avaliao do desempenho constitui um processo complexo que envolve informao, retroao, orientao, planejamento de providncias em termos de treinamento, novos conhecimentos e competncias, mudana de atitudes e melhoria do desempenho. (CHIAVENATO, 2010, p. 138).

Segundo CHIAVENATO (2010, p. 2010) A avaliao do desempenho tambm uma responsabilidade de linha, isto uma atribuio de cada lder ou gerente em relao aos seus subordinados. Ningum melhor do que o lder pode avaliar os funcionrios. A responsabilidade de avaliar do lder, pois a melhor pessoa para avaliar aquela que est diretamente ligada rotina diria (que est vivenciando a rotina de trabalho individual ou coletiva, assim tem domnio sobre o que ser avaliado). Mas tambm para no haver divergncias e para que a avaliao do desempenho no perca crdito, as polticas para avaliao so definidas pela a Administrao de Recursos Humanos. Chiavenato (2010, p. 139) relata Nesse sentido, a avaliao do desempenho, alm de ser responsabilidade de linha, uma funo de staff.

importante lembrar que quando lidamos com informao, o processo se torna difcil, quando lidamos com informao e pessoas, o processo ainda mais difcil, pois lidamos com indivduos dotados de inteligncia, desejos e vontades diferentes de todos que esto em volta.
Quase sempre os presidentes de organizaes salientam que a avaliao do desempenho algo importante e fundamental para o sucesso do negcio, mas tambm que uma prtica insatisfatria e precria em suas organizaes. (CHIAVENATO, 2010, p. 119).

As ferramentas gerenciais existem para melhorar a vida, tanto organizacional, como individual, mas o que adianta ferramentas excelentes para a administrao, se no existem critrios, etapas, pessoal treinado ou at mesmo organizao na aplicao dessas ferramentas. Por isso o processo de avaliar pessoas muito complicado e delicado, para sua aplicao so necessrios alguns cuidados na implantao da avaliao que Chiavenato (2010, p. 138-139) cita como etapas principais que devem ser seguidas.

1. Anlise e diagnstico: anlise da estrutura organizacional da empresa, sua cultura

43

corporativa, estilo de gesto e nvel de complexidade dos cargos a serem avaliados. 2. Definio dos critrios de avaliao: identificao das competncias e habilidades a serem avaliadas e como devero ser aferidas. 3. Criao dos instrumentos de avaliao: definio dos meios atravs dos quais as competncias e habilidades devero ser avaliadas. 4. Treinamento dos avaliadores: preparao dos lderes e gerentes para uso dos instrumentos de avaliao e atitudes e tcnicas de entrevista de avaliao e de feedback (retroao) aos avaliados. 5. Sensibilidade dos funcionrios: preparao psicolgica dos funcionrios que devero ser avaliados e atitude em relao entrevista de avaliao. 6. Tabulao e diagnstico: coleta de informao sobre os resultados das avaliaes e elaborao da curva de desempenho de cada rea ou departamento e atitude dos avaliadores. 7. Divulgao e resultados: realizao de reunies com gestores para divulgao e anlise dos resultados. 8. Plano de ao: identificao de aes a serem implementadas pelas reas ou departamentos para sanar as dificuldades apontadas nas avaliaes.

Quadro 11 Etapas para construo do processo de avaliao Fonte: Chiavenato (2010)

1. Um clima de trabalho de respeito e confiana entre as pessoas. 2. Um estilo de gesto democrtico, participativo e consultivo. 3. Encorajar as pessoas a assumir responsabilidades e definir metas de trabalho. 4. Criar um propsito de direo, futuro e melhoria contnua entre as pessoas. 5. Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovao, desenvolvimento pessoal e profissional.

6. Transformar a avaliao do desempenho de um sistema julgamental e arbitrrio em um

processo de diagnstico de oportunidades de crescimento.

Quadro 12 Contexto adequado para implantao da avaliao de desempenho Fonte: Chiavenato (2010)

A avaliao do Desempenho atravs de suas polticas e prticas tem a capacidade de integrar todos os processos inerentes ao rgo de Pessoas e quando institudo de forma sria, formal e eficaz capaz de avaliar todo o programa de Gesto de Pessoas nos diversos processos que so realizados na organizao. As ferramentas, os programas e os mtodos que surgem para melhorar a administrao organizacional quando bem implantadas e aplicadas trazem benefcios que podem

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ser enxergados a curto, mdio e longo prazo para a organizao, gerente e para os subordinados. CHIAVENATO (2000, p. 332-333) relata alguns desses benefcios:

1. Benefcios para o gerente: Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de avaliao e, principalmente, contando com um sistema de medio capaz de neutralizar a subjetividade. Propor providncias no sentido de melhorar o padro de desempenho de seus subordinados. Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de faz-los

compreender a avaliao do desempenho como um sistema objetivo e como est seu desempenho, atravs desse sistema.

2. Benefcios para o subordinado: Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa valoriza em seus funcionrios. Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe. Conhece as providencias que o chefe est tomando quando melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estagio, etc.) e as que ele prprio subordinado deve tomar por conta prpria (autocorreo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria etc.). Faz auto-avaliao e autocrtica quando ao seu autodesenvolvimento e autocontrole.

3. Benefcios para a organizao: Avalia seu potencial a curto, mdio e longo prazos e define qual a contribuio de cada empregado. Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou

aperfeioamento em determinadas reas de atividade e seleciona os empregados com condies de promoo ou transferncias. Dinamiza sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (promoes, crescimento e desenvolvimento pessoal),

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estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

A preocupao principal dos gestores nos processos de avaliao do desempenho se encontra na busca contnua de desempenhos superiores e plenos, buscando o aprimoramento da organizao e do indivduo. O uso de um instrumento para avaliar o desempenho humano dentro da organizao aperfeioa os resultados dos recursos aplicados e do talento humano. O uso sistmico da avaliao do desempenho tem o objetivo de favorecer a empresa com uma ferramenta gerencial, com processos estruturados que podem ajudar a gerir o desempenho humano na busca contnua da produtividade, qualidade de vida no trabalho, motivao e aprimoramento profissional do indivduo ou da equipe.

A ferramenta para avaliao do desempenho no pode ser utilizado apenas como critrio, meio ou forma de medir o desempenho humano com o nico propsito de mudar um cargo ou at mesmo uma faixa salarial. A ferramenta deve ser usada com a inteno de melhorar tanto o desempenho organizacional como tambm o desempenho profissional. Nesse ponto entra a diretoria com total conhecimento do modelo de avaliao do desempenho, podendo premiar atravs de remunerao ou prmios os melhores desempenhos humanos da organizao.
Toda postura gerencial precisa ser desenvolvida. Os estilos gerenciais predominantes na organizao e seus efeitos na administrao do trabalho e das pessoas devem ser diagnosticados em profundidade, de modo a indicar uma interveno mais efetiva para se criar uma cultura gerencial adequada e no correr o risco de implantar a Avaliao de Desempenho em um ambiente organizacional sem as mnimas condies de absorver a filosofia do processo. (Lucena, 1992, p.43)

No adianta possuir de ferramentas ou mquinas se no houver mo de obra qualificada, da mesma forma acontece com diversos mtodos e ferramentas gerenciais, so necessrios que os responsveis (coordenadores, gestores e demais cargos da alta administrao) conheam e sejam capacitados para utilizao de tais ferramentas. Podendo assim usufruir dos benefcios que as ferramentas e os mtodos podem trazer com a sua aplicao de forma correta.

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importante lembrar e ressaltar que o papel da rea de Recursos Humanos de capacitar os coordenadores, gerentes e demais cargos da alta administrao para que eles possam trabalhar o fator humano com suas equipes de trabalho.

necessrio acompanhar continuamente o processo de avaliao do desempenho, pois assim se torna mais fcil trabalhar os pontos fracos ou negativos, um erro que muitos cometem deixar para avaliar o indivduo somente no dia da avaliao, isso pode trazer prejuzos ao processo de avaliao, porque os pontos fracos podem torna-se problemas com dimenses elevadas pela demora em se diagnosticar as suas causas. Alguns dos pontos fracos podem ser a no adequao do funcionrio ao cargo, quando suas aptides, habilidades e interesses no correspondem s expectativas do cargo, gerando assim desempenhos fracos e possveis conflitos dentro da equipe de trabalho. O feedback, portanto demorado e com isso no possui mais a efetividade de poder solucionar os problemas com a mesma eficincia de quando eles aparecem no incio, e isso s observado com o acompanhamento contnuo do processo de avaliao.
O desempenho objeto de acompanhamento contnuo, indicando as aes necessrias para corrigir desvios e/ou evitar que eles aconteam. Como conseqncia, as informaes sobre o processo de Avaliao do Desempenho so geradas na gerncia, analisadas e utilizadas pela gerncia (e no pela rea de Recursos Humanos). A esta cabe a responsabilidade de atender, com qualidade e prontido, as solicitaes das gerncias, que lhe devero ser encaminhadas quando necessrio. (Lucena, 1992, p. 44)

O interesse de toda a avaliao do funcionrio, pois a avaliao do desempenho estar mostrando para ele o que sua equipe de trabalho est pensando a seu respeito, quais foram suas reais contribuies para a organizao dentre outros fatores importantes, assim com a avaliao em mos a organizao pode utilizar de diversos meios para promov-la, e toda a avaliao do desempenho est diretamente ligada a um plano de ao, pois ao encontrar pontos fracos ou pontos que precisam de melhoramento, a empresa ir precisar agir de forma estratgica para sanar os pontos fracos e transform-los em pontos positivos. A escolha dos profissionais que sero responsveis pela avaliao do desempenho ir depender de cada empresa e de suas polticas de Recursos Humanos.

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Conforme a poltica de recursos humanos adotada pela organizao, a responsabilidade pela avaliao do desempenho das pessoas pode ser atribuda ao gerente, ao prprio indivduo, ao indivduo e seu gerente conjuntamente, equipe de trabalho, ao rgo de Gesto de Pessoal ou a uma comisso de avaliao do desempenho. (CHIAVENATO, 2000, p. 326).

a. O GERENTE Em algumas organizaes a responsabilidade do desempenho e pela avaliao est incumbida ao gerente com o auxlio do rgo de Gesto de Pessoas aonde estabelecido os meios e os critrios para que a avaliao possa ser realizada. Essa linha de trabalho em determinadas empresas pode proporcionar uma maior liberdade e flexibilidade ao gerente.

b. O PRPRIO INDIVDUO Em algumas empresas mais democrticas, o prprio indivduo acaba sendo o responsvel pela avaliao de seu prprio desempenho. Os parmetros so fornecidos pelo gerente ou pela empresa e o indivduo pode assim avaliar seu desempenho, sua eficincia e sua eficcia.

c. O INDIVDUO E O GERENTE Neste tipo de avaliao existe uma troca de informaes por parte do indivduo e pelo gerente, uma via de mo dupla, trazendo assim um encurtamento de espao entre o gerente e o indivduo. A funo do gerente dentro dessa avaliao de fornecer aos funcionrios recursos que podem melhorar a avaliao como orientao, treinamento, aconselhamento, informao, equipamento, metas e objetivos a alcanar e assim cobrar os resultados. Mas nessa avaliao o indivduo tambm possui papel importante, pois avalia o desempenho do gerente, cobrando os recursos necessrios para trabalhar.

d. A EQUIPE DE TRABALHO Nessa forma de avaliar o desempenho, a equipe responsvel por avaliar cada membro da equipe, podendo assim dentro da equipe propor melhorias, definir os objetivos e traar as metas.

e. O RGO DE GESTO DE PESSOAL

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Sua prtica comum em organizaes conservadoras, mas a cada dia o seu uso tem sido deixado de lado, pois suas caractersticas so burocrticas e centralizadoras. A responsabilidade pela aplicao da avaliao do rgo de Gesto de Pessoal.

f. COMISSO DE AVALIAO formada uma comisso com colaboradores de diversos setores, a avaliao feita de forma coletiva. Essa comisso tem o intuito de avaliar o desempenho e a funo de manter o equilbrio dos julgamentos e o cumprimento dos padres de desempenho. formada por membros permanentes e estveis (como o presidente ou representante da empresa, o responsvel pelo rgo de gesto de pessoas e o especialista em avaliao do desempenho) e membros transitrios (gerentes e superiores de cada avaliado). Esse tipo de avaliao possui criticas quanto a seu carter centralizador e por inverter a funo de orientar para a funo de julgar.

A tendncia que a responsabilidade seja transferida para o indivduo, mas com a participao e o acompanhamento gerencial no estabelecimento de objetivos e metas.

O quadro a seguir, de forma resumida, demonstra as mudanas decorrentes da aplicao da nova filosofia de avaliao do desempenho em comparao com os processos tradicionais:

Tabela 4 Processo tradicional e contemporneo de avaliao do desempenho

Processo Tradicional A Avaliao do Desempenho como um programa de Recursos Humanos, desarticulado do negcio. Objetivos confusos ou inadequados. nfase na avaliao da capacitao profissional e comportamental e pouca importncia ao desempenho. Criao de um formulrio. Formulrio pr-definido, padronizado, inflexvel, burocrtico. Periodicidade anual ou semestral. Processo Contemporneo A Avaliao do Desempenho como ferramenta gerencial para administrar o negcio e o desempenho da equipe. Objetivos claros, especificando padres de desempenho esperados. nfase no processo de gerncia do desempenho, orientado para resultados. Criao de um processo de gesto do desempenho. Processo de negociao do desempenho individual ou de equipe. Processo contnuo de negociao e de

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Controlador de pessoas. Conflitos no resolvidos. Prestao de contas uma vez por ano. No comprometimento da alta administrao. Resultado da avaliao: mdia de pontos; enquadramento em classificaes rgidas. Aes sobre os resultados supostamente trabalhados pela rea de Recursos Humanos. Viso tecnicista e isolada da rea de Recursos Humanos Processos de gesto de Recursos Humanos: meios de trabalho de RH.

feedback. Orientador de pessoas. Conflitos trabalhados pro ativamente, durante o processo. Liderana do processo pela alta administrao. Resultado da avaliao: qualidade, produtividade e valorizao do empregado. Aes sobre o desempenho administrativo pela gerncia. Como podemos contribuir para o desenvolvimento do negcio e das pessoas. Ferramentas gerenciais de gesto dos Recursos Humanos.

Fonte: Lucena (1992)

A burocracia e a intolerncia dos antigos mtodos de avaliao do desempenho esto levando as organizaes a buscarem solues mais criativas e inovadoras. Observa-se tambm que as organizaes modernas esto deixando de lado a estrutura funcional e departamentalizada e dando lugar ao trabalho em equipe ou por processos. A cada dia est aumentando a participao dos funcionrios nos resultados das organizaes, existindo negociaes abertas e objetivas entre a alta administrao e o colaborador.

Segundo Chiavenato (2000, p. 348), as tendncias em relao avaliao do desempenho humano so as seguintes:

1. Os indicadores tendem a ser sistmicos, visualizando a empresa como um todo e compondo um conjunto homogneo e integrado que privilegia todos os aspectos importantes ou relevantes. 2. Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como critrios distintos de avaliao, seja para premiaes, remunerao varivel, participao nos resultados, promoes etc. 3. Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto para evitar possveis distores e para no desalinhar outros critrios de avaliao. H quatro tipos de indicadores: financeiros; ligados ao cliente; internos; e de inovao. Existem ainda trs tipos de objetivos de referncia: indicadores de desempenho global (de toda a empresa); de desempenho grupal (da equipe); e de desempenho individual (da pessoa).

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4. Avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de RH. A empresa procura identificar talentos, que sero responsveis e cobrados somente pelo resultado final global de suas unidades de negcios. 5. Avaliao do desempenho atravs de processos simples e no estruturados, isto , sem mais os antigos rituais burocrticos baseados no preenchimento de formulrios e na comparao com fatores de avaliao genricos e abrangentes. 6. Avaliao do desempenho como forma de retroao s pessoas. A avaliao constitui-se num poderoso instrumento de realimentao da informao, ou seja, de retroinformao das pessoas para proporcionar-lhes orientao, autoavaliao, auto-direo e, consequentemente, autocontrole. Dessa forma a avaliao abrange aspectos como: competncia pessoal, competncia tecnolgica, competncia metodolgica e competncia social. 7. Avaliao do desempenho requer a medio e comparao de algumas variveis individuais, grupais e organizacionais. Para que no caia na subjetividade ou na falta de critrios, o sistema de avaliao do desempenho deve apoiar em um amplo referencial que fortalea a consonncia em todos os seus aspectos. 8. Avaliao do desempenho est enfatizando cada vez mais os resultados, as metas e os objetivos alcanados do que o prprio comportamento. Os meios esto cedendo lugar aos fins alcanados ou que pretende alcanar. A nfase nos resultados, nas metas e nos objetivos estabelecidos de maneira clara, unvoca e simples permite trs vertentes extremamente interessantes: a desburocratizao, a avaliao para cima e a auto-avaliao. 9. A avaliao do desempenho est sendo intimamente relacionada com a noo de expectncia: a relao entre as expectativas pessoas e as recompensas decorrentes do nvel de produtividade do indivduo. Trata-se de uma teoria da motivao na qual a produtividade visualizada como um resultado intermedirio em uma cadeia que conduz a determinados resultados finais desejados, como dinheiro, promoo, apoio do gerente, aceitao grupal, reconhecimento pblico etc.

A avaliao do desempenho a cada dia que passa tem deixado de ser burocrtica e se tornado mais flexvel, dando mais liberdade para as formas e os contedos. Os

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esforos esto sendo medidos para ajudar os objetivos organizacionais e os interesses de cada indivduo em particular, colocando a ferramenta de avaliao do desempenho no como um fim, mas sim como um meio que visa ajudar no s o indivduo em seu comportamento, postura, mas tambm a impulsionar o melhoramento contnuo, e consequentemente a organizao, pois se o indivduo sofre melhoras em sua postura profissional, o resultado se v na empresa tambm.

O ponto chave de toda a avaliao do desempenho a comunicao, pois no adianta haver toda uma gama de esforos para poder avaliar o indivduo sendo que no h uma comunicao limpa e sem rudos no decorrer do processo de avaliao. Todos os envolvidos devem ter cincia de todo o resultado do processo de avaliao do desempenho. Esse feedback pode ser obtido atravs da entrevista de avaliao do desempenho. Segundo Chiavenato (2009, p. 158-159) os propsitos da entrevista de avaliao do desempenho so:

1. Dar ao avaliado condies de melhorar seu trabalho por meio da comunicao clara e inequvoca de seu padro de desempenho. Cada gerente tem seus traos pessoais e suas expectativas acerca dos subordinados. A entrevista d oportunidade ao subordinado no apenas de aprender e conhecer o que o gerente espera dele em termos de qualidade, quantidade e mtodos de trabalho, mas tambm de entender as razes desses padres de desempenho. So as regras do jogo, que s poder ser bem jogado quando os jogadores entenderem suas regras; 2. Dar ao avaliado uma idia clara de como est desempenhando seu trabalho (retroao), salientando seus pontos fortes e pontos fracos, e comparando-os com os padres de desempenho esperados. Muitas vezes, o empregado acredita subjetivamente que est indo bem, e desenvolve uma idia distorcida a respeito do desempenho ideal. Ele precisa saber o que o gerente est achando de seu trabalho, a fim de ajustar e adequar seu desempenho aos padres esperados; 3. Discutir ambos avaliado e avaliador a respeito de providncias e planos para melhor desenvolver e utilizar as aptides do avaliado, o qual precisa entender como poder melhorar seu desempenho e participar ativamente das providencias para essa melhoria;

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4. Construir relaes pessoais mais fortes entre superiores e subordinados, nas quais ambos tenham condies de falar francamente a respeito do trabalho, como est sendo desenvolvido e como poder ser melhorado e incrementado. A intensificao da compreenso entre indivduos fator bsico para o desenvolvimento de relaes humanas fortes e sadias; 5. Eliminar ou reduzir dissonncias, ansiedades, tenses e incertezas que surgem quando os indivduos no recebem aconselhamento planejado e orientado.

O avaliador deve possuir habilidades para que no trmino da entrevista ele possa conseguir colocar para o avaliado o sentimento de engajamento e de determinao para que ele possa ajustar o seu grau de desempenho de acordo com a funo ou o cargo a desempenhar.

O Ciclo da avaliao do desempenho

A administrao Pela utilizao das informaes recebidas por meio da avaliao do desempenho poder obter maior rendimento das pessoas

O avaliado Conhecendo seus pontos fortes e fracos, trabalhar com maior segurana, prevendo suas possibilidades de carreira na empresa.

O avaliador ou superior A quem cabe a principal responsabilidade de avaliar e reafirmar seu relacionamento usando critrios justos e proporcionando orientao para um desempenho melhor

Figura 3 O Ciclo da avaliao do desempenho Fonte: Chiavenato (2009)

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CONCLUSO

No presente trabalho foram abordados alguns mtodos que surgiram com o objetivo de ajudar no s a organizao, mas tambm o profissional inserido no ambiente organizacional, mas no podemos deixar de aqui deixar o aviso que toda a implantao de uma nova ferramenta ou mtodo gerencial que se devem observar os cuidados necessrios, pois temos o conhecimento que toda mudana, mesmo que pequena, traz certo desconforto por parte de alguns que s vezes no esto ainda preparados para passarem por essas mudanas, e precisam ser trabalhados para que a participao venha a ser total na aceitao, participao e colaborao.

Com as mudanas organizacionais acontecendo, houve tambm a necessidade de mudar a filosofia da rea de Recursos Humanos, indo alm das tarefas de recrutar e selecionar, realizar os clculos da folha de pagamento, buscar e gerenciar benefcios, dentre outras tarefas. Mas nos dias atuais a postura da rea de Recursos Humanos est mudando sua postura para uma postura mais estratgica da organizao e que est ligada diretamente com o negcio da empresa. Assim, a rea de Recursos Humanos, antes com atividade operacional, agora passa a possuir atividade ttica ou estratgica. O gestor de Recursos Humanos deve possuir perfil generalista, conhecer a administrao de pessoas, administrar treinamentos e saber desenvolver pessoas, sade no trabalho, relaes do trabalho,

responsabilidade social e qualidade de vida dentro da empresa. Com esta nova viso, o indivduo deixa de ser um mero recurso para mo-de-obra e passa a ser recurso intelectual. Agora a organizao comea a enxergar o indivduo como um colaborador, um parceiro da organizao.

As empresas esto em busca de se tornarem cada vez mais competitivas em tecnologia, produtos / servios, qualidade, mas tambm esto buscando com nfase a competitividade atravs do talento humano, desenvolver recursos humanos sustentveis dentro da organizao tm sido busca de muitas empresas que passaram a gerir com pessoas. As organizaes precisam conhecer o indivduo para assim identificar sua capacidade, potencial e tambm limitaes, com isso as

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organizaes tm se transformado em centros de treinamento e aprendizado, isso promove o indivduo e a empresa, pois com o desenvolvimento e aperfeioamento do indivduo, a empresa ganha competitividade diante dos concorrentes no mercado. Assim a avaliao do desempenho ajuda aos gestores a analisar, estimular e julgar o desempenho de um profissional, ajudando aos interesses da empresa e tambm do funcionrio, pois ambos so beneficiados, por isso a ferramenta de avaliao do desempenho extremamente importante e valiosa, mas claro, deve ser implantada de forma organizada e planejada, procurando as melhores ferramentas e mtodos que melhor se encaixe nas necessidades da organizao e no grupo de trabalho, assim obtendo o xito em suas aplicaes.

As organizaes ao avaliar o desempenho basicamente precisam conhecer o profissional, o cargo, o setor que est inserido, fazer uma avaliao dos resultados esperados com os almejados. fundamental aps a avaliao que exista o acompanhamento contnuo do desempenho, pois assim as falhas sero identificadas de forma rpida e podero ser tratadas com mais agilidade e eliminadas com maior exatido, garantido o alcance do planejamento da empresa. Lembramos que o desempenho dentro do trabalho um resultado no apenas das competncias inerentes ao indivduo, mas de uma srie de fatores que contribuem como: as relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das caractersticas da organizao.

Assim a gesto do desempenho, se torna parte integrante do processo de gesto organizacional, colaborando com o desenvolvimento das pessoas na organizao, uma vez que permitem rever as estratgias, os objetivos, os processos de trabalho e as polticas de recursos humanos, que tem como objetivo corrigir as falhas, os pontos negativos, as fraquezas, dando a organizao o desenvolvimento contnuo na sustentabilidade da organizao, trazendo o sucesso organizacional.

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