Capitolul 9 Gestiunea carierei angajaţilor

D

ezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor. Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprinderii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, aşteptările cu privire la munca în sine, potenţialul şi aspiraţiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii, îmbunătăţirii climatului social, creşterii stabilităţii personalului, creşterii eficienţei muncii. Cariera individului este determinată de totalitatea poziţiilor, strategiilor, schimbărilor urmate de acesta de-a-lungul vieţii sale1. Aceasta depinde în foarte mare măsură de experienţele sociale şi educaţionale care o preced sau o însoţesc. Etapele şi nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate succint în figura 9.1.

1

B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris, 1990

Managementul resurselor umane

Gestiunea carierei angajaţilor trebuie să pornească de la cunoaşterea acestor etape de evoluţie şi nevoile lor specifice care, în acelaşi timp, diferă foarte mult de la o persoană la alta. În consecinţă, elaborarea şi derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajaţilor vor avea drept bază un program de apreciere a salariaţilor, care să fie capabil să ofere o imagine cât mai fidelă a potenţialului şi performanţelor acestora. În funcţie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelaţie cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce priveşte forţa de muncă.

Categorii de nevoi

Debutul carierei

Mijlocul carierei

Sfârşitul carierei - Consultanţă - Deschidere (spre exteriorul firmei) - Transmiterea experienţei - Detaşare de firmă - Siguranţă

Nevoi profesionale

- Acţiune - Formare - Inovare - Aplicarea teoriei - Specializare - Lărgirea experienţei - Mobilitate

Nevoi personale

- Încurajare - Autonomie - Competiţie

- Echilibru în viaţă - Rezistenţa la stres - Valori familiale

Figura 9.1 Evoluţia vieţii, carierei şi nevoilor Sursa: B. Martory, D. Crozet, op. cit.

training şi dezvoltare a salariaţilor. dacă un număr însemnat de angajaţi au frecvent performanţe sub aşteptări sau sub cerinţele posturilor ocupate. evaluarea formală se realizează o dată pe an. De asemenea. promovarea. De asemenea. din punct de vedere al nivelului actual şi. Astfel. de creştere a îndemânării sau de îmbunătăţire a cunoştinţelor. Managementul personalului. 9. de îmbunătăţire a rezultatelor muncii angajatului. Evaluarea performanţelor are şi un caracter motivator. ci şi modul de influenţare. această activitate ajută organizaţia să monitorizeze activităţile de selecţie. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor. Bucureşti.şi aceasta mai ales în cazul în care performanţele nu sunt 2 G. salariatului respectiv. uneori. De exemplu. O altă utilitate importantă a aprecierii angajaţilor este încurajarea performanţei. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului.1. promovarea etc. Ed. atunci politica de selecţie a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare. concedierile. Cole. p. mai ales la nivel individual2. programe de training şi dezvoltare. 2000. Activitatea de apreciere a salariaţilor are un caracter permanent. Totuşi. creşterile de salarii. Evaluarea salariatului (sau a performanţei) nu trebuie să indice doar cât de bine munceşte acesta sau care îi sunt performanţele. care stă la baza planificării carierei angajatului. adeseori nu este suficientă o asemenea frecvenţă a evaluărilor . 330 . ea poate evidenţia inclusiv potenţialul de performanţă.1 Necesitate şi responsabilităţi Evaluarea performanţelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărţirea recompenselor. A.1 Evaluarea performanţelor A precierea performanţelor salariaţilor este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Desigur. transferările sau. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-şi clarifice aşteptările cu privire la munca depusă şi pe conducător să direcţioneze eforturile colaboratorului său la locul de muncă. de perspectivă al performanţei pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce priveşte recompensarea. în general. aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari şi despre slăbiciunile sale şi sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului. în scopul îmbunătăţirii performanţelor. Codecs. mai ales. în literatura de specialitate se apreciază că.Gestiunea carierei angajaţilor 9.

în ceea ce priveşte aprecierea salariaţilor. cu o frecvenţă mai ridicată decât cea formală. completarea formularelor folosite în evaluare şi returnarea lor departamentului de resurse umane. Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această activitate constă în: evaluarea performanţelor subordonaţilor. privind comportamentul unui salariat la locul său de muncă. reţinerea informaţiilor privind evaluarea fiecărui salariat. înlocuire. mărire a salariului.1.Managementul resurselor umane satisfăcătoare. • printr-un inventar al punctelor tari şi al punctelor slabe. raportate la funcţia exercitată. se referă la: proiectarea sistemului formal de evaluare a performanţei şi selectarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop. atribuţiile departamentului de resurse umane. evaluarea informală a salariaţilor. transfer sau concediere. 3 Idem. monitorizarea desfăşurării activităţii de evaluare. în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat. . Această discuţie trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să ofere informaţii pentru deciziile de promovare. 9. este foarte des uzitată. ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens. În general. discutarea rezultatelor evaluării cu angajaţii. Acest raţionament se poate exprima într-una din modalităţile următoare3: • prin notare. De aceea. realizat de regulă de un superior. instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaţilor. Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuţie (interviu) între conducător (evaluator) şi colaborator (evaluat). Responsabilitatea desfăşurării acestei activităţi revine departamentului de resurse umane şi tuturor cadrelor de conducere din întreprindere. • printr-un bilanţ profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării.2 Metode de evaluare a performanţelor Evaluarea reprezintă un raţionament.

ea nu poate sta la baza promovării sau selecţiei. 1996 . comunicarea. cit. în ordine descrescătoare.W. numărul produselor defecte etc. cit. L. Holding Reporter.. în sensul combinării cu alte tipuri de metode. T. Evaluarea clasică este realizată de către şeful ierarhic. Byars. factorii de apreciere pot fi: cantitatea şi calitatea muncii. Metode obiective (cantitative) Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii performanţei. Metode subiective (calitative) Sunt mult mai frecvent folosite şi. A. rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conducătorului de a se exprima în scris şi. vol. deoarece nu urmăreşte o schemă fixă şi deci nu permite compararea a doi sau mai mulţi angajaţi.se realizează pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator. Bucureşti. spiritul de disciplină. O altă variantă de folosire a acestei metode constă în clasificarea unui anumit număr de caracteristici. Gradele de evaluare pot fi: insuficient. Totuşi.. De exemplu. adeseori. foarte bine. cum ar fi: volumul ieşirilor. E.Gestiunea carierei angajaţilor să permită inventarierea punctelor forte şi a celor slabe ale salariatului. Rue. bine. organizarea. raţionamentul. Martory. narativă. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale: • evaluarea liberă (generală) sau eseul de apreciere – reprezintă o descriere a performanţelor individuale într-o formă scrisă. grilele de evaluare sunt adaptate fiecărei categorii socio-profesionale. B. • metoda alegerii forţate . op. G. deşi se bazează pe aprecierile unei persoane (conducătorul). motivaţiile. precum şi oferirea soluţiilor de îmbunătăţire a performanţei.L. Cele mai utilizate metode folosite în acest scop sunt prezentate în continuare. spiritul de iniţiativă ş. L. acceptabil. evaluaţi în acest fel. în funcţie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat. în această categorie de metode se includ4: 1.a. Căprărescu. Managementul organizaţiei. D. 4 A se vedea B. Zorlenţan. aprecierile tind să devină evazive. I. aceste metode nu pot fi aplicate în toate cazurile sau este necesară o anumită ajustare a lor. op. Burduş. Crozet. excelent. oferă mult mai multe informaţii decât metodele obiective (cantitative). să favorizeze mai buna cunoaştere a salariaţilor. valoarea vânzărilor.

conform curbei "normale" de distribuţie (figura 9. la cel cu nivelul cel mai scăzut de performanţă.Managementul resurselor umane • gradarea .este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracteristicilor.angajaţii supuşi evaluării vor fi comparaţi pe rând. de la cel care a obţinut performanţa cea mai înaltă. iar 20% sub aşteptări. . comparaţii-perechi . Metode bazate pe observarea comportamentelor • analiza evenimentelor semnificative (critice) constă în evaluarea comportamentului salariatului în situaţii critice. 20% se plasează peste aşteptări. • distribuţia forţată . Figura 9. unde distribuţia normală nu este valabilă.presupune compararea performanţelor salariaţilor şi plasarea lor într-o anumită grupă corespunzând unui anumit nivel al performanţei.clasificarea angajaţilor. 60% din personal corespunde aşteptărilor. astfel.2 Curba distribuţiei forţate a performanţelor Această metodă are mai puţină aplicabilitate în cazul grupurilor mici. conducătorul alegând acel nivel care îl descrie cel mai exact pe angajat. ordonarea rangurilor . Se pot folosi mai multe tehnici de gradare: folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puţin bune. şi apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu şi pentru toate criteriile de performanţă alese. fiecare cu fiecare. În cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici. 2.2). acesta putând explica succesul sau insuccesul în planul performanţei celui ce este evaluat. după anumite criterii stabilite.

. în sensul că diferiţi evaluatori pot interpreta în sensuri diferite calificativele sau chiar afirmaţiile. . evaluatorul apreciază cu "da" sau "nu" diversele condiţii. De regulă.. Este de acord să facă ore suplimentare 5. dezvoltarea unui plan de acţiune care să indice modul de atingere a obiectivelor. Termină lucrul la timp 4. ..model 1. conţinutul listei de verificare trebuie adaptat fiecărei categorii de posturi. răspunsurile pot fi de genul: niciodată.. această metodă s-a dovedit utilă pentru studierea potenţialului individului şi planificarea carierei sale. Tabelul 9... interpretarea rezultatului (evaluarea răspunsurilor) nu este cunoscută de evaluator. mai mult. • metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult utilizată pentru evaluarea specialiştilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare. În tabelul 9. Procesul tipic al MBO constă în parcurgerea următoarelor faze: definirea clară a sarcinilor de serviciu şi a obiectivelor pe o perioadă dată. Acceptă critica DA . . Individul îşi pierde cumpătul în public 2. întotdeauna . ci doar de departamentul de resurse umane. respectiv afirmaţii privind modul în care îşi desfăşoară activitatea.... NU . De exemplu. ci se pot identifica diferite grade în care cel evaluat corespunde fiecărei condiţii din lista de verificare. În schimb. . nu permite comparaţii între indivizi şi. +1.cu valori. . • metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenţierea îndeplinirii sau neîndeplinirii de către cel evaluat a unei serii de condiţii... .. respectiv de -2 -1. foarte rar... Şi această metodă prezintă unele inconveniente.Gestiunea carierei angajaţilor Criticii acestei metode se referă la faptul că ea poate necesita un timp îndelungat (în care să apară acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea). . aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul... +2... răspunsul poate să nu fie un simplu "da" sau "nu". Pentru fiecare afirmaţie. în plus.1 sunt redate câteva afirmaţii ce pot fi incluse într-o listă de verificare.1 Listă de verificare .. Se oferă voluntar pentru anumite sarcini 3. ceea ce face mai dificilă aplicarea acestei metode. . de regulă...

. evident.apare în situaţia în care evaluatorul ia în considerare doar un criteriu de apreciere. în ceea ce priveşte performanţele. dăunătoare procesului de evaluare. accentuarea celei mai recente performanţe.3 Evitarea erorilor de evaluare În procesul de evaluare a salariaţilor pot interveni diverse erori care afectează rezultatele. care este şi cea mai "vie" în memoria evaluatorului. când este necesar. iar acest dialog să fie regulat. măsurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanţei). să obţinem comenzi de la cel puţin cinci clienţi noi pe lună. angajatul să fie implicat în stabilirea obiectivelor. ceea ce îl va motiva superior şi va constitui o premisă a obţinerii unor performanţe ridicate. ignorându-le pe celelalte. fără ambiguităţi (exemple de exprimare a obiectivelor: să răspundem tuturor reclamaţiilor scrise ale clienţilor în decurs de trei zile de la primirea acestora. atunci când este cazul. obiectivele şi planul de acţiune să servească drept bază pentru discuţia dintre manager şi colaborator. cum ar fi: obiectivele să fie măsurabile şi cuantificabile. preferabil în scris. Acestea sunt atribuite în general evaluatorilor.respectiv de a evalua subordonaţii ca fiind toţi la un nivel mediu. dar ele depind şi de metodele de apreciere utilizate. deopotrivă.sunt. privind evaluarea performanţei celui din urmă. pe care îl consideră esenţial. corectarea abaterilor. să fie clar exprimate. Pentru a avea succes. mai ales atunci când sunt comparaţi salariaţi care au fost evaluaţi de către persoane diferite. trecându-se cu vederea evenimentele anterioare. să creştem gradul de ocupare a hotelului la 55% în fiecare lună a anului etc. această metodă necesită asigurarea unor condiţii. denaturează rezultatele. astfel încât să poată fi urmărit modul de atingere a obiectivelor sau să permită modificarea acestora. 9. Cele mai des întâlnite erori de apreciere sunt: îngăduinţa sau severitatea excesivă . tendinţa de mediocrizare . deoarece produce reacţii negative în rândul celor evaluaţi şi.). folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul – tendinţă ce trebuie evitată.Managementul resurselor umane urmărirea însuşirii de către salariat a acestui plan. stabilirea noilor obiective pentru viitor. efectul de "halou" .1. într-un limbaj concis.

de aceea. precum şi a modului lor de prevenire este foarte importantă. În cadrul acestui interviu. de la caz la caz. numai cu tact şi comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării. religie. pe cât posibil. Comunicarea rezultatelor evaluării este o experienţă emoţională pentru ambii participanţi la interviu. imediat după încheierea procesului de evaluare. combinarea mai multor metode. cel evaluat trebuie ajutat să înţeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. De asemenea. De aceea. rezultatele trebuie discutate cu aceştia. ci şi în situaţia unei evaluări pozitive. constând în discriminări pe bază de vârstă. Această informare a salariatului se numeşte "feed-back-ul performanţei" şi se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare.Gestiunea carierei angajaţilor subiectivismul evaluatorului. 9. este normal să existe subiectivism în procesul de evaluare. Foarte mulţi manageri găsesc dificilă discutarea aspectelor negative ale evaluării şi. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare. . să se suprautilizeze anumite metode în dauna altora sau să se supraevalueze anumite atribute în detrimentul celorlalte. cunoaşterea acestor erori posibile în apreciere. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său bazele care au stat la baza evaluării şi să-i indice acestuia ce poate face pentru a obţine o performanţă superioară în viitor şi. rasă. el va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite. evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor. implicit.1. ca şi pregătirea corespunzătoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supraveghează sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariaţilor. încearcă să evite interviul feed-back. Desigur. sex şi altele . o evaluare mai bună. dacă aceasta este greşit comunicată) din partea salariatului. ele nu vor putea fi eliminate dacă angajatul nu este conectat la acest feed-back.4 Feed-back-ul performanţei Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanţelor angajaţilor.sunt poate cele mai grave erori de apreciere. Un angajat poate să nu fie întotdeauna conştient de slăbiciunile sale şi de consecinţele acestora. o reacţie negativă (care poate apărea nu numai în cazul unei aprecieri slabe. Totuşi.

responsabilitatea planificării propriei cariere. ea trebuie să pornească de la cel interesat. planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuaţia personalului. Numai el poate şti ceea ce doreşte cu adevărat şi. iar salariaţii vor fi mai fideli. aceste planuri vor fi strâns legate de nevoile sale. stabilire. a şefului ierarhic al angajatului şi a salariatului însuşi. experienţa a arătat că fără o încurajare sau direcţionare din partea organizaţiei. 9.2 Planificarea carierei P lanificarea carierei prezintă importanţă deosebită atât pentru individ cât şi pentru organizaţie. dezvoltare şi dirijare a carierelor individuale în planurile generale ale organizaţiei.2. să-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea să-şi cunoască mai bine punctele tari şi slăbiciunile. să ofere informaţii privind posibilele "etape" ale carierei angajaţilor în cadrul organizaţiei. planificarea carierei are trei obiective majore: să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului. b) Responsabilitatea conducătorilor Deşi nu i se poate cere să fie un consilier profesional. el va fi mai motivat şi probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare. el trebuie să le indice cum trebuie să-şi planifice cariera. a) Responsabilitatea angajatului Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva îl face pentru altul. să integreze activităţile de alegere. să-i ajute să se dezvolte profesional.1 Responsabilitatea planificării carierei Succesul planificării şi dezvoltării carierei necesită acţiuni din trei direcţii: a organizaţiei. . Pentru organizaţie. individul reuşeşte mai greu să-şi planifice şi să-şi dezvolte cariera.Managementul resurselor umane 9. Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească oportunităţile în relaţie cu propriile posibilităţi. Dacă organizaţia îşi ajută angajaţii în dezvoltarea planurilor de carieră. de aceea. Chiar simplul fapt că organizaţia îşi manifestă interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajaţi are un efect pozitiv asupra motivării şi antrenării acestora. în primul rând. Totuşi. Din punctul de vedere al organizaţiei. lui îi revine. managerul poate şi trebuie să joace un rol important în sprijinirea carierei colaboratorilor săi.

2 Dezvoltarea planului de carieră Deşi depinde de foarte multe variabile. Organizaţia poate avea la dispoziţie mai multe surse de informaţii pentru aprecierea angajaţilor. al slăbiciunilor. interese şi etape ale carierei. 9. c) Responsabilitatea organizaţiei Organizaţia este răspunzătoare. Oricum. Evaluarea individuală. 1. organizaţia trebuie să asigure toate condiţiile şi să creeze mediul necesar dezvoltării carierei propriilor angajaţi. precum şi de verificarea modului în care managerii şi colaboratorii lor percep interrelaţiile dintre diferitele etape ale carierei. În concluzie. 3. Ea trebuie să informeze angajaţii privind posibilele etape (succesiuni de posturi) în carierele lor în cadrul firmei. ţelurile. departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor modificărilor în structura posturilor.2. putem spune că dezvoltarea unui plan de carieră în cadrul organizaţiei presupune patru etape de bază: 1.formulare speciale. dar şi din punct de vedere financiar). În mod tra- . interesele.Gestiunea carierei angajaţilor Din păcate. evaluarea de către individ a propriilor abilităţi. comunicarea opţiunilor de carieră şi a oportunităţilor în cadrul organizaţiei. de dezvoltarea şi comunicarea opţiunilor de carieră în interiorul său. sfătuirea angajaţilor pentru stabilirea unor ţeluri realiste şi pentru planificarea carierei în scopul îndeplinirii acestor ţeluri. aprecierea de către organizaţie a abilităţilor şi potenţialului propriilor salariaţi. mulţi manageri nu percep această activitate ca fiind inclusă în responsabilităţile lor. 2. prin diverse modalităţi . În general. teste psihologice ş. un plan de carieră poate necesita o perfecţionare a pregătirii profesionale pe parcurs. Organizaţia îi poate ajuta să se autoevalueze. de aceea. 2. această evaluare trebuie să fie realistă din toate punctele de vedere (al punctelor tari. Evaluarea de către organizaţie. 4. O autoevaluare nu trebuie să se limiteze la posibilităţile şi abilităţile curente. Cei mai mulţi oameni îşi analizează permanent abilităţile. unele organizaţii au conceput programe de perfecţionare prin care le dezvoltă managerilor capacitatea de a-şi asuma şi acest tip de responsabilitate.a. în primul rând.

poate fi organizată. analizat la începutul acestui capitol. Bucureşti. în plus. 9. În acest sens. pot fi utilizate mai multe mijloace de comunicare: afişarea (şi anunţarea) posturilor vacante este una din activităţile care îi poate ajuta pe angajaţi să opteze. managerii care au succes în relaţiile interumane reuşesc să-i sfătuiască pe colaboratori în dezvoltarea carierei. departamentului de resurse umane şi şefului ierarhic al angajatului evaluat. 4. sau poate fi ocazională. 3. recunoaşterea limitelor acestui act. respectarea confidenţialităţii. Consilierea (sfătuirea). Expert. de către un specialist în resurse umane sau de către amândoi.Managementul resurselor umane diţional. de asemenea.3 Promovarea personalului P 5 romovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. la fel ca şi implicarea salariaţilor în stabilirea planurilor viitoare de resurse umane. este de preferat ca şeful ierarhic să desfăşoare această activitate. în mod normal. Comunicarea opţiunilor de carieră. cele mai utilizate surse derivă din procesul de evaluare a performanţei. Sfătuirea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de către şeful ierarhic. în funcţie de anumite situaţii concrete. Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice5: • schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare (de exemplu: promovarea de la economist la şef de birou reprezintă schimbarea Corneliu Rusu. 1992 . de ajutor. Management. individul trebuie să ştie care sunt oportunităţile oferite de propria organizaţie. pornind de la planul carierei. În general. Responsabilitatea acestei evaluări revine. onestitatea. O cerinţă obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora. Ed. Ea se realizează pe baza evaluării potenţialului angajaţilor. deoarece are o experienţă practică şi este într-o poziţie care-i permite să facă aprecieri realiste cu privire la oportunităţile oferite de organizaţie. clarificarea posibilităţilor de avansare în cadrul organizaţiei poate fi. chiar fără o pregătire specială în acest sens. De regulă. Pentru a-şi stabili ţeluri realiste în carieră. sinceritatea vor asigura îndeplinirea scopului consilierii în carieră.

deoarece absolutizează experienţa şi creează tensiuni în rândul celor mai tineri. Astfel. când personalul beneficiază de o majorare a salariului tarifar.bazată pe evaluarea capacităţii. p. • promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă .dobândirea de noi răspunderi. respectiv performanţele şi capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unul post superior7.Gestiunea carierei angajaţilor funcţiei. Lux Libris. • sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale. sunt întâlnite trei tendinţe de utilizare a acestor criterii: • promovarea pe baza rezultatelor în muncă .cea mai utilizată. 6 7 Idem. promovarea trebuie să fie obiectivă şi echitabilă. 1995. Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională. Managementul resurselor umane. fiind astfel stimulativă pentru salariaţi şi evitând conflictele. vechimea în muncă şi în aceeaşi întreprindere. Criteriul fundamental al promovării trebuie să-l constituie meritul personal. bazându-se pe comensurarea performanţelor. precum: studiile. • promovarea pe baza potenţialului salariaţilor . • creşterea nivelului responsabilităţii . Ed. Trebuie să menţionăm faptul că nu orice creştere a salariului înseamnă promovare. al domeniului de activitate etc. al profesiunii sau calificării. Braşov. prin cointeresarea şi fidelizarea acestora faţă de firmă. trecerea de la economist III la economist II înseamnă schimbarea nivelului de încadrare). Ion Petrescu. a aptitudinilor privite în perspectivă şi corelată cu planul carierei angajatului. în cadrul aceleiaşi funcţii sau aceluiaşi nivel de încadrare.tot mai puţin folosită. 178 . cunoştinţele. să fie echilibrată din punct de vedere al vârstei salariaţilor posibil de promovat.acela de a îmbina interesele organizaţiei cu cele ale salariaţilor. prin mărirea zonei de influenţă sau prin creşterea nivelului de calificare. Utilizarea corectă şi echilibrată a acestor criterii reprezintă o condiţie a îndeplinirii rolului promovării . se produce o avansare şi nu o promovare6. atitudinile şi calităţile personale. De asemenea. mai sunt utilizate şi alte criterii.

Boston. include. astfel încât învăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om din firmă9. 3rd Edition. fie în mod separat. Business. Având în vedere acest lucru. Deşi unele dintre metodele utilizate sunt comune. 1996. costurile ocazionate de activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională fiind considerate drept investiţii pentru asigurarea progresului firmei. adeseori cele două componente se întrepătrund . în timp ce prin perfecţionare se are în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente. p.4 Pregătirea şi dezvoltarea profesională D ezvoltarea resurselor umane. pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor. p. Obiectivele generale ale acestei activităţi rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia. Strategii manageriale de firmă. Bucureşti. considerăm totuşi oportună o abordare distinctă a celor două tipuri de activităţi. în posturile prezente şi viitoare10. Aceste două tipuri de activităţi diferă prin scop şi prin persoanele cărora li se adresează. J.Managementul resurselor umane 9.). Spre deosebire de pregătire. p. ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real şi nivelul necesar al cunoştinţelor şi abilităţilor personalului. Economică. Kapoor. Ed.4. de pregătire a managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţi crescute. ambele sunt necesare atât pentru progresul individual al fiecărui angajat. 270 . 9. Pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire.perfecţionarea poate 8 O. În literatura de specialitate. la crearea oportunităţilor de a învăţa pentru fiecare angajat. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi. dezvoltarea profesională este un proces mai complex. În schimb. noi abilităţi sau tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă. prin care salariaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice. ca o activitate esenţială. R. 354 9 Idem. Hughes. sub denumirea de activitatea de "training-dezvoltare" (T&D). legate de creşterea eficienţei economice.1 Pregătirea profesională Procesul de pregătire profesională include două componente relativ distincte: formarea şi perfecţionarea profesională. Nicolescu (coord. cât şi pentru cel al organizaţiei. 1991. Necesitatea acestei activităţi în cadrul organizaţiei derivă din raţiunile de ordin economic. ele sunt abordate fie împreună. Pride. 355 10 W. ca funcţie distinctă a organizaţiei8.

dar şi celor cu vechime în muncă (sau în firmă). Managementul resurselor umane. De aceea. Deosebirile esenţiale constau însă în faptul că. perfecţionarea presupune dobândirea de noi cunoştinţe/abilităţi în calificarea deţinută. Ed. pentru fiecare individ în parte. evaluarea performanţelor şi a potenţialului individului reprezintă punctul de pornire în stabilirea nevoii de pregătire. 1997. acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi îmbunătăţi performanţele prin acest proces. P. C. Economică. Nica. Această analiză se poate desfăşura pe trei niveluri: a) nivelul organizaţional .presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire.). să se desfăşoare pe baza unui plan (program) şi să pornească de la o selecţie corectă a cursanţilor. economice etc. Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi. Ea trebuie să fie bine fundamentată. reducerea costurilor de producţie etc. 11 R. în sensul că trebuie să răspundă nevoilor specifice de pregătire. Identificarea nevoilor de pregătire Această etapă trebuie să dea răspunsul următoarelor întrebări: Cine are nevoie de pregătire? De ce? Care este punctul de pornire al participanţilor? Ce resurse pot fi utilizate? Care sunt constrângerile reale? Organizaţia trebuie să-si direcţioneze eforturile si resursele către acele activităţi de pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să-şi atingă obiectivele stabilite . Mathis. b) nivelul departamental . pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate în continuare. a calităţii produselor sau serviciilor. Rusu (coord. este necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de pregătire profesională.analiză strâns legată de cea de la nivelul firmei. precum şi în identificarea gradului de permisivitate sau a constrângerilor oferite de climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie. corelată cu nevoile şi obiectivele specifice ale departamentului. Bucureşti.). Astfel. A. precum şi a metodelor ce trebuie utilizate. a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei. în timp ce formarea se referă la dobândirea unei calităţi iniţiale sau a uneia noi.creşterea eficienţei. dar şi policalificarea sau recalificarea11.Gestiunea carierei angajaţilor deveni o etapă a formării pentru profesia de bază. În această situaţie.constând în corelarea nevoilor de pregătire. probleme sociale. c) nivelul individual . 124 . p.

influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor. motivare negativă (sancţiuni) sau apărută ca urmare a insuficienţei cunoştinţelor de specialitate. Stimularea pregătirii profesionale Se poate realiza prin mai multe forme: motivarea . reducerea costurilor. conţinutului şi resurselor alocate acestui program.realizată prin motivare pozitivă (recompense sporite). 3.ce impact va avea pregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă acest proces. Se referă la implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cunoştinţelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obţinerii unor recompense superioare (motivare extrinsecă). constituie şi o bază pentru stabilirea metodelor. concepte sau tehnici trebuie învăţate în cadrul programului de pregătire. care îl pune în dificultate pe angajat. modificarea comportamentului . recompensa . De asemenea. asupra creşterii performanţelor sale. cine trebuie să le înveţe şi când să fie asimilate.Managementul resurselor umane B. Proiectarea programului de pregătire profesională Trebuie să răspundă la următoarele întrebări: • Ce aspecte trebuie abordate? • Cât timp este necesar? • Ce resurse ar putea fi utilizate? . Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este o condiţie esenţială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. C. 2. obiective la nivelul individului . ceea ce va duce la creşterea performanţelor şi deci şi a satisfacţiei în muncă. astfel încât procesul de instruire să dea randamentul maxim. D. creşterea productivităţii. fluctuaţia personalului. cât şi la obţinerea unui atestat sau a unei diplome care îi certifică pregătirea.care va fi impactul asupra comportamentului individului. Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să ţină cont de obiectivele acestei activităţi şi de particularităţile fiecărui individ în parte.se referă atât la posibilitatea aplicării celor învăţate. obiective organizaţionale şi departamentale .ce fel de principii. Aceste obiective pot fi grupate astfel: 1. acesta neputând să-şi îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare. obiective ale instruirii .

în funcţie de obiectivele stabilite. nivel de pregătire. Metode de pregătire la locul de muncă. E.presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi. între care: cursanţii să aibă nevoie de pregătirea respectivă. în literatura de specialitate. nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a cursantului şi.presupune pregătirea angajatului. cunoştinţele teoretice dobândite să poată fi aplicate în practică la întoarcerea cursantului la locul de muncă. să existe condiţiile materiale şi didactice pentru realizarea instruirii. conferă o mai mare flexibilitate în respectivul departament. în acelaşi timp. instruire „on the job”.reprezintă o metodă de îmbunătăţire a performanţei pe post. instructorii. un asemenea program trebuie să îndeplinească o serie de condiţii. sau în instituţii specializate. sunt grupate în metode de pregătire la locul de muncă (sau pe post sau instruire "on the job") şi metode de pregătire tip "sală de clasă" (sau în afara locului de muncă). în cadrul aceluiaşi departament. locul de desfăşurare. c) coaching . pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat. timp şi resurse disponibile. prin încurajarea angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru . în general. în plus. mediul de învăţare fiind acelaşi cu mediul de lucru. instructorii să fie ei înşişi bine pregătiţi şi să aibă experienţă în comunicarea teoretică si practică a cunoştinţelor etc. în scopul cunoaşterii în profunzime a activităţii departamentului respectiv. Astfel. se vor alege următoarele: conţinutul programului de pregătire. pentru a fi eficient. precum şi criteriile de evaluare a cursurilor. de participanţi (număr. preferinţe). Acestea se aleg în funcţie de obiectivele şi conţinutul programelor. durata. Cele mai cunoscute sunt: a) instruirea la locul de muncă . de către un instructor (care poate fi şi un angajat mai vechi. În general. E1. cu experienţă). Metode folosite în pregătirea profesională Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizaţiei şi atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. o variantă a acestei metode o reprezintă ucenicia. sunt mai puţin costisitoare. Aceste metode prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoştinţele teoretice în activitatea practică.Gestiunea carierei angajaţilor • Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse? Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere. b) rotaţia pe posturi . să fie conştienţi de aceasta sau să admită acest lucru. această metodă permite o bună evaluare a potenţialului angajatului şi. tehnicile utilizate şi metodele de instruire.

prin care cursanţii primesc informaţii în mod progresiv.4. 9. se trece la o altă secvenţă numai după învăţarea celei anterioare. în afara locului de muncă. d) metoda studiilor de caz . de către un mentor.presupune asumarea de către cursant a unui rol. cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte. vânzare. astfel că învăţarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. având conţinut şi durată determinate. susţinerea propriului punct de vedere. Aceste metode presupun folosirea unui mediu de învăţare special amenajat în acest scop. participarea în grupuri eterogene de muncă sau la diverse şedinţe şi altele. în înţelegerea activităţii organizaţiei şi în demonstrarea propriilor calităţi.se aplică individual sau în grup. e) jucarea unui rol . pentru dezvoltarea capacităţii de analiză a problemelor. ca un partener în atingerea obiectivelor specifice. lucrul în echipă. g) exerciţiile de grup . c) învăţarea programată . activităţi sindicale etc. obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanţi a cunoştinţelor teoretice.presupun un transfer de informaţii către cursant. conducerea unui grup. de către şeful ierarhic.folosite pentru observarea comportamentului de grup şi individual în cadrul grupului.). în timpul acestei activităţi.în care experţii şi cursanţii discută diverse probleme şi schimbă idei. d) îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") presupune sprijinirea colegului mai tânăr.combină studiile de caz cu jucarea rolurilor. e) metode ce presupun antrenarea angajaţilor în rezolvarea unor probleme profesionale importante. lucrări. a specialiştilor firmei. f) simularea . Astfel. dezvoltarea profesională se con- . metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi ce presupun relaţii interpersonale (intervievare. b) participarea la conferinţe şi seminarii . pentru a obţine situaţii cât mai apropiate de realitate. interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video şi apoi analizată împreună cu instructorul. într-o situaţie dată. delegarea sarcinilor.2 Dezvoltarea profesională Orice organizaţie este interesată în dezvoltarea abilităţilor echipei de conducere. Metode de pregătire tip "sală de clasă". studii. a modului de luare a deciziilor. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregătirea profesională sunt: a) prelegerile . angajatul este tratat. E2.Managementul resurselor umane propriile decizii şi performanţe.

scriu un studiu de caz referitor la aceasta. cum ar fi: programul lui Fiedler. b) jocurile de conducere şi simulările . fizic) şi încurajează schimburile de opinii. decizii etc.se foloseşte pentru pregătirea viitorilor manageri. că programul de instruire are un conţinut mai amplu. Schema logică a derulării acestui proces este. De asemenea.). prin transpunerea şi adaptarea la situaţii 12 A se vedea O. corespondenţă. Nicolescu (coord. noi. tot mai mult uzitate. Un tip interesant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-basket"). să fie proiectată. în afara metodelor de pregătire prezentate în subcapitolul precedent. metoda este foarte eficientă pentru că dezvoltă abilitatea de a acţiona efectiv. îndeosebi în domeniul afacerilor.destinate creşterii abilităţii de rezolvare a problemelor. a capacităţii de luare rapidă a deciziilor şi de a reacţiona spontan (categoric) în orice situaţie concretă şi la orice relaţie conflictuală neaşteptată.12 e) tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor. a cunoştinţelor teoretice şi practice necesare cadrelor de conducere. op. angajatul este astfel pus în situaţia de a lua singur decizii. totuşi. formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al cărui comportament uzual este generator de stres şi insatisfacţii). cit. emoţional. dat fiind faptul că un manager trebuie să deţină cunoştinţe vaste. de la principiile managementului. în general. care presupune rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse. implică profund individul (intelectual. tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton. Trebuie menţionat. asemănătoare activităţii de pregătire profesională. de modificările previzibile în structura echipei de conducere etc. studiul comportamentului. 370 . c) învăţarea "din acţiune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanţii selectează o problemă din cadrul firmei. d) alte metode specifice pregătirii managerilor. adeseori. p. prezentată anterior. de a-şi asuma responsabilităţi în cazuri concrete şi. cunoştinţe tehnico-economice de specialitate şi până la însuşirea unor limbi străine.Gestiunea carierei angajaţilor centrează pe creşterea experienţei.). bazate pe dezvoltarea abilităţilor de stăpânire a situatiilor de risc "pe teren". contabilitate. dezvoltarea profesională presupune utilizarea şi a altor metode specifice.. condusă şi evaluată în funcţie de obiectivele organizaţiei. de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor. Practic. după care se reunesc în grupă cu alţi participanţi care au abordat probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei. cum ar fi: a) înlocuirea temporară a şefului ierarhic . Această activitate trebuie să aibă sprijinul total al conducerii superioare a firmei. a artei de a întreprinde. tehnica bazată pe schimburile lideri-colaboratori ş.a.

cât şi prin faptul că angajaţii nu lucrează în perioada de învăţare sau lucrează la parametri reduşi. p. atât prin sine însăşi. pe verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite înaintea începerii programului de pregătire. Centrele destinate acestui tip de pregătire sunt. 244 . Evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare profesională trebuie să valideze practic acest program. Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze dacă instruirea a fost efectivă (corespunde scopului propus iniţial). astfel încât să poată fi realizate obiectivele avute în vedere la proiectarea acestuia. a metodelor cu obiectivele propuse şi cu caracteristicile grupului de cursanţi.a. Se va urmări dacă sunt atinse obiectivele. exerciţii fizice foarte solicitante. Bucureşti. Ele permit deci autoevaluarea şi motivarea spre reuşită. iar programele de pregătire includ atât activităţi teoretice. să realizeze mult mai mult decât credea că este capabil. în primul rând.3 Evaluarea activităţii de pregătire şi dezvoltare profesională În general. dacă aceştia sunt satisfăcuţi de metodele alese şi de resursele utilizate. 1995. în timpul derulării acestuia şi după încheierea programului de instruire. relaxare ş. dacă cursanţii găsesc ca relevante informaţiile obţinute pentru activităţile lor prezente şi viitoare. într-un cadru natural mai degrabă sălbatic şi pustiu. Scopul acestor activităţi este de a-l face pe individ "să dea tot ce-i mai bun din el" şi. activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este costisitoare. Astfel. asigurarea disponibilităţii tuturor echipamentelor şi facilităţilor de instruire. Scripta. dacă procesul de învăţare a avut loc în mod efectiv. 9. Popescu.Managementul resurselor umane reale.4. daca au apărut dificultăţi pe parcurs. Evaluarea activităţii de instruire se poate face în mai multe etape. Conducerea afacerilor. vor trebui urmărite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul şi obiectivele acestuia. dacă acestea au fost clar fundamentate. Evaluarea după încheierea programului de instruire are în vedere cel puţin două direcţii principale: performanţa în muncă (individuală) şi perfor13 D. izolate. cât şi activităţi de teren. stabilirea şi verificarea acceptării criteriilor de evaluare a programului de instruire. atunci evaluarea va fi uşor de realizat. lucrul în echipă producându-i satisfacţii şi împliniri personale13. datorită echipei. Evaluarea acestei activităţi se bazează. trăite alături de propria echipă. în general. şi anume: înainte de derularea programului. Ed.

) şi beneficiile obţinute în urma programului de instruire (creşterea producţiei. se poate realiza o comparaţie între costurile pregătirii (salariile instructorilor. La nivelul individului se poate urmări ce părţi ale programului au fost puse efectiv în practică. îmbunătăţirea climatului organizaţional etc. este de dorit ca activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională să nu fie privită ca o cheltuială care trebuie imediat recuperată. materialele necesare. dacă s-a îmbunătăţit performanţa pe post sau în ce mod a fost acceptat programul de instruire de către salariat. Pentru determinarea performanţei organizaţiei se vor evalua mai multe aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia şi de eficienţa instruirii sub raportul costuri-beneficii. pot fi făcute comparaţii între costul efectiv al instruirii şi costurile organizaţiei dacă instruirea nu ar fi avut loc ş. . echipamente. ci ca o investiţie pe termen lung în resursele umane ale firmei şi în progresul organizaţiei în sine.a.).Gestiunea carierei angajaţilor manţa organizaţiei. indiferent de costurile implicate.d. producţia pierdută ca urmare a absenţei cursanţilor de la locul de muncă etc. de asemenea. Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodică de apreciere a angajatului. În orice caz. reducerea rebuturilor. creşterea productivităţii muncii.m.

4. Maturitatea. cadrele de conducere au responsabilitatea: a) de a proiecta sistemul de apreciere a salariaţilor b) de a monitoriza desfăşurarea activităţii de apreciere c) de a discuta rezultatele evaluării cu angajaţii d) de a stabili programul de apreciere Metodele obiective de apreciere a salariaţilor sunt suficiente? a) da c) da. 6.Managementul resurselor umane Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 9 1. atunci: a) politica de selecţie a firmei trebuie revizuită b) sunt necesare programe de dezvoltare c) sunt necesare programe de training d) toate răspunsurile sunt corecte Aprecierea informală a salariaţilor are loc: a) o dată pe an c) niciodată b) permanent d) mai des decât cea formală În cadrul primei etape a gestiunii carierei. pentru că se bazează pe mărimi concrete b) nu d) nu. în cadrul evoluţiei carierei. 3. pentru că nu oferă informaţii pentru deciziile de promovare 2. . are loc în general între: a) 30-40 ani c) 40-50 ani b) 35-45 ani d) 45-55 ani Deschiderea spre exteriorul firmei este o nevoie personală caracteristică: a) debutului carierei c) sfârşitului carierei b) mijlocului carierei d) este o nevoie profesională Dacă un număr mare de angajaţi au frecvent performanţe sub aşteptări. 5.

Efectul de "halou" înseamnă că: a) evaluatorul ia în considerare un criteriu şi le ignoră pe celelalte b) angajaţii sunt evaluaţi ca fiind toţi la nivel mediu c) se trec cu vederea performanţele trecute d) se fac discriminări 11. 10.Gestiunea carierei angajaţilor 7. managerilor şi organizaţiei 13. Metoda alegerii forţate este: a) o metodă bazată pe observarea comportamentelor b) o metodă axată pe evaluarea atributelor personale c) o metodă obiectivă d) un raţionament de apreciere Curba distribuţiei forţate a performanţelor se poate aplica eficient: a) întotdeauna c) în cazul grupurilor mari b) în cazul grupurilor mici d) în agenţiile de turism Cea mai uşor de aplicat dintre metodele de apreciere bazate pe observarea coportamentelor este: a) analiza evenimentelor semnifica.c) managementul prin obiective tive b) metoda listei de verificare d) gradarea 8. Cea mai gravă eroare de apreciere este considerată în general: a) severitatea excesivă c) tendinţa de mediocrizare b) efectul de "halou" d) subiectivismul evaluatorului 12. Responsabilitatea planificării carierei aparţine: a) angajatului c) organizaţiei b) angajatului şi managerilor d) angajatului. Responsabilitatea organizaţiei în planificarea carierei angajaţilor se concretizează în: a) informarea privind posibilele succesiuni de posturi în firmă b) organizarea de cursuri de perfecţionare c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect . 9.

atunci el este: a) promovat c) transferat b) avansat d) expatriat 16. sau de şeful ierarhic direct 15. Dezvoltarea profesională se adresează: a) managerilor şi altor specialişti c) ambele răspunsuri sunt corecte b) tuturor salariaţilor d) nici un răspuns nu este corect . Consilierea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de preferinţă de către: a) un specialist în resurse umane b) şeful ierarhic direct c) şeful ierarhic direct şi un specialist în resurse umane d) un specialist în resurse umane. Relaţia dintre pregătirea profesională şi dezvoltarea profesională este: a) ca de la parte la întreg c) reprezintă acelaşi lucru b) ca de la întreg la parte d) sunt două noţiuni diferite 17. Dacă un angajat beneficiază de o mărire a salariului în cadrul aceluiaş nivel de încadrare. Coachingul este o metodă de pregătire: a) tip "sală de clasă" c) costisitoare b) la locul de muncă d) într-un mediu special amenajat 20.Managementul resurselor umane 14. Stabilirea conceptelor şi tehnicilor care trebuie învăţate în cadrul programului de pregătire reprezintă un obiectiv: a) al instruirii c) departamental b) organizaţional d) la nivel de individ 19. Pregătirea profesională are două componente relativ distincte: a) formarea şi perfecţionarea profesională b) formarea şi dezvoltarea profesională d) formarea şi antrenarea profesională c) dezvoltarea şi perfecţionarea profesională 18.

16. 3. 15. 13. 20. 7. 19. Răspunsul D D D D C B B C B A Întrebarea 11.Gestiunea carierei angajaţilor Răspunsuri corecte Întrebarea 1. 5. 4. 9. 2. 8. 18. 6. 14. 10. 17. 12. Răspunsul D D C B B D A A B A .

3. îi descurajează b) nu d) da. pentru că îi informează cu privire la punctele sale slabe şi forte Responsabilitatea desfăşurării activităţii de apreciere revine în seama: a) tuturor cadrelor de conducere şi departamentului de resuse umane b) managerului general c) unor echipe special create d) nici un răspuns nu este corect Raţionamentul de apreciere a unui angajat realizat de un superior se bazează pe: a) notare c) bilanţ b) inventar d) toate răspunsurile sunt corecte 2. Specializarea este o nevoie profesională specifică: a) debutului carierei c) sfârşitului carierei b) mijlocului carierei d) nu e o nevoie profesională Aprecierea salariaţilor reprezintă: a) baza planului de dezvoltare a carierei b) prima etapă în programul de dezvoltare a carierei c) o evaluare a angajatului. 5. actuală şi de perspectivă d) toate răspunsurile sunt corecte Aprecierea salariaţilor încurajează performanţa? a) da c) nu.Managementul resurselor umane Verificarea cunoştinţelor din capitolul 9 1. . 4.

În evaluarea angajaţilor trebuie să se evite folosirea unor standarde: a) asemănătoare c) diferite b) complexe d) neacceptate de salariaţi 11. prin performanţelor se constată că sub aşteptări se află: a) 20% c) 40% b) 30% d) 10% compararea 7. Care dintre urmatoarele afirmaţii este adevarată cu privire la evaluarea liberă? a) poate sta la baza promovării c) presupune compararea performanţelor b) urmăreşte o schemă fixă d) aprecierile tind să fie evazive Potrivit curbei normale de distribuţie.Gestiunea carierei angajaţilor 6.c) managementul prin obiective tive b) metoda listei de verificare d) gradarea Metoda evaluării angajaţilor prin rezultate trebuie să îndeplinească mai multe condiţii: a) să dea angajatului posibilitatea de a învăţa b) obiectivele să fie măsurabile c) să ofere o anumită poziţie în firmă d) toate răspunsurile sunt corecte 9. cea mai utilizată este: a) analiza evenimentelor semnifica. în grupurile mari 20% dintre salariaţi au performaţe: a) sub aşteptări c) fie sub. Feed-back-ul performanţei este: a) evitat de foarte mulţi manageri b) necesar c) o experienţă emoţională d) toate răspunsurile sunt corecte 12. fie peste aşteptări b) peste aşteptări d) medii . În urma evaluării prin distribuţie forţată. 10. 8. Dintre metodele de apreciere bazate pe comportamente.

Tehicile outdoor reprezintă o metodă de: a) pregătire profesională c) formare profesională b) dezvoltare profesională d) perfecţionare profesională . Criteriul fundamental al promovării trebuie să îl constitue: a) vechimea c) meritul personal b) studiile d) calităţile şi cunoştinţele personale 16. Dintre metodele de pregătire tip "sală de clasă" nu fac parte: a) prelegerile c) îndrumarea b) simularea d) jucarea unui rol 20. Care dintre următoarele niveluri nu este reprezentativ pentru analiza nevoilor de pregătire profesională? a) nivelul organizaţional c) nivelul ierarhic b) nivelul individual d) nivelul departamental 18. Prima etapă de bază în cadrul dezvoltării planului de carieră este: a) evaluarea de către organizaţie c) comunicarea opţiunilor în carieră b) evaluarea individuală d) consilierea 14.Managementul resurselor umane 13. Stimularea pregătirii profesionale se poate realiza printr-una din următoarele forme: a) motivare intrinsecă c) motivare extrinsecă b) recompensă d) toate răspunsurile sunt corecte 19. Care dintre următoarele afirmaţii nu caracterizează promovarea personalului: a) creşterea retribuţiei şi a satisfacţiilor morale b) creşterea nivelului de responsabilităţi c) schimbarea funcţiei d) creşterea rezultatelor individuale 15. Dezvoltarea profesională are ca şi obiectiv: a) dobândirea unor cunoştinţe astfel încât munca actuală să fie mai eficientă b) asumarea de responsabilităţi crescute c) dezvoltarea unor noi abilităţi care să uşureze munca d) formarea profesională 17.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful