ÎN LOC DE CONCLUZII Capitolul 17 Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

U

nificarea progresivă a pieţei mondiale în ultimul sfert de secol presupune armonizarea unor culturi, structuri şi politici diferite. Dacă la început conducerea resurselor umane nu a avut în vedere acest aspect, în ultimul timp, în mod deosebit în S.UA, a început să aibă drept obiectiv specific, din această perspectivă, pregătirea şi formarea personalului (de conducere în primul rând, dar nu numai), capabil să facă faţă cu succes unei cariere internaţionale. Avea loc la începutul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicării unor lucrări valoroase în domeniu şi sub influenţa managementului japonez, o reconsiderare în acest sens, mai ales a factorului uman1, pe calea adaptării la specificităţile fiecărei culturi naţionale, fiecare ţară având o cultură proprie. Tema managementului internaţional este adesea abordată având ca obiect diferitele moduri de conducere ale întreprinderilor din ţări diferite (asemănări, deosebiri, specificităţi). Mulţi autori pornesc de la compararea îndeosebi a Europei, Americii şi Japoniei. Studiul cel mai elaborat privind influenţa culturii naţionale asupra practicilor de management, menţionat în capitolul 5, îi aparţine lui Geert Hofstede.
1

O. Nicolescu, Management comparat, Ed. Economica, 1998, p. 259

Managementul resurselor umane

Adeseori, analizând competitivitatea japoneză, se ajunge la concluzia că particularităţile din cultura japoneză sunt cele care stau la baza superiorităţii performanţelor industriale ale firmelor conduse de manageri japonezi. Există multe încercări de imitare a practicilor de conducere, precum cercurile de calitate sau controlul asupra folosirii timpului. Nu s-a reuşit însă decât în mică măsură datorită, în principal, tendinţei de preluare a modului de operare japonez, neglijându-se particularităţile practicilor de conducere ce sunt consecinţa diferenţelor culturale. Specialiştii au ajuns la concluzia că nu există o regulă universală a managementului, fiecare societate are propria sa concepţie asupra a ceea ce este legitim sau nelegitim, de gândit sau de negândit, bine sau rău din partea salariaţilor săi. Diferenţele pornesc de la faptul că eficienţa muncii de conducere depinde de caracteristicile concurenţiale ale sectorului de activitate şi de mediul cultural în care întreprinderea funcţionează2. De aici rezultă importanţa cunoaşterii logicii umane din ţara în care întreprinderea funcţionează. Aceste diferenţe, de la o zonă la alta, ce influenţează managementul în general şi managementul resurselor umane în mod special, pot fi reprezentate prelucrând unele idei ale lui Philippe Hermel, vezi tabelul 17.1. Tabelul 17.1 Diferenţe zonale care influenţează practicile de conducere S.U.A. FRANŢA JAPONIA Statul este mediator în interes naţional. Rol activ în crearea industrială şi protecţia pieţei naţionale.

Legitimitatea intervenţiei statului. Intervenţia statului Rol activ pe piaţă Rolul statului este considerată în crearea, nelegitimă. finanţarea şi structurarea întreprinderilor. Încredere în piaţă. Caracteristici Spirit de le culturale. întreprindere. Ideologie Individualism.

Există legătură cu piaţa liberă. Importanţa Importanţa statului întreprinderii ca în protecţia socială. şi comunitate. Nu există gustul pentru risc.

2

P. Hermel, Management european et internaţional, Editura Economică, Paris, 1993, p. 29

Formarea şcolară şi universitară separată pe două niveluri: elite şi neelite.1 Aspecte comparative în conducerea resurselor umane la nivel european n această perioadă a pieţei unice. Formare Sistem elitist şi bazat pe merite. reglementări distruse. Europa nu este izolată geografic. Diferenţele marcante dintre ţări se reflectă direct în funcţionarea întreprinderilor şi în practicile de management. Î 17. etape: elite şi Salarizarea şi neelite. Rolul întreprinderii şi nu al şcolii în formarea profesională. . Această varietate are la bază diferenţe de ordin geografic. Rigiditatea pieţei de muncă interne Rigiditatea pieţei (compensată prin muncii. chiar şi între provincii. Diversitatea întreprinderea pune sistemelor şi accent pe sistemul modurilor în şcolar în selecţia şi funcţie de angajaţi. economic. Salarizarea şi Piaţa muncii promovarea pe bază de merite.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane Foarte puţin rigidă . legislativ şi cultural. în care expresia de "unitate europeană" este tot mai des utilizată. diferenţele mai mari fiind între statele situate la extremităţi (Germania şi Italia. dar se întâlnesc diferenţieri şi în cadrul aceloraşi frontiere între nord şi sud. formarea salariaţilor.1 Diversitatea de contexte Spre deosebire de alte continente. Salarizarea modul în care şi promovarea pe evoluează cariera bază de vechime.1.sindicate slabe. 17. unde diversitatea de concepţii şi practici este extrem de mare. Recrutarea şi salarizarea după legea pieţei. este dificil de descris global managementul în Europa. angajaţilor Recrutarea pe două întreprinderii). promovarea pe bază de vechime. Spania şi Belgia). lingvistic.

În Germania.U. Anglia este singura ţară din Europa care are stabilit un minim legal în materie de concedii plătite (se apropie prin aceasta de S. aflate la intersectarea diferenţelor naţionale. de exemplu. Practica grevelor este un bun indicator al diferenţierilor existente. de dispozitivele sociale şi de legislaţiile muncii. În Germania. ei caută soluţii pe termen lung şi nu se precipită în rezolvarea problemelor. În Anglia remarcăm. este influenţată puternic de sistemele de valori. funcţiile conducerii resurselor umane sunt influenţate puternic de legile esenţiale. aceasta determinând relaţii sociale diferite. formarea personalului fac obiectul unor reglementări naţionale în marea majoritate a ţărilor europene.Managementul resurselor umane Conducerea resurselor umane. dar mai puţin sistematic. Gradul de sindicalizare nu este determinat de natura relaţiilor sociale din întreprindere ce se bazează pe cooperare şi concentrare în Germania. remunerarea. desfacerea contractului de muncă. Legislaţia muncii În ţările în care statul joacă un rol important. constrângerile şi protecţiile legale. Franţa este singura ţară europeană ce dispune de o lege în domeniul contribuţiei întreprinderii la formarea profesională şi la participarea salariaţilor la beneficiu. negocierile se fac "la rece" şi conflictele sunt rare. statul intervine puţin în ceea ce priveşte dreptul muncii. Regulile vor fi deci altele în negocierea contractelor de muncă cu partenerii sociali. Ţările de Jos. Suedia. în Germania şi Ţările de Jos care au cel mai redus număr de greve din Europa. aderarea la un sindicat neavând acelaşi sens şi conţinut de la o ţară la alta. germanii fiind caracterizaţi ca fiind "duri".A. dar are o importanţă marcantă contractul individual. Spania are o legislaţie notabilă legată de concediere. statul intervine în dreptul muncii. angajarea.). În Belgia. de pildă. Ţările de Jos. Relaţiile sociale Gradul de sindicalizare este foarte diferit în Europa. concediile plătite. reglementările sunt foarte diferite de la o ţară la alta. Astfel. ca recurs la ultima modalitate după ce totul s-a încercat. durata muncii. contractul şi durata muncii. concediere. Italia are o legislaţie precisă şi restrictivă în materie de recrutare. . Greva poate fi privită ca un eşec. Suedia. absenţa statului. sau poate fi privită ca punct de pornire în negociere în Ţările Latine. ci mai degrabă pe conflict şi afront în Italia şi Franţa.

Suedia. acesta este mai ridicat în ţările cu personal stabil (Franţa. responsabilităţilor şi în domeniul competenţelor. în definirea clară a rolurilor. "jocul" social este mai degrabă conflictual şi pune în evidenţă adesea dezavantajele opoziţiilor şi revendicărilor imediate şi extreme faţă de negocierile profunde ce ar putea duce la obţinerea consensului durabil. Sigur că aceste trei ţări europene sunt foarte departe de marea mobilitate internă şi externă a personalului american. climatul este mai puţin tensionat. Anglia). spre exemplu. de asemenea. rotaţia personalului şi mobilitatea internă sunt foarte ridicate. Nu se pot opune ţările din nordul Europei celor din sud pentru că se regăsesc moduri de funcţionare ce seamănă. contractele colective permit intervenţiile frecvente ale sindicatelor în viaţa întreprinderii şi li se dă prioritate (sindicatelor) în interpretarea textelor legislative.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane În Franţa. de asemenea. printr-o structură ierarhică mai . dar constatăm că. deşi gradul de sindicalizare este redus. în Spania există cea mai mare pondere din Europa a proprietarilor asupra locuinţelor (în care stau). stilul relaţiilor sociale evoluează diferit în ceea ce priveşte raportul "conflict-cooperare" între ţări. Există tentaţia de a reproşa acest grad de stabilitate a personalului formalismului în organizarea întreprinderilor. Structura întreprinderilor Franţa. cu o stabilitate şi o "fidelitate" mare faţă de întreprindere. în Ţările de Jos. formalism nu înseamnă automat. Dar nu există nici un dubiu că în Germania este cea mai puternică tendinţă de formalizare în enunţarea regulilor şi procedurilor. dar se constată şi în Europa diferenţieri semnificative din acest punct de vedere între ţări. Astfel. În Anglia. relaţiile sociale între patronat şi sindicate sunt percepute din exterior ca fiind foarte complexe. centralizare şi birocraţie pentru că întreprinderile din Germania sunt foarte descentralizate. ea dezvoltă diferite forme de participare a personalului la munca zilnică a întreprinderii. Spania şi Italia sunt ţările unde personalul este cel mai puţin mobil. Invers. dar chiar şi între întreprinderi diferite din cadrul aceleiaşi ţări. Germania se caracterizează. în anii '80 au apărut numeroase texte care cereau limitarea acţiunii sindicale şi a grevelor. în întreprinderile din Belgia şi Franţa. Contrar însă ideilor preconcepute. Ţările de Jos. Italia) şi mai redus în ţările cu personal mai mobil (Germania. dacă luăm în consideraţie criteriul "distanţa ierarhică" propus de Hofstede. deşi organizarea muncii este destul de tradiţională (în sensul divizării şi specializării misiunilor). Invers. şi în Germania unde este o condiţie în gestiunea carierei. în Suedia. unde sindicatele sunt adesea puternice. pe când în Germania se întâlneşte cel mai mic procent.

În Anglia este preferată o structură flexibilă.2 Concepţii şi practici de conducere Rolul cadrelor de conducere În Italia. de exemplu. În Franţa există diferenţe între sectoare (întreţinere şi fabricaţie). notabil. o variabilă considerată importantă. Franţa de Germania în ceea ce priveşte stilul de conducere. cadrele de conducere intervin mai puţin decât în alte părţi în activitatea cotidiană a colaboratorilor lor. organizarea muncii este adesea parcelizată. de exemplu. italienii lucrând în organizaţii în care fiecare ştie ce are de făcut. comportamentul cadrelor de conducere este mai degrabă autocratic. În Franţa. Există tendinţa de înlăturare a mijloacelor de presiune formale sau informale care explică . 17. Analizele efectuate în acest domeniu au arătat că metoda americană de conducere "prin obiective" (unde conducerea fixează obiectivele cu asentimentul colaboratorilor săi) este dificil de aplicat în Franţa fără un prealabil proces de negociere şi apropiere.1. stilul managerial este diferit. În Ţările de Jos există multiple proceduri între diferitele niveluri ierarhice şi între diferitele sectoare ale întreprinderilor. pe de o parte. pentru că cei ce decid au nevoie de un maximum de informaţii înainte de a concluziona şi. pe de altă parte. dar se interesează de dezavantajele organizării şi formării personalului. Participarea personalului În întreprinderile germane. În Italia. conducătorul este mai degrabă cel ce trebuie să aibă răspuns la toate întrebările colaboratorilor. Acest ultim aspect diferenţiază astfel. spre deosebire de Suedia unde trebuie să monitorizeze reflecţii colective în vederea obţinerii unei soluţii comune. precum şi între funcţii (comercială şi producţie). cuprinzând puţine funcţii în centru. ceea ce impune existenţa unui sistem de instrucţiuni şi control. Contrar regulilor. se urmăreşte obţinerea unui consens din partea celor implicaţi. dar nu într-atât încât să impună directive şi obiective fără să fie admise. descentralizată. Italia are cea mai mare pondere a populaţiei muncitoare din Europa. În Germania. Sistemul de luare a deciziilor este relativ greoi. fără un minim de discuţie. rămâne adesea tendinţa de a se elibera de proceduri.Managementul resurselor umane scurtă (mai degrabă ca niveluri decât funcţional) în raport cu Franţa. având la bază munca unui grup şi implicarea personalului.

Conducerea resurselor umane În Suedia se regăseşte cel mai important procent de participare a directorilor de resurse umane în cadrul comitetului de conducere şi la elaborarea politicii generale a întreprinderii. În Spania s-a conservat un mod de conducere relativ tradiţional. cât şi în acela al organizării întreprinderilor. În Italia există diferenţe importante în materie de conducere la nivelul întreprinderilor importante şi în diferite sectoare. existând disfuncţionalităţi indirecte mai dificil de depăşit. bazată mai degrabă pe date faptice şi precise. În Germania. iar preocupările în domeniul conducerii resurselor umane sunt aparent reduse. este singura ţară care nu l-a plasat în rândul nevoilor de prim ordin atât în cadrul formării personalului. Fiat sau Pirelli.1. În Franţa există din ce în ce mai mult un formalism în elaborarea planurilor de acţiune în domeniul resurselor umane. dar întreprinderile franceze preferă să nu-şi fixeze obiective foarte precise în acest domeniu. dar participarea personalului este mai puţin dezvoltată decât în alte părţi. .Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane absenţa sau raritatea sancţiunilor brutale. de altfel. emoţii) este cel puţin la fel de importantă ca şi comunicarea sub forma unor discursuri explicite.3 Procesul de comunicare Formele de comunicare practicate sunt în funcţie de obiceiurile culturale. având tendinţa de a explicita orice idee fără a recurge la analogii sau abuzând de comunicarea nonverbală. Această armonie în Ţările de Jos nu este adesea decât aparentă. În Ţările de Jos. practica cercurilor de calitate sau altor grupuri de muncă este adesea întâlnită în marile întreprinderi precum Olivetti. 17. coordonarea se face mai mult verbal şi simplu. Invers. comunicarea adesea implicită (gesturi. priviri. în particular. Acest lucru pune în evidenţă importanţa conducerii resurselor umane în cadrul strategiei întreprinderii. în Spania şi Franţa funcţionează. în mare parte. având mai mult rol administrativ şi juridic. relaţiile informale. argumentarea este adesea directă. directorul compartimentului de resurse umane face parte foarte rar din comitetul de conducere. cadrele de conducere au responsabilităţi în materie de conducere a resurselor umane. în Germania este utilizată foarte puţin comunicarea implicită. În Italia şi Franţa.

Rolul fiecăruia. Acest lucru se poate întâlni şi în Franţa şi Anglia sub forma . protocol final ce sintetizează conţinutul şi deciziile. Acest lucru poate explica dificultatea aplicării managementului "de tip japonez" în Europa şi chiar în S. în schimb. reuniunile sunt conduse într-o manieră foarte riguroasă. pe de altă parte. În Franţa şi Italia pot fi discutate mai multe activităţi odată. Sistemele de valori dominante în fiecare ţară pot crea obiceiuri diferite în conducere şi metode de muncă specifice. şi Germania şi Belgia. Spre deosebire de americani. cu reguli stricte. în Germania. Ele presupun de obicei mult timp. Ritmul şi gestiunea timpului O mare diferenţă poate fi subliniată între Franţa şi Italia. dar reacţionează rapid faţă de evenimente. au loc numeroase digresiuni de la ordinea de zi. pe de o parte.Managementul resurselor umane Funcţionarea reuniunilor Este interesant de pus faţă în faţă.U.1. unde sensul de "privat" este foarte dezvoltat. Dezavantajul acestui mod de gestionare a timpului este riscul ca întreprinderea să fie mai puţin flexibilă. 17. nu se respectă un anume program. respectării etapelor prealabile. de distanţe interpersonale puternice. Este urmărit scopul stabilit iniţial şi se iau decizii.A. prelungesc adeseori termenele şi întâlnirile. Cum rezultă din aceste exemple. este clar. germanii sunt preocupaţi mai puţin de rezultatele imediate şi preferă să aloce timp analizării.4 Culturi şi sisteme de valori dominante Individualism occidental În toate ţările europene regăsim un individualism ridicat spre deosebire de ţările africane şi asiatice (Hofstede. de exemplu. Sunt adesea schimburi ce au drept scop încercarea de a se stabili o viziune de ansamblu asupra unei situaţii. factorul timp nu are o determinare strictă în procesul de comunicare (depinde de la o cultură la alta). Individualismul este acompaniat uneori. nerespectând automat un anumit orar şi apar adesea idei total noi în raport cu subiectul de la care s-a pornit. În Italia reuniunile vizează rar decizii directe. cultura germană conduce la definirea şi respectarea programelor şi se realizează un singur lucru odată şi este caracteristic un mare grad de exactitate. în Germania. 1987). pentru a avea garanţia eficienţei deciziilor. în acest caz. două extreme: Italia şi Germania. şi îndeosebi al animatorului. ordine de zi respectată.

când este vorba despre ei. Italienii sunt mai individualişti şi centraţi pe o societate "masculinizată" (Hofstede). Germanii. Cum ar putea aceste diferenţe culturale să dea naştere la practici omogene în materie de gestiune a resurselor umane este o întrebare pe care şi-o pun foarte mulţi specialişti în domeniu. Câteva tipuri de culturi dominante Francezii evoluează. Italienii au mai degrabă tendinţa de a se ataşa de întreprinderea lor şi să dezvolte puternic valoarea "muncă". în Anglia doar 50% şi în Franţa 62%. unde bărbaţii au adesea rol dominator. 17. în întreprindere pun accent pe loialitate şi conştiinţă profesională şi pe un anumit grad de supunere.1. Dacă iniţial acest lucru a fost privit ca o obligaţie legală sau ca o . Suedia. Ei sunt ataşaţi de istoria lor şi sunt mai degrabă conservatori decât anticonformişti.5 Practici în conducerea resurselor umane Formarea permanentă Formarea profesională este adesea privită în întreprinderile franceze şi germane ca o veritabilă investiţie pe termen mediu. Ţările de Jos unde sunt foarte mulţi poligloţi). de exemplu. Ei suportă greu critica şi interpretează liber şi personal drepturile şi datoriile lor profesionale. Francezii au adoptat în 1971 o lege prin care întreprinderile erau obligate să acorde un procent din masa salarială pentru formarea personalului. spre deosebire de Belgia. pun în "afaceri" o anume conotaţie negativă. spre deosebire de americani. germanii au un gust al puterii pronunţat şi se caracterizează printr-o anumită sinceritate (francheţe). Belgienii nu agreează autoritatea şi reglementările.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane acceptării integrării străinilor în rândurile lor (dacă 88% din germani vorbesc una sau mai multe limbi străine. într-un mediu şi un "cerc social" restrâns. Alte caracteristici rezultă în întreprinderi pornind de la specificităţile factorilor de motivaţie în muncă şi identificarea profesională. Gradul de identificare al întreprinderii Francezii au un spirit de onoare accentuat care se regăseşte în mândria de a face parte dintr-o anumită meserie sau din sânul unei anumite organizaţii. cei din Ţările de Jos sunt conciliatori şi respectă acordurile făcute. în general. Belgienii sunt pragmatici şi materialişti.

Aceasta poate conduce la planuri relativ suple de concediere şi angajare şi. aproape toate convenţiile conţin şi clauze referitoare la procesul de formare.M.W. existând tentaţia de a combina criteriile individuale şi colective. în Gemania se pune un accent precis pe aprecierea cadrelor şi gestiunea carierelor. Gestiunea angajaţilor În Germania şi Anglia. În Ţările de Jos. Aprecierea personalului şi gestiunea carierelor Cel mai frecvent. întreprinderi ca B. reducerea numărului de angajaţi pe termen scurt este mai dificilă (în Franţa şi Italia este un cadru legislativ în acest sens). Anglia a cunoscut în cursul ultimilor ani o creştere sensibilă a procentului celor cu salarii sub medie şi a contractelor de muncă pe durată determinată. evaluarea personalului nu este formalizată. în Italia nu există nici o obligaţie particulară. sistemul tradiţional "dual" existent (care presupune alternanţa dintre formarea iniţială şi formarea în cadrul întreprinderii) şi-a demonstrat utilitatea. ajustarea efectivelor se face după planuri stabilite de schimbare. deşi nu există această obligaţie.Managementul resurselor umane compensaţie socială. În Germania. pe de altă parte. . Există o anchetă (Price Waterhouse) care arată că majoritatea directorilor de resurse umane din ţările europene au înscris formarea personalului între primele obiective strategice. iar concepţiile şi practicile din întreprinderi sunt foarte variate! În Spania există un acord din 1990 conform căruia s-a format un fond în scopul formării profesionale (contribuţie a întreprinderilor şi salariaţilor). Este cazul Italiei care o practică numai pentru cadrele din anumite întreprinderi. viziunea globală asupra situaţiilor şi aptitudinea de a lucra în străinătate. Ele nu se pot decât rar generaliza în toate sectoarele şi la toate nivelurile ierarhice. Adesea sunt apreciate independent cadrele cu un înalt potenţial. începând din anii '80. sistemele şi dispozitivele de apreciere a personalului sunt foarte dezvoltate şi formalizate. întreprinderile franceze continuă să caute un sistem mai adecvat de punere în practică a aprecierii personalului. astăzi este privit ca o strategie de dezvoltare a resurselor umane. la dezvoltarea unor forme externe de flexibilitate. sau Siemens au mers până acolo încât au formatori interni ca angajaţi permanenţi. De altfel. aceasta fiind una din rarele convergenţe existente între diferite ţări. Criteriile după care sunt frecvent evaluaţi sunt: mobilitatea. In Franţa.

În Anglia se acordă deja un avantaj mai mare posibilităţilor de evoluţie şi promovare decât nivelului salariului. Unele studii au arătat că Suedia este ţara care după 1990 (înainte sistemul era foarte rigid) are cea mai dezvoltată parte variabilă a remunerării. dar şi perspectivele rezultate din analize privitor la evoluţia meseriilor. Dar sunt foarte puţine elemente asemănătoare între diverse întreprinderi în ceea ce priveşte punerea în aplicare a proceselor elaborate în acest domeniu. Este adevărat că remunerarea este o variabilă în conducerea resurselor umane ce face obiectul a numeroase revendicări în Franţa. Au-dela des cultures. ceea ce nu înseamnă că nu există şi în alte întreprinderi.3 Tabelul 17.2.2 Obiceiuri de muncă în Europa Franţa Italia Germania Planificare Incertitudinea şi Rară şi adesea ambiguitatea Un exerciţiu intelectual considerată inutilă. interesant ce se va traduce Oportunismul este Oportunismul este foarte rar în acţiuni şi incapacitatea de a o calitate a realizări. prevedea şi de a se organiza. Dominique Xardel. creează angoasă.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane Se încearcă punerea în aplicare a politicilor de gestiune previzională a angajaţilor care să ia în calcul studii demografice. Pentru a evidenţia această eterogenitate au fost sintetizate câteva obiceiuri de muncă în Europa în tabelul 17. InterEditions. 1994 . Tot în Franţa se întâlneşte şi cea mai mare diferenţă între muncitori şi conducere din punct de vedere al salariatului mediu. Franţa este singura ţară ce dispune de o legislaţie asupra participării salariaţilor la beneficii. 3 Adaptare după Robert T. Remunerarea Structurile salariale sunt foarte diverse în ţările europene. ce au pus în aplicare un sistem de remunerare variabil în funcţie de rezultatele întreprinderii sau ale salariaţilor. Acest rapid tur de orizont în materie de conducere a resurselor umane conduce incontestabil la identificarea unei importante eterogenităţi care se opune total ideii de "stil unic de management european". managerilor. Moran. Paris.

Servesc pentru a informa şi a da ordine. Puţin structurate şi informale. Mai mult eficace decât se spune esenţialul. O reuniune nu se părăseşte. Numele de familie este mai utilizat decât prenumele. O întârziere de 15 minute rămâne Punctualitate acceptabilă. Reuniuni Etichetă Contact foarte Consideraţia şi formal. tot şi are tendinţa să fie Tendinţă de autoritar. Se sinuoasă. dar fără a necesară. Nu se contrazice în public decât dacă eşti patronul. clare. Formale. Nu se vorbeşte decât în domeniul său. Multe informaţia strict cuvinte. ci ascultaţi. Trebuie venit şi plecat la ore fixe (chiar şi seara). Ţinută elegantă şi distinsă. strălucitoare. reduce la Profesorală. Mai mult reuniuni de informare decât de reflectare. Agendă pregătită şi urmată. cu agende şi referate.Managementul resurselor umane Leadership Patronii au o Autoritatea se Respectul autorităţii este autoritate puternică deleagă în funcţie fondat pe competenţă şi şi ştiu să decidă. clară şi precisă. se aşteaptă să ia sfârşit. Depinde de importanţa reuniunii. Patronul are inteligenţă. de caz. Delegarea este autoritarism. de familie. sintetice şi bine structurate. maximul de putere. Comunicare De sus în jos. Dificile de realizat. întâlnirile sunt adesea schimbate. Ţinuta vestimentară variază în funcţie de interlocutor. Deschidere. Reţeaua informală este mai importantă decât comunicarea oficială. O întârziere de 20 minute este acceptabilă. Intimitatea şi viaţa curiozitate şi privată nu se toleranţă. Patronul ştie Nu sunt contrazişi. . Adesea scrisă. foarte strictă. Toată lumea îşi strânge mâna. Complexă şi Adesea scrisă. Ţinută regăsesc. Prezentările sunt strălucitoare. Mai mult o ocazie de a se vedea decât de a lucra împreună. Utilizarea respectul afişat titlurilor şi numelor sunt regulă.

• Franţa şi Italia au comun distanţele ierarhice mari. culturii. economiei şi consecinţele acestora asupra modurilor de conducere a resurselor umane. rar conflictual. precum şi diferenţe ce ţin de conducerea întreprinderilor între ţările latino-catolice şi cele germano-protestante. dar sunt factori convergenţi care nu permit apropieri foarte marcante.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane Există încercări de creionare a apropierilor dintre ţări din punct de vedere al punctelor comune în domeniile cultural şi managerial. pot duce adesea la confuzii. flexibilitate şi deschidere către exterior. Opoziţii puternice se pot regăsi între Suedia şi Ţările de Jos. legislaţiei. importanţa legislaţiei sociale şi a statului. Dacă se doreşte o apropiere între aceste ţări din punct de vedere al resurselor umane este necesar un bogat volum de informaţii care să permită ameliorarea relaţiilor manageriale în plan internaţional. importanţa specificităţilor naţionale în planurile istoriei. Aceasta conduce la necesitatea apropierilor între ţări pentru a putea dezvolta o concepţie "transnaţională" de management. utilizând logici macroeconomice. scoase din contextul lor. Dacă este posibilă armonizarea în plan socio-economic. • Germania şi Belgia au comun climatul lor social. pe de o parte. în domeniul conducerii resurselor umane este o mare eterogenitate. Marcăm aici variabilele-cheie: • Suedia şi Ţările de Jos au comun stilul de conducere bazat pe concentrare şi deschidere internaţională.2 Tendinţe în conducerea resurselor umane D iferitele analize prezentate relevă marea diversitate de concepţii şi practici de conducere de la o ţară la alta. juridic. de asemenea. 17. pe de altă parte. pe de alta. Este însă dificil de găsit poli convergenţi semnificativi. pe de o parte. Comparaţiile între ţări sunt întotdeauna delicate pentru că. bazat pe rigoare şi precizie. şi Italia şi Spania. şi ţările latine. din partea organizaţiilor. Rezultă din afirmaţiile de mai sus că în cadrul conducerii resurselor umane şi al politicilor organizaţionale există numeroase specificităţi la nivel european. puncte comune între ţările germanice. Se pot constata. . Există tentaţia de a se vorbi de cea mai bună cale de conducere a resurselor umane. în acelaşi timp. politic pentru naţiunile Europei Occidentale. Integrarea economică şi socială în cadrul politicilor generale presupune. Trebuie să fim totuşi prudenţi când se vorbeşte de principii universale din mai multe motive.

rapoarte între sediul central şi filiale. formarea. de exemplu.. Mărimea întreprinderii este bineînţeles un factor determinant în decizia de europenizare a recrutării/selecţiei. Întreprinderile traduc aceste posibilităţi în maniere diverse de organizare. dat fiind faptul că se reduce adesea la rezolvarea unor probleme punctuale de genul: angajarea unui specialist. persoane din ţara unde este deschisă filiala sau dintr-o terţă ţară. Avem în vedere. Se vorbeşte tot mai mult de un "management european al resurselor umane" în condiţiile în care în materie de recrutare/selecţie a personalului avem tot mai multe situaţii de firme naţionale conduse de persoane de alte naţionalităţi. a celor prin care se realizează gestiunea resurselor umane). dar mai ales întreprinderile internaţionale în ale căror filiale lucrează persoane din ţara de origine. în realitate.Managementul resurselor umane Întreprinderile aleg căi de europenizare diferite: pe de o parte. Cei mai europenizaţi din punct de vedere al recrutării/selecţiei din afara graniţelor sunt britanicii (20%). pe de altă parte. în termeni de concurenţă. în funcţie de punctele sale forte şi slabe. mediul european nu se prezintă la fel pentru toate întreprinderile. accesibilitate. O proporţie importantă de întreprinderi europene consideră recrutarea/selecţia din afara graniţelor naţionale ca un mijloc de depăşire a dificultăţilor pe care ele le întâlnesc pe propria lor piaţă naţională a forţei de muncă. oportunităţi: anumite pieţe sunt mai europene decât altele. europenizarea (internaţionalizarea) politicii de angajare nu se poate considera o componentă organică a conducerii resurselor umane dacă nu este precedată de regândirea principalelor ei misiuni (în mod deosebit. statut al implantărilor în străinătate. Există deja o reţea specializată în coordonarea recrutării şi selecţiei la nivel european (o întreprindere engleză care are nevoie de un german pentru filiala sa din Franţa va apela la colegii din Munchen ce se ocupă de recrutare). în special. de proiectele conducătorilor săi etc. cum ar fi. şi remunerarea. pe lângă recrutare şi selecţie. a unui cadru de conducere etc. cei mai puţin înclinaţi către această soluţie sunt germanii (13% din întreprinderi). dezvoltarea sa într-o manieră proprie. Angajarea pare a priori relativ simplu de instituţionalizat. preferinţele consumatorilor. urmaţi de francezi (17%). fiecare întreprindere are propria sa activitate. Anumite sectoare sunt mai deschise europenizării decât altele (sectorul construcţiilor publice în Anglia şi Franţa sunt primele ce recrutează din exterior). . sunt marcate de specificităţile locale. de cantitatea şi calitatea resurselor disponibile. gestiunea carierelor şi a relaţiilor sociale. gradul de autonomie a acestora din urmă.

dar în acelaşi timp şi unul din elementele cruciale ce ar putea rezolva în bună parte dificultăţile actuale. după experienţă (specializare. acest sistem trebuie să fie corelat cu o politică susţinută de comunicare internă. trebuie să fie un proces natural. Francezii sunt mai degrabă pentru formările tehnice. continuu şi anticipat: o planificare rigidă este la fel de nocivă ca şi absenţa planificării. 1992 . diverse oportunităţi de carieră trebuie să fie făcute cunoscute tuturor. polivalenţă etc. deoarece permite întreprinderii să-şi valorifice propriile resurse umane (se vorbeşte adesea despre "euromanagement" şi "eurocariere"). Editura Liaisons. Paris.) sunt foarte diferit valorizate şi conduc la o apreciere foarte diferită a potenţialului. Jean-Marie Peretti. generalistă). Englezii favorizează formările generaliste şi nu apreciază formările tehnice. L'Europe des ressources humaines. expertiză. Numeroase studii arată că noţiunea de potenţial este diferit înţeleasă: în funcţie de ţară. accesul la funcţiile de conducere trebuie să fie deschis (şi în ţară. conducerea resurselor umane trebuie să apeleze la consultanţi (specialişti în internaţionalizarea problemelor resurselor umane) în toate stadiile elaborării şi punerii în aplicare a strategiilor specifice. funcţie de concordanţa competenţelor şi potenţialului cu interesele. gestiunea venind după aceea. a unor expatriaţi pe viaţă. ca şi în localitate). natura formării poate fi diferită (tehnică. Dacă profilul carierelor pare uşor de identificat. evitându-se astfel crearea unor elite în circuit închis. punerea la punct a unor criterii de evaluare a potenţialului s-a dovedit unul mai dificil de realizat. Dezvoltarea carierelor internaţionale este un proces căruia i se acordă deja mai multă importanţă decât angajării internaţionale. trebuie elaborate deci scenarii de cariere în. Colin4 sistemul de gestiune a carierelor internaţionale trebuie să se bazeze pe următoarele principii: gestiunea internaţională nu trebuie separată de gestiunea naţională. pentru a le conferi o dimensiune internaţională.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane Europenizarea carierelor constituie una din dificultăţile majore ale managementului european al resurselor umane. gestiune. Germanii sau elveţienii apreciază "înaltul potenţial" 4 Didier Cazal. Pentru M.

ci trebuie căutat să se recupereze întârzierile într-un ritm forţat. Chiar şi întreprinderile care doresc să rămână "naţionale" sunt influenţate de aceste fenomene transnaţionale. fără îndoială. Aceasta constă în a stabili aceeaşi politică de remunerare. depăşind tradiţionala viziune asupra aspectelor externe şi interne ale conducerii. Când se vorbeşte despre europenizarea politicilor de remunerare se recunoaşte adesea că diferite ţări sunt inegal avansate pe această cale. Numeroase persoane îşi concentrează astăzi atenţia asupra acestei probleme. acest lucru presupunând noi tehnici. Cercetările necesare în vederea adaptării la un cadru internaţional vor fi făcute întotdeauna "caz cu caz". sisteme de informare etc. Acesta este tot mai mult integrat în strategia globală a întreprinderii. .Managementul resurselor umane posedat adesea de specialişti şi experţi ce pot ocupa posturi de conducere importante. să înţelegem inegalităţile dintre ţările europene în ceea ce priveşte dezvoltarea investiţiilor în formarea personalului. Aceste diferenţe nu trebuie considerate de netrecut. dar evoluţia lor este considerată indispensabilă şi obligatorie. Un nou cadru presupune noi cadre care să aibă posibilitatea să-si dezvolte o cariera internaţională. conştienţi fiind că aceasta va fi o condiţie a succesului lor şi contribuind astfel la succesul diferitelor politici şi practici ale conducerii resurselor umane la nivel european. dimpotrivă a cunoaşte specificităţile pentru a le integra în procesul de management. niciodată nu vor fi universale. Determinarea potenţialului rămâne încă un teren necunoscut în conducerea resurselor umane. nevoile de flexibilitate determină necesitatea interrelaţiilor între conducerea resurselor umane şi cea a organizaţiei ce va determina utilizarea tot mai adesea a termenului de "socioorganizaţional". ducând astfel la noi perspective în materie de recrutare. A nu se înţelege de aici că este necesară o nivelare. la scară europeană el fiind considerat adesea insuficient cunoscut. lucru mai uşor de realizat datorită faptului că remunerarea este mai puţin sensibilă la factorii culturali decât alte aspecte ale conducerii resurselor umane. Paralel. ci. Diferitele niveluri de dezvoltare economică şi contexte culturale şi socio-politice permit. în deosebi în materie de comunicare. Ar fi abuziv să se ceară un model unic de a elimina complet toate diferenţele (lucru de altfel imposibil de realizat). stil de management. Există însă numeroase întreprinderi ce ţin cont de procesul de europenizare în formarea personalului lor. Există necesitatea unei deschideri către exterior în termenii cunoaşterii şi înţelegerii specificităţilor şi convergenţelor la şi de la frontiere. Câmpurile de referinţă se extind.

Spania. teoreticienilor. Dezvoltarea pieţei unice europene şi deschiderea Europei de Est au determinat şi vor determina numeroase schimbări la nivelul conducerii resurselor umane din fiecare ţară europeană. Se poate vorbi de standardizări în ceea ce priveşte punctele de pornire. politica de motivare. necesitatea de a atrage şi a păstra în organizaţii nu numai. fiecare întreprindere europeană trebuie să facă propria alegere în materie de comunicare şi organizare. Teme.iniţializatoarea unei economii postcentralizate . structurile şi procedurile. Gradul de apropiere sau opoziţie este foarte diferit.arată cum factorul politic poate fi determinant pentru gestiunea întreprinderilor (cum conducerea resurselor umane este influenţată de contextul politic). de la pur administrativ" la "strategii complexe". formarea continuă. practicienilor asupra multiplelor realităţi socioculturale şi economico-politice existente în ţările lumii. Este necesar deci a fi integrate aceste noi funcţii în câmpul managementului socio-organizaţional cu o optică transnaţională şi de a intensifica . ca şi "externe". Totul depinde de maniera de definire a acestui concept. Se desprinde. gestiunea carierelor evaluarea performanţelor. ceea ce va determina. ele pot fi tot atât de bine "interne". de la "clasic" la modern. în primul rând în ţările din Europa de Est. A nu se crede cumva că eterogenitatea în managementul socioorganizaţional există numai între ţări pentru că ea există şi în interiorul aceloraşi frontiere (în Franţa. Există chiar câteva tendinţe dominante de apropiere din punct de vedere al managementului aplicat. Germania şi reunificarea sa. în primul rând. cum ar fi recrutarea. să aibă la bază forma iniţială. Canada există un adevărat mozaic). Europa este cel mai bun caz ce poate fi ales pentru a sesiza legătura dintre contextul politic şi managerial. schimbările etc. Această varietate nu există peste tot. Cuvântului-cheie "competenţe" i se acordă un sens larg. sunt considerate mize majore pentru anii ce vin. Spania şi schimbarea de regim din 1975. între diverse întreprinderi din cadrul aceleiaşi ţări. Polonia . Italia. dar întotdeauna vor exista specificităţi în cadrul gestiunii. de aici rezultă că sunt necesare strategii de natură socio-organizaţională actualizată. probleme de ordin social. Pentru a face faţă. fără să caute niciodată o bună soluţie universală.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane În acest sens este necesară concentrarea interesului cercetătorilor. Mulţi specialişti sunt însă circumspecţi în ceea ce priveşte fezabilitatea unui "management internaţional în resursele umane" pentru o întreprindere dată. experienţa. personal calificat.

întrun real parteneriat în plan transnaţional. având în vedere această deschidere internaţională. crearea de reţele care să funcţioneze constituie un proces progresiv ce trebuie astfel coordonat încât să poată schimba treptat practicile. astfel încât să nu producă rupturi culturale (ci mai degrabă deveniri sau evoluţii culturale). . Tot acest efort de eliminare a vechilor structuri. Există numeroase ţări în care este mult mai uşor să schimbi tehnologia decât organizarea. stilul de management şi bineînţeles "mentalitatea".Managementul resurselor umane formarea cadrelor. cunoaşterea limbilor străine şi cunoaşterea sensibilităţilor culturale. Aceasta presupune intensificarea schimburilor şi cercetărilor asupra gestiunii internaţionale pentru a putea spera. stârnirea interesului pentru inovare. fără să fim priviţi ca naivi.

4.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 17 1. ca recurs la ultima modalitate după ce totul s-a încercat în: a) Germania şi Ţările de Jos c) Olanda şi Italia b) Germania şi Franţa d) Grecia şi Cipru Fidelitatea faţă de întreprindere este mare în: a) Spania c) Suedia b) Germania d) Anglia În Suedia cadrele de conducere trebuie să: a) aibă răspuns la orice întrebare c) impună directive şi obiective b) monitorizeze reflecţii colective pentru d) ia decizii rapid a obţine soluţii comune 2. 5. 3. 7. . Succesul relativ mic al cercurilor de calitate preluate de la japonezi se explică prin: a) neglijarea practicilor de conducere specifice fiecărei ţări b) neluarea în seamă a diferenţelor culturale c) tendinţa de preluare tale quale a modului de operare dovedit eficient în alt context d) toate răspunsurile sunt corecte Statul are un rol activ în protecţia pieţei naţionale în: a) SUA c) România b) Franţa d) Japonia În SUA promovarea se face pe bază de: a) vechime c) experienţă b) merite d) pregătire În Japonia piaţa muncii se caracterizează prin: a) rigiditate c) promovare pe merite b) flexibilitate d) salarizare după legea pieţei Greva este privită ca un eşec. 6.

Acordarea unui procent din masa salarială pentru formarea personalului este privită: a) cu neîncredere c) ca o strategie de dezvoltare a resurselor umane b) ca o obligaţie legală d) ca o compensaţie socială 12. Numele de familie este mai des utilizat decât prenumele în: a) Suedia c) Anglia b) Italia d) Franţa 15. Care dintre următoarele afirmaţii despre managementul resurselor umane în Suedia este adevărată? a) are o importanţă majoră c) are mai mult rol juridic b) are mai mult rol administrativ d) se tinde să nu se fixeze obiective precise Reuniunile din cadrul întreprinderilor italiene îşi ating obiectivele? a) da. O preferinţă de a aloca timp analizării problemelor se consideră că determină: a) o comunicare greoaie c) decizii mai rapide b) o flexibilitate a întreprinderii d) nici un răspuns nu este corect mai mică 11.Managementul resurselor umane 8. Cea mai mare diferenţă între muncitori şi conducere din punct de vedere al salariului există în: a) Norvegia c) Spania b) Franţa d) SUA 14. Ce state din cele enumerate se caracterizează prin distanţe ierarhice mari şi importanţă acordată statului? a) Suedia şi Ţările de Jos c) Franţa şi Italia b) Germania şi Belgia d) Germania şi Anglia . urmăresc reguli stricte c) în general da b) nu d) de cele mai multe ori nu 9. Evaluarea personalului în variate ţări este de cele mai multe ori: a) formalizată c) generalizată în toate sectoarele b) neformalizată d) generalizată la toate nivelurile 13. 10.

Internaţionalizarea în managementul resurselor umane înseamnă: a) nivelarea concepţiilor b) cunoaşterea specificităţilor astfel încât să fie integrate în procesul de management c) conceperea şi aplicarea unui model unic de gestionare a resurselor umane d) nici un răspuns nu este corect . Sistemul de gestiune a carierelor internaţionale trebuie: a) să fie un proces natural. Ca principiu al sistemului de gestiune a carierelor internaţionale nu trebuie: a) să se creeze un circuit închis al expatriaţilor pe viaţă b) să informeze cu privire la oportunităţile în carieră c) să apeleze la consultanţă d) să planifice carierele internaţionale 20. da b) nu d) nu. Există principii universale de conducere? a) da c) în contextul globalizării. specificul naţional şi organizaţional le limitează 18.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane 16. Întreprinderea este asociată cu o comunitate. o familie în: a) Japonia c) SUA b) Italia d) Franţa 17. continuu şi anticipat b) să fie corelat cu o politică susţinută de comunicare internă c) să apeleze la consultanţi d) toate răspunsurile sunt corecte 19.

4. 9. 5. 17. 7. 8. Răspunsul D D B A A A B A D B Întrebarea 11. Răspunsul C B B D C A D D A B . 20. 14. 13. 10.Managementul resurselor umane Răspunsuri corecte Întrebarea 1. 2. 19. 16. 6. 12. 18. 15. 3.

4. 3. Asia şi Japonia b) America de Sud. printre cei mai importanţi factori de influenţă se numără: a) legislaţia muncii c) structura întreprinderilor b) relaţiile sociale d) toate răspunsurile sunt corecte Mobilitatea ridicată a resurselor umane din diferite ţări poate fi corelată cu: a) o fidelitate mare faţă de întreprindere b) o fidelitate medie faţă de întreprindere c) o pondere mică a celor proprietari de locuinţe d) o condiţie în gestiunea carierei În Europa metoda americană de "conducere prin obiective" este: a) uşor de aplicat c) des utilizată b) eficientă d) eficientă dacă există un prealabil proces de negociere 2. Europa şi Asia c) Europa. 6. Asia şi America de Nord d) Europa. .Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane Verificarea cunoştinţelor din capitolul 17 1. Principalele zone care sunt comparate pentru a reliefa diferenţele de practici de conducere sunt: a) Europa. Australia şi America Individualismul este accentuat în: a) SUA c) Norvegia b) Anglia d) Japonia Promovarea în funcţie de vechime este specifică: a) Europei c) ambele răspunsuri sunt corecte b) Asiei d) nici un răspuns nu e corect Privind managementul resurselor umane în contextul diversităţii culturilor naţionale. 5.

Ca obicei de muncă. Unele cercetări au arătat că cea mai dezvoltată parte variabilă a remunerării o are: a) Suedia c) Anglia b) Italia d) SUA 13. 9. cu agende şi referate în: a) Suedia c) Germania b) Italia d) Franţa . Participarea personalului este mai puţin dezvoltată în: a) Italia c) Germania b) Ţările de Jos d) Norvegia Comunicarea implicită este la fel de importantă ca şi cea explicită în: a) Japonia c) Italia b) Germania d) Polonia Cultura germană este recunoscută pentru: a) respectarea programelor c) comunicare explicită b) exactitate d) toate răspunsurile sunt adevărate 8. În contexul diferenţelor culturale.Managementul resurselor umane 7. formarea personalului ca obiectiv strategic principal al întreprinderilor reprezintă: a) unul dintre puţinele puncte comune între diferite ţări b) încă un aspect de diferenţiere a ţărilor c) un domeniu de discuţii d) o cale de atenuare a diferenţelor între ţări 12. 10. Reuniunile sunt formale. Principala piedică în aplicarea managementului de "tip japonez" şi în ţări europene este dată de: a) individualismul ridicat c) implicarea relativ mare a statului b) comunicarea deficitară d) rigiditatea întreprinderilor 11. comunicarea în Italia este: a) complexă şi sinoasă c) eficace b) clară şi sintetică d) strălucitoare 14.

Dezvoltarea pieţei unice europene va avea ca efect: a) probleme de ordin social în Europa de Est b) nivelarea modului de abordare a problemelor legate de resurse umane c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect . În Italia planificarea este: a) un exerciţiu intelectual interesant c) considerată necesară b) un mod de a contracara angoasa d) rară şi inutilă incertitudinii 16. Recrutarea şi selecţia din afara graniţelor este privită ca mijloc de depăşire a dificultăţilor din propria ţară de 20% dintre: a) britanici c) nemţi b) francezi d) italieni 18. în formarea profesională un rol important se acordă: a) şcolii c) familiei b) întreprinderii d) grupului 17.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane 15. În Japonia. Unul dintre principiile sistemului de gestiune a carierelor internaţionale este acela că gestiunea internaţională nu trebuie separată de: a) gestiunea naţională a carierelor b) politica de comunicare internă c) consultarea unor specialişti în internaţionalizare d) toate răspunsurile sunt corecte 19. Europenizarea politicilor de remunerare este: a) indispensabilă c) mai uşor de realizat b) obligatorie d) toate răspunsurile sunt corecte 20.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful