P. 1
capt3

capt3

|Views: 1|Likes:
Published by Alexandra Stoica
noutati in managementul public
noutati in managementul public

More info:

Published by: Alexandra Stoica on Sep 06, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/03/2013

pdf

text

original

3

PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

3.1 Funcţia publică şi funcţionarul public din dublă perspectivă, cea a managementului public şi cea a dreptului administrativ Deşi noţiunea de funcţie publică a fost formulată şi explicată pentru prima dată de doctrina dreptului public, în principal de către cea a dreptului administrativ, totuşi schimbările fundamentale de concepţie care au intervenit în managementul public din ţările dezvoltate în ultimele decenii ale secolului al XX-lea ne determină să semnalăm şi să susţinem dezvoltarea unui nou mod de abordare a funcţiei publice în teoria şi practica din instituţiile publice, în general. Prin urmare, dincolo de accepţiunea generală exprimată de dreptul administrativ şi reflectată pregnant în cadrul legislativ al cărui conţinut nu-l poate ignora nimeni într-un stat de drept, managementul public abordează funcţia publică dintr-o perspectivă practică, cea care de altfel determină coordonatele necesare unei bune funcţionări a instituţiei publice în care îşi desfăşoară activitatea funcţionari publici cu funcţii publice de conducere şi de execuţie şi reprezentanţi ai politicului. Deşi între cele două abordări există o serie de deosebiri de concepţie la care vom face referiri în continuare, este absolut necesar să înţelegem şi să acceptăm compatibilitatea fundamentală care există între acestea.

Noutăţi în managementul public

Perspectiva managerială de abordare a funcţiei publice şi a funcţionarului public necesită o serie de precizări. Funcţia publică reprezintă un factor de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii într-o instituţie din sectorul public. De exemplu funcţiei de director într-o instituţie publică îi corespund cinci posturi. Dacă funcţia publică exprimă în exemplul prezentat „amploarea” autorităţii şi responsabilităţii unui director, în general posturile particularizează la nivelul fiecărui loc de muncă autoritatea şi responsabilitatea titularului prin intermediul elementelor specifice, respectiv obiective şi sarcini. Funcţiile publice trebuie să fie ocupate doar de funcţionari publici, care, potrivit cadrului legislativ specific respectă cerinţele obligatorii pentru a exercita astfel de funcţii. Managementul public identifică două categorii de funcţii publice: de conducere, ca în exemplul de mai sus, şi de execuţie, în special în subdiviziunile organizatorice implicate în mod direct în procesele de realizare şi furnizare de servicii publice, respectiv în sfera de execuţie. Deşi în sectorul public din România, ca urmare a amploarei unor influenţe, o parte din funcţiile publice sunt ocupate de reprezentanţi ai politicului, totuşi această situaţie nu trebuie să ne conducă la perceperea acestui aspect ca pe unul normal, ci dimpotrivă. Realitatea a demonstrat că astfel de implicări sunt între principalele surse de alimentare a unor disfuncţionalităţi majore în sistem. Prin urmare abordarea managerială a funcţiei publice ne obligă să realizăm o separaţie clară între funcţia publică ocupată de funcţionarul public şi funcţia politică. Funcţia politică poate să se manifeste în spaţiul determinat de acţiunile unui partid politic. Ea defineşte o poziţie pe care o ocupă un politician în structurile de conducere sau de execuţie ale formaţiunii politice din care acesta face parte, ceea ce în mod normal nu trebuie să aibă nici o legătură directă cu structura formală a unei instituţii publice,

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

care determină din punct de vedere managerial şi legal conţinutul şi structura funcţiei publice şi a funcţionarului public ca titular al acesteia. Deşi, dacă abordăm problema prin prisma realităţii din ţara noastră, situaţia de mai sus corespunde mai mult unui plan teoretic, în practică se constată în instituţiile publice o discontinuitate în exercitarea funcţiilor managementului public şi adesea o instabilitate a sistemului de management din instituţiile publice, tocmai ca urmare a schimbărilor care intervin periodic în sfera politicului. Managementul public determină statutul şi structura funcţiei publice şi a funcţionarului public ca şi angajat al instituţiei publice. Performanţa unei instituţii publice este direct determinată de angajaţii acesteia, care devin responsabili, ca manageri publici şi executanţi, de rezultatele obţinute. Or, pornind de la acest element fundamental, înţelegem de ce implicarea altor categorii de reprezentanţi de funcţii, din sfera politică, limitează exercitarea funcţiilor publice şi poate determina instabilitate, discontinuitate şi dificultate în stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor pentru modul în care instituţiile publice îşi îndeplinesc în condiţii de eficienţă misiunea social-administrativă pentru care au fost constituite şi funcţionează. În ţara noastră o parte din funcţiile publice de conducere din instituţiile publice sunt ocupate de politicieni sau reprezentanţi ai acestora. O parte din ei sunt numiţi în funcţii publice potrivit procedurii legale, alţii sunt aleşi de electorat şi titularizaţi în funcţii publice de conducere, devenind manageri publici, deci cu competenţe şi responsabilităţi corespunzătoare funcţiei publice pentru care au candidat sau în care au fost numiţi. Deşi provin din sfera politică, aceşti titulari de funcţii publice de conducere exercită funcţiile managementului public şi, prin urmare, trebuie să aibă un profil al pregătirii corespunzător unui manager public, respectiv pregătire de bază în domeniul în care se încadrează funcţia publică de conducere, dar şi o pregătire specială în domeniul managementului public.

Noutăţi în managementul public

Din perspectiva dreptului administrativ, funcţia publică desemnează „situaţia juridică a persoanei fizice - investită legal, cu atribuţii în realizarea competenţei unei autorităţi publice ce constă în ansamblul drepturilor şi obligaţiilor care formează conţinutul juridic complex dintre persoana fizică respectivă şi organul care l-a investit”1. Rezultă din această definiţie câteva trăsături ale funcţiei publice: drepturile şi obligaţiile în realizarea competenţei nu pot fi stabilite decât pe cale unilaterală, prin norme juridice, de către organele de stat, ca şi atribuţiile care definesc competenţa. Ca urmare, „nu suntem în prezenţa unui contract de muncă, care este un acord de voinţă al unităţii şi persoanelor încadrate în colectivul de muncă, ci a unei instituţii a dreptului public”2; aceste drepturi şi obligaţii sunt atribuţii ale funcţiei publice, ca şi competenţa; continuitatea prin care se are în vedere “existenţa acestor drepturi şi obligaţii, prin care se realizează competenţa unei autorităţi publice, atât timp cât există competenţa pe care funcţia o realizează3; cei care sunt investiţi cu realizarea funcţiei intră într-un complex de raporturi juridice cu organul care i-a investit; „funcţii publice pot să îndeplinească şi persoane fizice care nu sunt încadrate în muncă într-un organ de stat, în general, într-o autoritate a administraţiei publice, în particular. Este vorba de persoanele încadrate în muncă în organizaţii din sectorul privat, investite, prin autorizare, în condiţiile legii, cu dreptul de a presta un serviciu public, în regim de putere publică”4; caracterul legal al investiturii.
1

Iorgovan, A., Tratat de drept administrativ, Bucureşti, Editura Nemira, 1996, Vol.2. p. 628 2 Iovănaş, I., Drept administrativ şi elemente ale ştiinţei administraţiei, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1970, p. 177 3 Ionescu, R., Drept administrativ, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1970, p.177 4 Iorgovan, A., op. cit., p. 630

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

În accepţiunea profesorului A. Negoiţă5, sintagma „funcţie publică” are două accepţiuni: una mai largă şi alta mai restrânsă, în funcţie de natura atribuţiilor care formează conţinutul funcţiei exercitate de angajaţii diferitelor organe ale administraţiei publice, mai exact după cum aceste atribuţii presupun sau nu folosirea autorităţii statului. După cum se poate constata din aceste puncte de vedere prezentate, funcţia publică este abordată dintr-o perspectivă extrem de îngustă: • Funcţia publică desemnează o situaţie juridică a unei persoane fizice. Din punctul de vedere al managementului public o funcţie publică este definită în structura organizatorică formală a unei instituţii publice, desigur în concordanţă cu legislaţia specifică, dar, corespunzător specificului activităţii în care titularul este implicat. Statutul pe care îl are titularul unei funcţii publice implică respectarea unor drepturi şi obligaţii cu caracter general precizate în statutul general sau în statutele speciale ale funcţionarilor publici. Funcţia publică, fiind o generalizare a mai multor posturi din instituţia publică, integrează următoarele elemente: sarcini, competenţe şi responsabilităţi ale titularilor.

Funcţia publică este de cele mai multe ori asociată cu structura sistemului administrativ, or, din perspectiva managementului public, toţi titularii de funcţii publice de conducere din toate domeniile sectorului public sunt funcţionari publici de conducere, se supun principiilor managementului public şi exercită funcţiile managementului public, fiind responsabili pentru rezultatele instituţiilor publice pe care le conduc. Se întâmplă adesea în sectorul public din România ca manageri publici să îşi perceapă rolul şi statutul doar prin prisma „situaţiei lor juridice”, ceea ce nu face altceva decât să-l transforme pe managerul public în „executant docil” al unor decizii administrative elaborate de alţii, practic
5

Negoiţă, A., Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Bucureşti, Editura Nemira, 1993

Noutăţi în managementul public

într-un executant, ignorându-se aproape total dimensiunea managerială, economică a activităţii acestui manager public. Or realitatea demonstrează că o astfel de orientare nu este şi nu va fi niciodată benefică într-un sector care se dezvoltă pentru a servi interesul public general, pentru a satisface nevoile generale şi specifice şi nu în principal pentru a pune în aplicare normele de drept. Trebuie făcută o schimbare fundamentală de orientare în cadrul instituţiilor publice din România, practic trecerea de la dimensiunea strict juridică pe care a generalizat-o sistemul din România la perspectiva managerială de abordare a instituţiei publice determinată de valorile noului management public.

3.2

Scurt istoric al funcţiei publice în România

După 1989, funcţia publică a redevenit, integral, o instituţie a dreptului administrativ. Astfel a avut loc desprinderea conceptuală a funcţiei publice de raportul juridic de muncă, ieşirea acesteia de sub incidenţa dreptului muncii, sub a cărui incidenţă intrase din 1950. De altfel, în perioada 1949-1989, a fost distrusă întreaga clasă politică a ţării şi întregul aparat funcţionăresc al statului, de la Guvern şi până la nivelul administraţiei publice locale. Mai mult decât atât, nici una din cele trei constituţii socialiste nu a cuprins nici o referire cu privire la funcţia publică, această noţiune fiind considerată desuetă, funcţionarii publici dobândind statutul de „om al muncii”, supus principiilor juridice ale Codului Muncii, intrat în vigoare în 1950. În pofida argumentărilor din literatura de specialitate, un statut general al funcţionarilor din administraţia publică nu s-a adoptat până în 1989, în schimb au fost adoptate prin lege statute disciplinare sau profesionale pentru diferite domenii. Însă, anterior acestei perioade, reglementările funcţiei din administraţia de stat au o bogată tradiţie.

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

Problema funcţionarilor publici, „a dregătorilor” a constituit întotdeauna o preocupare majoră pentru legiuirile care au existat pe teritoriul ţării. Referindu-ne la legislaţia modernă se poate spune că o primă reglementare, cât de cât unitară, cu privire la funcţionarii administrativi se află în Regulamentele Organice. Reformele legislative înfăptuite de Cuza, între care adoptarea legii instrucţiunii, precum şi a legii cu privire la Consiliul de Stat, au cuprins şi ele referiri, fie implicite, la funcţionarii din administraţia de stat. Constituţia din 1866 nu are o reglementare juridică unitară a funcţiilor publice. Doctrina românească era foarte clară în privinţa funcţiei publice încă din 1904, o dată cu apariţia primei ediţii a Tratatului de drept administrativ al profesorului P. Negulescu. Constituţia prevedea expres, în art. 131 aliniatul 5, adoptarea unei legi speciale „asupra condiţiilor de admisibilitate şi înaintare în funcţiunile administraţiei publice”. O asemenea lege însă nu s-a adoptat. Abia după 20 de ani de la apariţia acestei lucrări fundamentale a lui P. Negulescu a fost adoptat primul Statut al funcţionarilor publici. Mai precis, la 19 iunie 1923 s-a adoptat Legea statutului funcţionarilor publici ca urmare a principiilor stabilite prin Constituţia din 1923. La 3 noiembrie 1923 a fost adoptat Regulamentul Legii statutului funcţionarilor publici care stabileşte, în detaliu, regimul juridic al funcţionarilor publici din administraţia de stat, funcţia, gradul, postul, clasa, cum se face numirea, pregătirea profesională, ierarhia administrativă, dreptul disciplinar, dreptul la pensie etc. Pe de altă parte, dispoziţiile cu privire la funcţionarii din administraţia centrală, la demnitari erau prevăzute şi în Legea din 2 august 1929 pentru organizarea ministerelor, iar cu privire la funcţionarii din administraţia locală, Legea pentru unificarea administrativă din 1925. De asemenea, dispoziţii care întregesc regimul juridic al funcţiei publice din administraţia românească se aflau şi în Legea din 23 decembrie 1925 pentru contenciosul administrativ.

Noutăţi în managementul public

Însă dreptul comun pentru funcţionarii publici a rămas Legea statutului funcţionarilor publici din 19 iunie 1923, aflată în vigoare până la 8 iunie 1940, când s-a promulgat Codul funcţionarilor publici. Acest cod se împărţea în două părţi: • partea I conţinea dispoziţii pentru toţi funcţionarii publici din toate serviciile: condiţii generale de recrutare, drepturile şi obligaţiile, incompatibilităţile, ocrotirea familiei, concedii, pensii, asociaţii şi case de credit; • partea a II-a se referea numai la funcţionarii administrativi şi funcţionarii de specialitate, cu excepţia celor prevăzuţi la art. 49: corpul judecătoresc, ofiţerii, avocaţii, medicii, preoţii, care aveau legi speciale. Codul a suferit numeroase modificări, numai în primul an au existat vreo zece amendamente, motiv pentru care a fost republicat în Monitorul Oficial în baza Legii din 7 februarie 1942. A fost abrogat după 23 august 1944, când s-a produs repunerea în vigoare, cu unele modificări, a Constituţiei din 1923. La 22 septembrie 1946 s-a adoptat Legea nr. 746 pentru Statutul funcţionarilor publici, lege care cuprindea şase părţi: prima parte era consacrată dispoziţiilor generale, partea a doua se referea la condiţiile de încadrare, a treia era intitulată „Tratarea în serviciu”, partea a patra se referea la îndatoririle funcţionarilor, partea a cincea conţinea dispoziţii speciale, iar partea a şasea, dispoziţii finale şi tranzitorii. Însă, această lege a fost abrogată după trei ani, prin Decretul nr. 418 din 16 noiembrie 1949, pe fondul preocupărilor privind adoptarea primului Cod al Muncii. Concluzia care se poate desprinde este că, între 1923-1949, funcţionarii publici au avut un statut legal unitar. Altfel spus, se aplicase teoria „statutului legal”, susţinută de corifeii dreptului administrativ francez din perioada interbelică: Esmein, Hautiou, Duguit, Jeze şi preluată de doctrina românească. Această teorie consideră funcţia publică ca un statut

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

legal, deoarece actul de investitură este întotdeauna un act de autoritate, iar cel care exercită funcţia are autoritate statală. În perioada următoare, 1949-1989, dar şi câţiva ani după revoluţie, adoptarea unui nou Statut al funcţionarilor publici s-a lăsat aşteptată, cu toate că doctrina a sesizat necesitatea acestuia, iar Constituţia din 1991 consacră expres prin art. 72, aliniatul 3, litera I statutul funcţionarilor publici, pentru care ar trebui adoptată o lege organică. Această necesitate a fost acoperită prin Legea nr.188 din 1999, privind Statutul funcţionarilor publici, publicată în Monitorul Oficial nr. 600 din 8 decembrie 1999, promulgată prin Decretul nr. 418 din 1999, modificată şi completată prin Ordonanţa de Urgenţă nr. 82 din 2000, publicată în Monitorul Oficial nr. 293, din 28 iunie 2000. La acestea se adaugă Hotărârile de Guvern publicate în noiembrie 2001, reunind legislaţia secundară pentru Statut, care să susţină aplicarea legii fundamentale pentru funcţionarul public. Potrivit Statutului funcţionarilor publici, funcţia publică “reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor stabilite de autoritatea sau instituţia publică, în temeiul legii, în scopul realizării competenţelor sale” (Statut, cap. 1, art. 2, alin. 3.), iar funcţionarul public “este persoana numită într-o funcţie publică de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice”. Potrivit acestui cadru legislativ, principiile care stau la baza exercitării funcţiei publice sunt: asigurarea promptă şi eficientă, liberă de prejudecăţi, corupţie, abuz de putere şi presiuni politice a tuturor activităţilor efectuate de funcţionarii publici, selectarea funcţionarilor publici exclusiv pe criteriul competenţei, egalitatea şanselor la intrarea şi promovarea în corpul funcţionarilor publici, stabilitatea funcţionarilor publici.

Noutăţi în managementul public

În continuare legea arată că „se aplică tuturor funcţionarilor publici, inclusiv celor care au statute proprii aprobate prin legi speciale, în măsura în care acestea nu dispun altfel”, cu excepţia persoanelor numite sau alese în funcţii de demnitate publică cărora li se aplică dispoziţiile Legii nr. 215 din 2001 privind administraţia publică locală sau ale altor legi speciale, precum şi cu excepţia personalului din aparatul de lucru al autorităţilor şi instituţiilor publice, care efectuează activităţi de secretariat, administrative, protocol, gospodărie, întreţinere-reparaţii şi de deservire, care nu au calitatea de funcţionar public şi cărora li se aplică legislaţia muncii. Din perspectivă juridică funcţia publică are mai multe trăsături: • • este titulară de competenţe, puteri publice, atribuţii şi responsabilităţi stabilite prin lege, are caracter permanent cu o funcţionare continuă, în scopul satisfacerii unui interes general în mod perpetuu, fără limită de timp şi fără intermitenţă, este creată prin lege, astfel încât administraţia nu creează funcţii publice, este organizată pentru a satisface interese generale, iar nu interese personale,

• • •

are o anumită specializare şi o competenţă determinate prin lege, prin care se urmăreşte satisfacerea unui interes general. Autoritatea statului se exercită prin funcţiile publice. Toate categoriile de funcţii din structura autorităţilor publice au la bază atributul de putere publică. În domeniul administraţiei, de exemplu, prin lege se determină funcţiile publice care sunt ocupate potrivit aceluiaşi cadru legislativ de către funcţionari publici. În accepţiunea managementului public tipul şi numărul de funcţii publice într-o instituţie sau autoritate publică nu poate fi stabilit decât în funcţie de nevoile de servicii publice aşa cum acestea au fost determinate pe segmentele de piaţă pe care operează aceste instituţii sau autorităţi.

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

Legea, după cum ne determină să înţelegem tipul acestui act normativ, este elaborată pentru o perioadă mai lungă de timp, ceea ce determină numeroase dificultăţi în ceea ce priveşte flexibilitatea unei instituţii şi autorităţi publice. Sistemul de nevoi de servicii publice şi administrative se modifică şi se diversifică la intervale neregulate de timp, or prevederile unei legi nu pot fi modificate ori de câte ori aceste schimbări sunt necesare. Suntem astfel în faţa unei alte situaţii care poate determina disfuncţionalităţi majore în sistemul de management public din cadrul autorităţii sau instituţiei publice, dacă funcţia publică este abordată strict doar prin prisma doctrinei juridice. Deşi în sectorul public din România perspectiva managerială asupra funcţiei publice este limitată de accentul care se pune pe conotaţia juridică a acestei noţiuni, totuşi realitatea din alte ţări democratice dezvoltate demonstrează că îmbunătăţirea capacităţii administrative a unei instituţii sau autorităţi publice nu depinde cel mai mult de acurateţea aplicării cadrului legislativ, cât de profesionalismul managerial în determinarea conţinutului şi exercitarea funcţiilor publice de către managerii publici şi funcţionarii publici de execuţie. Sunt ţări care se conduc după norme şi principii generale, altele nu dispun nici de o constituţie proprie, dar au sisteme de management public foarte bine determinate care prin activităţile desfăşurate răspund foarte bine şi în timp util nevoilor sociale generale şi specifice. Aceasta ar trebui să reprezinte o temă de reflecţie şi pentru reprezentanţii autorităţilor din sistemul nostru administrativ pentru a înţelege necesitatea orientării puternice a atenţiei asupra managementului public, asupra profesionalismului în exercitarea funcţiilor publice de către funcţionarii publici, dar mai ales de către reprezentanţii politicului. Funcţia publică, aşa cum s-a arătat, este factorul de generalizare al unor posturi din instituţiile şi autorităţile publice. Iar postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pentru fiecare funcţionar public din cadrul fiecărei instituţii şi autorităţi publice. Ceea ce dinamizează conţinutul posturilor şi funcţiilor

Noutăţi în managementul public

publice este tocmai sistemul de obiective determinate prin structura acestor elemente de bază ale organizării formale. Cadrul legislativ nu are nici un fel de referire la acest element, or, în mod normal, nici o componentă a unei subdiviziuni organizatorice dintr-un sistem nu poate exista dacă prin activităţile desfăşurate nu serveşte realizării unui obiectiv clar determinat. Altfel spus, nu este normal să se înfiinţeze posturi şi funcţii publice pentru a încărca structura formală a unui sistem, doar pentru că aşa susţine cadrul legislativ în vigoare, ci pentru a urmări realizarea unor obiective derivate din misiunea socială a fiecărei autorităţi sau instituţii publice. Pentru aceasta, în structura fiecărui post şi funcţie publică de conducere sau de execuţie managementul public ne obligă să determinăm obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi ale titularilor, prin care ei devin o parte activă a sistemului din care fac parte, care îşi asumă nişte responsabilităţi clare în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor şi, implicit, a misiunii administrative a autorităţilor şi a misiunii sociale a instituţiilor publice în care îşi desfăşoară activitatea. Abordarea funcţiei publice din perspectiva managementului public considerăm că trebuie să devină cât mai repede o realitate şi în instituţiile publice din România. Aceasta nu înseamnă că se neglijează perspectiva dreptului administrativ de definire a funcţiilor publice. Ceea ce trebuie să se schimbe în accepţiunea noastră este modul de definire a conţinutului funcţiilor publice de conducere şi de execuţie în documentele de formalizare şi rolul titularilor ca urmare a acestor schimbări fundamentale de concepţie managerială. Managerul public nu trebuie să rămână doar un „aplicant docil” al doctrinei juridice. Dincolo de această fază, el trebuie să-şi creeze o structură cu posturi şi funcţii publice care să susţină realizarea intereselor generale şi specifice ale pieţei pe care acţionează potrivit misiunii sociale specifice a autorităţilor şi instituţiilor publice. Prin urmare, în instituţiile şi autorităţile publice din România trebuie să intervină o schimbare de concepţie, de abordare a rolului instituţiei publice, în sensul orientării acesteia atât către sistem, perspectiva integrată, cât şi către piaţa pe care

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

autorităţile şi instituţiile publice o deservesc şi nu exclusiv către cadrul furnizat de doctrina juridică. Reorientarea concepţiei de abordare a rolului titularilor de posturi şi funcţii publice de conducere şi de execuţie ca urmare a redefinirii conţinutului funcţiilor publice reprezintă una dintre cele mai importante schimbări care trebuie să intervină în procesul reformei sectorului public din ţara noastră. De altfel, una din coordonatele fundamentale în procesul reformei sectorului public din ţara noastră este redefinirea filosofiei în cadrul instituţiilor şi autorităţilor publice, în sensul limitării la strictul necesar a doctrinei juridice şi dezvoltării dimensiunii manageriale. Această din urmă latură conferă viabilitatea şi flexibilitatea necesară adaptării sistemului de management din instituţiile publice la cerinţele procesului reformei şi susţine profesionalizarea managerului public responsabil pentru finalitatea acestui proces.

3.3

Funcţionarul public, concept şi tipologie

Noţiunea de funcţionar public a fost definită pentru prima dată în legislaţia noastră în Legea privind Statutul funcţionarilor publici din 19 iunie 1923 - unul din primele statute ale funcţionarilor publici din această parte a Europei. În articolul 1 al acestui document se menţionează: „...sunt funcţionari publici cetăţenii români, fără deosebire de sex, care îndeplinesc un serviciu public permanent (civil sau eclesiastic) la stat, judeţ, comună sau la instituţiile al căror buget este supus aprobării Parlamentului, Guvernului sau Consiliilor judeţene şi comunale”. Cu timpul au fost formulate diverse critici la această definiţie şi alţi autori au exprimat concepţia lor referitoare la funcţionarul public. Câteva exemple sunt prezentate în continuare.

Noutăţi în managementul public

În 1934, P. Negulescu6, în lucrarea Tratat de drept administrativ, definea funcţionarul public astfel: „cetăţeni care, fiind numiţi de autoritatea competentă şi investiţi în mod legal cu atributele funcţiilor lor, prestează în mod permanent o anumită activitate, ce nu este exclusiv manuală, în scop de a face să funcţioneze un serviciu public în schimbul unui salariu plătit periodic”. În literatura de specialitate dinainte de Revoluţia din decembrie 1989, Antonie Iorgovan7 definea noţiunea de funcţionar public ca fiind „persoana fizică care este investită în mod legal, prin actul de voinţă unilateral a unui organ de stat, cu sarcina îndeplinirii pe un timp limitat sau nedeterminat a unei funcţii de stat în vederea realizării competenţei organului din structura căruia face parte funcţia respectivă”. În concepţia cadrului legislativ actual „funcţionar public este persoana fizică numită într-o funcţie publică, de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice, cu respectarea dispoziţiilor respectivei legi; totalitatea funcţionarilor publici din autorităţile şi instituţiile publice constituie corpul funcţionarilor publici”8. În accepţiunea noastră funcţionarul public este persoana care desfăşoară activitatea în instituţii şi/sau autorităţi publice pe un post şi/sau funcţie publică în structura căreia s-au determinat obiective individuale, sarcini, competenţe şi responsabilităţi clare, concise şi necontradictorii prin care titularul contribuie la realizarea misiunii autorităţii/instituţiei publice în care a fost numit potrivit cadrului legislativ specific. Este important să se precizeze că reprezentanţii politici nu sunt funcţionari publici, dar ei ocupă diferite posturi şi funcţii publice în sectorul public. Aceştia urmăresc în principal realizarea unor obiective politice şi intervin în sistemele de management public prin deciziile politice pe care
6 7

Negulescu, P., Tratat de drept administrativ, Bucureşti, 1934, vol.1, p. 540-541 Iorgovan, A. şi Vasilescu, V., Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Bucureşti, 1986, p. 224 8 Legea 188-1999, privind Statutul funcţionarilor publici, art. 2 M.O. nr. 600 din 8 dec. 1999

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

le fundamentează sau iniţiază. Ei au o misiune politică şi adesea aceasta nu coincide cu misiunea socială pe care o au instituţiile şi autorităţile publice. Mai mult decât atât, deşi structura formală determină foarte bine poziţia reprezentanţilor politici în sistemul organizatoric al instituţiei sau autorităţii publice, titularii funcţiilor publice proveniţi din sfera politicului tind să intervină în conţinutul acestor funcţii publice şi să le redefinească obiectivele, chiar sarcinile, competenţele şi responsabilităţile posturilor publice recunoscute prin structura formală, antrenând adesea disfuncţionalităţi ale căror efecte continuă şi după încheierea perioadei mandatului politic pe care l-a avut reprezentantul unei formaţiuni care a obţinut majoritatea în alegeri. Aceasta deoarece adesea există diferenţe între sistemul de obiective ale instituţie/autorităţii publice derivate din misiunea socială şi obiectivele politice ale partidelor care obţin majoritatea în alegeri într-o perioadă determinată. În ţările dezvoltate, unde viaţa politică a ajuns la un anumit grad de maturitate şi valorile politice reprezentative sunt bine cunoscute de alegători şi politicieni desigur, este din ce în ce mai evidentă compatibilitatea de conţinut în sistemul de obiective al celor două părţi, astfel încât schimbările care apar ca urmare a rezultatelor alegerilor nu fac decât să nuanţeze politicile şi strategiile generale, să diversifice modalităţile de realizare a misiunii sociale a instituţiilor şi autorităţilor publice, fără ca intervenţiile să determine sincope care să dezechilibreze sectorul public în ansamblul lui. De aceea este important ca aceşti reprezentanţi politici care ocupă funcţii publice, dar nu sunt funcţionari publici să-şi determine obiectivele politice în funcţie de misiunea socială pe care o au autorităţile şi instituţiile publice prin intermediul cărora îşi realizează strategiile politice, de asemenea într-o compatibilitate deplină cu cele ale instituţiilor şi autorităţilor publice. Practic, în sectorul public din ţara noastră de cele mai multe ori iniţiativa elaborării de strategii şi politici aparţine reprezentanţilor politici

Noutăţi în managementul public

şi nu managerilor publici. Competenţa politică are intensitate mai mare şi domină din punct de vedere conceptual întreg sectorul public în perioade determinate de timp. Consecinţele, desigur, nu încetează să apară, în special atunci când au loc schimbări în sfera politicului, iar sistemele de valori ale formaţiunilor diferă semnificativ. Formele de manifestare sunt diferite şi efectele de asemenea. Astfel de situaţii nu fac decât să alimenteze criza generală cu implicaţii profunde şi pe termen lung asupra societăţii româneşti în ansamblu. Cadrul legislativ defineşte condiţiile care trebuie respectate pentru ca un funcţionar public să fie numit pe un post şi/sau o funcţie publică de conducere sau de execuţie: funcţionar public român nu poate fi decât cetăţeanul român cu domiciliul în ţară, pentru că, potrivit dispoziţiilor art. 16., pct. 3 din Constituţie, „funcţiile şi demnităţile publice civile sau militare pot fi ocupate de persoane care au cetăţenie română şi domiciliul în ţară”; pentru a fi numit funcţionar public este necesar ca persoana respectivă să aibă vârsta de cel puţin 18 ani împliniţi, dacă legea specială nu cere o altă vârstă; în unele acte normative se precizează că funcţionarul public poate să posede o anumită pregătire de specialitate, cum ar fi jurist, economist, inginer etc.; învestirea într-o funcţie publică se face pe bază de concurs ori ca urmare a alegerii; persoana fizică care ocupă o funcţie publică trebuie să desfăşoare o activitate continuă şi permanentă, evident cu respectarea programului de lucru al serviciului respectiv; pentru activitatea depusă, persoana fizică are dreptul la un salariu, stabilit potrivit legii, pentru a se întreţine pe el şi familia lui;

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

pe durata ocupării funcţiei publice, persoana fizică are anumite drepturi şi obligaţii; cu excepţia funcţionarilor publici care, potrivit legii, sunt inamovibili, toţi funcţionarii publici se bucură de stabilitate. În ceea ce priveşte tipologia funcţionarilor publici, există mai multe puncte de vedere, desigur determinate de orientarea autorilor. În accepţiunea V. Vedinaş9, funcţionarii publici se pot clasifica potrivit următoarelor criterii astfel: 1. regimul juridic aplicabil: funcţionari contractuali şi funcţionari statutari, iar aceştia din urmă pot fi la rândul lor: funcţionari supuşi statutului general şi funcţionari supuşi unor statute speciale; 2. rigurozitatea disciplinei: funcţionari publici civili, funcţionari publici militari, funcţionari civili din armată sau poliţie; 3. modul de desemnare a titularilor: funcţionari numiţi, funcţionari aleşi, desemnaţi în alte moduri; 4. independenţa faţă de politic: funcţionari publici cu caracter politic, funcţionari publici de carieră, sustraşi jocului politic; 5. preponderenţa unor activităţi în competenţa funcţiei: funcţionari publici de conducere şi funcţionari publici de execuţie; 6. natura autorităţii publice din care face parte funcţia publică: funcţionari publici care fac parte din structura unor autorităţi de natură statală şi funcţionari publici locali. Este evident faptul că această abordare este una strict limitată la dimensiunea juridică a conceptului şi are în cea mai mare parte un rol strict teoretic de delimitare a diferitelor categorii de funcţionari publici, deşi chiar sub acest aspect avem unele rezerve. În accepţiunea noastră, contrar precizărilor autoarei Vedinaş, persoanele care au fost alese de către cetăţeni în urma scrutinului general nu sunt funcţionari publici.
9

Vedinaş, V., Statutul funcţionarilor publici, Bucureşti, Editura Nemira, 1998, p. 32

Noutăţi în managementul public

Un alt aspect faţă de care avem rezerve este categoria funcţionarilor publici cu caracter politic. Considerăm că ceea ce autoare înţelege să încadreze în această categorie, respectiv, prefecţii înalţii funcţionari publici, nu are nici o legătură cu funcţionarul public pe care îl are în atenţie managementul public, care este apolitic. Nu considerăm corectă abordarea potrivit căreia un politician numit pe o funcţie publică, de prefect, de exemplu, este un funcţionar public, în condiţiile cadrului legislativ actual. În ceea ce priveşte al cincilea criteriu, este discutabil modul lui de exprimare. În accepţiunea managementului public gruparea funcţionarilor publici în funcţionari de conducere şi de execuţie se face în funcţie de natura postului, respectiv funcţiei publice şi nu după preponderenţa unor activităţi în competenţa funcţiei respective. Potrivit abordării manageriale şi cadrului legislativ în vigoare pot fi identificate mai multe categorii de funcţionari publici: 1. După perioada de timp pe care se exercită funcţia publică: • funcţionari publici debutanţi, pentru o perioadă de cel puţin 6 luni, dar nu mai mult de doi ani • funcţionari publici definitivi 2. În raport cu nivelul studiilor necesare, funcţionarii publici definitivi sunt grupaţi în trei categorii: • funcţionari publici cu studii superioare de lungă durată absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalentă • funcţionari publici cu studii superioare de scurtă durată absolvite cu diplomă • funcţionari publici cu studii medii, liceale sau postliceale, absolvite cu diplomă. 3. După conţinutul activităţilor desfăşurate de către funcţionarii publici se disting: • funcţionari publici categoria A, implicaţi în aplicarea şi executarea legilor, elaborarea de studii, control, consiliere,

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

coordonare, conducere, elaborarea de reglementări, luarea deciziilor sau alte activităţi care necesită cunoştinţe superioare de specialitate • funcţionari publici categoria B, implicaţi în activităţi pentru aplicarea şi executarea legilor, studii, îndrumare, elaborarea unor proiecte de reglementări, lucrări pregătitoare pentru luarea deciziilor, unele activităţi de conducere • funcţionari publici de categoria C, care vizează aplicarea şi executarea legilor şi a altor reglementări, activităţi de birou sau de control care necesită o cultură generală medie şi cunoştinţe tehnice sau profesionale de nivel mediu. 4. În funcţie de clasa în care se încadrează: • funcţionari publici de clasa a III-a, nivel minim • funcţionari publici de clasa a II-a, nivel mediu • funcţionari publici de clasa I, nivel maxim 5. În funcţie de gradul în care se încadrează: • funcţionari publici de gradul I, nivel minim • funcţionari publici de gradul II, nivel mediu • funcţionari publici de gradul III, nivel maxim 6. În funcţie de natura competenţelor decizionale: • funcţionari publici de conducere • funcţionari publici de execuţie 7. După poziţia pe care se situează funcţionarii publici în structura formală: • funcţionari publici de nivel superior • funcţionari publici de nivel mediu • funcţionari publici de nivel inferior 8. După natura postului, respectiv funcţiei publice: • funcţii de conducere cu o natură exclusiv administrativă

Noutăţi în managementul public

• funcţii de conducere de specialitate 9. În funcţie de tipul actului normativ în care sunt menţionaţi: • funcţionari publici prezentaţi în Statutul funcţionarului public • funcţionari publici prezentaţi în statutele speciale. 10. În funcţie de implicarea funcţionarilor în procesul decizional: • funcţionari publici de decizie, • funcţionari publici administrative implicaţi în pregătirea deciziilor

• funcţionari implicaţi în aplicarea deciziilor administrative.

3.4

Activităţi specifice domeniului resurselor umane

Rezultatele activităţii desfăşurate într-o instituţie sau autoritate publică sunt condiţionate într-o măsură tot mai mare de modul în care managerii publici gestionează, pregătesc şi dezvoltă competenţa, profesionalismul, inteligenţa şi creativitatea funcţionarilor publici. Donald W. Myers10, în lucrarea Human Resources Management, Principles and Practice, aprecia că: „dezvoltarea resurselor umane reprezintă procesul de pregătire a angajaţilor în vederea maximizării performanţelor şi satisfacţiei acestora în cadrul organizaţiei”. Managerul public în general şi cel specializat pe domeniul resurselor umane au competenţe şi responsabilităţi generale şi specifice pentru fundamentarea strategiilor şi politicilor în acest domeniu. Procesul implică o atenţie deosebită acordată fiecărei activităţi, respectiv: recrutarea, selecţia, evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecţionarea pregătirii, urmărirea carierei funcţionarilor publici.
10

Myers, W., Human Resources Management, Principles and Practice, Commerce Clearing House, inc 1980, p. 874

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

3.4.1 Pregătirea şi perfecţionarea pregătirii funcţionarilor publici Activităţile de pregătire şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici constau în desfăşurarea unui proces coerent şi continuu de programe pentru însuşirea şi/sau dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor funcţionarilor publici. Prin intermediul programelor de pregătire integrate în strategii şi politici globale bine fundamentate în instituţii şi autorităţi publice se pot remodela şi adapta pregătirea şi comportamentul funcţionarilor publici de conducere şi de execuţie pentru a determina şi implementa schimbările absolut necesare implicate de procesul reformei în sectorul public. Managerul public specializat în domeniul resurselor umane care are sarcini, competenţe şi responsabilităţi precise derivate din structura postului şi funcţiei sale publice trebuie să abordeze într-o manieră logică şi coerentă aceste activităţi prin intermediul cărora se poate măsura “starea de sănătate a resurselor umane”, potenţialul resurselor umane, din instituţiile şi autorităţile publice. Paşii care ar trebui parcurşi pentru desfăşurarea acestor activităţi de pregătire şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici sunt: 1. Identificarea şi definirea nevoilor de training Aceasta presupune analiza la nivel de individ sau grup a necesităţii de a dobândi noi deprinderi sau cunoştinţe sau de a îmbunătăţi competenţele existente ale funcţionarilor publici. 2. Identificarea cerinţelor incluse în procesul de învăţare Este necesar să se specifice cât mai clar posibil ce abilităţi şi cunoştinţe vor fi însuşite în urma procesului de trainig, ce competenţe trebuie dezvoltate şi ce atitudini trebuie schimbate. 3. Precizarea obiectivelor activităţii de training În această etapă este important să se stabilească nu numai ce trebuie învăţat, dar şi ce trebuie să fie capabili funcţionarii publici să facă după

Noutăţi în managementul public

încheierea programului de training. 4. Planificarea programelor de training trebuie concepute astfel încât să corespundă nevoilor şi obiectivelor strategice. 5. Alegerea furnizorului de training Este important să se stabilească dacă training-ul va fi asigurat din interiorul instituţie publice sau din afara acesteia sau chiar prin intermediul unui program internaţional de către echipe de experţi internaţionali. 6. Desfăşurarea efectivă a training-ului Frecvent se apelează la metode şi tehnici interactive pentru facilitarea procesului de dobândire de abilităţi şi cunoştinţe noi. 7. Evaluarea training-ului Eficacitatea training-ului este urmărită pe parcursul desfăşurării programelor, iar, mai târziu, impactul se reflectă în măsura în care obiectivele instituţiei publice au fost realizate. 8. Îmbunătăţirea şi extinderea activităţii de training În urma evaluării se va decide măsura în care este necesară îmbunătăţirea programelor de training şi cum vor fi satisfăcute cererile de training în perioada următoare în funcţie de schimbările apărute în politicile şi strategiile specifice domeniului resurselor umane. Ideea de progres în viaţa socială este strâns legată de buna organizare a serviciilor publice, iar aceasta la rândul ei este legată de capacitatea funcţionarilor publici de a-şi îmbunătăţi pregătirea profesională şi managerială. Prin pregătire şi perfecţionarea pregătirii, funcţionarii publici îşi îmbunătăţesc eficienţa muncii, pe baza calificării şi a profesionalismului lor putând constitui o componentă corectivă a angajărilor politizate. Informatizarea şi automatizarea tot mai accentuată a activităţilor din administraţia publică determină necesitatea instruirii continue a funcţionarilor publici pentru a avea în permanenţă flexibilitatea necesară

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

adaptării la nivelul, structura şi intensitatea schimbărilor în sistemul de nevoi sociale şi în procesul reformei. Sintetizând, se poate conclude că training-ul este necesar pentru că: există o permanentă presiune din partea cetăţenilor ale căror exigenţe cresc, natura cererilor şi a nevoilor necesare a fi satisfăcute este foarte diversă şi în permanentă schimbare, solicitând existenţa unor funcţionari publici bine pregătiţi profesional, există încă numeroase disfuncţionalităţi datorate pregătirii necorespunzătoare a funcţionarilor publici, cunoştinţele însuşite prin formarea iniţială în cadrul sistemului de învăţământ sunt uşor perisabile în condiţiile accelerării procesului schimbărilor, reforma în sectorul public impune crearea unui corp de funcţionari publici profesionişti, preocupat permanent de actualizarea cunoştinţelor, există la nivelul fiecărui individ dorinţa de perfecţionare, promovare şi satisfacţie în muncă. Instituţii implicate în desfăşurarea activităţilor de pregătire şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici Trecerea de la o societate hipercentralizată, cu structuri politice şi economice de comandă, la o societate democratică, pluralistă, bazată pe mecanismele economiei moderne de piaţă este un proces de anvergură ce presupune reconstrucţia cadrului legislativ şi instituţional, introducerea unor noi principii de organizare internă, atât la nivel macrosocial, cât şi la nivel local. Pentru a sprijini şi promova această schimbare, în administraţia publică, prin Constituţie şi legi de organizare, au fost elaborate principii şi

Noutăţi în managementul public

au fost înfiinţate instituţii noi, care au fost aşezate la temelia organizării şi funcţionării acesteia. Întărirea capacităţii administraţiei publice de a elabora şi implementa măsurile de reformă economică şi socială depinde în mare măsură de dezvoltarea unui corp unitar al funcţionarilor, compatibil cu structurile similare din ţările membre ale Uniunii Europene, măsură ce se va realiza prin implementarea statutului funcţionarilor publici. Astfel, rolul şi importanţa formării personalului pentru optimizarea organizării şi funcţionării instituţiilor, cât şi pentru schimbarea mentalităţilor şi atitudinilor faţă de problemele specifice administraţiei publice sunt decisive. Acest aspect este integrat şi în conţinutul strategiei de dezvoltare a funcţiei publice, respectiv: crearea unui corp al funcţionarilor publici profesionist, imparţial, onest, stabil şi eficient, dar şi îmbunătăţirea sistemului de perfecţionare profesională. Aceste obiective sunt imperative în condiţiile în care probleme pe care le are de rezolvat administraţia publică în prezent nu se pot realiza decât cu funcţionari publici care au o temeinică pregătire generală şi de specialitate. Statutul funcţionarilor publici din 1928 nu reţinea printre condiţiile de acces la o funcţie publică pe cea a studiilor. În actualele condiţii, când funcţia publică a devenit una din problemele cele mai controversate, mai exact problema formării funcţionarului public, condiţia studiilor nu mai poate fi ignorată nici de legislaţie, nici de doctrină. Statutul actual al funcţionarilor publici stabileşte condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească persoana care ocupă o funcţie publică. Ele sunt prevăzute expres şi cumulativ în articolul 6. Printre altele se prevede: „îndeplinirea condiţiilor de studii prevăzute de lege pentru funcţia publică” (Legea 188/1999, privind Statutul funcţionarilor publici, M.O. nr. 600 din 8 decembrie 1999). Investiţia în resursele umane este reglementată prin lege, iar „amortizarea” acesteia este garantată de angajamentul pe care funcţionarii

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

publici participanţi la o formă de perfecţionare cu o durată mai mare de trei luni şi care primesc pe această perioadă drepturile salariale sunt obligaţi să şi-l asume, şi anume de a lucra 1-5 ani în cadrul autorităţii sau instituţiei respective. Se urmăreşte, pornind de la cel mai înalt nivel, formarea unui corp al funcţionarilor publici profesionist, fără de care progresul nu ar fi posibil. Printre atribuţiile Ministerului Administraţiei şi Internelor în sectorul public se numără şi aceea de asigurare a bunei organizări şi desfăşurări a activităţii de formare şi perfecţionare a personalului din aparatul propriu al consiliilor locale şi judeţene şi a celui din unităţile subordonate acestora. În acest scop colaborează şi sprijină activitatea instituţiilor de specialitate existente, atât prin programarea şi stabilirea tematicilor, cât şi prin asigurarea personalului de predare. De asemenea, în domeniul managementului resurselor umane, Ministerul Administraţiei şi Internelor organizează acţiuni de perfecţionare a personalului în ţară şi străinătate şi de familializare a acestuia cu cerinţele în materie ale Comunităţii Europene, sprijină autorităţile administrative publice locale pentru derularea unor acţiuni de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului, participând efectiv la acţiuni de instruire, de înţelegere şi aplicare corectă a legii. În domeniul funcţiei publice Ministerul Administraţiei şi Internelor îndrumă şi controlează, împreună cu Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului, activitatea de formare continuă a funcţionarilor publici. În acest scop solicită conducerilor centrelor de formare continuă să întocmească programe concrete de acţiune şi să le prezinte spre analiză şi aprobare. Aceeaşi Hotărâre a Guvernului nr. 8/2001 prevede că Ministerul Administraţiei şi Internelor împreună cu Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului vor prezenta Guvernului propuneri pentru organizarea şi funcţionarea unui sistem performant - naţional şi regional - de formare

Noutăţi în managementul public

şi perfecţionare a funcţionarilor publici din administraţia publică centrală şi locală. Preocuparea pentru îmbunătăţirea performanţelor prin training există şi în cadrul celorlalte ministere, deoarece la nivelul fiecăruia se resimte nevoia instruirii propriului personal. Astfel, majoritatea ministerelor au în subordine un centru sau o instituţie specializată pentru formarea şi perfecţionarea pregătirii resurselor umane. Lista acestora este stabilită prin H.G. 179/1990 privind aprobarea reţelei centrelor de perfecţionare a personalului din subordinea unor ministere şi organe centrale. Principalele organisme de formare şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici din România sunt: pentru formarea continuă de lungă durată a funcţionarilor publici din administraţia centrală şi locală, cursuri postuniversitare la Academia de Studii Economice Bucureşti şi la Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative; pentru administraţia centrală, centrele de pe lângă majoritatea ministerelor; pentru administraţia centrală şi locală, Institutul Naţional de Administraţie; opt Centre Regionale de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală; numeroase instituţii publice sau private, ONG-uri; de asemenea, în cadrul unor programe internaţionale sprijinite de Uniunea Europeană, PNUD, ILO, BERD, Banca Mondială, G24 au organizat special pentru administraţia centrală cursuri, seminarii sau conferinţe adaptate procesului de tranziţie la economia de piaţă şi procesului de aderare la structurile europene. Reţeaua Centrelor de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Centrală este prezentată în tabelul nr.1.

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

Reţeaua Centrelor de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Centrală Tabelul 1

Nr. Finanţare AutoMinisterul Instituţie de formare Crt. bugetară finanţare 1. Ministerul Apărării 1. Academia Tehnică Militară, Naţionale 2. Şcoala Militară de Pregătire * şi Perfecţionare a Subofiţerilor din Penitenciare 2. Ministerul Justiţiei 1. Institutul Naţional pentru Pregătirea şi Perfecţionarea * Magistraţilor 3. Ministerul 1. Academia de Poliţie Administraţiei şi * Internelor 4. Ministerul Muncii 1. Institutul Român de Solidarităţii Management până în 1995 * Sociale şi Familiei 2. Institutul de igienă, sănătate, servicii de sănătate şi conducere 5. Ministerul 1. Centrul de Formare şi Economiei şi Management pentru Comerţ Comerţului devenit în 1990 S.C.PERCOMEX S.A. * * 2. Centrul de Perfecţionare Consultanţă şi Management pentru Comerţ Internaţional 6. Ministerul 1. Institutul Naţional de Transporturilor, Formare şi Management * Construcţiilor şi pentru Turism Turismului 7. Ministerul 1. Institutul de Management şi Comunicaţiei şi Informatică * * Tehnologiei 2. Centrul de Pregătire pentru Informaţiei Personalul din Industrie

O parte din aceste centre au devenit între timp autonome. Reţeaua instituţiilor de formare nu se limitează numai la aceste instituţii. La ele se adaugă o serie de instituţii private, fundaţii sau asociaţii care au ca scop lucrativ formarea continuă, de regulă autofinanţate sau sprijinite de diverşi donatori internaţionali.

Noutăţi în managementul public

Concluzia care reiese din datele prezentate este aceea că formarea poate fi organizată într-o varietate de forme: centralizat (vezi exemplele de mai sus) sau descentralizat, ca parte a unui serviciu public sau ca instituţie publică autonomă, precum şi diverse tipuri de instituţii private. Funcţionarii publici pot apela la diferite modalităţi de formare: formare la locul de muncă, programe de lungă durată postuniversitare de 1-2 ani, programe de scurtă durată, 3-10 zile, zi informativă, seminarii, workshop-uri, vizite de studii, stagii practice, schimb de experienţă. Astfel formarea şi perfecţionare a pregătirii funcţionarului public constituie un proces continuu prin care se urmăresc obiectivele precise care variază în funcţie de situaţia concretă ce caracterizează sistemul administrativ la un moment dat. Prin procesul de formare şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici se urmăreşte îmbunătăţirea capacităţii de guvernare, asigurarea succesului politicilor de reformă, asigurarea stabilităţii, coerenţei, adaptabilităţii şi continuităţii serviciului public. În prezent în România se urmăreşte pe termen scurt: schimbarea mentalităţii funcţionarului public, ameliorarea calităţii serviciilor publice, asigurarea cunoaşterii şi respectării legalităţii de către funcţionarii publici, furnizarea cunoştinţelor juridice şi administrative necesare pentru îndeplinirea noilor atribuţii şi responsabilităţi publice, întărirea capacităţii de luare a deciziilor şi furnizarea metodelor şi tehnicilor de analiză a politicilor publice, furnizarea cunoştinţelor şi tehnicilor necesare pentru modernizarea administraţiei publice.

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

Pe termen lung se urmăreşte: dezvoltarea unui sistem de formare continuă pentru aleşii locali şi funcţionarii publici menită să ducă la creşterea eficacităţii şi performanţelor administraţiei publice, dezvoltarea unui flux de informaţii coerent, a transparenţei actului administrativ şi a unei relaţii moderne cu publicul, crearea posibilităţii trecerii de la o cultură birocratică la o cultură de organizaţie, complexă şi dezvoltarea competenţelor în domeniul managementului public, favorizarea procesului de adaptare a serviciilor publice la standardele europene, în contextul cooperării internaţionale şi al integrării europene. În cadrul sistemului de formare şi perfecţionare a pregătirii resurselor umane din sectorul public există Academia de Studii Economice Bucureşti, şi Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, care asigură formarea iniţială şi continuă pentru personalul din administraţia centrală şi locală. Prin H.G. 542/1995 şi ulterior prin H.G. 1321/1996, care a completat-o şi modificat-o pe precedenta, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative a fost reorganizată şi adaptată nevoilor actuale. Centrele teritoriale au funcţionat pentru început, în perioada 1995 - 1998, ca primele instituţii de tip regional create în România, pe principiul autonomiei şi descentralizării locale. Ele s-au organizat şi au funcţionat potrivit regulamentelor proprii de organizare şi funcţionare elaborate, în condiţiile legii, cu avizul Ministerului Educaţiei Cercetării şi Tineretului şi Departamentului pentru Administraţie Publică Locală. După anul 1996, până în 1998 s-au organizat numeroase programe de perfecţionare, având peste 5000 de cursanţi din judeţele arondate tuturor centrelor, s-au organizat seminarii internaţionale şi s-au derulat proiecte de cercetare ştiinţifică naţionale şi internaţionale. Centrele au beneficiat şi continuă să beneficieze de sprijin internaţional în cadrul unor proiecte bilaterale, dintre care cel mai important

Noutăţi în managementul public

este proiectul MATRA, sprijinit de Guvernul Olandei, care vizează toate centrele teritoriale. Trebuie menţionate şi proiectele bilaterale de dezvoltare pentru fiecare centru în parte cu Danemarca, Germania, Italia, Anglia, Franţa şi USAID. Centrele teritoriale au fost solicitate de numeroase autorităţi locale să ofere consultanţă pentru realizarea unor proiecte Phare: FIDEL, CERT, CREDO, DEMOCRACY, LIEL, sau Soros sau să intre în consorţii locale realizate pentru o serie de proiecte, acest lucru atestând faptul că şi-au câştigat prestigiul unor instituţii competente, partener real şi eficient al autorităţilor locale. În 1998 a fost reorganizată activitatea centrelor teritoriale de formare continuă pentru administraţia publică locală, prezentate în tabelul de mai jos, prin Hotărârea de Guvern nr. 850/26 noiembrie 1998 privind organizarea şi funcţionarea Centrului Naţional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală. La acestea se adaugă, înfiinţarea pe 30 august 2001, prin Ordonanţa de Urgenţă nr. 81, a Institutului Naţional de Administraţie. Aşa cum rezultă din conţinutul acestui document, INA elaborează strategia şi asigură formarea şi perfecţionarea pregătirii profesionale specializate în administraţie, pentru funcţionarii publici şi personalul angajat cu contract individual de muncă în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice, pentru persoanele numite sau alese în funcţii de demnitate publică sau asimilate acestora, din administraţia publică centrală şi locală, precum şi pentru alte persoane interesate. Reţeaua Centrelor de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală se prezintă în tabelul nr.2.

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

Reţeaua Centrelor de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală

Tabelul 2 Nr. crt. 1. 2. Denumirea Centrului Centrul Naţional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Centrul Teritorial de Formare Continuă pentru Argeş, Buzău, Administraţia Publică Locală Bucureşti Dâmboviţa, Galaţi, Ilfov, Prahova, Tulcea şi Municipiul Bucureşti Craiova Caraş-Severin, Dolj, Gorj, Mehedinţi, Olt, Teleorman, Timiş Judeţe arondate

3.

4.

Centrul Teritorial de Formare Continuă pentru Brăila, Călăraşi, Administraţia Publică Locală Călăraşi Constanţa, Giurgiu, Ialomiţa. Centrul Teritorial de Formare Continuă pentru Bacău, Botoşani, Iaşi, Administraţia Publică Locală Iaşi Neamţ, Suceava, Vaslui, Vrancea Centrul Teritorial de Formare Continuă pentru Arad, Bihor, Administraţia Publică Locală Cluj-Napoca Bistriţa-Năsăud, Cluj, Maramureş, Satu-Mare, Sălaj Centrul Teritorial de Formare Continuă pentru Alba, Braşov, Covasna, Administraţia Publică Locală Sibiu Harghita, Hunedoara, Mureş, Sibiu, Vâlcea.

5.

6.

7.

În cadrul acestui institut se organizează următoarele forme de pregătire profesională: 1. cursuri de formare profesională specializată în administraţia publică, de 2 ani, pentru absolvenţii cu studii superioare de lungă durată cu diplomă de licenţă, în vârstă, de regulă, de până la 30 ani;

Noutăţi în managementul public

2. cursuri de formare continuă în administraţie, de un an, pentru funcţionarii publici, pentru persoanele numite sau alese în funcţii de demnitate publică sau asimilate acestora din cadrul administraţiei publice centrale şi locale, precum şi pentru alte persoane interesate, în vârstă, de regulă, de până la 45 de ani, inclusiv; 3. cursuri de formare continuă de scurtă durată, de până la 3 luni, pentru funcţionarii publici din administraţia centrală, pentru prefecţi, subprefecţi, preşedinţi şi vicepreşedinţi ai consiliilor judeţene, secretarii generali ai judeţelor, secretarii generali ai prefecturilor, precum şi pentru secretarii municipiilor. INA eliberează un certificat de absolvire a cursurilor care în anul absolvirii înlocuieşte evaluarea anuală şi este luat în considerare la avansarea în grad sau în clasă a funcţionarilor publici de către autorităţile şi instituţiile publice. Absolvenţii programelor de scurtă durată care primesc certificat de absolvire eliberat de INA pot fi avansaţi pe posturi şi funcţii după finalizarea programului de perfecţionare a pregătirii. O dată cu crearea INA a avut loc o reorganizare a reţelei de centre de perfecţionare. Astfel, la data intrării în vigoare a ordonanţei de urgenţă privind înfiinţarea INA se abrogă H.G. 850/1998. INA a preluat patrimoniul Centrului Naţional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală, iar centrele teritoriale de formare continuă se organizează sub formă de centre regionale de formare continuă pentru administraţia locală. La cele deja existente se adaugă alte două centre noi cu sediul în Bucureşti şi Timişoara. INA are misiunea de a asigura coordonarea metodologică a centrelor regionale de formare continuă. De asemenea Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici are atribuţii importante în ceea ce priveşte formarea şi perfecţionarea funcţionarilor publici şi gestiunea carierei funcţiei publice.

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

3.4.2 Gestiunea carierei funcţionarilor publici Într-o accepţiune largă11, cariera este o succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană pe durata vieţii active, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate în timp. Cariera defineşte interacţiunea între factorii organizaţionali şi cei individuali, oferind o identitate ocupaţională individului. Prin urmare noţiunea de carieră este complexă, având în vedere atât postul ca element al structurii organizatorice, cât şi ansamblul elementelor ce ţin de natura intrinsecă a individului - capacităţi, abilităţi, dorinţa de dezvoltare profesională. Măsura în care organizaţia ştie să vină în întâmpinarea acestora este esenţială pentru progresul individului şi implicit al instituţiei. În sens larg cariera înseamnă dezvoltare, avansare, progres. În ceea ce priveşte funcţia publică, caracteristicile esenţiale ale acesteia le reprezintă stabilitatea şi continuitatea. Stabilitatea funcţionarului este o consecinţă a continuităţii funcţiei publice. Dreptul la carieră presupune, în primul rând, dreptul la stabilitatea în funcţie. Funcţia publică face parte dintr-un sistem ierarhic. Atunci când un funcţionar public a ocupat o anume poziţie în sistem, de cele mai multe ori prin concurs, are dreptul să rămână pe toată durata vieţii active în sistemul administrativ. De altfel, dreptul la carieră implică dreptul la avansare. În acest context se poate vorbi de un sistem de carieră, ca un ansamblu de metode de apreciere a activităţii profesionale a funcţionarului. Instituţia publică, prin compartimentele specializate în domeniul resurselor umane, are obligaţia de a interveni şi a conduce procesul de orientare şi dezvoltare a carierei funcţionarului public. Calitatea actului administrativ este condiţionată în principal de calitatea factorului uman care încarcă structurile administrative. De aceea, pregătirea şi perfecţionarea acestuia trebuie să fie priorităţi pentru orice instituţie publică, avantajele înregistrându-se de ambele părţi: funcţionarul public poate avansa în grad,
11

Johns, G., Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 561

Noutăţi în managementul public

clasă sau treaptă, iar instituţia publică are resursele umane cu care îşi poate realiza obiectivele stabilite potrivit atribuţiilor definite de cadrul legislativ. În literatura de specialitate Vedinaş V.12, în lucrarea Statutul Funcţionarului Public, menţiona că activitatea de organizare a carierei funcţionarului public, de la debutul acestuia până la încheiere, este dominată de două principii: principiul autorităţii: concepţia tradiţională privind funcţia publică, plasându-l pe funcţionar sub autoritatea superiorului său ierarhic. Acesta din urmă este investit cu atribute principale: să-i dirijeze activitatea, să decidă în legătură cu situaţia lui profesională. Superiorul dispune de putere discreţionară, căreia funcţionarul trebuie să i se supună. Funcţionarul nu este implicat în activitatea de gestionare a carierei sale, nu o poate influenţa, putând doar să conteste deciziile abuzive ale superiorului. principiul democratizării funcţiei publice, potrivit căruia nu se trece la o abandonare a principiului ierarhiei, care este esenţa funcţiei publice. Se urmăreşte însă o atenuare a acestei ierarhii, prin dreptul pe care funcţionarul îl are de a se implica efectiv în gestiunea carierei sale. Procesul de conducere a carierei funcţionarului public poate fi abordat în sens formal-organizatoric, dar şi în sens material-funcţional13. Prima accepţiune se referă la autorităţile şi organismele implicate în gestionarea funcţiei publice, atât autorităţi ale administraţiei centrale, cât şi autorităţi ale administraţiei locale. În a doua accepţiune sunt vizate actele juridice şi operaţiunile materiale prin care se recrutează funcţionarii publici şi se materializează situaţia lor profesională. Cariera funcţionarului public are o structură proprie, fiind organizată pe grade, clase, trepte. Această structură este prezentată în Legea 188/1999, privind Statutul funcţionarilor publici, în capitolul 2,
12
13

Vedinaş, V., Statutul Funcţionarului Public, Bucureşti, Editura Nemira, 1998, p. 40
Dreyfus, F., D Arcy, F., Les institutions politiques et administratives, Paris, Economica, 1993, p. 363

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

intitulat Categorii statutare de funcţionari publici şi clasificarea funcţiilor publice, secţiunea a II-a, Structura carierei funcţionarilor publici: grade, clase, trepte, art. 10-14. Fiecare din cele trei categorii ale funcţiei publice, categoriile A, B, C, integrează două grade. Gradul este o etapă în cariera funcţionarului public. Fiecare grad se împarte în trei clase de funcţionari publici definitivi. Structura ierarhică a claselor este: clasa a III-a, clasa a II-a, clasa I, ca nivel maxim. Fiecare clasă se împarte în trei trepte. Structura ierarhică a treptelor este: treapta a 3-a, treapta a 2-a, treapta 1, ca nivel maxim. Fiecare treaptă corespunde unui nivel al salariului de bază din grila de salarizare. Funcţionarul public îşi păstrează gradul, clasa şi treapta avute şi atunci când nu mai deţine funcţia publică din motive neimputabile acestuia. În acest caz, Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici îl încadrează în altă funcţie publică, în limita posturilor disponibile şi potrivit pregătirii profesionale. Funcţionarii care nu pot fi încadraţi în altă funcţie publică beneficiază de măsuri de protecţie socială. Categoriile, gradele, clasele şi treptele carierei funcţionarului public, din Legea nr. 188 privind Statutul funcţionarilor publici, publicată în M - O. nr. 600 din 8 decembrie 1999 sunt prezentate în tabelul nr. 3.
Tabelul 3 Categorii Grade a-1 a-2 b-1 b-2 c-1 c-2 3 3 3 3 3 3 Clase Trepte A B C 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 Clase Trepte 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 Clase Trepte 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1

Noutăţi în managementul public

Dreptul la carieră al funcţionarilor publici presupune, în primul rând, dreptul la stabilitatea în funcţie. Acestui drept i se asociază principiul continuităţii în exercitarea unei funcţii publice, având în vedere faptul că satisfacerea interesului public general este o necesitate permanentă în orice sistem administrativ, iar resursele umane din instituţiile publice sunt direct răspunzătoare de realizarea acestuia. Funcţionarului public trebuie să i se permită să se dezvolte, să fie permanent impulsionat, să-şi perfecţioneze pregătirea, pentru că numai aşa poate realiza maximizarea eficienţei activităţilor sale. Toate aceste procese se regăsesc în etapele carierei funcţionarului public, prezentate în Legea 188/1999, capitolul 4, Evaluarea activităţii şi carierei funcţionarilor publici, secţiunea a II-a. Avansarea în trepte, clase, grade şi categorii, art. 63-66. În cariera profesională, funcţionarul public beneficiază, în urma rezultatelor obţinute la evaluarea performanţelor profesionale individuale, de dreptul de a avansa în treaptă, clasă sau grad ori în categorie, în urma dobândirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute. Avansarea în treapta următoare se face în cadrul aceluiaşi grad şi al aceleiaşi clase. Avansarea în treaptă se face anual şi produce efecte pentru toţi funcţionarii publici care au obţinut la evaluarea anuală a performanţelor profesionale individuale calificativul „bun”. Avansarea cu o treaptă în clasa următoare se face în cadrul aceluiaşi grad de la treapta 1 a unei clase la treapta a 3-a a clasei imediat superioare. Funcţionarii publici avansează în clasă dacă au o vechime de minimum trei ani în clasa din care sunt avansaţi şi dacă au obţinut la evaluarea anuală a performanţelor profesionale din ultimii doi ani calificativul „foarte bun”. Avansarea cu o treaptă în gradul următor se face în cadrul aceleiaşi categorii, de la treapta 1 a ultimei clase a unui grad la treapta a 3-a a primei clase a gradului imediat superior. Pot beneficia de avansarea în grad numai funcţionarii publici înscrişi în tabelul de avansări în grad, care se întocmeşte şi se completează anual în cadrul fiecărei instituţii publice. Pentru a fi înscrişi în acest tabel, funcţionarii publici trebuie să fi obţinut la evaluarea

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

anuală a performanţelor profesionale, în ultimii doi ani consecutivi, calificativul „excepţional”. Numărul maxim de titulari pentru fiecare grad, în raport cu efectivul total al funcţionarilor publici din cadrul fiecărei autorităţi sau instituţii publice, se stabileşte prin hotărâre a Guvernului sau, după caz, a consiliului judeţean sau local. Din textul legii reiese importanţa deosebită ce se acordă obţinerii performanţei profesionale individuale. Aceasta condiţionează avansarea funcţionarului public, în speţă îi dă dreptul să-şi dezvolte cariera. Gestiunea carierei este în egală măsură responsabilitatea fiecărui individ, dar şi a autorităţilor administrative. Acestea vor trebui să insiste pe perfecţionarea funcţionarilor publici, vor trebui să stabilească nevoile de formare ale acestora. Promovarea eficientă a carierei este o condiţie fundamentală a succesului reformei în administraţia publică. Planificarea şi dezvoltarea carierei fac obiectul unor ample cercetări în domeniul managementului public14. Planificarea carierei este procesul de identificare a scopurilor urmărite în carieră, dar şi a mijloacelor necesare pentru realizarea lor. Pentru a conduce acest proces, managerii instituţiilor publice trebuie: • • să asigure flexibilitatea în funcţionarea instituţiilor publice; să construiască sisteme de dezvoltare a carierei funcţionarilor publici;

• să conducă ei înşişi procesele de dezvoltare a carierelor. Dezvoltarea carierei este procesul prin care se obţin abilităţile necesare pentru a asigura progresul în carieră. Responsabilitatea planificării şi dezvoltării carierei este împărţită între organizaţie şi funcţionar. Planificarea carierei începe încă din momentul în care individul intră în organizaţie, ceea ce-i permite să înţeleagă încă de la început cum poate să se dezvolte şi să prospere în organizaţie. Conducătorii instituţiei
14

Hitt, M. A., Organizational Behavior, New York, West Publishing Company, 1988, p. 555

Noutăţi în managementul public

publice trebuie să se afle în postura unor veritabili manageri care să cunoască şi să determine dorinţele şi nevoile funcţionarilor din subordine în ceea ce priveşte cariera şi să asigure mediul organizaţional necesar dezvoltării acestora. Dezvoltarea carierei, într-o abordare sintetică implică procesul de asigurare cu resurse umane a organizaţiilor publice şi poate fi reprezentat sub forma următoare:
Planificarea necesarului de resurse Numirea Recrutarea Selecţia

Pregătirea şi perfecţionarea Promovarea

Evaluarea performanţelor

Dinamica procesului de dezvoltare a carierei în accepţiunea celor doi specialişti se prezintă astfel:
Evaluarea nevoilor, abilităţilor şi intereselor individuale

Evaluarea performanţelor individuale

Planificarea activităţilor de dezvoltare a carierei

Procesul de orientare a carierei este deosebit de complex, reprezentând o sinteză între nevoile societăţii, cele ale organizaţiei al cărei rol este să vină în întâmpinarea cererilor cetăţenilor, dar şi a nevoilor, aspiraţiilor indivizilor ce intră în respectiva organizaţie pentru a servi interesul public. Pentru ca procesul de dezvoltare a carierei să-şi atingă finalitatea perfecţionarea funcţionarilor publici şi, implicit, creşterea calităţii actului administrativ, - este necesar să fie avute în vedere următoarele aspecte: • dezvoltarea carierei individuale să fie legată de strategia organizaţiei,

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

• dezvoltarea carierei trebuie să fie în interdependenţă cu procesul de evaluare a performanţelor, • implicarea superiorilor ierarhici în funcţionarilor publici direct subordonaţi, dezvoltarea carierei

• informarea tuturor celor interesaţi despre acţiunile întreprinse pentru dezvoltarea carierei - buletine informative, broşuri, note informative etc. Procesul managementului carierei15 se prezintă în Figura nr.1.
Politica de management al carierei Anticiparea nevoilor organizaţiei

Dinamica unei cariere

Evaluarea performanţei şi potenţialului

Succesiunea de planuri

Recrutarea

Evaluarea proprie

Planificarea carierei

Activităţi de training

Dezvoltarea managementului

Consilierea carierei

Consultanţă

Progresul în carieră

Figura nr. 1 Procesul managementului carierei
15

Amstrong, M. şi Page, K. – Human Resource Management Practice, Londra, Kogan Page, 1999, p.553

Noutăţi în managementul public

Una din priorităţile reformei în administraţia publică din România este crearea unui corp al funcţionarilor publici profesionist şi neutru, din punct de vedere politic. Întărirea capacităţii administraţiei publice de a elabora măsuri de reformă economică şi socială depinde în mare măsură de dezvoltarea unui corp al funcţionarilor publici unitar, compatibil cu structuri similare din ţări membre ale Uniunii Europene. Se are în vedere crearea în timp scurt a unui corp profesionist de tineri funcţionari publici, competenţi în conducerea şi administrarea sectorului public, apolitic, capabil să facă faţă problemelor din domeniile prioritare legate de implementarea aquis-ului comunitar, dar şi altor cerinţe legate de integrarea în Uniunea Europeană. Se va realiza un mecanism general pentru recrutarea şi pregătirea profesională a funcţionarilor publici, recrutarea se va face pe bază de merit şi competiţie deschisă. Aceste orientări asigură cadrul necesar dezvoltării carierelor funcţionarilor publici, dar şi organizării unui corp de înalţi funcţionari publici. Acest concept de corp al funcţionarilor publici este definit în literatura de specialitate ca fiind un sistem structurat şi recunoscut de gestionare a personalului pentru posturi nepolitice, de nivel înalt, din cadrul administraţiei. Este vorba de funcţia publică de carieră menită să furnizeze persoane experimentate pentru a fi numite în posturile cheie din instituţiile publice de la nivel central. Corpul funcţionarilor publici de carieră este cel care va asigura stabilitatea nivelurilor superioare ale sistemului politico-administrativ, nefiind afectat de schimbările politice. Dezvoltarea carierei funcţionarilor publici, pregătirea, perfecţionarea continuă şi motivarea acestora pentru a se implica efectiv în procesele administrative deosebit de complexe şi cu mare impact la public, ar trebui să constituie obiective prioritare ale oricărei instituţii publice, indiferent de nivelul la care funcţionează.

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

Instituţii publice implicate în susţinerea şi promovarea carierei funcţionarilor publici Pornind de la premisa că resursele umane au rol determinant în administraţie, se poate considera că de profesionalismul şi eficienţa lor depinde realizarea în bune condiţii a obiectivelor organizaţiei. În acest context apare evidentă necesitatea dezvoltării continue a acestora prin asigurarea dreptului la carieră. Dezvoltarea carierelor funcţionarilor publici este un proces amplu, ce solicită un anumit cadru organizaţional şi resurse materiale considerabile. De aceea, procesul este condus de la nivelul administraţiei publice centrale care dispune de mijloacele necesare - legale şi materiale - pentru a înfiinţa şi organiza structuri administrative anume pentru susţinerea şi promovarea carierei funcţionarilor publici. Aceste structuri administrative sunt: Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, Institutul Naţional de Administraţie, Ministerul Administraţiei şi Internelor, Centrele Teritoriale de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală. Atribuţiile Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici în domeniul gestionării funcţiei publice sunt definite în Legea nr. 188/1999 privind statutul funcţionarilor publici, secţiunea I, art. 20-22. Potrivit textului legii, scopul înfiinţării ANFP, organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu personalitate juridică, aflată în subordinea Guvernului, este crearea şi dezvoltarea unui corp profesionist de funcţionari publici. Pentru îndeplinirea acestui obiectiv, ANFP are următoarele atribuţii: • elaborează politicile şi strategiile privind managementul funcţiei publice şi al funcţionarilor publici, • elaborează şi avizează propunerile de acte normative privind funcţia publică şi funcţionarul public,

Noutăţi în managementul public

• verifică modul de aplicare a legislaţiei privind funcţia publică şi funcţionarii publici în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice, • stabileşte criteriile pentru evaluarea activităţii funcţionarilor publici, • organizează sistemul de formare profesională a funcţionarilor publici, • elaborează şi urmăreşte punerea în aplicare a unor programe de pregătire şi perfecţionare a funcţionarilor publici, • acordă asistenţă de specialitate şi coordonează metodologic compartimentele de resurse umane din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice centrale şi locale, • ţine evidenţa tuturor funcţiilor şi funcţionarilor publici. Institutul Naţional de Administraţie este instituţia publică de interes naţional înfiinţată în scopul susţinerii carierei funcţionarului public prin formarea şi perfecţionarea pregătirii profesionale în administraţie. INA, înfiinţat prin Ordonanţa Guvernului României nr. 81, publicată în Monitorul Oficial nr. 542 din 1 septembrie 2001, elaborează strategia şi asigură îmbunătăţirea pregătirii profesionale în domeniul administraţiei publice pentru funcţionarii publici şi personalul angajat cu contract individual de muncă în cadrul instituţiilor şi organizaţiilor publice, pentru persoane numite sau alese în funcţii de demnitate publică sau asimilate acestora, dar şi pentru alte categorii de persoane interesate. INA realizează studii, proiecte şi publicaţii în domeniul administraţiei publice, dezvoltă relaţii de colaborare cu alte instituţii din domeniul administraţiei din ţară sau străinătate. Pentru organizarea de cursuri postuniversitare de perfecţionare se poate asocia cu instituţii de învăţământ superior din ţară sau străinătate. Formele de pregătire profesională organizate de INA, prin care se completează cariera funcţionarilor publici, sunt: cursuri de formare profesională specializată în administraţia publică, de doi ani, pentru absolvenţii de studii superioare

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

de lungă durată cu diplomă de licenţă - se încearcă astfel formarea unui corp tânăr de funcţionari publici de înaltă pregătire profesională; cursuri de formare continuă în administraţie, de un an, pentru funcţionarii publici, pentru persoane numite sau alese în funcţii de demnitate publică; cursuri de formare continuă de scurtă durată, de până la trei luni, pentru funcţionarii publici din administraţia centrală, pentru prefecţi, subprefecţi, preşedinţi şi vicepreşedinţi ai consiliilor judeţene, secretari generali ai judeţelor, ai prefecturilor, dar şi pentru secretarii municipiilor. Ministerul Administraţiei şi Internelor, ca minister de sinteză, asigură aplicarea strategiei şi programelor Guvernului în domeniul administraţiei publice, având rol important în coordonarea activităţilor de perfecţionare profesională a funcţionarilor publici. În legătură cu Ministerul Administraţiei şi Internelor, în exercitarea atribuţiilor principale privind gestiunea carierei funcţionarilor publici, se pot reţine următoarele aspecte: • asigură buna organizare şi desfăşurare a activităţii de formare şi perfecţionare a personalului din aparatul propriu al consiliilor locale şi judeţene, iar în acest scop colaborează şi sprijină activitatea instituţiilor de specialitate prin programarea şi stabilirea tematicilor şi prin asigurarea personalului de predare; • ţine evidenţa la zi a aleşilor locali, pe categorii de funcţii, şi presupune adoptarea măsurilor necesare pentru completarea funcţiilor de demnitate publică vacante. În domeniul managementului resurselor umane: • acţionează pentru selectarea personalului din aparatul propriu, exclusiv pe criterii de competenţă;

Noutăţi în managementul public

• adoptă măsurile necesare pentru eficientizarea activităţilor din administraţia publică; • propune măsuri pentru înlăturarea birocraţiei; • organizează acţiuni de perfecţionare a personalului în ţară şi în străinătate în vederea familiarizării acestuia cu cerinţele Comunităţii Europene; • sprijină autorităţile administraţiei publice locale pentru selectarea şi încadrarea personalului numai pe bază de competenţă; • acţionează pentru stabilitatea personalului din aparatul propriu al consiliilor locale, judeţene şi al prefecturilor, pentru punerea acestuia la adăpost de schimbările intervenite pe plan politic. Ministerul Administraţiei şi Internelor îndrumă şi controlează, împreună cu Ministerul Educaţiei Cercetării şi Tineretului, activitatea centrelor de formare continuă a funcţionarilor publici. În acest scop solicită centrelor de formare continuă să întocmească programe concrete de acţiune şi să i le prezinte spre analiză şi aprobare. Ministerul Administraţiei şi Internelor, împreună cu Ministerul Educaţiei Cercetării şi Tineretului prezintă Guvernului propuneri de organizare şi funcţionare a unui sistem performant − naţional şi regional, − de gestiune a carierei în general şi de formare şi perfecţionare a funcţionarilor publici din administraţia centrală şi locală, precum şi a aleşilor locali. Acţiunea concertată a acestor instituţii publice cu atribuţii în susţinerea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici ar trebui să conducă la crearea unui corp al funcţionarilor publici profesionist, imparţial, onest, stabil şi eficient. În acest context, preocuparea statului pentru înfiinţarea şi organizarea structurilor administrative cu competenţe în domeniul promovării carierei în sectorul public este justificată.

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

3.4.3 Recrutarea, selecţia, atestarea, numirea funcţionarilor publici din România În legislaţia României există o serie de acte normative care reglementează situaţia funcţionarilor publici în ceea ce priveşte recrutarea, selecţia, numirea şi pregătirea acestora. Dintre acestea cele mai importante sunt: Constituţia României, Legea 188/1999 privind statutul funcţionarului public şi o serie de hotărâri de guvern cum ar fi: • H.G. 452/2000 privind organizarea şi desfăşurarea examenului de atestare pe post a funcţionarilor care ocupă funcţii publice de conducere în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice; H.G. 542/1995 privind reorganizarea Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative; O.G. 81/2001 Administrativ; privind organizarea Institutului Naţional

• • •

H.G. 1085/2001 privind organizarea perioadei de stagiu, condiţiile de evaluare şi regulile specifice aplicabile funcţionarilor publici debutanţi; D.G. 1087/2001 privind organizarea şi desfăşurarea concursurilor şi examenelor pentru ocuparea funcţiilor publice. Recrutarea funcţionarilor publici

Managementul public a acordat întotdeauna o atenţie deosebită analizei aspectelor care vizează recrutarea funcţionarilor publici. Semnificaţia şi motivaţia acţiunii de recrutare se referă la două elemente: o departajarea candidaţilor, o alegerea celor mai capabili candidaţi pentru a corespunde cerinţelor posturilor şi funcţiilor publice existente în structura

Noutăţi în managementul public

organizatorică a instituţiei publice. În timp, activitatea de recrutare a funcţionarilor publici a cunoscut mai multe particularităţi. Câteva dintre acestea sunt prezentate în continuare. O primă modalitate s-a bazat pe criteriul eredităţii sau vexalităţii, practicat în Marea Britanie o perioadă foarte lungă de timp. Acest mod de recrutare marchează şi astăzi, sub anumite aspecte, procesul de recrutare a funcţionarilor publici în instituţiile publice din Marea Britanie. O a doua modalitate de recrutare a fost prin tragere la sorţi, care s-a bucurat de o mare apreciere în Grecia, considerându-se că înlătură arbitrariul şi favoritismul atunci când cel puţin doi candidaţi erau implicaţi în activitatea de recrutare. Principalul dezavantaj al acestei modalităţi a fost limitarea, în procesul de recrutare a aptitudinilor şi competenţelor profesionale şi manageriale ale candidaţilor, în favoarea întâmplării, hazardului şi crearea cadrului pentru recrutarea celor mai puţin corespunzători din punctul de vedere al corespondenţei dintre profilul pregătirii şi cerinţele posturilor şi funcţiilor publice vacante. A treia modalitate a constat în numirea funcţionarului public pe post sau funcţia publică de către şeful ierarhic, ceea ce reduce competiţia şi posibilitatea de a avea acces la aceste funcţii şi posturi publice persoane din alte domenii de activitate sau din afara instituţiei publice. Schimbările intervenite în sectorul public au determinat redefinirea conţinutului activităţii de recrutare în sensul considerării în acest proces, cel puţin a următoarelor aspecte: o condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, o capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, o atracţia zonei sau a localităţii şi facilităţile locale, o cadrul legislativ, o rolul sindicatelor, o imaginea instituţiei publice, o cultura organizaţiei,

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

politicile şi practicile manageriale, valorile economice, politice, sociale, etnice sau de altă natură existente, o gradul de autonomie financiară şi managerială a instituţiei publice etc. Recrutarea constituie activitatea prin care se determină, din punct de vedere cantitativ, numeric şi calitativ, ca pregătire, structura eşantionului de persoane din care se va face selecţia unui titular de post şi/sau funcţie publică pentru poziţia existentă în structura organizatorică. Recrutarea se declanşează în momentul în care în structura organizatorică a instituţiei publice apar posturi sau funcţii noi, sau când cele existente devin vacante prin pensionare, deces, transfer sau destituire. o o Etapele activităţii de recrutare a funcţionarilor publici sunt: Analiza cerinţelor postului vacant În această etapă specialiştii din compartimentul de resurse umane procedează mai întâi la o actualizare a conţinutului fişei postului/funcţiei vacante în funcţie de schimbările apărute în sistemul de obiective al instituţiei publice, în cadrul legislativ, în politicile şi strategiile în domeniul resurselor umane elaborate la nivelul administraţiei centrale, mai exact de către instituţii specializate integrate în structura guvernului şi/sau ministerelor. În funcţie de aceste aspecte se determină conţinutul cerinţelor generale şi specifice pe care trebuie să le satisfacă titularul postului sau funcţiei publice care, practic, asigură elementele de competenţă profesională şi/sau managerială ale titularului, cu ajutorul cărora titularul postului sau funcţiei îşi realizează obiectivele individuale şi sarcinile corespunzătoare. Se poate foarte uşor constata că de calitatea acestei activităţi depinde în mare măsură finalitatea selecţiei prin care se identifică funcţionarul public potrivit pentru locul vacant identificat în structura organizatorică.

Noutăţi în managementul public

Etapa a doua se numeşte întocmirea specificaţiilor aferente activităţii în postul vacant Această etapă constă în identificarea elementelor de specificitate ale posturilor sau funcţiilor vacante, practic a aspectelor prin care postul sau funcţia publică vacante se disting şi se integrează concomitent în relaţie cu celelalte în cadrul structurii organizatorice existente. Specialiştii în domeniul managementului public, în general, şi în domeniul resurselor umane din instituţia publică trebuie să elaboreze aceste specificaţii de tehnică managerială, bazate pe o fundamentare ştiinţifică şi practică. Aceste date şi informaţii sunt necesare în cea de a treia etapă a procesului de recrutare. Etapa a treia constă în cercetarea posibilităţilor privind locurile unde pot fi găsiţi posibilii candidaţi Din raţionamente absolut normale, în această etapă se procedează mai întâi la identificarea potenţialilor candidaţi interni, deci se procedează la o recrutare internă. Această opţiune poate să apară în cel puţin două situaţii: atunci când din motive speciale este necesară reducerea numărului de funcţionari publici creându-se oportunitatea redistribuirii celor rămaşi pe anumite posturi şi funcţii publice vacante; a doua situaţie apare atunci când se consideră oportună extinderea activităţii într-o instituţie publică şi, prin urmare, se creează noi posturi şi funcţii publice în structura organizatorică iniţială, într-o nouă manieră reproiectată. Recrutarea internă rămâne, în prezent, una din cele mai viabile modalităţi de recrutare a candidaţilor la posturile şi funcţiile publice. Etapa a patra constă în atragerea candidaţilor pentru posturile vacante. Aceasta se poate realiza prin consultarea directă a potenţialilor candidaţi, motivarea acestora pentru implicarea în procesul de recrutare şi selecţie. Etapa se desfăşoară tot din iniţiativa şi cu implicarea directă a specialiştilor în domeniul resurselor umane din instituţia publică.

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

Dacă se recurge la recrutarea externă sau la o formă mixtă de recrutare, pot fi luate în considerare cel puţin următoarele surse care furnizează candidaţi: o universităţile de specialitate, o asociaţiile profesionale, o organizaţiile specializate în recrutarea resurselor umane, o centrele teritoriale de înregistrare a şomerilor, o oficiile de muncă şi protecţie socială, o târgurile de locuri de muncă etc. Recrutarea funcţionarilor publici implică apelarea la mai multe metode şi tehnici pentru identificarea celor mai potriviţi candidaţi pentru posturile şi funcţiile publice din structura organizatorică a instituţiei publice. Dintre acestea pot fi menţionate următoarele: publicitatea, care reprezintă modalitatea cel mai frecvent apelată pentru recrutarea şi selecţia candidaţilor la posturile şi funcţiile publice. De altfel cadrul legislativ prezintă ca o cerinţă obligatorie publicitatea pentru majoritatea posturilor destinate angajării. Anunţul publicitar trebuie să fie concis, să ofere informaţii suficiente, să fie formulat corect şi să aibă caracteristici atractive. reţeaua de cunoştinţe constă în apelarea la funcţionari publici din sistem pentru a recomanda candidaţi potenţiali sau la persoane reprezentative care desfăşoară activitatea în alte instituţii publice, respectiv din administraţie, învăţământ, asociaţii profesionale, organizaţii nonguvernamentale etc. Este necesar să se manifeste prudenţă în alegerea candidaţilor, întrucât referinţele obţinute pot avea un grad mare de subiectivism. În fiecare din situaţiile aferente acestei modalităţi este necesară considerarea cu prioritate a competenţei profesionale şi a performanţelor obţinute până la acel moment de candidat. Reţeaua de cunoştinţe trebuie considerată strict ca o

Noutăţi în managementul public

modalitate de identificare a unor candidaţi şi nu ca o posibilitate de condiţionare a ocupării posturilor sau funcţiilor publice de către una sau alta din persoanele recomandate tocmai din cauza faptului că un candidat a fost recomandat de un înalt funcţionar public. Misiunea reţelei de cunoştinţe trebuie să înceapă şi să se încheie o dată cu formularea propunerii unui candidat pentru un post şi/sau funcţie publică, urmând ca în procesul de selecţie, prin concurs, să se stabilească nivelul de competenţe profesionale şi/sau manageriale ale candidaţilor recrutaţi. apelarea la organizaţii specializate sau la consilieri specializaţi în recrutare de resurse umane. Metoda a început să fie utilizată şi în România, dar în majoritatea ţărilor dezvoltate există deja o tradiţie în recrutarea personalului specializat. Consilierii specializaţi ştiu unde să identifice potenţialii candidaţi la recrutare deoarece dispun de mijloacele pentru a-i motiva să participe la selecţie. Identificarea persoanelor potrivite Este o modalitate la care se apelează în special atunci când recrutarea candidaţilor urmăreşte identificarea candidaţilor pentru înalte funcţii publice de conducere. În acest scop se declanşează un proces amplu de descoperire a unor potenţiali candidaţi şi, mai mult, se face o evaluare sumară a activităţii desfăşurate de aceştia până atunci, a performanţelor profesionale şi manageriale dovedite. Prin urmare aceşti candidaţi sunt recunoscuţi şi acceptaţi în măsura în care rezultatele obţinute de ei demonstrează competenţa lor profesională şi managerială, de altfel reprezentată şi prin componentele postului sau funcţiei vacante. Fişierul cu potenţiali candidaţi Această modalitate constă în faptul că fiecare instituţie publică în cadrul compartimentului de resurse umane îşi poate crea o „bancă de date” care să cuprindă potenţialii candidaţi dintre care să fie recrutate, când este nevoie, persoanele specializate în anumite domenii. Este necesară o

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

permanentă actualizare a datelor şi informaţiilor din această categorie, pentru ca modalitatea să fie eficientă. Cercetarea de marketing Prin aceasta se asigură o prezentare atractivă a posturilor şi funcţiilor scoase la concurs astfel încât instituţia publică să-i poată identifica pe cei care corespund cerinţelor solicitate de postul sau funcţia publică vacante. Specialiştii în domeniul resurselor umane din cadrul instituţiei publice au misiunea de a identifica cea mai potrivită metodă sau tehnică de recrutare a candidaţilor la posturile şi funcţiile publice, astfel încât să poată fi integrate în procesul de selecţie doar acele persoane ale căror coordonate fundamentale corespund cerinţelor generale şi specifice precizate în fişa posturilor publice şi în descrierile de posturi şi funcţii publice declarate vacante. Selecţia funcţionarilor publici Selecţia reprezintă procesul complex de alegere, conform unor criterii stabilite, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post scos la concurs. Încă din antichitate au fost determinate câteva criterii de selecţie a funcţionarilor publici: originea, situaţia materială, relaţiile personale, forţa fizică, forţa opiniei, experienţa, pregătirea, inteligenţa, caracterul. Unele dintre aceste criterii au fost amendate semnificativ o dată cu evoluţia societăţilor şi schimbările intervenite în sfera politică şi administrativă. În perioada contemporană s-au conturat două categorii de metode de selecţie a funcţionarilor publici: • • metode nedemocratice în care sunt incluse hazardul, norocul, ereditatea, nepotismul; metode democratice: selecţia profesională, selecţia intelectuală şi selecţia politică.

Noutăţi în managementul public

Procesul de selecţie a funcţionarilor publici de conducere şi/sau de execuţie se desfăşoară în mai multe etape: alegerea preliminară a solicitanţilor; completarea formularului de cerere de angajare; intervievarea pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referinţelor; examenul medical; interviul final; decizia de angajare. Conform Legii 188/1999, derularea procesului de selecţie trebuie să aibă la bază existenţa unei funcţii publice vacante. Următoarea condiţie prevăzută în lege este organizarea concursului, art. 49, alin. 1, pentru ocuparea acestei funcţii publice. H.G. 1087/2001 reglementează modul de organizare şi desfăşurare a concursurilor şi examenelor pentru ocuparea funcţiilor publice. Astfel, concursul trebuie făcut public, prin grija compartimentelor de resurse umane, cu cel puţin 30 de zile înainte de data organizării concursului, printrun anunţ în presă sau prin afişarea la sediul autorităţii sau instituţiei publice organizatoare a concursului, precizându-se data, ora, locul de desfăşurare a probelor de concurs, precum şi condiţiile de participare la concurs. Concursul constă în susţinerea unei probe scrise şi a unui interviu. Notarea celor două probe se face prin note de la 1 la 10, nota minimă de promovare fiind 7. Este necesar să se facă publice rezultatele concursului cu indicarea notelor obţinute de concurenţi în ordinea lor descrescătoare. Candidaţii declaraţi admişi vor fi numiţi prin ordin sau dispoziţie a conducătorului autorităţii sau instituţiei publice, în funcţiile publice pentru care s-a organizat concursul. Nepublicarea concursului − data, locul, probele, condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească concurentul etc. − atrage nulitatea numirii în

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

funcţie pentru că actul de numire − act administrativ de autoritate − a fost emis cu nesocotirea legii. Principiile care stau la baza ocupării funcţiilor publice prin concurs sunt: competiţia deschisă, prin asigurarea accesului liber la concurs a persoanelor care îndeplinesc condiţiile cerute de lege pentru funcţia publică respectivă, selecţia după merit, prin alegerea persoanelor exclusiv pe baza rezultatelor obţinute la concurs, asigurarea transparenţei, prin punerea la dispoziţia celor interesaţi a informaţiilor referitoare la modul de desfăşurare a concursului, tratamentul egal, prin aplicarea unor criterii de selecţie obiective şi clar definite, astfel încât orice candidat să aibă şanse egale la ocuparea funcţiei publice, confidenţialitatea, prin garantarea protejării datelor personale ale candidaţilor.

Metode de selecţie În practica managerială modernă se întâlnesc următoarele metode în procesul de selecţie: 1. Întocmirea C.V.–ului Curriculum-ul vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie, fiind de fapt un instrument de autoprezentare prin care candidatul oferă informaţii biografice. Acest C.V., prin datele pe care le conţine, este uşor de interpretat, el fiind un document de bază prin care comisia de selecţie se convinge asupra potenţialului unui candidat şi poate determina o corelaţie între conţinutul postului şi caracteristicile profilului pregătirii candidatului la post.

Noutăţi în managementul public

C.V.-ul nu trebuie să fie o autobiografie prea amănunţită a candidatului, ci un document clar, concis, care să acorde şanse acestuia de a se prezenta la interviu. 2. Întocmirea scrisorii de intenţie/motivare Acest document însoţeşte C.V.-ul, dar nu repetă în totalitate informaţiile conţinute de C.V. Este o scrisoare concepută de candidat care respectă câteva cerinţe: să fie scurtă, concisă, directă, să conţină elementele specifice care nu sunt cuprinse în C.V. (motivele care au stat la baza părăsirii locului de muncă, motivaţia pentru noul post). În finalul acestui document este bine ca solicitantul să-şi exprime dorinţa de a discuta personal cu reprezentantul instituţiei, oferindu-se dispus pentru prezentarea la interviu. 3. Completarea formularului de angajare (cererea de candidatură) Formularul de angajare constituie un mijloc de culegere a informaţiilor despre candidat într-o formă standardizată, concepută de angajator, prin care candidatul oferă informaţii referitoare la experienţa şi pregătirea profesională. Acest formular este adaptat la natura şi cerinţele fiecărui post scos la concurs. 4. Prezentarea la interviu Interviul reprezintă o tehnică complexă de culegere a informaţiilor ce se bazează pe un raport de comunicare verbală între două persoane: intervievat şi intervievator. Ambii trebuie să întrunească anumite calităţi pentru ca interviul să se desfăşoare în condiţii normale şi ambele părţi să obţină rezultatul dorit. Interviul este una dintre cele mai importante etape ale procesului de selecţie pentru obţinerea unui loc de muncă. Pregătirea pentru interviu cuprinde trei planuri importante: propria persoană, specificul postului şi instituţia publică.

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

În ceea ce priveşte propria persoană se impune o analiză atentă a experienţelor anterioare (de muncă, extraprofesionale, perioadele de formare) pentru a putea determina cunoştinţele şi abilităţile dobândite. De asemenea, trebuie stabiliţi 5-7 factori care au determinat succesul fiecărei experienţe în parte. În legătură cu specificul postului sunt consultate sursele de informaţii despre sarcinile concrete la viitoarea slujbă. Astfel, pot fi estimate câteva dintre criteriile de selecţie. Trebuie alese exemplele relevante din experienţă pentru a demonstra calificările solicitate. Instituţia publică este avută în vedere prin prisma imaginii, urmărindu-se identificarea motivaţiei candidaţilor pentru a lucra în cadrul acesteia. De altfel structura interviului reuneşte trei aspecte fundamentale: experienţa, obiectivele profesionale şi motivaţia de a lucra în instituţia publică respectivă. În desfăşurarea interviului se impun o serie de reguli generale cum ar fi: ţinuta, punctualitatea, menţinerea contactului vizual în timpul discuţiei, o atitudine deschisă şi sinceră. Numărul şi natura întrebărilor adresate fiecărui candidat rămân la latitudinea intervievatorului, care trebuie, totuşi, să ţină seama de următoarele aspecte: tehnicile de intervievare folosite nu trebuie să urmărească prinderea în impas a candidaţilor, ci evaluarea cât mai exactă a răspunsurilor şi a gradului lor de sinceritate; testarea candidaţilor prin tehnici de descurajare sau de intimidare trebuie să fie apelate cu multă precauţie de către comisia de evaluare, care urmăreşte să evalueze corect fiecare candidat, fără a-l pune într-o situaţie neplăcută. Întrebările considerate esenţiale în cadrul unui interviu sunt: Are candidatul cunoştinţele, experienţa şi abilităţile necesare cerinţelor postului?

Noutăţi în managementul public

Care sunt şansele ca viitorul angajat, posesor al caracteristicilor prezentate să execute, în mod eficient, sarcinile de serviciu? Se potriveşte candidatul cu imaginea instituţiei? Intervievatorul trebuie să identifice şi să insiste în derularea interviului pe acele aspecte din educaţia de bază sau din experienţa candidaţilor care nu se ridică la nivelul cerinţelor. 5. Testarea Testul este o probă care implică o sarcină de executat identică pentru toţi subiecţii. În procesul de selecţie se folosesc trei mari tipuri de teste: testele de abilitate şi aptitudini, care sunt utilizate la evaluarea dexterităţii candidaţilor; testele de inteligenţă, care permit măsurarea cunoştinţelor generale, cât şi a capacităţii de judecată a unui individ; aceste teste permit determinarea unui coeficient de inteligenţă pe baza căruia evaluatorii pot interpreta posibilităţile de acumulare a cunoştinţelor şi de rezolvare a problemelor, precum şi posibilitatea candidaţilor de a învăţa rapid; testele de personalitate, care măsoară caracteristicile personalităţii fiecărui candidat (motivaţii, intenţii). 6. Verificarea referinţelor Se realizează înainte sau după interviu şi se referă la informaţiile oferite în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului. Accentul trebuie pus pe recomandările obţinute de la locurile anterioare. 7. Examenul medical Candidaţii care au fost selectaţi şi care au trecut de interviu sunt supuşi unui control medical, al cărui obiectiv este identificarea stării de sănătate. Rezultatul acestui control poate influenţa decisiv angajarea candidatului. 8. Angajarea propriu-zisă cu eliberarea deciziei de angajare Constă în încheierea unui contract între angajat şi angajator care prevede drepturile şi obligaţiile ambelor părţi.

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

În urma promovării concursului, pentru funcţionarii publici debutanţi se impune cu necesitate perioada de stagiu. Persoanele care au ocupat funcţii de demnitate publică alese sau numite ori funcţii asimilate acestora, precum şi cele care au deţinut funcţii de specialitate în afara autorităţilor sau instituţiilor publice pot fi numite, în urma concursului, în funcţii publice definitive. Potrivit H.G. 1085/2001, perioada de stagiu este etapa carierei funcţionarului public cuprinsă între data numirii ca funcţionar public debutant, în urma promovării concursului de intrare în corpul funcţionarilor publici de carieră, şi data numirii ca funcţionar public definitiv. Durata perioadei de stagiu este de 12 luni pentru funcţionarii publici din categoria A, 8 luni pentru cei din categoria B şi 6 luni pentru cei din categoria C, calculată de la data numirii ca funcţionari publici debutanţi. În perioada de stagiu se urmăreşte: • confirmarea aptitudinilor profesionale ale funcţionarilor publici debutanţi în îndeplinirea atribuţiilor şi responsabilităţilor unei funcţii publice, formarea lor practică, cunoaşterea de către aceştia a specificului activităţii autorităţii sau instituţiei publice în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea,

• •

• cunoaşterea exigenţelor administraţiei publice. La sfârşitul perioadei de stagiu, funcţionarul public debutant este numit ca funcţionar public definitiv gradul 2, clasa a III-a, treapta a 3-a în categoria corespunzătoare nivelului de studii absolvite sau, după caz, obligat să repete stagiul ori concediat pentru incompetenţă profesională. Stagiul se repetă o singură dată. Funcţionarul public definitiv va depune jurământul de credinţă cu următorul conţinut: „Jur să respect Constituţia, drepturile şi libertăţile fundamentale ale omului, să aplic în mod corect şi fără părtinire legile ţării, să îndeplinesc conştiincios îndatoririle ce îmi revin în funcţia publică în care

Noutăţi în managementul public

am fost numit şi să păstrez secretul profesional. Aşa să-mi ajute Dumnezeu!” Atestarea pe post a funcţionarilor publici H.G. 452/2000 reglementează organizarea şi desfăşurarea examenului de atestare pe post a funcţionarilor care ocupă funcţii publice de conducere în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice. Ca particularităţi, evidenţiem următoarele: • Pentru lucrarea scrisă, cu cel puţin 10 zile înainte de data desfăşurării examenului de atestare, candidatul, în prezenţa comisiei de atestare, va extrage subiectul lucrării scrise, lucrarea redactată de candidat va fi depusă comisiei de atestare cu cel puţin 5 zile înainte de desfăşurarea examenului de atestare pe post. Funcţionarul va fi atestat în funcţia publică de conducere în cazul în care a obţinut la examenul de atestare pe post cel puţin nota 7. Rezultatul se comunică în scris funcţionarului respectiv în termen de 3 zile de la data desfăşurării examenului, funcţionarul în cauză poate contesta rezultatul la comisia de atestare în termen de 5 zile de la comunicare, la rândul ei, comisia are obligaţia de a soluţiona contestaţia în termen de 5 zile de la data înregistrării ei, în sfârşit, în cazul respingerii contestaţiei, funcţionarul se poate adresa, în condiţiile legii, instanţei de contencios administrativ. În cazul în care un funcţionar nu promovează examenul de atestare pe post pentru funcţia de conducere, se aplică art. 97 alin. 1. din Legea nr. 188/1999, respectiv va fi numit într-o funcţie de execuţie. Posturile devenite vacante ca urmare a neatestării pe post în funcţia publică de conducere se ocupă prin concurs.

• •

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

Potrivit Hotărârii Guvernului nr. 542/1995, perfecţionarea profesională a reprezentanţilor aleşi şi a funcţionarilor din administraţia publică locală se realizează în centre teritoriale, organizate în Bucureşti şi în câteva municipii din ţară. Prin O.G. 81/2001 a fost înfiinţat Institutul Naţional de Administraţie. Acest act normativ a fost modificat prin Legea 106/2002. Institutul îşi desfăşoară activitatea în baza dispoziţiilor Hotărârii Guvernului nr. 710/2002. Numirea în funcţie a funcţionarilor publici Odată realizate recrutarea şi selecţia celor care vor dobândi calitatea de funcţionar public, urmează încadrarea pe post şi numirea în funcţie. Fiecare urmăreşte să ocupe un anumit post pentru care a candidat. Pentru aceasta, autoritatea competentă trebuie să emită ordinul de numire, act administrativ unilateral, cu caracter individual prin care fostul candidat reuşit la fazele de selecţie şi verificare a condiţiilor profesionale urmează a dobândi calitatea de funcţionar public. Numirea poate interveni în mai multe situaţii: • poate reprezenta consecinţa promovării unui concurs sau examen, când numirea poate fi sau nu definitivă, • poate interveni în urma alegerii într-o funcţie publică eligibilă, • poate interveni în alte situaţii menţionate de legi şi de Constituţie, • poate fi consecinţa unei promovări în funcţie. Actul de numire poate îmbrăca mai multe forme, din punct de vedere juridic, în raport cu specificul funcţiei şi modul de selecţie. Astfel, pentru cei aleşi, actul de numire este în fapt confirmarea, validarea alegerii, iar depunerea jurământului reprezintă actul de începere efectivă a exercitării funcţiei.

Noutăţi în managementul public

Actul de numire reprezintă un act juridic unilateral emis de o autoritate publică sau de un agent autorizat să presteze un serviciu public, la respectarea căruia persoana fizică se obligă prin jurământ, prin care i se conferă acesteia calitatea de funcţionar public. Ocuparea unei funcţii publice se poate face în două moduri: prin alegere; prin numire. În ambele cazuri, persoanele care candidează pentru ocuparea postului de funcţionar public sunt supuse în etapele de selecţie la teste de verificare a cunoştinţelor, atât teoretice, cât şi practice. Condiţiile privind investirea unei persoane prin alegere sau numire conform Legii Statutului Funcţionarului Public sunt următoarele: • • • să fie cetăţean român, să aibă domiciliul în România şi să cunoască limba română, să aibă capacitate deplină de exerciţiu a drepturilor, să nu fie condamnată pentru infracţiune intenţionată contra vieţii, avutului particular sau public, contra autorităţii, pentru o infracţiune de serviciu, precum şi pentru altă infracţiune săvârşită cu intenţie, care o fac incompatibilă cu funcţia pe care urmează să o ocupe, să fie aptă din punct de vedere medical pentru îndeplinirea funcţiei respective, să posede studiile şi vechimea de specialitate cerute de lege pentru funcţia pe care urmează să o ocupe, să fie declarat admis, dacă postul respectiv a fost scos la concurs,

• • • •

respectă condiţiile generale şi specifice cu privire la vârstă, aptitudini etc. Învestirea prin alegere într-o funcţie publică se face pentru următoarele funcţii de conducere: • • Preşedintele României, senatori,

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

• • •

deputaţi, consilieri judeţeni, municipali, orăşeneşti şi comunali, primari, viceprimari.

Numirea în funcţie se face pentru: • • miniştri, directori generali şi adjuncţi ai acestora,

• prefecţii de judeţe şi adjuncţii acestora. Autorităţile competente să numească în funcţii sau demnităţi publice sunt următoarele: Parlamentul reprezintă instituţia reprezentativă supremă a poporului român şi unica autoritate legislativă a ţării. Printre atribuţiile principale ale acesteia este şi aceea de a se implica în constituirea anumitor autorităţi publice, prin numirea şefilor acestor autorităţi sau a altor membri ai lor. Atribuţia Parlamentului de a numi în anumite funcţii publice consacră următoarele modalităţi: • • • numirea de către cele două Camere ale Parlamentului reunite în şedinţă comună, numirea de către fiecare Cameră separat, numirea doar de către o Cameră a Parlamentului, Senatul. Preşedintele, ca şef al statului, este prima autoritate investită de legiuitorul constituant cu dreptul de a numi în funcţii publice. Atribuţia Preşedintelui de numire în funcţii publice se realizează în condiţiile legii. Guvernul În ceea ce priveşte Guvernul, acesta are două misiuni esenţiale: asigură realizarea politicii interne şi externe a ţării şi exercită conducerea generală a administraţiei publice. În calitate de autoritate centrală a administraţiei publice, Guvernul îşi îndeplineşte cea de a doua misiune de

Noutăţi în managementul public

conducere a administraţiei, din care derivă atribuţia sa de a numi în funcţii publice. Primul Ministru în calitate de şef al Guvernului are şi dreptul de numire în funcţii sau demnităţi publice. Primul Ministru numeşte o serie de demnitari sau înalţi funcţionari: secretarul general al Guvernului, conducătorii organelor centrale ale administraţiei publice din subordinea Guvernului, altele decât ministerele, secretarii de stat etc. Competenţa premierului în acest domeniu poate îmbrăca două forme: forma propunerii şi forma numirii propriu-zise. Instituţia ierarhic superioară are şi atribuţii în numirea unor funcţionari publici de conducere în structurile instituţiilor situate pe niveluri ierarhice inferioare. Conducătorul instituţiei publice este cel care reprezintă instituţia la încheierea contractului de muncă din care se naşte raportul de muncă sau care emite actul din care derivă raportul de funcţie publică. 3.4.4 Motivarea funcţionarilor publici 3.4.4.1 Conceptul de motivare şi principalele accepţiuni În prima jumătate a secolului trecut, termenul de motivaţie intră în literatura de specialitate, în principal datorită recunoaşterii de către teoreticieni şi practicieni, în egală măsură, a faptului că ceea ce determină resursele umane să fie mai performante este cointeresarea lor în procesul de realizare a obiectivelor organizaţiei. Specialiştii au reuşit să demonstreze posibilităţile de particularizare a motivării propunând forme diferite de reprezentare a acesteia, funcţie de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea resursele umane. Termenul de motivaţie a fost lansat iniţial în arta publicitară pentru a desemna un ansamblu de factori ai inconştientului ce acţionează asupra

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

conduitelor. La o analiză atentă, aceşti factori ne determină să reflectăm asupra unor realităţi extrem de diverse, ce nu pot fi restrânse în cadrul unui singur concept operatoriu. Comportamentul uman este influenţat de o serie de nevoi, dorinţe şi preferinţe ale omului şi care, într-un mediu şi în funcţie de influenţele acestuia, îl determină să acţioneze într-un sens sau altul să obţină efectele şi rezultatele dorite. Din punct de vedere psihologic, Leonica Popescu16 preciza că „motivaţia reprezintă ansamblul stărilor de necesitate ale individului, care se cer satisfăcute şi care îl determină să efectueze o serie de acţiuni cu scopul de a le satisface”. Motivaţia diferă de la o persoană la alta, chiar la aceeaşi persoană se manifestă diferit în anumite etape ale existenţei sale. Motivaţia poate fi exprimată şi prin valorile de comportament. Oamenii care sunt motivaţi depun un efort mai mare pentru a fi performanţi decât cei care sunt nemotivaţi17. Dintr-o altă perspectivă se poate spune că motivaţia este impulsul de a face ceva şi este condiţionată de nevoile personale ale fiecărui individ. O nevoie înseamnă o anumită stare internă care conduce la apariţia unor rezultate atractive. P. Golu definea motivaţia ca: modelul subiectiv al cauzalităţii obiective, cauzalitate reprodusă psihic, acumulată în timp, transformată şi transferată prin învăţare în achiziţie internă a persoanei. B. Zigo înţelegea prin motivaţie totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conştientizate sau neconştientizate, simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte. R. Dennis Middlemist, M.Hitt18, în Organizational Behavior – Managerial Strategies for Performance, menţiona că motivaţia este starea
16

Popescu, L., Resurse umane, comportament şi management, Bucureşti, Editura Cimer, 2001, p. 33 17 De Cenzo, David, A., Robbins, P., op. cit., p. 312

Noutăţi în managementul public

interioară a unui individ ce iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesităţi. În accepţiunea autorilor de mai sus performanţele resurselor umane constau în nivelurile de abilitate şi motivare, ceea ce poate fi exprimat astfel: Performanţă = f (abilitate, motivare) În accepţiunea noastră motivarea de către managerul public a resurselor umane, în general, şi a funcţionarilor publici în special constă în ansamblul proceselor de management prin care el, managerul public, reuşeşte să determine funcţionarii publici să participe la realizarea obiectivelor folosind pentru aceasta un instrumentar variat de cointeresare. În abordarea problematicii motivării în general şi a funcţionarilor publici în special au fost formulate diferite teorii care, funcţie de percepţia autorilor, au diferite forme de exprimare. Câteva dintre cele mai importante sunt prezentate în continuare. Teorii asupra motivării resurselor umane Una dintre cele mai cunoscute teorii care îşi găseşte aplicabilitate şi în organizaţiile din sectorul public este teoria lui Maslow, pe care în forma adaptată la managementul resurselor umane din instituţiile publice o prezentăm în continuare. 3.4.4.2 Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow Psihologul Abraham H. Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaţie care continuă să fie una de referinţă în literatura de specialitate. El a sugerat că oamenii manifestă un set complet de nevoi care pot fi dispuse
18

Dennis Middlemist R., Hitt, M., Organizational Behavior – Managerial Strategies for Performance, West Publishing Company, 1988, p. 144

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

într-o ierarhie: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de apartenenţă la grup sau organizaţie, nevoi de stimă şi nevoi de autoperfecţionare. Nevoile fiziologice, de hrană, îmbrăcăminte, se află la baza ierarhiei lui Maslow, fiind considerate nevoi primare deoarece ele asigură existenţa umană. Oamenii se concentrează asupra satisfacerii acestor nevoi înainte de a trece la satisfacerea nevoilor de ordin superior. Persoanele cu funcţii de conducere trebuie să înţeleagă că în cazul în care subordonaţii sunt motivaţi prin nevoi fiziologice, ei vor accepta orice post ce le va permite să-şi satisfacă aceste nevoi fiziologice primare. Nevoile de securitate sunt importante pentru motivarea resurselor umane numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Managerii care sesizează că nevoile de securitate sunt cele mai importante pentru angajaţi trebuie să se concentreze asupra regulilor privind siguranţa locurilor de muncă. Ei vor încuraja inovarea şi nu vor aprecia asumarea riscului de către subordonaţi. Angajaţii, în schimb, vor urma cu stricteţe regulile stabilite de manageri. Nevoile de apartenenţă la grup sau organizaţie, de prietenie, de dragoste, devin active şi îi motivează pe oameni numai după ce nevoile fiziologice şi de securitate au fost satisfăcute. Managerii trebuie să realizeze că atunci când nevoile de asociere reprezintă principala sursă de motivare, oamenii văd în munca lor o oportunitate de a găsi şi a stabili relaţii interpersonale de prietenie. Managerii vor insista ca subordonaţii să caute activităţi în afara orelor de program, respectiv sportive, culturale etc., să participe la elaborarea deciziilor colective. Nevoile de stimă, consideraţie se referă la sentimentele personale ale indivizilor privind realizările şi recunoaşterea prestaţiei lor de către ceilalţi. Oamenii cu nevoi de stimă doresc ca ceilalţi să-i accepte, respecte, pentru că ei cred că sunt competenţi şi capabili. Managerii care se concentrează pe acest tip de nevoi încearcă să motiveze angajaţii cu recompense publice şi recunoaştere pentru serviciile prestate. Aceşti manageri pot utiliza anumite

Noutăţi în managementul public

instrumente de evidenţiere ca articole laudative despre angajaţi publicate în ziarul organizaţiei, liste de evidenţiere a persoanelor plasate în zone vizibile şi susţinerea demnităţii ca o calitate a angajaţilor pusă în valoare în munca lor. Nevoile de autoperfecţionare reflectă eforturile acelor angajaţi care din experienţa lor şi a celorlalţi capătă abilităţi suplimentare pentru rezolvarea problemelor organizaţiei. Managerii care pun accentul pe acest tip de nevoi pot implica angajaţii în proiectarea posturilor, îndeplinirea sarcinilor ce necesită o calificare specială sau oferă echipelor de angajaţi posibilitatea de a planifica şi implementa procedurile de muncă. Teoria motivaţională a lui Maslow furnizează informaţii incomplete despre sursele nevoilor. Trebuie precizat faptul că nevoile de ordin superior sunt potenţial prezente la majoritatea oamenilor, însă managerii de vârf sunt mult mai capabili de a-şi satisface nevoile de stimă şi de autoperfecţionare decât managerii de pe nivelurile inferioare, managerii de vârf sunt intens solicitaţi de posturile ce le ocupă şi beneficiază de oportunităţi pentru autoperfecţionare. O critică adusă acestei teorii se referă la posibilitatea manifestării, în acelaşi timp, la majoritatea membrilor unei organizaţii, a mai multor nevoi, ceea ce infirmă o ipoteză a teoriei respective prin care în orice moment se manifestă doar un singur tip de nevoi.

3.4.4.3 Teoria ERG Alderfer În contrast cu teoria lui Maslow care menţionează că omul acţionează în sensul satisfacerii, în mod progresiv, a trebuinţelor sale, de la cele mai simple la cele mai complexe, teoria lui Clayton Alderfer susţine că

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

acest proces nu se produce în mod neapărat progresiv. Conform acestei teorii, se disting trei categorii semnificative de nevoi umane: Nevoi de existenţă E, care asigură susţinerea existenţei şi a supravieţuirii umane: hrană, apă, adăpost, salariu, condiţii de muncă, acest tip de nevoi trebuie satisfăcute înainte de a se trece la nevoile relaţionale. Nevoi relaţionale R care se referă la legăturile omului cu mediul social, sunt satisfăcute de relaţii interpersonale şi se concretizează prin apartenenţa şi afilierea la grup, stimă, respect, dragoste. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu ceilalţi: fie ostil, fie amical. Nevoi de dezvoltare, progres D, care definesc dorinţa de amplificare a potenţialului individual prin autoapreciere, autoeducaţie şi perfecţionare ori prin realizarea unor activităţi cu caracter creativ. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţii şi talentelor personale. Teoria lui C. P. Alderfer îmbogăţeşte teoria lui Maslow cu două idei importante: • Un individ poate urmări, la un moment dat, satisfacerea simultană a două sau mai multe nevoi: hrană, adăpost, salariu, stimă, perfecţionare etc.

Atunci când este limitată satisfacerea unei trebuinţe de nivel superior, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior. Teoria ERG stabileşte faptul că persoanele sunt motivate pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Managerii au ajuns la concluzia că modelele de motivare bazate pe nevoi îi ajută să înţeleagă cum să-şi motiveze subordonaţii. Această teorie are ca principal avantaj depăşirea rigidităţii piramidei lui Maslow, arătând că o persoană poate, de exemplu, să fie preocupată de autoperfec-ţionare, deşi o parte din trebuinţele anterioare nu sunt satisfăcute sau că toate cele trei categorii pot acţiona în acelaşi timp.

Noutăţi în managementul public

3.4.4.4 Teoria succesului propusă de Mc. Clelland David Mc. Clelland a propus în 1960 o teorie concentrându-se asupra nevoilor ce sunt dezvoltate de oameni pe baza experienţei lor de viaţă. El a stabilit că există trei nevoi importante: • • nevoi de succes, de realizare, nevoia de asociere, afiliere la grup şi organizaţie,

• nevoia de putere, de autoritate. Nevoia de succes este reprezentată prin dorinţa de a fi cât mai productiv şi de a atinge scopurile propuse. Nevoia de asociere se referă la dorinţa de a dezvolta relaţiile pozitive cu ceilalţi. Nevoia de putere exprimă dorinţa de a-i influenţa şi controla pe cei din jur. În funcţie de experienţa de viaţă, aceste nevoi se vor manifesta diferit, influenţând personalitatea fiecărui individ. Când o anumită nevoie se manifestă intens la o persoană, atunci efectul va consta în motivarea persoanei de a adopta un comportament care-i va permite satisfacerea ei. Această teorie stabileşte că oamenii sunt motivaţi în concordanţă cu dorinţele lor de a îndeplini sarcinile ce le revin la nivelul standardelor cerute sau de a reuşi să facă faţă unor situaţii competiţionale. Mc. Clelland a propus un test pentru a estima nivelul de motivare al unui individ prin prisma succesului, „Thematic Aperception Test (TAT)”. Testul foloseşte imagini nestructurate ce pot genera mai multe moduri de reacţie ale indivizilor ce sunt testaţi. Imaginile pot sugera percepţii diferite ale obiectelor sau descrieri diferite ale lor în funcţie de capacitatea de percepţie, emotivitate (testul se bazează pe percepţia unui individ la acţiunea stimulilor) sau de experienţa de viaţă a subiecţilor. Mc. Clelland pretinde că unele persoanele ce doresc, în mod deosebit, să obţină succesul sunt motivate într-o măsură mai mare de succes decât de rezultatele obţinute. Pentru maximizarea satisfacţiei lor, ei fixează

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

obiective ce sunt realizabile. Deşi nu evită complet riscul, ei îl analizează cu multă atenţie. Persoanele motivate prin nevoia de succes nu doresc să eşueze şi vor evita sarcinile care implică un risc înalt. Subiecţii cu nevoi reduse de succes, în general, vor evita schimbările, responsabilităţile şi riscul. Persoanele la care se manifestă pregnant nevoia de putere sunt motivate prin încercarea de a influenţa pe ceilalţi şi a fi responsabili pentru comportamentul lor. Ei tind să ocupe poziţia cea mai înaltă şi mai autoritară în organizaţie. Autorul acestei teorii arată că există două semnificaţii ale puterii: una pozitivă, când puterea se utilizează în scop social, şi una negativă, când se ocupă în scop personal. Managerii cu o înaltă nevoie de asociere, afiliere tind să fie cooptaţi, să lucreze în echipă. Totuşi, o dorinţă intensă pentru asociere poate sacrifica eficienţa unui manager când interesele diferite ale organizaţiei şi ale apropiaţilor lui pot interfera puternic, distorsionând calitatea deciziilor adoptate. Se recomandă ca aceste persoane să nu fie plasate în posturi izolate. 3.4.4.5 Teoria bifactorială a lui Herzberg Această teorie este una din cele mai controversate teorii ale motivaţiei, datorită a două trăsături specifice: • teoria accentuează faptul că anumiţi factori conduc la satisfacţie, pe când alţii pot împiedica insatisfacţia, dar nu sunt surse de satisfacţie;

teoria stabileşte că satisfacţia şi insatisfacţia, într-un post evoluează discontinuu între factorii care produc satisfacţie şi cei care produc insatisfacţie în muncă (o persoană poate fi simultan satisfăcută şi nesatisfăcută). Frederick Herzberg a examinat relaţiile dintre satisfacţie şi productivitatea muncii pe un grup de ingineri şi economişti. Prin utilizarea de interviuri semistructurale, el a acumulat date despre diverşi factori care

Noutăţi în managementul public

au un efect asupra angajaţilor privind percepţia muncii prestate de ei. Două seturi de factori diferiţi au rezultat în urma acestor cercetări şi anume: ◘ motivatori – factori intriseci, ◘ igienici – factori extrinseci. Factorii motivatori includ: recunoaşterea, promovarea, responsabilitatea. Aceşti factori sunt asociaţi cu percepţia pozitivă a individului privind postul pe care îl ocupă şi sunt legaţi de conţinutul postului. Al doilea set include factorii igienici: politica organizaţiei, asistenţa tehnică, salariile, condiţiile de muncă şi relaţiile interpersonale. Aceşti factori sunt asociaţi cu o percepţie negativă a individului privind postul ce-l ocupă şi sunt legaţi de context sau de mediul în care persoana munceşte (aceşti factori determină insatisfacţie). O critică adusă teoriei lui Herzberg se referă la procedura folosită pentru obţinerea informaţiilor. Răspunsurile la două întrebări cheie ne ajută să determinăm punctul de vedere al individului asupra activităţii proprii: • • Puteţi descrie, în detaliu, când consideraţi că prestaţia dumneavoastră este excepţională?

Puteţi să descrieţi, în detaliu, când prestaţia dumneavoastră este foarte slabă? Aceste întrebări ilustrează calitatea informaţiilor obţinute prin acest procedeu, fiind posibil ca persoanele intervievate să distorsioneze realitatea prin răspunsurile formulate. Ele tind să atribuie rezultate bune privind prestaţia lor şi vor atribui altora rezultatele slabe. Herzberg a sugerat că managerii trebuie să aibă în vedere factorii motivaţionali pentru a asigura angajaţilor condiţiile de muncă necesare, însă

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

a atenţionat că starea de noninsatisfacţie nu există niciodată şi că întotdeauna oamenii vor fi nesatisfăcuţi de ceva pe termen scurt, fără a motiva. Totodată, el considera că efectul pe care îl are salariul asupra angajatului depinde de performanţă (de exemplu, în cazul creşterii costului vieţii, mărimea lui poate să nu motiveze indivizii, atunci când creşterea salariului constituie o formă de recunoaştere ca bonus), ea poate juca un puternic rol în ceea ce priveşte motivarea angajaţilor pentru a atinge performanţe ridicate în muncă. 3.4.4.6 Teoria valenţei de aşteptare În accepţiunea specialiştilor americani Steers şi Porter aspectele determinante pentru motivare sunt integrate în teoria valenţei de aşteptare, care se bazează pe ideea că resursele umane iau permanent decizii în legătură cu ce au de făcut în continuare. Gradul de motivare al persoanei este determinat de trei factori principali: o valenţă (V): corespunzătoare valorii pe care o persoană o consideră ca un câştig posibil de obţinut în desfăşurării activităţii; o instrumentalitate (I): se referă la probabilitatea că iniţiativele personale vor conduce la performanţele aşteptate; o aşteptare (A): reprezintă credinţele subiective potrivit cărora efortul integrat în derularea iniţiativelor proprii va conduce la performanţe deosebite prin acţiunile iniţiate. Aceste trei concepte pot fi combinate pentru a produce o imagine generală asupra motivării acţiunilor individului, astfel: Efort Performanţă

Noutăţi în managementul public

Care este probabilitatea ca la un anumit nivel de efort depus să se obţină o performanţă deosebită de către individ? Performanţa Rezultatele

Care este probabilitatea ca performanţe satisfăcătoare să conducă la rezultate? Valenţa – Cât de valoros este câştigul pentru mine? Cei doi specialişti au sintetizat aceste enunţuri în expresia: Motivarea = E x I x V O importantă implicaţie a acestei formule este că dacă unul din cei trei termeni enumeraţi este zero, atunci motivarea va fi zero. În ceea ce-l priveşte pe managerul public, specialiştii Nadler şi Lawler au sugerat că ar trebui: • să stabilească ce recompensă este valabilă pentru deţinătorul funcţiei sau postului, • să precizeze ce înseamnă, ce conţine buna performanţă, • să se asigure că persoana poate şi are convingerea că poate să realizeze nivelul de performanţă, • să se asigure că există o corelaţie între performanţă şi recompense şi că persoana conştientizează aceasta, fapt ce implică o tratare diferenţiată în funcţie de performanţe, • să se asigure că schimbările în recompense sunt suficiente pentru a impulsiona persoana la efort pentru performanţă. Principalele caracteristici ale unui climat organizaţional stimulativ, motivant sunt: Resursele umane înţeleg corect corelaţia dintre efort şi performanţă şi ştiu cât de mult este necesar să lucreze pentru a ajunge la anumite niveluri de performanţă.

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

Resursele umane au competenţa şi abilitatea de a transforma efortul în performanţe. Sistemele de control sunt introduse doar dacă este necesar. Performanţele solicitate sunt exprimate în obiective specifice ce pot fi realizate. Resursele umane sunt recompensate pentru performanţele bune. Recompensele sunt corespunzătoare nivelului performanţelor obţinute. Productivitatea este recunoscută ca foarte importantă. Structura posturilor este proiectată pentru a utiliza la maxim competenţa, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile fiecărui angajat. Schimbările în reproiectarea posturilor se realizează în urma consultării prealabile a titularilor. 3.4.4.7 Teoria năzuinţelor – aşteptărilor VIE a lui Vroom În strânsă legătură de conţinut şi structură cu precedenta teorie, se află teoria năzuinţelor − aşteptărilor. Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că aşteptarea pe care o are un salariat vis - à - vis de obţinerea unor recompense reprezintă principalul element de motivare, devenind sursa principală de alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii. Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom şi se bazează pe premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul uman, iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. Această dorinţă poate să se amplifice sau să se diminueze, ceea ce se explică prin manifestarea intensităţii motivării. Fundamentul acestei teorii este reprezentat de o serie de ipoteze determinate de cauzele care influenţează comportamentul membrilor unei organizaţii:

Noutăţi în managementul public

• • •

Factori individuali: nevoi, calificare, abilitate etc.; Factori de mediu: controlul, reglementările, sistemul de recompense etc.;

Factori organizaţionali: obiective ale organizaţiei, stilul de conducere, climatul organizaţional. Cele trei elemente pe care se bazează teoria lui Vroom sunt următoarele: 1. V – valenţa motivaţională, care indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizaţiei. Acest obiectiv se poate referi la obţinerea unei anumite creşteri salariale, a unei prime. Valenţa motivaţională poate lua valori între: +1, când un obiectiv, o aşteptare este preferată alteia; 0, când salariatului îi este indiferent ce obiectiv va fi realizat; -1, când obiectivul de realizat nu este preferat. 2. E – aşteptarea salariatului, ce reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obţinerea unei anumite preferinţe în cadrul organizaţiei, în cazul manifestării de către el a unui comportament special. Aşteptarea poate lua valori între: +1, când salariatul este sigur că un comportament deosebit ce va duce la realizarea unui obiectiv va fi urmat de o recompensă specială; 0, când salariatul consideră că nu are nici o şansă să obţină recompensa în final. 3. I – instrumentalitatea, ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui nivel de performanţă va fi asociată cu obţinerea în planul secund a unor anumite acţiuni motivaţionale în favoarea sa. În accepţiunea lui Vroom, instrumentalitatea poate lua valori între:

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

+1, când salariatul are convingerea că realizarea obiectivelor anticipate, în prima fază, este concomitent necesară şi suficientă pentru declanşarea acţiunilor motivaţionale din faza a doua; -1, când angajatul este convins că declanşarea acţiunilor motivaţionale este sigură, fără a mai face efortul de a realiza în prealabil anumite obiective de performanţă. Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaţionale la salariaţi de către manager, valorificând marele efect stimulativ pe care îl au dorinţele, aşteptările personalului. Elementele care trebuie avute în vedere de managerii organizaţiilor în general şi cele din sectorul public, în special, sunt următoarele: • • • • • • Managerii trebuie să încerce să determine rezultatele care sunt apreciate de angajaţi ca fiind valoroase. Managerii trebuie să determine nivelul de performanţe dorit de angajaţi. Managerii trebuie să se asigure că nivelurile dorite ale performanţelor stabilite de angajaţi sunt realizabile. Managerii trebuie să coreleze performanţele specifice dorite de conducere cu rezultatele dorite de salariaţi. Managerii trebuie să analizeze situaţia pentru a evita stările conflictuale. Managerii trebuie să se asigure că variaţiile manifestate la nivelul rezultatelor, sau recompenselor, sunt suficient de mari pentru a motiva semnificativ comportamentul angajaţilor.

3.4.4.8 Teoria echităţii Una dintre cele mai interesante teorii asupra motivaţiei este teoria echităţii, care se bazează pe percepţia individului din poziţia de angajat. În

Noutăţi în managementul public

cele mai multe situaţii percepţia asupra inechităţii poate afecta considerabil comportamentul salariaţilor. Când angajaţii unei organizaţii cred că au fost trataţi incorect în comparaţie cu colegii lor, ei vor reacţiona în unul din următoarele moduri: o unii vor încerca să suplimenteze recompensele proprii prin solicitări de sporuri de salarii sau prin acţiuni legale pentru a obţine compensaţii în plus, o câţiva vor încerca să schimbe modul lor de muncă pentru a-l adapta la modul în care sunt recompensaţi, o alţii vor încerca să modifice percepţia unei inechităţi, o unii vor accepta situaţia de fapt, o alţii vor părăsi grupul în care lucrează pentru a reduce sursa de inechitate care se manifestă la nivelul grupului, orientându-se către alte grupuri unde cred că inechitatea nu se manifestă. În mod normal, potrivit acestei teorii, oamenii, în general, fac o comparaţie care poate fi încadrată în unul din următoarele tipuri: • • • • comparaţia cu situaţia anterioară în care s-a aflat individul în aceeaşi instituţie publică, comparaţia cu situaţia anterioară în care s-a aflat individul în altă instituţie publică, comparaţia cu altă persoană sau grup de persoane din interiorul instituţiei publice,

comparaţia cu altă persoană sau grup de persoane din altă instituţie publică. Teoria echităţii permite identificarea reacţiei angajaţilor la diferite sisteme de recompense. Cei mai mulţi angajaţi doresc să fie trataţi în mod egal. Echitatea19, în acest context, este definită ca fiind balanţa dintre contribuţia angajatului la locul de muncă şi recompensele pe care acesta le primeşte.
19

Constantinescu, D.A. ş.a., Managementul Resurselor Umane, Colecţia Naţională, 1999, p. 233

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

Deoarece contribuţia angajatului şi recompensele pe care acesta le primeşte sunt măsurate în unităţi diferite, ele sunt greu de comparat. De aceea teoria echităţii sugerează ca soluţie potrivită compararea raportului contribuţie - recompensă ale angajaţilor. Aceştia pot fi angajaţi în posturi similare, pot avea alte funcţii în cadrul companiei sau în alte companii. Dorinţa angajaţilor de a fi trataţi în mod egal a adus adesea la comportamente critice. În cele mai multe situaţii resursele umane sunt motivate de evitarea situaţiilor de inechitate şi sunt atraşi pentru a-şi păstra posturile şi a fi performanţi în situaţii de echitate. Fiecare din teoriile prezentate are o relevanţă deosebită pentru managementul resurselor umane din sectorul public din majoritatea statelor. În contextul românesc însă rămân valabile practicile tradiţionaliste şi există un sistem destul de rudimentar de motivare a funcţionarilor publici, ca de altfel şi a celorlalte categorii de angajaţi pe bază de contract. Motivarea funcţionarilor publici Necesitatea abordării motivării funcţionarilor publici din România derivă din interesul pe care ei îl manifestă faţă de acest subiect. În ultimii ani se constată o creştere a interesului funcţionarilor publici pentru motivare. Ei consideră că performanţa şi competitivitatea lor în muncă ar trebui să fie recompensate corespunzător. Cercetările întreprinse pe eşantioane reprezentative de funcţionari publici din instituţiile publice din ţara noastră arată că 76% din funcţionarii publici intervievaţi consideră că motivaţia este un aspect deosebit de important în stimularea personalului pentru buna funcţionare a instituţiei publice, iar 22% consideră că acest aspect trebuie luat în considerare. Doar 2% dintre cei intervievaţi nu au un interes deosebit faţă de acest subiect. Cadrul legislativ din ţara noastră în materie de motivare a funcţionarilor publici este extrem de sărac. În prezent, se află la guvern un proiect de lege specială pe acest subiect. Există definită ca şi perspectivă

Noutăţi în managementul public

primăvara anului 2004, pentru finalizarea proiectului pentru salarizarea funcţionarilor publici. În prezent nu există o diferenţiere a funcţionarilor publici de angajaţii cu contract de muncă. Rigiditatea sistemului de motivare din sectorul public din ţara noastră limitează semnificativ stimularea iniţiativei, creativităţii şi performanţei funcţionarilor publici. Într-un sistem bine fundamentat pe respectarea cerinţelor motivării se realizează concordanţa dintre trebuinţele şi valorile resurselor umane şi interesul colectiv. 3.4.5 Salarizarea funcţionarilor publici În sectorul public din România, salarizarea funcţionarilor publici se face pe baza timpului efectiv lucrat. În limitele unui astfel de sistem pot exista unele diferenţieri, în funcţie de: • pregătire, • vechime, • timpul suplimentar lucrat, • condiţiile speciale de desfăşurare a activităţii, • nivelul ierarhic pe care se situează postul sau funcţia, • vârsta etc. La sistemul de salarizare de bază pentru unii angajaţi din sectorul public se aplică un sistem de stimulente: sporuri, prime speciale, alte facilităţi sau reduceri la anumite servicii. Există mai multe tipuri de sporuri, care se aplică în instituţiile publice din România în conformitate cu Legea nr. 130/1996 şi Contractul Colectiv de Muncă la nivel naţional nr. 53518/din 12.05.1999, determinările în vigoare ale Ministerului Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei şi ale Institutului de Igienă şi Sănătate Publică Bucureşti. Principalele categorii de sporuri care se aplică în instituţii publice din România sunt:

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

1. sporuri pentru vechime în muncă: până la 3 ani − 0%; între 3-5 ani − 5%; între 5-10 ani − 10 %; 10-15 ani − 15%; între 15-20 ani − 20%; peste 20 ani − 25%; 2. sporuri pentru orele lucrate în timpul nopţii: 30%; 3. sporuri pentru lucrul sistematic peste programul normal de lucru zilnic, în locul sporului pentru ore suplimentare; 4. spor pentru timpul de muncă suplimentar prestat peste programul normal de muncă – 100%; 5. spor pentru munca prestată în zilele de sărbători legale şi religioase: 200%; 6. spor pentru funcţie suplimentară: 30% din salariul de bază minim al funcţiei înlocuite; 7. spor pentru utilizarea la cererea conducerii compartimentului a unei limbi străine dacă aceasta nu se specifică în fişa postului; 8. spor specific de complexitate şi condiţii deosebite: o locuri de muncă cu condiţii nocive, o condiţii periculoase, o condiţii grele, 9. sporuri pentru specializare: 15%. În general aceste sporuri se plătesc proporţional cu timpul efectiv lucrat în condiţiile speciale. În alte instituţii publice se acordă o atenţie deosebită şi altor categorii de stimulente care să amplifice gradul de motivare a funcţionarilor publici. 3.4.6 Evaluarea în instituţiile publice Există patru dimensiuni ale activităţii de evaluare în instituţiile publice: 1. evaluarea cunoştinţelor candidaţilor la posturile şi funcţiile publice,

Noutăţi în managementul public

2. 3. 4. publici.

evaluarea funcţionarilor publici debutanţi, evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici în vederea acordării calificativelor, evaluarea structurii posturilor pe care le ocupă funcţionarii

3.4.6.1 Evaluarea candidaţilor la posturile şi funcţiile publice Evaluarea candidaţilor la posturile şi funcţiile publice se face în cadrul concursurilor şi examenelor pentru ocuparea funcţiilor publice. Cadrul legislativ necesar desfăşurării acestor activităţi este reglementat de H.G. privind organizarea şi desfăşurarea concursurilor şi examenelor pentru ocuparea funcţiilor publice. Principiile fundamentale pentru organizarea şi desfăşurarea concursurilor şi examenelor sunt: competiţia deschisă, ceea ce implică accesul liber al oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile cerute de lege pentru ocuparea funcţiei publice la concurs sau examen; selecţia se face exclusiv pe baza rezultatelor obţinute în urma examenului sau concursului; transparenţa procesului de evaluare; confidenţialitatea prin garantarea protejării datelor personale ale candidaţilor. Evaluarea candidaţilor la posturile şi funcţiile publice se face de către comisiile de concurs şi, dacă este cazul, de către comisiile de soluţionare a contestaţiilor. Comisiile de concurs constituite pentru ocuparea funcţiilor publice de execuţie din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice sunt compuse din 3-5 membri astfel: • 2-3 funcţionari publici care să aibă cel puţin categoria, clasa şi gradul funcţiilor publice vacante pentru care se organizează concursuri,

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

• 1-2 persoane din afara autorităţii sau instituţiei publice care organizează concursul, de regulă specialişti din învăţământul superior de specialitate sau reprezentanţi desemnaţi prin ordin sau dispoziţie a conducătorului autorităţii sau instituţiei publice coordonatoare sau ierarhic superioare. Există o serie de diferenţieri de procedură pentru cei care ocupă funcţii publice de conducere din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice ale administraţiei publice centrale, când comisiile de concurs sunt compuse din doi membri desemnaţi de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice respective, un membru al Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, un membru desemnat al Ministerului Administraţiei şi Internelor şi o persoană din afara instituţiei, de regulă specialişti din învăţământul superior de specialitate. Pentru funcţiile publice de conducere din cadrul aparatului propriu al prefectului, instituţiilor subordonate acesteia sau celor din administraţia centrală, ca de altfel şi în cazul serviciilor descentralizate ale ministerelor la nivel local. Evaluarea se face de către o comisie formată din doi membri desemnaţi de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice respective, unul desemnat de autoritatea ierarhic superioară şi altul de ANFP şi o persoană din afara instituţiei, de regulă un specialist din învăţământul superior de specialitate. În cadrul Consiliilor judeţene evaluarea candidaţilor la funcţiile publice se face de către comisii formate din doi membri desemnaţi de preşedintele consiliului sau, pentru Consiliul general al municipiului Bucureşti, desemnaţi de primarul general, un membru desemnat de Ministerul Administraţiei şi Internelor şi unul desemnat de ANFP şi un reprezentant al prefectului. În cadrul Consiliilor locale, evaluarea candidaţilor la funcţiile publice de conducere din cadrul aparatului propriu se face de către comisii de concurs formate din 2-4 membri desemnaţi de primar şi un membru desemnat de prefect.

Noutăţi în managementul public

În ceea ce priveşte evaluarea candidaţilor la concursurile organizate pentru ocuparea funcţiilor publice de execuţie şi de conducere din cadrul instituţiilor subordonate autorităţilor sau instituţiilor publice centrale, serviciilor descentralizate ale ministerelor şi ale altor organe ale administraţiei publice centrale de specialitate din unităţile administrativ teritoriale, aceasta se face de către o comisie formată din: un membru desemnat de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice, un membru desemnat de prefect şi un reprezentant al autorităţii sau instituţiei publice ierarhic superioare. Evaluarea se încheie doar după ce a fost finalizat procesul de analiză a contestaţiilor formulate de candidaţi. Pentru aceasta se formează alte comisii speciale de soluţionare a contestaţiilor. Un caz special îl reprezintă evaluarea funcţionarilor publici, care, din motive neimputabile lor, au întrerupt cariera de funcţionar public şi doresc să revină în corpul funcţionarilor publici. Pentru aceştia, evaluarea se face de către o comisie formată din: doi reprezentanţi ANFP, un reprezentant Ministerul Administraţiei şi Internelor, un reprezentant Ministerul Finanţelor Publice,un reprezentant Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei. Soluţionarea contestaţiilor, în urma acestor evaluări, se face de către comisia de soluţionare a contestaţiilor formată dintr-un reprezentant al Ministerului Administraţiei şi Internelor, unul al ANFP şi unul al Ministerului Finanţelor Publice. 3.4.6.2 Evaluarea funcţionarilor publici debutanţi Funcţionarul public debutant este o persoană care a promovat concursul de intrare în corpul funcţionarilor publici de carieră, direct sau după absolvirea studiilor, dar nu îndeplineşte condiţiile de vechime necesară numirii într-o funcţie publică definitivă, în condiţiile legii. Evaluarea activităţii funcţionarului public debutant se face în termen de cinci zile de la terminarea perioadei de stagiu de către conducătorul

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea. Evaluarea acestuia se face de către un evaluator, respectiv de un funcţionar public definitiv cu cea mai înaltă funcţie de conducere, desemnat de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice. Evaluarea activităţii funcţionarului public debutant constă în aprecierea modului de dobândire a cunoştinţelor teoretice şi a deprinderilor practice necesare pentru îndeplinirea sarcinilor aferente funcţiei publice, a cunoaşterii specificului activităţii autorităţii sau instituţiei publice şi a exigenţelor administraţiei publice. Evaluatorul completează un raport de evaluare a perioadei de stagiu în funcţie de următoarele: • • conţinutul referatului întocmit de îndrumătorul funcţionarului debutant, raportul de stagiu completat de funcţionarul public debutant,

• criteriile de evaluare. Funcţie de acestea evaluatorul stabileşte calificativul de evaluare şi formulează propuneri cu privire la încheierea sau repetarea perioadei de stagiu. Principalele criterii de evaluare a funcţionarilor publici debutanţi sunt: • • • • • capacitatea de îndeplinire a sarcinilor de serviciu, adaptabilitatea şi flexibilitatea în îndeplinirea sarcinilor, capacitatea de raţionament, respectiv capacitatea de a distinge corect între diverse opţiuni în îndeplinirea sarcinilor de serviciu, abilităţi în comunicarea scrisă şi orală, capacitatea de a lucra în echipă,

• conduita în timpul serviciului. Potrivit procedurii prevăzute de lege, notarea criteriilor de evaluare şi stabilirea calificativului de evaluare se face astfel:

Noutăţi în managementul public

criteriile de evaluare se notează de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mică, iar nota 5 fiind cea mai mare. Nota exprimă aprecierea îndeplinirii fiecărui criteriu de evaluare în realizarea sarcinilor de serviciu; se face media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare şi se obţine nota finală;

• •

calificativul de evaluare se obţine transformând nota finală, după cum urmează: între 1.00 şi 3.00 = necorespunzător, între 3.00 şi 5.00 = corespunzător Dacă în urma evaluării, calificativul este corespunzător, evaluatorul poate recomanda numirea funcţionarului public debutant într-o funcţie publică definitivă sau schimbarea compartimentului în care urmează a se repeta perioada de stagiu. Rezultatul evaluării poate fi contestat în termen de trei zile de la data luării la cunoştinţă de către funcţionarul public ierarhic superior evaluatorului. Dacă în continuare există nemulţumire din partea funcţionarului public, acesta se poate adresa instanţei de contencios administrativ, în condiţiile legii. 3.4.6.3 Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici Evaluarea activităţii funcţionarilor publici se face în scopul acordării drepturilor salariale corespunzătoare performanţelor profesionale individuale, pe baza unor criterii elaborate de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici. Aceste criterii sunt numite criterii de performanţă şi pe baza lor se definesc şi gradele existente în interiorul aceleiaşi categorii. În fiecare an, conducătorii compartimentelor din cadrul unei autorităţi sau instituţii publice completează şi notează în fişa de evaluare performanţele profesionale individuale, obţinute în ultimele 12 luni de către funcţionarii publici din subordine.

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

În urma evaluării performanţei profesionale individuale, funcţionarului public i se acordă unul din următoarele calificative: excepţional, foarte bun, bun, satisfăcător, nesatisfăcător. Aceste rezultate condiţionează rămânerea pe post, avansarea sau retrogradarea funcţionarului public. De asemenea, în cazul restrângerii numărului de posturi la o autoritate sau la o instituţie publică, conducătorul acesteia va avea în vedere rezultatele obţinute de funcţionarii publici la evaluarea anuală a activităţii. Cadrul legislativ conţine o metodologie de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici, care practic reuneşte coordonatele fundamentale pentru desfăşurarea acestei activităţi de către reprezentanţii compartimentelor de resurse umane din instituţiile şi autorităţile publice. Metodologia stabileşte cadrul general pentru: aprecierea obiectivă a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite, cu rezultatele obţinute în mod efectiv, corelarea obiectivă între cerinţele funcţiei publice şi activitatea funcţionarului public, asigurarea unui sistem motivaţional, prin recompensarea funcţionarilor publici care au obţinut rezultate deosebite, care să determine creşterea performanţelor profesionale individuale, identificarea necesităţilor de instruire a funcţionarilor publici pentru îmbunătăţirea rezultatelor activităţii desfăşurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite. În acest scop în cadrul metodologiei de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici sunt prevăzute mai multe activităţi: • determinarea în fiecare an de către Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici a criteriilor de performanţă profesionale pentru funcţionarii publici,

Noutăţi în managementul public

evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor. Criteriile de performanţă se aprobă prin Ordin al Ministrului Administraţiei Publice, până la data de 15 decembrie a fiecărui an pentru anul următor. Acestea se publică în Monitorul Oficial al României, Partea I. Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici se face potrivit unei proceduri care implică raportarea permanentă a evaluatorului la fişa postului funcţionarului public. Cadrul legislativ impune următorul model pentru fişa postului unui funcţionar public:

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

Autoritatea sau instituţia publică Direcţia Generală Direcţia Serviciul Biroul Aprobare de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice FIŞA POSTULUI Nr……… Denumirea postului ……….................... Nivelul postului………………............... Funcţia publică de conducere.................. Funcţia publică de execuţie..................... Gradul profesional al ocupantului postului Categoria, clasa, gradul………............... Scopul principal al postului* …………. *) se va indica necesitatea existenţei postului şi contribuţia pe care acesta o are în cadrul autorităţii sau instituţiei publice ……………………………………………………………….. Cerinţe privind ocuparea postului Pregătirea de specialitate………………………. Perfecţionări (specializări)……………………… Cunoştinţe de operare/programare pe calculator (necesitate şi nivel)...................................... Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere)........…….. Vechime în funcţii publice.……………… Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare………….. Cerinţe specifice (ex. călătorii frecvente, delegări, detaşări)… Competenţa managerială(cunoştinţe de management, calităţi şi aptitudini manageriale) ………………………………….

Noutăţi în managementul public

Atribuţii *) *) acestea se stabilesc pe baza prevederilor cadrului legislativ, iar gradul de complexitate şi dificultate vor creşte treptat pentru fiecare clasă şi grad din cadrul aceleiaşi categorii. Limite de competenţă*) *) reprezintă libertatea decizională de care beneficiază titularul pentru îndeplinirea atribuţiilor care îi revin. Delegarea de atribuţii…………………………… Sfera relaţională Intern: a. Relaţii ierarhice: subordonat faţă de…… superior pentru……….. b. Relaţii funcţionale…………………….... c. Relaţii de control……………………….. d. Relaţii de reprezentare………………….. Extern: a. cu autorităţi şi instituţii publice…………. b. cu organizaţii internaţionale…………….. c. cu persoane juridice private:……………. Întocmit de *) *) se întocmeşte de conducătorul compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea titularul postului Nume şi prenume……………… Funcţia publică de conducere………….. Semnătura…………… Data întocmirii.……………. Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului Nume şi prenume.……………….. Semnătura.………………… Data.………………. Avizat de *) *) se avizează de superiorul conducătorului compartimentului: Nume şi prenume…………………. Funcţia publică de conducere……………. Semnătura………………. Data………..

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

Procedura de evaluare se derulează în următoarele trei etape: 1. Completarea raportului de evaluare de către evaluator, 2. Interviul, 3. Contrasemnarea raportului de evaluare. Evaluatorul poate fi, pentru un funcţionar cu funcţie publică de execuţie, şeful direct al acestuia, iar pentru cel cu funcţie publică de conducere evaluatorul este şeful ierarhic direct al celui evaluat. Cel care evaluează întocmeşte un raport de evaluare rezultat în urma desfăşurării următoarelor activităţi: analiza îndeplinirii obiectivelor individuale fixate, notarea rezultată din aplicarea criteriilor de performanţă, stabilirea calificativului final de evaluare a performanţelor profesionale individuale, consemnarea rezultatelor deosebite ale funcţionarului public, a dificultăţilor obiective întâmpinate de acesta în perioada evaluată şi orice alte observaţii pe care le consideră relevante. Evaluatorul are de asemenea misiunea de a stabili obiectivele individuale ale funcţionarului public pentru perioada următoare, termenele de realizare, precum şi nevoile de instruire. Principalul instrument folosit de evaluator este raportul de evaluare, prezentat în continuare, care are de asemenea un format standard impus de cadrul legislativ.

Noutăţi în managementul public

RAPORT DE EVALUARE a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici Nume şi prenume……………… Funcţia publică, categorie, clasă şi grad………………. Data ultimei avansări (în categoria, clasa şi gradul actual)……. Perioada evaluată de la….........la……. Studii……………… Programe de instruire *) *) urmate în perioada evaluată ……………………. Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. Criterii de competenţă *) Grad de importanţă**) Note Comentarii………………. *) Se completează cu cele stabilite în metodologie **) Pentru cel puţin un criteriu de performanţă se va stabili gradul de importanţă “foarte important”, pentru cel puţin un criteriu de performanţă se va stabili gradul de importanţă “important”, pentru cel puţin un criteriu de performanţă se va stabili gradul de importanţă “mai puţin important”. Calificativul final al evaluării: *) *) se stabileşte în urma aplicării formulei
F = [( 70 × A ) + ( 20 × B ) + ( 10 × C )] / 100

OBIECTIVE

% din timp

Termen de realizare

Realizat %

Referat *) *) se completează de evaluator Rezultate deosebite

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

Dificultăţi obiective întâmpinate în perioada evaluată Alte observaţii

Obiective pentru perioada pentru care se va face evaluarea Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. Obiective % din timp Termen de realizare

Programe de instruire recomandate a fi urmate Comentariile funcţionarului public evaluat Semnătura funcţionarului public evaluat ……………. Data ………………………….. Semnătura evaluatorului …………………. Nume şi prenume ……………… Funcţia publică ………………… Data………………………… Comentariile persoanei care contrasemnează Semnătura …………….. Funcţia publică ………….. Data …………………..

Cadrul legislativ precizează cerinţele pentru obiectivele individuale:

Noutăţi în managementul public

• • • •

să fie specifice activităţilor care revin funcţionarului public, să fie cuantificabile, să fie prevăzute cu termene de realizare, să fie realiste,

• să fie flexibile. Trimestrial evaluatorul poate actualiza conţinutul obiectivelor individuale. Modificările se consemnează într-un document semnat şi datat de evaluator şi funcţionarul public şi se anexează la raportul de evaluare. Notarea criteriilor de performanţă şi stabilirea calificativului final de evaluare se face parcurgând următoarele etape: 1. stabilirea gradului de importanţă pentru fiecare criteriu de performanţă. Gradul de importanţă exprimă semnificaţia criteriului de performanţă prin prisma atribuţiilor prevăzute de fişa postului. Totalitatea gradelor de importanţă exprimate prin acelaşi calificativ formează o categorie de importanţă. 2. notarea criteriilor de importanţă cu note de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanţă în realizarea obiectivelor individuale stabilite. Semnificaţia notelor este următoarea: 1 - nesatisfăcător, 2 - satisfăcător, 3 - bun, 4 - foarte bun, 5 - excepţional. 3. calcularea mediei pe fiecare categorie de importanţă. Se face media aritmetică a notelor acordate şi se obţine o notă parţială. Nota parţială pentru categoria de importanţă „foarte important” se identifică cu litera „A” şi are o pondere de 70% în nota finală. Nota parţială pentru categoria de importanţă „important” se identifică „B” şi are pondere de 20% în nota finală, iar nota parţială pentru categoria de importanţă „mai puţin important” se identifică „C” şi are o pondere de 10% în nota finală. 4. determinarea notei finale în urma aplicării formulei de mai sus. 5. stabilirea calificativului final al evaluării se face pe baza notei finale astfel: între 1.00 şi 1.50 = nesatisfăcător; între 1.51 şi 2.50 =

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

satisfăcător; între 2.51 şi 3.50 = bun; între 3.51 şi 4.50 = foarte bun; între 4.51 şi 5.00 = excepţional. După încheierea acestei proceduri de evaluare urmează interviul, ca o altă etapă a procesului. Interviul constă într-un schimb de informaţii, impresii şi puncte de vedere care are loc între evaluator şi funcţionarul public, în cadrul căruia se urmăreşte: informarea funcţionarului public de către evaluator asupra consemnărilor făcute în raportul de evaluare, ajungerea la un consens asupra consemnărilor făcute de evaluator în structura raportului, consemnarea în raportul de evaluare a consemnărilor făcute de evaluat, semnarea şi datarea raportului de evaluare de către evaluator şi de către funcţionarul public evaluat. După finalizare, raportul de evaluare este înaintat superiorului evaluatorului în vederea contrasemnării. În această fază raportul ar putea fi modificat conform deciziei funcţionarului ierarhic superior evaluatorului doar dacă se constată una din următoarele situaţii: aprecierile consemnate nu corespund realităţii, între evaluator şi funcţionarul public evaluat există diferenţe de opinie nesoluţionate. Rezultatele obţinute la evaluarea anuală a performanţelor profesionale individuale conferă funcţionarilor publici dreptul de a avansa în grad şi în clasă şi de a primi recompense morale şi materiale pentru rezultatele deosebite ale activităţii lor. În evaluarea performanţelor funcţionarilor publici, rol important au compartimentele de resurse umane din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice. Specialiştii din compartimentele de resurse umane intervin în următoarele activităţi importante: • comunică până la 31 decembrie al fiecărui an criteriile de performanţă stabilite de ANFP; pe baza acestora se face

Noutăţi în managementul public

evaluarea performanţelor individuale ale funcţionarilor publici pentru anul următor, • transmit tuturor compartimentelor din cadrul autorităţii sau instituţiei publice rapoartele de evaluare, • coordonează şi monitorizează procesul de evaluare a performanţelor profesionale individuale, • asigură asistenţa de specialitate evaluatorilor şi funcţionarilor publici care urmează să fie evaluaţi, • integrează rezultatele evaluării în dosarele profesionale ale funcţionarilor publici, • planifică participarea funcţionarilor publici la programe de instruire. O categorie aparte o formează funcţionarii publici care ocupă funcţii de conducere de nivel imediat inferior funcţiei publice de secretar general în cadrul ministerelor şi celorlalte organe de specialitate ale administraţiei publice centrale. Aceştia sunt evaluaţi de secretarul general, iar raportul este contrasemnat de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice respective. În ceea ce priveşte evaluarea secretarului general din cadrul ministerelor şi celorlalte organe centrale de specialitate, aceasta se face de către ministru, respectiv conducătorul organului central. Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale secretarului general al comunei, oraşului şi al subdiviziunii administrativ teritoriale a municipiilor se face de către primar şi se contrasemnează de prefect. În ceea ce priveşte evaluarea performanţelor profesionale individuale ale secretarului general al judeţului şi al aparatului de specialitate al prefectului, aceasta se realizează de către preşedintele consiliului judeţean, respectiv de către prefect şi se contrasemnează de către ministrul administraţiei publice. Se remarcă în aceste situaţii o penetrare a politicienilor în procesul de evaluare a unor funcţionari publici de carieră, ceea ce contravine unor principii fundamentale ale managementului public şi are efecte dintre cele

Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane

mai nefavorabile asupra finalităţii procesului de evaluare şi a evoluţiei în carieră a acestor categorii de funcţionari publici. Principalul argument al acestei situaţii necorespunzătoare este caracterul temporar al ocupării unei funcţii politice de către un reprezentant al partidului politic care a câştigat majoritatea în alegeri, ceea ce vine în contradicţie cu caracterul permanent al ocupării funcţiei publice de conducere de către secretarul general. Al doilea argument este determinat de incompatibilitatea confirmată de practică între calificarea reprezentanţilor politici care trebuie să facă evaluarea şi conţinutul acestei activităţi. Diversitatea în ceea ce priveşte nivelurile de pregătire ale reprezentanţilor politici încadraţi pe funcţii de conducere şi calificările diferite sau chiar în unele situaţii lipsa de calificare a unor politicieni afectează semnificativ calitatea evaluării care tinde să devină, într-un astfel de context, o nouă formă de intervenţie a politicului în mecanismele de organizare şi funcţionare a autorităţilor şi instituţiilor publice din administraţia centrală şi locală din ţara noastră. De altfel aceste imixtiuni ale politicului în procesul de evaluare a funcţionarilor publici de carieră nu există în nici un stat democratic în care se doreşte întărirea stabilităţii, continuităţii şi viabilităţii unui sistem administrativ. De cele mai multe ori astfel de imixtiuni sunt sursele clare ale unei destabilizări a sistemelor de management ale instituţiilor şi autorităţilor şi încurajează pătrunderea în sistem a altor categorii de interese contrare celor publice pe care le are permanent în atenţie managementul public. Procesul de evaluare se încheie dacă nu există contestaţii pe care funcţionarii publici le pot depune în termen de 5 zile de la luarea la cunoştinţă a rezultatului evaluării. Termenul de rezolvare este de 15 zile calendaristice. Dacă persistă starea de nemulţumire a funcţionarului şi după anunţarea rezultatului la contestaţii, acesta se poate adresa instanţei de contencios administrativ în condiţiile legii.

Noutăţi în managementul public

3.4.6.4 Evaluarea structurii funcţionarii publici

posturilor

pe

care

le

ocupă

În urma evaluării performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici este necesară o reactualizare a conţinutului documentelor de formalizare a structurii. În mod deosebit este utilă evaluarea structurii postului ocupat de funcţionarul public şi în acest proces sunt implicate următoarele activităţi: • • • actualizarea încadrării funcţionarului public pe clasă şi grad, completarea sistemului de obiective individuale pentru perioada următoare, adaptarea conţinutului sarcinilor competenţelor şi responsabilităţilor funcţionarilor publici în funcţie de noile obiective, integrarea noilor criterii de performanţă, consultarea funcţionarului public în legătură cu conţinutul fişei postului,

• • •

aprobarea şi avizarea conţinutului actualizat al fişei postului funcţionarului public. Aşa cum rezultă din această amplă prezentare, evaluarea, ca activitate specifică domeniului resurselor umane din sectorul public, reprezintă una din verigile cheie prin intermediul căreia calitatea pregătirii resurselor umane este folosită în interesul instituţiei sau autorităţii în procesul de realizare a misiunii sociale ce îi revine. De altfel starea de sănătate a sectorului public este influenţată direct de calitatea factorului uman implicat în procesele de management şi de execuţie din instituţiile şi autorităţile administraţiei publice din ţara noastră.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->