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Planeamiento Estrategico Schindler S.A

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  • 1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
  • 1.3. PRODUCTOS/SERVICIOS QUE BRINDA
  • 1.4. ORGANIGRAMA
  • 1.5. Problema a investigar
  • 1.6. Objetivos de la Investigación
  • 1.6.1. OBJETIVO GENERAL
  • 1.6.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
  • 1.7. Preguntas de Investigación
  • 1.8. Importancia de la Investigación
  • 1.9. Justificación de la Investigación
  • 1.10. Limitaciones de la Investigación
  • 1.11. Definición del Alcance de la Investigación
  • CAPITULO II
  • MARCO CONCEPTUAL
  • 2.1. Planeamiento Estratégico:
  • 2.2. Visión:
  • 2.3. Misión:
  • 2.4. Análisis del entorno externo e interno:
  • 2.4.1. Análisis Estructural de los Sectores Industriales
  • 2.4.2. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
  • 2.4.3. Evaluación de Factores Internos (EFI)
  • La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
  • 2.5. Generación, Evaluación y Selección de Estrategia
  • 2.5.1. Matriz de Evaluación y Selección
  • 2.5.2. Evaluación y selección de estrategias
  • 2.5.3. Evaluación Financiera
  • 2.6. Medición, evaluación y control de estrategias
  • EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS
  • MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS
  • 2.6.1. Cuadro de Mando Integral (CIM)
  • 2.6.2. Benchmarking
  • 2.6.3. Modelo de Clusters
  • CAPITULO III
  • LOS ASCENSORES
  • 3.1. Ascensor
  • 3.2. Historia de los ascensores
  • 3.3. Elementos de un ascensor
  • Cabina
  • Grupo tractor en los ascensores electro-dinámicos
  • Maniobras de control
  • 3.4. Escalera mecánica
  • 3.5. Caracteristicas de la escalera mecánica
  • 3.6. Estructura y partes de la escalera
  • CAPITULO IV: PROCESO ESTRATEGICO
  • 4.1. Formulación de Misión
  • 4.2. Formulación de la Visión
  • Tabla 4.2. Formulación de la Visión
  • 4.3. Valores
  • 4.4. Análisis Externo (PESTE)
  • 4.4.1. Factores Políticos
  • 4.4.2. Factores Económicos
  • 4.4.3. Factores Sociales
  • 4.4.4. Factores Tecnológicos
  • 4.4.5. Factores Ecológicos
  • 4.5. Matriz de Evaluación de Factores Externos
  • Tabla 4.5. Matriz de Evaluación de Factores Externos
  • 4.6. Análisis del sector industrial
  • 4.7. Factores Clave de Éxito
  • 4.8. Matriz de Perfil Competitivo
  • Tabla 4.8. Matriz de Perfil Competitivo
  • 4.9. Análisis interno de la empresa
  • 4.10. Matriz de Evaluación de Factores Internos
  • Tabla 4.10. Matriz de Evaluación de Factores Internos
  • 4.11. Matriz Foda
  • 4.12. Objetivos a Largo Plazo
  • 4.13. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
  • 4.14. Matriz Interna-Externa
  • 4.15. Matriz de la Gran Estrategia
  • Figura 4.15 Matriz de la Gran Estrategia
  • 4.16. Matriz Boston Consulting Group
  • Tabla 4.16. Matriz Boston Consulting Group
  • 4.17. Matriz de Alineamiento Estratégico
  • Tabla 4.17. Matriz de Alineamiento Estratégico
  • 4.18. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico
  • 4.19. Prueba de Estrategias
  • 4.20. Alineamiento de Estrategias y Objetivos de Largo Plazo
  • CAPITULO V: Implementación y Evaluación de Estrategias
  • 5.1. Implementación de Estrategias
  • 5.1.1. Objetivos de corto plazo
  • 5.1.2. Políticas
  • 5.1.3. Despliegue de Estrategias
  • 5.2.1. Indicadores de Gestión Financiera
  • 5.2.2 .Indicadores de Gestión de Mercado
  • 5.2.3. Indicadores de Gestión de Procesos Internos
  • 5.2.4. Indicadores de Formación y Crecimiento
  • 5.3. Evaluación Financiera
  • CAPITULO VI: Conclusiones y Recomendaciones
  • 6.1. Conclusiones
  • 6.2. Recomendaciones
  • Bibliografía:

UTP

Página 1

INDICE GENERAL

Declaración de autenticidad y no plagio Resumen Ejecutivo Introducción 1.1. Antecedentes de la empresa ............................................................................ 10 1.2. Rubro de la empresa ........................................................................................ 12 1.3. Productos/servicios que brinda......................................................................... 13 1.4. Organigrama .................................................................................................... 17 1.5. Problema a investigar ....................................................................................... 20 1.6. Objetivos de la investigación ............................................................................ 21 1.6.1. Objetivo general..................................................................................................... 21 1.6.2. Objetivos especificos ............................................................................................ 21 1.7. Preguntas de Investigación .............................................................................. 23 1.8. Importancia de la Investigación ........................................................................ 23 1.9. Justificación de la Investigación ....................................................................... 23 1.10. Limitaciones de la Investigación ..................................................................... 24 1.11. Definición del Alcance de la Investigación ...................................................... 24 CAPITULO II ............................................................................................................................. 24 MARCO CONCEPTUAL.......................................................................................................... 24 2.1. Planeamiento Estratégico: ................................................................................ 24 2.2. Visión: .............................................................................................................. 25 2.3. Misión: .............................................................................................................. 26 2.4. Análisis del entorno externo e interno: .............................................................. 26 2.4.1.Análisis Estructural de los Sectores Industriales ............................................... 29 2.4.2.Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ..................................................................... 30 2.4.3. Evaluación de Factores Internos (EFI)............................................................... 32 La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) .............................................. 32 2.5. Generación, Evaluación y Selección de Estrategia ........................................... 35 2.5.1. Matriz de Evaluación y Selección ....................................................................... 35 2.5.2. Evaluación y selección de estrategias ............................................................... 36 2.5.3. Evaluación Financiera .......................................................................................... 38 2.6. Medición, evaluación y control de estrategias .................................................. 41 EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS ...................................................... 42

UTP

Página 2

MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS ......................................................... 42 2.6.1. Cuadro de Mando Integral (CIM) ........................................................................ 45 2.6.2. Benchmarking ........................................................................................................ 49 2.6.3. Modelo de Clusters ............................................................................................... 53

CAPITULO III ............................................................................................................................ 57 LOS ASCENSORES ................................................................................................................ 57 3.1. Ascensor .......................................................................................................... 57 3.2. Historia de los ascensores................................................................................ 58 3.3. Elementos de un ascensor ............................................................................... 60 Cabina ................................................................................................................................ 60 Grupo tractor en los ascensores electro-dinámicos .................................................... 60 Maniobras de control........................................................................................................ 60 3.4. Escalera mecánica ........................................................................................... 61 3.5. Caracteristicas de la escalera mecánica........................................................... 61 3.6. Estructura y partes de la escalera .................................................................... 63 CAPITULO IV: PROCESO ESTRATEGICO ...................................................................... 65 4.1.Formulación de Misión ...................................................................................... 65 4.2.Formulación de la Visión ................................................................................... 66 4.3. Valores ............................................................................................................. 68 4.4. Análisis Externo (PESTE) ................................................................................. 69 4.4.1. Factores Políticos .................................................................................................. 69 4.4.2. Factores Económicos ........................................................................................... 70 4.4.3. Factores Sociales .................................................................................................. 72 4.4.4. Factores Tecnológicos.......................................................................................... 73 4.4.5. Factores Ecológicos .............................................................................................. 73 4.5. Matriz de Evaluación de Factores Externos ...................................................... 75 4.6. Análisis del sector industrial ............................................................................. 76 4.7. Factores Clave de Éxito ................................................................................... 78 4.8. Matriz de Perfil Competitivo .............................................................................. 84 4.9. Análisis interno de la empresa.......................................................................... 85 4.10. Matriz de Evaluación de Factores Internos ..................................................... 87 4.11. Matriz Foda .................................................................................................... 88

UTP

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.............................................3.................................................2.................. 106 5..1......1....... Matriz Interna-Externa ....................................... 96 4...........16........................ 102 5................................................................................................................................................... Indicadores de Gestión de Procesos Internos ............... Matriz de Alineamiento Estratégico .....................................2............................13................................................ Recomendaciones... Objetivos de corto plazo ...........................14.17............................20.........................................1............................................................................. Despliegue de Estrategias ......................................2................2....................................... 95 4....................18... 107 5................. Objetivos a Largo Plazo ........Indicadores de Gestión de Mercado.... 109 CAPITULO VI: Conclusiones y Recomendaciones......................................................... 99 4.. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico .. 109 5.............4..................................... Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción ...................1........ 112 UTP Página 4 ......... Implementación de Estrategias ............................... 105 5.........2 ...............................3... Indicadores de Gestión Financiera ............................... Evaluación Financiera ........................ 103 5. 89 4...................... Matriz de la Gran Estrategia .. 101 CAPITULO V: Implementación y Evaluación de Estrategias .......3............................. 108 5.... 111 6.................................. 111 6......1.............................................. Conclusiones ............... Matriz Boston Consulting Group ...................1........... Prueba de Estrategias ..............2.......................... 92 4................................................................. 112 Bibliografía: ................................19........ 89 4...2................. 93 4....... 102 5................................... 102 5............................ Alineamiento de Estrategias y Objetivos de Largo Plazo .................................... Indicadores de Formación y Crecimiento ................................................15...12.....1................... 97 4...... Políticas ........................ Evaluación y Control...............................................................................2.............4........ 104 5..................................

.4..5....3 Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ......Matriz Interna.......... Tabla 4..Error! Bookmark not defined....1..Matriz FODA ....... Error! Bookmark not defined................16......Índice de Tablas Tabla 2. UTP Página 5 .. Tabla 4........ Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias: .. Tabla 4...............Matriz de Rumelt .. Tabla 4........10...... Tabla 4. Matriz del perfil competitivo ... Tabla 4..Error! Bookmark not defined.....Error! Bookmark not defined............8........5..4...... Error! Bookmark not defined......Error! Bookmark not defined...........................Alineamiento de Estrategias y OLP………………………………………………………………. Error! Bookmark not defined.....11...19.Error! Bookmark not defined.....Matriz de Evaluación de Factores Internos . Tabla 4....... Variables de Factores Externos .......... Formulación de la Misión... Tabla 2........Error! Bookmark not defined.Matriz Boston Consulting Group ..Matriz de Alineamiento Estratégico .........................Error! Bookmark not defined......Error! Bookmark not defined... Tabla 2...... Tabla 4.....Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico Error! Bookmark not defined..14......2...Error! Bookmark not defined....... Formulación de la Visión ......18..........Error! Bookmark not defined............... Tabla 2................17..5.........4.................Error! Bookmark not defined.....Error! Bookmark not defined........Error! Bookmark not defined..2....................6.. Tabla 4........Externa .........4............1 Matriz de Evaluación y Selección ..............................20.Formato de Matriz de Evaluación de Factores Externos....... Matriz de Perfil Competitivo . Tabla 4......... Tabla 4.. Tabla 2....... Matriz de Evaluación de Factores Externos . Tabla 2.....Error! Bookmark not defined................................2 Matriz de Evaluacion de Opciones .Error! Bookmark not defined.. Tabla 4.................. Tabla 4..

.1 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector industrial…………………………………………………………………..70 Figura 4.. Características de la escalera mecánica………………………………………58 Figura 4.3...6...74 Figura 4..1 Cuadro de mando Integral………………………………………………….4..6 Análisis del sector industrial……………………………………………….. Elementos de un ascensor……………………………………………………..5 Circulación financiera básica entre empresas…………………………………36 Figura 2...3 Tasas de crecimiento de la población……………………………………..5...2 Modelo del Benchmarking…………………………………………………… 49 Figura 3.25 Figura 2...Índices de Figuras Figura 2. 41 Figura 2.3 Medición.56 Figura 3.37 Figura 2..13 Matriz de posición Estratégica y Evaluación de la acción………………. evaluación y control de estrategias…………………………….4....2 Ascensor de Elisha Otis…………………………………………………………55 Figura 3..88 Figura 4....15 Matriz de la Gran Estrategia……………………………………………………91 UTP Página 6 .5.....………………….6.

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y NO PLAGIO Por el presente documento. 3. Julia Valenzuela Roca. 2. ESTRATÉGICO EN LA EMPRESA ASCENSORES para optar una nota resaltante como promedio de prácticas en el curso de Planeamiento Estratégico dictado por la profesora Ing. 3. Lesli Hidalgo Pizarro. en especial copia de otro trabajo presentado por cualquier persona ante cualquier institución. Juan Barrios Pariona. ya sea de fuentes encontradas en medios escritos o en internet. declaramos que el presente trabajo ha sido íntegramente elaborado por nosotros y que en él no existe plagio de naturaleza alguna. Quienes hemos elaborado el siguiente trabajo de investigación denominado: PLANEAMIENTO SCHINDLER S. sea esta educativa o no. los alumnos del curso de Planeamiento Estratégico: 1.A. nos sometemos a la legislación expuestas por la profesora Ing. UTP Página 7 . Janet Valenzuela Quiroz en la Universidad Tecnológica del Perú. 2. En caso de incumplimiento de esta declaración. dejamos expresa constancia que las citas tomadas de otros autores han sido debidamente identificadas en el trabajo. Elmer Huayua Alminagorda. por lo que no hemos asumido como nuestras las opiniones vertidas por terceros. Igualmente. Jose Ramos Tapahuasco 4. Yhors Muñoz Zare. Roxana Janet Quiroz Valenzuela.

proveedores. matriz cuantitativo de planeamiento estratégico y la matriz de Rumelt. es decir realizar un diagnostico sobre su entorno (competidores. PEYEA. debilidades. BCG. luego tendrá que analizarse a sí misma. teniendo definido una cultura organizacional junto con sus intereses organizacionales luego podrá realizar el proceso estratégico el cual se divide en 3 fases: En la primera fase la empresa tiene que conocer el lugar en donde está ubicada. IE. GE.Resumen Ejecutivo El presente documento tiene en esencia lo importante que es para una organización realizar un proceso estratégico la cual le permitirá cumplir la visión establecida. Finalmente las estrategias seleccionadas entraran a la última fase denominada “implementación y evaluación de estrategias” es la más importante de todas las fases una vez implementadas las estrategias UTP Página 8 . Para iniciar el proceso la empresa debe definir su visión. Una vez generadas las estrategas (basándonos en las fortalezas. factores externos) llevando a cabo un análisis PESTE e identificando las cinco fuerzas de Porter cada una será evaluada por medio de matrices correspondientes. oportunidades y amenazas de la empresa y los factores clave de éxito del mercado) se usaran filtros que permitirán seleccionar las estrategias acorde con los objetivos planteados para ello se deberán usar la matriz de decisión. Una vez desarrollado el análisis de la situación actual se generan los insumos para la segunda fase denominada “fase de creación y selección de estrategias” en esta parte se incurrirá en una serie de matrices que permitirán generar estrategias como son la matriz FODA. evaluando sus procesos y operaciones a esta etapa la denominamos análisis AMOFHIT los cuales serán evaluadas en una matriz de factores internos. en este caso matriz de evaluación de factores externos y matriz de perfil competitivo respectivamente. misión y objetivo. es decir llevar a cabo una análisis interno de la organización. clientes.

Este escenario favorece mucho a las empresas que se dedican a la fabricación de maquinaria de uso general. UTP Página 9 . El sector de construcciones y edificaciones en el Perú ha tenido un gran crecimiento en los últimos años. esto debido a que existe una mayor demanda en lo que se refiere a adquisición de departamentos o condominios y también el nacimiento de nuevos centros comerciales a nivel nacional. para ello cuentan con ciertas políticas y códigos de conducta. siendo sus principales competidores las empresas Tilsen y Ottis Abarcando un 30% del mercado objetivo. La empresa es reconocida por su excelencia en la atención al cliente. así como también personalizamos el servicio ofreciendo una gran diversidad de acabados que satisfagan la necesidad de cada uno de nuestros clientes. Actualmente la empresa se encuentra en el tercer lugar de competidores en este rubro. Con la investigación realizada a la empresa hemos detectado algunos problemas que ocurren en el proceso productivo actualmente. calidad de los materiales utilizados. Introducción Ascensores Schindler del Perú es una empresa dedicada a la fabricación y montaje de ascensores y escaleras eléctricas en el Perú. Al ser una empresa dedicada a prestar servicios Ascensores Schindler tiene un fuerte enfoque a la calidad. tal es el caso de la empresa Schindler.seleccionados se generará un tablero de control de estrategias para evaluar si las estrategias funcionan en la organización.

se debe desarrollar las habilidades y actitudes correspondientes en cada trabajador y a la vez crear niveles de UTP Página 10 . la cual denominan “Liderazgo a través del servicio” enfocándose netamente en los clientes. Solo las personas adecuadas pueden crear valor añadido a los clientes. La empresa se esfuerza por satisfacer siempre las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios creando valor añadido.Para ello planteamos ciertos objetivos que debemos cumplir los cuales nos ayudaran a brindar un mejor servicio y también lograremos una mayor participación en el mercado. satisfaciendo sus necesidades y superando las mismas y por otro lado el bienestar de sus trabajadores. instalar y mantener los ascensores y escaleras eléctricas que Ascensores Schindler del Perú brinda a sus clientes. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA La empresa forma parte del grupo Schindler una multinacional originada en Suiza en el año 1874 fundada por Robert Schindler y que tiene sedes en más de 100 países introduciéndose en el mercado de ascensores y escaleras eléctricas en el Perú por intermedio de la empresa Ascensores Schindler del Perú S. Perteneciente al sector servicios durante sus 49 años se ha logrado consolidar como una empresa líder en su mercado estableciendo una visión esencial. implementándose e iniciando sus actividades el 29 de diciembre de 1952 cuya sede se ubica en Surquillo-Lima. CAPITULO I Inicios METODOLOGIA DE INVESTIGACION 1.1.  Compromiso con el desarrollo de las personas.A. de esta forma preocupándose por el bienestar de sus colaboradores lograra un compromiso en ellos lo cual será importante a la hora de cumplir con sus objetivos y metas corporativas. ya que al ser una empresa de servicios su personal debe estar muy bien entrenado y capacitado para asumir los distintos retos que conlleva montar. por esta razón. Cultura Organizacional Valores de la empresa:  Crear valor para el cliente.

motivación. servicios y modo de hacer negocios. implantando procedimientos de trabajo y sistemas de formación de personal orientados a la prevención de defectos.  Adoptar el principio de hacer bien las cosas a la primera. independientemente de su posición. la franqueza. los cuales garantizaran la satisfacción de los usuarios. de manera que tengan el conocimiento y la formación necesarios. función o ubicación se adhieren al código de conducta de Schindler. el instinto. Todos los trabajadores.  Mejorar de forma continua nuestros procesos de negocio y nuestro desempeño operacional para satisfacer mejor las expectativas de los clientes. El compromiso con la mejora continua de los productos. la responsabilidad. productos y servicios conformes a requisitos claramente establecidos. los cuales son los siguientes:  Suministrar a nuestros clientes internos y externos.  Evitar las desviaciones de los requisitos establecidos.  Integridad. optimizando los procesos y estructuras internas para lograr la superioridad y generar valor añadido.  Liderazgo visible. el trabajo en Equipo. la innovación y el compromiso hacia empleados y clientes para lograr esa ventaja competitiva de Liderazgo.  Mejora continua de productos y servicios. Los líderes deben generar y hacer uso del respeto. la claridad. Políticas de la empresa: Política de Calidad de Schindler Al ser una empresa dedicada a prestar servicios necesita un fuerte enfoque a la Calidad y la política de calidad de Ascensores Schindler del Perú refleja esta convicción. proporcionando servicios confiables en todo momento y lugar. Polìtica de Seguridad Industrial UTP Página 11 .  Asegurar la seguridad de los empleados y usuarios.

Sus bases son el sistema legal aplicable. UTP Página 12 . no aceptando ningún tipo de beneficios ilícitos. así como los datos financieros. combatir y controlar los riesgos de trabajo en cada una de las funciones y actividades desarrolladas en la empresa. Código de Conducta El Código de Conducta para los empleados de Schindler. El Código de Conducta no altera esta práctica. estableciendo las medidas preventivas necesarias. los hechos deberán ser establecidos y se tomarán medidas adecuadas basándose en la particularidad de cada caso. Proteger la integridad física de los colaboradores. Principio 1: Cumplir con todas las leyes y disposiciones en vigor. Principio 2: Adherirse a una ética de alto nivel en lo que respecta a los derechos y a la dignidad de todas las personas con las que traten. Basado en esta creencia. Principio 3: No competir en ningún modo con los negocios de Schindler y evitar conflictos de intereses que vayan en detrimento de la compañía. Principio 4: Mantener las actividades de Schindler. las normas internas. técnicos y los documentos de uso interno de forma confidencial y no apropiarse indebidamente de los bienes o pertenencias tangibles o intelectuales de Schindler o de otras compañías.  Facilitar a nuestro personal los medios de protección.  Evaluar. equipos e instalaciones de Schindler y sus clientes. En caso de violaciones al Código de Conducta. Schindler protegerá y apoyará a sus empleados en contra de demandas o infracciones externas injustificadas de acuerdo con sus obligaciones legales y contractuales. normas y procedimientos vigentes en material de seguridad. así como principios generales de comportamiento ético y moral. ni buscando hacer extensivo este tipo de beneficios a otras personas.  Asegurar el estricto cumplimiento de la legislación. salud ocupacional y protección ambiental por parte de todos los colaboradores de Schindler Perú. El Código de Conducta deberá sustentar el pensamiento y la actuación empresarial de cada empleado y no debe dar razón a un pensamiento proteccionista. herramientas y entrenamiento más eficaces para prevenir riesgos de trabajo. comprende reglas para una conducta honesta en los negocios.

fiable.rubro de Fabricación de maquinaria de uso general el cual incluye la fabricación de ascensores. en el sub. 1.3.Principio 5: Ayudar a Schindler activamente a conseguir el cumplimiento del presente Código de Conducta. Brindándoles con ello una movilidad segura. RUBRO DE LA EMPRESA El rubro al que pertenece la empresa de ascensores Schindler del Perú es la industria manufacturera. PRODUCTOS/SERVICIOS QUE BRINDA Ascensores Schindler del Perú es una empresa dedicada al servicio de montajes de ascensores y escaleras mecánicas. montacargas. confortable. ecológica y eficiente. etc. es decir los servicios que quiere cada cliente que le sean brindados. escaleras mecánicas. Nota: Todos estos servicios se especifican en un contrato personalizado. 1. Realizamos también un mantenimiento preventivo a fin de evitar fallas y aumentar la vida útil de los equipos y un mantenimiento correctivo a fin de reparar los equipos que presenten fallas. Esta actividad también incluye el servicio de modernizaciones ya sea de una parte del equipo o del equipo completo.2. UTP Página 13 .

UTP Página 14 . etc. que se adapten a cada uno de nuestros clientes.Contamos con diferentes opciones de acabados. velocidades. diseños.

UTP Página 15 .

o EMPRESAS CONSTRUCTORAS.Nuestros equipos son utilizados para edificios comerciales. UTP Página 16 . residenciales. o CENTROS COMERCIALES. o FUERZAS ARMADAS DEL PERU o ESCUELA NAVAL. Entre nuestros principales clientes tenemos a: o SUNAT. complejos de oficinas y establecimientos públicos.

Contabilidad Saúl Cadenas Almacén Carla Luna Supervisora de Personal Bruno C. ORGANIGRAMA Carlos Hanke Gerente de Finanzas Juan Calvo Contador General Allison Cruz Jefe de Logística Carlos Hanke Cobranzas Pedro de la Cruz Jefe de Informática Humberto M.4.1. Contabilidad Alexis Andrade Coordinadora Annie Padilla Asistente UTP Página 17 .

Contabilidad Alexis Andrade Coordinadora Annie Padilla Asistente UTP Página 18 .Carlos Hanke Gerente de Finanzas Juan Calvo Contador General Allison Cruz Jefe de Logística Carlos Hanke Cobranzas Pedro de la Cruz Jefe de Informática Humberto M. Contabilidad Saúl Cadenas Almacén Carla Luna Supervisora de Personal Bruno C.

Julio Barros Gerente General Eliana Torres Asistente Gerencia Carlos Hanke Gerente de Finanzas Miguel Ferrando Gerente de Servicios Alfredo Salgado Gerente de Ventas Roberto Yzusqui Gerente Técnico Miguel Ferrando Gerente de Servicios Javier Tillit Jefe de Ventas Soporte de Operaciones Cristian Zavala Jefe de Operaciones José Escurra Jefe de Asistencia Técnica Arturo Muñoz Jefe de Reparaciones Aleph Ferreyros Ejecutivo de Cuentas Juan Palomino Supervisor Área C Ítalo Jiménez Supervisor de Reparaciones Juan Sánchez Ejecutivo de Cuentas Eduardo Millán Supervisor Área B Ventas de Reparaciones Alcides Espinoza Supervisor Área A UTP Página 19 .

debido al crecimiento que ha experimentado en su trayectoria de vida. debe considerar se mejoren sus procesos de atención a su demanda de sus clientes. o bien. planeación.5. y la demanda de sus clientes son las siguientes: previsión. es así que logren una atención eficiente del servicio por efecto del personal de mantenimiento. capital y gestión. Schindler. de operaciones y ventas lo cual disminuye su rentabilidad.1. La empresa de ascensores Schindler se halla inmersa en un proceso continuo de crecimiento en cuanto a la demanda de los clientes por una atención a tiempo. por lo cual se está separando en áreas más definidas y esto lo lleva al proceso de adaptación y capacitación de los miembros de la misma. dirección integración de recurso humano y ejecución. El momento de desarrollo de la empresa impone una interacción específica entre las personas. no tiene definidos sus áreas y peor aún no tiene idea de mejorarlos. debido a que ahora queremos cumplir con toda la demanda del mercado. Las diferentes etapas por las que atraviesa la empresa desde su nacimiento hasta su plena madurez poseen características específicas que permiten saber si la interacción entre los diferentes elementos del negocio están apoyando o impidiendo el adecuado manejo de la correspondiente etapa de reorganización. lo lleva en este momento a una reorganización de todas las áreas. Las etapas de crecimiento de una empresa desde el punto de vista administrativo y de interacción humana. Problema a investigar Toda empresa de servicio que se desarrolla. para que la empresa no se estanque en su desarrollo. En definitiva. UTP Página 20 . frenarlo e impedirlo. esto permitirá obtener servicios de calidad que es lo que busca el cliente. Podemos identificar diferentes etapas en este proceso que permiten visualizar el momento de crecimiento de la empresa. entre el personal y sus áreas. financiera. Esta interacción puede apoyar el crecimiento y consolidación del negocio. el problema radica en que la mayoría de empresas de servicio. En este caso los factores de Debido a que la empresa se encuentra en constante crecimiento. La empresa se ha expandido tanto en sus ventas como en su capacidad de brindar servicio. ha visto la necesidad de realizar una reorganización técnica en sus áreas. organización. entre el personal y los recursos e incluso. conlleva a incrementos en nuevos clientes y contribuye al cumplimiento de sus planes y objetivos. por lo tanto es razonable que la organización necesite de un mejoramiento y reorganización de sus áreas de procesos administrativos y logísticos. La falta de reorganizaciones claramente definidas ocasiona que la empresa sea menos eficiente en cuanto al servicio de calidad al cliente y se enfrente a problemas que afectan a su normal crecimiento. Provocando deficiencia en las áreas: administrativas. entre la empresa y el entorno.

Objetivos de la Investigación 1. se basan en objetivos de los recursos humanos dados en demandas de atención de sus clientes y calidad de sus empleados se van a derivar de los planes estratégicos de la empresa. UTP Página 21 . capacidad y conocimiento que necesiten para lograr un objetivo y esto se expresa en tipo y número de empleados. OBJETIVOS ESPECIFICOS -Establecer programas de proveedores y distribuidores El programa de proveedor de servicio autorizado de ascensores Schindler se ha diseñado para aquellas compañías interesadas en ofrecer servicios de mantenimiento a los clientes de Schindler. Los proveedores de servicio limitado son compañías y organizaciones que operan bajo acuerdos de servicio limitados que les permiten realizar mantenimientos para determinados clientes o productos de Schindler tal y como se describen en el acuerdo de proveedor de servicio limitado.2. en el cual los mismos gerentes hacen su estimación de las necesidades de personal para satisfacer la demanda de atención de los contratos basándose en la experiencia y el otro sería la técnica.1. entre ellos está el de estimaciones de gerencia.  1. empresas. OBJETIVO GENERAL  Los objetivos de Cumplir con los contratos ya suscritos y que nos comprometimos a terminar para no perder clientes. Se puede utilizar el método de reorganización de áreas. en el cual intervienen todos los niveles de dirección para la fijación de los objetivos de la empresa y así lograr que se comuniquen y coordinen entre sí.6. Las demandas de los recursos humanos. Los proveedores de servicio autorizado son compañías autorizadas para ofrecer servicios de reparaciones a todos los clientes de Schindler. Estos son los que van a regir la actividad actual y futura de la organización así como dar una orientación a su gente en los resultados esperados.1. Hay que determinar la habilidad. ya sean particulares. Hay varios métodos para la previsión de las necesidades de los recursos humanos.6.6. instituciones educativas o empresas constructoras.

-Establecer proveedores confiables Para el cliente del servicio un proveedor confiable significa obtener lo que paga sin desperdiciar su tiempo. de parte del proveedor. Se trata de un acuerdo entre empresas de ascensores del mismo rubro. para desarrollar nuevas estrategias de calidad de servicio. El objetivo estratégico de esta unión de fuerzas.-Establecer alianzas estratégicas y así ir mejorando el servicio a nuestros clientes Las alianzas estratégicas son una poderosa herramienta de servicio para su negocio de ascensores y una excelente oportunidad de colaboración para competir. UTP Página 22 . y para el cliente intermediario significa realizar más negocios con clientes finales. en el cual unen sus fuerzas para conseguir un objetivo estratégico. ya que éstas buscan siempre el beneficio mutuo. para entrar a zonas geográficas especificas o para competir más eficientemente en el actual. para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un conocimiento del mercado (know-how) de diferentes países.. es para superar barreras comerciales en un nuevo mercado. La experiencia nos enseña que los negocios de mantenimiento y reparación pierden importantes oportunidades de venta por falta de cumplimiento en traer piezas de repuestos etc.

1.8. Importancia de la Investigación Esta investigación permitirá a la empresa Schindler del Perú S.7. 1. Justificación de la Investigación Esta investigación tiene por finalidad permitir identificar mayores posibilidades de crecimiento para Schindler y darle una mayor concepción sobre su entorno aportando información de tal manera que pueda adquirir conocimientos que le dará poder sobre su mercado. implantar y evaluar estrategias donde los objetivos planteados serán claros y factibles de cumplir. busca demostrar que a través de un planeamiento estratégico y su implementación se puede lograr cumplir con la visión establecida.9. UTP Página 23 . Además. Preguntas de Investigación En función a los objetivos planteados se cuenta con las siguientes preguntas de investigación:  ¿La empresa tiene la cultura organizacional suficiente para manejar la reorganización a establecer?  ¿Cuáles serán los factores claves de éxito de la empresa para tener una ubicación privilegiada dentro de su mercado?  ¿Los objetivos trazados lograran alcanzar la visión establecida?  ¿Cuáles son las principales restricciones que impiden a la empresa una integración con sus proveedores y distribuidores?  ¿Cuáles son las estrategias a seguir para cumplir con los objetivos trazados?  ¿Cómo deberá ser la implementación de las estrategias establecidas por la empresa después del proceso estratégico? 1. lograr alcanzar lo que desea y poder posicionarse como el número uno en su mercado utilizando una metodología que permita formular. seleccionar.A.

proponiendo su posterior implementación y seguimiento a través de indicadores de gestión.1. En el planeamiento estratégico se identifican las orientaciones fundamentales que guiarán en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una institución. 1. CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL 2. ¿Por qué existimos? y ¿Hacia dónde vamos? UTP Página 24 . Definición del Alcance de la Investigación El estudio llega hasta la formulación de la estrategia.11. cobra importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Quiénes somos?. Limitaciones de la Investigación La principal limitación de esta investigación es la dificultad para la obtención de la información ya que la empresa no tiene una base de datos bien estructurada de algunas variables que se necesitan dentro del proceso estratégico lo cual obliga a realizar estudios para conseguir los datos necesarios que dificultaran la calidad del proceso estratégico. Otra limitante es la cultura de la empresa ya que al evaluarla como resultado se obtuvo que es muy convencional lo cual provoca la denominada resistencia al cambio en todos los niveles de la organización. en tal sentido.1. Planeamiento Estratégico: El Planeamiento Estratégico es el punto de partida del proceso de Planificación de tu organización.10.

Conocida por todos.2. Proyectada a un alcance geográfico. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia. 6. Para formular la visión se debe establecer 4 preguntas básicas: 1. Simple. clara y comprensible. 5. responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluación de la situación actual y futura de la industria. ¿Cómo será la empresa dentro de unos años? 2. ¿Quiénes trabajaran en la empresa? UTP Página 25 . 3. 4. Una idea clara desarrollada de adonde desea ir la organización. convincente y realista.2. Visión: La visión de una organización es la definición deseada de su futuro. 7. Una visión debe cumplir con las siguientes características: 1. La visión debe ser compartida por todos los miembros de la organización. debe tener la capacidad de involucrarlos y comprometerlos con su cumplimiento. así como del estado actual y futuro de la organización bajo análisis. 2. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios. Ambiciosa.

qué es eso que nunca podría dejar de hacer. los recursos disponibles. 3. y sus capacidades distintivas. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".3. Como su nombre lo indica este análisis consta de dos partes: UTP Página 26 . 2. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.4.3. ¿Cuáles serán los valores. Lo que pretende hacer. ¿Para quién trabaja su institución? 3. ¿Cómo trabaja su institución: hay algo diferente en su método. ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que brindara la organización? 4. Análisis del entorno externo e interno: Este análisis es el inicio del proceso estratégico que se seguirá en la organización que desarrolle un planeamiento estratégico ya que el análisis le permitirá tener conocimiento a la organización donde están ubicados. Donde la misión es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización. es decir su etapa actual o situación actual y la información que se obtenga de este análisis servirá como insumo para el desarrollo de las estrategias que conducirán a la organización a la situación futura deseada. ¿Por qué hace lo que hace. en el medio o la forma de llegar a sus objetivos? 4. las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios. queremos citar un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Él para quién lo va a hacer. cuál es la justificación social de su existencia? 2. fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1. ¿Qué hace su empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción? 2. Complementando ésta definición. ¿Cómo hablaran de la empresa las personas que se relacionan con ella? 2. propósito. Misión: La misión es el motivo. los factores externos o del entorno. actitudes y claves de la empresa? 5. Para establecer la misión se deben responder las siguientes preguntas básicas: REGUNTNSIDERACIONEA EMPRESA 1.

4. Peso Valor Ponderación Amenazas 1. 4. Análisis del macro-entorno (mundo-región-país) donde se determinara las oportunidades y amenazas que influencian el sector. la organización y los competidores. 5. 2.. 3. 3. Para este análisis se desarrolla la matriz de evaluación de factores externos (MEFE) Tabla 2. 2. 4. 5. Análisis del entorno externo que se divide en dos partes: 1.Formato de Matriz de Evaluación de Factores Externos Factores determinantes de éxito Oportunidades 1. Valor: 4: Responde muy bien 3:Responde bien 2: Responde promedio 1: Responde mal UTP Página 27 .

2. Análisis del Micro-entorno (sector y competencia): A partir del cual se podrá determinar el perfil competitivo de los competidores con referencia a los factores clave de éxito en el sector industrial. para que a partir de esa información la organización pueda inferir sus posibles estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores en el sector industrial . para esto se desarrolla la matriz de evaluación de factores internos (MEFI). En esta parte la empresa debe identificar a los principales competidores de la organización. UTP Página 28 . El propósito de esta matriz es señalar cómo está la organización respecto de competidores asociados al mismo sector.Análisis Interno de la organización: A través del cual se identificaran las fortalezas y debilidades de la organización. Para eso tendrá que desarrollar una matriz de perfil competitivo (MPC). sus fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de una organización modelo.

de alta tecnología como las computadoras personales y la televisión por cable. El poder de negociación de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes (ver Fig. El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa. en promedio. sino de la estructura del sector industrial. del acero y juegos de video. El poder de las cinco fuerzas varía de industria a industria. debido a que los compradores poderosos demandan servicios costosos. ya sea doméstico o internacional o que produzca un producto o un servicio. Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios. Pero en los sectores industriales en los que la presión de una o más fuerzas es intensa. muchos competidores ganan márgenes atractivos. las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores. La utilidad en un sector industrial no es una función de cómo se ve el producto o si representa una tecnología alta o baja. tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital. Algunos sectores industriales muy mundanos como máquinas flanqueadoras y el intercambio de grano son extremadamente lucrativos. La intención última de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la empresa. no son lucrativos para muchos participantes. El resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de vista de utilidad inherente.1.4. como en la industria del corcho. En los sectores industriales en los que las cinco fuerzas son favorables. como en el caso de los productos farmacéuticos. 1-1). cuando lo hace la amenaza de una posible sustitución.2. costos. el poder de negociación de los compradores. La intensidad de la rivalidad influye los precios así UTP Página 29 . refrescos y edición de bases de datos. y la inversión requerida de las empresas en un sector elementos del retorno y de la inversión. mientras que algunos sectores industriales más glamorosos. El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar. la amenaza de sustitutos. pocas empresas logran márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administración. Análisis Estructural de los Sectores Industriales El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. En cualquier sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial. por ejemplo. El poder de los compradores también puede influir el costo y la inversión. y puede cambiar con la evolución del sector industrial.

Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC.4.como los costos de competir en áreas como planta. no incluyen datos específicos o concretos. La amenaza de entrada coloca un límite en los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a entrantes. Sin embargo. e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Figura 2. En primer término. así como sus fuerzas y debilidades particulares.4. desarrollo del producto. las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.2. publicidad y fuerza de ventas. o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial. los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas. los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios.1 industrial Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector 2. en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. UTP Página 30 . Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la industria. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa.

Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.8 1 0.3 1 3 3 0.4 0. como lo señala la calificación de 1.4 0. el competidor 2 es el más fuerte. la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica.3 2.8 Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1.3 2. 4 – mayor fuerza. 3. La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo.2 y otra de 2. serían muy pocos. Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo.2.02 1 0.40 0.40. el competidor 2 es la empresa más fuerte en general.4 2 0. pero la precisión implícita es sólo una ilusión.2 4 0. la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito. cultural. En este ejemplo.8. jurídica.4.2 4 3 3 1. Las UTP Página 31 . Las cifras no son mágicas. social.20 3 Competidor 1 Competidor 2 Peso Peso Peso Calificación Calificación Ponderado Ponderado Ponderado 0. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito. no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda.3 2.4 0. tratándose de la realidad. Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica.2 0. como lo indica el total ponderado de 2. pero.menor debilidad.6 2 0.10 0.Tabla 2.6 0.8 en una matriz del perfil competitivo. Matriz del perfil competitivo Compañía Muestra Factores críticos para el éxito Participación en el mercado Competitividad de precios Posición financiera Calidad del producto Lealtad del cliente Total Peso Calificación 0. gubernamental. ambiental. demográfica. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa.3 0.menor fuerza.8 0. la “posición financiera” del competidor 1 es mala. tecnológica y competitiva. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior.8.10 1. (2) Como señala el total ponderado de 2. como lo destaca la calificación de 4.3 0. sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones. política.00 2 4 3 0. como señala el peso de 0. El propósito no es obtener una única cifra mágica.

Evaluación de Factores Internos (EFI) La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. 2. UTP Página 32 . vigilar. dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoría externa. pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. en consecuencia. La matriz EFI. el proceso de la auditoría externa es más formal en las pequeñas empresas. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. que incluyan tanto fuerzas como debilidades. podrían seguir estrategias ineficaces. porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro. Sea lo más especifico posible y use porcentajes. Las empresas multinacionales.empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar.4. pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos. Normalmente. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para evaluar el mercado y la industria. necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. razones y cifras comparativas. Use entre diez y veinte factores internos en total. similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. Este sistema de la auditoría externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo. pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas.3. en especial. por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente.

el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprise. el total ponderado puede ir de un mínimo de 1. mientras que las calificaciones muy por arriba de 2. el aumento del gasto para I+D y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. siendo la calificación promedio de 2. Los totales ponderados muy por debajo de 2.0. La matriz EFI.0. las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación.2. como indican las 4 calificaciones.0 a un máximo de 4.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno. el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.0 (no importante) a 1. los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. En las empresas que tienen muchas divisiones. 3. Nótese que las fuerzas más importantes de la empresa son su razón de circulante. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. al igual que la matriz EFE. Por ejemplo. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1. el logo atrae a los clientes para la revista. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. su margen de utilidad y la moral de los empleados.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. 4. una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). las calificaciones se refieren a la compañía. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1). Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna. Asigne un peso entre 0. 5. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad. El total de todos los pesos debe de sumar 1.8 indica que la posición estratégica interna general de la empresa esta arriba de la media. La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. debe incluir entre 10 y 20 factores clave. UTP Página 33 . Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica. Así.0. Después. pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados. una debilidad menor (calificación = 2).5.5 indican una posición interna fuerza. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI. cada división autónoma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI.

80 UTP Página 34 .00 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 3.24 .36 Peso Calificación Total ponderado Debilidades 1.06 4. Margen de utilidad subió a 6.64 .Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos Tabla 2. Demandas legales sin resolver 2. El gasto para I y D ha subido el 31% 5. Razón presente que subió a 2.4. Falta de sistema administración estratégica para la 0.3 Factores críticos para el éxito Fuerzas 1.30 .94 3.12 4 4 4 3 3 .06 0.06 0.72 .05 0.08 0. La participación del mercado ha subido a 24% 0. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces Total 1.10 .52 2.15 0.08 . Sistema nuevo de informática 5.08 . La moral de los empleados es alta 4.06 2 2 1 1 1 .24 .16 0.08 0.18 0.

Usar las fortalezas para combatir las amenazas ESTRATEGIAS .F Anotar las fortalezas F1 F2 F3 DEBILIDADES .5.1.5.D ESTRATEGIAS .5.DA Limitaciones.2.A Anotar las oportunidades O1 O2 O3 ESTRATEGIAS – FO Potencialidades. Estrategias de Supervivencia. Matriz de Evaluación y Selección GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS – MATRIZ FODA A partir de la identificación de los Factores Externos e Internos a la organización es posible determinar posibles opciones o alternativas estratégicas que se pueden adoptar según las cuatro situaciones siguientes: Tabla 2. Superar las debilidades aprovechando las oportunidades Anotar las debilidades D1 D2 D3 UTP Página 35 . Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades Anotar las amenazas A1 A2 A3 ESTRATEGIAS .DO Desafíos.FA Riesgos.1 MATRIZ FODA ENTORNO EXTERNO ENTORNO INTERNO OPORTUNIDADES – O AMENAZAS . Evaluación y Selección de Estrategia 2. Estrategias Ofensivas. Estrategias de Reorientación. Reducir las debilidades y evitar las amenazas FORTALEZAS . Estrategias Defensivas. Generación.

Señalan las opciones a adoptar para aprovechar las oportunidades existentes. Debilidades.5. comprometiendo sus recursos. 2. Escoja un número de opciones para las evaluaciones siendo recomendable entre 2 y 5. y Oportunidades que identifico en las matrices EFE y EFI. • Estrategias FA: Fortalezas. señalan las más prometedoras líneas de acción para la organización. pero al mismo tiempo minimizando las debilidades de la organización • Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Se basa en las fuerzas de la organización para enfrentar las amenazas. se debe proceder a la evaluación de las mismas: 1.2. dadas las debilidades que se tienen. Evaluación y selección de estrategias Una vez formuladas las principales estrategias. Señalan las opciones que pueden emplearse para reducir el impacto de las amenazas existentes.• Estrategias FO: Fortalezas-Oportunidades. Fortalezas. Señalan las opciones a implementar empleando las fortalezas. Surgen de la combinación de fortalezas con las oportunidades. por ejemplo: “realizar acciones que garanticen la participación de actores en los procesos de reconversión industrial” •Continuar en el proceso reflexivo sin vislumbrar alternativas concretas (“parálisis por análisis”). 2. Algunos errores comunes que se cometen al formular las estrategias son: • Generar acciones de tipo funcional u operativo y no de tipo estratégico. Trate de ser concreto. Es importante considerar que las opciones o alternativas estratégicas son las que señalan una “ruta” por la que transcurrirán las actividades de la organización. para minimizar los efectos de las amenazas que enfrenta la organización. financieras o administrativas. Trascriba las Amenazas. Representa una seria advertencia. pues se trata de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. 3. ya sean tecnológicas. Señalan las opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles y así aprovechar las oportunidades existentes. • Estrategias DO: Debilidades-Oportunidades. En la Calificación transcriba el valor que asignó en las matrices EFE y EFI a cada factor según el siguiente criterio:     -2: si es una gran Debilidad o Amenaza -1: si es una Debilidad o Amenaza menor 1: si es una Fortaleza u Oportunidad menor 2: si es una gran Fortaleza u Oportunidad UTP Página 36 .Amenazas.

de acuerdo con los siguientes criterios:      0 : si no es aplicable 1: si le es poco favorable 2: si es regularmente favorable 3: si es favorable 4: si le es muy favorable 5. Debilidad.2 UTP Página 37 . En la columna de Puntaje coloque el valor que resulta de multiplicar la Calificación por el Grado de adecuación. Para cada opción estratégica asigne un número entre 0 y 4 (Grado de adecuación) que indique el grado en que dicho factor (Amenaza. Descarte como opciones las estrategias que han obtenido un puntaje total negativo.4. Fortaleza. Sume los valores de cada columna Puntaje. luego de lo cual podrá determinar un ranking de estrategias. 6.5. Oportunidad) es favorable a la opción. Tabla 2.

Para esto es necesario establecer cuál es el valor de la empresa en el momento de la decisión y a través de qué caminos puede aumentarse este valor (actuando sobre los recursos que se emplean y los medios de financiamiento que se utilizan).2. Los i nversores de capital examinan la conveniencia de aportar dinero a una empresa (por ejempl o. La descripción financiera de la empresa. Evaluación Financiera Las características del análisis financiero de una empresa. establecer conclusiones. realizar mediciones. La especificación de la finalidad y del enfoque del análisis. ¿Qué es la evaluación financiero? La evaluación financiero es un método para establecer las consecuencias financieras de las decisiones de negocio.3. Los inversores y prestamistas también usan el análisis financiero para e valuar el grado en que podrán alcanzar sus objetivos con las decisiones que tomen.5. El análisis financiero proporciona a los directivos y propietarios una medida del efecto esperado que tienen l as decisiones estratégicas y de gestión en el valor de la empresa. las técnicas y las perspectivas del análisis financiero. Las conclusiones son respuestas a preguntas tales como:  ¿Cuál es el rendimiento de una determinada inversión que va a realizar la empresa?  ¿Cuál es el rendimiento que actualmente tiene un negocio? ¿Resulta atractivo este rendimiento?  ¿Qué grado de riesgo tiene una inversión?  ¿El flujo de fondos de la empresa será suficiente para hacer frente a los pagos de in interés y capital de los pasivos?  ¿Esta empresa es atractiva como cliente? ¿En qué condiciones debería concederse crédito? ¿Para qué se realiza el análisis financiero? La administración financiera de negocios busca identificar los cursos de acción que tienen el mayor efecto positivo en el valor de la empresa para sus propietarios. comprando sus acciones) UTP Página 38 . La información. El procedimiento estándar para realizar el análisis financiero de una empresa. aplicando diversas técnicas que permiten seleccionar la información relevante.

El esquema 1. propietarios. Para ello también se interesan en las perspectivas de la generación de fondo s de la empresa y en la evolución de sus condiciones patrimoniales y de desempeño competitivo. Es importante que los directivos y propietarios comprendan cuál es la evaluación de la empresa que realizan los inversores y los acreedores. individuos y el estado. que analicen aquellos aspectos y explicaciones que afectan esa evaluación Una descripción financiera de la empresa Una empresa es una unidad de intercambio de dinero y recursos que in volucra en última instancia a los individuos (clientes. UTP Página 39 .muestra la circulación financiera básica entre empresas.Por ello. mercados. entonces. a fin de negociar mejor las operaciones de aportes de capital o contratación de pasivos. prestamistas. personal .1. Es necesario. Los acreedores comerciales y prestamistas (acreedores financieros) buscan establecer de un modo adecuado la capacidad de pago de la empresa a la cual le conceden crédito. están interesados en interpretar correctamente las ganancias a ctuales de la empresa y las perspectivas de ganancias futuras y de lo s fondos que estarán disponibles para dividendos. proveedores.

a intereses de las deudas y dividendos de los propietarios. aportes de capital. directamente o con intermediarios en los mercados financieros. como retribuciones por trabajo. impuest os.Figura 2. dividendos. UTP Página 40 . Los individuos cierran la circulación. el cual s e destina a nuevas inversiones en activos. se financian las empresas. pagos de producto s y servicios.5 Circulación financiera básica entre empresas El dinero para financiar los activos de la empresa se obtiene de los in dividuos. intereses. a pago de las deudas y a impuestos. finalmente. Son los individuos los que reciben y entregan el dinero. La existencia de merc ados financieros facilita las transacciones con las que. préstamos. Las operaciones con esos activos (que involucran transacciones con otr as empresas y con individuos) implican cobros y pagos. y generan un excedente.

5. Medición. Los individuos actúan en esas organizaciones: es el trabajo directivo o el trabajo operativo.3 Medición. Estado). enunidades familiares. Los matices organizat ivos que tiene una economía resultan de la diversidad de formas jurídicas que pueden utilizarse para realizar las actividades.En el circuito financiero de una economía existe una gran cantidad de etapas. en última instancia. 2. Pero cada una de esas organizaciones nunca es tan completa como el conjunto de la economía: la gente no “vive” en ellas. los individuos. Las personas in dividuales. en las que intervienen instituciones (empresas de n egocios. evaluación y control de estrategias Medición de Estrategias Figura 2. con el cual funciona el sistema. intermediarios financieros. Es claro que los consumidores y los poseedores de capital (financiero y humano) son. y no las instituciones.6. evaluación y control de estrategias UTP Página 41 . que son proveedores y clientes unas de otras.

¿Por qué adecuada?.¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas? . He allí la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situación inicial. o tal ves los objetivos trazados son muy ambiciosos. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias. El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta. ¿cuáles son? UTP Página 42 . La alta gerencia es responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo más objetivos posibles. Internamente podríamos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas. gubernamentales. acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución de nuestras metas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? . de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presión de la alta gerencia. metas y políticas o hasta la misión de la empresa. cuáles son? . comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan.¿Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo. MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la Organización. La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y externos que se detecten. La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada. o que no se han ejecutado en forma efectiva. Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos. objetivos.EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión. porque debemos controlar la presión ejercida para medir los resultados. A continuación encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en este sentido: . Qué pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas formuladas o por el contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. Ver figura 1. evaluación y control de las mismas.¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo.

Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias: ¿Han ocurrido ¿Han ocurrido ¿Ha avanzado la cambios cambios Empresa hacia el importantes en la importantes en la logro de sus posición posición metas y objetivos estratégica estratégica proyectados? interna de la externa de la Empresa? Empresa? No Si Si Si Si No No No No Si Si No No Si Si No No Si No Si No Si No Si Resultado Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Seguir el actual curso de la Estrategia PLANIFICACION CONTINGENTE Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias una empresa. ejecución y evaluación de estrategia.¿Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo. Estos planes se definen como “planes alternativos que pueden ponerse en ejecución en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se esperaban” solo se deben desarrollar para áreas de alta prioridad.¿Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas? .6.¿Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo. a pesar de la cuidadosa formulación. ¿cuáles son? Tabla 2. las organizaciones deberían desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluación de estrategias. Con el objeto de reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales. ¿cuáles son? . no para todas las contingencias posibles.. UTP Página 43 .¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas? .

resultados y los criterios establecidos. permite la fijación de puntos de referencia de progreso y control más efectivo. A medida que a inestabilidad y la complejidad del medio aumenten. avances tecnológicos. las amenazas y oportunidades.Debidamente desarrollados en la planificación. constatando de esta forma. quienes en pleno uso de los recursos tecnológicos. UTP Página 44 . Los que predicen resultados. CONCLUSIONES La evaluación de las estrategias sobre una base continua y no periódica. con respecto a los hechos y acciones económicas. debe mantener analizadas. fundamentales en criterios medibles y de y de fácil verificación. cambios en la demanda. si a nivel interno se formularon estrategias equívocas o la no ejecución de buenas tácticas. económicos. Ciertas estratégicas requieren años para su ejecución y por ello sus resultados no se verán por mucho tiempo. basada en supervisar y controlar las normativas legales. es indispensable verificar las acciones de los competidores. AUDITORIA Herramienta Gerencial a través de procesos sistemáticos cuyo objetivo es suministrar información cuantitativa y cualitativa. Existen tres (3) tipos de grupos: auditores independientes auditores gubernamentales y auditores internos. de igual. gubernamentales. demográficos. A nivel externo. tanto debilidades fortalezas. obtienen información rápida y exacta. las actividades de evaluación se lleven a cabo con mayor frecuencia. mejoran la habilidad gerencial y presentan métodos sencillos en situaciones de crisis. La gerencia debe estar inmersa en una conversión dinámica. La idea es verificar el grado de correspondencia entre afirmaciones. garantizando optimización en la evaluación estratégica y efectuando monitoreo de seguimiento ante las recomendaciones generadas en el proceso. frecuencia en cuanto a revisión de lo planificado. esenciales en el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa. estatutarias y contables que rigen al organismo. impidiendo el pánico. suelen ser más importantes que los que revelan lo que ha sucedido. La direccionalidad de procesos. Los buenos estrategas combinan la paciencia con el deseo de llevar a cabo medidas correctivas en forma rápida cuando se estimen necesarias. sirven de relación ante la necesidad de un cambio rápido e importante. determinado su incidencia en la relación plena de metas y objetivos. ambientes organizativos.

6. UTP Página 45 . clientes. hoy y mañana. se basa en tres dimensiones: ayer. la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas. El cuadro de mando integral es un instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente. porque afectan al desarrollo de mañana. Cuadro de Mando Integral (CIM) DEFINICIÓN. Por tanto. la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy. que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga explícita. procesos internos y formación y crecimiento.2. ya que proporciona el marco.1. compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma. En otras palabras.

Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de permanencia. Es decir.¿Cuándo llevarlo a cabo? . que permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma.Figura 2.Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y. además. . Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones como: .1 Cuadro de mando Integral CARACTERÍSTICAS. con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. porque sitúa en el centro la estrategia y no el control.¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración? . CONSIDERACIONES PREVIAS A LA ELABORACIÓN DEL CMI. es una herramienta de gestión colectiva descentralizada y sincronizada. .Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan producir. al objeto de observar las tendencias.6.¿Para qué se quiere? .¿En qué departamento de la empresa se debe empezar? . . se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos. ya que contiene únicamente la información esencial 1para una buena interpretación de las tendencias y su evolución.Carácter sintético.¿Por dónde se debe empezar su desarrollo? . Entre las características del CMI. se pueden destacar: .¿Para qué tipo de empresas? ¿PARA QUÉ SE QUIERE? Normalmente. Esto es importante. es un instrumento para la puesta en práctica de la misma. el planteamiento debe utilizar el Cuadro de Mando Integral como instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda UTP Página 46 .

la organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un modelo de gestión. Si no se tiene cuidado al final el CMI será simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

¿EN QUÉ DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE EMPEZAR? La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de la empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se introducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente: - Empresas de tamaño pequeño: crear organización. un cuadro de mando para toda la

- Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto.

¿PARA QUÉ TIPO DE EMPRESAS? Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en cualquier tipo de organización tanto privada como pública, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que también es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificación estratégica y su control de gestión. El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes propósitos del CMI: - Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organización. - No complicar el mapa estratégico con demasiados objetivos y una limitación de indicadores que facilita un control de gestión, diálogo cara a cara y un feedback. Además, la mayoría de las Pymes no tienen un proceso formal de planificación y su visión está limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar la visión a largo y la implantación del proceso de revisión continúa de la estrategia.

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FASES DE ELABORACIÓN DEL CMI.

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2.6.2. Benchmarking

Es un proceso metodológico de evaluación competitiva que facilita a partir de identificar las mejores prácticas, determinar el qué, los cómo, los porqués, se obtienen desempeños superiores. Convirtiéndose de ese modo en una herramienta de aprendizaje y cambio, más rápido y mejor que los competidores. Los aprendizajes que se generan son importantísimos y son de tres vías. Primero aprendemos al sacar la foto del cómo lo hacemos, luego vamos y aprendemos de las mejores empresas y con creatividad y esfuerzo, lo rediseñamos en función a nuestros objetivos, estrategias y recursos. ¿POR QUÉ ES NECESARIO APLICARLO? 1. Porque a los Clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos. 2. Porque los Clientes hacen benchmarking con nuestros:     Productos. Servicios. Estrategias. Momentos de Verdad.

3. Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo. 4. Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e inefectivos. 5. Porque no se deben ignorar los mejores desempeños de los competidores y, fundamentalmente, de los no competidores. 6. Porque es necesario producir cambios beneficiosos en forma profunda, efectiva y rápida 7. Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos, el Know-How, obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores 8. Porque no sólo debe mejorarse el sector privado, sino también el sector público, en las actividades de educación, salud, justicia, seguridad y medio ambiente 9. Porque si no mejora nuestra organización, lo harán otra ú otros por nosotros, y éstos pueden ser nuestros competidores

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Objetivos del Benchmarking Según los objetivos del estudio se podría establecer la siguiente clasificación: • Estratégico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado. servicios y métodos. a fin de obtener información que pueda ayudar a la organización a mejorar su performance -rendimiento-. busca mejorar aspectos muy concretos relacionados con reducir el tiempo de ejecución. con respecto a los de los competidores más eficientes o a las empresas reconocidas como líderes. Porque lo que debe administrarse no son los resultados. y el benchmarking es un proceso muy efectivo. para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía. por lo general. Si se lo sabe administrar. un proceso mediante el cual se analiza y comparan permanentemente los procesos empresariales de una organización frente a los procesos de las compañías líderes en cualquier parte del mundo. • Más enfocada al ámbito empresarial es la definición desarrollada por la Comisión Directiva del International Benchmarking Clearinghouse. la performance mejora tanto como los procesos así lo permitan. sino la forma en que se alcanzan o no se alcanzan esos resultados. para lo cual su empeño consiste en mejorar los factores críticos de éxito. David Kearns :es un proceso continuo de evaluación de los productos. aquellos considerados clave para la satisfacción del cliente Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se encuentran más próximos al cliente. el número de trabajadores implicados en una misma área o evitar duplicidades de tareas dentro de la organización • • UTP Página 50 . La respuesta está en los procesos. Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra.10. de ahí que su objetivo es lograr una mejor percepción del cliente y optimizar los factores que elevan su grado de satisfacción Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organización operativa y. del American Productivity & Quality Center (APQC): El benchmarking es un proceso de evaluación continuo y sistemático.

4) Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre un sector de actividad. ETAPAS DEl PLAN DEL PROCESO DE BENCHMARKING Etapa 1: Búsqueda de Oportunidad de Mejora Etapa 2: Selección de la Oportunidad de Mejora Etapa 3: Selección del Equipo de Benchmarking Etapa 4: Planificación de Equipo de Benchmarking Etapa 5: Identificación y Elección con Quiénes Compararnos Etapa 6: Programación de la Información a Recopilar y la Visita Etapa 7: Detección de la Información de Desempeño Superior Etapa 8: Planificación del Rediseño Propuesto Etapa 9: Implementación del Plan de Acción Aprobado Etapa 10: Monitoreo del Mejoramiento Continuó UTP Página 51 . ya que será un intento de negociación por parte del otro. proveedores. Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. • La técnica cooperativa siempre es más sencilla en el ámbito internacional. 3) Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un intercambio de información con las empresas competidoras. etc.Técnicas de Benchmarking 1) Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía. para convertirse en cliente nuestro”. El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido de otras empresas. 2) Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la competencia. los clientes. a pesar de que “parte de esta información estará viciada. cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y fortalezas. las empresas competidoras. porque la competencia se percibe como más lejana y menos peligrosa que la nacional. • Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la competencia. los mercados en los que nos movemos.

plenamente. no sólo porque es quien mejor lo conoce. pero si cumplimentarlas porque a mayor grado de rigurosidad en la metodología de benchmarking se obtendrá mayor grado de éxito. Lo más importante. ALGUNAS RAZONES PARA IMPLANTAR EL BENCHMARKING Los estudios de benchmarking aportan: • Un conocimiento de cómo estamos desarrollando un proceso o función: implican la definición de procesos y la identificación de su o sus "propietarios" (aquella persona o personas responsables de su realización) Un elemento de motivación del personal: que implique el personal responsable del proceso a analizar. Todos los elementos anteriores. Una referencia externa (proceso exógeno) de cómo lo están haciendo otros. pudiéndose concentrarse unas con otras o bien alterarse.Todas estas etapas son necesarias llevarlas a cabo. por comparación de datos o indicadores de resultados. sino porque su participación es fundamental para la posterior puesta en marcha de cambios en dicho proceso. si se han cubierto garantizan que las aportaciones o resultados del benchmarking (esas mejores prácticas) sean más fáciles marcha porque: el personal está motivado: ha analizado hacer y ha visto cómo lo hacen otros. un conocimiento de otras prácticas de trabajo. estudio de de poner en su forma de • • • • UTP Página 52 .

formando un sistema interactivo en el que. un "cluster" podría definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores. Modelo de Clusters Concepto. dicho de otro modo. la atención prestada a estas redes de empresas como factor de competitividad y dinamización industrial de ciertos territorios no ha dejado UTP Página 53 . Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtención de determinados productos o.2 Modelo del Benchmarking 2.-Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional.MODELO DE BENCHMARKING Figura 2. pueden mejorar su competitividad. horizontal y colateral en torno a unos mercados. interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical. En consecuencia.3. ubicadas en una zona geográfica limitada. tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos del sector industrial.6. Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia.6. con el apoyo decidido de la Administración.

de proveedores especializados de las mismas. Creciente eficiencia operativa de cada eslabón de la cadena. universidades. Alta eficiencia de integración óptima entre los eslabones de la cadena de valor que caracteriza al cluster. A trabes de ellos se busca tener ventaja competitiva sustentable y generar mayor valor agregado. Cluster integrado funcionalmente Es un cluster físico de empresas.de aumentar con el tiempo. proveedores especializados. La formación de los clusters nos permite generar economías de aglomeración y de integración funcional. asociaciones comerciales) que compiten y cooperan en un campo económico específico mediante el desarrollo sostenido de economías de aglomeración caracterizadas por: a. Cluster Físico Un cluster físico es una concentración geográfica conectada no necesariamente articulada de empresas del mismo ramo económico. Beneficios de Agruparse      Sobrevivir en la Globalización Generar mayor valor agregado Disponer de mayor poder adquisitivo Ejercer poder de negociación en los mercados Acceder a nuevos mercados Retos de los Clusters en economías pequeñas      Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo Incentivar la investigación para el desarrollo empresarial Fortalecer la cooperación con el sector académico en si mismo Aprender y cooperar para mejorar el desempeño de un sector UTP Página 54 . de oferentes de servicios al productor y de compañías en ramas económicas vinculadas. centros de investigación. b. oferentes de servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales. a la vez que aumentaba también su influencia sobre las políticas de promoción. empresas certificadoras.

Perfil de las empresas participantes. UTP Página 55 . Modelos de Cadenas Productivas    Cluster o agrupamiento empresarial Distritos o Parques Industriales Encadenamiento Productivo Pasos para implementar un cluster (Tiempo estimado de 6 meses)                Entendimiento de los conceptos de los clusters. Comportamiento global de la industria. Análisis del entorno. Diagnóstico de la cadena productiva. Identificación de los componentes críticos (Grupos empresariales). Mejoras en calidad y consistencia de los productos. Calendarización del proyecto. Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (Continuidad). Identificación y selección de cadenas productivas. Diseño del Plan Estratégico de Desarrollo de Negocios. pero eficiente de la información. Infraestructura física y de servicios. Comportamiento regional de la industria. Fortalezas y Debilidades (FODA) Competitivas. pero coordinado de las operaciones. Suscripción de convenios de compra-venta por adelantado. Implementación. Manejo descentralizado. Manejo descentralizado. garantizando la salida en el mercado de la producción. Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo de las partes. Mayor nivel de desarrollo y de competitividad. Identificación de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales). Mejor manejo del servicio de logística. Análisis económico de los sectores motores del desarrollo. Menor costo unitario de los insumos.Fortalezas del Cluster           Lograr la estandarización de los productos.

una nueva Cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en común. Las alianzas son muy importantes siempre y cuando están sean "totalmente transparentes". intercambiar ideas e implementar innovaciones que beneficien a todos como grupo. zonificación y regulaciones. El único compromiso es la contratación de los beneficios que este brinda bajo contratación bilateral y equitativa. Estas deben incluir los elementos que le afecten tanto directa como indirectamente. ELEMENTOS En los Clusters hablamos implementación de un Cluster:    de tres elementos importantes para la Integración Agrupaciones y Alianzas Infraestructura  La Integración: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios. adquirir "poder adquisitivo".El sector interesado en un cluster puede iniciar con un sencillo ejercicio: el diseño de un diagrama de flujo de todas las posibles cadenas de producción involucradas con su sector.  Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales. UTP Página 56 .  Agrupaciones y Alianzas: Las agrupaciones no son cooperativas. son agrupaciones de empresas de un mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo informático. su ubicación. Que quede claro que estos son "Empresa Privada" y no tienen ningún nexo con el Cluster. Esto implica el acercamiento a la competencia de manera saludable y en el mejor interés de las empresas y el país.

Se conforma con partes mecánicas. eléctricas y electrónicas que funcionan conjuntamente para lograr un medio seguro de movilidad. Puede ser utilizado ya sea para ascender o descender en un edificio o una construcción subterránea.1.CAPITULO III LOS ASCENSORES 3. UTP Página 57 . Ascensor Un ascensor o elevador es un sistema de transporte vertical diseñado para movilizar personas o bienes entre diferentes niveles.

1 En el siglo XVII. mientras que varios años más tarde. El primer modelo fue construido por Ivan Kulibin e instalado en el Palacio de Invierno en 1793. Inventó varios dispositivos que ahorraban trabajo. – ca. En algunas fuentes literarias de épocas posteriores. para inventar un elevador con un sistema dentado. Elisha G. que permitía amortiguar la caída del mismo en caso de que se cortara el cable de sustento. cerca de Moscú. el talento de Elisha Otis como diseñador se descubrió mientras trabajaba como maestro mecánico en una fábrica de armazones de camas de Albany (estado de Nueva York). Allí diseñó y construyó este primer ascensor con mecanismo automático de seguridad. A medida que se fueron construyendo edificios más altos. El año siguiente Otis hizo la demostración de este invento en una exposición que se llevó a cabo en Nueva York. Fue la primera demostración de un sistema de seguridad para elevadores de pasajeros. la gente se sintió menos inclinada a subir escaleras largas. C. en caso de que hubiera alguna avería en el cable. se inaugura una "cabina de ascenso" en Londres. Los grandes almacenes comenzaron a prosperar. 287 a.) que había construido un primer elevador probablemente en 236. lo que finalmente condujo a la creación de los ascensores de pasajeros modernos. Para 1853 había establecido su propio negocio de fabricar ascensores. a fin de subir un gran peso para golpear y destruir una fortaleza. donde podría utilizarse mejor su aptitud. Los ascensores antiguos y medievales utilizaban sistemas de tracción sobre la base del mecanismo de la grúa. de la España islámica describe el uso de un elevador como dispositivo de elevación. que dice de Arquímedes (ca. fue tal vez el paso más importante en la tecnología del ascensor desde la antigüedad. un tal Waterman inventó el primer prototipo de montacargas. Historia de los ascensores La primera referencia de un elevador es en las obras del arquitecto romano Vitruvio. Se supone que ascensores de ese tipo se instalaron en el monasterio de Sinaí. algunos prototipos de ascensores se encontraban en los edificios de palacios de Inglaterra y de Francia.3.3 UTP Página 58 . para subir y bajar mercancías y gente. El montacargas inspiró a un estadounidense de Vermont. y por eso fue enviado a Yonkers (Nueva York). Por extraño que parezca. La invención de otro sistema basado en la transmisión a tornillo.2. C. otro ascensor Kulibin fue instalado en Arkhangelskoye. en Egipto. los ascensores se mencionaron como cabinas sostenidas con cuerda de cáñamo y accionadas a mano o por animales. y surgió la necesidad de un aparato que trasladara a los clientes de un piso a otro con el mínimo esfuerzo. En 1851. Se trataba de una simple plataforma unida a un cable. en el Libro de los Secretos por Ibn Khalaf al-Muradi. 212 a. Otis. En 1823. En 1000.

Figura 3.2 Ascensor de Elisha Otis UTP Página 59 .

se encuentra el sistema de paracaídas. en cuyo eje de salida va montada la polea acanalada que arrastra los cables por adherencia. UTP Página 60 . contacto de rotura de cables (actualmente ya no se montan). Elementos de un ascensor Cabina La cabina es el elemento portante del sistema de ascensores. ya sea instantáneo o progresivo. contacto de acuñamiento en cabina. etc. Hay que tener en cuenta de que un ascensor cuenta con múltiples dispositivos de seguridad para evitar cualquier riesgo de accidentes y en cuanto cualquier dispositivo falla el ascensor quedará automáticamente parado. Cualquier ascensor por antiguo que sea tiene contactos en las puertas exteriores. contacto de aflojamiento de cable en polea de limitador inferior. etc. Actualmente. encargados de hacer funcionar la dirección de movimiento de la cabina y de seleccionar los pisos en los que esta deba detenerse. cabina auto portante. puertas de cabina. Este sistema libera unas cuñas contra las guías para frenar la cabina en caso de que baje a más velocidad de la permitida por el limitador de velocidad. contacto de disparo de polea del limitador superior. Grupo tractor en los ascensores electro-dinámicos Los grupos tractores para ascensores están formados normalmente por un motor acoplado a un reductor de velocidad. Los cuadros de maniobra actuales tienen un sistema de información de errores.3. o por una . Está formada por dos partes: el bastidor o chasis y la caja o cabina. Maniobras de control El control de los sistemas de ascensores funciona mediante sistemas electrónicos.3. que en caso de avería muestran en una pantalla el código de error de tal forma que el mecánico del ascensor sabe cual ha sido el motivo de que el ascensor se haya parado. En los ascensores de la actualidad y según normativa de cada país o región también frena en subida. En cuanto cualquiera de estos contactos falle el ascensor se parara indicando el contacto o dispositivo que ha fallado. los controles de ascensores funcionan con microprocesadores electrónicos que mediante algoritmos de inteligencia artificial determinan la forma de administrar la respuesta a los pedidos de llamadas coordinando los distintos equipos para trabajar en conjunto. según necesidades. es decir cuando la cabina sube. impidiendo que la cabina pueda caer libremente incluso en el caso de que se partieran todos los cables que sujetan la cabina. En sus extremos inferior o superior.

que consiste en una escalera inclinada.5.4. La dirección del movimiento (hacia arriba o hacia abajo) puede ser la misma permanentemente o bien controlada por empleados de acuerdo con el horario del día o controlada automáticamente. es decir. el sistema es programado para que el sentido de la escalera no pueda ser revertido mientras que una serie de sensores detectan que hay personas usando la escalera mecánica. Se usan para transportar con comodidad y rápidamente un gran número de personas entre los pisos de un edificio. juntamente con la Otis Elevator Company. Escalera mecánica Una escalera mecánica o eléctrica es un dispositivo de transporte.3. Figura 3. aeropuertos. Charles Seeberger desarrolló aún más las ideas de Wheeler que. Elementos de un ascensor 3. Fue inventada en 1897 por Jesse Reno. cuyos escalones se mueven hacia arriba o hacia abajo. En este caso. UTP Página 61 . autobuses urbanos). Estados Unidos. usaron las mejores ideas de Reno y de Seeberger. en Nueva York. Caracteristicas de la escalera mecánica La escalera mecánica transporta a las personas sin que se tengan que mover.3. ya que los peldaños se mueven mecánicamente. si persona llegara a la escalera mecánica (detenida) por el piso de abajo haría que la escalera se moviera para arriba (y viceversa). especialmente en centros comerciales. El resultado fue la creación de la escalera mecánica moderna . intercambiadores de transporte público (metro. etc.

También el diseño se ha visto influido de manera progresiva por las medidas de seguridad y ya se contemplan desde el inicio formas y medidas que eviten la accesibilidad de las personas a zonas de peligro. fundamentalmente en la zona de pasamanos y en las salidas al exterior. Para minimizar la posibilidad de atrapamientos. UTP Página 62 .Las normas de seguridad actuales son muy rigurosas a fin de evitar accidentes en el uso de estas máquinas. se instalan mecanismos de seguridad que detienen de forma inmediata el funcionamiento al detectar presencia del usuario.

Motor 3.3. Partes de la correa de sostenimiento 5. La capacidad mecánica del motor está calculada. En la estructura superior de la escalera. Un acople flexible conecta el eje del motor con el reductor.6. una gran capacidad de carga. Controlador 2. lo que ofrece beneficios en el ensamble y en el mantenimiento. Rueda de fricción 6. Pasamanos Figura 3. los cuales están localizados en la estación de mando. El reductor está compuesto de un conjunto de engranajes tipo sinfín con un dentado especial. bajo ruido. Paso 7. Características de la escalera mecánica UTP Página 63 .5. acorde con la altura de la escalera y el ancho del paso. operación suave. etc. que tienen la ventaja de ofrecer una estructura compacta. Estructura y partes de la escalera Operacionalmente una escalera eléctrica está compuesta por un motor eléctrico. se encuentran las siguientes partes principales: 1. un reductor y un freno. Eje principal 4. Cadena de pasos 8.

se encuentra: 1. Rieles de guía 5. Peines UTP Página 64 . Perfil interior y cubierta de la balustrada 3.En la estructura inferior de la escalera eléctrica. Tapa de acceso 6. Guardapiés 4. Balustrada 2.

UTP Página 65 .1. La Rentabilidad que permita la continuidad de ¿Por qué hace lo que hace. el Confort y la Seguridad en cada uno de los procesos y componentes de nuestros equipos y sistemas. la podría dejar de hacer. se caracteriza un buen Servicio y Atención a sus clientes. el crecimiento de la Empresa. cual es la justificación estabilidad y el bienestar de todos los recursos social de su existencia? humanos que integran la Organización. ¿Para quién trabaja su institución? Trabajadores de la organización ya que existe un crecimiento rentable para satisfacción de los mismos. por lo cual la Atención y el Servicio es tan importante como la Calidad.CAPITULO IV: PROCESO ESTRATEGICO 4. durante y después de haber contactado con la empresa. que es lo que nunca las operaciones. ya que es tan importante como la Calidad de sus elevadores y escaleras. por eso. la mejora de la profesionalidad de sus empleados. lo que se ve reflejado en el producto final. hay algo diferente en su método. ¿Cómo trabaja su institución. Clientes ya que busca satisfacer sus necesidades y requerimientos.1. y la fidelidad de clientes y proveedores. teniendo como parámetros la Calidad. Formulación de Misión Tabla 4. en el medio o la forma de llegar a sus objetivos? Al estar en contacto constante con nuestros clientes es una empresa que se caracteriza por su flexibilidad para adaptares a los cambios de mercado. porque están convencidos de que no basta con ofrecer un buen producto. Formulación de la Misión Preguntas Empresa Es una empresa fiable. Para la empresa no solo basta con solo ofrecer un producto sino un servicio personalizado antes. ¿Qué hace su empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción? Es Innovadora ya que se caracteriza por su continuo desarrollo tecnológico. con garantía de un suministro estable y oportuno a precios competitivos.

de esta forman incrementar la participación en el mercado y convirtiéndonos en un ejemplo de empresa impulsada por el servicio. fidelizandolos y obteniendo nuevos clientes. Asegurando una rentabilidad que permita la continuidad de las operaciones. no perdiendo a ninguno de ellos. fiable y sin complicaciones. ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años? ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? Productos: Ascensor y escalera mecánica Servicio: Mantenimiento preventivo y correctivo ¿Quiénes trabajaran en la empresa? Colaboradores con amplia experiencia en el rubro. el crecimiento de la Empresa. la estabilidad y el bienestar de todos los recursos humanos que integran la Organización.Misión: Es una empresa comprometida con sus clientes mediante la prestación de servicios.2. Formulación de la Visión Preguntas  Empresa Haber disminuido nuestros costos e incrementemos el valor para nuestros clientes.2. UTP Página 66 . Formulación de la Visión Tabla 4. 4. diseño y confort. garantizando la excelencia en la experiencia de sus clientes más exigente en cuanto a innovación.

por lo que siempre respetaremos su dignidad personal y reconoceremos sus contribuciones personales. los Que estamos preocupados en todo momento trabajadores y la gente en general que tenga relación por sus necesidades e inquietudes ofreciendo con ella? un servicio a su entera satisfacción y que nos percibirán.Valores: Son los principios sobre los que se basan nuestras relaciones de negocios. ¿Cómo hablaran de la empresa los clientes. Todos deben ser tratados como individuos. Schindler. Visión: En el plano externo: Queremos hacer lo necesario para que los miembros de las comunidades a las que servimos nos perciban como una empresa dedicada a proporcionar servicios de excelencia. adoptarán el principio de hacer las cosas bien a la primera. productos y servicios conformes a requisitos claramente establecidos. sino como un proveedor de servicio. anticipándonos a las necesidades del cliente. ¿Cuáles serán los valores. La clave : nistrar a nuestros clientes internos y externos. ofreciendo productos de buena calidad y a los costos más razonables para nuestros clientes. Los valores no sólo definirán lo que hacemos sino lo que no estamos preparados para hacer. UTP Página 67 . En el plano interno: Queremos ser percibidos como igualmente responsables por nuestros empleados. los hombres y mujeres que trabajan con nosotros. no solo como un proveedor de equipos. siempre. actitudes y claves de la empresa? Actitudes: Ser audaces.

de manera que tengan el conocimiento y la formación necesarios. Fija o influye en las reglas. la franqueza. Integridad Todos nuestros empleados. Asegurar la Seguridad de Empleados y Usuarios Cuarenta mil empleados de Schindler sirven a sus clientes las 24horas del día. Valores Los valores describen el comportamiento de los trabajadores dentro de la organización y frente a los clientes. Estos valores no solo definen lo que se debe hacer sino también lo que no se está preparado para hacer.4. función o ubicación. Transportamos diariamente 700 millones de usuarios. muestra el camino. Optimizamos los procesos y estructuras internas para estar a la cabeza en cuanto a superioridad de producto y generación de valor añadido. la responsabilidad. Tenemos que ser reconocidos por nuestros clientes y usuarios como el No. Estas prácticas están diseñadas para reducir la complejidad. Crear valor para el cliente Como compañía de servicios. servicios y procedimientos de negocio. el empuje. Liderazgo Visible El líder actúa y. se adhieren al Código de Conducta de Schindler. 1 en cuanto a calidad percibida. aplicadas de forma consistente y disciplinada. a través de sus acciones. proveedores y competidores y son los principios sobre los que se basan las relaciones y modelos de negocio.3. No podemos transigir con la seguridad y no lo haremos. y se mejoran continuamente a lo largo del tiempo. independientemente de su posición. Mejora continua de Productos y Servicios Estamos comprometidos con la mejora continua de nuestros productos. el trabajo en equipo. difundidas a nivel mundial. nuestros líderes hacen uso del respeto. la claridad. Schindler es el empleador preferido en la industria del ascensor. La seguridad de todos y cada uno de ellos es un imperativo. nos esforzamos por satisfacer siempre las necesidades y expectativas de nuestros clientes y usuarios creando un extraordinario valor añadido. la innovación y UTP Página 68 . desarrollamos las habilidades de nuestros empleados y creamos altos niveles de motivación. Por esta razón. En Schindler. Compromiso con el desarrollo de las personas Sólo las personas adecuadas pueden crear valor añadido para nuestros clientes.

ello depende del plan del gobierno actual. Cuba.4. Los valores describen cómo se comportan Schindler. Uruguay. Los valores de Schindler no sólo definen lo que hacemos sino lo que no estamos preparados para hacer. Paraguay. México. Su objetivo es establecer en forma gradual un mercado común latinoamericano. Bolivia. Los directivos de Schindler desarrollan las habilidades necesarias para ser líderes que puedan dar forma a las directrices de la compañía. Colombia y Venezuela. gubernamentales y legales representan oportunidades y amenazas claves. Chile. y sus empleados y son los principios sobre los que se basan nuestras relaciones de negocios.1. como compañía. Estabilidad política: Si hay un buen manejo y dirección del país las actividades que ocurren en el podrán desarrollarse de manera normal. que ejercen impacto importante en las estrategias de las empresas. Análisis Externo (PESTE) 4. patrones y clientes. Factores Políticos Los gobiernos son los principales reguladores. Tratado de la comunidad andina de naciones (CAN): conformada por Colombia. Asociación latinoamericana de integración (ALADI): los destinos de exportación son Argentina. 4. El objetivo de este tratado es la integración y apertura comercial entre los países miembros.4. Un ejemplo de ello es el impuesto a la UTP Página 69 . Políticas gubernamentales: Las normas y leyes existentes actualmente pueden ser modificadas. Bolivia. ecuador. Políticas de comercio exterior: Diferentes acuerdos y tratados comerciales suscritos por el Perú como son: Tratados de libre comercio (TLC): concesión de preferencias arancelarias mutuas y reducción de barreras no arancelarias. por tanto.el compromiso hacia empleados y clientes para lograr esa ventaja competitiva de Liderazgo. Brasil. liberalizadores. Ecuador y Perú. los factores políticos.

así como la inversión en construcción (3.sobre ganancia.65% debido al comportamiento favorable tanto del subsector agrícola en 0.79%. respecto a similar mes del año 2010. En tanto.29%).92% anotada en enero del 2010. Factores Económicos Las economías de todo el mundo están siendo afectadas por un fenómeno que ha tomado gran importancia en las últimas décadas. la globalización. el sector pesca creció en 1.) El sector electricidad y agua presentó un resultado positivo de 6. existe una mayor difusión de la tecnología. desde la tasa de 3. con 27 meses consecutivos de resultado positivo.89% por la mayor producción del subsector electricidad (7.29% por la mayor actividad del subsector transporte en 5.4. Transporte y comunicaciones aumentó en 9. que alcanzó 514. Construcción registró un crecimiento de 3. Sin embargo. el avance físico de obras disminuyó (12.59%) y al aumento de la importación de bienes de consumo (15. leyes de protección al consumidor.3 miles de toneladas.58%. 4.26%. La actividad agropecuaria presentó un resultado positivo de 2. Este resultado se sustentó en la evolución positiva de la demanda interna reflejada en las mayores ventas al por menor a los hogares (8. ya que las empresas no compiten solo con su entorno. Sin embargo.22%). leyes de protección al trabajador.40%). precios más bajos.74%).23%. si no que ahora compiten con todo el mundo. Asimismo creció la importación de bienes de capital y materiales para la construcción (16. Tendencias en la economía local: La actividad productiva del Perú registró un incremento de 4.55%) y en menor medida del subsector agua (0.84% como del pecuario con 4.23%). reflejado en el mayor consumo interno de cemento (4. esta cifra es la menor tasa que registra la economía peruana en casi dos años.29% debido al mayor desembarque de especies destinadas al consumo industrial y principalmente de la anchoveta.74% y comunicaciones en 19.95% en noviembre del 2011. reportó ayer el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). En el UTP Página 70 . etc.2.

Por su parte. Si bien el crecimiento ayudó a reducir la tasa de pobreza al 35%. Un ejemplo claro de ello es el PROYECTO CONGA. con una mayor integración en el comercio mundial y siendo considerado por los agentes internacionales como un país que presenta oportunidades rentables para los negocios internacionales.21% y transporte acuático con 4. flujo de capitales y cambio de paradigma en la evolución de los tipos de cambio. El sector restaurantes y hoteles creció en 10. las tensiones sociales perduran. el sector minería bajó en 1. con una economía sólida en términos macro. potencialmente demorando inversiones millonarias. Se prevé que la economía peruana crecerá alrededor de un 6% en el 2012.subsector transporte resaltó el mayor tráfico de pasajeros y carga por vía terrestre en 2.29%). oro. se desacelera la actividad económica.02% como resultado de la disminución de la actividad minero metálica en 1. Tensiones sociales: La oficina de derechos humanos de Perú dice que más de 100 comunidades se han organizado para detener grandes proyectos mineros o petroleros de compañías extranjeras. estaño y plata. el dólar se deprecia en relación con el yen y el euro La explicación de la depreciación del dólar frente al euro está vinculada a la evolución de variables (Tipo de interés. inflación). Situación económica local: La situación del país en general es estable. UTP Página 71 .67% debido a la disminución en la producción de zinc. luego de una expansión de casi un 8% el 2011.05%) y hoteles (11.22% por la mayor actividad de restaurantes (10.86%. transporte aéreo con un alza de 21. Economía y tendencias en otros países: Estados Unidos aumenta la tasa de interés.90%.

44 hab/km².95 hab/km².4%. con una economía sólida las personas elevan su calidad de vida y se encuentran en la capacidad de adquirir inmuebles en diferentes puntos del país.4. La población estimada para 2012 Era de 30 135 000 habitantes con una densidad de 23. El Perú es predominantemente urbano (75. Tasas de crecimiento de la población: La población del Perú de acuerdo al último Censo realizado en el 2007 por el INEI ascendía a 28 220 764 habitantes.3. dado que definen la forma de consumo de nuestros clientes. demográficos y culturales ejercen un impacto importante.5% de la población vive en alguna de las 15 ciudades más habitadas. Las personas mayores de 65 años representan el 6. De la población y tienen una alta esperanza de vida (76 años). Cambios en el estilo de vida y calidad de vida La situación económica de los peruanos a mejorado en relación a años pasados. con una densidad promedio de 21.9%). el 47. UTP Página 72 . Lima Metropolitana es la mayor concentración urbana con 8 472 935 de habitantes (2007). Factores Sociales Los cambios sociales. lo que conlleva al sector construcción y ventas de inmuebles a construir mayores departamentos. condominios y casas generando con ello más trabajo.4.

distribuidores. es por ello que nuestros productos deben de ir a la par con eso cambios.5. posición competitiva de la empresa por ello. teniendo como parámetros la Calidad. el aspecto tecnológico debe tomarse en cuenta para la formulación de las estrategias. Es una empresa comprometida con sus clientes mediante la prestación de servicios. mercados. el crecimiento de la Empresa. Distribución Just Time 4. también tenemos el riesgo de la aparición de nuevos productos con mejor tecnología. Sistemas Electrónicos. práctica de mercado. lo que se ve reflejado en el producto final. de alta tecnología. diseño y confort. proceso de manufactura.4. clientes. el Confort y la Seguridad en cada uno de los procesos y componentes de nuestros equipos y sistemas. fiable y sin complicaciones. Factores Ecológicos Entre los factores ecológicos que debemos tomar en cuenta para la formulación de las estrategias se encuentran: UTP Página 73 . competidores. servicios. o productos sustitutos.Imagen de la marca. 4. Asegurando una rentabilidad que permita la continuidad de las operaciones. proveedores. la tecnología y la empresa La empresa Schindler se caracteriza por su continuo desarrollo tecnológico. Velocidad de obsolescencia tecnológica: Actualmente la tecnología cambia muy rápido. Factores Tecnológicos Los cambios y descubrimientos tecnológicos producen un fuerte impacto en las empresas y en todo el proceso: productos. la estabilidad y el bienestar de todos los recursos humanos que integran la Organización. garantizando la excelencia en la experiencia de sus clientes más exigentes en cuanto a innovación. Desarrollo tecnológico: Tecnología en Sistema electromecánico. modificándolos constantemente para poder brindar un mejor producto. Desarrollo tecnológico de los competidores: Debemos de estar atentos a los cambios tecnológicos de nuestros competidores para poder actuar rápidamente ante ello. Circuitos de Controles de mando.4.4.

Legislación y protección ambiental: Las leyes existentes que puedan afectar a nuestra empresa. utilización de materiales que no dañen el medio ambiente. reducción de los componentes tóxicos.4. LA TECNOLOGIA Y LA EMPRESA UTP Página 74 . Tabla 4. leyes a favor del medio ambiente. Variables de Factores Externos POLITICO ECONOMICO SITUACION ECONOMICA LOCAL TASA DE CAMBIO Y DE INFLACION IMPUESTOS ESTABILIDAD POLITICA SOCIAL TASAS DE CRECIMIENTO DE LA POBLACION CAMBIOS EN EL ESTILO DE VIDA TECNOLOGICO NUEVOS PRODUCTOS VELOCIDAD DE OBSOLESCENCIA TECNOLOGICA CICLO DE VIDA TECNOLOGICO DESARROLLO TECNOLOGICO DE LOS COMPETIDORES ECOLOGICO LEGISLACION Y PROTECCION AMBIENTAL TENSIONES POLITICAS SOCIALES GUBERNAMENTALES PROCESOS Y ENTIDADES REGULATORIAS POLITICAS DE COMERCIO EXTERIOR OPINION Y ACTITUD DEL CONSUMIDOR CALIDAD DE TENDENCIAS EN VIDA LA ECONOMIA LOCAL ECONOMIA EN OTROS PAISES TENDENCIAS EN OTROS PAISES CAMBIOS CLIMATICOS IMAGEN DE LA MARCA. etc.

5. RESPONDE PROMEDIO 3. Matriz de Evaluación de Factores Externos CALIFICACION: 1. Matriz de Evaluación de Factores Externos UTP Página 75 . RESPONDE MAL 2. RESPONDE MUY BIEN Tabla 4. RESPONDE BIEN 4.5.4.

5) en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.A.NOTA: El total ponderado de 2. Transvert Ascensores S. Poder de Negociación de Proveedores Empresas Importadoras Sematic Group Empresas Nacionales Rivalidad entre empresas competidoras Ascensores OTIS S. Poder de Negociación de Clientes Empresas públicas y privadas Productos Sustitutos Escaleras no eléctricas UTP Página 76 .A.A.6.86 indica que la empresa Schindler está por encima de la media (2.A. 4. Ascensores Schindler del Perú S. Análisis del sector industrial Ingreso Potencial de Nuevos Competidores Gatwick Elevadores S.A. Thyssenkrupp Elevadores S.

también son utilizadas cuando existen terremotos o alguna emergencia en la que el ascensor o escaleras eléctricas no deben de ser utilizadas por seguridad.Ingreso potencial de nuevos competidores: Entre las principales empresas que pretenden tener una mayor participación en el mercado se encuentran: Gatwick Elevadores S. nuestros proveedores cuentan con niveles de precios constantes. Rivalidad entre empresas competidoras: Entre los principales competidores directos de Ascensores Schindler se encuentran las empresas Ascensores OTIS S. UTP Página 77 .A.A. Transvert Ascensores S. seguida de de Ascensores OTIS con un 30 % del mercado y en tercer lugar se encuentra la empresas Ascensores Schindler con un 25% del mercado. pero coexisten junto con las escaleras no eléctricas. diseño y especificaciones especiales. Desarrollo potencial de los productos sustitutos: Los ascensores no cuentan con un sustituto directo. y hasta en algunos casos puede ser reemplazada. Poder de negociación de los proveedores: En general no existe un importante poder de negociación de los proveedores que nos abastecen de las piezas para el ensamblado del ascensor. La que abarca un mayor porcentaje del mercado es la empresa Thyssenkrupp Elevadores con un 35% del mercado. Contamos con una gran variedad de opciones que se adapten mejor al gusto y presupuesto de nuestros clientes.A. Poder de negociación de los compradores: Por ser una compra de poco volumen. los precios de los equipos y del servicio brindado son cuasi constantes. varían de acuerdo al acabado. utilizadas por personas que fomentan la vida sana o personas que desean ejercitarse.A. y Thyssenkrupp Elevadores S.

Los nuevos elementos de tracción de cabina permiten un aprovechamiento ideal del espacio con tamaños estándar de huecos. Schindler 3100 Viviendas de poca altura Dirigido al segmento residencial básico. Schindler está presente desde 1940 en el Rio de la Plata. . es una empresa integrante del Grupo Schindler. En 1982 designa como representante a Multiconic S.7. así como también importantes ciudades como Rosario. UTP Página 78 . sin cuarto de máquinas y por lo tanto de ubicación flexible. con una amplia cartera de mantenimiento y con una cantidad importante de personal para satisfacer las necesidades de los mismos. Equipamiento de confort con 4 líneas de diseño. COMPETITIVIDAD DE PRECIOS Debido a la gama de servicios: Toda la gama de ascensores Schindler . Córdoba. Su presencia se extiende al ámbito de la Ciudad de Buenos Aires. Mar del Plata y Salta. que cuenta con más de 130 años de actuación en todos los continentes. Los componentes estandarizados. máquina sin reductor.A. Transporta hasta 15 personas y alcanza 45 metros de recorrido o bien 15 paradas. afianzándose de ese modo.A.A. Campo de aplicación: Edificios de vivienda medios. Alta estandarización para una sencilla planificación. Transporta hasta nueve personas y alcanza catorce metros de recorrido o bien cinco paradas. adquiere Ascensores Atlas S.A. En 1999 Ascensores Schindler S. dirigido al sector residencial medio.4. Debido a los nuevos elementos de tracción de cabina se dispone del mayor tamaño posible de cabinas con las medidas usuales de huecos. Factores Clave de Éxito PARTICIPACION EN EL MERCADO Ascensores Schindler S. Schindler 3300 Viviendas medios El polifacético para edificios de vivienda. Mendoza.A.. el Gran Buenos Aires. Bariloche. un compacto equipamiento básico y la rápida instalación aseguran su competitividad. asociado con un 10% de Coasin S. Campo de aplicación: Edificios de vivienda de poca altura.A. En 1992 Schindler Holding LTD regresa al mercado local con una participación accionaria del 90% de Ascensores Schindler S.

Basado en el concepto de ascensor modular. Schindler ha desarrollado el Schindler 2400 un ascensor de servicio extra grande. de 21 personas. Logra transportar hasta 2. aparcamientos.Schindler 5400 Oficinas. . Schindler 2400 Cargas ligeras y personas Para aquellas aplicaciones en las que se necesite transportar personas y a la vez cargas ligeras. . comerciales. Schindler 3400 Viviendas de exigencia elevada Si está proyectando un edificio de viviendas y necesita un ascensor para un edificio hasta 21 paradas. ferias y congresos. con un nivel superior de acabado y que le permita una mayor flexibilidad. .Edificios sencillos de oficinas. . restaurantes. Un programa flexible de equipamiento permite tanto un diseño estandarizado como modelos especiales a medida. . sin cuarto de máquinas y con medidas variables de cabina.Centros comerciales y grandes almacenes.Escuelas y edificios deportivos. Campo de aplicación: . palés.Centros comerciales y grandes almacenes.Hoteles pequeños. con lo cual permite seleccionar la cabina adecuada al hueco disponible. etc. administrativos. comerciales y administrativos. Gracias a los nuevos elementos de tracción de cabina se dispone de cabinas del mayor tamaño posible con máquina sin engranajes.Aeropuertos. Campo de aplicación: . . hoteles y comercial alto Un ascensor flexible y versátil válido para edificios de hasta 65 m de recorrido con hasta 30 paradas con un máx. Schindler 3400 le permite variar en saltos de 50 en 50 mm. Schindler 3400 es su ascensor.500 Kg o bien 33 personas. También los carritos de compras o mercancías hasta una altura de 65 m o bien 21 pisos. Las cinco líneas de diseño ofrecen un aspecto moderno y agradable a su viaje. estaciones de ferrocarril. ferias etc. . . tales como carritos.. De uso múltiple debido a los distintos equipamientos de libre combinación. .Edificios industriales y almacenes.Hoteles. UTP Página 79 . Las medidas de la cabina. restauración.Edificios de viviendas. Transporta hasta 13 personas. Schindler 5300 Sector comercial básico y medio El ascensor de pasajeros dirigido al sector comercial básico y medio. Campo de aplicación: Edificios de vivienda de exigencia elevada. . Transporta hasta 15 personas hasta un máximo de 15 paradas.

Los componentes prefabricados garantizan un elevado estándar y facilitan la planificación.Aeropuertos / estaciones de ferrocarriles y aparcamientos. Schindler 2600 es el ascensor que necesita. de carga útil. . . UTP Página 80 . Campo de aplicación: . Puede instalarse en forma individual o en un grupo de hasta máximo cuatro ascensores. y con un equipamiento a prueba de vandalismo si fuera necesario. comerciales y administrativos.500 Kg.Centros comerciales y grandes almacenes. Puede planificarse como instalación individual o en un grupo de hasta máximo cuatro ascensores.Hospitales y ambulatorios. cuatro o seis hojas aseguran un acceso confortable.Centros de Salud.Edificios de oficinas. Robusto. etc.Edificios de hoteles. camas y equipamiento hospitalario. . Disponible como instalación individual o en grupo de hasta 4 ascensores. Campo de aplicación . . . Schindler ha desarrollado para usted el Schindler 2500 un ascensor que le permitirá combinar un único modelo el transporte de pasajeros.300 Kg. un centro de salud o una residencia de la tercera edad. Con capacidad de hasta 6.Schindler 2600 Montacargas Cuando necesite transportar cargas pesadas en un edificio o nave industrial. . . . ferias y congresos.Escuelas y edificios deportivos. Las puertas de dos. Con una carga útil de hasta 2. restaurantes.Residencias 3ª Edad. Schindler 2500 Montacamas Si va a proyectar un hospital. y busca un ascensor que le permita transportar sin problema alguno el empleo de transpaletas. centro comercial. Programa flexible para el equipamiento funcional. e incluso carretillas elevadoras para las operaciones de carga y descarga. Preciso y seguro debido a la velocidad programable de apertura de puertas. resistente y de sencillo cuidado de las cabinas.

edificios de ferias y congresos. incluidas las personas y carga del mismo. Campo de aplicación: Rascacielos .Aeropuertos / estaciones de ferrocarriles y aparcamientos. . . Puede transportar hasta 53 personas hasta una altura de 128 paradas. .Edificios de oficinas. edificios de ferias y congresos. . .Hospitales y ambulatorios. comerciales y administrativos.Escuelas y edificios de clubes y asociaciones.Edificios de oficinas. La capacidad de carga hasta 4500 kg es suficiente para transportar vehículos.Edificios de vivienda y edificios combinados de vivienda y oficinas.Edificios de oficinas. rascacielos Ascensores de grandes prestaciones para grandes alturas. Máxima seguridad debido a un sistema de control de acceso.Campo de aplicación: . comerciales y administrativos. En este sentido tenemos las soluciones para todo tipo de necesidad tanto en edificios nuevos como existentes. . Schindler 7000 Grandes alturas. . Adaptación óptima mediante una planificación y equipamiento individual. . restaurantes.Hoteles. UTP Página 81 . Minicargas Montaplatos y ascensores para pequeñas cargas cumplen igualmente con todos los requisitos exigidos por nuestros clientes.Escuelas y edificios de clubes y asociaciones. .Edificios industriales y almacenes.Hoteles. Campo de aplicación: .Aeropuertos/estaciones de ferrocarril y aparcamientos. comerciales y administrativos. Montacoches Nuestros sistemas de ascensores para el transporte de coches transportan fácilmente cualquier tipo de vehículos.Hospitales y ambulatorios. . . . . Campo de aplicación: .Centros comerciales y grandes almacenes. restaurantes.

Centros comerciales y grandes almacenes. Resiste las mayores exigencias.Aeropuertos / estaciones de ferrocarril y aparcamientos. . y su técnica de microprocesadores brinda una óptima disponibilidad. restauración.Edificios de oficinas.Aeropuertos / estaciones de ferrocarril y aparcamientos. . Campo de aplicación: . Schindler 9700 Escalera de transporte público La escalera mecánica extra fuerte. . Las rampas móviles inclinadas con una ancho de hasta 1000 mm. han sido diseñadas para ser utilizadas con carritos de compra y de equipaje. UTP Página 82 . ferias etc. . Schindler 9500 Rampa y anden móvil Schindler ofrece el más completo programa de productos en el mercado global de las rampas andenes móviles. . como centros comerciales. Campo de aplicación: .Escuelas y edificios deportivos. ferias etc. . de ancho como máximo.Hoteles. ferias etc. Campo de aplicación: . restauración. perfecta para grandes alturas de y elevada frecuencia de pasajeros. recintos feriales u otras instalaciones. Puede instalarse en interiores y a la intemperie. restauración. satisfacen por completo las exigencias del transporte masivo en aeropuertos.Hoteles.Escaleras mecánicas / Rampas móviles . La técnica de microprocesadores garantiza la más alta disponibilidad y seguridad. con una cinta transportadora de tablillas de aluminio o de caucho amortiguador de ruido con armamento de acero y de 1400 mm.Centros comerciales y grandes almacenes. Los andenes móviles horizontales. comerciales y administrativos. .Hoteles. A requerimiento también puede suministrarse con desniveles que exceden las medidas estándar. . realizada a medida para el transporte público. aunque también pueden usarse en el transporte público e incluso a la intemperie. Schindler 9300 AE Escalera mecánica Ideales para ambientes interiores elegantes. .Aeropuertos / estaciones de ferrocarril y metro. Los modelos contemplados en esta gama permiten optar por las soluciones adecuadas a cada circunstancia.

Por este motivo. sin dudas pensar en los ascensores Schindler sería una de las posibilidades que mejores resultados puede llegar a otorgarnos. es que los ascensores Schindler tienen cada una de sus tareas y eslabones jerárquicos de producción y administración bien acotados generando una de las producciones más efectivas y rápidas que todo el entorno de mercadeo puede ofrecer a los potenciales clientes y de una manera responsable y seria poder dar esa seguridad y lealtad que los usuarios generalmente buscan mas allá de los precios a los que se puedan conseguir. también debe enfrentarse a otra mentalidad en el ámbito de la construcción en México. Siempre hay retardos. Para resumir y concluir con todos los temas relacionados directa o indirectamente con las marcas de los ascensores y sus respectivas popularidades y pesos dentro de la totalidad de alternativas similares dentro del mercado. constructores de ascensores. mantenimiento y reparaciones es la carta principal para mantener y aumentar su cartera de clientes. LEALTAD DEL CONSUMIDOR Schindler es una de las cinco empresas de ascensores activas en el mundo que luchan por obtener una parte del mercado mexicano. Y nosotros. Schindler trabaja cada día en la lealtad del cliente. Lucerna. acostumbrado a la exigencia de precisión y puntualidad. explica Jörg Wiedenbach. podemos decir que los ascensores Schindler tienen un lugar de privilegio donde su producción se encuentra dentro de los estándares más altos en cuanto a las ventas y a las posibilidades de mejorar la misma a fines de seguir creciendo como organización lucrativa y de negocios. cuya sede principal se encuentra en Ebikon. El consorcio helvético de elevadores. Por ello es que los ascensores Schindler son tan confiables. al mostrar el nivel de competitividad que exige el rubro. El profesionalismo tradicional de esta empresa en sus tareas de servicio. Saber elegir con criterio y determinación el hecho de inclinarnos o no por esta marca de ascensores. rampas y montacargas dependerá exclusivamente de los objetivos a cumplir y de la necesidad de encontrar un servicio o una empresa responsable acorde a nuestras exigencias como cliente."La gestión de las construcciones es mejorable.CALIDAD DEL PRODUCTO A la hora de ponernos a pensar y desarrollar sobre las distintas marcas de ascensores que podemos conseguir. somos los últimos en la cadena para UTP Página 83 . Los ascensores Schindler en este caso toman posición y desempeño de tareas dentro de particularmente Latinoamérica en Argentina y Uruguay como una de las primeras empresas en desarrollar y abastecer al mercado de una nueva propuesta distinta a las que pueden importarse de cualquier otra parte del mundo como una iniciativa nacional para poder competir con los productos netamente producidos fuera de estos países y de una manera inteligente poder fomentar su venta y distribución dentro del mercado interno. no solo por la seriedad y el peso que esta empresa representa dentro de la totalidad del mercado sino también por el compromiso que constantemente tienen para con los usuarios que consumen sus productos.

Matriz de Perfil Competitivo Schindler ha obtenido un puntaje mayor pero debe seguir desarrollando mecanismos para incrementar la fidelidad de sus clientes y seguir siendo líderes en el mercado y debe tener en cuenta a la empresa Remetic que casi tiene un puntaje cercano. por lo que puede resultar difícil compensar los costos extraordinarios causados por ello". Matriz de Perfil Competitivo 1=debilidad grave 3=fortaleza menor 2:debilidad menor 4=fortaleza importante Tabla 4. UTP Página 84 .recuperar el tiempo perdido. 4.8.8.

Circuitos de Controles de mando. cables. de alta tecnología. con enfoque a mercado reducido. Gestión de Recursos Humanos  Diseñadores e ingenieros. plancha metálica.9.4.  Abastecimiento   Estructura propia Producción propia de Insumos. capaces de cumplir con requerimientos de clientes Fuerza de ventas. grandes arquitecturas y construcciones.  Desarrollo Tecnológico  Tecnología en Sistema electromecánico. motores. Análisis interno de la empresa Infraestructura de gestión. UTP Página 85 . Sistemas Electrónicos. raíles de acero. Trabajadores a mano de obra eran responsables de la instalación del ascensor Servicio de mantenimiento. (Relés mecánicos. área operaciones:    Trabajadores de fábrica. Administración. concentradas en la alta calidad de ascensores. estrategias Marketing. motivada por la calidad del producto y diseño Estructura de puestos de trabajo. Distribución Just in Time. circuito electrónico) FINANCIERA:    Baja en utilidades Aumento de costos en materiales Poco control de gastos.

GENERADOSAPRENDIZAJETECNOLOGÍA DESARROLLOORGANIZACIONAL     Desarrollo de cultura empresarial. financieros. Implementación y/o actualización de sistemas administrativos automatizados. Menor desplazamiento en menor tiempo a nuestros clientes Cultura de utilización de equipo y sistemas de seguridad. Creación de competencias en temas administrativos. OPERACIONES     Creación de controles administrativos. calidad.MERCADO / CLIENTES       Mayor atención geográfica Aumento de número de clientes. Disminución de ventas negadas. Compras mejor realizadas Mayor desplazamiento de productos Mejor distribución de mercancía y de mobiliario. inventarios y registros. Armado de REPUESTOS. Formalización de actividades comerciales UTP Página 86 . mercadeo.

10.10. Matriz de Evaluación de Factores Internos Tabla 4.4. Matriz de Evaluación de Factores Internos UTP Página 87 .

fabricantes de alta calidad. distribución a tiempo. cartera de clientes y fuerza de venta. Matriz FODA UTP Página 88 . Matriz Foda Tabla 4.11. 4. fuerza de venta motivada. servicios de mantenimiento.Se puede inferir que las debilidades más importantes: directorio y fuerza de venta . Schindler debe explotar al máximo la ventaja en costos y minimizar la débil política de cobros para así evitar pérdidas a la empresa.mejoramiento de marketing y débil política de cobros y las fortalezas a explotar son ventaja en costos.11.

Obtener una rentabilidad anual del 40%.4. Schindler ha establecido una serie de metas y objetivos corporativos que incluyen las áreas de desempeño más importantes para el éxito a largo plazo.12. Ser el Nº1 o Nº2 en los segmentos de mercado cubiertos. una serie de indicadores para medir la implementación de la gestión de estrategias propuestas. Triplicar la venta de servicios y equipos para el 2013. consideradas las cuatro perspectivas: financiera. UTP Página 89 . Objetivos a Largo Plazo      Crecimiento sostenido de acuerdo al incremento de la demanda. Traer nuevas tecnologías en equipos de ascensores. 4. Nuestras metas y objetivos definen la dirección en la que nuestros líderes conducen a la compañía. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción Evaluación y control Evaluación de la estrategia El proceso de implementación tiene un rol clave en el logro tanto de la visión como los objetivos de largo plazo. En consecuencia se sugiere a continuación. procesos internos y aprendizaje. es por ello que los aspectos de control son relevantes.13. cómo son utilizados los recursos y determinan los parámetros que miden nuestro éxito. de clientes.

Control de las estrategias La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA). Para construir el Tablero de Control se parte del plan estratégico del sector. permitiendo traducir este plan en un conjunto de indicadores y metas que ayudarán a su implementación Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor UTP Página 90 . tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.

CASO SCHINDLER UTP Página 91 .

Se debe adoptar un perfil agresivo.Externa UTP Página 92 .14. Matriz Interna-Externa Tabla 4.14.Podemos decir que la fuerza de la industria servicios es el factor dominante y su fuerzaa financiera tambien.Matriz Interna. 4.

Se recomienda innovar los productos con mayor valor agregado. Por otro lado se recomienda penetrar en los mercados de Perú en la que aun existe una mayor participación de mercados.   4.15.Atracción de otros sectores del mercado .Apertura de mercados geográficos adicionales  Penetración en el mercado . Matriz de la Gran Estrategia Figura 4. que nos haya permitido lograr nuestros objetivos.ESTRATEGIAS:  Se debe tener en cuenta que puede haber la posibilidad de esperar un rápido cambio de los factores externos o fortalecernos en el caso de los internos de manera que a largo o corto plazo se pueda trasladar del cuadrante V al cuadrante IV o II hacia un posición de “Crecer y construir”.15 Matriz de la Gran Estrategia ESTRATEGIAS SUGERIDAS  Desarrollo de mercados .Aumentar nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción UTP Página 93 .Captación de clientes de la competencia .

Estamos compitiendo con una industria que crece con rapidez . Desarrollo de productos .Atracción de otros sectores del mercado  Integración hacia atrás .Necesitamos adquirir un recurso con rapidez UTP Página 94 .

UTP Página 95 . Matriz Boston Consulting Group INTERROGANTES Baja participación relativa del mercado.16.16. Matriz Boston Consulting Group Tabla 4.4. aunque competimos en una industria de alto crecimiento La generación de caja es baja ESTRELLAS Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento en la industria PERROS Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento.

17. UTP Página 96 . Matriz de Alineamiento Estratégico Las estrategias numero 3 y numero 5 se retienen por aparecer 3 veces. Las estrategias que aparecen 2 veces se conservaran como posibles estrategias de contingencia.4. Matriz de Alineamiento Estratégico Tabla 4.17.

4. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico 4= Muy atractiva 3=Atractiva 2=Algo atractiva 1=Sin atractivo UTP Página 97 .18.

18.Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico UTP Página 98 .Tabla 4.

09 para la estrategia 2. Prueba de Estrategias CONSISTENCIA La estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes CONSONANCIA La estrategia debe representar una respuesta adaptiva al entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran VENTAJA La estrategia debe proveer la creación y7o mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas de actividad FACTIBILIDAD La estrategia no debe generar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear subproblemas sin solución. 4.19.50 para la estrategia 1 y 5. UTP Página 99 .Los puntajes de las 2 estrategias obtenidas en la matriz de alineamiento estratégico son 5. estos puntajes se encuentran pasando el promedio de 5 por lo que las estrategias son aceptables.

Tabla 4. UTP Página 100 . Se podría aprobar una estrategia que si cumple con el requisito de factibilidad y que no cumple con alguno de los otros tres criterios. el desempeño de una o varias áreas clave de la organización. durante la implementación. Si se aprobara alguna estrategia que no pasa una de las pruebas se corre el riesgo de afectar.19. pero seria de mucho riesgo aprobar una estrategia que no pasa el filtro de factibilidad. Matriz de Rumelt Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se Acepta Estrategia Promover la búsqueda de nuevos mercados nacionales SI SI SI SI SI Penetración en el Mercado a través de mayor participación SI SI SI SI SI Se aprueban las estrategias que pasan todas las pruebas. ya que está referida a los recursos necesarios para la implementación de dicha estrategia.

Promover la búsqueda de nuevos mercados nacionales X X X Penetración en el Mercado a través de mayor participación X X X UTP Página 101 .20.4. Alineamiento de Estrategias y Objetivos de Largo Plazo Tabla 4.20. Ser el Nº1 o Nº2 en Obtener una los segmentos de rentabilidad anual mercado cubiertos. del 40%. Alineamiento de Estrategias y OLP OLP 1 Estrategias OLP2 OLP3 Triplicar la venta de servicios y equipos para el 2013.

 Evaluar las oportunidades comerciales: como pueden ser alianzas estratégicas con otras empresas de servicios etc. es decir motivar a nuestros vendedores con bonos por ventas o contratos.1: Innovar en los diseños de infraestructura del equipo. OBJETIVO A CORTO PLAZO 1. Objetivos de corto plazo ESTRATEGIA 1: Promover la búsqueda de nuevos mercados Nacionales .  identificar aquellos deseos.2: Incrementar sucursales por el interior del país.1.1.  Buscar personal en ventas que tengan cartera de clientes en el interior del país. Objetivos a corto plazo 1. necesidades (diseño) que no están siendo debidamente atendidos por nuestros competidores.  Mejorar la competitividad de la empresa e impulsar la formación de clusters y la competencia (competencia y colaboración) empresarial.CAPITULO V: Implementación y Evaluación de Estrategias 5. ACCIONES:  Invertir en estudio de mercado en el interior del país de acuerdo a nuestra demanda. Implementación de Estrategias 5.1. ACCIONES.  Buscar negociar con las instituciones regionales del país.  Establecer Promociones dirigidas al personal de ventas. UTP Página 102 .

Evitar las desviaciones de los requisitos. su tecnología. Objetivos a corto plazo 2. Estos requisitos deben tener orientación de futuro y su cumplimiento ser comparado con la competencia para garantizar la satisfacción del usuario. Y así incrementar nuestras ventas. productos y servicios conformes a requisitos claramente establecidos. Objetivo a corto plazo 2.2. Todos los empleados y proveedores de SCHINDLER. siempre. Mejorar de forma continúa nuestros procesos de negocio y nuestro rendimiento operativo para satisfacer mejor las expectativas de nuestros clientes. etc. ACCIONES:  Selección de proveedores en el mercado peruano.1.  Hacer un inventario del material del subcontratista (su estado de funcionamiento. Políticas     Suministrar a nuestros clientes internos y externos.)  Capacitación de los subcontratistas. 5. Mejorar la relación de confianza. UTP Página 103 . adoptarán el principio de hacer las cosas bien a la primera vez.Estrategia 2: Penetración en el Mercado a través de mayor participación.  Estudiar la factibilidad de suministro y abastecimiento eficiente y elegir los lugares con más demanda de nuestro servicio. mediante la prestación de servicios fiables en todo momento y lugar mediante nuestros proveedores fiables. Capacitar a nuestros vendedores para Entender al cliente en sus expectativas y necesidades. Y así obtener una rentabilidad anual. Segmentar a los clientes. Brindar información y contacto con nuestros clientes ofertas etc. implantando procesos de negocio y sistemas de formación de personal orientados a la prevención de defectos.2: Incrementar la fidelidad de nuestros clientes. Acciones:      Fomentar programas de fidelización al cliente.1: Establecer alianzas con proveedores internos.

5.1.3. Despliegue de Estrategias

Estrategia 1: Expandir la venta de servicios en todo el territorio del Perú Objetivo a Corto plazo 1.1: Aumentar la participación en los mercados y apertura de nuevos mercados Acciones:   Darle un valor agregado para atraer a los no usuarios y para aumentar la tasa de compra entre los usuarios. Aumentar la capacidad de compra es a través de precios bajos, que haga más fácil su adquisición. El poder adquirir un producto a crédito con facilidades de pago resultaría novedoso y provechoso tanto para los nuevos usuarios como también para la empresa.

Objetivo a Corto plazo 1.2: Establecer un plan maestro de publicidad Acciones:  Maximizar la participación de nuestros productos y servicios en los usuarios fuertes que adquieren nuestros servicios a una tasa de crecimiento de 10% en 1 año. Mantener la imagen de la empresa como una empresa líder en servicios en el mercado de ascensores. Incrementar nuestros ingresos de esta línea de producto y servicios.

Estrategia 2: Mejorar nuestros resultados y rentabilidad económica (Estrategia de integración). Objetivo a Corto plazo 2.1: Convertirnos socios de nuestros proveedores.     Elegir un proveedor y conocer la rapidez en las diligencias que realiza. Entablar acuerdos económicos a cierto tiempo. Comunicación constantemente con nuestros proveedores.

Los proveedores cuenten con normas establecidas que permitan brindar la confianza necesaria a nosotros y a nuestros clientes, teniendo como resultado un producto de mejor calidad comercial con bajos precios y seguro.
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Estrategia 3: Aplicar Estrategias de diversificación Objetivo a Corto plazo 3.1: Agregar una nueva línea de servicios a nuestros clientes para poder reemplazar o ajustar a los servicios de modernizaciones   Desarrollo de nuevos servicios que sean atractivos para nuestro segmento. Brindar estos servicios que sea de crecimiento rápido en trabajos más prometedores. Canalizar los recursos hacia áreas en donde el potencial de ganancias es elevado.

Estrategia 4: Obtener un contrato de cooperación con otras empresas Objetivo a Corto plazo 4.1: Firmar un contrato de cooperación con empresas del mismo rubro para que nos apoye en el servicio técnico. Acciones:   Tercerizar el servicio técnico de otras compañías confiables y que nos beneficie con menores costos. Hacerles saber que van a estar beneficiados como expandir sus servicios, expandir sus mercados y mejorar su rentabilidad.

5.2. Evaluación y Control El objetivo de la evaluación y el control es brindar un grupo de indicadores que permitan realizar el seguimiento de la implementación de las estrategias, así como la medición de las acciones en determinados periodos para poder ejecutar las acciones correctivas necesarias y en el tiempo preciso para poder elaborar un cambio en las estrategias. Como la empresa carece de un departamento en los ámbitos del planeamiento estratégico y otros temas de obtención de información sobre producto, mercado, clientes y proveedores. Para el seguimiento y control de los indicadores que se planteen se contratará los servicios de una consultora llamada ESTRATEX (http://www.estratex.com.pe/), el cual establecerá un equipo de trabajo que serán capacitados intensamente por 3 meses sobre el negocio de Schindler permitiendo establecer un sistema de indicadores que permitan el control y evaluación sobre las estrategias a implementar en la organización. Estos se deberán entregar por medio de informes de monitoreo y avances de objetivos de corto y largo plazo a la Dirección Administrativa de Schindler durante los 5 primeros días de cada mes y mediante reuniones ordinarias los ejecutivos analizaran los datos junto con los responsables de las áreas donde la implementación de la estrategia es deficiente y propondrán acciones correctivas que permitan ajustar lo deseado y lo real retroalimentando la información mediante los sistemas de indicadores de gestión proporcionados por ESTRATEX.
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El cumplimiento de cada uno de los indicadores propuestos permitirá definir nuevos hitos para los siguientes años. Los indicadores se apoyan mutuamente y se encuentran integrados desde los niveles de formación y crecimiento, pasando por los procesos internos, los de mercado hasta culminar en los financieros.

Con respecto a las actividades planificadas, estas apuntan en primer lugar a satisfacer los objetivos de corto plazo y luego al cumplimiento de los objetivos de largo plazo. Es necesario difundir tanto las estrategias como la manera cómo estas serán medidas de acuerdo a los indicadores del tablero de control. Esto permitirá a cada uno de los actores conocer y saber identificar cuál es el aporte dado para el cumplimiento de cada uno de los objetivos. Con este cuadro de mando integral se podrá comparar el estado entre un nivel proyectado y el dato real del avance en el cumplimiento de los objetivos, lo que sirve de ayuda a los responsables de cada uno de los indicadores para reevaluar o ajustar la estrategia o los planes de acción. Se podrán definir tableros de mando a niveles inferiores, teniendo como referencia los actuales, estos tableros pueden ser identificados a nivel de regiones o por grupos de intereses.

5.2.1. Indicadores de Gestión Financiera

El cumplimiento de estos indicadores permitirá establecer otras estrategias para la captación de nuevos inversionistas. El cumplimiento de estas estrategias estará a cargo tanto de la Gerencia de Financias como del área comercial

Factor de éxito Incremento de las Ventas nacionales de ascensores

Indicadores de Gestión Financiera Objetivos Indicador Instalar en el mercado (clientes) 300 ascensores Ventas en el mercado nacional Valor unitario de la venta nacional

Unidades USD

USD/UNID

Incremento de la participación de mercado internacional

Contar con servicio de exportación de 300 ascensores para NI y repuestos de los mismos

Cuota de mercado

% cantidad

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Lograr que el cliente pueda elegir nuestra empresa como mejor opción de adquisición de ascensores y escaleras eléctricas. Estos indicadores se exponen ante los clientes INDICADORES DE GESTION DE MERCADO objetivos indicadores Incrementar el volumen de ventas de montaje y mantenimiento de ascensores y escaleras eléctricas.5. % volumen UTP Página 107 . Factores de éxito Aumentar la participación en el mercado local Unidades Cuota de mercado % volumen Satisfacción de los clientes Desarrollar la imagen del servicio y el concepto de calidad superior en comparación con las demás empresas competidoras Estudios de mercado de preferencia a las empresas que adquirieron estos servicios Ventas de ascensores y escaleras eléctricas de la empresa Schindler Participación en el mercado de ascensores en el Perú. % clientes % ventas Número de empresas Incremento de la cantidad de ventas % ventas Incremento de la participación en el mercado de ascensores en el Perú. y también para realizar el mantenimiento correspondiente a estos equipos.2 .Indicadores de Gestión de Mercado El cumplimiento de estos indicadores permitirá establecer los ratios necesarios para una mayor presencia en el mercado. Clientes que adquieren nuestros servicios por repetidas oportunidades Mayor cantidad de ventas Empresas aliadas a Schindler %preferencia % incremento % volumen Retención de los clientes Captación de nuevos clientes Fidelizar a los clientes a través de la prestación de un servicio técnico especializado. El monitoreo de la calidad y el otorgamiento de certificados se encuentra implícito en cualquier proyecto de este tipo. brindando repuestos cuyos costos sean accesibles y evitar así. que los clientes se vayan a la competencia. Crear alianzas con constructoras Atraer s los clientes insatisfechos de la competencia ofreciendo servicios con mayor calidad.2.

Obtener productos finales con la óptima cantidad de recursos. Asegurar la calidad de los productos por encima de los estándares exigidos por el comprador Contar con el personal suficiente y competente para los diversos procesos involucrados en el montaje y el mantenimiento de los ascensores Tener una mayor variedad de productos que se adapten mejor a las necesidades de nuestros clientes Existencia de sucursales en diferentes partes del país Tiempo entre la salida del producto y la llegada al destino final.5. INDICADORES DE GESTION DE PROCESOS INTERNOS Factores de objetivos Indicadores Unidades éxito Descentralizar la empresa Abrir sucursales en los diferentes departamentos para atender con mayor rapidez la necesitad de los clientes. Indicadores de Gestión de Procesos Internos Se debe tener especial énfasis en el cumplimiento de estos indicadores puesto que revelan los procesos en los que se debe de tener la excelencia operacional para poder continuar en un nivel de competencia.2.3. y de esta manera poder satisfacer las expectativas tanto del cliente como de los inversionistas. Facilidad e Incremento de la participación en el mercado Menor cantidad de mermas Productos de mejor calidad Gestión de Control de Calidad Productos defectuosos identificados por el comprador Menor cantidad de accidentes Personal que ha recibido entrenamiento de acuerdo con sus funciones Rol de capacitaciones Número de sucursales horas % volumen % Mermas Numero de productos Número de productos Mejorar la eficiencia operacional % accidentes % trabajadores Mejoramiento de la gestión de recursos humanos Desarrollo de nuevos productos Porcentaje Productos nuevos Número de productos UTP Página 108 .

2. 5. UTP Página 109 . Evaluación Financiera Se ha proyectado el flujo que pudiera tener una empresa dedicada a la venta de servicios de ascensores y mantenimientos (correctivos y preventivos). También es necesario indicar que el tamaño en cuanto número de ventas es importante para la rentabilidad final requerida por los accionistas. Todos estos importes pueden ser impulsadores del total de ingresos recibidos por las empresas. Indicadores de Formación y Crecimiento La evaluación de estos indicadores permitirá realizar una mejora continua para poder conseguir y alcanzar la visión propuesta Factor de éxito Área Comercial Políticas y normas Indicadores de Formación y Crecimiento Objetivos Indicador Contar con el equipo capacitado y adecuado que Avance comercial permita formar sinergias para el desarrollo de las ventas Hacer de Aceptación de los conocimientos los principios y normas principios de la empresa a sus trabajadores Unidades % desarrollo de mercado Puntos. el sistema bancario se encuentra apoyando este tipo de iniciativas y el Estado estimula la aparición de más inversiones.4.3. Asimismo. Existen otros trabajos cuyos ingresos están basados tanto en la venta de ascensores como en la de escaleras mecánicas y su servicio por contrato correspondiente.5.

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porque no se tiene tanto espacio para tantos coches y además.1. las estrategias y el plan de acción para lograr resultados positivos facilitan su desarrollo y crecimiento de la empresa. Sodimac.  Se logro conseguir soluciones mediante el uso de herramientas que nos permiten dar un análisis tanto parcial como global de la empresa. lo cual produciría un gran problema a la hora de desplazarse por la ciudad porque al ser tan inmensas la gente se movería más y estaría todo lleno de atascos. hubieran podido poner esas escaleras mecánicas tan cómodas que nos trasladan sin ningún esfuerzo. Al desarrollar un plan estratégico. análisis. Las ciudades serían de una extensión enorme. los objetivos.CAPITULO VI: Conclusiones y Recomendaciones 6.  Logramos ampliar nuestros conocimientos a nivel de gestión y poder tomar decisiones acertadas con fundamento. Saga Falabella etc.  Se logro a buscar soluciones conociendo e identificando el entorno tanto interno y externo de la empresa. Conclusiones Actualmente las ciudades de Lima crecen hacia arriba debido a que el terreno es escaso. Este plan al contener la misión y visión de su negocio. Tampoco los centros comerciales como Tottus. Al implementar el planeamiento estratégico de la empresa de ascensores Schindler. Lince etc. ya que este invento deriva del ascensor. pero seguro que son muchos más que ni siquiera podemos imaginar. pero si no hubiera existido el ascensor todos esos departamentos de Miraflores. no hubieran podido ser construidos y toda esa gente viviría en casas de dos o tres plantas. los valores compartidos.  Se logro conocer la problemática existen en toda empresa en crecimiento. Surco. Plaza Vea. en un centro comercial tan grande se tardaría tanto en ir de un sitio a otro que la gente no lo haría. algo imposible. Al implementar el planeamiento estratégico se lograr el éxito de la empresa. Estos son algunos de los problemas que soluciona el ascensor Schindler. coherencia y eficiencia. la empresa contará con unas bases sólidas para su desarrollo y enfrentamientos a nuevos retos del mercado sea la competencia y la crisis. lo cual produciría que los centros comerciales se tendrían que construir al ras del suelo. UTP Página 111 .

Bibliografía: Del libro: «Administración Estratégica Conceptos y Casos». La empresa debe realizar inversión en la innovación de sus diseños de interior de los ascensores. Recomendamos la colaboración é identificación del personal con respecto a la Misión. Es de suma importancia que la empresa implemente programas de capacitación. J. III. c. Visión y los Valores Empresariales.2. Es importante que la Empresa ejecute la implementación del Planeamiento para poder mejorar y desarrollarse en su rubro de servicios. entrenamiento y especialización para los empleados de las áreas de Electricidad. de Thompson Arthur y Strickland A. Edición. b. Todas las partes que conforman la estructura organizativa deben colaborar con respecto al cumplimento de las estrategias. autor: Fernando D’Alessio Ipinza Documento de tesis de Pontifica Universidad Católica del Perú (PUCP). 2007 UTP Página 112 . tema: Planeamiento Estratégico para la palta de exportación de Perú. Mc Graw Hill.6. Pág. 2001. funciones y responsabilidad que se enuncian en el plan estratégico. Refrigeración y Ventas. d. Recomendaciones a. e. 11va. 4 Del libro: «El proceso estratégico un enfoque de gerencia» Edición PEARSON.

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