Larisa BUGAIAN, Mihai ROȘCOVAN, Angela SOLCAN, Ștefan TODIRAȘCU

CUM să-ţi înfiinţezi O AFACERE

Ghid practic pentru antreprenori

Chișinău, 2010

334.012.4(036) C 94

Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

Cum să-ţi înfiinţezi o afacere : Ghid practic pentru antreprenori / Larisa Bugaian, Mihail Roşcovan, Angela Solcan, Ştefan Todiraşcu. – Ch. : „MultiArt-SV” SRL, 2010. – 228 p. 3000 ex. ISBN 978-9975-4089-1-2.

Redactor: Sergiu Burcă Coperta: Cutişevschi Angela Tehnoredactare: „ID TECH” SRL © Business Consulting Institute © „ID TECH” SRL

ISBN 978-9975-4089-1-2

CUPRINS
Cuvînt introductiv Capitolul 1. Ce înseamnă a fi antreprenor? Capitolul 2. Cum să identificăm şi să evaluăm o idee bună de afacere? Capitolul 3. Modalităţi de lansare în afaceri Capitolul 4. Alegerea statutului juridic Capitolul 5. Finanţarea afacerii Capitolul 6. Elaborarea planului de afaceri Capitolul 7. Piaţa şi marketingul afacerii Capitolul 8. Activitatea operaţională Capitolul 9. Managementul afacerii Capitolul 10. Omul potrivit la locul potrivit Capitolul 11. Previziuni financiare Capitolul 12. Gestiunea riscurilor Capitolul 13. Unele aspecte referitoare la impozitare Capitolul 14. De ce afacerile eşuează? ANEXE 5 7 22 41 49 57 64 79 86 93 108 121 136 145 155 166

Cuvânt introductiv
Ghidul de faţă a apărut în cadrul proiectului “Încurajarea utilizării inovatoare a remitenţelor în investiţiile rurale productive”. Proiectul este sprijinit financiar de Fondul Internaţional pentru Dezvoltarea Agriculturii și este realizat de Business Consulting Institute (Republica Moldova), în parteneriat cu ProRuralInvest (Republica Moldova) și Fundaţia pentru Dezvoltare Economică și Integrare Europeană (România). Ghidul are ca scop dezvoltarea capacităţilor antreprenoriale și manageriale ale migranţilor reîntorși în ţară, precum și ale beneficiarilor de remitenţe, în vederea creșterii investiţiilor pe baza tranferurilor de bani din afară. Remitenţele joacă un rol important în economia Republicii Moldova, constituind 36% din PIB-ul naţional. În mediul rural, ponderea remitenţelor în produsul total este și mai mare, fiind o sursă importantă și stabilă de venituri pentru mai mult de 25% din localităţi și un factor esenţial de prevenire a sărăciei. Cu toate acestea, potrivit datelor statistice, doar 7% din volumul total al remitenţelor sunt investite în afaceri generatoare de noi venituri. Partea covârșitoare a tranferurilor bănești, efectuate de migranţii moldoveni, sunt folosite pentru acoperirea nevoilor curente, cum ar fi produsele alimentare, îmbrăcămintea sau serviciile medicale.
5

Pentru ca remitenţele să nu rămână doar un simplu substituent al lipsei de oportunităţi de angajare în ţară și pentru ca acestea să contribuie efectiv la creșterea bunăstării cetăţenilor și la dezvoltarea economiei naţionale, soluţia pe care o propun autorii Ghidului de faţă este înfiinţarea unei afaceri proprii. În acest scop, Ghidul oferă celor interesaţi toată consultanţa necesară pentru lansarea și gestionarea unor asemenea afaceri, care ar transforma remitenţele în noi venituri. La elaborarea acestei lucrări au participat persoane care deţin atât expertiză teoretică și pedagogică, cât și experienţă vastă în lansarea afacerilor. Îi mulţumim în mod deosebit Domnului Ștefan Todirașcu pentru amabilitatea cu care ne-a permis să luăm ca bază o lucrare de-a sa, publicată anterior și apreciată mult în mediul antreprenorilor începători. De asemenea, aducem mulţumiri Doamnei Valentina Veveriţă, șefa direcţiei politici de dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii și profesii liberale din cadrul Ministerului Economiei și Comerţului, care a susţinut această publicaţie cu propuneri și sfaturi preţioase.

Mihai ROȘCOVAN Chișinău 2010

6

Capitolul 1

CE ÎNSEAMNĂ A FI ANTREPRENOR?
Toate visurile noastre pot deveni realitate dacă avem curajul de a le urma. W. E. Disney

Legislaţia în vigoare a Republicii Moldova STIPULEAZĂ: „...Antreprenoriatul este o activitate de fabricare a producţiei, de executare a lucrărilor şi de prestare a serviciilor, desfăşurată de cetăţeni şi de asociaţiile acestora în mod independent, din proprie iniţiativă, în numele lor, pe riscul propriu şi sub răspunderea lor patrimonială, în scopul de a-şi asigura o sursă permanentă de venit”. Legea RM „Cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi” Nr. 845 din 03.01.1992 Activitatea de întreprinzător, afacerea (businessul) este orice activitate ce se desfășoară în conformitate cu legislaţia în vigoare, cu excepţia muncii efectuate în baza contractului (acordului) de muncă, prestate de către o persoană, având drept scop obţinerea profitului, sau, în urma desfășurării căreia, indiferent de scopul activităţii, se obţine profit.
7

Capitolul 1

În sensul larg al cuvântului, antreprenoriatul se referă la abilităţile individuale de a transforma o idee în acţiune. Acesta include creativitatea, inovaţia și acceptarea riscului, precum și abilitatea de a planifica și conduce proiecte, pentru a atinge obiectivele stabilite. Astfel, putem defini că antreprenor este persoana care, asumându-și riscul, investește bani, energie (sănătate), timp pentru a produce bunuri sau servicii, în scopul de a crea condiţii de trai mai bune pentru sine și pentru familia sa. Este foarte important ca riscul invocat să fie bine calculat și chibzuit înainte de a „scoate banul din buzunar” și de a-l investi într-o afacere. Este unanim recunoscut faptul că succesul sau insuccesul activităţii antreprenoriale și al afacerii în general depinde în mare măsură de întreprinzător, de personalitatea, competenţa și capacitatea acestuia de a conduce eficient. Astfel, un bun întreprinzător poate să transforme o afacere, care iniţial nu avea mari șanse de succes, în una de succes. În același timp, un alt antreprenor poate să aducă o afacere, cu un potenţial real de creștere, la faliment. Cuvântul întreprinzător provine din limba franceză de la cuvântul „entrepreneur”, ce semnifică posesorul unei întreprinderi, conducătorul și promotorul unei afaceri. Întreprinzătorul este persoana care iniţiază și dezvoltă o afacere. Întreprinzătorul: • are un motiv psihologic care îl conduce spre succese în viaţă; • crede că propriile forţe și acţiuni pot să influenţeze cursul evenimentelor și nu acceptă că toate se datorează acţiunilor altora sau întâmplării;

8

Ce înseamnă a fi antreprenor?

• crede că propriile forţe și acţiuni pot să influenţeze cursul evenimentelor și nu acceptă că toate se datorează acţiunilor altora sau întâmplării; • urmărește să facă lucruri care, deși sunt greu de realizat, crede că este capabil să le realizeze; • preferă să fie responsabil personal de acţiunile sale și să nu dea vina pe alţii dacă nu reușește; • dispune de o mare capacitate de comunicare cu angajaţii, clienţii, furnizorii etc.; • dorește să cunoască rezultatele acţiunilor sale și să poată avansa în cazul în care cunoaște rezultatul eforturilor sale; • gândește și acţionează privind spre viitor; • are o eficienţă mai mare, de aceea și alocă mai mult timp și efort pentru realizarea întreprinderii sale; • are o îndemânare neobișnuită în organizarea muncii altor persoane. De ce oamenii devin antreprenori? Cercetările efectuate au scos la iveală patru motive importante: • Schimbări dramatice în situaţia personală – șomaj, divorţ, conflict permanent la locul de muncă, etc. • Disponibilitate de resurse – bani, idei, bunuri materiale neutilizate • Anumite abilităţi antreprenoriale nefructificate • Exemplul altor antreprenori, ale căror afaceri merg bine. Ce calităţi trebuie să aibă un antreprenor? Antreprenorul este factorul principal al succesului afacerii proprii. El este persoana care a identificat oportunitatea oferită de piaţă, are motivaţia, dârzenia şi abilitatea de a mobiliza resursele necesare pentru a o fructifica.
9

Capitolul 1

Cu toate că nu este ușor să-i descrii pe antreprenorii tipici, aceștia au mai multe caracteristici comune: • Sunt persoane care au încredere în sine și în tot ce fac – pot să producă sau să organizeze producerea unor bunuri sau servicii, să le promoveze pe piaţă și să obţină profit. • Au un simţ de observaţie bine dezvoltat și interes faţă de inovaţii– nu sunt „inventatori” în sensul tradiţional al cuvântului, ci persoane capabile să observe o nișă nouă pe piaţă, despre care alţii nici nu bănuiesc că există. • Sunt orientaţi spre rezultat – persoane capabile să stabilească scopuri-ţintă și să se bucure de realizarea lor. • Nu le este frică să dea înapoi, să recunoască că au greșit, să aibă încredere în forţele proprii și să încerce din nou. • Acceptă riscurile care sunt bine calculate, deoarece succesul înseamnă a risca. Un antreprenor de succes aplică o abordare de tip „pas cu pas” la fiecare etapă, expunânduse doar unui risc limitat, și purcede la următoarea etapă doar dacă fiecare decizie este bine calculată și argumentată. • Sunt persoane care acceptă „angajamentul total”, muncesc mult, adesea fără concedii, și se dedică totalmente realizării obiectivelor propuse.

E bine să reţineţi din start că deprinderile și abilităţile necesare pentru a iniţia o afacere nu sunt adesea similare cu cele necesare pentru a dezvolta o afacere și, cu atât mai mult, diferă de cele necesare pentru a conduce o afacere, care este deja la un grad înalt de dezvoltare. Rolul antreprenorului se schimbă pe
10

Ce înseamnă a fi antreprenor?

măsură ce afacerea crește și se dezvoltă. De exemplu, abilităţile manageriale ale antreprenorului – managementul personalului, managementul timpului propriu, planificarea și organizarea – devin necesare și importante odată cu creșterea afacerii. CE VĂ AȘTEAPTĂ, FIIND ANTREPRENOR? A fi proprietarul propriei firme nu înseamnă să fiţi doar „Șeful”. Nici nu vă imaginaţi câte lucruri diferite va trebui să faceţi. În special, va trebui să vă organizaţi și să păstraţi documentaţia firmei – documente juridice, planuri și controlul asupra îndeplinirii lor, bugete, oferte de preţ, alte documente. În același timp, va trebui să acumulaţi și să aplicaţi abilităţi de: • Vânzător – să convingeţi clienţii să cumpere de la Dvs., și nu de la concurenţi. • Aprovizionare – să contactaţi furnizorii de materie primă, să negociaţi preţuri, termeni de livrare, standarde de calitate, etc., iar adesea să încărcaţi și să descărcaţi mărfuri. • Contabil, Jurist, Expert – nu întotdeauna un antreprenor își poate permite să angajeze specialiștii necesari, din această cauză va trebui să le îndepliniţi singur multe sarcini: să colectaţi documentele contabile primare; săsoluţionaţi unele cazuri în instanţele de judecată; să luaţi decizii în calitate de expert în domeniul calităţii materiei prime, de exemplu, etc. • Manager – este activitatea principală a antreprenorului, în special dacă are de la bun început câţiva angajaţi
11

Capitolul 1

CE ÎNSEAMNĂ „IMAGINEA PROFESIONALĂ” A UNUI ANTREPRENOR? Antreprenorii sunt oameni de afaceri care comunică în fiecare zi cu clienţii, cu publicul în general sau cu alte firme și instituţii. Astfel, aspectul exterior, abilităţile de comunicare, reacţia la diferite situaţii vor contribui la imaginea profesională a antreprenorului. Dintre principalii factori care pot influenţa imaginea profesională a antreprenorului vom enumera: • Aspectul exterior. Este vorba atât de aspectul exterior al antreprenorului, cât și de cel al angajaţilor săi și al facilităţilor (clădiri, mijloace de transport, etc.). Toate acestea „spun multe” despre calitatea produselor și serviciilor oferite. • Vorbirea. Alegerea și folosirea cuvintelor vor forma o anumită impresie despre abilităţile și atitudinea antreprenorului. • Scrisul. La fel ca și vorbirea, scrisul formează impresia despre persoana respectivă. Astfel, o expunere clară, logică, convingătoare și fără greșeli gramaticale va face totdeauna o impresie bună. • Eticheta. Manierele Dvs. spun oamenilor multe. Este obligatoriu pentru un antreprenor să manifeste bun tact și politeţe în comunicarea cu alte persoane.
12

Ce înseamnă a fi antreprenor?

• Integritatea. Oamenii preferă să facă afaceri cu cei în care pot avea încredere, îi pot considera onești. • Etica. Promovarea și respectarea unor standarde etice înalte vor genera respect, încredere și prosperarea afacerii. În concluzie, putem afirma că un antreprenor de succes trebuie să demonstreze: • Abilităţi de COMUNICARE – stabilirea relaţiilor umane de lungă durată; arta de a negocia; arta de a convinge, de a motiva, de a vinde. • Abilităţi TEHNICE, inclusiv „Cunoștinţe tehnice” – de organizare; soluţionare probleme; luare decizii. • Abilităţi FIZICE – deprinderi de a face ceva concret (în funcţie de domeniul afacerii respective). Un tânăr absolvent de liceu, școală de meserii sau facultate, care dorește să iniţieze propria afacere, ar putea să ne reproșeze că nu avea cum să acumuleze experienţă în domeniul antreprenorial, fiindcă a studiat până acum. În primul rând, după cum veţi vedea din cele expuse în continuare, anumite abilităţi necesare unui antreprenor pot fi dezvoltate chiar fiind elev sau student. În al doilea rând, sfatul nostru este că un tânăr antreprenor e bine să înceapă cu o afacere care nu necesită mari investiţii financiare pentru a diminua riscul unui eșec din cauza lipsei de experienţă.
13

Capitolul 1

Chiar dacă peste un timp afacerea va eșua, oricum aveţi de câștigat – experienţă și învăţătură, dacă veţi analiza și veţi înţelege cauzele reale ale eșecului. În Europa, în primii 5 ani de activitate, așa cum rezultă din datele statistice prezentate în Capitolul 1, suferă eșec aproximativ jumătate din afacerile lansate. Cauzele acestor eșecuri sunt multiple și le vom analiza mai detaliat în unul din următoarele capitolele. În continuare ne propunem să medităm puţin asupra factorilor ce condiţionează sau asigură succesul unei afaceri, în special al celor ce ţin de „actorul” principal – antreprenorul. Cercetările savanţilor au pus în prim plan un șir de factori comuni pentru un antreprenor de succes, și anume: • • • • • • • • • • • • • • Îi place să muncească mult Este perseverent Este suficient de motivat Are abilităţi de comunicare eficientă Are capacităţi de lider Posedă cunoștinţe și abilităţi manageriale Are intuiţie bine dezvoltată Este sănătos Posedă un simţ gospodăresc dezvoltat Mai are și Noroc Are suportul familiei Are scopuri iniţiale clar definite Este creativ Acceptă incertitudinea

În continuare ne vom opri mai detaliat la factorii ce ţin de „comunicarea eficientă”, de „suportul familiei” și de „scopuri”.
14

Ce înseamnă a fi antreprenor?

COMUNICAREA EFICIENTĂ Este unul dintre cele mai importante instrumente manageriale la îndemâna unui antreprenor, deoarece tot ce va trebui să realizeze va face cu oamenii - parteneri, angajaţi, furnizori sau reprezentanţi ai diferitelor instituţii de stat. Evident, aceasta presupune comunicare. Pentru a comunica eficient, trebuie să cunoașteţi care sunt barierele principale în comunicare: • Auzim ceea ce dorim să auzim. Se întâmplă din cauza unor idei preconcepute vizavi de problema sau persoana în cauză. • Ignorăm informaţiile conflictuale. Tindem să nu luăm în considerare informaţiile care nu corespund convingerilor, viziunii noastre, sau, in cel mai bun caz, le atribuim alte sensuri care ne convin nouă. • Percepţia comunicatorul ui. Este greu să fim obiectivi, să separăm ceea ce auzim de persoana care ne vorbește. Dacă persoana ne este simpatică, atunci suntem tentaţi să acceptăm mai ușor ceea ce spune ea și viceversa. • Influenţa grupului. De regulă, ceea ce un grup aude depinde de interesele acestui grup. De exemplu, un grup de muncitori vor asculta cu mai multă încredere pe unul din rândurile lor, decât pe un reprezentant al administraţiei sindicatelor de ramură. • Diferite persoane pot înţelege aceleași cuvinte în mod diferit. De exemplu, Managerul îi spune subordonatului: „Adumi informaţia cutare cât mai repede”, sperând că o va obţine în 5-10 minute. Angajatul vine cu ea peste o oră, fiindcă așa a înţeles el „cât mai repede”.
15

Capitolul 1

• Comunicarea neverbală. Atenţie, poziţia corpului, expresia feţei, gesturile pot „spune” mai multe decât dorim noi să comunicăm. • Emoţiile. În funcţie de mesajul pe care-l comunicăm, emoţiile trebuie lăsate să se vadă sau trebuie bine ascunse. • Zgomotul. Poate fi zgomotul real care încurcă să ne auzim unul pe altul sau poate fi „zgomotul figurativ” – prea multe vorbe fără un sens clar și prea multe informaţii inutile, enunţate de cel care comunică ceva. • Dimensiunea. Cu cât afacerea e mai mare, cu atât mai lesne pot apare probleme în comunicare („Telefonul stricat”). Odată cunoscute barierele ce pot influenţa eficienţa procesului de comunicare, este mai ușor să le depășim. În acest sens, vă propunem unele sfaturi utile: • Ajustaţi comunicarea la nivelul celor ce vor recepţiona. Încercaţi să anticipaţi impactul mesajului Dvs. asupra sentimentelor și atitudinii recepţionerului. • Folosiţi metoda „feedback” (reacţia inversă) pentru a afla în ce măsură mesajul transmis a fost înţeles. • Folosiţi comunicarea directă, faţă-n faţă. • Folosiţi un limbaj simplu, ajustat la recepţioner. • Folosiţi diferite canale de comunicare. Comunicarea directă în scris este mai eficientă, dar, acolo unde este posibil, suplimentaţi-o cu mesajul verbal. • Reduceţi problemele ce ţin de dimensiune. Comunicaţi mesajul necesar și în mod neformal, când acesta poate ajunge direct la recepţioner.
16

Ce înseamnă a fi antreprenor?

SUPORTUL FAMILIEI Dacă aţi decis să deveniţi antreprenor, să lansaţi propria afacere, relaţia cu familia se va schimba, adesea dramatic. De ce? • E posibil să nu aveţi tot timpul un venit constant. Se poate întâmpla ca, uneori, venitul să se micșoreze sau chiar să lipsească. Familia este gata să suporte astfel de situaţii? Va trebui să lucraţi mai multe ore ca de obicei, adesea și în zilele de odihnă, atunci când alţii se odihnesc. În general, programul poate fi neregulat, haotic – în anumite perioade nu va fi nimic sau puţin de făcut, pe când în altele – foarte mult. • Veţi fi supus presiunii odată ce deasupra nu mai este „șeful” care răspunde de toate. • Veţi avea de riscat, de exemplu, cu banii familiei, banii împrumutaţi, reputaţia, poate chiar și cu bunurile familiei, cum ar fi locuinţa. Aceste împrejurări pot afecta relaţiile în familie. Sunteţi pregătit pentru aceasta? Înainte de a lua decizia finală de iniţiere a propriei afaceri, discutaţi în familie despre situaţiile posibile, cum ar fi: 1. În familie trebuie cumpărate ghete pentru copii. Afacerea necesită o piesă de schimb care costă 95 euro. În casă aveţi doar 100 euro. Cum veţi proceda? 2. În sfârșit aţi obţinut o comandă serioasă, pentru executarea căreia în următoarele două săptămâni va trebui să munciţi câte cel puţin 14 ore pe zi, inclusiv în zilele de odihnă. În același timp, a venit rândul să îngrijiţi personal de copii. Ce veţi face?
17

Capitolul 1

3. Aţi promis soţiei/soţului să mergeţi seara în oraș, la teatru sau restaurant. În aceeași seară, un client insistă să vă întâlniţi. Cum veţi proceda? 4. Aţi programat un concediu cu toată familia. Fiecare se pregătește și visează deja la el. Dar persoana care urma să vă înlocuiască în această perioadă s-a îmbolnăvit. Nu puteţi găsi în pripă pe altcineva. Ce veţi face? 5. Afacerea nu merge așa cum aţi sperat. Pentru a supravieţui e necesar un nou împrumut. Soţia/soţul insistă să abandonaţi afacerea. Ce veţi face? Pe cântarul deciziei finale trebuie să puneţi și următoarele aspecte ale situaţiei de a avea afacerea proprie: • Vă puteţi organiza singur ziua de lucru. • Puteţi să faceţi ceea ce vă place și să plătiţi pe alţii pentru ca să facă ceea ce nu vă place. • Sunteţi în situaţia de a vă controla singur propriul destin. • Aveţi șansa să învăţaţi multe. • Vă veţi întâlni cu situaţii diferite și cu oameni diferiţi. • Veţi simţi bucuria rezultatelor obţinute. În același timp, meditaţi încă o dată asupra faptului dacă acceptaţi sau nu următoarele schimbări, pe care propria afacere le va produce în viaţa Dvs.: • Insecuritate financiară • Multe ore de lucru • Program haotic • Presiune • Risc
18

Ce înseamnă a fi antreprenor?

SCOPURI INIŢIALE CLAR DEFINITE În contextul factorilor de succes este util să discutăm și despre scopurile Dvs. personale în viaţă. Mulţi ar putea să spună: „... noi nu știm cum să „legăm tei de curmei” astăzi și ce vom face mâine, dar încă să mai vorbim de planuri pe viitor”. Este o abordare simplă și greșită. Pe de o parte, simplă, deoarece persoana sau persoanele respective nu vor să depună eforturi mintale pentru a gândi serios la ceea ce ar putea face în viitor ca să trăiască mai bine; greșită, fiindcă chiar și în cele mai grele vremuri, de criză, pot fi identificate oportunităţi de afaceri care pot fi fructificate și pot îmbunătăţi viaţa multor familii. Pe de altă parte, atunci când îţi stabilești un scop este mai ușor să elaborezi și un plan de acţiuni care să permită să atingi obiectivele propuse. Cu părere de rău, nu toţi depun eforturi pentru a stabili niște scopuri clare. După cum menţionam mai sus, o bună parte se mulţumesc cu „ziua de azi”, gândindu-se doar la ceea ce-i face „fericiţi” sau „nefericiţi” acum și „căutându-i” pe cei vinovaţi de această soartă. Este important să reţineţi că afacerea proprie va fi întotdeauna pe primul loc, inclusiv atunci când trebuie să faceţi alegerea între afacere și familie. Din această cauză relaţiile cu familia reprezintă unul dintre factorii critici de succes. În continuare, având în vedere factorii de succes, este util să determinaţi propriile părţi tari și slabe, ce ţin de iniţierea propriei afaceri, în următoarele domenii:
19

Capitolul 1

Studii • Educaţie profesională economică sau tehnică • Cunoștinţe din domeniile finanţe, management, marketing • Cunoașterea situaţiei generale a mediului de afaceri Finanţe • Acces la unele rezerve personale, ale familiei sau posibilităţi de finanţare din alte surse • Cât de mult, cât de ușor, în ce condiţii și când puteţi obţine aceste resurse? • Cât timp veţi rezista fără un venit (stabil) în timp ce afacerea se va dezvolta? Concepţie generală • • • • De ce doriţi într-adevăr să începeţi o afacere? Vă permite starea sănătăţii acest lucru? Aveţi puţine sau multe obligaţii de familie? Familia susţine ideea de a începe o afacere proprie?

Competenţe, interese • Cunoașteţi în detalii un sector de afacere sau din comerţ? • Ce vă place să faceţi și la ce vă pricepeţi mai bine? • Ce pasiune, interes, talent aveţi, care ar putea deveni o bază a unei afaceri? Calităţi personale • Inventivitate, creativitate, motivaţie • Capacitatea de a „primi lovituri”, de a reveni și de a continua sau de a o lua de la capăt
20

Ce înseamnă a fi antreprenor?

• Capacitatea de a fi realist și pragmatic, de a munci mult • Important! - Ce nu vă place să faceţi? Experienţa anterioară • Locuri și domenii de muncă anterioare • Succese, rezultate speciale, excepţionale sau neobișnuite • Deprinderi și experienţă acumulată Contacte, acces la resurse, etc. • Contacte în domeniul finanţelor, afacerilor, etc. • Acces la resurse neutilizate • Cunoștinţe printre persoanele care ar putea să vă ajute la iniţierea afacerii Astfel, înainte de a lua decizia finală de a investi într-o afacere proprie, este bine să vă gândiţi încă o dată dacă domeniul afacerilor vă este potrivit sau nu. Factorii care influenţează succesul unui antreprenor şi ponderea acestora (maximum 100):
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Abilităţi de conlucrare cu oamenii Responsabilitate timpurie pentru sarcini importante Necesitatea de a atinge anumite rezultate Experienţa de lider Experienţa acumulată în mai multe funcţii până la 35 de ani Abilităţi de negociere şi de a încheia afaceri Dorinţa şi acceptarea riscurilor Abilităţi de a genera mai multe idei decât alţii A avea talente „nerecunoscute” de şefi Abilitatea de a schimba stilul de management 78 75 75 74 68 66 63 62 60 58

După cum observaţi, în această listă sunt incluse un şir de abilităţi sau deprinderi (1, 3, 6, 8 şi 10) care pot fi dezvoltate, îmbunătăţite în funcţie de experienţa acumulată (2, 4, 5 şi 9).
21

Capitolul 2

CUM SĂ IDENTIFICĂM ŞI SĂ EVALUĂM O IDEE BUNĂ DE AFACERE?
Lipsa banului nu e un obstacol. Lipsa unei idei, DA Ken Hakuta

ORICE afacere ÎNCEPE de la O IDEE şi reprezintă un proces de transformare a acestei idei într-un produs sau serviciu, care este întrebat şi cumpărat. Ideea în sine este inutilă, dacă nu va fi pusă în practică. Evident, identificarea şi dezvoltarea unei idei de afacere depinde de mediul de afaceri, de resursele materiale, tehnologice, umane şi financiare disponibile, ba chiar şi de noroc, adică de faptul dacă la momentul potrivit aţi fost în locul potrivit. Cu toate acestea, la identificarea unei idei viabile de afacere punctul critic de pornire sunteţi DUMNEAVOSTRĂ – viitorul antreprenor. Sunteţi principalul factor critic. În baza părţilor tari şi slabe trebuie să decideţi în care domenii veţi căuta ideile, care vor fi dimensiunea şi limitele afacerii.
22

Cum să identificăm şi să evaluăm o idee bună de afacere?

Reţineţi, orice idee de afacere potrivită poate să se bazeze pe:

• •

• •

Unul sau mai multe produse fabricate – producere (cumpăraţi materia primă şi alte resurse necesare şi le transformaţi în produse, bunuri materiale). Unul sau mai multe produse pentru distribuire – comerţ (cumpăraţi produsul sau produsele gata fabricate de la un depozit, de la un vânzător cu ridicata, sau de la un producător şi le vindeţi, adăugând o anumită marfă). Unul sau mai multe servicii pe care le prestaţi. O combinaţie alcătuită din cele trei posibilităţi expuse mai sus.

Când vă gândiţi la ceea ce aţi putea produce şi vinde, trebuie neapărat să ţineţi cont de următoarele: Ideea Dvs. nu trebuie să fie neapărat originală sau nouă. Aceasta ar putea să vă fie de ajutor, dintr-un anumit punct de vedere, dar poate să fie de asemenea şi o barieră. Este mult mai greu să vinzi un produs sau un serviciu despre care nu s-a ştiut mai înainte. Pentru a vinde acest produs sau serviciu, este posibil ca, pentru început, să fiţi nevoit să educaţi piaţa şi să stabiliţi o reţea de distribuţie. De asemenea, nu este bine să încercaţi să propuneţi ceva identic cu produsele altor companii. În acest caz, cumpărătorul va trebui să aleagă, pornind de la diferenţa de preţ şi de la imaginea de pe piaţă a producătorului. Produsul sau serviciul ideal pe care puteţi să-l alegeţi este acel care se deosebeşte de al altor producători printr-o trăsătură sau beneficiu pe care produsele acestora nu le posedă.
23

Capitolul 2

Cum să găsim cea mai bună idee de afacere? Noţiunea de „idee de afacere” nu este echivalentă cu cea de „oportunitate”. În jurul nostru există o imensitate de oportunităţi. Talentul antreprenorului se manifestă prin a identifica „oportunitatea”, a genera o „idee realizabilă”, prin care el va fructifica „oportunitatea”. Nu puteţi face nimic cu o idee de afacere dacă nu sunteţi sigur că este o idee realizabilă şi viabilă. Aşadar, cele mai reuşite idei de afaceri nu sunt neapărat originale în întregime. Diagrama de mai jos arată combinaţiile posibile în planul „produs – piaţă”: Pieţe existente Produse existente Produse noi Pieţe noi

1 3

2 4

Fig. 1. Posibilităţile „Produs – Piaţă”

Evident, cele mai simple idei de afaceri vor fi în căsuţa nr. 1 – Produse existente pe Pieţe existente, iar cele mai complicate – în căsuţa nr. 4 – Produse noi pe Pieţe noi. Dacă decideţi să dezvoltaţi o idee care se încadrează în căsuţa nr. 1, atunci, în primul rând, riscaţi să fiţi expus la o concurenţă dură, ceea ce vă va face viaţa de antreprenor deloc uşoară. Dacă vă veţi concentra asupra unor produse noi pe pieţe noi, atunci, de asemenea, există posibilitatea de a ajunge într-o
24

Cum să identificăm şi să evaluăm o idee bună de afacere?

situaţie foarte gravă – lipsa vânzărilor, în special în primii ani de existenţă care, într-o afacere, sunt anii cei mai importanţi. În consecinţă, e bine să atrageţi, în special, atenţia la ideile ce se încadrează în căsuţele 2 şi 3 – Produse existente pe Pieţe noi şi, respectiv, Produse noi pe Pieţe existente. Important în acest prim exerciţiu de găsire a ideii potrivite este să vă determinaţi cât mai repede pe ce segment „Produs – Piaţă” veţi activa. În general, antreprenorul trebuie să tindă întotdeauna spre calitate şi nu spre produse ieftine. Să fie foarte prudent cu ideile care pot să conducă la „războaie de preţuri” sau care sunt foarte sensibile la preţuri, deoarece acestea ar putea cauza neplăceri, impunând o concurenţă directă cu întreprinderile mari, deja existente. Pentru a găsi idei potrivite vă propunem să apelaţi la următoarele metode:

• • • • • • •

Căutaţi idei cu priet nii sau colegii, folosind metoda „brainstorming” sau alte metode de generare a ideilor. Întrebaţi pe alţii ce idei au. Folosiţi o idee pentru a inspira o altă idee. Citiţi publicaţii de specialitate ce ţin de domeniul afacerilor. Consultaţi cataloagele companiilor (locale, naţionale, străine). Fiţi atent la ştirile şi emisiunile radio şi TV. Participaţi la diferite întruniri, seminare, cursuri, expoziţii ce ţin de domeniul afacerilor.

25

Capitolul 2

Ce înseamnă a fi creativ în identificarea oportunităţilor de afaceri? În primul rând, trebuie să fiţi conştienţi de faptul că fiecare dintre noi, ca HOMO SAPIENS, prin definiţie, deja posedă anumite capacităţi creative. Problema constă în faptul cum dezvoltăm în timp aceste capacităţi şi cum le fructificăm. La fel ca multe alte lucruri, dacă noi nu folosim partea creativă a creierului nostru, aceasta „rugineşte”. Cum puteţi explica următorul paradox: Pe de o parte, LENEA poate conduce la atrofierea capacităţilor creative, iar pe de altă parte – la dezvoltarea acestora? Foarte simplu. Când de lene nu faci nimic (creativ) o zi, două, trei, apoi aceasta devine o obişnuinţă, creativitatea, desigur, se va atrofia. Pe de altă parte, când ţi-e lene să faci ceva deoarece trebuie, de exemplu, să te mişti în plus sau fiindcă trebuie să depui nişte eforturi fizice mai mari şi începi să te gândeşti cum ai putea evita aceste situaţii prin a inventa sau a meşteri ceva, facultăţile creative se dezvoltă. Anume aşa au văzut lumina zilei mai multe invenţii. În domeniul afacerilor, procesul creativ include câteva etape: 1. Recunoaşterea problemei. Uneori începe cu un disconfort generat de situaţia în care vă aflaţi. Ca viitor antreprenor, fără îndoială, vă puneţi întrebările: „Ce afacere nouă ar fi bine să încep?” şi: „De ce doresc să încep propria afacere?”
26

Cum să identificăm şi să evaluăm o idee bună de afacere?

2. După ce aţi urmat sfaturile din această carte şi aţi decis, în final, ce afacere veţi iniţia, vine etapa „Culegerea de informaţii”. Desigur, această etapă necesită ceva timp, inclusiv eforturi financiare şi materiale. 3. Următoarea etapă – „Perioada de incubare”. Asemănător cu „Dospirea pâinii” înainte de a o băga în cuptor – informaţiile acumulate sunt depozitate în subconştient, care are capacitatea de a lucra de sine stătător şi, la un moment dat, poate să apară soluţia aşteptată. 4. În final vine etapa „Evaluarea soluţiei” şi luarea deciziei finale. Pentru a vă dezvolta capacităţile creative, este bine să faceţi următorul exerciţiu. Alegeţi un obiect oarecare – un stilou, un aparat de radio, o bicicletă, etc. Puneţi-vă întrebarea „Cum poate fi îmbunătăţit acest obiect sau bun material?”, folosind aşa-numita metodă „SCAMER”: S C A M E R = = = = = = Substituenţi Combinaţie Adaptare Modificare Eliminare Rearanjare

Puteţi să vă gândiţi la acest obiect ca la un tot întreg sau să analizaţi diferite părţi ale lui. CĂI DE GENERARE A IDEILOR DE AFACERE

• • •

Începeţi de la general spre particular. Vizitaţi firmele deja existente în domeniul ales. Citiţi mult despre afaceri, în special despre domeniul ales.
27

Capitolul 2

• • • • • •

Discutaţi cu mai multe persoane din domeniul industriei selectate. Căutaţi o nişă pe piaţă. Analizaţi punctele tari şi slabe ale potenţialilor concurenţi. Folosiţi experienţa şi cunoştinţele acumulate. Fiţi un imitator creativ şi inventiv. Urmăriţi toate schimbările ce intervin în legislaţie.

În final, aplicând una sau mai multe metode şi căi de generare a ideilor de afaceri, mai faceţi un exerciţiu practic foarte util:

• • •

Faceţi o listă a tuturor ideilor care vă plac. Peste o zi-două mai faceţi o listă a lucrurilor (ideilor) pe care le puteţi face. După încă o zi-două, faceţi o a treia listă a ideilor (lucrurilor) necesare pentru comunitatea (regiunea) respectivă.

Subliniem că aceste trei liste este bine să le faceţi în zile diferite, ba chiar la un interval de 1-2 zile fiecare, pentru a vă concentra cât mai bine anume asupra domeniului respectiv. Apoi folosiţi metoda suprapunerii, care grafic poate fi exprimată astfel (fiecare oval reprezintă una din listele de mai sus):

VREAU

POT

TREBUIE

Fig. 2. Domeniul celor mai bune idei de afaceri
28

Cum să identificăm şi să evaluăm o idee bună de afacere?

Este foarte clar că cele mai potrivite idei de afaceri se află în sectorul intersectat de toate cele trei ovale. Cu alte cuvinte, din toate ideile de afaceri, din toate cele trei liste, veţi alege una, sau mai multe idei, care se regăsesc în fiecare listă, adică veţi alege ceva ce vă place, puteţi face şi ce poate fi de folos pentru comunitatea respectivă, adică ceva ce se va vinde. TEHNICI DE GENERARE A IDEILOR DE AFACERE 1) Brainstorming Este cea mai cunoscută tehnică de generare de idei. Pentru a aplica această metodă trebuie:

• • • •

Să adunaţi minimum 4 persoane (e bine să fie persoane din diferite domenii). Să definiţi o problemă şi să o discutaţi în prealabil. Să re-definiţi problema şi să o abordaţi din alt punct de vedere. Să practicaţi „încălzirea minţii”. De exemplu: „Câte întrebuinţări puteţi găsi pentru o simplă clamă?”

Apoi urmează „Brainstormingul” propriu-zis:

• • • • •

Generaţi cât mai multe idei. Folosiţi cu stricteţe regula principală: toate ideile sunt acceptate şi înregistrate, nimeni nu critică nici o idee. Cu cât mai multe idei trăsnite, cu atât mai bine. Alegeţi-le pe cele mai trăsnite şi supuneţi-le brainnstormingului încă o dată. Alegeţi 3-5 idei fezabile, din punctul de vedere al grupului, şi prezentaţi-le echipei de experţi pentru a fi evaluate.
29

Capitolul 2

2) Lista atributelor Această tehnică este mai utilă în cazul în care vă gândiţi să adaptaţi sau să dezvoltaţi un produs sau serviciu deja existent. Luaţi un anumit produs şi aşterneţi pe hârtie toate atributele (caracteristicile) acestuia: de exemplu, forma, dimensiunile, designul, materialele din care e fabricat, culoarea, funcţiile, costul, etc. Apoi, pentru fiecare atribut, încercaţi să găsiţi cât mai multe alternative posibile. 3) Cine, Ce, Unde, Când, De ce, Cum? Treceţi fiecare idee şi perspectivă, legate de un produs sau serviciu, prin prisma celor şase întrebări de mai sus. 4) Dărâmarea presupunerilor Faceţi o listă a presupunerilor legate de o problemă sau idee, apoi exploraţi ce se poate întâmpla dacă veţi „dărâma” presupunerea. De exemplu, aveţi un produs sau o parte a unui produs fabricat din plastic. De ce să credeţi că acest produs va fi fabricat şi în continuare din plastic? Ce se va întâmpla dacă el va fi fabricat din alt material? Pentru a vă ajuta să identificaţi mai uşor oportunităţile de afaceri din diferite domenii, vă prezentăm rezultatele unei analize a afacerilor de succes din Marea Britanie: 1) DOMENIUL SERVICIILOR

• •
30

Construcţie – firme mici de construcţie şi reparaţii, ateliere de lemnărie, lucrări de reparaţie şi instalare a tehnicii sanitare, reparaţii electrice. Firme specializate – planificare arhitecturală, juridice, contabile, brokerat, stomatologice. Alimentaţia publică – cafenele, mici restaurante, cofetării, etc.

Cum să identificăm şi să evaluăm o idee bună de afacere?

• •

Servicii de afaceri – agenţii de reclamă, servicii de marketing, copiere şi tipărire, programare pe calculator, curăţarea oficiilor, etc. Servicii publice – frizerii, spălătorii, reparaţia hainelor, reparaţia încălţămintei, chioşcuri.

2) SECTORUL DE PRODUCERE Firmele mici au succes în domenii cu specializare îngustă care nu prezintă interes pentru firmele mari. Produse alimentare – brutării, torturi, dulciuri, îngheţată. Prelucrarea lemnului – mobilă la comandă în loturi mici, mobilă pentru oficii, pentru magazine. Poligrafie – mini-tipografii, inclusiv digitale, edituri de cărţi în tiraje mici 3) COMERŢUL CU AMĂNUNTUL În Marea Britanie, peste 70% din toate firmele din domeniul comerţului sunt întreprinderi mici în care lucrează proprietarul cu câţiva angajaţi, adesea membri ai familiei. Având în vedere situaţia economică din ţara noastră, putem afirma că aceleaşi sectoare şi aceleaşi tipuri de afaceri sunt şi vor fi cu certitudine rentabile şi la noi. Se poate întâmpla să alegeţi mai multe idei, care, la prima vedere, vi se par atractive. Pentru a identifica cea mai potrivită idee, folosiţi analiza comparativă a ideilor - o tehnică foarte simplă şi eficientă, dacă o aplicaţi cu atenţie şi seriozitate. În acest scop, folosiţi tabelul de mai jos, în care aceleaşi criterii trebuie să le evaluaţi pentru fiecare idee aparte, folosind grila de la 1 la 10 puncte, unde 1 corespunde celei mai joase valori, iar 10 – celei mai înalte.
31

Capitolul 2 Tabelul 1

#
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Criteriul În ce măsură v-ar plăcea să vă ocupaţi de acest tip de afacere? În ce măsură puteţi să vă ocupaţi de această afacere (aveţi experienţă, cunoştinţe, abilităţi, etc.)? În ce măsură produsele/serviciile ce vor fi oferite sunt sau vor fi necesare pentru consumatori? Cât de uşor este accesul la materiile prime necesare afacerii? Cât de uşor poate fi găsit personalul necesar pentru această afacere? Cât de pronunţate sunt tendinţele pieţei de creştere a cerinţei pentru produsele/serviciile ce vor fi oferite? Cât de mare este necesitatea de a promova produsele/serviciile ce vor fi oferite? Cât de uşor va fi să găseşti primii clienţi pentru produsele/serviciile oferite? Cum apreciaţi concurenţa pe piaţă pentru această idee (10 – foarte înaltă; 1 – foarte joasă)? În ce măsură produsele/serviciile oferite se vor deosebi de cele ale concurenţilor (10 – foarte mult; 5 – vor fi la fel)? În ce măsură cunoaşteţi procesul tehnologic (10 – foarte bine; 1 – nu-l cunoaşteţi deloc şi va trebui să vă bazaţi pe un specialist)? În ce măsură dispuneţi de facilităţile necesare – local, teren (10 – există deja sau e foarte uşor de găsit; 1 – va fi foarte greu de găsit)? Cât de uşor este să găsiţi utilajele şi echipamentele necesare? Cum apreciaţi riscurile legate de iniţierea acestei afaceri? Total puncte: Cât de mult (aproximativ) va trebui să investiţi pentru a iniţia această afacere (în lei, euro sau dolari)? În cât timp (aproximativ) credeţi că veţi recupera investiţia (în ani)?

Valoarea acordată Ideea 1 Ideea 2

Atenţie! Punctajul maxim nu este obligatoriu să fie condiţia necesară şi suficientă pentru a face alegerea definitivă. În special,când diferenţele nu sunt prea mari, adică toate ideile selectate se dovedesc a fi relativ bune.
32

Cum să identificăm şi să evaluăm o idee bună de afacere?

În acest caz, începeţi să stabiliţi nişte priorităţi:

• • • •

Poate cel mai important este să aveţi cât mai mulţi clienţi chiar de la bun început. Poate mai important este să vă ocupaţi cu ceea ce vă place mai mult. Poate e mai important să investiţi cât mai puţin de la început, fiindcă nu doriţi să vă împrumutaţi cu mulţi bani. Poate e mai importantă valoarea adăugată, pe care o veţi putea realiza (despre valoarea adăugată vom discuta mai jos) şi tot aşa.

Cu alte cuvinte, după ce analizaţi toate ideile, mai construiţi o listă cu cele mai importante criterii, pe care le enumeraţi în ordine descrescătoare ca importanţă şi, în funcţie de valoarea acestor criterii, combinată cu punctajul maxim, puteţi să faceţi alegerea cea mai potrivită. După ce aţi aplicat unele tehnici şi metode menţionate mai sus, după ce personal aţi cântărit bine, aţi cerut apoi şi sfatul părinţilor, al familiei şi, eventual, al prietenilor, aţi identificat, în final, una sau mai multe idei de afaceri potrivite care se încadrează în sectorul intersectat de cele trei ovale din diagrama de mai sus. Foarte bine! Însă chiar dacă ideea vi se pare foarte atractivă şi cu o perspectivă reală, din punctul dumneavoastră de vedere, a unui succes garantat, e bine să vă mai amintiţi încă o dată de proverbul „De şapte ori măsoară şi o dată taie”, deoarece e un proverb foarte înţelept şi, urmându-i sfatul, vă poate salva de multe belele.
33

Capitolul 2

În această ordine de idei, din cele ce urmează, veţi afla cum trebuie evaluată o idee de afacere. Aşa cum spuneam mai sus, orice idee de afacere, pe de o parte, nu costă nimic, dar absolut nimic, dacă nu este implementată, adică dacă nu este materializată într-o afacere propriu zisă. Pe de altă parte, orice afacere nu poate fi materializată dacă nu a fost identificat principalul element al afacerii – PIAŢA, adică CLIENTUL, care doreşte şi este gata să cumpere produsele şi/ sau serviciile propuse. Dacă facem analogie cu matematica, putem afirma, fără nici o rezervă, că existenţa PIEŢEI de desfacere pentru produsele şi/sau serviciile pe care vă gândiţi să le oferiţi este o condiţie absolut necesară ca afacerea să aibă vreo şansă de succes. Acesta este motivul pentru care identificarea PIEŢEI reprezintă primul şi cel mai important pas în evaluarea unei idei de afaceri. În literatura de specialitate, acest pas se numeşte „Cercetare de Piaţă” şi reprezintă un domeniu al activităţii de Marketing. Adesea, cercetarea de piaţă este considerată de mulţi antreprenori ca fiind prea teoretică pentru a fi efectuată. O atare concepţie este şi periculoasă, şi greşită. Periculoasă, deoarece fără o cercetare de piaţă serioasă puteţi să începeţi o afacere pentru care nu există cerere suficientă pe piaţă şi, ca rezultat, afacerea să eşueze, iar Dvs. să pierdeţi investiţiile. Greşită, fiindcă cercetarea de piaţă poate fi foarte practică dacă este efectuată aşa cum trebuie, „ca la carte”. De la bun început trebuie să aflaţi şi să conştientizaţi faptul că cercetarea de piaţă, pe de o parte, necesită relativ mult timp şi
34

Cum să identificăm şi să evaluăm o idee bună de afacere?

cheltuieli materiale şi financiare suplimentare, iar pe de altă parte, - abilităţi de comunicare, îndemânare, creativitate şi inventivitate, abilităţi şi cunoştinţe de analiză, spirit de observaţie, etc. Ca urmare, cei care de la bun început doresc să aplice o idee de afacere de anvergură sau firmele mari, deja existente, dar care doresc să lanseze pe piaţă noi produse sau servicii, apelează, de regulă, la firmele specializate în efectuarea cercetărilor de piaţă, plătind pentru aceasta „bani grei”. Dar pentru a iniţia o afacere mică vă puteţi descurca de sine stătător, dacă ţineţi cont de cele spuse la începutul acestui alineat. CU CE TREBUIE SĂ ÎNCEPEŢI? În primul rând, trebuie să răspundeţi la următoarea întrebare: Ce doriţi să aflaţi? Cel mai bine este să aşterneţi răspunsul pe o foaie de hârtie, pentru ca să vă fie clar ce anume urmăriţi în cadrul cercetării de piaţă: • Dimensiunea pieţei • Potenţialul ei • Structura pieţei • Tendinţele pieţei • Concurenţii (produse, preţuri, volume, etc.) • Atitudinea şi comportamentul consumatorilor şi al cumpărătorilor • Factorul demografic • Factorul economic • Factorul legislativ Evident, o cercetare de piaţă trebuie începută prin a vă documenta, a vă informa despre situaţia generală din ramura sau domeniul
35

Capitolul 2

în care doriţi să lansaţi propria afacere. Folosiţi orice sursă disponibilă de informaţii şi date: ziare, reviste şi alte publicaţii ce pot conţine informaţii utile (anuare statistice, baze de date ce pot fi accesate cu ajutorul computerului), radioul şi televiziunea, materialele publicitare ale firmelor din domeniul respectiv, etc. Această activitate se mai numeşte „cercetare în birou”, după care este logic să urmeze „cercetarea pe teren”, adică trebuie să mergeţi şi să discutaţi cu diferite persoane, fie angajaţi sau foşti angajaţi la diferite firme care vă interesează, fie potenţiali cumpărători, etc. Ar fi binevenit să găsiţi posibilităţi de a vizita unele afaceri din domeniul respectiv; să urmăriţi ce şi cum acestea operează, să culegeţi cât mai multe date despre ele. Anume la această etapă intervine, de altfel foarte pronunţat, caracterul practic al unei cercetări de piaţă, or aceasta depinde, în mare măsură, de creativitatea şi inventivitatea dumneavoastră. De exemplu, aţi putea:

• • • • •

Să număraţi câţi oameni trec pe lângă localul în care doriţi să deschideţi un magazin, să zicem, de mărfuri casnice. Să observaţi câte maşini şi de ce marcă sunt parcate în faţa sediului concurenţilor, pentru a vă face o impresie cât de bine le merg afacerile. Să număraţi, de exemplu, cutiile şi alte ambalaje goale, scoase la uşa din spate a unui restaurant, pentru a avea o impresie despre volumul afacerii. Să contorizaţi numărul de camioane ce intră şi iese pe poarta concurentului. Să bateţi la fiecare uşă a caselor din cartier sau din localitatea respectivă şi să aflaţi dacă există cerere pentru produsele/serviciile pe care doriţi să le oferiţi şi la ce preţ le-ar cumpăra.

36

Cum să identificăm şi să evaluăm o idee bună de afacere?

Să urmăriţi unde şi cât de des îşi publică anunţurile publicitare concurenţii. Şirul acestor activităţi poate fi continuat.

Pe lângă cele enumerate mai sus, este recomandabil să folosiţi şi un chestionar pentru a culege diferite date şi informaţii. Întrebările din chestionar trebuie foarte bine chibzuite, gândindu-vă, în primul rând, la cei care urmează să răspundă. Este absolut necesar ca, înainte de a-l aplica, chestionarul să fie testat. Rugaţi câţiva prieteni, cunoscuţi să răspundă la întrebările din chestionar şi veţi observa imediat dacă acesta este practic şi vă va fi de folos sau trebuie modificat. Doar după această testare puteţi aplica chestionarul pe o scară mai largă. După ce aţi adunat suficiente date şi informaţii, urmează etapa de procesare şi analiză a acestora. E posibil ca la această etapă să aveţi nevoie de anumite cunoştinţe speciale, cum ar fi metode statistice de procesare a datelor. Dacă nu le posedaţi, nu ezitaţi să vă adresaţi după ajutor la cei care le cunosc – profesori de statistică, matematică sau fizică, prieteni care au absolvit facultăţi, unde au învăţat aceste metode şi le cunosc, sau găsiţi un manual de statistică, aflaţi metoda sau metodele respective, le studiaţi şi le aplicaţi. Concluziile principale, pe care trebuie să le faceţi în baza cercetării de piaţă, trebuie să fie următoarele:

• • • •

Veţi avea suficienţi cumpărători pentru produsele/serviciile pe care le veţi oferi? La ce preţ mediu veţi putea să le vindeţi? Cât de uşor şi la ce preţ veţi putea să procuraţi materia primă necesară? Ce perspective reale există pentru a dezvolta afacerea?
37

Capitolul 2

Cine sunt concurenţii şi cât de acerbă (puternică) este concurenţa? Apropo, despre concurenţă. În funcţie de produsele şi/sau serviciile pe care doriţi să le vindeţi pe piaţă, viziunea asupra concurenţei poate fi mai „îngustă” sau mai „largă”. Dacă produceţi şi comercializaţi, de exemplu, geamuri, atunci drept concurenţi pot fi consideraţi doar producătorii şi importatorii de geamuri. În acest caz, vorbim despre o viziune mai „îngustă”. Dacă produceţi însă cărămizi de tip FORTAN, atunci în lista concurenţilor pe care va trebui să-i analizaţi vor fi nu numai producătorii şi comercianţii de cărămizi similare, dar şi cei care comercializează cărămizi arse, carierele de piatră, fabricile de beton armat, firmele care vând panouri din ghips şi carton şi alte materiale de construcţie din care se pot clădi pereţi, garduri. Aşadar, viziunea trebuie să fie „largă”, adică trebuie neapărat să aveţi în vedere şi posibilii substituenţi pentru produsele ce intenţionaţi să le comercializaţi. IDENTIFICAREA TENDINŢELOR Dacă vă gândiţi serios la o afacere care să se dezvolte în timp, să existe şi să prospere mulţi ani înainte, trebuie la fel de serios să vă gândiţi şi la următoarele: 1. Cum va arăta afacerea Dvs. în viitor, peste 5, 10 sau chiar şi peste mai mulţi ani? 2. Care sunt tendinţele pieţei în care activaţi sau veţi activa? 3. Care sunt tendinţele dezvoltării economiei în general, atât în ţara în care locuiţi, cât şi în întreaga lume? Puteţi să aplicaţi principiul „de la general la particular”, adică să încercaţi să identificaţi răspunsul sau răspunsurile la întrebarea cu numărul 3, apoi la întrebarea 2 şi, în final, la prima întrebare, ceea ce ar însemna de fapt să elaboraţi Viziunea afacerii proprii.
38

Cum să identificăm şi să evaluăm o idee bună de afacere?

Întrebările generale, în acest caz, ar fi: 1. Cum va arăta lumea, economia mondială, inclusiv domeniul în care activaţi sau veţi activa, peste 5, 10 sau chiar 15 ani? 2. Ce nivel de dezvoltare va atinge economia ţării în aceeaşi perioadă? 3. Cum va arăta afacerea dumneavoastră peste 5, 10 sau 15 ani? 4. Ce trebuie să faceţi pentru a fi pregătit? În această ordine de idei, este binevenit să luaţi în consideraţie următoarele tendinţe generale:

• • • • • •

• •

Pentru a se proteja de lumea externă ostilă, oamenii găsesc tot mai mult siguranţa în casele proprii. Mulţi încearcă să-şi găsească un refugiu în lumea virtuală, de exemplu, a jocurilor şi a filmelor pe calculator. Consumatorii sunt tot mai îngrijoraţi de propria sănătate, fiind astfel mai critici faţă de ce cumpără, faţă de companiile care produc, faţă de calitatea produselor şi a serviciilor. Tot mai multă atenţie este acordată produselor „eco” - ecologic pure. Comportamentul consumatorilor devine din ce în ce mai imprevizibil. Oamenii devin tot mai puţin îngrijoraţi de securitatea locului de muncă. Ei sunt dispuşi să schimbe de mai multe ori locul de muncă pe parcursul carierei, pentru a identifica noi oportunităţi (cu excepţia perioadelor de criză economică). Oamenii au tot mai mari aşteptări de la viaţă. Ei doresc să atingă scopuri tot mai mari, inclusiv materiale – casă, maşină, vilă, etc. Timpul a devenit unul din factorii critici din viaţa oamenilor. Ei încearcă să comprime într-o singură zi mai multe
39

Capitolul 2

• •

activităţi diferite: să se ocupe de carieră, să fie cât mai mult împreună cu familia, să meargă la teatru, cinema, restaurant, discotecă, să privească televizorul, să stea în faţa calculatorului, să facă sport, etc. Oamenii trăiesc mai mult şi doresc să fie activi. Mulţi vârstnici acţionează ca şi cei tineri. Societatea şi lumea afacerilor este tot mai mult influenţată de femei.

Citiţi mai multă literatură ştiinţifico-fantastică. Foarte multe lucruri care acum 30-50 de ani le găseam doar în astfel de cărţi, astăzi le întâlnim în viaţa de toate zilele. Antrenaţi-vă să observaţi tendinţele. Fiţi atent la:

• • • • • • •

Apariţia produselor noi. Durata lor de viaţă, adică cât de lung timp se vând sau cât de repede dispar de pe piaţă. Schimbările în structura familiei şi schimbările demografice în general. Evoluţia structurii consumului populaţiei – pentru ce şi cât se cheltuieşte în medie. Schimbările din mediul de afaceri – care industrii se dezvoltă mai intens, care din ele produc mai multă valoare adăugată, apariţia de tehnologii noi, etc. Ce predomină mai mult, optimismul sau pesimismul, în raport cu dezvoltarea economică? Evoluţia culturii, a tradiţiilor. Apariţia unor cuvinte, noţiuni noi (e-comerţ, GPS, nanotehnologii, etc.).

40

Capitolul 3

MODALITĂŢILE DE LANSARE ÎN AFACERI
“O idee, oricât de valoroasă ar părea, nu face doi bani dacă nu o pui în practică.” Thomas Edison

SĂ PRESUPUNEM că aţi decis deja să vă lansaţi în afacere. FOARTE BINE! Dar, înainte de „a scoate banul din buzunar”, nu ar fi cel puţin rău să ştiţi care sunt posibilităţile alternative. Există trei modalităţi de lansare în afaceri: • deschiderea unei afaceri proprii; • cumpărarea unei afaceri deja existente; • cumpărarea unei francize. DESCHIDEREA AFACERII PROPRII Este deseori cea mai preferabilă metodă de lansare, iar în cazul unei idei unice de produs sau de serviciu poate fi unica metodă posibilă pentru antreprenor. În acelaşi timp, această modalitate este cea mai riscantă, deoarece totul începe de la zero.
41

Capitolul 3

Astfel, opţiunea pentru deschiderea unei întreprinderi mici trebuie să se bazeze pe o evaluare minuţioasă a avantajelor şi dezavantajelor ce le oferă modalitatea dată. Printre avantajele deschiderii unei întreprinderi putem menţiona: - Implementarea nelimitată a propriilor idei . - Satisfacţia de a crea o întreprindere de la zero – reuşind, întreprinzătorul este satisfăcut şi mândru de rezultatul efortului depus. - Posibilitatea de a selecta, motiva şi dezvolta independent personalul – întreprinzătorul se ocupă independent de personal, selectează pe cine consideră adecvat afacerii. - Posibilitatea de a crea afacerea reieşind din viziunea proprie. - Alegerea amplasamentului afacerii. Reieşind din specificul ideii întreprinzătorul alege cel mai potrivit loc de amplasare a afacerii. Dezavantajele deschiderii unei întreprinderi sunt: - Costul ridicat pentru lansarea în afaceri, procurarea utilajului, echipamentului etc. - Timp mult pentru lansarea afacerii. Întreprinzătorul are nevoie de timp nu numai pentru realizarea formalităţilor legale, dar şi pentru stabilirea relaţiilor cu partenerii de afaceri, angajarea personalul, procurarea echipamentul necesar, pregătirea spaţiilor etc. - Alegerea celei mai nepotrivite afaceri. Evaluarea poate indica faptul că ideea de afacere are perspectivă, însă realitatea poate demonstra că nu-i aşa, că acest produs sau serviciu nu are cererea estimată. - Riscul legat de realizarea unei idei noi. - Eforturi personale mari pentru a lansa afacerea.
42

Modalităţile de lansare în afaceri

Dacă totuşi aţi decis să deschideţi afacerea de la zero, este necesară înregistrarea întreprinderii şi începerea activităţii. Mai jos sunt prezentate etapele de bază pe care trebuie să le parcurgeţi: - Înregistrarea întreprinderii la Camera de Înregistrări de Stat (www. cis.md); - Deschiderea contului bancar; - Punerea la evidenţă fiscală la Inspectoratul Fiscal de Stat (www.fisc.md); - Înregistrarea în calitate de plătitor al cotei asigurărilor sociale la oficiul teritorial al Casei Naţionale de Asigurări Sociale (www.cnas.md); - Înregistrarea în calitate de plătitor al primelor de asigurare obligatorie de asistenţă medicală la agenţia teritorială a Companiei Naţionale de Asigurări în Medicină (www.cnam.md); - Obţinerea licenţei, pentru activităţi care pot fi practicate numai în baza de licenţă (www.licentiere.gov.md); - Obţinerea autorizaţiilor. De exemplu: autorizaţia de funcţionare a unităţilor comerciale şi de prestare a serviciilor sociale care legalizează amplasamentul afacerii sau autorizaţie sanitară de funcţionare, eliberată la Centrul de Medicină Preventivă, care confirmă faptul ca activitatea desfăşurată de deţinătorul acesteia corespunde integral prevederilor cerinţelor sanitaro - epidemiologice în vigoare etc. Pe lângă formalităţile menţionate mai sus, Dvs., în calitate de antreprenor, trebuie să realizaţi o serie de activităţii legate de organizarea nemijlocită a afacerii:
43

Capitolul 3

- Alegerea amplasamentului afacerii, încăperile pot fi construite, procurate sau închiriate; - Pregătirea spaţiilor, procurarea sau închirierea echipamentului şi instalarea acestuia; - Stabilirea relaţiilor cu furnizorii; - Recrutarea şi selectarea personalului; - Promovarea afacerii. Numai după parcurgerea acestor etape puteţi începe activitatea. O ALTĂ POSIBILITATE DE LANSARE ÎN AFACERI ESTE CUMPĂRAREA UNEI AFACERI CARE DEJA EXISTĂ. De pildă, un magazin, o frizerie, un atelier de mobilă sau un atelier de reparaţii auto, şi multe alte posibilităţi. Principalul avantaj este că achiziţionaţi o afacere cu produse, pieţe, consumatori, inclusiv personalul existent şi nu este nevoie să depuneţi eforturi pentru a o „clădi” de la zero. Dezavantajul este că va trebui, foarte probabil, să investiţi mai mulţi bani ca să cumpăraţi afacerea decât aţi investi ca să o iniţiaţi. De asemenea, e posibil că va trebui să mai investiţi şi în dezvoltarea ei. Cumpărarea unei afaceri existente necesită o abordare metodică. În primul rând, trebuie să aflaţi motivul vinderii acesteia? Cunoaşterea motivului real al vânzării vă va ajuta să faceţi o alegere corectă, neinvestind bani şi timp într-o afacere nerentabilă, cu o reputaţie îndoielnică sau cu multe dificultăţi. În acest scop, insistaţi să vă fie prezentate datele economice şi financiare din ultimii 2-3 ani. Găsiţi o persoană de încredere pentru a le analiza, inclusiv angajând un expert.
44

Modalităţile de lansare în afaceri

În mod deosebit trebuie să analizaţi: - Rapoartele financiare - Managementul afacerii şi persoanele cheie - Investiţiile recente - Producerea, dezvoltarea de produse noi - Tehnologiile utilizate - Contractele comerciale şi actele de constituire. Înainte de a decide dacă să cumpăraţi sau nu, trebuie să determinaţi cât mai exact posibil câţi bani va mai trebui să investiţi şi în cât timp veţi putea să vă recuperaţi investiţiile. Întrebările de bază la care ar trebui să căutaţi răspuns, înainte de a cumpăra o afacere existentă, sunt următoarele: De ce se vinde afacerea? Ce reprezintă afacerea în sine? Cum este organizată? Ce poziţie are pe piaţă? Care sunt perspectivele ei? Există vreun Plan de Afaceri? Dacă da, insistaţi să-l vedeţi. Există vreo concordanţă între stilul Dvs. de lucru şi de conducere cu ceea ce se întâmplă în interiorul afacerii? 7. Cât de dependentă este afacerea de actualul patron sau de manageri? Dacă totuşi aţi decis să cumpăraţi afacerea aceasta, puteţi s-o faceţi: - prin cumpărarea afacerii în calitate de complex patrimonial unic; - prin schimbarea fondatorilor şi dobândirea calităţii de asociat/acţionar;
45

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Capitolul 3

- prin înregistrarea unei afaceri noi şi transmiterea activelor afacerii scoase la vânzare noii afaceri. După semnarea contractului de vânzare-cumpărare, care este autentificat notarial, înregistrarea acestuia la Camera Înregistrării de Stat şi semnarea actului de predare a afacerii, deveniţi noul ei proprietar. O A TREIA ALTERNATIVĂ ESTE SĂ CUMPĂRAŢI O FRANCIZĂ. În toată lumea sunt peste 3000 de afaceri care se vând în franciză. Unele sunt internaţionale, de exemplu ”McDonald’s”, ”Fornetti” sau ”Zara”, pe când altele pot fi la nivel naţional, ca „Andy`s Pizza” sau „Alina Electronic”. A cumpăra o franciză înseamnă să cumpăraţi dreptul de a utiliza o anumită marcă comercială cunoscută sau un concept de afacere care a fost deja testat în practică. De regulă, se plăteşte o anumită sumă la început pentru a deschide afacerea, pentru a instrui personalul, pentru echipamente şi utilaje care au un anumit design standard, etc. Proprietarul afacerii în franciză ajută la etapa de iniţiere a afacerii. În continuare, plătiţi anual o sumă pentru dreptul de franciză (în literatura de specialitate - „royalty”). Avantajele unei afaceri în franciză sunt: - Francizele au o rată de faliment, de regulă, mai mică decât afacerile tradiţionale, în special, în faza iniţială, în primii 5-7 ani, fiindcă principalele probleme deja au fost depistate şi soluţionate.
46

Modalităţile de lansare în afaceri

- Primiţi practic o afacere aproape gata: marca comercială, materialul didactic, produsul sau produsele cunoscute, metode de marketing, echipamentul necesar, etc. - Obţineţi şi puterea de cumpărare împreună cu reţeaua întreagă, având astfel un avantaj serios în faţa concurenţilor. - Mulţi francizori acordă ajutor iniţial la alegerea locaţiei pentru afacere, punând la dispoziţie sisteme financiare şi contabile deja elaborate, sau la organizarea periodică a cursurilor de instruire pentru angajaţi, etc. Există, însă, şi dezavantaje: - Esenţa francizei – să cumpăraţi şi să conduceţi un concept deja aprobat, poate să vă facă să vă simţiţi mai mult ca un manager, decât ca patron. - S-ar putea ca suma iniţială pentru a cumpăra franciza să fie importantă şi împreună cu plăţile periodice obligatorii (royalty) să aibă un impact negativ asupra fluxului de numerar al afacerii. - Contractul de franciză este un contract care vă va obliga la anumite lucruri, astfel fiind destul de restrictiv. Din această cauză, trebuie să invitaţi un jurist şi un contabil care va analiza condiţiile contractului şi doar după aceasta puteţi semna. Mai mult decât atât, înainte de a decide să achiziţionaţi sau nu franciza, discutaţi cu alţi oameni de afaceri, care au cumpărat deja o franciză. Ce părere au ei, după o perioadă de activitate? Ar mai merge pe aceeaşi cale, dacă ar porni-o de la început, sau ar proceda altfel? Fiţi atent la răspunsurile lor! În cazul în care apare oportunitatea unei francize, e foarte util, înainte de a lua decizia finală, să răspundeţi la următoarele întrebări:
47

Capitolul 3

1. De când francizorul operează pe piaţa locală, internaţională? O franciză bună are nevoie de timp pentru a „se coace”. Majoritatea francizelor de succes sunt afaceri care au testat iniţial de sine stătător tehnologia, apoi, după ce au înlăturat neajunsurile, au propus această tehnologie, contra cost altora. 2. Cunoaşteţi alte exemple de succes din domeniul acestei francize? 3. Cât vă va costa să cumpăraţi franciza şi cât va trebui să plătiţi royalty? 4. Cât credeţi că veţi câştiga? 5. Vă va ajuta francizorul cu: • Programe de instruire pentru manageri şi angajaţi? • Programe de promovare? • Să găsiţi locaţia potrivită? • Alte tipuri de suport? 6. Are el reputaţia bună, este corect cu cei care cumpără franciza? 7. Care sunt condiţiile contractului de franciză? 8. Care-i sfatul celor care au examinat contractul de franciză? Doar după ce aţi aflat răspunsurile la întrebările de mai sus şi leaţi analizat puteţi să luaţi decizia de a cumpăra sau nu franciza respectivă.

48

Capitolul 4

ALEGEREA STATUTULUI JURIDIC

“De şapte ori măsoară şi o dată taie” proverb popular

UNA din PRIMELE decizii care va trebui să o luaţi la etapa lansării unei afaceri este determinarea statutului juridic sub care o să desfăşuraţi activitatea de antreprenoriat. Deoarece nu există o formă juridică bună şi alta rea, este necesar, pentru a lua o decizie corectă, să ţineţi cont de domeniul de activitate ales, de resursele disponibile, precum şi de aşteptările proprii de la afacere. ÎNTREPRINZĂTOR INDIVIDUAL Cea mai simplă modalitatea de desfăşurare a activităţii de antreprenoriat este cea de întreprinzător individual, fie în baza patentei de întreprinzător, fie înregistrând afacerea în calitate de întreprindere individuală.
49

Capitolul 4

Patenta de întreprinzător reprezintă un certificat de stat nominativ, care confirmă dreptul deţinătorului ei să desfăşoare genul de activitate de întreprinzător indicat în decursul unei anumite perioade de timp. Conform legislaţiei, în baza patentei de întreprinzător pot fi practicate 48 de genuri de activitate în aşa domenii ca: comerţul cu amănuntul, producerea şi realizarea produselor de panificaţie, confecţionarea îmbrăcămintei, prestarea serviciilor de transport, serviciilor contabile şi juridice etc. Patenta se eliberează în decurs de 3 zile de la data depunerii cererii, a documentelor perfectate în mod corespunzător şi după achitarea taxei pentru patentă, stabilită de Inspectoratul Fiscal de Stat, iar în cazul în care în localitate lipseşte oficiul teritorial al Inspectoratului Fiscal, acesta poate fi eliberată de Primărie. Taxa pentru patentă depinde de domeniul de activitate şi de locul unde se va desfăşura activitatea dată, cea mai înaltă fiind în oraşele Chişinău, Bălţi, Bender şi Tiraspol, apoi, în ordinea descreşterii sumei, în celelalte municipii şi oraşe. Cea mai mică taxă este în localităţile rurale. Unele categorii de persoane, ca: studenţii, pensionarii, şomerii înregistraţi la Oficiul Forţei de Muncă, persoanele ce au la întreţinere 3 sau multe persoane, pot beneficia de o reducere a taxei respective. Avantaje

• •
50

procedura de obţinere este simplă; nu este necesară prezentarea rapoartelor financiare şi statistice, ţinerea evidenţei contabile şi financiare.

Alegerea statutului juridic

• •

nu este necesară efectuarea operaţiilor de casă. impunerea fiscală se efectuează sub formă de taxă pentru patentă, care include impozitul pe venit, taxele pentru resursele naturale, taxa pentru unităţile comerciale şi/sau unităţile de deservire socială, taxa pentru amenajarea teritoriului.

Dezavantaje

• •

se eliberează numai pentru un gen de activitate, în caz că deţinătorul ei practică mai multe genuri de activitate, trebuie să procure patente pentru fiecare gen. nu poate fi transmisă altei persoane. ÎNTREPRINDERE INDIVIDUALĂ

Întreprinderea individuală este o formă de desfăşurare a activităţii de întreprinzător în mod individual, în numele şi pe riscul propriu. În agricultură activitatea individuală de întreprinzător se desfăşoară sub formă de gospodărie ţărănească (de fermieri). Pentru înregistrarea de stat a întreprinderii individuale, la oficiul teritorial al Camerei de Înregistrări de Stat (www.cis.md) în a cărui rază de deservire se află domiciliul fondatorului, se depun următoarele documente: 1. cererea de înregistrare, conform modelului aprobat de Camera Înregistrării de Stat; 2. buletinul de identitate al fondatorului sau reprezentantul acestuia, împuternicit prin procură autentificată în modul stabilit de lege; 3. documentul ce confirmă achitarea taxei de înregistrare.
51

Capitolul 4

Oficiul teritorial al Camerei, în termen de 3 zile lucrătoare de la data depunerii documentelor, adoptă decizia de înregistrare a întreprinzătorului individual. De asemenea, înregistrarea întreprinzătorului individual se efectuează şi în regim de urgenţă (24 ore sau 4 ore), precum şi în zi de odihnă sau sărbătoare. Dacă alegeţi această formă trebuie să ţineţi cont de faptul că denumirea întreprinderii va include obligatoriu numele Dvs. de familie, de exemplu, va numiţi Ion Josanu, denumirea întreprinderii dvs. va fi II „Josanu Ion”. Vă recomandăm să optaţi pentru această formă organizatoricojuridică în cazul în care anticipaţi venituri relativ mici, reducând astfel şi gradul de risc. Deoarece patrimoniul întreprinderii individuale este indispensabil de bunurile personale ale întreprinzătorului, în caz că alegeţi forma dată veţi purta răspunderea nelimitată pentru obligaţiile acesteia cu întreg patrimoniul personal. Avantaje

• • • • • • •
52

cost redus de iniţiere şi puţine formalităţi de înregistrare; independenţă în luarea deciziilor; capital minim de lucru; toate profiturile revin proprietarului

Dezavantaje răspundere nelimitată; lipsa de continuitate a afacerii în absenţa proprietarului; dificultate în ceea ce priveşte mobilizarea de capital

Alegerea statutului juridic

PERSOANĂ JURIDICĂ Pentru desfăşurarea activităţii de antreprenoriat în calitate de persoană juridică, legislaţia moldovenească prevede mai multe forme organizatorico-juridice, cele mai populare fiind: • societatea cu răspundere limitată, • societatea pe acţiuni, • cooperativa. Înregistrarea de stat a acestor întreprinderi este efectuată de către oficiile teritoriale ale Camerei Înregistrării de Stat în termen de până la 5 zile lucrătoare de la data prezentării tuturor documentelor necesare înregistrării. De asemenea, înregistrarea persoanei juridice se efectuează şi în regim de urgenţă (24 ore sau 4 ore), precum şi în zi de odihnă sau sărbătoare. SOCIETATE CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ Societatea cu răspundere limitată puteţi s-o fondaţi singuri sau împreună cu mai multe persoane, numărul maximal de asociaţi fiind de 50 de persoane. Capitalul social minim necesar pentru înregistrarea societăţii cu răspundere limitată este de 5400 lei. Avantaje

• • • • • •

formalităţile pentru întemeiere sunt puţine; cheltuielile pentru înregistrare sunt relativ reduse; statutul legal este bine definit; riscuri financiare mai mici; conducere relativ simplă; răspunderea asociaţilor este limitată

Dezavantaje • existenţa obligatorie a capitalului social; • posibilitatea apariţiei unor conflicte între asociaţi, ce pot duce la lichidarea societăţii.
53

Capitolul 4

SOCIETATE PE ACŢIUNI Societate pe acţiuni este societatea comercială al cărei capital social este divizat în acţiuni şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii. Numărul acţionarilor societăţii pe acţiuni nu este limitat, iar capitalul social minim necesar pentru înregistrarea acestea este de 20 mii lei. Avantaje

• • •

transmiterea liberă a proprietăţii prin tranzacţia de vânzare-cumpărare a acţiunilor; posibilitatea de atragere a resurselor financiare suplimentare prin emitere de obligaţiuni; răspunderea proprietarului în limita valorii acţiunilor ce-i aparţin.

Dezavantaje

• • • • •

formalităţile multiple pentru înfiinţare, forma cea mai costisitore de organizare; obligativitatea existenţei capitalului social ; obligativitatea de a dezvălui public informaţia, prin publicarea în mijloacele de informare în masă a rapoartelor financiare; posibilitatea dezvoltării unor conflicte dintre acţionari şi directori COOPERATIVĂ

Cooperativa este o întreprindere fondată de 5 sau mai multe persoane fizice care au atins vârsta de 16 ani, asociate benevol în calitate de membri în scopul desfăşurării în comun a activităţii
54

Alegerea statutului juridic

de producţie şi alte activităţi economice, bazate preponderent pe munca personală a membrilor ei şi pe cooperarea cotelor de participare la capitalul acesteia. Dacă aţi decis să înfiinţaţi o cooperativă, puteţi opta pentru cooperativa de producţie sau cea de întreprinzător. Avantaje • deţinută şi controlată de membrii cooperativei; • administrarea pe principii democratice; • profitul (profitul excedent) se distribuie membrilor în mod proporţional cu folosirea serviciului; • cooperatorii poartă răspundere pentru obligaţiunile cooperativei de producţie în limitele cotelor ce le aparţin din patrimoniul cooperativei, în cazul în care valoarea cotei este insuficientă, atunci poartă răspundere suplimentară cu averea personală. Dezavantaje

luarea deciziilor în mod democratic poate duce la desfăşurarea unor discuţii lungi, fără a ajunge la un consens şi la o decizie acceptată de toţi. pot apărea neînţelegeri între cooperatori referitoare la contribuţia fiecăruia şi distribuirea veniturilor, care pot duce la lichidarea cooperativei. cooperatorii sunt mai puţin motivaţi să investească capital suplimentar.
55

Capitolul 4

Analiza comparativă a formelor organizatorice juridice de bază
Tabelul 2.
Întreprinderea individuală persoană fizică întreprinzător individul 1 persoana membrii unei familii SRL persoană juridică asociat min. 1 max. 50 5400 statutul, contractul de constituire 514 SA persoană juridică acţionar nelimitat 20000 statutul, contractul de constituire 712 Coop persoană juridică membru al cooperativei min. 5 nu-i specificat plafonul minim statutul

Statutul juridic Proprietar Numărul fondatorilor

Capitalul social minim, lei Actele de decizia de constituire fondare

Înregistrarea, 171 Plăţile pentru stat, lei Conducerea proprietarul

514

adunarea generală, administratorul în limita cotei ce le aparţine asociat

adunarea adunarea generală a generală, acţionarilor, președintele directorul în limita valorii acţiunilor ce le aparţin acţionar limita cotei, (insuficient - răspundere suplimentară) membru cooperativei

Răspunderea nelimitată

Repartizarea proprietar venitului (pierderilor)

56

Capitolul 5

FINANŢAREA AFACERII
„Dacă vrei să afli valoarea banilor, încearcă să te împrumuţi. Creditorii au memorie mai bună decât datornicii.” Benjamin Franklin

DETERMINAREA NECESARULUI DE RESURSE FINANCIARE Pentru a începe o afacere, fie şi una mică, AVEŢI NEVOIE DE RESURSE FINANCIARE disponibile chiar de la bun început. De aceea una din primele întrebări la care trebuie să daţi răspuns la momentul iniţierii “De câţi bani am nevoie?” Necesarul de mijloace financiare, pentru pregătirea şi începerea activităţii, o să-l determinaţi iniţial în planul de afaceri, când evaluaţi ideea de afacere. În caz contrar, este foarte mare probabilitatea ca, înregistrând afacerea şi realizând toate formalităţile legale, să va “treziţi” că nu mai dispuneţi de resurse financiare necesare pentru începerea activităţii. Pentru a reduce la minim acest risc, vă recomandăm să alcătuiţi şi o listă cât mai completă a cheltuielilor necesare pentru pregătirea şi lansarea afacerii .
57

Capitolul 5

În primul rând, este necesar să luaţi în calcul cheltuielile suportate pentru efectuarea formalităţilor legale necesare începerii afacerii:

• • • • •

înregistrarea afacerii: taxa pentru înregistrare, taxa pentru perfectarea documentelor, taxa pentru publicarea denumirii în Buletinul oficial al Camerei Înregistrării de Stat , etc.; confecţionarea ştampilei; deschiderea contului bancar; licenţierea activităţii, în cazul în care activitatea poate fi practicată doar în baza licenţei; obţinerea autorizaţiilor necesare.

O cotă considerabilă în cheltuielile de iniţiere o va constitui cheltuielile atribuite alegerii amplasamentului: cumpărarea sau închirierea spaţiilor, construirea sau renovarea acestora. Este foarte important să se ia în calcul condiţiile necesare pentru practicarea afacerii alese. De exemplu, pentru un o frizerie este foarte importantă amplasarea în zona centrală a localităţii. Deşi costurile legate de chirie sunt ridicate, încasările mari vor permite obţinerea unor profituri considerabile, în comparaţie cu amplasarea în suburbie, unde aceste costuri sunt mai joase, dar şi încasările vor fi modeste. Cumpărarea mobilierului şi a echipamentului reprezintă un alt domeniu unde se alocă investiţii. Reieşind din posibilităţile Dvs. financiare, decideţi ce fel de echipament şi mobilier veţi procura şi de unde. În calcul veţi lua şi cheltuielile suportate pentru formarea stocurilor de materii prime şi materiale necesare pentru desfăşurarea activităţii în primele câteva luni.
58

Finanţarea afacerii

Deoarece la momentul lansării potenţialii clienţi tratează afacerea cu o anumită rezervă, necunoscând ce le poate aceasta oferi, trebuie să includeţi şi cheltuielile legate de promovarea afacerii: editarea cărţilor de vizită, realizarea şi plasarea panourilor publicitare, publicarea anunţurilor în ziare etc. Cheltuielile de iniţiere a afacerii includ şi cele legate de salarizarea personalului. Reieşind din numărul angajaţilor şi mărimea salariilor, este necesar de calculat fondul de salarizare pe următoarele 3 - 6 luni. Este important de memorat că la suma de bani care este planificată pentru salarizare se adăugă contribuţiile de asigurări sociale de stat şi primele de asigurare obligatorie de asistenţă medicală. De asemenea este necesar de prevăzut nişte resurse financiare suplimentare pentru cheltuieli neprevăzute care pot apărea la etapa iniţială. În tabelul 3 este prezentat un model de listă, care vă poate ajuta să vă orientaţi de ce aveţi nevoie pentru deschiderea unei frizerii.

59

Capitolul 5 Tabelul 3.

Exemplu de calculare a cheltuielilor de deschidere a unei frizerii
Categoria de Specificaţii cheltuieli Procedurile legale Înregistrarea SRL Formarea capitalul social – minim 5400 lei, Confecţionarea ștampilei – 226 lei, Obţinerea autorizaţilor - sanitară, de la pompieri, etc. Închirierea achitarea în avans pentru 3 luni x spaţiului 2400 lei/lună Mobilier și Post de lucru – 3 unit. x 3800 lei echipament Fotoliu frizat - 3 unit. x 860 lei Scaune frizer (taburet rotativ)– 3 unit. x 450 lei Dulap/tumbă – 1180 lei Dulap – 800 lei Scaune pentru clienţi – 5 unit x 300 lei Masă pentru reviste – 1100 lei Lustră/ lămpi/ plafoane – 1800 lei Boiler apă calda - 1500 lei Unitatea de spălare – 4800 lei Masă pentru manichiură - 1100 lei Fotoliu pentru pedichiură – 1500 lei Sterilizator - 1620 lei Aparat de casă – 2200 lei Mobilier și Masă administrator-contabil – 600 lei echipament Centru muzical - 1600 lei Computer pentru administratorcontabil – 5400 lei Suma estimată, lei 9400

7200 42230

60

Finanţarea afacerii Tabelul 3(continuare)
Foarfece: de tuns, modelare, epilat; 3000 foen, pieptene, periuţe, bigudiuri, ștergare, șorţuri, telefon etc. șampoane, balsamuri, vopsele, staniol, 500 lacuri confecţionarea unui panou publicitar și 2000 editarea de calendare și cărţi de vizită 6 frizeri x 1000 lei/luna x 3 luni 13400 (suplimentar 30 % din încasări) 2 manichiuriste x 1000lei/lună x 3 luni (suplimentar 30 % din încasări) 1 contabil x 1400lei/lună x 3 luni (va lucra prin cumul) 1 dereticătoare x 1000 lei/luna x3 luni 1 administrator x 3000lei/lună x 3 luni Asigurarea socială asigurarea socială - 23 % din plăţi 3551 și asigurarea salariale asigurarea medicală – 3,5 % din plăţi medicală salarizare Alte cheltuieli de servicii comunale, energia electrică, 1500 iniţiere telefon etc. Taxe și impozite (amenajarea teritoriului, taxa pentru 1000 apă, etc.) Cheltuieli neprevăzute 8378 Total cheltuieli   92159 Obiecte de mică valoare și de scurtă durată Materiale pentru lucru Activitatea promoţională Plăţi bănești salariaţilor

SURSE DE FINANŢARE A AFACERII Dacă aţi calculat de câte resurse financiare aveţi nevoie, următoarea întrebare la care trebuie să răspundeţi este „De unde iau aceşti bani?”. Cu toate că pentru începători nu sunt prea multe alternative de finanţare, totuşi pentru a începe activitatea puteţi apela la: • Resursele proprii acumulate în timp sau banii împrumutaţi de la rude şi prieteni, inclusiv remitenţele transmise de peste hotare.
61

Capitolul 5

• • •

Susţinerea oferită de partenerii de afaceri, care pot să vă finanţeze afacerea prin livrarea în avans a echipamentului, a materiei prime şi materialelor cu condiţia achitării ulterioare a costului acesteia. Acest mod de finanţare este denumit şi credit comercial, care este practicat, de regulă, între întreprinderi ce au relaţii comerciale îndelungate şi stabile. Programe naţionale şi internaţionale speciale de susţinere a sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii care prevăd oferirea creditelor la o dobândă bancară redusă, iar dacă sunt respectate anumite condiţii, o parte din credit poate fi oferit sub formă de subvenţie sau grant nerambursabil. Lista acestor programe o găsiţi pe site-ul www.businessportal.md. Împrumut de la bancă sau de la o altă instituţie financiară. Trebuie să ţineţi minte că utilizarea resurselor financiare costă – trebuie să plătiţi lunar sau anual o anumită dobândă. Desigur, cele mai ieftine resurse sunt resursele proprii, pentru care nu plătiţi nici o dobândă. Însă foarte des acestea sunt limitate, iar în unele cazuri lipsesc definitiv.

Banii împrumutaţi de la rude, prieteni pot fi la fel de ieftini ca resursele proprii sau pot fi folosiţi la un cost, adică cu o dobândă nu prea mare. În schimb, rudele sau prietenii oricând pot avea nevoie de bani şi atunci va trebui să găsiţi de urgenţă alte resurse. Împrumutul de la bancă e garantat pentru o anumită perioadă de timp, specificată în contractul de împrumut, dar la sigur vă va costa mai mult decât în cazurile precedente. Dacă banca vă va acorda un credit de o sumă mai mare sau pe o mai mare
62

Finanţarea afacerii

perioadă de timp, ea va solicita garanţii, de aceea va trebui să vă gândiţi din timp ce puteţi oferi în gaj (bunuri imobile, utilaje, tehnică agricolă, mijloace de transport, mijloace circulante etc.). Dacă nu dispuneţi de gaj suficient, puteţi apela la Fondul Special de Garantare a Creditelor gestionat de Organizaţia pentru Dezvoltarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii (www.odimm.md). De asemenea, trebuie să ştiţi că banca preferă să finanţeze acele afaceri la care riscul este împărţit cu întreprinzătorul, de aceea va fi necesar să dispuneţi şi de ceva resurse proprii – cca. 20 – 30 % din costul proiectului, care va constitui contribuţia personală. În relaţiile cu banca este important:

• •

Să citiţi atent contractul de împrumut şi, în special, condiţiile împrumutului. Dacă este necesar, nu vă sfiiţi să apelaţi la consultaţia unui jurist cu practică în domeniul respectiv. Să înţelegeţi toate detaliile planului de rambursare a creditului, inclusiv care este dobânda şi cum se calculează şi care este partea din credit ce trebuie rambursată până la o anumită dată. Să anticipaţi din timp riscurile şi să aveţi pregătite câteva variante de rezervă pentru situaţiile de risc. Să cântăriţi şi să gândiţi atent toate aspectele Planului de Afaceri, în special partea de venituri anticipate, care vă va permite să demonstraţi că sunteţi în stare să rambursaţi la timp creditul bancar.

63

Capitolul 6

ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI
„Mica firmă care reuşeşte să modeleze cu succes viitorul în prezent nu va rămâne o „afacere măruntă” foarte multă vreme”
P. Drucker

CE ESTE UN PLAN DE AFACERI? ÎNTOCMIREA PLANULUI DE AFACERI este o activitate, ca de altfel şi cercetarea de piaţă sau evaluarea ideilor de afaceri, pe care foarte mulţi antreprenori o ignoră, considerând că este doar o pierdere de timp şi că intuiţia lor de „oameni de afaceri” este călăuza cea mai de nădejde în lumea afacerilor. Foarte greşită abordare! De ce? Pentru că mulţi cred că un Plan de Afaceri reprezintă o carte cu multe pagini şi că sunt necesare cursuri speciale de instruire pentru a-l întocmi. Pentru afaceri mari, de multe milioane care trebuie împrumutate de la bancă sau care vor fi finanţate de investitori, este adevărat că poate să fie destul de voluminos, iar pentru a-l întocmi lucrează nu un singur om, ci o echipă de specialişti.
64

Elaborarea planului de afaceri

Însă pentru o afacere mică, cu un capital iniţial de câteva zeci de mii de lei sau chiar şi euro, Planul de Afaceri poate fi întocmit pe câteva pagini, dar cu bună gândire asupra ideii de afacere şi a modului ei de implementare. Cel mai important este faptul că la întocmirea acestui plan aveţi posibilitatea, înainte de a scoate banul din buzunar, să mai puneţi pe „cântar” încă o dată toate aspectele afacerii, aşternându-le pe hârtie. Partea financiară a planului trebuie pusă pe hârtie în mod obligatoriu, fără aceasta este foarte uşor să comiteţi vreo eroare, care ulterior vă va costa foarte scump. Evident, este un plan, întocmit pentru a vă ajuta să priviţi afacerea în perspectivă, să alocaţi resursele necesare, să văconcentraţi asupra punctelor-cheie şi să vă pregătiţi pentru eventuale probleme şi oportunităţi. Planul de afaceri este un document scris, elaborat de întreprinzător în care sunt descrise toate elementele relevante, atât interne cât şi cele externe, şi care vor influenţa viitoarea afacere. Este necesar să scrieţi în aşa fel, încât conţinutul lui să coincidă cu scopurile Dvs. Este un plan complet care integrează mai multe planuri funcţionale, aşa ca Planul de Marketing, Operaţional, Financiar şi Resurse Umane. Poate fi orientat la o perioadă mai scurtă – 1-2 ani, sau o perioadă mai lungă – 3-5 ani. Planul de Afaceri prezintă rezultate şi în ambele cazuri e bine să faceţi prognoze pe cel puţin 3 ani înainte. Cine va elabora Planul de afaceri? CATEGORIC ÎNTREPRINZĂTORUL! Dacă un aşa-zis antreprenor nu vrea, nu găseşte timp pentru elaborarea planului, apare întrebarea dacă acesta are destulă voinţă şi caracter ca să realizeze ideea de afacere?
65

Capitolul 6

Desigur, puteţi fi îndrumat, consultat de cineva pe diferite domenii: marketing, legislaţie, finanţe, inginerie, etc., dar principalul actor sunteţi dvs. - antreprenorul! E bine ca un antreprenor cu experienţă să vadă planul Dvs. El vă poate consulta şi îndruma la ce trebuie de mai atras atenţia, sau ce a fost scăpat din vedere. Cine are nevoie de Planul de Afaceri? Primul care are nevoie de Planul de Afaceri sunteţi Dvs., dacă doriţi să iniţiaţi şi/sau să conduceţi propria afacere. Planul de Afaceri reprezintă „Harta” şi „Busola” afacerii. Fără el veţi „călători” în lumea afacerilor ca un „orb”. Cu un Plan bine executat veţi stabili „Obiective”, „Priorităţi” şi veţi avea grijă de „Fluxul de Numerar”. Aveţi nevoie de un Plan de Afaceri dacă doriţi să apelaţi la o bancă pentru credit. De regulă, banca cere să fie prezentat Planul de Afaceri. Dacă intenţionaţi să vă lărgiţi afacerea şi doriţi ca cineva să investească în ea, neapărat veţi avea nevoie de Planul de Afaceri. Acesta nu vă va garanta investiţiile, însă fără el sigur că nu le veţi obţine. Investitorii investesc în oameni, idei, tehnologii, etc. şi vor să le fie clar dacă merită sau nu să investească. Or Planul de Afaceri are menirea să-i ajute să ia decizia, preferabil, în favoarea Dvs. Planul de Afaceri vă poate ajuta să comunicaţi mai bine şi cu angajaţii. Aceştia doresc, de asemenea, să ştie mai multe despre perspectiva afacerii „unde şi când vor ajunge”. Fiecare îşi doreşte un loc stabil de muncă, remunerat corespunzător. Cunoscând aceste detalii, angajaţii vor demonstra o mai bună înţelegere şi atitudine faţă de obligaţiile de serviciu.
66

Elaborarea planului de afaceri

Deci, planul este necesar pentru potenţialii investitori, furnizorii, bancheri, şi chiar pentru clienţii Dvs. Planul de afaceri este necesar acestor persoane deoarece:

• • •

El ajută să determinaţi viabilitatea afacerii pe piaţa de destinaţie; Este un ghid de operare pentru însuşi antreprenorul; Este un instrument de suport pentru a căpăta surse financiare adiţionale.

Planul de afaceri vă orientează spre viitorul afacerii. Vă pune să luaţi decizii, să gândiţi diferite variante posibile, dar să alegeţi varianta sau opţiunea cea mai potrivită. ETAPELE DE ÎNTOCMIRE A PLANULUI DE AFACERI Pentru elaborarea Planului de afaceri, fie că-l scrieţi pentru prima dată sau actualizaţi ceva ce aţi elaborat de curând, e bine să vă ghidaţi de următoarele etape: 1. Identificarea obiectivelor Planului de Afaceri Înainte de a purcede la elaborarea unui Plan de afaceri de succes, trebuie să identificaţi pentru cine elaboraţi planul, ce doresc aceştia să ştie despre afacerea Dvs. şi cum vor folosi informaţiile din Planul Dvs. Scopurile ţintă urmărite trebuie corelate cu obiectivele celor cărora li se adresează planul. Doar după ce aţi răspuns la aceste întrebări, puteţi purcede la întocmirea planului. 2. Elaborarea structurii Planului de Afaceri Odată ce aţi stabilit obiectivele afacerii şi aţi determinat bine domeniile ce trebuie aprofundate, va trebui să gândiţi foarte bine structurile Planului de Afaceri. Structura poate fi mai generală sau mai detaliată, în funcţie de obiectivele stabilite, însă ea vă
67

Capitolul 6

va fi utilă pe parcursul scrierii Planului de Afaceri. Va trebui, de asemenea, să prevedeţi anexe separate în cazul în care acestea sunt necesare pentru detaliere şi concretizare. 3. Scrierea Planului de Afaceri Ordinea şi profunzimea cu care vor fi abordate compartimentele specifice ale Planului de Afaceri va varia în funcţie de cui este adresat acest Plan. Evident, înainte de a-l întocmi, asiguraţi-vă că aţi colectat informaţiile necesare, aţi cercetat piaţa, aţi testat produsul, etc., deoarece de aceste date şi informaţii depinde cât de realist va arăta Planul Dvs. şi, în final, depinde succesul afacerii Dvs. Prezentarea schematică financiară o veţi realiza ulterior, după finalizarea cercetărilor de piaţă. Întrucât se pune problema scrierii efective a Planului de Afaceri, trebuie să asiguraţi certitudinea ordinii unor informaţii amănunţite privind ipotezele ce stau la baza argumentării acestora. După finalizarea planului, e cazul să întocmiţi Rezumatul planului. Întrucât acesta este un sumar al planului , conţinutul lui depinde de întreg documentul şi el nu poate fi scris decât după ce întreg Planul este scris. 4. Revizuirea Planului de Afaceri Odată ce Planul de Afaceri este complet scris, ar fi bine să-l arătaţi unui specialist sau consultant în afaceri, ca să fiţi sigur că nu v-a scăpat nimic, că totul este clar şi că planul poate fi întradevăr călăuză în atingerea obiectivelor stabilite. 5. Actualizarea Planului de Afaceri În situaţia în care de la momentul elaborării Planului de Afaceri şi iniţierea afacerii a trecut ceva timp, acesta trebuie actualizat.
68

Elaborarea planului de afaceri

Planul este real doar în condiţii reale. Pe parcursul timpului planul se „uzează”. Cauzele sunt schimbarea condiţiilor mediului de afaceri, de exemplu, şi poate chiar a obiectivelor afacerii, deoarece mediul extern şi intern al afacerii se află în continuă schimbare, în special acum, în epoca globalizării. Cuprinsul Planului de Afaceri Rezumat 1. Descrierea afacerii 2. Piaţa şi marketingul afacerii 3. Activitatea operaţională 4. Managementul şi organizarea 5. Previziuni financiare 6. Riscurile afacerii Deci, ce reprezintă, într-o formă simplificată, un Plan de Afaceri? În primul rând veţi completa „Foaia de titlu” ce va conţine:

• • •

Denumirea afacerii Cuvintele „Plan de Afaceri”, „Întocmit de ...” Localitatea, luna şi anul când a fost întocmit.

Rezumatul Planului de Afaceri Rezumatul trebuie să fie de fapt o prezentare concisă a întregului Plan de Afaceri. Nu repetaţi doar conţinutul planului. Este necesar să evidenţiaţi principalele avantaje ale afacerii. Trebuie să subliniaţi ce factori vor face ca afacerea să aibă succes în competiţia pe piaţa ţintă. De regulă, în rezumat se conţin următoarele:

• •

Scopul Planului de afaceri (atragerea creditului, investitorului sau un plan operaţional pentru controlul afacerii); Concluzii asupra analizei pieţei (mărimea pieţei ţintă, caracteristicile şi tendinţele ei);
69

Capitolul 6

• • • •

O descriere succintă a afacerii (forma organizatoricojuridică, produsele sau serviciile oferite de companie); Activităţi de marketing şi vânzări (strategia de marketing şi vânzări, factorii-cheie de succes în competiţia pe piaţă); Managementul şi personalul (proprietarii şi managerii, responsabilităţile personalului-cheie); Informaţii financiare (necesarul de fonduri şi direcţiile lor de folosire, rezumatul financiar al afacerii: previziunile vânzărilor, ale profitului şi rentabilităţii).

1. Descrierea afacerii Capitolul „Descrierea afacerii” trebuie să ofere o privire generală asupra afacerii, fără a intra în amănunte, care vor fi detaliate în capitolele următoare. Acest capitol va include următoarele:

Natura afacerii: ☐ cererea pieţei ce va fi satisfăcută prin realizarea ideii Dvs. de afaceri; ☐ metoda de satisfacere a cererii de produse sau servicii pe piaţă. Descrierea firmei: ☐ scopul afacerii; ☐ domeniul de activitate; ☐ reţeaua de distribuţie; ☐ competenţele personalului. Misiunea companiei.

2. Piaţa şi marketingul afacerii Obiectivul acestui capitol este descrierea activităţilor ce vor permite firmei să realizeze vânzările conform previziunilor din Planul de Afaceri.
70

Elaborarea planului de afaceri

Capitolul „Piaţa şi marketingul” trebuie să descrie următoarele:

• • • •

Analiza şi tendinţele pieţei (caracteristicile distinctive ale principalei pieţe ţintă, unde se vor vinde produsele sau veţi presta serviciile Dvs., dinamica creşterii pieţei ţintă în următorii 2-3 ani); Analiza potenţialilor clienţi (segmentul de piaţă al afacerii, numărul de potenţiali clienţi, achiziţii lunare şi creşterea anticipată a cererii); Analiza concurenţilor (avantajele competitive şi punctele slabe ale acestora); Strategia de marketing şi vânzări (previzionarea vânzărilor pentru fiecare din primii 2-3 ani, pentru primul an e recomandabil să se facă o prognoză lunară a volumului de producţie; strategia de preţ; strategia de intrare pe piaţă; canalele de distribuţie, mecanismul şi instrumentele de promovare).

3. Activitatea operaţională Acest capitol va fi consacrat descrierii produselor şi/sau serviciilor ce vor fi oferite şi a tehnologiilor, utilajelor şi echipamentelor ce vor fi utilizate. O atenţie deosebită veţi acorda managementului producţiei care trebuie să fie corelat cu previziunile vânzărilor. Orice inconsistenţă între aceste două componente vor conduce la rezultate ce nu vor corespunde previziunilor vânzărilor şi, deci, planului financiar. Astfel, veţi descrie următoarele aspecte:

• • •

Amplasarea afacerii şi accesibilitatea ei la clienţi, furnizori, alte părţi terţe; Produsele sau serviciile din perspectiva clientului (avantajele specifice ale produselor cu accentul pe avantajele competitive, capacitatea de a satisface cererea pe piaţă); Capacităţile de producţie şi de servire (local, transport, etc.),
71

Capitolul 6

• • • • •

costul acestora şi de unde vor fi procurate, investiţiile necesare; Descrierea procesului tehnologic (scheme tehnologice, avantajele lor, ciclul de producţie, utilajul necesar); Avantajele competitive operaţionale în producţie (tehnologii şi utilaje, experienţă în activitate, parteneriate cu alţi producători, etc.); Necesităţile profesionale ale angajaţilor şi accesul la forţa de muncă; Furnizorii firmei (cerinţele faţă de materia primă şi materiale şi determinarea furnizorilor principali); Impactul asupra mediului.

4. Managementul şi personalul Profesionalismul şi experienţa echipei manageriale sunt aspecte ce trebuie remarcate şi accentuate în Planul de Afaceri. Pentru investitori veţi sublinia creativitatea şi talentele echipei manageriale şi veţi indica motivul pentru care Echipa managerială reprezintă o componentă distinctivă a afacerii. Ţineţi minte, ideile de afaceri sunt realizate de către OAMENI! Capitolul va cuprinde:

• • •

Structura organizatorică a firmei cu explicarea posturilor; Managerii-cheie (rezumatele complete ale caracteristicilor fiecărui manager de vârf, adică CV-rile, pot fi plasate în formă de anexe la sfârşitul Planului de Afaceri); Descrierea succintă a personalului tehnic.

5. Previziunile financiare Acest capitol conţine reprezentarea financiară a tuturor informaţiilor şi datelor din toate celelalte capitole şi este poate cel mai important capitol al Planului de Afaceri. Pot fi descrise diferite scenarii de evoluţie a afacerii din punct de vedere financiar, în funcţie
72

Elaborarea planului de afaceri

de previziunile ce sunt puse la baza rezultatelor financiare. În final, veţi decide care variantă poate fi considerată optimă. Conţinutul capitolului este următorul:

• • • • • • • •

Necesităţile de fonduri curente şi pentru următorii ani de previziune (sume; tipul de capital, necesităţi în timp, active, surse de fonduri, etc.); Folosirea fondurilor (cheltuieli de capital, fond de rulment, active, etc.); Calcularea costurilor şi a cheltuielilor; Determinarea pragului de rentabilitate; Contul de profit şi pierderi pentru următorii 3 ani (pentru primul an veţi face previziuni lunare şi trimestriale); Fluxul de numerar pentru următorii 3 ani (pentru primul an veţi face previziuni lunare şi trimestriale); Bilanţul contabil pentru următorii 3 ani (pentru primul an veţi face previziuni lunare şi trimestriale); Indicatorii financiari care vor evidenţia rentabilitatea, eficienţa şi viabilitatea afacerii.

6. Riscurile Orice activitate e supusă unor riscuri atât interne cât şi externe. Natura riscurilor poate să difere de tipul afacerii. E bine să selectaţi şi să analizaţi anume acele riscuri la care afacerea Dvs. poate să fie supusă. Din totalul de riscuri putem deosebi: • Riscuri inovaţionale • Riscuri privind fabricaţia • Riscuri comerciale • Riscuri financiare • Riscuri politice sau legislativ-juridice • Riscuri naturale • Riscuri privind proprietatea
73

Capitolul 6

Un Plan de afaceri poate fi elaborat şi după o altă structură, cu alte denumiri ale capitolelor, dar conţinutul, sensul planului nu se va deosebi de cel descris mai sus. La sfârşitul Planului de Afaceri veţi plasa anexele necesare pentru detalierea informaţiei şi a calculelor. Pentru a avea succes în afaceri, trebuie:

• • • •

Să planificaţi Să stabiliţi priorităţi Să alocaţi resurse Să asiguraţi Fluxul de Numerar.

Planul final trebuie să diminueze riscurile viitoare. Nici un plan nu poate garanta succesul sau să excludă insuccesul. Dar un plan bine gândit vă va ajuta să gândiţi asupra problemelor ce pot apărea, să pregătiţi resursele necesare. Greşeli la întocmirea Planului de Afaceri Descrierea Afacerii:

• • • • • • • • •
74

idee irealistă; scopuri eronate; riscurile nu sunt clar identificate. caracteristici exagerate ale produselor sau serviciilor oferite; lipsa previziunilor clare despre vânzări; lipsa avantajelor din punct de vedere al clientului; lipsa strategiei de nişă; nerecunoaşterea forţei competitorilor.

Marketing:

Management: lipsa experienţei relevante;

Elaborarea planului de afaceri

• • • • • • • • •

neclaritatea responsabilităţilor şi a repartizării lor între managerii firmei. exagerarea situaţiilor financiare (previziune prea optimistă); strategie nefundamentată a preţurilor; lipsa unei abordări clare şi detaliate a fluxului de numerar şi a cerinţelor de fonduri la diferite etape ale evoluţiei afacerii; nerespectarea circuitelor de fonduri.

Finanţe:

Greşeli de ansamblu: convingerea că Planul de Afaceri este însăşi afacerea; teama de imperfecţiune; neconsiderarea informaţiilor negative despre produs şi piaţă; neconsiderarea riscurilor.

Ce înseamnă un Plan de Afaceri BUN? Este BUN acel Plan de Afaceri care conduce la rezultate bune. Or, pentru aceasta Planul de Afaceri trebuie să fie:

• • • •

simplu, uşor de înţeles şi de acţionat, care comunică întocmai scopurile afacerii; specific, cu obiective concrete, măsurabile, cu acţiuni clare în timp şi susţinute de resursele necesare; realist, cu scopuri, bugete şi termene reale de implementare; complet, cu toate elementele necesare incluse: acţiuni, resurse antrenate, termene de executare, responsabilităţi, modalităţi de monitorizare, evaluare şi luare de decizii.

Şi chiar dacă toate aceste elemente vor fi prezente, Planul de Afaceri nu va genera rezultatele dorite, dacă va lipsi resursa umană adecvată: personalul dedicat implementării acestui Plan.
75

Capitolul 6

NOŢIUNEA DE „MISIUNE A AFACERII” Noţiunea de „Misiune a afacerii” apare, în general, în lumea afacerilor odată cu dezvoltarea economică în întreaga lume şi, în special, în Occident. O dată cu creşterea concurenţei şi, respectiv, diversificarea metodelor de a atrage şi a menţine cât mai mulţi clienţi, a apărut necesitatea de a diversifica şi metodele de comunicare cu diferite categorii de „actori”, implicate în viaţa unei afaceri: acţionarii sau fondatorii; angajaţii; furnizorii; clienţii. Astfel, misiunea afacerii a devenit unul din instrumentele, mijloacele de a comunica aspiraţiile generale ale afacerii în mod simultan tuturor categoriilor de „actori”, fiindcă acesta este un document elaborat de conducerea afacerii şi agreat de angajaţii ei, document care răspunde succint, în linii generale, la următoarele întrebări:

• • • • • • • • • •
76

Care este raţionamentul pentru ca această afacere să existe? Care sunt valorile principale pe care afacerea le împărtăşeşte? Ce reprezintă afacerea la moment şi unde doreşte să ajungă în viitor?

Misiunea afacerii comunică mai mult filozofia companiei vizavi de: Personalul întreprinderii şi clienţii săi Etica afacerii, adică de felul cum se comportă pe piaţă Mediul înconjurător Comunitatea, în care compania este situată. Pentru a elabora propria misiune sau misiunea propriei afaceri, începeţi cu a răspunde la următoarele întrebări: Unde, la ce etapă de dezvoltare mă aflu cu afacerea acum? Ce şi unde doresc sa ajung în viitor? Cum şi când voi atinge scopul?

Elaborarea planului de afaceri

Iată 2 exemple de misiuni de afaceri. AMERICAN EXPRESS “Nu plecaţi de acasă fără ea!” Toate activităţile și deciziile noastre sunt bazate pe și ghidate de următoarele valori:
– Pe primul plan - interesul clienţilor noștri – Orientarea permanentă spre calitate în tot ce facem – Tratarea angajaţilor cu respect si demnitate – Activitate în grupuri peste tot – Să fim cetăţeni buni în comunitatea în care locuim și muncim. Acţionînd în conformitate cu aceste valori noi vom presta servicii de calitate, vom cîștiga poziţia de lider pe piaţă și vom asigura un venit satisfăcător acţionarilor noștri.

TOSHIBA, JAPONIA “În contact cu ziua de mîine”
Devotamentul de bază al Grupului Toshiba Noi, companiile din Grupul Toshiba, în baza devotamentului total fata de oameni și de viitor, suntem determinate să contribuim la crearea unei calităţi înalte a vieţii pentru toţi oamenii, precum și la asigurarea unui progres continuu în întreaga comunitate de pe Pămînt Devotamentul fata de oameni Noi intenţionăm să satisfacem nevoile tuturor oamenilor, în special ale clienţilor noștri, ale acţionarilor și ale angajaţilor, prin implementarea unei strategii orientate spre viitor, purtînd intreaga responsabilitate pentru activităţile actuale. Ca cetaţeni buni, noi vom contribui activ la atingerea scopurilor societăţii. Devotamentul faţă de viitor Prin dezvoltarea continuă a tehnologiilor inovaţionale, noi tindem să creăm produse și servicii ce vor imbunătăţi viaţa umană și sănătatea societăţii.
77

Capitolul 6

CE ESTE CEL MAI IMPORTANT ÎNTR-UN PLAN DE AFACERI? În general, depinde de situaţia concretă, dar pentru succesul oricărei afaceri sunt două elemente critice, şi anume: 1. Fluxul de Numerar care este vital pentru afacere şi care adesea este confundat cu profitul. Este bine să reţineţi: Profitul nu garantează bani în cont. Multe afaceri ajung în prag de faliment anume datorită problemelor legate de fluxul mijloacelor băneşti. 2. Detaliile ce ţin de implementarea acţiunilor. Puteţi avea strategii strălucite şi o planificare excelentă, însă acestea vor rămâne doar teorie, dacă nu vor fi specificate responsabilităţile: cine va executa, când va executa, cu ce resurse materiale şi financiare şi din ce surse vor veni acestea.

78

Capitolul 7

PIAŢA ŞI MARKETINGUL AFACERII
Astăzi marketingul trebuie înţeles nu doar în sensul clasic de „realizare a unei vânzări, ci şi în sensul nou, de a satisface nevoile clienţilor. Ph. Kotler

CE ESTE UN PLAN DE MARKETING? Componentele planului de marketing se suprapun peste obiectivele generale ale afacerii. Planul de marketing poate cuprinde mai multe detalii, în funcţie de decizia Dvs. Dar sunt unele elemente de care deja s-a vorbit şi care sunt obligatorii. Situaţia existentă pe piaţă este unul din ele. Aici e necesar ca Dvs. să colectaţi date despre piaţa, produsul, concurenţa, canalele de distribuţie. Situaţia pieţei va include informaţiile şi datele privind segmentul de piaţă. Datele trebuie prezentate cantitativ sau
79

Capitolul 7

valoric şi se referă la perioadele trecute. De asemenea, se prezintă date despre necesităţile, nevoile clienţilor, percepţia produselor, tendinţele în comportamentul consumatorului. Cât priveşte produsul, Dvs. veţi estima nivelul vânzărilor şi preţurile şi care ar fi dinamica creşterii pieţei ţintă în următorii 2-3 ani. Situaţia concurenţilor trebuie să fie descrisă prin următoarele caracteristici: mărime, segmente de piaţă ocupate, calitatea produselor. E bine să ştiţi despre scopurile viitorilor concurenţi. Toate acestea vă vor ajuta să percepeţi şi să anticipaţi comportamentul clienţilor. Situaţia privind canalele de distribuţie prezintă mărimea vânzărilor pe diferite canale de distribuţie. Este important să evaluaţi eficienţa distribuitorilor în termeni de preţuri şi timp de distribuţie. Pentru a începe o afacere de succes este foarte important să ştiţi competitorii Dvs. Veţi începe cu identificarea grupurilor de competitori. Abordarea se bazează pe identificarea clienţilor şi pe cererile acestora, pe competitorii pe care viitorii Dvs. clienţi îi aleg ca furnizori de produse ce satisfac cerinţele lor. Veţi alege din toţi competitorii potenţiali pe cei care urmăresc strategii similare, tehnologii şi abilităţi similare. Pentru a înţelege comportamentul competitorului este foarte util să-l analizaţi din diferite puncte de vedere: ca mărime, potenţial de creştere. Toate aceste vă vor ajuta să stabiliţi ce intenţii au concurenţii Dvs.. Factorii organizaţionali, cum ar fi cultura firmelor competitoare şi barierele de ieşire din afacere, pot pune în evidenţă constrângerile pe care şi Dvs. le puteţi întâmpina în viitor. Structura costurilor şi
80

Piaţa şi marketingul afacerii

barierele de ieşire pot servi drept cheie pentru descifrarea punctelor forte şi a strategiilor probabile de preţ. Analiza preţurilor la care competitorii îşi vând produsele va ajuta să estimaţi profiturile posibile. Informaţiile despre competitori pot fi obţinute prin cercetări de piaţă şi printr-o mare varietate de alte surse: expoziţii, clienţi şi furnizori, internet, publicaţii comerciale, etc. Analizând informaţia colectată, veţi putea identifica oportunităţile, precum şi punctele forte, dar şi cele slabe ale viitoarei afaceri pe segmentul de piaţă preconizat. Acum deja e cazul să gândiţi cum să folosiţi oportunităţile evaluate. Pentru aceasta e bine să ştiţi câteva metode necesare pentru planificarea activităţii de marketing. Cea mai clasică abordare este marketingul-mix sau metoda 4P, care prevede următoarele instrumente specifice: produsul, preţul, locul de distribuţie şi promovarea. Optimizarea acestor factori înseamnă stabilirea celui mai bun preţ, pentru cel mai potrivit produs disponibil, pe cea mai bună piaţă şi susţinută de cea mai bună promovare a produsului. CE SEMNIFICAŢIE AU ACESTE ELEMENTE? Produsul Un produs reprezintă mai mult decât se observă la prima vedere. El este, de fapt, un complex de caracteristici interne şi externe şi cuprinde:

• • •

produsul fizic, reflectă motivaţia cumpărătorului pentru a-l cumpăra; produsul efectiv, cuprinde caracteristicile produsului; produsul diferenţiat, ofertă alternativă sau produse substituibile faţă de cele ale competitorului.
81

Capitolul 7

Preţul În practică, preţul ca instrument competitiv depinde de caracterul industriei şi al pieţei. Întrebarea pe care Dvs. v-o puneţi este aceea privind nivelul maxim al preţului pe care consumatorii sunt dispuşi să-l plătească. Teoretic vorbind, reglementarea preţurilor se realizează prin mecanismele pieţei, practic pot apărea unele probleme de următoarea natură:

• • •

pe anumite pieţe preţurile sunt fixe şi acest fapt este un avantaj pentru un antreprenor începător ca Dvs. consistenţa preţurilor uneori este necesară, deoarece multe firme vând produse standard pe baza listelor de preţuri promovate; concurenţii condiţionează reacţia pieţei în stabilitatea uni preţ acceptabil de cumpărători. Atunci când există o concurenţă bine delimitată, care a stabilit preţuri scăzute, va fi dificil ca Dvs. să convingeţi cumpărătorul să cumpere produsul cu un preţ mai ridicat. Doar dacă produsul Dvs. are avantaje în ce priveşte caracteristicile produsului aţi putea avansa un preţ mai ridicat. Dacă nu există firme concurente, de regulă, firmele mici întâmpină greutăţi la stabilirea preţului. Dacă firma apare prima pe piaţă, preţul poate fi stabilit la un nivel ridicat, dar pe un termen scurt. Pe termen lung firmele care vor apărea vor forţa diminuarea preţului.

Cea mai utilizată metodă de calcul al preţurilor este aceea care porneşte de la costul general, căruia i se adaugă o marjă de profit. Specialiştii în marketing aduc argumente critice acestei metode. Ei afirmă că în acest mod nu se atinge întotdeauna preţul maxim posibil pe piaţă. Prima etapă în stabilirea preţurilor prin metoda costuri este analiza costurilor implicate în activitatea firmei. În acest sens, se disting următoarele tipuri de costuri:
82

Piaţa şi marketingul afacerii

costuri fixe care rămân relativ constante la modificarea nivelului de producţie. De regulă, acestea sunt: cheltuieli de întreţinere, arenda, dobânzi, salarii personalului administrativ şi contribuţii la salariu, etc. costuri variabile care variază direct proporţional cu modificarea volumului de producţie. Acestea, de regulă, sunt: materia primă, materialele de bază şi cele auxiliare, ambalajul şi materialele de ambalaj, salariile muncitorilor antrenaţi în producere şi contribuţiile la salarii, etc.

În funcţie de componenţă, costurile pot fi:

• • •

cost total al producţiei; cost unitar al unităţii de producţie; cost marginal, prin care se înţelege surplusul de cost implicat în fabricarea unei unităţi suplimentare de producţie: Km = (Kn-Kn-l)/(Qn-Qn-1), u nde Kn este costul aferent volumului de producţie Qn; Kn-l este costul aferent volumului de producţie Qn-1.

Promovarea Este utilizată pentru mai multe aspecte, fie pentru a atrage un nou client, fie pentru creşterea vânzărilor. Metodele directe de promovare a produselor sunt metodele ce constau în contactul direct cu consumatorul potenţial. Pentru Dvs., care vreţi să iniţiaţi o firmă mică, această metodă este cea mai indicată, deoarece este mai puţin costisitoare. Metodele indirecte sunt realizate prin următoarele posibilităţi: publicitate şi reclamă, internet, pagina electronică, articole în ziar, postere etc. Reclamele şi publicitatea sunt folosite în ultimul timp foarte frecvent , dar ele presupun alocarea de finanţe.
83

Capitolul 7

Locul de distribuţie a produselor Acest element se referă la modul în care produsul ajunge pe piaţă. Opţiunea Dvs. în realizarea acestui component al marketingului este fundamentală. Puteţi opta între metode directe de vânzare a produselor (vânzări directe, magazine specializate proprii, arenda unui butic într-un magazin mai mare, pe bază de comenzi, etc.) şi metode indirecte (agenţi de vânzări, distribuitori, angrosişti, vânzători cu amănuntul). Selectarea variantelor optime depinde de segmentul de consumatori către care se adresează produsul Dvs., natura produsului oferit, resursele financiare disponibile, obiectivele de marketing urmărite. Un alt element al mix-ului de marketing la care recent se atrage o atenţie deosebită şi de care, desigur, depind vânzările şi, în general, afacerea, este personalul atras în distribuţia (desfacerea) produsului. Astfel, metoda de marketing a suferit unele schimbări, căpătând o nouă dimensiune - 5P. Personalul de distribuţie, vânzătorul, este persoana care intermediază între producător şi cumpărător, el contactează cu potenţialul cumpărător. El, de fapt, face marketing direct. De aceia, personalul de vânzări este o persoană-cheie în distribuţie care trebuie educată şi pregătită pentru realizarea vânzărilor efective şi eficiente. Astfel, aţi primit unele sfaturi pentru a analiza piaţa şi potenţialii clienţi şi concurenţii. În evaluarea oportunităţilor de marketing este esenţială estimarea numărului de consumatori. Cererea unui produs pe piaţă este condiţionată de volumul total care ar putea fi consumat de un grup de clienţi, dintr-o piaţă bine definită, într-o anumită perioadă de timp. Estimarea cererii (Qp) ia în consideraţie mărimea segmentului de piaţă pe care gândiţi să operaţi (P) şi cererea totală a pieţei (QT):
84

Piaţa şi marketingul afacerii

Qp=P*QT. Cererea pieţei descrie, de fapt, vânzările estimate ale afacerii Dvs. Estimarea vânzărilor, odată realizată, vă permite să realizaţi proiectarea strategiei de marketing şi vânzări. În primul rând, e nevoie să poziţionaţi produsul Dvs. pe segmentul de piaţă ales. Aceasta înseamnă descrierea ofertei şi a afacerii, încât consumatorii de pe segmentul de piaţă respectiv să perceapă şi să aprecieze avantajele produselor afacerii Dvs. faţă de cele ale competitorilor. Activităţi de poziţionare pe piaţă:

• •

identificarea caracteristicilor şi a personalului care să creeze o imagine diferită în raport cu concurenţii; stabilirea criteriilor pe baza cărora să fie evidenţiate cele mai importante diferenţe în favoarea produsului Dvs.. Conceperea unor semnale eficiente (ambalaj, prezentare, etc.) pentru ca clienţii să devină conştienţi de aceste diferenţe.

Pornind de la aceste date, puteţi trece la prognozarea vânzărilor pentru fiecare din primii 2-3 ani. Pentru primul an e recomandabil şi chiar necesar să faceţi o prognoză lunară a volumului de producţie.

85

Capitolul 8

ACTIVITATEA OPERAŢIONALĂ
Nu produsele, ci procesele care creează produsele aduc firmelor succese de lungă durată. Produsele bune nu creează învingători: învingătorii creează produse bune. M. Hammer, J. Champy

CE REPREZINTĂ UN PLAN OPERAŢIONAL? O componentă esenţială a Planului de afaceri trebuie să clarifice cum afacerea va crea produsele sau serviciile. Întrebările la care trebuie să vă gândiţi şi să răspundeţi sunt următoarele: Ce şi cum veţi produce? Care sunt sursele de materie primă, materiale, energie? • Ce procese şi tehnologii veţi folosi la fabricarea produselor? • Unde veţi amplasa producerea? • Cum veţi rezolva problema ce ţine de procurarea utilajul? • De cât şi ce personal aveţi nevoie?
86

• •

Activitatea Operaţională

Răspunsurile la aceste întrebări trebuie descrise complet, profesional, dar în acelaşi timp simplu, ca să fie şi pe înţelesul celui care va citi Planul de afaceri. Nu încărcaţi planul cu scheme tehnice! Dacă planul este elaborat pentru activitatea internă, atunci acesta vă va ajuta să gândiţi asupra detaliilor de ordin curent. Dacă este orientat spre investitori, bancă, fondatori, etc., atunci în Planul de afaceri veţi accentua perspectivele afacerii: creştere de capacităţi, modernizare, etc. DEZVOLTAREA PRODUSULUI Pentru iniţierea afacerii dezvoltarea produselor va începe chiar înainte de a scrie Planul de afaceri. Deseori la această etapă este necesar să reveniţi pentru a sublinia caracteristicile pozitive ale produselor, competitivitatea acestora, pentru a demonstra evoluţia produselor şi a sortimentului de produse. Este foarte important să comunicaţi eforturile operaţionale ale afacerii destinate creşterii calităţii şi productivităţii afacerii. Mai ales, în cazul unei afaceri cu produse dinamice, cum ar fi tehnologiile informaţionale, dezvoltarea programelor, etc. Atrageţi atenţia la activităţile ce ţin de manipularea viitorului produs: stocare, reparaţii, etc. Chiar şi unele activităţi de promovare pot fi incluse în acest compartiment ca o continuare organizaţională a dezvoltării produsului. În cazul dezvoltării unui produs absolut nou este foarte important să prezentaţi băncii, investitorului prototipul viitorului produs. Dacă e cazul, procesul de dezvoltare a produsului poate fi inclus adiţional în Planul de afaceri şi prezentat persoanelor ce vor decide asupra viitorului afacerii Dvs.
87

Capitolul 8

În cazul produselor noi dezvoltate de Dvs. prin activitate intelectuală, nu uitaţi de protejarea lor, care este un moment esenţial. Este bine să ştiţi să vă protejaţi prin documentare legală specială, denumită „patentare”. Astfel, înregistrând produsul Dvs. la Agenţia de Evaluare a Proprietăţii Intelectuale (AGEPI), veţi proteja produsul Dvs de copiere. FABRICAREA PRODUSULUI Tehnologiile trebuie realizate practic. Este foarte important să demonstraţi că ştiţi cum se va desfăşura concret procesul de fabricare a produsului. De asemenea, este necesar să descrieţi procesul de producere, echipamentul, materialele şi cerinţele profesionale pentru muncă, cum veţi îmbina aceşti factori, ce tehnologii veţi utiliza. Veţi caracteriza necesităţile de capacitate a producţiei ca să fie acoperite vânzările şi cerinţele pentru o calitate înaltă a produselor şi veţi descrie cum veţi realiza aceste cerinţe. Capacitatea de producţie reprezintă volumul maxim de producţie finită sau volumul maxim de materie primă prelucrată într-o anumită perioadă de timp şi în anumite condiţii tehnice şi organizatorice. Capacitatea de producţie se determină în baza următoarei formule: Cp = P*T*K, unde: Cp - capacitatea de producţie; P - productivitatea utilajului; T - fondul de timp disponibil; K - coeficientul de utilizare a fluxului de producţie.

88

Activitatea Operaţională

Capacitatea de producţie depinde de structura producţiei și de organizarea fluxului de producţie. La creșterea sortimentului va crește și timpul de trecere de la un tip de producţie la altul. Capacitatea de producţie ajută întreprinzătorul să-și planifice volumul de producţie, să justifice investiţiile de capital. De capacitatea de producţie va depinde și mărimea viitoarei întreprinderi. Nu uitaţi că o capacitate mare, dar folosită la nivel scăzut, va conduce la creșterea costurilor de producţie. Dacă producţia scade, costurile fixe totale rămân constante, deci partea ce revine la o unitate de produs va crește, prin urmare va crește și costul unitar. Descrierea producerii va include amplasamentul companiei. Deseori, când antreprenorul selectează locul de amplasare al afacerii, ia în consideraţie doar localitatea în care trăiește. Gândiţi mai bine, ce e mai avantajos, să fie afacerea amplasată mai aproape de locuinţa Dvs. sau este mai bine să analizaţi factorii economici ce pot influenţa succesul afacerii Dvs. Desigur, amplasarea depinde de tipul afacerii. Dacă veţi iniţia un business ce ţine de vânzarea cu amănuntul, atunci mai bine este să fiţi mai aproape de o zonă comercială sau de o zonă cu o densitate a populaţiei mai ridicată, sau poate unde nu este amplasată o altă afacere similară. Dacă afacerea este de tip industrial, veţi considera factorul de apropriere de autostradă sau cale ferată, de posibilitatea de a găsi depozite pentru stocare sau de locul unde veţi închiria unele elemente de infrastructură. În unele cazuri perisabilitatea produselor dictează amplasarea corectă a afacerii. O altă întrebare este ce fel de materie primă veţi folosi, de unde o veţi procura? Sau poate Dvs. o veţi produce? Ce alte materiale
89

Capitolul 8

sunt necesare pentru fabricarea produselor? Cine sunt furnizorii Dvs., ce relaţii veţi construi cu ei și ce preţuri așteptaţi de la ei? Estimaţi preţurile de aprovizionare pentru fiecare furnizor, alegeţi pe cei mai optimi atât din punct de vedere al preţului, cât și al cheltuielilor de transportare și modul de achitare. Deci, elementele principale care trebuie controlate sunt: preţ corect, cantitate necesară, calitate corespunzătoare, timp potrivit și servicii satisfăcătoare. Nu uitaţi să estimaţi consumurile specifice pentru materia primă: diferite materiale, consumul de diferite tipuri de energii, etc. Astfel de informaţii vă vor prinde bine la determinarea costurilor produselor. De asemenea, trebuie să menţionaţi și modul de asigurare al unui control riguros al stocurilor. Sistemul de asigurare a calităţii, de asemenea, trebuie să fie gândit din timp. Calitatea, fiind o totalitate de trăsături și caracteristici ale produsului, depinde de toţi factorii de producţie. Calitatea se referă la toate caracteristicile produsului, așa ca dimensiune, culoare, gust, greutate, capacitate, etc. Controlul calităţii este procesul de urmărire a concordanţei dintre calitatea efectivă și cea standard. Deci, pentru a gestiona calitatea produselor veţi face următorii pași: • • • • Stabilirea standardelor de calitate; Măsurarea performanţelor realizate; Compararea performanţelor efective cu cele standarde; Efectuarea corecţiilor.

Un alt aspect ţine de utilităţile necesare: cum veţi alimenta întreprinderea cu energie, apă, care vor fi riscurile creșterii preţurilor la aceste elemente de cost? Numaidecât veţi descrie utilajul și echipamentul, capacităţile lor și furnizorii potenţiali. Preţul și compania de unde le veţi pro90

Activitatea Operaţională

cura sunt, de asemenea, foarte importante. Pentru o previziune de viitor e bine să indicaţi și dinamica utilizării capacităţilor, să demonstraţi posibilităţile de sporire a volumelor de producţie și vânzări pe viitor. Însă nu e cazul să aveţi rezerve mari de capacităţi. În cazul în care apare necesitatea de sporire a capacităţilor de producţie este mai bine să propuneţi variante de lucru pe ture (schimburi). În așa caz, având aceleași valori ale amortizării (uzurii), veţi diminua costurile fixe pe unitate de produs. Profesiile muncitorilor reprezintă un aspect deosebit. Aici veţi include doar profesiile de care aveţi nevoie, nivelul de pregătire profesională pe care trebuie să-l aibă muncitorii, detalii cu privire la responsabilităţile lor, iar statele de funcţii complete le veţi include în capitolul ce ţine de management și organizare. Este cazul să demonstraţi grija faţă de pregătirea profesională a angajaţilor. Estimarea necesarului de timp pentru procesul de producere vă va ajuta să evaluaţi necesarul de muncitori. După descrierea elementelor de producţie veţi trece la descrierea procesului de producţie. Aici ar putea fi introdus un mic flux de producţie care ar simplifica înţelegerea procesului. Veţi descrie numaidecât și procesul de control al calităţii, cum măsuraţi și garantaţi calitatea produsului. Dacă procesul de producţie va avea loc în mai multe subdiviziuni ale întreprinderii e bine să descrieţi cum veţi diviza procesul pe etape. Dacă unele operaţii sau faze tehnologice, unele componente le veţi fabrica la comandă, la alţi parteneri, veţi justifica această necesitate, precum și eficienţa unei astfel de colaborare. Dacă există produse secundare, deșeuri, veţi descrie impactul lor asupra mediului: ce veţi întreprinde pentru a asigura un proces de producţie „curat”; în ce bază veţi primi avizul de la organizaţiile sanitare și de mediu.
91

Capitolul 8

SERVICII ŞI SUPORT Unele produse necesită suport, asistenţă după vânzare. Deseori aceste aspecte sunt date uitării la iniţierea afacerii, dar, de regulă, succesul vânzărilor depinde de serviciile post-vânzare. Este bine să vă gândiţi la organizarea lor chiar de la scrierea Planului de afaceri. Businessul Dvs. va beneficia dublu în cazul asistenţei post-vânzare. În primul rând, compania va menţine relaţii cu clientul şi după vânzarea produsului, va creşte în aşa fel reputaţia de a fi grijuliu cu clienţii. În al doilea rând, aceste servicii pot deveni o sursă adiţională de venit. Un caz concret ar putea fi vânzarea camerelor de filmat, fotografierea şi developarea pozelor; vânzarea aparatelor electronice şi deservirea lor; elaborarea de programe soft şi deservirea lor, etc. Câteva aspecte importante la prestarea serviciilor post-vânzare: 1. Contractaţi serviciile post-vânzare separat de produsul de bază. Astfel Dvs. veţi creşte gama de oferte pentru client. De asemenea, e mai uşor de format costurile şi preţurile. 2. Propuneţi chiar din start serviciile post-vânzare. Pentru un client nou acest fapt îl va ajuta să se determine în favoarea cumpărăturii. O garanţie de calitate şi un ajutor prompt la defectarea produsului este un bun instrument de a convinge cumpărătorul. 3. Serviciile şi suportul de calitate va forma o bună reputaţie, folosiţi-o pentru a promova produsele şi serviciile pentru alţi potenţiali clienţi.

92

Capitolul 9

MANAGEMENTUL AFACERII
“Managementul este arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât mai bine şi mai ieftin” F. W. Taylor

Dacă aţi decis să vă avântaţi în lumea afacerilor, trebuie să cunoaşteţi cât mai mult despre domeniul în cauză. Or aceasta înseamnă să vă gândiţi mereu care sunt cele mai potrivite răspunsuri la următoarele întrebări:

• • • • • •

Ce veţi face? Cum veţi face? Cu cine veţi face? Cu ce veţi face? Când veţi face? Care va fi rezultatul?

Pentru aceasta trebuie să citiţi mai mult, să comunicaţii mai mult, să învăţaţi mai mult. CE REPREZINTĂ MANAGEMENTUL? În general, Management înseamnă a decide ce să faceţi şi apoi să motivaţi oamenii să facă ce aţi decis. Această definiţie pune
93

Capitolul 9

accentul pe OAMENI – cele mai importante resurse pe care le are la dispoziţie un manager. Doar prin intermediul oamenilor poate fi realizat managementul altor resurse – informaţionale, financiare, materiale. În acelaşi timp, pentru a realiza obiectivele, sarcinile propuse, Funcţiile managementului Teoria clasică defineşte următoarele 4 funcţii ale managementului:

• • • •

Planificarea - Ce trebuie şi ce poate fi realizat? Organizarea - Cine şi cum contribuie la realizare? Motivarea - Cum de satisfăcut necesităţile angajaţilor în vederea realizării obiectivelor stabilite? Controlul - Ce rezultate au fost atinse?

Cu toate acestea, realitatea demonstrează că activitatea unui manager este mult mai complexă, fragmentată, adesea imprevizibilă şi chiar haotică, fiind influenţată de multe evenimente şi situaţii care nu pot fi controlate de el. Desigur, pe parcursul unei zile sau săptămâni de muncă el va exercita toate funcţiile enumerate mai sus, dar în diferite secvenţe, în condiţii de incertitudine, informaţii incomplete, turbulenţă generală în lumea afacerilor. Planificarea în afacere Planificare este unul dintre cele mai importante elemente ale managementului unei afaceri. Posibil pentru faptul că e primul element, aşa cum temelia este primul element al unui edificiu, al unei case. Se spune că o planificare bună asigură deja succesul afacerii cu mai bine de 50%. Desigur, aceasta nu o putem demonstra la fel de explicit cum am putea demonstra că a2 + b2 = c2, dar este suficient să încercaţi şi vă veţi convinge,
94

Managementul afacerii

neîndoielnic, de acest adevăr, dacă nu cumva deja v-aţi convins. În linii mari, procesul de planificare include următoarele activităţi: • stabilirea obiectivelor afacerii pentru diferite perioade de timp (La formularea obiectivelor încercaţi să ţineţi cont de regula SMART: S – specific; M – măsurabil; A – (de) atins/abordabil; R – relevant; T – raportate la timp. De exemplu: “De mărit volumul de producţie cu 10 procente în următorul an” sau “Lansarea în cursul anului viitor a unui nou produs” etc. În caz că obiectivul este mai general, va fi dificil de realizat şi controlat atingerea acestuia),; • identificarea punctelor tari şi punctelor slabe ale afacerii, oportunităţilor şi pericolelor sau cu alte cuvinte realizarea analizei SWOT (acronimul de la iniţialele cuvintelor englezeşti Strength – puncte tari, Weakness - puncte slabe, Opportunity – oportunităţi şi Threat – pericole/riscuri), • stabilirea strategiilor necesare pentru realizarea obiectivelor şi determinare necesarului de mijloace materiale şi financiare pentru realizarea acesteia, • definirea acţiunilor potrivite pentru obţinerea rezultatului aşteptat, • implementarea planului, evaluarea rezultatelor şi revizuirea acestuia. De obicei, în activitatea antreprenorială pot fi evidenţiate patru tipuri de planificări: 1. Planificarea operativă 2. Planificarea pe termen scurt 3. Planificarea pe termen mediu 4. Planificarea strategică.
95

Capitolul 9

Planificarea operativă reprezintă planificarea de zi cu zi, pentru ziua de mâine şi, posibil, pentru următoarele 5-6 zile. În literatura de specialitate pot fi găsite mai multe metode şi tehnici de planificare, de la cele mai simple până la cele mai sofisticate, inclusiv cu utilizarea calculatorului. Iată una dintre cele mai simple tehnici de planificare: În fiecare zi scrieţi în agendă tot ce aveţi de făcut a doua zi şi,
eventual, în următoarele zile. Puteţi să clasificaţi toate sarcinile după câteva criterii: urgente; cât mai repede posibil, şi executate pe parcurs. Un procedeu simplu ar fi să puneţi în dreptul fiecărei sarcini semnul „–“, când le planificaţi, şi semnul „+”, după ce le executaţi. Astfel vă va fi mult mai uşor să monitorizaţi executarea sarcinilor planificate.

Planificarea pe termen scurt presupune o planificare pentru o perioadă de până la un an cu grad diferit de detaliere pentru o lună, trimestru, jumătate de an şi un an. Întrucât, o dată cu creşterea perioadei pentru care se face planificarea, creşte şi gradul de incertitudine. Chiar şi pentru planificarea pe termen scurt se impune o prognoză a mai multor scenarii care se pot realiza. Planificare pe termen mediu porneşte de la planificarea pe termen scurt, pentru o perioadă de un an cu detalii pentru fiecare lună, şi continuă cu planificarea pentru următorii 2-3 ani cu mai puţine detalii şi, respectiv, cu prognoze mai puţin precise, dar cât mai realiste. Un exemplu elocvent de plan pe termen mediu este Planul de Afaceri. Planificarea strategică reflectă viziunea managerului afacerii, a patronului sau a echipei manageriale şi conţine un şir de activităţi ce vor fi continuate sau se vor finaliza peste 5, 10 sau chiar 15 ani. Un plan strategic va developa situaţia afacerii peste 10-15 ani.
96

Managementul afacerii

Din această cauză nu va fi foarte detaliat, nu va conţine prea multe date şi cifre. Desigur, şi acest tip de planificare se va baza pe analiza situaţiei curente, în primul rând, a afacerii propriuzise, dar în special a mediului extern, şi anume a tendinţelor de pe pieţele locale, regionale şi mondiale. Care sunt caracteristicile generale ale unei planificări reuşite, bune?

• •

Un plan bun, în special primele trei tipuri, trebuie să fie cât mai specific – să conţină date concrete, măsurabile; termene de executare; nume de persoane sau departamente care vor fi responsabile şi cele care vor fi antrenate în realizarea acţiunilor prevăzute; mărimea şi sursele de finanţare pentru executarea activităţilor. Un plan bun, în special Planul operativ sau operaţional, trebuie să fie flexibil – să conţină şi alternative pentru cazurile în care lucrurile vor evolua altfel decât cum aţi prevăzut. Aceste alternative se mai numesc „Planul B”. Dacă este necesar, poate fi prevăzut şi „Planul C” (în Engleză acestea se numesc „contingency plans” – planuri de alternativă sau de rezervă). Un plan bun trebuie să fie realist – adică bazat pe date şi informaţii reale, pe analize şi prognoze competente. Un plan bun, în special cel pe termen mediu şi planul strategic, trebuie să conţină şi strategiile de realizare a activităţilor planificate.

CE ÎNSEAMNĂ „STRATEGIE”? Strategie înseamnă calea (sau căile) pe care se va ajunge din „punctul A” (de exemplu, de la situaţia în care se află afacerea la etapa de elaborare a planului) în „punctul B” (la situaţia pe care o doriţi peste 3, 5 sau 10 ani).
97

Capitolul 9

În afacere „a trasa o cale” înseamnă:

• • • • •

A descrie cât se poate de detaliat o acţiune, o activitate ce urmează a fi realizată, adică a răspunde la întrebarea „Ce doriţi să faceţi?”; A descrie ce metode şi tehnici veţi aplica, ce tehnologii, materiale, echipamente, maşini veţi utiliza, de unde le veţi găsi, procura, închiria, ceea ce înseamnă a răspunde la întrebarea „Cum şi cu ce veţi face?”; A arăta clar de câte resurse financiare veţi avea nevoie şi de unde le veţi obţine, adică „Cu ce resurse veţi face?”; A indica cât mai explicit posibil ce personal va trebui să participe: nivel de calificare, cunoştinţe, experienţă – a răspunde la întrebarea „Cu cine veţi face?”; Şi, în ultimul rând, rămâne să răspundeţi la întrebarea „Când veţi face?”.

Deci, atenţie! Nu este suficient să spuneţi doar: „Acţiunea va începe anul acesta şi se va finaliza peste 3 sau 5 ani”. O strategie eficientă trebuie să aibă mai multe repere fixate în perioada dintre începutul şi sfârşitul acţiunii. De exemplu, utilajul cutare va fi cumpărat în luna cutare a anului respectiv; va fi testat în luna cutare; va fi utilizat, începând cu luna cutare. O astfel de detaliere va necesita şi detalierea altor elemente ale strategiei. De exemplu, când şi cât veţi împrumuta de la bancă; ce categorie de specialităţi şi când vor trebui să fie deja instruiţi etc. CE PRESUPUNE ORGANIZAREA? Organizarea reprezintă ansamblu acţiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor materiale, umane şi financiare pe care le are la dispoziţie întreprinderea. Realizând funcţia de organizare, Dvs. o să vă revină sarcina să:
98

Managementul afacerii

• • • • •

determinaţi structura organizatorică a întreprinderii; stabiliţi posturile necesare; precizaţi sistemului de relaţii organizatorice; desemnaţi responsabilităţile pentru rezultate; stabiliţi unele reguli detaliate şi sistemul de lucru.

Structura organizatorică depinde în mare măsură de dimensiunea afacerii. De regulă, mai toate afacerile mici încep cu „supravegherea directă”, ceea ce înseamnă că patronul sau antreprenorul supraveghează de unul singur activitatea tuturor angajaţilor. Adică toţi angajaţii se află în subordonarea directă a antreprenorului. Pentru ca afacerea să se dezvolte eficient, antreprenorul trebuie să grupeze foarte atent toate sarcinile ce trebuie îndeplinite în funcţii, iar pentru fiecare funcţie să pregătească aşa-numita „Fişă a Postului” care include: prezentarea postului:

• • • • • • • • •

denumirea postului şi a compartimentului în cadrul căruia se află postul dat sarcinile ce trebuie să le îndeplinească angajatul competenţele relaţiile de subordonare şi conducere condiţiile de muncă etc. studiile experienţa aptitudinile comportamentul etc.

cerinţele faţă de post:

O dată cu creşterea afacerii creşte şi numărul angajaţilor şi pentru patron devine tot mai dificil să exercite de unul singur funcţia
99

Capitolul 9

de supraveghere. Prin urmare, un manager sau un antreprenor nu poate face totul de unul singur. Astfel anumite sarcini trebuie delegate angajaţilor. Delegarea, presupune transmiterea temporară de către manager a unor sarcini sau activităţi persoanelor subordonate, însoţită de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare. Deşi, la prima vedere, s-ar părea că a delega este ceva uşor de realizat, în realitate situaţiile sunt mult mai complicate şi dificile. Lipsa de încredere în subordonaţi, frica apariţiei posibilei dependenţe a managerului faţă de subordonat, precum şi lipsa de încredere în sine constituie obstacolele de bază în calea delegării. Astfel de sarcini care nu cer creativitate, care sunt repetitive şi regulate, pe care alte persoane le pot îndeplini mai bine sau care consumă din energia şi timpul managerului de la alte activităţi mai importante, trebuie să fie delegate. ATENŢIE ! Nu lucraţi la NICI o problemă pe care o puteţi delega. Principiile şi regulile unei delegări eficiente

• • • • • •
100

Să definiţi clar responsabilitatea şi autoritatea asociată delegării; autoritatea acordată trebuie să fie proporţională cu responsabilitatea asumată; Cel căruia i s-a delegat o sarcină nu trebuie să răspundă decât în faţa unei singure persoane; Dacă doriţi să delegaţi, va trebui să stabiliţi în prealabil un sistem eficient de control; Delegarea nu vă eliberează de orice responsabilitate; Atunci când delegaţi stabiliţi CE trebuie făcut, CINE trebuie să facă, CÂND trebuie făcut, CINE şi CUM va moni-

Managementul afacerii

toriza şi va controla rezultatele; Cel care primeşte prin delegare o sarcină are libertatea de a stabili CUM să o execute.

Avantajele delegării

• • • • • •

Vă eliberează, ca antreprenor sau ca manager, de multe lucruri de rutină şi de o importanţă minoră. Vă acordă astfel mai mult timp pentru exercitarea funcţiilor principale – planificare, organizare, motivare şi control. Vă extinde capacitatea de management, de a conduce. Reduce întârzierile în luarea deciziilor, deoarece autoritatea de a lua anumite decizii este delegată mai aproape de locul acţiunii. Permite ca deciziile să fie luate la nivelul la care detaliile sunt mai bine cunoscute. Dezvoltă capacitatea angajaţilor de a lua decizii şi, astfel, de a-şi asuma anumite responsabilităţi.

IMPORTANT! Când delegaţi ceva unui subordonat trebuie să vă asiguraţi că el a înţeles:

• • • • • • • •

De ce lucrul respectiv trebuie executat. Ce aşteptaţi de la el să facă. Termenul de executare a lucrării. Limitele autorităţii de a lua decizii de sine stătător. În ce cazuri, cu ce probleme el poate să vă deranjeze. Ce raport sau informaţii aşteptaţi să vă prezinte la final. Cum propuneţi să-l ghidaţi şi monitorizaţi. De ce resurse şi de ce ajutor el va putea beneficia pentru a îndeplini sarcina respectivă.
101

Capitolul 9

MOTIVAREA PERSONALULUI Un rol important în reuşita unei afaceri îl joacă capacităţile profesionale ale subordonaţilor şi creativitatea lor. Pentru implicarea acestora şi dirijarea comportamentelor lor spre realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, este necesară îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de motivare de către manager, prin utilizarea unor tehnici şi mijloace de stimulare motivaţională, practicarea unui stil de conducere corespunzător situaţiei etc. Nu trebuie să uitaţi că angajaţii, ca de altfel toţi oamenii, sunt interesaţi, în primul rând, de propria bunăstare. Prin urmare, principala preocupare a antreprenorului în cadrul activităţii sale ca manager trebuie să fie grija pentru ca fiecare angajat să se simtă confortabil la locul său de muncă. Ce înseamnă MOTIVAŢIE? Motivaţia este ceea ce-i face pe oameni să se comporte si să acţioneze aşa cum o fac. Când observăm la cineva un anumit comportament, ne întrebăm: „Care este motivul pentru acest comportament?”. Dacă dorim ca cineva să facă ceva, iarăşi ne întrebăm: „Cum să-l motivăm să facă acest lucru?”

Figura 3. Ciclul „Necesitate – Acţiune – Scop”

Pentru ca motivaţia să fie eficientă, antreprenorul, managerul trebuie să ştie mai multe despre necesităţile care afectează motivaţia – clasificarea necesităţilor şi cum acestea „operează”, generează acţiuni.
102

Managementul afacerii

Cele mai cunoscute teorii ale motivaţiei sunt:

• • • • • • •

Teoria lui Maslow (piramida necesităţilor) şi Teoria lui Herzberg.

Prima teorie afirmă că sunt cinci categorii majore de necesităţi pe care le au oamenii în general: Necesităţi fiziologice – necesitatea de hrană, îmbrăcăminte, relaţii sexuale, de somn, aer, etc. Securitate – necesitatea unui mediu stabil, lipsit de ameninţări Necesitatea de iubire – necesitate legată de existenţa unor relaţii familiale, intimitate sexuală, prietenie, asociere după interese, etc. Stimă, Recunoştinţă – stima şi respectul altora, rezultate bune în activitatea profesională, încredere în propriile forţe, etc. Autoafirmare – lipsă de prejudiciu, putere de a decide singur asupra destinului propriu, de a soluţiona problemele proprii şi ale altora, de a avea influenţă asupra destinului altor persoane, etc.

Conform teoriei lui Maslow, necesităţile fiziologice şi cele de securitate sunt considerate necesităţi primare. Celelalte trei - de iubire, de stimă şi autoafirmare - sunt secundare. De îndată ce nevoia de la nivelul inferior a fost satisfăcută, într-o măsură rezonabilă, ea nu mai prezintă o motivaţie, iar la om vor apărea deja alte nevoi de la nivelul imediat superior. Este important, în calitate de manager, să cunoaşteţi prin satisfacerea căror nevoi pot fi motivaţi angajaţii Dvs.. În cazul când oamenii sunt concentraţi asupra necesităţilor fiziologice, atunci factor motivaţional poate deveni salariul, deoarece angajatul este preocupat în satisfacerea acestor necesităţi. Dacă pentru angajaţi necesităţile de securitate sunt cele mai importante, acordaţi o mai mare atenţie condiţiilor de muncă şi siguranţei muncii, etc.
103

Capitolul 9

În literatura de specialitate, esenţa teoriei lui Maslow cel mai des este redată prin „Piramida necesităţilor după Maslow”.

Figura 4. Piramida necesităţilor după Maslow

A doua teorie vine cu „modelul celor două grupuri de factori ai necesităţilor oamenilor la locul de muncă”. Primul grup de factori se referă la factorii motivatori, care duc la satisfacţie: obţinerea de succese, asumarea responsabilităţilor şi recunoştinţa din partea subalternilor, colegilor şi a şefilor, avansarea. A doua grupă de factori constituie factorii de igienă, care include: necesitatea de a fi tratat, supravegheat şi remunerat corect, de a avea condiţii bune de muncă. Dacă aceşti factori corespund cerinţelor angajaţilor, prezenţa lor este privită ca ceva de la sine înţeles, însă lipsa acestora pot aduce insatisfacţii şi nemulţumiri din partea angajaţilor.
104

Managementul afacerii

Eficienţa managerială a unui antreprenor rezidă în capacitatea lui de a identifica pentru fiecare angajat aparte la care nivel (după Maslow) pot fi, pe de o parte, atribuite necesităţile acestuia, iar pe de altă parte, care grup de factori (după Herzberg) este mai importantă pentru el. ATENŢIE! Nu întotdeauna remunerarea, salariul este cel mai important factor motivator pentru un angajat. Controlul managerial În ceea ce priveşte executarea funcţiei de control, aceasta este la fel de importantă ca şi celelalte funcţii manageriale şi permite verificarea rezultatelor obţinute în raport cu standardele convenite sau planificate în scopul asigurării unui progres adecvat şi a performanţelor satisfăcătoare. Etapele de baza ale controlului managerial prevăd:

stabilirea standardelor de performanţă. Standardele reprezintă valori etalon în funcţie de care se stabilesc abaterile. De regulă, standardele se stabilesc în procesul planificării activităţii şi se exprimă în unităţi fizice (numărul clienţilor, normele de consum de materiale, mărimea capacităţii de producţie etc.) sau unităţi valorice (cifra de afaceri, nivelul profitului, nivelul costurilor etc.). Este important ca standardele să fie percepute şi înţelese de angajaţi, de aceea mulţi specialişti în management recomandă ca la determinarea standardelor să participe şi angajaţii; măsurarea performanţelor efective - la această etapă se măsoară rezultatele obţinute de întreprindere;
105

Capitolul 9

• • •

compararea performanţelor efective cu standardele – se determină gradul corespunderii performanţelor efective cu standardul de performanţă; stabilirea abaterilor şi a cauzelor acestora, dacă abaterile sunt nesemnificative, acestea pot fi tolerate, dacă acestea sunt esenţiale, sunt necesare unele măsuri de corecţie; introducerea măsurilor de corecţie – înainte de adopta unele măsuri de corecţie este necesar de a stabili cauzele care au generat apariţia abaterilor. Acestea pot apărea ca urmare a faptului că iniţial n-au fost corect stabilite standardele de performanţă sau că în procesul de realizare a acestora au fost făcute unele greşeli care nu au permis atingerea standardelor.

Domeniile de aplicare ale controlul managerial sunt foarte largi, printre care cele mai frecvent aplicate sunt:

• • •


106

Controlul asupra personalului – evaluarea performanţelor salariaţilor. Controlul financiar – care se concentrează asupra unor valori financiare. Indicatorii care vor fi controlaţi (standardele), de regulă, se stabilesc în planul de afaceri. Controlul calităţii - scopul acestui control este ca bunurile produse sau serviciile prestate să corespundă standardelor stabilite şi să satisfacă cerinţele şi dorinţele clienţilor. Controlul calităţii include atât controlul produselor, cât şi al proceselor. Astfel, într-o brutărie trebuie să avem controlul calităţii materiei prime (făină, drojdie), controlul calităţii pe fazele procesului tehnologic şi controlul calităţii produselor. Controlul inventarului – se axează pe controlul materiei prime şi materialelor, al produselor în curs de producţie şi al celor finite.

Managementul afacerii

Controlul total.

Pentru ca un control să fie eficient, este important ca acesta: ☐ Să fie continuu – controlul să constituie o analiză constantă a obiectivelor, a planurilor, activităţilor, sarcinilor, etc.. El începe de la planificare şi continuă pe tot parcursul activităţii întreprinderii. ☐ Să fie relevant – să fie adaptat specificului locurilor de munca şi activităţilor pe care le desfăşoară personalul controlat. ☐ Să fie preventiv. ☐ Să fie flexibil şi adaptiv – procedurile de control trebuie să se adapteze schimbărilor care pot interveni. ☐ Se axează pe elementele-cheie - controlul se va efectua cu precădere în elementele-cheie, deosebit de importante pentru rezultatele finale ☐ Să fie simplu si clar – procedurile de control trebuie sa fie simple, uşor de înţeles, adaptat şi aplicat ☐ Să fie obiectiv şi constructiv. ATENŢIE! Dacă costurile pregătirii şi desfăşurării propriu-zise ale controlului sunt mai mari decât rezultatele obţinute în urma controlului atunci controlul respectiv nu merită a fi realizat.

107

Capitolul 10
OMUL POTRIVIT LA LOCUL POTRIVIT
Managerul trebuie să aibă curajul de a angaja resurse, mai ales oameni de cea mai bună calitate, care să contribuie la înfăptuirea viitorului. Drucker P.

Omul POTRIVIT la locul POTRIVIT este o condiţie necesară pentru a asigura succesul oricărei afaceri, fie ea mare sau mică. În acelaşi timp, este o condiţie nu tocmai uşor de realizat. De ce? Fiindcă, spre deosebire de procesul de achiziţionare a unui utilaj potrivit pentru ceea ce doriţi să faceţi, procesul de a găsi „omul potrivit la locul potrivit” este mult mai complex şi diferenţiat, cu aspecte psihologice profunde şi criterii nu totdeauna clar definite. Angajatul sau candidatul pentru o anumită funcţie consideră că e potrivit pentru această funcţie, pe când patronul sau managerul poate fi de altă părere. Oamenii nu sunt roboţi sau mecanisme cu diferite caracteristici psihice şi tehnice, în baza cărora să puteţi alege omul potrivit. Cu alte cuvinte, managerii, specialiştii, muncitorii buni nu se nasc, ei se formează, cresc şi se dezvoltă în timp. Prin urmare,
108

Omul potrivit la locul potrivit

pentru a deveni „Omul potrivit la locul potrivit”, în acest context, este foarte important să intuiţi, să întrevedeţi potenţialul persoanei pe care doriţi s-o angajaţi. SELECTAREA PERSONALULUI Desigur, există şi posibilitatea de a aplica metodele din sport, în special din fotbal, baschet şi alte sporturi, când un jucător bun este adus din altă parte, de la altă echipă, unde s-a for mat ca jucător bun. Însă, pentru a-l avea în echipă, trebuie să fiţi gata să plătiţi, de regulă, mai mult decât avea la echipa anterioară sau să-i oferiţi o perspectivă mult mai atractivă. Exact aşa se întâmplă şi în afaceri, puteţi să găsiţi şi să angajaţi un specialist, muncitor sau manager bun, cu experienţă şi rezultate remarcabile, dar pentru aceasta trebuie să fiţi gata să plătiţi un salariu mai mare decât la locul precedent şi/sau să-i oferiţi condiţii mai bune de muncă şi cu perspective mai atrăgătoare. Dintre regulile de bază ale unui proces eficient de angajare a persoanei potrivite vom menţiona următoarele: - Fiecare candidat pentru orice poziţie, funcţie trebuie privit prin prisma afacerii. - Procesul de angajare este un proces de durată. Trebuie să aveţi răbdare să căutaţi şi să găsiţi anume ce vă trebuie. Doar în cazurile excepţionale, când există riscul să se întrerupă un proces de producere şi să pierdeţi clienţii, puteţi angaja pe cineva în grabă. Dar şi în acest caz trebuie să folosiţi toate pârghiile oferite de legislaţia în vigoare, pentru a rămâne cu „mâinile dezlegate”. Aceasta ar însemna să angajaţi pe cineva în bază de contract, pe termen limitat, cu termen de probă şi alte clauze favorabile ambelor părţi. - Principalul instrument în procesul de angajare este „INTERVIUL”. Doar discutând faţă în faţă, privindu-l în ochi, ascultându-i
109

Capitolul 10

răspunsurile, analizând reacţiile, puteţi să vă faceţi o imagine reală despre candidatul respectiv. Mai mult decât atât, un singur interviu nu este suficient pentru a lua decizia finală. Mulţi angajatori practică câteva interviuri, cel puţin trei. Pentru ca interviul să fie eficient, acesta trebuie pregătit din timp. Pornind de la „radiografia” afacerii, pe care o aveţi permanentîn minte şi, de regulă, e bine să o aveţi şi pe hârtie, trebuie să pregătiţi din timp întrebările, subiectele pe care le veţi aborda la interviu. Ca orice altă activitate, interviul trebuie să aibă unul sau mai multe scopuri, pe care trebuie să le formulaţi clar înainte de realizarea lui. - Scopul final este de a găsi „Omul potrivit” pentru funcţia respectivă, însă nu acesta trebuie să fie scopul principal al primului interviu (excepţie pot fi doar cazurile ieşite din comun, când, de exemplu, a doua zi trebuie să aveţi un om, care să execute o anumită sarcină). Primul interviu, de obicei, este unul de cunoaştere. Prin urmare, după ce explicaţi candidatului cât mai detaliat ce va face persoana care va fi angajată (Atenţie! Nu explicaţi ce el, candidatul, va avea de făcut, ci persoana, care în final va fi angajată), puneţi întrebări şi mai mult ascultaţi – unde şi ce a învăţat, unde a lucrat şi ce a făcut, ce îi place şi ce nu, etc., etc. - Decizia finală, alegerea „Omului potrivit”, o veţi lua abia la ultimul interviu, când vor rămâne în „cursă” maximum trei candidaţi. Despre tehnicile şi metodele de intervievare puteţi afla mai multe din literatura de specialitate, sau utilizând, de exemplu, posibilităţile internetului. - În final, dar nu şi în ultimul rând, trebuie să conştientizaţi faptul că nu întotdeauna salariul este cel mai important factor motivaţional pentru un angajat, în special, dacă este vorba de un angajament pe termen lung. Foarte des, mult mai importantă poate fi atmosfera din cadrul întreprinderii, spiritul de echipă cultivat cu grijă de patron, atitudinea faţă de angajat, accesul la
110

Omul potrivit la locul potrivit

informaţii şi, ceea ce este foarte important, antrenarea angajatului în luarea deciziilor care îl vizează direct. Prin urmare, un patron sau un manager bun trebuie să aibă sau să acumuleze cunoştinţe şi din domeniul psihologiei, din domeniul tehnicilor şi metodelor de motivare a personalului. În acest scop, poate fi consultată literatura de specialitate, pot fi urmate cursuri de instruire în domeniile respective, cursuri oferite de diferite centre de instruire. CUM SĂ CONDUCEŢI EFICIENT UN INTERVIU?

• • • •

• •

Creaţi de la bun început o atmosferă relaxantă pentru candidat printr-o remarcă oportună (despre timpul de afară, despre un eveniment derulat recent, etc.). Explicaţi cum va decurge interviul. Începeţi cu o scurtă descriere a poziţiei, funcţiei care trebuie suplinită şi a afacerii în general. Nu vă adânciţi prea mult în detalii. Dacă va fi cazul, veţi reveni cu detalii la finalul interviului. Folosind datele din CV, invitaţi candidatul să povestească mai detaliat despre educaţia obţinută, despre locurile de muncă (în special despre ultimul loc de muncă), despre ce a reuşit să facă, cum şi de ce a făcut, precum şi despre ce nu i-a reuşit şi de ce. Oferiţi-i posibilitatea să vorbească despre realizările sale în general. Lăsaţi rezervă de timp la final de interviu şi invitaţi candidatul să pună întrebări.

Ce „Trebuie” şi ce „Nu trebuie” să faceţi când intervievaţi? Trebuie: • Să planificaţi din timp interviul şi conţinutul acestuia. • Să stabiliţi o atmosferă relaxantă şi o relaţie neformală chiar de la începutul interviului. • Să încurajaţi candidatul să vorbească.
111

Capitolul 10

• • • •

Să acoperiţi toate domeniile planificate. Să cereţi probe dacă e cazul. Să analizaţi cariera candidatului şi interesele lui pentru a stabili părţile lui tari şi cele slabe, precum şi dominanta comportamentului. Să menţineţi controlul asupra direcţiei interviului şi a timpului de desfăşurare.

Nu trebuie:

• • • • • • •

Să începeţi interviul nefiind pregătit. Să „atacaţi” candidatul imediat cu întrebări. Să puneţi întrebări care ar sugera răspunsul. Să faceţi concluzii pripite, în baza unor evidenţe neadecvate. Să puneţi accentul pe anumite slăbiciuni sau părţi tari ale candidatului. Să permiteţi candidatului să evite anumite laturi importante. Să vorbiţi prea mult. Evaluarea performanţelor personalului

Evaluarea performanţelor constituie un proces de apreciere a corespunderii angajaţilor cu criteriile stabilite pentru postul ocupat, comparându-se performanţele actuale ale personalului cu performanţele standard pentru postul ocupat sau în raport cu realizările altora. Cu toate că există o mulţime de metode de evaluare a performanţelor, cele mai frecvent utilizate sunt următoarele: Metoda incidentelor critice – în cazul dat managerul înregistrează acţiunile negative ale angajatului, de exemplu, întârzierile sau absenţele nemotivate.
112

Omul potrivit la locul potrivit

Metoda eseului – managerul solicită angajaţilor să fie prezentate în scris laconic performanţele obţinute în perioada de evaluare. Metoda indicilor cantitativi – poate fi aplicată în cazul în care rezultatele muncii pot fi măsurabile, de exemplu, volumul producţiei realizate, calitatea producţiei, numărul reclamaţiilor clienţilor etc. Grila de evaluare – se întocmeşte o listă de calităţi şi cunoştinţe care trebuie să le posede angajatul pentru a îndeplinirea calitativ lucrul. Fiecare criteriu este evaluat cu un număr de puncte sau un calificativ, de exemplu, excelent, bine, satisfăcător, rău. De regulă, rezultatele evaluării performanţelor fiecărui angajat sunt comunicate în cadrul unor discuţii separate cu fiecare dintre ei. Pentru ca această funcţie să fie exercitată de către antreprenor (manager) cu succes, este necesar ca el să respecte anumite recomandări, reguli în comunicarea cu angajaţii [2]: 1. Discuţia de evaluare dintre manager şi subordonat cu privire la performanţele acestuia este, pe de o parte, o discuţie specială şi are drept scop ca angajatul să înţeleagă cum el îşi îndeplineşte atribuţiile de serviciu şi ce trebuie să facă pentru a îmbunătăţi performanţele sale. Pe de altă parte, managerul, pe parcursul acestei discuţii, poate obţine informaţii preţioase cu privire la problemele ce apar în exercitarea acestor atribuţii, precum şi nişte sugestii importante, creative, pentru îmbunătăţirea produsului final sau a locului de muncă. Prin urmare, această discuţie trebuie pregătită din timp cu mare grijă. Important este timpul, locul şi mediul în care va avea loc discuţia. Angajatul trebuie anunţat din timp despre discuţie. În general, angajaţii trebuie să cunoască de la bun început, adică de la momentul
113

Capitolul 10

angajării, că pe parcurs vor întreţine astfel de discuţii. Scopul discuţiilor de evaluare poate fi: de dezvoltare; de promovare şi/ sau mărire de salariu şi de corectare. În funcţie de scop antreprenorul va planifica şi structura discuţia. De exemplu, o discuţie în scop de dezvoltare trebuie să se desfăşoare în conformitate cu următorul scenariu:

Planificarea discuţiei (angajatul este anunţat din timp despre scopul ei; managerul trebuie să aleagă un timp potrivit, în primul rând, pentru angajat, un loc liniştit şi, pe cât posibil, să nu fie întrerupt pe durata discuţiei). Se discută fiecare sarcină aparte şi importanţa acesteia (este critică, sau mai puţin importantă). Managerul trebuie să vină cu o analiză concretă. Fraza: „Îmi place cum vă descurcaţi”, de exemplu, nu comunică prea multe angajatului. Pe când: „Faceţi o treabă bună, fiindcă vă concentraţi mai întâi asupra sarcinilor importante” subliniază capacitatea angajatului de a stabili priorităţi în exercitarea funcţiei. Managerul este obligat să asculte atent şi să răspundă la întrebările angajatului direct şi onest, fără a adopta un stil autoritar sau de apărare. Dacă pe parcursul discuţiei se clarifică că anumite sarcini nu au putut fi îndeplinite de către angajat din cauza unor anumite pricini ce ţin de competenţa managerului, acesta trebuie să recunoască sincer şi să specifice când anume situaţia va fi corectată. După aceste etape managerul va trece în revistă încă o dată sarcinile şi va indica în ce domenii doreşte performanţe mai bune. Se vor stabili noi obiective şi se vor specifica acţiunile ce vor fi întreprinse pentru a le atinge. De asemenea, va menţiona şi domeniile în care performanţele au fost bune şi va exprima speranţa că şi în viitor angajatul va menţine acelaşi nivel.

114

Omul potrivit la locul potrivit

Cele mai importante momente ale discuţiei, în special stabilirea de noi obiective şi strategii de realizare, trebuie aşternute pe hârtie, iar o copie să fie înmânată angajatului. Spre final managerul va conveni cu angajatul asupra timpului când va avea loc următoarea discuţie de evaluare în scop de dezvoltare şi îi va mulţumi acestuia pentru discuţie.

2. Discuţia în scop de promovare (mărire de salariu) are următoarea structură:

• •

• •

Planificarea discuţiei. Decizia cu privire la promovare sau la mărire de salariu trebuie comunicată chiar de la bun început. În general, promovările şi/sau măririle de salariu nu se fac în fiecare an. Decizia respectivă este influenţată de mai mulţi factori: performanţele angajatului, situaţia financiară a afacerii, dezvoltarea afacerii în general, etc. Antreprenorul va explica detaliat decizia luată atât în cazul unei decizii pozitive, cât şi a unei decizii negative. Important e să vină cu argumente clare şi greu de combătut. O atenţie deosebită va trebui să acorde întrebărilor angajatului. Trebuie să manifeste răbdare, tact şi respect faţă de angajat. Sinceritatea şi tratarea cu demnitate a nevoilor angajatului este cheia succesului unor astfel de discuţii. Se va stabili data următoarei discuţii. Se vor lua notiţe despre decizia luată şi argumentele ce au condus la această decizie, precum şi despre comentariile angajatului. De asemenea, se vor nota toate promisiunile pe care managerul le va face.
115

Capitolul 10

3. Cum se conduce o discuţie în scop de corectare? Orice abatere de la regulile stabilite în afacere sau rezultate sub aşteptările managerului trebuie fixată în scris cu indicarea zilei şi ora când s-a produs evenimentul negativ, precum şi alte informaţii relevante.

• • • • • • •

Discuţia respectivă trebuie programată cât mai repede posibil după ce a fost înregistrată situaţia negativă. De asemenea, se va alege locul şi timpul potrivit. Managerul va explica de ce această discuţie a fost iniţiată, folosind notiţele făcute anterior. Va asculta cu atenţie explicaţiile angajatului. Va reacţiona la explicaţiile acestuia prin a-l ruga, de exemplu, „Vorbiţi, în special, despre...”. Va aloca suficient timp pentru a înţelege mai bine situaţia reală. Va discuta ce trebuie de schimbat pentru a îmbunătăţi situaţia. În cazul dat, managerul trebuie să fie cât mai explicit posibil cu privire la rezultatele pe care le aşteaptă. Observaţiile şi rezultatele discuţiei vor fi înregistrate în scris. Se va planifica discuţia următoare pentru a clarifica dacă lucrurile evoluează în direcţia cuvenită sau trebuie luate alte decizii.

Reţineţi: pentru anumite cazuri mai dificile de comportament neadecvat al angajatului, notiţele pot juca un rol extrem de important. În special, pentru discuţia care urmăreşte scopul de corectare este important ca antreprenorul să ţină minte despre următoarele „NU”:


116

Nu atentaţi la demnitatea angajatului.

Omul potrivit la locul potrivit

• • • •

Nu uitaţi să vă concentraţi asupra comportamentului, dar nu asupra persoanei. Nu acumulaţi mai multe probleme şi apoi să le trataţi pe toate odată. Adoptaţi regula: „O discuţie – o problemă”. Nu uitaţi cum e să fiţi în locul angajatului. Trataţi-l cu onestitate, respect şi fermitate.

În acest context, abilitatea de a asculta este foarte importantă. Sunt mulţi care scriu şi vorbesc bine, dar mai puţini care ascultă bine. A asculta bine este de asemenea o artă pe care puţini dintre noi o cultivă. Un bun antreprenor este întotdeauna şi un bun ascultător. Ce înseamnă un ascultător bun?

• • • • • •

Este concentrat asupra celui care vorbeşte, urmărind nu doar cuvintele, ci şi limbajul corpului, gesturile, intonaţia. Răspunde imediat la accentele pe care vorbitorul le pune în timpul expunerii. Pune întrebări pentru a elucida anumite situaţii, adică pentru a înţelege mai bine mesajul. Comentează cele mai importante momente fără a devia cursul mesajului. Este atent permanent la ceea ce spune vorbitorul. Îl lasă pe vorbitor sa expună mesajul, opinia fără a-l întrerupe prea des.

Vom încheia acest capitol cu abilitatea de a face o prezentare eficientă, absolut necesară în lumea afacerilor. Un antreprenor bun trebuie să fie şi un bun vorbitor, prezentator al diferitelor subiecte în faţa colegilor, angajaţilor. Pentru a fi un prezentator
117

Capitolul 10

(vorbitor) bun trebuie să ţineţi cont de următoarele:

• • •

Să depăşiţi starea de nervozitate Să vă pregătiţi bine, meticulos Să livraţi mesajul eficient

Pe de o parte, o mică stare de nervozitate înainte de o prezentare publică face bine. Ea este ca un catalizator pentru a vă pregăti cât mai bine de această prezentare. Pe de altă parte, o stare excesivă de nervozitate va ruina toată eficienţa prezentării Dvs. Pentru a depăşi starea de nervozitate, este bine să reţineţi următoarele:

• • •

Fiecare este mai mult sau mai puţin nervos înainte de o prezentare, adică o astfel de stare este ceva firesc. Gândiţi întotdeauna pozitiv: puteţi face o prezentare mai bună decât alţii. Odată ce faceţi prezentarea înseamnă că aveţi ceva important de comunicat.

Pentru ca această comunicare să fie eficientă trebuie:

• •

Să practicaţi, să folosiţi fiecare ocazie de a vorbi în public pentru a acumula experienţa necesară. De fiecare dată solicitaţi păreri critice despre prezentarea Dvs. şi ţineţi cont de aceste păreri. Să cunoaşteţi bine subiectul. Adunaţi fapte, exemple concrete, poze, etc. care vor face prezentarea interesantă şi utilă. Să cunoaşteţi audienţa. Cine va asculta prezentarea Dvs.? Ce aşteaptă ei să audă? Ce vor lua de la prezentarea Dvs.? Acestea sunt doar câteva întrebări importante la

118

Omul potrivit la locul potrivit

• • • •

care e bine să vă gândiţi înainte de prezentare şi să găsiţi răspunsuri. Să cunoaşteţi obiectivul Dvs. Să ştiţi bine din timp ce doriţi să obţineţi ca rezultat al prezentării ce urmează să o faceţi. Desigur, trebuie să vă pregătiţi foarte bine. De asemenea, este bine să repetaţi în faţa unui public imaginar sau în faţa unor prieteni sau membri ai familiei. Să structuraţi bine mesajul. Metoda clasică constă în „a spune de la început ce aveţi de gând să comunicaţi – a comunica ce aţi planificat – a recapitula, spunând încă o dată ce aţi comunicat”. Este cunoscută ca „regula celor trei repetări”. Spunând acelaşi lucru de trei ori în trei diferite moduri, puteţi fi siguri că ascultătorii v-au auzit cel puţin o dată. RECOMPENSA PERSONALULUI

Pentru a cointeresa angajaţii să lucreze calitativ trebuie să stabiliţi un sistem adecvat de recompense. Mărimea recompensei este influenţată de performanţele angajatului, de contribuţia acestuia la rezultatele întreprinderii, de cunoştinţe, experienţă, efort, competenţă etc. Cea mai frecvent aplicată formă de recompensă este salariul. Salariul reprezintă suma primită pentru munca efectuată sau pentru rezultatele obţinute de un angajat într-o anumită perioadă de timp. Pentru calcularea salariilor se practică aşa forme de salarizare ca Salariul în acord - în funcţie de volumul lucrărilor efectuate sau volumul producţiei fabricate. Pentru mai multă eficienţă, se recomandă calcularea cu precizie a timpului necesar pentru fab119

Capitolul 10

ricarea unui produs sau executarea unei lucrări, dar şi efectuarea unui control riguros al calităţii pentru a nu permite sacrificarea calităţii în favoarea unei cantităţi mai mari de produse. Salariu în regie - în funcţie de timpul lucrat. Se aplică în cazul unor operaţii în care valoarea obiectului prelucrat este foarte mare, iar costurile non-calităţii sunt foarte înalte; de asemenea, forma respectivă de salarizare se aplică la activităţile periculoase, care necesită o grijă şi o atenţie maximă din partea executorului, aceasta fiind cu mult mai important decât timpul lucrat. Pe lângă salariu, la întreprinderea mică poate fi şi un şir de recompense: Sporuri la salariu– acordate pentru condiţii nocive de muncă, munca în afara programului normal, supraefort, stagiu etc.) Primele – sunt acordate angajaţilor în mod diferenţiat, pentru realizări deosebite; Comisioane – sume calculate în procente din vânzări sau încasări; Participarea la profit – sumele obţinute de către angajaţi ca procente din profit, în funcţie de contribuţia la rezultatele întreprinderii. Un rol important în cointeresarea angajaţilor de a munci calitativ îl joacă şi recompensele indirecte (plata concediilor de odihnă, asigurarea angajaţilor etc.).

120

Capitolul 11

PREVIZIUNI FINANCIARE
„Vei avea un drum lung în afaceri, în cazul în care vei învăţa să evaluezi cifrele la fel de repede ca un cunoscător bun caractere recunoaşte interlocutorii săi”

H. W. Deterding

CE ESTE UN PLAN FINANCIAR? Scopul componentei financiare din Planul de Afaceri este de a formula proiecţiuni cuprinzătoare şi credibile referitor la performanţele financiare ale afaceri Dvs. Dacă aceste proiecţiuni sunt calculate cu acurateţe şi sunt convingător argumentate, ele devin indicatorul de atractivitate al afacerii Dvs. Dacă restul compartimentelor din Planul de Afaceri comunică natura şi sensul de bază al afacerii, performanţele financiare sunt axate direct pe interesul întreprinzătorului, precum şi al finanţatorului. Acest plan este foarte important îndeosebi pentru planul de iniţiere a afacerii, deoarece în acest caz nu aveţi o descriere istorică a afacerii, care ar oferi o credibilitate mai mare
121

Capitolul 11

reuşitei afacerii viitoare. Proiecţiunile sunt orientate doar spre viitorul afacerii şi astfel poartă amprenta unei nesiguranţe. Pentru elaborarea planului financiar vor fi folosite cifre estimative care, desigur, trebuie clar argumentate. Deseori aceste argumentări sunt incluse în anexele planului. În primul rând, fiţi foarte prudenţi cu datele şi informaţiile folosite la elaborarea previziunilor financiare şi străduiţi-vă ca acestea să fie cât mai sigure şi corecte, fiindcă orice eroare a datelor iniţiale va genera multe întrebări din partea partenerului Dvs. finanţator (investitor, bancă, etc.). Ţineţi minte! Rezultatele mari nu vin de la faptul că le aşterneţi pe hârtie! Ele vor veni doar în cazul în care cumpărătorul va accepta produsul sau serviciul Dvs. şi va plăti preţul pe care Dvs. l-aţi inclus în previziunea vânzărilor! Fiţi atenţi, proiecţiunile financiare trebuie să fie consecvente vânzărilor, şi nu invers. În al doilea rând, orice cifră financiară este puţin nesigură, de aceea e bine să faceţi mai multe variante, aşa zise „variante optimiste şi pesimiste”. Practica arată ca realitatea este undeva la mijloc, între aceste două variante, şi include ceva de la o variantă şi ceva de la altă variantă! Ca urmare, vă propunem şi al treilea sfat: după o anumită perioadă de timp este necesar să verificaţi şi să actualizaţi datele iniţiale şi, respectiv, proiecţiunile financiare.

122

Previziuni financiare

PROIECŢIUNILE FINANCIARE Secţiunea financiară va include următoarele proiecţiuni:

• • •

Contul de profit şi pierderi; Fluxul de numerar; Bilanţul contabil.

Vă amintim, că proiecţiunile financiare vor fi elaborate cel puţin pentru următorii 3 ani, cu concretizarea primului an pe luni. Această cerinţă este explicată prin faptul că investiţiile efectuate vor da un rezultat complet şi vor fi recuperate aproximativ întrun astfel de interval de timp. CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERI Această proiecţiune necesită informaţii şi date care provin din compartimentele anterioare ale Planului de Afaceri şi anume: proiecţiunea vânzărilor şi costul produselor vândute. Interpretarea valorii vânzărilor nu implică nici o dificultate, fiind cuprinse toate veniturile obţinute din vânzări în perioada previzionată. În cazul repartizării vânzărilor pe luni se va ţine cont de faptul sezonier al afacerii. Venit din vânzări Costul vânzărilor Profit brut Cheltuieli de perioadă Profit impozabil Impozit pe profit Profit net
123

minus egal minus egal minus egal

Figura 5. Schema Contului Profit şi Pierderi

Capitolul 11

Pentru a determina profitul brut din vânzări se vor deduce costul produselor vândute. În costul vânzărilor se vor introduce toate costurile aferente nemijlocit procesului de producţie, aşa ca:

• • • • • • •

materia primă; materiale de bază şi auxiliare; ambalaj şi materiale de ambalaj; energie electrică, termică necesară direct pentru procesul de producţie; salariile de bază şi suplimentare ale muncitorilor antrenaţi direct în procesul de producţie; contribuţiile la asigurările sociale şi medicale ale muncitorilor antrenaţi direct în procesul de producţie; costurile indirecte de producţie: o cheltuieli de întreţinere şi reparaţie a utilajului productiv; o uzura utilajului productiv; o salariile şi contribuţiile la asigurările sociale şi medicale ale conducătorilor şi specialiştilor aferenţi procesului de producţie; o încălzirea şi iluminarea secţiei de producţie; o alte cheltuieli operaţionale.

Cheltuielile de perioadă conţin următoarele:

• •

cheltuieli generale şi administrative; cheltuieli comerciale.

124

Previziuni financiare

Cheltuieli generale şi administrative sunt cele care formează condiţiile de producere:

• • • • • • • • • • • •

salariile şi contribuţiile la asigurările sociale şi medicale ale conducătorilor şi specialiştilor ocupaţi în gestionarea funcţională generală a firmei; cheltuieli de întreţinere şi reparaţie a utilajului neproductiv; uzura utilajului neproductiv; cheltuieli pentru protecţia muncii; cheltuieli pentru folosirea utilităţilor generale; arenda încăperilor; taxe şi impozite (cu excepţia impozitului pe profit), comisioane şi dobânzi; etc.

Cheltuielile comerciale includ: cheltuieli de marketing; salariile şi contribuţiile la asigurările sociale şi medicale ale personalului ocupat în activităţi comerciale ale firmei; cheltuieli cu sortare şi ambalaj special; etc.

Impozitul pe profit se calculează ca o rată din profitul impozabil, stabilită de legislaţia în vigoare. Mărimea lui depinde de politica statului în acest domeniu. El se deduce din profitul impozabil, astfel obţinem rezultatul activităţii operaţionale al firmei. Profitul net reprezintă indicatorul care atrage cel mai mult atenţia investitorului. El poate fi distribuit întreprinzătorilor, poate fi reinvestit, poate fi capitalizat (introdus în capitalul statutar) şi, să nu uitaţi şi de fondul de rezervă, format obligatoriu în scopul prevenirii riscurilor viitoare.
125

Capitolul 11

FLUXUL DE NUMERAR Contul de profit şi pierderi este foarte important pentru analiza venitului şi a vânzărilor, a raportului dintre aceşti indicatori, precum şi pentru a determina în ce condiţii va apărea profitul. Însă acest indicator nu este exhaustiv. Profitul este important, dar şi mai important este fluxul de numerar, care arată de unde vin şi unde se duc banii. Fluxul de numerar, arată mişcarea banilor, el arată dacă afacerea este solvabilă şi când afacerea necesită „infuzie” de bani. Fără monitorizarea acestei situaţii este imposibil să supravieţuiţi pe piaţă. Previziunea fluxului de numerar prezintă o metodă de control a mijloacelor Dvs. financiare. Este un sistem ce pompează „vlaga” în afacerea Dvs. Astfel, acest raport prezintă fluxul de intrări şi ieşiri de numerar. De regulă, el include următoarele intrări şi ieşiri tipice. Intrări:

• • • • • • •

vânzări în numerar; credite şi împrumuturi; intrări de creanţe de la debitori; vânzări de mijloacelor fixe neutilizate; încasări de dobânzi sau dividende; emisii de acţiuni; alte onorarii, redevenţe sau venituri.

126

Previziuni financiare

Ieşiri:

• • • • • • •

procurări în numerar; plăţi către creditori; plăţi de salarii şi prime; procurări de mijloace fixe; rambursări de credite şi împrumuturi; plăţi de dividende, dobânzii şi taxe; alte plăţi şi ieşiri. BILANŢUL CONTABIL

Bilanţul contabil defineşte o imagine statică a patrimoniului firmei la un moment dat. El reprezintă valoarea bunurilor economice în corelaţie cu sursele de finanţare. Astfel: Bunuri economice = Resursele financiare Bunurile economice, numite active, sunt alcătuite din: I. Active fixe sau active pe termen lung: a. Active nemateriale; b. Active materiale pe termen lung; c. Active financiare pe termen lung. II. Active curente: a. Stocuri de mărfuri şi materiale; b. Creanţe pe termen scurt; c. Investiţii pe termen scurt; d. Mijloace băneşti; e. Alte active pe termen scurt.

127

Capitolul 11

Resursele financiare, numite pasive, sunt alcătuite din: I. Capital propriu: a. Capitalul statutar; b. Rezerve; c. Profit nerepartizat. II. Datorii pe termen lung: a. Datorii financiare pe termen lung; b. Datorii pe termen lung calculate. III. Datorii pe termen scurt: a. Datorii financiare pe termen scurt; b. Datorii pe termen scurt calculate. ACTIVELE Activele pe termen lung reprezintă mijloacele economice ale întreprinderii cu o durată de utilizare mai mare de un an de zile. Ele sunt prezentate prin următoarele elemente: Activele nemateriale cuprind valorile economice, care nu au formă de bunuri fizice, deseori sunt reprezentate prin: licenţe pentru a practica un anumit tip de activitate, brevete, patente, mărci comerciale, programe (soft-uri) pe calculator, drepturi de autor, etc. Active materiale pe termen lung sunt mijloacele care au o formă fizică, naturală şi se utilizează în activitatea întreprinderii sau se află în procesul creării. Ele cuprind:


128

Active materiale în curs de execuţie – acele active, care sunt în curs de creare în cadrul întreprinderii în cauză sau mijloace fixe noi, care necesită lucrări de montare şi instalare până la punerea în funcţiune a acestora; Terenuri cu construcţii, fără construcţii sau utilizate în scopuri agricole;

Previziuni financiare

Mijloace fixe care reprezintă acele bunuri economice, utilizate în cadrul întreprinderii sau date în chirie, care au o durată de funcţionare utilă mai mare de un an de zile şi valoarea unitară mai mare decât plafonul stabilit de legislaţie (actualmente acest plafon este de 3000 lei). Sunt reprezentate de clădiri, construcţii, utilaje, mijloace de transport, animale de lucru şi productive, plantaţii agricole perene, etc. În procesul exploatării acestea se supun procesului de uzură. Resurse naturale sub formă de: zăcăminte de gaze, pietriş, prundiş, petrol, cărbune, material lemnos, argilă, ape minerale, etc. Resursele naturale sunt supuse procesului de epuizare.

Active financiare pe termen lung cuprind investiţiile reprezentate de cheltuielile întreprinderii legate de:

• • •

Procurarea titlurilor de valoare ale altor întreprinderi (acţiuni, obligaţiuni, bilete de trezorerie sau bon de tezaurizare, etc.); Alocarea mijloacelor în capitalurile statutare ale altor întreprinderi. Acordarea împrumuturilor altor persoane fizice sau juridice, deschiderea contului de depozit, etc.

Activele curente reprezintă mijloacele economice ale întreprinderii cu o durată de utilizare de până la un an şi se clasifică în următoarele elemente:

Stocurile de mărfuri şi materiale care sunt formate din materiale de bază, materiale auxiliare (materiale consuma129

Capitolul 11

• •
130

bile, combustibil, piese de schimb, ambalaje şi materiale de ambalat, materiale de construcţie, etc.); obiectele de mică valoare şi scurtă durată (obiectele de inventar) şi reprezintă mijloacele de muncă cu o durată de utilizare de până la un an, indiferent de valoarea unitară sau valoarea unitară trebuie să fie de până la 1000 de lei, indiferent de durata de funcţionare utilă; producţia în curs de execuţie (producţie neterminată); producţia finită depozitată cu scopul de a fi vândută. Creanţe pe termen scurt reprezintă datorii debitoare pe o perioadă mai mare de un an ale diferitor persoane fizice şi juridice faţă de întreprinderea respectivă pentru produsele sau mărfurile livrate, serviciile prestate, pentru mijloace fixe date în arendă, etc. Aceste creanţe pot fi: creanţele cumpărătorilor, creanţele întreprinderilor-fiice, asociaţii, reprezentanţe, avansuri acordate pe termen scurt, creanţele bugetului faţă de întreprindere, creanţele personalului întreprinderii etc. Investiţii pe termen scurt reprezintă acele plasamente de mijloace băneşti sau alte bunuri economice pe o perioadă de timp de până la un an în capitalul statutar al altor întreprinderi sau în alte activităţi cu scopul de a obţine un venit sub formă de dividende, procente, dobânzi, etc. Mijloacele băneşti reprezintă valorile monetare reprezentate prin numerarul în casa întreprinderii şi mijloace băneşti păstrate la conturile bancare. Alte active curente aflate sub formă de cheltuieli anticipate curente (de exemplu, abonarea la ediţii periodice pe o durată de timp de până la un an)

Previziuni financiare

PASIVELE Pasivele reprezintă sursele de finanţare ale mijloacelor economice ale întreprinderii şi sunt reprezentate prin următoarele:

Capitalul propriu reprezintă sursa permanentă, proprie de finanţare a mijloacelor economice ale întreprinderii, şi include: o Capitalul statutar care reprezintă suma mijloacelor alocate de fondatori la înfiinţarea întreprinderii, şi capitalul suplimentar reprezentat de alocările suplimentare ale fondatorilor, diferenţele de curs valutar privind cotizaţiile în capitalul statutar în valută străină, modificarea valorii nominale a acţiunilor sau cotelor de participare emise. o Rezervele reprezintă acumulările destinate acoperirii anumitor cheltuieli sau dezvoltarea unor activităţi ale întreprinderii. De regulă, ele sunt prevăzute de legislaţie pentru anumite tipuri de întreprinderi conform legislaţiei în vigoare. Alte rezerve prevăzute de statut reprezintă acele rezerve stabilite prin statutul întreprinderii şi sunt destinare pentru plata dividendelor pe acţiunile privilegiate în cazul insuficienţei mijloacelor băneşti sau dacă rezultatul financiar este negativ, etc. o Profitul nerepartizat reprezintă rezultatul activităţii economico-financiare a întreprinderii care se calculează ca diferenţă dintre veniturile şi cheltuielile întreprinderii.
131

Capitolul 11

Datorii pe termen lung: o Datorii financiare, sub formă de credite bancare şi împrumuturi primite pe termen mai mare de un an; o Datorii calculate, sub formă de datorii de arendă, finanţări şi încasări cu destinaţie specială, avansuri primite pe termen lung, etc.

Datorii pe termen scurt: o Datorii financiare, sub formă de credite bancare şi împrumuturi primite pe un termen de până la un an; o Datorii comerciale, sub formă de datorii faţă de furnizorii de bunuri economice şi servicii şi faţă de alţi antreprenori; o Datorii calculate, sub formă de datorii faţă de salariaţi privind remunerarea muncii, datorii faţă de fondul de asigurări sociale, datorii faţă de buget, datorii faţă de fondatori şi alte datorii pe termen scurt. PRAGUL DE RENTABILITATE

Calcularea unor indicatori financiari, pe baza datelor din formele financiare vă vor ajuta să evitaţi unele surprize neplăcute în gestionarea afacerii. Un indicator important, atât la iniţierea afacerii, cât şi la dezvoltarea ei, este pragul de rentabilitate, care exprimă volumul activităţii pentru care vânzările sunt egale cu cheltuielile afacerii. Atingând un aşa volum de activitate, compania va acoperi doar costurile, profitul fiind egal cu ZERO. Pragul de rentabilitate poate fi prezentat grafic şi poate fi calculat cu ajutorul unei formule matematice:
132

Previziuni financiare

Pragul de rentabilitate = Costuri fixe: (Preţul unei unităţi – Costul variabil al unei unităţi); Sau Pragul de rentabilitate = Costuri fixe: (1 – Costuri variabile/ Vânzări).

Figura 6. Reprezentarea grafică a Pragului de rentabilitate

Exemplu: Fie că volumul vânzărilor este de 500 unităţi de producţie cu o valoare de 250 mii lei, realizând această activitate cu 150 mii lei costuri variabile şi 80 mii lei costuri fixe. Care va fi volumul de vânzări care va permite să acoperim costurile totale ale afacerii? Sau, cu alte cuvinte, care este pragul de rentabilitate al afacerii? Preţul unei unităţi = 250000 : 500 = 500 lei; Costul variabil a unei unităţi = 150000 : 500 = 300 lei; Pragul de rentabilitate = 80000 : (500-300) = 400 unităţi
133

Capitolul 11

sau în unităţi monetare pragul de rentabilitate este egal cu 400 x 500 = 200000 lei. Pragul de rentabilitate se mai numeşte şi volum critic, deoarece doar depăşind acest volum veţi putea obţine profit, vânzând mai puţin, veţi înregistra pierderi. Astfel, acest indicator vă va ajuta să planificaţi corect volumul vânzărilor în scopul realizării unei afaceri profitabile. INDICATORI FINANCIARI Pentru analiza eficienţei afacerii e bine să calculaţi şi să analizaţi un grup de indicatori financiari, care vă vor asista la luarea unor decizii financiare. Cel mai frecvent sunt utilizaţi indicatorii din tabelul 5. Tabelul 5. Indicatori financiari
Metoda de calcul Indicatori de lichiditate Indicator Fondul de rulment net Semnificaţie

Lichiditatea generală

Lichiditatea imediată

Arată partea de active circulante care depășesc datoriile curente, și reprezintă Active circulante nete circulante – capacitatea activelor numerar pentrude a se transforma în a Datorii TS menţine echilibrul financiar și a face faţă obligaţiunilor scadente ale întreprinderii. Active curente Indicator al capacităţii de rambursare a Datorii pe datoriilor pe termen scurt. termen scurt Mijloace bănești Indicator al lichidităţii pe termen scurt Datorii pe termen scurt

134

Previziuni financiare
Indicator Metoda de calcul Vânzări nete Semnificaţie Indicator al mărimii relative a soldului creanţelor și al eficienţii politicilor de credit Indicator al duratei medii în care se încasează creanţele

Viteza de rotaţie Soldul mediu al a creanţelor creanţelor Durata unui an Durata de recuperare a Viteza de rotaţie creanţelor a creanţelor Costul producţiei Viteza de rotaţie vândute a stocurilor Soldul mediu al stocurilor Indicatori de profitabilitate Profitul brut Marja profitului brut Vânzări nete Vânzări nete

Indicator al mărimii relative a stocurilor

Se utilizează pentru determinarea contribuţiei fiecărui leu din vânzări la obţinerea profitului net.

Viteza de rotaţie Soldul mediu al Indicator al gradului de utilizare eficientă a resurselor economice în a activelor activelor totale vederea realizării vânzărilor Indicator al gradului de profitabilitate Soldul mediu al al fiecărui leu investit în resursele activelor totale economice utilizate Profit net Rentabilitatea Soldul mediu Indicator al gradului de profitabilitate capitalului al capitalului al investiţiilor proprietarilor propriu propriu Indicatori de solvabilitate pe termen lung Datorii totale Gradul de îndatorare Total active Indicatori ai raportului dintre Datorii pe finanţarea prin îndatorare și termen lung finanţarea din capital propriu Gradul de solvabilitate Capital propriu Rentabilitatea economică
135

Profit net

Capitolul 12

GESTIUNEA RISCURILOR
“Cu cât un lucru este mai important, cu atât este mai plin de risc” Syrus Publilius

IDENTIFICAREA RISCURILOR Desfăşurarea activităţii de antreprenoriat presupune un risc, deoarece există probabilitatea ca mediul economic să se înrăutăţească, produsul sau serviciul să nu mai fie cerut pe piaţă, echipamentul să se deterioreze, întreprinderea să suporte cheltuieli şi pierderi etc. Riscul în afaceri reprezintă o incertitudine, condiţionată de probabilitatea apariţiei pe parcursul derulării afacerii a unor evenimente inconveniente, care ar putea afecta bunurile, capacitatea de muncă, viaţa ori sănătatea oamenilor. Astfel, atât la etapa demarării afacerii, cât şi în procesul derulării acesteia, este necesar să luaţi în consideraţie posibilele riscuri. Aceasta ar permite, dacă nu evitarea completă a riscurilor, atunci cel puţin minimizarea lor.
136

Gestiunea riscurilor

Cele mai probabile riscuri antreprenoriale care pot apărea sunt: ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ Riscuri inovaţionale Riscuri privind fabricaţia Riscuri comerciale Riscuri financiare Riscuri politice sau legislativ-juridice Riscuri naturale Riscuri privind proprietatea

Riscuri inovaţionale – sunt condiţionate de scurgerea informaţiei confidenţiale privind afacerea (produsul), proiectarea greşită a produsului, obţinerea unor rezultate negative, neatingerea parametrilor tehnici planificaţi la etapa proiectării constructive şi tehnologice a inovaţiilor, depăşirea devizului de cheltuieli în procesul cercetărilor ştiinţifice etc. Riscurile de fabricaţie apar în procesul de producere, aprovizionare şi deservire post-realizare, ca urmare a comercializării unui volum de producţie mai mic decât cel planificat, majorării cheltuielilor materiale, respingerii de către consumator a producţiei propuse sau rambursarea acesteia, accidente şi defectări de utilaj, obţinerea producţiei neconforme etc. Riscurile comerciale – sunt riscurile care apar în procesul comercializării producţiei sau prestării serviciilor, ca urmare a modificării preferinţelor consumatorilor, majorării preţului la produs, apariţiei noilor concurenţi etc. Riscurile financiare – sunt cauzate de neexecutarea de către întreprindere a obligaţiunilor financiare. Riscurile date pot apărea ca urmare a fluctuaţiei cursului monedei naţionale, evoluţiei dobânzilor bancare, neachitării creanţelor, penalităţilor contractuale etc.
137

Capitolul 12

Riscurile sociale - sunt cauzate de accidentele de muncă, majorarea salariilor etc. Riscurile politice - pot apărea ca urmare a politicii de stat, instabilitatea politică din ţară, introducerea unor restricţii etc. Riscurile naturale – sunt cauzate de condiţiile climaterice nefavorabile (în special, pentru întreprinderile agricole şi ale industriei alimentare). Riscurile privind proprietatea – pot apărea ca urmare a deteriorării complete sau parţiale a bunurilor: clădiri, construcţii gospodăreşti (garaje, depozite), încăperi separate (ateliere, laboratoare, cabinete), obiecte de construcţii nefinisate; utilaj ingineresc, tehnologic sau de producere, inventar, echipament tehnologic, obiecte ale interiorului, valori în mărfuri şi materiale (mărfuri, materie primă, materiale).. STRATEGII DE REDUCERE A RISCULUI Odată ce au fost identificate riscurile, aveţi posibilitatea din start să analizaţi posibilele probleme care pot apărea (tabelul 11.1), şi, mult mai important, să vă gândiţi la unele soluţii de depăşire a acestora. Practic, toţi antreprenorii s-au confruntat cel puţin o dată cu una sau cu mai multe din aceste probleme. De aceea este important să ţineţi totul sub control, să nu vă alinaţi cu ideea că aşa ceva nu vi se poate întâmpla.

138

Gestiunea riscurilor Tabelul 6 Posibilele probleme cu care se poate confrunta un antreprenor
Problema, riscul Neachitarea produsului sau serviciului, întârzierea achitării Nesolicitarea producţiei fabricate Măsuri de reducere sau evitare a riscului Utilizarea modalităţii de achitare în avans sau transmiterea drepturilor de proprietate după achitarea totală

Cercetarea pieţei în scopul de a studia cererea, Promovarea producţiei, încheierea unor contracte de vânzare-cumpărare Incendiu Măsuri anti-incendiare, inclusiv instalarea sistemelor de alarmă și semnalizare anti-incendiară, asigurarea bunurilor Calamităţi naturale Asigurarea bunurilor Spargerile, tâlhăriile Instalarea sistemului de securitate și/sau de alarmă, camerelor de supraveghere, folosirea agenţilor de pază, asigurarea Furtul produselor Instruirea și avertizarea în scris a angajaţilor, atât de clienţi, cât și folosirea sistemelor de supraveghere și a agenţilor de angajaţi de pază Accidente rutiere Instruirea șoferilor, asigurarea mijloacelor de transport Transmiterea/ Avertizarea in scris a angajaţilor, includerea în Furtul informaţiei Contractul de muncă a unei clauze privind secretul confidenţiale comercial. Păstrarea în safeu a documentelor confidenţiale.

Nu uitaţi că apariţia unor riscuri poate să se datoreze acţiunilor întreprinse, sau mai bine zis, neîntreprinse de Dvs. lipsa unui plan de afaceri şi a planificării, în general, selectarea şi angajarea unui personal nepotrivit, neverificarea partenerilor de afaceri; întocmirea incorectă a contractului de afaceri.

Printre măsurile organizatorice ce le puteţi folosi pentru a reduce riscul sunt următoarele:
139

Capitolul 12

☑ evitarea riscului – ca urmare a refuzului întreprinderii unei acţiuni care ar condiţiona apariţia riscului. De exemplu, depunerea zilnică a banilor la bancă elimină pierderile cauzate de posibile furturi a acestora din casa întreprinderii. ☑ limitarea riscului – în cazul dat se stabileşte o limită, care nu poate fi depăşită. De exemplu, un volum anumit al cheltuielilor sau cota produselor ce pot fi comercializate în credit. ☑ diversificarea riscului – repartizarea resurselor pentru diverse proiecte care nu au o legătură unul cu altul. Astfel dacă un proiect generează pierderi, există probabilitatea ca al doilea proiect va aduce profit. ☑ transmiterea riscului - care se realizează prin intermediul contractului, când pentru partea ce transmite riscul pierderile sunt mult mai considerabile, decât pentru partea ce-l primeşte. Exemple de contracte de transmitere a riscului: contracte de păstrare şi transportare a încărcăturilor, contracte de vânzare, deservire şi furnizare etc. ☑ asigurarea riscului - transmiterea unor riscuri companiei de asigurări, astfel antreprenorul obţine asigurarea că în cazul apariţiei unor pierderi acestea vor fi recuperate total sau parţial de către societatea de asigurări.

140

Gestiunea riscurilor

ASIGURAREA ÎMPOTRIVA RISCULUI Asigurarea reprezintă transferul unui risc eventual, inclusiv al riscului unei pierderi financiare şi/sau al unei pagube materiale, de la asigurat la asigurător, în conformitate cu contractul de asigurare. Pentru a lua decizia referitor la asigurarea unor riscuri este necesar să calculaţi pierderea maximală potenţială care o puteţi suporta în urma neasigurării. Dacă pierderea respectivă va conduce întreprinderea Dvs. la faliment sau va aduce pierderi financiare considerabile, merită să vă gândiţi la asigurare. Există două forme de asigurare: obligatorie şi benevolă (facultativă). În asigurarea obligatorie, raporturile dintre asigurat şi asigurător, drepturile şi obligaţiile fiecărei părţi, condiţiile şi modul lor de implementare se stabilesc prin lege. Printre asigurările obligatorie pe care le va plăti întreprinderea Dvs. sunt: asigurarea obligatorie de asistenţă medicală, asigurarea socială obligatorie, asigurarea obligatorie de răspundere civilă a mijloacelor de transport etc. În asigurarea benevolă, raporturile dintre întreprinderea Dvs. (asigurat) şi compania de asigurări (asigurător), drepturile şi obligaţiile fiecărei părţi se stabilesc prin contract de asigurare. Condiţiile asigurărilor benevole sunt stabilite de asigurător, în conformitate cu legislaţia şi cu actele normative ale Autorităţii de supraveghere. Exemplu de asigurare facultativă: asigurarea CASCO, asigurarea de accidente a persoanelor, asigurări de bunuri etc.

141

Capitolul 12

Figura 7. Obiectul asigurării

În caz că activaţi în domeniul agricol şi doriţi să reduceţi riscurile de producţie în agricultură puteţi să vă asiguraţi următoarele bunuri agricole: - recolta culturilor agricole şi a plantaţiilor multianuale; - animalele, păsările, familiile de albine şi peştii care aparţin producătorilor agricoli şi piscicoli. Nu pot fi supuse asigurării: - recolta culturilor agricole care, fiind cultivate pe parcursul a 3 şi mai mulţi ani, nu au rodit; - recolta plantaţiilor multianuale care, fiind în fază de fertilitate, nu au rodit în ultimii 5 ani; - animalele bolnave, precum şi animalele care se află în zona de carantină; - pierderile provocate de scăderea calităţii producţiei agricole sau de reducerea preţurilor acesteia. În funcţie de resursele disponibile, de specificul afacerii, de riscurile posibile, puteţi alege mai multe tipuri de asigurări oferite de companiile de asigurări: - asigurarea bunurilor întreprinderii - prevede protecţie de asigurare pentru o pagubă materiala sau deteriorarea
142

Gestiunea riscurilor

clădirilor, distrugerea tuturor bunurilor care se află în încăperi, indispensabile activităţii de antreprenoriat, care le aparţin sau de care este responsabil asiguratul legal, precum şi mărfurile clienţilor, neacoperite de o altă asigurare, aflate în încăpere; a mărfurilor din depozite, alte active imobile, precum şi pentru pierderea plăţii de chirie pe perioada neutilizării spaţiului închiriat din cauza producerii următoarelor riscuri: foc, fulger, vânt şi apă, scurgeri din instalaţiile de stingere, coliziune, explozie, cutremur de pământ, deteriorarea cauzată de avion, revolte şi greve, vandalism şi acţiuni premeditate ale terţelor persoane, deteriorare accidentală; - asigurarea de la furt, stipulează compensarea pierderilor şi daunelor cauzate bunurilor şi stocurilor de mărfuri, ca rezultat al furtului, tentativei de furt, atacului împotriva întreprinderii sau a angajaţilor săi, fraudei sau înşelăciunii din partea oricăruia dintre angajaţi; - asigurarea de la deteriorarea maşinilor şi mecanismelor prevede compensarea daunelor survenite în urma deteriorării fizice, accidentale şi neaşteptate din cauza defecţiunilor interne ale maşinilor, echipamentului electric, folosit de către asigurat în activitatea de producere; - asigurarea de accidente a persoanelor – prevede acoperirea cheltuielilor, apărute în urma vătămării sănătăţii atât a angajaţilor, cât şi a clienţilor; - asigurarea de răspundere profesională - acoperă prejudiciile produse în timpul exercitării funcţiei de către persoana de răspundere (director, administrator). Înainte de a alege Compania de Asigurări cu care să încheiaţi contractul de asigurări este necesar de analizat condiţiile de
143

Capitolul 12

asigurare (mărimea primei de asigurare pe care va trebui să o achitaţi, precum şi mărimea compensaţiei pe care o veţi primi în urma apariţiei unor riscuri), posibilitatea de onorare a obligaţiilor de plată a despăgubirilor, reieşind din valoarea activelor proprii, mărimea capitalului statutar (ar fi binevenit ca acesta să fie de cel puţin 10 mil. lei), nivelul rezervelor de asigurare, active disponibile, perioada de activitate pe piaţă, clienţii principali, reţeaua de filiale şi reprezentanţe, oferta de produse de asigurare etc. . Numai după o analiză detaliată încheiaţi Contractul de asigurare care trebuie să conţină următoarele clauze: a) numele sau denumirea părţilor contractante, numărul de identificare de stat, domiciliul sau sediul lor; b) obiectul asigurării; c) riscurile care se asigură; d) începutul şi durata asigurării; e) suma asigurată; f) prima de asigurare, locul şi termenele de plată; g) modalitatea de modificare, reziliere şi încetare a contractului; h) condiţiile de plată a despăgubirii de asigurare şi/sau a indemnizaţiei de asigurare; i) drepturile şi obligaţiile părţilor; j) răspunderea părţilor; k) jurisdicţia soluţionării litigiilor; l) alte clauze stabilite prin lege sau prin acordul părţilor. Dacă totuşi, prima de asigurare este mare pentru afacerea Dvs. şi nu sunteţi în stare s-o achitaţi, ar fi bine să revizuiţi activitatea, să acumulaţi resurse financiare pentru a vă asigura riscurile. În caz contrar, un accident de muncă sau un incendiu poate distruge tot ce Dvs. aţi creat de-a lungul anilor, tot în ce aţi investit timp, efort, suflet şi bani.
144

Capitolul 13

UNELE ASPECTE REFERITOARE LA IMPOZITARE
“Pe lumea asta nimic nu e sigur. Excepţie fac moartea şi impozitele.“ Benjamin Franklin

Înregistrând activitatea de antreprenoriat, fie în calitate de întreprinzător individual sau persoană juridică, trebuie să fiţi conştient de faptul că deveniţi contribuabil şi începeţi să aveţi obligaţiuni fiscale faţă de stat. Camera Înregistrări de Stat atribuie fiecărei întreprinderi un număr de identitate de stat, care este considerat şi codul fiscal al acesteia şi care va fi indicat în toate dările de seamă fiscale şi alte documente de evidenţă contabilă. Deşi Camera Înregistrării de Stat prezintă organului fiscal, o dată la 3 zile, informaţia privind atribuirea numărului de identificare de stat, este necesar să vă puneţi personal la evidenţă la oficiul teritorial al Inspectoratului Fiscal de Stat în raza căruia îşi are sediu întreprinderea.
145

Capitolul 13

Inspectoratul fiscal de stat teritorial deschide pentru fiecare întreprindere un Dosar personal care conţine copiile actelor de constituire şi ale certificatului înregistrării de stat; datele fondatorului, conducătorului şi ale contabilului-şef (numele, prenumele, data, anul naşterii, adresa şi informaţia de contact, datele documentului ce atestă identitatea), precum şi alte acte necesare organului fiscal. În cazul în care îşi schimbă sediul din raza de activitate a Inspectoratului Fiscal de Stat teritorial unde se află la evidenţă, contribuabilul va depune cererea de transmitere a dosarului la Inspectoratul Fiscal de Stat teritorial la noul sediu. Documentul de bază care defineşte principiile generale ale impozitării în Republica Moldova, statutul juridic al contribuabililor, al organelor fiscale şi al altor participanţi la relaţiile reglementate de legislaţia fiscală, principiile de determinare a obiectului impunerii etc. este CODUL FISCAL al Republicii Moldova. Conform Codului Fiscal al Republici Moldova, sistemul de impozite şi taxe include impozite şi taxe generale de stat şi impozite şi taxe locale (figura 12.1).

146

Unele aspecte referitoare la impozitare

Figura 8. Sistemul impozitelor şi al taxelor în Republica Moldova

Un rol decisiv în relaţiile Dvs. cu Serviciul Fiscal de Stat revine contabilului, de profesionalismul şi corectitudinea căruia depinde, în mare măsură, şi soarta afacerii Dvs. Angajaţi un contabil onest şi profesionist, chiar dacă aceasta presupune şi costuri mai mari. Economia la acest capitol poate duce la pierderi irecuperabile pentru afacere. Verificarea modului în care întreprinderea Dvs. respectă legislaţia fiscală într-o anumită perioadă sau în câteva perioade
147

Capitolul 13

fiscale se realizează de către organele fiscale şi organele Centrului pentru Combaterea Crimelor Economice şi Corupţiei. De colectarea impozitelor şi a taxelor locale cu atribuţii de administrare se ocupă serviciul de colectare a impozitelor şi a taxelor din cadrul primăriilor. Nerespectarea legislaţiei fiscale, indiferent de motiv, necunoaşterea acesteia sau rea-voinţa, se sancţionează cu amendă, iar în cazurile ce au condus la neachitarea impozitului în proporţii deosebit de mari poate chiar duce la o sentinţă de condamnare cu închisoare şi cu privarea de dreptul de a ocupa anumite funcţii sau de a exercita o anumită activitate sau cu lichidarea întreprinderii. IMPOZITUL PE VENIT Impozitul pe venit se percepe din venitul brut obţinut de persoanele juridice sau fizice din toate sursele aflate în Republica Moldova, precum şi din venitul obţinut din orice surse aflate în afara Republicii Moldova. Conform art. 49 al Codului fiscal, dacă întreprinderea Dvs. se raportează la categoria ÎMM (întreprinderi mici şi mijlocii) puteţi beneficia de o scutire integrală de la plata impozitului pe venit pe o perioadă de 3 ani, în cazul în care: - numărul mediu anual de angajaţi este până la 19 persoane, iar cifra anuală de afaceri nu depăşeşte 3 milioane lei, indiferent de forma juridică de organizare şi genul de activitate; - statutul juridic ales este gospodărie ţărănească (de fermier); - sau cooperativă agricolă de întreprinzător şi de prestări servicii, cu condiţia livrării (prestării) a cel puţin 75% din volumul total al producţiei (serviciilor) proprii către mem

148

Unele aspecte referitoare la impozitare

brii săi şi/sau procurării (beneficierii) de la membrii săi a (de) cel puţin 75% din volumul total al producţiei procurate (serviciilor prestate) de cooperative; - sunteţi rezident al parcului ştiinţifico-tehnologic sau al incubatorului de inovare. Pentru a beneficia de înlesnirea dată trebuie să depuneţi cererea privind scutirea de plata impozitului pe venit la organul teritorial al Serviciului Fiscal de Stat. Perioada de scutire începe cu perioada fiscală următoare celei în decursul căreia a fost înaintată cererea privind scutirea de plata impozitului pe venit sau de la începutul perioadei fiscale pe parcursul căreia a fost depusă cererea, cu condiţia depunerii cererii nu mai târziu de 31 martie a perioadei fiscale respective. Termenul de acordare a scutirii de plata impozitului pe venit nu depinde de faptul dacă a fost obţinut venit impozabil sau au fost suportate pierderi în perioada pentru care a fost obţinută scutirea. Imediat după expirarea perioadei de scutire fiscală, puteţi benefica de o reducere ulterioară de 35% a cotelor impozitului pe venit (Tabelul 7). Tabelul 7. Cotele impozitului pe venit (anul 2010)
Statutul juridic Persoanele fizice Cota impozitului 7% 18 % 0% Venitul anual impozabil până la 25200 lei peste 25200 lei din venitul impozabil

Gospodăriile ţărănești și întreprinzătorii individuali Persoanele juridice 0% din venitul impozabil Sursa: Codul fiscal, titlul II Impozitul pe veni, art. 15, nr. 1163-XIII din 24.04.1997 cu modificările şi completările ulterioare

Pentru fiecare an fiscal, sunteţi obligat, indiferent de faptul dacă a obţinut întreprinderea venit sau nu, să prezentaţi la Inspecto
149

Capitolul 13

ratul Fiscal teritorial, până la 31 martie a anului următor anului fiscal, Declaraţia cu privire la impozitul pe venit. TAXA PE VALOAREA ADĂUGATĂ Un alt impozit general de stat care trezeşte cele mai frecvente discuţii este taxă pe valoarea adăugată (T.V.A.). În esenţă, aceasta reprezintă o taxă pe valoarea adăugată mărfurilor livrate şi serviciilor prestate de întreprinzător, fiind suportată de consumatorul final. În Republica Moldova sunt stabilite 4 cote ale T.V.A.: 20 %, 8%, 6 % şi 0 %. Cota-standard a T.V.A. este în mărime de 20% din valoarea impozabilă a mărfurilor şi serviciilor importate şi a livrărilor efectuate pe teritoriul Republicii Moldova. Pentru unele mărfuri şi servicii se prevăd cote reduse de 8 %, 6 % sau chiar cota 0. De exemplu: cota de 8% - la pâine şi produse de panificaţie de primă necesitate, lapte şi produse lactate de primă necesitate, zahărul din sfeclă de zahăr importat şi/sau livrat pe teritoriul ţării, medicamente; 6% - la gazele naturale şi gazele lichefiate; cota 0 – la mărfurile şi serviciile pentru export etc. Dacă într-o oricare perioadă de 12 luni consecutive de la iniţierea afacerii aţi efectuat livrări de mărfuri, servicii în sumă ce depăşeşte 600000 lei, cu excepţia livrărilor scutite de T.V.A., sunteţi obligat să înştiinţaţi oficial Serviciul Fiscal de Stat şi să vă înregistraţi ca şi plătitor de T.V.A. Perioada fiscală privind T.V.A. constituie o lună calendaristică, începând cu prima zi a lunii. Astfel sunteţi obligat pentru fiecare perioadă fiscală să prezentaţi la Serviciul Fiscal de Stat declaraţia privind T.V.A.
150

Unele aspecte referitoare la impozitare

ACCIZELE Accizul reprezintă un impozit general de stat, stabilit pentru unele mărfuri de consum, cum ar fi: cafeaua, caviarul, berea, vinul, şampania, alcoolul, articolele din tutun, produsele petroliere, parfumurile, autoturismele, aparatura electronică, obiecte pentru servicii de masă din cristal cu plumb, articole de bijuterie sau de giuvaiergerie, îmbrăcăminte din blană, lustre şi alte aparate de iluminat electric. Dacă în activitatea desfăşurată de afacerea Dvs. prelucraţi şi/sau fabricaţi mărfuri supuse accizelor sau importaţi mărfuri supuse accizelor sunteţi obligaţi să primiţi certificatul de acciz, până a începe desfăşurarea activităţii în cauză. Cotele accizelor se stabilesc: a) în sumă absolută la unitatea de măsură a mărfii; b) ad valorem în procente de la valoarea mărfurilor, fără a ţine cont de accize şi T.V.A., sau de la valoarea în vamă a mărfurilor importate, luând în considerare impozitele şi taxele ce urmează a fi achitate la momentul importului, fără a ţine cont de accize şi T.V.A.
Tabelul 8. Cota accizului la unele mărfuri de consum
Unitatea de Cota accizului măsură Icre (caviar) și înlocuitori de icre valoarea în lei 25% Bere fabricată din malţ Litru 1,85 lei Vinuri efervescente valoarea în lei 10%, dar nu mai puţin de 2,82 lei/litru Îmbrăcăminte din blană (de nurcă, valoarea în lei 25% vulpe polară, vulpe, samur) Camere de televiziune, camere foto  bucata  34 euro digitale și alte camere video de înregistrare
151

Denumirea mărfii

Capitolul 13

Accizele la mărfurile importate se calculează şi se achită odată cu achitarea taxelor vamale. IMPOZITE ŞI TAXE LOCALE Deoarece avem un număr mare de impozite şi taxe locale, vom prezenta succint informaţii despre cele mai frecvent achitate de o bună parte de întreprinzători, şi anume: • impozitul pe bunurile imobiliare; • taxa pentru amenajarea teritoriului; • taxa pentru unităţile comerciale şi/sau de prestări servicii de deservire socială; • taxa de aplicare a simbolicii locale; • taxa pentru prestarea serviciilor de transport auto de călători pe teritoriul municipiilor, oraşelor şi satelor (comunelor). Impozit pe bunurile imobiliare reprezintă o plată obligatorie la buget de la valoarea bunurilor imobiliare - terenurile, clădirile, construcţiile şi alte încăperi izolate, a căror strămutare este imposibilă fără cauzarea de prejudicii destinaţiei lor. Persoanele juridice şi fizice care desfăşoară activitate de întreprinzător, cu excepţia gospodăriilor ţărăneşti (de fermier), calculează de sine stătător suma anuală a impozitului pe bunurile imobiliare, pornindu-se de la baza impozabilă a acestora, conform situaţiei de la 1 ianuarie a anului fiscal în curs, şi, până la 1 iulie a aceluiaşi an prezintă inspectoratelor fiscale teritoriale calculul impozitului pe bunurile imobiliare. Pentru bunurile imobiliare dobândite după expirarea termenului stabilit pentru prezentarea calculului impozitului pe bunurile imobiliare, calculul respectiv se prezintă nu mai târziu de ultima zi de lucru a
152

Unele aspecte referitoare la impozitare

anului fiscal în curs. În acelaşi termen se achită şi obligaţiunea fiscală calculată pentru bunurile imobiliare. Impozitul pe bunurile imobiliare se achită în părţi egale nu mai târziu de 15 august şi 15 octombrie a anului curent. În caz că achitaţi suma integrală a impozitului pentru anul fiscal în curs până la 30 iunie a anului respectiv beneficiaţi de dreptul la o reducere cu 15% a sumei impozitului ce urmează a fi achitat. Taxa pentru amenajarea teritoriului – se calculează reieşind din numărul mediu scriptic trimestrial al salariaţilor şi/sau fondatorilor întreprinderilor, în cazul în care aceştia activează în întreprinderile fondate, însă nu sunt incluşi în efectivul trimestrial de salariaţi. Cota maximă a taxei respective este de 80 lei anual pentru fiecare salariat şi/sau fondator al întreprinderii, fiind achitată trimestrial, până în ultima zi a lunii imediat următoare trimestrului gestionar. Taxa pentru unităţile comerciale şi/sau de prestări servicii de deservire socială – o achitaţi dacă dispuneţi de unităţi comerciale şi/sau de prestări servicii de deservire socială, de exemplu, un magazin sau un bar. Taxa dată se achită anual, atunci când doriţi să obţineţi autorizaţia de amplasare a unităţii comerciale şi/sau de prestări servicii de deservire socială. Mărimea taxei respective se stabileşte de administraţia publică locală şi depinde de suprafaţa ocupată de unităţile de comerţ şi/sau de prestări servicii de deservire socială, amplasarea lor, tipul mărfurilor desfăcute şi al serviciilor prestate. Cota maximă a taxei date este stipulată în Codul fiscal, Titlul VII. Taxe locale. Taxa de aplicare a simbolicii locale – o achită întreprinderile care aplică simbolica locală pe produsele fabricate. Cota maximă
153

Capitolul 13

a taxei este de 0,1% din venitul de la vânzările produselor fabricate cărora li se aplică simbolica locală. Taxa se calculează şi se achită trimestrial, până în ultima zi a lunii imediat următoare trimestrului gestionar. Taxa pentru prestarea serviciilor de transport auto de călători pe teritoriul municipiilor, oraşelor şi satelor (comunelor) – această taxă este achitată de către prestatorii de servicii de transport auto de călători pe teritoriul municipiilor, oraşelor şi satelor (comunelor). Mărimea taxei depinde de numărul de locuri în unitatea de transport (tabelul 9), aceasta fiind achitată lunar, până la data de 5 a lunii următoare.
Tabelul 9. Mărimea taxei pentru prestarea serviciilor de transport auto de călători Capacitatea autoturismului/ autovehicul Mărimea lunară a (microbuz) taxei, lei până la 8 locuri inclusiv 500 de la 9 până la 16 locuri 1000 de la 17 până la 24 de locuri inclusiv 1500 de la 25 la 35 locuri inclusiv 1900 de peste 35 locuri 2100 Sursa: Anexa la Codul Fiscal, Titlul VII, Taxele locale, nr. 93 din 01.04.2004

ATENŢIE! În caz că nu sunteţi lămurit asupra vreunui aspect legat de impozite, care ar putea influenţa activitatea întreprinderii, puteţi să vă consultanţi cu un specialist al secţiei Asistenţa contribuabililor a Inspectoratului Fiscal principal de Stat. De asemenea, informaţii utile şi detaliate despre sistemul de impozitare din Republica Moldova le găsişi pe pagina web a Inspectoratului principal de Stat www.fisc.md

154

Capitolul 14 DE CE AFACERILE EŞUEAZĂ?
Eşecul este cheia succesului, fiecare greşeală ne învaţă ceva. Morihei Ueshiba

La cursurile de antreprenoriat, ţinute în şcolile de business din Occident, adesea sunt prezentate astfel de situaţii (studii de caz) [9]: „... În ajun de Crăciun, Dna Kate Murray este sunată de directorul băncii care îi spune că afacerea ei, deschisă acum opt luni, poate avea mari probleme. Ea considera că, în calitatea sa de patron,face tot ce trebuie, dar până la discuţia cu directorul băncii, nu înţelegea, de fapt, ce înseamnă să te ocupi în realitate de o afacere. După discuţie, ea a realizat că a investit în afacerea proprie prea mult, dar nu a controlat, în special în primele luni de activitate, situaţia financiară a afacerii. Abia după doi ani şi ceva, Kate a reuşit să transforme pierderile de cca 100 mii EURO într-un mic profit.
155

Capitolul 14

Acea discuţie, iniţiată în momentul potrivit de directorul băncii, a ajutat-o pe Kate să-şi salveze afacerea. Ea a fost impusă de circumstanţe să micşoreze fondul de salarii şi alte cheltuieli, să reorganizeze radical activitatea financiară a afacerii.” Şcolile de business din Occident au efectuat mai multe cercetări pentru a identifica cauzele ce conduc la falimentul afacerilor mici. În primul rând, au stabilit că pentru ca o afacere mică să se afirme pe piaţă are nevoie de cel puţin trei-cinci ani. În al doilea rând, cauzele care conduc la faliment pot fi, aproape întotdeauna, anticipate şi dacă antreprenorul are o atitudine pro-activă, adică ia nişte măsuri adecvate din timp, falimentul poate fi evitat. Cu toate că la noi situaţia din domeniul afacerilor este încă departe de cea din Occident, majoritatea factorilor care conduc la faliment sunt aceeaşi. În acest capitol, vom relata despre cele mai frecvente greşeli întâlnite în domeniul afacerilor care ajung în pragul falimentului. GREŞELI DE ORDIN STRATEGIC Această categorie de greşeli se comit la etapele de elaborare a planurilor de lungă durată şi a celor strategice care determină direcţiile de dezvoltare a afacerii Dvs. Astfel de erori au, de regulă, urmări grave, fiindcă deciziile înglobate în astfel de planuri au un caracter structural, fără prea multe detalii concrete exprimate în cifre, termene, etc. şi, ulterior, sunt practic greu de corectat sau de modificat. 1. Neînţelegerea sau ignorarea principiilor de bază ale MARKETINGULUI În capitolele precedente am menţionat deja importanţa activităţilor de marketing şi a cercetării de piaţă în a căror
156

De ce afacerile eşuează?

atenţie se află măria sa „CLIENTUL”, cel care cumpără produsele şi serviciile oferite de afacerea Dvs. şi astfel vă asigură fluxul de numerar pozitiv. Dacă veţi înţelege acest element principal al activităţii Dvs. de planificare şi de prognoză a afacerii pe care doriţi să o iniţiaţi, atunci veţi evita cele mai des răspândite greşeli care pot declanşa falimentul: a) Orientarea spre produse şi servicii şi nu spre client, ceea ce va conduce la lipsa cererii şi, ca urmare, la scăderea vânzărilor şi micşorarea veniturilor; b) Stabilirea, imediat după deschiderea afacerii, a unei mici marje de profit, respectiv a unui preţ mai mic în scopul de a atrage cât mai mulţi clienţi de la concurenţi. Această decizie poate să contribuie la un volum de vânzări (cantitativ) mai mare, dar profitul mic pe care îl veţi obţine nu va fi suficient pentru a dezvolta afacerea; c) Plasamentul afacerii, care este adesea ales din considerente de a plăti mai puţin chiria poate, de exemplu, reduce la zero toate eforturile Dvs. de a avea o afacere de succes chiar de la bun început. 2. Dependenţa excesivă de alte firme O astfel de situaţie trebuie evitată, deoarece succesul afacerii Dvs. va depinde foarte mult, dacă nu totalmente, de succesul altei firme. O astfel de dependenţă poate să apară faţă de un furnizor de materie primă sau de un mare distribuitor al produselor Dvs. Atunci când observaţi o astfel de dependenţă, chiar dacă pentru moment este avantajoasă, trebuie să vă gândiţi la faptul ce s-ar întâmpla dacă această legătură s-ar întrerupe? Or aceasta se poate întâmpla din mai multe pricini: partenerul Dvs. îşi suspendă activitatea,
157

Capitolul 14

este cumpărat de alţi investitori care au alte priorităţi, sau schimbă condiţiile de conlucrare care nu mai sunt favorabile pentru Dvs. Prin urmare, e bine să vă gândiţi din timp la soluţii de alternativă. 3. Lipsa planurilor de perspectivă (Planuri de lungă durată şi strategice) Vă veţi convinge că fără o astfel de planificare evoluţia ulterioară a situaţiei poate, cu siguranţă, să se răsfrângă negativ asupra afacerii Dvs. Mai sus am menţionat că atunci când antreprenorul întocmeşte astfel de planuri, el analizează cu atenţie situaţia pe piaţă şi tendinţele acesteia, se străduieşte să anticipeze, în special, situaţiile care ar putea influenţa negativ afacerea şi astfel elaborează strategii alternative pentru a contracara eventualele efecte negative. ERORI CE ŢIN DE ACTIVITATEA FINANCIARĂ A AFACERII Antreprenorii sunt, adesea, preocupaţi de griji cotidiene, încât activitatea financiară este trecută pe planul doi, iar atunci când apar situaţii de insuficienţă de resurse financiare pentru a achita salariile sau a procura materia primă necesară, apar şansele ca afacerea să eşueze. 1. Lacune serioase în managementul Fluxului de Numerar În special, este vorba de lipsa unei prognoze reale a Fluxului de Numerar şi de monitorizarea lunară (poate chiar zilnică) a acestuia. Mai sus am demonstrat cum prognoza detaliată a Fluxului de Numerar poate arăta cu exactitate când şi ce probleme poate avea afacerea vizavi de necesitatea de resurse financiare. Astfel, veţi putea întreprinde din timp acţiunile de rigoare pentru a le evita.
158

De ce afacerile eşuează?

La planificarea Fluxului de Numerar încercaţi să nu fiţi prea optimist referitor la prognoza vânzărilor. Adesea e mai bine să fiţi puţin mai pesimist, iar în realitate situaţia să evolueze ceva mai bine, decât viceversa. 2. Prea multe resurse financiare împrumutate Am menţionat mai sus că orice afacere poate fi finanţată din două surse: resursele proprii de capital sau din împrumut (pentru afaceri mai mari pot fi şi investiţii de capital care nu diferă prea mult de un împrumut). Dacă aţi obţinut un credit, atunci din profitul afacerii trebuie să plătiţi dobânda respectivă. Cu cât mărimea creditului este mai mare, cu atât şi dobânda este mai mare. În situaţia în care capitalul împrumutat depăşeşte cu mult capitalul propriu, s-ar putea ca partea principală a profitului să o plătiţi ca dobândă şi să nu aveţi suficiente resurse pentru a acoperi alte cheltuieli: chirie, salarii, utilităţi, etc. Astfel afacerea poate ajunge în prag de faliment. 3. Insuficienţa resurselor proprii Multe afaceri eşuează deoarece antreprenorii găsesc suficiente resurse materiale pentru a iniţia afacerea şi uită că după aceasta urmează etapa de „înrădăcinare”. Până la primele vânzări şi ncasări poate să treacă o perioadă de timp relativ lungă (chiar şi îcâteva luni), perioadă în care va trebui să faceţi mai multe cheltuieli – pentru materia primă necesară, salarii pentru angajaţi, plăţi pentru utilităţi şi alte cheltuieli. Pentru a evita astfel de greşeli, trebuie să aveţi o atitudine serioasă faţă de etapa de planificare: să nu economisiţi timpul la întocmirea Planului de Afaceri şi, în special, a prognozelor financiare – Prognoza vânzărilor şi Prognoza detaliată a Fluxului de Numerar.
159

Capitolul 14

4. Folosirea neadecvată a resurselor financiare Unele afaceri eşuează din cauză că patronii nu controlează eficient cheltuielile, în special, cheltuielile generale şi administrative. De asemenea, este necesar un control strict al stocurilor de materie primă. Adesea, unii patroni, după ce obţin primii bani, cumpără diferite obiecte de lux, automobile care nu sunt necesare pentru derularea zilnică a afacerii. ERORI CE ŢIN DE MANAGEMENTUL GENERAL AL AFACERII Antreprenorul, fiind şi managerul propriei afaceri, trebuie să ia practic decizii în fiecare zi, decizii care pot influenţa situaţia afacerii atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung. Primele decizii se iau deja la etapa de iniţiere a afacerii şi greşelile care se comit la această etapă sunt: 1. Cunoaşterea insuficientă a PIEŢEI Am menţionat deja mai sus despre importanţa cercetării pieţei pentru succesul afacerii Dvs. Până la iniţierea afacerii, unul dintre cele mai importante lucruri pe care trebuie să-l faceţi este să nu economisiţi timp, chiar şi resurse, pentru a examina cu maximă atenţie PIAŢA şi tendinţele acesteia. Cu cât mai bine veţi cunoaşte piaţa pe care veţi lansa produsele sau serviciile, cu atât mai mari vor fi şansele de succes. 2. Supraproducţie O astfel de situaţie e caracteristică pentru afacerile care au succes chiar de la început şi se pot dezvolta în ritm rapid. Rapoartele financiare arată profit în creştere, fapt ce reprezintă pentruunii antreprenori o capcană. Dezvoltarea unei afaceri presupune
160

De ce afacerile eşuează?

investiţii suplimentare care pot foarte uşor „subţia” conturile bancare ale afacerii. Astfel, vă puteţi trezi cu o afacere foarte profitabilă, dar în incapacitatea de a onora plăţile curente. Dacă nu veţi găsi urgent resurse financiare suplimentare, atunci afacerea Dvs. va fi în mare pericol. Pentru a evita astfel de situaţii, fiecare idee de dezvoltare trebuie tratată la fel de serios ca şi ideea de iniţiere a afacerii. Adică, pornind de la situaţia curentă, în baza prognozei vânzărilor pe viitor şi a necesităţilor legate de lărgirea afacerii, trebuie să elaboraţi aceeaşi prognoză a Fluxului de Numerar, care, după cum am demonstrat, vă va ajuta să întrevedeţi perioadele în care veţi avea nevoie de resurse financiare suplimentare şi să vă pregătiţi din timp pentru a evita situaţiile critice. 3. Volumul vânzărilor este insuficient Această situaţie se situează la polul opus situaţiei precedente şi este mai periculoasă. Imediat ce aţi sesizat scăderea vânzărilor sub nivelul critic (al Pragului de rentabilitate), trebuie să acţionaţi. Cu părere de rău, nu aveţi prea multe opţiuni. Mai precis, doar două: a) Să mai examinaţi o dată Piaţa şi să vedeţi dacă există vreo posibilitate reală de redresare a situaţiei în viitorul apropiat. Concomitent, va trebui de urgenţă să reexaminaţi toate cheltuielile şi să economisiţi maximum posibil. b) Să închideţi imediat afacerea şi să economisiţi măcar ceva din resursele acumulate. După cum am subliniat în repetate rânduri, un antreprenor de succes poate să treacă şi peste astfel de situaţii, luând-o de la capăt cu altă idee.
161

Capitolul 14

4. Probleme legate de planificarea timpului Când vă gândiţi să iniţiaţi propria facere, întocmiţi Planul de Afaceri care, în mod obligatoriu, va include prognoza vânzărilor şi prognoza Fluxului de Numerar. Desigur, la această etapă de planificare veţi încerca să prognozaţi şi intervalele de timp când anumite evenimente se vor întâmpla. În special, este vorba de timpul când primele produse sau servicii vor apare pe piaţă şi când primii bani vor intra în contul firmei Dvs. Însă ştim cu toţii altă zicală plină de tâlc: „Socoteala de acasă...” Prin urmare, deja la etapa de planificare e bine să ţineţi cont de această zicală şi să includeţi în planurile Dvs. şi o anumită rezervă de timp, precum şi să vă gândiţi la planurile de alternativă pentru cazurile în care evenimentele vor evolua nu întocmai cum aţi planificat. Doar aşa veţi reuşi să treceţi peste multe probleme pe care le veţi întâlni în viaţa de antreprenor. 5. Probleme legate de managementul personalului Despre importanţa factorului uman în succesul oricărei afaceri am discutat în capitolele precedente. Vom repeta încă o dată că orice antreprenor, fără o echipă, fără un colectiv de oameni bine motivaţi, nu poate avea o afacere de succes pe termen lung. Or, formarea unui astfel de colectiv necesită, din partea antreprenorului, cunoştinţe în domeniul managementului personalului care trebuie aplicate, în primul rând, la selectarea şi angajarea personalului, iar în al doilea rând, la motivarea angajaţilor pentru a atinge scopurile ce şi le-a propus. Considerăm că este momentul să amintim de un principiu din domeniul afacerilor – Principiul „80/20” sau „Regula lui Pareto”. De exemplu, pentru o anumită perioadă v-aţi planificat mai
162

De ce afacerile eşuează?

multe sarcini de îndeplinit, dintre care 20% sunt foarte importante pentru afacere, iar 80% - mai puţin importante. Pareto, italian de origine, folosind cercetările practice a demonstrat că pentru a avea succes trebuie să alocaţi 80% din resursele disponibile pentru a îndeplini cele 20% din sarcini şi doar 20% din resurse pentru celelalte 80%. Sau, dintre toţi clienţii Dvs. veţi identifica 20% care vă aduc 80% din venitul total. Prin urmare, un antreprenor de succes va acorda 80% din atenţie (întâlniri, discuţii, etc.) celor 20% dintre clienţi şi doar 20% din timp celorlalţi 80%. Managementul personalului este de asemenea un domeniu în care „Regula lui Pareto” poate fi aplicată, şi anume, în orice colectiv veţi găsi 80% dintre angajaţi care corespund principiului „Omul potrivit la locul potrivit” şi 20% care mai puţin corespund acestui principiu (dacă ar fi invers, atunci afacerea nu ar mai avea mari şanse de succes). Astfel, aplicând regula de mai sus, va trebui ca 80% din timpul alocat lucrului cu personalul să-l acordaţi celor 20% dintre angajaţi, iar celorlalţi 80% - doar 20%, prin a le delega acestora mai multă libertate de luare a deciziilor de sine stătător. SITUAŢII NEPREVĂZUTE 1. Starea de sănătate Chiar din primele capitole am menţionat că iniţierea şi conducerea propriei afaceri este o activitate foarte solicitantă de eforturi psihice şi fizice. În special, în primii ani de activitate, antreprenorii sunt nevoiţi să lucreze fără zile de odihnă şi fără concedii, fapt care poate afecta serios starea de sănătate. Aşadar, înainte de a vă lansa în lumea afacerilor, trebuie să vă gândiţi serios şi la acest aspect.
163

Capitolul 14

2. Divergenţe cu partenerii Când în afacere sunt mai mulţi parteneri, astfel de situaţii pot apare din cele mai diverse motive. La acest subiect putem doar să vă amintim o altă zicală: „Părinţii, fraţii şi surorile ţi le dă Dumnezeu, pe când prietenii (şi partenerii) ţi-i alegi singur”. 3. Situaţiile de criză economică Mulţi antreprenori, care şi-au lansat afacerile până în 2008, nu au putut prevedea criza mondială care avea să se declanşeze. Vânzările au început să scadă simţitor, iar costurile fixe au rămas la acelaşi nivel. Ca urmare, multe afaceri s-au închis, au dispărut. 4. Şi totuşi, aţi ajuns într-o situaţie dificilă. Ce-i de făcut? În afaceri SUCCESUL şi INSUCCESUL sunt însoţitorii care „merg” pe acelaşi drum. Nimeni nu este asigurat de eşec. Afacerile vor eşua şi în continuare, fie din cauza greşelilor comise de patroni, fie din cauza împrejurărilor nefavorabile. Fiecare om care face ceva, inclusiv antreprenorul, face şi greşeli, dar, spre marele nostru regret, greşeala antreprenorului înseamnă deseori faliment. În Occident, decizia de a închide afacerea este luată, în cele mai dese cazuri, de către patron. El a iniţiat-o şi dacă vede că nu evoluează conform aşteptărilor o închide, însă, foarte des, el deschide imediat alta. De regulă, a doua afacere devine una de succes, antreprenorul a acumulat experienţă şi nu mai face aceleaşi greşeli.
164

De ce afacerile eşuează?

Cunoaştem desigur situaţii când afacerile sunt închise în mod forţat. Însă şi în aceste cazuri, patronii unor astfel de afaceri pot învăţa ceva pe propriile greşeli. Morala: Iniţierea şi conducerea unei afaceri este o muncă grea şi nimeni nu vă poate garanta succesul. Doar acumulând cunoştinţe, experienţă şi învăţând (cel mai bine din greşelile altora), veţi putea spori substanţial şansele unui succes. Vom încheia acest capitol cu un şir de întrebări la care vă recomandăm să vă gândiţi, în cel mai serios mod, înainte de a decide să iniţiaţi propria afacere: 1. Aţi întocmit Planul de Afaceri pentru ideea Dvs.? 2. Aveţi un plan de rezervă pentru a asigura viabilitatea afacerii în caz de situaţii neprevăzute? 3. Dispuneţi de date şi informaţii relevante despre piaţa de desfacere a produselor sau serviciilor Dvs.? 4. Aţi inclus în previziunile financiare cheltuieli neprevăzute? 5. Aţi calculat „Pragul de rentabilitate” pentru diferite variante ale costurilor fixe şi variabile?6. Include planificarea Dvs. şi necesităţile de dezvoltare a afacerii în următorii ani? 7. Ştiţi de unde veţi obţine finanţe suplimentare în caz de necesitate? 8. Aveţi o prognoză detaliată a Fluxului de Numerar? 9. V-aţi gândit la planurile Dvs. personale pentru viitor? 10. Ştiţi de unde şi cum veţi alege personalul necesar pentru derularea cu succes a afacerii Dvs.?

165

ANEXE

Plan de afaceri (exemplu)

ANEXA 1

PLAN DE AFACERI PENTRU USCAREA FRUCTELOR și PRODUCEREA MAGIUNULUI *)
Numele beneficiarului:
Adresa juridică: Numele persoanei de contact: Telefon de contact : Data prezentării planului:

*)

Planul de afaceri a fost elaborat în cadrul proiectului Băncii Mondiale „Proiectul de Investiţii și Servicii Rurale” PISR

167

Anexa 1

CUPRINS
REZUMAT Condiţiile creditului solicitat Previziunea activităţii economice I. DESCRIEREA AFACERII Domeniul de activitate Scopul afacerii II. PIAŢA ŞI MARKETINGUL AFACERII Piaţa Caracteristica clienţilor Concurenţa Preţul Strategia de distribuire a produselor Promovarea III. ACTIVITATEA OPERAŢIONALĂ Descrierea produselor şi serviciilor Factorii de producţie Procesul tehnologic Furnizorii Impactul asupra mediului înconjurător IV. MANAGEMENTUL ŞI ORGANIZAREA Personalul de conducere Personalul tehnic şi administrativ V. PREVIZIUNI FINANCIARE Valoarea investiţiei Ipoteze Venituri Costuri şi cheltuieli Previziuni financiare Rezultate financiare VI. RISCURILE AFACERII ANEXE
168

170 172 173 173 173 174 179 179 180 181 182 183 183 184 184 184 186 187 187 188 188 188 189 189 190 191 192 192 195 196 197

Anexa 1

REZUMAT Întreprinderea individuală „PRUNIŢA” şi-a propus dezvoltarea afacerii de uscare a fructelor şi iniţierea producerii magiunului din fructe pentru sporirea veniturilor afacerii. În acest scop a fost elaborat un plan de afaceri, în vederea contractării unui credit investiţional în sumă de 60 000 lei. ÎI „PRUNIŢA” va dezvolta afacerea de uscare a fructelor şi va iniţia o activitate nouă de producere a magiunului. Pentru aceasta ea va procura un aparat pentru producerea pireului din fructe (materie primă pentru magiun) şi materiale de construcţie necesare pentru repararea secţiilor de producere a întreprinderii. Cu forţe proprii fondatorul a procurat o parte din utilajul necesar producerii magiunului, linia de uscare a fructelor şi, parţial, a pregătit o parte din secţiile de producere. ÎI „PRUNIŢA” a fost fondată de către un singur fondator. Întreprinderea a fost constituită în scopul efectuării activităţilor de ordin agricol. Activitatea de bază în prezent este cea de uscare a fructelor şi se preconizează iniţierea unei noi activităţi de producere a magiunului. Pentru primul an întreprinderea a reuşit să usuce şi să comercializeze peste 4 tone de fructe (vişine, mere şi prune). Valoarea mijloacelor fixe a întreprinderii este 370 000 lei. Fondatorul și conducătorul întreprinderii are studii superioare în domeniul uscării și conservării fructelor și legumelor, fiind tehnolog de specialitate. Dumnealui a lucrat peste 20 de ani în acest domeniu, actualmente fiind și unul din specialiștii cu renume, căutaţi pentru consultanţă în sfera tehnologiei de uscare
170

Plan de afaceri (exemplu)

și conservare a fructelor, a liniilor de producere (utilajului de uscare și conservare) și instalării acestora. Produsele întreprinderii: fructe uscate; magiun. Segmentul de piaţă vizat de întreprindere pot fi pieţele din orășelele Călărași, Hîncești și Chișinău, unde există cerere pentru produsele întreprinderii. Mărimea și tendinţele pieţii – piaţă medie, în dezvoltare. Clienţii. Întreprinderea are contract de colaborare cu întreprinderea cu capital moldo-german „DDD” cu sediul în or. Hîncești, și SRL „SSS”, Chișinău, cărora le va comercializa produsele. E cazul de menţionat că compania deja livrează către prima întreprindere menţionată fructe uscate. Concurenţi – întreprinderi deţinătoare de uscătorii de fructe. Acestea prezintă o slabă concurenţă, deoarece mulţi dintre ei usucă fructele pe bază de fum, nu cunosc bine tehnologia de uscare și nu deţin contracte avantajoase de comercializare a producţiei. Valoarea totală a proiectului investiţional constituie suma de 97 374 lei, contribuţia proprie a întreprinderii fiind sub formă de mijloace bănești în sumă de 37 374 lei, ce reprezintă 38% din valoarea totală a proiectului. Mijloacele din sursele atrase în sumă de 60 000 lei vor fi asigurate prin solicitarea unui credit investiţional.

171

Anexa 1 Tabelul 1. Date generale privind investiţia
  Materiale de construcţie Utilaj p/u curăţare/tăiere mere Utilaj pentru producerea pireului Mijloace circulante TOTAL T O T A L, % Suma 37 374 30 000 20 000 10 000 97 374 100% Resurse Proprii Atrase 6 229 31 145 5 000 20 000 6 145 37 374 38% 25 000 3 855 60 000 62%

Condiţiile creditului solicitat Pentru implementarea reușită a proiectului în cauză solicităm anumite facilităţi de creditare specificate la linia specială de creditare a proiectului PISR și anume:
Tabelul 2. Condiţiile creditului solicitat
Indicatori Valoarea creditului Rata anuală a dobânzii Data acordării creditului Perioada de rambursare Perioada de graţie la credit Perioada de graţie la dobândă Frecvenţa plăţii dobânzilor Frecvenţa plăţii sumei creditului Unitatea de măsură lei % luna luni luni luni luni luni Valoare, termen, dată 60 000 18,2 august, anul I 40 10 0 trimestrial trimestrial

Pentru asigurarea creditului, ÎI „PRUNIŢA” va gaja utilajul existent al întreprinderii (uscătoria aerodinamică „USA – 2” – 97 000 lei; mașină de tăiat – 10 000 lei; mese din inox –2500 lei(3), spălătorii din inox (2) – 3000 lei, plită de gaz – 3500 lei, motobloc „Saliut” – 14 000 lei).

172

Plan de afaceri (exemplu)

Previziunea activităţii economice Mărimea principalilor indicatori financiari prevăzuţi pe durata activităţii este arătată în tabelul de mai jos:
Tabelul 3. Indicatori financiari
  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Indicatori Anul I Anul II Anul III Anul IV 466528 369921 96607 114694 12,96 2,11 14,85 494520 390472 104047 152044 32,78 2,53 17,82 Vânzări nete 245708 440121 Costul vânzărilor 212245 350533 Profit operaţional (1-2) 33463 89588 Numerar p/u deservirea datoriei 9925 71068 Indice de acoperire a dobânzii 12,19 8,35 Indice de deservire a datoriei 12,86 2,81 Indicele lichidităţii curente 5,42 11,65

I. DESCRIEREA AFACERII
Domeniul de activitate Producerea fructelor uscate și a magiunului din fructe este un domeniu în care au activat doar unele sovhozuri sau fabricile de conserve aflate în proprietatea statului. În prezent acestea sunt privatizate, organizate cel mai frecvent în societăţi pe acţiuni, cu activitate operaţională în domeniu, orientate în special spre producerea sucurilor, pireurilor și magiunului din fructe. Fiind un domeniu profitabil, unele din aceste întreprinderilor au apelat la credite, investind în linii noi de prelucrare a fructelor. Domeniul uscării fructelor rămâne a fi unul la discreţia proprietarilor mici și mijlocii, dezvoltat mai cu seamă în raionul Nisporeni și orientat, în special, spre uscarea prunelor. În prezent, acest domeniu se dezvoltă intens cantitativ, dar se observă producerea indicilor de calitate (selectarea riguroasă a produselor destinate
173

Anexa 1

uscării, excluderea uscării prin fum, uscarea pe stelaje de inox, fără sâmburi ș.a.). Aceste produse sunt destinate pieţelor externe și în special Federaţiei Ruse. Scopul afacerii ÎI „PRUNIŢA”, deși a fost întemeiată în scopul practicării activităţilor agricole. S-a reorientat spre activitatea de uscare a fructelor și producere a magiunului din următoarele considerente:

• • •

experienţa fondatorului și a soţiei acestuia (peste 20 de ani în calitate de tehnologi în domeniul uscării și conservării fructelor și legumelor); posibilitatea procurării unei părţi din utilajul necesar activităţii de uscare a fructelor (2 cuptoare electrice, mese de inox ș.a.); oferta mare de fructe și legume din zonă;

• cererea pentru fructe uscate și magiun. Propunerea de proiect constă în dezvoltarea și extinderea unei afaceri existente (cea de uscare a fructelor) și iniţierea noii activităţi de producere a magiunului. În acest sens întreprinderea a reușit:

să procure utilajul necesar pentru uscarea fructelor (uscătorie electrică „SA 2” (1), uscătorie electrică mică „Tezaur” (1), mese din inox, vas pentru spălarea fructelor, rafturi ș.a.); să reamenajeze parţial încăperea de producere a întreprinderii;


174

Plan de afaceri (exemplu)

• •

să semneze un contract de livrare a fructelor uscate către întreprinderea cu capital moldo-german „DDD”; să usuce și să livreze, în baza contractului indicat, peste 4 tone de fructe uscate.

În cadrul activităţii s-au remarcat 3 probleme de bază:

• • •

necesitatea de a avea mai mulţi lucrători la pregătirea merelor pentru uscare (decojire, tăierea în felii, așezarea pe rafturi); viteza redusă de lucru la un volum mic de produse; pierderi de circa 50-60% din mere (e vorba de coaja fructelor și o parte din pulpa acestora în procesul de tăiere pentru uscarea fructelor, care constituie materia primă pentru pireul din fructe, și indirect - pentru magiun; pregătirea insuficientă a încăperilor pentru producere, fapt ce afectează direct activitatea de producere a întreprinderii.

Pentru a exclude pierderile menţionate e necesar de a întreprinde următoarele:

• • •

dezvoltarea activităţii de uscare prin procurarea unei mașini performante de pregătire a merelor pentru uscare, care ar intensifica volumul și viteza de pregătire a produselor; iniţierea unei noi activităţi - cea de producere a magiunului, mai ales că acest produs este destul de căutat atât pe piaţa internă, cât și pe cea externă. repararea și reamenajarea încăperilor de producere pentru a putea asigura procesul neîntrerupt de producere.
175

Anexa 1

Prin urmare creditul investiţional se va folosi la: • procurarea unei mașini de curăţat și tăiat mere în sumă de 30 000 lei (din credit vor fi achitate 25 000 lei); • procurarea materialelor de construcţie necesare pentru repararea și reutilarea încăperilor de producere în sumă de 37 374 lei (TVA va fi achitată din contribuţia proprie), rezolvându-se problema asigurării eficiente a spaţiului necesar pentru producere; • asigurarea, completarea potenţialului de achiziţionare a materiei prime a întreprinderii în sumă de 3 855 lei pentru circulante. Din totalul investiţiei de 97 374 lei, suma creditului de 60 000 lei se va folosi la:

• • •

procurarea mașinii de tăiat și curăţat mere; asigurarea materialelor de construcţie necesare reparării încăperilor de producere; asigurarea unei părţi din necesarul de circulante.

Restul de 20 000 lei, în calitate de contribuţie proprie, se va folosi la procurarea aparatului de producere a pireului, achitarea lucrărilor de construcţie, asigurarea cheltuielilor de transportare, precum și o parte din mijloacele circulante. Proiectului investiţional propus va duce la:

• • •
176

asigurarea permanentă a 6 locuri de muncă; creșterea volumului de mere uscate cu 30%; producerea magiunului în sumă de 300 000 lei anual;

Plan de afaceri (exemplu)

• • • • • • • •

asigurarea unui profit de circa 40 000 lei anual.

Avantajele principale ale afacerii vor fi conferite de: experienţa echipei manageriale în gestionarea afacerii prezente; amplasarea favorabilă a întreprinderii; cererea mare pe piaţa locală și externă pentru produsele noastre; concurenţă locală slabă; existenţa unei materii prime relativ ieftine; existenţa unei părţi din linia necesară producerii; contracte ce confirmă disponibilitatea și posibilitatea comercializării de produselor noastre.

Domeniul de activitate. Întreprinderea a fost constituită iniţial în scopul creșterii produselor agricole. În prezent, datorită investiţiilor proprii proprietarul s-a axat pe domeniul uscării fructelor, în baza creditului solicitat se va dezvolta acest domeniu (asigurarea spaţiului necesar de producere) și va iniţia noua activitate de producere a magiunului. Mărimea capitalului statutar al întreprinderii - bunurile proprii în sumă de 370 000 lei. Fondatorul întreprinderii individuale „PRUNIŢA” Dl. PRUNIŢA Ion Domeniul anterior și prezent de activitate. Întreprinderea a fost întemeiată în scopul practicării activităţilor agricole în baza terenului agricol, dar datorită experienţei fondatorului și strategiei de dezvoltare a întreprinderii s-a recurs la orientarea activităţii spre cea de uscare a fructelor și producere a magiunului. În baza acestei orientări s-a reușit procurarea a o serie de utilaje necesare
177

Anexa 1

producerii (cuptoare pentru uscare, mese, stelaje ș.a.), iar din vara anului curent a început producerea fructelor uscate, în baza unui contract de livrarea a acestora către „DDD”, or. Hîncești. Activităţile existente și preconizate - uscarea fructelor și producerea magiunului, în concordanţă cu actele de constituire. Rezultatele obţinute – pentru vara anului curent s-a reușit uscarea a 4 tone de fructe și obţinerea unui profit de circa 9 800 lei. Descrierea mijloacelor fixe - întreprinderea dispune de încăperi de producere cu o suprafaţă totală de 94 m² inclusiv:

• • •

secţii pentru uscarea fructelor (în ele sunt instalate cele 2 cuptoare) – 2 încăperi a câte 28 m²; secţii de producere – 2 încăperi a câte 38 m² destinate pregătirii produselor, fierberii etc. Depozite – 2 încăperi a câte 28 m² pentru depozitarea fructelor uscate și a magiunului.

Întreprinderea dispune de următoarele utilaje: Cazan de abur PPK – 700; Sterilizator; Reactor; Mese de inox (3); Vană pentru spălarea fructelor (2) • Vană pentru spălarea fructelor (2) • Plită de gaz; • Vas pentru capacitate (Gastroiemcosti); • Motobloc; • Uscătorie USA – 2; • Uscătorie.
178

• • • • •

Plan de afaceri (exemplu)

Relaţiile stabilite cu banca. Întreprinderea nu s-a creditat anterior și nu dispune de o istorie creditară. Banca a acceptat să crediteze afacerea, cunoscând reputaţia bună a fondatorului. Clienţii principali. Conform contractelor semnate, întreprinderea va livra produsele sale către 2 clienţi de bază:

• •

SRL „AAA” achiziţionatoare de fructe uscate; SRL „BBB” – achiziţionare de magiun.

Producerea este amplasată chiar la sediul întreprinderii în hale, foste uscătorii, ce vor trebui amenajate și readaptate cerinţelor activităţilor noastre. Produsele întreprinderii vor fi fructe uscate și magiun care se vor comercializa prin contract către întreprinderi locale din Hîncești și Chișinău. Evoluţia întreprinderii. Pregătirea activităţii de uscare a fructelor a început cu negocierea și semnarea contractelor de furnizare a produselor. Fondatorul a pregătit o parte din încăperile necesare și a procurat o parte din utilajul necesar producerii. Realizarea activităţilor au fost efectuate din resurse proprii. Istoria creditară. Întreprinderea nu a beneficiat până în prezent de credite și nu are datorii către stat sau alţi agenţi economici. II. PIAŢA ŞI MARKETINGUL AFACERII Piaţa Localizarea pieţei. Piaţa de desfacere a produselor întreprinderii (fructe uscate și magiun) va cuprinde zona centrală a Republicii Moldova, în special orașele Chișinău și Hîncești. Alegerea acestei zone se impune din cauză că aici se găsesc cei mai mulţi solicitanţi de asemenea produse.
179

Anexa 1

Caracteristicile pieţei. Piaţa fructelor uscate și a magiunului este o piaţă ce întrunește clienţi consumatori direcţi de produse, dar și clienţi exportatori de asemenea produse. Exportatorii de produse vizează, în special, produsele din fructe uscate, intens căutate peste hotarele Republicii Moldova. Piaţa produselor din fructe uscate și magiun este o piaţă în creștere ce înregistrează o dezvoltare cantitativă și calitativă. În ultimii ani tot mai mulţi producători se orientează spre producerea fructelor uscate, în special a prunelor care sunt întrebate mai ales peste hotare. Produsele noastre sunt căutate pentru calitatea materiei prime (fructe crescute fără folosirea intensivă a chimicalelor, cu caracteristici gustative bune) și pentru preţul relativ mic. Influenţa factorilor externi asupra dimensiunilor pieţii sunt de natură să impulsioneze oferta locală de fructe uscate, doar că aceasta va trebui să fie la standarde calitative cerute (formă, culoare, uscare fără fum, folosirea rafturilor de inox ș.a.). Caracteristica clienţilor Clienţii afacerii: a) clienţii locali; b) clienţi zonali; întreprinderi cu care s-au semnat contracte de vânzare-cumpărare a produselor. Clienţii locali vor include persoane fizice și, parţial, persoane juridice care vor procura, în special, magiun, direct de la sediul întreprinderii; Clienţii zonali. Sunt 2 clienţi principali cu care întreprinderea a semnat contracte de colaborare pe o perioade îndelungate (3 și 4 ani). Aceștia sunt:
180

Plan de afaceri (exemplu)

SRL „AAA” – întreprindere cu capital străin care se ocupă de uscarea fructelor și colectarea fructelor uscate pe care le exportă, în special, în Germania. În baza unor criterii de selectare proprii ce vizează calitatea produselor, întreprinderea alege parteneri locali, producători de fructe uscate. În baza criteriilor menţionate a și fost selectată întreprinderea care dispune de un contract de colaborare pe un termen de 3 ani, cu posibilitatea de a fi prelungit; SRL „BBB” – întreprindere ce dispune de depozite en gross, comercializatoare de produse alimentare. În baza contractului semnat pe un termen de 4 ani, SRL „BBB” va procura de la întreprindere producţia de magiun, pe care o va realiza pe teritoriul Republicii Moldova.

Nivel de competitivitate:

• • • •

calitate înaltă a produselor (respectarea indicilor culoare, formă, gust, % umiditate etc); preţ mediu; cantitate mare.

Concurenţa Producătorii de fructe uscate, persoane fizice, deţinători de plantaţii de pruni sau producători de prune uscate, specializaţi în uscarea prunelor, în localităţi orientate tradiţional spre uscarea fructelor. Ei produc un volum mare de fructe uscate, de regulă numai prune, pe care le usucă prin fum, pe baza tehnologiei tradiţionale. Producători de fructe uscate, întreprinderi juridice, specializate în uscarea fructelor, deţinătoare de cuptoare electrice sau tunel cu suflu de aer cald. Dintre acestea în regiunea întreprinderii sunt 3. 181

Anexa 1 Tabelul 4. Analiza concurenţilor (preţul se indică pentru 1 ha de teren)
Tip lucrări Calitatea produsului Cantitate ÎI „PRUNIŢA” înaltă medie Concurenţii Producători, Producători, persoane fizice pers. juridice joasă - medie medie - înaltă medie - mare semi-limitată (mai mult prune) medie mare tradiţionale (cu performante și lemne) tradiţionale joasă, tradiţiona- parţial perforlă (prin afumare) mantă medii limitat-medie limitată (doar prune)

Gama produselor mare (5 tipuri) Gama utilajului

mare performante Tip cuptoare (electrice) Tehnologoia performantă, folosită (experi- adaptată la enţa tehnologică) cererea străinilor Preţuri medii medii

B) Concurentul de bază la producerea magiunului este Fabrica de conserve din Călărași care dispune de tehnologie avansată, experienţă în domeniu și are o reţea de clienţi consacraţi. Respectiva concurenţă va fi contracarată prin contractul de livrare a magiunului către SRL „SSS”, care va procura toată cantitatea de magiun produsă de întreprindere. Preţul La stabilirea preţului la serviciile noastre se va face, ţinând cont de: • criteriul cererii pieţei interne; • preţurile practicate de concurenţi; • costurile de producere.

182

Plan de afaceri (exemplu) Tabelul 5. Estimarea preţului de vânzare
Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Produse Vișină uscată f. sâmbure Cireașă uscată f. sâmbure Prune uscate f. sâmbure Mere uscate f. coajă, felii Pere uscate f. coajă, felii Magiun de mere Preţ, lei/kg 38,00 42,00 16,50 31,00 40,00 9,50

Strategia de distribuire a produselor Produsele întreprinderii se vor comercializa în felul următor: 1. direct de la sediul întreprinderii – în special, magiun, către persoane fizice locale, în cantităţi reduse; 2. realizarea conform stipulărilor contractuale către clienţi. Fructele uscate vor fi transportate cu transport propriu (FIAT transporter) către SRL „AAA” , la sediu întreprinderii. Magiunul se va prelua direct de la ÎI „PRUNIŢA” de către SRL „BBB” cu transportul ei. Promovarea Pentru promovarea produselor întreprinderea se va axa pe existenţa înţelegerilor existente și a contractelor semnate. Probleme în domeniul comercializării produselor și a achiziţionării materiei prime practic nu există, deoarece compania dispune de contracte de livrarea producţiei și de achiziţionare a materiei prime. Totuși pentru mai multă publicitate, va fi plasat un anunţ lângă sediul afacerii, precum și anunţuri publicitare în ziarul local.

183

Anexa 1

III. ACTIVITATEA OPERAŢIONALĂ Descrierea produselor și serviciilor Activitatea întreprinderii: • producerea fructelor uscate; • producerea magiunului. Fructe uscate: • • • • vișine fără sâmbure; cireșe fără sâmbure; mere curăţate și tăiate în felii circulare; pere curăţate și tăiate în felii;

• prune fără sâmbure. Magiun Din materia primă secundară rămasă de la pregătirea fructelor pentru uscare, întreprinderea va produce pireu, care constituie materia primă pentru producerea magiunului. El se va prepara vara pe parcursul uscării fructelor, se va turna în borcane și se va pune la păstrare în depozit. Toamna, odată cu încetarea uscării fructelor, se va recurge la prelucrarea pireului, obţinerea magiunului și conservarea acestuia în butoaie cu o capacitate de 200 litri. Factorii de producţie Imobile Întreprinderea dispune de 2 imobile a câte 30 x 9 m și 2 imobile a câte 8x13 m; și 15x15 m. Imobilele-boxe sunt folosite
184

Plan de afaceri (exemplu)

pentru activitatea de uscare a magiunului și de uscare a fructelor. Acestea conţin mai multe secţii după cum urmează:

• • •

2 secţii pentru uscarea fructelor (în ele sunt instalate cele 2 cuptoare) – 2 încăperi a câte 28 m²; 2 secţii de producere – 2 încăperi a câte 38 m², necesare pregătirii produselor, fierberii etc.; 2 depozite – 2 încăperi a câte 28 m² pentru depozitarea fructelor uscate și magiunului.

Suprafaţa existentă a acestora este mai mare decât spaţiul necesar producerii, doar că pentru fiecare imobil se impune construirea a câte un perete pentru secţiile de producere. Terenul aferent este procurat și înregistrat pe numele fondatorului. Echipament Echipament existent:

• • •

secţii pentru uscarea fructelor (în ele sunt instalate cele 2 cuptoare) – 2 încăperi a câte 28 mp; secţii de producere – 2 încăperi a câte 38 m² necesare pregătirii produselor, fierberii etc. depozite – 2 încăperi a câte 28 mp pentru depozitarea fructelor uscate și magiunului. Dintre utilaje întreprinderea dispune de:

• • •

Cazan de abur PPK – 700; Sterilizator; Reactor;
185

Anexa 1

• • • • • • •

Mese de inox (3); Vană pentru spălarea fructelor (2) Plită de gaz; Vas pentru capacitate (Gastroiemcosti); Motobloc; Uscătorie USA – 2; Uscătorie.

Echipament și materiale ce se va procura: • Utilaj pentru curăţare-tăiere mere (din credit); • Aparat de producere a pireului (contribuţie proprie); • Materiale de construcţie (ţevi, lămpi, ferestre, uși, foi de ardezie, ciment ș.a.) Procesul tehnologic
În cadrul procesului de uscare a fructelor se vor parcurge următoarele etape tehnologice:

recepţionarea materiei prime; • păstrarea temporară; • spălarea fructelor; • tăierea / scoaterea sâmburilor; • plasarea pe rafturile de uscare; • uscarea în cuptor cu respectarea normelor tehnologice pentru fiecare soi în parte (temperatură, durata ţinerii în cuptor, pauza pentru păstrarea procentului de umiditate ș.a.); • sortarea după uscare; • ambalarea (plasarea în saci de polietilenă).
186

Plan de afaceri (exemplu)

Procesul de producere a magiunului cuprinde 2 etape: 1) Producerea pireului:

• • • • •

Fructele sau resturile de fructe rămase de la pregătirea pentru uscare sunt tocate la zdrobitor; Fierberea în cazanul cu aburi (reactor); Trecerea produsului prin aparatul de producere a pireului; Încălzirea produsului în cazanul electric și turnarea pireului în borcane; Fierberea, sterilizarea produsului în borcane cu capacitatea de 3 litri,

2) Producerea magiunului Pireul se toarnă în reactor, 120 kg la care se adaogă 100 kg zahăr, se fierbe în vid, la temperatura de până la 70 de grade, apoi se toarnă în borcane, după care se toarnă în reactor și se sterilizează. Furnizorii Furnizorii de fructe - GŢ „NNN” și alte gospodării ţărănești din Sipoteni și satele adiacente. Este formată deja o reţea de furnizori care furnizează fructele către întreprindere. Furnizorii de echipament – aparat de fabricat mere și mașină de curăţat și tăiat mere – de la SRL „Spicușor”, Chișinău; Materiale de construcţie – Î.I. „MMM”. IMPACTUL ASUPRA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR Proiectul în cauză nu implică niciun impact negativ asupra mediului înconjurător. Activităţile nu implică lucru cu materiale toxice sau poluante. Activitatea întreprinderii va decurge în
187

Anexa 1

concordanţă cu normele tehnologice existente. Deșeurile obţinute vor fi propuse pentru creșterea porcinelor, iar apele reziduale se vor stoca în bazinul săpat și amenajat în acest scop. IV. MANAGEMENTUL ŞI ORGANIZAREA Administrator – Dl PRUNIŢĂ Ion Studii: • Facultatea de Tehnologie a Institutului Politehnic, Chișinău. Experienţa de muncă: • șef de secţie prelucrarea merelor, Fabrica de conserve; • tehnolog principal, Fabrica de conserve;. Studiile, abilităţile și experienţa domnului Pruniţă este un fapt pozitiv în dezvoltarea afacerii. Personalul tehnic și administrativ Personalul tehnic – format din 6 persoane, care vor activa în ambele domenii (uscare și producere magiun), deoarece uscarea fructelor va avea loc vara-toamna, iar producerea magiunului iarna - primăvara. Formele de angajare a personalului – permanent. Funcţia de tehnolog și contabilitate va fi exercitată de o persoană cu experienţă. Principiul de salarizare – se va practica sistemul combinat de salarizare (costul zilei de muncă raportat la volumul normativ).

188

Plan de afaceri (exemplu)

V. PREVIZIUNI FINANCIARE
Valoarea investiţiei Valoarea totală a proiectului investiţional constituie suma de 97 374 lei, contribuţia proprie a fondatorului fiind sub formă de mijloace bănești în sumă de 37 374 lei, ceea ce reprezintă 38% din valoarea totală a proiectului. Mijloacele din sursele atrase în sumă de 60 000 lei vor fi asigurate prin solicitarea unui credit investiţional. Tabelul 6. Date generale privind investiţia
NR. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.   Nominalizarea cheltuielilor Suma, LEI incl. TVA Procurarea mijloacelor fixe     904 151 Ţevi de oţel (57 mm) 3450 575 Granturi pentru abur (50 mm) 2450 408 Lampă lumina de zi 1200 200 Ferestre (2,2x1,4m) 2400 400 Ferestre (1,2x1,8m) 5400 900 Uși metalice 13690 2282 Foi de ardezie 5880 980 Ciment 2000 333 Plasă metalică p/u sterilizator 30000 5000 Utilaj p/u curăţare/tăiere mere 20000 Utilaj pentru producerea pireului subtotal 87374 11229 Alte cheltuieli     1. Circulante (materie primă) 10.000 1667   subtotal 10.000   Resurse Proprii Atrase     151 754 575 2875 408 2042 200 1000 400 2000 900 4500 2282 11408 980 4900 333 1667 5000 25000 20000 31229 56145     6145 3855 6145 3855

Tabelul 7. Condiţiile creditului
Indicator Valoarea creditului Rata anuală a dobânzii Data acordării creditului Perioada de rambursare Perioada de graţie la credit Perioada de graţie la dobândă Frecvenţa plăţii dobânzilor Frecvenţa plăţii sumei creditului Unit. măsură lei % luna luni luni luni luni luni Valoare / termen / dată 60 000 18,2 % I an, august 40 10 trimestrial trimestrial
189

Anexa 1

Creditul va fi rambursat trimestrial, începând cu luna august anul II, în 10 tranșe a câte 6 000 lei. Valoarea totală a dobânzilor calculate va constitui 24 104 lei, urmând ca plăţile să se efectueze trimestrial, începând cu luna octombrie anul I. Date detaliate privind investiţia și graficul de rambursare a creditului și a dobânzii este prezentat în anexele 1 și 2 ale Planului de afaceri. Ipoteze Prognozele financiare privind activitatea ÎI „PRUNIŢA” au fost elaborate, pornind de la următoarele ipoteze: • Activitatea desfășurată de întreprindere – producerea fructelor uscate și a magiunului din mere. • Cantitatea va fi produsă în perioada august-decembrie în primul an – 5,5 t fructe uscate și 12 t magiun. • Cantitatea prognozată anual pentru următorii trei ani – 6,3 t fructe uscate și 30 t magiun (în baza contractelor încheiate). • Rata inflaţiei anuale – 6 %. • Mijloacele creditare sunt contractate pentru procurarea materialelor de construcţie necesare pentru reparaţia halelor de producţie și procurarea unui utilaj de curăţare și tăiere a merelor. • Suma creditului solicitat – 60 000 lei. • Suma capitalului propriu la momentul solicitării creditului - 379 800 lei (mijloace fixe). • TVA aferent materiei prime (fructe) – 5%. • TVA aferent producţiei realizate – 20%.
Tabelul 8. Planul anual de producţie, kg
Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
190

Denumirea produsului Prune uscate Vișine uscate Cireșe uscate Mere uscate Pere uscate Magiun de mere

Anul I 500 200 3000 1800 12000

Anul II 500 500 3000 1800 30000

Anul III 500 500 3000 1800 30000

Anul IV 500 500 3000 1800 3000

Plan de afaceri (exemplu)

Venituri Întreprinderea va obţine venituri în urma comercializării următoarelor categorii de produse: - fructe uscate (vișină, cireșe, mere, pere și prune); - magiun de mere Pornind de la ipotezele expuse mai sus, vânzările anuale brute estimate de întreprindere sunt prezentate în Tabelul 9. Detaliile calculelor vânzărilor sunt incluse în Anexa 9.
Tabelul 9. Vânzări brute prognozate pentru perioada planificată, lei
Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Denumirea produsului Prune uscate Vișine uscate Cireșe uscate Mere uscate Pere uscate Magiun de mere Total Anul I 8250 7600 93000 72000 114000 294850 Anul II 8745 20140 22260 98580 76320 302100 528145 Anul III 9270 21348 23596 104495 80899 320226 559834 Anul IV 9826 22629 25011 110764 85753 339440 593424

Costuri şi cheltuieli Consumurile directe includ consumurile de achiziţie a materiei prime (20,09%), consum energie electrică (18,03%), consum motorină (6,04%), consum de zahăr (28,83%), retribuirea forţei de muncă directe (17,29%) şi alte consumuri directe suportate în procesul de producere (apă, chimicale, etc. 1,93%). Consumurile indirecte includ întreţinerea mijloacelor fixe (0,77%) şi uzura acestora (7,02%). Consumurile prognozate pentru anul II constituie 390449 lei. Cheltuieli operaţionale ale întreprinderii includ cheltuieli generale și administrative (78,02% în anul II), cheltuielile comerciale (4,21% în anul II) și alte cheltuieli operaţionale (17,77% în anul II). Detalii despre calcularea costurilor și a cheltuielilor sunt prezentate în Anexele 5-8.
191

Anexa 1 Tabelul 10. Fluxul de numerar
  I A               B         II C       D         E F         G         H I J
192

  iul Intrări mijloace băneşti   Intrari din vînzări   Vişină uscată 7 600 Cireşe uscate Mere uscate Prune uscate Pere uscate Magiun de mere Sub-total 7 600 Alte intrari ale mijloacelor banesti   Credite bancare Contributii proprii Sub-total Total intrari (A+B) 7 600 Iesiri mijloace banesti   Consumuri directe   Consumuri directe materiale 3 894 Retribuirea muncii 1 000 Sub-total 4 894 Cheltuieli indirecte   Cheltuieli generale si adm. 3 707 Consumuri indirecte 400 Cheltuieli comerciale 200 Sub-total 4 307 Investiţii Alte cheltuieli ale întreprinderii   Cheltuieli privind TVA Impozitul pe profit Alte plati Sub-total Rambursarea creditelor   Plata dobanzii la credite Rambursarea creditelor Sub-total Total iesiri (C+D+E+F+G) 9 201 Flux monetar net ( I-II ) (1 601) Bilantul de deschidere 5 000 Bilantul de inchidere ( H+I ) 3 399

Anul I aug sep         18 600 18 600 4 125 24 000 24 000 42 600 46 725     60 000 60 000 102 600 46 725         21 087 24 299 5 700 6 450 26 787 30 749     3 707 3 707 400 400 200 200 4 307 4 307 67 374     3 411 3 411 394     3 411 3 805     101 878 38 860 722 7 865 3 399 4 121 4 121 11 985

oct     18 600 4 125 24 000 46 725   46 725     38 519 6 450 44 969   3 707 400 200 4 307   3 411   3 411   2 745 2 745 55 432 (8 707) 11 985 3 279

Plan de afaceri (exemplu) Tabelul 10 (continuare)
Anul I nov     18 600 57 000 75 600   75 600     46 735 9 000 55 735   3 707 400 200 4 307 20 000   3 411   3 411   83 452 (7 852) 3 279 (4 574) dec     18 600 57 000 75 600   75 600     46 735 9 000 55 735   3 707 400 200 4 307   3 411 394   3 805   63 846 11 754 (4 574) 7 180 total an.I     7 600 93 000 8 250 72 000 114 000 294 850   60 000 60 000 354 850     181 269 37 600 218 869   22 240 2 400 1 200 25 840 87 374   17 054 787   17 842   2 745 2 745 352 670 2 180 5 000 7 180 II     20 140 22 260 98 580 8 745 76 320 302 100 528 145   528 145     292 525 67 522 360 047   47 130 3 000 2 544 52 674   47 197 4 340   51 537   10 733 12 000 22 733 486 990 41 155 7 180 48 335 Anii III     21 348 23 596 104 495 9 270 80 899 320 226 59 834   559 834     310 076 71 573 381 649   49 958 3 180 2 697 55 834   50 028 5 963   55 991   7 453 24 000 31 453 524 927 34 907 48 335 83 242 IV     22 629 25 011 110 764 9 826 85 753 339 440 593 424   593 424     328 681 75 868 404 548   52 955 3 371 2 858 59 184   53 030 7 859   60 889   3 174 24 000 27 174 551 795 41 628 83 242 124 870
193

Anexa 1 Tabelul 11. Contul de profit și pierderi
Indicatorii 1. Vînzări nete 2. Costul vînzărilor consumuri directe consumuri indirecte uzura 3. Profit brut (pierdere globală) Marja brută a profitului 4. Alte venituri operaţionale 5. Cheltuieli comerciale 6. Cheltuieli generale şi administrative 7. Alte cheltuieli operaţionale 8. Rezultatul din activitatea operaţională: profit (pierdere) (3+4-5-6-7) 9. Rezultatul din activitatea de investiţii: profit (pierdere) 10.Rezultatul din activitatea financiară: profit (pierdere) 11.Rezultatul din activitatea economico-financiară: profit (pierdere) (8+9+10) 12.Rezultatul excepţional: profit (pierdere) 13.Profit (pierdere) pînă la impozitare (11+12) 14.Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit 15.Profit net (pierdere netă) (13+14) Cod. rînd 010 020       030   040 050 060 070 080 090 100 110 120 130 140 150 Anul I Anul II 245 708 212 245 184 787 2 000 25 458 440 121 350 533 320 631 2 500 27 403 Anul III 466 528 369 921 339 868 2 650 27 403 Anul IV 494 520 390 472 360 261 2 809 27 403

33 463 89 588 96 607 104 047 13,62% 20,36% 20,71% 21,04%         1 000 2 120 2 247 2 382 21 843 2 745 7 875     7 875   7 875 787 7 087 46 642 10 733 49 441 52 407 7 453 3 174

30 093 37 467 46 084     30 093   30 093 4 340        

37 467 46 084    

37 467 46 084 5 963 7 859

25 752 31 504 38 226

Proiectul fluxului monetar pe anii planificaţi I-IV demonstrează că se pot constitui surse financiare pentru acoperirea tuturor cheltuielilor, restituirea creditului și a dobânzilor aferente. Prognoza anuală a activelor și pasivelor întreprinderii pentru perioada anilor planificaţi I-IV sunt prezentate în Anexa 10.
194

Plan de afaceri (exemplu)

Analiza în dinamică a activelor și pasivelor întreprinderii ne arată o creștere continuă de-a lungul perioadei analizate. Rezultate financiare Rezultatele financiare pentru perioada prognozată sunt prezentate în tabelele 12,13 și 14.
Tabelul 12. Principalii indicatori financiari
Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Indicatori Anul I Anul II Vânzări nete, lei 245708 440121 Costul vânzărilor, lei 212245 350533 Profit operaţional, lei 33463 89588 Numerar p/u deservirea datoriei 9925 71068 Indice de acoperire a dobânzii 12,19 8,35 Indice de deservire a datoriei 12,86 2,81 Indicele lichidităţii curente 5,42 11,65 Anul III 466528 369921 96607 114694 12,96 2,11 14,85 Anul IV 494520 390472 104047 152044 32,78 2,53 17,82

Vânzările nete anuale estimate de întreprindere vor atinge valoarea de 245 708 lei în I an și vor înregistra o creștere de-a lungul perioadei analizate, ajungând la valoarea de 494 520 lei în anul IV. Valoarea profitului net înregistrat de către întreprindere va atinge cifra de 7 087 lei, crescând de-a lungul perioadei analizate până la 38 226 lei în anul IV.
Tabelul 13. Principalii indicatori ai eficienţei financiare
Indicatori Lichiditate generală Lichiditate medie Lichiditate imediată Formula de calcul (active curente) / (datorii termen scurt) Limita  Anul I Anul Anul Anul II III IV >= 1,5 5,4 11,6 14,9 17,8 1,5 1,5 8,3 8,3 11,9 11,9 15,2 15,2

(creanţe t. s. + >= 1 mijloace bănești) / (datorii termen scurt) (mijloace bănești) / >= 0,2 (datorii termen scurt)

195

Anexa 1 Tabelul 13 (continuare)
Rentabilitatea (profit net) / ROE 2% 6% 7% 7% capitalului (capital propriu) propriu ROE 1% 5% 6% 7% Rentabilitatea (profit net) / activelor (total activ) Marja brută (profit brut) / 5-15% 13,6% 20,4% 20,7% 21,0% (%) (vânzări nete) Marja netă a (profit net) / < 10% 2,9% 5,9% 6,8% 7,7% profitului (vânzări nete) Rata de deserRDD >= 1,3 12,86 2,81 2,11 2,53 vire a datoriei

Calculul indicatorilor financiari ai investiţiei arată că mărimea indicatorilor de profitabilitate, de creditare şi de investiţii se află în limitele stabilite.
Tabelul 14. Analiza recuperabilităţii investiţiei
Perioada de rambursare (T) Valoarea Netă Actualizată (VNA) Rata Internă a Rentabilităţii (RIR) Indicele de Profitabilitate (PI) 3 ani 51 591 lei 40% 1,59

Analizând indicatorii ce caracterizează eficienţa finanţării investiţiei, putem constata că acest proiect este avantajos: - rata internă de rentabilitate este de 40 % (mai mare decât rata dobânzii pentru creditele investiţionale de 18,2%); - valoarea actualizată netă a investiţiei pentru perioada analizată de 3,5 ani este de 51 591 lei, ceea ce demonstrează că proiectul are capacitatea de a rambursa capitalul investit; - perioada de recuperare a investiţiei este de 3 ani.

VI. RISCURILE AFACERII
Riscul incapacităţii de plată pentru întreprindere este minim, fapt garantat de tipul afacerii, de cererea constantă la produsele propuse, ofertă considerabilă de fructe în regiunea afacerii unde mulţi fermieri dispun de plantaţii multianuale, fapt ce va deter196

Plan de afaceri (exemplu)

mina o producere şi comercializare constantă de produse. Pe de altă parte acest risc este minim și datorită faptului că fabrica existentă în regiune nu reușește să acopere zona și să achiziţioneze toată oferta de fructe. Riscul tehnologic - este nesemnificativ, deoarece întreprinderea dispune de utilaje adecvate producerii sucului şi magiunului, iar fondatorul şi unul din angajaţi sunt specialişti cu experienţă bogată în domeniu. Riscul de nelivrare a produselor - este nesemnificativ, deoarece există contracte de durată semnate pentru realizarea produselor întreprinderii.

ANEXE
Anexa 1. Informaţii generale privind investiţia şi sursele de finanţare Resurse Canincl. Nr. Nominalizarea U.M. titate Preţ, Suma, TVA cheltuielilor lei lei proprii atrase Procurarea               mijloacelor fixe 24 38 904 151 151 754 1. Ţevi de oţel (57 mm) m Granturi pentru buc 10 345 3 450 575 575 2 875 2. abur (50 mm) 10 245 2 450 408 408 2 042 3. Lampe lumina de zi buc 1 1 200 1 200 200 200 1 000 4. Ferestre (2,2x1,4m) buc 5. Ferestre (1,2x1,8m) buc 3 800 2 400 400 400 2 000 buc 3 1 800 5 400 900 900 4 500 6. Uşi metalice buc 370 37 13 690 2 282 2 282 11 408 7. Foi de ardezie tone 7 840 5 880 980 980 4 900 8. Ciment Plasă metalică p/u buc 10 200 2 000 333 333 1 667 9. sterilizator buc 1 30 000 30 000 5 000 5 000 25 000 10. Utilaj p/u curăţare/tăiere mere - 20 000 1 20 000 20 000 11. Utilaj pentru pro- buc ducerea pireului     87 374 11 229 31 229 56 145 subtotal       Alte cheltuieli               10 000 1 667 6 145 3 855 1. Circulante   (materie primă)     10 000 subtotal     6 145 3 855     97 374   TOTAL, suma     37 374 60 000     100%   Rata procentuală     38% 62%
197

Anexa 1 Anexa 2. Graficul de rambursare a creditului
Mărimea creditului solicitat, lei Mărimea grantului, lei Mărimea creditului purtător de dobândă, lei   Rata dobânzii Data dorită de primire a creditului Termen de creditare, luni Perioada de graţie la suma principală, luni Perioada de graţie la plata dobânzii, lei Frecvenţa rambursării sumei principale Frecvenţa rambursării dobânzii
Soldul iniţial al creditului Rambursarea creditului Soldul final al creditului Dobânda acumulată Rambursarea dobânzii Nr. Zile plăţi

60 000 60 000 18,20% august I an 40 10 0 trimestrial trimestrial
Sold final dobânda 925 1820 895 1820 838 1765 927 1825 927 1735 808 1550 Valoarea plăţii (credit+ dobândă) 2745 2747 2663 2752 6000 2570 6000 -

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie

Luna

31 31 30 31 30 31 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31

60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 6000 54000 54000 54000 54000 54000 54000 6000 48000 48000 48000

925 895 925 895 925 927 838 927 898 927 898 927 927 808 835 808 742

2745 2747 2663 2752 2570 -

198

AnulI AnulII

Plan de afaceri (exemplu) Anexa 2 (continuare)
Soldul iniţial al creditului Rambursarea creditului Soldul final al creditului Sold final dobânda 670 1319 649 1188 556 1005 449 820 335 613 278 458 185 275 Dobânda acumulată Rambursarea dobânzii Nr. Zile plăţi Luna Valoarea plăţii (credit+ dobândă) 2292 6000 1948 6000 1744 6000 1469 6000 1191 6000 883 6000 643 6000 368 6090 84104

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 -

Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie Total

31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31

48000 48000 42000 42000 42000 36000 36000 36000 30000 30000 30000 24000 24000 24000 18000 18000 18000 12000 12000 12000 6000 6000 6000 -

48000 6000 42000 42000 42000 6000 36000 36000 36000 6000 30000 30000 30000 6000 24000 24000 24000 6000 18000 18000 18000 6000 12000 12000 12000 6000 6000 6000 6000 6000 60000

742 670 649 628 649 539 556 556 449 464 449 371 371 335 278 269 278 180 185 185 90 93 90 -

2292 1948 1744 1469 1191 883 643 368 90 24104

AnulIII AnulIV

    Plata dobânzii Suma principală   TOTAL

Anul I   2 745   2 745  

Anul II   10 733 12 000   22 733

Anul III   7 453 24 000   31 453

Anul IV   3 174 24 000 27 174

199

Anexa 1 Anexa 3. Planul lunar de producere (anul II), kg
 
ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct noi dec TOTAL     500 500 3 000 500 800

Vişină       uscată Cireşe       uscate Mere       uscate Prune       uscate Pere       uscate Magiun 6000 6000 6000 de mere

           

           

  500  

500          

   

   

   

   

600 600 600 600 600   250 250        

     

600 600 600      

6000 6000 30 000

Anexa 4. Planul anual de producere, kg
  Vişină uscată Cireşe uscate Mere uscate Prune uscate Pere uscate Magiun de mere Anul I 200 3 000 500 1 800 12 000 Anul II 500 500 3 000 500 1 800 30 000 Anul III 500 500 3 000 500 1 800 30 000 Anul IV 500 500 3 000 500 1 800 30 000

200

Plan de afaceri (exemplu) Anexa 5. Calcularea costurilor și a cheltuielilor activităţii întreprinderii
Nr. ord A Cant. sau   Anul I Metoda de % suma, lei incl TVA calcul Consumuri directe         Producerea fructelor uscate         Materie primă (fructe proaspete)   20,09% 67 030 3 192 Energie electrică   18,03% 44 634 7 439 Motorină   6,04% 8 892 1 482 Zahăr   28,83% 42 480 7 080 Salarii   17,29% 37 600 0 Alte consumuri directe (apă, chimicale)   1,93% 4 013 669 Total consumuri directe     204 649 19 862 Consumuri indirecte         Întreţinerea mijloacelor fixe 3 000 lei 0,77% 2 400 400 (reparaţii) anual Uzura 27 403 lei 7,02% 25 458 0 anual Total consumuri indirecte   100,00% 27 858 400 TOTAL CONSUMURI (A+B)     232 507 20 262 Articole de cheltuieli         Cheltuieli generale şi administ.         Salarii administrative         director 600 lei lunar   3 600 0 contabil 500 lei lunar   3 000 0 C.A.S., fondul de pensii, asigurare medicală 29%   13 260 0 deplasari ale aparatului administrativ 100 lei lunar   600 100 cheltuieli de birotică 20 lei lunar   120 20 cheltuieli poşt. telefon. şi banc. 80 lei lunar   480 80 amenzi şi penalităţi 30 lei lunar   180 30 impozite şi taxe locale 1000 lei anual   1 000 167 Total cheltuieli generale şi administrative     22 240 397 Cheltuieli comerciale         Cheltuieli de transport 150 lei lunar   900 150 Cheltuieli de publicitate 50 lei lunar   300 50 Total cheltuieli comerciale     1 200 200 Alte cheltuieli operaţionale         grafic de Dobânzi aferente creditului bancar rambursare   2 745 0 Total alte cheltuieli operaţionale     2 745 0 Total (A+B+C+D+E)     258 692 20 858 Articole de consum şi cheltuieli
201

B

C

D

E

Anexa 1 Anexa 5 (continuare, anul II)
Nr. ord A Cant. sau Metoda de calcul Consumuri directe   Producerea fructelor uscate   Materie primă (fructe proaspete)   Energie electrică   Motorină   Zahăr   Salarii   Alte consumuri directe (apă, chimicale)   Total consumuri directe   Consumuri indirecte   Întreţinerea mijloacelor fixe 3 000 lei (reparaţii) anual Uzura 27 403 lei anual Total consumuri indirecte   TOTAL CONSUMURI (A+B)   Articole de cheltuieli   Cheltuieli generale şi administ.   Salarii administrative   director 600 lei lunar contabil 500 lei lunar C.A.S., fondul de pensii, asigurare medicală 29% deplasari ale aparatului administrativ 100 lei lunar cheltuieli de birotică 20 lei lunar cheltuieli poşt. telefon. şi banc. 80 lei lunar amenzi şi penalităţi 30 lei lunar impozite şi taxe locale 1000 lei anual Total cheltuieli general şi administrative   Cheltuieli comerciale   Cheltuieli de transport 150 lei lunar Cheltuieli de publicitate 50 lei lunar Total cheltuieli comerciale   Alte cheltuieli operaţionale   grafic de Dobânzi aferente creditului bancar rambursare Total alte cheltuieli operaţionale   Total (A+B+C+D+E)   Articole de consum şi cheltuieli   %     20,09% 18,03% 6,04% 28,83% 17,29% 1,93%     0,77% 7,02% 100,00%                                               78 440 70 397 23 564 112 572 67 522 7 552 360 047   3 000 27 403 30 403 390 449       9 158 7 632 25 294 1 272 254 1 018 382 2 120 47 130   1 908 636 2 544   10 733 10 733 450 856 Anul II suma, lei incl. TVA     3 735 11 733 3 927 18 762 0 1 259 39 416   500 0 500 39 916       0 0 0 212 42 170 64 0 488   318 106 424   0 0 40 828

B

C

D

E

202

Plan de afaceri (exemplu) Anexa 5 (continuare, anul III)
Nr. ord A Cant. sau Metoda de calcul Consumuri directe   Producerea fructelor uscate   Materie primă (fructe proaspete)   Energie electrică   Motorină   Zahăr   Salarii   Alte consumuri directe (apă, chimicale)   Total consumuri directe   Consumuri indirecte   Întreţinerea mijloacelor fixe 3 000 lei (reparaţii) anual Uzura 27 403 lei anual Total consumuri indirecte   TOTAL CONSUMURI (A+B)   Articole de cheltuieli   Cheltuieli generale şi administ.   Salarii administrative   director 600 lei lunar contabil 500 lei lunar C.A.S., fondul de pensii, asigurare medicală 29% deplasari ale aparatului administrativ 100 lei lunar cheltuieli de birotică 20 lei lunar cheltuieli poşt. telefon. şi banc. 80 lei lunar amenzi şi penalităţi 30 lei lunar impozite şi taxe locale 1000 lei anual Total cheltuieli general şi administrative   Cheltuieli comerciale   Cheltuieli de transport 150 lei lunar Cheltuieli de publicitate 50 lei lunar Total cheltuieli comerciale   Alte cheltuieli operaţionale   grafic de Dobânzi aferente creditului bancar rambursare Total alte cheltuieli operaţionale   Total (A+B+C+D+E)   Articole de consum şi cheltuieli   %     20,09% 18,03% 6,04% 28,83% 17,29% 1,93%     0,77% 7,02% 100,00%                                               83 146 74 620 24 978 119 326 71 573 8 005 381 649   3 180 27 403 30 583 412 232       9 708 8 090 26 811 1 348 270 1 079 404 2 247 49 958   2 022 674 2 697   7 453 7 453 472 339 Anul III suma, lei incl. TVA     3 959 12 437 4 163 19 888 0 1 334 41 781   530 0 530 42 311       0 0 0 225 45 180 67 0 517   337 112 449   0 0 43 277
203

B

C

D

E

Anexa 1 Anexa 5 (continuare, anul IV)
Nr. ord A Cant. sau Metoda de calcul Consumuri directe   Producerea fructelor uscate   Materie primă (fructe proaspete)   Energie electrică   Motorină   Zahăr   Salarii   Alte consumuri directe (apă, chimicale)   Total consumuri directe   Consumuri indirecte   Întreţinerea mijloacelor fixe 3 000 lei (reparaţii) anual Uzura 27 403 lei anual Total consumuri indirecte   TOTAL CONSUMURI (A+B)   Articole de cheltuieli   Cheltuieli generale şi administ.   Salarii administrative   director 600 lei lunar contabil 500 lei lunar C.A.S., fondul de pensii, asigurare medicală 29% deplasari ale aparatului administrativ 100 lei lunar cheltuieli de birotică 20 lei lunar cheltuieli poşt. telefon. şi banc. 80 lei lunar amenzi şi penalităţi 30 lei lunar impozite şi taxe locale 1000 lei anual Total cheltuieli general şi administrative   Cheltuieli comerciale   Cheltuieli de transport 150 lei lunar Cheltuieli de publicitate 50 lei lunar Total cheltuieli comerciale   Alte cheltuieli operaţionale   grafic de Dobânzi aferente creditului bancar rambursare Total alte cheltuieli operaţionale   Total (A+B+C+D+E)   Articole de consum şi cheltuieli   %       20,09% 18,03% 6,04% 28,83% 17,29% 1,93%     0,77% 7,02% 100,00%                                           Anul IV suma, lei incl. TVA     88 135 79 098 26 476 126 486 75 868 8 486 404 548   3 371 27 403 30 773 435 322       10 290 8 575 28 420 1 429 286 1 143 429 2 382 52 955   2 144 715 2 858   3 174 3 174 494 310   4 197 13 183 4 413 21 081 0 1 414 44 288   562 0 562 44 850       0 0 0 238 48 191 71 0 548   357 119 476   0 0 45 874

B

C

D

E

204

Plan de afaceri (exemplu) Anexa 6. Consumuri directe pe unitate (inclusiv TVA), lei
Vişină Cireşe Mere Prune Pere Magiun de     uscată uscate uscate uscate uscate mere Un. Preţ/ cant lei cant lei cant lei cant lei cant lei cant lei   măs. unit.   Materie primă (fructe proaspete) kg lei/ vişina kg lei/ cireşe kg lei/ mere kg lei/ prune kg lei/ pere kg Energie electrică kw Motorină litri Zahăr kg Salarii lei Alte consumuri directe (apă, chimicale) lei TOTAL   7,00   2,00 3,50 1,00 1,40 1,50           14 7,00                     25 10,00                     10 4,50                     6 8,00                     12 0,79                     0,79           0,96 0,74 3,54 1,20

0,96 5,20 4,99 6,25 6,00 6,00 5,76 6,50 6,24 6,78 6,51 1,00 5,70 6,00             5,00           6,00           3,00           3,00     0,13     0,59   6,50  

  0,48 2%     24,47

  0,73   37,23

  0,38   19,14

  0,31   15,85 Anul III incl.   TVA

  0,50   25,51

   

0,14 7,38

Anexa 7. Consumuri directe pe unitate(inclusiv TVA), lei
  Materie primă (fructe proaspete) Energie electrică Motorină Zahăr Salarii Alte consumuri directe (apă, chimicale) TOTAL Infla- TVA, tia % 6% Anul I incl.   TVA Anul II incl.   TVA Anul IV   incl. TVA 4 197 13 183 4 413 21 081 1 414 44 288
205

5% 67 030 3 192

78440 3 735 83 146 3 959 88 135 70397 11 733 74 620 12 437 79 098

6% 17% 44 634 7 439

6% 17% 8 892 1 482 23564 3 927 24 978 4 163 26 476 6% 17% 42 480 7 080 112527 18 762 119 326 19 888 126 486 6% 0% 37 600 - 67522 - 71 573 - 75 868 6% 17%   4 013 669 7 552 1 259 8 005 1 334 8 486

  204 649 19862 360047 39 416 381 649 41 781 404 548

Anexa 1 Anexa 8. Calcularea uzurii mijloacelor fixe
Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.   Suma Valoare la Norma Suma uzurii Mijloace fixe 1 ianuarie uzurii uzurii anul I, anul II, lei anuale, % anuale, lei lei Cazan de abur ППК-700 100 000 7,00% 7 000 7 000 Sterilizator 35 000 7,00% 2 450 2 450 Reactor 20 000 7,00% 1 400 1 400 Mese de inox (3) 3 400 7,00% 238 238 Vană p/u spălarea 15 000 7,00% 1 050 1 050 fructelor (2) Plita de gaz 3 200 7,00% 224 224 Гастроемкость 3 200 7,00% 224 224 Motobloc 10 000 7,00% 700 700 Uscătorie УСА-2 80 000 7,00% 5 600 5 600 Uscătorie 30 000 7,00% 2 100 2 100 Clădirea 140 000 2,50% 3 500 3 500 Utilaj p/u curăţare/tăiere 25 000 7,00% 1 750 583 mere Utilaj pentru producerea 16 667 7,00% 1 167 389 pireului TOTAL 481 467   27 403 25 458

Anexa 9. Prognoza vînzărilor pentru anul I (inclusiv TVA), lei
  Produs Preţ unitar, iun iul lei/m3 38,00 42,00 31,00 16,50 40,00 9,5   0 0 0 0 0 0 7600 0 0 0 0 0 0 aug 0 sep 0 oct noiem 0 0 dec Total 7 600

Vişină 1. uscată Cireşe 2. uscate 3. Mere uscate Prune 4. uscate 5. Pere uscate Magiun de 6. mere TOTAL

0 0 0 0 0 18600 18600 18600 18600 18600 93 000 0 4125 4125 0 24000 24000 24000 0 0 0 0 0 0 8 250 72 000

57000 57000 114 000

7600 42600 46725 46725 75 600 75 600 294 850

206

Plan de afaceri (exemplu) Anexa 9 (continuare) Prognoza vînzărilor anuale, lei
    1 2 3 4 5 6 Produs TVA   Vişină uscată Cireşe uscate Mere uscate Prune uscate Pere uscate Magiun de mere TOTAL   Anul I incl.   TVA Anul II incl.   TVA Anul III incl.   TVA Anul IV incl.   TVA 3 772 4 169

17% 7 600 1 267 20 140 3 357 21 348 3 558 22 629 17% 22 260 3 710 23 596 3 933 25 011

17% 93 000 15 500 98 580 16 430 104495 17 416 110 764 18 461 17% 8 250 1 375 8 745 1 458 9 270 1 545 9 826 1 638

17% 72 000 12 000 76 320 12 720 80 899 13 483 85 753 14 292 17% 114 000 9 000 302 100 50 350 320 226 53 371 339 440 56 573   294 850 49 142 528 145 88 024 559834 93 306 593 424 98 904

207

Anexa 1 Anexa 10. Bilanţul previzionat, lei
2 ACTIVE PE TERMEN LUNG 1 1.1 Active nemateriale Activ   Amortizarea activelor nemateriale (113)   Valoarea de bilanţ a activelor nemateriale (rd. 010-rd.020) Active materiale pe termen lung 1,2 Active materiale în curs de execuţie (121)   Terenuri (122)   Mijloace fixe (123)   Resurse naturale (125)   Uzura şi epuizarea activelor materiale pe termen lung (124, 126) Valoarea de bilanţ a activelor materiale pe termen lung   (rd. 040+rd.050+rd.060+rd.070-rd.080) Active financiare pe termen lung 1,3 Investiţii pe termen lung în părţi nelegate (131)   Investiţii pe termen lung în părţi legate (132)   Modificarea valorii investiţiilor pe termen lung (133)   Creanţe pe termen lung (134)   Active amânate privind impozitul pe venit (135)   Avansuri acordate (136)   Total s. 1.3 (rd.100+rd110+rd120+rd130+rd140+rd150) 1,4 Alte active pe termen lung (141, 142)   Total capitolul 1 (rd030+rd090+rd160+rd170) 2 2.1 ACTIVE CURENTE             2,2                  
208

Nr. n.s. 1

ACTIV

Cod 3 010 020 030 040 050 060 070 080 090 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 300 310 320 330 340 350

Stocuri de mărfuri şi materiale Materiale (211) Animale la creştere şi îngrăşat (212) Obiecte de mică valoare şi scurtă durată (213-214) Producţia în curs de execuţie (215) Produse (216) Mărfuri (217) Total s. 2.1 (rd.190+rd200+rd210+rd220+rd140+rd150) Creanţe pe termen scurt Creanţe aferente facturilor comerciale (221) Corecţii la datorii dubioase (222) Creanţe ale părţilor legate (223) Avansuri acordate (224) Creanţe privind decontările cu bugetul (225) Taxa pe valoarea adăugată de recuperat (226) Creanţe ale personalului (227) Creanţe privind veniturile calculate (228) Alte venituri pe termen scurt (229) Total s.2.2 (rd.260-rd270+rd280+rd290+rd300+rd310+rd320+ rd330+rd340)

Plan de afaceri (exemplu) Anexa 10 (continuare)
01. anul I (de facto) 8         379 800   (9 328) 370 472               370 472 2 828   1 500       4 328                       01. anul II 9         481 467   (25 458) 456 008               456 008 3 000   1 200 14 220     18 420               01. anul II 7         481 467   (52 861) 428 606               428 606 3 180   1 272 15 073     19 525               01. anul III 8         481 467   (80 264) 401 203               401 203 3 371   1 348 15 978     20 697               209

01. anul IV 9         481 467   (107 666) 373 800               373 800 3 573   1 429 16 936     21 939          

Anexa 1 Anexa 10. Bilanţul previzionat, lei
Nr. n.s. 1   2,4         2,5     Nr. n.s. 1 ACTIV 2 Total s.2.3 (rd360+rd370+rd380) Mijloace băneşti Casa (241) Cont de decontare (242) Cont valutar (243) Alte mijloace băneşti (244, 245, 246) Total s.2.4 (rd400+rd410+rd420+rd430) Alte active curente (251, 252) TOTAL capitolul 2 (rd250+rd350+rd390+rd440+rd450) TOTAL GENERAL - ACTIV (rd180+rd460) Cod 3 390 400 410 420 430 440 450 460 470

PASIV 2

Cod 3 480 490 500 510 520 530 540 550 560 570 580 590 600 610 620 630 640

3 CAPITAL PROPRIU 3.1 Capital statutar şi suplimentar

Capital statutar (311)   Capital suplimentar (312)   Capital nevărsat (313)   Capital retras (314)   Total s.3.1 (rd480+rd490-rd500-rd510) Rezerve 3,2 Rezerve stabilite de legislaţie (321)   Rezerve prevăzute de statut (322)   Alte rezerve (323)   Total s.3.2 (rd530+rd540+rd550) Profit nerepartizat (pierdere neacoperită) 3,3 Corectarea rezultatelor perioadelor precedente (331)   Profitul nerepartizat (pierderea) al anilor precedenţi (332)   Profitul net (pierderea) al perioadei de gestiune (333)   Profit utilizat al anului de gestitune (334)   Total s.3.3 (+- rd570+-rd580+-rd590+-rd600) Capital secundar 3,4 Diferenţe din reevaluarea activelor pe termen lung (341)   Subvenţii (342)   Total s.3.4 (+-rd620+-rd630)
210

Plan de afaceri (exemplu) Anexa 10 (continuare)
01. anul I (de facto) 8 500 4 500     5 000   9 328 379 800 01 anul I (de facto) 8 370 000       370 000         9 800   9 800     01. anul II 9 500 6 680     7 180   25 600 481 609 01. anul II 7 500 47 835     48 335   67 860 496 466 01. anul III 8 500 82 742     83 242   103 939 505 142 01. anul IV 9 500 124 370     124 870   146 809 520 609

01 anul II 9 400 000       400 000         9 800 7 087   16 887     -

01 anul II 7 400 000       400 000         16 887 25 752   42 640     -

01 anul III 8 400 000       400 000         42 640 31 504   74 144     -

01 anul IV 9 400 000       400 000         74 144 38 226   112 369     211

Anexa 1 Anexa 10. Bilanţul previzionat, lei
Nr. n.s. 1   PASIV 2 TOTAL capitolul 3 (rd520+rd560+-rd610+-rd640) Cod 3 650 660     670 680 690 700 710 720 730 740 750 760 770 780 790 800 810 820 830 840 850 860 870 880 890 900

4. DATORII PE TERMEN LUNG 4.1 Datorii financiare pe termen lung Credite bancare pe termen lung (411,412)   creditul RISP (411.1)   alte credite pe termen lung (411.2)   Împrumuturi pe termen lung (413)   Alte datorii financiare pe termen lung (414)   Total s.4.1 (rd660+rd670+rd680) Datorii pe termen lung calculate 4,2 Datorii de arendă pe termen lung (421)   Venituri anticipate pe termen lung (422)   Finanţări şi încasări cu destinaţie specială (423)   Avansuri primite (424)   Datorii amânate privind impozitul pe venit (425)   Alte datorii pe termen lung calculate (426)   Total s.4.2 (rd700+rd710+rd720+rd730+rd740+rd750)   Total capitolul 4 (rd690+rd760) 5 DATORII PE TERMEN SCURT 5.1 Datorii financiare pe termen scurt Credite bancare pe termen scurt (511, 512)   Împrumuturi pe termen scurt (513)   Cota curentă a datoriilor pe termen lung (514)   Alte datorii financiare pe termen scurt (515, 516)   Total s.5.1 (rd780+rd790+rd800+rd810) Datorii comerciale pe termen scurt 5,2 Datorii privind facturile comerciale (521)   Datorii faţă de părţile legate (522)   Avansuri primite (523)   Total s.5.2 (rd830+rd840+rd850) Datorii pe termen scurt calculate 5,3 Datorii privind retribuirea muncii (531)   Datorii faţă de personal privind alte operaţii (532)   Datorii privind asigurările (533)   Datorii privind decontările cu bugetul (534)
212

Plan de afaceri (exemplu) Anexa 10 (continuare)
01 anul I (de facto) 8 379 800                                             01 anul II 9 416 887 60 000 60 000     60 000         60 000       4 221     4 221 01 anul II 7 442 640 48 000 48 000     48 000         48 000       5 297     5 297 01 anul III 8 474 144 24 000 24 000     24 000         24 000       6 437     6 437 01 anul IV 9 512 369                   7 645     7 645 213

Anexa 1 Anexa 10. Bilanţul previzionat, lei
Nr. PASIV n.s. 1 2   Datorii preliminare (535)   Datorii privind plăţile extrabugetare (536)   Datorii faţă de fondatori şi alţi participanţi (537)           Cod 3

910 920 930 940 950 960 970 980

Rezerve pentru cheltuieli şi plăţi preliminare (538) Alte datorii pe termen scurt (539) Total s.5.3 (rd870+rd880+rd890+rd900+rd910+rd920+rd930 +rd940+rd950) TOTAL capitolul 5 (rd820+rd860+rd960) TOTAL GENERAL - PASIV (rd650+rd770+rd970)

214

Plan de afaceri (exemplu) Anexa 10 (continuare)
01 anul I (de facto) 8 01 anul II 9 01 anul II 7 01 anul III 8 01 anul IV 9

          379 800

    0   500 500 4 721 481 609

        530 530 5 827 496 466

      562 562 6 998 505 142

      595 595 8 240 520 609

215

Anexa 2

ANEXA 2
Actele normative de bază ce reglementează activitatea de întreprinzător în Republica Moldova
Anul 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Actul normativ, numărul 03.01.92 Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi, nr. 845XII 3.06.94 Legea cu privire la vânzări de mărfuri, nr. 134-XIII 23.02.96 Legea cu privire la comerţul interior, nr. 749-XIII 02.04.97 Legea cu privire la societăţile pe acţiuni, nr. 1134-XIII 24.04.97 Codului fiscal, titlul II, Impozitul pe venit, Legea nr. 1163XIII 27.06.97 Legea cu privire la publicitate, nr. 1227-XIII 01.10.97 Legea cu privire la franchising, nr. 1335 17.12.97 Codului fiscal, titlul III, Impozitul pe valoarea adăugată, Legea nr. 1415-XIII 15.07.98 Legea cu privire la patenta de întreprinzător, nr. 93-XIV 03.03.00 Standardul Naţional de Contabilitate nr. 4 “Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business” 16.06.00 Codului fiscal, titlul IV, Accizele, Legea nr. 1053-XIV 16.06.00 Codului fiscal, titlul VI, Impozitul pe bunurile imobiliare, Legea nr. 1056-XIV 03.11.00 Legea cu privire la gospodăriile ţărănești (de fermier), nr. 1353 12.04. 01 Legea privind cooperativele de întreprinzător, nr. 73-XV 20.07.01 Legea privind licenţierea unor genuri de activitate, nr. 451 - XV 14.02.02 Legea salarizării, nr. 847-XV 6.06.02 Codul Civil, Legea nr. 1107-XV 27.06.02 Codul fiscal, titlul V, Administrarea fiscală, nr.1163-XV 12.07. 02 Hotărârea Guvernului privind aprobarea tarifelor la serviciile cu plată, prestate de Î.S. „Camera Înregistrării de Stat”, nr. 926 24.04.03 Legea cu privire la evaluarea conformităţii produselor, nr. 186 - XV

216

Acte normative Anexa 2 (continuare)
Anul 22 Actul normativ, numărul 18.03.04 Legea cu privire la investiţiile în activitatea de întreprinzător, nr. 81 - XV 23 01.04.04 Codul fiscal, titlul VII, Taxele locale, nr. 93-XV 24 16.12.04 Legea privind revizuirea și optimizarea cadrului normative de reglementare a activităţii de întreprinzător, nr.424-XV 25 28.04.05 Legea cu privire la leasing, nr. 59-XVI 26 30.08.05 Hotărârea Guvernului cu privire la Nomenclatorul autorizaţiilor, permisiunilor și certificatelor, eliberate de către autorităţile administrative și juridice pentru practicarea activităţii antreprenoriale centrale și organele subordonate acestora persoanelor fizice, nr. 920 27 07.07.06 Legea privind susţinerea sectorului întreprinderilor mici și mijlocii, nr. 206-XVI 28 20.07.06 Legea cu privire la principiile de bază de reglementare a activităţii de întreprinzător, nr. 235-XVI 29 01.02. 07 Hotărârea Guvernului cu privire la aprobarea Strategiei de reformă a cadrului de reglementare de stat a activităţii de întreprinzător, nr. 104 30 14.06.07 Legea privind societăţile cu răspundere limitată, nr. 135XVI 31 21.06. 07 Legea cu privire la asociaţiile de economii și împrumut, nr. 139-XVI 32 10.10.07 Legea cu privire la înregistrarea de stat a persoanelor juridice și întreprinzătorilor individuali, nr. 220 - XVI

217

Anexa 3

ANEXA 3
Cuantumul taxei lunare pentru patenta de întreprinzător
GENUL DE ACTIVITATE 1. COMERŢUL CU AMĂNUNTUL
1.1. Comerţul cu amănuntul la tarabe, tejghele, tonete și din autovehicule în pieţe 360 și/sau în locuri autorizate de autoritatea administraţiei publice locale                                             540 1.2. Comerţul cu produse alimentare și mărfuri ușor alterabile autohtone, cu condiţia respectării cerinţelor sanitarepidemio-logice privind depozitarea, păstrarea și comercializarea lor 2. PRODUCŢIA DE MĂRFURI, EXECUTAREA DE LUCRĂRI ȘI PRESTAREA DE SERVICII 2.1. Întocmirea dărilor de seamă 300 2.4. Servicii logopedice 80 2.5. Masaj, servicii de îngrijire a bolnavilor și alte servicii medicale, acordate de către 140 personalul medical inferior 2.6. Servicii veterinare, zootehnice 150 2.7. Servicii dactilografiere, inclusiv cu 150 folosirea computerului 2.8. Servicii de frizerie și servicii cosmetice 200 2.9. Cusutul, tricotarea și reparaţia îmbrăcămintei și acoperă-mintelor 100 pentru cap și comercializarea 2.10. Confecţionarea și reparaţia 90 încălţămintei și comercializa-rea lor 2.11. Servicii de spălătorie 90

Chișinău, Bălţi, Bender, Tiraspol

Celelalte municipii, orașele

Localităţile rurale

180 360

100 100

200 40 70 50 50 80 50 45 45 70

100 20 35 20 25 30 25 30 30 35

2.12. Predarea limbilor străine (instruire individuală sau în grupe cu un număr de  până la 20 persoane) 2.13. Predarea și meditarea diferitelor discipline, cu excepţia muzicii, coregrafiei și artelor plastice (instruire individuală sau în grupe cu un număr de până la 20 persoane)
218

140

100

50

30

Taxa lunară pentru patentă Anexa 3 (continuare)
GENUL DE ACTIVITATE 2.14. Predarea muzicii, coregrafiei și artelor plastice (instruire individuală sau în grupe cu un număr de până la 20 persoane) 2.15. Organizarea de diferite secţii pe interese, inclusiv de cultură fizică, pentru copii de până la 16 ani (în grupe de până la 20 persoane) 2.16. Organizarea de diferite secţii pe interese, inclusiv de cultură fizică, pentru adulţi (în grupe de până la 20 persoane) 2.17. Servicii de păstrare a bagajelor 2.18. Servicii de întreţinere și amenajare a locuinţelor și sectoarelor aferente 2.19. Vulcanizarea camerelor și anvelopelor în ateliere 2.20. Reparaţia locuinţelor 2.21. Construcţia caselor de locuit și a garajelor în localităţile rurale 2.22. Ajustarea și reparaţia mobilei 2.23. Reparaţia tehnicii de uz casnic, instrumentelor și mecanismelor, ceasurilor 2.24. Reparaţia cuptoarelor cu microunde și a altor aparate electrice de încălzit de uz casnic 2.25. Reparaţia aparatelor tele, audio, video de uz casnic 2.26. Reparaţia aparatelor fotografice, camerelor de filmat și a altor aparate sau instrumente optice 2.27. Reparaţia și acordarea instrumentelor muzicale 2.28. Fotografierea, confecţionarea și vânzarea fotografiilor, executate în mod individual, servicii video Chișinău, Bălţi, Bender, Tiraspol 100 Celelalte municipii, orașele 50 Localităţile rurale 30

70

35

20

100 100 100 200 180 100 130 100 150 90 110 200

50 50 60 75 90 50 65 50 75 45 55 100

25 25 30 30 45 70 35 30 25 40 30 30 50
219

Anexa 3

Anexa 3 (continuare)
GENUL DE ACTIVITATE 2.29. Scrierea placardelor, firmelor netirajate, amenajarea vitrinelor, reclamelor, prezentarea artistică 2.30. Confecţionarea articolelor meșteșugărești de artă populară (artizanat) și vânzarea lor, cu excepţia vânzării la expoziţii și licitaţii 2.31. Deservirea muzicală a ceremoniilor, inclusiv regizarea ceremoniilor 2.32. Aratul și alte lucrări de cultivare a pământului cu mijloa-ce tehnice, protecţia plantelor contra bolilor și dăunătorilor 2.33. Servicii de guvernant(ă) 2.38. Servicii de sudare, de lucrări tehnico-sanitare 2.39. Organizarea discocluburilor 2.40. Executarea și comercializarea obiectelor din lemn, metal, ghips, argilă, ciment, inclusiv servicii de dulgherie 2.41. Confecţionarea și darea în chirie a recuzitelor destinate diferitelor ceremonii și comercializarea lor 2.42. Copiere, multiplicare și legatul cărţilor 2.43. Tăbăcirea, prelucrarea pieilor, confecţionarea articolelor din blană și din piele și comercializarea lor 2.46. Colectarea și comercializarea ambalajelor din sticlă 2.48. Păstorit Chișinău, Bălţi, Bender, Tiraspol 160 Celelalte municipii, orașele 80 Localităţile rurale 40

110 230 200 50 80 120 600 100 80 150 150 200 100 60

55 120 100 50 40 60 300 60 45 80 75 120 75 40

30 65 50 50 20 30 150 40 30 50 30 100 50 25

220

Instituţii şi organizaţii

ANEXA 4 Instituţii și organizaţii care oferă asistenţă pentru antreprenori
INSTITUŢII ŞI ORGANIZAŢII DE STAT
Direcţia politici de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii şi profesii libere mun. Chişinău, str. Piaţa Marii Adunări Naţionale, 1 tel: +373 22/ 25 06 46 web-site: www.mec.md Organizaţia pentru Dezvoltarea Sectorului ÎMM mun. Chişinău, str. Serghei Lazo, 48 tel: +373 22/ 29 57 41, fax: +373 22/ 29 57 97 web-site: www.odimm.md Agenţia de Stat de Protecţie a Proprietăţii Industriale (AGEPI) mun. Chişinău, str. A. Doga, 24/ 1 tel: +373 22/ 40 06 07 , fax: +373 22/ 44 01 19 web-site: www.agepi.md Camera Înregistrării de Stat mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 73, tel: +373 22/ 27 73 18, fax: +373 22/ 21 09 25 web-site: www.cis.gov.md Camera de Licenţiere mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 124, tel: +373 22/ 54 21 14, fax: +373 22/ 54 21 14 web-site: www.licentiere.gov.md Inspectoratul Fiscal Principal de Stat mun. Chişinău, str. Cosmonauţilor , 9 , et. 3 tel: +373 22/ 22 06 93, fax: +373 22/ 82 33 54 web-site: www.fisc.md CAMIB mun. Chişinău, str. Şciusev 49, of. 15 tel./fax: +373 22 / 22 97 25, tel: + 373 22 / 21 08 87 web-site: www.camib.com Programul BAS Moldova, BERD mun. Chişinău, str. B. Bodoni 57/1, of. 416 tel: +373 22/ 21 16 14, 23 52 24 tel./fax: +373 22/ 21 15 85 e-mail: office@bas.md web-site: www.bas.md Programul JNPGA pentru dezvoltarea sectorului IMM, finanţat de către Guvernul Japoniei mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 180, of. 812 tel: +373 22/ 23 85 74, fax: +373 22/ 29 67 19 e-mail: office.giu@jnpga.md web-site: www.jnpga.md Fondul Internaţional pentru Dezvoltare Agricolă (IFAD)/ Unitatea Consolidată pentru Implementarea Programelor mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 162 tel: +373 22/ 22 50 46, tel/fax: +373 22/ 21 00 56 e-mail: office@ifad.md web-site: www.ifad.md Proiectul creşterii producţiei alimentare - 2KR mun. Chişinău, str. Calea Basarabiei 18 tel: +373 22/ 27 84 63, 54 98 81 e-mail: office@2kr.moldnet.md web-site: www.2kr.moldnet.md Proiectul de dezvoltare a businessului agricol (CNFA) mun. Chişinău, str. Bulgara 33/1 tel: +373 22/ 57 79 30 e-mail: info@moldova.cnfa.org web-site: www.cnfa.md Proiectul „Entranse 2 Your Business” mun. Chişinău, str. Serghei Lazo, 48, of. 309 tel: +373 22/ 83 83 45, fax: +373 22/ 83 83 44 web-site: www.entranse.md
221

PROGRAME DE ASISTENŢĂ STRĂINE
Biroul de Cooperare Tehnică al Germaniei (GTZ) mun. Chişinău, str. Bulgară 31 a tel: +373 22/ 22 83 19, fax: +373 22/ 22 59 04 web-site: www.gtz.de

Anexa 4
Winrock International, Noi Perspective pentru Femei mun. Chişinău, str. Al. Hâjdeu 94/1, of.2 tel: +373 22/ 88 54 25, fax: +373 22/ 54 05 66 web-site: www.winrock.org.md UniAgroProtect mun. Chişinău,str. Kogălniceanu, 22/1 tel:+373 22/ 27 55 38, tel/fax: +373 22/ 24 60 16 e-mail: uap@uap.md web-site: www.uap.md Uniunea Meşterilor Populari din Moldova mun. Chişinău, str. A. Puşkin, 24, of. 54 tel: +373 22/ 22 05 97, tel/fax: +373 22/ 22 73 63 e-mail: umpm@meganet.md web-site: www.iatp.md/ump

ASOCIAŢII DE ÎNTREPRINZĂTORI
Asociaţia Micului Business din Republica Moldova mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare 148, of. 9 tel/fax: + 373 22 / 22 63 91, tel.: + 373 22 / 22 06 13 E-mail: ambsuper@yahoo.com web-site: www.amb.md Asociaţia Naţională de Turism Rural Ecologic şi Cultural (ANTREC) mun. Chişinău, str. A. Puşkin, 24, of. 52 tel/fax: + 373 22 / 23 78 23 e-mail: antrec_org@yahoo.com Asociaţia de Dezvoltarea a Businesului Mic şi Mijlociu în Gagauzia or. Ceadâr - Lunga, str. Lenin, 123 tel/fax: + 373 291/ 26 226 Camera de Comerţ şi Industrie mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 151 tel: + 373 22 / 22 15 52 , fax: + 373 22 / 23 44 25 e-mail: camera@chamber.md web-site: www.chamber.md Federatia Nationala AGROinform mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare 123 „V” tel: +373 22/ 23 56 01, 23 56 96, 23 56 98 tel/fax: +373 22/ 23 56 97, 23 78 30 e-mail: agroinform@agroinform.md web-site: www.agroinform.md Federaţia Naţională a Fermierilor din Moldova mun. Chişinău, str. G. Cojbuc, 11 tel: +373 22/ 21 01 88 e-mail: office@fnf.md web-site: www.fnf.md Moldcoop mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare , 67, tel: +373 22/ 27 15 95, 27 11 24, tel/fax: +373 22/ 27 24 84 e-mail: moldcoop@moldova.md web-site: www.moldcoop.md
222

CENTRE ŞI INSTITUŢII DE INSTRUIRE SI CONSULTANŢĂ IN AFACERI
Agenţia ACSA: mun. Chişinău,str. 31 August 1989,. 98, of. 401 tel: + 373 22 / 23 5354, fax: + 373 22 / 2353 28 e-mail: office@acsa.md web-site: www.acsa.md Asociaţia întreprinderilor mici „Nord” or. Edineţ, str. Alexandru cel Bun, 94 tel: +373-246 / 23 805, fax: +373-246 / 25 676 Business Consulting Institute mun. Chişinău, str. M.Eminescu 27, tel: + 373 22 / 237474, tel/fax: + 373 22 / 203464 e-mail: office@bci.md web-site: www.bci.md Centrul de Instruire si Consultanta In Afaceri MACIP mun. Chişinău, str. B. Bodoni 59, ASEM, Bloc B, of. 106 tel: + 373 22 / 24 52 11, tel/fax: + 373 22 / 40 29 41 e-mail: macip@ase.md web-site: www.macip.ase.md Centrul de Suport al Businessului din Ungheni mun. Ungheni, min. Barbu Lautaru 26 tel: +373 2 36/ 20 177, tel/fax: +373 2 36/ 20 176 e-mail: admin@csbu.com web-site: www.csbu.com Centrul de productivitate şi competitivitate mun. Chişinău, str. Alba-Iulia, 75, bl. G, of. 908 tel: +373-22/ 58 92 80, 58 92 82, 58 92 92 e-mail: cpc@aria.md web-site: www.aria.md/cpc

Instituţii şi organizaţii
Pro-biznet SRL mun. Chişinău, str. 31 August 1989, 98, of. 511 tel: +373 22/ 23 53 26, 23 89 06, fax: +373 22/ 23 52 02 e-mail: info@pro-biznet.com Şcoala Micului Business din Cahul or. Cahul, str. Dunării, 36 tel: +373 299/ 3 36 33, tel/fax: +373 299/ 28 838 e-mail: business@mtc-ch.md BC „Comerţbank” SA mun. Chişinău, str. Independenţei, 1/1 tel: + 373 22 / 83 98 39 e-mail: secretary@comertbank.md web-site: www.comertbank.md Banca de Economii SA mun. Chişinău, str. Columna, 115 tel: + 373 22 / 21 80 05 fax: + 373 22 / 21 80 06 e-mail: bem@bem.md web-site: www.bem.md BC “Energbank”SA mun. Chişinău, str. Vasile Alecsandri, 78 tel: + 373 22 / 54 43 77 fax: + 373 22 / 27 98 55 e-mail: office@energbank.com web-site: www.energbank.com BC “EuroCreditBank” SA mun. Chişinău, str. Ismail, 33 tel: + 373 22 / 50 01 01, 50 02 22 , fax: + 373 22 / 54 88 27 e-mail: info@ecb.md web-site: www.ecb.md BC “Eximbank - Gruppo Veneto Banca” SA mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 171/1 tel: + 373 22 / 30 11 02 , fax: + 373 22 / 60 16 11 e-mail: exim@eximbank.com web-site: www.eximbank.md „Banca de Finanţe şi Comerţ” SA mun. Chişinău, str. Puskin A, 26 tel: + 373 22 / 22 74 35, fax: + 373 22 / 23 73 08 e-mail: fincom@fincombank.com web-site: www.fincombank.com BC “Mobiasbanca – Groupe Societe Generale” SA mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 81 a tel: + 373 22 / 54 19 74 fax: + 373 22 / 54 19 74 e-mail: info@mobiasbank.com web-site: www.mobiasbank.com BC “Moldindconbank” SA mun. Chişinău, str. Armenească, 38 tel: + 373 22 / 57 67 82, fax: + 373 22 / 27 91 95 e-mail: computer@micb.net.md web-site: www.moldindconbank.com
223

INCUBATOARE DE AFACERI
IMPULS, business-incubator mun. Bălţi, str. Mircea cel Bătrân, 81 tel: +373 231/ 2 30 98, tel/fax: +373 231/ 2 70 66 e-mail: impuls@moldova.cc Incubatorul de Afaceri ASEM mun. Chişinău, str. B. Bodoni, 59 ASEM, Bloc B tel/fax: + 373 22 / 22 98 82 e-mail: incubator@ase.md web-site: www.incubator.ase.md Incubatorul de Afaceri din Soroca (IAS) or. Soroca, str. Kogălniceanu, 11 tel /fax: +373 230/ 2 04 06 Incubatorul de afaceri, Şcoala Micului Business din Cahul or. Cahul, str. Dunării, 36 tel /fax: +373 299/ 28 838 e-mail: business@mtc-ch.md Business Incubatorul Ungheni „Casa antreprenoriatului” mun. Ungheni, min. Barbu Lautaru, 26 tel: +373 2 36/ 20 177, tel/fax: +373 2 36/ 20 176 e-mail: admin@csbu.com web-site: www.csbu.com ProAgroIndPrivat, Incubatorul de Afaceri or. Hânceşti, str. Mihalcea Hincu, 121/29 tel: +373 269/ 23 252, fax: +373 231/ 23 840

INSTITUŢII BANCARE
BC “Banca Socială” SA mun. Chişinău, str. B. Bodoni, 61 tel: + 373 22 / 22 14 94, 22 14 81, fax: + 37322 / 224230 e-mail: office@socbank.md web-site: www.socbank.md

Anexa 4
BC “Moldova Agroindbank”SA mun. Chişinău, str. Cosmonauţilor, 9 tel: + 373 22 / 22 27 70, 24 46 49 fax: + 373 22 / 22 80 58 e-mail: aib@maib.md web-site: www.maib.md ProCredit Bank SA mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare 65, of. 901 tel.: +373-22/ 83 64 01, fax: +373-22/ 27 34 88 e-mail: office@procreditbank.md web-site: www.procreditbank.md BC “Unibank” SA mun. Chişinău, str. B. Bodoni, 45 tel: + 373 22 / 25 38 01, fax: + 373 22 / 22 05 30 e-mail: unibank@cni.md web-site: www.unibank.md BC „Universalbank „ SA mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 180 tel: + 373 22 / 26 97 00, fax: + 373 22 / 26 96 99 e-mail: ub@mail.universalbank.md web-site: www.universalbank.md BC “Victoriabank” SA mun. Chişinău, str. 31 august 1999, 141 tel: + 373 22 / 57 61 00, fax: + 373 22 / 23 5 33 e-mail: office@victoriabank.md web-site: www.victoriabank.md Banca Comercială Română Chişinău SA mun. Chişinău, str. Tricolorului 32 A tel: + 373 22 / 22 05 49, fax: + 373 22 / 22 35 09 e-mail: office@bcr.md web-site: www.bcr.md

INSTITUŢII DE MICROFINANŢARE
Microinvest mun. Chişinău, str. A. Puşkin, 16, et.2 tel: +373-22/ 21 27 64 fax: +373-22/ 22 99 02 e-mail: microinvest@mictoinvest.md web-site: www.microinvest.md Corporaţia de Finanţare Rurală mun. Chişinău, str. I. Creangă, 10/5 tel/fax: +373-22/ 59 55 59 e-mail: office@microfinance.md web-site: www.microfinance.md

COMPANII DE LEASING
MAIB –Leasing SA mun. Chişinău, str. Tighina, 49 tel: +373-22/ 20 36 16, fax: +373-22/ 20 25 66 e-mail: info@leasing.md web-site: www.leasing.md Euroleasing SRL mun. Chişinău, str. Ismail, 33, of. 501 tel: +373-22/ 27 27 09, 50 02 45 fax: +373-22/ 27 25 24 e-mail: eleasing@mtc.md web-site: www.euroleasing.md TehAgroLeasing SRL mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare 162, of. 1402 tel: +373-22/ 21 01 16, 21 01 26 fax: +373-22/ 21 00 39 e-mail: tehagroleasing@mdl.md Banca Socială Leasing SA mun. Chişinău str. B. Bodoni, 61 tel: +373-22/ 22 14 81, tel/fax: +373-22/ 22 42 30 e-mail: office@socbank.md web-site: www.socbank.md IM şi Compania Consulting Grup SA mun. Chişinău, bd. Moscova, 20 tel: +373-22/ 49 84 44, 49 93 17 fax: +373-22/ 49 93 15 e-mail: office@imcgroup.dnt.md web-site: www.imcleasing.md

ORGANIZAŢII DE GARANTARE A CREDITELOR
Fondul de garantare a creditelor mun. Chişinău, str. Serghei Lazo, 48, of. 303 tel: +373 22/ 22 50 79, fax: +373 22/ 29 57 97 web-site: www.odimm.md Garantinvest S.R.L., societatea interbancară de garantare mun. Chişinău, str.31 August 1989, 98, of. 504 tel: +373-22/ 234 970 e-mail: garantinvest@gmail.com web-site: www.garantinvest.md
224

Oficiile teritoriale ale Inspectoratului Fiscal de Stat

ANEXA 5
Oficiile teritoriale ale Inspectoratului Fiscal de Stat (Date de contact)
IFS teritoriale
m.Chișinau

Adresa
2005, str.Cosmonauţilor, 9

Telefon, E-mail

82-32-52. 82-32-53, 82-33-02 , 82-32-54, 82-32-71 fisc007sef@municipiu.fisc.md 82-31-52 82-31-85 s.Centru 2012, str.Mitr.Vaarlam, 65 fisc002sef@municipiu.fisc.md 82-30-11 82-30-21 s.Buiucani 2004, str.MihaiViteazu, 2 fisc005sef@municipiu.fisc.md s.Ciocana 2042, str.M.Sadoveanu, 24/1 82-30-67 82-30-74 fisc004sef@municipiu.fisc.md 82-32-39 82-32-41 s.Botanica 2043, str.Teilor, 10 fisc003sef@municipiu.fisc.md 82-31-10 82-31-32 s.Râșcani 2068, str.Kiev, 3a fisc006sef@municipiu.fisc.md Bălţi 3101, str.Stefan cel Mare, 128 231 2-35-02 fisc231@balti.fisc.md 265 2-47-44 Anenii-Noi 6501, str.Sciusev, 1 fisc265@anenii.fisc.md 297 2-30-40 Basarabeasca 6702, str.Karl Marx, 55 fisc267@bas-c.fisc.md 247 2-22-48 Briceni 4701, str.lndependenţei, 28 fisc247@briceni.fisc.md 299 2-54-46 Cahul 3901, str.Tolstoi, 2 fisc239@cahul.fisc.md 273 2-22-87 Cantemir 7301, str.Trandafirilor, 2 fisc273@cantemir.fisc.md 244 2-28-48 Călărași 4401, str.Alex. cel Bun, 130 fisc244@calarasi.fisc.md 243 2-22-48 Căușeni 4301, str.Păcii, 14 fisc243@causeni.fisc.md Cimișlia 4101, bul.Ștefan cel Mare,10 241 2-21-74 fisc241 @cimislia.fisc.md 2482-04-13 Criuleni 4801, str.31 August, 106 fisc248@criuleni.fiscmd 251 2-49-00 Dondușeni 5101, str.Feroviarilor, 4 fisc251@donduseni.fisc.md Drochia 5201, bul.lndependenţei, 15 2522-22-48 fisc252@drochia.fisc.md

225

Anexa 5 Anexa 5 (continuare)
IFS teritoriale
Dubăsari Edineţ Fălești Florești Glodeni Hâncesti Ialoveni Leova Nisporeni Ocniţa Orhei Rezina Râșcani Sângerei Soroca Strășeni Șoldănești Ștefan-Voda Taraclia Telenești Ungheni Comrat

Adresa
4571, s.Cocieri, str.V.Lupu, 28 4601, str. Independenţei, 101 5901, str. Moldovei, 20 5001, str.Victoriei, 2 4901, str. Suveranităţii, 2 3401, str. Mihalcea Hâncu, 123 6801, str.Alexandru cel Bun, 57 6301, str. Dosoftei, 3 6401, str. Suveranităţii, 2 7101, str. Independenţei, 47 3501, bul. M. Eminescu, 2 5401,str. 27 August, 1 5601, str. 31 August, 16 6201, str. Independenţei, 111 3001, str. Stan Poetaj, 10 3701, str. M. Eminescu, 31 7201, str. Boris Glavan, 1 4201, str. Libertăţii , 1 7401, str. Valeriu Cebanov, 3 5801, str. Renașterii, 69 3601, str. Naţionala, 17 3801, str. Comsomolului, 24

Telefon, E-mail
248 2-2-91 fisc248@dubasari.fisc.md 246 2-47-82 fisc246@edinet.fisc.md 259 2-39-79 fisc259@falesti.fisc.md 250 2-26-82 fisc250@floresti.fisc.md 249 2-38-73 fisc249@glodeni.fisc.md 269 2-40-01 fisc234@hincesti.fisc.md 268 2-27-62 fisc268@ialoveni.fisc.md 263 2-24-37 fisc263@leova.fisc.md 264 2-35-35 fisc264@nisporeni.fisc.md 271 2-11-46 fisc271@ocnita.fisc.md 2352-45-21 fisc235@orhei.fisc.md 254 2-30-80 fisc254@rezina.fisc.md 256 2-32-87 fisc256@riscani.fisc.md 262 2-26-90 fisc262@singerei.fisc.md 230 2-30-05 fisc230@soroca.fisc.m 237 2-20-61 fisc237@straseni.fisc.m 272 2-22-87 fisc272@soldanesti.fisc.m 242 2-23-50 fisc242@stefan-voda.fisc.md 294 2-13-88 fisc274@taraclia.fisc.md 258 2-22-48 fisc258@telenesti.fisc.md 236 2-73-02 fisc236@ungheni.fisc.m 298 2-31-50 fisc238@comrat.fisc.m 291 2-24-33 fisc261 @ceadir-lunga.fisc.md 293 2-37-53 fisc253@vulcanesti.fisc.md

Ceadâr-Lunga 6101, str. Lomonosov, 33 Vulcănești
226

5301, str. Gagarin, 60

Adrese utile Internet

ANEXA 6 Adrese utile internet
Adresa paginei www.mec.gov.md www.mfa.gov.md www.mf.gov.md www.maia.gov.md www.mcdt.gov.md www.mediu.gov.md www.edu.gov.md www.ms.gov.md www.mpsfc.gov.md www.turism.gov.md www.justice.gov.md www.mai.gov.md www.mdi.gov.md www.mapl.gov.md www.fisc.md www.statistica.gov.md www.statistica.gov.md www.at.gov.md www.moldsilva.gov.md www.aamv.gov.md www.tender.gov.md www.arfc.gov.md www.cccec.gov.md www.licentiere.gov.md www.businessportal.md www.allmoldova.com www.justice.md Denumirea instituţiei, paginei Ministerul Economiei și Comerţului Ministerul Afacerilor Externe și Integrării Europene Ministerul Finanţelor Ministerul Agriculturii și Industriei Alimentare Ministerul Construcţiilor și Dezvoltării Teritoriului Ministerul Ecologiei și Resurselor Naturale Ministerul Educaţiei și Tineretului Ministerul Sănătăţii Ministerul Protecţiei Sociale, Familiei și Copilului Ministerul Culturii și Turismului Ministerul Justiţiei Ministerul Afacerilor Interne Ministerul Dezvoltării Informaţionale Ministerul Administraţiei Publice Locale Inspectoratul Fiscal de Stat Biroul Naţional de Statistică Serviciul Vamal Agenţia Transporturi Agenţia pentru Silvicultură “Moldsilva” Agenţia Agroindustrială “Moldova - Vin” Agenţia Rezerve Materiale, Achiziţii Publice si Ajutoare Umanitare Agenţia Relaţii Funciare și Cadastru Centrul pentru Combaterea Crimelor Economice și Corupţiei Camera de Licenţiere Business portalul întreprinderilor sectorului IMM din RM Noutăţi, adrese ale companiilor, oferte, cereri Legislaţia Republicii Moldova
227

Anexa 6 Anexa 6 (continuare)
Adresa paginei www.licentiere.gov.md/ro/ index.php www.minfin.md/ro/ answerquestion/impzt http://mybusiness.md Denumirea instituţiei, paginei Licenţierea activităţilor Calculul Impozitelor

Magazin on-line despre Micul Business în Moldova www.franciza.md Asociaţia de Franchising în Republica Moldova www.franchise.org Asociaţia Internaţională a Francizelor www.observatorulfrancizei.ro Franciza în România www.rarf.ru www. franchising.org.ua www.businessexpert.md www.eco.md www.ideideafaceri.ro www.marketing.md Asociaţia Rusă de Franchising Asociaţia Ucraineană de Franchising Informaţii şi analize economice Saptamînalul economic “Eonomist“ Idei de afaceri, analize şi studii Marketing

228

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful