O desafio da gesto de pessoas em uma empresa de pequeno porte

Andr Ferreira UFF Volta Redonda

andre.ferreira10@gmail.com

Priscilla Moreira Pereira UFF Volta Redonda

pri_moreira@hotmail.com

Ptias Teodoro UFF Volta Redonda

pitiasteodoro@yahoo.com.br

Ricardo Thielmann UFF Volta Redonda

rthielmann@vm.uff.br

RESUMO:
Este trabalho tem como objetivo verificar, por meio de estudo de caso, a forma como os processos de gesto de pessoas so aplicados em pequenas empresas, analisando suas principais dificuldades, o papel do fundador e os benefcios gerados. Para tanto, foi utilizado como objeto de estudo uma pequena empresa do segmento de prestao de servios de instrumentao e eletrnica, denominada no artigo como EPX, onde foram realizadas entrevistas semi-estruturadas e aplicao de questionrios visando a identificao de caractersticas que revelassem as prticas de gesto de pessoas em uma pequena empresa e seus impactos nos processos organizacionais. A fundamentao terica abordando estes assuntos colabora para a compreenso e discusso dos dados e resultados obtidos. Os resultados apontam, no mbito desta empresa, para uma tipologia peculiar da gesto de pessoas nas MPEs, com forte influncia do perfil do fundador nos processos de gesto de pessoas, sendo tambm caracterizado pela utilizao dos subsistemas de RH de uma forma no-estruturada, mas que, apesar das reas de oportunidades para melhorias, contribuem de forma significativa para a sustentabilidade de uma empresa de pequeno porte.

Palavras-chave: Gesto de Pessoas Pequena Empresa Subsistemas de RH 1 - INTRODUO Vivemos em uma nova era que denominada por muitos como a sociedade do conhecimento. Para Cruz e Pacheco (2004) o que se coloca por detrs desta ideia o reconhecimento da importncia que o conhecimento assumiu na sociedade contempornea, como componente essencial do desenvolvimento humano, econmico e social, sendo assim uma mola mestra da evoluo da humanidade. Neste contexto, as pessoas passam a ocupar um papel estratgico para que as empresas possam superar os desafios que se apresentam, pois atravs delas que se dever buscar as solues para questes emergentes como adaptao s mudanas, inovao, qualidade, atendimento ao cliente, reduo de custos, entre outras. No ambiente das grandes organizaes, a denominada era do conhecimento um desafio que mobiliza a participao de diversos subsistemas da rea de gesto de pessoas, com destaque para: (i) desenvolvimento de formas alternativas de remunerao que contribuam para aumentar o nvel de reteno de talentos (ii) mapeamento e desenvolvimento de competncias tcnicas gerenciais dos empregados alinhados aos objetivos estratgicos da organizao (iii) engajamento em modelos de avaliao de desempenho capazes de propiciar formas consistentes de desenvolvimento pessoal e profissional, (iv) adequao dos modelos de recrutamento e seleo a um mercado altamente competitivo na busca de pessoal qualificado, (v) criao de um ambiente trabalho propcio a inovao e ao empreendedorismo, alm de ter um clima de trabalho agradvel. Estes so grandes desafios, que requerem um esforo continuo e implacvel por parte das grandes organizaes no sentido de transformar as pessoas em ativos que podem fazer a diferena nesta nova era. A questo que se coloca que, se para as grandes organizaes estes so desafios ambiciosos, o que dizer ento para as pequenas empresas? Com estruturas enxutas, onde a rea de RH normalmente no existe ou conta somente com um colaborador, como as prticas de RH so aplicadas? Qual a contribuio que o processo de gesto de pessoas pode prestar para o crescimento e sustentabilidade das pequenas empresas? 1

Neste contexto, o objetivo deste trabalho realizar um estudo de caso em uma empresa de pequeno porte da rea de prestao de servios de instrumentao e eletrnica, visando identificar como as prticas de gesto de pessoas so aplicadas, a percepo dos empregados sobre sua aplicao e eficcia e formas alternativas de aumentar a contribuio da rea de RH, respeitando as caractersticas e as limitaes financeiras de investimento das pequenas empresas. 2 - REFERENCIAL TERICO H alguns anos a rea de Recursos Humanos vem ganhando espao e ateno expressivos dentro das organizaes. A discusso, que antes se mantinha restrita a grandes empresas, agora tambm faz parte da realidade das empresas de pequeno porte, que aos poucos vm se conscientizando da importncia e necessidade de uma gesto de pessoas alinhada com o estado da arte da literatura. A seguir ser apresentada uma breve reviso terica sobre pequena empresa, gesto de pessoas e cultura organizacional. 2.1 - PEQUENA EMPRESA A conceituao de pequena empresa no Brasil pode variar dependendo da perspectiva observada. De acordo com o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (SEBRAE, 2006), classificada como pequena empresa a pessoa jurdica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior R$ 1.200.00,00 (um milho e duzentos reais). Existe tambm a classificao com base no nmero de funcionrios que feita de acordo com a Tabela (SEBRAE, 2006):
Tabela 1 Critrio de Classificao de Empresas Critrio de Classificao de Empresas SEBRAE Classificao / Setor Indstria At 19 empregados ME Microempresa De 20 a 99 empregados PE Pequena Empresa De 100 a 499 empregados MDE Mdia Empresa Acima de 499 empregados GE Grande Empresa Fonte: SEBRAE (2006) Comrcio / Servio At 09 empregados De 10 a 49 empregados De 50 a 99 empregados Acima de 99 empregados

As micro e pequenas empresas (MPE) possuem grande representatividade dentro do contexto econmico nacional. Sua participao no segmento de comrcio e servio vem aumentando gradativamente, conforme pode ser comprovada na Figura 1 pelos dados do IBGE (2001):

Figura 1 Participao em nmeros das MPEs no Brasil Fonte: IBGE (2001)

Em decorrncia desta grande e crescente participao das MPE no cenrio econmico, coerente relacion-lo tambm ocupao de pessoal no setor de comrcio e servios que, como pode ser observado na Figura 2, apresentou um crescimento bem mais significativo em comparao evoluo do nmero de empresas. Dados do SEBRAE (2007) sobre as MPE apresentam nmeros diferentes e ainda mais significativos, com aproximadamente 94% dos postos de trabalho em 2005.

Figura 2 Participao em pessoas das MPEs no Brasil - Fonte: IBGE (2001)

Este estudo do IBGE (2001) apresentou ainda outras particularidades das PME, com destaque para: baixa intensidade de capital, elevadas taxas de natalidade e mortalidade, centralizao do poder de deciso, mo-de-obra semi ou no qualificada, maior dificuldade para obter financiamento de capital de giro e inovao tecnolgica com baixos investimentos. Em relao especificamente s elevadas taxas de mortalidade, tanto o relatrio Fatores condicionantes e taxa de sobrevivncia e mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil: 2003-2005 do SEBRAE (2007), quanto o relatrio Anlise da sobrevivncia das firmas brasileiras do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES (2002) relatam que os principais motivos para a mortalidade das MPE estavam relacionados a fatores como restrio/dificuldade de crdito e gerenciamento adequado de capital humano. Estes dados reforam ainda mais a necessidade de estender a compreenso das prticas de recursos humanos para alm das grandes organizaes. 2.2 - SUBSISTEMAS DA REA DE GESTO DE PESSOAS Inicialmente conhecida como Administrao de Pessoal as principais funes do departamento nos anos 1930 eram recrutar e selecionar, o que acontecia de forma extremamente simples: ao procurarem emprego, as pessoas eram imediatamente contratadas se houvessem vagas disponveis. Nessa poca, no Brasil, passam a existir as leis trabalhistas e foram criados tambm os Ministrios do Trabalho, Indstria e Comrcio. Desta maneira, os chamados Departamentos de Pessoal cuidavam das rotinas trabalhistas e atividades administrativas como recrutamento, seleo, treinamento, admisso, demisso e folha de pagamento (ARAUJO, 2006). Araujo (2006) ressalta, ainda, a simplicidade com que tais atividades eram executadas, como por exemplo: o recrutamento era realizado apenas via anncio de jornal; a seleo raramente contava com aplicao de testes psicolgicos, a maioria era realizada atravs de 3

testes especficos e a maior exigncia era datilografia; o treinamento geralmente ocorria dentro de instituies de ensino, sendo que apenas algumas empresas estrangeiras desenvolviam um programa prprio, que so hoje conhecidos como treinamento de ambientao ou integrao. A chegada das multinacionais na dcada de 1950 comeou a mudar o panorama da gesto de pessoas no Brasil, com a ampliao e maior importncia das reas de recrutamento, seleo, treinamento e relaes trabalhistas. A partir da dcada de 1970 observa-se uma profunda transformao da atual gesto de pessoas e, de acordo com Neto (2006), desta poca at os anos 1980 houve um grande marco devido ateno voltada para a melhoria da produtividade, como o Kanban disseminado pelo sucesso da empresa japonesa Toyota. J os anos 1990 tm como marco teorias que abordam a gesto do conhecimento, relacionamento com clientes e domnio da tecnologia. A partir da inicia-se outra poca, a do culto s pessoas, quando o reconhecimento e valorizao dos profissionais passam a ser medidos por seu conjunto de conhecimentos, habilidades e aptides, ou seja, competncias. Atualmente a gesto de pessoas deve estar alinhada com o negcio e a estratgia da organizao (BECKER et al., 2001), com o conceito de gesto de pessoas transitando para a gesto estratgica de pessoas, onde a funo de recursos humanos ressaltada, no intuito de propiciar mudanas dentro da organizao e servir como um instrumento estratgico que oriente aos melhores caminhos diante dos desafios encontrados no ambiente empresarial (ALBUQUERQUE, 2002). Os principais do subsistemas de RH so apresentados sucintamente a seguir. 2.2.1 - Recrutamento e Seleo Franco (2002) destaca que a capacidade de atrair e reter talentos passa a representar o principal desafio em recrutamento e seleo, tendo em vista sua grande importncia ao fornecer os talentos necessrios sobrevivncia e ao crescimento das empresas. Observa-se uma grande vinculao e interligao entre estas duas atividades e, por isso, alguns autores como Dutra (apud ARAUJO 2006), as tratam como um nico processo que compreende todas as atividades relacionadas a encontrar e contratar as pessoas capazes de executar determinadas funes dentro da empresa. Enquanto o recrutamento o processo atravs do qual a empresa ir atrair candidatos para o processo seletivo, atravs da comunicao e divulgao das oportunidades de emprego, o objetivo da seleo eficaz simples: adequar as caracterssitcas individuais (capacidade, experincia etc.) aos requisitos do trabalho (ROBBINS, 2002). O recrutamento pode ser interno ou externo e os dois tipos de recrutamento apresentam vantagens e desvantagens que podem estar relacionadas a diversos fatores, como: rapidez do processo, custo de realizao, confiana, motivao dos funcionrios e at mesmo clima organizacional, como pode ser visto na Tabela 2.

 Externo

Interno

Tabela 2 - Recrutamento Interno e Externo: Vantagens e Desvantagens Vantagens Desvantagens Necessidades de investimento de menor Pessoas conectadas com a cultura ordem (ideias viciadas) Rapidez no processo Relacionamentos em conflito Excesso nas promoes Disponibilidade de investimentos para outras atividades Protecionismo Segurana em relao aos seus recursos Baixa racionalidade no processo humanos Motivao das pessoas Renovao das pessoas na organizao Ausncia de conflitos em relacionamentos Ausncia de protecionismo, nepotismo Manuteno da racionalidade no processo Maior necessidade de investimento para atrair o pblico-alvo Insegurana em relao s pessoas a serem contratadas Demora no processo Desmotivao das pessoas que j atuam na organizao

Fonte: Adaptado de ARAUJO (2006)

A utilizao de um ou outro tipo de recrutamento dever respeitar a realidade e necessidade de cada organizao, no existindo, portanto, uma nica maneira correta de recrutar e selecionar. Existem diversos instrumentos de seleo que a organizao pode utilizar para obter informaes a respeito dos candidatos e conseqentemente direcionar a escolha de acordo com as habilidades, os conhecimentos e as capacidades apropriadas execuo do trabalho. Destas ferramentas, Robbins (2002) destaca trs: (i) entrevistas, (ii) testes escritos e (iii) testes de simulao do desempenho. As entrevistas constituem um dos mais importantes e utilizados mtodos de avaliao e escolha dos candidatos, pois seu resultado representa grande peso nas decises de contratao. Entretanto, esta influncia muitas vezes tende a ser desproporcional, j que o candidato que no realiza uma boa entrevista geralmente eliminado, mesmo que tenha grande experincia ou bons resultados em testes de avaliao ou boa recomendao. Da mesma forma que uma pessoa tarimbada nas tcnicas de busca de emprego acaba sendo contratada, mesmo que no seja o candidato adequado vaga (ROBBINS, 2002). Ainda segundo Robbins (2002), um dos motivos que leva a esse tipo de comportamento refere-se forma no estruturada pela qual as entrevistas de seleo so geralmente conduzidas: casuais, compostas de perguntas aleatrias e de curta durao. Desta forma, este tipo de entrevista revela-se como uma ferramenta ineficaz de seleo ao coletar dados tendenciosos e de pouca co-relao com a atuao no cargo futuro. A padronizao das perguntas, da tcnica de registro dos dados e da categorizao das qualificaes dos candidatos diminui a variao dos resultados e assim corroboram a credibilidade da entrevista como ferramenta de seleo. Os testes escritos mais comuns, segundo Robbins (2002), compreendem questes ligadas inteligncia, aptido, habilidade, interesse e integridade. Os relacionados habilidade intelectual, mecnica, espacial, motora e de percepo revelam-se moderadamente vlidos em funes operacionais especializadas ou semi-especializadas. De acordo com Robbins (2002) os testes de simulao de desempenho caracterizam-se pela lgica de colocar o futuro colaborador na prtica do trabalho que ir realizar. Desta forma torna-se possvel dar maior enfoque aos requisitos diretamente relacionados com o trabalho, em comparao com os demais testes escritos. 5

Neste contexto recrutamento e seleo deixa de ser uma simples porta de entrada para tornar-se, segundo Franco (2002), um ncleo comprometido com os resultados de cada um dos profissionais que se agregam organizao, em harmonia com as necessidades do atual paradigma do mundo do trabalho. 2.2.2 - Treinamento e Desenvolvimento No ambiente econmico atual, observa-se que as empresas procuram desenvolver um diferencial competitivo frente aos concorrentes e para tanto necessrio que seus empregados tenham competncia, ou seja, possuam de conhecimentos, habilidades e aptides (resumidos no acrnimo CHA) para lidar com novos processos e sistemas (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005). De acordo com Araujo (2006) a rea de Treinamento e Desenvolvimento, conhecida como T&D, foi criada dentro das organizaes com o intuito de capacitar as pessoas a ocupar determinados cargos e ou desenvolver-se dentro do cargo ocupado. Dessler (2003) salienta que o campo de foco do treinamento tem ampliado nos ltimos anos. Era anteriormente centralizado no ensino de habilidades tcnicas, como o de montadores na soldagem de fios e de professores na preparao de aulas, vindo atualmente a significar educao complementar em diversos campos, como treinamento em formao de equipes, tomada de deciso, comunicao, alm de informtica e tecnologias. Robbins (2002) divide os tipos de treinamento por habilidades em quatro grupos: linguagem, tcnica, interpessoal e soluo. O primeiro grupo concentra treinamentos bsicos de linguagem e matemtica. J o segundo grupo focaliza na atualizao e no aprimoramento das habilidades tcnicas dos colaboradores, e tem se mostrado cada vez mais importante devido s novas tecnologias e aos novos modelos de estruturas organizacionais. O terceiro grupo engloba as habilidades interpessoais como aprender a ouvir e realizar a comunicao com sucesso. E por ltimo o quarto grupo que compreende as habilidades para soluo de problemas, as quais so desenvolvidas atravs de atividades que aprimoram lgica, raciocnio, identificao e definio de problemas, proposio e anlise de alternativas, e escolha da soluo. Como tendncia, na rea de T&D h o avano da Educao a Distncia (EAD), que percebido por meio da difuso do e-learning como uma ferramenta importante para o desenvolvimento da aprendizagem nas organizaes. Na EAD o cerne da metodologia a separao fsica entre o instrutor e o treinando durante a maior parte do processo instrucional, mas envolvendo algum tipo de atividade interativa pois um curso a distncia s pode ser assim definido quando, alm do contedo e planejamento de estudo, vem acompanhado de recursos interativos, que permitam a comunicao sistemtica entre aluno e tutor (FERREIRA, VILAS BOAS, 2008). Atualmente o conceito de treinamento vai alm da capacitao para o desempenho excelente das tarefas especficas do cargo, sendo considerado um meio para que as pessoas desenvolvam suas competncias para contribuir com os objetivos organizacionais. Neste sentido, o treinamento, por exemplo uma ferramenta que contribui significativamente para a capacidade de absoro de novas tecnologias e inovaes, processos estes vitais para o desenvolvimento empresarial. 2.2.3 - Remunerao e Motivao Para Westin (2002) gerenciar a compensao de pessoas significa remunerar conforme a responsabilidade da funo, o conhecimento aplicado ao trabalho, o desempenho ou a contribuio para o trabalho e de acordo com o mercado. Esta definio bastante adequada a conceito de remunerao funcional, que ainda o mtodo mais utilizado atualmente pelas organizaes brasileiras (FERREIRA e VILAS BOAS, 2008). 6

Mas a remunerao estratgica, que uma combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao, tem crescido devido necessidade de encontrar maneiras criativas para aumentar o vnculo entre as empresas e seus funcionrios A remunerao estratgica contempla diversas formas de remunerao, com destaque para: remunerao funcional, salrio indireto (benefcios), remunerao por habilidades, remunerao por competncias, remunerao varivel e participao acionria (WOOD e PICARELLI, 2004). Apesar de muitas pessoas associarem remunerao motivao, no existe literatura acadmica que comprove a questo (ROBBINS, 2002). Os que advogam esta posio consideram a motivao como sendo intrnseca ao indivduo e, portanto, advm do relacionamento do indivduo com a tarefa, sugerindo que uma pessoa intrinsecamente motivada se sente gratificada atravs da simples realizao eficaz de uma tarefa, independente do recebimento ou no de recompensas para realiz-la. De acordo com Vergara (apud FERREIRA e VILAS BOAS, 2008) a motivao uma caracterstica individual, portanto, o que condicionar as motivaes de cada um, fazendo com que algumas pessoas sintam-se extremamente motivadas a realizarem determinadas tarefas enquanto outras se tornam altamente desmotivadas realizando a mesma tarefa, sero as diferentes necessidades que possuem. Assim, utilizar o salrio no processo de motivao possvel atravs da interao dele com os fatores cognitivos do indivduo, sendo portanto preciso entender os valores da pessoa, o contexto em que ocorre a situao e, a partir destas consideraes, verificar como o salrio pode contribuir para a criao de ambiente motivador (FERREIRA, 2006). 2.3 - CULTURA ORGANIZACIONAL De acordo com Robbins (2002) a definio de cultura organizacional est profundamente relacionada com os valores compartilhados pelos componentes de uma determinada organizao. Estes valores diferem de organizao para organizao e formam o ncleo de identidade de uma organizao Um aspecto que vlido ressaltar consiste na importncia do fundador na formao da cultura organizacional. Neste sentido Robbins (2002) afirma que o fundador de uma empresa habitualmente o responsvel pela criao da cultura inicial devido sua concepo sobre o que a organizao deve ser e, nesse contexto, o tamanho comumente pequeno, caracterstico de novas empresas, facilita esta concepo imposta pelo fundador sobre os demais membros. De acordo com Lodi (1993) em uma empresa familiar os valores institucionais da organizao identificam-se com um sobrenome de famlia ou com a figura de um fundador. Barreto (2003) explica que o fundador de uma organizao detentor de uma histria de vida que se inicia desde os momentos mais tnues e se refaz no exerccio da difcil e complexa tarefa de gerir a organizao. O mesmo autor tambm enfatiza que aes do indivduo/fundador so reflexos de uma srie de conceitos adquiridos ao longo de sua vida fazendo-o movimentar-se naquela direo sem, muitas vezes, dispor de explicaes perceptveis ao nvel do consciente. Deste modo, a figura do fundador nas organizaes familiares representa o proprietrio e o principal dirigente da empresa que, segundo Macedo (2001), tende a apresentar traos peculiares em sua gesto, tais como: Supervalorizao de relaes afetivas em detrimento de vnculos organizacionais Valorizao da antigidade, considerada como um atributo que supera a exigncia de eficcia ou competncia; Exigncia de dedicao, postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade em relao organizao; Supervalorizao de aspectos emocionais quando decises tm de ser tomadas; O autoritarismo e o paternalismo nas relaes das chefias com seus subordinados; 7

 Preferncia pela comunicao verbal e pelos contatos pessoais; Posturas centralizadoras, autoritrias e, muitas vezes, paternalistas nos dirigentes em relao a seus subordinados; O processo decisrio tende a ser centralizado, residindo no chefe ltima instncia para a tomada de decises e tende para um padro mais espontneo, improvisado e por impulso; A proviso de cargos, as promoes e premiaes geralmente observam critrios de confiana, lealdade e antigidade dos trabalhadores, em detrimento de sua produtividade ou da qualidade do servio prestado. Assim, a cultura organizacional, que ajuda a moldar o comportamento das pessoas nas empresas, sofre grande influncia de seus fundadores. 3 - METODOLOGIA A pesquisa de campo foi realizada entre os meses de outubro e novembro de 2008 em uma empresa de pequeno porte, doravante denominada EPX Automao e Servios Ltda., cuja matriz est localizada no Vale do Paraba Fluminense que um plo de concentrao de diversos segmentos industriais (siderrgico, automobilstico, qumico, txtil, bebida, nuclear, alimentcia, etc.). A metodologia utilizada para a realizao do presente trabalho foi o estudo de caso que, segundo Alencar (2000), est fortemente vinculada a uma abordagem interpretativa, pois ao trabalhar com cenrios sociais bastante especficos (casos), torna-se necessrio compreender os significados atribudos pelos indivduos s suas aes e s aes de outros autores. A escolha do mtodo deu-se pela necessidade do estudo, o qual no procura fundamentos para generalizaes amplas, e sim estudo de cenrios especficos. Para a coleta de informaes foram utilizados os seguintes mtodos e instrumentos: (i) consulta a documentos da empresa pesquisada, contemplando informaes referentes gesto de pessoas, tais como: nmero de empregados, remunerao, tcnicas de recrutamento e seleo, treinamentos realizados, rotatividade de pessoal, entre outros; (ii) entrevista semiestruturada com o fundador-proprietrio da empresa, buscando identificar seus valores e prticas no que concerne a gesto de pessoas. (iii) Aplicao de questionrios estruturados aos empregados, visando identificar as suas respectivas percepes sobre a gesto de pessoas, incluindo: estilo de liderana, clima do ambiente de trabalho, oportunidades de desenvolvimento, autonomia e nvel de comprometimento. A EPX possui vinte funcionrios, contando com o proprietrio, sendo que deste total, quatorze responderam ao Questionrio sobre a percepo dos processos de gesto de pessoas da EPX. Conforme dados coletados atravs da aplicao do questionrio aos colaboradores 36% dos participantes tm at um ano de casa, 36% de um a trs anos e 29% mais de trs anos. Quanto rea de atuao, 50% dos entrevistados pertencem rea tcnica e os outros 50% rea administrativa. A contratao de 57% deles ocorreu atravs de indicao de outros funcionrios seguida de entrevista pessoal, 29% entregou seu currculo e posteriormente foi entrevistado e 14% foi encaminhado por instituies de ensino. Foram feitas trs entrevistas com o proprietrio, as quais ocorreram em trs etapas: a primeira correspondeu a uma conversa informal de ambientalizao, a segunda foi feita por email atravs do envio de um questionrio e a ltima entrevista foi feita pessoalmente, estruturada com base no questionrio anteriormente enviado por e-mail. As entrevistas ocorreram durante os meses de Outubro e Novembro de 2008. Tambm em Novembro foi realizada a pesquisa com os empregados da EPX, por meio de um questionrio com quinze questes objetivas. 8

4 - RESULTADOS 4.1 - A HISTRA DA EPX A empresa EPX foi fundada em 1998 pelo Engenheiro Silva (nome fictcio), que trabalhou durante dez anos em uma empresa do ramo siderrgico, a Companhia Siderrgica Nacional (CSN) e posteriormente na multinacional Asea Brown Boveri (ABB) por oito anos, que uma empresa lder em tecnologia de potncia e de automao. O nome original da empresa baseou-se nos conceitos de Engenharia Projetos Manuteno e Montagem, e sua atuao inicial foi na prestao de servios de automao principalmente para usinas de acar e lcool localizadas em diversas regies do pas. No incio a empresa era formada apenas pelo fundador e sua scia, e era sediada em sua prpria residncia. Em menos de um ano houve a necessidade de contratar um funcionrio para tratar de assuntos administrativos, como propostas, cotaes, negociaes e outros, principalmente nos perodos em que o empresrio se ausentava para a prestao de servios externos. Devido ao tipo de servio prestado e a prpria necessidade especfica de cada cliente, tornou-se necessrio montar um laboratrio que desse suporte e condies para que o servio prestado proporcionasse ao cliente atendimento responsivo e qualitativo. Como conseqncia do laboratrio houve a contratao de um responsvel pelo mesmo e trs estagirios. Em 2001, com o aumento significativo do volume de servios, tanto de campo quanto de laboratrio, o empresrio tomou a iniciativa de alugar um local que comportasse e oferecesse toda infra-estrutura necessria para o desenvolvimento das atividades da empresa. Neste novo cenrio foi contratado um tcnico de laboratrio, outros dois estagirios alm de substituir o assistente administrativo, elevando o quadro de funcionrios de seis para nove pessoas. As expectativas de crescimento contnuo da EPX impulsionaram o empresrio a investir na compra de um terreno onde, posteriormente, foi construda a sede, que ficou pronta em 2004. Neste momento a empresa j era reconhecida no mercado e tambm possua algumas parcerias consolidadas, muitas devido ao seu novo posicionamento perante aos seus clientes, oferecendo no apenas servio, mas tambm revendendo produtos (equipamentos industriais). Neste momento o a EPX tinha quinze funcionrios. Em 2006, visando proporcionar um atendimento mais eficiente aos seus principais clientes, o empresrio decidiu abrir uma filial em Pontal, interior paulista. A cidade foi escolhida estrategicamente, pois esta localizada entre as principais usinas de acar e lcool de So Paulo. Atualmente a EPX desponta-se como referencial no segmento de manuteno e distribuio de produtos eletroeletrnicos para as indstrias de base de todo pas. A ampla experincia e o perfil empreendedor caracterizam a EPX como empresa modelo nas atividades de manuteno industrial e distribuio de produtos e equipamentos eletroeletrnicos. A EPX atua em todo Brasil e tem em sua carteira de clientes empresas de diversas reas de atuao, tais como: Usina Alta Mogiana, CSN Cia. Siderrgica Nacional, INB Indstrias Nucleares do Brasil, AmBev, entre outras. A EPX possui uma gesto tipicamente familiar, onde gestor da empresa prprio dono e que assume quase todas as funes gerenciais. Abaixo do gestor temos supervisores das reas funcionais conforme o organograma apresentado na Figura 3.

Figura 3 Estrutura Organizacional da EPX. Fonte: Documento Interno da EPX

4.2 - OS SUBSISTEMAS DE RH NA EPX Ao ser questionado sobre o modo de funcionamento da rea de Recursos Humanos na EPX, o proprietrio respondeu que composto por apenas uma pessoa, a qual responsvel pela contratao, demisso, controle de frias e vale-transporte. Alm disso, este funcionrio tambm responsvel pela comunicao entre a empresa e os demais colaboradores, alm do controle do carto de ponto. O controle de horas extras na EPX no fica a cargo do RH, e sim de contas a pagar. Na opinio do proprietrio, a rea de RH da EPX deveria ser um pouco mais complexa. Ele argumentou que deveria existir planos de treinamentos, tanto internos quanto externos, para todas as reas e, principalmente, ter mais autonomia e iniciativa. Segundo o fundador, algumas atitudes que fazem parte da funo RH e que no deveriam passar por ele, acabam passando. Como exemplo, ele utilizou o caso de um funcionrio que faltou vrios dias, no trouxe dispensa mdica e o responsvel pelo RH no tomou nenhuma atitude, at que ele mesmo (proprietrio) teve que pedir para que ele se posicionasse ou solicitando a dispensa ou emitindo uma advertncia ao funcionrio ausente. Na viso do gestor, as principais funes de Gesto de Pessoas so feitas em sua maioria por ele e no pelo funcionrio deste setor. Como exemplo, ele cita o subsistema recrutamento e seleo que, apesar de ser responsabilidade do RH, realizado por ele e seu funcionrio de confiana, que possui o cargo de Gerente Comercial. As tcnicas utilizadas no processo de recrutamento e seleo so muito bsicas e consistem em apenas duas etapas: a primeira o anncio no jornal e/ou contato com alguma empresa de colocao de pessoas; e a ltima consiste em uma entrevista com os candidatos selecionados na etapa anterior. Apesar de a entrevista representar um dos mais importantes instrumentos de seleo, como evidenciou Robbins (2002), as tcnicas de recrutamento utilizadas encontram-se altamente defasadas, pois assemelham-se s utilizadas nos anos 30, conforme evidenciou Araujo (2006). O fundador-proprietrio reconhece a ineficcia das tcnicas utilizadas, pois, segundo ele, na maioria das vezes aparecem pessoas que no possuem as qualificaes necessrias para o trabalho a ser desempenhado, ou ento apresentam currculos que no correspondem 10

realidade. Apesar de alguns casos serem revertidos com o tempo, o fundador argumenta que este um prejuzo grande para a empresa. Com referncia ao processo de delegao de autonomia aos funcionrios, o proprietrio diz que os estimula ao que ele chama de risco calculado, que poderia ser traduzido como bom senso. Ao explicar sua viso, utiliza o exemplo que d aos seus colaboradores da rea de vendas: se o funcionrio realiza um negcio de dois mil reais e no tem sucesso, a empresa capaz de absorver este prejuzo sem grandes complicaes; se o mesmo negcio, no entanto, representasse um valor de duzentos mil reais, a empresa j estaria exposta a srios riscos de sobrevivncia. O gestor tem o hbito de utilizar exemplos para estimular seus funcionrios e gostaria que estes tivessem maior autonomia, porm, ele diz que so poucos os que assumem esta posio, o que em sua opinio deve-se a, alm da ausncia de proatividade, o medo e o desinteresse em assumir riscos. O reflexo disto, segundo o proprietrio, um acmulo de funes em apenas duas pessoas: ele e o Gerente Comercial. Em relao ao treinamento de seus colaboradores, ele julga ser essencial e diz que essa oferta mostra ao funcionrio sua importncia para a empresa ao estar investindo nele. Em contrapartida, espera um retorno em melhoria de qualidade e rapidez de servio deste funcionrio. Essa melhoria, no entanto, no perceptvel em todos os casos. Para alguns colaboradores o treinamento funciona como um gatilho e a partir da ele deslancha. Para outros, no entanto, no modifica absolutamente nada, em suas palavras como se todo o conhecimento adquirido no treinamento fosse guardado e deixado de lado. O fundador acredita que o treinamento deveria ser visto, tanto pela empresa quanto pelo colaborador, como um investimento mtuo: a empresa investiu no crescimento do colaborador e este, por sua vez, no deve estacionar e sim desenvolver o que a empresa comeou. Os treinamentos realizados pela EPX geralmente so apenas para a rea tcnica, o que o gestor reconhece ser um erro. So treinamentos especficos com os equipamentos que a empresa trabalha e algumas vezes so dados em conjunto com as empresas que a EPX representa ou distribui produtos. Estes ltimos seriam uma espcie de workshops que consistiriam de palestras e treinamentos rpidos. De acordo com dados fornecidos pelo gestor, em 2007 a EPX investiu quinze mil reais em treinamentos. Em 2008 no foi possvel precisar o valor, porm, o proprietrio adianta que o gasto foi menor devido ao aumento da demanda de servios externos e por conseqncia, a dimuio do tempo disponvel para planejar e executar os treinamentos. Apesar de este ser um valor considervel dado o porte da empresa, somente 14% dos funcionrios afirmou ter participado de um a trs treinamentos pela EPX e apenas 7% disse ter participado de quatro ou mais treinamentos, conforme dados do Grfico 1. A provvel razo para este desencontro de informaes pode estar, em grande parte, na percepo dos colaboradores de que treinamento sempre externo, desta forma desconsiderando os treinamentos internos. Outro aspecto que vale a pena considerar a comunicao, pois, outra possibilidade a empresa no estar se comunicando adequadamente com os seus funcionrios, no s referente aos aspectos de treinamento, como tambm aos aspectos de outros subsistemas de RH.

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Grfico 1 Participao do funcionrio em treinamentos O fundador considera elevado o nvel de turnover da EPX, devido principalmente ao mercado aquecido. Ele diz no ser possvel competir com grandes empresas porque estas oferecem maiores salrios e melhores benefcios, alm de proporcionarem status. Em sua opinio uma forma de amenizar esta situao seria melhorar os salrios e benefcios da EPX, porm, existe a dificuldade financeira desta implementao, j que a empresa prestadora de servios e estes no obedecem a regras de freqncia, sendo sazonais. Na opinio do fundador, seria irresponsabilidade oferecer ao funcionrio determinado salrio e ou benefcio que no pudesse ser cumprido. Desta forma ele preferiu pautar sua gesto ofertando salrios um pouco abaixo do mercado, mas oferecendo ao funcionrio estabilidade, no demitindo por baixa demanda de servio ou dificuldade financeira. Em sua opinio, a estabilidade estaria compensando o salrio um pouco mais baixo que pago. Esta poltica adotada pela EPX pode ser parcialmente constatada com a percepo dos colaboradores em relao aos seus salrios comparados ao mercado: 36% dos funcionrios acreditarem que seus salrios encontram-se abaixo da mdia de mercado e 64% consideramnos compatveis. Neste contexto 43% mostrou-se insatisfeito com o salrio recebido comprovando o que Castro et al. (2002) disse sobre a importncia do salrio para o colaborador. Apesar desta insatisfao quanto ao salrio recebido, 79% afirmam que o tipo de trabalho que realizam o que mais gostam na EPX, o que est de acordo com o que Ferreira e Vilas Boas (2008) disseram sobre as pessoas cuja motivao intrnseca e no depende unicamente de benefcios financeiros. No existe, entretanto, uma poltica de cargos e salrios definida na EPX. A definio baseada nos salrios dos funcionrios mais antigos, mas isso no uma regra, haja visto os casos em que funcionrios mais experientes e qualificados recebem salrios diferenciados. Em suma, pode-se dizer que os salrios so negociados e definidos atravs de negociaes individuais. Com relao ao ambiente de trabalho o proprietrio acredita que este seja bom, no qual os colaboradores gostam de trabalhar. Mostrou-se preocupado em oferecer boas instalaes e conforto, inclusive instalou ar condicionado em todas as dependncias alm de ter substitudo toda a frota de carros por veculos mais novos e com ar condicionado, no incio do ano de 2008. No mbito de relacionamentos, o gestor aponta alguns desentendimentos entre os prprios funcionrios, que ele classifica como desnecessrios. Na sua viso de gestor este tipo de postura no cabvel em uma pequena empresa, mas no geral, ele define o ambiente da EPX como agradvel ao trabalho. 12

Comparando o relato do gestor com o resultado da pesquisa feita com os funcionrios, percebe-se que 100% dos colaboradores consideram que a EPX possui um bom ambiente de trabalho, conforme o Grfico 3, confirmando a percepo do gestor. Apesar de no manter nenhuma relao com o sindicato de sua categoria, que o Sindicato dos Metalrgicos, o fundador afirma que nunca teve nenhum tipo de problema com o mesmo. A empresa assume suas responsabilidades pagando todos os encargos, horas extras e PLRs determinados por eles. Sobre as oportunidades de crescimento dentro da empresa o fundador deu dois exemplos: o atual Supervisor de Laboratrio que comeou como estagirio e o Gerente Comercial que iniciou sua carreira na EPX como Auxiliar Administrativo. Em ambos os casos, caractersticas como: potencial, interesse e vestir a camisa da empresa foram decisivos para este crescimento. O gestor acrescenta que a EPX no s oferece oportunidade de crescimento como tambm de realocao. Vrios funcionrios que no se adaptaram ou no obtiveram bom desempenho em suas funes iniciais tiveram a oportunidade de migrar para outros cargos. Ele diz ainda que estas oportunidades, tanto de crescimento quanto de realocao, deveriam ser claras para todos os colaboradores, j que estes conhecem os casos exemplificados. Alm de oportunidade de realocao e crescimento, o proprietrio salienta a valorizao e reconhecimento de seus funcionrios. Ele afirma recompensar o bom desempenho no apenas financeiramente, mas tambm atravs de elogio e reconhecimento. Entretanto, esta afirmativa foi contestada na pesquisa, sendo que apenas 57% dos empregados concordam que o bom desempenho valorizado na EPX (Grfico 3). Ele admite no estar sempre presente nas instalaes da EPX devido s constantes viagens a trabalho, porm, quando no est viajando diz ser totalmente acessvel aos seus colaboradores e apesar de no conversar constantemente com eles afirma deixar sua sala sempre aberta para eles conversarem quando precisarem. Neste aspecto os colaboradores esto de acordo com o gestor, conforme mostra o Grfico 3 que apresenta 93% de concordncia com a possibilidade de acesso ao proprietrio. Sobre a separao de questes pessoais das profissionais os quem tm maior dificuldade de fazer essa diferena so os prprios colaboradores, segundo relato do proprietrio. Mesmo com a preocupao em adverti-los de forma branda, alguns levam para o lado pessoal. Utiliza como exemplo o colaborador que recebeu uma advertncia por abandono de servio, ficou com raiva e no participou da festa dos aniversariantes do ms porque o proprietrio, que deu a advertncia, era um dos aniversariantes. Para o fundador no existe uma caracterstica nica que possa ser generalizada a respeito de sua preferncia em relao ao comportamento de seus funcionrios, pois, apesar de existirem colaboradores que se quisessem sair ele tentaria ao mximo segurar, outros, no entanto, se quisessem sair no representariam um problema. Apesar de no ser a totalidade, o proprietrio afirma existir um grupo de funcionrios dos quais ele admira o empenho, desempenho, proatividade e responsabilidade. Estes normalmente so assduos e comprometidos com o trabalho. A pesquisa realizada junto aos funcionrios (Grfico 3) indica que 64% dos colaboradores pretendem permanecer na EPX nos prximos cinco anos, ou seja, quase dois teros da equipe tem compromisso com a organizao no mdio prazo.

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Grfico 3 Aspectos Gerais da Gesto de Pessoas Percepo dos Funcionrios

5 - CONCLUSO No presente trabalho verifica-se de que forma os conceitos e processos de gesto de pessoas so aplicados em uma pequena empresa, o que foi realizado inicialmente atravs de um embasamento terico que permitiu trazer a luz os conhecimentos necessrios para a compreenso da anlise dos dados e resultados obtidos. Atravs das pesquisas e entrevistas realizadas na EPX, foi possvel constatar que seus processos de gesto de pessoas apresentam caractersticas que demonstram, dentre outros aspectos, falta de estruturao. Exemplificam esta constatao: o elevado grau de simplicidade e defasagem das tcnicas de recrutamento e seleo utilizadas, a inexistncia de um plano efetivo de cargos e salrios, a oferta de treinamentos sem um prvio planejamento e a ineficincia no processo de comunicao da empresa. Verificou-se tambm que alguns aspectos referentes a empresas familiares discutidos por Macedo (2001) possuem presena marcante na EPX, sendo os principais a supervalorizao afetiva em detrimento dos vnculos organizacionais, valorizao da antigidade, processo decisrio centralizado, a proviso de cargos atravs de critrios de confiana, lealdade e antigidade dos trabalhadores em detrimento de produtividade ou qualidade do servio. Constata-se tambm que estas caractersticas da EPX foram amplamente difundidas e consolidadas atravs da cultura organizacional criada pelo gestor. Alm da contratao de funcionrios que se enquadrem ao seu estilo de gesto, o fundador dissemina esta cultura atravs do hbito de dar exemplos de conduta e comportamento. A EPX completou no ano de 2008 dez anos de existncia, o que, atravs de dados fornecidos pelo SEBRAE e IBGE, no um fato comum entre as MPEs, j que em 2000, dois anos aps a sua criao, a taxa de MPE que no sobreviveram foi de 61,1% . Esta constatao mostra que apesar do processo de gesto de pessoas na EPX no possuir uma estrutura slida e satisfatria, seu funcionamento ao longo dos anos tem proporcionado no apenas a sobrevivncia da empresa, bem como seu crescimento e solidificao dentro do mercado que atua. 14

Face ao exposto pode-se concluir que embora existam limitaes financeiras em uma pequena empresa como a EPX possvel adotar procedimentos que estruturem sua gesto de pessoas e desta forma colabore para melhorias de processos, produtividade e qualidade. 6 -REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALBUQUERQUE, L. G. A gesto estratgica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (Org.). As Pessoas na Organizao. 7 ed. So Paulo: Gente, p. 35-49, 2002. ALENCAR, E. Mtodos de Pesquisa nas Organizaes. Lavras: UFLA/FAEPE, 2000. ARAUJO, L. C. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2006. BARRETO, E. F. Estilos gerenciais e o impacto das organizaes. Tese (Doutorado em Administrao) Universidade Federal da Bahia. Salvador, BA, 2003. BECKER, B.; HUSELID, M.; ULRICH, D. Gesto Estratgica de Pessoas com Scorecard. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus: 2001. BNDES. Anlise da sobrevivncia das firmas brasileiras 2002. Disponvel em: <http://www.bndes.gov>. Acesso em: 10 out. 08. BOHLANDER, G.; SNELL, S; SHERMAN, A. Administrao de Recursos Humanos. Traduo Maria Lcia G. Leite Rosa. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. CMARA DOS DEPUTADOS. Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. 2. ed., Informao e documentao: referncias elaborao. Braslia: 2003. CRUZ, C.H.B.; PACHECO C.A. Conhecimento e Inovao: Desafios do Brasil no Sculo XXI. Boletim Inovao Unicamp. Disponvel em <www.inovacao.unicamp.br>. Acesso em 15/10/2007. DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2003. FERREIRA, A. Fatores de motivao no trabalho: o que pensam os lderes. Dissertao (mestrado) Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Instituto de Cincias Humanas e Sociais, 2006. FERREIRA, A.; VILAS BOAS, A.A. Gesto de Pessoas Volume II. Rio de Janeiro: Cederj, 2008. FRANCO, S. Recrutamento e Seleo: a hora da verdade. In BOOG, M.; BOOG, G. (Coord.). Manual de Gesto de Pessoas, Volume 2. So Paulo: Gente, 2002. IBGE. As micro e pequenas empresas comerciais e de servios no Brasil 2001. Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 10 out. 08. LODI, J. B. A empresa familiar. So Paulo: Pioneira, 1993. MACEDO, K. B. Empresa familiar brasileira: cultura, poder e deciso. Goinia: Editora Terra Universidade Catlica de Gois, 2001. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivncia e Mortalidade das MPE no Brasil 2003-2005. Disponvel em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. Acesso em: 10 out. 08. SEBRAE. Informaes sobre as micro e pequenas empresas no Esprito Santo Maro 2006. Disponvel em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. Acesso em: 10 out. 08. SEBRAE. Sobrevivncia e mortalidade das MPE Fatores condicionantes (Agosto 2007). Disponvel em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. Acesso em: 10 out. 08. SOUZA NETO, S. P. Novas Perspectivas em Recursos Humanos. 2. ed. Rio de Janeiro: UCB-EB-DEP-CEP, 2007. WESTIN, F. V. Gerenciando a Compensao. In BOOG, Madalena; BOOG, Gustavo. (Coord.). Manual de Gesto de Pessoas, Volume 2. So Paulo: Gente, 2002. WOOD, T.; PICARELLI, V. Remunerao Estratgica. 3 edio. So Paulo: Atlas, 2004. 15