You are on page 1of 76

Manuel Qualit (ISO 9001:2008)

Version 1.0r4, 2012-12-23, {oUUID 1.771 } Champ: Formation & Tutorat / Primtre: Sige social Validit: NA Numro de certification: autocertification par autocontrle (preuve sur demande) Niveau de confidentialit: Public

Quant. Learning & Performance center

TABLE DES MATIRES


Manuel de gestion de la qualit .................................................................................................. 5 1 Fiche du dossier ...................................................................................................................... 6 2 Dclaration de la direction gnrale ....................................................................................... 7 3 Contexte, prsentation de l'organsition................................................................................... 9 3.1 L'Organisation................................................................................................................... 9 3.2 Les activits ...................................................................................................................... 9 3.3 Structures et organisation................................................................................................ 11 3.3.1 Organigramme structurel (Fayol) ............................................................................ 11 3.3.2 Organigramme des units d'affaires......................................................................... 13 3.3.3 Organigramme fonctionnel (Taylor)........................................................................ 13 3.3.4 Organigramme hirarchique .................................................................................... 13 3.4 Le(s) march(s) ............................................................................................................... 13 3.5 Rseau de reprsentants .................................................................................................. 14 3.6 Chiffres cls .................................................................................................................... 15 3.7 Les ressources ................................................................................................................. 15 3.7.1 Conseil de direction d'entreprise (CDE) .................................................................. 15 3.7.2 Comit de direction de gouvernance (CDG) ........................................................... 16 3.7.3 Conseil de pilotage qualit (CPQ) ........................................................................... 16 3.7.4 Revue de direction ................................................................................................... 17 3.7.5 Gestion ..................................................................................................................... 18 3.7.6 Organes de dcision ................................................................................................. 19 4 Rfrences normatives.......................................................................................................... 21 4.1 Systmatique ................................................................................................................... 22 4.2 Chartes ............................................................................................................................ 23 4.2.1 Politique de la qualit .............................................................................................. 23 4.2.2 Plan du service qualit ............................................................................................. 26 4.2.3 Initiatives qualit ..................................................................................................... 31 5 Systme de gestion de la qualit ........................................................................................... 32 5.1 Processus et procdures .................................................................................................. 33 5.2 Cartographie des processus (macro-processus) .............................................................. 40 5.3 Matrise de la documentation .......................................................................................... 43 5.3.1 Documents externes ................................................................................................. 44 5.4 Matrise des enregistrements .......................................................................................... 44 5.4.1 Enregistrements externes ......................................................................................... 45 5.5 Communication ............................................................................................................... 45 5.5.1 Communication interne ........................................................................................... 45 5.5.2 Communication client .............................................................................................. 46 6 Responsabilit de la direction ............................................................................................... 47 6.1 Politique qualit .............................................................................................................. 47 6.2 Objectifs qualit .............................................................................................................. 47 6.3 coute du client .............................................................................................................. 49 6.4 Stratgie .......................................................................................................................... 49 6.5 Responsabilits ............................................................................................................... 50 7 Gestion des ressources .......................................................................................................... 52
Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 2/76 -

7.1 Ressources humaines ...................................................................................................... 52 7.2 Infrastructures ................................................................................................................. 53 7.2.1 Immobilier et mobilier ............................................................................................. 53 7.2.2 Matriel .................................................................................................................... 54 7.2.3 Stockage et rangement ............................................................................................. 54 7.2.4 Maintenance prventive ........................................................................................... 56 8 Ralisation du produit........................................................................................................... 57 8.1 Planification .................................................................................................................... 57 8.2 Processus relatifs aux clients .......................................................................................... 58 8.2.1 Dtermination des exigences relatives au produit ................................................... 58 8.2.2 Revue des exigences relatives au produit ................................................................ 58 8.3 Conception et dveloppement ......................................................................................... 59 8.4 Achats ............................................................................................................................. 60 8.4.1 Achats partenaires/fournisseurs ............................................................................... 60 8.4.2 Achats clients ........................................................................................................... 60 8.5 Livraison ......................................................................................................................... 61 8.6 Production (ralisation) et prparation du produit .......................................................... 62 8.7 Matrise des moyens de mesure et de contrle ............................................................... 62 9 Mesures, analyses et amliorations ...................................................................................... 64 9.1 Satisfaction des clients .................................................................................................... 64 9.2 Audits internes (audits de premire partie) ..................................................................... 66 9.2.1 Exigence de l'auditeur .............................................................................................. 66 9.3 Matrise des produits non conformes .............................................................................. 67 9.4 Analyses .......................................................................................................................... 67 9.5 Actions ............................................................................................................................ 68 9.6 Actions curatives............................................................................................................. 68 9.7 Actions correctives ......................................................................................................... 68 9.8 Actions et prventives ..................................................................................................... 68 9.9 Suivi et efficacit des actions.......................................................................................... 69 10 Liste des processus de rfrence pour la certification .................................................... 70 11 Liste des annexes ............................................................................................................ 71 12 Rfrences bibliographiques .......................................................................................... 73 13 Glossaire/Abrviations ................................................................................................... 74 1 Texte original et entre en vigueur ........................................................................................ 75

TABLE DES FIGURES


Figure 1 Organigramme Structurel .......................................................................................... 12 Figure 2 Organigramme Units d'affaires ................................................................................ 13 Figure 3 Organigramme hirarchique ...................................................................................... 13 Figure 4 Schma de niveau de positionnement ........................................................................ 14 Figure 5 Rsum condens des produits, moyens et de la stratgie ......................................... 19 Figure 6 Systme d'intgration des objectifs qualit ................................................................ 22 Figure 7 Cycle ISO 9001:2008................................................................................................. 25 Figure 8 Cercle vertueux de la gestion de la qualit ................................................................ 26
Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 3/76 -

Figure 9 Cinq niveaux de la hirarchie des documents qualit ................................................ 32 Figure 10 PDCA de l'amlioration qualit ............................................................................... 34 Figure 11Cycle de vie d'un processus ...................................................................................... 37 Figure 12 Cartographie process (niveau 1) .............................................................................. 40 Figure 13 Processus support gnrique (source: ISBN 2-7081-3482-5).................................. 41 Figure 14 Dgrs de dlgation ................................................................................................ 51 Figure 15 Schma 5S................................................................................................................ 55

INDEX DES TABLES


Tableau 1 Quelques chiffres cls de l'entreprise ...................................................................... 15 Tableau 2 Dfinition des organes de dcision majeurs ............................................................ 20 Tableau 3 Rfrences normatives appliques au sein de l'organisation ................................... 21 Tableau 4 Objectifs indicateurs qualit 2013-2015.................................................................. 28 Tableau 5 Objectifs indicateurs financiers 2013-2015 ............................................................. 29 Tableau 6 Objectifs indicateurs d'tats 2013-2014 .................................................................. 31 Tableau 7 Niveau de maturit des processus (source: ISBN 2-7081-3482-5) ......................... 42 Tableau 8 Frquence des runions qualit ............................................................................... 45

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 4/76 -

Remarques prliminaires: Les rfrences aux personnes et fonctions sont parfois uniquement formules au masculin dans un but de simplification d'expression; elles s'entendent galement au fminin. La version jour la plus rcente est disponible en accs libre en tout temps dans la GED. Une sauvegarde et mise jour rgulire assure la prennit de la source et de son contenu. Dans un esprit d'amlioration continue constante (TQM: Total Quality Management), tout collaborateur interne ou externe peut demander une modification du prsent manuel qualit et des chartes, processus et procdures associes. La procdure de modification est prcise dans le processus d'Amlioration Qualit P50 [Annexe1]. En dehors des demandes de modification, qui peuvent tre mises lors des revues de direction, une remise jour du prsent manuel doit tre effectue au moins une fois tous les trois ans (l'historique tant disponible de la base de donnes de gestion documentaire). Le manuel qualit tant un outil de communication externe avec nos clients il est soumis, au mme titre que tout document externe, au processus de Gestion des fichiers P56 [Annexe1].

Manuel de gestion de la qualit


Le manuel de gestion de la qualit, structur conformment aux huit chapitres de la norme ISO 9001:2008, prsente de manire sommaire la politique qualit, les structures et le systme qualit de notre organisation. C'est un document ouvert tous les partenaires internes et externes. Le but de ce manuel qualit, au-del de la rponse normative, est: De prsenter l'entreprise et les valeurs que nous souhaitons partager De dfinir l'organisation et le systme management qualit De proposer un outil de travail De servir de vecteur de communication avec nos clients De dmontrer notre engagement pour la rigueur tous les niveaux De servir de support de formation (source de formation) interne (idem que pour les chartes, processus et procdures) De mmoriser le savoir faire et aider chacun tenir son rle

Le prsent document et annexes associes sert de preuve de base de notre conform aux exigences nationales et internationales du primtre de certification. Nous utilisons l'autocertification car le produit propos ne prsent pas de risque pour la sant, la scurit ou l'environnement.
We'll have to learn form the mistakes that others make. We can't live long enough to make them all ourselves.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 5/76 -

1 Fiche du dossier
Nom de l'institution: Scientific Evolution Srl Adresse (sige): 22 Chemin de Chandieu 1006 Lausanne VD Suisse

Personne de contact pour la certification: ISOZ Vincent (Grant) Tl. / Fax / Courriel: +41 76 329 35 88 / vincent.isoz@scientific-evolution.com Dfinition de l'unit de certification: Le produit "formation" est l'unit concerne par la certification. Une formation est un produit permettant d'augmenter la performance ou la connaissance d'une personne dans le cadre de son travail personnel. Un cursus de formation peut aussi permettre dans de rares cas une rorientation professionnelle.

Primtre d'activit de l'unit (champ) de certification: Le primtre de la certification concerne unique le sige social dans le champ des produits de formation et les activits qui sont directement connexes.

ventail du contenu des offres de formation: Voir catalogue [Annexe18]

Offre de formation choisie: Formations inter/intra-entreprises

Contenu du dossier complet: Page de couverture du dossier Auto-valuation: EFQM [Annexe19], Check-list ISO 9001:2008 [Annexe22] Documentation sur l'institution: Catalogue [Annexe18] Documentation d'une offre: Appel d'offre formation [Annexe20] Processus et procdures [Annexe1]

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 6/76 -

2 Dclaration de la direction gnrale


Sensibles la mission ducative et l'importance de la mthode scientifique, nous favorisons un enrichissement de cette mthode de travail rigoureuse d'analyse et d'amlioration continue au sein des administrations publiques ou entreprises (ci-aprs "organisations"). Diriger et faire fonctionner une organisation avec succs ncessite de l'orienter et de la contrler mthodiquement avec rigueur et transparence et de considrer la satisfaction du client comme force motrice. Une solution qui a prouv son efficacit est le management par les processus clients et par la qualit ainsi que l'esprit de la srie 9000 des normes ISO: crire ce que l'on fait, faire ce que l'on crit, et le prouver... Pour proposer des produits1 conformes et constants en qualit notre positionnement et l'exigence de notre cible de march (hauts potentiels), mais aussi pour signaler un engagement clair en direction d'une gestion moderne, efficace et respectueuse des partenaires et de ses clients, notre organisation se doit atteindre des objectifs de qualit prcis. Nous nous devons donc d'appliquer les mthodes que nous enseignons et recommandons nos clients en les imposant en premier notre propre organisation! La qualit tant clairement un avantage concurrentiel majeur! Ainsi, nous appliquons de la manire la plus rigoureuse possible et jusqu' ce jour avec succs plusieurs systmes de gestion de projets, gestion de la qualit, gestion de la formation, gestion des valuations et du risque comme ISO 9001:2008, ISO 31000, ISO 20000, ISO 10015:1999 (eduQua), ISO 17024, Six Sigma, ITIL, EFQM et CMM. Dans cette optique, lors d'appels d'offres, nous proposons explicitement nos clients de venir contrler l'improviste ou non pendant nos processus et chartes internes ainsi que les mthodes de travail de nos collaborateurs afin de vrifier que l'ensemble est respectueux de la rfrence normative ISO 9001:2008. Une organisation qui applique les principes de l'assurance qualit garantit et peut prouver en permanence au client ainsi qu' ses employs que la qualit vise du produit et de la qualit du travail est atteinte travers la dfinition d'un systme qualit exposant notamment sur la dfinition et le respect de procdures de travail et la mise en place de mcanismes de dtection, d'analyse et de correction des dysfonctionnements. Garantir la qualit du produit ou du service (ou plus gnralement des mthodes de travail) travers une dmarche de certification (preuve de confiance pour le client que tout a t mis en oeuvre pour le respect de la qualit) suppose donc que les caractristiques du service et la manire de le produire puissent tre dcrits et matris et que le personnel et les clients soient impliqus dans la mise en place de la dmarche de la certification.

Dans la norme ISO 9001:2008 lorsque le terme produit est utilis, il peut galement signifier "service". ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Signature Employ:

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 7/76 -

Bien videmment, la politique de qualit totale est base sur deux objectifs principaux: la satisfaction du client (comprhension profonde de la situation du client) et l'amlioration de la comptitivit de l'organisation. L'obtention de ces objectifs s'appuie sur quatre piliers, savoir: 1. la qualit des hommes (engagement, implication, comportement, comptences) 2. la qualit des produits (en conception, en ralisation, qualit des fournisseurs) 3. la qualit des structures de fonctionnement 4. Savoir ce que le client veut, comment il va l'utiliser et anticiper ses besoins Derrire le vocable qualit, sous ces diffrentes formes, assurance qualit, certification, se trouve un postulat normatif savoir: les comportements humains dans l'activit professionnelle s'ajustent sans cart significatif aux rgles et normes crites et que celles-ci seraient l'image fidle des pratiques professionnelles observables. Le comportement des employs est galement important. Enfin, un service comme une formation est instantan, ce qui signifie qu'il est difficile d'influer avant et aprs sur la qualit du rsultat. L'obtention de la qualit dans le domaine des services comprend avant tout une dimension humaine comme le montre certaines tudes o l'important du comportement des intervenants est un facteur cl pour l'infidlit des clients (moins le service est coteux moins les gens se plaignent de sa qualit mais la part de clients mcontents qui ne se plaignent pas et ne rachtent est inversement proportionnelle au cot). Ainsi, la srie de normes ISO 9000 traduisent un consensus international quant aux caractristiques essentielles que doit possder un systme qualit apte garantir le fonctionnement efficace de toute organisation. La norme ISO 9001 dveloppe quant elle deux principes en organisation: d'une part, la mise en place de processus orients client, en veillant notamment la cohrence des interactions entre processus, source possible de non qualit (fiabilit/efficacit), et d'autre part, une approche "systme" du management de la qualit qui impose un pilotage, des "revues" et des actions concrtes de correction. Finalement pour arriver ce niveau de rsultat, il faut un personnel comptent et impliqu et des clients soucieux de la qualit.

Direction ISOZ Vincent

Lausanne, le 1 Septembre 2012

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 8/76 -

3 Contexte, prsentation de l'organsition


Dfinition: Dfinir clairement le statut, les activits, le positionnement, la structure, l'organisation, les ressources ainsi que l'tat actuel de notre organisation. Type: Support; Pilote: Direction Suivi: Ratio des chiffres cls chaque anne coule et des indicateurs financiers confidentiels...

3.1 L'Organisation
Scientific Evolution Srl est une organisation indpendante ayant un statut juridique de socit responsabilit limite (Srl) selon le droit suisse au capital de 20'000 CHF. Son sige est au: 22 Chemin de Chandieu 1006 Lausanne/Vaud Suisse et elle a t cre le 29 Septembre 2011 par Vincent ISOZ, Ingnieur Physicien HES (Bch. Science) qui aprs plusieurs expriences dans diverses socits de formation a souhait crer une structure spcialise (non gnraliste) proposant uniquement des formations pointues (BAC+3 BAC+7) intra-entreprise (ou sur mesure), inter-entreprises (standards) ou domicile dans les domaines de la gestion et l'analyse quantitative pour hauts-potentiels. But social: Spcialise dans le conseil et la formation des techniques mathmatiques de gestion et d'analyse, Scientific Evolution Srl accompagne aussi les organisations dans leur volution vers des mthodes scientifiques de travail.

3.2 Les activits


Nos activits se dfinissent ce jour par: 1. Formation & Tutorat: Formations acadmiques pour des hauts potentiels ayant des profils de type "quant skills" (voir dfinition dans le manuel qualit eduQua:2004/ISO 10015 ou sur le site Internet) en charge de tches complexes et critiques et ne trouvant pas d'offre de service approprie sur le march europen ce jour pour accrotre leur efficacit et leurs connaissances avec rigueur. 2. Logiciel: Nous dveloppons comme activit parallle (diversification) une base de donnes web qui permettra des TPE et PME de grer de nombreux domaines d'activit de leur organisation en conformit avec des rfrences normatives varies (fin du projet estim pour dcembre 2016). Notre activit de formation et tutorat, qui fait l'objet du champ (unit) de la prsente certification, dcoule de l'observation suivante: dans les situations critiques ou complexes, les
Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 9/76 -

accompagnements (tutorats) traditionnels ne sont pas adquats s'ils ne sont pas effectus par des consultants ayant une expertise ou une renomme internationale et dont le niveau thorique est gal ou au moins au-dessus de celui de Bac+5. Il en va bien videmment de mme pour les mandants qui doivent avoir une exprience apte assimiler le niveau des connaissances transfres. De plus, les hauts potentiels ne se satisfont pas d'apprendre utiliser un outil mais ont pour exigence des matriser et d'en comprendre touts les subtilits, ce que les centres de formation existants actuellement ne proposent pas. L'identification des employs en tant que haut potentiels se fait sur la base de notre processus de Slection apprentis/stagiaires/participants P54 [Annexe1]. Toute demande gnrique par rapport notre catalogue de produits est ainsi traite par rapport notre processus de Gestion du catalogue de services P51 [Annexe1]. Le succs du positionnement de notre organisation et de la qualit de ses produits se fait au travers de la ralisation de ses objectifs et est donc indissociable du dploiement stratgique d'un systme qualit performant et du respect rigoureux d'une dmarche processus scientifique. En tant que partie intgrante du fonctionnement de l'organisation, la politique qualit est donc vcue comme un tat d'esprit, une culture! Cette dmarche nous semble naturelle puisque nous faisons du transfert de comptences sur ces normes et mthodologies vers nos clients, nous devons ds lors pouvoir donner la preuve tout moment que nous les appliquons aussi et le bnfice que nous en retirons. Il s'agit aussi d'une question de crdibilit. ce titre, il est du devoir de chaque collaborateur quel que soit son niveau d'intervention ou niveau hirarchique de respecter au mieux l'ensemble de nos processus, chartes et modles ainsi que de contribuer l'amlioration continue dans le but: De nous assurer du bon fonctionnement du systme de gestion de la qualit (processus Systme Qualit P0 [Annexe1]) D'augmenter l'coute (besoins) et la satisfaction des clients De pouvoir justifier prcisment les cots de nos produits De pouvoir communiquer pour toute dmarche le dlai d'attente De rduire le stress des consultants et des clients D'avoir une attitude proactive et non uniquement ractive D'assurer une qualit optimale depuis la conception de nos produits, jusqu' la livraison y compris les services provenant des fournisseurs (processus de Gestion du catalogue de services P51 [Annexe1]) De rduire les cots de non qualit et anomalies en standardisant les procdures

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 10/76 -

De traiter systmatiquement et professionnellement les anomalies rencontres et de mettre en place les actions correctives et prventives ncessaires, d'en vrifier l'efficacit et de rechercher les moyens pour s'amliorer en permanence (processus Gestion des rclamations, anomalies qualit, problmes et incidents P34 [Annexe1].

Cette dmarche s'est ralise dans les travaux initialiss par la direction l't 2011 2012 lors de la phase de prparation de cration de l'organisation. Par ses exigences concrtes, ses contraintes et l'amlioration continue qu'il implique, le systme ISO 9001:2008 constitue aujourd'hui une garantie d'un investissement financier optimal (in extenso un risque attnu) pour nos clients. Au moyen des boucles d'amlioration continue, ce systme nous permet d'optimiser l'organisation et le droulement d'une grande partie des tches de manire automatise et contrle afin de satisfaire au mieux les clients et ce tout en prservant la crativit et l'initiative personnelle au sein de notre organisation.

3.3 Structures et organisation


Notre organisation est constitue de plusieurs entits d'affaires distinctes et de dpartements qui fonctionnent toutefois rgulirement en synergie. Le champ (unit) de certification qui sera dcoup et formalis en processus comprend ce jour une interaction entre tous les dpartements et units d'affaires (voir diagramme d'interaction dans [Annexe1]). Dfinir correctement les structures et l'organisation permet de s'assurer que l'ensemble du personnel est inform de son rle, de ses responsabilits et de sa situation (processus Recrutement nouveaux collaborateurs P19 [Annexe1]). Notre organisation est aussi conue ce que les circuits soient le plus courts possibles, afin de responsabilis chacun dans son domaine d'activit. Elle repose sur une structure souple, capable de ragir rapidement aux volutions de l'environnement conomique et permet de procder au besoin au redploiement rapide des ressources Les organigrammes [Annexe2] sont mis disposition de l'ensemble du personnel, la direction la responsabilit de sa mise jour. Un cahier de charge est dfini pour chaque fonction dans l'EMS (Entreprise Management System) et approuv par les collaborateurs lors de l'engagement. Dans le cas particulier du champ (unit) de la prsente certification, les employs ont en plus des chartes qu'ils doivent approuver aussi lors de l'engagement et qui nous assure une bonne comprhension et une uniformit dans la qualit de nos prestations. Ces chartes sont relues avec tous les collaborateurs une fois par anne.

3.3.1 Organigramme structurel (Fayol)


La structure de notre organisation interne actuelle est la suivante:

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 11/76 -

(ADM) Administration (ASS) Assurances (CRM) Gestion de la clientle (FIN) Finances (FOR) Fournisseurs (HRM) Ressources humaines (ICT) Informatique & Communications Entreprise (JUR) Juridique (KMG) Gestion de la connaissance (LOG) Logistique (MKG) Marketing (PAR) Partenaires (PRD) Production (PRJ) Projets (QUA) Qualit (RD) Recherche et dveloppement
Figure 1 Organigramme Structurel

Les abrviations des dpartements tant utilises pour identifier l'appartenance de documents, processus et fichiers au sein de notre organisation travers les descripteurs (mtadonnes ISO 690). Au vu de la taille actuelle de notre organisation, les dpartements ne sont pas encore constitus de divisions (eux-mmes tant normalement constitus de groupes de travail) mais il est possible de trouver une bauche d'anticipation des divisions en annexe [Annexe2].

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 12/76 -

3.3.2 Organigramme des units d'affaires


Direction Gnrale

Formations (scientifiques)

Conseils & Audit (scientifiques)

R&D (scientifiques)

Solutions logicielles

Figure 2 Organigramme Units d'affaires

o nous entendons par "scientifique", les mthodes de travail associant une qualit, des protocoles (mthodes) et des analyses rigoureuses et quantitatives telles qu'enseignes dans les cursus universitaires scientifiques. Remarque: Nous avons mis en vidence l'unit d'affaire principale

3.3.3 Organigramme fonctionnel (Taylor)


Afin d'viter toute confusion entre organigramme hirarchique et organigramme fonctionnel dans notre organisation et pour viter des accrochages et conflits d'ordre sociaux nous avons dcid de ne plus avoir d'organigramme bas sur les mtiers ou les formations diplmantes des collaborateurs.

3.3.4 Organigramme hirarchique


Actuellement au vu de la cration rcente de l'entreprise l'organigramme hirarchique est trs simple...:

ISOZ Vincent Directeur

Figure 3 Organigramme hirarchique

3.4 Le(s) march(s)


Notre organisation se spcialise dans la convergence de ses interventions vers le niveau de rigueur universitaire (Bac+5 Bac+7 principalement) tout en les rendant accessible au plus grand nombre mais sous contrainte du processus de Slection apprentis/stagiaires/participants P54 [Annexe1].

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 13/76 -

Formation universitaire

Formation professionnelle

Cours/tudes postgrade

Cours/tudes postgrade

Formation continue/ postgrade professionnel

Formation continue/ postgrade professionnel

Universits (Fac) coles Polytechniques Normales Sup. Grandes coles d'ingnieurs

Haute cole spcialise (HES, HEG, HEP) coles internationales

Formation professionnelle suprieure Diplmes ES

Formation professionnelle suprieure Diplmes brevets/Bac Pro

Gymnase/Lyce acadmique

Gymnase/Lyce professionnel

Formation initiale (CFC, AF)

prapprentissage

cole obligatoire (cycle d'orientation, collge)

Figure 4 Schma de niveau de positionnement

Notre objectif long terme de positionnement (fin 2020) est de se situer uniquement au niveau PhD (Postgrade).

3.5 Rseau de reprsentants


Notre organisation s'est associe plusieurs partenaires actifs dans la formation continue afin de pouvoir proposer ses services l'chelle internationale et assurer ainsi une meilleure reprsentation. Liste des partenaires actuels: Excelsia S.A. (membre du groupe ProData LGI S.A.): Formation continue en informatique et gestion. Vidoe2Brain S.A.: Formation en vidos sur des outils informatiques divers.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 14/76 -

3.6 Chiffres cls


2012
Collaborateurs Consultants Mandats Chiffre d'affaire brut Bnfice net Clients Niveau de satisfaction Anomalies qualit Surface de bureaux Charges d'exploitation Nombre de processus Raction aux imprvus Niveau CMM Points EFQM:2010 1 1 1 NA NA 1 NA NA 125 [m2] NA 72 NA 1 119.8 Tableau 1 Quelques chiffres cls de l'entreprise

2013
1 1 1

2014
1 1 1

3.7 Les ressources


La ralisation des objectifs qualit et du respect des processus est l'affaire de chaque collaborateur et ceux-ci s'y soumettent de par l'imposition de leur signature sur les chartes. Toutefois, certains organes sont particulirement utiles notre dynamique d'amlioration continue. cet effet, nous distinguons des comits de direction dont les champs de responsabilit sont coordonns et complmentaires:

3.7.1 Conseil de direction d'entreprise (CDE)


Le conseil de direction d'entreprise est compos de: du directeur gnral l'administrateur et le secrtaire gnral les responsables de chaque unit d'affaires

Ce conseil est l'organe de pilotage stratgique de notre organisation. Il labore les plans d'volution en tenant compte des missions et directives donnes par les clients et par l'volution des technologies. Il est responsable de son dploiement et de son respect. Le CDE est runi selon les besoins mais au moins une fois par anne pour une sance de 3 6 heures selon un programme tabli l'avance. Le cas chant des groupes de projet seront crs soit pour mettre en oeuvre les actions du comit, soit pour dterminer les points
Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 15/76 -

critiques aborder. Dans chaque projet un membre du CDE sera dsign responsable pour mener bien les tches. Une invitation est envoye pour chaque sance du CDE et un procsverbal [Annexe17] est rdig pour chaque sance conformment au Code de conduite de runion [Annexe16].

3.7.2 Comit de direction de gouvernance (CDG)


Le comit de direction de gouvernance est compos de: du directeur gnral l'administrateur et le secrtaire gnral les responsables de chaque unit d'affaires les responsables de chaque dpartement

Ce comit aborde toutes les questions relatives la conduite et au du systme de management de la qualit comme: 1. Expliciter ou rappeler clairement les modalits de prise en compte des processus 2. D'entriner la liste des processus 3. De dfinir les modalits de gestion des processus et en dsigner les pilotes 4. D'identifier les processus stratgiques 5. De dcider si un processus doit tre amlior ou reconfigur 6. Lire et traiter les rapports d'audits ...... Le CDG est runi selon les besoins mais au moins 1 fois par trimestre pour une sance de 3 6 heures selon un programme tabli l'avance. Le cas chant des groupes de projet seront crs soit pour mettre en oeuvre les actions du comit, soit pour dterminer les points critiques aborder. Dans chaque projet un membre du CDG sera dsign responsable pour mener bien les tches. Une invitation est envoye pour chaque sance du CDG et un procsverbal [Annexe17] est rdig pour chaque sance conformment au Code de conduit de runion [Annexe16].

3.7.3 Conseil de pilotage qualit (CPQ)


Le conseil de pilotage qualit est compos de: du directeur gnral l'administrateur et le secrtaire gnral les responsables de chaque unit d'affaires

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 16/76 -

les responsables de chaque dpartement employ reprsentant du dpartement reprsentant syndical

Ce comit est charg de: 1. Liaison entre le comit de direction et les quipes de travail 2. Coordonner et assurer le dveloppement de la qualit des produits et offres 3. Traiter les anomalies en cours 4. De planifier et coordonner les audits internes ...... Le CPQ est runi selon les besoins mais au moins une fois par trimestre pour une sance de 3 6 heures selon un programme tabli l'avance. Le cas chant des groupes de projet seront crs soit pour mettre en oeuvre les actions du comit, soit pour dterminer les points critiques aborder. Dans chaque projet un membre du CPQ sera dsign responsable pour mener bien les tches. Une invitation est envoye pour chaque sance du CPQ et un procsverbal [Annexe17] est rdig pour chaque sance conformment au Code de conduit de runion [Annexe16]. Une fois par anne tous nos collaborateurs se runissent pour une rvision commune des chartes, processus, contrats et dans le but d'changer des informations et des propositions d'amliorations concernant le systme de gestion de la qualit. Un procs-verbal et un suivi des actions correctives sont mis en place dans le mois qui suit sur l'EMS (Enterprise Management System).

3.7.4 Revue de direction


La revue de direction vise apprcier priodiquement le fonctionnement et l'efficacit du systme qualit (processus et procdures). Elle doit permettre de dtecter les ncessits de modifier le systme de gestion de la qualit et d'adapter, si ncessaire, la politique et les objectifs qualit selon le processus P0 [Annexe1]. La revue de direction est effectue au moins obligatoirement une fois par anne. Le calendrier des revues de direction et l'ordre du jour sont fixs par le responsable stratgie qualit qui dirige la revue de direction en troite collaboration avec le responsable qualit et environnement. Chaque revue de direction fait l'objet d'un procs-verbal [Annexe17] qui servira de base la revue suivante. Les rpondants des units d'affaires sont responsables d'appliquer les dcisions prises dans leur domaine de responsabilit respectif. La revue de direction est base sur l'analyse d'un certain nombre d'informations d'entre:
Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 17/76 -

le suivi des actions issues des revues prcdentes les rsultats des audits internes/externes passs depuis la dernire revue de direction l'apprciation de l'atteinte des objectifs qualit (tableaux de bords avec indicateurs cls) les retours importants des partenaires et clients l'tat des actions prventives et correctives le fonctionnement et l'efficacit des processus identifis l'volution des rclamations clients les fiches d'incident et de drogation les amliorations du SMQ et son efficacit les recommandations d'amlioration d'autres sujets divers s'il y a lieu

Lors de la revue de direction, et la suite, sont raliss les lments de sortie de la revue: actions entreprendre pour la prochaine revue (actions-reponsables-dlais) les besoins en ressources et moyens les possibilits d'amliorations le jugement sur les processus le jugement sur le systme de gestion de la qualit en gnral

Ces lments d'entre et de sortie sont synthtiss dans le modle de procs-verbal [Annexe17], valid par les parties prenantes et diffus aux participants trois semaines aprs la revue.

3.7.5 Gestion
Les prestations sont dveloppes indpendamment chaque unit d'affaires mais dans le respect obligatoire des standards et processus qualit. Les dpartements sont cependant communs toutes les units d'affaires.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 18/76 -

CLIENTS
Stratgie: Formation pour hauts-potentiels Objectifs dontologiques Objectifs commerciaux Objectifs qualit Ressources propres Ressources externes Cursus niveaux Bac+5 Bac+7 Formations/Coaching modulaires Consultants renomms

Moyens: Produits:

Figure 5 Rsum condens des produits, moyens et de la stratgie

UNITS D'AFFAIRES

3.7.6 Organes de dcision


La ralisation de la politique qualit est bien videmment l'affaire de chaque collaborateur. Toutefois, certaines sont assigns des fonctions particulires et plus fortement impliques dans le maintien et l'amlioration continue du systme qualit, ceci selon le modle suivant:

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 19/76 -

NIVEAU
Stratgie

RLES
Responsable Stratgie Qualit (RSQ)

RESPONSABILITS
- Dfinir la politique et les objectifs qualit - Dcider les outils/normes d'valuations de la qualit - Librer ou crer les ressources en vue d'atteindre ces objectifs - Diriger la revue de direction - Mise en oeuvre oprationnelle des dcisions prises en revue de direction - Gestion oprationnelle de l'ensemble du systme qualit avec le soutien de la gestion documentaire. - L'encadrement des responsables d'units - L'organisation des audits internes et revues de direction - Les relations avec les organes de certifications/homologation - La supervision des initiatives qualit - Appliquer le systme qualit - S'assurer de son bon fonctionnement dans son unit - Trie les initiatives qualit des collaborateurs avant de les remonter au responsable qualit et environnement.

Oprationnel

Responsable Qualit et Environnement (RQE) Documentaliste Qualit (DQ)

Services

Responsable d'unit

Tableau 2 Dfinition des organes de dcision majeurs

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 20/76 -

4 Rfrences normatives
Dfinition: Dfinir clairement les normes appliques au sein de notre organisation ainsi que les types de documents servant de pilier au bon fonctionnement gestion du systme qualit. Type: Support; Pilote: Responsable Qualit Suivi/Outils: Version des documents, % des documents revus sur chaque anne,... Les standards qualit appliqus ou que nous nous efforons d'appliquer dans notre organisation et avec les partenaires externes sont lists dans le tableau suivant qui doit tre considr comme notre Charte des Normes et Standards interne (CNSi): NORME
Contrats Chartes ISO 9001:2008 ISO 9000:2005 ISO 10015:1999 BS 8800 ISO 17024:2003 ISO 5807:1985 ISO 2859-5:2005 ISO 19005-1:2005 ISO 29500:2008 ISO 690+7200:2004 ISO 4217:2008 ISO 9126:2004 ISO 31010:2009 ISO 8601 ISO 2108 ISO 10017:2003 ISO 14452:2012 ISO 31010:2011 ISO 8258:1991

PRIMTRE D'APPLICATION
Contrat de travail, Conditions cadres formations, Conditions gnrales et particulires Charte qualit, Charte d'entreprise, Charte formation, Charte runions, Charte ICT, Charte graphique et documentaire, Charte d'archivage, Charte dontologique, Charte environnementale Gestion et contrle de la qualit dans l'ensemble de l'cosystme de l'organisation comprenant processus, procdures et les diffrentes chartes. Principes et vocabulaire de la qualit Lignes directrices pour la gestion de la formation. Inclus l'analyse des besoins, le suivi, l'valuation (revues des connaissances) et l'adaptation des offres La British Standard 8800 permet de fixer dans nos conditions gnrales les rgles qui veillent ce que nos intervenants ne subissent pas d'accident ou de dommages physiques ou corporels. Exigences gnrales pour les organismes de certification procdant la certification de personnes. Symboles de documentation et conventions applicables aux donnes, aux organigrammes de programmation et d'analyse, aux schmas des rseaux de programmes et des ressources de systme. Rgles d'chantillonnage pour les contrles par attributs -- Partie 5: Systme de plans d'chantillonnage progressif pour le contrle lot par lot, indexs d'aprs la limite d'acceptation de qualit (LAQ) Format de fichier des documents lectroniques pour une conservation long terme et la validation juridique. Ce format est dnomm PDF/A-1 pour PDF Archive. Norme pour les fichiers bureautiques Office Open XML Normes utilises comme base pour les rfrences croises entre documents lectroniques ou papier et leur identification Pour les codes de monnaie dans la comptabilit, les bulletins de salaire, les offres et devis. Utilis pour dfinir les cahiers des charges de dveloppement de nos solutions logicielles. Techniques pour l'identification et la catgorisation du risque Notation pour les dates et heures particulirement destines viter tout risque de confusion dans les communications internationales. Pour les codes-barres ISBN-13 de nos supports de cours Lignes directrices pour les techniques statistiques relatives l'ISO 9001:2000 Lignes directrices pour l'mission de factures Gestion et modlisation quantitative du risque Cartes de contrle pour vrifier les variations anormales des anomalies qualit

Tableau 3 Rfrences normatives appliques au sein de l'organisation

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 21/76 -

Le contenu de ses normes et leur application sont gres par le dpartement qualit en association avec d'autres dpartements. Elles prennent donc le dessus sur tout document ou directive interne qui iraient leur encontre. Toute abrviation ou dfinition ne se trouvant pas dans la norme ISO 9000:2005 est disponible dans la base de gestion de la connaissance de notre EMS (Enterprise Management System). Nous prtons une attention particulire au fait que le recueil de normes ISO acquises au format PDF soumis licence ne soient diffuss l'extrieur de notre organisation.

4.1 Systmatique
La norme ISO 9001:2008 prvoit que les objectifs qualit et les autres objectifs de l'organisme peuvent tre intgrs en un seul systme. Le schma ci-dessous en dcrit la systmatique (correspondant au cycle complet de la qualit):

Objectifs

Sources

Mesures

Revues

Rythme

Qualit

Chartes

RTY, CMM, Capabilit

Revue de direction

Annuel

Stratgiques

Processus Procdures

Offre/Deman de

Entretiens/Au dits internes

Figure 6 Systme d'intgration des objectifs qualit

Notre organisation tant en train de mettre en place la rfrence ISO 9001:2008 pour la premire fois, nous sommes capables de dmontrer que nos objectifs qualit et les sources correspondantes sont clairement dfinis et utiliss. Une fois la certification obtenue, et ce afin d'tre sr d'tre en conformit avec les standards, le reste du cycle pourra dmarrer.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 22/76 -

4.2 Chartes
Notre politique qualit est complte et formalise par sept chartes (archivage [Annexe5], entreprise [Annexe4], qualit [Annexe3], dontologique [Annexe6], graphique [Annexe8], technologies & communications [Annexe9], runions [Annexe10], environnementale [Annexe11]) et septante processus [Annexe1] qui font partie intgrante du contrat de travail des collaborateurs internes et que chaque consultant externe s'applique respecter faute de pnalits financires. Toutes les chartes sont signes par les collaborateurs et consultants externes et une fois par anne, l'ensemble des collaborateurs internes sont runis pour une lecture commune des chartes et processus. La charte qualit [Annexe3] peut tre trouve avec le manuel qualit au format lectronique sur notre site Internet mais galement sur notre espace de stockage dans le rpertoire QUA/Public.

4.2.1 Politique de la qualit


Comme le dfini ISO 9001:2008, le systme de gestion de la qualit est principalement orient sur l'coute des exigences, les retours et la satisfaction des clients2 dans le respect des contraintes prdfinies (ce que Six Sigma nomme VOC pour "Voice Of Customer").

Chaque service l'interne d'une mme entreprise peut aussi tre considr comme un client. ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Signature Employ:

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 23/76 -

Dfinition: Satisfaire le client, c'est (les numros de processus font rfrence l'annexe [Annexe1]): Se maintenir au courant des volutions des marchs, mthodes et technologies (P0) tre au courant en permanence des opportunits du march (P27, P44) Analyser et enquter sur les besoins des clients (P0, P40) Contacter rgulirement les clients pour rcolter leurs opinions (P21) tre facilement disponible par tlphone ou via un forum/formulaire Internet (P15) Prendre toutes les remarques comme des opportunits de progrs (P46, P50) Communiquer de manire transparente dans les offres mais aussi sur Internet (P26) Respecter les engagements respectifs entre mandant et mandataire (P46, P50) Rpondre aux requtes dans un temps prcis (P29, P46, P49, P50) Mesurer la conformit des produits et la satisfaction (P01, P06, P07, P50) Assurer la matrise de nos produits et procds (P01, P06, P07, P50) Mettre en oeuvre au quotidien une dmarche d'amlioration continue (P30, P40, P50) Dmontrer notre engagement qualit par la mise en place de standards qualit (P0) Choisir et dvelopper les comptences des collaborateurs (P19, P37, P58) Impliquer les fournisseurs dans la matrise de la qualit du service (P52, P51) Traiter de manire rigoureuse tous les motifs d'insatisfaction (P50) Assurer la prennit financire de l'entreprise (P0, P68) Dvelopper un systme documentaire solide et efficace (P0, P50) Avoir une politique de prix au plus simple et totalemenent transparente

La surveillance de la satisfaction des clients exige l'valuation des informations concernant la perception des clients sur le niveau de rponse de l'organisme leurs exigences. Le modle prsent sur la figure ci-dessous couvre toutes les exigences de la norme ISO 9001:2008, mais il ne prsente pas les processus un niveau dtaill.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 24/76 -

Figure 7 Cycle ISO 9001:2008

Les exigences de la norme ISO 9001:2008 sont relatives quatre grands domaines: Responsabilit de la direction: exigences d'actes de la part de la direction en tant que premier acteur et permanent de la dmarche. Systme qualit: exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis et prise en compte de la notion de systme. Formalisation des processus: exigences relatives l'identification et la gestion des processus contribuant la satisfaction des parties intresses. Amlioration continue: exigences de mesure et enregistrement de la performance tous les niveaux utiles ainsi que d'engagement d'actions de progrs efficaces.

Les objectifs qualit, lis la planification du systme de gestion de la qualit, doivent donc tre mesurables et contrlables et rgulirement revus en s'inspirant du cercle vertueux suivant (partie intgrante du processus de runion de revue de la qualit P40):

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 25/76 -

Vision et objectifs Comment continuer avancer?

O est on?

Comment savoir que nous y sommes? Comment faire pour y aller?

O voullonsnous aller?

Figure 8 Cercle vertueux de la gestion de la qualit

Pour atteindre de manire mesures ces objectifs, nous nous basons sur des indicateurs (RTY, MUT, MTBF, etc.) imposs par la politique qualit de la direction (REX: Retour d'EXprience) et ventuellement des clients. Ces indicateurs pourront tout moment tre consults en ligne et en temps rel sur notre site Internet ou sous forme de PDFs conformment aux usages de l'approche Six Sigma et de l'AMDEC et avec des analyses conformes au processus P60 [Annexe1].

4.2.2 Plan du service qualit


Sur la base de la norme ISO 9001:2008 et ITIL (Information Technology Infrastructure Library) il est important dans tout systme qualit de communiquer un plan qualit et des objectifs mesurables associs du niveau de qualit des services (Service Quality Plan: SQP) via un concept de controlling.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 26/76 -

4.2.2.1 Concept controlling En nous basant sur l'adage: Ne peut tre amlior que ce qui est mesurable! notre plan du service qualit (ie. notre concept controlling) se base sur une multitude d'indicateurs qualitatifs et quantitatifs chiffrs imposs par le retour d'exprience (REX) et de l'exigence de nos clients et partenaires. Les mesures, protocoles, hypothses, instruments et la communication des indicateurs se basent sur plusieurs normes et standards (ISO 10017:2003, ISO 8258:1991, Six Sigma, CMM) dont les spcificits sont les suivantes: 1. Les mesures doivent tre indpendantes et non falsifiables 2. Les sources de donnes doivent tre disponibles en tout temps et dates 3. Le nom de la personne ayant effectu les relevs doit tre toujours indiqu 4. La mthode physique de mesure ou la technique utilise pour la simulation annonce 5. La taille de l'chantillon mesur ou simul doit tre communique 6. Le type de variable doit tre clairement indiqu (valeur entire ou continue) 7. La priode de temps pendant laquelle les mesures sont effectues doit tre communique 8. Le nom de la statistique utilise ainsi que les hypothses associes doivent tre clairement noncs 9. Le niveau ainsi que l'intervalle de confiance doivent tre clairement annoncs 10. Sur demande, il doit tre possible pour chaque indicateur de calculer les lments suivants: Minimum, Maximum, tendue, 1er Quartile, Mdiane, Moyenne (esprance), 3me Quartile, 95me centile, tendue, cart-type (volatilit), Erreur-Standard, Skewness, Kurthosis 11. Les objectifs des indicateurs doivent tre communiques travers les trois indicateurs traditionnels que sont la Lower Specification Limit (LSL) correspondant la valeur minimale possible ou qu'il serait possible de raliser/mesurer, la Target (T) correspondant la valeur cible atteindre, la Upper specification Limit (USL) correspondant la valeur maximale possible ou qu'il serait possible de raliser/mesurer (implicitement il s'agit donc d'un intervalle de tolrance).

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 27/76 -

4.2.2.2 Indicateurs qualit Voici la liste de quelques indicateurs qualit importants lmentaires et empiriques avec les objectifs pour les trois prochaines annes venir et concernant le champ (unit) de la prsente certification: 2013
Stabilit des indicateurs borns valuation gnrale moyenne des formations par les participants valuation gnrale moyenne de l'organisation par les clients & partenaires Temps d'attente d'une rponse une requte de service

2014

2015

1
LSL: 80% T: 80: USL: 100% LSL: 80% T: 80: USL: 100% LSL: 10 jours ouvrs T: 12.5 USL: 15 jours ouvrs LSL: 3 mois T: 6 mois USL: 12 mois LSL: 0% mois T: 50% mois USL: 50% mois LSL: 0 T: 50 USL: 150 LSL: 0 T: 100 USL: 200 LSL: 2 T: 2 USL: 4 LSL: 10% T: 20% USL: 100% LSL: 60% T: 80% USL: 100% LSL: 70% T: 80% USL: 100% LSL: 80% T: 82.5% USL: 100%

1.5
LSL: 82% T: 84% USL: 100% LSL: 82% T: 84% USL: 100% LSL: 10 jours ouvrs T: 12.5 USL: 15 jours ouvrs LSL: 3 mois T: 5 mois USL: 11 mois LSL: 0% mois T: 30% mois USL: 50% mois LSL: 0 T: 45 USL: 125 LSL: 100 T: 200 USL: 300 LSL: 2 T: 3 USL: 4 LSL: 15% T: 25% USL: 100% LSL: 70% T: 85% USL: 100% LSL: 80% T: 85% USL: 100% LSL: 82.5% T: 85% USL: 100%

2
LSL: 84% T: 86% USL: 100% LSL: 84% T: 86% USL: 100% LSL: 10 jours ouvrs T: 12.5 USL: 15 jours ouvrs LSL: 3 mois T: 5 mois USL: 11 mois LSL: 0% mois T: 25% mois USL: 50% mois LSL: 0 T: 35 USL: 110 LSL: 200 T: 300 USL: 400 LSL: 2 T: 3 USL: 4 LSL: 20% T: 30% USL: 100% LSL: 75% T: 85% USL: 100% LSL: 85% T: 90% USL: 100% LSL: 85% T: 87.5% USL: 100%

Temps d'attente pour confirmation d'une formation Rotation des employs

Nombre d'anomalies qualit (le temps entre deux anomalies s'en dduit) Points EFQM:2010

Niveau CMM pour les processus

Valeur moyenne du RTY des processus Taux de rendement synthtique des ressources Taux de qualit ISO 9001:2008 (bas sur les points d'audit) Taux de qualit de service (actions conformes divises par non conformes)

Tableau 4 Objectifs indicateurs qualit 2013-2015

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 28/76 -

4.2.2.3 Indicateurs financiers Voici la liste de quelques indicateurs financiers importants lmentaires et empiriques avec les objectifs pour les trois prochaines annes venir et concernant le champ (unit) de la prsente certification: 2013
Stabilit des indicateurs borns Cot de la non-qualit (CNQ) Cot d'investissement de la qualit (CIQ) Journes de conseil vendues

2013

2014

1
NA NA LSL: 50j. T: 100j. USL: 200j. NA NA 0 90% 20'000 0% NA NA NA 5% 6%

1.5
NA NA LSL: 65j. T: 110j.. USL: 200j. NA NA 0 80% 20'000 0% 10% NA NA NA 0% 5%

2
NA NA LSL: 80j. T: 120j. USL: 200j. NA NA 0 70% 20'000 0% 10% NA NA NA 0% %5

Rentabilit commerciale (return on sales) Couverture interne des cots Endettement gnral Indpendance financire Besoins de fond de roulement net (BFRN) Risque industriel volution du rsultat Dure amortissement total Charges RH Productivit par collaborateur Charges R&D Charges Marketing Niveau de dbiteurs (max.)

Tableau 5 Objectifs indicateurs financiers 2013-2015

Dfinitions: Cot de la non-qualit:


CNQi CNQe CNQ interne+CNQ externe

Cot d'investissement de la qualit: CE CP Cot d'valuation+Cot de prvention La somme de ses deux cots ci-dessus tant le COQ (cot d'obtention de la qualit) conformment la norme AFNOR NF X 50-126 (Guide d'valuation des cots rsultants de la non qualit). Rentabilit commerciale:

Rsultat net d'exploitation Chiffre d'affaire total


Chiffre d'affaires Cots totaux de fonctionnement

Couverture interne des cots:

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 29/76 -

Endettement gnral:

Somme des dettes Total du bilan

Indpendance financire:

Fondes propres Capitaux permanents Fondes propres Capitaux permanents

Indpendance financire: BFRN: Risque industriel (stocks):

Valeurs ralisables(t +1)-Frais d'exploitation(t )

Valeurs immobilises Total du bilan

volution du rsultat:

Rsultat C.A.(t )-Rsultat C.A.(t -1) Rsultat C.A.(t -1) Outils de travail Amortissement comptable
Frais RH C.A. C.A. Part des RH dans C.A. Frais R&D C.A.
Frais Marketing C.A.

Dure amortissement total:

Charges RH:

Productivit par collaborateur:

Charges R&D:

Charges Marketing

Niveau des dbiteurs:

Dbiteurs C.A.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 30/76 -

4.2.2.4 Indicateurs d'tat Voici la liste de quelques indicateurs d'tant empiriques avec les objectifs pour les trois prochaines annes venir et concernant le champ (unit) de la prsente certification: 2012
Stabilit des indicateurs borns Pays d'intervention

2013

2014

1
LSL: 1 T: 2 USL: 10

1.5
LSL: 2 T: 3 USL: 10

2
LSL: 3 T: 4 USL: 10

Nombre de formations vendues Nombre de personnes formes % de points total sur l'ensemble des tests de comptences/connaissances Augmentation mesure de la performance sur la base des tests Nombre d'employs sous CDI plus de 50% Objectif zro papier (nombre de feuilles utilises l'conomat) NA NA NA

NA LSL: 1 T: 1 USL: 2 7

NA LSL: 1 T: 2 USL: 3 LSL: 0 T: 10 USL: 100

NA LSL: 1 T: 3 USL: 4 LSL: 0 T: 9 USL: 90

Tableau 6 Objectifs indicateurs d'tats 2013-2014

4.2.3 Initiatives qualit


Les clients ainsi que les collaborateurs internes ont accs deux listes non scurise permettant de proposer, suivre et regrouper toutes les initiatives (ides) ou anomalies qualit (identifiables par un numro unique). Ces deux listes sont appeles respectivement "Ideas" et "Issues". La proposition et l'anomalie est donc stocke et normalise dans une base de donnes interne et assigne aux collaborateurs adquats avec des dlais prcis. Les personnes assignes au traitement sont alors en charger de traiter et, en particulier, d'informer son metteur de la suite qui a t donne sa proposition ou son signalement.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 31/76 -

5 Systme de gestion de la qualit


Dfinition: Dfinir clairement l'approche de la mise en place, la matrise et la communication du systme de gestion de la qualit. Type: Support; Pilote: Responsable Qualit Suivi/Outils: Version des documents, % des documents revus sur chaque anne, nombre de processus... Le systme de gestion de la qualit selon la srie de norme ISO 9000 s'inspire d'une gestion par processus et par procdures pour garantir un ensemble de caractristiques minimales intrinsques (produit/service) satisfaire des besoins ou attentes (exigences) des clients ou des autres parties intresses formuls, habituellement implicitement ou imposs). Le systme repose pour cela sur une hirarchie des documents (i.e. documentation du systme qualit) base sur cinq niveaux:

Description du systme qualit:

Niveau stratgique Rfrence systme

Charte qualit

POURQUOI, QUI est responsable de QUOI

Processus qualit Niveau planification Moyens d'application Procdures qualit

Savoir faire organisationnel: QUI fait QUOI, QUAND?

Niveau oprationnel Instructions opratoires

Instructions de travail obligatoires (fiches techniques, modes opratoires)

Instructions de travail dtailles COMMENT faire avec QUOI et QUI?

Niveau individuel

Documents personnels

Documents cres et grs par les collaborateurs

Figure 9 Cinq niveaux de la hirarchie des documents qualit (pyramide)

Un processus de surveillance AMDEC et de mesure de la capabilit Six Sigma ainsi que des cartes de contrle par frquences (processus P57 [Annexe1]) des anomalies qualits est mis en place pour s'assurer que tout indicateur (ceux du systme de gestion de la qualit y compris) reste pertinent, adquat et efficace.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 32/76 -

5.1 Processus et procdures


La culture qualit est davantage, par son formalisme, une culture de l'crit qu'une culture de l'oral. Ainsi, la communication orale n'est pas interdite... mais il vaut mieux fixer des rgles admises par crit (et les amliorer) plutt que de les discuter chaque fois. L'crit (sous forme de processus et procdures) oblige la rflexion, permet l'homognisation, la mmorisation et la vrification de l'information, devient une rfrence pouvant tre facilement diffuse, autorise, le classement et l'archivage des informations (le bon document au bon endroit). Manager par les processus est aussi un pralable toute forme de management. Cela consiste connatre toutes les activits ncessaires la production des prestations satisfaisantes pour les clients et en harmoniser le fonctionnement. cette fin, il faut identifier les processus, dfinir les rgles relationnelles, matriser les activits internes chaque processus et amliorer en permanence le mode de fonctionnement de l'ensemble. Rappel: Selon la norme AFNOR X 50 176, un processus est un systme d'activit qui utilise des ressources pour transformer des lments entrants en lments sortants. Selon la srie de normes ISO 9000, un processus est un ensemble d'activits corrles ou interactives qui transforment des lments d'entre lments de sortie. Avant d'aller plus loin, rappelons que norme ISO 9001:2008 exige au minimum la rdaction des six processus suivants: 1. Matrise de la documentation (P56 [Annexe1]) 2. Matrise des enregistrements qualit (voir page 44) 3. Audit interne3 (P40 [Annexe1]) 4. Matrise du produit non conforme (P34, P48 [Annexe1]) 5. Action corrective (P30 [Annexe1]) 6. Action prventive (59 [Annexe1]) et demande que l'organisme assure aussi la matrise des processus partags ou compltement externaliss, s'ils ont une influence sur la conformit du produit. Ainsi, tout nos processus ont l'indication sur leur cartouche de la mention: Interne, Externalis ou Partag.

processus mthodique qui consiste vrifier si les lments prvus par le systme qualit interne l'entreprise sont bien appliqus, l'oppos de l'audit externe qui s'effectue sur des lments ne relevant pas directement de la responsabilit de l'entreprise et qui s'applique au sein de sa propre structure. Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 33/76 -

Dfinitions: D1. Toute activit ou ensemble d'activits qui utilise des ressources pour convertir des lments d'entre en lments de sortie peut tre considr comme un processus. D2. Toute documentation d'une action rptitive peut tre considre comme une procdure. Dans la gestion par processus, nous retrouvons de manire implicite (processus P30, P40, P50 [Annexe1]) la boucle rgulatrice de la qualit reprsente par le cycle trivial PDCA du statisticien William Edwards Deming appel souvent "roue de Deming". Le fait d'valuer l'influence d'une correction permet de s'assurer qu'elle apporte rellement une amlioration que l'on aura mesure:

Figure 10 PDCA de l'amlioration qualit

P.

La boucle commence par un audit qualit priodique dont dcoule la dfinition de la politique qualit qui est complte par la stratgie de la direction et de la nomination des responsables. Les objectifs qui en dcoulent (efficacit, caractre conomique, satisfaction de la clientle durabilit du produit, etc.) sont traduits en projets d'amliorations planifis. Ils seront mis en oeuvre au moyen des processus et procdures des dpartements et mesurs

D.

Les processus et procdures des dpartements guident la ralisation et le rythme des activits (actions, saisies, analyses, mthodes, outils, infrastructure, etc.). Elles gnrent des donnes, des informations et des propositions d'amliorations. Ces informations sont collectes par les responsables d'unit qui les soumettront lors des revues de qualit.

C. Les rsultats des audits qualit de l'amlioration continue, les tableaux de bord, les procsverbaux [Annexe17] fournissent les donnes de base. Celles-ci sont analyses/interprtes lors des sances de direction o l'on dcide le dclenchement d'actions correctives ou prventives ainsi que la mise disposition des moyennes ncessaires leur mise en oeuvre.
Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 34/76 -

A. Les actions correctives et prventives sont mises en oeuvre et suivies dans les rgles de
l'art de la gestion de projets (voir page 57) et nous nous efforons continuellement de rationaliser la quantit de processus, de modles de documents, de logiciels, de procdures et de mthodes de travail et de gnraliser ceux-ci le plus possible afin qu'ils s'appliquent aux plus grand nombre de collaborateurs, de dpartements ainsi que des clients. L'amlioration continue de la qualit est donc gre comme un projet interne dont l'objectif est d'avoir des indicateurs mesurables de l'augmentation de la satisfaction de la clientle, des collaborateurs et consultants. Les 14 points de Deming font partie intgrante de notre philosophie qualit. Pour rappel voici leur numration:

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 35/76 -

1.

Garder fermement le cap de la mission de l'entreprise en amliorant constamment les produits et les services. Adopter la "nouvelle philosophie" de gestion durable (pas court terme) et conduire le changement d'une main sre. Faire en sorte que la qualit des produits ne demande qu'un minimum d'inspection en intgrant la qualit ds la conception. Mettre fin la pratique des achats au plus bas prix en cherchant rduire le cot total et le nombre de fournisseurs par produit en tablissant des relations long terme de loyaut et de confiance. Amliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entranera une rduction des cots. Instaurer une formation permanente pour tous les collaborateurs de la socit et les cadres sans exceptions. Instituer une direction ayant pour but d'aider les personnes mieux remplir leurs missions et non pas valuer que leur efficacit ou mrite mais surtout leur qualit. Faire disparatre la crainte en sorte que chacun puisse travailler efficacement. Reverser les barrires entre les dpartements en favorisant le travail en quipe global.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8. 9.

10. liminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent le zro dfaut tout en augmentant la productivit. 11. liminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de gestion par des chiffres irralistes. 12. Supprimer les obstacles tout collaborateur la fiert du travail. 13. Instituer un programme nergique d'ducation et d'amlioration personnelle. 14. Mette tout le personnel l'oeuvre pour accomplir la transformation

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 36/76 -

Le systme qualit compte ce jour environ 70 processus et procdures associes dont la majorit est conforme ISO 5807:1985 avec une cartographie des processus conforme au standard IDEF0 [Annexe1]. Cette cartographie comporte aussi bien les processus du champ de certification mais galement des processus externaliss (donc hors champ et primtre). Le cycle de vie d'un processus peut sommairement se rsumer la figure suivante: EXIGENCES PROCESSUS

OPTIMISATION PROCESSUS (REVUE)

MODLISAITON PROCESSUS

APPLICATION ET MESURE DU PROCESSUS

VALIDATION ET CONSTRUCTION PROCESSUS

DPLOIEMENT PROCESSUS
Figure 11Cycle de vie d'un processus

Chaque processus comprend des cartouches incluant un numro d'identifiant et des descripteurs (mtadonnes) ainsi que des indicateurs de performance gnriques (RTY, CMM, REP) ou spcifiques de mesure de la performance du processus. Chaque processus est pilot par le "propritaire du processus" indiqu dans une des cartouches. La mise jour et le contrle de la bonne application du processus sont la responsabilit du "gestion du processus" dont les fonctions et responsabilits sont identiques celles d'un responsable de projet. Chaque tape (tche) d'un processus est compose de mtadonnes qualitatives et quantitatives qui sont les suivantes: NOM NNE
ID Cost Cost deviation Duration Duration deviation Resources

DESCRIPTION
Numro d'identifiant de l'tape du processus. Permet galement d'associer une tape une procdure documente Cot fixe ou estim de l'tape du processus en numraires cart-type du cot (Six Sigma) en numraires Dure fixe ou estime de l'tape du processus en minutes cart-type de la dure (Six Sigma) en minutes Nom des collaborateurs pouvant effectuer l'tape du processus

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 37/76 -

NOM NNE
Competence Responsible Support Confidentialit level Customer contact Gravity MTBF Quantifiable Potentials effects of fault Potentials causes Quality level in % Date added Created by

DESCRIPTION
Dcrit la comptence que doit avoir la ressource pour effectuer l'tape (ISO 10015) Responsable de l'tape concerne laquelle la ressource doit s'adresser en cas d'anomalies. Personne servant de support en cas de problme technique sur l'tape concerne Niveau de confidentialit de l'tape pour la communication de l'extrant Pour les processus ddis, indique le nom du contact chez le client responsable de l'tape Niveau de gravit de l'tape en cas d'anomalie (AMDEC) Mean Time Between Failure est dans un cas discret la moyenne arithmtique des temps entre deux incidents sur l'tape concerne. Valeur binaire permettant d'indiquer si l'tape concerne est contrlable via un indicateur quantitatif Description des effets potentiels de l'incident Description des causes possible de l'incident Niveau de qualit en % de l'tape concerne (nombre d'erreurs/nombre excutions) Date de cration de l'tape dans le processus Nom du collaborateur ayant cr l'tape dans le processus

et qui nous permettent de respecter les standards AMDEC (analyse de fiabilit) et CMM (analyse de la performance) et ainsi d'avoir une ractivit accrue. L'ensemble des processus et leurs interactions, intrants, extrants et contrles sont modliss comme dj mentionn l'aide d'une carte utilisant le standard IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) et correspond donc la cartographie de niveau 2 (celle de niveau 1 tant donn un peu plus bas). Les collaborateurs peuvent consulter les processus tout moment soit via Internet et bnficier ainsi de liaisons interactives entre les processus, soit via un PDF statique [Annexe1]. Conformment ce qui est propos implicitement par la norme ISO 10015 les collaborateurs internes sont forms aux processus et un jour par an (pay) est rserv cet effet dans leur contrat de travail. Chaque collaborateur participe galement l'amlioration continue des processus en toute libert. La consultation et l'utilisation des divers documents du systme qualit est facilit par la version dynamique web de l'Annexe1 disponible sur l'Intranet/Extranet o les lments de processus (tches) sont cliquables et ouvrent directement les formulaires, check-list ou la documentation relatives aux diffrentes tches reprsentes. Les divers documents qualit se rpartissent dans les catgories suivantes: 1. Processus Qualit (P) La dmarche processus a t initie lors de la cration de notre organisation. Les collaborateurs y dcrivent dans un synoptique les diffrentes tches rgulires et critiques au bon fonctionnement de notre organisation dont ils sont responsables en y incorporant les bonnes pratiques bases sur le REX (Retour d'EXprience). Tout collaborateur doit pouvoir ainsi d'un coup d'oeil comprendre la dmarche ncessaire
Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 38/76 -

une reproduction au mieux du processus et ceci leur permettant d'viter des anomalies triviales. 2. Procdure Qualit (Q) Chaque processus est associ une procdure (fiche de processus) dcrivant de manire dtaille, mais au maximum sur une page A4, le processus et contiennent donc le savoir faire de notre organisation (REX). Les responsables du processus (personnes ayant crs le processus) y dcrivent au minimum la mission, la finalit, les intrants, les extrants, les exigences requises, les facteurs de risques et de russite ainsi que les documents de rfrence et les moyens mis en oeuvre pour s'assurer du fonctionnement efficient dudit processus. 3. Instructions de travail (IT) Les instructions de travail sont des documents utiliss la place de travail. Elles doivent garantir une excution correcte des tches sans avoir besoin d'une formation prsentielle. Ces documents sont trs utiles pour la mise au courant de nouveaux collaborateurs ou collaboratrices et lors de supplances de personnes absentes. Ils peuvent tre assimils des directives et peuvent se prsenter sous diverses formes, par exemple une check-list, une formulaire-type ou un aide-mmoire. Les IT sont enregistrs dans la GED dans le rpertoire KMG et par dpartement car elles font partie du "know-how" (gestion de la connaissance) de notre organisation. 4. Documents personnels (DP) Les documents personnels compltent les IT. Leur gestion est place sous la responsabilit du collaborateur qui en est le crateur. Cependant nous privilgions le respect de la standardisation (utilisation des modles prvus cet effet) et de l'utilisation d'outils accessibles au plus grand nombre (viter dans documentations avec des outils comme MindManager).

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 39/76 -

5.2 Cartographie des processus (macro-processus)


L'ensemble de nos processus de ralisation (activits permettant de transformer la demande des clients en produits ou prestations qui satisfont cette demande) peuvent se rsumer dans la cartographie suivante (niveau 1) par rapport au champ (unit) de la certification:

Figure 12 Cartographie process (niveau 1)

o chaque abrviation (M1, M2, M3, R1, R2, etc.) se retrouve dans la diagramme IDEF0 de notre organisation. Les processus lmentaires, avec leurs sous processus et activits et leurs fiches descriptives sont donc tous disponibles dans l'Annexe1. La cartographie ci-dessus de niveau 1 est accompagne des processus support de niveau 2 qui s'adapte tous les champs de certification pour toute entreprise de manire gnrique:

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 40/76 -

Figure 13 Processus support gnrique (source: ISBN 2-7081-3482-5)

La maturit des nos processus est base sur une chelle d'valuation de 0 5 inspire du standard CMM qui est le suivant: Maturit CMM 0-Inexistant Caractristiques Il n'y pas de processus Le processus n'est pas identifi (il n'apparat pas dans la cartographie) Le processus n'est pas dcrit (pas de fiche processus) Il y a des problmes oprationnels majeurs Il y a beaucoup de rclamations clients Les objectifs ne sont pas atteints Il n'y a pas de boucles d'amliorations mises en oeuvre pour le processus Le processus n'est pas ou peu document Il n'y a pas de problmes oprationnels majeurs ou rcurrents Le processus rpond majoritairement aux attentes clients Certains objectifs sont atteints ou sur la voie de l'tre Des boucles d'amlioration sont inities Le processus fait l'objet d'une documentation adapte Les processus ont atteint les objectifs en matire de qualit et de dlai Il n'y a plus de rclamation clients concernant le processus Les boucles d'amlioration du processus sont oprationnelles Le processus atteint tous ces objectifs, y compris ceux en matire de cot ou de rentabilit Toutes les tapes du processus sont mesures ou pour le moins
..................................................... Signature Employeur: ....................................................

1-Inefficace

2-Oprationnel

3-Efficace

4-Efficient

Signature Employ:

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 41/76 -

5-Excellent

estimes quantitativement La majorit des clients expriment leur satisfaction Les boucles d'amlioration ont prouv leur efficacit Les clients ne sont pas seulement satisfaits mais parfois mme surpris (le processus va au-del de leurs attentes) L'entreprise est reconnue comme "best in class" (la rfrence) pour ce processus dans des opration de benchmarking (tudes comparatives) Le processus est sous contrle statistique (cartes de contrle) Les salaris qui mettent en oeuvre le processus sont satisfaits de leurs conditions de travail

Tableau 7 Niveau de maturit des processus (source: ISBN 2-7081-3482-5)

ce jour, la quasi totalit de nos processus sont au niveau CMM2 (il manque leur documentation pour passer au niveau 3). Gnralement, nos processus sont valus individuellement ou globalement (pour commencer) l'aide de la check-list du tableau et du graphique disponibles dans l'Annexe22:

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 42/76 -

5.3 Matrise de la documentation


L'ensemble des documents, sous forme papier ou informatique, utiliss dans notre structure Qualit doit faire l'objet d'une mise sous contrle via principalement le processus P56 [Annexe1] mais accessoirement pour certains outils aussi travers les processus P17, P18, P36 [Annexe1]. Pour cela nous devons dfinir et utiliser un systme uniforme pour assurer le contrle de la cration, les changements, l'approbation, la distribution, l'archivage et le retrait de la documentation. Toute la documentation directement connexe au systme qualit est enregistre sur un disque rseau informatique accessible par tous les collaborateurs avec un accs restreint (lecture et impression) et avec l'impossibilit de copier sur un support externe les donnes. Chaque dpartement gre l'laboration et la mise jour de ses propres documents qualit mais obligatoirement sur la base des modles et processus en vigueur. Par dfaut, seul le responsable qualit et environnement ainsi que le documentaliste sont en mesure de procder des critures dans les rpertoires contenant les processus et les procdures. Les rpertoires contenant les instructions de travail sont accessibles dans les dossiers nominatifs des collaborateurs qui en font usage et les ont crs. Nous assurons galement une gestion "au mieux" avec les outils actuels de notre organisation de l'architecture de la documentation du systme qualit (et des fichiers informatiques en gnral) l'aide de la charte graphique et documentaire [Annexe8], la charte d'archivage [Annexe5] et aux mtadonnes et particulirement grce aux pnalits subies en cas de nonrespect des directives (le responsable qualit pouvant vrifier la conformit et la qualit ainsi que la pertinence de tout document choisi au hasard sur le disque rseau). Afin d'amliorer le systme qualit, il est donc possible de demander en tout temps une modification du prsent manuel qualit au moyen du formulaire disponible dans l'Annexe21 (souvent assimil dans le domaine de la qualit une "fiche d'amlioration"). L'utilisation du prsent manuel qualit continue jusqu' la validation du document, confirme par son enregistrement dans la structure documentaire et le fichier journal de mise jour des versions de fichiers disponible dans l'EMS (Enterprise Management System) se trouvant actuellement la racine disque rseau d'entreprise. Les versions des documents sont gres l'aide des rgles dfinies dans la charte graphique et documentaire [Annexe8] ou encore d'archivage [Annexe5] et du processus P56 [Annexe1]. Ainsi, selon le processus P56 [Annexe1] les documents: 1. sont approuvs quant leur adquation avant diffusion 2. sont revus, mis jour si ncessaire avec approbation si concerns par une diffusion externe
Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 43/76 -

3. ont le statut de la version ainsi que les mtadonnes d'identification remplies afin d'en contrler le primtre de diffusion et leur utilisation non intentionnelle 4. ont une disponibilit assure par la mise en conformit la norme ISO 19005-1 5. ont une prennit assure par la mise en conformit la norme ISO 19005-1 6. ont une identification assure par le respect et l'imposition de la charte documentaire Le processus P30 [Annexe1] de gestion des processus et procdures dfinit les modalits de cration, modification, rdaction et gestion des processus et procdures. Ce processus est soumis en tant que gnrateur d'extrants documentaires critiques au processus P56 [Annexe1]. La documentation relative au systme de gestion qualit est diffuse par lien en utilisant la voie du courriel. Le responsable qualit adresse un message l'attention de tous les titulaires d'une bote aux lettres, et les informant d'une nouvelle diffusion d'un catalogue de procdures et imprims. Il est de la responsabilit de chacun de dtruire les exemplaires existants qu'ils auront t amens crer conformment ce qui est indiqu dans le processus P56 [Annexe1].

5.3.1 Documents externes


Les documents externes provenant des clients, partenaires et fournisseurs sont grs par chaque collaborateur individuellement conformment la charte documentaire comme s'il s'agissait d'un document interne en ce qui concerne son nommage l'exception du point concernant les mtadonnes. Compte tenu de la diversit des formats clients, nous n'avons pas souhait imposer une formalisation pour la gestion de ces documents. Chacun demeure libre sur la mthode de gestion; la seule condition est de pouvoir prsenter rapidement ces documents lors d'une requte. Le responsable qualit cependant a plein pouvoir pour imposer une standardisation (homognisation) au niveau de l'organisation ou des amliorations a tout collaborateur et tout moment.

5.4 Matrise des enregistrements


Dfinition: Les enregistrements sont des documents justifiant qu'une tche a t excute conformment une procdure ou une instruction. La mise en place d'un systme de gestion de la qualit ncessite d'enregistrer/stocker dans une base de donnes centralise toutes les informations relatives au contrle de celui-ci Ainsi, les donnes correspondant la gestion des tches, des projets, des anomalies qualit, des accidents, des problmes, des requtes de changements (amliorations), etc. doivent tre stockes sous une forme normalise avec des identifiants uniques, des contrles d'accs, des rgles d'archivage, des alarmes, des processus de validation conformment l'exigence de la norme.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 44/76 -

Ces exigences sont satisfaites actuellement manuellement dans notre systme informatique interne qui assure aussi conformment la norme, que les enregistrements doivent rester lisibles et accessibles, raison pour laquelle elles sont rgulirement sauvegardes (exportes) au format structur XML. chaque mise disposition d'un nouveau document ou version majeure relatif la gestion de la qualit (processus ou chartes), l'ensemble du personnel est rappel et form une fois par anne (par une sance interne) se rfrer la dernire version (ceci afin d'viter des centaines de courriels d'information en interne cause d'une mauvais formation aux processus internes).

5.4.1 Enregistrements externes


Les enregistrements externes provenant des clients, partenaires et fournisseurs sont traits au cas par cas tant donn que la majorit des domaines d'activit n'ont pas de normes de description. Nous tenons dans la mesure du possible, et en collaboration avec l'autre partie (clients) de trouver un dnominateur commun pour intgrer les enregistrements nos systmes informatiques respectifs.

5.4.2 Gestion des versions


La norme ISO 9001 impose de grer pour chaque produit ou tout lment important en tant directement ou indirectement connexe un systme permettant de grer un historique des modifications. Dans le cadre de notre primtre de certification cela est gr avec le processus P56.

5.5 Communication
5.5.1 Communication interne
La communication et la formation sont le pilier du maintien d'un bon systme de gestion de la qualit. Nous pouvons effectivement crer autant de chartes, processus et procdures que nous voulons, mais si ces outils ne sont pas discuts (audits), expliqus et rappels rgulirement ils tomberont dans l'oubli faute d'tre compris ou utilis. Ds lors le systme de gestion de la qualit sera peu ou pas du tout efficace. Le tableau suivant rsume les actions prises afin d'viter au mieux ce problme: Canal de communication
Revue de direction Runion de socit Sance de formation/refresh qualit

Frquence
12 mois 12 mois 12 mois

Pilote
Direction Direction Direction

Tableau 8 Frquence des runions qualit

Les frquences seront adaptes au fur et mesure de la croissance de notre organisation et ce lors de chaque renouvellement de la certification.
Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 45/76 -

Le suivi des objectifs est effectu tout au long de l'anne l'aide des indicateurs et tableaux de bord mis en place. Indiquons que le processus P35 [Annexe1] indique l'ordre de priorit des tches de travail afin d'viter la dconcentration des collaborateurs et d'obliger les diffrents acteurs utiliser les outils bon escient (un courriel n'tat pas une tche, une tche n'tant pas un rendez-vous, etc.). Par ailleurs les communications les plus courantes sont formalises dans les processus P26 [Annexe1] afin d'viter l'utilisation du mauvais outil d'change d'information dans certaines situations courantes. De plus, les courriels tant un vritable problme au niveau de la concentration, nous signalons clairement que ceux-ci ne doivent tre lus et traits qu'entre 17h00 et 18h00 et que la dsactivation des alarmes d'arrives de courriel dans le logiciel de messagerie est fortement recommand! Enfin, afin d'viter que le travail dborde sur la vie prive, indiquons qu'il est interdit de traiter ou d'envoyer des courriels en-dehors des heures officielles de bureau (8h00-18h30) et qu'il en est de mme pour l'usage du tlphone professionnel qui doit tre teint en dehors de ces heures.

5.5.2 Communication client


La communication avec le client s'tablit lors des visites, du recueil des besoins, lors des appels d'offres et des commandes, lors des rclamations ou retours. L'interface officielle pour communiquer avec le client est le commercial en charge de celui-ci, aid par un assistant commercial ou administratif. Le commercial cultive la relation avec le client sur le long terme. L'assistant commercial est le point d'entre au quotidien et assure le service client. Pour des points particuliers (qualit, technique,...) d'autres personnes peuvent intervenir, mais toujours en communication avec le commercial ou l'assistant commercial. Les rgles de communication avec les clients sont dans les processus P15, P16, P26 [Annexe1].

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 46/76 -

6 Responsabilit de la direction
Dfinition: Dfinir clairement la responsabilit, la motivation, l'implication et la stratgie de la direction pour assurer une gestion de la qualit rigoureuse en respect des attentes de ses clients et du bien-tre des collaborateurs. Type: Support; Pilote: Direction Suivi/Outils: Nombre d'anomalies qualit du non-respect du systme qualit par les membres de la direction

6.1 Politique qualit


Au sein du systme de formation continue professionnel, notre organisation est une institution vocation internationale qui fournit des prestations de Bac+5 Bac+7 des profils quantitatifs de diverses organisations publiques ou prives dans le cadre de mandats ou de partenariats. Notre vision est formule comme suite: "Scientific Evolution Srl est un centre de transfert de comptences pour les hauts potentiels dans le domaine des techniques quantitatives (scientifiques) d'analyse et de modlisation stratgique pour les organisations (entreprises, institutions, administrations, etc.). Par notre rigueur ainsi que notre positionnement particulier, nous avons pour objectif de devenir la rfrence mondiale pour la formation professionnelle continue de haut niveau. Pour maintenir notre positionnement et tre crdible dans le savoir que nous transmettons, nous devons grer (entre autres) la qualit conformment aux standards les plus connus. Cette culture passe aussi par la mise en place d'un systme de gestion de la qualit bas sur le rfrentiel ISO 9001:2008."

6.2 Objectifs qualit


Dfinition: Nous entendons par "qualit" toute dmarche mesurable quantitativement qui vise amliorer les relations et la satisfaction entre les clients, collaborateurs et notre organisation en standardisant et documentant les mthodes de travail pour accrotre l'efficacit et viter les anomalies rcurrentes.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 47/76 -

Excellence Management qualit (amlioration continue, suivi et anticipation) Assurance qualit (preuve de la confirmit)

Contrle (recherche de conformit)

Sur la base des missions qui lui sont confies et de sa politique qualit, les objectifs stratgiques de notre organisation sont exprims selon les quatre axes suivants: PARTENAIRES INTERNES Dvelopper une culture qualit forte, base sur le respect et la collaboration Rechercher un haut degr de satisfaction des clients et des collaborateurs Communiquer de manire satisfaire les besoins de chaque partenaire Documenter toutes les processus et procdures rcurrents

PARTENAIRES EXTERNES Imposer aux partenaires critiques des contrats bass sur une statistique d'acceptation Contrler alatoirement les prestations fournies par les partenaires S'assurer de l'application de rfrences normatives quivalentes par les partenaires Garantir une relationne prenne sur le long terme avec les partenaires

FONCTIONNEMENT Garantir une gestion financire rigoureuse et analytique permettant d'atteindre les objectifs budgtaires
..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Signature Employ:

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 48/76 -

Utiliser judicieusement, respectivement les ressources dispositions en recherchant l'adquation avec des besoins justifis

DVELOPPEMENT Exploiter de manire novatrice et dynamique toutes les opportunits dtectes par une analyste systmatique des tendances en matire des besoins en formation continue niveau post doc. Favoriser un enrichissement qualitatif et culturel de l'enseignement.

6.3 coute du client


Aller au-devant des besoins du client, l'couter et communiquer avec lui est la base du bon systme de gestion de la qualit (cela s'applique aussi aux collaborateurs internes). Il est important de pouvoir identifier ses besoins implicites et explicites et les traduire en exigences techniques et conomiques internes. Les besoins sont formaliss l'aide d'un document intitul de Requte [Annexe21] ou encore l'aide de procs verbaux de visite [Annexe17].

6.4 Stratgie
Par nos engagements qualit envers nos clients, nous construisons une stratgie: De la preuve par l'exemple de l'efficacit de ce que nous enseignons Du maintien de la rentabilit De l'innovation et du dveloppement pour la performance de nos produits

Pour cela, nous avons en place une veille technologique rglementaire par les moyens suivants: Visite et recherches de sites Internet Lecture de revues spcialises Visite aux salons professionnels Comparaison et analyse de la concurrence Rclamations client Visites client Analyse in situ de l'utilisation et des mthodes
..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Signature Employ:

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 49/76 -

Contacts de spcialistes, professeurs d'universits

qui doivent donc nous permettre d'identifier les besoins implicites et explicites des clients. Au-del des performances intrinsques de nos produits, nous nous attachons analyser toutes les volutions qui sont directement connexes au produit (valuations, tests, service clients, exigences particulires, etc.).

6.5 Responsabilits
La direction, ainsi que les collaborateurs et consultants externes doivent s'impliquer dans la dmarche qualit. Pour cela, nous disposons de plusieurs moyens: 1. Une formation annuelle obligatoire d'au minimum 6.5 heures pour sensibiliser l'importance de la qualit et plus particulirement aux exigences du client et l'image qu'il doit avoir de notre organisation. 2. Tout collaborateur ou consultant externe a l'obligation de signer toutes les chartes et en particulier la charte qualit [Annexe3] et encourt des pnalits salariales en cas de non-respect (la direction tant aussi concerne!). 3. Nous mesurons la frquence des anomalies qualit chaque mois par collaborateur et nous nous assurons lors de chaque revue qualit que celle-ci ait pour chaque collaborateur une tendance baissire ou au long terme constant. 4. Chaque collaborateur qui permettra notre organisation de rduire de faon significative (dans le sens statistique du terme) un paramtre qualit, se verra attribuer un bonus sur son salaire (la direction n'tant pas concerne!). Chaque membre du comit qualit, ainsi que tout collaborateur, se voit obligatoirement attribuer lors de son entre en fonction au sein de notre organisation un unique niveau de dlgation pour l'ensemble des tches dfinies dans son cahier des charges (dans l'ordre croissant de pouvoir dcisionnel: D1, D2, D3, D4, D5) selon la classification suivante et conformment au processus P02 [Annexe1]:

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 50/76 -

Figure 14 Dgrs de dlgation

Tant qu'une dcision n'est pas prise au sein d'un groupe, chacun a le devoir d'couter et le droit d'exprimer des points de vue divergents. Lorsque la dcision est prise, elle s'impose tous et tout le monde doit tre solidaire. Chaque membre du comit (ainsi que tout collaborateur), se voit attribuer systmatiquement un rle dans la gestion des tches courantes selon le modle RACI: R: Responsible, A: Accountable, C: Consulted, I: Informed. Cette structure devrait permettre d'viter: 1. Des prises de dcision non justifies lors d'vnements imprvus non grs par les processus existants. 2. Que des communications sensibles soient obtenues par des personnes non concernes sans l'accord du suprieur direct.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 51/76 -

7 Gestion des ressources


Dfinition: Prsentation des actes, mthodes et outils pour assurer la meilleure gestion possible de ressources humaines, matrielles et financires ainsi que leur contrle dans un objectif d'amlioration continu de la qualit. Type: Ralisation; Pilote: Responsable de dpartements Suivi/Outils: Nombre d'anomalies qualit, incidents, problmes, accidents, capabilit

7.1 Ressources humaines


La norme s'adresse uniquement certaines activits de la gestion des ressources humaines, essentiellement la formation et la communication. Il s'agit d'abord de dterminer les comptences ncessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualit du produit (service). Puis il faut montrer que l'entreprise est capable de satisfaire les besoins en comptences par la formation sous ces diffrentes formes (accompagnement individuel, en groupe, formation distance, etc.) ou par d'autres actions (recrutement, externalisation, appel des consultants, etc.). La politique de notre organisation est base sur les principes suivants pour la gestion des ressources humaines pour fournir les ressources ncessaires la mise oeuvre du systme de gestion de la qualit: Cinq jours de formation continue lors de l'entre en fonction au sein de notre organisation Faciliter l'quilibre vie prive/professionnelle (libert de demander des congs sans solde, changement du taux de travail possible chaque dbut de mois) Rduire les dplacements jugs comme non indispensables, refuser des mandats dont la pertinence est discutable Offrir un environnement de travail agrable (tltravail si souhait, environnement sous contrle statistique, rationaliser les dplacements clients) Communiquer les tches avec des objectifs et dlais prcis et centraliser leur gestion dans un emplacement commun avec les vnements (runions, rendez-vous, interventions) Assurer un accueil de haut niveau de nos collaborateurs chez les clients (rservation d'une place de parc pour le vhicule, htel de standing, bureau spacieux et ar) Favoriser la participation (si dsire) tous les niveaux et s'assurer de la matrise des acquis

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 52/76 -

Comme mentionn plus haut, les connaissances et comptences des collaborateurs est gre conformment ISO 10015:1999 et ce afin d'tre le plus efficace possible et satisfaire nos clients: 1 jour par an (6.5h.) est rserv la relecture des chartes, processus et procdures Les comptences des collaborateurs sont listes et mises jour chaque bilan Les formations continues payes sont enregistres dans le systme informatique interne

L'efficacit des diffrentes actions entreprises doit tre dmontre (valuation de sessions de formation, valuation annuelle des performances, etc.) afin de montrer que les collaborateurs ont conscience de la pertinence et de l'importance de leurs activits, c'est--dire de la manire dont elles contribuent la ralisation des objectifs qualit. Plus encore, quand c'est appropri, tous les enregistrements concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et l'exprience doivent tre conservs (diplmes, certificats, feuilles de prsence, rsultats de tests, etc.).

7.2 Infrastructures
L'entreprise doit, aprs un inventaire, dfinir et montrer qu'elle entretient les infrastructures ncessaires la ralisation des produits (services). Ces infrastructures comprennent des ressources comme les installations, les quipements et services ncessaires pour le fonctionnement de l'entreprise. En particulier, les sites de production, les machines, les outillages, les matriels et logiciels utiliss doivent tre identifis et matriss. Ces moyens sont mis en oeuvre travers les processus P62 [Annexe1]. De mme, il convient de dcrire ce que sait faire l'entreprise en matire de logistique, de maintenance et de mise en oeuvre de ses diffrents moyens de communication. Ces moyens sont mis en oeuvre dans les processus P23, P63 [Annexe1]. Ainsi, un organisme de formation comme le notre doit pouvoir montrer qu'il matrise ses installations (planning de rservation de salles, etc.), son systme d'information (matriels, logiciels, etc.) ainsi que son service logistique (matrise de la reprographie des documents, matrise des interventions techniques, etc.).

7.2.1 Immobilier et mobilier


Les locaux qui seront lous occasionnellement pour les prestations seront sommairement dcrits dans notre systme informatique interne et accompagn d'une photo. L'installation en elle-mme des locaux lous pour les prestations concernes par le champ (unit) de la prsente certification est pilote par le processus P25 [Annexe1]. Les locaux de travail seront dcrits en dtails avec un logiciel de D.A.O. adapt, dcrivant les sorties de secours, le mobilier, le systme lectrique, alarmes, mobilier et l'ensemble sera accompagn de mtadonnes (date d'achat, prix d'achat, numro, prix, dure d'amortissement, personne responsable, dernire maintenance, fournisseur, garanties, etc.).
Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 53/76 -

7.2.2 Matriel
Les lments matriels (ordinateurs, machines, tlphones, photocopieuses, etc.) seront reprsents en tant que couche (calque), par-dessus la reprsentation des locaux et l'ensemble sera accompagn de mtadonnes (date d'achat, prix d'achat, numro, prix, dure d'amortissement, personne responsable, dernire maintenance, fournisseur, adresse IP, nom sur le domaine, etc). Le rseau informatique sera prsent lui aussi en tant que couche (calque), par-dessus la reprsentation des locaux et l'ensemble sera accompagn de mtadonnes (date d'achat, prix d'achat, numro, prix, dure d'amortissement, personne responsable, dernire maintenance, fournisseur, adresse IP, nom sur le domaine, etc). Notre systme informatique interne permet de savoir quel matriel a t prt qui, quand, par qui et pour quelle priode et quelles sont les responsabilits juridiques/financires en cas de vol. Sinon, par dfaut, la personne ayant rceptionn le matriel est dsigne comme responsable de celui-ci. Par responsabilit, nous entendons tout ce qui est relatif l'emballage, la protection, le stockage en cours, la manutention et la scurit du matriel concern.

7.2.3 Stockage et rangement


La gestion du matriel se fait elle sinon sur la base de la mthode 5S reprsente dans l'illustration suivante:

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 54/76 -

Figure 15 Schma 5S

L'application des 5S sert plusieurs buts. Chaque S a un objectif propre: Allger l'espace de travail de ce qui y est inutile Organiser l'espace de travail de faon efficace Amliorer l'tat de propret des lieux Prvenir l'apparition de la salet et du dsordre Encourager les efforts allant dans ce sens

L'ensemble du systme permet par ailleurs: D'amliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus agrable de travailler dans un lieu propre et bien rang) De rduire les dpenses en temps et en nergie De rduire les risques d'accidents et/ou sanitaires

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 55/76 -

D'amliorer la qualit de la production

7.2.4 Maintenance prventive


Les oprations de maintenance prventive sur tout ce qui est identifi ce jour comme appartenant nos infrastructures est pilot priodiquement par le processus P62 [Annexe1].

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 56/76 -

8 Ralisation du produit
8.1 Planification
Un projet est caractris communment par son aspect unique ou complexe, un cycle de vie limit ou le recours des ressources particulires. De ce fait, il ne s'inscrit majoritairement pas dans les activits normales des units. Dfinition: Nous considrons comme projet au sein de notre organisation, un ensemble de tches planifies dans le but d'atteindre des objectifs et buts prcis avec un chancier estim incluant les ressources affectes et dont les cots sont aussi estims tout en respectant un cahier des charges qualit prcis incluant diffrents scnarios. Pour grer au mieux les ressources financires, humaines et matrielles, nous utilisons des mthodes (processus) et outils (logiciels) standardiss (processus P21 [Annexe1]). Les procdures aident le responsable de projet dans la planification et l'excution de ses tches et permettent d'viter un certain nombre d'erreurs triviales qui ont souvent un impact majeur sur les ressources humaines, financires et matrielles. Le dveloppement d'un produit (service) est bas sur des critres dont certains sont inspirs de la norme ISO 9241-11: Rationalisation (s'assurer que les produits dj en possession ne peuvent pas dj faire la mme chose ou qu'un interne a dj dvelopp une solution). Marque (garantie de prennit de l'entreprise proposant le produit, son suivi et sa documentation, rputation/anciennet, thique) Accessibilit (complication pour se procurer le produit, l'amener un support, contacter un support, horaires, site internet, formulaires de contacts) Qualit (qualit a priori, rputation/commentaires sur Internet, chantillonnage, etc.) Exactitude (fonctionnement la premire utilisation, calculs tests, service/produit certifi conforme, preuve de conformit) Communication (politesse, respect, considration, amabilit de tous les intervenants dans l'cosystme du produit) Temps (temps d'attente pour la mise disposition, la modification, le support, la promptitude, etc.) Prix (justification dtaille du prix, benchmarking) Cohrence (produit est toujours fourni avec la mme rgularit de faon rationnelle et homogne) Performance (contrl avec un test de Wilcoxon pour donnes apparies) Utilisabilit (facilit d'utilisation, ergonomie/esthtique, temps de formation) Adaptabilit/Portabilit (mesure l'aptitude du projet faciliter l'adjonction de nouvelles fonctionnalits ou la modification de fonctionnalits existantes)

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 57/76 -

Accessoires (disponibilit des complments au fonctionnement de base du produit et leur prennit) Fiabilit (MTTF/MUT, disponibilit du support technique, taux de bugs/dfauts, etc.) Maintenabilit (moyens de maintenance prventive, qualit du service aprs vente, ractivit du support, etc.) Conformit (respect des normes/standards, respect de la lgislation, description, contraintes) Durabilit (prennit, dveloppement et suivi garanti long terme, obsolescence programme, etc.) Confidentialit (aptitude tre protg ou protger les donnes, individus ou brevets) Rutilisabilit (mesure l'aptitude des livrables du projet une rutilisation de tout ou partie de ses composants dans le cadre d'un autre projet) Robustesse (mesure de l'aptitude du livrable conserver un comportement conforme aux besoins dans le cas d'vnements imprvus) Testabilit (mesure l'aptitude d'un livrable faciliter la vrification de son comportement par rapport des critres de test et de recette) Compltude (est-ce que le produit satisfait a posteriori les besoins)

8.2 Processus relatifs aux clients


Les clients ne sont pas ncessairement informs des spcificits ou normes applicables aux produits qu'ils commandent. Raison pour laquelle il est ncessaire d'avoir des processus qui dcrivent en fonction des exigences explicites ou implicites des clients les options disponibles et de communiquer les exigences de livraison, rception, service aprs vente, garanties, conditions cadres, lgales, ou rglementaires dans les offres ou les devis. Il est galement ncessaire de vrifier que les exigences sont respectes lors de revues priodiques.

8.2.1 Dtermination des exigences relatives au produit


Le processus P12 [Annexe1] est utilis pour l'identification du type de besoins de client pour les tapes ultrieures ncessaires la rdaction d'une offre ou d'un devis. Les fonctions concernes par la prsente certification tant les Formations et Tutorats. Les processus P51, P63 [Annexe1] est le processus gnral relatif aux clients et produits concerns par le champ (unit) de la prsente certification.

8.2.2 Revue des exigences relatives au produit


Les exigences gnrales minimales relatives nos produits sont les suivantes: le produit doit tre dcrit en conformit au moins avec le standard eduQua:2004 prix calcul rigoureusement en fonction de paramtres quantifiables et prcis rapport qualit-prix adquat et conforme aux prix du march local
..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Signature Employ:

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 58/76 -

les conditions d'entres doivent tre respectes la lettre l'encadrement et le choix pdagogique doit tre adapt la matire et au public la dure doit tre adapte la prennit du savoir transmis dsir la gestion administrative doit tre allge, conomique et transparente le produit doit tre adapt au public rel ayant satisfait les conditions d'entre les clients doivent pouvoir noter le produit aprs l'utilisation (vrification de l'aptitude satisfaire aux exigences) et en mesurer l'efficacit immdiatement des indicateurs clairs doivent permettre de juger de la qualit du produit pour chaque revue des actions correctives doivent tre enclenches aprs chaque revue des exigences si les indicateurs sont insatisfaisants le produit doit tre bien not par les acheteurs selon un barme dfini par la direction

Remarques: R1. Nous ne nous basons pas, par choix politique, sur des indicateurs de performance de vente pour juger de la pertinence de nos produits. R2. Pour plus de dtails sur les instruments de mesure et les indicateurs, se rfrer au manuel eduQua:2004 [Annexe14]. La revue des exigences se fait en mme temps que la revue de qualit et donc avec la mme priodicit et par les mmes acteurs conformment au processus P40 [Annexe1] et selon les mthodes statistiques du processus P57 [Annexe1] en ce qui concerne l'analyse des indicateurs quantitatifs.

8.3 Conception et dveloppement


Les conditions dans lesquelles un produit concern par le champ (unit) de la prsente certification est fabriqu (conu), influent trivialement sur la qualit dudit produit. C'est pourquoi il importe d'en matriser trs troitement le processus de prototypage. S'assurer que les exigences du client sont dfinies sans ambigut et sont en adquation avec la capabilit interne de la socit forme le socle de base de la conception et du dveloppement de tout nouveau produit si le processus P51 [Annexe1] en approuve le dveloppement. Le processus concernant le prototypage et l'valuation d'un nouveau produit faisant l'objet de la prsente certification est le P09 [Annexe1].

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 59/76 -

Si la conception du nouveau produit se relve complexe ou est dfinie par des exigences pointues, le processus P09 [Annexe1] sera prcd du processus de gestion de projets P21 [Annexe1].

8.4 Achats
8.4.1 Achats partenaires/fournisseurs
Lorsque nous dcidons d'externaliser chez un partenaire ou un fournisseur un processus ayant une incidence sur la conformit du produit aux exigences, nous devons en assurer la matrise afin d'augmenter les capacits des deux organismes crer de la valeur. Le type et l'tendue de la matrise devant tre applique ces processus externaliss sont dfinis dans notre systme de gestion de la qualit. Le processus d'valuation P52 [Annexe1], d'agrment et de suivi des sous contractants est le mme que pour celle de slection des partenaires. Cette procdure s'applique uniquement pour les partenaires et sous contractants rguliers dont la frquence de mandat est suprieure ou gale une frquence mensuelle. La procdure achats P23 [Annexe1] dfinit les modalits d'achat, d'entreposage, de contrle et de maintenance pour notre organisation. Dans le cas de mandats consquents P23 et P52 [Annexe1] sont prcds par le processus P44 [Annexe1].

8.4.2 Achats clients


Les modalits de traitement de la commande d'un produit par un client sont dcrites par le processus P11 [Annexe1]. Trois cas majeurs sont identifis au sein de notre organisation en ce qui concerne les commandes des produits faisant l'objet de la prsente certification: 1. Il s'agit d'un produit standard, disponible sur catalogue 2. Il s'agit d'une variante d'un produit existant 3. Il s'agit proprement parler d'un produit nouveau Dans le premier cas, le traitement de l'offre et la revue de l'offre peut se faire par l'quipe commerciale. Il s'agit essentiellement de se mettre d'accord sur un prix. Dans le cas d'une prise de commande, celle-ci doit faire rfrence l'offre. Dans ce cas, la revue de contrat consistera pour l'assistante commerciale, de valider qu'aucun point ne demeure ambigu, et de valider le dlai accus au client. Ce dlai est valid par les oprations. Dans le second cas, les consultants sont les acteurs principaux dans le droulement des oprations: validation technique, pdagogique, simulation, qualification des process, etc.
Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 60/76 -

Dans le troisime cas de la ralisation d'un nouveau produit part entire. Ce projet sera trait l'aide de la procdure de cration de produit P09 [Annexe1] avec une analyse pralable simple avec le processus P51 [Annexe1]. Le consultant est le pilote du processus. La revue de l'offre dcoulant du processus P62 [Annexe1] est formalise par la signature de la proposition envoye au client, rpondant la d'offre). La revue de contrat est formalise par l'mission et l'envoi d'un accus de rception, reproduisant les lments de la proposition, accepts par le client.

8.5 Livraison
Certains produits que nous livrons selon le processus P62 [Annexe1] sont le plus souvent conditionns dans un emballage primaire cal parfois dans un emballage secondaire. Le dernier emballage porte, visible de l'extrieur, le rcpiss d'expdition indiquant le nom et l'adresse du destinataire. Dans le cas d'une demande particulire du client, un code barre peut tre appos l'extrieur de l'emballage secondaire, reprenant les indications spcifiques demandes. Nos produits n'ont ce jour pas de sensibilit particulire aux dcharges lectrostatiques. Nous ne mettons dans pas en oeuvre de rgles particulires propre cette proprit. Nos produits sont sensibles un taux d'humidit trs lev. ce titre, le transporteur se porte garant du remboursement du produit en cas dtrioration. L'expdition des produits chez les clients est dclenche par le dpartement ADM (administration) et se fait selon la rgle du premier entre, premier sorti (ou FIFO: First In, First Out). Un bon de livraison est dit et envoy par voie lectronique nos clients. Le bon de livraison spcifie: Le produit concern La quantit L'adresse de livraison La date d'arrive estime Les instructions de rception Les modalits pour la facturation

Une surveillance qualit par audit peut tre exerce sur les produits en attente d'expdition. Ce contrle consiste en la vrification du colisage et de l'emballage. Dans tous les cas, les retours clients et rclamations suite erreurs de la prparation et de l'expdition de la commande suivis par le dpartement qualit.
Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 61/76 -

8.6 Production (ralisation) et prparation du produit


La ralisation des activits de production et de prparation du service doivent se faire dans des conditions contrles. Ces conditions comprennent dans le cadre du produit faisant l'objet de la prsente certification, et conformment la norme ISO 9001:2008 et la rfrence eduQua:2004: 1. Un numro d'identifiant unique pour chaque produit permettant une traabilit complte. Le systme informatique interne attribue par ailleurs un numro unique tout enregistrement, document ou produit cr. 2. La disponibilit des informations dcrivant les caractristiques du produit sont dcrites dans le manuel eduQua:2004 et sont mises disposition dans notre catalogue et sur notre site Internet sur ce que nous appelons la "fiche produit". 3. La disponibilit des instructions de travail ncessaires pour la production et la prparation du service sont communiques aux consultants dans un fichier modle MS PowerPoint. 4. L'utilisation des quipements appropris est indique dans la "fiche produit" susmentionne 5. La disponibilit et l'utilisation des instruments de mesure se fait et tout temps et est dcrite dans le manuel eduQua:2004. 6. La mise en oeuvre d'activit de libration du produit, de livraison et de prestation de service aprs vente est dcrite dans le processus P63 [Annexe1].

8.7 Matrise des moyens de mesure et de contrle


Les contrles/valuations sont placs dans un ordre logique intgr au cycle de conception depuis la demande jusqu' la livraison (du produit ou de la prestation). Ces contrles permettent: La dtection des dfauts a la conception l'aide de simulations Des actions correctives rapides suite aux valuations systmatiques de nos clients

Les procdures de contrle/valuation et des tests sont ralises en tenant compte des caractristiques et des critres d'acceptation contenus dans les conditions gnrales imposes par le client. Si le client ne spcifie pas de critres de rejet, il est alors dans l'obligation d'accepter le produit livr. Les activits de surveillance de qualit du produit concern par la prsente certification, les instruments/moyens de mesure, ainsi que les audits (revues) qualit [Annexe12] sont dcrits dans le manuel eduQua:2004 et conformes au processus P40 [Annexe1].

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 62/76 -

Comme la qualit du produit concern par la prsente certification n'est pas mesurable avec une mthode physique directe, les moyens de mesure et de contrle sont uniquement administratifs et sont constitus de formulaires MS Word nominatifs ou de formulaires Internet anonymes ou nominatifs choix. Les donnes rsultant des mesures, sont stockes dans une base de donnes informatique et export au moins une fois par anne dans un format ouvert. Certaines chartes incluent en plus la pratique de l'autocontrle (la mthode du Poka Yok tant difficile mettre en oeuvre dans une socit de service). Chaque collaborateur, aprs une formation assure par son suprieur direct de six heures minimum en continu, vrifie luimme son travail suivant les spcifications et documents en vigueur. Les mesures rsultant de ces contrles sont saisies dans le systme informatique interne (si applicable) et leur analyse est dcrite sommairement dans le processus P57 [Annexe1]. Les points cls du contrle final sont: Quantit vendue Preuve de l'acceptation en recettes Preuve de la satisfaction en valuations clients [Annexe15]

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 63/76 -

9 Mesures, analyses et amliorations


Dfinition: Dfinir les objectifs des mesures et de l'analyse des enregistrements pour assurer une gestion rigoureuse de l'amlioration du systme qualit. Type: Processus; Pilote: Responsable qualit Suivi/Outils: Nombre d'anomalies qualit, incidents, problmes, accidents, capabilit, actions curatives/correctives et prventives. Une des grandes lignes de notre stratgie qualit est l'amlioration continue. Pour cela, nous exploitons toute information susceptible de renforcer nos sources d'amlioration. Dans cet esprit, nous considrons que les dysfonctionnements, internes ou externes, doivent tre traits de faon positive et tre vus comme une source non ngligeable d'amlioration. Les autres donnes d'entre, non issues de dysfonctionnements, peuvent provenir de runions diverses, du client et parties intresses, de nos concurrents, du benchmarking, de mise en oeuvre de projets divers ou de propositions spontanes.

9.1 Satisfaction des clients


Le devenir d'une organisation rside dans sa relation avec ses clients (et aussi ses collaborateurs). Il est donc vital pour elle de bien comprendre les besoins prsents, mais aussi futurs de ses clients. Rechercher la satisfaction du client, c'est rechercher la prennit de notre organisation et le souci d'avoir bien conseill. Pour connatre comment est perue la qualit par nos clients, nous avons mis en place un certain nombre d'outils de mesure de la satisfaction des clients: 1. Nous leur proposons de remplir une fois par anne une valuation en ligne anonyme permettant de dterminer quantitativement leur niveau de satisfaction effectif [Annexe15]. 2. Nous nous assurons que nos commerciaux matrisent leurs produits et les ont dj utiliss. 3. Nous centralisons les commentaires sur les clients dans notre systme informatique interne. L'analyse des rclamations, des retours, et de l'volution du chiffre d'affaires sont autant d'indicateurs complmentaires qui nous aident mieux mesurer la satisfaction des clients. Il a t dcid dans l'organisation que tous les formulaires d'valuation seraient bass sur une chelle commune de Likert (Dr. Renis Likert) 7 niveaux. Il s'agit donc d'une chelle impaire allant de 0 6 permettant ainsi de choisir une valeur centrale (le choix d'un nombre pair ou
Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 64/76 -

impair est un dbat n'ayant pas encore trouv d'issue dans la communaut scientifique notre connaissance). Le traitement statistique relatif ce choix peut mener des rsultats significativement diffrents si nous traitons les donnes comme des variables ordinales ou affines. Dans la mesure du possible, les analyses statistiques de nos valuations comporteront si les rponses sont traites comme des variables ordinales (qualitatives): Des diagrammes barre La fonction de rpartition empirique La mdiane et la valeur modale comme indicateurs de position L'tendue est l'espace interquartile comme indicateurs de dispersion

et si les rponses sont traites comme des variables affines (quantitatives): Des histogrammes La fonction de rpartition empirique La moyenne, la mdiane et la valeur modale comme indicateurs de position L'tendue, l'cart-type et l'espace interquartile comme indicateurs de dispersion L'Analyse de la variance (si les conditions sont satisfaites) pour comparer les moyennes des moyennes de diffrents groupes

Pour les deux types de variables, prcisons que nous pouvons utiliser: Le test U de Mann-Withney ou le Test de rang de Wilcoxon pour comparer si deux chantillons suivent la mme distribution Le test de Kruskal-Wallis (qui gnralise le test U pour comparer plus de deux chantillons)

Les valuations comportement galement quelques questions binaires de type Oui/Non qui seront analyses en tant que variables nominales avec: Le test du Khi-2 (s'il y a un trs grand nombre d'valuations) Le test de McNemar (s'il y a un trs faible nombre d'valuations pour comparer deux chantillons apparis) Test Q de Cochran (gnralise le test de McNemar plus de deux chantillons apparis)

Les tests d'hypothses possibles sont dcrits dans le processus P69 [Annexe1].
Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 65/76 -

9.2 Audits internes (audits de premire partie)


Les audits internes (dits de premire partie selon ISO 9000:2008) permettent tout moment de connatre le niveau de capabilit du systme de notre gestion de la qualit et peuvent servir de base une autodclaration de conformit de l'organisme. Afin de s'assurer de l'amlioration continue de notre systme de gestion de la qualit, des revues et audits internes sont prvus tout au long de l'anne conformment au processus P40 [Annexe1]. Ces actions vont apporter des remontes d'informations indispensables pour apprcier le fonctionnement rel du systme de gestion de la qualit et de prendre des dcisions. Les diffrents types d'audits de premire partie internes sont: 1. Audits systmes: il s'agit de vrifier la conformit des processus mis en place aux exigences internes et normatives. 2. Audit de type check-lists: mens sur un poste de la socit, ils permettent de vrifier la conformit de tout ce qui est applicable un poste de travail ou un procd aux exigences internes et du client. 3. Audit fiabilit produit: il s'agit de contrles alatoires. Ces audits sont excuts l'aide d'un formulaire de Check-List [Annexe12]. Notre organisation est galement ouverte aux audits de seconde partie (audits externes) conjoints ou non (avec plusieurs auditeurs) effectus par des clients ou cas par cas par les partenaires Les audits de tierce partie sont effectus par des organismes externes et indpendants. Ces organismes gnralement accrdits, fournissent la certification ou l'enregistrement de la conformit des exigences telles que celles de l'ISO 9001:2008.

9.2.1 Exigence de l'auditeur


Conformment ISO 19011:2002, il convient que les auditeurs internes ou externes possdent des connaissances et des aptitudes dans les domaines suivants: Neutralit, thique et empathie professionnelle Communication et relations sociales efficaces (gestion des conflits) Connaissance des exigences du rfrentiel normatif et de son domaine d'application Terminologie (vocabulaire), outils et pratiques relatif au domaine audit Application des principes et procdures d'audit la lettre Planification et organisation du travail des ressources de manire efficace Ralisation de l'audit dans le temps impartis
..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Signature Employ:

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 66/76 -

Dfinition des priorits et concentration sur les sujets importantes Recueil des informations efficace par des entretiens par lecture des documents Outils de la qualit (AMDEC, chantillonnage, Data Mining, MSP, processus, etc.) Vrification l'exactitude des informations recueillies valuation des facteurs qui peuvent affecter la fiabilit des constats de l'audit Utilisation des documents de travail norms pour enregistrer les activits Prparation/rdaction des rapports d'audit Respect de la confidentialit et de la sret de l'information Connaissances et analyse des impacts sur l'environnement (cycle de vie total) Matrise des outils informatiques courants (traitement de texte, tableur, messagerie,...) La connaissance de la taille de l'audit, sa structure, ses fonctions et relations Le contexte culturel et social de l'audit Les codes, lois et rglementations locaux, rgionaux, nationaux et internationaux Les contrats et accords

9.3 Matrise des produits non conformes


Pour la matrise des produits non conformes (ou le contrle de leur conformit) concerns par la prsente certification, nous n'avons pas jug ncessaire de faire processus puisque les produits physiques ne sont qu'au nombre de deux: 1. Fiches descriptives de formation 2. Support de formation Toute non-conformit d'un des deux lments ci-dessus enclenche une action corrective conformment au processus P48 et P50 [Annexe1]. Les fiches descriptives sont rgulirement mises jour ou corriges et les supports de formation sont nots sur une chelle de Likert afin de savoir s'il faut chercher des substituts ou simplement d'tre informs du niveau de qualit du contenu.

9.4 Analyses
L'analyse consiste en l'examen des donnes relatives au sujet pos afin de dterminer les actions les plus appropries pour le rsoudre. Il convient en particulier de dterminer, lorsque cela est possible, l'impact prvisionnel de toute action et son efficacit relative compte tenu des cots de mise en oeuvre.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 67/76 -

La grande majorit des donnes proviennent des lments du systme informatique site. Les autres donnes sont issues des actions suite audits, dysfonctionnements internes et externes, informations clients ou du personnel, etc. Nous nous efforons de standardiser et d'informatiser toutes les donnes afin de permettre des analyses quantitatives rigoureuses et ainsi d'avoir une meilleure mesure des effets des actions curatives, correctives et prventives. L'analyse peut tre effectue, suivant l'importance, la criticit et la complexit par le responsable qualit lors d'une runion ou tre confie un groupe de travail.

9.5 Actions
Les diffrentes actions permettant d'tre curatives, correctives ou prventives sont dans la droite ligne de la mesure et la surveillance des processus ainsi que de leur mise jour.

9.6 Actions curatives


Ce sont des actions qui permettent de d'amliorer immdiatement (renseigner un document, dpanner un quipement, ) ou qui sont mises en application pour dbloquer une situation (tri particulier, drogation, mise au rebut, ). La vrification de l'efficacit de ces actions est immdiate et s'effectue en mme temps que la vrification de l'excution.

9.7 Actions correctives


Les actions correctives ont pour objectif de s'attaquer aux causes racines des dysfonctionnements (anomalies, dfauts, incidents, accidents) de manire ractive afin d'viter qu'elles se reproduisent. La procdure gestion des actions correctives associe au processus P48 [Annexe1] de gestion des anomalies qualit dcrit les modalits d'application du systme d'actions correctives (mission, dfinition des responsables et des dlais, vrification de l'excution et de l'efficacit). Les diffrents dysfonctionnements sont toujours formaliss sur des supports (fiches de retours, de NC, d'incident, de drogation,...). Signalons que la drogation est une autorisation crite de s'carter des exigences spcifies l'origine pour un produit avant sa ralisation et pour son utilisation.

9.8 Actions et prventives


Les actions prventives permettent de s'attaquer aux causes racines des dysfonctionnements (anomalies, dfauts, incidents, accidents) de manire proactive en liminant la cause d'une non-conformit potentielle ou d'une autre situation potentiellement indsirable. La procdure gestion des actions proactives associe au processus P59 [Annexe1] dcrit les modalits d'application du systme d'actions correctives (mission, dfinition des responsables et des dlais, vrification de l'excution et de l'efficacit). Les diffrents

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 68/76 -

dysfonctionnements sont toujours formaliss sur des supports (fiches de retours, de NC, d'incident, de drogation, etc.). Des formulaires d'actions prventives bases sur l'AMDEC peuvent tout moment tre utiliss par tous les collaborateurs afin d'mettre et documenter une ide d'amlioration. L'encadrement est sensibilis l'coute des collaborateurs. Ces mmes formulaires peuvent tre utiliss lors d'un audit interne pour formaliser des suggestions d'amlioration releves lors des audits. Ces formulaires peuvent encore tre utiliss pour documenter des pistes d'amliorations relevs lors d'audits ou de visites de nos clients.

9.9 Suivi et efficacit des actions


L'enregistrement et le suivi des actions se fait directement sur le formulaire informatique ayant suivi formaliser les dysfonctionnements soit dans des plans d'actions spcifiques pour les actions de grande envergure qui devront alors tre gres comme des projets. L'efficacit des actions consiste vrifier que les actions menes ont effectivement empch la rcurrence du problme rencontr. L'efficacit est juge satisfaisante si le temps moyen entre deux anomalies (MTBF) peut diminuer au moins de moiti. Le suivi des actions est fait par le responsable qualit.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 69/76 -

10 Liste des processus de rfrence pour la certification


ID
P0 P01 P02 P06 P07 P09 P11 P15 P17 P18 P19 P21 P23 P26 P29 P30 P34 P36 P40 P44 P46 P48 P49 P50 P51 P52 P54 P56 P57 P58 P59 P60 P62 P63 P68 P69 Systme Qualit Gestion des valuations de formation Arrive de nouveaux collaborateurs Organisation de Formations/Analyses des besoins/Exemans-Tests Planification de Formations/Analyses des besoins/Exemans-Tests Cration d'une formation Vente prestations Services aprs vente (intervention) Mthode Mthode de travail avec MS Office Word Recrutement nouveaux collaborateurs Cycle de vie de projet Achats et rception Communication interne Change request (demande de changement) Gestion des processus et procdures Gestion des rclamations, anomalies qualit, problmes et incidents Mthode de travail avec MS Office PowerPoint Audit Appel d'offres Suivi des offres commerciales Gestion anomalie qualit Gestion des incidents Amlioration qualit Gestion du catalogue de services Gestion partenaires et fournisseurs Slection apprentis/stagiaires/participants Gestion des fichiers Contrle statistiques des processus Slection consultant Actions prventives Prises de dcisions Maintenance prventive Vente et expdition Gestion des assurances Tests d'hypothses

DESCRIPTION

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 70/76 -

11 Liste des annexes


[01] Processus.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl & Excelsia SA, 152 pages, Dossier des procdures et processus (original au format *.vsd), Domaine public [02] Organigrammes.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 4 pages, Organigrammes hirarchique, structurel et fonctionnel (original au format *.vsd), Domaine public [03] CharteQualite.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 4 pages, Charte qualit (original au format *.docx), Domaine public [04] CharteEntreprise.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl & Excelsia SA, 8 pages, Charte qualit (original au format *.docx), Domaine public [05] CharteArchivage.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 12 pages, Charte qualit (original au format *.docx), Domaine public [06] CharteDeontologique.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 6 pages, Charte qualit (original au format *.docx), Domaine public [07] CharteFormation.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl & Excelsia SA, 14 pages, Charte qualit (original au format *.docx), Domaine public [08] CharteGraphiqueDocumentation.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl & Excelsia SA, 47 pages, Charte Graphique et Documentaire (original au format *.docx), Domaine public [09] CharteICT.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 9 pages, Charte Informatique, Communication et Tlcom (original au format *.docx), Domaine public [10] CharteReunions.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 1 page, Charte Runions (original au format *.docx), Domaine public [11] CharteEnvironnementale.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 7 pages, Charte Runions (original au format *.docx), Domaine public [12] AuditCheckListISO9001_200.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 9 pages, Liste de points de contrle pour l'audit d'ensemble ISO 9001:2008 (original au format *.dotx), Domaine public [13] Eduqua2004.pdf, 2012, 1re version, eduQua, 56 pages, Manuel eduQua:2004 rfrentiel li au champ du prsent manuel qualit, Domaine public [14] ManuelQualiteEduqua2004.pdf, 2012, 1re version, Scientific Evolution Srl, 51 pages, Manuel eduQua:2004 rfrentiel li au champ du prsent manuel qualit, Domaine public [15] EvaluationClientISO.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 2 pages, Formulaire (conteneur) off-line des valuations clients (original au format *.docx), Domaine public [16] CodeConduiteReunion.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 1 page, Code et rgles de conduite des runions (original au format *.docx), Domaine public [17] ProcesVerbal.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 4 pages, Procs verbal pour runions internes et externes (original au format *.docx), Domaine public [18] Catalogue.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 45 pages, Catalogue de formations (original au format *.docx), Domaine public [19] EvaluationEFQM.pdf, 2011, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 18 pages, Autovaluation EFQM (original au format *.xlsx), Domaine public [20] TrainingProposal.pdf, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 4 pages, Rponse appel d'offre formation (original au format *.docx), Domaine public [21] Requete.pdf, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 1 page, Change request (original au format *.docx), Domaine public
Signature Employ: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 71/76 -

[22] CheckListAuditISO9001_2008.pdf, 2012, 1re version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Srl, 9 pages, Liste de points de contrle pour l'audit ISO 9001:2008 (original au format *.docx), Domaine public

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 72/76 -

12 Rfrences bibliographiques
Norme ISO 9001:2008(F) 4me dition, Systmes de management de la qualit Exigences, 38 pages, dition International Standard Organisation L'approche processus, mode d'emploi (Hans BRANDENBURG, Jean-Pierre WOJTYNA), 191 pages, ISBN-13: 978-2708134829, ditions ED Organisation 10 cls pour russir sa certification: ISO 9001:2008 (Claude PINET), 141 pages, ISBN-13: 978-2124651825, ditions AFNOR Management de la Qualit (Frdric CANARD), 257 pages, ISBN-13: 978-2297011112 ditions Gualino lextenso

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 73/76 -

13 Glossaire/Abrviations
L'application des normes de la famille ISO 9000 ncessite parfois l'utilisation de descriptions techniques mais qui n'emploient pas ou trs peu de jargon technique. Dans le cas contraire, les collaborateurs internes et externes ainsi que les clients doivent pouvoir se rfrer un glossaire o ils trouveront des termes et abrviations techniques dont les dfinitions ont t plusieurs fois demandes. Pour des raisons videntes de rationalisation, la liste des abrviations est centralise dans notre systme de gestion de la connaissance (KMS: Knowledge Management System) avec les autres domaines d'activit de l'entreprise.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 74/76 -

1 Texte original et entre en vigueur


Le texte en franais fait foi et les employs doivent faire attention tre en possession de la dernire version du document. La prsente charte entre en vigueur par sa signature et remplace toute directive antrieure. Le prsent document fait aussi partie intgrante du contrat de travail. Le collaborateur confirme par sa signature en avoir reu un exemplaire et en avoir pris connaissance.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 75/76 -

ACCORD Employ Nom Prnom:........................................... Fonction: .................................................. Date: ........................................................ Signature: Nom Prnom: ................................................ Fonction: ....................................................... Date: .............................................................. Signature:

Employeur Nom Prnom:........................................... Fonction: .................................................. Date: ........................................................ Signature: Nom Prnom: ................................................ Fonction: ....................................................... Date: .............................................................. Signature:

Ainsi fait en deux (2) exemplaires, un (1) pour chaque partie.

Signature Employ:

.....................................................

Signature Employeur:

....................................................

Scientific Evolution Srl Quant. Learning & Performance Center for High-Potentials info@scientific-evolution.com www.scientific-evolution.com - 76/76 -

You might also like