Capítulo 6: Compras Estratégicas

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-2

Opciones de Aprovisionamiento Estratégico – cuestiones básicas
Para entender el alcance de las opciones de aprovisionamiento estratégico, este capítulo describe todos los procesos de aprovisionamiento disponibles haciendo hincapié, especialmente, en el Proceso de compra (Proceso de Compra Estándar) y sus variantes (Proceso de Compra Acelerado, Proceso de Compra de Renegociación), al igual que en visiones generales seleccionadas de Agrupación de Volumen y Benchmarking de Precios. El Aprovisionamiento estratégico es el principal factor para una compañía a la hora de consolidar relaciones sostenibles de acuerdo a criterios comerciales, técnicos, medioambientales, sociales y de seguridad y salud. Explica, con precisión, la aplicabilidad de cada proceso dependiente de criterios definidos y objetivos de ahorros. Por favor, véase la siguiente transparencia como esquema y matriz de toma de resoluciones.
4-3

Estrategias de Aprovisionamiento – visión general (1/2)
SC# 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 FC# CC# Description Version 2.2. Raw Materials, Semi-Finished/Finished Products 01 Calcareous Components 01 01 Chalk 01 02 Limestone 01 03 Marl 01 99 Other Calcareous Components 02 Siliceous Components 02 01 Clay 02 02 Clayey Shale 02 03 Sand 02 04 Shale 02 05 Silica Fumes 02 99 Other Siliceous Components 03 Alumina-Rich Components 03 01 Bauxite 03 02 Kaolin 03 99 Other Alumina-Rich Components 04 Iron-Rich Components 04 01 Iron Mill Scale 04 02 Iron Ore 04 03 Magnetite 04 04 Pyrite Ash 04 99 Other Iron-Rich Components 05 Alternative Raw Materials 05 99 Alternative Raw Materials 06 Raw Mixes 06 01 Raw Meal 06 02 Slurry 06 99 Other Raw Mixes 07 Kiln Dust 07 01 Kiln Dust 08 Clinker 08 01 Clinker Type I 08 02 Clinker Type II 08 03 Clinker Type III 08 99 Other Clinker 09 Gypsum And Anhydrite 09 01 Anhydrite 09 02 Gypsum 10 Fly Ashes 10 01 Fly Ashes 11 Pozzolane 11 01 Pozzolane 12 Slags 12 01 Granulated Blast Furnace Slag 12 02 Ld Slag 12 99 Other Slags Cement 13 13 01 Type I 13 02 Type II 13 03 Type III 13 04 Type IV 13 05 Type V 13 06 Low-Alkali Cements 13 07 Oil-Well Cements 13 08 White Cements 13 99 Other Cement

Proceso de Compra
On-road 12%
altos

Estándar Proceso de Compra

Off-road 7%

Other Spend 72% CEP Comm. 28%

Grinding Media 2% Refractories 2%

Paper Sacks 4%

Ahorros potenciales en USD

baj os

alta

Acelerado Proceso de Compra Renegociación Agrupación de

Travel 1%
Proceso de Compras

Rapidez hacia el beneficio

Benchm arking de Precios

Sistema de Clasificación de Productos

Análisis del Gasto Total

Matriz de Priorización de material

Basándose en la estructura de Segmento/Familia/Clase del Grupo de Artículo, los materiales pasan por un Análisis del Gasto Total. A partir del listado resultante, los materiales se distribuyen en una Matriz de Priorización de material de acuerdo con el potencial de ahorro absoluto en USD y facilidad de implantación/rapidez de beneficio, teniendo en cuenta las limitaciones de recursos.

Volumen Benchmarking de Precios

4-4

Estrategias de aprovisionamiento – visión general 2/2)
El Proceso de Compra ofrece la estrategia mejor estructurada con el máximo potencial de ahorro. En casos donde los recursos y el tiempo presenten un problema, se ofrecen las siguientes alternativas, basadas en los siguientes parámetros de aplicación: Parámetros de Aplicación Proceso de Compra Estándar Si el valor en USD de el material excede un porcentaje definido del Gasto Total Siempre aplicable si no se ha realizado durante los últimos 24 meses Costo Total de Propiedad (TCO, en inglés), completo, especificación completa Necesidad de cambio debido a cambio en el mercado Proceso de Compra realizado en los últimos 36 meses Oportunidad de una mejor solución de aprovisionamiento Posibilidad de cambiar de proveedor, necesidad de un nuevo contrato material más complejo, sin cambio importante en el mercado de proveedores Se basa en la negociación del precio, plazos y condiciones Nueva oportunidad / mejor obtención de agrupación de volumen (volume pooling) Influenciar contratos existentes o extender a uno nuevo Asignación de volumen Nueva oferta del proveedor Relación no estratégica material no complejo 4-5

Proceso de Compra Acelerado

Renegociación Proceso de Compra

Agrupación Volumen

Benchmarking de Precios

Estrategias de Aprovisionamiento – Matriz de toma de decisiones

¿Estamos dispuestos
a cambiar proveedores?

No

Proceso de Compra de Renegociación Benchmarking de Precios


¿Queremos modificar especifica– ciones?

Agrupación de volumen
No

Proceso de Compra acelerado

Proceso de Compra completo 4-6

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-7

¿Qué es la “Matriz de Priorización de material”, “MPC”?
La MPC define el marco conceptual y metodología estándar para priorizar las materiales para: Implantación de la Estrategia de material
- Cómo deberían asignarse los recursos limitados de la organización de compras al analizar y desarrollar estrategias de compras para los diferentes materiales, con el objetivo de maximizar el ahorro en dinero y la rapidez hacia el beneficio

Implantación de un Catálogo
- Qué materiales y cuándo deberían implantarse en un Catálogo, para que los ahorros obtenidos a través de la metodología “Aprovisionamiento Estratégico” sean sostenibles.

“encontrar el dinero”

“mantener el dinero”
4-8

Desarrollo de la Estrategia de material– concepto (1/2)
Para alcanzar consistentemente una decisión objetiva sobre la estrategia apropiada para cada material, tienen que analizarse varios criterios: material
Cantidad relativa del gasto en USD Variedad y complejidad de las especificaciones de productos Principales impulsores del modelo TCO (Costo Total de Propiedad) Porcentaje de productos e innovación de mercado

Proveedores y mercado Contexto

- Fragmentación de proveedores y disponibilidad de los proveedores “cualificados” - Complejidad del mercado - Importancia estratégica del producto / servicio - Cuando se acudió por última vez al mercado (¿estamos al día respecto al mercado?)

4-9

Implantación de la estrategia de material
Metodología
Del análisis del gasto total, coger los materiales con el mayor gasto. Analizar cada material para determinar el método preferente (y, de este modo, el ahorro potencial en % , utilizando normas generales simples). Rellenar la matriz
- Eje vertical : Ahorros potenciales en USD a corto plazo - Eje horizontal : Rapidez hacia el beneficio (determinada por el método seleccionado, o en la etapa en la que éste ha sido ya implantado) - Nota: Un mismo material puede aparecer en más de una posición en la matriz, ya que se pueden aplicar diferentes métodos alternativos (cada uno de estos métodos alternativos corresponde a un objetivo de ahorros potenciales en USD)

los materiales se priorizan a lo largo de la dirección indicada (con disponibilidad de recursos que determinan la selección entre métodos alternativos)

4-10

Matriz de Priorización de Materiales
altos

Ahorros potenciales en USD

bajos
Proceso de Compras

alta

Rapidez hacia el beneficio

Benchmarking de Precios

4-11

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-12

Funciones y responsabilidades de comunicaciones (1/2)
Objetivo Nivel Global /Regional

Comunicación integral y continua entre la organización de Compras y los usuarios finales. El Departamento de Compras Regional es el principal contacto de comunicación para las compañías del Grupo. Cada Departamento de Compras Regional ha designado a Especialistas / Jefes de Compras que son responsables de cada material global/regional. Estos Especialistas /Jefes son responsables de las comunicaciones a las compañías del Grupo. El Líder de material Global es el responsable de mantener informados a los Jefes de Compras Regionales sobre el estado y desarrollos del material.

Jefes de Compras Regionales

4-13

Funciones y responsabilidades de comunicaciones (2/2)
Nivel Local

El Director de Compras (Local) de la Compañía del Grupo es responsable de asegurar la comunicación a los usuarios finales. Los Jefes de material Locales o Jefes de Compras son responsables del aprovisionamiento estratégico local. Ellos están en contacto directo con los usuarios finales y son responsables de proporcionar información al Director de Compras Local. El Jefe de material Local o Jefe de Compras es responsable de mantener informados a los Especialistas de Compras sobre los estados y desarrollos del material.

4-14

Flujo general para la información de aprovisionamiento global
Director de Compras Corporateivo Líder del Proyecto Director de Suministro Global Director Regional de Compras Director Regional de Compras Director Regional de Compras

Jefe de Comunicaciones

Jefe Regional de Compras

Líder de material

Jefe Regional de Compras

Director General de la compañía del Grupo

Comunicación directa (conocimiento y acción necesarios)

Jefe de material de la Compañía del Compañía del Grupo Grupo material Jefe

Director de Compras de la Compañía del Compañía del Grupo Grupo Director Director

Jefe de material de la Compañía del Compañía del Grupo Grupo material Jefe

Director de Compras de la Compañía del Compañía del Grupo Grupo Director Director

Jefe de material de la Compañía del Compañía del Grupo Grupo material Jefe

Director de Compras de la Compañía del Compañía del Grupo Grupo Director Director

Información Cc (sólo para información, no se requiere acción directa)

Usuario final Usuario final

Usuario final Usuario final

Usuario final Usuario final

4-15

Flujo general para la información de aprovisionamiento global
Director de Compras Regional Director General de la Compañía del Grupo

Director de Compras de la Compañía del Grupo

Jefe de material de la Compañía del Grupo Grupo Jefe Jefe

Comunicación Directa (conocimiento y acción necesarios)

Usuario final End User End User

Información Cc (sólo para información, no es necesaria la acción directa)

4-16

Plantillas de comunicaciones
Las plantillas se desarrollan para el Proceso de Compra estándar y pueden ajustarse a las necesidades de las demás opciones de aprovisionamiento. Al final de cada paso del Proceso de Compras, se definirá una plantilla sobre cómo comunicar el progreso a quién. Estas plantillas le guiarán a través del proceso y le ayudarán a mantener a los usuarios finales informados sobre el progreso de las actividades de aprovisionamiento. Un informe resumen (briefing book) reunirá toda la información recogida durante el proceso de aprovisionamiento.

4-17

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-18

Proceso de Compras
El proceso de ejecución de material es …
… el mejor marco para la selección, evaluación, negociación y contratación de proveedores. … importante a nivel global/regional para productos y servicios agrupados (materiales globales/regionales) … importante para las compañías del Grupo, para todas los materiales locales.

Definición de miembros del Recopilación equipo de dat Planificación de tiempos

Costo de Análisis del Desarrollo de Negociación de oferta, productos/ producto/ cálculo de análisis del benchmarking, estrategia/ potencial de mercado de primera especifica- ahorros hipótesis proveedores ciones

Contratación, Revisión preparación Implantación, control/ de la estratégica implantación informe

4-19

Tareas de la Adopción de Proveedores en el Proceso de Compras
1 Definición de los miembros del equipo Planificación del tiempo 2 Recopilación de datos 3 Costo de productos/ benchmarking, primera hipótesis 4 Análisis de productos/ análisis del mercado de proveedores 5 6 7 8 9 Revisión estratégica

Desarrollo de Negociaciones de oferta, estrategia cálculo del /especificapotencial de ciones ahorros

Contratación, Implantación, preparación controlling/ de la informe implantación

Planificación y asignación de recursos Planes de proyecto por material

Proceso actual de compra de material

Comprender la característica del producto y proceso de compra y pago

Vista de fuentes Racionalización del Valoración de oferta Identificación de producto La los proveedores Documento borrador mejor oferta final ya adoptados Solicitud de oferta, Pre-cualificación Alcance de la tarea Etc. Concesión de proveedores Programa de Calidad

SA – Enfoque de 9 Revisión posterior a la acción pasos Dirección del contenido Acuerdo de e–Procurement Anexo de contrato Mejora continua para las Compañías del Grupo

Apoyo continuo Nivel de servicios Para más detalles, Acuerdos & KPI’s véase 9 SRM

4-20

Visión general de los productos finales, pasos 1, 2 y 3
1. Definición de los miembros del equipo y planificación del tiempo (1–2 semanas) 2. Recopilación de datos (8 semanas) 3. Costo del producto/ benchmarking, primera hipótesis (2 semanas)

Identificación de los miembros del equipo

Definición de requisitos de datos Volúmenes de compra anual/mensual por proveedores actualmente activos en cada Compañía del Grupo

Análisis de la estructura del costo El desglose de los principales bloques de costo ayudará a determinar los principales dirigentes del costo del comprador

Ejemplo
100% 10% 20% 10% 60%

Definición de la planificación del tiempo 1 Semanas 1 8 necesarias (ilustrativo) 2
2

3
2

4
1

5
4

6
2

7

8
4

9
8

Valorar los costos del ciclo de vida total de compra para cada Compañía del Grupo, por ejemplo, costo unitario,mantenimiento, etc., al igual que vida media Comunicación

Costo Manteni etc. de miento material

Costo Desde glose Materia Análisis del precio l Comparar los precios históricos altos, Costo medios y bajos de los diferentes proveedores Total Benchmarking interno ciclo de Benchmarking con otras Compañías del vida Grupo para valorar el “mejor método” de mercado Análisis de calidad-precio lineal (LPP) Calidad-precio lineal es un concepto de “caja negra” dirigido hacia resultados, que determina los precios basados en el resultado (”rendimiento") más que en las especificaciones técnicas Comunicación Información sobre el índice de devoluciones y primeras tendencias 4-21

Comunicación En la Prefase Después de la reunión inicial (Kick-off)

Respuesta a los cuestionarios recibidos

Visión general de los productos finales, pasos 4, 5, 6
4. Análisis del Producto/ análisis del mercado de proveedores (2 semanas)
Análisis de Mercado Alto Riesgo de suministro en el mercado Bajo “Cuello de botella” Compra no- crítica Compra estratégica Compras influenciable

5. Desarrollo de estrategia/ especificaciones (1 semana)
Desarrollo de estrategia Cambios en la especificación/esta n-darización que permite un costo de aprovisionamiento más bajo o agrupación de volúmen Viejas specs Nuevas specs

6. Negociaciones de ofertas, cálculo de potencial de ahorros (normalmente 4 – 8 semanas)
Petición de ofertas a proveedores * A los proveedores actuales y todos los proveedores potenciales se les debería invitar con una petición de oferta claramente definida a ofertar de la misma forma y a las más prometedoras se les dará una oportunidad para negociar. Contenidos de la carta de petición de oferta Explicación Requisitos Opciones Precio Entrega Plazos de pago Definición de ahorros potenciales y petición al respectivo validador

¿Proveedor Integrado?

Bajo Alto Volumen adquirido Análisis del mercado de proveedores Alta Importancia del proveedor en el mercado Baja Proveedor crítico Proveedor no-crítico Bajo Proveedores principales Proveedores Influenciables Alto

Volumen adquirido como cuota de ventas de proveedores Análisis de influencia de la reducción de costo: Volumen Estandarización Aprovisionamiento en países con salarios bajos Subcontratación Integración del proveedor Etc. Comunicación Realidad del mercado de proveedores

Estrategia para ofertar y negociar con proveedores (definir criterios óptimos de suministro). Estrategia para ganar aceptación e implantar nuevos productos y condiciones a través de la compañía. Potencialmente, generar/hacerse de la decisión y comenzar un proyecto de subcontratación. Estrategia para contratos de compras directas o contratos marco tomando en cuenta necesidades de la Planificación de Necesidades. Estrategia para activar influencias de reducción de costo identificadas. Acción para activar influencias

Todas las estrategias importantes deberían presentarse a la respectiva autoridad validadora para aprobación junto con un cálculo de potenciales de ahorros.

Presentaciones

La petición Cualquier cambio en las al respectivo especificaciones sólo será Volumen Estandarizar especificaciones validador aceptado por los usuarios Reducir número de proveedores se compone principales si ellos están de tres Reducir variedad del producto completamente informados e partes incluidos en el proceso (los Comunicación equipos mutifuncionales Especificación Al Comité Ejecutivo para que apruebe la ayudarán a ésto). La del producto presentación y debate de un estrategia Comunicación producto tiene lugar al final del Informar de nueva estrategia proceso (pero también en acerca de los etapas críticas, por ejemplo en acuerdos 4-22 el paso 5)

Influencias

Datos y tendencias de Compra Precio antigüo/ Nuevo Ahorros Petición Petición de decisión Situación Actual Estrategia Argumento Riesgos

* Las ofertas tienen diferentes ámbitos de aplicación dependiendo de la categoría del producto (por ejemplo, oferta para el reemplazo de un vehículo, contrato marco, etc)

Visión general de los productos finales, pasos 7, 8 y 9
7. Contratación, preparación de la implantación (0–2 semanas)
Elementos de un contrato Objeto de acuerdos Colaboración Procedimientos de pedido y servicios proporcionados Entrega Precios y plazos de pago Duración y finalización del acuerdo Provisión final Anexos

8. Implantación, controlling, informe, evaluación del proveedor (continua)
Implantación Todos los esfuerzos al establecer condiciones especiales para la compra estratégica de un producto al igual que los ahorros potenciales sólo se considerarán finalizados cuando los cambios se implanten consistentemente y actualizados. Evaluación regular de proveedores • Información regular del rendimiento y mejora continua del proveedor recogida por proveedores, usuarios y personal de almacén y entregada a los Especialistas y Jefes de Compras. • Los Especialistas y Jefes de Compras elaborarán la tarjeta de valoración (scorecard) de rendimiento

9. Revisión estratégica (continua)
Revisión estratégica
Entrada de datos sobre la evaluación permanente a proveedores

Seguimiento
Ejectuar evaluación

Integración en el sistema SAP (ERP) Cada nuevo contrato/condición tiene que integrarse apropiadamente en el sistema local de SAP

Especialista o Jefe de Compras • Revisa el rendimiento general, con objetivos acordados. • Coopera con los usuarios críticos para clarificación e información • Ofrece respuesta del rendimiento al proveedor. Aplicar sistema de bonificación/penalización Reasignación de volúmenes Dirigir la revisión del contrato completo Resolver problemas con el proveedor Comunicación Informe resumen Primeros éxitos /agradecimiento a los miembros del equipo de Proceso de Compra Sostenibilidad del Proceso de 4-23 Compras.

Comunicación de contrato Todas las Compañías del Grupo deben ser informadas de cada contrato/condición con proveedores que se acuerde.

Comunicación Procedimientos de informe, Tarjetas de Valoración (scorecards)

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-24

Identificación de los miembros del equipo
Actividades Responsable Cuándo Herramientas

Asignar al Especialista de Compras Regional como líder del equipo Definir eventos importantes para el proceso de ejecución de material Identificar a los miembros del equipo Invitar a los miembros del equipo

Director de Compras de la compañía (España) Director de Compras, Especialista de Compras de la compañía (España) Especialista de Compras Especialista de Compras a través de la cadena mando o estructura jerárquica Especialista de Compras Especialista de Compras

Punto de partida Punto de partida Diagrama Gant

1 –2 semana 6 semanas antes del taller

Criterios de selección

Registrar la planificación del equipo Reunión inicial / taller de usuarios para comunicar objetivos y detalles del Proceso de Compras

Antes del Paso 2

4-25

Actividades y Plan Maestro – Equipo móvil de carretera – ejemplo
Enero Febrero Marzo Abril

Actividades 1. Definición de los miembros del equipo/planificación de tiempos 2. Recopilación de Información
Desarrollar cuestionario Repartir cuestionario Tiempo para cumplimentación por las Compañías del Grupo Comprobar respuesta (feedback)

15 22 29

5 12 19 26

5 12 19 26 2 9

16 23

3. Costo del producto/benchmarking y primera hipótesis
Elaborar base de datos para análisis de información Analizar datos entrantes Preparar resultados para la próxima reunión del equipo de material

4. Análisis del producto/Análisis de mercado de proveedores
Análisis detallado del mercado

5. Desarrollo de estrategia
Primera hipótesis de estrategia de proveedor Remodelación de estrategia Propuesta sobre estrategia de proveedores

Taller Abril 2–4

6. Negociaciones de oferta 7. Contratación 8. Implantación 9. Revisión estratégica 4-26

Posibles criterios de selección para miembros del equipo
Posibles criterios de selección Posibles miembros del equipo

Formación especial en el área respectiva (por ejemplo, conocimientos técnicos) Persona con credibilidad dentro de la organización Persona con amplio conocimiento del mercado Stakeholder importante Representantivo de la región o área de negocios Si los conocimientos necesarios no están disponibles dentro de la organización, entonces se necesitará consultoría externa
...

1 Especialista, técnico (ej, Apoyo a la compañía/ ingeniero de procesos/ consultor interno) 2 Representantes operativos (por ejemplo, producción, mantenimiento, logística) 1 Especialista / Jefe de Compras Local (que conozca el material) 1 Especialista financiero, si se requiere 1 Especialista jurídico, si se requiere
...

En general,el equipo consiste en un grupo central estable y especialistas adicionales en fases seleccionadas Todas las regiones debe estar representadas
4-27

1

Proceso de Compra – Registro de planificación del equipo
ILUSTRATIVO
material/Producto/Servicio: M50-Refractarios Compañía del Grupo/región:

Especialista/Jefe de Compras (principal contacto): Número de teléfono: e-mail: Miembro del equipo*: Número de teléfono*: e-mail*:

Planta (Dirección): Planta (País):

Dept. (DefiniciónKiwi*): Planta (Dirección)*: Planta (País)*:

Descripción detallada del material, producto, o servicio y tratada utilizando el ”Proceso de Compras" Se dirigirá a refractarios Mag-Spinel actualmente adquiridos de RHI, Refratechnic, y Magnesita. El consumo total de 1999 fue de 2000 toneladas métricas. La media del precio pagado fue de USD 1,050 por tonelada métrica.

Planificación del tiempo (posible número de semanas) 1. Definición de los miembros del equipo y planificación del tiempo (1–2) 2. Recopilación de datos (8) 3. Costo del producto/benchmarking y primera hipótesis (2) 4. Análisis del producto/análisis del mercado de proveedores (2) 5. Desarrollo de estrategia/especificaciones (1) 6. Negociaciones de oferta, cálculo del potencial de ahorros (2–4) 7. Contratación, preparación de la implantación (0–2) 8. Implantación, control, informe, evaluación de proveedores (continua) 9. Revisión estratégica (4–continua)

Fecha de inicio 01-Oct-00 10-Oct-00 15-Nov-00 30-Nov-00 14--Dic-00 21-Dic-00 14-Ene-01

Fecha final 10-Oct-00 15-Nov-00 30-Nov-00 14-Dic-00 21-Dic-00 14-Ene-01 31-Ene-01 i j k l nfinalizado m lfinalizado k m n j j k l nfinalizado m j lfinalizado k m n j lfinalizado k m n j lfinalizado k m n j l finalizado k m n l finalizado k m n j

Moneda Estimación del gasto total (base anual) que está siendo tratado: * A ser cumplimento por cada miembro del equipo USD

Gasto Total 2,500,000

4-28

Comunicación – Prefase
(materiales Globales/Regionales)

Responsabilidad Director de Compras Corporativo Director de Suministro Global - Líder de material designado

Mensajes Miembros propuestos del equipo Tiempo de involucración

Razones para comenzar el Proceso de Compras
Tiempo 1-2 meses antes del comienzo previsto para el Proceso de Compras

Destinatarios Directores Generales de las Compañías del Grupo seleccionadas Directores de Compras de las Compañía del Grupo Comunicaciones de la compañía Commerce Ayudantes de los miembros del Comité Ejecutivo y ...?... Objetivos Invitar a la gente a los equipos de Proceso de Compras Informar de nuevos materiales

Documentos y formato (también en Intranet) E-Mail de invitación Sumario (PowerPoint): Proceso de Compra en General Información específica de material Implicación personal
4-29

Comunicación – Prefase
(materiales Locales)

Responsabilidad Director de Compras Compañía de la Compañía del Grupo Especialista de material de la Compañía del Grupo Destinatarios Equipo de Dirección, Compañía Grupo Jefe de Operaciones, Compañía Grupo Jefe de Mantenimiento, Compañía Grupo Usuarios finales, Compañía del Grupo Departamento de Compras Regional (cc) Objetivos Invitar a la gente a los equipos del Proceso de Compras Informar sobre nuevos materiales

Mensajes Miembros del equipo propuestos Implicación del tiempo esperado Razones para el comienzo del Proceso de Compras Tiempo 1 mes antes del comienzo del Proceso de Compras

Documentos y formato E-Mail de invitación Sumarios (PowerPoint): Proceso de Compra en general Información de material específica Involucramiento personal

4-30

Comunicación – Definición del equipo / Planning
(materiales Globales/Regionales )

Responsabilidad Líder de material

Destinatarios Directores de Compras Regionales Tiempo Directores de Compras de todas las Inmediatamente despues de la primera Compañía del Grupo reunión, (Kick-off) Directores Generales de la Compañía del Grupo (cc) Objetivos Informar del equipo y estructura del tiempo del Proceso de Compras. No informar de los resultados esperados o de la estrategia Proporcionar ayuda a las Compañías del Grupo con el material Documentos y formato

Mensajes Objetivo del Proceso de Compra (alcance/planning) Actuación de las Compañías del Grupo (responsabilidades / esquema de tiempo/ agenda) Ventajas para las Compañías del Grupo Siguientes Pasos (cuestionario)

E-Mail y documentación envíada a los Directores Generales Carta de presentación del Director de Compras Corporativo Resumen Ejecutivo de Inicio Lista de contactos de los miembros del equipo
4-31

Comunicación – Definición del equipo / Planning
(materiales Globales/Regionales )

Responsabilidad Especialista en material de la compañía del Grupo

Mensajes Objetivo del Proceso de Compra (alcance/planning) Actuación de las Compañías del Grupo comportarse (responsabilidades / plan/ agenda) Ventajas para las Compañías del Grupo Siguientes Pasos(cuestionario) Tiempo Inmediatamente despues de la primera reunión, Kick-off

Destinatarios Jefe de Operaciones de la Compañía del Grupo. Jefe de Mantenimiento de la Compañía del Grupo. Usuarios finales de la Compañía del Grupo. Equipo de Dirección de la Compañía del Grupo. Objetivos Informar del equipo de Proceso de Compra y del esquema de tiempo No informar de los resultados esperados o de la estrategia Dar a las Compañías del Grupo ayuda con el material

Documentos y formato (también en Intranet) E-Mail y documentación envíada al equipo operativo y a los usuarios finales. Carta de presentación del Director de Compras Local Resumen Ejecutivo del inicio Lista contactos de miembros del equipo

4-32

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-33

Actividades y responsabilidades 2. Recopilación de datos
Actividades Responsable Tiempo

2

Herramientas

Definir concepto de Comunicación (incluyendo memorándum estándar) para el proceso de recopilación de datos Definir stakeholders Extraer, revisar y recopilar datos existentes disponibles. Organizar el primer taller de proveedores informal, si procede. Remodelar y recopilar la estructura de recopilación de datos y cuestionario. Actualizar planificación del tiempo Desarrollar el concepto de TCO Enviar cuestionario a la persona de contacto respectiva en cada Compañía del Grupo Recoger respuestas, comprobar calidad y compleción de los datos detallados.

Jefe de Compras, equipo

Memorándum estándar

Jefe de Compras, equipo Jefe de Compras, equipo

Jefe de Compras

Jefe de Compras, equipo

8 semanas

Check-list para requisitos de datos

Jefe de Compras Jefe de Compras, equipo Jefe de Compras Visión general del concepto del TCO

Jefe de Compras, equipo

4-34

Principios relacionados con los acuerdos a nivel de Compañía del Grupo
Objetivo

2

El principal objetivo es que todas las compañías del Grupo o plantas participen y consigan un acuerdo a nivel de Grupo compañía- o compañía-. Deberán considerarse excepciones las situaciones que propicien el retraso o que prevengan la participación de una Compañía del Grupo o planta en un acuerdo a nivel de Grupo - o compañía -, y necesitarán aprobación final del miembro del Comité Ejecutivo pertinente. compañíaSe considerarán excepciones aquellos acuerdos a nivel de Grupo - o compañía- que desestimen a todas las compañías del Grupo o plantas y éstos necesitarán debates específicos con las partes perjudicadas y la resolución final la llevaría a cabo el Director de Compras Corporativo.
2. Recopilación de datos 3. Costo de productos/ benchbench-marking y primera hipótesis 4. Análisis del producto/ análisis del mercado de proveedores 5. EspecificaEspecificaciones de desarrollo de estrategia 6. NegociacioNegociaciones de oferta, cálculo del potencial de ahorros 7. Contratación, preparación de la implantación 8. Implantación, controlling/ informe 9. Revisión estratégica

1. Definición de • Miembros del equipo • Planificación del tiempo

Se espera que se tengan todos los problemas perfectamente representados y comunicados

Resolución de cualquier problema.

Comunicación de la estrategia de negociación final que deberá incorporar problemas ya resueltos con partes específicas en etapas tempranas.

Revisión y reconsideración

4-35

Memorándum estándar para Comunicación de recopilación de datos (1/3)
Estimado Colega Colaborador:

2

Se le ha pedido que proporcione datos para apoyar a un equipo de compras de un material, producto o servicio. Este documento proporcionará una información crítica de procedimientos del Proceso de Compras a nivel Global en la compañía. El material, producto, o servicio a que nos estamos refiriendo, fue seleccionado en base a una oportunidad de ahorros percibidos y dificultad de implantación. El primer paso en el proceso consistió en la identificación de un equipo multi funcional y la formación de una planificación del tiempo. El segundo paso es la recopilación de datos, que es el punto en el que estamos ahora mismo y es el objetivo de este memorándum. El proceso consiste en varios pasos y es importante para usted saber la razón por la que se le ha solicitado que proporcione información, para qué se utilizará y cuándo y cómo se verán las actualizaciones del progreso. Los pasos del “Proceso de Compra” son los siguientes : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Definición de los miembros del equipo y planificación del tiempo Recopilación de datos Costo del producto/benchmarking y primera hipótesis Análisis del producto/análisis del mercado de proveedores Desarrollo de estrategia/especificaciones Negociaciones de oferta, cálculo del potencial de ahorros Contratación, preparación de la implantación Implantación, control, informe, evaluación de proveedores Revisión estratégica

4-36

Memorándum estándar para Comunicación de recopilación de datos (2/3)

2

Una comunicación amplia tendrá lugar en tres momentos del proceso, dos de los cuales serán previos a cualquier acuerdo que se alcance. La primera comunicación es la petición de datos, que transmitirá la situación particular que usted tenga en su planta o dentro de su responsabilidad. Dicha petición irá con un formato específico, ya que es muy importante que los datos sean enviados de un modo preciso, exhaustivo y puntual. Si tiene algún problema con el formato, diríjase a la persona que solicitó los datos y, así, tendrá también la oportunidad de expresar cualquier otro problema o preocupación. Los siguientes pasos requerirán un entendimiento exhaustivo de la situación total, y solamente se tendrá en cuenta la información recibida en el análisis y acuerdos finales. Cualquier aclaración o pregunta relacionada con los datos enviados se le dirigirá a usted y/o al equipo de dirección de la compañía del Grupo. También podrá encontrar ayuda en su Director de Compras de su compañía del Grupo o contacto oficial. La siguiente comunicación amplia (segunda) tendrá lugar justo antes de las negociaciones. En el paso #6 hay una demanda de distribución de la estrategia de negociación. Esto se dirigirá a cada uno de los stakeholders y a aquellos que enviaron los datos durante el proceso. Esta estrategia también estará disponible desde el Director de Compras de la Compañía del Grupo y/o Especialista /Jefe de Compras. Una lista actual y el estado de todos los proyectos que trabajan bajo el Proceso de Compras. La información se aceptará dentro de un período de tiempo especificado previo a las negociaciones finales. La comunicación amplia (tercera) final se incluirá en el paso #7 para notificar todo(s) el/los acuerdo(s) final(es). Se procederá, para ésto, de la misma manera que la descrita anteriormente en la estrategia de negociación. Los acuerdos locales serán comunicados en base a los procedimientos de compras de la Compañía del Grupo.

4-37

Memorándum estándar para Comunicación de recopilación de datos (3/3)
Protocolo para las negociaciones

2

Se espera que NINGÚN acuerdo de suministro sea registrado después de la recepción de esta notificación que influenciaría la habilidad de la compañía (o la habilidad de la organización de compras corporativa*) para negociar a nombre de otra persona. También se espera que la posición en la negociación del Especialista/Manager de Compras no se vea comprometida durante este proceso. Esto significa que todas las dudas de proveedores relacionadas con el proceso de compras deberán referirse al Especialista/ Jefe de compras responsable. Sin embargo, no hay que sobre enfatizar este procedimiento, ya que durante o con anterioridad a la negociación crítica, un proveedor puede intentar utilizar cualquier relación previamente establecida para obtener información que le proporcionaría ventaja en la negociación. La única protección contra esto saber dirigirse al contacto apropiado. Principios relacionados con los acuerdos a nivel de compañía y de grupo Aunque se entiende que, por circunstancias especiales, una planta pudiera retrasar o no participar en un acuerdo, el objetivo principal es que todas la compañías del grupo participen y ganen en un acuerdo a nivel de grupo. Si un acuerdo no pudiese ser estructurado, entonces, todos ganarían y tendrían lugar debates específicos con las partes perjudicadas para decidir la mejor solución al negocio. Sin embargo, una vez más, esto se considerará como una situación excepcional. Estos principios se incorporarán en el “Proceso de compra ”.

*Dependiendo del nivel donde se aplique el proceso de ejecución de compra

4-38

2

Proceso de recopilación de datos – ejemplo IT

Cuestionario general

Taller de proveedores

Cuestionario modificado

Evaluación / TCO

Datos/cifras básicos Estimación del gasto total existente. Número de ordenadores, pantallas, impresoras

Obtener conceptos detallados de los datos necesarios. Cuestiones específicas acerca de las oportunidades de agrupación global (distribución geográfica)

Modificación del cuestionario en base al taller de proveedores

El Especialista /Jefe de Compras Regional elabora una base de datos específica (importantísimo para competir el TCO del gasto total)

4-39

Checklist para los requisitos de los datos*
Definición de material/producto Descripción de mercado (estructura, economía, precios, disponibilidad, cuestiones principales) Volumen anual en unidades para 2 años/ unidad de medida Histórica Futura Ciclo de compra (próxima adquisición, fecha de renovación de contrato) Volumen medio pedido Volumen anual en moneda local o la acordada Precio neto en moneda local o acordada/ precio medio anual Precio Precio medio anual por unidad Último precio pagado Condiciones de pago y plazos Letra de crédito * Checklist para ser adaptado a cada material Especificaciones, especificaciones actuales, especificaciones de la compañía, revisión, indicar gaps Costo del ciclo de vida (TCO) Costos de mantenimiento anual por unidad Frecuencia del mantenimiento Logística Facturación media de inventario (valor del inventario/uso por mes) Proveedor (de unidad, mantenimiento) Distribución geográfica Cuota de mercado Relación entre la representación local y la compañía principal (holding) Especificaciones del contrato existente (servicios vinculados) Entrega mínima Tiempo de entrega Problemas locales 4-40

2

Concepto básico del costo Total de Propiedad (TCO)

Costos de Adquisición Adquisición Instalación Configuración

Costos de adquisición de productos/ servicios

+
Descuento de
Costos operativos Costos financieros Costos de formación Costos de mantenimiento Costos de Seguro Impuestos Costos de mantenimiento de inventario. Costos de Administración
Costos de empresa internos

R&D Especificaciones

Capacidad de producción

Costos compartidos del ciclo medio de vida del proveedor/ compañía/cliente

4-41

2

Utilización del TCO
Implantación y mejora Definición del problema Creación de ideas y testing

Definición del TCO de artículos División de problemas (análisis) Estructuración del problema Creación de hipótesis para la resolución de problemas Priorización y selección piloto ¿Cuáles son las oportunidades de ahorros del TCO?

Definición de medidas de mejora para la implantación piloto. Creación sistemática de ideas Amplia implicación de los empleados Aplicación de herramientas avanzadas para la resolución de problemas
Cálculo de ahorros Priorización Comprobación de realidad

Implantación piloto y ajustes Mejora continua y control de la influencia Mejora adicional del rendimiento Revisión de logros conseguidos e identificación de nuevos problemas Definición de nuevos objetivos Nuevo proceso de generación de ideas

Acuerdo multi-funcional sobre medidas

Velocidad Sección de Anchura alambrado Paradas Sección de Configura- Depósitos prensa ción Perfil de peso Sección OEE Rupturas base permanente Desgaste Cenizas ... Buen esta- Flattering do Ilustraciones Pérdida Formation disorder

Pasos Piloto

Tiempo 4= Realizada

Mejora Nueva

...
Análisis de problemas Creación de ideas Implantación y modificación

4-42

Enfoque del Costo Total de Propiedad
Influencias principales Precio de mercado (USD/Ud) Precio de compra Especificaciones/diseño Niveles de uso Posibles acciones Proveedores consolidados Escala de influencia Eliminar el mercado medio Estandarizar, revisar especificaciones Desarrollar controles de uso Identificar los principales costos internos y desarrollar ideas para reducirlos

Costo Total de Propiedad

Costos internos

Costos compartidos

Tramitación interna Disponibilidad de material Niveles de inventario Residuos/escombros Pruebas/control de calidad Seguimiento, reorganización Inventario en consigna Envío Empaquetado Devoluciones I+D Variación en la producción/costos producidos por la inestabilidad

Actividades en el enfoque del TCO que requieren una perspectiva divisional y liderazgo

Organizar talleres compartidos con proveedores para identificar y reducir costos

4-43

Influencias de reducción de costo en los enfoques clásicos y de TCO
Ejemplos Reducir el precio de compra Cambiar proveedores Agrupación Renegociación Cambiar especificaciones (con o sin influencia en las operaciones actuales) Influencias clásicas X X X X X X X X X X X Influencias del TCO

Reducción del costo por mejora en compras

Reducir costos internos

Mejora en la fiabilidad Menor mantenimiento Mejora de la calidad del producto Menor consumo de energía/materia prima Costos de instalación más bajos Mejoras del proceso
Rendimiento mayor Mejor calidad

Ciclo de vida operativa más alto

Reducir costos compartidos

Mejor coordinación de la oferta y la demanda Mejora del almacenamiento Evitar las horas puntas Control de Calidad compartido Reducir costos de transacción

X

X X X 4-44

TCO (1/2) – Sacos de Papel entregados
Costos del proveedor 8 ? 10 12 82 4
Tinta, pegamento

Costos compartidos ? ? ?
Transacción

Costos internos 0.2
Rotura de sacos

?

100
Beneficio Gastos fijos

2
M. Obra Otros

Inventario Calidad Transport en las e instalacio -nes del proveedor

Costo de inventario

Papel

Costo en efectivo

Costo de producción de sacos de papel

Costos compartidos de los sacos de papel entregados

TCO de los sacos de papel (vacíos)

Los costos de materias primas para papel es el principal factor de costo para sacos de papel. ¿Son los costos de papel altos debido al precio por transferencia o reflejan los verdaderos costos de papel? 4-45

USD/t 100 120 140 20 51.8 7.7 4.1 13.0 4.5 6.0 3.8 4.0 94.8 11.8 10.5 117.1 40 60 80 0 Combustible sólido en Richards Bay Transporte marítimo Embarque Rotterdam Transporte Rhine Transporte fluvial -almacenamiento Cuota de almacenamiento Almacenamiento de carga-tren Costos operativos del distribuidor, Impuestos y beneficio FOR Basel Transporte en tren Beneficio combustible sólido Precio CTO en Brenner

TCO (2/2) – Combustibles sólidos

TCO Combustible sólido USD/t (Suter Jörin) 11.10.01

2

4-46

Recopilación de datos: sacos de papel ejemplo (1/3)
2. SACOS
2.1. INFORMACIÓN SOBRE LOS PROVEEDORES ACTUALES DE SACOS PARA EL AÑO 1999 - 2000 - 2001
Información de Proveedores actuales Ejemplo ¿A qué Compañía del Grupo Fabricante le ha ordenado sacos desde Enero de 1999? Si existe otra, por favor, especifíquelo País de la compañía del Grupo fabricante ¿Los sacos los vende directamente la compañía o a través de un distribuidor? Nombre de la Planta del Fabricante FRANTSCHACH

2

Compañía del Grupo Compañía del Grupo Compañía del Grupo Compañía del Grupo Fabricante 1 Fabricante 2 Fabricante 3 Fabricante 4 FRANTSCHACH

Austria Manufacturer

Suiza Manufacturer Frantschach Switzerland sin distribuidor

Frantschach Packaging Belgium Bélgica País de la Planta del Fabricante Si es a través de un distribuidor, especificar sin distribuidor nombre

¿Cuál fue su gasto total en sacos en 1999 (en Euros) 2000 (en Euros) 2001 (estimado en Euros) ¿Cómo percibe al proveedor en relación a Precio Calidad de los sacos Gama de productos de sacos Asistencia técnica Cumplimiento de pedido Plazo de entrega estándar Plazo para entregas urgentes

$107.228 $84.642 $150.000

relatively expensive good relatively wide sufficient good one to two month ten to thirty days

expensive excellent wide excellent excellent one to two month more than a month

Contrato : Términos & Condiciones ¿Hay algún contrato existente con estos proveedores? Si es así, ¿Cuál es la fecha de finalización? ¿Cuál es la cantidad anula adquirida? Tipo de sacos

yes

yes

precio (por 000 sacos en Euros)? por favor, especificar los términos comerciales internaciones incluídos en el precio Si existen otros, por favor, especificarlos CFR ¿Cuáles son las condiciones generales de 60 days end of month pago de estos proveedores?

31/12/01 3 Mio. sacks 50 kg 2 plies 70 Kraft semi extensible Free film 200 DDP

31.12.01 400'000 sacks 50 & 25 kg 2 plies 90/70 & 70/70 1x HDT 15 my 230 CIF

30 days after receiving of invoice

4-47

Recopilación de datos: sacos de papel ejemplo (2/3)
Información sobre otros proveedores 15 Además de los proveedores mencionados en el apartado 2.1., ¿quiénes son los proveedores de sacos más importantes de su región? 16 ¿Vende los sacos directamente el fabricante o a través de un distribuidor? 17 Si es a través de un distribuidor, especifique el nombre 18 ¿Por qué cree que este fabricante es importante en su región? Si existen otros, por favor especifíquelos 19 Si tuviera que prescindir de su fabricantes actuales, ¿por quiénes los sustituiría? Por favor, clasifíquelos del 1 (el más preferente) al x 20 Comentarios generales Ejemplo Gascogne Fabricante 1 no other suppliers in Switzerland Fabricante 2

2

2.2. INFORMACIÓN SOBRE OTROS PROVEEDORES DE SU REGIÓN A LOS QUE NO HA COMPRADO DESDE 1999

Fabricante 3

Manufacturer

Other Quality, reliability

2.3. INFORMACIÓN ADICIONAL

Información estratégica 21 ¿Quién es el principal validador a la hora de seleccionar proveedores? 22 ¿Quién es el principal validador para definir la especificación técnica de un proveedor concreto? 23 ¿Ha agrupado compras alguna vez con otros usuarios? Si existen otros usuarios, por favor, especifíquelos

group comp. procurement mger plant manager Yes, with other plants within group company

group comp. procurement mger joint decision on plant level Yes, with other plants within group company

24 ¿Qué importancia tienen estos factores para usted? (en % ) 24a Precio 24b Calidad de los sacos 24c Gama de productos de sacos 24d Asistencia técnica 24e Cumplimiento del pedido 24f Respuesta en caso de urgencia 24g Otros factores Total (tiene que sumar el 100 % ) 25 Si considera "otros factores", por favor, especifíquelos

20% 40% 10% 0% 20% 10% 0% 100%

30% 50% 5% 10% 5% 100%

4-48

2

Recopilación de datos: sacos de papel - ejemplo (3/3)
Proveedores vs Productos 26 27 28 Compañía del Grupo del Fabricante Si existe otra, por favor, especifíquela Planta del Fabricante País de la Planta del Fabricante Ejemplo FRANTSCHACH Frantschach Packaging Belgium Belgium Producto 1 FRANTSCHACH SAP 513188 FRANTSCHACH Switzerland Producto 2 FRANTSCHACH SAP 513183 FRANTSCHACH Switzerland Producto 3 FRANTSCHACH SAP 24407 FRANTSCHACH Switzerland Producto 4 FRANTSCHACH SAP 513184 FRANTSCHACH Switzerland

29 Características de los sacos 29a Anchura 29b Longitud 29c Fondo 29d Número de capas 29e Grosor de las capas (g/m²) : Capa externa (g/m²) Capa intermediaria si existe (g/m²) Capa intermediaria si existe (g/m²) Capa interna (g/m²) 29f Número de colores 29g ¿Película PE? S/N Si tiene, grosor 29h ¿Revestimiento? S/N Si existe, ¿qué material? 29i Grado de papel 29j Material 29k Peso del material 29l ¿Espera algún cambio en relación al peso en su planta?

51cm 63 cm 11cm 2 80 70 2 yes 15 no Kraft SE, Friction Cement 50 kg Yes , 25 kg instead of 50

50 cm 61 cm 10,5 cm 2 90 g/m2 70 g/m2 65 g/m2 2 yes 15 no Kraft SE, Friction Cement 50 kg no

40 cm 43 cm 11 cm 2 80 g/m2 70 g/m2 65 g/m2 2 yes 15 no ABC Cement 25 kg no

40 cm 43 cm 11 cm 2 80 g/m2 70 g/m2 65 g/m2 2 yes 15 no ABC Cement 25 kg no

48 cm 61 cm 10,5 cm 2 90 g/m2 70 g/m2 65 g/m2 2 yes 15 no Kraft SE, Friction Cement 50 kg no

30

Cantidad anual de sacos Cantidad de sacos entregados durante el año 2000 (000 sacos)

3000

162

159

78

159

31 32 32a 32b 32c 33 34 34a 34b

Máquinas de empaquetado ¿Tiene máquina(s) de empaquetado automático? Si es así, especificarlas Si no es así, especificar el tipo ¿Cuándo la(s) adquirió? ¿Cuál es la productividad de la máquina (número de sacos por hora) ¿Cuál es el índice de rechazos (%) roturas

yes

yes Claudius Peters Haver 1990 2000 Haver 1990 2000 Claudius Peters 1980 1500

1999 400

1980 1500

no record no record

no record no record

no record no record

no record no record

35

35a 35b 35c 35d 35e 35f

Precios de acuerdo a los términos comerciales internacionales (ver definiciones en filas 380-393) EXW (por 000 sacos en Euros) FOB (por 000 sacos en Euros) CIF (por 000 sacos en Euros) DDU(por 000 sacos en Euros) DDP (por 000 sacos en Euros) Si existe(n) otro(s) , please specify

$200 $218 $164 $176 $206

4-49

Comunicación – Recopilación de datos
(materiales Globales/Regionales)

2

Responsabilidad Líder de material

Mensajes Cuestionario ¿Quién debería completar el cuestionario? ¿Qué se hará con la información? Siguientes pasos y plan de tiempos Tiempo De acuerdo con el plan Proceso de Compra Enviar e-mail de agradecimiento inmediatamente después de la recepción y cuando le siga información adicional Documentos y formato (en Intranet) E-Mail (contacto telefónico con los últimos en llegar) Carta de presentación del Líder de material Cuestionario
4-50

Destinatarios Todos los Directores de Compras de la Compañía del grupo Director de Compras Regionales (cc)

Objetivos Conseguir información de las compañías del Grupo Conseguir información de contacto acerca del usuario final Informar de nuevo sobre el Proceso de Compras

Comunicación – Recopilación de datos
(materiales Locales)

Responsabilidad

Especialista en material de la Compañía del Grupo

Mensajes Cuestionario ¿Quién debería completar el cuestionario? ¿Qué se hará con la información? Pasos siguientes y marco de tiempo Tiempo De acuerdo con el plan CEP Enviar e -mail de agradecimiento inmediatamente después de la recepción y cuando le siga información adicional.

Destinatarios Usuarios finales de la Compañía del Grupo Jefe de Operaciones de la Compañía del Grupo Jefe de Mantenimiento de la Compañía del Grupo Objetivos Conseguir información de los usuarios finales. Informar de nuevo del CEP

Documento y formato (también en Intranet) E-Mail Carta de presentación por el Líder de material Cuestionario
4-51

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-52

Actividades y responsabilidades 3. Costo del producto, benchmarking y primera hipótesis
3

Actividades Remodelar y detallar plan para analizar costos del producto y benchmarking Actualizar planificación del tiempo Analizar estructura de costo del material/producto de Compañías del Grupo individuales (centrada en el rendimiento) Benchmarking de Compañías del Grupo individuales Sintetizar resultados Elaborar base de datos para compartir conocimiento (TCO, la mejor metodología)

Responsable Jefe de Compras, equipo

Tiempo

Herramienta

Jefe de Compras Jefe de Compras, equipo Análisis de la estructura del costo Análisis de precios por proveedor Mapa de valores del proveedor Análisis de la relación calidad precio (LPP)

2 semanas Jefe de Compras, equipo Jefe de Compras, equipo Jefe de Compras

4-53

3

Desglose de los principales bloques de costo para identificar los impulsores de costo de compras- visión general

Estructura del costo de compras 100% Beneficio Ventas Ingeniería y Desarrollo
5–10 5 20–25

Palancas para reducción de costo

Impacto

Uso del diseño estándar existente en el mercado Reducción de la complejidad de las especificaciones

5%

Fabricación

15

2%

Componentes

20–35

Reducción en el número de componentes diseñados a medida

5%

Materias primas

15–30

Agrupación de volúmenes

2% Σ 10–15% 4-54

Precio de refractorio para la compañía (US) Inc. – ejemplo 1998
Precio dólares
1,600

3

Magspinel

FireClay

Dolomitic

Alumina

1,400 1,200 1,000

Alto Medio

800 600 400 200 0

Bajo

Proveedor

4-55

Mapa de valores del proveedor – empaquetado -ejemplo
Rendimiento proveedor* A
10 8 Precio (USD/unidad) 10

3

Parámetro Calidad Estabilidad Reciclabilidad/ reuso Calidad de impresión/óptica

Cuantificación

Importancia relativa 30 20

B
5 6

C
8 9

D
9 8 10 8

B A

Costos de reclamación

Costos de disposición Nuevo material – costo de reuso
Costo propio vs. contratación Costo de pedidos urgentes Costos de reclamación Costos de transportes adicionales

10 5 10 10 15

7 8 7 10 10 90 8

7 3 2 8 9 60 9

6 2 3 8 7 70 6

8 9 7 8 9 85 7

7

D

Entrega puntual Evaluación cualitativa Disponibilidad Garantía Peso Precio (USD / unidad)

6

C

5

0 60 70 80 90 100 Valor del proveedor (índice)

* En una escala del 1 (muy pobre) al 10 (excelente)

4-56

Análisis de la relación calidad-precio (LPP) – determinar parámetros de relación calidad-precio
LPP es un concepto de “caja negra” basado en la producción que determina los precios basados en la producción (“rendimiento”) más que en las especificaciones técnicas.
Ejemplos adicionales, Funciones adicionales Redundancia más alta Requisitos regulatorios o medioambientales excepcionales Reconsiderar requisitos

3

Procedimiento
Resumir las compras de los componentes ABC para proyectos con una duración de 5 años Definir los requisitos funcionales estándar y determinar los precios ajustados Identificar parámetros de rendimiento relacionados con el precio. Determinar la mejor relación lineal con un análisis de regresión y hacer una revisión de viabilidad con expertos técnicos

Resultados
Comprensión sólida del nivel de calidad-precio Herramienta de cálculo fácil y rápida de utilizar Bases sólidas para controlar el rendimiento de compras Gran influencia en la negociación con proveedores

Specs: … … …

Características de la relación calidadprecio por componente ABC USD Media

… … …

Nivel actual

Rendimiento

Identificar las mejores compras históricas

4-57

3

Análisis LPP (2/4) – principales pasos
calidadLa fijación de precios por relación calidad-precio, sigue un enfoque estructurado Entender los parámetros calidad/precio Identificar la mejor correlación calidad/precio Precio Identificar a los proveedores de clase mundial Comparar nuevas ofertas con líneas de precios Precio Identificar áreas de estandarización Enfoque en los conjuntos potenciales para estandarización Precio Movilizar a los proveedores clave Debatir el precio acordado Precio Negociar líneas de precios Líneas de precio acordado por año

Nivel actual – ∑% Target

Precio 1994 1995 1996 1997 rendimiento +

rendimiento + Idenficar las mejores especif históricas Precio

rendimiento + Identificar el máximo potencial de proveedores para reducción de costo

rendimiento + Reconsiderar requisitos

rendimiento + Costo compartido Esfuerzos de ahorro +

rendimiento

Lista de Estructura Influende costo Influen- Impacto especific. … x% 1 … cias … y% 2 … … 3 … 4 … ∑%

Necesario √ – …

Ideas del proveedor para reducir el costo propio

4-58

3

Análisis LPP(3/4) – ejemplos de parámetros
”Los parámetros de producción físicos" son los que mejor analizan la viabilidad económica de los componentes Componente Bombas Sistemas de intercambio de calefacción Motores Baterías Aire acondicionado Tuberías Parámetros de rendimiento Caudal Salto térmico Potencia Capacidad Frigorías Longitud

4-59

3

Análisis de LPP (4/4) – ejemplo de bombas

Valor

Bombas 34–52% de ahorros dependiendo de la categoría de bomba Uso parcial del acero fundido en vez de acero cromado Uso de bombas estándar kg/s

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

*Datos y cálculos, alcance de entregas estándar (no adaptado para la inflación)

4-60

Comunicación – Costo y benchmarking
(materiales Globales/Regionales)

3

Responsabilidad Líder de material

Mensajes Todos los cuestionarios recibidos Informar del índice de devolución Informar a grandes rasgos sobre tendencias Próximos pasos y esquema de tiempo Tiempo Después de la fase de análisis

Destinatarios Todos los Directores de Compras de la compañía del Grupo Directores de Compras Regionales (cc)

Objetivos Mantener flujo de información

Documentos y formato (tb. en Intranet) E-Mail (Primera parte del Informe Resumen: cantidades y proveedores utilizados)

4-61

Comunicación – Costo y benchmarking
(materiales Locales)

3

Responsabilidad Especialista en material de la Compañía del Grupo

Mensajes Todos los cuestionarios recibidos Informar del índice de retorno Informar a grandes rasgos sobre tendencias Próximos pasos y esquema de tiempo Tiempo Después de la fase de análisis

Destinatarios Usuarios finales de la Compañía del Grupo Jefe de Operaciones de la compañía del Grupo Jefe de Mantenimiento de la compañía del Grupo Objetivos Mantener flujo de información

Documentos y formato (tb. en Intranet) E-Mail (Primera parte del Informe Resumen: cantidades y proveedores utilizados)

4-62

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-63

Actividades y responsabilidades – 4. Análisis del producto, del mercado de proveedores
4

Actividades Remodelar y detallar plan para analizar productos y mercado de proveedores Actualizar planificación del tiempo Analizar mercado de proveedores y crear matriz

Responsabilidades Jefe de Compras, equipo

Tiempo

Herramienta

Jefe de Compras

Jefe de Compras, equipo

2 semanas

Analizar cartera de productos y crear matriz Analizar influencias en la reducción del costo

Jefe de Compras, equipo

Criterios para la primera lista amplia de proveedores Matriz de la cartera de proveedores Matriz de la cartera de productos Esquema para reducir los costos de productos/servicios Esquema para reducir los costos de negocios 4-64

Jefe de Compras, equipo

Criterios para el primer análisis del mercado de proveedores,

Capacidad de volumen Capacidad de Logística Estándares de calidad Estándares de precio Nivel de precio Reputación Experiencia E-readiness (Disponibilidad electrónica) ... Primera lista amplia de proveedores potenciales

4-65

Matriz cartera de proveedores (MCP): solidez relativa del proveedor
Alto Proveedores influenciables
Proveedores alternativos disponibles Conocimiento del producto no decisivo Volumen adquirido importante para el proveedor

Proveedores estratégicos
Posición líder en el mercado El proveedor tiene productos o servicios especiales Volumen adquirido decisivo para el rendimiento de los proveedores

Proveedor óptimo:
Precios competitivos El volumen solicitado debería ser importante para el proveedor pero éste no está obligado a invertir en su capacidad de producción

Volumen adquirido como parte de las ventas del proveedor

Proveedores no-críticos
Suficientes proveedores alternativos Conocimiento del producto no crítico Volumen adquirido no importante para el proveedor

Proveedores críticos
Posición líder en el mercado Pocos proveedores alternativos Volumen adquirido no significativo para el proveedor

Bajo Baja Importancia del proveedor para el mercado Alta

4-66

Matriz cartera de proveedores (MCP): Importancia de la compra
Alto

Productos de influencia Disponibilidad adecuada Proveedores alternativos Especificación del producto Sustitución posible Volumen alto

Productos estratégicos Estratégicamente importantes Sustitución/cambio del proveedor difícil Mercado oligopolístico Volumen alto

Volumen adquirido Productos no-críticos Disponibilidad adecuada Especificación de los bienes/productos estandarizada Sustitución posible Bajos requisitos
Bajo Bajo

Productos “cuello de botella” Sustitución difícil Monopolio en Mercado Altas barreras de entrada Situación geográfica/política crítica Volumen bajo

Riego de suministro en el mercado

Alto

4-67

Matriz de estrategia de proveedores (MEP) (1/2)
Alto Influenciables Contratos a medio plazo Aplicar potencial de compra Subasta inversa Consumo Total Asociación Requiere contratos a largo plazo Acuerdos de igualdad potencial Esfuerzos compartidos de productividad Gestión de riesgos Respetar el esquema de producción Minimizar el uso

Mercado

Reducir complejidad Aumentar eficacia

Bajo Bajo Complejidad del suministo
4-68

Alto

Matriz estrategia de proveedores (MEP) (2/2)
Elementos de la estrategia de proveedores Volumen Precio/costo de ciclo de vida Método de contrata-ción Asociación Concentrada Planear reducciones especialmente en áreas sin precio Negociar relación a largo plazo Gestión del Riesgo Concentrar donde sea posible Planear reducciones en el costo total Negociar contratos a medio plazo con medidas de mercado explícitas para asegurar precios continuos competitivos Considerar el aprovisionamiento de un porcentaje de volumen a proveedores secundarios Integrar con el proveedor donde se reduzcan los costos generales Investigar juntos y por separado Inspeccionar conjuntamente Influencia Asignar para maximizar el potencial de mercado Planear reducciones en costo total Compras a corto plazo o directas; considerar el contrato a medio plazo (2–3 años) para asegurar precios bajos Mantener contacto con todos los proveedores potenciales Confiar en el proveedor siempre que sea posible Mantener la flexibilidad Inspeccionar para asegurar calidad Mercado Dirigirla activamente para aprovechar el mejor precio Siempre buscar el precio más bajo del mercado Comprar en el mercado al contado

Nuevos proveedores

Mantener contacto con clientes potenciales Buscar la integración con el proveedor Investigar opciones conjuntamente Confiar cada vez más en el proveedor

Mantener una relación activa con todos los proveedores potenciales Elegir la opción de costo más baja Mantener la flexibilidad Inspeccionar para asegurar calidad 4-69

Inventarios/Logístic a Sustitución Inspección

Métodos para reducir el costo total* Costo de Productos/Servicios
Preguntas iniciales Contratos separados Consolidar proveedores Influencia del poder de mercado Combinar con otros materiales Comparar con otros servicios Probar con otros proveedores Eliminar intermediarios ¿Pueden utilizarse canales de aprovisionamiento alternativos? ¿Pueden los costos de producto total reducirse consolidando o desagrupando volúmenes de compra?

4

Indicadores de diagnóstico Frecuencia del cambio de competidores Capacidad utilizada de mercado Rivalidad histórica Mercados de suministro emergentes Nuevos entrantes Proliferación de artículos Nivel de estandarización de desarrollo de productos Niveles altos de materias primas Tasas bajas o altas de rechazos, configuración y remodelación en producción. Medida del valor percibido del consumidor

Reducir productos a medida

Reducir el costo de compra de productos/ servicios

Estandarizar

Incrementar cantidades de compra Incrementar el uso de componente/subcomponentes

¿Pueden reducirse los costos totales a través de la estandarización?

Establecer tolerancias correctas de productos

Ajustar Aflojar

¿Pueden reducirse los costos totales modificando las especificaciones?

Revisar especificaciones Sustituir Hacer cambios en el proceso

¿Pueden reducirse los costos totales utilizando materiales alternativos?

*Árbol para ser adaptado a cada material

Competidores que utilicen materiales alternativos Otros productos análogos que utilicen materiales alternativos. Nuevos materiales en mercados extranjeros 4-70

Métodos para reducir el costo total (2/2) – Costo del negocio*
Cuestiones Eliminate modificaciones o ¿Pueden eliminarse los revisión costos de control de calidad de entrada? Reducir residuos/escombros Reducir plazo de entrega Contrato de calidad de proveedores Logística Reducir el costo interno de empresa Ausencia de cuello de botella Reducir costos de tramitación Reducir inventarios ¿Pueden reducirse los niveles de inventario?

4

Indicadores de diagnóstico Índices de defectuosidad bajos+ Pocos proveedores autorizados Baja utilización de certificados de análisis.

Eliminar control de calidad entrante

Mejorar gestión de inventario

Ganancias de materias primas bajas Niveles altos de obsolescencia Plazo de entrega medio vs. estándar Nivel de tramitación

Reducir costos de transporte Reducir costos a través del uso compartido de información Mejorar la capacidad utilizada Reducir inventarios

¿Pueden reducirse los costos de transporte de entrada?

Precios explícitos o implítcitos Nivel de información sobre la utilización del portador Base para decisiones modelo Altos porcentajes de LTL

* Estructura para se adaptada a cada material

4-71

Comunicación– Análisis del producto/proveedor
(materiales Globales/Regionales)

4

Responsabilidad Líder de material

Mensajes Informar a grandes rasgos sobre tendencias y explicar sus razones. Lista amplia y reducida de proveedores, (virtudes y defectos) Siguientes pasos y esquema de tiempos Tiempo Después de la fase de análisis

Destinatarios Todos los Directores de Compras de la Compañía del Grupo Directores de Compras regionales (cc)

Objetivos Informar a las compañías del Grupo sobre la realidad de mercado Tenerles al corriente del mercado. Proporcionarles la información suficiente para que estén preparados para la implantación

Documentos y formato (tb. en Intranet) E-Mail Sumarios sobre los proveedores (Parte segunda del Informe Resumen: visiones generales de mercado y hechos del TCO)
4-72

Comunicación– Análisis del producto/proveedor
(materiales Locales)

4

Responsabilidad Especialista en material de la compañía del Grupo

Mensajes Informar superficialmente sobre tendencias y explicar sus razones. Lista amplia y reducida de proveedores, virtudes y defectos (confidencialidad?) Siguientes pasos y esquema de tiempos Tiempo Después de la fase de análisis

Destinatarios Usuarios finales de la compañía del Grupo Jefe de Operaciones de la compañía del Grupo Jefe de Mantenimiento de la compañía del Grupo Objetivos Informar a los usuarios finales sobre las realidades de mercado Tenerles al corriente del mercado. Proporcionarles información suficiente para que están preparados para la implantación

Documentos y formato (tb. en Intranet) E-Mail Sumarios sobre los proveedores (Segunda parte del Informe Resumen: visiones generales de mercado y hechos del TCO)
4-73

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-74

Actividades y responsabilidades – 5. Desarrollo de estrategia, especificaciones

5

Actividades Sintetizar resultados de la estructura de costo del material, benchmarking de la Compañía del Grupo , análisis de la cartera de proveedores

Responsable Jefe de Compras, equipo

Estructura

Herramienta Descripción para el análisis del mercado de material

Crear base para el desarrollo de estrategia y validar la existencia de verdaderas alternativas 1 semana Actualizar la planificación del tiempo Desarrollar estrategia del material y objetivos a largo plazo Jefe de Compras

Jefe de Compras, equipo

Desarrollar plan de ejecución detallado a corto plazo para ofertar y negociar

Jefe de Compras, equipo

4-75

5

Desarrollo de estrategia

Estrategia de proveedores
Definir actuación a largo plazo con los proveedores Estrategia para ofertar y negociar con proveedores Especificaciones comunes …

Aspectos externos que influyen en la estrategia del proveedor
Cambios en el mercado del proveedor Cambios en las necesidades de la compañía Tasas de cambio Cambios en los costos de transporte …

4-76

Descripción/checklist para el análisis del mercado de material (1/3)
Resumen de la junta directiva

5

Deberá ser lo último en escribirse Será de aproximadamente una página Expone las razones de la importancia del material para la compañía Menciona las principales inquietudes u oportunidades. Expone una breve descripción de mercado (por ejemplo, estrucutra, economía, precios, disponibilidad, problemas principales). Resumen de conclusión. Será de aproximadamente media página Expone el objetivo del Informe Resumen y de las cuestiones o problemas a los que se dirigirá o tratará.

Objectivo

Entorno

Será de aproximadamente media página Explica las razones de la importancia del material para la compañía (por ejemplo, cuánto cuesta, cuánto se utiliza) Introduce las cuestiones o problemas clave con respecto a este material

Visión general del mercado

Será de dos a cuatro páginas Estructura de mercado (por ejemplo, número de compañías, número de compañías, dimensión, concentración, planta) Principales usos del material; reservas o disponibilidad; función, si existe alguna, de las importaciones y exportaciones. Principales cuestiones, tendencias y oportunidades. Economía de mercado básica (por ejemplo, estacionalidad, oferta y demanda a larzo plazo, capacidad utilizada, intensividad de capital, ahorros considerables, impulsores clave de la oferta y demanda para material) Situación actual y breves comentarios sobre las perspectivas para los siguientes años. 4-77

Descripción/checklist para el análisis del mercado de material (2/3)
Producciones y estadística de mercado
• • Tabla con estadísticas clave tales como volúmenes de producción, importaciones y exportaciones (si hubiese), consumo, precios, inventarios, etc.

5

Proveedores actuales

Precios

Será de dos a tres páginas Breve descripción de los proveedores de la compañía (por ejemplo, plantas suministradas, principal negocio, dimensión cuantificada por ventas, envíos, y/o número de empleados, condición financiera, plantas, principales clientes, cualquier otra información relacionada que pueda estar disponible). Será de aproximadamente una página Destacar la tendencia reciente de precios y principales factores que influyan en los precios del material

Tendencias en la oferta y la demanda y precios

Será de una a dos páginas Comentar las perspectivas del material para el próximo período de 5 a 10 años en relación a la producción, consumo, precios, disponibilidad y cualquier otra cuestión clave. Obtener y criticar la opinión o proyección de los expertos de fuera, cuando esté disponible.

4-78

Descripción/checklist para el análisis del mercado de material (3/3)

5

Otras cuestiones relacionadas con el mercado

• • •

Diferentes secciones con el tratamiento de importancia clave en el mercado específico. Será de una a dos páginas Dependiendo del mercado, las cuestiones pueden incluír regulación/no regulación, contaminación, impuestos, transporte, sustituciones de productos, nuevas tecnologías, etc.

Conclusión

• • • • •

Será de aproximadamente una página Redefinir el estado de las cuestiones clave que afectan al material durante los siguientes años. Destacar las correspondientes oportunidades y riesgos. Si fuera posible en esta etapa del análisis, describir alternativas para la acción estratégica. Especificar cuáles deberían ser los siguientes pasos (por ejemplo, obtener información adicional, desarrollar un plan de acción detalladado, evaluación exhaustiva de alternativas, asignar responsabilidades individuales y/o de equipo.

4-79

Priorizacion de Hipotesis de refractarios* - bolas de molienda - ejemplo
Hipótesis
1

Establecer filosofía de sustitución dependiendo del mercado específico en el que opera la fábrica. (Uso de ladrillo hasta final de su vida útil VS sustitución completa anual) Facil Estandarizar en pocas formas/grosores (instalar ladrillos estándares en el mercado en lugar de tamaños y formas especiales)

Las palancas más atractivas (analizar en detalle) Palancas estratégicas a implantar
9 8 7 6 4

2

Definir mejor ladrillo por alimentación, combustible, 3 diámetro de horno y sección de horno y asignar el volumen completo al TCO de ladrillos más bajo Acumular volúmenes de compras mundiales (incluso 4 volumenes CAPEX) y negociar descuentos adicionales con proveedores Agrupar volúmenes con usuarios externos de refractorios a) Fabricantes de cal b) Fabricantes de aceros
5

Implementacion

2 5d 5b 5c
Dificil

c) Fabricantes de ceramicas y vidrio d) Competidores

Establecer óptimamente inventarios compartidos y 6 localizados entre fábricas / compañías del grupo Crear un servicio experto en refractarios dentro de la compañía (p.ej. Cursos de proveedor) y tener controlado el revestimiento por proveedor Establecer una politica de cooperación formal con 8 proveedores para facilitar pruebas de nuevos productos dentro de las compañias del grupo Establecer reuniones formales de revisión con 9 proveedores y evaluar rendimientos pasados y futuros de sus productos al menos una vez al año. Emplear como base cuestionarios cumplimentados por las compañías del Grupo.
7

5a 1 3
Alto

bajo

Potencial de Ahorros

4-80

Clasificación de los principales proveedores – equipo móvil de cantera
1 2 3

5

Caterpillar Komatsu (Dresser, Demag) Volvo Camiones articulados Cargadores Alta

i

Centrado en el análisis de mercado de proveedores

1 6 3 5 4 2

4

Liebherr Excavadoras Terex (O&K) Palas mecánicas Cargadores Camiones Presencia Global
7

5

6

Euclid-Hitachi Camiones Palas mecánicas
8 9 12

7
8

Case Aveling-Barford Electra Haul Fiat-Allis Perlini Furukawa Baja Low

10 11

9 10 11 12

Importancia para la compañía (Gama de productos)

High

4-81

Comunicación – Desarrollo de estrategia
(materiales Globales/Regionales)

5

Responsabilidad Líder de material

Mensajes Informar de la nueva estrategia Beneficios y procedimientos para las compañías del Grupo Próximos pasos y esquema de tiempo Tiempo Después de que la estrategia sea aprobada por el Comité Ejecutivo

Destinatarios Director de Compras corporativo Directores Generales de la compañía del Grupo (mediante RPO) Todos los Directores de Compras de la compañía del Grupo. Directores de Compras regionales Comunicaciones de la compañía Commerce Objetivos Informar de la estrategia a las compañías del Grupo y a otra gente interesada. Informar de la implicación para la compañía local.

Forma y Tamaño (también en Intranet) E-Mail y documentación enviada a los Directores Generales Carta de presentación por el CPO (Operador del Consorcio de material) Estrategia (Resumen de Gestión ) Procedimientos (formas) Sumario (5-10 diapositivas)

(Tercera parte del Informe resumen: decisiones de estrategia)

4-82

Comunicación – Desarrollo de estrategia
(materiales Locales)

5

Responsabilidad Especialista en material de la compañía del Grupo

Mensajes Informar de la nueva estrategia Beneficios y procedimientos para los usuarios finales Próximos pasos y esquema de tiempo Tiempo Después de que la estrategia sea aprobada por el Comité Ejecutivo

Destinatarios Equipo de Gestión, compañía del Grupo Jefe de Operaciones, compañía del Grupo Jefe de Mantenimiento, compañía del Grupo Usuarios finales, compañía del Grupo Departamento de Compras Regionales. Objetivos Informar a los usuarios finales y a otra gente interesada acerca de la estrategia Informar acerca de la implicación para la compañía.

Forma y Tamaño (también en Intranet) E-Mail y documentación enviada al Equipo de Gestión Carta de presentación por el Director de Compras de la compañía del Grupo Estrategia (Resumen de Gestión ) Procedimientos (formas) Sumario (5-10 diapositivas)

(Tercera parte del Informe Resumen: decisiones de estrategia)

4-83

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-84

Actividades y responsabilidades - 6. Negociaciones de oferta, cálculo del potencial de ahorros
Actividades Actualizar planificación del tiempo Enofque tradicional Emitir petición de propuesta (RFP) Ofrecer evaluaciónn/igualización Presentar respuesta del proveedor Aprobación y distribución de la estrategia de negociación* Negociación final Obtener acuerdo Subasta inversa Presentar subasta inversa Aprobación y distribución del procedimiento de subasta inversa* Subasta inversa Obtener acuerdo Enfoque de fijación de precios Expedir Petición de Propuesta Ofrecer evaluación/igualización Desarrollar objetivo Finalización y distribución de la estrategia de negociación* Negociación final Obtener acuerdo Responsabilidades Jefe de Compras Jefe de Compras Evaluador Técnico Jefe de Compras Organismo de control neutral o el apropiado Jefe de Compras u otro Jefe de Compras Organismo neutral o apropiado Jefe de Compras 4–8 semanas (normalmente) Esquema de tiempo

Jefe de Compras Evaluador técnico Todos los stakeholders, validador Organismos de control neutral o apropiado Jefe de Compras u otro 4-85

*La Distribución incluye el envío de la estrategia de negociación a intranet

6

Protocolo para las negociaciones

Para asegurar el éxito de las negociaciones, no pueden sobreenfatizarse demasiado algunas cuestiones (comunicadas en el memorándum estándar para recopilación de datos)
Las compañías del Grupo o plantas no formarán parte de acuerdos de suministro continuos después de notificarles (paso 2) de que un material, producto o servicio se está tratando utilizando el proceso de ejecución de material. La posición de negociación del Jefe de Compras no se verá comprometida y cualquier cuestión del proveedor podrá dirigirse al Jefe de Compras

4-86

Resultados de oferta típicos
Solicitud para enviar ofertas Negociación Evaluación del rendimiento
Cuestión clave: ¿Se ajusta la primera oferta al “precio de mercado”? Resultados asumidos de la negociación Evaluación del rendimiento de compra basada en la diferencia entre la mejor oferta y la mejor oferta primera

Proveedor

A

B

C

D Ofertas mejoradas

B La mejor oferta 4-87

Primeras ofertas

Herramienta de subasta en Internet (1/2) – Visión general
Definición: Herramientas y servicios para dirigir subasta cerrada, subasta inversa o subasta holandesa a tiempo real. Servidor central de subasta (por ejemplo, buyer en subasta inversa) Servidor de subasta Participantes de subasta (por ejemplo, proveedor en subasta inversa)

Componentes clave:

Internet/ extranet

Características

Características

Características

Ventajas de la oferta electrónica:

Actualizar análisis de Descripción de Historia de oferta dinámicamente estado de la subasta inventario actualizada (historia de la oferta, Términos y Tiempo de oferta preciso y participantes activos, condiciones detalladas sincronizado tiempo) Información sobre los Canales para comunicarse con el Mostrar habilidad de participantes. servidor central de subasta o participación en la Datos de subasta participantes. subasta detallados Vista adaptada en base al estado Capacidad de acordar Seguimiento de oferta del participante (ofertante la actividad del dinámico, estático preferente) participante Oferta competitiva a tiempo real entre proveedores en procesos de oferta electrónica Precios más bajos, basados en la competitividad del mercado abierto Costo bajo, ventas y adquisiciones electrónicas Proveedores de alta calidad proyectados en la red y, luego, seguidos para observar su 4-88 rendimiento.

Herramienta de subasta en Internet (2/2) – prerrequisitos
Prerrequisitos para utilizar las herramientas de subasta

Existencia de la suficiente competitividad dentro del mercado (influencia y productos no críticos)* Fuentes totalmente cualificadas Especificación detallada y probada/alcance de trabajo de productos y servicios Justificación del esfuerzo Existencia de información para establecer un precio razonable
4-89

*Véase matriz de cartera de productos de este capítulo

Enfoque para la fijación de precios (1/2) – Visión general
Dirección de la Compañía del Grupo Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 4 Proveedor 5

Precio 115

Precio 100

Precio 108

Precio 85

Precio 70 Técnicamente no aceptable

Primera oferta

Negociador principal

Emisión de oferta

Evaluador técnico

Recomendación típica Todos los proveedores iguales Proveedor preferente sin prima Proveedor preferente sin prima

Evaluación técnica y entorno preferente

1ª elección proveedor 3 Precio 108

2ª opción proveedor 2 Precio 100

Precio indicativo: 75 & condición indicativa

Negociación del precio indicativo: ”Crear el primer derecho de rechazo de oferta" para la primera elección del proveedor

4-90

Enfoque para la fijación de precios (2/2) – prerrequisitos

Prerrequisitos para la utilización del enfoque de fijación de precios

Existencia de competitividad suficiente dentro del mercado (influencia y productos no críticos)* Comparación justa de las ofertas de los diferentes proveedores (evaluación técnica)

Si se trata repetidamente con mismo proveedor, se necesitarán prerrequisitos adicionales: Fijación histórica de precios sólida. Al menos una nueva fuente cualificada Sustración automática de la fuente con mayor oferta (norma de Solicitud de Propuesta)
4-91

*Véase matriz de cartera de productos de este capítulo

Comunicación – Negociaciones de oferta
(materiales Globales/Regionales)

6

Responsabilidad Líder de material

Mensajes Información del contrato
Influencia para las Compañías del Grupo, procedimientos detallados, la gran imagen, gestión de consecuencias

Próximos pasos y horario Destinatarios Director de Compras corporativo Director General de la Compañía del (mediante RPO) Todos los Directores de Compras de la Compañía del Grupo Director de Compras regionales Comunicaciones de la compañía Commerce Objetivos Transparencia y comprensión de los contratos marco. Informar a las compañías del Grupo y otra gente interesada en los contratos marco. Convencer a las compañías del Grupo para que se unan a los acuerdos marco Tiempo Después de que los acuerdos con todos los proveedores se hayan firmado.

Forma y Tamaños (también en Intranet) E-Mail y visitas a los Directores de Compras de la compañía del grupo Visión general del contrato (Resumen de Dirección) Procedimientos (formas) Lista de contactos (RPO‘s, proveedores)
(Cuarta parte del Informe Resumen: proveedores seleccionados y condiciones) 4-92

Comunicación – Negociaciones de oferta
(materiales Locales)

6

Responsabilidad Especialista en material de la compañía del Grupo

Mensajes Información del contrato
Influencia para los usuarios finales, procedimientos detallados, la gran imagen, gestión de consecuencias

Próximos pasos y marco de tiempo Destinatarios Equipo de Gestión, Compañía del Grupo Jefe de Operaciones, Compañía del Grupo Jefe de Mantenimiento, Compañía del Grupo Usuarios finales, Compañía del Grupo Departamento de Compras Regional Objetivos Transparencia y comprensión de los acuerdo marco Informar a los usuarios finales y otra gente interesada en los contratos marco. Convencer a los usuarios finales que se ajusten a los acuerdos marco. Tiempo Después de que los acuerdos con todos los proveedores se hayan firmado.

Forma y Tamaños (también en Intranet) E-Mail y visitas in situm a los usuarios finales Visión general del contrato (Resumen de Gestión) Procedimientos (formas) Lista de contactos (Departamento de Compras Local)
(Cuarta parte del Informe Resumen: proveedores elegidos y condiciones) 4-93

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-94

Actividades y responsabilidades 7. Contratación, preparación de la implantación
Actividades
Actualizar planificación del tiempo

7

Responsable
Jefe de Compras

Tiempo

Herramienta

Formalizar acuerdo con documentos entos estandarizados Comunicar formalmente a todas las compañías del grupo y poner en intranet

Jefe de Compras

Checklist de los principales temas a tratar en el contrato

Jefe de Compras

0–2 semanas

Ilustración de la posible estructura de contrato

Integración correcta de contratos en ERP (SAP)

Compañía del Grupo Local

4-95

Checklist de los principales temas a cubrir en el contrato (1/2)

7

cubierto

Introducción

Alcance del contrato

Procedimientos de pedido y servicios para adquirir

Definición de términos utilizados (por ejemplo, significado de "partes", "productos", etc.) Aprobaciones necesarias para la validez de contrato (por ejemplo, quién tiene que aprobar internamente el contrato antes de que tenga relevancia jurídica externa) Alcance y especificación de productos/servicios Precios, facturación y condiciones de pago Duración del contrato incluyendo inicio y duración de la fase de implantación. Estándares de calidad –Informe de rendimiento (KPIs) y (por ejemplo, frecuencia de supervisión, responsabilidades) –Responsabilidad y tratamiento de las reclamaciones Procedimiento para el presupuesto/previsión por cliente/garantías de volumen Proceso corrección de las condiciones de contrato (por ejemplo, definición de normas y consecuencias en caso de cambios esperados/inesperados en la cantidad y calidad de los bienes a tratar) Pedidos individuales o compartidos por las unidades Planes de pedido (frecuencia) Modo de pedido Cantidades mínimas Plazos de entrega Direcciones Procedimiento para los retrasos 4-96

Checklist de los principales temas a cubrir en el contrato (2/2)
Modo de transporte Empaquetado Procedimiento para los retratos

7

Cubierto

Entrega

Implantación

Plan de implantación que incluye horario, inversiones y responsabilidades Responsabilidad de sistemas IT y respectivas interconexiones

Finalización del contrato (marco)

Condición para la finalización del contrato (marco) en caso de – Finalización regular – Finalización extraordinaria/inesperado

Términos generales del contrato

Confidencialidad en torno a la información/datos durante y después del contrato. Disputa y legislación aplicable Términos y condiciones generales Responsabilidad general por ambas partes (por ejemplo, pérdida importante, fuerza mayor) Seguro (descripción detallada de los riesgos que cubre y los que no, valores asegurados y condiciones)

4-97

7

Posible estructura de contrato
Contrato marco Global/ Regional Liberación del pedido de compra Compañía del Grupo Acuse de recibo

Proveedor

Liberación del pedido de compra Compañía del Grupo Acuse de recibo

Liberación del pedido de compra Compañía del Grupo Acuse de recibo

4-98

Comunicación – Negociaciones de oferta a proveedores
(materiales Globales/Regionales)
7

Responsabilidad Líder de material

Mensajes Agradecimientos Perspectiva hacia el futuro prometedor (ninguna promesa) Lista de contactos en la compañía

Destinatarios Proveedor

Tiempo Inmediatamente después de que se firmen los acuerdos con todos los proveedores

Objetivos Crear intereses estratégicos comunes Ninguna garantía de ventas o negocio Informar acerca de la función de la compañía Commerce

Documentos y formato (también en Intranet) Carta, contacto personal Lista de contacto (RPOs, proveedores)

4-99

Comunicación – Negociaciones de oferta a proveedores
(materiales Globales/Regionales)
7

Responsabilidad Especialista de material de la Compañía del Grupo

Mensajes Agradecimientos Perspectiva para el futuro prometedor (sin promesas) Lista de contactos en la compañía

Destinatarios Proveedor

Tiempo Inmediatamente después de que de tomar la decisión

Objetivos Crear intereses estratégicos comunes Ninguna garantía de ventas o negocio Informar acerca de la función del Departamento de Compras local

Documentos y formato (también en Intranet) Carta, contacto personal Lista de contacto (Departamento de Compras local, proveedores)

4-100

Comunicación – Contratación, preparación
(materiales Globales/Regionales)

7

Responsabilidad Líder de material

Mensajes Impacto para las compañías del Grupo Plan de mejora continua Cómo se adoptará a los proveedores Siguientes pasos y estructura del tiempo Tiempo Un mes antes de que los contratos se ejecuten

Destinatarios Directores de Compras corporativo Directores Generales de la Compañía del Grupo (mediante RPO) Todos los Directores de Compras de la compañía del Grupo Director de Compras regionales Comunicaciones de la compañía Commerce Objetivos Reafirmar los mensajes enviados después de las negociaciones de oferta Preparar el terreno para la implantación

Documentos y formato (también en Intranet) E-Mail y visitas directas a los Directores de Compras de la compañía del Grupo Sumario de contratos y materiales Artículo en los medios de comunicación de la compañía Teléfono de contacto para comprobar si los procedimientos se entienden
4-101

Comunicación – Contratación, preparación
(materiales Locales)

7

Responsabilidad Especialista de material de la Compañía del Grupo

Mensajes Impacto para las compañías del Grupo Plan de multiplicación Cómo se adoptará a los proveedores Siguientes pasos y planificación del tiempo Tiempo Un mes antes de que los contratos se ejecuten

Destinatarios Equipo de Gestión, Compañía del Grupo. Jefe de Operaciones, Compañía del Grupo. Jefe de Mantenimiento, Compañía del Grupo. Usuarios finales, Compañía del Grupo. Departamento de Compras Regionales. Objetivos Reafirmar los mensajes enviados después de las negociaciones de oferta Preparar el terreno para la implantación

Documentos y formato (también en Intranet) E-Mail y visitas directas a los Jefes de Compras de la compañía del Grupo Sumario de contratos y materiales Artículo en los medios de comunicación de la compañía del Grupo Teléfono de contacto para comprobar si los procedimientos se entienden

4-102

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-103

Actividades y responsabilidades – 8. Control de implantación, informe

8

Actividades
Preparar y emitir tarjeta de valoración de material (material scorecard) y poner en intranet

Responsable
Jefe de Compras

Tiempo

Herramienta
“Tarjetas de valoración de material” (material score card) (véase capítulo de control e informe)

Acumular datos e información de tarjeta de valoración de las compañías del Grupo Establecer y mantener registro de problemas y poner en intranet Analizar datos de tarjeta de valoración y tomar las acciones pertinentes.

Jefe de Compras

Continuo
Jefe de Compras Registro de problemas

Jefe de Compras

4-104

8

Registro de problemas

Solucionados

Fecha

Contacto

Teléfono

Mail

Planta (por ejemplo, servicio)

Problema

4-105

Comunicación – Implantación, Controlling, Informe (materiales Globales/Regionales )
Responsabilidad Líder de material Mensajes Acuerdos marco (registro en la base de datos del contrato) Procedimientos Personas de contactos Oferta de taller Tiempo Continuidad después de que se hayan firmado los contratos.

8

Destinatarios Director de Compras Corporativo Todos los Directores de Compras de la compañía del Grupo Directores de Compras Regionales Comunicaciones de la compañía Commerce Objetivos Implantar estrategia del Proceso de Compra Asegurar procedimientos de Controlling e informe

Documentos y formato (también en Intranet) E-Mail y visitas a los Directores de Compras de la compañía del Grupo Talleres regionales para comunicar los procedimientos y pedir respuesta (feedback) Lista de contacto (RPO's, proveedores)

4-106

Comunicación – Implantación, Controlling, Informe (materiales Locales )
Responsabilidad Especialista en material Mensajes Acuerdos marco (registro en la base de datos del contrato) Procedimientos Personas de contactos Oferta de formación especial Tiempo Continuidad después de que se hayan firmado los contratos.

8

Destinatarios Jefe de Operaciones, Compañía del Grupo Jefe de Mantenimiento de la Compañía del Grupo Usuarios finales de la Compañía del Grupo Objetivos Implantar estrategia del Proceso de Compra Asegurar procedimientos de Controlling e informe

Documentos y formato (también en Intranet) E-Mail y visitas a los Directores de Compras de la compañía del Grupo Talleres locales para comunicar los procedimientos y pedir respuesta (feedback) Lista de contacto (Departamento de Compras Local, proveedores)

4-107

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-108

Actividades y responsabilidades – 9. Proceso de Revisión

9

Actividades
Resumir aprendizajes clave y conocimiento adquirido en informe formal (revisión después de acción) y ponerlo en intranet

Responsable
Jefe de Compras

Tiempo
En 4 semanas

Herramienta
Cuestionario estándar

Actualizar planificación del tiempo

Jefe de Compras

Revaloración de la relación de proveedores estratégica y estrategia de material de productos Preparar estrategia futura para nuevo período de contrato

Jefe de Compras

Continua

Jefe de Compras

Por adelantado

4-109

Cuestionario estándar para la Revisión después de la Acción & Informe Resumen
¿Cuál fue nuestro objetivo? ¿Qué conseguimos? ¿Por qué hubo diferencias? ¿Qué hicimos? En relación a nuestra tarea (contenido) En relación a la realización de la tarea ¿Cómo podemos mejorar lo que hicimos mal? En relación a nuestra tarea (contenido) En relación a la realización de la tarea

9

Informe Resumen (ejemplo cf. Apéndice a este Capítulo)
Resumen de cada paso del Proceso de Compra dirigido Informe de estado de la situación actual Perspectiva futura y estrategia para el material 4-110

Comunicación – Revisión Estratégica
(materiales Globales/Regionales )

9

Responsabilidad Líder de material

Mensajes Cuestionario sobre la calidad de servicio Información del mercado de proveedores Información de ahorros previstos

Destinatarios Todos los Directores de Compras de la compañía del Grupo Usuarios finales de la compañía del Grupo Directores de Compras regionales Comunicaciones de la compañía Commerce Objectivos Revisar el rendimiento de la compañía Commerce Revisar el rendimiento de proveedores Solicitar respuesta (feedback) Hacer sentir a los usuarios finales y Jefes de Compras de la compañía del Grupo partícipes del Grupo

Tiempo Después de que los acuerdos hayan estado en vigor durante al menos de 1218 meses

Documentos y formato (también en Intranet) E-Mail y visitas a los Directores de Compras de la compañía del Grupo E-Mail de agradecimiento después de la recepción del cuestionario. Llamadas de seguimiento. (Informe Resumen con sumario ejecutivo)

4-111

Comunicación – Revisión Estratégica
(materiales Locales )

9

Responsabilidad Especialista en material de la Compañía del Grupo

Mensajes Cuestionario sobre la calidad de servicio Información del mercado de proveedores Información de ahorros previstos

Destinatarios Equipo de Gestión, Compañía del Grupo. Jefe de Operaciones, Compañía del Grupo. Jefe de Mantenimiento, Compañía del Grupo. Usuarios finales, Compañía del Grupo. Objetivos Revisar el rendimiento del Departamento de Compras Local Revisar el rendimiento de proveedores Solicitar una respuesta Hacer sentir a los usuarios finales del Grupo

Tiempo Después de que los acuerdos hayan estado en vigor durante al menos de 1218 meses

Documentos y formato (también en Intranet) E-Mail y visitas a los usuarios finales E-Mail de agradecimiento después de la recepción del cuestionario. Llamadas de seguimiento. (Informe Resumen con sumario ejecutivo)
4-112

Objetivo de un Informe Resumen
Un Informe Resumen de material pretende resumir el estado actual del mercado de materiales en un área geográfica en particular. Pretende ser creado como uno de los entregables de un Proceso de Compra y deberá actualizarse con una frecuencia que se acordará por adelantado, y que dependerá del material y del mercado. Aunque cada material tendrá ciertas características singulares a las que deberá atenderse, el documento adjunto desarrollado para Yeso en la compañía (EEUU) Inc. ilustra los elementos esenciales que deben conseguirse (algunas partes del contenido se están actualizando actualmente, pero el formato es definitivo) El aprendizaje obtenido del desarrollo de este documento se ha resumido para su utilización por otras compañías del grupo

Microsoft Word Document

4-113

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-114

Proceso de Compra Acelerado – Cuestiones básicas
El Proceso de compra Acelerado considera que un Proceso de Compra estándar completo para el material tratada acaba de hacerse en un período muy corto (1-2 años) pero circunstancias especiales piden una acción de evaluación El Proceso de Compra Acelerado tiene como objetivos una situación donde haya necesidad de: Obtener una oportunidad de mercado y crear nuevos éxitos Reaccionar rápidamente a los cambios (externos e internos) Sustituir un proveedor existente urgentemente Extender el contrato a una comunidad más amplia Cambiar a los proveedores existentes en o antes de la renovación de un acuerdo

4-115

Proceso de Compra acelerado vs Proceso de Compra estándar
1.

Definición de: Miembros del equipo Planificación del Tiempo

2.
Recopilación de datos

3. Costo del producto / benchmar king y primera hipótesis

4. Análisis del Producto/ análisis del mercado de proveedores

5. Desarrollo de estrategia/ especificaciones

6. Negociaciones de oferta, cálculo del potencial de ahorros

7. 8. Contratación, Implantaciónpreparación controlling/ de la informe implantación

Revisión estratégica

IGUAL
Utilizar info. existente Condensar y agrupar

IGUAL
Comunicar cambio

IGUAL

Paso 1

2. Evaluar contrato actual

3. Revisar condiciones de mercado analizar cambios

4. Revisar ofertas negociadas

5. Revisar o 6. Revisión cambiar contrato estratégica

4-116

Proceso Compra Acelerado vs Proceso Compra Completo
C uestió n
E quipo

P E C acelerad o
Im plicar a todos los usuarios del contrato actual a través de encuesta U tilizar evaluación de proveedores y centrarse en el nivel de servicio existente B enchm arking de proveedores conocidos. P uerta abierta a proveedores previam ente rechazados M ejorar contrato existente o introducir ganador de benchm ark C om unicar cam bio a usuarios D e 8 a 12 sem anas o m enos

P E C realizad o
C am bio para encontrar m iem bros representativos C uestionario de exploración m ás general P uede introducir nuevo proveedor en una región. E m pezar desde cero Forum abierto para cualquier proveedor válido G ran diferencia de un país y otro D e 18 a 23 sem anas o m ás
4-117

R ecopilación de datos A nálisis de m ercado N egociación de la oferta Im plantación

P lanificación del tiem po

Proceso de Compra acelerado: Pros y contras
Cuestión Especificaciones CTP Mercado Tiempo Implantación Pros Base en especs existentes con pequeños cambios Utilizar modelo existente con pocos cambios Cambiar proveedor existente Rápido y sensible a los cambios de mercado Rápida pero necesita ser bien comunicada Contras Sin cambio o parcialmente modificado No reevaluado o parcialmente reevaluado No abrirse a un análisis “más profundo” Análisis reducido y pensamiento fuera de contexto Dejar las cosas como están o con pocos cambios
4-118

¿Cuándo debe utilizarse el Proceso de Compra Acelerado?
Paso 1 2. Evaluar contrato actual 3. Revisar condiciones de mercado analizar cambios 4. Revisar ofertas negociadas 5. Revisar o cambiar contrato 6. Revisión estratégica

El contrato existente en vigor para ese servicio o material Cambios (internos o externos) que fuerzan a revisar el contrato pero que no necesitan Proceso de Compra completo Problemas con el proveedor existente que requieren ACCIÓN Oportunidad de extender el contrato a una comunidad más amplia

4-119

Conclusión – Proceso de Compra Acelerado
Ejercicio de menor tiempo que un Proceso de Compra completo para poder obtener las oportunidades que se generan de los cambios internos y externos No debería reemplazar al Proceso de Compra completo si los cambios son demasiados importantes (oportunidad perdida) Se podría utilizar sistemáticamente como un seguimiento de las revisiones estratégicas de materiales que han experimentado un Proceso de Compra completo recientemente (de 1 a 3 años) Consecuentemente, la comunicación, tal y como se describe en el Proceso de Compra estándar, tiene que adaptarse

4-120

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-121

Renegociación Proceso de Compra – aspectos esenciales
La renegociación Proceso de Compra está basada en el hecho de que el mercado de proveedores y la demanda de la compañía no piden una estrategia de aprovisionamiento En muchos casos, los contratos actuales necesitan extenderse y renegociarse. Las principales influencias a tener en cuenta son: rendimiento del proveedor requisitos de consumo correcciones de especificación posibilidades alternativas La comunicación debería tratarse de una manera similar al Proceso de Compra estándar

4-122

Proceso de renegociación

Preparar base para decisiones Fases 1 Comprobar Proyecto necesidades
internas y requisitos Clarificar todas las necesidades Requisitos del producto (especificacio nes) incl. Necesidades de servicios 2 Evaluar rendimiento del proveedor Recoger respuesta de los usuarios finales Comprobar rendimiento del proveedor actual frente a objetivos (KPI’s) Evaluar resultados de los proyectos compartidos, por ejemplo integración del Proceso 3 Comprobar alternativas Investigar/clarificar existencia de nuevos proveedores Investigar/clarificar existencia de productos de sustitución Revisar contratos Comprobar experiencia dentro de las compañías del Grupo

Decisión
ReNegociación o Aprovisionamiento estratégico

Re-Negociación
4 Preparar y dirigir negociación Diseñar contratos marco Definir negociación libertad de acción y estrategia Definir táctica de negociación Conducir y cerrar negociaciones Finalizar contratos Evaluar rendimiento de la negociación 5 Asegurar implantación Comunicar los resultados de la negociación internamente Integrar el contrato en el sistema SAP, por ejemplo, en el catálogo de e–Procurement 6 Controlar implantación Evaluar proveedores periódicamente (continuamente) Preparar y dirigir controlling e informe

Tareas

La preparación de la base para las decisiones es un proceso continuo

(Ver „Proceso de Compra paso 9: Revisión Estratégica“) (1) Duración del proyecto: Depende del material y país

Aprovisionamiento estratégico
1 2 3 4 5 6 7 8 9

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Proceso de renegociación – detallado – Paso 1
Paso 1: Comprobar necesidades internas y requisitos
Preparar base para decisiones Fases 1 Comprobar Proyecto necesidades
internas y requisitos 2 Evaluar rendimiento del proveedor 3 Comprobar alternativas Decisión
ReNegociación o Aprovisionamiento estratégico

Re-Negociación
4 Preparar y dirigir negociación 5 Asegurar implantación 6 Controlar implantación

Tareas
En relación al aprovisionamiento estratégico: Comprobar cambios y clarificar nuevas demandas Comprobar especificaciones del producto incluyendo requisitos de servicios

Resultados
Base para las próximas negociaciones Consumo/demanda Requisitos del producto necesario tener agradable tener

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Proceso de Renegociación – detallado – Paso 2
Paso 2: Evaluar rendimiento del proveedor
Preparar base para decisiones Fases 1 Comprobar Proyecto necesidades
internas y requisitos 2 Evaluar rendimiento del proveedor 3 Comprobar alternativas Decisión
ReNegociación o Aprovisionamiento estratégico

Re-Negociación
4 Preparar y dirigir negociación 5 Asegurar implantación 6 Controlar implantación

Resultados
En relación al aprovisionamiento estratégico: Recoger respuesta de los usuarios Comprobar rendimiento actual (KPI's) Valorar resultados de los proyectos compartidos, por ejemplo, integración del Proceso Bases para las mejoras de contrato

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Proceso de Renegociación – detallado – Pasos 3
Paso 3: Comprobar alternativas
Preparar base para decisiones Fases 1 Comprobar Proyecto necesidades
internas y requisitos 2 Evaluar rendimiento del proveedor 3 Comprobar alternativas Decisión
ReNegociación o Aprovisionamiento estratégico

Re-Negociación
4 Preparar y dirigir negociación 5 Asegurar implantación 6 Controlar implantación

Tareas
En relación con el aprovisionamiento estratégico: Comprobar oportuniddes con los nuevos proveedores Comprobar oportunidades con los productos de sustitución

Resultados
Base de decisiones para decidir entre Re-negociación o Aprovisionamiento estratégico

4-126

Proceso de Renegociación - detallado - Paso 4PP
Paso 4: Preparar y conducir negociación
Preparar base para decisiones Fases 1 Comprobar Proyecto necesidades
internas y requisitos 2 Evaluar rendimiento del proveedor 3 Comprobar alternativas Decisión
ReNegociación o Aprovisionamiento estratégico

Re-Negociación
4 Preparar y dirigir negociación 5 Asegurar implantación 6 Controlar implantación

Tareas
Definir acuerdos marco Estimar influencia de negociación
Definir BATNA (La Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado) Estimar el Balance Potencial y los riesgos de negociación

Resultados
Acuerdo objetivo predefinido
Cantidad Especificaciones Precio objetivo Relación con el proveedor objetivo KPI del proveedor con objetivos

Definir tácticas y roles de la negociación Dirigir y cerrar negociaciones Finalizar contrato Evaluar rendimiento de la negociación
Comparar resultados de la negociación con objetivos Recoger Puntos de Aprendizaje Clave

Proceso de negociación estructurado
Enfoque Funciones

La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado Objetivos definidos y KPI’s para medir el éxito de la negociación 4-127

Renegociación del proceso – detallada – Paso 5
Paso 5: Asegurar implantación
Preparar base para decisiones Fases 1 Comprobar Proyecto necesidades
internas y requisitos 2 Evaluar rendimiento del proveedor 3 Comprobar alternativas Decisión
ReNegociación o Aprovisionamiento estratégico

Re-Negociación
4 Preparar y dirigir negociación 5 Asegurar implantación 6 Controlar implantación

Tareas
Comunicar los resultados de la negociación internamente Integrar los resultados de la negociación en el Sistema SAP (ERP), por ejemplo, en el catálogo de productos e–Procurement

Resultados
Amplia comunicación de la compañía Suiza e integración del acuerdo negociado Permitir utilización del acuerdo

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Proceso de Renegociación – detallado – Paso 6
Paso 6: Controlar implantación
Preparar base para decisiones Fases 1 Comprobar Proyecto necesidades
internas y requisitos 2 Evaluar rendimiento del proveedor 3 Comprobar alternativas Decisión
ReNegociación o Aprovisionamiento estratégico

Re-Negociación
4 Preparar y dirigir negociación 5 Asegurar implantación 6 Controlar implantación

Tareas
Evaluación continua del rendimiento del proveedor Dirigir el controlling interno e informe

Resultados
Control de la implantación y utilización del acuerdo Identificación de oportunidades de mejora

4-129

Organización del Proyecto (1/3)
En teoría, los proyectos de re-negociación se dirigen de manera multi-funcional
Buyer económico Apoyo del proceso, Buyer de aprovisionamiento Compras centrales Experto en material de Compras Buyers del usuario, Buyers técnicos Buyer del usuario

Patrocinador (es) Buyer técnico, Buyer de aprovisionamiento

Usuario final (1)

Usuario final (...)

buyer

Finanzas

Legal

...

4-130

Organización del Proyecto (2/3)
Los equipos de proyectos multi-funcionales permiten considerar todos los objetivos y necesidades Buyer Buyer Económico Funciones y habilidades
Última persona responsable Responsable del gasto/presupuesto

Logística
Jefe de Servicios

Buyer de Aprovisionamiento

Experto en aprovisionamiento y proceso de renegociación. Responsable del proyecto y negociación Experto técnico Experto en requisitos técnicos y características de los productos y servicios a adquirir. Representativo de la comunidad del usuario final Se centra en facilitar el manejo al usuario

Compras centrales Director de Compras Compañía del Grupo o Jefe de material Compras centrales Experto de compras en material Jefe de producción Jefe de mantenimiento Jefe de producción Jefe de mantenimiento Buyer

Buyer Técnico

Buyer del Usuario

4-131

Organización del Proyecto (3/3)
Las tareas y responsabilidades durante la preparación de la base de decisiones y de renegociación tienen que ser claramente definidas.
1 Comprobar necesidades internas y
requisitos

2 Evaluar rendimiento de proveedores

3 Comprobar alternativas

4 Preparar y dirigir negociación

5

6

Asegurar Controlar implantación implantación

Tareas Resp. Tareas Resp. Tareas Resp. Tareas Resp. Tareas Resp. Tareas Resp.

Patrocinador (es) Compras Centrales Experto com. de Compras Usuario final Buyer Finanzas Legal Leyenda:
Tareas:

(I) S L S S (S) (S) CD D CD I (I) (I) U L S S

(I) CD D CD I (I) (I) S L U S

(I) CD D CD I (I) (I) (S) (S) U L S

I CD D CD S (CD) (CD) S L

(I) I D I I S L S S

(I) I D I I

L Líder Responsabilidades: D Decisión I Es informado S Apoyo ME Co-decisión (I) Es informado si es necesario (S) Apoyo si es necesario (ME)Co-decisión si es necesario

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Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

4-133

Agrupación de volumen (Volume pooling) – cuestiones básicas & concepto
Volume Pooling se basa en el hecho de que el mercado de proveedores y la demanda de la compañía no exigen aprovisionamiento estratégico. Las especificaciones no serán emplazadas. En algunos casos los volúmenes adicionales pueden generarse para proveedores existentes o bajo un contrato existente Este volumen puede venir de: Fábricas que, previamente, no han estado bajo el mismo acuerdo Otras Compañías del Grupo que no han estado previamente bajo el mismo acuerdo Materiales que pueden ser suministradas por un proveedor, pero que fueron anteriormente compradas por separado Esto nos permite: Simplemente añadir el volumen en un contrato favorable existente Negociar con el proveedor ya existente o nuevo en base a un nuevo incremento de volumen.
4-134

Contenido
1. 2. 3. 4. Introducción Matriz de Priorización de material Comunicación Proceso de Compra estándar - Definición de los miembros de equipo / planificación del tiempo - Recopilación de datos / cuestionario - Costo de productos / benchmarking / primera hipótesis - Análisis del producto / análisis del mercado de proveedores - Desarrollo de estrategia / especificaciones - Negociaciones de oferta / cálculo del potencial de ahorros - Contratación / preparación de la implantación - Implantación / control / informe - Revisión estratégica Proceso de Compra Acelerado Proceso de Compra de renegociación Agrupación de volumen Benchmarking de precios

5. 6. 7. 8.

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Benchmarking de precios – cuestiones básicas & concepto
El Benchmarking de Precios se basa en el hecho de que el mercado de proveedores y la demanda de la compañía no exigen un aprovisionamiento estratégico En algunos casos, una comparación rápida de los precios existentes para el mismo material puede mostrar diferencias significativas (inexplicables) Estos precios para comparaciones de precios pueden tener su origen en: Filiales u operaciones en otras partes de la compañía del Grupo Otras Compañías [países] del Grupo Compañías aliadas o expertos en la Industria Ningún elemento del TCO para discutir o ningún cambio ocurre. Esto nos permite renegociar con los proveedores existentes en base al nuevo conocimiento de posibles niveles de fijación de precios.
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Briefing Books A quick guide to creating, formatting and publishing a standard commodity briefing book
General The briefing book is clearly intended to be brief. It is a summary, not a detailed catalog of market research. Anything longer than 10-15 slides borders on being verbose, unless the commodity in question is highly specialized. The briefing book is intended to be one of the end-products of the Material Purchasing Process [MPC]. It captures the essence of the product, market and supplier analyses conducted during the MPC, and it should clearly be planned for as one of the deliverables. A briefing book is intended to be a living document. As such, it is imperative that a person be assigned the explicit responsibility for keeping it updated and current. Price data of 4 years ago is useful, but 1 year old data is essential in every year. A briefing book is only useful if it is available to employees that need it – and readily available when needed. The ideal mechanism for ensuring such ready availability, while protecting the contents from unauthorized access is to make it available via the corporate intranet. Placing a copy on Intranet will allow access to other group companies, helping to foster sharing of knowledge. Format The document should be created in PowerPoint, and preferably saved in an version that thus allow universal access. Whenever possible, a graphic should be used in preference to a table of numbers. Such graphs should be created in Excel, and inserted into the PowerPoint document as a link rather than as a picture, thus allowing convenient updating in the future. Naturally, the corresponding spreadsheet file needs to be clearly marked and saved along with the document source (but not necessarily shared on the intranet). Most of the explanatory and supporting material should be contained in the Notes area where it can be referred to by the speaker, or made available to the audience by using the “print handouts” functionality of PowerPoint. The slides themselves should be restricted to graphs, and bullet points. This helps keep the main document compact and interesting, with the additional benefit that the work is ready to be presented. When using graphics, attention should be paid to legibility. Graphs that look good on screen can easily be unusable when printed (because different colors will print out as nearly the same in grayscale). Contents Executive summary - should be written last and should be one to two pages long Explain why this commodity is important to the company Mention major concerns or opportunities Give a very brief description of the industry Summarize the conclusion Objective State objective of briefing book and issues to be addressed or explored Background Explain why this commodity is important to Holcim / Group Co Introduce the key issues or concerns regarding this commodity Industry Overview Industry structure (number of players, size, concentration, location) Major uses of the commodity; reserves or availability; role, if any, of imports and exports Major issues, trends, and opportunities Basic industry economics (e.g. cyclicality, seasonality, long term supply and demand, capacity utilization, capital intensiveness, economies of scale, key drivers of supply and demand for commodity) Current situation and brief comments on outlook for next few years Production and International Trade Statistics Key statistics such as production volumes, imports/exports, consumption, prices, inventories Highlight important points revealed by the statistics, such as growth rates, substitution of one commodity for another, price trends, reliance on imports or exports, recycling opportunities, etc. Current Suppliers Brief description of current suppliers (e.g. plants supplied, major business, size as measured by sales, shipments, and/or number of employees, financial condition, locations, major customers etc.) Prices Highlight recent pricing trends and principal factors impacting prices for the commodity Trends in Supply, Demand, and Prices Comment on the outlook for the commodity over the next five to ten years in terms of production, consumption, prices, availability, and any other key issues Obtain and critique the opinion or projections of outside experts, if available Other Relevant Industry-Specific Issues Separate section with more in-depth coverage of an issue of key importance in the specific industry (depending on the industry, issues may include regulation/deregulation, pollution, Conclusion Restate or redefine the status of key issues affecting the commodity over the next several years Highlight the corresponding opportunities and risks If possible at this stage in the analysis, outline alternatives for strategic action Specify what the next steps should be (e.g. obtain additional information, develop a detailed plan of action, in-depth evaluation of alternatives, assign individual and /or team responsibilities for implementation or follow-up, etc.) Miscellaneous taxes, freight, product substitutions, new technologies, etc.)

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Data is as good as its source. For all data not used from internal company sources, cite the relevant source or publication. If data has been taken from web-sites, mention such sources (including the explicit URL address, preferably in a clickable format) so the reader can obtain additional information and updates in the future.