BAB I PENDAHULUAN 1.

1 Latar Belakang Sejalan dengan berkembangnya zaman, pelayanan kesehatan pun mengalami perkembangan dalam upaya menghadapi era globalisasi yang menuntut persaingan yang cukup tinggi diantara rumah sakit baik rumah sakit swasta maupun pemerintah. Rumah Sakit merupakan salah satu tatanan pemberi jasa pelayanan kesehatan harus mampu menyediakan berbagai jenis pelayanan kesehatan yang bermutu dan juga merupakan institusi pelayanan kesehatan yang kompleks, padat karya, padat pakar dan padat modal. Sumber daya manusia mempunyai kemampuan dalam memberikan pelayanan kesehatan yang berbentuk pelayanan medik, rehabilitasi medik dan pelayanan keperawatan sangat diperlukan dalam menyediakan pelayanan kesehatan yang bermutu dan profesional di rumah sakit. Tenaga perawat sebagai sumber daya manusia di rumah sakit selama 24 jam selalu berinteraksi dengan pasiennya, memiliki waktu kontak serta jumlah yang paling banyak dibanding dengan tenaga kesehatan manapun sehingga memiliki kontribusi yang besar dalam upaya meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan yang diberikan dibanding dengan tenaga kesehatan yang lain. Salah satu bagian yang berperan penting dalam meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan yaitu pelayanan keperawatan. Pelayanan keperawatan merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan yang mempunyai kontribusi yang besar terhadap pelayanan kesehatan, sehingga salah faktor utama untuk meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan adalah tenaga keperawatan yang efektif dan efisien sebagai sumber daya manusia. Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan sangat ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi perawat yang memadai. Oleh karena itu, perlu kiranya dilakukan perencanaan yang strategis dan sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. Dan perencanaan yang baik mempertimbangkan : klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan,

1

metode pemberian asuhan keperawatan, jumlah dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan. 1.2 Tujuan Setelah menyelesaikan tugas akhir mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia diharapkan Mahasiswa mampu melakukan : 1. Identifikasi data terkait dengan manajemen sumber daya manusia (tenaga) yang meliputi: a. Kebijakan terkait dengan SDM perawat;
b. Recruitment perawat; c. Seleksi; d. Orientasi; e. Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan; f. Penempatan dan pendayagunaan/utilisasi tenaga keperawatan; g. Regulasi; h. Evidence Base Decision Making.

2. Distribusi kebutuhan tenaga perawat di masing-masing ruangan di RS Santa Elisabeth Medan. 3. Perhitungan ketenagaan yang digunakan di RS Santa Elisabeth Medan

2

BAB II TINJAUAN TEORITIS 2.1. Perencanaan dan Kebijakan Sumber Daya Manusia Manajemen keperawatan adalah proses pelaksanaan pelayanan keperawatan melalui upaya staf keperawatan untuk memberikan asuhan keperawatan, pengobatan dan rasa aman kepada pasien, keluarga dan masyarakat. (Gillies, 1989) Manajemen keperawatan adalah suatu prosesn dalam menyelesaikan pekerjaan melalui anggota staf keperawatan untuk memberikan asuhan keperawatan secara rofesional. (dunia-askep.blogspot.com/konsep-manajemenkeperawatan.html) Manajemen keperawatan dapat dilaksanakan secara benar. Oleh Karena itu perlu diprhatikan beberapa prinsip dasar berikut: a. Manajemen keperawatan berlandaskan perencanaan, karena melalui fungsi perencanaan, pimpinan dapat menurunkan resiko pengambilan keputusan, pemecahan masalah yang efektif dan terencana. b. Manajemen keperawatan dilaksanakan melalui penggunaan waktu yang efektif. Manajer keperawatan yang menghargai waktu akan menyusun perencanaan yang terprogram dengan baik dan melaksanakan kegiatan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan sebelumnya. c. Manajemen keperawatan melibatkan pengambilan keputusan. Berbagai situasi maupun permasalahan yang terjadi dalam pengelolaan kegiatan keperawatan memerlukan pengambilan keputusan di berbergai tingkat manajerial. d. Manajemen keperawatan harus terorganisasi. Pengorganisasian dilakukan sesuai dengan kebutuhan organisasi untuk mencapai tujuan. e. Manajemen keperawatan menggunakan komunikasi yang efektif. Komunikasi yang efektif akan mengurangi kesalahpahaman dan memberikan persamaan pandangan, arah dan pengertian diantara pegawai. f. Pengendalian merupakan elemen manajemen keperawatan, meliputi penilaian tentang pelaksanaan rencana yang telah dibuat, pemberian

3

4.instruksi dan menetapkan prinsip – prinsip melalui penetapan standar. pengarahan dan pengawasan dalam pelaksanaan pelayanan keperawatan. serta penampilan kerja perawat. peralatan dan fasilitas. pembuatan prosedur yang sesuai standar dan akreditasi. membandingkan penampilan dengan standar dan memperbaiki kekurangan. Input Input dalam proses manajemen keperawatan antara lain berupa informasi. Pada umumnya suatu sistem dicirikan oleh 5 elemen. Kontrol Kontrol dalam proses manajemen keperawatan dapat dilakukan melalui penyusunan anggaran yang proposional. Proses Proses pada umumnya merupakan kelompok manajer dan tingkat pengelola keperawatan tertinggi sampai keperawatan pelaksana yang mempunyai tugas dan wewenang untuk melakukan perencanaan. pengorganisasian. hal:24) KEBIJAKAN 4 . 2. Proses merupakan kegiatan yang cukup pentinf dalam suatu sistem sehingga mempengaruhi hasil yang diharapkan suatu tatana organisasi. 3. personil. evaluasi penampilan kerja perawat. (Agus Kuntoro. dan survei kendali mutu. audit keperawatan. 5. Mekanisme umpan balik Mekanisme umpan balik dapat dilakukan melalui laporan keuangan. (Agus Kuntoro. yaitu : 1. hal :26) Manajemen keperawatn terdiri atas beberapa komponen yang tiap – tia omponen saling berinteraksi. Output Output atau keluaran yang umumnya dilihat dan hasil atau kualitas pemberian asuhan keperawatan dan pengembangan staf serta kegiatan penelitian untuk menindaklanjuti hasil/keluaran.

situasi dan kondisi yang menyebabkan penyimpanan terhadap sistem dapat muncul dimana antara kebutuhan untuk mengoptimalkan sdm ditekan oleh adanya kebutuhan pengembangan sdm itu sendiri. Kedua. Kebijakan yang diterbitkan oleh perusahaan itu sendiri haruslah memuat suatu kepentingan jangka panjang yang nantinya dituntut adanya suatu komitmen jangka panjang terhadap proses pengembangan perusahaan itu sendiri. Dimana karyawan mulai mempertanyakan konsistensi kebijakan sumber daya manusia yang dijalankan perusahaan. Ketidakkonsistenan dalam menjalankan manajemen sumber daya manusia dapat menyebabkan bumerang yang dapat membunuh strategi dalam perusahaan itu sendiri. adanya conflict of interest yang dimunculkan oleh oknum-oknum baik itu internal perusahaan maupun dari pihak manajemen itu sendiri yang menyebabkan pelanggaran dengan sengaja dilakukan. Kebijakan yang diterbitkan oleh perusahaan terhadap pengembangan sdm meliputi kebijakan 1) Sistem numerasi 2) Sistem manajemen performa 3) Sistem pengembangan sumber daya manusia 4) Sistem budgeting terhadap operasional dari proses pengelolaan sumber daya manusia 5) Peraturan perusahaan dan persyaratan yang terkait dengan pengelolaan sumber daya manusia. hal yang menjadi pertimbangan penting dalam suatu perusahaan adalah kebijakan yang diterapkan untuk pengembangan manusia di mana disebutkan karyawan yang bekerja dalam perusahan memang bisa dikembangkan menjadi investasi bagi perusahaan itu sendiri. Hal apa yang menjadi alasan untuk kemunculan ketidaksesuaian konsistensi dari kebijakan itu sendiri? Pertama. adanya perubahan dari manajemen perusahaan yang menyebabkan kebijakan sudah tidak memadai untuk menghadapi aspek kompetisi dengan dunia luar. Sehingga dengan kondisi ”terpaksa” kebijakan terhadap sdm itu sendiri dilanggar. Salah satu kesalahan yang seringkali dilakukan oleh perusahaan adalah kemampuan untuk memastikan konsistensi kebijakan untuk dijalankan. Ketiga.Dalam proses pengembangan sumber daya manusia. Konsep dan aspek adil di dalam 5 .

lalu bagaimana proses tersebut dijalankan. Seperti proses penyelesaian sistem kompensasi. Setelah proses dijalankan pun juga harus dipastikan adanya suatu proses pemeriksaan yang intensif untuk memastikan bahwa mekanismen evaluasi tersebut dijalankan. Suatu sistem yang baik harus memastikan adanya proses verifikasi (pemeriksaan ulang) ataupun validasi (pengesahan). Apa yang dimaksud dengan konsep tersebut. (a) Planning Dalam menyusun sistem harus ditetapkan tujuan dari suatu sistem tersebut dibuat.organisasi harus dapat memastikan bahwa sistem kebijakan sumber daya manusia yang dijalankan dapat mengembangkan dan menumbuhkan persaingan yang positif dalam perusahaan sehingga dapat meningkatkan performa dari organisasi. (b) Do Bagaimana sistem tersebut dijalankan. harus dilihat tujuan dari sistem tersebut dibangun. Pada saat penyusunan sistem. serta dijelaksanakn latar belakang yang menjelaskan sistem tersebut dibangun. Suatu sistem yang baik. adalah sistem yang dapat teraudit. harus dipastikan adanya mekanisme pemeriksaan sebelum proses dijalankan. ruang lingkup dari SOP itu sendiri meliputi jenis rekruitmen internal atau eksternal maupun aspek pengembangan sistem rekruitmen lainnya. 6 . Seperti menjelaskan pejabat mana yang memiliki kewenangan untuk menjalankan proses ini. Sistem manajemen sumber daya manusia.Action). detail terhadap sistem dokumentasi tersebut dijalankan juga menjadi bagian yang penting untuk dijelaskan. (c) Check Bagaimana sistem tersebut dievaluasi maupun diaudit untuk memastikan sistem tersebut dijalankan. Sistem sumber daya manusia yang tepat adalah sistem yang dibangun dengan mengedepankan konsep PDCA (Planning. (d) Action Penetapan tindakan perbaikan dan pencegahan yang dilakukan untuk mengantisipasi apabila sistem yang dimaksud tidak dijalankan sesuai dengan standar persyaratan yang telah ditetapkan.Check. Contoh: SOP (Standard Operating Procedure) sistem rekruitmen (penerimaan karyawan). harus dibangun dengan mengikuti aturan ini.Do.

menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi. sebagai berikut: Henry Simamora (1997:212) dalam buku koleksi digital Universitas Kristen Petra menyatakan bahwa “Rekrutmen (Recruitment) adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi. Para pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apa rasanya bekerja di dalam sebuah organisasi. dalam proses dan mekanisme penggajian. kemampuan. Jackson (1997:227) dalam Nanang Nuryanta (2008)rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.Audit adalah salah satu bentuk dari proses check itu sendiri.1 Proses Recruitmen 7 . 2. Recruitmen Rekrutmen merupakan komunikasi dua arah. Sedikit berbeda dibandingkan dengan konsep verifikasi dan validasi. Sebelum system penggajian tersebut dijalankan harus dipastikan adanya verifikasi dari pejabat yang berwenang. Sedangkan organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang pelamar tersebut jika kelak mereka menjadi karyawan. keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. 2. Dalam proses verifikasi dan validasi proses dijalankan sebelum suatu bentuk proses sudah dijalankan. Schuler dan Susan E.” Menurut Randall S.2. Sehingga mencoba dipastikan bahwa proses tersebut sudah mengikuti aturan kesesuaiannya sebelum diimplementasikan.2. Ada beberapa pengertian rekrutmen menurut para ahli. Contoh adalah mekanisme penggajian.” Drs. Fautisno Cardoso Gomes (1995:105) menyatakan bahwa “rekruitmen merupakan proses mencari. mungkin di sini adalah HR & GA Manager yang melakukan proses pemeriksaan terhadap kesesuaian data kompensasi tersebut dan kemudian pengesahan itu sendiri dijalankan oleh Finance Accounting Manager sebagai pejabat yang memiliki authorisasi untuk melakukan proses transaksi.

Pelamar Langsung b. peran departemen sumber daya manusia bertanggung jawab dalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. b. terdapat pengelompokan sumber recruitmen antara lain : a. di mana tempatnya. Sumber-sumber Recruitmen Sumber-sumber recruitmen dari suatu instansi antara lain : a.2. Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional g. Serikat Pekerja j. Iklan e. yaitu sebagai berikut: a. Penyaringan atau penyisihan pelamar-pelamar kerja yang tidak cocok Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat. salah satu caranya adalah dengan membina hubungan yang baik dengan sekolah-sekolah atau universtas-universitas. bagaimana karyawan direkrut. Pembuatan kumpulan pelamar Kelompok pelamar yang sudah disaring merupakan kumpulan individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan. Organisasi Profesi i. Balai Latihan Kerja Milik Pemerintah Selain itu. Pencarian pelamar-pelamar kerja Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut untuk menginformasikan lowongan. dan kapan pelaksanaannya. Lamaran Berdasarkan Informasi Orang Dalam d. 2. Lembaga Pendidikan h.Adapun dalam proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting.2. Penyusunan strategi untuk merekrut Dalam penyusunan strategi ini. Lamaran Tertulis c. Sumber-sumber internal 8 . Instansi Pemerintah f.

prosedur. Metode-metode yang biasa digunakan dalam rekrutmen internal • Penataran/upgrading • Pemindahan/mutasi • Pengangkatan ( promosi ) • Penempatan pekerjaan melalui bulletin/papan • Inventarisasi keahlian pengumuman Keuntungan • Biaya relatif murah. • Pekerja memiliki motivasi yang tinggi krn mengetahui kemungkinan peningkatan • Pengembangan karier jelas • Pekerja telah memahami secara baik kebijakan. lembaga-lembaga pendidikan.Jelas. calon pertama untuk dipertimbangkan adalah mereka yang sudah bekerja untuk organisasi. karena tidak perlu proses seleksi seperti rekrutmen external. b. Sumber-sumber rekrutmen eksternal Ketika ketrampilan dan kompetensi yang diperlukan tidak tersedia di dalam organisasi. pelamar yang belum dipanggil. • Organisasi mengetahui pekerja yang memiliki kemampuan untuk jabatan yang kosong. 9 . Sumber rekruitmen yang murah ini bisa mempunyai dampak yang positif terhadap iklim kerja dan motivasi pegawai. iklan kerja. lingkungan rekrutmen eksternal bisa dimulai. Kelemahan • Tidak selalu memberikan perspektif baru • Pekerja yang dipromosikan akrab dengan bawahannya sehingga sulit menjalankan kewenangan dan kekuasaannya. ketentuan dan kebiasaan organisasi. Inilah beberapa sumber-sumber yang berguna bagi calon eksternal: mantan pegawai.

Dalam penerapannya yang tepat mengenai kebutuhan pembayaran baru tidak mudah karena beberapa hal. majalah khusus. pasar tenaga kerja dan pameran. ilmiah. a.3 Tehnik-Tehnik Recruitmen Teknik-teknik rekutmen. kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut. yaitu: krisis politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen dan kerenanya berpengaruh terhadap kualitas daripada perkiraan. tetapi lowongannya terbatas Saluran-saluran penarikan 10 .agen-agen swasta. media cetak. b. baik di sektor publik maupun swasta.2. Penggunaan teknik rekrutmen didesentralisasikan lebih efektif jika permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat. Teknik Rekrutmen desentralisasi Rekrutmen didesentralisasikan terjadi pada instansi-instansi yang relatif kecil karena kebutuhan rekrutmen terbatas. atau administratif bagi suatu instansi tertentu. asosiasi professional. situs kesempatan kerja dll. dapat dilakukan melalui asas sentralisasi atau desentralisasi tergantung kepada keadaan organisasi. • Keterbatasan keteraturan antara karyawan dengan perusahaan. Rekrutmen didesentralisasikan selalu dipakai untuk posisi khas professional. Teknik Rekrutmen sentralisasi Rekrutmen yang dipusatkan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien dari segi biaya. Kelemahan • Moral dan komitmen karyawan rendah • Periode penyesuaian yang relatif lama. Keunggulan : • Memiliki gagasan dan pendekatan baru • Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman • Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang. 2.

surat kabar. 4.Metode-metode penarikan sering disebut sebagai saluran- saluran(channels). perusahaan biasanya meminta kepada serikat buruh daftar tenaga kerja yang memiliki kemampuan yang tepat. 6. radio. Biasanya perusahaan memberitahukan informasi tentang iklan lowongan pekerjaan untuk perusahaannya lewat papan pengumuman. Leasing 11 . jika mahasiswa itu layak mereka dapat direkrut menjadi karyawan. televise. Lembaga-lembaga pendidikan Perusahaan bekerjasama dengan lembaga pendidikan untuk mendapatkan tenaga kerja yang siap guna dan siap pakai. Berbagai saluran-saluran atau sumber yang dapat digunakan untuk penarikan karyawan adalah : 1. baik pemerintah (Depnaker) maupun swasta. Walk-ins Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan mengisi blangko lamaran yang disediakan. majalah. 2. Pengiklanan Pengiklanan (advertising) adalah suatu metode efektif lainnya untuk penarikan. biasanya dimulai dengan penerimaan magang mahasiswa. dan internet. metode ini belum banyak digunakan. 3. Agen-agen penempatan tenaga kerja Penarikan tenaga kerja yang dilakukan oleh agen-agen penempatan tenaga kerja. Kemudian lamaran-lamaran ini disimpan di dalam suatu file sampai ada lowongan pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid lagi. Biasanya agen penempatan tenaga kerja menyediakan pelayanan informasi pekerjaan melalui papan pengumuman atau penerbitan secara periodik (job flow) yang berisi daftar lowongan pekerjaan. Karena serikat buruh belum mempunyai kedudukan yang kuat. 5. Organisasi-organisasi karyawan Perusahaan bekerjasama dengan organisasi karyawan dalam hal ini serikat buruh.

tetapi berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan. Yaitu perusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi rekomendasi tentang pelamar. 11. dan mekanik. 2. Nepotisme Penarikan anggota keluarga adalah komponen program penarikan yang tak dapat dielakkan dalam perusahaan perseorangan atau keluarga. IAI. asuransi. IWAPI. 7. Dengan cara ini orang-orang diharapkan tertarik bekerja di perusahaan. Dengan cara leasing perusahan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang terlatih baik dan terpilih tetapi juga menghindari dari kewajiban-kewajiban dalam pension. perusahaan juga harus berhati-hati dalam penggunaannya. HIPMI. Biasanya di butuhkan sebagai pilot. dan kompensasi tambahan lainnya. Seleksi Furlow (200) menyatakan bahwa profil pekerjaan sebaiknya digunakan sebagai alat bantu pada proses rutin penerimaan pegawai. Operasi-operasi militer Biasanya perusahaan memerlukan tenaga kerja yang berasal dari dinas militer yang telah habis masa dinasnya (veteran).3. Metode ini berguna bagi tenaga kerja yang langka. Metode ini memang banyak kebaikan khas. Open House Teknik penarikan tenaga kerja yang dibuat dengan cara penyelenggaran open house perusahaan. 9. dsb) biasanya dapat berfungsi sebagai sumber penarikan tenaga kerja yang profesional. perusahaan bisa menarik karyawan honorer yang dibayar secara harian atau per jam. Profil pekerjaan adalah 12 . Meskipun teknik ini legal dan baik. Kebijaksanaan seperti ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan. Asosiasi-asosiasi professional Berbagai asosiasi professional (KADIN.Untuk menyesuaikan fluktasi kebutuhan personalia jangka pendek. penjaga keamanan. 10. atau dengan kata lain sumber suplainya terbatas. 8. Rekomendasi dari karyawan (employee Referrals) Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan pencari pekerjaan kepada departemen personalia.

Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara optimal. luwes. sehingga untuk lebih meningkatkan dari sistem pelayanan.6. Selain itu. dan dapat lebih saling mengenal satu dengan yang lain 2. Orientasi Orientasi dilakukan setelah dilakukan perekrutan anggota baru. Hal ini bertujuan untuk mengenalkan situasi tempat dimana mereka akan melakukan aktivitas. dilakukannya pelatihan agar skill dalam melakukan pelayanan meningkat sesuai dengan perkembangan ilmu dan teknologi dalam pelayanan. Sehingga tidak akan menimbulkan perbedaan tindakan. 2. membawa perspektif baru dalam pemikiran dan pemecahan masalah yang berlangsung sehari-hari. Pendidikan.analisis kriteria yang menguraikan kinerja terbaik suatu pekerjaan yang spesifik sehingga memungkinkan organisasi melakukan penapisan awal terhadap pelamar apakah ”cocok ” dengan pekerjaan tersebut. serta menawarkan solusi yang lebih kompleks dan kreatif (Tappen.5. Memiliki staf yang berbeda jenis kelamin. maka dibutuhkan tingkat pendidikan yang tinggi. 2001). sabar tetapi tidak telaten dalam hal keadministrasian. memiliki staf yang beragam meningkatkan moral dan produktifitas kelompok minoritas dalam organisasi dan memperkaya keseluruhan oraganisasi. usia. Penempatan dan Pendayagunaan The right person in the right place merupakan salah satu prinsip pendayagunaan. dan bahasa bermanfaat adalam memenuhi kebutuhan populasi klien yang semakin beragam. Mungkin SDM ini cocok di bagian yang melayani publik 13 . etnisitas.4. 2. Ada SDM yang mudah bergaul. Pelatihan dan Pengembangan Setiap institusi akan melakukan penilaian dari kinerja setiap anggotanya. Keragaman pegawai sebaiknya juga dipertimbangakan dalam mengambil keputusan seleksi. budaya.

Pengelompokan unit kerja rumah sakit Kebutuhan tenaga keperawatan (perawat dan bidan) harus memperhatikan unit kerja yang ada di rumah sakit. • Cara perhitungan berdasarkan klasifikasi pasien : 1) Tingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis kasus 2) Rata pasien per hari 3) Jam perawatan yang diperlukan/hari/pasien 4) Jam perawatan yang diperlukan/ruangan/hari 5) Jam efektif setiap perawat/bidan adalah tujuh jam per hari Tabel. Pedoman cara perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan (DepKes RI. promosi. Model pendekatan dalam perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan Beberapa model pendekatan yang dapat dipergunakan dalam perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan (perawat dan bidan) di ruang rawat inap rumah sakit. 2005) a. Contoh Perhitungan dalam satu ruangan Berdasarkan Klasifikasi pasien No.daripada bekerja di kantor sebagai administrator. perluasan tugas dan tanggung jawab Metode Perhitungan Kebutuhan Tenaga Keperawatan dalam buku Nursalam (2011) adalah sebagai berikut : 1. rotasi. Lingkup pendayagunaan ini adalah mutasi. a 1 2 3 Jenis / Kategori b Pasien penyakit dalam Pasien bedah Pasien gawat Rata-rata pasien/hari C 10 8 1 Rata-rata jam perawatan/pasien/hari D 3.5 4 10 Jumlah perawatan/hari e 35 32 10 14 . Secara garis besar terdapat pengelompokan unit kerja di rumah sakit sebagai berikut : • Rawat inap dewasa • Rawat inap anak/perinatal • Rawat inap intensif • Gawat darurat (IGD) • Kamar bersalin • Kamar operasi • Rawat jalan b.

c) Ambulasi dengan pengawasan. kebersihan ruangan. b) Makan dan minum dilakukan sendiri.5 13. seperti : membuat perincian pasien pulang.4 Pasien anak 5 Pasien kebidanan Jumlah 3 1 23 4. ganti pakaian dilakukan sendiri. diperkirakan 25% dari jam pelayanan keperawatan.5 + 4. kebersihan alat-alat makan pasien dan lain-lain.1 = 20.5 2.1 Jumlah tenaga : tenaga yang tersedia + faktor koreksi = 16.0 Jumlah tenaga keperawatan yang diperlukan adalah : Jumlah jam perawatan Jam kerja efektif per shif Untuk perhitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (faktor koreksi) dengan hari libur/cuti/hari besar (loss day) Loss day = Jumlah hari minggu dalam 1 tahun + cuti + hari besar Jumlah hari kerja efektif x jumlah perawat tersedia = 93 = 13 perawat 52 + 12 + 14 + = 78 hari 286 x 13 = 3. mandi.6 (dibulatkan 21 perawat/bidan) Jadi tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk contoh tersebut adalah 21 orang.5 orang Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non-keperawatan (nonnursing jobs). • Tingkat Ketergantungan Pasien : Pasien diklasifikasikan dalam beberapa kategori yang didasarkan pada kebutuhan terhadap asuhan keperawatan/kebidanan. (Jumlah tenaga keperawatan + loss day) x 25% (13 + 3.5 2. 15 . 1) Asuhan keperawatan minimal (minimal care). dengan kriteria: a) Kebersihan diri.5 93.5) x 25% = 4.

kebersihan alat-alat 16 . membuat perincian pasien pulang. c) Terpasang folley chateter. b) Observasi tanda-tanda vital setiap 2-4 jam sekali. dengan kriteria: a) Sebagian besar aktivitas dibantu. 2) Asuhan keperawatan sedang. d) Gelisah/disorientasi Jumlah jam perawat yang dibutuhkan adalah : Jumlah jam perawatan di ruangan/hari Jam efktif perawat Untuk perhitungan jumlah tenaga tersebut ditambah (faktor koreksi) dengan : • Hari libur/cuti/hari besar (loss day) Loss day = Jumlah hari minggu dalam 1 tahun + cuti + hari besar Jumlah hari kerja efektif • Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non- x jumlah perawat yang diperlukan keperawatan (non-nursing jobs) seperti contohnya. 4) Asuhan keperawatan maksimal. intake output dicatat. b) Observasi tanda-tanda vital setiap 2-4 jam sekali. e) Pengobatan lebih dari sekali. c) Makan memerlukan NGT dan menggunakan suction. 3) Asuhan keperawatan agak berat. f) Persiapan pengobatan memerlukan prosedur. pengobatan lebih dari sekali. d) Terpasang infus. dengan kriteria: a) Segala aktivitas dibantu oleh perawat. e) Pengobatan minimal. status psikologis stabil. b) Posisi pasien diatur dan diobservasi tanda-tanda vital setiap dua jam . kebersihan ruangan. c) Ambulasi dibantu. minum. dengan kriteria: a) Kebersihan diri dibantu.d) Observasi tanda-tanda vital dilakukan setiap sif. makan. dibantu.

dan lain-lain diperkirakan 25% dari jam pelayanan keperawatan. a. Tahap III Dihitung C = jumlah jam perawatan seluruh pasien selam setahun C = B x 365 17 .makan pasien. Metode Gillies Rumus kebutuhan tenaga keperawatan di satu unit perawatan adalah . Tahap II Dihitung B = jumlah rata-rata jam perawatan untuk seluruh pasien dalam satu hari B = A x tempat tidur c. AxBxC = (C-D) x E Keterangan : A B C D E F G H = rata-rata jumlah perawatan/pasien/hari = rata-rata jumlah pasien/hari = jumlah hari/tahun = jumlah hari libur masing-masing perawat = jumlah jam kerja masing-masing perawat = jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun = jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun = jumlah perawat yang dibutuhkan untuk unit tersebut F =H G 3. Tahap I Dihitung A = jumlah jam perawatan pasien dalam 24 jam per pasien b. Metode Formulasi Nina Dalam metode ini terdapat lima tahapan dalam menghitung kebutuhan tenaga. (Jumlah tenaga keperawatan + loss day) x 25% 2.

b. D = C x BOR / 80.d. Kategori I : perawatan mandiri. pengobatan minimal dan persiapan prosedur memerlukan pengobatan. Metode hasil lokakarya keperawatan Menurut hasil lokakarya keperawatan adsalah sebagai berikut. Kategori II : perawatan intermediate. standar waktu pelayanan pasien adalah: a. penampilan secara umum baik. ganti pakaian. minum. memberi dorongan agar makan. Pasien perlu diawasi ketika melakukan ambulasi atau gerakan. mandi. 80m adalah nilai tetap untuk perkiraan realistis jam perawatan e. Tahap V Didapatkan E = jumlah tenaga perawat yang diperlukan E = D / 1878 Angka 1878 didapatkan dari hari efektif per tahun (365-52 hari minggu = 313 hari) dan dikalikan dengan jam kerja efektif per hari (6 jam) 4. Jam perawatan 24 jam x 7 (tempat tidur x BOR) Hari kerja efektif x 40 jam Formula ini memperhitungkan hari kerja efektif yaitu 41 minggu. Pasien perlu dilakukan observasi setiap sif. makan. Perawatan intermediate memerlukan waktu : 3-4 jam/24 jam c. mengatur posisi waktu makan. Kriteria pasien pada klasifikasi ini adalah memerlukan bantuan untuk melakukan kegiatan sehari-hari seperti makan. tidak ada reaksi emosional. 5. Tambahan 25% adalah untuk penyesuaian terhadap produktivitas. Metode Douglas Bagi pasien rawat inap. Perawatan maksimal/total memerlukan waktu : 5-6 jam/24 jam Penerapan sistem klasifikasi pasien dengan tiga kategori tersebut adalah sebagai berikut. a. Perawatan minimal memerlukan waktu : 1-2 jam/24 jam b. Kriteria pada klasifikasi ini adalah pasien masih dapat melakukan sendiri kebersihan diri. + 25% 18 . Tahap IV dihitung D = jumlah perkiraan realistis jam perawatan yang dibutuhkan selama setahun.

90 0. artinya bekerja selama 40 jam/minggu atau 2.34 0. Nilai standar Jumlah Perawat per Shift Berdasarkan Klasifikasi pasien Jumlah Pasien 1 2 3 Dst Klasifikasi Pasien Minimal Parsial Total P S M P S M P S M 0.21 0. c. tindakan perawatan untuk memonitor tanda-tanda vital. fungsi fisiologis. menggunakan selang nasogatrik (NGT). Tabel.27 0.bantuan dalam eliminasi dan kebersihan diri. tingkat pendidikan dan ketrampilan perawat serta filosofi organisasi tentang perawat dan perawatan pasien.54 0. Penentuan jumlah dan jenis perawat dilakukan berdasarkan Full Time Equivalent (FTE).30 0. status emosional. pasien memerlukan observasi tanda-tanda vital setiap dua jam. Kategori III : perawatan total.81 0.30 0. kelancaran drainase (infus). Kriteria pasien pada klasifikasi ini adalah tidak dapat melakukan sendiri kebutuhan sehari-harinya.42 0.60 0.14 0. penampilan pasien sakit berat. yaitu pada tabel di bawah ini.20 0.17 0.14 0. menggunakan terapi intra vena.konsep FTE didasarkan bahwa seorang perawat bekerja penuh waktu dalam setahun. pemakaian alat penghisap (suction) dan kadang pasien dalam kondisi gelisah/disorientasi.30 0. Douglas menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam satu unit perawatan berdasarkan klasifikasi pasien.72 0.15 0.21 1.51 0.08 0. di mana masing-masing kategori memiliki nilai standar per sif.07 0. Menghitung tenaga perawat bersasarkan Full Time Equivalent (FTE). semua kebutuhan dibantu oleh perawat. Keputusan untuk penentuan jumlah dan jenis perawat adalah berdasarkan pada populasi pasien yang mendapatkan perawatan.080 jam dalam periode 52 minggu 19 . memeriksa produksi urine.36 0.10 0. bantuan dalam pendidikan kesehatan serta persiapan pengobatan memerlukan prosedur.40 0.20 0.28 0.60 6.

3. tidak dapat menerapkan proses keperawatan. Metode Fungsional Metode fungsional dilaksanakan oleh perawat dalam pengelolaan asuhan keperawatan sebagai pilihan utama pada saat perang dunia kedua. Pada saat itu karena masih terbatasnya jumlah dan kemampuan perawat maka setiap perawat hanya melakukan satu sampai dua jenis intervensi. misalnya merawat luka kepada semua pasien di bangsal. Sangat baik untuk Rumah Sakit yang kekurangan tenaga. pembagian tiugas yang jelas dan pengawasan yang baik. Kepala Ruang Perawat pengobatan Perawat Merawat luka Perawat Pengobata n Perawat Merawat Luka Pasien/Klien Gambar 1 : Sistem pemberian asuhan Keperawatan Fungsional (Marquis dan Huston.B. Tidak memberikan kepuasan pada pasien maupun perawat. 2. Pelayanan keperawatan terpisah-pisah. Perawat senior menyibukkan diri dengan tugas manajerial. diserahkan kepada perawat junior dan atau belum 20 . Adapun jenis-jenis metode penugasan yang berkembang saat ini adalah sebagai berikut : a. Kelemahan : 1. JENIS DAN PENDEKATAN PEMBERIAN PELAYANAN/ASUHAN KEPERAWATAN Prinsip pemilihan metode penugasan adalah : jumlah tenaga.2010) Kelebihan : 1. kualifikasi staf dan klasifikasi pasien. sedangkan perawat pasien berpengalaman. 2. Manajemen klasik yang menekankan efisiensi.

3. Model tim akan berhasil baik jika didukung oleh kepala ruang. Pentingnya komunikasi yang efektif agar kontinuitas rencana keperawatan terjamin. Peran kepala ruang penting dalam model tim. Perawat yang belum terampil & kurang berpengalaman cenderung untuk bergantung/berlindung kepada perawat yang mampu 3. Anggota tim harus menghargai kepemimpinan ketua tim. yang biasanya membutuhkan waktu dimana sulit untuk melaksanakan pada waktu-waktu sibuk (memerlukan waktu ) 2. Persepsi perawat cenderung kepada tindakan yang berkaitan dengan ketrampilan saja. 4. Metode Perawatan Tim Metode pemberian asuhan keperawatan dimana seorang perawat profesional memimpin sekelompok tenaga keperawatan dengan berdasarkan konsep kooperatif & kolaboratif Tujuan Metode Tim : 1. Jika pembagian tugas tidak jelas. 3. Kelemahan : 1. Memfasilitasi pelayanan keperawatan yang komprehensif 2. Menerapkan penggunaan proses keperawatan sesuai standar 3. Memungkinkan komunikasi antar timsehingga konflik mudah diatasi dan memberikan kepuasan kepada anggota tim. Memungkinkan pelayanan keperawatan yang menyeluruh. Ketua tim sebagai perawat profesional harus mampu menggunakan berbagai teknik kepemimpinan.3. maka tanggung jawab dalam tim kabur 21 . Mendukung pelaksanaan proses keperawatan. Kelebihan : 1. b. 2. Komunikasi antar anggota tim terbentuk terutama dalam bentuk konferensi tim. Menyatukan kemampuan anggota tim yang berbeda-beda Konsep Metode Tim : 1. 2.

Konsep dasar metode primer : 1. Ada tanggungjawab dan tanggunggugat 2.Kepala Ruang Ketua Tim Ketua Tim Ketua Tim Staf Perawat Pasien/Klie n Staf Perawat Pasien/Klie n Staf perawat Pasien/Klien Gambar 2 : Sistem pemberian asuhan keperawatan “ Team Nursing “ (Marquis dan Huston. Ketertiban pasien & keluarga 22 . 2010) c. ada kejelasan antara pembuat perencana asuhan dan pelaksana. Metode Primer Metode penugasan dimana satu orang perawat bertanggung jawab penuh selama 24 jam terhadap asuhan keperawatan pasien mulai dari masuk sampai keluar rumah sakit. Ada otonomi 3. Mendorong praktek kemandirian perawat.

Model praktek profesional 2. Klien/keluarga lebih mengenal siapa yang merawatnya Kelemahannya : 1. Metode penugasan kasus biasa diterapkan satu pasien satu perawat. Pasien akan dirawat oleh perawat yang berbeda untuk setiap shift dan tidak ada jaminan bahwa pasien akan dirawat oleh orang yang sama pada hari berikutnya. kemampuan mengambil keputusan yang tepat. menguasai keperawatan klinik. Biaya lebih besar Kepala Ruang Kepala Ruang Perawat Primer Pasien/Klien Perawat pelaksana Evening Gambar 3 : Dia Perawat Pelaksana Night Perawat Pelaksana Jika diperlukan Days Gambar 3. Diagram sistem asuhan keperawatan “ Primary Nursing “ (Marquis dan Huston. Perawat primer mendapatkan akontabilitas yang tinggi terhadap hasil dan memungkinkan pengembangan diri → kepuasan perawat 4. akontable serta mampu berkolaborasi dengan berbagai disiplin. 2. self direction. 2010) d. umumnya dilaksanakan untuk perawat privat atau untuk perawatan khusus seperti : isolasi. Bersifat kontinuitas dan komprehensif 3. Metode Kasus Setiap pasien ditugaskan kepada semua perawat yang melayani seluruh kebutuhannya pada saat ia dinas.Kepala Ruang Kelebihannya : 1. intensive care. Hanya dapat dilakukan oleh perawat yang memiliki pengalaman dan pengetahuan yang memadai dengan kriteria asertif. .

Menetapkan standar kinerja yang diharapkan dari staf b. Memberi kesempatan katim untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan dan managemen d. Belum dapatnya diidentifikasi perawat penanggungjawab 2.Kelebihan : 1. Mengorientasikan tenaga baru . Ketua Tim (Katim) dan Anggota Tim Secara umum. ketua tim dan anggota tim memiliki tanggung jawab yang berbeda-beda. Sistem evaluasi dari manajerial menjadi lebih mudah Kekurangan : 1. Membantu staf menetapkan sasaran dari ruangan c. masing kepala ruangan. 2010) Tanggung Jawab Kepala Ruangan (Karu). Perlu tenaga yang cukup banyak dan mempunyai kemampuan dasar yang sama Kepala Ruang Keta Tim Ketua Tim Ketua Tim Pasien/Klien Pasien/Klien Pasien/Klie n Gambar 4 : Sistem asuhan keperawatan “ Case Method Nursing “ (Marquis dan Huston. Perawat lebih memahami kasus per kasus 2. antara lain : 1) Tanggung Jawab Karu : a.

Menciptakan iklim komunikasi terbuka 2) Tanggung Jawab Katim : a. berinteraksi dengan pasien & keluarga 4. menetapkan rencana keperawatan (renpra). Melakukan orientasi kepada pasien baru & keluarga b. Bertanggung jawab terhadap kepala ruangan 3) Tanggung Jawab Anggota Tim : a. ikut ronde keperawatan 3. Mengkoordinasikan renpra dengan tindakan medis melalui komunikasi yang konsisten d. berkontribusi dgn katim/karu bila ada masalah . Menjadi narasumber bagi tim f. Melaksanakan perawatan sesuai renpra yang dibuat katim b. menganalisa. observasi terus menerus 2. Berkontribusi terhadap perawatan 1. Membagi tugas anggota tim dan merencanakan kontinuitas asuhan keperawatan melalui konfrens e. Membimbing dan mengawasi pelaksanan asuhan keperawatan oleh anggota tim f. Mengkaji setiap klien. menerapkan tindakan keperawatan dan mengevaluasi renpra c.e. Mendorong kemampuan staf untuk menggunakan riset keperawatan g. Bertanggung jawab atas keputusan keperawatan selama katim tidak ada di tempat d. Memberikan perawatan total/komprehensif pada sejumlah pasien c.

D III Keperawatan. D III Kebidanan. D III Keperawatan. D III Keperawatan. D III Kebidanan. D III Kebidanan. D III Anestesi dengan pengalaman kerja 5-10 tahun b) Latar belakang pendidikan D1 Kebidanan dengan pengalaman kerja 5-10 tahun c) Latar belakang pendidikan SPK dengan pengalaman kerja 5-10 tahun 3) Perawat Junior a) Latar belakang pendidikan S1 Keperawatan.BAB III SITUASI dan ANALISIS SDM 3.1 Data terkait dengan manajemen sumber daya manusia (tenaga) yang meliputi: 3. yaitu sebagai berikut : 1) Perawat Senior a) Latar belakang pendidikan S1 Keperawatan. D III Anestesi dengan pengalaman kerja 10 tahun b) Latar belakang pendidikan D1 Kebidanan dengan pengalaman kerja > 10 tahun c) Latar belakang pendidikan SPK dengan pengalaman kerja > 10 tahun 2) Perawat Medior a) Latar belakang pendidikan S1 Keperawatan. Isi dari Kebijakan tersebut adalah adanya klasifikasi tenaga perawat dan bidan menurut latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja.1 Kebijakan terkait dengan SDM perawat Kebijakan terkait dengan Kategori tenaga perawat di RS Santa Elisabeth Medan ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa Elisabeth Medan Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan kebijakan Pelayanan Keperawatan. D III Anestesi dengan pengalaman kerja 0-5 tahun b) Latar belakang pendidikan D1 Kebidanan dengan pengalaman kerja 05tahun c) Latar belakang pendidikan SPK dengan pengalaman kerja 0-5 tahun .1.

1. Rekruitmen dilakukan berdasarkan kebuhan tenaga keperawatan 3. Hal ini dilakukan dengan melakukan pertemuan dengan kepala ruangan atau penanggung jawab masing-masing ruangan tersebut untuk pertemuan dan membicarakan berapa tenaga yang dibutuhkan. Isi dari Kebijakan tersebut adalah : . Dalam pelayanan keperawatan ada tim rekruitmen yang ditunjuk untuk melaksanakan rekruitmen tersebut 3. Kebijakan Rekruitmen tenaga perawat di RS Santa Elisabeth Medan ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa Elisabeth Medan Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan kebijakan Pelayanan Keperawatan. akan dikeluarkan suatu kebijakan. Kebijakan seleksi tenaga perawat di RS Santa Elisabeth Medan ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa Elisabeth Medan Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan kebijakan Pelayanan Keperawatan. Isi dari Kebijakan tersebut adalah : 1. Hasil dari pentabulasian data kebutuhan tenaga keperawatan di setiap ruangan tersebut akan dibawa dalam rapat bersama dan diputuskan berapa jumlah tenaga yang akan direkruitmen oleh bagian SDM. Rekruitmen tenaga keperawtaan harus memperhatikan kualifikasi dan kompetensi tenaga keperawatan yang sesuai dengan persyaratan yang telah ditentukan 4. Setelah itu.2 Recruitment perawat Untuk perekruitmen tenaga perawat.3. pihak Personalia SDM rumah sakit terlebih dahulu melakukan pendataan kebutuhan tenaga perawat pada setiap ruangan rawat inap dan ruangan non-rawat inap. Sistem rekruitmen tenaga keperawatan dilakukan oleh tim rekruitmen Rumah Sakit yang menyertakan perawat dalam tim tersebut 2.3 Seleksi.1.

Penerimaan tenaga perawat dikoordinir oleh kepala sie SDM dan dilaksanakan bersama-sama dengan tim seleksi. Kebijakan orientasi tenaga perawat di RS Santa Elisabeth Medan ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa Elisabeth Medan Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan kebijakan Pelayanan Keperawatan.1. AKPER/AKBID.75 dan berbadan sehat 3. apabila wakil direktur pelayanan keperawatan berhalangan maka digantikan oleh staf SDM keperawatan 4. Isi dari Kebijakan tersebut adalah : 1. IP >2. Setiap perawat atau bidan yang baru harus mengikuti program orientasi khusus di bagian keperawatan/kebidanan 2. Penerimaan dan penolakan disampaikan secara tertulis dan disetujui oleh direksi 2. setiap perawat/bidan baru harus mengikuti juga program orientasi umum Rumah sakit 3. KaSie SDM atas nama Direktur memanggil pelamar untuk dinilai/wawancara khusus. Setelah 3 (tiga) bulan kemudian dilakukan penilaian menggunakan formulir yang telah disiapkan oleh pelayanan keperawatan . Setelah selesai mengikuti program orientasi khusu di perawatan/kebidanan. KaSie SDM mencari tenaga kerja melalui sumber yang ada/lamaranm yang masuk 4. diwajibkan mengikuti orientasi khusus di ruangan tugas masing-masing yang dikoordinir oleh kepala ruangan 5.4 Orientasi. Pengambilan keputusan tenaga penerimaan/penolakan dilakukan secara musyawarah oleh tim seleksi 3. Di samping program orientasi khusus. Unit kerja yang bersangkutan mengajukan permohonan tenaga kerja yang dibutuhkan kepada Ka Sie SDM dengan kriteria lulusan : Sarjana Keperawatan. Pelaksanaan orientasi khusus perawatan tersebut dikoordinir oleh pelayanan keperawatan. ujian tulis dan ujian praktek 5.1.

Pertemuan Ilmiah Etika dan Moral dengan sasaran semua karyawan yang belum pernah mengikuti pertemuan etika dan moral 3. dan pengembangan. d. lulusan D III kebidanan 38 orang. Pelatihan Pasien Safety dengan sasaran tenaga perawat dan non perawat dilaksnaakan tiap bulan april .1. c. Pelatihan Service excellent dengan sasaran perawat yang mempunyai pengalaman kerja > 2 tahun dilaksanakan tiap bulan mei 4. dan Lulusan S1 keperawatan 5 orang. Harus karyawan tetap. Hal-hal lain yang disepakati oleh kedua belah pihak. D III Keperawatan. RS Santa Elisabeth Medan memberikan kesempatan kepada para perawat untuk melakukan studi lanjut ke jenjang yang lebih tinggi tetapi harus memenuhi syarat tertentu.5 Pendidikan. Pelatihan etika dan profesi untuk pelayanan keperawatan dengan sasaran karyawan yang baru bekerja dilaksanakan setiap bulan Mei minggu ketiga 2. seperti : a. Lulusan D III keperawatan sebanyak 185 orang. dan D III Kebidanan. Sedangkan data perawat studi lanjut ke S1 keperawatan 1 orang dan D III kebidanan 1 orang. sebagai karyawan tetap minimal 5 tahun pengalaman. Mahasiswa diijinkan praktek dengan waktu yang sudah disepakati antara pihak RS dengan STIKes. pelatihan. Saat ini RS Santa Elisabeth Medan memiliki perawat lulusan SPK sebanyak 7 orang. b. Dalam hal pendidikan untuk tenaga keperawatan di rumah sakit. Adapun STIKes Santa Elisabeth Medan memiliki 3 program studi yaitu S1 Keperawatan. RS Santa Elisabeth Medan mempunyai program pelatihan tiap tahuan sebagai berikut : 1.3. RS Santa Elisabeth mempunyai MOU dengan STIKes Santa Elisabeth Medan dan menerima mahasiswa STIKes untuk praktek di RS. menaati peraturan dan ketentuan studi lanjut.

Pelatihan Resusitasi (RJPS) dengan sasaran tenaga perawat dilakanakan tiap bulan juni 6. dll 5. Tenaga perawat di IGD harus memenuhi kualifikasi telah mengikuti pelatihan PPGD seperti BTCLS. ACLS. dll.5. RS Santa Elisabeth Medan memiliki Standar Asuhan keperawatan sebagai pedoman untuk perawat dalam melaksanakan pekerjaannya berupa .1. apalagi yang berada di ruangan khusus harus memenuhi beberapa persyaratan sebagai berikut : 1. Pelatihan HD dengan sasaran perawat dilaksanakan di luar RSE sesuai program yang ada. EKG monitoring. Tenaga perawat di kamar bedah harus memenuhi kualifikasi telah mengikuti pelatihan dasar bedah 2.1. manajemen laktasi dan kegawatdaruratan maternal-neonatal Adapun struktur kepemimpinan di ruangan adalah sesuai dengan di bab III 3. Tenaga perawat di perinatologi harus memenuhi kualifikasi telah mengikuti pelatihan resusitasi neonatus.6 Penempatan dan pendayagunaan/utilisasi tenaga keperawatan. Tenaga perawat di ICU harus memenuhi kualifikasi telah mengikuti pelatihan perawatan ICU seperti pelatihan pemasangan dan penggunaan alat elektrik ICU ventilator. Tenaga keperawatan didistribusikan sesuai dengan kompetensi mereka masing-masing. 3. *Daftar pelatihan pada tahun 2010 yang dilakukan oleh rumah sakit terhadap tenaga perawat dapat dilihat pada lampiran 3. Tenaga perawat di unit stroke harus memenuhi kualifikasi telah mengikuti pelatihan BNLS 6. pengoperasian mesin haemodialisa.7 Regulasi. Tenaga perawat di Hemodialisa harus memenuhi kualifikasi telah mengikuti pelatihan perawatan intensif ginjal. 4.

mahasiswa juga ikut dilibatkan dalam praktik keperawatan selama dinas di setiap ruangan. Standar tersebut disusun sesuai dengan kebutuhan dalam pemegang peran kepemimpinan dalam ruangan. Terlebih sesuai dengan tuntutan akreditasi dalam peningkatan kualitas layanan keperawatan. Yosef St. Maria St.90 % 20 65. Theresia St.30 % 20 56.20 % 25 66. rumah sakit juga melakukan kerja sama dengan pihak pendidikan STIKes Santa Elisabeth dalam hal praktik klinik mahasiswa di rumah sakit. Martha Jumlah BOR thn TT 2011 28 79. Selain itu. RS juga memiliki standar baku tentang kesempatan karyawan untuk studi lanjut dan pengembangan karier perawat. Adapun pembagian tenaga keperawatan setiap ruangan rawat inap adalah sebagai berikut : No 1 2 3 4 5 6 7 8 Nama Ruangan/Unit St.41 % 20 59.34 % 20 84. 3.89 % Standar Ketenagaan Gillies Gillies Gillies Gillies Gillies Gillies Gillies Gillies 26 org 24 org 12 org 19 org 13 org 11 org 17 org 13 org Tenaga keterangan sekarang 22 org -4 org 22 org -2 org 12 org 0 org 19 org 0 org 12 org -1 org 12 org 0 org 17 org 0 org 12 org 0 org . 3.81 % 20 52.8 Evidence base decision making Dalam pembuatan kebijakan ketenagaan ada campur tangan dari kepala ruangan dan wadir pelayanan keperawatan yang hasil akhirnya akan disetujui oleh Direksi RS.adanya SOP dalam melakukan tindakan keperawatan dan SAK. Melania St. Di mana. Setiap ruangan memiliki SOP dan SAK sesuai dengan jenis ruangan/ kebutuhan. Fransiskus St. sehingga perawat dapat sedikit berkurang beban kerja dalam pelaksanaan keperawatan setiap shiftnya. Selain itu terdapat suatu Kebijakan tersendiri tentang Pelayanan Keperawatan.1.10 % 32 65.2 Distribusi kebutuhan tenaga perawat di masing-masing ruangan di rumah sakit RS Santa Elisabeth Medan mempunyai perencanaan yang terstruktur tentang tenaga perawat secara micro di pelayanan keperawatan. PIA St. Ignatius St.

Elisabeth St. Lukas & St.23 % 35 P/hr 3 P/hr 5 P/hr 40/bln Gillies Gillies Gillies Ratio Beban Kerja Beban Kerja 10 org 9 org 17 org 32 org 15 org 15 org 10 org 11 org 17 org 27 org 15 org 12 org 0 org 0 org 0 org -5 org 0 org -3 org Tabel 3.3 Perhitungan ketenagaan yang digunakan di rumah sakit Dalam merencanakan SDM ruangan di RSE rata–rata memakai rumus penghitungan tenaga oleh Gillies kecuali ruang St. Antonius memakai ratio dan ruang St.9 10 11 12 13 14 St. Monika St.1. Katarina/KIA memakai rumus beban kerja seperti terlihat pada tabel 3. Antonius St. Matilda St.1 Perencanaan yang terstruktur tentang tenaga perawat secara micro di pelayanan keperawatan 3.84 % 36. BAB IV PEMBAHASAN . Lukas St. Katarina/KIA 20 22 7 9 4 5 32.

Selain itu. wawancara. para calon tenaga yang baru dilakukan seleksi dengan cara calon karyawan yang akan menjalani masa percobaan selama 3 bulan akan dilakukan proses seleksi berupa tes tulis. setiap kebutuhan SDM rumah sakit sudah diserahkan kepada Kebutuhan Masing-masing kepala ruangan untuk ruangan mereka.1 Kebijakan terkait SDM Rumah Sakit Terkait dengan kebijakan rumah sakit dalam sistem Sumber Daya Manusia untuk pelayanan keperawatan. Untuk sistem rekruitmen RS Elisabeth sudah menggunakan cara sesuai dengan yang diteori di mana rumah sakit membuka pelamaran langsung dari tenaga yang mencalonkan diri untuk bekerja di rumah sakit. lulus PNS. tes psikologi dan tes kesehatan. pensiun. program ini juga dilakukan untuk menghindari pengurangan tenaga perawat karena alasan menikah. Hal ini sesuai dengan teori yang penulis susun yaitu sesuai prinsip Hariandjaya dan Lardiwati bahwa untuk meminimalkan kesalahan dalam penerimaan pegawai harus dilakukan dengan beberapa tahap seleksi. dipakai kebijakan dengan pemenuhan secara berkala sehingga tidak terlalu memberatkan beban rumah sakit 4. Hal itu dibuktikan dengan adanya lamaran tertulis yang dikirimkan melalui pos ataupun langsung karena rumah sakit membuat suatu pengumuman penerimaan melalui iklan serta permintaan ke institusi-instisusi pendidikan terutama STIKes Santa Elisabeth. Sehingga bisa didapatkan tenaga keperawatan sesuai . Tetapi berapa jumlah yang dibutuhkan setiap ruangan tidak sepenuhnya dipenuhi. 4.3 Seleksi.4. sakit menetap ataupun alasan lainnya. Sehingga proses recruitmen sudah di program tiap tahunnya untuk penambahan jumlah tenaga perawat.Dir Pelayanan Keperawatan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Sesuai dengan proses rekruitmen tenaga perawat.2 Recruitment perawat. Sehingga berapa jumlah tenaga yang dbutuhkan ruangan akan ditabulasi oleh Personalia dan diteruskan ke Wa.

Saat ini yang menjadi masalah adalah minimnya tenaga perawat yang melanjutkan studi dan masih ada 7 orang perawat lulusan SPK.dengan pemenuhan kebutuhan yang diminta oleh ruangan rumah sakit. Setelah calon perawat dinyatakan lulus seleksi dan sudah menjalani masa percobaan selama 3 bulan di ruangan yang telah ditetapkan maka calon perawat tersebut akan menjalani masa orientasi. 4. dan pengembangan.5 Pendidikan. 4. Hal ini menimbulkan pertanyaan bahwa ada masalah dalam peningkatan pendidikan. Kegiatan ini biasanya dilakukan oleh departemen sumber daya manusia dan atasannya langsung dari pegawai tersebut utnuk mensosialisasikan nilai-nilai organisasi kepada pegawai yang baru di bawah naungan dan instruksi/prosedur yang telah ditetapkan oleh Diklat Rumah Sakit. Bagi tenaga perawat yang sudah lulus seleksi akan dilaporkan ke bagian diklat untuk diberi pengarahan dan dilanjutkan ke orientasi ruangan. . hal ini memberikan nilai positif bagi perawat yang sudah menjadi karyawan. Dari data yang didapat 1 orang melanjutkan ke jenjang S1 keperawatan dan 1 orang ke D III Kebidanan. pelatihan. Kebijakan RS menentukan bahwa perawat boleh melanjutkan studi apabila sudah menjadi karyawan tetap dengan pengalaman kerja 5 tahun.4 Orientasi. rumah sakit juga sudah membuat program tiap tahunnya untuk menyekolahkan ke jenjang yang lebih tinggi sekaligus mendidik mahasiswa yang praktik di rumah sakit untuk ditempah untuk direkrut menjadi tenaga perawat nantinya. RS Santa Elisabeth sudah bekerjasama dengan STIKes Santa Elisabeth dalam hal praktek mahasiswa. Oleh karena itu. Dalam hal pendidikan tenaga perawat. Dengan adanya mahasiswa praktek maka perawat dituntut terus mengembangkan ilmunya karena harus membimbing mahasiswa yang sedang praktek. Sehingga perawat dipacu untuk meningkatkan studi lanjut ke jenjang yang lebih tinggi.

b. lima belas tahun. sepuluh tahun. Para penanggung jawab tersebut langsung bekerja sama dengan kepala ruangan untuk penempatan dan pendayagunaan tenaga perawat sesuai dengan unit kebutuhan dan kompetensi yang diinginkan. 4. terlebih karena merasa masih kurang hasil pendapatan dan penghargaan oleh pihak rumah sakit terhadap mereka maka RS harus mencoba berusaha mempertahankan perawat tersebut dengan cara memperbaiki peraturan kepegawaian tentang peningkatan sistem penggajian dan peningkatan reward berupa pemilihan perawat terbaik ataupun pemberian gaji satu bulan atau libur di luar cuti tahunan pada perawat yang sudah mengabdi lima tahun.Menurut penulis agar dapat meminimalkan kesenjangan antara teori dan hasil yang didapat di plapangan antara lain a. Manajemen administrasi. Hal ini mungkin bisa diperbaharui dengan menurunkan standar kualifikasi atau syarat-syarat dan perjanjian yang ditawarkan oleh pihak rumah sakit jika ada tenaga yang disekolahkan ke jenjang yang lebih tinggi. 4.6 Penempatan dan pendayagunaan/utilisasi tenaga keperawatan Untuk penempatan dan fungsi dari bagian SDM seperti Personalia. atau setiap kelipatan lima tahun. Diklat dan Wadir Keperawatan sudah sangat aktif dalam hal ini. Dari segi penurunan jumlah tenaga perawat yang sudah ada.7 Regulasi. Sehingga perawat yang sudah senior dan berpengalaman tidak melakukan resign karena kalau ada perawat senior mengundurkan diri maka akan menurunkan kualitas pelayanan dan kalau ditinjau lebih lanjut akan menambah beban RS karena ada penambahan biaya untuk merekrut dan melakukan seleksi pada karyawan baru. Karena masih adanya perawat yang resign. Contohnya pengalaman kerja minimal dua tahun dan ada dua pilihan yaitu ijin studi atau tugas belajar. Dari segi peningkatan jenjang pendidikan. .

hal ini dilakukan sudah sesuai dengan prosedur. Seperti menggunakan rumus Gillis dan perhitungan Beban kerja. Dan hasil kebijakan tersebut dibuat dalam bentuk SK oleh Direktur rumah Sakit langsung. karena sudah disesuaikan dengan keahlian/kompetensi perawat misalnya di ruangan khusus perawat harus mempunyai sertifikasi yang berupa sertifikat pelatihan sebagai tanda sudah pernah mendapatkan pendidikan/pelatihan khusus. Salah satu kebijakan yang sudah lama dijalankan dan tidak pernah berubah adalah setiap pegawai tenaga keperawatan yang masuk wajib ikut menjadi peserta/anggota PPNI yang dikoordinir oleh rumah sakit 4. Perhitungan ketenagaan yang digunakan di rumah sakit Untuk perhitungan tenaga keperawatan yang dibutuhkan oleh rumah sakit bagi setiap ruangan sudah menggunakan rumus yang dibakukan. kemudian kebijakan tersebut langsung disosialisakikan kepada seluruh tenaga keperawatan yang ada di rumah sakit. .8 Evidence Base Decision Making Dalam hal pembuatan keputusan akan suatu hal ataupun masalah yang ada. Karena untuk mengeluarkan kebijakan dilakukan rapat antara pemimpin dalam membicarakan dan memutuskan apa kebijakan yang dibutuhkan sesuai dengan situasi dan kondisi yanga ada. yayasan dan kepala ruangan dengan membicarakan inti permasalahan dan diambil keputusan berdasarkan keputusan bersama. terlebih dahulu dirapatkan bersama antara dewan pimpinan. Distribusi kebutuhan tenaga perawat di masing-masing ruangan di rumah sakit Dalam hal pendistribusian tenaga sudah dilakukan dan pemenuhan tenaga sudah perawat di RS Santa Elisabeth sudah memenuhi standar baku. Sehingga kekuatan hukum dalam kebijakan tersebut baik.Dari segi kebijakan-kebijakan yang ada di rumah sakit.

KESIMPULAN . BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A.Alur yang digunakan sudah memenuhi syarat struktural dimana pemenuhan tenaga diketahui dari permintaan masing masing ruangan dan dirapatkan oleh dewan pimpinan dan setiap kepala ruangan.

B. rumah sakit mengadakan studi banding untuk membandingkan kualitas perawatan di rumah sakit sendiri dengan rumah sakit lain yang bertaraf nasional dan internasional. Rumah sakit agar mulai membuka kesempatakan mengikutkansertakan perawat dalam hal pemutusan standar gaji/ enaikan gajiyang layak 2. Rumah sakit agar lebih aktif lagi untuk mengingatkan atau memotivasi tenaga keperawatan agar mau meningkatkan jenjang pendidikan 3.Setiap kebijakan dan pengadaan tenaga SDM yanga da di rumah sakit sudah melibatkan setiap kepala ruangan dan perwakilan perawat yang dipilih sesuai tingkat kesenioran. Bila memungkinkan. Tetapi masih perlu diatur kebijakan tentang sistem penggajian dan pemberian reward/penghargaan bagi mereka yang sudah mengabdi dan memiliki kompetensi atau yang memiliki displin yang tinggi. Selain itu dalam hal pengembangan SDM masih perlu di tingkatkan agar didapatkan kualitas pelayanan perawatan yang mengikuti ilmu pengetahuan yang terkini serta kemajuan tekhnologi. SARAN Saran yang penulis ingin sampaikan : 1. .