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Apostila+Comportamento+Organizacional

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

SUMÁRIO APRESENTAÇÃO ...................................................................................................3 1 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL..............................................4 1.1 MOTIVAÇÃO .....................................................................................................4 1.1.1 Teoria bifatorial ou dos dois fatores de Frederick Hezberg ............................4 1.1.2 Fatores auto-motivacionais ............................................................................5 1.1.3 Causas que podem provocar ―desmotivação‖ ................................................5 1.1.4 Recomendações para estimular a motivação ................................................5 1.1.5 Exercício prático ............................................................................................6 1.2 VALORES, ATITUDES E ÉTICA ......................................................................6 1.2.1 Valores ...........................................................................................................6 1.2.2 Atitudes ..........................................................................................................6 1.2.3 Ética ...............................................................................................................6 1.2.4 Pensamentos .................................................................................................7 1.2.5 Por que as pessoas agem de maneira aética? ..............................................7 1.2.6 Constituintes do campo ético .........................................................................7 1.2.7 Conseqüências de práticas aéticas ................................................................8 1.2.8 Exercício Prático ............................................................................................8 1.3 TOMADA DE DECISÃO ...................................................................................8 1.3.1 Tipos de decisão ............................................................................................8 1.3.2 Etapas do processo decisório ........................................................................8 1.3.3 Estudo de caso...............................................................................................9 1.4 CRIATIVIDADE .................................................................................................9 1.4.1Fases do pensamento criativo.........................................................................9 1.4.2 Obstáculos a criatividade ............................................................................. 10 1.4.3 Ser criativo no trabalho... ............................................................................. 10 1.4.4 Ser criativo na sua vida pessoal... ................................................................ 10 1.4.5 Exercício Prático .......................................................................................... 11 2 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL ............................................. 12 2.1 COMUNICAÇÃO ............................................................................................ 12 2.1.1 O mau ouvinte .............................................................................................. 12 2.1.2 Exercício Prático .......................................................................................... 13 2.2 LIDERANÇA ................................................................................................... 13 2.2.1 Estilos de liderança ...................................................................................... 13 2.2.2 O líder deve ser capaz de: ........................................................................... 14 2.2.3 Exercício Prático .......................................................................................... 14 2.3 CONFLITO ...................................................................................................... 14 2.3.1 Como surgem os conflitos ............................................................................ 14 2.3.2 Visão tradicional do conflito .......................................................................... 15 2.3.3 Visão atual do conflito .................................................................................. 15 2.3.4 Vantagem do conflito.................................................................................... 15 2.3.5 Desvantagem do conflito .............................................................................. 15
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2.3.6 Tipos de conflitos ......................................................................................... 15 2.3.7 Estratégia para lidar com o conflito .............................................................. 16 2.3.8 Sugestões para uma boa administração de conflitos ................................... 16 2.3.9 Exercício Prático .......................................................................................... 16 2.4 NEGOCIAÇÃO ................................................................................................ 17 2.4.1 Variáveis básicas ......................................................................................... 18 2.4.2 Pecados capitais do negociador................................................................... 18 2.4.3 etapas do processo de negociação formal ................................................... 18 2.4.4 Exercício prático .......................................................................................... 19 3 COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL .......................................... 20 3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 20 3.1.1 Indicadores do Clima Organizacional ........................................................... 20 3.1.2 Estratégias de Avaliação do Clima ............................................................... 20 3.1.3 Variáveis que podem causar insatisfação .................................................... 20 3.1.4 Proposta de Pesquisa de Clima ................................................................... 21 3.1.5 Exemplos de Parametrização ...................................................................... 21 3.1.6 Estrutura clássica de uma pesquisa de clima .............................................. 22 3.1.7 Exercício Prático .......................................................................................... 22 ANEXOS ............................................................................................................... 23 Parábola 1: Os sons da floresta ............................................................................ 23 Parábola 2: A sabedoria da montanha .................................................................. 24 Parábola 3: A lição do pequeno riacho.................................................................. 25 Parábola 4: A firmeza da roda ............................................................................... 26 Parábola 5: O fogo e a água ................................................................................ 27 Estudo de Caso 1 - O caso da ponte .................................................................... 28 Estudo de Caso 2 - Vanatin .................................................................................. 28

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4 Negociação 2. Nesta disciplina.3 Conflito 2.3 Percepção 1. da interface entre o comportamento humano e a organização (meso-organizacional) e da organização em si (macro-organizacional). Comunicação 2.5 Criatividade 2 Comportamento Meso-organizacional 2.3 Qualidade de Vida no Trabalho 3 .1 Motivação 1.1.APRESENTAÇÃO Comportamento organizacional é o estudo do comportamento humano em ambientes organizacionais (micro-organizacional).2 Responsabilidade Social 3.2 Valores.1 Cultura e Clima Organizacional 3.4 Tomada de decisão 1.5 Formação e Dinâmica de Grupos 3 Comportamento macro-organizacional 3. os seguintes tópicos: 1 Comportamento Micro-organizacional 1. trabalharemos dentre as três áreas do comportamento.2 Liderança 2. Atitude e Ética 1.

1. que dá origem a uma propensão a um comportamento especifico. tais como conquistas. Motivação: é disparada por uma necessidade (‗desejo‘. motivando-as. tipo de chefia. elas provocam satisfação nas pessoas.1 Teoria bifatorial ou dos dois fatores de Frederick Hezberg A visão tradicional sugere que a satisfação e a insatisfação estão em extremos opostos em uma única dimensão. Estão fora do controle do indivíduo. Satisfação Não-satisfação As necessidades higiênicas (extrínsecas) Relacionadas com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa.‗receio‘). 4 . pois são administradas e decididas pela empresa. -Principais necessidades: Condições de trabalho. O efeito é profundo. reconhecimento.1.1 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL 1. pois estão relacionadas com aquilo que faz e desempenha. responsabilidade e crescimento.1 MOTIVAÇÃO • • Motivo: é tudo que impulsiona a agir de uma determinada forma. benefícios sociais. salário. Satisfação Insatisfação As necessidades motivadoras (intrínsecas) Estão sob o controle do indivíduo.

Mostrar receptividade Encorajar as pessoas a tomarem responsabilidades Manter as pessoas informadas sempre que é possível 5 . Não rejeitar propostas para uma nova abordagem sem mais nem menos.1.4 Recomendações para estimular a motivação • • • • • • • • • • • Criar verdadeiros desafios no trabalho Conceder liberdade e flexibilidade aos empregados para que estes produzam os resultados à sua maneira Oferecer crescentes responsabilidades como recompensa pelo bom trabalho efetuado Utilizar algum tempo para conhecer melhor os colaboradores e as suas reais capacidades e competências Providenciar aos funcionários uma formação constante e novas oportunidades de aprendizagem Oportunidades de progressão na carreira Respeitar e ser respeitado Dar um feedback consistente e construtivo Deixar os seus colaboradores determinarem como fazer o seu trabalho.As necessidades higiênicas são essencialmente preventivas. pois evitam a insatisfação. logo não conduzem à motivação Insatisfação Não-insatisfação 1.3 Causas que podem provocar “desmotivação” • • • • O trabalho tornou-se repetitivo e monótono Existe um subaproveitamento das suas capacidades Falta de valorização ou apoio para com o seu trabalho Controle excessivo 1.2 Fatores auto-motivacionais • • • • • • • • • • Atitude mental positiva Definição de objetivos Superação Autodisciplina Aprenda com os insucessos Desenvolva uma visão criativa Administre bem o seu tempo Mantenha boa saúde física e mental Tome a iniciativa Livre-se dos sentimentos de culpa. ignorância e ansiedade 1.1. mas não provocam a satisfação.1.

As atitudes apresentam três componentes: Afetivo – reflete sentimentos e emoções em relação a determinada situação Cognitivo – diz respeito ao conhecimento/percepções que se tem da situação Intencional – reflete como a pessoa espera se comportar em dada situação 1. É tudo aquilo que exteriorizamos por meio do que fazemos. Para refletir • Se você recebe um troco a maior. autores e idéias sobre o tema em questão. ou seja.2. o modo de expressarmos nossos sentimentos. ATITUDES E ÉTICA 1.5 Exercício prático a) Pense em sua sala de aula como um local de trabalho e seu esforço em classe como se fosse um emprego e identifique cinco coisas que te impulsionaram a obter bom desempenho no curso. você devolve? • Se você acha um objeto perdido você pega para você? • Se você identifica um valor indevido no seu contra-cheque você comunica ao RH? 6 .2.1.2 Atitudes São as ações.3 Ética É um conjunto de crenças sobre o que constitui o certo e o errado.2 VALORES. entregar e apresentar um fichamento de um artigo sobre motivação. sendo que a entrega do resumo consiste em: apresentar a REFERÊNCIA (demonstrar os elementos essências a identificação do artigo lido. a posição defendida pelo autor com relação a este problema e os argumentos centrais e complementares utilizados pelo autor para defender sua posição) e desenvolver a ANÁLISE CRÍTICA (comentar/emitir opinião sobre o artigo contextualizando outros artigos. ou seja. 1. nossas crenças. Aquilo em que acreditamos. b) Elaborar.2. 1.1 Valores São nossas convicções. fazer o RESUMO (apresentar resumidamente o tema tratado pelo autor. aquilo que é adequado e moralmente correto. o problema que ele coloca.1. obedecendo a normalização definida pela ABNT).

respeitando à convivência no espaço de tempo que se vive. 7 .6 Constituintes do campo ético • • • • • Consciência de si e dos outros. XVI/XVII) – ―as pessoas são más e é preciso vigiar o comportamento a toda hora‖. tendências e sentimentos.2. Avaliar efeitos e conseqüências sobre si e outros.2. Jean-Jacques Rousseau (sec. impulsos. Capacidade para controlar e orientar desejos.1. É a sociedade que o corrompe―.4 Pensamentos Thomas Hobbes (sec. 1. Identificação da melhor forma de se viver. XVIII) – "O homem é bom por natureza. Ser responsável (autor da ação). 1.2.5 Por que as pessoas agem de maneira aética? • • • • • • ignorância ambição/ganância pressões superiores vínculos de amizade impunidade falta de preocupação do órgão com certos valores morais.

deixar as ações seguirem seu curso normal pode ser uma decisão. Se não há dissenso não há decisão.2. Decisões estratégicas – decisões que envolvem a definição precisa do negócio ou sua alteração e têm impacto a longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas.2 Etapas do processo decisório Identificação de sintomas e sinais. Acompanhamento das ações necessárias à implantação da decisão. Identificação de soluções alternativas.1 Tipos de decisão Decisões programadas – decisões que ocorrem com certa freqüência (rotineira).1. criação de imagem desfavorável dentro e fora da organização. perda de credibilidade 1. que requerem tratamento especial. Avaliação das alternativas e escolha da mais adequada. 1. mais de uma alternativa possível.3 TOMADA DE DECISÃO Decidir é escolher entre duas ou mais alternativas. ocorrência de conflitos internos. risco (o tomador de decisão utiliza a experiência pessoal ou informações secundárias para calcular a probabilidade de alternativas 8 . Análise das soluções alternativas e considerações sobre as suas conseqüências. Decisões não programadas – decisões novas (sem precedentes). 1.3. isto é.7 Conseqüências de práticas aéticas • • • • prejuízos. Comunicação da decisão escolhida.3. Só quando há conflito ou pelo menos discordância em relação ao curso de ação a ser seguido. haverá necessidade de decisão.8 Exercício Prático Apresente ações/atitudes que possam minimizar a corrupção no País. Análise do tipo de problema ou oportunidade. Cumpre lembrar.2. 1. que não fazer nada. isto é. porém. O AMBIENTE – condições de certeza (o tomador de decisão conhece de antemão o resultado das decisões).

credo religioso. Portanto.4. OS OBJETIVOS – os fins ou resultados que o tomador de decisão deseja atingir com suas ações ESTRATÉGIA – curso de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os objetivos RESULTADO – conseqüência ou resultado de uma determinada estratégia Tomar decisões.. inventores ou um.é o trabalho do inconsciente: a mente trabalha com todos os dados coletados na fase anterior. c) Incubação . executivos. 9 .ou resultados) ou incerteza (os tomadores de decisão não dispõem de informações suficientes para selecionar alternativas claras ou calcular seu risco. portanto. é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. pelos seus valores pessoais e envolvimento social. é uma técnica de resolver problemas Concepção.1Fases do pensamento criativo a) Apreensão . É a fase da coleta de informações.3. 1. posição social. é criativo.é quando você tem um problema a ser resolvido e pensa numa solução para ele. Todo e qualquer ser humano. independente de serem diretores. raça. a CRIATIVIDADE é algo intrínseco ao homem. Para fazer isso. em maior ou menor grau. professores.4 CRIATIVIDADE Conceito: é a obtenção de novos arranjos de idéias e conceitos já existentes formando novas táticas ou estruturas que resolvam um problema de forma incomum. Sendo que esse tomador de cisão sempre é influenciado pela situação em que está envolvido.é a busca de dados sobre o problema. b) Preparação . modesto auxiliar de escritório. nada! Pensar criativamente é uma possibilidade de todos os cérebros. de todas as pessoas! 1. todas as pessoas podem ter pensamentos criativos. Criatividade não tem nada a ver com cargo. Você nasce potencialmente criativo e desenvolve seu potencial no decorrer da vida. cientistas. devem recorrer à intuição e à criatividade) O TOMADOR DE DECISÃO – indivíduo ou grupo que faz uma opção entre várias alternativas..3 Estudo de caso Decidir pela permanência ou não do medicamento apresentado no caso Vanatin. ou seja. 1. bem como pelas forças políticas e econômicas que estão presentes.

para encontrar alguma saída para sair de um congestionamento. seja alguma forma de contornar o trânsito. como um ambiente silencioso.. ou para vender uma idéia para outras pessoas. .4. para explorar melhor o potencial das pessoas da sua equipe .. Podemos criar condições para favorecer este processo.. porque acreditamos que criatividade é algo próprio de pintores. sem forçá-los . seu inconsciente trabalhará com os dados novos (Incubação)... para justificar a não entrega de um relatório no prazo ..d) Iluminação .. para pensar nas perguntas numa entrevista com um candidato a emprego .. para escolher os argumentos de pesquisa no Google ou no Yahoo de forma a aumentar as chances de você encontrar exatamente o que procura na rede.. quando... para atender a uma necessidade específica do cliente que está fora do escopo da empresa .Na fase anterior o inconsciente trabalha com todos os dados coletados. para preparar uma apresentação de um trabalho para a diretoria . . para achar argumentos para negociar melhores contratos com os fornecedores e parceiros . 10 . para convencer os colegas a te ajudar em alguma tarefa . para incentivar sua equipe a fazer algo que eles não querem. que exige a busca de um número maior de alternativas do que as soluções tradicionais. para se livrar da obrigação de visitar a sogra no domingo. 1.. .... ..2 Obstáculos a criatividade • • • • Temos tendência de fugir do novo Punimos os nossos erros. . .. para identificar oportunidades de melhoria em alguma atividade ou processo .. andar. levando você a ter novas idéias (Iluminação) e coloca-las em prática (verificação).... etc. para levantar argumentos veementes e inquestionáveis ao defender um ponto de vista durante uma conversa com amigos. .. e) Verificação . algum caminho diferente ou até mudar o destino. cantores e demais artistas.. irá buscar novas informações para resolvê-lo (Preparação)..4. surge uma idéia súbita.4. você pode ter um novo problema (apreensão).. 1. para passar o tempo durante uma reunião chata 1.........É por a idéia ou as idéias em prática. Se não conseguir.. o hábito de ler. para escolher um presente de aniversário diferente para um amigo próximo . para resolver algum problema de difícil solução. ao invés de tentarmos aprendermos com eles Temos dificuldade de nos livrarmos das nossas "idéias velhas" O hábito de procurar ―a resposta certa‖ Temos dificuldade em verificar nossa criatividade nos atos simples da vida.3 Ser criativo no trabalho..4 Ser criativo na sua vida pessoal.. "repentinamente".

.. . .. 11 ....5 Exercício Prático a) criar um estória a partir de: . criar mensagens que passem determinados conceitos para "motoristas". para surpreender o adversário no futebol. para chamar a atenção de uma garota (ou um garoto) que você esteja querendo impressionar .....4. para convencer o vendedor a lhe conceder um bom desconto em uma compra que você esteja fazendo .. Basta uma olhada rápida e o motorista já entende o recado. para escolher um programa legal para o fim de semana.. Esse exercício consiste em... utilizando os mesmos princípios gráficos de placas de trânsito. . para escrever alguma coisa interessante na coluna da Você S/A a cada quinze dias. .. 1. Crie cinco opções de placas de sinalização para definir. através de uma jogada inesperada. b) Poucas coisas comunicam tanto em tão pouco espaço ou tempo quanto as placas de trânsito.

2 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL 2.O termo canal é considerado como o veículo ou o meio através do qual a mensagem é transmitida. Seleção de um meio / canal .1. reduzindo a fidelidade destas. Descodificação e criação de significado .1 O mau ouvinte • • • • • Interrompe o outro antes que termine de falar É desatento ao assunto em discussão Antecipa-se ou ―adivinha‖ o que o outro vai falar Não presta atenção aos sinais sensoriais do outro (mensagens não verbais) Em geral não ouvimos porque cognitivamente estamos pensando no que iremos falar em seguida.1 COMUNICAÇÃO Emissor . dos aspectos verbais e não verbais da mensagem do emissor. As pessoas reagem/respondem em função do significado que atribuem à mensagem. grupo ou organização que deseja ou pretende comunicar com um determinado receptor.. 12 . 2. seja ela verbal ou não verbal permitindo que emissor e receptor se comuniquem.Emissor traduz a sua idéia para um código ou linguagem que possa ser compreendida pelo receptor. Mensagem . e não do significado incorporado na origem pelo emissor..O feedback é mensagem de retorno que o receptor envia ao emissor Ruído e barreiras à comunicação . Feedback (retroinformação) . Codificação . O significado atribuído pelo receptor à mensagem pode não coincidir com aquele que o emissor pretendeu imprimir-lhe.O emissor pode ser uma pessoa.Tradução. ou seja o conteúdo do que falamos.O ruído representa tudo aquilo que interfere na transmissão e recepção das mensagens. pelo receptor/audiência.O resultado da codificação é a mensagem.

a capacidade de tomar iniciativa. • O líder é pessoal nos seus elogios e nas suas críticas ao trabalho de cada membro. • Os passos na direção dos objetivos do grupo são esquematizados com o grupo. 13 .2 LIDERANÇA Muitas são as definições que se encontram para liderança. umas mais complexas que outras. é o próprio grupo. Liberal • O líder não se opõe ao grupo e conseqüentemente não é respeitado. tenha que cumprir uma parte demasiada do trabalho.2. • O líder é objetivo ou realista nos seus elogios e críticas e procura ser um membro regular do grupo. • O grupo sente receptividade à espontaneidade e criatividade. Democrático • As atividades são planeadas e distribuídas de acordo com a decisão do grupo. • Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem. dado que os liderados têm liberdade total para tomar decisões. tendo também desejo de abandonar o grupo. hostil. 2. • Não se envolve ativamente no trabalho de grupo. • É bastante impessoal e. mas todas elas têm em comum o seguinte: liderança é um processo que consiste basicamente em o líder influenciar os seus liderados a contribuir para o sucesso da organização. • Os níveis de produtividade são excelentes quando na presença do líder.2. sem que para isso. • Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente. • O líder tem comportamentos de orientação e apoio. no momento em que ele decide. desenvolvendo. • Provoca tensão e Frustração no Grupo • Inibe a espontaneidade e criatividade do grupo. assim. • Reina a desorganização.1 Estilos de liderança Autoritário • Todas as diretrizes de trabalho são ditadas pelo líder. podendo correr o risco de ―contágio‖entre os subordinados.1. o desrespeito e a falta de uma voz que determina funções e resolva conflitos. a confusão.2 Exercício Prático Construir um castelo (pequeno construtor) 2. visto que não esperam nada do líder. por vezes.

Tomar decisões e ter calma na hora da crise.3 CONFLITO ―Qualquer situação onde exista uma oposição pessoal. 2.2. Essas oposições surgem quando pessoas contestam idéias. interpessoal ou grupal sobre algum interesse ou valor. Verificar o cumprimento das ordens.1 Como surgem os conflitos • • • • • • • • • • • • • • • • • • Falta de diálogo Problemas de relacionamento Culpar os outros Comunicação violenta Não saber escutar Disputa pela razão Abuso de autoridade Assetividade sem ponderação Falta de tolerancia Insistir em ter razão Disputa pelo poder Inveja decepção falta da verdade falta de motivação fofoca ansiedade Outros 14 . Julgar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os lugares certos nos momentos certos. ver o conjunto.2 O líder deve ser capaz de: • • • • • • Ver com clareza os seus objetivos e se esforçar para alcançá-los. se apegam aos seus pontos de vista e lutam por eles.2.3. 2. muitas vezes de forma irracional.2. Visualizar o sistema como um todo. 2.3 Exercício Prático Faça uma síntese da parábola e identifique as características/estilos de lideranças apresentadas. atitudes e/ou comportamentos. Compreender que a diversidade das pessoas traz força para a equipe.

c) Intragrupal: Aquele que é na própria organização. isto é: aceita o conflito como inevitável e necessário para que acha atuação com eficácia Existe em qualquer relação.evitando o conformismo Não existência de conflito denota monotonia. b) Interpessoal: Aquele que acontece entre duas ou mais pessoas. passividade.5 Desvantagem do conflito • • Interfere na comunicação entre os indivíduos ou o grupo (atraso nas comunicações) Reduz a coesão do grupo 2.4 Vantagem do conflito • • • Faz surgir ou ressurgir problemas que foram ignorados no passado Incentiva o indivíduo a conhecer melhor o outro Motiva o aparecer de novas idéias/soluções 2.3. sem capacidade de responder a mudança Sinal de tomada de consciência de problemas 2. d) Intergrupal: Aquele que ocorre entre organizações.3 Visão atual do conflito Reconhece a utilidade da existência do conflito.2 Visão tradicional do conflito Mal a evitar Inexistência de conflito = competência Saber evitá-lo sistematicamente Quando surgiam: eliminados pela autoridade e poder 2.3. não significando que sejam destrutivos São causas de mudanças positivas.3.3.2.3. 15 .6 Tipos de conflitos a) Intrapessoal: Aquele que ocorre na própria pessoa.

2)Quais são as causas desses conflito.3.3.8 Sugestões para uma boa administração de conflitos Procure Soluções. Reconheça o Erro Lembre-se que: Administrar conflitos significa também administrar a si mesmo. 16 .3. 2.2. Não Culpados Analise a Situação (QUAL? QUEM? O QUE? Desde QUANDO? ONDE? POR QUE?) Mantenha um Clima de Respeito Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e Falar Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica Procure a Solução Ganha-Ganha Evite preconceitos e estereótipos Quando Estiver Errado. 1992) 2. 3) Quais são as conseqüências que esses conflitos provocam ou podem provocar para a empresa/funcionário.9 Exercício Prático Fazer uma pesquisa sobre: 1) quais situações de conflito que normalmente você observa entre os funcionários/gerentes de sua empresa.7 Estratégia para lidar com o conflito Fonte: (Thomas.

1985) Negociação é o processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido (Steele et alii. com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma ―rede de tensão‖ (Cohen. 1980) Negociação é processo de comunicação bilateral. 1989) 17 .2.4 NEGOCIAÇÃO Negociação é o uso da informação e do poder. com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta (Fisher & Ury.

obedecendo etapas específicas Tem extrema dificuldade de ouvir a outra parte 2. artimanhas e macetes Improvisa muito.2 Pecados capitais do negociador • • • • • • • • • • • • • • Tende a enfatizar as fraquezas do outro trabalha mais com opiniões do que com fatos atacar antes de ser atacado É manipulador Tem baixa flexibilidade Tem dificuldade em fazer perguntas relevantes faz perguntas sem saber o propósito e as conseqüências Tende a ver o seu lado. procedimento e códigos de comunicação Não segue uma linha seqüencial. esquecendo do outro (não procura descobrir expectativas e necessidades do outro e não faz ligação entre estes aspectos e sua proposta) Vai com ―muita sede ao pote‖ Aplica muitos truques.4. uma vez que melhor negocia quem mais eficazmente gerencia a informação 2. defina metas. já que em negociação deverá haver um tempo de planejar.2.3 etapas do processo de negociação formal Preparação – Obtenha informações. não se prepara adequadamente estabelecendo papéis.1 Variáveis básicas • Poder. é uma relação entre duas ou mais pessoas onde uma tenta influenciar a outra para o atingimento de algum objetivo. • • Tempo. como elemento alimentador de fatos e não suposições.4. Planeja pouco ! Quando negocia em equipe.4. prepara-se para os conflitos e concessões 18 . um tempo de operar e um tempo de avaliar Informação.

tenha o firme propósito de fazer um ótimo negócio. Depois. 3) fazer uma avaliação crítica do processo de negociação contextualizado no filme. 19 . 2) fazer um resumo das cenas do filme que tratam de negociação. procure conhecer e compreender o ponto de vista de cada uma das partes. seus desejos. humanize o processo (quebre o gelo) Exploração – ouça o outro. fale sobre sua proposta. não vá para uma negociação com espírito derrotista ou negativista. identifique as características das pessoas com isenção de seus próprios valores e preconceitos Obs. negocie essa sequencia no grupo e por fim com os demais grupos. elaborem um resumo de todas as posições estabelecidas Controle/Avaliação – estabeleça controles sobre o que foi acertado e avalia o processo Obs.4. necessidades.4 Exercício prático a) Identifique individualmente a seguencia de culpados pela morte de Maria no caso da ponte. apresente metas e objetivos Clarificação – esclareçam as dúvidas Obs. observe os comportamentos. a negociação deve ser vista como um processo ganha – ganha onde todos os envolvidos acabam ficando satisfeitos 2. Obs. procure conhecer as pessoas envolvidas no conflito. sugira alternativas. demonstre compreensão e disponibilidade Apresentação – faça sua argumentação. propostas etc obs. abordando os seguintes aspectos: 1) mencionar a referência do filme obedecendo a normalização definida pela ABNT. Abertura – apresentação.Obs. bem como seus objetivos Fechamento – recapitule vantagens e desvantagens Obs. b) Fazer um resumo crítico do filme Uma Linda Mulher.

1. tais como políticas de RH.J.1 Indicadores do Clima Organizacional • • • • • • • Turnover Absenteísmo Pichações nos banheiros Avaliação de desempenho Greves Conflitos interpessoais e interdepartamentais Desperdícios de material 3.1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL • ―Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho.3 COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL 3.1. missão da empresa.3 Variáveis que podem causar insatisfação Ligadas a Gestão de Pessoas: • Salário • Benefícios • Treinamento/Desenvolvimento • Carreira • Segurança do trabalho 20 . isto é.‖ D. embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião. atributos específicos de uma organização.2 Estratégias de Avaliação do Clima • • • • • • • Contato direto dos gestores com os seus colaboradores Entrevista de desligamento Ombudsman Programas de sugestões Linha direta com o presidente Café da manhã com o presidente/diretor Pesquisa de clima organizacional 3. Roberto Coda • 3. em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização. valorização profissional e identificação com a empresa‖. processo de comunicação. modelo de gestão. pois não tem a mesma percepção.Champion ―O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa. o clima organizacional reflete o comportamento organizacional. seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.

1. coleta das pesquisas. técnica a ser usada. estou? ( ) muito satisfeito ( ) satisfeito ( ) insatisfeito ( ) muito insatisfeito • 21 .• Reconhecimento/Valorização Ligadas a Estrutura Organizacional: • Liderança • Comunicação • Processo decisório • Planejamento e Organização • Condições físicas Ligado ao Relacionamento: • Relacionamento interpessoal • Trabalho em equipe • Relacionamento entre grupos Ligado a Cultura: • Disciplina • Objetivos organizacionais • Imagem da empresa • Ética e responsabilidade social 3.5 Exemplos de Parametrização • • • Seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) raramente ( ) nunca Como você avalia o lanche servido no refeitório? ( ) ótimo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( ) não tenho opinião A empresa se preocupa em manter nossos salários dentro da média do mercado. momento da aplicação.1. estratificação da pesquisa) Definição das variáveis a serem pesquisadas Montagem (elaboração das perguntas e das opções de respostas). ( ) concordo totalmente ( ) concordo parcialmente ( ) discordo parcialmente ( ) discordo totalmente ( ) não tenho opinião Quanto ao plano de benefícios oferecidos pela empresa. parametrização e validação da pesquisa Divulgação da pesquisa Aplicação e coleta da pesquisa Tabulação dos dados da pesquisa Apresentação dos resultados Definição de planos de ação 3. quem vai conduzir a pesquisa. preparação dos gestores. abrangência.4 Proposta de Pesquisa de Clima • • • • • • • • • Obtenção da aprovação e do apoio da direção Planejamento e preparação da pesquisa (publico alvo.

devolução do questionário Estratificação por lotação. a fim de melhorar a qualidade do ambiente de trabalho 3.6 Estrutura clássica de uma pesquisa de clima • • • Instruções de preenchimento quanto ao objetivo da pesquisa. a não identificação do respondente. No entanto. escolaridade etc.1. gênero. nível hierárquico.7 Exercício Prático Fazer uma pesquisa de clima organizacional 22 . críticas ou qualquer comentário que o respondente queira fazer. é bom deixar ao final da pesquisa espaço reservado para apresentação de sugestões. Questionário com perguntas fechadas. a sinceridade nas respostas.1. a um exemplo de preenchimento de uma questão. faixa etária.3. tempo na empresa.

o mestre lhe perguntou o que mais ele tinha conseguido ouvir. os medos não confessados e as queixas silenciosas. começou a discernir sons vagos. ouvindo e ouvindo pacientemente. ―pude ouvir o canto dos cucos. Queria Ter a certeza de que estava no caminho certo. ele já não tinha distinguido cada som da floresta? Por longos dias e noites o príncipe se sentou sozinho na floresta. o mestre mandou-o de volta à floresta para ouvir tudo o mais que fosse possível. O mestre acenou com a cabeça em sinal de aprovação. Mas não conseguiu distinguir nada de novo além daqueles sons já mencionados ao mestre Pan Ku. observou Pan Ku. ―Mestre‖. entender o que está errado e atender às reais necessidades dos cidadãos. ouvindo. Sem pressa. Uma sensação de encantamento tomou conta do rapaz. desejos e opiniões reais‖. pude ouvir o inaudível . diferentes de tudo o que ouvira antes. ―Esses devem ser os sons que o mestre queria que eu ouvisse‖. Então. o zumbido das abelhas e o barulho do vento cortando os céus‖.ANEXOS Parábola 1: Os sons da floresta No século III d. que iria suceder ao pai no trono. certa manhã.. seus sentimentos mudos. sozinho. pensou. Passado o prazo. sentado entre as árvores da floresta. Ele deveria voltar um ano depois.C. ouvindo. Quando o príncipe chegou ao templo. mais claros os sons se tornavam. ―quando prestei mais atenção mais atenção. sem mergulhar a fundo na alma das pessoas para ouvir seus sentimentos. 23 . ―Mestre‖. do sol aquecendo a terra e da grama bebendo o orvalho da manhã‖. disse o príncipe. para ser um grande administrador. A morte de um país começa quando os líderes ouvem apenas as palavras pronunciadas pela boca. um administrador pode inspirar confiança a seu povo. Quando T‘ai retornou ao templo. ―Ouvir o inaudível é Ter a disciplina necessária para se tornar um grande administrador‖. o rei Ts‘ao mandou seu filho T‘ai ir estudar no templo com o grande mestre Pan Ku. o alvoroço dos beija-flores. o roçar das folhas.o som das flores se abrindo. a brisa batendo suavemente na grama. à floresta de Ming Li. ―Apenas quando aprende a ouvir o coração das pessoas. Quanto mais atenção prestava. T‘ai ficou intrigado com a ordem do mestre. com a tarefa de descrever os sons da floresta. O objetivo era preparar o príncipe. Tai retornou e Pan Ku lhe pediu para descrever os sons de tudo aquilo que tinha conseguido ouvir. o príncipe passou horas ali. Quando T‘ai terminou. o mestre Pan Ku logo o mandou. respondeu reverentemente o príncipe.

eles andaram. Lao-Li. Nada mais foi dito. velhos tomando o sol da tarde e crianças brincando no riacho‖. Por mais de vinte anos. ―Como a flor de cerejeira. enquanto o sol cruzava o céu. Lao-Li pos-se a olhar o horizonte. A sabedoria da vida não era sua. Lao-Li: o que você não pode ver pode ser visto de outra parte da montanha‖. perguntou o mestre. até que.Parábola 2: A sabedoria da montanha Na antiga China. morava um iluminado de nome Hwan. ele pensou. meses. De seus muitos discípulos. Hora após hora. Hwan pediu a Lao-Li que lhe dissesse o que via. Depois falou: ―Amanhã estarei com você na descida da montanha‖. Lao-Li se voltou para o mestre. há um despertar. Lao-Li procurou Hwan para lhe comunicar a decisão. Quando o mestre parou de falar. Essa é a sabedoria que abre nossas mentes para o aperfeiçoamento. Dizem que Lao-Li subiu novamente a montanha e se tornou um grande iluminado. com esse conhecimento. O mestre sorriu. A resposta de Lao-Li foi o silêncio. O mestre se sentou diante de uma parede branca. em silêncio. mas ele já não mais estava ali. De novo. observou uma flor de cerejeira. Enquanto o sol se punha diante de seus olhos. Apesar de ser o mais inteligente e o mais determinado entre todos os discípulos. ―O que você aprendeu hoje. conhecemos um. Na manhã seguinte. o mestre continuou: ―A estrada para a iluminação é como a jornada montanha abaixo. noites. deixando para trás seu sonho de alcançar a iluminação. mesmo anos. continuou a caminhar até chegar ao portão da vila. ―Grande sábio. vacas dormindo no prado. montanhas que se estendem por quilômetros a fio. Sem esse conhecimento. fechamos nossas mentes a tudo aquilo que não podemos ver de onde estamos. o lago e uma velha vila‖. ―Não posso mais lutar contra o meu destino‖. Mas. 24 . Limitamos então nossa capacidade de crescer e aprimorar-nos. Depois de muito tempo. devo resignar-me‖. Lao-Li. Só pararam no pé da montanha. no alto da montanha Ping. Tal meta lhe tomou dias. o que você vê?‖ Lao-Li respondeu: ―Mestre. vejo ao longe galos correndo pelo poleiro. o mestre olhou em torno da paisagem que circundava a montanha e perguntou: ―Diga-me. Lao-Li ainda tinha de alcançar a iluminação. Naquele momento Lao-Li decidiu descer a montanha. E assim termina esta história. que derruba preconceitos e nos ensina a respeitar o que a princípio não podemos ver. vejo o sol começando a levantar-se no horizonte. Nunca se esqueça dessa última lição. O mestre. numa manhã. Lao-Li estudou e meditou sob a orientação do grande mestre Hwan. A graça só ocorre àqueles que se dão conta de que o que se vê lá em cima não é igual ao que se vê aqui embaixo. uma luz nascia dentro de seu coração. Lao-Li. Então. eles se sentaram sob uma velha árvore. o vale. Lao-Li?. Reconhecemos que sozinha uma pessoa vê muito — o que na verdade é bem pouco. em profunda meditação. e eles iniciaram a caminhada. antes de começar a descida.

liderada pelo general Su. e sua lição não me levou a nenhuma resposta‖. ―A primeira Divisão conta com uma grande vantagem. ia tendo uma reação de angústia. Mas note a posição do general Li. cerrou os punhos e lhe ordenou que providenciasse reforços e retornasse ao campo de batalha imediatamente. nos fundos do palácio. ―Grande general‖. Levou Meung até um grande lago. ―Mais uma de nossas divisões vai falhar‖. não a de Chin tremulava ao vento. Por que? O general não respondeu. acabara de chegar com um relatório sobre as condições em que se desenvolveria a batalha entre a Primeira Divisão do general Li e a Segunda da província de Wei. Um mensageiro. Seu regimento é como o riacho.Parábola 3: A lição do pequeno riacho O tempo corria no século IV a. onde também atirou uma folha de papel. O general virou-se para Meung e perguntou: ―Agora você entende porque o regimento do general Su nos vencerá?‖ Meung pediu explicações. Temos armas e munição em abundância e as tropas estão bem alimentadas. Ainda assim o senhor está convencido de que a vitória não será nossa. Desta vez. no palácio real. ele disse. Nossas tropas são maiores que as da Segunda Divisão. tenente Yu. Isso gera compromisso e confiança nas tropas. de águas ruidosas. Mas o grande general. Mas uma vez o general manteve o silêncio e fez com que Meung o seguisse até um pequeno e estreito riacho. A divisão do general Li é superior em homens e armas. tendo ao lado Meung. ―A Primeira Divisão é como o lago. O general Li assegura que a vitória será nossa e que a bandeira de Chin será hasteada para sempre‖. Lembre-se de que os homens e artilharia são importantes. o futuro general da Terceira Divisão. Meung inquiriu novamente: ―Grande general. enquanto o grande lago o faz apenas flutuar. o general jogou uma folha de papel na água e ela apenas flutuou‖. Quando se sentaram numa pedra. Quatro dias depois. à medida que recebia o relato. ―perdoe-me intrometer-me. Não é o que faz o general Su. trago notícias‖. mas é a determinação que dará a vitória‖. Está disposto a morrer para vencer. O grande general da província de Chin estava em sua sala. Está tão certo da vitória que não luta. na defesa. ao lado de suas tropas. Ele está na linha de frente. enorme e cheia de munições. anunciou o tenente Yu. Depois que o mensageiro saiu. o grande general foi até a janela e disse. Em vez disso. Meung estava perplexo. numa proporção de quatro para um. 25 . Ele se posicionou atrás. ―Grande general.C. mas não entendo essa certeza.. A bandeira de Wei. A Segunda Divisão pode ser pequena em tamanho. o papel não apenas flutuou como deslizou riacho abaixo e sumiu. o que isso significa? Estive meditando durante uma hora. mas está unida pelo compromisso e vencerá. A Primeira Divisão tinha sido derrotada. Assim que o tenente terminou de falar. o período das guerras entre províncias na China. que corre numa direção e carrega facilmente o papel. o tenente Yu chegou com reforços ao local da batalha. Depois de observar durante algum tempo o papel.

Raios fortes. Seu conhecimento sobre logística não pode ser questionado. e Chang Yang. como é que pode ser ele imperador?‖. O potencial pleno desses raios depende da harmonia com que sejam dispostos. Sob sua administração os soldados estiveram sempre bem alimentados e armados. Liu Bang unificara a China. Todos pareciam alegres — menos os discípulos de Chen Cen. quem é o artesão aqui na festa?‖ Fez o silêncio. um dos discípulos respondeu: Não é a firmeza dos raios da roda. A essência na arte de fazer rodas de carruagem está na habilidade do artesão de conceber e criar o espaço que balanceia os raios. como artesão se assegura da harmonia entre os raios?‖ O mestre respondeu: ―Pense na luz do sol. Por último está Chang Yang. o mestre gentilmente o encorajou a continuar. distribuíam-se condecorações. batalhas ou diplomacia. Liu Bang convidou o primeiro escalão do exército e da política. como ganhar favores políticos ou afastar um chefe político sem causar brigas. que organizou e liderou as batalhas. Nunca se esqueçam de que uma roda não é feita apenas de raios. Em outra mesa sentaram-se Chen Cen e três discípulos. a não ser buscando luz? O mesmo faz o artesão como Liu Bang. Então. que conhece a dinâmica da política e da diplomacia como a palma de sua mão. mas a razão das comemorações é um enigma para nós‖. ―O que determina a resistência de uma roda que leva adiante uma carruagem?‖.Parábola 4: A firmeza da roda Nos idos dos séculos III a. Agora me digam. duas rodas feitas de raios idênticos diferem entre si em resistência? Vejam além do que pode ser visto. O que não conseguimos entender é o próprio imperador. Ao final. o mestre a quem Liu Bang costumava procurar para obter conselhos durante a sua campanha de unificação. ―tudo é grandioso e apropriado para a ocasião. ele perguntou. que formulou a estratégia diplomática e política do novo império. Para comemorar o feito. Sentindo a hesitação do discípulo. mas dispostos erradamente faz uma roda fraca. até que outro discípulo perguntasse: ―Mas. Ele venceu todas as batalhas. Entre os convidados estava Chen Cen. mas de espaço que separam esses raios. qualquer que fosse o território.. O mestre sorriu e convidou seus discípulos a imaginar a roda de uma carruagem. um deles falou. ―Mestre‖. os indivíduos crescem voltados para Liu Bang. cujas técnicas militares são irrepreensíveis. e quando retroceder. mestre. ―No centro da mesa está Xiao Fie. como as flores e as árvores que crescem voltadas para o sol. artistas se exibiam aos convidados. para uma grande festa. então. cujo imperador. Enquanto a comida era servida. que administrou a logística das guerras pela unificação. Próximo a ele está Han Xin. mestre?‖ Ao que o mestre explicou: ―Por que. Ao centro da mesa sentou-se Liu Bang com seus três chefes maiores: Xiao He. além de poetas e professores. com devoção‖. Depois de colocar indivíduos em posições em que liberam todo o seu potencial. Ele sabe com qual país alinhar-se. ele assegura a harmonia ao lhes dar crédito pelas conquistas. quando avançar. liam-se discursos. Ele sabe exatamente onde emboscar o inimigo. Depois de um momento de reflexão. Ele não pode reivindicar conhecimentos em logística. Subiu ao poder a dinastia Han. Han Xin. 26 . o colapso da dinastia Qin acabava de se completar. Em qual direção crescem as árvores e as flores.C. O banquete foi o maior já visto.

eles caminharam até que o rio Tan Fu lhes molhasse os pés. ramificando-se. tão humilde é sua natureza.Parábola 5: O fogo e a água No século IV a. as chamas já não dançavam mais. ―Em contraste. mas também se torna vítima. Chuang. falou pela Segunda vez: ―Reflita Chuang. Suas chamas subiam. Era forte e poderoso. ―E no final o que sobrou daquilo que foi o fogo poderoso? Somente um punhado de cinzas. Ao chegar à montanha. Há também os que são humildes como a água. Como um feixe de luz. A noite veio e se foi. crescendo. às vezes rola macio. Ele é calmo e quieto. Há aqueles que são como o fogo. dançavam e choravam. Aqueles não constroem. Mu-sun. Deu apenas um pequeno sorriso e com um gesto convidou o duque a acompanhá-lo. O rio. percebemos que ela dificilmente pode ser sentida. A outra margem não podia ser vista. Depois de lhe explicar a situação.C. Mas. Depois de meditar olhando as águas. que o mestre falasse. poderosos e autoritários. Ficaram ali sentados por longas horas. Mu-sun voltou-se para o duque. E continuou o mestre: ―Reflita. encontrou o mestre sentado calmamente sobre uma pequena pedra. Quando a aurora chegou. Estes trazem uma primavera de prosperidade para suas províncias‖. Talvez a respostas para seus problemas esteja aí‖. pela primeira vez desde que o duque chegara. como seu predecessor fez. Chuang 27 . sobre a natureza do fogo que queimava à nossa frente. ―Grande mestre‖. a contemplar o vale. Quando a tocamos. sobre o tipo de administrador que você é. Por ser tão forte. considere o rio. estendia-se o distrito governado pelo duque Chuang. Contorna qualquer obstáculo e abraça qualquer fenda. como se vangloriassem de algo. ele destrói tudo à sua volta. Nenhuma grande árvore ou animal poderia igualar-se em força. mas sempre navega para baixo. Confuso. tão gentil é sua natureza‖. Ele provê a vida e sustenta a todos‖. Chuang esperou. não. Embora pequeno. tornando-se mais poderoso a cada dia em sua jornada em direção ao imenso oceano. o mestre fez com que Chung se sentasse a seu lado. não disse uma só palavra. escondido nos limites da província de Lu. ―Da mesma maneira como a natureza. com ansiedade. tomando as terras baixas como seu curso. o duque se dirigiu á montanha de Han para receber um pouco da sabedoria do grande mestre Mu-sun. os negócios tinham se deteriorado. Sentiu-se envergonhado. Depois de um momento de silêncio. A água dificilmente pode ser ouvida. então. o distrito havia prosperado bastante na gestão anterior à do duque. a verdade se ascendeu no coração do duque. Quando as labaredas já subiam altas. Mu-sun. desde que Chuang assumiu o governo. Ele se consome com sua própria força. tão largo era. Chuang. donos de uma força interior de grande alcance e capazes de capturar o coração das pessoas.. para sustentar a grandeza de seu distrito?‖ Chuang olhou-o perplexo. Silenciosamente. às vezes rápido. ―desculpe minha ignorância. porém. enquanto o fogo queimava. Ele sabia agora tão pouco quanto antes. Com facilidade poderia ter conquistado tudo ao seu redor‖. Mu-sun apontou então para o rio e. mas não consigo alcançar a sua sabedoria‖. Chuang. assim ocorre com os administradores. Assim ele vai rolando. brilhante. Começou como um pequeno fio nas montanhas distantes. falou: ―Agora você entende por que é incapaz de fazer. ele disse. Mu-sun preparou uma fogueira.

O lucro que vem dos mercados estrangeiros. primeiro. quando Maria voltava para casa. Estudo de Caso 1 . uma companhia farmacêutica. Nos últimos vinte anos. Os dois imploraram ao barqueiro que a levasse. Estudo de Caso 2 . do outro lado do rio. mas se acovardou diante da idéia de enfrentar o bandido. Maria se sentiu abandonada e procurou Paulo. Apesar dessas recomendações para tirar do mercado as drogas de razão fixa. soube que um bandido estava atacando quem passasse pela ponte. Resolveram procurar um barqueiro que atravessava pessoas e mercadorias em sua canoa. Esses cientistas estimaram que o Vanatin pode causar cerca de 30 a 40 mortes desnecessárias por ano (mortes que seriam evitadas se os pacientes usassem um substituto fabricado por competidor da MainStream. Ela pediu a Paulo que a ajudasse. ela foi procurar Pedro. Nem ela em Pedro tinha o dinheiro. ele agora só via o nascer do sol. Vanatin é um antibiótico de razão fixa vendido através de receita médica. o que significa 12% da receita bruta da companhia nos EUA (e tem uma grande percentagem no lucro liquido). um amigo que morava por ali. Ele contém uma combinação de drogas e está no mercado por mais de três anos e tem tido muito sucesso. não há evidencia de que essas drogas de razão fixa estejam produzindo benefícios superiores as drogas simples e que. Depois de certo tempo João começou a chegar cada vez mais tarde em casa. Você foi chamado para uma reunião especial da diretoria para discutir o que poderia ser feito com um produto conhecido como Vanatin. onde a companhia vende sob um nome diferente. vários cientistas vem questionando a venda da maioria das drogas de razão fixa. mas ele disse que o problema era dela. no rio O barqueiro cobrou cem reais para levar Maria à outra margem. Ele tentou ajudá-la.O caso da ponte João amava Maria. Um dia. é comparável ao dos Estados Unidos. Isso porque para os médicos que não estão muito certos do 28 .Vanatin Suponha que você é um membro da diretoria da MainStream. contudo ele não aceitou ajudá-la porque aquele era seu trabalho e ele vida dele. Tendo deixado seu orgulho de lado. que morava do outro lado da ponte.ergueu os olhos. Então. Ele atualmente conta com vendas de 18 milhões de dólares por ano. Maria voltava para casa sempre antes de João chegar. incluindo a morte. Os argumentos utilizados são que. existe a possibilidade de efeitos colaterais. os médicos continuaram a usá-las. segundo. Maria resolveu enfrentar o bandido e foi morta na ponte.

Este ponto de vista foi típico dos comentários feitos pelos outros membros do painel. Recentemente a Academia Nacional de Ciências em um painel composto por um grupo de cientistas imparciais. A companhia não tinha substitutos próximos do Vanatin. essas drogas permitem um resultado imediato.seu diagnóstico. mostrou o resultado de pesquisa extensiva e recomendaram unanimemente que o Ministério da Saúde retirasse do mercado o Vanatin. Um dos membros do painel. de modo que os consumidores tinham que trocar a droga por substitutos mais próximos que já tinham sido colocados no mercado por firmas rivais (alguns desses substitutos não tinham aparentemente efeitos colaterais sérios). e esse é o caso do Vanatin‖. 29 . Pedro Pacheco da Universidade Paulista. afirmou para a imprensa o seguinte: ―Há poucos exemplos na Medicina nos quais os vários cientistas concordam unanimemente e sem reserva. a companhia MainStrean teria que interromper todas as vendas do Vanatin e tentar remover os estoques do mercado. Por outro lado. enquanto todas as drogas têm a mesma possibilidade de efeitos colaterais. Estes cientistas independentes acreditavam que. Uma reunião especial da diretoria foi feita para lidar com essa situação de emergência. significando uma eficácia do tratamento. mas se a retirada do mercado fosse efetiva. os custos associados com o Vanatin excediam aos efeitos positivos possíveis. o Dr. O Ministério da Saúde afirmou que tinha planos para retirar o Vanatin do mercado brasileiro e queria dar à companhia MainStream um tempo para recorrer. é extremamente improvável que a publicidade negativa desse caso possa ter qualquer efeito significante sobre os lucros a longo prazo de outros produtos feitos pela MainStream.

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