UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS DIN GALAŢI FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR MASTER STRATEGII ŞI POLITICI MANAGERIALE

MANAGEMENT GENERAL Funcţiile managementului

MASTERAND: NICULCEA ŞTEFAN

2012

1

Funcţiile managementului Cuprins
INTRODUCERE………………………………………………….…p.3 1.Funcţiile managementului 1.1 Funcţia de previziune……………………………………………..p.5 1.2 Funcţia de organizare……………………………………………..p.10 1.3 Funcţia de coordonare…………………………………………….p.15 1.4 Funcţia de antrenare………………………………………………p.15 1.5 Funcţia de control – evaluare………………………………….….p.17 2. Evoluţii în exercitarea funcţiilor managementului……………..p.18

2

INTRODUCERE
Performanţele unei organizaţii sunt influenţate de calitatea managementului acesteia, deci implicit de modul de stabilire şi alegere a obiectivelor, de alocare a resurselor, de organizare a activităţilor, de coordonare şi antrenare a eforturilor membrilor organizaţiei, de motivare a acestora pentru a participa la realizarea integrală a obiectivelor. Aşa se explică faptul că organizaţii care lucrează în acelaşi domeniu de activitate şi dispun de aceleaşi resurse obţin însă, rezultate economico - financiare diferite. Managerii trebuie să deţină cunoştinţe de management, calităţi şi aptitudini manageriale care să le permită valorificarea dreptului de decizie conferit prin autoritatea posturilor. Un capitol de bază al acestor cunoştinţe de management se referă la cunoaşterea şi înţelegerea conţinutului funcţiilor managementului. Faţă de cele cinci funcţii ale managementului, acceptate în prezent de specialişti, consider că este necesar ca în cadrul funcţiei de coordonare, să există şi o componentă numită comunicarea, medierea şi rezolvarea conflictelor, în scopul menţinerii şi dezvoltării unui climat de competiţie, cooperare şi creativitate. În procesul de evoluţie a ştiinţei managementului, numeroşi specialişti în management au definit în mod diferit conţinutul funcţiilor managementului. Nu există până în prezent o părere unanimă a specialiştilor în ce priveşte denumirea acestor grupe de activităţi ce formează conţinutul managementului. Henry Fayol, considerat “părinte” al managementului modern, în lucrarea sa intitulată “Administration Industrielle et Generale”, a identificat pentru prima dată funcţiile managementului. Acestea mai sunt numite şi “cele cinci infinitive ale lui Fayol”: a prevedea, a organiza, a comanda, a antrena, a controla. În opinia lui Fayol cele funcţii ale managementului prezintă următoarea semnificaţie: A prevedea, înseamnă a evalua viitorul şi a-l pregăti; A organiza, înseamnă a întreprinde, a dota o întreprindere cu tot ce este necesar pentru funcţionarea ei; A comanda, adică “a trage cele mai mari foloase de la cei care compun întreprinderea în interesul acesteia”; A coordona, înseamnă a realiza armonie între toate compartimentele întreprinderii; A controla, adică a verifica dacă totul se petrece conform programului adoptat, ordinelor date şi principiilor admise.

3

Peter Drucker, considerat „guru” al managementului, a abordat într-o manieră originală funcţiile managementului. El defineşte cele cinci funcţii ale managementului ca fiind cele care „conduc împreună integrarea resurselor într-un mecanism viabil, în plină creştere”. În opinia lui Peter Drucker acestea sunt1: 1.Un manager trebuie să definească obiectivele şi natura lor. În acest sens, managerul va defini scopurile de atins şi va identifica mijloacele prin care acestea vor fi atinse, pe care le va comunica personalului pentru atingerea lor. În teoriile mai noi legate de conceptul de leadership, previziunea se regăseşte ca o calitate a liderului, aceea de vizionar. 2.Un manager organizează, adică analizează activităţile, deciziile necesare, grupează munca, o divide în activităţi şi sarcini uşor de condus. El grupează aceste elemente într-o structură organizatorică şi selecţionează pe acei care vor fi responsabili de conducerea acestor activităţi şi sarcini de executat. Această funcţie a managementului a fost preluată şi a constituit bază pentru fundamentarea unor teorii privind organizarea procesuală şi structurală a întreprinderii. 3.Un manager motivează şi comunică. El îi constituie în echipe pe cei responsabili de diferite sarcini, decide în ceea ce-i priveşte personalul referitor la salarii şi promovare, toate acestea prin intermediul unei comunicări constante către subordonaţi. 4.Un manager elaborează norme, analizează, evaluează şi interpretează performanţe. Cu alte cuvinte, aceasta reprezintă în opinia lui Peter Drucker funcţia de control – evaluare a managementului. 5.Un manager formează oameni şi se formează pe el însuşi. Această funcţie este este mai greu a fi comparată cu una dintre funcţiile managementului promovate de Henry Fayol. Dacă se analizează noile teorii referitoare la leadership se poate afirma că P. Drucker a anticipat dezvoltarea „laturii umane”, care necesită pregătirea angajaţilor pentru a deveni lideri în domeniul lor, care să promoveze schimbarea. În opinia lui L. Kazmier funcţiile managementului sunt următoarele: planificarea, organizarea, dirijarea şi controlul.

1

E.Burdus, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica,2007, p.27

4

În opinia profesorului C. Pintilie funcţiile managementului sunt următoarele: previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, evaluarea şi menţinerea şi dezvoltarea unui climat de competiţie, cooperare şi creativitate. Ţinând seama de opiniile exprimate mai sus, procesul de management, indiferent de domeniul şi nivelul ierarhic la care se desfăşoară poate fi realizat prin exercitarea următoarelor funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control evaluarea. Funcţiile managementului au următoarele caracteristici2: - Funcţiile managementului au un caracter universal, ele se exercită în toate organizaţiile, indiferent de domeniul de activitate şi la toate nivelurile ierarhice. - Funcţiile managementului au conţinuturi şi forme de manifestare diferite în funcţie de nivelul ierarhic la care se exercită. Ele au o pondere diferită în cadrul piramidei ierarhice; astfel la nivelul superior au o pondere mai mare funcţia de prevedere şi organizare iar la nivelurile inferioare funcţiile de antrenare, coordonare şi control. - Funcţiile managementului sunt specifice numai managerilor.

1.1. PREVIZIUNEA Previziunea „deschide” un ciclu managerial şi influenţează decisiv conţinutul şi finalitatea celorlalte funcţii ale procesului de management. În opinia prof. Ion Verboncu previziunea cuprinde un ansamblu de decizii şi acţiuni prin care se determină obiectivele firmei şi ale componentelor sale, se conturează modalităţile de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor3. Rezultatele prevederii se concretizează în următoarele activităţi microeconomice: - Prognozarea; - Planificarea; - Programarea. Caracteristic activităţii de prognozare este elaborarea prognozelor. În cadrul activităţii de planificare se elaborează strategii şi politici globale şi parţiale. Programarea cuprinde detalierea în timp şi spaţiu a politicilor, prin intermediul programelor. Acestea sunt utilizate în mod deosebit în activitatea de producţie ca programe de fabricaţie. Funcţia de previziune se concretizează în prognoze, planuri şi programe.
2 3

Adriana Olaru, Management general, Universitatea Dunarea de jos din Galati, Suport de curs, p13 Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti, 1999, p.11

5

a) PROGNOZA Prognoza reprezintă evaluarea probabilă a evoluţiei viitoare a unui domeniu de activitate pentru o perioadă de timp. Ea este rezultatul unei cercetări complexe prin care se estimează stările probabile ale domeniului investigat, corespunzător ipotezelor şi restricţiilor luate în consideraţie. Prognoza furnizează managerului soluţii alternative cu caracter strategic; ea constituie un instrument de investigaţie, cunoaştere şi prefigurare a viitorului. Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. b) PLANUL Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea obiectivelor şi a sarcinilor pentru realizarea acestora, a resurselor necesare defalcate pe o anumită perioadă de timp (lunar, trimestrial, anual) în vederea realizării obiectivelor. Pentru soluţionarea optimă a activităţii de planificare, managerul trebuie4: - Să asigure o îmbinare armonioasă a obiectivelor specifice fiecărui compartiment al organizaţiei; - Să urmărească o continuitate a activităţii de planificare prin elaborarea unor planuri pe termen scurt combinate cu planuri pe termen lung; - Să asigure flexibilitate prin adaptarea planului la schimbările apărute; - Să asigure o prognozare cât mai precisă a direcţiilor de urmat. Planificarea nu este un proces liniar sau secvenţial ci iterativ (care se repetă in timp). Orice plan de schimbare este monitorizat, astfel încât atunci când apar abateri sau când se schimbă condiţiile care au stat la baza elaborării lui, să se aducă de îndată corecturile care sunt necesare. Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul de timp. Planurile curente sunt detaliate pe o perioadă scurtă de timp în timp ce planul organizaţiei pe 5 ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi la principalele resurse necesare. Planul organizaţiilor au un caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate. Planurile pe termen lung (3 – 5 ani) sunt forme de concretizare a strategiilor, iar cele pe termen mediu (0,5 – 2 ani ) reprezintă politici ale politicilor organizaţiei.

4

Adriana Olaru, Management general, Universitatea Dunarea de jos din Galati, Suport de curs, p13

6

C) PROGRAMUL Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale întreprinderii pe o perioadă de timp (luna, decadă, săptămână) pe secţii, ateliere, echipe de lucru şi coordonarea desfăşurării activităţilor necesare pentru executarea acestor programe. Spre exemplu: În întreprinderi este utilizată programarea producţiei. Specific programelor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse sunt obligatorii şi prezintă un grad ridicat de certitudine. Programele cuprind previzionări referitoare la activităţile cu un caracter puternic operaţional (spre exemplu programele de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produs sau materiale pe formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, zi, schimb etc. Etapele specifice funcţiei de previziune sunt: a) Stabilirea direcţiilor previzibile de evoluţie a întreprinderii; b) Precizarea obiectivelor ce trebuiesc atinse; c) Stabilirea politicilor întreprinderii; d) Programarea acţiunilor ce trebuie realizate, acest lucru implică stabilirea succesiunii acestora în funcţie de importanţa lor şi condiţionările reciproce, cu precizarea duratei de realizare a fiecărei acţiuni. În exercitarea previziunii cele mai întâlnite disfuncţionalităţi5 sunt: - Lipsa sau insuficienţa unor strategii şi politici globale care să valorifice oportunităţile mediului intern şi extern; - Lipsa unor priorităţi în abordarea problematicii decizionale şi operaţionale cu care se confruntă managementul firmei; - Se manifestă o atitudine “repulsivă” din partea managerului faţă de activitatea de planificare, considerată “o veche practică a regimului comunist”. Trecerea de la un management predominant empiric – bazat pe principiul „văzând şi făcând” – la un management performant, previzional - axat pe principiul „anticipând şi preîntâmpinând” – nu este posibilă fără o reconsiderare a previziunii în ansamblul proceselor de management.

5

Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti, 1999, p.15

7

Exercitarea optimă a funcţiei de previziune presupune o stare mentală caracterizată în mod special printr-o predilecţie pentru curiozitate, o anumită stare de spirit a managerului, caracterizată printr-o preocupare permanentă de a anticipa viitorul şi de a crea din timp condiţiile realizării lui. Mediul extern influenţează firma printr-o multitudine de factori economici, de management, tehnici şi tehnologici, demografici, socio-culturali, politici etc. Managementul trebuie să ia în considerare aceşti factori în proiecţia viitorului prin strategii şi politici corespunzătoare. Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, fiind considerate cele mai intense la nivelul procesului de management. Planificarea a devenit un domeniu de sine stătător, o disciplină ştiinţifică. Pe plan operaţional, arsenalul metodologic utilizat în previzionarea activităţilor organizaţiei s-a îmbogăţit cu noi metode: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaţie etc. Este necesară o nouă viziune a managementului prin prisma conceptului de management dinamic6, abordare care presupune un management previzional, utilizarea unor metode de management bazate pe analiza diagnosticului intern şi extern al firmei. Scopul este obţinerea unei imagini sintetice a situaţiei actuale a firmei în mediul ei şi a evoluţiei sale probabile în viitor, cu scopul de a modifica - dacă este necesar - cursul evenimentelor, alegând o nouă strategie. Este vorba deci de a pregăti o decizie esenţială, detectând problemele cheie, actualele disfuncţionalităţi sau cele potenţiale mai semnificative, pentru a crea premisele necesare realizării obiectivelor. Pentru a face faţă mediului extern, firma poate adopta următoarele poziţii7: A) O atitudine pasivă, de aşteptare a producerii unor mutaţii în mediul extern şi Încercarea de a se adapta la acestea. B) O atitudine agresivă, de influenţare a comportamentului unor factori din mediul extern în direcţia dorită care să ţină cont de oportunităţile acestuia cât şi de constrângerile şi vulnerabilităţile sale. - Constrângerile interne exprimă de cele mai multe ori consecinţele trecutului, a obiceiurilor acumulate în timp de către firmă. Ele fac parte din cultura firmei, dar pot deveni frâne, în măsura în care antrenează o atitudine pasivă. Perpetuarea obişnuinţelor riscă să deţină o poziţie privilegiată în detrimentul schimbării şi a asumării riscurilor inerente adaptării

6 7

Adriana Olaru ,Management general, Universitatea Dunarea de jos din Galati,Suport de curs Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti,1999,p.16

8

la nou; alegerile trecute riscă să fie reproduse identic, chiar în cazul unor situaţii sau condiţii de mediu schimbate. -Constrângeri externe, sunt cele care provin din mediu extern, acestea limitează terenul de manevră a firmei şi regulile pe care ea trebuie să le respecte. Cele mai importante constrângeri sunt ameninţările, adică tensiunile care se dezvoltă şi riscurile pe care le conţin ele pe termen scurt şi lung, repercursiunile negative pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica condiţiile actuale de mediu: apariţia de tehnologii noi, apariţia unui concurent nou, modificarea gusturilor consumatorilor etc. Managementul previzional trebuie să aibe o abordare vizionară, în scopul de a crea premisele pentru realizarea obiectivelor urmărindu-se activarea factorilor critici de succes. Aceşti factori diferă de la un sector la altul, dar pot diferi chiar în interiorul unui sector dat. Ei nu sunt stabili în timp, graţie inovării, respectiv apariţiei de noi tehnologii Cei mai importanţi factori de succes sunt axaţi în principal pe: - Capacitatea firmei de a obţine costuri de producţie cât mai scăzute şi o reţea de distribuţie performantă; - Capacitatea de inovare, de crearea şi dezvoltare a unei imagini de marcă ireproşabile etc. Succesul nu înseamnă a face”ceea ce trebuie făcut” ci a trece mai presus de “ceea ce trebuie făcut”. Managerii au datoria de “a sfărâma” regulile obişnuite şi de a stabili noi standarde de reuşită. Cei care vor avea succesul asigurat sunt cei care după ce au stabilit standarde în domeniul respectiv, vor încerca să ridice noi standarde. Este regulă valabilă că “ceva care a înregistrat succese în trecut poate continua să funcţioneze şi în viitor, dar undeva, cândva, cineva va stabili un nou standard de reuşită”.8 În opinia R. M. Canter, specialist în management, cinci lucruri sunt esenţiale pentru succesul unei organizaţii9: - Cunoaşterea modalităţilor de susţinere a avantajului competitiv într-o lume aflată în permanentă schimbare; - Selectarea celor mai bune strategii pentru organizaţia respectivă în vederea tratării prioritare a relaţiilor cu clienţii; - Alegerea partenerilor de afaceri potriviţi şi încheierea unor alianţe funcţionale; - Folosirea mijloacelor de motivare eficiente în cazul forţei de muncă; -Rezolvarea problemei prezentului şi pregătirea pentru inovare pentru viitor.

8 9

G. Michaelson Sun Tzu, Pentru succes, Editura Meteor Press, 2004, p.98 R.M.Canter, Frontierele managementului, Editura Meteor Press, 2004

9

1.2. ORGANIZAREA Funcţia de organizare constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre exercitare personalului firmei în vederea realizării obiectivelor. Realizarea acestei funcţii urmăreşte definirea clară a tuturor elementelor care defineşte acest cadru organizatoric: - Structura organizatorică, organismele componente şi relaţiile dintre ele; - Sistemul informaţional - decizional corespunzător structurii organizatorice; - Sistemul de relaţii exterioare ale întreprinderii; - Delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice; - Asigurarea unui optim între centralizare şi descentralizare la nivelul firmei. Etapele procesului de organizare sunt: - Analiza obiectivelor ce vizează organizarea ( la o întreprindere nou-înfiinţată) sau reorganizarea la o (unitate existentă); - Culegerea datelor şi analiza lor, etape specifice procesului de reorganizare; - Proiectarea generală a sistemului îmbunătăţit; - Proiectarea detaliată a sistemului îmbunătăţit; - Pregătirea condiţiilor economice, organizatorice şi a celor de personal necesar aplicării noului sistem; - Aplicarea propriu-zisă a noului sistem; - Monitorizarea funcţionării noului sistem şi operarea modificărilor apărute. Organizarea procesuală asigură delimitarea proceselor de muncă în operaţii şi sarcini; acestea sunt grupate în atribuţii, activităţi şi funcţiuni şi sunt orientate spre realizarea obiectivelor. Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configuraţie prestabilită, care să permită realizarea obiectivelor10. Structura organizatorică este un ansamblu de persoane, subdiviziuni organizatorice şi relaţii dintre ele, astfel concepute şi dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă. Structura organizatorică cuprinde: - Structura de management, în care sunt incluse managementul de nivel superior şi compartimentele funcţionale, în care procesele de management sunt prioritare sau se creează

10

Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti,1999, p.338

10

condiţiile necesare pentru exercitarea lor de către manageri individuali sau de grup din eşalonul superior; - Structura de producţie cuprinde subdiviziuni organizatorice la nivelul cărora se exercită cu prioritate procese de execuţie orientate spre obţinerea de bunuri economice (produse, lucrări, servicii). Componentele structurii de producţie sunt compartimentele operaţionale: secţii, ateliere de producţie, formaţii de lucru, etc. Componentele primare ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice. Postul reprezintă un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. Elementele de definire a unui post sunt11: - Sarcinile, respectiv procese de muncă simple sau părţi ale unor procese de muncă mai complexe; - Responsabilităţile, adică răspunderea materială, disciplinară, penală etc. Ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinilor; - Competenţele (autoritatea) concretizată în libertatea decizională de care se bucură titularul postului pentru îndeplinirea obiectivelor; - Obiectivele individuale, exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost înfiinţat şi funcţionează postul respectiv. Corespondenţa dintre acestea asigură manifestarea “triunghiului de aur “al organizării. Orice supradimensionare sau subdimensionare a unei componente a postului generează serioase dificultăţi în realizarea obiectivelor. Funcţia cuprinde mai multe posturi cu aceleaşi caracteristici generale.În raport de natura proceselor de muncă preponderent exercitate, funcţiile sunt: funcţii de management şi funcţii de execuţie. Funcţia de management, la nivelul cărora se adoptă decizii. Acestea se delimitează în: - Funcţii de management de nivel superior (manager general, manager executivi), funcţii de management de nivel mediu (şefi de compartimente funcţionale şi şefi de secţii de producţie) şi şefi de management de nivel inferior (şefi de ateliere de producţie, şefi formaţii de producţie, maiştri); - Funcţii de execuţie, unde se derulează procese de execuţie; ele se regăsesc atât în compartimente funcţionale, cât şi operaţionale (ingineri, economişti, contabili, tehnicieni);

11

Idem, p.339

11

Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care sub o conducere unică, situat pe acelaşi amplasament, exercită atribuţii omogene şi/sau complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice. Aceste compartimente funcţionale, în funcţie de, contribuţia la exercitarea proceselor de management sau execuţie se delimitează în: - Compartimente funcţionale, aflate în structura de management, ce exercită cu prioritate procese de management sau creează condiţiile informaţionale necesare pentru derularea acestora; - Compartimente operaţionale, a căror contribuţie la exercitarea proceselor de execuţie este decisivă. Ponderea ierarhică constă în numărul de persoane conduse nemijlocit de către un manager. Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care activează managerul, fiind mai redusă în compartimentele funcţionale, comparativ cu cele operaţionale. Structura ierarhică poate avea mai multe niveluri ierarhice. Prin definiţie, nivelurile ierarhice reprezintă poziţii succesive ale posturilor de management şi execuţie faţă de cel mai important organism participativ de management (AGA la societăţile comerciale, Consiliul de administraţie la societăţile comerciale). Cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai redus, cu atât structură este mai aplatizată. Relaţiile organizatorice sunt definite ca raporturi între posturi şi compartimente cuprind12: a) Relaţii de autoritate, ce se stabilesc între posturi şi compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice, funcţie de natura lor sunt: – de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar şi se manifestă între posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite ( Ex. relaţiile organizatorice dintre managerul general şi managerii executivi sau dintre conducătorul unui compartiment şi componenţii acestuia). – funcţionale, stabilite intre unele posturi şi compartimente şi celelalte, primele furnizând indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi derularea unor activităţi, acţiuni etc. – de stat-major, manifestate între un post sau compartiment, cu rol deosebit în economia firmei şi celelalte subdiviziuni organizatorice de stat – major. Relaţii de cooperare, ce se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe acelaşi nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situaţii informaţionale complexe sau derularea unor acţiuni complexe (Ex. raporturile între compartimentele de Buget şi Previzionare, în legătură cu elaborarea bugetelor).

12

Idem, p.341

12

a) Relaţii de control, ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente cu sarcini (atribuţii) în domeniul controlului şi celelalte subdiviziuni organizatorice. b) Relaţii de reprezentare, stabilite între conducerea de nivel superioară firmei şi posturi de management ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii (Ex. Relaţiile dintre Consiliul de administraţie şi managerul general). Aceste componente primare ale structurii organizatorice specifice: – regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) – organigrama – descrierile de funcţii - fişele de post Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice. Ea evidenţiază, practic, toate componentele structurale – de la post la relaţiile organizatorice. Cel mai răspândit tip de organigramă este organigrama piramidală. Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este cel mai important document unde se consemnează sistemul organizatoric. Conţinutul acestuia trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative: I.Caracteristici tipologice ale firmei II. Sistemul de management Caracteristici constructive şi funcţionale ale componentelor sale sunt13: - Subsistemul metodologic - Subsistemul decizional - Subsistemul informaţional - Subsistemul organizatoric III. Managementul de nivel superior - Atribuţiile, responsabilităţile şi competentele organismelor participative de management - Sarcinile, responsabilităţile şi competentele managerilor de nivel superior (managerul general şi managerii executiv IV. Managementul de nivel mediu şi inferior - Atribuţiile, responsabilităţile şi competentele compartimentelor funcţionale şi Operaţionale; - Organizarea informaţională a fiecărui compartiment funcţional şi operaţional;

13

Idem, p.342

13

V. Dispoziţii finale (data aprobării şi intrării în vigoare a lor, organismul participativ de management care l-a aprobat, răspunderile personalului managerial şi de execuţie în legătură cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF). Organizarea este o cauză a disfuncţionalităţilor manageriale14: - Cultura de organizaţie trebuie orientată spre spre susţinerea şi promovarea noului managerial; -Există o părere unanimă că ocuparea funcţiilor manageriale se face mai mult pe “interese” şi mai puţin pe “competenţă”. - Trebuie remarcat “principiul lui Peter”, conform căruia “fiecare salariat are tendinţa de a se ridica, într-o ierarhie, până la nivelul său de incompetenţă”. În selecţia, încadrarea, şi promovarea personalului trebuie luată în considerare competenţa, abordată

multidimensional; -Trebuie remarcată “legea lui Parkinson” sau legea dilatării muncii şi legea multiplicării subordonaţilor. Acestea exprimă comportamentele manageriale defavorabile succesului, existenţa unor paralelisme în exercitarea de sarcini, atribuţii, competenţe şi responsabilităţi, diluarea de responsabilităţi la nivelul posturilor, dimensionarea necorespunzătoare a posturilor. În compania modernă, organizarea înregistrează o dezvoltare deosebită. În acest sens organizarea tinde să devină o disciplină de sine stătătoare. Ea înglobează o serie de principii noi ca :analiza postului,drumul critic, digrama GANTT, organigrama, etc Tendinţa în firmele moderne, este aşa cum subliniază şi cunoscuţii profesori americani Sarah Freeman şi Kim Cameron, este de a exercita organizarea într-o viziune suplă şi flexibilă. Acest aspect impune un aparat managerial dimensionat corespunzător, un echilibru optim între centralizare şi descentralizare şi vizează creşterea eficacităţii acestuia.

14

Idem, p.18

14

1.3 FUNCŢIA DE COORDONARE În opinia profesorului Ion Verboncu, coordonarea constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor. Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca proces de transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între manager şi subordonaţi. Coordonarea poate fi: - Coordonare bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat. Aceasta are avantajul transmiterii nedistorsionate a mesajelor dar are dezavantajul supradimensionării timpului managerului. - Coordonare multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi concomitent, de regulă prin intermediul şedinţelor. Aceasta asigură o mai bună utilizare a timpului de muncă al managerilor şi în acelaşi timp creează posibilitatea înţelegerii diferite a conţinutului mesajului informaţional datorită nivelului diferit de pregătire al subordonaţilor. Elementele care susţin coordonarea, ca funcţie managerială, au în vedere caracteristicile managerilor şi executanţilor, precum şi cele caracteristice muncii de conducere. Cele mai importante sunt15: - diferenţele de pregătire profesională şi managerială ale persoanelor aflate în ipostaze manageriale şi operaţionale; - atitudinea faţă de schimbare atât a managerilor cât şi a subordonaţilor, cu repercursiuni asupra gradului de participare la realizarea obiectivelor; - volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor ce revin firmei şi fiecărei subdiviziuni organizatorice a acesteia; - nivelul de cultură generală diferit; 1.4 FUNCŢIA DE ANTRENARE Funcţia de antrenare este funcţia este considerată funcţia cea mai dificil de exercitat de către manager în perioada de restricţii financiare mai ales perioada de criză. Antrenarea – că secvenţa distinctă a procesului de management – cuprinde decizii şi acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor, ce-i motivează. Suportul economic al antrenării îl reprezintă motivarea personalului.

15

Idem p.20

15

Motivarea presupune corelarea recompenselor/sancţiunilor materiale şi moral - spirituale cu rezultatele efectiv obţinute din realizarea obiectivelor. Motivarea reprezintă suma forţelor, a energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un anumit scop16 Motivarea se regăseşte în două ipostaze: Motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi moral-spirituale. Ea se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului rezultată din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor. - Motivarea negativă, când pe perioade scurte de timp, sancţiunile sunt prioritare; ea se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al cărei nivel este foarte ridicat în condiţiile date şi nu este accesibil majorităţii salariaţilor. Motivarea trebuie să răspundă unor cerinţe fundamentale: - Să fie complexă în sensul utilizării atât a recompenselor/sancţiunilor materiale cât şi a celor morale, în proporţii care să faciliteze creşterea potenţialului personalului. - Să fie diferenţiată, în sensul că acordarea de recompense să se realizeze în funcţie de specificitatea fiecărei persoane sau a colectivului din care face parte şi specificitatea situaţiei la carea se referă. - Să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi de nivel inferior la cele de nivel superior. Se recomandă conceperea motivării pe baza aşa-ziselor scări motivaţionale 17 , care asigură ierarhizarea nevoilor individuale în funcţie de importanţa acestora. Dintre scările motivaţionale considerate cu precădere în literatura de specialitate menţionăm pe cea a lui Maslow care cuprinde următoarele categorii de nevoi: fiziologice, de securitate si siguranţă, contacte umane si afiliere la grup, de statut social si autorealizare. Managerii, indiferent de locul pe care îl ocupă în organizaţii, ar trebui să se întrebe: DE CE muncesc oamenii? Răspunsul la această întrebare are valoare diferită pentru subordonaţi cât şi pentru manageri. Cunoscând motivaţiile care îi fac pe oameni să muncească, atitudinea motivaţională a managerilor poate fi generatoare de performanţă.

16
17

Adriana Olaru, Management general, Universitatea Dunarea de jos din Galati,Suport de curs, p.18 Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti, 1999, p.25

16

1.5. FUNCŢIA DE CONTROL – EVALUARE În opinia profesorului Ion Verboncu funcţia de control - evaluare constă în evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive sau negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic. Deciziile cu caracter corectiv vizează modificări în parametri de stare ai domeniului condus (capacităţi de producţie, resurse angajate, termene, modalităţi de realizare etc.), în timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate, considerându-se că acestea nu au fost suficient fundamentate. Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de control să fie continuu. El nu se limitează la perioadele de început şi sfârşit de de încheiere a planului (lună, trimestru, an). O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor, mai ales în punctele critice şi asupra problemelor strategice. Etapele necesare pentru realizarea funcţiei de control sunt18: - Stabilirea sistemului de control şi îmbunătăţirea continuă a acestuia în raport cu toate schimbările din mediul ambiant. - Stabilirea standardelor de performanţă, a normelor de referinţă. În funcţie de aceste standarde se apreciază modul de realizare a diferitelor sarcini - Măsurarea abaterilor faţă de programele şi standardele stabilite. Această etapă corespunde efectuării controlului propriu-zis. - Interpretarea rezultatelor, adică aprecierea abaterilor din punct de vedere calitativ, a efectelor şi amplorii măsurilor pe care le necesită. - Aprecierea activităţii personalului pe bază rezultatelor analizate; Funcţia de control-evaluare are un caracter preventiv, de preîntâmpinare a deficienţelor sau de corectare a acestora. Controlul preventiv sau ante-factum, constă în examinarea informaţiilor provenite din mediul ambiant, a intrărilor de resurse fizice şi compararea acestora cu standardele prestabilite. Acţiunile corective privesc intrările de resurse ale sistemului şi urmăresc aducerea performanţelor acestuia la nivelul prestabilit. Controlul corectiv sau post-factum constă în măsurarea performanţelor efective ale ieşirilor de resurse fizice. Acţiunile corective privesc toate elementele sistemului pentru a le aduce la nivelul prestabilit.

18

Adriana Olaru, Management general, Universitatea Dunarea de jos din Galati,Suport de curs, p.21

17

O pondere mare a controalelor manageriale sunt de tip post – factum. De asemenea, există şi activităţi de control care urmăresc procesul de transformare a resurselor fizice. Ele sunt atât cu caracter preventiv cât şi cu corectiv (controlul calităţii pe fluxul de fabricaţie). Economia modernă impune o reevaluare a exercitării funcţiei de control – evaluare. Această funcţie trebuie să fie mai flexibilă şi mai adaptivă, fără însă să se piardă în vedere rigurozitatea acesteia. Funcţia de control – evaluare încheie ciclul de management, conţinutul şi eficacitatea să condiţionează calitatea de ansamblu a procesului de conducere.

2.Evoluţii în exercitarea funcţiilor managementului
De o deosebită importanţă pentru manageri este precizarea variaţiei în timp a fiecărei funcţii manageriale19. Funcţia de previziune are o intensitate mai ridicată înainte de începerea perioadei la care se referă. De exemplu, elaborarea planului lunar sau anual se realizează cu câteva zile înaintea debutului lunii sau anului vizat, astfel încât caracterul anticipativ sau prospectiv al managementului să devină o realitate. În prima parte a perioadei de planificare se pot face corecţii, însă, pe ansamblu, obiectivele previzionate îşi păstrează dimensiunea iniţială. Funcţia de organizare are nivelul maxim de intensitate în zilele de după elaborarea şi aprobarea planului întreprinderii. Pe parcursul intervalului de timp vizat de strategie, organizarea înregistrează niveluri mai ridicate decât previziunea. Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică diferite de cele ale previziunii şi organizării. Această funcţie înregistrează niveluri ridicate de intensitate după definirea obiectivelor şi pregătirea condiţiilor organizatorice de realizare a acestora. Funcţia de antrenare va înregistra un nivel ridicat pe întreaga perioadă de planificare, pentru a se asigura o participare intensă a personalului la realizarea obiectivelor. Intensitatea maximă este atinsă în momentele de acordare a recompenselor materiale, după încheierea perioadei la care face referire. Funcţia de control – evaluare are o intensitate mai crescută la începutul şi sfârşitul perioadei de planificare. Aceasta deoarece în aceste perioade se realizează evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzelor principalelor abateri înregistrate şi se adoptă unele decizii cu caracter corectiv.

19

Idem, p.27

18

BIBLIOGRAFIE 1. Alfred D. Chandler, Strategy and structure, 1962 2.Barnard C, Organisation and management, Harvard University Press, Cambridge, 1938 3.Ducker P. “ La nouvelle pratique de la direction des entreprises, 1954, Edition D’Organisation, Paris, 1957 4. E.Burduş, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, 2007, p.27 5. Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999 6. E.Burduş, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, 2007, p.27 7. Russu C. Organizarea structura l- informaţională a întreprinderii, Editura Politică Bucureşti, 1998 8. Ohmae K., Le genie de strategie, traducere de A. Mreiden, InterEdition, 1991 9.Ohmae K., L’entreprise sans frontieres:nouveaux imperatifs strategigues, 1990, traducere de A. Macodon, InterEdition, 1991 10. Olaru A, Management general, Universitatea Dunărea de jos din Galaţi, Suport de curs 11.Stoner S. A., Management, Prentice Hall, 1992 12.Zorleţan T., Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţă, Managementul organizaţiei, Editura Economică Bucureşti, 1998

19