Note Blanche

Numéro 5 - Juillet-Août 2010 Le leadership au féminin, révélateur d'autres défis

Une note exclusive Accenture Management Consulting
Par Sylvie Ouziel, Directeur Général Adjoint, activité Management Consulting Monde

*La haute performance. Réalisée.

Cette cinquième édition de Note Blanche porte sur le sujet de la diversité et plus précisément sur le développement du « leadership féminin ». Nous nous sommes notamment interrogés sur la faible progression du nombre de femmes dans les équipes de direction des grandes entreprises françaises (« top 200 ») alors que le nombre des diplômées de grandes écoles d’ingénieurs et de commerce croît depuis les années 70. Pourquoi les femmes se « perdent-elles en route » entre la sortie d’écoles prestigieuses et les comités exécutifs ? Cette note partage quelques constats et hypothèses, issus de nos observations de terrain, des études que nous menons tous les ans à l’occasion de la journée Internationale de la Femme ainsi que de nos missions conduites pour divers organismes et entreprises.

Le leadership au féminin, révélateur d'autres défis
La diversité : un sujet d’intérêt largement partagé par les dirigeants La « diversité » recouvre des notions telles que le genre, l’âge, l’origine ethnique ou sociale, la nationalité ou la langue maternelle. La confirmation du rôle des femmes dans la vie économique, l’arrivée de la génération Y sur le marché de l’emploi, le vieillissement de la population et l’allongement de la durée de vie, les flux migratoires mondiaux et la montée en puissance des classes moyennes dans les pays émergents, l’utilisation de l’Anglais comme langue de travail universelle confrontent ainsi les entreprises aux différentes formes de diversité aussi bien parmi leurs employés que leurs clients, leurs fournisseurs ou leurs partenaires. Si la Responsabilité Sociale des Entreprises incite à mettre en œuvre des actions d’inclusion, les motivations économiques et la recherche de la performance s’avèrent des moteurs très puissants sur ce terrain. Comment gagner la « guerre des talents » en localisant, attirant, intégrant, développant et retenant les meilleurs éléments dans un monde très concurrentiel ? Comment mieux comprendre les « nouveaux » segments de clients en reflétant leur diversité au sein des équipes de l’entreprise ? Comment faire fonctionner l’organisation efficacement en réseau au niveau mondial en apprenant à gérer les différences ? Si l’attention portée à la diversité est grande, comment expliquer, au niveau mondial, une relativement faible percée des femmes dans les équipes de direction des entreprises ? Les entreprises ont, pour la plupart, identifié trois difficultés majeures. Une sphère privée dont la responsabilité pèse encore sur les épaules des femmes La question de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle se pose prioritairement aux femmes. Celles-ci restent plus souvent en charge de l’éducation des enfants et de la logistique familiale. Selon l’expression consacrée, elles jonglent entre plusieurs vies et cumulent plusieurs journées. Fortes de ce constat, les entreprises mettent en œuvre des initiatives de flexibilité (temps partiel ou télétravail), des prestations visant à « simplifier la vie » (crèches et conciergeries d’entreprise) et favorisent les évolutions de comportement (par exemple, ne plus organiser de réunion commençant après 18h).

Le projet d’une meilleure gestion des temps de vie fédère largement les équipes à l’heure où les hommes s’associent à la gestion familiale et où la jeune génération (dite Génération Y ou Net Génération) aspire à plus de « liberté » dans l’organisation de son temps de travail et dans la gestion de ses résultats.

Evolution sur 10 ans de la composition des comités de direction
100 80 60 40 100 20 80 0 100 60 80 40 60 20 100 80 60 100 80 60 40 100 20 80 0 100 60 80 40 60 20

Evolution sur 10 ans de la 93,6 % composition%des comités de direction 86,5 % 92,7 94,8 % 88,1 % 98 %
40 100 20 80 0 100 60 80 40 60 20

Evolution sur 10 ans de la composition des comités de direction
11,9 % 1999 Hommes 13,5 % 2009 Femmes 6,4 % 1999 7,3 % 2009 2% 1999 98 % 5,2 % 2009 FTSE 100 94,8 % 88,1 %Fortune 500 86,5 % 93,6 % Cac 40 92,7 %

Des processus RH involontairement discriminatoires Si la compatibilité entre vie privée et vie professionnelle demeure un défi important pour les femmes, les entreprises ne s’arrêtent pas à ce premier point du diagnostic. L’analyse de certains processus de gestion des ressources humaines fournit des éclairages complémentaires. Par exemple, les hauts potentiels sont détectés vers 30 ans, à l’âge où les femmes peuvent être absentes de l’entreprise pour cause de maternité. L’accès aux plus hauts postes suppose un parcours « initiatique » incluant une ou plusieurs expatriation(s) ; le conjoint doit alors « suivre », le plus souvent en acceptant des compromis sur sa propre évolution. Enfin, la progression professionnelle requiert une gestion « stratégique » de sa propre carrière : quels postes se libèrent, quelles expériences sont requises pour accéder aux plus hauts postes de l’entreprise et quelle prochaine étape de développement viser ? Or les femmes préfèrent majoritairement se focaliser sur la bonne exécution de leur « fiche de poste » et se montrent moins proactives que les hommes dans leur gestion de carrière.

par % Sources : Female FTSE Board Report 2009 publié93,6 Cranfield University ; Catalyst (Census % Women in US % 86,5 % 92,7 % 94,8 88,1 % 98 of 11,9 2009) ; Citation de Bénédicte Bertin-Mourot, sociologue % CNRS 40 13,5 % publiée dans Alternatives 5,2 % Management % 40 40 7,3 au 6,4 % 2% 0 0 0 Economiques du 1er janvier2009 (via Factiva) 1999 1999 1999 1999 2009 2009
20 20 Fortune 500 FTSE 100 Cac 40 13,5 % 11,9 % 6,4 % 7,3 % 5,2 % 2% 0 Hommes 0 0 Femmes 2009 1999 1999 2009 1999 2009 Fortune 500 FTSE 100 Cac University ; Catalyst (Census of Women in US Sources : Female FTSE Board Report 2009 publié par Cranfield40 Management 2009) ; Citation de Bénédicte Bertin-Mourot, sociologue au CNRS publiée dans Alternatives Hommes Femmes Fortune 500 Economiques du 1er janvier 1999 (via Factiva) 13,5 % 86,5 % 20

Composition des comités exécutifs en 2009

Composition des comités exécutifs en 2009
FTSE 100 Fortune 500

Sources : Female FTSE Board Report 2009 publié par Cranfield University ; Catalyst (Census of Women in US Management 2009) ; Citation de Bénédicte Bertin-Mourot, sociologue au CNRS publiée dans Alternatives 7,3 % 92,7 % Cac 40 Economiques du 1er janvier 1999 (via Factiva) 5,2 % Composition des comités exécutifs 94,8 86,5 % en % 2009 13,5 %

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Cac 40 500 Fortune Hommes 7,3 % % 13,5 Femmes

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Sources : The Female FTSE Board Report 2009 published by The Cranfield University ; Capitalcom (5ème baromètre 5,2 % FTSE40 7,3 % 92,7 % Cac mixité au sein du CAC 40) ; Catalyst (Census of Women in 94,8 % sur la100 US Management 2009).

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FTSE 100 Hommes 5,2 % Femmes

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Sources : The Female FTSE Board Report 2009 published by The Cranfield University ; Capitalcom (5ème baromètre sur la mixité au sein du CAC 40) ; Catalyst (Census of Women in US Management 2009). Hommes Femmes

Composition des conseils d’administration par sexe en 2009

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Sources : The Female FTSE Board Report 2009 published by The Cranfield University ; 58 % Capitalcom (5ème baromètre Norvège 42 % sur la mixité au sein du CAC 40) ; Catalyst (Census of Women in US Management 2009). Suède 26,8 % 73,2 % 76,4 % 23,6 conseils d’administration par sexe en 2009 Finlande Composition des % US Norvège FTSE 100 Suède EU (27) Norvège Finlande France Suède US Italie Finlande FTSE 100 15,2 % 84,8 % 42 % % Composition des conseils d’administration par58sexe en 2009 12,2 % 87,8 % 26,8 % 10,9 % 23,6 % 42 % 10,7 % 26,8 15,2 % % 4% 23,6 12,2 % % 73,2 % 89 % 76,4 % 58 % 89,3 % 73,2 84,8 % % 96 % 87,8 76,4 % %

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15,2 US 10,9 % % 8984,8 % % EU (27) Hommes Femmes 12,2% % 87,8% FTSE 100 10,7 89,3 % France Sources : Commission Européenne ; DG EMPL, Database on women and men in decision-making ; Accenture Research EU (27) 4 10,9 % % 96 %89 % Italie France Italie Hommes

0 10,7 %
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Sources : Commission Européenne ; DG EMPL, Database on women and men in decision-making ; Accenture Research Hommes Femmes

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Sources : Commission Européenne ; DG EMPL, Database on women and men in decision-making ; Accenture Research

Là encore, les sujets sont rassembleurs. Les hommes demandent également des passerelles au long de leur carrière sans donner un rôle aussi déterminant aux performances des premières années. Les jeunes générations sont moins ouvertes à l’expatriation, notamment par souci de concilier les parcours des deux membres du couple. Les solutions alternatives telles que participer à un projet international ou « commuter » entre deux pays pour quelques mois permettent d’acquérir une expérience internationale en limitant l’impact personnel. Enfin, les demandes de transparence sur les plans de succession et les opportunités de carrière ainsi que les attentes de personnalisation forte des parcours sont plus que jamais formulées par les collaborateurs, aussi bien dans les pays développés que dans les pays émergents tels que la Chine ou l’Inde.

individuelles qui confirment les règles statistiques. Le monde de l’entreprise et notamment des équipes de direction ayant été historiquement largement, voire exclusivement, masculin, les codes qui le régissent, les valeurs, les comportements attendus sont masculins. Le « décodage » réciproque entre hommes et femmes n’est pas toujours simple… Ainsi, les femmes font preuve d’une « modestie » hors de propos en entreprise. Elles font moins la promotion de leurs réalisations. La lecture comparée de CV masculin et féminin reflétant des parcours similaires suffit à s’en convaincre. En entretiens annuels, les femmes ont plus tendance à souligner les points d’amélioration et ce qu’elles referaient différemment plutôt que ce qu’elles ont accompli. Les femmes consacrent généralement moins d’énergie, moins précocement, à gérer leur carrière. Elles se sentent sécurisées par des positions d’expertes, plus ancrées dans une légitimité « technique » que dans des postes de « management » où il est plus délicat de démontrer ses compétences. Elles postulent moins pour de nouvelles responsabilités, hésitant à prendre des risques et à sortir de leur « zone de confort », et supposant que leur encadrement pensera spontanément à elles si elles le méritent. Elles se montrent très (trop ?) sincères face aux défis professionnels. Une femme se voyant proposer une promotion répondra que, si elle est heureuse et flattée, cette promotion constitue pour elle un défi à la hauteur duquel elle va s’efforcer d’être en travaillant sur ses points faibles. Dans la même situation, un homme sera plus assertif : il attendait ce poste, on ne sera pas déçu, ses compétences

correspondent parfaitement. L’attitude féminine peut inquiéter et soulever des questions alors que l’attitude masculine conforte le choix et rassure, surtout face à un management masculin qui attend ce type de réaction. Les femmes ont moins tendances à développer leur réseau dans l’entreprise et en dehors. Ce qui est une évidence pour les hommes (on travaille avec les autres, pouvoir demander de l’aide ou une information est une clé de l’efficience) semble peu naturel pour les femmes (développer son réseau c’est cultiver des relations utilitaires voire manipuler les autres, cela ne fait pas partie de la « fiche de poste », c’est une perte de temps). On peut parler de véritables différences « culturelles » puisqu’il s’agit de différences de valeurs : ce qui est perçu comme bien ou mal, ce qui est souhaitable ou tabou, ce qui « se fait » ou « ne se fait pas ». Ces différences « culturelles » entre hommes et femmes se manifestent au quotidien dans l’exercice professionnel. Citons, à titre d’exemple, la gestion des risques. Les femmes auront tendance à alerter précocement d’un risque possible afin d’en discuter avec l’équipe ou la hiérarchie pour arrêter la marche à suivre. Au contraire, les hommes considèreront généralement qu’il est de leur responsabilité de gérer les difficultés et ne remonteront un risque que lorsque celui-ci sera avéré. L’attitude féminine peut traduire un manque de contrôle de la situation ou un alarmisme excessif mais elle a le mérite de la transparence quand un homme aura peut-être laissé une situation se détériorer ou aura improvisé

Des différences culturelles encore mal décryptées La troisième cause d’écart entre parcours féminins et masculins porte sur les différences culturelles. On ne peut pas enfermer tous les comportements individuels dans des « stéréotypes de genres » mais il convient de reconnaître des propensions statistiquement vérifiées. Si l’on ne peut pas totalement expliquer l’attitude d’un Américain, d’un Chinois ou d’un Japonais par sa nationalité, la connaissance des héritages culturels et l’analyse des comportements nationaux fournissent une grille de lecture au moins partiellement explicative. De la même manière, les comportements masculins et féminins sont caractérisés même si on ne saurait nier les exceptions

des décisions non concertées. Les femmes doivent cependant savoir accepter et gérer l’incertitude puisque l’on n’a parfois d’autre option face au risque que de « laisser du temps au temps ». Enfin, dans les instances de direction, les femmes endossent souvent spontanément le rôle du « poil à gratter ». Lorsque le groupe, majoritairement masculin, adhère à un projet ambitieux ou à une idée fédératrice, la femme tempère souvent les ardeurs par des questions concrètes et pragmatiques ou en rappelant les tentatives précédentes qui n’ont pas tenues leurs promesses. Elles peuvent être vues comme négatives, « ne supportant pas les positions du management » ou « cassant la dynamique du groupe ». L’analyse du « leadership au féminin » renvoie au constat que, si la diversité est plus complexe à gérer, la richesse naît, incontestablement et sans angélisme, de la complémentarité. On ne se comprend plus d’une simple allusion, les réactions sont plus inattendues et les attitudes plus complexes à décoder mais les différences de points de vue suscitent le débat, conduisent à des solutions plus créatives ou assurent une identification plus précoce des risques.

d’actions fédérateurs car allant au-delà de la seule cause des femmes : équilibre vie privée-vie professionnelle, revue des processus RH afin d’assurer plus d’ouverture, éducation du management à la diversité culturelle. Ces sujets sont clés pour l’entreprise de demain qui doit accueillir des collaborateurs de générations et de nationalités de plus en plus diverses, servir des segments de client en pleine évolution et s’inscrire dans une société en mouvement. Développer des compétences de gestion de la différence, de l’incertitude et du changement est une question de survie dans cet environnement économique.

recours a priori aux quotas a été rejeté puisque ceux-ci ne « soignent » que les symptômes, ils reviennent a posteriori dans le débat comme l’un des ingrédients de la cure. Pour accepter la diversité, peut-être faut-il atteindre une masse critique qui crée une nouvelle norme. Peut-être faut-il sortir de la logique du contre-exemple dans laquelle seules quelques femmes particulièrement brillantes parviennent à s’affirmer. Et si les voix « dissonantes » étaient mieux entendues lorsqu’elles étaient plusieurs ? A l’heure où les quotas français commencent à se mettre en place pour les conseils d’administration, le sujet reste ouvert et délicat. La diversité hommes – femmes constitue un révélateur de défis sociologiques plus profonds sur lesquels les entreprises réfléchissent et agissent, chacune dans leur culture et leur logique propre. Dans un monde plus global et plus divers, où les attentes des employés, consommateurs, actionnaires et autres parties prenantes s’affirment et évoluent, le développement des talents, l’agilité, la gestion de la complexité et de l’incertitude représentent désormais des facteurs clés de succès déterminants pour l’entreprise.

Quota or not quotas ? Si l’approche « européenne » admet la nécessité de mesurer ce que l’on veut obtenir (et donc d’instaurer des indicateurs chiffrés de diversité), elle s’accommode mal de quotas, jugés inéquitables. Cependant, on constate qu’en dépit d’une analyse fine des mécanismes expliquant les écarts de carrières, en dépit des actions concrètes (de formation, communication, mise en réseaux) et en dépit de véritables motivations économiques à changer les équilibres, les entreprises ont fait très peu de progrès chiffrés. Certains parlent même de régression de la cause des femmes à l’heure où les collaboratrices de la Génération Y arrivent sur le marché du travail profondément convaincues que l’égalité professionnelle est totale et acquise. L’écart entre perception et réalité chiffrée est troublant. Peut être cet écart disparaîtra-t-il au fil du temps mais force est de constater l’absence, à ce jour, d’une vraie dynamique. Si le

Et les hommes dans tout ça ? Les Etats-Unis ont adopté une approche « communautariste » de la cause des femmes qui s’est ajoutée à celle des afro-américains ou des latino-américains. Les Européens, et notamment les Français, ont favorisé un travail sur les causes profondes des écarts numériques. Ce travail sur les causes a aboutit à des plans

Retrouvez plus d’informations sur ce thème dans les « Cahiers du Management » du magazine L’Expansion, édition de juillet-août.

A propos de l'auteur
Sylvie Ouziel est Directeur Général Adjoint de l’activité Conseil en Management d’Accenture monde. Diplômée de l’Ecole Centrale Paris et de Kellog’s Northwestern, elle a rejoint Accenture en 1992 et s’est rapidement spécialisée dans les missions de conseil en stratégie et organisation. Elle est notamment intervenue sur des problématiques d’intégrations opérationnelles post-acquisitions et le pilotage de transformations organisationnelles internationales pour différents secteurs industriels parmi lesquels l’agro-alimentaire, le luxe, la construction, l’aéronautique ou encore la santé. Elle est, par ailleurs, l’auteur de plusieurs articles et études sur l’innovation, la globalisation, le leadership féminin ou encore la performance des entreprises en période de crise économique.

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A propos d'Accenture
Accenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies et externalisation. Combinant son expérience, son expertise et ses capacités de recherche et d’innovation développées et mises en œuvre auprès des plus grandes organisations du monde sur l’ensemble des métiers et secteurs d’activités, Accenture aide ses clients - entreprises et administrations à renforcer leur performance. Avec plus de 181.000 employés intervenant dans plus de 120 pays, Accenture a généré un chiffre d'affaires de 21,58 milliards de dollars au cours de l'année fiscale clôturée le 31 août 2009. Site Internet : www.accenture.com/fr

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