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INTRODUCCIN

La incesante lucha del hombre por siempre tener una respuestas a sus preguntas y por no dejas agujeros negros en el conocimiento lo ha convertido en un vendaval de ideas. Pensamientos, que pudieron originarse en el

mundo de las ideas que represento a Aristcles en su obra el hombre en las cavernas de el Siglo IV A.C. Paradjicamente resulta temerario y comprometedor el tratar de hilar una lnea de tiempo que conecte la mltiples fases que han conformado la epistemologa del conocimiento y su interpretacin, desde aquellos das hacia el presente siglo XXI, el cual apenas comienza sus primeras dcadas con una confrontacin

paradigmtica en la investigacin. Ciertamente habremos escuchado mencionar los respetable

paradigmas Positivistas y Naturalista cada uno con sus teoras y representantes celebres, que dieron grandes aportes para el globo cientfico de su poca, sin embargo, e para finales del Siglo XX la experiencia de La Revolucin ONTOLOGICA de Martin Heidegger, que con su Dasein nos

mostro el lado del Ser que axiolgicamente atropellamos en los paradigmas antes mencionados. Paro hoy da la fuerza vital con que la educacin e investigacin han revestido al campus universitarium, est dirigida al mejor posicionamiento de lo humano y la vida, aspectos que han dado paso al Paradigma Emergente, tal como nos lo plantea la teora de la complejidad que nos lleva al tapete social y cultural, de las naciones. Para ello Edgar Morin, al resaltar la por los mltiples aportes de

dudad y el eje problematizador en la

intelectualidad del pensamiento humano y la relacin sujeto objeto, se entre cruzan de una arista a otra para ofrecer el mgico mundo terico de la complejidad y la transcomplejidad que desarrollaremos en las siguientes

pginas de este documento. Con el temor de vernos perturbados por el tiempo y espacio que limitan los trabajos y las presentaciones entregaremos un modesto extracto e inquietudes epistmicas que sern trasladadas al escenario de nuestro doctorado, para ello la compilacin que seguidamente presentamos.

LA COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL

Para comenzar el desarrollo de la existencia de complejidad organizacional y gerencial, debemos enfocar tericamente el significado de cada uno e estos trminos primero tenemos ORGANIZACIN, no es mas que la coordinacin racional entre los diferentes centro de las empresas que permite obtener un rendimiento optimo con la misma inversin que se tiene planificada, seguido tenemos LA GERENCIA, Represente el eje principal para cualquier organizacin, y esta se refiere a la medida en la cual los miembros de una organizacin se sientan efectivamente parte de ella representa una dimensin clave tales como: *Diferentes ideas pero van a un fin. *Optimizacin laboral de sistemas. *Eficacia en los procesos. *Aplicacin en los procesos (personal, individual, experiencias).

Actuar estas dimensiones en la gerencia organizacional, y el anlisis de la misma nos permite adentrarnos de una forma racional, tico. Y otro aspecto relevante en la que estas dos dimensiones se disponen a funcionar es la configuracin de las gerencias en las organizaciones

complejas y trascomplejas, LA CONFIGURACIN, es la que nos permite tener la disposicin de todas las partes de la organizacin y en ella se componen una cosa, que le dan su peculiar forma o manera de ser. Con estos tres aspectos fundamentales desarrollamos la complejidad en las organizaciones, esto significa la emergencia de los procesos, hechos u objetos, con estrategias de pensamientos. Desde un punto de vista etimolgico, cuyo significado es de origen latino el cual significa trenzar enlazar, el cual se le puede agregar la existencia de 2 caracteres o fenmeno opuesto o complementario de una misma cosa o persona esto. La complejidad es a primera vista un tejido de constituyentes

heterogneos inseparablemente unidos, que presentan la paradjica relacin de lo uno y lo multiplica. La complejidad es efectivamente el tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares,

que constituyen nuestro mundo fenomnico. As que la complejidad se presenta como los rasgos perturbadores de la perplejidad, es decir de lo enredado, lo inexplicable, el desorden, la ambigedad y la incertidumbre. Hoy la complejidad es nuestro contexto. La configuracin de la de la gerencia de las organizaciones y su complejidad, nos permite ver si todos los elementos estn involucrados, si efectivamente el desempeo de esta manejando bien para lograr los resultaos esperados en la organizacin, si se entiende lo que se esta haciendo, unos de los principales elementos y es de gran relevancia mencionar cuando hacemos una compra de tecnologa, debemos entender la complejidad de la misma todo el riesgo que esto implica si de verdad se esta haciendo todo el procedimiento verdaderamente efectivo, se da este ejemplo para ver la existencia real de la complejidad, son muchas pregunta e interrogantes que surgen en una organizacin, y esto nos invita a reflexionar un alto contenido de incertidumbre en el comportamiento de los sistemas, entonces que podemos esperar cuando administramos a la organizacin sin ninguna base para tratar de comprender la complejidad interna, entonces es necesario conocer los principios y la estructura donde se desarrollen como para poder administrar la complejidad de la organizacin y evitar as que la entropa del sistema lo destruya paulatinamente. La complejidad tiene que ver con la diversidad de elementos que componen una situacin un todo se compone de partes que interactan y que estas a su vez se encuentran en contacto con su medio ambiente. Desde este ngulo, todo es complejidad. Todas nuestras vidas estn llenas de complejidad. Algo que es complejo para un observador tal vez no lo ser para un segundo observador o para un grupo de observadores, la complejidad se nos presenta como el diferencial entre la demanda de los recursos (materiales, intelectuales, valores.etc). Aunque el concepto de complejidad es universal, los casos que nos ataen en este trabajo son los de la complejidad dentro de organizaciones; aquellas situaciones en donde la gran cantidad de variables, el alto grado de relacin entre ellas y su dinmica hacen imposible pensar en procesos sencillos de toma de decisiones ante situaciones problemticas.

En el ao 1983, tenemos en hall, la organizacin es un conglomerado de variables que continuamente estn cambiando y de las cuales formamos parte, y estas estn en constante interaccin, cambio y movimientos. Sin embargo al llegar las innovaciones tecnolgicas las organizaciones se dan cuenta de que pueden automatizar operaciones y clculos rutinarios e en cuestin de segundo el procesamiento de la informacin ahora requiere de menos tiempo para llevar a cabo la toma de decisiones por si fuera poco las mquinas ahora ms verstiles y veloces, han incorporado los avances tecnolgicos que permitan enlazar a toda la organizacin en una sola red que permita un mejor control de operaciones, es aqu donde cambia la definicin de complejidad. Ahora no nos tenemos que enfrentar a problemas de control de gente en megaplantas, ni por calcular con exactitud los estados financieros los problemas que emergen en este momento tienen que ver con la velocidad de repuesta, sincronizacin de actividades, reduccin de costos, aprovechamiento al mximo de recursos, ciclos cortos para innovar, mantener el ritmo bajo presin, etc. Es ser la nueva definicin de complejidad para los prximos aos de la organizacin de la organizacin. La complejidad en las organizaciones ya haba sido tratada de explicar previamente.de hecho como menciona HALL 1993, el tema se hace mas complejo, por el hecho de que las partes componentes de una organizacin pueden variar individualmente en su grado de complejidad, ROBBINS 1990, define la complejidad organizacional en base a la siguiente vertientes. Diferenciacin horizontal: grado de diferenciacin entre las unidades, basados en la orientacin de sus miembros, la naturaleza de las tareas que ejecutan y su educacin y entrenamiento, Diferenciacin vertical. Los niveles de la jerarqua Dispersin especial: grado de disposicin geogrfica entre las facilidades.

La complejidad organizacional de cualquier sistema es la respuesta a la complejidad que existe en el medio ambiente que lo rodea.

CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES

DEFENSOR ANALIZADOR PROSPECTADO ESTABILIDAD Y EFICIENCIA ESTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD ESTABLE CAMBIANTE DINAMICO CONTROL ESTRICTO, DIVISIN FORMALIZACIN CENTRALIZACIN CONTROL CENTRALIZADO MODERADO ESTRUCTURA INFORMAL DESCENTRALIZACIN.

Las distintas situaciones y escenarios que se generan en las organizaciones gracias a la interaccin dinmica entre variables no organizacin provocando situaciones de enredo y desorden as somos parte integral de la confusin que se genera en el juego organizacional.

TIPOS DE COMPLEJIDAD

1.-El dominio de una simple tecnologa es un proceso de aprendizaje que requiere tiempo. Esta implcito cierto grado de complejidad con el que har liquidar.

2.- A medida que se agregan mas variables a las existentes, la necesidad de contar con la infraestructura para su administracin debe ser mayor (demanda mayor tiempo, talento y recursos).

3. Esta situacin se muestra como una de las ms caractersticas dentro de cualquier organizacin donde para la toma de decisiones se parte de ciertas bases, variables y supuesto. Sin embargo no se tiene un criterio comn para evaluar el impacto positivo o negativo de las decisiones y sus posibles efectos secundarios a todos los sistemas involucrados.

OTROS TIPOS DE COMPLEJIDAD

1,-COMPLEJIDAD DE ORIGEN: Surge de los componentes bsicos de la organizacin y su interrelacin para poder operar, y este juega un papel fundamental la tecnologa, existen innumerables estudios que marcan a la tecnologa como una de las principales variables que definen la configuracin de la organizacin, puesto que en base al proceso de transformacin se empiezan a desplegada nace requerimientos para

llevar a cabo, existen tecnologas muy sencillas de administrar pero donde la complejidad emerge de la cantidad de clientes que se tiene, ya que cada uno de ellos requiere de algo especifico. 2.-COMPLEJIDAD RESIDUAL: Este tipo de de complejidad no

administrada nace en el momento en el que la variedad demandada excede a la variedad del sistema y que genera un diferencial acumulable, este tipo de complejidad esta mas identificada con los procesos que se generan da a da en la organizacin al operar el sistema, la organizacin tiene que lidiar con ella todo el tiempo y es el talento del personal y la sinergia de grupo la que lo logra. 3.-COMPLEJIDAD PROVOCADA: Esta es el resultante del fenmeno no atribuible a situaciones normales, como son grupos de poder que toman decisiones inconscientemente en la organizacin para su propio

beneficio, comprender y administrar el lado oculto de la empresa es una parte clave la sabidura pragmtica que se requiere para enfrentar los cambios desconcertantes que estn ocurriendo en el lugar del trabajo. Son muy clsicos donde el grupo que controla los principales procesos de la organizacin se resiste al cambio poniendo objeciones a los cambios propuestos en aras de la mejora.

CARACTERISTICAS DE LA COMPLEJIDAD 1.- La complejidad puede ocurrir en sistemas naturales, aquellos diseados por el hombre e incluso en estructuras, los elementos grandes y pequeos viven cooperativamente. 2.- La forma fsica puede ser irregular o regular. 3.- Como una regla, entre ms grande es el numero de parte del sistema, existe mayor probabilidad de ocurrencia de la complejidad. 4,-La complejidad puede ocurrir en sistemas disipadores en contacto con su medio ambiente y que se desgastan al operar o conservadores de energa. 5.-Los sistemas no son completamente probabilsticos ni completamente determinanticos; exhiben ambas caractersticas. 6.- Las causas y efectos de los eventos que el sistema experimenta no son proporcionales. 7.-Las diferentes partes de sistema complejos estn conectadas y afectan a una a otra de una manera sinergetica. 8.-Existe feedback positivo y negativo. 9.-El nivel de complejidad depende de las caractersticas del sistema, su medio ambiente, y la naturaleza de las interacciones entre ellos. 10-Los sistemas complejos son abiertos, en el sentido de que intercambian materia, energa e informacin con su medio ambiente. 11.-Los sistemas complejos tienden a generar procesos irreversibles. 12.- Los sistemas complejos son dinmicos y no se encuentran en equilibrio. 13.-Muchos sistemas complejos no son bien comprendidos y

frecuentemente generan cambios que sUguieren que las relaciones funcionales que los representan no son diferenciales (de difcil solucin).

La Definicin Clsica de la Complejidad Organizacional.

Desde un punto de vista etimolgico: La palabra complejidad proviene del latn complectere, cuya raz plectere significa trenzar, enlazar. El agregado del prefijo com aade el sentido de la dualidad de dos elementos opuestos que se enlazan ntimamente, pero sin anular su naturaleza originaria. Es por ello lo usual de utilizar complectere, tanto para referirse al combate entre dos guerreros, como al entrelazamiento de dos amantes.

Complejidad. Es la cualidad de lo que est compuesto de diversos elementos. En trminos generales, la complejidad tiende a ser utilizada para caracterizar algo con muchas partes que forman un conjunto intrincado.

Complejidad Organizacional. Desde el punto de vista Organizacional, se busca ejercer un control que minimice los efectos que el azar y lo aleatorio crean dentro del mundo de la complejo. En lo concerniente a lo expuesto, los siguientes exponentes manifiestan: A.- Robbins (1990,) define la complejidad organizacional en base a las siguientes variables: 1. Diferenciacin horizontal: Grado de diferenciacin entre las unidades, basado en la orientacin de sus miembros, la naturaleza de las tareas que ejecutan y su educacin y entrenamiento. 2. Diferenciacin vertical: Los niveles de la jerarqua.

3. Dispersin espacial: grado de dispersin geogrfica entre las facilidades y las personas. B.Hall (1993), El tema se hace ms complejo, por el hecho de que las partes componentes de una organizacin pueden variar individualmente en su grado de complejidad.

Comparacin entre ambas concepciones clsicas: En lo que concierne a lo expuesto por Hall (1983) y Robins (1990), tomando desde un mismo ngulo de pensamiento, dirigido al mbito empresarial, es conditio sine qua non para poder mantener un control sustentable en los niveles de comunicacin, y equilibrio entre las partes. Ahora bien, en cuanto a la complejidad organizacional, es una consecuencia inmediata, en relacin directa con el entorno que nos rodea, es por ello que se puede afirmar lo siguiente: Dependiendo de las dimensiones del grupo organizacional de manera ascendente, en ese mismo modo debe aumentar la supervisin por parte de quienes ejercen el control sobre el grupo, ya que el nivel de complejidad crece y debe existir un control equilibrado sobre el mismo, permitiendo el dinamismo que se requiere para el desarrollo del entorno. Pero es necesario, evitar la creacin excesiva de polticas y procedimientos, que pueden llevar a la rigidez y estatizacin del sistema.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL COMPLEJA

ESTRATEGIA: Se entiende por estrategia, a toda la serie de lineamiento de carcter sistemtico los cuales son estudiados y analizados cientficamente, a los fines de asegurar de manera previsiva y anticipada, cuales serian las normas de proceder al momento de presentarse alguna condicin que acarree inseguridad tanto a persona como a bienes.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL COMPLEJA: En el entendido de los lineamientos a seguir dentro del marco estratgico, se siguen los lineamientos pero hacia un sentido de mayores dimensiones en la cuales el nivel de complejidad, viene dado a la gran cantidad de personas, bienes u objetos que son puestos dentro del sistema y que deben conjugar su dinmica de una manera armoniosa y equilibrada a los fines de obtener un resultado deseado.

De lo anteriormente expuesto, Parra Ibez (2008) citado en la Obra Investigacin Trascompleja (2010) expone lo siguiente: En cierto sentido, la complejidad siempre esta relacionada con el azar. De este modocoincide con un aspecto de incertidumbre, ya sea en los lmites de nuestro entendimiento, ya sea inscrita en los fenmenos mismos. Pero la complejidad no se reduce a la incertidumbre en el seno de los sistemas altamente organizados (Pg. 35)

Organizaciones Transcomplejas Para hablar de la Transcomplejidad, es necesario considerar la posicin de Morn y su paradigma de la complejidad (2001), donde establece diferencias importantes entre la recursividad y la redundancia para referirse, en el primer caso, a procesos de cambio y transformacin y, en el segundo, a procesos de reproduccin organizacional dinamizados por equilibrios e inestabilidades. De igual modo se debe considerar necesario aclarar otros trminos, y ello nos conduce a definir el trmino, y en consecuencia podramos decir que la actividad gerencial corresponde a toda actividad que se desarrolle en procura de modificar, alterar o reorientar el desempeo o comportamiento de una institucin u organizacin, sin embargo no podemos dejar de llamar la postura de Drucker (1999) en su libro "Los desafos de la gerencia para el siglo XXI" define la gerencia como " Todo aquello que afecta el desempeo de la institucin y sus resultados sean en el interior o en el exterior, encuntrese bajo el control de la institucin o totalmente fuera de l (p.57). Ya, Lansberg (1998), expresaba que la "gerencia es la facultad de integrar y canalizar la energa humana, hacia propsitos que se consideran decisivos para la comunidad." (p.21). Aunque Drucker, no refiere lo humano y lo social como lo hizo Lansbert, cuando el primero refiere la afeccin exgena y la endgena se presume la actividad humana en su contenido. La necesidad de una mejor informacin como aporte hacia los cambios gerenciales convenientes y oportunos es extremamente necesaria. Sin duda estamos en una etapa gerencial que dentro de sus cambios internos propios de su actividad gerencial interna, existen situaciones evolutivas y con ellas cambios, los cuales no han de ser dejados de observar por las gerencias e incluso abordar la ola y ser parte del cambio no solo como pasajero de un transbordador que espera lo trasladen de un sitio a otro sino que se ha de hacer parte del impulso de los cambios. Sostiene, Drucker, que un desafi central de la gerencia del siglo XXI es que su organizacin se convierta en lder del cambio. El lder debe o est en la responsabilidad de ver en cambio como una oportunidad, lo ha de buscar y dar con el cambio acertado, aprovechndolo de manera exgena y endgena. Aunque se dice que la gerencia como ciencia es del siglo XX Armas

y Malav (2000) citados por Mujica (2007), sus orgenes se encuentran en la economa (Smith), la ingeniera (Taylor y Fayol), en la sociologa (Weber) y psicologa (Mayo); convergiendo de manera interdisciplinaria y multidisciplinaria diferentes racionalidades que se integran en la gerencia. En su momento stas fueron las bases especficas sobre las cuales se legitimaba la gerencia en la modernidad. La transcomplejidad, viene a ser efecto mismo de esos cambios y las adaptaciones necesarias en el ejercicio gerencial dinmico social, surgiendo con ello mtodos o maneras de encarar las nuevas formas de la actividad gerencial. Es por ello que surge el trmino transcomplejidad como una nueva cosmovisin investigativa donde se esbozan algunos rasgos caractersticos de la misma. La transcomplejidad, est siendo aplicada a la actividad gerencial, como forma investigativa en las organizaciones, refirindose a la necesidad de lograr entender elementos que no son posible relacionar entre s en un determinado momento. Sin embargo es necesario referir el significado de las organizaciones transcomplejas definiendo que trans significa: Ms all o del otro lado, a travs de y, complejas significa: Caracterstica que surge en un sistema, cuando no es posible que todos los elementos se relacionen entre s, en un determinado momento o varias alternativas. Las organizaciones: Son sistemas diseados para lograr metas y objetivos por medio de los seres humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Finalmente podemos decir que se plantea las posibilidades de la investigacin transcompleja de la gerencia.

Entonces podemos decir que las organizaciones transcomplejas son:

Es la bsqueda de una solucin utilizando alternativas, a travs de una visin mas all de lo que se esta acostumbrado para el logro de los objetivos y el buen manejo de los diferentes recursos que requiera la organizacin. Partiendo de esta idea hay que tener presente que los gerentes son los que manejan los recursos y por lo tanto, es el que mueve la organizacin o empresa sea publica o privada, hacia la direccin correcta o no; colocando en practica sus conocimientos, estudiando las experiencias de la organizacin, tomando las decisiones para el futuro, que es lo que forma un presente estable y exitosa o todo lo contrario. Este gerente deber manejar la tica, moralidad, legalidad, el ambiente de trabajo, los recursos (humanos, financieros, tecnolgicas y materiales), socioculturales, psicolgicas, polticas, la globalizacin, entre muchos otros factores no solo internos que puedan perjudicar a la organizacin sino tambin los externos. El gerente tiene que realizar una planificacin utilizando mtodos y tcnicas innovadoras, originales y modernas adaptndola a la realidad, necesidades y situaciones que se le presenten a la organizacin, esta se denominara como una visin transcompleja. Estas ideas se inspiran mas all de lo convencional, es una nueva forma de ver y hacer las actividades, para el diagnostico y aplicacin de una planificacin y ejecucin flexible en la labor que desempea el gerente para el bien de la organizacin. Tomando las temticas de modernidad, flexibilidad y la infinidad de vas de comunicacin el gerente tomara estos a su favor y por lo tanto favor de la organizacin, para aplicarlas con el personal y entre los departamentos o divisiones del mismo; para que estos se ejecuten de manera exitosa, se estudiaran los siguientes tipos o estilos de gerencias:

Visin modernista: es el del enfoque capitalista donde el bien estar recurso humano no tiene gran importancia, teniendo que adaptarse a la organizacin sin aportar sus ideas ni expresar sus emociones, para este lo primordial es el recurso financiero por todo lo alto.

Visin Pos-moderna: este tipo de gerencia se enfoca en el bien estar humano, se preocupa por su situacin emocional, espiritual, econmica, psicolgica entre todas aquellas que puedan significar para el individua tanto positiva como negativamente. La parte financiera es importante pero o primordial como lo es el bienestar de sus trabajadores.

Visin transmoderna: esta gerencia es la unin de las dos anteriores tomando en cuenta la economa de la organizacin sin olvidar la importancia de las personas que all laboran, esto se ha tomando como la perspectiva homo posteconomicus (lo que catlogo como un hombre de respetuoso de mente abierta. Rigoberto Lanz, al respecto, seala que las organizaciones esta atravesando momentos caracterizados por grandes convulsiones y cambios, una incertidumbre total al momento de responder a los mismos y, lo que es peor, la incapacidad de entender la situacin; una totalmente distinta a las diferentes pocas de las teoras organizacionales y estructurales que hoy

seguimos estudiando y utilizando para resolver problemas que no se corresponden con stas. Pero, no son los cambios y las convulsiones quienes generan la inestabilidad en los procesos organizacionales, sino la total

ausencia de nuevas teoras organizacionales que respondan a los cambios tecnolgicos y la globalizacin, por lo que se requiere de herramientas epistemolgicas que permitan dar respuesta oportuna a los mismos. En este sentido, este autor trata de mostrar las vas posibles para una reformulacin profunda de los enfoques que hasta ahora reinan como medio para confrontar el complejo asunto de los procesos organizacionales. Al respecto, seala que para la reformulacin de las organizaciones se requiere establecer un nexo entre post-modernidad y organizacin, de tal forma que permita la exploracin de las posibilidades para resolver la complejidad; considerando las potenciales salidas a la crisis, mediante un esfuerzo

compartido por repensar las teoras heredadas que hasta ahora se han utilizado para hacerle frente a las variables que desestabilizan los sistemas organizacionales.

Por consiguiente, propone la transcomplejidad como punto de partida para aras los enfoques post-modernos sobre los procesos organizacionales, en de explorar las enormes potencialidades que se abren en medio del

colapso de los viejos paradigmas. Asimismo, dejar ver la necesidad de abordar la complejidad de los problemas que emergen dentro de las organizaciones desde una perspectiva epistmica que permita el anlisis terico fundamentado en el estudio del comportamiento de las organizaciones y los individuos que las conforman. En tal sentido, es necesario discernir por que las organizaciones se encuentran donde estn, para poder establecer postulados que permitan dar respuesta a los problemas que las aquejan. Para ello, se requiere generar modificaciones estructurales que reflejen una nueva forma de pensar, una nueva forma de operarlas y adminstralas; pero, ello requiere de un alto grado de conciencia para asumir responsabilidades. Por esto, esta nueva forma de pensar demanda una total armona y simbiosis con los entornos virtuales, con la interactividad de las personas y la organizacin a nivel global y local, as como la influencia de las mediaciones culturales. En este contexto, se muestra como principal atraccin la virtualidad, ya que las tecnologas de la informacin, como la Internet, brindan un abanico de posibilidades para dar respuesta a los problemas que emergen. R Lanz manifiesta como el ciberespacio es un lugar capaz de poseer innumerables aplicaciones; tal es el caso de la inteligencia artificial, sealada en la obra como una brecha que se abre para responder a la complejidad de las organizaciones; basada en tecnologa sobre diseo de micro-inteligencia, con capacidad para auto-disearse y auto-organizarse, respondiendo al instante a las necesidades del entorno, lo que hasta ahora no han logrado lar organizaciones modernas, ya que su capacidad de respuesta cada da es rebasada de manera exponencial por lo cambios que ocurren a nivel local y global.

En este sentido, son estos cambios lo propiciadores de nuevas formas de organizacin, de comunicacin y comportamiento, tanto individual como organizacional, por lo que se requiere de posturas post-modernas que reflejen una reconfiguracin de las organizaciones, con base al ciberespacio y las tecnologas de la informacin, pero que al mismo tiempo sean lo suficientemente flexibles y moldeables para adaptarse a un entorno caracterizado por la volatilidad e incertidumbre, en el que, la premisa que pareciera reinar, es adaptarse o desaparecer. Pero, todo ello requiere de consideraciones tan evidentes en las teoras modernas, tales como; el estudio del ambiente donde operan las

organizaciones y su impacto desde ellas al ambiente y viceversa, la responsabilidad social que de ellas se deriva y, lo que es ms importante, es necesario abordar las transformaciones desde el epicentro de las

organizaciones; el individuo, el trabajador que da a da desempea sus actividades cargado de una cultura corporativa, pero, al mismo tiempo, una cultura individual que resume sus valores ticos, morales, sociales, familiares, etctera. Por consiguiente, el repensar las organizaciones implica algo ms que el uso de las tecnologas de la informacin y la superautopista de la informacin, es necesario abordar los nuevos paradigmas organizacionales desde el ser humano y su conducta como miembro de una familia, sociedad y organizacin, sin aislar cada uno de estos roles desempeados por l, en el hogar, empresa y como miembro activo de una nueva sociedad; llamada sociedad del conocimiento. En conclusin, se sealan aspectos de las organizaciones relacionados con la ciberntica, el aprendizaje, el aprender a aprender y el diseo hologrfico, asumido en tanto y en cuanto a sus caractersticas fundamentales de replicar opciones donde se puede tomar al todo desde sus partes, se admite la conectividad y redundancia, se asume la simultaneidad, especializacin y generalizacin y se crean capacidades de autoorganizacin. Todos estos aspectos incorporan el sentido compartido de identidad, misin y cultura compartida; ampliamente utilizado en los actuales momentos la hoy

Aspectos del Medio Ambiente que afectan la Complejidad del Negocio

La complejidad de origen dentro de la organizacin se debe fundamentalmente al medio ambiente que la rodea. La caracterstica del medio ambiente ha sido en los ltimos aos de gran dinamismo y competencia gracias a la globalizacin comercial y al desarrollo exponencial que ha tenido en los ltimos aos la tecnologa. Estas dos variables han bastado para que las organizaciones hayan buscado frmulas para sobrevivir a este entorno cambiante, y han sido estas acciones las que han afectado al medio ambiente, fijando nuevas reglas de competencia y nuevos estndares de desempeo para empresas del mismo giro. Este es uno de los aspectos ms importantes del medio ambiente y que sin duda debemos considerar. Cualquier cosa que han realizado las organizaciones para mejorar se convierte en requisitos que impone el medio ambiente a la organizacin. Como vemos la relacin ambiente-empresas permanece en constante evolucin por la necesidad de los distintos sistemas de adaptarse para sobrevivir, de ah que aquellas organizaciones que se encuentren alejadas de las seales que enva el medio ambiente, se morirn lentamente. As tambin, aquellas empresas que sabiendo que tienen que cambiar no lo hagan, comenzarn su proceso de obsoletizacin y eventual muerte.

Complejidad y Caos Los sistemas complejos se caracterizan fundamentalmente porque su comportamiento es imprevisible. Sin embargo, complejidad no es sinnimo de complicacin: este vocablo hace referencia a algo enmaraado, enredado, de difcil comprensin. En realidad y de manera determinante en las actuales circunstancias, no existe una definicin precisa y absolutamente aceptada de lo que es un sistema complejo, pero pueden darse algunas particularidades comunes. En primera instancia: est compuesto por una gran cantidad de elementos relativamente idnticos. Por ejemplo, el nmero de clulas en un organismo, o la cantidad de personas en una sociedad. En segundo lugar, la interaccin entre sus elementos es local y origina un comportamiento emergente que no puede explicarse a partir de dichos elementos tomados aisladamente. Un desierto puede contener billones de granos de arena, pero sus interacciones son excesivamente simples comparadas con las que se verifican en las abejas de un enjambre. Por ltimo, es muy difcil predecir su evolucin dinmica futura; o sea, es prcticamente imposible vaticinar lo que ocurrir ms all de un cierto horizonte temporal. El orden y el desorden se necesitan el uno al otro, se producen mutuamente; son conceptos antagnicos, pero, al mismo tiempo,

complementarios. En ciertos casos, un poco de desorden posibilita un orden diferente y, a veces, ms rico. As, por ejemplo, un organismo puede seguir viviendo a causa de la muerte de sus clulas; o una organizacin se perpeta gracias a la desvinculacin de sus miembros. La variacin y el cambio son etapas inevitables e ineludibles por las cuales debe transitar todo sistema complejo para crecer y desarrollarse. Cuando esta transformacin se consigue sin que intervengan factores externos al sistema, se hace mencin a un proceso de auto-organizacin.

La Teora del Caos La teora de las estructuras disipativas, conocida tambin como teora del caos, tiene como principal representante al qumico belga Ilya Prigogine, y plantea que el mundo no sigue estrictamente el modelo del reloj, previsible y determinado, sino que tiene aspectos caticos. El observador no es quien crea la inestabilidad o la imprevisibilidad con su ignorancia: ellas existen de por s, y un ejemplo tpico el clima. Los procesos de la realidad dependen de un enorme conjunto de circunstancias inciertas, que determinan por ejemplo que cualquier pequea variacin en un punto del planeta, genere en los prximos das o semanas un efecto considerable en el otro extremo de la tierra. El concepto de caos a menudo puede crear en nosotros una idea negativa, una visin de desorden en donde las cosas no funcionan bien, en un mundo en donde lo establecido y lo correcto es precisamente el orden. Si consideramos que el paradigma bajo el cual siempre hemos crecido es el del orden, entonces es realmente catico, al menos para nosotros, pensar que el orden es un desorden armonioso, algo necesario para la continuidad universal. Durante mucho tiempo la nocin de que en el universo exista un orden total y continuo fue algo innegable, las teoras de Newton vean al mundo como un compuesto de bloques mecnicos en interrelacin, partes separadas de la realidad que respondan a una causa-efecto. De hecho nuestra cultura sigue estando impregnada de este mecanicismo y predictibilidad, intentamos y nos obsesionamos por predecir cualquier fenmeno desde una perspectiva reduccionista. Acaso no aprendimos esto con el tradicional mtodo cientfico? No es as la forma correcta de ver la realidad? Desde nuestro particular punto de vista es aqu donde surge el nuevo paradigma, al ver a la realidad como un todo en donde cualquier factor, por pequeo que parezca, puede afectar el comportamiento y la evolucin de la naturalezaPara Briggs y Peat (1999), en la Teora del Caos existen siete (7) componentes esenciales: La creatividad, la sutileza, la renovacin, lo simple y complejo, los fractales y razn, la duracin y la nueva percepcin.

El hecho de tratar de controlar, o dominar la naturaleza es prcticamente imposible desde la perspectiva del caos, pactar con el caos significa no dominarlos sino ser un participante creativo. Ms all de todo intento por controlar y definir la realidad se extiende el infinito reino de la sutileza y la ambigedad, mediante el cual podemos abrirnos a dimensiones creativas que vuelven ms profundas y armoniosas nuestras vidas. En este sentido un sistema visto desde el caos es un sistema flexible y no lineal donde el azar y no previsible juega un papel fundamental, la definicin anterior es ms o menos clara, sin embargo sigue causando ruido en la concepcin del trmino catico, sigue siendo an muy fuerte y este peso se aligera cuando se piensa como un sistema totalmente aleatorio. Para estos mismos autores, en el ser humano, la creatividad significa ir ms all de lo que conocemos, llegar a la verdad de las cosas. Y ah es donde aparece el caos. El ser humano est condicionado necesariamente por la sociedad. Pero entonces, qu es la Teora del Caos?, se podra decir que la Teora del Caos es todo lo anterior y mucho ms. Es encontrar el orden en el desorden y constituye el principal afn de quienes, en los diversos campos de la ciencia, adoptan esta nueva perspectiva. Por ejemplo en la Geometra moderna surgen figuras caticamente raras y bellas como resultado de modelos recursivos que generan comportamientos impredecibles, sin embargo, estos conservan un orden. Estas formas son conocidas como fractales. Cabe sealar que muchas deliberaciones sobre la Teora del Caos an siguen siendo ambiguas e incomprensibles. Se considera que para tener una visin ms concreta de esta teora ser necesario documentarse a fondo para emitir juicios racionales y no caer en crticas absurdas. Lo que es innegable es que muchas ramas del conocimiento estn volteando hacia esta nueva forma de concebir al mundo, donde se rompe con la perspectiva cartesiana tradicional. La complejidad del mundo ha llevado al ser humano a simplificar la realidad, a abstraer la naturaleza para hacerla cognoscible y, tristemente, a caer en la trampa de la dualidad. Bien y mal; objetivo y subjetivo; arriba y abajo.

Pero la tendencia a ordenarlo todo, choca con la misma realidad; irregular y discontinua. Los cientficos ya han renunciado a la ilusin del orden para dedicarse al estudio del caos, que acepta al mundo tal y como es: una imprevisible totalidad. A mediados del siglo pasado, la evolucin de la ciencia se vio alterada por una reflexin comparable a esta: se conoce el movimiento de los planetas, la composicin de las molculas, los mtodos para explotar la energa nuclear, pero se ignora por qu las cebras tienen manchas o el motivo de que un da llueva y al siguiente haga sol. La bsqueda de una explicacin a los fenmenos naturales que se observan, complejos e irresolubles mediante frmulas, configur lo que se conoce como Teora del Caos, una disciplina que, si bien no niega el mrito de la ciencia clsica, propone un nuevo modo de estudiar la realidad. Un ligero vistazo en proximidad advierte de la tendencia general al desorden: un cristal se rompe, el agua de un vaso se derrama, nunca ocurre al revs. Pero, contrariamente a lo que se piensa, este desorden no implica confusin. Los sistemas caticos se caracterizan por su adaptacin al cambio y, en consecuencia, por su estabilidad, lo que nos retrotrae al ejemplo inicial: si se lanza una piedra a un ro, su cauce no se ve afectado; no sucedera lo mismo si el ro fuera un sistema ordenado en el que cada partcula tuviera una trayectoria fija; el orden se derrumbara. Las leyes del caos ofrecen una explicacin para la mayora de los fenmenos naturales, desde el origen del universo a la propagacin de un incendio o a la evolucin de una sociedad. Entonces, por qu lleva la humanidad tantos siglos sumida en el engao del orden?

La simplicidad de la complejidad y la complejidad de la simplicidad

Desde el caos la perspectiva de la vida parece ms compleja, y esa complejidad se visualiza difcil, costosa o dura y la propia complejidad ha llevado a situaciones que parecen lmites, entonces un orden simple est esperando al doblar la esquina y todo se convierte en luz, encontrando una salida reconfortante y fuerza para seguir viviendo. La complejidad est en la forma de interactuar las cosas entre s, y la humanidad con ellas, y eso es lo que conforma el orden-desorden-caos que se observa. La complejidad y la simplicidad de lo que se vive, forma parte del ser catico que somos en el seno del caos creativo de la vida. Sentirse en el seno de la complejidad ayuda a la comprensin de la vida y de nuestra vida. Sentirse en el seno de la simplicidad ayuda a desentraar caticamente el intrincado enigma de la vida y de nuestra vida. En lo cotidiano, la complejidad se observa en la fractalidad de lo simple y montono; hacer lo que la vida va exigiendo. Si el pensamiento integrara los rasgos de la complejidad... De todos modos no se tiene ms que, mirarnos a nosotros mismos para percibir la dialctica complejidad-simplicidad. No se comprende, porque nuestra complejidad nos desborda, a la vez nos damos cuenta de nuestro ser, de la forma ms simple cuando se le dan significaciones en nuestra cotidianeidad.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Existen principios que proporcionan el patrn para establecer una organizacin racional, los cuales entre los cuales se destacan: 1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. este principio a primera vista parece obvio, se encuentran ntimamente relacionados

sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, slo ocasionan gastos innecesarios. 2. Especializacin. Este principio estipula que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, donde ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3. Jerarqua. Se establecen los centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad debe fluir en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una funcin, a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados. 5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia. 6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. Por otra parte, la descripcin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Lyndall Urwick dice que un gerente

no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones ms importantes. 8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servir contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportacin es tan mala que la compaa difcilmente desplaza sus mercancas; en otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, y la que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con eficiencia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente. La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada sincronizacin de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionar como un sistema armnico en el que todas sus partes actuarn oportuna y eficazmente, sin ningn antagonismo. Las etapas de la organizacin son:

Divisin de trabajo Coordinacin

Divisin del trabajo Se entiende por divisin del trabajo a la divisin y delimitacin de las actividades en una organizacin , con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, separndolo ocupaciones o profesiones dando as perfeccionamiento en el trabajo. por

lugar a la especializacin y

Coordinacin Se entiende como la sincronizacin de los recursos (humanos, materiales) y los esfuerzos de un grupo social, con el objetivo primordial de lograr

oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

Jerarquizacin y departamentalizacin Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin.

Departamentalizacin

Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Segn Chiavenato (2006), las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. En este sentido Esta existe una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin.

Tipos de Organizaciones Las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, para Chiavenato, considera que los principales tipos de

organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2)

organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin.

Organizaciones Segn Sus Fines. Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. De acuerdo a Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea

mantenido Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin: Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo . En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados. Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza.

Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin. Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin.

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.

Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad .

Estructura La estructura organizativa de la empresa es el conjunto de relaciones formales de trabajo, que remiten a una funcin, rol o responsabilidad de las personas dentro de la empresa, habla del grado de divisin del trabajo que hay en la organizacin. Existen diferentes tipos de estructura dependiendo igualmente del tipo de organizacin y del producto o servicio que prestan; del tamao y de quien sea el dueo, es decir, si es publica, privada, etc. Una manera de visualizar la estructura es a travs de los organigramas, tambin llamado carta o grfica de organizacin, consiste en una

representacin grfica de las relaciones jerrquicas existentes entre los departamentos, unidades de negocio o personas que integran la organizacin.

Toda empresa cuenta con un organigrama de fcil acceso para el personal, de tal manera de simplificar la visin total de las responsabilidades, facilitando la gestin interna y externa. Un organigrama especficamente da cuenta de: la divisin de funciones; niveles jerrquicos; lneas de autoridad y responsabilidad; canales formales de comunicacin; los jefes de cada grupo de empleados, y relaciones entre los puestos y departamentos de la empresa

Se considera la siguiente clasificacin de organigramas:

Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman. Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin. Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado. Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializada.Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin. Por su mbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento o una oficina.

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin.

Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. .

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

Por su presentacin o disposicin grfica: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en

forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo. .

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, o sea el ms extenso,

indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

En atencin a lo antes expuesto, Toba y Gil (2009), consideran que la Organizacin debe funcionar considerando el Talento Humano que la conforma, el cual se debe fusionar con su Real Ser (Misin) y su Deber Ser (Visin), y que lleguen a ser una Unidad en medio de la Diversidad que implica: capacidades, aprendizaje, experiencias, hbitos, valores personales y

familiares, aptitudes, actitudes, destrezas, competencias, entre otros. No obstante, se observa como las organizaciones a travs del tiempo se vuelven rgidas y estancadas, ya que se olvidan de su pertinencia hacia lo interno, lo social y lo ecolgico, con ausencia de un verdadero clima y comportamiento organizacional, no vislumbrndose esfuerzos compartidos en el crecimiento institucional. Se puede observar en lneas generales, como en el mbito cultural venezolano las organizaciones estn estructuradas bajo una configuracin tradicional vertical, donde la informacin no fluye, donde no hay sinergia, y los

objetivos son alcanzados sobre la base de un liderazgo de imposicin de criterios (autocrtico), desde un centro de poder, sin la participacin activa de su personal; de su propio talento humano. En este sentido, Gil Otaiza (2005) seala: Se hace necesario partir del principio de la existencia de una sociedad transcompleja, permeable a los cambios, a las corrientes del pensamiento, a las diferencias culturales, religiosas y polticas; que permita la vinculacin entre los elementos que hacen vida dentro de la institucin, as como su vinculacin con el entorno social, ecolgico y planetario. (p. 401) De esta manera, se uniran esfuerzos en lograr la transformacin de la organizacin vertical, en otra sustentada en la horizontalidad y la participacin, a los fines de una mayor pertinencia tanto interna, como social y ecolgica; es decir, enmarcada en la sustentabilidad.

Desarrollo Local desde la perspectiva de la Transcomplejidad

Rodrguez (2010) hace referencia al Desarrollo local sustentable en correspondencia con las organizaciones transcomplejas y la creacin de sinergia en la bsqueda del bienestar social, siendo capaz el gerente de liderar el proceso de cambio estructural y promover el desarrollo local endgeno. En este sentido, Morn citado por Rodriguez (2010), seala la existencia de siete principios bsicos que guan el pensamiento complejo, los cuales son complementarios e interdependientes: Principio sistmico u organizacional bajo el que se relaciona el conocimiento de las partes con el conocimiento del todo. Principio hologramtico que incide en que las partes estn dentro del todo y el todo est en cada parte; Principio retroactivo que refleja como una causa acta sobre un efecto y, a su vez, ste sobre la causa; Principio recursivo que supera la nocin de regulacin al incluir el de auto produccin y auto-organizacin; Principio de autonoma y dependencia en el que expresa la autonoma de los seres humanos pero, a la vez, su dependencia del medio;

Principio dialgico que integra lo antagnico como complementario Principio de la reintroduccin del sujeto que introduce la incertidumbre en la elaboracin del conocimiento al poner de relieve que todo conocimiento es una construccin de la mente. En este sentido, lo que se pretende es que la organizacin logre trascender al entorno y asumir la transformacin ante los nuevos cambios y preparndose ante la incertidumbre. A tal efecto, y considerando el papel que juega la institucin en el bienestar colectivo, debe ser capaz de aceptar la integracin y accin sinrgica con otras instituciones, incluyendo al colectivo; evidentemente, se hace necesario la creacin y/o fortalecimiento de redes de sistemas que permitan al colectivo tener acceso a la informacin disponible en la organizacin, y considerarlo en el planteamiento de su problemtica, lo que es fundamental y caracteriza a las organizaciones transcomplejas. Rodriguez (2010) considera que el Desarrollo Local (DL), surge como un nuevo enfoque regional que requiere la aplicacin de instrumentos innovadores de organizacin y participacin con apertura a la cultura y diversos enfoques del ser; que obliga a la organizacin a asumir una configuracin amplia en la cual exista la integracin de acciones con el entorno. En tal sentido, el DL en interaccin con la organizacin transcompleja, debe considerar la diversidad de lgicas e intereses locales, la insercin dinmica de lo local con el mbito global; as como la intensidad de intercambio de informacin entre los agentes del desarrollo local y global. Segn Garda 2004, al considerar las caractersticas de las

organizaciones transcomplejas, se dice que el desarrollo es transcomplejo por sus altos niveles de cambio e incertidumbre, considerndolo como el modelo de gestin donde se articula Sociedad Estado y Mercado, cuya condicin es buscar la equidad, sustentabilidad y gobernabilidad. Con todos estos cambios, seala Rodriguez, que en el viejo Modelo Neoliberal, no se planificaba en funcin a las necesidades del colectivo; por el contrario, se hacia en funcin a la organizacin. Por otra parte, el investigador seala la necesidad de una Lgica del Estado a travs del cual, se logre favorecer el desarrollo sostenible a travs de promocin del desarrollo local, capacitando el talento humano de la

municipalidad; siendo imprescindible, abordar los problemas realizando un anlisis contextual, reflexionando en funcin a los conceptos de Desarrollo Organizacional, Entorno y Estrategia, en cuya red se integra, particularizando en la relacin dialgica entre la planificacin estratgica y el aprendizaje organizacional en el contexto social presente, considerando la influencia de factores exgenos, culturales, tecnolgicos, educacionales, polticos, legales, sociales y econmicos en determinadas circunstancias histricas

Conclusin

Entre las crisis que, a decir de muchos, sacuden todos los rdenes de la vida humana en la actualidad, otorgndole al trmino un sentido de transformacin o transicin entre un estado y otro, se encontrara una crisis paradigmtica, una crisis de los valores y nociones que guiaron, durante mucho tiempo, la accin y reflexin cientfica del hombre. Martnez Mgueles (2000), haciendo alusin al concepto de paradigma elaborado por Jung, cita a Morn, para reconstruir el mismo, diciendo que un paradigma cientfico puede definirse como un principio de distinciones, relaciones y oposiciones fundamentales entre algunas nociones matrices que generan y controlan el pensamiento, es decir, la constitucin de teoras y la produccin de los discursos de los miembros de una comunidad cientfica determinada. No estn en crisis los paradigmas de las ciencias, sino el paradigma de la ciencia en cuanto modo de informar. Para Martnez M., el positivismo lgico, modelo o paradigma "Newtoniano - Cartesiano" que valora, privilegia y propugna la objetividad del conocimiento, el determinismo de los fenmenos, la experiencia sensible, la cuantificacin aleatoria de las medidas, la lgica formal y la verificacin emprica, ha sido superado y en los actuales momentos, atraviesa una transicin hacia lo que l denomina el Nuevo Paradigma Epistmico. Este nuevo paradigma epistmico, identificado con lo que se ha llamado el Pensamiento Complejo o Transdiciplinario, an se encuentra en proceso de construccin y elaboracin, paralelamente al cambio de poca que atravesamos. Sobre las razones que limitaron el paradigma anterior y justifican el establecimiento de uno nuevo, Morn (2000) establece que lo que agrava la dificultad de conocer nuestro mundo, es el modo de pensamiento, que ha atrofiado en nosotros, en vez de desarrollarla, la aptitud de contextualizar y globalizar, mientras que la existencia de la era planetaria es pensar la globalidad, la relacin todo - partes, su multidimensionalidad, su complejidad en donde juegan un papel primordial los modos de comunicarse.

Esto significa sostener que los sujetos o individuos son autnomos y que sus roles trascienden a los lmites de la sociedad, la bsqueda de coherencia entre el pensar, sentir y hacer, la bsqueda de los individuos por satisfacer sus necesidades bsicas, los valores y su relacin con la prctica. Desde otro punto de vista, conceptual, los sistemas organizacionales complejos, han sido un reto de grandes dimensiones para la mente humana, dado a que traspasa los lmites de lo tangible y por ende el plano terrenal. Sin embargo, se ha ido avanzando cientfica y tecnolgicamente, abriendo la brecha de la incertidumbre, gracias al apoyo que representa el hombre de ciencia al servicio de la humanidad. En lo que concierne a la realidad virtual, esta a la mano y es posible para un sistema, lograr visualizar las variables que el azar y la incertidumbre presentan como amenaza constante con miras a desequilibrar una organizacin. Es de sealar, que se requieren de estudios cientficos y metodolgicos formales que coadyuven en mejorar los sistemas y as demostrar una mejor eficacia al momento de hacer de la prctica, una cotidianidad en pro del avance y el desarrollo social.

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