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UNIVERSIDAD NACIONAL DE ENTRE ROS FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL

CICLO DE COMPLEMENTACIN CURRICULAR

CUADERNILLO: ANLISIS INSTITUCIONAL y ORGANIZACIONAL

EQUIPO DOCENTE: Prof. Titular: SANDRA ARITO Prof. Adjunta: LUCRECIA CERINI
CICLO LECTIVO: 2010

PANORAMA DINMICO DE UN ORGANISMO INSTITUCIONAL Para Fernando Ulloa, una organizacin institucional es una organizacin social. La define como: un organismo social con una geografa, una ordenacin del tiempo y de las responsabilidades, con objetivos a alcanzar y medios racionales para tal fin. Todo regulado por cdigos y normas de naturaleza explcita e implcita. El autor hace una analoga con un organismo humano, habla de articulaciones, de situaciones patolgicas que conforman fracturas, define a la institucin como organismo; expresiones que representan simblicamente los movimientos institucionales y facilitan su comprensin. Manifiesta su tentacin de utilizar analogas antropomrficas, pensando en trminos de anatoma y fisiologa de una institucin; lo que expresa la inevitable y estrecha relacin entre las pautas institucionales y los hombres que las originan y las sustentan. Cabe aclarar que Fernando Ulloa es Mdico Psicoanalista e indica en sus trabajos que su inters principal es investigar en este campo de la Salud Mental desde una perspectiva psicoprofilctica. Retoma ideas y trabajos de algunos autores como Pichon Riviere y Bleger que trabajan en esta lnea. El campo de investigacin de las organizaciones institucionales le interesa tambin desde el punto de vista de la psico-higiene, se ocupa de los sistemas institucionales que actan como enfermantes, que aparecen perturbados y considera que en ocasiones actan como sistemas defensivos frente a la angustia. Sin embargo, a partir de sus trabajos logra describir un esquema terico elemental para el abordaje y comprensin del objeto institucional. Sugiere tambin algunos caminos metodolgicos, que desde la perspectiva del anlisis organizacional resultan accesibles e interesantes para el campo del Trabajo Social. Es interesante no slo como herramienta metodolgica y de anlisis sino porque el conocer y poder interpretar algunas cuestiones que ocurren en la organizacin institucional nos permite pensar estratgicamente, redefinir modos de intervencin y contribuir a hacer ms saludable nuestro espacio laboral. Propone una breve ordenacin de las organizaciones institucionales, no esquemtica ni exhaustiva. Ordenamiento que pone nfasis en la situacin que se encuentra el hombre en sus condiciones concretas de existencia. Explcitamente no emplea el trmino clasificacin por considerar esta ordenacin carente de rigor y de amplitud para tal nombre. Ulloa habla de: A) Organizaciones institucionales que se ocupan del hombre enfermo o disminuido. De una manera general el hombre se encuentra aqu en una situacin regresiva.

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B) Organizaciones institucionales que se ocupan del hombre aprendiendo. De una manera no rigurosa puede decirse que aqu el sujeto est en una situacin progresiva o de crecimiento en las reas socio emocional o intelectual. C) Organizaciones institucionales que se ocupan del hombre trabajando. Supuestamente aqu el hombre se encuentra en situacin de haber alcanzado su madurez. D) Organizaciones institucionales que se ocupan del hombre en el tiempo libre. Posibilitan en l la situacin de placer y reflexin intelectual. En el tiempo libre pueden generarse cambios individuales y sociales. Entendemos que actualmente este ordenamiento debera revisarse dado que efectivamente han cambiado las condiciones concretas de existencia. Ej. Hoy hay nios trabajando y no precisamente por haber alcanzado su madurez. Retomando: toda organizacin institucional est estructurada sobre la base de tres distribuciones: la espacial (geogrfica); la del tiempo; la de responsabilidades. La graficacin de estas distribuciones conforma el organigrama en l se incluyen distribucin de roles, funciones, y organizacin jerrquica. Esta distribucin significa literalmente elementos distintos y articulados entre s, es decir conforma un cuerpo orgnico, no esttico, sino en movimiento. Las organizaciones institucionales pueden distinguirse por variables, pero mantienen ciertas regularidades, ciertas constantes, an confrontando organizaciones de diferentes tipos. Son organismos que brindan indicadores, parmetros observables, que resultan tiles y operativos para comprender su dinmica, su movimiento. Ulloa enuncia diferentes MOVIMIENTOS que se dan en una organizacin institucional, no existe prioridad de alguno de ellos, resulta difcil delimitarlos estrictamente; ya que el interjuego que se plantea es dinmico e integrador. La siguiente ordenacin est planteada desde un sentido didctico para su descripcin.

MOVIMIENTO DE INTEGRACION-DISPERSION: (organizacin-desorganizacin ; estructuracin-desestructuracin) En toda organizacin institucional se observa una tendencia a la integracin orgnica que se da al inicio, entre diferentes ncleos pre-institucionales. Ncleos que estn representados, en general por personas (socios-fundadores) o por agrupaciones que tienden a fusionarse. Pensemos por ejemplo en los partidos polticos, ante el anlisis estratgico que realizan de la realidad local, regional y nacional, resuelven alianzas, frentes, coaliciones muchas veces con fines electorales, un ejemplo de esto, aunque ms lejano en el tiempo fue cuando antes de reinstaurarse la democracia se gesta lo que se llam: la Multipartidaria. Surgen en una comunidad y unen proyectos afines en un proyecto comn. Mediatizan su integracin por la coexistencia tmporo-espacial y por la aceptacin de un rgimen de normas que crea un comn denominador, base de su institucionalizacin.

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En esta conjuncin participan 1) elementos racionales de beneficio comn 2) elementos de naturaleza emocional con diferentes contenidos y diferente grado de concientizacin. Los ncleos pre-institucionales unidos en un proyecto nico, posteriormente originan la tendencia opuesta (dispersin). Hecho que favorece el crecimiento y la complejidad de la organizacin institucional, pero que tambin puede colocarla en peligro de destruccin provocando rupturas cismticas u otras amputaciones. La tendencia a la dispersin guarda estrecha relacin con el grado de no explicitacin y ulterior negacin de las diferencias, que presentaban inicialmente los ncleos pre-institucionales (conflictos no explcitos- no explicitados). Estos desacuerdos pasan a ser puntos enquistados en la historia institucional, que no obstante estar ms o menos reprimidos, continan siendo eficaces para configurar pautas y modalidades de pensamiento, que sistemticamente tienden a aparecer en determinados momentos como antagnicas, an cuando no lo sean. Es notable de observar que en generaciones o camadas posteriores tienden a reproducir como herencia cultural, problemas que no les fueron propios o que no los son. Situacin que se hace ms probable cuando no existe un verdadero conocimiento de la historia de la organizacin ( situacin que permite una mayor accin de los mitos culturales por desconocerse elementos o circunstancias que se dieron en el proceso de institucionalizacin). Se insiste sobre el valor de la historia en el decurso institucional porque as como las personas pueden extraer de su historia el sentido de sus sntomas por ejemplo, sirven en la organizacin para entender la tendencia desorganizativa (indicador: historia). Existen indicadores cuya presencia seala el predominio de la tendencia a la organizacin o a la desorganizacin. El ndice - indicador ms evidente de una buena regulacin entre ambas tendencias, est dado por la existencia de grupos formales que detentan, regulan y asumen las responsabilidades del poder colectivamente. Estos grupos formales (escalones institucionales en el organigrama), son grupos de trabajo con una real interaccin. Cuando esta regulacin no es operativa, se observa la presencia de un indicador de crisis institucional (an cuando esta crisis sea una crisis de crecimiento). ste es observable cuando prima el predominio de grupos de existencia no formal (cuya interaccin tiene un contenido altamente emocional). Grupos que se renen en el tiempo libre, frecuentemente fuera de la geografa de la organizacin institucional, integrados por miembros de status o categoras formales diferentes, ligados emocionalmente. Estos grupos pueden ser prolegmenos de cambios, pero cuando llegan a gravitar sin lograr espacios de participacin pueden llegar a presagiar un deterioro serio para la institucin (grupos boicot). En esta situacin vuelve a expresarse la tensin a la sistemtica exclusin de unos por otros, hecho que marca el camino de la desorganizacin. En este desarrollo debemos incluir una variable de relacin con el interjuego de las tendencias integracin- dispersin. Existe una situacin que se observa con bastante regularidad en organizaciones con finalidades diferentes. En un momento de su crecimiento se alcanza un grado alto de eficacia. En una primera observacin podramos decir que aparece un aparente predominio de la tendencia integradora (estructuradora). No obstante, tambin puede observarse que esta tendencia organizadora no se acompaa con una real expansin hacia afuera. (No se acompaa de un crecimiento geogrfico, como ejemplo muy simple que traduce crecimiento).

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Los integrantes de la organizacin pueden o han ido adquiriendo gran experiencia, se han enriquecido, han logrado plenamente los objetivos inicialmente planteados, pero este mismo crecimiento al no coincidir con una real expansin, no encuentra una fcil manera, una adecuada modalidad, de expresarse con el medio. El no acompaarse el crecimiento con la expansin puede tomar diferentes formas en su desenlace, pero el denominador comn es la tendencia a la fragmentacin de logros alcanzados. 1) En el nivel de las IDEAS se producen las llamadas crisis de originalidad. Las ideas son utilizadas por los integrantes de la organizacin fragmentadamente o como patrimonio exclusivo, tomando la parte por el todo y generando continuos enfrentamientos. En el nivel de las ideas los logros conceptuales, por ejemplo, tienden a perder su comprensin global siendo fragmentados en su verdadera aplicacin. A veces son empleados como calificativos aprobatorios o de condena (modernos vs. tradicionales; tecncratas vs. progresistas o no tecncratas). Generalmente se usan esos calificativos para rotular a integrantes de la organizacin vividos como rivales o presuntos rivales. Se los aplica indiscriminadamente para calificar una orden, circulares, maneras de vestir, opiniones generales, etc.. 2) En el nivel de las NORMAS, que no hacen estrictamente a la organizacin institucional en s, sino al estilo personal, a la identidad de cada sujeto, se establece una suerte de moda y de tiranas en relacin a lo que est bien o est mal, coartando la impronta personal, coartando el verdadero estilo personal de los miembros de la organizacin y su creatividad. 3) En el nivel de la ORGANIZACION en SI se expresa este fraccionamiento, esta fragmentacin, mediante actitudes cismticas (rupturas cismticas). El crecimiento no se traduce en generar por ejemplo nuevas sucursales; sino en generar organizaciones paralelas o dilematizar la divisin por departamentos o direcciones. Estas organizaciones institucionales antes de la crisis pueden aparentar una gran productividad, pero cuando se analiza la situacin se ver que tal productividad no se acompaa en un real alcance de los objetivos explcitos en la organizacin, ni de un verdadero crecimiento de sus miembros. La explicacin de esta situacin paradjica en la cual aparece una alta productividad sin una real efectividad (indicador central del movimiento integracin -dispersin), puede tener relacin, con situaciones de sobreproteccin dentro de la organizacin. En general puede expresarse que esta tendencia dispersante que no puede traducirse en un real crecimiento, se traduce en deterioro al volverse sobre los sujetos que integran la organizacin institucional.

MOVIMIENTO DE CIRCULACION INTRAINSTITUCIONAL: Este movimiento intenta abordar dentro de la dinmica institucional, todo aquello pertinente con los distintos niveles, sistemas y modalidades de comunicacin que se dan entre los diferentes elementos de la organizacin. Significando en extremo puede decirse que cuando la comunicacin (principalmente la verbal) est coartada en su libre juego, surgen en la institucin diferentes formas de comunicacin clandestina. Ello sucede cuando

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la comunicacin por ejemplo, es unidireccional; escalones directivos hacia abajo, sin posibilidad de retorno. Son modalidades de esta clandestinidad el rumor, el chiste, leyendas escritas en murales. En general, estas modalidades conforman una produccin de elevada calidad mtica, que configura (en situaciones sostenidas por largo tiempo) una cultura de gran accin normativa sobre los integrantes de la organizacin institucional1. La situacin que se genera cuando un escaln jerarquizado (cumpla o no funciones ejecutivas), se resiste a mantener un intercambio explcito con un grupo de existencia real, dentro de las normas de la institucin, provoca alteraciones en la comunicacin intrainstitucional. Esta coartacin de la comunicacin no necesariamente o exclusivamente se da en forma vertical. Tambin surge entre los sectores horizontales del organigrama. Los miembros que tienen una misma categora, el mismo status, pero se resisten a reunirse en grupos de existencia real. Al trabajar este tema Ulloa seala como hiptesis que, sabiendo que se darn enfrentamientos, stos son vividos como catastrficos y por lo general son temidos ; diferencias vividas como rivalidad, como conflicto). Estas situaciones de incomunicacin generan aislamientos y disminucin del sentido de pertenencia a la organizacin institucional. Se generan fragmentaciones al conformarse distintos departamentos como feudos aislados. La imagen institucional que cada sujeto tiene es una imagen parcial, fraccionada, al no poder estructurar una imagen integradora. Cuando los integrantes de un grupo estn predominantemente o exclusivamente identificados con sus respectivos sectores de trabajo, sin tener a la vez, una adecuada pertenencia con el resto de los escalones, y con el escaln en s, se configuran situaciones en las cuales cada miembro se identifica slo como expresin de su sector. Como resultante se establecen enfrentamientos competitivos con el resto de los departamentos, sectores o escalones (crisis de originalidad, rupturas cismticas). Las divisiones operativas de la organizacin institucional (por ejemplo: distintos departamentos o sectores), son tomados como disociaciones rgidas, contrapuestas, suplementarias y no concurrentes, (cuando en realidad esta divisin del trabajo debe tender a compartir, cooperar, complementar, disociar para asociar). Al traducirse estos enfrentamientos en una lnea ascendente, impiden que se organice un cuerpo directivo capaz de generar una corriente descendente integradora (ida y vuelta) y sobre todo generadora de una imagen unitaria y globalizadora de la organizacin institucional.

MOVIMIENTO DE CIRCULACION INSTITUCION-COMUNIDAD: Este movimiento es otro aspecto de la dinmica de un organismo institucional. Intenta describir la circulacin entre la institucin propiamente dicha y el contexto comunitario en el cual est inserta. El indicador que marca el grado de coincidencia y de logro que existe entre los objetivos explcitos y posibles de la organizacin institucional y los resultados reales , es el ndice de efectividad. Considera tambin el grado de racionalidad entre los fines propuestos como objetivos y los medios (administracin de recursos), para alcanzarlos. Pensemos en un Hospital Psiquitrico o una organizacin carcelaria, se proponen recuperar al sujeto, al paciente, al preso ; que se reinserte en
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Se adjunta sntesis sobre Tema: El Rumor y El Chiste.

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la vida familiar y social ; Cules son los medios utilizados para el logro de sus propsitos ? Existe racionalidad entre medios y fines?. En qu medida ?. La irracionalidad de los medios en relacin con los fines determina la disminucin del ndice de productividad efectiva. Situacin de empobrecimiento que puede generar patologas en la organizacin institucional. Con frecuencia puede observarse que no obstante registrarse una gran actividad de la organizacin, sta no se traduce en un efectivo alcance de logros. Las organizaciones institucionales tienden a reflejar, dramatizar, reproducir, dentro de sus propios lmites el sistema social en el cual estn insertas. Como el sujeto, haciendo una analoga, las organizaciones son producto pero tambin son productores. Porque este reflejo no es slo un reflejo pasivo, automtico, una adaptacin pasiva a la realidad, sino que puede y debe traducirse en una accin modificadora y creadora de nuevas condiciones, de nuevos vnculos dentro de la comunidad. Realizan una apropiacin instrumental de la realidad para modificarla y modificarse en un juego, en una interaccin comunicacional de ida y vuelta, retroalimentadora. Proceso de adaptacin activa a la realidad que requiere de cada uno de sus miembros una actitud crtica ante la cotidianeidad ante la naturalidad de lo obvio, una actitud desmistificadora integrando el pensar, el sentir y el obrar. Una organizacin institucional adaptada activamente a la realidad es una organizacin que crea conductas alternativas. La no existencia de esta adaptacin activa a la realidad se ejemplifica en dos figuras institucionales tpicas. 1) Por un lado hablamos de organizaciones cuya referencia son adiciones arcaicas, que pueden llevar su conservadorismo, su rigidez, su estereotipia. 2) En el otro extremo se ubicaran las organizaciones institucionales que pretenden funcionar sobre supuestos irreales, propios de un futuro previsible, pero lejano . Esta tendencia a la radicalizacin engendra organismos en cierta forma artificiales, destinados a un pronto fracaso. Podemos agregar que una buena circulacin entre la organizacin institucional y la comunidad en la cual exista un real encuentro de necesidades, depende que la institucin haya encontrado una adecuada regulacin de las tendencias organizacin-desorganizacin (Integracin-dispersin), pero a su vez esta buena regulacin depende de haber logrado un operativo intercambio entre la organizacin institucional y la comunidad, al conformar ambos dinamismos complementarios. MOVIMIENTO ENTRE LA RELACION FORMAL Y FANTASEADA ENTRE EL SUJETO Y LA ORGANIZACION INSTITUCIONAL: La normalidad o alteracin del movimiento que se da entre el sujeto y la organizacin institucional de la cual pertenencia que el sujeto experimenta en relacin con la institucin. Esta pertenencia no es un indicador de evidencia clara. Es un sentimiento que el sujeto puede o no expresar explcitamente (lo puede hacer desde el obrar, desde lo gestual). Existe adecuada pertenencia cuando el sujeto se siente incluido en la organizacin, se siente formando parte de ella, siente que sta le pertenece en alguna medida. La situacin contraria es cuando se encuentra perteneciendo slo formalmente (por contrato), vive a la organizacin como ajena ; o su grupo de referencia es otro organismo institucional al cual se remite permanentemente.

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Ulloa opina de acuerdo a su experiencia teraputica que advierte, en general, se observa que algunos miembros tienden a tomar la institucin como soporte y andamiaje de su vida (soporte y andamiaje) (se casan con la institucin). La institucin es su proyecto de vida, por lo tanto cualquier alteracin a ese proyecto provoca tensin, miedo, resistencia. Estas personas suelen ser muy resistentes a generar cambios dentro de la organizacin. Las modificaciones son vividas como poniendo en peligro la propia identidad. Otros en cambio propenden a tomarla como instrumento o situacin instrumental para desarrollar su propio proyecto. Suelen ser promotores de cambios bsicos, se dira que imprimen a la organizacin su propia identidad. En toda esta situacin juega la relacin adaptacin pasiva frente a la adaptacin activa a la realidad. La organizacin como objeto interno (objeto como instrumento de adaptacin activa o pasiva a la realidad), posibilita en el sujeto una apropiacin instrumental de la realidad para modificarla y modificarse (modificacin recproca) o repetir conductas estereotipadas, rgidas, permanentes al no tener su propio proyecto la organizacin es su vida. La pertenencia del sujeto a la institucin se organiza en funcin del interjuego entre la vinculacin formal o real establecida con la organizacin y la vinculacin con la misma como sujeto interno (vinculacin fantaseada). Procesos de identificacin proyectivos-introyectivos. Es importante ver esta relacin (formal-fantaseada del sujeto en la organizacin institucional), tratando de destacar la significacin y utilidad que presenta la institucin a los fines personales del individuo, o sea, el porqu o cmo se incluye ste en ese organismo. ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE EL TEMA: Planteamos que los diferentes movimientos interactan entre s. Tienen puntos de contacto donde se articulan. La consideracin de articulaciones institucionales es de central importancia para abordar, comprender y operar con nuestro objeto de estudio, con nuestro mbito de prctica social-profesional: la organizacin institucional. Es til en este proceso de abordaje describir particularidades que no son normales, diramos en trminos de salud saludables en la dinmica de la institucin. Situaciones en las cuales la articulacin est alterada. Ulloa dice cuando las articulaciones son patolgicas conforman una fractura institucional. Recordamos lo ya expuesto sobre las tres distribuciones que configuran la base de una organizacin institucional. De esta distribucin emanan otras tantas categoras articulares: geogrficas-espaciales; temporales y las referidas a los roles y su desempeo (responsabilidades). Todas estas articulaciones estn en ntima relacin con las normas institucionales (por ejemplo: el espacio puede crear normas ms rgidas; el tiempo puede presentar una mayor flexibilizacin de las normas, o todo lo contrario; la asuncin de roles puede ser instrumentada con mayor plasticidad). En general se puede expresar que toda organizacin institucional tiene su basamento, en una adecuada y ntida distribucin del tiempo. Las perturbaciones que puede sufrir esta distribucin, suele aparecer como sntomas iniciales del conflicto.

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Lo central es intentar describir los roles en su funcin de articulacin. En el anlisis de los roles debemos discriminar los roles formales y los emergentes de los procesos grupales adjudicados y asumidos de manera inconsciente. Podemos agregar que un tipo de fractura articular puede ser claramente visualizada por un rol bsico en la Psicologa Social: el chivo emisario. 1) Importa considerar con detenimiento cmo surge, por qu se le adjudica a un determinado sujeto y por qu ese sujeto lo asume. 2) El chivo emisario centraliza y expresa sintomticamente la perturbacin institucional. 3) En toda organizacin institucional existen funciones que tradicionalmente tienden a ser chivadas, fracturadas sea quien sea la persona o las personas que las desempean (independientemente de ellas, se hereda con el cargo); por ejemplo: Jefe Dpto. Personal, Jefe de Dpto. Contable. La identificacin de las articulaciones fracturadas es simple; dijimos que en torno a las mismas se centralizan y expresan manifestaciones conflictivas de la organizacin institucional, configurando lo que comnmente se denominan situaciones de tensin. Los integrantes de la organizacin tienen conciencia de estas fracturas; las viven, sienten, perciben y actan aunque ignoren o no tengan claro el origen y la utilizacin que hacen de ellas. Un adecuado anlisis institucional significa indagar el sentido y origen del conflicto. Bleger sostiene que el mejor grado de dinmica de una institucin no est dado por la ausencia de conflictos, sino por la posibilidad de explicitarlos, manejarlos y resolverlos dentro del marco institucional, es decir, por el grado en que son realmente asumidos por sus actores. Conocer el conflicto no para suprimirlo sino para resolverlo. Basado en material de la Universidad Nacional de Rosario. Facultad de Psicologa.

A continuacin adjuntamos sntesis sobre: RUMOR Qu es el rumor? El rumor es un emergente significativo, es un signo que remite al nivel latente o implcito, a un significado latente. Entonces, como emergente es suceptible de ser interpretado, operacin por la cual se devela el sentido, su intencionalidad. Como muchos fenmenos, en Psicologa Social, fue estudiado como tal en situacin de guerra. El problema del rumor adquiri inquietante vigencia y fue investigado con la tcnica de indagacin operativa, clnica del rumor. La segunda guerra mundial determin a los aliados a oponer una contraestrategia destinada a neutralizar el impacto producido por una ola de informacin enemiga. Psiclogos de prestigio fueron encargados especialmente: Gordon Allport Leo Postman (Psicologa del rumor. Ed. Eudeba). Estos autores efectuaron una investigacin sistemtica. Esta les indic el carcter significativo y nunca gratuito del fenmeno. El rumor se diferencia del chisme por su carcter colectivo. El chisme opera en mbitos ms restringidos. El rumor (tambin, por supuesto) se vincula a la teora de la comunicacin.

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Enrique Pichon Riviere plantea que el rumor implica situaciones de tensin (por.ej. guerra); clima de expectativas creados por factores socio-econmicos, conducen o favorecen la modificacin de la percepcin de un hecho y a su deformacin Por qu se infla la informacin a travs de sucesivos pasajes?. Porque el monto de ansiedad de su contenido persecutorio lleva a depositarla en otro. La noticia golpea en algn punto vulnerable del receptor, lo conmueve, y se difunde a una velocidad proporcional a la universalidad de los intereses que el rumor afecta. Por la ansiedad disminuye la capacidad de discriminar. Dice Pichon Riviere, el rumor es una definicin falsa de una situacin, que suscita una conducta nueva, conducta que se orienta a convertir en verdadero un concepto originalmente falso. Por su condicin de emergente situacional y operacional, ningn rumor es inocente, lleva siempre su carga de intencin y de sentido. Es una profesa equivocada, que muchas veces logra cumplirse a s misma (ej. Corrida de bancos). Pero, siempre hay un grado de verdad que en el correr de boca en boca se recarga. El que pueda como profesa cumplirse se estudin en la segunda guerra mundial y se utiliz como verdadera estrategia (Ej. Invasin a Holanda). Allport y Postman dicen que el rumor es la proposicin especfica para creer, que pasa de persona a persona, generalmente en forma oral, sin medios probatorios que muestren su veracidad. Es necesario aclarar que en el receptor hay una disposicin para creer. La noticia como decamos al comienzo, conmueve al receptor y disminuye la capacidad de discriminacin de los sucesivos receptores emisores, lo que produce una disposicin para creer. Allport y Postman se preguntan por qu circulan los rumores?. Hablan de dos condiciones bsicas: el asunto del cuento deber revestir cierta importancia, tanto para el emisor, como para el receptor. Y la informacin debe revestir cierta ambigedad. Deducen la ley bsica del rumor: R = I x A R: rumor I: importancia A: ambigedad La cantidad de rumor circulante variar con la importancia multiplicada por la ambigedad de la fuente o testimonio tocante a dicho asunto. La relacin entre I y A es multiplicativa y no aditiva porque con I igual a cero o A igual a cero, no hay rumor. Ninguna condicin bsica por s sola es suficiente para determinar la formacin de un rumor y sostenerlo. El rumor es un fenmeno social. Se necesitan al menos dos personas para creerlo pero en un momento dado, el vehculo es un solo individuo. Lo que cruza por la mente de ese individuo es el quid de todo el asunto. Una cadena es ms que la suma de sus eslabones, aunque esos eslabones individualmente considerados sean materia de la cadena. Por eso para comprender el rumor hay que analizar las elaboraciones tpicas individuales que se dan en los eslabones de la cadena del rumor. Los psiclogos se han interesado en el estudio del esquema bsico percepcin retencin narracin, que por supuesto todos ellos estn condicionados por factores subjetivos. Allport y Postman dicen: el detenimiento del rumor se posibilita por el conocimiento por parte de los posibles afectados de la realidad del rumor, en particular sus dos condiciones bsicas.

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El conocimiento de los mecanismos del rumor, operan como contra-rumor. Nosotros decimos que con actitud crtica y con mtodo crtico se puede analizar el fenmeno para descubrir sus leyes. El fenmeno Rumor implica adems mecanismos psicolgicos investigados por el psicoanlisis (mecanismos del sueo, lapsus, chistes). Enrique Pichon Riviere releva el descripto por Freud como racionalizacin. Dice que el receptor primero intenta negar (negacin) los peligros encerrados en el rumor pero racionaliza buscando explicaciones y all emergen sus deseos y fantasas personales, encubiertas en el rearmado de la informacin que de este modo se recarga. Entonces, tambin intervienen la proyeccin, condensacin y otros mecanismos que Uds. conocen. A travs de estos mecanismos cada uno de los sujetos, eslabones de la cadena del rumor, acrecienta el proceso de deformacin del grano de verdad. Algunas reflexiones sobre El Chiste2 en las Instituciones: El chiste, como modalidad de comunicacin clandestina, se encuentra presente en toda Institucin y viene a funcionar como aquello que devuelve las cosas a un sentido originario que se expresa y denuncia mediante la parodia. En l hay un elemento restaurador as como un elemento enjuiciador. El humor es un referente que se plantea siempre en relacin a algo: un deber ser ideal del cual se encuentra apartado el objeto o situacin que se satiriza. Por eso el chiste tiene cierto valor de enseanza, pues revela algo, tanto una realidad como una manera de jugarla. Como en pocas cosas, en l juega lo estricta e intransferiblemente subjetivo, pues implica una posicin que nadie sino quien lo formula, asume ante el objeto parodiado. En todo caso, puede transformarse en una postura compartida por quienes participan de l, que son quienes participan de la situacin parodiada. La chanza, para serlo, requiere ese sobreentendido: el de darse cuenta sbitamente por una va nueva, de algo que se sufre y no puede ser enmendado es una herida pero que re-. Por ello, entraa un contenido de impotencia a veces ms poderoso que el de rebelin. En efecto, toda befa es una rebelin pero tambin constituye en una manifestacin de impotencia al no poder cambiar lo risible y pretender dominarlo situndose ms all, desde un punto en que aquello satirizado pierde poder. Esto es, desde un punto en que lo satirizado sea ridiculizado, pues ridiculizar es al fin, un modo de resolver algo. No es de extraar que aparezca frente a situaciones terribles y que alguien diga hay que tomarlo con humor. Esto en cuanto al humor institucional para satirizar un objeto equivale a singularizarse del resto pues se adopta esa visin nica de que hablamos. Pero un singularizarse que no significa una ruptura pues el sujeto que parodia sigue acatando las leyes institucionales. Lo que sucede es que se ha hallado un mecanismo de resolucin de tensiones pues el chiste, que ha emergido de algo o de alguien, que se vivencia como injusto, no restaura pero manifiesta ya un modelo ideal de lo que la realidad no es, ya es un estado de cosas. Pero ese chiste situacional es probablemente una manifestacin de esclerosis como pocas. Si bien no cambia las cosas, s nos deja menos disconformes. De algn modo, cada persona que participa de una Institucin, busca realizar un ideal que trascienda lo estrictamente institucional. No lograrlo significa de por s una situacin de logro incumplido. Aqu el chiste es una especie de llegada tangencial. Por va de lo pardico se llega donde no ha podido llegarse por otra va pues la chanza entraa cierta sensacin de poder en quien la formula y de la que participa quien la recibe.

Basado en trabajos de: Balestena E. Lo institucional: paradigma y transgresin. Espacio Editorial. 1996.

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El chiste es una potencia. Manejarlo es participar del poder, pero de un poder inmanejable y clandestino que s reconoce lmites, reconoce una jerarqua de la cual se burla- para atestiguar que sta existe. Es entonces, una manera de enjuiciar y romper un orden pero paradjicamente, no hace ms que testimoniar que ese orden existe. Hay tras la sensacin de fugacidad y respiro, otra de amargura ante la verdad revelada. Por ejemplo: aquellos que sobre los Jefes suelen verse pegados en paredes de oficinas pblicas. Como contenido puede ser certero, pues posee cierto poder de sntesis que no poseen otras manifestaciones de la realidad. El chiste es una manifestacin y va de acceso a lo real. Incluso funciona como desempaador de cierta niebla institucional y puede plantearse para agradar a una persona o asegurarse un contacto amigable o bien, plantear con claridad una situacin. No es el contenido del chiste sino la teora lo que importa y su enclave en la zona oscura de lo que no es, pues una realidad en que todo fuese perfecto no sera susceptible de burla. Una realidad completamente negativa tampoco. Pero s un orden intermedio donde -al menos en la fantasa- todo podra ser mejor y no lo es por culpa de otro o donde al menos las cosas podran ser modificadas y no lo son. Luego, el chiste viene de una realidad perfectible y de una realidad que no admite una accin efectiva y plena por parte de quien ironiza sobre ella. Por eso, puede ser tomado entre otras cosas, como un indicador de frustracin ante algo que no puede ser modificado. La plenitud nunca es posible pues la realidad no cambia en la medida que lo esperamos (la medida la incluimos nosotros como fantasa). Si la befa revela cierta potencia, esta potencia viene de una impotencia: el no lograr la totalidad que tiene que ver con las aspiraciones. El chiste, como la queja, son vas de acceso a la totalidad invisible y un modo de hacerla participar, de traerla a la experiencia cotidiana. En el humor hay un anhelo restaurador y totalizador, un menosprecio por una realidad que disgrega y fragmenta (al menos conforme se la asume). Podemos pensar que lo suscitado es un sentimiento de superioridad sobre lo real a pesar del impero de lo real. La chanza viene desde una zona de superioridad y distanciamiento, pero encubre a su vez, una zona de inaccin o, probablemente, de incapacidad real de accin efectiva. Es importante aprender de nuestra risa. Saber de qu nos remos y no obstante seguir riendo.

El concepto de ORGANIZADOR3: es un concepto muy utilizado en las ciencias sociales, alude a un aspecto, a un hecho o conjuncin de hechos que operan como un polo de atraccin y provocan el ordenamiento de acciones y de relaciones dentro de una pauta en la que adquieren sentido y significacin. En general cumplen funciones como integradores institucionales (obran como ejes estructurantes) contribuyendo a consolidar el estilo del funcionamiento institucional y compensando la operacin de los analizadores en su develacin de hechos que lo cuestionan. En el material de diagnsticos e investigaciones del que se dispone aparecen recurrentemente con este carcter: La idiosincrasia de la tarea La representacin acerca del origen y la historia institucional registradas en diferentes aspectos de la cultura: mitos, leyendas, relatos, representaciones, etc. La insercin en el medio El fin-proyecto
Fernndez L.M.: Instituciones Educativas...Paids.Buenos Aires.1998.

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El espacio Los recursos El conjunto aceptado de representaciones y significados sobre la institucin Los componentes simblicos de los modelos institucionales Para analizar cada uno de estos organizadores, es muy importante tener en cuenta que el anlisis exhaustivo de un hecho institucional o el del estilo y cultura de un establecimiento exigen un encuadre metodolgico que combina:

la utilizacin sistemtica de un enfoque situacional (cmo aparecen las cosas aqu y ahora) con un enfoque histrico (cmo fueron y devinieron en lo que son); 2. el anlisis de nuestro objeto de inters por lo menos en dos dimensiones: material (cmo son los hechos en su realidad tangible) y simblica (cules son los significados que los hechos portan); 3. el anlisis de lo simblico por lo menos en dos niveles: manifiesto (lo que aparece y puede ser descrito a partir de la observacin directa) y latente (lo que permanece oculto o negado y se infiere a partir de la interpretacin); 4. la inclusin del anlisis de nuestro vnculo con los hechos tanto en los aspectos conceptualizados como fenomenologa de la transferencia cuanto en aquellos discriminados como dimensiones de la implicacin. Les proponemos a continuacin trabajar uno de los Organizadores Institucionales: el espacio, slo a los fines de entender cmo stos estructuran, integran, ordenan, o por el contrario generan desestructuracin, desorden, e imposibilitan la realizacin de objetivos propuestos. Para ello, trabajaremos el espacio en dos dimensiones: ESPACIO ABSTRACCION y ESPACIO MATERIALIZACION: Si el espacio pretende instalar la continuidad, proponer el encuentro, favorecer la homogeneidad y soportar el sincronismo es porque en las organizaciones existe la discontinuidad, la separacin, la heterogeneidad y el asincronismo. Si se levantan paredes es para separar lo que estaba junto, si se tienden lneas de telfonos es para comunicar aquello que estaba incomunicado (telfonos, computadoras, radios son formas concurrentes de salvar discontinuidades en la distribucin espacial). Es posible asignar relaciones dialgicas especficas a la nocin de espacio organizacional. Continuidad-discontinuidad, encuentro-separacin, cohesin-dispersin son los pares polares que revelan la existencia simultnea de dos lgicas de sentido contrario. La manera concreta como una organizacin resuelve estas relaciones da cuenta de la existencia de representaciones subyacentes, modelos a travs de los cuales la organizacin concibe su propio funcionamiento. Las salas de preembarque apresuran las despedidas en los aeropuertos, porque lo que importa es cumplir taxativamente los horarios prescriptos. Se pueden distinguir dos acepciones para el espacio organizacional: espacio-abstraccin, expresin simblica del modo como la organizacin concibe las relaciones entre sus integrantes y la realizacin de sus procesos; 2. espacio-materializacin, la forma particular y concreta como se distribuye en el aqu y ahora.

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Por ejemplo: una biblioteca puede estar concebida para que los asistentes tomen los libros directamente de las estanteras, sin completar formularios, sin embargo dificultades para el control de salida pueden impedir este proyecto. Una escuela puede proponerse un alto grado de interaccin (espacio abstraccin), pero si no dispone de aulas adecuadas, si en ellas hay bancos para 10 que ocupan todo el ancho, enfilados uno tras otro (espacio materializacin) el propsito se ver dificultado. Mientras el espacio abstraccin surge como condicin, el espacio materializacin se configura como restriccin, como algo que hay que resolver. Hay espacios prescriptivos espere en la fila para ser atendido y espacios proscriptivos prohibido pasar. Las proscripciones pueden obedecer a normas de seguridad, de confidencialidad o de poder. Las prescripciones en general obedecen a la especificidad de ciertos roles (control de calidad al final, libro de quejas: lugar para protestar, buzn de sugerencias: para participar). Adquiere particular significacin el analizar espacios prescriptivos y proscriptivos, as como la relacin que se establece entre ellos. Un club que prescriba taxativamente reas especficas para cada deporte, que proscriba el juego conjunto de adultos y nios a travs de la asignacin de horarios especficos para cada categora, que no disponga de espacios abiertos para ser utilizados libremente, ser un club orientado hacia la competicin ms que a la vida social familiar. Para concluir esta seccin debe sealarse que el espacio-abstraccin es una dimensin de la de la organizacin que puede leerse en su materializacin desde: los propsitos importa la racionalidad de su utilizacin para el cumplimiento de los fines (consultorios externos a la calle, quirfanos y terapia aislados). Desde el dominio de las relaciones entre las personas importa la visualizacin del poder, el modo como los lugares se territorializan como expresin de la confrontacin entre sectores, de la imposicin de algunos individuos por sobre los dems (oficina del supervisor arriba de las dems, los espacios ms confortables para qu funciones, entre tantos otros ejemplos). Cuando se analizan territorios stos no tienen significacin sino por la naturaleza de sus ocupantes y su relacin con otros territorios. EL ESPACIO Y LA RELACION INDIVIDUO ORGANIZACIN: Las Organizaciones son espacios donde se desarrolla la contradiccin individuosociedad. A la distincin realizada entre espacio-abstraccin y espacio-materializacin debe agregarse la diferenciacin entre espacio organizacional y espacio individual, configurndose la siguiente matriz. ORGANIZACIN Abstraccin Materializacin Espacio-abstraccin Organizacional Espacio-materializacin Organizacional INDIVIDUO Espacio-abstraccin Individual Espacio-materializacin Individual

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Es muy interesante para el anlisis observar si la Organizacin permite enriquecer el espacio abstraccin y se da adaptacin activa a la realidad o si por el contrario la Organizacin determina rgidamente los lugares y el individuo se siente imposibilitado de modificarlo, dndose entonces una tendencia a la alienacin. Existen organizaciones que no tienen lugar en su espacio abstraccin para la singularidad de los sujetos, y entonces ordenan hbitos, horarios, costumbres, uniformes. Otras por el contrario no tienen lugar para todos en su espacio materializacin, sin que este hecho signifique coartar las libertades individuales que la persona necesita para ejercer su creatividad. Resulta significativo el anlisis de lo espacial ya que permite descubrir congruencias e incongruencias entre objetivos y medios, observar de que manera se presentan ciertas relaciones de poder, y poner en observacin un punto: el espacio de tal o cual manera distribuido, pensado, qu objetivos posibilita cumplir?. La organizacin se vuelve ms saludable o iatrognica segn el manejo de lo espacial?4 LA DESMEMORIA, nos permite ilustrar Espacio abstraccin y materializacin aludiendo tambin a otro organizador que es el tiempo y la historia institucional El tiempo en la Historia y el presente institucional El anlisis institucional se preocupa por conocer y comprender la relacin de los tiempos institucionales con los tiempos polticos y sociales, comprender los tiempos de los actores, tantos individuales como grupales. El anlisis organizacional se interesa por construir un saber sobre el tiempo en cuanto a horarios, calendarios, ritmos, relacin tiempo tareas, cronogramas formales y uso real del tiempo, temporalidad de los actores. El tiempo atraviesa la cotidianeidad de las organizaciones; es comn escuchar no me da el tiempo, no llegamos a tiempo, hoy me falt tiempo para terminar, ya es tarde para empezar este informe etc. Pero sin embargo rara vez en las organizaciones se hace un tiempo para pensar sistemticamente sobre l. La oscilacin entre los tiempos totalmente establecidos y tiempos sin pautas no es raro en las organizaciones, en ellas se descubre que ambos polos ofrecen riesgos. En la primera se destaca la organizacin del tiempo en las organizaciones modernas con la teora de F. Taylor, en estas se quera cronometrar y reglamentar todos los aspectos de la vida laboral en la empresa, todo se sujeta al calendario, el tiempo significa un recurso valioso el cual debe ser cumplido segn lo establecido, de esta manera se cae en una arbitrariedad. En la segunda se est frente a la ausencia de un encuadre organizador. La organizacin del tiempo suele aparecer a menudo para los miembros de una organizacin como algo ya dado, organizado desde afuera. En esta configuracin externa influyen los tiempos de las decisiones polticas, los tiempos de las gestiones y del gobierno del sistema. Para construir un saber sobre el tiempo institucional es necesario trabajar sobre como fue dndose el tiempo en la historia de la organizacin; esta se relata como una serie lineal que constituye una continuidad, la que da la idea de progreso en etapas
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Ver de Cornaglia Carlos: De la institucin iatrgena a la institucin teraputica. Material Maestra en Salud Mental.

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sucesivas pero esta sucesin de hechos no debe excluir todo aquello que se inscribe en discontinuidad, y da cuenta de lo que escapa a toda linealidad como fractura en el tiempo, interrupciones etc. Estas son nociones necesarias para incluir las diferencias. Entre continuidades y discontinuidades se cuenta la historia institucional, su origen y su pasado. El anlisis avanza sobre la relacin que tiene cada organizacin con su origen. Toda organizacin inscribe el tiempo de su origen, el momento fundacional ; en ocasiones aparecen tambin etapas de la historia con una importancia similar a su fundacin . Son momentos vinculados a hechos por ejemplo cuando escuchamos: La gestin del Director tal.que puso en marcha tal proyecto. Aquel grupo de profesores que impuls tal experiencia. Estos momentos fundacionales suelen aparecer registrados en actas y documentos y son tan importantes como los mitos que se han construido en torno a ellos. El mito puede ser considerado un organizador o un desorganizador institucional. Como organizador es cuando el mito permite desde el momento fundacional bosquejar un futuro posible para la organizacin. En cambio se convierte en desorganizador cuando el mito produce un atrapamiento, cuando la organizacin permanece congelada alrededor del mito, entonces aparece como dificultad para imaginar un futuro que escape a la historia pre-fijada en l. A travs del mito podemos obtener informacin significativa sobre la forma en que el tiempo pasado se encuentra presente. Hay organizaciones que hacen de los momentos del pasado un objeto de rememoracin continua, son organizaciones encadenadas al pasado. Estas organizaciones son bastante refractarias a los cambios y suelen obstaculizar las innovaciones. Tambin hay organizaciones que borran o desdibujan los hechos del pasado, como si este no pesara en el presente, en estas organizaciones todo movimiento es bienvenido sea ste innovador o no. Son organizaciones del cambio permanente con una mirada constante en el futuro sin considerar el presente institucional. En el primer caso son organizaciones del pasado y en el segundo caso son organizaciones sin pasado. En una posicin intermedia se encuentran las organizaciones con memoria, es decir que no olvidan los hechos del pasado pero no se encuentran encadenadas a ellos, se permiten introducir innovaciones para la produccin futura. Adems para el anlisis es importante conocer la historia de la organizacin en el tiempo, es decir los movimientos y avatares de sta, las tendencias por las cuales fue pasando, tendencia a la integracin o dispersin, tendencia a la produccin y a la innovacin, tendencia a la organizacin y a la desorganizacin. Estas figuras por momentos predominan unas sobre otras, por momentos definen transformaciones bruscas, a veces separan y otras veces unen. Citaremos algunas de ellas: Ruptura Cismtica: Caracterizada por Fernando Ulloa. Es cuando se da la creacin de una nueva institucin como consecuencia de una ruptura y de una separacin provocada por un disentimiento entre los actores, de los integrantes de la institucin vieja.

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Partenognesis: Es una modalidad de crecimiento en el tiempo se da cuando se producen sucursales, filiales o anexos de una organizacin, en estos casos la nueva organizacin forma parte y contina relacionada con la institucin madre. Fusin: Se da como crecimiento cuando se produce la integracin de dos organizaciones que se articulan y dan cabida a una nueva forma, estas mantienen rasgos de identidad ( por ejemplo en el caso de fusin de empresas); otra forma de fusin sera cuando una organizacin se disuelve para ser absorbida por otra. Diseminacin del territorio: Es cuando una organizacin se expande en espacios ms amplios, esta figura encierra la idea de dispersin no slo territorial sino tambin de los actores. Es el caso cuando se establece nuevas salas, secciones, reparticiones de una organizacin en otros edificios. (en educacin implementacin de E.G.B.3) Disolucin: Toda institucin integra en su dinmica algunos elementos constituyentes de los sistemas cerrados, la repeticin de ciertos modos de pensar y actuar en ellas, la tendencia a la burocratizacin, el aumento de la entropa. Cuando esto se da en forma amplificada se puede producir la clausura de la organizacin. A veces no se da este caso extremo y se produce el achicamiento de la organizacin. Cuando hablamos del tiempo en las organizaciones debemos referirnos tambin a la temporalidad de los actores, es decir el modo de manifestarse el tiempo en el sujeto; en este sentido es necesario recurrir a temporalidades, a tantas como sujetos existen. La organizacin del tiempo y la temporalidad de los sujetos nos obliga a establecer algunas distinciones, puesto que aparece la dimensin subjetiva del tiempo para cada sujeto, cada uno puede vivir y sentir el tiempo de distinta manera. La temporalidad es una construccin cultural que se va inscribiendo en nosotros desde la infancia. La reflexin sobre el tiempo y la temporalidad no puede estar ausente en un anlisis. Los organizadores de tiempo y espacio deben guardar una interrelacin en las organizaciones.

IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES INVARIANCIA Y CAMBIO -Leonardo SchvarsteinLas organizaciones se definen por la presencia de relaciones complementarias, concurrentes y antagnicas entre conceptos polares, denominadas relaciones dialgicas. Hay por ejemplo simultaneidad y coexistencia entre orden y desorden en las organizaciones, esto es, una mutua determinacin entre el desorden desestructurante y el orden reestructurante. Ambas nociones son complementariamente descriptivas ya que no puede explicarse una de ellas sin recurrir a la otra. Orden-desorden, no es el nico par polar, que caracteriza a las organizaciones, se pueden incorporar tambin: permanencia-transitoriedad, incertidumbre-certeza, estabilidad-inestabilidad, autonoma-dependencia, conocimiento-ignorancia, cohesindispersin, placer-obligacin, etc..

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Las coexistencias definidas, describen aquello que las organizaciones son. No importa que se propongan el orden, en ellas siempre estar presente el desorden; no importa que busquen el uso eficiente de sus recursos, siempre existir un nivel de ineficiencia. Para el nivel analizado se definen los siguientes conceptos a partir de los cuales se hace una descripcin de la dinmica de las organizaciones; ellos son: identidad, estructura y autonoma. IDENTIDAD Y ESTRUCTURA: Las organizaciones poseen una identidad definida como invariante. Constituye definicin de dicha identidad la enumeracin de todo aquello que permite distinguir a la organizacin como singular y diferente de las dems, todo aquello que si desaparece afecta decisivamente a la organizacin. La perturbacin de la invariancia implica la transformacin de la misma y, en el lmite, su disolucin. La identidad de una organizacin se materializa a travs de una estructura. Estructura es entonces la forma concreta que asume una organizacin en el aqu y ahora concretos. Se define por los recursos que se disponen y el uso que de ellos se hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno y por los modos que dichas relaciones adoptan, por los propsitos que orientan las acciones y los programas existentes para su implementacin y control. Toda organizacin posee una Identidad - Esquema, que comparte con todas las que pertenecen a su misma rama de actividad, y una Identidad - Construccin que, como su nombre lo indica, construye a los efectos de su individuacin. Por ejemplo, todos los hospitales tienen como rasgo caracterstico de identidad la prevencin secundaria de la salud; pero el Hospital Escuela San Martn posee adems un rasgo distintivo que lo identifica (su dependencia de la Universidad de Rosario) y este hecho connota de manera nica su existencia haciendo resaltar particularmente en l todo lo que se refiere al aprendizaje, a la docencia y a la investigacin. En el anlisis organizacional ser esencial distinguir la Identidad Esquema de la Identidad Construccin y analizar la congruencia entre ellas. La identidad se presenta como imagen y su percepcin depende de la posicin de quien la percibe, lo que permite distinguir entre la endoidentidad percibida desde los estados propios de la organizacin por sus integrantes, y la exoidentidad percibida por un observador en el dominio de las interrelaciones. Endoidentidad y exoidentidad no son necesariamente complementarias y el anlisis de sus congruencias tambin revelar aspectos tiles para el anlisis organizacional. AUTONOMA: Son autnomas las organizaciones capaces de sobrevivir an en condiciones distintas de aquellas para las que fueron diseadas. Se enfatizan aqu las condiciones de supervivencia y, desde esta perspectiva, las finalidades que se asignan a la organizacin quedan subrogadas a dichas condiciones. Todas las organizaciones estn acopladas estructuralmente con otras de orden jerrquico superior, igual o inferior al de ellas. A pesar de este acople estructural implica la idea de mutua modificacin, es evidente que la relacin con instituciones de un orden lgico superior o igual determina restricciones en la operacin. Aunque no

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sea tan visible, tambin la relacin con las de orden lgico inferior es determinante de condicionamientos externos. No existe entonces autonoma en sentido absoluto. Pero an siendo un concepto relativo, la idea de autonoma restringida al dominio de la propia organizacin es necesaria para explicar la dinmica de las relaciones y subraya la fuerte determinacin interna que presentan estas entidades. Por ello, la autonoma se incluye en la categora conceptual. DOMINIOS: A los efectos del anlisis de las organizaciones, los elementos que definen la situacin bajo estudio pueden ser agrupados en tres dominios:el dominio de las relaciones entre sus integrantes, el dominio de los propsitos y el dominio de las capacidades existentes. Son los tres niveles de la realidad utilizados como categoras lgicas de anlisis y en los cuales se ubican, para su comprensin, los vnculos, los objetivos, los recursos y los valores; considerando que cada uno de ellos posee su propia lgica de interaccin entre elementos y funcionamiento. Si los conceptos -identidad, estructura y autonoma- son descriptivos, la nocin de dominio es esencialmente instrumental y operacional. Al estar constituidos por elementos pertenecientes a distintas categoras lgicas, los dominios son disjuntos, es decir que no hay interseccin entre ellos. Esto no inhibe la presencia de relaciones de mutua causalidad entre ellos, que determinan la dinmica interna de la organizacin. Dado que estas relaciones se dan en el marco de la identidad, podemos representar el conjunto de la siguiente manera: IDENTIDAD

RELACIONES

PROPSITOS

CAPACIDADES EXISTENTES

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DOMINIO DE LAS RELACIONES: Las organizaciones estn constitudas por personas articuladas entre s por un sistema de roles que instituye la mutua representacin interna entre ellas y el reconocimiento de las variables operantes del contexto. La heterogeneidad del conjunto determina la existencia de conflictos que se resuelven a travs de las relaciones de poder. La lgica del poder es entonces la que impera en este dominio. (Para el anlisis de la temtica del Poder se adjunta sntesis explicativa). Lo trabajado en clase sobre la nocin articuladora de vnculo permite el abordaje terico y tcnico de este dominio en sus diferentes mbitos: psicosocial o individual, el sociodinmico o grupal, el institucional (asimilable al nivel de las organizaciones) y el comunitario. En particular, para la evaluacin de la naturaleza de los vnculos establecidos, ser til analizar los mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles y los siguientes vectores: (aplicaremos el siguiente instrumento conocido por ustedes, en relacin a la evaluacin de procesos grupales). En este caso, a las organizaciones institucionales.

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PERTENENCIA: relacionado los con el grado de adhesin de los canales por integrantes a parte o toda la organizacin mensajes, as ruidos que COOPERACIN: relacionado con la que los complementariedad o suplementariedad organizacin, y la de roles y el clima de colaboracin y modificar confianza dentro de la organizacin. funcionamiento, adaptacin PERTINENCIA:mide el grado de realizacin disposicin de las tareas prescriptas, as como la proporcin personas del tiempo dedicado a tareas de cohesin y a en ella tareas de produccin. (inclu-

COMUNICACIN: analiza emisores, receptores y los que circulan los como la naturaleza de los distorsionan su contenido APRENDIZAJE: el grado en integrantes de la misma como conjunto, pueden sus estructuras y modos de en un proceso permanente de activa a la realidad. TELE: configurada por la positiva o negativa que tienen las de la organizacin para trabajar con los dems miembros de la misma ye diferentes niveles y jerarquas)

En relacin a la identidad habr tantas representaciones como individuos pertenecientes a la organizacin y el conjunto de las mismas ser necesariamente heterogneo. Esto no configura una dificultad, sino potencialmente enriquece a la organizacin. Slo se plantea como condicin que dichas representaciones sean pertinentes a la organizacin para que se establezca un adecuado nivel de congruencia en el dominio de los propsitos. DOMINIO DE LOS PROPSITOS: Los integrantes de las organizaciones proponen para ellas metas y polticas que orientan su accin. Sin ellas, quedaran carentes de toda cohesin y se desintegraran. Este conjunto de intenciones, que se caracteriza por su complejidad e interaccionalidad, constituye el dominio de los propsitos. Este dominio est formado por ideas agrupables entre s segn los distintos niveles que componen la organizacin; mientras que el de las relaciones est constituido por personas. Cabe destacar que se incluyen en este dominio, todos los propsitos que se originan en los distintos mbitos que confluyen en una organizacin (el de los individuos, el de los grupos, y el de la propia organizacin), a pesar que algunos estn ms fuertemente articulados con la existencia de la misma que otros. La contradiccin entre propsitos no est vedada; slo exige como condicin necesaria la pertinencia de los mismos,

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esto es, que cualquiera sea su origen, tengan siempre como referente la supervivencia y el devenir de la organizacin. Los propsitos manifiestos estarn orientados al logro del orden, la permanencia, de la estabilidad. Siendo el comn denominador la bsqueda de racionalidad, se define a esta ltima como lgica imperante en el dominio de los propsitos.

DOMINIO DE LAS CAPACIDADES EXISTENTES: En las organizaciones intervienen recursos de diferentes clases y con funciones variadas. El conjunto de los recursos constituye el dominio de las capacidades existentes. Se denomina as, y no simplemente dominio de los recursos, para enfatizar que se incluyen no slo medios materiales, como ser maquinarias, edificios o recursos financieros, sino tambin los sistemas, las normas, los archivos, las tcnicas, los modelos, las declaraciones de principios. Las organizaciones producen normas que determinan modos de funcionamiento y criterios para la eleccin de cursos de accin que finalmente incorporan a este dominio. Es por ello que se mencionan las capacidades (el estar preparado para), y no simplemente los recursos disponibles en la organizacin. En el origen de toda capacidad se encuentra un propsito que se ha logrado y transformado en una aptitud existente. Se incluyen explcitamente los esquemas de valores, las creencias y mitos que existen como argumentos disponibles para explicar por qu se eligen ciertos procedimientos y no otros, por qu se imponen algunos criterios por sobre otros. Es entonces el dominio al cual se recurre cuando se trata de legitimar los propsitos y los mecanismos de poder. El dominio de las capacidades existentes se caracteriza por el bajo grado de conectividad entre sus elementos; no son los recursos los que se articulan con mayor o menor intensidad entre s, sino, que son los integrantes de la organizacin a travs de sus propsitos los que los ligan de variadas formas mediante su utilizacin. La lgica imperante en el dominio de las capacidades existentes es la del usufructo: una capacidad se acumula en este dominio en tanto su utilizacin tenga algn sentido para la organizacin. DINMICA DE LAS RELACIONES ENTRE DOMINIOS: Entre el orden y el desorden, en el marco del equilibrio y el desequilibrio, en la solucin parcial, transaccional y puntual de las situaciones que presenta el devenir de la organizacin, la estructura se modifica y la identidad permanece. En este anlisis la idea de permanencia no significa reposo sino actividad permanente en discontinuidad, determinante de desestructuraciones y reestructuraciones simultneas en el sistema. Las relaciones entre dominios son de causalidad mutua (recproca) y los bucles que se generan entre ellos son en general de realimentacin positiva. Esto significa que la acumulacin y el crecimiento en uno de ellos genera crecimiento y mayor complejidad en los otros, as como limitaciones en alguno de los mismos restringen las posibilidades de desarrollo en los dems. Dificultades excesivas para la resolucin de conflictos en el dominio de las relaciones generan una variedad tambin excesiva de propsitos, muchas veces incompatibles

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entre s. Ms propsitos que se cumplen generan mayores capacidades existentes, as como escasos recursos limitan la concepcin de nuevos proyectos. Las organizaciones generan ideas para el dominio de los propsitos, las desarrollan e imponen en el de las relaciones y las atesoran o inventaran en el de las capacidades existentes. Las articulaciones entre dominios estn regidas por procesos, que son : a) Adjudicacin y asuncin de roles, entre el dominio de las Relaciones y el de los Propsitos. b) Capacitacin, entre el dominio de las Relaciones y el de las Capacidades Existentes. c) Productividad, una mejor relacin entre insumos y productos, entre el dominio de los Propsitos y el de las Capacidades Existentes. Todo lo anterior puede sintetizarse en el siguiente esquema que enmarca la estructura constituida por los tres dominios y los procesos que los articulan, en el concepto de Identidad.

IDENTIDAD
RELACIONES

ROLES

CAPACITACIN

PROPSITOS

CAPACIDADES EXISTENTES PRODUCTIVIDAD

El articulador entre relaciones y propsitos es el concepto de rol, porque la funcin del rol implica objetivos, mientras que su status alude a las relaciones con otros roles. Por lo tanto, el concepto de rol permite dar cuenta de un proceso de bsqueda de congruencia entre relaciones y propsitos. As, por ejemplo, el hospital peditrico que se proponga incluir a la familia en las internaciones de los pequeos pacientes, necesitar roles articuladores familia hospital, incluyendo por ejemplo asistentes sociales y terapeutas de familia. Los procesos de capacitacin permiten a los sujetos adquirir conocimientos y habilidades necesarios para utilizar las capacidades existentes. La introduccin de

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medios audiovisuales en una escuela, por ejemplo, generar la necesidad de capacitar a los docentes en el uso de estas tcnicas. Finalmente, la productividad debe entenderse como el uso ms eficiente de los recursos, no slo en trminos de producto obtenido, sino tambin como congruencia de propsitos y orientacin de las personas hacia los mismos fines.

El cuadro sintetiza la definicin de dominios, la lgica dominante y los conceptos incluidos en cada uno.
DOMINIO DEFINICIN LGICA DOMINANTE NOTAS

DE LAS RELACIONES

Personas articuladas entre s en una estructura que reconoce determinantes : a) ideolgicos (valores) b) organizacionales (roles) c) libidinales (afectos)

La heterogeneidad determina conflictos que se resuelven a travs de la lgica del Poder.

Se analizan mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles. Vectores : pertenencia, pertinencia, comunicacin, aprendizaje.

DE LOS PROPSITOS

Los integrantes proponen metas, polticas, objetivos, que orientan su accin. Los propsitos son ideas agrupables entre s

Lgica de la Se incluyen racionalidad. propsitos de El denominador personas, de comn es la bsqueda grupos, de la de orden, organizacin. Pueden ser permanencia, contradictorios. estabilidad (explcitos La condicin de los o implcitos) propsitos es la pertinencia respecto de la organizacin. Lgica del usufructo. Una capacidad se acumula en tanto su utilizacin tenga sentido para la organizacin. Se incluyen no slo medios materiales (edificios, maquinaria, etc.), sino tambin normas, tcnicas, modelos, valores, creencias, mitos.

Recursos de diferentes clases. DE CAPACIDADES EXISTENTES LAS

UBICACIN DEL CONFLICTO: Los elementos constituyentes del dominio de las relaciones son los integrantes de la organizacin, mientras que el dominio de los propsitos est constituido por ideas que

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pueden ser complementarias, suplementarias o contradictorias. Los antagonismos de estos sistemas de ideas son determinantes de conflictos en el dominio de las relaciones, por lo que la nocin de conflicto debe ser exclusivamente adscripta al dominio de las relaciones. Dicho de otra forma, la existencia de objetivos contradictorios en el dominio de los propsitos es resultante de la multiplicidad de necesidades y deseos de las personas que componen la organizacin, y su abordaje y resolucin pertenece al dominio de las relaciones. Estn quienes originan los conflictos, quienes los resuelven, o intentan resolverlos, aqullos que los elaboran o los suprimen, los que prescriben cmo convivir con ellos. Todas las situaciones son abordadas por individuos estructurados a travs de sus roles. Este trabajo, en conclusin, es instrumental y operacional. Es instrumental en tanto los conceptos descriptos pretenden convertirse en un marco de referencia para la accin. Es operacional ya que a travs de su aplicacin concreta el operador podr hacer su distincin de dominios , y tambin de la dinmica de las relaciones entre ellos, diseando con estos elementos de anlisis sus intervenciones. Estar operando sobre situaciones de hecho, que a su vez realimentarn su comprensin y su marco terico, configurndose un proceso de aprendizaje en espiral. Bibliografa consultada: Leonardo Schvarstein: Identidad de las organizaciones. Invariancia y Cambio. Revista Temas de Psicologa Social No. 8. J.Etkin y L. Schvarstein: Identidad de las organizaciones. Edit. Paids. L. Schvarstein: Psicologa Social de las organizaciones. Edit. Paids. ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LA PROBLEMTICA DEL PODER:5 Llegamos a fin de siglo en la conmocin producida por cambios bruscos y gigantescos planteados en el orden social poltico, econmico, cambios que se expresan tanto en las instituciones y sus diferentes modalidades organizativas , como en el plano de los ideales colectivos. Cambios que a travs de diferentes mediaciones producen efectos significativos en la constitucin y desarrollo de formas de la subjetividad. Nos hemos interrogado en clase, sobre la compleja relacin que se da entre grupalidad, lo organizacional y lo institucional. Hemos planteado la funcin instituyente del grupo en relacin al sujeto. Y que ste, a su vez, desde su praxis instituye al grupo. Los procesos grupales tienen, como hemos visto, especificidad; pero por su funcin de mediacin y articulacin hablan de una determinacin, (en ltima instancia) de estos procesos por relaciones sociales que son desplegadas, en el campo interaccional, por cada uno de los sujetos, sntesis y emergentes de las mismas.

Este material constituye una apretada sntesis de algunas nociones y conceptos en relacin al tema trabajado en clases dictadas. Se trata de un esbozo que no sustituye la bibliografa oportunamente sealada.

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En el mbito grupal, y como hemos sealado en lo organizacional, se reeditan con modalidades particulares las formas en que se da, a nuestra experiencia, el orden social. Ciertas modalidades de vinculacin, de incluirse en un proceso interaccional, de significarse a si mismo y al otro, emergen, se intensifican o transforman en funcin de las alternativas de un orden social e histrico (contexto); que es siempre texto del acontecer grupal y el organizacional. Quisiramos aportar algunas reflexiones sobre la nocin de poder para que a partir de las mismas avancemos luego un poco ms en este interrogarnos sobre grupalidad y otras formas colectivas de organizacin, lo que nos permitir acercarnos a otra relacin compleja: la que se da entre sociedad, grupo, organizacin institucional y formas de Poder. La nocin de poder puede ser estudiada de diferentes maneras segn la disciplina o el esquema conceptual referencial en el cual se incluya. Nosotros sintticamente vamos a entender EL PODER como la aptitud o capacidad que tiene una persona, grupo, organizacin institucional para modificar el comportamiento o conducta de otro u otros. Y, nos referimos a INFLUENCIA como la capacidad que tiene un individuo , grupo u organizacin, de modificar el comportamiento de otros a travs del procedimiento de la persuasin; y AUTORIDAD a la forma legitimada de Poder por consenso social y/o cultural. Se sealan cuatro Fuentes de Poder desde el punto de vista de la legitimacin.

1) PODER TRADICIONAL; su aceptacin se basa en tradiciones y costumbres

(padres- hijos). 2) PODER CARISMTICO; se basa en las virtudes de quien o quienes lo ejercen. Refiere a personas, grupos u organizaciones institucionales que son referentes y figuras de identificacin. Ej. Los Beatles; Mahtma Ghandi; Irigoyen y Pern. 3) RACIONAL - LEGAL: refiere a ordenamientos instituidos y aceptados por consensos racionales. Se considera Legal. Ej.: el Congreso de la Nacin sanciona leyes aceptadas por el conjunto social. Se relaciona con ello lo que algunos autores denominan el Poder Premiador, que hace referencia a la probabilidad de brindar alicientes, y el Poder Coercitivo que hace referencia a la probabilidad de aplicar sanciones.

4) PODER EXPERTO : se basa en la versacin o autoridad tcnica, acerca de saberes y disciplinas. Una persona, grupo u organizacin institucional puede ejercer influencia basada en su reconocimiento como autoridad en la materia. Ej.: Einstein, Freud, el Hospital Garraham (peditrico de Buenos Aires); la Escuela Normal de Paran.
Hablamos tambin de un quinto tipo; que es el PODER ILEGITIMO O DE FACTO: se refiere a la posibilidad de imponer la propia voluntad (de una persona, grupo, organizacin institucional) a toda costa sobre otros. Si en la influencia el procedimiento es la persuasin, aqu es de cualquier modo y contra cualquier tipo de resistencia. Ej.:Dictadura. Max Weber deca que si el Poder alude a la capacidad o probabilidad de inducir a otros a ciertas cosas, este poder debera estar legitimado, porque la unin de Poder con legitimacin se transforma en AUTORIDAD.

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LOS RECURSOS DE PODER REFIEREN EN FUNCIN DE QUE; SE EJERCE EL PODER; EN RELACIONES ASIMTRICAS. A posee algo (dinero, informacin, mercados, productos diversos, tecnologas, etc.) que B necesita. A y B= una persona, grupo, organizacin institucional hasta llegar a Estados nacionales u organizaciones multinacionales. A utilizar ciertos Recursos de Poder como parte de una estrategia , para ejercer el Poder en relacin a B instituyndose una relacin asimtrica donde el ejercicio del poder se manifiesta siempre que B plantee cierta resistencia. ( En clase se dieron variados ejemplos desde el de la deuda externa hasta otros en la relacin padremadre-hijo. La asimetra en las relaciones no siempre es estereotipada y constante (fija); no siempre hay hegemona en el Poder que ejercen unos sobre otros sino que dicha asimetra puede ser rotativa e incluso funcional. No siempre se da uso y abuso del poder. En clase se trabajaron ejemplos de relaciones en las que se verifica el encuentro de necesidades y el grado de influencia recproca de las mismas (recordar relacin pedaggica docente - alumno; profesional saber tcnico- saber popular; produccin social del conocimiento - produccin colectiva). Aqu, en cierto sentido nos deslizamos tambin a ideas de Michel Foucault. En efecto Marx y Freud, quizs no bastan para ayudarnos a conocer eso tan enigmtico, tan visible como invisible, presente y oculto instalado en todas partes que se llama Poder. Las teoras del Estado y el anlisis tradicional de los aparatos del Estado no agotan sin duda, el campo (mbito) de ejercicio y funcionamiento del poder . Quin ejerce el Poder? . Donde lo ejerce?. Son los gobernantes quienes detentan el Poder?. La misma nocin de clase dirigente agota esta cuestin que sin embargo a veces nos parece obvia y muy cercana: dominar, dirigir, gobernar, grupos de Poder, aparato del Estado, etc.; constituyen un conjunto de nociones que requieren de Uds. el anlisis crtico - reflexivo. El punto de partida del que arranca Foucault en relacin a esta problemtica; consiste en una precaucin por la que se opone a una serie de postulados tradicionales en los anlisis del Poder. Con la suspensin de estos postulados emerge un dominio nuevo para el anlisis: el funcionamiento de las relaciones de poder; la Microfsica del Poder. Podramos dar cuenta de estos postulados cuestionados siguiendo de cerca la clasificacin de Gilles Deleuze (Ecrivain Non: Un Nouveau Cartographe Critique) y las reglas sobre el anlisis del Poder de Foucault. 1) POSTULADO DE LA PROPIEDAD: segn el cual el poder es algo que posee la clase dominante. El Poder no se posee como un bien. Es la relacin desigual en que se ejerce; el Poder no se posee, se ejerce; no es una propiedad, es una estrategia, algo que esta en juego, circula, en cadena articular y transversalmente. 2) POSTULADO DE LA LOCALIZACIN: segn el cual el poder debe entenderse como Poder del Estado. No investigarlo meramente en su localizacin central como poder del Estado en sentido restringido.

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El Estado no es el lugar privilegiado del poder. El Poder es un efecto de conjunto, hay que entender la microfsica del Poder. 3) POSTULADO DE LA SUBORDINACIN: las relaciones de Poder no son una superestructura, no son exteriores a los procesos econmicos, a las relaciones de conocimiento, etc. dado que son inmanente a ellos. Hay que abandonar el modelo de espacio piramidal trascendente por el espacio inmanente hecho de segmentos. 4) POSTULADO DEL MODO DE ACCIN: segn el cual el poder acta slo por mecanismos de represin o ideologa. Hay que sustituir la imagen negativa del poder que slo oculta, reprime, por una positiva: el Poder tambin produce y produce lo real a travs de una transformacin tcnica. El anlisis debe seguir sus vas de constitucin de abajo hacia arriba y el poder global no es ms que el efecto terminal de todos los minsculos enfrentamientos continuamente mantenidos. En torno a esos poderes cotidianos, no se forman ideologas, pero si saberes. 5) POSTULADO DE LA LEGALIDAD: segn el cual el Poder se expresa por medio de la Ley. Las relaciones de Poder son intencionales y no subjetivas por eso no hay que dirigir el anlisis slo hacia el edificio jurdico ni hacia los aparatos del Estado y las ideologas que conllevan, centrndolos si, en los operadores materiales de la dominacin y las formas locales de sometimiento. La Ley no es un estado de paz sino una batalla perpetua. Cuando veamos la problemtica de la Identidad de las Organizaciones Institucionales, su invariancia y cambio, siguiendo a Leonardo Schvarstein; decamos que en el Dominio de las Relaciones la lgica que predomina es la Lgica de las Relaciones de Poder , porque su comprensin es la que permite la resolucin del / los conflictos (conflicto siempre de propsitos - se acta en este Dominio); en este sentido diramos que nos ayuda la lectura de Foucault (a la que remitimos) en tanto hace una caracterizacin de las relaciones de Poder en trminos de lo que nosotros llamamos vnculos; en el marco de la cotidianeidad. No nos restringimos a la organizacin piramidal sino que entendemos que toda relacin vincular implcitamente es una relacin de Poder en tanto son relaciones desigualitarias y mviles por la resolucin de conflictos.

Continuaremos ahora, con el concepto de ANALIZADOR, clave para comprender la complejidad provocada por las mltiples significaciones de los hechos. La comprensin del material institucional exige un minucioso trabajo de descodificacin en el que la problemtica ms importante se plantea con respecto a la confiabilidad de la interpretacin. Una herramienta central, de la que disponemos para el anlisis de lo institucional son los analizadores.

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Un analizador es un dispositivo artificial un microscopio, un ecualizador, etc.-o natural- el ojo, el cerebro- que produce una descomposicin de una realidad en sus elementos sin intervencin del pensamiento consciente. Lapassade,1974. El concepto proviene de las ciencias exactas y naturales, es utilizado en las reas institucional y psicolgica para designar tanto acontecimientos y hechos no programados como tcnicas expresamente diseadas para provocar la expresin de un material que permite desentraar significaciones ocultas. Los tests, las entrevistas, las encuestas, en general cumplen la funcin de analizadores. Desencadenan la aparicin de un material no controlado que expresa el estilo y la idiosincrasia del que lo produce. Hechos considerados anmalos en la vida de una institucin tienen este carcter tanto como otros que, tomados como rutina, develan rasgos de la idiosincrasia institucional. De modo diferente, un modelo o un esquema conceptuales aplicados a una masa de datos operan como analizadores, y en esa posibilidad est su mximo valor. Los esquemas conceptuales que nos sirven de marco conceptual para el anlisis deben aceptar la contradiccin y los diferentes significados de un mismo hecho. No sirven en esta rea los esquemas unidireccionales o monocausales. En el anlisis de lo institucional, el esquema conceptual debe servir de analizador y ordenador, no de filtro de los sentidos mltiples. La confrontacin de hiptesis e interpretaciones con otras ajenas a la institucin y con sus miembros es un paso indispensable en el proceso de este conocimiento. El analista trata de registrar, detectar ANALIZADORES: una marca o inscripcin en una pared, una frase dicha o escuchada al azar, estilos de escrituras, gestos y actitudes, todo el material institucional puede ser significante pero no todo dicho material lo es efectivamente. Es el ojo del analista el que puede detectar y reconocer el acto o el hecho, y ste elevarlo, segn sus estrategias a la categora de analizador de la problemtica institucional. Los analizadores pueden ser: Naturales: no causados por el actor sino detectados por l . Artificiales: generados por el propio analista como tctica de prueba a los efectos que tal acto o hecho pueden generar. Puede permitir pasar de lo instituido a lo instituyentehablante. Son los analizadores los que nos permiten iniciar el acceso a lo que la institucin es efectivamente y no lo que aparenta o cree imaginariamente ser. En el orden de lo instituido se registran fisuras, contradicciones, solapamientos o meras rarezas que la mirada atenta puede detectar o provocar. Tambin el Anlisis Institucional tiene algo de provocador porque a veces trabajamos en instituciones donde aparentemente no pasa nada. La metodologa ms adecuada para alcanzar la comprensin de este campo es el anlisis institucional como prctica de trabajo con los actores institucionales. An cuando el intento se haga dentro de un diseo de investigacin convencional, no encontraremos modo de obviar la confrontacin de nuestro pensamiento con la experiencia y el conocimiento que el establecimiento tienen sus propios miembros.

EL CONCEPTO DE ROL EN LA ORGANIZACIN INSTITUCIONAL

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Supervisor de una fbrica, instructor en un club, feligrs en una parroquia, voluntario en una organizacin de bien pblico, mago de un circo...Todos stos son roles prescriptos que las organizaciones comunican a los sujetos que participan en ellas. Roles que son producto de una construccin histrica, institucionalmente determinada. En sentido amplio, dice Schvarstein, rol puede definirse como una pauta de conducta estable, constituida en el marco de reglas tambin estables que determinan la naturaleza de la interaccin. Es el concepto de rol organizacional el que transforma al actor en personaje, distinguiendo entre la imagen que un individuo tiene de s mismo (personaje) y su soporte material, fsico, biolgico (actor). Se distinguen en un rol su funcin y su status. La funcin se refiere al para que, mientras que el status alude a su ubicacin relativa en una estructura. En principio estos roles son determinados por la organizacin ; es ella la que prescribe sus pautas y las modalidades de su desempeo. Dicho con mayor propiedad, son personas quienes adjudican los roles a otras personas, transformndose de esta manera en emisoras de rol. Pero no slo de esta emisin es que se nutren los sujetos para comprender el modo en que deben actuar sus papeles. La comunicacin en sentido amplio se constituye en el marco del cual opera este proceso. Comunican las paredes, la vestimenta, los sistemas de informacin, la distribucin de los espacios, las puertas abiertas o cerradas, el acontecimiento que es portador de la novedad. Toda actividad organizacional tiene un valor semntico aadido, y es pasible de ser constituida como referente a los efectos de entender cmo debe ser asumido un rol. Los llamados procesos de induccin, aquellos que se programan para un individuo cuando ingresa a una organizacin, son paradigmticos en este sentido. En efecto, no slo son portadores de lo explcito, de lo denotado, de lo que se quiere que ese individuo adquiera, sino que en este verdadero proceso de socializacin secundaria el ingresante abreva en un excedente de mensajes connotados, muchos de ellos no controlables por la organizacin. Adonde se lo lleva primero, durante cunto tiempo se lo induce, cmo se lo capacita, cul es el tiempo que se le concede para la asuncin efectiva de sus responsabilidades, qu sucede frente a sus primeros errores, quin lo interpela...son todos significantes cuyo significado el individuo aprende rpidamente a desentraar, contribuyendo de esta manera a la puesta en escena de un orden simblico que debe suscribir. Existen en este sentido dos competencias que se ponen en interaccin : la organizacin para denotar y connotar, y la del individuo para decodificar, la que llamamos competencia social organizacional. Es sta ltima la que en definitiva determina la eficacia de la primera, ya que el destino de todo signo est ligado a la capacidad del sujeto para desentraarlo. La organizacin pondr sistemas de estmulo al desarrollo de la capacidad y sancionar la incapacidad, pero en ltima

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instancia no podr trascender la capacidad cognoscitiva o la voluntad participativa del sujeto. Esto es lo que determina que el rol slo se configure, como lo marca Pichn Riviere, en el encuentro de mecanismos de adjudicacin organizacionales o grupales y los de asuncin individuales. Se produce as un encuentro entre lo organizacional, lo grupal y lo individual. El rol surge de lo sincrnico, entendiendo por tal la situacin en la que un rol emerge como necesitado, y lo diacrnico individual, en cuanto es esto lo que establecer la eleccin de quien tendr a cargo el desempeo de un rol determinado. Adems de la prescripcin organizacional, la adjudicacin puede estar co-determinada por la fantasa inconsciente de otro sujeto, por la dinmica de la interaccin en un grupo o por la presin del contexto social (lo que un dirigente sindical debe hacer en un momento de grave crisis por la prdida de derechos adquiridos de los trabajadores).

Rol y desempeo : Para los roles organizacionales se sealan dos exigencias en cierto modo antagnicas : 1) La primera de carcter esttico : el rol, desde una organizacin es una estrategia para afrontar todo tipo de situaciones que se repiten a menudo y exige, a quienes lo detentan, comportamientos estables tendientes a la consecucin de un fin. El encargado de recepcin de una fbrica llenar los mismos formularios ante cada entrega de materia prima a un proveedor. El responsable de control de calidad llevar a cabo los mismos procedimientos para verificar que esa materia prima est dentro de los stndares de calidad solicitados. Los empleados de depsito almacenarn la mercadera en el lugar ya asignado para ello. El rol adquiere aqu un carcter restrictivo, concurrente con la necesidad de la organizacin de reducir la variedad de conductas posibles de sus miembros como modo de tornarlas previsibles. Carcter restrictivo, pero tambin productor, ya que sin l no sera posible el encuentro con los otros para el desarrollo de una accin comn. 2) La segunda exigencia es de carcter dinmico : No acta de la misma manera una enfermera ante una emergencia que frente a una situacin de rutina. No es igual la relacin del Presidente con representantes organizaciones gremiales en situacin de paro indeterminado que en situacin de trabajo normal. Se comporta de diferente manera el secretario de redaccin de un peridico al principio de la jornada que a la hora de cierre. El carcter situacional que se seala exige flexibilidad y variedad de respuestas para quienes detentan estos roles. Debemos distinguir entonces, los conceptos de rol y desempeo, el primero es de carcter estable y el segundo de carcter flexible y dinmico.

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Pichon Riviere seala para el mbito grupal que la estereotipia de roles es un obstculo para el logro de la tarea. Trasladar esto al mbito organizacional significa, para los roles prescriptos, reconocer este mismo obstculo cuando lo que se estereotipa es el desempeo. El reconocimiento de las demandas cambiantes en la dialgica entre estabilidad y cambio, entre esttica y dinmica, pone de manifiesto la existencia de dos capacidades :

1) La de la organizacin, para inducir al cumplimiento de roles prescriptos dentro

de las pautas fijadas sin inhibir por ello la autonoma de los miembros en cuanto a la eleccin de los comportamientos ms adecuados. 2) La del sujeto, para enmarcar su autonoma dentro de las exigencias de la organizacin. Cualquiera de estas capacidades que est ausente generar problemas en uno u otro sentido. Una organizacin tan rgida que cristalice a los integrantes en el desempeo de sus roles no podr sobrevivir frente a las exigencias cambiantes del contexto. Una persona incapaz de reconocer las exigencias de integracin no llegar muy lejos en una organizacin, no importa cun apta sea en otros aspectos. El interjuego de estas capacidades debe comprenderse a la luz de la contradiccin individuo - organizacin. Es necesario sealar aqu que la ansiedad originada por las demandas de la tarea puede generar en los individuos comportamientos estereotipados que surgen como defensa frente a dicha ansiedad. Tal es el caso sealado por I.Menzies al analizar la inadecuacin de ciertas conductas de las enfermeras de un hospital, por ejemplo, al despertar a los pacientes para administrarles un medicamento an cuando pudiera ser ms beneficioso para ellos dejarlos dormir un rato ms. Cumpliendo con lo que estaba indicado por el mdico, no tenan que pensar y evitaban de esta manera ansiedades que pudieran surgir de la consideracin de la situacin particular de cada paciente. Este ejemplo permite marcar que la estereotipia en el desempeo de un rol puede reconocer causales tanto en la organizacin como en los propios sujetos y, muchas veces, en ambos a la vez. Las dadas institucionales : Otra manifestacin de las relaciones que se establecen entre instituciones, organizaciones e individuos se da a travs de las dadas institucionales. Las relaciones docente - alumno, sacerdote - feligrs, preso - carcelero, constituyen modos estables de interaccin que prescriben las conductas admisibles para cada uno de los participantes de estos encuentros sociales. El atravesamiento institucional signa la asimetra que enmarca estos roles que encontramos repetidos en todas las escuelas, todas las parroquias, todas las crceles. Se trata de una trama argumental invariante que reconoce tantas representaciones distintas como organizaciones en las que transcurre y ocasiones en las que se desenvuelve. El hilo de esta trama es el poder, y el aprestamiento social genera en los sujetos la competencia social requerida para el desempeo adecuado de cada uno de

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estos roles. El maestro es tan maestro cuando ensea como alumno cuando es enseado. Los participantes recurren a los modos propios instituidos en cada organizacin, pero tambin utilizan esquemas de poder alternativos, an cuando correspondan a otras instituciones. Un mdico puede establecer con su paciente un vnculo basado en otros modos de relacin institucional, como por ejemplo el de sacerdote feligrs (religin), basado en la necesidad de uno o ambos de tener fe. Se trata de un verdadero desplazamiento institucional, a veces instrumental, a veces forzado, que puede constituirse para quien analiza la situacin, en signo til para una evaluacin diagnstica. Tal es el caso relatado en una pelcula en que un paciente cuadripljico y sometido a dilisis renal solicita a las autoridades de un hospital que no le administren ms tratamiento ya que prefiere morir. Sbitamente, la escena cambia ; ya no se trata de mdicos con su paciente, sino de jueces ante quien es juzgado. La justicia y la religin, por lo que a la eleccin de la muerte se refiere, se hacen cargo desplazando a la institucin salud. En este caso como en tantos otros corresponde discernir si el desplazamiento es adecuado a las demandas planteadas por la situacin, o si se trata de un mecanismo destinado a consolidar el poder que unos ejercen sobre otros. Retomaremos el tema de roles en la organizacin institucional, cuando trabajemos conceptos y elementos especficos de anlisis organizacional. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA: E.Pichon Riviere: El proceso grupal: del psicoanlisis a la psicologa social. Artculos: Aportaciones a la didctica de la Psicologa Social y Estructura de una escuela destinada a psiclogos sociales. Comp. por Joaqun P. Riviere: Diccionario de trminos y conceptos de psicologa y psicologa social. Clases dictadas en Problemtica de lo grupal, organizacional e institucional y en Anlisis Institucional y Organizacional. FTS. UNER. Leonardo Schvarstein : Psicologa Social de las Organizaciones. Paids.