Autores

:
Carla Abreu Marvin Pérez Tammy Mejía

DERECHOS RESERVADOS. La publicación parcial o total del presente documento debe responder a la autorización expresa de sus autores y del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, por condición de copropiedad.

“Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigación son de exclusiva responsabilidad de sus autores, eximiéndose a el Instituto Tecnológico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daños o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones.”

2012. Todos los derechos de esta edición en español son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores.

Publicado originalmente bajo el nombre de “Método del camino crítico” control de proyectos Edición en línea: https://

Copyright @ Octubre 2012 Impreso en Santo Domingo, Republica Dominicana

Arq. Derby G. Sajium
Facilitador

Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestroen ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC”

2

Ing. Marvin Pérez Dominici
2011-8191
Autor

Ing. Tammy Mejía Alcántara
2011-8217
Autor

Egresado de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).

Ing. Carla Abreu
2004-0863
Autor

Egresada de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Ha trabajado en varios proyectos privados como supervisora de obras y actualmente trabaja en el departamento de Ingeniería y Arquitectura de la Contraloría General de la República Dominicana como Auditora Técnica de obras.

Egresada del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).

3

Prefacio
Nuestra cotidiana vida esta llena de actividades, las cuales se desarrollan en diferentes ámbitos, como son nuestras actividades en el hogar, en el trabajo, las actividades de esparcimiento, entre otras. Generalmente solemos improvisar y modificamos algunas actividades en función de nuestra agenda, del tiempo que dispongamos para realizarlas o de los compromisos que hayamos adquiridos previamente. Si nos enfocamos en ámbito laboral en el caso de proyectos de construcción civiles con todos sus componentes, encontramos que existen herramientas y metodologías que nos permiten programar, controlar y evaluar nuestros proyectos en todos los ámbitos del mismo, sin dejar lugar para la improvisación. El planeamiento del proyecto no es algo para hacerse solamente una vez al comienzo del proyecto. Observar el progreso de su equipo y actualizar adecuadamente el plan de proyecto debe ser una tarea constante del gerente del proyecto. Hay diversos patrones de gestión de proyectos que describen en detalle como planear y controlar un proyecto. El proceso constructivo debe estructurarse de manera que permita el orden en la disposición de los recursos de la construcción; entiéndase mano de obra, materiales, maquinaria y equipo. El éxito de un proyecto consistirá en combinar esos recursos de forma adecuada. La programación de obras permite la aplicación de un modelo matemático-lógico, el cual determina el uso económico de los recursos disponibles. Entre estos modelos se encuentran los métodos del camino o ruta crítica. Se destacan PERT y CPM que representa una ayuda poderosa de fácil aplicación en los problemas de planeación y control de procesos. 4

Prologo
La industria de la construcción ha sido favorecida por procesos administrativos de planeación, programación, ejecución y control de procesos dentro de los cuales destacamos el Método del Camino Critico (CPM-PERT), el cual se caracteriza por su amplio campo de acción, flexibilidad y adaptabilidad. La ejecución de un proyecto involucra una serie de recursos de las nuevas tendencias de diseños, lo que nos obliga a enfrentarnos a un gran número de factores que deben ser coordinados y manejado cuidadosamente. En respuesta a esta situación, se han ido desarrollando una gran variedad de programaciones que tienen como finalidad proveer a los administradores de proyectos de un programa de evaluación y una técnica de revisión que le permita manejar con eficiencia el desarrollo del mismo. A medida que avanza el tiempo así mismo vivimos en constante cambios, nuestro entorno se vuelve más demandante y complejo; colocándonos en el camino nuevos retos, que resultan más difíciles de resolver, esto ha generado en la actualidad que para darle un seguimiento pleno a los proyectos tengamos que apoyarnos en el uso de herramientas de planeación, programación, control de tiempo, costo y calidad, con la finalidad de brindar seguridad en el capital invertido y controlar la ejecución del mismo. La planificación de proyectos forma parte de la gestión de proyectos. Es el proceso para cuantificar el tiempo y recursos que un proyecto costará. La finalidad del Lo propuesto en nuestro proyecto enfoca el seguimiento de proyectos a través del Libro , “Iniciación al Método del Camino Crítico”, donde determinaremos la ruta de actividades de mayor duración, estimando el tiempo más adecuado al menor costo posible para ejecutar un proyecto, bajo el esquema desarrollado en el libro por Agustín Montaño. Nuestra intención con dicho proyecto es presentar de una manera rápida, sencilla y práctica el estudio de un proyecto de construcción de una oficina de abogados de dos niveles donde el primer nivel seria el parqueo, donde aplicamos de manera secuencial los métodos descritos en el libro que nos sirvió de guía anteriormente mencionado. Con el objeto principal de analizar y controlar el tiempo y los recursos que se maneja para evitar y/o enfrentar cualquier problema en forma lógica, racional y sencilla. 5

Índice de contenido
Acerca de los autores Prefacio Prólogo I. IntroduccIón (9) 1.1 objetIvo (10) 1.2 Metodología utIlIzada (10)

capItulo I: Método del caMIno crítIco (13) 1.1 Antecedentes (15) 1.2 Definicíon (16) 1.3 Aplicación (17) 1.4 Ventajas uso CPM (17) 1.5 Desventajas uso CPM (18) 1.6 Desarrollo del método (18) 1.7 Diferencias entre los métodos CPM Y PERT (19) 1.8 Metodología de la aplocaciónn(20) capItulo II: planeacIón y prograMacIón (25) 2.1 Definición del proyecto (29) 2.2 Lista de actividades (30) 2.3 Definición de lista de actividades (32) 2.4 Matriz de responsabilidades (36) 2.5 Matriz de antecedentes (38) 2.6 Matriz de secuencias (40) 2.7 Matriz de tiempos (42) 2.8 Matriz de información (44) 2.9 Matriz hibrida de antecedentes y secuencias (45) capItulo III: red de actIvIdades (47) 3.1 Concepto de red de actividades (49) 3.2 Nodo (50) 3.3 Procedimientos para trazar la red (53)

6

capItulo Iv: red de vencIMIentos sucesIvos (55) 4.1 Concepto (57) 4.2 Aplicación (57) 4.3 Procedimiento Para Realizar la Red Vencimientos Sucesivos (58) Capitulo V: Compresión de la red (61) 5.1 Compresión de la red. (63) 5.2 Costos, pendiente y tiempos (64) 5.3 Procedimiento de la compresión de la red. (69) 5.4 Las Ventajas del Uso de la Compresión de la Red. (73) capItulo vI: lIMItacIones en la ejecucIón de proyectos (75) 6.1 Que es una limitación (77) 6.2 Tipo de limitaciones (77) Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos (77-78) capItulo vII: MatrIz de elastIcIdad (83) 7.1 Concepto (85) 7.2 Holgura: posibilidad de retraso o adelanto (85) 7.3 Clases de holgura (86) 7.4 Calculo de holguras (86 capItulo vIII: prograMacIón de recursos (93) 8.1 Que persigue la programación de recursos (95) 8.2 Calendarización del proyecto (96) 8.3 Flujo de caja o Cash flow (98) 8.4 Pasos a seguir para la elaboración del flujo de caja (98) 8.5 Recursos Físicos y Humanos (106) capItulo IX: ejecucIón y control de proyectos (115) 9.1 Conceptos (117) 9.2 Programa de trabajo (118) 9.3 Ordenes de trabajo (119) 9.4 Graficas de Control (121) capítulo 10: ejecucIón y control de procesos (131) 10.1 concepto de proceso (133) 10.2 cuadro de avance del proceso (133)

7

capítulo 11: procedIMIento de evaluacIón (137) 11.1 procedimiento de evaluación (139) 11.1.1 Absorción por Holguras (139) 11.1.2 Absorción por compresión (139) 11.2 Cuadro de Evaluacion (140) 11.3 Diagramas de Gantt. (143) capítulo 12: prograMacIón con recursos lIMItado (147) 12.1 Algorítmo de Burgess – Killebrew (149) 12.2 Como aplicar el algoritmo (149)

anexos presupuesto del proyeCto plano del proyeCto GrafiCas de HolGura BiBlioGrafía internetGrafía imaGenGrafía

8

Introducción de contenido

9

Introducción de Contenido
El proceso constructivo debe estructurarse de manera que permita el orden en la disposición de los recursos de la construcción; entiéndase mano de obra, materiales, maquinaria y equipo. El éxito de un proyecto consistirá en combinar esos recursos de forma adecuada. La programación de obras permite la aplicación de un modelo matemático-lógico, el cual determina el uso económico de los recursos disponibles. Entre estos modelos se encuentran los métodos del camino o ruta crítica. Se destacan PERT y CPM. • • PERT: Técnica de Evaluación y Revisión de Programas CPM: Método de Ruta Crítica

Dentro de este método encontraremos: la compresión de la red, la adaptación a las limitaciones de los recursos, el estudio de la elasticidad de las actividades a través de gráficos y cuadros de avances. Aunque el método ha aporta amplios beneficios, se debe tener bien claro que los beneficios que pueden resultar de su aplicación están relacionados directamente con la habilidad con que haya sido utilizado, pues cualquier aplicación incorrecta podría incidir negativamente en el proyecto. No obstante, si el método es utilizado correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado.

10

1.1 Objetivo
Presentar de una manera sencilla y práctica el Método de Ruta Crítica de un proyecto el cual consta de la construcción de una oficina de abogados de dos niveles donde el primer nivel seria el parqueo, donde aplicaremos de manera secuencial los métodos descritos en el libro que nos sirvió de guía anteriormente mencionado. El cual será utilizado para la planeación, organización y dirección de todas las actividades que componen nuestro proyecto para que este se pueda realizar en un tiempo y a un costo óptimo.

1.2 Metodología
Para la elaboración del presente libro acerca del método de ruta crítica el cual ha sido diseñado para el aprendizaje y referencia al momento de estudiar o utilizar métodos de programación de proyectos. La metodología utilizada para la realización del mismo consta de 4 fases: - Identificación del Proyecto - Recopilación de información (revistas, libros, internet, visitas técnicas, etc.) - Descripción del proyecto - Organización de la información

11

12

Capitulo I
Método del camino crítico
1.1 Antecedentes 1.2 Definición 1.3 Aplicación 1.4 Ventajas uso CPM 1.5 Desventajas uso CPM 1.6 Desarrollo del método 1.7 Diferencias entre los métodos CPM y PERT 1.8 Metodología de aplicación
13

1.1 Antecedentes
lgunos autores coinciden con que el problema de la Administración de Proyectos surgió entre 1956 y 1958, debido a la aparición de dos problemas simultáneos, sobre la planeación y control de proyectos en Estados Unidos. Con el proyecto de armamentos del sistema balístico para submarinos Polaris en 1958. Con tantos componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión) fue desarrollado por científicos de la Oficina Naval de Proyectos Especiales, Booz Allen y Hamilton además la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación universal. Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrollaron el Método de la Ruta Crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto Posteriormente se desarrollo el método Roy (1960) que, aunque parecido a las técnicas PERT-CPM, se diferencia de estos en los criterios para la construcción de la grafica (los vértices representan las actividades y las flechas el orden de ejecución). A partir de los años 60 aparecieron numerosas variantes de los métodos anteriores (PEP, LESS, IMPACT, PERTII, etc.). El éxito de estos sistemas propicio la búsqueda de soluciones mas completas que incluyeran el análisis económico con objeto de determinar la duración optima del proyecto que proporciona el costo mínimo. Es el acaso de los métodos denominados habitualmente PERT- costo aunque es mas preciso nombre Mex (Mínimo costo de expedición), basado en el sistema CPM. 15

A

1.2 Definición
CPM: Por sus siglas en ingles Critical Path Method. Es una importante técnica de planeación y control de proyectos que fue diseñado básicamente para dirigir proyectos con muchas actividades, siendo según Gaithier y Frazier (2000), un “sistema dinámico, ya que según pasa el tiempo los gerentes actualizan sus estimaciones de tiempo originales dándole a la gerencia información real sobre la administración de proyecto”. (p.705) PERT: Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado por la Marina de Guerra del de los EE. UU. Como parte del proyecto Polaris Debemos recordar que como cualquier método, este tiene sus limitaciones, y esta a elección del programador saber en que proyecto aplicarlo. El Método del Camino Crítico consta con 2 ciclos:

1er Ciclo: Planeación y programación. • • • • • • • • • • Planeación y Programación. Definición del proyecto. Lista de Actividades. Matriz de Secuencias Matriz de Tiempos. Red de Actividades. Costos y pendientes Compresión de la red. Limitaciones de tiempo y de recursos económicos. Matriz de elasticidad.

2do Ciclo: Ejecución y Control. • • • • • • Ejecución y Control. Aprobación del Proyecto. Ordenes de Trabajo. Gráficas de Control. Reportes y Análisis de los Avances. Toma de Decisiones y Ajustes

16

1.3 Aplicación
El Método de camino crítico o CPM tiene muchas aplicaciones dentro del campo de administración de proyectos. A continuación se nombran algunas de las más comunes: • • • • • • Coordinación de Acuerdos. Seguimiento y Aprobación de Planos. Seguimiento de los Costos. Análisis y Seguimiento de Programa. Desarrollo de Futuros Programas. Coordinación de Sub-contratistas

1.4 Ventajas uso CPM
Entre las principales ventajas de la utilización del método PERT/CPM para la programación y control de proyectos, se resumen a continuación en los planteamientos de Hijonasa (2003): • Enseña una disciplina lógica para la planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. • • Proporciona una metodología estándar de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costos) • • Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto • • Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias con relación a los plazos de cumplimiento de los programas. • • Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. Asimismo, Del Campo (1997) destaca que estas técnicas “Identifican y organizan las actividades, permitiendo estimar el tiempo de finalización de los proyectos y sus interrelaciones y poniendo de relieve las actividades que puedan retrasarse sin afectar la finalización del proyecto”(p.12)

17

1.5 Desventajas uso
Los administradores y directores de proyectos de construcción no utilizan el software lo suficiente para tener conocimiento de su uso lo que produce un retraso. • El contratista está más informado acerca de la CPM y es más fácil manipular y utilizar el calendario para las reclamaciones. • Los administradores de obra requieren conocimientos específicos para entender y analizar los resultados del CPM. • Requiere mucho trabajo para implementarlo. • Hay mucha dependencia de especialistas. • No se corresponde con las necesidades del personal de campo. • Debe mantenerse al día si es para confiar en ella. • Demasiada interpretación lleva a desconfiar de propietario y uso indebido. • Propietarios intenta utilizar el programa de CPM en contra del contratista en lugar de trabajar con el contratista para resolver los retrasos y los impactos.

1.6 Desarrollo del método
El CPM-PERT es un método científico que conlleva una serie de pasos y procedimientos para su aplicación, por eso se requiere comprender la estructura y los requisitos del método, por eso se vale de gráficos y esquemas para poder ver y comprender la planificación. Las áreas donde se utiliza el método del camino crítico son muy diversas, se puede utilizar en la planificación de cualquier actividad humana que se desea planificar dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.

18

Para obtener los resultados esperados se debe aplicar a proyectos que posean tres características fundamentales, esto se puede ver como una limitante del método pero en realidad no lo es debido a que es un método científico – matemático y como tal debe tener reglas de aplicación. El proyecto al que se le va aplicar el método del camino crítico debe tener tres características, las cuales son las siguientes: 1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. 3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

1.7 Diferencias entre los métodos CPM y PERT
La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. PERT supone que el tiempo para realizar cada actividad es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

a distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados:

L

1. El estimado de tiempo más probable, M. 2. El estimado de tiempo más optimista, A. 3. El estimado de tiempo más pesimista, B.19

La forma de la distribución se muestra en la siguiente figura. El tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores. DENSIDAD DE PROBABILIDAD β a: estimado optimista b: estimado pesimista m: estimado mas probable t: tiempo de actividad Te: tiempo esperado de actividad

Fig. Distribución Beta supuesta para los tiempos en PERT. (Moskowitz y otros, 1982).

1.8 Metodología de aplicación
El método PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión), es en lo esencial, una técnica de programación y control de proyectos basado en una representación en forma de red de las actividades que se requieren mediante flechas que representan las actividades necesarias y junto a las cuales se reflejan los tiempos necesarios para su ejecución. De este modo, si se necesitan efectuar determinadas actividades, se puede fijar la atención en las individuales y en el momento en que se debe iniciar cada una, con el fin de acomodarlas dentro de la programación general del proyecto en cuestión. De acuerdo con Hinojosa (2003): La conceptualización del sistema de actividades como una red vino a constituir un paso importante en el análisis de los sistemas de producción en gran escala. El concepto del flujo a través de la red se centra en factores importantes de la programación, como son la interacción entre la duración respectiva de las actividades, sus fechas de iniciación respectiva de las actividades, sus fechas de iniciación mas próxima y mas distantes y la secuencia que se requiere en la producción, (p.12)

20

Como fue analizado anteriormente, el método PERT surge a los finales de los años 50 en los Estados Unidos con objetivos básicamente militares (proyecto Polaris). Luego fue utilizado para la programación de actividades orientales a los viajes espaciales, abundando en la actualidad innumerables ejemplos de su utilización en la programación y control de obras de construcción. En relación con el tiempo de ejecución de cada actividad contemplada en el proyecto, en la técnica PERT, la distribución de cualquiera actividad se define por tres estimados: el estimado de tiempo más probable, el estimado de tiempo mas optimista y el estimado de tiempo mas pesimista. De acuerdo con acosta (2000). El tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores. (p.5) Otro concepto importante que se debe considerar al utilizar el método PERT es el de holgura, la cual es el tiempo sobrante que surge al visualizar el conjunto de actividades como una red y la define la flexibilidad de que se dispone en la programación de actividades. Mediante el uso efectivo de la holgura, la dirección puede encontrar alternativas para aprovechar los recursos de la manera más efectiva. Por otra parte, el concepto de actividad crítica es también importante en un programa PERT, entendiendo como tales aquellas operaciones que aparecen en la ruta critica, esto es, en la ruta formada por las actividades que no poseen holgura y cuyos retrasos en los tiempos prefijados ocasiona la demora del tiempo total del proyecto, por lo que al decir Hinojosa (2003) “indica los puntos en que la dirección debe enfocar su atención para terminar un proyecto en el tiempo fijado” Para profundizar en estos conceptos a continuación se citan los planteamientos de Hinojosa (2003) al respecto: Existen actividades que, si se retasan provocan un retraso de todo el proyecto; y si se adelantan, provocan un adelanto en la conclusión del proyecto. Este tipo de actividades reciben el nombre de Actividades Criticas, la que integradas conforman la Ruta Critica (Camino Critico), por lo que deben ser vigiladas con mayor cuidado por los profesionales de administran el proyecto. (p.12) Las actividades que no forman parte de la ruta critica reciben el nombre de actividades no criticas, y tienen características de que pueden admitir un cierto retraso 21

máximo sin afectar al tiempo total de ejecución del proyecto o el tiempo de ejecución de otras actividades. El retraso máximo admisible en una actividad recibe el nombre de holgura total. Cualquier demora adicional a la holgura total de la actividad afectara a todo el proyecto, pues una vez consumido este tiempo de reserva, la actividad pasa a convertirse en actividad cítrica. En estos casos es muy frecuente que exista más de una ruta crítica en el proyecto. Durante cualquier tiempo del desarrollo de un proyecto siempre existirá al menos una actividad que sea crítica. No resulta conveniente tener demasiadas actividades críticas en un momento dado, pues el control total del proyecto se vuelve más difícil, y la probabilidad de que se incumpla con los plazos de ejecución del proyecto se vuelve más alta. La presencia de un número suficiente de actividades no críticas durante el desarrollo de los proyectos permite superar limitaciones temporales de recursos económicos, físicos, humanos, sin afectar a la fecha de terminación de los proyectos, a través de la designación prioritaria de tales recursos a las actividades críticas, y a una asignación limitada no criticas. Cuando el conjunto de actividades se visualizan como una red, surge el concepto de la ruta crítica a través de la red. Este concepto es fundamental para el problema administrativo de la distribución de recursos y el control; de los tiempos de ejecución, en la forma más efectiva.

22

Fig. Ejemplo de Diagrama PERT. Tomado de Hinojosa, M (2003), (p. 3)

En la figura, cada flecha representa una actividad, denotada por las letras: A, B….; los números bajo cada actividad denotan los tiempos mas probables en días para la ejecución de cada una. Es costumbre determinar previamente los tres tiempos que han sido referidos (mas probable, optimista y pesimista) y obtener un promedio de los tres que es el que se refleja finalmente en el grafico. De igual forma, en la planificación PERT, la longitud de las flechas por lo general carece de significado. Los círculos numerados representan los puntos de iniciación y terminación de las actividades y se le llama eventos o nodos. La dirección de las flechas indica el lujo, en el sentido de que el nodo 2 marca el final de la actividad A y la iniciación de las actividades B, C y D; el nodo 3 marca el final de la actividad B y el principio de la actividad E. Por tanto, la red representa también las relaciones de precedencia de todas las actividades. Por ejemplo, las actividades B, C y D no se podrán iniciar hasta haber terminado la actividad A; pero las actividades B, C y D pueden proseguir simultáneamente, lo cual explica el concepto de precedencia a través de los antecedentes o actividades que deben ser necesariamente realizadas con anterioridad y consecuencia que expresa las actividades que se realizaran posteriormente. Finalmente debe hacerse referencia a algunos elementos prácticos de aplicación de esta técnica. De acuerdo con Peña (2000): Antes de dibujar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna prueba de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el número de personas asignadas al equipo del proyecto. (p. 3) Estos elementos deben ser tomados en tiempo en la practica de aplicación de esta técnica a proyectos constructivos, tenerse en cuenta ya que por ser el tiempo el recurso central en la programación de proyectos, es preciso estimar cuidadosamente su magnitud para cada operación a actividad, de modo de lograr el mayor nivel de control posterior en el proyecto como consecuencia de su programación lo mas exacta. En este sentido, los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen directos de proyectos se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. 23

24

Capitulo 2
Planeación y programación

2.1 Definición del proyecto 2.2 Lista de actividades 2.3 Definición de lista de actividades 2.4 Matriz de antecedentes 2.5 Matriz de secuencias 2.6 Matriz de tiempos 2.7 Matriz de información

25

Planeación y programación
a planificación al ocuparse de elementos tales como el tipo de recursos, el presupuesto disponible, la organización de tareas, entre otras, anticipa y predice el comportamiento que tendrá la ejecución de los trabajos, para así poder estimar la forma mas correcta y eficiente de lograr los objetivos y metas de la empresa en la ejecución del proyecto. Es así, que corresponderá asignar fechas calendario al plan de ejecución, de modo de cumplir con lo establecido en ella. Esta etapa se denomina programación. De acuerdo con laguna (2001): “La utilización de métodos de métodos de programación en cualquier ámbito o quehacer industrial, se puede ayudar de muy buena forma a alcanzar los objetivos propuestos, si es que esta herramienta es bien aplicada.” (p. 12) Por consiguiente, si en el proceso de planificación de una obra, no se utiliza este tipo de instrumentos no podría saberse con exactitud en que lugar se encuentra la ejecución de la misma y, por tanto, no habría posibilidad de evaluar con precisión la incidencia de una determinada actividad en un momento dado. Los métodos de programación incluyen desde apuntar una cita en una agenda de bolsillo o escritorio hasta modelos matemáticos muy avanzados que permiten la optimización de los recursos disponibles. Como plantea Hampton (1998): “Sin importar si el trabajo es simple o complejo, la programación es una herramienta fundamental de la planeación” (p. 709) 27

L

De este modo, la programación en si misma hace posible el desarrollo del control ya que estos dos momentos del proceso se complementan entre si. De acuerdos con Peña (2000) en la programación de las tareas de proyecto: “Un plan básico para el desarrollo de un sistema de información es el suministrado por el ciclo de vida del desarrollo de sistemas.”(p. 2). Es así, que debe planificarse cada una de las tareas requeridas para completar el proyecto, realizándose de acuerdo con el planteamiento del autor antes citado las siguientes preguntas: ¿Cuánto tiempo se requerirá? ¿Cuántas personas serán necesarias? ¿Cuánto costara la tarea? ¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras? ¿Pueden solaparse alguna de ellas?

Consecuentemente con los resultados que serán reflejados en el modelo de programación, así se utilizan los métodos de control que correspondan a fin de conocer si la marcha real del proceso se realiza según lo programado y cuáles son los ajustes que es necesario realizar en caso de retrasos o cambio en general y, lo mas importante, a que costo. De acuerdo con Hampton (1998), “el control es un elemento indispensable en cualquier sistema; es la conformidad de las actividades con el plan” (p. 693), lo cual explica considerando que inmediatamente el proceso de control se compara la programación realizada con la realidad que ha sido ejecutada, de forma de establecer las correcciones que sean necesarias en el proceso de toma de decisiones. Así mismo, según avanza el proyecto, los diagramas son actualizados para mostrar cuanto del plan inicial ha sido realizado, de modo que los gerentes del proyecto puedan comparar los logros reales de los trabajos del proyecto con el avance programado. La definición del proyecto debe ser una decisión en conceso entre el constructor y el cliente. Este debe ser:

28

• • • •

Claro. Alcanzable. Específico. Medible o mensurable.

Guido & Clements en su libro “Administración Exitosa de Proyectos”, generalmente suelen definir el proyecto en función del alcance, cronograma y el costo.

2.1 Definición del proyecto
En nuestro caso podemos definir el proyecto de la siguiente manera: “Este proyecto consiste en la construcción de una oficina de dos niveles para una firma de abogados, dividido en el primer nivel por una marquesina para dos vehículos y el segundo nivel para la oficina principal y varios cubículos hechos en sheetrock, dos baños y una cocina pequeña.

La construcción consta de tanto m2. Estará construida de muros de Block en la localidad de Bayona, barrio localizado en el municipio Santo Domingo Oeste de la República Dominicana .Este diseño comprende una oficina de dos niveles para una firma de abogados, dividido en el primer nivel por una marquesina para dos vehículos y el segundo nivel para la oficina principal y varios cubículos hechos en sheetrock, dos baños y una cocina pequeña. Esta construcción también comprenderá la instalación de un portón eléctrico el cual será instalado en la marquesina para mayor seguridad de los propietarios. Este proyecto será desarrollado en base a un presupuesto de RD$ 1,679,381.09 (esto incluyendo los costos fijos del proyecto), distribuido en un costo directo de RD$ 986,764.19 y un costo indirecto de RD$ 63,468.67. Para este proyecto se ha contemplado un lapso de 60 días, que será modificado acorde a las necesidades reales luego de haber realizado la programación adecuada.

La definición del proyecto se logra cuando se expone con claridad el producto final esperado y los métodos que serán utilizados para lograr dicho propósito.

29

2.2 Lista de actividades
La lista de actividades se obtiene de las personas que intervengan en la ejecución del proyecto de acuerdo con la asignación de responsabilidades, existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: Por antecedentes y por secuencias. Se puede decir que el proceso de planeación sigue un conjunto de pasos que establece quienes realizan la planificación y hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que cuentan los programadores, así mismo es necesario entender que para hacer una buena planeación administra de forma eficiente se hace uno de sus recursos principales que es el tiempo.

Así asignando la duración de cada proceso y coordinando su realización, evitando las demoras y marcando el camino de las acciones a ejecutar a lo largo del proyecto se podrá contar con una buena programación de obra que nos permitirá controlar todos los procesos que intervienen en la construcción.

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc.

30

Tabla lista de actividades

31

2.3 Definición de lista
de actividades
Demolición y bote Esta actividad incluye la demolición de una verja perimetral existente en dicho lugar así también la carga y transporte del material producto de la demolición y limpieza fuera del área de trabajo hasta una distancia de 15 km. Charrancha y replanteo Una vez realizado el derribo de la verja perimetral y el desbroce del solar, se continuara con la fabricación de la charrancha, para luego proceder hacer el replanteo de los muros de carga y las columnas del proyecto. Luego de la realización de lo anterior se procederá hacer el replanteo de la Zapata de dichos muros y columnas. Excavación de zapata de muro y columnas Esta actividad consiste en la excavación de tierras que, en todo su perímetro, quedan por debajo del nivel de explanación o de la rasante del suelo. Para realizar la excavación será imprescindible considerar el equipo humano necesario. Hormigón armado de zapata *(incluyendo pelo de columnas) Se realizara la confección del acero y el vaciado del hormigón de la zapata del muro de carga y columna. Colocación de bloques de 6’’ del primer nivel Consiste en la colocación de los block de 6’’ del primer nivel. Antes de proceder a levantar un muro de mampostería, la base de apoyo (ya sea una zapata corrida, una platea o una viga) debe estar nivelada y libre de material que limite la adherencia del mortero de junta; Previamente a esto debe de haberse emplazado el acero de refuerzo vertical, que se ensartará en los huecos de los bloques y que posteriormente se llenará con hormigón de apropiada consistencia. 32

Armado de columna Esta actividad incluye el armado de acero de 4 columnas. Encofrado de columnas. Es el proceso constructivo en el cual se construye series de compartimientos con madera y metálicos apropiados en donde se vaciara el hormigón, el cual debe de responder a las siguientes exigencias: Deberá tener forma y dimensiones adecuadas como para resistir el peso del hormigón armado. El método de ejecución comprende el encofrado de las 4 columnas donde se vaciara el hormigón; el desencofrado se hará cuando el hormigón tenga suficiente resistencia para soportar su propio peso y demás cargas que sobre él graviten. Vaciado de columna Esta actividad consiste en el vaciado de las 4 columnas del proyecto a mano. El cual se utilizara un trompo, 4 obreros no calificados y 1 capataz. Encofrado de viga Es el proceso constructivo en el cual se construye series de compartimientos con madera y metálicos apropiados en donde se vaciara el hormigón, el cual debe de responder a las siguientes exigencias: Deberá tener forma y dimensiones adecuadas como para resistir el peso del hormigón armado. El método de ejecución comprende el encofrado de 2 vigas de carga, donde se vaciara el hormigón; el desencofrado se hará cuando el hormigón tenga suficiente resistencia para soportar su propio peso y demás cargas que sobre él graviten. Encofrado de losa de 1r nivel. Consiste en la elaboración del encofrado de la losa posterior del proyecto, la cual consta de una dimensión de 1x4.40 metros. Armado de viga y losa Esta actividad incluye el armado de acero de 2 vigas de carga y 1 losa posterior del proyecto. 33

Vaciado de vigas y losas El vaciado de la viga y la losa consiste en el vaciado del hormigón armado de las vigas y las losas del proyecto a mano. El cual se utilizara un trompo, 4 obreros no calificados y 1 capataz. Encofrado, armado y vaciado de vigas de amarre 1er nivel Se construye series de compartimientos con madera y metálicos apropiados en donde se vaciara el hormigón. Colocación de muro de 6’’ De segundo nivel Consiste en la colocación de los block de 6’’ del segundo nivel. Antes de proceder a levantar un muro de mampostería, la base de apoyo (ya sea una zapata corrida, una platea o una viga) debe estar nivelada y libre de material que limite la adherencia del mortero de junta; Previamente a esto debe de haberse emplazado el acero de refuerzo vertical, que se ensartará en los huecos de los bloques y que posteriormente se llenará con hormigón de apropiada consistencia. Encofrado, armado y vaciado de vigas de amarre 2do nivel Se construye series de compartimientos con madera y metálicos apropiados en donde se vaciara el hormigón. Hormigón armado de losa techo Radica en el vaciado de hormigón de los moldes de madera ya construidos con la finalidad de proporcionar los elementos estructurales para suministrar la resistencia necesaria para soportar las cargas para las que fueron diseñados. Tuberías y cajas eléctricas Son utilizadas en construcciones donde los sistemas constructivos no le infieren cargas, aplastamientos o maltratos excesivos a los tubosistemas; son adecuadas para ser instaladas en: Sistemas Constructivos con Albañilería, Sistemas Constructivos Prefabricados o de Muro Seco (paneles de fibrocemento, paneles de yeso, fibrablock, contraplacados de madera, etc.). 34

Tuberías sanitarias Tienen por objeto permitir la circulación de agua potable para beber, cocinar, lavar ropa, lavar utensilios de cocina y aseo, a su vez también son consideradas líneas sanitarias las correspondientes a desagües de fregaderos, lavabos, duchas, sumideros y descargas de WC. Pañete exterior Consiste en la eliminación de la rugosidad y asimetría de los elementos estructurales exteriores, mediante la dotación de una superficie de mortero lisa y uniforme. Pañete interior Consiste en la eliminación de la rugosidad y asimetría de los elementos estructurales interiores, mediante la dotación de una superficie de mortero lisa y uniforme. Pintura acrílica 1ra mano Consiste en la dotación de una primera capa de pintura a los elementos ya pañetados. Instalaciones de ventanas Consiste en la compra e instalación de marcos en los huecos requeridos, según el diseño. Instalaciones de puertas y gabinetes Consiste en la compra e instalación de marcos y puertas, así también como los gabinetes que serán puestos en el diseño de la cocina. Instalación de puerta de garaje con motor Consiste en la instalación de un portón eléctrico para mayo seguridad de los socios. Dicha actividad será contratada por una empresa que se encargue del confeccionamiento de la puerta así también como la instalación de la misma. 35

Pintura final y tratamiento de madera Consiste en la dotación de capas de pintura a los elementos ya pañetados con la finalidad de hacerlos llamativos a la vista y darle una mejor apariencia visual al proyecto. Limpieza final Incluye la eliminación de contaminantes en el terreno, tanto sólidos, como líquidos u oleosos. También contiene la eliminación de malezas como hierba, plantas no productivas y escombros que hayan sido desechados en el terreno de trabajo.

2.4 Matriz de responsabilidades
La Matriz de Responsabilidades sirve para que cada responsable se involucre con el proyecto, pueda delimitar la porción del presupuesto asignada a su tarea y programarla. Para lograr efectivamente la adjudicación de las responsabilidades de las tareas existe un método utilizado por varios autores que consiste en la elaboración de una Matriz de Responsabilidades donde queda delimitada de manera clara y precisa cada actividad y su responsable. Esta da paso a la Estructura de División de Trabajo (EDT), representación gráfica de las responsabilidades anteriormente planteadas.

Tabla de Excel anexada en la paguina (37)

La Matriz de Responsabilidad se muestra en formato de tabla, a las personas responsables de la realización de los elementos de trabajo en la EDT. Se puede indicar •X•P (Primaria), S (Secundaria), T (Terciaria), etc.… 36

Tabla matriz de responsabilidades

37

2.5 Matriz de antecedentes
Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz de secuencias, pues esta ultima la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la existencia y disponibilidad de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecución.

Tabla matriz de antecedentes pag. (39)

38

Tabla matriz de antecedentes

39

2.6 Matriz de secuencias
En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la La Matriz de Dependencias: lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actiEs una matriz cuadrada que vidad cero (0) que servirá para indicar solacontiene la lista de actividades en mente el punto de partida de las demás. La las filas y columnas teniendo el información debe tomarse una por una de las mismo orden. actividades listadas, sin pasar por alto ninguno de ellas.

En la columna de “anotaciones” el programador hará todas las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo Se puede definir como una representación tabulada de la antecesión o sucesión de una actividad con respecto a otra. Existen restricciones en el ordenamiento de las actividades: • • • • Físicas o técnicas Seguridad Recursos Ambiéntale

Las columnas son las actividades antecedentes (le suministra información a) Las filas son las actividades siguientes (necesitan información de)

40

Tabla matriz de secuencias

41

2.7 Matriz de tiempos
En el caso de la matriz de secuencias se le preguntara al responsable de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en nuestra lista. En la matriz de tiempos se requieren de tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos, por experiencia propia o por las tablas de rendimientos, ya mencionados anteriormente cuando comparábamos los métodos de CPM con el PERT estos tres tiempos son: El medio, el óptimo y el pésimo. • El tiempo medio (M): es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de la actividad. • El tiempo óptimo (O): es el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de recursos. • El tiempo pésimo (p): es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse a cause de accidentes, retardos involuntarios, falta de suministros, etc. Según Guido & Clements en su libro “Administración Exitosa de Proyectos”: una estimación de una actividad debe basarse en la cantidad de recursos que se supone se utilizarán en la actividad. La estimación debe ser audaz, pero realista. Es decir que la estimación NO debe ser ni muy pesimista ni muy optimista sino OBJETIVA Y VERIFICABLE. Los tiempos anteriormente presentados servirán para promediarlos utilizando una formula probabilística de distribución Beta, que presentamos a continuación: t = o + 4M + p 6 Aplicando esta formula para cada una de las actividades de un proyecto, con sus distintos tiempos ya definidos, deberíamos obtener una tabla como esta:

Tabla en excel sobre matriz de tiempo pag. (43)

42

Tabla matriz de tiempos

43

2.8 Matriz de información
Es aquella que contiene las actividades, secuencia y los tiempos, optimo, medio, pésimo y estándar.

Tabla matriz información

44

2.9 Matriz hibrida

de antecedentes y secuencias

45

46

Capitulo 3
Red de Actividades
3.1 ConCepto de red de aCtiVidades 3.2 nodo 3.3 Costo y pendientes 3.4 Compresión de la red 3.5 ConCepto 3.6 Cuando apliCar 3.7 limitaCiones de tiempo, de reCursos y eConómiCos
47

Red de actividades
Se llama red de actividades a la representación grafica de los procesos que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones, y se llama camino Se llama camino crítico al método y a la serie de actividades desde la crítico a la serie iniciación del proyecto hasta su terminación, que de actividades no tiene flexibilidad en su tiempo de ejecución, que indica la por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de duración total las actividades de la serie provocaría un retraso en del proyecto. todo el proyecto”. Por tanto, podemos inferir que cada una de las actividades se representa por flecha que empieza en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad.

3.1 Concepto de red de
actividades
Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible. Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que se ocupará en su realización. La representación de una red CPM consta con ciertas características y limitaciones que exponemos a continuación. • Cada actividad se representa por medio de una y sólo una flecha. • El nombre de la actividad se escribe sobre la flecha. • La Longitud de la flecha representa la duración de la actividad. • Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. • A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos. 49

3.2 Nodo
Es el momento de inicio o terminación de una actividad. A la iniciación se le llama evento inicial y a la terminación se le llama evento final. Este evento final será el evento inicial de la actividad que le sigue a esta, exceptuando el último evento que no tiene otra actividad que le siga. • Actividades: son las operaciones o procesos que hay que desarrollar para ejecutar un proyecto. Para su desarrollo consumen tiempo y recursos. Las actividades representan todo aquello que hay que hacer o acción que hay que realizar. Cada actividad se representa con una flecha que inicia en un nodo y finaliza en otro. • Actividades ficticias: se utilizan en los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra, se dibujara entre ambos una línea punteada, que tiene una duración cero y costo cero, también puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente. Las flechas no son vectores, ni representan medida alguna, no interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y la comodidad para la mejor presentación de la red. Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según las necesidades en el trazo de la red. He aquí un ejemplo de flecha utlizadas en la red para la representación de un evento

50

Aplicando esta formula para cada una de las actividades de un proyecto, con sus distintos tiempos ya definidos, deberíamos obtener una tabla como esta:

Nodo i

Nodo j

Existen Actividades ficticias o ligases una actividad que no consume tiempo. Se representa con una línea punteada y es necesaria por dos razones: • Para ayudar en la identificación única de actividades. • • Para mostrar ciertas relaciones de precedencia que de lo contrario no se mostrarían

Nodo i

Nodo j

Todas las actividades que entran en un evento (nodo) deben terminarse antes que cualquier actividad que sale de dicho evento.

51

Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento pueden producir confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

Todas las actividades deben salir del nodo inicial y terminar en el nodo final. Es decir la red debe estar completamente cerrada con todas sus actividades enlazadas.

52

3.3 Procedimientos para
trazar la red
Para trazar nuestra red realizamos los siguientes pasos: 1. Recurrimos a la matriz de información que nos suministra la secuencia o antecedencia de las actividades y el tiempo total de cada una. En el caso de nuestro proyecto la red esta compuesta por 33 actividades. 2. Escogimos los días como escala razonables para la representación de la red. 3. Iniciamos la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Indicando las actividades en la parte superior de la flecha y el tiempo en la parte inferior. 4. Trazamos las actividades de arriba hacia abajo e izquierda a derecha 5. En el caso de las actividades que son secuencia de dos o más actividades anteriores, las colocamos en la red a continuación de la actividad antecedente mas adelantada. 6. Marcamos el camino o ruta critica que es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupción por lo que señalan el tamaño o duración del proyecto, para nuestro proyecto tenemos una duración a tiempo estándar de 50 días. Por ultimo, cerramos la red de modo que ningún nodo quede suelto.

53

La red de actividades a tiempo estándar AUTOCAD

54

Capitulo 4
Red de Vencimientos Sucesivos
4.1 ConCepto 4.2 apliCaCión 4.3 proCedimiento para realizar la red VenCimientos suCesiVos

55

4.1 Concepto
La red de vencimientos sucesivos es un método grafico que no utiliza una escala verdadera sino una representación de ella, es decir, facilita el trazado de la red de actividades sin la necesidad de una escala estricta. “Cuando los tiempos de un proyecto son muy desproporcionados entre sí pues la red resultará muy extensa e impropia para la lectura por lo cual propone eliminar aquellos tiempos que no tengan significado especial y dejar solo los tiempos de iniciación o terminación de las actividades.”A esta red se le llama vencimiento sucesivos.

Las redes de actividades se crean con datos numéricos, en principio con periodos de tiempos, sin embargo, no necesariamente se dibuja a escala medida. Solo determinando alguna proporción es posible graficar con cierto orden. A pesar de esto, algunos datos imposibilitan esta situación, pero gracias al ingenio del hombre, nada es imposible. Resulta que podemos evaluar dentro de nuestros datos las informaciones, en orden de prioridades y obviar algunas que puedan resultar imperceptibles. Y siguiendo algunos pasos podemos dar mayor proporción y estética a nuestra grafica.

4.2 Aplicación
La red de vencimientos sucesivos se usa cuando las actividades de un proyecto son muy desproporcionadas entre si y por ello, la red resulta excesivamente extensa e impropia para la lectura. Es un método grafico que no utiliza una escala verdaderamente sino una representación de ella, es decir, facilita el trazado de la red sin necesidad de una escala estricta. Para su construcción se dibuja una red exclusivamente de secuencias, indicando en las actividades el numero de identificación y tiempo estándar de duración de la misma. Dentro de la red de vencimientos sucesivos encontramos una parte que será llamada camino critico, el cual es la secuencia de actividades cuyo tiempo es inflexible, es decir, cualquier incremento del tiempo de alguna actividad que se encuentre dentro del camino crítico ocasionara un incremento en la duración total del proyecto, por lo que se deduce que el camino critico indica la duración del proyecto.

57

4.3 Procedimiento para realizar
la red vencimientos sucesivos
1. Se dibuja la red con solo las secuencias. 2. Se identifican las actividades. 3. Se le colocan los tiempos de duración estándar. 4. Se van acumulando los tiempos de duración de cada proceso. Anotándose la cantidad acumulada y colocándose este círculo cerca del evento final de cada actividad. 5. Cuando en un evento convergen 2 o más actividades, se hará la anotación de la cantidad acumulada a cada proceso con el objeto de separarlos posteriormente con ligas si se trata de cantidades diferentes, pero dentro del círculo sólo se pondrá la cantidad mayor que servirá para continuar la cuenta en el proceso. 6. En la escala superior se van anotando sólo los vencimientos representados por las cantidades acumuladas fuera y dentro de los círculos. Se procede a dibujar la red de tal manera que los eventos (nodos) de finalización de cada actividad coincidan con el vencimiento respectivo. Observemos de qué manera nos hemos ingeniado para aplicar los vencimientos sucesivos.

58

Red vencimiento AUTOCAD

59

60

Capitulo 5
Compresión de la Red
5.1 Compresión de la red. 5.2 Costos, pendiente y tiempos 5.3 Procedimiento de la compresión de la red. 5.4 Las Ventajas del Uso de la Compresión de la Red.

61

5.1 Compresión de la red
La Compresión de la Red es una de las herramientas que posee un ingeniero de costos y programación de obra a la hora de optimizar la variable costos en función de la variable tiempo que en sí lo que busca es evaluar si es conveniente o no reducir el tiempo enfocándose en el costo que conlleva realizar dicha reducción. Según el libro “Costo y Tiempo en Edificaciones” de Suárez Salazar para analizar un proceso productivo, debemos de estudiar cada una de las holguras para reducirlas o conservarlas según convenga. Existen 2 maneras y/o caminos para realizar dicha reducción: 1. Modificar duraciones: Esto se logra con más personal, con más equipos, con jornadas de trabajos extendidas y/o con doble turnos de trabajo. 2. Modificar secuencias: Esto se logra simplemente modificando la programación completa.

Cabe destacar que todo proceso productivo tiene 2 clases de costos: costos indirectos y costos directos .Pero en ambos tipos hay una variable en común y es que REDUCIR tiempo es equivalente a ELEVAR los costos. Mediante la compresión de la red es posible disminuir el tiempo, y disminuir el costo final del proyecto. De igual forma hay que entender que los presupuestos contienen el costo normal ($N) para las actividades realizadas a tiempo estándar (t) y el costo límite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo óptimo (o). Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes de las actividades.

63

Mediante la compresión de la red es posible disminuir el tiempo, y disminuir el costo final del proyecto.

5.2 Costo, pendiente y tiempos
La compresión de la red se hace cuando el proyecto tiene algunas de las limitaciones expresadas anteriormente o por que simplemente se desea hacer en menor tiempo. Después se aplicara en método de maximin que consiste en determinar los tiempos máximos de los tiempos mínimos. Para ello se divide el proyecto en todos sus caminos posibles y se acumulan los tiempos óptimos de las actividades. La pendiente no es más que una relación entre el aumento de los costos y la disminución del tiempo, de manera que se pueda definir el costo arraigado en la reducción de un día a cada actividad. Esta se expresa con la letra (m) y la formula es la siguiente: m =$L - $n t- o Donde: $L= es el costo límite $N=es el costo normal O= es el tiempo óptimo de ejecución T= es el tiempo estándar de ejecución

64

Matriz de pendiente

65

Nota: Este ejercicio debe realizarse con un análisis de costo pero por la corta duración de la materia Planeación, Programación y Control de Obra, se empleo una regla de tres. Luego de contar con esta información, podemos utilizar el método del camino crítico para obtener conclusiones sobre diferentes alternativas de programación, cada una con su costo correspondiente a tiempo estándar y acelerado. El problema que debe resolverse al comprimir la duración de un proyecto es encontrar el punto en el cual se debe suspender la compresión y aceptar la duración del proyecto. En la mayoría de los proyectos comerciales el criterio que se toma en cuenta es el de rendimiento sobre la inversión. La duración óptima del proyecto se puede determinar en forma de una curva de costos totales del proyecto. Esta curva representa una suma de los costos directos e indirectos del proyecto.

Calculos de compresión

66

Tabla grafico de costos

67

Matriz de compresión

68

5.3 Procedimiento de la
compresión de la red
1. Enumerar las actividades de la ruta. 2. Tachar aquellas cuyo potencial de compresión sea cero; entre ellas se incluirán las actividades cuyas duraciones normales y optima sean idénticas, así como las que han sido llevadas a su tiempo optimo en etapas anteriores. 3. Seleccionar la actividad con la mínima pendiente de costo, que será la que dé la compresión más económica. 4. Determinar las cantidades en que esta actividad puede ser comprimida, y su costo correspondiente. 5. Determinar si existe cualquier limitación de red para esta compresión, y la razón de su existencia. 6. Llevar acabo la compresión, dentro de las limitaciones impuestas. 7. Calcular la nueva duración del proyecto y su costo directo correspondiente. El último paso de la compresión del proyecto es el de planear la compresión de cada proceso. a) Se determina el intervalo disponible para ejecutar el proceso. b) Se examina la posibilidad de ejecutar este proceso a tiempo normal. c) Toda la serie debe comprimirse enforna sucesiva, iniciando por las actividades de menor pendiente. Solo deben comprimirse las actividades que sean 69 Para dar inicio a la compresión de una red de actividades debemos seguirlos siguientes pasos:

necesarias.

Primera compresión AUTOCAD

70

Como podemos ver en la grafica anterior tenemos nuestra red a tiempo estándar. Si observamos la tabla presentada a continuación, podremos observar en que actividades será aplicada la compresión de la red.

Cuando en la red tenga más de una ruta crítica, será necesario comprimir el mismo tiempo en cada una de las rutas, hasta que una de ellas no puede comprimirse más.

71

Mediante este proceso el costo del proyecto va descendiendo hasta llegar al máximo posible. A partir de ahí, el mismo inicia nuevamente un ascenso hasta alcanzar el tiempo máximo de compresión. De tal manera, nuestra red antes a tiempo estándar ha disminuido de 50 días que contenía el proyecto, a 41 días de ejecución programada. Y a pesar de esto el proyecto ha reducido su costo final, como pudimos observar anteriormente.

72

5.4 Las ventajas del uso de
la compresión de la red
• Con el método de la “Compresión de la Red”, matemáticamente se puede deducir el máximo acortamiento en la duración del tiempo que produciría el mínimo incremento en los costos con la relación de “pendiente de costo”. Así también se puede evaluar si es prudente o no reducir el cronograma de trabajo con relación al costo que conllevaría realizar esta reducción • La Compresión de la Red es una de las herramientas que posee un ingeniero de costos y programación de obra a la hora de optimizar la variable COSTOS en función de la variable TIEMPO que en sí lo que busca es evaluar si es conveniente o no reducir el tiempo enfocándose en el costo que conlleva realizar dicha reducción. • Los presupuestos contienen el costo normal ($N) para las actividades realizadas a tiempo estándar (t) y el costo límite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo óptimo (o). Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes de las actividades. • Se llama pendiente a la relación entre el incremento del costo y la compresión del tiempo.

73

74

Capitulo 6
Limitaciones en la Ejecución de Proyectos
6.1 Que es una limitación 6.2 Tipo de limitaciones Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos

75

6.1 ¿Qué es una Limitación?
Siempre en la construcción y ejecución de proyectos nos tocara manejarnos con la limitaciones propias de cada obra, pero primero hay que definir que es una limitación, entonces podemos definir una limitación como cualquier elemento que impida que una actividad, proceso o proyecto alcance su metas, estas pueden presentarse en todas sus formas.

6.2 Tipo de Limitaciones
Agustín Montaño en su libro “Iniciación al Método del Camino Critico” nos enumera tres limitaciones que pueden retrasar un proyecto: Existen 3 tipos de limitaciones a la hora de ejecutar proyectos: Tiempo. Recursos. Económicas • Limitaciones de tiempo: Las limitaciones de tiempo ocurren cuando una actividad no se puede realizar en su tiempo normal de ejecución. Para realizarle las limitaciones de tiempo a un proyecto se determina el tiempo normal de ejecución de la red y si no puede hacerse en el intervalo disponible debe comprimirse la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado. El tiempo óptimo de ejecución indicará si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado. 77

• Limitación de recursos: Las limitaciones de recursos ocurren cuando en el proyecto tiene recursos humanos y/o materiales limitados, es decir, que los recursos disponibles en la obra no dan abasto para el volumen de trabajo a ser ejecutado. Esto sucede con frecuencia cuando actividades sucesivas se tienen que realizar con los mismo operarios y/o equipos por lo cual tendría que realizarse una actividad primero y otra después. • Limitaciones económicas Las limitaciones económicas suceden cuando no se posee la capacidad monetaria para realizar las actividades programadas a ser realizadas. En estas se determina el costo óptimo para conocer si puede hacerse el proyecto con los recursos económicos disponibles y luego se busca el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivos del proyecto. En el caso de nuestro proyecto, se han presentado las siguientes limitaciones: • Se va a utilizar el mismo personal para el encofrado de losa y el encofrado de viga, por lo tanto se realizara una actividad primero que la otra ya que dichas actividades no pueden realizarse simultáneamente como lo teníamos previsto. • El pañete exterior se realizará después del pañete interior por las insuficientes herramientas de trabajo (andamio): Luego de haber solucionado las limitaciones de nuestro proyecto, debemos volver a comprimir el mismo, de manera que podamos ajustarnos nuevamente de la manera más fiel posible.

78

Tabla de Limitaciones

79

Red con las limitaciones AUTOCAD

80

Como pudimos observar en la nueva compresión con limitaciones el costo de nuestro proyecto aumenta. Por lo que hemos decidido no comprimir nuevamente ya que lo que se desea es el menor costo posible de la realización del proyecto, ahora bien si se quisiera tomar en cuanta la duración mas corta en que pueda realizarse sin importar el costo de se pudiera seguir comprimiendo tomando en cuanta que esto aumentaría el presupuesto de nuestro proyecto. Como veremos a continuación.

Tabla general de costos

81

Tabla presupuesto de actividades

82

Capitulo 7
Matriz de Elasticidad
7.1 Concepto 7.2 Holgura: posibilidad de retraso o adelanto 7.3 Clases de holgura 7.4 Calculo de holguras

83

7.1 Concepto
La Matriz de Elasticidad es una de las herramientas que posee un gerente de proyecto a la hora de tomar decisiones efectivas, rápidas y correctas desde el punto de vista económico y gerencial en la ejecución de un proyecto, todo esto teniendo en cuenta los 2 puntos más importantes que inciden en este tipo decisiones: los factores de costo y los factores de tiempo con relación a las probabilidades de retraso o adelanto de cada una de las actividades de trabajo. Es de gran importancia para comprender el procedimiento de la matriz de elasticidad conocer el significado de HOLGURA y los 3 tipos de holguras que existen.

7.2 Holgura: posibilidad de
retraso o adelanto
Los datos de las probabilidades de retraso o adelanto en el trabajo de las actividades son de suma importancia para poder tomar las decisiones rápidas y efectivas a situaciones que pudiesen presentar en la obra. Al conocer la probabilidad de adelanto o retraso podemos decir que conocemos su elasticidad con respecto al tiempo. El proceso para el cálculo de la holgura es aquel que nos permite la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para ninguna de las otras actividades. Podemos entonces definir Holgura como la libertad o rejuego con respecto a la duración de una actividad sin perjudicar otras

actividades o el proyecto en total.

85

7.3 Clases de holgura
La holgura no es más que la libertad que tiene una actividad de alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar la duración del proyecto. Existen tres clases de Holgura: 1. Holgura Total: no afecta la terminación del proyecto. Esta es de suma importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad terminarlo a tiempo. 2. Holgura libre: no modifica la terminación del proceso. Esta es de suma importancia para el jefe de ejecución de cada proceso para que este mantenga la responsabilidad inmediata del mismo. 3. Holgura Independiente: No afecta la terminación de las actividades anteriores ni la iniciación de actividades posteriores. Esta afecta a la persona que debe coordinar todos los trabajos del proyecto.

7.4 Cálculos de holguras
Se calculan las holguras haciendo dos lecturas de la red aprobada para el proyecto, una en el sentido de avance del proyecto y la otra en el sentido contrario. Ambas lecturas se identificaran en la red. Para iniciar el cálculo de la holgura se parte desde un número pero que indica el evento inicial y se le va agregando la duración estándar de cada actividad, si hay dos o más actividades que convergen en el mismo punto entonces se tomara la mayor para indicar el evento. Cuando se termina un proceso se tendrá una liga, se correrá hacia el evento inicial con la misma cantidad acumulada en el evento final. Eso solamente se hace en la terminación de un proceso si la liga indica continuidad entre dos procesos no deberán modificarse las cantidades acumuladas aunque tenga diferentes fecha de iniciación y terminación. Luego debe iniciarse la última lectura en el evento final anotando el valor final obtenido en la primera lectura. Luego debe irse restando el valor de cada actividad e indicando la diferencia el siguiente evento. Cuando exista una convergencia de dos o más actividades entonces deberá elegirse la menor de ellas.

86

Las actividades que tengan una holgura total con valores positivos avece se es llamaran ruta no crítica, a las que tengan valores negativos se les llama ruta crítica. Al momento del cálculo se pueden encontrar con más de una ruta crítica, será entonces la más larga la ruta más crítica. La holgura total de alguna ruta específica de las redes comunes para todas las actividades de la red y será compartida por ellas. Ya conocemos que si la holgura de una actividades igual acero no necesitara acelerarse, pero tampoco podrá retrasarse ya que un retraso de una actividad sin holgura llevara a un retraso del proyecto en general, si este forma parte de la ruta más crítica. Tendremos entonces dos inicios y dos terminaciones: Pi: Lo más temprano en que se pueden iniciar la actividad. Ui: Lo más tarde que puede iniciarse una actividad. Pj: Lo más temprano que puede iniciarse una actividad Uj: Lo más tarde que puede iniciarse una actividad. La Holgura total será conseguida al restarle la duración t a la diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y más tardía de iniciación. Representando esto en la formula obtendremos que:

HT=Ui-Pi-t.

La Holgura libre se obtendrá restando la duración tal a diferencia entre la fecha mas temprana de iniciación y la más temprana determinación. Representando esto en formula tendremos:

HL=Pi-Pj-t

87

La diferencia entre la iniciación tardía y terminación temprana nos indicara el menor tiempo posible en función de las actividades anteriores y posteriores, al restarle el tiempo t a esto obtendremos la Holgura Independiente. Representado por la formula:

HI=Pj-Ui-t

El porcentaje de expansión se calculara con la formula: %(E)=HT/t El porcentaje de compresión se calculara con la formula: %(C)=t-o/t La desviación estándar se calculara con la formula:

88

Matriz de elasticidad

89

Tabla probabilidad de retraso

90

Tabla probabilidad de retraso

91

Tabla de retraso permisible

Grafica de retraso permisible

92

Capitulo 8
Programación de recursos

8.1 Que persigue la programación de recursos 8.2 Calendarización del proyecto 8.3 Flujo de caja o Cash flow 8.4 Pasos a seguir para la elaboración del flujo de caja 8.5 Recursos Físicos y Humanos
93

Programación de recursos
La programación de recursos lo que busca es administrar la disposición y la forma en que serán utilizados los recursos con el fin de que sean empleados de la manera más óptima y eficiente posible. Es decir que la metodología del CPM permite nivelar el empleo de los recursos para cumplir con las necesidades financieras, físicas y humanas.

8.1 ¿Qué persigue la programación
de recursos?
La programación adecuada y eficiente de los recursos como anteriormente hemos dicho, es uno de los principales problemas ya que esto implica que en la distribución del mismo debe de haber una compatibilidad. Con compatibilidad queremos decir se trata de lograr un programa que permita la ejecución de trabajos bajo las siguientes condiciones: 1. Que el desarrollo del proyecto cumpla las secuencias planeadas, es decir, que se respete en las limitaciones potenciales. 2. Que la demanda de recursos no rebase las disponibilidades fijas conocidas, es decir, que se compatibilice la carga total de recursos demanda dos con los disponibles. 3. Que se minimice la duración del proyecto. Una de la ventajas del Método de Camino Crítico es nos permite hacer una distribución inteligente de los recursos Financieros, Físicos y Humanos con los que contamos para la ejecución del proyecto. Esta programación abarca desde una el Estado de Flujo de Caja hasta la calendarización del proyecto y disposición del recurso humano. 95

8.2 Calendarización del proyecto
Al aplicarse los presupuestos a un programa calendario se pueden presentar las siguientes situaciones: Que se señale la fecha de iniciación del proyecto. Es importante definir los días que serán laborables y luego tomamos la escala fecha calendario que le corresponden a cada unidad de tiempo, siguiendo este procedimiento podremos determinar la fecha de finalización del proyecto. Que se señale la fecha determinación del proyecto. En este caso se procederá a realizar el mismo procedimiento anterior solo que en vez de tomarla fecha de iniciación tomaremos la determinación y así determinaremos la fecha en que empezará el proyecto.

Tabla de calculo del proyecto

96

Tabla de calendarización

97

8.3 Flujo de caja o cash Flow
Utilizar el método de programación por el camino crítico nos permitirá elaborar presupuestos de ingreso-egreso de forma sencilla, ya que se pueden señalar las fechas donde se van a iniciar y terminar las actividades a sí teniendo una idea más concreta de cuándo va haber algún movimiento de dinero. Los estados de flujo de caja donde se mostraran las entradas y salidas de caja se basaran en estos presupuestos realizados. Esto nos ayuda bastante para saber las fechas donde será necesario incurrir en un financiamiento y así poderse programar con los tiempos de necesidad de efectivo. Las políticas de ingreso y egreso varían dependiendo del proyecto, es de suma importancia definir estas al inicio para poder elaborar el estado financiero que aplique al proyecto. La realización del estado de flujo de caja es de suma importancia para cualquier proyecto ya que este permitirá la realización a tiempo programado.

8.4 Pasos a seguir para la

elaboración del flujo de caja
Para elaborar un estado de flujo de caja debemos tomar en cuenta los siguientes pasos: 1. Determinar las fechas y cantidades que servirán de provisión. Las provisiones no siempre van a corresponder a la necesidad de pago, si existe un excedente será utilidad del proyecto y si falta deberá conseguirse el dinero ya sea en préstamos, créditos u otros. 2. Deberemos determinar en qué fechas se van apagar las cantidades que corresponden a los gastos fijos. 98

3. Definir las políticas de pago para cada una de las actividades. Hay actividades donde se paga la mitad al inicio y el resto al final, otras donde se paga al final, otras donde se hacen tres o cuatro pagos en el transcurso de la ejecución de la actividad. 4. Nos permitiremos visualizar con las fechas expresadas en la red y los valores de los presupuestos, cuando se va a necesitar un financiamiento adicional y cuando quedara un excedente que nos permitirá cubrir otros gastos.

99

Tabla cash flow

100

101

Tabla anticipo y liquidación

102

Tabla programación de egresos

103

Tabla programación de egresos

104

Tabla programación de egresos

105

8.5 Recursos físicos y humanos
Se llama recursos físicos a los materiales que se han de utilizar para la elaboración de una obra en específico. En la construcción los recursos físicos son de suma importancia ya que nos permiten la elaboración de un proyecto mediante la conversión de los mismos. La administración de estos recursos podrá de limitar el fracaso o el fortalecimiento de un proyecto definido. Se debe detener un alto control de los recursos a ser utilizados ya que esto nos permitirá saber la disponibilidad de los mismos a las fechas programadas. También se deberán indicar los recursos adicionales en que caso de necesitarse algún tipo de aceleración u optimización, para que estos estén disponibles de necesitarse. Para esto deberemos contar con una planeación y control de abastecimiento de material es para que no exista atraso en lo programado debido a una mala gestión de estos recursos tan importantes. A diferencia de los recursos humanos los materiales son un recurso pasivo. Pueden ser almacenados y reutilizados en algunos casos. Se denominan recursos humanos al conjunto de empleados y colaboradores que van a tomar parte en un proyecto, compañía, organización, etc. De manera más sencilla podríamos definir recursos humanos como todas las personas contratadas que van a intervenir en una manera u otra en un proyecto. El manejo de los recursos humanos es una parte de suma importancia para nuestro proyecto y para el día a día en cualquier compañía a nivel mundial. Un buen manejo de estos recursos puede llevar una organización al éxito. El manejo de los recursos humanos para la programación de una obra de construcción será de suma importancia ya que los tiempos de ejecución de todas las actividades necesitan personas que sean los ejecutores de las mismas. Estas personas deben de seguir un rendimiento calculado y con el cual se ha tomado la estimación del tiempo para la duración de una actividad. En una obra tendremos una gran cantidad de personas que deben hacer diferentes tareas para completar una actividad, personas que son de diferentes áreas profesionales y algunos sin calificaciones que contaran con un guía para la realización de estas tareas. Tratar de manejar todo ese personal por una sola persona seria prácticamente imposible y surgirían atrasos debido al mal manejo de los recursos humanos. 106

Es por esto que debemos dividir la obra en partes donde habrá personas que deberán dar la cara por esa actividad y/o tarea teniendo en cuenta la calidad, duración y costo. Cada uno de estos deberá responder a un superior. Debemos contar con un listado del personal nombrado para el proyecto para fines de control. Este listado nos permitirá conocer quienes estarán a cargo de cada tarea y en cuales actividades.

107

Tabla programación

108

de personal

109

Tabla de personal

110

111

Matriz de recursos

112

Tabla de dotaciones

113

114

Capitulo 9
Ejecución y control de proyectos
9.1 Conceptos 9.2 Programa de trabajo 9.3 Ordenes de trabajo 9.4 Graficas de Control

115

9.1 Conceptos
Ejecución del Proyecto: Consiste en implementar la planeación y realizar las actividades o los elementos de las tareas de acuerdo con lo especificado por el equipo de trabajo y bajo la dirección del gerente. Control del Proyecto: El objetivo para el control efectivo de un proyecto es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de manera oportuna y en forma periódica, y aplicar acciones correctivas de inmediato, en caso necesario. El proceso de control consiste en reunir datos de manera regular sobre el desempeño real con el planeado, y emprender las acciones correctivas si el desempeño real queda rezagado del desempeño planeado El éxito de cada actividad en un proyecto en cuanto a tiempo, costo y calidad dependerá entonces de la comunicación entre las personas involucradas, el interés de las personas, el establecimiento de los objetivos, el fiel seguimiento a los procesos y la anticipación de problemas. Nuestro caso buscaremos tener más control mediante el uso de personas especializadas en los procesos a ejecutarse. El sistema de control a ejecutarse dependerá de la magnitud del proyecto a ejecutarse. Debe tenerse un plan de trabajo, sistema de supervisión y decisión de tomar acción para contrarrestar retrasos. Se busca que en los proyectos exista un consenso en cuanto a tiempos, secuencias, costos, materiales a utilizarse y recursos humanos. Cuando todos los anteriormente mencionados son aceptados como óptimos para el proyecto a ejecutarse se debe a probar la ejecución del proyecto. Los proyectos tienen la particularidad de que son manejados por personas diferentes en cada uno de sus componentes, esto facilita que se terminen las actividades a tiempo.

117

Cada persona estará a cargo de que sus responsabilidades se cumplan en tiempo, costo y calidad. Para esto es muy importante que cada persona contenga su grafica de control para que pueda ejecutar sus actividades tal y como fueron planeadas. Esta es la forma más efectiva de que cada persona tenga controlado el rendimiento de sus actividades. El contenido de los procesos componentes del proyecto se presentaran en un cuadro de porcentajes acumulados por proceso, especificando las actividades que contiene cada proceso.

9.2 Programa de trabajo
Se deberá elaborar un programa de trabajo para la ejecución del proyecto el cual deberá contener una serie de requerimientos que facilitaran la ejecución del mismo a tiempo, costo y calidad deseados. • • • • • • • • • • • • Un programa de trabajo deberá contener: Lista de actividades Presupuesto General Especificaciones para las actividades Jerarquía del proyecto Red de actividades Limitaciones dentro del proyecto Procedimientos de trabajo Listado y disponibilidad de los equipos a utilizar Planos, itinerarios, horarios Matrices de información.

118

9.3 Ordenes de trabajo
Las órdenes de trabajo son los mandatos que dictaminan quién realizará un actividad, cómo realizará dicha actividad, con cuáles recursos y/o equipos realizará dicha actividad, etc.… Se realizan basándose en las especificaciones de la actividad, las condiciones limitantes, los procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de trabajo ayudándose de las matrices de información. En la construcción al igual que en otras industrias, la Orden de Trabajo es un elemento de planificación que indica, según los casos y las variantes de cada lugar, para cada obra a ejecutarse, cada tarea, actividad o procedimiento a realizar, todas contendrán algunas de las siguientes: 1. Los materiales que han de utilizarse y/o los realmente empleados. 2. Las máquinas que han de intervenir 3. La mano de obra necesaria 4. Los planos, croquis o esquemas necesarios 5. El circuito administrativo o de recorrido de la orden 6. Las autorizaciones necesarias 7. La firma de los empleados que intervienen. 8. Las fechas de planificación, producción y terminación de actividades. 9. Los tiempos empleados

119

Formulario orden de trabajo

120

9.4 Gráficas de control
El método gráfico que permite conocer el estado real y preciso de cada una de las actividades ejecutadas en el transcurso del proyecto Es de suma importancia determinar con suma precisión el avance de las actividades del proyecto. Las graficas de control son una manera muy efectiva de supervisar el desarrollo de las actividades. El rendimiento de una actividad también puede ser monitoreado mediante esta graficas. Entonces tendremos dos tipos de graficas: 1. Grafica de avance 2. Grafica de rendimiento. La gráfica de avance contiene la red como elemento principal y en la parte inferior una franja que muestra el porcentaje de avance programado, el porcentaje real ejecutado y la eficiencia lograda encada unidad de trabajo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proceso. Para calcular el porcentaje programado de avance se hace lo siguiente: 1. Se divide el porcentaje total de avance entre el número de días – actividad que tiene el proyecto. 2. Se cuentan las unidades de avance (D – a) que aparecen en la red cada día programado. 3. Se acumulan las unidades de avance en cada día transcurrido. 4. Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el primer paso de este procedimiento.

121

Grafico de avance y tabla de avance Real diario de actividades

122

Informacion avance real diario de actividade

123

Con el procedimiento anterior queda confeccionada la gráfica de avance y procedemos a realizar la gráfica de rendimiento. La gráfica de rendimiento nos sirve para conocer el ritmo y/o velocidad con las que se están ejecutando los trabajos. De igual forma podemos conocer si estamos cumpliendo con las metas programadas. En la ordenada se presenta una escala con porcentajes y en la abscisa se presentan los días de duración del proyecto más la tolerancia calculada. En esta gráfica se muestra también la meta final (terminación del proyecto) en el rango del 100% de la eficiencia. El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes y está información se procesa en el cuadro de avance parecido al siguiente:

Para poder llenar el cuadro anterior se realiza lo siguiente: 1. En el momento de recibir la información del avance real: a.) En la columna 1 se anota el día de la información. b.) En la columna 2 se expresan los números de las actividades informadas. Se anotará en primer lugar una T para indicar las actividades terminadas con anterioridad. c .) En la columna 7 se anotan los porcentajes del trabajo realizado hasta el día de la información para cada una de las actividades programadas para el día indicado. 124

d.) En la columna 10 se anota el total acumulado de las actividades termina das con anterioridad. 2. Después de lo anterior, se procede a calcular las siguientes columnas: a.) En la columna 3 se indican los días programados de ejecución para cada actividad informada de acuerdo con la columna e de la matriz de información. b.) En la columna 4 se determinan los recíprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo carga que corresponde a cada día. c.) En la columna 5 se señalan los días transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa y NO con los días de avance. El resultado de está columna NO puede ser mayor que el resultado de la columna 3. d.) En la columna 6 se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme con el programa para cada actividad al día de la información. e.) En la columna 8 se calcula el factor de avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de unidad de avance (D – a) por el número de días programado en la columna 3. f.) En la columna 9 se ajusta el porcentaje anterior de la columna 8 con el porcentaje real de la actividad. Para esto se multiplica el porcentaje de la columna 7 por el porcentaje de la columna 8. g.) En la columna 11se suman los avances de las columnas 9 y 10. h.) En la columna 12 se coloca el avance programado correspondiente al día de la información. i.)En la columna 13 se coloca el porcentaje de rendimiento que es igual al avance logrado (columna 11) dividido entre el avance programado (columna 12). Veamos el ejemplo de nuestro proyecto, Pag. (126)

125

Cuadro de avance y rendimiento del proyecto

126

127

Grafica de rendimiento

El avance del proyecto sufrió un retraso de 0.036-0.034=0.002 bajando su eficiencia o rendimiento a un 93% del programado, debido a la actividad excavación de zapata de columna y muro los trabajadores no rindieron lo esperado en dicha actividad.

128

Como podemos observar nuevamente hubo un retraso en el avance del proyecto 0.096-0.094=0.002 debido a que la colocación de block de ese día no fue acorde con lo programado.

Como podemos observar en nuestra tabla en vez de un retraso como habíamos observado anteriormente en las tablas de arriba, ahora obtenemos un avance del encofrado de la viga debido a que avanzaron 10% excedente a lo programado para dicha actividad.

En esta tabla nuevamente podemos observar que obtuvimos un retraso de 0.1930.192=0.001, debido a que la actividad encofrado, armado y vaciado de viga de amarre del primer nivel tuvo un déficit de un 3% en su avance programado para dicho día. Así sucesivamente se irán detallando los demás días programados en el cual el rendimiento real del proyecto de diferente al rendimiento programado.

129

130

Capitulo 10
Ejecución y Control de Procesos
10.1 Concepto de proceso 10.2 Cuadro de avance del proceso

131

10.1 Concepto de procesos
Dado que un proyecto está compuesto por un conglomerado de procesos en los cuales cada proceso está dirigido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo. Es importante que los responsables de los procesos tengan la gráfica de control de los mismos donde visualicen el avance del proceso y los rendimientos. Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dónde se encuentra las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo. Para registrar los avances de un proceso se utiliza un cuadro de avance como el siguiente.

10.2 Cuadro de avance
del proceso
El cuadro de avance anterior se llena de la siguiente manera: 1. Con la información original del supervisor: a.) Anotar el día de la información b.) Indicar el número de la actividad informada. c.) Expresar el avance de la misma.

133

2. Se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes. a.) En la columna 4 anotar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna. b.) En la columna 5 hacer la conversión con el factor (fa) calculando previamente. c.) En la columna 6 anotar el total acumulado de las actividades terminadas. d.) En la columna 7 se suma las columnas 5 y 6 representan respectivamente el avance de la actividad en operación y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica el total de avance en el proceso en el día de la información. e.) En la columna 8 se calcula el avance diario programado dividiendo la unidad entre el número total de días de duración de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado. f.) En la columna 9 se divide el avance logrado (columna 7) entre el avance programado (columna 8) para medir el rendimiento del proceso.

Tabla definición de los procesos

Nosotros realizamos los cálculos de avance solo para tres procesos, ya que se aplica la misma metodología para los 6 procesos restantes. 134

Tabla avance de procesos

135

136

Capitulo 1 1
Procedimiento de Evaluación
11.1 procedimiento de evaluación 11.1.1 Absorción por Holguras 11.1.2 Absorción por compresión 11.2 Cuadro de Evaluación 11.3 Diagramas de Gantt.

137

11.1 Procedimiento de
evaluación
Cuando las actividades se adelantan en su ejecución a las fechas programadas generalmente no modifican sus costos directos y en cambio sí disminuyen los costos indirectos. Pero hablando de los retrasos los costos se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde las disponibilidad de tiempos (holguras) por lo que es necesario tener un procedimiento de evaluación que nos permite evaluar las consecuencias de un retraso en un actividad del proyecto. Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan éstas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades.

11.1.1 Absorción por holguras
Multiplicar el tiempo programado de ejecución (e) por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falta por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por holgura total. Si esto no es posible, se debe proceder con Absorción por compresión.

11.1.2 Absorción por compresión
Se multiplica el tiempo óptimo (o) por el tanto por uno del volumen de trabajo pendiente a ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones óptima, es decir, con la máxima aceleración. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible significa que no se retrasará el proyecto, pero si es mayor la diferencia será la cantidad de tiempo que retrasará el proyecto a menos que esta actividad pueda comprimirse una actividad posterior a la evaluada.

139

11.2 Cuadro de evaluación
Para poder evaluar las actividades que se retrasen o cambien se utiliza la siguiente tabla:

La tabla anterior se llena de la siguiente forma: 1. Columna 1: Anotar el día de la información. 2. Columna 2: Indicar los números de las actividades que sufren variaciones en el programa. 3. Columna 3: Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al día que se informa. 4. Columna 4: Porcentaje de trabajo pendiente de realizar que es igual a la unidad (1) menos la cantidad anotada en la columna 3. 5. Columna 5: Tiempo de ejecución e programado para la actividad de acuerdo con la red aprobada. 6. Columna 6: Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciación. 7. Columna 7: El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto demultiplicar el tiempo de ejecución (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4). 8. Columna 8: El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo programado (5) y el tiempo transcurrido (6). 9. Columna 9: El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible (8). 10. Columna 10: Anotar los días de holgura total calculados para la actividad. 11. Columna 11: Determinar la cantidad de días de holgura que serán necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarán siempre días completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificación en la matriz de información. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentará al tiempo disponible 8 en los días siguientes hasta la terminación de la actividad.

140

12. Columna 12: La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (10) y la holgura usada (11). 13. Columna 13: Anotar el tiempo óptimo (o) de la actividad en ejecución. 14. Columna 14: El tiempo óptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante (4) por el tiempo óptimo (13). 15.Columna 15: Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividades menor que el tiempo disponible (8) se anotará un cero en esta columna; en caso contrario se anotará la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad aún después de su compresión. 16. Columna 16: Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de información. 17. Columna 17: El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo óptimo (13). 18. Columna 18: Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4. 19. Columna 19: El costo de la compresión de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumentará al costo normal para obtener el costo total de la actividad. 20. Columna 20: Si existe faltante de tiempo (15) después de comprimir la actividad retrasada debe recurrirse a una actividad posterior en lo mismo proceso. En este caso se debe anotar el número de la actividad afectada en esta columna. 21. Columna 21: Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de información. 22. Columna 22: Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de información. 23. Columna 23: Determinar la cantidad necesaria de compresión de la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El máximo de compresión de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de información. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasará la terminación de todo el proyecto. 24. El costo de la compresión de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23). 25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24. 26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa.

141

Cuadro de evaluación

Como podemos observar en nuestra tabla de evaluación no se hiso ningún tipo de ajustes, debido a que ninguna actividad sufrió ningún retraso significativo ya que dichas 142 actividades se pudieron reajustar sin ningún tipo de modificación al día siguiente.

11.3 Diagrama de gantt.
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades. La posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.1 2 Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo. En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no mostradas en la imagen). Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente. Básicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas. A continuación podemos observar el diagrama de Gantt de nuestro proyecto pag. (38).

143

Tabla diagrama de gantt

144

145

146

Capitulo 12
Programación con recursos limitados
12.1 Algorítmo de Burgess – Killebrew 12.2 Como aplicar el algoritmo

147

12.1 Algoritmo de
Burgess-Killebrew
El algoritmo Burgess-Killebrew es de suma utilidad para cuando se debe trabajar una actividad con escasos recurso pero no se desea que esta se atrase al tiempo pautado en la programación. Esto será de suma importancia para nuestra profesión ya que en el sector de la construcción todo depende de la disponibilidad de los recursos. Si un cliente desea que un proyecto se continúe realizando a un paso menor a la máxima aceleración, sin perjudicar el tiempo programado, el algoritmo BurgessKillebrew será de gran utilidad. Igual tendrá gran utilidad si en algún momento la mano de obra no es suficiente para generar la máxima aceleración, así pasara con la disponibilidad de cualquier tipo de recurso ya sea equipos, materiales, dinero, etc. Encontraremos que es de gran utilidad tener conocimiento de Burgess inclusive a un que no exista una escasez de alguno de los recursos. Esto nos puede resultar beneficioso económicamente ya que la aplicación de este método nos permitirá mantener el> tiempo ya presentado al cliente con los métodos CPM-PERT, pero con una distribución de recursos más favorables.

12.2 ¿Como aplicar el
algoritmo?
Para aplicar el algoritmo Burgess-Killebrew deberemos hacer lo siguiente: 1. Se debe elegir una actividad no crítica que tenga una holgura que nos permita atrasarla para que su fecha de terminación sea la fecha de terminación tardía, es decir la última fecha en la que pueda terminar sin atrasarse. Para esto utilizaremos la fecha de iniciación tardía como nuestra fecha de iniciación. 149

2. Repetiremos el punto 1 para todas las actividades no críticas que le siguen a esta con la que iniciamos. Continuaremos repitiendo el punto 1 hasta que todas las actividades no críticas de la red hayan sido atrasadas a su fecha de terminación tardía. Para poder aplicar lo resaltado en los puntos anteriores debemos hacer un análisis donde se llegue a optimizar al máximo los recursos para realizar la actividad a menor aceleración utilizando los días de holgura como un colchón de seguridad, que nos permitirá realizar el proyecto al tiempo programado pero a una menor aceleración individual de las actividades.

150

Tabla burguess

151

152

153

154

Anexos

155

Presupuesto del proyecto

157

158

159

PLANO DEL PROYECTO EN AUTOCAD

160

GRAFICAS DE HOLGURA

161

162

Bibliografía

163

Bibliografía
Harold Kerzner (2003). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (Octava edición). Wiley. ISBN 0-471-22577-0. Richard H. Thayer, Edward Yourdon (2000). Software Engineering Project Management (Segunda edición). Wiley-IEEE Computer Society Press. ISBN 0-8186-8000-8. Fleming, Quentin (2005). Earned Value Project Management (Tercera edición). Project Management Institute. ISBN 1-930699-89-1 Amfic, James M. Todo de la Ruta Critica y Su Aplicación en la Construcción. Martin, W. Aplicación de las Técnicas del P.E.R.T. y el C.P.M. a la planificación y el control de la construcción. Jauffred, Francisco J.; Moreno Bonett, Alberto; Acosto, Jesús. Métodos de Optimización y Programación Lineal Graficas. Introducción al management: un nuevo enfoque de la Administración Pública Manuales (España Ministerio para las Administraciones Públicas).: Serie Administración del Estado Carlos Paramés Montenegro Cuarta edición INAP, 1988 Administración Exitosa de Proyectos (2daEdición).(2003). Clements, James Editorial: Thomson Impreso en México DF en junio del 2006. Administración y Dirección de Proyectos. Un Enfoque Integrado (2da Edición). (1996). Briceño, Pedro Santiago de Chile, Chile: Editorial Mc. Graw Hill. El Desado de la Gerencia de Proyectos, (2004) Miranda, Juan José México, Thompson Editores. CPM in Construcción Management O’Brien, James Mcgraw Hill, 2005 Pérez Gorostegui, E. Introducción a la Administración de Empresas. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, S.A. Madrid. 2001 Luque de la Torre et al. Curso Práctico de Economía de la Empresa. Editorial Pirámide. Madrid 2001. Mdrid Garre, M. Supuestos de Economía de la Empresa. Editorial Pirámide. Madrid 1993. 165

166

Internetgrafía

167

Internetgrafía
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt

http://es.scribd.com/doc/89612661/Programacion-de-Proyectos-UtilizandoCamino-Critico-CPM

http://trabajofinalprogramacion.blogspot.com/

http://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica_de_revisi%C3%B3n_y_ evaluaci%C3%B3n_de_programas

http://www.slideshare.net/djwav/metodo-pert

http://ocw.uc3m.es/economia-financiera-y-contabilidad/economia-de-laempresa/material-de-clase-1/PERT.pdf

http://www.uhu.es/eyda.marin/apuntes/admon/tema9_I.pdf

169

http://www.monografias.com/trabajos31/metodo-pert/metodo-pert.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica

170

Imagengrafía

171

Imagengrafía
http://www.google.com.do/imgres?imgurl=http://paraisolinux.com/ wp-content/uploads/2008/12/openproj.jpg&imgrefurl=http://paraisolinux.com/herramientas-para-diagramas-de-gantt/&h=525&w=700& sz=204&tbnid=9wLSQC59EDoaBM:&tbnh=93&tbnw=124&zoom=1 &usg=__vTo6h0NTbUHzLlxUuExeVC39Ivc=&docid=h_8q6TwL6z1 7IM&hl=en&sa=X&ei=5cVnUJGyMYWB0AH0oIDgAw&sqi=2&ved =0CEAQ9QEwCw&dur=2736 http://www.google.com.do/imgres?num=10&hl=en&biw=1261&bi h=627&tbm=isch&tbnid=oEe4YU5XcZsm6M:&imgrefurl=http:// www.fola2012-2015.org/proyecto-fola/institucional/planeacion-est rategica/&docid=bzoZi0XQ1xvleM&imgurl=http://www.fola20122015.org/wp-content/uploads/2011/12/00002_planeacion-estrategica.jpeg&w=570&h=428&ei=VYJoULDfCZGk8gTE3IC4CA&zoom= 1&iact=rc&dur=428&sig=113969699885436403953&page=2&tbnh=132&tbnw=170&st art=18&ndsp=24&ved=1t:429,r:9,s:18,i:158&tx=97&ty=44 http://www.google.com.do/imgres?start=89&num=10&h l=en&biw=1261&bih=627&tbm=isch&tbnid=i8JnCoLu HylwDM:&imgrefurl=http://procesodeplaneacion.blogspot.com/&docid=vT8CX09eTv6_wM&imgurl=http://1. b p . b l o g s p o t . c o m / _ g y b j Ht c YG 0 g / T C v S a R m G O y I / AAAAAAAAACA/jpG0cn0PSDs/s320/planear.jpg&w=251&h =156&ei=kYJoUNbJB4nq8wTB24GgCQ&zoom=1&iact=hc&vpx=966&vpy=388&dur= 2509&hovh=124&hovw=200&tx=74&ty=58&sig=113969699885436403953&page=5&tb nh=124&tbnw=174&ndsp=24&ved=1t:429,r:23,s:89,i:78 http://www.google.com.do/imgres?start=161&num=10&hl=en& biw=1261&bih=627&tbm=isch&tbnid=KMhYpHUmXTNZeM:& imgrefurl=http://www.educacionlaboral.com/planeacion-admini strativa/&docid=4oWjUevZea7SoM&imgurl=http://www.educacionlaboral.com/wp-content/uploads/2011/02/Planeacion-administrativa.jpg&w=240&h=194&ei=kYJoUNbJB4nq8wTB24GgCQ &zoom=1&iact=hc&vpx=121&vpy=235&dur=1683&hovh=155&hovw=192&tx=82&ty =81&sig=113969699885436403953&page=8&tbnh=134&tbnw=114&ndsp=24&ved=1t: 429,r:0,s:161,i:237

173

http://www.google.com.do/imgres?hl=en&biw=1261&bih=62 7&tbm=isch&tbnid=azjIKFMyttdH9M:&imgrefurl=http://undostresatreveteotravez.blogspot.com/2012/06/como-deberiaescribirse-la-historia.html&docid=SxXKLHAjVkSmXM&im gurl=http://3.bp.blogspot.com/-tgNaNxBQiuk/T-76dRlITFI/ AAAAAAAAAfQ/GQ8kKIE5odg/s1600/C%2525C3%2525B3 mo%252Bdeber%2525C3%2525ADa%252Bescribirse%252Bla %252B%252Bhistoria.jpg&w=467&h=462&ei=foVoUIi3Eoim8QTowYDIBw&zoo m=1&iact=hc&vpx=981&vpy=12&dur=424&hovh=206&hovw=209&tx=98&ty=8 8&sig=113969699885436403953&page=2&tbnh=137&tbnw=139&start=22&ndsp =24&ved=1t:429,r:11,s:22,i:186 http://www.google.com.do/imgres?num=10&hl=en&b iw=1261&bih=627&tbm=isch&tbnid=giuBFnY0iez95 M:&imgrefurl=http://www.gestion.org/grrhh/gestionde-recursos-humanos/los-recursos-humanos-en-mex ico/&docid=rxBeRCQtuExsNM&imgurl=http://www. gestion.org/wp-content/uploads/2011/04/gestion025. png&w=460&h=345&ei=C4ZoUM-5F4-m8ATCxoHwCQ &zoom=1&iact=hc&vpx=609&vpy=62&dur=790&hovh=194&hovw=259&tx=118 &ty=99&sig=113969699885436403953&sqi=2&page=1&tbnh=135&tbnw=178&st art=0&ndsp=18&ved=1t:429,r:9,s:0,i:93 http : / / w w w. go o g l e. c om . d o / i mg re s ? st ar t = 1 8 &num=10&hl=en&biw=1261&bih=627&tb m = i s c h & t b n i d = x V R 7 Q Nn Wu 8 7 d D M : & i m g refurl=http://www.inversionesrumania.com/ recursos-humanos/&docid=NGgoiSzhnu u 6 M & i m g u r l = h t t p : / / w w w. i n v e r s i o nesrumania.com/wp-content/uploa ds/2011/10/1283274238_116869457_1-Fotos-de-auxiliar-de-recursos-humanos-1283274238.jpg&w=500&h=346&ei=EoZoUO73DIuY8gTAugE&zoom=1&ia ct=hc&vpx=929&vpy=327&dur=4050&hovh=187&hovw=270&tx=171&ty=131&s ig=113969699885436403953&page=2&tbnh=127&tbnw=184&ndsp=22&ved=1t:4 29,r:10,s:18,i:37 174

http://www.google.com.do/imgres?start=102&nu m=10&hl=en&biw=1261&bih=627&tbm=isch&t bnid=2_I-ew5jRSWvzM:&imgrefurl=http://brianrogger.blogspot.com/2011/04/programacion-linealtipos-de-variables.html&docid=wrKjOqfi4TQmXM &imgurl=http://imagenes.acambiode.com/empresas/7/8/9/4/78942030103166536766665051494548/productos/RECURSOS_HUMANOS-9532.jpg&w=300&h=201&ei=m4doUJDdAdG0QH0-YDIDQ&zoom=1&iact=hc&vpx=843&vpy=232&dur=3677&hovh=160&h ovw=240&tx=123&ty=93&sig=113969699885436403953&page=6&tbnh=135&tbn w=176&ndsp=21&ved=1t:429,r:14,s:102,i:121 http://www.google.com.do/imgres?hl=en&biw=1261&bih=62 7&tbm=isch&tbnid=jHdYx0gUQV3c-M:&imgrefurl=http:// www.websatafi.com/joomla/index.php%3Foption%3Dcom_con tent%26view%3Dcategory%26layout%3Dblog%26id%3D117% 26Itemid%3D127%26limitstart%3D20&docid=pNO83IepjH4S 2M&imgurl=http://www.websatafi.com/joomla/images/stories/ calendario.jpg&w=380&h=400&ei=h4loUJ_DAurJ0AHfxIAQ& zoom=1&iact=hc&vpx=784&vpy=4&dur=28&hovh=230&hovw=219&tx=112&ty =44&sig=113969699885436403953&page=1&tbnh=139&tbnw=132&start=0&nd sp=18&ved=1t:429,r:10,s:0,i:96 http://www.google.com.do/imgres?num=10&hl=en&biw=1261&bi h=627&tbm=isch&tbnid=P2-DNe3fWW8J6M:&imgrefurl=http:// www.webtraffic.cl/seguimiento-enlaces/&docid=mVkkHv7Bfg88i M&imgurl=http://www.webtraffic.cl/wp-content/uploads/2010/05/ seo-on-page.jpg&w=240&h=259&ei=OopoUMXKL4zS9QSCk4Go CA&zoom=1&iact=hc&vpx=484&vpy=33&dur=488&hovh=207& hovw=192&tx=75&ty=123&sig=113969699885436403953&sqi=2&page=1&tbnh= 143&tbnw=133&start=0&ndsp=18&ved=1t:429,r:2,s:0,i:71 http://www.google.com.do/imgres?num=10&hl=en&bi w=1261&bi h=627&tbm=is ch&tbnid=B q enmjbMRsLQ MM:&imgrefurl=http://w w w.soy402.com/2011/02/na ce-un-nue vo-motor-de-bus que da-en.ht m l&do cid=G_ UvQ3TS3WacAM&imgurl=http://3.bp.blogspot.com/-Ze53lou8e2w/TWe6WLxArSI/AAAAAAAAAc8/zmh7a0_gvJw/ s1600/motor%252Bde%252Bbusqueda.jpg&w=800&h=737&ei=JoxoUJ6aOJPo8gT M_4D4CQ&zoom=1&iact=hc&vpx=772&vpy=137&dur=2088&hovh=215&hovw =234&tx=126&ty=90&sig=113969699885436403953&sqi=2&page=1&tbnh=130& tbnw=146&start=0&ndsp=19&ved=1t:429,r:4,s:0,i:77

175

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful