Universitatea Babeş-Bolyai

PSIHOLOGIE ORGANIZAłIONALĂ I

SOFIA CHIRICĂ

2011-2012

1

I. InformaŃii generale 1.1.Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs: Nume: Prof.univ.dr. Sofia Chirică Birou: Birou 2 sediul Fac. de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei, str. Republicii 37 Telefon: 0264-590967 Fax: 0264-590967 E-mail: sofiachirica@psychology.ro ConsultaŃii: Miercuri, 12-14 Date de identificare curs şi contact tutori: Numele cursului – Psihologie OrganizaŃională I Codul cursului – PSY3165 Anul, Semestrul – anul 3, sem. 1 Tipul cursului - Obligatoriu Pagina web a cursuluihttp://www.psychology.ro
Tutori:

Asist. Univ. Drd. Cătălina OŃoiu, Drd. Lucia RaŃiu, Drd. Florina Spânu, Drd. Anca Tomşa, Drd. Claudia Rus CorespondenŃă: organizationalatutor@psychology.ro ID yahoo messenger: organizationalatutor

1.2. CondiŃionări şi cunoştinŃe prerechizite Parcurgerea cu succes a acestui curs este condiŃionată de achiziŃionarea prealabilă a unor prerechizite în cadrul disciplinelor Psihologie Cognitivă, Psihologie Socială, Psihologia personalităŃii. Mai mult, stăpânirea cunoştinŃelor de Psihologie Experimentală se va dovedi foarte utilă pentru aplicarea practică a cunoştinŃelor de psihologie organizaŃională în demersuri investigative şi de cercetare. Ansamblul acestor prerechizite vor facilita accesarea materialului de curs şi înŃelegerea de profunzime a acestuia în vederea promovării examenului final la această disciplină. 1.3. Descrierea cursului Cursul de Psihologie OrganizaŃională reprezintă unul dintre cursurile obligatorii ale

specializării psihologie nivel licenŃă din cadrul FacultăŃii de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei a UniversităŃii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Această disciplină, alături de cursul Psihologia Muncii şi a Personalului parcurs în acelaşi an academic conturează un modul al psihologiei aplicate în domeniul organizaŃional. În ansamblul său, acest modul pregăteşte specializarea tinerilor absolvenŃi pentru consultanŃă şi intervenŃie în cadrul organizaŃiilor, iar formarea în această ramură aplicată a psihologiei este continuată la nivel masteral prin programul Psihologia Resurselor Umane şi Sănătate OrganizaŃională.

2

Acest curs va debuta prin introducerea studenŃilor în diversele perspective prin care organizaŃia poate fi studiată: OrganizaŃia ca grup social, organizaŃia ca sistem cognitiv distribuit socio-cultural, organizaŃia ca politică şi organizaŃia ca și cultură. Aceste perspective urmează să fie aprofundate pe parcursul modulelor cursului. În acest semestru vom insista asupra abordării organizaŃiilor ca grup social, în special asupra problemelor care Ńin de constituirea şi dinamica grupurilor, pentru a trece ulterior înspre abordarea cognitivă a organizaŃiei. Abordarea organizaŃiei ca grup îşi are rădăcinile în perspectiva psihologiei sociale care consideră organizaŃiile ca fiind grupuri de persoane care interacŃionează în baza unor reguli sau norme şi care au o identitate colectivă. EficienŃa grupurilor este apreciată în lumina conceptelor de influenŃă socială, comportament de lider, conformitate, coeziune, climat. În această abordare, nu există o distincŃie clară între studiul dinamicii grupului şi fenomenele organizaŃionale, organizaŃiile fiind considerate grupuri. Unii autori (Weick, 1969) încearcă, totuşi, mai vizibil, să aplice conceptele grupului social rezolvării problemelor din organizaŃii. În cadrul abordării organizaŃiei ca sistem cognitiv distribuit socio-cultural, modelul „cogniŃiei distribuite” socio-cultural este ales drept cadru teoretic pentru studiul rezolvării problemelor în situaŃii de muncă, dar şi pentru a aduce o nouă perspectivă în ştiinŃele cognitive. Modelul deserveşte înŃelegerea organizării sistemelor cognitive. Ca în alte teorii din ştiinŃele cognitive, procesele cognitive sunt cele implicate în memorie, luarea deciziei, inferenŃă, raŃionament, învăŃare, etc. IntuiŃia teoriei cogniŃiei distribuite este că în general, fenomenele cognitive sunt mai bine înŃelese ca procese distribuite, nu individuale. Procesele distribuite sunt cognitive în sens tradiŃional: adică sunt procese „computaŃionale”. În studierea cazurilor de cogniŃie distribuită socio-cultural, accentul se pune pe modul cum este distribuită cogniŃia între diferite persoane şi variate artefacte şi modul cum depinde cogniŃia atât de reprezentările interne, din mintea oamenilor, cât şi de reprezentările externe, în mijloace tehnice şi alte artefacte culturale. Hutchins (1995a, b) a demonstrat cum într-o sarcină îndeplinită în echipă, indivizii utilizează diferite instrumente şi mijloace pentru a genera şi menŃine reprezentări care sunt propagate în „sistem”, cu scopul de a produce un răspuns al întregului sistem în rezolvarea sarcinii curente. „Sistemul” este deopotrivă social - prin implicarea interacŃiunii complexe a mai multor persoane, tehnic/cultural - prin utilizarea mijloacelor şi instrumentelor tehnologice/culturale şi cognitiv - prin natura activităŃii. În sistemul cogniŃiei distribuite este importantă analiza interacŃiunilor între persoane şi a interacŃiunii între persoane şi instrumentele pe care le utilizează pentru generarea, menŃinerea şi propagarea reprezentărilor. Scopul aplicat al modelului cogniŃiei distribuite este contribuŃia la design-ul şi implementarea sistemelor (sisteme sociotehnice/culturale). Realizarea acestui scop presupune detectarea şi analiza problemelor din tehnologiile şi practicile curente şi formularea unor recomandări privind practicile de muncă ce trebuie păstrate şi cele care trebuie reproiectate pentru a susŃine şi a îmbunătăŃi participarea persoanelor implicate, precum şi pentru a coordona mai bine activităŃile particulare în realizarea sarcinii colective.

3

Astfel. analiza condiŃiilor. Alegerea acestor problematici de discuŃie este motivată atât de susŃinerea lor teoretică şi empirică cât şi de utilitatea lor din perspectiva aplicabilităŃii practice. charismatice. Această abordare este ilustrată prin problematica influenŃei sociale. aplicarea cunoştinŃelor dobândite va trebuie să fie dinamică. dată fiind natura complexă a organizaŃiilor. membrii sistemului funcŃional colaborează la rezolvarea sarcinii. Pentru atingerea unui nivel de înŃelegere aprofundată şi de operare eficientă cu noŃiunile prezentate se recomandă consultarea resurselor bibliografice menŃionate. Dar în punerea împreună a cunoştinŃelor diferite se pot distinge relaŃii între contributori atenŃi la contribuŃiile celorlalŃi şi încrezători în capacitatea celorlalŃi de a contribui la rezolvarea sarcinii şi relaŃii întemeiate pe alte raŃiuni decât încrederea în oportunitatea contribuŃiilor flexibile. mijloacelor şi modalităŃilor prin care ele sunt comunicate şi adaptate cu scopul de a fi utilizate ca resurse în desfăşurarea activităŃii cognitive distribuite. Bibliografiei obligatorii prevăzute i se adaugă şi o listă bibliografică recomandată la finalul fiecărui modul. În situaŃia în care nu veŃi reuşi să accesaŃi anumite materialele bibliografice. cea a luptei pentru putere. în paralel cu parcurgerea suportului de curs. designului organizaŃional şi a sistemelor distribuite socio-cultural. şi în final.4. însă achiziŃia de bază pe care o urmărim este dezvoltarea capacităŃii de utiliza aceste cunoştinŃe interrelaŃionate ca grilă utilă de înŃelegere a fenomenelor organizaŃionale. 1. În primul modul vom insista asupra abordării organizaŃiei ca grup social. modelul legăturilor diadice verticale. comportamente şi stiluri de conducere. modelul răspunsului social: valori care orientează comportamentul în context social – organizaŃional. Colaborarea este uşor susŃinută de partea împărtăşită a cunoştinŃelor. va fi faptul că. reciproc adaptative. iar modulul 3 vizează un proces organizaŃional principal: conducerea. atât prin natura temelor discutate cât şi prin tipul exerciŃiilor propuse. apoi modelul contingenŃei. 4 . precum şi o serie de modele: conducerea ca indicare a drumului spre scop. De aceea. managementul prin obiective. Organizarea temelor în cadrul cursului Cursul este format din mai multe teme de învăŃare. organizate în 2 module.AtenŃia acordată abordării cognitive a organizaŃiei este menită să scoată în evidenŃă o proprietate esenŃială a cogniŃiei distribuite ce consistă în faptul că membrii unui sistem funcŃional sunt în acelaşi timp posesorii unor cunoştinŃe diferite cât şi a unor cunoştinŃe redundante. modelul tranzacŃional al conducerii cu subteme ca trăsăturile liderului. percepŃia conducerii: un model al procesării informaŃiei sociale. Ceea ce vom încerca să subliniem. una dintre cele mai utilizate şi bine susŃinute abordări ale organizaŃiilor din punct de vedere al cercetării ştiinŃifice. Un modul important este cel referitor la procesul organizaŃional conducerea în care sunt prezentate funcŃiile conducerii în organizaŃii. o problemă centrală a cercetării sistemelor funcŃionale este ontologia cunoştinŃelor individuale şi împărtăşite. Ca posesori ai celor două categorii de cunoştinŃe. Modulul 2 abordează tema sinelui ca organizaŃie de cunoaştere. modul de structurare a cunoştinŃelor teoretice în modulele propuse urmează în primul rând o logică pedagogică . sunteŃi invitaŃi să contactaŃi tutorii disciplinei. interrelaŃionată. modelul conducerii transformaŃionale.

Modalitatea de evaluare utilizată pentru acest curs este precizată în secŃiunea aferentă. Casa de Editură şi ConsultanŃă Studiul Organizării. Pentru asigurarea unui nivel ridicat al învăŃării în cadrul acestor sesiuni de consultaŃii. completată cu întâlniri faŃă în faŃă (consultaŃii) facultative. Lucrările menŃionate la bibliografia obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la Biblioteca FacultăŃii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”. Activitatea de învăŃare individuală va fi gestionată de către cursanŃi şi va trebui să aibă în vedere parcurgerea cursului şi a materialelor bibliografice obligatorii. precum şi posibilitatea de a vă clarifica şi depăşi obstacolele întâmpinate în pregătire. consultaŃii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaŃii faŃă în realizarea unor lucrări şi teme (facultativ) forumul de discuŃii – acesta va fi monitorizat de echipa de tutori şi supervizat de titularul faŃă.. dar şi reglementările interne ale CFCID al UBB. consultaŃii prin intermediul forumului de discuŃii sau întrebări adresate tutorilor.calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date şi resursele electronice 5 . Presa Universitară Clujeană.1. Materiale bibliografice obligatorii Pentru fiecare modul al cursului sunt oferite o serie de referinŃe bibliografice. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. modalitatea principală de muncă este cea individuală. ClujNapoca şi Chirică.5. Materiale şi instrumente necesare pentru curs Optimizarea secvenŃelor de formare reclamă accesul studenŃilor la următoarele resurse: . C. (2009). comunicat şi monitorizat de către echipa responsabilă de acest curs.M. Pe scurt. S. AplicaŃii practice ale Psihologiei OrganizaŃionale. S. D. Editura ASCR & Cognitrom. Andrei. c. precum şi rezolvarea exerciŃiilor proiectate pentru fiecare modul. Planificarea activităŃii de studiu individual şi a rezolvării exerciŃiilor propuse se va face în acord cu calendarul disciplinei. este recomandat ca studenŃii să se prezinte având în prealabil materia parcursă şi să pună în discuŃie noŃiuni sau probleme practice asociate acestora. ReferinŃele de bază ale acestui curs sunt reprezentate de volumele: Chirică.. atât obligatorii cât şi facultative. S. având în vedere particularităŃile învăŃământului la distanŃă. b. Modele de diagnoză şi intervenŃie. disciplinei. titularul cursului şi tutorii vă vor oferi sprijin substanŃial pentru înŃelegerea noŃiunilor parcurse. & Ciuce. În cadrul celor 2 consultaŃii planificate în decursul semestrului. Cluj-Napoca. Chirică. Rutinele şi managementul gândirii colective. Cluj-Napoca. Consultarea acestora este esenŃială pentru înŃelegerea noŃiunilor prezentate în curs sau adâncirea cunoaşterii acestora. În completarea acestor lucrări am adăugat la finalul fiecărui modul o listă bibliografică recomandată. parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenŃilor în următoarele tipuri de activităŃi: a. Formatul şi tipul activităŃilor implicate de curs Pentru a parcurge modulele menŃionate.6.7. prezenŃa la aceste întâlniri este facultativă. 1. 1. (1996) Psihologie organizaŃională.

obŃinerea a minimum 4. avem în vedere facilitarea accesului egal al tuturor cursanŃilor la activităŃile didactice şi de evaluare. în limita constrângerilor tehnice şi de timp.acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”) . ele sunt destinate soluŃionării. . Elemente de deontologie academică Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică: .acces la echipamente de fotocopiere 18.9. . sunt programate 2 întâlniri faŃă în faŃă (consultaŃii) cu toŃi studenŃii. . StudenŃi cu dizabilităŃi Titularul cursului şi echipa de tutori îşi exprimă disponibilitatea. Altfel spus. iar nota cumulată (proiect + examen) să reprezinte o notă de trecere. CondiŃiile de promovare sunt simultan. în anumite condiŃii. nemediate.11. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului V în care se studiază disciplina de faŃă. Datele celor două întâlniri sunt precizate în calendarul sintetic al disciplinei.Orice material elaborat de către studenŃi pe parcursul activităŃilor va face dovada originalităŃii.Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancŃionată prin acordarea notei minime sau. Pentru prima întâlnire se recomandă lectura atentă a primului modul.suplimentare dar şi pentru a putea participa la secvenŃele de formare interactivă on -line) . StudenŃii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptaŃi la examinarea finală.10. Politica de evaluare şi notare Evaluarea finală se va realiza pe baza unui examen scris desfăşurat în sesiunea de la finele semestrului V. Nota finală se compune din punctajul obŃinut la acest examen.Rezultatele finale vor fi puse la dispoziŃia studenŃilor prin afişaj electronic. 1. în proporŃie de 70% şi a unui proiect de evaluare predat pe parcursul semestrului (30%). a studiilor de caz) . a temelor redactate. a oricăror nelămuriri de conŃinut sau a celor privind temele de gândire. în cadrul celor două întâlniri studenŃii au posibilitatea de a solicita titularului şi/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea anumitor teme de gândire sau a exerciŃiilor. 1. De asemenea. la cea de a doua se discută ultimele două module şi se realizează o secvenŃă recapitulativă pentru pregătirea examenului final. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor două întâlniri studenŃii sunt atenŃionaŃi asupra necesităŃii suplimentării lecturii din suportul d e curs cu parcurgerea obligatorie a cel puŃin uneia dintre sursele bibliografice de referinŃă. examen online etc. de a adapta conŃinutul şi metodele de transmitere a informaŃiilor precum şi modalităŃile de evaluare (examen oral. prin exmatriculare.5 puncte (din maxim 10 posibile) la examenul scris. 1.ContestaŃiile pot fi adresate în maxim 48 de ore de la afişarea rezultatelor iar soluŃionarea lor nu va depăşi 48 de ore de la momentul depunerii.imprimantă (pentru tipărirea materialelor suport. 6 .) în funcŃie de tipul dizabilităŃii cursantului.

se recomandă studenŃilor o planificare foarte riguroasă a secvenŃelor de studiu individual. cu tutorii şi respectiv titularul de disciplină. Strategii de studiu recomandate Date fiind caracteristicile învăŃământului la distanŃă. coroborată cu secvenŃe de dialog.1. 7 .12. Lectura fiecărui modul şi rezolvarea exerciŃiilor garantează nivele înalte de înŃelegere a conŃinutului tematic şi totodată sporesc şansele promovării acestei discipline. mediate de reŃeaua net.

regional) dar şi după gradul de specializare şi forma delegării autorităŃii. un anumit status. altfel spus. statusuri şi norme afectează comportamentul şi performanŃa. Statusul corespunde poziŃiei sau funcŃiei din structura organizaŃională.a. Aici. al produsului. opiniile despre cum trebuie să fie rolul diferă. Originea şi conŃinutul acestor expectanŃe (sau. dobândeşte. Când cineva este angajat în organizaŃie. Probabil provenienŃa conŃinutului rolurilor organizaŃionale este. expectanŃele celorlalŃi privind comportamentul său.se dezvoltă o cultură a puterii. Ele pot fi grupuri funcŃionale (grupul oamenilor care lucrează în departamentul de personal. COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAłIONAL 1. o cultură birocratică. Pentru că alŃii ne definesc rolurile. indiferent de cultură. Rezultatul acestui proces este o structură organizaŃională formală. funcŃia ocupată de individ determină. dobândirea lui fiind condiŃionată de competenŃele individului (grad de instruire. structura matriceală). În strânsă legătură cu structura . variabila cea mai informativă privind particularităŃile funcŃionale ale grupurilor din organizaŃii. 2. atitudini ş. În conformitate cu statusul dobândit. În acest tip de cultură rolurile sunt dificil de modificat. finanŃe etc. în mai mare măsură decât individul însuşi. 8 . individul va îndeplini un anumit rol în acea organizaŃie. care reprezintă paternul fix de funcŃii sau roluri formale şi relaŃiile dintre ele . (2) de grupare a resurselor şi activităŃilor (departamentalizare) şi (3) de delegare către subordonaŃi a autorităŃii unui manager.1.). prin aceasta.1 Introducere Conştientizarea aspectelor pozitive şi negative ale conformităŃii: funcŃionarea eficientă a individului şi grupului. marketing. grupuri "antreprenoriale" sau de iniŃiativă (cărora organizaŃia le permite utilizarea resurselor în căutarea unor idei şi desfăşurarea unor acŃiuni de tip antreprenorial). ÎnŃelegerea legăturii conflictelor cu lupta pentru putere în organizaŃii. originea şi conŃinutul rolurilor) sunt aspecte ale culturii organizaŃionale. După criteriile care stau la baza departamentalizării (funcŃional. ÎnŃelegerea modului în care sistemele de roluri. Rolurile operează cel mai înalt grad de control comportamental în structura birocratică.antreprenorială. ÎnŃelegerea cauzelor conformării la normele grupului. o cultură centrată pe sarcini sau o cultură centrată pe persoane.1. Roluri Organizarea poate fi privită. Rolul poate fi definit ca expectanŃele altora privind comportamentul corespunzător într-o anumită situaŃie. ca un proces: (1) de divizare a unei activităŃi complexe în componente mai simple sau în posturi de muncă specializate (diviziunea muncii). experienŃă. matriceală sau cluster .) grupuri de proiect sau forŃe de realizare a sarcinii (v. 1. într-o primă accepŃiune. Recunoaşterea transformărilor grupului în timpul conflictului şi a tacticilor luptei pentru putere.1. se obŃin variate grupuri formale de angajaŃi. ÎnŃelegerea surselor conflictului organizaŃional.Modulul 1 ORGANIZAłIA CA GRUP SOCIAL Scopul modului: ÎnŃelegerea analizei şi dezvoltării organizaŃiei din perspectiva dinamicii grupului Obiectivele modulului: ÎnŃelegerea dezvoltării organizaŃiilor ca dinamică a diferenŃierii şi specializării rolurilor profesionale şi a coordonării şi departamentalizării acestora după diferite criterii justificate de adaptarea la mediul în care funcŃionează organizaŃia. funcŃională.

p ă r in Ńii p erso a n a fo c a lă so Ńia ş c o a la c o p iilo r c o p ilu l A c o p ilu l B p ă r in Ńii s o Ńie i v e c in ii p rie te n ii p rie te n ii c o p iilo r Figura 1. o uniformă.1."Setul de roluri" (după Handy. Dacă imaginea acestuia privind rolul său este neclară sau este diferită de a celorlalŃi.) criterii justificate de adaptarea la mediul în care funcŃionează organizaŃia. Descrierile sunt mai sărace.1 . întrepătrunderii tipurilor diferite de cultură organizaŃională.1. Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. totuşi. interacŃionând cu fiecare într-un anumit fel.Setul de roluri Într-o prezentare a conceptelor din teoria rolurilor utilizabilă în înŃelegerea organizaŃiilor. un semn al rolului. etc. Felul în care ne îmbrăcăm poate fi un semn al rolului. Cel mai simplu semn al unui rol este uniforma.1. Într-o primă accepŃiune. Personalitatea ocupantului unui post şi perceperea ei de către organizaŃie pot. 9 . Descrierile rolurilor din managementul mediu şi superior se rezumă. Acest grup de oameni este numit "setul de roluri". 1. fără a fi. Ceea ce ne ajută în acest sens sunt semnele rolului. caracterului organic ori rigid al structurii.Cum ne vedem noi înşine rolul. însă. oferind informaŃii în privinŃa centralizării. priceperea şi interesul acestuia de a recepŃiona expectanŃele. într-o situaŃie dată. Uneori este important să facem evident rolul pe care îl deŃinem. chiar într-o cultură birocratică. Locul de desfăşurare a activităŃii (de exemplu. de cele mai multe ori. El are "rolul focal" şi poate fi privit ca situat în centrul unui grup de oameni. cum îl văd alŃii şi cum îl îndeplinim în mod real pot fi lucruri destul de diferite. neîncredere. managementul impresiei realizate de ocupantul postului. pe măsură ce nivelul ierarhic la care se află rolul creşte. într-o situaŃie familială. în sfârşit. biroul) poate fi. Aceste descrieri sporesc sentimentul de ambiguitate a rolului ce trebuie jucat. Analiza surselor care modifică rolurile poate fi un indice în diagnoza organizaŃională. Aceste diferenŃe sunt indicii ale socializării organizaŃionale şi ale coeziunii grupului. totuşi. AbsenŃa clarităŃii în definirea rolului creează şi la ceilalŃi insecuritate.1. chiar. Cauzele diferenŃelor perceptive pot proveni din: calitatea analizei făcută de organizaŃie postului de muncă. 1993) 1. setul de roluri al individului arată ca în figura alăturată. Incertitudinea felului în care îi este evaluată munca. apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului. Individul asupra căruia centrăm analiza este numit "persoana focală". comportamentul de rol efectiv şi. Handy (1993) acordă un loc important conceptului de "set de roluri". iritare sau. calitatea comunicării interpersonale şi calitatea feedback-ului privind comportamentul angajatului. la liste de îndatoriri.2. induce modificări în conŃinutul rolului. mânie. De exemplu. Fără diferite semne putem ajunge la expectanŃe diferite ale rolului unei persoane sau la imposibilitatea identificării rolului. dezvoltarea organizaŃiilor poate fi văzută ca dinamica diferenŃierii/specializării rolurilor profesionale şi coordonarea/ departamentalizarea lor după diferite criterii (funcŃionale. pe linii de produs etc. fără referire la expectanŃe mai subtile ori informale. Probleme legate de roluri ExpectanŃa cea mai importantă în definirea rolului este chiar expectanŃa individului care îndeplineşte rolul. de asemenea. incertitudinea legată de expectanŃele altora privind propria performanŃă sporesc ambiguitatea rolului.1.

În sfârşit. unii manageri se opun delegării autorităŃii subalternilor şi din teama unei subîncărcări a rolului care. distribuitor de recompense şi pedepse. în primul rând. persoanele apar. managerul superior arată că doreşte din partea subalternilor săi un stil de conducere strâns structurat. o prea mare diversitate a sarcinilor.de exemplu. problemele legate de rol pot să nu se manifeste în aceste simptome. Există. politician. răspunsurile stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii. Simptomele enumerate nu au ca singură sursă problemele legate de rol şi. le rămâne. de standardele personale ale individului. adăugarea rolului de manager poate fi trăită atât de intens ca o supraîncărcare. roluri . reprezentant al grupului. dar aceştia doresc un stil lejer. care au fost pregătiŃi pentru sarcini complexe. încât să conducă la o modificare a strategiei de abordare a muncii sale. Diagnoza lor este un aspect al diagnozei eficienŃei organizaŃionale. Între multiplele roluri ale managerului pot apărea astfel de conflicte: într-o situaŃie managerul trebuie să reprezinte interesele grupului său şi să fie. ci de un mecanism de reprimare o poate dovedi. care centrează atenŃia pe aspectele imediate. la o privire superficială. care contravin expectanŃelor superiorilor. DificultăŃile de comunicare cu cei din jur merg până la evitarea persoanelor cu care individul este obligat să interacŃioneze. atitudinea consecvent ironică sau de şicanare din partea persoanei aflate în rol. Sentimentul este mai frecvent trăit de tinerii absolvenŃi ai unei facultăŃi. Moralul scăzut se exprimă ca neîncredere în firmă. prietenesc. preocupare excesivă faŃă de lucruri banale. mai ales. Nu este doar o supraîncărcare cu sarcini. ExpectanŃele privind fiecare rol pot fi clare. Astfel. exemplu. 10 . bazat pe reguli. astfel. Între imaginea de sine a unei persoane şi ceea ce alŃii aşteaptă de la ea poate fi o diferenŃă mare. În organizaŃiile în care se păstrează distincŃia între managerii "de linie" (cu responsabilitatea deciziei) şi cei din "staff" (care oferă consiliere) pot.în care.ambiguitatea. insatisfacŃie a muncii şi sentiment al zădărniciei. profesor şi prieten. El este director.Managerul îndeplineşte roluri variate. de asemenea. subsolicitaŃi. O persoană poate trăi experienŃa supraîncărcării cu roluri. după opinia lor. Aceste mecanisme fiind inconştiente.1. din punct de vedere etic. sunt prea puŃine lucruri de făcut. consilier. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea. din cauza mecanismelor individuale de coping. ca neavând probleme de îndeplinire a rolului. Ńapul ispăşitor pentru rezultatele acestuia. moralul scăzut. Ńap ispăşitor. Când o persoană trebuie să îndeplinească mai multe roluri în aceeaşi situaŃie. Radicalismul. controlor de calitate sau controlor financiar .1. Că este vorba nu de absenŃa problemelor.reduc eficienŃa organizaŃiilor. Toate problemele legate de rol . Uneori expectanŃele privind rolul sunt cunoscute. de asemenea. supraîncărcarea şi. expert. evitare posibilă prin absenteism. în prima perioadă a angajării lor la o firmă să fie. în acelaşi timp. în plus. prea mare atenŃie acordată preciziei şi prin îmbolnăviri periodice. conflictul. Cu toate că funcŃia de a conduce o anumită activitate i-a fost încredinŃată. "urgente". practicile şi standardele organizaŃiei pot fi foarte diferite. O persoană poate simŃi că definirea rolului său într-o organizaŃie este sub dimensiunea rolului pe care l-ar putea îndeplini. Ca şi incompatibilitatea dintre expectanŃele privind rolul. incompatibilitatea. Tensiunea se exprimă prin iritare. dar rolurile însele pot fi în conflict. polarizarea situaŃiilor în "albe" sau "negre". de exemplu. pentru calităŃile manifestate în acea activitate. cele mai apropiate. dacă lucrurile merg bine. conflictul de rol poate determina stresul. apărea incompatibilităŃi între expectanŃele unei categorii şi ale celeilalte. ca. 1. Fenomenul poate fi vizibil când o persoană este promovată din calitatea de executant în aceea de manager. Diagnoza problemelor legate de rol Simptome. arbitru. mai mult. dificultăŃi de comunicare. De exemplu. ci. individul însuşi neadmiŃând că are vreo problemă. apoi. designer. dar sunt incompatibile. poate apărea conflictul de rol.3. subîncărcarea .

cercetare şi dezvoltare. Managerii departamentelor de design. cu subalternii trebuie să fii mai ales instructor) sau în funcŃie de timp (ex. diferenŃele dintre obiective. supraîncărcare şi subîncărcare a rolurilor) poate fi mai mare sau mai mică. 1. adesea. sau. să-şi impună propriile expectanŃe de rol asupra altora. Strategii de rezolvare a problemelor de rol Strategiile diferă după natura problemei. Astfel. fie că priveşte interacŃiunile interne ale componentelor organizaŃiei. ei trebuie să "facă politica" acestuia. 11 .4. Psihologie OrganizaŃională. care. incompatibilitate. Aşa cum am amintit deja. ei trebuie să lupte pentru schimbare. InsuficienŃa feed-back-ului managerial privind performanŃa individuală poate crea în percepŃia rolului. cât şi probleme de incompatibilitate în percepŃia rolului. interesele sale personale pot contraveni intereselor superiorilor etc. Probabil "structura matriceală" a organizaŃiilor în care "managerul de proiect" dublează managerii departamentelor funcŃionale se dezvoltă şi ca răspuns la conflictul de rol. fie (b) va cere clarificări în definirea rolului încercând realizarea unui acord în privinŃa diferenŃelor de percepŃie. este destinată prevenirii sau rezolvării situaŃiilor tensionale. Persoanele destinate situaŃiilor de tipul celor mai sus prezentate trebuie să prezinte caracteristici personale care să le permită perceperea echivocului (v. de a reconcilia obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaŃiei ca întreg. în funcŃie de natura situaŃiei (ex. cu situaŃii care generează conflicte de rol. tolerarea ambiguităŃii şi incongruenŃei şi preferinŃa pentru strategiile cooperative de rezolvare a situaŃiilor problematice. pe de altă parte. problema "varietăŃii interne" în capitolele 5 şi 9 Chirică (1996). renunŃarea la performanŃă ridicată în aceste roluri. urmăreşte. a cărei probabilitate de a crea probleme (de definire. Variabilele de personalitate pot. Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin iniŃierea unor reguli sau proceduri care îi vor spori importanŃa în organizaŃie dar vor îngrădi libertatea altora (instituirea "puterii negative". Problemele legate de rol îşi pot avea.1. în general. SituaŃiile organizaŃionale cu probabilitate mai ridicată în crearea problemelor de rol sunt: SituaŃiile manageriale. dimpotrivă. Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată. Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanŃei unora dintre rolurile concurente ce trebuie îndeplinite sau a performanŃelor în aceste roluri sau (b) printr-o disociere a comportamentelor de rol şi o compartimentare a vieŃii. de asemenea.1. percepŃia se radicalizează. Cele două categorii de scopuri iau forma foarte concretă a două categorii opuse de constrângeri faŃă de variatele decizii administrative. În calitate de subordonaŃi ai managementului superior. conflict. ambiguitate. Modele de diagnoză şi intervenŃie). printr-o ierarhizare a priorităŃilor. activităŃi etc. originea în personalitatea individului care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar obŃine un beneficiu motivaŃional de pe urma stresului.Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor. SituaŃiile inovative. Problemele legate de îndeplinirea rolului pot avea. ca orice putere centrală. Sarcina managerului este. asemănător conflictului de rol (a) prin minimalizarea importanŃei unor roluri. aproape întotdeauna. pauza de prânz trebuie rezervată discuŃiilor cu colegii). ale grupului cu cele individuale. de regulă persoane mai influente. pe de o parte. obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. originea în situaŃie. Dacă este o problemă de ambiguitate sau incompatibilitate a rolului. unilateral să adere la expectanŃele altora. sub tensiune. în acelaşi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o redistribuire consensuală a responsabilităŃilor şi priorităŃilor. FuncŃia integratoare sau de coordonare. menŃinerea status quo-ului. constitui surse ale problemelor legate de îndeplinirea rolului. responsabilii oricăror activităŃi inovative se pot confrunta. par mai accentuate. în general. individul fie (a) va încerca. Ca reprezentanŃi ai grupurilor de inovare. responsabilitatea sa faŃă de grup poate intra în conflict cu responsabilitatea sa faŃă de organizaŃie sau faŃă de indivizi. Handy. atât probleme de ambiguitate. fie că are în vedere relaŃiile organizaŃiei cu mediul.

caracterizaŃi prin competitivitate ridicată. ale altora. care nu beneficiază de astfel de strategii. RelaŃiile interpersonale puternice şi strategiile cooperative par să fie principalele piese de rezistenŃă în calea problemelor de rol şi a consecinŃelor lor negative asupra eficienŃei organizaŃiei. în condiŃii de constrângere (care. Strategiile notate mai sus cu (b). Persoana cu relaŃii interpersonale puternice este mai tolerantă decât indivizii independenŃi. constituie tactici organizaŃionale de recunoaştere a celor trei aspecte evidenŃiate de covarianŃe: probleme de rol . diferenŃele între tipul A şi tipul B sunt diferenŃele în motivaŃia de a controla mediul. stresul anticipativ. problema de rol cea mai ameninŃătoare pentru eficienŃa organizaŃiilor. Deşi reprezintă o cale de rezolvare a disonanŃei cognitive. Managerii sunt presaŃi de termene. asigurarea unei perspective suficient de ample (eliberate de tensiune) asupra problemelor create de rol. cu (a) sunt unilaterale. deşi cel mai frecvent ignorată. dimensiunea se referă la "strategia de adaptare la evenimentele potrivnice. Friedman şi Rosenman (1974) au făcut pentru prima dată distincŃia între persoanele cu aceste caracteristici (Tipul A) şi persoanele mai nepăsătoare. reprezentând redefinirea în manieră proprie şi conjuncturală a priorităŃilor. pot stânjeni serios desfăşurarea firească a lucrurilor în organizaŃie. în realitate. Subîncărcarea rolului. conceptualizarea problemelor etc.stres . a responsabilităŃilor şi a scopului activităŃii postului ocupat. 1. O anumită categorie de persoane. ele pot apărea ca dorinŃă a iniŃiatorului de a contribui la eficienŃa organizaŃională. În esenŃă. stresul situaŃional. perseverenŃă. importanŃa teritoriilor psihologice. Rolurile. S-au găsit. Mai exact. stresul şi îmbolnăvirea În studiile privind cauzele favorizante ale bolilor coronariene s-a constatat o legătură semnificativă între lucrul în două posturi de muncă. tot unilaterale. 12 . dar tocmai prin aceasta. de priorităŃi conflictuale. 70). mai sus. 1977). care sunt mai puŃin susceptibile să devină pacienŃii domeniului cardiovascular. În aceste situaŃii. care le asigură dinamismul. mai curând de un continuum dimensional.îmbolnăvire. de regulă oamenii de încredere ai organizaŃiilor. personal controlabile. ale căror relaŃii superficiale nu rezistă situaŃiilor tensionate. neliniştiŃi de reacŃiile posibile ale indivizilor şi ale grupurilor la măsurile manageriale. indivizii independenŃi evită interacŃiunea şi recurg la metode unilaterale de rezolvare a problemelor. corelaŃii între experienŃa conflictului de rol şi electrocardiograme indicând boala. A şi B. un loc important al odihnei şi recreării în cultura organizaŃiei. Ei pot fi.1. degenerând în tactici caracteristice conflictului. adesea. necontrolabile" (Glass. generatori de relaŃii rele cu ceilalŃi. Aceste strategii sunt legale. ci. RelaŃia dintre problemele legate de rol şi stres şi îmbolnăvire evidenŃiază cel puŃin trei aspecte: valoarea relaŃiilor interpersonale şi a soluŃiilor cooperative la problemele de rol. de personalitatea deŃinătorului rolului. p. neobosiŃi. ba chiar complet nereceptivi din acest punct de vedere. stresul rezultat din confruntarea cu oamenii. presaŃi de timp şi foarte responsabili au fost identificaŃi ca susceptibili de îmbolnăviri cardio-vasculare. adesea. tensionaŃi. şi îmbolnăvire. Ei pot să nu fie copleşiŃi de emoŃie şi tensiune. reprezintă. aşa cum deja am arătat. de aceea. care iau lucrurile mai uşor. O receptivitate selectivă este mai potrivită în rezolvarea situaŃiilor problematice de rol. Stresul cu origine în rolul asumat depinde. neliniştiŃi. care sunt mereu grăbiŃi. sau într-un post solicitând peste şaizeci de ore pe săptămână. 1993. iar la cealaltă tipul B. la o extremă situându-se tipul A. Stresul legat de timpul insuficient. predispuşi la "explozii" verbale.1. agresivitate. Activitatea managerilor include suficiente componente pentru toate formele de stres. la pacienŃi cu funcŃii manageriale.1993). strategiile unilaterale determină reacŃii. dar. de asemenea. iniŃierea discuŃiilor de grup pentru clarificarea responsabilităŃilor. sunt cooperative. Strategiile notate. Din nefericire. ca modalităŃi de odihnă şi recreere. înseamnă tensiune şi evitare) strategiile unilaterale apar mai natural e în mintea noastră decât cele cooperative (Handy. Ele sunt mai eficiente. îngrijoraŃi pentru desfăşurarea lucrurilor într-un viitor puŃin previzibil. absente în cazul subîncărcării rolului. Descrierea corespunzătoare a posturilor de muncă. nu este vorba de două tipuri de oameni.5.

2. să aprecieze dacă norma este respectată şi să recompenseze conformarea ori să pedepsească nonconformarea. Predictibilitatea comportamentului în cadrul grupului şi coeziunea sunt rezultate corelate cu aceste capacităŃi. normele prescriu comportamentul oricărui membru al grupului.1. Grupul poate fi mai capabil sau mai puŃin capabil să definească şi să comunice normele. Grupul poate exercita presiuni mai mari sau mai mici ca membrii săi să nu exprime opinii diferite de cele ale grupului. Deşi nescrise. să monitorizeze comportamentul membrilor. nu gândurilor şi sentimentelor private. Normele prevăd un anumit grad de libertate individuală. însoŃită de autocenzura devierilor de la consensul grupului sunt două dintre condiŃiile dezvoltării fenomenului groupthink (Janis. caracterul lor prescriptiv. Normele grupurilor pot veni în sprijinul. schimbări în atitudinile şi convingeri le private ale membrilor grupului. Feldman şi Arnold (1983) indică următoarele surse ale normelor: Transferul expectanŃelor dobândite de individ în situaŃii de grup anterioare. normele reglementează comportamentul grupului mai constant şi mai puternic decât regulile şi procedurile formale. sau pot contraveni scopurilor organizaŃiei. 1983). Procesul poate fi însă scurtat prin acordul membrilor grupului în a stabili o anumită normă. Grupul nu controlează orice acŃiune a fiecărui membru. Normele se dezvoltă. producŃie) poate fi sursa normelor noului grup. în special. finanŃe. foarte asemănător. Cât să producă fiecare membru este un astfel de lucru important. personal. Rolurile diferenŃiază comportamentul indivizilor. Prima proprietate a normelor este. DefiniŃia şi caracteristicile normelor Normele prescriu comportamentul de membru al grupului. În timp ce rolurile definesc ceea ce este corespunzător pentru un post particular. aŃi rezolvat-o. ExperienŃa dobândită de membrii grupului în departamentele din care provin (de exemplu. indiferent de firma din care provin. Cât să producă. cum să se îmbrace . 13 . Normele se aplică numai comportamentului.2. cum să se poarte cu superiorii. Normele pot apărea pentru că diferiŃi membri ai grupului aduc cu ei experienŃa dobândită în alte grupuri sau în alte organizaŃii. aşadar. în mod necesar. AŃi experienŃiat (?) cel puŃin una dintre problemele de rol? AnalizaŃi cauzele care au stat la baza apariŃiei acesteia şi modul în care dvs. normele definesc comportamentul acceptabil al grupului. 1. Gradul de concordanŃă dintre norme şi regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienŃei organizaŃiei. din cauza generalizărilor normelor de tratare a clienŃilor. pe măsură ce membrii grupului se conving că anumite comportamente sunt necesare bunei funcŃionări a grupului.2. Mărimea intervalului aflat la discreŃia individului indică tendinŃa spre conformitate a membrilor grupului şi natura controlului sau puterii existente în grup.2. explicit sau implicit.1. Sursele normelor Normele se dezvoltă treptat şi informal. Norme 1. anumite limite de variabilitate între care comportamentul rămâne acceptabil.Temă de reflecŃie nr.1. cu sarcini speciale. Supunerea faŃă de dorinŃele grupului nu reflectă. pentru comportamentele considerate importante de membrii grupului. când să-şi bea cafeaua. 1. Comportamentul consultanŃilor în management este. Presiunea directă a grupului asupra oricărui membru care exprimă argumente împotriva angajărilor comune sau strategiilor.1. 1 AmintiŃi-vă de primele săptămâni petrecute în calitate de student. Controlul normativ priveşte numai ceea ce grupul consideră important.sunt reguli care guvernează comportamentul.

totuşi. expectanŃele grupului. în funcŃie de notele care. scopurilor şi valorilor se fixează în memoria grupului sub forma unei norme care reglează comportamentele de grup relevante. eficienŃa normelor existente sau nevoia altor norme. InteracŃiunea între expectanŃele de rol ale grupului şi adaptarea membrilor la rolurile atribuite de grup este reglementată de norme. norme privind limitarea productivităŃii individuale. explicit. Primul patern comportamental care emerge în grup stabileşte. normele sale vor împiedica performanŃa. Doar mijloacele se schimbă. de a facilita performanŃa grupului şi a înlătura obstacolele în atingerea scopurilor. în continuare. În cazul din urmă grupul va dezvolta norme prin care se protejează de intruziunile membrilor altor grupuri. capitolele 4 şi 7 în Chirică (1996). sau să înveŃe. grupul percepe managementul ca antagonic. valori şi norme. Normele asigură succesul sau supravieŃuirea grupului.2. Formulări explicite. dar se pot revela când sunt încălcate. să-şi optimizeze activitatea în cadrul unui sistem stabilizat de scopuri. s-ar putea ca în cazul incidentelor critice caracterul conştient al stabilirii normelor să fie mai pronunŃat. Prima structură socială a grupului. Dacă. locul membrilor grupului în sala de şedinŃă etc. în comportamentul individual. Cu toate că rolurile asumate în grup de către membrii acestuia depind. Pot a părea norme privind secretul nivelului salariilor în grup. v. Psihologie OrganizaŃională. 1.Crearea unui precedent. pentru a limita concurenŃa. în general. dar cu efecte semnificative pe linia adaptabilităŃii. În capitolul "ÎnvăŃarea organizaŃională" din Chirică (1996). Când nevoia de investigare periodică a normelor. Mai puŃin conştienŃi sunt socializatorii. persoana cu nevoie de ordine sau structurare a activităŃii îşi va asuma rolul întocmirii procesului verbal). de corecŃiile pe care. de nevoile personale ale fiecăruia (de ex. Mai rar. prima şedinŃă păstrează.". afirmaŃia "Acesta nu este felul în care procedăm noi . subiectiv. Unul din motivele pentru care noii veniŃi într-un grup constituie ocazii pentru dezvoltarea unor norme noi este tocmai nevoia formulărilor explicite pe care şeful sau colegii le fac în efortul de a-i socializa. FuncŃiile normelor Normele sunt instrumente elaborate de grup. Succesul performanŃei şi moralul grupului sunt scopurile urmărite prin norme. Calificarea rezultată din prelucrarea subiectivă a informaŃiilor percepute poate genera. de a ridica moralul (a asigura satisfacŃia membrilor săi şi a preveni disconfortul interpersonal). ExpectanŃele se reflectă.. le fac chiar normelor în momentul formulării lor. Acelaşi comportament poate fi categorizat diferit. a cărui percepŃie îi va determina pe cei vizaŃi să se conformeze rolului atribuit de grup. Investigarea în domeniul normelor. Incidentele critice. apar mai pregnante observatorului. valorile şi normele ca obiect al investigaŃiei. involuntar. de exemplu. Modele de diagnoză şi intervenŃie). Psihologie OrganizaŃională. Un incident important în istoria grupului poate naşte norme (privind preîntâmpinarea reapariŃiei sale. dimpotrivă. Deşi efectul proactiv al experienŃei este la fel de important ca şi în sursa prezentată anterior. Presiunile mai mari sau mai mici ale grupului faŃă de "intrarea" în rolurile prescrise membrilor săi este o caracteristică importantă a identităŃii sale. adesea. Naşterea unei noi norme poate fi prilejuită de perceperea comportamentului unui membru al grupului de către un coleg sau de către liderul grupului. sunt lucruri influenŃate de comportamentul membrilor în prima şedinŃă.1. Ele joacă un rol important în determinarea faptului dacă grupul va fi productiv sau nu. dacă a fost negativ sau facilitarea lui. în mare parte. Modele de diagnoză şi intervenŃie se subliniază faptul că grupurile învaŃă. un control important în diferenŃierea rolurilor care se conturează în grup. Similar altor norme ale grupului acestea pot fi implicite. secretul posturilor vacante..3. grupurile şi organizaŃiile iau scopurile. în încercarea sa de a maximiza şansele de succes şi a micşora şansele de eşec. grupul a învăŃat să se perfecŃioneze. structura comunicării (în formă de roată. Dacă percepe managementul ca susŃinător al nevoilor sale grupul va dezvolta norme care facilitează productivitatea. Este o decizie conştientă a grupului de a pune în chestiune. preîntâmpinarea reevaluării 14 . dacă a fost benefic) precum şi conduite diferenŃiate ale membrilor grupului. primele intervenŃii şi răspunsuri creează expectanŃe de rol membrilor săi. cerc sau păianjen. Natura formală sau informală a discuŃiei şi interacŃiunii din prima şedinŃă a grupului.

odată cu ceilalŃi când este momentul să intervină pentru a detensiona o situaŃie. clasificându-le în acord cu interesele sale. poate reduce eficienŃa grupului.2 aceasta este reprezentată de un număr între 6 şi 7. în prezenŃa unui şef superior. Normele stabilesc un set de subiecte "tabu".2). dar că o discuŃie deschisă a acestora este oportună când grupul nu are "oaspeŃi". de exemplu. a oricărei probleme. grupul nu trebuie să îşi dezvăluie tensiunile şi problemele. mai ales în etape superioare ale dezvoltării sale. Modelul permite identificarea a cinci indici care descriu normele grupului. iar "contestatarul" sesizează. o normă poate stabili că. Normele forŃează membrii grupului în asumarea rolurilor care ajută grupul să obŃină succesul ori să supravieŃuiască. pentru a o raporta în altă zi cu producŃie insuficientă etc. cantitatea de aprobare-dezaprobare şi cantitatea dintr-un anumit comportament sunt reprezentate grafic în "modelul recompensei potenŃiale" elaborat de Jackson. 1955). acest lucru şi se conformează acestei presiuni. Grupul îşi dezvoltă anumite expectanŃe privind cine anume este mai potrivit într-o acŃiune sau alta (Bales şi Slater. 15 . ineficient pe termen lung. Punctul recompensei maxime sau cantitatea de comportament care generează cea mai mare aprobare din partea altora. o depăşire a normei de lucru cu 1% poate primi maximum de aprobare din partea grupului în timp ce o depăşire cu mai mult de 10% poate primi maximă dezaprobare. Pornind de la ideea asigurării unui bun climat. ruptă de realizarea scopului pentru care grupul a fost creat. Normele reflectă preferinŃele şefilor sau ale altor persoane. Aceste gen de norme servesc funcŃia de menŃinere a grupului.activităŃii sau păstrarea secretului privind depăşirea producŃiei într-o zi. din grup. nu doar ca urmare a formulării explicite. grupul conştientizează faptul că diferenŃierea contribuŃiei sau specializarea membrilor poate servi mai bine scopurilor sale decât uniformitatea comportamentelor. iar rezultatul acŃiunii lor este uniformizarea. simptomelor şi. număr de înfruntări directe ale şefului etc. grupul stabileşte norma ca fiecare membru să se poată prezenta în faŃa altora aşa cum doreşte. Niciunul din aceste roluri nu reprezintă îndatoriri formale. este probabil ca grupul să adopte norme care să preia aceste preferinŃe. Managerul are un rol important în stabilirea şi schimbarea normelor grupului. FuncŃia de bază a normelor este de a stabili comportamentul de membru al grupului. În figura 1. de aceea. Când preferinŃele şefului legate de orientările şi procedurile grupului sunt cunoscute. Normele clarifică expectanŃele grupului privind comportamentul indivizilor în diferite situaŃii. (Figura 1. odată cu grupul. stabili câtă aprobare sau dezaprobare vor primi membrii grupului pentru cantităŃi (număr de unităŃi) diferite de comportament: număr de piese peste normă. Diagnoza normelor Modelul recompensei potenŃiale. Cele două dimensiuni. Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului în situaŃii complexe. Poate primele norme dezvoltate de grup sunt acelea care descurajează membrii săi să abordeze teme sau să adopte modalităŃi de abordare care produc stânjeneala membrilor grupului. stabilite pe criteriul intereselor grupului. influente. Ele prevăd care tip de comportamente sunt adecvate într-o anumită situaŃie.2. 1. clarificând în acest fel atitudini ambivalente. care urmărită în sine.1. De exemplu un grup poate stabili norma abordării raŃionale. adesea. Normele ajută grupul să-şi rezolve problemele interpersonale. fără "balastul" emoŃiilor. De exemplu. dar sunt acŃiuni sau mijloace prin intermediul cărora grupul îşi urmăreşte Ńelurile. Astfel. silind grupul la un tratament adresat. Totuşi. pentru a nu fi perceput ca ineficient. dar şi ca o consecinŃă a faptului că majoritatea oamenilor sunt foarte receptivi la preferinŃele celor ce deŃin puterea.4. Normele reduc incertitudinea prin disocierea comportamentelor după categorii de situaŃii. odată cu grupul momentul în care este "delegat" să pună în discuŃie o "directivă" venită "de sus". "Bufonul" grupului ştie. Persoanele "vizate" ştiu. Putem. Cu ajutorul modelelor elaborate de Jackson (1965 / 1966) şi March (1954) putem analiza normele prin stabilirea paternului şi intensităŃii aprobării variatelor comportamente ale membrilor. ProtecŃia indivizilor şi evitarea emoŃiilor pot introduce limitări în investigarea comună a cauzelor mai profunde ale insucceselor.

Normele care reglează aceste comportamente se numesc norme ale valorii preferate. evidenŃiază faptul că grupul acceptă numai anumite valori cantitative ale unui comportament. Cristalizarea. De aceea. Testul "idealului-de-neatins". un comportament normat conform modelului idealului de neatins. în ambele sensuri.2 . (2) identificarea unei modalităŃi de cuantificare a comportamentelor şi (3) testarea valorii preferate de grup în privinŃa fiecărui comportament relevant. Normele valorii preferate sunt cele mai frecvente în organizaŃii. grupul considerând că îl "duce în spate". de ceilalŃi. Cantitatea de aprobare raportată la cantitatea de dezaprobare asociată cu un comportament poate fi stabilită urmărind dacă majoritatea curbei se află deasupra sau sub punctul neutru (zero) al dimensiunii aprobare-dezaprobare. acela de a-i înveseli pe alŃii. În sfârşit. În figura 1. "cu cât mai mult. Există o marjă a productivităŃii acceptabile de la care abaterea. Grupul preferă o anumită valoare sau cantitate din acel comportament. Normele de productivitate. Gradul de consens între membrii grupului privind cantitatea de aprobare şi dezaprobare asociată unui comportament. generarea ideilor creative este. de asemenea. Într-o firmă de consultanŃă. contextual al "mediei". Ilustrarea făcută de Feldman şi Arnold (1983) modelului lui Jackson. 16 . Ele reglează aspectele cele mai diferite ale comportamentului organizat. normalizarea comportamentelor centrale pentru eficienŃa grupului. Norma valorii preferate nu indică preferinŃa grupurilor spre o valoare medie abstractă. Testul "valorii preferate". ci tocmai caracterul diferenŃial. DiferenŃa de recompensă potenŃială. Într-o agenŃie de publicitate. de exemplu. de organizaŃie. fiind un "descriptor" sau un "test". situaŃie în care lipsa umorului ca şi bufoneria sunt dezaprobate sunt comportamente "normalizate" spre valori preferate de grup. adoptarea unui rol. dacă norma este slab cristalizată.Modelul recompensei potenŃiale Marja de toleranŃă a comportamentului. spre pildă. Când un membru al grupului produce prea mult. el este. de asemenea. Norma idealului de neatins prevede. Participarea la o discuŃie în grup. unde izolarea ca şi monopolizarea discuŃiei sunt dezaprobate. impuse de grup membrilor săi sunt norme ale valorii preferate. la o normă accentuat cristalizată şi diferenŃe mai mari între membri. cu cât mai mulŃi clienŃi aduce un partener. valoarea preferată de un grup pentru un tip de comportament sau altul are virtuŃi diagnostice. cu atât mai mare va fi aprobarea de care se bucură din partea colegilor din firmă. Dacă analizăm răspunsurile individuale ale membrilor grupului la întrebări privind normele grupului vom identifica diferenŃe mici între membri.Figura 1. În concluzie. Intensitatea. este dezaprobată. indiferentă de grupul concret. cu atât mai bine". Este un indice care descrie forŃa generală a aprobării sau dezaprobării asociate unui comportament. Prea puŃin comportament de un anumit tip şi prea mult comportament de acel tip este dezaprobat. Când un membru al grupului produce prea puŃin el este dezaprobat. oficial. Intervalul de comportament aprobat. pentru că atrage pericolul reevaluării activităŃii şi creşterii normei stabilite. în esenŃă. dezaprobat. mai mult sau mai puŃin. cât de puternic simt membrii grupului o normă.2 el este cuprins între diviziunile 3 şi 9. diagnoza eficienŃei unui grup în raport cu un obiectiv particular implică: (1) identificarea comportamentelor relevante pentru atingerea obiectivului.

Modelul idealului realizabil 1. De aceea. ele revelă multe despre natura grupului: ce crede grupul că este important. cum sunt întâlniri sportive sau masa luată împreună. Normele sunt. Grupul poate. comportamentul nu mai primeşte recompensa grupului. Diagnoza identităŃii grupului Nu există două grupuri care să dezvolte exact aceleaşi norme. considera că aceste întâlniri sunt prea frecvente şi de la un "punct" să refuze aprecierea lor ca acŃiuni pozitive. grupul aprobă angajarea membrilor săi în acŃiuni menite a-i apropia. Normele idealului realizabil reglează comportamentul membrilor grupului încurajându-i numai până la un anumit punct. Normele idealului realizabil reglează comportamente mai periferice. Socializarea organizaŃională este reglată de acest tip de norme. ce le ale idealului de neatins. incapacitatea grupului de a funcŃiona ca sistem deschis. verifica dacă normele idealului realizabil nu se extind şi la comportamente care ar trebui reglate după alt tip de norme.3. de exemplu. Normele sunt instrumente pe care grupul le dezvoltă pentru a face faŃă problemelor sale specifice. Dincolo de această valoare. O substituire a normelor idealului de neatins cu normele idealului realizabil ar putea semnifica inadaptabilitatea grupului la mediul relevant pentru natura activităŃii sale. Figura 1. însă. Diagnoza eficienŃei grupului poate.3 .Modelul idealului de neatins Testul idealului realizabil. De exemplu. însă.planificarea riguroasă şi exactă poate constitui idealul niciodată atins apreciat de diviziunea de proiectare a unei organizaŃii. O modalitate de diagnoză a eficienŃei grupurilor consistă în a urmări dacă comportamentele de muncă critice pentru scopul în care grupul a fost constituit sunt normate social conform modelului idealului de neatins. în raport cu activitatea de bază a grupului. în 17 . Figura 1.1. imaginea de sine a grupului.4 . ce consideră grupul că are vulnerabil şi care îi sunt mecanismele de coping în care are încredere.

2 AnalizaŃi care sunt principalele norme care reglementează comportamentul studenŃilor din facultatea noastră. de asemenea. managerii observă că persoanele cele mai conservatoare şi lipsite de iniŃiativă se bucură. care adună cele mai multe norme? Reglementarea strictă a unor comportamente colaterale sarcinii grupului este simptomul unor probleme interpersonale pe care grupul încearcă să le rezolve sau să le evite. CONFORMITATE ŞI INFLUENłĂ SOCIALĂ 1. ia naştere şi de ameninŃarea status quo-ului. rare. Analiza comportamentelor considerate importante permite diagnosticianului să stabilească dacă ele sunt relevante pentru scopul organizaŃional în care grupul a fost constituit. adoptarea unui comportament antreprenorial. aflaŃi în grup. În consecinŃă. Dihotomia între retorică şi comportament.consecinŃă. semnul unei accentuate conştiinŃe de sine a grupului. Sherif a cerut subiecŃilor să facă estimări asupra amplitudinii acestor oscilaŃii. semnul unor diferenŃe între subgrupuri. dar este incapabil de a se schimba esenŃial. InconsecvenŃa poate fi semnul ambivalenŃei grupului. Când. mai curând. Autorul a comparat două situaŃii. Majoritatea proceselor cognitive implică o marjă de interpretare. iar în a doua situaŃie ordinea se inversa. InconsecvenŃa poate fi. Ce legătură există între acestea şi conŃinutul rolului de student? 1.1. fără legătură cu sarcina grupului. În a doua 18 . Temă de reflecŃie nr. simptomul unor tensiuni şi probleme cărora grupul încearcă. Grupul îşi dă seama că este prea conservator şi că se complace într-un stil de muncă ineficient. oamenii fac aprecieri asupra unui stimul ambiguu. apoi. să le facă faŃă. Într-un studiu clasic. asigurându-i libertatea de care se bucură. poate fi conştient şi de competiŃia care. o cale sigură de diagnoză a dinamicii grupului. subiecŃii şi-au modificat judecăŃile individuale. pentru a reduce discrepanŃa dintre ei şi membrii grupului. Managerilor li se recomandă. în grup. însă. sau doar pentru supravieŃuirea grupului. Care sunt comportamentele. Într-o situaŃie subiecŃii îşi exprimau aprecierile. pe de altă parte. Pe de o parte. În fapt. pretinde că este cum ştie că ar trebui să fie.2. Dihotomia între retorică şi comportament poate fi. mai întâi. Sherif (1935) a demonstrat acest lucru folosindu-se de o iluzie optică. OrganizaŃiile în care managementul are cunoştinŃe privind problemele critice legate de dezvoltarea organizaŃiei (de exemplu. Ele pot fi probleme de status sau de încredere în seriozitatea şi auto-implicarea angajaŃilor (De exemplu. grupul stabileşte nevoia servirii prânzului în incinta firmei sau aceea a existenŃei unor camere separate pentru categorii diferite de personal). Stabilirea identităŃii grupului urmează trei paşi: Care sunt comportamentele în legătură cu care grupul dezvoltă norme? Dacă grupul stabileşte multe norme în legătură cu un set restrâns de comportamente. frecvent. astfel. fiecare având convingerile sale.2. astfel. deci fără nici un cadru de referinŃă. aşadar. sistematic. Această marjă este cu atât mai mare cu cât mai ambiguă şi mai nestructurată este realitatea asupra căreia ne pronunŃăm. individual şi. Dacă un punct staŃionar de lumină se află pe un fond întunecat. adaptabile) ar putea manifesta multă retorică în acest sens. dar. de recompense mai mari. Membrii grupului pot alcătui sub-grupuri. grupul poate fi conştient de importanŃa încurajării efortului antreprenorial. judecăŃile lor converg spre o normă colectivă. foarte probabil el consideră aceste comportamente ca foarte importante. InconsecvenŃa poate fi. oportunitatea structurii organice. el pare oscilant. În experimentul său. FuncŃia cognitivă a conformităŃii EvidenŃele care se impun cunoaşterii noastre sunt. În prima situaŃie.

1. în raport cu ceilalŃi din grup. Când complicele este o persoană plăcută. în majoritatea situaŃiilor. afectează influenŃa reciprocă a răspunsurilor. Când sursa nesiguranŃei poate fi atribuită stimulului ("mişcarea e numai o iluzie") diferenŃa propriului răspuns în raport cu grupul nu îngrijorează. 1946. Alte rezultate experimentale arată că influenŃa răspunsurilor celorlalŃi din grup nu apare în experimentele în care un complice al experimentatorului dă răspunsuri din ce în ce mai divergente şi variabile. trăind neîncrederea în capacitatea sa de a răspunde corect. îl face să se îndoiască de ceea ce vede el însuşi. 1956) sarcina nu era deloc dificilă. singurul adevăr este ceea ce vede fiecare". Conformarea la "adevărul" puterii În experimentele la care ne-am referit. în mod consecvent. Fiecare subiect trebuia să spună care din cele trei linii era egală cu standardul. întrebarea "Ce-i cu mine?". dacă este reală sau iluzorie. InfluenŃa normei colective s-a făcut simŃită şi la o retestare a subiecŃilor. alegând alternative uneori evident eronate. Ceea ce cred subiecŃii în legătură cu mişcarea punctului de lumină. experimental. În grupurile sociale structurate de cultura puterii influenŃa socială normativă este. că în 60% din cazuri nu apare nici o convergenŃă spre judecăŃile celorlalŃi din grup. dublată de cerinŃe explicite de a adopta poziŃia grupului. Dacă încrederea în sine este subminată.1. prietenoasă sau are un status ridicat este mai probabil ca aprecierile sale să influenŃeze judecata celorlalŃi (Sherif şi Sherif. de putere. Grupuri de la patru până la zece subiecŃi trebuiau să aprecieze lungimile unor linii. subiectul răspunde. numai pentru a nu se deosebi de ceilalŃi. în acord cu ceea ce crede că trebuia să vadă (Raven. CredinŃa că aceştia sunt sinceri când afirmă că văd altceva decât el. anume. care se conformează răspunsului. el poate ajunge să se întrebe "Ce se va întâmpla cu mine dacă răspund altfel decât toŃi ceilalŃi?". 1968) că factorul care reduce conformarea la răspunsul incorect este lipsa de consens din interiorul majorităŃii. În experimentele făcute de Asch (1951. ei înşişi 19 . Într-o cultură a puterii factorul care conduce la conformitate este convingerea că o singură descriere a situaŃiei este acceptată de grup. consecvent. chiar în afara prezenŃei altora. că devianŃii trezesc mânia celorlalŃi membri. trăind teama de a fi ridicol sau respins. (citat de Eiser. Ei ştiu. norma stabilită în grup a afectat judecăŃile subiecŃilor şi atunci când aceştia se aflau în afara grupului. O linie standard trebuia comparată cu altele trei. 1959). Stabilirea diferenŃei era atât de uşoară. din experienŃă. 1. mai curând decât prezenŃa unui sprijin pentru subiectul naiv. asistând la răspunsurile unanime. subiectul naiv. când subiecŃilor li se spune: "Aceasta este doar o iluzie optică. În sistemele politice totalitare. În situaŃiile experimentale prezentate. Teama că devianŃii sunt respinşi de ceilalŃi membri ai grupului îi presează pe fiecare dintre ei la răspunsuri asemănătoare cu ale celorlalŃi (Schachter.situaŃie.2. Când. Oamenii adoptă. unul din trei răspunsuri ale subiectului naiv erau greşite. Sampson şi Insko. încât greşelile erau imposibile. 1969. complicele experimentatorului dă. al celorlalŃi nu are nici o indiciu asupra sincerităŃii acestora. Sperling. poziŃia sau decizia grupului. 1951). Dezacordul asupra mărimii unei iluzii este tolerabil. răspunsuri din ce în ce mai apropiate de cele ale grupului influenŃa apare. persoanele se confruntă cu presiuni puternice de a se conforma "adevărului" unic. Introducerea printre complici a unui "aliat" al subiectului naiv reduce semnificativ răspunsurile incorecte conforme grupului. 1986) a găsit. O problemă ridicată de aceste rezultate a fost dacă emergenŃa normei colective este inevitabilă în situaŃiile ambigue. dintre care una era egală cu linia standard. de la început. cel puŃin public. restul grupului erau complicii experimentatorului. individul nu-şi pune. însă. Tot experimental. 1964). conformitatea creşte când subiecŃii au convingerea că o singură descriere a situaŃiei (reale) este corectă (spre deosebire de iluzie). după un an. Subiectul naiv auzea răspunsurile evident greşite ale celorlalŃi. În medie. Când. s-a demonstrat (Allen şi Levine. Într-o sarcină dificilă adoptarea unei "norme colective" poate apărea ca o cale destul de eficientă de estimare a răspunsului corect. Dezacordul privind realitatea obiectivă este departe de a fi astfel. evident greşit. Cu excepŃia unei singure persoane.

Elevul era însă un complice al experimentatorului. Thurstone. gemete agonizante şi. periculos. dar era plătit să răspundă la şocurile din ce în ce mai puternice prin proteste mai uşoare. Dar. un set de experimente pentru a testa câtă durere este o persoană în stare să provoace alteia. Înseamnă a face acest lucru din ce în ce mai puŃin abstract. fie "negru". Vechile sloganuri operează ca forme de influenŃă socială automată. O dată exprimat. A gândi. comportamentul său îl va conduce fie la o convertire veritabilă (o schimbare a atitudinii iniŃiale). în realitate. paradoxal. În locul concluziilor logice bazate pe gândirea autonomă a individului o serie de scheme prestabilite de interpretare trebuie conectate fiecărei situaŃii. opusă. printr-un comportament ce contravine atitudinilor sale. foarte puternic. Internalizate în seturi de convingeri. Orice este fie "alb". fără legătură cu prima. El nu primea. de individ. Şocul era etichetat ca slab. dar şi o cale de a reduce anxietatea. era aşezat pe un scaun şi i se fixau nişte electrozi la încheieturi. stereotipiile colective nu pot îndeplini funcŃia de scheme mentale deschise realităŃii. cu linişte. O cale pe care. care duce la facilitatea activării (reamintirii) lor poate fi trăită. a unei judecăŃi are drept consecinŃă renunŃarea la ea. Automat nu înseamnă că eficienŃa sloganurilor familiare este inevitabilă. crize emoŃionale. Lui i se cerea să administreze elevului un şoc electric de intensitate din ce în ce mai mare cu fiecare răspuns greşit. "elevul". fie la trăirea anxietăŃii rezultate din disonanŃa existentă între comportamentul public şi convingerile personale. Cu cât mai mare este ponderea acestor scheme stereotipe sau a convingerilor colective în procesele cognitive individuale. este B") iar aprecierile sale la fel de rigide. cu atât mai mare este anxietatea (chiar inconştientă) şi cu atât mai frecvent recursul la conformitate. la cel mai ridicat şoc. ele nu pot fi decât reiterate. de inflexibile. ca unic mecanism de reducere a anxietăŃii şi de stabilire a adevărului într-o situaŃie sau alta. În domeniul acŃiunii stereotipiilor şi prejudecăŃilor sale. înlocuirea cu alta. O cale opusă mecanismelor de negare a atributelor care nu cad exact pe scheme interpretative stereotipe. În fiecare experiment participau doi subiecŃi. moderat. extrem de sever. Realitatea este pas cu pas reinventată.panicaŃi de gândul că ar putea fi socotiŃi devianŃi. Frica de a fi respins este dublată de frica de a nu discrimina suficient devianŃii. spune L.2. 1. de a ajunge la o descriere corectă a obiectului. puternic. pentru simplul motiv că i s-a ordonat să facă acest lucru de către cineva aflat într-o poziŃie de autoritate. cărora experimentul le era descris ca un studiu al efectelor pedepsei asupra învăŃării. Dar clişeele şi formulele fixe. Rezultatul cognitiv al prejudecăŃilor constituie categorii contrastante. Gândirea nu este numai o cale de cunoaştere. cu atât mai mare este mânia împotriva devianŃilor. o persoană îşi poate manifesta doar public acordul cu grupul său. Unul din cei doi subiecŃi. tocmai repetarea lor neschimbată. în acord cu Thurstone. a situaŃiei. I se cerea să citească o listă cu perechi de cuvinte şi să le memoreze. comportamentul cognitiv al adultului apare la fel de inconsecvent ("Nu este A. sau cel mult. L. ca ale copilului care nu a atins încă stadiul dimensiunilor conceptuale.1. Până unde merge conformitatea? În 1965 Milgram a organizat. Cu cât mai mare este frica de a fi discriminat. Celălalt subiect era "profesorul". subiectiv. reprimate. puterea totalitară înlocuieşte demersul cognitiv aut nom al persoanelor. cu seturi de convingeri (ideologii) colective. ca valoare mai mare de adevăr. ca prejudecăŃi. care îndepărtează realitatea şi "limbajul de lemn" nu sunt instrumente ale gândirii. Centrarea experimentului era deci asupra "profesorului": "Câtă durere îi va pricinui victimei care protestează?" 20 . întocmai. În comportamentele pentru ea importante.2. o identificăm cu introducerea atributelor diferenŃiatoare în procesul categorizării. proteste vehemente. înseamnă a adăuga noi atribute lucrului la care ne gândim. Neaplicarea. dar mai curând că ele activează rutine supraînvăŃate care funcŃionează ca mijloace de stereotipare a evenimentelor şi a situaŃiilor ambigue. la Universitatea din Yale. astfel încât la testarea ulterioară să poată spune al doilea cuvânt când îl aude pe primul. nici un fel de şoc. necoordonate printr-un proces de particularizare. IniŃial. ca ceva fără îndoială corect sau sigur.

au devenit total controlaŃi. RenunŃarea la responsabilitate. diferenŃe individuale în felul în care oamenii reacŃionează la presiunile grupului. de asemenea. Astfel. El poate fi atât de puternic încât pierdem din vedere unde se sfârşeşte şi unde începe eul nostru. Experimentul a fost întrerupt după şase zile.1. În "Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascos". o dată dezvoltat în grup. Există. dacă este brutalitate în închisoare. rezultate la fel de neaşteptate. la închisoarea din Stanford. conformitatea este mai ales un pericol pentru individ şi pentru societate. Cele două experimente relevă (după părerea autorilor Feldman şi Arnold. relativ la un stimul sau Ńintă. SubiecŃii care au administrat şocuri sau au umilit "deŃinuŃi" erau oameni obişnuiŃi. ci pentru că "acela" este adevărul. gardienii au început să manifeste o plăcere sadică în chinuirea şi înjosirea deŃinuŃilor. fie insuficient. În 1973. Au devenit supuşi. Unii oameni se conformează celei mai neînsemnate presiuni. Unii oameni pot considera punctul de vedere al altora ca singura cale de estimare a răspunsului corect sau. motivul conformării poate fi conştient. căci experimentatorul este profesor la Yale şi ştie el ce face. El crede că are opŃiuni similare altora nu din cauza conformismului său cronic sau pentru că în acel moment conformarea este răspunsul potrivit. AlŃii adoptă poziŃia grupului chiar în absenŃa celorlalŃi. dar adesea individul poate fi inconştient privind influenŃa socială. cred că şocurile devin periculoase. Mai neliniştitor încă. alŃii de deŃinuŃi. atât asupra deŃinuŃilor cât şi asupra gardienilor. Aceştia au prevăzut că numai 4% din subiecŃi vor administra şocuri foarte puternice şi numai 1 la 1000 vor administra şocul periculos. Autorii au studiat consecinŃele comportamentale şi psihologice ale situaŃiei de închisoare. Nu vreau să fiu responsabil. "Rolul" pe care-l deŃinem poate înăbuşi complet alte aspecte ale identităŃii noastre. Groupthink sau pericolul conformităŃii În pofida funcŃiei ei cognitive. În foarte scurt timp. foarte serios şi diagnosticaŃi ca sănătoşi psihologic. deşi era planificat pentru două săptămâni. alŃii rămân total independenŃi. L-am întrebat dacă vrea să întrerupă. VoinŃa sa aceasta este. nu aveau tendinŃe agresive şi se găseau în afara oricărei obligaŃii. alterează desfăşurarea procesului de decizie. Ne gândim că. atunci deŃinuŃii trebuie să fi făcut ceva ca s-o merite. întrecându-se în a-i umili. Ei se supun doar.3. pentru a ne justifica comportamentul. totuşi. calea preferabilă. În experiment au fost folosiŃi 20 de studenŃi de la Stanford. Irving Janis (1972) numeşte groupthink fenomenul care. Avem înclinaŃia de a pune în grija organizaŃiei sau liderilor desemnaŃi îndoiala că ceea ce ni se cere să facem este fie neclar. aceasta nu ne ridică îndoieli. evidenŃa. Ei se identifică cu grupul sau interiorizează normele şi valorile acestuia. sau ei n-ar trebui să fie în închisoare. au acceptat atitudinea negativă a gardienilor şi au răspuns la ea. Aproape 2/3 din subiecŃi şi-au pedepsit victima cu cel mai puternic şoc. Generalitatea conformităŃii. O treime din subiecŃii lui Milgram au refuzat să administreze şocul. nu oricine se conformează. Analiza funcŃiei cognitive a conformităŃii ne permite să o definim ca un comportament congruent cu o convingere a individului privind adevărul. justificând simplu şi raŃional nesupunerea lor: "Regret. Unii studenŃi jucau rolul de gardieni. împiedicând grupul să beneficieze de contribuŃiile gândirii 21 .2. 1. DeŃinuŃii. testaŃi anterior. cel puŃin. Unii adoptă poziŃia grupului numai în public.Înaintea experimentului. Haney şi Zimbardo au obŃinut. Milgram a solicitat unor psihiatrii să facă predicŃii asupra rezultatelor studiului. Iar calea prin care el ajunge la acest adevăr este semnificativă pentru mecanismele conformităŃii. Dacă experimentatorul cere subiecŃilor să administreze şocuri elevului. Rezultatele au fost foarte diferite de aceste predicŃii. Confundarea cu rolul. Totuşi. 1983) trei aspecte importante ale presiunii spre conformitate. aceste studii sugerează cum comportamentul rău sau imoral nu este apanajul personalităŃilor patologice. Majoritatea subiecŃilor nu vor trece de şocul moderat. dacă i se întâmplă ceva".

Tot mai multe exemple de groupthink apar în industrie (Feldman şi Arnold. 1986) este dacă fenomenul groupthink este produs prin presiunile unei crize imediate sau dacă factori instituŃionali selectează pentru funcŃii de responsabilitate indivizi mai înclinaŃi spre conformitate. 3. 6.sistemele politice totalitare reprezintă o culme înspăimântătoare în această direcŃie . Presiune directă împotriva oricărui membru care exprimă argumente contrarii stereotipiilor. Psihologie OrganizaŃională. Stilurile cognitive caracterizate prin simplitate cognitivă (dimensiune opusă integrării complexe sau coordonării 22 . Grupurile care cer prea multă conformitate au mai puŃine şanse să examineze sistematic riscurile cursurilor de acŃiune propuse. 1. care consideră acest comportament ca ne loialitate. Chirică (1996). chiar dacă nu este o excepŃie. Au la fel de puŃine şanse să prelucreze cu grijă datele negative. Chiar în faŃa eşecului.ajung să o instituŃionalizeze. 2. Modele de diagnoză şi intervenŃie) oferă o măsură a înclinaŃiei lor spre conformitate. diagnoza conformităŃii se va orienta spre cauzele şi efectele conformităŃii.2. Iluzia de invulnerabilitate. Iluzia împărtăşită a unanimităŃii judecăŃilor conforme punctului de vedere majoritar. este puŃin probabil să acorde atenŃie altor alternative.autonome a membrilor săi. provenită. în context. Janis enumeră următoarele simptome ale groupthink (v. Autocenzurarea oricăror devieri de la consensul grupului. cu consecinŃa asumării unor riscuri extreme. O convingere lipsită de orice îndoială privind moralitatea grupului. consideraŃi prea răi. PercepŃia stereotipă a rivalilor şi inamicilor. din interpretarea tăcerii drept consimŃământ. 8. contraargumentele. Diagnoza conformităŃii Grupurile şi macrosistemele sociale care cer prea mare conformitate . EmergenŃa cenzorilor autonumiŃi .persoane care protejează grupul de informaŃia adversă care ar putea zdruncina convingerea membrilor privind eficienŃa şi moralitatea deciziilor lor. o cercetare făcută de Dixon (1976) care arată că.1. conformitatea poate constitui valoarea fundamentală pe care mediul organizaŃional o cultivă printr-un proces de selecŃie naturală (v. ele dezvoltă patternuri de comportament care subminează luarea unei decizii corecte. 1. Eforturile colective de raŃionalizare cu scopul de a minimaliza avertismentele care ar putea conduce membrii grupului la reconsiderarea prezumŃiilor care au fundamentat o decizie. Cu toate că nu va apărea între valorile declarate ale grupului. O primă problemă care se ridică (Eiser. şi capitolul 6). parŃial. atât la nivel de grup cât şi individual. în schimb. Eiser citează. diferite erori ale unor cabinete prezidenŃiale ale SUA. Când grupurile devin prea coezive şi cer prea multă conformitate. conformitatea se refuză mijloacelor specifice investigării valorilor (inventarierea declaraŃiilor subiecŃilor). 1. eşecul marinei SUA de a anticipa atacul japonez la Pearl Harbour. Întrucât. Psihologie OrganizaŃională. este.2. cel puŃin în instituŃiile militare. 7. iluziilor sau angajamentelor grupului.2. Janis identifică simptomele groupthink în evenimente istorice recunoscute ca decizii politice eronate: acordul lui Chamberlain cu Hitter 1937-1938. modelul lui Weick în capitolul "Memoria şi învăŃarea organizaŃională". MenŃinerea unei atmosfere plăcute în grup ajunge mai importantă decât calitatea deciziei. capitolul 5 în Chirică (1996). 4. 1983). minimalizarea oricărei îndoieli şi a contraargumentelor personale. preferând raŃionalizarea eşecului şi persistenŃa în vechile opŃiuni. o persoană care a reuşit în ciuda sistemului. comandantul militar creativ. Modele de diagnoză şi intervenŃie).2. Diagnoza cauzelor individuale ale conformităŃii FuncŃia cognitivă pe care o serveşte conformitatea sugerează că o diagnoză a stilului / tipului cognitiv al persoanelor (v. din autocenzurarea devianŃelor şi. din cauza mecanismelor de "camuflaj" la care recurg membrii grupurilor. care-i determină pe membrii grupului să ignore consecinŃele deciziilor lor. 5. parŃial. pentru a justifica încercări de negociere şi prea slabi şi stupizi ca să poată constitui un pericol. O a doua problemă se referă la generalitatea fenomenului pentru grupurile decizionale.

În timp ce căutarea informaŃiei privind propriile abilităŃi şi performanŃe. designul şi managementul unilateral al mediului. Planifică acŃiuni şi conving sau linguşesc pe alŃii pentru a fi de acord cu viziunea lor asupra lucrurilor. Indivizii sunt mai înclinaŃi să se conformeze când sunt nesiguri de ei înşişi şi au nevoie de grup pentru a se afirma. stabilind poziŃia relativă prin observarea altor membri ai grupului. limitează receptivitatea individului la informaŃie. ea consideră consensul drept criteriul indiscutabil al adevărului. prin aceasta. Modele de diagnoză şi intervenŃie).2. 1. Ponderea strategiilor de dominanŃă sau supunere se schimbă în funcŃie de Ńinta influenŃei şi de estimarea subiectivă a şanselor de reuşită. incongruenŃa cognitivă este greu tolerată. supunerea sau dominarea sunt rezultate ale "procesării cognitive" prin intermediul unor scheme neintegrate reciproc şi. (Nemeş-Chirică. În acest scop ele vor vorbi cât mai abstract. Tehnica de evaluare a congruenŃei răspunsurilor şi scala FIRS (ForŃa integratoare relativă a schemelor) identifică şase stiluri cognitive: "obiectiv". seducŃia primelor impresii. capitolul "Lupta pentru putere în organizaŃii" în Chirică (1996). Manifestarea publică raŃională. spre conformitate.schemelor cognitive) sunt mai înclinate spre conformitate decât stilul caracterizat prin complexitate cognitivă. OperaŃionalizarea acestor dimensiuni permite alcătuirea unor instrumente de psihodiagnostic. nu în competiŃie. Identificarea normelor şi strategiilor de interacŃiune autoritaristă Normele şi strategiile care definesc interacŃiunea interpersonală autoritaristă. 4. îşi asumă roluri informale prin care câştigă bunăvoinŃa şi aprecierea favorabilă a grupului şi se angajează cu uşurinŃă. inflexibile. tolerat de individ. De asemenea. Individul nesigur se compară cu alŃii şi caută aprecierea lor pentru oricare din comportamentele sale. Cu excepŃia ultimului. "ascendent". Conform acestei norme persoanele ar trebui să evite să devină vulnerabile. Norma prevede ca interacŃiunile să se bazeze pe discutarea obiectivă a problemelor. Există două căi prin care individul caută informaŃie despre sine ca membru al grupului. Definirea privată a scopurilor. pe care le consideră a avea vreo legătură cu reuşita personală. Membrii grupului nu încearcă să ajungă împreună cu alŃii la o definire mutuală a scopurilor.2. Maximizarea victoriilor şi minimizarea pierderilor. Integrarea şi mobilitatea schemelor cognitive şi nivelul de ambiguitate informaŃională sau de incertitudine. constituie dimensiunile semnificative pentru definirea stilului cognitiv. prin compararea cu alŃii sau prin interpretarea reacŃiilor altora la aceste performanŃe este destul de obişnuită la noii veniŃi într-o organizaŃie sau într-un grup. din cauze diferite. ci în tacticile conflictului (v. oricare ar fi sentimentele încercate personal. "prompt" şi "mobil". Psihologie OrganizaŃională. toate celelalte sunt înclinate. pentru afirmarea proprie.1992). 3.2. 1. la modalităŃile de expresie şi comunicare. acest comportament diferenŃiază membrii mai vechi ai grupului din punct de vedere al nesiguranŃei personale cronice şi nevoii de grup. cum sunt stereotipiile. 2. Atitudinea radicală. AutoprotecŃie şi protecŃie unilaterală asupra altora. O persoană cu înclinaŃie spre conformitate alimentată de nesiguranŃă şi nevoia de grup poate descrie mai precis decât alŃii cum trebuie să reacŃioneze grupul în anumite situaŃii şi care trebuie să fie reacŃia faŃă de devianŃi. "complex". o "apreciere reflectată" obŃinând informaŃie despre el însuşi prin observarea şi interpretarea comportamentului altora faŃă de el (Jones şi Gerard. A le exprima ar înseamnă nu doar lipsă de diplomaŃie dar şi incompetenŃă. dar cu aspiraŃii puternice de reuşită personală. prejudecăŃile. de la performanŃa în rolul organizaŃional. Poate face. convingerile înguste. Fiecare dintre membrii grupului crede că de îndată ce a decis asupra unui scop (l-au definit sau au aderat automat la el) a renunŃa la el este un semn de slăbiciune. 1967). în orice privinŃă. Schemele neintegrate în structuri cognitive complexe. Indivizii nesiguri. vor evita orice 23 . "cooperant". de asemenea. Diagnoza nevoii de grup oferă indicii asupra înclinaŃiei individuale spre conformitate. Generarea şi exprimarea emoŃiilor ar trebui suprimată. pot fi grupate în următoarele patru categorii. El poate face "aprecieri comparative". nici nu se lasă influenŃaŃi de alŃii în felul cum percep sarcinile.

Nu ar trebui să le fie comunicată informaŃia evaluativă şi importantă pentru ei. Astfel. feriŃi de ofense. Sunt mai puŃin constrânşi de normele şi deprinderile sociale. Ei sunt motivaŃi să ofere iubire şi să îşi realizeze potenŃialul individual. Dar sunt oare oamenii cei mai indiscreŃi. Propriile slăbiciuni şi eventualele erori nu-i înspăimântă. abilitatea de a ne face cunoscuŃi altora. "self-discolsure". valori şi trebuinŃe. mai bine şi progresăm spre auto-realizare. deprinderile şi regulile sociale nu îi 24 . spune Jourard. Testarea publică ar presupune confruntarea atitudinii defensive a unuia cu atitudinea defensivă a altuia. să acŃioneze cumva şi o fac fără a verifica teoriile şi normele în baza cărora acŃionează. Eul nostru se dezvoltă ca o consecinŃă a fiinŃării. sunt oamenii sănătoşi din punct de vedere psihologic "psychologically healthy people". de fiecare dată. Eurile încetează să se dezvolte când sunt reprimate. ca părŃi ale personalităŃii lor care mai trebuie îmbunătăŃită. 1986). Anxietatea se dezvoltă când imaginea de sine sau alte convingeri sunt contrazise de informaŃie incongruentă (v. 1957). se simt mai liberi să îşi exprime dorinŃele pentru că nu se îngrijorează şi nu se simt excesiv de vinovaŃi pentru greşelile lor. A funcŃiona deplin înseamnă a fi deschis fluxului constant al existenŃei noastre. totuşi. Se încred în propriile trăiri. Adaptarea individului sănătos psihologic Oamenii adaptaŃi cel mai bine. Festinger. Un al treilea concept cu care au fost descrişi oamenii adaptaŃi cel mai bine este "dezvăluirea eului". dar comportamentul lor este susŃinut de motive constructive şi de afecŃiune. În loc să le comunici ceea ce simŃi faŃă de ei.3. Jourard (1971) sugerează că abilitatea de a ne revela altora este semnul unei personalităŃi sănătoase dar şi un instrument de adaptare personală. ne înŃelegem. devenind din ce în ce mai mult o problemă de victorie-înfrângere şi nu de colaborare. 1977) care ştiu când este potrivită dezvăluirea şi pot să-şi adapteze corespunzător gradul de dezvăluire (Burger. Oamenii nu reuşesc să "funcŃioneze deplin" când recurg la mecanisme defensive pentru a-şi reduce anxietatea. le arăŃi o simpatie falsă. ei decid privat sau unilateral ce este de făcut. 1. Dezvăluind altora informaŃie personală. Dezvăluitorul trebuie să selecteze atât pe primitorul dezvăluirii cât şi situaŃia în care autodezvăluirea este potrivită. CeilalŃi trebuie protejaŃi. "fully functioning". Sunt mai puŃin tentaŃi să se conformeze cerinŃelor sociale şi sunt mai sensibili la propriile lor interese. Ei vor persista în comportamentul la care primii se aşteaptă din partea lor. spunea Maslow (1968). faŃă de sine şi faŃă de alŃii este caracteristica esenŃială a oamenilor sănătoşi psihologic şi autorealizaŃi. Dar ea însăşi este percepută ca defensivă.referire la evenimentele observate şi îşi vor ascunde gândurile care le-au determinat să acŃioneze în felul în care o fac. deschiderea faŃă de fluxul experienŃei. Îşi acceptă slăbiciunile. ceilalŃi membri îşi confirmă presupunerea că nu va fi luată în considerare nici o altă opinie. Aceşti oameni sunt deschişi la experienŃă. Persoanele trebuie. O parte a membrilor grupului presupune că cealaltă parte nu îşi va comunica opiniile. Fără a verifica. Normele. Ceea ce gândesc şi simt trebuie să rămână un mister. oamenii psihologic sănătoşi se întreabă dacă aceste reguli sunt congruente cu concepŃia lor de sine. acest lucru. Minciunile inofensive vor înlocui feedback-ul real. Dar receptivitatea lor este însoŃită de o prelucrare a informaŃiei care nu duce la anxietate. cel mai bine adaptaŃi? Procesul de dezvăluire a informaŃiei personale nu poate fi decât unul selectiv. Normele şi comportamentele se întăresc reciproc. noi înşine. fac într-adevăr. măcar o dată. Conceptul prin care Rogers (1961) descrie oamenii adaptaŃi cel mai bine este "funcŃionarea deplină". la ceea ce se întâmplă "aici" şi "acum". Oamenii adaptaŃi cel mai bine sunt cei care au o flexibilitate a dezvăluirii" (Chelune.2. Aşadar. fără a afla motivele acestei persistenŃe sau suprimându-le conştient exprimarea publică. Comportamentele conforme normelor de interacŃiune autoritaristă împiedică testarea publică a vreunei norme. În loc să se conformeze automat regulilor şi standardelor sociale. Ei sunt receptivi la presiunile externe. Când simt că e bine să facă ceva. CeilalŃi ar trebui protejaŃi la fel de unilateral. Persoana cu acest comportament încearcă să îi controleze pe alŃii şi să nu se lase influenŃat de ei. Pot greşi. RelaŃiile interpersonale iau şi ele un caracter defensiv.

Productivitatea scade substanŃial dacă grupurile care concurează au sarcini interdependente. există confruntarea dintre cei care vor să schimbe lucrurile şi cei care doresc să ducă o viaŃă liniştită la locul lor de muncă. există diferenŃe de opinii şi valori. Trăsătura comună celor trei cazuri este natura schemelor / categoriilor utilizate de individ în procesul cunoaşterii: categorii non-rigide.schemă procedurală . o schemă particulară privind autonomia individuală face ca nevoia de conformitate faŃă de normele sociale să fie chestionabilă. rivalităŃi şi contestări. Ce consecinŃe a avut fiecare comportament asupra celorlalŃi? AmintiŃi-vă şi notaŃi pe scurt situaŃii în care comportamentul diferit al altora din grupurile din care aŃi făcut parte v-a produs insatisfacŃie. alege pe cei eficienŃi de ineficienŃi. În interiorul lor oamenii concurează pentru putere şi resurse. 1993).1. În al doilea caz. clici şi cabale. Strategiile competiŃiei ori ale conflictului (controlul informaŃiei.3. ele pot obŃine acest avantaj blocând activităŃile altor grupuri (Miller şi Hamblin. o cale . uită diferenŃele individuale şi acceptă scopul comun. Există cercetări care afirmă că. CompetiŃia stimulează şi canalizează energii. 1993. o schemă particulară care descrie fiinŃele umane îi permite individului să-şi aprecieze propriile scăderi ca relative. putem spune că în primul caz. pentru ca o organizaŃie să se poată adapta la o lume înconjurătoare în continuă schimbare.particulară de a percepe relaŃiile sociale face auto-dezvăluirea relativă la context. dimpotrivă. în al treilea caz. Cauzele conflictului organizaŃional OrganizaŃiile.1. Temă de reflecŃie nr. Auto-dezvăluirea nu le creează probleme. iar rezultatul este o selecŃie personală. flexibile. Exprimându-ne în termeni cognitivi. Nu numai că nu există un sistem social ideal în care aceste diferenŃe dispar. Ele alcătuiesc "varietatea necesară" (v. Dacă sarcinile lor sunt interdependente. Grupul devine mai structurat. Când grupurile concurează. incompatibilităŃi între caractere şi alianŃe. CompetiŃia selecŃionează. sunt confruntate cu propriile scopuri şi dorinŃe. pentru că flexibilitatea le permite să aprecieze când este potrivită dezvăluirea informaŃiei cu caracter personal.3.conduc la supunere automată sau forŃată. relativă. LUPTA PENTRU PUTERE ÎN ORGANIZAłII 1. perfectibile. Grupurile care cooperează pot să coordoneze mai bine activităŃile. Şi.3.a. Când grupurile concurente au sarcini independente pot obŃine avantaj doar producând mai mult. sunt comunităŃi umane care se comportă ca oricare alte comunităŃi. capitolul 8 în Chirică (1996). să schimbe informaŃie şi idei. distorsiunea informaŃiei ş. Ce consecinŃe a avut fiecare comportament asupra celorlalŃi? 1. 3 AmintiŃi-vă şi notaŃi pe scurt cât mai multe situaŃii în care comportamentul diferit al celorlalŃi din grupurile din care aŃi făcut parte v-a produs satisfacŃii. conflicte de priorităŃi şi de scopuri. 25 . există grupuri de presiune. Sarcina managerului este să capteze aceste energii şi să folosească diferenŃele din interiorul organizaŃiei. CompetiŃia ca sursă de conflict OrganizaŃiile utilizează competiŃia între grupuri şi persoane ca o cale de obŃinere a unei performanŃe mai ridicate din partea fiecăruia.1. 1963). pentru dezvoltarea ei. poate fi stimulentul pentru niveluri mai ridicate ale performanŃei (Handy. DiferenŃele sunt chiar necesare. mai organizat. observă Handy. Modele de diagnoză şi intervenŃie) receptării complexităŃii acestei lumi. Psihologie OrganizaŃională. membrii se identifică mai mult cu grupul. noncompetiŃia duce la o productivitate mai ridicată a grupurilor. 1.) sunt responsabile de această scădere.

Ea este. considerată o cauză principală a conflictului organizaŃional. Oricine. Există. ori funcŃiile sunt disponibile. evitarea. Două subunităŃi pot concura pentru alocaŃii bugetare sau personal adiŃional provenit din corporaŃie ori alt organism în subordinea căruia se găsesc. iar variabilele de care depinde reuşita promovării nu aparŃin suficient competitorilor. competiŃia poate duce. se poate strădui să-şi ridice competenŃa şi. care poate duce. cu atât mai importantă este legătura dintre obiectivele ideologiilor lor. dimpotrivă.CompetiŃia între grupuri poate. câştiga. CompetiŃia poate fi psihologic deschisă când oricare dintre competitori ar putea. CompetiŃia pentru resurse riscă să degenereze în conflict. Scopurile şi convingerile. forme de putere mai disponibile. în situaŃii organizaŃionale. cum este nepotismul ori contraselecŃia defensivă. Puterea derivată din funcŃiile de conducere poate fi scopul ascuns (v. Un alt exemplu de organizare deficitară a sistemului de recompensă este acela în care serviciul administrativ este recompensat pentru reducerea costurilor şi personalului. Dacă regulile dobândirii funcŃiilor sunt ambigue. 1981). O competiŃie poate fi percepută ca deschisă nu numai când resursele sunt obiectiv suficiente. frecvent. de exemplu. în calitate de expert. Puterea este restrânsă la numărul acestor funcŃii. oamenii fie evită competiŃia. departamentele sunt recompensate. Când selecŃia şi promovarea se bazează pe desemnarea celui mai bun şi nu pe raportarea la un standard. CompetiŃia pentru putere este. pentru reducerea costurilor. În afara lor. Dacă. atunci când nu este însoŃită de colaborare. totuşi. compromisul şi competiŃia sunt tot atâtea tipuri de interacŃiune care pot să nu dea naştere conflictului. Două departamente de producŃie pot concura pentru timpul alocat lor de departamentele de servicii. în cele din urmă. priorităŃi sau standarde diferite interacŃionează. Aceasta se întâmplă în formele "închise" ale competiŃiei (Handy. să degenereze în conflict. totuşi. atunci conflictul de putere nu este în interesul organizaŃiei. reguli şi proceduri corecte şi adecvate pot asigura fiecărui competitor credinŃa că poate reuşi. iar grupurile ori indivizii nu pot controla toate variabilele de care depinde reuşita. Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura pentru obŃinerea resurselor. cu uşurinŃă la conflict. un simptom al organizaŃiilor prea stabile. când două sau mai multe grupuri cu scopuri diferite. Probabilitatea conflictului apare. la conflict. o cauză în sine. În majoritatea situaŃiilor organizaŃionale. de aceea. InteracŃiunea nu este. însă. o competiŃie închisă. să acceadă la o anumită putere. 1993) în care cineva învinge în detrimentul altora. destul de frecvent.3. ele vor refuza să-şi împrumute unul altuia personal şi echipament. (Ideologia este 26 . însă. Atitudinea de colaborare este posibilă numai în aceste condiŃii. într-o organizaŃie. cu atât este mai probabilă apariŃia conflictului între cele două grupuri.2. un control al determinanŃilor majori ai succesului. de departamentul de marketing. competiŃia pentru putere degenerează în conflict păgubitor. mai ales în întreprinderile care se dezvoltă încet sau nu se dezvoltă deloc. pot controla resursele. Cu cât mai multe activităŃi ale unui grup afectează performanŃa altui grup. Cu cât mai mare este gradul de interdependenŃă al grupurilor sau persoanelor. de exemplu. surse ale conflictului organizaŃional InterdependenŃa sarcinilor este. PuŃine persoane pot fi în vârful piramidei. De aceea. iar departamentele care folosesc acest serviciu sunt recompensate pentru realizări care presupun creşterea costurilor şi personalului administrativ. resursele şi oportunităŃile nu sunt nelimitate. 1. este important ca organizaŃia să diferenŃieze între indivizi şi grupuri în procesul selecŃiei şi promovării. în organizaŃie dominând fenomene de selecŃie subiectivă. când dezvoltarea organizaŃiei creează un acut deficit managerial.1. fără o ajustare corespunzătoare a indicelui costurilor (Jewell şi Reitz. În general. Modalitatea în care este organizat sistemul de recompense în organizaŃie face ca un grup să-şi poată realiza scopul doar în detrimentul altui grup. Conflictul poate fi. Uneori. de aceea. Ea distrage oamenii de la activităŃi le şi scopurile importante pentru organizaŃie. fie recurg la tactici de luptă caracteristice conflictului. competiŃia pentru putere nu este utilă organizaŃiei. Colaborarea. O perspectivă mai largă în timp. esenŃa organizaŃiei însăşi. de exemplu. şi punctul următor) al competiŃiei.

structurat şi supravegheat la cei din departamentul de producŃie. renunŃă la lucrurile mai puŃin importante. deşi incompatibile. ca să obŃină ceva. Negocierile patronat . preocupat de costuri. Grupurile evită interacŃiunea. fiecare parte renunŃă la ceva care nu este foarte important pentru ea. Tipurile de interacŃiune sunt tipurile de stabilire a legăturilor dintre scopuri şi ideologii mai mult sau mai puŃin diferite. Cele două departamente opun. în primul rând. un nou produs în producŃia de serie. Scopurile departamentului de producŃie sunt mai specifice şi mai bine precizate decât cele ale departamentului de cercetare . relaŃiile contractuale neclare. mai greu măsurabile. despre standarde şi valori). cu un compromis. Problema centrală a interacŃiunii nu este complet rezolvată. Departamentul de producŃie este. când fiecare grup aduce cu sine un stil de muncă adaptat naturii obiectivelor: mai liber şi informal la cercetători. legate de perspectiva îngustă a specialiştilor din departamentul de producŃie îi poate determina să nu ofere acestora suficiente detalii legate de dificultatea izvorâtă din natura problemei şi metodologia cercetării ştiinŃifice. că nu-şi justifică costurile.un set de convingeri despre felul în care trebuie să acŃionezi. Evaluarea. ca de exemplu. Ultimii sunt evaluaŃi după cât de repede fac produse de calitate ridicată. Slaba comunicare favorizează atribuiri cauzale greşite şi perpetuarea conflictului. să creeze noi probleme în viitor. în favoarea rezolvării unora mai importante. economiile. de pildă. Evitarea apare când miza este mică. Din acest motiv colaborarea este considerată o cale de soluŃionare a conflictului. îngustime profesională. cantitatea livrărilor. DiferenŃe importante. dau câte ceva. Comportamentul cercetătorilor poate conduce personalul de producŃie la atribuirea eronată a duratei "prea lungi" şi a dificultăŃilor. există obiective ascunse. a importanŃei acestora şi asupra mijloacelor de realizare a lor. Modele de diagnoză şi intervenŃie) al cărei rezultat să fie idei şi soluŃii pentru chiar diferenŃele dintre grupuri. Când scopurile nu sunt în întregime incompatibile. Psihologie OrganizaŃională. satisfacerea clienŃilor etc. unor cauze ce Ńin de personalitatea cercetătorilor: caracter nedisciplinat sau competenŃă scăzută. Pentru că diferenŃa rămâne tocmai la nivelul scopurilor importante. negocierea se reia în repetate runde. Astfel. Tensiunea rezultată din incompatibilitate se reduce. dezvoltarea bazei de date ori fundamentarea sugestiilor pentru extinderea pieŃei. Conflictul între obiective apare când: obiectivele formale sunt divergente. fiecare. sarcinile sunt ambigue. primii sunt evaluaŃi după o perioadă îndelungată de dezvoltare şi testare a noilor produse. Satisfacerea cerinŃelor clienŃilor poate impune cerinŃe speciale de organizare care bulversează planurile iniŃiale.dezvoltare: primii au obiective care precizează volumul producŃiei. iar cercetătorii pot interpreta preocuparea celor din departamentul de producŃie pentru indicii de cost şi volum. însă. Compromisul şi negocierea. nu merită competiŃia. scopurile cercetătorilor sunt mai largi. să introducă. Este mai probabil să apară conflictul când cele două departamente trebuie să coopereze. Membrii departamentului de producŃie pot suspecta cercetătorii care nu raportează suficient de frecvent realizări palpabile. Colaborarea este posibilă când scopurile grupurilor sunt compatibile. PrejudecăŃile cercetătorilor. orientările neeconomice pe termen scurt. Colaborarea nu se reduce la un simplu acord în privinŃa obiectivelor. ca lipsă de perspectivă. procentul admis de rebuturi. dacă un alt grup pretinde acest lucru. dar rămâne prezentă. apar şi între departamentul de cercetare dezvoltare şi departamentul de producŃie. când scopurile.sindicate sunt un bun exemplu de negocieri soldate. recompensele şi penalizările fiecărei unităŃi depinde de realizarea obiectivelor sale specifice. RelaŃiile de colaborare pot lua forma unei investigaŃii comune (v. 27 . rezistenŃă la scopurile celuilalt. Cercetătorii au scopuri de mai lungă durată decât membrii departamentului de producŃie. Obiectivele formale diferă semnificativ în organizaŃii de la o unitate funcŃională la alta. inerente fazei de implementare. capitolul 8 în Chirică (1996). date de orientarea în timp a muncii. planuri optimale. adesea. Fiecare. departamentul comercial este preocupat de rata vânzărilor. putând să reapară. Negocierea este modalitatea prin care părŃile în interacŃiune renunŃă. Acomodarea reprezintă o parŃială renunŃare la scopuri mai puŃin importante pentru propriul grup.

Prin comportamentul lor (jocul autorităŃii. 28 . ia decizii privind selecŃia şi negociază salariile cu aceştia. încercarea de ridicare a statusului pot fi astfel de obiective ascunse.3. uniforme etc. procedural -. marketing etc. grupurile devin ostile unul faŃă de celălalt. probabilitatea unor beneficii pentru ambele părŃi. Organigramele. ori pentru care trebuie să "emită" dovezi de loialitate. intervievează candidaŃii. Semnele unui status ridicat. pot exista însă obiective ascunse. Felul în care un departament cere informaŃia aparŃinând altui departament poate fi interpretată ca o încălcare a teritoriului. declarate. Acest lucru poate fi adevărat. Ele sunt indicii vizibile ale influenŃei sau statusului. secretara etc. paravane. grupurile intră în conflict pentru că ambele evită să-şi asume o sarcină. Departamentul de personal răspunde doar de realizarea efectivă a operaŃiunilor de selecŃie. pot trezi invidia. descrierea posturilor de muncă indică. Conflictul între departamentul de personal şi departamentul funcŃional în care va lucra noul angajat apare când nu se ştie exact cine ia decizia finală privind selecŃia şi angajarea.Conflictul între obiective formale divergente nu apare când interacŃiunea grupurilor permite următoarele condiŃii: acordul cu un obiectiv supraordonat. 1. decizia finală aparŃinând departamentului funcŃional. relaŃiile contractuale neclare constituie o sursă importantă de conflict între grupuri. Teritoriul ca sursă de conflict În context organizaŃional teritoriul trebuie interpretat mai curând psihologic decât fizic. proprietatea teritoriului. Sarcinile ambigue. Cine răspunde. chiar dacă nu întotdeauna în măsura în care cred oamenii. de exemplu. Departamentul de personal identifică. modifica dimensiunile proprietăŃilor lor psihologice. ca eleganŃa biroului.grupuri informale. parŃial. un departament "de personal". În absenŃa acestor condiŃii fiecare parte vede justificată susŃinerea propriilor priorităŃi.1. indivizi şi grupuri sunt tentaŃi să creadă că sunt excluşi de la informaŃia disponibilă pentru alŃii. Aceştia nu renunŃă la ele şi nu permit încălcarea lor. cu recrutarea angajaŃilor pentru celelalte departamente funcŃionale: de producŃie. care pot stârni gelozia. din cauza unor schimbări rapide. legate de activitatea fiecăruia şi de atribuirea sarcinilor. care le este interzisă. încrederea în celălalt grup. sau social -. birouri. de stabilirea cuantumului producŃiei: departamentul de producŃie ori departamentul comercial? Conflictul între grupuri poate apărea când. Când nu se ştie clar cine este responsabil de îndeplinirea unei anumite activităŃi. de exemplu) managerii pot întări credinŃa subordonaŃilor că există informaŃie importantă. SubunităŃile unei organizaŃii adesea se acuză între ele de violarea teritoriului. Un stil de conducere nestructurat. Teritoriile sunt păzite de ocupanŃii lor. Teritoriul reprezintă sfera de influenŃă a unei persoane sau a unui grup. OcupanŃii postului pot. maşina. la rândul lor. Participarea în măsură mai mare la împărŃirea resurselor. comunicarea asupra metodelor alternative de realizare a aceluiaşi obiectiv. Alteori.3. GraniŃele teritoriului pot fi fixate fizic -.reguli care stabilesc calitatea de membru. între altele. În afara obiectivelor recunoscute. Obiective ascunse. În organizaŃii. responsabil.clădiri. InteracŃiunea poate degenera în conflict şi în situaŃii în care obiectivele formale nu par divergente. departamentul de personal poate susŃine că întregul demers al angajării intră în prerogativele sale. de pildă. apar responsabilităŃi şi sarcini noi. În organizaŃii există. în interiorul organizaŃiei sau în mediul acesteia. căruia îi furnizează în acest scop rezultatele investigaŃiilor? În absenŃa unor reglementări clare. la luarea deciziilor. neprevăzute în structura formală existentă a organizaŃiei. Teritoriile (psihologice) sunt proprietăŃi de care ocupanŃii lor pot fi mândri. lejer poate conduce grupurile la conflictul născut din diferenŃele de expectanță. ajungându-se la conflict.

Grupul "vede". să nu piardă. cu orice persoane din afara grupului. beneficiile câştigării luptei sunt supraapreciate. prin prisma propriilor nevoi. Membrii celuilalt grup sunt văzuŃi ca duşmani. demni de dispreŃ. timpul de muncă se poate prelungi suplimentar (se fac recuperări. Fiecare parte caută o soluŃie. doar aspectele negative ale adversarului şi numai pe cele pozitive proprii (Blake şi Mouton. interacŃiunea şi comunicarea scad. Clişeele perceptive obstrucŃionează sesizarea diferenŃelor. concomitent cu scăderea atenŃiei faŃă de problemele personale. inferiori. grupul ca întreg pare un "loc" mai plăcut decât înainte de conflict. nu doar de o "strângere a rândurilor" propriului grup. comportamentul adversarului. diferenŃele dintre cele două grupuri în conflict sunt supraestimate. E adevărat. Dar. schimbărilor. pot fi chiar penalizate. pentru care nu deŃin un corespondent cognitiv şi la care nu pot acomoda componentele proprii (Chirică. În timpul conflictului nu sunt încurajate. în organizaŃii. care poate fi considerată o victorie pentru sine. Centrarea pe sarcină. mai permisiv în privinŃa exprimării opiniilor diferite. în cazuri extreme. Negarea (aspectelor pozitive ale adversarului şi a celor negative proprii) este rezultatul perceperii prin intermediul unor scheme cognitive sărace şi rigide care omit (sau reprimă) detaliile obiectului. Stilul de conducere devine mai autoritar. Loialitatea faŃă de propriul grup devine mai importantă. Capacitatea de reacŃie este mai lentă în cazul unui stil democratic de conducere. momentele de bilanŃ sunt şi cele în care fiecare grup se pregăteşte să "iasă mai bine decât ceilalŃi" la întâlnirea cu superiorii. Coordonarea activităŃilor sporeşte. selectiv. Indivizii se redescoperă mai agreabili. În faŃa unei ameninŃări comune.1. 1961a). grupul se centrează mai mult pe sarcină. Momentele de bilanŃ. problema (obiectul luptei) este definită unilateral. o parte semnificativă de recompense şi resurse 29 . iar consecinŃele negative subestimate ori ignorate total. Coeziunea grupului creşte. 1993). conducerea este mai directivă (coordonarea activităŃilor membrilor contează vizibil).3. Transformările grupurilor în timpul conflictului Conflictul între grupuri antrenează schimbări în interiorul grupurilor precum şi în relaŃiile dintre grupuri. se alcătuiesc planuri). pentru a câştiga. Preocupările faŃă de realizarea sarcinilor se accentuează. nemeritând să câştige. Reducerea diferenŃelor intragrup şi exagerarea diferenŃelor intergrupuri antrenează o simplificare a reacŃiilor grupului care adoptă comportamente iraŃionale. din resursele limitate. diferenŃele de opinie cedează locul frontului comun. de încheiere a unei perioade de activitate şi de planificare a celei care urmează pot fi însoŃite. Orientare ineficientă. dar pierde din flexibilitate şi adaptabilitate. diferenŃele şi dificultăŃile relaŃiilor dintre membrii grupului sunt uitate. Diagnoza conflictului 1. atât în ceea ce priveşte perceperea propriului grup. grupurile în conflict se orientează mai puŃin asupra problemei. interacŃiunile cu persoane din grupul advers ori.2. Nu fără legătură cu distorsiunile perceptive. în timp ce suspiciunea şi ostilitatea cresc. Organizarea muncii în grup este mai rigidă. În ceea ce priveşte relaŃiile dintre grupuri. Conflictul favorizează distorsiunile perceptive. nediferenŃiat.3. cât şi a adversarului. Concomitent. Grupul percepe global. Justificarea acestor interdicŃii stă în posibila divulgare a strategiei şi secretelor grupului. "trişori" etc. reflexe. grupul este mai bine adaptat pentru realizarea sarcinilor curente. mai frecvent. În aceste condiŃii. stilul autoritar de conducere şi atribuirea strictă a sarcinilor fac din grup o (sub)unitate organizaŃională destul de rigidă. Rezultatele pe termen scurt contează mai mult decât consecinŃele pe o perioadă mai îndelungată. sentimentele de ostilitate dintre grupuri se adâncesc. "slabi". În timpul conflictului este important ca grupul să poată reacŃiona rapid şi unitar la comportamentul şi rezultatele grupului concurent.2.1. sunt preocupate din ce în ce mai mult să învingă. judecăŃile sale sunt categoriale: ceilalŃi sunt "buni" ori.

1. Poate să-i rezerve timp insuficient în "ordinea de zi". care păzeşte informaŃia: "gatekeepers". ele pot fi puncte de declanşare a unor conflicte ulterioare. controla liniile de comunicare. încercările de rezolvare dovedesc că ele au. În plus. Prin lipsa. în sine. accesul persoanelor şi grupurilor la informaŃie. în afară de cazul în care ar consulta opinia cuiva din afară.3. mai subtil. a competenŃei în acel domeniu specializat. Acest lucru se poate realiza prin controlul agendei discuŃiilor şi prin controlul parametrilor deciziei. Natura funcŃiei poate oferi mai mult sau mai puŃin acest prilej. să prevină consecinŃele nedorite. la rezultatul dorit. să zdruncine încrederea şi moralul grupului. Există condiŃii care limitează. prin reglementarea formală a nevoii consultanŃei: posturi de consilieri sau apelul la organizaŃii externe.3. drept cauze ale conflictului organizaŃional. poate pregăti psihologic grupul de decidenŃi. Persoanele sau grupurile pot. Caracterul specializat al informaŃiei este una dintre cele mai importante astfel de condiŃii. o tactică într-un conflict de putere. prin aceasta. independent de vreo intenŃie. El ar risca. Utilizarea controlului informaŃiei transferă influenŃa majoră asupra deciziei la persoana ori grupul. Pe acest fond.3. dar ar putea. care să recomande cursuri ale acŃiunii dorite de el. dar mai curând justificarea lui. o propunere formulată de aceştia în termeni pur tehnici. astfel. 1993). de obicei restrâns. o tehnică subtilă din categoria controlului informaŃiei. Pornind de la ideea competenŃei şi neutralităŃii consultantului. cu scopul de a proteja sfere de influenŃă (teritorii) şi interese (obiective). născocirile denigratoare sunt frecvent considerate. Managerul poate angaja un consultant care îi susŃine propriile convingeri şi interese. pe care el nu are pregătirea să-i înŃeleagă.pentru perioada următoare. activându-şi sentimentul că ei constituie o echipă. persoana sa fiind asociată cu proiecte de succes. De exemplu. inocentă. Pentru a înlătura suspiciunea unei argumentări pro domo. accesul altora la informaŃie. instituirea de noi reguli şi reglementări. 1. distorsiunea informaŃiei. unii membri ai grupului decizional încearcă să controleze criteriile pe baza cărora decizia este luată. un manager poate doar accepta (cu riscuri pe care nu le poate prevedea) ori respinge (afectând moralul grupului de specialişti). pot să Ńină departe pe altele. Angajarea experŃilor din afara organizaŃiei poate constitui. justificând că nu este pregătită suficient. Deşi. controlul recompenselor. situarea de aceeaşi parte cu expertul ale cărui recomandări sun t urmate de întreaga organizaŃie permite managerului să-şi construiască o bună imagine. în practica organizării şi conducerii. discutând probleme asupra cărora membrii grupului sunt de acord. Sau. firească uneori. stabilirea relaŃiilor informale. propunerea care nu este susŃinută de unul din membri poate antrena opoziŃia întregii echipe. Controlul informaŃiei poate fi un mijloc de control subtil al deciziilor. Un manager poate să nu includă în agenda discuŃiilor grupului decizional o anumită propunere. de asemenea. de asemenea. ceilalŃi din organizaŃie pot accepta recomandările consultantului fără a le testa suficient. Nici dezinteresul "celorlalŃi" ŃinuŃi departe de informaŃie nu constituie cauza controlului informaŃiei. pentru a fi luată în considerare. Persoanele care se autonumesc în aceste 30 . privat de controlul real asupra deciziei. fără să joace un rol evident în adoptarea deciziei. Controlul parametrilor deciziei este. Controlul informaŃiei Controlul informaŃiei nu este doar "ticul" unor persoane sau mentalitatea. de asemenea. Tacticile luptei pentru putere în organizaŃii Controlul informaŃiei. Există diferite căi prin care informaŃia este controlată. rădăcini într-un conflict mai profund (Handy. Astfel. Mijloacele competiŃiei pot degenera în tactici caracteristice conflictului: denigrarea adversarului. A deŃine informaŃia înseamnă a avea putere. de regulă. a unora din "conducătorii" sau responsabilii grupurilor sau organizaŃiilor. Ei pot ajunge. 1. distorsiunea şi controlul informaŃiei etc. managerul este. în realitate. secretarele pot favoriza anumite persoane în contactul cu şefii lor. în legătură cu care este chemat să se pronunŃe formal.3.

dimpotrivă. capitolul 8 în Chirică (1996). efectul acŃiunilor lor asupra câştigării puterii. Psihologie OrganizaŃională. pe măsură ce.2. pentru că subminează autonomia gândirii individului şi dezvoltă nesiguranŃă.3. de alŃii. ascunse.funcŃii. El trebuie numai să-şi amintească regula potrivită fiecărei situaŃii. Încrederea fermă sau. OrganizaŃia nu reprezintă decât sistemul interacŃiunilor prin care se instituie ordinea într-un flux de evenimente. Deşi 31 . Modele de diagnoză şi intervenŃie). Distorsiunea informaŃiei Utilizarea incorectă a informaŃiei poate să nu fie deliberată. 1. pentru că oricât de deasă ar fi plasa regulilor gata elaborate. Şi. persoanele şi grupurile lipsite de libertatea de acŃiune. distorsiunile involuntare ale "specialiştilor". mai abili în folosirea (argumentărilor) altora în urmărirea propriilor interese. percep. propunerile pentru noi echipamente în organizaŃie sunt neînsoŃite de o evaluare a beneficiilor. astfel. vor fi silite să apeleze la cei care au elaborat regulile pentru verificarea aplicabilităŃii. diferenŃele dintre variate profesiuni sau roluri organizaŃionale. consensual. PercepŃia datelor este distorsionată prin lipsa “varietăŃii necesare” (v. 1. În conflictul pentru teritorii şi scopuri.3. incertitudine. Utilizarea unui protector influent este o cale uzuală de urmărire a intereselor proprii în organizaŃii. deopotrivă. schemele cognitive distorsionează. să-şi afişeze excelenŃa ori autoritatea.3. desigur.3. Specialiştii implicaŃi în departamentul de producŃie pot fi atât de preocupaŃi de calitatea. ca. rezervând autorilor lor libertatea de acŃiune. Frecvent. Decizia de achiziŃionare este luată numai pe baza costului şi calităŃii echipamentelor. persoane sau grupuri reuşesc să atragă atenŃia asupra lor. pozând echidistanŃa. la un comportament submisiv. Pentru ca serioase distorsiuni involuntare ale informaŃiei să se producă nu sunt necesare numai diferenŃe evidente între utilizatori. prin ignorarea unor elemente şi prin completarea cu elemente străine. prin neluarea în seamă a tuturor informaŃiilor necesare unei decizii raŃionale. de pildă. care este organizaŃia însăşi. neîncrederea totală în experienŃa anterioară pot introduce distorsiuni semnificative în perceperea informaŃiei.3. capitolul 8 în Chirică (1996). precum şi pentru că îngrădesc pe alŃii. interesele profesionale şi rolul organizaŃional imprimă subiectivism în perceperea şi utilizarea informaŃiei. Reguli şi reglementări suplimentare Regulile. Paradoxal. încât să ignore informaŃia privitoare la costuri. O plasă prea deasă de reguli. Specializarea. în dezvoltarea unei linii de argumentare în serviciul propriilor scopuri. dependent.3. Placate pe fluxul curent al evenimentelor. Uneori reŃelele şi clicile informale pot rămâne singura cale sigură de realizare a sistemului de sarcini al întreprinderilor. Psihologie OrganizaŃională. Aceştia din urmă pot folosi. Distorsiunea apare cu uşurinŃă pe fondul unui proces indispensabil de interacŃiune cognitivă. aduse din experienŃe similare. 1. intenŃionat. de standardele performanŃei. se decid interpretări congruente (v. cei îngrădiŃi de reguli "cer" înmulŃirea lor.4. printr-o abilă subliniere a argumentelor prezentate de alŃii. Are loc. de exemplu. reglementările şi cerinŃele oficiale constituie o tactică în lupta pentru putere . în plus. o distorsiune involuntară.3. Unii sunt mai convingători decât alŃii în edificarea acestui consens. ea nu va putea prevedea întreaga varietate a situaŃiilor unui mediu organizaŃional complex. RelaŃii informale Regulile şi reglementările pot fi ocolite prin stabilirea relaŃiilor informale. reglementări şi cerinŃe conduce. pentru că prin ele. Modele de diagnoză şi intervenŃie) a observatorului. distorsiunile involuntare ale unora pot fi fructificate. chiar când nu conştientizează fiecare mişcare orientată spre controlul informaŃiei. Regulile şi reglementările excesive împiedică individul să facă propriile lui inferenŃe şi generalizări.

6. 1993). Organizarea mediului competiŃional 1. Apelul la scopuri comune. pentru a transforma conflictul în competiŃie şi (b) controlul conflictului (Handy. o gamă largă de recompense pot fi oferite sau refuzate abuziv.formarea lor poate porni de la bune intenŃii. 1. chiar împotriva obiectivelor declarate ale organizaŃiei. Această marjă de libertate poate fi folosită pentru stimularea unor comportamente care servesc interese personale. prin aceasta.3.3. a doua orientare este o strategie la care managerii recurg de multe ori pentru o soluŃionare pe termen scurt a conflictului. Este insuficient să recunoaştem numai avantajele competiŃiei din exteriorul organizaŃiei (avantajele liberei concurenŃe) dacă în interiorul organizaŃiei promovăm o economie planificată centralizat. cu atât sunt mai prolifice în generarea născocirilor răuvoitoare. Controlul recompenselor Puterea de a recompensa este forma cea mai eficientă de influenŃare a comportamentului.4. sărace în dimensiuni şi de aceea opace (Chirică. Când grupuri cu scopuri divergente intră în conflict. pe termen scurt. Regulile şi reglementările după care se acordă recompensele pot lăsa un loc mai mare sau mai mic libertăŃii de acŃiune a celor care deŃin această putere. indivizi şi grupuri fiind puşi să concureze pentru rezolvarea cât mai bună a aceleiaşi probleme. CompetiŃia internă poate fi costisitoare.4.3. ele se pot transforma în "teritorii" (sfere de influenŃă) care funcŃionează paralel ori.1. Câştigul este însă mai mare pe termen lung în privinŃa nivelului rezultatelor. Sistemul de recompense funcŃionează.5. de regulă.4. paralele sau chiar opuse intereselor organizaŃiei. respectiv. la recomandări pentru promovare. 1993). Cu cât acestea sunt mai "sigure" şi mai unilaterale. în raport cu care divergenŃele sunt nesemnificative. 1. Managementul conflictului Managementul conflictului organizaŃional se bazează pe înŃelegerea cauzelor care au generat conflictul şi pe recunoaşterea tacticilor luptei pentru putere în organizaŃii. în care fiecare tactică este întâmpinată cu altele.1. Rezultatul folosirii persistente al acestor tactici este o intensificare a conflictului.3. Stereotipiile şi prejudecăŃile sunt scheme cognitive izolate. Pierderile prin multiplicarea cheltuielilor producŃiei sunt recuperate prin "competitivitatea" crescută a produselor rezultate dintr-o astfel de organizare a producŃiei ("IBM" sau "Procter & Gambler" au experienŃe convingătoare în această direcŃie).1. clare ale organizaŃiei.3. Organizarea unui mediu competiŃional benefic în interiorul organizaŃiei este posibilă când organizaŃia este sigură în privinŃa orientării şi valorilor sale. 1. Spre exemplu. când există scopuri comune. Denigrarea În situaŃii de conflict există o tentaŃie puternică de evidenŃiere şi exagerare a defectelor părŃii adverse. Surprinzătoare este credibilitatea lor în grupul propriu.3. conflictul 32 . prin posibilitatea redusă de activare a informaŃiilor care să-l contrazică. De la o anumită cotă a salariului. 1. supraordonate. managerul face apel la aceste scopuri supraordonate. pe termen lung. AbsenŃa dorinŃei de a verifica informaŃiile negative se explică prin caracterul izolat al stereotipiilor în mintea individului şi. Prima orientare este o strategie ecologică. AcŃiunile de management pot avea două orientări: (a) organizarea mediului intern pentru a preveni degenerarea competiŃiei în conflict şi. Controlul recompenselor poate deveni un proces de utilizare incorectă a energiilor individuale şi de grup.3. Locul datelor privind fapte şi comportamente reale este cedat unor inferenŃe cu originea în stereotipiile negative. astfel încât recompensele stimulează performanŃe şi comportamente care conduc la realizarea obiectivelor organizaŃiei.

nu pe percepŃii subiective. constituite.3.1. pentru a defini problema şi a identifica soluŃii care reconciliază sau "integrează" nevoile ambelor părŃi. uneori. recompensele şi controlul urmăresc doar costurile şi respectarea termenelor.patronat-sindicat se rezolvă dacă supravieŃuirea întreprinderii. sistemul recompenselor. 1969). prin clarificarea scopurilor şi regulilor. a) Definirea problemei trebuie să se bazeze pe fapte acceptate de ambele grupuri. Astfel. de către fiecare departament. 1. În acest scop trebuie respectate anumite condiŃii (Wexley şi Yukl. (d) limitarea istoricului problemei. accentuând conflictul (Lawrence şi Lorsch. dacă sunt precedate de strădanii oneste. În acest. În structura organizaŃiei poate fi creată o funcŃie care să asigure reconcilierea nevoilor divergente ale grupurilor. Între strategiile de structurare se includ: (a) scăderea numărului de interacŃiuni în primele etape ale colaborării. respectiv. Managerii consideră. pot să-l perpetueze. (b) reducerea timpului dintre interacŃiuni. fixarea cerinŃelor privind cât şi cum trebuie discutate problemele care au dat naştere conflictului poate readuce conflictul la competiŃie şi colaborare. 1983). Controlul. Controlul conflictului Când nu pot organiza mediul competiŃional astfel încât să inducă relaŃii de colaborare ale persoanelor şi grupurilor. f) Vor fi căutate beneficii pentru ambele părŃi. managerii sunt forŃaŃi să controleze. 1. stereotipiile prin care îi apreciază pe ceilalŃi.3. Reguli şi proceduri de interacŃiune. un evantai de soluŃii posibile. este în pericol. dacă strategiile organizării 33 . în condiŃii strâns controlate. cel mai frecvent scop comun. Crearea funcŃiei de coordonare.1. 1.4.2. Structurarea interacŃiunii grupurilor. e) Dacă grupurile nu sunt pregătite suficient pentru lucrul împreună la găsirea unei soluŃii. limitează posibilitatea degenerării competiŃiei în conflict. de exemplu. atenŃia se va orienta spre informaŃie. Nu este suficient ca scopurile comune să fie declarate.3. Structurarea interacŃiunii dintre grupuri. Simpla interacŃiune poate fi. fiecare. ci doar neangajarea. ineficientă.4.4.2. b) Trebuie evitată tratarea problemei la un nivel prea abstract. informaŃia trebuie să fie adecvate urmăririi scopului comun. prin aceasta. funcŃia de coordonare creată poate complica mai mult comunicarea. însă. însă.care poate. Comunicarea deschisă -. fel ei îl recunosc. fiecare grup căutând informaŃii care să-i confirme părerile negative. Grupurile în conflict sunt puse să lucreze împreună. (c) reducerea caracterului oficial în prezentarea problemelor. evitând fixarea rigidă pe o singură poziŃie. vor prezenta. iar grupurile vor înceta să mai lupte unul împotriva altuia. interesul să menŃină problema pentru care au fost numite. d) În discuŃii trebuie evitate evaluările. Creşterea calităŃii produselor va rămâne un simplu slogan într-o întreprindere în care informaŃia. g) Orice acorduri asupra unor aspecte parŃiale vor fi considerate simple tentative. să reglementeze conflictul. îl legitimizează şi. constitui baza alocării resurselor şi reducerea incertitudinii. O bună competiŃie încurajează asumarea riscului şi acceptarea eşecului. iar interacŃiunea nu este suficient de predictibilă pentru a fi cuprinsă în reguli şi reglementări. persoanele se vor cunoaşte mai bine. Crearea funcŃiei de coordonare este justificată acolo unde nevoia de comunicare interdepartamentală este permanentă. (e) utilizarea mediatorilor (Feldman şi Arnold. că dacă grupurile interacŃionează mai mult.3. Persoanele numite sau grupurile constituite pentru rezolvarea problemelor au. până la rezolvarea problemei integrale. Sistemul nu trebuie să pedepsească eşecul. c) Vor fi identificate scopuri şi convingeri asupra cărora părŃile sunt de acord. 1977).

mediului sunt neglijate prea mult timp. atât în ceea ce priveşte propria performanŃă de reprezentare cât şi privind nevoile şi dorinŃele încredinŃate de grup s pre negociere. ToŃi ceilalŃi au ajuns în impas.2. frecvent. 1971). soluŃia problemei. că este mai eficient să se întâlnească cu reprezentanŃii grupurilor opuse decât cu toŃi membrii lor. de obicei. În negocierile sindicate -patronat se foloseşte frecvent această strategie. în plus.4. SoluŃia problemei aparŃine ambelor grupuri şi nu este impusă. celuilalt soluŃia care îi convine. O variantă interesantă de confruntare. Se poate întâmpla. pur şi simplu. decât prin intervenŃiile prea multor membri. însă. în acest demers. ReprezentanŃii nu au întreaga libertate de a se angaja în compromisul necesar rezolvării conflictului.4. 1961. acest comportament fiind considerat un semn de slăbiciune. deci.3. până când se ajunge la o soluŃie de compromis. fără o rezolvare reală a problemei care l-a generat. din teama reprezentanŃilor individuali de a nu fi repudiaŃi de propriul grup. Negocierea poate duce la rezolvarea temporară a conflictului. Niciuna din părŃi nu vrea să înceapă concesiile. Punctul de vedere al grupului poate fi susŃinut mai coerent prin reprezentanŃi bine informaŃi. unul cu altul pentru comenzi. doar o cunoaştere parŃială a problemei. de asemenea. dar. O echipă are un suport mai larg în propriul grup decât o singură persoană şi. Costul duplicării operaŃiilor s-a ridicat atât de mult. DiferenŃa de putere între părŃile care negociază împiedică şi mai mult găsirea unei soluŃii viabile. că folosirea reprezentanŃilor poate avea consecinŃe negative (Blake şi Mouton. doar 2 din 62 reprezentanŃi au capitulat în faŃa grupului opus. Două departamente concurează pentru controlul asupra unui nou proces de producŃie. membrii echipei îşi oferă sprijin unul altuia când trebuie să facă concesii grupului advers. Între strategiile de control ale conflictului se includ următoarele: 1. Acest schimb poate reduce conflictul. În cercetarea amintită. dacă nu este urmată de răspunsul aşteptat (Pruitt. ineficienŃa unei soluŃii negociate. şi ca reprezentanŃii să distorsioneze informaŃia. Această strategie este eficientă atunci când problema poate fi clar definită. 1. Un reprezentant care cedează trezeşte suspiciuni în grupul său. fără să facă o ofertă sau o promisiune explicită. b). Fiecare parte începe. Negocierea a dus la împărŃirea egală între cele două departamente a utilajelor şi a personalului. Pentru a depăşi dificultăŃile apărute în negociere.2. când nu este numai un simptom al unor divergenŃe mai profunde. dezvoltată de Harrison (1972) este "negocierea rolului".3. Compromisul s-a dovedit. Negocierea continuă până la un acord mutual.3. Această înŃelegere între părŃi poate fi atinsă fără o analiză reală a problemei centrale a conflictului şi fără prea multă preocupare pentru o strategie de organizare pe termen lung. 1.2. costisitor pentru organizaŃie şi nesatisfăcător pentru părŃile în conflict. că cele două departamente au ajuns în situaŃia de a concura. Grupul mai puternic impune. Confruntarea Este o tehnică folosită de managerii capabili să medieze "deschiderea" comunicării organizaŃionale. Propunerea tacită poate fi ulterior negată. prin a cere mai mult decât se aşteaptă să primească. ca în cazul arbitrajului. Numai în cazul puterii 34 . Cercetările au arătat. care pot deŃine fiecare. într-un exemplu. Ei trebuie să rămână loiali grupul ui lor şi sunt motivaŃi să învingă sau cel puŃin să evite înfrângerea.3. Folosirea reprezentanŃilor Managerii consideră. de a face concesii. mereu. chiar sacrificând. de multe ori. Wexley şi Yukl (1977) demonstrează.1. În negociere există o comunicare tacită: fiecare parte semnalează celeilalte dorinŃa de a fi flexibilă.4. deşi cauza lui principală poate rămâne neatinsă.2. În acest tip de confruntare părŃile în conflict negociază făcând schimb de comportamente ("voi înceta să fac X dacă vei înceta să faci Y"). pot fi folosite grupuri de reprezentanŃi. Negocierea Negocierea poate fi definită ca un proces de schimb al concesiilor.

structurarea ei prin reguli şi proceduri sau funcŃii de coordonare este o strategie mai potrivită.2.3. de asemenea. care face din organizaŃie un sistem închis. având episodic manifestări deschise. înnoire. 1. Strategia ignorării este improprie în toate situaŃiile în care managerul ar trebui să analizeze aspectele disfuncŃionale ale interacŃiunii dintre grupuri şi persoane care ar putea sta la baza conflictului. 1. Frecvent. escaladarea nivelului semnificând o extindere a conflictului.2.2.3. decât o convingere managerială. Departe de a rezolva problema.3.5. neînŃelegerile dintre indivizi sunt efectul conflictului nu cauza acestuia. DiferenŃele pot fi nu numai tolerate. semnul că diferenŃele au fost înăbuşite prin strategiile organizaŃionale reactive. această tactică poate calma temporar părŃile. o organizaŃie este mulŃumită de sine şi apatică. Situarea pe o singură poziŃie. Când interacŃiunea este indispensabilă. în dorinŃa de a stăvili escaladarea sentimentelor de ostilitate ale părŃilor.4. când situaŃia impune o decizie rapidă (de exemplu. părŃile în conflict sunt forŃate să accepte o soluŃie "de sus". Ignorarea conflictului trebuie să fie. o investiŃie) sau lipsită de popularitate (de exemplu. preîntâmpina extinderea conflictului către alte aspecte ale interacŃiunii grupurilor. totodată.6. Minimalizarea Un manager îşi poate asuma un rol de mediator între părŃile în conflict. 1. Separarea este adecvată în interacŃiuni conjuncturale sau când cauza reală a conflictului este incompatibilitatea a două persoane. Impunerea unei soluŃii este ineficientă. OportunităŃile de schimbare pozitivă. ferindu-le de reacŃii care ar accentua ostilitatea şi conflictul.2. condiŃii esenŃiale pentru schimbare. pe termen scurt. duce negocierea în impas. Chiar lupta pentru putere poate fi binevenită în organizaŃiile în care aceasta constituie singurul mijloc de răsturnare a unei stări apatice. oferite de diferenŃele dintre comportamente şi atitudini individuale şi de grup permit managementului conştientizarea că extinderea nu este singura cale de dezvoltare.7. aşadar. inadaptabil. Ignorarea conflictului Când obiectul conflictului este lipsit de importanŃă.4. cea mai convenabilă pentru sine. 1.3. cu necesitate. Separarea părŃilor Separarea părŃilor poate constitui o strategie de control a conflictului dacă realizarea sarcinilor nu presupune. În afara competiŃiei şi dezacordului.4. reducerea fondurilor). Această strategie poate fi adecvată. Lupta pentru putere poate fi.4.3. Cel mai frecvent însă. ori este doar un simptom al altei cauze.5. generatoare ale conflictului organizaŃional sunt. managementul caută să arbitreze rezolvarea acestuia. 1. interacŃiunea. mai degrabă concluzia unei investigaŃii organizaŃionale. În acest caz alŃi indivizi vor lua rolul celor transferaŃi în scopul separării. mai ales când conflictul este continuu. de opinii şi comportament. Între condiŃiile organizaŃionale care permit promovarea diferenŃelor. ale unui management defensiv. favorabilă schimbărilor de poziŃie şi creşterii flexibilităŃii. Într-un mediu în continuă schimbare. Impunerea unei soluŃii Când conflictul este evident şi specific.4. ambele stări declanşează declinul. Ea poate. generalizate. dar şi canalizarea lor în scopul dezvoltării organizaŃionale se numără: 35 . dar şi stimulate şi canalizate pentru înnoirea şi dezvoltarea organizaŃională. Arbitrarea trebuie situată la cel mai apropiat nivel.echivalente părŃile sunt dispuse să caute alternative acceptabile pentru fiecare. Temperarea comportamentelor ostile permite părŃilor o "distanŃare" afectivă. Conflictul şi adaptarea organizaŃională DiferenŃele de interese. managerul poate adopta o atitudine de ignorare. Dezvoltarea organizaŃiilor poate însemna produse mai bune şi personal mai competent. adoptând o tactică de minimalizare a importanŃei problemei şi a amplorii conflictului.

prin sistemul de recompense şi apreciere a performanŃei. dar nu şi pe aceea de a le comercializa. Pentru aceasta ele depind de celelalte diviziuni ale organizaŃiei care sunt. Modele de diagnoză şi intervenŃie) organizaŃiile au constatat şi beneficiile încercării. (b) Asigurarea unui climat de experimentare.va avea dificultăŃi în privinŃa alegerii criteriilor de apreciere a performanŃelor şi comportamentelor. trebuie respectate de şefi. Orientarea acestui sistem exclusiv pe cheltuieli şi termene nu va putea susŃine astfel de obiective. dorinŃa experimentării scade. Proiectele nedirecŃionate ale activităŃii experimentale trebuie. Organizarea unei diviziuni de cercetare. să imagineze noi lucruri de realizat.ca de pildă "să fim numărul 1 în ramura noastră" -. a scopului ei cel mai general. Alături de eficienŃa diferenŃierii riguroase a scopurilor şi definirii lor în termeni măsurabili de comportament (v. informaŃia să circule pretutindeni. Înnoirea nu poate fi. se poate proiecta un sistem de supraveghere şi recompense şi un sistem informaŃional prin care fiecare grup şi membru să primească feedbackul adecvat privind participarea sa la realizarea misiunii organizaŃiei. Permisivitatea experimentării impune cerinŃe suplimentare faŃă de calitatea personalului. Cultivarea competiŃiei deschise. un astfel de scop neputând fi particularizat în comportamente măsurabile. organizată după natura sarcinilor şi caracteristici personale ale cercetătorilor. manifestări ale curiozităŃii. chiar cu sarcini de verificare pe piaŃă a noilor produse. Curiozitatea este o condiŃie esenŃială a creaŃiei individuale şi de grup. Într-un caz analizat de Argyris şi Schön (1978) proiectele unei diviziuni de cercetare erau sufocate între cerinŃa managementului superior faŃă de afaceri "familiare". rezultate din recombinarea afacerilor deja existente în restul diviziunilor şi reticenŃa managerilor diviziunilor de a renunŃa la o parte din propriile afaceri pentru una nouă. 36 . Comunicarea trebuie să fie liberă. a corporaŃiei. renunŃând la baza de funcŃionare piramidală tradiŃională. se integrează cu destulă dificultate restului activităŃii unei companii organizată pe bază de putere şi rol. a grupului şi a organizaŃiei. totuşi. reticente în privinŃa asumării riscului unui nou produs sau proces. ale fiecărui grup sau individ. a controlului şi a aprecierii performanŃelor. pentru că atunci când creşte riscul erorii. pentru ca organizaŃia să prospere. funcŃionarea piramidală tradiŃională. de multe ori. în restul organizaŃiei.(a) O definire clară a orientării organizaŃiei. Un climat de experimentare se exprimă în natura sistemului informaŃional. "Managementul prin obiective" Chirică (1996). (d) Implementarea: de la proiecte nedirecŃionate la activitate planificată. Angajarea persoanelor în realizarea scopurilor organizaŃiei este condiŃionată de respectarea identităŃii lor. în care nimeni nu câştigă în detrimentul altora este o bună cale pentru a încuraja experimentul. creativitatea. dar proprietatea ideilor şi iniŃiativelor trebuie respectată. Într-o organizare matriceală acest lucru este posibil pentru că fiecare este răspunzător pentru performanŃa personală. Diviziunile de cercetare au capacitatea de a genera noi tehnologii. poate duce la ineficienŃa cercetării. Sistemul de control şi recompense trebuie să încurajeze grupurile şi indivizii să perfecŃioneze ceea ce fac. În situaŃiile experimentale. Activitatea de cercetare-dezvoltare. Dacă o întreprindere îşi defineşte scopul în termeni improprii -. A face grupurile de cercetare responsabile de implementarea rezultatelor lor este posibil numai dacă organizaŃia se divide în mini organizaŃii. păstrând. precum şi în atitudinile managerilor de orice nivel. Psihologie OrganizaŃională. într-un stadiu ulterior. în condiŃiile în care sistemul de recompense nu stimula acest lucru. să devină parte a muncii direcŃionate din organizaŃie. planificată integral. Eşecurile nu trebuie sancŃionate. în capitolul 5. Astfel. să imagineze noi căi de realizare a ceea ce fac. Normarea strictă şi conducerea directivă cedează autonomiei angajaŃilor. (c) Colaborarea nu exclude proprietatea privată a ideilor şi iniŃiativelor. O organizare a timpului şi resurselor pe bază de încredere este exclusă însă în condiŃiile în care angajaŃii nu garantează competenŃă şi loialitate. experimentării. care să poată fi concretizat în performanŃe şi comportamente măsurabile. Dreptul şi dorinŃa subordonaŃilor de a pune întrebări. eşecurile nu sunt excluse.

pot conŃine oameni nepotriviŃi scopului sau sarcinii. (5) grupurile pot fi rău conduse. (3) pentru a rezolva probleme şi a lua decizii. Este o persoană care prezidează echipa şi-i coordonează eforturile. (2) comitetele sunt o cale bună de "recunoaştere" a problemelor. (2) pentru managementul şi controlul muncii. fără calităŃi.1. OrganizaŃiile folosesc grupurile (1) pentru că alocarea unor sarcini de muncă implică priceperi şi responsabilităŃi care depăşesc posibilităŃile unui singur individ.4. 1. dar îi pot întârzia soluŃionarea. Designul grupului 1. Contrar părerii generale privind brainstormingul. (5) pentru întărirea implicării angajaŃilor. Dar fără grupuri indivizii ar deveni prea egocentrici pentru a fi eficienŃi din punct de vedere organizaŃional. un bun evaluator al oamenilor şi al activităŃilor. El trebuie să fie disciplinat.1. Prima echipă cercetată a fost constituită din participanŃii la un curs de management.1. Indivizii se folosesc de grup (1) pentru a fi ajutaŃi să realizeze anumite obiective personale care pot fi diferite de cele ale grupului sau de ale organizaŃiei. O prea mare confundare cu grupul ar fi în detrimentul individualităŃii. Dacă n-ar fi cerute de organizarea muncii. sau prea mulŃi oameni.Temă de reflecŃie nr.4. DESIGNUL GRUPURILOR ŞI ORGANIZAłIILOR 1. 1. (6) pot avea prea puŃină putere şi de aceea pot tinde către puterea negativă. (4) pentru a realiza o activitate împreună cu alŃii. (2) pentru a-şi satisface nevoia de afiliere. implicaŃi în situaŃii de simulare a managementului. Preşedintele. Autorul a constatat că o echipă alcătuită numai din oameni străluciŃi nu este cea mai bună echipă. ele pot accepta importanŃa unei probleme. Grupurile sunt indispensabile funcŃionării organizaŃiilor. au nevoie de grupuri. 37 . Grupul îşi asumă decizii mai riscante decât persoanele care decid individual. (6) pentru negocierea şi rezolvarea conflictelor. (3) pentru a-şi forma o imagine de sine.1. relaŃiile cu alŃii ajutându-i să se autodefinească. Fenomenul de ineficienŃă dezvoltat într-o echipă de persoane cu remarcabile calităŃi individuale a fost numit sindromul Apolo. uneori grave: (1) grupurile pot fi folosite de către indivizi sau organizaŃie pentru a disipa sau a îndepărta cu totul responsabilitatea. (7) pentru investigarea activităŃii anterioare etc. un om care este eficient prin capacitatea de a sesiza disponibilităŃile persoanelor şi oportunităŃile de valorificare a lor. (4) grupurile pot fi constituite într-un scop inadecvat: poate fi alcătuit un comitet care să îmbunătăŃească activitatea altor două comitete.2. ele ar fi formate de către indivizi. Nevoia şi pericolul grupului Indivizii. grupul produce mai puŃine idei decât totalul ideilor care ar fi produse de indivizii ce le compun – dacă ar lucra individual – dar le verifică mai bine. orientat şi echilibrat. (3) grupul poate anihila calităŃile unui individ şi poate susŃine un altul. pot avea proceduri ineficiente. dar nu la fel de bună pentru rezolvarea problemelor. Grupurile pot avea consecinŃe negative. Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor Belbin (1981) a făcut un studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor persoanelor într-o echipă. (4) pentru comunicarea informaŃiei.4. ca şi organizaŃiile. Belbin afirmă că pentru a alcătui o echipă bună este necesară asigurarea a opt roluri.4. 4 IdentificaŃi în experienŃa curentă tipuri de acŃiuni pentru care s-ar potrivi eticheta „comportament politic”.

Eterogenitatea grupurilor. 1. dar poate fi rece în relaŃiile cu alŃii. Coechipierul. Grupurile mai stabile pot funcŃiona eficient şi fără un set complet de roluri. diplomatul şi omul relaŃiilor. uneori. să-i încurajeze. Muncitorul (sau omul) companiei. a sarcinii. propune idei şi direcŃii de dezvoltare pentru grup. Armonizează şi înŃelege. desigur. Monitorul-evaluatorul. dar dominant intelectual. în general. Investigatorul resurselor. Fără el echipa nu-şi poate niciodată respecta termenul de "predare" a lucrării. de încheiere a proiectului. 38 . În absenŃa preşedintelui îi preia rolul. Dacă. nu se entuziasmează. Într-o echipă mică o persoană poate îndeplini mai mult decât un singur rol. de similaritate a atitudinilor. creativitatea unora faŃă de caracterul analitic al inteligenŃei altora. Spre deosebire de "formator". tehnologie. El este cel care transformă ideile în sarcini monitorizabile. a valorilor şi a convingerilor persoanelor produce.Formatorul. Setul complet de roluri. Dacă prea mulŃi lideri potenŃiali vor împiedica un grup să devină eficient. ContribuŃia lui este disecarea atentă a ideilor şi abilitatea de a urmări cursul unei argumentări. ForŃa sa se află în pasiunea pentru sarcină. dar varietatea trebuie să fie de aşa natură încât să poată fi organizată. Este o persoană demnă de încredere.1.3. Este omul "de echipă" este liantul ei. Acesta este un membru popular al echipei. preferinŃa unora pentru producŃia individuală a ideilor faŃă de capacitatea altora de organizare practică. fiind cel mai imaginativ şi cel mai inteligent membru din echipă. Planurile. se îngrijorează asupra termenelor şi îi plictiseşte pe alŃii cu nevoia de urgentare a lucrărilor pe care el însuşi o resimte. la fel se va întâmpla şi dacă diferenŃele dintre persoane se referă la gradul de suspiciune sau agresivitate. este important când sunt necesare schimbări rapide în forŃa de muncă. Este lider în raport cu sarcina grupului. ca ele să posede priceperile şi abilităŃile necesare îndeplinirii sarcinii sau funcŃiei grupului. dar căruia îi sesizezi lipsa. retras. Este susŃinătorul altora. satisfacŃia acestora. perseverent şi dominant. piaŃă sau produs. Este cel care poate face noi relaŃii. este omul pe care nu-l observi când este acolo. El poate. Producătorul. Metodic. totuşi. sociabil şi relaxat. dar are o inteligenŃă analitică mai curând decât creativă. Preocuparea sa neîncetată faŃă de termenul final este importantă. valori şi convingeri personale tind să genereze conflicte. dar necesar în rolul de controlor de calitate. extravertit.persoane autonome). Gradul de omogenitate a grupului. Plăcut şi popular dar necompetitiv. Concluzia la care au condus cercetările în acest domeniu este că varietatea personală a membrilor grupului este preferabilă omogenităŃii. Este mobilizat. mai productive decât grupurile omogene. poate fi organizată. Este şi el inteligent. El este sursa ideilor şi propunerilor originale. El verifică detaliile. varietatea se referă la gradul de dependenŃă faŃă de grup (persoane mai dependente . dar nu este niciodată agreată. dar aceste grupuri sunt. radicalismul unora în raport cu al altora. să fie neatent la detalii şi poate fi intolerant la critică. demn de încredere şi eficient. însă. El nu este un original şi nici un conducător şi de aceea echipa trebuie să-i capteze contribuŃiile. El nu conduce. organigramele sunt lucruri care-i aparŃin. ştie să-i asculte. fiind totodată responsabilul cu valorificarea rezultatelor (cu "vânzările"). Este nevoie de el ca stimulent al acŃiunii celorlalŃi. Lucrătorul companiei este organizatorul practic. susŃine Belbin. iritabil şi neliniştit.atunci grupul dispune de o varietate necesară realizării unor activităŃi complexe. Varietate personală şi compatibilitate Cea mai importantă cerinŃă în alegerea persoanelor care vor alcătui un grup de muncă este. de transformare a ideilor în sarcini monitorizabile . Vătaful (ispravnicul). pe care te poŃi bizui. "producătorul" este introvertit. dar el poate fi prea receptiv.4. diferenŃele de atitudini. mai curând administrează. El are nevoie să fie îndemnat şi stimulat pentru a nu întrerupe legăturile cu grupul. în acelaşi timp. varietate care. El este adesea mai puŃin implicat decât alŃii.

Stadiul este important pentru că dezvăluie o serie de interese personale şi obiective ascunse. în aceste discuŃii. 39 . în acest scop. variate tehnici bazate pe teoriile dinamicii grupului cum sunt "ConsultaŃia de proces". Stadiile dezvoltării grupului sunt următoarele (Tuckman. nivelul de angajare necesară etc. renunŃând la alte priorităŃi ale organizaŃiei. iar obiectivele lor şi cele ale grupului sunt identice. Multe organizaŃii recunosc. Maturizarea grupurilor se realizează stadial. în care consensul preliminar.4. special. proceduri şi norme. poziŃia liderului. 1. 1969. "T-grup" şi trainingul Coverdale (Schein.1.5. Indivizii află. asupra conducerii. de cele mai multe ori. fiecare individ încearcă să-şi câştige o viitoare identitate în grup. în mare măsură. rolurile pe care va încerca să şi le asume sau la care se va conforma mai mult sau mai puŃin conştient. 1965): Formarea. prin experienŃă şi testări personale. Deja. pentru alcătuirea unui grup. altcineva de la producŃie etc. alegerea indivizilor se face. FuncŃionarea. Timpul şi costurile necesare conducerii unui grup către stadiul de maturitate. conducerea şi durata existenŃei acestuia. luarea deciziei şi comportamentul membrilor.este mai eficient să cheltuieşti timp şi resurse. Este stadiul în care grupul devine sensibil mai productiv decât în stadiile anterioare în care interese personale.4. Majoritatea grupurilor trec printr-un stadiu de conflict. viitorii săi membri discută despre natura şi scopul grupului. de decizie)? Este în interesul meu să schimb ceva în această direcŃie? Cum voi acŃiona în acest scop? Am interese diferite de ale celorlalŃi? Dacă ele nu sunt acceptate. Normalizarea.cum este începerea unei noi activităŃi sau alcătuirea unui grup nou. ExpectanŃele organizaŃiei.1. probleme de conducere şi de roluri izbucneau la fiecare discuŃie de grup. cineva de la personal. Dar eficienŃa grupului. în etapele dinamicii grupului. aceste tehnici încearcă să grăbească maturizarea grupului prin centrarea pe rezolvare a problemelor şi analizarea fenomenelor care se dezvoltă în fiecare stadiu. rezultat din reorganizare .1. Fără a fi încă un grup. interesele ascunse cu care aceasta vine în grup. compoziŃia. că în anumite situaŃii . Managementul stadiilor incipiente ale maturizării grupului Când sunt alcătuite grupurile. Rar sunt luate în considerare comportamentul persoanei. însă. asupra rolurilor şi normelor muncii şi asupra comportamentului sunt puse în discuŃie. după funcŃia pe care fiecare o are în organizaŃie: de exemplu. În esenŃă. când membrii grupului sunt foarte angajaŃi. împiedicând centrarea pe sarcini şi cooperarea. Care va fi ocupaŃia mea în acest grup? Voi reprezenta unitatea din care provin sau voi acŃiona doar în numele meu? Ce se aşteaptă de la mine? Voi asculta de cineva sau voi conduce eu însumi? Cine îmi va evalua performanŃa în viitorul rol? Cine are puterea? Ce fel de putere (de consiliere. gradul corespunzător de deschidere şi încredere. Conflictul. De felul cum este depăşit acest stadiu depinde restabilirea unor obiective. când sarcina este foarte importantă. 1967). Când o persoană este aleasă ca membru al unui grup îşi va pune o serie de întrebări. atingerea stadiului în care nivelul performanŃei este optim se realizează rapid. se alege cineva de la departamentul de finanŃe.4. superficial. timpul necesar ca grupul să atingă gradul optim de funcŃionare depind. nu sunt justificate întotdeauna. relaŃiile grupului cu alte grupuri şi localizarea fizică sunt dimensiunile care permit descrierea influenŃei mediului organizaŃional asupra grupului. Ciclul de maturizare al grupului se scurtează. ce-mi rămâne de făcut? Designerul trebuie să fie conştient de aceste probleme personale şi să decidă care dintre ele vor constitui obiectul unei prealabile comunicări deschise şi care vor fi lăsate să se rezolve "de la sine". Coverdale. Sunt folosite. de aceste variabile personale. mai realiste. Recunoaşterea presiunilor mediului organizaŃional Mediul în care funcŃionează grupul organizaŃional este organizaŃia în ansamblu. Este stadiul stabilirii normelor şi practicilor privind munca.

în situaŃii organizaŃionale. el va hotărî dacă el însuşi va îndeplini anumite procese sau funcŃii sau acestea vor fi împărŃite între membrii grupului. Conflictul dintre presiunea normelor exterioare şi nevoile interne ale grupului poate fi. 40 . PoziŃia liderului Cu cât liderul grupului are mai multă putere în organizaŃie. rezolvat numai prin schimbări la nivelul structurii organizaŃiei. mai mare sau mai mică. interpretată ca lipsă de încredere în capacităŃile şi loialitatea membrilor grupului. el poate conduce la invidie.4. corespunzător. pentru eficienŃa grupului. în plus. dezvoltarea altor grupuri. (2) Locul de desfăşurare a activităŃii este un "teritoriu psihic" cu semnificaŃii sociale privind statusul. depind la rândul lor de calităŃile şi interesele lui personale. de către toŃi membrii grupului. în schimb. considerate nerealiste. cu rezultate negative asupra angajării acestora faŃă de grup. 1. Oamenilor le face plăcere să aibă un şef respectat. Un lider ineficient în atragerea atenŃiei asupra obiectivelor. trebuie îndeplinite anumite procese sau funcŃii de către o anumită persoană sau mai multe persoane sau. ale covarianŃei puterii şi libertăŃii de acŃiune ale liderului. RaŃiunile considerării acestei condiŃii în designul grupului sunt diferenŃiate.2.2.6. metodele de raportare a rezultatelor şi metodele de coordonare sau interacŃiune. O linie de asamblare este o barieră fizică în dezvoltarea caracteristicilor sociale ale grupului de muncă. lucru ce ridică spiritul de echipă al grupului. însă. sarcinilor şi performanŃelor grupului său va determina îndepărtarea membrilor de la obiectivele grupului. dar în funcŃie de stilul de conducere adoptat. uneori. 1. eficient în rolul de reprezentant al intereselor lor. sarcinile unui grup pot fi mai mult sau mai puŃin importante pentru organizaŃie.Norme şi expectanŃe.4. (3) Nu doar facilităŃile împărtăşite. Activitatea. Un lider puternic modelează percepŃia organizaŃiei asupra importanŃei grupului său. informale. Poate. în anumite condiŃii. dar chiar disconfortul legat de folosirea spaŃiului poate produce cooperare şi coeziune. poate fi apărat sau violat.1. Un simplu paravan poate să o reducă. favorizând. anumite norme privind modalităŃile de lucru. uneori. Studiile au demonstrat că grupurile foarte productive consideră că liderul lor este mult mai influent decât liderii altor grupuri. Organizarea activităŃii şi susŃinerea grupului Pentru ca un grup să fie eficient. localizarea spaŃială rămâne un factor important care determină dezvoltarea unui grup social. Grupul se conformează acestor norme care. cu atât este mai mare libertatea sa de a opta pentru un stil de conducere. transmiterea percepŃiei privind importanŃa sarcinii la indivizii care alcătuiesc grupul are rezultate pozitive asupra motivării şi autoimplicării acestora. Sporirea controlului poate fi. să exprime acest lucru prin creşterea supravegherii şi controlului. OrganizaŃia poate să exprime atenŃia faŃă de grup prin expectanŃe ridicate faŃă de eficienŃa grupului. Responsabilitatea acestor procese sau funcŃii revine liderului. (1) Proximitatea sporeşte interacŃiunea.1. Locul de desfăşurare a activităŃii Deşi poate cea mai frecvent neglijată condiŃie în designul grupului.4. ExpectanŃa. ConsecinŃele. AtenŃia acordată performanŃei grupului este. precum şi de normele organizaŃiei. Un lider puternic ridică moralul grupului. de asemenea. pot să contravină intereselor sale particulare. 1. Procesele sau funcŃiile organizaŃionale la nivelul grupului pot fi clasificate în două categorii: funcŃii legate de activitatea grupului şi funcŃii legate de susŃinerea grupului. Mai important decât gradul de atenŃie acordată grupului este modalitatea ei de manifestare. stilul şedinŃelor. OrganizaŃia are.

printr-o rudimentară formulare a opiniilor. Organizarea activităŃii Procesele sau funcŃiile legate de activitatea grupului includ: structurarea. În primul caz 41 . modalităŃi sau metode de realizare a sarcinilor individuale. favorizate. la dialog. el structurează precis activitatea grupului. Structurarea accentuată a activităŃii fiecărui membru al grupului poate să fie sau poate să nu fie însoŃită de considerarea nevoilor individuale (v. Separarea informaŃiei de opinie şi a diagnozei de evaluare îmbunătăŃeşte calitatea soluŃiilor la care ajunge grupul. Formularea opiniilor şi evaluarea. în esenŃa ei. etc. fapt care “împinge” managerii în rolurile lor departamentale. a companiei. o coală mare de hârtie.sunt astfel de decizii negative. un astfel de grup este compus din şeful diviziei şi managerii principalelor funcŃiuni sau departamente: finanŃe. La rândul lor. stilul de conducere al şefului şi modalităŃile habituale de răspuns ale membrilor grupului. Şeful anunŃă problema.decizia luată de o minoritate ori decizia luată prin lipsa oricărui răspuns la opiniile contrarii . cât şi cunoaşterea tuturor opiniilor. Unele dintre formele luării deciziei în grup . Astfel. ori una pe termen mai lung. în orice situaŃie de rezolvare a problemelor şi chiar în ordinea în care sunt enumerate. capitolul 5 în Chirică (1996). formulării opiniilor şi evaluării. puterea sau influenŃa şefului diviziei creşte. obstrucŃionate. dar. După cum observă Handy "prea adesea discuŃiile de grup sar de la iniŃiere. formularea ideilor şi opiniilor trebuie să fie separată de evaluare.2. comunicare şi grijă pentru valorificarea optimă a disponibilităŃilor fiecărui membru. ca procese sau funcŃii distincte care ar trebui să apară. Separarea informaŃiei de opinie. poziŃiile sau atitudinile adoptate.2. în special. De aceea. Este greu ca ei să schimbe aceste roluri şi să adopte o perspectivă mai largă. intereselor individuale este baza funcŃiunilor sau proceselor de susŃinere a grupului. fiecare manager expune şefului perspectiva sa. Ele nu trebuie considerate ca faze ale unui singur proces. în mod curent cu un fel de "investigare" făcută de şeful diviziei care solicită. OrganizaŃiile cu structură funcŃional-birocratică întâmpină adesea dificultăŃi în transformarea comitetului superior de management într-un grup-de-management. De regulă. Grupul trebuie să fie conştient de factorii care pot influenŃa evaluarea calităŃii opiniilor (de exemplu. membrii grupului aşteaptă aceste precizări ale rolului fiecăruia şi indicaŃii în privinŃa metodelor de acŃiune individuală. respectul acordat capacităŃilor. diagnoza. atât înregistrarea propriilor idei. pe rând. Psihologie OrganizaŃională. p. căutarea informaŃiei. Grupul şi. membrii comitetului. Modele de diagnoză şi intervenŃie).o cutie. Evaluarea este. Structurarea. situarea birourilor managerilor departamentali în cadrul departamentului fiecăruia pot creşte dificultatea situării acestora pe poziŃii organizaŃionale. formularea opiniilor sau generarea ideilor. Managementul deciziei. la evaluare. Agenda prea încărcată a şedinŃei şi timpul scurt. toate. Folosirea mijloacelor . Grupul este conştient. 1993. structurarea iniŃială indică tipurile de comportament în care se vor angaja membrii grupului şi şeful acestora. producŃie. Comunicarea ia forma de roată. Proces cu care începe orice activitate de grup. stilul său devenind tot mai autoritar. promovate şi mai puŃin de cele respinse.1. ideile. atribuie sarcini. Spre exemplu. Nevoile individuale sunt luate în considerare nu dintr-o atitudine caritabilă. "Considerarea". Problema este abordată de fiecare dintre aceştia prin prisma funcŃiei deŃinute. care pot fi eludate sau contrase. O evaluare corectă presupune ca toate soluŃiile să fie cunoscute înainte ca vreuna să fie evaluată. conformându-se expectanŃelor liderului. membrilor. Căutarea informaŃiei şi diagnoza. ignorate sau reprimate. dacă nu chiar cedează în întregime locul. mai curând. de soluŃiile. Altfel spus. credibilitatea sursei) şi să aleagă momentul în care paternitatea opiniilor să fie cunoscută. Promovarea intereselor grupului cere comportamente bazate pe încredere mutuală. a diagnozei de evaluare îmbunătăŃeşte semnificativ calitatea soluŃiei" (Handy.trebuie să permită. un proces comparativ: o soluŃie se compară cu alte soluŃii disponibile.4. stabileşte termene. 171). evaluarea şi direcŃionarea deciziei. un şef defineşte precis rolul fiecărui membru în acea situaŃie. un computer . mai ample şi renunŃarea la roluri ambasadoriale sau departamentale. se propune o soluŃie şi se ia o decizie. ŞedinŃele comitetului încep. liderul poate controla acest lucru prin paternul de comunicare instituit în abordarea oricărei probleme. Informarea legată de problemă şi diagnoza sunt restrânse. în special.

şi vizează atingerea standardului superior. Nu numai liderul îndeplineşte aceste funcŃii de susŃinere a grupului. Ea începe cu asigurarea prezenŃei membrilor grupului în activitatea pentru care a fost creat. inclusiv cele respinse. Cele două standarde pot fi. de teritoriu psihosocial dorit. în căutarea informaŃiei. deci cu prevenirea absenteismului şi fluctuaŃiei. prieteni.3.o minoritate blochează considerarea opiniilor care nu-i convin. din exterior aspiră fără ca. Grupurile în care procesele de susŃinere au loc sunt grupuri cooperative. sunt mai motivate înspre realizarea sarcinilor. dar insuficientă pentru motivarea grupului. etc. SituaŃia din urmă poate apărea când acceptarea individului de către grup este condiŃionată de respectarea standardelor (normelor) de performanŃă. depăşind situaŃia în care fiecare membru este centrat pe intervenŃiile şi contribuŃiile personale. sintetizate. 1. Altfel spus. Controlul motivaŃiei activităŃilor de grup Motivarea subordonaŃilor este. impuse de grup. Procesele şi procedurile de organizare a activităŃii grupului sunt intim legate de funcŃiile orientate spre susŃinerea sa. unele fără legătură cu productivitatea sau chiar în corelaŃie inversă cu ea. cu dispoziŃie în general mai redusă de a asculta pe alŃii. ele pot fi împărŃite între membrii grupului. pe baza majorităŃii şi prin consens. procesele şi procedurile de tip participativ sunt propuse în legătură cu probleme şi activităŃi banale. în diagnoză. pe care designerul grupului sau echipei le urmăreşte conştient. FuncŃiile de susŃinere implică încurajarea în scopul utilizării optime a resurselor umane de care dispune grupul şi ajutarea facŃiunilor rivale să ajungă la compromis sau la alte forme de management al conflictului. se "normalizează" în fazele iniŃiale ale "vieŃii" grupului. desprinse de activităŃile de bază ale grupului se sting curând. Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului. membrii grupului sunt satisfăcuŃi de activitatea şi climatul grupului. cu siguranŃă. pentru că poate avea surse variate. poate avea un status la care alŃii.4. relativ reduse. exercitându-şi dreptul de veto. comunicarea se realizează fără dificultăŃi. atinse fără ca grupul să fie unul productiv. 42 . în raport cu scopurile organizaŃiei. SusŃinerea grupului. membrii săi să se placă ori să fie prieteni. cu dezvoltarea unor relaŃii de prietenie. procedura de luare a deciziei se stabilizează. Separarea evaluării de luarea deciziei permite grupului să conştientizeze toate opiniile formulate. Cum nimeni nu este dornic să se implice în rezolvarea fleacurilor. grupurile în care există funcŃii şi procese de susŃinere sunt mai productive cantitativ. grupul nu manifestă nici o reacŃie la o anumită propunere care. ContribuŃiile şi punctele de vedere individuale trebuie clarificate. grupul poate fi un teritoriu dorit de cei din afară. cade. însă. În schimb. La fel cu celelalte funcŃii. în timp ce în sarcinile importante grupul adoptă un stil autoritar. iar calitatea rezultatelor este mai ridicată. Toate aceste rezultate ale grupului cu funcŃiuni de susŃinere. separate de realizarea sarcinilor importante ale grupului. deşi au o diviziune accentuată a muncii. procesele de susŃinere. un grup poate fi productiv. Astfel. totuşi. pe măsură ce membrii grupului conştientizează formalismul iniŃierii lor. PerformanŃa grupului are nevoie de standarde pe care cineva trebuie să le propună şi să urmărească adoptarea lor. În cel de-al doilea. În grupurile ineficiente. de Ńintă a aspiraŃiilor individuale. CondiŃia este ca ei să adere la scopul grupului şi să aibă o imagine asemănătoare privind modalităŃile şi mijloacele prin care grupul atinge acel scop. au o foarte bună coordonare a acŃiunilor rezultate din această diviziune. Calea cea mai sigură de atingere a funcŃiilor sau proceselor de susŃinere este implementarea lor în fiecare proces legat de realizarea sarcinilor şi scopurilor de bază pentru care grupul a fost constituit (în iniŃierea sarcinii. din această cauză. fără ca indivizii să fie motivaŃi să investească efort în realizarea sarcinilor. Într-un astfel de stil de lucru funcŃiile orientate spre susŃinerea grupului sunt ipocrit instituite.). pot fi considerate obiective sau standarde. SatisfacŃia este aşadar o condiŃie necesară. Ele pot fi recunoscute după rezultatele activităŃii. sarcina crucială a oricărui şef sau lider formal al grupului. membrii grupului pot trăi satisfacŃia de a fi împreună.

o sursă de putere centrală. în sistemul formal de recompensă. Structura include. intenŃionat sau neintenŃionat. organizaŃiile trebuie să ştie cum ar trebui să fie. c) Recunoaşterea. comportamentele individuale. Redefinirea sarcinii astfel ca ea să devină "inamicul" comun al membrilor grupului. Cum decid organizaŃiile care este structura cea mai bună pentru ele? Dimensiunea. cum sunt unele organizaŃii comerciale sau financiare. Controlul motivaŃiei grupului ia forma controlului sau influenŃei expectanŃelor individuale asupra rezultatelor fiecărui comportament. pentru oricare din comportamentele personale apărute în situaŃii organizaŃionale. conectate de “raze” funcŃionale sau de specialişti. 1. organizaŃia recompensează şi ceea ce individul consideră a fi o recompensă. oamenii.4. a contribuŃiilor individuale şi a comportamentelor convenabile organizaŃiei. Reducerea discrepanŃei dintre obiectivele declarate sau dorite de organizaŃie şi cele care se revelă în comportamentul indivizilor şi grupurilor este o problemă de conştientizare a tuturor formelor de recompensă. Pentru a supravieŃui. de acea organizaŃie.) recompensate. Grupul nu trebuie să aibă ca unic scop propria satisfacŃie şi supravieŃuire. d) Considerarea posibilităŃii ca persoanele să acŃioneze în afara oricărei condiŃii percepute conştient ca recompensă.4. tehnologia. de legătură dintre diferitele roluri din organizaŃie. Designul structurii unei organizaŃii este designul muncii din acea organizaŃie. Metodele şi teoriile motivaŃiei. a cărui autoritate şi influenŃă se propagă în alte cercuri de activitate şi influenŃă. mai periferice. mecanismele de coordonare. formal sau informal. EficienŃa ei depinde de alegerea corectă a oamenilor care gândesc în acelaşi fel cu patronul lor. pentru a se putea dezvolta continuu. în orice formă. Tipuri de structură Pânza de păianjen. de asemenea. Dar multe (probabil 30% dintre ele) "mor" în prima zi a vieŃii lor. 43 . b) Împiedicarea recompensării. În mijloc este patronul. Designul structurii organizaŃionale Majoritatea organizaŃiilor nu încep cu un design al structurii. Această discrepanŃă este cu atât mai mică cu cât mai deplină este coincidenŃa între ceea ce. piaŃa sunt tot atâŃia factori care determină adecvarea structurii. OrganizaŃiile mici. fie că prezintă comportament e iniŃiate şi susŃinute fără ca individul să le poată recunoaşte cauza reală. Ele "cresc" pur şi simplu. convingerile etc. antreprenoriale. individual scontată de fiecare membru al organizaŃiei. care ridică sau reduc efortul persoanelor. fie că descriu calculele individuale conştiente. Structura funcŃionează mai mult empatic cu puŃine reguli şi proceduri. va fi posibil în măsura în care organizaŃia păstrează controlul standardelor de performanŃă. au ca notă comună rezultatele scontate de către individ.Controlul motivaŃiei grupului. "Structura" este modalitatea de alocare a responsabilităŃilor reprezentate uzual în organigramă. înainte de a încerca să fie ceva. au o structură care poate fi reprezentată ca o pânză de păianjen. Natura şi calitatea grupurilor dintr-o organizaŃie reflectă valorile (scopurile. a comportamentelor individuale care contravin intereselor de productivitate ale grupului. Câteva condiŃii sunt necesare în acest scop: a) Comunicarea standardelor organizaŃionale de performanŃă şi asigurarea informaŃiei (feedback) privind rezultatele.

etc. ierarhică ForŃa organizaŃiei cu această structură rezidă în funcŃiunile sale. aceasta există numai pentru a asista indivizii din cadrul organizaŃiei. (2) Delegarea formală şi precisă a autorităŃii.3 .Structura organizaŃiilor mici antreprenoriale Clusterul.1 . lua forma unui cluster.Structura funcŃională. 44 . Este. personalul din producŃie alcătuieşte un alt departament etc. OrganizaŃia apare când un grup de indivizi consideră că este în interesul fiecăruia să se asocieze. la vârf. Departamentalizarea se face pe funcŃiuni (gruparea tuturor posturilor de muncă cu aceeaşi activitate. De exemplu. sunt organizaŃii cu această structură. de secretariat) ori acelaşi echipament. Dacă există o structură sau o organizare. (3) Anvergură mică a controlului. Figura 4. care duce la o organizaŃie înaltă. Este numită şi structură birocratică.2 . tot personalul din marketing este grupat în acelaşi departament. Figura 4. organizaŃiile de consultanŃă. Departamentele funcŃionale sunt coordonate. un cluster. Structura este simplă. Parteneriatele de specialişti. birourile de avocaŃi. singura coordonare.). de un grup restrâns de manageri superiori. folosind aceleaşi servicii (de ex. OrganizaŃiile mici pot.Figura 4. mai rar. de altfel.Structura birourilor asociate Structura funcŃională ierarhică. Structura funcŃională se obŃine prin: (1) Un nivel ridicat de specializare al posturilor.

Structura organică descentralizată (C-D . în această structură. (4) grad ridicat de descentralizare. mai importantă decât individul care-l îndeplineşte. iar rolul este astfel descris încât o gamă largă de indivizi ar putea să corespundă. F . Orice individ care lucrează în acest grup raportează atât managerului de proiect. producŃie etc. V .Personal. cu consecinŃă în aspectul plat al structurii. un nou proiect. loc sau clienŃi. Este o structură bazată pe cooperare şi autoritate legată de competenŃe. dacă ciclul de viaŃă al produsului este lung (ca în industria de automobile sau companiile de asigurări). Este mai puŃin formală şi mai flexibilă. structura birocratică poate fi inadecvată. condus de un manager de produs. Descrierea rolului este. este guvernamentală. monopol) sau. Ea este produsul suprapunerii departamentalizării pe baza produselor pe o departamentalizare funcŃională (birocratică) deja existentă. după reguli şi proceduri care le conduc la rezultatele planificate. Director executiv produsul A produsul B produsul N C-D Prod. Pers. F V Director executiv zona A zona B zona N C-D Prod. diferenŃele regionale. Se realizează un departament centrat pe produs. F V C-D Prod. F V Figura 4. EficienŃa structurii depinde mai curând de raŃionalitatea alocării muncii şi responsabilităŃii decât de personalităŃi individuale. de exemplu. Hughes. Pers. Indivizii sunt selectaŃi pentru a îndeplini satisfăcător rolul. 45 . F V C-D Prod. în sfârşit. Se obŃine prin: (1) nivel scăzut de specializare a posturilor de muncă. în care descentralizarea ia în considerare locul amplasării organizaŃiilor. Cel mai important deficit al structurii birocratice este tocmai lipsa ei de flexibilitate. Pers.Vânzări) Structura matriceală. Într-un mediu dinamic şi complex. dar şi şefului său din departamentul de unde provine (finanŃe. Prod. . Structura matriceală combină liniile de autoritate verticale cu cele orizontale. În figura de mai jos sunt reprezentate două tipuri de structuri organice una în care descentralizarea se bazează pe linie de produs. .ProducŃie. (5) anvergură mare a controlului. Structura funcŃională este eficientă dacă organizaŃia funcŃionează într-un mediu stabil sau dacă poate controla mediul (ex. OrganizaŃiile se schimbă greu şi au dificultăŃi în adaptarea la lucruri neaşteptate. Kapor. Cea mai importantă caracteristică a sa este sistemul de comandă multiplă. (2) departamentalizarea pe linie de produs. 1991). Rigiditatea regulilor ei formale permite structurii birocratice să se ocupe corespunzător de un mare număr de oameni. se constituie. a doua. (3) delegare informală a autorităŃii.Departamentele îşi fac munca separat. (6) lipsă de delimitare clară a formaŃiilor de "staff" (consiliere) de cele de "linie" (cu putere de decizie). Pers. Este probabil cea mai nouă şi mai complicată formă de structură. Structura organică.Dezvoltare. în acelaşi timp.Cercetare. Pers. În figura de mai jos este prezentată o structură matriceală propusă de Griffin.4 . un grup cu sarcini speciale.). în care indivizii au mai mulŃi şefi.FinanŃe. o echipă. descentralizată. Când este necesar. 1990 (după Pride.

1. Structura ca răspuns la presiuni contradictorii Structura organizaŃiei reprezintă modalitatea ei de răspuns la două categorii. personal. În esenŃă. unor secŃii ale băncilor comerciale. în care îşi dezvoltă propria idee privind un produs şi conduce realizarea acestuia în interiorul firmei. structura matriceală este preferabilă. El nu dispune. Alături de o flexibilitate mai mare în raport cu structura funcŃională structura matriceală este un cadru în care motivaŃia oamenilor creşte. Controlul zilnic trebuie să fie mai relaxat. de care depinde alocarea proiectelor. "Intraprenorul" este un antreprenor care lucrează într-o firmă. apărute într-o structură funcŃională / birocratică. le foloseşte pe cele ale firmei în care este angajat. Substructuri antreprenoriale interne. Specializarea persoanelor poate fi mai scăzută decât în structura funcŃională. Controlul este dificil. iar viaŃa produsului scurtă. Substructuri antreprenoriale pot fi încurajate să apară în interiorul organizaŃiilor când acestea au nevoie de inovaŃie. Intraprenorul se bucură de încrederea managementului superior. instituŃii de învăŃământ şi cercetare.Figura 4. grupurilor de contabilitate ale agenŃiilor de publicitate. opuse.).Structura matriceală Structura matriceală se dezvoltă pe măsură ce creşte importanŃa unor grupuri interdepartamentale. Cooperarea cedează tacticilor luptei politice. care-i permite să folosească resursele organizaŃionale în dezvoltarea ideii proprii. de cerinŃe: de uniformitate şi de diversitate. Într-o matrice "matură" autoritatea managerilor de proiect este echivalentă cu aceea a managerilor de funcŃiuni (finanŃe. de aceea. Personalul cu astfel de caracteristici este preferabil numai când creativitatea şi inovaŃia sunt mai importante decât specializarea. Comunicarea interpersonală şi interdepartamentală se îmbunătăŃeşte. Structura matriceală poate fi potrivită organizaŃiilor care fuzionează. Cultura capătă caracteristicile celei birocratice. Ea are însă şi unele dezavantaje. centrată pe roluri.4. Când piaŃa este competitivă. el aparŃine managementului de vârf. etc. Structura matriceală este adecvată când flexibilitatea şi receptivitatea la mediu sau piaŃă sunt condiŃii importante ale eficienŃei. managementul trebuie să-şi intensifice controlul metodelor şi rezultatelor. Numărul mai mare de manageri poate ridica prea mult costurile. CompetenŃele personale se dezvoltă din experienŃa unor proiecte variate.a. Pot apărea situaŃii în care nu se ştie sigur cine are autoritatea. 46 . de resursele necesare realizării întreprinderii pe care o susŃine şi.4. Climatul de încredere poate scădea.1. ei se implică mai mult în proiectele la care lucrează. vânzări ş. Munca în grupul de proiect poate ridica probleme de cooperare. Dar când resursele nu sunt suficiente. Sistemul de comandă multiplă poate crea confuzie. oamenilor şi resurselor. 5 . Grupările pe proiecte pot ajunge chiar la o importanŃă mai mare decât departamentele pe funcŃiuni.

astfel încât interacŃiunile din interior şi cu alte organizaŃii să fie facilitate. Deşi de mărimi foarte variate. consecinŃele organizaŃionale realizării la dimensiuni diferite ale acestui produs nefiind semnificative pentru diferite departamente ale întreprinderii (producŃie. • Necesitatea relaŃiilor. PiaŃa. care preocupă serviciul de personal. Scopurile formale diferite ale variatelor subunităŃi organizaŃionale sunt probleme fundamentale pentru coordonarea organizaŃională. ridicat. a aspectelor-criteriu. poate să contravină departamentului de producŃie. marketing. În timp ce în unele organizaŃii trebuie supravegheate mai ales rezultatele. CerinŃele pentru diversitate • Diversitatea regională. sunt indici în funcŃie de care se consideră că este vorba de un singur produs sau de produse diferite. organizaŃiile uniforme. orice interdependenŃă a operaŃiilor presupune o uniformitate a metodelor.Presiunile pentru uniformitate şi sursele lor • Costurile reduse ale produselor şi procedurilor standardizate. pentru care consecinŃele psihologice ale 47 . fostul CAER). • Necesitatea unui control de proces. o masă poate fi considerată un singur produs al unei fabrici de mobilă. să le ignore. Uniformizarea tehnologică la acest nivel. • Diversitatea de piaŃă. industria de construcŃii). care oferă angajaŃilor săi posibilităŃi de avansare în carieră. Pregătirea profesională pentru proceduri standardizate este mai uşoară şi mai ieftină. Toate operaŃiunile de întreŃinere şi reparaŃii ca şi alte servicii pot fi adunate într-un departament. însă. În condiŃii de uniformitate poate fi primită o cantitate mai mare de informaŃie la nivel central. pentru că informaŃia relevantă despre fiecare unitate a organizaŃiei este de acelaşi tip. Scopul de asigurare a stării de sănătate fizică şi psihică. au operaŃiuni care trebuie să se bazeze pe proceduri comune. Departamentul sau serviciul de marketing are în vedere satisfacerea clientului. în sfârşit. întreŃinere). • Diversitatea produselor. imaginea. Tehnologia ridicată atrage costuri ridicate de pregătire profesională. Nevoia ca managementul superior să controleze mai curând procesul decât produsul impune cerinŃe de uniformitate. • Necesitatea produselor standardizate. cerinŃe de uniformizare a procedurilor de apel la aceste servicii. • Diversitatea tehnologică. Numărul categoriilor pieŃei şi gradul diferenŃei dintre ele reprezintă aspecte ale diversităŃii. de asemenea. OrganizaŃia poate percepe diferenŃele derivate din localizarea geografică. cum sunt cele bancare. chiar cu preŃul bulversării activităŃii planificate a departamentului de producŃie. poate să nu fie necesară pentru întreaga organizaŃie. în care modificările condiŃiilor unei unităŃi se reflectă în operaŃiile altei unităŃi. prin natura activităŃii clientului (agricultori. În general. Acestea sunt organizaŃiile în care o subunitate depinde de rezultatul alteia. calitatea etc. nevoia serviciilor pentru realizarea produselor. Nevoia pentru uniformitatea produselor poate fi impusă de piaŃă. • Necesitatea specializării. în altele trebuie supravegheată desfăşurarea procesului. După cum tehnologia este mai costisitoare sau mai ieftină organizaŃia are nevoie de diversitate tehnologică sau de uniformizare. de vânzarea acestora sau de conformarea la un standard legal (de exemplu. sau în termeni socio-economici (populaŃia săracă). preocupat de ridicarea automatizării. Diferite servicii. sau obişnuinŃe sociale (telespectatori). • Diversitatea scopurilor. ca cele din industriile de proces sau cele integrate vertical sau. PiaŃa poate fi definită în termeni regionali (de exemplu. în cazul produselor farmaceutice). • Necesitatea controlului central. Alcătuirea unui astfel de departament impune. Includerea într-o categorie sau diferenŃierea produselor depinde de importanŃa. O organizaŃie poate avea unităŃi în arii geografice diferite. Costă mai puŃin să produci şi să prelucrezi în forme standard. prin consecinŃele pentru organizare. dar poate. poştale etc.

diferenŃe la nivelul scopurilor. a practicilor de muncă duce la o structură în care diferite părŃi ale organizaŃiei diferă foarte mult între ele. Noile tehnologii sau produse pot să nu pară la început cea mai logică opŃiune. posibilitatea de a se identifica. să se menŃină pe piaŃă indiferent de calitatea produselor. Pot fi. finanŃele. OrganizaŃiile preferă controlul strâns şi uniformitatea. • Nevoia de control de jos în sus. organizaŃiile încearcă să rămână "cât se poate de simple şi să fie atât de complexe cât este necesar". O organizaŃie bazată pe produse de consum va sacrifica consideraŃiile privind previzibilitatea pentru a preîntâmpina nevoile clienŃilor. În rest. • Nevoia experimentării. este o sursă a presiunii pentru diversitatea scopurilor. Dificultatea identificării indivizilor cu Ńelurile generale ale organizaŃiei (de exemplu. a orientării în timp. ceea ce înseamnă că este singura presiune pentru uniformitate recunoscută. rolul managerului se reduce la acela de reprezentant al centrului în relaŃiile cu subalternii. Pe măsură ce Europa va ajunge să fie privită ca o singură piaŃă. examinate sistematic fiecare cerinŃă pentru uniformitate şi diversitate pentru a aprecia dacă trebuie luată în considerare şi în ce ordine de prioritate. Necesitatea diversificării scopurilor este impusă de o piaŃă instabilă. Ele le asigură previzibilitate şi eficienŃă. însă. cu grupări mai mici. Managerii de la niveluri periferice urmăresc să "smulgă" de la puterea centrală mai mult control asupra resurselor pe care le au în organizare şi administrare. Nu există o măsură obiectivă a cantităŃii de uniformitate şi de diversitate necesare unei structuri optime. prin structura lor. cele două cerinŃe contradictorii: uniformitatea şi diversitatea. În timp ce în corporaŃiile americane este mai importantă descentralizarea în funcŃie de produse. care oferă posibilitatea alegerii din mai multe alternative. însă. Când aceste resurse se găsesc sub controlul total al managementului superior. Într-un mediu în schimbare viitorul nu poate fi în întregime planificat. Această diferenŃiere vizează adaptarea organizaŃiei la schimbările în planul tehnologiilor şi la fluctuaŃiile pieŃei. în timp ce. de asemenea. Recunoaşterea nevoilor de diferenŃiere a scopurilor. membrii organizaŃiei pot avea opinii foarte diferite în această problemă. OrganizaŃia va considera că este dificil să se adapteze nevoilor pieŃei şi clienŃilor şi va încerca. alternativa cea mai logică se poate dovedi inadecvată. în ciuda schimbărilor exterioare. de un mediu schimbător. Organizarea poate fi definită ca modalitatea în care organizaŃiile rezolvă. Diversitate regională. în schimb. specializate. Aderarea la scopuri generale este dificilă. OrganizaŃiile care au conştientizat astfel de experienŃe acordă mai mare importanŃă experimentării. 48 .lucrului la bandă automată nu constituie o problemă. creşterea profitului). Doar organizaŃiile care includ diversitatea în practicile curente pot identifica orientări şi direcŃii care să le conserve adaptabilitatea. Această tendinŃă de a pune priorităŃile de producŃie înaintea nevoilor clienŃilor poate duce la eşec sau în cel mai bun caz la perioade lungi de livrare. Descentralizarea ca recunoaştere a nevoilor de diversitate. Responsabilitatea complet lipsită de putere este la fel de ineficientă ca şi puterea lipsită de responsabilitate. organizarea regională va lăsa loc organizării pe linii de produse diferite. în schimb. În funcŃie de rolul lor organizaŃional. În căutarea unei structuri optime. de produse şi de piaŃă. această orientare se va face în limitele costurilor produselor. Crearea grupelor de produse sau beneficiari / clienŃi cu consecinŃe asupra funcŃionării diversificate a organizaŃiei reprezintă o modalitate de echilibrare a uniformităŃii cu diversitatea. În multe scheme de descentralizare organizaŃională se păstrează un singur departament central. • Specializarea antrenează. când este pusă în aplicare. Pe termen lung. în Europa diferenŃele regionale sunt recunoscute în structurile corporaŃiilor multinaŃionale. în toate celelalte aspecte se Ńine seama de presiunile pentru diversitate. dar aceste caracteristici nu pot fi de nici un folos în timpuri de criză în care organizaŃiile trebuie să fie creative şi să experimenteze.

de teoreticieni şi practicieni. Organizarea poate fi privită. Analiza surselor care modifică rolurile este considerată un indice în diagnoza organizaŃională. însă. descentralizarea este justificată. care reprezintă paternul fix de funcŃii sau roluri formale şi relaŃiile dintre ele. în acelaşi timp. orientării în timp şi practicilor de muncă duce la design-ul unei organizaŃii centralizate şi diferenŃiate. după o viaŃă de obedienŃă. într-o primă accepŃiune. Descentralizarea este o practică organizaŃională ridicată azi la rang de principiu. orientării în timp şi practicilor diferite duce la design-ul unei organizaŃii descentralizate şi diferenŃiate. Când o 49 . oficii bancar-comerciale. priceperea şi interesul acestuia de a recepŃiona expectanŃele. Răspunsul se află în diversificare fără descentralizare. la creşterea productivităŃii. în băncile de clearing este semnul că organizaŃiile reacŃionează corespunzător" (Handy. Descentralizarea fără diferenŃiere poate conduce la design-ul unei organizaŃii uniforme dar complicate. 5 Care este structura organizaŃională a UniversităŃii Babeş-Bolyai? Ce impact are acest tip de structură asupra activităŃii grupurilor de profesori şi studenŃi? Rezumat Roluri. SatisfacŃia muncii nu duce. comportamentul de rol efectiv şi. Pentru ca descentralizarea să fie o măsură eficientă. Probleme legate de roluri. obişnuiŃi cu reguli şi reglementări şi neobişnuiŃi cu iniŃiativa. ele se confruntă cu o piaŃă schimbătoare. calitatea comunicării interpersonale şi calitatea feedback-ului privind comportamentul angajatului. iar identificarea duce la satisfacŃie. Dezvoltarea organizaŃiilor este văzută ca dinamica diferenŃierii/specializării rolurilor profesionale ş i coordonarea / departamentalizarea lor după diferite criterii (funcŃionale. AbsenŃa nevoii de diferenŃiere poate să cântărească mult în opŃiunea pentru diversitate. secŃii de dezvoltare.Recunoaşterea presiunilor spre diferenŃiere regională şi de piaŃă. în condiŃiile descentralizării. Nevoia de identitate şi de control al resurselor sunt doar două dintre presiunile pentru diversitate. ca un proces: (1) de divizare a unei activităŃi complexe în componente mai simple sau în posturi de muncă specializate (diviziunea muncii). CorespondenŃa între status şi rol. Se poate aştepta de la ei putere / influenŃă de expert. pentru descentralizare. Unul din argumente este mai puternica angajare a managerului individual. Cauzele diferenŃelor perceptive sunt căutate în calitate a analizei făcută de organizaŃie postului de muncă. Dar. care să permită supravegherea şi interacŃiunea. expectanŃele altora şi comportamentul de rol sunt aspecte ale socializării organizaŃionale. sisteme şi stiluri diferite de cele tradiŃionale. Rezultatul acestui proces este o structură organizaŃională formală. p. dar sunt incompatibile apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului. pe linii de produs etc. oferind informaŃii în privinŃa centralizării. împreună cu recunoaşterea scopurilor. Poate apărea o structură descentralizată cu oameni orientaŃi spre rol. managementul impresiei realizate de ocupantul postului. deopotrivă. Ei nu pot fi decât birocraŃi transformaŃi peste noapte în lideri. aşteptându-se de la ei un comportament de întreprinzător. în sfârşit. fără a fi avut timpul s-o dobândească. Temă de reflecŃie nr. Ei se vor afla la conducerea unor grupuri descentralizate. originea şi conŃinutul expectanŃelor de rol sunt analizate ca aspecte ale culturii organizaŃionale.) criterii justificate de adaptarea la mediul în care funcŃionează organizaŃia. 263-264). cu necesitate. medicamente) alături de nevoile de diversitate a scopurilor. dacă expectanŃele privind rolul sunt cunoscute. competiŃie crescândă şi presiuni de diversificare şi de utilizare a noilor tehnologii. Răspândirea departamentelor de marketing. Structura. toate cu personal. Recunoaşterea nevoii de interacŃiune continuă (ca în cazul serviciilor bancare) şi de produse uniforme (de exemplu. ea trebuie să fie un răspuns la presiunile pentru diversitate. rezolvă puŃine probleme. (2) de grupare a resurselor şi activităŃilor (departamentalizare) şi (3) de delegare către subordonaŃi a autorităŃii unui manager. "Băncile de clearing din Marea Britanie se confruntă cu presiuni puternice de standardizare a procedurilor. caracterului organic ori rigid al structurii. 1993. RelaŃia între percepŃia rolului. Dacă percepŃia rolului propriu este neclară sau este diferită de a celorlalŃi. în sine. Numai dacă aceste presiuni sunt mai puternice decât presiunile pentru uniformitate. individul se identifică mai bine cu scopurile şi valorile grupului său. interpătrunderii tipurilor diferite de cultură organizaŃională etc. Un altul este faptul că.

în încercarea sa de a maximiza şansele de succes şi a micşora şansele de eşec. (2) identificarea unei modalităŃi de cuantificare a comportamentelor şi (3) testarea valorii preferate de grup în privinŃa fiecărui comportament relevant. de exemplu. să-şi impună propriile expectanŃe de rol asupra altora. Normele sunt instrumente elaborate de grup. incidentele critice. Problemele legate de rol pot avea. Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin iniŃierea unor reguli sau proceduri care îi vor spori importanŃa în organizaŃie. normalizarea comportamentelor centrale pentru eficienŃa grupului. nu gândurilor şi sentimentelor private.reduc eficienŃa organizaŃiilor. Diagnoza problemelor legate de rol. Normele asigură succesul sau supravieŃuirea grupului. Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanŃei unora dintre rolurile concurente ce trebuie îndeplinite sau a performanŃelor în aceste roluri sau (b) printr-o disociere a comportamentelor de rol şi o compartimentare a vieŃii. Diagnoza eficienŃei unui grup în raport cu un obiectiv particular implică: (1) identificarea comportamentelor relevante pentru atingerea obiectivului. Dar o persoană poate simŃi că definirea rolului său într-o organizaŃie este sub dimensiunea rolului pe care l-ar putea îndeplini. Strategii de rezolvare a problemelor de rol diferă după natura problemei. cantitatea de aprobare-dezaprobare şi cantitatea dintr-un anumit comportament sunt reprezentate grafic în "modelul recompensei potenŃiale". Problemele legate de îndeplinirea rolului pot avea. Strategiile notate mai sus cu b. Ca şi incompatibilitatea dintre expectanŃele privind rolul. a responsabilităŃilor şi scopului activităŃii postului ocupat. pe de altă parte. număr de înfruntări directe ale şefului etc. normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului în situaŃii complexe. o prea mare diversitate. influente. degenerând în tactici caracteristice conflictului. Persoanele destinate situaŃiilor de tipul celor mai sus prezentate trebuie să prezinte caracteristici personale care să le permite perceperea echivocului. originea în personalitatea individului. Conform modelelor elaborate de Jackson (1965 / 1966) şi March (1954) putem analiza normele prin stabilirea paternului şi intensităŃii aprobării variatelor comportamente ale membrilor. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea. cu a sunt unilaterale. Dacă este o problemă de ambiguitate sau incompatibilitate a rolului. insuficienŃa feedback-ului managerial privind performanŃa individuală. mai mult. în acelaşi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o redistribuire consensuală a responsabilităŃilor şi priorităŃilor. ale altora. în special. mai ales. FuncŃiile normelor. tot unilaterale. Testul "idealului-de-neatins". Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor. Normele grupurilor pot veni în sprijinul.) Indicăm următoarele surse ale normelor: transferul expectanŃelor dobândite de individ în situaŃii de grup anterioare. anumite limite de variabilitate între care comportamentul rămâne acceptabil. reprezentând redefinirea în manieră proprie şi conjuncturală a priorităŃilor. absente în cazul subîncărcării rolului. Sursele normelor Normele se dezvoltă treptat şi informal. normele forŃează membrii grupului în asumarea rolurilor care ajută grupul să obŃină succesul ori să supravieŃuiască.ambiguitatea. individul fie (a) va încerca. supraîncărcare şi subîncărcare a rolurilor). poate fi mai mare sau mai mică. Feldman şi Arnold 1983). se aplică numai comportamentului. investigarea în domeniul normelor (v. sunt cooperative. pe măsură ce membrii grupului se conving că anumite comportamente sunt necesare bunei funcŃionări a grupului. sau pot contraveni scopurilor organizaŃiei. obŃine un benefic iu motivaŃional de pe urma stresului. dar rolurile înseşi pot fi în conflict. normele reflectă preferinŃele şefilor sau ale altor persoane. de a facilita performanŃa grupului şi a înlătura obstacolele în atingerea scopurilor. Gradul de concordanŃă dintre norme şi regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienŃei organizaŃiei. Succesul performanŃei şi moralul grupului ar trebui să fie scopurile formale urmărite prin norme. ExpectanŃele privind fiecare rol pot fi clare. care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar. ambiguitate. fie (b) va cere clarificări în definirea rolului încercând realizarea unui acord în privinŃa diferenŃelor de percepŃie. Testul "valorii preferate". dificultăŃi de comunicare. se dezvoltă. pentru comportamentele considerate importante de membrii grupului. Ele sunt mai eficiente. Strategiile unilaterale determină reacŃii. incompatibilitate. dimpotrivă. de a ridica moralul (a asigura satisfacŃia membrilor săi şi a preveni disconfortul interpersonal). ci. conflict. Astfel. tolerarea ambiguităŃii şi incongruenŃei şi preferinŃa pentru strategiile cooperative de rezolvare a situaŃiilor problematice. situaŃiile inovative. mai sus. subîncărcarea . renunŃarea la performanŃă ridicată în aceste roluri. originea în situaŃia a cărei probabilitate de a crea probleme (de definire. Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată (a) prin minimalizarea importanŃei unor roluri. moralul scăzut. unilateral să adere la expectanŃele altora sau. incompatibilitatea. SituaŃiile organizaŃionale cu probabilitate mai ridicată în crearea problemelor de rol sunt: situaŃiile manageriale în general. Normele prevăd un anumit grad de libertate individuală. Norme. printr-o ierarhizare a priorităŃilor. Nu este doar o supraîncărcare cu sarcini. normele ajută grupul să-şi rezolve problemele interpersonale. de asemenea. O persoană poate trăi experienŃa supraîncărcării cu roluri. o depăşire a normei d e lucru cu 1% poate primi maximum de aprobare din partea grupului în timp ce o depăşire cu mai mult de 10% poate primi maximă dezaprobare. O modalitate de 50 . Toate problemele legate de rol . Diagnoza normelor. Procesul poate fi însă scurtat prin acordul membrilor grupului în a stabili o anumită normă. Variabilele de personalitate pot. Strategiile notate. DefiniŃia şi caracteristicile normelor. constitui surse ale problemelor legate de îndeplinirea rolului. crearea unui precedent. Normele prescriu comportamentul de membru al grupului. dar vor îngrădi libertatea altora (instituirea "puterii negative"). poate apărea conflictul de rol. conflictul. situaŃiile de coordonare sau integratoare. Cele două dimensiuni. stabili câtă aprobare sau dezaprobare vor primi membrii grupului pentru cantităŃi (număr de unităŃi) diferite de comportament: număr de piese peste normă. din grup. formulări explicite.persoană trebuie să îndeplinească mai multe roluri în aceeaşi situaŃie. supraîncărcarea şi. pe de o parte. conflictul de rol poate determina stresul. Putem.

spre conformitate. cele ale idea lului de neatins. incompatibilităŃi între caractere şi alianŃe. (Nemeş-Chirică. un instrument car e separă pe cei eficienŃi de neeficienŃi. mai curând decât prezenŃa unui sprijin pentru subiectul influenŃat. în acord cu ceea ce crede că trebuia să vadă. DiferenŃele sunt chiar necesare. ea consideră consensul drept criteriul indiscutabil al adevărului. constituie dimensiunile semnificative pentru definirea stilului cognitiv. Diagnoza conformităŃii. există grupuri de presiune. Diagnoza conflictului are ca Ńinte transformările grupurilor în timpul conflictului. Diagnoza nevoii de grup oferă indicii asupra înclinaŃiei individuale spre conformitate. subiectul răspunde. convingerile înguste. există confruntarea dintre cei care vor să schimbe lucrurile şi cei care doresc să ducă o viaŃă liniştită la locul l or de muncă. Cu toate că nu va apărea între valorile declarate ale grupului.diagnoză a eficienŃei grupurilor consistă în a urmări dacă comportamentele de muncă critice pentru scopul în care grupul a fost constituit sunt normate social conform modelului idealului de neatins. În interiorul lor oamenii concurează pentru putere şi resurse. uită diferenŃele individuale şi acceptă scopul comun. Integrarea şi mobilitatea schemelor cognitive şi nivelul de ambiguitate informaŃională sau de incertitudine. În timp ce căutarea informaŃiei privind propriile abilităŃi şi performanŃe. însă. Diagnoza cauzelor individuale ale conformităŃii. un mijloc prin care se stimulează şi canalizează energii. conformitatea poate constitui valoarea fundamentală pe care mediul organizaŃional o cultivă printr-un proces de selecŃie naturală (v. Diagnoza eficienŃei grupului poate. Stilurile cognitive caracterizate prin simplitate cognitivă (dimensiune opusă integrării complexe sau coordonării schemelor cognitive) sunt mai înclinate spre conformitate decât stilul caracterizat prin complexitate cognitivă. FuncŃia cognitivă pe care o serveşte conformitatea sugerează că o diagnoză a stilului şi tipului cognitiv al persoanelor (v. din cauze diferite. inflexibile. Atitudinea radicală. conformitatea se refuză mijloacelor specifice investigării valorilor (inventarierea declaraŃiilor subiecŃilor).1992). chiar în afara prezenŃei altora. O persoană cu înclinaŃie spre conformitate alimentată de nesiguranŃă şi nevoia de grup. Conformitatea creşte când subiecŃii au convingerea că o singură descriere a situaŃiei (reale) este corectă sau că o singură descriere a situaŃiei este acceptată de grup. CompetiŃia. prejudecăŃile. de exemplu. Preocupările faŃă de realizarea sarcinilor se accentuează. mai organizat. pe care le consideră a avea vreo legătură cu reuşita personală. OperaŃionalizarea acestor dimensiuni permite alcătuirea unor instrumente de psihodiagnostic. Cauzele conflictului organizaŃional. modelul lui Weick în capitolul "Memoria şi învăŃarea organizaŃională"). dar cu aspiraŃii puternice de reuşită personală îşi asumă roluri informale prin care câştigă bunăvoinŃa ş i aprecierea favorabilă a grupului şi se angajează cu uşurinŃă. la modalităŃile de expresie ş i comunicare. Tehnica de evaluare a congruenŃei răspunsurilor şi scala FIRS (ForŃa integratoare relativă a schemelor) identifică şase stiluri cognitive: "obiectiv". în raport cu activitatea de bază a grupului. "cooperant". Nu numai că nu există un sistem social ideal în care aceste diferenŃe dispar. Întrucât. Sarcina mana gerului este să capteze aceste energii şi să folosească diferenŃele din interiorul organizaŃiei. pentru ca o organizaŃie să se poată adapta la o lume înconjurătoare în continuă schimbare. Schemele neintegrate în structuri cognitive complexe. atât la nivel de grup cât şi individual. Teama că devianŃii sunt respinşi de ceilalŃi membri ai grupului presează pe fiecare dintre ei la răspunsuri asemănătoare cu ale celorlalŃi. diagnoza conformităŃii se va orienta spre cauzele şi efectele conformităŃii. OrganizaŃiile sunt comunităŃi umane care se comportă ca oricare alte comunităŃi. FuncŃia cognitivă a conformităŃii. modelul răspunsului social) oferă o măsură a înclinaŃiei lor spre conformitate. Frica de a fi respins este dublată de frica de a nu discrimina suficient devianŃii. un context în care grupul devine mai structurat. Cu cât mai mare este frica de a fi discriminat. "prompt" şi "mobil". De asemenea. Loialitatea faŃă de propriul grup devine mai importantă Coeziunea grupului creşte. verifica dacă normele idealului realizabil nu se extind şi la comportamente care ar trebui reglate după alt tip de norme. toate celelalte sunt înclinate. Grupurile şi macrosistemele sociale care cer prea mare conformitate ajung să o instituŃionalizeze. cu atât mai mare este mânia împotriva devianŃilor. nu în competiŃie. din cauza mecanismelor de "camuflaj" la care recurg membrii grupurilor. un context în care membrii se identifică mai mult cu grupul. ci tacticile conflictului (v. de la performanŃa în rolul organizaŃional. Testul idealului realizabil. rivalităŃi şi contestări. incongruenŃa cognitivă este greu tolerată. Normele idealului realizabil reglează comportamente mai periferice. Cu excepŃia ultimului. Individul nesigur se compară cu alŃii şi caută aprecierea lor pentru oricare din comportamentele sale. Într-o sarcină dificilă adoptarea unei "norme colective" poate apărea ca o cale destul de eficientă de estimare a răspunsului corect. capitolul "Lupta pentru putere în organizaŃii"). pentru afirmarea proprie. cum sunt stereotipiile. "ascendent". prin compararea cu alŃii sau prin interpretarea reacŃiilor altora la aceste performanŃe este destul de obişnuită la noii veniŃi într-o organizaŃie sau într-un grup. limitează receptivitatea individului la informaŃie. clici şi cabale. incapacitatea grupului de a funcŃiona ca sistem deschis. un stimulent pentru niveluri mai ridicate ale performanŃei. concomitent 51 . tolerat de individ. acest comportament diferenŃiază membrii mai vechi ai grupului din punct de vedere al nesiguranŃei personale cronice şi nevoii de grup. Indivizii nesiguri. Dacă încrederea în sine este subminată. seducŃia primelor impresii. conflicte de priorităŃi şi de scopuri. Factorul care reduce conformarea la răspunsul incorect este lipsa de consens din interiorul majorităŃii. există diferenŃe de opini i şi valori. Scopurile şi convingerile ca surse ale conflictului organizaŃional. prin aceasta. supunerea sau dominarea sunt rezultate ale "procesării cognitive" prin intermediul unor scheme neintegrate reciproc şi. pentru dezvoltarea ei. poate descrie mai precis decât alŃii cum trebuie să reacŃioneze grupul în anumite situaŃii şi care trebuie să fie reacŃia faŃă de devianŃi. "complex". în orice privinŃă. Indivizii sunt mai înclinaŃi să se conformeze când sunt nesiguri de ei înşişi şi au nevoie de grup pentru a se afirma. OrganizaŃiile utilizează competiŃia între grupuri şi persoane ca o cale de obŃinere a unei performanŃe mai ridicate din partea fiecăruia . O substituire a normelor idealului de neatins cu normele idealului realizabil ar putea semnifica inadaptabilitatea grupului la mediul relevant pentru natura activităŃii sale.

Ce nume daŃi caracteristicii care însumează scorurile obŃinute? DocumentaŃi şi argumentaŃi întregul demers. 52 . separarea părŃilor. Conflictul şi lupta pentru putere pot constitui singura cale de schimbare a unei organizaŃii încremenite. Conflictul favorizează distorsiunile perceptive. Orientare ineficientă. Alegerea atitudinii non-manipulative drept criteriu de promovare a atitudinii opuse Rezolvarea acestor exerciŃii nu e obligatorie. ocolirea regulilor şi reglementărilor prin stabilirea relaŃiilor informale. AcŃiunile de management pot avea două orientări: (a) organizarea mediului intern. O organizaŃie flexibilă promovează diferenŃele şi le canalizează în folosul său prin: (a) O definire clară a orientării organizaŃiei. etc.) şi stabiliŃi pe o scală de la 1 la 4 frecvenŃa cu care: interveniŃi ca membrii grupului să nu facă altceva decât ceea ce sarcina le cere. Controlul informaŃiei: prin angajarea experŃilor din afara organizaŃiei. comunicaŃi celorlalŃi legătura observată între idei separate până în acel moment. căutaŃi să-i ajutaŃi pe ceilalŃi în recunoaşterea şi integrarea contribuŃiilor individuale la progresul în sarcina colectivă. pe termen lung. Organizarea muncii în grup este mai rigidă. dar reprezintă cea mai adecvată formă de pregătire pentru examinarea finală. de multe ori. Reguli şi proceduri de interacŃiune. folosirea reprezentanŃilor. grupurile sunt mai puŃin concentrate asupra problemei. controlul liniilor de comunicare. Denigrarea.Ce comportament aveŃi în grup? GândiŃi-vă la situaŃie tipică în care vă găsiŃi adesea (grup de studiu. pentru o soluŃionare. a conflictului. de muncă. pentru a transforma conflictul în competiŃie şi (b) controlul conflictului Prima orientare este o strategie ecologică. Controlul conflictului: confruntarea. sunt preocupate din ce în ce mai mult să învingă. negocierea. DiferenŃierea recompenselor. AnalizaŃi de ce următoarele acŃiuni limitează efectele comportamentului politic în organizaŃii: A face cât mai clare bazele şi procesele de evaluare a persoanelor. Crearea funcŃiei de coordonare. minimalizarea. ajutaŃi grupul în clarificarea unei teme. Tacticile luptei pentru putere în organizaŃii. a doua orientare este o strategie la care managerii recurg. Apropierea în timp a recompensei de rezultatele obŃinute. prin controlul agendei discuŃiilor şi prin controlul parametrilor deciziei. ignorarea conflictului. Managementul conflictului organizaŃional se bazează pe înŃelegerea cauzelor care au generat conflictul şi pe recunoaşterea tacticilor luptei pentru putere în organizaŃii. 2. vă comunicaŃi opinia privind nevoia de a continua activitatea. în momentul în care alŃi participanŃi sunt tentaŃi să o întrerupă. să nu piardă. Conflictul şi adaptarea organizaŃională. Disiparea subgrupurilor foarte coezive. pe termen scurt. Distorsiunea informaŃiei. Stilul de conducere devine mai autoritar. pentru a preveni degenerarea competiŃiei în conflict şi. "gatekeepers". Managementul conflictului. etc. (d) Implementarea: de la proiecte nondirecŃionate la activitate planificată. Organizarea mediului intern: Organizarea mediului competiŃional. impunerea unei soluŃii. interveniŃi pentru calmarea unui conflict interpersonal. (c) Colaborarea nu exclude proprietatea privată a ideilor şi iniŃiativelor. Controlul recompenselor. controlul subtil al deciziilor. (b) Asigurarea unui climat de experimentare. respectiv. Instituirea de reguli şi reglementări suplimentare. ExerciŃii de evaluare 1.cu scăderea atenŃiei faŃă de problemele personale.

"Conformity and social influence". (Obligatoriu) Chirică. Andrei. S. 1. Studia Univ. D.M.Bibliografie minimală pentru acest modul Chirică. Babeş-Bolyai. C. Modele de diagnoză şi intervenŃie. (2009).. AplicaŃii practice ale Psihologiei OrganizaŃionale. S.. (1992). Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării. Editura ASCR & Cognitrom Cluj-Napoca (Obligatoriu) Chirică-Nemeş. Cluj-Napoca. PsychologiaPaedagogia. S. XXXVII.(Facultativ) 53 . Ciuce. (1996) Psihologie organizaŃională.

fără ca sistemul să înregistreze apariŃia schimbării. etc. Egocentrismul. judecata. schimbarea este o implicaŃie logică.care cere: „Ori să se revizuiască. în lumina unor cadre de referinŃă variabile.) structurilor supraordonate. Reexperimentarea unei cogniŃii anterioare sau regăsirea ei în memorie este posibilă datorită organizării sistemului cognitiv. ea este absentă) când...1.. dar atunci să se schimbe ceva . din cauza evidenŃei flexibile sau selectivităŃii indicatorilor schimbării. ori să nu se revizuiască.mecanisme care fac din sine o organizaŃie „totalitară” . Obiective modulului: ÎnŃelegerea mecanismelor care fac din sine o organizaŃie totalitară EvidenŃierea valorii cognitive diferite a principiilor după care este organizată înŃelegerea într-un sistem de cunoştinŃe. SINELE CA „ORGANIZAłIE” DE CUNOAŞTERE Scopul modului: Familiarizarea studentului cu mecanismele totalitare ale sinelui şi implicaŃiile acestora în organizarea socială.reproduse (recunoscute) ca elemente . sinele este caracterizat de distorsiuni cognitive analoge 54 . Anthony G. Conceptualizările prezentate în acest capitol prefigurează ideea organizării după alte principii (de interacŃiune cognitivă inteligentă).. Recunoaşterea originilor distorsiunilor cognitive Recunoaşterea implicaŃiilor teoriei sinelui totalitar pentru organizarea socială Modulul 2 utilizează descoperirea distorsiunilor cognitive . adică este „recunoscută”. 2. obiectiv. Prin aplicarea principiului autoritarist de organizare. conservatorismul cognitiv şi percepŃia rezultatelor dezirabile sunt distorsiuni cognitive care organizează memoria colectivă şi individuală. într-un articol publicat în 1980.. etc.şi anume în punctele esenŃiale” – ego-ul îşi revizuieşte istoria. astfel încât nimic esenŃial (din prezent) să nu-i apară schimbat faŃă de trecutul său şi fabrică. În legătură cu aceste strategii.. inventează schimbarea (unde. categoria.pentru a evidenŃia valoarea cognitivă diferită a principiilor după care este organizată înŃelegerea într-un sistem de cunoştinŃe.) supravieŃuieşte prin faptul că este cunoscută din nou. Distorsiunile există pentru că menŃin organizarea făcând recunoaşterea cunoştinŃelor posibilă. Greenwald demonstrează.. în evoluŃia intra psihică cogniŃia (percepŃia.dar să nu se schimbe nimic. în care contribuŃiile fiecărei unităŃi la înŃelegerea şi acŃiunea asupra realităŃii sunt valorificate . următoarele teze privitoare la ceea ce el numeşte eul totalitar: sinele (ego sau self ) este o „organizaŃie” (un organism) de cunoştinŃe. structurile de cunoaştere (indivizi sau grupuri subordonate) pot fi reduse la un mănunchi de unităŃi cu reacŃii identice la cogniŃiile (percepŃiile. În timp ce în evoluŃia genetică reproducerea este criteriul supravieŃuirii. schimbarea pozitivă poate fi percepută fără ca nimic să se fi schimbat în mod real. Invers. Valoarea principiilor organizării poate fi stabilită după rolul cognitiv al unităŃilor structurale în producerea şi reproducerea (recunoaşterea) cunoştinŃelor. judecăŃile. ACTUALIZAREA MEMORIEI ŞI FABRICAREA SCHIMBĂRII Urmând parcă îndemnul faimosului personaj din comedia lui Ion Luca Caragiale .Modulul 2 ORGANIZAłIILE CA SISTEME COGNITIVE DISTRIBUITE SOCIO-CULTURAL. atitudinile. PredispoziŃia indivizilor şi a grupurilor de a-şi rescrie memoria permite informaŃiei noi să fie primită şi încorporată în structuri cognitive. în lumina unuia sau altuia din motivele sale.în contribuŃia celorlalte structuri coordonate la răspunsul cognitiv şi acŃional.

în care nu există feedback pentru contribuŃiile personale la efortul colectiv. mai pregătiŃi să-şi accepte rolul jucat în acŃiuni soldate cu succes. Conform rezultatelor sintetizate de Greenwald (1980) fenomenul a fost demonstrat şi în privinŃa asumării responsabilităŃii pentru răul provocat altora: indivizii îşi asumă mai uşor responsabilitatea pentru prejudiciul moral moderat. Evenimentul este apreciat ca important sau mai puŃin important după cum este perceput şi înregistrat prin rutinele cele mai frecvent activate în organizaŃie. ego poate fie să ignore. În situaŃii de grup. între distorsiunile cognitive şi mijloacele de control al gândirii şi propagandă. fiind de fapt. Studiile au demonstrat cu mult timp în urmă că indivizii îşi amintesc mai bine sarcinile neîncheiate decât cele rezolvate (efectul Zeigarnic.este de a combina convingerea în propria infailibilitate cu puterea de a învăŃa din greşelile trecutului” (citat de Greenwald. 1980). fie să inventeze schimbări în structurile sale cognitive. În concluzie. În acord cu cercetările prezentate în sinteză de Greenwald (1980). A fost demonstrată şi o formă vicariantă a fenomenului. Conform argumentării care va urma în acest studiu. persoanele îşi percep comportamentul responsabil pentru rezultate care în realitate s-au datorat şansei (a se vedea iluzia controlului rezultatelor în jocurile de noroc). 1927). 2. Organizarea egocentrică a memoriei personale Există tendinŃa ca evenimentele să fie memorate de o persoană în termeni caracteristici locului pe care ea îl avea sau rolului pe care îl îndeplinea în timpul desfăşurării evenimentului. Ele apar în forma egocentrismului. informaŃia este mai bine memorată dacă persoana ia în considerare relaŃia informaŃiei cu sine-însuşi. interpretare şi înregistrare a experienŃei organizaŃionale. în sfârşit. indivizii sunt şi mai tentaŃi să creadă că au contribuit mai mult la un rezultat de succes şi mai puŃin la un eşec. InformaŃia despre orice eveniment este memorată şi actualizată (în forme şi conŃinuturi) dependente de relevanŃa evenimentului pentru rutinele activate repetitiv în organizaŃie. capitolul VI) rutinele organizaŃionale servesc aceleaşi funcŃii în organizaŃii: de percepere. inofensivi în realitate)3. (Această distorsiune este caracteristica esenŃială în paranoia. afecŃiune în care individul se vede victima acŃiunilor intenŃionate ale altora. ExcepŃii au fost semnalate totuşi: când acŃiunile neterminate evocă insuccese personale ni le amintim mai greu decât acŃiunile încheiate.1.spune un personaj din romanul 1984 al lui Orwell (1948) . Tulving. actualizând amintirile sau completând golurile memoriei în cadrul procesului de acomodare reciprocă a schemelor sale cognitive care este totodată procesul echilibrărilor motivaŃionale. 2.. În „cazul special al perceperii unei îmbunătăŃiri” schimbarea este percepută fără ca nimic să se fi întâmplat în mod real. decât pentru un prejudiciu serios provocat altora. pot fi adaptative în organizarea personală a cunoştinŃelor. 1982 (v.. sinele este perceput în mod eronat ca Ńintă a acŃiunilor altora. Ca structură/organizaŃie de cunoştinŃe. . După cum demonstrează Nelson şi Winter.2. Acest fel de corectare sau actualizare a memoriei (adică de învăŃare) nu afectează sentimentul infailibilităŃii”. 55 . în forma conservatorismului cognitiv. într-un grup individul îşi concentrează atenŃia asupra performanŃelor proprii.1. dar care evocă succese.. manifestări ale funcŃionării eficiente a organizaŃiei de cunoştinŃe. Acest fenomen al fabricării schimbării este posibil „printr-o evidenŃă flexibilă sau selectivitate a indicatorilor favorabili” (p. „DispoziŃia oamenilor de a-şi rescrie memoria permite noii informaŃii să fie primită şi încorporată în structuri cognitive fără ca sistemul să înregistreze apariŃia schimbării. în general.1. Asumarea succeselor şi refuzul responsabilităŃii pentru eşecuri Oamenii sunt. Există o corespondenŃă supărătoare. Aceste caracteristici. Distorsiunile cognitive au un rol important pentru personalitatea normală. caracteristice sistemului totalitar. observă Greenwald. în organizaŃii există tendinŃa de percepŃie. Recunoscut în psihologie ca aspect al memoriei autobiografice sau episodice (v. 1 2 3 „Secretul . 1972. Norman.strategiilor totalitare1 de control al gândirii şi aceste distorsiuni au funcŃia de a păstra organizarea în structuri a cunoştinŃelor personale. Astfel. care par cu totul indezirabile la un sistem politic. 608). eul serveşte funcŃiile de observare (percepere/interpretare) şi înregistrare (memorare) a experienŃei personale 2 . decât să-şi asume responsabilitatea pentru eşec. interpretare şi înregistrare a evenimentelor organizaŃionale în funcŃie de structurile de interacŃiune sau rutinele activate de eveniment. 1976) fenomenul referirii la sine în percepŃie şi memorie a primit mai recent confirmarea datelor experimentale.. în cea a asumării responsabilităŃii pentru rezultatele dorite şi refuzul responsabilităŃii pentru rezultatele nedorite şi.

obŃinută prin distorsiunile de confirmare de către judecăŃile deja făcute şi prin tendinŃa oamenilor de a fi gata să îşi rescrie memoria (amintindu-şi lucruri pe care nu le-au făcut. stima de sine.3.1. Originile distorsiunilor cognitive ale organizaŃiei de cunoştinŃe Interpretările teoretice existente atribuie cauzele distorsiunilor cognitive fie factorilor motivaŃionali. etc. este urmată mai târziu de procesul asimilării. cit. fie factorilor informaŃionali. cum este şi cazul distorsiunilor cognitive nu poate fi înŃeleasă în afara unui criteriu de supravieŃuire. subiecŃii se sprijină mai ales pe primul paragraf pentru că. găsim uşor argumente în această direcŃie.arată Greenwald – caracteristicile care supravieŃuiesc sunt prin definiŃie adaptative. „Conservarea obiectului” – percepŃia existenŃei permanente a unui obiect scos în afara privirilor copilului mic după ce a fost văzut în prealabil – reprezintă achiziŃia cognitivă fundamentală care. 2. „Aceasta este complexă nu numai prin faptul că implică regăsirea selectivă în memorie a informaŃiei care susŃine opinia existentă. dar în fiecare caz sunt externe organizării cognitive ce trebuie explicată. decât pe baza cunoaşterii poziŃiei susŃinute în mesaj sau a ceea ce îşi aminteşte destinatarul mesajului din conŃinutul acestuia. 8 ExplicaŃiile motivaŃionale interpretează distorsiunile cognitive ca apărând în serviciul trebuinŃelor ( cum sunt nevoia de consistenŃă cognitivă. Răspunsul cognitiv este. probabil. oamenii tind să respingă mesajele care sunt în dezacord cu opiniile lor anterioare şi să accepte mesajele care le întăresc aceste opinii. o formă complexă de distorsiune de confirmare.). nevoia de control eficient. 613). informaŃia primită la începutul unei descrieri (primacy)7. explicaŃiile informaŃionale presupun că distorsiunile sunt transmise persoanei de către mediu. Oamenii îşi organizează în aşa fel cunoştinŃele încât să poată. 4 Fenomenul de căutare selectivă a informaŃiei a fost dovedit în domeniul aprecierii persoanelor – o dată ce apreciem o persoană drept demnă de încredere. bazată pe „evoluŃia intrapsihică”.1. În această explicaŃie. decât infirmate. Astfel.4. 5 Încrederea ridicată în datele reŃinute în memorie vine din selectivitatea căutării datelor confirmative. menŃine disponibilă informaŃia care confirmă judecăŃile pe care le-au făcut deja. unde expectanŃele cercetătorului sau. Ele sunt puse pe seama covarianŃei percepute. în mod selectiv. construcŃia activă de noi argumente cerute pentru a respinge noile argumente care se opun acesteia” (Greenwald. 607). op. paradigmele ştiinŃei sunt mai frecvent confirmate.8 „Aceste forŃe – arată Greenwald (1980) – sunt interne organismului. în răspunsul la persuasiune6 şi în ponderea mai importantă pe care o deŃine în formarea impresiei. Fenomenul este cunoscut sub numele de distorsiune de confirmare. schemele (categoriile) şi amintirile. Aparent improbabila combinaŃie între convingerea individului în propria infailibilitate şi puterea de a învăŃa din greşelile trecutului poate fi.). reprezentând.studenŃii au fost mai bucuroşi să se identifice cu universitatea la care studiază când imaginea acesteia a fost asociată cu succesul recent al sportivilor care o reprezentau. dar. etc. etc. iar „speciile care supravieŃuiesc oferă înregistrările vii ale variaŃiilor adaptative” (p. în fapt le-au exprimat. TendinŃa de a rescrie memoria permite informaŃiei noi să fie primită în sistemul cognitiv fără ca acesta să înregistreze schimbarea. de competenŃă subiectivă. în amintirea selectivă5. aşa cum subliniază Greenwald (1980). atitudini opuse celor pe care. 2. 7 Când experimental subiecŃii sunt conduşi să-şi formeze impresii despre o persoană pe baza descrierilor relativ contradictorii ale acesteia în două paragrafe diferite. Conservatorismul cognitiv Conservatorismul cognitiv este dispoziŃia de a păstra structurile cognitive existente cum sunt rezultatele percepŃiilor. conservarea categoriei. p. căutarea selectivă a informaŃiei a fost semnalată în cercetarea experimentală. permite distorsiunilor cognitive să ofere propria lor explicaŃie” (p. aşadar. percepŃiei consistenŃei. în definiŃia acestui autor. 6 Impactul persuasiv al unui mesaj este previzibil mai degrabă pe baza cunoaşterii opiniei anterioare a destinatarului. de asemenea. Acest lucru reflectă „un proces de răspuns cognitiv”. în definiŃia lui Greenwald. 612). 56 . respectiv externe organismului. respectiv.. acesta stabileşte o impresie pe care subiectul caută să şi-o confirme prin căutarea selectivă a informaŃiei în paragraful următor. răspândirea la întreaga populaŃie a caracteristicilor sistemului cognitiv. Al treilea tip de interpretare. transmiterea selectivă a informaŃiei favorabile. În cadrul interpretării evoluŃioniste a distorsiunilor ego-ului trebuie investigat de ce sistemele cognitive care conŃin aceste distorsiuni supravieŃuiesc mai bine decât cele lipsite de distorsiuni. unul care este legat de explicaŃiile evoluŃioniste din biologie. TendinŃa de confirmare a fost dovedită în căutarea informaŃiei 4. În evoluŃia biologică a speciilor .

. Totuşi. fiecare separat. în sfârşit. Activarea repetată a unui patern de comunicare este calea spre o structură de organizare stabilă. La rândul ei structura reprezintă.1. Patru dintre artiştii care au cântat în spectacol şi -au amintit. Cu toate că putem alătura acest rezultat datelor care demonstrează că ne amintim mai bine lucrurile care au legătură cu noi înşine.. prin reŃinerea categoriilor utilizate anterior. neasigurându-şi costurile. mai întâi individuală şi apoi prin repovestire colectivă a unui incident dintr-un spectacol de operă prezentat la Cluj. Organizarea cunoştinŃelor şi implicarea personală Distorsiunile cognitive semnalează existenŃa unei organizaŃii care funcŃionează activ. există puŃine studii care pun egocentrismul. având ca rezultat priceperi şi rutine. Prin organizarea memoriei în legătură cu sinele. Scăderea performanŃei la aceştia din urmă este asociată scăderii autoevaluării 9. 1995). evenimentul emoŃionant trăit în spectacol: protagonistul. În ceea ce priveşte egocentrismul. Am făcut legătura între cele două categorii de rezultate. se poate dovedi că cele trei tipuri de distorsiune se intensifică în prezenŃa auto implicării. în mod similar. a suferit o perturbare vocală în timpul executării unei piese importante din spectacol. cum rutinele care nu duc la succes. etc. dar date privind faptul că această memorare mai bună este asociată cu sporirea referirilor la sine în timpul memorării sunt relativ mai puŃine. un artist de mare recunoaştere. decât cei care au obŃinut feedback de eşec.5. 10 Acest lucru ar fi important pentru înŃelegerea organizaŃiilor: asumarea stabilă a aceloraşi roluri în comunicarea în grupul organizaŃional ar face din comunicare nu mijloc al organizării ci organizarea însăşi. au arătat. aşa cum am arătat. judecata. 57 . Reexperimentarea unei cogniŃii anterioare sau regăsirea ei în memorie este posibilă datorită organizării sistemului cognitiv. După aprecierea lui Greenwald (1980). Distorsiunile menŃin organizarea sistemului cognitiv şi îl leagă de comportamentul eficient. în evoluŃia intrapsihică cogniŃia (percepŃia.. design-ul sau proiectul intenŃionat sau inconştient al învăŃării ulterioare. egocentrismul asigură menŃinerea scopurilor sinelui.Formele cognitive alternative ale sistemului nervos individual ar fi o organizare fără distorsiuni sau o lipsă a organizării.613). AfirmaŃia că această organizaŃie este ego sau sinele poate fi cu adevărat susŃinută prin probarea fenomenului implicării personale. asumarea rezultatelor dorite şi conservatorismul cognitiv. într-o cercetare – Chirică (1997) . Amintirile individuale au fost înregistrate şi supuse analizei structurale folosind tehnica elaborată de Hirst şi Manier (1995) 9 În capitolul privitor la rutine organizaŃionale arătăm. categoria. Organizarea stabilă a memoriei umane este cea care permite recunoaşterea. rămâne totuşi de demonstrat că participanŃii au avut aceleaşi roluri în momentul memorării ca în acela al repovestirii faptelor şi că asumarea unuia sau altuia din roluri este o manifestarea stabilă în grupul respectiv10. există multe date care atestă că memorăm mai bine un material important din punct de vedere personal. de asemenea. În concluzie.) supravieŃuieşte prin faptul că este cunoscută din nou. asigurând continuitatea. „distorsiunile ego-ului totalitar reuşesc intrapsihic pentru că păstrează organizarea cognitivă în care ele există şi reuşesc comportamental pentru că facilitează atingerea scopului prin perseverenŃa în urmărirea acestuia” (p. Personalizarea repovestirii faptelor este interpretată de unii autori ca rezultat al rolului asumat în actul comun al repovestirii. experimentele care au demonstrat că subiecŃii sunt predispuşi să-şi asume succesul. asumarea succesului sau conservatorismul cognitiv în relaŃie cu implicarea personală (egoinvolvement). nu mai pot fi susŃinute de organizaŃie. a faptului că sentimentul de importanŃă personală intensifică fiecare tip de distorsiune: egocentrismul. adică este recunoscută. A fost totuşi demonstrat că amintirea colectivă a unor evenimente trăite. conservatorismul permite ca informaŃia similară să fie memorată în aceleaşi categorii. „În timp ce în evoluŃia genetică reproducerea este criteriul supravieŃuirii. Rolul conversaŃional pe care îl adoptă persoanele care îşi repovestesc experienŃe trăite în comun are involuntar efecte asupra conŃinutului reamintit (Hirst şi Manier.având ca subiect reamintirea. 614). În cercetarea experimentală se consideră că procesele sinelui sunt activate de sarcinile sau situaŃiile care au o importanŃă personală pentru subiecŃi (au legătură cu inteligenŃa acestora sau cu alte lucruri importante pentru ei). împreună de către cei care le povestesc poartă amprente personale. Rolul distorsiunilor cognitive în facilitarea supravieŃuirii intrapsihice (care ia forma recunoaşterii) poate fi înŃeles prin demonstrarea funcŃiei lor în menŃinerea organizării.” (p. de asemenea şi că ei au obŃinut rezultate mai bune. 2.

Date privind acest fenomen sunt aduse de cercetările în domeniul persuasiunii. Greenwald (1980) se alătură autorilor cărora li s-ar părea interesant de studiat dacă subiecŃii sunt conştienŃi de schimbarea judecăŃii lor. 2000). Geniul fiinŃei umane include. teroarea ca mijloc de control social nu are corespondent în organizarea individuală a cunoştinŃelor (în ego sau sine). În situaŃiile marcate de implicarea personală se intensifică. ConsistenŃa cognitivă nu a fost grupată împreună cu distorsiunile cognitive pentru că obŃinerea ei poate fi apreciată în multe cazuri ca o procesare nedistorsionată a informaŃiei. interpersonal. în contribuŃiile particulare ale celor patru subiecŃi la repovestirea colectivă a incidentului.6. analizată prin aceleaşi tehnici. ConsistenŃa cognitivă creşte în situaŃii de implicare personală. în forma rezistenŃei la schimbare a judecăŃilor anterioare. anterioare şi ulterioare incidentului. în special când implică procesarea informaŃiei noi într-o manieră congruentă cu cunoştinŃele existente. Organizarea transcende niveluri sau medii diferite. RezistenŃa la persuasiune este mai puternică în temele importante personal. Greenwald observă că ar fi posibil să considerăm consistenŃa cognitivă. DiferenŃele de interpretare a cauzelor succesului şi eşecului sunt cu atât mai pronunŃate cu cât rezultatele sunt mai importante pentru individ. S-a arătat că uneori importanŃa temei facilitează schimbarea. v. În formularea teoriei disonanŃei (Festinger. integrare şi unicitate obŃinute şi menŃinute şi ca urmare a distorsiunilor cognitive. legate de rol. organizarea socială a diferenŃierii infinite a persoanelor în acord cu anumite principii şi valori. Analogia între ego şi totalitarism nu este totală. Explicarea distorsiunilor (a mecanismelor organizării) prin ele însele. şi când există ataşament faŃă de o poziŃie exprimată anterior. Implicarea personală creşte. 58 . 2. rezultatele au demonstrat rolul important al referirilor personale în reamintirea evenimentului: relatările legate de locul fizic în care se afla fiecare din cei patru artişti. probabil ca parte esenŃială. Pe de o parte. Organizarea socială totalitară este organizarea în care alte organisme (individuale sau colective) decât sinele dobândesc preemŃiune şi subminează organizările cognitive la nivel individual. nu rămâne separat de organizarea sinelui şi viceversa. care nu se schimbă 11 12 v. contribuŃiile proprii. După cum observă Greenwald. Mecanismele ConstrucŃiei Colective a Sinelui în Cultura EducaŃională Românească (Chirică. ca o formă de conservatorism. Păstrarea sau pierderea individualităŃii în organizarea socială LecŃia lui Greenwald (1980) trece dincolo de utilizarea organizării societăŃii totalitare ca metaforă în înŃelegerea funcŃionării minŃii individuale. referirile la sine din reamintirea individuală s-au regăsit în proporŃie semnificativă. Greenwald (1980) evocă cercetări care manipulează implicarea personală şi care susŃin că disonanŃa nu apare în absenŃa implicării personale. de asemenea. Egocentrismul cognitiv. Pe de altă parte.precum şi unei analize de conŃinut. Tipul de organizare socială. 609). 1957) se menŃionează că disonanŃa între cogniŃii apare când acestea sunt importante pentru persoană. de asemenea.1. „Dominarea totală (din societatea totalitară n. şi Neculau (1991). individual şi social. explicaŃie posibilă în cadrul principiului evoluŃionist al selecŃiei naturale. conservatorismul. dar în aceste ocazii implicarea poate fi asociată mai mult cu o judecată făcută după persuasiune decât cu judecata făcută înainte de aceasta. referirile la emoŃiile personale din acele momente. individualitatea se obŃine ca urmare a integrării unice a cunoştinŃelor extrase din experienŃele individului în lumea în care trăieşte 12. ne atrage atenŃia asupra continuităŃii organizării la niveluri diferite.11 Distorsiunile cognitive menŃin organizarea sistemului cognitiv şi îl leagă de comportamentul eficient în mediul social. Ele au fost comparate cu repovestirea colectivă. efectul asumării succesului şi respingerii responsabilităŃii pentru eşec. interpersonală.n.) care încearcă să organizeze pluralitatea şi diferenŃierea infinită a fiinŃei umane ca şi cum toată umanitatea ar fi un singur individ este posibilă numai dacă fiecare persoană poate fi redusă la o identitate de reacŃii. „Această prăbuşire a analogiei între ego şi totalitarism este interesantă în contemplarea posibilităŃii ca organizarea cunoştinŃelor la nivel interindividual (social) să poată deveni dominantă asupra organizării la nivel individual” (p. Astfel. conservatorismul cognitiv şi percepŃia subiectivă în serviciul sinelui a rezultatelor dorite contribuie la realizarea pluralităŃii fiinŃei umane.

59 .2. sau tipul structurilor care alcătuiesc priceperile individuale sau rutinele organizaŃionale de control şi recompensă) sunt înŃelese ca rezultat al acŃiunii selective a unui mediu deopotrivă intern şi extern structurii. Ne putem întreba dacă nu ar fi posibil ca lucrurile să stea diferit în cadrul grupului. citată de Greenwald. (Arendt. În perspectivă evoluŃionistă dezvoltarea. „Procesarea selectivă” a fiecărei unităŃi de experienŃă poate fi adusă în serviciul structurilor cognitive care controlează traseul activării în „organizaŃia” de cunoştinŃe. IdentificaŃi mecanismele de acŃiune ale statului totalitar. ConcepŃia Hannei Arendt despre totalitarism are ca parte centrală utilizarea terorii ca mijloc de control social. natura democratică sau autoritară a mediului de selecŃie. Care sunt mecanismele totalitare pe care le puteŃi identifica în secvenŃele acestuia? Temă de reflecŃie nr. expansiunea sau contractarea. dimpotrivă alcătuind doar „un mănunchi de reacŃii identice” – fac regulile relaŃionării interpersonale sau altfel spus.niciodată. În mediul intrapsihic. dar şi în mediul social rezultat. RelaŃia socială autoritaristă a fost explicată în psihologie prin acŃiunea unor principii care organizează fie mediul intrapsihic – personalitatea autoritaristă – fie cel extern. 1980. tipul structurilor care alcătuiesc sinele. sunt considerate cauze extrapersonale. represia tipurilor de structuri şi emergenŃa lor în conştiinŃa (individuală sau colectivă) sunt rezultatul mecanismelor de atenŃie şi control ale organismelor. 2. 13 Temă de reflecŃie nr. reducerea anumitor tipuri de structuri cognitive (spre exemplu. În această viziune sinele sau ego-ul este rezultatul organizării (prin egocentrism. 2000). le pot inhiba şi determina să se disimuleze prin mecanisme defensive pentru a putea fi exprimate. care în mod automat sau prin deliberare conştientă. unde fiecare membru ar putea contribui cu fapte 13 v. În al doilea caz. unele cu altele. conservatorism şi alte mecanisme) experienŃelor relaŃionale favorizate (selectate) de mediul său în care ego-uri particulare – infinit diferenŃiate sau. p.1 că indivizii au tendinŃa de a-şi reafirma interpretările anterioare şi de a ignora sau reinterpreta datele care contrazic o interpretare deja formată.2 DiscutaŃi cu părinŃii sau bunicii voştri despre stilul lor de viaŃă în perioada comunistă. În primul caz relaŃia autoritaristă are cauze intrapersonale. 1966. la întâmplare. şi problematica sinelui în psihologia transpersonală ( Mitrofan. INTERACłIUNILE CA SUBSTRAT MATERIAL AL MINłII COLECTIVE Am arătat în subcapitolul 2. astfel că oricare din aceste mănunchiuri de reacŃii pot fi înlocuite. social – totalitarismul. 609). personalitatea autoritaristă instituie în mediul său relaŃii sado-masochiste. le pot activa mai frecvent sau mai rar.1 UrmăriŃi filmul 1984 realizat după cartea lui Orwell.

138). notează Sandelands şi Stablein. Aplicarea conexionismului la activitatea cognitivă distribuită social moderează această idee. Pentru că ideile sunt pure abstracŃii. totuşi. un mare număr de actori independenŃi care interacŃionează. va ajunge într-o zi să permită producerea de idei la fel de sofisticate ca cele ale fiinŃelor umane. altfel spus. dar mai degrabă felul în care el îşi îndeplineşte rolul. în acelaşi fel. sau paternul iniŃial de activare (probabilitatea atribuită variatelor ipoteze) indivizii vor ajunge. Asch (1952) vede organizaŃia ca forma definită pe care o iau relaŃiile dintre acŃiunile unui număr de indivizi: forma relaŃiilor dintre acŃiunile individuale reprezintă „un datum de exact acelaşi fel ca orice alt fapt”. Poate grupul să fie organizat astfel încât. să ajungă la cea mai bună interpretare posibilă sau să respingă interpretări care funcŃionează când apar interpretări mai bune? Grupul nu reuşeşte întotdeauna să corecteze. După cum arată Sandelands şi Stablein (1987). Dacă o comunitate de reŃele individuale diferă în oricare din parametri – structura iniŃială a schemei de interpretare. priorităŃi respectate.Organizarea socială: forma relaŃiilor între activităŃile individuale Ceea ce conferă organizaŃiei un status unic.arată Sandelands şi Stablein (1987) „mind. codarea ideilor şi interacŃiunea ide ilor. Se presupune că în mintea umană ideile sunt reprezentate de configuraŃiile activităŃii 14 Pentru utilizarea conceptului de rol social în analiza dinamicii grupurilor. favorizând astfel mai buna lor procesare. forme diferite de relaŃii între acŃiunile individuale sunt rezultatul şi. (mintea. semnificative. În primul rând. 60 . Sandelands şi Stablein evocă idei apărute în cursul timpului în filosofie şi psihologie. şi anume. Radu (1974). trebuie. Aceasta înseamnă că este destul de uşor ca diversitatea interpretărilor să apară. SimŃul comun pare să susŃină. Organizarea socială. la interpretări corecte ale evenimentelor. că sunt mai numeroase situaŃiile în care un grup de persoane poate ajunge.2. Dar este rezonabil să presupunem. Altfel spus. Zlate (1975). mai mult decât oricare individ separat. nu în indivizi. în care mintea este definită prin ce este în stare să facă. este important să recunoaştem că acesta pune anumite limite posibilităŃilor minŃii sau procesului de producere al ideilor. Nu individul este unitatea în sistemele sociale. spre exemplu computerul. nici la caracteristicile indivizilor. pentru ca ele să existe şi să interacŃioneze. probabil. că alt fel de substrat material. Există o legătură foarte strânsă între modul de conectare a acŃiunilor în organizaŃii şi interpretările date evenimentelor organizaŃionale de către membrii organizaŃiei. Al doilea. ba dimpotrivă întăreşte interpretările greşite. atâta timp cât comunicarea dintre membri nu este prea bogată. 2. în acelaşi timp. limite asupra posibilităŃilor minŃii organizaŃionale sau a calităŃii ideilor apărute în organizaŃie. unde cunoaşterea este distribuită între membrii grupului. deliberat. că accentul cade pe relaŃiile dintre comportamente. într -un fel.doar de el ştiute sau. pune. OrganizaŃiile îşi pot păstra. o convingere diferită. mai degrabă decât orice individ singur. citându-l pe Parsons (1961)14. cât un proces de formare a ideilor” (p. v. Oricare ar fi natura substratului material utilizat. raŃiunea) nu este atât o substanŃă cu puteri intelectuale. IndependenŃa actorilor este asigurată de structură: prin responsabilitatea clară a acŃiunilor integrale. adică forma relaŃiilor dintre acŃiunile individuale. Pentru a susŃine ideea că organizaŃia posedă minte sau „este minte” Sandelands şi Stablein afirmă mai întâi necesitatea a trei condiŃii: substratul material. accesul la datele din mediu. consideră Sandelands şi Stablein. dar supuse verificării. două lucruri trebuie observate în definiŃia dată de Asch. Organizarea socială a activităŃii cognitive distribuite între membrii grupului poate pro duce proprietăŃi dezirabile sau patologii.1. care nu se reduce nici la activităŃile particulare. la interpretări diferite. mijlocul menŃinerii unor idei calitativ diferite despre acŃiunile comune. Completarea şi combinarea informaŃiilor în procesul formării în grup a interpretărilor nu are loc cu necesitate. să fie reprezentate fizic. este felul în care acŃiunile individuale inter-relaŃionează. Pentru pragmatici ca Dewey (1929) şi Mead (1934) . ideea că organizaŃiile consistă în comportamente. Proces care la indivizi are ca substrat material creierul. afirmă autorii. Superioritatea grupului ar veni în primul rând din faptul că informaŃiile deŃinute de fiecare individ în parte tind să se completeze şi să se combine. Neculau (1977) şi Golu (2001). interacŃiune asigurată prin „coregrafii” procedurale şi perioade previzibile de introducere a schimbării.

Analogia dintre dinamica comportamentului în organizaŃii şi excitarea neurală în creierul uman este susŃinută prin evidenŃierea următoarelor caracteristici ale substratului.2. depinde de un set complex de factori. politicile de organizare socială şi fiziologia creierului au multe în comun. (Burns şi Stalker. 2. se activează tot grupul. 1983 şi Riley. dacă un comportament influenŃează un alt comportament în organizaŃiile sociale depinde de accesul fizic. Codificările sunt. În ambele cazuri traseul astfel format poate simboliza o idee. Codificarea ideilor în patternuri de interacŃiuni comportamentale Sandelands şi Stablein (1987) ridică întrebarea cum pot comportamentele. Apoi. 2. Dimpotrivă. Similar. forma unui comportament de comunicare şi integrarea lui în configuraŃiile de comunicare formale dintr-o structură de autoritate centralizată. să simbolizeze idei care sunt abstracte şi efemere? În acord cu Allport (1955) ei arată că semnificaŃia oricărei configuraŃii particulare este determinată parŃial de structura ei internă şi parŃial de relaŃiile cu alte configuraŃii. politicile şi modurile particulare ale punerii lor în acŃiune. codează funcŃionarea organizaŃiei într-un mediu previzibil. liniile d e comunicare. Nu este necesar ca membrii organizaŃiei să fie conştienŃi de anumite idei ca acestea să fie codificate în comportamentul lor. InteracŃiunile ca bază a înŃelegerii evenimentelor curente 61 . Un astfel de substrat trebuie să fie suficient de complex pentru a reprezenta o gamă largă de idei şi suficient de dinamic ca să permită interacŃiunea dintre ele. aşa cum s-a demonstrat în literatura din domeniul organizaŃional. codează funcŃionarea organizaŃiei într-un mediu incert. instabil. În creier anumiŃi neuroni sunt atât de strâns interconectaŃi încât dacă unul este activat. în selecŃia şi instruirea personalului. în procedurile de operare standardizată. susŃin cei doi autori. bani. lipsit de incertitudine. Mai întâi. disponibilitatea căilor de legătură. Corespondentul activităŃii creierului în organizaŃii rezidă în configuraŃiile comportamentelor umane. 1967. citaŃi de Sandelands şi Stablein. de personal şi de atenŃie) de control al performanŃei. În creier.3. Lawrence şi Lorsch. care au fost caracterizate în literatura organizaŃională ca mecaniciste. 1983). de asemenea. manifestarea indignării unui şef cu prematura adoptare a unei atitudini similare de către subalterni) încât atunci când acest comportament este activat. Comportamentele reflectă idei fără ca nimeni să aibă vreo intenŃie în acest sens. de asemenea. există o dinamică similară a comportamentelor organizaŃionale şi a neuronilor. intensitatea semnalului electrochimic şi faptul dacă neuronul Ńintă este inhibat sau nu de alŃi neuroni. Nu orice comportamente sunt suficiente pentru a fi substratul procesului de producere a ideilor.2. de acordare a stimulenŃilor. Studiul patternurilor de comportament poate conduce la descoperirea unor semnificaŃii pe care nu le putem afla din investigarea relatărilor membrilor organizaŃiei.2. grupul întreg de comportamente consistente atitudinal este. puterea şi competiŃia altor comportamente. Ideile apar şi se dezvoltă în interacŃiunile şi combinările acestor configuraŃii electrochimice. comportamentele pot declanşa alte comportamente şi astfel formează un traseu al activităŃii. cum sunt proximitatea fizică.electrochimice din creier (impulsurile neurale). forma unui comportament de comunicare şi inserarea lui în configuraŃiile informale ale unei structuri de autoritate descentralizate. La un nivel abstract. Tocmai de aceea concepŃia conform căreia patternurile de comportament din organizaŃii codează idei are o mare valoare epistemică. codificate de discursul simbolic şi operaŃionalizate în cuvintele. 1961. grupul de neuroni trebuie privit ca o singură unitate neurală. la fel cum excitarea unui neuron declanşează excitarea neuronilor adiacenŃi şi astfel formează un traseu de activare. dacă un neuron influenŃează sau nu un altul. apreciază Sandelands şi Stablein (1987). 1987). şi Barley. Toate aceste structuri comportamentale simbolizează natura scopurilor organizaŃiei. Anumite comportamente sunt atât de strâns interconectate (de exemplu. activat. Sau chiar o secvenŃă sau un lanŃ de idei. Când se întâmplă acest lucru. Cultura cuprinde un întreg set de idei despre organizaŃie. atât de concrete. Sandelands şi Stablein văd cultura organizaŃională ca un alt exemplu de codare. identificate de Sandelands şi Stablein în structurile comportamentale de alocare a resurselor (de timp. acŃiunile şi interacŃiunile membrilor organizaŃiei (v. La fel este şi în cazul comportamentelor organizaŃionale. Spre exemplu.

mai uşor de observat. Ne putem imagina felul particular al înŃelegerii oportunităŃilor de promovare la nivelul grupului departamental dacă introducem. arată Sandelands şi Stablein. de aplicarea cerinŃei privind creşterea oportunităŃilor de promovare intradepartamentală a personalului. În exemplul dat. să presupunem că: (1) cel puŃin unul din reprezentanŃii unui departament se simte ameninŃat într-un fel oarecare. (3) strategia de management nu prevede nimic special în privinŃa comportamentului de rol al reprezentanŃilor departamentali. Managementul superior acŃionează ca şi cum interesele şi competenŃele reprezentanŃilor departamentali îi conduc la definiŃii ale obiectivelor şi a modalităŃilor de implementare în departamentul propriu. 1984) între modul de conectare a acŃiunilor în organizaŃii şi interpretările date evenimentelor organizaŃionale de către membrii organizaŃiei.speranŃele. să favorizeze pe unii în detrimentul altora. decât intuiŃiile managerilor particulari şi nici un element de control al acestor diferenŃe. felul în care un grup departamental înŃelege un eveniment care îl priveşte (spre exemplu. Codificarea apare la niveluri diferite ale comportamentului şi acestea diferă în inteligibilitate.declanşate de această cerinŃă la fiecare participant). un comportament similar la un număr de colegi din departamentul propriu. Astfel. Astfel. cerinŃa exprimată în consiliul de administraŃie de către managementul superior. ameninŃarea exprimată în comportamentul defensiv al unuia din reprezentanŃi codifică ideea privind posibilitatea ca modificările structurale sugerate „de sus” să aibă o agendă ascunsă. ideea rezistenŃei colective la măsuri ameninŃătoare. organizaŃia nu are nici un alt element de previzibilitate al diferenŃelor posibile de înŃelegere. (2) el activează. Fără o codificare la multiple niveluri. Astfel. împreună cu care reacŃionează habitual cu neîncredere la mesajele structurilor de autoritate superioară. în condiŃiile din exemplu. arată Sandelands şi Stablein. 1980 şi cu Bartunek. şi anume: a) felul în care cerinŃa formală este codificată în gândirea şi comportamentul individual al celor care o recepŃionează direct (semnificaŃiile ei personale . c) formele habituale de interrelaŃionare comportamentală la nivelul informal. ÎnŃelegerea evenimentelor se bazează pe interpretarea şi reinterpretarea mesajelor în „locuri” diferite din organizaŃie.Există o legătură foarte strânsă (menŃionează Sandelands şi Stablein. la nivelul grupului departamental înŃelegerea mesajului privind crearea oportunităŃilor de promovare este în mare măsură dependentă de felul în care mesajul a fost codificat în mintea reprezentantului în consiliu şi împărtăşit de grupul informal. la nivel informal. Mintea. următoarele caracteristici contextuale. Cu cât comportamentul este mai concret. În plus. În aceste condiŃii. care coincid cu definiŃiile date obiectivelor la nivelul managementului de vârf. susŃin autorii. învăŃarea şi învăŃarea despre învăŃare nu ar putea avea loc în organizaŃii. frustrările etc. lipsa de reacŃie a restului membrilor departamentului la decalajul de timp cu care membri diferiŃi ai departamentului primesc informaŃia despre modificarea structurală codifică ideile care alcătuiesc teoria managerială implicită. Hinings şi Greenwood. activarea comportamentelor defensive adiacente ale colegilor din grupul informal codifică. b) formele habituale în care fiecare reprezentant în consiliu îşi îndeplineşte rolul (spre exemplu. comunicarea în structurile de autoritate sau de alocare a resurselor) cu atât sunt mai uşor de interpretat. ameninŃările. ca departamentele subordonate să analizeze şi să decidă asupra creării de noi oportunităŃi de promovare a personalului propriu) depinde de o serie de factori. membrii departamentului ignoră diferenŃa între receptarea faptelor şi a interpretărilor deja făcute de alŃii. în afara unor 62 . în modul de interacŃiune coezivă al grupului. cu atât est e mai greu de interpretat. în acord cu Ranson. spre exemplificare. există în măsura în care ideile codificate la niveluri diferite interacŃionează. înŃelegerea. în condiŃii de asemenea ignorate şi în plus. precum şi d) prescripŃiile formale privind comportamentul de reprezentare departamentală în structurile de autoritate supraordonate. Invers. al modului în care ei comunică informaŃia formală şi nici un fel de proceduri de feedback relativ la receptarea informaŃiei comunicate departamentelor. cu cât structurile comportamentale sunt mai abstracte (spre exemplu. respectând mai mult sau mai puŃin cerinŃele privitoare la reprezentarea grupului care l-a delegat). SemnificaŃia mesajului poate fi foarte diferită de înŃelegerea sa la nivelul managementului superior. consideră rolul de reprezentant al grupului în structurile superioare de autoritate ca o problemă de competenŃă şi opŃiune personal ă.

ParticipanŃii la formarea interpretării pot să ignore complet întregul proces în care s-au făcut codările şi au interacŃionat ideile codate. sau poate fi evaluată altfel decât prin analiza proceselor organizaŃionale care au generat rezultatul. care au receptat iniŃial cerinŃa managementului superior. în cele din urmă. în interacŃiunea unuia din reprezentanŃi şi apropiaŃii lui din grupul informal. În aceste condiŃii. să aibă o „decizie” privind cerinŃa managementului superior. ar fi greşit să presupunem că decizia are la bază un proces deliberat de analiză şi evaluare a informaŃiilor în scopul alegerii alternativei optime. fiind conştienŃi doar de rezultatul acestui proces. În acest fel. paternul particular al interacŃiunilor. teoretic. Această interpretare a fost întărită de grupul celor apropiaŃi. Ideea comună că îndeplinirea rolului de reprezentare a departamentului este doar o problemă de competenŃă şi opŃiune individuală (acŃiunile de comunicare ale reprezentantului fiind în afara oricăror prescripŃii formale) codificată în lipsa de reacŃie a membrilor grupului la decalajul informării. şi anume. valoarea minŃii (fie ea a unei persoane. ideile codificate la niveluri diferite interacŃionează (se întăresc sau se corectează reciproc). că numărul persoanelor care interpretează consensual un eveniment este o măsură a calităŃii interpretării favorizează şi ea rezistenŃa faŃă de mesajul comunicat. organizaŃii sau computer) depinde de fidelitatea cu care ea reprezintă realitatea şi se adaptează la ea” (Sandelands şi Stablein. a fost întărită de comportamentele congruente activate la membrii sub-grupului informal. Nici managerul în mod individual. p. din comportamente şi influenŃe observate şi neobservate. Interpretarea la care grupul departamental a ajuns în întâlnirea formală a rezultat dintr-o procesare distribuită între actori cu putere socială diferită (subgrupul care acŃiona ca o singură unitate. susŃinută de reacŃiile 63 . putem presupune că o aderare prematură la poziŃia defensivă a reprezentantului departamental. Pe exemplul anterior mai poate fi făcută o altă observaŃie. etc. Astfel. Rareori putem identifica un proces în care un număr de alternative sunt propuse evaluării („la rece”). În cazul ilustrat grupul ajunge. În organizaŃii. rezultă că deciziile mai degrabă „se aleg la suprafaŃă” din interacŃiunile curente. în care numai detalii congruente poziŃiei atitudinale deja exprimate au fost selectate de membrii sub-grupului. printr-un proces de interacŃiune a ideilor codate în patternuri particulare de comportament. Valoarea ideii împărtăşite în departament reflectă însă tocmai calitatea interacŃiunilor care pot reflecta. „În general. deciziile rareori sunt „luate”. intenŃiile structurii superioare de autoritate. nici grupul departamental nu au urmat un proces de căutare intenŃionată a informaŃiilor relevante. Interpretările cerinŃei exprimate de managementul superior în fiecare din aceste „locuri” poartă influenŃele unor factori multipli. de a căror respectare reprezentantul ar trebui să răspundă în faŃa celor reprezentaŃi. Ceea ce putem însă localiza sunt reacŃii şi interacŃiuni comportamentale (reprezentând codări de idei şi interacŃiunile lor) distribuite în diferite „locuri”: în comportamentul fiecăruia dintre reprezentanŃii departamentali. 1987. Deşi managerul departamentului din exemplu îşi poate anunŃa superiorii că grupul are o decizie privind creşterea oportunităŃilor de promovare a personalului. fără ca grupul să acŃioneze conştient de impactul acestor factori asupra acurateŃei soluŃiei. semnificative sau neînsemnate. mai mult sau mai puŃin fidel. 144). Astfel. aşa cum prevăd teoriile normative ale deciziei. manager şi alŃi membri). legată de procesul decizional în organizaŃii. Procesările s-au desfăşurat paralel sau/şi succesiv. interpretarea unuia din reprezentanŃi poartă amprenta mecanismului defensiv cu care a întâmpinat o cerinŃă percepută de el ca personal ameninŃătoare. AcurateŃea rezultatului poate să nu fie deloc pusă în chestiune. în interacŃiunea între acest sub-grup şi restul membrilor în întrunirea formală a departamentului.prescripŃii formale. ideea privind posibilitatea favorizării unora în detrimentul altora. În acord cu conceptualizarea minŃii organizaŃionale propusă de Sandelands şi Stablein. fără să putem identifica în procesele care au condus la ea etapele luării deciziei. intenŃionate şi neintenŃionate. care să fie complet diferită de formularea ei în consiliul de administraŃie. În feluri particulare. prezentă în cultura noastră. favorizează afirmarea ideii rezistenŃei colective la măsurile ameninŃătoare ale structurilor ierarhice superioare şi defavorizează exprimarea altor posibile interpretări. printr-un proces marcat de distorsiuni. de acurateŃea rezultatului la care va ajunge. ce Ńin de istoria personală a fiecărui individ sau de memoria organizaŃională. Ideea. posibil. ca acela din exemplu. departamentul poate ajunge la o înŃelegere a ideii privind creşterea oportunităŃilor de promovare. codificată în comportamentul individual defensiv. deşi un astfel de proces este. autocenzurate. animaŃi de preocuparea de a nu omite nimic din ceea ce ar fi important.

2. Lepper şi Ross. la interpretări corecte ale evenimentelor. Lepper şi Ross. 1980). 1972) în convingeri privind importanŃa unor probleme sociale (v. Distribuirea activităŃii de interpretare între membrii grupului. Hutchins se întreabă dacă nu ar fi posibil ca lucrurile să stea diferit în cadrul grupului. euristici şi distorsiuni. 1991.4 Distorsiuni de interpretare în cunoaşterea distribuită 2. mai mult decât oricare individ separat. Lord. pentru că a perceput în ea o ameninŃare.2. de asemenea. individ sau grup. După cum arată Hutchins (1991). „Cu siguranŃă trebuie să fie o negociere între abilitatea de a trece de la o anumită interpretare la una mai bună şi nevoia de a avea o interpretare – orice interpretare – ca să te poŃi adapta evenimentelor”. date de cercetare ştiinŃifică. Orice diviziune a muncii are ne voie de o cunoaştere distribuită pentru ca activităŃile participanŃilor să se coordoneze. în capitolul anterior. activităŃile complexe se îndeplinesc de către sisteme în care sarcinile sunt distribuite între mai mulŃi indivizi sau grupuri de indivizi. favorizând astfel mai buna lor procesare. 2. În orice societate. În măsura în care tendinŃa de a de a te agăŃa de interpretările anterioare reducând importanŃa datelor contradictorii îi poate face pe oameni să persevereze în interpretări greşite ale faptelor din lumea în care trăiesc. Exemplul mai sugerează şi faptul că grupul (atât informal cât şi formal) nu a reuşit să corecteze. p. Dată 64 .4. 1979) şi chiar în cercetarea ştiinŃifică (v. presupune Hutchins. altfel spus. mai curând decât prezentarea. interacŃiunile în grupul informal şi relaŃiile într-o situaŃie de comunicare formală (şedinŃa departamentului). „Adică.2. poate grupul să fie organizat astfel încât. SimŃul comun pare să susŃină totuşi o convingere diferită. mai degrabă decât orice individ singur. trebuie să cunoască activitatea celorlalŃi suficient pentru a-şi putea coordona activitatea proprie cu a lor. Anderson. o dată ce şi-a pus ceva în gând este o observaŃie comună. Acceptând distorsiunea de confirmare ca o caracteristică generală a cogniŃiei individuale. Hastie şi Kumar. privind aşa numita distorsiune de confirmare „confirmation bias”.2. unde fiecare membru ar putea contribui cu fapte doar de el ştiute sau. O proprietate a procesării cognitive care ne împiedică să găsim o interpretare mai bună de îndată ce avem una „bună” pare foarte neadaptativă. ba dimpotrivă a întărit această interpretare greşită. conservatorismul cognitiv ca distorsiune care păstrează organizarea sinelui). În concluzie. Dificultatea de a face pe cineva să se răzgândească. TendinŃa de autoconfirmare Exemplul anterior sugera că cel puŃin una din persoanele care au receptat cerinŃa managementului superior a ajuns să o interpreteze eronat. inventarierea. Feluri particulare de organizare socială permit combinarea (mai eficientă sau mai puŃin eficientă) a eforturilor indivizilor în ceea ce obişnuit se numeşte sistemul tehnologic al activităŃii respective. Indivizii au tendinŃa de a-şi afirma interpretările anterioare şi de a ignora sau reinterpreta datele care contrazic o interpretare deja formată. există. că sunt mai numeroase situaŃiile în care un grup de persoane poate ajunge. 2. observă Hutchins (1991). tendinŃa este neadaptativă.4.consistente ale subgrupului informal a fost favorizată de experienŃa anterioară a departamentului şi de absenŃa prescripŃiilor formale ale organizaŃiei privind comportamentul de comunicare al reprezentanŃilor departamentali în structurile ierarhice superioare. să ajungă la cea mai bună interpretare posibilă sau să respingă interpretări care funcŃionează când apare una mai bună?” (Hutchins. 1979) în sarcini de inferenŃă logică (v. Oamenii dau importanŃă „primelor impresii”. Diviziunea muncii este unul din cele mai răspândite concepte în studiul societăŃilor umane. 287). care au identificat acest fenomen în atribuire (v. de asemenea. unde cunoaşterea este distribuită între membrii grupului.1. evaluarea şi selecŃia alternativelor apar a fi mai aproape de emergenŃa deciziilor în situaŃii organizaŃionale asemănătoare celei din exemplul dat. şi anume. Fiecare participant. Watson şi Johnson-Laird. Cele trei „locuri” în care a avut loc interpretarea cerinŃei formulată de structura superioară de autoritate sunt percepŃia individuală. în aria trăsăturilor de personalitate (v. Superioritatea grupului vine în primul rând din faptul că informaŃiile deŃinute de fiecare individ în parte tind să se completeze şi să se combine.

ipoteza că cerinŃa avansată de structura superioară de autoritate are o agendă ascunsă) şi în care fiecare conexiune reprezintă constrângeri între ipoteze. 65 . Cunoaşterea poate fi concentrată în mintea unui singur individ sau distribuită între membrii unui grup. Modelul reŃelei cu satisfacere de constrângeri este un tip de reŃea conexionistă folosit de Hutchins pentru a analiza atât ceea ce se petrece în mintea indivizilor cât şi între indivizi. 1991 p. ca o reŃea în care fiecare unitate reprezintă o ipoteză de un anumit fel (de exemplu. ele formând un cluster. a doua este exclusă. Complexitatea unui sistem poate face imposibilă integrarea informaŃiei necesare funcŃionării sistemului in mintea unui singur individ. Unele părŃi „merg” unele cu altele în timp ce altele se exclud sau se inhibă reciproc. Satisfacerea constrângerilor între ipoteze Hutchins consideră că formarea unei interpretări este un exemplu de ceea ce cercetătorii din ştiinŃa computerelor numesc o problemă de satisfacere a constrângerilor. Interpretarea lor este o ipoteză cu o probabilitate de confirmare mai mare decât a altor ipoteze. întregului departament.1. O interpretare bună este consistentă. Aceste ipoteze care sunt direct legate de date au relaŃii de constrângere cu alte ipoteze pentru care nu există date directe. congruentă intern şi în acelaşi timp în acord cu datele disponibile. iar o conexiune negativă înseamnă că ori de câte ori prima caracteristică este prezentă. este surprinzător. 1986) Hutchins defineşte o reŃea cu satisfacere de constrângeri. astfel încât constrângerile dintre ipoteze şi dintre ipoteze şi datele disponibile să fie pe cât posibil satisfăcute. Asupra oricăror ipoteze de interpretare avansate de alte persoane. Problema formării interpretărilor poate fi văzută ca o atribuire de probabilităŃi ipotezelor.2. de asemenea. dar restul unităŃilor din reŃea pot avea. Rumelhart et al. cealaltă caracteristică este prezentă şi ea. Satisfacerea constrângerilor explică felul cum formarea interpretărilor într-o situaŃie depinde de o serie de factori din mediu şi de comunicarea cu alŃi participanŃi la o situaŃie. apreciază Hutchins. în exemplul de mai sus al percepŃiei cerinŃei de modificare structurală exprimată de o structură de autoritate superioară. Toate conexiunile acestor unităŃi cu restul unităŃilor din reŃea pot fi negative. Nu au fost aproape deloc studiate „proprietăŃile grupului care rezultă dintr-o distribuire sau alta a cunoştinŃelor între membrii săi” (Hutchins. Între anumite unităŃi din reŃea pot fi conexiuni pozitive. conexiuni pozitive unele cu altele. putem remarca probabilitatea ridicată a interpretării susŃinută de una din persoanele care receptează iniŃial cerinŃa managementului superior şi o prezintă ca nedezirabilă mai întâi apropiaŃilor săi. pentru că este ipoteza legată de datele din contextul concret deŃinute de persoana care a perceput-o direct. 184). 2. când aceştia formează o interpretare. Actori multipli încearcă să formeze interpretări coerente ale unui anumit set de fenomene care descriu o situaŃie curentă. că diviziunea muncii cognitive a jucat un rol atât de mic în antropologia cognitivă. Aceasta înseamnă că ipotezele reprezentate de unităŃile unui cluster sunt inconsistente cu ipotezele reprezentate de celălalt cluster. formând un al doilea cluster. Datele privind lucrurile interpretate fac anumite ipoteze ale interpretării mai probabile decât altele. ea exercită constrângeri cu forŃa dată de congruenŃa cu „datele” de context invocate. Au fost puŃin studiate „modurile în care proprietăŃile cognitive ale grupurilor umane pot depinde de organizarea socială a capacităŃilor cognitive individuale”. Aceste relaŃii între părŃile interpretării sunt numite constrângeri. iar apoi cu sprijinul acestora. O conexiune pozitivă înseamnă că ori de câte ori o caracteristică este prezentă.2. Orice interpretare coerentă consistă dintr-un număr de părŃi sau ipoteze. Când o astfel de reŃea încearcă să satisfacă cât mai multe constrângeri dintre ipoteze ajunge în starea în care toate unităŃile dintr-un cluster să fie active şi toate unităŃile din celălalt cluster să fie inactive.fiind importanŃa organizării sociale şi diviziunii muncii în transformarea posibilităŃilor fiinŃei umane.4. Astfel. Adică. se ajunge la o interpretare în care un set de ipoteze este considerat adevărat şi celălalt este considerat fals. Valorificând ideile lui Rumelhart (v. Această ipoteză poate intra în competiŃie doar cu ipoteza susŃinută de altă persoană care a receptat cerinŃa în acelaşi context.

În exemplul nostru.2.2. de asemenea. diferă de la o reŃea la alta. care reprezintă starea convingerilor reprezentate în acea reŃea. mai bine decât a comunica mai puŃin . faŃă de importanŃa satisfacerii constrângerilor impuse de alte unităŃi din propria reŃea. 2. Acest lucru determină despre ce se vorbeşte în reŃele. în care persoanele individuale sunt modelate prin reŃele întregi sau ansambluri de reŃele. natura unităŃilor între care se stabilesc conexiuni limitează comunicarea la activarea anumitor ipoteze. Nevoia de consens în atribuirea probabilităŃii maxime ipotezei că cerinŃa este ameninŃătoare este mai puternică decât nevoia de congruenŃă internă. în principiu. unităŃile dintr-o reŃea fiind corespunzătoare indivizilor. aplicând modelul prezentat anterior în analiza proprietăŃilor cognitive ale grupului.2. comunicarea mai bogată poate rezulta în proprietăŃi nedorite ale grupului. pentru că alŃi parametri pot fi diferiŃi. iar sistemele de cogniŃie distribuită social sunt modelate prin comunităŃi de reŃele. Aşadar. accesul la datele din mediu şi paternul de activare a unităŃilor reŃelei sau predispoziŃia ei. ReŃeaua trece doar o fracŃiune a activităŃii din unităŃile sale unităŃilor corespunzătoare din cealaltă reŃea. iar conexiunile dintre neuroni fiind corespunzătoare legăturilor de comunicare dintre persoane. Paternul legăturilor dintre unităŃile unei reŃele definesc schema evenimentului de interpretat. distribuite între reŃelele unei comunităŃi de reŃele. contrazice ideea comună că pentru a îmbunătăŃi performanŃa grupurilor trebuie să îmbunătăŃeşti comunicarea. Timpul schimburilor de inputuri externe poate varia de la schimbul continuu de inputuri până la absenŃa oricărei comunicări. există tentaŃia de a suprapune cele două domenii. Accesul diferit la datele din mediu poate duce la interpretări foarte diferite ale unui eveniment. Deoarece unităŃile din reŃele reprezintă ipoteze.2.2.4.4. Pe baza modelului propus. când creşte persuasivitatea comunicării într-o comunitate de reŃele în care toate 66 . In afara proprietăŃilor reŃelelor individuale. accesul la datele din mediu este şi el distribuit. În exemplul prezentat anterior este probabil ca persoana care s-a simŃit ameninŃată de cerinŃa superiorilor să discute cu cei apropiaŃi doar din perspectiva ameninŃării pe care aceştia o împărtăşesc. FracŃiunea din activitatea unei unităŃi care trece sub forma unui input extern la unitatea corespunzătoare din cealaltă reŃea este numită de Hutchins persuasivitatea sursei. Un ultim parametru este timpul comunicării. sau predispoziŃia reŃelei. pentru fiecare membru al grupului informal este mult mai important ca oricare din convingerile sale să fie împărtăşită de ceilalŃi membri decât să verifice coerenŃa internă a sistemului său de convingeri. Comunicarea între reŃelele individuale este reprezentată de transmiterea nivelurilor de activare ale unităŃilor dintr-o reŃea unităŃilor din altă reŃea. În sistemul cu cogniŃie social distribuită schemele evenimentului sunt distribuite pe membrii comunităŃii. Astfel. PredispoziŃiile sunt. vine dintr-o analogie mai complicată. precizează Hutchins. reŃelele pot fi diferite în funcŃie de trei parametri: reŃeaua de constrângeri în care evenimentul este reprezentat. Să observăm. ce se întâmplă de exemplu. În anumite condiŃii. iar procesarea într-un sistem de cogniŃie distribuită social este distribuită între un număr de persoane. De aceea el aduce în discuŃie doar idei care confirmă convingerea ignorând alternativele. Fiecare reŃea care comunică cu alta face acest lucru prin trecerea activării de la unităŃile proprii la unităŃile celeilalte reŃele. Valoarea reală a conexionismului pentru înŃelegerea cogniŃiei distribuite social. A utiliza aceeaşi schemă în interpretarea unui eveniment nu înseamnă a ajunge la aceeaşi interpretare. Un alt parametru este paternul de activare al unităŃilor dintr-o reŃea. Paternul conexiunilor dintre unităŃile reŃelelor determină ce unităŃi din fiecare reŃea îşi trec activarea unităŃilor corespunzătoare din celelalte reŃele. autorul susŃine că a comunica mai mult nu este întotdeauna. sau probabilitatea atribuită variatelor ipoteze. modelul prevede patru parametri ai comunicării dintre reŃele. Persuasivitatea determină cât de important este pentru o unitate să fie în acord cu unitatea corespunzătoare di n altă reŃea. Schemele pot fi asemănătoare în privinŃa reŃelei de constrângeri pe care fiecare o reprezintă sau pot avea constrângeri foarte diferite una de alta.2. Efecte negative ale comunicării Prima idee importantă la care ajunge Hutchins. Paternul conexiunilor dintre reŃele indică cine cu cine vorbeşte. ComunităŃi de reŃele Pentru că procesarea în reŃelele de conexiuni din creier este distribuită între unităŃile dintr-o reŃea.3.

doar că fiecare are un patern de activare uşor diferit (convingerile în probabilitatea fiecărei ipoteze sunt uşor diferite). Iar organizarea socială poate să corespundă sau să nu corespundă sarcinii cognitive a grupului. Aceste rezultate mai recente sunt asociate de Brown şi Eisenhardt (1997) explicării rezultatelor unei cercetări laborioase a artei schimbării continue în companiile constrânse de piaŃă să dezvolte mereu produse noi. Rezultatele arată că în timp ce comunicarea poate fi asociată cu portofoliile de 67 . cogniŃia distribuită între mai multe persoane este organizată social.1. Mai ales când acŃionezi într-un mediu schimbător. „Oriunde merg reŃelele în spaŃiul conceptual.2. iar timpul de comunicare este continuu. cu organizare lejeră. pe măsură ce o interpretare se formează. Conform modelului propus. Eisenhardt (1989) găseşte. comunicare bogată şi reguli puŃine. Structurile organizaŃionale îi ajută pe membrii lor să înŃeleagă mediul în care lucrează. Pentru că sunt în continuă comunicare. alcătuinduse astfel o întreagă schemă coerentă. nu există nici o oportunitate ca una din ele să formeze o interpretare care să difere semnificativ de a celorlalte. Cercetări anterioare (Burns şi Stalker.cit. 1961) susŃin că structurile organice. ReŃelele se reped spre interpretările disponibile. de asemenea. poŃi deveni confuz.au aceeaşi structură de constrângeri (ex. Un astfel de grup manifestă o mult mai pronunŃată distorsiune de confirmare decât un individ singur. Cercetări mai recente arată însă că structura ajută oamenii să înŃeleagă mersul lucrurilor. Ipoteze care nu au nici un suport în lumea reală primesc confirmări de la unităŃi vecine şi un întreg cognitiv (o schemă) se completează „cu detalii incorecte şi stereotipe”. permit firmelor să înŃeleagă şi să se adapteze flexibil şi eficient mediilor schimbătoare. în care nu aduc decât completări congruente. că decidenŃii care trebuie să hotărască rapid utilizează structurile ca să înŃeleagă mediul înconjurător şi să edifice încrederea de a acŃiona.. nu?”. unităŃile prezente în schema de interpretare). şi o dată ajunse acolo răspund foarte puŃin la date adiŃionale din mediu. op. Dacă. În această situaŃie. membrii unui grup se fixează rigid într-o interpretare coerentă chiar mai mult decât dacă ar gândi singuri. p. Velocitatea unei astfel de comunităŃi este extremă. o comunitate de reŃele individuale diferă în oricare din parametri – structura iniŃială a constrângerilor (sau. rigide. atâta timp cât comunicarea dintre membri nu este prea bogată. 2. iar când evenimentele sunt extreme. Brown şi Eisenhardt caută răspunsul la întrebarea „De ce unele firme au largi portofolii de produse cu succes de piaŃă. De câte ori sarcinile cognitive depăşesc capacitatea unui singur individ. diversitatea interpretărilor este destul de uşor să se producă.2. cu descrieri fluide ale posturilor. unităŃi reprezentând ipoteze care nu au nici un suport direct în lumea reală primesc confirmări de la unităŃile cognitive vecine. fapt care duce la scăparea evenimentelor de sub orice control şi la tragedii.. Astfel. acelaşi acces la datele din mediu.. aceeaşi schemă a unui eveniment). mecanice. „poate produce proprietăŃi dezirabile sau patologii” (Hutchins 1991). iar altele. poŃi face erori. Ele sunt rezultatul unei interacŃiuni între structuri interne indivizilor şi structuri externe acestora. poŃi ajunge să fii depăşit. Weick (1993) demonstrează că pierderea structurii organizaŃionale împiedică înŃelegerea evenimentelor. pierderea structurii conduce la o pierdere totală a înŃelegerii. sau paternul iniŃial de activare (probabilitatea atribuită variatelor ipoteze) indivizii vor ajunge probabil la interpretări diferite. Acest efect binecunoscut în cogniŃia individuală este chiar mai puternic în unele situaŃii de grup. Structura organizaŃională şi procesul de înŃelegere. chiar dacă trebuie să se răzgândească (să schimbe interpretarea cu alta) pentru a-l menŃine. altfel spus.5.299) Într-o reŃea individuală. O dată ajunse în consens. spre deosebire de structurile opuse. când spre una când spre alta. Să presupunem că toate unităŃile reŃelelor comunică una cu alta şi toate unităŃile fiecărei reŃele sunt conectate la toate unităŃile celorlalte reŃele. proprietăŃile cognitive ale grupului nu sunt numai rezultatul structurii cognitive interne a indivizilor sau a organizării lor externe. în contrast.5. după cum conchide Hutchins. accesul la datele din mediu.. ele rămân în consens. Impactul structurii asupra procesului de înŃelegere în organizaŃii 2.Caracterul comun al interpretării prevalează asupra coerenŃei acesteia” (Hutchins. ele merg mână în mână şi rămân strâns împreună.

avea loc în întâlnirile formale. „ În fapt.2. Responsabilitatea definirii produsului era ambiguă. structurile organice nu duc la acumularea succeselor în dezvoltarea produselor multiple. Un alt grup care răspundea de planificarea tuturor proiectelor.. ŞedinŃele există dar au formă liberă”. la una din firmele cu portofolii de produse de succes responsabilităŃile erau clar precizate.5. design-ul procesului de dezvoltare a unui produs nu era structurat. În timp ce responsabilităŃile. Cei care dezvoltau produsele erau liberi să creeze un design iterativ şi flexibil. Mult din această comunicare. de asemenea foarte nestructurate. managerii descriau cultura organizaŃiei lor ca favorizând încălcarea normelor („rule breaking”). 2. afirma un manager citat de Brown şi Eisenhardt. să nu foloseşti materiale scrise. Rezultatele cercetării mai arată că. După cum au mărturisit managerii. Rolurile manageriale erau definite ca „proprietari ai planului proiectului”. privind modalităŃi de lucru. Structura era obscură pentru că directorii de la nivelul superior adesea treceau de managerii programului pentru a vorbi direct cu cei care dezvoltau produsele despre ceea ce credeau că trebuie schimbat. priorităŃile erau strict definite şi ele. nici structura mecanică nu constituie răspunsul. Săptămânal. pentru a face faŃă presiunilor.2. fiind non-tehnic. priorităŃile şi anumite comunicări erau structurate. nici structura organică. între proiecte comunicarea era scăzută. Aceste structuri (de responsabilităŃi şi priorităŃi) erau completate cu o comunicare apreciată de autoare ca extensivă. După relatările managerilor intervievaŃi. Se deschidea astfel oportunitatea de a schimba idei. Produsele cu cel mai mare potenŃial de piaŃă câştigau cea mai înaltă prioritate. În altă firmă în care procesele erau. dimpotrivă. în firmele cu portofolii sărace în produse de succes. Respectarea structurii: libertatea de acŃiune a managerului. În timp ce responsabilităŃile şi priorităŃile erau precis stabilite. 68 .succes. împărŃită între două grupuri. Brown şi Eisenhardt apreciază ca important şi ceea ce nu era structurat. Managerii de marketing erau explicit responsabili de definirea produsului şi de performanŃa financiară a proiectelor. „Unul din lucrurile pe care le-am observat când am venit aici a fost lipsa de organizare a şedinŃelor ca formă de comunicare. „Face parte din cultura noastră. iar comunicarea în interiorul proiectelor. Deşi priorităŃile erau reanalizate ritmic. iar şeful departamentului era responsabil de profitabilitatea produsului. avea puŃină autoritate. la momentul interviului. Deşi exista comunicare în interiorul proiectelor. între proiecte. procesele de dezvoltare a produselor sunt insuficient structurate sau. relatau managerii. arată Brown şi Eisenhardt (op. au structuri foarte detaliate. toŃi erau prezenŃi pentru că descopereau ceea ce făceau alŃii. Prin astfel de intervenŃii adesea conceptualizarea produselor era schimbată. a nu utiliza ideile altora pentru a îmbunătăŃi lucrurile pe baza lor era un titlu de glorie. ordinea priorităŃilor era respectată cu stricteŃe o dată ce era stabilită. în contrast. Managerul de proiect era responsabil cu definirea produsului şi planificarea lui. responsabilităŃile şi priorităŃile nu erau bine definite. nimeni nu era responsabil de performanŃa financiară a diferitelor produse care se dezvoltau. PriorităŃile erau stabilite după potenŃialul de piaŃă al proiectelor. Chiar când propriul proiect nu era în discuŃie. definirea şi planificarea produsului erau adesea neclare. dacă în trecut.. Mai curând managerii acestor firme balansează între organic şi mecanic prin combinarea responsabilităŃilor şi priorităŃilor clare cu comunicarea extensivă”. cit). precizează autoarele. Acest mod de organizare era un rezultat important de învăŃare organizaŃională. Rolul lor era să asigure condiŃiile ca acŃiunile legate de aceste responsabilităŃi să aibă loc. PriorităŃile nu erau stabilite sau managerii nu erau de acord cu ele. Locul în lista priorităŃilor echivala cu locul în atribuirea resurselor. În mod similar. În una din firmele în care Brown şi Eisenhardt au desfăşurat investigaŃia. cum ar fi performanŃa financiară sau definirea produsului. în structurile organizaŃionale din trecutul firmei era destul de greu să faci pe cineva responsabil de o activitate integrală. într-o astfel de întâlnire se revizuia planificarea întregului proces de dezvoltare a produselor în toate proiectele. Un alt manager spunea. ResponsabilităŃile pentru profitabilitatea. se obişnuia împrumutarea staff-ului tuturor. Comunicarea formală era completată cu comunicarea în situaŃii informale. semnificativă. procesul de design nu era specificat. cu o comunicare eficientă între proiecte.” ResponsabilităŃile erau neclare. Era acceptabil şi chiar încurajat să minimalizezi structura şi să încalci regulile. în timp ce managerii de produc Ńie făceau planificarea proiectelor. Astfel.

Într-o altă firmă cu portofolii sărace în produse de succes procesul de dezvoltare a produselor era, în schimb, deosebit de structurat. Managerii au creat procese în care munca era divizată în sarcini foarte mici şi planificată secvenŃial. Ei îşi îndeplineau sarcinile atribuite, iar apo i treceau proiectul altor manageri. Întregul proces era guvernat de specificări, proceduri şi momente de verificare, arată Brown şi Eisenhardt. În ciuda acestei structuri, nimeni nu era, în realitate, responsabil de sarcini generale, ca definirea produsului, planificare sau performanŃă financiară. Cei mai mulŃi oameni erau preocupaŃi de munca lor, nefiind interesaŃi de ceea ce făceau alŃii. În contrast, în firmele cu largi portofolii de succes munca era mai iterativă, şi mai ad-hoc, cu toate că responsabilităŃile şi priorităŃile erau precis stabilite (Brown şi Eisenhardt, 1997). CombinaŃia dintre responsabilităŃi şi priorităŃi clare, care asigură libertate de acŃiune (în opoziŃie cu specificarea detaliată a fiecărei operaŃiuni şi cu planificarea lor în secvenŃe stricte) şi comunicarea extensivă permite improvizaŃia. Brown şi Eisenhardt definesc improvizaŃia ca o strategie specifică de organizare în care execuŃia acŃiunii se combină cu concepŃia ei. Pentru că execuŃia proiectelor de dezvoltare a produselor se desfăşoară în condiŃiile specifice ale adaptării la pieŃe schimbătoare şi ale integrării ideilor împrumutate din alte proiecte paralele, execuŃia proiectelor curente se combină cu crearea proiectelor noi. ExecuŃia proiectelor curente se face, de asemenea, în condiŃiile integrării ritmice, la anumite intervale, a execuŃiei experimentale a proiectelor noi. Astfel, proiectele sunt adaptate la circumstanŃele schimbătoare, chiar în timp ce se dezvoltă. Managerii nu fac planificări în detaliu, dar nu sunt nici reactivi. Ei evită „rigiditatea planificării dar şi haosul reacŃiei” prin tactici care probează (la costuri scăzute) viitorul: produse experimentale, specialişti în studierea viitorului, parteneriate strategice şi şedinŃe care organizează comunicarea. Managerii din firmele cu ample portofolii de produse de succes Ńin sub control legătura dintre produsele curente şi cele destinate viitorului. Datele au arătat că ei dirijează cu grijă tranziŃia, în contrast cu firmele cu portofolii sărace care se gândesc retroactiv la felul în care s-a făcut trecerea la un nou proiect. În loc să le lase la întâmplare sau să le evite, managerii din firmele cu multe produse de succes au creat o trecere aproape nesesizabilă de la un proiect la celălalt. Tacticile urmate de ei au fost stabilirea unor intervale de timp previzibile între proiecte şi prefigurarea („coregrafia”) procedurilor de tranziŃie. Dar rutinele de tranziŃie nu erau rigide. Managerii reevaluau frecvent tranziŃiile dintre proiectele lor, ajustându-şi procesele. Ei scurtau intervalul dintre proiecte sau modificau procedurile. Firmele cu succese puŃine nu aveau nici intervale previzibile între proiecte, nici proceduri de tranziŃie prestabilite. Proiectele aveau durată variabilă şi se sfârşeau pe neaşteptate. Procedurile de tranziŃie nefiind definite, managementul tranziŃiei se făcea la întâmplare. Când se ivea oportunitatea unui nou proiect managerii încercau să negocieze unul cu altul alcătuirea echipei. Cine se întâmpla să fie liber primea o sarcină. Aceste proceduri creau probleme; când era prea mult personal disponibil, când proiectele se desfăşurau cu prea puŃini oameni. Erau, de asemenea, proiecte care se derulau perioade mult prea îndelungate, fără nici o verificare sau ajustare, pentru că nu era prevăzută o astfel de procedură în procesul de dezvoltarea a produselor. În firmele cu multe produse de succes unii manageri dezvoltau produse curente, alŃii încercau să înŃeleagă viitorul. Procedurile de tranziŃie cuplau cele două perspective. Managerii au creat proceduri care combinau în intervale previzibile cele două categorii de comportamente creând în acest fel un ritm. Ritmul care depinde de un ritual consistent al comportamentelor ce se repetă uniform îi face capabili pe oameni să-şi sincronizeze energiile şi să dea astfel continuitate, fluenŃă muncii lor, apreciază Brown şi Eisenhardt (op. cit.). Ei devin orientaŃi, eficienŃi şi mai încrezători în sarcina respectivă. InovaŃia la nivelul produselor multiple şi schimbarea continuă pe care o creează este o evoluŃie în timp, diferită de schimbarea prin evenimente particulare. Această evoluŃie creează oportunitatea regulată, explicită de a reevalua acŃiunile. În contrast cu schimbarea prin evenimente care se produce ca reacŃie la eşec, Brown şi Eisenhardt propun în această cercetare un model al schimbării progresive, bazată pe inovaŃie. Trei rezultate principale susŃin modelul. Astfel, managerii care inovează cu succes în domeniul dezvoltării produselor multiple combină responsabilităŃi şi priorităŃi clare cu comunicarea 69

extensivă. Ei studiază viitorul cu o varietate de probe cu costuri reduse. În sfârşit, ei leagă produsele curente de cele care le înlocuiesc utilizând intervale previzibile pentru introducerea produselor noi şi prefigurând procedurile de tranziŃie. Datele prezentate de Brown şi Eisehhardt referitoare la modul în care managerii au dobândit competenŃele necesare schimbării continue constituie ipostaze ale organizării procesului de înŃelegere care ne permit observarea caracteristicilor esenŃiale ale acestui proces. Rezultatele arată că două firme, una cu bogate portofolii de succes, cealaltă cu portofolii sărace, au avut probleme serioase în inovarea produselor multiple. Doar în prima firmă managerii au reuşit să le rezolve. Ei au descris cu suficiente detalii cum au modificat procesele prin care dezvoltau produsele. Astfel, managerii şi-au concentrat atenŃia pe procesele curente, nemaiconsiderând procesul secvenŃial, birocratic, cu etape fixe, ca unica soluŃie tehnologică; au stabilit responsabilităŃi legate de acŃiuni integrale, semnificative în cadrul proiectelor (ca de exemplu, definirea proiectelor, profitabilitatea lor, etc.) şi au organizat comunicarea. Ei s-au concentrat, de asemenea, pe înŃelegerea viitorului, prin tactici cum sunt utilizarea specialiştilor în prospectarea viitorului sau formarea unor alianŃe cu ofertanŃii celor mai dezvoltate tehnologii. În sfârşit, ei au dat atenŃie tranziŃiei de la proiectele curente la cele din viitor concentrându-se asupra duratei şi ritmului schimbării proiectelor. Cealaltă firmă, în faŃa aceloraşi probleme, a adoptat o strategie diferită. În interviuri, managerii au descris dezvoltarea unei strategii de viitor şi încercările de aplicare a ei. Dar au lăsat nestudiate problemele proiectelor curente şi până la urmă nu a u reuşit să revizuiască şi să implementeze viziunea lor asupra viitorului. ComparaŃia între cele două strategii evidenŃiază faptul că există o diferenŃă de înŃelegere a proceselor de dezvoltare a produselor. În firma care a reuşit, managerii încep cu înŃelegerea prezentului, a proceselor curente prin care se dezvoltă produsele proiectelor în derulare. Această înŃelegere permite redefinirea produselor, prin integrarea informaŃiei despre viitor, revizuirea proiectelor şi prefigurarea procedurilor care fac legătura între produsul curent şi cel redefinit şi, în sfârşit, prin previziunea duratei proiectelor. Pe aceste repere de timp şi „coregrafii procedurale” managerii improvizează, la fel cum o orchestră de jazz creează muzică în timp ce îşi ajustează interpretarea la interpretările variabile ale celorlalŃi membri ai formaŃiei şi, având în minte cântecul, anticipează momentele ulterioare, susŃin Brown şi Eisenhardt, (op. cit.). Autoarele apreciază că prin aceste „tranzacŃii prefigurate ritmic de la prezent la viitor” are loc „o schimbare frecventă, persistentă şi endemică asociată cu succesul firmelor cu velocitate ridicată în situaŃii competitive”. Datorită acestor caracteristici organizaŃiile sunt sisteme cu caracteristici complexe. La fel ca sistemele complexe (afirmă Brown şi Eisenhardt citându-i pe Gell-Mann, 1994 şi Kauffman, 1995) organizaŃiile au un mare număr de actori independenŃi care interacŃionează. IndependenŃa este asigurată de structură, prin responsabilitatea clară a acŃiunilor integrale, semnificative, priorităŃi respectate dar supuse verificării, iar interacŃiunea este asigurată prin „coregrafii” procedurale şi perioade previzibile de schimbare.

Rezumat
Egocentrismul, conservatorismul cognitiv şi percepŃia rezultatelor dezirabile sunt distorsiuni cognitive care organizează memoria colectivă şi individuală. PredispoziŃia indivizilor şi a grupurilor de a-şi rescrie memoria permite informaŃiei noi să fie primită şi încorporată în structuri cognitive, fără ca sistemul să înregistreze apariŃia schimbării. Invers, schimbarea pozitivă poate fi percepută fără ca nimic să se fi schimbat în mod real, din cauza evidenŃei flexibile sau selectivităŃii indicatorilor schimbării, în lumina unor cadre de referinŃă variabile. În timp ce în evoluŃia genetică reproducerea este criteriul supravieŃuirii, în evoluŃia intrapsihică cogniŃia (percepŃia, categoria, judecata, etc.) supravieŃuieşte prin faptul că este cunoscută din nou, adică este „recunoscută”. Reexperimentarea unei cogniŃii anterioare sau regăsirea ei în memorie este posibilă datorită organizării sistemului cognitiv. Distorsiunile există pentru că menŃin organizarea făcând recunoaşterea cunoştinŃelor posibilă. Valoarea principiilor organizării poate fi stabilită după rolul cognitiv al unităŃilor structural e în producerea şi

70

reproducerea (recunoaşterea) cunoştinŃelor. Prin aplicarea principiului autoritarist de organizare, structurile de cunoaştere (indivizi sau grupuri subordonate) pot fi reduse la un mănunchi de unităŃi cu reacŃii identice la cogniŃiile (percepŃiile, judecăŃile, atitudinile, etc.) structurilor supraordonate. Conceptualizările prezentate în acest capitol prefigurează ideea organizării după alte principii (de interacŃiune cognitivă inteligentă), în care contribuŃiile fiecărei unităŃi la înŃelegerea şi acŃiunea asupra realităŃii sunt valorificate - reproduse (recunoscute) ca elemente - în contribuŃia celorlalte structuri coordonate la răspunsul cognitiv şi acŃional. Actualizarea memoriei şi fabricarea schimbării Ego-ul îşi revizuieşte istoria, astfel încât nimic esenŃial (din prezent) să nu-i apară schimbat faŃă de trecutul său şi fabrică, inventează, schimbarea (unde, obiectiv, ea este absentă) când, în lumina unuia sau altuia din motivele sale, schimbarea este o implicaŃie logică. Anthony G. Greenwald demonstrează, într-un articol publicat în 1980, următoarele teze privitoare la ceea ce el numeşte eul totalitar: (a) sinele (ego sau self ) este o „organizaŃie” (un organism) de cunoştinŃe , (b) sinele este caracterizat de distorsiuni cognitive analoge strategiilor totalitare de control al gândirii, şi (c) aceste distorsiuni au funcŃia de a păstra organizarea în structuri a cunoştinŃelor personale. Organizarea egocentrică a memoriei personale. Există tendinŃa ca evenimentele să fie memorate de o persoană în termeni caracteristici locului pe care ea îl avea sau rolului pe care îl îndeplinea în timpul desfăşurării evenimentului. Ego poate fie să ignore, fie să inventeze schimbări în structurile sale cognitive, actualizând amintirile sau completând golurile memoriei în cadrul procesului de acomodare reciprocă a schemelor sale cognitive care este totodată procesul echilibrărilor motivaŃionale. Asumarea succeselor şi refuzul responsabilităŃii pentru eşecuri. Oamenii sunt, în general, mai pregătiŃi să-şi accepte rolul jucat în acŃiuni soldate cu succes, decât să-şi asume responsabilitatea pentru eşec. În situaŃii de grup, în care nu există feedback pentru contribuŃiile personale la efortul colectiv, indivizii sunt şi mai tentaŃi să creadă că au contribuit mai mult la un rezultat de succes şi mai puŃin la un eşec. Conservatorismul cognitiv. Conservatorismul cognitiv este dispoziŃia de a păstra structurile cognitive existente cum sunt rezultatele percepŃiilor, schemele (categoriile) şi amintirile. Oamenii îşi organizează în aşa fel cunoştinŃele încât să poată, în mod selectiv, menŃine disponibilă informaŃia care confirmă judecăŃile pe care le-au făcut deja. TendinŃa de a rescrie memoria permite informaŃiei noi să fie primită în sistemul cognitiv fără ca ace sta să înregistreze schimbarea. Originile distorsiunilor cognitive ale organizaŃiei de cunoştinŃe. Rolul distorsiunilor cognitive în facilitarea supravieŃuirii intrapsihice (care ia forma recunoaşterii) poate fi înŃeles prin demonstrarea funcŃiei lor în menŃinerea organizării. Prin organizarea memoriei în legătură cu sinele, egocentrismul asigură menŃinerea scopurilor sinelui; prin reŃinerea categoriilor utilizate anterior, conservatorismul permite ca informaŃia similară să fie memorată în aceleaşi categorii, asigurând continuitatea; în sfârşit, asumarea predilectă a succesului corelează cu rezultate mai bune. Organizarea cunoştinŃelor şi implicarea personală. Distorsiunile cognitive semnalează existenŃa unei organizaŃii care funcŃionează activ. AfirmaŃia că această organizaŃie este ego sau sinele poate fi cu adevărat susŃinută prin probarea fenomenului implicării personale, a faptului că sentimentul de importanŃă personală intensifică fiecare tip de distorsiune: egocentrismul, asumarea rezultatelor dorite şi conservatorismul cognitiv. Se poate dovedi că cele trei tipuri de distorsiune se intensifică în prezenŃa auto-implicării. Păstrarea sau pierderea individualităŃii în organizarea socială. LecŃia lui Greenwald (1980) trece dincolo de utilizarea organizării societăŃii totalitare ca metaforă în înŃelegerea funcŃionării minŃii individuale. Explicarea distorsiunilor (a mecanismelor organizării) prin ele însele, în cadrul principiului evoluŃionist al selecŃiei naturale, ne atrage atenŃia asupra continuităŃii organizării la niveluri diferite, individual şi social. Tipul de organizare socială, interpersonală nu rămâne separat de organizarea sinelui şi viceversa. Distorsiunile cognitive menŃin organizarea sistemului cognitiv şi îl leagă de comportamentul eficient în mediul social, interpersonal. Astfel, individualitatea se obŃine ca urmare a integrării unice a cunoştinŃelor extrase din experienŃele individului în lumea în care trăieşte, integrare şi unicitate obŃinute şi menŃinute şi ca urmare a distorsiunilor cognitive. Cazul relaŃiilor sociale autoritariste. RelaŃia socială autoritaristă a fost explicată în psihologie prin acŃiunea unor principii care organizează fie mediul intrapsihic - personalitatea autoritaristă - fie cel extern, social – totalitarismul. În primul caz relaŃia autoritaristă are cauze intrapersonale, personalitatea autoritaristă instituie în mediul său relaŃii sado masochiste. În al doilea caz, sunt considerate cauze extrapersonale. Propunem utilizarea aceloraşi concepte – structuri cognitive şi procese cognitive – în înŃelegerea personalităŃii umane ca şi a organizaŃiilor umane, precum şi a principiilor unice care organizează ambele tipuri de organisme. În această viziune sinele sau ego-ul este rezultatul organizării (prin egocentrism, conservatorism şi alte mecanisme) experienŃelor relaŃionale favorizate (selectate) de mediul său în care tipurile de preponderente de ego – infinit diferenŃiate sau, dimpotrivă alcătuind doar „un mănunchi de reacŃii identice” – fac regulile relaŃionării interpersonale sau altfel spus, natura democratică sau autoritară a mediului de selecŃie.

71

şi anume: felul în care cerinŃa formală este codificată în gândirea şi comportamentul individual al reprezentanŃilor grupului. Fabrication and revision of personal history.ExerciŃii aplicative AlcătuiŃi un grup de trei patru colegi. 35 (7): 603-618. A. (Obligatoriu) Chirică. însă rezolvarea lor reprezintă cea mai adecvată formă de pregătire pentru examinarea finală. ComparaŃi ceea ce fiecare a spus cu ceea ce a scris ulterior. TranscrieŃi înregistrarea discuŃiei colective. la finalul acestui curs. Bibliografie minimală Chirică. ScrieŃi tot ce vă amintiŃi. ameninŃările. Cluj-Napoca. dar individual de data aceasta. Aceste exerciŃii nu fac parte din notarea dvs. frustrările.G. etc.speranŃele.declanşate de această cerinŃă la fiecare participant). ÎnregistraŃi conversaŃia pe această temă. FolosiŃi ca ghid de analiză idei din tema „Sinele ca ‘organizaŃie’ de cunoaştere” DemonstraŃi că modul în care un grup înŃelege cerinŃele formale formulate într-o structură organizaŃională supraordonată depinde de o serie de factori. The totalitarian Ego.. (1980). Modele de diagnoză şi intervenŃie. (Facultativ) 72 . precum şi prescripŃiile formale privind comportamentul de reprezentare departamentală în structurile de autoritate supraordonate. S. (1996) Psihologie organizaŃională. S. American Psychologist. care o recepŃionează direct (semnificaŃiile ei personale . Presa Universitară Clujeană. Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării. AmintiŃi-vă o activitate la care aŃi participat toŃi. (Obligatoriu) Greenwald. respectând mai mult sau mai puŃin cerinŃele privitoare la reprezentarea grupului care l-a delegat). În ziua următoare amintiŃi-vă fiecare aceeaşi activitate. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. formele habituale de interrelaŃionare comportamentală la nivelul informal. Rutinele şi managementul gândirii colective. Cluj-Napoca. formele habituale în care fiecare reprezentant îşi îndeplineşte rolul (spre exemplu.

MODULUL 3 CONDUCEREA

Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesul conducerii în organizaŃii Obiectivele modulului: • • • • • Cunoaşterea funcŃiilor conducerii în organizaŃii. Cunoaşterea principalelor teorii şi modele ale conducerii. ÎnŃelegerea conducerii ca fenomen de influenŃă socială. Utilizarea prescripŃiilor teoriilor şi modelelor conducerii în aprecierea eficienŃei liderului. Aplicarea cunoştinŃelor privind trăsăturile liderului şi stilurile de conducere la comportamentul managerial.

3.1. FUNCłIILE CONDUCERII ÎN ORGANIZAłII Conducerea (termen engl. leadership) este un atribut al unui post de muncă (ex. preşedintele băncii), o caracteristică a unei persoane (ex. bun conducător) şi o categorie de comportament (ceea ce face o persoană ca să influenŃeze alte persoane). O persoană conduce când îi poate influenŃa pe alŃii să facă ceva pentru că "aşa vor", iar nu pentru că se tem de consecinŃele nesupunerii, ori pentru că se supun automat cerinŃelor oficiale. Caracterul voluntar al răspunsului la actul de conducere include conducerea în categoria proceselor de influenŃă socială (Steers, 1991, Katz şi Kahn, 1978). Aceasta înseamnă că persoanele aflate în posturi de conducere, managerii trebuie să aibă priceperi de a-i influenŃa pe alŃii. Nevoia acestor priceperi este cu atât mai mare cu cât organizaŃiile sunt mai puŃin structurate, liniile de autoritate, obiectivele şi momentele realizării lor sunt mai puŃin precizate. În fapt, oricât de structurată este o organizaŃie, design-ul liniilor de autoritate, al responsabilităŃilor în realizarea obiectivelor, fixarea termenelor, etc. nu pot fi perfecte, astfel încât fiecare angajat să ştie exact ce trebuie să facă, în fiecare moment. O coordonare a acŃiunilor indivizilor şi grupurilor este necesară şi aceasta este una din funcŃiile conducerii. Mediul extern relevant pentru organizaŃii şi mediul organizaŃional intern, relevant pentru grupuri pot fi mai stabile sau mereu în schimbare. Într-un mediu turbulent conducerea asigură stabilitatea, prin acomodarea rapidă a organizaŃiei sau grupului. Într-un mediu "încremenit" funcŃia conducerii este să provoace schimbarea, printr-o variabilitate internă capabilă să "perceapă" alternative de acŃiune. OrganizaŃia este compusă din compartimente, grupuri şi persoane de o natură diversă, cu nevoi şi interese, nu o dată, contradictorii. FuncŃia conducerii este să recunoască aceste diferenŃe şi să menŃină o forŃă de muncă stabilă. Conducerea poate acŃiona ca un tampon între părŃi aflate în conflict, poate facilita satisfacerea unor trebuinŃe şi atingerea unor scopuri personale sau poate inspira şi orienta persoanele spre motive superioare de autorealizare, în locul satisfacerii unor interese imediate. Oricare ar fi modul de abordare a conducerii - conducerea ca atribut al unui post de muncă, ca abilităŃi şi priceperi ale unei persoane sau ca tip de comportament organizaŃional - o primă constatare este aceea a diferenŃelor conducerii, derivate din ierarhia managerială. Centrul atenŃiei sau responsabilitatea principală a managerilor superiori (ex. preşedintele unei corporaŃii) este de a introduce schimbări structurale, de a lua decizii strategice, de a formula politici organizaŃionale şi de a amortiza efectele mediului. Persoanele capabile de acest tip de comportament posedă abilităŃi şi priceperi specifice. În plan cognitiv o viziune sau perspectivă asupra întregului sistem organizaŃional,
73

iar în plan afectiv charisma sunt principalele caracteristici ale liderului din vârful ierarhiei manageriale. La niveluri organizaŃionale intermediare comportamentul de conducere are ca obiect principal completarea golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor existente. Persoanele cu aceste funcŃii sunt responsabile de un departament, de oamenii şi activităŃile din cadrul acestuia. Priceperile în domeniul relaŃiilor umane vor fi suportul dublei lor orientări: spre propriul subsistem şi spre ansamblul organizaŃiei. Administrarea structurii formale existente este tipul de comportament al conducerii de nivel primar. ÎnŃelegerea regulilor formale, a politicilor stabilite la niveluri superioare care asigură funcŃionarea sistemului şi motivarea subalternilor pentru realizarea sarcinilor curente sunt principalele abilităŃi care asigură succesul conducerii la acest nivel. Aşadar, nu toŃi liderii dintr-o organizaŃie au aceleaşi responsabilităŃi. Tipurile diferite de conducere sau comportament la care poziŃiile lor îi obligă necesită stiluri cognitive şi caracteristici afective sau atitudinale diferite: viziune amplă şi charismă - "la vârf", realizarea politicilor prin operaŃiunile de zi cu zi ale unui grup - "la bază", integrarea celor două perspective - la nivel intermediar, departamental. 3.2. CONDUCEREA CA INDICARE A DRUMULUI SPRE SCOP (PATH-GOAL THEORY) Conform teoriei "path-goal" (House, 1970, Evans, 1970) conducerea înseamnă felul în care liderii pot facilita performanŃele, arătând subordonaŃilor că ele pot fi instrumentale în obŃinerea recompenselor dorite de ei. 3.2.1. Comportamentele prin care liderul orientează spre scop. Conducerea - susŃine Evans (1970) - are două funcŃii importante. Prima, clarificarea căilor (path clarification) se referă la măsura în care liderul ajută subordonaŃii să înŃeleagă prin ce comportamente pot fi atinse scopurile şi obŃinute recompensele dorite de ei. Liderul trebuie să asigure contingenŃa satisfacŃiei subordonaŃilor de performanŃa eficientă; el trebuie să ofere suficientă direcŃionare spre obiectivele încredinŃate; să înlăture obstacolele din calea atingerii scopurilor. A doua funcŃie a liderului este să crească numărul de recompense disponibile subordonaŃilor, fiindu-le sprijin şi acordând atenŃie prosperităŃii, statusului şi confortului subordonaŃilor. El trebuie să recunoască şi să activeze trebuinŃele subordonaŃilor faŃă de lucrurile pe care un lider le are sub control: bani, recunoaştere socială, promovare etc. Să ajute subordonaŃii să-şi clarifice expectanŃele şi să sporească oportunităŃile de satisfacŃie personală legată de performanŃa eficientă. Toate acestea sunt strategii de conducere prin care liderul integrează scopurile personale ale subordonaŃilor cu scopurile organizaŃionale şi facilitează realizarea sarcinilor. Când congruenŃa celor două categorii de scopuri este asigurată, angajaŃii urmăresc ceea ce ei înşişi doresc, dar prin aceasta realizează directivele manageriale. Liderii eficienŃi sunt aceia care reuşesc să arate subordonaŃilor cum pot să-şi atingă propriile scopuri cooperând, iar nu opunându-se şefilor lor. 3.2.2. Factorii contingenŃiali. Teoria indicării drumului spre scop subliniază, ca şi modelul contingenŃial (Fiedler, 1964) rolul factorilor situaŃionali în determinarea eficienŃei comportamentelor de conducere. Caracteristicile subordonaŃilor şi factorii de mediu sunt cele două categorii de variabile situaŃionale conŃinute de teoria drumului spre scop.

74

3.2.2.1. Caracteristicile subordonaŃilor Aceştia determină reacŃia lor la comportamentul liderilor. Caracteristicile de personalitate determină felul în care subordonaŃii răspund la influenŃele sociale. Mediul social în care se dezvoltă o persoană controlează natura experienŃelor şi situaŃiilor cu care aceasta se confruntă, valorile şi caracteristicile de personalitate care vor fi întărite şi învăŃate. Autoritarismul. Între dimensiunile care definesc felul în care persoanele răspund la influenŃele mediului social cea mai pregnantă este autoritarismul. Ieşirea societăŃilor central şi est europene dintr-un regim totalitar aduce în prim plan problema orientării individului în raport cu autoritatea. Fromm (1941) a argumentat că există două tipuri de răspuns la propria noastră libertate. Putem încerca să evadăm din ea sau putem progresa spre "libertatea pozitivă", adică ne putem continua procesul de individuaŃie. Autoritarismul este, în opinia lui Fromm, alături de "destructivitate" şi "conformitate automată", o strategie de a scăpa de libertate. Este "fuziunea eului cu cineva sau ceva din afara sa, cu scopul de a dobândi forŃa care-i lipseşte eului individual" (Burger, 1986). Îndepărtarea plasei dense de constrângeri din viaŃa socială a oamenilor nu conduce, automat, la autoguvernare şi independenŃă individuală. Ceva din viaŃa socială a regimului totalitar a fost internalizat în mintea oamenilor. Acest ceva nu sunt regulile constrictive. A fost internalizat, în schimb, modul personal în care fiecare a funcŃionat în prezenŃa acestor reguli. Modul în care oamenii au "văzut" puterea este partea importantă a acestei funcŃio-nări. În timp ce persoanele nonautoritariste cred, în general, că puterea şi diferenŃele de status trebuie minimalizate, autoritariştii sunt ferm convinşi că puterea şi diferenŃele de status dintre oameni trebuie respectate. Adorno et al. (1950) descriu personalitatea autoritaristă astfel: cu subalternii autoritaristul este pretenŃios, directiv, exercitând un intens control; cu superiorii este supus şi respectuos; este rigid intelectual; se teme de schimbări sociale; judecă intens şi categoric pe alŃii; neîncrezător, bănuitor; răspunde agresiv la constrângere. În situaŃii organizaŃionale subordonaŃii autoritarişti recunosc liderul într-o persoană, de asemenea, autoritaristă. Ei tind să fie mai puŃin receptivi la stilul participativ de conducere. Preferă competiŃia, restrângându-şi disponibilitatea de cooperare la superiori. Recurg frecvent la tacticile conflictului (v. capitolul 3) transformând competiŃia în conflict, fragmentând grupul şi dezvoltând percepŃii "inout" grup (v. subcapitolul "Modelul legăturilor diadice verticale"). Dogmatismul este o caracteristică strâns legată de autoritarism. El este definit (Rokeach, 1960) ca un stil cognitiv particular caracterizat prin închistare intelectuală (closed-mindedness) şi inflexibilitate. În timp ce un manager dogmatic este înclinat spre luarea rapidă a deciziilor, bazat pe informare limitată, fiind puternic convins de corectitudinea lor, subordonaŃii dogmatici au un comportament complementar şefului lor. Ei înşişi sunt satisfăcuŃi de o informare limitată. Dintre ei se selectează şi se auto-stabilesc acei "gardieni intelectuali", care veghează ca opiniile şefului să nu fie inutil tulburate de puncte de vedere diferite. Complementaritatea celor două tipuri de comportamente poate conduce la o structură socială de tip "groupthink" (Janis, 1972). Complexitate - simplitate cognitivă. Complexitatea cognitivă reprezintă capacitatea persoanei de a utiliza mai multe dimensiuni conceptuale în percepŃia realităŃii şi prin aceasta de a prelua şi sorta unităŃi variate de informaŃie din mediu şi de a le organiza, în aşa fel, încât să dobândească un sens. Oamenii cu complexitate cognitivă redusă tind să utilizeze judecăŃi radicale, stereotipe. BazaŃi pe reguli simple de integrare a experienŃei anterioare, ei sunt înclinaŃi să genereze puŃine relaŃii alternative între unităŃi de informaŃie şi mai curând să minimalizeze informaŃia contradictorie faŃă de un punct de vedere adoptat. Comportamentul lor este ancorat în condiŃiile externe, iar contribuŃia personală la organizarea cunoştinŃelor despre realitate este mică. Realitatea li se prezintă ca situaŃii disparate, puŃine reguli părând să le ordoneze, să le cuprindă global. AngajaŃii caracterizaŃi prin complexitate cognitivă răspund diferit la stilul de conducere în raport cu cei caracterizaŃi prin
75

pe cât de partizană pe atât de inconsecventă. doar ca o intensificare. grupul nu întârzie să preia controlul comportamental al membrilor. să integreze informaŃia discrepantă. Când acesta este diferit de al celorlalŃi. în sarcinile care pot fi îndeplinite printr-o mare varietate de căi şi proceduri individuale controlul organizaŃional formal este orientat spre rezultate. se măsoară. a controlului. Un stil de conducere marcat de consideraŃie şi susŃinere a 76 . de contingenŃă. moderate de factorii situaŃionali. În munca la o linie de asamblare. 3. în acelaşi sens. imprecise. de aceea. Controlul obiectiv (sistemul de autoritate) poate include reguli şi proceduri stricte de acŃiune.simplitate cognitivă. pentru că ei sunt capabili să înŃeleagă situaŃii complexe. autoritatea formală din organizaŃie şi grupul primar de muncă sunt cei mai importanŃi dintre ei. iar încercările liderului de a le clarifica pot fi percepute. caracteristicile subordonaŃilor şi. ieşirile (output) acestui sistem. Natura sarcinii poate restrânge gradul de variabilitate al muncii. mai mulŃumiŃi de un stil de conducere participativ. comportamentul subalternilor este prescris de tehnologie.2. În schimb. 3. sunt moderate de atribuirile cauzale. Natura sarcinii îndeplinite de subordonaŃi. Cu primii. Ei sunt tentaŃi să adere rapid la un punct de vedere. Rezultatele stilului de conducere. cei care au un loc extern al controlului (care cred că personal nu pot avea nici un control al recompenselor) sunt. când grupul nu are expectanŃe clare privind comportamentul de membru acceptat. factorii mediului intern sunt consideraŃi factori situaŃionali. aşadar. Cooperarea lor poate fi. adesea. acceptând un punct de vedere diferit. Locul controlului. Indivizii caracterizaŃi prin simplitate cognitivă sunt mai puŃin contributivi la analiza situaŃiilor şi luarea deciziilor. Grupul este aici un moderator important al impactului stilului de conducere asupra rezultatelor. mai satisfăcuŃi de un stil directiv. când natura sarcinilor şi controlul organizaŃional formal lasă suficientă libertate individuală de acŃiune. lăsând suficientă libertate de acŃiune.2. fără a reuşi o integrare a perspectivelor diferite. factorii de mediu nu evoluează atât de liniar. să utilizeze mai multă informaŃie. respectiv. stilul de conducere este considerat variabilă de intrare (input). Impactul stilului de conducere asupra eficienŃei organizaŃionale este proporŃional cu acest "loc". de subalterni. Atitudinile şi comportamentul subordonaŃilor În modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop.3. Astfel. Factori de mediu. în atitudinea de acceptare sau neacceptare a liderului de către angajaŃi. să ia în considerare un număr mai mare de soluŃii posibile la o problemă. considerând devianŃă orice diferenŃă faŃă de expectanŃele grupului.2. ei fie că încearcă să îl impună. Indivizii care au un loc intern al controlului (care cred că rezultatele şi recompensele depind de eforturile şi capacităŃile proprii) sunt. la un nivel superficial de percepŃie. Desigur. în general. Un stil de conducere directiv sau centrat pe sarcini va influenŃa pozitiv angajaŃii cu complexitate cognitivă redusă. cum au fost prezentaŃi aici. În aceste condiŃii.2. dezvoltând norme stricte care îngrădesc iniŃiativele personale în modalităŃile de realizare a sarcinilor. scopurile şi căile de atingere a scopurilor dorite sunt evidente. AcŃiunile liderului de a-i face pe subalterni să vadă în sarcinile organizaŃionale instrumente de atingere a scopurilor dorite de ei. creşterea sau scăderea motivaŃiei acestora. în general. Modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop sugerează că factorii de mediu pot influenŃa impactul stilului de lider asupra rezultatelor acestui proces. inutilă. Iar normele grupului pot reduce semnificativ varietatea comportamentală a membrilor grupului. fie că îl minimalizează. există considerabil "loc" pentru intervenŃia liderului. care nu se încred în posibilităŃile proprii de a influenŃa rezultatele ("locus extern al controlului") sau care se confruntă cu sarcini ambigue. gradul în care angajaŃii sunt satisfăcuŃi la locul lor de muncă. iar atitudinile şi comportamentul angajaŃilor sunt rezultatele. un stil participativ de conducere devine eficient.

3. Ultimul ei stadiu este atins când chiar preşedintele pierde claritatea motivelor pentru care se află în afaceri şi cere din ce în ce mai multă activitate. p. inevitabil. Mai bine rămâi credincios vechii activităŃi.). 77 . mediul acestor organizaŃii se schimbă. costurile cresc. "Capcana activităŃii este un mecanism cu auto-alimentare (. se lasă atât de prinşi de activitatea de a ajunge la el. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE 3. Efectul este cumulativ. Ei pot porni spre un obiectiv clar..subalternilor este adecvat când aceştia prestează activităŃi stresante. iar apărarea amândurora este să se menŃină activi.. Şi ce se întâmplă? Este produsă considerabilă contabilitate. fiecare ştie ce se aşteaptă de la el şi poate aprecia imediat ceea ce face. Pentru că oamenii nu cunosc obiectivele curente ale muncii lor. fiecare se simte responsabil pentru rezultate şi este angajat în obŃinerea lor. dar. un efect periculos asupra oamenilor: ei sunt reduşi personal şi profesional (. Dacă am alege oricare diadă şef-subordonat dintr-o astfel de organizaŃie. frustrante ori nesatisfăcătoare prin ele însele. Inginerii luptă cu problemele inginereşti angajând mai mulŃi ingineri. nu reuşeşte să realizeze scopuri. Centrarea managementului pe obiective a apărut ca o reacŃie la dificultăŃile organizaŃiilor de a se adapta unui mediu în continuă schimbare. ratează ocazii unice. desfăşurat de dragul activităŃii. caracterizaŃi prin complexitate cognitivă şi încrezători în posibilităŃile personale de a influenŃa cursul evenimentelor se potrivesc stilului participativ de conducere.. la locul său de muncă" (Odiorne. Sarcini ambigue. Fiecare se ataşează emoŃional de ceva irelevant şi îşi face treaba prea bine. la finele unei etape. dezacordul privind felul în care munca subordonatului poate fi îmbunătăŃită.).3. fiecare se simte liber să ia deciziile necesare şi să desfăşoare acŃiunile necesare realizării obiectivelor. Ea creează un sistem de conducere concentrat pe rezultate.. Activitatea devine un scop în sine. preferinŃele clienŃilor se schimbă şi ele. Capcana activităŃii Managementul prin obiective este "o centrare constantă şi sistematică pe scopuri şi direcŃii orientative şi o încercare de a determina pe fiecare membru al organizaŃiei să facă la fel.1. Marile corporaŃii au nenumăraŃi avocaŃi. creând funcŃii şi ierarhii administrative pentru a genera mai multă activitate. Aşa cum observă Odiorne. Pe lângă faptul evident că activitatea reduce profituri. care se întrec în a împiedica pe oricine de a produce ceva. cu toate că pot avea o părere foarte asemănătoare asupra activităŃii pe care o desfăşoară. mai curând decât rezultate. 92-94). Profiturile scad şi preşedintele adaugă o serie de contabili. A părea ocupat este mai sigur decât a fi productiv" (1981. încât uită unde merg. Cei implicaŃi nu văd "capcana activităŃii".. Despre oricare diadă şef subordonat dintr-un astfel de sistem se pot spune următoarele: ei pun accent pe rezultat nu pe activitate.3. ei sunt loviŃi de eşecuri născute din ignorarea măsurilor eficiente. Totuşi metodele rămân statice şi organizaŃia încremenită în acŃiunile depăşite ale propriilor ei angajaŃi. am constata că cei doi nu sunt de acord asupra rezultatelor urmărite. Dezacordul în privinŃa rezultatelor are drept consecinŃă dezacordul privind problemele majore ale subordonatului şi. Managementul prin obiective este o tehnică destinată restrângerii activităŃii. AlŃi şi alŃi profesionişti sunt adăugaŃi pentru a ajuta la controlul activităŃii.). într-un timp foarte scurt. MulŃi profesionişti îşi petrec întreaga viaŃă îngrădindu-se unul pe altul prin măsuri administrative. care este din ce în ce mai fără legătură cu scopul existenŃei companiei (.. Chiar valoarea angajaŃilor se poate schimba. dar interesante pentru angajaŃi. în acelaşi timp. Sugerarea a ceva nou într-un astfel de mediu este riscantă. PerformanŃele scad. ambii (şef şi subordonat) pot aprecia atingerea obiectivului şi stabili direcŃia etapei următoare. Aceasta duce la un refuz de a descoperi neajunsurile. ea are. 1981). fiecare cu o opinie tehnică destinată să împiedice a se întâmpla ceva altundeva în firmă.

3.2. profitul reinvestit). Planul pe cinci ani este elaborat anual. Revizia trimestrială a rezultatelor. b) programează munca .fixează termene ale sarcinilor. Totuşi. în care scopurile de scurtă durată.stabilesc cum se vor face sporurile salariale şi evaluează promovabilitatea persoanelor. Controlul strict şi consimŃământul fiecărui manager pentru primul an. Astfel. Când primul an s-a încheiat şi a fost revizuit. Managementul prin obiective nu este o sarcină a postului de manager. Managementul prin obiective (MPO) ca anticipare şi consimŃire Managementul prin obiective (MPO) poate fi descris ca un proces prin care managerul superior şi managerii subordonaŃi dintr-o organizaŃie identifică scopurile comune. Şeful se pregăteşte cu informaŃie privind limitările bugetului. c) La începutul anului fiecare manager şi manager subordonat au un dialog asupra obiectivelor operaŃionale specifice poziŃiei postului subordonatului în anul care vine. Editarea anuală a planului pe cinci ani al campaniei trebuie să fie făcută pentru fiecare departament: editarea anuală a planului pe cinci ani privind personalul. Editarea anuală a planului pe cinci ani trebuie făcută înainte cu trei luni de supunerea spre aprobare a bugetului. Planul nu este nici exclusiv un proces de jos în sus. Fiecare vine la discuŃie pregătit să ajungă la consimŃăminte şi să îşi asume responsabilităŃile delegate lui. c) se pun de acord asupra sarcinilor şi indicatorilor care măsoară realizarea lor. se pot lua decizii privind renunŃarea la anumite proiecte. b) MPO permite o legătură reală între controlurile operative imediate şi planul de perspectivă. tehnic etc. O metodă prin care mana-gerul superior şi managerul subordonat dintr-o organizaŃie: a) identifică obiective. a) Logic. Stabilirea indicatorilor sau criteriilor de decizie (ex. Managerii nivelurilor subordonate vor desprinde obiective operaŃionale din scopurile şi strategiile conturate la vârf. 3. resursele pot primi noi destinaŃii. 78 . ci o cale sau o metodă de management. planificarea bugetară poate fi revizuită. rezultatele anului anterior şi identifică cele mai probabile presiuni de schimbare. Anterior dialogului fiecare îşi revede situaŃia. d) administrează salariile . managementul prin obiective nu este numai un proces de sus în jos. stabilirea obiectivelor începe "la vârf". în termeni de rezultate expectate şi utilizează măsurarea lor ca ghid pentru funcŃionarea unităŃii şi evaluarea contribuŃiei fiecărui membru. care va ajusta activităŃile. în acord cu obiectivele anului în curs. definesc domeniile majore de responsabilitate ale fiecăruia. Practic acest proces include: Un plan pe cinci ani. adăugându-se încă un an la cei patru rămaşi prin încheierea primului. El se acomodează experienŃei operative. a planului financiar. procesul se repetă. Ei constituie criteriile în funcŃie de care este măsurată performanŃa. ajustat anual. acceptându-şi unul altuia constrângerile. Definirea obiectivelor aminteşte fiecărui membru că organizaŃia nu este un scop în sine ci un mijloc de a atinge obiective specifice. ale variatelor grupuri organizaŃionale puse împreună devin planul pe cinci ani al organizaŃiei.Figura centrală a acestui sistem de conducere este persoana din vârful ierarhiei. MPO este calea prin care scopurile anuale şi bugetarea fiecărui an se confruntă cu planul de perspectivă. Definirea obiectivelor permite grupurilor şi persoanelor subordonate o mai mare latitudine în activitate şi comportament. Un plan pe cinci ani făcut de managerii superiori nu rămâne rigid. care devin cele două dimensiuni ale aceluiaşi proces. scopurile strategice asupra cărora s-au făcut anterior acorduri şi cu informaŃii privind rezultatele reale obŃinute în perioada anterioară. De această persoană depinde dacă organizaŃia va fi condusă prin obiective şi care vor fi aceste obiective.

clienŃii. Dacă se admite. 1981 . Punctele forte. 103). riscurilor şi oportunităŃilor. a ameninŃărilor. Este un management prin consimŃământ. medii. comitetul de politică a personalului etc. d) Superiorul face şi el un consimŃământ. prin el.3. cu însăşi organizaŃia. Managementul prin obiective prilejuieşte o relaŃie directă. problemele. Aceasta nu înseamnă că persoana responsabilă nu poate. în avans. riscurile şi oportunităŃile trebuie să-şi găsească reflectarea în obiectivele strategice. la acelaşi nivel sau mai jos decât alŃii? 79 . din diferite motive să scape controlul rezultatelor. angajaŃii? Sistem.3. Aprecierea include ajustarea salariului. etc. că obiectivele propuse sunt valoroase. ÎmpărŃim profitul şi succesele cu angajaŃii. când avem nevoie de noi competenŃe? Tehnologie. Ele răspund la întrebarea: "facem ceea ce este mai bine?". Fixarea obiectivelor strategice Obiectivele strategice indică tendinŃele şi misiunile şi definesc opŃiunile strategice împreună cu consecinŃele fiecărei opŃiuni. cu câŃiva manageri sau nu-l împărŃim deloc? Dezvoltarea carierei angajaŃilor. în timp ce obiectivele operaŃionale răspund la întrebarea: "Cum să facem acest lucru mai bine?" Obiectivele strategice sunt stabilite de comitetul executiv. Suntem centraŃi pe piaŃă sau pe tehnologie? Producem pentru ca departamentul de vânzări să vândă sau găsim oportunităŃi şi inventăm lucruri corespunzătoare oportunităŃilor? Servicii. nu după un an de efort" (Odiorne. 1981. Inventăm şi exploatăm propriile resurse sau îi urmăm pe alŃii? Produse. Ne bazăm mai mult pe experienŃa şi procedurile personale ale managerilor sau pe sistemele computerelor sau de analiză a muncii? StimulenŃi. ConsimŃământul sau auto-obligarea înseamnă promisiunile pe care o persoană le face cuiva a cărui opinie este importantă. "Cheia managementului prin consimŃământ este că negocierea principală asupra a ceea ce constituie excelenŃa performanŃei este făcută înainte de începerea perioadei. Suntem corecŃi sau ne considerăm puternici şi duri cu competitorii. slăbiciunile. ConsimŃământul nu este general. Acceptând obiectivele la începutul perioadei. calificative pentru promovare. Prin definirea obiectivelor strategice . p.Subalternul vine cu expectanŃele şi cunoaşterea personală a punctelor tari. Suntem noi cei care fixăm preŃul? Sau cei care reducem preŃul? Suntem într-o competiŃie a preŃurilor? Etică.grupurile executive sau de management trebuie să răspundă la următoarele întrebări: Orientarea spre piaŃă. faŃă în faŃă cu superiorul şi. 3. Cheltuim resurse pentru dezvoltarea personală a angajaŃilor noştri sau îi lăsăm să se descurce singuri şi angajăm alŃii. Vrem să fim priviŃi cu respect de comunitate sau firmele competitoare? Să ne situăm mai sus. explicit şi măsurabil şi priveşte lucruri importante. din afară. în ansamblu? Profitul în bani? Profitul în procente? ReinvestiŃiile? PiaŃa? Stabilirea preŃurilor. furnizorii. comitetul de management. Ele trebuie stabilite înaintea deciziilor bugetare. slăbiciunilor şi problemelor performanŃei particulare. atunci aceste obiective trebuie să fie criteriile de apreciere a performanŃei la sfârşitul perioadei. Cât de completă dorim să fie oferta produselor noastre? De sus în jos sau de jos în sus? Managementul superior fixează cuantumul vânzărilor şi dezvoltării care se diferenŃiază apoi la niveluri inferioare? Sau colectăm scopurile de jos în sus şi le cumulăm în scopurile companiei? Indicatori. le asumă. Care sunt cei mai buni indicatori ai succesului organizaŃiei. fără nici o scuză sau explicaŃie care să o disculpe. Persoana acceptă responsabilitatea rezultatelor care vor fi obŃinute în perioada consimŃământului. Dar cu toate acestea. Oferim produse scumpe.arată Odiorne. superiorul nu poate face aprecieri întâmplătoare sau în afara cerinŃelor funcŃiei. recomandări pentru salariu de merit. ci specific. ieftine sau pentru toate posibilităŃile? Status.

detaliile analizelor. 3. Obiectivele operaŃionale apar ca rezultatele măsurabile ale unei perioade particulare.4. O cale care. MPO întâmpină rezistenŃa acelora care îşi văd puterea ameninŃată. al cărui sfat este cerut în toate problemele este clar ameninŃată de un management sistematic. pentru a vedea dacă acestea sunt productive. Acesta este primul pas în definirea obiectivelor pentru perioada următoare. ActivităŃile nu sunt obiective ci mijloace. instruirea subordonaŃilor şi administrarea măsurilor disciplinare. volumul vânzărilor. p. permite o reducere a controlului asupra acŃiunii. obiectivele operaŃionale îi indică: ce anume se aşteaptă de la el.3. Compararea constituie baza rapoartelor săptămânale. Obiectivele nu îngrădesc subordonatul care a consimŃit la adoptarea lor şi la asumarea rezultatelor. lunare şi trimestriale făcute superiorilor. Ei pot compara rezultatele obŃinute cu obiectivele la care au consimŃit. ameninŃate. 1981. primul.3. Surse de rezistenŃă la managementul prin obiective MPO schimbă locul puterii în organizaŃie.Raporturi cu guvernul. deci. un sistem de pedeapsă. câtă libertate de acŃiune are. Subordonatului. securităŃii etc. datorită lor. Obiectivele operaŃionale sunt. proiectele de îmbunătăŃire a calităŃii vieŃii personalului. raportându-le la obiective. Obiectivele sunt ghidul managerului care ştie.5. O persoană care se găseşte într-o relaŃie strânsă cu managerii superiori. de ce ajutor şi resurse va beneficia. RelaŃiile bazate pe favoruri se simt. pentru superior. 80 . o libertate mai mare de acŃiune. în acord cu teoria condiŃionării operante. (3) inovaŃiile intenŃionate. în esenŃă. Obiectivele constituie criteriile în funcŃie de care sunt evaluate regulile şi reglementările organizaŃionale. ne permitem afirmarea poziŃiei faŃă de guvern? (Odiorne. Managementul prin obiective implică o revizuire periodică a regulilor şi reglementărilor. când să se îndepărteze de la anumite reguli. definirea promovabilităŃii persoanelor. AcŃiunea disciplinară este. calificative acordate personalului. ele îi permit să sesizeze. Este un autocontrol în raport cu obiectivele cu care a fost de acord la începutul perioadei. (2) problemele majore pe care această funcŃie managerială trebuie să le rezolve în perioada următoare. preŃurilor. un sistem diferit de sistemele de disciplină tradiŃionale. consecinŃa nefavorabilă a comportamentului organizaŃional nedorit. Răspundem la cerinŃele guvernului. ConsimŃirea la obiectivele operaŃionale Obiectivele operaŃionale constituie o cale de management al managerilor. Ele definesc standarde ale postului. Este. necesitatea deviaŃiilor. baza oricăror decizii pe care superiorul le ia în legătură cu personalul. repetitive. Obiectivele operaŃionale vor descrie managerului subordonat trei aspecte de conŃinut ale muncii sale: (1) responsabilităŃile curente ale funcŃiei: obiectivele măsurabile. de exemplu. Dimpotrivă. în acelaşi timp. în acest sistem. pe rezultate. criteriile de luare a deciziilor la sfârşitul anului în diferite scopuri: de compensare. măsura rezultatelor. a acŃiunilor corective posibile. astfel încât acest comportament să nu mai apară. Managementul prin obiective este un sistem de disciplină la locul de muncă. ValenŃele motivaŃionale ale acestui autocontrol pot fi sporite prin includerea auto-corecŃiei. 101-102). de asemenea. centrarea pe obiective şi. Obiectivele operaŃionale permit managerilor o revizuire continuă a propriei performanŃe. 3. În timp ce în aceste sisteme disciplina este. alternativele acŃiunii şi prevăd efectele scopurilor. La sfârşitul fiecărui an managerul superior şi managerul subordonat revizuiesc împreună rezultatele. disciplina prin obiective este o cale de formare a comportamentului. să solicite sprijinul adecvat. sugerează aflarea cauzelor comportamentului nedorit şi organizarea situaŃiei. când şi cum va raporta rezultatele. ca. pe ce se va baza recompensa.

cu cât este mai ridicat procentul subalternilor care se simt apropiaŃi lui. El trebuie să fie conştient că: Simplul fapt de a împărtăşi o identitate similară . oamenii se simt legaŃi de cea mai mică diviziune a organizaŃiei din care fac parte. scopuri comune. celui nerecompensat şi indiferent de natura criteriilor . Ńin la individualitatea lor profesională. s-au supus unor ordine neexplicate şi s-au obişnuit să le aştepte. 3. atributele personale pierzându-şi cu totul relevanŃa. excluşi din deciziile şi activităŃile importante. MPO este un stil participativ de management. Participarea este fragilă când programul MPO se propune unor persoane care un timp îndelungat. (În terminologia lui Tajfel. în general. susŃinuŃi. Unii membrii din "in-group" vor fi supraapreciaŃi. Când "mişcarea" de introducere a MPO este puternică poate activa o mişcare contrară. iar pe de altă parte. MODELUL LEGĂTURILOR DIADICE VERTICALE Şefii sau liderii nu îşi tratează subalternii în acelaşi fel. nu neapărat la MPO. ContrareacŃia. Particularizarea obiectivelor strategice. CompetenŃa liderului consistă. se manifestă o diminuare a diferenŃelor dintre membrii aceluiaşi grup (Tajfel. Ei se percep ca grup separat ("in-group") de restul subalternilor ("out-group"). exclusiv. 1984). fiecare împărtăşind astfel identitatea grupului căruia îi aparŃine. valorizaŃi. păstrând distanŃa faŃă de alŃii. Stabilirea unor diferenŃe între grupuri în favoarea propriului grup apare chiar în situaŃiile în care membrii celor două grupuri nu au interese divergente şi nici motive anterioare sau prezente de ostilitate (Tajfel. Profesioniştii pot percepe MPO ca o cerinŃă puternică spre conformitate şi uniformizare. ei dezvoltă relaŃii mai strânse cu unii subordonaŃi.4. 1964). prin limitarea consecinŃelor negative ale separării "in-group/ out-group".RelaŃii culturale autoritariste. iar a celor din in-group.extremă intergrup). MPO propune un set de proceduri pentru oricare din relaŃiile superior . ce Ńin de compatibilitatea personală. Includerea lor într-un model al conducerii sugerează că liderul este cu atât mai eficient cu cât "in-group"-ul său organizaŃional este mai cuprinzător. dimpotrivă. Un subaltern tinde să fie mai cooperant şi netensionat faŃă de membrii propriului grup şi mai competitiv şi încordat în relaŃiile cu cei din afara grupului său. în special cele cu un nivel relativ ridicat de instruire. 1978). Un set de proceduri de management poate întâmpina rezistenŃă. se poate presupune că dezvoltarea unor relaŃii diferite ale şefului cu subalternii au la bază fenomene caracteristice oricăror relaŃii interpersonale.subordonat. Cu timpul.este suficient pentru apariŃia unor aprecieri discriminatorii în favoarea propriului grup (Ferguson şi Kelly. Ei nu se vor simŃi motivaŃi de strategiile globale. Persoanele. perceperea legăturii lor cu obiectivele fiecărui departament sau post reduce rezistenŃa la MPO. Această formă extremă de relaŃii sociale depinde de convingerea celor din out-grup că accesul lor în in-group este imposibil. iar nu de ansamblul organizaŃiei. poate întreaga viaŃă. recompensaŃi. iar unii membrii din "out-group" subapreciaŃi. pe de o parte. influenŃă reciprocă. de apartenenŃa la un anumit grup. poate părea "neprofesional" şi uniformizant. Brown. controlul centralizat se reinstaurează cu uşurinŃă. Separarea dintre "in-group"-ul favorizat organizaŃional şi "out-group" este maximă. Uneori simpla schimbare a denumirii programului la variate departamente poate reduce rezistenŃa la implementarea acestuia.de a aparŃine grupului recompensat sau. când interacŃiunea membrilor celor două grupuri este determinată. Complementar. Pe fondul unei participări fragile. 1978. Loialitatea faŃă de subunitatea proprie. afecŃiune. situaŃia socială se situează la extrema intergrup a continuumului extremă interpersonală -. De regulă. Ameliorările aduse în fazele iniŃiale ale implementării pot reduce acest tip de rezistenŃă. în general. Membrii grupului cu care şeful stabileşte relaŃii biunivoce se constituie într-un subgrup bazat pe încredere. în extinderea "in-group"-ului. prin calitatea relaŃiilor sale interpersonale. Aceştia din urmă vor fi. Deşi aceste relaŃii au fost studiate insuficient. 1978. că decăderea lor în out-group este 81 . Este posibilul răspuns la schimbare.

De exemplu. ca procese cu caracter conştient.exclusă. atâta timp cât anumiŃi factori (v. 1994).. 1990). 3.) iar acest proces de percepere (= recunoaştere. 3. cineva care doreşte pacea. scade satisfacŃia şi performanŃa.1. Ei definesc procesele controlate. dar fără ezitare. doar pentru că aparŃin acestui grup. onest. 1986). Modelele percepŃiei conducerii subliniază că exprimarea anumitor caracteristici de către lider trebuie dublată de observarea lor de către cei care. care îi determină să îl urmeze. are convingeri puternice. Convingerea că limitele grupurilor sunt flexibile favorizează. comportamentul interpersonal bazat pe atribute personale. efort şi care interferează cu alte activităŃi. situaŃia diferenŃiază această categorie la un nivel inferior (de exemplu.dintr-o perspectivă cognitivă . dacă cineva este inteligent. cineva recunoaşte corect sau greşit. formată prin asimilarea experienŃei lor cu liderii în contexte particulare. PERCEPłIA CONDUCERII: UN MODEL AL PROCESĂRII INFORMAłIEI SOCIALE Pentru a explica fenomenul conducerii . în timp ce un altul. deja existentă. într-o manieră personal semnificativă.n. îl urmează. iar nu pe calitatea de membru al unuia din grupuri. dar şi procesele perceptive prin care liderii sunt identificaŃi de către cei care îi urmează. ei utilizează gradul de adecvare a informaŃiei prezente la această structură. un lider. Ambele procese. capitolele 2 şi 6) sunt ŃinuŃi sub control. esenŃială. AlŃii îşi pot însuşi aprecierile negative venite din in-group. posesor al artei vorbirii este probabil să fie recunoscut ca având puternice calităŃi de conducere. Lord şi Maher 82 . Lord şi Maher (1990) definesc procesele automate.) a conducerii poate fi utilizat în condiŃii de informaŃie bogată sau săracă (. Ei codează comportamentele liderului. inteligent şi harnic va fi văzut ca lider. rămânând izolaŃi. DeVader. când o persoană este considerată direct responsabilă de rezultatul favorabil al unei activităŃi complexe sau importante poate fi inferată conducerea activităŃii de către acea persoană. în politică. ca procese care apar în afara conştiinŃei sau intenŃiei. prin aceasta. şi Miclea. n. care cer intenŃie. trăsături şi comportamente care descriu liderul într-un context particular. în ciuda numeroaselor comportamente la care a fost martor. În toate cazurile. Recunoaşterea ca proces al percepŃiei conducerii Recunoaşterea conducerii în fluxul normal al activităŃilor interpersonale presupune utilizarea unor cunoştinŃe preexistente despre conducerea în contexte particulare. implicarea lui în anumite evenimente. Teoriile trăsăturilor descriu numai primul aspect al fenomenului conducerii. Gradul de adecvare la schema preexistentă este o variabilă care diferenŃiază persoanele. Categoriile rezultate cuprind. poate automat (. De asemenea. onest. în schimb. fără efort şi fără a interfera cu alte sarcini cognitive.. Lord et al. Membrii out-group-ului pot trăi sentimentul inechităŃii sociale. Când percep conducerea. liderul în afaceri). supraordonată. deci. consideră conducerea o categorie generală. activ. inferenŃial.)" (Lord şi Maher. Alliger..5. Lord (1985) descrie conducerea prin două procese calitativ diferite: unul bazat pe recunoaştere şi un altul. nu "vede" liderul câtă vreme eticheta generalizatoare nu vine de la alŃii.este necesar să specificăm atât factorii care separă liderii de non-lideri. Într-un model de procesare a informaŃiei sociale. unii dintre ei se pot separa de grupul care le oferă o identitate negativă. Citând autorii Hasher şi Zacks (1979) şi Shiffrin şi Schneider (1977). De exemplu. Acestea sunt structuri cognitive. Pentru a-şi menŃine o imagine de sine pozitivă. "Un astfel de proces de adecvare la prototip se desfăşoară uşor. categorii organizate ierarhic sau teorii implicite ale conducerii (Lord.. înŃelegător. Aplicând teoria lui Rosch (1978) despre categorizarea cognitivă (v.5. deschis. adică se pot simŃi defavorizaŃi. contextul. caracteristicile groupthink. De exemplu. Conform teoriei categorizării. conducerea este o structură cognitivă aflată în memoria celor care o percep. într-o persoană care îi oferă destul de puŃină informaŃie în acest sens. La fel. într-un context de business cineva bine îmbrăcat. recunoaşterea şi inferenŃa pot fi automate sau controlate conştient. este charismatic şi bun administrator va fi etichetat ca lider.

Când subiecŃilor li s-au furnizat alte informaŃii pentru explicarea rezultatelor ele au fost legate puŃin de lider.5.atribuiri cauzale. au atribuit un rol mai mare sau mai mic liderului în funcŃie de unghiul din care acesta era filmat . educaŃional. rezultate slabe + pricepere şi motivaŃie ridicată) rezultatele au fost. liderii sunt deosebiŃi de non-lideri pe baza unui prototip foarte abstract.2. respectiv.. prin mecanismul adecvării la prototip are loc în percepŃiile conducerii (clasificarea oamenilor ca lideri sau non-lideri) nu numai în experienŃa directă (contactul faŃă în faŃă) dar şi în experienŃa indirectă. respectiv. Atributele prezente în cele mai multe categorii de conducere. când subiecŃilor li s-a spus că grupul a obŃinut rezultate bune şi că membrii grupului erau foarte pricepuŃi şi motivaŃi sau că grupul a obŃinut rezultate slabe. 1986. ceea ce le întăreşte puterea socială şi posibilitatea de a-i influenŃa pe alŃii" (Lord et al. financiar şi de business) liderii pot schimba un context cu altul fără mare dificultate. În acord cu teoriile atribuirii (Heider. dacă utilizează trăsături şi comportamente ale liderului şi nu rezultate şi evenimente din mediu. tot experimental. Un lider al minorităŃilor poate avea dificultăŃi ca lider politic naŃional. după cum li se spunea că grupul a ajuns la rezultate bune.ceea ce-l făcea mai proeminent sau mai puŃin proeminent . atribuite. ei desfăşoară un proces de recunoaştere. 3. Experimental s-a dovedit că subiecŃii care au urmărit înregistrarea pe film a aceleiaşi sarcini de rezolvare a problemei în grup evaluau diferit existenŃa sau absenŃa conducerii în acel grup. religios. principiul "asemănării familiale" al categoriilor. Philips şi Lord (op.) cel mai ridicat. p. Dacă există un grad ridicat de suprapunere între trăsăturile care caracterizează liderii din două contexte (de exemplu.în cazul percepŃiei conducerii . Unele categorii conŃin mai multe trăsături comune decât altele (v. Pentru a dezvolta conceptualizări ale conducerii la nivel mai scăzut. iar membrii săi erau nepricepuŃi şi nemotivaŃi. 1946) cu cât oamenii vor fi consideraŃi mai responsabili de rezultatele favorabile şi mai puŃin responsabili de rezultate nefavorabile. De exemplu. Printr-o analiză de conŃinut a felului în care noŃiunea de conducere (leadership) este utilizată în presă. "Conducerea ("leadership") . autorii au identificat 11 contexte diferite care sunt folosite în specificarea tipurilor de lideri: militar.(1990) consideră că acelaşi proces de recunoaştere. perceperea lor ca lideri este mai accentuată. În acord cu Kelley (1973) această integrare logică a informaŃiei este considerată de către Philips şi Lord (1981) o procesare controlată. dacă ei corespund prototipului comun deŃinut de cei destinaŃi să-l urmeze.n. SubiecŃii care au urmărit activitatea filmată a unui grup. în mai mare măsură. din nou. liderii din diferite contexte nu au acelaşi set de trăsături. persoana poate avea dificultăŃi în activitatea de lider dacă schimbă contextul. mai rafinat. PercepŃia conducerii prin procesul de recunoaştere are ca implicaŃie ideea că "în oricare context. Aceasta pentru că ei vor fi mai uşor categorizaŃi ca lideri..este o categorie organizată ierarhic. când informaŃia comportamentală este comunicată social. 134). 1978). liderului. La nivelul (cognitiv n. constructul conducere este combinat cu informaŃie contextuală" (1990. la rezultate slabe. Chiar dacă este lider eficient într-un context. când analiştii politici sau comentatorii sportivi discută direct calităŃile conducerii. subiecŃii au atribuit liderului un rol mai scăzut. media şi în situaŃii de muncă. într-o manieră similară altor categorii de obiecte şi persoane".) au arătat. financiar. business. liderii pot funcŃiona mai bine. în viaŃa politică. De exemplu. Rosch.cit. că evaluarea rolului conducerii într-o activitate poate fi mai puŃin un proces raŃional. Cele două contexte au caracteristici de prototip diferite. minorităŃi.deşi 83 . Sunt puŃine atribute care se aplică la toate cele 11 categorii. în politică naŃională. supraordonat. de la nivelul de bază definesc prototipul conducerii de la nivelul supraordonat. Procese inferenŃiale în percepŃia conducerii În cea mai mare parte aceste procese sunt . 133).arată Lord et al. 1990 . Ele sunt utilizate pentru a lega percepŃia conducerii cu cele mai importante evenimente organizaŃionale. p. 1990. dar general. în sport. Când intervenŃia celor patru factori a fost încrucişată (rezultate bune + pricepere şi motivaŃie scăzută.

1 .1 pot infera pe baza corelaŃiilor între cele două categorii de date comportamentale. . automat. tolerarea incongruenŃei). în timp. Unii autori au argumentat că impactul conducerii asupra rezultatelor organizaŃionale depinde de "gradul de discreŃie (= libertate) managerială" (Hambrick şi Finkelstein. deci. Deşi ne putem aştepta ca impresiile iniŃiale să se bazeze pe recunoaşterea comportamentelor prototipice. Este firesc ca în majoritatea cazurilor de percepŃie. pot influenŃa performanŃa.2). PercepŃiile conducerii afectează cantitatea de libertate pe care managerii şi-o pot permite în acŃiunile lor fizice (alocarea resurselor. Categorizarea odată făcută. liderul percepe exprimarea acestui lucru în comportamentul subordonaŃilor. DiscuŃiile. ajustându-şi comportamentul propriu.susŃin Lord şi Maher.Legături cauzale între componente PercepŃia conducerii poate oferi o explicaŃie rezultatelor diferite privitoare la contribuŃia liderului. InfluenŃa. în abordarea fenomenului conducerii. legat de valorile organizaŃiei (limbaj. PercepŃiile subordonaŃilor stabilesc zona comportamentelor de lider acceptate. Ceea ce totuşi apreciază oamenii a fi congruent sau incongruent cu expectanŃele lor este o variabilă care îi diferenŃiază (v. op. Dacă însă managerul nu reuşeşte să obŃină rezultate bune. în subcapitolul Modelul răspunsului social. sunt inevitabile (Pfeffer. PerformanŃa lui bună realizată ulterior este asimilată. 5. cei care sesizează acest lucru încep să caute factorii care au putut conduce la rezultatele slabe. Este.5.3. mai puŃin reflexive. 1977). PercepŃia conducerii şi puterea liderilor PercepŃia conducerii este mai mult decât o simplă alternativă. în parte. a conducerii.cit. 84 . pentru a integra informaŃia care este incongruentă cu expectanŃele anterior formate ale celor care percep conducerea.5. 3. în categoria cognitivă a conducerii. alături de teoriile trăsăturilor sau teoriile contingenŃei. PercepŃia conducerii oferă explicaŃii unor probleme încă chestionabile în cadrul rezultatelor oferite de alte abordări. din percepŃiile subordonaŃilor (figura 3. Numai dacă managerii au libertate de acŃiune.extind ceea ce Hambrick şi Finkelstein au numit zona de acceptare a constituenŃilor puternici din organizaŃie. consiliul de administraŃie) atunci zona de acceptare se va extinde atât prin procese de recunoaştere automate cât şi controlate (informaŃie comportamentală comunicată social). recunoaşterea dar şi procesele inferenŃiale să intervină. acŃiunile ulterioare ale liderului şi rezultatele asociate pot fi interpretate în lumina acestor categorizări pe baza unor procese inferenŃiale. Figura 3. 1990). derivă. PercepŃiile conducerii . natura relaŃiilor etc. mai probabil. o contribuŃie mai mare sau mai mică a liderului.). 1987. procese inferenŃiale vor revizui aceste impresii integrând rezultate legate de performanŃă. în acest cadru.au fost înregistrate exact aceleaşi comportamente ale liderului. opŃiuni administrative) dar şi în comportamentul lor simbolic. deŃinut de membrii constituenŃilor puternici (de exemplu. Un manager poate fi angajat pentru că el corespunde prototipului de lider. puterea liderului. O problemă importantă în domeniu este cât contribuie conducerea la eficienŃa organizaŃională. Dacă un manager corespunde prototipului de lider eficient. ca procesele controlate (conştiente) să fie folosite de către cei care percep conducerea. Lord şi Maher. Procesele cognitive prin care subiecŃii ajung la aceste concluzii sunt mai automate. de cei care o percep. Studiile al căror model este cel prezentat în figura 5.

relaŃiilor lider-subalterni.Comportamentul liderului Comportamentul subordonatului PercepŃiile liderului privind subordonaŃii PercepŃiile subordonaŃilor privind liderul Figura 3. Temă de reflecŃie nr. În acord cu această abordare liderii eficienŃi ar fi aceia care "dau" ceva şi primesc ceva în schimb.o anumită disponibilitate a resurselor. 1978).2 . competenŃele. legitimitatea. pe de o parte. al muncii. subordonaŃii percep exprimarea acestui lucru în comportamentul liderului.PercepŃiile subordonaŃilor Ńi percepŃiile liderului ca variabile intermediare. caracteristicile de personalitate şi definiŃia proprie a situaŃiei sociale. motivaŃiile. subalterni şi situaŃii precum şi interacŃiunile dintre ele. reguli şi norme. Structura socială particulară rezultată din ceea ce fiecare parte introduce şi obŃine. orientat spre adecvarea managersubalterni. Ce caracteristici au toŃi aceştia în comun? Ce se întâmplă când în activitatea de zi cu zi interacŃionaŃi cu persoane care întrunesc aceste caracteristici? 3. Într-o situaŃie organizaŃională cu caracteristici unice -. studiul conducerii în organizaŃii trebuie să examineze toate cele trei variabile: lideri.liderul. o istorie particulară -. pe de altă parte. Nimeni nu îşi este suficient. MODELUL TRANZACłIONAL AL CONDUCERII Natura procesului de conducere poate fi înŃeleasă prin examinarea tranzacŃiilor dintre lideri şi cei care îl urmează. structurarea sarcinii şi un design al situaŃiilor organizaŃionale. 85 .5. ajustându-şi comportamentele proprii. În conformitate cu modelul tranzacŃional. Trebuie să determine cum poate fi afectată performanŃa prin manipularea puterii. 1 GândiŃi-vă la câteva persoane pe care le consideraŃi exemple de buni lideri. în schimb. Conducerea este concepută ca un proces de schimb social (Hollander. în situaŃia specifică este locul geometric al conducerii. PercepŃiile liderului stabilesc zona de acceptabilitate a comportamentelor subordonaŃilor.6. intră cu expectanŃele. subalternii.

Atributele şi comportamentele liderilor Ideile privind natura conducerii afectează nu numai instituŃii şi organizaŃii particulare. ele nu sunt şi suficiente. la investigarea trăsăturilor care diferenŃiază liderii eficienŃi de cei 86 . grijă faŃă de nevoile altora. iniŃiativă şi perseverenŃă în tratarea problemelor. guvernarea ei şi design-ul sistemului educaŃional. SituaŃiile de criză din istoria umanităŃii. dar întregul sistem politic al unei Ńări. de cei care îi urmează. încrederea în sine.P. Aceste constatări au reorientat cercetările trăsăturilor. cu care s-au născut sau le-au dobândit timpuriu. care diferenŃiază liderii de non-lideri. Recunoaşterea acestui lucru . însă. cum a fost al doilea război mondial.1 . înŃelegerea sarcinii.1. procedurilor de admitere a persoanelor în serviciile guvernamentale şi asupra managementului întreprinderilor industriale. Liderii au aceste trăsături. Rezultatele nu sunt. S-a trecut de la identificarea trăsăturilor care diferenŃiază liderii de non-lideri. cu orice origine socială şi educaŃie pot deveni lideri eficienŃi.1. încredere în sine şi dorinŃa de a accepta responsabilitatea şi a ocupa poziŃii care conferă dominanŃă şi controlul altora. persoane fără aceste trăsături care sunt buni lideri. Convingerea că liderii sunt persoane care au anumite caracteristici. ele ar fi inteligenŃa. Totuşi poate oricine să fie un lider eficient? 3. Există şi foarte multe excepŃii.M.Modelul tranzacŃional al conducerii (după E.1. 1978 şi R.spune Handy (1993) cu referire la Marea Britanie . Rezultatele unui număr mare din aceste cercetări au fost sintetizate de Stogdill (1948). într-un mediu adecvat. Hollander. Ele arată că liderii se diferenŃiază de non-lideri prin inteligenŃă. iniŃiativa. Steers. însă.6. conduce la ideea unui sistem educaŃional destinat dezvoltării trăsăturilor dezirabile ale liderilor. Studiul trăsăturilor Studiile de început ale fenomenului s-au orientat spre identificarea şi măsurarea acelor caracteristici personale sau trăsături. că orice oameni.6. foarte clare ori consecvente.6. Dacă aceste trăsături sunt condiŃii necesare liderului. dar nu toate persoanele care le posedă pot fi lideri eficienŃi.a avut consecinŃe asupra educaŃiei.Figura 3. 1991) 3. au dovedit. Foarte puŃine însuşiri pot fi regăsite în toate studiile.

MODELUL CONTINGENłEI (FIEDLER) 3. apărută în literatura începutului de secol că eficienŃa grupului depinde de atributele liderului şi de situaŃie. Chiar cu această rezervă. în timp ce liderii orientaŃi spre "relaŃii sociale" sunt mai eficienŃi în situaŃii intermediar favorabile. cercetările au vizat. de psihologii industriali. în special. Efectuate.ineficienŃi. realizându-şi independent sarcinile pentru care sunt individual recompensaŃi sau penalizaŃi. la fel de clar apare faptul că ele nu sunt nerelevante pentru acest rezultat. diversitatea trăsăturilor identificate rămâne un fapt. 87 . mai ales. a cărui explicare conduce la ideea. În ciuda unor caracteristici comune. manifestată în capacitatea de a percepe nevoia de acŃiune şi de a acŃiona independent. 3.de a le percepe în relaŃii cu ansamblul mediului relevant.7. Subiectivismul cercetătorilor care şi-au orientat interviurile şi alte instrumente de investigare spre trăsăturile particulare. abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaŃiilor ."factorul elicopter" . Autorul operaŃionalizează atât stilul de conducere. rezonabil ridicată. aşadar. Temă de reflecŃie nr.1. că. a 163 de studii asupra trăsăturilor liderului. ca şi un nivel de aspiraŃie ridicat. încercările de a identifica trăsăturile specifice necesare eficienŃei în orice situaŃie de conducere sunt perfect legitime. pe care se aşteptau să le găsească la liderii eficienŃi poate fi o explicaŃie. grupuri diferite şi activităŃi diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider. că trăsăturile responsabile de succesul liderului diferă de la o situaŃie de conducere la alta. 1964) postulează că performanŃa grupurilor este contingentă interacŃiunii dintre stilul de conducere şi caracterul favorabil-nefavorabil al situaŃiei. Deoarece toate situaŃiile de conducere au anumite caracteristici comune. Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienŃi rămâne o realitate. clar. singure eficienŃa conducerii. În 1974 Stogdill face a doua sinteză. Teoria distinge două tipuri de grupuri: grupurile în care membrii interacŃionează. Se preia. iar membrii sunt recompensaŃi sau penalizaŃi ca grup.7. O listă minimală a lor ar include: InteligenŃa manifestată în capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte. cât şi caracterul favorabil-nefavorabil al situaŃiei. apărute între 19491974. IniŃiativa. a competenŃei şi poziŃiei sociale. Rezultatele sunt mai consecvente. grupurile în care membrii coacŃionează. Implică încredere şi autoevaluare. previziunea eficienŃei conducerii managerului. SiguranŃa de sine. deşi trăsăturile liderului nu pot explica. Întrebarea la care modelul contingenŃei sugerează răspuns este "ce fel de stil de conducere este potrivit pentru un anumit fel de situaŃie?" El precizează că liderii "orientaŃi spre sarcini" sunt mai eficienŃi în situaŃii foarte favorabile şi în situaŃii foarte nefavorabile. Care credeŃi că a fost cauza ineficienŃei acestuia? ReanalizaŃi aceasta cauză prin prisma consonanŃei condiŃiilor. în care contribuŃia individuală a membrilor nu poate fi cu uşurinŃă izolată. S-a conturat. cooperează şi sunt reciproc dependenŃi în realizarea unei sarcini comune. Componentele modelului Modelul (Fiedler. 2 AmintiŃi-vă o experienŃă personală când aŃi interacŃionat cu un lider ineficient. ideea.

1. 1962) ni se pare potrivită. corelează negativ cu nevoia de autonomie.1. În situaŃii experimentale. Când subiecŃii au fost adunaŃi în grupuri omogene. Când li s-a cerut să folosească stiluri participative de conducere. cu atitudinea raŃională în faŃa problemelor (thoughtfulness) aşa cum este aceasta măsurată de chestionarul de temperament Guilford . Însăşi prezenŃa grupului poate fi în centrul atenŃiei altora: aceştia sunt oameni orientaŃi spre interacŃiune (interaction oriented). în schimb. care include elemente asociate interesului pentru putere şi recunoaştere. Diferit de nevoia de realizare. Sarcina grupului poate fi centrul atenŃiei unora dintre ei. iar conflictul intragrup a crescut prin plasarea unor devianŃi. măsurată prin Testul de ApercepŃie Tematică (TAT). măsurată prin scala de preferinŃe personale. măsurată prin chestionarul de temperament Guilford . Când indivizii formează un grup. după orientarea lor.1.8. Orientarea spre interacŃiune corelează pozitiv cu nevoia de afiliere. pe care o vom prezenta în continuare. cu frica de eşec din scala "Famous Sayings" elaborată de Bass şi cu lipsa de schimbare. Conform opiniei exprimate de Bass (1967) aceştia sunt oameni orientaŃi spre sarcini (task . În situaŃii experimentale. orientarea spre interacŃiuni şi orientarea spre sine. 3. Bass. măsurată prin scala Edwards şi cu dependenŃa socială de grup. Orientarea spre sine corelează pozitiv cu dogmatismul măsurat prin scala Rokeach. Bass şi Guyet. pe îndeplinirea unei sarcini şi perseverenŃa în realizarea ei completă. Membrii grupului orientaŃi spre sarcină nu au fost personal perturbaŃi de dezacorduri. sau când grupul a fost supus unei conduceri autoritare. conceptul "orientare spre sarcini" propus de Bass este axat pe satisfacŃia intrinsecă asociată cu o muncă interesantă. mai vechi şi el. o considerabilă varianŃă a răspunsurilor a putut fi asociată cu orientarea particulară a persoanelor. diferite lucruri din situaŃia socială vor fi pentru ei recompense potenŃiale. MODELUL RĂSPUNSULUI SOCIAL 3. oferirea unei viziuni strategice şi inspirarea subordonaŃilor (Conger şi Kanungo. în care subiecŃii controlau comunicarea (Kanfer.8. persoanele orientate spre sine au alunecat repede spre o conducere directivă. în timp ce indivizii orientaŃi spre sarcini au fost mai eficienŃi ca lideri permisivi (Bass. DistincŃia între conducere orientată spre sarcini şi conducere orientată spre persoane se dovedeşte inadecvată explicării unor aspecte importante ale conducerii organizaŃionale. în literatură (Bass. măsurată de scalele 16PF. 1964). tot negativ. stimulii sociali personal ameninŃători sau conflictuali dau naştere la diferenŃe de răspuns în funcŃie de orientarea subiecŃilor.3.Zimmerman şi negativ. cu dogmatismul. 1962) orientarea spre sarcini corelează pozitiv. Anderson şi Fiedler. măsurată prin acelaşi 16PF şi. În timp ce orientarea spre interacŃiuni şi includere socială pare apropiată concepŃiilor mai vechi privind "trebuinŃa de afiliere". 1994). membrii orientaŃi spre interacŃiuni şi cei orientaŃi spre sine au fost destul de deranjaŃi de aceleaşi certuri. Valori care orientează comportamentul în context social / organizaŃional O deziluzie crescândă privind teoria şi cercetarea conducerii se manifestă la începutul anilor 1980. măsurat de scala Rokeach (1960). cu atitudinea raŃională şi obiectivitatea. Astfel definită şi măsurată cu "Inventarul de orientare" (Orientation Inventory.8. 1967. apărută şi mai devreme.oriented).Zimmerman. alcătuită de Edwards (1954). de "nevoie de realizare". cum sunt managementul schimbării. Propria persoană poate centra atenŃia altora: ei sunt oamenii orientaŃi spre ei înşişi (self oriented). 1963) subiecŃii orientaŃi spre sine s-au arătat preocupaŃi să audă cât mai multe despre cât de bune şi corecte 88 . O întoarcere la o clasificare mai rafinată a orientării valorice. ca punct de pornire în dezvoltarea propriei clasificări. orientarea spre sarcini şi orientarea spre propria persoană sunt mai puŃin complexe şi mai independente de conceptul. Orientarea spre sarcini.

8. În grupuri mici ca şi în mari organizaŃii în care centrarea pe propriile nevoi nu este social dezirabilă. cum "logica" inconştientului reconciliază discrepanŃele şi inconsecvenŃele. SubiecŃii orientaŃi spre sine preferau să asculte cât de buni au fost. aşa cum au fost definite de Bass nu epuizează. evenimentelor şi obiectelor. faŃă de ideile contradictorii şi faŃă de supraveghere directivă. Au existat multe alte teoretizări ale consecvenŃei.2.1. spre exemplu. preŃuirea "competiŃiei" iar nu învingerea cu orice preŃ. În grupuri mici. SubiecŃii orientaŃi spre sarcini sunt mai preocupaŃi să ajute la atingerea scopurilor grupului. Festinger (1954). cum este studiat de psihologia freudiană. pentru a-şi menŃine sau îmbunătăŃi performanŃa. 3. grupul însuşi poate fi centrul atenŃiei unei persoane nu dintr-o nevoie de afiliere (ca în cazul orientării spre interacŃiuni) dar din nevoia de securitate. Osgood şi Tannenbaum (1955). et. Rosenberg şi Abelson (1960). indiferent dacă influenŃa lor este sau nu benefică. stabilirea categoriilor de orientare individuală trebuie să ia în considerare atât contextul cultural care dezvoltă valorile. În situaŃii de training experimental pe probleme de consiliere. 3. deşi ei înşişi reuşesc mai bine ca supraveghetori permisivi. persoana orientată spre sine. Valorile nu sunt doar predispoziŃii intra-individuale cu influenŃă cauzală asupra comportamentului individual în situaŃii sociale. Ca definiŃii evaluative ale situaŃiilor. motivare şi perseverenŃă până la încheierea sarcinilor grupului. ca şi în mari organizaŃii. (1971) sau inconştient. dar care doreşte recunoaşterea din partea celorlalŃi nu îşi va exprima deschis convingerile. în domenii particulare: Heider (1946). o a cincea categorie valorică poate orienta comportamentul individual. Teoria freudiană arată cum individul tinde să asigure consecvenŃa diferitelor aspecte ale funcŃionării sale psihologice.8. etc.prezentării sau managementului impresiei Tedeski. poate. Aşadar. Aşadar. manifestând. în acelaşi timp. subiecŃii orientaŃi spre sarcini sunt mai toleranŃi faŃă de opinia deviantă. cu atât mai probabil este ca ei să vadă deschiderea şi încrederea ca o cale spre succes în activităŃile grupului. al. SubiecŃii orientaŃi spre sine sunt mai preocupaŃi de propriul lor succes în influenŃarea altora. în timp ce subiecŃii orientaŃi spre interacŃiuni şi cei orientaŃi spre sarcini s-au arătat mai interesaŃi de fixarea scopurilor viitoare. în posibilităŃile individuale. Cartwright şi Harary (1956). valorile se promovează social şi se învaŃă în actul comunicării. preŃuirea "conducerii". alături de "orientarea spre sine" cum este aceasta definită de Bass. subiecŃii orientaŃi spre sine erau înclinaŃi să favorizeze consilierea pe tema aprecierii performanŃei anterioare. În sfârşit. luăm în considerare orientarea spre sine raŃionalizată sau exprimată social dezirabil. defensiv. consecvenŃa nu este un principiu al logicii. Grupul poate favoriza o categorie în raport cu alta. 89 . Orientarea spre sarcini. Aşa cum este utilizată în aceste teorii. în general. Cadrul ipotetic general: consecvenŃa câmpului fenomenologic individual TendinŃa spre consecvenŃă este. orientarea spre interacŃiuni şi orientarea spre sine. De aceea. Contextul cultural şi funcŃiile individuale ale valorilor. în viitor. preŃuirea "exigenŃei" iar nu respingerea diferenŃei. Neîncrederea în sine. nu a puterii. cel mai general principiu al organizării câmpului psihologic. subiecŃii orientaŃi spre interacŃiuni şi cei orientaŃi spre sarcini i-au încurajat pe alŃii să exprime cât mai multe opinii şi idei. valenŃele grupului social organizaŃional. Persoana cu o orientare spre sine raŃionalizată va exprima. în timp ce subiecŃii orientaŃi spre interacŃiuni şi cei orientaŃi spre sarcini preferau să se concentreze pe ceea ce ar putea să facă. cât şi funcŃiile individuale pe care exprimarea acestor valori în comportament le serveşte. însoŃită de nevoia comparării cu altul şi de teama diferenŃei faŃă de consensul majoritar definesc această orientare spre grup. Newcomb (1953).sunt propriile lor opinii. Ajustarea orientării individuale la valorile grupului poate constitui un mecanism mai conştient aşa cum este abordat de teoriile auto . Cu cât mai pronunŃată este orientarea spre sarcină a subiecŃilor.2. totuşi.

însă. implicând mai multe din sistemele sale valorice integrate. Putem. la o concepŃie mai nuanŃată asupra selectivităŃii atitudinale. standardelor raŃionale de obiectivitate (Brigham. rigide care au fost numite stereotipii (Katz şi Stotland.precum şi ca motivaŃie.8. prin preluarea răspunsului modal al unui grup. Totuşi. În schimb. Eagly (1992) a subliniat că una din cele mai venerabile prezumŃii în teoria atitudinilor este aceea a selectivităŃii atitudinale în prelucrarea informaŃiei (Allport. în cadrul unei atitudini izolate sau disociate defensiv. Cel mai ridicat nivel de integrare a sistemelor valorice individuale este concepŃia de sine a individului. ci rămân osificate.expunerea selectivă sau atenŃia. mai întâi. raŃionalizării şi negării au fost adesea utilizate în descrierea aprecierii stereotipe (Zawadzki. de asemenea. 1959. puternic integrate într-un sistem. Prima ipoteză. organizarea sau integrarea sunt termeni utilizaŃi pentru a nota relaŃia dintre aceste experienŃe evaluative într-un aranjament ierarhic bazat pe generalizare. concepe o unitate molară legată de mai mult decât de un singur sistem valoric. distorsionându-i perceptiv caracteristicile.dar o înclinaŃie care influenŃează felul în care gândurile şi trăirile noastre sunt organizate. Mecanismele percepŃiei selective. Convingerile diferenŃiate şi discriminative sunt susceptibile de schimbare prin "percepte" noi. într-un fel sau altul. anume. Este de presupus că tendinŃa generală către consecvenŃă în funcŃionarea psihologică este limitată de gradul de integrare a sistemelor cognitive şi valorice ale individului. 1959).3. iar. 1971). 1948. să demonstreze prezumŃia particulară că atitudinile oamenilor afectează prelucrarea informaŃiei. termenul de disociere (Katz şi Stotland preferă termenul compartamentalizare) pentru a ne referi la un anumit fel de izolare. Brigham. Variate diferenŃe între o "bună" generalizare şi un "stereotip" au fost evidenŃiate în procesul categorizării sociale. individul nu utilizează informaŃia disponibilă într-o situaŃie. de exemplu. 1971). a fost de multă vreme demonstrat experimental (Kerr. generală. Cercetarea comportamentală a urmărit. separarea unei unităŃi molare datorată operării unor mecanisme defensive. 1953). Fenomenul poate fi privit atât ca o capacitate . 90 . O astfel de generalizare poate fi văzută de altcineva ca "nejustificată" sau poate fi criticată pentru că nu corespunde. favorizând materialul atitudinal congruent ("efectul congenialităŃii"). aprecierea sau judecata selectivă şi memoria selectivă . 1935. în special. ConsecvenŃa ca selectivitate atitudinală Într-o sinteză recentă asupra studierii atitudinilor în psihologia socială. 1943) că stereotipiile nu se dezvoltă. apoi. la o scădere a interesului iniŃial în studierea acestor efecte. El are o imagine a sa ca având anumite valori. Definirea evaluativă a situaŃiei de către o anumită persoană poate fi mai îngustă. Stereotipul este apreciat ca o suprageneralizare la care cineva ajunge pe o "bază inacceptabilă de achiziŃie". Asch. dar ca un fel personal de a atinge consecvenŃa într-o situaŃie particulară. dar defineşte situaŃia prin opiniile sale preconcepute. Când apreciază stereotip. Din punctul de vedere al organizării câmpului psihologic individual este necesar să distingem între convingeri foarte diferenŃiate. Katz şi Stotland. a modelului nostru este că disponibilitatea de răspuns a unui individ poate fi interpretată nu doar ca predispoziŃie. ca nevoie de consecvenŃă. Similar autorilor Katz şi Stotland (1959) vom utiliza termenul de izolare pentru a ne referi la orice fel de separare a unei unităŃi molare de alte unităŃi sau sisteme. Vom folosi. Katz. proiecŃiei. 1960.disponibilitatea integrativă a structurilor sale cognitive . Putem concepe unităŃile molare (de exemplu.variabilitatea rezultatelor a dus. 3. cu disponibilitate ridicată de discriminare şi structurile simple. În fiecare din cele trei forme în care efectele congenialităŃii au fost studiate . atitudinile) mai mult sau mai puŃin izolate sau dimpotrivă. sau mai largă.

8. Albert şi Becker. ca motivaŃie şi cogniŃie. Judd şi Kulik. conformitatea. În concluzie. mişcarea. Pentru explicarea complexităŃii acestor rezultate. ÎnŃelegerea teoretică a fenomenelor de asimilare şi contrast a fost pusă în legătură cu procesul de categorizare. repetiŃia. (Eiser şi Stroebe. Conformitatea a fost definită ca un comportament intenŃionat.poate fi făcută prin disponibilitatea integrativă a schemelor cognitive ale individului sau prin nevoia sa de consecvenŃă. o schimbare a opiniei de la o încercare la alta. conform căreia oamenii asimilează informaŃia asemănătoare. de către individ (Hollander şi Willis.1961. Cel puŃin în anumite circumstanŃe "determinanŃii primari"1 ai atenŃiei par să concureze selectivitatea atitudinală (Sears. Primele două modalităŃi de obŃinere a consecvenŃei se manifestă ca simplitate cognitivă şi rigiditate. 1 91 . 1983) ca şi preferinŃele pentru informaŃia extremă (Judd şi Kulik. au început să fie luate în considerare anumite caracteristici structurale ale cunoştinŃelor subiecŃilor în domeniile atitudinale (v. (3) memoria favorizează informaŃia congruentă. flexibil. A doua ipoteză a modelului. Descrierea modelului Modelul răspunsului social porneşte de la înŃelegerea unui tip de răspuns social. aşa cum sunt ele percepute în prezent. următoarea este trecerea de la opinia privată la opinia grupului sau. Psihologic. Ray. 1980). asimilarea / contrastul şi memoria selectivă . 1968. Asemănător celor doi autori distingem între conformitatea rezultată din habituarea cerinŃelor sociale din trecut. Judd. 1981. o atitudine) sau disociate defensiv sau în cadrul unor largi sisteme de convingeri şi valori. ele rezultă din realizarea consecvenŃei în cadrul unei unităŃi molare izolate (spre exemplu. 1972. 1992). Rower. deopotrivă. incongruentă sau extremă este stadiul înŃelegerii teoretice în domeniu. (2) asimilarea şi contrastul se manifestă în percepŃie şi judecată şi. o tendinŃă opusă a fost curând demonstrată (Jones şi Aneshansel 1956). în domeniul expunerii selective şi atenŃiei. a cărei continuitate în prezent apare drept convenŃionalitate şi o reacŃie la o influenŃă imediată. FaŃete ale aceleiaşi monede. iar cea de-a treia. fie de determinanŃii primari ai atenŃiei. deci ca un aspect al dependenŃei . În timp ce primele studii privind efectul selectivităŃii atitudinale asupra memoriei susŃin că informaŃia atitudinal congruentă se memorează mai bine decât informaŃia atitudinal incongruentă. PreferinŃele pentru informaŃia atitudinal incongruentă au fost ulterior confirmate (Johnson şi Judd. de a accepta influenŃa prezentă. de îndeplinire a expectanŃelor grupului. 1960. Eagly. Brock. schimbarea. 1967). pur şi simplu. 1980. într-o anumită măsură teoria selectivităŃii. Tajfel.4. cele două forme de conformitate pot fi explicate ca dorinŃa. 1982). 1980. cercetarea experimentală (Manis. Kenny şi Krosnick. sau minimalizează neasemănarea informaŃiei relativ apropiată de propriile lor atitudini şi contrastează informaŃia sau exagerează neasemănarea informaŃiei relativ depărtată de acestea. ca un nivel scăzut de integrare a sistemelor cognitive şi valorice ProprietăŃile stimulului cum sunt: intensitatea. Maxima dependenŃă situaŃională poate fi interpretată ca un nivel scăzut de integrare cognitivă sau valorică a individului (sau ca un nivel scăzut de conceptualizare). 1965.independenŃei situaŃionale. 1983) susŃine. 1983. Modelul nostru susŃine că explicarea fiecăruia din cele trei aspecte expunerea selectivă şi atenŃia. 1970). Cea dintâi este un acord între răspunsul individului şi răspunsul mediu sau modal al grupului. de asemenea. specificarea condiŃiilor în care: (1) expunerea selectivă şi atenŃia depind fie de atitudini. noutatea.Astfel. congruenŃa cu conŃinutul prezent al atenŃiei sunt "determinanŃi primari" ai atenŃiei. În ceea ce priveşte percepŃia şi judecata selectivă. ca variabilitate internă capabilă să cuprindă. Judd şi Harrarkiewicz. în sfârşit. Maxima independenŃă situaŃională sau închidere faŃă de indicii situaŃionali poate fi interpretată. 3. mai mare sau mai mică. o concepŃie "contingentă" a fost dezvoltată şi susŃinută experimental. complexitatea situaŃiilor stimul. calitatea.

dar limitele lor înguste conduc la inconsecvenŃă comportamentală. ca mecanismele de disociere. "Variabilitatea " / "anticonformitatea faŃă de sine" se caracterizează prin deŃinerea conştientă a unor cogniŃii conflictuale însoŃită de trăirea anxietăŃii. "Conformitatea pură" şi "anticonformitatea pură" sunt caracterizate printr-o acceptare ignorare (doar parŃial) conştientă a indicilor situaŃionali contradictorii.este identică celei făcute de Hollander şi Willis (1967). datorată.6) În termeni cognitivi aceste patternuri de răspuns social.anticonformity) este comportamentul unui subiect care îşi schimbă mereu părerea .mobilitatea . "ReacŃia imediată pură" corespunde unor convingeri şi valori izolate datorate sărăciei dimensiunilor conceptuale integrative. foarte scăzută. care. Există o consecvenŃă maximă în interiorul unuia sau altuia dintre aceste sisteme disociate. Variatele forme de conformitate structurează un spaŃiu al patternurilor posibile de răspunsuri sociale plasat între habitudinea pură (dependenŃa de trecut) şi reacŃia pură (dependenŃa de prezent) (v. altfel spus. anticonformitatea pură şi variabilitatea . unui mecanism de disociere2. şi anume. Conformitatea pură consistă în mişcarea maximă şi completă în direcŃia unei mai mari influenŃe sociale. cel puŃin. Poate fi considerată un fel de independenŃă pervertită. conceptualizarea imperfectă poate avea aceleaşi consecinŃe asupra percepŃiei indicilor situaŃiei. diferă atât de anticonformitate cât şi de variabilitatea excesivă. cu excepŃia "mobilităŃii". Relativ la dependenŃa . În timp ce complexitatea cognitivă.este complet diferit. după cum acestea corespund sau nu standardelor rezultate din convingerile şi valorile personale. de la judecăŃile iniŃiale la cele care urmează. în acest caz. dar în direcŃia unei mai mici congruenŃe sociale. ori. Nivelul scăzut de integrare cognitivă sau valorică. ca independenŃă conştientă sau asumată. Cu cât mai integrate sunt convingerile şi valorile personale cu atât mai mare este variabilitatea internă care poate cuprinde complexitatea situaŃională.conformistă". în modelul nostru. reprezintă paternul "mobilitate". la fel ca în cazul conformităŃii pure. corespunde "maximei independenŃe situaŃionale". 1993). Modelul răspunsului social subliniază următoarele aspecte: (1) anticonformitatea este o varietate de dependenŃă ca şi conformitatea. cu fiecare încercare.conformitatea pură.independenŃa situaŃională distingem alte patru patternuri sociale posibile. stereotiparea şi alte forme de categorizare "nejustificată" datorate unor convingeri şi valori disociate caracterizează paternul "independenŃă situaŃionala pură" (care a internalizat anterior răspunsul modal al grupului). Variabilitatea pură sau anticonformitatea faŃă de sine însuşi (self . Mobilitatea diferă de conceptul de "independenŃă pură" văzut de Hollander şi Willis ca totala lipsă de schimbare de la răspunsul dinaintea expunerii la cel de după expunerea la influenŃa socială. Dar comportamentul său apare consecvent dacă este apreciat dintr-o perspectivă transsituaŃională mai largă. "repre-sia primară" şi "neatenŃia" (Chirică. Figura 5. maxime şi consecvente. ca rezultat al presiunilor sociale. dar el se poate baza pe ele sau nu. ExpectanŃele normative (la fel ca alte indicaŃii situaŃionale) sunt percepute de către individ. Crutchfield (1962) a conceput asemănător "personalitatea contra . Al patrulea patern . Definirea a trei dintre ele . (2) mobilitatea sau flexibilitatea.individuale. când aprecierea comportamentului este transsituaŃională (are în vedere variate categorii de situaŃii). sunt variate forme de integrare sau conceptualizare imperfectă. datorată celei mai ridicate integrări a convingerilor şi valorilor din domeniul social. Anticonformitatea pură corespunde mişcării. După cum au observat Hollander şi Willis (1967) variabilitatea sau anticonformitatea faŃă de sine a fost asociată de Aronson şi Carlsmith (1962) cu stima de sine negativă sau. de vreme ce schimbarea continuă împiedică luarea în considerare a expectanŃelor normative. Comportamentul individului apare ca normativ congruent într-o situaŃie şi normativ independent în alta. 2 92 .

Recompensele pot include recunoaşterea liderului pentru munca depusă. self actualization). ale companiei". "conformitatea pură" exprimă trebuinŃele de afiliere.Modelul răspunsului social În termeni motivaŃionali. DistincŃia între forma activă şi forma pasivă a managementului prin excepŃie se bazează. Modelul conducerii transformaŃionale. care pot avea o formă mai activă sau mai pasivă. Managementul prin excepŃie este numele dat acestor tranzacŃii. pe momentul intervenŃiei liderului. obŃinute prin alte mecanisme decât cele prescrise de modelul tranzacŃional. situate la nivelul de bază al piramidei lui Maslow. pentru a anticipa erorile. însoŃită de trebuinŃe de autorealizare (termen engl. În forma activă liderul urmăreşte continuu performanŃa subordonaŃilor. până când se întâmplă ceva rău. Modelul prescrie efecte motivaŃionale excepŃionale asupra subordonaŃilor. acŃiuni 93 .3 . amânând decizia ori evitând să intervină. "reacŃia imediată pură" însoŃeşte trebuinŃele primare. Liderii tranzacŃionali îşi motivează angajaŃii bazându-se pe interesele lor personale.R. Liderii tranzacŃionali conduc prin întărirea contingentă pozitivă sau negativă. Conducerea prin întărire contingentă pozitivă este concepută ca un schimb activ între lideri şi subordonaŃi. liderul eficient este acela care poate induce schimbări majore în atitudinile şi convingerile subordonaŃilor şi adeziune la scopurile şi misiunea organizaŃiei.dacă şi voi ŃineŃi seama de ale mele. plăŃi suplimentare etc. charismatice Conform modelului conducerii transformaŃionale sau charsimatice. probabil. prin care aceştia din urmă sunt recompensaŃi şi recunoscuŃi pentru realizarea obiectivelor asupra cărora au convenit cu liderul. ReacŃia imediată Conformitate Cf V Variabilitate A Anticonformitate F Flexibilitate Cv ConvenŃionalism Figura 5. Pe această cale sunt realizate sarcinile organizaŃionale legate de obiective curente. Procesul conducerii este văzut ca o tranzacŃie: "Am în vedere interesele voastre . Liderii pot tranzacŃiona cu subalternii şi prin centrarea asupra greşelilor. la nevoie.le comunică liderul . "variabilitatea" se leagă de trebuinŃele de securitate. în primul rând. înainte ca acestea să creeze probleme mai serioase şi a introduce.i. "anticonformitatea pură" şi "independenŃa situaŃională pură" (internalizarea anterioară a răspunsului modal) sunt susŃinute de trebuinŃe de recunoaştere şi stimă de sine iar "mobilitatea" este.

Conger şi Kanungo. un important aspect al conducerii. pe atribute ale liderului puŃin sau deloc investigate de psihologii şi cercetătorii managementului înainte de 1980. În sfârşit. Panchant. abilitatea de a o comunica subalternilor. Schimbările organizaŃionale majore. Ea poate fi foarte diferită de caracteristicile organizaŃionale şi de cursul acŃiunilor curente. Doar în acest moment liderul stabileşte standardele. 1995). realizate prin acest gen de tranzacŃii. Steers şi Terborg. anticipat. o imagine de ansamblu a stării ideale pe care organizaŃia trebuie să o atingă în viitor. 94 . liderul trebuie să aibă. apoi stabileşte dacă sunt probleme şi le aduce la cunoştinŃa subordonaŃilor. liderii motivează subordonaŃii să transceandă interesele imediate şi să se implice profund în misiunea organizaŃiei. activ. de asemenea. astfel. 1991. 1994. dinainte. Steers şi Terborg. Liderii charismatici (transformaŃionali) preferă scopurile de lungă durată. 1988). 1995) poate fi generalizat ca sporirea autonomiei subordonaŃilor. În această privinŃă liderul şi subordonatul ajung la o înŃelegere asupra a ceea ce va primi subordonatul pentru atingerea nivelului de performanŃă negociat. orice deviaŃie faŃă de expectanŃe. care vizează trebuinŃele subordonaŃilor direct legate de scopurile performanŃelor contractate cu liderul) puterea explicativă a caracteristicilor măsurate ale conducerii a crescut" (Wilpert. Mai întâi liderii transformaŃionali sporesc importanŃa percepută şi valoarea rezultatelor ce trebuie obŃinute de subordonaŃi. 1987. Yamarino şi Bass. În forma pasivă a managementului prin excepŃie liderul intervine cu critici şi reproşuri numai după ce au apărut greşelile. bazată pe întărire contingentă pozitivă determină subordonaŃii să atingă nivelul negociat de performanŃă. aşadar. aptitudinea de a insufla subalternilor dorinŃa şi de a le dezvolta responsabilitatea dezvoltării personale şi a celorlalŃi cu care lucrează. nu pot fi. "Prin adăugarea acestor dimensiuni. Liderul aşteaptă ca sarcina să fie îndeplinită. 1995). factorilor tranzacŃionali ai conducerii (recompenselor contingente şi managementului prin excepŃie. ei au abilitatea de a crea o viziune. necompensate prin sistemul contractual de recompense. Se presupune că acest lucru se obŃine prin trei mecanisme. Cercetările (Bass. Conducerea tranzacŃională. 1985. subordonaŃilor. În al doilea rând. Prin consideraŃie individualizată. 1990). standardele şi expectanŃele. Recent. 1985) liderul este capabil să transforme motivaŃia subordonaŃilor şi să conducă la performanŃe peste expectanŃele iniŃiale. strategice. 1993. Ele necesită schimbări de concepŃie şi atitudini ale angajaŃilor care să-i conducă la o implicare profundă în realizarea misiunii organizaŃiei. 1995) încep să se centreze pe aspecte ale conducerii şi respectiv. abilitatea de a schimba şi alinia variate subsisteme pentru a le acomoda viziunii sale. Hater şi Bass. Întărirea contingentă negativă serveşte la clarificarea rolurilor subordonaŃilor şi reprezintă. au fost relatate şi situaŃii în care întărirea contingentă pozitivă a avut un impact negativ asupra performanŃei (Howell şi Avolio. în funcŃie de care apreciază prestaŃia subordonaŃilor (Howell şi Avolio. identificate de Bass.corective. Conducerea transformaŃională este mai mult decât o tranzacŃie corectivă sau constructivă. Steers şi Terborg. fără să fi comunicat. stimulare intelectuală şi charismă (cele trei componente ale conducerii transformaŃionale. însă. asupra identificării individului cu organizaŃia şi implicării lui în problemele acesteia. Câtă vreme liderul şi subordonatul găsesc schimbul mutual satisfăcător. El clarifică. Impactul conducerii transformaŃionale asupra actelor constructive şi cooperative ale subordonaŃilor. Liderul caută. Koh. De aceea. Numeroase cercetări desfăşurate în anii '70 şi '80 au evidenŃiat efecte pozitive ale întăririi contingente asupra satisfacŃiei şi performanŃei. subordonaŃilor aceste expectanŃe şi le comunică standardele după care vor fi apreciate rezultatele şi vor fi stabilite abaterile. liderul schimbă şi extinde trebuinŃele subordonaŃilor (Koh. relaŃia organizaŃională continuă şi nivelul de performanŃă expectat va fi atins. asupra satisfacŃiei şi performanŃei subordonaŃilor (Koh. 1993.

conform teoriei indicării drumului spre scop conducerea înseamnă felul în care liderii pot facilita performanŃele. de a promova şi transfera. (1996) Psihologie organizaŃională. ExerciŃiu aplicativ AnalizaŃi eficienŃa conducerii unui grup cunoscut ştiind că: a) este mai uşor să fii liderul unui grup care îşi respectă şi acceptă liderul sau în care liderul se simte acceptat. Bibliografie minimală Chirică. decât într-un grup în care sarcina este vagă. EficienŃa liderului se măsoară prin performanŃa grupului în sarcina sa majoră. motivaŃiile. Cluj-Napoca. Modele de diagnoză şi intervenŃie. indicând criterii şi tehnici de apreciere a eficienŃei liderilor. Într-o situaŃie organizaŃională cu caracteristici unice liderul. Rutinele şi managementul gândirii colective. arătând subordonaŃilor că ele pot fi instrumentale în obŃinerea recompenselor dorite de ei. la finalul acestui curs. Aceste exerciŃii nu fac parte din notarea dvs. Astfel. păstrând distanŃa faŃă de alŃii. precum şi procesele perceptive prin care liderii sunt identificaŃi de către cei care îi urmează. în schimb. decât al unui grup care nu are încredere în liderul său şi îl respinge. Modelul legăturilor diadice verticale susŃine că şefii nu îşi tratează subalternii în acelaşi fel. însă rezolvarea lor reprezintă cea mai adecvată formă de pregătire pentru examinarea finală. satisfacŃia şi autorealizarea membrilor sunt considerate contribuŃii la performanŃă. S. cu sarcini clar stabilite. Presa Universitară Clujeană. CompetenŃa liderului se manifestă în extinderea grupului de subordonaŃi cu care are relaŃii bazate pe încredere şi în limitarea consecinŃelor negative ale separării dintre oamenii consideraŃi de încredere şi restul subordonaŃilor. Modelul răspunsului social descrie valorile care orientează comportamentul în situaŃii organizaŃionale. de a ridica sau reduce salariile) decât să fii lider care are puŃină sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului. Cluj-Napoca. (Obligatoriu) 95 . Alte caracteristici ale grupului. Fiecare teorie precizează comportamentele de conducere. S.Rezumat Sunt prezentaŃi factorii care separă liderii de non-lideri. intră cu expectanŃele. cum sunt moralul. c) este mai uşor să fii lider când postul este investit cu putere (când liderul are puterea de a angaja şi concedia. legitimitatea. Structura socială particulară rezultată din ceea ce fiecare parte introduce şi obŃine. neclară. Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării. liderul eficient este acela care poate induce schimbări majore în atitudinile şi convingerile subordonaŃilor şi adeziune la scopurile şi misiunea organizaŃiei. (Obligatoriu) Chirică. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. pe de o parte. Modelul tranzacŃional defineşte conducerea ca un proces de schimb social. caracteristicile de personalitate şi definiŃia proprie a situaŃiei sociale. b) este mai uşor să fi lider într-un grup foarte structurat. competenŃele. subalternii. pe de altă parte. Ei dezvoltă relaŃii mai strânse cu unii subordonaŃi. în situaŃia specifică este locul geometric al conducerii. Conform modelului conducerii transformaŃionale sau charsimatice. nestructurată.

(1994). S. 71. dissociation and sensitivity to inconsistency. Administrative Science Quarterly. (1986).. 76. Gloria. G. Alliger. An empirical examination of the esteem for least prefered coworker (LPC) construct. D. Journal of Psychology. (1971). (Facultativ) 96 .M. 107-127. R. S. (Facultativ) Lord. (Facultativ) Fiedler. R. (1978). AplicaŃii practice ale Psihologiei OrganizaŃionale. (Facultativ) Stogdill. Psychological Bulletin. Personal factors associated with leadership. (Facultativ) Rice. D. Revista de psihologie. (Facultativ) House. (1983).Chirică. 321-338. 1. A Path-goal theory of leadership. (1973). Journal of Applied Psychology. 16. 40. R. Psych-paed. Garvin. C. Studia Universitatis Babeş-Bolyai. J. 1-2 . (2009). B. Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of empirical findings. 128-148. Avolio. Journal of Psychology. 952-963.H. Repression.M. (1993).J. transactional leadership. 25. S. F. locus of control. (Facultativ) Howell. (Facultativ) Judd.W. Journal of Applied Psychology. Transformational leadership. 28. Krosnick. (1993). (Facultativ) Kelley.M. 195-205. 6.A. 891-902... J. (Facultativ) Tudor. Cluj-Napoca.J.Performance. 98. D.. 5-11.G. F. 78. Andrei.. (Facultativ) Miclea. Seaman. and support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit. Judging the positions of political candidates: Models of assimilation and contrast.E. American Psychologist. Editura ASCR & Cognitrom Cluj-Napoca (Obligatoriu) Chirica.A. C. A metaanalysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. "The process of causal attribution".. Journal of Personality and Social Psychology 44. 35-71. DeVader. Ciuce. 79-86. Kenny. (1948). Casa de editură. (1970). 402-410.. H. D. M. Psihologie cognitivă..M. R.J.. (1994) "Caracteristici ale activităŃii de conducere în proiectare". XXXVIII..

ID: organizationalatutor 97 .Calendarul sintetic al disciplinei ACTIVITATEA ConsultaŃii faŃă în faŃă Predarea proiectului ConsultaŃii faŃă în faŃă ConsultaŃii online pentru pregătirea proiectului de semestru DATA 19 noiembrie 2011. amfiteatrul Zorgo 12 decembrie. orele 14-17 Ziua de marŃi a fiecărei săptămâni. între orele 14-16 – consultaŃii online prin intermediul yahoo messenger. orele 14-17 13 decembrie. amfiteatrul Zorgo 14 decembrie 2011 14 ianuarie 2012.

Segall. (1966).(1981). Brehm. 70. J. D. 68. C.M. "Ethnic Stereotypes.J. Journal of Conflict Resolution. (1962). Cambridge University Press. A theory of psychological reactance. International dimensions of organizational behavior. B.R. 260-292. 138-149. Addison-Wesley.. Aronson. "Society as a complex adaptative system". Organizational learning: a theory of action perspective. NJ: Prentice . "Social apport. Harary.). Andersen. B. R. (1957) "Motivational determinants of risk-taking behavior". E. 292-301. P. G. (1992) Cross–cultural psychology. (Eds.W. 4. 65.B. (1970). (1986).: Free Press.M. In H. "Social identity and social change: Recent developements in intergroup relations research". E. D. (1951). Albert. (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup positions during intergroup competition.B. 1. "Attitudes". 289-290.. Carlsmith J. (1961 b).. (1993).) Handbook of social psychology.M.M. British Journal of Social Psychology. (1990) "Un studiu intercultural cu ajutorul chestionarului de personalitate Eysenck". Palo Alto: Consulting Psychology. (1973). Levine. E.J.H. Argyris. Bibliografia completă a cursului Adler.W. D. (1993). 183-200.T. 533 . M. Poortinga Y. Psychological Bulletin. Press. et. Social psychology. 1955. Brown. (1984). (1968)..M. Dasen P. Glencoe. Psychological Review.N.. Derevenco. Comprehension of own and outgroup positions under intergroup competition. (1964). "Social behavior and orientation invertory: a review". "Effects of temporal context on information". 177-183. "Self-perception: An alternative interpretation of cogni-tive dissonance phenomena"..F. dissent. Bavelas.W. 32. R.. J. (1971). Brigham. Mass. S. W. Psychological Review. S. 1.W. 37-45. (1956). (vol 2.: Clark University Press. (1956). Sanford. S. MA: Kent. Blake. Cartwright.. "Psychological Bulletin. Bass. J. Pittsburg: Carnegie Press. 64. D.. and conformity". Buckley.W. Bem. Slater. R. Brock . Eysenck. 9. (1968). (Whole 416).. (1978). J. Psychological Reports. R." Sociometry. R. "Familiarity. New York: Free Press. 695-698. S. 3. and supportiveness as determinants of information receptivity". Abelson et al..H.M. R. J. 113. Belmont. B. California: Wadsworth. leadership and men. Boston. 74. New-York: Academic Press. 31. (1955). Frenkel-Brunswick. Bales. 1.. Murchison (Ed. Fuller.. N. (1935).R. Asch. 277-293.) Modern systems research for the behavioral scientist. Leadership and performance beyond expectations. T. Orientation Inventary.L. Bass. Personality. (1985). S. Chicago: Rand McNally. 48. Aldag.Hall. Parsons. Aronson. R. P. "Structural balance: a generalization of Heider's theory".J. Buckley (Ed. Massachusetts.. utility. L.E. In: W.). Theories of cognitive consistency: A sourcebook.. C. E.. 304-310. (1967).. Revista de Psihologie. Belbin. (1962). Family socialization and interaction process. Adorno. "Performance expectancy as a determinant of actual performance". 63. F. Worcester. M. Bales. Backer. Blake. 14. J. "Role differentiation in small groups" In: T.F.C. Mouton J. 24. Busemeyer.E. 359-372. Asch. "Studies of independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority". E.. Reading.J. P. Asch. T. (1968).S. 76. Sociometry. Fiedler. Psychological Monographs. Levinson. A. Berry J. Townsend. Psychological Review. 98 . (1950).M. "Dissonance theory: Progress and problems". Bass. 5. 15-38. "Decision field theory: A dynamic-cognitive approach to decision making in an uncertain envirenment". 23. Psychological Bulletin. (1986). Băban.R. Schön. 36. Theory and research.. Ill..III.G. Journal of Applied Psychology. In: C. "Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of group decision preocesses". Atkinson.) Groups. S. Allport . Journal of Personality and Social Psychology. 227-236. Journal of Abnormal and Social Psychology. (1967). Burger. Englewood Cliffs. New York: Harper and Row. R. Allen. F.552. 100. 432-459. R. Psychological Review. F. 178-182.R. Mouton J. "The effect of participatory and supervisory leadership on group creativity". A. J. J. "Effects of group pressure upon the modification and distorsion of judjement".al. The authoritarion personality. In: R.. L.. (1952). Research and applications. Chicago: Aldine. Management teams Heinemann.Guetzkow (Ed.

R. (1964).). Berkowitz (Ed. 693-710.C.D. J. In: L. "A contingency model of leadership effectiveness". Contemporary approaches to creative thinking. L.S. CA: AcademicPress. (1968). (1959). Stanford. N. Journal of Abnormal and Social Psychology. T.. In: P. 752-766.. F. Journal of Personality and Social Psychology. Pierce. 38.R. Communication Monographs. Edwards. L.H. "Studies in forced compliance: XIII. . "Conformity and social influence".). 211-224. J. Stroebe. (Second edition). 203-210. B. (1954). "Conformity and creative thinking". R.Y.J.W. Academy of Mangement Review. Jacoby. Ross. N. "A foundation for the study of group decision support systems". Chelune. Heath. London: Mc Graw-Hill. R. Training Partnerships. DeSanctis. 69. Ferguson. Gruber. Deal. l. Management Science. "A laboratory investigation of groupthink".. 277-298. "Repression. L. (1978). New York: Wiley. 8. "Effects of prior succes and failure on expectations of succes and subsequent performance. imediacy and attitude change". S.. dissociation and sensitivity to inconsistency". "Work and organizational psychology in cross–cultural perspective". R. Revista de psihologie. Journal of Personality and Social Psychology. (1994). J. Feather. Personal selling: Theory. R. A theory of leadership effectiveness. Journal of Personality and Social Psychology. G. 79-86. Organizational Behavior and Human Performance.).J.E. Carlsmith. (1973). J. Festinger.J. (1967).A. (1980). J.2. The Personal Preference Schedule. A. Collins. (1977). MoŃescu. "Principles of automatic influence". S. New York: Atherton. 9.Chaiken. B. San Diego.) The manager'sbookshelf. (1984). M. 229-246. Journal of Organizational Behavior. 637-647.E. (1957).T.. (1962)..J. research and practice. In: I. 1139-1143. Studia Univ. (1970). (1964). C. Kelley. (1969). Human Relations. (1987). New York: McGraw-Hill. Pelguin. Drenth. H. The mecanism of mind. "A theory of social comparison process". 15. New York. Chirica-Nemes. 80. Thierry. D. Baltimore. B. 63.E. J. New York: Psychological Corporation. "Charismatic leadership in organizations: perceived behavioral attributes and their measurement". Lexington. (1954). Psychologia-Pardagogia. Perju-Liiceanu. Evans. 1. 7. "Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes". A. Managing individual and group behavior in organizations. E. 99 . Eiser. 1.K. XV. P. J. A.R. Festinger.). 3. F. F. A theory of cognitive dissonance.B. 11-23. Chelcea. "Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life". Cialdini. 5. M. McGraw-Hill.. "Heuristic versus systematic information processing and the use of source versus message cues in persuasion".L.A. (1993). Journal of Cunsulting and Clinical Psychology. (1987) "Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational setting". (1990[1982]).E.. (1986). Craig (Eds. Willems. W. 45. New York: Academic Press. 5. J. Psychological Review. Courtright. Advances in experimental social psychology. 477-489.. S. Groenendijk. In.(1967). XXXVIII. A. Trainind for developments. Kanungo. Gallupe. "Disclosure flexibility and social-situational perceptions". 12. Psychpaed. Coverdale. Kanungo R. S. 58. 223-228. Conger J. (1972). Mass: D. C. Babes-Bolyai.. Witney. R. 33. In: H. S.. 117-140. M.. 439-452. C.. Drenth. "The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship". Eagly. Ashmore. Journal of Abnormal and Social Psychology.. R.J. Davis.E. 39. XXXVII. Feldman. 5. 1-2 . P. Wertheimer (Eds. R. Harper & Row.. J. A. Eiser. (1970). Newstrom (Eds.H. 97-125. M. (1983). Conger.A. (1977) "Partisan language. "Cognitive consequences of forced compliance". European Journal of Social Psychology.. Fiedler. "Signifiant factors in over-evaluation of own group's product". (1992). De Wolff (Eds. Terrell. 5. (1992) "Schimbări în opiniile şi atitudinile politice ale populaŃiei din România după decembrie 1989". Eiser.. n. Cognitive social psychology. 589-609. A mosaic of contemporary views. ). Arnold H. G.M.producing forced compliance paradigm". Handbook of work and organizational psychology (vol. Studia Universitatis Babes-Bolyai. (1984). Representative Research in Social Psychology. Kennedy.D. Festinger . C. Fiedler. N. "Uneven progress: social psychology and the study of attitudes". CA: Stanford University Press. Hornbeck. (1992).H. In search of a dissonance . Chirica.. 38-46. Cotegorization and Social judgement. G. Crutchfield.W. 2. DeBono.

New York: Wiley. 6. locus of control.). and support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit.. Sears. Hatch. (1985). Porter L. R. Galegher. F. CT: JAI Press. Hill. (1990). and coronary disease. Hasher.F. Freedman. D. 125-130.M.(1990). Models in cognitive social psyhology". M.) San Diego. Administrative Science Quarterly..P. G. In: P. W. "Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of empirical findings". Alberta.. Human Relations.E. Avolio. Spring. "A laboratory test of some implications of Janis's groupthink hypothesis". "Differentiation matching". Behavioral Science .C. Research in organizational behavior (vol. New Jerey. R.C. Managing thinking: An international study. Staw. (1972). L. Hater..P. Mitchell. 108. “Opening vistas for cognitive psychology”. B.. D.O. M. Griffin. F. Haney. "Automatic and effortful processes in memory". Administrative Sciences Quarterly. G. Willis .. In: B. B. Flowers.J. Glass. Willey. E. Journal of Personality and Social Psychology. 321-338. (1946).P. Hollander. (1970). (1987). (1992) "Protecting the self from the negative consequences of risky decisions". The psychology of interpersonal relations. Martin. 22. S. 1. (1983). "When power conflicts trigger team spirit. 21. B. 356-388. D. Managing in different countries. (1977) Behavior.. Journal of Psychology.E. M. T. Hirst. Warner (Eds. (1977). F. (1981). Wilpert.C. Hall. Hillsdale. (1980). Landy. 26-37. Hohn. 173-188. Rosenman. E. Sommer.J. Mos (Eds. (1969). Psychological Bulletin. Tobach (Eds. In: J. "Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership". B.).W. K. J.R. 78. M. Annis (Eds. Manier. S. (1959).M. (1966). Understanding organisations. Hollander. (1990) "Diagnosticarea capacităŃii de decizie la conducătorii de autovehicole". Hofstede. G... R. (1967). 62. Psychological Bulletin. 10 0 . 891-902.H. M. Royce. L. Ill: Irwin. E. Hofstede. G. (1971). R.) Applied social psyclogy and organizational settings. Journal of Personality and Social Psychology.. Competence and power in managerial decision–making. 27-36. August. C.B. Hofstede. "Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational outcomes". Hambrick. 2. Zacks. "Atitudes and cognitive organization". European Bussiness. (1965). "Intellectual teamwork and information technology: The role of information systems in collaborative intellectual work".D. 107-112. (1993). R .M. Penguin Books. Carroll (Ed. 36. Homewood. T. W. Comunication and organizational behavior.. Lisse: Swets & Zeitlinger. House. Finkelstein.). "Some current issucs in the psychology of conformity and nonconformity". Ioseph.. F.A. Heller. Bass. D. 73.. Heller. 16. "Selective exposure".. transactional leadership.. G. "Some determinants of an individual's esteem for his least prefered coworker".E. (1988). Journal of Applied Psychology. Management.M. New York: Cambridge University Press. E. patterns. Foa. Graumann. 76. L. "A Path-goal theory of leadership". 16. Journal of Applied Psychology. Journal of Experimental Psychology: General. M. 9) Greenwich. 62-76. J.A. In: J. 1971. Canada 1984. “Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative study across twenty cases”. Haire.P. New York: Knopf. (1941/1956). (1979). 33.) Practical aspects of memory. K. (1958). Commings (Eds).(1993). (1978). R.L. 695-702. New York: Avon. Handy.. R. Lawrence Erlbaum Associates. W. Oslo: Universitetsforlaget.. Howell. Ohayv. Sanders. Houghton Mifflin Company. Advances in Experimental Social Psychology (vol. Harrison.G. 888-895. E.. Chichester: Wiley.) Explinations in cross-cultural psychology. (1994). New York: The free Press. New York.V (1973).. Heider. In: L. London: Sage. Berkowitz (Ed. 35. vol.E. Joynt M. Nelson. Ghiselli. The silent language. Fiedler. CA: Academic Press. Academy of Management Procedings. E. J.L. Leadership dynamics. Escape from freedom. Nisbett. Fromm.. "Transformational leadership. New York: Doubleday. Annals of thoretical psychology. Edmonton.Performance". In: R.Fiedler. E. "The LPC leaders: A cognitive twist". D. Hillsdale. (1969).S. Fishbein. N.Dziurawiec. stress.: Erlbaum... 130-142.L. Revista de psihologie. Steele. 68. (1971). “Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions” . 128-148. 1.. "Some theoretical and practical problems in multinational and cross–cultural research on organizations". C. (1974). C. Deregowski... 29th Annual Meeting. Larrick. R. 1. F. (1990). 1969. F.W. J. "Schema and interference. R. Friedmann. Type A behavior and your heart. Culture’s consequences: International differences in work-reated values. R. Heider.. 286-316. Neuijen..J. In: L.

805-824. New York: McGraw. Tversky. 1. P. Jackson. Janis.H.M. Kent.. 35. Judd. New York: Free Press.P. Jones.P. Stainer. Lorsch. R. 3. R. Psychology: A study of science. R. D. (1982).J. Journal of Personality and Social Psychology. Lammers. (1983).M.: Irwin. Koh. "Regret theory: An alternative theory of rational choice under uncertainty". Longley. L.).L. New-York: Holt. Pruitt. Judd. J. CA: Sage. (1985).2) Chichester: Wiley.M. J. Journal of Social Psychology. J. I. 440-450.A. (1969). (1959). J.N.) Review of personality and social psychology. Rucai. In: S.M.R. 35-45. J. Bllumberg. 952-963. Journal of Personality and Social Psychology . Lewis. “Organizational effectiveness” In: J. 20. C. K. 978-996. (1995).H. Guyett.. Kahneman.. 113. choice. P. 25-32.J. (1980). 271-299.) Current studies in social psychology. Sugden. (1994). 11. (1943). Grid Publishing: Columbus. (1983). Loomes. “Personal versus social values in Romanian students”. “The cultural diversity of Western conceptions of management”. (1993). In: J. E. Terborg. (1956). 27. In: H. Kulik.) (1979). L. (vol. Laurent. and commitment. (1939). 92. A. 16. Wheeler (Ed. J. Harackiewicz. A.K. Jewell. "Groupthink". (Vol. "Judging the positions of political candidates: Models of assimilation and contrast". J. G.L. Katz. A. H. (1978). Econometrica. V. Koch (Ed.3) New Delhi: Sage. Group effectiveness in organizations. orientation and social reinforcement". 75-96. M. 5-17. 10. L.: Scott. "An experimental investigation of national stereotypes". Small groups and social interaction.V(1980).G. 53-27. R. Pacific Sociological Review. Katz. D. W.. Mass: Houghton Mifflin. E.L. B. J. R.) Psychology in India: the state of the art. Journal of Consulting Psychology. Liiceanu. C. 28.R. "Prospect theory: An analysis of decision under risk". Aneshansel. Journal of Organizational behavior. Davies (Eds). Kanfer .(1965). R. Revue Rouma ine de Psychologie.. Vol III. 38. Organizations alike and unlike: International and institutional studies in the sociology of organizations. C. Judd. "Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates".. (1966). 24. F. D. "Dyadic speech patterns. (1980). 53. 37-43.. Leana. Kenny.. Journal of Personality and Social Psychology 44. Sociological Review. White. 45 . Khandwalla. Foresman. Larrick. (1987). C.. (1972). Reitz.A. 10 1 . "The functional approach to the study of attitudes". 4. (1981). Kerr. (1983).. 13.M. Kelley.Jackson. 390-398.. "The effects of transformational leadership on teacher attitudes and student Performance in Singapore". H. 38.L... Ohio.Hill. I. Newbury Park. Kahn..T. (1973).. M. R. Psychological Bulletin. (1979). (1960). Homewood. " A conceptual and measurement model for norms and roles". The social psychology of organizations. 255-295. Lopes. Boston. 9. Organizational communication: The essence of effective management (Second edition). Janis. Lewin. "A preliminary statement of a theory of attitude structure and change". M. Janis. 107-127. Journal of Abnormal and Social Psychology . 47. Katz D. (1977). Krosnick. J.. 199-205. Lippitt. Ill. (1963). International Studies of Man and Organization.. 38. Hickson (Eds. American Psychologist. Stotland. Victims of groupthink. Advances in Experimental Social Psychology. Johnson. New York. (1988).. Steers. In L.Pandey (Ed. "The learning and utilisation of contravaluant material". Economic Journal.Wiley. Judd. "Schematic effects of social attitudes on information processing and recall": Journal of Personality and Social Psychology . J. Mann. M. I. "The process of causal attribution". Fishbein (Eds.W. M. D.D.N. "Contrast effects in attitude judgement: An examination of the accentuation hypothesis". "Between hope and fear: The Psychology of risk". J. A. Lawrence. "Over looking the incongruent: categorization biases in the indentification of political statements". 263-291. Organization and environment: Managing differentiation and integration. C. H. Ill. "A partial test of Janis' groupthink model: Effects of group cohesiveness and leader behavior on defective decision making".L. A.. C.F. Journal of Management.J.. "Motivational factors in decision theories: The role of self-protection". "Structural characteristics of norms".A. 319-334. (1980)... Bass. Decision making: A ppsychological analysis of conflict.E. 163-204. (1983).Hoare. Public Opinion Quarterly. 569-578. Glenview. "Groupthink: A critique of Janis' theory". London: Routlege and Kegan Paul.. P.

(1961) The achieving society.T. Petty. M. (1951). (1953).C. Sorge. L. M. Casa de editură. In search of excellence: Lessons from America's best run companies. 40. Towards a more complex understanding of charisma in organizations" Organization Studies. "The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and recipient attitude". (1987).) Applied Social psychology and organizational settings. 768-777.. A. W. Organizational culture.H. (1963). West Germany and Great Britain".E. (1992) "Cognition et ethnicité". Louis. 1. Maslow. (1985). 18. 393-404. "Differential contributions of majority and minority influence". Cummings (Eds). Matei.J. London : Academic Press. 76-81. Waterman. Maher. The meaning of working. Cognitive psychology. R. Hillsdale.. Mitchell. Peters. Studia Universitatis Babeş-Bolyai. (1986). Manis. M. (1980). Psychological Review. (1954). Burke. W. L. Journal of Theory in Social Behavior. 60. "An approach to the study of communicative acts". E. J. "Transferential leadership. Journal of Abnormal and Social Psychology. 1. Journal of Abnormal and Social Psychology. Penman. Edwards (Eds. 733-741 March. Hamblin. S. L. 36. CT: JAI Press. Nord. American sociological review. Tannenbaum. Alliger. U. Psihologie cognitivă. (1990). S. "Studierea motivaŃiei din perspectiva psihologiei cognitive".G. Osgood. differential rewarding. (1954). (1985). "A metaanalysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures".E. Revista de psihologie.M. Revista de psihologie.W. MI: University of Michigan Press. Miller. Luthans. "Perceptions of leadership and their implications in organizations". 93.R. Perju-Liiceanu. New York: William Sloane. 10 2 . L. C. 63. Odiorne. Miller. Revue Roumaine de Psychologie. 4. R. "Opinion change as a function of communicator's attractiveness and desire to influence". McClelland. Lord. 19. In: L.A. Frost. "Can organizational culture be managed? A synthesis". 507-28. 402-410. S. (1981). 166174. The behavioral science of leadership.: Van Nostrand Miclea.A. Beverly Hills. Nemeş. G. 19. 12. Personality. Reading. March. K. Olsen J. Berkowitz (Ed. 71. A. Technniques of organizational change. C. and productivity ". D. 62. T. Administrative Science Quarterly. New York: Harper. (1994). "A garbage can model of organizational choice". MA: Addison–Wesley. New York: Harper and Row.) Advances in experimental social psychology. L. L. Organization Studies. A. G. Edwards D.G. C. (1961). (1965). P. Martin (Eds. J. A. 1-2. (1989). Journal of Applied Psychology. Psychological Review. Organization Studies. 125.. R. W. (1972).S. 83-91. 301-310.P. T. (1991). R. D. (1990). " Group norms and the active minority".. NJ. Princeton. (1955). "Meta–analysis and the culture–free hypothesis". 8..K. Neisser. Cluj-Napoca. Research in organizational behavior. Aronson. NJ. D. Psychological Review.. M.Lord. Carroll (Ed. "Interdependence. Middleton D. "Management by objectives".. 309–325.). "The magical number seven.. 23-32. MOW (Meaning of Working International Team) (1987). Mills. Newcomb.. plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information".S. T.. (1988). CA: Sage Odiorne. 63. M.L. 81-97.. 10. 1. 60. I. McClelland.. 1. (vol. (1991). Misumi. In: J. Ann Arbor. More. (1986).. 59–86. M. "The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude". Miller. R. T. (1985). R. J. 173-177. American Sociological Review. Neculau. "The elaboration likelihood model of persuasion". 37. J. "Societal differences in organizing manufacturing units: A comparison of France.H. R.J. (1960). Maurice. Panchant. 129-142. (1994) "RezistenŃa la schimbare în câmpul psihosocial românesc". In: B. 3-9. "Commmunication reconstructed". Sage Publications Ltd. Manis. In: S. "Leader comlexity and leadership style". Greenwich. (1981). Hayden. 28. (1956). 289-294. D. Middleton. Nemeth.J. Journal of Personality and Social Psychology 1970. Ouchi. Psychologia-Paedagogia. Gloria. F. J. New York: Appleton-Century-Crofts. 36. Lundberg.) Collective remembering.C. "An information processing approach to social perceptions. (1985). G. leadership and behavioral measurement in organizations".H. Cacioppo. Michael. Motivation and personality. 4.R. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype". (1976). Staw. 42-55.G. Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. 7). In P. G. McGraw-Hill. "Conversational remembering: social psychological approach" In: D. 340-344. G. "The principle of congruity in the prediction of attitude change". Vol.G. DeVader. M. Psychological Review. Lawrence Erlbaum Associates.G. Warner. New-York: Academic Press. Lord. Journal of Personality and Social Psychology.

(1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie". E. 76. Carroll (Ed. Penman. D. M. Phillips. rules and intentionality: theories and accounts". L. "Organizational culture and leadership" In: I. In: C. (1990). In: E. Rower. W. S.. Hoveland. "An empirical examination of the esteem for least prefered coworker (LPC) construct". R. "A sense of place: Vico and the social production of social identities". Journal of Personality and Social Psychology. M. L. Weaver. S.). (1977). (1949). Robbins. Shulman. The opened and closed mind. Shannon. I. B.D. Schneider. R. Seaman. In: J.J..J. D. Communication in organizations.L. design and applications. 80. D. Academy of Management Review. (1960). B. W. 13. 44..H. (1976).(1969). Englewood Cliffs. R. 11. Houghton Mifflin Company. 1. NJ: Prentice–Hall. Rotter. New York: Basic Books. Revista de psihologie. 143-163. "The role of 'face' in the organizational perception of Chinese managers. Schriesheim.Pfeffer..G. J. 195-205. 1.G. Ray. Hillsdale. J. Rosenberg (Eds. "An analysis of cognitive balancing".). "Reflections in preferences under risk: Who and when may suggest why". (1986 a). Lawrence Erlbaum Associates. Process consultation. J. (1990[1984]). Rice. M.L. R.S. (1968). "Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information". "A factorial study of dogmatism and related concepts". 1.A. New Haven. S.. 201–219. 25. W. 75. Sless. 81. 199-211. "Theories of decision-making in economies and behavioral science". F. New York: Wiley. (1986). 38-45. 606-610. Shortter. 40. Whole No. automatic attending. 36. "Controlled and automatic human information processing: Perceptual learning. Schneider. H.R. Comparative and multinational management. "Principles of categorization". 199-211. (1971) "Indirect communication and the search for agreement in negociations". Journal of Applied Psychology. "Effects of own attitude on polarization of judgment". "Future orientation and motivation of immediate activity: an elaboration of theory of achievement motivation". (1960). Applied social psychology and organizational settings. (1978). IL: University of Illinois Press. Hillsdale. Shotter. (1983). Journal of Applied Psychology.R.. (1977). (1969). Kapoor.. Schein. Psychological Bulletin.. NJ: Lawrence Erlbaum Associates. 84. American Economic Review. 263-376.. Rokeach. Schriesheim. "Putting information technology in its place: Organizational communication and the human infrastructure". Ronen. 10 3 . (1957). (Eds. 104-112.O. Pruitt.E. New Jersey. J. R. H. (1986 b). New York: The Free Press. 98. Pierce.A. 535-548. Models of man. "The social context of leader subordinate relations: An investigation of the effects of group cohesiveness". (1966). S. Addison-Wesley.W.. M.J. (1974). Organizations Studies. Journal of Personality and Social Psychology.R. 668–681. Lord. I. 6. J. Kerr. A mosaic of contemporary views. Radu. 12..J. (1990).) The manager's bookshelf. C. E. "Psychometric properties of the Ohio State Leadership Scales". (Second Edition). M.. (1965).P. D. Simon. Organizational Behavior and Human Performance. (1991) Business. (1987). (1981). "Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement".F. Lopes. 3. The Journal of Abnormal and Social Psychology. J. Lloyd (Eds. Simon.O. Rogers. Readding. J. 65. British Journal of Psychology. Rentsch. M. A. and a general theory". 183-194. 25. S. (1986). "Causal attributions and perceptions of leadership". 609. Schein. "The ambiguity of leadership". Psychological Review. Psychological Review. 127-190. New York: Harper & Row. Garvin. Psychological Monographs. J. Cann: Yale University Press. 253-283. Rokeach. "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". D. J.L. Abelson. 1969. 3. Rosenberg. British Journal of Social Psychology.M. Rosch. Fruchter. Cognition and categorization. Urbana. Rogers. 356-360.G. 3. New York: Wiley.. J.. 736-765. Journal of Psychology.B. Shiffrin. (1978). Newstrom. (1959). 28.).W. Rosch. (1980). 5-17. 273-284. Attitude organization and change: An analysis of consistency among attitude components. (1956). C. "Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion". 205-239. "Realism and relativism. Ng.H.M.B.. (1982). Sears. Sociometry . E. 2. R. Huges. Organization theory: Structure. E. 28.S. Mathematical theory of communication. Journal of Experimental Pschology: Human Perception and Performance. Journal of Applied Social Psychology. 53. Pride. Raynor J. R.

B. 627-641. American Economic Review. (1985). (1963) "Classification and quantitative judgement". Yetton P. H.B. Human groups and social categories: Studies in social psychology. Journal of Consumer Research. S. Journal of Personality and Social Psychology. Yukl.T.E. Slovic. Stogdill. B. 414-440. Yukl. 119-130. D. Harper Collins. H. Journal of Psychology. (Fourth edition). "Causal ascriptions and achievement motivation: a conceptual analysis of effort and re-analysis of locus of control". Weiner. Wexley. Wilkes. 74-84. B. Sinha. J. Inc. 8. (1985). "Developmental sequence in small groups". 59-90. Bass. M. Simonson.R.A. 4. "Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval officers. R. (1994) "Caracteristici ale activităŃii de conducere în proiectare". Leadership and decision making. (1972). "Group risk-taking under various group decision schemes". (1983). "Toward a behavioral theory of leadership". Stogdill. Yammarino. 1-85. Tudor. (1971).. (1948). Vroom.B. P. 43..) (1978). Meyer.P. American Economic Review. (1989). Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup relations. In: K. Psychological Bulletin.. Lichtenstein. Annual Review of Psyhology . (1969/1979). Organizational behavior and Human Performance. J. Kavanagh. The social psychology of organizing. (1982). 46. M. B. 6. V. Journal of Experimental Social Psychology. K.J. 9. Tajfel. Organizational behavior and personnel psychology. H..M. (1974). The new leadership: Managing participation in organizations. 73. Stiensmeier. Cambrige: Cambrige University Press.. 239-248. Homewood. Zeitschrift fur Experimentelle und Angewandte Psychologie.. Tedeski. British Journal of Psychology. "Social psychology of intergroup relations". Weick. Introduction to organizational behevior. (1984). (1978). Revista de psihologie. (1990). 16-30. "Begabungskonzept als bedingung von Lage-orientierun". B. Tajfel. Heckhausen.E.. Weissenberg.The nurturant-task leader.. organizations and culture: An event management model. 33 . The new science of management decision. "Psychology in the context of Third Word developement". A. (1973). Smith.. D. Tajfel.V. R.. "Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects". London: Sage. "Das Behalten erledigter und underledigter Handlungen".E. Cook. 25. 35-71. W. Annual Review of Psychology. Sinha. 5-11. (1972)..J. 1948. Ill. Bonoma T. Clark (Eds. (1927). 1-39. Tuckman. 204-217. Wolosin. G. 80 . P. Irwin. "Preference reversals: A broder perspective".. S. 40. R. NJ: Prentice-Hall. (1990). New York: Harper and Row. J. (1971) "Cognitive dissonanace: Private ratiocination or public spectacle?".N. 68. Vroom. 97. 26. (1980). H. R. "Rationality as process and as product of thought". 6. J. Academy of Management Review. Peterson. 158-174. 1972. Measures of leadership. Kahneman. Handbook of leadership: A survey of theory and research.. V..P. (1977). Schlenker. (Ed. (1948). (1988).W. 577587. Englewood Cliffs. "Limitations in the scapegoat theory of prejudice. H. Slovic. R. Zawadzki. A. Leadership. (1965). "Personal factors associated with leadership".. (1995).). Staw. Tajfel. B.A. 101-114. I. 127-141 Zeigarnik. G. "The Escalation of Commitment to a course of action". A. V. Psychological Bulletin. Clark. "The causes of preference reversal".M.Simon.: Richard D. "The independence of initiating structure and consideration: A review of the evidence". "Spontaneous consulthinking". Jago. American Psychologist.B. P. Zajonc. Simon. Personnel Psychology. (1972). M. Reading.. 21. Wolosin M. "Organizational behavior". (1988). International Journal of Psychology." Journal of Abnormal and Social Psychology. 54.F. 25. B. F. Tverski. New Delhi:Concept Publishing House.M. H.. H. 685-695.L. (1991).M. Wilpert. 19.M. 80. (1981). 17–29.J. (1960). London: Academic Press.A. MA: Addison-Wesley. West Orange. Steers. 1-16. Psychologishe Forschung. XXXII. American Economic Review. (1981). Some preliminary findings". P. R.A. 596605. K. NY: Leadership Library of America. 16. 1. New York: Free Press. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. B.A. Weiner.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful