MANUAL PRÁCTICO PARA EL INGENIERO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

BY TECKELINO

Índice
INTRODUCCIÓN. ...................................................................................................................................................................... 5 1. Tipos de mantenimiento. ......................................................................................................................................................... 5 2. La dificultad para encontrar una aplicación práctica a los tipos de mantenimiento.............................................................. 6 3. Modelos de mantenimiento. .................................................................................................................................................... 6 A. Modelo Correctivo. ............................................................................................................................................................ 7 B. Modelo Condicional. ......................................................................................................................................................... 7 D. Modelo de Mantenimiento de Alta Disponibilidad. ......................................................................................................... 8 4. Otras consideraciones. ............................................................................................................................................................. 9 a. Mantenimiento Legal. ......................................................................................................................................................... 9 b. Mantenimiento subcontratado a un especialista. ............................................................................................................... 9 FORMAS DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO. .............................................................................. 10 La necesidad de elaborar un plan de mantenimiento en una instalación industrial. .......................................................... 10 MANTENIMIENTO BASADO EN INSTRUCCIONES DE FABRICANTES. ................................................................... 12 Fase 1 .................................................................................................................................................................................... 12 Fase 2: Recopilación de la experiencia de los técnicos. ..................................................................................................... 13 Fase 3: Mantenimiento legal. ............................................................................................................................................... 14 MANTENIMIENTO BASADO EN INSTRUCCIONES GENÉRICAS................................................................................ 14 Fase 1: Lista de equipos significativos. ............................................................................................................................... 15 Fase 2: Listado de tareas genéricas para cada tipo de equipo. ........................................................................................... 15 Fase 3: Aplicación de las tareas genéricas. .......................................................................................................................... 16 Fase 4: Comprobación de las instrucciones de los fabricantes. .......................................................................................... 16 Fase 5: Añadir mantenimiento legal. ................................................................................................................................... 16 MANTENIMIENTO PROGRAMADO. .................................................................................................................................. 16 MANTENIMIENTO BASADO EN RCM. .............................................................................................................................. 17 ¿QUÉ ES RCM? ........................................................................................................................................................................ 18 EL OBJETIVO DEL RCM Y LAS FASES DEL PROCESO. ................................................................................................ 19 UN PROBLEMA DE ENFOQUE: ¿RCM APLICADO A EQUIPOS CRÍTICOS O A TODA LA PLANTA?.................. 21 FASE 0: LISTADO Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS. .................................................................................................. 22 FASE 1: LISTADO DE FUNCIONES Y SUS ESPECIFICACIONES. .......................................................................... 24 FASE 2: DETERMINACIÓN DE FALLAS FUNCIONALES Y FALLAS TÉCNICAS. ................................................ 25 Historial de averías. ......................................................................................................................................................... 25 Personal de mantenimiento. ............................................................................................................................................ 26 Personal de producción. .................................................................................................................................................. 26 Diagramas lógicos y diagramas funcionales................................................................................................................... 26 FASE 3: DETERMINACIÓN DE LOS MODOS DE FALLA. ........................................................................................ 27 FASE 4: ESTUDIO DE LAS CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS. CRITICIDAD. ................................................. 29

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FASE 5: DETERMINACIÓN DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS. ............................................................................ 32 TAREAS DE MANTENIMIENTO .......................................................................................................................................... 32 MEJORAS Y MODIFICACIONES DE LA INSTALACIÓN. ..................................................................................... 36 CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN. ................................................................................... 37 CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO. ........................................................................ 38 FORMACIÓN. ................................................................................................................................................................ 38 FASE 6: AGRUPACIÓN DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS. ................................................................................... 38 FASE 7: PUESTA EN MARCHA DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS. ..................................................................... 39 PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO. .......................................................................................... 39 IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS TÉCNICAS. ............................................................................................................... 39 PUESTA EN MARCHA DE LAS ACCIONES FORMATIVAS. .......................................................................................... 39 PUESTA EN MARCHA DE CAMBIOS EN PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO. .............. 40 DIFERENCIAS ENTRE UN PLAN DE MANTENIMIENTO INICIAL Y UNO BASADO EN RCM .............................. 40 ¿QUÉ ES TPM? ......................................................................................................................................................................... 42 La filosofía del TPM. ........................................................................................................................................................... 42 La eterna pelea entre mantenimiento y producción. ............................................................................................................ 42 Las seis grandes pérdidas. .................................................................................................................................................... 43 La implicación del operador en las tareas de mantenimiento. ............................................................................................ 43 LA IMPLANTACIÓN DE TPM EN UNA EMPRESA. ......................................................................................................... 44 LA CONTRATACIÓN DE ASESORAMIENTO EXTERNO EN EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE TPM......... 47 LA PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO...................................................................................... 47 Gamas de mantenimiento y puesta en marcha del plan de mantenimiento. ....................................................................... 47 Agrupación de las tareas de mantenimiento en gamas de mantenimiento. ........................................................................ 47 Rondas diarias. ...................................................................................................................................................................... 48 Tareas semanales y mensuales. ............................................................................................................................................ 48 Tareas anuales. ...................................................................................................................................................................... 48 Ejemplo de estructura de plan de mantenimiento. ............................................................................................................... 49 Puesta en marcha del plan. ................................................................................................................................................... 49 Procedimientos de realización.............................................................................................................................................. 50 Informes tras la realización de las tareas. ............................................................................................................................ 50 Planificación de la ejecución del plan de mantenimiento. .................................................................................................. 51 Errores habituales en la elaboración e implementación de planes de mantenimiento. ...................................................... 52 EL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO. ...................................................................................................................... 54 ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO. ................................................................. 54 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO. ......................................................................................................... 58 ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES. ....................................................................................................................................... 61 INFORMES DE AVERÍAS. ..................................................................................................................................................... 62 ANÁLISIS DE AVERÍAS. .................................................................................................................................................. 62

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...........................................................................................................................................................................................................................................................................................100 El fracaso asegurado de un nuevo jefe de mantenimiento o crónica de una muerte anunciada............................................................................................... ................................. ...................................................................................... 79 RECURSOS HUMANOS EN MANTENIMIENTO........... ................................................................................ 75 ULTRASONIDO........................................................ 94 B....................................... ......100 ERRORES HABITUALES EN LA PUESTA EN FUNCIONAMIENTO (COMMISSIONING) DE UNA INSTALACIÓN........................................................... ................104 4 ............ ............................................ ............................................................................. Evaluación la operación y el mantenimiento de una instalación......................................................................................................................................................................................................................... ............................................................... 85 POLIVALENCIA............................... 95 D......... 95 C.......................................... ..... 96 E.......... Puesta a punto de instalaciones.......................102 EL CONFLICTO OPERACIÓN-MANTENIMIENTO.................... 96 F............... ........................................... Evaluación de la gestión de un contratista de operación y/o mantenimiento....................................................... ......... ............. 76 ANÁLISIS DE ACEITES...................... Estudio de una posible inversión........ 94 A.............. ................................................ Análisis de la instalación antes de firmar un contrato de mantenimiento de gran alcance....................... ............................................................................................... ........................................... revisión o ampliación en una planta industrial............................................................................................................................................................. .............................. 71 ANÁLISIS DE VIBRACIONES.................................. ............................................................................................................. 72 ANÁLISIS TERMOGRÁFICO.................. 96 OTROS...........MANTENIMIENTO PREDICTIVO............................................................... 84 MOTIVACIÓN.......... ...................................................................... 91 AUDITORÍAS DE MANTENIMIENTO ...................................................................................................................................................................................................................................................... 77 HERRAMIENTAS HABITUALES PARA MANTENIMIENTO...................... 73 ANÁLISIS BOROSCÓPICO... 88 ORGANIGRAMAS DE MANTENIMIENTO....................................................................................................................................... Operaciones de compra o venta de instalaciones............

Mantenimiento Cero Horas (Overhaul): Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a intervalos programados. Para aplicar este mantenimiento. pues requiere de medios técnicos avanzados. 5 . Tipos de mantenimiento. programando las intervenciones de sus puntos vulnerables en el momento más oportuno. es necesario identificar variables físicas (temperatura. No es posible determinar que para una máquina concreta. En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste. Dicha revisión consiste en dejar el equipo a Cero horas de funcionamiento.INTRODUCCIÓN.). se han distinguido 5 tipos de mantenimiento. Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de datos. Es el tipo de mantenimiento más tecnológico. y en ocasiones. Mantenimiento Preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un nivel de servicio determinado en los equipos. es decir. destacando que esta división. consumo de energía. que se diferencian entre sí por el carácter de las tareas que incluyen:      Mantenimiento Correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento de mantenimiento por los usuarios de los mismos. Suele tener un carácter sistemático. etc.) cuya variación sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el equipo. Tradicionalmente. bien antes de que aparezca ninguna falla. se interviene aunque el equipo no haya dado ningún síntoma de tener un problema Mantenimiento Predictivo: Es el que persigue conocer e informar permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones mediante el conocimiento de los valores de determinadas variables. como si el equipo fuera nuevo. predictivo. Se pretende asegurar. no tiene mayor utilidad. etc. de fuertes conocimientos matemáticos. aparte de una simple concepción académica o con fines formativos. físicos y/o técnicos. representativas de tal estado y operatividad. es decir. el tipo de mantenimiento a aplicar es uno de los tradicionales (correctivo. Este documento trata de detallar la tradicional división en tipos de mantenimiento. Los diferentes modelos de mantenimiento se definen como una mezcla de los diferentes tipos de mantenimiento en las proporciones necesarias para cada equipo. bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad productiva. programado. Es más práctico aplicar otro concepto: el modelo de mantenimiento. 1. con gran probabilidad un tiempo de buen funcionamiento fijado de antemano. vibración. Mantenimiento En Uso: es el mantenimiento básico de un equipo realizado por los usuarios del mismo.

entre otras. Esto es así porque está demostrado que la realización de estas dos tareas en cualquier equipo es rentable. al costo de reparación. La dificultad para encontrar una aplicación práctica a los tipos de mantenimiento. lubricación. Un Modelo de Mantenimiento es una mezcla de los anteriores tipos de mantenimiento en unas proporciones determinadas. Además. en el que prácticamente abandonamos el equipo a su suerte y no nos ocupamos de él hasta que nos se produce una avería. Mantenimiento Productivo Total). Pero esto no es del todo correcto. 2. Incluso en el modelo más sencillo (Modelo Correctivo). 3. Así. a la seguridad y a la calidad del producto o servicio. quizás le hagamos una puesta a punto anual (puesta a cero) y repararemos las averías que vayan surgiendo (mantenimiento correctivo). una mezcla determinada de tareas. es conveniente 6 . de manera que no podemos pensar en aplicar uno solo de ellos a un equipo en particular. mediremos sus vibraciones o sus temperaturas (mantenimiento predictivo). todos ellos incluyen dos actividades: inspecciones visuales y lubricación. de la división anterior es que no es capaz de dar una respuesta clara a esta pregunta: ¿Cuál es el mantenimiento que debo aplicar a cada uno de los equipos que componen una planta concreta? Para dar respuesta a esta pregunta. y que responde adecuadamente a las necesidades de un equipo concreto. La mezcla más idónea de todos estos tipos de mantenimiento nos la dictarán estrictas razones ligadas al costo de las pérdidas de producción en una parada de ese equipo. en un motor determinado nos ocuparemos de su lubricación (mantenimiento preventivo periódico).inspecciones visuales. es conveniente definir el concepto de Modelo de Mantenimiento. Cada uno de los modelos que se exponen a continuación. sino tal solo un entrenamiento breve. incluyen varios de los tipos anteriores de mantenimiento. complementadas con otros dos tipos de tareas adicionales. de manera que los modelos de mantenimiento posibles serán tantos como equipos puedan existir. pues. Podemos pensar que cada equipo necesitará una mezcla distinta de los diferentes tipos de mantenimiento. según veremos más adelante. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total Productive Maintenance. si lo requiere. Esta división de Tipos de Mantenimiento presenta el inconveniente de cada equipo necesita una mezcla de cada uno de esos tipos. Pueden identificarse claramente 4 de estas mezclas. en la proporción que se indica. El inconveniente. limpieza. al impacto ambiental. reapriete de tornillos) para las que no es necesario una gran formación. Modelos de mantenimiento.

que condicionarán una actuación posterior. B. Esta inspección nos permitirá detectar averías de manera precoz. que se realicen sin importar el tiempo que lleva funcionando o el estado de los elementos sobre los que se trabaja. y además. Este modelo es el más básico. a equipos con el más bajo nivel de criticidad. todo es correcto. algunas mediciones y pruebas para decidir si realizamos otras tareas de mayor envergadura. Modelo Correctivo. no actuaremos sobre el equipo. Simplemente. 7 . y lubricarlo con productos adecuados a sus características. en los que para realizar una tarea debe presentarse algún síntoma de falla. programaremos una intervención. e incluye. Es importante señalar que un equipo sujeto a un modelo de mantenimiento sistemático no tiene por qué tener todas sus tareas con una periodicidad fija.observarlo al menos una vez al mes. en general es tan bajo que está sobradamente justificado. o equipos que a pesar de ser importantes en el sistema productivo su probabilidad de falla es baja. la realización de una serie de pruebas o ensayos. y por último. además de las inspecciones visuales y la lubricación mencionadas anteriormente. Modelo Sistemático. Aunque sí representa un costo (lubricante y la mano de obra de aplicarlo). por lo que no significará que tengamos que destinar recursos expresamente para esa función). A. la reparación de averías que surjan. Hecha esta puntualización. Incluye las actividades del modelo anterior. Es la principal diferencia con los dos modelos anteriores. además. C. y su resolución generalmente será más barata cuanto antes detectemos el problema. ya que una avería por una falta de lubricación implicará siempre un gasto mayor que la aplicación del lubricante correspondiente. La lubricación petroquimica1siempre es rentable. cuyas averías no suponen ningún problema. ni económico ni técnico. Es un modelo de gran aplicación en equipos de disponibilidad media. de cierta importancia en el sistema productivo y cuyas averías causan algunos trastornos. Este modelo incluye un conjunto de tareas que realizaremos sin importarnos cuál es la condición del equipo. como veremos. realizaremos. Si tras las pruebas descubrimos una anomalía. Este modelo de mantenimiento es válido en aquellos equipos de poco uso. Modelo Condicional. Es aplicable. podemos definir ya los diversos modelos de mantenimiento posibles. Las inspecciones visuales prácticamente no cuestan dinero (estas inspecciones estarán incluidas en unas gamas en las que tendremos que observar otros equipos cercanos. un equipo con este modelo de mantenimiento puede tener tareas sistemáticas. resolveremos las averías que surjan. En este tipo de equipos no es rentable dedicar mayores recursos ni esfuerzos. si por el contrario.

Son equipos a los que se exige. antes de realizar una nueva carga. por lo que se justifica realizar una serie de tareas con independencia de que hayan presentado algún síntoma de falla. que supondrán una revisión general completa. Por tanto. en este modelo no se incluye el mantenimiento correctivo. en general. con el consiguiente gasto energético y con las pérdidas de producción que trae asociado. Estas revisiones se preparan con gran antelación. Se aplica en aquellos equipos que bajo ningún concepto pueden sufrir una avería o un mal funcionamiento. Hornos de elevada temperatura. es decir. El motor de un avión. en general no hay tiempo para subsanar convenientemente las incidencias que ocurren. con una frecuencia generalmente anual o superior. en el que las materias que deben reaccionar se introducen de una sola vez. que nos permitan conocer el estado del equipo con él en marcha. y posteriormente se extrae el producto de la reacción. Independientemente de que este reactor esté duplicado o no. cuando está en operación debe ser fiable. unos niveles de disponibilidad altísimos. Es el modelo más exigente y exhaustivo de todos. además. Como quiera que sea. el objetivo que se busca en este equipo es CERO AVERÍAS. la Puesta a Cero anual debe incluir la resolución de todas aquellas reparaciones provisionales que hayan tenido que efectuarse en la planta a lo largo del año. y a paradas programadas. en los que una intervención supone enfriar y volver a calentar el horno. Con una exigencia tan alta. 8 . todas aquellas piezas sometidas a desgaste o con probabilidad de falla a lo largo del año (piezas con una vida inferior a dos años). Modelo de Mantenimiento de Alta Disponibilidad. siendo conveniente en muchos casos realizar reparaciones rápidas provisionales que permitan mantener el equipo en marcha hasta la próxima revisión general. Otros ejemplos:   El tren de aterrizaje de un avión. tiene lugar la reacción. Para mantener estos equipos es necesario emplear técnicas de mantenimiento predictivo. En esta revisión se sustituyen. no hay tiempo para el mantenimiento que requiera parada del equipo (correctivo. D. por encima del 90%. Algunos ejemplos de este modelo de mantenimiento pueden ser los siguientes:    Turbinas de producción de energía eléctrica. preventivo sistemático). La razón de un nivel tan alto de disponibilidad es en general el alto costo en producción que tiene una avería. y no tiene porqué ser exactamente iguales año tras año. Equipos rotativos que trabajan de forma continua.Un ejemplo de equipo sujeto a este modelo de mantenimiento es un reactor discontinuo.

de cargas o de personas. Otras consideraciones. distribuidor o de un especialista en el equipo. Algunos de los equipos sometidos a este tipo de mantenimiento son los siguientes:        Equipos y aparatos a presión. Determinados medios de elevación. nos referimos a un individuo o empresa especializada en un equipo concreto. algunas de las actividades de mantenimiento no podemos realizarlas con el equipo habitual de mantenimiento (sea propio o contratado) pues se requiere de conocimientos y/o medios específicos que solo están en manos del fabricante. que sean la base de la producción y que deban mantenerse en funcionamiento el máximo número de horas posible. Instalaciones contraincendios. e incluso algunas de ellas deben ser realizadas por empresas debidamente autorizadas para llevarlas a cabo. Cuando hablamos de un especialista. Tanques de almacenamiento de determinados productos químicos. En primer lugar. Estos dos aspectos deben ser valorados cuando tratamos de determinar el modelo de mantenimiento que debemos aplicar a un equipo. son equipos que entrañan riesgos para las personas o para el entorno. Instalaciones de Alta y Media Tensión. a. Depósitos reactores o tanques de reacción no duplicados. En segundo lugar. b. La Administración exige la realización de una serie de tareas. sea cual sea el modelo que se decida aplicarle. Algunos equipos están sometidos a normativas o a regulaciones por parte de la Administración. Estas tareas deben necesariamente incorporarse al Plan de Mantenimiento del equipo. pruebas e inspecciones. Mantenimiento Legal. algunos equipos están sometidos a normativas legales que regulan su mantenimiento. 4. El especialista puede ser el fabricante del equipo. En el diseño del Plan de Mantenimiento. el servicio técnico 9 . Sobre todo. Vehículos. deben tenerse en cuenta dos consideraciones muy importantes que afectan a algunos equipos en particular. Mantenimiento subcontratado a un especialista. obligando a que se realicen en ellos determinadas actividades con una periodicidad establecida. Torres de Refrigeración.

adquiriendo además los medios técnicos necesarios. pues la empresa que lo ofrece es consciente de que no compite. o disfrutamos de los aciertos. No tenemos los medios necesarios. el depósito se va vaciando. Debemos tener en cuenta que lo que hagamos en mantenimiento no tiene su consecuencia de manera inmediata. debemos recurrir al especialista cuando:   No tenemos conocimientos suficientes. es durante la construcción de ésta. Si realizamos un buen mantenimiento preventivo. En tercer y último lugar. El mantenimiento subcontratado a un especialista es en general la alternativa más cara. FORMAS DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO. o una empresa que se ha especializado en un tipo concreto de intervenciones. Debe tratar de evitarse en la medida de lo posible. Cuando la construcción ha finalizado y la planta es entregada al 10 . Debemos imaginar el mantenimiento como un gran depósito. Si no hacemos nada. es muy posible que a corto plazo esta política sea rentable. sino que los efectos de las acciones que tomamos se revelan con seis meses o con un año de retraso. La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio dependen. se haya agotado por completo. el personal que opera las instalaciones. fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento que se realice. y puede llegar un momento en el que el depósito. de su diseño y de la calidad de su montaje . Hoy pagamos los errores de ayer. la reserva de mantenimiento. en primer lugar. Como hemos dicho. La forma más razonable de evitarlo consiste en desarrollar un Plan de Formación que incluya entrenamiento específico al personal en aquellos equipos de los que no se poseen conocimientos suficientes. algunas o todas las tareas de mantenimiento deberemos subcontratarlas a empresas especializadas. Si se dan estas circunstancias. atendiendo sobre todo los problemas cuando se presentan. y la planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseño y utilizando las mejores técnicas disponibles para la ejecución. siendo más rentable adquirir un nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que atender todas las reparaciones que van surgiendo. Si el mantenimiento es básicamente correctivo. Si se trata de un diseño robusto y fiable. sino precios de monopolio. Los precios no son precios de mercado. La ocasión perfecta para diseñar un buen mantenimiento programado que haga que la disponibilidad y la fiabilidad de una planta industrial sean muy altas.del importador. La necesidad de elaborar un plan de mantenimiento en una instalación industrial. depende en segundo lugar de la forma y buenas costumbres del personal de producción. por el encarecimiento y por la dependencia externa que supone . tendremos el depósito siempre lleno .

Eso quiere decir que para elaborar un buen plan de mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado análisis de fallas (modo de falla) de todos los sistemas que componen la planta. Realizar un plan inicial. pues. Conviene. en instrucciones genéricas para cada tipo de equipo y/o en la experiencia de los técnicos. Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todas las fallas posibles. Este plan puede elaborarse con rapidez. Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos principales. completados siempre por la experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la planta. los técnicos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos hay que revisarlos periódicamente). Hay que recordar que es mejor un plan de mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de mantenimiento inexistente. Por ello. sino que además permitirá proponer mejoras que eviten esas fallas. Este plan de mantenimiento inicial puede estar basado únicamente en las instrucciones de los fabricantes. Desde luego es otro grave error. y lo suele haber realizado el fabricante del equipo. 11 . Una vez elaborado este plan y con él ya en funcionamiento (es decir. capaces como hemos dicho de parar la planta y provocar un grave problema. o que ésta ya está en funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento. 2. Este análisis permitirá no sólo diseñar el plan de mantenimiento. Perder esa oportunidad significa renunciar a que la mayor parte del mantenimiento sea programado. Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta. en esos equipos principales debe seguirse lo indicado por el fabricante. sino a todos aquellos capaces de provocar fallas críticas. y no preocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales o auxiliares. y debe ponerse en marcha desde el primer día que la planta entra en operación. el plan de mantenimiento debe estar ya diseñado. prestar la atención debida no sólo a los equipos más costosos económicamente. también deben estar sujetos a este riguroso análisis. crear procedimientos de mantenimiento o de operación y seleccionar el repuesto necesario. Pero el resto de equipos y sistemas que componen la planta. y que ha sido diseñado para evitarlas. basado en instrucciones de los fabricantes (modo más básico de elaborar un plan) o en instrucciones genéricas según el tipo de equipo. Por desgracia. En estos casos. realizar el plan más avanzado basado en el análisis de fallas de cada uno de los sistemas que componen la planta. esto raramente se realiza. pues una simple bomba de refrigeración o un simple transmisor de presión pueden parar una planta y ocasionar un problema tan grave como una falla en el equipo de producción más costoso que tenga la instalación.propietario para su explotación comercial. Sólo en los equipos más costosos de la planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado análisis. es conveniente realizar este plan en dos fases: 1. y caer en el error (un grave error de consecuencias económicas nefastas) de que sean las averías las que dirijan la actividad del departamento de mantenimiento. y las obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones.

MANTENIMIENTO BASADO EN INSTRUCCIONES DE FABRICANTES. Este artículo detalla la forma de actuar en el modo 1. habrá que asegurarse 12 . Modo 2: Realizando un Plan de mantenimiento basado en instrucciones genéricas y en la experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la planta. A continuación. puede ser conveniente hacer algo sencillo y ponerlo en marcha. Es conveniente hacer una lista previa con todos los equipos significativos de la planta. Modo 3: Realizando un plan basado en un análisis de fallas que pretenden evitarse. Eso se puede hacer siguiendo las recomendaciones de los fabricantes o basándose en la experiencia propia o de otros. basar el plan de mantenimiento en los manuales y en las recomendaciones de los fabricantes. Realizar un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta no es más que recopilar toda la información existente en los manuales de operación y mantenimiento de estos equipos y darle al conjunto un formato determinado. y tras comprobar que la lista contiene todos los equipos. En plantas que no tienen ningún plan de mantenimiento implantado. como se aprecia en la figura siguiente: Fase 1: Recopilación de manuales y de instrucciones de los fabricantes. La elaboración de un plan de mantenimiento puede hacerse de tres formas:    Modo 1: Realizando un plan basado en las instrucciones de los fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta. Esta forma de elaborar el plan tiene generalmente 3 fases. es decir. Son los modos 1 y 2.

de que se dispone de los manuales de todos esos equipos. sino tan solo un instalador. es dudoso que sea completo. El fabricante no es un especialista en mantenimiento. Podemos encontrar instrucciones de mantenimiento de válvulas. soportes y válvulas. y agruparla de forma operativa. no haciéndose pues responsable de su solución en el periodo de garantía (con la consiguiente facturación adicional). Es el caso. y esa es la razón de la falla. En el caso de que haya manual de mantenimiento de esa instalación. pero también las tuberías y los medios de apoyo que necesitan determinadas inspecciones. Es posible que algunas tareas que pudieran considerarse convenientes no estén incluidas en las recomendaciones de los fabricantes por varias razones:    El fabricante no está interesado en la desaparición total de los problemas. El último paso será recopilar toda la información contenida en el apartado “mantenimiento preventivo” que figura en esos manuales. para completar las tareas que pudieran no estar incluidas en la recopilación de recomendaciones de fabricantes. con el consiguiente exceso en el gasto . 13 . Diseñar un equipo con cero averías puede afectar su facturación. el plan de mantenimiento no está completo. Si el equipo de mantenimiento está dividido en personal mecánico y personal eléctrico. porque hay un libro de instrucciones para ellas. el fabricante puede alegar que el mantenimiento preventivo propuesto por él no se ha realizado. de un ciclo agua-vapor: es un conjunto de tuberías. Fase 2: Recopilación de la experiencia de los técnicos. Además está el problema de la garantía: si un fabricante propone multitud de tareas y estas no se llevan a cabo. por ejemplo. más posibilidades de facturación tiene el fabricante. Con esta recopilación. puede ser conveniente dividir también las tareas de mantenimiento según estas especialidades. sino en diseño y montaje. Además. Hay ocasiones en que el Plan de Mantenimiento que propone el fabricante es tan exhaustivo que contempla la sustitución o revisión de un gran número de elementos que evidentemente no han llegado al máximo de su vida útil. Hay instalaciones que se han realizado en obra. el ciclo agua-vapor se comporta como un conjunto: son necesarias determinadas pruebas funcionales del conjunto para determinar su estado. Es conveniente contar con la experiencia de los responsables de mantenimiento y de los propios técnicos. y no hay un fabricante como tal. y que no responden a la tipología de “equipo”. Cuantas más intervenciones de mantenimiento preventivo sean necesarias. sino más bien son un conjunto de elementos.

Son los modos 1 y 2. Tuberías y Equipos a presión. Este artículo detalla la forma de actuar en el modo 2. Etc. puede ser conveniente hacer algo sencillo y ponerlo en marcha. Intercambiadores de placas. Sistemas contraincendios.Fase 3: Mantenimiento legal. Sistemas de Alta Tensión. Por ello. Son sobre todo tareas de mantenimiento relacionadas con la seguridad. Sistemas de climatización de edificios. no debe olvidarse que es necesario cumplir con las diversas normas reglamentarias vigentes en cada momento. Algunos de los equipos sujetos a estas normas en una planta de cogeneración son los siguientes:              ERM. Por último. Torres de Refrigeración. Sistemas de control de emisiones y vertidos. el plan debe considerar todas las obligaciones legales relacionadas con el mantenimiento de determinados equipos. Eso se puede hacer siguiendo las recomendaciones de los fabricantes o basándose en la experiencia propia o de otros. La elaboración de un plan de mantenimiento puede hacerse de tres formas:    Modo 1: Realizando un plan basado en las instrucciones de los fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta Modo 2: Realizando un plan basado en instrucciones genéricas y en la experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la planta Modo 3: Realizando un plan basado en un análisis de fallas que pretenden evitarse. En plantas que no tienen ningún plan de mantenimiento implantado. MANTENIMIENTO BASADO EN INSTRUCCIONES GENÉRICAS. Almacén de productos químicos. Vehículos. El esquema para elaborarlo puede verse en la siguiente figura: 14 . Instalaciones de tratamiento y almacenamiento de aire comprimido. Puentes grúa.

Del inventario de equipos de la planta. filtros. depósitos. determinados instrumentos. motores. como en el caso anterior. bombas. Así. la consulta a los manuales de los fabricantes se hace después de haber elaborado un “borrador” inicial del plan. etc. Para cada uno de los tipos de equipos. Una vez listados. 15 . de manera que sepamos cuantos tipos de equipos significativos tenemos en el sistema que estemos analizando. Fase 2: Listado de tareas genéricas para cada tipo de equipo.Como puede apreciarse en la figura. En la fase final se añaden las obligaciones legales de mantenimiento. Este listado puede incluir motores. Fase 1: Lista de equipos significativos. y con la idea de complementar éste. Esa es la principal diferencia con la elaboración de planes de mantenimiento basados en las instrucciones del fabricante. válvulas. bombas. válvulas. etc. es conveniente agrupar estos equipos por tipos. deben listarse aquellos que tienen una entidad suficiente como para tener tareas de mantenimiento asociadas. podemos preparar tareas genéricas de mantenimiento para transformadores. debemos preparar un conjunto de tareas genéricas que les serían de aplicación.

Intercambiadores de placas. Etc. MANTENIMIENTO PROGRAMADO. los kilómetros recorridos. bomba. Instalaciones de tratamiento y almacenamiento de aire comprimido. Sistemas de Alta Tensión. Igual que en caso anterior. según el tiempo de trabajo. donde incluimos las recomendaciones de los fabricantes. etc. Este grupo de tareas se realiza sin importar cuál es la condición del equipo. aplicaremos las tareas genéricas preparadas en el punto anterior. Algunos de los equipos sujetos a estas normas en una planta industrial son los siguientes:              ERM. y no al principio. Es en este punto.Fase 3: Aplicación de las tareas genéricas. El mantenimiento programado sistemático es el grupo de tareas de mantenimiento que se realizan sobre un equipo o instalación siguiendo un programa establecido. Sistemas de climatización de edificios. Torres de Refrigeración. Vehículos. de cierta importancia en el sistema productivo 16 . Para cada motor. Sistemas de control de emisiones y vertidos.. Sistemas contraincendios. es necesario asegurar el cumplimiento de las normas reglamentarias referentes a mantenimiento que puedan ser de aplicación en determinados equipos. Puentes grúa. Fase 5: Añadir mantenimiento legal. tratando de ver que no se ha olvidado nada importante. de acuerdo con una periodicidad fija o siguiendo algún otro tipo de ciclo que se repite de forma periódica. Tuberías y Equipos a presión. válvula. la cantidad producida. Almacén de productos químicos. El mantenimiento programado sistemático es muy eficaz en equipos e instalaciones que requieren de una disponibilidad media o alta. de manera que obtendremos un listado de tareas referidas a cada equipo concreto Fase 4: Comprobación de las instrucciones de los fabricantes.

culatas. El mantenimiento sistemático puede aplicarse a un equipo concreto o a una instalación en su conjunto. el plan de mantenimiento se diseña aplicando RCM. como rodetes. No obstante. álabes. Verificación de prestaciones. MANTENIMIENTO BASADO EN RCM. En el mundo de la aviación. cojinetes. y a nadie se le escapa que para el número de horas de vuelo que acumula la aviación mundial se reportan muy pocos accidentes. incluso. y calibración de esta. Comprobación del buen funcionamiento de la instrumentación. bujes. Nada más lejos de la realidad: con pocos recursos pero con un buen conocimiento de la instalación y algo de tiempo se puede desarrollar esta metodología y beneficiarse de sus excelentes resultados. Comprobación del estado interior de determinados elementos. etc. 17 . basar este plan de mantenimiento en un exhaustivo análisis de fallas es sin duda la que mejores resultados puede dar. De las tres metodologías propuestas en esta serie de artículos dedicados a la elaboración de planes de mantenimiento. elementos de estanqueidad.y cuyas averías causan trastornos en el plan de producción de la empresa y por tanto no puede esperarse a que den síntomas de falla. cuya verificación no puede realizarse con el equipo en servicio y para el que se requiere un desmontaje complejo. La diferencia de disponibilidad entre las instalaciones que se someten a un plan de revisiones programado y sistemático puede llegar a estar 20 puntos en disponibilidad por encima de una planta similar sujeta a revisiones condicionales o en la que no se aplica ningún plan sistemático. sobre todo cuando se necesita a toda costa asegurar la producción y se dispone de un tiempo concreto para realizar una revisión programada. El RCM o Reliability Centered Maintenance es una metodología para el desarrollo de un plan de mantenimiento basada en el análisis de fallas de la instalación. por lo que además de representar un alto costo no siempre justificado puede ser. Entre los tipos de tareas que suele incluir el mantenimiento sistemático están las siguientes:      Limpiezas técnicas de equipos. por ejemplo. Cuando se habla de RCM o de la implementación de RCM se tiende a pensar en una metodología compleja. pues estará orientado a evitar las fallas que pueda tener la instalación. rodamientos. Este tipo de mantenimiento sistemático se sustituye en algunas ocasiones por mantenimientos por condición: se verifica el equipo y sólo se interviene en él si hay síntomas de falla que lo justifiquen. no siempre es posible evitar las intervenciones sistemáticas. Sustitución de elementos sometidos a desgaste. camisas. farragosa y de difícil aplicación. Se ha demostrado que en los procesos de revisión sistemática se inducen averías que el equipo no tenía. espectaculares en algunos casos. contraproducente.

en centrales eléctricas de diverso tamaño y en plantas petroquímicas. Realmente hay poca gente en el mercado que conozca en profundidad esta técnica del Mantenimiento Basado en Confiabilidad. Posteriormente fue trasladada al campo industrial. 10. 9. 6. donde los altos costos derivados de la sustitución sistemática de piezas amenazaban la rentabilidad de las compañías aéreas. con ayuda o sin ayuda. se ha aplicado con éxito en entornos industriales reales. 5. Qué es RCM. Puedo decir que esta metodología. tal y como se ha descrito en estos artículos. Me doy por satisfecho si al menos se consigue que tú. lector. 7. Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviación. dedicando no más de media hora o una hora cada vez que se siente frente al ordenador. 2. Fase 6: Agrupación de las medidas preventivas. 3. Fase 1: Listado de funciones y sus especificaciones. 11. Fase 4: Estudio de las consecuencias de las fallas. Criticidad. Un problema de enfoque: ¿RCM aplicado a equipos críticos o a toda la planta? 4. ya verás. es mucha la demanda en la industria de técnicos especializados y de gente capaz de dirigir un proceso de RCM y. Animo al lector a que dedique algo de su tiempo libre a leer. Fase 0: Listado y codificación de equipos. pensar y digerir cada una de las partes en que se ha dividido este trabajo sin prisa. 1. y que los resultados fueron excelentes. Fase 3: Determinación de los modos de falla. 18 . Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas. 8. Fase 5: Determinación de las medidas preventivas. y que te aporte algunas ideas útiles para tu trabajo. tengas una idea aproximada acerca de que es esto del RCM del que algunos hablan. (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad) es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre otras técnicas. que el proceso se empezó y se logró acabar e implementar. ¿QUÉ ES RCM? RCM o Reliability Centred Maintenance. Fase 2: Determinación de fallas funcionales y fallas técnicas. en realidad es todo muy lógico e intuitivo. si hay posibilidades reales de que lo implantes en tu empresa. 12. Diferencias entre un plan de mantenimiento inicial y uno basado en RCM. El objetivo del RCM. después de comprobarse los excelentes resultados que había dado en el campo aeronáutico.Que nadie pretenda leerse esta serie de artículos dedicados a RCM de una sola vez: no le resultará provechoso.

F. 19 .Fue documentado por primera vez en un reporte escrito por F.sae. Analiza todas las posibilidades de falla de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan de evitarlos. Las acciones de tipo preventivo que evitan fallas y que por tanto incrementan la disponibilidad de la planta son de varios tipos:    Tareas de mantenimiento. El objetivo fundamental de la implantación de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial es aumentar la disponibilidad y disminuir costos de mantenimiento. tanto de Producción como de Mantenimiento. y en prácticamente todos los países industrializados del mundo. Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la planta. Como resultado de la demanda internacional por una norma que establezca unos criterios mínimos para que un proceso de análisis de fallas pueda ser llamado “RCM” surgió en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el año 2002 la norma SAE JA 1012. el RCM ha sido usado para ayudar a formular estrategias de gestión de activos físicos en prácticamente todas las áreas de la actividad humana organizada . El análisis de una planta industrial según esta metodología aporta una serie de resultados:    Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos y sistemas. Nowlan y H. Desde entonces. que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de una planta industrial o una instalación. No intentan ser un manual ni una guía de procedimientos. pero que sus autores también llaman “RCM”. sino que simplemente establecen. lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente. Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América en 1978. como se ha dicho. En general tratan de abreviar y resumir el proceso.org EL OBJETIVO DEL RCM Y LAS FASES DEL PROCESO.S. ya sean producidos por causas intrínsecas al propio equipo o por actos personales. Sin embargo el uso extendido del nombre “RCM” ha llevado al surgimiento de un gran número de metodologías de análisis de fallas que difieren significativamente del original. y algunos son incluso contraproducentes. Procedimientos operativos. Muchos de estos otros procesos fallan en alcanzar los objetivos de Nowlan y Heap. unos criterios que debe satisfacer una metodología para que pueda llamarse RCM. Este proceso definido por Nowlan y Heap ha servido de base para varios documentos de aplicación en los cuales el proceso RCM ha sido desarrollado y refinado en los años siguientes. Modificaciones o mejoras posibles. Ambas normas se pueden conseguir en la dirección www. Muchos de estos documentos conservan los elementos clave del proceso original.

3. etc. Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas. Clasificación de las fallas en críticos.  Definición de una serie de acciones formativas realmente útiles y rentables para la empresa. 6. a saber:         Fase 0: Codificación y listado de todos los subsistemas. Elaboración del Plan de Mantenimiento. tanto aquellos que ya han ocurrido. como los que se están tratando de evitar con determinadas acciones preventivas como por último aquellos que tienen cierta probabilidad de ocurrir y pueden tener consecuencias graves. lista de mejoras. planes de formación y procedimientos de operación y de mantenimiento. Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de falla. 5. 2. equipos y elementos que componen el sistema que se está estudiando. Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en Planta. Durante ese análisis de fallas debemos contestar a seis preguntas claves: 1. Fase 3: Determinación de los modos de falla o causas de cada una de las fallas encontradas en la fase anterior. Fase 2: Determinación de las fallas funcionales y fallas técnicas. Fase 6: Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categorías. diagramas lógicos. Fase 5: Determinación de medidas preventivas que eviten o atenúen los efectos de las fallas. El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el análisis de fallas. importantes o tolerables en función de esas consecuencias. 4. Listado de funciones del sistema en su conjunto. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cada sistema? ¿Cómo falla cada equipo? ¿Cuál es la causa de cada falla? ¿Qué consecuencias tiene cada falla? ¿Cómo puede evitarse cada falla? ¿Qué debe hacerse si no es posible evitar una falla? La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para cada uno de los sistemas que componen la planta. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo significativo integrado en cada subsistema. Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. 20 . diagramas funcionales. Recopilación de esquemas.

Cuando tras meses o años de implantación de RCM se observan los logros obtenidos y la cantidad de dinero y recursos empleados para conseguirlos. RCM es una técnica que originalmente nació en el sector de la aviación. pero es dudosamente viable cuando se busca mejorar la disponibilidad y los costos de mantenimiento en una planta industrial. y tratan de asegurar que esos equipos no fallen. al fuselaje. cuando se analizan las averías sufridas en la instalación. Es el conjunto el que no debe fallar. Es posible que esa forma de plantear el trabajo. y se hace poca cosa por adelantarse a ellas. por equipos o 21 . fue asegurar esa fiabilidad al mínimo costo posible. dirigir el RCM a los equipos críticos. no sólo a un equipo en particular. el resultado suele ser desalentador: un avance muy pequeño. El estudio de fallas de cada uno de estos equipos se hace con un grado de profundidad tan elevado que por cada equipo se identifican cientos (sino miles) de modos de falla potenciales. La mayor parte de las industrias que aplican RCM. La instalación puede pararse. en la seguridad de que resultaba económicamente inviable un mantenimiento que basaba la fiabilidad de la instalación (el avión) en la sustitución periódica de todos sus componentes. por ejemplo. Pasarán muchos años antes de obtener algún resultado positivo.UN PROBLEMA DE ENFOQUE: ¿RCM APLICADO A EQUIPOS CRÍTICOS O A TODA LA PLANTA? Como se ha dicho. los problemas reales de la planta no se han identificado. sin embargo. ante la ausencia de resultados. sólo se estudian sus fallas y sus formas de prevenirlos después de que éstos se produzcan. denominados “equipos críticos” . 10. El principal objetivo era asegurar que un avión no va a fallar en pleno vuelo. ha aumentado. a la instrumentación. teniendo en cuenta la cantidad de dinero invertida en el estudio de fallas. a las alas. En el mejor de los casos. seleccionan una serie de equipos. etc. por muy importantes que sean. RCM no ha contribuido a aumentar la fiabilidad o la disponibilidad de la planta. incluso por periodos prolongados de tiempo.000 metros de altura. pero también se aplica al tren de aterrizaje. Lo más probable es que se abandone el proyecto mucho antes. El segundo objetivo. no lo aplican a toda la instalación. y no alguno de sus elementos individuales. y los costos de mantenimiento. incluso años. ¿qué ocurre con el resto de los equipos? El mantenimiento del resto de los equipos se elabora atendiendo a las recomendaciones de los fabricantes y a la experiencia de los técnicos y responsables de mantenimiento. pudiera ser correcta en determinadas circunstancias. Es importante recordar que esta técnica se aplica a todo el avión. RCM se aplica a los motores. En general. y para el estudio de cada equipo crítico se emplean meses. casi tan importante como el primero. pues no hay posibilidad de efectuar una reparación si se produce una falla a. Pero.

¿debemos dirigir el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad a un conjunto reducido de equipos o a toda la planta? La respuesta. y se corre el riesgo nuevamente de hacerlo inviable. Una buena idea es dividir la planta en los sistemas principales que la componen. sino las fallas. que es la clasificación de las fallas en críticos o no-críticos lo que nos aporta información útil para tomar decisiones. Repetimos. Una simple lista de todos los motores. con la consiguiente pérdida de producción y los costos de arranque asociados. en la que se indiquen las relaciones de dependencia de cada uno de los ítems con los restantes. no sólo costo de reparación). pero no conseguirá ningún resultado realmente útil.elementos que no suelen pertenecer a esa categoría de equipos críticos. o de una válvula sencilla. Estamos acostumbrados a pensar en equipos críticos como equipos grandes. Debemos identificar las posibles fallas en toda la planta. por lo que los resultados visibles se retrasarán. debemos expresar esta lista en forma de estructura arbórea. El primer problema que se plantea al intentar realizar un análisis de fallas según la metodología del RCM es elaborar una lista ordenada de los equipos que hay en ella. clasificar estas fallas según su criticidad. y no la clasificación de los equipos en sí mismos. Considerar un equipo crítico no aporta. Realizar un inventario de los activos de la planta es algo más complejo de lo que pueda parecer en un primer momento. Una lista de estas características no es más que una lista de datos. Si queremos elaborar una lista de equipos realmente útil. antes de comenzar el trabajo. etc. y estudiar cada uno de ellos con el nivel de profundidad adecuado. FASE 0: LISTADO Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS. además. ninguna información que condicione un planteamiento acerca de su mantenimiento. Por tanto. de la planta no es útil ni práctica. Y estudiarlo con un nivel de profundidad mínimo será sencillo y simplificará el proceso. es obvia: debemos dirigirlo a toda la planta. sino que su posible criticidad está en función de las fallas que pueda tener. bombas. es necesario planificarlo de forma que se asegure que el estudio de fallas va a abarcar la totalidad de la instalación. y cuyo costo sea proporcional a su importancia y al costo de su resolución (costo global. pues. 22 . y adoptar medidas preventivas que las eviten o minimicen sus efectos. sensores. Si por ser crítico debemos realizar un mantenimiento muy exhaustivo. significativos. o un instrumento. Un equipo no es crítico en sí mismo. puede resultar que estemos malgastando esfuerzo y dinero en prevenir fallas de un presunto equipo crítico que sean perfectamente asumibles. después de todo lo comentado. Porque no son los equipos los que son críticos. Estudiar cada sistema con una profundidad excesiva acabará sobrecargando de trabajo a los responsables del estudio. Es el caso de una tubería. y a veces olvidamos que un simple tornillo puede parar una planta. De esta forma. no es una información (hay una diferencia importante entre datos e información).

función). línea de producto. similitud de equipos.: Área Servicios Generales. Ej. que se ocupan de una misión dentro de él. Cada equipo. Sistema: Conjunto de elementos que tienen una función común dentro de un equipo. Ej. está dividido en una serie de sistemas funcionales.En una planta industrial podemos distinguir los siguientes niveles. Planta Durango. Los componentes son partes más pequeñas de los elementos. que constituyen un conjunto único. cada una de las cuales puede estar dividida en diferentes zonas o áreas funcionales. Elemento: cada uno de las partes que integran un sistema. una línea de producto determinada o una función. Definamos en primer lugar qué entendemos por cada uno de estos términos:      Planta: Centro de trabajo. Ej.: Empresa X. y son las partes que habitualmente se sustituyen en una reparación. Área hornos. iguales o diferentes. Es importante diferenciar elemento y equipo. a la hora de elaborar esta estructura arbórea: Una empresa puede tener una o varias plantas de producción. Área Línea 1. Un 23 . a su vez. Estas áreas pueden tener en común la similitud de sus equipos. que tienen una entidad propia. Área: Zona de la planta que tiene una característica común (centro de costos. Cada una de estas áreas estará formada por un conjunto de equipos. Equipo: Cada uno de las unidades productivas que componen el área.: el motor de la bomba de lubricación de un compresor. Los sistemas a su vez se descomponen en elementos (el motor de una bomba de lubricación será un elemento).

se tratará en realidad de otro equipo.: Rodamiento de un motor. Si el ítem que tratamos de identificar puede estar conectado o dar servicio simultáneamente a más de un equipo. Por último. Para ello. Tendremos. el agua contra-incendios. Las funciones de cada uno de los equipos significativos de cada subsistema. como el agua de refrigeración. Componentes: partes en que puede subdividirse un elemento. temperatura y composición determinadas. y no un elemento. Completar esta fase significa detallar todas las funciones que tiene el sistema que se está estudiando. el aire comprimido. cuantificando cuando sea posible como se lleva a cabo esa función (especificación a alcanzar por el sistema). nos conformaremos con detallar las funciones de unos pocos equipos. tres listados de funciones:    Las funciones del sistema en su conjunto. junta o’ ring de un cilindro neumático. y no de un elemento de alguno de ellos. solo puede pertenecer a un equipo. Un elemento. Las funciones de cada uno de los subsistemas que lo componen. no está funcionando correctamente. la red de vacío. y diremos que tiene una “falla”. 24 . si una bomba de lubricación sólo lubrica un compresor. se trata de una bomba que envía aceite de lubricación a varios compresores (sistema de lubricación centralizado). cada uno de los subsistemas está compuesto por una serie de equipos. si analizamos una caldera. Posiblemente sería conveniente detallar la función de cada uno de estos equipos y elementos. etc. Una posible alternativa es considerar toda la red como un Equipo. Es una solución discutible. Si no se alcanzan los valores correctos. en cambio. pero esto haría que el trabajo fuera interminable. será necesario listar también las funciones de cada uno de los subsistemas. pues. se tratará de un elemento del compresor. equipo puede estar conectado o dar servicio a más de un equipo. Observación: Existe un problema al determinar cómo clasificar las redes de distribución de determinados fluidos. Si en cambio. y con un caudal dentro de un rango concreto. Por ejemplo. pero muy práctica. será un equipo. por muy pequeños que sean. cada uno de los subsistemas en que se subdivide deben cumplir la suya. y cada una de las válvulas y tuberías como elementos de ese equipo. Por ello. y que los recursos que deberíamos asignar para la realización de este estudio fueran tan grandes que lo harían inviable. su función es producir vapor en unas condiciones de presión. Ej. FASE 1: LISTADO DE FUNCIONES Y SUS ESPECIFICACIONES. Así. entenderemos que el sistema no está cumpliendo su función. que denominaremos “equipos significativos” . Para que el sistema cumpla su función.

supone un funcionamiento anormal de una parte de éste. es muy fácil determinar las fallas: tendremos una posible falla por cada función que tenga el ítem (sistema.FASE 2: DETERMINACIÓN TÉCNICAS. Naturalmente. Las fuentes de información para determinar las fallas (y los modos de falla que veremos en el apartado siguiente) son muy diversas. suponen funcionamientos anormales que pueden tener como consecuencia una degradación acelerada del equipo y acabar convirtiéndose en fallas funcionales del sistema. consultas al personal de mantenimiento y de producción y estudio de los diagramas lógicos y funcionales de la planta. Estas fallas. Un sistema de refrigeración. subsistema o equipo) y no se cumpla. Puede ser conveniente hacer una distinción entre fallas funcionales y fallas técnicas. El estudio del comportamiento de una instalación. Veamos un ejemplo. equipo o sistema a través de los documentos en los que se registran las averías e incidencias que pueda haber sufrido en el pasado nos aporta una información esencial para la identificación de fallas. Una falla técnica es aquella que. Una falla funcional del sistema de refrigeración puede ser: Caudal insuficiente de agua de refrigeración. necesita cumplir una serie de especificaciones. El historial de averías es una fuente de información valiosísima a la hora de determinar las fallas potenciales de una instalación. Por ello se indicaba en el apartado anterior que sí realizamos correctamente el listado de funciones. Será una falla funcional porque con caudal insuficiente es imposible que el sistema de refrigeración pueda cumplir su función. un archivo en el que se hayan registrado de forma sistemática cada una de las averías que haya 25 . La planta probablemente parará o verá disminuida su capacidad por este motivo. Entre las principales podemos citar las siguientes: consulta al historial de averías. DE FALLAS FUNCIONALES Y FALLAS Una falla es la incapacidad de un ítem para cumplir alguna de sus funciones. Historial de averías. En algunas plantas no existe un archivo histórico de averías suficientemente fiable. aunque de una importancia menor que las fallas funcionales. que es refrigerar. Las más importantes son: caudal de agua de refrigeración. son los más importantes. Las fallas técnicas afectan tanto a sistemas como a subsistemas o equipos. temperatura. para cumplir su función. presión y composición química. no impidiendo al sistema cumplir su función. Definiremos como falla funcional aquella falla que impide al sistema en su conjunto cumplir su función principal.

Facturas de repuesto. de averías. bien deteniéndolos o impidiendo que se pongan en marcha si no se cumplen determinadas condiciones. como medio para comunicárselos al turno siguiente. para que den su opinión sobre los incidentes más habituales y las formas de evitarlos. Esta consulta ayudará. pero en caso de necesitarse.tenido cada equipo en un periodo determinado. Del estudio de estos reportes también es posible obtener información sobre averías e incidentes en los equipos. Es laborioso. Como veremos en el apartado correspondiente. puede recurrirse al departamento de contabilidad para que facilite las facturas del material consumido en mantenimiento en un periodo determinado (preferiblemente largo. Reportes de incidencias. Siempre es conveniente conversar con cada uno de los miembros que componen la cuadrilla de trabajo. 5 años por ejemplo). la falta de involucramiento del personal de mantenimiento será una dificultad para su puesta en marcha del plan de mantenimiento resultante. Pero con algo de imaginación. la consulta al personal de producción nos ayudará a identificar las fallas que más interfieren con la operación de la planta. etc. Personal de mantenimiento. El personal a turnos utiliza en ocasiones reportes en los que refleja los incidentes sufridos. Diagramas lógicos y diagramas funcionales. En otras plantas. además. y es posible que la planta objeto de estudio lleve poco tiempo en servicio. Agrupando las órdenes de trabajo por equipos es posible deducir las incidencias que han afectado a la máquina en un periodo determinado. 26 . incluso fundamental. Hay que recordar que las plantas industriales suponen el empleo de una tecnología relativamente nueva. la experiencia acumulada todavía es pequeña. Al igual que en el apartado anterior. De esta información es posible deducir las incidencias que han podido afectar al equipo que se estudia. Estos diagramas suelen contener información valiosa. siempre es posible buscar una fuente que nos permita estudiar el historial del equipo:    Estudio de las órdenes de trabajo. El estudio de la lógica implementada en el sistema de control puede indicarnos posibles problemas que pudiera tener la instalación. Los equipos suelen estar protegidos contra determinadas fallas. Personal de producción. para determinar las causas que pueden hacer que un equipo o un sistema se detengan o se disparen sus alarmas. bien mostrando una alarma como aviso del funcionamiento incorrecto. a que el personal de mantenimiento se involucre en el RCM.

o causas que pueden hacer que ese nivel sea bajo pueden ser las siguientes:          Las bombas de condensación no impulsan agua desde el condensador. La tubería que conduce el agua desde las bombas de condensación está obstruida. Un ejemplo sencillo: Modos de falla en el nivel de un tanque de agua. media o baja presión. 27 . de forma que el estudio sea abordable. Cada modo de falla puede tener a su vez múltiples causas. Podríamos definir “modo de falla” como la causa primaria de una falla. Válvula de Drenaje abierta o en mal estado. el 20% de las causas son responsables del 80% de los problemas. funcional o técnica. según Pareto. en alguno de los circuitos (alta. deben estudiarse los modos de falla. y estas a su vez otras causas. De esta forma. perderemos una parte de la información valiosa. Los modos de falla. los recursos necesarios son excesivos. hasta llegar a lo que se denomina “causa raíz” . Recordemos que. un subsistema o uno de los equipos significativos que lo componen. Por tanto. Fuga importante en la caldera. como vemos. múltiples modos de falla. Fuga o rotura en la tubería de salida del tanque hacia las bombas de alta. Supongamos el sistema “Circuito agua-vapor” y el subsistema “Agua de alimentación”. Cada falla.FASE 3: DETERMINACIÓN DE LOS MODOS DE FALLA. puede presentar. media o baja presión). No obstante. se bloquea. Una de las fallas que puede presentar es la siguiente: El nivel del tanque de agua de alimentación es bajo. La tubería que conduce el agua desde las bombas de condensación tiene una rotura. Fuga o rotura en el cuerpo del tanque de agua de alimentación. sea técnicamente factible. Es aconsejable estudiar modos de falla y causas primarias de estas fallas. pensemos en una caldera que produce vapor para ser consumido en una turbina de vapor con la que se genera energía eléctrica. El análisis termina abandonándose con pocos avances. lograremos realizar el análisis de fallas de toda la instalación con unos recursos razonables y en un tiempo también razonable. Sistema de control de nivel no funciona correctamente. Como ejemplo. Una vez determinados todas las fallas que pueden presentar un sistema. pero a cambio. o como las circunstancias que acompañan una falla concreta. la experiencia demuestra que si se trata de hacer un estudio tan exhaustivo. Válvula de recirculación de las bombas de condensación está totalmente abierta. y no seguir profundizando. es importante definir con qué grado de profundidad se van a estudiar los modos de falla.

Falla A: El motor no gira. Elemento de protección en mal estado. Uno de los soportes del motor no asienta correctamente o esta dañado. Acoplamiento dañado. A continuación se muestran esas fallas con todos los modos de falla identificados. Falla D: La protección por cortocircuito se dispara. Motor/carga bloqueados. Falla de alimentación del motor (no recibe corriente eléctrica). se identificaron 6 fallas. Desalineación con el elemento que mueve (carga). Falla C: La protección térmica se dispara. Desequilibrios entre las fases. Eje bloqueado por rodamientos dañados. Terminal de conexión del cable eléctrico de alimentación defectuoso. Motor sobrecargado. 28 . Falla B: Altas vibraciones. Rodamientos en mal estado. El motor se calienta porque el ventilador se ha roto. Resonancias magnéticas debidas a excentricidades.Más ejemplos: Fallas y modos de falla en el motor eléctrico de una bomba. Rodamientos en mal estado. Modos de falla:      Bobinado roto o quemado. Desequilibrio en rotor de la bomba o del motor. Modos de falla:        Eje doblado. Bobinado roto o quemado. En el estudio del motor de una bomba centrífuga de gran tamaño utilizada para la impulsión de un circuito de agua de refrigeración. Modos de falla:     Bobinado roto o quemado. Terminal defectuoso. Modos de falla:      Protector térmico mal calibrado.

Falla E: La protección por derivación se dispara. Una de las fases está en contacto con tierra. A partir de esta explicación. estaremos en condiciones de valorar sus consecuencias para la seguridad y el medio ambiente. 29 . Modos de falla:    Falla en el aislamiento (fase en contacto con la carcasa –falla a tierra-). clasificarlos según la gravedad de las consecuencias. El siguiente paso es determinar los efectos de cada modo de falla y. La puesta a tierra está en mal estado. Suciedad excesiva en la carcasa. Ventilación insuficiente. Lubricación defectuosa en rodamientos. CRITICIDAD. Falla G: Alta temperatura de la carcasa externa. FASE 4: ESTUDIO DE LAS CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS. Rodamientos en mal estado. Rozamientos entre rotor y estator. Modos de falla:       Rodamientos en mal estado. Rozamientos en el ventilador. La primera pregunta a responder en cada modo de falla es: ¿qué pasa si ocurre? Una sencilla explicación de lo que sucederá será suficiente. una vez determinados. estaremos en disposición de abordar el siguiente punto: el estudio de la criticidad de cada falla. para la producción y para el mantenimiento. Con la lista de los posibles modos de falla de cada una de los identificados anteriormente. Ventilador roto. Falla F: Ruido excesivo. Modos de falla:      Eje doblado o desbalanceado. Deficiente lubricación de rodamientos (rodamientos “secos”). Alta temperatura ambiental.

más de 180. Las cantidades indicadas son meras referencias. la falla será tolerable si no afecta a la producción. En cuanto a la producción. podemos decir que una falla es crítica si la falla supone una parada de planta. En resumen. la falla debe ser considerada como importante. Que suponga una parada de planta o afecte al rendimiento o a la capacidad de producción. o lo hace de modo despreciable. para que una falla sea crítica. y ocasionaría un accidente grave. Consideraremos que es importante si. que la falla sea importante o que sea tolerable. consideraremos que la falla es crítica si existen ciertas posibilidades de que pueda ocurrir. y que existan ciertas posibilidades de que ocurra. consideraremos que la falla es tolerable si la falla tiene poca influencia en estos dos aspectos. Si la posibilidad es muy baja. aunque pueden considerarse aplicables en muchos casos. Desde el punto de vista del mantenimiento. Y por último. bien para la seguridad de las personas o bien para el medio ambiente. y además. entre 18. Que la reparación de la falla más las fallas que provoque esta (fallas secundarias) sea superior a cierta cantidad. si el costo de la reparación (de la suma de la falla más otras fallas que pudiera ocasionar esta) supera una cantidad determinada (por ejemplo.Consideraremos tres posibles casos: que la falla sea crítica.000 y 180. existe cierta probabilidad de que la falla pudiera ocurrir. aunque las consecuencias para la seguridad y el medio ambiente fueran graves. debe cumplir alguna de estas condiciones:    Que pueda ocasionar un accidente que afecte a la seguridad o al medio ambiente. la falla será crítica. 30 . Será importante si está en un rango inferior (por ejemplo.000 pesos). la probabilidad de que ocurra la falla es baja. Por último.000 pesos) y será tolerable por debajo de cierta cantidad (por ejemplo. 18.000 pesos). En lo referente a la seguridad y al impacto medio ambiental de la falla. una disminución del rendimiento o de la capacidad productiva. aunque pueda suponer una parada o afecte a la potencia o al rendimiento.

aunque la probabilidad sea baja. 2. pero que la probabilidad de que ocurra sea baja. Para que una falla pueda ser considerada tolerable. no debe cumplir ninguna condición que la haga ser crítica o importante. Que el costo de reparación sea medio. Que pueda suponer una parada de planta. Debe cumplir alguna de estas condiciones:    Que pueda ocasionar un accidente grave. debe tener poca influencia en la seguridad y el 31 . Análisis de criticidad de falla. y además. Fig. Análisis de criticidad de falla.Fig. o afecte a la capacidad de producción y/o rendimiento. Falla Crítica. 1. Falla Importante. Para que una falla sea importante:  No debe cumplir ninguna de las condiciones que lo hagan crítico.

Por ello es necesario. Si en esta verificación se detecta alguna anomalía. este es el punto fundamental de un estudio RCM. formación del personal. También será necesario detallar como se debe actuar en caso de que la medida en cuestión esté fuera del rango normal. las inspecciones visuales suponen un costo muy bajo. por lo que parece interesante echar un vistazo a todos los equipos de la planta en alguna ocasión. a su vez. la toma de datos de presión. la verificación de alarmas. sino que además se obtendrán todo un conjunto de otras medidas. Tareas de mantenimiento. el siguiente paso es determinar las medidas preventivas que permiten bien evitar la falla. que no afecte a la producción de la planta y tenga un costo de reparación bajo. fijar con exactitud los rangos que entenderemos como normales para cada una de las puntos que se trata de verificar. Tipo 3: Verificaciones del correcto funcionamiento realizados con instrumentos propios del equipo (verificaciones online). se debe proceder en consecuencia. Son los trabajos que podemos realizar para cumplir el objetivo de evitar la falla o minimizar sus efectos. Veíamos que las inspecciones visuales siempre son rentables. Las medidas preventivas que se pueden tomar son de cinco tipos: tareas de mantenimiento. por ejemplo. Determinados los modos de falla del sistema que se analiza y clasificados estos modos de falla según su criticidad. Tipo 2: Lubricación. Se pretende. fuera de los cuales se precisará una intervención en el equipo. en primer lugar. Tipo 4: Verificaciones del correcto funcionamiento realizados con instrumentos externos del equipo. Desde luego. por su bajo costo. pero para cuya determinación es 32 . mejoras. modificación de instrucciones de operación y modificación de instrucciones de mantenimiento. Las tareas de mantenimiento pueden. determinar si el equipo cumple con unas especificaciones prefijadas. las tareas de lubricación. etc. con la garantía de que tendrán un efecto muy importante en la mejora de resultados de una instalación. como un listado de modificaciones. FASE 5: DETERMINACIÓN DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS.medio ambiente. bien minimizar sus efectos. ser de los siguientes tipos:     Tipo 1: Inspecciones visuales. temperatura. Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable. siempre son rentables. un plan de formación. Y todo ello. Es aquí donde se ve la enorme potencia del análisis de fallas: no sólo se obtiene un conjunto de tareas de mantenimiento que evitarán estas fallas. una lista de procedimientos de operación necesarios. vibraciones. Este tipo de tareas consiste en la toma de datos de una serie de parámetros de funcionamiento utilizando los propios medios de los que dispone el equipo. Igual que en el caso anterior. Son. con este tipo de tareas.

termómetros infrarrojos (pirómetros). Cuanto mayor sea la gravedad de una falla. Sustitución de piezas. Podemos dividir estas verificaciones en dos categorías:   A) Las realizadas con instrumentos sencillos. mayores recursos se destinarán a su mantenimiento. en el punto anterior se explicaba la necesidad de clasificar las fallas según sus consecuencias. como analizadores de vibraciones. Ajustes condicionales. 33 . detección de fugas por ultrasonidos. análisis de la curva de arranque de motores. Se realizan dependiendo del estado en que se encuentre el equipo. tacómetros.  Tipo 7: Grandes revisiones. y por ello. también llamados Mantenimiento Cero Horas. tendremos algunas limitaciones. es necesario determinar qué tareas de mantenimiento podrían evitar o minimizar los efectos de una falla. si tras una inspección o verificación se observa que es necesario realizar la sustitución de algún elemento. Si la falla ha resultado ser crítica. Pero lógicamente. no es posible realizar cualquier tarea que se nos ocurra que pueda evitar una falla. casi cualquier tarea que se nos ocurra podría ser de aplicación. y si por último. la falla es tolerable.necesario desplazar determinados instrumentos o herramientas especiales. sin importar como se encuentre el equipo. más complejas y costosas podrán ser las tareas de mantenimiento que tratan de evitarlo. vibrómetros. como en el caso anterior. que tienen como objetivo dejar el equipo como si tuviera cero horas de funcionamiento. Estas tareas pueden ser:    Limpiezas condicionales. Cambio de piezas. Overhaul o Hard Time. como amperímetros. no están permanentemente conectadas a un equipo. que pueden ser usadas por varios equipos simultáneamente. si el equipo da muestras de encontrase sucio. etc. Ajustes. realizadas cada cierta hora de funcionamiento. si el comportamiento del equipo refleja un desajuste en alguno de sus parámetros. y que por tanto. sólo serán posibles acciones sencillas que prácticamente no supongan ningún costo. No es necesario realizarlas si el equipo no da síntomas de encontrarse en mal estado.  Tipo 6: Tareas sistemáticas. Una vez determinado los modos de falla posibles en un ítem. termografías. Por ello. Estas tareas pueden ser:    Limpiezas. B) Las realizadas con instrumentos complejos. etc. Si la falla es importante.  Tipo 5: Tareas condicionales. o cada cierto tiempo.

En caso de fallas importantes. para fallas tolerables podemos pensar en inspecciones visuales.En este último caso. 2 y 3. tratamos de buscar síntomas de falla antes de actuar. a los dos tipos anteriores podemos añadirle ciertas verificaciones con instrumentos externos al equipo y tareas de tipo condicional. lubricación y lectura de instrumentos propios del equipo. En el caso anterior. La siguiente tabla trata de aclarar qué tipos de tareas de mantenimiento podemos aplicar dependiendo de la criticidad de la falla determinada en el punto anterior. Si una falla resulta crítica. y se justifica tan poca actividad por que el daño que puede producir la falla es perfectamente asumible. se justifica casi cualquier actividad para evitarla. 34 . las únicas tareas con apenas costo son las de tipo 1. Es decir. y por tanto tiene graves consecuencias. estas tareas sólo se llevan a cabo si el equipo en cuestión da signos de tener algún problema. el caso de fallas tolerables. Todas ellas son tareas de los tipos 4 y 5. Es el caso de las limpiezas. se puede permitir la falla. En el caso de fallas importantes. Apenas tienen costo. ajustando. Tratamos de evitarla o de minimizar sus efectos limpiando. los ajustes y la sustitución de determinados elementos. sustituyendo piezas o haciendo una gran revisión en el ítem sin esperar a que dé ningún síntoma de falla. y solucionarlo si se produce.

podemos utilizar cualquier técnica estadística (las técnicas estadísticas aplicables son diversas. aunque cuanto mayor sea la población más exactos serán los resultados). es necesario determinar con qué frecuencia es necesario realizarlas. Si tenemos datos históricos que nos permitan conocer la frecuencia con la que se produce la falla.La determinación de la frecuencia de las tareas de mantenimiento. como los álabes 35 . Deberemos contar con un número mínimo de valores (recomendable más de 10. Suele ser aplicable para estimar la vida de determinados elementos. Si disponemos de una función matemática que permitan predecir la vida útil de una pieza. pero exceden los objetivos de este texto) que nos permita determinar cada cuanto tiempo se produce la falla si no actuamos sobre el equipo. podemos estimar la frecuencia de intervención a partir de dicha función. Una vez determinadas las tareas. La frecuencia estará en función del costo de la falla y del costo de la tarea de mantenimiento (mano de obra + materiales + pérdida de producción durante la intervención). 2. Existen tres posibilidades para determinar esta frecuencia: 1.

etc. MEJORAS Y MODIFICACIONES DE LA INSTALACIÓN. Las mejoras pueden ser. o introduciendo mejoras. Si no disponemos de las informaciones anteriores. Estas frecuencias indicativas no son sino meras guías de referencia. podemos seguir estos consejos:    Es conveniente fijar una frecuencia diaria para tareas de muy bajo costo. y con el fin de facilitar la elaboración del plan de mantenimiento. Manteniendo el diseño de las piezas. Si no se dispone de datos históricos ni de fórmulas matemáticas. de los siguientes tipos:   Cambios en los materiales. Algunos ejemplos: cambios en la composición química del acero con el que está fabricada la pieza. La frecuencia anual se reserva para tareas que necesitan que la planta esté parada. etc. y que no se justifica realizarlas con frecuencia mensual. La geometría de algunas piezas hace que en determinados puntos acumulen tensiones que facilitan su falla.). Determinadas fallas pueden prevenirse más fácilmente modificando la instalación. 36 . No siempre es posible disponer de información histórica o de modelos matemáticos que nos permitan predecir el comportamiento de una pieza. 3.de una turbina de gas. como las inspecciones visuales o las lecturas de parámetros. eléctrica. en el tratamiento superficial que recibe esta para mejorar las características de la capa más externa. y sin embargo. la determinación de la frecuencia con la que deben realizarse las tareas de mantenimiento propuestas debe hacerse en base a la opinión de expertos. es conveniente especificar la especialidad de la tarea (mecánica. en el tipo de aceite con el que lubricamos dos piezas metálicas que mantienen entre sí contacto en movimiento. los cojinetes o rodamientos de un equipo rotativo o la vida de una herramienta de corte. predictiva. Por último. el único cambio que se realiza es en la calidad de los materiales que se emplean. La frecuencia mensual es aconsejable para tareas que supongan montajes o desmontajes complejos. de operación. Un simple cambio en el diseño de estas piezas puede hacer que cumplan su función perfectamente y que su probabilidad de rotura disminuya significativamente. Para cada caso. Cambios en el diseño de una pieza. Es la más subjetiva. de lubricación. entre otras. la más utilizada. la menos precisa de las formas de determinar la frecuencia de intervención. es conveniente comprobar si la frecuencia propuesta es la más indicada. y no esté justificado hacerlo a diario.

sino todo un conjunto el que debe ser rediseñado. Las mejoras tienen un costo añadido. El personal que opera suele tener una alta incidencia en los problemas que presenta un equipo. por ejemplo. 37 . en ocasiones la forma de evitar la falla de una pieza o un equipo no es actuar sobre éstos. Podemos decir. que esta es la medida más barata y más eficaz en la lucha contra las averías. un caso particular es este: instrucciones de operación para el caso de que llegue a ocurrir una falla en particular. sino sobre un componente externo (las características físico-químicas del líquido refrigerante). sino sobre el medio que los rodea. añadiendo elementos (como tuberías flexibles o acumuladores de presión) y modificando trazados. sin lugar a dudas. Dentro de los cambios en procedimientos de operación. bien de aviso o bien para evitar que el equipo funcione en condiciones que puedan ser perjudiciales Cambios en el diseño de una instalación. Cambios en las condiciones de trabajo del ítem. Es el caso. En general.   Instalación de sistemas de detección. para evitar determinados modos de falla. por lo que es necesario prestar la debida atención al proceso de implantación de cualquier cambio en un procedimiento. sino todo un conjunto. Imaginemos el caso de una falla en un intercambiador de calor producido por incrustaciones en la luz tubular que conduce el líquido de refrigeración. las tareas de mantenimiento tienen un costo. tanto en mano de obra como en materiales. Como inconveniente. Pero un cambio en un procedimiento de operación tiene en general un costo muy bajo. y un beneficio potencial altísimo. En ocasiones. todos los cambios suelen tener una inercia alta para llevarlos a cabo. CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN. Esta falla puede evitarse tratando químicamente este líquido con un producto anti-incrustante: no estaríamos actuando sobre el intercambiador. relacionado con el diseño y con las pruebas. de fallas producidas por golpes de ariete: no suele ser una pieza la que es necesario cambiar. Por último. En ocasiones no es una pieza. para minimizar los efectos de una falla es necesario adoptar una serie de medidas provisionales si esta llegara a ocurrir.

en ocasiones es necesario prever acciones formativas. es posible que se sugiera formación para contratistas. y en los que figuren determinados datos (tolerancias. tendremos una lista de mejoras y modificaciones que es conveniente realizar en la instalación. Lista de Procedimientos de operación y mantenimiento a modificar. etc. pues habrá que justificar económicamente ante la Dirección de la planta y los gestores económicos la necesidad de estos cambios Actividades de formación. ajustes. Habremos generado una lista de procedimientos a elaborar o a modificar que tienen como objetivo evitar fallas o minimizar sus efectos. Algunas averías se producen porque determinadas intervenciones del personal de mantenimiento no se hacen correctamente. La redacción de procedimientos en los que se indique claramente cómo deben realizarse determinadas tareas. FORMACIÓN. normatividades. procedimientos de operación. En algunos casos. Era inicialmente el principal objetivo buscado. no es el único resultado útil. o el estudio de una avería sucedida en una instalación similar son ejemplos de este tipo de acción. tanto para el personal de operación como para el de mantenimiento. habrá un tipo especial de procedimientos.CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO. Tras el estudio. pares de apriete. Bien para evitar que determinadas fallas ocurran.) es de gran utilidad. El plan de mantenimiento lo componen el conjunto de tareas de mantenimiento resultante del análisis de fallas. 38 . FASE 6: AGRUPACIÓN DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS. lo que luego nos facilitará su implementación. que serán los que hagan referencia a medidas provisionales en caso de falla. procedimientos de mantenimiento y formación). en tareas en que éstos estén involucrados. El resultado de esta agrupación será:     Plan de Mantenimiento. La formación en determinados procedimientos. el siguiente paso es agrupar estas medidas por tipos (tareas de mantenimiento. Para determinar las medidas preventivas para evitar las fallas potenciales de un sistema. Lista de mejoras técnicas a implementar. Es conveniente depurar estas mejoras. mejoras. la formación en un riesgo en particular o el repaso de un diagrama unifilar. Las actividades de formación determinadas estarán divididas normalmente en formación para personal de mantenimiento y formación para personal de operación. o bien para resolverlas rápidamente en caso de que sucedan. Como ya se ha comentado. Puede verse que aunque era el objetivo inicial de este análisis.

explicando en qué consiste. Por ello. Pero una vez obtenidas todas estas medidas y agrupadas de forma operativa. Sobre todo. hay que tratar de que la implementación sea lo más rápida posible. entre las que destaca el Plan de Mantenimiento a desarrollar en la instalación. Determinado el nuevo plan de mantenimiento. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS TÉCNICAS. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO. es necesario implementarlas. 39 . por si se hubieran olvidado tareas. Habrá que calcular el costo que supone. es necesario que los responsables del mantenimiento se aseguren de que se dispone de los medios técnicos o de los materiales necesarios.FASE 7: PUESTA EN MARCHA DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS. Pero una vez revisado. es necesario comprobar que las tareas recomendadas por los fabricantes han sido tenidas en cuenta. solicitar algunos presupuestos y preseleccionar posibles contratistas (en el caso de que no puedan implementarse con personal de la planta). Para alguna de las tareas que se detallen en el nuevo plan es posible que no se disponga en planta de los medios necesarios. También es imprescindible formar al personal de mantenimiento en el nuevo plan. Es conveniente repasarlo una vez más. La lista de mejoras obtenida y depurada hay que presentarla a la Dirección de la planta para su realización. y que fallas se pretenden evitar con estos cambios. Ya hemos visto que tras el estudio de RCM se obtienen una serie de medidas preventivas. cuales son las diferencias con el anterior. para asegurar que no se olvida en el nuevo plan ninguna tarea importante. También habrá que exponer y calcular los beneficios que se obtienen con la implementación de cada una de ellas. hay que sustituir el plan anterior por el resultante del estudio realizado.

basado sobre todo en las recomendaciones de los fabricantes. El plan de mantenimiento inicial está basado en las recomendaciones de los fabricantes. Para ellos es necesario organizar sesiones formativas e informativas en las que se explique a todo el personal que tiene que llevarlos a cabo cada uno de los puntos detallados en los nuevos procedimientos. La gran diferencia entre las acciones formativas propuestas por el RCM y la mayoría de las que suelen formar parte de los planes de formación suele ser que los propuestos por el RCM tienen como objetivo la solución a problemas tangibles. Para la implementación de estos cambios en procedimientos de operación y mantenimiento es necesario asegurar que todos los implicados conocen y comprenden los cambios. habrá nuevas tareas de mantenimiento. allí donde el fabricante no consideró necesaria ninguna tarea. habrá diferencias notables:   En algunos casos. Comparando el plan inicial. completadas con las exigencias legales de mantenimiento de determinados equipos: 40 . más aportaciones puntuales de tareas propuestas por los responsables de mantenimiento en base a su experiencia. basado en el análisis de fallas. se habrán eliminado algunas de las tareas por considerarse que las fallas que trataban de evitar son perfectamente asumibles (es más económico esperar la falla y solucionarlo cuando se produzca que realizar determinadas tareas para evitarlo). Este aspecto formativo es el más importante para asegurar la implementación efectiva de los cambios en procedimientos. PUESTA EN MARCHA DE CAMBIOS EN PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO. verificando que se han entendido perfectamente. DIFERENCIAS ENTRE UN PLAN DE MANTENIMIENTO INICIAL Y UNO BASADO EN RCM. En otros casos. no hay más que incluirlas en el Plan de Formación de la planta. y por tanto. con el nuevo.PUESTA EN MARCHA DE LAS ACCIONES FORMATIVAS. se traducen rápidamente en una mejora de los resultados. Para implementar las acciones formativas determinadas en el análisis.

3. 4. Diagrama de flujo de la elaboración del plan de mantenimiento basado en el análisis de fallas. el manual de operación y el manual de mantenimiento: Fig.Fig. 41 . no sólo obtenemos un plan de mantenimiento que trata de evitar las fallas potenciales y previsibles. Diagrama de flujo para la elaboración de un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los fabricantes. Tras el estudio de fallas. El Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM va más allá. sino que además aporta información valiosa para elaborar o modificar el plan de formación.

Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo. Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debido al estado de los equipos. mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada. TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos. Cero defectos atribuibles a un mal estado de los equipos. 42 . Se basa en cinco principios fundamentales:  Participación de todo el personal. desde la alta dirección hasta los operarios de planta. La eterna pelea entre mantenimiento y producción. TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la productividad y la disponibilidad. en RCM no son más que una mera consulta final para asegurar que no se ha olvidado nada importante. ¿QUÉ ES TPM? El TPM (Mantenimiento Productivo Total -Total Productive Maintenance. La filosofía del TPM.) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las llamadas “seis grandes pérdidas” de los equipos. o mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.Obsérvese dónde se consideran las recomendaciones de los fabricantes en uno y otro caso: si en el plan inicial eran la base. sin paradas no programadas. con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in Time” o “Justo a Tiempo”. o en otras palabras. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Cero tiempos muertos. El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso productivo. Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total. Esto supone:     Cero averías.

 

Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la “eficacia global”. Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal, que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo. Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

Las seis grandes pérdidas. Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa. La máquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las “seis grandes pérdidas”) que reducen la efectividad por interferir con la producción: 1. Fallas del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas. 2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz, o al hacer un ajuste. 3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc. 4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso. 5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas. 6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vacío, periodo de prueba, etc.

El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas últimas. Es fundamental que el análisis sea hecho en conjunto por el personal de producción y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan éxito.

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La implicación del operador en las tareas de mantenimiento. Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que el mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya no siente al equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo. Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de pequeñas averías. Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de producción, es uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de mayor complejidad, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero está allí, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está descentralizado: cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que requiere. Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de producción. Maneja las herramientas comunes.

La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda mejor la máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivación del personal. Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras que en la primera son las personas y la organización el centro del proceso (es en estos dos factores en los que está basado), en el RCM el mantenimiento se basa en el análisis de fallas, y en las medidas preventivas que se adoptarán para evitarlas, y no tanto en las personas. LA IMPLANTACIÓN DE TPM EN UNA EMPRESA.

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:

Fase 1. Aseo inicial.

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En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos).

Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.

Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).

Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación.

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.

Fase 4. Inspecciones generales.

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y verificar el equipo en busca de fallas menores y fallas en fase de gestación, y por supuesto, solucionarlas.

Fase 5. Inspecciones autónomas.

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (checklist) de las máquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo periódico realizado por el personal que opera la máquina.

Fase 6. Orden y armonía en la distribución.

La estandarización y la metodología de actividades es una de las esencias de la Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y estándares para la limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las actividades de mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc.

Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad.

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Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situación existente con relación a las “6 Grandes Pérdidas”. Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema. de tal manera que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta.. etc. 10. Con este objeto se deben crear estímulos a los logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM. 7. En este momento el departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos desde las áreas de producción. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la “partida oficial” al programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la empresa y con invitados de todas las áreas. 4. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de mantenimiento. El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años.La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallas. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las actividades y etapas. 3. Y todo ello. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y habilidades. 6. como ser un Comité de Gerencia. El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal. 12. diario mural. Se define y establece un sistema de información para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad. 8. 9. y suele desarrollarse de la siguiente manera: 1. 2. trípticos. carteles. Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician sus actividades inmediatamente después de la “partida oficial”. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la confiabilidad y mantenibilidad. 11. Se crean organizaciones para promover TPM. 5. promovido y liderado por el propio equipo de producción. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. 46 . se analizan éstos y se proponen soluciones. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel de efectividad del equipo.

dedicando más tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de producción el liderazgo del proyecto de implantación LA PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO. según se ha detallado en los apartados anteriores. mecánicas. semanales.          Agrupación de tareas de mantenimiento en tipos. también denominadas gamas de mantenimiento. etc. Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa contratar un servicio de consultoría especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento productivo total. Esto dará lugar a gamas diarias. Procedimientos de realización. de lubricación. Planificación de la ejecución del plan de mantenimiento. Tendremos gamas eléctricas. anuales. de instrumentación. A veces se ocupa del asesoramiento a tiempo completo. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial. es conveniente agruparlas. Una vez elaborada la lista de tareas que compondrán el plan de mantenimiento. Ejemplo de estructura de plan de mantenimiento. un único asesor suele ser suficiente. de ajuste. En general. Tareas anuales. Agrupación de las tareas de mantenimiento en gamas de mantenimiento. de calibración. Tareas agrupadas por frecuencias de realización. mensuales. La agrupación de tareas. Gamas de mantenimiento y puesta en marcha del plan de mantenimiento. Puesta en marcha del plan. etc. Tareas semanales y mensuales. puede hacerse teniendo en cuenta los siguientes aspectos:   Tareas que deban ser realizadas por profesionales de la misma especialidad. Informes tras la realización de gamas. 47 . Rondas diarias.LA CONTRATACIÓN DE ASESORAMIENTO EXTERNO EN EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE TPM. a fin de facilitar su ejecución. pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas líneas productivas.

mediciones (tomas de datos. Implican en algunos casos desmontajes. por citar algunos ejemplos.Rondas diarias. por lo que es necesario estudiar el momento más adecuado para realizarlas. Suponen en algunos casos una revisión completa del equipo (denominado a menudo por su término en inglés. y en otros. Las rondas diarias contienen tareas que se realizan fácilmente. Es el caso de cambios de rodamientos. Son la base de un buen mantenimiento pre ventivo. o medidas del consumo de un motor (medida de corriente eléctrica) en zonas de acceso complicado. todo este esfuerzo no está justificado. Overhaul). aprobación del cierre. En general. y permiten “llevar al día” la planta. etc. Tareas semanales y mensuales. cierre. una persona autorizada (un mando intermedio de mantenimiento) o el propio operario encargado de realizar las rutas debe generar tantas órdenes de trabajo como anomalías haya encontrado. Es el caso de limpiezas interiores que necesiten del desmontaje de determinados elementos. Si se generaran a partir del sistema informático habría que completar todo el ciclo de una orden de trabajo (apertura. En general. Las gamas semanales y mensuales contemplan tareas más complicadas. carga de datos. También incluyen tareas que no se justifica realizar a diario. en el que se reflejen todas las anomalías observadas en la planta. que no está justificado realizar a diario. no es conveniente que estén incluidas en el sistema informático de Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador. La mayor parte de ellas se refieren a controles visuales (ruidos y vibraciones extrañas. etc. Por la gran cantidad de papel que generan (el 90% del total al cabo de un año). A partir de ese parte. Tras la realización de todas las gamas diarias es conveniente rellenar un parte de incidencias. la realización de una serie de tareas que no se justifica realizar con una periodicidad menor. como los engrases. equilibrado de aspas de un ventilador. medición de espesores en depósitos. todas las tareas pueden hacerse con los equipos en marcha. son llevadas a cabo por el personal de operaciones. limpieza interior de una bomba. paradas de equipos o tomas de datos más laboriosas. control visual de fugas). control de determinados parámetros) y pequeños trabajos de limpieza y/o engrase. pues genera demasiado trabajo burocrático que no añade ningún valor. Es más práctico generar estas gamas de forma manual. 48 . aprobación.). Tareas anuales. Siempre suponen la parada del equipo durante varios días.

RESPONSABLE DE REALIZACIÓN. Hay que designar una o varias personas que se encargarán de su realización. Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. rondas e inspecciones que se reflejan en la Tabla siguiente: TAREA/ACCIÓN. y comprobar durante su realización la idoneidad de cada una de las tareas. Grandes revisiones (overhaul). hablando con el personal encargado de realizarlas. Puesta en marcha del plan. 2. Cada etapa debe tener un responsable para su realización. Hay que realizar una acción formativa para la puesta en marcha de cada una de las acciones. marcha. 3. La única alternativa es esperar a que se puedan realizar. Para ponerlo en marcha. fijando los rangos de medida que se entenderán como correctos. Es muy habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas. anotando todas las observaciones que puedan resultar interesantes. es necesario tener en cuenta varias cosas: 1. Ronda diaria. El plan de mantenimiento de una planta industrial pequeña o una unidad de producción dentro de otra mayor. No es estrictamente necesario acabar de redactar el plan para poner en marcha cada una de las etapas o tareas que lo componen. Personal habitual. anotando las herramientas que son necesarias. Tarea trimestral Tarea semestral Tarea anual. hay que supervisar la realización. Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha. explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qué hacer en caso de encontrar anomalías 4. reforzado con técnicos externos y subcontratas (outsourcing). Hay gamas que no se podrán comprobar inmediatamente. Personal de mantenimiento habitual. Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en él es realizable. podría constar de las tareas. y anotando sus 49 . Inspección mensual con planta parada. Personal de mantenimiento habitual. Personal de operación. Técnicos externos especializados (outsourcing). si es preciso.Ejemplo de estructura de plan de mantenimiento. porque impliquen paradas prolongadas del equipo. Persona de mantenimiento habitual. Una vez redactado éste y antes de ponerlo en marcha hay que comprobar cada una de las tareas. con puestos distintos. contando con recursos adicionales a los habituales. anotando el tiempo que se necesita para llevar a cabo cada una de ellas. Inspección mensual con planta en Personal de mantenimiento.

en otras. por periodicidades. a correcciones en el tiempo necesario para su realización. Es mucho más efectivo ponerlo en marcha de forma escalonada. Tras los primeros días de aplicación. y preferiblemente después de ponerlas en marcha y haber realizado diversas correcciones. por áreas o por frecuencias.sugerencias y comentarios. puede ser conveniente. cuáles son los valores que debemos respetar en los reglajes de elementos. todas las observaciones referentes a fugas. 5. una persona autorizada debe revisar este informe y emitir tantas órdenes de trabajo como anomalías se hayan detectado. Más tarde. se puede poner en marcha en primer lugar las rondas diarias. puede continuarse por las gamas mensuales con planta en marcha. 50 . por especialidades. etc. y que pudieran evitarse con alguna medida preventiva. las correcciones ser realizarán para excluir tareas que no han demostrado ser útiles o rentables. Posteriormente. y cualquier observación que pueda ser de interés. Es conveniente describir claramente a que elemento se refiere cada tarea (con la indicación de su código). como se realiza esta y cuáles son los rangos aceptables. De esta forma. Procedimientos de realización. vibraciones y ruidos anómalos. La realización de las tareas de mantenimiento debe ser completada con la redacción de un informe en el que se detallen todas las anomalías encontradas y todas las reparaciones que se han efectuado o que son necesarias. si se dispone de los recursos necesarios. No es necesario poner en funcionamiento todas las etapas a la vez. entre otras. o para incluir tareas que surjan como consecuencia de averías y problemas que se hayan presentado. Informes tras la realización de las tareas. en caso de mediciones. qué útiles y materiales es necesario preparar. fallas encontradas. qué precauciones hay que tener en los montajes. a herramientas y materiales no incluidos en la lista de cosas a preparar. a tareas que se han olvidado y que pudiera ser necesario útil realizar. Una vez redactadas las etapas. será más conveniente agruparlas por frecuencias. En este informe se deben detallar todos los parámetros observados fuera de rango. Los primeros cambios se referirán sobre todo a tareas que no puedan ser realizadas. o por áreas. empezarán a surgir cambios al plan inicial. etc. y redactar un procedimiento por cada uno de los grupos resultantes. En ocasiones puede ser conveniente redactar un procedimiento por cada etapa. El sistema de revisión del plan debe ser suficientemente ágil para poder ir introduciendo cambios a medida que se identifiquen sus posibilidades de mejora. a rangos de medida incorrectos. procedimientos en los que se explique cómo se llevan a cabo cada una de las tareas que incluyen. una vez asimiladas estas.

Es muy importante determinar con precisión este extremo. a medida que se acerque la fecha de realización. Si no se realiza un informe o al menos un resumen de conclusiones o de hallazgos durante la realización de las tareas. La planificación de las tareas diarias es muy sencilla: por definición. y quién es el responsable de llevarlas a cabo. esta tarea es conveniente hacerla igualmente sobre soporte papel. pueda programarse con más exactitud. y en general. estaremos dejando indeterminaciones que se traducirán. programar la semana del mes en que se realizará cada tarea mensual. su efectividad disminuye enormemente. Asegurarse de que en el momento en que tenga que realizarla no tendrá otra tarea que realizar. Para asegurar que una tarea se realizará es necesario.Este paso tiene una importancia trascendental. Las tareas anuales también deben programarse igualmente con margen de maniobra. Las tareas mensuales son algo más difíciles de programar. En este caso. La planificación de las tareas semanales exige determinar qué día de la semana se ejecuta cada una de ellas. tendremos que hacerlo con cierto margen. puede ser conveniente programar tan solo el mes en que se realizará la tarea anual de los equipos que componen la planta. Planificar significa determinar cuándo y quién realizará cada una de las etapas o tareas que componen el plan. por lo que será necesario simplemente determinar a qué horas se realizarán. y como siempre. por ejemplo. es necesario planificar la realización de este plan. pues:   Fijar quién es el responsable de realizarla. Una vez elaborado el plan de mantenimiento. Si se dispone de un software de gestión de mantenimiento (GMAO). 51 . Planificación de la ejecución del plan de mantenimiento. y después transferir los datos al programa. quien será el responsable de realizarla. en su no-realización. Puede ser conveniente. pero no se determina con claridad quién o quiénes son los responsables de realizarla. Si se elabora una tarea. casi invariablemente. hay que realizarlas todos los días. mayor incluso que el anterior. permitiendo que.

completando ese plan con las recomendaciones del fabricante. por lo que puede excederse o quedarse corto a la hora de proponer tareas de mantenimiento. en muchas ocasiones el proyecto fracasa. si tenemos 2 bombas duplicadas. entre otras razones porque no sabe cuántas de esas bombas hay en la instalación. Cuando un plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos que componen la planta. 5000 referencias o ítems y que referimos el plan de mantenimiento a cada uno de estos ítems (un ítem puede ser un motor. Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del fabricante. 2. Acaba con un jefe de mantenimiento que tira la toalla. Es decir: se pretende mejorar los resultados de la producción y del mantenimiento mediante la implantación de un mantenimiento programado que ayude a fiabilizar la planta. El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de mantenimiento de una planta industrial es basar el plan únicamente en las recomendaciones de los fabricantes de los distintos equipos que componen la planta. en vez de orientarlo a sistemas. el 52 . El fabricante de la bomba nunca propondrá esta tarea.000 diarias). 3. Al elaborar un plan de mantenimiento para una planta nueva o una planta industrial que nunca ha tenido uno. El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo. Pero es mucho más útil elaborar el plan basándose en el análisis de los sistemas y sus fallas potenciales. Eso supone unas 90. una válvula. Es un error por tres razones: 1. La elaboración de las tareas de mantenimiento no se acabaría nunca. con algunas personas reacias a este tipo de actuaciones felicitándose y afirmando: ¡Ya lo decía yo. El interés del propietario es diferente: necesita que el equipo esté en servicio durante toda la vida útil de la planta.000 tareas de mantenimiento (u órdenes de trabajo tipo) que llegarían a generar más de 4. Su interés se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que éste está en garantía.Errores habituales en la elaboración e implementación de planes de mantenimiento. en esta empresa eso es imposible! Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes. el resultado suele ser una carga de trabajo burocrática inmensa. digamos. considerando además que durante un periodo inicial los equipos estarán en garantía. además de un plan incompleto.000 de órdenes en un solo año (unas 11. El trabajo burocrático y la complicación de manejar tal cantidad de órdenes serían imposibles. y el proyecto termina abandonándose o ejecutándose sin resultados aparentes. Error 2: Orientar el Plan de Mantenimiento a equipos. Imaginemos una planta que tiene. suele resultar interesante probar periódicamente la bomba que permanece parada. El sistema en su conjunto necesita de la realización de una serie de tarea s y pruebas que no están incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo. una bomba. un instrumento). 000.

y referir el plan a cada una de ellas. sobre todo el de baja cualificación. tomas de datos. Un programa de gestión de mantenimiento es una herramienta. etc. Registrar los resultados de las tareas diarias no aporta prácticamente ningún valor a la información. Es más: en muchas ocasiones. limpiezas. El hecho de que los técnicos de operaciones realicen el trabajo diario. y supone un trabajo burocrático inmenso. el trabajo de operación en una planta tan automatizada como puede llegar a ser una planta industrial puede resultar aburrido. El trabajo diario (tareas diarias). a disminuir la carga de trabajo del personal de mantenimiento. E igualmente que el destornillador y la llave. Error 4: Creer que el software de mantenimiento (GMAO) mantiene la planta industrial. debería ser siempre realizado por el personal de operación. ayuda a hacer menos aburrido el puesto de operador. Error 3: No contar con el personal de Operación para el mantenimiento diario . Esto ayuda. Es mucho más práctico mantener estas tareas al margen del sistema informático. a la vez que le hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta. Todo el proceso de generación y cierre de tareas diarias puede suponer más trabajo que el necesario para realizar la tarea.plan de mantenimiento siempre estaría incompleto. en archivo de papel. la implantación de un programa de cómputo por sí mismo no mejora el mantenimiento de la planta. La solución más interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada uno de los ítems que componen la planta. cargando sólo ligeramente al personal de operación. que suele consistir en inspecciones visuales. Se puede afirmar sin temor al error que en la mayoría de las plantas industriales de tamaño pequeño o mediano un software de mantenimiento se vuelve un estorbo. por un lado. 53 . Cuando la herramienta informática está mal implantada genera gran cantidad de trabajo burocrático que no aporta ningún valor ni ninguna información útil para la toma de decisiones. y que es mucho más práctico realizar la gestión en papel con la ayuda de alguna hoja de cálculo o como mucho una pequeña base de datos desarrollada con conocimientos de usuario. y actualizarlo será una labor casi irrealizable. Error 5: Tratar de registrar en la computadora los resultados de inspecciones diarias y semanales. Además. sino dividir la planta en áreas o sistemas. lo empeora. que no mantienen la planta sino que se utilizan para mantenerla.. lecturas. como un destornillador o una llave. la mayoría.

Pese a haberlo indicado en último lugar. esto es. etc. y en muchas ocasiones puede ser necesaria la sustitución de ese personal sin orientación al mantenimiento preventivo por otro personal más abierto. Primas. de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo realmente importante. a veces es un problema contar con este personal para la elaboración de las tareas. Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el encargado de la elaboración del plan de mantenimiento (es más. Ese rechazo se traducirá en falta de rigor. en el abandono del plan preventivo. horas extras.. El presupuesto de un departamento de mantenimiento debería constar de al menos 4 partidas: mano de obra. no es fácil cambiar esa tendencia. este es un problema más frecuente y más grave de lo que pudiera parecer.Error 6: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboración del plan de mantenimiento. El costo de personal es la suma de cinco conceptos:    El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del departamento. EL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO. porque suele estar sobrecargado de trabajo correctivo). realizarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo al plan por parte de los técnicos de mantenimiento. demora en la realización de las tareas. Por supuesto. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO. o al menos. y finalmente. Si los técnicos de mantenimiento están muy acostumbrados a organizar su trabajo en base al mantenimiento correctivo. Cambiar esta tendencia y esa mentalidad no es nada fácil. otras divisiones. Error 7: Falta de mentalización preventiva del personal de mantenimiento. horas extras y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad para trabajar o recibir llamadas de presentación urgente. Es triste reconocerlo. pero dividirlo en estas cuatro puede resultar sencillo y práctico: 1. materiales. lo cual fomenta el relevo generacional y condena al personal más veterano. que puede haber sub partidas. como el transporte del personal hasta la planta (en algunos países y regiones. etc. la reparación de averías. 54 . Mano de obra. Gastos de personal asociados a la mano de obra . pero el personal más joven (o el de más reciente incorporación a la empresa) suele ser más proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento programado que el de más edad y experiencia. medios y herramientas y servicios contratados. este costo corre por cuenta de la empresa) las dietas y gastos del personal desplazado. La visión que pueden tener del mantenimiento programado es de “pérdida de tiempo” .

que al no tener competencia. los primeros se utilizan en contadas ocasiones y sí están relacionados con un equipo en particular (en ocasiones con más de uno). La diferencia entre unos y otros es básicamente la frecuencia de uso. 2. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva. que son abonados directamente por la empresa a la administración. pues pueden llegar a ser considerables 55 . En una planta industrial habitual éstas serían las partidas de materiales que habría que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual: 2. b) Que supere la base máxima de cotización. y puede ser adquirido a varios fabricantes.1. Suele ser una de las partidas más elevadas en una central de ciclo combinado. de forma que para la empresa pueden llegar a tener un costo bajo. Materiales. es importante considerar los costos de transporte de materiales hasta la planta. el costo social se calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. el costo social es una cantidad fija independiente del sueldo. Repuestos. subvencionan fuertemente las acciones formativas. En ocasiones.  Costos de formación. trabaja con márgenes de beneficio elevados. En ese caso. y no tienen por qué estar asociados a un equipo en particular. Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se pretende presupuestar. Se trata de equipos estándar. especialmente en Europa. especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de suministro. por lo que los precios suelen ser más competitivos Repuestos especiales. En este caso. Muchos países. para empresas con una gestión excelente y preocupada por el rendimiento y la motivación de su personal es una partida importante. Mientras los segundos se utilizan de forma continua.   Repuestos normales. Para el cálculo del costo social del trabajador son posibles dos situaciones:   a) Que no supere la base máxima de cotización. y Consumibles. Los costos sociales obligatorios para la empresa. Este apartado. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados en dos categorías: Repuestos.

Consumibles de taller. 56 . en la mayoría de los casos de medios de elevación y transporte:   Grúas. montacargas. Ropa de trabajo. Herramientas y medios técnicos. Las partidas alzadas a considerar en compras serán tres:  Reposición de herramienta. Combustible para vehículos. Suele tratarse. 4. 3. la frecuencia de su uso desaconseja su adquisición.2 Consumibles. y cubrir los momentos de mayor necesidad de mano de obra con personal externo. Equipos y Elementos de seguridad. Otros materiales. etc. o en la adquisición de nuevos medios.  Adquisición de nueva herramienta y medios técnicos.2. Diverso material eléctrico. Alquiler de otros equipos. aceite. Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados.  Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes: Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Diverso material de ferretería. Elementos de estanqueidad. los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma continua en la planta. Es la suma del dinero que se prevé emplear en la reposición de herramienta y medios técnicos extraviados o deteriorados. y que por tanto. Filtros de aire. Asistencias externas (outsourcing).  Alquiler de maquinaria. En general. Esta mano de obra adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda dimensionarse para una carga de trabajo determinada. Los consumibles más habituales son los siguientes:           Aceites y lubricantes.

gasolina. y de la cantidad de técnicos de que disponga el departamento. es decir. Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan determinados requisitos legales y/o normativos. diesel. etc. o no contenerla y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra. En una estimación rápida. Trabajos en talleres externos (bobinado de motores. del valor de la planta. etc. de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento). Suele ser otra de las partidas más importantes del presupuesto. De las cuatro partidas. Mano de obra contratada de forma continúa a empresas generalistas. El cumplimiento del presupuesto. fabricación de piezas.P. Depende enormemente de la política de subcontratación. junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el trabajo habitual. Grandes revisiones. Es la que más posibilidades tiene de optimización.      5.). gastos de personal. Mano de obra especializada. La de personal. de la especialización y de la formación del personal. 57 .). y también suele ser habitual no tener en cuenta que la inflación de la mano de obra especializada es superior a la marcada para otros sectores o para el país. El presupuesto puede contener esta partida especial. suele estar entre el 0. lo que permite disminuir la plantilla propia. de la implantación de técnicas preventivas. Suele ser habitual no tener en cuenta los costos de primas. pero se suelen cometer errores constantes en su presupuesto que después crean enormes tensiones con la dirección financiera o con quien sea responsable económico o administrativo de la planta. Otra partida variable y problemática es la de asistencias externas. herramientas y alquiler de equipos suele ser fácilmente presupuestable y presenta pocas desviaciones.5 y el 2% de los activos fijos. materiales. Esta es además una partida que depende mucho del estado de la planta. La de medios. Entre otros estarían: centros de carga y despacho de combustibles (gas L. es fácil estimarla.. la más difícil de estimar a priori es la de materiales (repuestos y consumibles). y que puedan emitir una certificación de haber realizado determinados trabajos. del diseño y del montaje. ya que depende enormemente de lo que se averíe.). instalación de subestaciones eléctricas. de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento) para mantenimiento programado. Mano de obra especializada. horas extras. etc. para mantenimiento correctivo. Habitualmente.

muy pocas. además. Este porcentaje varía mucho entre empresas: desde aquellas en las que el 100% del mantenimiento es correctivo. Tiempo de detección. celulares. 2.GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO. Es el tiempo que transcurre entre el origen del problema y su detección. en general.). mensáfonos o buscapersonas. hasta aquellas. No es posible gestionar adecuadamente un departamento de mantenimiento si no se establece un sistema que permita atender las necesidades de mantenimiento correctivo (la reparación de averías) de forma eficiente. Una buena organización de Mantenimiento hará que este tiempo sea muy corto. 58 . que permitan la puesta en marcha del equipo en el menor tiempo posible (MTTR [1]. no somos capaces de proporcionar una respuesta adecuada. podríamos considerar que. y adoptar medidas para que no se vuelvan a producir estas en un periodo de tiempo suficientemente largo (MTBF [2]. Realizar intervenciones fiables. Gestionar con eficacia el mantenimiento correctivo significa:    Realizar intervenciones con rapidez. bajo). radios. sino comunicados por el personal de producción. en las que todas las intervenciones son programadas. etc. como inspecciones rutinarias diarias. no existiendo ni tan siquiera un Plan de Lubricación. Para reducir este tiempo. debe existir un sistema de comunicación ágil. y debe disponerse de medios que permitan comunicarse con el personal de mantenimiento sin necesidad de buscarlo físicamente (teléfonos móviles. Es el tiempo que transcurre entre la detección del problema y localización del equipo de mantenimiento. incluso despreciable en el total de tiempo transcurrido. cuando estas se producen. más del 70% del tiempo total dedicado a mantenimiento se utiliza para solución de fallas no programadas. comprobación de parámetros de funcionamiento. Es posible reducir este tiempo si se desarrollan sistemas que permitan detectar fallas en su fase inicial. y formación adecuada del personal de producción. El tiempo necesario para la puesta a punto de un equipo tras una avería se distribuye de la siguiente manera: 1. tiempo medio de reparación. Hay una relación entre el tiempo de detección y el tiempo de resolución total: cuanto antes se detecte la avería. Este periodo se ve muy afectado por los sistemas de información y de comunicación con el personal de mantenimiento y con sus responsables. tiempo medio entre fallas. en promedio. Consumir la menor cantidad posible de recursos (tanto mano de obra como materiales). grande). De poco sirven nuestros esfuerzos para tratar de evitar averías si. De forma estimativa. Tiempo de comunicación. habrá causado menos daño y será más fácil y más económica su reparación. Debemos recordar. que un alto porcentaje de las horas hombre dedicadas a mantenimiento se emplea en la solución de fallas en los equipos que no han sido detectados por personal de mantenimiento. que implique al menor número de personas posible.

con una organización eficiente. Este tiempo suele verse afectado por la distancia del los talleres o lugares de almacenamiento de la herramienta al lugar de intervención. Para reducir este tiempo. y si la distancia del taller hasta los equipos es mínima (la ubicación optima del taller de mantenimiento es. Es el tiempo necesario para que el operario de mantenimiento determine que está ocurriendo en el equipo y como solucionarlo. Este tiempo se ve afectado por varios factores: número de operarios de mantenimiento de que se disponga. Acopio de repuestos y materiales. etc. y dotando el taller con los medios que puedan ser necesarios a tenor del tipo de equipos que tenga la planta. y por la calidad de los proveedores. aislamiento del equipo. por ello.3. los trámites burocráticos necesarios para poder intervenir (parada de los equipos. realizar los pedidos pertinentes (en caso de no tenerlo). para que el proveedor los sitúe en la planta. Una vez determinado que hay que hacer. Diagnóstico de la avería. historiales de averías. Acopio de herramientas y medios técnicos necesarios . complicación o simplicidad del sistema de gestión de órdenes de trabajo.). se debe tener un almacén adecuadamente dimensionado y surtido. es conveniente situar adecuadamente los talleres (ver punto anterior). etc. como acudir a las averías portando un caja de herramientas estándar. y por la calidad de la documentación técnica disponible (planos. medidas de seguridad que sea necesario adoptar. por la organización del almacén. adquirir costumbres lógicas. el centro de la planta). un servicio de compras rápido. Incluye el tiempo de espera hasta disponer de operarios que puedan atender la incidencia. Incluye el tiempo necesario para localizar el repuesto en el almacén (en el caso de tenerlo en stock). 59 . el personal encargado de la reparación puede necesitar un tiempo para situar en el lugar de intervención los medios que necesite. solicitud de órdenes de trabajo. si se dispone de un sistema ágil de gestión de órdenes y de obtención de permisos de trabajo. causa y solución de las averías que se han producido en el pasado o que puedan producirse. Es el tiempo que transcurre hasta la llegada del material que se necesita para realizar la intervención. 6. obtención del Permiso de Trabajo. Este tiempo se ve afectado por la cantidad de material que haya en stock. entre otras. por la agilidad del departamento de compras. Es posible reducir este tiempo si de dispone de una plantilla adecuadamente dimensionada. listas de averías y soluciones. Es posible reducir este tiempo si se dispone de planos y manuales en las proximidades de los equipos (no siempre es posible) y si se elaboran listas de averías en las que se detallen síntoma. Es el tiempo que transcurre desde la comunicación de la avería hasta el inicio de la reparación. Este tiempo se ve afectado por varios factores: formación y experiencia del personal. para acondicionarlos (en caso de que haya que realizar algún trabajo previo). Para optimizar este tiempo. y contar con unos proveedores de calidad y vocación de servicio. 5. Tiempo de espera.) y el traslado del personal desde donde se encuentre hasta el lugar donde se ha producido el incidente. para verificar que alcanzan sus especificaciones y para situarlos en el lugar de utilización. y distancia del taller de mantenimiento a la planta. 4. por la previsión de los operarios a la hora de llevar consigo el herramental que creen puedan necesitar cuando se les comunica la necesidad de intervención y por la cantidad de medios disponibles en planta.

[1] El MTTR o tiempo medio de reparación se trata con más detalle en el apartado 9. Aunque realizar estas tomas de tiempos en todas las intervenciones correctivas puede ser tedioso y poco rentable (tendría un costo económico elevado que no estaría justificado con los ahorros que se pueden obtener con su estudio). Puesta en servicio. [2] El MTBF o tiempo medio entre fallas se trata con más detalle en el apartado 9. motivado y muy bien formado. Pruebas funcionales. También es fácil entender que la Gestión de Mantenimiento influye decisivamente en este tiempo: al menos 7 de los 10 tiempos anteriores se ven afectados por la organización del departamento. Es el tiempo necesario para comprobar que el equipo ha quedado adecuadamente reparado. Se ve muy afectado por el alcance del problema y por los conocimientos y habilidad del personal encargado de su resolución. Está afectado por la rapidez y agilidad de las comunicaciones. el tiempo de reparación puede ser muy pequeño en comparación con el tiempo total. Indicadores de Gestión. y redactar protocolos o procedimientos en que se detalle claramente que pruebas es necesario realizar y como llevarlas a cabo. el número de órdenes de trabajo disminuye. de manera que el equipo quede en disposición para producir. es importante realizar muestreos ocasionales para conocer como se distribuye el tiempo de nodisponibilidad de los equipos productivos.2. la solución y las medidas preventivas adoptadas. con un análisis en el que se detallen los síntomas. 10. Para optimizar este tiempo es conveniente determinar cuáles son las mínimas pruebas que se deben realizar para comprobar que el equipo ha quedado en perfectas condiciones. En el apartado 4. El sistema documental de mantenimiento debe recoger al menos los incidentes más importantes de la planta. Muy pocos Departamentos de Mantenimiento en las empresas recogen y analizan los tiempos transcurridos en cada una de estas fases. es necesario disponer de sistemas de comunicación eficaces y de sistemas burocráticos ágiles que no supongan un obstáculo a la puesta en marcha de los equipos. Es el tiempo que transcurre entre la solución completa de la avería y la puesta en servicio del equipo. 9. Para optimizar este tiempo es necesario disponer de un sistema de mantenimiento preventivo que evite averías de gran alcance. por la complicación que supone diferenciar cada uno de estos tiempos. El tiempo empleado en realizar pruebas funcionales suele ser una buena inversión: si un equipo no entra en servicio hasta que no se ha comprobado que cumple todas sus especificaciones. Indicadores de Gestión. y con él. igual que en el punto 2. Las conclusiones pueden ser muy valiosas para decidir qué acciones de bajo costo pueden tomarse para reducir el tiempo medio de reparación de los equipos (MTTR).7.2. Reparación de la avería. Redacción de informes. 60 . la causa. Es fácil entender que en el tiempo total hasta la resolución del incidente o avería. Depende fundamentalmente de las pruebas que se determine que deben realizarse.5 Análisis de Fallas se estudia con detalle cómo deben ser estos informes. Es el tiempo necesario para solucionar el problema surgido. todos los tiempos detallados en los puntos 1 al 6. y disponer de un personal eficaz. Para optimizarlo. 8.

si se detecta que una seta de emergencia ha dejado de funcionar. pero en casi todas las empresas que poseen un sistema de asignación de prioridades se establecen al menos estos tres niveles:    Averías urgentes: son aquellas que deben resolverse inmediatamente. En aquellos equipos críticos por producción en los que se detecte un problema cuya resolución implique la parada del equipo. La consecuencia en muchos casos es que la mayor parte de las averías que se comunican tienen la prioridad máxima [3]. Averías importantes. que aunque causan un trastorno al normal funcionamiento de la planta pueden esperar a que todas las averías urgentes estén resueltas. Uno de los problemas a plantearse al momento de gestionar adecuadamente las órdenes de trabajo correctivas es asignar prioridades a las diferentes órdenes que se generan. etc. pero al menos debería tener en cuenta los siguientes puntos:    Una avería que afecte a la seguridad de las personas y/o al medio ambiente debe ser considerada urgente. Cuando se produce una avería. Averías cuya solución puede programarse . Por ello. dejándolo al juicio subjetivo de alguien (programador. Estos niveles se suelen subdividir en tantos como pueda ser más aconsejable para una buena gestión del mantenimiento correctivo Una vez definidos los niveles de prioridad. Las plantillas de mantenimiento son cada vez más reducidas.). pues causan un grave perjuicio a la empresa. Puede que sea conveniente esperar a una parada del equipo. una parada debe ser atendida de forma preferente. o simplemente que el trastorno que causan es pequeño. pero que puedan seguir funcionando 61 . o el soporte de un elemento que puede caer ofrece dudas sobre su resistencia. Así. El sistema de asignación de prioridades debe ser diseñado al establecer los niveles. buscando un lógico ahorro en costos. el personal generalmente está trabajando en otras. Se hace pues necesario crear un sistema que permita identificar qué averías son más urgentes y deben ser atendidas de forma prioritaria. sin esperas. jefe de mantenimiento. En aquellos equipos que sean cuellos de botella o de los que dependa la cantidad producida total. Muchas empresas no definen con claridad este sistema. su prioridad debería ser máxima Las averías que suponen la parada de equipos críticos por producción deben ser consideradas urgentes. y es preferible acumular otras órdenes sobre el mismo equipo. Los niveles de prioridad pueden ser muchos y muy variados. y tiene una cierta carga de trabajo acumulada. es necesario definir un sistema para asignar prioridades a cada avería. encargado. no es posible tener personal esperando en el taller de mantenimiento a que llegue una orden de trabajo para intervenir.ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES.

2. Nivel 3: Averías a programar con fecha determinada. 62 . En estos casos. Nivel 2: Averías importantes: No es necesario que la reparación sea inmediata. más del 80% de las averías tenían la máxima prioridad. 1. Reparación inmediata. en caso de avería. la bomba que queda en funcionamiento pasa a ser crítica. ya que pocos se atrevían a calificar una falla como no urgente. una vez determinadas estas causas. Muy Urgentes y Urgentísimas. estas bombas están duplicadas. manteniéndose una de ellas en servicio y la otra parada por si se produce una falla de la bomba en servicio. La reparación de la bomba averiada no tiene la máxima criticidad. Nivel 1: Averías urgentes. la reparación del problema debe esperar a una parada del equipo por otra razón. pero debe realizarse cuanto antes. 4. a excepción de otras urgentes. Es prioritaria frente a cualquier otra avería. Es importante destacar esa doble función del análisis de averías:   Determinar las causas de una avería. pero debe ser reparada en cuanto se acabe con las averías urgentes En la figura adjunta se detalla un diagrama de flujo para la asignación de prioridades. Proponer medidas que las eviten. Los responsables de mantenimiento decidieron reducir los niveles de prioridad a tres: Urgentes. INFORMES DE AVERÍAS. que condujo a una distribución de averías entre los tres niveles más razonable: tan solo el 30% de las averías fueron calificadas como Urgentísimas. en un sistema con cuatro niveles de prioridad: 1. en caso de sufrir una avería el equipo duplicado se pasa a una situación de criticidad temporal del equipo que presta servicio. [3] Una conocida empresa del sector auxiliar del automóvil definió 5 niveles de prioridad. ANÁLISIS DE AVERÍAS. 3. El análisis de averías tiene como objetivo determinar las causas que han provocado determinadas averías (sobre todo las averías repetitivas y aquellas con un alto costo) para adoptar medidas preventivas que las eviten. La asignación de prioridades era realizada por el personal de producción. y en cambio. EL OBJETIVO DEL ANÁLISIS DE FALLAS. Normalmente. correctamente. Son averías cuya reparación debe esperar a que se produzca una parada del equipo. Es el caso de las bombas de alimentación de una caldera. Al cabo de unos meses comprobó cómo algunos de los niveles nunca fueron usados. En equipos redundantes. Nivel 4: Averías a programar con fecha no determinada.

las condiciones de cualquier suministro externo que el equipo necesite para funcionar. Evidentemente. pues determinadas condiciones que provocan una falla no se dan en todo momento sino en periodos muy cortos (fracciones de segundo por ejemplo). a fin de poder analizar la frecuencia con la que ocurren. necesariamente. Otras fallas que ha tenido el equipo en un periodo determinado. será importante destacar aquellas fallas iguales a las que se estudia. El registro de valores a veces se convierte en una herramienta muy útil. condiciones de limpieza del equipo. pues algunas fallas tienen su origen en puntos alejados de la pieza que ha fallado. Si cuando se rompe una pieza simplemente se cambia por una similar. Entre ellos.La mejora de los resultados de mantenimiento pasa. bastará con detallar las fallas ocurridas el último año. Últimos mantenimientos preventivos realizados en el equipo. temperatura del vapor (si el equipo necesita de este fluido). cuando la falla es grave y repetitiva. Cuando se estudia una avería es importante recopilar todos los datos posibles disponibles. Es el caso de los golpes de ariete: 63 . probablemente se esté actuando sobre la causa que produjo la avería. En equipos con un MTBF bajo. siempre deben recopilarse los siguientes:      Informe pormenorizado en el que se manifieste qué se hizo antes. sino sobre sus síntomas. caudal que suministraba. Será importante destacar datos como la temperatura y presión a que trabajaba el equipo. por estudiar los incidentes que ocurren en la planta y aportar soluciones para que no ocurran. humedad del aire comprimido. tratando de determinar las condiciones en ese punto. DATOS QUE DEBEN RECOPILARSE AL ESTUDIAR UNA FALLA. En equipos de alta fiabilidad. estabilidad de la energía eléctrica (si hubo cortes. Condiciones internas en que trabajaba el equipo. micro cortes. el turno que estaba presente (incluso los operarios que manejaban el equipo) y las actuaciones que se llevaron a cabo en todo momento. con un MTBF [1] alto. Los analgésicos no actúan sobre las enfermedades. ya que en muchos casos los instrumentos de medida que se encuentra instalados en el equipo no son representativos de lo que está ocurriendo en un punto determinado. sino tan solo sobre el síntoma. Es importante detallar la hora en que se produjo. y en general. el valor de cualquier variable que podamos medir. si una pieza se rompe es necesario sustituirla: pero si se pretende retardar o evitar la falla es necesario estudiar la causa y actuar sobre ella. será necesario montar una serie de sensores y registradores que nos indiquen determinadas variables en todo momento. Por supuesto. durante y después de la avería. En ocasiones. sin más. temperatura del agua de refrigeración. Es importante centrarse en la zona que ha fallado. será necesario remontarse a varios años atrás. Detalle de todas las condiciones ambientales y externas a la máquina: temperatura exterior. 2. y en general. detallando cualquier anomalía encontrada. que presentan bastantes incidencias. o cualquier incidencia detectable en el suministro de energía). pero también en todo el equipo. humedad (si se dispone de ella).

con importantes deformaciones en el proceso que impedirían recomponer la pieza rota por simple encaje de los restos. dependiendo de que exista. 3. una determinada pieza queda imposibilitada para prestar su servicio. 2. De forma teórica es posible estimar la cantidad de ciclos que puede resistir una 64 . se puede estar en disposición de determinar la causa que produjo la falla. por lo que en principio no tendrían por qué provocar roturas. Las causas habituales de las fallas son generalmente una o varias de estas cuatro: 1. trabajando en condiciones adecuadas. las cerámicas. Por una falla en el material. Es el caso del hundimiento de un puente por sobrepeso. Una vez recopilados todos los datos descritos. Pero provocan el desarrollo de defectos del material. generalmente desde la superficie hacia el interior de la pieza. 3. de los cojinetes antifricción. La diferencia importante con el caso anterior (falla por rotura) es que estas fuerzas cíclicas están por debajo del límite elástico. mientras que el aluminio presenta una rotura dúctil. Se considera que se ha producido una falla en el material cuando. lo que complica en cierto modo el estudio de la falla. Determinadas piezas se encuentran sometidas a esfuerzos cíclicos de presión y/o estiramiento. en el que la fuerza aplicada no es constante. CAUSAS DE LAS FALLAS. pues cada vez que entran en servicio pierden una pequeña porción de material. Las roturas a su vez pueden ser dúctiles o frágiles. Fallas en el material. Se produce cuando aplicamos fuerzas de compresión o de estiramiento a una pieza sobrepasando su límite elástico. Por rotura. por ejemplo. en condiciones normales presentan roturas frágiles (las piezas pueden encajarse perfectamente tras la rotura). Es el caso.provocan aumentos de presión durante periodos muy cortos que llegan incluso a superar en 1000 veces la presión habitual. por ejemplo. En ocasiones. Se da en piezas que pierden sus cualidades con el uso. Por un error humano del personal de mantenimiento. sino que cambia con el tiempo. confluyen en una avería más de una de estas causas. Condiciones externas anómalas. Por un error humano del personal de operación. 4. o no. pues a veces es complicado determinar cuál fue la causa principal y cuales tuvieron una influencia menor en el desarrollo de la avería. Por fatiga. Así. deformación durante el proceso de rotura. Un material puede fallar de múltiples formas:    Por desgaste.

en función del tipo de material y de la amplitud de la tensión cíclica. enfermedad. El infra dimensionamiento de piezas por error en cálculos. como la desmotivación. 65 . Este error a su vez. cansancio acumulado por jornada laboral extensa. puede tener su origen en:       Error de interpretación de un indicador durante la operación normal del equipo. Determinados fenómenos como la corrosión o las dilataciones del material por temperatura afectan a los procesos de fatiga del material.pieza antes de su rotura por fatiga. etc. Actuación incorrecta ante una falla de la máquina.. introducir agua en una caldera caliente en la que se ha perdido el nivel visual de agua. son las causas más habituales de falla de piezas por falla del material. como procedimientos. Error humano del personal de producción. por lo que al introducir agua en ella se producirá la vaporización instantánea. desconocimiento de las condiciones de trabajo o de los productos existentes en el mercado para una determinada aplicación. Por ejemplo. Falta de formación. etc. instrucciones técnicas. sueño. es posible que esté vacía y caliente.. por mareos. Factores psicológicos. Los errores de diseño están normalmente detrás de una falla en el material. Factores físicos del operador : este puede no encontrarse en perfectas condiciones para realizar su trabajo. Otra de las causas por las que una avería puede producirse es por un error del personal de producción. influyen enormemente en la proliferación de errores de operación. no considerar situaciones puntuales y transitorias en las que las piezas estarán sometidas a unas condiciones más exigentes que las de operación normal y la mala elección de materiales por razones económicas. los problemas externos al trabajo. que hace al operador o conductor de la instalación tomar una decisión equivocada. al no conocerse qué cantidad de agua hay en su interior. etc. o deficiente implantación de éstas. con el consiguiente aumento de presión que puede provocar incluso la explosión de la caldera. aunque el margen de error es grande. Falta de instrucciones sistemáticas claras.

en una misma avería confluyen varias causas simultáneamente. En ocasiones. etc. humedad ambiental o suciedad diferentes de aquellas para las que fueron diseñados. Por el uso de herramienta inadecuada. No respetar o no controlar pares de apriete. repuesto que no ha sido comprobado antes de ser montado. La reutilización de materiales que deben desecharse. Es el caso de equipos que funcionan en condiciones de temperatura. de la reutilización de elementos de estanqueidad. Es el caso. y hasta que no se resuelven todas las causas que la provocan no se obtienen resultados significativos. lo que complica enormemente el estudio del problema y la aportación de soluciones. Por el uso de repuestos no adecuados: repuesto no original. Es importante tener en cuenta esto.Errores del personal de mantenimiento. una parada de producción. Cuando las condiciones externas son diferentes a las condiciones en que se ha diseñado el equipo o instalación. por la falta de implementación de procedimientos y por la falta de formación. El personal de mantenimiento también comete errores que desembocan en una avería. En ocasiones se dan por buenos valores alarmantes de determinados parámetros. los errores del personal de mantenimiento también se ven afectados por factores físicos. que no cumple las especificaciones necesarias. psicológicos. No respetar o no comprobar tolerancias de ajuste. Realización de montajes y desmontajes sin observar las mejores prácticas del sector. que aconsejarían qué acciones tomar. 66 . pues con determinar una única causa en muchas ocasiones no se consigue evitar el problema. También es el caso de equipos que funcionan con determinados suministros (electricidad. especificaciones en las que se ha basado el fabricante en el diseño sus equipos. por ejemplo. El caso más habitual es el empleo de llaves ajustables que provocan en muchos casos el redondeo de cabezas de tornillos. agua de alimentación. aire comprimido) que no cumplen unas especificaciones determinadas. Condiciones externas anómalas. anticongelante. Una parte importante de las averías que se producen en una instalación está causado por el propio personal de mantenimiento. pueden sobrevenir fallas favorecidas por esas condiciones anormales. Entre las fallas más habituales provocadas o agravadas por el propio personal de mantenimiento están las siguientes:        Observaciones erróneas de los parámetros inspeccionados. Como en el caso anterior. una disminución en el rendimiento de los equipos.

por ejemplo.  67 . También. Si se ha producido una falla en el material. habrá que estudiar formas de reducir el desgaste de la pieza. o utilizar materiales diferentes. modificar la instalación de manera que se permita la libre dilatación y contracción del material por efecto térmico. Realizar tratamientos superficiales. es el progreso de una grieta ya existente). por otro con menor número de defectos (grietas. en general. el diseño de la pieza o las características de la pieza que falla por otra que pueda funcionar correctamente en las condiciones reales de trabajo (tanto normales como esporádicas). para evitarlas grietas y fisuras provocadas en el proceso de mecanización. con una lubricación mayor. Si la falla se produce por dilatación. evitando aristas. bien incorporando elementos que absorban las dilataciones y contracciones del material. etc. las soluciones a proponer son variadas. la solución será aplicar capas protectoras o dispositivos que la reducen (protecciones catódicas o anódicas). lo correcto será cambiar el material. Si no es posible reducir el desgaste. Si se determina que no es posible corregir las causas que provocan la falla del material. suavizando curvas. Si la falla se produce por fatiga. etc. Cambiar el material. Hay que recordar que la fatiga. Estas dos acciones corresponden a mantenimiento. MEDIDAS PREVENTIVAS A ADOPTAR EN CASO DE FALLA. Fallas en el material. hacer lo posible para evitar los medios corrosivos (evitar la humedad. como la nitruración o el granallado. de manera que se reduzcan los puntos de concentración de tensiones.4.). corregir el pH o las características Redox del medio. entre las soluciones a aportar estarán: Reducir la energía y/o la frecuencia de las tensiones cíclicas a las que esté sometida la pieza. Dependiendo de la causa que provoca la falla. Pulir la superficie de la pieza. También puede rediseñarse la pieza o una parte de la máquina para disminuir este desgaste. las medidas preventivas a adoptar pueden ser las siguientes: 1. será necesario estudiar la vida útil de la pieza y cambiarla con antelación a la falla. fisuras. etc. Si la falla se produce por corrosión. que endurecen la capa superficial. Es posible que el cambio en una pieza lleve aparejados otros cambios (modificaciones para adaptar la nueva pieza. bien modificando soportes. Modificar el diseño de la pieza. cambios en otros equipos.). Entre ellas estarían:          Si la falla se ha producido por desgaste.

Un ejemplo para evitar los errores de conexión eléctrica en máquinas es colocar conectores distintos y de una sola posición para cada grupo de cableado. apartar de determinados puestos en los que la calidad del trabajo depende de la habilidad del operario. 3. el trabajador debe ser apartado de su responsabilidad). la desmotivación del trabajador supone un riesgo para sí mismo. Por último. Los procedimientos contienen información detallada de cada una de las tareas necesarias para la realización de un trabajo. y que ha tenido como consecuencia la falla que se estudia. Si se detecta en el análisis de la falla que ésta ha sido debida a un error del personal de mantenimiento. En general consisten en mecanismos sencillos que reducen a cero la posibilidad de cometer un error. La segunda solución a adoptar es la formación del personal. 68 . ya que los conectores son incompatibles entre sí. en estos procedimientos se detalla qué comprobaciones deben realizarse para asegurarse de que el trabajo ha quedado bien hecho. Para evitar fallas en el personal de producción. En tercer lugar es posible introducir modificaciones en las máquinas que eviten los errores. la solución a adoptar será generalmente la redacción de un procedimiento en el que se detalle la forma idónea de realización de la tarea que ha sido mal realizada. deben tomarse las medidas que correspondan. Cuando se detecta que determinadas fallas se deben a una falta de conocimientos de determinado personal. Error humano del personal de producción. debe organizarse una rápida acción formativa que acabe con este problema. La formación debe ser específica: un plan de formación [2] basado en cursos de procesadores de texto para personal que trabaja en una máquina de rectificado no parece que acabe con problemas relacionados con averías repetitivas en este tipo de equipos [3]. la primera solución preventiva que se debe adoptar es trabajar sólo con personal motivado. que serán las mismas que en el caso anterior (la empresa debe hacer todos los esfuerzos necesarios para motivar al personal y. si realizados todos los esfuerzos posibles. Son los llamados Poka-Yoke o sistemas anti error. La manera más eficaz de luchar contra los errores cometidos por el personal de mantenimiento es la utilización de procedimientos de trabajo. a aquel personal desmotivado y de difícil reconducción. Esto quiere decir que la empresa debe hacer los esfuerzos necesarios para motivar al personal y. Para evitar fallas del personal de mantenimiento.2. Contienen también todas las medidas y normatividades necesarias a realizar en el equipo. para otros o para las instalaciones. de esta manera es físicamente imposible conectar de manera inadecuada. Si no es así. en primer lugar (igual que en el caso anterior) el personal debe estar motivado y adecuadamente formado. Error humano del personal de mantenimiento.

la solución a adoptar es minimizar los efectos nocivos de las condiciones que no se cumplen. De hecho. 5. A menudo no se tienen en cuenta racores. Sin embargo. 5. aporta información muy precisa sobre la forma de rotura de una pieza. de turbinas de gas que operan en el desierto. Los técnicos más experimentados normalmente recurren no a complejos análisis. al dimensionar un stock de repuestos. y la composición del material que ha fallado. Un caso muy especial de análisis de falla lo constituye el análisis metalográfico de piezas que han fallado. no sólo será necesario tomar medidas preventivas acordes con la importancia de la falla. y normalmente seleccionan todas aquellas piezas que en el pasado han necesitado. hay que tener en cuenta no sólo las piezas principales. El stock de repuestos. es posible utilizar filtros más exigentes (filtros absolutos. los accesorios que suelen acompañar a la pieza principal. la solución a adoptar será simple: corregir dichas condiciones externas. la zona de inicio del problema. sino también las accesorias. Así.4. EL ANÁLISIS METALOGRÁFICO. de una u otra forma se tiene en cuenta lo que ya ha fallado o lo que tiene posibilidades de fallar. juntas. sino minimizar los efectos de ésta en caso de que vuelva a producirse. El análisis metalográfico. pues la reparación no se podrá completar. en ocasiones esta solución es imposible. Condiciones externas anómalas. 69 . sino a su memoria. la evolución. Si se determina que una falla ha sido provocada por unas condiciones externas anómalas. En este caso. por ejemplo. que se realiza en laboratorios especializados. En estos casos. teniendo a disposición inmediata el material que pueda ser necesario para acometerla. por ejemplo) para este aire de admisión. elementos de fijación y en general. Cuando se dimensiona el stock para hacer frente a averías pasadas o probables. para determinar todo aquello que desean tener en stock en su almacén de repuesto. una de las medidas que puede hacer que el impacto económico sea menor es reducir el tiempo de reparación. y ya que no es posible modificar las condiciones ambientales. de manera que se adapten a los requerimientos del equipo. tornillería. Es el caso. Las condiciones de polvo ambiental superan con mucho las especificaciones que recomiendan los fabricantes de turbinas para el aire de admisión. Sin estos elementos adicionales y de bajo costo resulta inútil contar con los principales. Si una falla ha provocado que los beneficios económicos de la empresa se hayan resentido.

puede recurrirse a una empresa especializada. cantidad de fases. por el conocimiento que se supone que el fabricante tiene de sus equipos. pensando que no es bueno que el cliente lo sepa todo. el analista puede realizar sugerencias sobre el material que podría utilizarse en la pieza que ha fallado para evitar su falla en las condiciones de uso. y estudios de porosidad. Sólo las empresas más serias son conscientes de que la 70 . siempre muy conceptuales. el personal o el tiempo necesario para realizar este análisis. clasificación de inclusiones y cantidad de porosidad). La conclusión más interesante que aporta el estudio metalográfico es la determinación de las causas que pueden haber provocado la falla en materiales cerámicos y metálicos. Cuando se produce una falla que afecta de forma apreciable a la producción. la opinión y el análisis de la situación que puede hacer el fabricante del equipo pueden resultar de mucha ayuda. cantidad de fases. realizar un análisis de averías. casi imprescindible. el propietario debe exigir a la empresa contratista no sólo la solución a los problemas que surgen. En segundo lugar. aunque hay otras técnicas que pueden emplearse:    Microscopia electrónica de barrido: con esta técnica se llevan a cabo análisis microestructurales. Hay que tener en cuenta que en muchos casos realizará este análisis de forma gratuita. a la seguridad de las personas o puede provocar un grave impacto ambiental. 6. Si no se tienen los conocimientos. estudios de superficies de fractura. si se confía en su criterio y capacidad. Si se tiene contratado el mantenimiento con una empresa externa y el contrato es de gran alcance. microanálisis químico de EDS (Electron Dispersive Spectroscopy). Lo habitual es que en primer lugar se recurra al personal de planta. porque es el primer interesado en conocer cómo y cuando fallan sus equipos. a la calidad de los productos. entre otros. Muchas empresas contratistas “escatiman” esta información al propietario. pues habitualmente el analista no conoce con detalle el equipo en que está instalada la pieza que ha fallado.Las técnicas más usuales son las siguientes. y a partir de la determinación del origen del falla. LA CONTRATACIÓN DE ASISTENCIA PARA EL ANÁLISIS DE AVERÍAS. inclusiones a través de metodologías como el intercepto lineal y conteo de puntos. Metalografía cuantitativa: análisis metalográfico de determinación de tamaño de grano. es conveniente. sino información detallada de los incidentes que ocurren. Microscopia óptica: con ayuda del microscopio óptico se realizan análisis microestructurales y estudios de metalografía cuantitativa: (determinación de tamaño de grano austenítico.

Cuanto más alto es este valor. puede contarse con una empresa especializada en este tipo de análisis.ocultación de información y la no realización de análisis detallados de los principales incidentes ocurridos y/o la ocultación de los resultados de estos análisis merman la confianza del cliente y favorecen que se vuelvan a repetir una y otra vez las mismas fallas. el desarrollo de nuevas tecnologías ha marcado sensiblemente la actualidad industrial mundial. esta situación se da más de lo que parece. la automática y robótica. Incluso. exigiendo mayor preparación en el personal. y tecnologías de recuperación. Es decir. para una tarea concreta. siempre considerando que debe ser imparcial y sin intereses en el esclarecimiento de las causas de una avería. No remediamos nada con grandes soluciones que presuponen diseños. la industria mecánica se ha visto bajo la influencia determinante de la electrónica. MANTENIMIENTO PREDICTIVO. y la cantidad extraordinariamente baja de cursos de formación específicos para el desempeño de su trabajo. [1] MTBF: Mid Time Between Failure. para el departamento de Recursos Humanos. Análisis de vibraciones. en muchas ocasiones. la operación correcta y el mantenimiento oportuno constituyen vías decisivas para cuidar lo que se tiene. pero encontrar un monitor para un equipo específico. en el que suele recaer la preparación de estos Planes de Formación no conoce a veces las necesidades reales de formación del personal de una planta.     Qué es el mantenimiento predictivo. Análisis boroscópico en turbinas de gas. La realidad industrial está matizada por la enorme necesidad de explotar eficaz y eficientemente la maquinaria instalada y elevar a niveles superiores la actividad del mantenimiento. el departamento de Recursos Humanos.11 Planes de Formación. innovaciones. Este indicador se trata más extensamente en el capítulo 9 Gestión de la Información. buscar monitores. Cuando se analiza el Plan de Formación preparado para los operarios de muchas empresas. tiempo medio entre fallas. sorprende la cantidad de cursos que no tienen nada que ver con el trabajo que desarrollan. En otras palabras. y que debe tener los conocimientos adecuados para abordar las causas que han provocado la falla. [3] Aunque el comentario pueda parecer irónico. sino desde el punto de vista del mantenimiento industrial. la industria tiene que distinguirse por una correcta explotación y un mantenimiento eficaz. [2] Estos Planes se tratan en detalle en el apartado 6. Por último. La razón. es bien simple: es fácil. aulas y medios para organizar un curso de procesadores de texto. más fiable es el equipo. 71 . Sin duda. En los últimos años. y las telecomunicaciones. Termografía. a veces no es tan fácil. si no mantenemos con una alta disponibilidad nuestra industria. no sólo desde el punto de vista de la operación de la maquinaria.

  Detección de fugas por ultrasonidos. Análisis de aceites. El interés principal para el mantenimiento deberá ser la identificación de las amplitudes predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o máquina. pérdidas de energía. Registro de vibraciones en un ciclo de trabajo de la pala. y las más temidas: daños por fatiga de los materiales. y la necesaria prevención de las fallas que traen las vibraciones a medio plazo. El interés de de las Vibraciones Mecánicas llega al Mantenimiento Industrial de la mano del Mantenimiento Preventivo y Predictivo. 72 . además de ruidos molestos en el ambiente laboral. Parámetros de las vibraciones. ANÁLISIS DE VIBRACIONES. la determinación de las causas de la vibración. Las consecuencias de las vibraciones mecánicas son el aumento de los esfuerzos y las tensiones. etc. desgaste de materiales. Transformada Tiempo-Frecuencia. con el interés de alerta que significa un elemento vibrante en una máquina. y la corrección del problema que ellas representan.

desde un extremo al otro de su movimiento. Vibración debida a la excentricidad (maquinaria rotativa). falta de lubricación. Dirección: Las vibraciones pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3 rotacionales. Vibración forzada: causada por un sistema que vibra debido a una excitación constante.   Vibración libre: causada por un sistema que vibra debido a una excitación instantánea. Los ojos humanos no son sensibles a la radiación infrarroja emitida por un objeto.      Vibración debida a desbalanceo (maquinaria rotativa). son las causas de las vibraciones mecánicas. Vibración debida a la falla de rodamientos y cojinetes. Velocidad y Aceleración: Como valor relacional de los anteriores. o de termovisión. Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante. ANÁLISIS TERMOGRÁFICO. Vibración debida a problemas de engranajes y correas de transmisión (holguras. medir y visualizar temperaturas de superficie con precisión. En los estudios de vibración se usan los CPM (ciclos por segundo) o HZ (hercios). pero las cámaras termográficas. roces. a distancia y sin ningún contacto.    Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio. A continuación se detallan las razones más habituales por las que una máquina o elemento de la misma puede llegar a vibrar. etc.). Tipos de vibraciones. son capaces de medir la energía con sensores 73 . La Termografía Infrarroja es una técnica que permite. Vibración debida a la falta de alineamiento (maquinaria rotativa).

está recomendado para:      Instalaciones y líneas eléctricas de Alta y Baja Tensión. acoplamientos y embragues mecánicos. frenos. conexiones. determinar la temperatura de la superficie a distancia. etc. en tiempo real y sin contacto. líquidos penetrantes. etc. El análisis mediante Cámaras Termográficas Infrarrojas. fusibles y empalmes eléctricos. partículas magnéticas. es posible minimizar el riesgo de una falla de equipos y sus consecuencias. Reductores. por consiguiente. rodamientos.están precedidos por cambios de temperatura que pueden ser detectados mediante la monitorización de temperatura con sistema de Termografía Infrarroja. radiográfico. bobinados. generadores. el análisis de vibraciones. Tableros. etc. como pueden ser el análisis de aceites lubricantes. capacitados para "ver" en estas longitudes de onda. Motores eléctricos. La gran mayoría de los problemas y averías en el entorno industrial . Hornos. Con la implementación de programas de inspecciones termográficas en instalaciones. El análisis mediante Termografía infrarroja debe complementarse con otras técnicas y sistemas de ensayo conocidos. maquinaria. Pueden añadirse los ensayos no destructivos clásicos: ensayos. los ultrasonidos pasivos y el análisis predictivo en motores eléctricos. a la vez que también ofrece una herramienta para el control de calidad de las reparaciones efectuadas. tableros eléctricos. transformadores. bornes. eléctrico y de fabricación .infrarrojos. Esto nos permite medir la energía radiante emitida por objetos y. 74 .ya sea de tipo mecánico. el ultrasonido activo. calderas e intercambiadores de calor.

forja. ANÁLISIS BOROSCÓPICO. 75 . el boroscopio. que aportan una gran definición a la imagen. tratamientos térmicos. En el interior de este tubo hay un sistema telescópico con numerosas lentes. para determinar el estado interno del equipo ante una operación de compra. Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento. prensado. El boroscopio es sin duda otra de las herramientas imprescindibles para acometer trabajos de inspección en las partes internas de determinadas máquinas sin realizar grandes desmontajes. turbinas de gas y turbinas de vapor). o ser registrada en un videograbador para su análisis posterior. Entre las ventajas de este tipo de inspecciones están la facilidad para llevarla a cabo sin apenas tener que desmontar nada y la posibilidad de guardar las imágenes. se utiliza ampliamente para la observación de las partes internas de motores térmicos (motores alternativos de combustión interna. Ayuda al seguimiento de las reparaciones previas. Se usa no sólo en tareas de mantenimiento predictivo rutinario. Además. en un monitor. Determinación exacta de puntos deficientes en una línea de proceso. como haces tubulares o domos. es un dispositivo largo y delgado en forma de varilla flexible. Reduce el tiempo de reparación por la localización precisa de la falla. de evaluación de una empresa contratista o del estado de una instalación para acometer una ampliación o renovar equipos. para su consulta posterior. Se desarrolló en el área industrial a raíz del éxito de las endoscopias en humanos y animales . Así. Líneas de producción. La imagen resultante puede verse en la lente principal del aparato. ahorra gastos. y para observar determinadas partes de calderas.  Instalaciones de climatización. Las inspecciones boroscópicas son inspecciones visuales en lugares inaccesibles para el ojo humano con la ayuda de un equipo óptico. corte. está equipado con una poderosa fuente de luz. también llamado videoscopio o videoboroscopio. sino también en auditorías técnicas. Baja peligrosidad para el operario por evitar la necesidad de contacto con el equipo. Las ventajas que ofrece el Mantenimiento Preventivo por Termografía Infrarroja son:       Método de análisis sin detención de procesos productivos. El boroscopio.

pérdidas de vacío. 76 . Pérdidas de material de los álabes del compresor que se depositan en los álabes de turbina o en la cámara. fugas de fluido. Verificación de la integridad de juntas de recintos estancos. Deformaciones. Detección de fallas y/o fugas en válvulas. Pudiéndose detectársele mediante la tecnología apropiada. Marcas de sobre temperatura en álabes. Erosión. que no son perceptibles por el oído humano. Piezas sueltas o mal fijadas.ULTRASONIDO. Ultrasonido pasivo: Es producido por mecanismos rotantes. Decoloraciones en álabes del compresor. El Ultrasonido permite:                   Detección de fricción en maquinas rotativas. sobre todo de material aislante. Detección de fugas de fluidos. y arcos eléctricos. Daños por impactos provocados por objetos extraños (FOD. Corrosión. Fracturas y agrietamiento en álabes. producidas por los equipos. por alta temperatura. sobre todo en la parte inferior que los fija al rotor. Roces entre álabes fijos y móviles. Obstrucción de orificios de refrigeración. Foreign Object Damage). Este método estudia las ondas de sonido de baja frecuencia. Pérdida de material cerámico en álabes o en placas aislantes. Pérdidas de vacío. Detección de "arco eléctrico".

Se denomina Ultrasonido Pasivo a la tecnología que permite captar el ultrasonido producido por diversas fuentes. no interfiere en la detección del ultrasonido. De modo que la medición de ultrasonido es en ocasiones complementaria con la medición de vibraciones. Casi todas las fricciones mecánicas. Análisis de Emergencia: se efectúan para detectar cualquier anomalía en el equipo y/o lubricante. 77  . donde la técnica de medición de vibraciones se transforma en un procedimiento ineficiente. permite con rapidez y precisión la ubicación de la falla. el ruido ambiental por más intenso que sea. La aplicación del análisis por ultrasonido se hace indispensable especialmente en la detección de fallas existentes en equipos rotantes que giran a velocidades inferiores a las 300 RPM. ANÁLISIS DE ACEITES. nivel de desgaste y contaminación. según:    Análisis Iniciales: se realizan a productos de aquellos equipos que presenten dudas provenientes de los resultados del Estudio de Lubricación y permiten correcciones en la selección del producto. Análisis Rutinarios: aplican para equipos considerados como críticos o de gran capacidad. El sonido. Al igual que en el resto del mundo industrializado. puesto que las ondas sonoras son de corta longitud atenuándose rápidamente sin producir rebotes. Frecuencia con características muy aprovechables en el Mantenimiento Predictivo. entre otros. Estos se ejecutan dependiendo de la necesidad. siendo el objetivo principal de los análisis la determinación del estado del aceite.000 Hertz) se considera ultrasonido. Por esta razón. la actividad industrial en nuestro País tiene la imperiosa necesidad de lograr el perfil competitivo que le permita insertarse en la economía globalizada. Además. que se utiliza eficientemente sobre equipos rotantes que giran a velocidades superiores a las 300 RPM. toda tecnología orientada al ahorro de energía y/o mano de obra es de especial interés para cualquier Empresa. cuya frecuencia está por encima del rango de captación del oído humano (20-a20. arcos eléctricos y fugas de presión o vacío producen ultrasonido en un rango aproximado a los 40 Khz. la alta direccionalidad del ultrasonido en 40 Khz. En consecuencia. motivadas a cambios en condiciones de operación. según: Contaminación con agua. en los cuales se define una frecuencia de muestreo.

Plomo. Cobre. Molibdeno. Hollín. Máximo aprovechamiento del lubricante utilizado. Envases para muestras. Agua. Conteo de partículas: Determinación de la limpieza. Contaminantes: Silicio. Calcio. Mínima generación de efluentes. Equipos. Formatos. Estaño. Consumo general de lubricantes 78 .  Sólidos (filtros y sellos defectuosos).      De este modo. Azufre. Sulfatos. En cada muestra podemos conseguir o estudiar los siguientes factores que afectan a nuestra máquina: Elementos de desgaste: Hierro. Etiquetas de identificación. y con la utilización de equipos de la más avanzada tecnología.     Bombas de extracción. Máxima vida útil de los componentes con mínimo desgaste. Desgaste de las máquinas y sus componentes. Combustible. Aditivos y condiciones del lubricante: Magnesio. ferrografía. Fósforo. Oxidación. Nitración. se logrará disminuir drásticamente:     Tiempo perdido en producción en razón de desperfectos mecánicos. Cromo. mediante la implementación de técnicas ampliamente investigadas y experimentadas. Este método asegura que tendremos:      Máxima reducción de los costos operativos. Horas hombre dedicadas al mantenimiento. Uso de un producto inadecuado. Sodio. Boro. Nitratos. Viscosidad. Zinc. Aluminio. Gráficos e historial: Para la evaluación de las tendencias a lo largo del tiempo.

5 a12 mm. estrella acodada 46x50. Llave. Llave. juego estrella planas de dos bocas 6/7 a 30/32. Llave. fija dos bocas 34x36. Llave. juego fijas de dos bocas 6/7 a 30/32. sino más bien indicar qué herramienta es realmente útil para enfrentarse al mantenimiento de una planta industrial “estándar”. juego estrella acodadas 6/7 a 30/32. Llave. fija de golpe 41mm. fija dos bocas 41x46. juego Allen serie larga con bola en petaca de plástico 1. además. HERRAMIENTAS MECÁNICAS Llaves y juegos de llaves Llaves. fija de golpe 46mm. Llave ajustable moleta lateral 24". Llave. MECÁNICAS HABITUALES PARA Este es un listado de herramientas útiles en un taller de mantenimiento de una planta industrial habitual. juego Allen serie larga con bola en petaca de plástico 3/67" a 3/4". fija dos bocas 29x32. Llave. estrella acodada 36x41. Llave. estrella acodada 32x36. Llave. que los nombres de las herramientas pueden cambiar de un país a otro. Llave. estrella golpe 32mm. estrella acodada 41x46. Hay que tener en cuenta. Llave. Llave. Llave. fija de golpe 32mm. Llave.HERRAMIENTAS MANTENIMIENTO. Llave. fija dos bocas 32x36. incluso de una región a otra. fija de golpe 36mm. fija dos bocas 36x41. Llave ajustable moleta lateral 6". Llave. fija dos bocas 46x50. Llave. 79 . Llaves. Llave ajustable moleta lateral 12". No se trata tanto de exponer un listado completo de herramientas existente en el mercado (que se podría obtener fácilmente en el catálogo de cualquier proveedor de herramienta). Llave.

Destornilladores. juego de extractor de pernos 80 . Vaso. Llave. boca plana. stillson 24". Llave. stillson 12". Llaves dinamométricas Vaso. apertura múltiple de cremallera. Martillos y accesorios Martillo. juego de vasos con puntas XZN 1/2" con carraca. juego 3 garras oscilantes de doble posición Extractores. corte diagonal tipo reforzado. juego de puntas y destornillador de golpe. juego de vasos allen 1/2". Destornilladores. juego para mecánicos. extracorto boca estampada. reductor ¾" a1/2". Juegos de destornilladores Destornilladores. juego de vasos biexagonal de 1/2". extracorto Phillips. juego de vaso de impacto de 1/2 HERRAMIENTAS MECÁNICAS Alicates Alicates. de bola 338g Martillo. juego de precision. Llave. Destornilladores. universal plano. Alicates. Vaso. de bola 562g Juego de granetes Juego de botadores Cortafríos 150mm Cortafríos 250mm Extractores Extractores. estrella golpe 41mm. separador de gillotina Extractores. Alicates. juego universal de dos garras Extractores. Llave. estrella golpe 46mm. estrella golpe 36mm. Juego para arandelas interiores y exteriores. boca de nailon grande Martillo. Alicates.Llave. juego de vasos biexagonal de 3/4" con carraca. Vaso. Vaso. Vaso. Destornilladores. Alicates.

navaja. tijeras de electricista. Corte. planas. Cajas Arca metálica con candado. Armario de pared para herramientas Brocas Juego de brocas para metal Juego de brocas de madera Juego de brocas de vidia HERRAMIENTAS ELÉCTRICAS Herramienta de mano Electricidad. tijeras para chapa. juego de limas. triangulares. Juego de destornilladores aislados para electricistas Alargaderas 81 . juego de extractores de tornillos rotos Limas Juego de limas de relojero Juego de limas (media luna. Electricidad alicates para terminales aislados. juego de sacabocados para arandelas y juntas. Electricidad. remachadora Corte. etc) Útiles de medición Juego de micrómetros de 0-100 mm Reloj comparador base magnética con brazo articulado Flexómetro 3 m Flexómetro 5 m Calibre "pie de rey" Escuadra Nivel de agua antichoque Galgas de espesores Galgas para roscas métricas Galgas para roscas whitworth Útiles de corte Corte. Corte. arco de sierra Corte. Corte. juego de limas de aguja.Extractores. Caja de herramientas metálicas.

varios tamaños (10 y 25 metros. Taladradora Aspiradora Sierra de calar Linterna recargable Linterna a pilas Amoladora portátil Pistola atornilladora neumática de 1/2" Carraca neumática 1/2" Amoladora neumática 1/4" Piedra para pulir. 82 . enrollables) HERRAMIENTAS INSTRUMENTACIÓN Equipos de diagnóstico y calibración Polímetro Termómetro digital infrarrojos con puntero láser Pinza amperimétrica (amperímetro de gancho) Convertidor-generador de 4-20 mA Convertidor-generador de 0-10 V Equipo de calibración multifunción Medidor de aislamiento (tipo Meger) Bomba manual de presión/vacío Horno de calibración (hasta 600 grados) Baño de calibración HERRAMIENTAS PREDICTIVO Herramientas de Predictivo Analizador de vibraciones Cámara termográfica Alineador láser DE MANTENIMIENTO Equipo de equilibrado de maquinas rotativas Boroscopio Alineador de poleas HERRAMIENTAS DE TALLER Taller Amoladora angular pequeña Amoladora angular grande.Alargaderas eléctricas.

Tornillo de banco Banco de trabajo portátil Compás de trazar Juegos de machos de roscar Equipo de soldar eléctrico de mochila.Juego de fresas de piedra con vástago. grande EQUIPOS DE ELEVACIÓN Elevación y auxiliares Polipasto manual de cadena 2T Tráctel 2T Eslingas de 2T de 2m Polipasto eléctrico ELEMENTOS DE SEGURIDAD EPI y elementos de seguridad Guantes de soldador Careta de soldador Extintor de 5 Kg Candados de bloqueo Guantes dieléctricos Guantes químicos Pantallas faciales Gafas de seguridad Manta ignífuga CONSUMIBLES ÚTILES Varios Rollo de estropajo limpiador Cepillo de lijar con vástago Discos de corte Discos de desbastar 83 . Juego de fresas de meta con vástago. corriente continua Radial portátil. Piedra de pulir Manguera para aire comprimido.

Análisis de puestos de trabajo en mantenimiento. hoy en día. tipo loctite Rollo de teflón pequeño Rollo de teflón grande Botes de limpia-contactos Botes de afloja-todo Masilla para soldadura fría Fijador de espárragos Juntas espirometálicas de varias medidas Cinta aislante Guantes Rollos de papel con soporte Racorería diversa neumática Juego de juntas tóricas Tubo vinilo Adaptadores y racores diversos Tornillería RECURSOS HUMANOS EN MANTENIMIENTO. Las posibilidades de optimización se centraban. Organigramas de mantenimiento. en claramente opuesta: por cada dólar gastado en repuestos los departamentos de mantenimiento gastan 2 dólares en mano de obra. Polivalencia. La situación. 84 . pues. por cada dólar gastado en mano de obra de mantenimiento las empresas gastaban 2 dólares en materiales y repuestos.Hojas de lija de agua Pliego de junta de grafito 2mm Pliego de junta para agua 2mm Pliego de junta para aceite 2mm Tubo de pasta de juntas Tubo de pasta para juntas. Hace tan solo unos años (años 60-70). pues cualquier acción que redundara en un consumo menor de repuestos tenía un efecto mayor sobre el resultado global que un intento de reducción de personal.     Motivación. en el ahorro de materiales.

los recursos humanos son ahora la pieza más importante. tenemos que tener en cuenta si la preparación que tenían cuando se les contrató permite una formación posterior más específica. No es fácil ir al mercado laboral y encontrar técnicos con formación y experiencia en los equipos concretos que hay que atender. No todas las plantas necesitan el mismo modelo organizativo: puestos que son necesarios en unas plantas pueden ser no rentables en otras. pero si el rendimiento que obtenemos de ellos es insuficiente estaremos de nuevo derrochando recursos. es personal algo más complicado que el personal de producción o el administrativo. y la organización del rol de turnos del personal está en función de las necesidades de producción. 85 . Para saber si la plantilla es la adecuada. de fijar un objetivo y de saber dónde estamos en cada momento. Debemos identificar las razones de rendimientos bajos (para corregir) y de rendimientos especialmente altos (para aprender de ellos). Si queremos optimizar (y optimizar significa generalmente gastar menos para hacer lo mismo o más). En primer lugar. El personal que trabaja en empresas de mantenimiento. Debemos hacernos una serie de preguntas clave. Pero si tenemos menos. estaremos derrochando recursos económicos. a la organización por turnos o por especialidades. ¿El personal tiene el rendimiento adecuado? Podemos tener el personal que necesitamos. el más formado para su puesto y perfectamente organizado de acuerdo a las necesidades de la empresa. Por tanto. Hay que saber cuál es la base inicial con la que cuenta cada integrante del departamento de mantenimiento e identificar sus carencias. este personal no es fácilmente sustituible. MOTIVACIÓN. ¿El personal está organizado del modo adecuado? Esta pregunta hace referencia a la estructura organizativa del personal de mantenimiento (organigrama) y a la estructura funcional. o si esta formación era tan básica que hay que comenzar por una preparación general.Conviene entonces preocuparse por la mano de obra. con lo que estaremos malgastando dinero en forma de pérdidas de producción. Debemos entonces encontrar formas de poder comprobar ese rendimiento. ¿El personal que tenemos resulta adecuado? Debemos preguntarnos si su formación es la que debe tener para poder dar respuesta a las incidencias de la planta. formar y mantener (y casi mimar) en la empresa. esto es. es personal al que hay que reclutar. cuya respuesta nos indicará si estamos en el camino correcto o no:     ¿Tenemos la cantidad de personal que necesitamos? Si tenemos más de los que debemos emplear. el tiempo de respuesta puede no ser el adecuado. al punto que debemos dirigir nuestras miradas buscando ese ahorro que haga a la empresa ser más competitiva. Tiene unas características peculiares que deben ser tenidas en cuenta a la hora de decidir la política de gestión de este personal.

y que comparativamente con otros departamentos. ni se les puede pedir que no piensen y que solo trabajen (al estilo Tayloriano). pensando que a nadie le importa. Esto genera nervios. No se puede dirigir a este personal “con un látigo”.. Todos estos factores hacen que el personal técnico sea distinto a otros y necesite un tratamiento especial. Que la cantidad de dinero que gana le permite cubrir sus necesidades. tensión. Entre los siguientes:   hechos que motivan al personal de mantenimiento están los    Que sus opiniones sean escuchadas. Notar que la empresa le considera un trabajador valioso. Por supuesto. 86 . Al personal de mantenimiento no se le debe exigir ni imponer. Cuando sucede un incidente. juzgan a menudo el trabajo realizado por los otros. pero el personal de mantenimiento tiene necesidades y comportamientos peculiares. él mismo caerá en ineficacia.En segundo lugar. que es necesario tener muy en cuenta. El técnico necesita ver eficacia a su alrededor. pondrá su inteligencia y su saber-hacer al servicio de los intereses de la empresa y no tendrá el mismo volumen de tiempos perdidos que el personal que acude diariamente a su trabajo sin más objetivo que hacer lo mínimo para que no le despidan. en su salario están considerados tanto su nivel de especialización como las condiciones de tensión habituales en estos trabajos. Una de las claves de su rendimiento está indudablemente ligada a su motivación. el personal motivado acabará antes una tarea. el nivel de tensión en un departamento de mantenimiento es más alto que en otros departamentos o entornos. Es indudable que hay una serie de hechos que fomentan la motivación del empleado. pues suelen estar en el centro de los problemas de una fábrica. que incluso puede ser diferente de unos operarios a otros. la mayoría son aplicables a cualquier trabajador. y estrés. Hechos que motivan al personal técnico especializado. Si no lo ve. En cambio. Que sus mandos le tratan con respeto. Que cuando solicita algo que necesita se la facilite con rapidez. en el tiempo más breve posible. etc. como una parada de máquina. es el personal especializado el encargado de su resolución. y establecen su propio “ranking” de valía. una emergencia. y no un simple número. En tercer lugar. entre el personal técnico especializado suele existir mayor nivel de competencia entre compañeros que en otros departamentos.

No tener en cuenta sus opiniones. etc. durante su jornada laboral. La inseguridad sobre su futuro profesional. conocer las condiciones del taller. y cualquier circunstancia que afecte económicamente al trabajador. Dirigirse a él habitualmente de forma brusca y poco respetuosa.Como motivar al personal técnico especializado. Como consecuencia de lo anterior. La falta de apoyo técnico cuando se encuentra ante una avería que no es capaz de resolver. Darle formación. Hechos que desmotivan al personal técnico especializado. Estos compromisos pueden ser de cualquier naturaleza: económicos. en una consulta técnica. a los medios y herramientas que necesita y a la organización del departamento. 87 . ignorar sus quejas. repuestos. medios técnicos. Falta de reconocimiento a su buen desempeño laboral. Evidentemente. Un técnico (sobre todo si es joven) es una persona ávida de nuevos conocimientos. al igual que hay una serie de factores y actuaciones que contribuyen muy positivamente a la motivación del personal. sobre todo en momentos de reajuste de personal. en la adquisición de un material. ya sea por causas procedentes o improcedentes. Que el trabajo esté mal organizado. retrasos en el pago de salarios. No resolver con rapidez sus necesidades respecto al trabajo. y si es posible. conocer de su propia voz los riesgos de su trabajo. Saber si tiene todo lo que necesita en cuanto a ropa. En este sentido. etc. referidas a la instalación. es posible sacar una serie de conclusiones sobre el comportamiento que se debe ofrecer a un buen técnico al que se quiere conservar y motivar:    Escuchar sus sugerencias. Sancionarle. de desarrollar nuevas destrezas. Que el volumen de trabajo sea muy superior al personal disponible para realizarlo. cómputo de horas. y no se haga nada para cambiar esta situación. Interesarse de manera periódica por las dificultades de su trabajo. Que las averías sean siempre las mismas. antes de imponer una sanción hay que tener en cuenta el efecto que tendrá ésta sobre su moral. horarios. Adquirir compromisos con este personal que después no se cumplan. compromisos para adquirir determinados medios. hay toda una serie de aspectos que lo hacen negativamente:             Cometer errores administrativos en el cálculo de nóminas. etc. herramientas. Establecer un sistema que permita documentar y evaluar sus propuestas de mejora.

En estos casos. con el mismo nivel de preparación. incluso. etc. y tomar cartas en el asunto redistribuyendo funciones o reorganizando algunas áreas. había un sistema “de clase social” establecido: la élite o “jet set” del mantenimiento lo formaban los instrumentistas. Tradicionalmente. despedirle o invitarle a que abandone la empresa. Incluso. Un operario desmotivado tiene un rendimiento muy inferior a un operario motivado. Qué hacer ante un técnico desmotivado. ofreciendo al trabajador una cierta indemnización. sin más. Si entre las causas se aprecian errores que ha cometido la empresa. mientras que retirarlo de la base 88 . que un operario motivado con pocos conocimientos sea más útil que un operario muy preparado. ante lo cual habrá que tratar de demostrarle su error de apreciación. Puede ser también que no tenga razón en su queja. mejor hechos que promesas. A la hora de acometer la reparación de un motor. los departamentos de mantenimiento se han dividido en tres secciones: mecánica. que ha perdido el interés por la empresa y por su trabajo. situación económica. POLIVALENCIA. ante lo cual lo único que se puede hacer es darle ánimos o mostrarle solidaridad. Por último.. las opciones son el despido o la invitación al cese voluntario. se hace necesario investigar estas causas. es posible hacer tres cosas: tratar de reconducir su situación para que recupere la ilusión por su trabajo. Que su superior se aproveche de sus sugerencias para presentarlas como propias ante otras personas de la organización. hay que investigar las causas de su desmotivación. Si no es posible reconducir la situación. o convenciéndole para que abandone la empresa voluntariamente. la clase alta la formaban los electricistas y las mecánicos formaban “el proletariado” . por ejemplo. Es posible que las causas de su estado de ánimo sean externas (problemas familiares. enfermedad. Ante un técnico especializado con moral baja. electricidad e instrumentación. y para un instrumentista era desagradable mancharse las manos. Las actividades de estas secciones o sub departamentos eran fijas. conseguir materiales. es posible intentar solucionar estas causas demostrándole efectivamente que las cosas han cambiado. Para reconducir su situación. El despido puede argumentarse en relación a su bajo rendimiento. Así. A un mecánico no se le ocurría tocar nada que tuviera que ver con la electricidad. Es posible. pero absolutamente desmotivado.). etc. si la causa de su desmotivación está en la ineficacia de la mano de obra indirecta para planificar los trabajos. de manera que el campo de acción de cada una de ellas estaba perfectamente delimitado. pero hay que tener en cuenta la dificultad para demostrar este bajo rendimiento ante una posible demanda por despido injustificado. la invitación al cese voluntario puede hacerse de manera incentivada. el encargado de desconectarlo era el eléctrico.

El personal de mantenimiento es reacio a la polivalencia. Cuanta mayor especialización haya. Aumenta el número de operarios que se necesitan en el departamento de mantenimiento. esa situación no ha cambiado mucho. y prefiere mantener actividades separadas. algunas de las cuales serán eléctricas. Aumenta el número de personas imprescindibles. Sólo algunas empresas están optando por crear departamentos únicos. suelen estar mal estructurados. y deben formarlo en el seno de la propia empresa. Entre los inconvenientes estarían los siguientes:  En intervenciones que requieren de varias especialidades. por ejemplo. En la mayoría de las grandes empresas los departamentos de electricidad. sobre todo en pequeñas y medianas empresas. Pero se encuentran con dos dificultades:  No hay personal polivalente en el mercado. mecánica e instrumentación siguen siendo estáticos. Esta es la ventaja de la especialización en general: se puede conocer más a fondo algo si el ámbito es menor. Por desgracia para los responsables de mantenimiento y para los responsables de su presupuesto.   89 . la asistencia es voluntaria. mayor será el número de personas únicas que realizan una serie de tareas específicas en las que no hay nadie más con la formación y entrenamiento necesarios. y otras mecánicas. La espera de un especialista durante el tiempo en que otros estén trabajando hará que el rendimiento del personal disminuya (unos trabajan mientras otros esperan a que esos acaben). es posible profundizar más. y el conocimiento que se tiene de los equipos es más exhaustivo. Ventajas e inconvenientes de la especialización. cuentan con bajo presupuesto. observándose una mínima permeabilidad entre electricistas e instrumentistas.y cambiar un rodamiento era una tarea reservada al mecánico. Las ventajas más importantes de la especialización es que. el rendimiento disminuye. se realizan fuera del horario laboral. La acción sindical (si existe) fomenta esta actitud.  1. etc. en la que el electricista no se implicaba. al tener un área menor en la que centrar el aprendizaje y el entrenamiento. Los planes de formación tienen dificultades para llevarse a cabo. Una tarea estará compuesta por varias sub tareas.

planificarlo y llevarlo a cabo. El fomento de la polivalencia. Es el caso de determinadas mediciones. Desarrollar un Plan de Formación que incluya entrenamiento en la realización de tareas que se consideren exclusivas y en aquellas tareas que se consideren susceptibles de generalizarse. No todas las tareas pueden ser realizadas por cualquier operario (algunas necesitan una alta formación y un periodo largo de entrenamiento para ser desarrolladas con eficacia). Realizar ese plan de formación. con instrucciones y procedimientos claros y entendibles por cualquier operario (a veces llamados tumba-burros). de la desconexión de un motor o de trabajos de soldadura de poca envergadura. aumenta el rendimiento. Los resultados económicos de la polivalencia son tan favorables que hoy en día cualquier empresa que quiera reducir sus costos (es decir. La polivalencia de un operario de mantenimiento es la antítesis de la especialización. La polivalencia total significaría que un operario de mantenimiento pudiera intervenir en cualquier reparación de cualquier naturaleza dentro de la empresa. Si todas las actividades que realiza el departamento estuvieran adecuada y detalladamente explicadas. Son tareas exclusivas aquellas que sólo realizan un número muy pequeño de operarios.2. Significa la posibilidad de que un operario de mantenimiento pueda intervenir en tareas de diversa índole relacionada con mantenimiento. pero otras muchas pueden ser realizadas por cualquier operario con un periodo de formación mínimo. la especialización y el ser imprescindible no serían un problema. no sólo debemos quedarnos en la fase de diseño del plan. Redactar procedimientos de trabajo e instrucciones técnicas. Si se revierte en los propios operarios una parte del ahorro que supone para la empresa tener personal polivalente. se consigue motivar al personal a que opte por la no-especialización. Por supuesto. Los pasos que debemos dar son los siguientes:       Identificar tareas exclusivas. Una pregunta que nos surge cuando intentamos plantear la polivalencia es como efectuar la transición desde una situación de especialización hacia una donde los operarios de mantenimiento puedan efectuar múltiples funciones. Fomentar la polivalencia soluciona los inconvenientes que encontramos en la especialización: disminuye el número de personas imprescindibles (más personas formadas para un número mayor de tareas). sino que debemos establecer recursos y plazos necesarios para realizarlo. La polivalencia como táctica para la optimización. la exclusividad. Identificar tareas susceptibles de ser realizadas por personal de otras especialidades. y permite disminuir el número de recursos humanos del departamento de mantenimiento. Es 90 . Recompensar económicamente la polivalencia. casi todas las empresas) debe planteársela como medio para conseguir este objetivo. La redacción de este tipo de documentos garantiza que cualquier operario dispondrá en todo momento de la información necesaria para realizar cualquier tarea.

Determinadas empresas que han optado por la polivalencia han establecido una diferencia entre el personal formado en varias especialidades y el personal especializado. pero sin depender de éste. tan sólo es necesario que al nuevo personal se le exija entre las condiciones para su contratación tener conocimiento y/o experiencia en diversas especialidades. cuál es su estructura jerárquica. Los departamentos centrales de calidad. seguridad y medioambiente darían apoyo al Jefe de Mantenimiento. con una plantilla de menos de 15 personas. Organigrama básico. 91 . La situación más sencilla puede ser aquella de una empresa mediana. Este aumento de categoría puede tener o no una repercusión económica. agrupados en dos categorías: oficiales y ayudantes. Para llevar a efecto esta forma de fomento de la no-especialización. ORGANIGRAMAS DE MANTENIMIENTO. debe figurar en su nómina como un pago extra complementario por polivalencia. Trataremos ahora cómo se organiza la plantilla de mantenimiento.  importante que. Estaría constituida por un Jefe de Mantenimiento. ni jerárquica ni funcionalmente. Seleccionar al personal de nuevo ingreso con la condición de ser polivalente. en vez de aumentar el grueso salarial principal. algunos organigramas típicos en departamentos de mantenimiento. para que tenga algún efecto. La categoría más alta corresponde al personal polivalente. Definamos. De él dependería el personal directo. Crear categorías en función de la polivalencia. pues. como responsable máximo del departamento.

Algunos de estos puestos están relacionados con labores de control del personal directo (Supervisores. en cambio. Otros. es necesario prever una organización más completa. como apoyo al personal directo y como ayuda para facilitar la gestión del departamento.El Organigrama de este tipo se observa en la siguiente figura: Estructura avanzada. Un organigrama en el que se contemple esta estructura avanzada puede ser el siguiente: 92 . tratando que el personal directo no tenga que preocuparse de una serie de trabajos. Jefes de Equipo. que contemple la creación de una serie de puestos específicos. Cuando el número de operarios crece. etc.). se ocupan de labores de gestión y apoyo. para los que además no tiene por qué estar especialmente preparado.

en general serán zonas de la empresa suficientemente amplias y distantes. En lo relativo a Oficina Técnica. En el caso de que la planta sea una gran factoría con varias decenas de operarios (incluso cientos) de mantenimiento. que no justifican la creación de un único departamento de mantenimiento. Administración. 93 . con varios centros de trabajo claramente diferenciados dentro de la factoría. están una serie de sub departamentos staff. Entre ellos se encuentra el Jefe de Mantenimiento Central. Dependiendo del Director. En ella observamos la diferenciación entre el Director de Mantenimiento y los Jefes de Mantenimiento de las diversas áreas. o personal asignado al Departamento de Seguridad de la empresa. Estas aéreas. analista de averías. sobre todo si mantenimiento se ocupa de modificaciones o de nuevas instalaciones). personal dedicado al sistema de gestión de mantenimiento asistido por computadora (tanto grabadores de datos como implantadores o técnicos de soporte). Almacén o Compras. que se ocupará del taller. Oficina Técnica. planificadores. habrá una serie de funciones que dependan de este responsable: delineante (en muchas ocasiones. Dependiendo del Director General estarán los Jefes de Mantenimiento de cada una de las áreas.Organigrama complejo. Una estructura compleja puede ser la que se contempla en la figura siguiente. como son Seguridad. etc. El personal de Seguridad puede ser personal adscrito al departamento de mantenimiento. las estructuras expuestas pueden ser insuficientes para poder gestionar adecuadamente la función mantenimiento.

de los Servicios Generales y de los especialistas. Estos son operarios con un nivel de especialización muy alto, cuya dependencia de las áreas no está justificada, por no necesitarse una presencia permanente de esta actividad. Es más conveniente en esos casos centralizar todas las necesidades de estas especialidades en Mantenimiento Central, que destinará el personal necesario cuando se requiera, optimizando así las necesidades de un personal caro y escaso. Cada una de las áreas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se encargarán del control de un turno (Jefes de Turno), de una especialidad (Jefe Eléctrico, Jefe Mecánico del área, etc.) o de una sub zona (Jefes de zona), de los que dependerán a su vez un número determinado de operarios (oficiales y ayudantes).

AUDITORÍAS DE MANTENIMIENTO
Auditorías técnicas. 1. Qué es una auditoría técnica. Una auditoría técnica o evaluación técnica del estado de una instalación analiza la degradación que ha sufrido una instalación con el paso del tiempo. Es una especie de fotografía instantánea del estado técnico en que se encuentra el conjunto de una instalación y de cada uno de los equipos que la componen. Puede decirse que una auditoría técnica sirve para determinar todas las fallas que presenta una planta industrial en un momento determinado. Con esos datos, es posible determinar qué equipos necesitan ser sustituidos completamente, por haber llegado al final de su vida útil, y qué reparaciones habría que efectuar en la instalación para que volviera a estar en un estado técnico aceptable. Por supuesto, su realización requiere un profundo conocimiento de la instalación, por lo que sólo puede ser realizado por personal experto de los equipos principales y auxiliares que componen la planta, y con una demostrada experiencia en ese tipo de trabajo. 2. Situaciones en las que es interesante realizar una auditoría técnica. A. Puesta a punto de instalaciones. En instalaciones degradadas, especialmente en aquellas en que por su tiempo de funcionamiento resultaría lógico, los responsables de la planta pueden plantearse realizar una auditoría técnica con el objetivo de mejorar los resultados de producción. La auditoría puede ser realizada por los propios técnicos que habitualmente trabajan en ella, dirigidos incluso por el responsable de mantenimiento: con facilidad y rapidez, serán capaces de identificar prácticamente todos los puntos de la planta que se encuentran en mal estado. Incluso, no será necesario que realicen ninguna prueba, ya que su trabajo del día a día hace que tengan una visión perfectamente clara de todos los puntos que hay que solucionar.
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En el caso de que el nivel técnico de los profesionales habituales no sea el necesario para realizar una evaluación de este tipo, que se tenga dudas sobre su imparcialidad y buen criterio, o simplemente, que se quiera tener una opinión externa, se recurre a empresas especializadas (outsourcing). Hay que tener en cuenta que aunque el conocimiento de la instalación que tienen los técnicos que habitualmente trabajan allí es muy alto, la costumbre hace que no vean determinadas fallas o que nos les concedan importancia, simplemente porque se han acostumbrado a convivir con esos problemas. Es sorprendente en ese sentido como el personal de mantenimiento habitual y/o sus responsables no son a veces capaces de identificar en un informe una cimentación agrietada, la falta de protecciones de seguridad de una máquina, una tubería que lleva años descolgada, un grave problema de corrosión que afecta a una estructura, etc. La contratación externa de este tipo de trabajos, además de aportar unos conocimientos y experiencia que los técnicos propios no tienen por qué tener, aporta una visión imparcial y no contaminada por el día a día.

B. Evaluación la operación y el mantenimiento de una instalación. Es indudable que la calidad del mantenimiento y de la forma de operar una instalación industrial tiene su reflejo en el estado técnico en que se encuentra en cada momento. De esta forma, si el personal de producción y el de mantenimiento trabajan de forma óptima, la planta se mantendrá en buen estado durante la vida útil estimada inicialmente, incluso mucho más tiempo. En cambio, si alguna de estas áreas no está gestionada correctamente, la instalación se resentirá, disminuyendo la fiabilidad, la disponibilidad y la vida útil. Por tanto, una forma de evaluar si la producción y el mantenimiento son óptimos o excelentes es comprobar periódicamente en qué estado se encuentra la instalación, examinando tanto el conjunto de la instalación como cada uno de sus componentes principales. Con ello se consigue por un lado ‘fotografiar’ el estado de la ins talación en cada momento, pero por otro, identificar hábitos de producción o mantenimiento incorrectos. C. Evaluación de la gestión de un contratista de operación y/o mantenimiento. Los contratos de operación y mantenimiento (contratos O&M) y los contratos de mantenimiento integral van ganando terreno en determinados tipos de instalación, como las plantas de producción de energía y algunos tipos de plantas relacionadas con el petróleo. En ellas, como se verá al hablar de este tipo de contratos, el propietario y/o director actúa como mero inversionista y se desentiende completamente de la operación y/o el mantenimiento de la planta, contratando para esas funciones una empresa especializada. Cuando transcurrido un tiempo de funcionamiento de estos contratos, y especialmente cuando han de renovarse o cuando van a cancelarse, el propietario y/o director necesita conocer el estado en que se encuentra la instalación y la gestión de los activos que ha realizado su contratista. En estos casos, está más que justificado contratar a una empresa
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externa e independiente que analice la instalación y determine todos los puntos que se encuentra en un estado inaceptable. Este tipo de actuaciones tiene dos efectos:
 

Por un lado, garantiza que la instalación tendrá una larga vida útil. Por otro lado hace que el contratista se sienta “observado” , sobre todo si la realización de auditorías se realiza de forma periódica.

D. Operaciones de compra o venta de instalaciones. Un cliente que compra una instalación industrial en un proceso de fusión o de adquisición de empresas necesita conocer el estado en que se encuentran los activos. La mejor forma de llevarlo a cabo es contar con los servicios de una empresa externa, ajena a la operación, imparcial, y experta conocedora de ese tipo de instalación. E. Estudio de una posible inversión, revisión o ampliación en una planta industrial. Antes de realizar una ampliación de una instalación o realizar una parada con un alto costo, conviene tener la seguridad de que la instalación se encuentra en un estado suficientemente bueno como para invertir una fuerte cantidad de dinero con la seguridad de que será rentable. Así, si una planta se encuentra fuertemente degradada y debe aumentarse su capacidad productiva porque el mercado lo está demandando, el propietario tendrá que valorar si es preferible ampliar la planta o diseñar una nueva con mayor capacidad; si hay que realizar una revisión general con un alto costo, habrá que conocer cuál es el estado de determinados equipos, pues puede suceder que realizar la parada y la correspondiente inversión resulten inútiles dado el estado de la instalación. Estas decisiones pueden tomarse de manera intuitiva, o puede contarse con la ayuda de una empresa especializada para que elabore un informe sobre el que tomar la decisión. F. Análisis de la instalación antes de firmar un contrato de mantenimiento de gran alcance. Antes de firmar un contrato de mantenimiento integral o un contrato de operación y mantenimiento en una instalación que lleve funcionando un tiempo bajo la responsabilidad de otro, y que supondrá la asunción de grandes responsabilidades para la empresa contratista, es conveniente que ésta realice una auditoría técnica para determinar en qué estado se encuentra las instalaciones. Con los resultados de esa auditoría el contratista podrá:
  

Determinar con mayor exactitud su presupuesto y el precio de la oferta. Conocer los trabajos de puesta a punto que debe realizar en la instalación. Excluir en el contrato determinadas reparaciones de las que el contratista que va a iniciar su trabajo no es responsable, y obligar al propietario a entregar al contratista una planta en buen estado.
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no. se diferencia entre lo que tiene que hacer (punto de vista funcional). en los diferentes modos de operación posibles. se estará en disposición de comprobar si esa área es capaz de cumplir la función para la que está destinada. Por ello. Es una temeridad para una empresa contratista firmar un contrato de gran alcance sin conocer con exactitud el estado en que recibe la instalación. no sólo es necesario conocer si un sistema determinado alcanza sus especificaciones. normalmente se divide la instalación en áreas. esto es. Un análisis exhaustivo de cada elemento que compone la planta haría que el estudio fuera caro y largo. que tratan de determinar si el área cumple su función perfectamente. En cada caso hay que determinar hasta dónde llegar. Determinadas estas funciones. Es indudable que la fiabilidad de la planta no es la misma con los dos filtros disponibles y en buen estado que con uno. el primer paso es definir lo que tiene que hacer esa área. Para llevar a cabo este trabajo. uno de ellos funcionando en reserva por si el otro tuviera algún problema. Forma de llevar a cabo una auditoría técnica. con sus equipos de reserva en buen estado). Pero las especificaciones puede alcanzarlas de forma incorrecta. cumple sus especificaciones). Para analizar la instalación desde el punto de vista funcional. sino también cómo las alcanza (en este ejemplo. La realización de una Auditoría Técnica no está exenta de dificultades para su realización. la función de una estación de gas es proporcionar combustible gas a una temperatura. una presión y con un grado de suciedad determinados a la entrada del equipo que utiliza este combustible. Conocer los puntos débiles de la instalación. por ejemplo. De esta forma se comprueba si desde un punto de vista funcional la planta cumple sus especificaciones. en la que para cada área se realiza una serie de pruebas funcionales. Si sólo se analizan las especificaciones globales del área no sería posible determinar que un filtro de reserva está fuera de servicio. Por todo ello. Para evaluar cada una de ellas. incluso completamente destruido. en la estación de gas suele haber dos filtros de entrada. Las dos fundamentales son el costo y la interferencia con la normal explotación de la planta. y cómo consigue hacerlo (punto de vista técnico). pero con uno de los filtros fuera de servicio. ¿Hasta qué limite hay que detallar el estudio? ¿Es necesario determinar el estado de cada tornillo? Evidentemente. cuál es su función o funciones e incluso es posible cuantificarlo fijando las especificaciones que debe cumplir. podrá decirse que el sistema “funciona” correctamente. Es posible que el filtro de reserva esté fuera de servicio. La planificación de la auditoría se convierte así en una cuestión fundamental. La estación de gas alcanzará sus especificaciones correctamente (desde un punto de vista funcional el sistema funciona. la evaluación técnica de una instalación debe realizarse en dos partes: una primera. Si consigue hacer esto correctamente. midiendo además el caudal consumido. Por ejemplo. Así. y fijados los rangos normales de funcionamiento o especificaciones. y una serie de inspecciones técnicas que tratan de determinar si el estado técnico de cada uno de los equipos significativos que componen esa área es el correcto. 97 . 3.

La única complicación es buscar presupuesto para realizarlas. Pruebas de alto costo con influencia en el programa de carga. Por un lado. 98 . el de aquellas que no afectan al programa de carga pero tienen un alto costo. Curiosamente. Y por último. a plena carga.no sólo para poder realizar esta al mínimo costo posible. El inconveniente que presenta su realización no es tanto el costo en sí de la prueba. alta tensión). Por tanto.). Tampoco presentará este grupo de pruebas mayor complicación que el de buscar el momento más adecuado. la mayor parte de las verificaciones que se proponen no tienen ningún obstáculo para ser realizadas. se facilita enormemente el proceso de programación de cada una de las inspecciones. El tercer grupo. subiendo o bajando carga). Clasificando las pruebas en las categorías que se indican. hay un grupo de pruebas que deben realizarse cuando se prevea que la planta estará en una situación determinada durante el tiempo suficiente (parada. Es el caso más desfavorable. sino incluso para hacerla viable. carga base) o hacer variaciones de carga (rampas de subida o de bajada de potencia. Son pruebas para las que se necesitan medios de los que no se dispone en la planta. a carga base. Para facilitar su planificación es necesario dividir el conjunto de pruebas en varias categorías:     Pruebas y/o inspecciones que pueden realizarse sin interferir con la operación normal de la planta y que tienen un costo bajo o nulo. hay un primer grupo de pruebas que no es necesario programar. Pueden ser pruebas como la Termografía (para la que se necesitan medios especiales -cámara termográfica-) y conocimientos en esa materia. pues pueden realizarse en cualquier momento con personal y medios de la planta. el grupo de pruebas más complicado de encajar es aquel compuesto por las que tienen un alto costo y además interfieren con el programa de carga. más del 60% de las pruebas que se proponen para determinar el estado técnico de la planta corresponden al tipo “a realizar sin afectar el programa de carga y de bajo costo”. sino el costo que conlleva situar la planta a una carga diferente a la óptima desde el punto de vista económico. situarla en determinadas condiciones (mínimo técnico. Pueden ser pruebas para las que es necesario parar la planta. química. En segundo lugar. o personal con conocimientos especiales en el manejo de determinados equipos o especialidades concretas (metalurgia. Pruebas de alto costo que no afectan al programa de carga. bien con la instrumentación normal instalada en la planta o con otra montada expresamente para la realización de estas pruebas. Pruebas que interfieren con la operación normal. Supone situar la planta en unas condiciones especiales. Se trata fundamentalmente de inspecciones visuales y lecturas de parámetros. etc. realizando incluso determinadas maniobras que condicionan el programa de carga de la planta. Se trata también de chequeos en equipos redundantes o que no tienen un funcionamiento continuo. el momento en que no tiene interferencia con la explotación comercial. pero con un costo bajo.

basado en él.4. Es fácil entender que si una auditoría técnica está mal realizada. Además. Iniciar un contrato de mantenimiento de gran alcance. Una empresa de mantenimiento puede ofrecer sus servicios para determinar el estado técnico de una instalación. Estas decisiones pueden ser:      Comprar o vender una instalación. de determinadas herramientas de diagnóstico y sobre todo. Es decir. e incluso. Eso hará que las decisiones que se tomen basadas en ese informe puedan ser erróneas. si la empresa está vinculada al contratista que realiza la operación y mantenimiento de la instalación. Errores habituales al realizar auditorías técnicas. en el contratista o con el propietario. pues en caso contrario es dudoso que pueda aportar información realmente útil. a menos que estén muy bien fundamentadas. 99 . los resultados sean incompletos e incluso inválidos. de personal experimentado. la empresa a la que se encarga el trabajo de evaluar técnicamente la planta debe ser una experta conocedora no de las instalaciones industriales a nivel genérico. estudiar la viabilidad económico-técnica de llevarla a cabo. sino de ese tipo de instalación en concreto. Realizar una inversión en la instalación. Renovar o cancelar un contrato con un contratista de mantenimiento. Determinar las acciones necesarias para realizar una puesta a punto de la instalación. los resultados de su informe tendrán al menos una sombra de duda. Que la empresa que lo realice no sea imparcial. Una auditoría técnica no puede ser realizada por cualquier empresa. Por ello. El objetivo final de una auditoría técnica es realizar un informe sobre el estado de la instalación para que. es conveniente que la imparcialidad de sus observaciones esté garantizada. En este caso más que en ningún otro es necesario contar con contratistas expertos en este tipo de trabajos. Evidentemente. 5. y asegurar que el personal que lo va a llevar a cabo también es suficientemente experto. Cuando la empresa que realiza la auditoría tiene intereses en la instalación. las conclusiones de su informe siempre estarán bajo sospecha. Debe disponer de la metodología adecuada. o si puede usar este informe para que se le adjudique un contrato. Entre los errores que pueden cometerse al realizar auditorías técnicas están los siguientes:   No contar con una empresa suficientemente experimentada. será aconsejable que la empresa conozca ese tipo de instalación. los responsables de la instalación tomen importantes decisiones sobre ella. incluso aunque tenga experiencia en la realización de determinados trabajos de mantenimiento. La contratación de auditorías técnicas.

Es conveniente además que tenga dos partes diferenciadas y fácilmente localizables: un resumen ejecutivo. puede considerarse que la auditoría habrá sido una pérdida de tiempo y de dinero. habiendo fracasado en su cometido. Que las conclusiones del informe no se lleven a cabo. OTROS. En ocasiones una empresa contrata a un nuevo jefe de mantenimiento. y un detalle de las pruebas y resultados obtenidos. que contendrá las conclusiones más importantes y que será lo que leerá la alta dirección. de complejidad o de colaboración del personal habitual una parte de las pruebas e inspecciones no se realiza. El fracaso asegurado de un nuevo jefe de mantenimiento o crónica de una muerte anunciada. que será lo que lean los ingenieros. Una vez determinadas y acordadas las pruebas que se van a realizar. puede ser que las conclusiones no lo sean tampoco. Las circunstancias que lo rodean aseguran su fracaso de forma casi segura. Intentar simplificar las pruebas puede hacer que sus resultados no sean fiables. Realizadas todas las pruebas necesarias. siendo ese el criterio más importante para definirlas. el nuevo jefe de mantenimiento contratado o recién ascendido no consigue resolver el problema de mantenimiento de manera satisfactoria para la gerencia de la empresa. es imprescindible que los resultados y las conclusiones se reflejen en un informe suficientemente detallado y clarificador. hay que llevarlas efectivamente a cabo. Que el informe no sea el adecuado. el informe no será completo y por tanto. técnicos y mandos intermedios responsables de la planta. Demasiado a menudo.    Que las pruebas e inspecciones con las que se va a determinar el estado de la instalación no sean las correctas. El error habitual consiste en definir tareas de inspección sencillas de realizar. El jefe de mantenimiento acaba despedido. Las pruebas que determinan el estado de una instalación son las que son. Si por razones de producción. sean fáciles o difíciles de realizar. Si las conclusiones no se llevan a la práctica y los puntos que se determinan como incorrectos no se solucionan. Que las pruebas e inspecciones planificadas no se lleven a cabo. consciente de que tiene un grave problema de mantenimiento que puede resolver contratando a un nuevo gestor. Una auditoría técnica se realiza con el objetivo de determinar el estado de una instalación. y desde luego. 100 . A veces es muy fácil prever que un nuevo jefe de mantenimiento no va a tener éxito en su trabajo. relegado a otras funciones.

ha habido otros jefes de mantenimiento que han fracasado. Es y será el culpable de todo lo que ocurra. Algunos de los técnicos. las urgencias y las escasas intervenciones programadas. Los directivos por encima del jefe de mantenimiento no están acostumbrados a delegar y se inmiscuyen en la gestión de forma constante. entendiendo como éxito los siguientes logros:    Conseguir que las instalaciones mejoren en disponibilidad y mejore su estado. Muy a menudo se dan estas otras circunstancias:          Ha habido más intentos fallidos. Conseguir aumentar la producción. El estado de la maquinaria y las instalaciones es en general malo. Algunos de esos técnicos de mantenimiento son considerados “imprescindibles” tienen prestigio y contacto directo con los gerentes y directores de la empresa. Hay un doble lenguaje de los directivos que están por encima del jefe de mantenimiento: por un lado. Conseguir una organización óptima del personal de mantenimiento. La visión a corto plazo impera sobre una visión a largo plazo. en mi opinión. Eso sí. gozará de unas semanas o unos meses de gracia. impulsan la gestión basada en el “mantenimiento de crisis”.Pero. En esas condiciones es muy difícil que un nuevo jefe de mantenimiento tenga éxito en su trabajo. Las razones por las que el trabajo del nuevo jefe de mantenimiento está destinado al fracaso son. llevan bastante tiempo en el departamento. sino que las tomarán sus superiores. Pero transcurrido ese periodo. ¿es siempre culpa del jefe de mantenimiento? Personalmente he visto este caso en demasiadas ocasiones. Existe un férreo control de costos y un presupuesto muy ajustado para realizar el mantenimiento. incluso la mayoría. es decir. será el 101 . las siguientes:  El Jefe de Mantenimiento carece de la autoridad necesaria . Como mucho. El departamento de producción tiene más poder efectivo que el de mantenimiento. que no suele ser superior a tres meses. Por otro. incluso en la empresa. El día a día es lo que marca la programación de mantenimiento. pero no tiene capacidad para tomar decisiones organizativas ni presupuestarias. en los que podrá sacar adelante unas pocas iniciativas. No existe mantenimiento programado de ningún tipo. En otras ocasiones sucede exactamente lo contrario: hay una gran rotación en el departamento. que confía mucho en ellos. las decisiones importantes y estratégicas no las tomará él. Razones que aseguran el fracaso del proyecto de cambio en esas circunstancias. hablan del mantenimiento preventivo y de modernizar el departamento.

Sólo hay tiempo para resolver crisis. cuando menos. No tienen la confianza de los directivos. aunque a corto plazo aparezca como una pérdida o como un aumento en el costo del mantenimiento. El estado de las instalaciones es malo. es. Eso puede tener sus beneficios a medio plazo.    responsable de que las decisiones tomadas por otros no funcionen. muy cuidado en general en los grandes proyectos industriales. en muchas ocasiones no está tan cuidado en pequeñas instalaciones y en plantas de menor tamaño. que marcará la vida de la instalación. es una fase muy importante en el ciclo de vida de esta instalación. su mantenimiento. realizar una intervención programada. que son los que realmente dirigen el mantenimiento y la producción. Pero entre el diseño y construcción de la planta y la plena producción hay un proceso. y sin duda va a condicionar el rendimiento. Este proceso. para organizar intervenciones programadas. su disponibilidad y su rendimiento. rendimiento y disponibilidad que se espera de ella. una máquina. una puesta en marcha de una instalación existente a la que se ha realizado una revisión muy intensa. precisamente. Es evidente que un buen diseño de la instalación. Y también es evidente la gran influencia que tiene la operación y el mantenimiento para la obtención de esos resultados. como las PyMES. incluso atribuyéndoselos si tienen posibilidad. De esta fase dependen en cierta medida sus prestaciones. Éstos han descargado esa confianza en determinado personal. facilitarán poco un cambio de estrategia en el que ellos no tienen nada que ganar. Hay determinadas personas que no tienen interés en que haya cambios que les situarían. Los árboles impiden ver el bosque. A veces es necesario “gastar” para “ganar más” y eso es algo que algunos directivos no ven. para pensar en establecer rutinas de mantenimiento. 102 . etc. ya sea una nueva línea de producción. una correcta elección de equipos y una buena ejecución del proyecto son aspectos absolutamente básicos para que una nueva instalación industrial pueda alcanzar los valores de producción. No cabe duda que la puesta en funcionamiento de una instalación es una etapa muy importante en la vida de ésta. ese grupo de personas que ostentan el poder fáctico en la sombra. No hay tiempo para plantear cambios organizativos del personal. por ejemplo. hacer una puesta a punto de un equipo. Esas personas magnificarán los errores y matizarán los éxitos. En muchas ocasiones es necesario contratar un técnico más. y no es fácil que la tengan. la puesta en marcha inicial. sin duda. el responsable de la situación en que se encuentra la empresa. En ocasiones ese personal de “confianza”. la principal razón. La puesta en marcha de una instalación industrial. en una posición incierta. Esta es. y desde luego. renovar una determinada instalación. y hace que el día a día impida pensar en el futuro. ERRORES HABITUALES EN LA PUESTA EN FUNCIONAMIENTO (COMMISSIONING) DE UNA INSTALACIÓN. la disponibilidad y por supuesto. etc. La mentalidad del costo y el beneficio también es una mentalidad a corto plazo . Aunque es muy habitual cometer una serie de errores en esta fase.

y con un criterio muy definido sobre las condiciones que se deben cumplir para dar cada prueba y ajuste como finalizado. Así. y 103 . de caudales. no debería iniciarse la puesta en funcionamiento en frío si en la entrega de la planta. se produce al pasar a la siguiente fase sin haber concluido la anterior de forma totalmente satisfactoria.¿Y por qué es tan importante realizar una buena puesta en marcha inicial de la instalación? Porque muchos de los errores cometidos en ese proceso no se corrigen jamás. con una planificación detallada y una idea muy clara de todas y cada una de las pruebas y ajustes que pretende hacer. se dejan en control manual alguno o muchos de los puntos que estaban diseñados para ser controlados de forma automática : así. el control de niveles. Ésta quiere que acabe de una vez el proceso de construcción y presiona a los responsables de la puesta en marcha para comenzar la explotación de la instalación de la forma más rápida posible. El segundo lo suele cometer el responsable de la puesta en marcha cuando no tiene claramente estructurado todo el proceso. comprobaciones. el equipo de puesta en marcha ha detectado problemas graves. para acabar el proceso de puesta en marcha lo antes posible. sin calentar o sin añadir combustible). no deberían ponerse en marcha algunos sistemas sin tener una serie de servicios básicos asegurados. de revoluciones. el cliente final o la dirección general de la empresa. Un proceso de puesta en marcha en general puede dividirse en varias fases: recepción de la instalación y comprobación de pendientes por el personal de la puesta en funcionamiento. no debería comenzar la prueba de prestaciones si quedan puntos importantes en alguna de las fases anteriores. obligándole a que resuma su lista de tareas. o tardan mucho en solucionarse. El cuarto error suele ser pasar a la siguiente fase de la puesta en funcionamiento de un sistema sin haber finalizado el proceso anterior . El quinto error suele ocurrir si. etc. pueden quedar en modo manual cuando se dispone de todos los equipos necesarios para funcionar automáticamente. Antes de iniciar este proceso hay que comprobar que la construcción y/o montaje de la instalación se ha realizado de acuerdo al proyecto y se ha finalizado en sus puntos más importantes. de dosificaciones. quedando tan sólo pequeños detalles que es posible ir terminando durante el proceso de puesta en marcha (esos pequeños detalles no finalizados correctamente suelen recogerse en una lista de puntos pendientes o punch list). Este es un error demasiado habitual. El tercer error durante este periodo consiste en iniciar la puesta en funcionamiento sin que los sistemas que se ponen en marcha estén finalizados correctamente . El primer error lo comete generalmente el promotor de la planta. pruebas y ajustes para realizar una buena puesta en marcha. puesta en marcha en frío (todo lo que se puede realizar sin energizar la instalación. prueba de prestaciones. prueba de fiabilidad y entrega de la instalación a producción o al cliente final e inicio del periodo de garantía. puesta en marcha en caliente. optimización de la instalación. en caso de que se haga con personal y recursos propios. El cuarto error. no debería comenzarse la puesta en marcha caliente si la puesta en marcha en frío no ha terminado de forma exitosa. como decíamos.

y dejar este proceso en manos del personal de producción o mantenimiento. El séptimo error consiste en no elaborar planos e información final (también llamada as built) que recoja todas las modificaciones producidas durante el proceso de puesta en marcha.). El primero se queja de que la atención que recibe de los técnicos y responsables de mantenimiento no corresponde con las mejores prácticas posibles y que tienen un efecto lamentable en los resultados de producción. EL CONFLICTO OPERACIÓN . En muchas empresas existe un conflicto permanente entre los responsables de producción y los de mantenimiento. No existen procedimientos de trabajo que hayan sido cuidadosamente elaborados para garantizar el buen estado de la maquinaria. como cambios y modificaciones en la propia instalación (tuberías. sino hacerlo de la forma más eficiente posible. ya que lo que existe en la realidad no es lo mismo que lo que se refleja en la información técnica en la que se está basando para realizar una intervención. El último error consiste en saltar conscientemente la fase final: la optimización de la instalación. y el mantenedor.MANTENIMIENTO. cambios de equipos. tal y como se puede constatar en muchas plantas. La planta no sólo debe producir. en muchos casos. La situación desde el punto de vista del departamento de producción. tendidos de cable. se queja de que producción no le permite parar las máquinas para realizar los correspondientes mantenimientos preventivos necesarios. que en absoluto es habitual para ellos. críticas.causa entre otras cosas que la cantidad de personal necesaria para operar la planta o la instalación se incremente o la disponibilidad de la instalación disminuya. Durante la puesta en marcha. El trato que dispensa Producción a los equipos es. se producen cambios tanto en los programas informáticos que controlan a robots y dispositivos programables. que pueden no estar suficientemente preparados para hacerse cargo de un trabajo así. un diagnóstico o una modificación posterior. que en muchas ocasiones se ve obligado a realizar intervenciones provisionales y de escasa fiabilidad por la rapidez con que debe entregar las máquinas a producción y que además el trato que reciben los diversos equipos por parte del personal de producción se aleja mucho del mejor trato posible. ambos tienen razón. ni existe una conciencia por parte del personal de producción 104 . poco acorde con los cuidados mínimos que debe prodigarse a instalaciones. etc. muchas veces. El segundo. El sexto error consiste en dar por finalizada la puesta en marcha cuando todavía quedan equipos por probar o por arrancar. es tan grande como habitual. El problema que se encuentra el operador de la instalación. y con el fin de corregir errores que se han detectado durante el proceso. o incluso anteriores. mantenimiento. En realidad.

por otro lado. sin que después se aborde la solución definitiva a la avería. En muchos casos el departamento de mantenimiento no aplica las mejores técnicas. no planifica sus intervenciones. a) Los responsables de ambos departame ntos deben dejar de pensar que “la culpa es de otro”. La situación desde el punto de vista del departamento de mantenimiento. sea cual sea la causa que lo provoca. con personal desanimado que parece haber tirado la toalla y con unos resultados de producción que se alejan mucho del óptimo. La planta entra rápidamente en un círculo vicioso: al no existir ninguna intervención de tipo preventivo. El departamento de mantenimiento. sino más bien que una avería o un mal funcionamiento. Hay varias recetas que aplicadas conjuntamente.de que un problema en la maquinaria es también “su problema”. ni desde el punto de vista correctivo ni desde el punto de vista preventivo. tienen un efecto indiscutible para rebajar la tensión entre el departamento de producción y el de mantenimiento. En la mayor parte de las empresas en que existe esta tensión entre producción y mantenimiento se observan como la base del mantenimiento es puramente correctiva. En cambio. La degradación de la planta es muy rápida. el correctivo se dispara. lo que deja menos tiempo aún para pensar en realizar intervenciones preventivas. es “el problema de otro”. y basa toda la estrategia de mantenimiento en la reparación de las averías que van surgiendo. Simplemente se deja esa solución provisional como definitiva hasta que vuelva a dar un nuevo problema. y la consecuencia es que la planta acaba siendo una especie de campo de batalla. se ha acostumbrado a realizar intervenciones rápidas “para salir del paso”. Soluciones al conflicto. con averías fácilmente identificables por todos lados. deben empezar a pensar qué pueden hacer por ellos mismos para cambiar la situación de degradación que presentan muchas de estas plantas con tensiones 105 . Por un lado. El personal de mantenimiento ha renunciado en general a planificar o programar cualquier tipo de intervención.

La base del mantenimiento de una instalación no debe ser correctiva. en momentos en que la producción pueda pararse. y una programación de éstas: esto no es más que realizar un plan de mantenimiento. Mantenimiento Productivo Total. esto es. pues una parte de las reparaciones deben efectuarlas ellos mismos. Se impone pues. En cambio debe realizarse una programación de las intervenciones.producción-mantenimiento. c) Mantenimiento debe planificar sus intervenciones . dejando una ventana de tiempo prevista con antelación en la que se efectuarán tanto las reparaciones pendientes como las inspecciones. asumiendo que una parte del personal de mantenimiento deberá realizar sus funciones en noches. el deseo de mejorar la situación y la aceptación de su parte de responsabilidad en el problema es fundamental para cambiar. Este cambio de mentalidad. las limpiezas técnicas. programando una parada de la planta o de una parte de ella para realizar dichas intervenciones de naturaleza puramente correctiva. b) Los operarios de producción no pueden desentenderse completamente del mantenimiento de las máquinas.. Sin abordar esas reparaciones pendientes es absurdo pensar en implantar ninguna acción preventiva. deben ser realizadas por los operadores de producción. la vigilancia de parámetros de funcionamiento y limpieza de los equipos. y realizarlas en los momentos en que menos interfieren con el programa de producción. pues siempre la carga de trabajo correctivo y urgente será prioritaria a cualquier otra actividad. tanto las actividades de lubricación. d) Para poder implantar estas soluciones sin demagogias y sin intentos estériles es imprescindible que previamente se realice la reparación de todas las averías pendientes. que es una estrategia de mantenimiento cuya utilidad es indiscutible en un número muy pequeño de casos. como las reparaciones más elementales. las sustituciones sistemáticas de elementos de desgaste. Esta es la base del TPM. Esto asegura su responsabilidad en el uso de las máquinas y mejora indudablemente el cuidado que les prodigan. que no requieren grandes conocimientos técnicos. etc. que delega una parte de las intervenciones de mantenimiento en el personal de producción. Se impone también reestructurar el departamento de mantenimiento y el horario en que prestan el servicio. las calibraciones. 106 . etc. elaborar una lista de las revisiones e inspecciones que se van a realizar. De esta forma. fines de semana.

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