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Collection Recherches

LA COLLECTION RECHERCHES LA DCOUVERTE


Un nouvel espace pour les sciences humaines et sociales

Depuis le dbut des annes 1980, on a assist un redploiement considrable de la recherche en sciences humaines et sociales : la remise en cause des grands systmes thoriques qui dominaient jusqualors a conduit un clatement des recherches en de multiples champs disciplinaires indpendants, mais elle a aussi permis douvrir de nouveaux chantiers thoriques. Aujourdhui, ces travaux commencent porter leurs fruits : des paradigmes novateurs slaborent, des liens indits sont tablis entre les disciplines, des dbats passionnants se font jour. Mais ce renouvellement en profondeur reste encore dans une large mesure peu visible, car il emprunte des voies dont la production ditoriale traditionnelle rend difficilement compte. Lambition de la collection Recherches est prcisment daccueillir les rsultats de cette recherche de pointe en sciences humaines et sociales : grce une slection ditoriale rigoureuse (qui sappuie notamment sur lexprience acquise par les directeurs de collection de La Dcouverte), elle publie des ouvrages de toutes disciplines, en privilgiant les travaux trans- et multidisciplinaires. Il sagit principalement de livres collectifs rsultant de programmes long terme, car cette approche est incontestablement la mieux mme de rendre compte de la recherche vivante. Mais on y trouve aussi des ouvrages dauteurs (thses remanies, essais thoriques, traductions), pour se faire lcho de certains travaux singuliers. Lditeur

SOUS LA DIRECTION DE

Bernard Baudry et Benjamin Dubrion

Analyses et transformations de la firme

Une approche pluridisciplinaire

ditions La Dcouverte 9 bis, rue Abel-Hovelacque


Paris XIIIe 2009

i vous dsirez tre tenu rgulirement inform de nos parutions, il vous suft de vous abonner gratuitement notre lettre dinformation bimensuelle par courriel, partir de notre site www.editionsladecouverte.fr, o vous retrouverez lensemble de notre catalogue. ISBN 978-2-7071-5801-7
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ditions La Dcouverte, Paris, 2009.

Introduction

Questionnements thoriques et empiriques sur la firme : croiser les regards dconomistes, de gestionnaires et de juristes

Bernard Baudry et Benjamin Dubrion1

Longtemps absente des dbats acadmiques, la firme est depuis quelques annes un objet dtude important pour plusieurs disciplines, donnant lieu des discussions parfois vives entre les analystes. Le propos de cet ouvrage est justement dapporter un clairage sur cette institution centrale du capitalisme. Nous avons privilgi deux questions centrales. La premire renvoie aux multiples dbats thoriques sur ce quest une firme. Comment lapprhender ? Comment la diffrencier du march ? Comment caractriser cette institution centrale du capitalisme ? La seconde traite des multiples mutations empiriques que connaissent les firmes modernes, et qui affectent aussi bien les frontires de la firme que son organisation interne. Enfin, nous prsentons quelques enjeux et perspectives futures qui nous paraissent importants pour poursuivre le dbat. Par ailleurs, nous justifions dans cette introduction notre dmarche, qui croise dlibrment les regards de trois disciplines, lconomie, la gestion et le droit, car nous pensons quun tel croisement ne peut quenrichir notre comprhension de la firme.

LANALYSE THORIQUE DE LA FIRME : DPASSER LA DIVERSIT DE LAPPROCHE CONTRACTUALISTE


Cest parce que les faits bruts nexistent pas en tant que tels que lanalyse thorique de la firme est incontournable. Vouloir tudier la firme et ses transformations suppose en amont de sentendre sur certains concepts centraux, sur le sens de ces concepts et leurs interrelations pour qualifier
1. Nous tenons remercier luniversit Lyon-2, la mairie de Lyon, le Conseil gnral du Rhne et la rgion Rhne-Alpes pour leur soutien financier.

ANALYSES ET TRANSFORMATIONS DE LA FIRME

lobjet firme . En effet, les faits ne prennent sens quau regard des grilles thoriques mobilises pour les analyser. Un minimum de conceptualisation est donc ncessaire. Il savre alors indispensable de dfinir ce quest une firme si lon veut lanalyser. ce titre, tudier thoriquement la firme est dautant plus intressant que depuis quelques annes, les grilles danalyses plus spcifiquement construites en conomie et gestion se sont fortement dveloppes. Depuis les annes 1970, la thorie conomique noclassique sest vue de plus en plus remise en cause, notamment au regard de son incapacit rendre compte de manire raliste de la firme. Quand elle analyse la firme, lapproche noclassique se focalise sur leffet des variations relatives de prix sur les inputs et outputs, dans un contexte de concurrence libre et parfaite au sein duquel lobjectif du producteur est la maximisation du profit. Rduisant la firme une fonction de production, cette approche a peu dintrt pour qui veut comprendre comment les facteurs de production sont allous au sein de la firme. De mme, aucune rflexion nest propose pour rsoudre la question des frontires de la firme, notamment par rapport au march. Notons toutefois que si les chercheurs ne disposent de grilles danalyses plus ralistes de la firme que depuis quelques annes, certaines rponses aux limites de la conception noclassique de la firme rponses certes toutefois partielles ont t apportes bien avant les annes 1970. Ainsi que la retrac Machlup [1967] dans un article dsormais clbre, les controverses concernant ltude des entreprises sont bien antrieures aux annes 1970. En effet, plusieurs travaux datant des annes 1930-1940 dbattaient dj, lpoque, de la pertinence de la thorie noclassique au regard du comportement rel des firmes et des individus qui en sont membres. Les vingt et une conceptions de la firme repres par Machlup [1967, p. 26] dans la littrature illustrent quel point il est erron de penser que lentreprise tait absente des interrogations des chercheurs au dbut du XXe sicle. Nanmoins, a posteriori, il apparat bien aujourdhui que cest fondamentalement partir des annes 1970 que lconomie et la gestion se sont fortement intresses la firme. Sans prtendre lexhaustivit, il est aujourdhui possible didentifier deux grandes perspectives, lune dans le prolongement de la thorie noclassique, lautre en rupture, chaque perspective rassemblant par ailleurs des travaux varis mais complmentaires. Dans la premire catgorie on distingue dune part les constructions purement contractuelles qui, dans la ligne de lapproche noclassique, se sont dveloppes dans le cadre de la thorie de lagence et que lon retrouve aujourdhui par exemple chez Laffont et Martimort [2002], et dautre part celles, plus institutionnelles, labores dans le prolongement de Coase [1937] et au sein desquelles on peut diffrencier la thorie des cots de transaction dont le reprsentant majeur est Oliver Williamson [1975, 1985], et la thorie des droits de

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proprit reprsente par Oliver Hart (Grossman et Hart [1986], Hart et Moore [1990], Hart [1995]). Dans la seconde catgorie, plus htroclite, moins homogne que la premire on trouve (1) les approches volutionnistes construites dans la ligne des travaux de Penrose [1959] puis plus rcemment de Nelson et Winter [1982] et qui prennent sens aujourdhui dans les thories de la firme fondes sur les ressources et les comptences ; (2) la thorie autrichienne dveloppe chez Foss et Klein [2002] ; plus rcemment, (3) la thorie de la firme comme entit cherche se constituer sur la base des apports de plusieurs disciplines (Biondi, Kirat et Canziani [2007]) ; (4) enfin, et tout particulirement en France, notons lexistence de lapproche conventionnaliste de la firme, elle aussi au croisement de plusieurs champs disciplinaires (Gomez [1996], Eymard-Duvernay [2004]). Cette diversit actuelle peut paratre pour le moins tonnante. Pourtant, chacune de ces approches cherche, sa manire, avec ses concepts propres, clairer les trois grandes questions considres aujourdhui comme tant au cur de la thorie de la firme, thorie conue comme une reprsentation abstraite du fonctionnement des entreprises. Il sagit (1) de la question de la nature et de lexistence des firmes (quest-ce quune firme et pourquoi les firmes existent-elles ?), (2) de la question de leurs frontires (quest ce qui limite ltendue des firmes et par rapport quel(s) autre(s) mode(s) dorganisation de lactivit conomique ?) et (3) celle de leur organisation interne (comment les firmes allouent et rmunrent-elles les facteurs de production quelles emploient ?). videmment, chaque approche parvient rpondre avec plus ou moins de succs ces questions. De mme, de manire gnrale, chacune semble plus spcialise dans le traitement dune question relativement aux autres. Ainsi, comme nous le verrons tout au long de cet ouvrage, les constructions thoriques mobilises proposent leur propre dfinition de la firme et avancent des explications spcifiques quant aux frontires de la firme et au fonctionnement de son organisation interne. Compte tenu de ce qui prcde, il nest ainsi pas tonnant de dbuter la premire partie de cet ouvrage par un article intitul Quest-ce quune firme ? . Dans cet article, Geoffrey Hodgson dplore labsence de dfinition consensuelle chez les conomistes contemporains, alors que selon lui des conomistes comme Coase (en 1937) staient efforcs de dfinir la firme. Hodgson insiste surtout sur le fait que, et cest l la contradiction, la multiplication des travaux sur la firme depuis les annes 1970 a en fait plus obscurci quclairer les choses, et il dnonce lutilisation abusive de termes flous et confus comme quasi-firme, formes hybrides, marchs internes. Il est indispensable selon lui de diffrencier la firme du march, et il plaide ainsi pour une approche plus institutionnelle donnant une place centrale au droit pour qualifier cette organisation particulire du capitalisme.

ANALYSES ET TRANSFORMATIONS DE LA FIRME

Prolongeant cette discussion, Bernard Baudry et Benjamin Dubrion sefforcent de montrer qu lintrieur du courant dominant en conomie, savoir lapproche contractualiste, il existe une grande diversit des analyses, aussi bien pour dfinir la firme que pour comprendre le rle jou par ses frontires. Les auteurs posent alors la question de savoir si les thories contractualistes de la firme se compltent ou au contraire se concurrencent, et dfendent lide quelles sont complmentaires quand elles traitent de la nature de la firme, mais substituables quand elles analysent ses frontires. La dernire contribution de cette premire partie, consacre lanalyse thorique de la firme, est le fruit de gestionnaires. Sappuyant sur les apports de lconomie, la gestion et la sociologie, Alain Desreumaux et Jean-Pierre Brchet prolongent les rflexions quils mnent depuis quelques annes dans leur recherche dlaboration dune thorie de la firme fonde sur le projet, ou Project-Based View. Ils cherchent alors dpasser les thorisations existantes de la firme pour les rconcilier sur la base du concept central de projet, ouvrant la voie une analyse stimulante de lentreprise et plus largement de laction collective.

LES TRANSFORMATIONS EMPIRIQUES DE LA FIRME MODERNE : GOUVERNANCE, FRONTIRES ET ORGANISATION INTERNE


Du point de vue empirique, les transformations rencontres dans et autour de la firme depuis quelques annes questionnent galement les chercheurs. Lvolution des relations de sous-traitance, la multiplication daccords de coopration interentreprises, le dveloppement des formes dites en rseau rendent de plus en plus difficile lidentification des frontires de la firme. Au sein des firmes, plusieurs mutations touchant par exemple la relation demploi ou lorganisation des pouvoirs de dcision interpellent les chercheurs sur les modes de coordination des actions des individus qui prvalent entre les membres dune mme entreprise. Si les trois questions vues prcdemment sur la nature, les frontires et lorganisation interne de la firme sont de nature thorique, leur traitement nen claire pas moins la ralit des entreprises en donnant un sens aux transformations en cours. Elles ont en outre des implications pratiques non ngligeables, selon les rponses donnes. titre dexemple, les rponses que lon apportera la question la plus abstraite voire mme philosophique de la nature de la firme peuvent avoir des implications majeures trs diffrentes. Les conomistes ont beaucoup dbattu et dbattent encore au sujet de lessence de la firme. Pour certains, dans la ligne de Coase [1937] et Simon [1947, 1951], la firme repose dabord et avant tout sur une relation dautorit entre lemployeur et lemploy. Cette relation est caractrise par le fait quen change dun salaire, lemploy accepte de suspendre son pouvoir de dcision pour laisser

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son employeur ou suprieur hirarchique dcider sa place des actions quil a excuter. Cette conception de la firme, base sur la spcificit de la relation demploi, fait cho aux analyses juridiques dfinissant le contrat de travail partir du lien de subordination. Mais certains conomistes rfutent cette approche. Ainsi, pour des auteurs comme Alchian et Demsetz [1972] ou Cheung [1983], la relation dautorit entre lemployeur et lemploy ne constitue en rien le caractre distinctif de la firme. Pour eux, la firme nest quun simple nud de contrats ne se distinguant pas en soi du march. Pour reprendre Alchian et Demsetz [1972, p. 777], elle na aucun pouvoir de contrainte, dautorit ou de discipline diffrent au moindre degr dun contrat marchand ordinaire entre deux personnes quelles quelles soient , ce qui conduit finalement les auteurs considrer que la relation entre un employeur et un employ nest finalement pas diffrente dune relation marchande classique : le contenu du prsum pouvoir de diriger et dassigner les travailleurs diffrentes tches [est] exactement le mme que le pouvoir dun petit consommateur de commander et daffecter son picier diffrentes tches [ibid.]. Les implications pratiques du raisonnement des auteurs prcdents sur la nature de la firme sont fondamentales, notamment en matire de droit social. Si la perspective de Coase et Simon entre en rsonance avec le droit actuel, il nen est pas de mme pour celle de Alchian et Demsetz. En effet, si lon considre que rien ne distingue fondamentalement la firme du march et que la relation demploi nest pas diffrente dune relation dachat-vente classique, il devient difficile de justifier lexistence dun droit particulier le droit du travail dont lobjectif est prcisment de tenter de rquilibrer la dissymtrie inhrente la relation entre employeur et employ. Les rgles encadrant la relation demploi nont pas dans cette optique tre diffrentes de celles encadrant les relations entre un consommateur et son picier, pour reprendre limage des deux auteurs. Pouss lextrme, le droit du travail na pas de raison thorique dexister selon ce raisonnement. Les volutions et transformations des entreprises suscitent des questionnements dont lclairage par les dbats thoriques sur la firme conduit au mme type dimplications pratiques . Ainsi, par exemple, en matire de compensation dexternalits ngatives comme la pollution ou le licenciement, qui doit-on considrer comme responsable lorsque les firmes en sont lorigine ? Demble, on pourra tout simplement rpondre ces mmes firmes , mais quoi/qui renvoie alors le terme firme ? Quels membres de la firme vont finalement devoir compenser les prjudices subis par dautres ? Les actionnaires ? Les salaris ? Les transformations rcentes touchant les frontires et lorganisation interne des firmes soulvent elles aussi de nombreuses interrogations pratiques . Concernant la question des frontires de la firme, les volutions en matire dintgration/dsintgration verticale, le dveloppement

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des modes dorganisation dits hybrides , les stratgies dachat/vente des firmes, la complexification des relations clients/fournisseurs ont des consquences pratiques posant des problmes impliquant les dirigeants dentreprises comme les salaris. Par exemple, jusqu quelle limite pousser lintgration de lactivit dune entreprise par une autre ? Est-ce pertinent dexternaliser telle division de lentreprise ? Ces volutions en matire de frontires ne sont par ailleurs pas indpendantes des transformations rencontres au sein de la firme, transformations qui, elles aussi, posent de nombreuses questions. Ainsi, suite un rachat, il nest pas rare que des doublons existent sur certains postes de travail. Comment grer ces doublons ? Faudra-t-il licencier une partie du personnel ? Comment grer des salaris qui travaillent physiquement ensemble sur le mme lieu, excutent les mmes tches et sont pourtant encadrs par des rgles de gestion du personnel diffrentes du fait quils appartiennent des entreprises diffrentes ? Quel mode dorganisation interne adopter ? Cest ce type de questionnement que cherchent rpondre les thories de la firme et que cet ouvrage collectif est consacr. Deux remarques doivent tre avances ce sujet. Dune part, du point de vue empirique, le dcoupage prsent ici entre les trois angles danalyse de la firme peut apparatre dune certaine manire superficiel. Dans les faits, il est en effet parfois difficile de dlimiter strictement les questions lies aux frontires de celles lies lorganisation interne. Les deux sont en interrelations fortes. De mme, la manire de rpondre la question de la nature et de lexistence de la firme, de nature plus philosophique, conditionne assez largement le traitement des deux autres. Il nen demeure pas moins que cette tripartition offre un cadre analytique certes discutable et perfectible, mais relativement cohrent, pour rendre compte de la ralit des firmes et de leurs transformations rcentes. Dautre part, il ne sagira pas dans cet ouvrage de rpondre toutes les questions souleves prcdemment. Certaines questions seront abordes alors que dautres, pour des raisons plus contingentes lies aux avances de la recherche, aux difficults poses par le fait dtudier un objet dtude en volution constante et aux contraintes de longueur de louvrage seront ludes. Lobjectif de cet ouvrage nest pas dapporter des rponses fermes et dfinitives aux questions souleves plus haut. Il nest pas non plus de fournir aux praticiens dentreprises des outils concrets visant rsoudre les problmes quils peuvent rencontrer au quotidien dans la conduite de leur activit. Plus modestement, il sagira dclairer certaines transformations fortes actuelles des firmes, de donner un sens celles-ci, dans une optique se voulant le plus souvent plus comprhensive quexplicative, et qui se caractrise par le souci de la pluridisciplinarit. Les trois thmes de la gouvernance, des frontires et de lorganisation interne sont donc particulirement privilgis dans cet ouvrage, sachant que

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la question des frontires renvoie dune part aux pratiques dexternalisation des firmes, dautre part lanalyse de la forme organisationnelle qualifie de firme-rseau . Les articles de Pierre-Yves Gomez dune part, et de Driss Agardi et Alain Alcouffe dautre part, abordent tous deux la problmatique du gouvernement dentreprise, et en particulier les volutions rcentes induites par les pratiques dites de corporate governance favorisant le contrle des dirigeants dentreprises par les actionnaires. Ainsi, contre-courant de plusieurs interprtations actuelles, P. Y. Gomez rhabilite limportance de la dimension politique de lentreprise. Il cherche montrer que les volutions rcentes en matire de gouvernement dentreprise ne rsultent pas des pressions de la finance et des marchs mais quelles sont plutt les consquences des mutations politiques voulues par certains dirigeants. Cest justement sur les rseaux existant entre diffrents dirigeants de grandes entreprises franaises du CAC 40 et par ailleurs membres de conseils dadministration que porte ltude de A. Alcouffe et D. Agardi. Alimentant certains des arguments dvelopps par P. Y. Gomez dans larticle prcdent, ces auteurs montrent que les rseaux de socits rsultant du cumul des mandats dadministrateurs des grandes entreprises restent importants en France. La part des cumulards nest pas ngligeable et la densit des rseaux dadministrateurs na pas baiss ces dernires annes. Pour le moins, les rsultats des auteurs ne semblent pas aller sans le sens des recommandations mises rcemment par diffrents rapports et commissions en matire de gouvernement dentreprise. Ltude des pratiques dexternalisation contient trois contributions, chacune applique des secteurs dactivit diffrents. Concentrant son analyse sur le dveloppement de la production modulaire dans le secteur automobile, Vincent Frigant porte un regard critique sur les stratgies dexternalisation mises en uvre depuis une dizaine dannes par plusieurs grands constructeurs et quipementiers dEurope et dAmrique du nord. Lauteur montre que les pratiques actuelles sont loin de se traduire, dans ce secteur, par une baisse garantie des cots de production. Ltude suivante, dans une optique plus descriptive, est applique au cas de laronautique, et plus particulirement des relations entre Airbus et ses fournisseurs. Frdric Mazaud et Marie Lagasse dcrivent les effets de la stratgie de recentrage et dexternalisation induits par la mise en place du plan Power 8 chez Airbus. Ils soulignent en quoi lapplication de ce plan sest traduite par une segmentation des sous-traitants amenant distinguer les fournisseurs les plus stratgiques cest--dire forte valeur ajoute au produit densemble des autres fournisseurs. Enfin, la lumire de la thorie des cots de transaction, Dlila Allam et Emeric Lendjel analysent lintrt du contrat de franchise comme stratgie de dveloppement pour les entreprises du transport routier de marchandises.

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Au regard des spcificits de la transaction de transport quils analysent et appliquent au cas dun grand groupe franais du secteur du transport routier, les auteurs montrent en quoi la franchise, en tant que forme contractuelle hybride, peut savrer constituer un mode dorganisation des activits conomiques original et efficace en termes de coordination et dincitation des agents dans un secteur au sein duquel pourtant, la franchise a plutt mauvaise rputation. Au final, ces contributions appliques aux pratiques dexternalisation soulignent la complexification croissante des relations inter-firmes ces dernires annes ainsi que les enjeux stratgiques constitus par le choix des firmes au regard de la question faire ou faire-faire . Lanalyse de la firme-rseau, souvent vue comme une forme nouvelle dorganisation de lactivit conomique, constitue le second volet de la question des frontires de la firme. Pour commencer, larticle de Philippe Abrard et Gilles Pach se focalise sur ltude dun rseau particulier, celui des groupements de dtaillants de la grande distribution alimentaire. Retraant la naissance et lvolution de ces groupements, les auteurs sinterrogent sur les fondements de la coopration en leur sein. Ils montrent alors que contrairement certaines analyses opposant le contrat et la confiance, ces deux mcanismes peuvent tre tout fait complmentaires en matire de gouvernance des rseaux. Ensuite, adoptant une dmarche plus thorique que la contribution de F. Mazaud et M. Lagasse, Christiane Alcouffe et Sophie dArmagnac reviennent sur le cas du secteur de laronautique et du spatial. la lumire dune grille de lecture thorique mettant en avant limportance des connaissances dans le dveloppement des entreprises, les auteurs montrent en quoi la firme-rseau, en jouant sur ses frontires, constitue un moyen de garantir le maintien dun avantage concurrentiel. Les rsultats de leur tude conduisent alors questionner la pertinence de lapproche contractualiste de la firme. Pour finir, la dernire contribution de cette sous-partie porte un regard juridique sur la firme-rseau. Dans une perspective croisant analyse juridique et gestionnaire, Pascal Philippart cherche comprendre comment le droit franais traite le rseau. La position dfendue par lauteur alimente des dbats en cours sur la pertinence (ou non) de faire du rseau une entit juridique part entire. Lauteur est plutt favorable au statu quo, arguant que les dispositifs juridiques actuels sont, au moins en France, suffisamment flexibles pour traiter les problmes poss en droit par lexistence des firmesrseaux. Le dernier angle sous lequel sont analyses dans cette partie les transformations rcentes de la firme est celui de lorganisation interne. Deux contributions abordent cette thmatique. crit par une juriste et un conomiste, la premire contribution fait cho au dbat abord prcdemment par P. Philippart, en dfendant toutefois un

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point de vue oppos. Isabelle Tricot-Chamard et Olivier Dupout analysent, au regard du droit du travail, le dveloppement des communauts de savoir en relation avec les firmes sous deux angles : celui du lien de subordination et celui de la libert des employs dans leur vie personnelle et professionnelle. Les auteurs sinterrogent alors sur la capacit du droit du travail prendre en compte certains problmes soulevs par lengagement des salaris dans une communaut. La contribution suivante, de Ccile Czanne, tudie limportance du capital humain dans lactivit productive des firmes franaises. Sappuyant sur les donnes de lenqute franaise REPONSE de 2004-2005, lauteur propose une typologie de modles franais de gouvernance interne dentreprise et analyse plus spcialement les particularits du modle qualifi de multi-ressources . Elle montre quil existe un lien troit entre un fort degr de capital humain spcifique et un ensemble de pratiques innovantes mises en place au cours des annes 2000 dans les firmes franaises. Ce travail alimente les discussions rcentes renvoyant aux questions de pouvoir relatives au contrle du capital humain au sein des firmes.

LES PERSPECTIVES DE RECHERCHE : APPROFONDIR LES APPROCHES


PLURIDISCIPLINAIRES DE LA FIRME

La troisime et dernire partie qui conclut louvrage est consacre certains enjeux lis aux volutions actuelles et venir, tant thoriques quempiriques, en relation avec lanalyse de la firme. Cette partie rend compte de plusieurs dbats contemporains portant sur le thme trs en vogue de la responsabilit sociale des entreprises et sur les questions dorganisation industrielle et de cration de valeur. Les deux premires contributions abordent sous des angles disciplinaires diffrents la responsabilit (sociale) des entreprises. Virginie Forest et Christian Le Bas entremlent leurs regards respectifs de gestionnaire et dconomiste pour sinterroger sur la responsabilit sociale des entreprises comme nouvelle institution rgulatrice du capitalisme actuel. Leurs questionnements se focalisent en particulier sur trois niveaux de rgulation : celui des activits productives, celui du rapport salarial et enfin, le niveau de la rgulation publique. Dans une perspective plus critique, Franois Gaudu pose quant lui la question de la responsabilit des entreprises du point de vue du droit, et tout spcialement du droit social. Il sinterroge dune part sur la pertinence de la thse de la refodalisation des rapports sociaux avance par certains avec le dveloppement de nouvelles formes contractuelles, et porte dautre part un regard juridique critique sur lengouement rcent autour de la responsabilit sociale des entreprises, sopposant sur certains points la rflexion mene prcdemment par V. Forest et C. Le Bas.

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Dans un second temps, Jol Thomas Ravix soulve la question, peu aborde chez les conomistes, de la nature de lindustrie. Soulignant en quoi les approches traditionnelles de la firme restent limites pour rendre compte de lorganisation de lindustrie, il dessine les grandes lignes dun cadre danalyse dpassant ces limites. partir de la distinction quil opre entre deux types de production la production autonome et la production dlgue , lauteur propose une forme originale de dcoupage du systme productif permettant de mieux apprhender lorganisation industrielle et ouvrant la voie une approche renouvele des questions de politique industrielle. Pour finir, Franois Eymard-Duvernay analyse la firme comme une institution qui donne corps au pouvoir de valorisation de certains acteurs conomiques, dfendant un point de vue original sur le statut salarial. lencontre des interprtations classiques qui justifient lexistence de ce dernier comme une protection garantie au salari face aux dsquilibres inhrents la relation demploi, lauteur avance au contraire que ce statut existe parce quil permet, grce au droit, de librer le travailleur en le dotant dune autonomie dans la cration de valeur. Cette interprtation novatrice dessine les grands traits dune analyse plus politique de la firme, nous rappelant que lconomie est dabord et avant tout politique.

UN PARTI PRIS MTHODOLOGIQUE : UNE APPROCHE PLURIDISCIPLINAIRE DE LA FIRME


Ce travail collectif repose sur un postulat qui ne va pas forcment de soi pour la communaut des chercheurs en sciences sociales et qui peut donner lieu de nombreux dbats. Le point de dpart de cet ouvrage est en effet quune seule discipline ne peut elle seule rendre compte pertinemment de cette organisation particulire quest la firme. Lconomie, en tant que discipline traditionnellement vue comme tudiant les processus dallocation des ressources rares, fait bien videmment partie des disciplines convoques dans cet ouvrage. ce titre, le travail initial de Coase [1937], dfinissant la firme comme un mode dallocation des ressources alternatif au march, a incontestablement ouvert la voie plusieurs cadres danalyses thoriques de la firme aujourdhui associs lconomie. Ds lors, aprs coup, il ne sera pas tonnant de constater que la discipline conomique marque fortement le travail collectif men ici. Au moins deux autres raisons peuvent tre identifies pour expliquer le poids de lanalyse conomique dans cet ouvrage. Rappelons dabord en effet que les thories de la firme ont pour point de dpart les limites de la thorie conomique noclassique traiter de manire raliste ce quelle dnomme le producteur . Cest donc surtout par rapport cette perspective quhistoriquement, les auteurs, trs souvent des

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conomistes, se sont positionns pour amender voire reconstruire ce modle dont lobjectif initial ntait aucunement de comprendre la nature et le fonctionnement dune firme. De mme, ltat de projet, ce travail collectif a t au dpart lanc et organis par des universitaires conomistes, appartenant un laboratoire de recherche disciplinairement associ lconomie. Au final, le lecteur ne devra donc pas tre tonn de constater que la part des analyses dorigine conomique dans cet ouvrage nest pas ngligeable. Toutefois, loin des positions radicales dfendues par certains auteurs et voyant limprialisme de lconomie en sciences sociales comme une bonne nouvelle pour qui cherche mieux comprendre le monde dans lequel nous vivons [Lazear, 2000], nous avons voulu ouvrir ce travail dautres disciplines. Cette volont douverture repose sur la conviction, partage dailleurs par tous les contributeurs ce travail, que la pluridisciplinarit scientifique constitue une dmarche pertinente pour enrichir nos connaissances et notre comprhension dun objet dtude particulier, savoir ici la firme. Elle permet de multiplier les angles danalyse, de fournir des interprtations nouvelles, mettant ainsi en lumire des ralits oublies ou non perues par lclairage dune seule discipline. Mme si cela ne se fait pas sans cot et peut parfois conduire des dbats et des discussions trs vives, croiser les regards disciplinaires sur un mme objet est selon nous bnfique si lobjectif final est lamlioration de notre comprhension. Dans cette optique, les sciences de gestion nous sont apparues comme la discipline naturellement complmentaire lconomie pour analyser la firme. tudiant, pour reprendre les termes de P. Y. Gomez dans cet ouvrage, la nature, la rationalit et les consquences des dcisions prises dans lentreprise ou au nom de lentreprise , les sciences de gestion abordent la firme sous un angle danalyse qui vient complter les apports de lconomie en se dtachant de la logique de lintrt et de la rationalit calculatrice caractristique de lapproche conomique standard. Enfin, le droit est aussi lune des disciplines convoques dans cet ouvrage. Les relations entre le droit et lconomie se sont beaucoup dveloppes ces dernires annes, notamment dans le cadre de la Law and Economics. Si en droit, la firme nest pas dfinie en tant quentit juridique part entire, elle nest toutefois pas moins prsente. Le droit, de par les rgles quil dicte, conditionne pour une large part la capacit des firmes tre plus ou moins rentables. En mme temps, les firmes assurent ellesmmes une fonction de rgulation de lactivit des individus en produisant leurs propres rgles. La firme savre alors tre un acteur fondamental dans la configuration du cadre institutionnelle de la socit, tout spcialement lorsque celle-ci repose, du point de vue conomique, sur la libert dentreprendre. Cest dailleurs justement dans ce contexte que Rob [1999, p. 3] qualifie de couple insparable lentreprise et le droit. Comme nous les verrons, les analyses de la firme fournies par les juristes clairent nombre de questions sur son rle et son pouvoir dans la socit.

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Croiser les regards dconomistes, de gestionnaires et de juristes sur la firme est lambition de ce travail. Comme prcis plus haut, ltude de la firme suppose en amont de disposer doutils thoriques et de concepts visant dfinir et dlimiter ce sur quoi porte lanalyse. Le passage par la thorie est donc essentiel et nous ne pourrons lviter. Toutefois, cherchant aussi rendre compte de transformations relles majeures rencontres ces dernires annes, cet ouvrage ne se limite pas la seule dimension thorique. Bien au contraire, il donne une place centrale la dimension empirique par la restitution des rsultats de diffrentes tudes ou analyses de secteurs dactivit. Au total, lintrt du travail collectif men dans cet ouvrage est de montrer que la pluridisciplinarit constitue une dmarche fructueuse pour clairer cet objet dtude complexe quest la firme. Elle fournit une vision plus large et plus complte que le regard que pourrait porter une seule discipline. Certes, chacun restant en gnral dans sa propre discipline, le tableau final pourra peut-tre paratre encore trop dcoup et pas assez homogne, mme si quelques contributions ont toutefois une dimension plus inter- que pluridisciplinaire traduite par de rels transferts et changes de mthodes et concepts entre disciplines, surtout entre lconomie et la gestion. Certains pourront mme dplorer que nous ne soyons pas alls assez loin, et que plutt que de croiser les regards, il aurait t plus ambitieux de les unir, les mler voire les confondre pour faire disparatre les frontires entre disciplines, aller au-del de celles-ci ; en dautres termes, faire la transdisciplinarit. Mais cela est-il possible tant les postulats de base sur lesquelles reposent chacune des disciplines convoques ici sont diffrents ? Plus fondamentalement, cela est-il souhaitable ? Nous ne le pensons pas. Tout lintrt de la dmarche adopte dans les pages qui suivent est justement dviter de porter un regard globalisant et uniforme sur la firme, pour prfrer la diversit et le pluralisme, au risque de faire merger des tensions, des dsaccords entre analyses. Nous avons la conviction que le dialogue interdisciplinaire est le mieux mme damliorer notre niveau de comprhension de la firme et de ses transformations. Le pire serait de se fermer dans les certitudes de sa propre discipline. Notre souhait est que cet ouvrage collectif invite dautres contributeurs, dautres disciplines, prolonger le travail mener ici.

Rfrences bibliographiques
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INTRODUCTION

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1 Quest-ce-quune firme ?1

Geoffrey M. Hodgson

INTRODUCTION
Il peut sembler trs trange que les conomistes narrivent pas se mettre daccord sur une dfinition adquate de la firme. Pour dfinir la firme, les conomistes ont trs peu pris en compte ses dimensions lgales et institutionnelles. Cet article considre les conceptions dominantes de la firme, sintresse quelques non sequiturs dfinitionnels, et plaide pour une dfinition de la firme qui prenne en compte ses dimensions lgales. Il est devenu courant pour les conomistes et les sociologues daffirmer que les frontires de la firme sont floues. Des concepts comme les marchs internes [Doeringer et Piore, 1971], la quasi-firme [Eccles, 1981], les formes hybrides [Cheung, 1983 ; Williamson, 1985 ; Mnard, 1995, 1996] et les quasi-marchs [Mnard, 1995] ont t mis en avant. Comme Richard Langlois [1995, p. 72] la crit : la plupart des travaux de la thorie des cots de transaction ont abouti la conclusion que la distinction entre la firme et le march est rien moins que smantique . De manire similaire, la plupart des autres approches de la thorie de la firme ont chou tablir une frontire claire entre la firme et le march, ou proposer une dfinition claire de la firme. Nous souhaitons montrer que ces dveloppements conceptuels sont largement inadquats et quils rsultent de labsence dune dfinition claire de la firme, qui prendrait en compte ses soubassements juridiques. En particulier, lide de marchs dans la firme est au mieux une mtaphore trompeuse. Par ailleurs, lautre ide rpandue de lexistence de formes hybrides est soutenable uniquement si la firme est dfinie de manire diffrente de lentit lgale de la firme dans le monde rel. La valeur thorique de cette redfinition est mise en doute. De plus, lide selon laquelle il ny
1. Traduit de langlais par Bernard Baudry, LEFI, Universit Lyon-2.

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a pas de frontire entre la firme et le march entrave lmergence de dfinitions plus adquates de la firme et danalyses plus satisfaisantes de sa nature. La thorie des cots de transaction nest pas la seule proposer une dfinition imparfaite de la firme. Daprs Bengt Holmstrm [1999, p. 100] : la thorie des droits de proprit telle quelle est prsente par Hart et Moore [1990] et par dautres auteurs, parle trs peu de la firme. Le problme est quil ny a en fait pas de firme dans ces modles, seulement des entrepreneurs reprsentatifs . Labsence de consensus sur la dfinition de la firme dans la littrature constitue un srieux handicap. Cependant, il existe une vritable rticence utiliser les formes lgales comme une base pour dfinir la firme. Il est probable que cette rticence provienne en partie de lenthousiasme malavis pour les analyses du march et de la firme en des termes universels, a-historiques et relativement d-institutionnaliss [Hodgson, 2001]. Ds lors, la critique de lide des formes dites hybrides conduit dautres questions importantes sur lanalyse thorique des institutions conomiques. Un argument central de cet article est quil nexiste aucune raison pour les conomistes de renoncer une dfinition de la firme qui prenne en compte ses dimensions juridiques. Les relations juridiques sont un lment essentiel de la firme, parmi dautres facteurs, car le cadre juridique a des consquences conomiques importantes. Cet argument est renforc par la croissance dautres entits comme les business units , les conglomrats, les keireitsu, les alliances stratgiques, les rseaux de fournisseurs, les contrats relationnels2. En fait, le dveloppement de ces structures industrielles renforce la ncessit de donner une dfinition claire des diffrentes entits impliques. Ne retenir quun seul terme pour dsigner cette varit mouvante ne peut quengendrer de la confusion thorique et analytique. De ce fait, une dfinition de la firme qui sappuie sur le droit doit tre retenue, distincte dautres dfinitions des structures qui ne sont pas des firmes.

PAS DE DFINITION SIL VOUS PLAT


NOUS SOMMES DES CONOMISTES

Jusquau dbut du vingtime sicle, les conomistes tenaient pour acquis que la firme et le march taient distincts. Dennis Robertson [1923, p. 85] dcrit les firmes comme des ilots de pouvoir conscients dans un ocan de co-opration inconscient, comme des mottes de beurre flottant dans du babeurre . Cependant, cette poque, la distinction entre la firme et le march tait tacitement labore dans la sphre de lconomie plutt que par
2. Pour une discussion utile de la croissance des joint-ventures, des alliances stratgiques et des rseaux voir Hage et Alter (1997), qui proposent une typologie de ces phnomnes interfirmes.

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rfrence aux structures juridiques. Cette distinction faisait rfrence la distinction entre la production et le march, la premire tant reprsente par les fonctions de production et de cot, le second par linteraction entre loffre et la demande. Dans les annes 1930, il y eut un effort croissant pour analyser les structures conomiques par le biais de fonctions mathmatiques. La tendance tait de traiter la firme simplement comme une fonction de production. Dans ces conditions, les questions comme la dfinition, la structure interne et les frontires de la firme ntaient pas poses, mme si la distinction entre le march et la firme tait maintenue. La notion de firme comme fonction de production orientait la signification du terme firme vers une simple description fonctionnelle dun processus de production. Une exception notable, bien entendu, fut Ronald Coase. Son article de 1937 est lune des rares tudes, aprs celle de Marshall, qui traite la firme comme une organisation plutt que comme une fonction de production. Coase [1937, p. 388-390] distingue le march de la firme, avec le mcanisme des prix dun ct et son remplacement de lautre. Pour Coase, lalternative la firme est la coordination par le march dentrepreneurs individuels, chacun tant son propre matre . Coase offre ainsi une rare discussion de la structure interne de la firme [Foss, 2002]. Alors que la plupart des thoriciens micro-conomistes transformaient la firme du monde rel en fonction de production, dautres sintressaient au problme empirique de la classification des firmes et mesuraient des phnomnes comme la concentration industrielle. Ces conomistes appliqus traitaient des problmes statistiques et taxinomiques grce aux donnes industrielles. Une firme pouvait ainsi avoir plusieurs tablissements spars. De plus, une seule usine pouvait avoir diffrents processus de production. Ces considrations statistiques ne saccordaient pas parfaitement avec la notion de firme comme fonction de production. En consquence, certains conomistes appliqus ont essay dtablir une dfinition diffrente. P. Sargant Florence [1957, p. 244], par exemple, crivit : Pour les conomistes, qui sintressent plus directement aux degrs de la concurrence et au monopole qu la localisation industrielle, la firme en tant quunit de contrle est plus importante que ltablissement en tant quunit physique . Florence considrait l unit de contrle comme plus importante que la firme en tant quunit lgalement dfinie. Le problme tait de traiter statistiquement les filiales qui taient lgalement des firmes spares mais qui taient gres et contrles par leurs socits mres, comme si les socits mres et leurs filiales taient une seule unit. Florence tait daccord avec le Recensement de la production anglaise, qui utilisait le terme de business unit pour dsigner lensemble constitu dune socit mre et de ses filiales dont elle possde plus de 50 %. Ainsi une business unit ne correspond pas une socit unique au sens lgal . Elle ninclut pas non plus les filiales dans lesquelles la participation

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de la socit mre est suffisamment importante pour les contrler, tout en tant infrieure 50 %. Florence [1957, p. 245] se plaignait du manque de discussions autour de ce problme, alors que plusieurs travaux comparaient les degrs de concentration des industries britanniques et amricaines, sans sinquiter vraiment de savoir ce qui se concentre . Mais surtout il rappelait qu aucun pays nutilise rellement le mot firme dans les statistiques officielles sur lesquelles ces conomistes basent leurs calculs. Les Etats-Unis utilisent le mot producteurs , la Grande-Bretagne le terme business unit . Aussi Florence dfendit lutilisation dun autre terme, celui de producteur ou de business unit , pour les tudes empiriques portant sur la concentration des entreprises dans une industrie. Il faut noter toutefois quil na pas dcrit ces units comme tant des firmes, et quil na pas cherch promouvoir la dfinition du Recensement pour en faire une dfinition alternative de la firme. Florence nabandonna pas la conception lgale de la firme. Il tait seulement daccord pour que le concept nouveau de business unit soit utilis aux cts du concept de firme. Cependant Machlup a adopt une stratgie trs diffrente dans son article sminal. Il recense [1967, p. 26] pas moins de dix concepts de la firme utiliss dans la littrature conomique et managriale , et suggre que dautres encore sont utiliss. Il note que la firme a t considre comme une organisation, un systme de dcision, une collection dactifs et de dettes, une personne juridique, une business unit sous un management unique, etc. Machlup [ibid., p. 28] conclut alors :
Cet exercice aura russi sil montre combien sont ridicules les efforts de certains auteurs pour trouver une dfinition de la firme dans lanalyse conomique Jespre quil ny aura pas de dbat pour savoir quel concept de firme est le plus important ou le plus utile. Comme ils servent diffrents objectifs, un tel dbat est inutile.

Mais clairement cette position entrane un non sequitur. Le fait que plusieurs conceptions diffrentes de la firme existent nimplique pas que la formulation et la promotion dune dfinition doit tre abandonne. Au contraire, on peut dire que cette confusion plaide pour la reconnaissance dune seule dfinition, couramment accepte. Machlup a raison quand il dit que ces diffrents concepts servent diffrents objectifs . Mais il ne lui vient pas lesprit que ces diffrentes dfinitions font rfrence diffrentes choses. Une firme (au sens juridique du terme) nest pas la mme chose quune business unit , ou une collection dactifs, ou une usine de production. Tout simplement ce sont des concepts diffrents : ce sont aussi des entits relles diffrentes. Dans ces conditions, nous avons besoin dune pluralit de concepts qui fasse rfrence une pluralit de structures relles. Contrairement la position de Machlup, lexistence de multiples dfinitions de la firme ne peut tre admise sous prtexte qu elles servent diffrents buts . Les dfinitions ne sont pas seulement des instruments pratiques mais des tentatives pour reprsenter la ralit.

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Une telle confusion est galement prsente chez Oliver Williamson [1975]. Le point positif est quil a hrit de Coase laccent mis sur les structures lgales et institutionnelles. Il a pris au srieux les diffrences entre les cadres lgaux qui gouvernent les transactions et largi linterface entre lconomie et le droit. Mais ces efforts nont pas t suffisants pour dpasser une certaine confusion conceptuelle. Williamson lui-mme a ainsi utilis le vague terme de hirarchie au lieu dessayer de dfinir la firme. Il est dommage quaprs avoir eu la bote noire , il ny a pas eu daccord sur les termes pour dcrire la bote ou son contenu. Malheureusement, les choses ne se sont pas amliores depuis. Limprcision des dfinitions dans la littrature a continu, malgr lintrt port la firme depuis 1975. Un exemple de cette confusion persistante est donn dans larticle clbre et important de Steve Cheung [1983, p. 3], qui crit : nous ne savons pas exactement ce quest une firme il nest dailleurs pas vital de le savoir le mot firme est simplement un moyen commode pour dcrire la manire dorganiser des arrangements contractuels . Cheung affirme que ceci conduit des frontires floues ou arbitraires : pour certains une firme peut tre rduite une relation entre deux propritaires dinput, ou, si la chane de contrats stend, elle peut tre compare lconomie entire (p. 17). Il conclut alors : ainsi il est futile de sattarder sur ce quest ou ce que nest pas une firme (p. 18). Largument de Cheung est le suivant : diffrentes dfinitions de X sont possibles, donc il est inutile de dfinir X. Mais ceci est un non sequitur. Le problme taxonomique est fortement rduit si on dfinit la firme comme une entit lgale et hors-march. De plus, aucune bonne raison na t prsente pour abandonner la conception lgale de la firme. Il est par ailleurs trs important dutiliser dautres concepts comme business unit , tablissement de production ou conglomrat, pour dcrire dautres structures du monde des affaires. Nous avons besoin de plusieurs concepts pour dcrire de multiples entits relles. Le rsultat de cette confusion est quune unique et claire frontire entre la firme et le march ne peut pas tre tablie. Il est devenu courant dutiliser le concept de firme pour faire rfrence des structures diffrentes, et ds lors il nest pas surprenant quaucune frontire simple ne puisse tre trace.

LES FRONTIRES DE LA FIRME


Il est utile cette tape de discuter de certains apports de la littrature dans les annes 1970 et 1980, qui ont pos cette question de la frontire entre firme et march. Dans leur fameux article sur la thorie de la firme, Michael Jensen et William Meckling [1976] affirment que laspect lgal de la firme est important pour dterminer le comportement des individus dans

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lconomie. Jensen et Meckling [ibid., p. 311] notent le rle non ngligeable que le systme lgal et le droit jouent dans les organisations, notamment dans lorganisation de lactivit conomique. Les lois enserrent les contrats que les individus concluent. Le pouvoir de ltat est utilis pour garantir les contrats et indemniser en cas de non-respect de ces contrats . Cet article constitue une reconnaissance rare du rle conomique des aspects lgaux de la firme. Cependant, Jensen et Meckling utilisent mal les spcifications lgales de la firme comme fiction lgale et ils en tirent une conclusion inapproprie. Ils suggrent que la fiction lgale , qui autorise certaines organisations tre traites lgalement comme des individus signifie que les firmes sont en fait des individus. Ils concluent alors :
Vu sous cet angle, cela a peu de sens dessayer de distinguer les lments qui sont dans la firme et ceux qui sont au dehors. Il existe seulement une multitude de relations complexes (i.e., des contrats) entre la fiction lgale (la firme) et les propritaires des inputs en travail, matriel et capital et les consommateurs de loutput [Jensen et Meckling, 1976, p. 311].

Il est ironique de constater ici que cette reconnaissance de la nature lgale de la firme dbouche en fait sur un refus de sintresser la structure interne de la firme. Au contraire, la firme est traite comme une personne singulire. Mais cet argument nest pas valable. Le fait que la loi traite la firme dans une certaine mesure comme une personne ne signifie pas que la firme est une personne. La loi confre des capacits individuelles daccord contractuel, des droits individuels de proprit, et des obligations individuelles aux organisations. Mais elle ne traite pas les organisations et les individus de la mme manire. Par exemple, la responsabilit limite ne sapplique pas aux individus comme aux organisations. Il en est de mme pour les faillites. De plus, la loi nignore pas le caractre organisationnel de la firme. La lgislation sest dveloppe pour couvrir de nombreux aspects des relations intra-firme, comme par exemple le contrat de travail, les droits et les obligations des employeurs et des employs, etc. [Masten, 1991]. Faire rfrence laspect lgal de la firme nautorise pas traiter la firme comme une personne individuelle, mme si la firme est une organisation individuelle3. Dans quelle mesure, en faisant rfrence la ralit lgale, peut-on identifier lintrieur de l extrieur de la firme ? La frontire de la firme est constitue lorsque la personne lgale de la firme conclut des contrats (crits ou pas) avec des individus ou dautres personnes lgales. Quand un employ est embauch ou quand un actif devient la proprit de la firme, alors cette personne ou cet actif franchit les frontires de la firme. Cependant, un salari (contrairement un esclave) est seulement dans la firme durant certaines priodes, spcifies dans le contrat de travail. Ainsi
3. Voir Khalil (1997) pour une discussion intressante sur ce sujet.

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lintrieur de la firme nous trouvons les actifs possds par la firme, ainsi que les employs durant leur priode de travail. Et que trouve-t-on en dehors de la firme ? Jusqu maintenant nous avons discut de la frontire de la firme comme sil sagissait dune frontire entre la firme et le march. Ceci est une simplification quil convient de rectifier. Par dfinition, les marchs impliquent des changes, de multiples acheteurs et vendeurs, et donc un certain degr de concurrence. Un march est une institution dans laquelle un nombre significatif de marchandises, raisonnablement bien dfinies, sont rgulirement changes. Les changes eux-mmes entranent des droits de proprit et prennent place dans un cadre juridique [Commons, 1924 ; Sened, 1997]. Les marchs possdent ainsi des rgles lgales et des structures qui encadrent les transactions et les ngociations. Les marchs, en bref, organisent et institutionnalisent les changes [Hodgson, 1988]. Dans trois articles classiques, George Richardson [1972], Victor Goldberg [1980] et Ronald Dore [1983] affirment que la relation entre une grande firme et ses sous-traitants est souvent plus durable et forte quune simple relation de march. Ils font rfrence la prsence de contrats relationnels qui permettent aux firmes de dvelopper des liens de longue dure avec dautres contractants. Dune certaine faon, ces contrats relationnels intgrent des considrations de comprhension mutuelle et de confiance que lon ne trouve pas sur le march traditionnel. Au lieu de recourir ce dernier, la firme choisira dchanger avec des fournisseurs en qui elle a confiance, notamment quand la relation entrane un apprentissage et un change de savoirs. Comme Douglass North lobserve [1977, p. 710] : la plupart des changes ne prennent pas place sur des marchs . Dans tous les changes il existe un contrat lgal explicite ou implicite, conduisant un transfert de proprit. La consquence est quau lieu de parler de firmes et de marchs, il faut en fait considrer quil existe la firme, le march et lchange hors-march. Les marchs sont une des possibilits dchange en dehors de la firme. Comme nous lavons vu, certains thoriciens ignorent la possibilit de lchange relationnel, ce qui dbouche sur des confusions. Quand ils observent des relations contractuelles de longue dure comme celles analyses par Dore, Goldberg et Richardson, ils sont du coup confronts un problme. En effet ces relations du monde rel ne relvent pas de la firme ni du march, et elles sont alors considres comme tranges , hybrides ou qualifies de relations de quasi-march . Lerreur provient de ladoption dune dichotomie fausse, qui ignore la troisime possibilit dun change contractuel non-marchand. Face lexistence de ces changes relationnels, dautres conomistes prnent labandon de la distinction firme/march. Mais lexistence de cette troisime possibilit ne constitue pas une excuse pour luder cette distinction.

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Une relation de long terme entre une grande firme et un sous-traitant nest pas une relation de march, mais une relation qui implique un change et un transfert lgal de droits de proprit, entre deux firmes distinctes. Firmes, marchs et changes relationnels sont des choses diffrentes.

LE MYTHE DU MARCH INTERNE


Malgr quelques ambiguts, Coase [1937] a tabli une distinction claire entre la firme et le march. Benjamin Klein [1983, p. 373] a fait la remarque suivante sur cet article :
Coase a de manire errone tabli une distinction trop forte entre les transactions intra-firmes et inter-firmes, en arguant du fait que les dernires seffectuent par des contrats marchands, alors que les premires le sont par une direction planifie. Les conomistes reconnaissent aujourdhui quune distinction aussi forte nexiste pas et quil est utile de considrer galement les transactions intra-firmes comme des relations (contractuelles) de march. La question de ce quest la caractristique essentielle de la firme apparat maintenant comme peu importante.

En dpit de cette citation, les conomistes chercheront en vain dans la littrature des arguments contre la distinction forte entre la firme et le march. Il nexiste pas dans la littrature de raisons pour lesquelles il serait utile de considrer les transactions intra-firmes comme des relations de march . Aucun argument ne sera trouv pour abandonner la question de la caractristique de la firme. En fait largument de Klein sest rvl contagieux. Quelques annes plus tard Coase [1988, p. 27] lui-mme a modifi son point de vue. Il crit : Je connais de nombreux exemples de marchs dans les firmes, mais un qui ma particulirement amus fut la dcouverte dun march oprant au cur dune entreprise publique en Angleterre, lindustrie lectrique . Coase cite alors un discours donn en 1961 par un dirigeant du conseil dadministration dune centrale lectrique ( Central Electricity Generating Board , CEGB) :
La chambre de contrle nationale est en effet devenue une chambre denchres, avec un ingnieur de la chambre de contrle demandant aux centres rgionaux de fixer les prix auxquels ils peuvent offrir un certain nombre de kilowatts des priodes spcifies pendant les jours venir Autant que possible la chambre acceptait lenchre la plus basse.

Et Coase continue :
Une situation analogue peut bien sr tre trouve dans une firme prive dans laquelle des dpartements de divisions se font des changes ce que lon peut considrer comme des transactions de march entre eux.

Si on applique des critres dordre juridique, cependant, largument de Coase ne tient pas. Le CEGB est une personne juridique singulire. Les centres rgionaux ne sont pas des firmes reconnues juridiquement mais des divisions internes du CEGB. Les contrats entre le CEGB et ces centres ne

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seraient pas reconnus par la loi en tant que tels. Les centres rgionaux ne possdent pas et ne vendent pas de llectricit au CEGB. Il ne sagit donc pas dun change de droits de proprit car la proprit de llectricit reste dans les mains du CEGB. Au contraire, lappel doffres et la vente dlectricit constitue un arrangement interne pour rduire les cots et augmenter la productivit. Il est vrai que lon trouve souvent des ngociations internes et des transferts de ressources entre les divisions de la firme moderne. Ces divisions peuvent avoir leur propre comptabilit et objectifs de profit. La plupart des firmes utilisent des indicateurs de prix pour leur comptabilit interne. Mais est-ce quil existe des marchs internes lintrieur des firmes ? nouveau le fait de savoir si ces divisions ont un statut juridique part et sont reconnues comme des personnes juridiques constituent le test cl. Les transferts internes dans une firme nentranent pas lchange de droits de proprit. Lobjet de lchange reste la proprit de la firme. Ces changes ne sont pas des contrats commerciaux garantis par la loi ; ce sont des transferts internes. Si on dlgue une division dune firme le pouvoir de contracter avec des contractants externes, alors cest la firme dans sa totalit qui est lgalement la partie au contrat. La division exerce simplement une dlgation de pouvoir ; elle agit au nom de la socit, et cest la socit qui est lgalement responsable. Du fait que la firme est une entit juridique, changer dans la firme est trs limit. En consquence, les tentatives pour simuler les marchs dans les firmes soulvent les mmes questions et difficults que ltablissement de pseudomarchs dans une conomie centralement planifie. Ainsi que Ludwig von Mises et Friedrich Hayek lont not, ce ne sont pas de vrais marchs car ils ne donnent pas aux managers locaux, sans la possibilit dune interfrence centrale, le droit de fixer des prix et de prendre des dcisions dallocation, au moins dans certaines limites [Hayek, 1935]. Tout comme des marchs ne peuvent pas exister dans une conomie entirement possde et planifie par un centre, des vrais marchs ne peuvent exister lintrieur des firmes. Naturellement, il existe des exemples de conglomrats modernes constitus dunits lgalement spares. Typiquement, les firmes multinationales existent comme des units juridiques dans des pays diffrents. Ce sont des conglomrats internationaux. Ceci signifie que nous devons avoir plusieurs termes, et non un seul : firme , conglomrat , et conglomrat multinational . Comme ces termes renvoient des structures diffrentes, il est important de ne pas les confondre. Bien sr, le statut lgal, formel, de chaque organisation ne nous renseigne que sur une partie de lorganisation. De plus, les formalits lgales peuvent parfois avoir un statut presque fictionnel, masquant une ralit diffrente. Par exemple, un conglomrat de diffrentes firmes peut en pratique agir comme une seule firme, car le contrle du conglomrat est concentr dans les mains dun seul groupe. Mais dans la ralit conomique et

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juridique, ce conglomrat nest pas la mme chose quune firme. Ce sont des structures diffrentes, avec comme implication, par exemple, que la dissolution du conglomrat nest pas le mme type de processus que la dsintgration dune firme unique entre des units juridiques spares. Considrons la suggestion largement accepte que les marchs internes du travail existent dans la firme. Les contrats de travail peuvent tre rengocis, par exemple. Cependant, cette rengociation ne concerne que les contrats pour les inputs de biens et de services dans la firme. Mme si un nouvel emploi est propos par le biais du rseau de communication interne la firme, les salaris sont invits y candidater en tant obligs de mettre fin des aspects de leur contrat actuel r-entrer dans la firme avec de nouvelles conditions contractuelles. Le processus nest ni compltement interne ni vritablement marchand. Mmes les pionniers de cette ide, Peter Doeringer et Michael Piore [1971, p. 1-2] ont admis que les marchs internes du travail ne sont pas gouverns principalement par le mcanisme des prix mais par un ensemble de rgles administratives et de procdures . David Marsden [1986, p. 162] va encore plus loin : les marchs internes du travail offrent des arrangements transactionnels tout fait diffrents, et on peut douter de leur capacit accomplir le rle des marchs . Ce que Doeringer et Piore montrent, cest quil existe un degr de fluidit du travail dans lorganisation, mais ils ne montrent pas quil existe un vrai march dans la firme. On peut donner un autre exemple, celui des divisions dune firme multidivisionnelle qui se feraient concurrence au sein dun march interne du capital pour lallocation des budgets par le conseil dadministration [Williamson, 1975]. Certes, une concurrence existe, mais il ne sagit pas dune concurrence sur un march. Cest trs diffrent du march du capital o les actions des firmes sont achetes et vendues. La division de la firme ne possde pas de manire indpendante son propre capital. La concurrence interne dont Williamson parle nest pas une concurrence sur un march mais une lutte pour des ressources entre diffrentes parties dune organisation bureaucratique. Malheureusement, une utilisation errone du terme march se rpand chez les conomistes. En termes de vritables changes de biens et services rguliers et organiss, les marchs sont pourtant rarement trouvs lintrieur de la firme. Cette confusion persistante sur la nature des marchs et des changes autorise les conomistes ignorer la ralit de lorganisation non-marchande dans les firmes capitalistes.

LE MYTHE DE LA FORME HYBRIDE FIRME-MARCH


Tout comme lide fausse des marchs internes du travail a t dveloppe par des sociologues et approprie par les conomistes, lutilisation de concepts hybrides comme la quasi-firme sest rpandue. Par

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exemple, Robert Eccles [1981, p. 339-340] considre des cas dans la construction o les relations entre le donneur dordres et ses sous-traitants sont stables et continues sur de longues priodes et rgules par des procdures concurrentielles trs rares. Ce type de quasi-intgration dbouche sur ce que jappelle une quasi-firme . Il faut noter quEccles ignore la possibilit que des relations stables et continues sont, pour reprendre les travaux de Richardson, Goldberg et Dore, des exemples dchange relationnel. En fait, en inventant sa version du concept douteux de quasi-firme, Eccles rend le concept dchange relationnel redondant. Eccles en vient ensuite [1981, p. 342-343] voquer le cas des divisions dans une firme multidivisionnelle : ces divisions autonomes fonctionnent par de nombreux aspects comme des firmes indpendantes. Souvent, elles se font concurrence entre elles sur le march. Ds lors les transactions internes dans ces firmes peuvent avoir des caractristiques similaires aux transactions marchandes. Au contraire, le systme de contractualisation propre la sous-traitance est fait de transactions marchandes qui ressemblent des transactions hirarchiques. Plus gnralement, les marchs purs et les hirarchies pures sont les extrmits dun continuum de modes transactionnels . Cela peut tre vrai que des parties de firme se font concurrence. Considrons la firme A, avec des subdivisions A1 et A2, qui se font concurrence sur le march. Supposons que A1 ngocie des affaires avec une autre firme B. Le point crucial est que le contrat lgal nest pas entre A1 et B mais entre A et B. Peu importe ce quelles font, en termes juridiques A1 et A2 agissent au nom de A. De plus, lauteur de cet article ne connat aucun exemple de ce type. Une telle stratgie nest certes pas impossible mais serait largement un chec. Nous pouvons alors nous poser la question suivante : si les marchs purs et les hirarchies pures sont les extrmits dun continuum de modes contractuels , que trouve-t-on entre ces deux extrmes ? Ma rponse sera non pas la quasi-firme, mais des degrs diffrents dchange relationnel, incluant la possibilit de rseaux. Cependant, ces catgories intermdiaires ne sont pas des mixtes entre les marchs et les firmes, mais des types diffrents de relations non-marchandes entre des firmes indpendantes [Hage et Alter, 1997]. Comme beaucoup dautres, Steven Cheung [1983, p. 11] prouve de grandes difficults tracer les frontires de la firme. Il donne cet exemple :
Un propritaire qui souhaite construire un immeuble trouve un constructeur. Celui-ci sous-contracte avec un spcialiste du sol pour un prix au mtre carr. Le sous-contractant, qui importe le bois et fait le travail de finition du bois sur la base dune pice, trouve son tour un sous-contractant, lui fournit le bois et le rmunre au mtre carr de parquet pos. En dfinitive, le sous-contractant recrute des travailleurs et les paie nouveau par mtre carr pos.

Une telle intgration complexe de contrats est trs courante dans la ralit. Mais elle noffre pas une difficult taxonomique insurmontable.

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Avec son obsession vis--vis du paiement au mtre carr, Cheung semble penser que le paiement la pice implique lexistence dun march (p. 10). Mais il ny a aucune raison que lun implique lautre. Cheung (p. 17) affirme aussi que les conomistes devraient admettre que du fait que les contractants sont intgrs verticalement par des contrats, avec des prix de transfert, une seule firme existe . Cependant, contrairement ce que pense Cheung, tre verticalement intgr par des contrats nest pas la mme chose quune intgration verticale dans la firme. Etranger cette distinction importante, Cheung suggre que lexemple de la construction du sol est quelque chose qui possde des caractristiques du march et dune firme . Le mythe de la forme hybride march-firme est n. En ralit, cet exemple montre des changes (de march ou relationnels) non pas entre une mais entre quatre personnes juridiques : le propritaire, le donneur dordres, le sous-traitant, et les sous-sous-traitant avec ses employs. En utilisant des critres juridiques, on constate que quatre personnes juridiques sont prsentes, et non pas une. Prenons un autre exemple. Cheung [1983, p. 16-17] crit :
Si un propritaire de champ de pommes contracte avec un apiculteur pour faire la pollinisation de ses fruits, le rsultat est une firme ou deux firmes ? La question na pas de rponse claire. Le contrat peut tre un contrat de location de ruche, un contrat salarial, un contrat de partage de production, ou, en principe, une combinaison de ces diffrents arrangements. Dans chaque cas lapiculteur reoit une rmunration pour son service, et les ordres quil attend du propritaire du champ varient avec la forme du contrat.

La confusion provient ici du fait que Cheung ne sintresse pas un seul arrangement mais plusieurs. La rponse la question y a-t-il une firme ou deux ? , dpend du type de contrat. La plupart des conomistes rpondrait une firme si lapiculteur est embauch avec un contrat salarial mais deux si les ruches sont loues. Le problme est quen fait Cheung ne reconnat pas les diffrences entre les types de contrat quil liste. Pour Cheung, en dfinitive la dfinition de la firme est arbitraire. Il crit ainsi : pour certains une firme peut tre aussi petite quune relation entre deux propritaires dinput, ou, si la chane de contrats est tendue, aussi grosse que lconomie toute entire (p. 17). Il en arrive ds lors cette conclusion : Il est futile de se poser la question de savoir ce quest une firme (p. 18). Largument de Cheung est en fait celui-ci : plusieurs dfinitions de X sont possibles, donc il est futile de dfinir X. Mais ceci est un autre non sequitur. Le problme se trouve dans les yeux de lobservateur. Le problme taxonomique est largement rduit si on dfinit la firme comme une entit lgale non-marchande. En dpit de sa faiblesse manifeste, largument de Cheung a persuad beaucoup dconomistes. Contrairement sa premire distinction entre les marchs et les hirarchies, Williamson [1985, p. 83] est persuad que de telles transactions intermdiaires sont trs communes . Williamson [1999, p. 1091] voit les hybrides comme des relations contractuelles de long

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terme dans lesquelles des lments de scurit ont t introduits . Effectivement, de nombreuses relations contractuelles modernes sont de long terme. Cependant, de telles relations contractuelles ne sont pas elles-mmes des firmes. De plus, le fait que ce soient des relations de long terme, comportant des lments de scurit, ne signifie pas non plus que ce sont des relations de march. Les relations de march sont gnralement plus impersonnelles et sont typiquement de court terme. Mais Williamson est galement victime dune fausse dichotomie. Il affirme que si des relations contractuelles de long terme ne sont ni des firmes ni des marchs, alors elles doivent tre des hybrides de la firme et du march. Or, si nous acceptons la troisime possibilit (Richardsonienne) de contrat non-marchand de type relationnel, alors il sagit en fait de contrats relationnels entre des firmes. Il ny a donc aucun hybride en ce sens. En adoptant le concept obscur dhybride firme-march, Williamson remet en cause sa premire analyse selon laquelle la firme est trs diffrente du march. Il faut mettre au crdit de Claude Mnard [1995] davoir dfini les termes comme march et organisation de manire plus prcise que les autres. En particulier, il a dfini le march comme une institution. Il a clairement montr la possibilit que les marchs eux-mmes impliquent des lments dorganisation et de rgulation. Il crit ainsi : dans toutes ces situations, les activits de march sont significativement pntres par des facteurs organisationnels [ibid., p. 176]. Pour autant, si certains marchs sont des organisations cela nimplique pas que toutes les organisations peuvent tre des marchs. Il essaie de dmontrer que les organisations peuvent tre structures comme des quasi-marchs . Mnard considre ainsi la franchise, lorsque des standards trs stricts sont imposs aux franchiss . Il crit :
La classification (entre marchs et organisations) devient trs difficile quand les firmes sont interconnectes par un rseau dense de transactions, avec des engagements forts et des complmentarits de leurs actifs, mais sans accord formel, et, de plus, avec des droits de proprit clairement distincts [ibid.].

Sur cette base il reconnat lexistence de formes intermdiaires entre les marchs et les hirarchies. Ces hybrides entranent des combinaisons spcifiques des incitations du march et des modalits de coordination comprenant des formes de relations hirarchiques [ibid., p. 175]. Les difficults surgissent lorsque Mnard ne distingue pas clairement les notions d organisation , de firme et de hirarchie . En fait, il ne donne jamais une dfinition prcise des deux derniers termes, et il semble utiliser les termes firme et organisation comme sils taient interchangeables. Il fait rfrence aux travaux de Cheung [1983] et de Williamson [1985] et dautres mais il ne rectifie pas leurs dfinitions imprcises. Pour rajouter la confusion, Mnard utilise gnralement le terme forme hybride au lieu de firme hybride mais il nexplique pas les diffrences entre les

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deux termes, et il ne donne pas une dfinition adquate de la firme, en tant quentit fonde sur une base juridique. Considrons son exemple de la franchise. Avec une dfinition large de l organisation , la franchise peut tre vue comme une relation organise , mais entre deux ou plusieurs firmes ou des personnes lgales . Bien que la relation soit organise , cela ne signifie pas quil sagit dune firme. Le fait que les droits de proprit de ces firmes soient clairement dlimits ne cre pas de difficult taxonomique. Cela souligne simplement le fait que plusieurs firmes peuvent exister dans un rseau organisationnel. Lerreur de Mnard est ainsi de confondre lorganisation et la firme. Sa seconde erreur est de sous-estimer le fait quun contrat relationnel entrane lchange de biens entre diffrentes firmes mais pas sur un march ouvert. Cest ainsi une troisime option, aprs le march et la firme. Considrons le cas dune grande socit qui a un certain nombre de soustraitants et de fournisseurs comme Benetton ou Marks et Spencer. Si nous dfinissons la firme uniquement en termes de contrle, alors la grande socit, plus lensemble de sous-traitants, sera vue comme une seule firme. Cependant, ceci implique une modification de la dfinition de la firme. Clairement nous avons besoin de deux termes. Un, la firme , dcrit une organisation productive constitue par une entit lgale singulire. Lautre, comme rseau de fournisseurs , dcrit la totalit des sous-traitants subordonns qui sont dpendants des contrats de lorganisation dominante. Une firme, un conglomrat, un centre de dcision stratgique, et un rseau de fournisseurs sont diffrents. Une firme est une personne juridique . Un conglomrat est un ensemble de firmes, en totalit ou partiellement possd par une holding qui agit comme une seule entit. Un rseau de fournisseurs est un ensemble de firmes. Bien que les cas des formes hybrides disparaissent quand nous les examinons de prs, il existe un cas important pour lequel les frontires de la firme sont difficiles tracer. Ceci concerne la distinction entre un contrat demploi et un contrat de services. Une firme peut en effet changer le statut de ses salaris, en les transformant en travailleurs indpendants, et en les embauchant pour effectuer le mme travail. La diffrence essentielle est ici juridique. Avec un contrat de travail, lemployeur a le droit de contrler le salari et dinterfrer sur son travail. Il ny a pas un tel droit sur un travailleur indpendant : il existe simplement un droit dobtenir le bien ou le service au prix demand. En pratique, cependant, la frontire entre le salari et le travailleur indpendant est difficile dterminer. Nanmoins, la distinction existe [Masten, 1991]. La difficult pour distinguer les deux types nempche pas quil existe des diffrences. Il faut enfin noter que selon la dfinition de la firme donne ci-dessus, la relation demploi nest pas une caractristique ncessaire pour tablir une firme [Hodgson, 1999, p. 220-46].

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REMARQUES CONCLUSIVES
Clairement, dans les conomies modernes, il existe de nombreuses structures associes la sphre productive. Cependant, il nexiste aucune bonne raison pour abandonner la dfinition de la firme fonde sur une base juridique. En plus dune telle dfinition, nous avons besoin dune pluralit dautres concepts et dfinitions pour apprhender la complexit de la ralit. partir de l, nous avons montr que la position selon laquelle les frontires de la firme se seraient effaces soit nest pas prouve, soit est fausse. La prsence de marchs internes dans la firme est galement une chimre. Enfin les hybrides firmes-marchs ne sont en fait que des rseaux entre de nombreuses firmes qui sont des personnes juridiques distinctes, et non pas une seule firme. La reconnaissance de labsence gnrale de marchs lintrieur des firmes est importante pour plusieurs raisons. Elle permet dviter lutilisation de termes confus comme march interne , continuum et hybride . Elle aide galement comprendre la pertinence des frontires de la firme et limportance de linterface entre les modes de coordination marchand et non-marchand. Les analyses de la formation et du rle de ces frontires ont des implications vitales pour les stratgies des firmes. De manire cruciale, loubli des ralits juridiques nautorise pas la comprhension du lien entre les structures et les performances conomiques. Si on considre que les ralits juridiques sont futiles, alors on ne peut pas comprendre des changements juridiques comme les privatisations et les prises de contrle par exemple. De plus, luder la distinction entre la firme et le march peut conduire traiter la firme comme le march. Par dessus-tout, si on ne prend pas attention aux relations juridiques, les spcialistes des sciences sociales sont mal quips pour intervenir dans le dbat sur les abus du pouvoir des socits. Ils seront moins en mesure dvaluer les conditions engages par lincorporation tatique dune firme, et la nature du quid pro quo pour la socit cre en change du privilge lgal de responsabilit limite. Sans tenir compte de ces points, le spcialiste des sciences sociales deviendra dangereusement indiffrent aux politiques qui tendent ou diminuent ltendue du pouvoir des socits ou le march rel. Comme tous les mythes, la perception du vrai a t renforce plus par la rptition que par de solides arguments thoriques ou des authentifications empiriques. La confusion mythique de la firme et du march autorise un grand nombre dconomistes ignorer la ralit de lorganisation nonmarchande dans le secteur priv et de tout analyser par le prisme du march. Le contrle exerc par les socits et lautorit sont traits purement comme une affaire de contractualisation libre. Les conomistes ignorent alors cette ralit des firmes capitalistes prives mais sont critiques vis--vis du secteur public et de la planification par ltat. De telles conceptions errones sont

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soutenues par labsence de dfinitions adquates de la firme et du march dans les sciences sociales. Labsence de clart et de prcision des dfinitions de la firme empche galement un progrs dans la rsolution des dbats entre la thorie des cots de transaction et lapproche par les comptences. Alors quun camp a proclam sa victoire [Williamson, 1999], il la fait en dissolvant la distinction entre la firme et le march. En contraste, les dfenseurs de lapproche par les comptences insistent sur le fait que la firme est spare du march et que ceci a des implications pour lapprentissage dans la firme [Rumelt et al., 1991]. En rsum, les raisons pour retenir une dfinition de la firme fonde sur des bases juridiques sont les suivantes. Au moins dans les pays o les rgles de droit prvalent, ces lois font partie de la ralit socioconomique et ont des effets rels. En gnral, les relations juridiques ne sont pas de simples formalits, mais sont accompagnes du pouvoir et des sanctions du systme tatique lgal. Les lois encadrent notre comportement, et ceci inclut les contrats que nous sommes amens conclure. Les tribunaux peuvent tre mobiliss pour garantir les contrats et obtenir des dommages et intrts en cas de non performance. Le fait que les relations juridiques ne constituent pas elles seules la coordination est au-del de ce dbat. La firme est une entit fonde sur des bases juridiques mais elle nest pas uniquement dfinie en termes juridiques. Le march a t dfini plus haut. Donnons deux dfinitions supplmentaires. Nous pouvons dfinir une organisation comme une institution (1) qui ncessite des critres pour tablir ses frontires et distinguer ses membres, (2) un principe de souverainet, et (3) une chane de commandement dlimitant les responsabilits lintrieur de lorganisation. Ce sont les conditions de base de lunit et de lintgrit organisationnelle, et qui peut exister indpendamment de la loi. Une firme est un type spcial dorganisation qui est reconnu lgalement et ddi la production. Une firme est dfinie comme une organisation intgre et durable qui implique deux ou plusieurs personnes, agissant comme une personne lgale , possdant des actifs utiliss dans le but de produire des biens ou des services, avec la capacit de vendre ou de louer des biens ou ces services des clients. En tant que personne juridique, la firme peut avoir des droits et des dettes. Ces droits incluent le droit de proprit des biens jusqu ce quils soient changs avec le client, et le droit dobtenir une rmunration contractuelle pour les services produits. Les dettes de la socit doivent aussi tre intgres. Dans ces conditions, les propritaires de la firme ont le droit juridique au revenu rsiduel de la firme. Une firme est donc intgre au sens o elle est considre comme une personne juridique qui possde ses produits et contracte. Une firme est galement durable car elle constitue plus quun simple accord entre ses membres, elle incorpore des structures et des routines.

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Il faut noter que cette dfinition ne fait pas seulement appel des relations juridiques. Nanmoins, on affirme ici que la firme est une entit juridique distincte ; cest techniquement une personne lgale . Elle possde ses produits et les vend ou loue dautres. Elle contracte avec ses salaris et ses clients. Ses relations externes sont domines par les marchs. La firme est une organisation qui dirige les ressources en sa possession, essentiellement par des contrles administratifs plutt par des contrats internes. Ds lors, une des caractristiques centrales de la firme est quelle reprsente une enclave organise, distincte des marchs et de lchange. Tant que nous ne comprenons pas cette ralit institutionnelle nous ne pouvons pas comprendre la firme. Cette perspective renvoie la conception juridique de la firme comme entit relle [Blair 1999, 2003 ; Hansmann et al., 2006 ; Gindis, 2007]. En particulier, Margaret Blair a montr que le statut de cette entit lgale protge les actifs de la socit en bloquant le capital. Le focus mis sur la protection des propritaires de la firme, et non sur les cranciers, a obscurci limportance conomique et historique de lentit protectrice . La structure juridique de la socit a des consquences conomiques importantes, et explique la croissance du capitalisme au XIXe sicle. Certains auteurs se refusent dfinir la firme comme une entit nonmarchande juridique identifiable. Ils suggrent, par exemple, que les frontires entre la firme et le march se sont rodes dans le capitalisme moderne [Zucker, 1991 ; Helper et al., 2000]. En vrit cependant, la firme comme entit fonde sur des bases lgales na pas disparu. Dans le capitalisme moderne on peut certes observer la croissance d instruments de type marchand lintrieur des firmes, et une certaine infusion de la hirarchie dans les rseaux dchanges [Zenger et Hesterly, 1997, p. 211]. Mais il ny a pas eu dintrusion des marchs dans la firme. Et un rseau de producteurs autonomes organis de manire hirarchique nest pas proprement parler un march. Les distinctions entre les firmes, les marchs et dautres arrangements restent relles, et le statut lgal de la firme na pas t affaibli. Par dessus-tout, une ralit confuse nest pas une excuse pour des dfinitions confuses. Ds lors, mme si les frontires entre la firme et le march se sont affaiblies dans la ralit, la distinction conceptuelle entre ces deux termes reste ncessaire. Pour dcrire ou comprendre une telle ralit nous avons besoin de concepts clairs pour nous guider. Il est donc urgent davoir des dfinitions prcises.

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La diversit des thories contractualistes de la firme : complmentarit ou substituabilit ?

Bernard Baudry et Benjamin Dubrion

INTRODUCTION
Le dbat March/Hirarchie, initi par larticle fondateur de Ronald Coase de 1937 et relanc par Oliver Williamson dans les annes 1970 et 1980, na cess de senrichir, de nouvelles thories venant rgulirement proposer de nouvelles analyses de la nature et des frontires de la firme. Parmi lensemble de ces thories, nous avons choisi dans ce texte de nous intresser aux approches gnralement qualifies de contractualistes 1. Ces dernires regroupent essentiellement quatre types de travaux : la thorie des cots de transaction (TCT) [Williamson, 1975, 1985 et 1991], la thorie des droits de proprit (TDP) [Grossman et Hart, 1986 ; Hart et Moore, 1990], Hart, 1995], la thorie de la firme comme systme incitatif (TFSI) [Holmstrm et Milgrom, 1994 ; Holmstrm et Roberts, 1998 ; Holmstrm, 1999], et enfin la thorie de lagence (TA) [Jensen et Meckling, 1976 ; Cheung, 1983]. Nanmoins, comme nous le verrons, parmi ces quatre thories, seules les trois premires posent explicitement, linstar de Coase, les deux questions, complmentaires, qui constituent toujours aujourdhui lobjet de la thorie de la firme : (1) comment dfinir la firme par opposition au march ? (2) quels sont les lments qui influent sur la rpartition des transactions entre le march et la firme ? Rappelons brivement le point de vue de Coase sur ces deux questions.
1. Deux autres orientations peuvent tre dgages en thorie de la firme : dune part la thorie volutionniste de la firme initie par Nelson et Winter [1982], dautre part les approches regroupes sous le terme de thorie des comptences et des ressources [Penrose, 1959 ; Wernerfelt, 1984 ; Nonaka et Takeuchi, 1995]. Compte tenu des diffrences entre toutes ces thories, nous avons prfr ici retenir les seules approches contractualistes, celles qui dominent aujourdhui chez les conomistes.

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En ce qui concerne le premier point, les frontires de la firme reposent pour cet auteur sur lopposition entre une relation commerciale entre un vendeur et un acheteur , gouverne par le systme des prix, et une relation demploi entre un employeur et un employ , gouverne par lautorit2. Pour ce qui est du second, Coase met laccent, lorsquil tente de dfinir les cots lis lutilisation du march, sur les difficults de mise en relation des acheteurs et des vendeurs, difficults lies la ngociation sur les prix par exemple. Autrement dit, les cots de fonctionnement du march renvoient principalement ce que les conomistes qualifient aujourdhui de cots de coordination, le problme de la coordination dans une conomie de march se rapportant, selon Milgrom et Roberts [1992, p. 29], la ncessit de dterminer les prix et les autres dtails de la transaction, [et] de faire en sorte que les acheteurs et les vendeurs potentiels puissent se connatre et se rencontrer pour transacter . Mais, de manire symtrique, le recours la firme gnre galement des cots, cots lis aux rendements dcroissants de la fonction dentrepreneur et une mauvaise allocation des facteurs de production lintrieur de la firme. Ces cots, dnomms par Coase cots dorganisation , sapparentent aux cots de coordination de la hirarchie qui rsultent notamment des problmes de transmission de linformation et des imperfections de la communication. Les frontires de la firme constituent alors une question pertinente pour Coase, dans la mesure o limportance respective des cots de fonctionnement du march et des cots dorganisation de la firme affecte la rpartition des transactions lintrieur du systme conomique. Comment cette double interrogation coasienne sur les frontires de la firme se manifeste-t-elle aujourdhui ? Le constat principal est le suivant : bien quayant les mmes racines , savoir larticle de Coase, et bien que relevant du mme courant de recherche, les quatre thories retenues semblent divergentes et sur la dfinition de la firme, et sur les frontires de la firme. De ce fait, comme le souligne Gibbons [2005], malgr cette profusion danalyses, nos connaissances en matire de nature de la firme, de dlimitation et du rle de ses frontires, restent pour le moins peu claires. Lobjet de ce texte consistera alors sinterroger sur la diversit des thories contractualistes de la firme, diversit qui peut paratre dautant plus surprenante que ces quatre analyses appartiennent au mme courant thorique. Pour mener bien cette rflexion nous procderons en deux temps. Nous nous efforcerons dabord de recenser les principales divergences des quatre thories en matire de dfinition de la firme et dexplication de larbitrage march-firme. Puis, prenant acte de la diversit des approches, nous tenterons alors de qualifier cette diversit en posant la question de la complmentarit et de la substituabilit de ces thories. Cette
2. Coase [1937] prcise nanmoins dans une note de bas de page que la frontire entre ces deux relations nest pas aussi rigide (note 21). Il est revenu sur cette question de la frontire dans The nature of the firm : Meaning [1991].

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question est en effet souvent voque dans les contributions de synthse sur la firme [Garrouste et Saussier, 2005 ; Gibbons, 2005 ; Foss et Klein, 2007]. Nanmoins, elle est rarement traite pour elle-mme et les avis sont trs diffrents selon les auteurs. Nous tenterons pour notre part dclairer ce dbat, ce qui suppose, nous le verrons, de dissocier en fait les deux questions de la dfinition de la firme dune part, et de ses frontires dautre part.

LA DIVERSIT DES THORIES CONTRACTUALISTES DE LA FIRME :


UNE TYPOLOGIE

Pour clairer cette diversit, nous proposons de dcomposer de la manire suivante les deux questions de la dfinition de la firme et de ses frontires. Pour dfinir la firme nous retiendrons trois caractristiques : (1) sa nature (quest-ce qui la distingue du march), (2) ses composants (le type dactifs, humains et/ou non-humains) et (3) les mcanismes de coordination (ou dinteraction) quelle renferme. En ce qui concerne les frontires, nous considrerons la faon dont les thories conoivent larbitrage entre le march et la firme3.

La TCT : la firme comme structure de gouvernance hirarchique 4


Lexpression structure de gouvernance renvoie au fait que les contrats tant incomplets, les individus mettent en place ex ante et en cours de contrat des dispositifs permettant de limiter autant que faire se peut les incertitudes qui vont entourer le droulement du contrat et les ventuels comportements opportunistes des co-contractants. Cette analyse, vocation gnrale, prend une signification particulire dans le cas de la firme ; en effet, la structure de gouvernance est, contrairement au march, encastre dans une hirarchie , hirarchie caractrise par une subordination des salaris leur employeur : march et firme sont donc pour Williamson des structures de gouvernance alternatives qui sopposent dune manire discrte 5. Quels sont alors les principaux mcanismes de coordination propres la firme ? Dans la TCT, comme chez Coase [1937] et Simon [1951], les salaris sont soumis lautorit de lemployeur, alors que sur le march, les transactions relvent de ngociations purement commerciales, et aucun
3. Notons ici que concevoir cet arbitrage revient considrer que march et firme sont deux modalits discrtes dorganisation des activits conomiques. Or, comme nous le verrons, ce nest pas le point de vue de toutes les approches. 4. Pour caractriser chaque thorie nous avons pris le parti dindiquer la nature de la firme retenue. 5. Le march est donc galement une structure de gouvernance, mais non hirarchique. La forme hybride (Williamson [1991]) constitue une troisime structure de gouvernance.

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LES ANALYSES THORIQUES DE LA FIRME : DBATS ET ENJEUX

lment dautorit ou de pouvoir nest prsent. Cette relation dautorit prend sa source dune part dans le contrat de travail, et dautre part dans un droit contractuel implicite interne la firme ; cette dernire est en effet sa propre cour dappel [Williamson, 1991], il existe en son sein un mcanisme dit de tolrance (forbearance) en vertu duquel la firme dispose dun pouvoir de commandement, qualifi de fiat , pouvoir totalement spcifique la firme. Si les incitations constituent galement un mcanisme de coordination intrafirme, elles sont secondaires, ce qui diffrencie nous le verrons la TCT des trois autres corpus thoriques. Pour Williamson, les incitations sont dgrades en interne car il est impossible de rpliquer dans la firme les incitations, considres comme fortes du march, en pratiquant ce quil appelle l intervention slective [Williamson, 1985, p. 135-138]6. Enfin, dans la TCT, les composants sont de deux ordres, dune part lintgration verticale implique la proprit des actifs non-humains (ANH) [Williamson, 1985, p. 218], dautre part la firme comprend les actifs humains (AH) dans la mesure o une relation demploi se substitue une relation commerciale. March et firme ne possdant pas les mmes caractristiques en matire de mise en uvre de lautorit et de mcanismes incitatifs, la TCT est alors mme de proposer son propre schma dexplication du recours ces deux formes dorganisation des activits conomiques. Deux difficults sont susceptibles de conduire au choix de la firme par rapport aux autres structures de gouvernance : dune part, le risque de hold-up li la prsence dactifs spcifiques est susceptible dentraner des distorsions ex ante dans le niveau des investissements des contractants, et, dautre part, lincompltude contractuelle peut gnrer ex post des ngociations et marchandages coteux quand il faut adapter la relation contractuelle des changements aux conditions de loffre et de la demande [Joskow, 2005]. Grce au pouvoir de commandement sur les AH, la firme est en mesure de mettre fin aux conflits dintrt et au marchandage entre les contractants, facilitant la dcision dinvestissement ex ante et une meilleure adaptation ex post. Linconvnient du recours la firme rside dans le fait que les incitations sont dgrades. Larbitrage march-firme rsulte donc bien dun raisonnement la Coase ; il faut comparer les bnfices de lintgration
6. Il sagit concrtement, aprs lintgration verticale dun fournisseur, de faire fonctionner dans les mmes conditions la nouvelle division ; cette dernire continue ainsi fournir ses services un prix fix de la mme manire et sapproprier les revenus nets. Or, pour Williamson, cette intervention slective ne peut pas fonctionner pour trois raisons. Tout dabord, le fournisseur, devenu une division, nest plus incit utiliser efficacement des actifs qui ne lui appartiennent plus ; le fait que la direction puisse, par des manipulations discrtionnaires, rduire ses revenus nets rduit galement ses incitations. Ensuite, les prix de transfert interne peuvent galement tre manipuls par la direction. Enfin, la direction sera tente dintervenir dans la gestion de la division, si par exemple des gains collectifs peuvent tre obtenus, au dtriment des revenus de la division.

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verticale suppression du hold-up des fournisseurs et flexibilit en cas dadaptation ex post , avec les cots de lorganisation interne incitations faibles et cots bureaucratiques.

La TDP : la firme comme ensemble de droits de proprit


La firme est pour la TDP un ensemble de droits de proprit sur les ANH [Hart, 1990, p. 160], et le march est trait comme un espace de ngociation sur lallocation des droits de proprit de ces actifs. Quels sont dans ces conditions les mcanismes de coordination propres la firme ? Sinterrogeant sur la problmatique coasienne, Hart note, et ce contrairement Williamson, quune firme peut galement donner des ordres une autre firme. Lexistence dune relation dautorit nest donc pas lie la reconnaissance de la nature particulire du contrat de travail et le fait de donner des ordres, le commandement, nest pas spcifique la firme : commander au sein de la firme nest pas diffrent du fait de commander une autre entreprise. Pourquoi dans ces conditions le salari obit-il lemployeur ? Simplement parce que ce dernier peut le priver de lusage des moyens de production [Hart, 1995, p. 58]. Les fondements de lautorit dans la firme sont donc, selon Hart, relier la proprit, qui est source de pouvoir, et non la spcificit du contrat de travail. Le march et la firme sont donc avant tout considrs comme deux espaces dincitation linvestissement, le niveau dinvestissement tant fonction de la structure dallocation des droits de proprit entre les contractants. Soit un vendeur V qui possde un actif physique X et un acheteur A qui possde un actif physique Y, le surplus total rsulte des investissements de V et A, investissements non vrifiables. Le march tant trait comme un espace de ngociation sur lallocation des droits de proprit des ANH, les agents peuvent conclure des contrats qui donnent une des parties les droits de contrle rsiduels sur lutilisation de ces actifs : il sagit du droit de dcider de tous leurs usages tant que ceux-ci ne sont pas incompatibles avec les contrats signs antrieurement, la coutume ou la loi [Hart, 1995, p. 30]. Par ailleurs, le contrle sur les ANH, via la proprit, est source de pouvoir car il affecte ex post la rpartition des revenus issus de la coopration entre deux contractants. Ces revenus, en retour, affectent les incitations des parties entreprendre des investissements spcifiques. Il y a donc un lien direct entre la nature de la firme, cest--dire les droits de proprit sur les ANH, et le niveau dinvestissement entrepris par chaque agent. On remarquera que pour la TDP, et cette position est loppos de celle de la TCT, les AH ne sont pas compris dans la firme7, les composants sont donc uniquement les ANH dtenus par le propritaire [Hart, 1990, p. 161].
7. Bien videmment, chez Williamson, la firme ne possde pas ses employs, mais fondamentalement, comme nous lavons vu, cest bien la relation demploi qui est au cur de la firme.

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Autrement dit, comme le note juste titre Blair, dans cette approche, les employs, certes, contractent avec la firme mais ne font pas partie de la firme en tant que tels [Blair, 1995, p. 66]. La question des frontires de la firme est dans ces conditions pertinente dans la mesure o les incitations investir de la part de chaque agent seront diffrentes selon la structure de la proprit des actifs car la stratgie dintgration verticale gnre simultanment des cots et des bnfices . Soit le cas suivant : un vendeur propritaire/manager , est en relation verticale avec un acheteur, une grande firme managriale. Si cette dernire acquiert le vendeur, le propritaire/manager est dpossd de ses actifs, il na plus le contrle des ANH. Cette perte de contrle, si elle entrane une incitation linvestissement ex ante (investissements spcifiques) pour la grande firme qui possde plus dactifs, donc plus de pouvoir et de contrle, entrane inversement une dsincitation investir dans des actifs spcifiques pour lemploy/manager car il ne percevra pas la totalit du revenu issu de son investissement. Comme le note Hart, le bnfice de lintgration rside dans le fait que lincitation de la firme acheteuse raliser des investissements augmente puisque, tant donn laccroissement de ses actifs, elle reoit une fraction plus importante du surplus ex post. Mais le cot de lintgration est que les incitations de la firme acquise raliser des investissements relationnels spcifiques diminuent puisque, tant donne la rduction de ses droits rsiduels de contrle, elle reoit une fraction plus faible du surplus ex post cr par ses propres investissements [Hart, 1995, p. 33]. La TDP offre de ce fait, dun point de vue normatif, une dmarche rigoureuse pour analyser la question des frontires de la firme : bien que le first best soit toujours hors de porte8, la proprit doit tre attribue au protagoniste dont linvestissement pralable a le rendement net le plus lev. Lintgration aboutira invitablement un surinvestissement de la part du propritaire de lactif spcifique et un sous-investissement de la part de lautre partie. Le rendement net de celui qui possde lactif devra tre suffisamment lev pour compenser le sous-investissement de lautre partie contractante. Si les actifs spcifiques sont dune importance gale, la nonintgration est alors prfrable, les niveaux dinvestissement seront dans ce cas modrs pour chaque agent.

La TFSI : la firme comme systme incitatif


Dans toute une srie de contributions, un certain nombre dauteurs ont tent, depuis les annes quatre-vingt-dix, dlaborer une thorie de la firme largement inspire du programme de recherche de la thorie des incitations. Pour Holmstrom et Milgrom [1994], qui reprennent leur compte la dmarche de Alchian et de Demsetz [1972], la nature de la firme, qualifie
8. La meilleure solution correspond au cas o chacun investit comme sil ne risquait pas de subir de hold-up.

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de sous-conomie ou d conomie en miniature [Holmstrm, 1999], est, tout comme le march, purement contractuelle. Plus prcisment, march et firme, mis sur le mme plan, sont considrs comme deux espaces incitatifs concurrents. Sinterrogeant sur la question du make-or-buy , ces deux auteurs analysent ainsi lopposition entre deux systmes de management qui renvoient au contrat entre un employeur et un employ et au contrat entre une firme et un travailleur indpendant. Dans les deux cas, march et firme, trois mcanismes de coordination ou instruments sont utilisables pour crer des incitations : la rmunration, la proprit des actifs et le design du poste de travail. Simplement, ces instruments sont combins dans chaque espace de manire diffrente. Dans le cas de la firme (travail salari), le travailleur obit un agent, utilise les outils que la firme possde et peroit un salaire fixe. Dans le cas du march (travail indpendant), le travailleur choisit lui-mme sa mthode de production, est propritaire des outils avec lesquels il travaille et est rmunr en fonction de ce quil produit. Par ce biais, les auteurs entendent rconcilier trois approches diffrentes de la firme : celle de Coase, qui met laccent sur lautorit de lemployeur sur ses employs9, celle de Hart, avec le rle jou par la proprit des actifs, enfin la littrature principal-agent avec limpact de la rmunration. On remarquera que compte tenu du fait que la firme renferme des AH et des ANH, la proprit nest pas, contrairement ce qui est dit par la TDP, la seule source dincitation, la firme disposant de nombreux mcanismes dincitation qui, combins, doivent inciter les salaris agir dans lintrt de lemployeur. Cette dfinition de la firme permet de sinterroger sur la question des frontires de la firme. Il sagit en effet de rechercher la meilleure combinaison possible des trois dispositifs, considrs comme endognes, pour que le travailleur alloue ses efforts de manire optimale, sachant quil existe trois facteurs exognes susceptibles dinfluencer cette combinaison : lincertitude sur le futur, le degr de spcificit des actifs sur lesquels portent les changes et les cots de mesure de la performance (output) des travailleurs. Les principaux rsultats de la TFSI sont les suivants [Holmstrm et Milgrom, 1994]. Quand les cots de mesure de la performance augmentent ou que les activits du salari sont difficilement valuables, le systme incitatif efficient est celui pour lequel le travailleur aura un salaire peu dpendant
9. On notera nanmoins quen ce qui concerne lautorit, la perspective retenue scarte largement des points de vue de Coase, de Simon et de Williamson. En effet, pour la TFSI, lautorit renvoie la capacit, pour lemployeur, concevoir le design des postes de travail, design susceptible dinciter le salari entreprendre les bonnes actions (Holmstrm et Milgrom [1991]). Ds lors, lautorit, en tant que dispositif de commandement et de coordination ex post, nest pas analyse, elle est assimile un dispositif dincitation, au mme titre que la proprit des actifs et du systme de rmunration des employs. Autrement dit, ce nest pas, contrairement la position de la TCT, la relation dautorit qui permet dopposer la firme au march, mais la combinaison des mcanismes dincitation.

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de sa production, nchangera pas lui-mme directement avec ses clients, et naura pas le droit de vendre ses produits dautres agents. Ce premier systme dincitation renvoie la relation classique entre un employeur et un employ. Inversement, si la performance du travailleur est facile mesurer ou que ses activits peuvent tre relativement facilement values, le modle prdit lapparition dune relation dachat-vente (recours un travailleur indpendant), ce qui correspond au cas o le travailleur est rmunr sa performance, a ses propres clients et est libre de vendre lui-mme ses produits10.

La TA : la firme comme nud de contrats


Pour la TA, la nature de la firme est sans quivoque purement contractuelle. Comme lcrivent Jensen et Meckling [1976, p. 310], les relations contractuelles constituent lessence de la firme, non seulement avec les employs, mais avec les fournisseurs, les clients, les organismes de crdit, etc. . Pour ces auteurs, la firme est un point focal , une fiction lgale [ibid., p. 311] : Les organisations sont simplement des fictions lgales qui sont utilises comme un rseau darrangement contractuel entre les individus. La firme constitue une cration du systme juridique, donc une construction artificielle qui a la particularit dtre considre comme un individu par les tribunaux. Pour les tenants de cette approche, cela na dans ces conditions pas de sens de sinterroger sur la fonction-objectif des firmes, elles nont pas de prfrence, ni de motivation propre, simplement, elles sont le lieu de rapports contractuels entre individus aux objectifs frquemment opposs. Seuls les individus participant ce rseau ont des objectifs et des responsabilits. Dans ces conditions, des trois mcanismes de coordination vus dans les trois courants prcdents la relation dautorit, les droits de proprit sur des ANH, le systme de rmunration , seul le dernier est retenu par la TA. Comme la relation dagence implique, par dfinition, un conflit dintrt et une situation dasymtrie informationnelle, la fonction de ce mcanisme est daligner les prfrences de lagent sur celles du principal. Compte tenu de cette nature particulire de la firme, un nud de contrat, la question (1) des composants de la firme et (2) de ses frontires ne se pose pas. Dans la mesure o il nexiste aucune diffrence entre un contrat interne la firme (entre un employeur et un employ), et un contrat externe la firme (par exemple entre un client et un fournisseur), la distinction opre par les trois autres courants entre firme et march devient ainsi non pertinente : Vu sous cet angle, cela a peu ou pas du tout de sens dessayer de distinguer les lments qui sont internes la firme des lments qui sont
10. On notera que si la question des frontires de la firme est bien apprhende, larbitrage march-firme revient un arbitrage entre travail salari et travail indpendant, le cas des relations interfirmes ntant pas abord, contrairement la TCT et la TDP.

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au dehors. [Jensen et Meckling, 1976, p. 311]. La problmatique de cette thorie consiste alors sintresser la nature contractuelle des relations entre les diffrents agents, les fournisseurs de capital, de travail, de matires premires, les clients. Au total, ces quatre thories, bien quappartenant au mme courant, sont fondamentalement divergentes, et sur la dfinition de la firme et sur les variables explicatives de ses frontires (cf. tableau 1). Se pose ds lors la question de la complmentarit/substituabilit des thories abordes jusqu maintenant.

Tableau 1 : Dfinition et frontires de la firme dans les thories contractualistes


Dnition de la rme Mcanismes de coordination Autorit (at) et incitations (dgrades) Frontires de la rme Dtermination des frontires Degr de spcicit des actifs

Nature Une structure de TCT gouvernance hirarchique Un ensemble de TDP droits de proprit

Composants Une collection dANH et dAH spciques Une collection dANH

Incitations linvesIncitations lies tissement fonction la proprit des de la structure des ANH droits de proprit Combinaison dinstruments incitatifs Contrat incitatif Mesure de loutput

TFSI

Un systme incitatif Un nud de contrats

Une collection dANH et dAH Non pertinent

TA

Non pertinent

DFINITION ET FRONTIRES DE LA FIRME : COMPLMENTARIT OU SUBSTITUABILIT DES THORIES CONTRACTUALISTES ?


La question de la complmentarit/substituabilit des thories contractualistes de la firme est voque dans plusieurs travaux rcents, sans toutefois tre traite en tant que telle. Quand ce point est abord, les prises de positions des auteurs sont pour le moins htrognes. Ainsi, dans un numro rcent du Journal of Economic Behavior and Organization consacr la thorie de la firme, Garrouste et Saussier [2005, p. 181] notent que toutes ces approches [la TCT, la TDP et la TFSI] qui concernent la question des

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frontires de la firme sont clairement plus substituables que complmentaires alors mme que dans un autre article du mme numro, Gibbons [2005, p. 239] avance que ces thories ne sont certainement pas exclusives . Par ailleurs, pour Brousseau et Fars [2000, p. 417], la TCT et la TDP sont [] plus complmentaires que substituables . Pour tenter de rpondre cette question controverse , nous mobiliserons la grille mthodologique labore par Mki [1992, 2004]. Sans entrer ici dans une prsentation de la mthode de l isolement thorique (theoretical isolation) de cet auteur, notons que pour lui, le regard que portent les thories entre elles quant leur objet dtude et leur manire danalyser cet objet est rvlateur des relations de complmentarit/substituabilit qui les lient. Ainsi, et en simplifiant son approche11, une construction thorique qui ne paratra pas suffisante aux yeux des auteurs pour analyser un objet dtude devra tre complte par dautres lments ou dautres approches thoriques pour tre amliore : dans ce cas, la thorie en question et les approches cherchant la complter sont dans une relation de complmentarit. linverse, la thorie qui ne paratra pas ncessaire pour rendre compte dun objet dtude pour certains auteurs ou pour dautres approches thoriques pourra tre remplace par celles-ci : dans ce cas, la thorie en question et les approches cherchant la remplacer sont dans une relation de substituabilit. Lapplication de cette grille lanalyse des relations de complmentarit et substituabilit entre thories ncessite en amont un accord sur lobjet dtude commun celles-ci, lexplanandum pour reprendre le terme utilis par Mki. En ce qui concerne les thories de la firme, nous nous focaliserons ici sur les deux explananda les plus discuts dans la littrature et autour desquels il semble y avoir un consensus parmi les auteurs pour dfinir ce dont doit traiter la thorie conomique de la firme [Foss, 1996] : la question de la dfinition de la firme et celle de ses frontires. Comme nous allons le montrer, les thories contractualistes de la firme identifies sont dans une relation de complmentarit lorsquelles analysent la dfinition, et dans une relation de substituabilit lorsquelles tudient les frontires.

La question de la dfinition de la firme : des relations de complmentarit entre les thories contractualistes
La question de la dfinition de la firme, et plus prcisment de sa nature, est essentielle. Ainsi que le notent Garrouste et Saussier [2005, p. 180], cest la premire question laquelle une thorie de la firme devrait tre capable de rpondre . Quest ce quune firme ? Quest-ce qui distingue la firme des autres modes dorganisation des activits conomiques ? Comme nous lavons vu, les rponses ces questions diffrent selon les thories contrac11. Pour une prsentation dtaille, voir Mki [1992]. Pour une application de sa grille au cas particulier de la TCT, le lecteur intress pourra consulter Mki [2004].

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tualistes. Elles savrent selon nous complmentaires les unes des autres au sens de Mki, ainsi que nous allons le montrer. Les dbats entre thories contractualistes sur la nature de la firme ont largement t traverss au cours des annes 1980 et 1990 par lopposition entre firme comme relation dautorit et firme comme nud de contrats, opposition associe respectivement aux travaux de Coase [1937] et de Alchian et Demsetz [1972]. Dans la ligne de Coase [1937], la TCT considre que la nature de la firme repose sur la relation dautorit pouvant exister entre les membres de la firme firme comme structure de gouvernance hirarchique alors que dans le prolongement de la conception dAlchian et Demsetz [1972], les principaux auteurs de la TA rduisent la nature de la firme au contrat, vacuant le rle de lautorit firme comme simple nud contractuel. Cette opposition peut tre utilise pour mettre jour les relations de complmentarit entre les thories contractualistes sur la question de la nature de la firme. Parmi les thories identifies dans notre travail, la TA a un statut particulier dans la mesure o la question de la nature de la firme a peu de sens, la firme, apprhende comme une fiction lgale, nayant pas dexistence propre. Cheung [1983, p. 18] dfend mme lide qu il est futile de poser la question de ce quest ou de ce que nest pas une firme , ce qui peut paratre problmatique quand justement, on fait de la firme son objet dtude12. Dans cette optique, considrer que le terme firme est simplement une courte description de la manire dorganiser des activits par des arrangements contractuels qui diffrent de ceux associs aux marchs des produits ordinaires [Cheung, 1983, p. 3] est suffisant. Posant demble quil est finalement peu important de dfinir ce quest une firme, les thoriciens de lagence apparaissent comme relativement isols dans lensemble des thories contractualistes de la firme. Malgr lexistence dune opposition souvent mise en avant par les auteurs [Masten, 1991] entre firme comme structure de gouvernance hirarchique (TCT) et firme comme nud de contrats (TA), ces deux conceptions de la nature de la firme nen sont pas moins complmentaires. Les positions de Williamson [1985, 1991] et de Alchian et Demsetz [1972] sont reprsentatives de ces relations. Pour Williamson, dfinir la firme comme un nud de contrats est critiquable parce que cela conduit ne pas mettre en avant ce qui distingue par essence la firme des autres modes de coordination des activits conomiques. Nanmoins, lauteur nest pas oppos considrer le contrat comme lment danalyse des structures de gouvernance, notamment dans les cas o il sagit dtudier des problmes conomiques pouvant tre ramens des problmes dengagements contractuels rciproques13. Mais considrer
12. Voir ce titre la contribution de Hodgson dans cet ouvrage. 13. Ce point de vue est surtout dvelopp dans les dernires publications de Williamson, en particulier Williamson [2000] et [2002].

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LES ANALYSES THORIQUES DE LA FIRME : DBATS ET ENJEUX

uniquement la firme sous cet angle nest pas suffisant selon lui. Ainsi quil le souligne, il faut aller plus loin :
Quil ait t instructif de concevoir la firme comme un nud de contrats est vident au regard des nombreux apports de la littrature. Mais apprhender lentreprise uniquement comme un nud de contrats contribue luder ce qui distingue fondamentalement ce mode de gouvernance [], ladaptation bilatrale effectue par lautorit [Williamson, 1991, p. 274].

De mme, Alchian et Demsetz [1972] se positionnent par rapport la conception hirarchique de la firme en arguant non pas que leur approche remet en cause cette dernire mais quelle permet de la complter. Ainsi quils le notent dans le passage o ils discutent de la conception coasienne de la firme :
Notre conception de la firme nentre pas ncessairement en contradiction avec celle de Coase ; nous cherchons aller plus loin []. Lide pntrante de Coase est que les marchs ne fonctionnent pas sans cot []. Pour aller plus loin dans la thorie, il est ncessaire de savoir ce quest une firme et dexpliquer les circonstances dans lesquelles le cot de management des ressources [au sein de la firme] est faible relativement au cot dallocation des ressources par le march. La conception et la logique de la firme classique que nous proposons modifient les apports de Coase dans cette direction [Alchian et Demsetz, 1972, p. 783-784].

Ainsi Alchian et Demsetz ne cherchent pas substituer la conception de Coase leur propre conception de la firme mais plutt complter cette dernire, en particulier en insistant sur la dimension incitative de la firme. Ds lors, mme si elles sopposent, les conceptions de la firme comme organisation hirarchique et comme nud de contrats sont plus complmentaires que substituables au sens de Mki : pour chaque tenant dune approche, lapproche alternative nest pas juge fausse en soi mais insuffisante pour rendre compte de lobjet dtude quest la nature de la firme. Il est ncessaire de la complter. Lide quil existe plus une complmentarit quune substituabilit entre la TCT et la TA se vrifie galement dans le cas de la TDP et de la TFSI. Pour la TDP, qui considre la firme comme un ensemble de droit de proprit, intgrer dans la dfinition de la firme limportance de la dtention de droits de contrle rsiduels sur les ANH constitue justement le moyen de combiner les deux conceptions de la firme comme organisation hirarchique et comme nud de contrats. Hart et Moore [1990] suggrent ainsi :
Notre approche rconcilie ces deux positions. En mme temps quelle suit Alchian et Demsetz en ne distinguant pas la forme ou la nature des sanctions dans les deux relations, elle capture lide quun agent est plus susceptible de faire ce quun autre agent veut sils sont dans une relation demploi que sils sont des contractants indpendants. La raison pour laquelle le grant de lpicerie de Alchian et Demsetz est davantage susceptible de suivre leurs dsirs sils lemploient que sils sont ses clients est que dans le premier cas, sa subsistance future dpend deux (ils contrlent les actifs avec lesquels le grant veut travailler) alors que dans le second cas, elle ne dpend pas deux [Hart et Moore, 1990, p. 1150].

LA DIVERSIT DES THORIES CONTRACTUALISTES DE LA FIRME

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Nous avons vu que la TFSI tente galement de combiner lautorit, la proprit des ANH, et les structures contractuelles incitatives leffort pour spcifier la nature de la firme, concevant finalement celle-ci comme un systme incitatif. Cette dmarche tmoigne de la volont daborder la question de la nature de la firme sous un angle qui met en avant les relations de complmentarit existant entre les thories contractualistes. Ceci conduit rconcilier diffrentes conceptions de la firme plutt qu les apprhender comme substituables, mme si dans les trois dimensions quils retiennent pour caractriser ce quest une firme, ils mettent surtout laccent sur les structures contractuelles incitatives leffort. Finalement, quand elles traitent de la nature de la firme, lensemble des approches contractualistes sont plus dans un rapport de complmentarit que de substituabilit. Il nen est pas de mme en ce qui concerne la question des frontires.

La question des frontires de la firme : des relations de substituabilit entre les thories contractualistes
La question des frontires de la firme donne lieu de nombreux dbats, notamment dans le cadre danalyse de lintgration verticale. Il nest cet gard pas anodin de constater que cest la lumire de la problmatique de lintgration que Gibbons [2005] a cherch laborer sa typologie des thories contractualistes de la firme. Ainsi quil le note :
Avant dtablir des distinctions entre ces thories, il faut souligner ce quelles doivent toutes avoir en commun : une thorie de la firme doit dfinir ce quest l intgration (i.e. si une transaction donne est dans une firme ou entre deux firmes) et montrer pourquoi cela est important (i.e. quel arbitrage il existe entre intgration et non-intgration de telle manire que la thorie prvoit quand il y a intgration pour certaines transactions et quand il ny a pas intgration pour dautres) [Gibbons, 2005, p. 203].

Expliquer la diffrence entre une transaction au sein de la firme et entre firmes et prvoir sous quelles conditions lintgration se fera ou non est au cur de la question des frontires de la firme. L encore, comme sur la question de la nature de la firme, la TA a un statut particulier relativement aux autres thories. Dans cette approche, la firme nayant pas dexistence propre, la question de ses frontires ne se pose pas. Il nest alors pas possible de comprendre les modifications opres par lintgration sur les comportements des agents. Ainsi que le note Hart [1995, p. 20], cette approche souffre des mmes critiques que celles adresses la thorie noclassique. savoir quelle ne peut apprhender les frontires de la firme . La TCT, la TDP et la TFSI cherchent toutes trois analyser les frontires de la firme et les explications et prdictions quelles en donnent apparaissent bien plus substituables que complmentaires.

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LES ANALYSES THORIQUES DE LA FIRME : DBATS ET ENJEUX

Pour la TCT, le degr de spcificit des actifs en jeu dans une transaction est le critre central dexplication des frontires de la firme. La prdiction centrale de la TCT en matire de frontires de la firme est la suivante : une firme va dautant plus stendre que les actifs mis en jeu dans les transactions avec ses co-contractants externes sont spcifiques. Cette proposition a t la plus teste de la TCT [Crocker et Masten, 1996 ; Masten et Saussier, 2000] et les rsultats obtenus expliquent largement aujourdhui l empirical success story mise en avant par Williamson [2000]. Elle ne fait nanmoins pas lunanimit chez les conomistes, et notamment pas chez les thoriciens des contrats incomplets et ceux de la firme comme systme incitatif. Hart est justement trs critique vis--vis de lanalyse williamsonienne des frontires de la firme. Selon lui, lexplication des frontires de la firme nest pas trouver dans la capacit de la firme limiter le dveloppement de comportements opportunistes quand les actifs sont spcifiques. Ainsi quil le note,
il nest pas satisfaisant de supposer que les agents deviennent automatiquement moins opportunistes. De mme, un comportement suppos opportuniste nest pas toujours rduit dans la firme, sinon, il serait optimal dorganiser toutes les activits conomiques au sein dune norme firme. Sil y a moins de ngociation et moins de comportement de hold-up dans une firme intgre, il est important de savoir pourquoi. Or, la thorie des cots de transaction, telle quelle est, ne fournit pas de rponse [Hart, 1995, p. 27-28].

Pour la TDP, ltablissement des frontires de la firme sexplique par les incitations linvestissement non vrifiable fournies par lallocation des droits de contrle rsiduel sur les ANH. Il sagit alors (1) dallouer ces droits de manire maximiser la valeur de la quasi-rente relationnelle nette des investissements des co-contractants gnre par la relation et (2) de les attribuer la partie ayant le rendement marginal de linvestissement le plus lev. Autrement dit, dans des termes moins techniques, les frontires de la firme sont choisies pour allouer le pouvoir de manire optimale entre les diffrentes parties dune transaction [Hart, 1995, p. 7]. Dans ce cadre thorique, la prdiction centrale de la TDP concernant les frontires de la firme est la suivante : une firme va dautant plus stendre que les investissements quelle et ses co-contractants externes mettent en uvre ont des rendements marginaux levs, les rendements de la firme devant tre suprieurs ceux de ses co-contractants. Dans le cas contraire, ce nest pas la firme qui intgrerait mais ce serait elle qui serait intgre. Les explications des frontires de la firme avance par la TDP et la TCT paraissent substituables dans la mesure o pour une mme situation de dpart, ces deux thories peuvent prvoir des rsultats diffrents quant aux frontires de la firme. Elles sont sur ce point plus concurrentes que complmentaires. En effet, une augmentation de la quasi-rente relationnelle gnre par des investissements spcifiques se traduit par une intgration pour la TCT alors que ce nest pas forcment le cas pour la TDP.

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Tout dpend en fait des rendements marginaux des investissements des parties. Sils sont gaux, lintgration naura pas lieu selon la TDP, au contraire de la TCT. De manire plus gnrale, le cadre formalis de la TDP permet de prvoir qui intgre qui, selon les niveaux de rendements marginaux des co-contractants, ce quil nest pas possible de savoir dans la TCT. Ce type de raisonnement sur les rendements marginaux souffre nanmoins dune limite non ngligeable : il rend difficilement testable les prdictions de la TDP, ce que les tenants de la TCT et de la TFSI ne manquent pas de souligner [Williamson, 2000, p. 605 et 2002, p. 189 ; Holmstrm et Roberts, 1998, p. 79]. La TFSI, labore plus rcemment que la TCT et la TDP, avance elle aussi sa propre explication des frontires de la firme, en opposition aux deux autres constructions thoriques. La critique gnrale faite par les tenants de cette approche aux thoriciens des cots de transaction et des droits de proprit est que ces auteurs se sont focaliss trop troitement sur le problme du hold-up et sur le rle des actifs spcifiques pour expliquer les frontires de la firme [Holmstrm et Roberts, 1998, p. 91]. En rduisant lexplication des frontires de la firme respectivement des questions de spcificit des actifs et des questions dincitations linvestissement suscites par la proprit dANH, la TCT et la TDP ludent un ensemble de modalits fondamentales substituables aux deux lments prcdents pour expliquer les frontires de la firme : les cots de mesure de la performance des agents, et plus spcialement des travailleurs14. Comme nous lavons vu, la TFSI explique larbitrage entre firme et march partir des difficults rencontres pour valuer loutput des travailleurs, considrant la firme comme un systme dincitations particulier dans lequel le travailleur salari a un salaire peu dpendant de son output, ne contracte pas directement avec les clients et ne dispose pas du droit de vendre ce quil produit. Ainsi que le note Holmstrm [1999, p. 99], cette thorie dfend lide que les frontires [de la firme] vont tre tablies dans lintention dinternaliser les externalits contractuelles importantes provenant des cots de mesure . Dans ce cadre, plus il est difficile dvaluer les activits du travailleur, plus la firme apparat comme une solution pertinente relativement au march. La prdiction de cette thorie en ce qui concerne la question des frontires de la firme peut alors tre rsume ainsi : une firme va dautant plus stendre que les cots de mesure des activits des co-contractants externes sont levs. Les rsultats des tests empiriques relatifs cette prdiction sont ambivalents, certaines tudes tendant valider la proposition prcdente [Andersen et Schmittlein, 1984 ; Slade, 1996], dautres la rejeter [Wernerfelt, 1997]. Ainsi que le souligne Holmstrm [1999, p. 99] lui-mme, les prdictions de
14. Comme soulign plus haut, la TFSI aborde la question des frontires de la firme en se focalisant sur larbitrage entre travail salari et travail indpendant.

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la TFSI sur la question des frontires de la firme entrent tel point en opposition avec celles de la thorie du hold-up associ par lauteur la TDP et la TCT que ces approches sont dans un rapport de substituabilit quant lanalyse des frontires de la firme. Si lon considre, comme le fait Holmstrm, les deux scnarii suivants prcisant la situation de deux cocontractants, les prdictions sont totalement diffrentes. Dans un cas, les variables ex post du contrat sont parfaitement vrifiables mais ne peuvent pas tre spcifies ex ante ; il ny a pas de cots de mesure de loutput mais des actifs spcifiques en jeu. Dans lautre cas, il ny a pas dactifs spcifiques mais des problmes de cots de mesure. Pour Holmstrm [1999, p. 99], la thorie du hold-up prvoirait lintgration dans le premier scnario mais pas dans le second. La thorie de mesure des cots [i.e. la TFSI] prvoirait pile le contraire . Finalement, quand elles analysent les frontires de la firme, la TCT, la TDP et la TFSI sont bien plus substituables que complmentaires, la TA tant en quelque sorte part dans la mesure o la question des frontires nest pas pertinente dans cette construction.

CONCLUSION
Au terme de cette tude, une constatation simpose, celle de la diversit des approches contractualistes de la firme. Cette diversit peut paratre a priori surprenante. En effet, alors que ces approches sont le plus souvent prsentes dans les manuels anglo-saxons de rfrence comme relativement homognes et uniformes dans leur manire danalyser la firme [Milgrom et Roberts, 1992 ; Baron et Kreps, 1999 ; Ricketts, 2002], une analyse dtaille des principales thories qui la composent montre au contraire quil existe des divergences importantes entre elles. Ces divergences sont dautant plus tonnantes quelles concernent pourtant la dfinition mme de lobjet dtude de ces thories, la firme. De mme, comme nous lavons vu, si les thories contractualistes de la firme sont complmentaires sur la question de la dfinition de la firme, elles sont en revanche substituables sur celle de ses frontires. Ce double rsultat a des consquences trs diffrentes en matire danalyse du rel. Du point de vue de la dfinition tout dabord, il est indniable que les diffrentes thories enrichissent notre comprhension de ce quest une firme, en mettant en vidence ses multiples facettes, la fois structure de gouvernance hirarchique, ensemble de droits de proprit et rceptacle de nombreux contrats. Cette pluralit des dfinitions autorise de ce fait le traitement de nombreuses questions : outre bien videmment celle de lintgration verticale, citons la question de la gouvernance [Blair, 1995 ; Rajan et Zingales, 2001], de lconomie des ressources humaines [Lazear, 1995], du

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fonctionnement de lautorit intra-firme [Aghion et Tirole, 1997]. Sur ce point il est donc indniable que nos connaissances senrichissent. Inversement, pour ce qui est des frontires de la firme, les thories dbouchent sur des rsultats radicalement opposs en matire de logique dintgration verticale, ce qui savre problmatique tant du point de vue normatif que du point de vue positif. Compte tenu de cette diversit, on peut se demander finalement quels sont les points communs entre ces thories. Deux lments nous paraissent essentiels : dune part ces approches mobilisent la catgorie contrat pour analyser les interactions entre les individus, dautre part la firme apparat toujours comme une solution de second-best, pour pallier les dfaillances du march15 . La diversit voire lclatement du courant contractualiste au dpart trs influenc par la thorie noclassique nous semble reprsentatif de la crise dun paradigme dominant telle que Kuhn [1983, p. 132] la dcrite :
La prolifration des variantes concurrentes du paradigme, le fait dtre dispos essayer nimporte quoi, lexpression dun mcontentement manifeste, le recours la philosophie et des discussions sur les fondements thoriques, tous ces signes sont autant de symptmes dun passage de la recherche normale la recherche extraordinaire.

Cette priode transitoire entre deux paradigmes est aussi loccasion dajustements oprs sur le paradigme initial qui aboutissent un relchement de sa cohrence : Toutes les crises commencent par lobscurcissement du paradigme et par un relchement conscutif des rgles de la recherche normale (ibid., p. 123). Le problme qui se pose aux thoriciens contractualistes pour aller vers une thorie de la firme plus unifie est dautant plus dlicat quil est difficile de collecter les donnes ncessaires aux tests conomtriques visant valider ou infirmer les prdictions de chaque perspective. [Whinston, 2003]. Le fait quau sein dun mme courant, des thories puissent tre en situation de substituabilit peut certes sexpliquer par la relative jeunesse du programme de recherche sur la thorie de la firme. Aller vers la voie dune thorie unifie supposerait que le corpus dhypothses retenu soit le mme, ce qui a priori semble peu plausible, au moins moyen terme16.
15. Ces deux points de convergence constituent dailleurs des points de rupture avec les autres corpus thoriques de la firme indiqus en introduction, savoir la thorie volutionniste de la firme et lapproche par les comptences et les ressources. 16. Lvolution de la TDP est de ce point de vue instructive : alors que les premiers modles semblaient constituer une tentative de formalisation de la structure de raisonnement de la TCT, les modles suivants ont bifurqu vers un raisonnement diffrent, conduisant la substituabilit pour ce qui concerne les prdictions lies la question de lintgration verticale.

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Quels fondements pour les thories de la firme ? Plaidoyer pour une thorie artificialiste de laction collective fonde sur le projet

Alain Desreumaux et Jean-Pierre Brchet

INTRODUCTION
Il nest gure contestable que les entreprises connaissent, depuis le dbut des annes 1980, des transformations organisationnelles profondes. Lanalyse de ces transformations est inspire dun double souci : caractriser la forme organisationnelle qui en rsulte et qui se substituerait aux formes prcdentes (lentreprise rseau, la forme post-bureaucratique ?), en tirer les implications sur le plan de la reprsentation thorique de la firme. Dans lesprit de cette seconde proccupation, il na pas manqu dcrits voquant la ncessit de reformuler la thorie de la firme1 [Emshoff, 1993 ; Scheffman, 1993]. Cette attitude nest pas nouvelle, dans la mesure o la thorisation de la firme suit, plutt quelle ne prcde, lvolution des formes organisationnelles et des pratiques entrepreneuriales observables. Face un objet dynamique, manifestement volutif et facettes multiples, il est tentant de considrer la recherche de lessence immuable de la firme comme une chimre ou lide dune thorie de la firme propre satisfaire tous les besoins danalyse et de rpondre toutes les questions que pose cet objet comme strictement impossible. Lobjectif de cet article est cependant de proposer un essai dexplicitation de llment invariant de lentreprise, qui transcende la varit des formes organisationnelles par lesquelles elle sincarne dans le temps et dans lespace. En poursuivant cet objectif, on cherchera la fois proposer des lments de comprhension de la dynamique de la firme et articuler diffrents
1. On emploiera le mot firme comme quivalent de celui dentreprise mme sil revt originellement une acception plus restrictive.

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niveaux danalyse trop souvent spars dans les efforts de thorisation (celui de lentreprise et celui des rgulations globales qui lencadrent et quelle contribue en mme temps construire). Cet invariant sera identifi la notion de Projet (productif ou daction collective), do la proposition dune thorie fonde sur le projet, dune Project-Based View (PBV) pourrait dire le stratgiste faisant cho en cela aux populaires Resource-Based View (RBV) ou Knowledge-BasedView (KBV). Une telle proposition ne prtend pas se substituer toutes les thorisations prexistantes, mais cherche plutt montrer comment il est possible de les articuler, voire de les rconcilier. En effet, comme le remarquent Holstrom et Milgrom, le dfi de la thorie de la firme nest pas tant de comprendre sparment le contrat demploi vs les contrats entre individus indpendants, les problmes lis la proprit des actifs, les questions de surveillance et de compensation (dont le contrat psychologique), mais de comprendre comment ces lments sont entremls [Holstrom & Milgrom, 1994]. Cette exigence de larticulation des points de vue se retrouve aussi dans nombre de travaux dans le champ des thories de laction, plus proche quon ne limagine de celui des thories de lentreprise. La question de la construction de laction collective serait dailleurs en creux la question pistmologique fondamentale [Hatchuel, 2000, 2005]. Pour dvelopper cette proposition, on procdera en quatre temps. Une premire section esquissera un bilan critique des thories de la firme. Dans une deuxime section, nous prsenterons une rflexion caractre pistmologique pour envisager les fondements de leffort de thorisation que nous proposons dentreprendre. Cet effort sera lobjet de la troisime section qui abordera plus directement la prise en compte du projet dans laction collective, la notion de projet dans son sens fondamental. La quatrime section exposera les apports potentiels de cette notion la thorisation de la firme.

HISTOIRE ET BILAN DES THORIES DE LA FIRME


Il existe dj nombre de recensions des thories de la firme et des questions que suscite cet objet danalyse [Lebraty, 1974 ; Milgrom, 1988 ; Knudsen, 1995a, 1995b ; Verma et Churchman, 1997 ; Desreumaux et Brchet, 1998 ; Brchet et Desreumaux, 2004]. La disponibilit de ces bilans nous incite simplement voquer ici les ancrages disciplinaires des thories de la firme, relever les failles de ldifice et inventorier les voies de dpassement des dbats et des contradictions qui le caractrisent2.
2. Ayant dj abord ces aspects dans un certain nombre de contributions nous en reprendrons ici des lments (cf. par exemple Desreumaux et Brchet [1998] ; Brchet et Desreumaux [2004]).

QUELS FONDEMENTS POUR LES THORIES DE LA FIRME ?

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Les ancrages disciplinaires de la thorie de la firme


Les thories de la firme se nourrissent deux sources disciplinaires principales : lconomie et les thories des organisations. Observons que les travaux en management y contribuent indirectement en donnant voir une varit de formes dentreprise et de logiques managriales quand lconomie privilgie les faits styliss. Mais comparativement aux conomistes, les chercheurs en management stratgique ont port peu dattention au dveloppement explicite dune thorie de lentreprise, alors mme que celle-ci apparat pourtant indispensable pour comprendre lune des questions majeures qui figurent lagenda de recherche en stratgie, savoir les sources de lavantage concurrentiel et des diffrences de performance entre firmes [Conner et Prahalad, 1996]. Quand ils le font, cest essentiellement par emprunt aux deux sources prcdentes, avec un penchant marqu, ces dernires annes, pour la rfrence lconomie de lorganisation, que ce soit sa version transactionnelle ou lapproche ressources. Considres comme des champs scientifiques, les deux sources disciplinaires majeures sont structures diffremment sur la base dune varit de courants [Whitley, 1983, 1984b ; Augier et al., 2000 ; Knudsen, 2003]. Lclectisme du management stratgique lui donne une configuration analogue [Foss, 1996 ; Whitley, 1984a]. On peut dbattre de la richesse de ces ancrages multiples de la thorie de la firme et plaider pour une forme de pluralisme quilibr qui conditionne une bonne conversation [Foss, 1996]. Mais dans limmdiat, on ne peut stonner du caractre rien moins quunifi de cette thorie et de la tournure conflictuelle que prend la rponse aux questions fondamentales, comme celle de savoir ce qui constitue lessence de lentreprise. Sur cette question saffrontent en effet des thses apparemment incommensurables prtendant expliquer ce qui distingue la firme dautres objets ou dautres vecteurs de coordination des activits conomiques (le march, la coopration). Bien entendu, chaque conception fait lobjet de nombreux dbats. Ainsi, ce qui constitue lessence de la firme, cest tantt le contrat demploi qui traduit une relation dautorit (pour des dbats ce sujet : Coase [1937] ; Simon [1951] ; Masten [1988] ; Alchian et Demsetz [1972]), les droits de proprit sur des actifs physiques (pour des dbats ce sujet : Foss [1996] ; Milgrom et Roberts [1988]), lide de communaut humaine (Selznick, 1957), des connaissances et des routines organisationnelles et lon reconnat l les arguments de lapproche RBV/KBV et leur proximit avec la thorie volutionniste. On voquera aussi le dplacement du regard vers le contrat avec Alchian et Demsetz ou vers la transaction et les structures alternatives de gouvernement de celles-ci avec les travaux de Williamson. Remarquons au passage que les conceptions dun auteur htrodoxe comme F. Perroux nont gure t mobilises et beaucoup resterait faire

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pour que lconomie reconnaisse son unit active, individu ou entreprise, la fois mmoire et projet [Perroux, 1973 ; 1975]. La consquence de lclectisme disciplinaire qui irrigue la thorie de la firme et de la pluralit de thses qui en rsulte est que ldifice thorie de la firme est encore aujourdhui bien fragile plusieurs gards : dune part, il correspond une intgration incomplte de ralits dvidence, commencer par la varit des manifestations organisationnelles de la firme, dautre part, il est travers de dbats sans fin sur ce qui constitue lessence de la firme.

La thorie de la firme : un difice fragile


La thorie de la firme peine surmonter un certain nombre de difficults. Le premier problme est que le programme dobservation qui sous-tend leffort de thorisation nest jamais complet ni systmatique. Dans sa volont dexpliquer lessentiel, la thorisation est souvent biaise par le caractre aveuglant de tel ou tel phnomne qui tend occuper le devant de la scne. Les thories de lentreprise se sont ainsi successivement saisies : de la firme managriale, de la grande entreprise intgre, puis diversifie, puis conglomrale, pour laquelle le rle des facteurs technologiques (les infrastructures de transport et de communication) et celui de la rglementation de la concurrence ont t mis en vidence ; de lentreprise multinationale ; de la firme de type J, dont les logiques de coordination tranchent sur celles qui caractrisent lorganisation bureaucratique ; de lentreprise drglemente (la mise en concurrence des grandes entreprises publiques de rseau). Dans ce tourbillon de formes, le risque existe toujours que la thorisation prenne comme cible ou archtype des entreprises qui poussent lextrme une fonction ou une logique daction. On pourrait ainsi ajouter la liste prcdente le cas de lentreprise jetable [March, 1994] qui, obsde par la recherche de lefficience maximale court terme, ne possde plus de vritables capacits dadaptation. La thorisation est ainsi rgulirement dfie par les faits et les transformations apparentes de lobjet thoriser, ce qui contribue lui donner une allure chaotique et cacophonique. Le second problme est le caractre multiforme de lobjet dtude (de la trs petite entreprise la multinationale), qui rend difficile lnonc dune thorie unique ou englobante. Certains font le choix de se focaliser sur une forme particulire (la TPE, la multinationale, la moyenne entreprise familiale, etc.). Dautres entrent dans le ddale dune vision contingente, plus ou moins sous-tendue par un substrat thorique fort. Par exemple, avec la thorie des droits de proprit, certains considrent que lon dispose enfin dune explication thorique fondamentale des constats empiriques essentiellement descriptifs fournis par les adeptes de la thorie de la contingence structurelle [Husson, 1987]. Dans un cas comme dans lautre, il est tentant denvisager des typologies, mais lentreprise est rapidement extrmement dlicate [Ulrich et McKelvey, 1990]. Le troisime problme qui constitue un dfi pour la thorie de la firme est le caractre protiforme de lobjet. Ce caractre suppose que la thorie

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de la firme soit une thorie dynamique ou dveloppementale. Il existe cependant deux approches de thorisation dynamique qui posent un problme dintgration : des thories ontogntiques, comme chez Penrose, et des thories phylogntiques, comme chez Chandler. Eu gard au caractre la fois protiforme et multiforme de lobjet thoriser, les efforts de thorisation apparaissent en dfinitive comme une entreprise constamment retarde par rapport aux faits, bien souvent prise en dfaut par la varit des formes et la dynamique dvolution de lentreprise, bien souvent aussi comme autant dexpressions caractre myope ou biaises par une prfrence de point de vue (celui de lactionnaire, celui du dirigeant ou de lentrepreneur, etc.) ou par une lentille mtaphorique (le march, lorganisme, le clan, etc.). Par rapport ces problmes dlicats, les dbats sur lessence de lentreprise se prsentent largement comme une concurrence dunits danalyse : la transaction (pour la thorie des cots de transaction), les routines (pour lconomie volutionniste), les ressources, capacits, connaissances (pour les approches RBV et KBV), la dcision [Kay, 2000], le problme [Nickerson et al., 2004], etc. Autant de concepts enrichissants mais dont aucun ne peut exprimer lessence de la firme lui seul. Il sagit plutt de diffrentes facettes dune ralit composite (la firme est tout cela la fois, selon des arrangements variables, et sans doute encore autre chose). Il manque un concept fdrateur pour positionner et donner sens ces units danalyse et dpasser diffrentes formes du fonctionnalisme qui caractrise, notamment, lconomie de lorganisation [Hesterly et al., 1990]. Ajoutons enfin, pour achever ce bilan, que ldifice de la thorie de la firme est largement la rsultante dun agenda de recherche incomplet. Celuici se rsume quatre questions auxquelles une thorie de la firme devrait rpondre : pourquoi lentreprise existe-t-elle, quest-ce qui justifie ses frontires, quest-ce qui explique son organisation interne et quelles sont les sources davantage concurrentiel durable ? Il a dj t dit que cet agenda limine certaines des questions les plus intressantes [Hesterly et al., 1990] et risque de dboucher sur une thorie lgante mais manquant dpaisseur organisationnelle. Plus fondamentalement, cette formulation des questions principales laisse dans lombre le problme essentiel de larticulation de diffrents niveaux danalyse. En particulier, la thorie de la firme ne peut faire lconomie dune explication des rgulations globales qui contraignent lentreprise et qui sont en mme temps des domaines daction, ouvert lentrepreneuriat institutionnel. Certes, lconomie volutionniste tente de restituer une vision plus complte, mais elle nest pas sans limite [Child, 1997].

Les postures de progression


moins de se contenter dun difice quelque peu bancal, cette situation globalement insatisfaisante appelle des voies de dpassement. On peut imaginer deux types dattitudes pour faire progresser la thorie de la firme.

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La premire consiste rebtir ldifice, en faisant plus ou moins table rase de lexistant. Prenant acte des mtamorphoses rcentes de lentreprise, qui aurait ainsi chang de nature, il conviendrait de reconsidrer fondamentalement sa thorisation. Cest, par exemple, la voie emprunte par Ellig lorsquil considre que la gnralisation de pratiques de gestion empruntant la logique de marchs internes doit conduire reconcevoir lessence de lentreprise, en sappuyant sur la notion de club [Ellig, 2001]. La justesse de cette posture est videmment lie la prennisation de ces transformations quil est bien dlicat de postuler. Il ne manque pas dexemple de firmes ayant opt pour des formes dorganisation inspires de logiques de march et qui les ont plus ou moins rapidement abandonnes. Dans le mme esprit, on peut sinterroger sur le caractre vritablement gnralis de ce genre de transformations. En fait, le dbat sur la ralit de transformations fondamentales est loin dtre tranch [Pettigrew et Fenton, 2000 ; Whittington et Mayer, 2000]. Une deuxime voie, plus modeste, consiste consolider ldifice, ce qui peut se faire dau moins deux faons. On peut explorer la complmentarit des thories en prsence, comme le propose Foss [1999], ou bien encore Heugens qui introduit une thorie no-wberienne de lentreprise intgrant les rponses deux ordres de questions trop souvent dissocis, le quoi et le comment [Heugens, 2005]. On peut galement tenter de dpasser les thorisations partielles disponibles et les rconcilier partir dun mta-concept. Cest cette solution qui sera explore ici. On sait quelle se heurte une ide dimpossibilit ou de non pertinence qui a t plusieurs fois avance. Par exemple, Seth et Thomas observent quil est difficile de construire une thorie complte de lentreprise compte tenu de la varit et du caractre volutif de la recherche en stratgie. Il serait donc prmatur, voire improductif, de choisir une thorie lexclusion des autres [Seth et Thomas, 1994]. Pour sa part, Foss considre que la conceptualisation de la firme doit dpendre de lobjectif que lon poursuit, cest--dire du type de question pose. La thorie unique de lentreprise serait un non sens. Il existe diffrentes conceptualisations de lentreprise, comme fonction de production, comme entit contractuelle, comme rpertoire de connaissances, qui saisissent des aspects rels de lentreprise et peuvent tre utilises selon les besoins. Dans cette perspective, le fait de relier des approches apparemment incompatibles et de dmontrer quelles sont en fait cohrentes serait une faon importante de faire progresser la science [Foss, 1996]. Mais, prcisment, la contribution dun pluralisme thorique ne peut se concevoir sans un mta-concept susceptible de guider lexploration de la cohrence des diffrents cadres thoriques disponibles. Par ailleurs, il ne sagit pas tant de construire une thorie complte de la firme que dadopter un point de vue propre restituer son caractre dobjet en perptuelle construction et de donner toute sa place lincertitude que connat le btisseur (lentrepreneur) quant la solution des problmes de gestion quil rencontre. En dautres termes, la thorie de la firme doit tre une thorie dvelop-

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pementale restituant les mtamorphoses de cet objet au cours du temps, tant du point de vue du destin singulier dune entreprise qu celui de catgories ou despces dentreprises. Il faut enfin voquer les efforts faits pour repenser les fondements des sciences de gestion, en France notamment [David et al., 2000]. Cette entreprise de refondation prend appui sur une pistmologie de laction collective laquelle travaille tout particulirement A. Hatchuel depuis quelques annes. Laction collective met en jeu des dynamiques de savoirs et de relations que lconomie et la sociologie tendent dissocier. On aurait pu aussi sur ce point mobiliser les divers regards gestionnaires (la stratgie, le marketing, le contrle) pour montrer que laction collective ne va pas de soi, quelle met en jeu des outils et des faons de penser. Mais cest bien du ct de lpistmologie quil nous semble ncessaire daller chercher les lments dune axiomatique fondatrice.

LMENTS DUNE PISTMOLOGIE RENOUVELE


Ce qui va guider la construction de notre propos, cest la perspective dun effort de thorisation portant sur la question de lmergence et de la construction de laction collective. Dit autrement, dans une expression large, cest la question de larticulation de lindividuel et du collectif ou de laction coordonne3 qui est pose, et lon sait son importance dans les interrogations que les sciences sociales portent sur elles-mmes. Pour tenter de donner un fondement aisment identifiable la position que nous allons dfendre, nous partirons dune opposition bien connue. Il sagit de celle qui prend appui sur les positions tranches des rductionnismes conomique et sociologique. Thvenot [2006] nous en fournit une expression de synthse dans un ouvrage rcent. Le tableau 1 ci-aprs, qui propose de caractriser ces positions et den envisager le dpassement, servira de support notre propos. Bien videmment, le commentaire dun tel tableau napparat pas envisageable dans une perspective un tant soit peu exhaustive, quand bien mme ce commentaire se voudrait-il synthtique. Cest tir par notre propre projet de montrer que lon a besoin du concept de projet et de projet daction collective que nous allons proposer un commentaire orient.

Deux modles contrasts de laction et du collectif


Thvenot [2006], la suite de nombreux auteurs et de nombreux dbats sur ces questions, oppose ce quil nomme deux tentatives symtriques de rduction, indiquant en cela que des auteurs portent ces dbats et visent
3. Il faut retenir une acception extrmement large de lide de coordination, sans prjuger dintentions ou de plans communs, ni de rgles, habitudes ou dispositifs disciplinaires [Thvenot, 2006, p. 62].

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toujours lextension des sphres dinfluence des axiomatiques fondatrices qui sopposent.

Tableau 1 : des rductionnismes conomique et sociologique lpistmologie de laction collective


Le rductionnisme conomique Le rductionnisme sociologique Pour une pistmologie de laction collective

Comportement postul de lacteur

Lindividu calculateur, autonome, rationnel et inform

Lindividu agi par le Lindividu dans sa poids des normes comportementales richesse anthropologique, lagir cratif issues de son hiscomme agir englobant toire et de son contexte Le projet daction colLa norme sociale lective au fondement comme mtaphysides collectifs que de lintgration La rationalisation et la donne ex-ante du rgulation de laction social comme problmes Lanomie et la perte des repres, linuence des structures sociales La conception de laction Les incertitudes de lengagement et de la coordination La rationalit crative et projective comme rationalit englobante construire Les projets des acteurs participent de sa construction

Le march comme mtaphysique de Figure de lquilibre et de coordination (ou dintgration) lajustement constat ex-post des du collectif comportements Situation Le choix individuel et problmatique la question thorique ou entre dans la de lquilibre problmatisation Modle de rationalit de rfrence

La rationalit calculatrice et allocative choisir parmi un rpertoire de futurs accessibles en connaissance

Le poids des normes et des rgles

Statut du futur

Hors de porte de lacteur

Posture pistmologique et thorique

Le constructivisme et Le modle des sciences de la nature la posture articialiste et la recherche de lois Dsaffection lgard des structures dinte- en sciences sociales raction et de laction collective en tant que Laction collective au fondement des construit des acteurs (association, entreprise, questionnements administration)

Laction perue traditionnellement comme le rsultat du poids des normes sociales conduit penser lintgration dactes comme un ordre

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rgissant les pratiques sociales, quand lconomie traditionnelle, fondant ses raisonnements sur lhypothse dune rationalit instrumentale, comprend lintgration comme un quilibre (thorie de lquilibre gnral) rsultant de lajustement de choix rationnels et calculs (thorie de la dcision). Ordre social ex-ante lourd dune inertie dj l pour les premiers. Equilibre constat ex post fruit dajustements autour de la circulation de linformation, travers les prix notamment, tant donn nombre dhypothses restrictives (nomenclature des biens et des tats du monde, stabilit des prfrences notamment) qui autorisent manier de tels raisonnements pour les seconds4. Au rductionnisme conomique est associe la rationalit allocative et calculatrice, au rductionnisme sociologique le poids des normes sociales. Dans les deux cas, le souci commun de sinscrire dans la perspective dune physique sociale reposant sur des lois limage des sciences de la nature couple norme-ordre (Durkheim) dun ct, rationalit-quilibre (Walras) de lautre laisse peu voire pas de place pour lacteur et une relle problmatique de laction en situation. Si lon retient les termes contrasts initiaux de cette prsentation, on mesure immdiatement que le projet ne trouve nullement sa place en tant quil serait lorigine de la construction de la coordination. Lquilibre expost comme figure dintgration ne laisse aucune place aux desseins et aux projets des hommes, tout au contraire les exclut fondamentalement. Certes les individus nourrissent des intentions et des projets sur le futur, mais cette ide se prsente comme une problmatique de choix sur un rpertoire de futurs considrs comme accessibles en connaissance. La rationalit en jeu implique que le sens de laction ne soit jamais une donne extrieure qui dterminerait les choix individuels. Le sens collectif est le rsultat et non le point de dpart des calculs des individus qui se prsentent comme des gaux conomiques , galement dots de rationalit et dautonomie, leur diffrence apparente rsidant dans leur capacit dtenir de linformation5. Lide dordre non plus ne fait pas sa place au projet, on le comprend, la rserve prs, malgr tout, quil faudrait tenir compte des diffrentes faons denvisager lordre, et que lon sache faire une place la construction de la norme elle-mme [Thvenot, 2006, p. 64]. Pour ce qui est des thories de lentreprise, observons que chez un auteur important comme Williamson, la transaction ignore le substrat projectif qui la fonde, de mme que lentrepreneur. Ce serait plutt chez Richardson [1972] que lon trouve pose explicitement la question de la coordination des plans dactions des fins de production.
4. On sait par ailleurs que ce sont ces hypothses interroges qui fondent lentreprise de dnaturalisation de lconomie que mne le courant conventionnaliste comme le rappelle Orlan [2004]. 5. Cette rflexion provient dun change avec P.-Y. Gomez (EM Lyon) qui suggrait une analyse girardienne du projet qui reste faire.

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Les voies du dpassement


Les propos prcdents suggrent assez immdiatement que le support dun effort de thorisation devra se centrer sur la construction de laction et larticulation des niveaux danalyse via la prise en compte des interactions entre acteurs et de ce qui sy joue. Thvenot, comme dautres auteurs aux proccupations proches des siennes [Eymard-Duvernay et al., 2004 ; Eymard-Duvernay, 2006 ; Orlan, 2004], comprend cet effort, notamment dans les courants les plus actuels qui se saisissent de ces questions, comme lexpression dun tournant cognitif et dun tournant interprtatif. Durkheim, Weber, puis linteractionnisme et lethnomthodologie nourrissent le courant interprtatif. Plus rcemment, cest la question cognitive et du traitement de linformation qui va se trouver au cur de la thorie de jeux, de lagence et des cots de transaction, et finalement de la thorie des conventions dans une perspective comprhensive. Dans la tradition sociologique, on sloigne de laction gouverne par des normes ds lors que lon prend en compte les ajustements de laction aux circonstances de la situation et notamment aux interactions avec les autres acteurs. On mobilise la rationalit instrumentale en plus de la rationalit normative, et lon pourrait dire dans la tradition weberienne que le modle de laction norme est assoupli par lajout du choix rationnel des moyens adapts [Thvenot, 2006, p. 71]. Les auteurs du courant conventionnaliste retiennent quant eux que lindividu intgre une vise normative sur la coordination avec les autres au lieu de se replier sur un calcul goste [Eymard-Duvernay et al., 2004]. Bien sr, tous les auteurs ne sont pas daccord sur larticulation de ces dimensions instrumentales et axiologiques dans leffort de thorisation [Reynaud et Richeb, 2007]. Sans que lon puisse parler de tradition, la rcusation du dualisme acteur-systme, associe habituellement et lgitimement aux travaux de la sociologie des organisations de M. Crozier et E. Friedberg [1977] qui en ont assur une assise robuste, est aussi bien connue. On la retrouve chez nombre dauteurs (Boudon, Giddens, Reynaud, Touraine.) qui reconnaissent une certaine autonomie et inventivit aux acteurs, ne serait-ce que pour expliquer les forces de mouvement de la socit. Mais la place du projet dans la mthodologie thorique reste souvent problmatique, associe parfois simplement au poids des valeurs et de la culture. La thorie de la rgulation sociale de J.-D. Reynaud, originale de ce point de vue, accorde une place centrale au projet pour fonder le collectif. Les postures rductionnistes sont aussi remises en cause, plus rcemment, mesure que lattention des chercheurs, sociologues et conomistes, se porte directement sur les structures dinteraction. On retrouve avec la sociologie conomique la question de lencastrement multiples facettes, en observant quune vritable thorie de laction ncessite que le contexte nait pas que le statut dun dcor dans lequel sexprimerait la rationalit

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conomique traditionnelle [Le Velly, 2002]. Pour ses auteurs, lagent doit saisir la situation et laction des autres laide de cadres conventionnels reprsentations, rgles, objets, dispositifs divers avant de pouvoir se coordonner, cette saisie ntant pas seulement cognitive mais aussi valuative, ce qui fait une place la question des valeurs collectives et des biens communs [Eymard-Duvernay et al., 2004, p. 1]6 comme nous lvoquions ci-dessus. Mais il ne sagit pas dexclure de cette lecture cognitiviste le poids des rapports de pouvoir qui contribuent imposer les visions lgitimes, ce que la sociologie des organisations retient de longue date en ne rduisant pas les rgles du cognitif7. Enfin, dans le droit fil de ce dpassement, cest du ct des sciences de gestion quest nourri un effort pistmologique ambitieux visant axiomatiser laction collective sur la base de la reconnaissance de deux oprateurs loprateur savoir et loprateur relation toujours engags dans la construction de laction. Nous avons dj voqu ces travaux ports notamment par Hatchuel et que nous solliciterons de nouveau ultrieurement.

Le projet au fondement du dpassement


Il serait abusif de prtendre aborder les fondements du dpassement dont les voies auraient t simplement suggres plus haut. On ne peut quavancer ici quelques lments forts de leffort de thorisation construire. Nous continuerons nous appuyer pour partie sur le tableau 1 prcdent. La question de lmergence organisationnelle, dit autrement de lmergence de laction collective, est centrale. Ce qui est fondamentalement en jeu, cest la question de lengagement dans laction et celle de lincertitude de coordination. Reconnaissant ces deux facettes, Thvenot [2006] fonde dailleurs sa dmonstration sur la reconnaissance de rgimes dengagement dans laction8. Lmergence voque suppose un acteur, individuel ou collectif, porteur dun projet et, pour cet acteur, le dploiement dun effort de transformation dune intention prive de faire quelque chose une action publique impliquant dautres personnes. Mais souligner limportance dune figure de porteur de projet comme initiateur dune dynamique de constitution de savoirs et/ou de relations [Hatchuel & Weil, 1992] ne doit pas conduire considrer que lon entre uniquement par lacteur dans la problmatique de construction de laction. Laction collective qui se construit se comprend
6. Ainsi, par exemple, les travaux de Boltanski et Thvenot [1991] portent tout particulirement sur larticulation de registres de lgitimit fort diffrents que lon retrouve engags dans laction et au fondement mme des rgimes dengagement [Thvenot, 2006]. 7. Cf. Friedberg [1993] propos des rgles comme dispositif cognitif, acception qui lui parat parfaitement rductrice. 8. Thvenot identifie trois rgimes : le rgime de lengagement justifiable, le rgime de lengagement en plan et le rgime dengagement en familiarit.

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comme faonnement conjoint de lacteur et des systmes dans lesquels il se meut. Le futur est concevoir et faire advenir, laction est un construit et le paradigme de rattachement est bien le paradigme artificialiste (la ou les science(s) de la conception) quappelait Simon de ses vux ds la fin des annes 1960. On mesure alors que la rationalit allocative fait peu de place lide mme de construction de laction, donc celle de projet. Dans sa version substantive, elle correspond un choix dans un rpertoire de choix possibles. Dans sa version procdurale, comme nous la indiqu Simon dans de nombreux travaux, elle serait compatible avec un monde dans lequel les hommes pensent et agissent. On sait limportance que cet auteur donne aux tches de conception. Mais il sagit alors de ne pas puiser la conception dans lajustement des moyens des fins non questionnes, selon la pure logique instrumentale que privilgie le plus souvent le management stratgique, se privant de toute la richesse des rflexions de Weber sur la diversit des rationalits et des formes alternatives daction [Townley, 2002 ; Ruef, 2003]. Si lon se situe dans une lecture instrumentale qui ne traite que de ladaptation des moyens aux fins, alors le projet, en tant quil recouvre un panier de finalits, ny trouve pas sa place. Avec Joas [1999] nous allons associer lagir projectif la reconnaissance dun agir cratif. La question de la prise en compte du temps restant aborder spcifiquement. La crativit trouve ses fondements dans une qute de lacteur qui se dfinit par ses dimensions biologiques, anthropologiques et socitales. Position qui est aussi celle depuis longtemps de E. Morin dans ses nombreux travaux, quand il dfinit lhomme par le triptyque individu-socit-espce, ou bien encore celle de Jonas [1998] quand il rcuse le dualisme espritcorps. Le caractre cratif de lagir humain sur lequel insiste Joas nourrit un modle de laction qui se situe dans une position englobante par rapport aux modles dominants de laction rationnelle et de laction vise normative. Il ne sagit pas de signaler un nouveau type daction jusqu prsent nglig, mais de mettre au jour dans tout agir humain une dimension crative insuffisamment prise en compte, et qui permet de penser larticulation des rationalits. Cest une conception pragmatiste de lagir humain qui est privilgie, une thorie de la crativit situe qui est dfendue [Joas, 1999, p. 142]. La position de Joas invite une rinterprtation de lintentionnalit en introduisant le concept de fin-vise, dend-in-view de Dewey. Par cette notion, Dewey ne dsigne pas des tats futurs indistinctement perus, mais des projets qui structurent lacte prsent. On ne peut sempcher de souligner lapparition du concept de projet dans la traduction franaise de Joas. Lintentionnalit se comprend alors comme une rgulation autorflexive et non plus tlologique du comportement habituel [Joas, 1999, p. 168]. Ds que lon renonce au mode de pense strictement tlologique, il faut affirmer

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le lien constitutif, et non pas seulement contingent, de lagir humain avec son contexte. Lagir projectif que nous dfendons nous le considrons aussi comme un agir englobant. Mais lagir cratif tel que dfendu par Joas il faut ajouter une prise en compte explicite du temps, notamment du devenir ou du temps anticip. Comme le dit Prigogine reprenant son compte une remarque de Le Pichon [Prigogine, 2001, p. 13] :
lhomme a la capacit de se projeter dans le temps et cette capacit est sans doute la source de son angoisse existentielle. Cest ce regard rflexe et cette capacit de projection dans le temps qui constituent, je pense, la vritable originalit de lhomme.

Du point de vue de la prise en compte du temps, lanalyse de laction dorganiser gagnerait sans doute sinspirer de la thorie de laction planifie dont lambition (cf. par exemple Bratman [1997] ; Gauthier [1997]) est de remplacer la thorie classique de laction intentionnelle, qui repose exclusivement sur les dsirs et les croyances, par une thorie de laction planifie, dans le cadre gnral dune thorie de la rationalit limite. Pour les tenants de cette thorie, lacteur, en se donnant des projets (des plans dactions), retient des lignes de conduite qui sont autant de filtres slectifs de dcisions venir : il ralise des conomies de dlibration ; il se rend aussi capable de russir des tches de coordination et coopration avec luimme, lintrieur de sa propre vie, et avec les autres : il sagit dconomies de coordination. Retenons qu travers lide de projet, on introduit lide dun agir cratif et projectif largement absent des thorisations dominantes de lconomie ou de la sociologie.

POUR UNE PRISE EN COMPTE DU PROJET DANS LACTION COLLECTIVE


De faon gnrale, la mobilisation du projet sous ses diffrentes facettes dans la plupart des univers du social caractriserait notre socit [Boutinet, 1993 ; Chiapello et Boltanski, 1999]. La notion de projet sera prise ici dans un sens plus fondamental quinstrumental, cest--dire comme caractrisant lessence de la firme plutt que comme dispositif organisationnel ou de management. Bien entendu, ce sens premier nlimine pas le second : les projets peuvent faire vivre le projet , ou le brouiller Parler daction collective cest, dune part, signifier que lon sintresse la diversit des organisations (entreprises, associations, administrations) y compris des formes plus singulires de rgulation volontaire lchelle dacteurs qui cherchent se doter de rgles, dit autrement se doter dun projet ; dautre part, dans une perspective plus fondamentale, cest dire que notre objet dtude est moins lorganisation en tant quentit, que laction collective qui se construit.

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Quant au concept de projet, laffaire savre dlicate car lunivers instrumental du projet prend le plus souvent le pas sur la comprhension fondamentale que nous proposons. Disons ici simplement que nous retenons le terme de projet en tant quil recouvre les aspects de politique gnrale et de stratgie. Et si nous noprons pas de distinction, cest dune part quelle nous semble extrmement difficile dans les divers contextes daction collective et, dautre part, parce que les acteurs nous parlent de leurs projets : projet dentreprise, projet associatif, projet hospitalier, projet universitaire, etc. Par ailleurs les expressions dintention, dite stratgique ou non, de vision, de mission, etc., et bien videmment de programme ou de plan, ne nous paraissent pas revtir le mme contenu, et relvent encore moins dacceptions stabilises.

Repres sur les fondements du concept de projet9


Les figures de lanticipation sont plurielles. Avec Boutinet [1993] on retiendra tout dabord que le projet relve des anticipations opratoires qui cherchent faire advenir un futur dsir. De type flou ou partiellement dtermin, il se distingue des anticipations de type dterministe parmi lesquelles on peut mentionner le but, lobjectif ou le plan. Son caractre partiellement dtermin fait quil nest jamais totalement ralis, toujours reprendre, cherchant continuellement polariser laction vers ce quelle nest pas. Dans sa perspective opratoire le projet ne peut porter sur le long terme trop conjectural, ni se limiter au court terme trop immdiat. Le concept de projet qui se constitue au fil du temps autour de plusieurs univers relve dune perspective anthropologique riche [Boutinet, 1993] : Lunivers biologique associe le projet la vie ; Lunivers philosophique, notamment phnomnologique et existentialiste, voit dans le projet, complexe dintention et danticipation, le mode dexistence au monde de lhomme, le projet la fois au cur de ces perceptions et de ses reprsentations et expression de sa libert ; lunivers politique et culturel associe progrs et projet et va faire que nos socits valorisent le projet lorsquil sagit que les collectifs humains affirment leur volont de matriser leur devenir ; lunivers pragmatique, chronologiquement tout dabord celui de larchitecture, puis celui de lingnierie de projet aux applications plus tendues autour des objets techniques ou industriels, est impensable sans linstrumentation projective de plus en plus sophistique. En dfinitive, le projet renvoie toujours, que ce soit pour lacteur individuel ou collectif, quelques caractristiques majeures : une situation faite dincertitude, on pourrait dire la confrontation la complexit, [Le Moigne, 1990 ; Morin, 1977, 1980 ; Martinet, 1984, 1990].
9. Nous avons dj par ailleurs prsent les origines plurielles et lpaisseur anthropologique du concept de projet lui-mme [Brchet et Desreumaux 2004, 2005].

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il ne peut tre pens que pour un acteur qui le porte (la pronominalisation) et lon ne saurait, pour un acteur collectif, parler de projet sans que cela soit un formidable raccourci qui masque les inluctables dialectiques des projets et contre-projets (Poirier, 1987), les luttes-concours (Perroux, 1973) qui sont au cur de laction. le projet recherche le singulier, lindit idalis (lexemplarit), relve aussi pour partie de lutopie mobilisatrice. La reconduction de lexistant, ou la reproduction de solutions prouves et connues qui feraient une part importante la routine minimisent lintrt de mobiliser le projet pour penser laction. il est mobilis pour raliser et faire advenir (loprativit), ce qui nous conduit prciser que le projet cognitif ou mental qui joue un rle de construction des reprsentations (dexploration et danticipation notamment) et des intentions (de mobilisation de lacteur qui le porte), est appel devenir un projet-en-acte. Le projet cognitif est un projet daction qui ne peut dailleurs se comprendre que par le contenu daction qui participe de sa dfinition. le projet revt une dimension existentielle et une dimension opratoire. Pour ce qui est du projet daction collective qui nous intresse, cela revient dire que le projet met en jeu le pourquoi, le quoi et le comment de laction. La distinction opre entre les projets individuels et les projets collectifs ne doit pas conduire imaginer que ces niveaux de lecture sexcluent. Car le projet individuel se dveloppe dans un collectif englobant, dans un contexte dinteraction avec dautres acteurs sans lesquels il ne pourrait sactualiser, et le projet collectif ou organisationnel sappuie invitablement sur des personnes ou un groupe de personnes qui joueront un rle moteur, catalyseur ou fdrateur.

Larticulation conception-rgulation au fondement de leffort de thorisation


Comme le font remarquer la fois Reynaud [1997] et Joas [1999], nous pouvons voquer le paradoxe de M. Olson qui nous dit que laction collective ne va nullement de soi dans le cadre de lagir rationnel correspondant la recherche de lintrt propre des acteurs. En simplifiant, la position du passager clandestin qui bnficie des fruits de laction collective sans sinvestir lui-mme est la plus intressante. Pour dpasser ces difficults, la comprhension de lmergence et de la constitution des collectifs ncessite le recours la notion de projet [Reynaud, 1997]10 : quelles que soient la nature, loriginalit et lintensit de son projet, un collectif se reconnat et se fonde sur un certain nombre de rgles qui dfinissent son projet. Le projet
10. Cf. sur des thorisations dans des termes proches : Tabatoni et Jarniou [1975], Martinet [1984], Reynaud [1988], Reynaud [1989/1997], les travaux que nous avons mens depuis quelques annes.

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revt une dimension externe en ce sens quil est un ensemble dhypothses et de choix oprs sur lenvironnement. Il recouvre une dimension interne en ce quil est aussi mission dhypothses de lacteur collectif sur ses propres capacits et sur les modalits par lesquelles il envisage de se constituer. Au total, le projet participe de la dfinition de ce quest et ce que souhaite faire lacteur. Il participe de la construction de ses frontires, de son identit et de ses capacits dans le jeu des rgulations dans lequel il sinscrit. Dans le cadre pistmologique et thorique bauch par Hatchuel et Weil [1992] et prcis plusieurs reprises par Hatchuel [2000, 2005], nous considrons le projet collectif ou organisationnel comme processus de rationalisation de laction collective mettant en jeu une double dynamique de savoirs et de relations. Le projet, rationalisation parmi dautres luvre dans lorganisation (le management de la production, le contrle de gestion), se dfinit alors, plus prcisment, comme effort dintelligibilit et de construction de laction fond sur lanticipation. Il ne sagit nullement daffirmer sur un mode normatif une qualit danticipation mais de dire en revanche que le projet met en jeu une anticipation quelle quelle soit. Cest un effort toujours reprendre qui ne spuise donc nullement dans latteinte dun objectif, encore moins dun output qui en conclurait le dploiement. Ce nest pas un projet caractre uniquement technique mais bien un projet la fois existentiel et opratoire qui met en jeu le pourquoi, le quoi et le comment de lexistence dun collectif. On peut exprimer dune autre faon la comprhension du concept de projet en considrant quelle articule conception et rgulation de laction, quelle relve dune lecture articifialiste (le projet est conception) et rgulationniste (le projet produit dpend dune rgulation). Sur le plan de lartificialisme et de la conception, on retiendra que le projet met en jeu des rapports de prescription et des rgles [De Terssac, 2003]. La rgulation ne peut quant elle laisser en dehors de son champ la question de linvention des rgles. Laction est conue et rgule sur un mode intentionnel et volontaire mais elle est indissociable de phnomnes systmiques et mergents que lon parle de rgulation mixte [Crozier, Friedberg, 1977 ; Friedberg, 1993] ou conjointe [Reynaud, 1989]. Il convient de prendre en compte la fois les savoirs et les relations dans une perspective diachronique, donc les dynamiques de savoirs et les dynamiques relationnelles en jeu dans la gense et la morphogense des rgulations et des collectifs. De ce point de vue, le projet joue sur la qualit de la coopration et de la coordination travers lengagement quil favorise sil y a adhsion au projet, mais il met aussi en jeu la comprhension du sens de laction, sans quil y ait forcment adhsion aux valeurs. On retiendra quavec le concept de projet on articule les niveaux danalyse. Le projet permet de penser le passage de lindividuel au collectif. la fois en tant quil est rationalisation de laction et que lon sintresse

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la dynamique des savoirs et des relations quil met en en jeu. la fois en tant quil est rgulation et que les rgles que se reconnaissent et font vivre les collectifs participent des processus dautonomisation ou de dcouplage et de la construction des rgulations englobantes.

CONTENU, PORTE ET SIGNIFICATION DUNE THORIE DE LENTREPRISE FONDE SUR LE PROJET (PBV)
La thorie de lentreprise fonde sur le projet (ou Project-Based View, maintenant PBV) reste faire. On peut estimer quelle devra rpondre plusieurs exigences : explorer la complmentarit des grilles dinterprtation plutt que de continuer entretenir une opposition de conceptions chaque fois simplificatrices. Ce dont on a besoin, cest dune sorte de chimie des composants lmentaires de laction dorganiser [Grandori, 2001]) ; combiner diffrents niveaux danalyse sans postuler a priori leur hirarchie. Lenjeu est dexplorer des phnomnes de covolution dans la mesure o la dynamique de lentreprise ressortit une dialectique complexe de dsencastrement/encastrement : la production de rgles spcifiques de relation entre certains acteurs, qui sinscrivent dans des systmes de rgles plus larges ayant statut la fois de contexte contraignant et dunivers (et de cible) daction ; dvelopper une approche davantage processuelle que morphologique, vitant de confondre les manifestations empiriques contingentes du phnomne entrepreneurial (des organisations formelles) avec le phnomne luimme (laction dorganisation). ncessit de placer la nature de lacte entrepreneurial et de laction organisationnelle au cur de leffort de thorisation. On pourrait synthtiser le propos en disant que lessence de lentreprise est la conception et la conduite dun projet productif (ou projet de cration de valeur) port par un ou plusieurs acteurs, et dont loprationnalisation sanalyse en une action dorganisation, se traduisant par la cration dune forme organisationnelle mme de produire les comportements de coopration et de coordination dactivits que requiert la nature du projet. Si lon parle daction collective autant que dentreprise cest, pour signifier que lon sintresse la diversit des organisations (entreprises, associations, administrations, etc.), de faon large lchelle dacteurs qui cherchent se doter de rgles, dit autrement se doter dun projet. Finalement, ce que nous disons vaut a priori pour tout collectif qui se cre travers le projet quil porte. Proposer une PBV ne revient pas nier ou exclure les arguments de cots de transaction, de ressources, de routines, ou dapprentissages, qui servent dordinaire de base pour rpondre aux questions fondamentales de

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la thorie de la firme. Toute entreprise a besoin de conduire ses activits de faon efficiente et de se proccuper de cots (de production et de transaction), de collecter et de construire des ressources qui fonderont son avantage concurrentiel, de produire des connaissances, dentretenir des relations, etc. Mais cest bien par rfrence un projet que ces dcisions doivent tre instruites (ce qui ne veut pas dire quelles le soient effectivement en toute circonstance). Par exemple, retenir la transaction, comme le fait Williamson, pour expliquer lentreprise, conduit une perspective technique, instrumentale, incomplte, qui ignore la dimension projective de laction dans les relations qui se nouent. Une telle perspective restitue une logique dcisionnelle dessence marginaliste qui ne garantit pas la cohrence des dcisions dans la dure. Comme le fait remarquer Kay [1997], avant de savoir comment organiser telle ou telle tche (au sein dune hirarchie ou via un march) se pose la question de savoir pourquoi il faut lorganiser, ce qui ne peut se dlibrer sans rfrence la conception du projet productif. Une thorie de la firme fonde sur le projet prsente potentiellement trois caractristiques fondamentales : elle saffirme comme une thorie entrepreneuriale et subjectiviste, elle est mme de fonder une lecture dveloppementale de lentreprise dont elle offre alors une vision multidimensionnelle dans des termes renouvels.

Une thorie entrepreneuriale et subjectiviste


Lorganisation nat du projet. Lentreprise prend dabord sens en termes dun projet qui ne peut natre spontanment des seules relations de march et dont la conduite ressortit la construction dune action collective cohrente que les seules relations de march sont incapables dassurer. La question de lmergence de laction collective, dit autrement des moments de cration et destruction des phnomnes collectifs est centrale. Toute thorie de lentreprise ne peut quavoir cette question en son fondement. Une part de la rponse cette question fondatrice se trouve certainement dans la thorisation de laction collective comme apprentissage collectif, fruit dune activit de conception et de rgulation. Mettre alors le projet au cur de la thorisation de lentreprise, cest considrer que celle-ci est ( lorigine et dans la dure) dabord affaire dagir projectif, en comprenant quil sagit la fois dun effort dintelligibilit et de construction de laction, fond sur lanticipation, travers la mise en relation des acteurs insparable de la construction du sens de laction (comprhension et/ou adhsion). Cette conception conduit (r) introduire lentrepreneurship, la capacit de jugement, la dimension crative de lagir humain, dans la thorie de lentreprise, voire dans lanalyse de la dynamique concurrentielle qui ne se nourrit pas simplement de jeux dallocation de ressources matrielles mais galement de concurrences dinterprtations ou de sensemaking entre

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acteurs participant un domaine ou un secteur dactivit [Rindova et Fombrun, 1999]. Privilgiant ici la facette entrepreneuriale et subjectiviste, nous avanons que le processus dmergence de laction collective ne peut tre pens sans le recours la figure du porteur de projet dans le cadre dune problmatique de faonnement conjoint de lacteur et du contexte. Cette figure du porteur de projet ne peut tre envisage sans reconnatre certains acteurs (individuels et collectifs) des nergies de changement et des capacits cratrices (capital personnel : intellectuel, relationnel). Elle ncessite aussi de faire toute sa place la question des fonctions du porteur sur le double plan de la construction des savoirs et des relations engags dans laction collective. Nous convenons donc dappeler porteur de projet cette figure qui, dans les organisations, est lorigine dune modification des savoirs ou des relations en lien avec le projet qui se conoit et se construit. On peut alors imaginer deux grandes figures : celle du porteur du projet sur le plan cognitif (le porteur expert ou visionnaire ) qui se pose la question de la prescription des savoirs et donc de la mise en relation des acteurs ; celle du porteur sur le plan relationnel pour lequel se pose la question de la constitution des savoirs requis pour laction. Le travail de recherche, collectif et pluridisciplinaire, que nous avons men sur lmergence de lunivers des services domicile aux personnes ges11 ou sur la structuration des filires biologiques12, nous a permis dillustrer que lmergence organisationnelle ne va pas de soi, que parfois le march et ltat sont dfaillants et que les initiatives sont dabord cratives, originales, revendiquent des attachements des valeurs, affirment des subjectivits qui conduisent dfinir les produits et les services de faon originale, avant que de se rduire des questions dallocation de ressources. Nous rejoignons en cela certaines contributions rcentes qui prennent leurs distances par rapport aux conceptions dominantes entretenues par la RBV, voire par le courant volutionniste [Knudsen, 1995 ; Hodgson, 1998 ; Witt, 1998 ; Mahoney et Michael, 2004 ; Pitelis, 2005 ; Foss, 2007] mais, nous semble-t-il, en prtant davantage attention larticulation de diffrents niveaux danalyse. Larticulation de la rationalisation la rgulation lchelle de lentreprise et des rgulations englobantes est au cur du dfi de la thorisation de lentreprise (et plus largement, de laction collective). On ne spare pas la comprhension de la firme et celle de la dynamique des rgulations globales auxquelles elle participe. Cest travers les acteurs et leurs projets, autour des incertitudes des rgulations, que se comprend la construction de lunivers concurrentiel, depuis lmergence des projets productifs, des produits ou des services, jusqu la concurrence elle-mme.

11. Brchet, Schieb-Bienfait, Urbain [2006]. 12. Brchet, Schieb-Bienfait [2006].

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Une thorie dveloppementale


Le point de dpart de lanalyse nest pas lentreprise comme entit, comme morphologie, dont la forme un moment donn nest quune manifestation phmre de la conduite dun projet, mais les projets productifs et les dynamiques de leur dveloppement comme lavait suggr Schumpeter [1912] et comme cela a t repris depuis par de nombreux auteurs de faon toutefois plus ou moins dveloppe. Il ne sagit pas de dire que tout est projet dynamique et ambitieux ou que lentreprise nest que projet, mais que lon sintresse au dveloppement de projets par des acteurs dans des contextes organisationnels et concurrentiels, que lon parle de projets forts, de simple reconduction de lexistant, ou que lon constate les inerties organisationnelles qui obscurcissent les projets et parfois les font perdre de vue. Une thorie de la firme fonde sur le projet relve dune thorie dveloppementale ( la fois processuelle et substantive) au sens o elle autorise la prise en compte, comme ralit majeure, des phnomnes de mtamorphose de lentreprise considre comme acteur singulier, voire comme institution du capitalisme. En dautres termes, il sagit de rendre compte de la varit phnomnologique de lentreprise dans une double perspective, ontologique et phylogntique. Du point de vue de lentreprise considre comme acteur singulier, la rsurgence plus ou moins priodique de la figure du projet dans les pisodes de son existence (lors des moments forts notamment, tels que crises, restructurations, oprations de fusion/acquisition, conflits sociaux, changement de dirigeants, etc.) donne penser que cette figure du projet peut servir de point dappui une approche dveloppementale. Il ne sagit pas de proposer une approche dterministe de lvolution ou du dveloppement de lentreprise, comme pouvaient ltre les thories dites du cycle de vie. Sil fallait une image pour caractriser cette volution, ce serait plutt celle du systme dynamique non linaire oscillations priodiques, exprimant lide dune saillance plus ou moins forte du projet dans la dlibration sur laction collective. En dautres termes, lhistoire dune entreprise, sur le plan de ses choix organisationnels, de la substance de ses orientations stratgiques, de ses modalits de gestion, exprimerait la plus ou moins grande centralit du projet, ou plus exactement la hirarchie variable de ses diffrents volets ou composantes, dans la dynamique de la construction de laction collective. Diffrents paramtres ou phnomnes peuvent expliquer cette variabilit : lhistoire de toute entreprise, la russite du projet ds lors, notamment, quelle nourrit un phnomne de croissance qui constitue un dfi pour le maintien de sa cohrence, etc. Lexamen de la question du dveloppement de lentreprise considre comme institution dun systme conomique appelle dautres remarques, le problme tant ici de rendre compte de la varit phnomnologique de

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lentreprise au cours du temps. Les travaux dhistoire des entreprises, notamment depuis limpulsion donne par Chandler, sont riches danalyses de leurs mtamorphoses dans la longue dure. Les transformations contemporaines des entreprises, notamment depuis les annes 1980, relancent la rflexion ce sujet, tout en prenant parfois une tonalit prospective visant dpeindre ce quoi ressembleront les entreprises de demain. Linventaire de ces transformations est assez consensuel : remise en cause des frontires et des structures organisationnelles ou bien encore des processus [Pettigrew et Fenton, 2000]). Cela tant, des pronostics se diffusent qui considrent lavenir de lentreprise (et plus largement des organisations) comme circonscrit aux termes dune alternative faite dune communaut plus ou moins stable et dune configuration totalement ouverte et flexible [Heckscher, 1998] ou dune high-road et dune low-road [Powell, 2001], le second terme de ces alternatives tant dordinaire considr comme le plus vraisemblable. En fait, il est devenu presque courant dvoquer lavnement dune configuration beaucoup plus entrepreneuriale et stratgique de lentreprise, donnant limage dune sorte de chaos en perptuelle volution plus que celle dun ordre cohrent [Casey, 2004], ou de la reproduction de la figure du march [March, 2007 ; Starbuck, 2007]. Si les transformations des entreprises convergent ainsi sur le plan des inventaires qui en sont dresss, leur interprtation est en revanche matire dbats. Pour certains, ces transformations annoncent la quasi-disparition de lentreprise, qui naurait t quun pisode de lhistoire [Frry, 1994 ; Langlois, 2003]. Dautres pointent lapparition et le dveloppement de nouvelles formes quil convient de considrer dans leur caractre distinctif par rapport aux figures ou modes de gouvernement connus des activits conomiques [Baudry, 2004 ; Sturgeon, 2002]. Dautres encore dbattent de lavnement dun modle post-bureaucratique dont les logiques de fonctionnement seraient en rupture avec ce qui caractrisait les entreprises de lre moderne. Et, bien entendu, daucuns contestent la ralit dune transformation fondamentale en observant que les nouveaux dispositifs de gestion et les nouvelles formes dorganisation viennent simplement complter un modle fondamentalement inchang plutt quils ne sy substituent [Whittington et Mayer, 2000]. Il ne sagit pas ici de trancher entre ces diffrentes interprtations mais plutt de les complter ou de les repositionner par une lecture mobilisant la notion de projet dans ses dimensions substantive et valorielle, dans le substrat de savoirs et de relations qui lui correspond. Lintroduction de cette grille de lecture apporte dautres points de vue pour approcher le sens des nouvelles formes dorganisation, en mme temps quelle conduit reposer des questions fondamentales tant pour lanalyste que pour le dcideur. Ce dtour pourrait paratre superflu, voire incongru, puisquil semble bien que ce que ces transformations donnent voir cest la financiarisation

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du capitalisme et la rduction des projets des figures imposes et indiffrencies, comme le triptyque recentrage sur un mtier unique cession dactivits dont le rendement est infrieur la moyenne rachat de ses propres actions [Martinet, 2007, p. 10]. Paralllement, le corpus dune discipline comme le management stratgique semble accepter le recul de la dlibration politique et de la fonction imaginante de la stratgie [Martinet, 2007]. En tant que concept englobant, ne sparant prcisment pas les questions du pourquoi, du quoi et du comment, la notion de projet au sens o nous lentendons conduit interroger les nouvelles formes dorganisation selon des logiques largement complmentaires de celles couramment dveloppes. Ce point dentre invite considrer les processus collectifs qui produisent ou dtruisent ce que les entreprises et les rgulations sont un moment donn plutt qu les confondre avec leurs manifestations immdiates quil ne sagit surtout pas de rifier. Ces manifestations formelles gagnent dailleurs tre considres comme autant dexpressions de linventivit entrepreneuriale dans la rponse aux dfis de construction de la coopration et de la coordination associs la conception et la conduite de laction collective. Sans oublier que cette inventivit sexprime aussi lchelle des rgulations englobantes desquelles les entreprises participent. Ces quelques repres peuvent tre discuts dans leur interprtation et appellent videmment le dbat. Vis--vis des transformations contemporaines de lorganisation des entreprises et de lavenir quelles dessinent, on est tent de dire quil se joue entre lentreprise jetable quvoque March et la communaut dobjet (ou la community of purpose ) quesquisse C. Heckscher [1998]. Dans un cas comme dans lautre, la rfrence au concept de projet simpose pour nous comme guide de dcryptage.

Une vision multidimensionnelle de lentreprise


Le projet, au sens o nous lentendons, se dfinit travers trois grandes catgories de dimensions : les dimensions thiques et politiques quil met en jeu dans laction, les dimensions technico-conomiques (les besoins ou missions que lentreprise entend satisfaire travers le mtier quelle choisit dexercer et les comptences quil recouvre), les aspects structurels et danimation par lesquels il se dploie dans le temps et dans lespace. Tout projet combine ainsi un projet politique, un projet conomique et un projet organisationnel. Dans ces conditions, une PBV de lentreprise conduit considrer celleci dans sa triple ralit dagent de production, dorganisation sociale et de systme politique [Martinet, 1984, p. 130], plutt que sous le seul angle techno-conomique auquel lentreprise est classiquement rduite. Cette vision pluridimensionnelle conduit revenir sur la question de la rationalit en ne condamnant pas la recherche en management sinscrire

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dans une logique uniquement instrumentale dans la mesure o la question des finalits nest pas renvoye sur une instance extrieure, le march ou ltat. La place de lordre des fins (des intentions et des buts, dirait Simon [19691991], leur caractre endogne ou exogne eu gard la dfinition de la rationalit ne nous semblent pas toujours clairement tablis. La rationalit procdurale, associe la reconnaissance de lactivit de conception [Simon, 1969], du fait quelle correspond une construction mettrait en jeu le projet [Giordano, 1991]. Mais notre sentiment reste quand mme que les positions de bien des auteurs demeurent ambigus et que lacception de la rationalit, y compris dans sa version procdurale, porte sur les comment plus que sur les quoi et les pourquoi ramens parfois au dtour dune phrase lide dune adaptation des rgulations englobantes, voire dun objectif de profit. La rationalit projective est cette rationalit complexe la fois mmoire et projet, expression dune capacit dautonomie et dune dpendance cologique un milieu. De ce point de vue, il ne faut pas assimiler rationalit et rationalit instrumentale comme le dit trs clairement Boudon depuis de nombreuses annes, car cette assimilation a pour corollaire une consquence regrettable : celle de se condamner ipso facto imputer le choix des objectifs et des valeurs des facteurs irrationnels : des forces biologiques, psychologiques et socioculturelles . La rationalit porte aussi sur les fins et cette rationalit cognitive que dfend Boudon met en jeu des savoirs et des valeurs [Boudon, 2003]. Les fins peuvent et doivent tre interroges eu gard linscription des projets de lentreprise dans lenvironnement, leur impact cologique et social par exemple. travers le projet, on ne dissocie pas le politique et le stratgique et, en corollaire, on sautorise prendre en compte la diversit des objectifs susceptibles dinspirer la stratgie de lentreprise plutt que de postuler la seule maximisation du profit. Ces aspects sont au cur dune thorie de lentreprise et de la question de sa responsabilit. Car comment penser une dimension de responsabilit sans comprendre comment les acteurs rationalisent leur action (ce qui ne revient nullement reconnatre lexpression dune rationalit dj l et qui agirait laction sur un mode dterministe) dune part, et comment cette rationalisation est aussi rgulation et participe de rgulations qui la contraignent dautre part ? La rfrence au projet permet dviter dentrer demble dans un discours plaqu et normatif pour sintresser la faon dont les choses se construisent.

CONCLUSION
La thorisation de lentreprise a des allures de mythe de Sisyphe. Lhistoire des thories de lentreprise est en effet troitement lie celle dune succession de formes dominantes dentreprise quil est chaque fois

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tentant driger en forme quasi unique, propre se gnraliser et supplanter toute autre solution, jusqu ce qumerge une forme nouvelle ou que se revitalise une forme antrieure. Ceci est d au fait que les diffrents essais de thorisation tendent ignorer les capacits dentrepreneuriat institutionnel qui rendent pourtant vain tout espoir de thorisation dfinitive qui se limiterait au langage morphologique. Ce dont on a besoin, cest dune thorie des actes managriaux fondamentaux de construction du monde, dune analyse de ces logiques managriales qui conduisent un assemblage organisationnel efficace. La contribution des sciences de gestion leffort souhait de thorisation a longtemps t problmatique. Le caractre emprunteur de cette discipline, notamment lconomie et la sociologie, mais aussi au droit ou la psychologie, son propre clatement interne en sous-disciplines parfois fort loignes dans leurs fondements et leurs vises, rendent dlicat le fait mme dvoquer un point de vue gestionnaire. Toutefois, la gestion, pense comme un cursus pluri ou interdisciplinaire des fins pdagogiques lors de sa naissance au milieu du sicle dernier, devait ensuite, travers le dveloppement de ses ambitions scientifiques, embrasser et exprimenter un positionnement singulier voire indit. En un mot, comme le dit Hatchuel [2007], lespace occup par les sciences de gestion les conduisait mettre lpreuve des paradigmes plus anciens, notamment ceux qui ont forg lconomie et la sociologie. Aussi, reprenant Hatchuel [2007, p. 52], la gestion peut se comprendre comme une discipline critique des catgories traditionnelles de laction collective (la hirarchie, lchange, la coordination, la rationalit, lefficacit, la cohsion sociale, etc.) et comme une exploration des formes que laction collective pourrait prendre 13. Laction collective (lentreprise, lassociation, lhpital) nallant jamais de soi, ni son mergence travers une impulsion initiale et des conditions constituantes, ni son existence travers son maintien ou son renouvellement, ni sa construction elle-mme, pourrait-on dire, qui implique toujours une instrumentation gestionnaire (la nature artefactuelle de lorganisation mise en exergue par H. Simon), cest bien elle, laction collective quil faut apprhender (dconstruire et construire) et critiquer. Cest une pistmologie de laction qui est en jeu. Nous avons soulign sur ces points les insuffisances des thories de lentreprise dominantes dans le champ des sciences sociales, dites parfois, voire souvent, thories de la firme (rvlant ainsi leur origine conomique et le statut de lentreprise comme firme-point ou bote noire, support dune fonction de production), dinspiration contractualiste ou volutionniste. Partant de ce constat critique, nous appelons une thorie de laction collective fonde sur le projet dans le cadre artificialiste originellement propos
13. Le terme gestion drive du latin gero qui veut dire porter, prendre en charge . Lide de gestion est donc associe lide dune action rflchie et rflexive.

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par Simon et que nous considrons comme le substrat paradigmatique de leffort de thorisation poursuivre. La thse avance retient quune telle thorie articule conception et rgulation de laction.

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Qui trace les frontires ? Une interprtation politique du gouvernement des entreprises contemporaines

Pierre-Yves Gomez

INTRODUCTION
La science de gestion est cette discipline des sciences humaines qui tudie la nature, la rationalit et les consquences des dcisions prises dans lentreprise ou au nom de lentreprise. Son propos est de comprendre comment lorganisation productive sautorgule et se prennise dans le contexte politico-conomique du capitalisme, soit du fait de microdcisions locales, soit du fait des dcisions stratgiques engageant lensemble de lappareil de production. En consquence, elle suppose lentreprise une capacit de dcision suffisamment autonome pour quelle puisse tre observe comme un acteur auto-organis. Le champ du gouvernement des entreprises tudie, en particulier, comment le pouvoir entrepreneurial du dirigeant est dfini et lgitim par son environnement politico-lgal, assurant ainsi le degr de souverainet de la firme comme unit conomique et sociale : capacit dinnover, de crer de la valeur ou de choisir sa position sur le march, etc. Le gouvernement dentreprise pose ainsi les conditions politiques assurant la latitude discrtionnaire du dirigeant et, en consquence, le degr dautonomie stratgique de lentreprise. Depuis les annes 1990, les pratiques dites de corporate governance ont remis en cause le gouvernement des entreprises par les managers [Fligstein, 2001 ; Gomez, 2001] : dune part, elles ont modifi les rapports de pouvoir au sommet des entreprises, en favorisant un contrle systmatique des dirigeants par les reprsentants des propritaires capitalistes : administrateurs indpendants ou comits ad hoc ; dautre part, au nom de la transparence , elles ont oblig lentreprise mettre disposition des marchs financiers un flux dinformation considrable sur son activit, remettant en question le mythique secret des affaires au profit de la non moins mythique

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transparence . Ces volutions affirment le pouvoir des actionnaires, nombreux et dilus dans le public, qui seraient les nouveaux acteurs dcisionnels lgitimes pour orienter lactivit et la trajectoire de lentreprise, notamment en usant des marchs financiers. Cette situation nouvelle pose des questions de fond la science de gestion. Car si lorientation stratgique des entreprises est dtermine largement par les marchs financiers, quen est-il de lautonomie dcisionnelle des entreprises ? Si lallocation des ressources et lvaluation des rsultats sont sanctionnes par des investisseurs qui ont leurs propres intrts privs, peut-on encore considrer que la trajectoire conomique de lentreprise est le fruit dune auto-organisation ? Si la transparence de linformation sert des acteurs extrieurs, quen est-il de la capacit de diffrenciation et dautorgulation des firmes sur leur march ? Sous la tutelle de la finance globale, les dcisions gestionnaires peuvent apparatre alors comme la mise en uvre de lordre tabli au-del des limites apparentes de lentreprise, ordre contraignant au niveau local mais spontan au niveau de lconomie globale. Devenue un espace strictement conomique, la firme serait de moins en moins un espace politique autonome qui pourrait dfendre une logique daction entrepreneuriale distincte des attentes du march . Ce discours, qui peut paratre excessif, est pourtant couramment soutenu par la thorie financire et par un usage radical de la thorie de lagence comme fondement idologique de la corporate governance contemporaine, et finalement par les pratiques gestionnaires qui, orientant lactivit productive vers la cration de la valeur pour lactionnaire , justifient les bonnes pratiques de management par le profit des investisseurs. Il ne sagit donc pas dune hypothse intellectuelle mais de la doxa contemporaine, qui influence les reprsentations des acteurs de lentreprise et intresse, au moins ce titre, le chercheur en gestion. Sommes-nous confronts lmergence dune forme nouvelle dentreprise, soumise aux jeux dintrts qui lui sont extrieurs, une firme sans frontires pour lui permettre daffirmer sa capacit politique dauto-organisation et donc son indpendance gestionnaire ? Nous montrons dans cet article que, malgr les apparences, cela ne correspond pas la ralit objective. Pour cela, nous dcrivons la doxa contemporaine comme un fatalisme conomique qui postule la mutation des entreprises par leffet spontan des forces de rgulation luvre. Nous opposons ce libre jeu, celui des diffrents acteurs concrets qui participent au gouvernement des entreprises. Si, comme le postule la thorie de lagence, le gouvernement des entreprises est devenu le lieu dun rapport de forces entre actionnaires et dirigeants, encore a-t-il fallu que ces derniers modifient le capital des entreprises de manire donner ventuellement du poids aux propritaires capitalistes. Ce qui laisse supposer que le rapport de forces nest peut-tre pas si conflictuel que postul Aussi, ds lors que lon sintresse non pas aux frontires de la firme, mais ceux qui les dessinent, on peut mettre en vidence les

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nouveaux pouvoirs sur et dans les entreprises. Nous montrons comment une nouvelle oligarchie financire a recompos les rapports et les lieux de pouvoir sur lentreprise et redfini de ce fait, ses capacits dautonomie. Loin dtre soumise aux jeux du march, la firme est gouverne par ceux qui tirent leur puissance de la capacit modifier ses frontires. Ainsi, contrecourant de la pense dominante, nous considrons que le politique prime sur lconomique pour expliquer les mutations des firmes contemporaines, et nous plaidons pour que la responsabilit des acteurs de ces mutations soit clairement identifie, quel que soit le jugement que lon porte sur leurs actions.

TAT DES LIEUX : LA DILUTION APPARENTE DE LENTREPRISE DANS LESPACE FINANCIER


Il est assez gnralement admis que le capitalisme a connu, partir des annes 1970 une modification profonde de sa rgulation : lapparition de nouvelles formes de rgulation conomique conduit la globalisation financire et une restructuration des entreprises pour en tenir compte. De manire trs caractristique, ces volutions sont dcrites, par la doxa, comme invitables et soumises une forme de fatalit conomique.

Restructuration conomique, globalisation financire et nouveau pouvoir des actionnaires


partir des annes 1970, le capitalisme occidental est pass du fordisme au post-fordisme [Boyer et Durand, 1998 ; Boyer et Freyssenet, 2000], de lconomie domine par lindustrie lconomie de service [Bell, 1976 ; Gadrey et Delaunay, 1987], lun et lautre impliquant une cration de valeur moins fonde sur la seule quantit des produits que sur les multiples effets de la diffrenciation retarde et de la customisation. Avec des nuances propres chaque espace de rgulation [Boyer, 1995 ; Amable, 2005], il en a rsult une modification de lexploitation des ressources productives et notamment des ressources informationnelles et cognitives, une restructuration des processus de production, avec, pour effet social et organisationnel, llimination de certaines classes demploys et la promotion de nouvelles expertises : informaticiens, gestionnaires de flux, contrleurs de systmes. Paralllement et sans contradiction, le lien entre la globalisation financire des conomies et la modification des systmes de production a t largement mis en vidence par nombre dauteurs dans des registres diffrents [Cohen, 2006 ; Orlan, 1999 ; Aglietta et Rbrioux, 2004 ; Gomez, 2001 ; Stiglitz, 2002 ; Izraelewicz, 1999 ; Drucker, 1976]. La modification du financement des entreprises a t rendue ncessaire par laccroissement considrable des besoins lis aux mutations industrielles que nous venons

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de rappeler ; elle a conduit orienter dune part lpargne des mnages vers les marchs financiers et, dautre part, le financement des investissements par ces mmes marchs. La dsintermdiation bancaire a t compense par une intermdiation boursire, le financement de firmes se faisant davantage par augmentation de capital. Par effet de systme, les marchs boursiers ont explos et le capital des grandes entreprises sest parpill dans le public. On a assist une massification de la proprit capitaliste dont leffet est aussi radical que celui produit par la massification de la consommation dans la priode fordienne [Gomez, 2001]. En effet, ce capital parpill est gr par des acteurs financiers et pour le compte dpargnants qui se comportent comme des investisseurs financiers. Ils nont plus de liens directs avec lentreprise dont ils ne possdent quune fraction souvent infime du capital. La valorisation attendue de cette part est fonction du portefeuille dtenu, selon des calculs qui comparent les rendements relatifs des entreprises. Lallocation finale de ressources financires se fait donc, non pas en relation avec une entreprise particulire et son projet propre, mais en relativisant ses rsultats avec tous ceux des entreprises comparables. La financiarisation de la proprit capitaliste sest double dune globalisation du financement. Lchelle de raisonnement des acteurs financiers dterminant les choix dinvestissements nest plus nationale, ni mme internationale. Elle est globale cest--dire que les moyens de financement sont apatrides et dans leur origine et dans leur destination. Par exemple, il ny avait pas de sens dire que Arcelor tait une entreprise europenne alors que 40 % de son capital tait dtenu par des fonds amricains ; mais il ny avait pas plus de sens dire que lentreprise tait amricaine, car les fonds navaient pas une logique dinvestissement national, mais une simple attente de valorisation de leur actif comme la montr leur acceptation de loffre de Mittal Steel qui a finalement conduit lmergence dun gant de lacier europen. Bien entendu, il serait excessif de considrer que les enjeux et les contextes conomiques et politiques nationaux nont pas dincidence sur les comportements de dtenteurs de titres. Par exemple, lvolution dmographique du pays dans lequel opre un fonds de pension, ou la fiscalit locale pour un fonds dinvestissement ont videmment des consquences sur leurs attentes en termes de rendement. Nanmoins, dans lespace global et du fait de la prquation des risques que permet la globalisation, cette incidence est fortement attnue. Mme pour les fonds dits souverains , linvestissement ne vise pas clairement une quelconque intention politique. La transformation des modes de financement des entreprises a modifi lorganisation des entreprises. Ici encore, ces volutions sont bien documentes, notamment sur la transformation de la finance dentreprise [Fligstein, 1993 ; Withley, 1986]. Les financeurs exercent une pression pour assurer un retour lev de leur prise de participation dans lentreprise, pression dautant plus forte quils comparent toutes les performances relatives des

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firmes et mettent celles-ci en concurrence pour lallocation de ressources. Les acteurs financiers qui parient sur les entreprises veulent scuriser au mieux leurs paris et sassurer que les promesses de rendements qui leur sont faites ont des chances dtre tenues. Il en rsulte une exigence de transparence, pour reprendre le mot convenu, qui se traduit par deux effets majeurs : dune part une mise sous tutelle des dirigeants ; dautre part une rpercussion de la pression de la finance sur les processus de contrle interne. Le contrle accru des dirigeants a donn lieu cette volution du gouvernement des firmes que les mdias et de nombreux praticiens appellent la corporate governance. De nouvelles conduites sont exiges par les actionnaires pour que leurs dcisions soient mieux expliques et mieux contrles. La rforme des structures de gouvernement est assez gnrale dans les pays Occidentaux : le conseil dadministration dans lequel il est devenu ncessaire de faire siger des administrateurs indpendants, la multiplication de comits autour de ce conseil, des rapports et un flux de communication en direction des marchs pour crer de la valeur (pour une synthse, cf. Huse [2006]). Tout se passe comme si le pouvoir discrtionnaire des dirigeants, qui tait exorbitant jusqu alors, devait tre contraint au nom dun contrle extrieur lentreprise, car de leurs dcisions dpendent la valorisation de lpargne de millions de citoyens. On assisterait alors un affaiblissement de la puissance du dirigeant, de sa capacit orienter lentreprise, au profit de tiers financiers externes qui participent directement cette orientation ou se contentent de la contrler. La thorie financire de lagence sert de socle idologique cette mtamorphose des rapports de force dans un sens plus coercitif et disciplinaire lencontre du dirigeant, en dfinissant le corporate governance comme un rapport de force entre les actionnaires propritaires et les dirigeants rgisseurs [Jensen et Meckling, 1976 ; Klein, 1983 ; Fama et Jensen, 1983a, 1983b ; Alchian et Demsetz, 1972 ; Lewellen, 1969 ; pour une synthse, cf. Charreaux, 1996]. Les effets les plus dcisifs de la financiarisation du capital sur lentreprise contemporaine portent sur lorganisation productive elle-mme. Lextraction dinformation au profit des nouveaux propritaires capitalistes a impliqu, dune part un accroissement du contrle interne pour sassurer que les informations dlivres aux marchs sont exactes ; dautre part une valuation de la gestion qui soit compatible avec lvaluation externe quen font les investisseurs. La traduction financire et normalise des squences de la chane productive a connu un dveloppement extraordinaire, modifiant les rapports de force au sein des entreprises au profit de ceux qui canalisent et exploitent linformation financiarise [Fligstein, 1993]. La normalisation des rgles comptables au niveau mondial a eu pour effet damplifier et aussi de structurer cette tendance puisquelle a donn au contrle interne la lgitimit considrable quapporte la ncessit de se plier aux normes publiques internationales. Le choix des ratios de contrle a t

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systmatiquement orient vers ceux qui traduisent finalement la cration de valeur pour lactionnaire comme le ROE (Return on Equity), le ROCE (Return on Capital Employed) ou lEVA. Ces ratios dfinissent, diffrents niveaux de la chane de la valeur, la contribution de la squence contrle la cration de valeur financire finale. En consquence, ils permettent ventuellement dargumenter une externalisation de la squence, et plus gnralement, labandon dactivits ds lors quelles ne sont pas assez contributives la valorisation finale du titre. On nest plus, dans les faits, dans une logique conomique du faire ou du faire faire, la Williamson, mais dans une logique de rentabilit du capital qui peut savrer tre dconnecte de la premire. En effet, la recomposition de lappareil productif nest pas value partir des avantages concurrentiels spcifiques accumuls par lentreprise mais partir de la vision et des intrts des dtenteurs de portefeuilles de titres de proprit sur lentreprise et des avantages conomiques quils peuvent tirer dune recomposition des units productives lchelle du march.

Interprtation : une nouvelle tape du libralisme, lentreprise contemporaine comme bureaucratie transparente
Au total, lvolution du gouvernement des entreprises limite le pouvoir entrepreneurial autonome du dirigeant et oriente lappareil productif vers une valuation externe et comparatiste en termes de rendement de portefeuille financier. Les frontires de lentreprise sont redfinies non plus en fonction dun projet conomique spcifique chaque firme, mais, mcaniquement, selon le rendement conomique global optimis dont chaque firme doit tenir compte pour organiser sa propre production. Pour renouveler les frontires de lentreprise, cest la main invisible du march (financier) qui tient dsormais le crayon. Dans la logique de la financiarisation que nous avons rappele, on assiste une dmatrialisation croissante de lentreprise sous la pression, dune part, dune conomie dmatrialise et, dautre part, dune finance qui exprime et amplifie lconomie dmatrialise. Lentreprise devient ncessairement un espace conomique en creux qui accueille, trie, exploite et rejette les comptences, sans chercher ncessairement crer les conditions dune stabilisation de long terme si son environnement financier ne la juge pas ncessaire. Le march financier, du fait de sa neutralit, est un acteur parfaitement adapt pour orienter les trajectoires des entreprises, recomposer ses mtiers et ses frontires dans le sens de loptimisation du rendement des actifs. Bien entendu, cette conception nest pas partage par tous et il nest pas dmontr quelle soit soutenable ou ne le soit pas. Mais elle est aujourdhui dominante, au moins dans les esprits des lites gestionnaires, et cest en cela aussi quelle intresse le chercheur en gestion. Car lapproche financire rinterprte la responsabilit des acteurs qui participent aux volutions dcrites. En invoquant, soit une tendance

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profonde et invitable de lconomie globale et technologique, soit limpratif du financement boursier, soit les deux, les discours managriaux expliquent les volutions comme tant inexorables et ils justifient de ce fait, le nouvel ordre qui rgne dans les entreprises. On a ainsi assist la monte en puissance du fatalisme conomique comme discours politique dominant pour lgitimer les dcisions du management. Lentreprise serait largement dpossde de sa capacit auto-organisatrice et le dirigeant ne serait quun mdiateur sous tutelle, mis en demeure daccorder lorganisation productive des influences technico-financires qui lui chappent. Fatalisme paradoxal car la justification politique du dirigeant a longtemps t dtre un dcideur qui affirmait lidentit de lentreprise contre le march, du fait, prcisment, que ses dcisions sont autonomes et ses stratgies, au moins partiellement, dlibres [Barnard, 1938]. Il reprsentait le march interne contre limpermanence du march externe [Favereau, 1989]. Sil fonde dsormais sa lgitimit sur les impratifs et les ncessits que fait peser lenvironnement sur lentreprise et qui rend ses choix invitables, il sagit non seulement dun renversement du sens de sa fonction, mais dune crise de ce sens. Le succs idologique de la rhtorique volutionniste en sciences de gestion [Singh, 1990 ; Miner, 1994 ; Montgomery, 1995 ; Winter, 1995], rhtorique adapte de la palontologie avec plus ou moins de rigueur intellectuelle (voir par exemple, lusage du concept dquilibre ponctu dans Gersick [1991] et Romanelli et Tushman [1994]), tmoigne du prestige actuel pour le mouvement inexorable des formes et le jeu suppos du hasard crateur au dtriment de laction cratrice. Il sagit dune forme dhistoricisme sans projet car, lexception de quelques ultralibraux enthousiastes, lconomisme contemporain ne peroit aucune ralisation de lEsprit la Hegel, aucun progrs de lhumanit dans le mouvement de lconomie financire, mais plutt une mcanique inexorable et froide qui se nourrit de sa propre extension. A contrario de ce mouvement de reflux de laction dlibre, le renouveau de la figure de lentrepreneur, depuis les annes 1980, dans les travaux et les enseignements du management fait cho cette crise du sens, comme si, au fur et mesure que le dirigeant devenait un suppltif de la mcanique conomique, la capacit dentreprendre et dinnover refondait lespoir dune possible autonomie et dune responsabilit politique des acteurs humains dans un environnement conomique qui les soumet des forces immatrisables. Espoir quasi-romantique face lhistoricisme contemporain. Et de fait, cadr par les business plans quon lui impose, accompagn par des investisseurs et des business angels et valu par rapport aux rsultats du Nasdaq ou du March libre, metteur en uvre de LBO rmunrateurs, lentrepreneur daujourdhui est sans doute moins libre que jamais vis--vis de lenvironnement technico-financier qui conditionne son projet. Nous serions donc entrs dans une phase de lhistoire du capitalisme o la dcision stratgique et la gestion entrepreneuriale ont perdu leur sens

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parce que les vritables dcideurs et les vritables mcanismes dcidant de la gestion sont dsormais extrieurs lentreprise et aliments par le flux incessant dinformations que lappareil productif met en direction de son environnement. Il sagirait finalement dune nouvelle tape vers la socit librale ouverte, qui dcentralise les dcisions conomiques et leur impose lordre du march, reprsentant une somme dintrts individuels et incontrlables, qui garantit ainsi la libert de chacun. Soit, dans les termes de Hayek, des choix dentreprises qui seraient les rsultats de laction des hommes, mais non de leurs desseins [Hayek, 1967, chap. 6]. Au nom de la transparence ncessaire pour alimenter les attentes non seulement des marchs financiers (les rapports annuels, les audits), mais aussi des pouvoirs publics (les contrles, les dclarations de conformit, les brevets), la socit (la politique de responsabilit sociale), des clients et des fournisseurs (les normes de qualit, les contrats et les cahiers des charges de plus en plus prcis), lentreprise est devenue un lieu ouvert sur son environnement. Cette gestion de linformation se traduit par un considrable processus de captation, dlaboration, de contrle et de diffusion, et, finalement, par lmergence de ce que lon peut appeler une bureaucratie de verre [Gomez et Korine, 2009], cest--dire par un encadrement destin assurer le panoptisme financier par labsence de frontire politique entre lentreprise et son environnement (sur ces questions, Miller et OLeary [1987]). Victoire finale du march externe sur le march interne. Cette conclusion est nanmoins problmatique. Dans un monde conomique o toutes les units de production sajusteraient des attentes extrieures identiques, cest la capacit de rupture et dinnovation contre le march qui cre le diffrentiel de valeur, avec son lot de destruction cratrice (Schumpeter [1942], 1998). Or une vision trop fataliste de lespace conomique finit par considrer comme des hasards qui russissent ou des miracles visionnaires ce qui est au fond, le propre de dcisions conomiques efficaces : la capacit se diffrencier. Cette diffrenciation comme acte volontariste de gestion devient incomprhensible, et, par une application assez nave de lvolutionnisme, on ne voit plus que des accidents l o il y a des intentions. On finit donc par perdre la capacit de comprendre les dcisions qui ont dtermin lvolution conomique en se contentant dune espce de voile dignorance, sous lequel on cache les intentions particulires au profit des rsultats gnraux. Le fatalisme conomique conduit encourager lignorance sur les causes locales et les calculs intentionnels qui dterminent les forces coercitives globales, ce qui est prjudiciable la comprhension profonde des stratgies et des dcisions gestionnaires. Aussi, il convient de rtablir les conditions dun discours gestionnaire qui, en reconnaissant les faits voqus prcdemment, permettrait de comprendre comment, malgr la multiplicit apparente des intrts sur les marchs externes, certains acteurs continuent dorienter lactivit conomique par leurs choix et leurs calculs et font ainsi uvre de gestion.

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RINTERPRTATION POLITIQUE DES VOLUTIONS CONTEMPORAINES :


REDFINITION DU GOUVERNEMENT DES ENTREPRISES ET CONSQUENCES SUR LEUR GESTION

Lautonomie de la gestion comme enjeu politique


Dun point de vue gestionnaire, la frontire de lentreprise nest pas dessine par un observateur extrieur, un scientifique qui dcouperait au mieux les innombrables interactions conomiques selon laccumulation de ressources quelles produisent et quon appellerait conventionnellement firme , comme le postule implicitement Tirole [1999] et les tenants de la doxa conomique. Elle est lobjet denjeux, de jeux, de convoitises et dintentions dlibres dacteurs pour semparer du pouvoir dorganiser un fragment de la socit au nom des supposes rgles conomiques. Lentreprise est un des lieux o sexerce le pouvoir des humains sur des humains, par le moyen de lorganisation ordonne de la production, sans que nous portions sur ce pouvoir un regard ncessairement dsapprobateur. Il sagit plutt de constater objectivement que crer un march interne une entreprise et/ou le gouverner, cest sassurer une puissance politique et pas seulement un revenu conomique. Laffrontement dintrts privs rgul par des institutions comme le conseil dadministration ou lassemble gnrale dfinit, finalement, la lgitimit pour discipliner le travail, extraire et allouer la richesse cre collectivement par lorganisation. Cest dire alors que le dcoupage du corps social en entreprises obit une raison qui, pour ntre pas intentionnellement politique du point de vue des entrepreneurs, a pour effet fondamental de construire des espaces politiques permettant de gouverner (ou non) des humains. Que ce gouvernement des humains passe par la production, la recherche de la performance et de la prosprit nest pas un dtail. Cest mme une ncessit dans une socit librale sans transcendance collective o la performance conomique et le progrs suppos en rsulter font office de transcendance et sacralisent ainsi le droit de gouverner les humains. Ce droit est circonscrit par des pratiques, des rgles, des institutions qui constituent le gouvernement dentreprise. Selon la dfinition simple et solide que propose Charreaux, le gouvernement dentreprise peut se dfinir comme lensemble des mcanismes (organisationnels ou institutionnels) qui gouverne les dcisions des dirigeants et dfinit leur espace discrtionnaire [1998, p. 73]. Lespace discrtionnaire du dirigeant reflte le degr dautonomie de la firme, en lgitimant le droit de tracer ses frontires, den exclure une activit, den rajouter une nouvelle, de la localiser quelque part, douvrir ou non son capital, de participer plus ou moins au jeu financier, de dfinir son avenir. Aussi, il est significatif que les mutations profondes de lappareil productif et des firmes, que nous avons dcrites prcdemment, aient t accompagnes dun mouvement dides autour de

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la corporate governance et plus largement, par lmergence de la bonne gouvernance comme exigence impose aux entreprises. Depuis les annes 1970 avec les premiers travaux systmatiques des thoriciens de lagence, jusquaux codes de bonnes conduites des annes 1990 [Cadbury, 1992 ; Vienot I, 1995 ; Vinot II, 1999 ; Bouton, 2002] et aux lois de plus en plus contraignantes pour formuler les pratiques acceptables de gouvernement des socits [Sarbanes Oxley Act, 2002 ; Loi sur les nouvelles rgulations conomiques, 2001 ; KonTraG, 1998], lvolution sur ces questions a reformul lexercice du pouvoir dorienter lentreprise et de contrler cette orientation. Les entreprises sont passes dun rgime de gouvernement managrialiste un rgime de gouvernement actionnarial, patrimonial ou public, selon les auteurs [Orlan, 1999 ; Aglietta et Rbrioux, 2004 ; Gomez, 2001]. Or cest de ce point de dpart et non darrive, que nous proposons dobserver les volutions de la firme que nous avons dcrites plus haut. Dans une optique nolibrale, comme les dtenteurs de capital sont nombreux et atomiss, cest la main invisible du march financier qui a pris dsormais le contrle des entreprises, cest elle qui tient les rnes du gouvernement des entreprises dont les dirigeants tendraient devenir les simples rgisseurs. Dire que lentreprise se dissout dans lespace marchand financier qui lui dicte son destin, cest affirmer que le gouvernement des entreprises est lui-mme devenu un lieu de collaboration qui assure la supriorit de lexterne sur linterne dans lordre des choix rationnels. Or, nous lavons vu, pour une analyse gestionnaire objective, les frontires de lentreprise comme toutes les frontires, forment, par excellence, une ligne de contact et de batailles, dinvasion et de rsistance pour sapproprier le pouvoir politique dorienter les humains qui la composent. Le gestionnaire ne peut pas croire lvanouissement intentionnel de ce pouvoir au bnfice dune rgulation abstraite par le march . Il constate des espaces de production contrls, organiss et qui ncessitent une puissance et une lgitimit pour les orienter. Aussi, cest la main bien concrte qui dcoupe les frontires qui lui importe pour comprendre comment se dfinissent les marges dautonomie des entreprises. Et la question qui simpose est alors : qui a pouss la financiarisation et pour sassurer quel pouvoir ?

Rle moteur des dirigeants dans les volutions de la firme contemporaine : quatre indices
La transformation du gouvernement des entreprises au profit des marchs financiers ne va pas de soi : pourquoi les managers, qui avaient en main le pouvoir dans les annes 1970, ont-ils dlibrment accept de le perdre ? Pourquoi les dirigeants des annes 1970-1980, dont les connivences avec le pouvoir politique sont bien tablies [Badie et Birnbaum, 1975 ; Maris, 1964] ne se sont-ils pas opposs des volutions conomiques qui remettaient si radicalement en cause leur propre pouvoir ? La rponse

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fataliste postule quil ne pouvait pas en tre autrement parce que les conditions conomiques imposaient des changements et impliquaient la perte inluctable de leur pouvoir au profit des propritaires apporteurs de capital. Or cette rponse suppose que les gouvernants de lpoque, si conscients des enjeux conomiques nouveaux et si remplis de lintrt gnral de la communaut des affaires, se sont soudainement et collectivement inclins devant lvidence rationnelle des nouvelles donnes conomiques. Cette espce de harakiri social, au bnfice du progrs conomique collectif, nest pas convaincante, en particulier dans le cadre dune pense librale qui suppose lintrt priv comme moteur de laction collective. Pourquoi donc ceux qui exeraient le pouvoir managrialiste auraient-ils transform volontairement les entreprises de manire en perdre le contrle ? Nest-ce pas, justement, parce que cette transformation ne leur a pas fait perdre leur pouvoir entrepreneurial ? Quatre indices objectifs plaident dans ce sens. Premier indice : les mutations technologiques et financires de lentreprise dans les trente dernires annes, ont t formules, mises en uvre et souvent imposes par les dirigeants. Ce sont eux qui les ont cres. Nier leur rle cest supposer, par un effet de rtroaction anachronique, que les conditions conomiques postrieures se sont appliques aux entreprises comme si elles taient dj ralises. Or, il ny a pas eu de rupture politique ou sociologique : ce sont les mmes dirigeants, les mmes coles de formations, les mmes rseaux dlites qui sont au pouvoir en 1970 et 1990. Les tudes convergent pour souligner que lindpendance des administrateurs nempche par leur recrutement dans un cercle troit (pour les tats-Unis, Useem [1984], Mizruchi [1996], Davis et Greve [1997], pour la France, Bauer et Bertin-Mourot [1997], Eminet et Gomez [2007]). Tous les grands rapports proposant des modifications dans la conduite du gouvernement dentreprise sont signs de dirigeants de socit et de lestablishment, Sir Cadbury en Grande-Bretagne, Marc Vinot, prsident de la Socit Gnrale en France. Parmi les treize signataires du rapport Bouton 2002 AFEP/ Medef suppos devenir le code de rfrence de la place de Paris, on trouve onze dirigeants de grandes entreprises et deux prsidents dassociations de services aux entreprises, curieuse concentration sil sagit de modifier les pratiques de gouvernement de ces mmes dirigeants. Ainsi, le changement de rgime de gouvernement dentreprise auquel on a assist dans les annes 1980 nest pas le produit dune rupture violente mais dune transformation impliquant les dcideurs en place et promue par eux. Ce sont eux qui ont ouvert le capital des entreprises, choisi ou non la cotation en Bourse, assur la stabilit de lactionnariat en signant ou non des pactes dactionnaires, dfini les lieux de leve de fonds avec les consquences juridiques et organisationnelles que cela implique et mme labor les codes de bonne gouvernance. Un second indice appuie le prcdent : les comptences fondant la lgitimit des dirigeants de grandes socits se modifient profondment

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entre 1970 et 1990 et sappuient de plus en plus sur lexpertise en finance plutt que sur le savoir organisationnel. Comme Zorn la montr pour les tats-Unis, entre 1970 et 2000, llite dirigeante a exclu les directeurs de la production et survaloris les directeurs financiers, qui interviennent dsormais dans les deux tiers des postes dadministrateurs de socit [Zorn, 2004]. Cette volution peut tre interprte comme une adaptation ncessaire aux exigences imposes par le march ; or elle commence avant que le march ne devienne influent. Elle confirme que le pouvoir du nouveau dirigeant sappuie sur le savoir financier. Or, sil est lui-mme financier, le dirigeant ne reprsente plus ncessairement lintrt industriel contre lintrt financier, le march interne contre le march externe. Lmergence de la finance comme expertise est peut-tre dassurer un pouvoir interne dans lentreprise, et loccasion de renouveler la lgitimit de ceux qui matrisent son discours. Lopposition conflictuelle entre actionnaires et dirigeants est donc moins nette que ne le postule la thorie de lagence et la vision gnrale que lon a de la corporate governance. Troisime indice, les spcialistes de lconomie financire constatent que depuis les annes 1980, nous sommes en situation dabondance financire, et, plus nettement depuis les annes 1990, en situation dexcdent de loffre de finance sur la demande, qui est lorigine dune succession de bulles spculatives [Orlan, 1999]. La massification de lactionnariat a cr une source de financement considrable qui cherche se placer dans des investissements rentables moindres risques. En toute logique, cette situation aurait d profiter aux managers au dtriment des financiers. Ces derniers ont en effet des problmes de dbouchs, alors que les entreprises offrent ces (relativement rares) dbouchs, comme lavait anticip Pound ds la fin des annes 1980 [Pound, 1988, 1989]. La pression du march financier ne peut pas sexpliquer par la comptition entre entreprises pour accder des ressources financires rares, puisque celles-ci ne le sont pas. En consquence, il faut faire lhypothse que la financiarisation des entreprises a t lobjet dun choix dlibr des dirigeants en lien avec leurs stratgies individuelles. Quatrime indice, la rmunration des dirigeants des entreprises financiarises (cotes ou intgrant un investisseur au capital) a augment dans les annes 1980-1990 dans des proportions jamais connues dans lhistoire de lentreprise. De 1980 2005, elles sont multiplies par six aux tats-Unis et passent dun rapport de 1 20 un rapport de 1 400 entre la rmunration des CEOs et les salaires le plus bas. En France, elles atteignent en 2006 2 M annuel en moyenne pour les cinquante dirigeants les mieux rmunrs, soit 130 Smic. Significativement, cest la part variable (bonus et leve de stock options) lie aux performances financires de lentreprise qui explique lenvole de ces rmunrations. Nous ne discutons pas ici la justice de cette volution, mais sa justification contextuelle. Comme le montrent Gabaix et Landier [2006], la croissance de la multiplication par six de la

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rmunration des dirigeants amricains entre 1980 et 2003 est strictement corrle celle de la capitalisation financire. Or, en bonne logique conomique, le nouveau pouvoir des actionnaires aurait d conduire une pression la baisse des rmunrations. Il est en effet curieux que le rapport de force cens opposer actionnaires et dirigeants se solde par un accroissement des revenus de lacteur suppos tre soumis au premier. On peut arguer, certes, que cette augmentation traduit le dsir des actionnaires daligner les intrts des dirigeants sur les leurs en les intressant aux rsultats, comme lnonce la thorie de lagence [Jensen et Zimmermann, 1985]. Nanmoins, lobservation des faits contredit cette hypothse. En effet, si lalignement des intrts jouait le rle dincitation disciplinaire quon lui prte, cela impliquerait que les rmunrations diminuent fortement en cas de mauvais rsultats, ce qui ne se ralise que trs exceptionnellement. Dans le cas gnral, la croissance des rmunrations est irrversible et, durant la priode contemporaine, plus rapide que celle des actionnaires en moyenne et que celle des salaris [Gabraix et Landier, 2006]. Les quatre indices que nous venons de relever convergent pour constater quil ny a pas eu de bouleversement sociologique de llite dirigeante mais plutt une reformulation de sa lgitimit, grce la matrise de la technique et du discours financier. Dune part, le financement marchis nexerce pas de pression du fait de sa raret et, dautre part, les dirigeants, qui sont de plus en plus des financiers , ont t les promoteurs et les bnficiaires des volutions rcentes. Contrairement aux attentes de la thorie nolibrale de lagence, qui se veut disciplinaire, il y aurait plutt une convergence objective dintrts entre dirigeants et propritaires capitalistes. Nous ne prjugeons pas ici de lefficacit conomique de cette convergence car rien ne permet de dcider a priori de ses effets positifs ou ngatifs , nous la constatons comme un lment politique constitutif du nouveau gouvernement des entreprises. Contrairement aux discours courants sur la corporate governance, le pouvoir du dirigeant nest pas diminu par celui des actionnaires, il est plutt reformul par une nouvelle relation entre eux. Les dirigeants ne seraient-ils pas, finalement, les grands bnficiaires du pouvoir des marchs financiers ?

Primat du politique : changement de rgime de gouvernement comme moteur des transformations conomiques
Pour dgager une interprtation partir de lensemble des faits que nous avons voqus, il nous faut rendre compatible deux constats qui semblent opposs. Dun ct, nous avons vu dans une premire partie que le contexte conomique technico-financier imprime sur lentreprise une pression telle que lon pourrait nier sa capacit daction autonome et se rsoudre au fatalisme conomique. Les frontires de lentreprise seraient ainsi dessines par lenvironnement, et, plus prcisment, par lenvironnement financier et ses intrts globaux. La gestion consisterait alors en un ajustement entre lappareil

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productif et les impratifs imposs par lconomie financiarise qui est extrieure lentreprise et parfois ses intrts. Mais dun autre ct, il apparat que les volutions rcentes ne traduisent pas clairement une diminution du pouvoir discrtionnaire du dirigeant au profit de lenvironnement technico-financier. Les modifications conomiques ont t non seulement accompagnes par les dirigeants, mais il semble que les mutations de gouvernement des entreprises leur ont t favorables. La redfinition du pouvoir sur lentreprise ne semble pas une consquence collatrale des mutations globales qui iraient dans le sens dune subordination des firmes leur environnement. Pour synthtiser ces contradictions apparentes, nous posons la thse suivante : les mutations organisationnelles et conomiques des annes 1970-1990 qui ont vu natre la firme post-fordienne, sont les consquences des mutations politiques dans lentreprise. Ce ne sont pas les volutions technologiques et financires qui ont modifi le gouvernement des entreprises, lespace discrtionnaire de ses gestionnaires et, partant, les capacits autonomes des firmes ; au contraire, cest la recomposition du pouvoir au profit dune nouvelle lite gestionnaire qui a impliqu des mutations de lappareil de production et des organisations et, en consquence, des mutations globales de la rgulation. La squence logique que nous proposons peut tre rsume de la faon suivante (pour une analyse plus complte Gomez et Korine [2009]) : [1] le pouvoir managrialiste est profondment remis en cause dans les annes 1970 avec la crise conomique et le doute qui sen suit sur lexpertise relle des managers ; la faiblesse de la croissance, la persistance du chmage mettent en cause la lgitimit de la technocratie managriale fonde sur lexpertise gestionnaire et la planification stratgique. [2] Pour chapper sa mise en cause, une partie de cette technocratie prend en charge une redfinition radicale de la lgitimit exercer le pouvoir dans lentreprise. Nous lappellerons la NOF pour nouvelle oligarchie financire , comprenant les acteurs impliqus dans la matrise de linformation financire, du contrleur au dirigeant. Politiquement, on assiste un renversement de rgime (managraliste) au profit dun autre (financier), qui seffectue partir des annes 1980. La NOF reformule le pouvoir entrepreneurial comme contrle dune nouvelle ressource suppose rare : la finance capte sur le march. [3] Pour raliser son pouvoir, elle ouvre alors le capital des entreprises quelle contrle, transforme lactionnariat en le diluant totalement ou partiellement dans le public. Introduction en bourse et privatisations vont dans le mme sens et imposent lexpertise financire de la NOF comme fondement du pouvoir de diriger les entreprises. [4] Ce nouveau financement par le capital acclre les mutations conomiques et organisationnelles pour tenir compte du retour sur investissement demand par les gestionnaires de lpargne collecte. Il se cre

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ainsi une convergence dintrts entre ceux qui apportent et ceux qui grent les flux financiers dont tmoignent laccroissement corrlatif des rmunrations des dirigeants et celui des gestionnaires de fonds dpargne. La ncessit de rentabiliser le capital investi oriente les entreprises vers les technologies nouvelles, linnovation et lexploitation des services. Effet collatral mais politiquement central, les ruptures technologiques ont pour consquence de renouveler lensemble des expertises managriales et de briser les rsistances au changement des lites managriales, en dvaluant les savoirs anciens. Un cycle positif se met ainsi en place : plus les nouvelles lites et la NOF sappuient sur la finance, plus elles captent des ressources en capital qui permettent des investissements innovants fort retour sur capital investi et auto-ralisent les progrs et les profits attendus par les gestionnaires financiers externes. Selon notre schma, on a donc assist dans les annes 1980 une recomposition du pouvoir sur lentreprise dont llite dirigeante na pas t la victime mais le moteur, et qui a conduit lapparition dune galaxie financire entre lpargne publique dune part et lappareil productif dautre part. Cette galaxie financire comprend la NOF, les dirigeants, les gestionnaires de fonds, les analystes, les traders, les responsables de banques daffaires, de capital-investissement ou de private equity, cest--dire un ensemble dacteurs qui tirent leur pouvoir et leur rmunration de la captation et de lorientation du flux dpargne investie en capital de lentreprise [Abolafia, 1996 ; Godechot, 2001 ; Godechot, Hassoun et Muniesa, 2000 ; Useem, 1996]. Le point crucial de notre thse est que, contrairement ce que supposent les approches critiques du phnomne [Bourdieu, Heilbron et Reynaud, 2003], cette galaxie financire nest pas extrieure lentreprise : elle inclut ses dirigeants et la NOF, et elle est anime par eux. Il ny a pas de pression des actionnaires mais un pouvoir politique sur lentreprise qui utilise cette pression. Que devient alors lentreprise considre comme un march interne ? Nous pouvons reprendre les rsultats dcrits prcdemment en les lisant du point de vue de la prise de pouvoir par la nouvelle lite. Pour asseoir son autorit, celle-ci dveloppe un systme de contrle interne de lappareil productif fond sur la technique financire. La bureaucratie de verre est dabord une bureaucratie de la finance, fortement hirarchise depuis le simple contrleur de gestion jusquau directeur financier central, et charge dassurer la traduction des activits productives en performance financire et, de ce fait, de normaliser et de contrler les pratiques de management [Jensen, 1993]. Le discours sur la pression financire externe est utilis comme rhtorique de contrainte pour rendre dautant plus pressant lajustement des entreprises la nouvelle donne politique que ce discours ncessite une technicit qui exclut les managers intermdiaires et la plupart des salaris. Leffet de conviction est produit, ici, par le halo qui entoure les techniques

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financires et leur rputation de complexit. De manire classique, le nouveau pouvoir se conforte de lignorance gnrale sur les ressorts rels de ce pouvoir. De notre point de vue, les nouveaux outils de gestion orients vers lactionnaire et lentreprise transforme en bureaucratie de verre sont les consquences dune transformation politique de lentreprise. Le pouvoir entrepreneurial de la NOF est dautant plus tabli que, en externe, il fait cho aux attentes relles ou supposes des gestionnaires dtenteurs de capitaux, et, en interne, que lappareil productif sajuste pour obtenir les objectifs financiers que la galaxie financire fixe et dont elle tire sa lgitimit. Ici encore, une boucle de rtroaction positive se met en place : invite par la NOF se soumettre aux pressions du march, lentreprise est oriente par la finance, elle sorganise en consquence pour atteindre le profit fix et confirme en mme temps la justesse des pressions du march, le pouvoir entrepreneurial de la NOF. Il faut alors parler moins du pouvoir de la finance que du pouvoir par la finance. La question est alors de savoir si, avec ces transformations politiques, lentreprise nest plus quun objet inanim soumis la galaxie financire .

Lart du dcoupage : une nouvelle gouvernance


Pour rpondre la question prcdente, il nous faut comprendre linfluence finale de lmergence du nouveau rgime de gouvernement dentreprise sur ses frontires, puisque, nous lavons vu, celles-ci dfinissent le degr dautonomie de la firme ? La mutation politique de lentreprise au profit de la NOF ncessite de dpossder toutes les units productives de leur capacit dautonomisation. Do la tendance une transformation des entreprises en groupes : leur tte, un holding assure la rpartition de la ressource financire et la remonte des profits ; ceux-ci sont raliss par des units productives, divisions, business units, et filiales, charges dorganiser la production matrielle et lextraction de valeur remonte vers lactionnaire . Lentreprise fordienne se fondait sur lalignement entre ses ressources, son identit et sa performance, dans une logique de conglomrat telle que lidentit exprimait la cohrence de mtiers et dactivits ventuellement diversifies. Lentreprise post-fordienne est duale. Elle distingue une hirarchie financire qui contrle, au sommet, un holding de tte, et qui est distinct des units productives fortement mancipes quant leur gestion quotidienne, mais prives dautonomie quant la gestion de la ressource financire. Ainsi, les grandes socits comme Suez, Vinci ou Artemis-PPR, ont des siges sociaux rduits quelques centaines voire quelques dizaines demploys qui contrlent en cascade les dizaines de filiales et les milliers demplois qui en rsultent. On assiste une mise distance entre, dune part, un appareil de production compos dunits charges de produire de la valeur conomique, et dautre part une socit-mre propritaire de lensemble et qui dcide de la composition et recomposition

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du portefeuille constituant lentreprise. Le holding de tte gre lentreprise comme un portefeuille et impute une activit et des objectifs de valorisation chaque unit productive, selon la doctrine devenue classique du cur de mtier (core business, voir Prahalad et Hamel [1990]), de manire pouvoir comparer ses performances celles dautres units de production identiques nappartenant pas lentreprise et minimiser les risques de portefeuille. Lentreprise devient ainsi un mcano dont on peut redistribuer les pices. Cette tendance de fond vers la constitution de groupe distinguant le financier et lconomique touche toutes les entreprises, y compris les petites et moyennes et le capitalisme familial [Biolley, 2005]. Entre fin 1980 et fin 1995, le nombre de groupes dentreprises est pass de 1 300 6 700. Cette augmentation est due en particulier aux microgroupes de moins de 500 salaris dont le nombre a t multipli par huit. Chaque microgroupe draine en moyenne trois ou quatre entreprises. lautre bout de lchelle, les grands groupes, de plus de 10 000 salaris, ont accru le nombre de leurs filiales : elles taient 3 000 en 1980, 10 300 fin 1995 [Vergeau et Chabanas, 1997, p. 1]. Ainsi, ds le milieu des annes 1990, le nombre dentreprises franaises contrles a presque quintupl en quinze ans, atteignant 44 700 fin 1995 contre 9 200 en 1980. Parmi elles, de plus en plus de petites et moyennes entreprises : dsormais, plus dun emploi sur trois dans les PME dpend dun groupe. (ibid.). Idologiquement, cette logique de gouvernance par portefeuille est fonde sur la croyance que les marchs valuent mieux que les directeurs de business units la ralit de la valeur cre. Concrtement, cette justification finale ne doit pas masquer le fait que le dcoupage en units est un choix gestionnaire dlibr de llite dirigeante de chaque entreprise. La dfinition dune unit de production centre sur un cur de mtier nest ni naturelle, ni spontane : elle est dabord la consquence dune dcision de gestion qui alloue (ou non) les ressources internes telle unit de production et construit des zones de production de valeur, valorise dans un second temps par le march . La nouvelle lite gestionnaire fonde alors lessentiel de sa lgitimit sur sa puissance tracer et dplacer les frontires des entreprises en dfinissant des units productives puis en les incluant ou excluant du portefeuille de lentreprise. Contrairement aux affirmations de la doxa conomique, le dirigeant nest pas devenu un simple rgisseur sous tutelle des marchs . Il est le principal responsable des choix conomiques que la NOF prsente ensuite aux marchs comme cratrice de valeur et aux parties prenantes de lentreprise comme imposs par la pression du march. Nous ne portons pas ici de jugement sur lefficacit ou sur la justice politique de cette volution organisationnelle et politique ni sur la durabilit des rsultats conomiques quelle permet datteindre. Il ne sagit pas, en particulier, dimaginer un complot de classe ou une appropriation des pouvoirs par la NOF qui serait ncessairement nfaste. Ce serait peindre en noir ce

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que le nolibralisme idologique essaie de peindre en dor, et avec le mme effet daveuglement sur les ralits objectives. Les effets positifs ou ngatifs des volutions que nous avons dcrites doivent tre valus sans concession, ni leffroi ni lenchantement. Le gestionnaire se contente ici de constater quen inversant lordre de la logique courante entre les mutations conomiques et les volutions politiques du gouvernement des entreprises, on peut rconcilier les observations contradictoires que nous avons releves : cest parce quun nouveau pouvoir gestionnaire simpose avec la NOF quon assiste la financiarisation et, finalement, la transformation de lappareil productif qui consolide ce pouvoir. Il y a une primaut du politique sur lconomique. Les volutions macroconomiques de la rgulation du capitalisme contemporain et particulirement limportance qua prise la finance, ne sont pas le pur produit de forces invisibles et spontanes mais du calcul priv dacteurs pour affirmer leur pouvoir sur et dans lentreprise. En ce sens, le gouvernement des entreprises nest pas un sous-produit des mutations de lentreprise, il est dterminant pour comprendre par qui et pour quoi ces mutations ont t voulues. Lopposition de plus en plus affirme dans la rhtorique des entreprises, entre la gouvernance qui a en charge les intrts suprieurs de lentreprise, plutt financiers et stratgiques et volontiers confie des indpendants , et le simple management qui soccupe de la traduction conomique des dcisions suprieures, contribue ancrer dans la culture des entreprises post-fordiennes une distinction mais aussi une mise distance fondamentalement politique des pouvoirs [Gomez, 2004]. Lentreprise fordienne unifie sest donc brise et les acteurs qui la composent se distinguent en agents excutifs assurant la production conomique et en acteurs dirigeants assurant, au sommet, la gestion du portefeuille dactivits. La forme duale de gouvernance, qui spare le contrle (le conseil dadministration) de loprationnel (le comit excutif), est promue dsormais comme celle qui assume le bon gouvernement de lentreprise tout entire. La vritable subordination ne se situe pas entre lentreprise et le march financier, mais entre les deux niveaux de lentreprise duale, holding financiaris dirigeant dune part, units de production interchangeables dautre part. Si, pour ces dernires, les frontires de lentreprise sont floues et soumises des variations parfois brutales, pour la nouvelle oligarchie financire, ces frontires sont parfaitement claires : cest elle qui les tracent.

CONCLUSION
Cet article sest interrog sur la ralit dune dpossession de lautonomie gestionnaire de la firme au profit dun environnement technico-financier qui serait le vritable moteur et inspirateur des choix gestionnaires des

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entreprises. Ce spontanisme volutionnaire conduit au fatalisme conomique et finalement la ngation des responsabilits gestionnaires. Lentreprise serait devenue un objet inanim, sans relle capacit cratrice autonome. Pour le gestionnaire, il sagit de poser la question des acteurs, des dcideurs et des intrts privs qui ont labor ce contexte par leurs microcalculs et leurs microdcisions, et qui y trouvent, dsormais, les conditions favorables pour exercer leur pouvoir. En dautres mots, il sagit de reconnatre les responsabilits de ceux qui ont dlibrment encourag les modifications du contexte productif et financier, parce quelles permettaient le renouvellement des rapports de pouvoir dont ils taient bnficiaires. Selon notre thse, lillusion est de croire que la finance contraint la latitude stratgique des dirigeants contemporains, alors, quau contraire, elle la produit. Lvolution du gouvernement des entreprises a permis de formuler le nouveau pouvoir discrtionnaire de la NOF, qui procure des espaces tendus daction rationalise par la finance. Etabli et confort par les normes juridico-politiques vhicules par la corporate governance, le pouvoir sur lentreprise sexerce selon une logique de rationalisation de portefeuille, qui permet de crer, de vendre, de dplacer ou de fermer des units productives. Les frontires de la firme non seulement existent, mais elles sont traces par les acteurs concrets de la nouvelle oligarchie financire, selon des intrts, des calculs et, finalement, un pouvoir entrepreneurial qui leur est lgitimement attribu. Comme nagure, les dirigeants exercent une autorit dcisionnelle dterminante sur lentreprise et dessinent lespace dans lequel elle sexerce. Cest mme de ce pouvoir de tracer et retracer les frontires de lentreprise quils tirent lessentiel de leur puissance. Lconomique est au service du politique. Lentreprise est plus que jamais tributaire de ceux qui la dirigent et la dcoupent, et la main invisible du march ne saurait rendre invisibles ceux qui tiennent les ciseaux. Il convient, partir de cette conclusion, de reprendre la question de lvaluation conomique et sociale de ce nouveau pouvoir, pour dterminer en quoi il sert lintrt de la socit dans laquelle les entreprises oprent. Cette valuation, pour tre correcte et objective, ne doit pas prendre en compte les seuls outils financiers qui, nous lavons vu, justifient par dfinition les dcisions prises, mais un ensemble de critres plus larges pour tenir compte de leur incidence court et moyen termes sur lenvironnement social et conomique. Avec le recul que permet dsormais lHistoire, cest un nouveau chantier qui souvre au gestionnaire comme lconomiste.

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Conseils dadministration et gouvernement dentreprise en France de 1998 2006

Driss Agardi et Alain Alcouffe1

INTRODUCTION
Depuis le XIXe sicle, les structures de gouvernement des grandes entreprises se sont transformes plusieurs reprises. Au tournant du sicle prcdent, la plupart des firmes appartenaient des familles ou des groupes de familles qui exeraient une autorit patrimoniale sur leurs employs. Pendant lentre-deux-guerres sest dvelopp notamment aux tats-Unis un capitalisme managrial caractris par un actionnariat fragment, la distinction entre dtention de lentreprise et son contrle, et par une bureaucratie la tte des grandes entreprises. Les travaux de Berle et Means [1932] sur le fonctionnement et les buts des entreprises mettaient alors laccent sur le conflit suppos ou rel entre propritaires, actionnaires dune part et managers dautre part. Dans un contexte social marqu par des fortes oppositions au capitalisme se sont dveloppes des campagnes pour justifier lautonomie des dirigeants dentreprises, pour amliorer leur image et pour promouvoir une nouvelle comprhension de la place des entreprises dans la socit. Les dbats sur la proprit et le contrle ont mis en vidence la multiplicit des parties prenantes concernes par les problmes lis au gouvernement dentreprise. Parmi ces parties prenantes, limportance des salaris nest pas souligner, cest ainsi que sest dveloppe en France une conception originale de lentreprise en tant quinstitution au-dessus des intrts particuliers des actionnaires et des travailleurs [Despax, 1956 ; Alcouffe, 2000]. Depuis les annes 1970, un nouveau type de capitalisme est apparu souvent qualifi
1. Les auteurs remercient Christiane Alcouffe, Ali Dardour et Paul Windolf pour leur aide ou leurs commentaires. Ils restent seuls responsables des thses soutenues et des erreurs ventuelles.

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de capitalisme institutionnel [Windolf, 1999], que de nombreux auteurs associent la prolifration des institutions financires, aux nouvelles modalits de contrle financier et la reconcentration de lactionnariat Dans les dernires dcennies, ces discussions ont de plus en plus t replaces dans le cadre de la thorie de lagence dont le succs a t concomitant la monte des marchs financiers, le dveloppement du rle dinvestisseur des fonds de pensions. Jensen et Meckling [1976] ont prtendu que les entreprises pouvaient tre considres comme de simples fictions lgales qui servent comme un nud de relations contractuelles entre des individus (p. 310). Ce cadre a rduit pendant les annes 1980 et 2000 les dbats sur le gouvernement dentreprise autour de lopposition entre la shareholder corporation (lentreprise dfinie par son capital social et ses actionnaires-propritaires) et la stakeholder corporation (lentreprise est alors dfinie comme un faisceau dintrts qui concernent une multiplicit de partenaires diffrents par leur nature, leurs apports, la dure de leur engagement etc.) [Clarke et Blair, 1998]. En mme temps, la mondialisation et le rle des marchs financiers dans le financement des entreprises ont conduit globaliser les structures de proprits et les modes de gouvernance [Plihon, 2004 ; OECD, 2004]. Il est donc particulirement intressant de comparer les volutions de divers types de capitalismes avec la situation franaise.

LES VARITS DE CAPITALISMES NATIONAUX ET LA MONDIALISATION


Le thme spcifique du gouvernement dentreprise a eu du mal capter lattention en France en dehors de cercles spcialiss. Ainsi les dbats sur la corporate governance ont dmarr aux tats-Unis ds la fin des annes 1970, au Royaume-Uni le rapport Cadbury date de 1992 tandis quen France le rapport Vinot ne parait quen 1995. Ce retard est dautant plus paradoxal que lentreprise na cess en France dattirer lattention durant les cinquante dernires dcennies (le pancapitalisme de Loichot [1967], rapport Sudreau [1975] sur la rforme de lentreprise, les nationalisations de 1985, les privatisations et les noyaux durs, etc.), mais cette attention a t plus focalise sur la proprit que sur la gouvernance. Trois caractristiques structurelles sont importantes pour expliquer le gouvernement des groupes industriels qui forment le tissu conomique des pays : la rpartition des titres de proprit, le type de propritaires, et finalement la configuration des rseaux de dirigeants (sur ce dernier point, Mizruchi [1996]). Durant les annes 1990, en comparant ces trois types de critres, le capitalisme la franaise apparaissait plus proche du capitalisme rhnan que du capitalisme anglo-saxon : forte concentration de la proprit aux mains des familles et des entreprises en France et en Allemagne et finalement forte densit des rseaux de dirigeants [Windolf, 2000]. En France,

CONSEILS DADMINISTRATION ET GOUVERNEMENT DENTREPRISE 117

en 1998, seul un petit groupe dentreprises trangres chappait au maillage constitu par les changes de dirigeants typique du capitalisme la franaise [Alcouffe et Alcouffe, 2002 ; Yeo, 2003] tandis quen Allemagne la densit des liaisons financires et personnelles avait conduit Windolf parler de la Deutschland AG [Windolf, 2000]. Ltude des liaisons personnelles et financires au sein des plus grandes entreprises allemandes indique une baisse considrable depuis le dbut des annes 1990 des liaisons personnelles par change dadministrateurs qui seraient en voie de disparitions dans les annes 2000. Ainsi dans les annes 1990, en se basant sur les 15 plus grandes socits allemandes, Windolf [2000] a relev une baisse trs forte de la densit des changes dadministrateurs mesure que les liens financiers se dnouaient. Plus rcemment Krempel [2007] a confirm le desserrement des liens financiers entre les entreprises allemandes entre 1996 et 2004 comme lavait dj montr Windolf [2000] pour la priode 1992-2000 et Hpner et Krempel [2004] pour la priode 1996-2002. Ces deux auteurs tentaient dexpliquer ces changements en combinant une approche historique de la gouvernance des entreprises avec lhistoire politique de lAllemagne. Pour sa part, Windolf estimait que les interconnexions entre entreprises reprsentaient une forme de rgulation des marchs, mais ds lors que les marchs pertinents ne sont plus les marchs nationaux, la rgulation nationale ne prsente plus la mme protection et partant le mme intrt pour les participants aux rseaux, ce qui lui faisait conclure la disparition de la Deutschland AG et entrevoir une possible Europa AG prfigure par les fusions transnationales et les changes dadministrateurs entre firmes europennes. La disparition du capitalisme rhnan et les volutions en cours dans les modles japonais et corens [Lee, 2005] illustrent le triomphe des actionnaires (shareholder value) sur la conception partenariale de lentreprise (stakeholder value). Pourtant notre tude montre la persistance de certains traits du capitalisme la franaise en dpit de lappel croissant aux marchs financiers pour assurer le financement des entreprises.

CONSEILS DADMINISTRATION ET GOUVERNEMENT DENTREPRISE EN FRANCE


Notre tude se base sur les conseils dadministration (CA) des socits appartenant au CAC 40 entre 1998 et 2006. Ces socits sont quelques exceptions prs de droit franais et par consquent, le terme de conseil dadministration en toute rigueur ne sapplique qu celles qui ont opt pour cette structure. Nous avons considr nanmoins que lon pouvait dsigner sous ce terme aussi lensemble form par le conseil de surveillance et le directoire. Comme on le verra, le primtre des administrateurs pourrait tre largi aux administrateurs des grandes filiales qui ont souvent des

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fonctions de direction tout fait considrables et peuvent reprsenter le groupe aux conseils dadministration dautres socits. lment essentiel de la gouvernance, le conseil dadministration est au cur des rflexions (Rapports Vinot 1 et 2, rapport Bouton, rapport Clment) et a fait lobjet de modifications du cadre lgal. Deux traits des organes dirigeants ont fait lobjet de beaucoup dattention, la taille et la composition des CA. La littrature sur le sujet est trs vaste et en pleine expansion mais les tudes empiriques ont plutt confirm lide que la taille dpendait de facteurs trs spcifiques aux caractristiques de lentreprise et du contexte dans lequel elle opre [Boonea et alii, 2007]. Les deux rapports Vinot avaient accord beaucoup dimportance la composition des CA et semblaient sinspirer de lide de la thorie des votes et de la thorie de lagence selon laquelle lefficacit exigerait de resserrer la taille des CA. La Loi NRE, art. 129 fixait la taille des CA dix-huit membres en laissant aux socits un dlai pour se mettre en conformit jusquau 16 mai 2004 tout en prvoyant une exception en cas de fusion, le CA pouvant alors atteindre vingt-quatre membres. Cette relation inverse entre taille et efficacit se retrouve en 2004 dans les considrations du rapport Clment qui introduisent un projet de loi sur la gouvernance des socits commerciales visant la responsabilisation accrue du conseil dadministration . Pour le rapport, elle est conditionne par limplication de ladministrateur de la socit qui passe par un conseil dadministration plus resserr [Clment 2004, p. 36]. Larticle 1er proposait ainsi de limiter le nombre de ses membres quatorze, une recommandation qui reste lettre morte.

Tableau 1 : Taille des Conseils dadministration


taille du CA 1998 2000 2002 2004 2006 10 et moins 4 4 2 2 0 11-14 7 9 5 6 7 15-18 12 6 14 15 14 19 et plus 17 21 19 17 19 Moyenne 17,95 18.45 17,98 17,52 18,57 cart type 6,02 6,21 4,31 3,89 4,02 Mdiane 18 18 18 18 18

Lexistence de plusieurs statuts juridiques des socits faisant partie du CAC40 et des membres des organes de direction pose un problme de primtre prendre en considration. Cest ainsi que nous avons considr que les administrateurs des socits directoire et conseil de surveillance appartenaient indiffremment ces deux structures. Enfin, dans loptique

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dtudier les liaisons personnelles tablies travers la prsence dans plusieurs instances de direction, nous avons inclus dans les dirigeants les directeurs gnraux, les directeurs gnraux dlgus (DGD) compte tenu des pouvoirs qui leur sont confrs par la loi NRE mais aussi les censeurs et les prsidents honoraires qui assistent aux CA avec voix consultatives. Lintgration des DGD parmi les dirigeants des socits anonymes parat lgitime car comme lcrit Conac [2001], lquipe de direction dune socit anonyme ayant opt pour la dissociation des fonctions ne se distinguera donc plus beaucoup de celle constitue par le directoire . Les censeurs ne sont pas prvus par les textes mais ils ne sont pas non plus prohibs. Dsigns par les actionnaires, ils les reprsentent au CA. Pour les dirigeants statutaires, cest un moyen de donner des actionnaires un droit de regard et une faon de dsarmer leur activisme. Le trs faible nombre de socits dotes de censeurs rend les biais introduits par cette extension sans consquence significative. Nous observons dans le cas des socits du CAC 40 des variations assez sensibles de la taille moyenne en fonction des entres et sorties mme si la mdiane est constamment fixe 18 (cf. tableau 1). Une majorit dentre eux se situe au-dessus du maximum prvu par la loi mais il ne semble pas y avoir de sanction concernant ce dpassement et diverses exceptions (fusions) permettent de dpasser le maximum de 18.

CUMUL DES MANDATS ET RSEAUX DENTREPRISES


Le cumul des mandats a fait lobjet de vives critiques des diffrents rapports et commissions qui se sont penchs sur le gouvernement dentreprise en France (Rapports Vinot 1 et 2, rapport Bouton, rapport Clment). Le premier rapport Vinot voyait dans la multiplication des participations croises et dans le nombre important dadministrateurs rciproques une marque de la faiblesse du capitalisme franais dont il souhaitait la rsorption. Le cumul des mandats tait explicitement pingl (notamment lorsquil concerne les PDG) et la charte de ladministrateur recommandait de limiter cinq le nombre de mandats dtenus par les PDG [Vinot, 1995]2. Ces prconisations neurent gure deffet et le second rapport Vinot dun ton un peu dsabus croit utile de prciser dans ses dveloppements consacrs aux administrateurs :
En dernier lieu, le Comit juge indispensable de procder au rappel de la rgle que le rapport de 1995 avait pose : un administrateur exerant des fonctions excutives dans une socit cote doit limiter le nombre de mandats quil exerce dans dautres
2. Ladministrateur doit consacrer ses fonctions le temps et lattention ncessaires. Lorsquil exerce des fonctions de prsident ou de directeur gnral, il ne devrait en principe pas accepter dexercer plus de cinq mandats dadministrateur dans des socits cotes franaises ou trangres extrieures son groupe.

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socits cotes franaises ou trangres extrieures son groupe, et en tout cas sinterdire den exercer plus de cinq [Vinot, 1995, p. 15].

Deux ans plus tard la loi dite des nouvelles rgulations conomiques (NRE) (loi n 2001-420 en date du 15 mai 2001) allait au-del. Prsidents, directeurs gnraux, membres de conseil dadministration, membres de conseil de surveillance, membres de directoires et directeurs gnraux uniques avaient ainsi jusquau 16 novembre 2002 pour se mettre en conformit avec les nouvelles rgles sur le cumul des mandats. dfaut, ils devaient tre rputs dmissionnaires de tous leurs mandats. Le pril tait grand pour les administrateurs. Mais peu avant lchance, les dirigeants russirent assouplir la loi en multipliant les drogations (loi n 2002-1303 du 29 octobre 2002). Ainsi de nombreux mandats chapprent la rgle en particulier ceux exerces dans des filiales cotes et non cotes comme dans des socits surs. Cette confusion du mandat exerc dans le conseil dadministration de la tte du groupe avec ceux des filiales et socits surs conduit linverse sinterroger sur le primtre des conseils prendre en considration lorsquon tudie les changes dadministrateurs (administrateurs rciproques). Ne faudrait-il pas inclure, au-del des CA des holdings de tte ceux des filiales importantes3 ? Notre tude sest limite volontairement au primtre le plus restreint. Alcouffe et Alcouffe [2002] ont tudi lensemble des socits cotes en 1998 et montr quun millier dadministrateurs sigeait dans plus dune socit crant ainsi des liaisons personnelles entre les socits. Naturellement, ce sont les dirigeants des plus grandes entreprises qui sont le plus sollicits. Aussi, il nest pas surprenant de trouver un nombre lev de cumulards parmi les socits du CAC 40. Lvolution durant la priode conforte les observations prcdentes. Durant les annes 2002-2003 apparaissent les consquences de la loi NRE qui limitait le nombre dadministrateurs par CA. Cette limitation a rduit le nombre des administrateurs dtenant un seul mandat tandis que le nombre des cumulards est peine touch et repart la hausse par la suite (cf. tableau 2).

3. Dans Alcouffe et Alcouffe [2002], les auteurs retiennent une dfinition large des administrateurs considrant par exemple dans le cas de la BNP quil y avait lieu dinclure non seulement les administrateurs du conseil dadministration de la holding de tte mais aussi ceux de BNP Finance, BNP Guyane, BNP Intercontinentale accroissant ainsi sensiblement le nombre des administrateurs rciproques au sein de lchantillon des 30 plus grands groupes franais tudis.

CONSEILS DADMINISTRATION ET GOUVERNEMENT DENTREPRISE 121

Tableau 2. Les administrateurs cumulards au sein du CAC 40 de 1998 2006


Siges dtenus 1 2 3 4 5 6 7 Total administrateurs Dont cumulards % cumulards Total siges cumulards 1998 475 43 17 8 10 2 0 555 80 1999 463 49 22 11 5 1 1 552 89 2000 476 57 19 13 4 2 1 572 96 2001 421 65 14 12 5 2 1 520 99 2002 455 63 21 10 6 2 0 557 93 20, 4 271 2003 447 66 25 7 5 1 0 551 94 2004 429 76 22 11 2 0 0 540 111 2005 472 67 21 6 2 0 0 568 96 2006 520 61 21 7 2 0 0 611 91

14,14 16,12 16,78 19,04 231 246 262 264

21 20,56 266 272

16,9 14,89 231 223

Les rseaux de socits constitus par les liens personnels rsultent de la dtention de deux ou plusieurs mandats dans diffrentes socits par certains administrateurs. Daprs Davis et Mizruchi [1999], la mfiance lgard des rseaux et leur dnonciation sont fort anciennes et sous la forme prcise de la chane de connexions, elles ont prs dun sicle. Ainsi Brandeis [1914] voyait dans les imbrications des conseils dadministration un moyen pour les banques daffaires, les compagnies dassurances et les banques de dpts quelles contrlent dassoir leur pouvoir : Quand un banquier est entr dans un conseil dadministration quelle quen soit la raison son emprise savre tenace et son influence est habituellement dcisive, car il contrle la source de nouvelles ressources financires (p. 11). Il soutenait que la pratique des CA imbriqus tait la source de bien des maux. Elle est une offense vis--vis des lois humaines et divines, crant une chane sans fin de liens qui est linstrument le plus puissant du trust de la monnaie (p. 51-52, cit par Davis et Mizruchi [1999]). Si ces craintes paraissent aujourdhui relever du registre conspirationniste, lexistence dadministrateurs cumulant les siges dadministrateurs suscitent toujours la mfiance voire lhostilit de lopinion mais aussi des professionnels. Ainsi, dans ses recommandations sur le gouvernement

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LES TRANSFORMATIONS DE LA FIRME : VOLUTIONS RCENTES

dentreprises, lAssociation franaise de gestion financire (AFG) lorganisation professionnelle reprsentative de lindustrie franaise de la gestion dactifs financiers dclare :
Par principe, lAFG nest pas favorable lexistence dadministrateurs rciproques et aux participations croises, sauf si celles-ci rsultent dune alliance stratgique se situant dans un projet conomique commun dclar. En dehors de ce cas, cette pratique constitue un obstacle la transparence et lindpendance de dcision de la socit [AFG, 2004, p. 13].

On voit en effet comment les conseils peuvent vraiment statuer sur des dcisions stratgiques ds lors quun membre du conseil des socits concurrentes sige. Le seul moyen dviter les conflits dintrts est bien sr de cantonner les conseils dans un rle trs subordonn qui va lencontre des principes de gouvernance. Les volutions du capitalisme allemand dans lesquelles beaucoup de liaisons ont t dnoues confortent lide selon laquelle les marchs financiers seraient en mesure dimposer cette indpendance des conseils. Il est important dobserver la situation franaise dans cette perspective.

La mthodologie de ltude
Pour pouvoir dterminer les liaisons entre socits suscites par les administrateurs cumulant plus dun sige, il est ncessaire tout dabord dexaminer les liens entre les administrateurs et les socits dans lesquelles ils sigent. On peut distinguer trois situations : 1. ladministrateur est une personne physique identifie sans rattachement une personne morale. 2. ladministrateur est une personne physique, mais elle est explicitement le reprsentant dune personne morale identifi. 3. ladministrateur est une personne morale et la personne physique qui la reprsente nest pas identifie. Dans le premier cas, si un administrateur sige dans deux conseils dadministration, il cre une liaison ou une connexion entre les deux socits correspondantes. Dans le second cas, nous avons pris une dfinition limitative des liaisons entre socits : supposons que M. N. reprsente la socit X dont il nest pas administrateur dans le CA de la socit Y, nous navons pas estim que cela crait une liaison personnelle entre X et Y. Par contre, si M. Dupont reprsente la socit X dans la socit Y et dans la socit Z, nous avons considr que ce cumul de mandats crait une liaison personnelle entre les socits Y et Z. Si nous avions pris le parti pris inverse de considrer quil y avait une liaison incarne par des prsences dans les conseils dadministration ds lors que M. N. tait le reprsentant de la socit X respectivement entre les socits X, Y et Z, le nombre des liaisons aurait explos en raison de la

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prsence de reprsentants des banques et compagnies dassurances dans de nombreux conseils4. Au cours des dernires annes, la sociologie mathmatique a dvelopp de nombreux outils qui peuvent tre utilement utiliss pour analyser les rseaux interentreprises crs par les administrateurs cumulards. La premire tape consiste reprer les administrateurs (au sens dfini cidessus) sigeant dans plusieurs conseils dadministrations. Ces informations sont rcapitules dans des matrices des liaisons. Les mmes socits figurent en ligne et en colonne et pour chacune des intersections on note par des 1 ou des 0 la prsence ou non dadministrateurs communs. Une mesure immdiate des liaisons internes un ensemble de socits est fournie par la densit du rseau qui correspond au ratio entre les 1 et les 0 de la matrice des liaisons.

Dupont X

Dupont Durand Y

Durand Z

Une seconde mesure est fournie par la distance entre les socits telle quon peut la mesurer travers les liaisons personnelles. Sur la figure cidessus, X, Y, et Z appartiennent un rseau constitu par le cumul de mandats de MM. Dupont et Durand. La socit Y est quidistante de X et de Z, tandis que la distance entre X et Z est gale 2. Ces dfinitions permettent des mesures de centralit. Nous avons utilis celles proposes par Freeman [Degenne et Fors, 2004].

Les rsultats
La composition du CAC 40 varie en permanence en raison des taux de croissance (externe et interne) diffrents des socits. On peut cependant identifier sur la priode considre un noyau stable de vingt-huit socits qui ont figur en permanence dans les quarante plus grandes socits franaises. Nous avons donc pu calculer des indicateurs pour lensemble des entreprises le CAC 40 (avec rotation) et lensemble stable (sans rotation). Les premires indications concernant la structure du capitalisme franais sont fournies par le degr dinterconnexion des ensembles considrs. Toutes les socits du groupe stable sont interconnectes sur toute la priode et une seule anne, en 1998, le CAC complet a prsent un rseau de trente-huit socits tandis que
4. Ces reprsentants sont souvent des PDG ou des administrateurs des filiales les plus importantes des socits quils reprsentent. Le nombre de liaisons aurait aussi explos si nous les avions inclus dans une conception extensive des organes de direction des socits dans lesquelles ils sont employs.

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Bic et STMicroelectronics restaient isols. Il sagissait de deux socits avec des marchs et des implantations mondiales et des structures particulires (respectivement un contrle familial et un contrle binational car ST Microelectronics provenait dune fusion entre une entreprise italienne et une entreprise franaise). Il faut noter que depuis 1999, ST Microelectronics a toujours eu des administrateurs communs avec dautres socits du CAC 40 tandis que le glissement de Bic hors du CAC 40 a supprim cette exception. Globalement les courbes de tendance pour les deux ensembles considrs indiquent un accroissement de la densit des rseaux une volution trs diffrente de celles observes en Allemagne. Une observation fine des volutions montre quune socit comme Arcelor qui a fait lobjet dune OPA, tait en 2006 celle dont le degr de centralit tait le plus faible. Aprs OPA, Mittal Arcelor prsentait un degr dintgration encore plus faible puisquil ntait reli au rseau que par Franois Pinault, administrateur de Mittal en mme temps que prsident dhonneur de LVMH. Mais cet effet de lOPA hostile du groupe Mittal sur Arcelor devrait sattnuer avec lentre annonce de Lakshmi Mittal au CA dEADS en mme temps que celle de Michel Pbereau (agence Reuters, 5/10/2007). Si lon observe lensemble des socits qui ont figur durant toute la priode dans le CAC 40 (cf. tableau 3), comme on pouvait sy attendre, la densit est constamment plus forte et surtout elle se retrouve en fin de priode dobservation un niveau suprieur celui observ au dbut, ce qui confirme la stabilit des changes dadministrateurs. La densit est par ailleurs sensiblement plus faible que dans ltude du capitalisme allemand par Windolf [2000] qui affichait une densit de 0,79 en 1992/3 et encore 0,58 en 2000. Dans tous les deux ensembles franais considrs, les densits sont beaucoup plus faibles que dans le cas allemand qui ne portait, il est vrai, que sur 15 grandes socits. Le nombre des connexions possibles au sein dun ensemble de socits varie comme le carr du nombre des socits concernes, il est donc normal que la densit baisse mcaniquement avec le nombre des socits. Il tait donc intressant de slectionner un chantillon de mme taille pour comparer la France et lAllemagne. Cest pourquoi nous avons slectionn les quinze socits les plus centrales des deux annes 1998 et 2006 pour calculer lvolution de la densit des interconnexions les concernant. Comme on pouvait sy attendre, les densits sont plus leves que dans lensemble form du CAC 40 et on observe une baisse entre les annes extrmes (0,62 en 1998 et 0,51 en 2006). Le rsultat ne semble pas supporter pour le cas franais les conclusions de Windolf et Krempel pour le cas allemand dans la mesure o il sexplique largement par un des effets de la loi de 2001. En limitant le nombre de mandats cinq, elle oblige au dpart dun administrateur rechercher un administrateur ayant moins de cinq mandats, ce qui explique la baisse du nombre moyen de mandats dtenus par les cumulards et il faudra sans doute un cycle complet de renouvellement des

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administrateurs (six ans) pour valuer le rsultat final en termes de densit des rseaux dadministrateurs. La distance moyenne fournit une confirmation de ces rsultats. On observe tout dabord que les distances moyennes sont faibles et dcroissantes. La distance maximale entre socits est gale 4 en 1998 comme en 2006. Veolia, qui nest que la quatrime socit dans les mesures de centralit, russit mme ntre qu une distance maximale de 2.

Tableau 3. Matrice des liens personnels entre les quinze socits les plus centrales, 2006
2006 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ACCOR AIR LIQUIDE AXA BNP PARIBAS LOREAL LAFARGE LAGARDERE PPR RENAULT 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 1 1 1 3 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 2 1 1 3 1 3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 2 3 4 1 1 2 1 5 1 1 1 1 3 1 1 1 1 3 1 1 1 2 3 2 1 6 7 1 8 1 9 10 11 12 13 14 15 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1

10 SAINT-GOBAIN 11 SANOFI-AVENTIS 12 SUEZ 13 THALES 14 TOTAL 15 VEOLIA ENVIRONNEMENT

Ces remarques peuvent tre rapproches de lvolution du pourcentage de cumulards dans la population des administrateurs du CAC 40, comme le montre le graphique ci-dessous. Ce pourcentage varie entre un minimum de 14 % en 1998 et 21 % en 2003 (cf. tableau 2). Aprs ce pic, il flchit par la suite pour se retrouver en fin de priode autour des valeurs initiales. Mais le cumul des siges conduit un pourcentage de siges dtenus par les cumulards beaucoup plus levs et variant entre 30 et 38 %. Comme on la indiqu, la valeur

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basse atteinte en fin de priode correspond lentre de Mittal dans le CAC 40 et les entres annonces au CA dEADS de Lakshmi Mittal en mme temps que celle de Michel Pbereau (agence Reuters, 5/10/2007) devraient relever sensiblement le pourcentage de siges dtenus par les cumulards.

Lobservation du poids des cumulards dans les CA permet de relier ces diffrents rsultats. Le maintien dune densit leve a t rendu possible malgr la limitation du cumul des mandats par laccroissement du pourcentage des administrateurs cumulards (dtenant deux ou trois siges).

CONCLUSION
Notre tude montre que les rseaux de socits forms par le cumul de mandats dadministrateurs restent vivaces au sein des plus grandes socits franaises (cf. infra, schma 1). Le poids des cumulards au sein du rseau CAC40 reste important tandis que la densit des rseaux dadministrateurs na pas baiss entre 1998 et 2006 et cela malgr une nouvelle lgislation limitant la taille des conseils ainsi que le nombre de mandats. Cette persistance peut sexpliquer par leffet small world qui a tendance samplifier de faon paradoxale lheure de la mondialisation. Ltude biographique des administrateurs largement issus des mmes formations [Chaabani, 2004] claire ce phnomne tandis quun rapprochement avec les performances permettrait de lvaluer en termes defficacit. Il conviendrait galement dlargir le champ dobservation par exemple au SBF 120 ou lensemble des socits cotes pour sassurer que le maillage de lconomie franaise observ en 1998 a rsist aux changements de la dernire dcennie.

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Schma 1. Des connexions au sein du CAC 40 en 2006 toutes les socits sont interconnectes

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Les limites de lexternalisation dans une industrie imparfaitement modulaire : leons partir de lautomobile

Vincent Frigant

INTRODUCTION
Si initialement la production modulaire ou modularit semblait ne devoir intresser que les ingnieurs puisquelle renvoie fondamentalement une manire de dcomposer/recomposer un produit complexe en tches lmentaires, elle a donn lieu une abondante littrature en conomie industrielle et science de gestion depuis une quinzaine dannes. En effet, derrire les enjeux technologiques se dessinent des enjeux organisationnels. Les dveloppements parallles de la modularit et dun mouvement gnral de dsintgration verticale amnent ainsi sinterroger sur le lien potentiel entre les deux phnomnes. Analytiquement, il sagit de rinterroger lhypothse dune causalit entre architecture produit et architecture organisationnelle ; lhypothse dune relation entre les modes de conception/production/utilisation dun produit et la forme organisationnelle apte exploiter et/ou gnrer ces modes. Parmi les questions explores, celle de la frontire de la firme et de la manire dont elle doit grer son rseau de fournisseurs se trouve au cur dune littrature qui se dveloppe selon deux orientations [Frigant, 2005]. Selon une premire branche, lexploitation efficace des proprits dun produit modulaire ncessite la mise en place dune organisation isomorphiquement modulaire o simpose la figure dun donneur dordres recentr sur des comptences foncires troites coordonnant un vaste rseau de fournisseurs selon des principes marchands [Baldwin, Clark, 2000 ; Sanchez, Mahoney, 1996 ; Langlois, 2003 ; Langlois, 2002 ; Sturgeon, 2002]. La deuxime branche souligne que la modularisation des produits les plus complexes saccommode mal dune externalisation pousse et ncessite, tout le moins, une coordination troite avec des fournisseurs grs selon des

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principes relationnels [Brusoni, Prencipe, 2001 ; Brusoni, Principe et Pavitt, 2002 ; Prencipe, Davies et Hobday, 2003]. Lavnement des firmes virtuelles, dun LegoLand annonc comme lcrit K. Pavitt [2003], est empiriquement et thoriquement contestable. Cet article souhaite sinscrire dans ce dbat en lclairant par le cas de lindustrie automobile qui exprimente la modularit depuis dsormais une dizaine dannes. Il sagira dtudier comment lindustrie automobile sest empare de la modularit et de voir comment les arguments avancs lors de la controverse prcdente sincarnent dans ce secteur. Au passage, nous montrerons quil convient galement dlargir les problmatiques prises en compte et notamment de considrer les stratgies des firmes, constructeurs et surtout quipementiers, ce qui est relativement peu fait dans les deux littratures prcdentes focalises sur des questions cognitives [Frigant, 2005 ; Mouchnino, Sautel, 2007]. Notre tude part de lhypothse que lindustrie automobile est fondamentalement une industrie complexe. En ce sens, elle se rattache plutt la seconde littrature sur la modularit. Les constructeurs sont des intgrateurs systmes au sens dA. Prencipe et S. Brusoni comme le montrait M. Sako [2003]. Toutefois, sur les dernires annes, on observe que le taux dintgration verticale de ces entreprises dcline singulirement au fur et mesure quon modularise lautomobile. Dsormais, en occident, 75 80 % du prix de revient des automobiles sont raliss par les fournisseurs. Faut-il en conclure que lautomobile est devenue/devient un produit parfaitement modulaire au sens de la premire littrature ? Doit-on envisager que les comportements stratgiques des firmes ngligs par une grande partie de ces travaux conduisent des prdictions inattendues ? Que les entreprises prennent des risques mal calculs ? Quil existe des conditions rendant compatibles externalisation croissante et modularit imparfaite ? Pour examiner ces questions nous procderons en quatre temps. En premier lieu, nous explicitons la nature irrductiblement non modulaire de lautomobile. Les trois sections suivantes analysent les limites de lexternalisation dans ce contexte en considrant deux risques et en soulevant une question. Nous tudions les risques dexternaliser massivement quand on considre tout dabord les aspects cognitifs puis les stratgies des acteurs. Ce second volet suggre de sattarder sur les fournisseurs de modules, et la dernire section cherchera montrer quun des avantages attendus de lexternalisation, savoir la rduction des cots de production, est discutable.

LIRRDUCTIBLE IMPURET DE LA MODULARIT


Mme si on refuse tout dterminisme technologique, un questionnement en termes de modularit doit toujours partir de cette dimension car cest par ses proprits technologiques que se dfinit un produit modulaire et que se

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fonde sa diffrenciation par rapport toute autre forme de produit. Nous partirons ainsi de la dfinition dsormais classique de K. Ulrich [1995] pour dcrire la forme quemprunte la modularit dans lautomobile et en montrer sa dimension impure.

La dclinaison de la modularit dans lautomobile


Selon K. Ulrich [1995], il est possible de distinguer les produits selon leurs proprits architecturales qui renvoient la manire dont sincarne la fonction dun produit en composants physiques et les interactions quentretiennent entre eux les diffrents composants constitutifs du produit final. Il oppose les architectures modulaire et intgrale. Larchitecture dun produit est qualifie de modulaire lorsque : 1) le produit global rsulte de lassemblage de diffrents sous-ensembles [les modules] qui ont pour proprits dtre fonctionnellement autonomes et indpendants ; 2) ces sous-ensembles sont relis les uns aux autres par des interfaces pralablement dfinies. A contrario, une architecture dont le produit rsulte de lassemblage de sous-ensembles physiquement interdpendants ou plurifonctionnels et/ou dont les interfaces sont dcouples sera qualifie dintgrale. Si cette dfinition possde le mrite dtablir ce quest, ou non, un produit modulaire, elle souffre dtre dichotomique. On peut penser quil existe des degrs dans la modularit et quun continuum existe entre ces deux extrmes. Ces situations que nous qualifierons de modularit imparfaite peuvent se concevoir selon deux optiques1. Horizontalement, on peut envisager quun produit comporte des lments stabiliss et dcoupls alors que dautres doivent tre re-conus chaque gnration de produit car structurellement lis aux autres choix technologiques. Verticalement, dans le sens o on peut considrer que les sous-ensembles sont eux-mmes des sous-architectures pouvant tre intgrales ou modulaires2. Ces configurations imparfaites , selon quelles penchent plutt ou non du ct de la modularit pure, retrouvent des degrs variables les avantages conomiques dune architecture modulaire qui ont longuement t discuts dans la littrature : raccourcissement des dlais de conception, rduction des cots de RD, diversification du produit, retardement des irrversibilits technologiques [Garud, Kamaraswany, 1995 ; Ulrich, 1995 ;
1. Une autre manire denvisager un continuum est de changer de niveau danalyse. Clark et Baldwin [2000] distinguent la Modularit en Conception, Production et Utilisation selon que lon se place en amont ou en aval du cycle de production du produit. Un produit est par exemple modulaire sur une tape mais pas sur les autres. 2. La mesure du degr de modularit dun produit est inscrite sur lagenda de plusieurs quipes de recherche. Lquipe autour de T. Fujimoto (MMRC, Universit de Tokyo) est probablement lune des plus avances sur ce point (par exemple, Fujimoto, Ge [2006]).

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Baldwin, Clark, 2000 ; Sanchez, 2000 ; Schilling, 2000]. Le point cl pour notre analyse est que la modularit porte en elle les germes dun approfondissement de la division du travail car la ralisation dun produit modulaire sapprhende comme une srie de tches ralisables sparment et synchroniquement en production (la fabrication de chaque sous-ensemble quil sagit ensuite dassembler) et en conception grce la spcification ex ante des interfaces. La notion dinterface est cruciale dans lanalyse de la modularit puisquelles encapsulent toute linformation ncessaire la conception dtaille des modules. Cette proprit cognitive permet de rduire de manire drastique lintensit des interactions entre les agents en charge du dveloppement que ce soit selon un critre quantitatif (nombre ditrations requises) ou qualitatif (mode de coordination utilise) [Sanchez, Mahoney, 1996]. Autant dlments qui militent pour ladoption dune architecture produit modulaire et semblent justifier que lexternalisation puisse tre le vecteur organisationnel de sa mise en uvre. Les travaux empiriques soulignent que de nombreuses industries dassemblage ont adopt la suite de la pionnire informatique [Baldwin, Clark, 2000 ; Sturgeon, 2002], ce couple modularisation/externalisation comme llectronique [Langlois, Robertson, 1992] ou la construction de cycle [Galvin, Morkell, 2001] ou tendent sen rapprocher comme laronautique [Mouchnino, Sautel, 2007]. Lautomobile, produit complexe par excellence, nchappe pas cette tentation modulaire [Takeishi, Fujimoto, 2003]. Toutefois, exemple dune configuration imparfaite, les industriels du secteur dclinent de manire singulire les principes de la modularit. Deux points sont cruciaux. Tout dabord, les modules sont dfinis avant tout par leur dimension physique. Face la contrainte dintgrit du produit [Clark, Fujimoto, 1991], les industriels ont dfini les modules comme des sous-ensembles correspondant des parties du vhicule (module avant, module arrire, portire) o finalement trs peu de modules sont monofonctionnels (les exceptions notables tant le sige et le moteur et en partie le systme dchappement) mais au contraire plurifonctionnels rompant ainsi avec le principe du mapping one-to-one ( une fonction correspond un sous-ensemble). Les modules ainsi dfinis sapparentent plus des macrocomposants [Volpato, 2004] qu des modules au sens pur du terme et ce dautant plus que les interfaces demeurent dcouples. En effet, la plupart de ces macrocomposants sont spcifiques un vhicule. Leur mode dintgration au vhicule doit tre redfini de modle en modle [Sako, 2003] mme sil existe quelques exceptions comme les moteurs qui peuvent tre partags entre plusieurs modles. La notion de module dans lautomobile savre donc relativement loigne de la dfinition pure quen donne K. Ulrich. Il reste cependant que la solution pragmatique mise en uvre par les industriels vise retrouver certaines proprits de la modularit. En effet, les notions de production spare et synchronique des lments physiques se retrouvent dans cette

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dclinaison singulire. De plus, si on se dplace verticalement de larchitecture globale du produit aux architectures dtailles des modules, on peroit que certains modules sont conus par les fournisseurs de manire relativement modulaire. Les quipementiers cherchent dspcifier la structure sous-jacente aux modules quils livrent (par exemple les armatures mtalliques des siges). Pour ces raisons, il nous semble quon ne peut qualifier lautomobile darchitecture intgrale mais quil sagit dune architecture imparfaite, intermdiaire. Dailleurs, les industriels, constructeurs et quipementiers, cherchent laborer des architectures de plus en plus modulaires. Cette convergence dobjectifs amne lhypothse suivante : ne serions-nous pas dans une phase transitoire ? Ds lors quon suppose que les choix technologiques ne sont pas puiss parmi un annuaire des technologies, ne peuton compte tenu des avantages conomiques de la modularit considrer que les firmes parviennent purifier larchitecture de lautomobile ?

Un tat transitoire ou perptuellement renouvel ?


Dans sa rflexion sminale sur la modularit, H. Simon [1962] souligne que la dcomposition modulaire dun systme complexe est ncessairement contingente lavance des connaissances. Dans cette perspective, on peut envisager que, terme, les firmes incites par lintrt conomique de la modularit engagent des ressources suffisantes permettant damliorer le degr de modularit de lautomobile. Largument fait dores et dj sens si on considre que la dfinition sectorielle de la modularit dans lautomobile constitue bien la preuve, gure vidente il y a quelques annes, quil est possible de dcomposer physiquement le vhicule en des blocs de macrocomposants. Dans ce cadre, on peut admettre que certaines innovations concernant par exemple llectronique ou la conception informatise, devraient permettre daller plus loin dans la voie de la modularit. Ainsi, F. Veloso et S. Fixson [2001] montrent comment les systmes dairbag sont devenus plus modulaires grce au progrs de llectronique et de la miniaturisation sous limpulsion de producteurs dairbag dont lavenir conomique dpendait de leur facult compacter et fiabiliser cette fonctionnalit afin que les constructeurs lintgrent lensemble de leurs modles. Sil ne sagit pas ici de nier que des progrs puissent tre accomplis, il reste quau niveau analytique deux sries darguments amnent contester lhypothse dune transition pour y substituer celle dune irrductibilit. La premire srie darguments se dcline en deux temps sur un registre plutt dordre technologique. En premier lieu, la dfinition des produits subit linfluence des volutions rglementaires. Les sujets le plus sensibles actuellement concernent les rglementations environnementales et scuritaires. Le durcissement des contraintes de recyclabilit, de rejets (CO2 notamment), de protection des passagers et des pitons, des normes de production sont autant dlments qui ncessitent dexplorer de nouvelles voies technologiques (matriaux, processus de production et dassemblage,

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design des pices). chaque gnration, les ingnieurs en charge de larchitecture gnrale (voiture) et dtaille (les modules) se doivent dintroduire des innovations. En deuxime lieu, si lautomobile renvoyait il y a quelques annes encore principalement au monde de la mcanique et de lhydraulique, dsormais elle mobilise un vaste champ de technologies renvoyant des domaines de comptences dissemblables. Le dveloppement de llectronique mais aussi des vitrages par exemple, conduit faire de lautomobile un produit technologiquement composite. En statique, cette diversit nest gure un problme et la modularisation se veut justement une modalit de gestion de cette complexit. Toutefois lorsquon se place en dynamique ce sont les limites intrinsques de cette modalit que lon peroit. En effet, ces technologies connaissent des rythmes dinnovations diffrencis ce qui contraint les dveloppeurs reconsidrer en permanence les interactions physiques entre les composants ainsi que les nouvelles offres fonctionnelles qui dcoulent des progrs sur un domaine ou un autre [Brusoni, Prencipe, 2001]. Ds lors, soit larchitecture est fige et la qualit du produit final se dtriore (matriellement parce que des incompatibilits surgissent ou en termes dopportunits manques), soit larchitecture (globale et dtaille) est redfinie en fonction des progrs raliss. Le deuxime choix tant privilgi, les interfaces sont instables ainsi que les macrocomposants eux-mmes. La deuxime srie darguments est plus explicitement organisationnelle car elle renvoie aux comportements stratgiques des firmes en prsence. Les tudes empiriques montrent que loin de constituer un dominant design au sens dUtterback et Abernathy, la dcomposition modulaire est dcline de manire diffrente chez les constructeurs automobiles [Gadde, Jellbo, 2002]. Une diffrence nette est ainsi releve entre constructeurs occidentaux et japonais ; ces derniers se montrent beaucoup plus prudents dans le dveloppement des modules et dans ladoption dune dcomposition modulaire de lautomobile [Chanaron, 2001]. On pourrait cependant soutenir que cette diversit rsulte justement de la nouveaut du passage la modularit et que, au terme dune srie dexprimentations, un modle simposerait. Toutefois, cette interprtation est discutable. M. Sako [2003] et J. Batchelor [2006] montrent que le type de dcomposition modulaire adopte par un constructeur dpend de lobjectif stratgique confr la modularit : modulariser la conception, modulariser la production ou modulariser lutilisation. Mettre laccent sur lune ou lautre forme de modularit conduisant des choix diffrencis dans la dcomposition modulaire du vhicule, les modules diffrent dun constructeur lautre. J. Batchelor [2006] ajoute quune partie de ce choix tient lhistoire passe de la firme. Dans la mesure o les constructeurs automobiles sont durablement des firmes diffrencies avec leur propre trajectoire [Boyer, Freyssenet, 2000], il nexiste gure de raisons de penser que ces choix soient tranchs de manire uniforme dans lindustrie et, donc, quune seule dcomposition modulaire saffirme. Au

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contraire, lhypothse inverse dune diversit renouvele semble devoir tre privilgie. Cette argumentation trouve sa limite si on considre que des prescripteurs imposent des modles de conception. Les fournisseurs de modules pourraient postuler ce rle. Toutefois, sur le plan conceptuel ceci fait problme dans la mesure o, par essence, ils ne possdent que des savoirs sur les architectures dtailles (des modules) et non sur larchitecture gnrale. Ils sont donc ncessairement dans une situation de dpendance dans la chane de conception en dpit de leurs efforts pour proposer des solutions cls en main aux constructeurs. Ces solutions, aussi sophistiques soientelles, relvent dune course la diffrenciation entre fournisseurs de modules et ne structurent pas loffre du produit. Il faudrait pour cela supposer quune entente stablisse sur chaque module entre les diffrents fournisseurs ce qui pourrait senvisager sous lgide dune instance de normalisation (professionnelle par exemple). Toutefois, trois lments freinent le dveloppement dune telle solution : 1) lorganisation diffrente des chanes dapprovisionnement des constructeurs dont certains conservent de puissantes filiales quipementires ; 2) la prcaution que prennent les constructeurs organiser une concurrence entre fournisseurs en pratiquant un multi-sourcing dun modle lautre de leur gamme ; 3) la possibilit de nouveaux entrants car la pyramide des fournisseurs de modules demeure (encore) relativement ouverte. La dfinition pragmatique de la modularit adopte par lindustrie automobile est donc probablement amene perdurer. Loin dtre une phase transitoire, on doit sattendre ce que lautomobile reste un produit imparfaitement modulaire car les dynamiques technologique et organisationnelle poussent vers un renouvellement permanent de la dfinition des architectures. Cette hypothse soulve deux problmes au niveau thorique. Dune part, on ne peut escompter que les interfaces encapsulent toute linformation ncessaire la coordination interfirme. Dautre part, les caractristiques de la demande sont instables : le produit demand (le module) diffre substantiellement dun constructeur lautre et, le plus souvent, dun modle lautre. La conjugaison de ces deux lments limite les possibilits dexternaliser. Plus prcisment, trois problmes, sembotant mais que lon peut distinguer car ils relvent de logiques distinctes, apparaissent : le risque dune dperdition de la capacit dabsorption, le risque de comportements opportunistes, le dbat sur lampleur de la rduction des cots de production. Ces trois lments constituent bien des limites lexternalisation car on considre que, selon une logique darbitrage telle quelle est dveloppe par exemple par lconomie des cots de transaction, lexternalisation est une solution efficace ds lors quelle ne nuit pas lintgrit actuelle et future de la firme, son pouvoir de march et quelle gnre des gains sur les cots dapprovisionnement. Trois lments qui font dbat en situation de modularit imparfaite.

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LA RDUCTION DE LA CAPACIT DABSORPTION


Une grande partie du dbat sur la modularit se focalise sur la question des frontires de la firme en termes de connaissances. Le passage la modularit se traduit par un transfert des lieux o se font la production et lexploitation de la recherche puisquelle doit permettre de dlguer, dans une solution organisationnelle o lexternalisation est choisie, la conception aux fournisseurs des modules (ventuellement en coopration). Dans lindustrie automobile, cest gnralement la voie qui est choisie car les constructeurs se trouvent confronts une forte croissance des cots de RD. Deux mcanismes principaux sont en jeu. Dune part, lacclration de la vitesse de remplacement des voitures rduit la taille des sries sur lesquelles les constructeurs peuvent amortir les cots de dveloppement. Dautre part, le volume absolu des dpenses augmente car limmixtion de nouvelles technologies et le renforcement des contraintes rglementaires augmentent le montant des dpenses engages pour dvelopper un nouveau modle. En outre, au niveau contextuel, la contrainte de financiarisation objectivement ou subjectivement subie saccrot, ce qui incite les firmes externaliser la conception car, ce faisant, elles transforment en cots variables ce qui relevait de cots fixes grevant les ratios financiers [Froud, Sokal, Williams, 2002]. Pour les constructeurs, le couple modularit/externalisation constitue donc une opportunit pour grer ces contraintes via le transfert des cots de RD aux fournisseurs de modules. Ds lors, ils peuvent rduire la taille de leurs services de RD et les concentrer sur le dveloppement des architectures (point cl de la concurrence interfirmes) tout en profitant dinnovations permanentes fort potentiel de valorisation marchande ralises par des fournisseurs cherchant se construire des positions de monopole dinnovation. Confier le dveloppement aux fournisseurs devrait permettre denclencher quatre mcanismes cumulatifs : 1) La concurrence entre fournisseurs devrait amener ceux-ci accrotre le rythme des innovations. un premier niveau, il est attendu que la spcialisation des fournisseurs leur permette damliorer les fonctionnalits intgres dans les modules quils ralisent et donc les caractristiques (au sens de Lancaster) des produits finaux [Sanchez, Mahoney, 1996]. un second niveau, dans une priode dincertitude concernant la dfinition technologique des modules, on sattend ce que les fournisseurs ralisent un travail de conception sur les architectures dtailles. Les fournisseurs seraient plus comptents pour concevoir des architectures nouvelles pour les modules que les constructeurs car moins soumis aux contraintes organisationnelles passes [Henderson, Clark, 1990] comme semblent le confirmer les tudes empiriques [Fixson, Veloso, 2001 ; Autobusiness, 2004]. 2) Confier la conception aux fournisseurs de modules permet damliorer le design-for-manufacturing. Les modules produits par les fournisseurs gagnent en fiabilit et cots de ralisation car leur processus de production

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est conu simultanment leur dveloppement, point crucial dans une industrie de masse [Clark, Fujimoto, 1991]. 3) Les fournisseurs bnficient dconomies de substitutions qui proviennent de leur capacit rutiliser des composants dj mis au point et tests au cours de dveloppements prcdents [Garud, Kamaraswany, 1995]. 4) Les dlais de dveloppement devraient se rduire, amliorant la flexibilit dinitiative du constructeur, par la gnralisation du dveloppement parallle et des pratiques dingnierie concourante [Clark, Fujimoto, 1991 ; Baldwin, Clark, 2000]. Ces mcanismes sont cumulatifs car au fur et mesure que les fournisseurs se spcialisent dans la conception/production dun module prcis, ils se dplacent sur la courbe dapprentissage et renforcent leurs capacits sur ces diffrents aspects du processus dinnovation. Lexternalisation serait donc une solution efficace, statiquement par la rduction des cots de RD le long de la chane dapprovisionnement, dynamiquement grce aux effets dapprentissage. Il reste toutefois que cette argumentation tend ngliger la situation des donneurs dordres, en lespce les constructeurs automobiles. Des effets pervers peuvent merger moyen-long terme du choix de rduire les capacits internes de RD. Lorsque les interfaces sont instables, la conception de larchitecture globale du produit requiert de matriser les caractristiques des interactions physiques entre les diffrents modules constitutifs de lensemble [Prencipe, 2003]. Or, en externalisant la conception des modules, les constructeurs perdent ncessairement une partie de leur matrise technologique sur ceuxci. Pour deux raisons au moins : dune part, parce quils rduisent voire suppriment leur capacit de recherche sur ces modules ; dautre part, parce quils se privent des interactions utilisateurs/producteurs [Lundvall, 1988] pour devenir de simples consommateurs de technologies. Certes, des solutions organisationnelles peuvent tre mises en place pour palier les lacunes apparentes comme par exemple des quipes-plateaux coordonns par un heavy-manager [Clark, Fujimoto, 1991]. Toutefois, si ces quipes assurent une troite collaboration interfirmes (constructeurs, fournisseurs), les constructeurs ne peuvent que trs partiellement esprer capturer la connaissance sur les caractristiques dtailles des modules et encore moins sur leur processus de production. Ces arguments avancs dans la littrature sur les Complex Product Systems [Prencipe, Davies, Hobday, 2003] sincarnent bien dans lautomobile o les constructeurs ont perdu la facult de dvelopper de manire autonome certaines fonctions comme les systmes dynamiques de freinage [Autobussiness, 2004]. Pour D. Morris et T. Donnely [2006], si les constructeurs conservent une assez bonne connaissance fonctionnelle des modules (connaissance sur les fonctions, les applications et les usages), ils nont quune connaissance approximative des processus de

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production et de conception dun grand nombre de modules qualifis de Grey box modules (p. 270). Analytiquement, la dlgation complte de la RD sur les modules se traduit par une rduction de la capacit dabsorption des constructeurs [Cohen, Levinthal, 1990] : les firmes perdent de leur facult faire voluer leur produit et innover. A. Prencipe [2003] prcise ce point en montrant que lexternalisation de la RD peut freiner lintroduction de nouvelles architectures. En effet, si larchitecte du produit global ne matrise plus les caractristiques des interactions entre les modules, et ne comprend plus les opportunits technologiques et fonctionnelles offertes par les innovations portant sur les modules, alors il se trouve dans lincapacit de concevoir des architectures radicalement nouvelles. Le produit semble figer. Lexternalisation rduit la facult dinnover radicalement, fragilisant la position concurrentielle dun constructeur dsintgr par rapport ses concurrents intgrs. plus court terme, H. Chesbrough et K. Kusunoki [2001] soulignaient que le donneur dordres encourt le risque de tomber dans une trappe la modularit comprise comme la non-exploitation de toutes les opportunits technologiques dcoulant de la fragmentation des connaissances entre les diffrents acteurs de la chane de valeur. En effet, chaque type de firme dans une industrie modularise et fonctionnant sur la mobilisation de comptences complmentaires externalises ne possde quune vision fragmentaire de lensemble. Lorsquon tudie plus finement le processus dinnovation, cette fragmentation des connaissances pose galement un problme qualitatif. A. Takeishi [2002] montre que la qualit des dveloppements des fournisseurs est fortement dpendante du degr de matrise technologique des constructeurs, notamment des connaissances architecturales. Son tude confirme que les constructeurs qui ont rduit substantiellement le registre de leurs comptences connexes (non foncires), possdent des taux de russite en matire dinnovation moindre que les constructeurs qui entretiennent des formes dapprentissage importantes sur les architectures dtailles des modules. De facto, son tude montre que les constructeurs doivent prserver en interne un registre tendu de comptences rejoignant en cela les conclusions de Brusoni et Prencipe [2001] sur les industries chimiques et les moteurs davions. Toutefois, une telle solution revient une reconsidration du choix organisationnel puisquelle correspond un renoncement de lexternalisation de la conception dtaille pour profiter des avantages noncs ci-dessus chez les fournisseurs, et/ou une duplication en interne des recherches en maintenant des services de RD ralisant plus que ce que les firmes font pour paraphraser le titre de larticle de Brusoni, Prencipe et Pavitt [2001]. Si ce choix organisationnel devrait permettre de rduire en partie les pertes de capacit dabsorption (partiellement que lon songe aux interactions utilisateurs/producteur), il a galement pour objet de pallier, galement partiellement, les risques de comportements opportunistes manant des fournisseurs.

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LES RISQUES RSULTANT DES COMPORTEMENTS STRATGIQUES


DES FOURNISSEURS

Largumentation prcdente sest essentiellement tenue sur un registre cognitif, cependant, il est possible den tendre le champ en considrant les comportements stratgiques des firmes en prsence. Dans la littrature sur la modularit, il est implicitement suppos que les donneurs dordres peuvent se virtualiser car les fournisseurs demeurent dans une position de domin. Chez R. Langlois [2003], la vanishing hand renvoie fondamentalement une logique marchande o les fournisseurs sont mis en concurrence et substitus les uns aux autres au gr des appels doffre selon leur capacit tre le mieux disant. Ce fonctionnement que lon peut formaliser en termes de gestion des relations verticales par lexit [Frigant, 2005] est cependant contestable y compris dans les industries les plus modulaires. Intel et Microsoft, fournisseurs des modules microprocesseur et logiciel systme, montrent que la dynamique endogne lindustrie peut conduire une inversion du pouvoir de march. Dans lautomobile, la configuration diffre, bien quy apparaissent des enjeux quivalents.

Lvaluation des offres


La perte de comptences sur les architectures dtailles pose la question de lvaluation des offres des fournisseurs de modules. Comment esprer valuer la pertinence dune offre ds lors que le constructeur ne connat quimparfaitement le processus de conception et de production ; comment valuer les grey box modules ? Le constructeur perd sa capacit estimer la pertinence technologique des choix effectus (et des solutions alternatives) et leur valeur marchande. Les fournisseurs peuvent adopter un comportement opportuniste en proposant des modules sur-spcifis et/ou de cots non justifis. Ce risque de la sur-perfomance a t mis en vidence de nombreuses reprises dans les industries de dfense o les capacits dexpertise des matres douvrage sont singulirement en de des capacits dinnovation et de justification de linnovation des producteurs [Moura, 2007]. Il nexiste gure de raison pour supposer que les constructeurs puissent durablement y chapper en dpit des programmes daudit et dexpertise (techniques et financiers) que pourtant ils engagent afin de sen prmunir. Paralllement, les constructeurs sont confronts des problmes de secret et de diffusion des technologies. Le premier risque est de voir un fournisseur de modules diffuser des informations sur les modles en dveloppement dun constructeur lautre. Pour viter cela, des clauses contractuelles peuvent tre instaures de sorte que le constructeur dispose du droit de proprit sur le module. Cette procdure qualifie de Design-entrusted est une des formes contractuelles utilises ct du traditionnel Design-supply o le constructeur fait raliser daprs ses plans le composant demand, et

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du Design-approved o la totalit de la conception est dlgue ainsi que les droits de proprits [Asanuma, 1989 ; Clark, Fujimoto, 1991]. Toutefois, une telle solution du fait de lincompltude des contrats ne peut suffire lever tous les problmes et, en outre, T. Fujimoto et D. Ge [2006] montrent que les procdures de design-approved semblent dominantes pour les macrocomposants les plus complexes et les plus modulaires alors mme que les enjeux y sont les plus levs. Plus concrtement, les constructeurs exigent que les personnels en charge du dveloppement chez les fournisseurs leur soient ddis. Si on saisit bien largument en termes de secret, il reste quon peut sinterroger sur lefficacit en termes de cots de ce type de solution. Quelle sera lampleur des conomies sur les cots de dveloppement si le fournisseur ne peut profiter dconomies dchelle en conception en faisant travailler ses salaris sur plusieurs projets ? Quelle sera lampleur des mcanismes dapprentissage si les dveloppeurs sont ddis un type de projet ? Enfin, quel impact sur les cots de gouvernance internes pour un fournisseur multipliant les quipes ddies ? Pour limiter limpact financier de ces quipes ddies, les fournisseurs dualisent leurs processus de RD. La tendance actuelle est dorganiser la RD en deux strates. Un premier niveau concerne les modalits dintgration des modules dans larchitecture globale et la dfinition des spcifications dtailles des modules raliss en troite collaboration avec les constructeurs par des quipes ddies. La deuxime strate concerne la conception gnrale des modules et des composants constitutifs desdits modules (au niveau cach pour reprendre la terminologie de Baldwin et Clark [2000]) ; activit concentre dans de grands centres de recherche souvent spcialiss par type de modules o les quipes ralisent une recherche transversale plusieurs constructeurs. Lenjeu est de gnrer des conomies dchelle, de varit et de substitution dans ces centres spcialiss. Toutefois, cette solution organisationnelle soulve un nouveau problme qui renvoie la tarification des cots de RD. En effet, lorsquil tablit son prix de vente, le fournisseur reporte sur le constructeur une fraction ou la totalit (selon le schma contractuel adopt) des dpenses de RD engages pour dvelopper le module. Le risque moral existe que lquipementier facture plusieurs fois les mmes phases de dveloppement ou types de recherche amont plusieurs constructeurs. Si ceci permet au fournisseur de restaurer ses marges, il augmente, contrairement lobjectif initial, le montant des cots globaux de RD le long de la chane (toutes choses gales par ailleurs). Une solution consiste en lintroduction dune clause dexclusivit qui interdit (avec un dlai de carence) un fournisseur de proposer une innovation ralise pour un constructeur un autre. Cette solution nest videmment que partielle. Parce quelle nempche pas le fournisseur de faire financer des recherches transversales. Et, si ce nest pas le cas, elle contredit lobjectif initial de lexternalisation qui tait de rduire le montant global des cots de RD le long de la chane de valeur car lquipementier ne peut plus amortir ses cots auprs de diffrents constructeurs.

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Stratgies dentre
Dans une industrie modulaire, un fournisseur de module peut thoriquement relativement aisment changer de statut et venir concurrencer ses donneurs dordres car la stabilisation de larchitecture du produit rduit drastiquement le montant des barrires lentre. Stablir en tant quarchitecte du produit dcoule essentiellement de la capacit puiser dans un catalogue de fournisseurs offrant les modules complmentaires. Cette proprit rend a priori plus contestables les marchs mme si on peut souligner que des avantages immatriels (image de marque, connaissance des consommateurs, connaissance de la qualit des fournisseurs) diminuent le degr de contestabilit du march. Dans les industries imparfaitement modulaires, ce risque de concurrence horizontale [Mouchnino, Sautel, 2007] est bien plus faible. En ce sens, lexternalisation savre une stratgie moins risque. Ainsi dans lindustrie automobile, et bien que les fournisseurs de modules soient devenus depuis une dizaine dannes des firmes de taille considrable parfois comparables aux petits constructeurs, peu dacteurs peuvent prtendre entrer sur le march de la construction automobile. De facto, seul le Canadien Magna dispose des comptences architecturales ncessaires pour prtendre concurrencer les constructeurs automobiles. Cest dailleurs ce quil a envisag de faire au printemps 2007 en se positionnant sur le rachat de Chrysler mis en vente par Daimler. Toutefois, on peroit que cest justement par le biais du rachat dun constructeur tabli, rput, quil entendait pntrer le march. En outre, on peut envisager que si cette opration stait ralise, les constructeurs auraient adopt des mesures de rtorsion et rduit leurs commandes au fournisseur canadien. Il nest gure vident que les gains de la stratgie dentre en tant que constructeur fussent suprieurs aux pertes encourues en tant ququipementier. Si le risque horizontal est relativement faible, un autre risque est que les fournisseurs de modules favorisent une firme dj prsente sur le march. H. Chesbrough et D. Teece [1996] rappellent lexemple dIntel favorisant le dveloppement de Compact afin de rduire le pouvoir de march dIBM. Dans lautomobile, ce comportement est voqu dans le cas des constructeurs automobiles des pays mergents (Chine et Inde). En effet, si le degr de modularit est moindre dans lautomobile, il est nanmoins possible par reverse engineering de saisir les rgles de larchitecture globale dun vhicule donn. Ds lors, en confiant la ralisation des modules aux fournisseurs internationaux qui fabriquent ceux du modle original, il est relativement ais de parvenir aux standards internationaux de qualit sur les quipements. Certes, des carts peuvent subsister sur les fabrications internalises, notamment sur lassemblage final, mais si la firme bnficie dun avantage absolu en termes de cots, elle peut se positionner sur la niche des vhicules bas cot. Les fournisseurs de modules ont tout intrt sengager dans cette dmarche pour deux raisons. Car ils amortissent leurs cots de

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dveloppement sur de nouvelles sries ; car ils augmentent lchelle de production des tablissements quils ont localis dans les pays mergents sous la pression des constructeurs traditionnels au nom de la rgle du suivi linternational (follow sourcing).

LEXTERNALISATION PERMET-ELLE VRITABLEMENT DE RDUIRE LES COTS DE PRODUCTION ?


De manire quelque peu triviale, la premire baisse des cots de production concerne le cot du travail. Les diffrentiels des cots salariaux sont favorables aux fournisseurs, pays donn, traduisant le poids historique des syndicats ainsi quune anciennet moyenne des salaris suprieure chez les constructeurs [ILO, 2005]. Les tches tant plus intenses en travail dans les phases amont, transfrer des charges de production vers les fournisseurs entrane une rduction de la masse salariale globale dpense le long de la chane de valeur. Toutefois, cet argument nest pas nouveau et comment expliquer que le passage la modularit accroisse sensiblement ce motif dconomies de cot ? O. Williamson [1985] avance que le diffrentiel de cots de production est gnralement favorable lexternalisation car les fournisseurs agrgent les demandes individuelles et, donc, accroissent les chelles de production. Cet argument est repris par la littrature sur la modularit auquel sajoute plus explicitement une argumentation en termes dconomies de varit dans la mesure o les modules sont conceptuellement des macrocomposants. La co-ralisation par une mme entreprise des composants X et Y devrait tre infrieure la production spare de X et Y car lentreprise peut optimiser les processus de conception et de production des deux lments. Si les arguments sont classiques, sont-ils indiscutables dans le cas dune production imparfaitement modulaire ? On peut tout dabord sinterroger sur lampleur des conomies dchelle. En effet, la dclinaison de la modularit dans lautomobile sest traduite par une idiosyncrasie des modules. Chaque module majeur est associ un modle particulier de vhicule. Certes, ceci est inexact pour les moteurs mais leur production na pas t externalise et demeure (pour linstant) parmi les activits que les constructeurs estiment foncires (on peut noter que dans laronautique, ce nest pas le cas et que dores et dj, les constructeurs se vendent mutuellement certains types de moteurs). cette exception prs donc, les modules sont conus et produits pour un modle spcifique ce qui rduit dautant les opportunits dconomies dchelle. Le problme est renforc par le fait que la chane de valeur fonctionne selon des principes de flux synchrones : les modules qui sont volumineux et fragiles sont livrs en temps rel sur les chanes dassemblage des constructeurs et selon un cadenage trs prcis. Cette contrainte logistique a trouv sa rso-

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lution dans linstauration de parcs fournisseurs : les fournisseurs installent des ateliers dassemblage terminal des modules proximit immdiate des usines des constructeurs [Larsson, 2002]. Une telle solution pose nanmoins deux problmes : dune part, elle conduit dupliquer les capacits de production en de multiples sites de petite taille, dautre part, elle pose un problme de spcificit de site accroissant les risques bilatraux dopportunisme [Frigant, Lung, 2002]. Les cots de production et les cots de transaction se trouvent accrus par ce schma spatio-organisationnel. Pour lutter contre ces problmes, les fournisseurs cherchent construire des plateformes modulaires partages quon dnommera mso-composants pour les distinguer des modules finals qui sont des macrocomposants [Frigant, Layan, 2009]. Ces mso-composants doivent permettre de restaurer les conomies dchelle car ils sont susceptibles dtre partags entre plusieurs constructeurs (dans lessentiel des cas entre diffrents modles dun mme constructeur). Cest galement par ce biais que doivent tre gnres des conomies de varit que ce soit en production ou en conception. Lenjeu est de concevoir des plateformes qui rutilisent un maximum de composants dj dvelopps (conomies de substitution) et intgrent des composants produits en masse dans des usines spcialises. Selon cette logique, on sattend ce queffectivement les conomies de varits soient importantes. Il faut cependant considrer laspect organisationnel et considrer la manire dont les fournisseurs se structurent organisationnellement. Les fournisseurs automobiles sont des firmes qui prexistent au passage la modularit, contrairement par exemple linformatique o la modularit est antrieure la cration des fournisseurs : ceux-ci sont lexpression dopportunits marchandes saisies [Baldwin, Clark, 2000]. Dans lautomobile, il faut prendre en compte la trajectoire dune industrie qui est dj structure au moment o seffectue le passage la modularit. Ce sont des firmes dj en place qui glissent vers la modularit. Le plus souvent de grandes organisations fortement internationalises et structures selon des divisions fonctionnelles qui navaient pas t penses en termes de modules mais doffres composants. Les analyses empiriques montrent combien il est difficile de transformer lorganisation et de mettre en place une nouvelle matrice organisationnelle qui soit oriente vers une approche module du march tout en continuant fabriquer des composants (pour les constructeurs non modulaires et pour le march de la pice de rechange) et, qui plus est, des modules dont les architectures diffrent selon les constructeurs [Fourcade, Midler, 2004 ; Fourcade, Midler, 2005 ; Belzowski et alii, 2006]. De facto, lincertitude, les cots de gouvernance et les cots de rorganisation/restructuration sont levs, ce qui limitent les conomies de cots attendues. Nous pourrions supposer quil sagit dune phase transitoire au terme de laquelle les fournisseurs disposeront dune structure organisationnelle efficace pour rpondre la demande exprime. Toutefois, ceci heurte de front lhypothse que nous avancions plus haut : les designs des modules sont

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durablement amens tre redfinis (section 1). Linstabilit des architectures dtailles des modules implique que le processus de rorganisation interne chez les quipementiers sera durable, sinon permanent. Il lest au niveau strictement organisationnel, il lest galement au niveau de lappareil productif. Un avantage de lexternalisation dans les industries informatique et lectronique est daccrotre la division internationale du processus productif (DIPP). Les proprits cognitives de la modularit, laugmentation de la taille des marchs des composants et la faiblesse des cots logistiques ont permis aux fournisseurs de modules de fragmenter leur processus de production et dimplanter des tablissements de production exploitant les avantages absolus de localisation [Berger, 2006 ; Ernst, 2002]. Toutefois, dans lautomobile, les contraintes logistiques et cognitives rendent lexploitation de cette fragmentation dlicate [Frigant, 2007] dautant plus que linstabilit des caractristiques des modules empche ltablissement dun schma spatio-organisationnel stable et efficace. Les fournisseurs automobiles cherchent construire un maillage mondial de sites de production et de RD qui rpond de manire la plus efficace possible aux contraintes centrifuges et centriptes qui sexercent avec leurs clients dune part, et permet dexploiter les avantages de localisation dautre part [Frigant, Layan, 2009]. La poursuite de cet objectif se traduit par une multiplication des oprations de restructurations industrielles : fermeture/cession, ouverture/rachat de sites ; spcialisation, transfert de production. Autant doprations qui grvent le montant global des cots de production, du moins court terme, en esprant qu moyen terme, des conomies soient gnres. Or, la ralisation de cette dernire hypothse suppose (simultanment) : 1) que les spcialisations des sites dcides aujourdhui correspondront bien aux futurs modules vendus ; 2) que les lieux de production des constructeurs automobiles seront euxmmes stables ; 3) que le portefeuille client restera identique ; 4) que de nouveaux entrants ne viendront pas dstabiliser la structure industrielle. Quatre conditions ncessaires la construction dun schma spatioorganisationnel optimal qui semblent trs dlicates vrifier dans le temps.

CONCLUSION
Les constructeurs automobiles comme dautres industries dassemblage (que lon pense aux avionneurs) ont singulirement accru leur degr dexternalisation ces dernires annes. Ces stratgies de recentrage souvent lgitimes par des notions de flexibilit (ractive et dinitiative), damlioration de la qualit, de rduction des cots globaux de conception et de

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production semblent puiser une partie de leur fondement dans le dveloppement de la modularit. Malgr la difficult de transfrer cette notion un produit aussi complexe, constructeurs et fournisseurs convergent en stratgie pour modulariser lautomobile. Lenjeu de cet article tait de porter un regard critique sur la stratgie dexternalisation adopte par la plupart des constructeurs, en particulier en Europe et en Amrique du Nord. Alors que la littrature sur la modularit souligne le potentiel conomique du couple architecture modulaire/externalisation, les secteurs considrs dans les analyses empiriques relvent essentiellement dune modularit pure telle quavait pu la dfinir K. Ulrich. Or, lautomobile sinscrit durablement dans le cadre dune modularit impure. Dans ce contexte, ce travail de synthse sur la littrature empirique du fonctionnement des relations interfirmes dans lautomobile montre que des limites cognitives et stratgiques mettent en danger lintgrit future des constructeurs qui sengagent dans un modle organisationnel fond sur une externalisation massive et un recentrage exacerb de leur frontire. Et ce, alors quon peut sinterroger sur lampleur dune baisse des cots globaux de production le long de la chane. Dans notre lecture de lexternalisation, ce que nous entendons souligner cest que des tensions et contradictions internes existent. Or, certains problmes identifis ne produiront leurs effets qu moyen-long terme. Par exemple, la discussion sur la ralit ou lampleur de la baisse des cots de production est partiellement occulte par le comportement mme des fournisseurs qui ont rduit, pour la plupart dentre eux, drastiquement leur marge. Si court terme cette stratgie est possible, elle sest traduite par un dclin significatif de la rentabilit moyenne de ces firmes et plusieurs grands noms du secteur connaissent dimportantes difficults financires [Frigant, 2008]. Comment penser que ce comportement de rduction des marges soit viable ? Comment esprer que les fournisseurs puissent maintenir un niveau lev de dpenses de RD et sinscrire dans la logique modulaire qui rclame des investissements matriels et immatriels croissants ? Certes, les constructeurs peuvent percevoir une partie des problmes voqus mais leur degr de perception diffre singulirement. Ainsi, T. Fujimoto [1999] et A. Takeishi et T. Fujimoto [2003] montrent quun constructeur comme Toyota sappuie sur un modle de croissance o le passage la modularit se fait trs progressivement tant sur les plans technologiques quorganisationnels. Le constructeur prend soin de matriser en interne lessentiel des connaissances sur larchitecture globale et les architectures dtailles des modules. Lexternalisation se comprend bien souvent au sens de dlguer une partie de la conception ses propres filiales quipementires qui constituent encore aujourdhui ses principaux fournisseurs. De fait, Toyota illustre une stratgie de quasi-intgration verticale qui a fait ses preuves dans le pass et peut savrer redoutable lavenir si les limites

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dveloppes dans ces pages se rvlent pertinentes et si elles ne sont pas suffisamment intgres dans les stratgies des constructeurs occidentaux.

Rfrences bibliographiques
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Externalisation et coordination stratgique des relations de sous-traitance : le cas dAirbus

Frdric Mazaud et Marie Lagasse

Avec lautorisation dAirbus qui nentend ni approuver ni dsapprouver les opinions mises dans cet article, ces opinions devant tre considres comme propres leurs auteurs.

INTRODUCTION
Depuis la fin des annes 1990, les grandes firmes oprent, sous linfluence de la financiarisation, de la mondialisation et des mutations technologiques1 un triple mouvement stratgique caractris par trois phnomnes interconnects : le refocusing (recentrage) sur leur cur de mtier, l outsourcing (externalisation) et l offshoring (dlocalisation). Ce mouvement sinscrit dans le cadre de lentreprise tendue puisquil impacte la fois la firme et son rseau de sous-traitance. Il en rsulte une complexification des stratgies industrielles puisquil sagit dsormais doprer des choix la fois technologiques (quelle connaissance, quelle technologie dvelopper ?), productifs et organisationnels (comment organiser et coordonner son rseau de sous-traitance ?). Dans un contexte de concurrence exacerbe et mondialise, Airbus est aujourdhui au carrefour de ces enjeux stratgiques majeurs comme en tmoigne le plan Power 8. Or, comment caractriser le mouvement actuel dexternalisation chez Airbus et son impact sur les relations et la structuration des fournisseurs de premier rang ? Airbus doit sadapter la fois des contraintes externes (notamment lenvironnement concurrentiel) et internes (restructuration industrielle).
1. Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication compris.

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LES TRANSFORMATIONS DE LA FIRME : VOLUTIONS RCENTES

Elles sont dtermines par la nature mme du march aronautique, et par son intgration accrue au groupe EADS2. Elles rejaillissent indirectement sur lensemble des sous-traitants du secteur, forcs de sadapter aux mutations organisationnelles impulses par lavionneur. Dans cette perspective, nous soulignerons linfluence de la stratgie dexternalisation dAirbus sur la rorganisation et la coordination des relations de sous-traitance. Pour cela, nous envisagerons pralablement, ce que sont le recentrage/externalisation dun point de vue thorique, puis nous analyserons lorganisation dAirbus et les motivations du plan Power 8. Dans un troisime temps nous mettrons en vidence ses effets sur les transformations des modes de coordination entre Airbus et ses sous-traitants.

RECENTRAGE ET EXTERNALISATION :
DEUX MOUVEMENTS EN PLEIN ESSOR

Au-del de la possession des outils de production, Airbus souhaite contrler ses processus organisationnels cls et ses relations de soustraitance afin dtre plus efficace. Aussi le recentrage sur le cur de comptence et lexternalisation deviennent-ils deux problmatiques grandissantes.

Le recentrage : dfinitions et motivations


Le recentrage est une focalisation de lentreprise sur son (ses) mtier(s) de base [Boyer, 1997, p. 2809]. Ce phnomne est souvent dcrit comme le mouvement stratgique majeur des annes 1980-1990. Les firmes oprent un recentrage deux niveaux distincts. Dune part, un recentrage sur leur mtier, cest--dire une focalisation sur quelques maillons de la chane des valeurs en termes de conception, fabrication, commercialisation et distribution. Dautre part, un recentrage sur leur mission, cest--dire une focalisation sur les activits juges indispensables la satisfaction des besoins et attentes des clients. Selon Bastch [2002, p. 11], le recentrage nest pas quun simple resserrement de lventail dactivits puisquil ressort davantage dune recherche de cohrence que dune stricte spcialisation . Cest pourquoi, durant la priode 1986-1992, en France, le phnomne de recentrage se traduit globalement par un phnomne de rquilibrage de limportance relative des diffrentes activits exerces plutt que par une spcialisation dans une activit [Perdreau, 1998, p. 154].

2. Lacronyme EADS signifie European Aeronautic Defence and Space Company.

EXTERNALISATION ET COORDINATION STRATGIQUE DES RELATIONS155

Aujourdhui, les raisons du recentrage dpassent effectivement la volont de spcialisation, de concentration ou de mutation des activits [Paulr, 2000] et sont de trois ordres : de nature organisationnelle : externalisation des activits les moins rentables ; de nature productive : focalisation sur le cur de mtier constituant les comptences cls des firmes (leurs savoir-faire fondamentaux), considres comme des connaissances [Colletis, Levet, 1997] ; de nature financire : souci permanent de valorisation des intrts actionnariaux et recherche de rentabilit. Le recentrage (tout comme lexternalisation) est avant tout motiv par cette dernire raison, savoir des considrations financires. Batsch [2002] insiste sur la dimension financire du recentrage dont il analyse les contraintes : slection des investissements dans un univers concurrentiel mondialis, rentabilisation du capital employ, captation de la rente pour des investisseurs exigeants, respect des prrogatives des grants de portefeuille dans la tche de diversification des risques [Batsch, 2002, p. 2]. Lexternalisation apparat comme un phnomne simultan au recentrage sur les mtiers/activits, fonctions et comptences ou sous-ensembles stratgiques et non stratgiques. La primaut donne aujourdhui la comptence caractrise de nouvelles formes dexternalisation [Leiblein, Reuer et Dalsace, 2002].

Analyse et formes de lexternalisation


Lexternalisation rsulte de la dcision dacheter lextrieur des produits ou des services qui taient pralablement raliss en interne [Johnson et al., 2005, p. 512]. Les activits traditionnellement externalises taient les activits faible valeur ajoute. Le mouvement atteint dsormais des activits cls comme les achats, la production, la R&D, etc. Un changement qualitatif sopre donc et constitue un enjeu. Il en est de mme chez Airbus compte tenu des objectifs ambitieux mais ncessaires auxquels lavionneur est contraint. Les mutations des rapports entre lentreprise Airbus et ses fournisseurs dues au mouvement croissant de lexternalisation ( outsourcing ) sont en pleine expansion et formalises par le plan Power 8. Parmi les formes de lexternalisation, on peut recenser tout dabord, lexternalisation defficience fonde sur la recherche dune plus grande efficience conomique avec des conomies dchelle et des conomies de gamme . Par consquent la dcision peut tre revue tout moment, si lquation cots/bnfices volue. Il peut sagir soit de r-internaliser lactivit, soit de faire appel tout instant un nouveau partenaire. Nanmoins, il ny a jamais de vritable retour en arrire possible []. La rduction

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dactivits ne consiste pas revenir sur le mtier de base car celui-ci a volu [Paulr, 2000, p. 42]. Une deuxime forme dexternalisation est lexternalisation de recentrage qui est la focalisation de lensemble des ressources de lentreprise sur un petit nombre de savoir-faire cls . la diffrence de lexternalisation defficience, elle permet doptimiser lallocation des ressources en termes de capitaux et dattention managriale. Enfin, lexternalisation dapprentissage (troisime forme) consiste acqurir de nouvelles comptences (apprendre apprendre). Lide est de travailler avec des fournisseurs afin de multiplier les sources dapprentissage. Les entreprises savent depuis longtemps quelles peuvent et doivent apprendre de leurs clients et/ou des fournisseurs en particulier dans les domaines innovants. Cette troisime forme dplace la problmatique traditionnelle de lexternalisation. Le quoi externaliser ? , question cl dans la logique du recentrage des activits, fait place ici au pourquoi et comment externaliser . Il ne sagit plus tant de savoir sil faut ou non externaliser que de se poser la question de la manire dont lexternalisation doit seffectuer. Quel est le degr dexternalisation optimal pour une activit donne ? Baudry [2003] considre que durant les annes 1980 et 1990, les grandes firmes ont choisi de se dsintgrer verticalement, en optant pour une stratgie dexternalisation structurelle et redfinissant au mieux leur cur de comptence. Lauteur met en vidence trois principaux facteurs correspondant aux avantages de lexternalisation et de la dsintgration verticale. Lexternalisation permet un transfert des risques de surcot du client au fournisseur, une diminution des cots (conomies dchelle et conomies salariales) et enfin lobtention davantages lis la division verticale du travail interfirmes et la spcialisation des fournisseurs. Des limites existent nanmoins. Les risques entourant lacte dexternaliser sont principalement lis lincertitude de la transaction et lincompltude des contrats. En effet, lunit externalise peut, terme, pour assurer sa scurit, son indpendance, sa rentabilit, dcider de ne plus considrer son organisation dorigine comme un client privilgi auquel, par exemple, sont dues des prestations spcifiques. Plus, elle peut fournir des prestations des concurrents directs ou mme devenir un concurrent [Brousseau, 1997, p. 10]. Un autre risque rsultant de lexternalisation concerne les bnfices absorbs en partie par les units externalises, quils soient financiers ou intangibles tels que les comptences. Lun des derniers risques de lexternalisation est la perte de protection et la valorisation des investissements spcifiques. Ce dernier danger semble peu probable car malgr lexternalisation croissante des composants, comme le montre ltude de Prencipe, les avionneurs maintiennent une

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large gamme de capacits technologiques en interne et ltendue de ces capacits augmente au cours du temps [Dosi, Hobday, Marengo et Prencipe, 2005, p. 100]. Finalement, les avantages et inconvnients de ce phnomne peuvent tre rsums par la thorie des cots de transaction, pour qui lexternalisation nest pas par essence une bonne ou une mauvaise pratique managriale. Le risque de misfit (non-alignement) existe des deux cts ; soit lentreprise dcide dexternaliser alors que les conditions taient plutt runies pour raliser lactivit en interne, soit elle conserve lactivit en interne, alors que le recours au march via lexternalisation semblait plus indiqu. Ds lors, avoir une stratgie trop prudente vis--vis de lexternalisation na pas dimpact sur la performance de lentreprise. En revanche, avoir un recours lexternalisation dans des cas o le maintien de lactivit au sein de lentreprise est thoriquement indiqu pnalise la performance technologique de faon significative.

LE PLAN POWER 8, UN EXEMPLE CONCRET DES DEUX PHNOMNES CONCOMITANTS : RECENTRAGE ET EXTERNALISATION
Le recentrage et lexternalisation dans le secteur aronautique sont au cur des stratgies actuelles. Airbus sest, lui-mme, dot dun projet (Power 8) dans lequel la restructuration de son organisation industrielle et productive constitue un lment crucial. Cest pourquoi, en partant de la prsentation de son organisation, nous verrons les raisons qui ont men lavionneur au plan Power 8. Dans un second temps, nous en analyserons le contenu.

Lvolution organisationnelle dAirbus et les motivations du plan Power 8


Au milieu des annes 1990, Airbus sest recentr sur son mtier davionneur, la conception gnrale, le cockpit, lavionique, les mts racteur, lassemblage final, la certification, etc., en externalisant lensemble des activits juges peu stratgiques. Afin de faire face au manque de cohrence et defficacit de sa politique de sous-traitance, Airbus choisit de rationaliser ses achats, lobjectif tant une forte diminution de ses sous-traitants directs. Ce mouvement concourut la mise en place dune architecture industrielle pyramidale, avec le dveloppement dune sous-traitance globale consistant confier aux fournisseurs de premier rang le financement, le dveloppement, la ralisation et la responsabilit de sous-ensembles complets, charge pour eux dorganiser leur propre sous-traitance. Ds 1995, des dmarches transversales de progrs : CAP (Croissance et Adaptation par les Processus) et CAP 2001 furent mises en uvre, avec

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LES TRANSFORMATIONS DE LA FIRME : VOLUTIONS RCENTES

pour objectif une rduction des cots dapprovisionnement. Elles se sont poursuivies par la suite avec le programme Route 06. Cette rationalisation accompagne dautres motifs expliquant lmergence du plan Power 8. Tout dabord, des raisons conomiques expliquent ce plan telles que linternationalisation des changes, linterdpendance des stratgies, lintensification de la concurrence, la complexification des technologies employes, le taux de croissance conomique (qui peut freiner la captation des clients un nouvel avion), ou encore le taux de change Euro Dollar (dfavorable la comptitivit dAirbus). Ensuite, des raisons financires apparaissent. Historiquement, lexternalisation tait lie lvolution du produit avion et aux mutations technologiques. Ce phnomne, aujourdhui dorigine financire, saccompagne dune meilleure comprhension du core business de lentreprise. Les marchs externes de capitaux occupent une place prpondrante. La baisse du cot des transactions sur les marchs financiers a facilit le recours des entreprises aux marchs et a libr les transactions des investisseurs. [Batsch, 2002, p. 15]. Par ailleurs, le degr de cohrence des entreprises est associ un meilleur niveau de performance boursire. Le lien entre finance et industrie est envisag par plusieurs auteurs dont Chesnais [2004]. Ce dernier considre quun des traits les plus originaux de la contre-rvolution sociale contemporaine pourrait tre la faon dont la finance aurait russi loger lextriorit la production au cur mme des groupes industriels. Toutefois dautres auteurs [Colletis et al., 2007, p. 46] estiment que le processus de financiarisation des firmes mane des marchs financiers et des firmes elles-mmes . Des raisons dorganisation industrielle fondent lmergence de ce plan. Lun des axes majeurs de Power 8 est une meilleure intgration de lorganisation industrielle caractrise par une quadruple division du travail. Tout dabord, il est recherch une mise en cohrence internationale et europenne des business units dAirbus et dEADS. Il existe ensuite une rpartition nationale de la charge productive entre les sites internes de lavionneur. Puis, il sopre une dcomposition des tches au sein mme dAirbus Toulouse. Enfin, apparat une division du travail entre Airbus et son rseau de fournisseurs. Une dimension supplmentaire, plus transversale, explique lmergence de ce plan. Lenvironnement concurrentiel sintensifie et renforce lexigence de performance des deux constructeurs aronautiques majeurs : Boeing et Airbus. Enfin, la perspective historique ne peut tre ignore. Ce plan sinscrit dans un continuum de routines et de sentiers de dpendance. Daprs la thorie volutionniste, la firme volue le long dune trajectoire dicte par laccumulation dynamique dactifs spcifiques au cur de comptences de la firme.

EXTERNALISATION ET COORDINATION STRATGIQUE DES RELATIONS159

Cest bien la conjugaison de ces divers motifs qui explique le pourquoi de cette restructuration. Pour reprendre la typologie historique des formes de recentrage de Batsch, si le plan Power 8 est un recentrage offensif, il nen demeure pas moins un recentrage financier fond sur la recherche de la performance actionnariale (cration de valeur, gouvernance des dirigeants) dans un environnement doublement marqu par la croissance de la taille des marchs (mondialisation) et par une contrainte de concentration des capitaux investis sur des cibles privilgies [Batsch, 2002, p. 18].

Le contenu du plan Power 8


Ce nouveau projet a conduit Airbus entamer une rflexion sur son cur de comptences. Power 8 peut tre envisag comme la formalisation concrte de la stratgie de recentrage dAirbus. En ce qui concerne le core business , un travail en deux temps a t effectu. Dans un premier temps, des critres cls de dfinition des activits appartenant au cur de mtier de lavionneur ont t identifis. Ceux-ci constituent loutillage permettant daboutir un recentrage des activits. Ces critres sont lintgrit et la scurit de lavion, la diffrenciation technologique et commerciale, la complexit des technologies, larchitecture cabine et intgration dans lavion, loprabilit ( operability ) et fiabilit, la maturit lentre en service, la comptitivit des cots et la valeur ajoute pour Airbus. De mme, les activits dintgration font partie du cur de mtier . Ce sont larchitecture avion et cabine, lintgration de domaine, les essais et les chanes dassemblage final. Dans un second temps, une dcomposition entre activits engineering et activits industrielles a t pense. Les activits engineering critiques sont considres comme cur de mtier telles que les activits conception non spcifique et spcifique associes la pointe avant (cockpit, train avant, baie lectronique), le tronon central et arrire, la voilure, le systme de propulsion, lintgration de la cabine dans le fuselage et lintgration systmes. On peut ici sinterroger sur labsence tonnante des systmes embarqus depuis longtemps considrs comme le cur du cur puisquils sont au centre denjeux techniques et conomiques importants. Les activits industrielles telles que lassemblage, installation, quipement et customisation du fuselage, de l Horizontal Tail Plane et du Vertical Tail Plane , de la voilure, du mt et de la cabine font galement partie du cur de mtier dAirbus. Cette rduction dactivits conduit privilgier un nombre restreint de ples stratgiques ou la valorisation dun des mtiers de base de lentreprise. Cette transformation peut conduire une situation extrme de pure player . Ceci semble tre le cas dAirbus avec son rle davionneurdarchitecte intgrateur.

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Outre la perspective financire, le plan Power 8 amne Airbus dfinir sa politique industrielle de manire plus prcise et modifier substantiellement sa stratgie dachat. Cette mutation stratgique sest opre en amont comme en aval cest--dire sur le quoi et comment acheter et sur le pourquoi et comment travailler diffremment avec les fournisseurs de premier rang. Ces deux perspectives sont mises en pratique au sein dAirbus. Dune part, sur le comment et quoi acheter , on assiste la mise en place dune nouvelle politique systme chez Airbus nomme New System Policy . Elle a pour objet une implication et une responsabilisation plus importantes des fournisseurs de systmes embarqus. Dautre part, sur le comment travailler diffremment avec les fournisseurs, il existe une rflexion mene conjointement avec ces derniers, projet appel Supplier Council . Il vise poser les bases dune nouvelle faon de travailler avec les fournisseurs de premier rang. La finalit est une plus grande coopration fonde sur une approche partenariale et une optimisation des relations. La formalisation et la mise en uvre concrte du plan Power 8 impliquent un repositionnement du primtre dactivit dAirbus. Les frontires de la firme sen trouvent alors modifies. Si lon reprend lanalyse de Hobday [2000, p. 874-875] relative au Project-Based Organisation , le projet est le mcanisme de coordination et dintgration des principales fonctions de la firme (production, R&D, engineering, marketing, personnel et finance) [], la connaissance, les capacits et les ressources de la firme sont construites au travers de lexcution de projets majeurs . Dans cette perspective, le plan Power 8 apparat comme le mcanisme qui dtermine les frontires de lorganisation et non linverse. Une des consquences majeures rsultant de ce projet, est un impact sur les relations entre Airbus et ses fournisseurs.

CONSQUENCES ORGANISATIONNELLES SUR LA STRUCTURATION DES MODES DE COORDINATION ENTRE AIRBUS ET SES FOURNISSEURS
Le plan de restructuration Power 8 et la mise en uvre par Airbus dune nouvelle stratgie industrielle fonde sur le recentrage et lexternalisation supposent des rapports diffrents aux fournisseurs. Airbus opre une dualit des modes de coordination des relations verticales. Nous tayerons notre propos par lexemple des projets Nouvelle Politique Systme et Supplier Council .

EXTERNALISATION ET COORDINATION STRATGIQUE DES RELATIONS161

Lmergence dune dualit des modes de coordination implmente par Airbus


La coordination des relations de sous-traitance est intrinsque la logique organisationnelle. La recherche dune efficience industrielle au sein dune firme telle quAirbus conduit une gestion duale de ses fournisseurs. Une dualit des modes de coordination des relations verticales. Venkatesan [1992] considre quil existe une diffrence stratgique entre les segments dun mme produit, selon leurs apports respectifs la comptitivit de la firme. Les sous-systmes les plus stratgiques sont des entrants forte valeur ajoute se rapportant au cur de comptence de la firme vendeuse. Ils peuvent tre utiles la diffrenciation du produit final [Dyer, Cho et Chu, 1998] et influencent directement les principaux attributs (y compris le cot) du produit fini. Les sous-systmes non stratgiques dveloppent essentiellement une technologie mature. Ce sont des entrants relativement standard. Leur conception spcialise ne prsente pas de caractre vritablement diffrenciant pour le produit final. Le degr stratgique des sous-ensembles sous-traits va alors influer sur la politique fournisseurs, cest--dire sur le besoin de coordination entre lacheteur et le vendeur. En vertu de lopposition entre modle japonais et amricain [Clark, 1989 ; Dyer, Cho et Chu, 1998], nous distinguons deux grands types de relations aux fournisseurs. Dune part, lapproche traditionnelle, dite Arms Length , ayant prvalu jusqu la fin des annes 1980, donne une priorit absolue aux cots. Larchitecte pilote les oprations, dans une optique de rapport de force, en conservant la matrise technique du produit et en se donnant les moyens de remettre en cause le choix des fournisseurs (approvisionnement multisources), en fonction des prix quils pratiquent. Larchitecte agit en vritable donneur dordres, en standardisant au maximum les interfaces pour flexibiliser son rseau de sous-traitants et rduire ses cots. Un cahier des charges techniques souvent trs prcis est requis. Dautre part, depuis la fin des annes 1980, le recentrage des firmes sur leur cur de comptences et la dsintgration verticale des activits, ont permis le dveloppement des alliances stratgiques [Jarillo, 1988 ; Imai et Baba, 1989]. En effet, pour les segments les plus stratgiques, des partenariats (quasi-hirarchies) ont t mis en place. Le prix nest donc plus un critre dcisif, il est supplant par le cot total dacquisition, incluant lensemble des cots induits par lapprovisionnement (cot, qualit, dlais, service aprs-vente, support, logistique, dysfonctionnements) [Dyer, Cho et Chu, 1998]. Cette approche emprunte la voie de lanalyse dite Systems Integration . La dualit des modes de coordination prend sens dans la relation aux fournisseurs de premier rang. En pratique, cette distinction des modes de

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coordination nest pas vidente : la firme en tte de rseau joue un rle de donneur dordres lorsquelle dlgue des sous-ensembles peu stratgiques et/ou un rle dintgrateur lorsquelle dlgue des sous-ensembles stratgiques. Lintgrateur sadresse des fournisseurs de premier rang qui matrisent une comptence stratgique pour la ralisation densembles complets. Ces derniers sont qualifis de firmes pivots [Mazaud, 2006] car ils jouent un rle de charnire entre lintgrateur (Airbus) et leurs propres sous-traitants. Une gestion duale des fournisseurs3 dAirbus. Lhistoire particulire dAirbus conduit cette socit conserver en interne les comptences les plus stratgiques [Ravix, 2000], par exemple et de manire non exhaustive la voilure, les systmes embarqus, les calculateurs de commande de vol, lavionique, etc., vritables domaines rservs ( core business ). Le plan Power 8 prvoit que plus de 50 % de la production du futur A350XWB soit externalise. Lavionneur sadressera environ une dizaine de fournisseurs globaux de premier rang, assurant le dveloppement, le financement et la ralisation densembles complets ( Workpackages ). Ces fournisseurs de premier rang sont nomms les Risk Sharing Partners . Dans lensemble, une segmentation stratgique de ses achats conduit Airbus oprer une vritable segmentation de ses fournisseurs [Zuliani, Jalabert, 2005], et ce pour la plupart des programmes avions quils soient en srie ou en dveloppement. Les fournisseurs les moins stratgiques, ceux dont les comptences ne sont pas en lien direct avec le core business dAirbus, napportent pas de relle valeur ajoute au produit fini. Airbus agit avec eux comme un donneur dordres, spcifiant de faon prcise les interfaces. Lavionneur ne laisse que trs peu de marge de manuvre ces sous-traitants, slectionns principalement selon un critre de cot. Ils sont dailleurs rgulirement mis en concurrence par un systme de benchmarking . Les fournisseurs les plus stratgiques ralisent des sous-ensembles stratgiques dans le sens o ils apportent une forte valeur ajoute au produit densemble. Le degr stratgique dpend de la criticit (en termes de technicit, scurit et performance) des quipements et systmes dlgus. Il sagit par exemple des systmes davionique raliss par Thals Avionics ou Rockwell Collins, des quipements sensibles (arostructures ou quipements mcaniques) tels que des parties de fuselage fournies par Latcore, ou encore des systmes de conditionnement dair raliss par Liebherr Aerospace. En raison de leur matrise dune comptence stratgique, ces Risk Sharing Partners peuvent tre qualifis de firmes pivots. Le mode de coordination dvelopp par lavionneur avec celles-ci est de type
3. Le terme de fournisseur est ici employ en son sens gnrique et qualifie indistinctement lensemble des sous-traitants dAirbus.

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Systems Integration , cest--dire fond sur la recherche dune complmentarit de comptences.

Les impacts de Power 8 sur la manire dont Airbus travaille avec ses fournisseurs
Depuis la fin des annes 1980, notamment dans les industries automobiles et aronautiques, le recentrage des firmes sur leur cur de comptence et la dsintgration verticale des activits, ont conduit au dveloppement de partenariats dimpartition [Imai et Baba, 1989, Prencipe, 2005]. Nous pouvons parler de partenariat de conception. La New System Policy (Nouvelle Politique Systme) et le projet Supplier Council illustrent parfaitement ce partenariat de conception qui se dfinit comme une vritable collaboration stratgique Plutt que dimposer un cahier des charges dtaill, le matre duvre [en loccurrence ici Airbus] prcise les spcifications fonctionnelles du produit et collabore avec le fournisseur pour effectuer les dveloppements ncessaires et mettre en place les moyens de production [Garette et Dussauge, 1995, p. 147]. Ces fournisseurs possdent une vritable comptence technique (savoir-faire) et technologique (connaissances). Le renforcement de la collaboration avec les principaux fournisseurs, se formalise par des objectifs fixs par le Comit des fournisseurs, le rseau des approvisionnements dEADS ( EADS Procurement Network ), et le dpartement Procurement dAirbus. Ces trois entits cherchent amliorer lefficience de la chane dapprovisionnement, garantir la cohrence des principaux lments de la stratgie dapprovisionnement dEADS et optimiser le partage des meilleures pratiques [EADS Panorama, 2006]4. Le projet Supplier Council . Le projet Supplier Council a un objectif unique qui est de diminuer le cot du cycle de vie de lavion et de la supply chain et ce pour le bnfice de tous, savoir Airbus, ses clients et ses fournisseurs de systmes et quipements embarqus. Il correspond la formalisation concrte de la volont dAirbus de travailler diffremment et mieux avec ses fournisseurs. Il sagit notamment de renforcer les liens avec les firmes pivots au sein dune entreprise tendue, cest--dire, selon Naulleau et Guth [2000], un groupe dentreprises connectes stratgiquement et lies conomiquement diffrents stades de la chane de valeur dune activit donne grce des systmes avancs dinformation et de logistique. Supplier Council comporte six projets, tous orients vers le futur et la performance conomique : lamlioration des activits de support et des cots totaux des produits, la dfinition des rgles du jeu pour une implica4. Voir : http://www.eads.net/xml/content/OF00000000400005/4/38/41626384.pdf

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tion et un travail en quipe intgre, la rduction de la documentation contractuelle, lamlioration par simplification et harmonisation des procdures de modifications techniques des produits et le Joint Procurement et approvisionnement sourcing dans les pays low-cost , lamlioration globale de la chane dapprovisionnement et des risques de management en favorisant une meilleure performance des fournisseurs de second rang communs. Paralllement ces projets majeurs, des workshops ont t raliss linitiative dAirbus. Ils ont notamment pour thmatique le partage des bnfices et un nouveau business model . La Nouvelle Politique Systme ou New System Policy . Une Nouvelle Politique Systme dnomme New System Policy est en cours de mise en uvre paralllement au Supplier Council . Cette politique sinscrit dans un contexte de limites de charge de travail en termes de capacit oprationnelle et industrielle. Ses buts sont de lancer et dassumer simultanment le dveloppement de plusieurs programmes avions de manire performante, de rpondre aux besoins des clients finaux, de rpondre aux concurrents. Les missions de la New System Policy sont aussi de proposer un produit-valeur et une valeur associe un produit, dimpliquer la chane des fournisseurs et la chane dapprovisionnement, en sappuyant notamment sur les firmes pivots. La Nouvelle Politique Systme est une redfinition de la stratgie systmes dAirbus autour des comptences et capacits cls de lentreprise. Cette politique peut se rsumer en deux termes, wider & earlier , cest--dire plus large (une approche en terme de packages de systmes plus consquents, et surtout plus cohrents et intgrs) et plus tt (implication plus en amont afin de raccourcir le processus de slection, travailler conjointement, collaborer dans la co-spcification des exigences techniques). De ces deux projets, il en rsulte lexpression de Risk Sharing Partners pour qualifier les firmes pivots, cest--dire les fournisseurs de premier rang qui travaillent en troite collaboration avec Airbus dans une dmarche partenariale. Ces firmes pivots ou Risk Sharing Partners partagent les bnfices mais aussi les risques financiers lis aux programmes avions tout en absorbant une part plus ou moins substantielle des cots de dveloppement appels Non Recurring Cost . Les Risk Sharing Partners sont censs avoir un comportement de co-entrepreneurs renforant leur capacit dinnovation et favorisant des conomies de cots logistiques, de capital circulant, et une conomie des cots de transaction. Tout ceci doit aboutir latteinte dun meilleur positionnement concurrentiel de la part dAirbus et de ces Risk Sharing Partners , par la mise en place de relations de coopration. In fine, que ce soit le Supplier Council ou la Nouvelle Politique Systme , ces projets favorisent lapprentissage organisationnel, cest-dire laccumulation de connaissance par lorganisation [Argyris et Schn,

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2002]. La Nouvelle Politique Systme caractrise le learning by using de Rosenberg [1982] (apprentissage par utilisation) et le Supplier Council correspond au learning by interacting de Lundvall [1988] (apprentissage par interaction).

CONCLUSION
Les ressources (capital physique, humain et organisationnel) contrles par Airbus, lui permettent de mettre en uvre une stratgie accroissant son efficience et son efficacit. Le plan Power 8 apparat comme un avantage concurrentiel. Par ailleurs, loriginalit de ce plan rside dans le fait quil va lencontre du schma stratgique habituel dAirbus. Selon Pritchard [2001], Esty et Ghemawat [2002] ou encore Pritchard et MacPherson [2004], la comparaison de lorganisation productive de Boeing celle dAirbus met en vidence une trajectoire divergente en termes de stratgie internalisation/externalisation choisie. Lintgration des systmes est bien plus dveloppe dans lorganisation productive Airbus. Dans le cas Airbus, il est intressant de noter que les composants de structure, complexes ou critiques, sont produits en interne (particulirement pour les nouveaux modles) et que lexternalisation est plus utilise pour les modles en fin de cycle de vie [Pritchard et MacPherson, 2004, p. 59]. Or, le plan Power 8 se fonde sur la stratgie inverse puisquune premire application concrte sur le programme en dveloppement lA350 XWB est prvue. Il constitue donc un renversement du modle dexternalisation classique traditionnellement adopt par Airbus qui connat une relle mutation de sa stratgie. Boeing semble avoir une autre vision de lexternalisation. En effet, pour lavionneur amricain, le succs dune opration dexternalisation dpend positivement de la gestion efficiente des fournisseurs plutt que de la nature des activits externalises. Cependant, une nuance doit tre apporte quant la gestion des relations avec les fournisseurs. Si une gestion duale est thoriquement effective, la ralit nest pas aussi tranche. La difficult se trouve dans la tentative de comprhension dun phnomne en cours dvolution, mais aussi dans le flou des modes de coordinations dvelopps par les avionneurs. Preuve en est le difficile consensus terminologique qui se trame autour de la nomination des fournisseurs, sous-traitants voire cotraitants. Ce manque de consensus smantique sous-tend des questions de reprsentations derrires lesquelles saffrontent rapports de forces et partage des risques.

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La franchise : une gouvernance pour les entreprises dans le transport routier de marchandises ?

Dlila Allam et Emeric Lendjel1

INTRODUCTION
Depuis laffaire France Acheminement qui sest solde par la mise en liquidation de ce rseau de messagerie express (transport de colis de moins de 30 kg) conscutivement la srie de procs (arrt de la Cour de cassation du 25 fvrier 1998) intents par les franchiss pour travail dissimul [BTL, 2000], le contrat de franchise a mauvaise rputation dans le secteur des transports. Aucune tentative de cration dune franchise ne stait produite pendant des annes ( lexception du dmnagement). En 2005, le groupe de transport routier de marchandises Norbert Dentressangle (par la suite ND) a pourtant fait une nouvelle tentative, mais sur un segment de march (le transport interurbain de grands volumes ) diffrent de celui de la messagerie express. La raret des contrats de franchise dans les transports rsulterait-elle dun simple accident historique ou serait-elle lindice dune difficult propre ce secteur ? En effet, la cration de ND Franchise pourrait passer pour anecdotique au vu de limportante palette des formes organisationnelles que comporte dj le secteur du transport routier de marchandises en France. On y rencontre parmi les quelque 40 000 entreprises du secteur de multiples modalits organisationnelles pour mailler un rseau de transport : entre les deux ples traditionnels la firme intgre et le recours au march par laffrtement spot cohabitent des groupements de transporteurs comme Astre ou Flo, pour ne citer que les
1. Les auteurs tiennent remercier lensemble des responsables de ND Franchise pour laccueil quils leur ont rserv et, plus gnralement, lensemble des acteurs du transport routier de marchandises qui ont accept dchanger avec eux. Bien videmment, ils restent responsables de leurs propos.

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plus connus, dots de formes juridiques trs diverses (cooprative, association, SARL, GIE, etc.) [LET, 2005], et de nombreuses relations contractuelles (sous-traitance, location de vhicule avec chauffeur, etc.) [Lendjel, 2002 ; Savy, 2007]. La franchise ne serait donc quune forme juridique supplmentaire pour constituer un rseau ? Selon nous au contraire, elle tmoigne dune recherche incessante de solutions organisationnelles, mises lpreuve de lefficacit conomique. Aujourdhui, la pluralit des pratiques professionnelles rend le secteur comparable un laboratoire dexprimentation organisationnelle . Lobjectif de ce papier consiste sinterroger sur lintrt de la franchise comme stratgie de dveloppement pour les entreprises de Transport Routier de Marchandises (TRM). Au plan conceptuel, la franchise constitue une structure de gouvernance particulire pour coordonner la volont dentrepreneurs juridiquement indpendants crer et partager la valeur issue des actifs spcifiques mis en commun. En ce sens, cette organisation est un membre de la famille hybride. Ainsi, en sengageant dans la construction dun rseau de franchise, la dcision dune entreprise de TRM se ramne une problmatique dsormais bien connue des thories de la firme : faire ou faire faire voire, faire et faire faire [Bradach, 1997 ; Chabaud et al., 2005] pour celles qui pratiquent la cohabitation de formes comme dans le groupe ND. La spcificit de la coopration interfirmes dans la franchise repose, contrairement aux groupements de transporteurs, sur une asymtrie des droits juridiques et conomiques entre les membres du rseau (franchiseur et franchiss) [Allam et al., 1999]. Elle conjugue donc lengagement patrimonial des acteurs (incitation des formes hybrides) et une forme de contrle des prestations [Lafontaine, 2005]. Pour tre efficace, elle suppose ds lors de trouver les mcanismes de gouvernance pour rduire les cots relatifs une perte dincitations en raison de lasymtrie des pouvoirs de dcisions entre les deux entrepreneurs. Il sagit donc de parvenir un quilibre entre incitation, contrle et coordination. Cette spcificit en fait prcisment la difficult et sa mauvaise rputation dans le secteur des transports. Nous montrerons travers lanalyse du cas de ND Franchise, comment les mcanismes de gouvernance dvelopps par cette firme lui permettent de parvenir un quilibre entre lincitation et le contrle. En particulier, nous montrerons que cet quilibre rsulte dune innovation jamais teste en France, notre connaissance, relative la valorisation de lactif de rseau et sa rpartition des droits de proprit. En prenant appui sur la thorie des cots de transaction et sur lconomie des transports, nous examinerons dabord les attributs des transactions dans le transport routier de marchandises pour souligner la ncessaire coordination des flux. Ensuite, laide de lexamen de lalignement des structures de gouvernances adoptes sur les attributs des transactions, nous tudierons prcisment les conditions de russite de la franchise dans le TRM. Il sagira de montrer comment elle permet daccrotre, dans le TRM, la performance entrepreneuriale des partenaires travers la dpendance conomique quelle construit.

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DE LA NCESSAIRE COORDINATION DES FLUX DANS LE TRANSPORT ROUTIER DE MARCHANDISES


La thse nest pas nouvelle [Arrunada et al., 2004], les attributs de la transaction de TRM semblent plaider en faveur de la quasi-intgration. Nous voulons prouver dans cette section la validit de cet nonc. Nous nous apercevrons que la diversit des services ne permet pas de laffirmer a priori, mais quil convient de segmenter lanalyse en fonction du segment dactivit.

Les deux segments dactivits du TRM


On le sait, une prestation de transport de marchandises se caractrise par un dplacement spatial de marchandises sous contrainte de dlai et de cot [Baumol et Vinodt, 1970]. Tout mode de transport peut alors se caractriser abstraitement par deux variables : son prix unitaire et le temps de transport. Le secteur du transport routier de marchandises comporte en consquence plusieurs modes de transport ayant chacun des coordonnes diffrentes dans lespace des prix et des temps de transport. cette distinction thorique correspond une segmentation assez fine du march du transport routier de marchandises [Artous et Salini, 1997 ; Nickerson et Silverman, 2001]. Les auteurs identifient ainsi deux ples dans ce secteur avec, dun ct, le transport de lot et, de lautre, la messagerie ou le groupage. Le transport de lot complet correspond lenvoi dun lot de marchandises unitises (gnralement sur palettes) remplissant les capacits maximales du vhicule, que ce soit en poids (environ 26 tonnes de charge utile pour un ensemble routier totalisant 40 tonnes de PTRA) ou en volume [Artous, 2000]. Par opposition, la messagerie comporte une activit de groupage et de distribution qui implique des passages quai pour chargement, dchargement et ventuellement stockage. Ces plates-formes servent alors doprateurs de massification/parcellisation des flux [Savy, 2007]. On comprend ds lors que les actifs impliqus peuvent tre trs diffrents dun segment dactivit un autre du transport routier de marchandises. La fonction de production dans le transport de lot est a priori assez simple puisquelle ne requiert pour ainsi dire que le couple vhicule/chauffeur2, assist dun tlphone. En moyenne, 87 % des cots dans le TRM sont directement engendrs par ce couple : cots de personnel de conduite,
2. Remarquons que la notion de couple prend ici un sens fort, puisque dans la plupart des entreprises, le chauffeur utilise exclusivement un ensemble routier particulier quil considre souvent comme sien et dont il est responsable [Artous et Salini, 1997 ; Nickerson et Silverman, 2001]. lexception des vhicules de moins de 3,5 tonnes de PTAC, peu dentreprises ont russi dissocier ce couple alors mme quil conduit une sous-utilisation du vecteur de transport.

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cots de carburants, financement de vhicules, cots de maintenance et dentretien-rparation, pneumatiques, frais dassurances, frais de pages, taxes lessieu3. La fonction de production est diffrente et plus complexe dans la messagerie, en raison des oprations de groupage/dgroupage quelle implique [Savy, 2007]. Artous relve ainsi que le transport de lot et la messagerie sont deux mtiers diffrents, aux logiques conomiques bien distinctes : le transport de lot consiste optimiser le couple camion/chauffeur , alors que la messagerie optimise la circulation de flux lintrieur dun rseau de plates-formes [Artous, 2000, p. 2]. Aprs cette clarification, il convient didentifier les attributs de la transaction de transport interurbain de lots complets (code NAF 602 M).

Le transport de lot complet


La prsente contribution ne traitant que du dveloppement rcent du systme de franchise dans le TRM franais, lanalyse des attributs de la transaction de transport de lot complet prendra appui sur lanalyse de la stratgie de ND franchise. Toute transaction sur une marchandise relve dun transfert de droit de proprit entre le vendeur et lacheteur [Williamson, 1985]. Ce transfert de droit saccompagne en gnral dun transport mobilisant un prestataire de transport, sauf si cette activit se fait par des moyens propres. Trois acteurs au minimum sont donc impliqus par cette opration : lexpditeur, le destinataire et le prestataire de transport4. La transaction de transport de lot se dfinit donc comme le transfert de droit de proprit sur un service de transport dune charge complte entre le ou les donneurs dordre et le ou les oprateurs qui excutent le transport proprement dit, entendu comme des units technologiquement sparables. Les actifs mobiliss pour cette transaction sont a priori dun degr de spcificit moyen au vu de la diversit des structures de gouvernances observes en France sur ce segment dactivit. Examinons-les successivement. Actifs physiques. Selon Nickerson et Silverman [2001], le transport de lot mobilise des actifs physiques assez facilement redployables. Les tracteurs routiers et leur semi-remorque sont dots dquipements assez standard (mme sil existe une multiplicit de semi-remorques spcialises comme les citernes chimiques ou alimentaires, etc.) et schangent facilement sur le march de loccasion. On relve toutefois quil existe des cots engendrs par leur redployabilit [Williamson, 1989]. La revente de ces actifs engendre toujours une perte de valeur du fait (1) de la forte dcote que subit la valeur de revente du vhicule sur le march de loccasion ds sa
3. http://www.cnr.fr/etudes/france/e-docs/00/00/00/ 25/document_indices_cnr.phtml#haut 4. Lorsque le prestataire sous-traite la prestation, il devient commissionnaire de transport [Lamy Transport, 2008, t.1, p. 5].

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premire utilisation ; (2) des frais lis la transaction proprement dite : les frais de contrles techniques du vhicule, les frais fiscaux lis au changement de propritaire et de rgion du vhicule ; (3) des frais lis la modification de lapparence du vhicule (changement des couleurs du vhicule, nouveau logo, etc.). Lensemble de ces cots se rpartit entre le vendeur et lacqureur en fonction de la valeur de revente ngocie. Un deuxime type dactif physique est souvent dtenu en propre par le transporteur. La quasi-totalit des entreprises (de plus de cinquante salaris) dispose dune cuve permettant le stockage dune quantit importante de carburant. Les vhicules font ainsi leur plein de gazole moindre cot. Cet actif, souvent enterr, engendre aussi une spcificit de site. Comme dautres, les entreprises de TRM peuvent disposer dactifs immobiliers. Dans certains cas, elles peuvent avoir leur disposition des entrepts et des parkings. Les autres actifs ont trait aux systmes informatiques embarqus. Certains quipements sont standards, comme les tlphones mobiles ou les GPS. Dautres, comme les pistolets scanner les codes-barres ncessitent le dploiement de systmes informatiques complexes permettant le suivi et la traabilit des marchandises. Certes, les logiciels se sont standardiss du fait de leur gnralisation, mais leur installation, leur paramtrage et leur dploiement sont souvent coteux et spcifiques chaque entreprise. On observe galement une imbrication croissante des systmes informatiques du chargeur et du transporteur, particulirement lorsque les transactions sont rcurrentes entre eux. Dans la grande distribution, certains chargeurs et transporteurs partagent ainsi les mmes systmes informatiques et les mmes informations (par EDI, changes de donnes informatises) de faon pouvoir dclencher automatiquement des rassorts partir des encaissements observs dans la journe dun hypermarch sur tel produit. Ces systmes coteux crent une dpendance mutuelle entre le chargeur et le transporteur susceptible dengendrer des comportements opportunistes [Alchian et al., 1972, 1978]. Enfin, un dernier actif physique est impliqu dans le TRM sans tre dtenu en propre ni contrl par les entreprises. Il sagit des infrastructures routires, dont lexistence, les interconnexions offertes, la qualit et leur tarification conditionnent trs fortement lefficacit conomique de leurs prestations. Actifs de sites. Comme voqu prcdemment, le transport de lot, si lon sen tient sa dfinition stricte, ne ncessite pas dentrepts. Dans le transport routier interurbain (code NAF : 602 M), les vhicules circulent sur le territoire national sans avoir besoin a priori de passer par lagence qui coordonne les flux. Il existe donc peu de spcificit de site dans ce segment dactivit. Dans le transport routier de proximit (code NAF : 602L) en revanche, lentreprise est logiquement localise proximit dun chargeur, en gnral son principal client, accroissant par l la spcificit de site.

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Dans la mme optique, la prsence dconomies dagglomration [Polse, 1994] peut engendrer une spcificit de site. Les vhicules ont en effet besoin priodiquement dtre entretenus, rpars, nettoys, aliments en carburant la cuve. Si certaines entreprises de transport routier internalisent tout ou partie de ces fonctions de support, seules les plus importantes peuvent se le permettre. Les ateliers de maintenance sont alors implants proximit de lentreprise. Cest ainsi quen face de ND Franchise, situe dans la zone industrielle de Soissons, se sont implants un garage Renault et, plus rcemment, un concessionnaire Peugeot-Citron. Actifs ddis. En gnral, la ncessit de maximiser le taux de parcours en charge et le taux de remplissage des vhicules implique de renoncer consacrer un client des moyens ddis. La seule exception concerne les relations entre un donneur dordre transporteur (un commissionnaire de transport) et son tractionnaire, gnralement une entreprise individuelle. En contrepartie de cette exclusivit, le donneur dordre se charge doptimiser le taux de remplissage du vhicule du tractionnaire laller comme au retour. Par exemple, tout transporteur sous contrat de franchise avec ND Franchise a lobligation contractuelle de consacrer au minimum 60 % de sa capacit de transport la centrale des franchiss. Il y a donc bien l un cot de redployabilit de ces actifs ddis en cas de sortie du rseau de franchise. Actifs humains. La transaction de transport de lot implique des comptences humaines spcifiques, tant en amont (commerciales, organisationnelles, etc.) quen aval (lies la prestation de transport proprement dite). Du ct du commissionnaire de transport (comme par exemple la centrale des franchiss, chez ND Franchise), les responsables dexploitation sont les personnes sdentaires aux comptences les plus spcifiques [Baker et Hubbard, 2003, p. 554]. Elles ont pour mission de mettre en adquation une capacit dynamique (disponible au temps t pour une priode donne, en une zone x pour une zone y) de transport avec une demande en optimisant le taux de remplissage du vhicule. Chaque responsable gre une capacit qui peut aller jusqu une vingtaine densembles routiers. Ces responsables trs ractifs ont beaucoup de savoir-faire et doivent faire face de nombreuses situations non-routinires. Leurs comptences sont non seulement de nature technique (connaissances des caractristiques gnrales et particulires de chaque vhicule, des logiciels de planning, des bourses de fret, des contraintes rglementaires sur les temps de conduite), organisationnelle (comment maximiser le taux de parcours en charge du vhicule et son taux de remplissage ; programmation des crneaux denlvement et de livraison des lots), mais galement de nature humaine (connaissances des mille et une informations particulires chaque conducteur, comme la date de passage aux mines de son vhicule, la disponibilit relle du conducteur sur les jours de la semaine venir du fait de ses contraintes familiales ou mdicales, ses

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dettes et crances morales pour services rendus en dautres occasions, etc. ; connaissances du client, gestion des dlais) et diplomatique (mnager la susceptibilit du tractionnaire sur son indpendance tout en lincitant effectuer les tches quon veut lui faire faire). Les comptences relationnelles jouent ici un rle central dans lefficacit du dispositif. La relation de confiance avec les franchiss est indispensable pour travailler efficacement. Ces ressources intangibles [] rduisent les cots de communication, de ngociation et de rsolution de tout type de problmes de coordination et de contrats [Arrunada et al., 1998, p. 9]. Plusieurs lments confrent une spcificit dactif au chauffeur. En premier lieu figurent ses qualifications qui le rendent rare sur le march du travail. Outre la dtention du permis poids lourd, un chauffeur suit au minimum deux formations obligatoires (finances partiellement par lemployeur) : la FIMO (formation initiale minimum obligatoire) et la FCOS (formation continue obligatoire de scurit, tous les 5 ans). Lexprience accumule par un chauffeur contribue augmenter son degr de spcificit pour lemployeur. Il sagit pour une part de lexprience rsultant des kilomtres parcourus en conduisant des vhicules de toute marque, sur un territoire de plus en plus tendu, confront toute sorte de risque, qui augmente son savoir-faire [Arrunada et al., 1998 ; Cholez, 2002]. Elle concerne galement lexprience accumule auprs des clients (itinraires terminaux, procdures diffrentes de chargement/dchargement, aspects documentaires/assurances, etc.). Enfin, certains chauffeurs sont galement leur propre patron. Le conducteur-transporteur incarne lui seul lentreprise de transport. Or, toute entreprise de transport doit tre inscrite au registre des transporteurs [Lamy Transport, 2008, 1139], ce qui implique de satisfaire trois conditions supplmentaires pour le grant : la capacit financire (9 000 de fonds propres pour le premier vhicule de plus de 3,5 tonnes de PTAC), l aptitude lexercice de la profession (atteste par un certificat professionnel coteux et difficile obtenir) et lhonorabilit (casier judiciaire vierge). Ces conditions sont difficiles rassembler pour un entrepreneur individuel. La deuxime surtout confre un degr de spcificit supplmentaire son dtenteur, particulirement dans le cadre du contrat de franchise. Actifs de rputation. Comme dans toute activit de service, la dimension intangible du service du transport (impossibilit dvaluer a priori la nature exacte du service, contrairement au produit) implique de consacrer la rputation une attention particulire. Malgr latomicit apparente du secteur (environ 40 000 entreprises de TRM en France), des marques arrivent merger et, par l, capter lessentiel du march. En effet, le secteur savre structur par quelques grands rseaux dentreprises [Artous & Salini, 1997], que ces rseaux soient intgrs (comme ND, Gefco, Geodis, etc.), quasi-intgrs (avec de nombreux sous-traitants) ou fdrs (avec des groupements de transporteurs comme les rseaux Astre ou Flo).

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Le mouvement de concentration amorc la fin des annes 1980 [Artous et Salini, 1997, p. 83] confre lactif de rputation une importance croissante [Arrunada et al, 1998, p. 6]. Cet actif permet dassocier la fidlisation de la clientle la matrise de lorganisation des flux de transport. la fin des annes 1980 en effet sest amorc simultanment la libralisation du secteur un mouvement dexternalisation de la fonction transport et, plus rcemment, de la fonction logistique. Ainsi, les chargeurs ont cherch diminuer leurs cots de transport, les conduisant logiquement concentrer leurs achats de transports. Cette concentration des achats impliquait celle de loffre de transport, donc lmergence dentreprises disposant des capacits suffisantes et capables damliorer lorganisation des flux de transport. Le cas de ND est ici emblmatique avec la mise la couleur rouge de toute la flotte et des tenues vestimentaires des chauffeurs. Les vhicules sont alors transforms en vritables panneaux publicitaires, crant une forte identit visuelle. Si lentreprise peut facilement dvelopper cette identit visuelle, elle prouve en revanche de grandes difficults matriser le niveau de qualit de la prestation effectue [Nickerson et Silverman, 2001, p. 5], particulirement dans le TRM o la culture individualiste est une constante structurante de la psychologie des chauffeurs. Etre le seul matre bord est lune des principales motivations qui incitent une personne devenir conducteur routier et, a fortiori, en se mettant son compte . Pour contrebalancer cet individualisme, une enseigne de transport doit, pour valoriser son actif de rputation, investir dans la formalisation de routines, obtenir des certifications qualits pour les services pratiqus, former les chauffeurs la conduite conomique et prudentielle, mettre en place des dispositifs de contrles (dlicats dans le cas de franchis), entretenir soigneusement les vhicules, etc [Baker et Hubbard, 2003, p. 554]. L rside une des difficults du systme de franchise dans le TRM, dans lquilibre trouver entre contrle et incitation. Actifs organisationnels et coordination des flux. Dans la production du service de transport de lot, la coordination des actions ncessite des actifs organisationnels (organisation des dpartements, structure de la ligne hirarchique, procdures et routines au sens de Nelson et Winter [1982]) pour assurer cette prestation. Ces actifs sont dautant plus ncessaires en raison de lvolution du march dcrite prcdemment. La concentration de la demande de transport routier de marchandises conduit une coordination accrue entre offreurs de transport par des actifs organisationnels. Seule une offre structure peut avoir accs la clientle, ne serait-ce que pour pouvoir rpondre aux appels doffres des chargeurs. Cette ncessit pousse a priori lintgration, mais pas exclusivement. Les bourses de fret (Tlroute, Nolis, etc.) entre transporteurs constituent un exemple de coordination nonintgre de loffre. Elles consistent mettre disposition (sur un serveur

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ddi) des offres de fret collectes par des transporteurs qui ne veulent ou ne peuvent les raliser dautres transporteurs qui souhaitent (et peuvent) les raliser. Ces bourses de fret (voire parfois de vhicule) permettent doptimiser le remplissage des vhicules, particulirement sur les trajets de retours. Frquence et incertitude. Les transactions sont trs frquentes et rgulires dans le transport de lot. La rcurrence de la transaction implique donc de pouvoir disposer en temps et en heure des actifs ncessaires sa ralisation. Cela est dautant plus vrai que le transport ntant pas un produit stockable, la prestation doit seffectuer rapidement une fois commande. Cette contrainte lie la nature mme de la prestation de transport de lot pse sur les relations contractuelles entre le donneur dordre et le transporteur. Lincertitude (au sens de Williamson) pse videmment sur lactivit de transports de lots, au niveau quotidien, au niveau de son activit et au niveau stratgique. Lincertitude de lexploitation quotidienne : laccident, la panne, la crevaison, lembouteillage, le vol, le dommage lors de la livraison sont autant de facteurs dincertitudes susceptibles daffecter lexploitation quotidienne. Le temps et la synchronisation des actions jouent en effet un rle important dans la transaction de transport. La prestation de transport est assortie de dlais et, en gnral, associe la programmation de crneaux denlvement et de livraison des marchandises. Le non-respect de ces temps est trs coteux pour les parties en prsence [Arrunada et al., 2004, p. 5]. Ces risques sont couverts de faon classique par des assurances, par des routines de traitement de ces alas, par la formation des conducteurs lentretien des vhicules et la conduite prudente, par des dispositifs incitatifs, etc. Lala de non-synchronisation des actions est gr par la programmation de temps tampons dans les crneaux denlvement et livraison des marchandises. Lincertitude dactivit : le transport est un service non stockable confront une saisonnalit de moins en moins prvisible de lactivit, comme lillustre le graphique ci-dessous dcrivant lvolution de lactivit mensuelle de TRM (TRM) par rapport sa tendance (HPTREND02). La saisonnalit sexprime dans trois dimensions dans le transport de lot : en niveau dactivit (creux en aot, pic en dcembre), en zone dactivit (cal sur les migrations saisonnires de la population) et en actifs (humains) disponibles. Cette incertitude dactivit est gre en intgrant une partie des actifs pour traiter en propre lactivit, en sous-traitant une autre partie et en refusant ou reportant dans le temps une troisime partie de lactivit. Un grand messager a t incapable dhonorer lensemble des demandes denvoi de bouquets de fleurs pour la Fte des mres de 2007, avec un retard de livraison pouvant atteindre dix jours

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Schma 1. volution mensuelle des tonnes-kilomtres produites dans le transport routier de marchandises

Source : INSEE, extrait de Master 2 Transports Internationaux [2007], p. 64

Le transport rsultant toujours dune demande drive, lincertitude stratgique est lie lvolution de lenvironnement conomique et institutionnel du secteur. Lincertitude stratgique est donc plutt moyenne dans ce secteur dactivit. Comme annonc, le secteur du transport de lot est confront une incertitude moyenne, un degr de spcificit moyen des actifs, mais une activit complexe coordonner. Il sagit dsormais dexaminer la compatibilit dune structure particulire de gouvernance, la franchise, avec les attributs de la transaction de transport de lot complet.

LA FRANCHISE : UNE STRATGIE POUR LE TRANSPORT ROUTIER


DES MARCHANDISES

La dfinition de la haute Cour de justice de la Communaut Europenne reconnat le contrat de franchise dans la mesure o il permet au franchiseur dexploiter financirement, sans engager de capitaux propres, un ensemble de connaissances qui ont fait leurs preuves [] [et au franchis] daccder des mthodes quil naurait pu acqurir quaprs de longs efforts de recherche et de profiter de la rputation dune enseigne5 . Historiquement, cette innovation organisationnelle (ni march, ni firme) se dveloppe au dbut du XXe sicle aux USA pour la vente dautomobiles. Aujourdhui, la franchise est davantage prsente dans le commerce de dtail (B to C), pour les marchs de professionnels6, elle implique une relation interfirmes.
5. La franchise a t autorise par lUnion Europenne en 1986 avec larrt Pronuptia. Auparavant, ces accords inter-firmes taient dnoncs comme une entente. 6. La franchise en B to B (services aux entreprises) reprsente peine 6% de la totalit de la franchise [Fdration Franaise de la Franchise, 2007].

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Ainsi, nous identifierons certaines singularits conomiques du TRM en franchise. Finalement, lefficacit dun tel choix se vrifiera si les questions de coordination auront t rsolues sans dgrader les incitations induites par cette coopration. Pour cela, lanalyse de la franchise par le transporteur ND nous aidera mieux comprendre comment la franchise peut tre une stratgie efficace dans le TRM.

Radioscopie de la franchise dans le TRM


Selon lconomie des cots de transaction, la franchise appartient la famille hybride [Williamson, 1991]. Autrement dit, lindpendance juridique est garantie mais la dpendance conomique, lie au partage des actifs et des droits conomiques rattachs, impose une coordination concerte. En premier lieu, cette grille danalyse nous permettra de tracer la cartographie transactionnelle des prestations de TRM. On sait galement en second lieu que lapproche transactionnelle examine plusieurs dimensions de la gouvernance, en particulier comment certaines clauses contractuelles encadrent la coopration en rsolvant les questions de coordination et dincitations. Lecture transactionnelle de la prestation de services dans le TRM. Une prestation de transport pour compte dautrui implique a priori trois acteurs : lexpditeur, le transporteur et le destinataire. Le contrat de transport est tabli entre le transporteur et le chargeur , ce dernier tant lexpditeur ou le destinataire. La transaction de transport implique donc une coordination entre ces trois acteurs, un ajustement de leurs prfrences.

Schma 2. Relations entre les acteurs dans la transaction de TRM

Du point de vue du flux physique (enlvement/dchargement des marchandises dun point un autre dun territoire), les deux transactions sont invitablement conscutives, imbriques dans leurs modalits dexcution temporelles et spatiales7. Ce sont deux squences conomiquement insparables malgr lasymtrie des relations contractuelles : lexpditeur et le destinataire ont une relation contractuelle relative la dlivrance dune marchandise, le transporteur nayant de relation quavec le chargeur. Sous
7. La loi distingue clairement ces deux contrats (contrat de vente et contrat de transport). Du point de vue du voiturier, lindpendance des deux contrats est totale [Lamy Transport, 2008, t.1, p. 9].

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langle transactionnel, la ralisation du service de TRM conduit parvenir une coordination spatiale et temporelle des actions. Lenlvement de la marchandise doit tre coordonn entre lexpditeur et le transporteur mais galement avec le destinataire. Le pilotage des agendas conomiques des trois acteurs est interdpendant alors mme que le transporteur nest en relation contractuelle quavec une seule des deux autres parties. Ainsi, en labsence du destinataire au moment du passage du transporteur, ce dernier subit une immobilisation coteuse de son vhicule et de la marchandise. De plus, la mise sous tension des flux dans les chanes logistiques modernes accentue le cot des dfaillances de coordination. Le choix de la forme dorganisation contribue donc lefficacit transactionnelle [Williamson, 1989]8. En rsum, la ralisation du service de TRM renvoie la rsolution des contraintes de coordination dans le temps et lespace. Celles-ci samplifient par le nombre et le statut dagents conomiques impliqus (internalisation versus externalisation du TRM), par les modalits dorganisation des activits de production (tires par laval ou pousses par lamont). Finalement, si lexpditeur externalise son transport, il na vritablement fait quune partie du choix car il doit ensuite dcider des modalits de coopration ngocier avec son fournisseur de transport. Au plan conceptuel, la premire tape renvoie la problmatique habituelle de faire ou faire faire et la seconde tape revient choisir parmi la famille plurielle des hybrides un de ses membres (sous-traitance, daffrtement, franchise, cooprative, groupement dachat). Les singularits contractuelles de la franchise : le contrat de franchise comme outil de la rpartition asymtrique des pouvoirs de dcisions. Le contrat de franchise organise une rpartition asymtrique des droits juridiques et conomiques entre les franchiseurs et franchiss. Cest prcisment en cela quil se distingue de certains membres de la famille hybride comme la cooprative de commerants ou encore la licence de marque. Cest aussi cette caractristique qui lexpose de trs frquentes critiques : cette forme dorganisation serait trop autoritaire . Elle rduirait donc les incitations entrepreneuriales pourtant accrues par lengagement patrimonial des parties. Nous traiterons ici les clauses du contrat de franchise comme autant de restrictions plus ou moins ngocies aux droits conomiques des deux entrepreneurs9.
8. Dans une vision traditionnelle, on traitera le choix de lorganisation de lactivit du TRM comme un facteur de production et la logique de lefficacit reviendra minimiser tous les cots de production. Or, il nous semble plus pertinent de prserver la distinction entre cots de production et cots de transaction. Ils ont en commun leur effet sur lefficacit mais ils divergent quant leur origine. Les premiers relvent de la technologie disponible ; les seconds des modalits dallocation des droits conomiques (usus, abusus, fructus et libert contractuelle) sur les actifs conomiques. 9. Voir Allam [2002] pour une analyse de lenvironnement institutionnel sur le caractre endogne de la spcificit des actifs.

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On sait dsormais que la recherche du partenaire adquat est coteuse [Coase, 1937]. Ici, les parties essayent de protger les gains induits par leur coopration. Si la slection des partenaires a de lourdes consquences pour le patrimoine du franchiseur, elle en a galement pour celui des franchiss dj en place. En effet, ceux-ci ont par leur contrat de franchise dlgu au franchiseur les fonctions de recruter les futurs franchiss. Cest donc la valeur du rseau quil convient de prserver. Cette force collective alimente la notorit de la marque au bnfice de tous les membres du rseau. Chaque partie (franchiseur, franchis) possde donc des obligations lgard du rseau (usus, abusus, fructus) [Alchian, 1987]. Pour lensemble de ces raisons, le franchiseur a la responsabilit de veiller la qualit des nouveaux entrants10 ainsi qu dfinir et faire respecter les conditions de sortie des franchiss. En assumant cette responsabilit, il dfend le rendement conomique (le fructus) actuel et futur du rseau. Le rseau produit donc une externalit positive intangible et, dans le mme temps, la ngligence de lune des parties inverse ses effets bnfiques. Ainsi, il convient dadopter une vision de lactif collectif qui se construit travers lhistorique des relations [Allam et al., 2004]. Par ailleurs, le contrat de franchise est dit sui generis : la loi nimpose aucun modle de contrat. Il revient au franchiseur de proposer le contrat de franchise. Il sagit en effet dun contrat dadhsion o lune des parties na que peu de poids dans sa rdaction [Marot, 1998]. Nous parlerons pour notre part dasymtrie du pouvoir de ngociation entre les parties. Le franchiseur impose unilatralement certaines de ses prfrences contractuelles. Celles-ci doivent nanmoins tenir compte des incitations du franchis participer eu gard aux alternatives offertes. En dautres termes, peu importent les qualits et les contraintes conomiques de la situation de choix, le mme contrat sera propos. On fera donc lhypothse dune part, que les contributions productives et les prfrences des agents conomiques sont homognes et, dautre part, que la diversit des marchs locaux en termes dincertitude, de pression concurrentielle ou de caractristiques conomiques de la demande sont ici ngligeables. De tels accords ne rpondraient aucun principe de la nouvelle microconomie et seraient dnoncs comme inefficaces. Pourtant, de telles aberrations conomiques trouvent une justification conomique. Selon lapproche transactionnelle, la diversit contractuelle est trop coteuse ngocier ex-ante et grer ex-post par le franchiseur. On se heurtera aux limites de ses capacits cognitives piloter simultanment un trs grand nombre de contrats sans compter les nombreux conflits entre les membres du rseau. Or, si la valeur du rseau dpend de sa cohsion, il convient donc de prserver luniformit du contrat dans le mme rseau11. La seule diversit
10. La relation de franchise peut attirer des franchiss investisseurs comme des entrepreneurs. 11. Lafontaine et al. [2005] confirme ce rsultat pour la franchise aux USA. Mnard [2004] parle dune caractristique rgulire de la gouvernance hybride.

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observable renvoie aux modifications de certaines clauses contractuelles au cours du temps. Ainsi, le contrat de chaque franchis est marqu par la date de son entre dans le rseau. On peut alors parler deffet gnrationnel du lien contractuel. Enfin, le contrat de franchise est aussi conclu intuitu personae. Ce terme indique que le contrat est sign eu gard la personne dirigeante de lentreprise franchise et non en considration du dirigeant de lentreprise franchiseur. On admet ainsi que seule lidentit du franchiseur est redployable, elle peut tre modifie sans invalider le contrat. Cette clause renforce lasymtrie du pouvoir de ngociation, nonce prcdemment, et dans ce cas la rduction du pouvoir de dcision du franchis porte sur sa libert contractuelle, cest--dire sa discrtion de vendre ses actifs et de percevoir toutes leurs retombes financires lissue de leur cession. Cela nous amne examiner plus en dtail la capacit du franchis redployer lensemble de ses actifs aprs le terme du contrat. L encore, on se retrouve dans une situation o les droits conomiques du franchis sont trs encadrs12. Au terme de la relation, il nexiste aucune clause forant les parties renouveler laccord de franchise mme si lune des deux le souhaite. Seules les clauses de non-concurrence ou de non-affiliation postcontractuelles ont des effets conomiques sur la position patrimoniale du franchis. Ces deux clauses montrent quaprs le terme du contrat, on se protge encore des risques dappropriation abusive dune partie de la quasirente. Elles soulignent donc les besoins de scuriser la valeur des investissements et de garantir leurs revenus futurs. Ici, la difficult porte sur la sparabilit des actifs, puisque cest l que la relation de dpendance conomique entre les patrimoines notamment ceux qui sont immatriels des parties est la plus forte. Pour le franchiseur, la perte de valeur serait due la concurrence de son ancien franchis. Dune certaine manire, celui-ci pourrait effectivement percevoir des retombes financires des actifs de lautre partie en exerant par exemple son activit de commerant dans le mme secteur et avec la mme clientle. Cela pose une question essentielle : qui appartient la clientle ? Lidentit du vendeur importe presque autant sinon plus pour le client final. Cette remarque prend toute son importance dans le cas dune transaction de service pour laquelle lidentit du prestataire est trs souvent dterminante pour dclencher la dcision dachat. La clause de non-concurrence postcontractuelle, la plus contraignante dans les contrats de franchise [Allam et al., 1999], pse sur la situation du franchis. Linterdiction de poursuivre son mtier de commerant (mme dbarrass des signes distinctifs de son ancienne enseigne) est contestable.
12. Marot [1998] identifie trois grands types de clauses de fin de contrat : des clauses de rsiliation du contrat ; des clauses dagrment : le franchiseur accepte ou refuse le nouveau dirigeant prsent par le franchis. En cas de refus le contrat peut tre rsili. Enfin, il existe des clauses de premption qui autorisent le franchiseur ou un tiers, dsign pas ses soins, se porter acqureur au prix demand par le franchis.

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Dailleurs, les autorits europennes ne sy sont pas trompes en rduisant la dure de cette clause un an et ne devant sappliquer que dans le territoire o lancien franchis tait install. Cette correction vise prserver les incitations conomiques relatives cette forme de coopration. La seconde clause de non-affiliation est beaucoup moins restrictive ; elle interdit lancien franchis dadhrer un rseau de franchise concurrent. Il peut ainsi poursuivre son activit de commerant l o il a t franchis auparavant mais son alternative conomique est de le redevenir dans un autre secteur dactivit. Il peut donc toujours tre commerant dun rseau denseigne mais il faut quil dcouvre l encore une autre clientle sans ncessairement changer de territoire. Examinons ds prsent comment le TRM peut tre un secteur de dveloppement pour la franchise. Pour cela, nous allons interroger la pratique du groupe ND.

ND Franchise : allocation des droits conomiques et protection des incitations


Toutes les restrictions aux droits conomiques des parties trouvent leurs raisons dtre dans la protection de la valeur des actifs impliqus et surtout ceux de nature immatrielle. Pourtant, elles peuvent fortement rduire les incitations entrepreneuriales des parties contrariant ds lors lefficacit de la franchise. On suppose effectivement que lengagement patrimonial des partenaires agit comme une incitation puissante pour discipliner les comportements opportunistes. Aprs avoir indiqu les atouts conomiques de la franchise laide de la situation ND Franchise, nous montrerons quil est possible de parvenir une combinaison quilibre entre coordination centralise et incitation labore afin de garantir lefficacit dune stratgie en franchise. Atouts conomiques de la franchise dans le TRM. La socit ND Franchise, cre en dcembre 2004, est une sous-filiale du groupe ND. La prsence sur les routes des camions de ce groupe remonte 1979 lorsque Norbert Dentressangle fonde sa socit en la positionnant sur le TRM international. En octobre 2007, la suite dune trentaine dacquisitions ralises partir de la fin des annes 1980, le rachat du Britannique Christian Salvesen fait de ce groupe lun des premiers oprateurs privs de transport routier de marchandises en Europe. Le rachat des actifs de la SAVAM, spcialise dans le grand volume , sinscrit dans cette dynamique. Pour conserver le savoir-faire et le statut dentrepreneur des tractionnaires de la SAVAM a t cre cette filiale en franchise. Lactivit a eu trois ans la fin de lanne 2007 et comptait cette date 63 franchiss pour 102 vhicules. quelques exceptions prs, les franchiss sont des petits transporteurs-patrons qui conduisent eux-mmes leur vhicule. Il ny a dailleurs ici aucune particularit par rapport la franchise du commerce de dtail o la multi-franchise

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(plus dun point de ventes par franchis) a certes eu tendance se diffuser mais reste toujours minoritaire [Fdration franaise de la franchise, 2006]. Par ailleurs, une trs forte singularit de la franchise en TRM concerne le contact avec le client. Alors que dans la franchise commerciale le client sadresse directement aux franchiss, cest essentiellement avec le franchiseur que le chargeur entre en relation. Laccs mme la clientle devient impossible si lon na pas une taille suffisante. Pour cette raison, la probabilit pour quun transporteur-patron isol puisse dvelopper son entreprise et simposer sur le march est dsormais trs faible. Son destin change en franchise ; il accde un portefeuille clientle sans consentir tous les investissements ncessaires pour atteindre cet effet de taille. Par ailleurs, les contraintes de rationalisation du TRM (massification des flux) imposent une coordination centralise des flux. Dans ces conditions, lesprit de la franchise organisant une division des responsabilits entrepreneuriales entre le franchiseur (concepteur du concept de franchise) et les franchiss (les exploitants du concept) se vrifie. Dun ct, loptimisation de lutilisation du vhicule et la difficult daccs la clientle empchent le transporteurpatron isol de consacrer le temps ncessaire aux fonctions supports. De lautre, le chargeur attend de son prestataire de transport (le franchiseur) quil lui fournisse un service de transport fiable et de qualit [Baker et Hubbard, 2003]. Si lidentit du fournisseur apporte de la valeur la transaction (par le niveau de qualit quil certifie, par exemple), le chargeur voudra contractuellement sengager dans la dure et travailler avec peu dinterlocuteurs13. Ds lors, il recherchera un professionnel du TRM la rputation solide. Cette clientle est attire par la rputation du franchiseur, mme si ce dernier dlgue contractuellement la prestation de transport un autre entrepreneur (le franchis). En dfinitive, afin de satisfaire lensemble de ces conditions, la coordination du fret sera ralise de manire centralise par le franchiseur. En franchise, les exploitants sont des entrepreneurs individuels supposs plus incits que des chauffeurs salaris [Alchian et al., 1972] car soumis la rglementation des temps de conduite et non celle du droit du travail. Ainsi, les franchiss ne peuvent donc pas tre engags dans des liens de subordination avec le franchiseur. Dviation qui pourrait rsulter de la centralisation de la coordination des flux de fret par ce dernier. Dune part, les tribunaux sanctionneraient une telle pratique et, dautre part, on toufferait aussi les incitations du franchis tre son propre patron , membre dun rseau de transporteurs. lvidence, lantidote de cette dviation est trouver pour se dvelopper en franchise dans le TRM. ND franchise : une stratgie pionnire dans le TRM. Pour satisfaire ces conditions, le rseau ND a cr une entit juridique Franchise dtenue 49 % par le franchiseur et 51 % par les franchiss. Cette structure entirement
13. Le niveau des cots de transaction est fonction du nombre de partenaires avec lesquels le chargeur est engag.

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ddie la rception et au traitement de la clientle constitue linterface entre les franchiss et les chargeurs. Elle constitue le portefeuille clients de lenseigne. La clientle capte par la marque du franchiseur est ici vritablement apporte aux franchiss . Ce faisant, la dpendance conomique du franchis risque dtre dnonce par les tribunaux et oppose aussi lefficacit de la franchise. Dans le rseau de ND Franchise, un quilibre a t trouv entre une garantie juridique de chiffre daffaires apport aux franchiss et lexpression de leur libert dentrepreneur, par la possibilit de faire varier ce chiffre daffaires. La centrale des franchiss peut faire des propositions de fret jusqu 80 % de la capacit de transport dun franchis et le franchis peut en refuser 20 %. Ainsi par engagement contractuel, le franchis travaille la hauteur minimale de 60 % de sa capacit avec la clientle trouve par la centrale. Pour les 40 % restant, il jouit de sa libert juridique et conomique pour travailler avec sa propre clientle, bnficiant alors aussi de la qualit ND (camion aux couleurs, conduite conomique). Dans tous les cas, il paiera en contrepartie une redevance la marque sur la totalit de son chiffre daffaires. Dans les faits, les franchiss du rseau ND ralisent presque tous 100 % de leur activit avec la clientle apporte par la centrale et conomiquement, on en comprend bien tous les avantages. Mais cette clause contractuelle fait toute la diffrence pour permettre la pratique de la franchise dans le TRM. En effet, ici le juge et lconomiste trouvent les preuves de lindpendance juridique du franchis comme celles de lefficacit lie la force des incitations entrepreneuriale. Les cots de lasymtrie des dcisions de coordination dlgues par les franchiss la centrale sont compenss dune part par lefficacit de la centralisation de ces dcisions et, dautre part, par la reconnaissance de la libert de dcision du franchis (en loccurrence ici son degr daversion au risque). Ainsi, le franchis (patron/chauffeur) sexprime comme un vritable entrepreneur et la simple perception de cette libert contractuelle est efficace. Il peut faire varier son chiffre daffaires en assumant tous les risques induits. Alors quinitialement, lloignement du franchis avec la clientle aurait pu tre un motif de requalification du contrat de franchise pour cause de subordination juridique et dasphyxie des proprits incitatives de la franchise, la clause ngocie permet dquilibrer laccord et de satisfaire la contrainte de participation du franchis. Celui-ci retrouve au moment du dchargement de la marchandise le contact direct avec le client, source de valeur. Le franchiseur aura besoin de ce retour dinformation pour faire voluer lensemble de son savoir-faire. Le franchiseur accde cette prcieuse information travers son propre rseau (chauffeurs/salaris de ND). Cependant, les incitations des salaris sont supposes plus faibles que celles des franchiss car sans engagement patrimonial dans lactivit productive [Williamson, 1991].

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Dans ce contexte du rseau mixte, revenons un instant sur le fonctionnement de la centrale des franchiss. La plateforme tlphonique reoit de toutes les agences ND Grand Volume, les besoins des clients en transports de grand volume. Ces flux entrants sont adresss en priorit aux franchiss et au rseau en propre. Cette globalit de traitement est tout fait essentielle, elle permet dlargir le dispositif de massification des flux et surtout daccrotre les capacits de raction (immobilisations imprvisibles). Concrtement, la coordination de chaque rseau se droule dans le mme espace, deux tables diffrentes, et non sur chacune delles se trouvent environ quatre postes de travail (cran, tlphone) o chacun gre une certaine capacit de production (environ vingt franchiss). Chaque gestionnaire a donc un portefeuille de clients en liaison avec la disponibilit de ses moyens de production (camions/chauffeur/lieu/distance). Il y a l un premier niveau de coordination temporelle et spatiale au sein du portefeuille/clients puis avec les autres gestionnaires du mme rseau et enfin avec les gestionnaires de lautre rseau. Ils construisent, dconstruisent des plans de route pour chaque unit de production. Au quotidien, du rseau franchis au rseau intgr, le fret va tre coordonn rduisant les cots dadaptation. Lorganisation adopte est conue prcisment pour exploiter toutes leurs complmentarits. La centralisation des dcisions de coordination est dans labsolu contraire la libert dentreprendre du franchis. lissue de cette premire description, essayons de mieux loger le contrat de franchise.

Schma 3. Structure des relations contractuelles chez ND Franchise


Groupe ND (1) filiale 100 % (2) filiale 100 % ND Franchise ND Grand Volume Licence de marque (4) filiale 49 % (8) contrat de prestations services Franchiss Centrale des franchiss (6) contrat d'affrtement (5) filiale 51 % (7) contrat de sous-traitance

(3) contrat de franchise

Plusieurs contrats se superposent : les liens verticaux (1) et (2) entre ND groupe et franchise ND, travers ses filiales, relvent de la firme intgre. Le contrat de franchise (3) organise lensemble des obligations et devoirs des parties dans le cadre de ce type de coopration. Pour faire fonctionner cette dlgation de droits conomiques, la centrale est dtenue (4 et 5)

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49 %-51 % par les deux parties et chaque franchis est ensuite li par un contrat daffrtement (6) la centrale pour prendre en charge du fret. Cette dernire agit en tant que sous-traitante (7) pour ND Grand Volume afin de recevoir et traiter les demandes des chargeurs. La centrale des franchiss endosse galement un autre rle consistant fournir des prestations de services aux franchiss (8). Les achats auprs de fournisseurs (constructeurs et entretien du vhicule, carburant, fournitures administratives comme la lettre de voiture) et autres prestataires de services (banque, assurance, cartes dautoroutes, de tunnels) peuvent tre confis la centrale dachat par voie contractuelle. Celle-ci sera plus efficace dans cette fonction dachat de chaque franchis car plus spcialise14. Outre les raisons de ce gain, les franchiss nont pas le temps de soccuper de ces achats puisque toujours sur la route15. Enfin, autre atout conomique pour le franchis, le contrat de prestation de services lui offre une souplesse de trsorerie : ses commandes sont payables trente jours la centrale qui par dlgation se charge de toute la facturation avec les divers fournisseurs. Au fond, le franchis/transporteur ne peut prendre en charge de manire efficace que lopration de traction du TRM, do son surnom de tractionnaire . Son indisponibilit ne lui permet ni de trouver le client (centrale des frets pour les franchiss) ni les fournisseurs (centrale dachats), tches pourtant toutes indispensables la conduite de son vhicule. Ds lors, comment chapper la tentation dtouffer les comptences entrepreneuriales du franchis risquant de lengager dans des liens de subordination et transformant ainsi la caricature en ralit. Au plan contractuel, le recours la centrale dachat nest pas une contrainte du contrat de franchise ND pour le franchis. Ce dernier peut toujours exprimer ses prrogatives dentrepreneur dans sa politique dachats (slection et ngociation avec ses fournisseurs). Dans les faits, les franchiss ne se privent aucunement de sapprovisionner auprs de la centrale, dans le cas contraire la rentabilit de leur activit serait amoindrie. Le rle de lentrepreneur/franchis est prserv sans nuire lefficacit de la coopration. En dfinitive, tous ces contrats franchise, daffrtement et de prestations de services sont lis. La rsiliation de lun entrane celle des autres. Plus gnralement, les clauses convenues au terme du contrat sont celles aussi prsentes dans le commerce de dtail : par exemple, la clause de nonconcurrence postcontractuelle. Pour autant, il y a beaucoup moins de clauses restreignant la libert de revendre son activit que dans la franchise de commerce. En effet, en raison du caractre territorialis de la clientle, sa localisation (immobilit relative) importe davantage que dans le TRM. La clientle du transporteur ne prsente pas une telle singularit et pour cette
14. La centrale dachats intervient aussi pour le rseau en propre et cest l une source supplmentaire dconomie. 15. Ceux-ci pourraient se rapprocher dune clause dapprovisionnements exclusifs auprs de fournisseurs rfrencs.

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raison, lors du dpart dun franchis, le rseau perd avant tout une capacit de production pour rpondre aux clients mais pas le client lui-mme. Ainsi le franchis ND peut tout moment, aprs 6 mois et en respectant un pravis de 4 mois, signifier par lettre recommande avec accus de rception son souhait de quitter le rseau. Du ct du franchiseur, sauf faute avre, la rsiliation du contrat interviendra au terme du contrat. Cette asymtrie contractuelle est ici lavantage des franchiss. En fait, linterdpendance des trois contrats permet de dfendre la valeur du rseau. En effet, le groupe ND est en position quilibre avec les chargeurs ; lentreprise est mme en mesure de les slectionner. Aucune entreprise de transport de petite taille et hors dun rseau ne pourrait seule raliser cet crmage. Une difficult menaante pour un transporteur-conducteur indpendant concerne notamment la gestion de son besoin en fond de roulement : les retards de paiement amputent sa trsorerie dautant et rduit sa marge. Il est alors contraint trs rgulirement de ngocier des dlais de paiement auprs de ses principaux fournisseurs (au premier dentre eux la banque) et dassurer les relances avec ses clients lorigine de cette situation. Or, la centrale des franchiss prend en charge ces difficults et contribue la rduction des cots. Chaque franchis traite en direct avec la centrale en transmettant un rcapitulatif mensuel de son activit : la facture prsente est paye date fixe chaque mois. la centrale ensuite de rcuprer auprs des clients le montant de la transaction. Le franchis est ainsi dbarrass des tracas de fin de mois . Ce service a un cot pour la centrale et donc un prix pay par le franchis pour la prestation reue16. En outre, les gains de la centrale seront pour une part redistribus ses actionnaires (franchiseur et franchiss). Cette politique constitue un mcanisme incitatif supplmentaire pour les franchiss. Cest comme si ce dividende tait la contrepartie de leurs efforts de valorisation de la marque du rseau. Cette reconnaissance conomique de la valeur du rseau constitue une innovation dans le systme de franchise en France17. Finalement, la transparence sur les prix facturs aux destinataires et les tarifs des services de la centrale rduit lopportunisme des agents. En effet, celui-ci ne peut sexprimer quen cas de forte asymtrie dinformation entre les partenaires.

CONCLUSION
Les particularits du TRM imposent plusieurs contraintes opposes a priori la logique defficacit de la franchise sur prcisment ce qui fonde
16. La souscription au contrat de prestation slve 0,5% du CA HT. 17. Cette question de la reconnaissance juridique du rseau avait ds 1999 t souleve par nos recherches appliques. Ici, la centrale des franchiss, dtenue majoritairement par les franchiss est une concrtisation des droits juridiques et conomiques attachs au rseau. Cette reconnaissance accrot les incitations patrimoniales de la franchise [Allam & ali, 1999].

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sa force conomique : lquilibre entre une rpartition asymtrique des pouvoirs de dcisions entre franchiseur et franchiss et leurs fortes incitations entrepreneuriales. La pratique de ND Franchise montre comment on vite que la forte centralisation des dcisions de coordination du TRM par le franchiseur contrarie lefficacit de la gouvernance en franchise. Au cur de cet quilibre figure une innovation majeure pour la franchise consistant permettre aux franchiss de sapproprier une part de la valeur induite par le rseau en tant propritaire majoritaire de la centrale des franchiss. Reste approfondir pourquoi les prcdentes tentatives de dveloppement de la franchise dans le TRM ont chou, laissant une empreinte traumatique sur le secteur durant prs dune dcennie.

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La gouvernance des formes hybrides, un mtissage de contrat et de confiance ? Le cas de la grande distribution alimentaire

Philippe Abrard et Gilles Pach

INTRODUCTION
Peu abord par la recherche en sciences de gestion, la diffrence de lconomie sociale et solidaire, le thme de la gouvernance des groupements de dtaillants (dnomms GD par la suite) prsente pourtant un intrt thorique et managrial vident. Les GD sont des parties prenantes particulirement dynamiques du commerce associ, lui-mme se dfinissant comme un rseau organis et contrl par des commerants indpendants, propritaires des points de vente, qui se sont associs au sein dun groupement de commerants, pour mutualiser leurs moyens et dvelopper des politiques communes : achat, enseigne, oprations commerciales, services, etc.1 . Lensemble du commerce associ ralisait 25,9 % du chiffre daffaires du commerce de dtail franais au 1er janvier 2008, ce qui tmoigne de sa vitalit face de puissants groupes intgrs comme Carrefour, Auchan ou Casino, ayant accs aux marchs financiers, et qui peuvent financer plus aisment leur dveloppement national et international. Dans le prsent article, nous limiterons la rflexion aux GD de la grande distribution alimentaire franaise, dont la taille, lhistoire et la remarquable adaptation aux turbulences de lenvironnement constituent un objet dtude particulirement riche pour la recherche en distribution et, plus largement, en marketing. Plus prcisment, notre contribution, de nature exploratoire, a pour ambition dtudier les mcanismes et les enjeux de la coopration luvre dans les GD en chaussant des lunettes thoriques, issues de la thorie des organisations, qui permettent de dpasser la simple description
1. Dfinition propose par les enseignes du commerce associ sur le site http:// commerce-associe.fr.

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factuelle de manuvres stratgiques. Lobjectif est de mieux comprendre par l comment le besoin global de coordination, susceptible daccrotre la performance de laction collective [Olson, 1978], saccomplit dans le respect et la prservation de lindpendance juridique de chacun des adhrents du GD. Retenir comme champ danalyse les GD de la grande distribution alimentaire parat, de ce point de vue, tout fait lgitime dans la mesure o ils se prsentent avant tout comme des organisations complexes composes de dtaillants juridiquement indpendants, mais engags de manire volontaire dans un processus de cration collective de valeur. Leur dmarche de mutualisation des ressources se traduit concrtement par la centralisation dune partie de leurs achats, par une logistique commune (plates-formes et entrepts de distribution), par le dveloppement dun ensemble denseignes et de marques de distribution (MDD) leur appartenant, par la mise en place de systmes dinformation partags, etc. [Filser et al., 2001]. De faon synthtique, les GD sont dots de caractristiques singulires quil est possible de rsumer de la manire suivante : une indpendance juridique des adhrents ; des entrepreneurs fdrs autour de valeurs communes (les prix les plus bas , le combat contre la vie chre , etc.) ; lexistence de structures et dorganes collectifs chargs de procurer des services et des avantages mutualiss ; une ncessit de coordonner au mieux lensemble (rseau) form par le GD ; des enseignes, une communication et des MDD communes ; et enfin, des moyens logistiques et informatiques partags entre les adhrents. Sous la pression de multiples facteurs denvironnement, le paysage concurrentiel de la grande distribution alimentaire en France sest profondment modifi au cours de ces vingt dernires annes. laffrontement entre points de vente dans des zones de chalandise clairement identifies sest ajoute une concurrence directe, et plus globale, entre rseaux de distribution, quils relvent du commerce intgr (les succursalistes) ou du commerce associ (les GD). Dsormais, les GD doivent tenir compte des phnomnes suivants dans la dfinition de leur positionnement et de leur stratgie de conqute de nouveaux marchs : une concentration croissante du secteur de la grande distribution alimentaire, tenu par seulement sept enseignes en 2008 (contre plus dune dizaine en 1995), la saturation de lespace disponible pour de nouvelles implantations rentables sur le territoire national, freinant de ce fait lextension du rseau de points de vente2,
2. Le vote de la Loi LME en juillet 2008 assouplit en partie les restrictions imposes par la Loi de 1996, dite Loi Raffarin, comme lobligation de soumettre lautorisation douverture dun point de vente de surface suprieure 300 m2 laccord pralable de la CDEC (Commission dpartementale dquipement commercial). Dsormais, seules les communes de plus de 15 000 habitants pourront saisir les CDAC (Commissions dpartementales damnagement commercial) pour des implantations dont la surface de vente ira de 300 m 2 1 000 m2.

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linternationalisation croissante des enseignes, toujours en qute de nouvelles sources de dveloppement, tout particulirement vers les pays mergents fort potentiel comme la Chine, une diversification accrue dans des formats diffrents au sein dun mme groupe, mais aussi dans des spcialits parfois loignes du mtier originel (loisirs, culture, voyages, etc.), lapparition du phnomne daffiliation de dtaillants indpendants (souvent sous la forme de la franchise) par les groupes de distribution de type succursaliste. Ces modifications de lenvironnement concurrentiel font peser de lourdes menaces sur les GD. Leurs opportunits de dveloppement ont tendance se rduire, risquant ainsi daugmenter terme le poids relatif des succursalistes dans lensemble du secteur. Pourtant, ce sombre tat des lieux mrite dtre relativis car lobservation de lvolution des parts de march, du moins au plan national, ne laisse aucun doute quant aux capacits dadaptation des GD, ni sur leur potentiel dvolution. En outre, il sagit dune structure organisationnelle dont les quipes dirigeantes ont trs tt compris lintrt de mener bien des pratiques collaboratives au sein de rseaux daffaires pour en amliorer la performance, alors que la prise de conscience sera beaucoup plus tardive dans lindustrie manufacturire. En nous appuyant sur la littrature acadmique en conomie et en gestion ayant intgr le fait coopratif dans ses analyses, nous souhaitons ainsi suggrer des pistes de rflexion sur les modes spcifiques de gouvernance des GD en tant que formes hybrides , mi-chemin entre le march et la hirarchie, pour reprendre lheureuse expression de Thorelli [1986]. Le fait que les GD puissent tre examins en tant que rseaux daffaires est notamment revendiqu par Zentes et Swoboda [2000]. Ces auteurs partent du principe que tout GD se fonde sur des interactions complexes entre ses membres, mais aussi entre ses membres et les parties prenantes extrieures (fournisseurs, banques, etc.). Le pilotage des activits du GD mobilise ds lors plusieurs types de rseaux interdpendants : un rseau administratif, fond sur la gestion et lchange de donnes ; un rseau marketing, pour coordonner les actions commerciales en magasin ; un rseau logistique, assurant la mise disposition des produits dans de bonnes conditions de cot et de service. Lapproche de Zentes et Swoboda [2000] met laccent sur des dimensions technologiques essentielles pour un fonctionnement efficient et efficace dun GD, mais en ngligeant la perspective organisationnelle que lon retrouve dans les analyses conomiques et stratgiques des entreprises en rseau : la construction dun projet collectif autour duquel se mobilisent durablement des partenaires [Pach et Paraponaris, 2006]. Cest cette perspective organisationnelle qui retiendra notre attention, en indiquant comment le GD, en tant que rseau daffaires, associe (plutt que de les opposer) gouvernance par le contrat et gouvernance par la confiance.

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DES COOPRATIVES DE COMMERANTS


AUX GROUPEMENTS DE DTAILLANTS

Les GD sont souvent assimils des coopratives, mais sils revendiquent leur filiation au mouvement coopratif initi la fin du XIXe sicle, la question reste pose quant la cohabitation entre des idaux tourns vers des valeurs humanistes pour les uns, et des vises purement corporatistes pour les autres. Certains nhsitent pas affirmer : Ne reprsentent-ils pas une forme de corporatisme tourne vers lintrt de leurs propres membres, tranchant avec la volont de servir dans lintrt gnral si souvent proclame par leurs devanciers ? [Vienney, 1966, p. 119]. lvidence, les deux mouvements de coopration ne sont pas mus par les mmes ressorts. Lorigine des GD serait ainsi davantage rechercher auprs des socits dachat en commun plutt que dans les coopratives de consommation [Holler, 1997a]. Cest dailleurs en raction contre les premires coopratives de consommateurs que les prcurseurs des coopratives de commerants voient le jour. Ainsi, le premier GD recens en France, la Socit rmoise de lpicerie, vins et spiritueux, sera cr le 29 mai 1885 par des piciers indpendants dsireux de contrer lavance rapide des coopratives de consommation. Les mutations de la distribution luvre en cette fin de XIXe sicle vont se confirmer et samplifier au dbut du XXe sicle. Les GD optent finalement pour le statut juridique de cooprative au terme dune longue priode dincertitude quant au choix de la forme organisationnelle la mieux adapte :
Cest donc plus par raction et par souci defficacit commerciale que par adhsion un systme de valeurs dont ils ne partageaient pas la philosophie que les commerants dcidrent, pour mieux lutter contre leurs concurrents, dadopter leurs propres armes : le statut coopratif [Holler, 1997a, p. 89].

Par-del le simple argument de la concurrence, cest surtout lavantage fiscal3 octroy aux coopratives de consommateurs, et dont taient privs les groupements de commerants, qui les convainquent dfinitivement dopter pour la structure cooprative. Les coopratives de commerants font ainsi coup double : elles contournent latteinte au droit de la concurrence constitu par leur entente, tout en profitant des avantages fiscaux de la cooprative. Finalement, on peut crire que cest laction collective initie par quelques commerants indpendants qui institutionnalise vritablement la cration des GD. Or, si cette action collective offre aux dtaillants une meilleure
3. La Loi du 31 juillet 1917 affranchit de limpt sur les BIC, et sous certaines conditions, les coopratives de consommation. Une instruction financire du ministre des Finances en date du 25 aot 1920 ne soumet pas la taxe sur le chiffre daffaires les coopratives de consommation exonres des BIC.

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position concurrentielle dans laffrontement avec des succursalistes ayant dj pignon sur rue, elle leur pose aussi rapidement des problmes dorganisation interne. Confronts au besoin de coordination des intrts individuels de leurs adhrents avec celui de lintrt collectif du GD, ils ont en effet rsoudre les problmes habituellement rencontrs dans ce genre de structure : prise de dcision collective, partage quitable de la rente, montant des investissements communs, proprit des biens collectifs (MDD, enseignes, entrepts et centrales), etc. Lmergence du discount alimentaire (Leclerc en 1949) et non alimentaire (FNAC en 1954), du supermarch puis de lhypermarch (Carrefour en 1963) et des centres commerciaux (Parly II en 1970) va transformer radicalement les rapports entre les commerants et leurs fournisseurs en fragilisant les coopratives de commerants. Elles tirent certes profit des ngociations avec les industriels mais avec leur capacit daction limite aux achats en commun, elles se retrouvent dans lincapacit de pouvoir grer efficacement un parc croissant de points de vente et de dvelopper un concept denseigne cohrent ; autrement dit, de coordonner autre chose que les seuls achats [Holler, 1997b]. En dcembre 1973, la Loi Royer sonne le glas de la croissance extensive de la grande distribution alimentaire [Moati, 2001]. Face lasschement progressif des emplacements commerciaux jugs porteurs, les coopratives de commerants modifient, contraintes et forces, leur mode de dveloppement. Au lieu daccueillir des commerants dj en place, comme elles le faisaient habituellement, elles se mettent slectionner pralablement certains emplacements gographiques soigneusement tudis, avant de chercher recruter des personnes suffisamment dynamiques et motives pour occuper ces emplacements et devenir des adhrents potentiel. Le renversement de lidologie selon laquelle lhomme prvaut sur le point de vente au profit du dogme de lunit commerciale efficace souligne aussi le passage dune logique lautre : la cooprative conue comme un outil au service de ses adhrents devient dabord linitiatrice du dveloppement dun rseau de points de vente, rpartis de faon rationnelle sur un territoire donn. Le nouveau rle attribu la cooprative, conjugu au dveloppement et au renforcement de la fonction logistique (entrept) remplie galement par cette dernire, auquel se rajoute le poids croissant du concept denseigne, est lorigine dune mission mergente qui va progressivement prendre de lampleur : la coordination des activits entre les diffrentes structures collectives de la cooprative et lensemble de ses adhrents. Lheure est venue de parler de GD plutt que de cooprative de commerants. Au cours des annes 1990, deux phnomnes seront lorigine de nouvelles turbulences dans lenvironnement des GD. En rponse la Loi Raffarin de juillet 1996, la grande distribution alimentaire franaise sengage dans une nouvelle priode de concentration et dinternationalisation qui conforte la puissance du commerce intgr. Plutt que daccepter

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les mutations avec passivit, les quipes dirigeantes des GD optent pour des stratgies proactives fondes sur une centralisation et une coordination accrues. Les fonctions des structures collectives consacrent la primaut du rseau gr comme un tout cohrent, limage du modle succursaliste. Il sagit dun rel effort de rsistance aux pressions extrieures dont lenjeu est de renforcer la cohsion entre les adhrents du GD en vue dviter son implosion sous linfluence de tendances centrifuges (prdominance de lintrt individuel de chacun des adhrents sur lintrt collectif de lensemble des adhrents du GD). On peut parler dun vritable renouveau de lesprit coopratif o il apparat clairement aux quipes dirigeantes que le tout (le rseau) est plus que la somme des parties (les diffrents adhrents). Certaines grilles danalyse issues de la thorie des organisations et du marketing permettent dclairer les mcanismes de la coopration en uvre au sein des GD.

LA COOPRATION : CLAIRAGES CONCEPTUELS


La doxa managriale de la concurrence tant lun des piliers de lconomie noclassique, la prsence de formes de coopration4 relve soit dune atteinte anormale aux lois du march, soit dune solution de type second best . Nanmoins, quelques courants thoriques reconnaissent et justifient lexistence de certaines formes de coopration, notamment en management stratgique [Moreira Begnis et al., 2006], mais prsentent linconvnient de ne pas saccorder sur une dfinition commune. Ainsi, selon Brousseau [2000, p. 29] :
La coopration est tantt envisage comme une attitude (ne pas tre opportuniste), tantt apprhende comme un mode de coordination alternatif au march et la hirarchie, tantt perue comme un type de transaction spcifique par lequel on nchange pas simplement des produits et des services, mais on participe conjointement un processus de production ou de R & D.

Une telle diversit des approches conceptuelles de la coopration nous amne postuler lexistence de formes verticales de coopration (comme les relations clients/fournisseurs), ou de formes horizontales (les coopratives agricoles), les GD prsentant comme caractristique centrale de faire se ctoyer ces deux formes en leur sein.

La coopration comme attitude


La thorie des jeux sest beaucoup penche sur les phnomnes de coopration en essayant dexpliquer comment se cre, sentretient et cesse la coopration entre acteurs. Toutefois, les divers travaux mens dans ce
4. Terme issu du latin cooperatio, qui fait rfrence laction de travailler ensemble .

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domaine aboutissent des conclusions diffrentes selon le type de jeu considr. De faon gnrale, la coopration est analyse laide du modle du dilemme du prisonnier. Dans les jeux un seul coup, les acteurs ont intrt maximiser leurs gains individuels ; il ny a donc pas de place pour une quelconque coopration. En revanche, dans le cas des jeux rpts, les acteurs ont plutt intrt cooprer pour maximiser les gains (voir le tableau 1). Dans son fameux exemple du tournoi, Axelrod [1992] dvoile la stratgie gagnante pour chacun des participants. Elle consiste toujours cooprer au premier coup du jeu, puis se drober ds que lautre joueur ne coopre plus. Ce comportement dit de tit-for-tat , consistant reproduire exactement le mme coup jou par le dernier joueur, introduit la prise en compte du long terme dans lanalyse. Plus la coopration durera, plus les gains mutuels de chacun des joueurs se reproduiront. Axelrod [1992] en dduit que la coopration entre joueurs est fonde la fois sur la rciprocit (cest--dire se comporter avec le joueur den face comme il sest comport avec nous) et sur les conditions susceptibles de rendre stable cette rciprocit travers le temps. On retrouve ici the shadow of the future , autrement dit lombre porte du futur [Heide et Miner, 1992].

Tableau 1. Dilemme du prisonnier : les quatre situations-types


Acheteur Coopre Coopre Vendeur Ne coopre pas t = 5, s = 0 p = 1, p = 1 r = 3, r = 3 Ne coopre pas s = 0, t = 5

Lgende : r = rcompense de la coopration ; p = punition de la dfection mutuelle ; t = tentation de la dfection ; s = sanction du naf. Source : adapt de Axelrod [1992, p. 20].

La porte du facteur temporel dans la construction de la coopration a t confirme par Heide et Miner [1992] dans le cadre des relations interorganisationnelles en recourant justement une mthodologie qui sappuie sur la thorie des jeux. Leur tude porte sur les changes entre des fabricants de biens dquipement et leurs fournisseurs de pices dtaches (logique de coopration verticale). Heide et Miner [1992] aboutissent la conclusion selon laquelle lhorizon temporel dans lequel sinscrit une relation peut affecter la nature et la dure de la coopration. Ce lien a t galement vrifi par Morgan et Hunt [1994] dans le cadre de relations verticales au sein de leur clbre modle dengagement/confiance. Le temps, travers la dure de la relation, est contenu dans lengagement relationnel dont font preuve les partenaires impliqus dans lchange. Lengagement relationnel y est dfini par Morgan et Hunt [1994, p. 23] comme rsultat de la prsence dun partenaire de lchange tant convaincu quune relation continue

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avec un autre partenaire est si importante quelle justifie des efforts maximum pour la maintenir. Limportance de cette relation continue est telle que les parties prenantes sengagent faire des efforts significatifs pour quelle dure, car bien sr cette relation durable est bnfique pour tous. Les auteurs soutiennent que lengagement dans la relation a un effet positif sur la coopration mais, contrairement aux travaux de Heide et Miner [1992], ils introduisent dans leur modle une autre variable mdiatrice, la confiance, dont leffet est galement positif sur la coopration. Il serait particulirement intressant de vrifier si le temps entretient et renforce (ou non) la coopration entre adhrents dun GD dans le cadre de la coopration horizontale. Si tel tait le cas, le temps pourrait alors tre considr comme lun des antcdents du processus descalade cooprative, pour reprendre la terminologie de Dussuc [2004], luvre dans les GD. Par consquent, et comme dans le cas de la coopration verticale, nous postulons que le temps peut affecter les formes de coopration horizontales.

La coopration comme type de transaction


Richardson [1972] est le premier distinguer des transactions de march et des transactions de coopration. Il sinterroge sur les modes de coordination de lconomie en opposant les mcanismes du march, censs assurer la coordination des relations interorganisationnelles, et lorganisation, dont la coordination interne est soumise des mcanismes hirarchiques. En parallle, son observation de la ralit des changes conomiques entre entreprises le conduit distinguer une nouvelle forme de transaction fonde sur la coopration interentreprises. Richardson [1972, p. 886] propose la dfinition suivante de la coopration :
Lessence des accords de coopration, tels que ceux que nous avons passs en revue, semble tre due au fait que les parties acceptent un certain degr dobligation et en consquence donnent un certain degr dassurance quant leur conduite future.

Pour cet auteur, la coopration se prsente donc comme un troisime type de transaction, prenant place aux cts de ceux du march et de la firme. Toutefois, cette coopration nest pas forcment uniforme. Richardson [1972] distingue en effet les activits complmentaires (complementary activities) des activits similaires (similar activities). Les premires reprsentent des stades diffrents dun processus de production et exigent une certaine coordination, alors que les secondes renvoient la notion de comptence ; il sagit dactivits faisant appel des comptences identiques pour leur mise en uvre. Si nous appliquons cette typologie aux GD, nous constatons que certaines activits peuvent tre complmentaires, comme la fonction de gros (sapprovisionner auprs des producteurs et approvisionner les points de vente) et la fonction de dtail (vendre au consommateur final), mais qu

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lintrieur dune mme fonction, elles peuvent aussi tre similaires, comme les procdures de gestion des points de vente, la prsentation des produits dans les rayons, les procdures administratives de prise de commande ou de facturation, etc. Lanalyse des modalits de coopration et de leurs zones possibles dapplication sen trouve donc complexifie. Baudry [2006] synthtise la pense de Richardson [1972] en faisant la distinction entre, dune part, lieux de coordination (march, firme et coopration interentreprises) et, dautre part, mcanismes de coordination (prix, direction et concertation ex ante). Cette synthse est prsente dans le tableau 2.

Tableau 2. Lieux et mcanismes de coordination des activits conomiques


Lieux de coordination Mcanismes de coordination Direction Concertation ex ante Prix
Source : Baudry [2006, p. 34].

Firme

Coopration

March

En largissant la dichotomie march/hirarchie aux transactions de coopration, Richardson [1972] introduit un nouveau type de coordination fond sur des mcanismes de concertation ex ante, mais les moyens dune telle concertation ne sont pas prciss par lauteur. Le mode de coordination des GD ntant ni soumis entirement aux mcanismes de prix, ni ceux dune hirarchie formelle, il se place de facto dans une configuration de nature cooprative au sens de Richardson [1972]. Nanmoins, sil existe bien une concertation ex ante luvre dans ces groupements, notamment dans la dfinition des grandes orientations stratgiques (global sourcing, logistique, marketing denseigne, etc.), dautres mcanismes plus subtils semblent aussi les caractriser.

La coopration comme co-cration de ressources


Dans son approche sur les processus de coopration, Brousseau [2000, p. 30] propose dadopter la perspective suivante : Nous dfinirons la coopration comme une forme particulire de transaction : celle par laquelle il y a co-cration de ressources. En effet, la conception des produits ou services est de plus en plus ralise par des coalitions de firmes, ncessitant des efforts continus de coordination afin daboutir un rsultat final construit par un collectif dorganisations juridiquement indpendantes. Bien que situe dans le domaine de lconomie de linnovation (caractrise par une incertitude radicale), son analyse peut tre transpose la coopration entre

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dtaillants dans le cadre des GD. Ces derniers sont nanmoins soumis une incertitude de nature diffrente car ils connaissent lavance la forme attendue (du moins espre !) de laction de co-cration mene en commun. Ils nen sont pas moins sujets un jeu de contraintes dont les consquences peuvent savrer nfastes : les ressources cres en commun comme la centrale dachat, les plates-formes de distribution, les systmes dinformation ou les MDD peuvent entraner des pertes collectives, mais qui seront supportes individuellement par les adhrents du GD. La dmarche de co-cration de ressources est donc troitement relie la notion de risque. Ainsi, les premiers GD ont merg en raction au mouvement de coopration des consommateurs [Holler, 1997a], et avaient pour but de permettre la rduction des risques encourus par des commerants indpendants isols, lis lincertitude en provenance de lenvironnement, externe donc lorganisation. Si la dilution du risque individuel par la co-cration de ressources attnue ou fait disparatre les risques de nature externe, les structures organisationnelles engendres par ce processus de cocration font courir un nouveau type de risque, mais cette fois de nature interne (inhrent la coopration elle-mme). En bref, la coopration se prsente comme un moyen de mieux grer les risques lis lincertitude en provenance de lenvironnement, le risque interne tant considr comme prfrable au risque externe. Mais plus la gestion des enjeux lis au risque interne devient importante, plus il y a ncessit de mettre en place des structures de gouvernance complexes [Ring et van de Ven, 1992]. En consquence de quoi la coopration luvre dans les GD pourrait permettre leurs adhrents de mieux affronter la contrainte environnementale, sachant que cet avantage serait en partie annul par un besoin de coordination accru, notamment en raison du grand nombre de structures communes requis pour faire fonctionner lensemble.

QUELLE GOUVERNANCE POUR LES GD ?


Les diffrentes approches conomiques de la coopration cherchent surtout en expliquer les formes verticales, comme les relations long terme noues entre un client et son fournisseur. La ralit conomique nest pourtant pas exempte de formes de coopration horizontale, et les GD nen sont quune parmi dautres. Il est donc pertinent de distinguer les deux formes de coopration (verticale et horizontale) en appliquant cette dichotomie aux GD. En dpit des apparences, la coopration horizontale laisse transparatre un niveau de confiance moins lev par rapport la coopration verticale, et un lien plus faible entre confiance et coopration interentreprises [Rindfleisch, 2000]. Ce paradoxe serait d un opportunisme plus fort et une interdpendance entre acteurs moins leve dans les alliances horizontales, ainsi qu des liens institutionnels et interpersonnels plus forts.

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Par consquent, des organisations concurrentes seraient moins enclines cooprer que des organisations complmentaires. Bien quissus dune forme de coopration horizontale, les GD rvlent plutt un mode de fonctionnement de nature verticale. En effet, les structures communes cres par les dtaillants se situent en amont des points de vente et ont pour rle de leur rendre un certain nombre de services (approvisionnements, formation, etc.), tout en facilitant la coordination. De plus, si les dtaillants dun GD sont des concurrents potentiels, trs peu se retrouvent en opposition frontale pour attirer des clients identiques (ceci doit toutefois tre relativis avec lapparition du commerce lectronique). Certes, on peut parfois trouver, ici et l, un chevauchement entre zones de chalandise de dtaillants appartenant un mme GD, mais cela relve plus de lexception que de la rgle. En consquence, si la coopration horizontale est lorigine des structures communes des GD, la coordination entre ces structures communes et chaque point de vente procde plutt dune forme de coopration verticale (voir la figure 1). Ceci milite incontestablement pour une double approche horizontale et verticale de la coopration au sein des GD.

Figure 1. La coopration dans les GD

Si les GD sont des organisations qui sinsrent naturellement dans la dynamique dvolution des canaux de distribution, les recherches menes dans ce domaine tiennent rarement compte de leurs particularits propres. Dans la littrature managriale ou acadmique, les dtaillants de la grande distribution alimentaire sont voqus sans toujours faire une claire rfrence (ou de faon trs brve) aux diffrences entre succursalistes et GD. Rappelons que les analyses issues des travaux des thoriciens du canal trouvent habituellement leur place lintrieur de deux courants conceptuels [Gattorna, 1978 ; Filser, 1992, 2000]. Le premier courant trouve sa source dans la science conomique, pour laquelle un agent a uniquement pour objectifs de minimiser ses cots et de maximiser son utilit, tandis que le second courant, dnomm selon les auteurs bhavioristes, comportemental ou stratgique, prend en considration des acteurs motivs par dautres motifs, par exemple la recherche de pouvoir ou la volont de cooprer, tout

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en se heurtant la concurrence dorganisations aux objectifs parfois similaires, parfois complmentaires. Le fort cloisonnement entre les deux courants semble laisser peu despoir quant une unification ultrieure. Lconomie des cots de transaction, initie par Coase [1937] et enrichie par Williamson [1975, 1985], pourrait cependant permettre un rapprochement fcond entre ces paradigmes duals [Filser, 2000]. Les dveloppements issus de cette thorie htrodoxe, notamment limportance accorde aux formes hybrides [Williamson, 1991], ouvrent en effet de stimulantes perspectives quant lanalyse de la gouvernance des GD. Ainsi, sinspirant du cadre noinstitutionnaliste form par les travaux mens sur les formes hybrides, Mnard [2004] souligne le rle fondamental de lengagement des partenaires dans des investissements qui crent une dpendance mutuelle durable, tout en diffrenciant les droits de proprit et les droits de dcision de chacun. Or, les GD correspondent bien cette configuration. Dans une tude de cas portant sur le distributeur finlandais Kesko, Mitronen et Mller [2003] ont recours aux formes hybrides pour analyser le fonctionnement dun GD. Mais la coordination dont il est question dans la recherche fait appel la fois aux mcanismes issus du march, de la hirarchie et des rseaux. Par consquent, il semble intressant de revenir sur certaines rgularits empiriques concernant ces formes hybrides, mises en vidence par Mnard [2004], travers les concepts de pooling, de contracting et de competing. Le pooling. Dans les formes hybrides de type GD, la coopration et la coordination entre dtaillants juridiquement indpendants restent une ncessit, par exemple pour accrotre la performance de la chane logistique ou atteindre une taille critique lors des ngociations de rfrencement avec des producteurs de plus en plus globaliss lchelle de la plante [Filser et al., 2001]. Certaines prises de dcision stratgiques et oprationnelles au niveau de la gestion du point de vente, leur mise en application (parfois dlicate) par les adhrents et le partage des bnfices induits sont raliss en commun, crant ainsi une dpendance mutuelle entre les partenaires. Dans ce cas prcis, comment agissent les adhrents du GD pour scuriser leur coopration tout en minimisant le cot de coordination de leurs activits, sans perdre les avantages de leurs prises de dcision dcentralises et de leur indpendance juridique ? Le contracting. Dans les situations o les parties restent lgalement autonomes mais mutuellement dpendantes, les contrats jouent un rle crucial dans la coordination. Comment conomiser le cot des contrats ncessaires pour sassurer dun comportement non-opportuniste et comment minimiser le cot du contrle lintrieur du GD ? Labsence de lien hirarchique entre adhrents accentue la ncessit de formaliser certains de leurs comportements [Dwyer et Oh, 1988]. Cette formalisation peut tre scurise par la rdaction de clauses contractuelles, et le besoin

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sen fait notamment ressentir lorsque lincertitude externe (modifications de certaines caractristiques de lenvironnement) ou interne (opportunisme, prsence dun free rider) menacent de modifier lquilibre du GD. La rengociation des clauses contractuelles peut alors aboutir un nouvel quilibre, et du mme coup renforcer la confiance. Or, si la confiance ne se prsente pas proprement parler comme un mcanisme de coordination, elle nen reste pas moins un lment ncessaire la coopration et la coordination interentreprises, point-cl sur lequel nous allons revenir. Le competing. Enfin, dans les formes hybrides de type GD, les adhrents demeurent indpendants, avec une pleine capacit de prise de dcision, car ils sont avant tout des cranciers rsiduels. Ds lors, une concurrence interne peut sinstaurer entre adhrents du GD dans certaines zones de chalandise, par exemple lorsque celles-ci se chevauchent gographiquement. Mais elle peut aussi se situer lintrieur mme du GD, notamment pour lattribution des postes-cls dans les divers organes collectifs o les prises de dcision concernent lensemble des partenaires (centrale dachat, entrept de distribution). Il y a donc bien maintien dune logique de comptition pouvant nuire la ncessaire coordination des activits et des ressources. En outre, sur un plan juridique, ces commerants sont considrs comme des concurrents (du moins potentiellement, si ce nest dans les faits) ; de ce fait, ils sont tenus de respecter le droit de la concurrence sous peine de voir le GD tre qualifi dentente horizontale illicite.

DEUX REGISTRES AGO-ANTAGONIQUES : CONTRLE ET/OU CONFIANCE


Il est sans doute possible de retrouver les rgularits empiriques propres aux formes hybrides, au sens de Mnard [2004], dans les GD de la grande distribution alimentaire. Ceci fait du GD un objet pertinent dinvestigation en matire de thorie des organisations, en mobilisant des cadres thoriques qui lui en sont issus. La permanence de mcanismes de nature contractuelle aux cts de relations fondes sur la confiance mrite tout particulirement de plus amples investigations dans la mesure o ces deux modes de gouvernance sont parfois prsents comme antithtiques [Baudry, 2006]. Notre hypothse centrale est que, selon une logique ago-antagonique, le recours au contrat favorise la fois le contrle et la confiance, deux concepts apparemment opposs, mais essentiels pour assurer lengagement des partenaires et leur implication durable dans le fonctionnement du GD.

Un processus de formalisation contractuelle


Les travaux sminaux consacrs au canal de distribution ont permis de dvelopper une typologie fonde sur ses modes dorganisation, et qui se concrtise par une classification qui distingue conventionnellement canaux

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traditionnels, canaux administrs, et canaux marketing verticaux, contractuels et intgrs [McCammon, 1970]. Cette classification repose sur le degr de contrle dont bnficient les diffrentes organisations intervenant dans le processus de mise disposition des produits. Ainsi, les canaux traditionnels sont composs dentreprises entirement indpendantes dont les transactions se rapprochent de celles dcrites par la thorie conomique noclassique. Les canaux administrs se caractrisent par la prsence dune ou plusieurs organisations ayant un pouvoir dinfluence sur les autres membres du canal, en les incitant positivement (rcompense) ou ngativement (sanction) suivre une politique donne. Les systmes marketing verticaux intgrs, conduisent ce quune seule organisation se charge de lensemble des fonctions distributives, depuis la fabrication jusqu la vente lacheteur final ; selon les cas, il peut sagir dune intgration amont ou aval. Enfin, les systmes marketing verticaux contractuels reposent sur une coordination rgule par le biais de contrats nous entre membres du canal. Il est habituel de placer les GD dans cette dernire catgorie, ce qui a permis de rvler assez tt limportance du rle jou par les contrats. Mais lon y retrouve aussi dautres formes organisationnelles comme les systmes de franchise, les chanes volontaires, la commission affiliation, les concessions, ainsi que toutes les formes contractuelles de partenariats situes entre la forme pure du march et celle de la hirarchie [Williamson, 1985]. En vertu du pouvoir de contrle dont est porteur le contrat, lanalyse conomique des contrats simpose comme lune des fondations de lconomie des cots de transaction ; elle contribue, au mme titre que celle-ci, une meilleure comprhension de la gouvernance des relations interentreprises [Heide, 1994], auxquels les GD sont videmment rattachs. Brousseau et Glachant [2002, p. 3] dfinissent ainsi le contrat : Pour un conomiste, [il sagit d] un accord selon lequel deux parties formalisent des engagements rciproques quant leur comportement un accord bilatral de coordination. Dans leur chapitre de synthse, Brousseau et Glachant [2002] rsument les avantages de lapproche conomique par les contrats. Dune part, elle autorise un nouvel examen de la nature exacte des difficults associes la coordination conomique, tout en amliorant notre comprhension du fonctionnement et des bases des mcanismes de coordination. Dautre part, elle fournit un nouvel clairage propos des modes de coordination mobiliss : incitation, autorit, coercition, etc. Enfin, analyser les causes des contrats indique comment les agents conceptualisent les rgles et les structures de prise de dcision qui dterminent leur comportement. En bref, tudier lvolution des mcanismes contractuels amliore sensiblement notre comprhension du changement des structures qui encadrent lactivit conomique. Mais si, dun point de vue conomique, les contrats reprsentent des outils intressants pour contrler le comportement des agents conomiques engags dans une relation de coopration, il reste toutefois

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ncessaire de dterminer la forme de contrat la mieux adapte la transaction considre. Le lien entre forme organisationnelle et mode de coordination requis na t solidement tabli quavec la publication des premiers travaux fonds sur lapproche par les cots de transaction [Dwyer et Oh, 1988]. Dans une tude portant sur les canaux de distribution de la quincaillerie aux tats-Unis, les auteurs en arrivent la conclusion que les GD ont un besoin plus important que les autres organisations de recourir la formalisation (dans ltude, il sagissait alternativement de commerants indpendants et de chanes volontaires). En marketing interorganisationnel, parmi lensemble des travaux mens pour comprendre comment le canal de distribution fonctionne selon une forme donne, la plupart dentre eux utilisent des variables servant comparer les diffrents canaux. Les rsultats soulignent que les relations entre fournisseurs et dtaillants varient selon le degr de formalisation du canal, lintensit des relations interorganisationnelles, la rciprocit dans les relations et le degr de coopration entre participants [Brown, 1981]. Dans loptique contractuelle, cest incontestablement cette formalisation qui nous semble intressante, Scott [1981, p. 95] la dfinissant de la faon suivante : Elle dsigne en grande partie comment les normes dun systme sont formules explicitement, par exemple travers des rgles, des comportements cods et laccent mis sur les contrats crits. Effectivement, au fur et mesure du dveloppement des GD, cette formalisation sest avre de plus en plus ncessaire pour amliorer leur performance, notamment en raison du nombre croissant dadhrents, de la varit et de la taille des structures centralises du GD, et de leurs consquences sur la complexit des relations qui savrent indispensables en vue de permettre un fonctionnement efficace dans le temps de toutes ces entits. Nous ne retiendrons ici quun seul des aspects-cls pris par cette formalisation, savoir celui qui concerne exclusivement les contrats crits, ou encore formalisation contractuelle . Le recours la formalisation contractuelle se concrtise par lajout de nouvelles clauses contractuelles (avenants aux contrats dj existants), ou par la ngociation de nouveaux contrats portant sur des lments auparavant laisss la libre apprciation des adhrents. Il est symptomatique de constater que lorsquun GD sinternationalise, il prend le plus souvent soin de dfinir destination des partenaires trangers un document extrmement dtaill, indpendant du contrat de partenariat, qui stipule les rgles du jeu respecter [Pederzoli, 2008]. Les exemples suivants illustrent le processus de formalisation contractuelle : lobligation de fidlit impose aux adhrents lors de leurs approvisionnements auprs des producteurs rfrencs par la centrale, le respect dune architecture et dun assortiment standard dans les points de vente via des planogrammes imposs, la dcomposition du territoire en zones de chalandise exclusives, ou loffre prfrentielle de revente au GD en cas de dpart de ladhrent. Au final, nous observons que ce processus

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permet daccrotre le contrle exerc par le GD sur ses adhrents, limitant ainsi les comportements opportunistes ainsi que certaines pressions prdatrices exerces par les concurrents. Toutefois, le processus de formalisation contractuelle ne peut saccomplir que dans le strict respect de lautonomie des adhrents du GD, ce qui signifie lobtention pralable et unanime de leur accord. Cest essentiellement pour cette raison que la formalisation contractuelle a sans doute un effet positif sur la confiance au sein du GD.

Confiance : entre trust et confidence


Si la gouvernance du GD repose largement sur des organes collectifs auxquels sont confis les mcanismes de coordination fonds sur le contrat, lindpendance juridique des adhrents peut parfois se heurter aux limites de ce mode de fonctionnement, savoir des intrts individuels ayant tendance prendre le dessus sur les intrts collectifs. Afin de mnager lautonomie des partenaires, les contrats laissent souvent un espace de ngociation informelle [Macaulay, 1963], au sein duquel les acteurs peuvent exprimer leurs revendications personnelles. On sen remet alors la confiance, dfinie ici comme la croyance que chacun saccorde mutuellement pour faire concider les intrts individuels sans altrer lintrt collectif. Cest cette approche de la confiance perue comme croyance qui retiendra toute notre attention. Brousseau [2001, p. 67] en donne la dfinition suivante :
La confiance est une croyance [] dans le comportement de lautre dont on suppose quil va tre dict par la poursuite dun intrt commun long terme plutt que par la volont de maximiser lintrt personnel court terme.

Dans la littrature en marketing interorganisationnel, la confiance, qui favorise lengagement et la coopration des co-contractants [Morgan et Hunt, 1994], est souvent prsente comme la solution la plus adquate pour rduire lopportunisme des acteurs. Dans le cas des GD, lchange social entre les membres du rseau napparat pas toujours de faon explicite dans les contrats. Pourtant, le GD encourage les rencontres et les runions entre adhrents, comme par exemple la tenue de groupes de travail ou de runions locales rgulires. La notion dengagement y prend alors tout son sens, comme en tmoigne lintervention de Jean-Claude Jaunait, alors Prsident de Systme U, lors des Rencontres du Commerce Associ de mai 2005 Paris : Lindpendance est un choix qui sassume par un engagement individuel dans un groupe dans lequel il y a des actions en commun. En dautres termes, la confiance dans la relation entre partenaires se place lorigine de leur engagement, lui-mme entretenant et favorisant la coopration. De surcrot, le recours la confiance savre galement ncessaire en raison de lincertitude comportementale et environnementale, cette incertitude se nourrissant de la nature incomplte des contrats, incapables de

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prvoir au moment de leur signature lensemble des ventualits [Williamson, 1985]. En effet, en cas dvnements non prvus par les contrats, les adhrents dun GD se tourneront plus facilement vers les autres adhrents ds lors quils savent quils peuvent compter sur leurs comptences et leur loyaut, en raison notamment de lanciennet de leurs relations, de valeurs partages et dune communication rgulire entretenue lintrieur des groupes de travail. En rsum, on peut mettre lide selon laquelle la question de la confiance relve de la coordination du GD travers ses valeurs partages, lentretien de liens rguliers entre adhrents et une culture organisationnelle propice au respect de la parole donne. Lapproche de la notion de confiance retenue par Das et Teng [1998] prsente lavantage de lier confiance et contrle formel. Toutefois, cette approche ncessite de distinguer la confiance confidence, lorsque le partenaire coopre de faon certaine, de la confiance trust, lorsque le partenaire est simplement anim dintentions positives [Fenneteau et Naro, 2005]. Loriginalit de lapproche de Das et Teng [1998] rside dans linterprtation de la confiance comme un processus dynamique pendant lequel elle transite par plusieurs stades ou tats (voir la figure 2). Le premier stade concerne la construction de la confiance (trust building), dont le rle consiste utiliser certains outils ou concepts pour aboutir la croyance (confiance trust) que les partenaires peuvent in fine se faire confiance, ce qui constitue le second stade du processus.

Figure 2. Confiance trust et contrle dans les alliances stratgiques

Source : adapt de Das et Teng [1998, p. 497].

Or, si lon admet que la confiance repose sur la croyance en une relation, quest-ce qui garantit que le partenaire se comportera de la faon attendue [Reynaud, 1998] ? Pour Das et Teng [1998], la rponse cette question rside dans la prsence dun troisime stade, celui de la confiance confidence, qui peut tre interprte comme la certitude que lon peut avoir confiance dans le comportement loyal et efficace du partenaire. Cette certitude, qui vient aussi combler lincompltude contractuelle, est rendue

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possible par le niveau de contrle exerc (control level). Ainsi, lapproche retenue considre que contrle et confiance sont par nature complmentaires [Aubert et al., 1999 ; Fenneteau et Naro, 2005] ; les GD prsentent eux aussi cette singularit ago-antagonique, conduisant ce que la gouvernance des GD rsulte dun mtissage subtil des deux mcanismes.

CONCLUSION
La nature organisationnelle des GD, fonde sur le principe dmocratique de un homme, une voix , vacue demble tout principe hirarchique entre les adhrents puisquils en sont la fois les clients et les propritaires. Il ny a donc pas dasymtrie des droits de proprit ni des droits de dcision entre les diffrents adhrents qui conservent leur totale indpendance juridique. En outre, la dmarche collective entreprise par les adhrents des GD dbouche sur la co-construction de structures communes ncessaires son pilotage efficace. Mais le dveloppement et le bon fonctionnement de ces structures ncessitent une coordination toujours plus fine et dlicate afin de maintenir les niveaux dsirs de coopration horizontale et verticale propres aux GD. Par consquent, il leur est ncessaire de mettre en uvre un mode de gouvernance susceptible dassurer la coordination globale du GD tout en respectant lautonomie des adhrents. Cette gouvernance repose la fois sur la formalisation contractuelle et sur la confiance, deux mcanismes a priori antinomiques mais que nous considrons comme complmentaires dans le cas des GD. Le besoin de coordination globale requiert le recours la formalisation contractuelle car celle-ci impose des comportements unanimement accepts. Ne perdons pas de vue que les adhrents du GD sont avant tout des commerants indpendants qui peuvent tre partags, voire dchirs, entre leur intrt individuel et lintrt collectif (par exemple, profiter dune faible concurrence dans la zone de chalandise pour augmenter le niveau des prix en magasin alors que lquipe dirigeante du GD souhaite communiquer, au niveau national, sur une politique de prix les plus bas ). La prise en compte des menaces de comportements opportunistes ne doit donc pas tre nglige, et la formalisation contractuelle permet en quelque sorte de les prvenir. Elle assure ainsi un certain niveau de cohsion lintrieur du GD puisque ses adhrents sengagent, entre autres, sapprovisionner pour un niveau fix contractuellement auprs de la centrale dachat, ne pas revendre leur point de vente en dehors du GD, adopter des normes dassortiment et de marchandisage dfinies par la centrale, etc. Ainsi, la formalisation contractuelle permet de contrler partiellement les comportements des adhrents. Le recours la confiance se justifie par lautonomie laisse aux partenaires car lespace discrtionnaire de libert accord ne peut tre totalement

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contrl. Toutefois, ils peuvent tre influencs, notamment par les valeurs partages que cultive chaque GD, mais aussi par la communication utilise. Pour cela, les GD favorisent les runions et les groupes de travail o leurs adhrents peuvent se rencontrer, et la frquence de ces rencontres cre progressivement des liens plus troits entre eux. Ceci explique que les valeurs partages et la communication interentreprises fassent sans doute partie des antcdents de la confiance trust [Das et Teng, 1998], entendue comme la croyance que nimporte quel adhrent du GD peut faire confiance un autre adhrent. Par la suite, la croyance selon laquelle on peut avoir confiance en son partenaire se transforme en certitude ds lors que les comportements les plus opportunistes sont encadrs et contrls par des contrats. Une telle certitude, ou confiance confidence [Das et Teng 1998], aura des rpercussions positives sur lengagement de chacun et sur la coopration au sein du groupement. La gouvernance des GD est ainsi le rsultat dun mtissage entre formalisation contractuelle et confiance dont la recherche en marketing na pas encore pris, jusqu prsent, la juste mesure. De ce point de vue, la synthse conduite par Grewal et Levy [2007] sur lensemble des articles publis dans le Journal of Retailing entre 2002 et 2007, la revue acadmique de rfrence dans le champ, permet de nourrir les plus grandes inquitudes. Il en ressort clairement que la perspective interorganisationnelle, si elle nest pas absente, se rduit des questions dapprentissage, de gestion du leadership, de recyclage ou encore de pilotage des flux logistiques avec ou sans recours des prestataires de services. Plus grave encore, parmi les pistes dexploration future voques par Grewal et Levy [2007], aborder le fonctionnement des GD et, plus largement, des entreprises de distribution sur le mode du rseau daffaires ne doit pas constituer une priorit pour la communaut. Tout se passe comme si le renouvellement des modles managriaux dont est porteuse lconomie de la firme devait rester tranger aux sciences de gestion, trop souvent confines la recherche de savoirs actionnables et dapplication immdiate. Nul doute quune inflexion savre indispensable pour donner la possibilit aux managers de disposer de grilles de lecture originales sur leur praxis, au risque de les rendre myopes ou pis, aveugles, face aux mutations rapides de leur environnement.

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Dvelopper les capacits de lentreprise par une meilleure gestion des frontires : les formes de coopration dans les secteurs de laronautique et du spatial

Christiane Alcouffe et Sophie dArmagnac

INTRODUCTION
Devenue intense ces dernires annes au point de proposer une nouvelle approche de lorganisation [Kogut et Zander, 1996 ; Cohendet et Llerena, 1999], la rflexion sur la place des connaissances dans le dveloppement de lentreprise oscille entre deux ples : une tendance considrer que le dveloppement des connaissances prend place dans des espaces de construction stables, comportant des personnes ayant dvelopp des pratiques et un langage communs [Brown et Duguid, 2001] et abrits des vents violents de lexigence de performance court terme. Inversement, dautres approches insistent sur le caractre plus tourment des dynamiques cratives [Nonaka et alii, 2001], reposant sur la confrontation dacteurs dhorizons diffrents et la ncessit dajustements rciproques pour produire un savoir collectif [Hatchuel, 2002 ; Orlikowski, 2002]. Ces approches ne sont pas quivalentes du point de vue du management. Dans loptique de llaboration du savoir au sein de collectifs homognes, les efforts portent essentiellement sur la dfinition dune architecture organisationnelle [Sanchez et Mahoney, 1996 ; Baldwin et Clark, 2002], sur les oprations permettant au savoir de franchir les frontires entre ces communauts [Carlile, 2004], sur les modes dintgration des savoirs spcialiss [Grant, 1996]. Lorsque lon considre les processus cratifs raliss dans des groupes moins homognes et moins stables, laccent est mis sur les conditions de la mise en place et du suivi du travail collaboratif [Alcouffe, 2002, 2007 ; Hatchuel, 2002]. Considrant ces deux approches, qui apparaissent davantage en complmentarit quen contradiction, nous proposons den illustrer la pertinence et

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la porte, dans un contexte de cration de connaissances impliquant la gestion de frontires. Cette tude de la gestion des frontires concerne, dune part, lorganisation interne de lentreprise, avec lanalyse des situations de coopration de conception, et, dautre part, deux ou plusieurs firmes lorsquelles sengagent dans un codveloppement. Des tudes qualitatives ralises dans des entreprises des secteurs aronautique et spatial permettront de dcrire ces processus de collaboration : types de relations dveloppes, rsultats produits et effet sur llaboration dactifs immatriels. Un modle spcifique de prise en charge du dveloppement des connaissances en frontires semble merger dans les organisations observes : nous verrons que des capacits innovantes se dploient dans les espaces daction chevauchant les frontires de lentreprise, pour amliorer lefficacit des relations de coordination et, sur plus longue priode, pour stimuler durablement la comptitivit.

ENVIRONNEMENT CONOMIQUE ET COOPRATION DANS LES SECTEURS DE LARONAUTIQUE ET DU SPATIAL


Les annes rcentes ont vu se modifier la stratgie des entreprises des secteurs tudis dans deux directions. Dune part, la spcialisation et une concentration accrues lchelle mondiale se sont traduites par lexternalisation dactivits juges priphriques. Des modalits nouvelles de division du travail avec les fournisseurs de biens et services ont t dveloppes : formes dachats varies, depuis la sous-traitance traditionnelle (faonnage), jusqu la sous-traitance globale, qui caractrise plus nettement laronautique, dans laquelle le fournisseur est responsable de lensemble du processus de conception, approvisionnement et fabrication. La dsintgration verticale a rendu ncessaire une coordination des activits entre intervenants multiples. Dautre part, corrlativement, est ressortie limportance relative des phases amont de conception, et aval de commercialisation, qui constituent, souvent, le cur du mtier de lentreprise. Dans les phases de conception, nous assistons au dveloppement dune organisation de la coopration entre les diffrents spcialistes qui interviennent dans la naissance dun produit nouveau et dterminent les conditions de linnovation. La caractristique essentielle du spatial est lexigence absolue de fiabilit : on peut compenser, ventuellement, mais non corriger un dfaut. Malgr les enjeux humains lis aux passagers transports, lavion prsente une flexibilit plus grande. Il est susceptible de rvision (le soutien srie ). La conception des satellites commerciaux, comme celle des avions, partage un caractre incrmental de linnovation. En marge des projets commerciaux, cependant, une importante recherche fondamentale se concrtise dans la mise en uvre dinnovations radicales (satellites scientifiques notamment). Par ailleurs, la diversit des mtiers requise est plus

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faible dans le spatial que dans laronautique. Cest lune des explications du recours plus tendu la sous-traitance globale dans laronautique. Les mutations de lenvironnement conomique et les particularits technologiques que nous venons de citer encouragent des pratiques de coopration aussi bien dans les contextes interne et externe des entreprises : interne : la coopration stablit lintrieur de lentreprise, par un dcloisonnement intervenant sur la forme strictement matricielle de gestion des projets. Il ne sagit pas seulement, nous le verrons, dun phnomne li ladoption du modle de lingnierie concourante ; externe : elle concerne lenvironnement des fournisseurs et sous-traitants, associs ds les phases initiales au processus de conception, au moyen dune organisation des achats permettant une coordination efficace. Plus profondment, la coopration verticale a pu sappuyer localement sur des facteurs stimulants de formation des personnels de laronautique, de partage de linformation, et de relations de confiance entre partenaires, qui ont permis douvrir un espace dapprentissages rciproques ; enfin, la coopration stablit entre concurrents, autour dactivits de recherche et dveloppement, et mme par la ralisation dun produit commun. Ce nest pas tant un enracinement lintrieur, ou en priphrie de lentreprise qui nous parat caractriser le dveloppement de capacits innovantes li aux formes rcentes de coopration. Plus profondment, les secteurs de laronautique et du spatial ont dvelopp des formes de coopration pour faire face deux ncessits : une recherche de comptitivit accrue grce une coordination plus efficace, une stratgie de dveloppement touchant aux capacits futures. Cest pourquoi nous distinguerons les pratiques de coopration selon quelles paraissent relever dune recherche defficacit immdiate, des pratiques engageant une volution en profondeur de la gestion des frontires.

COOPRATION ET CAPACITS NOUVELLES :


UNE NOUVELLE GESTION DES FRONTIRES

Le recours accru des pratiques coopratives peut tre vu comme le passage dune vision statique, en fonction de critres a priori, une vision dynamique dans laquelle les entreprises procdent dsormais la construction de processus dapprentissage cherchant tirer parti des avantages de la coopration (notamment en termes de performance de conception), tout en amnageant des dispositifs pour en grer les difficults et les risques. Le secteur aronautique est caractris par la dpendance bilatrale des entreprises donneur dordre et sous-traitantes, la comptitivit de lensemble reposant sur la constitution dun patrimoine immatriel commun.

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Des cooprations horizontales, entre concurrents, se pratiquent galement. Ainsi assiste-t-on au dveloppement de nouvelles relations entre firmes, des partenariats en conception ( codveloppement ou coconception ), qui prsentent des caractristiques distinctes du partenariat en production. Dans ces configurations, il y a partage dinformations, de connaissances stratgiques. Les relations de confiance jouent un rle majeur et les relations interentreprises sinscrivent dans un continuum organisationnel aux frontires internes floues. Enfin, dune certaine manire, lorganisation interne de lentreprise est affecte par cette gestion dynamique des frontires ; de nouveaux dispositifs transversaux refltent une volont dattnuer les frontires internes pour construire paralllement aux activits courantes le fondement long terme de stratgies de dveloppement.

La coopration verticale dans lentreprise tendue : partage du risque et constitution dun patrimoine immatriel commun
Le secteur de laronautique a dvelopp un mode de relation avec ses fournisseurs ou sous-traitants (F/ST) dont les caractristiques sinsrent dans une construction organisationnelle qui renvoie au concept dentreprise tendue [Richardson, 1972]. La dpendance consentie par les entreprises organises sur le mode du rseau possde un impact positif sur la productivit globale de lensemble. On peut attribuer aux diffrentes innovations organisationnelles de pilotage de la relation client/fournisseur ainsi qu la politique de maintien du personnel qualifi au cours des annes de faible activit, la relative aisance avec laquelle Airbus (contrairement Boeing) a pu, dune part, passer le cap de la forte reprise en 1996 et, dautre part, engager simultanment (1997-2000) les programmes ambitieux de lancement de deux nouveaux avions et de dveloppement de lA3801. La constitution de lentreprise tendue. Le choix dun fournisseur est dj en soi un processus appelant une collaboration entre entreprises avant mme quelles ne soient lies par un contrat, et mobilisant en interne diff1. La gestion du cycle de lactivit est un lment stratgique dans laronautique. En cela, Airbus se distingue assez nettement de Boeing. Airbus a toujours vis rguler autant que possible le volume dactivit, la hausse comme la baisse. Pour lensemble de lactivit au niveau mondial, aprs un pic, en 1991, autour de 900 avions commerciaux livrs/an, les livraisons sont tombes peine plus de 400/an dans les annes 1993-1996. Au cours de cette priode, la gestion du carnet de commandes et le partage de lactivit ont permis Airbus de soutenir lactivit des sous-traitants et de maintenir leur savoir-faire. Inversement, la politique de Boeing a tendu coller davantage au niveau de la demande courante, conduisant dimportants licenciements et de dramatiques baisses de charge chez les fournisseurs. De mme, dans les priodes de reprise, Airbus a augment ses taux de production de faon progressive, en vitant les coups daccordon en matire dinvestissements ou dembauche, en jouant sur la flexibilit de la capacit (temps de travail, intrim, sous-traitance). Cette marge de flexibilit est estime 20% de la capacit totale [Key Determinants, 2004].

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rents services, trs en amont dans le processus de conception. Le fait de figurer dans les entreprises homologues apparat ainsi comme une premire forme daccord, qui institue un premier espace de travail collaboratif. Le mode de consultation des F/ST est caractris par un principe de mise en concurrence des F/ST homologus. Dans les procdures dappel doffres, quelles soient un tour et a fortiori deux tours, ce nest pas ncessairement le moins disant qui est retenu, mais le mieux disant. Le prix de soumission peut tre seulement la premire tape dune ngociation. Dans le cadre de projets o les spcifications initiales sont insuffisantes ou inadquates, le projet est affin par un travail commun des quipes dachat transversales en collaboration avec les F/ST en concurrence. Cette phase, intgre au dveloppement, se droule gnralement chez le donneur dordres et en plateau. Des F/ST concurrents peuvent ainsi tre amens se ctoyer, prsenter des solutions techniques et ce, avant mme de savoir sils seront retenus. Le choix dun fournisseur doit rpondre des critres explicites et donne lieu un rapport de choix, qui mentionne les critres et la manire dont ils ont t appliqus, en rfrence aux cots, dlais et niveau de qualit. Sil ny a pas de liste de critres, le rapport de choix est argument sur la base de lavis des mtiers impliqus dans la dfinition du besoin. Le rapport est soumis lapprobation du responsable des achats, de la qualit et, selon les cas, des responsables de la stratgie, du dveloppement du produit ou du programme de production dans lequel la fourniture intervient. La dure du contrat dpend de la nature de lachat : pour des quipements, par exemple, le contrat peut tre de la dure du programme de production (plusieurs annes). Il prvoit en gnral une formule de rvision qui plafonne le prix lachat, intgre les effets dexprience et partage les risques entre le F/ST et le client. Cela implique que toute modification est la charge du F/ST, sauf sil sagit dune demande du client. Cest une forte incitation faire remonter le plus en amont possible, en conception, les difficults de ralisation. Rmunration et partage du risque en R & D. La sous-traitance dans le secteur aronautique est caractrise par une volution concernant la chane de sous-traitance et le type de relation : les plus gros sous-traitants sont invits un dveloppement plus important, support par une plus forte capitalisation, et une relation de partage du risque. Le montant forfaitaire, ferme et dfinitif de lensemble des produits et des prestations raliss par le F/ST est prvu dans le contrat2.
2. Lindustrie aronautique prsente un important effet dapprentissage. Cest dailleurs historiquement sur lassemblage des avions qua t tudie, lorigine, la courbe dexprience, par T. P. Wright, en 1936. Cet effet dapprentissage permet danticiper environ 20 25 % de diminution des cots lors du doublement de la production cumule. Cest un lment sur lequel le donneur dordres sappuie pour demander ses sous-traitants/fournisseurs, une baisse des prix chelonne dans le temps.

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Dans le cas de la sous-traitance globale, les quipements spcifiques sont financs par le F/ST. La base du financement est la suivante : on distingue les cots rcurrents, qui reviennent pour chaque sous-ensemble livr (cots variables de fabrication), et les cots non rcurrents qui reprsentent le cot des investissements matriels ou immatriels lis la conception et au dveloppement. La couverture de la totalit des cots non rcurrents correspond forfaitairement 600 appareils pour le programme Airbus A330/340. Pour chaque avion, le prix pay au F/ST comprend lensemble des cots rcurrents et une partie (1/600) des cots non rcurrents. Si Airbus vend moins de 600 appareils, le sous-traitant ne rcupre quune partie de son investissement et ce nest quau-del quil le couvre compltement. Compte tenu des progrs raliss sur les temps de dveloppement et les cots, il semble que le point mort soit actuellement plus bas. Les dclarations officielles concernant les prvisions pour lA380 voquent 300 avions. Pour les programmes actuels, limplication financire des partenaires demeure : une vingtaine de socits (hors quipementiers) ont pris en charge, pour les sous-ensembles qui leur taient confis, une part substantielle (environ 20 %) des cots de dveloppement des tronons A340-500/ 600. La gestion du capital immatriel commun. Lune des sources majeure de la comptitivit de lentreprise tendue peut tre trouve dans la constitution et la gestion dun capital intellectuel partag. Concernant le capital humain, il faut souligner limportant effort du systme ducatif et de recherche (public) pour prparer aux mtiers de laronautique dont a bnfici directement lentreprise tendue. On est ici dans une situation hybride combinant linvestissement public dans la formation et son exploitation prive. Pour ne citer que lexemple de Toulouse, et sans chercher lexhaustivit, on compte dans le secteur de laronautique des ples denseignement secondaire et suprieur (lyce Saint-Exupry, etc.) qui ont dvelopp la formation professionnelle en productique, logistique, maintenance, aronautique ; une cole doctorale coordonnant la recherche du domaine, cre en 2005 ; des Grandes coles dont sont issus les trois quarts des ingnieurs franais du domaine (cole nationale suprieure de lAronautique et de lEspace (Sup Aro), cole nationale suprieure dingnieurs de constructions aronautiques (ENSICA)3, cole nationale de lAviation civile (ENAC) ; enfin, des organismes de recherches spcialiss dans le champ disciplinaire (CERT, ONERA, CEAT, LAAS, CNES, diffrents laboratoires du CNRS, permettant de totaliser en 2007 quelques 8500 chercheurs travaillant dans ces domaines) ; des structures de coordination ou de promotion (CNRT : Centre national de recherche aronautique et espace, Fondation de recherche aronautique et espace). La cration du ple de
3. Ces deux coles ont opr leur rapprochement courant 2007 pour constituer lISAE (Institut suprieur de laronautique et de lespace).

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comptitivit aerospace valley soutient et renforce ces activits, dans les domaines de la recherche et de la formation continue, mais aussi pour grer limpact du plan Power 8. De fait, la prise de conscience dune menace sur les emplois a conduit des actions de soutien des entreprises les plus menaces et daide linnovation. La qualification des employs du secteur est trs leve et maintenue par la formation continue. Les campagnes de recrutement que mne Boeing de faon rcurrente dans la rgion Midi-Pyrnes en sont un indicateur. La loyaut du personnel Airbus se mesure par son taux de turnover (moins de un pour cent) qui est trs infrieur celui des grands constructeurs. Limbrication des conditions de travail entre donneur dordres et F/ST permet Airbus dintgrer dans ses propres effectifs les personnes qui paraissent les plus performantes. Inversement, lorsquil ny a pas de possibilit dembauche immdiate dune personne qui semble intressante, il nest pas rare quAirbus le fasse embaucher par un fournisseur afin de ne pas laisser chapper une comptence et lintgre plus tard. Cest le circuit que connaissent de nombreux jeunes stagiaires prometteurs4. Du point de vue de la qualification, les cadres sont proportionnellement plus nombreux dans les petits tablissements travaillant pour laronautique. Dans les activits de conception, prs de la moiti des effectifs a le statut de cadre. La part des ingnieurs parmi les cadres atteint 70 % dans les tablissements de cinquante salaris et plus de 50 % dans les autres [INSEE, 2005]. Il semble toutefois que cette proportion ait rgress un tiers aujourdhui [INSEE, 2007, p. 27]. La concentration gographique des activits lies au secteur5 et des tablissements de formation permet dimportantes synergies dans la diffusion du savoir et du savoir-faire et offre de nombreuses opportunits aux salaris. La relative mobilit des employs entre les tablissements assure la rpartition des comptences. Depuis 2004, la productivit dAirbus et de Boeing, mesure en nombre davions livrs pour mille employs, sest fortement leve : +2,2 % en 2005, +25 % en 2006 et 0 % en 2007 pour Boeing contre, respectivement, +11 %, +11 % et +6 % pour Airbus. Lcart de productivit entre les deux concurrents, en faveur dAirbus, qui tait considrable au dbut des annes 2000 tend se rduire. De 28,6 % en 2005, il est pass 7,3 % en 2006 et 13,6 % en 2007 (donnes internes, Airbus Central Entity). La gestion des connaissances (KM). Depuis plusieurs annes, les grands donneurs dordres, notamment Airbus, ont mis en place un systme
4. Il y a en moyenne, quelle que soit la priode de lanne, environ 1500 stagiaires Airbus. 5. La Haute-Garonne regroupe plus du tiers des tablissements lis au secteur aronautique et spatial et 47 % des salaris. Les tablissements de ce dpartement totalisent 44 % du chiffre daffaires total des rpondants et 53 % du chiffre daffaires induit par les commandes de ce secteur [INSEE, 2007, p. 14]. (Ces donnes sentendent par rapport au champ de lenqute).

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de rating, cest--dire un ensemble dindicateurs de suivi des performances et dincitation des dmarches damlioration des F/ST. Ces dmarches damlioration contribuent faire voluer les membres du rseau vers des standards communs du point de vue des procdures et des niveaux de qualit, participant ainsi une harmonisation des cultures et du patrimoine de connaissances. Des dmarches de gestion des savoirs viennent complter ce dispositif. Dans le contexte dAirbus (soixante mtiers, cinq entits nationales, seize sites de production et plusieurs milliers de F/ST de tailles varies) aucune recette ne peut sappliquer partout. Un dpartement de gestion des connaissances a t cr. Il dveloppe une approche pragmatique damlioration des mthodes de travail et des comptences en promouvant le partage des connaissances, la rutilisation de lexprience, la recherche dinformation et la traabilit des dcisions. Le programme de KM est actuellement dploy contractuellement auprs de la plupart des centres de production. La nouveaut de la dmarche de gestion des connaissances mene actuellement Airbus rside dans le recueil et le partage de linformation tacite dans la supply chain, ainsi que la facilitation du partage des connaissances dans la construction des relations client/fournisseur. La dmarche gnrale comporte les phases suivantes : rassembler, recueillir linformation comprendre la situation simule dvelopper une vision de ce qui devrait tre en tirer une liste dexigences ou de prconisations. Au travers de son mode de constitution, de sa manire de partager la rente gnre, et par la gestion dun patrimoine immatriel commun, lentreprise tendue permet de construire des espaces dinnovation chevauchant les frontires des entreprises, mais aussi, dans une certaine mesure, repoussant lhorizon des performances court terme. Les atouts de cette organisation rsident dans ltendue des champs de connaissances exploiter (lentreprise est mondiale) et dans la large place qui est donne aux aspects informels du fonctionnement en rseau (contacts personnels rguliers, solutions ou arbitrages locaux, exprience du travail collectif), lequel peut sappuyer sur un fond culturel commun. Lintgration du management des connaissances aux modes de travail habituels reste cependant difficile, car les acteurs reculent devant la masse des documents et procdures qui rgissent le systme, et surtout sont rticents la diffusion de leur savoir sans contrepartie vidente.

Spatial et coopration horizontale entre concurrents


Soutenus par un financement public important et autoriss par la rglementation excluant la R & D du champ des alliances illicites, les programmes de coopration entre entreprises du secteur spatial permettent datteindre plusieurs buts. Le premier est bien sr la possibilit de lancer des

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programmes de dveloppement de plus grande envergure, dont les retombes pourront tre traites en commun ou modules de faon diffrente selon les entreprises. En second lieu, les programmes de coopration sont aussi une exprience des synergies qui pourraient tre mobilises dans le cadre de restructurations. Dans un secteur o, au dbut des annes 2000, les mises en orbite plafonnent trente satellites par an et o les capacits des cinq grands constructeurs sont de lordre de soixante units, une rflexion sest fait jour sur un rapprochement li aux surcapacits, ce que les autorits de Bruxelles ont admis. Lindustrie spatiale europenne a ainsi une certaine pratique de situations o des concurrents cooprent lors dun dveloppement de satellites pour ensuite reprendre les acquis et les valoriser individuellement. Cest le cas dAlcatel et dAstrium qui ont coopr pour le dveloppement du satellite Stentor. Alcatel et Astrium ont utilis des acquis de ce dveloppement pour produire les plates-formes de satellites respectivement Spacebus pour Alcatel, et Eurostar pour Astrium. Plus rcemment, avec le projet Alphabus, les deux socits sinscrivent dans une coopration troite pour dvelopper une plate-forme commune qui servira de base des offres de satellites qui, elles, resteront en concurrence. Le projet a fait lobjet dun accord sign, en avril 2001, entre Astrium et Alcatel Space (co-traitants), suite un appel doffres du CNES (donneur dordres), avalis par lESA (European Space Agency) en novembre de la mme anne. Dot dune enveloppe budgtaire fixe, autofinance par les deux socits, une phase prliminaire sest droule sur plusieurs mois, au terme desquels la dcision est intervenue de poursuivre le dveloppement : en Septembre 2002 a dmarr la phase de dfinition, cest--dire une phase de prdveloppement centre sur les aspects techniques les plus critiques, une quipe mixte CNES/ESA tant forme pour la circonstance auprs de lquipe mixte dj constitue par EADS Astrium et Alcatel Alenia Space. Le dveloppement industriel, spcifi dans le contrat sign en juin 2005 entre les quatre parties, doit dboucher en 2009 sur la production du premier modle de vol, avec lappui de financements de lESA et du CNES. Il est noter que les deux entreprises EADS Astrium et Alcatel Alenia Space ne se sont pas limites une coopration amont : encourages par la volont politique de doter lindustrie europenne dune position dominante sur le march mondial des satellites de tlcommunication de haute puissance, les deux entreprises vont commercialiser conjointement Alphabus6. Le premier produit Alphasat de la ligne de produit Alphabus est en cours de dfinition, la charge utile tant assume par des investisseurs privs, et la plate-forme finance par lESA.

6. 20 juin 2003 - Alcatel et EADS Astrium annoncent quils ont sign un accord pour le dveloppement et la commercialisation conjointe des satellites qui utiliseront AlphaBus.

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Dans le cas dAlphabus, lquipe nest constitue que de personnels des deux socits qui sont colocaliss sur un mme plateau, situ chez lun des industriels Toulouse. Le personnel de lautre industriel a accs la documentation utile. Son accs certaines parties des installations est cependant restreint. Les relations au sein de ce type dquipe sont facilites par le fait que lactivit spatiale constitue un petit monde dans lequel les personnes se connaissent, se font confiance, et, du fait dune mobilit relative et des restructurations du secteur, passent et repassent dans les deux sens dune entreprise lautre, en France et mme entre lEurope et lAmrique du Nord. La caractrisation des relations de coopration doit prendre en compte plusieurs dimensions. Tout dabord, outre lobjet de laccord, se trouvent mises en commun ou, au moins, mises en contact, les mthodes de gestion de chaque partenaire et, avec elles, les outils daccompagnement (gestion des plannings, structuration des relations au sein des quipes, systmes dvaluation, de contrle et de pilotage). Il y a cependant, daprs les tmoignages, une grande proximit des mthodes dans les entreprises du spatial. Le groupe constitu par le rapprochement des quipes peut tre vu comme une communaut de pratique possdant une capacit de savoir-faire collective [Brown et Duguid, 2001]. Ce qui est commun aux membres de ces communauts, ce nest pas seulement un corps de savoirs : les acteurs partagent galement une vision de leur activit et des modes de comprhension. Ces groupes sapparentent des aires dinvention locale [Brown et Duguid, 2001] exprimant ici un franchissement des frontires voulu pour modifier les quilibres comptitifs en faveur de plusieurs organisations, allies pour la circonstance. La souplesse introduite dans le strict rapport de concurrence, qui produit un espace dlaboration de connaissances prserv des relations de comptition habituelle, est explique par une vision long terme des trajectoires de dveloppement possibles en fonction des marchs et de la concurrence futurs. Le fruit de la coopration est marqu par cette ouverture des ventualits futures. La coopration permet chacune des parties dacqurir et dexploiter des connaissances quelle ne dtenait pas en interne, que ces connaissances nouvelles soient empruntes au cooprant ou quelles apparaissent en cours daction. La question est celle dun quilibre des acquis, sachant que laccord ex ante est conclu dans lincertitude sur ce qui mergera (do le terme dapprentissages organisationnels inattendus , [Ingham, 2000, p. 191]). Les connaissances nouvelles ne concernent pas seulement le contenu du projet : savoir par domaine, savoir-faire individuel et collectif dvelopp pour accomplir les tches et rsoudre les problmes rencontrs. Elles concernent galement les conditions de llaboration de ces savoirs nouveaux, indispensables leur comprhension [Karsenty, 2001]. Le rsultat de la coopration prend une forme concrte et conomiquement mesurable dans la production de brevets vus comme indicateurs de lacquisition de connaissances par lorganisation. Plutt que le nombre des

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brevets (qui dpend notamment des stratgies de dpt des entreprises), ce qui nous intresse ici cest le partage dans lalliance. En matire dappropriation lgale de droits intellectuels, chaque socit est propritaire de ses propres rsultats quand ils sont obtenus dans ses propres laboratoires. Dans le cas dAlphabus, si des innovations naissent de laction commune, la dcision sera prise au cas par cas de breveter, avec accord automatique de droits de licence lautre partie. Une ventualit voque a t que les brevets pourraient tre alternativement pris, dans lordre chronologique des innovations. Ces dispositions sont applicables uniquement dans le cadre dAlphabus. Une question se pose donc pour des retombes ventuelles dinnovation apparues dans ce projet mais utilisables dans dautres domaines. Il est intressant de rechercher linfluence que peut avoir la coopration sur les orientations (ultrieures) de la R & D de chacun des partenaires. Le partage des connaissances peut se traduire de deux manires : largissement de la partie commune des domaines couverts. Lalliance est utilise pour augmenter ltendue et la mise en commun de connaissances connexes. partition ventuelle du domaine : chacun sachant ce que sait lautre choisit alors de se concentrer sur certains points, en jouant sur les complmentarits ou pour consolider un avantage concurrentiel.

Approches transversales coopratives et valorisation des innovations induites


Les entreprises des secteurs de laronautique et du spatial cherchent innover pour amliorer leur offre et rsister la concurrence. La rentabilit des programmes est un exercice difficile : le secteur spatial se caractrise par des investissements de longue dure pour la dfinition et la ralisation des systmes spatiaux, qui commencent fonctionner aprs un temps de conception en moyenne de quarante-deux mois et un temps de ralisation qui va de deux cinq ans. De plus, dans le secteur spatial, les responsables de projets soulignent le caractre unique des ralisations, les tentatives de sapprocher dun modle de satellite sur tagre ayant montr leurs limites : le cur du mtier, la partie charge utile du satellite, est toujours sur mesure, pour sadapter aux besoins du client et aux spcificits des installations au sol. Les gains de productivit ne peuvent donc pas tre raliss par une standardisation du produit. Ils sont recherchs en tirant le meilleur parti possible des capacits et ressources dveloppes, dans un processus incrmental dinnovation appuy sur la mmoire de lentreprise et ajust aux besoins du client. Dans un contexte dorganisation matricielle, cette valorisation de lexprience repose pour une grande part sur les mtiers, mais elle sappuie galement sur une dmarche transversale la fois par rapport la structure fonctionnelle (par mtiers) et par rapport la hirarchie.

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La gestion des retours dexprience est un outil important de cette valorisation de lexprience en marge des processus de conception. Reposant sur une analyse de faits dexprience, relaye par des outils informationnels de capitalisation, elle permet la diffusion de recommandations vers des projets cible , diffrents stades de leur laboration, au niveau des quipements comme au niveau systme. Le responsable assurance-produit est central dans ce dispositif, en tant que garant des procdures, mais aussi pour assurer un bon niveau de traitement des problmes soulevs. ct de cette dmarche, qui caractrise aujourdhui nombre dorganisations pratiquant le management de projet, lentreprise prsente un mode de valorisation de linnovation plus pouss encore. Des filires ingnierie ont t mises en place depuis quelques annes, avec la mission dassurer une coordination transversale des mtiers. Conues comme des units dappui pour les mtiers, elles ont deux missions principales : la gestion des implications des fiches dexprience (transformation des guides-mtier, adaptation des spcifications des quipements, tous niveaux concerns, et transformation des procdures) et la gestion des tudes autofinances. Ces tudes autofinances participent au dveloppement long terme de lentreprise, puisquelles sont lances pour amliorer les performances dun quipement, la qualit de son processus de production ou pour rsoudre un problme dinterface. En lien avec les entits concernes et la Direction Recherche et Dveloppement, les filires ingnierie participent la formulation des tudes et la dfinition de leur primtre, lapport des filires tant dautant plus considrable que ltude touche un domaine de savoir partag. Lactivit des filires permet une valorisation de linnovation dans des dimensions largies par rapport au cadre dun seul mtier, mais aussi par rapport au cycle de vie du produit concern. Sachant que, dans le secteur spatial, la russite conomique long terme dpend de la vitesse de la mise au point et de la commercialisation des innovations, ces filires dont les comptences chevauchent plusieurs spcialits sont un point fort pour lentreprise, car elles participent la convergence rapide et pertinente des capacits dinnovation7. Le secteur de laronautique a su galement appuyer le dveloppement de linnovation sur des approches transversales. Le projet VIVACE (Value Improvement through a Virtual Aeronautical Collaborative Enterprise) comporte un volet spcifique consacr au management de linnovation. Lingnierie de linnovation est encadre par cinq Centres de Comptences ( CoCs ) qui oprent de faon transnationale avec la prsence dingnieurs de chacun des centres sur tous les sites Airbus. En sappuyant sur lexpertise des CoCs, les centres dintgration de lingnierie fournissent une matrise oprationnelle pour les quipes de conception. Les ingnieurs
7. Elles figurent au programme damlioration continue de la comptitivit BOOST, en place depuis 2003.

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dAirbus ont galement dvelopp des ples dexperts qui regroupent des spcialistes expriments de chaque discipline qui proposent leurs conseils et recommandations. Cette approche ne se limite pas fournir des solutions de conception, elle permet galement que les connaissances individuelles comme collectives soient diffuses travers les CoCs. Les actifs produits grce aux dmarches transversales de valorisation de linnovation ont comme atout majeur dtre issus dun processus interne de dveloppement, ce qui leur donne un contenu tacite important pour les protger de limitation, et un caractre oprationnel prouv. La faiblesse du systme est prcisment quil repose sur un processus interne de dveloppement, dont le pilotage est flou. La tendance laisser de ct les aspects de contrle organisationnel (dfaut dincitation auprs des acteurs concerns, dlgation dautorit insuffisante) fragilise ces dmarches qui courent le risque dchouer dans leur mission dimpulsion de linnovation8. Ainsi, le fait que des frontires ne soient quinternes ne les rend pas ncessairement plus faciles grer. En comparant ce cas avec la coopration entre concurrents, nous comprenons que la capacit construire des capacits nouvelles, qui est possible dans un contexte de frontires affirmes entre entreprises moyennant un effort damnagement, peut tre affaiblie lintrieur dune organisation par dfaillance du pilotage des relations transversales.

8. Dans leur tude sur les compagnies multinationales, Foss et Pedersen [2004] mettent en garde les tenants dune approche fonde sur le savoir contre loubli des aspects de contrle organisationnel. Dans les pratiques de management des connaissances, cet oubli se retrouve et constitue une des faiblesses souvent cite.

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Les formes de coopration dans laronautique et le spatial


Types de frontire Frontires internes entre mtiers, entre types dacteurs (amont, aval), Frontires interorganisationnelles. Ingnierie concourante Capacits dveloppes Savoir commun technique et procdural. Apprentissages croiss sous forte contrainte de convergence. lments de cohrence
Effets escompts [+] Risques encourus [-]

Coopration et coordination efcace.

Hirarchies et procdures de rfrence. TIC collaboratifs et travail en plateau. Le contrat li la fourniture de matriel. Le rle intermdiaire de la fonction achat. TIC collaboratifs et plateau. En plus : la mobilit lintrieur du rseau, aid par une culture commune. Le contrat spcie le contenu du projet commun et le partage des produits de lactivit. Travail en quipes mixtes. Peu de dlgation dautorit et systme dincitation faible.

+ Amlioration de la productivit des facteurs. Risque de rupture en cas de non-harmonisation des mthodes et outils. + Rationalisation du processus achats. Rapprochement des acteurs internes et externes. Risque li lapprovisionnement dquipement. + Partage des risques et prennisation des processus de dveloppement. clatement du rseau si les liens se distendent. Propagation des crises.

Coopration verticale : aspects relationnels. Coopration au sein de lentreprise tendue. Coopration horizontale

Savoir Frontires entre procdural : modes efcaces le donneur dordre et les F/ de coordination. Apprentissages ST. rciproques. En plus : apprentissage Frontires inte- organisationnel ; rorganisation- Innovations dorganisation nelles protgeant de attnues. limitation court terme. Acquisition des connaissances du Frontires intepartenaire. rorganisation Dveloppenelles fortes ments communs. (concurrence) Apprentissages inattendus. Innovation incrmentale partir des aspects prometteurs de lactivit.

Coopration et avantage durable.

+ Augmentation des capacits dinnovation Paralysie par mance rciproque.

Frontires internes.

+ Dveloppement dactifs immatriels maison Inefcacit par manque de pilotage.

Coopration transversale

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CONCLUSION
Cette tude aboutit deux types de conclusion : tout dabord, concernant les pratiques de gestion des frontires pouvant dboucher sur des gains de productivit ou sur un dveloppement prometteur long terme ; et, dans un deuxime temps, il nous parat opportun danalyser ces pratiques par rapport la notion de firme.

Gestion des frontires et avantage concurrentiel durable


Les entreprises des secteurs aronautique et spatial dveloppent des produits faisant appel une technologie avance dans un secteur trs concurrentiel. Un des problmes majeurs de leur dveloppement est de concilier dune part les frontires organisationnelles lies la production de la valeur pour leurs clients (do une organisation en projets, associant transversalit et principes dingnierie concourante) et pour leurs actionnaires, et dautre part les frontires qui permettent de soutenir les capacits innovantes sur longue priode. Un des axes principal de la gestion des capacits innovantes porte sur le groupe dacteurs capable dinitier un processus dinvention. Les auteurs en gestion ont beaucoup cherch dans cette direction, ce qui nous permet de mieux analyser les dlimitations observes dans les secteurs que nous avons tudis. Classiquement, lapprentissage intervient lorsque les thories en usage se rvlent inadaptes aux situations rencontres [Argyris et Schn, 1978]. Plus rcemment, les auteurs lassocient un environnement stimulant [Ingham, 1995, Bourgeon et Tarondeau, 2000]. Progressivement, les auteurs sattachent analyser ces contextes dapprentissage et leurs frontires de manire plus dtaille, tout en prcisant les lments cognitifs et les acteurs impliqus. Ces groupes sont inventifs dans la mesure o ils partagent un langage et des modes de travail communs [Brown et Duguid, 2001]. Dans une optique assez proche, I. Nonaka a prcis, au cours de ses travaux, la description du contexte, ou ba, qui favorise la cration de savoir organisationnel. Cest un contexte qui nest pas ncessairement institutionnalis : il faut donc gnrer et rgnrer ce contexte, et lui donner une forme concrte, en lassociant des lieux de lorganisation et des tapes de lactivit. Dans les organisations que nous avons tudies, nous pouvons voir fonctionner des groupes dacteurs sapparentant ces quipes innovantes. Ainsi, les mtiers ou services spcialiss forment un cadre stable pour les connaissances qui permettent un dveloppement continu de connaissances spcialises, incorpores dans des pratiques. Les groupes dacteurs runis autour dune tape du projet (que ce regroupement soit concrtis ou non par un plateau) se situent dans une temporalit tout autre : leur crativit fait sans cesse lobjet dun effort de convergence vers une prestation conforme des attentes identifies, sous la pression conjugue des dlais et des cots.

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Certes les entreprises des secteurs que nous avons tudis se sont attaches mobiliser les capacits de ces groupes dacteurs tout au long du processus de conception. La mise en place dune coordination efficace des acteurs les plus loigns (au sein dune mme entreprise, ou avec les F/ST, pour les tches externalises) permet une coopration efficace. Mais ltude dautres modes de coopration (horizontale entre concurrents ou transversale dans lentreprise), ou de certains aspects bien particuliers de la coopration verticale, attire lattention sur un dplacement des enjeux. En effet, les frontires internes et les frontires entre entreprises sont gres dans loptique dun dveloppement futur opr de faon pragmatique partir des lments les plus prometteurs des activits conduites ensemble, les activits passes constituant un socle commun. Ainsi, illustrant lapproche de D. Leonard [Leonard, 1995] selon laquelle le dveloppement des capacits dynamiques nest pas seulement affaire de processus dinvention mais repose aussi sur la canalisation consciente, incrmentale, des savoirs et savoir-faire en sorte que lexpertise daujourdhui devienne la capacit de demain [Leonard, 1995 p. 12], ces organisations se donnent les moyens dexploiter leur potentiel dinnovation de manire transversale par rapport leur structuration interne et de faon largie en mobilisant un ensemble dentreprises. Les pratiques de gestion des frontires, lintrieur de lentreprise ou au sein de rseaux dentreprises, sont aussi des pratiques de gestion des diffrents horizons daction auxquels ces industries de technologie avance doivent faire face. Cest sous cet angle que lon peut comprendre la mise en place dune organisation interne transversale par rapport aux mtiers et aux projets dans les deux secteurs. De mme, la coopration horizontale sinscrit explicitement dans une double perspective de gain de productivit court terme et de stratgie de prparation dun rapprochement possible des concurrents plus long terme. Dans le cas de la coopration verticale, le franchissement des frontires concerne les modes de travail et lchange des informations, mais aussi le partage du risque. La constitution dun capital immatriel dans les deux secteurs nous invite un autre constat. Si le franchissement des frontires est pratiqu, de plus en plus, comme une manire de garantir le maintien dun avantage concurrentiel long terme, cest bien sur le socle dactifs acquis sur longue priode quil convient de lasseoir. Nous avons donc ici un lment de rponse important la question pose en introduction de ce travail. Les groupes homognes capables dinitier des processus de cration de savoir ne sont pas seulement confins dans lorganisation, ils sont rendus possibles entre entits et entreprises diffrentes par lexistence dun capital intellectuel commun dans le rseau dentreprises. Rendu ncessaire par le souci de renforcer la position concurrentielle, le franchissement des frontires nest vraiment performant que lorsque les conditions sont rassembles pour la

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constitution dquipes multi-acteurs innovantes. La mise en place dun contexte multi-entreprises assez homogne, et donc capable de dvelopper des pratiques innovantes, dans les secteurs aronautique et spatial, rsulte dans la rgion Midi-Pyrnes des efforts conjugus des entreprises, des entits de recherche, des ples de formation, et des pouvoirs publics. Ce capital intellectuel partag, qui possde un impact positif sur la comptitivit, agit pour le secteur la manire de barrires lentre que llargissement du rseau, sil intervenait dans les prochaines annes, pourrait affaiblir.

Une remise en cause de lapproche contractuelle traditionnelle ?


Le poids grandissant des pratiques coopratives dans les activits des deux secteurs, et surtout lapparition de certaines formes (telles que la coopration horizontale et la coopration verticale avec partage du risque) posent la question dun dpassement des explications de la firme fondes sur la pure interprtation contractuelle, linterprtation de la firme dans une dimension sociale et historique, fonde sur le savoir, pouvant paratre plus adapte. En mme temps, il nest pas toujours appropri de parler dchec du march ds que les organisations construisent des formes dorganisation permettant de mobiliser et dployer plus efficacement le savoir [Foss et Pedersen, 2004]. Williamson a t lun des premiers apporter une rponse la question de savoir pourquoi, dans une conomie de march dans laquelle les prix devraient assurer la coordination de lactivit, certains acteurs sortent partiellement du march pour associer et coordonner leurs efforts sans se rfrer en permanence un prix. Lconomie des cots de transactions a labor les concepts dune structure de gouvernance qui minimise ces cots en fonction de la frquence des transactions, du degr de spcificit des actifs utiliss et compte tenu de la rationalit limite et de lopportunisme des agents. Dans les annes quatre-vingt, les accords de coopration interentreprises ont dabord t analyss comme une mise en conformit de la stratgie concurrentielle des entreprises face lvolution de leur environnement conomique : diminution de la dure du cycle de vie des produits, accroissement des dpenses de R & D, rtrcissement des marchs porteurs, segmentation acclre, globalisation des industries et des technologies. Sur des marchs en perptuelle redfinition, les firmes sengagent dans une concurrence intensifie et recherchent la performance en termes de cots, defficacit, de qualit, dinnovation et de flexibilit. Dans ce contexte, la coordination des activits ralises dans des rseaux de plus en plus complexes est perue comme lune des premires sources davantage concurrentiel [Porter, 1986]. La forme rseau permet au donneur dordres principal (firme pivot) de mettre en uvre des dispositifs mlant incitation, march et hirarchie. Plus rcemment et au fil de leur mise en uvre, les accords de coopration interentreprises sont apparus comme une forme majeure de valorisation de ressources complmentaires essentiellement immatrielles : connaissances,

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comptences, capacit dinnovation (de procd, de produit mais aussi organisationnelle), rputation [Hamel et Prahalad, 1994]. La prennit dun accord de coopration dpend de sa flexibilit, non seulement adaptative mais surtout dynamique, cest--dire susceptible de produire de lapprentissage collectif. Ce dernier type de flexibilit est la fois cause et consquence de la cration de ressources spcifiques propres la coopration : il y a dailleurs un renforcement mutuel entre ces deux aspects, qui consolide le projet coopratif : linscription dans la dure favorise les apprentissages collectifs et la cration de ressources spcifiques ; celles-ci renforcent leur tour la stabilit du projet, puisquen abandonnant ce dernier les firmes en perdraient le bnfice [Foray, 1991, p. 795]. Du fait de la dlgation croissante de certaines fonctions (conception, approvisionnement) chez le fournisseur/sous-traitant, on observe une imbrication des entreprises du rseau. Les dlimitations juridiques seffacent partiellement dans le processus de formation dune telle organisation conomique marque plus par une dpendance bilatrale que par le contrle hirarchique. Un exemple de la prise en compte du long terme et du partage du risque dans la mise en commun des intrts peut tre trouv dans la faon dont les sous-traitants dAirbus recouvrent les frais dtudes avancs en les rpartissant sur une taille de srie de fabrication (future) dun modle davion, taille dont on ignore a priori si elle sera jamais atteinte. Cette faon de rsoudre la difficult de coordonner chronologiquement les cots (pour une grande partie irrcouvrables) et les recettes dans le cadre de stratgies dinnovation repose sur la confiance, sur ladhsion au projet et sur la relative scurit apporte par la stabilit du rseau. Les ressources et comptences de lentreprise tendue ne sont pas des biens alinables qui pourraient tre acquis tels quels sur un march. Ce sont des actifs varis et complmentaires, largement bass sur linnovation et le savoir-faire, construits au fil du temps, llaboration desquels chacun des membres du rseau contribue. Le pilotage ne peut sappuyer sur les seuls droits de proprit : ce sont aussi les incitations, rgles de travail, formes organisationnelles, mthodes de gestion, moyens de financement, adhsion une stratgie mobilisatrice de dveloppement (grands projets : A380, A400M), sentiment dappartenir une communaut, tous facteurs difficilement contractualisables qui lient les partenaires. Le pilotage doit galement intgrer le fait que nombre de fournisseurs sont souvent engags dans dautres partenariats9 et sont aussi fournisseurs du principal concurrent, ce
9. Latcore, par exemple, est engag pour 20 ans dans un important contrat avec Boeing (fourniture des huit portes du 787) reprsentant environ 20% de son chiffre daffaires. Mme les sous-traitants les plus dpendants sont engags dans plusieurs rseaux de partenariat, particulirement les bureaux dtudes et de recherche. Au sens de lenqute INSEE, la dpendance vis--vis dune activit est mesure par le pourcentage du chiffre daffaires ralis avec cette activit. En 2005, prs de 30% des tablissements travaillant pour laronautique y ralisent plus de 75% de leur chiffre daffaires [INSEE, 2005, p. 47].

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qui pose la question du partage des connaissances, des retombes de la R&D ralise pour lun vis--vis de lautre, de la dlimitation du capital intellectuel. Enfin, la cohsion de lentreprise tendue doit survivre aux fluctuations cycliques, caractristiques de lactivit aronautique. La comptence de lorganisation et donc, aussi, son aptitude rgler le partage de la rente gnre se manifestent dans le choix des processus de coordination et dans les modalits dimpartition des activits. La capacit de pilotage de la firme pivot dpend au moins autant de lintgration culturelle, logistique, mdiatique ralise entre les membres du rseau, intgration qui constitue un ensemble de caractristiques non reproductibles ( court ou moyen terme, du moins) que du contrle du march du produit fini (lavion Airbus). La cration dun avantage concurrentiel rsulte de la capacit mobiliser, sans considration de frontires juridiques, les ressources matrielles et immatrielles de lentreprise tendue.

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La firme au-del de la firme : lapproche pragmatique du droit face aux rseaux interentreprises

Pascal Philippart

INTRODUCTION
Si la dfinition de la firme interroge de nombreux champs disciplinaires, il est notable que le droit franais ne comprenne pas de dfinition explicite de celle-ci, lui qui aime dfinir les objets quil rglemente. Pourtant, la notion dentreprise est apprhende en de multiples circonstances, comme par exemple en droit du travail (cf. le comit dentreprise), en droit des affaires (cf. lentreprise en difficult), en droit fiscal (cf. le rgime de la micro-entreprise), etc. Cette approche peut tre qualifie de pragmatique parce quelle ne sencombre pas dune dfinition qui pourrait rigidifier lintervention du droit, mais se concentre sur la comprhension de situations. A fortiori, elle sapplique aussi aux rseaux dentreprises. Les rseaux interentreprises nchappent pas au droit. Pourtant ces phnomnes stratgico-organisationnels qui ont t beaucoup analyss, lont peu t sous langle juridique. Certes, le concept de rseau est dutilisation ancienne dans les oprations de distribution [cf. Thorelli, 1986] et les dimensions juridiques quil induit y ont souvent t tudies [par exemple Hadfield, 1990 ; Ferrier, 1995 ; Behar-Touchais et Virassamy, 1999 ; Baccichetti et Dom, 2004]. Mais en dehors de ce type de rseau, peu dtudes ont t menes. Or, la gestion de tout rseau implique une approche de ses dimensions juridiques, notamment parce que les relations conomiques qui sexpriment en son sein ont pour support, un moment ou un autre, le contrat1.
1. Mme quand il existe un montage capitalistique, puisque celui-ci renvoie soit au contrat de socit, soit au contrat de cession de titres. En outre, contrat ne signifie pas obligatoirement formalisme.

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Dautant plus quau-del du contrat, la gestion dun rseau apparat au cur denjeux juridiques complexes, dans la mesure o celle-ci infrerait une intention de contournements de rglementations juridiques. Les drives permises par la technique contractuelle seraient la fois internes, avec surtout la possibilit dchapper aux dispositions contraignantes du droit du travail, et externes par une dilution des responsabilits lgard dacteurs hors rseau. Cette analyse est dveloppe notamment par Teubner [1993]. Et cet auteur conclut limpratif dune rglementation juridique spcifique afin de corriger de telles drives. Une tude synthtique du droit franais2 nous conduira constater comment le droit parvient saisir la firme au-del de la firme et rprimer des comportements rticulaires abusifs, que cela soit au travers du droit du travail [cf. Peskine, 2004] ou travers du droit des socits, du droit de la concurrence, etc. Ce constat nous autorisera rejeter la ncessit de la conception dun corpus normatif ad hoc au profit de lextension ou de ladaptation de dispositifs juridiques existants, en nous inscrivant non pas dans une logique de fondation dun droit des rseaux, mais plutt dans une approche raliste de la notion dobligation (dans le sens tymologique du terme).

LES DRIVES RTICULAIRES ET LE DROIT FRANAIS


Sil nexiste pas aujourdhui de droit des rseaux, le droit nen est pas pour autant absent. La rglementation juridique apprhende aussi bien linterdpendance conomique des firmes en rseau que leur indpendance juridique.

Droit et interdpendance conomique des firmes en rseau


Le droit encadre les effets non souhaits, induits par linterdpendance conomique, selon quils se traduisent par laffranchissement dune certaine concurrence ou par la dnaturation de cette interdpendance en dpendance dune firme lgard dune autre.
2. Bien que cette problmatique ne soit pas exclusivement franaise (e.g., Teubner [1993] pour le droit allemand ; Buxbaum [1993] pour le droit amricain ; Collins (1990) pour le droit anglais), notre tude ne portera que sur le droit franais. Ceci prsente un avantage relatif et un inconvnient majeur. Essayer de comprendre comment notre droit traite du rseau nest pas sans intrt pour les firmes poursuivant une activit en France. Mais, un rseau nest pas forcment inclus dans un seul territoire national (mme sil peut ltre en grande partie) et toute analyse juridique centre sur un seul systme est donc restrictive. Nous reviendrons sur cette territorialit handicapante du droit Il faut aussi souligner quune tude de droit compar, si elle veut chapper la superficialit et l-peu-prs, impose, en raison de son ampleur, de scarter dune approche dont lambition est de sinscrire linterface du droit et de la gestion.

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Effets induits par linterdpendance conomique. Linterdpendance conomique peut conduire ladoption de comportements anticoncurrentiels par la cration dentente entre les partenaires, par labus dune position dominante ne de leur collaboration ou par une trop forte concentration conomique. Les membres du rseau pourraient avoir la tentation de sentendre sur les prix ou dtablir ensemble une position dominante dont ils abuseraient. Le droit franais aussi bien que le droit europen condamnent de telles pratiques. Par principe, les ententes sont interdites. Est nul de plein droit tout accord, dont lobjet est de fixer directement ou indirectement les prix, de limiter ou de contrler la production, les dbouchs, le dveloppement technique ou les investissements, de rpartir les marchs ou les sources dapprovisionnement, dappliquer des partenaires commerciaux des conditions ingales pour des prestations quivalentes, ou de subordonner la conclusion de contrats lacceptation de prestations supplmentaires nayant, daprs les usages, aucun lien avec lobjet de ces contrats. Nanmoins, des comportements a priori restrictifs sont licites sils contribuent amliorer la production ou la distribution des produits ou promouvoir le progrs technique ou conomique, tout en rservant aux utilisateurs une partie quitable du profit qui en rsulte , dans la mesure o ces restrictions sont indispensables latteinte de lobjectif fix et quelles nliminent pas toute concurrence (article 81-3 du Trait CE). Ces exemptions, catgorielles ou individuelles, sont strictement encadres. Sont aussi sanctionns les agissements concerts de firmes, indpendantes juridiquement, les conduisant abuser de leur position collective dominante3. Enfin, si la mise en rseau se traduit par la constitution dune filiale commune certains membres, les rglementations relatives la concentration sont applicables. Linterdpendance conomique peut gnrer des drives internes dans la mesure o elle serait plutt unilatrale, dsquilibre, cest--dire exprimant en ralit plus la dpendance dune firme ou de plusieurs lgard dune autre (ou de plusieurs autres) quune interdpendance. Effets induits par la dpendance conomique. La rglementation en lespce ne ressort pas une branche du droit clairement circonscrite, contrairement ce qui a t constat dans le paragraphe prcdent. Son origine est diverse (droit de la concurrence, droit du travail, droit de la distribution,) et son expression est aussi bien lgislative que jurisprudentielle. Dans la firme, la dpendance dun acteur conomique lgard dun autre est apprhende de faon relativement simple par le droit du travail : le salari se subordonne la firme (son employeur). Sa dpendance conomique
3. La Cour de justice des Communauts europennes a apprhend dans un arrt du 16 mars 2000 ce type dagissement [Thill-Tayara et Sandrini, 2000].

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est en quelque sorte consacre par une dpendance juridique, ce qui clarifie ses obligations mais aussi celles de son employeur. Ainsi, cette dpendance juridique a pour contrepartie une protection contre certains abus : le droit encadre strictement la relation, en faisant resurgir au niveau collectif la libert laquelle lindividu renonce en contractant [Supiot, 1994]. Au sein des rseaux, la dpendance conomique, dexpression plus complexe, renvoie trois correctifs juridiques : linformation, la requalification et la responsabilisation. Linformation vise rduire le dsquilibre au sein du rseau entre partenaires potentiels ou avrs. Dans certaines circonstances, la loi impose lune des firmes de renseigner lautre. Cette obligation dinformation du partenaire porte sur certaines conditions de son engagement. Elle est cense lui permettre de se lier en connaissance de cause et ainsi rduire (ou tout le moins circonscrire) sa dpendance. Cette obligation se rencontre notamment dans les rseaux de distribution au sein desquels les problmatiques de gouvernance des canaux de distribution sont importantes [Filser, 2000]. Depuis longtemps dj, le juge oblige la communication des critres qui permettent de slectionner les distributeurs, value leur objectivit et impose lintgration de tout candidat qui y rpond (cf. arrt Groupement dachat Edouard Leclerc c/Commission4) ; la loi Doubin (n 89-1008 du 31 dcembre 1989) prescrit une information prcontractuelle relative aux engagements qui comportent une (quasi-) exclusivit et permet au franchis davoir une connaissance relative du rseau quil dsire intgrer et des performances quil peut attendre de son investissement ; en matire de relations commerciales, la loi du 3 aot 2005 (n 2005-882) dfinit la coopration commerciale (les services publipromotionnels surtout) et impose la rdaction pralable dun accord faisant apparatre clairement le contenu des services, la date laquelle ils sont rendus, leur dure, les produits sur lesquels ils portent et leur rmunration, exprime en pourcentage du prix unitaire net du produit auquel il se rapporte. Lobligation dinformation concerne aussi les relations de sous-traitance dans la mesure o la loi impose la dclaration du sous-traitant pour garantir son paiement par le client final. La requalification apprhende une relation dsquilibre au dtriment dune personne physique. Le contrat de partenariat ou de fourniture sera requalifi en contrat de travail liant cette personne physique son donneur dordre 5. La protection propre au droit du travail sappliquera alors et
4. TPICE, 12 dcembre 1996, aff. T-88/92, Rec. CJCE, II, p. 1961. 5. Pour un exemple, cf. Cass. com., 3 mai 1995 (La Semaine juridique, d E, JCP, II, 748, n47, novembre 1995, note L. Leveneur) : requalification dun contrat de franchisage en grance salarie. Cf. le cas de la socit France Acheminement qui faisait (avant son dpt de bilan) travailler plus de 780 chauffeurs-livreurs soi-disant indpendants : le conseil des prudhommes de Bobigny requalifia en contrat de travail lactivit de lun de ces livreurs (20 septembre 2002).

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permettra au salari qui signorait de bnficier de la procdure de licenciement, des indemnits lies la rupture injustifie du contrat, etc. La dpendance conomique est ramene sur le terrain du droit du travail parce quil y a entrepreneur individuel. Mais cette protection se heurte a priori la constitution dune socit ayant la personnalit morale, puisquentre deux personnes morales, un contrat de travail ne peut exister. Or, dans plusieurs affaires, les juges ont cart lcran de la personne morale, destine selon eux viter lapplication du droit du travail. Les socits montes sont dclares fictives dans la mesure o leur objectif nest pas dorganiser lentreprise mais dviter une requalification embarrassante (cf. le litige opposant Accor et certains grants dhtel au dbut des annes 2000 Noisette [2002]). La responsabilisation, au regard de la dpendance conomique, vise sanctionner financirement la firme qui abuse de sa position de force, soit pour rompre de faon injustifie une relation daffaires, notamment en raison dexigences anormales imposes auxquelles lautre ne se plie pas, ou des pourparlers eu gard leur avancement et au montant des frais engags, soit pour refuser de contracter6 [Pichard, 1998]. Cette responsabilisation a surtout t mise en uvre dans les relations de distribution o elle a t explicite plusieurs reprises afin dempcher toute exploitation abusive dun tat de dpendance conomique, en condamnant des prix abusivement bas, en prohibant les primes de rfrencement sans contrepartie (plusieurs condamnations ont t prononces par les juges en 2005 et 20067) et en proscrivant le drfrencement injustifi. Le droit tente donc dans cette matire de corriger une relation conomique dont le dsquilibre est manifestement excessif : linformation vise prvenir des comportements exagrs ; la requalification concerne des situations de subordination incompatible avec lapparence donne une relation interfirme ; la responsabilisation pose des garde-fous au dsquilibre contractuel. Par ailleurs, lindpendance juridique est aussi une source de drives. En cloisonnant le rseau, grce des dguisements contractuels [Teubner, 1993, p. 51], elle servirait dcran juridique et ne permettrait pas de saisir la responsabilit de certaines firmes du rseau lgard dacteurs intrarticulaires ou extra-rticulaires.

6. On retrouve ces caractristiques dans larrt de la Cour dAppel de Riom, au sujet de la conclusion dun contrat de concession automobile ( CA Riom, RJDA 10/92 n893). 7. En 2005, la socit Leclerc a t condamne une amende de 23,3 millions deuros par le tribunal de commerce de Nanterre (15 novembre 2005) pour des contrats de coopration commerciale effet rtroactif. De mme, Systme U a t condamn rembourser 76,8 millions deuros quatre de ses fournisseurs pour fausse coopration commerciale par une dcision du tribunal de commerce de Crteil le 24 octobre 2006.

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Droit et indpendance juridique des firmes en rseau


Lindpendance juridique peut conduire des drapages potentiels externes aussi bien quinternes, posant des questions de responsabilit. La responsabilit externe. La responsabilit externe (du rseau vis-vis dacteurs hors rseau), renvoie au problmatique de cloisonnement contractuel qui interdirait datteindre lentreprise, sinon responsable, du moins solvable, en raison de labsence de lien contractuel avec la victime (e.g., le fabricant du produit et non le revendeur) ou qui la renverrait la poursuite du vrai responsable en raison de labsence dimplication conomique de son contractant direct (e.g., lagence de voyages se dfaussant lgard du voyageur sur le voyagiste). Cette responsabilit externe que lon pourrait croire diffuse sous couvert dune contractualisation complexe laquelle se heurterait tout acteur hors rseau est affirme en ralit de deux faons plutt opposes : par le dpassement du contrat et par son renforcement. Dans le premier cas de figure, le contrat nempche pas la victime de se retourner contre nimporte laquelle des firmes intervenues dans le processus dchange et de cration de valeur, alors mme quelle naurait pas contract avec elle. Le dpassement du contrat est un mcanisme qui permet de mettre en cause la responsabilit de nimporte quel intervenant de ce processus ou dimputer une entreprise la responsabilit financire dune autre. Laction directe autorise une personne demander une autre, au contrat duquel elle nest pas partie, rparation de son prjudice ou paiement du prix. Ce type daction est ouvert au sous-traitant contre le matre de louvrage pour le paiement de la prestation du sous-traitant, au matre de louvrage contre le fabricant ou le sous-traitant qui a vendu ou livr lentrepreneur principal une chose vicie, et plus gnralement en matire de vice cach. En outre, la loi n 98-389 du 19 mai 1998 sur les produits dfectueux permet lutilisateur dun tel produit, pour obtenir rparation des dommages causs une personne ou un bien, de se retourner contre son vendeur, son loueur, contre limportateur, le fabricant ou le ou les fournisseurs de matires premires ou de produits semi-finis pour ce qui est de leur intervention dans le processus de production. Cette responsabilit est dite objective dans la mesure o la faute de lauteur du dommage na pas tre prouve par la victime. On pourrait souligner aussi que le caractre objectif a trait la finalit (ou objectif) poursuivie par lensemble des liaisons contractuelles, eu gard une identit dobjet ou de cause [Teyssi8, 1975], i.e. dobjectif. Les magistrats9
8. Teyssi [1975] distingue les chanes de contrats correspondant des contrats lis entre eux par une identit dobjet, e.g. succession dachats-ventes le long de la filire, des ensembles de contrats runissant des contrats en raison de lidentit de leur cause, e.g. groupement dentreprises pour excuter un projet complexe. 9. Cf. Cass. 14 dcembre 1956, Gaz. Pal. 1957, 1, p. 233.

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reconnaissent depuis longtemps quune firme qui na pas rempli son obligation de contrle sur une autre, notamment sur sa gestion (e.g. le fournisseur sur son concessionnaire, le franchiseur sur son franchis) engage sa responsabilit lgard des contractants de la firme contrle . La Cour de cassation10 a suivi un raisonnement dont la finalit est similaire dans une affaire o un franchiseur a t dclar responsable des troubles quun franchis faisait subir son voisinage par lexercice de son activit professionnelle. Certes, il sagit dans ces cas de rseaux facilement circonscriptibles et pilots (cf. lobligation de contrle) de faon claire par une entreprise aisment identifiable. Nanmoins, cette logique qui consiste rechercher lentreprise rellement lorigine du dommage, non par son intervention directe sur sa survenance, mais en raison de son objectif conomique, est en plein essor. Plus rcemment, cette notion de responsabilit objective a t utilise dans laffaire de lErika dans laquelle plusieurs victimes ont rclam Total, affrteur du bateau et propritaire de la cargaison, la rparation de leur prjudice. La mise en uvre de la responsabilit financire dun tiers , cest-dire de quelquun a priori sans lien juridique avec le cocontractant de la victime, suit une logique analogue, mme si elle sappuie sur un dispositif diffrent, celui de dirigeant de fait : une firme dominante se mle de la gestion dune firme domine et ainsi supporte tout ou partie des engagements financiers que celle-ci est dans limpossibilit de remplir du fait de ses difficults. Un dispositif quelque peu similaire, la socit cre de fait, permet au juge dassocier, parce quil y aurait une activit commune, une firme une autre qui ne peut honorer ses crances et, en raison de son objet commercial, autorise les cranciers poursuivre la premire, associe solidairement responsable. Le renforcement du contrat consiste, quant lui, en laffirmation que lintgralit de lchange est contenue dans le contrat terminal, celui liant le distributeur ou le revendeur au client final. Ce dernier peut rclamer au premier la rparation de la totalit de son prjudice, alors que celui-ci est simplement intervenu comme distributeur, sans participer de manire active llaboration de lobjet de lchange : tout le processus qui mne la transaction finale est juridiquement contenu dans l ultime contrat. Ces dispositifs, sils tendent faciliter la protection des acteurs externes au rseau contre le cloisonnement contractuel, nont pas pour objectif de supprimer tout effet intrarticulaire et de confrer une sorte dimmunit ceux des membres du rseau qui nauraient pas connatre directement du recours en question. Bien sr, celui dont la responsabilit a t engage par un acteur hors rseau peut se retourner contre son cocontractant direct dans la mesure o il serait impliqu dans lopration litigieuse.
10. Cass. 2e civ., 21 mai 1997, JCP d G, 1998, II, n10057, note L. Mauger-Vielpeau.

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Si des situations de responsabilit externe du rseau sont apprhendes juridiquement, il en est de mme des situations de responsabilit interne. La responsabilit interne. Il faut noter dabord que le mcanisme du transfert de la responsabilit financire nest pas uniquement une technique de dcloisonnement contractuel au profit dacteurs hors rseau, mais prsente aussi une certaine utilit au sein du rseau lorsque, par exemple, un fournisseur de second rang ne verrait pas sa crance sur un fournisseur de premier rang honore et quune direction de fait ou une socit cre de fait pourrait tre tablie au dtriment de lentreprise pivot. Ce cas de responsabilit interne entre membres du rseau nest pas le seul. Une autre drive interne, prenant sa source dans le cloisonnement contractuel, est susceptible de concerner les salaris des firmes satellites qui bnficieraient de conditions de travail infrieures celles des salaris de la firme centrale , puisque la sous-traitance constitue l introduction dune discontinuit juridique entre donneur et preneur dordre [Thvenot et alii, 2006, p. 5]. Si le recours la sous-traitance peut tre regard comme un contournement du droit du travail (cf. lide de discontinuit juridique) prjudiciable aux salaris du sous-traitant, en substituant aux rgles du droit du travail celles du droit commercial [CES, 2005], il ne sagit pas de la seule situation susceptible dinterroger la responsabilisation dune firme alors quelle nest pas lemployeur des salaris concerns. La rponse apporte par les juges est en ralit double : elle vise dune part imputer la responsabilit de la relation de travail lentreprise utilisatrice et, dautre part, en une recomposition des collectivits de travail [Peskine, 2004]. En effet, lentreprise utilisatrice se doit dassumer certaines obligations alors quelle nest pas juridiquement lemployeur du salari, ceci en matire de rmunration (si lemployeur est dfaillant11), en matire dhygine et de scurit, en matire de responsabilit civile, voire de licenciement conomique (Cass. Soc. 19 janvier 1999, Bull. V n35, Dr. Soc. 1999, p. 745). Par ailleurs, les collectivits de travail qui permettent entre autres de cristalliser les diffrentes expressions de ce qui est appel communment les liberts collectives (par exemple les reprsentants du personnel, les reprsentants syndicaux, etc.) sont recomposes, notamment au travers de la notion dunit conomique et sociale. Cette technique, introduite par les juges dans les annes 1970, agrge les salaris de plusieurs firmes juridiquement indpendantes, mais formant en ralit une entit dun point de vue conomique et social pour arriver ainsi au(x) seuil(s) fix(s) par la loi, rendant obligatoires ces diverses instances [Blanc11. Larticle L 125-2 du code du travail prcise que lemployeur principal, en cas de dfaillance du sous-traitant, paiera en son lieu et place les salaires, congs pays et cotisations sociales, si le sous-traitant nest pas propritaire dun fonds de commerce ou dun fonds artisanal.

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Jouvan, 2005]. Au-del de cette notion dunit conomique et sociale, les magistrats incluent dans leffectif de lentreprise utilisatrice tout salari intgr en permanence la collectivit de travail, et ce surtout dans les oprations de sous-traitance dactivit de restauration, dentretien, de gardiennage qui sont de plus en plus externalises. Ainsi, un arrt de la Cour de cassation du 28 fvrier 2007 (Cass. Soc. 28 fvrier 2007, n 06-60.171, RDT, 2007, n 4, p. 229) dclare les salaris mis disposition lecteurs et ligibles aux lections professionnelles du personnel de lentreprise utilisatrice . Une dcision antrieure reconnat au profit des salaris mis disposition lexercice du droit de grve au sein de lentreprise utilisatrice (Cass. Soc. 17 dcembre 2003, Dr. Soc., 2004, p. 237). Le droit, dans les illustrations donnes dans cette section, va chercher pragmatiquement la firme au-del delle-mme pour traiter certaines drives rticulaires. Mais quelles sont les caractristiques de ce droit des rseaux ainsi propos ?

QUEL DROIT DES RSEAUX ?


Lapproche dploye jusqu maintenant par le lgislateur et le juge franais offre des perspectives intressantes pour rguler certains aspects non souhaitables des rseaux. Alors, faut-il pour autant prner, linstar de Teubner [1993], lmergence dun droit des rseaux, propre ce type de forme organisationnelle, considre alors comme une catgorie juridique spcifique [Peskine, 2004] ?

Caractristiques et perspectives de lapproche actuelle


La premire caractristique (vidente) est son caractre pars. Lintervention juridique ressortit au droit de la concurrence, au droit de la consommation, au droit du travail, au droit des socits Mais ce handicap mineur prsente un avantage indniable : il permet de mieux coller aux spcificits des problmes rencontrs. Ainsi, concernant la relation de travail par exemple, lapproche de la Cour de cassation permet de saisir les problmes induits par les rseaux centrs, au sein desquels des rapports hirarchiques existent peut-tre, au travers de la recherche de la notion de pouvoir de direction et avec le concept dunit conomique et sociale12. La notion de pouvoir de direction questionne lexercice effectif des prrogatives classiques de lemployeur, tandis que la notion dunit conomique et sociale recompose une collectivit au-del des montages socitaires. Le droit de la concurrence permet, quant lui, de saisir des rseaux non centrs au travers
12. Lunit conomique et sociale repose sur une complmentarit ou une similitude dactivs des firmes en question, sur une concentration des pouvoirs de direction et sur une communaut de travail et dintrts professionnels (Cass. Soc. 3 mai 2001, n1895 FD).

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de leurs comportements anticoncurrentiels. Le droit de la distribution permet, quant lui, de saisir des rseaux aussi bien stables que dynamiques. La deuxime caractristique renvoie aux logiques diffrencies qui marquent lapproche juridique. Le traitement des problmes produits par une interdpendance conomique trop forte des acteurs du rseau au regard du march ou par une dpendance conomique importante de certains acteurs du rseau vis--vis dautre(s) est avant tout le fruit du lgislateur (quil soit franais ou europen). Par contre, le traitement des problmes induits par lindpendance juridique des firmes en rseau est surtout le fruit des magistrats. La premire logique donne une rglementation nombreuse et varie, dapplication gnrale a priori. La seconde fournit des rponses au cas par cas, qui prennent ensuite une porte gnrale (a posteriori). La premire prsente un inconvnient de taille : son effectivit [Philippart, 2007]. Les dispositifs sont-ils rellement appliqus (et/ou respects) ? Ainsi, en ce qui concerne la dpendance conomique dans les rseaux de distribution, lordonnance de 198613 nonce linterdiction de lexploitation abusive dun tel tat. Or, le principal cueil auquel se heurte le fournisseur victime dun abus de dpendance conomique est la preuve de celui-ci. Dautant plus que cet abus doit porter atteinte au jeu de la concurrence sur le march concern14 (article 7 de lordonnance de 1986). Cette condition rdhibitoire [Le Daut, 2000, p. 151] a empch le Conseil de la concurrence de sanctionner lexistence dabus en raison de labsence datteinte au jeu de la concurrence sur le march en question (Cons. conc., dcision n 93-D-21 du 8 juin 199315). La loi Galland du 1er juillet 1996 na pas modifi cette faille. Elle affirme certes quelle vise restaurer la loyaut et lquilibre des relations commerciales , mais se contente dinterdire les prix abusivement bas, dautoriser le refus de vente au profit du fournisseur, de prohiber les primes de rfrencement sans contrepartie et le drfrencement abusif. Mais rien nexplique ce quest un prix abusivement bas, aucune information sur le volume dachat garanti en contrepartie dune prime de rfrencement, rien sur les moyens de prouver une menace abusive de drfrencement Ce qui fait dire Allain et Chambolle [2002, p.14] que la plupart des nouvelles rgles peuvent tre contournes par les firmes . La seconde logique prsente linconvnient de btir un cadre juridique proportion que les magistrats ont trancher des litiges. Cette logique de case law, qui est celle des droits de common law, permet cependant de rgu13. En Allemagne, ds 1957, une rglementation interdit les pratiques discriminatoires. 14. Comment labus de dpendance dune PME pourrait-il affecter le jeu de la concurrence sur le march o elle intervient avec de multiples autres oprateurs ? 15. Il sagissait de la demande dune corbeille de la marie , pratique du cadeau offert par un fournisseur en cas de mariage, i.e. de rachat de socit ou de fusion, au profit du groupe Cora.

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ler des questions conomiques volutives en offrant suffisamment de souplesse pour saisir les diffrentes expressions rticulaires. La troisime caractristique de lapproche juridique renvoie sa dynamique constructive. Le droit volue afin dapprhender au mieux des formes organisationnelles hybrides . Il nest pas enferm dans un cadre rigide. Le lgislateur, le juge traitent au fur et mesure des besoins de rgulation et de corrections des formes organisationnelles, par nature, difficiles saisir. Si certains pensent cependant relever un certain effet dhystrsis et reprochent au droit de ragir et non dagir, il faut avant tout voir ici laffirmation dun principe juridique fondamental : celui de la libert dentreprendre. Le droit ninterdit rien a priori. Il corrige si besoin est. Le droit franais nest donc nullement absent des enjeux lis au dveloppement des rseaux. Peut-tre peut-on escompter quil aille plus loin pour occuper des zones o il parat insuffisamment prsent. Ainsi, en matire de prestation de services, la possibilit offerte au client de se retourner contre lacteur le plus intressant dun point de vue juridique et conomique se heurte labsence de recours direct, de mme la responsabilit objective ne concerne que les produits dfectueux en raison de leur dangerosit, non les inexcutions (totales ou partielles) de prestations. La notion de responsabilit objective pourrait donc tre entendue de faon plus extensive et tre applique des situations plus nombreuses. En matire de protection des salaris, la notion dunit conomique et sociale pourrait tre largie afin de couvrir les effets nfastes de certaines externalisation. Mais de tels dveloppements passent-ils ncessairement par la construction dun droit spcifique au rseau ?

De lutilit dun droit spcifique ?


Le questionnement sur lexistence dun droit des rseaux ncessite de sinterroger sur lutilit de la reconnaissance du rseau comme entit ou objet juridique part entire. Autrement dit, est-il indispensable, pour quune rglementation encadre efficacement les drives constates prcdemment, de prciser juridiquement ce quest un rseau, en en faisant soit un sujet de droit (via lartifice de la personnalit morale), soit un objet de droit (en lidentifiant) ? Bien sr, le rseau nest pas aujourdhui reconnu par le droit franais comme une entit juridique, puisque seuls les personnes physiques et les groupements de personnes sont considrs sujets de droit. Les premires de par leur essence, les seconds (les socits, les associations) sous conditions. Cette reconnaissance permettrait en thorie dtablir clairement ce quest un rseau, ce quil comprend, grce une dfinition juridique rendue indispensable pour que lartifice de la personnalit morale soit utilisable. Partant de l, il serait facile de lui imputer en tant que tel responsabilits et obligations, afin den corriger certains effets pervers. Un droit spcifique verrait alors le jour.

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Mais, cette suggestion se heurte notre avis trois cueils. Le premier parat incontournable : comment dfinir le rseau avec la rigueur juridique ncessaire ? Aucune quivocit ne peut tre tolre. Certes, la caractrisation trs sommaire que nous avons effectue dans la premire section (interdpendance conomique et indpendance juridique) pourrait constituer une amorce quil faudrait imprativement affiner. Mais comment ? La question ne semble pas avoir de rponse satisfaisante pour linstant. En outre, puisque les notions de socit, dassociation sont clairement explicites par le droit, accorder au rseau la personnalit morale, reviendrait donc transfrer aux juristes la tche difficile dune dfinition qui chappe jusqu maintenant aux conomistes ainsi quaux gestionnaires (et qui serait sans doute rductrice de la ralit) Surtout, lobstacle de la dfinition est essentiel (au sens premier du terme), dans la mesure o un rseau interentreprises est compos logiquement dentreprises, notion que le droit ne dfinit pas Il faut par ailleurs noter que si les personnes physiques sont des sujets de droit qui ne peuvent rejeter leur qualit juridique (personne ne peut refuser dtre un sujet de droit), les groupements de personnes ont la possibilit dchapper la reconnaissance officielle de leur personnalit morale et ne constituer quune socit rduite sa plus simple expression contractuelle, en ne procdant pas son immatriculation. Sans doute convient-il de relativiser cette libert, puisque les juges ont toujours la facult de leur appliquer certains des dispositifs du droit des socits. Nanmoins, le bnfice de la personnalit morale relve par principe dun choix et non dune contrainte. Une telle facult ne pourrait que concerner les rseaux, ce qui en pratique rendrait vaine son institution Enfin, la qualit de sujet de droit entrane une identification, lexistence dun patrimoine spcifique, une domiciliation, etc., consquences assurment contraires aux objectifs poursuivis par les firmes qui ont un rseau ou qui sont dans un rseau : en effet, pourquoi, puisque les activits accomplies par les diffrents membres du rseau ne sont pas intgres conomiquement, les intgrer juridiquement ? Il y a une incompatibilit entre lessence du rseau et la qualit de sujet juridique. Labsence de pertinence de la reconnaissance du rseau comme entit juridique nempche pas en soi lmergence et le dveloppement dune rglementation juridique approprie. Le droit apprhende lentreprise alors que lentreprise nexiste pas juridiquement, il apprhende le march, alors que cette notion na pas dexistence juridique. En effet, entreprise, march ne sont pas considrs comme des concepts juridiques. Le droit nen donne aucune dfinition. Nanmoins, cela ne lempche aucunement de rglementer lune et lautre. Ainsi, le droit du travail, celui des procdures collectives, le droit comptable, le droit des socits, etc ont pour objet lentreprise. Le droit de la concurrence, le droit de la consommation, rgulent le march.

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Faut-il pour autant un droit des rseaux, autrement dit que le rseau soit un objet de droit ? Un corpus de rgles spcifiques cet objet devrait-il merger, un peu limage dun droit de la distribution (ou des rseaux de distribution) qui sest progressivement constitu, ou dun droit des groupes de socits ? L encore, lobstacle de la dfinition resurgit. Si les notions de rseau de distribution, de groupe de socits renvoient des phnomnes peu ambigus, bien quils soient dune grande varit, le concept de rseau est lui insaisissable (au-del de la richesse de ses expressions). Certes, il est possible dimaginer le saisir au travers dune notion inspire de lunit conomique et sociale qui permettrait dagrger des entits juridiques indpendantes pour les considrer parties dun ensemble. Mais cet ensemble, que lon pourrait qualifier dconomique, doit reposer sur des critres mesurables. limage de la notion de groupe de socits qui repose sur la dfinition de contrle et donc sur le calcul de pourcentage de capital social (contrle de droit) de la socit qui contrle dans la socit contrle ou de pouvoir de dcision (contrle de fait) de la premire sur la seconde, lensemble conomique pourrait se concevoir au travers du pourcentage de chiffre daffaires quune socit ralise avec une autre. Mais un tel raisonnement souffre de nombreuses limites. Dans les groupes de socits, le contrle revt diffrentes formes : de droit, de fait ; contrle conjoint, direct et indirect. Cette varit traduit la complexit du phnomne de contrle. Au regard des rseaux, mesurer les liens entre firmes au travers des chiffres daffaires apparat comme une tentative encore plus complexe et donc trs difficile. Qui plus est, ce pourcentage devrait permettre dapprhender la fois les relations de dpendances entre firmes, mais aussi les crans contractuels visant limiter la responsabilit externe de certaines firmes. Fixer arbitrairement un seuil ninterdirait nullement aux entreprises de se maintenir en de. Il faut enfin noter, pour clore ce parallle avec les groupes de socits, que les contraintes16 qui dcoulent de la reconnaissance dun tel ensemble sont essentiellement limites certains engagements en matire de reprsentation du personnel et de reclassement. Apprhender la firme audel de la firme, pour y re-plaquer toutes les obligations incombant celleci est impossible. Il faudrait alors prciser quelles obligations sont concernes. En ralit, le rsultat obtenu en lespce serait bien maigre au regard des efforts dploys. Satteler dfinir juridiquement le rseau conduirait donc, notre avis, appauvrir une ralit plurielle et exclure des traductions du phnomne et donc des manifestations non souhaitables de celui-ci : le but atteint serait contraire lobjectif initial. Par ailleurs, on la constat, le droit (franais, voire europen) fournit dj plusieurs rponses pragmatiques qui semblent plus pertinentes saisir
16. La notion de groupe de socits renvoie par contre certains avantages (en matire fiscale, comptable).

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certaines drives occasionnes par ces configurations organisationnelles que la construction dun corpus normatif global. La flexibilit du droit peut tre une rponse plus efficace aux excs de flexibilit du rseau que le dveloppement dune rigidit juridique, moins mme de comprendre des phnomnes difficiles capturer et capables dchapper donc toute tentative d immobilisation par la norme.

CONCLUSION
Aller plus loin dans une volont rglementaire ne doit pas faire oublier que les organisations rticulaires ont vocation la souplesse et que toute rponse rigide sera par nature inapproprie. Si le droit du travail semble construire au fil de la jurisprudence une figure juridique du rseau [Peskine, 2004], les solutions quil apporte ne couvrent quune (petite) partie des enjeux induits par cette forme organisationnelle. Aussi, ne peut-on y voir lmergence dun droit des rseaux, mais plutt de plusieurs outils correctifs, actionnables au gr des circonstances. Un droit spcifique des rseaux nest pas en train dmerger, sans doute parce quil nest pas souhaitable. Lapproche juridique actuelle, notamment caractrise par une logique de case law , se veut pragmatique. Elle permet dapprhender, quand cela est ncessaire, les drives de rseaux dentreprises par nature trs divers. Elle est anime en elle-mme dune dynamique plus propice saisir les dynamiques rticulaires. Dautant plus que la seule perspective franaise ou europenne est substantiellement insuffisante dans la mesure o les rseaux ne sinscrivent pas exclusivement dans un territoire donn. Satteler faire merger un droit spcifique des rseaux na de sens quau niveau international, ce qui, en ltat actuel du droit international, relverait dune avance spectaculaire

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Membre dune communaut de savoir et salari dune firme : enjeux et perspectives en droit du travail

Olivier Dupout et Isabelle Tricot-Chamard

INTRODUCTION
Identifie par les conomistes, la communaut de savoir est un concept quasiment mconnu des juristes. Selon les premiers, elle peut se dfinir comme un groupe informel (qui doit tre bien distingu des entits formelles telles que les groupes fonctionnels ou les quipes projet), distingu par les proprits suivantes [Lave et Wenger, 1990 ; Brown et Duguid, 1991 ; Wenger, 1998 ; Cohendet et al., 2006] : 1) le comportement de ses membres se caractrise par lengagement volontaire dans la construction, lchange et le partage dun rpertoire de ressources cognitives communes ; 2) travers leur pratique et leurs changes rpts, ils construisent progressivement une identit commune ; 3) le ciment de la communaut de savoir est assur par le respect de normes sociales qui lui sont propres. Compte tenu de ces spcificits, les communauts peuvent prendre en charge des activits que ne pourraient assumer des structures hirarchiques. En effet, ces dernires prouvent de plus en plus de difficults intgrer et dvelopper des parcelles de connaissances spcialises, et de rticences assumer certains des cots fixes associs aux processus de cration et dentretien des connaissances. Or, de ce point de vue, les communauts de savoir offrent, travers lengagement volontaire et souvent gratuit de leurs membres, lavantage potentiel de pouvoir engendrer et consolider faible cot des parcelles de connaissance. Par leurs caractristiques, les communauts de savoir sopposent a priori la firme, tant par leur mode de fonctionnement, quen raison du but spcifique qui les anime. Leur organisation ne sarticule pas selon une hirarchie entre les membres, mais repose sur une adhsion volontaire et une construction en commun des normes qui structurent la communaut. En

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outre, leur identit rside dans la poursuite dobjectifs propres, dlibrment choisis et non imposs leurs agents. Ceux-ci y recherchent avant tout la satisfaction dun intrt personnel, mme si ce dernier li au dveloppement de connaissances et de pratiques peut prsenter pour eux une plusvalue professionnelle. Cependant, en raison des liens souvent troits que les communauts entretiennent avec les entreprises, leur analyse ne saurait tre mene sans une confrontation la firme. Dune part, les membres de telles entits sont gnralement salaris par ailleurs, le cas chant dune mme entreprise. Dautre part, certains employeurs sollicitent vivement de leur personnel ladhsion ces groupes, parfois crs linstigation dune ou plusieurs entreprises. Ds lors, les rapports entre communauts et firmes appellent une analyse du lien juridique qui les unit, directement ou par lintermdiaire de leurs membres. cet gard, au-del des questions de proprit intellectuelle ou de respect des rgles antitrust, cest essentiellement au regard du droit du travail que doivent tre envisages ces relations. Pour la clart de lexpos, nous considrerons deux situations types qui appellent une analyse juridique diffrencie. La premire situation envisageable est celle o une communaut de savoir est constitue de salaris de lentreprise avec laquelle elle est en interaction. Nous parlerons alors de communaut interne ou intgre lentreprise. Le cas des rparateurs de photocopieurs chez Xerox [Orr, 1990] est sans doute lexemple le plus cit dans la littrature du fonctionnement dune vritable communaut interne une entreprise. Le travail dun rparateur chez Xerox peut se dcrire comme une improvisation continue dans un rseau constitu des relations entre les clients, les machines et les autres rparateurs. Les rparateurs travaillent de manire largement autonome : ils oprent gnralement seuls chez les clients dont la machine est en panne. Pourtant, ensemble ils forment une communaut dans laquelle les expriences sont changes, essentiellement travers des histoires de guerre , permettant ainsi un apprentissage collectif et une mise en commun des connaissances utiles leur mtier. Par ce moyen, ils construisent une identit commune et crent un rpertoire de connaissances oprationnelles qui ne peuvent se trouver dans les manuels codifis produits par la hirarchie de la firme. Ce qui va permettre de rparer les machines, cest lexpertise collective progressivement construite par lexprience et laccumulation de connaissances oprationnelles des rparateurs. Une telle pratique favorise lentraide et la rsolution collective de problmes inhabituels. Le travail hautement technique des rparateurs de Xerox apparat comme une ressource socialement distribue, stocke et diffuse avant tout dans des discussions informelles. Une deuxime situation est celle o une entreprise interagit avec une communaut dont les membres ne sont pas ses salaris. Nous qualifierons cette communaut dexterne la firme. Cohendet et Simon [2007] nous fournissent lexemple dune entreprise ditrice de jeux vido qui interagit

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avec des communauts externes. En tant quditeur de jeux vido, cette firme a besoin de spcialistes dans des domaines tels que la programmation, le design en 2D et 3D, ou la conception de scnario. Dans cette industrie culturelle, linnovation est un facteur concurrentiel critique. Il est donc ncessaire, dans chacun des domaines, daccder ltat de lart et dtre de plus capable de dvelopper des connaissances nouvelles. En outre, les corps de mtiers mobiliss dans le dveloppement dun jeu vido ne sont pas stabiliss. Nombre dentre eux en effet ne constituent pas une discipline clairement tablie. Par consquent, ces comptences ne sont maintenues et dveloppes que par des communauts informelles, en dehors de toute institution. Afin daccder ces poches de comptences, lditeur a identifi lensemble des communauts utiles au dveloppement de ses projets et sest install proximit de celles-ci. Pour dvelopper des jeux en prenant avantage des connaissances et des capacits dinnovation des communauts tout en respectant des principes sains de gestion, lentreprise a mis en place des modes de travail et des mthodologies de dveloppement de projets originaux. Cest la lumire de cette distinction entre deux types de relation communaut-entreprise que nous examinerons deux aspects du droit du travail susceptibles dtre mobiliss par la reconnaissance croissante du rle des communauts dans lconomie. Ces formes organisationnelles appellent dabord un examen du pouvoir quun employeur peut exercer au sein dune communaut, via les salaris qui en sont membres. Elles suscitent ensuite des interrogations quant la libert des employs dans leur vie personnelle, cadre en principe naturel dans lequel seffectue ladhsion une communaut.

LES COMMUNAUTS CONFRONTES LA SUBORDINATION


DU SALARI DE LA FIRME

Si bon nombre de firmes ont peru lintrt que peuvent prsenter pour leur dveloppement les communauts de savoir, lintensit de leurs liens avec de telles entits savre en pratique variable. Deux degrs fondamentaux de rapports entre communauts et firmes peuvent tre identifis, selon que les communauts sont intgres au sein dune entreprise ou quelles sont autonomes de toute firme, en ce que leurs adhrents participent lactivit commune indpendamment des ventuelles relations quils peuvent par ailleurs avoir avec lentreprise. Ces niveaux appellent des analyses diffrentes quant lautorit quune entreprise peut exercer sur les membres dune communaut.

Loriginalit de la subordination dans les communauts intgres la firme


La communaut intgre ou interne est celle dont tous les membres sont non seulement salaris dune mme firme mais participent

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galement lentit en cette qualit. Cette double appartenance soulve la dlicate question du maintien dune cohrence entre les activits menes au sein des structures hirarchiques dune part et celles des communauts dautre part. Les caractres de la communaut invitent galement sinterroger sur les rapports quentretiennent ces employs avec la hirarchie de leur entreprise dun point de vue juridique. Sont-ils vritablement placs dans un rapport de subordination son gard ? Articulation des communauts et des formes hirarchiques. Le concept de communaut a franchi les frontires du monde acadmique et a t appropri par les entreprises. De grandes socits telles quIBM [Gongla et Rizzuto, 2001] ou Skandia [Nahapiet, 2002] ont ainsi consciemment cherch identifier, voire mettre en place des communauts de savoir dans une perspective de gestion des connaissances. Lintrt peru par les entreprises est double. Dune part, les communauts apparaissent comme des phnomnes sociaux permettant de raliser des apprentissages spcialiss. Dautre part, elles peuvent coordonner un ensemble dactivits cognitives quil serait difficile daligner par les mcanismes de gouvernance traditionnelle. Cependant, malgr les avantages que prsente pour les firmes lexistence de communauts de savoir en leur sein, cette oprationnalisation du concept pose le problme de larticulation de structures formelles et informelles, chacune fonctionnant sur des modes entirement diffrents. Selon nous, le point dancrage central se trouve dans les mcanismes de gouvernance. En effet, le problme principal ici est daligner les objectifs et les efforts des individus qui composent la firme, quils soient dans le mode formel ou informel. Cette coordination passe ncessairement par celle des mcanismes de gouvernance utiliss dans lun et lautre mode [Bogenrieder et Van Baalen, 2004 ; Cardinal, 2001]. Le mcanisme de gouvernance dominant en mode formel est la rgle [March et Simon, 1958], tandis quen mode informel, les individus sont dabord gouverns par des normes [Bowles et Gintis, 2000]. Les premires sont dictes par la hirarchie et ont un caractre la fois formel et gnral. Par contraste, les normes sont des guides du comportement, qui demeurent souvent tacites et qui mergent des interactions rgulires entre les membres dune communaut. Ce sont des mcanismes bien adapts pour la coordination dacteurs impliqus collectivement dans des apprentissages complexes et spcialiss. mergeant directement des interactions entre des individus immergs dans un contexte commun et engags dans des activits similaires, les normes restent troitement lies la pratique considre. Elles voluent avec lactivit quelles encadrent. Les rgles, linverse, sont de puissants moyens de coordination dactivits spcialises car elles permettent aux structures formelles doprer des allocations de ressources aux diffrentes activits. Elles ne dirigent pas directement les mcanismes dapprentissage mais, grce leur cohrence et leur homognit, elles alignent les diffrents groupes sociaux vers un objectif commun.

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Larticulation entre normes et rgles est possible en raison de la diffrence dans leur distance lactivit. Parce que les rgles sont distantes de la pratique concrte, elles laissent libre un espace dans lequel les normes peuvent se dvelopper. Les rgles constituent alors un cadre gnral dans linterstice duquel les normes peuvent prendre place. En termes dapprentissage, les normes jouent un rle important puisquelles guident la structuration et dfinissent les interactions entre les agents fonctionnant en mode informel. Les rgles contraignent le dveloppement des normes et, ce faisant, elles agissent comme un second niveau de guide pour lapprentissage [Nooteboom, 2006 ; Okhuisen and Eisenhardt, 2002]. En outre, leur contenu peut fournir des intuitions, des pistes sur la manire daborder un problme [Kern, 2005 ; Weick, 1998]. Inversement, les normes peuvent conduire llaboration de nouvelles rgles [Cardinal et al., 2004]. Une fois quun comportement social est fermement tabli et appliqu, le management peut dcider de linstitutionnaliser en le capturant dans une rgle [Tsoukas and Chia, 2002]. Ces proprits des rgles, des normes et de leur articulation permettent de rendre compte de la capacit des organisations voluer tout en conservant leur identit et leur cohrence globale. Cela permet galement dexpliquer pourquoi lvolution des rgles montre une forte dpendance de chemin, comme le souligne Zhou [1993]. Ce nouveau rle attribu aux rgles ncessite une reconceptualisation, capture par la distinction que Grandori [2006] tablit entre rgle substantive et rgle procdurale. Les rgles substantives sattachent spcifier compltement le contenu des tches, tandis que les rgles procdurales tendent dfinir le contexte de lactivit plutt que lactivit elle-mme. Grandori [2006] propose deux catgories de rgles procdurales : la gouvernance base sur les processus et la gouvernance base sur les ressources. Selon la premire, la rgulation porte sur les relations entre les acteurs tout en laissant chacun responsable du contenu de son activit. La gouvernance base sur les ressources renvoie quant elle au fait que lallocation des ressources est ralise indpendamment des contingences inhrentes toute exploration. Dans les deux formes de gouvernance, les diffrentes parties prenantes acceptent lincertitude de lactivit et un grand degr de libert est laiss aux membres de lentreprise. Lutilisation de rgles procdurales autorise le dveloppement de diffrentes logiques de gouvernance au sein dentits faiblement couples entre elles. La capacit maintenir la cohrence entre des lments faiblement lis entre eux et de moduler jusqu un certain point la force des liens est rendue possible par le recours des rgles procdurales. Comme Weick [1995] le souligne, les systmes faiblement coupls ne sont pas ncessairement fragiles. Quand les rgles construisent un contexte favorable, diffrentes formes de collaboration et darticulation peuvent prendre place au sein de lorganisation [Adler et Borys, 1996 ; Nee, 1998].

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Ces considrations quant la nature des rgles et leur articulation avec les normes apportent des clairages sur les relations entre hirarchie et communauts, dans leur dimension organisationnelle. Mais ces rapports prsentent galement un intrt dans leurs aspects juridiques. Si le management peut mettre en place des dispositifs qui permettent une articulation harmonieuse, une solution similaire doit tre trouve en droit du travail, en particulier parce que limportance croissante accorde aux communauts invite y apprhender le lien de subordination. La qualit de la subordination dans lactivit communautaire intgre. Selon la jurisprudence franaise, la subordination constitue la caractristique essentielle du contrat de travail. Elle correspond pour lemployeur une autorit qui se traduit par un triple pouvoir, consistant diriger, surveiller et le cas chant sanctionner les salaris. Or, lappartenance une communaut de savoir semble permettre au salari dchapper en partie une telle soumission. Dune part, les proprits dun tel groupement apparaissent a priori difficilement conciliables avec la tutelle dune firme. Dautre part, les conditions de fonctionnement de lentit peuvent crer un rapport de force affectant lorganisation traditionnelle des relations entre le pouvoir hirarchique et les salaris. La compatibilit de lactivit communautaire avec la subordination La place dune communaut de savoir au sein dune firme parat bien des gards difficile cerner pour le juriste. Son caractre informel en rend lapprhension malaise car le groupement na pas de frontires prcises. Mais loriginalit de ce collectif repose surtout sur ses lments distinctifs. La nature dlibre et non contrainte de ladhsion, la fixation en commun des objectifs ou encore llaboration de normes propres, rsultant dune confiance mutuelle et dune convergence dintrts, sont autant de facteurs opposs lintervention dun pouvoir hirarchique. Les caractristiques de la communaut amnent ds lors douter dune possible intgration la firme. Serait-il pour autant raliste de nier la persistance dune subordination lorsque des salaris contribuent, en cette qualit, aux missions dun groupement intgr ? En dautres termes, la subordination peut-elle se dissoudre dans lactivit communautaire ? Si lon en croit ce qui a t jug dans laffaire dite des compagnons dEmmas, ladhsion une communaut est exclusive de tout lien de subordination1 . Cependant, cette affirmation de la Cour de cassation semble fonde sur la nature particulire du groupement cr par lAbb Pierre. Le but en est de favoriser linsertion sociale des participants, et le moyen suppose une vie en collectivit. Le travail
1. Cass. Soc., 9 mai 2001, Bull. 2001. V. n 155 p. 124 ; Dr. Soc. Sept-oct. 2001, p. 798, note J. Savatier ; D. 2001. J. 1705, note E. Alfandari ; JCP E 2001. J. 1777.

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accompli ny constitue pas une fin en soi ; il nest quun instrument, une des rgles de vie communautaire qui dfinissent un cadre daccueil2 destin aider les compagnons dans leur recherche dinsertion. Les communauts dEmmas prsentent nanmoins des similitudes avec les communauts de savoir. Dans les deux entits, la participation est dlibre, fonde sur le dveloppement personnel des membres, et ncessite une contribution, dans un esprit de solidarit, aux ressources et aux besoins communs [J. Savatier 2001]. Ces caractres, mme sils ne justifient pas eux-seuls lanalyse de la Cour de cassation, napparaissent pas indiffrents la ngation, dans larrt prcit, du lien de subordination revendiqu par le compagnon dEmmas. Ainsi, la volont qui motive lengagement semble aller au-del du consentement requis pour la conclusion dun contrat de travail. Elle rvle une vritable adhsion la communaut, ses valeurs et ses objectifs. Cest dailleurs la nature particulire de cet engagement qui justifie le refus par la Cour de cassation de qualifier les relations entre une religieuse et sa congrgation de contrat de travail ; dans laffaire Linars, la Cour censure en effet la dcision qui lui est soumise au motif que la religieuse navait exerc son activit que pour le compte et au bnfice de sa congrgation, ce qui excluait lexistence dun contrat de travail3 . Le dvouement et limplication dsintresse au service dun intrt collectif, caractristiques des communauts, sont donc des indices de labsence de subordination4. Ils autorisent ds lors douter de la compatibilit entre la notion de communaut et la qualification demployeur. En revanche, ils nexcluent pas dans notre hypothse, que les adhrents y participent sous la subordination de la firme qui les emploie, cest--dire en qualit de salaris de celle-ci5. Lexistence de la communaut suppose certes la volont, la libert et lautonomie de ses membres, et partant, une attnuation du pouvoir habituellement exerc par lemployeur. Cependant, si celui-ci sabstient de manifester son autorit pour ne pas entraver le fonctionnement de lentit, ce nest pas en raison dune contrainte juridique mais bien pour des considrations factuelles lies son intrt propre. Lorsquune firme encourage,
2. Cass. Soc., 9 mai 2001, ibid. 3. Cass. Ass. Pln., 8 janv. 1993, Bull. 1993 A. P. n 2 p. 2 ; JCP 1993, p. 93, note M. Jol et Y. Saint-Jours. Dr. Soc. 1993, n 4, p. 391, note Y. Chartier. 4. Cf. Savatier [2000], propos des volontaires pour le dveloppement : Ce qui permet de reconnatre un caractre dsintress un travail, malgr les prestations dont bnficie le travailleur pour lui permettre une vie dcente, cest sans doute que le travailleur accepte, en se mettant au service dun organisme sans but lucratif dont il partage lidal, de renoncer la rmunration qui correspondrait la valeur conomique de son travail. 5. Certaines communauts sautodclarent mais doivent tre "adoubes" par la direction gnrale avant de fonctionner. Parfois, la hirarchie suggre des animateurs de crer des communauts lorsquelle souhaite faire avancer un projet [Balmisse, Les chos, 3 juillet 2007].

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finance et finalement intgre une communaut, cest quelle entend perptuer et dvelopper les apports que le groupement lui procure ou quelle en escompte. Mais en sa qualit demployeur, elle conserve juridiquement le pouvoir dorienter les travaux de la communaut, dexiger des comptes rendus, voire dexclure certains membres du groupement. Aussi est-ce la consistance du lien de subordination plutt que son existence mme que la communaut invite considrer. Lamnagement de la subordination dans lactivit communautaire Comme pour dautres activits, lautorit de lemployeur ne sexprime pas ici sous sa forme classique. Ainsi que le souligne A. Supiot [2000], sous linfluence des nouvelles mthodes de management, le lien de subordination tend se diluer au profit dune autonomisation du salari , la traditionnelle autorit hirarchique laissant souvent place une approche fonctionnelle du pouvoir patronal . Le contrle du travailleur ne disparat pas, mais son objet se dplace. Au lieu de porter sur la manire deffectuer une tche dtermine, il portera davantage sur les rsultats de cette tche . On observe cet gard que pour les professions difficilement conciliables avec lexercice classique du pouvoir patronal, mme si la subordination demeure en jurisprudence le critre essentiel didentification du contrat de travail, sa recherche ne repose pas directement sur les indices habituels. Les juges apprhendent alors les modalits selon lesquelles sont fixes les conditions de travail. Par exemple, dans un litige opposant un interne un tablissement hospitalier, la Cour de cassation a affirm notamment quil convenait, pour apprcier sa qualit de salari, de rechercher si les conditions de travail de linterne taient dtermines unilatralement par ltablissement6 . De mme, une firme qui sollicite certaines missions de ses communauts internes dtermine ce faisant les conditions de travail des membres salaris. Elle exerce ds lors son autorit via les groupements ou certains de leurs membres. Mais le pouvoir patronal peut galement se manifester a posteriori, par lapprciation des travaux raliss et les consquences qui y sont attaches. Le suprieur hirarchique ne tire plus alors son pouvoir du fait quil saurait mieux faire que son subordonn, mais du fait quil est habilit mettre en uvre des normes abstraites dvaluation des performances [Supiot 2000]. Cette forme moderne de subordination correspond au mode dintervention le plus courant des firmes au sein des communauts internes. Lactivit des salaris sous lgide de tels groupements revt galement une singularit en raison de leur dimension collective. Les membres dune communaut de savoir, en ce quils forment une fdration de salaris, disposent ensemble dune certaine puissance face leur hirarchie. Cette position, renforce par lintrt que prsente la communaut pour la firme,
6. Cass. Soc., 1er juil. 1997, Bull. civ. V, n 242 notamment.

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affecte lautorit de lemployeur. Il peut devoir faire face des revendications financires ou sociales en particulier, voire se trouver expos des pressions. Lexistence mme de la communaut engendre donc un rapport de force au moins potentiel entre ses membres et la firme. Aussi parat-il souhaitable de mettre en place des rgles garantissant la loyaut des salaris et notamment la confidentialit des informations changes au sein de la communaut. Dans cette perspective, essentiellement prventive de contentieux, linstauration de normes conventionnelles, voire lgales, devrait tre prfre la voie contractuelle. Individualise, cette dernire peut en effet ncessiter une modification du contrat de travail lors de ladhsion au groupement notamment qui requiert laccord de lemploy. La recherche dquilibre entre les forces en prsence invite galement se demander si la particularit des communauts requerrait les mesures traditionnellement attaches aux relations collectives de travail. Une protection spcifique des membres salaris de la firme est-elle souhaitable en raison de la dimension collective des communauts de savoir ? En ce domaine, les rglementations tendent fondamentalement garantir lexercice de droits collectifs, en instaurant certaines dfenses individuelles contre des sanctions et des discriminations de la part de lemployeur. Les salaris qui participent une communaut de savoir sont-ils, par ce seul fait, spcialement exposs des abus dautorit ? Ils accomplissent certes une mission originale, mais elle ne parat pas justifier un sort particulier au regard du droit disciplinaire. La menace de sanctions arbitraires reposant sur la participation au collectif, elle relve ds lors essentiellement de la discrimination. Lappartenance un cercle influent, susceptible dexercer des pressions sur la firme, peut en effet tre lorigine dun traitement ingalitaire. Lemployeur, mcontent par certaines exigences de la communaut, sera alors enclin refuser ses membres une promotion ou une augmentation de salaire par exemple, voire mme prononcer une sanction. Une protection contre le risque de discrimination parat ds lors souhaitable7. Elle prserverait lgalit entre les salaris, mais permettrait galement darbitrer indirectement un ventuel conflit entre la firme et sa communaut, lorsque la premire entendrait exclure un membre de la seconde par exemple. La preuve dune discrimination pourrait alors faire obstacle au pouvoir de lemployeur8 dfaut de contractualisation avec le salari de sa participation communautaire. Ainsi par leur union, les membres dune communaut de savoir intgre jouissent dune position de force et doivent mme bnficier dune protec7. Y compris contre le refus par lemployeur dallouer du temps un candidat lactivit communautaire, accept par ses pairs. 8. La solution serait dailleurs identique sil advenait qu linverse, lemployeur tente dimposer un nouvel adhrent. Une rsistance du groupement pourrait justifier que des sanctions soient infliges ses membres, et seule la dmonstration du caractre discriminatoire de ces mesures lgitimerait, mais a posteriori seulement, lopposition.

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tion, en tant que salaris. Face ce phnomne, la firme exerce un rle dencadrement diffus plutt quun vritable pouvoir de direction et de surveillance. Mais cette fonction-mme disparat en principe lorsque la communaut est indpendante. Parce que ses membres ny contribuent alors pas en qualit demploys, lactivit commune devrait tre exempte de toute subordination. Il nest pourtant pas certain que tel soit toujours le cas.

Les communauts externes la firme


La relation entre une communaut et une firme qui lui est extrieure peut natre dun besoin pour une firme daccder des comptences complmentaires. Cette situation ncessite une coordination spcifique des relations entre la firme et la communaut considre. Le lien entre les deux structures peut prendre la forme dun financement de la premire par la seconde. Elle rsulte aussi frquemment dune utilisation du collectif comme prestataire de service, pour fournir lentreprise des outils intellectuels par exemple. Bien quune telle activit ninduise a priori pas lexistence de contrats de travail, elle peut dans certaines circonstances, sanalyser comme une relation salarie. La captation de communauts externes. Si la majorit des entreprises cherche dvelopper des communauts internes, certaines choisissent dinteragir avec des communauts qui leur sont extrieures. Ainsi, Alcve, une SSII franaise, demande ses membres de participer activement la communaut Linux. Les dveloppeurs doivent ddier une partie de leur temps contribuer lamlioration de ce logiciel libre. De la mme manire, lentreprise ditrice de jeux vido cite en introduction [Cohendet et Simon, 2007] va chercher lextrieur de ses frontires des spcialistes dans diffrents domaines de comptences. Dans ces deux exemples, lidentification des communauts est le fruit dune volont managriale. Cest dabord la reconnaissance de domaines dexpertise critiques qui a prsid lidentification, puis au rapprochement de la firme avec des communauts qui prennent en charge ces connaissances. Laptitude recourir aux connaissances maintenues et dveloppes par une communaut de savoir externe la firme implique un couplage spcifique entre la firme et la communaut. Plus prcisment, le mode de coordination de lactivit sera caractris par une alternance entre logique communautaire et logique hirarchique. Les apprentissages et le dveloppement de connaissances spcifiques sont mens dans des groupements indpendants les uns des autres. Le rle de la hirarchie est de dfinir ex ante une plate-forme cognitive [Purvis et al., 2001] qui pourra articuler les parcelles de connaissances et dexpertises provenant de communauts diffrentes et ex post de la modifier si des innovations radicales sont invitables [Cohendet et al., 2004].

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Lexistence dune telle infrastructure cognitive (grammaire, codes et langages communs) peut tre due des facteurs historiques trs varis (une courbe dapprentissage qui a anticip la forme des communications entre communauts, une exprience partage qui a suffisamment dur pour faire natre une grammaire commune, une dcision hirarchique de construire une plate-forme de connaissances, etc.). Des interfaces standardises entre les communauts et la plate-forme de connaissances commune permettent aux communauts de travailler indpendamment les unes des autres. Ceci implique des avantages spcifiques, en particulier le fait que le besoin de coordination par la hirarchie est notablement rduit. Dans ce cas, le management par les communauts domine temporairement le management par la hirarchie, cette dernire nintervenant rellement quau moment de lintgration des diffrents domaines de connaissances ou lorsque le besoin de reformuler une plate-forme commune est jug crucial. Dun point de vue juridique en revanche, le pouvoir hirarchique na en principe pas sa place dans les communauts indpendantes des firmes. La place de la subordination dans lactivit communautaire autonome. Si le caractre informel des communauts de savoir participe de leur essence, il peut nanmoins constituer un inconvnient dans leur mode de fonctionnement. Sopposant la reconnaissance dune personnalit juridique, il empche ces groupements de disposer dun patrimoine propre. De fait, les communauts sont dans lincapacit de recevoir directement des fonds, mais galement de conclure des contrats. Aussi lorsquune firme sollicite dune de ces entits la ralisation dune prestation, lengagement est-il pris titre personnel par un ou plusieurs membres du collectif. Or, les conditions dans lesquelles la mission est dfinie peuvent placer ces derniers dans un tat de subordination. Tel sera le cas si lentreprise impose des directives dtailles et exerce un contrle sur laccomplissement de la tche. Par exemple, lorsquun diteur de jeux vido fait appel un designer ou un scnariste membre dune communaut, son degr dexigence dans sa commande et dans le suivi de la prestation peut influer sur la nature de ses rapports juridiques avec ces professionnels. En somme, ds lors que les conditions de travail sont dtermines et/ou contrles par la firme, elle sexpose ce que ses rapports avec ses interlocuteurs soient analyss comme des relations salaries. Le risque est encore accru lorsque certains membres du groupement sont dans le mme temps employs de lentreprise. Si leur tche communautaire ne relve en principe pas de leur activit subordonne, les liens qui les unissent la firme sont nanmoins susceptibles de favoriser une immixtion de celle-ci dans les travaux du collectif. Lemployeur peut tre tent dutiliser le pouvoir dont il dispose sur son personnel pour diriger la prestation commande et veiller son bon droulement. Laccomplissement de la mission communautaire nest, dans ces conditions, plus clairement distinct

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de lexcution du contrat de travail. Lattraction de la premire dans lorbite de la seconde cre alors une menace de requalification. Ce risque peut dailleurs stendre lensemble des membres de lentit, y compris lorsque certains ne sont pas directement en relation avec lentreprise. Ds lors que celle-ci dispose dun pouvoir de fait sur les conditions de ralisation de la mission, voire mme plus gnralement sur les activits de la communaut, elle sexpose tre considre comme lemployeur des adhrents. Il importe peu cet gard que les participants aient t parties un contrat avec la firme, ni mme en lien avec elle. Lexistence dune subordination est apprcie par les juges selon le principe de ralit, cest--dire au vu des circonstances dans lesquelles est exerce lactivit9. Aussi nestil pas ncessaire que lautorit de la firme sexerce directement sur lensemble des contributeurs. Si certains membres du groupement sont soumis un tel pouvoir, celui-ci peut se rpercuter par ricochet sur dautres, qui se trouvent alors de fait dirigs et contrls dans leur travail. Une telle situation, potentiellement lourde de consquences juridiques et financires pour lentreprise, correspondrait pour la communaut elle-mme une perte didentit. En somme, si les qualits de communaut et demployeur semblent incompatibles, ainsi quon la observ, ltat de subordination, du moins pour les entits externes toute firme, apparat tout autant inappropri, en ce quil met en pril leur prennit. Il nen demeure pas moins qu linstar du professionnel indpendant, dont le contrat de prestation peut tre requalifi si les conditions daccomplissement de sa tche traduisent une subordination lgard de son donneur douvrage, les participants une communaut sont susceptibles dtre considrs comme salaris par lentreprise qui en sollicite des missions. La probabilit saccrot avec la quantit de travaux commands et le nombre de membres paralllement employs de la firme. Pareille situation ne saurait cependant se produire quen cas de litige entre lentreprise et des membres de la communaut. Cest en effet au Juge quappartient le pouvoir de restituer aux actes juridiques leur vritable dnomination. Or, ce risque apparat aujourdhui limit, aucun contentieux de cette nature nayant, notre connaissance, t port devant les juridictions. On pourrait du reste objecter quune des conditions de la relation salarie fait dfaut. En effet, celle-ci suppose en principe, outre une soumission juridique, la ralisation personnelle dune prestation. Or le choix du groupement, gnralement fond sur sa renomme et sa comptence, ne repose pas ncessairement sur les individualits qui la composent. Mais lexamen de la jurisprudence montre que largument nest pas forcment dirimant. Lanalyse de la subordination permet ainsi de souligner la vigilance dont la firme doit faire preuve dans ses rapports avec une communaut, quelle fasse appel lexpertise dun collectif autonome, ou quelle soit en relation
9. Cf. notamment Cass. Soc. 19 dc. 2000; Cass. Soc. 9 mai 2001, prc.

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avec un groupement interne. Mais au-del de la subordination, le sort du salari membre dune communaut peut galement tre envisag dans une autre perspective. La participation au groupement invite sintresser au contexte, personnel ou professionnel, dans lequel cette activit sexerce.

LES COMMUNAUTS ET LES FRONTIRES DE LA VIE PROFESSIONNELLE


Si les atouts que les communauts de savoir peuvent offrir aux firmes sont nombreux, ces apports se ralisent en pratique selon des modalits trs varies. Cette diversit est notamment lie aux motivations des individus qui composent le groupement. Leur analyse permet donc de mieux cerner les conditions dune collaboration entre les deux structures. Selon son contexte, la participation communautaire produit galement des consquences juridiques sur le sort des individus pris en leur qualit de salaris. Envisag au prisme de la distinction entre vie professionnelle et vie personnelle, leur engagement dans un groupement informel prsente certains risques mais aussi des avantages.

Intgrer et participer une communaut de savoir


Afin de dterminer si linsistance croissante des firmes auprs de leurs salaris pour quils participent des productions communautaires affecte la frontire entre vie prive et vie professionnelle, il convient de dterminer la manire dont les individus arrivent concilier leur activit dans le cadre de la fonction quils remplissent au sein de lentreprise et leur participation une vie communautaire, tant donn la nature relativement orthogonale de ces deux postures. Ainsi que nous lavons soulign plus haut, un nombre croissant dentreprises cherchent utiliser les communauts de savoir comme leviers de leur gestion des connaissances. Il en rsulte que ladhsion une communaut nest plus seulement le rsultat dune dmarche individuelle, mais galement dune incitation de la part de lentreprise. titre dexemple, British Petroleum a mis en place le systme de dual citizenship : chaque nouvel entrant doit non seulement occuper un poste fonctionnel mais galement choisir une communaut laquelle il devra contribuer. Cette nouvelle dmarche des entreprises questionne la position du salari et la manire dont il va harmoniser les diffrentes activits qui sont attendues de lui tant dans la structure hirarchique de lentreprise que dans la communaut quil rejoint. La thorie de la structuration de Giddens peut apporter des lments de rponse [Whittington, 1992 ; Hung et Whittington, 1997]. Pour ce qui nous intresse ici, lapport de Giddens est de souligner quun individu appartient un grand nombre de structures sociales (familiale, sociale, ethnique,

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religieuse, etc.) et quil peut sappuyer sur ces structures afin de raliser ses objectifs dans un contexte donn. Ainsi, par exemple, un chef dentreprise pourra sappuyer sur son rseau social ou culturel afin dobtenir un march. De plus, le comportement dun agent est inform par lensemble des structures auxquelles il appartient. Nous retrouvons ici la dfinition de lindividu comme un collge de selfs souligne par Weick [1995]. Considrons simplement un individu appartenant la fois une communaut de savoir et une structure hirarchique dans laquelle il occupe un rle dfini. Dans chacune des structures, il est contraint par des incitations, des normes sociales et des rgles de gouvernance diffrentes. Sil peut utiliser les connaissances et comptences acquises dans une des formes structurelles pour jouer un jeu stratgique dans lautre, il est galement vrai que son action dans une structure sociale sera limite par les contraintes manant de lautre structure. Sous ces hypothses, ce qui garantit la cohrence globale de la firme est la double contrainte pesant sur chaque individu : tout membre dune communaut subit les incitations et mcanismes de gouvernance de la structure formelle laquelle il appartient. Ces propositions sont encore affines par Bogenrieder et Van Baalen [2004] qui sappuient sur le concept d inclusion multiple . Weick [1995, 1979] considre lindividu comme participant dans diffrentes structures sociales, ce que Bogenrieder et Van Baalen qualifient dinclusion partielle. Ils tendent cette ide en soulignant que, pour lindividu, ces diffrentes inclusions ne sont pas dconnectes les unes des autres. Cest linteraction entre les diffrentes participations dun individu quils appellent inclusion multiple, en se basant sur les travaux dAllport [1962]. Lindividu est alors vu comme une sorte de matrice dans laquelle les diffrents schmas se rencontrent et saffectent les uns les autres [Allport, 1962]. Ainsi, au lieu de dire quun groupe incorpore de multiples individus, nous ferions mieux de dire quun individu incorpore de multiples groupes. Lintensit des comportements dun agent dans une structure donne est pour partie dpendante des effets, renforant ou inhibant, reus depuis les autres structures positivement ou ngativement relies la structure considre. Ainsi, la notion dinclusion multiple implique que le comportement dun individu dans un groupe nest pas un phnomne isol, mais dpend de ses appartenances dautres groupes sociaux. Nanmoins, linclusion multiple ne conduit pas ncessairement un partage de connaissances bnfiques entre diffrents groupes organisationnels [Szulanski, 1996]. Pour cela, il faut que les diffrentes contributions soient lgitimes par les groupes auxquels lindividu participe. La lgitimation des connaissances importes par un individu dun groupe un autre se fera sur la base des mcanismes de gouvernance adopts par ces diffrentes structures [Bogenrieder et Van Baalen, 2004]. Il apparat que la solution ce problme du partage des connaissances par lensemble de lorganisation se situe au niveau de lindividu. Cest son

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niveau en effet que sarticulent les diffrents groupes auxquels il participe. Nanmoins, pour quun agent puisse jouer ce rle de passeur de connaissances entre les diffrents groupes auxquels il appartient, il est ncessaire que les mcanismes de gouvernance adopts par ces diffrents groupes soient, dans une certaine mesure, compatibles. La compatibilit des mcanismes de gouvernance suppose, au minimum, que les deux systmes se comprennent lun lautre. Dans la pratique, cette comprhension implique une certaine interpntration des deux logiques. Ce risque dintrusion de logique hirarchique dans le mode de fonctionnement communautaire est non seulement problmatique du point de vue organisationnel, mais galement juridique. En effet, dans la mesure o une entreprise entend orienter lactivit dentits dans lesquelles les agents sengagent volontairement, nous pouvons nous demander si la sphre de la vie prive est toujours protge. Symtriquement, si lentreprise pntre dans ce qui relve du domaine en principe de ce domaine rserv, alors lactivit conduite ne devient-elle pas un travail quil faudrait rmunrer.

Les intersections de la vie communautaire et de la vie professionnelle


Ladhsion une communaut de savoir, parce quelle est en principe purement volontaire, quelle rpond un intrt personnel et suppose le partage de valeurs, semble par essence relever de la vie prive du salari. Mais puisquun tel engagement peut coexister avec une subordination, force est de constater quil nen va pas toujours ainsi. Aussi importe-t-il didentifier le contexte dans lequel se ralise une telle contribution, afin danalyser son influence sur les prrogatives de la firme employeur. Lexamen de lactivit communautaire au prisme de la vie professionnelle correspond galement un enjeu dordre conomique. Outre la dtermination de la latitude dont dispose le salari, elle suscite une interrogation quant lventualit dun droit rmunration. La sphre de vie implique par lactivit communautaire. La jurisprudence franaise oppose la notion de vie professionnelle celle de vie personnelle, laquelle regroupe tous les lments de la vie dune personne relevant de ses choix personnels, ou dincidents survenus en dehors de la relation de travail [Sargos, 2004]. Il rsulte de cette distinction que lorsque le salari nest pas en situation de subordination, il dispose librement de son temps. Il lui est ainsi loisible de participer une communaut de savoir, sans que son employeur nait un quelconque droit de regard sur ses activits ni mme sur ce choix. Toutefois, ce principe connat des nuances, tant sagissant de limpossibilit pour lemployeur dexercer une autorit lgard des comportements du salari dans sa vie personnelle que sur le fait mme que lactivit communautaire relve cette sphre de vie. En premier lieu, la contribution communautaire, bien que fonde sur un engagement volontaire, nest pas systmatiquement accomplie dans la vie

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personnelle. On la observ, cest parfois en tant que salari dune entreprise et non en son nom propre quun individu participe une communaut. Lorsquainsi la mission communautaire procde du contrat de travail, elle est par essence ralise au cours de la vie professionnelle. Cependant, mme dans les hypothses o lactivit au sein du groupement ne correspond a priori pas une subordination, elle nest pas pour autant trangre la firme. Des entreprises telles Alcve ou British Petroleum par exemple, exigent lors de certaines embauches, ladhsion une communaut. Mme si, par hypothse, le salari sengage alors volontairement, sa collaboration au groupement relve-t-elle encore de sa vie personnelle ? Certes, il se consacre gnralement cette activit pendant son temps libre. Mais largument ne suffit pas considrer quil agit dans un contexte extraprofessionnel. Il faut encore vrifier que lemployeur nexerce pas de contrle sur la contribution communautaire. Si celle-ci peut relever de la vie personnelle du salari alors mme quune demande patronale en a t lorigine, cest prcisment parce que la pression de la firme nest pas maintenue au-del de ladhsion. Autrement dit, lemploy doit tre ensuite libre de choisir son degr dimplication et dinterrompre son engagement quand bon lui semble. Si au contraire, lentreprise a fait du maintien de la participation une condition essentielle de la relation de travail, assortie le cas chant dune obligation de rendre des comptes, le lien du salari avec la communaut se rattache alors sa vie professionnelle. Par la clause lobligeant demeurer membre du groupement, son employeur dispose ici dune autorit durable, accepte contractuellement, et lui octroyant un pouvoir de sanction en cas de nonrespect. Un tel accord confre ds lors lactivit communautaire un caractre professionnel, car il ne pose pas simplement une condition de nature idologique ou thique, mais bien une obligation de faire. On pourrait dailleurs sinterroger sur la licit dune telle clause. Contrairement laltration de la libert admise dans les entreprises de tendance [Richard de la Tour, 1999] o une idologie, une morale, une philosophie ou une politique est expressment prne [Waquet, 1996] et laquelle le salari doit se conformer dans sa vie personnelle la restriction nest pas ici dordre intellectuel. Elle ne suppose pas une abstention, mais un comportement positif. Or, la jurisprudence reconnat certes lemployeur la possibilit de limiter par contrat la libert de son personnel dans sa vie extraprofessionnelle, mais en principe par des obligations de ne pas faire. En outre une telle restriction nest licite qu la condition dtre proportionne la protection dintrts lgitimes. La validit de laccord imposant au salari de contribuer, pendant la dure de son contrat de travail, une communaut de savoir apparat donc douteuse. En revanche, linstar de la clause de non-concurrence, admise lorsquelle respecte la condition de proportionnalit, est limite dans le temps, dans lespace, et fait lobjet dune contrepartie financire, la stipulation interdisant ladhsion tel

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groupement ne semble pas critiquable, ds lors quelle procde dune exigence de loyaut lgard de lemployeur. Cette forme de bonne foi justifie une certaine interfrence entre la vie personnelle du salari et lautorit de la firme au-del mme de la contractualisation de lengagement. La jurisprudence admet en effet dans des limites qui restent encore prciser [Barge et Bossu, 2007] quun employeur sanctionne un subordonn pour des comportements relevant pourtant a priori du champ extra-contractuel, en cas de manquement une obligation de loyaut. Est ainsi fautif, le fait pour un mcanicien automobile de procder pendant une priode darrt de travail la rparation dun vhicule pour son compte en faisant appel un autre mcanicien de la socit10. De mme, la salarie dun organisme de scurit sociale, charge de djouer les fraudes des assurs et qui mettait profit ses comptences pour, dans sa vie personnelle, tromper sa propre caisse, commettait une faute au regard de son employeur, justifiant son licenciement11 [Mouly, 2007]. La Cour de cassation admet galement parfois le licenciement en dehors dun manquement une obligation de loyaut. Elle a par exemple jug que le licenciement dun chauffeur poids lourd pour conduite en tat alcoolique ayant entran le retrait de son permis de conduire tait justifi, alors que les faits staient produits dans sa vie prive. Selon la Haute juridiction, ce comportement, bien que commis en dehors de son temps de travail, se rattache la vie professionnelle du salari12. Aussi, le salari ne bnficie-t-il pas dune immunit absolue dans sa vie personnelle. Sil cause un trouble la firme par son engagement au sein dune communaut, en utilisant des informations recueillies dans son activit professionnelle, en violant une clause de non-concurrence ou de non-adhsion la communaut par exemple, il sexpose une sanction disciplinaire pour manquement son obligation de loyaut. En outre, mme en labsence de faute contractuelle, sa contribution peut entraner son licenciement sur le fondement dun trouble objectif subi par son employeur13. La ncessit de prserver un quilibre entre les intrts en prsence conduit la jurisprudence autoriser la firme rompre le contrat pour ce motif, sous rserve que la fonction du salari et la nature de lentreprise le justifient. La distinction entre vie professionnelle et vie personnelle nexclut donc pas toute influence de la firme sur la sphre prive. Il nen demeure pas moins que, malgr ces zones grises, la libert par principe rserve ne trouve normalement ses bornes que lorsque lindividu entre dans le primtre de
10. Cass. soc., 21 oct. 2003 : RJS 2003, n 1384 11. Cass. soc., 25 janv. 2003 Dr. soc. 2003, p. 625, note J. Savatier. 12. Cass. Soc., 2 dc. 2003, D. 2004. p. 2462, note B. Boudias ; JCP 2004. II. 10025, note D. Corrignan-Carsin ; Dr. Soc. 2004, p. 550, obs. J. Savatier ; RTDCiv. 2004, p. 729, obs. J. Mestre et B. Fages ; galement Cass. Soc. 19 mars 2008, non publi. 13. Cass. ch. mixte, 18 mai 2007, n 05-40.803 : Juris-Data n 2007-038898 ; JCP G 2007, II, 10129, note G. Loiseau ; JCP S 2007, 1538, note B. Bossu et A. Barge ; D. 2007, p. 2137, note J. Mouly.

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son contrat de travail. Elle correspond gnralement la vie mene hors du temps de travail, pendant lequel le salari est la disposition de lemployeur et doit se conformer ses directives sans pouvoir vaquer librement des occupations personnelles . Or, cette dimension temporelle revt une vritable importance sagissant de la collaboration une communaut de savoir, car elle correspond un enjeu financier. Selon que cette contribution est ralise pendant les temps de pauses, de repas, de repos, ou au contraire dans un contexte professionnel, elle peut ouvrir droit pour le collaborateur une rmunration. La sphre de vie implique par la participation une communaut mrite ds lors dtre apprhende dans ses consquences conomiques. Le droit une rmunration de lactivit communautaire. Dans une communaut interne on la vu, les statuts de salari et de membre de lentit se confondent. De la sorte, le collaborateur de la firme se trouve, quelle que soit son activit, dans sa vie professionnelle. Pourtant, certaines firmes sont rtives rcompenser du moins financirement la contribution de leurs salaris une communaut.
Ce serait dlicat mettre en uvre, car susceptible dengendrer des comportements non souhaits et de dtourner le collaborateur de sa mission premire, qui est de produire des biens ou de fournir des services [Roulleaux Dugage, 2007].

La Socit Gnrale accorde quant elle une reconnaissance de principe, en dcernant un trophe Meilleure Dmarche KM loccasion de la remise des Trophes qualit du groupe14. Bien que courante, la rserve des firmes15 quant la rmunration du travail accompli au sein dune communaut intgre lentreprise apparat critiquable. Lorsquun salari excute une tche dans le cadre de sa vie professionnelle, son employeur lui en doit rtribution16. Cest donc logiquement que la socit Alcve par exemple, alloue du temps de travail ses employs pour quils se consacrent au dveloppement de Linux, communaut laquelle elle leur demande dadhrer. La contribution impose par une firme et ralise pour son compte17 correspond du temps de travail ;
14. Il y a quelques euros gagner la clef, mais la plus grande rcompense vient de la reconnaissance de la socit ou des pairs et de lenrichissement personnel () animer une communaut dmontre des qualits de management non directif et transversal quil conviendra un jour ou lautre de rcompenser en termes de progression de carrire [CagnatFisseux, Les chos, 3 juillet 2007, p. 10]. 15. Notons toutefois que le cot le plus important dans le financement des communauts se rapporte au travail (52% du budget total, incluant le salaire et les incitations ventuelles) [Cohendet et al., 2006]. 16. Cf. lintrim notamment, o lentreprise de travail temporaire demeure, en qualit demployeur, tenue du paiement des salaires alors mme que la tche est excute dans lintrt dun tiers. 17. Bien que le rle de lemployeur dans ladhsion une communaut soit plus incitatif quautoritaire, il en fait parfois une condition dembauche [Cohendet et al., 2006].

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elle implique ds lors une contrepartie pour le salari. Dailleurs, ce dernier doit le cas chant bnficier du rgime des heures supplmentaires si le temps quil consacre pour mener bien la mission communautaire excde la dure normale du travail. La simplicit de ces principes ne doit cependant pas occulter les limites des obligations incombant la firme. Si le temps consacr la communaut suppose, dans les conditions envisages, la rmunration du salari, il ninduit pas pour autant de droit gratification. Lespoir dune rcompense peut certes motiver linvestissement dans un collectif, mais lemployeur nest pas tenu dy attacher une valorisation particulire, quelle soit financire ou dune autre nature. Quant au personnel qui participe un tel groupement, dlibrment et en dehors de son temps de travail, sans aucune pression ni mme instigation de lentreprise, il ne peut prtendre lapplication du contrat de travail pour cette activit. En effet, mme si limplication communautaire servait au premier chef lintrt de lemployeur, la neutralit de celui-ci lgard de lentit ne saurait attraire les tches accomplies dans la sphre professionnelle. En dautres termes, la dmarche personnelle et autonome dun groupe de salaris ne peut, en tant que telle, justifier une rmunration, ce qui correspond dailleurs au caractre en principe dsintress de linvestissement communautaire. Le principe vaut pour toute communaut non affilie une firme, que ses membres exercent leur profession dans des entreprises diverses ou quils soient salaris dun mme employeur. Si le groupement dispose dune relle indpendance, ses contributeurs y participent alors gratuitement, titre purement priv. Mais comme on la dj observ, une extension de lautorit patronale au-del des limites du contrat de travail attrairait lactivit communautaire vers la sphre professionnelle, crant le risque de devoir rmunrer la prestation devenue subordonne. Il convient cependant de relever quen pratique, lidentification de la situation nest pas aise, spcialement lorsque le collectif est entirement compos de salaris dune mme entreprise. Une communaut peut par exemple natre dune initiative spontane et indpendante, puis repre par la firme, devenir un primtre dexcution du contrat de travail. Ses membres passent alors sous lautorit de leur employeur afin dsormais daccomplir une mission directement pour son compte. linverse, ladhsion un groupement, dabord impose dans un cadre professionnel, peut ultrieurement driver sur un lien plus distendu entre la participation du salari et les ordres de lemployeur. Mue en une simple implication individuelle, essentiellement motive par un intrt personnel, la contribution relve alors de la vie prive du salari. En somme, deux critres savrent dterminants pour identifier si la collaboration communautaire relve de la vie professionnelle ou de la vie personnelle, et apprcier la lgitimit dun droit rmunration. Le premier porte sur lintrt pour la firme que des salaris sinvestissent dans une communaut pour son compte. Quant au second, il sattache linfluence

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quexerce lentreprise sur cette implication communautaire de son personnel. En prsence de ces deux lments, le temps consacr au partage et lavance des connaissances sanalyse en temps de travail, relevant de la sphre professionnelle et devant ce titre tre rmunr.

CONCLUSION
Au terme de cette tude, il apparat que la participation une communaut de savoir emporte des consquences importantes sur la relation de la firme avec ses salaris. En matire de gouvernance comme dans le domaine de la subordination juridique, lengagement au sein dun tel collectif requiert une attnuation du pouvoir hirarchique lorsque la communaut est intgre lentreprise. Cest cette condition que cette source de connaissances peut exister. Si la mme contrainte se retrouve dans les communauts indpendantes de la firme, sy ajoute lobligation pour celle-ci daccepter de nouveaux modes de gouvernance destins rendre possible la coopration avec une, mais surtout avec plusieurs entits informelles. Ce devoir trouve galement son origine dans le risque que lexercice dune autorit traditionnelle peut engendrer, en transformant les membres du collectif en subordonns. Si traditionnellement, limplication dans une communaut de savoir relve dune dmarche personnelle, dune apptence pour le dveloppement de la connaissance, on observe que les relations du groupement avec la firme tendent oprer une mutation cet gard. Le concept mme de communaut semble se transformer en une espce de mode de management lorsque lentreprise cherche sapproprier les productions de lentit. Cette volution est soutenue juridiquement par lattnuation des frontires entre vie personnelle et vie professionnelle du salari. Bien quil doive en assumer les contreparties, lemployeur dispose en effet aujourdhui dun certain pouvoir dimmixtion dans la vie prive de ses subordonns. On peut ds lors sinterroger sur une adaptation du droit du travail cette nouvelle forme dactivit que constitue lengagement communautaire. Quil sagisse de la rmunration ou des modes dencadrement, les rgles traditionnelles savrent parfois insuffisamment souples pour saisir et favoriser le dveloppement de cette forme originale de rseaux. linstar des travaux mens par les conomistes, une analyse empirique des communauts de savoir, sous langle des pratiques juridiques quelles ncessitent ou engendrent, mriterait dtre mene.

Rfrences bibliographiques
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Capital humain spcifique la firme et gouvernance dentreprise multiressources : une analyse empirique du cas franais

Ccile Czanne

INTRODUCTION
Le contexte actuel de changements technologiques, de globalisation de la concurrence et de rvolution financire est lorigine dun fait industriel majeur : la course linnovation et lavantage concurrentiel implique un recours accru au capital humain [Barney, 1991 ; Rajan et Zingales, 2000 ; Wang et al., 2007]. Lorsquune firme dveloppe son activit productive autour de connaissances et de savoir-faire cls insparables des partenaires qui en sont dtenteurs, elle est amene rguler le pouvoir associ au contrle de ces actifs spcifiques. Les partenaires sinscrivent alors dans une relation de dpendance conomique multilatrale ; le rapport de force ne penche pas ncessairement en faveur des propritaires dactifs physiques spcifiques contrairement ce quavance traditionnellement la littrature [Grossman et Hart, 1986 ; Hart et Moore, 1990]. En effet, sil est exerc, le pouvoir sur les actifs humains critiques la firme peut conduire lexpropriation dune partie de la valeur voire la disparition de celle-ci. Aussi, les problmes de gouvernance dentreprise poss sont-ils dautant plus complexes que les actifs humains, la diffrence des actifs physiques, sont par nature inalinables et non-reproductibles de manire instantane. Lobjectif de cet article est de proposer une analyse renouvele de la gouvernance dentreprise adapte aux firmes intensives en capital humain spcifique et den tudier la porte partir dune valuation de la ralit franaise au dbut des annes 2000. Nous prsentons un modle de gouvernance interne que nous qualifions de multiressources [Czanne-Sints, 2008]. Ce modle ne vise pas uniquement discipliner une quelconque partie dans une logique de rsolution des conflits dintrts, comme cest le cas dans les approches dominantes en termes de valeur actionnariale [Shleifer

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& Vishny, 1997] ou de valeur partenariale [Hill et Jones, 1992]. Il cherche davantage inciter, retenir et enrichir les multiples dtenteurs de ressources critiques dont la complmentarit valorise la firme [Porter-Liebeskind, 2000 ; Zingales, 2000]. Nous identifions un dispositif oprationnel lappui de ce nouveau modle de gouvernance dentreprise : nous affirmons que, vues sous langle microconomique de la motivation au travail, les principales composantes du nouveau rapport salarial1 sont au cur de la gouvernance des firmes dotes de capital humain spcifique. Plus prcisment, la verticalisation des incitations [Rebrioux, 2002] et lhorizontalisation de la coordination via le dveloppement de pratiques innovantes de travail [Greenan et Mairesse, 2006] et la participation des salaris aux dcisions de lentreprise [Jensen et Meckling, 1995] permettent, notre sens, de rguler lexercice du pouvoir rel des employs fondamentaux [Rajan et Zingales, 1998]. Ces modalits organisationnelles sauto-renforcent pour maximiser la valeur multiressources, cest--dire le potentiel de cration de richesse collective incorpor dans les multiples ressources critiques contrles par les partenaires talentueux de la firme. Larticle sera structur de la manire suivante. Nous nous attacherons dabord analyser thoriquement les enjeux de pouvoir associs au contrle du capital humain spcifique ainsi que les modes concrets de rgulation de lexercice de ce pouvoir travers la prsentation de la gouvernance dentreprise multiressources. Cette proposition danalyse renouvele fera ensuite lobjet de tests empiriques travers lexploitation de lenqute REPONSE 2004-2005. Aprs avoir dcrit la base de donnes utilise ainsi que la mthodologie emprunte, nous tablirons une typologie des principaux modles franais de gouvernance dentreprise laide dune analyse multivarie. Nous pourrons ainsi tester lhypothse que le modle multiressources est effectivement mis en place en France en 2004. Le traitement statistique aura paralllement pour objectif de rvler, travers la construction dun indicateur synthtique, ltat de la spcificit du capital humain dans les firmes franaises. Par ailleurs, nous discuterons les rsultats conomtriques de ltude des dterminants de la forme multiressources de gouvernance dentreprise. La dernire section conclura sur les principaux apports et sur les grandes perspectives de recherche.

ENJEUX ET INSTRUMENTS DE LA GOUVERNANCE DENTREPRISE MULTIRESSOURCES


Si les actifs physiques sont attachs la firme lgalement via la proprit, les individus sont relis entre eux par des complmentarits fonctionnelles. Celles-ci octroient aux employs qui les matrisent un pouvoir
1. Voir Morin et al. [1999] pour une analyse approfondie du nouveau rapport salarial.

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rel sur la firme dont la rgulation doit rpondre la nature inalinable des actifs humains spcifiques contrls. Dans ces conditions, nous soutenons que le recours simultan des pratiques verticales dincitation et des modalits horizontales de coordination permet la firme de motiver lintgration des objectifs individuels aux buts organisationnels et la co-spcialisation de ses ressources critiques.

Capital humain spcifique et rgulation de lexercice du pouvoir


Dans une perspective de recherche de comptitivit par linnovation, les travailleurs ne sont plus simplement attachs aux actifs physiques indispensables lactivit productive mais se valorisent en tant que capital humain spcifique. Grce aux composantes inhrentes chaque participant (savoirfaire, connaissances) et aux attributs qui affectent les capacits individuelles (adaptabilit, initiative), les salaris constituent un capital humain spcialis essentiel lexploitation des opportunits de croissance de la firme [Blair, 1995]. Dans ces circonstances, le pouvoir tend chapper aux hauts responsables des socits qui disposent des droits rsiduels de contrle pour se disperser parmi tous les partenaires dcisifs pour la firme, notamment certains employs du fait des ressources critiques quils constituent dans les transactions productives de lentreprise [Kochan et Rubinstein, 2000]. Le pouvoir provient de plus en plus du contrle obtenu sur les actifs humains. Or, selon la terminologie de Grossman et Hart [1986] et Hart et Moore [1990], un individu ne peut promettre les droits rsiduels de contrle sur son capital humain autrui sur la base dun contrat incomplet long terme. Les droits sur le capital humain sont inalinables [Gibbons, 2005] et procurent un pouvoir corrl la capacit des employs raliser des investissements spcifiques la firme. Aussi, laccumulation de suffisamment de pouvoir par les employs cls passe-t-elle souvent par une dtrioration de leur comportement dinvestissement. Elle peut mme se concrtiser par lexercice du droit lgal de quitter lentreprise [Baron et Kreps, 1999]. De tels agissements conduisent lexpropriation dune large fraction de la valeur de lentreprise et lbranlement de sa forme organisationnelle [Rajan et Zingales, 2000]. Puisque la gouvernance dentreprise est endogne la nature des ressources critiques composant la firme [Wang et al, 2007], deux principales missions sous-tendent la gouvernance de la firme intensive en capital humain spcifique. Dune part, lalignement des intrts individuels sur lintrt organisationnel de la firme sattache garantir lunit de celle-ci en tant que collectif de travail [Gottschalg et Zollo, 2007]. Dans ce contexte, les employs sont vus comme des porteurs de ressources critiques dont il sagit de motiver la cohsion. Dautre part, pour prserver son potentiel de valeur, lentreprise a intrt fidliser ses employs cls en limitant leurs opportunits extrieures [Engelen et Vandenberghe, 2005]. Elle participerait galement lapprciation des ressources existantes et lacquisition de

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comptences nouvelles afin denrichir en continu son capital humain spcifique [Grandori et Soda, 2004]. Somme toute, il convient dencourager les investissements en capital humain spcifique qui sont exploitables au cours du temps dans les activits les plus cratrices de richesse de la firme [Wang et Barney, 2006]. Autrement dit, la firme intensive en capital humain spcifique devrait adopter une gouvernance originale propice la prservation et la valorisation collective dactifs spcifiques complmentaires. Celle-ci pourrait tre incarne par un modle de gouvernance multiressources baptis ainsi en rfrence aux multiples partenaires de la firme conus comme des individus aux intrts possiblement divergents et surtout comme des ressources critiques co-spcifiques qui constituent la valeur de la firme. Le renouvellement que nous prconisons dans les objectifs de la gouvernance dentreprise implique ncessairement un renouvellement dans les instruments de mise en uvre. Certains auteurs prnent quune condition suffisante au partage quilibr des pouvoirs est que la firme dispose dun systme de gouvernance garantissant un alignement satisfaisant entre la capacit saisir des opportunits de croissance et la rpartition des gains qui en dcoulent [Zingales, 2000]. Or, de notre point de vue, loctroi dun certain niveau de rentes futures nest pas le seul facteur dincitation et de cospcialisation des employs spcifiques. Nous proposons que lassociation de mcanismes verticaux dincitation et de pratiques horizontales de coordination rgisse favorablement la firme intensive en capital humain spcifique. En dfinitive, le modle de gouvernance multiressources devrait privilgier un systme composite de motivation des individus au travail [Gagn et Deci, 2005].

Incitation verticale et coordination horizontale : un enjeu de motivation


En soutenant que lobjectif principal de la gouvernance de la firme intensive en capital humain spcifique est la prvention des risques de sousinvestissements spcifiques et laccroissement des comptences critiques, nous relchons lune des hypothses majeures de la thorie de lagence qui prconise un alignement des comportements des parties au contrat sur lintrt suprieur du (des) crancier(s) rsiduel(s) [Tirole, 2001]. Nous rejetons la vision strictement disciplinaire de la gouvernance dentreprise sous-jacente qui est traditionnellement soutenue par un panel de mesures incitatives et de contrle. Par ailleurs, lefficience de ces pratiques est difficile documenter [Murphy, 1999] et parfois mme remise en cause [Becht et al., 2003]. De telles rgulations extrieures peuvent galement engendrer des situations propices des manuvres frauduleuses de recherche de rente [Osterloh et Frey, 2004]. Nous dfendons que la gouvernance de la firme intensive en capital humain spcifique combine des modes hirarchiques de rmunration individuelle et des dispositifs organisationnels collectifs en ce sens que le dve-

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loppement des uns augmente le rendement des autres [Milgrom et Roberts, 1990]. Elle relverait ainsi dun renforcement mutuel des logiques de travail plus horizontales o la prise de dcision est dcentralise, le salari plus autonome et o les dynamiques densemble sont privilgies et les pratiques de rmunration sont individualises. Aussi, la gouvernance dentreprise multiressources repose-t-elle sur une logique englobante de motivation dans la ralisation de lactivit productive. En premier lieu, les employs dcisifs pour lentreprise sont extrinsquement motivs par lobtention de consquences ou de rsultats distincts du travail lui-mme qui peuvent tre montaires (rmunration plus importante travers des primes la performance) ou matriels (promotion professionnelle) [Deci et Ryan, 2000]. Si les modes verticaux de rmunration renforcent le rle de la hirarchie dans la dtermination des salaires et des carrires, ils assouvissent toutefois le besoin de reconnaissance des salaris comptents. Rcompenss pour leurs performances et leurs comptences individuelles, ces derniers sont alors incits investir durablement dans leur relation spcifique avec la firme. En deuxime lieu, les employs cls sont intrinsquement motivs sils peuvent satisfaire leurs besoins directement, cest--dire par le travail en lui-mme [ibidem]. La production en quipe, lautonomie ou encore la responsabilisation dans le travail attnuent le sentiment de contrle hirarchique et favorisent une auto-subordination lintrt organisationnel [Foss et al., 2006]. En troisime lieu, les engagements rciproques et volontaires peuvent tre favoriss par la participation des employs aux dcisions formelles de lentreprise ; la motivation se situe alors dans la capacit de ces initis internaliser la contrainte extrieure [Deci & Ryan, 2000]. Il sagit dune motivation extrinsque internalise qui se manifeste par un comportement dlibr orient vers le bnfice du collectif ou le partage de cots et bnfices avec le collectif [Bnabou et Tirole, 2006]. titre dillustration, la reprsentation au conseil dadministration est accepte par les salaris les plus indispensables compte tenu de limportance accorde aux valeurs et aux normes vhicules par cette implication managriale et la satisfaction qui en rsulte [Ouchi, 1980]. partir de cette dfinition du modle multiressources, nous cherchons identifier les dterminants de cette forme de gouvernance dentreprise travers lexploitation de ldition la plus rcente (2004-2005) de lenqute franaise REPONSE.

DONNES ET MTHODOLOGIE
Mene par la Dares (Direction de lanimation de la recherche, des tudes et des statistiques), lenqute REPONSE (Relations professionnelles et ngociations dentreprise) a pour objectif de comprendre la dynamique des relations professionnelles qui stablissent entre les directions dentreprise et les salaris, en sappuyant notamment sur les institutions reprsentatives du

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personnel. Elle fournit un ensemble trs riche dinformations sur la reprsentation salariale, lorganisation interne des entreprises, leurs stratgies dinnovation, leurs rsultats mais galement sur la mobilisation et les modes de gestion de la main-duvre dans ces entreprises. Ralise pour la premire fois en 1992-1993, lenqute REPONSE a t reconduite en 19981999 et en 2004-20052. Ldition 2004-2005 de lenqute, qui constitue notre base danalyse, se compose de trois volets. Le volet Reprsentant de la direction est compos dun chantillon reprsentatif de 2 930 tablissements franais de vingt salaris ou plus du secteur marchand non agricole domicilis en France (hors Corse et DOM-TOM). Sur ces 2 930 tablissements, 1 970 disposent dun lu du personnel et donc rapparaissent au volet Reprsentant du personnel . Le volet Salaris de lenqute concerne 11 766 individus (sur les 49 156 questionnaires envoys). Les tableaux fournis par la Dares ne comportent que des variables qualitatives (catgorielles). Lexploitation de cette dition de lenqute na pour linstant fait lobjet que dun nombre limit de travaux sous la forme de premiers rsultats publis par la Dares sur les thmes du dialogue social [Amoss, 2006], de la prsence syndicale [Pignoni, 2007], des conflits du travail [Carlier et Tenret, 2007] ou encore des risques professionnels [Coutrot, 2007]. Nous optons pour une exploitation plus ambitieuse dans une perspective dobservation du renouvellement des modes de gouvernance dentreprise en France en 20043. Nous nous focalisons sur le volet Reprsentant de la direction . Nous avons soustrait aux 2 930 tablissements enquts les 239 entits relevant du secteur public ou de la fonction publique puisque les enjeux et les principes de gouvernance des entreprises publiques, des organisations institutionnelles, des organismes sociaux et des tablissements de sant diffrent trs sensiblement de ceux des firmes de lindustrie et des services qui nous intressent. La premire tape de notre dmarche empirique consiste construire une typologie des modles de gouvernance en France sur un chantillon total de 2 691 tablissements. Nous dveloppons une analyse factorielle des correspondances multiples (ACM) combine une classification ascendante hirarchique (CAH) sur enregistrements complets et donc sur un sous-chantillon de la population totale. Cette analyse typologique vise, dune part, identifier les facteurs discriminants des pratiques de gouvernance dentreprise et, dautre part, catgoriser les tablissements en fonction des pratiques de gouvernance dentreprise mises en lumire. Dans la seconde tape, nous analysons laide dune tude conomtrique les dterminants de la classe de gouvernance dentreprise la plus proche du
2. Lenqute REPONSE sinscrit dans la tradition de ltude des relations industrielles (Workplace Industrial Relations Survey (WIRS) et Workplace Employee Relations Survey (WERS) en Grande Bretagne et A(ustralian)WIRS en Australie). 3. Voir galement Rebrioux [2002] pour une analyse comparable de ldition 19981999.

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modle multiressources dcrit au niveau thorique. Aprs avoir construit un indicateur synthtique de notre variable explicative fondamentale, le degr de spcificit du capital humain, il sagit principalement destimer linfluence de cette variable sur la probabilit des tablissements dappartenir au groupe appliquant la gouvernance multiressources. Afin de ne pas alourdir la prsentation, les rsultats statistiques et conomtriques ne seront pas reports ; ils seront directement discuts.

UNE TYPOLOGIE DES MODLES FRANAIS DE GOUVERNANCE DENTREPRISE


Lanalyse typologique se fonde sur une ACM et une CAH portant sur une slection de dix-huit variables caractristiques des dispositifs de gouvernance dentreprise (ce qui revient observer 1 251 tablissements). Ces variables primaires dcrivent les comportements des tablissements franais en ce qui concerne les modes de rmunration et les pratiques de coordination. Les modes de rmunration rendent compte des degrs dindividualisation et de rversibilit des formes de compensation de lensemble des salaris [Brizard et Koubi, 2007] : prsence ou non en 2004 daugmentations individualises hors prime des personnels cadres et non cadres ; prsence ou non en 2004 de primes lies la performance individuelle des personnels cadres et non cadres ; prsence ou non en 2004 de stock-options pour les personnels cadres et non cadres ; existence ou non dentretiens priodiques des personnels cadres et non cadres avec leur suprieur hirarchique ; existence dun lien ou non entre les rsultats de lvaluation priodique et les salaires ou les primes, et entre les rsultats de lvaluation priodique et la promotion des salaris. Les pratiques de coordination traduisent ltat du contenu concret des tches, le fonctionnement des relations professionnelles ainsi que la participation des salaris aux dcisions oprationnelles de production [Lemire et al., 2006] : proportions de salaris participant rgulirement des groupes de qualit ou de rsolution de problmes ; des runions datelier, de bureau ou de service ; des groupes de travail pluridisciplinaire ou des quipes de projets ; des quipes autonomes de production ; autonomie des salaris dans leur travail ; juste temps ; raccourcissement de ligne hirarchique ; dmarche qualit totale. Les trois premiers axes factoriels reprsentent eux trois 17,70 % de linertie totale des dix-huit variables retenues. Nous soulignons que cette faible proportion explique revient accepter une dispersion de linformation pertinente. En effet, nous avons fait le choix, afin de ne pas affecter la qualit de linformation ni la subtilit de linterprtation statistique, de conserver lensemble des modalits actives et non pas de dichotomiser les variables.

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Le premier facteur de lACM, qui contribue 7,30 % de linertie totale, rend compte de lintensit dutilisation doutils complmentaires : il illustre lopposition entre les tablissements privilgiant la fois lincitation individuelle, le travail en quipe et la consultation des employs ceux qui rejettent cette combinaison dinstruments et minimisent donc le dveloppement de pratiques combines dincitation et de coordination. Ce premier axe renseigne galement quant la mobilisation de pratiques innovantes en matire dorganisation du travail (autonomie des travailleurs, raccourcissement de ligne hirarchique, dmarche de qualit totale, juste--temps). Le deuxime facteur, qui contribue 5,60 % de linertie totale, est principalement structur par les variables daccessibilit des salaris au capital de lentreprise. Globalement, cet axe factoriel distingue les tablissements utilisant loctroi de stock-options aux personnels cadres et non cadres en guise de dispositif unique de gouvernance dentreprise de ceux qui excluent ce mode de rgulation interne. Cet axe met donc en lumire les tablissements ayant un recours exclusif la participation diffre des employs au capital de lentreprise, cest--dire la proprit des salaris. Le troisime facteur, qui contribue 4,80 % de linertie totale, traduit lintensit de la verticalisation des incitations sous contrainte de productivit individuelle. Il marque une trs nette opposition entre les tablissements qui contrlent leurs employs et les rmunrent hauteur de leurs performances personnelles dans une logique de ractivit aux impratifs du march et ceux se refusant de telles pratiques contraignantes impliquant une dgradation des conditions de travail. Les variables de primes la performance, de rle jou par la hirarchie dans la dtermination des salaires et des primes ainsi que de systme de production et de livraison en juste-temps structurent trs largement cet axe factoriel. Les clivages mis en vidence par lACM se retrouvent dans une large mesure dans la CAH des tablissements compte tenu des instruments de gouvernance dentreprise utiliss. Nous tablissons une typologie en trois classes de gouvernance que nous qualifions respectivement de multiressources , de rudimentaire et d axe sur la proprit . Ces dernires se diffrencient selon les deux dimensions les plus structurantes de lACM : dune part, le rle accord ou non la complmentarit des instruments dindividualisation des incitations et dhorizontalisation de la coordination et, dautre part, limportance donne ou non la proprit des salaris sur un sous-chantillon de 1 251 tablissements. Tout dabord, la classe 1, qui regroupe 64,27 %4 des tablissements de notre sous-chantillon (soit 29,88 % de lchantillon total), peut caractriser un modle de type multiressources utilisant un systme composite de dispositifs de rgulation. En matire de coordination, les pratiques innovantes
4. Cette importante proportion est intimement lie au choix de partition en trois groupes afin dobtenir des classes-types.

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dorganisation du travail sont favorises (le travail en quipe est privilgi de mme que la rduction de la division horizontale et verticale du travail) : la faon dont les tches sont ralises procure du plaisir aux salaris tout en tenant compte des exigences du march. En ralit, la production sur commande impose des dlais courts de production dont le respect est notamment garanti par une dcentralisation des pouvoirs de dcisions oprationnelles via les runions de service et les groupes de qualit et de rsolution des problmes et une intensification de la circulation horizontale et verticale de linformation [Aoki, 1990]. Lorganisation du travail des tablissements de cette classe se situe linterface de lorganisation flexible, qui met en uvre des pratiques de travail de trs haute performance [Osterman, 1994] et de lorganisation apprenante, qui favorise lautonomie procdurale et la responsabilisation des salaris [Lorenz et Valeyre, 2004]. En ce qui concerne les modes de rmunration, les incitations sont verticales : les salaris, quils soient cadres ou non, sont reus priodiquement par leur suprieur hirarchique en entretien afin dtre valus et se voient accorder des augmentations individualises de salaires et des primes la performance individuelle (ces dernires tant prioritairement destines au personnel cadre). En revanche, la proprit des salaris, travers les systmes de stock-options, nest pas privilgie dans les tablissements de la classe 1 qui sont plutt du secteur manufacturier, de taille relativement grande (de 500 1 000 salaris en gnral) et cots et Bourse. Ce dispositif de compensation semble aujourdhui limit du fait des abus rencontrs la fin des annes 1990, de lclatement de la bulle financire au dbut des annes 2000 et du traitement comptable moins favorable depuis la mise en place de la norme IFRS 2 (International Financial Reporting Standard 2). Dfinitivement adopt le 19 fvrier 2004, cette norme comptable internationale oblige les groupes cots notamment enregistrer dans leurs charges, sa juste valeur, le cot li lexercice ultrieur des options dachat [Amblard, 2005]. De plus, avant le 1er janvier 2005, si la communaut navait aucune contrainte en matire dvaluation et de comptabilisation des stock-options, le rglement CE 1606/2002 du 19 juillet 2002 sur lapplication des normes comptables internationales au sein de lEurope encourage toutefois ladoption anticipe dIFRS 2. Cest ainsi que laffaiblissement du recours aux pratiques doptions sur rachat dactions dans les grandes socits cotes peut en grande partie tre expliqu. Ensuite, la classe 2 nest compose que de 6,55 % des tablissements de notre sous-chantillon. Elle est trs difficile interprter du fait du manque de modalits actives et illustratives. Les trois variables caractrisantes ne divulguent que trs peu dinformations concernant la gouvernance dentreprise adopte. Les responsables des firmes de cette classe ne savent pas si le travail en quipe et linitiative salariale sont favoriss travers des quipes autonomes de production. Paralllement, ils affirment ne pas savoir si la firme recourt des pratiques de ractivit au march, de type juste--temps

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clients et fournisseurs. Aucune caractristique supplmentaire dtablissement, pas mme structurelle, ne nous permet de dterminer prcisment cette classe. Cest pourquoi nous identifions cette classe dtablissements comme pratiquant une gouvernance rudimentaire et non clairement dtermine. Enfin, la classe 3, qui rassemble 29,18 % des tablissements de notre sous-chantillon, semble sopposer en tout point avec la classe 1. notre sens, elle dsigne un modle de gouvernance simple focalis sur un dispositif unique, laccs la proprit des salaris. Cette classe peut tre qualifie ainsi dans la mesure o elle nest relaye ni par une organisation collective du travail, ni par une prise en compte des opinions des salaris dans la gestion et la stratgie de lentreprise, ni mme par la modernisation de la politique des salaires et des carrires. Plus prcisment, la coordination repose sur une logique minimaliste et statique avec peu dinnovations organisationnelles. La tendance est la non-suppression des niveaux hirarchiques dans lentreprise et le travail en quipe est peu favoris. Les salaris ne sont pas autonomes face aux incidents, mme mineurs. Les modes dorganisation permettant la ractivit aux exigences du march comme ladoption dune dmarche de qualit ne sont pas utiliss. Une large majorit des tablissements met en place de faon trs partielle les dispositifs de travail collectif. La faible participation des employs la vie de lentreprise (moins de 5 % des salaris concerns en gnral) via les runions de bureau ou les groupes de qualit et de rsolution des problmes conforte la structure simple [Mintzberg, 1982] des organisations de cette classe de gouvernance dentreprise. La politique salariale y est peu gnreuse (pas daugmentations individualises des rmunrations ni de primes la performance individuelle) et le rle de la hirarchie trs limit (pas dvaluation des salaris par leurs suprieurs hirarchique et donc absence dinfluence sur lvolution de leurs rmunrations). En dfinitive, les tablissements de cette classe disciplinent leurs salaris travers loctroi gnralis de droits rsiduels de contrle. Des petites structures (composes en majorit de 20 50 salaris), principalement possdes par des familles et des particuliers, optent pour cette gouvernance formelle fonde sur les plans doption sur actions. Ces derniers sont trs priss par les jeunes entreprises innovantes cherchant attirer, motiver et fidliser les talents que leurs faibles ressources financires ne leur permettent pas de soffrir dans la phase de dmarrage [Sesil et al., 2002] ou encore souhaitant inciter les salaris, quelle que soit leur position hirarchique, sans pouvoir les rmunrer malgr la forte croissance de leur valeur [Oyer et Schaefer, 2005]. En outre, sur le plan comptable, lordonnance n 2004-1382 du 20 dcembre 2004 ne rend pas obligatoire mais simplement volontaire ladoption du rfrentiel IFRS 2 pour la comptabilisation des stock-options des socits non cotes qui tablissent des comptes consolids. Il sagit dun atout pour ces firmes de taille rduite qui peuvent continuer utiliser ce mode de rmunration

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long terme fiscalement avantageux sans avoir subir des pertes financires lies linscription en charge du cot de lexercice futur des options dachat. En dfinitive, la classe 1 regroupe les tablissements les plus intressants eu gard aux dispositifs de gouvernance dentreprise mis en place, toutes choses gales par ailleurs. Elle rend compte de deux principales mthodes combines, savoir la verticalisation des incitations et la dverticalisation de la coordination. Afin dapprhender le lien entre capital humain spcifique et gouvernance dentreprise multiressources dsormais identifie empiriquement, il convient au pralable de construire un indicateur de notre variable explicative dintrt.

UNE MESURE DU DEGR DE SPCIFICIT DU CAPITAL HUMAIN


ET PRSENTATION DU MODLE

Il est coteux de redployer le capital issu dinvestissements spcifiques dans une utilisation alternative et donc dans une autre entit productive [Williamson, 1975]. Autrement dit, les actifs spcifiques rsultent dans la formation dune quasi-rente [Holmstrm et Roberts, 1998]. En cohrence avec cette dfinition, nous cherchons approximer le degr de spcificit du capital humain travers une mesure combine des niveaux de spcificit du stock et de linvestissement en capital humain dans les tablissements franais. Dune part, le degr de spcificit du stock de capital humain renvoie la conception noclassique selon laquelle la valeur du stock dudit capital quivaut la diffrence entre la valeur actualise des revenus futurs de lemploy et du cot de sa formation [Becker, 1964]. Sous lhypothse restrictive que la comptence spcifique se reflte fidlement dans ltat du march du travail, la mthode dveloppe revient examiner les diffrences de revenus des travailleurs qui semblent tre lies des particularits productives de la firme et en estimer la valeur marchande, cest--dire la valeur globale du capital humain spcifique. Dans cette perspective, la notion de rente sur salaires (RENTSAL) constitue un indicateur du degr de spcificit du stock de capital humain (voir annexe pour les dtails de la construction de RENTSAL). Dautre part, le flux de capital humain spcifique peut tre approch par une mesure de leffort en formation spcifique [Baldwin et Johnson, 1995 ; Lepak et Snell, 1999]. Les dpenses en formation non-transfrables entranent des engagements forts et durables entre employs et employeur travers la source dacquisition et daccumulation de comptences distinctives. Elles permettent dtablir un indicateur du degr de spcificit de linvestissement en capital humain (FORMASPE) (voir annexe pour les dtails de la construction de FORMASPE). En somme, nous proposons une comprhension enrichie du concept de capital humain

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spcifique grce une mesure robuste et interprtable empiriquement des degrs de spcificit du stock et de linvestissement en capital humain. En effet, la combinaison des variables RENTSAL et FORMASPE nous permet de construire un indicateur synthtique pertinent du degr de spcificit du capital humain (KHS) de telle sorte que KHS = RENTSAL + FORMASPE. Il rvle que seulement 14,68 % des tablissements interrogs travaillent avec du capital humain trs spcifique (soit 395 tablissements). Le capital humain reste plutt gnral dans 28,87 % des cas. La spcificit du capital humain est moyenne pour plus dun quart des tablissements enquts (27,68 %). Nous pouvons dsormais tester notre principale hypothse de recherche selon laquelle un fort degr de spcificit du capital humain est reli positivement au modle de gouvernance dentreprise multiressources. Parce que le sous-chantillon de 1 251 tablissements classs dans la typologie nest pas statistiquement reprsentatif de la population totale (notamment sur la base de la rpartition des tablissements par secteur dactivit et tranche de taille), nous optons pour des estimations de modles Probit bivaris adapts aux variables endognes qualitatives dichotomiques, avec un traitement des biais lis la slection de lchantillon [Heckman, 1979]. Il sagit dtudier les caractristiques qui font que certains tablissements ont rpondu aux items relatifs aux modes de rmunration et aux mthodes de coordination (i.e. appartiennent la partition identifie en trois classes de gouvernance dentreprise) et font partie du groupe appliquant une gouvernance multiressources et dautres pas. Nous justifions notre travail conomtrique par laffirmation que le modle multiressources est complmentaire de la dsintgration verticale, des formes flexibles intgres de mobilisation du travail (taux demploi en Contrats dure dtermine (CDD), prsence de salaris intrimaires), de variables socio-syndicales (prsence de dlgus syndicaux, proportion de salaris syndiqus, tat du climat social), fonctionnelles (discussion de lobjectif prioritaire de lentreprise avec les reprsentants du personnel, mobilit de la majorit des salaris, frquence du contrle du travail) et technologique (degr dutilisation des TIC dont la construction suit celle propose par Rebrioux [2002]). Sous lhypothse quelles influent autant la probabilit dappartenir la classe de gouvernance multiressources que la probabilit dappartenir tout autre classe de gouvernance dentreprise, les mesures de leur usage respectif sont supposes tre corrles. Par ailleurs, nous contrlons les effets fixes pour neuf variables refltant les proprits structurelles de ltablissement (tranche de taille, nombre dtablissements, secteur dactivit) et son positionnement conomique (principale stratgie concurrentielle, dimension du march, part de march, volution du volume dactivit, volution des effectifs totaux). Enfin, les biais de slection sont corrigs par lintroduction dune srie de dterminants classiques de la gouvernance dentreprise (cotation en Bourse, principale catgorie dactionnaires, reprsentation des salaris au conseil dadministration, participation des employs au capital de lentreprise).

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DISCUSSION DES RSULTATS CONOMTRIQUES


Les modles tests confirment, en premier lieu, limportance de la variable de forte spcificit du capital humain dans la dtermination de lappartenance au groupe dtablissements dveloppant des dispositifs de gouvernance de type multiressources. Alors que le lien troit entre changement organisationnel et capital humain spcifique, dune part [Caroli et al, 2001], et entre individualisation des rmunrations et capital humain spcifique, dautre part [Lattes et al, 2007], est dj sparment soulign dans la littrature, nous mettons en vidence un rsultat original, celui de la corrlation positive entre le capital humain spcifique et une communaut de pratiques innovantes et complmentaires. En effet, toutes choses gales par ailleurs, un fort degr de spcificit du capital humain des employs est associ la probabilit de faire partie de la classe de gouvernance dentreprise multiressources. Les firmes qui oprent sur des marchs complexes et hautement concurrentiels requirent un capital humain trs spcifique dont le pouvoir aurait tendance tre rgul par le modle multiressources. Ds lors, le caractre idiosyncratique, non-transfrable et non-imitable du capital humain est un facteur dcisif de la gouvernance dentreprise multiressources. Les dispositifs qui la composent permettent, par leur synergie, de protger lalignement des incitations dun point de vue collectif et de favoriser la co-spcialisation des dtenteurs de ressources critiques lactivit de la firme. En dautres termes, conformment nos attentes, lassociation de la verticalisation des incitations et lhorizontalisation de la coordination rpond au problme de la motivation des partenaires critiques au travail [Poppo et Zenger, 2002 ; Wang et al., 2007]. En deuxime lieu, toutes choses gales par ailleurs, un faible degr de dsintgration verticale rduit la probabilit dadopter le modle de gouvernance multiressources. Ne coordonner que des partenaires juridiquement subordonns la firme est contradictoire avec ladoption de ce modle de gouvernance dentreprise. Dans ces circonstances, des outils de spcialisation ex ante au moins en partie dsintgrs (externalisation, sous-traitance) ne sont pas incompatibles avec lutilisation dun modle englobant de motivation des individus dans leur travail. Ces rsultats sont cohrents avec les enseignements de Rajan et Zingales [1998] ou encore de Brusoni [2005] selon lesquels les firmes dsintgres verticalement grent les complmentarits et la spcialisation des dtenteurs de ressources critiques dans le primtre de leurs frontires conomiques. Paralllement, les contrats de travail de courte priode (CDD, intrim), en tant quoutils intgrs flexibles de mobilisation du travail, ne sont pas dterminants de la gouvernance dentreprise multiressources. Selon larticle L. 1242-14 du Code du travail en vigueur depuis le 1er mars 2008, les salaris prcaires et les salaris permanents sous CDI de lentreprise sont soumis au principe dgalit de traitement pour tous les droits lgaux et conventionnels. Ainsi, les modalits de

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fonctionnement de la relation demploi, notamment en termes de contenu et dorganisation du travail ou de rmunration, sont strictement identiques, quelles concernent des travailleurs en CDI ou des salaris en CDD. Le type de contrat de travail ne peut donc influencer significativement les modalits de gouvernance mises en uvre. En revanche, parce que le degr de spcificit du capital humain dpend de la dure et de la frquence des missions ralises dans lentreprise, les personnes employes de manire temporaire disposent de capital humain plus ou moins gnral qui nentrane pas ladoption du modle de gouvernance multiressources. En ce sens, nous soulignons quune faible proportion demplois en CDD (moins de 5 % par rapport un taux de rfrence compris entre 5 et 19 %), qui peut intervenir comme une mesure dtourne dune forte spcificit du capital humain, a un impact positif (mme sil nest pas significatif) sur la probabilit dutiliser la gouvernance dentreprise multiressources. Rciproquement, une forte proportion de CDD (plus de 20 %) a une influence ngative ; les relations de court terme dans le milieu du travail sont dfavorables linstauration de relations profondes de coopration en contradiction avec les principes de motivation de la gouvernance multiressources. En troisime lieu, le contexte sociosyndical ne joue pas un rle notoire sur la mise en uvre du modle multiressources. Lactivit syndicale recouvre la dfense des intrts de tous les salaris de lentreprise [Freeman et Medoff, 1984]. Autrement dit, le salari en CDD dispose des mmes droits collectifs dans les mmes conditions que les autres salaris de lentreprise. Or, comme nous lavons prcdemment soulign, au statut contractuel diffrenci entre CDD et CDI correspond un degr diffrenci de spcificit du capital humain qui rvle une ingalit dans le pouvoir rel des diffrents salaris. Par consquent, la reprsentation syndicale est une forme de participation indirecte collective du personnel qui dispose de capital humain spcifique et gnrique. Suivant cette logique, elle nest pas dcisive dans le choix des firmes dadopter la gouvernance multiressources. En outre, mme si cela ne constitue quune tentative dexplication, les syndicats sont souvent perus par les employeurs comme des partenaires aux intrts divergents anims par un esprit de contestation. En effet, plus dun tiers des reprsentants de la direction pensent que les syndicats font passer leur mot dordre et leurs intrts avant ceux des salaris. En quatrime lieu, les rsultats en matire dinformatisation des tablissements confirment en partie la corrlation entre lusage intensif des TIC et les innovations organisationnelles, souligne au niveau thorique [Brousseau et Rallet, 1997] et empirique [Greenan et Mairesse, 2006]. Les caractristiques organisationnelles innovantes entretiennent avec lusage de linformatique une relation de complmentarit dans la ligne des travaux mens initialement par Milgrom et Roberts [1990]. En effet, ces auteurs prtendent que, pour russir, une firme a gnralement besoin dadopter des TIC lintrieur dun systme dapproches organisationnelles qui se renforcent

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mutuellement. Nos rsultats nous permettent daller plus loin dans lanalyse : la gnralisation de linformatique dans lentreprise et ladoption du dispositif composite de gouvernance dentreprise multiressources sont corrles. En dautres termes, la rvolution technologique soutenue par les outils TIC accompagne une rorganisation de la structure des incitations et de la coordination au sein des firmes. En cinquime lieu, il nexiste pas de relation significative entre les variables de diffusion des droits rsiduels de dcision (participation des salaris au capital de lentreprise et au conseil dadministration) et la mise en place du modle multiressources. Il en est de mme sagissant de la consultation indirecte des salaris travers la discussion de lobjectif prioritaire de lentreprise avec les reprsentants du personnel. En dfinitive, sans lui tre dfavorable, la fragmentation du pouvoir juridique nest pas dterminante de lapplication de modes synergiques de motivation de relations spcifiques la firme. La participation des salaris aux dcisions productives de lentreprise naurait pas dcho favorable dans la sphre purement managriale et stratgique. Enfin, il est noter quun contrle direct du travail peu frquent corrobore la nature du capital humain spcifique que la gouvernance multiressources est cense prserver. Ainsi, la libert oprationnelle et la responsabilisation des travailleurs dveloppent lautorgulation dans la division sociale du travail [Holmstrm et Milgrom, 1994] et renforce la dimension dhorizontalisation de la coordination dans le modle multiressources. Au final, lhypothse selon laquelle le capital humain fortement spcifique est reli positivement la gouvernance dentreprise multiressources est valide. On peut voir dans ce rsultat un lment empirique accrditant la ncessit pour les firmes dont lactivit productive repose sur le capital humain spcifique de leurs employs fondamentaux dadopter ce modle de gouvernance dentreprise, mme sil est impossible de prtendre une mcanique gnralise lensemble des entreprises de ce type.

CONCLUSION
La gouvernance de lentreprise intensive en capital humain spcifique, nouvellement analyse dans la littrature, a soulev dans cet article la ncessit de dvelopper une tude thorique et empirique renouvele de ses enjeux et de ses mthodes. Nous avons propos une description oprationnelle dun modle de gouvernance dentreprise que nous avons qualifi de multiressources qui vise inciter, retenir et apprcier les ressources critiques des salaris cls de lentreprise. Lexploitation des donnes de lenqute REPONSE 2004-2005 nous a permis de valider linterdpendance de la verticalisation des incitations et de lhorizontalisation de la coordination au cur de ce modle. Cet article a galement vrifi lhypothse que

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le capital humain spcifique est un facteur dadoption de la gouvernance dentreprise multiressources. Une tape supplmentaire du raisonnement serait dexaminer et de mesurer limpact de ce nouveau modle de gouvernance dentreprise sur la cration tangible de valeur et donc sur la performance des firmes intensives en capital humain.

Annexe : Construction de lindicateur du degr de spcificit du capital humain


Degr de spcificit du stock de capital humain : une mesure de la rente sur salaire (RENTSAL). Trois variables sont mobilises dans sa construction : SALHM_ETAB : le salaire horaire net moyen dans ltablissement issu de la dclaration annuelle des donnes sociales (DADS) au 31 dcembre 2003 ; SALHM_FR : le salaire horaire net moyen sur le march du travail franais. Cette variable correspond loutside option, cest--dire au salaire moyen quun employ pourrait obtenir en quittant son tablissement ; SALHM_NAF : le salaire horaire net moyen selon lactivit principale de ltablissement (NAF rv. 1, 2003, niveau 175) introduit en tant queffet fixe secteur. Notre mesure de la rente sur salaire est donc telle que RENTSAL = SALHM_ETABSALHM_FR SALHM_NAFSALHM_FR RENTSAL est gale 2 si ltablissement offre une rmunration au moins quatre fois plus leve que sur le march du travail, 1,5 si ltablissement offre une rmunration entre deux et quatre fois plus leve que le march, 1 si ltablissement offre une rmunration entre 25 % et 100 % suprieure celle du march du travail, 0,5 si ltablissement offre une rmunration de moins de 25 % suprieure celle du march6, 0 sinon. Degr de spcificit de linvestissement en capital humain : mesure de leffort en formation spcifique (FORMASPE). Deux variables primaires sont mobilises dans sa construction : DEPFORM : pourcentage des dpenses globales de formation par rapport la masse salariale de lentreprise : gale 2 si plus de 3 % de la
5. La nomenclature dactivits franaises rvision 1 (NAF rv. 1, 2003) est la nomenclature statistique nationale dactivits qui se substitue depuis le 1 er janvier 2003 la NAF de 1993. Elle est elle-mme remplace depuis le 1 er janvier 2008 par la NAF rvision 2 (NAF rv. 2, 2008). 6. Cette diffrence de salaires est qualifie de rente faible dans la mesure o pour un poste quivalent, le bassin demploi peut tre le seul responsable du salaire plus important. Par exemple, en Ile-de-France les salaires sont en moyenne 15% plus levs quen Province, quel que soit le poste considr.

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masse salariale de lentreprise est consacre la formation professionnelle, 1 si entre 1,5 et 3 % de la masse salariale de lentreprise est consacre la formation professionnelle, 0 sinon. OBJFORM1 : objectif n 1 des actions dfinies par le plan de formation mis en place dans lentreprise : gale 1 si le premier objectif du plan de formation est de prparer les salaris ou les faire sadapter lvolution des technologies ou de lorganisation du travail dans lentreprise ou sil est de prparer les salaris un changement de poste ou une prise de fonction dans lentreprise, gale 0,5 sinon. Ainsi, nous dfinissons FORMASPE telle que FORMASPE = DEPFORM OBJFORM1. Les dpenses de formation des tablissements sont pondres par lobjectif prioritaire du plan de formation dvelopp. Cette pondration indique quun objectif de nature spcifique la firme a un poids deux fois plus important quun objectif orientation gnrale. En dfinitive, la somme des deux variables construites de rentes sur salaire et deffort en formation spcifique permet dobtenir un indicateur global du degr de spcificit du capital humain telle que . Sa distribution est la suivante :

KHS Faible : KHS 1 Moyen : 1.5 KHS 2.5 Fort : KHS 3 TOTAL

Frquence totale (effectif) 28.87 (777) 27.68 (745) 14.68 (395) 71.24 (1 917)

Frquence exprime 40.53 38.86 20.61 100.00 (2 691)

Source : Enqute REPONSE 2004-2005, volet Reprsentant de la direction , DARES. Champ : tablissements de 20 salaris et plus du secteur marchand non agricole.

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Responsabilit sociale des entreprises et rgulation conomique

Virginie Forest et Christian Le Bas

INTRODUCTION
Il existe aujourdhui une littrature large et varie traitant de la signification, des formes mais aussi de limpact des pratiques de RSE (responsabilit sociale des entreprises). Une des conclusions essentielles qui mergent de ces travaux est que lon ne peut considrer de tels comportements comme de simples manifestations transitoires. Ces derniers ont pris une place croissante dans les pratiques de management mais aussi dans les dbats sur les enjeux socitaux relatifs au dveloppement durable. Cest ce premier constat qui nous amne formuler lhypothse suivante : la RSE correspond une nouvelle institution en cours dmergence et de diffusion, une vritable technologie sociale , pour reprendre ici le concept propos par Nelson [2003], tant entendu que les institutions sont penses, dans ce cadre, comme fondamentalement insparables des progrs technologiques physiques . Par ailleurs, et de manire gnrale, les institutions possdent naturellement une capacit rgulatoire plus ou moins efficace et permettent notamment de donner de la stabilit aux comportements des agents, daider formaliser leurs reprsentations et de structurer leurs interactions, que ces dernires soient marchandes ou non. Cest dans cette perspective que nous souhaitons ici discuter du pouvoir de rgulation de la RSE. Nous nous appuyons donc sur une approche particulire de la RSE, en la concevant comme un ensemble de rgles nouvelles en voie dinstitutionnalisation, et donc comme une institution nouvelle, laquelle est nanmoins susceptible de recouvrir des pratiques diffrencies (sur ce thme, voir notamment Dupuis et Le Bas [2005a]). Une telle hypothse, qui nous semble fconde pour apprhender les enjeux relatifs la croissance,

300 ANALYSE DE LA FIRME AUJOURDHUI : ENJEUX ET PERSPECTIVES

lvolution mais aussi la rgulation des conomies industrielles dominantes, peut tre justifie dans la mesure o elle mobilise au moins deux cadres thoriques de lanalyse conomique : lapproche volutionniste et la thorie de la rgulation. Lapproche volutionniste reconnat la complexit des relations marchandes mais aussi que le march ne reprsente pas lunique mode de rgulation des activits des agents. Leurs interactions sont en ralit encastres dans de plus larges structures : les technologies sociales, qui apparaissent comme essentielles au progrs technique, la croissance et lvolution des conomies. Sagissant de la thorie de la rgulation, cette dernire considre les grandes institutions de lconomie comme cruciales pour la rgulation macroconomique densemble. En dfinitive, nous posons donc que la RSE existe, quelle a une certaine consistance et une capacit rgulatoire, fusse-t-elle en devenir. Notre positionnement sinscrit par ailleurs loppos des thses dfendues par un auteur comme Reich [2008], pour qui lirresponsabilit sociale des entreprises est un effet mme du systme capitaliste. Ainsi, la pression exerce par le consommateur dsireux des prix les plus bas mais aussi celle de linvestisseur qui aspire une rentabilit toujours plus leve poussent instituer le principe de la valeur pour lactionnaire comme seul guide de laction collective. Cette tendance est si prgnante que les entreprises ne peuvent survivre long terme si elles noffrent pas, dans le mme temps, les prix les plus comptitifs et les meilleurs rendements pour les actionnaires. Dans ce cadre, la RSE reprsente au mieux une illusion. Elle nexiste pas, na donc aucune consistance et encore moins de capacit de rgulation. Pour Reich [2008], la rgulation est aujourdhui fournie par lintensification de la concurrence, laquelle sest substitue aux rgulations caractristiques du modle fordien, fondes sur des accords conclus entre grandes entreprises et syndicats et indirectement avec les pouvoirs publics. Avant den venir plus prcisment notre analyse, il nous apparat utile de prciser, de faon introductive, les diverses dfinitions existantes de la RSE mais galement les diffrentes acceptions des concepts de rgulation et dinstitution. Sagissant dabord des dfinitions possibles de la notion de RSE, de ses modalits de mises en uvre et de ses implications, quatre dentres elles sont en dfinitive couramment mobilises dans la littrature. Selon la Commission des Communauts europennes1, la RSE signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-del et investir davantage dans le capital humain, lenvironnement et les relations avec les parties prenantes . Cette
1. Livre vert de la Commission des Communauts europennes, Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises, Bruxelles, juillet 2001.

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premire approche tend souligner le caractre radicalement volontaire de la RSE, ide qui sera reprise dans la plupart des travaux ultrieurs. Un ensemble de travaux plus acadmiques considrent essentiellement la RSE comme lensemble des comportements des entreprises qui visent rgler des questions socitales (davantage de justice dans les rapports sociaux et internationaux) et par l mme sociales (affectant les parties prenantes de lentreprise) et environnementales. La RSE dsignerait ainsi des pratiques nouvelles visant la prosprit conomique, la justice sociale et la qualit environnementale [Capron et Quairel-Lanoizele, 2004]. Les auteurs soulignent toutefois que cette dfinition large de la RSE, sans doute galement la plus consensuelle, est tributaire la fois de la capacit de structuration de la mobilisation professionnelle et politique sur ces questions et de la capacit des acteurs instrumenter la dmarche , notamment pour viter den rester au seul niveau du discours. Dun point de vue plus thorique, la RSE peut renvoyer plus globalement la thorie des parties prenantes [Freeman, 1984]. Elle reflterait moins les arrangements institutionnels dune conomie dans laquelle les dcisions des firmes seraient prises dans le seul but de satisfaire les objectifs, principalement financiers, des actionnaires (shareholder economy), mais davantage ceux dune conomie nouvelle, plus partenariale (stakeholder economy), o dautres agents seraient aussi amens devenir des partenaires naturels de la firme (salaris et/ou leurs reprsentants, consommateurs, fournisseurs, ONG, etc.). Enfin, pour certaines approches, la notion de RSE renvoie intrinsquement au concept de dveloppement durable. En dautres termes, la RSE est contenue dans une notion plus large et foncirement dynamique lui donnant du sens, en termes de durabilit de la croissance et du dveloppement conomique. Ds lors, la RSE devient indissociable des questions environnementales. Venons-en prsent une clarification de la notion de rgulation. L galement, limage des diverses conceptions possibles de la RSE, plusieurs approches de la rgulation conomique coexistent. Ainsi, pour le courant standard, il y a autorgulation lorsque les marchs fonctionnent de manire suffisamment efficace pour restaurer lquilibre. Les dsquilibres sont apurs progressivement au cours dun processus de stabilisation ou encore dquilibration. La thorie de la rgulation propose, elle, une alternative cette approche classique, sans pour autant nier limportance de cette auto quilibration [Boyer, 1986 ; Billaudot, 2001]. La rgulation serait cette fois assure par les institutions conomiques et non par le jeu naturel du march. Par ailleurs, sachant que les institutions voluent et se transforment dans le temps, il en rsulte parfois un affaiblissement de leur pouvoir rgulatoire. Sagissant des effets de la rgulation conomique, on peut utilement se reporter louvrage de Lichnerowicz et al. [1977] sur lide de rgulation dans les sciences . Les auteurs, dans leur avant-propos, avancent

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quatre dfinitions possibles et donc quatre niveaux complmentaires de rgulation : la rgulation microconomique, qui rsulte dun processus dquilibration entre agents et petites units. Elle est essentiellement marchande, bien que les auteurs ne le prcisent pas. Que le jeu de loffre et de la demande possde un pouvoir rgulatoire nest pas contestable. On retrouve ici la dfinition standard. Toutefois, rien nindique que la stabilit soit systmatiquement assure, lhistoire des bulles sur les marchs financiers en tmoigne, ni mme que le march reprsente lunique instrument de coordination du comportement des agents. ce titre, on pourra utilement se reporter au travail ancien mais toujours pertinent de Kaldor [1939] et ses remarques sur les proprits de stabilit de la spculation. la rgulation macroconomique, qui a trait lingalit entre pargne et investissement . Cest ici que le pontage avec la thorie de la rgulation est le plus vident ; la rgulation par les rgles du jeu, qui sont destines, (i), favoriser lapparition et le maintien dorganismes sociaux et, (ii), distinguer les coups permis des coups dfendus . Les agents luttent pour modifier ces rgles leurs avantages. Dans la thorie conomique moderne, les institutions reprsentent un autre terme pour dsigner les rgles du jeu ; la rgulation publique. Dans la mesure o les dterminants de la croissance ne sauraient tous se manifester spontanment, une intervention publique forte est alors le plus souvent ncessaire afin de guider et de structurer un ensemble de dcisions prives prises par les agents isolment. Ces quatre aspects de la rgulation sont bien entendu lis : les institutions sont indispensables au fonctionnement des marchs, la rgulation macroconomique ne peut se passer de microrgulations [Bardelli, 2006]. De mme, la rgulation publique est dautant plus efficace que la rgulation microconomique procde de manire adapte. Notons par ailleurs que la thorie de la rgulation tente en quelque sorte de tenir de front ces quatre dfinitions. Sagissant enfin du concept dinstitution, nous retiendrons ici la dfinition rcemment propose par Hodgson [2006] : une institution peut se comprendre comme un systme de rgles sociales suffisamment rpandues qui structure des interactions sociales . Plusieurs lments permettent par ailleurs de les caractriser plus prcisment. En premier lieu, les institutions sont relativement stables au cours du temps [Hodgson, 2006]. En second lieu, elles contiennent naturellement un certain pouvoir rgulatoire car ce sont elles qui rglent les anticipations et les actions des agents. Elles contraignent en cela les comportements mais permettent, dans le mme temps, quils se manifestent. Au plan analytique, une institution doit cependant tre distingue dune organisation mme si, dans lapproche williamsonnienne, les formes dorganisation des entreprises sapparentent des institutions. Notons par ailleurs que cette distinction entre institution et

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organisation perdure dans la plupart des approches institutionnalistes [Boyer, 2003 ; Hodgson, 2006], lorganisation tant dfinie, elle, comme une structure de pouvoir ou un ensemble de routines visant dpasser les checs de la coordination par le march. Si lon conoit la RSE comme une institution encadrant le comportement des agents, elle se distingue toutefois des comportements quelle prfigure mme si lon ne peut observer les institutions qu travers les comportements quelles modlent. Il est en outre possible didentifier dautres constantes dans la littrature ayant trait lanalyse des institutions : ces dernires sont frquemment mobilises pour apprcier les performances (terme dfini ici au sens large) dun pays, dun secteur ou encore dune rgion [Nelson et Sampat, 2001]. On se situe ici clairement au niveau de la rgulation rgles du jeu identifie par Lichnerowicz et al. [1977]. De manire progresser encore, il est ncessaire dapprhender plus finement le comportement des agents et de considrer alors que les conventions 2 sont des rgles institutionnelles. Pour ce faire, nous proposons deux exemples en regard desquels le pouvoir rgulatoire des conventions qui sous-tend la RSE est manifeste [Dupuis et Le Bas, 2005a]. En premier lieu, la RSE peut tre apprhende comme un processus en cours dinstitutionnalisation, dont Petit [2003] a soulign le caractre structurant. Ce processus correspond au dveloppement de rgles, de conventions et de droits dans un domaine particulier, en diffrenciant leurs conditions dapplication et en tendant le champ des acteurs concerns [Petit, 2003, p. 234]. Toutefois, cette institutionnalisation ne correspond pas une dfinition rigide des comportements ou limposition stricte dune rgle. Au contraire, les agents disposent de marges de manuvre et dapprciation, la frontire du dlibratif demeurant floue et impliquant des valeurs politiques et idologiques varies. Les agents peuvent trouver lgitime, ou non, les systmes de contraintes qui viennent peser sur leurs dcisions, do lintrt de grandes conventions o des socits retiennent un projet assez gnral lgitimant toute une srie dobjectifs [Petit, 2003, p. 239]. Lauteur prend ainsi pour exemple la grande convention relative au plein emploi qui caractrise la priode de laprs-guerre. Une telle convention permet de donner un sens aux actions, rflexions et anticipations des agents, ouvrant ainsi des perspectives de croissance moyen terme. Cest sur ce point quil existe, selon nous, un rapprochement possible avec les diffrents travaux relatifs la RSE. Cette institution nouvelle pourrait jouer un rle similaire une grande convention en organisant les anticipations mais aussi les croyances des acteurs, notamment des managers, dans le domaine des relations entre les parties prenantes et les comportements en faveur du dveloppement durable (comme, par exemple, linternalisation des externalits, dont limportance a t souligne par Prez [2003]).
2. Celles de lcole des conventions.

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lappui de cette ide, notons que la RSE na pas donn lieu, pour le moment, une rglementation stricte et fine qui viendrait fixer un champ dapplication prcis. Les pratiques de RSE, par ailleurs diversifies, renvoient pour lheure des principes directeurs assez gnraux. Il sagit l dun argument fort mis en avant par les acteurs qui estiment quen matire de RSE, il convient de laisser les agents exprimenter et ne pas lgifrer. En second lieu, les comportements relevant de la RSE affectent les relations entre les firmes dans la mesure o ils organisent les rapports entre les parties prenantes. La RSE implique en effet une concertation entre acteurs, voire ltablissement de conventions localises , lesquelles ne pourraient voir le jour dans le cadre dune rglementation qui encadrerait trop fortement les comportements. La RSE peut alors sinterprter comme lmergence dun nouveau paradigme managrial faisant suite la perte de lgitimit du modle dominant de lentreprise capitaliste, le modle actionnarial visant le remplacer, le dpasser. La crise de ce modle dominant rsulterait dun affaiblissement de ses fondements institutionnels ou encore de ses conventions constitutives [Eymard-Duvernay, 2004, p. 106]. De ce point de vue, la RSE marquerait lentre dans une socit en rseau, fonde sur un agencement de rgles qui vise donner la capacit de juger aussi bien aux acteurs internes (insiders) quaux acteurs externes (outsiders) lentreprise. La RSE relverait ainsi dun modle de stakeholders. Dans cette perspective, linstance de dcision qui apparat lgitime nest ni seulement lentreprise, ni le march, mais le rseau des acteurs internes et externes lentreprise. Pour en venir prsent notre propre analyse, et dans le prolongement de recherches antrieures [Dupuis et Le Bas, 2005a], nous mettrons davantage laccent sur la RSE comprise comme un ensemble dinstitutions en cours dmergence, questionnant alors sa capacit laborer de nouvelles rgles et conventions destines construire des comportements plus responsables de la part des entreprises. Trois thmatiques seront successivement abordes dans notre contribution. Nous resituons dabord les comportements de responsabilit sociale par rapport au contexte nouvellement cr par le dveloppement de la modularit comme systme dorganisation mais aussi de rgulation des relations au sein des filires productives. Nous montrons que la rgulation nest pas tant lie aux pratiques relevant de la RSE mais davantage aux rgles du jeu construites par les firmes dune filire sinvestissant sur un segment plus troit et plus spcialis en termes dactivits productives. Dans une seconde partie, nous analysons de faon critique lide que la RSE pourrait constituer un ensemble dinstitutions venant se substituer celles du rapport salarial fordien aujourdhui en crise. Nous avanons enfin que si la RSE possde bien une capacit rgulatoire, lurgence et lacuit des problmes conomiques nationaux et internationaux, en particulier ceux renvoyant la protection de lenvironnement et

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donc au dveloppement durable , ncessitent des solutions globales qui ne peuvent tre du seul ressort des entreprises, si responsables souhaiteraient-elles tre. Nous verrons cependant que de telles solutions peuvent galement sarticuler avec des compromis passs plus localement au niveau dun territoire donn. Nous dbutons notre analyse en nous interrogeant sur les modalits dorganisation de la production, laquelle faonne galement la capacit de rgulation de la RSE en tant quinstitution.

RSE ET RGULATION PAR LA MAIN VISIBLE :


MODULARIT ET NOUVELLES RGLES DU JEU

La RSE a t en partie prsente ci-avant comme une approche du management qui implique un ensemble de stakeholders , entendu comme lensemble des agents ou des groupes dagents qui ont des intrts lgitimes par rapport lentreprise. Cette approche repose sur lide que ces intrts vont au-del de ceux des seuls agents dtenteurs de la firme et doivent intgrer ce titre ceux des individus et organisations avec lesquels la firme nouent des relations marchandes : employs, instances reprsentatives de ces derniers, investisseurs, fournisseurs, clients [Freeman, 1984 ; Jones, 1995 ; Donalson et Preston, 1995]. En cela, la thorie des stakeholders fournit le modle de management de la firme ayant un comportement de RSE. Sans vouloir reconsidrer limportance du rle jou aujourdhui par ces nouveaux acteurs3, il est utile de souligner que de profondes transformations affectent aujourdhui lorganisation des relations entre agents le long des filires productives, ces transformations ayant elles-mmes des implications sur la vision de la RSE et de sa capacit rgulatoire. En effet, alors mme que la concurrence associe aux mcanismes de march ( la main invisible ) tend rpartir les moyens entre agents conomiques (entre entreprises notamment), le management ( la main visible ) reprsente un systme dallocation des ressources entre diffrents emplois, diffrents types de produits ou diffrentes fonctions au sein de la firme. Le management possde en cela une capacit de rgulation des flux internes, laquelle se ralise de manire diffrente de la rgulation par le march. Les relations interfirmes, aussi bien en amont quen aval, peuvent tre laisses soit au jeu du march, soit tre organises par des formes dites hybrides comme les alliances, les partenariats, la quasi-intgration verticale, fonctionnant alors sur la base de contrats ou de rgles. Cest sur ce point particulier que nous souhaitons revenir ici. Les structures dorganisation des entreprises, tout comme les relations quelles entretiennent, se sont transformes en
3. Nous pensons plus particulirement aux ONG dont on prsente laction dans lenvironnement de la firme comme symtrique de celle des syndicats en interne.

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profondeur durant la dcennie 1990 au point daffecter durablement les modles de management. Ces transformations de dsintgration de la grande unit active (la grande firme chandlerienne), doutsourcing et de d-conglomration concernent les structures productives et les activits dinnovation. Elles suggrent une rvision de la manire dont est apprhend le modle de RSE. Langlois [2003] a formule une interprtation cohrente de lhistoire rcente de la grande entreprise industrielle. Bien que son approche sappuie essentiellement sur le modle amricain, elle possde sans doute une porte beaucoup plus gnrale. Lanalyse quil propose part des ralits suivantes. Au cours des annes 1980, les grandes entreprises ayant conserv leurs structures organisationnelles des annes 1960, celles de la mga corporation dcrites par Chandler et Galbraith, ne sont plus en adquation avec les nouvelles ralits conomiques. Deux de ces nouvelles ralits sont pour le moins centrales. Dune part, les progrs des technologies aboutissent frquemment diminuer lchelle des processus de production, tout en simplifiant les oprations et, dautre part, la croissance dmographique tout comme celle du pouvoir dachat gnrent, en liaison avec le dveloppement du commerce international, des marchs de plus en plus consquents. De tels phnomnes tendent faire diminuer les cots fixes (de structure) par rapport la taille des marchs (en dautres termes, le coefficient de capital diminue). Pour Langlois [2003], ces tendances ouvrirent des opportunits puissantes pour casser la structure verticale des organisations, celle de la mga-corporation . Dans les annes 1960, la dynamique interne propre cette forme organisationnelle la poussait mettre en uvre une diversification et ce grande chelle. Le moteur de ce processus avait dailleurs t peru avec une grande acuit par Edith Penrose : les managers ont alors cherch redployer leurs savoir-faire sur dautres activits et sur lensemble des comptences oisives de lorganisation. Le mouvement de diversification prit une forme organisationnelle nouvelle : le conglomrat. Ce type de structure permettant de gagner en flexibilit, il devint alors ais, lorsque survinrent les opportunits nouvelles des annes 1980, de dfaire et de dplacer les diffrentes divisions de la mgacorporation multi-units, encore qualifie de forme M (multi-produit). La diversification ayant pris une chelle et des formes extrmes, parfois mme aberrantes, il devint ncessaire de rinvestir lactivit principale et de recentrer celle-ci sur les comptences-cur [Hamel et Prahalad, 1990]4. Toutefois, on ne revint pas la structure chandlerienne davant le conglomrat, la firme demeurant plus spcialise et moins verticalement intgre. Cette
4. La thse de Langlois a toutefois t remise en cause par les donnes de Whittington et al. [1999] qui tendent montrer, au contraire, que la forme conglomrale, loin de disparatre, persiste y compris pour les trois grandes conomies europennes (Allemagne, France, Royaume-Uni). Kay [2002] suggre, en guise dexplication, que ce type de structure est plus apte tirer profit des environnements marqus par des turbulences technologiques (voir aussi Whittington et Mayer [2002]).

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structure nouvelle pousse dailleurs assez loin lexternalisation de certaines fabrications ou services ( outsourcing ). On assiste, paralllement lvolution des formes organisationnelles, au dveloppement dune nouvelle orientation dans la stratgie des entreprises : la modularit, tant au niveau des produits que des fonctions. Les firmes mettent en place un systme modulaire et ce ds la conception du produit, de manire pouvoir solliciter davantage des sous-traitants ( products design organizations ) [Sanchez et Mahoney, 1996]. Une telle modularit concerne notamment lindustrie automobile, la construction lectronique finalit informatique, lindustrie aronautique ou encore celle du logiciel. Ce systme repose sur la production modulaire : les composants dinterfaces sont standardiss entre les diffrents stades de la filire de production. Aussi, la diffrence de la production de masse, qui ne standardise que les produits et les procds, la modularit standardise galement quelque chose de plus abstrait : les rgles de jeux. Les composants dinterface jouent ici un rle crucial, celui dincorporer les mcanismes permettant aux diffrents acteurs de se coordonner. Aussi, la modularit rduit les besoins de lintgration verticale et donc du management. Un tel systme est par ailleurs adapt aux attentes nouvelles des consommateurs, car si les composants peuvent tre produits avec des conomies dchelle, le produit final peut tre rgl plus finement sur les besoins de la demande. Lensemble des producteurs est ainsi mme de rpondre rapidement aux changements de lenvironnement conomique [Sanchez, 1995]. Langlois [2003] tire de cette analyse lide que le management, la main visible , cest--dire lautorit qui alloue les ressources au sein des organisations composes de plusieurs tapes de production et/ou dune portion de filire, tend disparatre ou encore svanouir . Cette approche doit tre comprise comme la fin de la grande entreprise chandlerienne (la mega-corporation multi-produits ou multi-units) du fait de la dverticalisation des processus de production mais aussi, nous lavons voqu, du fait de la coordination de la technologie via la modularit. Par ailleurs, ce constat se combine lincapacit des grandes firmes apprhender les implications organisationnelles de ces changements technologiques majeurs, lie, dune part, une inadquation entre opportunits et routines pour allouer des ressources aux projets dinnovation et, dautre part, une plus grande spcialisation dans la production des savoirs [Pavitt, 2003]. Dans nombre de secteurs, la grande entreprise reporte sur ses fournisseurs les efforts dinnovation : les firmes pharmaceutiques sur les contract research organisations , dans lautomobile sur les quipementiers, dans la chimie sur les specialized engineering firms , dans le logiciel et les nanotechnologies sur un vivier de start-up [Lesourne et Randet, 2006, p. 210]. Selon ce nouveau paradigme dit dopen innovation, lentreprise intgre en partie et outsource lautre partie de ses efforts dinnovation [Chesbrough, 2006]. On observe un trend croissant dans la structure de la

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division du travail dinnovation sous leffet des opportunits offertes par les nouvelles technologies de linformation qui permettent de mettre en place des innovations organisationnelles. Par ailleurs, le dveloppement dun systme de brevet solide scurise des anticipations des innovateurs quant aux retombes conomiques des innovations et permet des cooprations interfirmes. Il est ds lors possible de tirer de cette analyse quelques enseignements quant aux pratiques de RSE. En premier lieu, de manire paradoxale, alors que lespace industriel sur lequel porte la main visible se rtrcit, suite au mouvement doutsourcing et de (re) spcialisation industrielle et technologique (ou en termes de comptences technologiques), il simpose lentreprise une exigence dlargissement du champ de sa responsabilit, intgrant maintenant des aspects socitaux ou environnementaux quelque peu dlaisss dans la phase de croissance fordienne. Bien quintressante, il nous faut cependant nuancer notre analyse dans la mesure o ces tendances, pourtant bien relles, nont pas encore laiss de traces fortes dans les structures industrielles. Cest notamment ce que soulignent Dosi et al., [2007] suite une analyse statistique relative lvolution des structures industrielles. En effet, les auteurs relvent que ce trend ne correspondrait pas une disparition brutale de la firme chandlrienne multidivisionelle en faveur de firmes de plus petites tailles et moins intgres. En second lieu, si la fonction dallocation des ressources rgie par le management, la main visible , voit son chelle diminuer, on ne revient pas pour autant la main invisible . La coordination entre firmes le long dune filire de production dun bien final est galement confie, sans doute titre principal, des institutions/rgles/normes prives, et non plus la rgulation marchande classique (la rgulation concurrentielle propre la thorie de la rgulation). De ce point de vue, le rle du brevet est tout fait crucial dans le modle de la division du travail dinnovation. En troisime lieu, ce trend est ambigu au regard de la RSE. La tendance plus forte loutsourcing peut induire, dans les reprsentations des managers, lide que ce qui se fait ailleurs, au-del du primtre de lentreprise, nest plus de leur responsabilit notamment quant aux diffrentes dimensions du rapport salarial. Cest alors lexigence thique au cur de la RSE qui constituerait la force de rappel et ce en relation avec la lgislation. Dans cette perspective, ltablissement de relations conomiques avec des soustraitants supposerait que lon se proccupe de leurs pratiques et quon les oblige en rendre compte. Ce faisant, la RSE ne serait plus conue comme un ensemble de pratiques simplement volontaires mais bien comme une norme impose que les entreprises devraient adopter. En quatrime lieu, les caractristiques de la RSE semblent particulirement adaptes lmergence et au fonctionnement de ces nouvelles rgles du jeu. Des relations apaises, un climat de confiance, un cadre de reprsentation de long terme avec les parties prenantes, en particulier avec les sous-

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traitants et les fournisseurs, doivent ou du moins devraient favoriser la constitution de rgles du jeu gagnant-gagnant et aider au fonctionnement durable et efficace (rgulatoire) de la filire et du rseau dacteurs. Enfin, si lapproche par les contrats fait apparatre que la RSE correspond un modle plus partenarial de gouvernance de la firme, les hypothses de recherche les plus rcentes dont Dupuis [2008] rend compte, tendent associer la RSE lmergence dune gouvernance en rseau, laquelle participe de manire croissante un ajustement des mcanismes de rgulation. Lanalyse que nous venons de conduire permet de souligner en quoi la RSE porte actuellement une certaine capacit rgulatoire des activits conomiques, notamment au regard des modalits nouvelles dorganisation de la production caractrise par la modularit. Pour autant, la RSE peutelle venir remplacer le rapport salarial fordien en crise ? Cest prcisment cette question que nous souhaiterions prsent soumettre lanalyse.

LA RSE COMME INSTITUTION POTENTIELLEMENT CANDIDATE


LA SUCCESSION DU RAPPORT SALARIAL FORDIEN

Dans quelle mesure la RSE peut-elle tre apprhende comme une institution candidate la succession du rapport salarial fordien ? Et, de manire complmentaire, peut-on considrer la RSE comme une institution nouvelle, susceptible de prfigurer des rapports sociaux alternatifs la vision postfordienne des relations industrielles et sociales ? Aussi, et afin de mieux cerner les enjeux propres ces questionnements, nous nous proposons de mobiliser certains des outils danalyse propres la thorie de la rgulation, en tant quils permettent danalyser lmergence et le dveloppement de nouvelles formes institutionnelles , comprises comme la codification dun ou plusieurs rapports sociaux fondamentaux [Boyer, 2003]. Rappelons en premier lieu que lapproche rgulationniste pose lexistence de cinq formes institutionnelles . Ainsi, les formes de la monnaie, de ltat, du rapport salarial, de la concurrence, ainsi que les modes dinsertion dans la sphre internationale, permettent didentifier et de caractriser lorigine des rgularits sociales et conomiques observes dans une priode de temps singulire [Boyer et Saillard, 1995 ; Boyer, 1986 ; Billaudot, 2001]. Rappelons galement quun mode de rgulation , dfini comme un ensemble de mdiations qui maintient les distorsions produites par laccumulation du capital dans des limites compatibles avec la cohsion sociale au sein des nations , articule ces cinq formes institutionnelles [Boyer, 2003]. De plus, les rapports des unes aux autres, et plus particulirement la prdominance de certaines formes, contribue dfinir les traits spcifiques de laccumulation du capital et de la rgulation du systme conomique et social. Par ailleurs, lanalyse des diffrentes configurations

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du rapport salarial, et donc du rapport capital-travail et des relations entre lorganisation du travail, le mode de vie des salaris et les modalits de reproduction de la force de travail occupent une place centrale au sein de la thorie de la rgulation [Boyer et Saillard, 1995]. ce titre, le rapport salarial fordiste, caractristique de la priode de croissance daprs-guerre, est considr par la thorie de la rgulation comme absolument dterminant pour expliquer la croissance conomique et sa rgularit, correspondant en cela au mode de rgulation caractristique des trente glorieuses. Cest justement sa remise en cause, entame avec la crise des annes 1970, qui a sign la fin du compromis fordiste (le donnant-donnant accroissement de la productivit/amlioration du pouvoir dachat). Plusieurs auteurs ont soulign que les pratiques de type RSE sont prcisment apparues avec, ou en lger dcalage avec cette crise du rapport salarial fordien, pouvant constituer une rponse, mme partielle, cette crise [Capron et Quairel-Lanoizele, 2004 ; Le Bas, 2004a ; Postel et al., 2006]. titre dexemple, la dimension thique contenue dans la problmatique de la RSE autoriserait une remobilisation des salaris jusqualors plus ou moins dsengags de ces questions. Elle permettrait galement de restaurer la confiance, doffrir une forme nouvelle de contrat social [Salmon, 2002] et de redonner ainsi du poids lindividu auparavant cras par le collectif, lui permettant alors de redevenir acteur [Postel et al., 2006]. Lvolution constate des pratiques de gestion ressources humaines, centres sur la valorisation des comptences individuelles, tmoigne en partie de cette logique. Toutefois, il est essentiel de souligner que ce volet thique propre aux discours et aux pratiques de RSE saccompagne paralllement dune flexibilisation croissante de la main-duvre, associe le plus souvent un dveloppement de formes prcaires demploi. Pour autant, si cette transformation du rapport salarial est aujourdhui largement admise, est-elle suffisamment puissante pour faire natre un nouveau mode de rgulation ? Si cette ide semble sduisante, on peut cependant mettre quelques rserves quant la capacit de la RSE constituer un rapport salarial nouveau, possdant des proprits stables de rgulation, limage de ce que le fordisme avait institu. Il y a, notre sens, des diffrences fortes entre la puissance de la norme defficacit productive du rapport salarial fordien et les nouvelles dynamiques que peuvent gnrer les dmarches thiques telles que nous les voquions. Cependant, la RSE, en tant que nouveau systme de valeurs, apparat comme parfaitement compatible avec des formes non agressives dindividualisation. En effet, elle ne semble pas en contradiction avec la mise en place de certains lments dune rgulation concurrentielle, cest--dire dun plus grand recours aux ajustements par et sur les marchs, notamment du travail, tout en conservant paralllement une gestion publique des systmes de sant et de formation. La RSE peut ainsi tre considre, dans une certaine mesure, comme en adquation avec cette tendance lindividuali-

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sation puisquelle repose sur lide quen matire de responsabilit sociale et socitale, cest lentreprise de dfinir elle-mme ce quelle souhaite faire, tout en restant dans le cadre de la lgislation existante. Elle saccommode donc dune rgulation o ltat occupe un rle moindre et ce pour plusieurs raisons. En premier lieu, les pratiques de type RSE tendent faire prendre en compte, par lentreprise, un certain nombre dactions qui concernent la socit civile. En second lieu, la gestion de certaines externalits, notamment environnementales, peut tre ralise au niveau des firmes, du moins en partie. Enfin, la RSE saccorde assez bien avec une organisation plus flexible de la production, comme nous lvoquions. Toutefois, aucune autre forme institutionnelle stabilise ne vient remplacer le rapport salarial fordien. Si la RSE a pu tre envisage comme une rponse la crise du fordisme, elle ne correspond pas directement une forme particulire de rapport salarial. La RSE constitue en ralit une institution plus large que la seule sphre salariale puisquelle participe la gestion des rapports avec les stakeholders, et quelle traite galement des questions dthique et denvironnement. Par ailleurs, on saccorde reconnatre aujourdhui une relle importance aux formes de concurrence [Petit, 2003]. Pour cette raison, et parce que la RSE est galement lie aux formes de concurrence, il savre pertinent den expliciter la signification. Suivons le raisonnement propos par Petit [1998, p. 180] :
Ce que lon entend par formes de concurrence dpasse le cadre troit de simples ensembles de rglementations organisant laccs aux marchs et la libre concurrence pour inclure tout lcheveau des mdiations qui concourent la mise en uvre et la ralisation de transactions entre individus.

Dans cette conception tendue, les formes de concurrence concernent lensemble des relations entre agents ou units conomiques, lexception des relations proprement salariales. Il sagit l dun vaste ensemble de relations qui incluent non seulement les transactions effectues par les producteurs, mais aussi lensemble de celles ralises par les consommateurs. Cest mme du ct de ces derniers quil faut envisager des transformations importantes, notamment pour la priode contemporaine. Plus prcisment, lvolution du rapport entre producteurs et consommateurs est susceptible de devenir une des caractristiques fortes du nouveau rgime. Ainsi, plusieurs transformations importantes des rapports de concurrence ont lieu sous leffet de ces changements cruciaux, dont notamment : lacclration des priodes de production et de consommation, linternationalisation croissante des activits, la drglementation de certains secteurs (comme celui des tlcommunications ou encore les services publics). Dans cette perspective, la RSE peut sinterprter comme une composante de la refonte des grandes formes institutionnelles soutenant le rgime de croissance. Cependant, la RSE ne peut tre pense, strictement parler, comme une configuration institutionnelle distincte, fonde sur lexpansion

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de la sphre des parties prenantes lensemble des activits [Petit, 2003]. Elle dborde du strict champ microconomique. Certains travaux ont galement mis en vidence les spcificits nationales quant son contenu et son rythme de diffusion [Dupuis et Le Bas, 2005b]. Cest pourquoi lanalyse que nous venons de conduire nous amne formuler lhypothse de recherche suivante : la RSE reprsente une composante du changement institutionnel actuellement en uvre, qui affecte ncessairement les formes institutionnelles propres au mode de rgulation de lconomie (et non uniquement le rapport salarial). Cette hypothse gagnerait par ailleurs tre apprhende en mobilisant les approches relatives aux transformations des modes de gouvernance [Aglietta et Rbrioux, 2004 ; Perez, 2003]. Finalement, il apparat que la RSE, pour lapproche rgulationniste, nest pas une forme institutionnelle nouvelle, au sens donn ce terme dans la thorie de la rgulation, mais plutt un nouveau type de comportements, porteurs de nouvelles valeurs. notre sens, la RSE reprsente une nouvelle institution qui affecte transversalement plusieurs formes institutionnelles, et peut-tre plus spcifiquement les formes de la concurrence et du rapport salarial.

RESPONSABILIT SOCIALE DES ENTREPRISES ET RGULATION PUBLIQUE


Linstitutionnalisation des pratiques de responsabilit sociale dans le management ne peut se faire en comptant uniquement sur le seul comportement des entreprises et en rejetant une rgulation plus globale [Le Bas, 2004b]. Celle-ci simpose dautant plus que lon souhaite que ces pratiques de RSE se diffusent et se densifient, tout en conservant un cadre souple convenant mieux leur dveloppement. Plusieurs arguments plaident en ce sens. En premier lieu, le modle de la stakeholder economy que porte la RSE prsente certaines limites. Les parties prenantes peuvent tre reprsentes par des agents conomiques (les actionnaires, les salaris, les fournisseurs, etc.), mais il est dlicat didentifier des agents mme de reprsenter lenvironnement, autrement que sur lchelle dun territoire. Par exemple, qui peut sexprimer pour les espces menaces, la baisse de la biodiversit ou encore la dgradation des cosystmes : les consommateurs ? Les citoyens ? Certes, mais selon quelles modalits ? On voit bien ainsi, par exemple, quavec les questions environnementales qui affectent lensemble de la plante, cest la communaut internationale dadopter des mesures relatives ces biens publics mondiaux. Cette question renvoie galement un problme plus gnral concernant la place de la socit civile dans ce processus de rgulation. Il serait naturellement trop rapide, voire vain ou inadapt, de rintroduire un tat tout puissant qui se substituerait une socit civile de plus en plus active. Pour autant, certains enjeux tant demble nationaux, internationaux, voire globaux, cest donc ces niveaux

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que certaines questions ou revendications gnrales prennent sens et cest souvent ces niveaux que des solutions peuvent tre labores puis mises en uvre par les tats. En second lieu, les pratiques de responsabilit sociale sont coteuses pour lentreprise ou le groupe dagents (les parties prenantes) qui les met en place. Elles risquent notamment de les pnaliser dans un contexte de concurrence accrue et le plus souvent mondialis. Dans ces conditions, des normes environnementales, sociales, commerciales qui simposeraient un ensemble dentreprises apparaissent ncessaires. Lconomie contemporaine se caractrise par une forte diffrenciation des produits et ce depuis les deux dernires dcennies. Les caractristiques desdits produits doivent tre certifies, tout comme doivent ltre leurs conditions de production, dutilisation et de dgradation. On conoit aisment que ce nest pas lentreprise de dfinir de telles normes, bien quelle puisse participer directement ou indirectement ce processus. L encore, une normalisation de jure participe dune rgulation globale. La thorie de la rgulation a justement soulign que les institutions cruciales de lconomie prsupposent un pouvoir politique et une codification juridique, ce que Perroux a appel la rgulation publique [Lichnerowicz et al., 1977]. Celle-ci reste ncessaire mme dans un monde o les entreprises, et plus gnralement les agents, seraient socialement responsables. La RSE ne peut se construire contre la rglementation, mais avec elle. Cest pour cette raison que la dfinition que donne la Commission europenne de cette responsabilit implique le respect de toute rglementation issue de la volont commune. Nous pensons plus particulirement au droit du travail et la rglementation sociale. Il ne peut sagir par exemple, pour lentreprise responsable, de mettre en uvre une politique exclusive de rgulation par le march du travail, en ignorant les codes et autres rglementations en la matire. Enfin, la question de la responsabilit sociale de lentreprise correspond un phnomne minemment complexe dans la mesure o elle entremle des dimensions juridiques, comptables, conomiques et socitales qui appellent, nous lavons vu, des rgulations globales. La firme, au plan microconomique, ne peut seule construire les articulations ncessaires entre ces multiples dimensions. Par ailleurs, des accords ou compromis passs localement ne sont pas toujours reproductibles : la somme des optima locaux ne conduit pas ncessairement loptimum social. Il est des thmatiques, comme la redistribution des revenus ou la cohsion sociale, qui ncessitent une vision et une implication de la socit prise dans sa globalit. Pour autant, si lintervention des tats reste indispensable, elle ne condamne pas un modle de rgulation locale, quil est dailleurs possible darticuler aux diverses problmatiques propres la RSE. Cest en tout cas la position tenue par Veltz [2008], auteur qui a rcemment propos un argumentaire dmontrant la pertinence dune rgulation publique locale. Cette dernire tient aux raisons suivantes :

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1. les enjeux technologiques, industriels et environnementaux relatifs au dveloppement des entreprises imposent une approche fine et localise des ajustements relatifs aux excs et/ou aux pnuries de qualification. Dans ce contexte, une gouvernance territorialise des marchs de lemploi devient stratgique [Veltz, 2008, p. 211] ; 2. la cration et la mise en uvre de biens collectifs de la concurrence (infrastructures de formation, de transports, outils de mutualisation de certains financements, etc.) peuvent se faire plus aisment au niveau local et avec davantage deffet. ce titre, on sait, depuis les apports des thories de la croissance endogne, quels sont les effets de levier de ces politiques locales, lesquelles sont dailleurs souvent dterminantes pour le dveloppement et la croissance des PME sur un territoire donn ; 3. la monte des incertitudes lies lmergence dun contexte conomique qui se complexifie, contexte la fois plus tendu car soumis aux effets de la mondialisation, mais aussi plus ouvert du fait de lintensification de la concurrence, requiert que les instances locales instaurent un monitoring stratgique pour permettre aux agents de ragir avec intelligence et anticipation. Or, les acteurs de cette nouvelle rgulation collective, locale ou rgionale, ne sont pas seulement publics, les acteurs privs ont galement un rle jouer [Veltz, 2008]. Plusieurs types de gouvernance locale mergent alors : les systmes productifs locaux, les clusters ou encore les rseaux (souvent de sous-traitants, mais pas seulement), organiss et agencs par les grandes firmes (lautomobile constituant un archtype), instituent un mode de gouvernement fondement territorial afin de mettre en uvre des politiques volontaristes. Lide centrale ici est que les pratiques de RSE des entreprises, qui sarticulent ncessairement avec celles des acteurs des diffrents territoires, doivent contribuer, leur chelle, cette rgulation locale. Par ailleurs, les territoires (rgions, villes, etc.) ont frquemment mis en uvre des politiques responsables, tant au plan social quenvironnemental. Ces deux phnomnes doivent ds lors pouvoir se rencontrer, de telles interactions constituant un facteur positif uvrant la mise en place dinstitutions de gouvernance locale. Toutefois, et pour conclure sur ce point, mme si les modes de rgulation institus localement importent, notamment dans un environnement conomique o les entreprises sont responsables socialement, un contrle de la socit sur ces dernires, via la normalisation ou la rglementation, reste selon nous indispensable, particulirement pour que les objectifs des diffrentes units actives soient compatibles entre eux5. La question centrale est alors de savoir quelle forme ces objectifs doivent prendre
5. Position galement dfendue par Delchet et al. [2008].

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Nous avons par ailleurs montr, en nous appuyant sur les recherches de Veltz [2008], que le(s) niveau (x) local (aux) peuvent tre pertinents, mme dans un environnement conomique plus internationalis. Cependant, il semble assez clair que certaines questions particulirement centrales appellent des rponses mondiales et pas seulement sagissant des problmes environnementaux (encore quils soient cruciaux)6. ce titre, trois problmes nous apparaissent comme devant tre apprhends par les instances politiques internationales : la question des externalits lies lenvironnement, lquit dans les relations commerciales internationales et lharmonisation par le haut des normes de relations sociales de travail. Ce dernier point est particulirement sensible. Des conditions de travail dun autre ge (et pas uniquement dans les pays pauvre du sud) sont aujourdhui difficilement acceptables. Elles affectent la concurrence entre entreprises et pourraient expliquer des dcisions de dlocalisations de sites industriels. Ds 1972, lOrganisation internationale du travail (OIT) a entam un travail de rflexion sur les fondements de la RSE. Il y a ici un retard de la responsabilit politique mondiale pour mettre en uvre une rgulation plus responsable. Aussi, les actions propres la RSE doivent tre penses comme complmentaires des rgulations plus globales et des rglementations publiques, ce qui par ailleurs laisse des opportunits dinitiatives et dinnovations aux entreprises, notamment de manire localise.

CONCLUSION
La RSE a certainement localement un pouvoir de rgulation, et donc de microrgulation [Bardelli, 2006]. Toutefois, cette thse est selon nous peu adapte la nouvelle dynamique dorganisation industrielle des rapports entre entreprises fonds sur la modularit, qui repose sur le rtrcissement de la surface de lentreprise et ltablissement de nouvelles rgles du jeu . De plus, cette rgulation localise ne signifie pas que la RSE puisse tre un substitut immdiat du rapport salarial fordien en crise. Enfin, elle requiert encore une dose de rgulation publique et, sans nul doute, un niveau demble supranational. Alors que la rgulation publique demeure toujours ncessaire, se pose alors la question de larticulation entre rgulation publique globale (nationale ou internationale) et volution des comportements microconomiques. Cette question, qui tait rgle dans le modle fordien, reste entire aujourdhui. L encore, nous rejoignons le message de la thorie de la rgulation : les rgulations partielles (ou locales),
6. Les poursuites juridiques avec dimportantes demandes de dommages et intrts jouent aussi un rle disciplinaire envers les dirigeants. Encore faut-il noter que cette rforme des lois et lvolution vers plus de moralisation dans les affaires schelonnent de faon trs diffrente selon les pays, en termes dobligations et de fermet dans leur application. Ici aussi une rgulation supranationale et globale semble ncessaire.

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assures par chacune des grandes institutions (le rapport salarial, les rapports de concurrence), doivent rester cohrentes et cest bien le but de la rgulation globale que den dfinir la structuration.

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Lentreprise dfinie par ses responsabilits ?

Franois Gaudu

INTRODUCTION
Lactualit du thme de la responsabilit sociale de lentreprise conduit se demander si lentreprise peut tre dfinie par ses responsabilits. Y a-t-il quelque chose dcrire et analyser, au-del bien entendu des responsabilits que tout acteur social supporte (responsabilits nes des contrats, responsabilit pnale, responsabilit civile dlictuelle) ? On peut ainsi envisager de sinterroger, non pas sur lespace de lentreprise (ses frontires ), mais sur son rle et sa nature. Le point de dpart peut tre fourni par deux articles classiques que Paul Durand a publis dans Droit social en 1945, Le particularisme du droit du travail 1 et Les fonctions publiques de lentreprise prive 2. Lobjet particulier de chacun de ces deux textes rpond, assez largement, aux deux termes de la distinction allemande entre Gemeinschaft (communaut) et Gesellschaft (socit). La distinction na aujourdhui plus gure besoin dtre explique, tant la notion de communaut est devenue banale en France. Lentreprise est ainsi charge de deux sortes de responsabilits, responsabilit vis--vis dun groupe de dimension limite (une institution , pour Paul Durand) et responsabilit vis--vis de lensemble du corps social. Avant daller plus avant, il est ncessaire de rappeler les trois sens pertinents dont les deux premiers, au moins, sont opratoires que prend le vocable d entreprise en droit franais : (1) Lentreprise peut dabord tre dfinie comme une activit, dun certain genre, qui constitue le critre dapplication de rgles particulires. Cest par exemple limpresa du droit italien, qui entrane la qualification
1. Droit social 1945.298. 2. Droit social 1945.246.

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dimpreditore3, et la soumission de lactivit aux dispositions dune subdivision spciale du Code civil italien. Cest encore lentreprise au sens de lex-article 85 (actuel article 81) du trait instituant les Communauts europennes, soumise ds lors au droit de la concurrence. En ce sens, lANPE franaise est une entreprise . Larticle 1780 du Code civil, lorsquil dfinit lex-contrat de louage de services4, voit dans lentreprise une activit. La notion, prise en ce sens, puise ses effets en soumettant lentreprise une rgle donne. (2) Lentreprise peut aussi tre dfinie comme un bien, objet dappropriation ou doprations diverses. Cest ainsi que le droit des faillites , ou du redressement judiciaire des entreprises en difficult, parle de cession de lentreprise 5. Or ce sont, dans nos socits, des choses et non des personnes que lon vend. Dans le mme sens, le droit italien distingue de limpresa lazienda6, ensemble de moyens organiss en vue dune certaine fin. Le droit communautaire nignore pas cette signification : la directive du 12 mars 2001 relative au transfert dentreprise est applicable lentit conomique maintenant son identit, entendue comme un ensemble organis de moyens, en vue de la poursuite dune activit conomique 7. Ctait dailleurs le sens attribu depuis longtemps larticle L 122-12, al. 2 du Code du travail (L 1224-1), dont linterprtation jurisprudentielle ne pouvait faire autrement que de traiter lentreprise comme un bien8. (3) Enfin, il est souvent pris comme synonyme utilitaire de socit ou demployeur. Les dbats contemporains responsabilit sociale de lentreprise, refodalisation de la socit ouvrent-ils de nouvelles perspectives ? Est-il possible de dfinir des droits et des devoirs de lentreprise, au-del du contrat et des causes traditionnelles dimputation de la responsabilit ? Aux questions du moment, il est tentant dappliquer la grille de lecture utilise il y a un demi-sicle par Paul Durand, en envisageant successivement lentreprise comme une communaut et comme un acteur de la socit civile.

LENTREPRISE COMME COMMUNAUT


Dans la lutte qui a oppos le contrat et linstitution, cest assurment le premier qui la emport. Ne voit-on cependant pas se constituer, en raison
3. Art. 2082 s. C. civ. it. 4. On ne peut engager ses services qu temps ou pour une entreprise dtermine. 5. Art. L 642-1 s. C. com. 6. Art. 2555 s. C. civ. italien ; la parent smantique avec lhacienda espagnole saute aux yeux. 7. Art. 1, b) de la directive 2001/23/CE du 12 mars 2001. 8. Cf. F. Gaudu, R. Vatinet, Les contrats du travail , in Trait des contrats , dir. J. Ghestin, LGDJ 2001, n 401.

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de lessor du contrat, avec la prcarisation et, plus largement, la marchandisation des rapports sociaux que cet essor emporte, de nouveaux rapports de dpendance, quil est tentant par antiphrase rpublicaine dassimiler de nouvelles formes de vassalit ? La thse peut sembler paradoxale, mais elle est soutenue.

Le recul de la thorie institutionnelle de lentreprise


Pourquoi la thse institutionnelle9 nest-elle plus gure dfendue ? Lorsque Paul Durand a promu la thorie institutionnelle de lentreprise, il poursuivait vraisemblablement deux objectifs : (1) Le premier objectif est dordre politique. Pendant la Seconde Guerre mondiale, puis la Libration, la France vit dans un contexte dconomie dirige : contrle des prix, contrle de lemploi, nationalisations En dfendant la thse de la socialisation de la libert dentreprendre , Paul Durand allume un contre-feu ; cest, en ralit, un argument lappui de ce qui demeure de libert du march quil prsente. Cette proccupation, bien videmment, est aujourdhui caduque. (2) Lobjectif politique staie avec un objectif technique : il sagit de rendre compte de phnomnes juridiques difficiles expliquer par le recours aux doctrines classiques, en faisant appel une source de droit alternative la loi et au contrat : (a) Quest-ce qui justifie le pouvoir reconnu lemployeur de soumettre les salaris un rglement intrieur dentreprise ? La jurisprudence de lpoque fait mine dy voir un effet du contrat, mais lanalyse est trs fragile, puisquen cas dintroduction ou de modification dun rglement intrieur, le salari y est immdiatement soumis sans avoir y consentir. Or, lpoque, il nexiste pas non plus de fondement lgislatif au pouvoir rglementaire du chef dentreprise. (b) Quest-ce qui justifie, mme en labsence de rglement intrieur, le pouvoir disciplinaire inhrent la qualit de chef dentreprise (arrt Poliet et Chausson, 194510). (c) Comment peut-on expliquer la soumission au droit du travail de personnes qui nont pas consenti, et ne se trouvent donc pas dans une situation contractuelle (prisonniers allemands affects autoritairement dans les entreprises franaises, personnes soumises au Code de lindignat, rquisitionns) ? Dans la thorie jusqualors admise, la relation de travail nat dun acte de volont, dun contrat (mme si, une fois le contrat form, les rapports entre les parties sont largement dicts par la rglementation,
9. V. not. J.A. Broderick, La notion dinstitution de Maurice Hauriou dans ses rapports avec le contrat en droit positif franais , Archives de philo. du droit, t. XIII, Sur les notions de contrat , Sirey 1965, p. 143. 10. Soc. 16 juin 1945, Droit social 46.427, note P. Durand ; Les grands arrts de droit du travail , G. Lyon-Caen et Jean Plissier, Sirey 1978, n 38.

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do lide d acte-condition 11). Pour Paul Durand, le droit du travail sappliquant toute personne qui entre dans lentreprise, que ce soit ou non par un acte volontaire, il faut admettre que la relation de travail nat dun simple fait-condition (le travail subordonn dans lentreprise) et non dun acte-condition. Lintgration linstitution est plus importante que le contrat. Or, les questions techniques auxquelles Durand voulait apporter des rponses ne se posent plus : (1) Le rglement intrieur et le pouvoir disciplinaire ont maintenant un fondement lgislatif. On na donc plus besoin de linstitution comme source de droits et de devoirs alternative la loi pour expliquer leur existence. (2) La thse de la relation de travail est obsolte, parce que les facteurs qui lavaient inspire (en ralit, des formes varies de travail forc) ont pour ainsi dire disparu. La thorie institutionnelle faisait miroiter la possibilit dun contrle, judiciaire notamment, des dcisions du chef dentreprise, au nom du bien commun de la communaut ( intrt de lentreprise ), pour reprendre la formule de Georges Ripert. Mais cet espoir a t dmenti ds 1956 par le clbre arrt Brinon12 (lemployeur est seul juge des raisons qui le conduisent cesser son exploitation ; ses dcisions ne sont ainsi pas subordonnes un intrt communautaire). Il est vrai que la loi et la jurisprudence utilisent frquemment la notion d intrt de lentreprise . Mais cette notion, de nos jours, peut difficilement tre distingue de celle dintrt de la socit, ou dintrt des actionnaires (par exemple : la clause de non-concurrence doit, pour tre licite, tre justifie par des intrts lgitimes de lentreprise13), moins quelle nvoque la mise en balance des intrts par le juge14. Il est certes concevable de faire jouer linstitution un autre rle (celui de fondement mtajuridique des lois en vigueur) ; mais il y a cela dimportants obstacles. Limportance trs grande prise par le contrat de travail dans les annes 1990, avec les prolongements en droit du travail dun solidarisme contractuel renouvel15, ne laisse gure de place une thorie qui minore le contrat. De surcrot, lentreprise paternaliste,
11. Lacte-condition dclenche lapplication dun statut (ainsi, la personne qui vient de russir un concours accepte son intgration la fonction publique). La notion, via Georges Scelle, est passe du droit administratif au droit du travail. 12. Soc. 31 mai 1956, Dalloz 1958.1, note Levasseur. Les grands arrts , prc., n 79. 13. En d'autres termes, celui-ci ne dfinit pas un intrt communautaire qui dpasserait les intrts respectifs de l'employeur et du salari ; il contrle plutt qu'il n'y a pas de disproportion entre le dommage subi par le salari du fait de la dcision de licenciement et l'avantage tir par l'entreprise de cette dcision. 14. Soc. 10 juill. 2002, Dalloz 2002.2491, note Serra. 15. V. C. Jamin, Plaidoyer pour un solidarisme contractuel , Mlanges J. Ghestin, LGDJ 2001, p. 441.

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souvent de taille moyenne, qui pouvait donner une image communautaire, a progressivement t remplace par lentreprise objet de corporate governance, de fusions et dacquisitions. Si les liens humains qui se nouent entre les salaris et le chef dentreprise sont en permanence remis en question par le pouvoir financier, la thorie institutionnelle perd son fondement sociologique. Sil est ainsi devenu difficile en France, comme dailleurs en Allemagne de regarder lentreprise comme une institution, une autre communaut concevable est celle qui repose sur le lien de vassalit.

La refodalisation ?
Ce nest, sans doute, pas un rapport de type communautaire que pensait le Professeur Alain Supiot dans lessai quil a consacr la contractualisation de la socit , o il conclut la refodalisation des rapports sociaux :
Le principe dgalit peut rgresser lorsque le contrat a pour objet de hirarchiser les intrts des parties ou de ceux quils reprsentent, de fonder un pouvoir de contrle des uns sur les autres, Lobjet premier dun nouveau type de contrat est dorganiser lexercice du pouvoir Le droit des contrats se fait un instrument dassujettissement des personnes16.

Il est ainsi fait allusion la prolifration des contrats de dpendance (notamment dans lagroalimentaire et la distribution), au dveloppement des rseaux (avec une vidente analogie entre le sous-traitant qui fournit la main-duvre de ses salaris et le vassal qui runit ses hommes en vue de fournir le service fodal d au suzerain). Cette ide rencontre semble-t-il une ide dHabermas qui, ds les annes 1960, parle de refodalisation pour voquer le dclin contemporain de la dmocratie sous le coup dune quasi-privatisation marchande et sociale de la culture politique 17. La marchandisation, facteur de refodalisation : les deux appellent sans doute la mme critique, de mconnatre ce quest la fodalit. La vassalit nest pas un rapport marchand. Avec lentreprise clate en rseaux et la prcarit croissante des relations conomiques, on assiste la prolifration des contrats de dpendance 18, et un accroissement de la dpendance des salaris. Mais la dpendance et la vassalit sont des notions distinctes.
16. Initialement prsent sous la forme dune confrence publique luniversit de tous les savoirs (Paris, CNAM, 22 fv. 2000), ce texte a t publi sous une forme modifie dans louvrage Approche critique de la contractualisation , dir. S. Chassagnard-Pinet et D. Hiez,, Droit et Socit, 16, LGDJ 2007, sous le titre Les deux visages de la contractualisation : dconstruction du droit et renaissance fodale . 17. S. Haber, Quelques mots pour historiciser Lespace public de Habermas , lamop.univ-paris1.fr/W3/espacepublic/espacepublichabermas.pdf . 18. V. G. Virassamy, Les contrats de dpendance , Bibl. de droit priv, t. 190, prf. J. Ghestin, LGDJ 1990.

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Sans doute, le lien de vassalit nat lui aussi, la plupart du temps, dun contrat. Mais ce contrat na pas grand-chose voir avec lacte dchange effet instantan des conomistes, ni avec le contrat entre hommes libres et gaux (la libert et lgalit engendrant la prohibition des engagements perptuels) du Code civil. Le vassal et le suzerain sengagent par un acte de volont, mais ce contrat , comme le mariage, donne naissance un tat . Une fois le contrat conclu, une fois le serment prt, on ne rvoque pas, ou pas sans dextrmes difficults, la vassalit. La vassalit est un statut19, alors quAlain Supiot veut voquer les dpendances nouvelles qui se dveloppent dans un monde sans statut. Il y a ainsi une faiblesse originelle dans la mtaphore qui voit dans lvolution contemporaine du rle du contrat une refodalisation. Il en est dautant plus ainsi que le suzerain a des devoirs vis--vis de ses vassaux, que ne se reconnat souvent pas lentreprise contemporaine vis-vis de ses salaris. Il nest pas inconcevable que l emploi vie traditionnel japonais, ou que la sous-traitance japonaise, traduisent le maintien de certains rapports sociaux issus de lancien monde fodal . Nest-ce pas prcisment pour maintenir les rapports traditionnels entre les grandes firmes et leurs salaris stables ( authentiques ) que la Cour suprme japonaise a dclar nuls les licenciements imposs par loccupant amricain aprs la Seconde Guerre mondiale ?20 La vraie vassalit, cest certainement la dpendance, mais ce nest pas la prcarit. Si les sous-traitants japonais sont, peut-tre, des vassaux, les quipementiers franais de lautomobile nen sont pas. Et, lorsque lon se demande pourquoi cest Renault qui a rachet Nissan, et non linverse, lune des hypothses qui court est que la sous-traitance la franaise , parce quelle est plus marchande21, est moins coteuse que la sous-traitance japonaise qui lui a pourtant servi de modle. Parce que le suzerain japonais, comme tout autre, doit nourrir ses vassaux, mme quand les affaires vont mal, ce qui ne simpose pas dans un rapport purement marchand Il y a contrat et contrat. Les techniques contractuelles sont ambivalentes. Une autre raison de critiquer la thse de la refodalisation est quil ne va pas de soi que le contrat cre de la dpendance. La Dfense et illustration du contrat de travail de Grard Lyon-Caen22 reste dans toutes les
19. Cf. R. Fossier, Histoire sociale de lOccident mdival , Colin U, 1970, p. 169 s. ; Lemarignier, La France mdivale. Institutions et socit , Colin U, 1970, p. 126 s. 20. V. Masahiro Yano, Autour de la thorie du contrat de travail au Japon , Nantes 2000, http://ir.lib.u-ryukyu.ac.jp/bitstream/123456789/1799/1/No64p54.pdf, qui cite K. Sugeno, Droit du travail , 4e d., Tokyo, Kobundo, 1995, que je suis incapable de lire en japonais. 21. Les quipementiers sont souvent de grandes entreprises qui travaillent pour plusieurs firmes. V. A. Gorgeu, R. Mathieu et M. Pialoux, Sous-traitance industrielle et dualisme du march du travail : une tude de cas , CEE 97/107, dc. 1997, rapport pour le Commissariat Gnral du Plan. 22. Archives de philosophie du droit, t. XIII, Sirey, 1965, p. 69.

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mmoires : contre la thorie institutionnelle, un fort courant de doctrine influence par le marxisme met le contrat en avant. Il en est ainsi, entre autres raisons, parce que le contrat permet de rendre compte doppositions dintrts qui trouvent une solution ngocie provisoire ce quune vision communautaire de lentreprise ne permet pas. Le contrat peut crer de la dpendance (spcialement en priode de drglementation et de recul de lordre public), mais si linstrument contractuel est pris au srieux, il pallie aussi parfois les lacunes de la loi. Tout dpend en fait de la politique juridique du contrat qui prdomine. Les annes 1990, en France, ont montr comment les techniques contractuelles pouvaient tre parfois utilises pour protger les salaris : (1) Arrt Raquin23. Revenant une conception civiliste classique, la Chambre sociale de la Cour de cassation procde un revirement de jurisprudence, et dcide que lemployeur, lorsquil propose une modification du contrat, doit obtenir laccord explicite du salari, dfaut de quoi le contrat nest pas modifi et doit par consquent continuer recevoir excution dans ses termes initiaux. Auparavant, le salari ne pouvait refuser la proposition de modification, analyse en licenciement conditionnel, quen quittant lentreprise et en se dclarant licenci. (2) Dcouverte , par la jurisprudence, dune obligation dadaptation la charge de lemployeur24 (obligation dadapter les salaris lvolution de leurs emplois fonde sur le principe de la bonne foi contractuelle) ; et, dans le mme mouvement, dcouverte dune obligation de reclassement, pralable au licenciement pour motif conomique25. (3) Le mme mouvement, mutatis mutandis, affecte dautres systmes juridiques que le systme franais. Ainsi, en droit anglais, la notion de constructive dismissal permet-elle au salari, qui na pourtant pas t licenci, dinvoquer le droit du licenciement en cas de fundamental breach of contract par lemployeur26. Par exemple, en cas de refus discriminatoire daugmentation de salaire pendant plusieurs annes : lentreprise doit, non seulement respecter littralement le contrat, mais aussi respecter le salari comme cocontractant. De mme, les dispositions implicites du contrat (overriding terms) prvalent-elles parfois sur des clauses explicites. Par exemple, le fait dinvoquer une clause de mobilit explicite dans un dlai trs court peut tre considr comme une violation par lentreprise de ses obligations contractuelles
23. Soc. 8 oct. 1987, Droit social 88.315, note J. Savatier. 24. Soc. 25 fv. 1992, Droit social 92.379. 25. Soc. 8 avr. 1992, Droit social 92.626. 26. V. J. Carby-Hall, Responsabilit sociale de lentreprise en Common law et dveloppement dune corporative social responsability , in Comptrasec, Quelle responsabilit sociale pour lentreprise ? , dir. P. Auvergnon, Bordeaux, 2005, p. 165 s., qui cite le cas F.C. Gardner v. Beresford (1978) IRLR 63 (EAT).

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Le contrat de travail demeure bien cet instrument contradictoire, qui institue la subordination tout en dclenchant lapplication de normes protectrices, quil est depuis un sicle. Et, pas plus aujourdhui quil y a cinquante ans, la dfinition des droits et des obligations de lentreprise par rfrence au bien commun dune communaut nest en revanche possible, quil sagisse de linstitution ou du rapport entre vassal et suzerain (et lon pourrait sans doute dire la mme chose du rapprochement des rseaux avec les guildes ou les corporations27). Il existe certes une zone dintrt commun entre salaris et employeur, salaris et actionnaires : lactivit professionnelle des salaris, comme les intrts de lemployeur et des actionnaires, dpend de lentreprise. Pour dfinir cette zone dintrt commun, la voie la plus fconde est sans doute de penser lentreprise comme un bien, lexploitation duquel sattachent lesdits intrts. Cest dans ces termes, en somme, que la directive europenne de 1977 (devenue maintenant la directive du 12 mars 2001) traite la question du transfert dentreprise. Et, pour que les intrts qui sattachent lexploitation de lentreprise puissent sexprimer, le droit communautaire, comme le droit franais, institue une reprsentation du personnel (du comit dentreprise au comit de la socit europenne). On retrouve ici le statut . Encore faut-il que lentreprise nchappe pas, en raison de son caractre multinational, lemprise du droit national comme du droit europen.

LENTREPRISE COMME ACTEUR DE LA SOCIT CIVILE


Les fonctions publiques dont ltat pouvait charger lentreprise sont en recul. Cependant, certaines entreprises revendiquent une responsabilit sociale (socitale). Lambigut de cette revendication de responsabilit saute aux yeux (un peu comme lorsque les jeunes dsocialiss demandent du respect , terme qui fait penser aux Soprano autant qu la morale) : en revendiquant la responsabilit, est-ce que lentreprise simpose des devoirs, ou bien est-ce quelle proclame son autonomie en affirmant quelle chappe, ou quelle veut chapper, la loi ?

Les fonctions publiques de lentreprise prive


Lorsque Paul Durand voque le rle des entreprises dans lconomie dirige, il cite leur concours la politique dutilisation de la main-duvre, la politique salariale, la politique des conditions de travail, et leur rle de percepteur dimpts et de cotisations sociales28. Ces fonctions demeurent, au moins pour partie, alors que ce qui se rattache au droit conomique
27. Cf. S. Deakin, The return of the guild ? Network relations in historical perspective , Cambridge, Centre for Business Research, Working Paper n 322, mars 2006. 28. Loi n 85-98 du 25 janvier 1985, dite loi Badinter .

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de laprs guerre (produire, distribuer, concourir la politique des prix et la politique montaire) est totalement obsolte, pour autant quil sagit de la mise en uvre de politiques publiques. Alors que Durand veut dmontrer la socialisation de lentreprise, on peut soutenir quune dsocialisation progressive est depuis intervenue. Ce quil reste de droit conomique volontariste continue rgresser. On pouvait ainsi interprter la loi Badinter relative aux procdures collectives de 198529 comme une forme de socialisation de la libert dentreprendre : lentreprise qui dpose son bilan ou dont la cessation des paiements est constate, qui choue, en somme qui naccomplit pas sa fonction sociale, peut faire lobjet, avec le plan cession arrt par le tribunal saisi, dune forme dexpropriation au profit dun repreneur . Toutefois, depuis la loi du 10 juin 1994, et surtout depuis la loi du 26 juillet 2005, ce mcanisme a perdu de sa force. La loi nouvelle, inspire du chapter 11 amricain, favorise en effet la recherche de solutions contractuelles avec les cranciers30. Les fonctions sociales cration demploi et dactivit utiles lintrt gnral les supposer prises en compte, perdent une partie de leur rle moteur. Lentreprise peut parfois se drober la rglementation tatique. Toutes ne le peuvent pas, bien videmment, mais certaines dentre elles, notamment des plus grandes, peuvent envisager des dlocalisations, et parviennent ainsi, parfois simplement par la menace, mettre en concurrence les lgislations nationales. De cette possibilit, dont chacun a maintenant pris conscience, rsulte une autolimitation de ltat et des organismes internationaux. Par exemple, lOrganisation internationale du travail (OIT), depuis sa dclaration de 1998 sur les principes et les droits fondamentaux au travail, a revu la baisse ses ambitions. Alors que lorganisation travaillait depuis sa cration la mise en place dun systme de normes substantielles31, sous la forme de conventions , projets de traits progressivement ratifis par les tats, elle met maintenant en avant quatre piliers minimalistes (interdiction du travail forc, du travail des enfants, lutte contre la discrimination et libert syndicale). Le contenu substantiel du droit du travail (droit de grve, salaire, stabilit de lemploi), dans un monde dtats mis en concurrence par les entreprises, ne peut faire autrement que de passer au second plan.
29. Cf. Jeantin et Le Cannu, Prcis Dalloz Entreprises en difficult , 7e d., n 192. 30. Cest la procdure de sauvegarde des articles L 620-1 et suivants du Code de commerce, qui fait une large place aux comits de cranciers (art. L 626-29 s. C. com.). Cf. Jeantin, Le Cannu, prc., n 857 s. 31. Les conventions de lOIT , arrtes par la Confrence internationale du travail, puis proposes la ratification des Etats, sur lesquelles la controverse relative au Contrat Premire Embauche a rcemment attir lattention. Ces conventions demeurent bien entendu, mais elles noccupent plus la place centrale qui leur tait auparavant reconnue.

328 ANALYSE DE LA FIRME AUJOURDHUI : ENJEUX ET PERSPECTIVES

Les droits sociaux se dconnectent de lentreprise. Protger la personne, et pas lemploi . Ce mot dordre sduisant entrane que lentreprise cesse progressivement dtre le lieu dacquisition des droits de sociaux ou de certains dentre eux. Chacun des progrs par lequel lon accorde aux personnes une protection dconnecte de lemploi (par exemple la Couverture maladie universelle) contribue roder la fonction sociale de lentreprise. Si lon ne peut pas affirmer que la thse des fonctions publiques de lentreprise soit caduque, la tendance lrosion des responsabilits de lentreprise qui traduisent la mise en uvre de politiques publiques est bien perceptible.

Les ambiguts de la RSE32


Daprs la dfinition donne en 2001 par la Commission europenne33, la Responsabilit sociale de lentreprise (RSE ou Corporate Social Responsability CSR en anglais) tient lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec les parties prenantes. Intgration volontaire : lon est donc conduit carter les ralisations qui traduisent lexcution dobligations ; par exemple, la mise en place du whistleblowing, impos par la lgislation boursire amricaine34. De mme, il faut carter ce qui relve de lapplication de la convention collective : lorsquun accord est conclu entre entreprise et reprsentants des travailleurs, que ce soit au niveau national ou international, il ne sagit plus de soft law . Le dveloppement du dialogue social europen est ainsi une question tout fait distincte de celle de la RSE (mme si les discours base de rflexivit et de pluralisme juridique tendent mlanger les deux, au nom dun programme plus politique que conceptuel)35. La RSE est une autolimitation de lentreprise, par des politiques internes et des chartes plus que par des normes. Sujet la mode, puisquelle prsente une alternative la rglementation et la ngociation collective, elle est
32. V. not. P.-H. Antonmatti et P. Vivien, Chartes dthique, alerte professionnelle et droit du travail franais : tat des lieux et perspectives , Rapport remis au ministre du Travail le 6 mars 2007, Liaisons sociales Liberts individuelles 01/07. 33. Livre vert Promouvoir un cadre europen pour la RSE , 18 juill. 2001, COM(2001) 366 final. 34. La loi Sarbanes-Oxley de 2002 impose aux entreprises cotes la bourse de New York de mettre en place des dispositifs dalerte cest--dire, entre autres, de dnonciation des irrgularits comptables et financires. V. L Gamet, Le Whisleblowing (ou le salari mouchard) , Bulletin Joly Socits, mars 2006, p. 307. 35. Comme lArabe des Trois mousquetaires , qui dit : Mieux vaut tre assis que debout ; couch quassis ; mort que couch , ces discours tiennent que mieux vaut la norme ngocie que la loi ; laccord dentreprise que la convention de branche ; le contrat individuel que la convention collective ; la norme unilatrale dentreprise (si possible de soft law, donc non sanctionnable par les tribunaux) que le contrat

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devenue un objet de politiques publiques, dans lUnion europenne36 et en Grande-Bretagne37 notamment. Ainsi dfinie, elle appelle trois remarques. La RSE implique le boycott et le gentlemens agreement. La RSE vient de lunivers anglosaxon (amricain), qui prsente deux caractristiques : (1) La pratique du boycott commercial est un procd de lutte courant tel point quil fait aux tats-Unis lobjet dune rglementation tatique depuis, au moins, la loi Landrum-Griffin de 195938. (2) La notion de non binding promise (engagement non sanctionnable par les tribunaux, gentlemens agreement) a une signification indiscutable. Ainsi, en droit anglais, la convention collective nest-elle jusqu prsent quun gentlemens agreement. Sengager sans se lier juridiquement a donc un sens opratoire pour les acteurs sociaux.39 Il est comprhensible que, menac dun boycott (crdible) par les tudiants amricains, Nike prennent des engagements juridiquement non contraignants (soft law), quil va cependant respecter pour ne pas encourir un nouveau risque de boycott. La crainte de la sanction spontane, non tatique, (les autres commerants ne font plus daffaires avec vous, les ouvriers font grve, les clients boycottent) est le ressort naturel de lapplication des gentlemens agreements. Mais la transposition de ce mcanisme na gure de sens dans un pays o (1) le boycott est quasiment inusit et o (2) les engagements unilatraux, ds lors quils ont un contenu prcis, sont sanctionns par les tribunaux. Or, telle est prcisment la situation franaise en droit du travail : depuis le milieu des annes 1980, les tribunaux franais ont accord une valeur juridique aux engagements unilatraux de lemployeur40. Dans cette condition, il nexiste gure despace pour des engagements sans porte juridique. Sil nexiste pas de soft law, que signifie la RSE ? Les avantages attendre de la RSE sont en toute hypothse limits. supposer que les conditions qui viennent dtre voques soient runies, que peut-on attendre de la RSE ? Si lon prend les exemples amricains, le
36. V. Les Petites affiches, Les dossiers de lEurope, La RSE , 26 fv. 2004 ; Liaisons sociales Europe, n 149 (avril 2006), Une Alliance pour la RSE . 37. cf. infra, n 22. 38. Qui interdit le secundary boycott (pratique consistant sen prendre aux entreprises clientes et fournisseurs de celle qui est concerne par un conflit du travail) par les consommateurs. La loi Taft-Hartley, de 1947, interdisait dj le secundary boycott sous forme de grve. 39. De mme, il est trs concevable que dans un pays comme le Japon, o la rgulation passe trs largement par dautres mcanismes que ceux du droit occidental, ce type dengagement ou dorientation puisse avoir une force relle. Cf. J. Buchanan, S. Deakin, Japans paradoxical response to the new global standard in corporate governance , Centre for Business Research, University of Cambridge, Working Paper n 351, sept. 2007. 40. Cf. Gaudu, Vatinet, Les contrats du travail , in Trait des contrats , dir. J. Ghestin, LGDJ 2001, V. p. ex., pour lapplication pure et simple dune charte de mobilit, Soc. 26 janv. 2005, pourvoi n 02-46136.

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boycott des entreprises qui se comportent mal a pour objet le travail des enfants, le travail forc, le cas chant la libert syndicale ltranger, dans des pays o les normes de travail sont trs primitives. Le gouvernement britannique a tent daller plus loin la fin des annes 1990. Le DTI41 a pris des initiatives en ce sens, peu prs concomitantes du Livre vert de la Commission europenne, en 2001 et 2002. Deux chercheurs anglais, Simon Deakin et Richard Hobbs, ont prsent en septembre 2006 un bilan de cette politique, sous le titre False dawn for CSR 42. Ils se concentrent sur la question des conditions de travail, et spcialement de la dure du travail, vise par linitiative de 2001. Le bilan dress est trs sceptique. Il rejoint, en ce qui concerne la France, une tude ralise par des consultants sur 40 entreprises du CAC 40 pour le compte de la CGT43. Que les rsultats de la RSE soient maigres, sil sagit damliorer les conditions de travail des salaris des pays dvelopps, est logique : si les entreprises taient vraiment prtes sengager sur des questions de droit social, pourquoi ne passeraient-elles pas par la voie de la ngociation collective ? Il est donc permis de penser que la RSE, lorsquelle est opratoire, permet au mieux le dveloppement et lapplication des quatre piliers de lOIT 44. supposer le contrle des engagements pris effectifs Notre collgue Zheng Aiqing, au Congrs mondial du droit du travail de Paris en 2007, a bien expliqu pourquoi ces contrles, dans un pays comme la Chine, relevaient souvent de la mascarade 45 La drglementation rflexive jette une ombre sur les politiques de RSE. Principales bnficiaires de la mise en concurrence des lgislations, les grandes entreprises mondialises en sont aussi les initiatrices, ce qui affaiblit dautant les perspectives ouvertes par la RSE. Au printemps 2006, la Chine a engag une large consultation politique propos dune nouvelle loi sur le contrat de travail, plus protectrice des salaris que celle adopte en 1994. Cette nouvelle loi, non sans controverse46, a t adopte le 29 juin 2007. Au cours de ce processus, la Chambre de
41. Department of Trade and Industry, remplac en juin 2007 par deux nouveaux dpartements. 42. False dawn for CSR ? Shifts in regulatory policy and the response of the corporate and financial sectors in Britain , Centre for Business Research, University of Cambridge, Working Paper n 333, sept. 2006. 43. tude du cabinet Alpha pour la CGT, mars 2004, http://docsite.cgt.fr/1121243879.pdf. 44. Lorsque Renault met en place un comit de groupe mondial (accord du 26 avril 2007, Liaisons sociales, Accords dentreprise 06/07), les reprsentants des salaris extrieurs lUnion europenne ne sigent que comme observateurs. Il sagit en fait, pour lessentiel, dun comit dentreprise europen lgalement obligatoire. 45. Les acteurs chinois sont rompus lorganisation de pseudo-contrles lusage des organismes de certification trangers 46. Cf. LI Mai-Jing, Comparaison entre la loi chinoise sur le contrat de travail de 2007 et la loi chinoise sur le travail de 1994 , mmoire de M2 Recherche droit social Paris 1, Sept. 2008.

LENTREPRISE DFINIE PAR SES RESPONSABILITS ?

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commerce amricaine de Shanghai (et, un peu plus timidement, la Chambre de commerce europenne) a tent dempcher ladoption de la nouvelle lgislation47 : si les salaris sont trop protgs, si lemploi devient trop stable, ont-elles soutenu, les entreprises quitteront la Chine pour sinstaller dans des pays o la lgislation est moins contraignante Cet vnement montre bien les deux faces du discours des multinationales : dans le monde dvelopp, elles adoptent une posture postmoderne et prnent la RSE (CSR), seule faon de compenser les distorsions qui rsultent du faible niveau de protection des salaris dans les pays mergents. Mais les mmes ne sont pas si presses de voir les pays mergents, en dveloppant leur droit du travail, devenir modernes et liminer ces distorsions. On pourrait appeler ce double-jeu drglementation rflexive . La politique trangre des entreprises (notamment le lobbying auprs des organisations internationales et des tats des pays mergents) est un excellent rvlateur des ambiguts au vrai, des hypocrisies de la RSE. Entreprises soustraites la loi, et tentant cependant de la dicter aux tats ; entits prives cratrices de normes prtendument autonomes : ces constats peuvent alimenter linterrogation, qui porte sur le point de savoir si lon va vers lentreprise-tat, avec son arme, ses forces de police, image si courante, et depuis longtemps, dans la science-fiction amricaine48. Les armes prives qui livrent de vraies guerres, les fonds souverains , ne mtissent-ils pas les formes dorganisation ? Mais ce nouveau monde est instable, et cest pourquoi limage de la refodalisation ne permet mon avis pas den rendre compte. Sil fallait une mtaphore historique, cest plutt des princes marchands comme ceux de la Renaissance que lon penserait : comme un Pazzi ou un Mdicis, comme Csar Borgia ou encore Jacques Cur, un jour au fate, le lendemain exils ; payant la force, plus quune force par eux-mmes. vergtes, comme Bill Gates, parce que leur situation est en ralit si fragile Ces formes dorganisation se jouent sans doute un temps des tats. Mais, ntant ancres dans rien (et cest en dfinitive la diffrence essentielle avec la fodalit, o le dominant est soi seul une puissance), elles restent essentiellement tributaires du droit tatique, ou des droits tatiques. Leurs biens, notamment les proprits incorporelles, nont de valeur que parce que le droit tatique les protge. Elles retirent leurs marges de manuvre des accords de libre circulation que concluent les tats. Dans lincessant zapping des alliances qui scande la vie des rseaux postmodernes, y a-til beaucoup plus dire, pour dfinir lentreprise par ses responsabilits, sa nature et ses fonctions, que ce que dit classiquement le droit des affaires ?
47. On a ainsi longtemps pu consulter sur le site de lAmcham Shangai (www.amchamshanghai.org) un article intitul Labor Contract Law : Return to the Iron Rice Bowl . Position aussitt dnonce par les syndicats amricains comme immoral campaign to undermine Chinese workers rights (v. G. Dyer, The Financial Times, 2 mai 2007). 48. Le Plantes gogo de Pohl et Kornbluth a plus de cinquante ans

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Mieux comprendre lorganisation de lindustrie pour mieux comprendre la firme

Jol-Thomas Ravix

INTRODUCTION
Les dbats autour de la nature de la firme et de ses frontires se heurtent gnralement la dlicate question du statut thorique des formes hybrides ou des relations interentreprises et laissent ainsi dans lombre une autre question qui lui est troitement lie : celle de la nature de lindustrie. Inversement, les approches traditionnelles de lindustrie ignorent le plus souvent le problme des relations interentreprises ou les apprhendent comme de simples relations marchandes en assimilant lindustrie au march. Pourtant, lobservation des ralits industrielles montre que les entreprises nouent entre elles des relations trs varies aussi bien sur le plan horizontal que sur le plan vertical, qui vont des formes les plus traditionnelles de sous-traitance aux nouvelles formes de mise en rseau ou encore dorganisation modulaire. Cette diversification des relations interentreprises se traduit par une fragmentation des chanes de valeur qui a pour principale consquence de brouiller les frontires de la firme. Bien que ce phnomne incite reconsidrer les fondements de lorganisation interne de lentreprise, il soulve galement la question de son organisation externe qui ne peut trouver sa cohrence quau sein de lindustrie dans laquelle vient sinsrer lactivit de la firme. Si la thorie de la firme a fait lobjet dun investissement analytique important au cours de ces dernires annes [Garrouste et Saussier, 2005], il nen va pas de mme pour lorganisation de lindustrie. Ce constat nest pas en lui-mme nouveau puisque, en 1972 dj, Ronald Coase faisait tat de ces difficults lors dun colloque organis pour le cinquantime anniversaire de la cration du National Bureau of Economic Research (NBER). Il remarquait que ce qui est curieux en effet sagissant

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du traitement des problmes dorganisation industrielle en conomie, cest quil ny en a point . Pourtant, ajoutait-il :
Nous savons tous ce que signifie lorganisation de lindustrie. Elle dcrit la manire dont les activits entreprises au sein du systme conomique se rpartissent entre les firmes. Comme on le sait, certaines firmes embrassent plusieurs activits diffrentes ; tandis que pour dautres, la gamme en est troitement circonscrite. Certaines firmes sont de grande taille ; dautres sont petites. Certaines firmes sont intgres verticalement ; dautres pas. Voil ce quest lorganisation de lindustrie, ou comme il est dusage de lappeler la structure de lindustrie [Coase, 1972, p. 16].

Lobjet de cet article est donc de proposer une premire approche de la question de la nature de lindustrie. Pour cela, il convient de prciser tout dabord les diverses raisons analytiques qui expliquent pourquoi les approches traditionnelles de la firme et de lorganisation industrielle rencontrent des difficults dfinir un concept dindustrie qui ne soit pas synonyme de march. Ensuite, nous prsenterons un nouveau cadre analytique qui, en intgrant la diversit des relations interentreprises, permet de concevoir lorganisation de lindustrie. Il nous sera alors possible, pour terminer, de dfinir les premiers lments susceptibles de conduire la construction dun concept opratoire dindustrie permettant en particulier de rpondre la question des frontires des industries.

LA NATURE DE LINDUSTRIE : ENJEUX CONCEPTUELS ET ANALYTIQUES


Sans chercher revenir sur les origines du mot industrie et sur ses diffrentes acceptions [Alcouffe, 1991], il nest pas inutile de rappeler que ce terme apparat au XVe sicle, comme une transformation du latin industria, pour dsigner lactivit conduisant la ralisation de quelque chose. cette premire signification est associe lide dhabilet, de savoirfaire, dingniosit et mme de ruse [Fontaine, 1992]. Mais plus gnralement, le mot industrie dsigne le travail manuel qui intervient dans la transformation des objets. Cest dailleurs dans ce sens quil est encore utilis au XIXe sicle par Jean-Baptiste Say lorsquil note, dans son Trait dconomie politique, quil faut que lhomme industrieux possde des produits dj existants, sans lesquels son industrie, quelque habile quon la suppose, demeurerait dans linaction [Say, 1841, p. 68]. Par extension, le terme dindustrie a progressivement t rserv pour dsigner lensemble des activits conomiques qui ne relvent ni de lagriculture ni du commerce. Mais cette distinction est devenue quelque peu dsute puisque lon parle communment de nos jours des industries agroalimentaires ou encore de lindustrie des services. Ce qui est frappant de constater, lorsque lon parcourt lensemble des ouvrages dconomie industrielle, cest que la plupart dentre eux ne se proccupent pas de donner une dfinition de lindustrie et encore moins de

MIEUX COMPRENDRE LORGANISATION DE LINDUSTRIE

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proposer une vritable rflexion sur une notion qui est pourtant cense constituer lobjet dtude de ce domaine de lanalyse conomique. Cette particularit dcoule directement des difficults rencontres par lanalyse conomique pour apprhender lindustrie partir de la notion de produit. Ainsi, par exemple, lorsquAlexis Jacquemin aborde cette question, il commence par remarquer que thoriquement, cest partir de la demande du consommateur et de la substitution troite qui existe, ses yeux, entre les produits, quil faudrait dlimiter lindustrie [Jacquemin, 1979, p. 32-33]. Lusage du conditionnel montre toutefois quune telle approche soulve de nombreuses difficults qui viendraient justifier quen dfinitive lobservateur est prisonnier des classifications industrielles disponibles dont les critres ne correspondent pas souvent aux notions conomiques [ibid., p. 33]. Cette remarque est nanmoins surprenante, car elle laisse entendre que les mthodes labores par les organismes statistiques ignorent dlibrment les bons critres de la thorie conomique. Le problme est plus certainement dune autre nature. Si les organismes statistiques ne parviennent pas appliquer les critres de la thorie conomique, cest sans doute plus simplement parce que de tels critres sont inapplicables. Dans ces conditions, on comprend mieux les raisons qui font que, gnralement, la classification industrielle dpendra davantage des caractristiques de loffre (structure physique ou technologique) que de celle de la demande et du degr de substituabilit aux yeux de lutilisateur [ibid., p. 33]. Le renversement dapproche est intressant puisquil tend montrer que la cohrence dune industrie particulire serait rechercher du ct de la production et non de celui de la consommation, justifiant ainsi la ncessit dune rflexion sur lorganisation de lindustrie. Toutefois, une telle perspective est trs rarement explore par les conomistes industriels, qui se limitent le plus souvent assimiler lorganisation de lindustrie celle du march. Cette perspective est emprunte en particulier par Jean Tirole dans lintroduction de son ouvrage intitul Thorie de lorganisation industrielle. la question de savoir pourquoi sintresser lorganisation industrielle ? , il rpond que cette question semble presque stupide , car pour lui, tudier lorganisation industrielle, cest tudier le fonctionnement des marchs [Tirole, 1993, p. 1]. Rduire ainsi lorganisation industrielle au fonctionnement du march ne rsout rien et ne fait que dplacer le problme puisque Tirole poursuit en remarquant que la notion de march est loin dtre simple. Bien entendu, nous ne souhaitons pas nous limiter au cas dun bien homogne. Si nous postulons que deux biens appartiennent au mme march si et seulement sils sont des substituts parfaits, alors tous les marchs seraient virtuellement approvisionns par une entreprise unique [ibid., p. 25]. Ces remarques le conduisent conclure son introduction en indiquant que pour les besoins de [son] livre, cette difficult empirique de dfinition dun march sera ignore. On supposera que le march est bien dfini, et quil concerne, soit un bien homogne,

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soit un groupe de produits diffrencis, qui sont des substituts relativement corrects (ou des biens complmentaires) dau moins un des biens du groupe, et qui ont une interaction limite avec le reste de lconomie [ibid., p. 26]. Une telle affirmation est pour le moins tonnante. Quelle peut tre en effet la pertinence dune thorie de lorganisation industrielle qui explique quune industrie est en fait un march, mais quil est impossible de dfinir avec prcision, ou de manire non arbitraire, un march en dehors du cas dun bien parfaitement homogne, tout en sachant que les produits ne sont jamais parfaitement homognes ? Paradoxalement, ce que dmontre louvrage de Tirole cest que lanalyse de lorganisation industrielle ne nous apprend toujours rien sur la manire dont lindustrie sorganise. Il apporte ainsi, vingt ans aprs, la confirmation de la justesse du constat de Coase. Ce paradoxe pourrait tre sans importance sil nentranait sa suite toute une srie dambiguts, lorsque ces termes dindustrie ou de secteur, ou encore de march, sont utiliss par des disciplines autres que lconomie. Cest en particulier le cas dans une nouvelle branche du droit conomique qualifie de droit de la rgulation. Ce dernier a vocation exprimer un nouveau rapport entre le droit et lconomie, la fois un rapport dorganisation et de contrainte et un rapport dtach du passage ncessaire par lEtat et son organisation administrative [Frison-Roche, 2001, p. 610]. La spcificit du droit de la rgulation rside dans le fait quil sintresse des situations en quelque sorte intermdiaires, cest--dire des activits dont lorganisation nest assure ni par la concurrence ni par ltat. Ceci explique dailleurs le choix du terme rgulation qui est plus gnral que celui de rglementation. Cette subtilit de vocabulaire permet alors de rendre compte de lide quil est possible de passer dune activit rglemente, dans laquelle ltat intervient directement, une activit rgule, dans laquelle ltat nintervient plus ou trs indirectement parce quil confie le soin une autorit indpendante de fixer les rgles de fonctionnement de cette activit. Le droit de la rgulation porte donc sur des industries ou des secteurs particuliers et sintresse leurs modes dorganisation et de fonctionnement, mais sans prciser comment ces secteurs sont dfinis. Bien videmment, le terme de secteur est retenu ici dans son sens le plus gnral du langage courant. Toutefois on peut se poser la question de savoir ce que recouvre cette notion de secteur. Lenjeu nest pas ngligeable ds lors quil sagit de montrer que le droit de la rgulation se distingue du droit de la concurrence [ibid., p. 611]. En effet, lide de rgulation renvoie quelque chose de plus large que le simple maintien des principes de la concurrence puisque linstauration dune Autorit administrative indpendante traduit la ncessit dune rgulation sectorielle complmentaire au droit commun de la concurrence qui ne peut provenir que dune spcificit du secteur considr. Mme sil est gnralement affirm que cette rgulation sectorielle est destine seffacer une fois louverture la concurrence pleinement ralise, la spcificit sectorielle demeure ne serait-ce que pour

MIEUX COMPRENDRE LORGANISATION DE LINDUSTRIE

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des raisons technologiques et de politiques publiques. Ainsi, par exemple, scruter dun peu prs la rgulation dans les tlcommunications, on saperoit que celle-ci est essentiellement domine par trois soucis : dabord, la volont de crer et de prserver une concurrence effective sur les marchs concerns (lien avec la politique antitrust) ; ensuite, la ncessit de conserver un certain contrle sur la production et lvolution de celle-ci (lien avec la politique technologique et industrielle) ; enfin, la proccupation dassurer une certaine redistribution en faveur de catgories dtermines de populations ou de territoires (lien avec la politique de redistribution) [Pnard et Thirion, 2007, p. 88]. Lespace du droit de la rgulation ne saurait donc se rduire celui des marchs, sauf se confondre avec celui du droit de la concurrence. Do la ncessit de prciser comment de tels secteurs se dfinissent : quelles sont les entreprises qui en font partie et quelles sont celles qui nen font pas partie ? Quels sont les critres retenus pour justifier quune entreprise, qui ralise plusieurs activits, figure dans tel secteur plutt que dans tel autre ? Quelles sont les activits particulires qui relvent ou qui ne relvent pas du secteur en question ? On le voit, ds lors que lon rduit une industrie un march (ou un ensemble de marchs), on se heurte des difficults sans nombre et on ne sait plus trs bien de quoi on parle. En particulier, comment dlimiter le domaine de comptence dune autorit de rgulation ds lors que lon ne connat pas avec prcision la structure de lindustrie dans lequel elle aura intervenir ? Bien videmment, lorigine de cette difficult dcoule de lanalyse conomique traditionnelle. Si cette dernire est contrainte dassimiler une industrie un march, dfini par rfrence un produit, cest paradoxalement parce quelle naccorde aucune spcificit lentreprise. Comme la montr Coase [1937], dans son clbre article sur la nature de la firme, cette absence est la consquence directe de lhypothse dune information parfaite de lensemble des agents conomiques, qui implique que ces derniers se coordonnent par lintermdiaire dune seule et unique institution : le march. Dans ce cadre, en effet, les agents nont aucune raison de construire des organisations particulires, appeles entreprises, pour mettre en uvre leurs activits conomiques et, par voie de consquence, lide mme dindustrie, traduisant des relations dinterdpendance entre ces organisations, ne peut pas avoir de signification. La question de la nature de lindustrie est donc troitement lie celle de la nature de la firme.

DES FRONTIRES DE LA FIRME LORGANISATION DE LINDUSTRIE


Pour faire apparatre la firme au sein de la thorie conomique, il est ncessaire de supposer que linformation nest plus libre ni gratuite. Dans ce cas, le recours une coordination par le march, cest--dire par un

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systme de prix, devient coteux et il peut tre avantageux de passer par une organisation pour coordonner certaines transactions un cot infrieur celui du march. Ce rsultat, dmontr par Ronald Coase en 1937, soulve cependant deux nouvelles questions : Quest-ce qui dtermine les dcisions des firmes de faire ou dacheter, et par suite les frontires entre elles et les marchs ? Quand ces deux formes dactivit sont-elles accomplies au sein dune seule et mme firme et quand sont-elles prises en charge par des firmes contractantes spares ? [Simon, 1991, p. 26]. Ces deux questions ont principalement retenu lattention des conomistes, car elles posent le problme des dterminants du choix stratgique entre intgration ou impartition [Barreyre, 1968], cest--dire entre faire ou faire faire, et des modalits de coordination de ces deux procdures alternatives. Laccent est alors plac sur ltude de la coordination contractuelle puisque la dmarche conduit se placer en amont de la firme et du march pour retenir le contrat comme modalit institutionnelle unique de coordination [Qur et alii, 1997]. Une telle approche a permis des avances en matire danalyse du fonctionnement des diffrentes procdures contractuelles qui gouvernent les relations interentreprises, en tenant compte la fois des cots dlaboration, de mise en uvre et dexcution des contrats, mais aussi des comportements opportunistes des agents engendrs par les phnomnes dasymtrie de linformation. Pour autant, il est ncessaire de constater que si cette approche permet de dcrire les mcanismes qui rgissent la coordination contractuelle, elle noffre pas le moyen dexpliquer la diversit des relations interentreprises qui traduisent une division du travail entre diffrentes formes darrangements institutionnels, les business institutions [Langlois et Robertson, 1995], impliqus dans lorganisation productive. Dans cette perspective, il devient difficile de rendre compte de lexistence de modalits diffrentes au sein des relations interentreprises et donc, pour reprendre les termes de R. Coase, de comprendre la structure institutionnelle de la production [Coase, 1992]. Pour concevoir, sur un plan analytique, lide dindustrie il est au contraire ncessaire de commencer par sinterroger sur la coordination productive, cest--dire sur la manire dont les entreprises organisent leurs activits de production. En dautres termes, les dterminants des formes de coordination contractuelle qui sont luvre dans lindustrie sont rechercher dans les caractristiques mmes de la production. En effet, les firmes ne se limitent pas produire et vendre, elles ont galement la possibilit darbitrer entre faire ou faire faire, en fonction des contraintes quelles rencontrent pour organiser leurs processus de production. Cest donc une problmatique productive, situe analytiquement en amont dune logique strictement contractuelle, quil convient de privilgier. Les fondements dune telle problmatique peuvent tre trouvs dans lanalyse de lorganisation de lindustrie propose par George B. Richardson [1972].

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Cette analyse est construite partir de deux concepts fondamentaux. Le premier est celui dactivit qui ne se rduit ni la notion de transaction, ni celle de produit. En effet, le concept dactivit dsigne les diffrentes fonctions exerces par la firme qui relvent de la ralisation de la production, au sens large, comme la recherche-dveloppement, la conception, la fabrication, la commercialisation, etc. Le deuxime concept fondamental est celui de comptence qui recouvre les savoirs, les connaissances, les expriences et les qualifications des organisations qui mettent en uvre les activits. Les comptences permettent donc dtablir une relation entre les activits exerces et les organisations qui les ralisent. Ces deux concepts illustrent lide que lentreprise a pour fonction principale de produire et que la production prend la forme dun processus dont les diffrentes phases correspondent autant dactivits. Une telle approche permet alors dintroduire une distinction analytique supplmentaire entre similitude et complmentarit des activits : les activits qui font appel aux mmes comptences sont des activits semblables, tandis que les activits qui reprsentent diffrentes phases dun processus de production sont des activits complmentaires [Richardson, 1972]. Dans cette perspective, les problmes de coordination proviennent des contraintes propres la mise en uvre de la production, car llaboration et la ralisation dun processus de production imposent une coordination qualitative et quantitative des activits qui le composent. La dmonstration de lexistence dune division institutionnelle du travail de coordination productive repose uniquement sur cette contrainte de cohrence de la production. En effet, les firmes ont tendance regrouper des activits similaires pour lesquelles elles disposent des comptences requises. Ainsi, lorsque les activits sont la fois semblables et complmentaires, elles sont coordonnes lintrieur de la firme par la direction. Cette premire modalit de coordination des activits rpond la ncessit de soumettre la cohrence dun plan de production un contrle unique et intgr. Inversement, lorsque les activits sont troitement complmentaires mais dissemblables, elles doivent tre coordonnes ex ante par des accords de coopration entre les firmes. Comme les entreprises ralisent diffrentes tapes dun mme processus de production, elles doivent sentendre pralablement pour harmoniser leurs plans de production. On retrouve ici la contrainte de cohrence qui veut que les activits composant un processus de production soient coordonnes qualitativement et quantitativement. Toutes les autres activits, qui ne sont ni semblables ni troitement complmentaires, sont coordonnes ex post sur le march. Il apparat ainsi quen choisissant de se rfrer aux activits plutt quaux biens, il devient possible de dmontrer deux rsultats importants. Dune part, la coopration est bien une modalit institutionnelle de coordination spcifique, puisque sa fonction est diffrente de celle de la firme et de celle du march. Dautre part, les trois modalits institutionnelles que

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constituent la firme, la coopration et le march, ne sont pas alternatives en ce sens que les entreprises auraient le choix entre lune ou lautre de ces modalits. Elles sont en fait complmentaires dans la mesure o elles sont imposes par la nature mme des activits mises en uvre par les firmes et par ltat de la division technique du travail. Or, cest justement cette complmentarit qui vient caractriser lorganisation institutionnelle de lindustrie et qui donne au concept dindustrie sa justification analytique. En rompant la dichotomie firme-march et en ne se rfrant pas au contrat pour privilgier au contraire le principe dune coordination productive, cette nouvelle approche se dmarque radicalement de la prcdente. Elle impose donc, pour des raisons de cohrence logique, que les concepts de firme et de march quelle mobilise ne soient pas les mmes. Pour prciser ce point, il faut rappeler que loriginalit de cette approche repose sur lide quil est ncessaire de commencer par investir et par construire une capacit de production avant de pouvoir rellement produire. Dans cette perspective, le concept de processus de production peut prendre alors toute sa signification puisque la ralisation de la production implique galement la mise en uvre dun certain nombre doprations distinctes et complmentaires qui se droulent dans le temps et qui exigent des priodes de temps variables et souvent diffrentes. Cette caractristique permet dintroduire une distinction analytique supplmentaire entre : dune part, les flux qui dsignent les lments apparaissant soit lentre, soit la sortie du processus ; dautre part, les fonds qui dsignent les lments apparaissant la fois lentre et la sortie du processus [Georgescu-Roegen, 1970]. Cette distinction est tout fait essentielle car elle permet de donner la notion de processus de production une double dimension la fois quantitative et qualitative, absente des approches traditionnelles qui restent purement quantitatives1. Cest donc la dure dutilisation dun ensemble dlmentsfonds et dun ensemble dlments-flux, ncessaires pour la production dune unit physique dun bien, qui permet de dfinir un processus de production lmentaire. La ralisation dun certain volume de production implique alors, sur le plan technique, la mise en uvre dun nombre correspondant de processus lmentaires ; ce qui soulve le problme de linactivit ou de la sous-utilisation des lments-fonds. Cette question de loisivet des fonds, qui est au cur de lorganisation technique de la production, permet de concevoir trois modalits diffrentes darrangement des processus lmentaires [Leijonhufvud, 1986].

1. Le fait quun lment particulier soit un fonds ou un flux ne tient pas sa nature physique mais provient uniquement du rle quil joue au sein du processus considr. Il est donc parfaitement possible quun mme lment physique utilis dans deux processus diffrents soit un flux dans le premier et un fonds dans le second. Ce nest donc pas tant la forme physique de llment considr qui est retenue que sa fonction technique, cest--dire le rle quil joue au sein du processus de production.

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La premire, qui est aussi la plus simple, est celle de larrangement en srie. Elle consiste mettre en uvre les processus lmentaires les uns aprs les autres, sans chevauchement, de telle sorte que lun nest activ que lorsque le prcdent est termin. Cette modalit, caractristique de la production artisanale, prsente linconvnient de se traduire par de longues priodes doisivet des lments-fonds. La deuxime modalit est celle de larrangement en parallle puisquelle consiste activer plusieurs processus lmentaires simultanment. Caractristique de la fabrique traditionnelle, cette modalit ne rsout quen partie la question de loisivet des fonds, ds lors que certains dentre eux peuvent entrer dans plusieurs processus simultanment. La troisime modalit permet au contraire, par combinaison des deux prcdentes, dliminer ces priodes dinactivit en organisant les processus lmentaires dans le temps de telle sorte que, aussitt quun lment-fonds a cess dtre utile un processus lmentaire, il soit affect un autre processus lmentaire. Cette modalit, consistant mettre en uvre simultanment plusieurs processus lmentaires mais de manire dcale dans le temps, est caractristique de la production en ligne que lon retrouve dans le systme dusine. Le simple rappel de ces trois modalits montre que, au-del de la composition technique des processus de production lmentaires, cest larrangement temporel de ces processus qui est dterminant. Cette dimension temporelle de la production a deux consquences importantes mises en vidence par Edith Penrose [1959]. Dune part, comme la production ne se ralise pas de manire instantane, elle doit tre organise ; ce qui permet de comprendre pourquoi, dans une conomie industrielle fonde sur lentreprise prive, cest lentreprise qui constitue lunit fondamentale de lorganisation de la production. Dautre part, comme la mise en uvre de la production prend du temps et gnre donc de lincertitude, il en rsulte que lactivit de la firme prsente un caractre spculatif. Il faut toutefois prciser que lincertitude dont il est question ici ne dsigne pas lincertitude en gnral, celle qui est propre au monde dans lequel nous vivons ; il sagit en fait dune incertitude spcifiquement conomique puisquelle est intrinsque laction de produire. Cette conception particulire de lincertitude prsente alors deux caractristiques fondamentales qui viennent conditionner le caractre spculatif de lactivit des firmes. La premire caractristique a t mise en vidence par Richardson [1960] qui introduit une distinction entre deux notions dinformation : dune part, ce quil nomme une information technique et, dautre part, ce quil appelle une information de march . Le premier concept dinformation concerne le fait que les dcisions dinvestissement prises par les entreprises sont logiquement antrieures la mise en place des processus de production. Il en rsulte donc que les entreprises nont pas la possibilit den prvoir toutes les implications ; ce qui engendre ncessairement des phnomnes dirrversibilit. Le deuxime concept dinformation

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traduit lide selon laquelle, les entreprises prennent leurs dcisions indpendamment les unes des autres alors mme que leurs activits respectives sont interdpendantes. La seconde caractristique de lincertitude a t mise en vidence par Penrose, elle porte sur son caractre subjectif. En effet, contrairement Coase, qui rduit pour lessentiel lincertitude labsence de linformation ncessaire la ralisation des transactions, Penrose rend lincertitude intrinsque aux anticipations des entrepreneurs et ltat de leurs connaissances . Elle considre toutefois que lexprience accumule par la firme, travers celle de ses dirigeants, ne correspond pas une connaissance objective de son environnement. Au contraire, lenvironnement de la firme est trait par Penrose comme limage, forme dans la conscience de lentrepreneur, des possibilits et des limites auxquelles il est confront [Penrose, 1959, p. 5]. Cest cette conception particulire de linformation et de la connaissance que Penrose retient pour analyser le comportement de la firme puisquelle considre que les prvisions dune firme la manire dont elle interprte son environnement sont autant fonction de ses ressources internes que des qualits personnelles de lentrepreneur [ibid., p. 41]. Ces ressources et ces qualits constituent ce quelle appelle le potentiel productif de la firme, qui dsigne toutes les opportunits productives dont les entrepreneurs ont connaissance et dont ils peuvent tirer avantage. Elle tablit donc une distinction entre le potentiel objectif de la firme, exprimant ce quelle est capable de raliser ou encore ses comptences, et son potentiel subjectif qui correspond ce que la firme pense pouvoir accomplir [ibid.]. Si le potentiel objectif renvoie aux ressources internes et lactivit de la firme, en revanche son potentiel subjectif dsigne la manire dont la firme interprte son environnement. Comme le montre Martin Fransman [1994], la conception avance par Penrose se dmarque doublement de la notion de rationalit limite dveloppe par Herbert Simon. Dune part, Simon considre que les individus sont dots dune rationalit limite, non parce quils ne seraient pas compltement rationnels, mais parce quils ont une capacit limite traiter toutes les informations ncessaires pour rsoudre des problmes complexes. Telle nest pas la position de Penrose qui retient au contraire lide que, linformation tant par nature subjective, la capacit dune firme traiter de linformation na pas de signification particulire. Dautre part, pour Simon, lexistence des organisations sexplique par la rationalit limite puisque le regroupement offre aux individus la possibilit de raliser collectivement lobjectif quils ne peuvent atteindre individuellement. Dans cette perspective, la firme se prsente comme une organisation de traitement de linformation [Simon, 1964, p. 76]. L encore, Penrose se dmarque de cette interprtation en traitant la firme comme une organisation cratrice dimages. En dautres termes, au lieu de commencer avec lenvironnement objectif de la firme et avec linformation que cet environnement gnre sous la forme, par exemple, de prix

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de march, de demandes de certains biens, dactivits des concurrents, etc. Penrose part du monde mental des entrepreneurs qui sont placs dans le contexte de leurs propres firmes et de leurs potentiels productifs spcifiques [Fransman, 1994, p. 743]. Ce sont donc les prvisions des entreprises et non les faits objectifs qui dterminent de faon immdiate leur comportement puisque les dcisions sont prises sur la base de prvisions qui ne portent pas sur les diverses ventualits susceptibles de se raliser, mais sur la manire dont lentreprise interprte ces ventualits. Il en rsulte que ses possibilits daction ne sont pas directement soumises lincertitude de son environnement mais ltat de ses connaissances et plus gnralement de ses comptences particulires. Lenvironnement nest donc pas par nature fondamentalement incertain, il le devient parce que lentreprise en a une perception purement subjective qui dpend de ses propres expriences passes, mais aussi de ses capacits dapprentissage [Ravix, 1997]. Dans cette perspective, la firme na pas pour fonction de coordonner des transactions un cot infrieur celui du march, mais de grer cette incertitude en mobilisant des comptences pour dvelopper ce que Penrose [1959] appelle des domaines de spcialisation qui vont conditionner la place quelle occupe au sein du systme productif. Ce concept de domaine de spcialisation regroupe deux lments diffrents mais troitement complmentaires. Le premier lment est celui de base de production qui ne renvoie pas la notion de produit, ni celle de facteurs de production, mais recouvre en fait lensemble des moyens matriels et des connaissances techniques et managriales que lentreprise doit mettre en uvre pour produire. Le deuxime lment qui vient complter le domaine de spcialisation de la firme est celui de zone de march. Il dsigne le fait que la firme ne se limite pas produire, mais quelle dveloppe galement des relations et des procdures de vente avec ses clients ; cest--dire quelle participe directement lorganisation des marchs sur lesquels elle intervient. Le march nest donc pas le lieu o les entreprises sadapteraient de manire passive aux conditions de la concurrence qui prvalent, ni celui o elles bnficieraient dun pouvoir de monopole rsultant deffets de taille engendrs par la prsence de rendements dchelle croissants. Bien au contraire, chaque entreprise construit des marchs qui lui sont propres et qui, en fonction de leurs comptences spcifiques et de leurs anticipations subjectives, se situent dans le prolongement direct de ses domaines de spcialisation. Ces derniers ne font que traduire les stratgies de diversification qui poussent chaque entreprise rechercher une position dominante, tout en sachant quune telle position ne peut jamais tre stable en raison des nouvelles opportunits offertes en permanence par les stratgies de diversification dveloppes par les autres entreprises. Cest cette conception particulire du comportement de la firme qui permet danalyser de manire plus prcise le fonctionnement de la division

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institutionnelle du travail de coordination. En effet, la mise en uvre de leurs processus de production conduit les firmes adopter les procdures institutionnelles qui vont leur permettre de coordonner ex ante leurs activits. La diversit de ces procdures constitue lespace des relations interentreprises partir desquelles il devient possible de dfinir un concept opratoire dindustrie.

DE LORGANISATION DE LINDUSTRIE
AUX FRONTIRES DES INDUSTRIES

Le constat selon lequel les processus lmentaires doivent tre conomiquement organiss explique pourquoi cette dimension de la production est prise en charge par des organisations particulires, les entreprises, dont la fonction est justement de grer cette organisation conomique de la production. Cependant, si la mise en uvre des processus lmentaires peut se ramener des arrangements de ressources productives, ces derniers ne sont pas suffisants pour expliciter analytiquement le principe de lorganisation conomique de la production. Il faut galement tenir compte du fait que, pour une entreprise, la production prend galement la forme dun processus qui schmatiquement peut tre dcompos en une suite dtapes, correspondant diffrentes oprations particulires, qui vont de la conception la commercialisation, en passant par lapprovisionnement, la fabrication dlments, le montage et la finition. Il est ainsi possible de concevoir que lorganisation conomique de la production recouvre et articule trois formes de coordination productive. Tout dabord, une coordination des processus lmentaires qui caractrisent chacune des oprations. Cette premire forme de coordination est principalement technique et renvoie une logique datelier. Elle est spcifique chaque tape du processus de production de la firme. Ensuite, lorganisation conomique de la production ncessite une coordination des diffrentes oprations entre elles. Cette deuxime forme de coordination, qui relve dune logique dentreprise, a pour finalit de grer le bon droulement de lensemble du processus de production. Enfin, une troisime forme de coordination doit galement tre prise en compte, cest celle de la firme avec son environnement qui correspond aux relations quelle entretient avec ses fournisseurs et ses clients. Cette dernire forme de coordination peut passer par des modalits trs varies dans la mesure o ces diffrentes relations nont aucune raison a priori dintervenir uniquement en amont et en aval de son processus de production. Au contraire, selon le moment du processus de production o ces relations se mettent en place, il est possible de montrer quelles correspondent des modalits particulires de relations interentreprises. Ces diffrentes modalits correspondent parfaitement au rseau dense des

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cooprations et des affiliations par lequel les entreprises sont interconnectes que Richardson dcrit dans les termes suivants :
La firme A est filiale commune des firmes B et C, elle a conclu des accords techniques avec D et E, elle est donneuse dordres pour F et lie par des accords commerciaux avec G et ainsi de suite [Richardson, 1972, p. 883-884].

Ainsi, selon quune entreprise confie une autre, une ou plusieurs oprations, il est possible de dfinir des formes spcifiques de relations interentreprises [Hannoun et Guerrier, 1996]. Toutefois, ces diffrentes formes concrtes peuvent tre rparties en deux modalits gnriques : la production autonome et la production dlgue. La premire dsigne la relation marchande traditionnelle, caractristique de la fourniture, qui implique simplement une coordination ex post par le march ; tandis que la seconde regroupe les relations relevant de la sous-traitance largie qui imposent aux entreprises concernes de se coordonner qualitativement et quantitativement avant la ralisation effective de la production. Ds lors que les formes de production dlgues traduisent des relations troites de complmentarits technologiques entre les entreprises, il est envisageable de procder un dcoupage du systme productif fond sur le poids relatif de cette modalit de relation interentreprises. En effet, partir des activits telles quelles sont dfinies au niveau le plus dsagrg, il devrait tre possible de regrouper les entreprises qui font principalement de la production dlgue pour une autre activit avec les entreprises qui font de la production autonome pour cette mme activit. Bien que ces deux catgories dentreprises ne ralisent pas les mmes activits, elles entretiennent nanmoins des relations de complmentarit qui autorise de les runir au sein dun mme ensemble que nous proposons de qualifier d industrie [Ravix, 2001]. lintrieur de chaque industrie ainsi dfinie, la production dlgue devrait ncessairement tre dominante, tandis que la production autonome devrait caractriser les relations entre industries . Cette nouvelle forme de dcoupage du systme productif prsente alors un double intrt. Dune part, il ne privilgie ni une logique marchande, ni une logique productive, puisquil prend en compte chacune de ces deux perspectives au niveau interindustriel et au niveau intra-industriel. Lensemble de la structure industrielle peut alors tre apprhend dans toute sa diversit, dautant plus que cette mthode nentre pas en contradiction avec dautres approches possibles de lorganisation du systme productif en termes de filires par exemple. Au contraire, elle peut mme permettre daffiner lapplication de la notion de filire en intgrant cette dernire une logique effectivement productive. Dautre part, cette mthode de dcoupage en industries prsente un avantage supplmentaire qui est de donner la notion dindustrie sa vritable dimension puisque cette dernire merge de lactivit concrte des firmes et non de leur agrgation plus ou moins arbitraire par le biais dune nomenclature de produits. Elle semble donc mieux adapte pour

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rendre compte de lorganisation industrielle, en fournissant une reprsentation du systme productif en industries [Ravix, 2005].

CONCLUSION
Lanalyse des relations interentreprises qui vient dtre prsente, rend possible une nouvelle approche de la structure du systme productif. Fonde sur une dichotomie entre la production autonome et la production dlgue, cette nouvelle approche place en amont des problmes de coordination marchande la ncessit dune coordination productive de lactivit des firmes. Bien que la production dlgue recouvre une varit de formes de relations interentreprises, parfaitement reprables aussi bien sur le plan thorique que sur le plan empirique, celles-ci ont nanmoins en commun de correspondre diffrentes possibilits de segmentation dun processus de production qui ont pour effet de rendre troitement complmentaires les activits productives des entreprises concernes. La logique de la production dlgue se diffrencie donc de la logique de la production autonome. la premire est associe une relation de partenariat industriel, impose par une interdpendance forte des activits de production, la seconde au contraire est associe une relation marchande de fourniture qui nimplique pas les mmes contraintes. La mise en vidence analytique de ces deux logiques fournit les lments pour une reconstruction de la structure du systme productif en industries , partir de lide que la production dlgue dfinit les relations intra-industrielles, tandis que la production autonome conditionne les relations interindustrielles. Mme si cette mthode nest pas applicable en raison de limprcision des donnes statistiques actuellement disponibles, elle pourrait nanmoins tre dune grande utilit pour comprendre la structure du systme productif. Une telle connaissance savre dautant plus importante aujourdhui que les modes de gouvernement conomique prennent dsormais la forme dune rgulation par des autorits indpendantes dont les champs daction portent sur des industries dont il est difficile de dlimiter les frontires, parce que ces dernires ne recoupent pas celles des secteurs traditionnellement reprs par les statistiques dentreprises. Par ailleurs, comme laction de ces autorits indpendantes vise principalement garantir le respect des rgles de la concurrence, une comprhension de la structure des relations interentreprises savre indispensable pour viter par exemple de confondre des modalits particulires de coopration avec des pratiques non concurrentielles dentente ou de collusion. Plus gnralement, une telle approche permettrait de reconsidrer la question de la politique industrielle. En effet, si la plupart des commentateurs saccordent pour reconnatre que la notion de politique industrielle est en crise , ils divergent en gnral sur les raisons de cette crise : crise

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lie au manque de repres sur les dterminants de la comptitivit industrielle, due aux checs et aux cots des politiques volontaristes antrieures qui ont chou en partie ; crise lie la globalisation des conomies, lpuisement de la crdibilit des outils traditionnels de la politique industrielle, lexistence dun vide mthodologique entre une macroconomie domine par la notion de marchs de libre concurrence et mondiaux et une comptitivit mise en uvre surtout au niveau microconomique [Colletis et Levet, 1997, p. 103]. Parmi cette liste, sans doute non exhaustive, notre approche prsente lintrt de parvenir combler en partie le vide mthodologique constat dans la mesure o la notion de politique industrielle ne peut vritablement acqurir de sens qu la double condition que les logiques de fonctionnement et les frontires des industries soient clairement identifies.

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Les institutions de valorisation des biens et du travail : firmes ou marchs ?

Franois Eymard-Duvernay

INTRODUCTION
Nous portons lattention, dans ce papier, sur la capacit politique des acteurs, et en particulier des acteurs dentreprise. Cette investigation est complmentaire de celles menes de longue date sur la capacit cognitive. Herbert Simon remettait en cause lexistence dune capacit cognitive parfaite et gale pour tous, afin de montrer les processus permettant son acquisition. Il tablissait un partage net entre la sphre cognitive et la sphre normative : cette dernire couvrant aussi bien les finalits individuelles que collectives. Ses recherches portaient prioritairement sur la premire. Par exemple, dans sa thorie des organisations, il supposait que les finalits des organisations relevaient du politique, la science administrative portant principalement, voire exclusivement, sur les dispositifs permettant datteindre au mieux ces finalits. Il sinscrivait bien ainsi dans un partage absolument classique entre tude des fins, ou des valeurs, et tude des moyens. Cette position, hautement respectable, a linconvnient de rejeter hors de la science conomique et de la science administrative lapproche des valeurs individuelles et collectives. De nombreux travaux en conomie tentent de remettre en cause cette exognit des valeurs. Au plan individuel, il sagit des recherches qui portent sur lendognisation des prfrences (par exemple [Bowles, 1998]). Au plan collectif, les valeurs sont depuis toujours prospectes par la branche normative de lconomie, avec un renouveau important actuel, sous limpulsion dAmartya Sen. Son objectif est spcifiquement de raviver la dimension thique de lconomie aussi bien pour lanalyse du comportement individuel que pour lvaluation sociale. Dans cette perspective, il est intressant de tenter pour lapproche des finalits individuelles la dmarche suivie par Simon pour lapproche de la

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cognition. Soit de partir de lhypothse que les finalits individuelles, formalises par la fonction dutilit, sont des capacits qui sacquirent et qui sont ingalement distribues entre les personnes. Lapproche volutionniste est immdiatement disponible pour un tel objectif et elle a t mobilise avec succs. Mais nous emprunterons une voie diffrente. La thorie volutionniste, comme on le sait, rduit drastiquement les capacits stratgiques innes des acteurs, quelles conce