You are on page 1of 56

CUPRINS

Capitolul 1.MANAGEMENTUL NTREPRINDERII .......................................................................... 3 1.1. PROCESUL DE MANAGEMENT ........................................................................................................ 3 1.1.1. Procesul de management - coninut. Tipuri de management ................................................................ 3 1.1.2. Funciile procesului de management..................................................................................................... 5 1.1.2.1. Funcia de previziune.................................................................................................................... 5 1.1.2.2. Funcia de organizare.................................................................................................................... 7 1.1.2.3. Funcia de coordonare................................................................................................................... 7 1.1.2.4. Funcia de antrenare...................................................................................................................... 8 1.1.2.5. Funcia de control evaluare........................................................................................................ 9 1.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERII ............................................................... 10 1.2.1. Elementele structurii organizatorice ....................................................................................................10 1.2.2.Tipuri de structuri organizatorice......................................................................................................... 15 1.3. PROCESUL DECIZIONAL N NTREPRINDERE ........................................................................... 18 1.3.1. Decizia i elementele sale ................................................................................................................... 18 1.3.2. Tipologia deciziilor............................................................................................................................. 19 1.3.3. Metode de optimizare a deciziilor....................................................................................................... 20 1.3.3.1. Abordarea unipersonal a deciziilor ........................................................................................... 20 1.3.3.2. Abordarea deciziilor n grup ....................................................................................................... 24 1.4. STILURI DE MANAGEMENT ........................................................................................................... 25 1.4.1. Stilul de management - coninut, factori de influen ......................................................................... 25 1.4.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management .......................................................................... 26 Capitolul 2. MARKETING ......................................................................................................................... 30 2.1. NOIUNEA DE PIA ................................................................................................................... 30 2.2. CONINUTUL STUDIILOR DE PIA............................................................................................ 31 2.3. SURSELE DE INFORMAII .............................................................................................................. 32 2.3.1. Sursele interne..................................................................................................................................... 32 2.3.2. Sursele documentare ........................................................................................................................... 32 2.3.3. Sursele primare ................................................................................................................................... 32 2.4. SEGMENTAREA PIEEI ............................................................................................................... 37 2.4.1. Criteriile de segmentare a pieei.......................................................................................................... 38 2.4.2. Strategii de segmentare ....................................................................................................................... 39 2.5.POLITICA DE PRODUS .................................................................................................................. 40 2.5.1. Strategia de produs............................................................................................................................. 40 2.5.2. Lansarea produselor noi...................................................................................................................... 42 2.5.3. Marca de produs.................................................................................................................................. 42 2.6. POLITICA DE PRE ....................................................................................................................... 43 2.6.1. Obiectivele politicii de pre................................................................................................................. 43 2.6.2. Determinarea preurilor....................................................................................................................... 44 2.6.3. Decizii privind preurile ...................................................................................................................... 45 2.7. POLITICA DE DISTRIBUIE ............................................................................................................ 47 2.7.1. Funciile distribuiei ............................................................................................................................ 47 2.7.2. Circuitele de distribuie....................................................................................................................... 47 2.7.3. Strategiile de distribuie ale fabricantului .......................................................................................... 48 2.7.4. Metode de selecie a circuitelor de distribuie..................................................................................... 48 2.7.5. Merchandisingul ................................................................................................................................. 48 2.8. POLITICA DE COMUNICAIE ......................................................................................................... 49 2.8.1. Elementele sistemului de comunicaie ................................................................................................ 49 2.8.2. Publicitatea .................................................................................................................................... 49 2.9. POLITICA FOREI DE VNZARE .................................................................................................. 51 2.9.1. Definire, rol i obiective ..................................................................................................................... 51 2.9.2. Determinarea mrimii forei de vnzare ............................................................................................. 52 2.9.3. Recrutarea i formarea profesional a forei de vnzare ..................................................................... 53 EXEMPLE DE GRILE................................................................................................................................. 54 BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................................... 57

Capitolul 1.MANAGEMENTUL NTREPRINDERII


1.1. PROCESUL DE MANAGEMENT

1.1.1. Procesul de management - coninut. Tipuri de management


Procesele de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv n ntreprindere, se pot diviza n: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c elementul uman acioneaz direct sau indirect asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc cu scopul executrii de produse, efecturii de lucrri sau prestri servicii. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, constau n aceea c o parte a elementului uman (o minoritate) acioneaz asupra celeilalte pri (a majoritii) n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor ntreprinderii. Indiferent de rezultatele activitii unei ntreprinderi (de producie sau de servicii), esena managementului este pus n eviden prin cercetarea componentei: procesul de management. n cadrul oricrui proces de management sunt consemnate mai multe funcii sau atribute: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; control-evaluarea. Ansamblul funciilor (atributelor) procesului de management dau coninutul procesului tipic de management care se exercit n toate sistemele social-economice. Procesul tipic de management, n raport de modul n care sunt concepute i exercitate funciile sale, se realizeaz n trei faze: previzional; de operaionalizare; de evaluare i interpretare. Faza previzional (Fig.1.1) se caracterizeaz prin preponderena funciei de previziune dar i prin exercitarea, ntr-o msur mai mic sau mai mare, a celorlalte funcii ale managementului. Aceast faz este axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare, corespunztor evoluiei predeterminate a ntreprinderii respective. Fazei previzionale i corespunde managementul de tip anticipativ i se concentreaz asupra stabilirii de obiective fundamentale i derivate, de decizii strategice i tactice. Intensitatea funciilor

Previziune
Organizare Coordonare Antrenare Control-evaluare
Management

anticipativ
Decizii strategice Decizii tactice

Fig. 1.1 n faza de operaionalizare (Fig.1.2) sunt preponderente funciile de organizare, coordonare i antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse n prognozele, planurile i programele ntreprinderii. Acestei faze i corespunde managementul operativ n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitile de producie.

Intensitatea funciilor Previziune

Organizare Coordonare Antrenare


Control-evaluare

Management operativ

Decizii curente

Fig. 1.2 Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor (Fig.1.3), denumit i faza final, se caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de control-evaluare att asupra obiectivelor i deciziilor stabilite n faza previzional, ct i a celor din faza de operaionalizare, mai ales. n aceast faz, pe baza unui ir de verificri i evaluri a deciziilor adoptate, se introduc coreciile impuse de schimbrile produse n componentele mediului ambiant. Fazei finale i corespunde managementul postoperativ i are un puternic caracter constatativ. Aceast faz ncheie un proces de management i pregtete condiiile pentru abordarea unui nou proces. Intensitatea funciilor Organizare Coordonare Antrenare

Control-evaluare

Management postoperativ

Decizii curente

Fig. 1.3 Sistemul procesului de management reprezentat printr-o multitudine de variabile (intrare, comand, perturbaii, ieire) , evideniaz existena unor legturi att externe ct i interne. n ceea ce privete legturile interne, acestea sunt deosebit de puternice ntre faza de operaionalizare i faza final. Schimbul de informaii ntre cele dou faze reciproc, intens i permanent a impus n practic un cadru organizatoric comun, iar tipurile de management operativ i postoperativ s-au topit ntr-un singur tip: managementul operativ. Revenind asupra procesului de management vom constata, de asemenea, c din punct de vedere al modului de manifestare n timp i spaiu exist dou tipuri de management: management anticipativ; management operativ. Managementul anticipativ este un management de ansamblu (de vrf) i se prezint ca un management director (conductor).
4

Managementul operativ, n raport cu managementul anticipativ, este un management subordonat (condus). Caracteristica esenial a managementului anticipativ const n faptul c opereaz cu perioade de timp mai mult sau mai puin lungi (an, semestru, trimestru) i are drept scop s realizeze legturile ntreprinderii cu exteriorul (alte ntreprinderi), fcnd abstracie de aspectele de amnunt din interior. Prin caracterul su sintetic, urmrete s stabileasc obiectivele generale (fundamentale) i derivate ale ntreprinderii. Managementul operativ utilizeaz perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi, schimb), ine seama de cerinele de detaliu ale proceselor de execuie i de management. Prin managementul operativ, obiectivele generale i derivate sunt detaliate n obiective specifice i obiective individuale. 1.1.2. Funciile procesului de management Esena oricrui proces de management este dat de atributele sau funciile sale. Cunoaterea funciilor procesului de management constituie o premis important pentru nsuirea tiinei i practicii manageriale, pentru utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor i procedurilor de management. Cel care a analizat pentru prima dat procesul de management a fost Henry Fayol. Acesta, n lucrarea Administration industrille et genrale, aprut n 1911, a divizat procesul de management n cinci funcii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ulterior, ali specialiti au opinat pentru descompunerea procesului de management n funcii asemntoare sau parial diferite. n prezent, cei mai muli specialiti sunt de prere c procesul de management poate fi divizat n funciile redate n Fig.1.4.

Procesul de management

Fig.1.4 1.1.2.1. Funcia de previziune Funcia de previziune cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare. Funcia de previziune confer managerilor capacitate de orientare asupra problemelor de perspectiv ale evoluiei ntreprinderii. De realizarea funciei de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte funcii. n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting patru etape: elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii; elaborarea planurilor de medie durat; elaborarea programelor sau bugetelor; reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor ntreprinderii. Prognoza reprezint evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales (civa ani). Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative (variante) de natur strategic, reprezentnd ci posibile de urmat fr a avea un caracter imperativ. ntruct evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, prognoza constituie un instrument de investigaie i cunoatere, de prefigurare a viitorului. Esena prognozei este s ofere ntreprinderii o strategie. Aceasta face ca sferele de cuprindere ale investigaiilor necesare s nu fie limitate. Strategia poate orienta ntreprinderea spre consolidarea poziiei
5

(iniierea unui program de cercetare, reorganizarea intern etc.), sau, alteori, o poate ajuta s extind activitatea pe plan naional i internaional. n toate cazurile ns, n lucrrile de elaborare a strategiei, sunt abordate, n msur mai mare sau mai redus, probleme cu caracter financiar, precum i aciuni privind procesele de producie. Orice strategie trebuie s ofere rspuns la ntrebarea: Ce este posibil s realizeze ntreprinderea? Planificarea cuprinde un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe baz de studii i analize, a obiectivelor (derivate i specifice) i surselor necesare realizrii lor pe o perioad determinat (trimestru, semestru, an sau mai mult de un an). Instrumentele planificrii sunt planurile de medie i de scurt durat. Pe baza planurilor se face legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i cerinele curente. Locul planificrii n structurile organizatorice ale ntreprinderilor depinde, n general, de dimensiunea ntreprinderii i de centralizarea sau descentralizarea procesului de management. n acest context, pot fi identificate diferite forme de organizare structural a planificrii. n ntreprinderile mici, procesul de management este centralizat i ntreaga activitate de planificare este efectuat de patron sau de un singur manager. Specific pentru aceste ntreprinderi este o structur fr o organizare formal a planificrii. ntreprinderile mijlocii, cu un management centralizat, opteaz pentru un organism specializat de planificare. Acesta este, de regul, plasat n funciunea comercial, n cadrul activitii de marketing. ntr-o ntreprindere mare i cu un grad ridicat de descentralizare a managementului apare necesitatea existenei unor componente structurale de planificare n cadrul fiecrei funciuni. n acest caz, ntreprinderea are o structur de planificare pe compartimente. n condiiile unei ntreprinderi mari cu un management centralizat, se poate organiza o structur de planificare de stat major cu rol funcional i competen funcional n directa subordonare a managerului general (executiv). ntr-un mediu mai puin stabil, n condiiile unei ntreprinderi mari i activitate complex, precum i a unui management centralizat poate deveni necesar o structur mixt de planificare. n acest caz exist un organism de planificare cu rol de stat major, direct subordonat managerului general (executiv), ct i o structur unde fiecare funciune are propriul organism de planificare. n condiiile economiei de pia, planul nu este un angajament definitiv, ci un instrument de referin care poate fi modificat n funcie de mprejurri. Planul poate fi mai sintetic sau mai analitic (mai detaliat sau mai global). Cu ct este mai detaliat, cu att opune o rezisten mai mare fa de schimbri. Principala sarcin n elaborarea unui plan este stabilirea obiectivelor derivate i a etapelor necesare realizrii i determinrii duratei fiecrui obiectiv n parte. n legtur cu aceasta se pot pune urmtoarele ntrebri: Ce se va realiza cu prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum i de unde se asigur mijloacele necesare? Cnd este momentul pentru a aciona efectiv? n cadrul planului, obiectivele se exprim n forme cantitative i valorice. Programarea reprezint defalcarea obiectivelor coninute n planul ntreprinderii pe perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi) i n spaiu (compartimente de munc, persoane), precum i coordonarea activitilor care concur la realizarea obiectivelor. Ca urmare, nainte de a se trece la aciunea propriu-zis, se impune stabilirea unor obiective operaionale cu scopul ca fiecare subunitate organizatoric, salariat al ntreprinderii s tie ce trebuie s fac i ce se ateapt din partea lui. Avnd ca baz de plecare fiecare obiectiv al planului (obiectivul general sau un obiectiv derivat) se stabilete o ntreag reea de obiective specifice i individuale. Instrumentele programrii sunt programele operative i bugetele; aceste instrumente descriu reeaua de obiective specifice i individuale. Programarea rspunde la ntrebarea: Ce poate fi realizat de ntreprindere? Rspunsul la aceast ntrebare este dat de ansamblul calculelor specifice programrii care stabilesc dac detalierea obiectivelor a fost corect. Ca urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii, se urmrete realizarea echilibrului dorit ntre disponibilitile sale i necesitile ce decurg din programul operativ. Reconsiderarea ndeplinete rolul de feed-back al funciei de previziune i are la baz un ir de verificri i evaluri ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri i prognoze n raport de situaiile concrete n care se afl ntreprinderea. Verificarea i evaluarea fiecrei componente a funciei de previziune pot s impun introducerea unor corecturi. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie apreciat ca un proces itertaiv ntre mijloace i scop, precum i ntre succese i eecuri. Un nivel corespunztor de calitate al programelor, planurilor i prognozelor se obine treptat, ca rezultat al unui lan de iteraii, prin perfecionri succesive, innd seama de factorii de influen.

1.1.2.2. Funcia de organizare Organizarea este atributul procesului de management care asigur coeren acional, disciplin, ordine funcional i capacitate de adaptare a ntreprinderii la schimbrile generate de mediul ambiant. Spre deosebire de previziune, care vizeaz punerea n oper a deciziei adoptate, organizarea urmrete s genereze un cadru adecvat pentru realizarea procesului de management, s ordoneze sarcinile i activitile, s fixeze legturile necesare n scopul dirijrii tuturor eforturilor de stabilire i atingere a obiectivelor fixate. Organizarea creeaz condiiile care faciliteaz utilizarea eficient a resurselor materiale, financiare i umane, antreneaz i valorific experiena i competena profesional a managerilor i a celorlali salariai. Organizarea, ca funcie managerial, stabilete parametrii constructivi i funcionali ai structurii de management, precum i modalitile de realizare a proceselor manageriale. Prin organizare managerii elaboreaz sau perfecioneaz structura produciei (operaional), structura funcional i sistemul informaional managerial. Tot prin organizare se urmrete formarea sistemului conductor i a sistemului condus, n vederea realizrii obiectivelor cu ajutorul celor mai eficace metode i tehnici. Abordarea organizrii ca funcie managerial permite s se constate c, n cadrul organizrii, locul central l ocup factorul uman. n acest context, orice manager trebuie s se orienteze n primul rnd spre a cunoate oamenii sub aspect psihosocial, ncercnd s rezolve problemele umane prin mijloace umane. Aceasta nseamn c salariaii trebuie tratai ca subieci i nu ca obiecte pentru c, n relaiile n care intr unii cu alii, oamenii apar cu ntreaga lor personalitate. Printr-o asemenea viziune, managerii pot crea un climat psihosocial pozitiv, singurul care stimuleaz i mobilizeaz pe oameni la munc, inventivitate i creaie. Organizarea, n raport cu gradul de detaliere, poate fi: organizare de ansamblu i organizare a principalelor componente ale ntreprinderii. Organizarea de ansamblu se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice, sistemului informaional (intern i extern), precum i delegarea autoritii i descentralizarea activitilor ntreprinderii. Aceast subdiviziune a funciei de organizare este exercitat de managementul de vrf al ntreprinderii (Consiliul de Administraie). Organizarea principalelor componente ale ntreprinderii se refer la organizarea activitilor coninute de funciunile majore ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, resurse umane i financiar-contabil. Aceast subdiviziune a funciei de organizare este realizat la nivelul managementului mediu i inferior. Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare de produs, organizare dup clieni, organizare geografic, organizare dup criteriul de timp. Dup coninutul su, organizarea ntreprinderii poate fi organizare procesual i organizare structural. Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elementele lor componente n scopul analizei i regruprii n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip. Prin intermediul organizrii procesuale se structureaz, ordoneaz i antreneaz ansamblul proceselor de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul ntreprinderii. Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii. Organizarea structural se concretizeaz n gruparea activitilor, n raport de anumite criterii, pe grupuri de munc i salariai n vederea asigurrii condiiilor care s permit ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii. Rezultatul organizrii structurale l reprezint seciile, atelierele de producie, serviciile, birourile, deci structura organizatoric a ntreprinderii. 1.1.2.3. Funcia de coordonare Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul ntreprinderii i orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim, formeaz coninutul funciei de coordonare. Coordonarea permite diferitelor subuniti sau pri componente ale ntreprinderii s asigure orientarea eforturilor spre un scop general comun, n aceeai direcie de aciune. Funcia de coordonare realizeaz cu funciile de previziune i organizare un schimb intens de informaii i se condiioneaz reciproc. De exemplu, planul constituie cel mai important mijloc de coordonare. Organizarea, prin nsi coninutul su, reprezint un instrument de coordonare cu caracter dinamic. Coordonarea prin organizare se realizeaz, n principal, pe baza procesului de analiz i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metodele i tehnicile specifice managementului. Activitile coninute de funcia de coordonare sunt mai puin formalizate i, ca urmare, depind ntro mare msur de latura uman a potenialului managerial.
7

ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare este condiionat de existena unor comunicaii intense verticale (ntre diferitele niveluri ierarhice i ntre manageri i subordonaii lor), orizontale (ntre manageri i executani situai la acelai nivel ierarhic) i oblice (ntre persoane care se situeaz pe diferite niveluri ierarhice i opereaz n diferite activiti). Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac dou forme: coordonarea bilateral i coordonarea multilateral. Coordonarea bilateral este un proces de comunicare ntre un manager i un subordonat prin care se asigur prentmpinarea filtrajului, distorsiunii i obinerea operativ a feed-back-ului. Coordonarea multilateral reprezint un proces de comunicare ntre un manager i mai muli subordonai. n condiiile ntreprinderii moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a extinderii sistemelor de management de tip participativ. 1.1.2.4. Funcia de antrenare Funcia de antrenare este strns legat de relaiile interpersonale ale managerilor cu subordonaii i const n stimularea lor, n organizarea participrii eficiente la stabilirea i atingerea obiectivelor fixate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz pe oameni. ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune nelegerea de ctre manageri a rolului i particularitilor factorului uman n cadrul ntreprinderii, a motivaiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunztor de management i stabilirea unor comunicaii interne eficiente. Funcia de antrenare are un pronunat caracter operaional i rspunde la ntrebarea: De ce personalul ntreprinderii particip la stabilirea i realizarea obiectivelor? sau: Ce trebuie ntreprins pentru ca personalul ntreprinderii s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor? Analiza acestor ntrebri ne conduce la concluzia c fundamentul antrenrii l reprezint motivarea. Prin motivare trebuie s se asigure corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor atribuite. n legtur cu motivarea au fost formulate, pe parcursul dezvoltrii i teoretizrii managementului, o serie de teorii cele mai rspndite fiind: teoria clasic, teoria necesitilor (nevoilor), teoria celor doi factori, teoria stimulentelor, teoria speranelor i teoria echitii. Teoria clasic aparine lui Fr. Taylor i se susine c cea mai bun motivare a omului const n bani. Omul, prin nsi natura sa, i alege ntotdeauna acele decizii care i pot aduce venituri bneti maxime. O corect motivare a personalului pe baza aplicrii teoriei clasice impune elaborarea i folosirea unor forme de salarizare care s orienteze oamenii n intensificarea eforturilor. Ca urmare s-a ajuns la o varietate de forme de salarizare: n regie, n regie combinat cu premii pentru diferite criterii i n acord (simplu, direct, progresiv etc.). Teoria necesitilor (nevoilor) pornete de la conceptul c omul are un ansamblu de necesiti, de nevoi, pe care urmrete s i le satisfac n mod treptat. Acest ansamblu se prezint sub forma unui echilibru fragil, dar foarte real. Cnd necesitile sunt nesatisfcute mai mult timp, echilibrul se clatin i genereaz tensiuni. La apariia tensiunii, omul caut s restabileasc echilibrul, se pune n micare i acioneaz n direcia satisfacerii necesitilor. Aceast punere n micare a omului se numete motivaie. Pentru teoreticienii necesitilor, motivaia este ntotdeauna legat de satisfacerea necesitilor care declaneaz un comportament orientat ctre reducerea tensiunilor i, pe aceast baz, eliminarea insatisfaciilor. Aadar, schema de reducere a tensiunii este: necesiti nesatisfcute tensiune motivaie comportament de satisfacere a necesitilor reducerea tensiunii. Abraham Maslow, n 1954, ierarhizeaz necesitile (nevoile) umane pe cinci nivele printr-o piramid care i poart numele. Necesitile, plecnd de la baza piramidei, se vor suprapune astfel: necesiti fiziologice (de baz, elementare): foamea, setea, ... ; necesiti de securitate: protecia, ordinea ... ; necesiti sociale: apartenena la un grup, dragostea ... ; necesiti de apreciere (de stim): reuita, recunoaterea ... ; necesiti de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personal. Necesitile fiziologice trebuie s fie n primul rnd foarte bine satisfcute. Celelalte cerine, necesiti, care au un grad de abstracie mai elevat, pot deveni operaionale, adic pot reprezenta un element de motivaie al comportamentului uman numai dup ce a fost satisfcut prima grup de cerine. Astfel, cnd o necesitate nu este satisfcut ea constituie o surs de motivaie. Din momentul n care o necesitate este satisfcut apare necesitatea de nivel superior, fiind o nou surs de motivaie. De asemenea, dac necesitile fiziologice (foamea, setea) nu sunt satisfcute se pune n micare necesitatea de securitate pentru a gsi de mncare i de but. Dac va exista sigurana de a satisface necesitile fiziologice, urmtoarele surse de motivaie vor deveni necesitile sociale.
8

Teoria celor doi factori. n anii 60, Friderick Herzberg completeaz teoria lui A. Maslow. F. Herzberg este preocupat s identifice care sunt factorii surs ai satisfaciei i factorii surs ai insatisfaciei. Pentru aceasta realizeaz, n mai multe ntreprinderi, studii bazate pe metoda incidentelor critice. Metoda const n a ntreba salariaii dac i amintesc evenimentele n cursul crora au resimit satisfacia sau insatisfacia. Apoi se descrie impactul sentimentelor de satisfacie sau insatisfacie asupra eficienei cu care lucreaz n relaiile cu alii i cu ei nii. Rezultatele acestor studii evideniaz existena a dou grupe de factori de motivare: factori extrinseci (factori de insatisfacie) i factori intrinseci (factori de satisfacie) Factori extrinseci - politica de personal, stilul de supraveghere, relaiile interpersonale, condiiile de munc, salariul etc. - sunt de natur s reduc insatisfacia sau chiar s o elimine ncepnd din momentul apariiei. Aceti factori genereaz insatisfacie cnd nu sunt luai n considerare i nu provoac satisfacie cnd sunt luai n considerare. La aceti factori constatm pur i simplu absena satisfaciei iar F. Herzberg i numete factori de igien. Asemenea factori sunt baza unei bune snti a relaiilor umane din ntreprindere. Factorii intrinseci se refer la realizarea proprie, recunotina, interesul pentru munc, responsabilitatea de promovare i de dezvoltare individual etc. i opereaz numai pentru a crete satisfacia reieit din munc. Aceti factori nu provoac insatisfacie cnd nu sunt nelei, dar cnd sunt luai n considerare apare satisfacia. F. Herzberg numete factorii intrinseci factori motori. Raportnd teoria lui F. Herzberg la teoria lui A. Maslow, se poate observa c factorii motori se suprapun necesitilor sociale, de apreciere i de realizare, n timp ce factorii de igien se identific cu necesitile fiziologice i de securitate. Potrivit acestei teorii se desprinde ideea c pentru a asigura motivarea personalului se cere, n primul rnd, s se acioneze asupra satisfacerii necesitilor primare (fiziologice i de securitate). Motivarea trebuie s nceap cu rezolvarea factorilor de insatisfacie, cum sunt: salariul i condiiile de munc. Teoria stimulentelor are la baz ideea c procesul de motivare este n bun parte influenat de evenimente ce au avut loc n trecut. Din aceast cauz comportamentul omului este orientat, cu precdere, spre surse de satisfacie, cutnd s se ndeprteze de evenimentele de insatisfacie ce au avut loc anterior. Teoria stimulentelor percepe motivarea ca fiind dependent de o anumit obinuin (obinuina unui lucrtor, ca la un randament dat n producie, s primeasc o sum de bani). De aici concluzia c obinuina trebuie nlturat printr-un stimulent care s conduc la creterea randamentului n munc. Teoria speranelor se bazeaz pe ideea potrivit creia comportamentul omului este n funcie de relaia ce se stabilete ntre conceptele valen i speran. Prin conceptul de valen se nelege intensitatea individului pentru un anumit rezultat, iar prin speran convingerea c o aciune dat va fi urmat de un rezultat specific. Aceasta nseamn c acionnd prin valen se creeaz o speran care motiveaz pe individ s depun efort mai consistent. Sperana trebuie s fie susinut printr-un anumit mod de condiionare a satisfaciilor i rezultatelor; aceasta se poate realiza prin dou forme de motivare: pozitiv i negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii. Motivarea negativ const n ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate. Teoria echitii are n vedere faptul c oamenii urmresc s obin o compensaie echitabil pentru efortul pe care l depun n munc. Dac se va acorda o compensaie mai mare sau mai mic dect aceea pe care oamenii o ateapt, acetia i vor schimba comportamentul. Motivarea, potrivit teoriei echitii, se realizeaz cnd indivizii observ c este un echilibru ntre contribuiile lor i compensaiile primite, pe de o parte, i acelai echilibru la ali indivizi cu care se compar, pe de alt parte. Absena echitii constituie o important: surs de tensiune, iar oamenii vor s realizeze echilibru pe alte ci. n ansamblul procesului de management, calitatea funciei de antrenare are un rol deosebit de important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, influeneaz eficiena funciilor situate n amonte (previziunea, organizarea i coordonarea), precum i a funciei de control-evaluare. 1.1.2.5. Funcia de control evaluare Funcia de control - evaluare se refer la ansamblul activitilor prin care performanele (rezultatele) ntreprinderii i subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea indicrii nivelelor de ndeplinire, precum i a identificrii msurilor corective pentru nlturarea abaterilor. Din definiie rezult c funcia de control - evaluare relev dou laturi nedisociabile: pasiv i activreactiv. Latura pasiv implic doar operaii de nregistrare i evaluare a performanelor. Latura activ este strns legat de aciunile corective care sunt luate nainte de a se face simite consecinele unor decizii. n sfrit, latura reactiv este atunci cnd rezultatele sunt cunoscute iar coreciile nu pot influena dect operaiile viitoare.
9

n general, funcia de control-evaluare impune parcurgerea urmtoarelor operaii: compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (standardele) stabilite iniial i evidenierea abaterilor; analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat; efectuarea coreciilor; acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile. Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie s aib n vedere c acestea pot avea diferite forme de exprimare. De exemplu, un rezultat al produciei se poate prezenta sub forma: volumul produciei, durata de execuie, cheltuieli de producie, consumul de resurse etc. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite trebuie s fie util, fiabil, actual i economic. Analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat constituie o operaie foarte important deoarece confer funciei de control o baz pentru efectuarea coreciilor. Cu ocazia analizei se apreciaz natura abaterilor (pozitive sau negative) i locul cauzei care a produs abaterea (locul cauzei poate fi una sau toate funciile din amonte de control-evaluare). Efectuarea coreciilor implic intervenia (reacia) managerilor i trebuie s se realizeze cu operativitate, cu rigoare, prin prevenirea fenomenelor de scurtcircuitare i s fie conceput sub forma recompenselor, sanciunilor i a normelor de disciplin. Ciclul operaiilor de control-evaluare se ncheie cu acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile. Pentru a fi eficient, funcia de control-evaluare trebuie s aib un caracter: continuu, preventiv, corectiv, i flexibil (adaptiv). Caracterul continuu al funciei de control-evaluare const n aceea c exercitarea funciei de controlevaluare nu se limiteaz doar la perioadele de ncheiere a planului sau programului, ci se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate sau programate. Caracterul preventiv const n capacitatea funciei de control-evaluare de a prentmpina deficienele. Caracterul corectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor pozitive i const n integrarea lor n procesele de execuie i de management, ct i a abaterilor negative prin indicarea msurilor corective necesare eliminrii deficienelor. Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea operaiilor de control-evaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i reacia de rspuns la dinamismul mediului ambiant. n concluzie, funcia de control-evaluare ncheie un proces de management i pregtete nceperea unui nou proces. 1.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERII n vederea realizrii obiectivelor, orice ntreprindere trebuie s elaboreze o structur organizatoric proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitii i a autoritii prin care s se asigure o comunicare, n i ntre grupuri, ct mai eficient. Structura organizatoric a unei ntreprinderi reprezint totalitatea posturilor i compartimentelor de munc, modul de constituire, grupare i subordonare, precum i legturile ce se stabilesc ntre posturi, compartimente de munc i persoane, n vederea ndeplinirii n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite. n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de management sau funcional i structura de producie sau operaional. Structura de management sau funcional reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii proceselor de management i proceselor de execuie. Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al ntreprinderii. 1.2.1. Elementele structurii organizatorice Modul de concepere a structurii organizatorice depinde de o multitudine de factori i va fi diferit de la o ntreprindere la alta, chiar i n cadrul aceleiai ramuri de activitate. Dar, cu toate deosebirile existente, unele elemente constitutive ale structurii organizatorice sunt comune, indiferent de particularitile ntreprinderilor:
10

posturile (locurile) de munc; funciile; sferele de autoritate; compartimentele de munc; filierele ierarhice; nivelurile ierarhice; relaiile dintre compartimentele de munc. Postul de munc este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod permanent spre executare unui angajat. Obiectivul postului constituie o caracteristic sintetic, general i se refer la utilitatea postului, raiunea crerii sale i la criteriile de evaluare a muncii personalului cruia i este atribuit. Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex ce prezint o autonomie funcional, fiind efectuat, de regul, de o persoan. Competena sau autoritatea definete limitele n cadrul crora titularii de posturi pot aciona pentru realizarea obiectivelor individuale. Responsabilitatea reprezint obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii sarcinilor i obiectivelor individuale. Pentru fiecare post de munc este necesar ntocmirea de ctre managerii de compartimente a fiei postului n care se precizeaz: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile cu alte posturi i condiiile necesare unei persoane pentru a ocupa postul (pregtire, aptitudini, deprinderi, experien etc.). Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi de munc asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a competenei (autoritii) i responsabilitii. De exemplu, funciei de ef de serviciu i corespunde un numr variabil de posturi de munc, n raport de dimensiunile i caracteristicile activitii. Aceasta nseamn c funcia de ef de serviciu exprim ntinderea autoritii i responsabilitii unui conductor, iar postul su de munc le individualizeaz prin intermediul obiectivelor i sarcinilor. Posturile de munc i funciile, n raport de elementele care le definesc, pot fi mprite n dou categorii: posturi de conducere, respectiv funcii de conducere, care au o sfer larg de responsabilitate i autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi; posturi de execuie, respectiv funcii de execuie, cu responsabiliti i autoritate limitate, restnse la executarea unor lucrri sau rezolvarea unor probleme, neimplicnd coordonarea altor posturi.

Sfera de autoritate reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un manager. Sfera de autoritate depinde de o multitudine de factori i este variabil att pe vertical ct i pe orizontal n cadrul structurii organizatorice. Sfera de autoritate crete pe msur ce se coboar pe linia ierarhic, datorit simplificrii i repetabilitii sarcinilor. n plan orizontal (la acelai nivel ierarhic), sfera de autoritate este mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie (tehnice, economice) i mai mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o pondere mare. Pentru calculul sferei de autoritate se iau n considerare, n general, patru variabile: ncrcarea cu sarcini, saturarea cu sarcini, complexitatea activitilor i gradul de delegare a autoritii. ncrcarea cu sarcini se refer la natura sarcinilor: de management i de execuie. Sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N (nN), care coordoneaz activitatea altor manageri este egal cu patru manageri sau, n cazul activitilor de execuie, egal cu 20 executani. Dac subordonaii sunt att manageri ct i executani, sfera de autoritate se exprim n echivalent persoane de execuie i se determin astfel:

n N = 5M N + X N ,
n care: reprezint numrul managerilor subordonai direct managerului situat pe nivelul ierarhic N; numrul executanilor subordonai direct managerului situat pe nivelul ierarhic N.

MN XN

11

Saturarea cu sarcini se refer la influena pe care o exercit subordonaii managerilor situai pe nivelul ierarhic N + 1, adic managerii i executanii subordonai indirect, mijlocii. n acest caz, sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N, exprimat n echivalent persoane de execuie, este:

n N = 5M N + X N + 0,2M N +1 + 0,04 X N +1
Complexitatea activitilor manageriate implic un spor de competene i responsabiliti care pot fi puse ntr-o relaie de dependen cu salariile managerilor. De aceea, pentru reflectarea complexitii activitilor manageriate n sfera de autoritate se calculeaz numrul managerilor subordonai direct ( M N ) i

indirect ( M N +1 ) pe baza unor indici de salarizare, astfel:

MN =
i =1

MN

S iN S

n care:

S iN

reprezint

salariul de ncadrare al managerului i subordonat direct managerului situat pe nivelul ierarhic N; salariul de ncadrare mediu al managerilor subordonai direct i indirect.

M N +1 =
n care:

M N +1

i =1

S iN +1 S

S iN +1

reprezint

salariul de ncadrare al managerului i subordonat indirect managerului situat pe nivelul ierarhic N+1.

Salariul de ncadrare mediu se calculeaz ca o medie aritmetic simpl a salariilor de ncadrare att ale managerilor subordonai direct, ct i indirect. Sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N i n funcie de complexitatea activitilor manageriale este:

n N = 5M N + X N + 0,2M N +1 + 0,04 X N +1

Gradul de delegare a autoritii se ia n calculul sferei de autoritate printr-un coeficient al gradului de delegare a autoritii (KdN) stabilit, la rndul su, astfel:

Kd N =
n care:

RN 1 R N +1 , RN

volumul de activitate, sub forma sarcinilor primite de la managerul situat pe nivelul ierarhic N-1; volumul de activitate, sub forma sarcinilor cedate managerului situat pe R N +1 nivelul ierarhic N+1; volumul de activitate, sub forma sarcinilor ce i revin managerului situat pe RN nivelul ierarhic N, conform funciei pe care o ndeplinete. Sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N i n funcie de gradul de delegare a autoritii este:

R N 1

reprezint

n N = (5M N + X N + 0,2M N +1 + 0,04 X N +1 )(1 Kd N )

Compartimentul de munc reprezint o grupare de persoane, subordonate unui manager, care efectueaz cu caracter relativ permanent sarcini omogene sau complementare contribuind la realizarea acelorai obiective. n cadrul structurilor organizatorice ale ntreprinderilor din ara noastr, compartimentul de munc poate fi reprezentat de: atelier, secie, birou, serviciu, direcie etc. Compartimentele de munc pot fi analizate dup mai multe criterii, ntre care o mai mare frecven o au urmtoarele: dup modul de exercitare a autoritii managerului; dup natura autoritii exercitate; dup modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune.

12

Dup modul de exercitare a autoritii managerului, distingem: compartimente elementare (simple) i compartimente de ansamblu (complexe). Compartimentele elementare (simple) sunt grupri de persoane n cadrul crora managerii au autoritate direct asupra persoanelor care execut funcii de execuie (formaii de lucru, laboratoare, birouri etc). Compartimentele de ansamblu (complexe) reprezint o grupare a cel puin dou compartimente elementare aflate sub o autoritate unic a managerului de compartiment. n acest caz, autoritatea managerului de compartiment se exercit mediat (indirect) asupra subordonailor, prin managerii compartimentelor elementare. Managerul compartimentului de ansamblu poate delega o parte din autoritatea sa managerilor compartimentelor elementare (de exemplu, eful unei secii de producie poate delega o parte din autoritate maitrilor care conduc atelierele seciei de producie). Dup natura autoritii exercitate, compartimentele de munc pot fi: ierarhice i funcionale. Compartimentele ierarhice se caracterizeaz prin autoritatea pe care o au managerii lor asupra managerilor compartimentelor situate pe nivelurile imediat inferioare de pe aceeai linie sau filier ierarhic, de a da dispoziii i de a fi informai asupra felului n care se transpun n practic dispoziiile. Secia de producie este un compartiment ierarhic deoarece eful de secie are autoritatea de a da dispoziii efilor de ateliere din secie, adic maitrilor. Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin autoritatea funcional pe care o au managerii lor asupra managerilor altor compartimente, situate pe acelai nivel ierarhic, de a da ndrumri pe linia specialitii lor. Compartimentul de Programare, lansare i urmrire a produciei (PLUP), n raport cu secia de producie este un compartiment funcional, deoarece eful compartimentului PLUP, face recomandri efului de secie pe linia programrii, lansrii i urmririi produciei. Dup modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune, deosebim: compartimente de decizie, compartimente de stat-major i compartimente de execuie. Compartimentele de decizie se caracterizeaz prin autoritatea decizional i dreptul de dispoziie ntr-un anumit domeniu. De exemplu, managementul tehnic al unei ntreprinderi este exercitat de directorul tehnic care poate lua decizii privind activitile ce se desfoar n seciile de producie i dispune realizarea lor. Compartimentele de stat-major sunt cele care desfoar o activitate de pregtire a elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentele de decizie. Compartimentul de marketing este un compartiment de stat-major pentru c ofer servicii, sub form de studii, pentru determinarea nivelului produciei, asimilarea unei tehnologii etc. Compartimentele de execuie sunt cele care desfoar o activitate de aplicare i realizare a deciziilor elaborate n compartimentele de decizie. Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i informaiile de la locul de culegere la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice. Nivelurile ierarhice exprim ordonarea compartimentelor i funciilor de conducere n raport cu poziia lor fa de Consiliul de administraie sau de eful executiv al ntreprinderii. Ansamblul compartimentelor de munc dispuse pe diferite niveluri ierarhice i a legturilor ierarhice formeaz piramida ierarhic.
1 2 3 N

Fig.1.5 Dimensiunile unei piramide ierarhice sunt: nlimea (h) i baza (B). nlimea piramidei este direct proporional cu numrul nivelurilor ierarhice (N), iar baza cu numrul total de personal din ntreprinderea respectiv. Structura organizatoric a unei ntreprinderi, n funcie de factorii care o determin, poate fi reprezentat printr-o piramid nalt, cnd cuprinde un numr mare de niveluri ierarhice sau o piramid aplatisat, cnd cuprinde un numr redus de niveluri ierarhice. Ambele tipuri de piramid prezint avantaje i i dezavantaje care sunt prezentate n Tabelul 1.1.

13

Tabelul 1.1.
Configuraia priramidelor ierarhice Avantaje
Asigur posibilitatea studierii aprofundate a problemelor ce trebuie rezolvate. Deciziile adoptate sunt de calitate superioar. Asigur un grad sporit de delegare a autoritii. Creeaz compartimente i funcii de conducere spe-cializate. Asigur comunicaii directe i operativitate n informare. Apropie conducerea de execuie. Determin operativitate n luarea deciziilor i faciliteaz controlul aplicrii lor. Ocazioneaz cheltuieli reduse cu aparatul de conducere. Asigur o cretere motivaional a salariailor i promovarea unor stiluri de management participativ.

Dezavantaje
Conduce la prelungirea circuitelor informaionale i distorsioneaz informaiile. Contribuie la reducerea responsabilitilor. Determin ncetinirea procesului de luare a deciziilor. Ocazioneaz cheltuieli mari cu aparatul de conducere. Conduce la creterea birocraiei. Personalul de conducere este ncrcat excesiv. Problemele de rezolvat sunt mai greu de cuprins. Adoptarea deciziilor se bazeaz, ntr-o mai mare msur, pe elemente subiective. Determin o centralizare excesiv n procesul de adoptare a deciziilor.

nalt

Aplatisat

Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor celor dou tipuri de piramid prezint utilitate att n procesul de concepere ct i n cel de perfecionare a structurii organizatorice. Relaiile dintre compartimentele de munc sunt legturile ce se stabilesc ntre compartimentele situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite cu scopul realizrii anumitor obiective. n cadrul unei ntreprinderi se desfoar o varietate de relaii care pot fi evideniate i structurate, dac sunt analizate, dup urmtoarele criterii: din punct de vedere juridic; dup sensul de transmitere a informaiilor; dup coninutul informaiilor. Din punct de vedere juridic, relaiile pot fi: formale (reglementate) i informale. Relaiile formale (reglementate) sunt acele legturi stabilite prin prevederile regulamentului de organizare i funcionare al ntreprinderii sau prin alte acte normative. Aceste relaii constituie coordonata esenial pe baza creia i desfoar activitatea un compartiment n raport cu celelalte compartimente. Relaiile informale sunt acele legturi care apar spontan n cadrul sau ntre compartimentele de munc; astfel de relaii nu sunt prevzute n regulamente sau acte normative. Dup sensul de transmitere a informaiilor se disting: relaii unilaterale i relaii bilaterale. Relaiile unilaterale sunt legturi care se stabilesc ntre dou compartimente i constau n obligaia unei pri s transmit informaii celeilalte pri fr ca cea din urm s fie obligat s rspund mesajului. Relaiile bilaterale sunt legturile care se realizeaz n ambele sensuri. Fiecare compartiment este pe rnd furnizor i beneficiar de informaii. Dup coninutul informaiilor se disting: relaii de autoritate i relaii de cooperare. Relaiile de autoritate se stabilesc ntre dou sau mai multe compartimente i provin din autoritatea pe care una din pri o are fa de cealalt parte. Astfel de relaii, n raport de felul cum se exercit autoritatea, sunt: relaii de autoritate ierarhic - reprezint legturile dintre dou compartimente situate la niveluri diferite, dar pe aceeai linie ierarhic. n cadrul relaiilor de autoritate ierarhic se poate manifesta fenomenul de scurtcircuitare, apreciat, n general, ca un fenomen negativ care afecteaz unitatea de conducere. n cazuri de urgen, fenomenul de scurtcircuitare poate fi admis. Un exemplu de manifestare a fenomenului de scurtircuitare (liniile punctate) este redat n Fig. 1.6.
ef de secie ef de atelier ef formaie de lucru

Fig.1.6
14

relaii de autoritate funcional - sunt legturile ce se stabilesc ntre dou compartimente situate pe acelai nivel ierarhic.n cadrul acestor relaii se poate manifesta fenomenul de pasarel, cnd un compartiment de nivel funcional transmite recomandrile sale direct unui compartiment de nivel ierarhic inferior, aflat pe o alt linie ierarhic, i nu prin intermediul compartimentului ierarhic situat pe acelai nivel, Fig. 1.7.
ef P.P.U.P. Fenomen de pasarel[ ef atelier ef secie

Fig.1.7 Relaiile de cooperare sunt legturi ce se stabilesc ntre compartimente de munc diferite ca profil, situate de regul la acelai nivel ierarhic. Aceste legturi sunt determinate de necesitatea elaborrii n comun a unor lucrri, prestri de servicii sau consultri cu privire la modul de rezolvare a unor probleme. Relaiile de cooperare, n funcie de scopul urmrit, pot fi: de colaborare, de tip furnizor-beneficiar, de informare. 1.2.2.Tipuri de structuri organizatorice Structura ierarhic a fost utilizat prima dat n domeniul militar, constituind forma de organizare a legiunilor romane. n domeniul industrial, structura ierarhic a fost propus, experimentat i folosit de ctre F. Taylor. Este o structur simpl, clar, direct cu un numr redus de compartimente, predominante fiind cele cu caracter operaional. Esenial pentru acest tip de structur este faptul c la orice nivel ierarhic un subordonat primete dispoziii de la un singur ef n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate. Experiena acestui mod de subordonare determin comunicaii exclusiv verticale, de-a lungul liniilor ierarhice; comunicaiile se realizeaz prin contacte directe ntre conductori i executani. Structura ierarhic prezint aplicabilitate n condiiile ntreprinderilor mici, cu nivel sczut de complexitate al activitii. Cea mai simpl structur organizatoric de tip ierarhic este redat de Fig. 1.8.
Patron

Executani

Fig.1.8 Pe msur ce ntreprinderea se dezvolt, ntre patron i executani (subordonai) se interpun mai multe persoane cu o anumit delegare de autoritate (ef de echip, de personal etc.). n aceast situaie structura organizatoric de tip ierarhic poate conine, alturi de compartimentele de munc operaionale, unul sau cteva compartimente de munc funcionale (n Fig.2.10, eful contabil conduce un compartiment de munc funcional).
Patron ef de ntreprindere) ef de echip ef contabil

Fig.1.9. n ara noastr, n condiiile tranziiei la economia de pia, structura ierarhic devine de mare actualitate. Avantajele i dezavantajele sunt prezentate n Tabelul 1.2.

15

Tabelul 1.2. Avantaje


Responsabilitile fiecrui angajat sunt precizate cu claritate. Permite comunicaii rapide att n sens ascendent ct i des-cendent. Asigur deplin unitate de conducere. Confer coeren desfurate. ntreprinderii n toate activitile

Dezavantaje
Necesit conductori polivaleni, cu o pregtire profesional divers. Compartimentele de munc integreaz activiti eterogene. Comunicaiile ntre compartimentele de munc situate pe acelai nivel ierarhic se realizeaz cu dificultate. Se poate aplica numai n cazul ntreprinderilor de dimensiune mic, cu un grad redus de dotare tehnic i un nivel sczut de complexitate.

Necesit cheltuieli de conducere reduse.

Structura funcional a fost conceput de H.Fayol pentru a elimina dezavantajele structurii ierarhice, n contextul n care ntreprinderile devin tot mai mari i cu un grad ridicat de complexitate. Este un tip de structur relativ complicat i confuz, alctuit din compartimente operaionale i funcionale. Esenial pentru acest tip de structur este c la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate ntre compartimente specializate, acestea avnd n domeniul lor autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Executanii primesc dispoziii att de la efii ierarhici, ct i de la efii compartimentelor funcionale, n faa crora rspund deopotriv. n aceste condiii se dilueaz considerabil responsabilitile i apar frecvent conflicte de competen ntre conductorii specializai. Un asemenea tip de structur organizatoric este redat n Fig.1.10, iar avantajele i dezavantajele sale sunt prezentate n Tabelul 2.3. Structura funcional constituie un tip istoric i prezint interes exclusiv teoretic, neavnd demonstraii convingtoare n practic.
Director

}ef departament Resurse umane ]i Salarizare

Manager de produc\ie

}ef departament Depozite-AprovizionareTransport

}ef departament Financiar-Contabil

}efi - sec\ii

}efi - ateliere

}efi forma\ii de lucru

Executan\i

Fig.1.10

16

Tabelul 1.3. Avantaje


Asigur o conducere mult mai calificat prin existena comparti-mentelor specializate funcional care acord consultana de specialitate managerilor. Simplific procesul de recrutare a personalului cu funcii de conducere, acesta necesitnd o pregtire de mai strict specialitate. Deciziile adoptate se fundamenteaz pe elemente tiinifice. Executanii i efii lor nemijlocii sunt degrevai de sarcinile administrative, putndu-se ocupa, n exclusivitate, de sarcinile posturilor respective. Permite dezvoltarea funcional pe competene distincte. Asigur centralizarea controlului strategic al rezultatelor.

Dezavantaje
Determin o dubl sau chiar multipl subordonare, att a compartimentelor ct i a personalului. Pune probleme de coordonare funcional i creeaz conflicte i rivaliti ntre funcii. Poate provoca superspecializarea i managementul limitat, ngust. Contribuie la slbirea unitii de conducere prin existena multor compartimente specializate funcional. Determin o reea dens de comunicaii oblice. Nu se poate aplica cu bune rezultate dect n cazul ntreprinderilor care realizeaz o singur afacere (strict specializate). Necesit cheltuieli de conducere mari

Structura ierarhic-funcional (mixt) a aprut dup anul 1920 pentru a face fa nevoilor marii ntreprinderi i reprezint o simbioz a structurilor ierarhic i funcional, coninnd corective destinate s asigure creterea funcionalitii cadrului organizatoric rezultat. Este o structur specific majoritii covritoare a ntreprinderilor existente astzi n lume. Structura ierarhic-funcional prezint un coninut complex, ceea ce o recomand pentru ntreprinderile care desfoar activiti numeroase i strns corelate. Esenial pentru acest tip de structur este faptul c prevede existena att a unor compartimente ierarhice, caracterizate prin posibilitatea de a da ordine i dispoziii denumite line, ct i compartimente funcionale, denumite state majore sau staff, care ajut liniile ierarhice sub diferite forme, neavnd autoritatea de a emite ordine i dispoziii. Un exemplu de structur organizatoric ierarhic-funcional poate fi pus n eviden n Fig.1.11.

Compartimente ierarhice Divizia produs B

Direc\ia general[

Compartimente func\ionale Direc\ia marketing Direc\ia personal

Divizia produs A

Serviciul tehnic

Sec\ie de produc\ie

Sec\ie de produc\ie

Fig.1.11 mprirea compartimentelor ntreprinderii n ierarhice i funcionale se face n raport cu natura activitilor coninute. Astfel, pentru realizarea activitilor de baz ale ntreprinderii, determinate de profilul acesteia, se constituie compartimente ierarhice, n timp ce pentru efectuarea activitilor auxiliare sunt create compartimente funcionale. Aceste compartimente au, n cadrul lor, o organizare ierarhic, iar rolul lor funcional se manifest n realaiile cu celelalte compartimente i, n primul rnd, cu cele ierarhice. Existena compartimentelor funcionale genereaz apariia unor relaii speciale ca form particular a relaiilor funcionale. n cadrul structurii organizatorice se creeaz o linie de consultan sau de staff care face propuneri, sugestii, fr a decide. Acest rol poate fi ndeplinit de o persoan (consilier/asistent) sau de un compartiment funcional care pregtete deciziile unui conductor ierarhic furnizndu-i, la cerere sau din proprie iniiativ, toate informaiile necesare fundamentrii deciziilor. De regul, stafful se ataeaz nivelurilor ierarhice superioare din ntreprindere. Compartimentele ierarhice, depozitare de autoriti i cu putere de decizie, formeaz n cadrul structurii organizatorice o linie de decizie, respectiv line.
17

Cu toate avantajele pe care le deine, structura organizatoric de tip ierarhic-funcional este criticat, cele mai evidente critici referindu-se la numeroasele rivaliti dintre funcionarii de birou i operaionalii de teren, respectiv, ntre staff i line. 1.3. PROCESUL DECIZIONAL N NTREPRINDERE Luarea unei decizii, ca aciune n sine, nu este un proces att de dificil pe ct de dificil este pregtirea deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, ntocmirea unui bilan contabil etc. sunt aciuni premergtoare lurii deciziei. Ele sunt aciuni extrem de complexe i se realizeaz cu mult dificultate, necesitnd un personal cu nalt calificare. Nivelul la care sunt utilizate aceste aciuni premergtoare, informaiile pe care le ofer decidentului condiioneaz, n cele din urm, calitatea deciziei n sine. La nivelul managementului unei ntreprinderi, necesitatea unei decizii apare atunci cnd n subsistemul condus se identific o problem care ateapt o soluie. Dac a fost prevzut fenomenul, variantele de soluii sunt pregtite; dac nu a fost prevzut, soluiile trebuie gsite i aplicate n timp util. 1.3.1. Decizia i elementele sale Decizia reprezint cel mai important moment al procesului de management i presupune alegerea unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare este influenat activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul. n sintez, pentru a putea lua o decizie este necesar s se ndeplineasc cel puin urmtoarele condiii: s se aleag una din cel puin dou alternative de acionare; s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a deciziei; s fie luat de acel organ sau acea persoan care are dreptul legal i mputernicirea abordrii deciziei i asumrii corespunztoare a responsabilitii; s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii; s existe unul sau mai multe obiective de atins. Dac nu ar fi respectat una din condiiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter decizional. Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, ntre care s fie: fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din ntreprindere, pe baza unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture practicismul, improvizaia, rutina. mputernicit, adic s fie adoptat de cel n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar acesta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii; clar, concis i necontradictorie, ceea ce nseamn c prin formularea deciziei s se precizeze, fr o alt interpretare, coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecine), astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s neleag ntocmai respectiva sitiuaie; oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare; aceast cerin se impune tot mai mult, pe msura accelerrii schimbrilor i a creterii complexitii situaiilor decizionale din ntreprinderi; eficient, s permit obinerea unui efect sporit cu un efort redus (eficiena reprezint criteriul de evaluare al activitii de management, iar decizia s fie apreciat prin prisma efectelor obinute n urma implementrii ei); complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai ales implementrii. Analiza deciziei, ca moment esenial al procesului de management, presupune o interpretare a situaiei elementelor componente: decidentul (factorul de decizie); mediul ambiant; relaia (legtura) dintre decident i mediu. Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea (colectivitatea) care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului. Pentru a lua decizii, decidentul trebuie s ndeplineacs dou condiii de baz: s fie investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv i s cunoasc bine domeniul n care ia decizii, deci s fie competent. Din aceste considerente, pe de o parte, se impune o pregtire de specialitate a decidentului n domeniul managementului, iar pe de alt parte, este necesar atragerea unui numr tot mai mare de persoane la procesul decizional.
18

Mediul ambiant este format din totalitatea condiiilor interne i externe ntreprinderii care influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate direct sau indirect de decizia respectiv. n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. n rile cu economie de pia, mediul ambiant este caracterizat de schimbri frecvente i rapide care induc n sistemul conductor i chiar n cel condus factori perturbatori ai activitii ntreprinderilor. Condiiile interne i externe, caracteristice ntreprinderii, genereaz cadrul n limitele cruia acioneaz decidentul prin informaiile de care dispune. Influena mediului ambiant din interiorul ntreprinderii se manifest asupra deciziei prin urmtorii factori: competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice; metodele i tehnicile de lucru utilizate; sistemul informaional folosit n cadrul ntreprinderii; gradul de nzestrare tehnic; nivelul tehnologiilor aplicate.

Mediul ambiant extern influeneaz decizia prin cele dou componente ale sale: mediul extern naional i mediul extern internaional. Principalele categorii de factori ai mediului extern naional, sunt: furnizorii de mrfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienii, concurenii i organismele publice. Mediul extern internaional i exercit influena asupra ntreprinderilor prin intermediul raporturilor dintre state, de acordare sau neacordare de faciliti n schimburile reciproce (economice, comerciale, juridice etc.). Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce privete influena asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul ntreprinderii. Astfel, creterea complexitii activitii ntreprinderii influeneaz n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de pregtire de specialitate i n domeniul managementului are efecte favorabile asupra lurii deciziilor. Relaia dintre decident i mediu se exprim prin natura legturilor dintre decizie i implicaiile ei economice, tiinifice, sociale, politice, culturale, umane etc. n legtur cu aceast relaie decident-mediu, exist, n principal, trei situaii de luare a deciziilor: n condiii de certitudine, de risc (incertitudine cuantificat) i de incertitudine. 1.3.2. Tipologia deciziilor Importana practic i teoretico-metodologic a clasificrii deciziilor microeconomice decurge din ncesitatea formulrii unei opiuni corecte privind alegerea metodelor, tehnicilor i instrumentelor specifice elaborrii, fundamentrii i adoptrii variantei decizionale optime. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de natura variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale, distingem: decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin aceea c se manifest o singur stare a condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea; variabilele cu care se opereaz sunt controlabile, iar gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este mare; decizii n condiii de risc, cnd nivelul consecinelor ce caracterizeaz variantele decizionale este influenat de dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective; manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumit probabilitate; decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective, fr a cunoate nici mcar probabilitatea de apariie; n schimb influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor decizionale. Variabilele cu care se opereaz sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine n obinerea rezultatelor poteniale este practic nul. Dup orizontul de timp pentru care se adopt: decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se refer la probleme majore, de ansamblu i pentru a cror rezolvare sunt necesare, cel puin cu caracter parial, unele soluii originale. n aceast categorie de decizii intervin elemente de cercetare i de fundamentare a soluiilor pe baza utilizrii informaiilor aflate la dispoziie i a interpretrii tuturor influenelor de corelaie. Deciziile strategice se adopt de regul la nivelul grupurilor decizionale, comport cele mai mari riscuri datorit elementelor aleatorii cu care se opereaz i vizeaz orizonturi mari de timp (mai mult de un an); decizii tactice (programate) se refer la domenii importante ale ntreprinderii i sunt adoptate pentru o perioad relativ scurt de timp (aproximativ un an). Acestea se iau pentru aciuni concrete, imediate

19

i au un caracter oarecum de repetativitate. Informaiile care condiioneaz alegerea unor astfel de decizii sunt n cea mai mare parte cunoscute. Deciziile tactice se fundamenteaz pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice; decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor elemente programate. Se adopt cu o frecven mare, pe un interval redus de timp i a cror aplicare afecteaz un sector restrns al activitii ntreprinderii. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice. Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i fundamentare, deosebim: decizii unipersonale, care sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan i se refer la problemele curente ale ntreprinderii; decizii de grup sunt elaborate i fundamentate prin participarea mai multor persoane. Numrul acestor decizii este mare, ndeosebi n cazul ntreprinderilor de dimensiune mijlocie i mare. Dup frecvena cu care sunt luate, deciziile se grupeaz n: decizii unice, care se elaboreaz n cadrul ntreprinderii o singur dat sau de un numr redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se refer la situaii ce nu au mai avut loc n trecut, solicitnd creativitate din partea celor care le iau; decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o ntreprindere. n acest caz, se pot stabili n prealabil proceduri, modele de elaborare i realizare deoarece astfel de decizii fac referire la situaii ntlnite anterior. La rndul lor, deciziile repetitive pot fi: periodice (cele elaborate la anumite intervale de timp determinate) i aleatorii (care se repet n mod neregulat, necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili). Dup posibilitatea de prevedere, deciziile pot fi: decizii anticipate, sunt adoptate n condiii de certitudine i pot fi astfel pregtite din timp; decizii imprevizibile, sunt luate pe neateptate, atunci cnd mprejurrile o impun. Pe msura creterii investigaiilor previzionale de cunoatere a viitorului se reduce ponderea deciziilor imprevizibile n favoarea celor anticipate. Dup fazele procesului de management, deciziile se pot grupa n urmtoarele categorii: decizii adoptate n faza previzional, sunt decizii preponderent strategice i se iau la cel mai nalt nivel ierarhic (consiliu de administraie); decizii adoptate n faza operativ, sunt deciziile preponderent tactice i privesc realizarea obiectivelor asumate n condiiile prestabilite (se iau de ctre managerii diferitelor activiti n cadrul ntreprinderilor); decizii adoptate n faza postoperativ, care se refer la modalitatea desfurrii aciunilor n trecut i orientarea acestora spre viitorul evoluiei ntreprinderii (n ntreprinderi aceste decizii sunt luate de managerii situai pe niveluri ierarhice inferioare i chiar de ctre Adunarea General a Acionarilor). Clasificarea i caracterizarea deciziilor a permis s se constate existena mai multor tipuri de decizii, natura diferit a deciziilor, complexitatea i importana lor, nivelurile ierarhice la care se elaboreaz i fundamenteaz, precum i problemele specifice pe care le incumb fiecare tip de decizie. 1.3.3. Metode de optimizare a deciziilor 1.3.3.1. Abordarea unipersonal a deciziilor Deciziile luate n condiii de certitudine pot fi evaluate n funcie de un sungur criteriu sau de mai multe criterii de apreciere. n primul caz, procesul decizional este unicriterial, iar n cel de-al doilea multilateral. Fundamentarea complex a deciziei n condiii de certitudine impune folosirea mai multor criterii de apreciere. O astfel de abordare poate fi realizat, ntre altele, pe baza metodei utilitii globale. Metoda utilitii globale a fost elaborat de cercettorii I.Von Neuman i O. Morgenstein, n anul 1947. Conceptul de utilitate msoar importana pe care o are pentru decident o anumit variant decizional care aparine unei mulimi de variante.. n sensul dat de Neuman-Morgenstein, utilitatea, potrivit unui anumit criteriu de apreciere, ia valori n intervalul [0,1], astfel:
U( Vi ) = 1 ,

U( Vj ) = 0 ,

dac varianta decizional i este cea mai avantajoas pentru decident; dac varianta decizional j este cea mai dezavantajoas pentru decident.

De asemenea, pot exista i situaiile:


U( Vi ) > U( Vj ) ,

cnd varianta decizional i este preferat variantei decizionale j;


20

U( Vi ) = U( Vj ) ,

cnd cele dou variante decizionale sunt echivalente.

Rezult c, dac sunt cunoscute utilitile a dou consecine economice, este posibil determinarea utilitilor celorlalte consecine economice prin interpolare liniar, conform relaiei:

U ij =
n care:

aij a 0 j a 1j a 0 j

U ij reprezint utilitatea variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j; a ij


consecina economic a variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j; consecina economic cea mai favorabil dup criteriul de apreciere j; consecina economic cea mai nefavorabil dup criteriul de apreciere j.

a 1j a0 j

Metoda utilitii globale utilizeaz un algoritm de calcul coninnd patru pai. Pasul 1. Matricea consecinelor economice se transform, n matricea utilitilor. Pasul 2. Stabilirea importanei relative a criteriilor de apreciere. Pentru aceasta pot fi utilizate diferite modaliti care constau fie n estimarea direct a coeficienilor pe baza unei evaluri subiective, fie n calcularea acestora printr-un sistem de comparare. n situaia evalurii coeficienilor, prin compararea criteriilor de apreciere, se poate utiliza modelul de ierarhizare a criteriilor de apreciere, caz n care intereseaz datele referitoare la nivelul total de importan al fiecrui criteriu de apreciere. n acest scop, se poate utiliza matricea de selecie a criteriilor de apreciere. Dac evaluarea coeficienilor se realizeaz prin compararea criteriilor de apreciere de ctre un singur decident, relaia de calcul a coeficientului relativ de importan a criteriului de apreciere (kj) este urmtoarea:
kj = Ij

Ij
j =1

n care: reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j; m numrul criteriilor de apreciere. Dac evaluarea coeficienilor se realizeaz prin compararea criteriilor de apreciere de ctre mai multe persoane, poate fi utilizat relaia:
Ij

kj =
n care:
I jp

I
p =1 m n j=1 p =1

jp

,
jp

reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j stabilit de persoana p; n numrul persoanelor. Coeficienii relativi de importan stabilii cu cele dou relaii au urmtoarele proprieti: 0 < kj <1,

kj =1
j =1

Pasul 3. Se calculeaz utilitatea global a fiecrei variante decizionale f(Vi), conform relaiei:
f ( Vi ) =

Uij k j
j =1

Pasul 4. Utilitile globale ale variantelor decizionale sunt supuse analizei i se adopt varianta decizional optim f(V0) pentru care se nregistreaz condiia:
21

f (V0 ) = max{f (Vi )}


i

n economia de pia o multitudine de factori, care determin eficiena ntreprinderilor (preul de vnzare al produselor, oferta, nivelul cererii, strategia concurenilor etc), nu se afl sub controlul deplin al decidenilor, ceea ce conduce la creterea ponderii deciziilor luate n condiii de risc i incertitudine. Pentru abordarea deciziilor n condiii de risc poate fi utilizat metoda speranei matematice. Aceast metod se utilizeaz n dou situaii decizionale, n funcie de numrul criteriilor de apreciere a strii condiiilor obiective, i anume: cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se evalueaz lund n considerare un singur criteriu de apreciere; cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se evalueaz lund n considerare mai multe criterii de apreciere. Punctul de plecare n abordarea metodei speranei matematice, indiferent de numrul strilor condiiilor obiective i criteriilor de apreciere utilizate, care pot fi identice sau specifice fiecrei stri a condiiilor obiective, l constituie matricea consecinelor economice. n cadrul matricei, fiecrei variante decizionale, stare a condiiilor obiective i criteriu de apreciere i corespunde un nivel al consecinei economice. Pasul 1. Pe baza datelor din matricea consecinelor se elaboreaz matricea utilitilor, astfel: cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere, utilitatea variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k (Uik) se stabilete conform relaiei:

aik a0 k Uik = 1 0 ak ak
n care:
a ik

consecina economic a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k; consecina economic a celei mai avantajoase variante decizionale n cazul a1 k strii condiiilor obiective k; 0 consecina economic a celei mai dezavantajoase variante decizionale n cazul ak strii condiiilor obiective k; cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k (Uijk) se stabilete conform relaiei:

reprezint

Uijk =
n care:
a ijk

a ijk a 0 jk a1 a 0 , jk jk

consecina economic a variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k; 1 consecina economic a celei mai avantajoase variante decizionale dup a jk criteriul de apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k; 0 consecina economic a celei mai dezavantajoase variante decizionale dup a jk criteriul de apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k. Pasul 2. Pentru fiecare stare a condiiilor obiective i variant decizional se calculeaz utilitatea de sintez (U* ) , astfel: ik cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere, utilitatea de sintez a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k este: U* = Uik ik cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere, utilitatea de sintez (U* ) a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective este: ik

reprezint

U * = U ijk ik
j=1

Pasul 3. Se stabilete nivelul de importan al fiecrei variante decizionale f(Vi), conform relaiei:

22

f ( Vi ) = U * p k , ik
k =1

n care: reprezint probabilitatea de manifestare a strii condiiilor obiective k; numrul strilor condiiilor obiective. k = 1, s Pasul 4. Se compar nivelurile de importan ale variantelor decizionale i se alege varianta decizional optim f(V0):
pk

f (V

) = max
i

{f

( V i )}

ntr-o serie de cazuri, decidentul, n dorina de a lua decizii, constat c nu dispune de informaii sau informaiile disponibile sunt imprecise. Astfel de situaii sunt caracteristice abordrii deciziilor n condiii de incertitudine i, fundamentarea lor, se poate baza pe urmtoarele reguli: pesimist, optimist, optimalitii, proporionalitii i minimizrii regretelor. Regula pesimist a fost dezvoltat de statisticianul Abraham Wald. Aceast regul presupune c varianta decizional optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cazul de manifestare a celei mai nefavorabile stri a condiiilor obiective. Matematic, varianta decizional optim (V0) se stabilete conform relaiei:

V 0 = max
i

(min
k

R ik

n care:
i = 1, n

k = 1, s

reprezint -

numrul variantelor decizionale; numrul strilor condiiilor obiective; rezultatul variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k.

Rik

Regula optimist este utilizat de persoanele capabile s-i asume orice risc. n acest caz, varianta decizional optim este aceea pentru care se obin cele mai mare avantaje n cazul de manifestare a celei mai favorabile stri a condiiilor obiective. Regula optimist const n aplicarea principiului maximax n evaluarea variantelor decizionale. Relaia de calcul a variantei decizionale optime este: V 0 = max min R ik
i

Regula optimalitii a fost formulat de Leonid Hurwics. Potrivit acestei reguli se apreciaz c, n timp ce regula pesimist ndeamn la pruden, regula optimist devine prea riscant. De aceea, mai bine este ca decidentul s fie un pesimist sau optimist ponderat. n cazul aplicrii regulei optimalitii, mai nti se stabilete nivelul de importan al variantei decizionale, conform relaiei:
1 0 f (Vi ) = Rik + (1 )Rik ,

n care:

reprezint

R1 ik
0 R ik

coeficientul ce caracterizeaz pesimismul sau optimismul decidentului; coeficientul ia valori mai mari de zero i mai mici de unu; rezultatul maxim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective k; rezultatul minim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective k.

Varianta decizional optim V0 este aceea pentru care nregistreaz cel mai mare nivel de importan:

V0 = max {f ( Vi )}
i

Regula proporionalitii a fost elaborat de Bayes-Laplace i const n aprecierea c varianta decizional optim este aceea pentru care media rezultatelor este cea mai mare. Conform acestei reguli, nivelul de importan al unei variante decizionale se calculeaz cu relaia:

f (V i ) =
iar

k =1

R ik s
,

23

V 0 = max {f ( V i )}
i

Regula minimizrii regretelor se adopt avnd la baz rezultatul maxim ce s-ar putea obine prin manifestarea unei anumite stri a naturii i rezultatele corespunztoare celorlalte variante decizionale n cazul manifestrii aceleiai stri a naturii. Statisticianul L. J. Savage numete aceste diferene regrete i propune evaluarea variantelor decizionale prin aplicarea criteriului minimax la matricea regretelor. Regretul exprim diferena (pierderea) unei variante decizionale oarecare fa de varianta decizional optim, n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel:

rik = R 1 R ik , k
n care: reprezint regretul de a fi ales varianta decizional i n cazul strii condiiilor obiective k; 1 rezultatul maxim n cazul strii condiiilor Rk obiectiv k. Dup stabilirea celor mai mari regrete, care redau nivelurile de importan ale variantelor decizionale, varianta optim este aceea pentru care se nregistreaz cel mai mic regret, adic:

rik

V 0 = min max ( rik )


i k

1.3.3.2. Abordarea deciziilor n grup Responsabilitatea adoptrii deciziilor revine, n mod exclusiv, managerilor care pot lua decizii n mod individual sau n cadrul grupurilor formale (Consiliu de administraie, Comitet de direcie etc.) sau informale. n condiiile creterii continue a complexitii problemelor decizionale cu care sunt confruntai managerii, un loc important l ocup deciziile de grup. Extinderea managementului participativ permite utilizarea cunotinelor i experienei mai multor specialiti, contribuind la conturarea unei decizii din mai multe puncte de vedere. Abordarea deciziilor n grup este impus de cel puin cinci cerine. Legitimitatea. Dac un manager ia o decizie se poate aprecia c acioneaz autocratic, c nu ine seama de interesele i de prerile celorlali i c pune n aplicare decizia mai mult prin constrngere dect prin consens. n acest caz se pune problema legitimitii deciziei. Evident, dac decizia este luat i acceptat de grup se consider c are o legitimitate general, chiar i n cazul cnd cineva nu este de acord. Important este c persoanei i s-a cerut prerea i a fost implicat direct n procesul de adoptare a deciziei. n general, o decizie luat n grup se va bucura de un sprijin mai larg dect o decizie unipersonal. Calitatea deciziei. Abordarea deciziei n grup permite s se apeleze la mai multe experiene, aptitudini de ct ar putea avea un singur manager. De asemenea, grupul va elabora mai multe alternative i va propune mai multe modaliti de adoptare n practic. Toi aceti factori reprezint premise n favoarea alegerii unor decizii de o mai bun calitate. Noutatea deciziei. n situaiile cnd se cer idei noi, soluii originale, grupurile sunt considerate superioare persoanelor individuale. Confruntate cu nevoia de a elabora noi idei, grupurile apar ca o surs mai prolific. Capacitatea de informare. Cnd exist o lips de informaii sau o urgen de documentare, grupul va putea aduce mai multe informaii i ntr-un timp scurt dect o persoan. Utilizarea grupului faciliteaz i accesul la cele mai complete i potrivite informaii. Problema moralului. Luarea deciziei n grup are valene pozitive sub aspectul satisfaciei personale, dar poate constitui un fenomen negativ din punctul de vedere al stresului. n cadrul grupului oamenii au satisfacii pentru c schimb opinii, comunic mai mult i, n plus, cnd emit idei bune au ansa s-i ridice statutul, ncrederea n forele proprii. Abordarea deciziilor n grup reprezint un proces complex i dificil. Deciziile n grup nu pot fi luate imediat, la nceputul convocrii grupului. Va fi nevoie ca grupul s parcurg mai multe etape. n acest context, se apreciaz c procesul decizional conine patru etape: formarea, furtuna, normarea i performana. Formarea este etapa n care grupul nu se poate concentra asupra deciziei, dimpotriv manifest dependen de lider i o puternic stare de anxietate. Membrii grupului ncearc s stabileasc natura situaiei i care comportament este este acceptabil. Rezultatul etapei este: membrii grupului afl care este obiectivul, ce se urmrete. Furtuna este etapa n care se manifest tendina de spargere a grupului n subgrupuri (opiniile sunt polarizate) i atitudine mpotriva liderului, mai ales rezisten fa de control. Rezultatul etapei va fi o rezisten emoional la obiectivul propus.
24

Normarea este etapa cnd se aplaneaz conflictele, se dezvolt unitatea i coeziunea de grup, se manifest adeziune la normele lucrului n grup, apar manifestri de sprijin reciproc i se dobndete sentimentul identitii de grup. Rezultatul etapei este: schimburi deschise de opinii i dezvoltarea colaborrii. Performana este etapa cnd problemele personale sau de subgrup au fost rezolvate, structura interpersonal devine modalitatea n care trebuie rezolvate problemele, rolurile sunt flexibile i funcionale. Rezultatul etapei este: se dezvolt atitudini constructive de realizare a sarcinilor, apar soluiile la problem, energiile sunt puse n serviciul ndeplinirii obiectivului, se ia decizia. Pentru raionalizarea deciziilor de grup se poate folosi metoda calculului majoritii ca o compunere de utiliti individuale, care const n alegerea unei variante decizionale prin adoptarea regulei simplei majoriti calculat ca o compunere de utiliti. n acest caz, decidenii stabilesc utilitile globale ale variantelor decizionale conform relaiei recomandate de metoda utilitii globale, adic:
U
i

j=1

ij

n care:
U i U ij

k j

reprezint -

utilitatea global a variantei decizionale i dup decidentul ; utilitatea variantei decizionale i n cazul criteriului de apreciere j; coeficientul relativ de importan acordat criteriului de apreciere j de decidentul ; numrul criteriilor de apreciere.

Cum ntre decideni vor fi diferenieri n ceea ce privete importana criteriilor de apreciere, i utilitile globale ale variantelor vor fi diferite. Prin nsumarea utilitilor globale, exprimate din punctul de vedere al fiecrui decident, rezult o utilitate global a variantei decizionale care indic nivelul de importan f(Vi):

f (V i ) =
n care: d reprezint numrul decidenilor.

U
=1

Varianta decizional cu cel mai mare nivel de importan reprezint, la nivelul grupului, alternativa optim f(V0), adic:

f (V
1.4. STILURI DE MANAGEMENT

) = max
i

{f

( V i )}

1.4.1. Stilul de management - coninut, factori de influen Stilul de management exprim modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le revin n realizarea funciilor procesului de management, precum i atitudinea pe care o au fa de subordonai. Stilul de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz. Stilul de management, determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine managerul, reflect n mod sintetic influenele socio-culturale externe ntreprinderii, particularitile acesteia i ale grupurilor umane. Profilul stilului de management este determinat de aciunea unor factori caractersitici, cum sunt: calitile, caracterisrticile i structura psihic a managerilor; poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii; motivaia; autonomia; relaia dintre manager i membrii grupului. Aceti factori, la rndul lor, se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare formnd un sistem n care modificarea unui element afecteaz celelalte elemente iar stilul de management apare ca rezultant. Calitile, caractersiticile i structura psihic a managerilor reprezint unul din cei mai importani factori ai stilului de management. Un bun manager trebuie s fie eficient, adic s posede aptitudini specifice, s se orienteze asupra domeniilor eseniale sesiznd rapid abaterile de la mersul normal al activitii i s ia decizii optime. Personalitatea, gradul de pregtire, experiena, voina i motivaia proprie sunt elemente cu un rol esenial n comportamentul managerilor. Astfel n multe ntreprinderi strine (nordamericane i vest-europene) sunt preferai, n general, managerii tineri (30-35 de ani), deoarece la aceast

25

vrst realizeaz o mbinare optim ntre nivelul de cunotine, experien i maturitate, pe de o parte, i dinamism, interes i receptivitate pentru nou, pe de alt parte. Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii influeneaz stilul de management n sensul c este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea poziiei lui este mai mare. Aceast caracteristic este att de pregnant i uor perceptibil nct a condus uneori la confuzia cu nsui stilul de management. n sistemele autoritare, instrumentele de exercitare a puterii managerilor sunt directivarea i controlul, iar motivaia subalternilor se realizeaz prin constrngere. n sistemele democratice, puterea managerilor se afl ntr-o corelaie direct cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor organizaionale, prin diferite forme de motivare. Motivaia reflect dorina i disponibilitatea unei persoane de a-i cheltui efortul n scopul obinerii unor rezultate concomitent cu ndeplinirea unor obiective. Motivaia este influenat att de calitile i caracteristicile managerilor ct i de mediul socio-economic i politic. n funcie de metodele i instrumentele folosite de manageri pentru a obine acceptarea sau supunerea subordonailor avem: motivaie prin constrngere, cnd managerul impune acceptarea obiectivelor sale de ctre subordonai, refuzul antrennd ameninarea cu sancionarea; motivaie prin cumprare, cnd acceptarea scopului comun se realizeaz prin stimulente materiale; motivaie prin adoptare, cnd individul, ader la obiectivele ntreprinderii, cu sperana c i va realiza i scopurile; motivaie prin identificare, atunci cnd obiectivele ntreprinderii sunt considerate de ctre individ mai presus de ct cele personale.
Autonomia definete perioada de timp n care un manager i poate exprima atribuiile i responsabilitile proprii fr s apeleze la eful ierarhic. Autonomia vizeaz att domeniul conceptual ct i cel al aciunii, depinznd de structura psihic a managerului (autonomie psihologic) i de poziia ierarhic a acestuia (autonomie funcional). Poziia unui manager n ierarhia ntreprinderii modific raportul ntre autonomia conceptual i cea de aciune. Astfel, n cazul unei organizri centralizate, delegarea unei aciuni strategice va determina creterea interferenelor, datorit faptului c autonomia n domeniul conceptual este mult mai redus dect autonomia de aciune. Relaia dintre manager i membrii grupului poate influena adoptarea unui stil de management participativ, (de stimulare a creativitii) sau a unui stil autoritar, rigid care provoac tensiuni interpersonale i insatisfacii. Relaia dintre manager i membrii grupului influeneaz comportamentul i structura socioafectiv a grupului. Cunoscnd ct mai bine specificul activitilor i caracteristicile grupurilor de oameni pe care le conduce, managerul i poate perfeciona comportametnul, adoptnd stilul cel mai potrivit. Datorit acestui fapt, fiecare manager are un stil propriu, original, neexistnd un tip unic de manager ideal. 1.4.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management

Stilurile de management pot fi caracterizate pe baza unor sisteme (criterii) unidimensionale i multidimensionale. Criteriile care servesc la caracterizarea unidimensional a stilurilor de management pot fi: atitudinea fa de responsabilitate, autoritatea managerial etc. Atitudinea fa de responsabilitate evideniaz existena a trei stiluri de management: stilul repulsiv, stilul dominant i stilul indiferent. Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n funcii de conducere, manifestnd n schimb un respect exagerat fa de independena celorlali. n general, acest tip de manager are complexe de inferioritate i ncredere redus n forele proprii. Refuzul de a ocupa posturi de conducere i tendina de adoptare a deciziilor n grab explic dorina de evitare a responsabilitilor. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamnentare al acestora, managerul cu stil repulsiv reduce tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei situaii antidecizionale. Stilul dominant este propriu persoanelor care manifest un comportament vdit orientat spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia ntreprinderii. Persoanele cu acest stil au n general preri foarte bune despre ei nii, o ncredere deosebit i convingerea ferm c numai ei sunt api i dotai s ocupe posturile superioare de conducere, ndeplinind n mod exemplar aceste responsabiliti. Managerii cu stil dominant sunt dinamici, activi, dar genereaz n jurul lor un climat cruia i sunt specifice tensiunile i conflictele. Alte caracteristici ale managerilor cu stil dominant sunt: plaseaz responsabilitatea n sarcina subordonailor, nu accept ideea c pot grei, nu sunt preocupai de identificarea efectelor negative din propriul stil i uit recunoaterea responsabilitii n situaii de eec.
26

Stilul indiferent desemneaz managerii care nu manifest, n mod direct, un interes deosebit fa de evoluia lor n ierarhia ntreprinderii. Persoanele cu acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor funcii de conducere, dar odat promovate au anse mari s fie eficiente datorit orientrii lor spre ponderaie i strduin n ndeplinirea atribuiilor. n funcie de modul de manifestare a autoritii manageriale, R. Lippit i R.K. White, apreciaz c sunt trei stiluri de management: autoritar, democrat i permisiv. Stilul autoritar corespunde acelor manageri care refuz orice sugestie din partea subordonailor fiind preocupai de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care sunt executate sarcinile repartizate. Sub aspectul consecinelor produse, un astfel de stil declanaz rezistena neexprimat a subalternilor, formeaz tendinele de exagerare a atitudinii critice de sus n jos, determin apariia apatiei i limiteaz interesul profesional al subordonailor. Managerii cu stil autoritar acord o ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia ndeplinirii obiectivelor fixate; acestea sunt considerate elemente determinante n creterea randamentului grupurilor. Stilul democrat este propriu managerilor care asigur participarea subordonailor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Stilul democrat determin reducerea tensiunilor interpersonale, stimuleaz participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. n prezena sau absena managerului, randamentul grupului nu prezint oscilaii semnificative. Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului. Managerii cu acest stil pun accent pe organizarea i conducerea spontan. Pornind de la autoritatea managerial, N. Mayer - spre deosebire de R. Lippit i R.K. White -, a mprit stilurile de management n trei tipuri de baz i trei tipuri intermediare (Fig.2.13), apreciind c efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt datorate managerilor paternaliti.
Autoritar

Paternalist Permisiv Permisiv cu discu\ii

Majoritar Democrat

Fig. 1.12
Sistemele multidimensionale permit gruparea stilurilor de management n funcie de: aria deciziilor i volumul informaiilor; interesul pentru rezulatate, oameni i eficien; valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile interumane; comportamentul i atitudinea. Aria deciziilor i volumul informaiilor permit identificarea urmtoarelor stiluri de management: echilibrat, dispus la risc, speculativ, ncrezut (nechibzuit), ezitant, ovielnic i fricos. Dependena stilurilor de management de aria deciziilor i volumul informaiilor este redat n reprezentarea grafic din Fig. 2.14.
Aria deciziilor @ncrezut speculativ dispus la risc echilibrat ezitant ]ov[ielnic fricos

Volumul informa\iilor

Fig. 1.13 Att ncrezutul (nechibzuitul) ct i speculativul (care mai tie cte ceva) sunt incompeteni i adopt decizii cu efecte dintre cele mai defavorabile pentru ntreprindere. La polul opus se situeaz fricosul i ovielnicul care, de teama de a nu grei, ntrzie adoptarea unor decizii. Rezistena la schimbare a

27

managerilor fricoi i ovielnici antreneaz lipsa iniiativei i creativitii colaboratorilor, rezultatele ntrepridnerii fiind submediocre. W.J. Reddin consider c valoarea unui manager trebuie apreciat n raport de interesul su pentru rezultate, oameni i eficien. Aceast raportare tridimensional a conducerii ne prezint opt stiluri de management: altruist, autocrat, ezitant, promotor, birocrat, autocrat consecvent, delstor i realizator. Altruistul prezint interes redus fa de rezultate. Este preocupat de crearea unei atmosfere cordiale i plcute, rezolv parial problemele i cu eficien minim. Autocratul acord mare importan ndeplinirii sarcinilor. Nu are ncredere n oameni considernd c acetia manifest dezinteres pentru munc. Dei promoveaz o conducere greoaie, autocratul este interesat de un randament superior. Ezitantul este nehotrt n aplicarea ideilor i luarea deciziilor dar recunoate necesitatea de a se preocupa pentru ndeplinirea sarcinilor. Creaz un climat de incertitudine i d satisfacie celor care i pot influena cariera. Nu ntreprinde nimic viabil pentru a obine eficien. Promotorul lucreaz intens, crede n fora exemplului personal i invit pe ceilali la lucru. Are ncredere maxim n oameni, stimuleaz i dezvolt relaiile interumane. Manifest preocupri pentru realizarea unui randament sporit. Birocratul respect ntocmai ordinele, regulamentele i normele pe care le consider dogme. Manifest lips de interes fa de rezultate. Cunoate bine rezultatele anterioare ale ntrepridnerii. Nu influeneaz suficiant maniera de aplicare a deciziilor i nu urmrete dezvoltarea relaiilor umane. Dei activ, emite puine idei, se autoapreciaz productiv. Autocratul consecvent este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i cunoate problemele ntreprinderii. i face pe oameni s respecte normele ns nu tie s obin maximul posibil de la subordonai. Are ambiie, dispune de informaii i este eficace. Delstorul sau evazivul consider ndeplinirea sarcinilor un mijloc de a evita complicaiile i nu un scop. Nu manifest interes pentru rezultate. Refuz s dea ndrumri subalternilor i prezint o evident lips de interes pentru problemele lor. Are un randament redus. Deviza delstorului este dac nu reueti dintr-o dat abandoneaz. Realizatorul are ca obiectiv prioritar organizarea eforturilor subalternilor pentru a obine rezultate imediate i de perspectiv. Realizeaz un climat favorabil n cadrul grupului i este receptiv la opinii. mbin interesele individuale cu cele ale grupului, stabiliete standarde ridicate i pretinde un randament maxim. Valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile interumane. Lund n considerare aceste dou criterii, pot fi identificate dou modaliti de clasificare complementare: dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de subordonai; dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii ierarhici. Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de subordonai, Traian Herseni evideniaz patru tipuri de manageri: manageri valoroi, care tiu s se poarte cu subordonaii; manageri valoroi, dar influenabili i nestpnii; manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care tiu s se poarte cu subordonaii; manageri mediocri sau incapabili, care nu tiu s se poarte cu subordonaii. Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii ierarhici deosebim: manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici; manageri competeni, dependeni de efii ierarhici; manageri incompeteni sau mediocri sau independeni fa de efi; manageri mediocri sau incompeteni aservii efilor ierarhici. Dac managerii independeni fa de efii ierarhici acioneaz dup propriile raionamente, cei dependeni vor adopta acele hotrri care s nu i deranjeze pe efi, de care depind ntr-o anumit msur. Comportamentul i atitudinea. Conform acestor criterii, stilul de management este o variabil rezultativ complex, determinat de o serie de factori care definesc dou tendine dominante: o tendin de comportament i o tendin de atitudine. Tendina de comportament, determinat de orientarea spre stilul democrat sau autoritar, a permis identificarea a cinci nuane de comportament: consecvent democratic, democratic, fr predominan, autoritar i consecvent autoritar.

28

Tendina de atitudine este determinat de predominana acceptrii uneia dintre teoriile X sau Y formulate de D. McGregor. Din acest punct de vedere se pot defini nuanele: predominana tendinei de acceptare a teorie X, predominana tendinei de acceptare a teorie Y, lipsa unei note de predominan n acceptarea teoriilor X sau Y.

29

Capitolul 2. MARKETING
2.1. NOIUNEA DE PIA

Cuvntul pia este utilizat de ctre oamenii de marketing n dou sensuri, respectiv n sens restrns i n sens larg. a) n sens restrns se folosete adesea termenul de pia pentru a caracteriza, de o manier sintetic, mrimea, structura i tendinele evoluiei vnzrilor unui produs (sau serviciu). n acest caz este important de a ti n ce uniti se exprim mrimea pieei; adesea ele pot fi uniti fizice: tone de gru, kilowai de energie electric, hectolitri de vin, numr de televizoare. n alte situaii, atunci cnd este vorba de servicii, adic de bunuri intangibile, exprimarea se va face n uniti de msur convenionale ca de exemplu cltorikilometri. n unele cazuri ns se poate msura volumul unei piee n termeni monetari, adic prin suma cheltuielilor consumatorilor pentru produsul sau serviciul considerat. De asemenea, acest modalitate de exprimare este singura posibil n cadrul unor produse foarte eterogene cum ar fi cele farmaceutice, pentru care ar fi absurd s se fac msurarea n tone sau n alte uniti. b) n accepiunea sa mai larg cuvntul pia desemneaz ansamblul publicului susceptibil de a exercita o influen asupra vnzrilor unui produs, sau, mai general, asupra activitiilor unei organizaii. Acest public este compus din indivizi, ntreprinderi sau instituii, dup cum urmeaz: Consumatorii, respectiv utilizatorii constituie componenta cea mai important a pieei avnd n vedere c ei exercit n toate cazurile o influen direct asupra vnzrilor unui produs; Cumprtorii unui produs, n anumite cazuri se confund cu consumatorii. Este, de exemplu, cazul pentru igarete. Dar n multe situaii cele dou categori nu se regsesc cu exactitate; Prescriptorii reprezint acei componeni ai pieei care nu consum i nici nu cumpr un produs sau serviciu ci doar dau sfaturi n legtur cu consumul, respectiv utilizarea acestuia; Distribuitorii sunt cei care i gsesc locul ntre productori i consumatori i cuprind: angrositi, detailiti, negociatori, etc.; Productorii concureni influeneaz volumul vnzrilor unei ntreprinderi, n special prin comportamentul lor n materie de politic de gam de produse oferite, de preuri practicate, de comunicaii i de distribuie. Piaa astfel abordat, trebuie s se fac distincie ntre: piaa principal, care este alctuit din ansamblul produselor asemntoare i direct concurente; piaa nvecinat, care se refer la totalitatea produselor de natur diferit de produsul principal, dar care satisfac aceleai nevoi i aceleai motivaii n circumstane similare; piaa generic, adic produsele legate de acel gen de nevoie care este satisfcut de produsul principal; piaa suport, respectiv ansamblul produselor a cror prezen este necesar pentru consumul produsului studiat. (Tabelul 2.1.)
Tabelul 2.1. Exemple de piee definite n raport cu piaa principal Piaa principal Cltorii organizate n grup, n strintate (prin agenii) Piaa suport Transporturi aeriene, maritime i rutiere Tapet (hrtie pictat) mbrcmini murale Produse de cofetrie pe Ciocolata baz de zahr Stilou cu cerneal, Hrtia Piaa nvecinat Cltorii individuale n strintate Piaa generic Turismul

Vopsitorii (zugrveli) Produse de cofetrie pe baz de ciocolat Stilou cu bil (pix)

Decoraiunile Zaharicalele Ustensilele de


30

Abrazive pentru bricoleri Pneuri esturi n cupon Colani Calea fert Aparat electric de ras pentru brbai

fetru (carioc), main de scris, creion, dictafon, calculator cu imprimant Pile, maini de lefuit Pern de aer, enila Confecii de serie osete Transportul aerian, fluvial Aparat de ras cu lame

scris

Lemnul Automobile, tractoare Croitoria de comand Rochie, fust, pantalon Electricitatea Brbieritul

Bricolajul Transportul Textilele mbrcmine feminin Transportul Estetica i igiena feei

2.2. CONINUTUL STUDIILOR DE PIA

Una din sarcinile importante ale responsabililor de marketing din ntreprinderi este aceea de a pune la dispoziie studii de pia bine fundamentate. Aceste studii pot fi elaborate de compartimentele de marketing, ale firmelor respective, dac au potenialul necesar sau n caz contrar se poate apela la organisme specializate din exteriorul ntreprinderii. i ntr-un caz i n altul, pentru a putea obine la un cost minim informaii de cea mai bun calitate este necesar ca n prealabil s se fi elaborat un proiect de studiu de pia, care, concretizat sub forma unui document trebuie s cuprind urmtoarele rubrici: obiectul studiului (sau problema ce trebuie rezolvat); informaiile ce urmeaz s fie culese; tehnicile de culegere a informaiilor; bugetul i programarea n timp a studiului. Coninutul propriu-zis al unui studiu de pia variaz n funcie de problema de marketing ce trebuie rezolvat. O lansare de produs nou, de exemplu, necesit informaii mai diverse i mai numeroase dect cele pentru alegerea unui canal de distribuie, elaborarea unei strategii de comunicaie, fixarea unui pre de vnzare sau controlul eficacitii unei campanii publicitare. Dac lum exemplul ntreprinderii care dorete s se implanteze pe o pia i care hotrte s ntreprind un studiu de pia complet, atunci acesta din urm va cuprinde: studiul consumatorilor, studiul concurenei, studiul distribuiei, studiul mediului. Studiul consumatorilor. Acesta trebuie s permit obinerea de rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Cine sunt consumatorii? - numrul lor, vrsta, sexul, domiciliul, categoria socio-profesional, stilul lor de via,etc.; Ce cumpr consumatorii? - produsele aflate n concuren direct, produsele de substituire, mrcile de produse, etc.; Cine intervine n decizia de cumprare? - prescriptorii, cumprtorii, utilizatorii, rolul i profilul lor; Cnd i unde cumpr consumatorii? - perioadele de cumprare din an i din zi, frecvenele de cumprare,locurile de cumprare; Ce urmresc consumatorii prin cumprare? - ateptrile acestora; Ce cumpr consumatorii? - motivaiile, reinerile lor, comportamentul de cumprare, mecanismul de alegere. Studiul concurenei. Acesta presupune analiza principalelor politici ale ntreprinderilor concurente. Studiul politicilor generale i al politicilor financiale va permite s se cunoasc orientrile firmelor i s se prevad reaciile acestora. n acest sens vor trebui examinate: personalitatea conductorilor; politica de diversificare a firmelor; ponderea la export; politica de cercetare i dezvoltare; apartenena lor la grupuri i legturile financiare cu alte ntreprinderi; situaia lor financiar. Studiul politicilor de producie trebuie s evidenieze: capacitatea de producie, programele de investiii i de cercetare, necesarul de materii prime, etc. Analiza politicilor comerciale permite cunoaterea opiunilor fcute de concureni n materie de: pre i condiii de vnzare; distribuie (circuite utilizate); produs (performane, mrci); publicitate (buget, medii publicitate i mesaje selecionate, etc.); promovare a vnzrilor i relaii publice; serviciu dup vnzare. Rezultatul unei asemenea analize asupra concurenilor va permite s se cunoasc evoluia prilor de pia, gradul de satisfacere a consumatorilor, notorietatea concurenilor, etc. Studiul distribuiei. Acesta trebuie s conduc la cunoaterea importanei diferitelor circuite de distribuie i a evoluiei lor. Totodat, vor fi puse n eviden avantajele i inconvenientele fiecrui circuit analizat. n sfrit, studiul distribuiei se va axa pe cunoaterea marjelor practicate, pe metodele de vnzare folosite i pe gama de servicii oferite.
31

Studiul mediului. La baza evoluiei permanente a mediului se afl numeroi factori exteriori pieei, care reprezint tot attea ocazii favorabile, dar i ameninri la care ntreprinderea trebuie s fac fa. Dintre aceti factori cei mai importni provin din domeniile: demografic, politic, economic, cultural, tehnologic. 2.3. SURSELE DE INFORMAII 2.3.1. Sursele interne

Informaiile interne provin din cteva surse importante ale ntreprinderii (vezi tabelul 2.2.).
Tabelul 2.2. Diferite surse interne disponibile Statisticile privind vnzrile Informaiile interne disponibile n ntreprindere Informaiile pe care le ofer

Fiierul clienilor Biblioteca studiilor anterioare Rapoartele vnztorilor

Evoluia global a cifrei de afaceri (C.A.) Repartizarea vnzrilor n funcie de diferite criterii (zona geografic, produs, vnztor) Contribuia produselor la realizarea rezultatului final al firmei (cost i profit) Clasificarea clienilor n funcie de diferite criterii (geografic, mrime, etc.) Numrul i calitatea clienilor (clieni noi, clieni pierdui, clieni fideli) Toate categoriile de informaii culese i analizate n prealabil Subiectele de staisfacie i de insatisfacie ale clienilor fa de marketingul mix al firmei Idem fa de marketingul mix al societilor concurente Opiniile vnztorilor concureni Criticile clienilor Ateptrile clienilor fa de marketingul mix al ntreprinderii Informaii asupra ntreprinderii Informaii asupra concurenei

Reclamaiile i sugestiile clienilor Membrii ntreprinderii (personalul)

2.3.2. Sursele documentare

n ara noastr distingem urmtoarele surse documentare care pot fi folosite la realizarea unui studiu de pia: organismele guvernamentale i neguvernamentale: ministerele; Comisia Naional de Statistic; seciunea economic a Academiei Romne; alte institute de specialitate; reeaua camerelor de comer i industrie etc.; organismele profesionale: uniunile patronale, centrele de studii afiliate unor institute de nvmnt superior; organismele private: societile care editeaz anuare ale comercianilor (de exemplu, Pagini naionale), etc.; surse diverse: presa de specialitate (Tribuna economic, Economistul, Capital, Bursa, .a.) cataloage ale concurenilor etc.)
2.3.3. Sursele primare

Folosind aceste surse, cu ajutorul unor metode specifice, se pot obine informaii direct de la cei care intervin pe pia i n primul rnd de la consumatori. n practic ntreprinderea poate s-i procure singur informaiile din sursele primare sau poate recurge la un organism specializat. Dac compartimentul de marketing este suficient de dezvoltat el va fi n msur s-i asume responsabilitatea realizrii anchetei. n caz contrar, se va mulumi s defineasc obiectul studiului i s-l subcontracteze cu o unitate specializat. Caracteristica principal a informaiilor culese este c ele aparin ntreprinderii i numai ei. Ele rspund cu precizie problemei ridicate. n schimb, i acesta este inconvenientul major, ele sunt costisitoare.
32

Metodele utilizate pentru procurarea informaiilor din sursele primare pot cerceta faptele din punct de vedere al nelegerii i explicrii sensului lor, acestea constituindu-se n studiile calitative, sau pot numra, cuantifica faptele respective, n acest caz fiind vorba de studiile cantitative (sondajele, panelele).
Studiile calitative. n derularea unui studiu de pia, studiile calitative preced n general studiile cantitative pentru c ele uureaz formularea precis a ipotezelor de verificat, identificarea tuturor dimensiunilor problemelor puse i ajut la elaborarea chestionarelor anchetei. Nu este mai puin adevrat c uneori ele se efectueaz pentru a aprofunda rezultatele unei anchete prin sondaj. n anumite situaii studiile calitative sunt suficiente fr a mai fi nevoie de alte studii cantitative. n orice caz, nu se pot opune studiile calitative celor cantitative, ele fiind complementare. Astfel, unele rspund la ntrebri ca: Cine? Unde? Cnd? Cum i de ce? iar celelalte exprim numeric, cantitativ aceste interogaii. Eantionul studiilor calitative merge de la 10 la 100 de persoane. Sub 10 persoane este greu s-i face o idee precis dac populaia este eterogen i fenomenul ce trebuie explicat este complex. Peste 100 de persoane informaia suplimentar culeas ar fi mult prea redus avnd n vedere costul unui interviu suplimentar. Profunzimea interviului prezint mai mare importan dect mrimea eantionului. Adesea denumite studii de motivaii, studiile calitative, care constau n analizarea raiunilor i a cauzelor profunde ale comportamentului indivizilor (cumprtori, prescriptori, utilizatori, distribuitori, vnztori etc.) necesit utilizarea de metode bazate pe psihologie, psihiatrie, psihanaliz i sociologie. Dintre acestea mai uzitate sunt: discuiile individuale, reuniunile de grup, tehnicile proiective i tehnicile de observare a comportamentului. Anchetele prin sondaj. Desfurarea unei anchete prin sondaj are loc n etape, astfel: pregtirea anchetei; constituirea eantionului; elaborarea chestionarelor; colectarea rspunsurilor; prelucrarea i analiza informaiilor. A. Pregtirea anchetei. Aceast etap este foarte important deoarece de ea depinde reuita sau eecul sondajului. nainte de toate trebuie s se defineasc cu precizie obiectul anchetei. Responsabilul comercial al firmei trebuie s-i ia precauiunea elementar de a vedea dac nu cumva informaiile de care are nevoie sunt disponibile n alte surse (de exemplu sursele documentare).

ntr-o situaie dat nu toate tipurile de sondaj sunt posibile n aceeai msur. Dou consideraii devin prioritare: bugetul (n funcie de suma alocat de firm se va proceda la un sondaj de anvergur sau, dimpotriv, la un studiu scurt); termenul (data imperativ de predare a rezultatelor cercetrii va hotr natura sondajului de efectuat). B. Constituirea eantionului. Dup stabilirea obiectivului anchetei devine posibil constituirea eantionului. Aceasta presupune: determinarea bazei de sondaj, alegerea metodei de eantionare i determinarea mrimii eantionului. Baza de sondaj corespunde populaiei pe care vrem s o studiem. O eroare comis la determinarea bazei de sondaj, respectiv existena unui decalaj ntre clientela potenial vizat i baza de sondaj, poate antrena o eroare sistematic pentru ntregul studiu. Metode de eantionare. Validitatea i precizia estimrilor obinute la anchetele prin sondaj depind n mare msur de procedeele de eantionare alese, respectiv de metodele de eantionare. Exist dou tipuri de metode: metode probabilistice i metode nonprobabilistice. Metodele probabilistice. Acestea sunt singurele metode care respect n mod strict legile statistice i permit calculul marjelor de eroare aferente estimrilor sondajului. Ele constau n tragerea la sori a eantionului din populaia de studiat, dnd fiecrui element al acestuia o probabilitate cunoscut, nenul, de a fi ales. Exist mai multe variante ale metodelor probabilistice: Sondajul la ntmplare sau aleator, care este realizabil atunci cnd se dispune de o list exhaustiv a elementelor ce compun populaia-mam (baza de sondaj). Eantionul poate fi constituit, n acest caz, fie printr-o extragere sistematic, atunci cnd lista nu conine o clasificare a componentelor sale, fie utiliznd un tabel de numere la ntmplare. Folosind procedeele descrise mai sus vor fi interogai numai componenii trai la sori. Atunci cnd acetia sunt dispersai geografic sau este dificil de a fi adui la un loc, costul anchetei se resimte considerabil. De aceea, practica sondajului aleator este destul de rar utilizat fiind adesea preferat sondajul n ciorchine i sondajul n trepte care evit inconvenientele ce rezult ca urmare a extragerii directe din baza de sondaj.

33

Sondajul n ciorchine presupune mprirea populaiei de studiat n aa-zii ciorchini compui din mai muli indivizi sau uniti statistice. De exemplu, o gospodrie familial (menaj) este un ciorchine de indivizi, un imobil este un ciorchine de locuine. Extragerea aleatoare este realizat exclusiv la nivelul ciorchinilor, apoi toi componenii care aparin ciorchinilor reinui sunt interogai. Eantionul fiind mai puin dispersat geografic, aceast metod este mai puin costisitoare dect precedenta. n schimb, componenii acestui ciorchine risc s se asemene ntre ei mai mult dect unitile oarecare ale populaiei de baz. Sondajul n trepte presupune extragerea aleatoare la diferite nivele. De exemplu, pentru a interoga un eantion reprezentativ al locuitorilor unui ora se vor extrage mai nti la sori strzile, apoi n strzile reinute, imobilele i, n sfrit, n imobilele extrase la ntmplare, locuitorii. Avantajul acestei metode este c nu se impune n mod necesar o list exhaustiv a componenilor, dar, n schimb riscul asemnrii ntre elementele eantionului este mare. Metodele nonprobabilistice. Cu toat rigurozitatea lor tiinific, metodele probabilistice sunt, adesea, abandonate n favoarea metodelor de eantionare mai puin conformiste dar, n acelai timp, mai puin costisitoare i mai uor de aplicat. Procedurile de selecie a eantionului nu se mai bazeaz pe extragerea la sori ci pe o alegere gndit n prealabil a componenilor populaiei de baz, respectnd reguli care privesc fie caracteristicile componenilor (metoda cotelor) fie un anumit traiect de urmat de ctre anchetator (metoda itinerarelor). Metoda cotelor este cea mai folosit la ora actual n cazul sondajelor din domeniul comercial. Ea se bazeaz pe principiul conform cruia un eantion care ar avea aceeai repartiie ca populaia studiat, urmrind criteriile deja cunoscute (cum este sexul, vrsta, categoria socio-profesional) are anse mari de a fi reprezentativ acestei populaii, din punct de vedere al caracteristicilor (atitudini, opinii, comportamente, etc.) pe care ancheta este nsrcinat s le estimeze. n practic, aceast metod comport dou faze. n prima faz, sunt alese caracteristicile care vor servi la fixarea cotelor. Ele trebuie s fie n acelai timp cunoscute pentru populaia de studiat i pertinente, adic legate de variabilele pe care le analizeaz ancheta. Este vorba, n general, de criterii socio-economice pentru care informaiile statistice provin de la organisme publice sau din studii de pia realizate anterior. n faza a doua, alegerea persoanelor de interogat este lsat la latitudinea anchetatorilor cu condiia ca ei s respecte riguros cotele fixate. Se va ntocmi un plan de sondaj care va cuprinde cifrele absolute din fiecare categorie. Metoda itinerarelor. Aceast metod folosit singur sau n combinaie cu metoda cotelor const n a impune anchetatorilor un itinerar precis cu indicarea punctelor de efectuare a anchetei pe parcursul itinerarului respectiv. Determinarea mrimii eantionului. Mrimea eantionului depinde de trei factori: precizia dorit: mrimea cerut crete cu ptratul preciziei dorite; omogenitatea populaiei: pentru a sonda o populaie perfect omogen este suficient s interogm o singur persoan; sigurana n ceea ce privete reprezentativitatea eantionului: aceasta crete o dat cu creterea eantionului. Mrimea minim a eantionului poate fi calculat cu formula:

t2 pq t 2 p(1 p) sau n E2 E2
n care: n reprezint mrimea eantionului; p proporia componentelor din eantion care posed caracteristica cercetat; (deoarece, de obicei valoarea lui p nu se cunoate ea se consider egal cu 0,5 pentru a face ca dispersia s aib valoarea maxim posibil). E eroarea acceptat; t coeficient care corespunde probabilitii cu care se garanteaz rezultatele (se gsete n tabelele Student). Mrimile eantionului i alegerea metodei de sondaj depind i de unele restricii organizatorice, cum sunt: fondurile bneti alocate pentru realizarea anchetei; numrul i pregtirea persoanelor ce vor efectua ancheta; natura bazei de sondaj; dispunerea n spaiu a unitilor colectivitii cercetate; timpul afectat cercetrii. C. Elaborarea chestionarelor. Mrimile eantionului i alegerea metodei de sondaj depind i de unele restricii organizatorice cum sunt; fondurile bneti alocate pentru realizarea anchetei; numrul i pregtirea persoanelor ce vor efectua ancheta; natura bazei de sondaj; dispunerea n spaiu a unitilor
34

colectivitii cercetate; timpul afectat cercetrii. ntrebrile puse trebuie s rspund unor cerine bine definite, adic: s fie uor de neles: se impune, de exemplu, transpunerea unei ntrebri din limbajul ntreprinderii (tehnic, de specialitate) n limbajul consumatorului. Chiar dac domeniul anchetei este foarte tehnic, fiecare ntrebare trebuie s fie formulat ntr-un limbaj accesibil consumatorilor; s fie stimulative: ntrebarea trebuie s conin n sine o incitare la rspuns. Aceast caracteristic este deosebit de important pentru chestionarele trimise prin pot, deoarece influeneaz mult asupra indicelui de rspuns; s fie precise: aceasta pentru a suscita rspunsuri fiabile i pentru a permite o bun prelucrare a rezultatelor. innd seama de cerinele menionate pot fi formulate diferite tipuri de ntrebri care vor fi inserate n chestionar, ntr-o anumit ordine. Diferitele tipuri de ntrebri sunt preferate, ntr-un chestionar, n funcie de avantajele i inconvenientele pe care le prezint n raport cu obiectul studiului de pia i informaiile urmrite (vezi tabelul 2.3.). Tabelul 2.3. Avantaje i inconveniente ale diferitelor tipuri de ntrebri Tip de Avantaje Inconveniente ntrebri 1. ntrebri - Simplitate pentru anchetat i anchetator - Nu permit dect colectarea informaiilor nchise - Prelucrarea cu uurin a rspunsurilor simple asupra unor subiecte mai puin complexe 2. ntrebri - Permit obinerea de rspunsuri - Procent ridicat de nonrspuns deschise spontane i aprofundate despre orice - Anumite rspunsuri sunt superficiale subiect - Se preteaz la studiul atitudinilor - Sunt utile n formularea ntrebrilor cu variante multiple de rspuns 3. ntrebri cu - Permit abordarea unor subiecte mai - Exist risul de a sugera anchetatorului variante complicate dect ntrebrile nchise rspunsuri la care nu s-ar fi gndit multiple de - Sunt mai uor de adresat i de prelucrat - Las libertatea respondentului s formuleze un rspunsuri dect ntrebrile deschise rspuns diferit de cel prestabilit (preformate) 4. ntrebri - Permit clasificarea rspunsurilor dup - Pentru mai mult de trei criterii,calitatea cu clasificare ordinea de importan sau de preferin clasificrii este mai puin bun ierarhic 5. ntrebri - Pondereaz rspunsurile i permite - Fiecare respondent are un sistem propriu de cu acordare calculul mediilor ceea ce nu este posibil apreciere prin notare (de exemplu pentru unii de note la ntreprinderile cu clasificare ierarhic nota 7/10 este o not bun, iar pentru alii este destul de mediocr 6. ntrebri - Permit msurarea atitudinilor utiliznd - Cnd scala este prea divizat anchetatorul are cu scale de instrumente puse la punct de psihologi dificulti n efectuarea alegerii atitudini - Acordarea notelor pe baza gradaiilor calitative ale scalei simplific prelucrarea i permite calcule simple (medie, dispersie, etc.) 1) Tipuri de ntrebri. Pot fi puse mai multe tipuri de ntrebri: ntrebri nchise cu rspuns unic. Persoana interogat efectueaz o singur alegere dintr-un numr limitat de rspunsuri predeterminate de ctre cel care a elaborat chestionarul. ntrebri cu variante multiple de rspuns. Aceste ntrebri propun o serie de rspunsuri dar las i posibilitatea respondentului de a aduga alte variante. ntrebri cu clasificare ierarhic. Anchetatul clasific rspunsurile posibile n ordinea preferinelor sale. ntrebri cu acordare de note. n acest caz persoanele interogate dau o not elementelor asupra crora sunt consultate.

35

ntrebri cu scale de atitudini. Observarea atitudinilor prezint un interes deosebit deoarece permite prevederea comportamentului indivizilor fa de anumii stimuli i mai ales fa de un produs, de o marc, de un anun publicitar, etc. ntrebri deschise. Acest tip de ntrebri las libertatea persoanei interogate s formuleze rspunsul pe care l consider cel mai potrivit. De exemplu, se poate pune ntrebarea: Ce credei despre marca X? 2) Ordinea ntrebrilor. Diferitele ntrebri nu trebuie s fie prezentate la ntmplare. Este necesar s se respecte o succesiune precis. Aceasta este mai mult sau mai puin important n funcie de metoda utilizat pentru colectarea rspunsurilor. Cu ct respondentul este lsat s completeze singur chestionarul (ancheta prin coresponden), cu att este mai necesar respectarea unei anumite succesiuni a ntrebrilor. Este necesar s se respecte o succesiune precis. Aceasta este mai mult sau mai puin important n funcie de metoda utilizat pentru colectarea rspunsurilor. Cu ct respondentul este lsat s completeze singur chestionarul (ancheta prin coresponden), cu att este mai necesar respectarea unei anumite succesiuni a ntrebrilor. Responsabilul studiului de marketing trebuie s fie atent la cteva cerine. Primele ntrebri trebuie s fie ntrebri de amorsare, simple i s se refere la elemente binecunoscute de respondent. Aceast serie de ntrebri are ca scop esenial s-l familiarizeze pe respondent cu chestionarul, s-l obinuiasc cu grafismul, cu sensul ntrebrilor, etc. ntrebrile incomode, stnjenitoare pentru anchetat (venituri, intimitate, opinii politice) trebuie s fie puse la sfritul anchetei atunci cnd contactul a fost bine stabilit. Dac respondentul este att de ocat nct nu mai dorete s continue interviul, partea de nceput a interviului rmne utilizabil. n mai multe locuri din chestionar trebuie s fie plasate ntrebri filtru care permit separarea respondenilor, urmnd a fi adresate numai acelora pentru care sunt pertinente. Chestionarul trebuie s cuprind ntrebri de verificare sau capcan. Plasate n diferitele locuri din chestionar, ele au ca scop s verifice exactitatea i sinceritatea rspunsurilor date. ntrebrile de identificare sau signalectice. Ele se refer la caracteristicile socio-economice ale respondentului (vrst, sex, profesie, nivel de educaie, religie, mediul urban sau rural, etc.) sau ale unei ntreprinderi (sector de activitate, numr de personal, cifr de afaceri, sediul social, etc.). Aceste ntrebri de regul, sunt plasate ctre finele chestionarului.
D. Colectarea rspunsurilor. Pentru culegerea informaiilor n cadrul unui sondaj pot fi utilizate dou grupe de metode i anume: anchetele prin coresponden i anchetele prin interviu. Alegerea uneia sau alteia dintre metode depinde de numeroi factori, dar, n orice ipotez, trebuie s se in seama de urmtoarele dou restricii: costul, avnd n vedere c bugetul atribuit anchetei nu permite recurgerea la orice fel de metod; fiabilitatea (n funcie de obiectul anchetei: fapte, opinii, intenii). Cele dou grupe de metode se deosebesc prin caracteristici, avantaje i limite specifce. Modalitile de administrare ale chestionarului, cu avantajele i inconvenientele lor, sunt prezentate sintetic n tabelul 2.4.

36

Tabelul 2.4. Tabel comparativ privind modalitile de anchet Exemple de anchete realizate - anchete privind consumul menajelor -anchete n mediul industrial -anchete privind produsele i mrcile cumprate Avantajele modalitii de anchet Inconveniente principale

Felul anchetei La domiciliu La locul de munc

Anchete prin interviuri

- chestionarele pot fi mai ample - anchetatorul poate aduce orice precizare util n timpul interviului - anchetatorul poate nota comentariile respondentului - eantionul ales sufer puine modificri - pot fi contactate multe persoane - costul este redus - pot fi culese impresii la cald (punct de vnzare, transporturi n comun)

Ancheta prin coresponden

- orice tip de anchet dac nu este dificil completarea chestionarului

E. Prelucrarea i analiza informaiilor. Indiferent de tipul de anchet folosit, informaiile brute obinute nu pot fi utile dect dac sunt prelucrate. n ultimii ani metodele statistice de prelucrare a datelor au nregistrat progrese importante. 2.4. SEGMENTAREA PIEEI

Segmentarea const n decuparea pieei globale ntr-un numr restrns de subansamble pe care le denumim segmente, fiecare segment trebuind s fie suficient de omogen n ceea ce privete

Anchetele prin telefon

-anchete privind notorietatea unui produs, a unei mrci, a unei sigle, etc.

- mai puin costisitoare dect interviul la domiciliu - dispersia geografic a persoanelor de interogat nu afecteaz prea mult costul - eantionul este reprezentativ - sentimentul de libertate pentru anchetat - fiecare completeaz chestionarul n voie - posibilitatea de reflecie nainte de a rspunde la ntrebri - chestionarul poate fi mai amplu - se obin rspunsuri rapide - acest procedeu este mai economic dect ancheta la domiciliu - este util atunci cnd eantionul este dispersat geografic - poate fi contactat persoana indicat - indicele de rspuns este ridicat -anonimatul este asigurat - sunt contactate persoane greu de ntlnit

- prezena anchetatorului poate fi surs de erori - sunt necesari anchetatori competeni, cinstii - anchetatorii sunt uneori refuzai - costul anchetei este ridicat - sunt necesare contraanchete - indivizii nu sunt totdeauna uor de abordat pe strad - ntrebrile trebuie s fie scurte, puine, precise - anchetatorul se poate debarasa de ntrebri - este afectat reprezentativitatea eantionului (nu toat lumea se plimb pe strad) - riscul de fraud din partea anchetatorului - este necesar un fiier de adrese - chestionarul trebuie s fie foarte clar - nonrspunsurile nu pot fi reluate - chestionarul trebuie s-l intereseze pe anchetat, astfel nu va rspunde la ntrebri

Pe strad

- trebuie s aib toat lumea telefon - anchetatul poate ntrerupe conversaia n orice moment - ancheta trebuie s fie scurt (10 min.)

37

comportamentele, nevoile, motivaiile, etc. astfel nct segmentele identificate s fie suficient de diferite unele de altele pentru a justifica elaborarea unei politici de marketing distincte.
2.4.1. Criteriile de segmentare a pieei

Din multitudinea de criterii posibile de segmentare a unei piee reinem pe cele mai adesea utilizate care pot fi clasificate n patru categorii principale: criterii demografice, geografice, socio-economice; criterii de personalitate i de stil de via; criterii de comportament fa de produs; criterii de atitudine psihnologic fa de produs.
Criteriile demografice, geografice i socio-economice sunt frecvent utilizate i uor de folosit. n tabelul 2.5 sunt prezentate cele mai frecvent ntrebuinate criterii, nsoite de ctre un exemplu. Tabelul 2.5. Principalele criterii demografice, geografice i socio-economice Criterii Demografice: - sexul Exemple de utilizare

- vrsta - mrimea i alctuirea familiei Geografice: (ri, judee, orae) Socio-economice: - veniturile - nivelul de instruire - categoria socio-profesional - religia i parcticile religioase

- piaa cosmeticelor, a mbrcmintei i nclmintei, a ceasurilor, a presei, etc. - piaa casetelor audio-video, a turismului, a articolelor de divertisment, etc. - piaa aparatelor electro-casnice, a mobilei, a automobilelor - piaa anumitor produse alimentare, a aparatelor de nclzit, etc. - piaa automobilelor, a locuinelor, a mbrcmintei de lux, a excursiilor n strintate, etc. - piaa crilor, a spectacolelor, a discurilor, etc. - piaa imobiliar, a presei specializate, a echipamentului de lucru, etc. - piaa vinurilor i buturilor alcoolice, a produselor anticoncepionale, a preparatelor din carne (de vit, porc, pasre, pete), etc.

Criteriile de personalitate i de stil de via. Din moment ce personalitatea fiecruia prezint o influen asupra consumului, nu este de mirare c ntreprinderile se intereseaz de aceast variabil (personalitatea) pentru a domina mai bine piaa. Alegerile indivizilor se pot opri asupra unor produse diferite, dup cum au trsturi de personalitate ca: autoritar sau binevoitor, impulsiv sau cumptat etc. Problema esenial a segmentrii, pornind de la criteriile de personalitate, const n faptul c: ntreprinderea nu are totdeauna posibilitatea de a izola (delimita) fiecare segment, pentru a-i aplica un marketing mix specific, dei este cunoscut imaginea unui produs care conduce la cumprarea sa cu prioritate de ctre cei care prezint o anumit trstur de caracter. n ultimul timp, criteriile de personalitate au fost combinate cu alte criterii (atitudini, opinii, tipuri de consum) n scopul definirii a ceea ce numim "stilul de via". Acesta reprezint o manier de a tri, de a fi, de a folosi timpul i de a cheltui banii. Datorit caracterului su pluridimensional, stilul de via explic mai bine comportamentele de cumprare. Criteriile de comportament fa de produs. Aceste criterii de segmentare grupeaz tot ceea ce are legtur cu produsul nsui. Dup comportamentul fa de produs (dac utilizeaz sau nu produsul, n ce cantitate, ct de fidel este fa de produs etc.) distingem urmtoarele grupuri: utilizator sau non-utilizator; mare consumator sau mic consumator; consumator fidel sau consumator infidel. Criteriile de atitudine psihologic fa de produs. Uneori, nu att comportamentul, ct mai cu seam atitudinile psihologice fa de produs, stau la baza segmentrii. innd seama de criteriile enunate mai sus, segmentarea se deruleaz n etape, prin utilizarea unor metode specifice.

38

n principal, segmentarea se desfoar n trei etape. n primul rnd, trebuie ales unul sau mai multe criterii de segmentare, care rezult n urma unui studiu de marketing, folosind metode statistice. n al doilea rnd, este analizat fiecare segment att sub aspect cantitativ, ct i sub aspect calitativ. Deci, n aceast a doua etap, se procedeaz la o observare amnunit a cererii. n sfrit, n funcie de obiectivele i mijloacele de care dispune ntreprinderea, este luat o decizie prin care se stabilesc segmentele care vor fi atacate de firm. Autorul MacCarthy propune o segmentare n apte etape: Definirea pieei de ansamblu, avnd grij ca aceast definire s nu fie nici prea ngust, nici prea larg. Determinarea tuturor nevoilor consumatorilor poteniali de pe pia. Alctuirea segmentelor posibile, agregnd, n mod iterativ nevoile identificate; Cutarea caracteristicilor ascunse care permit o segmentare real; Definirea fiecrui segment prin caracteristica cea mai important, care s permit diferenierea de celelalte segmente; Analizarea n profunzime a segmentelor definite n etapa precedent; Stabilirea unei corelaii ntre fiecare segment i caracteristicile demografice sau de alt natur ale consumatorilor.
2.4.2. Strategii de segmentare

Pot fi avute n vedere trei strategii diferite: strategia nedifereniat, strategia difereniat i strategia concentrat. a) Strategia nedifereniat. ntreprinderea refuz s fac distincie ntre segmente i prefer s duc o politic de ignorare a deosebirilor dintre componenii pieei propunnd un singur produs care s acopere aproape toate dorinele ansamblului consumatorilor. Ideea care rezult din aceast politic este c diferitele segmente nu se afl n opoziie unele cu altele i c punctele comune sunt mult mai numeroase dect diferenele. Avantajul acestei strategii ine de fenomenul de nvare n sens larg: sunt realizate economii la costuri, deoarece seriile sunt mai lungi, studiile de marketing sunt mai puin numeroase, cheltuielile de publicitate mai bine repartizate etc. Inconvenientul, prin definiie, rezult din absena segmentrii. Produsul este combtut pe fiecare segment de ctre un alt produs concurent, mai bine adaptat la cerinele grupului de consumatori i acest fapt este cu att mai evident cu ct segmentele sunt mai difereniate. b) Strategia difereniat. ntreprinderea intervine pe toate sectoarele interesante i duce o politic de gam larg: fiecare produs rspunde mai bine dorinelor fiecrui segment i, prin urmare, penetreaz mai bine n rndul clienilor alei. Vnzrile totale ale firmei pot nregistra o cretere. n schimb, costurile se mresc. Nu mai acioneaz legile nvrii; ntreprinderea trebuie s suporte mari costuri de administrare. Seriile de producie sunt mai scurte. Sunt elaborate mai multe campanii publicitare. Pentru mai buna cunoatere a fiecrui segment studiile de marketing sunt mai numeroase. n domeniul distribuiei reeaua este mai vast i, deci, mai costisitoare. O politic difereniat cost mai scump, dar permite mai buna acoperire a pieei. c) Strategia concentrat. n acest caz, ntreprinderea admite segmentarea, dar decide s se axeze pe un singur segment sau pe un numr restrns de segmente. Ea nu are fora necesar s acopere ansamblul pieei, i de aceea se va concentra asupra unui segment ales n prealabil i pentru care va adopta un marketing mix corespunztor. Avantajul strategiei concentrate const n buna cunoatere a segmentului pe care intervine firma. De aceea, ea ncearc s creeze un monopol. Inconvenientul provine dintr-un dublu risc: mai nti, segmentul ales poate s dispar n timp, apoi poate s intervin pe segmentul respectiv un concurent foarte puternic, care accept la nceput s piard bani numai pentru a penetra pe acel segment. n concluzie, pot fi formulate dou remarci n legtur cu segmentarea: alegerea politicii de pia depete cadrul funciunii de marketing, deoarece decizia depinde de resursele ntreprinderii, de ceea ce fac concurenii, ntr-un cuvnt de politica general, dar marketingul este primul vizat; segmentarea, n mod exagerat, a fost considerat mult vreme ca un remediu miraculos al strategiilor de marketing nereuite.

39

2.5.POLITICA DE PRODUS 2.5.1. Strategia de produs

n alctuirea portofoliului unei firme, n general, sunt utilizate dou criterii de apreciere a produselor, i anume: atractivitatea pieei i avantajul relativ. Atractivitatea pieei, este o variabil relativ independent n raport cu firma. Ea exprim o anumit stare a pieei asupra creia ntreprinderea nu are nici o influen. Atractivitatea este msurat n mod obinuit prin indicele de cretere a pieei. Avantajul relativ, conform denumirii, permite s se fac aprecieri asupra ntreprinderii n raport cu poziia concurenilor si. Pentru determinarea avantajului relativ, adesea se recurge la cifra de afaceri ca mijloc de msurare (a):

a=

Cifra de afaceri a ntreprinderii Cifra de afaceri a concurentului cel mai puternic

Prezentnd avantajul relativ (partea relativ de pia) n abscis, iar atractivitatea pieei n ordonat, rezult schema din figura 2.1.
Atractivitatea pieei Puternic Slab Avantajul relativ Slab Puternic I B II IV C III

A D

Fig.2.1. Portofoliul produselor ntreprinderii

Produsele A, B, C, D, plasate n cadranele I, II, III i IV, corespund fiecare unui caz particular. Astfel, produsul A este situat pe o pia a crei cretere este puternic, dar avantajul relativ este slab (partea de pia are valoare subunitar). Cu toate acestea produsul este nc deficitar, deoarece investiiile pe care le presupune necesit mari resurse financiare. Produsul B se afl ntr-o situaie excelent: creterea sa este rapid i partea de pia ridicat (a>1), iar beneficiile sunt mari. Produsul C se afl pe o pia n care creterea devine lent, dar beneficiul rmne nc foarte ridicat. Produsul D se afl ntr-o poziie proast: speranele de cretere sunt reduse, partea de pia este ngust ( a<1), beneficiul este nul, se constat chiar o pierdere. Pe baza unor asemenea analize, specialitii obinuiesc s clasifice produsele n patru categorii prelund expresiile societii americane de consultan Boston Consulting Group (fig. 2. 2.).
Ridicat

Indicele de cretere a piei

Dileme

Stele

Sczut

Pietre de moar

Vaci de lapte

1/8
Slab

1/4

1/2

Partea relativ de pia Puternic Fig. nr. 2.2. Clasificarea produselor dup BCG

40

Obiectivele ntreprinderii comparate cu portofoliul de produse aflat n fabricaie permit conducerii s elaboreze orientri strategice care vor fi ulterior transformate n opiuni comerciale. n general, distingem patru mari orientri strategice de baz: specializarea, integrarea, diversificarea i internaionalizarea. Aceste orientri pot fi combinate; internaionalizarea constituie, de exemplu, o metod excelent de diversificare a pieelor. a) Specializarea Strategia de specializare nu nseamn c ntreprinderea se repliaz asupra unui singur produs sau asupra unui singure piee, ci nseamn c ea urmrete s valorifice o experien din domeniul su de activitate care s-i confere o poziie favorabil. M. Porter apreciaz c, pentru a duce la bun sfrit o strategie de specializare, sunt posibile trei soluii i numai trei, deoarece orice cutare privind o cale de mijloc este sortit eecului. Acestea sunt: dominaia global la nivelul costurilor; diferenierea; concentrarea activitii pe o ni a pieei. Dezavantajele specializrii sunt legate de posibilitatea de saturaie a pieei, de o modificare tehnologic important sau de o schimbare a modei. b) Integrarea Aceast orientare strategic const n extinderea activitii firmei n plan vertical, fie spre amonte, fie spre aval. Avantajele strategiei de integrare se regsesc sub form de: avantaje financiare: nsuirea marjelor de beneficii ale furnizorilor i/sau ale clienilor ; reducerea costurilor privind controlul i coordonarea intern; reducerea costurilor ocazionate de stocurile intermediare. avantaje tehnice i tehnologice: reducerea numrului de operaii tehnice; un control mai bine realizat al calitii; achiziia de tehnologii din amonte i/sau aval. alte avantaje strategice: creterea puterii de dominaie asupra pieelor; eliminarea barierelor la intrarea n domeniul sau ramura respectiv de activitate; garanie asupra aprovizionrilor sau debueurilor (pieele captive); c) Diversificarea Exist trei variante ale strategiei de diversificare n funcie de relaia produs-pia (fig.2.3. ). Produs Pia veche noua vechi Specializare Diversificarea pieei nou Diversificarea produsului Diversificarea totala

Fig. 2.3 Forme de diversificare n funcie de relaia produs-pia Diversificarea produsului permite ntreprinderii s-i mreasc activitatea datorit vnzrii de produse noi pe aceeai pia. O asemenea strategie poate fi realizat utiliznd dou tactici: lansarea unui produs nou; schimbarea caracteristicilor produsului, opernd asupra mrimii sau gabaritului produsului, a strii sale de agregare (detergent lichid sau sub form de granule). Strategia de diversificare a produsului prezint avantaje att n ce privete producia (economii prin utilizarea de instalaii i prestarea de servicii n comun, prin standardizarea pieselor etc.) ct i n ce privete latura comercial (reeaua de distribuie este unic, ceea ce conduce la realizarea avantajelor de sinergie). Dezavantajele acestei strategii se refer la: imobilizri financiare n stocuri suplimentare, dificulti de coordonare, riscul de a pune n stare de concuren propriile produse. Diversificarea pieei nu se refer dect la produsele existente n profilul firmei, care sunt puse n vnzare pe piee noi. Tacticile care rezult din aceast strategie se refer la: extinderea pieei (regional,

41

naional, internaional): utilizarea unui nou canal de distribuie (de exemplu vnzarea prin coresponden); atragerea unui alt segment de clientel etc. Avantajele strategiei de diversificarea a pieei constau, pe de o parte, n faptul c ntreprinderea este protejat contra factorilor aleatori care ar rezulta din satisfacerea unui numr redus de clieni i, pe de alt parte, n faptul c producia se dezvolt i se fac simite efectele legii nvrii (costurile medii unitare se reduc). Strategia conine i urmtorul inconvenient: cheltuielile comerciale suplimentare antrenate de cucerirea de noi piee de (exemplu, la export) sunt adesea ridicate, punnd n pericol echilibrul financiar al ntreprinderii. Diversificarea total presupune dezvoltarea simultan de produse noi i de piee noi. Avantajul diversificrii totale rezid n posibilitatea compensrii pierderilor suferite la unele produse sau piee, prin ctigurile obinute n ramurile mai sigure care nu sunt expuse la riscuri prea mari, cu condiia ca portofoliul de activiti al firmei s fie bine echilibrat. Printre inconvenientele specifice diversificrii totale reinem: gestiune foarte complex; ctiguri de sinergie reduse; investiiile foarte mari datorit produselor i pieelor foarte diferite. 4) Internaionalizarea Distingem dou stadii ale strategiei de internaionalizare: simplul export care nu constituie dect un caz particular, dar complex, al diversificrii de pia; implantarea n strintate a firmei. Raiunile care determin ntreprinderile "s se expatrieze" mai degrab dect s rmn prudent pe poziii naionale (chiar dac export) sunt diverse. Deosebim dou categorii de avantaje pentru firmele care se stabilesc n strintate: avantaje de pia i avantaje de cost. Avantajele de pia decurg din faptul c firma stabilit n strintate nu mai trebuie s suporte reglementri vamale, fiscale etc la trecerea frontierelor. Avantajele de cost care determin pe productori s se stabileasc n strintate constau n eliminarea cheltuielilor de transport, folosirea unei mini de lucru mai ieftine sau a materiilor primare indigene.
2.5.2. Lansarea produselor noi

Gradul de noutate al unui produs, nainte de toate, ine de diferenierea sa tehnologic. Noutatea unui produs este determinat de percepia pe care o au indivizii confruntai cu o inovaie. Aceast abordare axat pe consumator este conform cu logica de marketing. O inovaie reprezint orice lucru perceput ca fiind nou de ctre un utilizator potenial, acceptarea produsului nou traducndu-se printr-o schimbare semnificativ n comportamentul cumprtorului. Patton propune patru categorii de produse noi. Dei relative, distinciile dintre ele sunt foarte uor de perceput. Produs nou incontestabil. El satisface o nevoie care era poate latent, dar care pn n momentul apariiei sale nu era identificat.(de exemplu, televiziunea prin satelit.) Produs parial nou. El lrgete piaa, dar intr n concuren cu un produs vechi i nu i se substituie n ntregime.(de exemplu, radioul portativ). Produs la care s-au adus modificri importante. O transformare tehnic permite produsului nou s substituie un produs vechi, ca urmarea unei ameliorri indiscutabile a caracteristicilor sale (de exemplu, TV color). Produs ce prezint transformri superficiale. O modificare minor adus produsului fr s schimbe caracteristicile de baz, confer acestuia o nou tineree. Nu exist o soluie unic preferabil tuturor celorlalte; pot fi avute n vedere patru structuri, fiecare din ele putnd avea mai multe variante: comitetul de dezvoltare a produselor; compartimentul produselor noi; eful de produs; grupele specializate.
2.5.3. Marca de produs

Asociaia American de Marketing definete marca astfel: un nume, un termen, un simbol, un semn sau un desen ori o combinaie de aceste elemente care servesc la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vnztor sau a unui grup de vnztori i la diferenierea concurenilor.

42

Marca servete, nainte de toate, la identificare, la difereniere. Ea are ca scop s indice consumatorului c un anumit produs are o anumit origine i c n legtur cu acesta exist garanii precise. De asemenea, ea este un mijloc de exprimare, o semntur care d indicaii numeroase atunci cnd imaginea de marc este valoroas i aceasta ntr-un spaiu ct mai mic. n general, mrci pot fi numele unei familii i al unei firme (Guban), o expresie care comport o anumit semnificaie (testurile Zefirul) sau fr semnificaie (Adesgo). Marile mrci reprezint un capital considerabil care crete prin trecerea timpului, de unde i interesul de a le pstra de-a lungul anilor. Alegerea unei mrci este deosebit de important datorit investiiilor care vor fi angajate ulterior pentru a o exploata; erorile comise la nceput se corecteaz greu. Pentru a avea anse de reuit, o marc trebuie s fie: Lizibil, audibil, uor de pronunat i de memorat, i aceasta n toate limbile rilor n care sunt lansate produsele. Cuvintele scurte, care comport un minim de silabe rspund cel mai bine acestei cerine, de exemplu: Ariel, Omo, Tide, etc. Evocatoare: atunci cnd marca poate, prin ea nsi, evoca o caracteristic esenial a produsului, sunt favorizate memorarea i acceptarea. De exemplu: Nivea, Iris, Cristal, Romarta, Danubiana etc.; Distinctiv: folosirea de termeni ca nou, naional, mondial este de evitat, deoarece ei nu exprim n sine originalitate pentru marc; Disponibil: depunerea i utilizarea mrcilor este supus unei legislaii severe. Un fabricant sau comerciant nu poate utiliza o marc dect dac ea nu a mai fost depus i nregistrat de ctre alii la Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci. Productorii care dau nume de marc articolelor pe care le realizeaz pot adopta una din urmtoarele soluii: Aceeai marc pentru toate produsele. Este soluia adoptat, de exemplu, de firma Electroputere. Avantajul este c transmite, fr efort, prestigiul unui produs ctre ansamblul gamei de produse. n schimb, exist riscul ca un singur produs de proast calitate s degradeze imaginea ntregii mrci. O singur marc pentru ntreaga linie de produse. Prin aceasta sunt atenuate att efectele de sinergie pozitive, ct i cele negative. Este strategia aleas adesea de ctre distribuitori. O marc generic cu un complement (adugire) pe produs. Semntura este suficient de puternic pentru a da impresia c produsele aparin aceleiai familii. O marc pentru fiecare produs. Aceast strategie este adoptat atunci cnd ntreprinderea dorete ca fiecare produs s aib viaa sa proprie, i eventual, s rmn n concuren cu celelalte bunuri fabricate. De exemplu,S.C. BERE S.A Craiova a lansat mrci de bere: Craiova Pils, Golden, etc.
2.6. POLITICA DE PRE 2.6.1. Obiectivele politicii de pre

n general, obiectivele posibile pot fi grupate n patru categorii: obiective axate pe profit, pe volum, pe concuren i pe supravieuire. a) Obiectivele de profit. Obiectivele axate pe profit sunt, fie maximizarea profitului, fie realizarea unei rate a rentabilitii n funcie de capitalul investit, apreciat ca suficient. b) Obiectivele de volum. Obiectivele axate pe volum vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, a prii de pia, sau mai simplu asigurarea unei rate de cretere a vnzrilor considerat suficient. c) Obiectivele axate pe concuren. Aceste obiective urmresc, fie stabilizarea preurilor, fie alinierea la preurile concurenilor. d) Obiective de supravieuire. Aceste obiective sunt recomandate pentru ntreprinderile care se confrunt cu supracapaciti de producie, concuren foarte intens, schimbarea dorinelor consumatorilor, etc. Deoarece n astfel de situaii, obiectivul axat pe profit este puin recomandabil, supravieuirea presupune reducerea preului. Pentru a rmne n via ntreprinderea trebuie s-i recupereze costurile. Supravieuirea trebuie privit numai ca un obiectiv pe termen scurt. Pe termen mediu i lung, ntreprinderea trebuie s nvee cum s adauge valoare produsului su, n principal prin reducerea costurilor.

43

2.6.2. Determinarea preurilor a) Determinarea preului pe baza costurilor. Costurile reprezint un element esenial al determinrii preului. Un produs sau un serviciu care ar fi vndut sub costul su ar conduce ntreprinderea la faliment. Pentru ntreprinztori este necesar s calculeze costul pentru a verifica dac se afl n situaia obinerii de profit de pe urma vnzrii produselor sale i nu n situaia acumulrii de pierderi. Pentru a realiza acest lucru el dispune de diferite metode: Metoda costului complet (full-cost). Aceasta const n nsumarea cheltuielilor directe i indirecte ocazionate de producerea i de vnzarea unui bun. La costul complet, astfel calculat pentru un produs se adaug o marj de profit pentru a obine preul de vnzare. Metoda costului variabil (direct costing). Aceast metod presupune difereniere nu numai ntre cheltuielile directe i indirecte ci i ntre cheltuielile fixe i variabile. Marja aplicat la costul variabil va trebui s acopere toate cheltuielile fixe i s genereze profit. n consecin preul de vnzare se obine adugnd la costul variabil unitar o marj calculat asupra acestui cost. Metoda costului suplimentar ("cost-plus") Pentru obinerea costului produsului se adaug la costul variabil o marj forfetar, care acoper cheltuielile fixe (de structur). Aceast marj este determinat pornind de la un nivel de activitate judecat ca normal. Preul de vnzare se obine adugnd un profit rezonabil la costul complet. Metoda pragului de rentabilitate (punctul mort) Pragul de rentabilitate sau punctul mort reprezint acel nivel de activitate al ntreprinderii, exprimat n cifr de afaceri sau n numr de uniti la care se acoper totalitatea cheltuielilor sale, fr s se obin profituri sau pierderi. Se poate astfel calcula, pentru fiecare pre alternativ, numrul de uniti de producie, care prin vnzare atinge punctul critic b) Determinarea preului pe baza cererii. Cererea nu se confund cu cumprarea i nici cu consumul. n sens restrns, este vorba de o relaie ntre cantitatea pe care este dispus s o cumpere un client (dorina sa de cumprare) i pe care este capabil s o plteasc (puterea sa de cumprare), pe de o parte, i preul de vnzare al produsului considerat, pe de alt parte. Altfel spus, cererea este rezultatul confruntrii ntre preuri i cantiti ipotetice. O serie de preuri posibile, la un moment dat, pot s fie raportate la cantitile susceptibile de a fi cumprate la diferite niveluri de pre. Astfel la preul p1, clienii sunt dispui s cumpere cantitatea q1, la preul p2 clienii sunt dispui s cumpere cantitate q2 , la preul pn clienii sunt dispui s cumpere cantitatea qn. Cererea este, n general,o funcie descresctoare a preului; cu ct se micoreaz preul cu att crete cererea. O cerere poate fi mai mult sau mai puin sensibil (elastic) la variaiile de pre. Numim elasticitate (E) a cererii, ntr-un punct al curbei, raportul dintre variaiile relative ale cantitilor i variaiile relative ale preurilor:

Q / Q Q P = P / P P Q

Din punct de vedere practic, responsabilul comercial va urmri preurile vandabile, preurile acceptabile, cum mai sunt ele numite, urmnd s compare apoi preul vandabil reinut i costul de producie n scopul fixrii preului de vnzare definitiv. n general, sunt utilizate tehnici inspirate din cercetrile de specialitate pentru a determina un pre sau o zon a preurilor acceptabile de un numr ct mai mare de consumatori. Tehnicile de stabilirea a preurilor acceptabile presupun un anumit demers. Se ncepe prin constituirea unui eantion reprezentativ al pieei noului produs. Fiecare persoan interogat este invitat s indice paleta de pre n interiorul creia se situeaz preul produsului studiat. Sunt adresate, n general, dou ntrebri: Peste ce pre considerai c acest produs este prea scump? Sub ce pre considerai c acest produs este de proast calitate? Se poate trasa un grafic care permite pentru fiecare pre cunoaterea procentului de persoane care l-ar considera ca acceptabil, adic nici prea ridicat nici prea sczut.

44

Acest procent este dat de abaterea dintre curba preurilor minime i cea a preurilor maxime. Curba preurilor minime reprezint pentru fiecare pre (pi) procentajul de persoane care au indicat un pre minim superior sau egal lui pi. Curba preurilor maxime se construiete n mod analog. Preul psihologic optim corespunde celei mai mari abateri ntre curba preurilor minime i cea a preurilor maxime. c) Determinarea preului pe baza concurenei. Atunci cnd se determin preurile pe baza costurilor, se ignor prezena firmelor concurente pe pia. Ori, n anumite cazuri, responsabilii comerciali pot fi constrni s in seama de concuren, ba chiar s-i alinieze preurile produselor lor la preurile concurenilor. Sunt practicate trei metode. Fixarea preului la nivelul preului mediu al pieei. Este vorba de situaia n care se stabilete un pre mediu al pieei, n urma unui consens implicit sau explicit. Diferiii ageni au tendina s-i fixeze preurile la nivele foarte apropiate de preul mediu al pieei. Acest procedeu prezint avantaje n urmtoarele circumstane: cnd costurile sunt dificil de cuantificat din cauza inexistenei unui sistem de contabilitate analitic suficient de perfecionat; cnd preul mediu practicat pe ramur conduce la o rentabilitate apreciat ca suficient; cnd exist teama de modificare a preurilor din partea concurenilor. Fixarea preului sub sau peste preul pieei Pot fi luate n considerare dou posibiliti: fixarea preului sub preul pieei, practicat de ctre anumii detailiti care procedeaz la reduceri de 1030% n raport cu concurenii, oferind clienilor lor servicii mai restrnse; uneori, dar acestea sunt cazuri rare, preurile sunt fixate peste preul pieei de ctre productori sau detailiti care vnd produse de lux i care posed o imagine de marc prestigioas. Fixarea preurilor pe pieele publice care fac obiectul adjudecrilor. n acest caz, preul poate fi fixat foarte bine pornind de la reaciile posibile ale concurenilor, deoarece responsabilii comerciali ai firmelor interesate nu au alt preocupare dect s-i propun un pre uor inferior fa de rivali, fr s coboare totui sub costul marginal.
2.6.3. Decizii privind preurile

Odat fixate obiectivele de pre, ntreprinderea va trebui s ia decizii n urmtoarele situaii: fixarea pentru prima dat a preului unui produs nou; modificarea preului n funcie de oportunitile ntreprinderii i de conjunctura general a pieei. a) Decizia privind preul produselor noi Studierea curbelor de via ale produselor ne arat c un produs care a aprut recent pe pia nu atinge imediat un mare numr de consumatori. ntr-adevr, noul produs trebuie s fac mai nti obiectul unei publiciti i al unei promovri a vnzrilor. Dup distincia, de acum clasic, a lui J.Dean, nu exist dect dou linii de aciune posibile: luarea caimacului pieei sau penetrarea ct mai repede cu putin a pieei. Politica de luare a caimacului const n fixarea unui pre relativ ridicat astfel nct, la nceputul operaiunii de lansare, s fie atins doar o clientel limitat, chiar dac se va trece la o reducere de pre, ntrun stadiu ulterior. Avantajele acestei politici sunt motivate de patru raiuni: Luarea caimacului se bazeaz pe observaia conform creia vnzrile sunt mai puin sensibile la pre n faza de lansare. Este perioada n care toate eforturile de dinamic comercial (promovarea vnzrilor, publicitate, stimularea echipei de vnztori etc) prezint cel mai mare efect asupra cifrei de afaceri; Luarea caimacului pieei permite s se profite de un segment de pia care accept preuri ridicate, nainte de a ncerca alte grupuri de consumatori mai sensibili la preuri. Altfel spus, se obine la nceput un supliment de vnzri n rndul celor care nu se preocup deloc de preuri, timp n care se capt experien pentru atingerea unei piee mai ntinse ntr-o perioad viitoare, prin niveluri de pre mai atrgtoare; Cu aceast politic de pre responsabilii comerciali sondeaz cererea. ntr-adevr, este mai judicios s se nceap printr-un pre ridicat i s se scad mai trziu, cnd primul segment de pia a fost n ntregime prospectat i satisfcut, dect s se nceap prin oferirea produselor la un pre sczut, care s fie ridicat ulterior, pentru a acoperi unele costuri neprevzute; Preurile ridicate, pentru o cerere care se arat a fi favorabil produsului, antreneaz un volum mai mare de vnzri, dect ar putea face o politic de preuri joase.

45

n concluzie, politica de luare a caimacului pieei este indicat n cazul unei producii restrnse i atunci cnd resursele financiare ale ntreprinderii sunt modeste. n acest caz, investiia comercial (echipa de vnzare, publicitatea, promovarea vnzrilor etc) rmne, datorit acestui fapt, limitat. Beneficiile care provin din marje ridicate permit mrirea produciei i sporirea volumului investiiilor comerciale prin autofinanare. Inconvenientele care decurg din politica de luare a caimacului pieei se refer, pe de o parte, la frnarea evoluiei vnzrilor, iar pe de alt parte, la incitarea concurenilor n a se instala pe pia, atrai de sperana unor marje substaniale. Politica de penetrare const n cucerirea rapid a unei pri importante dintr-o pia larg, datorit unui pre sczut, cu ajutorul unei publiciti intense i printr-o politic de distribuie larg, de mas. Alegerea unei asemenea politici este preferabil n urmtoarele patru cazuri: cnd volumul vnzrilor este foarte sensibil la pre, chiar n faza de lansare a produsului; cnd se pot realiza economii la costurile unitare de producie i de distribuie prin lansarea unor cantiti mari; cnd se tie c produsul va fi ameninat de o vie concuren nc de la lansarea pe pia; cnd nu exist pia de elit, altfel spus, cnd nu exist segmente de clientel care s accepte plata unui pre ridicat pentru achiziionarea ultimei nouti. Avantajele politicii de penetrare constau n punerea barierelor contra rivalilor poteniali. Perspectiva unui profit redus, chiar a unei pierderi temporare, prezint anse mari n frnarea concurenilor sau chiar descurajarea lor definitiv. Mai mult, ntreprinderea cucerete pe pia o asemenea poziie de for, nct va fi n msur s-i utilizeze potenialul su, atunci cnd va fi necesar. Inconvenientul politicii de penetrare const n caracterul su costisitor, ntruct necesit mari investiii i presupune un volum mare de stocuri. b) Decizia de modificare a preului n funcie de oportunitile ntreprinderii i de conjunctura general a pieei. Responsabilul de marketing este pus adesea n situaia de a modifica preurile produselor sale n sensul reducerii, al creterii sau al stabilirii unor baremuri de abateri fa de preurile de catalog. Reducerea preurilor. O asemenea decizie este motivat att de cauze externe, ct i de cauze interne. Cauzele externe. Dac un concurent redutabil ia iniiativa reducerii preului unui articol, atunci se pune problema unei modificri de pre. Dar, trebuie tiut dac reducerea preului efectuat de concurent este temporar (lichidnd stocul i poate ameliora trezoreria) sau definitiv. n prima ipotez, dac consumatorii nu sunt prea sensibili la variaiile de pre, reacia este mai lent dect n ipoteza a doua. Dac a doua variant este confirmat, apar alte probleme. Trebuie oare s ne aliniem la preul concurentului? Trebuie s micorm preul, rmnnd totui la nivel superior fa de rival? Trebuie, n sfrit, s declarm un adevrat rzboi al preurilor situndu-ne sub valoarea fixat de ctre atacant? Nu poate fi dat nici un rspuns univoc. De fapt, decizia depinde n mare parte de natura produsului. Atunci cnd cele dou bunuri sunt omogene, uor de comparat de ctre eventualii clieni, este preferabil s ne aliniem la preul concurenei, cu condiia ca operaiunea s rmn rentabil. n schimb, atunci cnd produsele sunt ntr-o anumit msur diferite, cnd consumatorii par s nu mai fie ateni la nivelul preului, cnd notorietatea mrcii este mare, ne putem permite s ignorm concurentul. Cu toate c reducerile de pre par uor de practicat sau de imitat, ele sunt deseori periculoase pentru ntreprinderile de producie. ntr-adevr, asemenea decizii provoac adesea o supralicitare. Ele diminueaz mereu rentabilitatea firmelor i conduc pe unele dintre ele la ruin. Numai ntreprinderile comerului cu amnuntul i consumatorii profit de aceste rivaliti i i mpart beneficiul operaiunii de reducere a preului. n consecin, rareori se recurge la utilizarea acestei arme. Exist totui ocazii n care este adoptat aceast strategie, fie pentru cucerirea unei piee noi, fie pentru provocarea dispariiei unui concurent. Cauzele interne. Reducerea de pre poate fi motivat i de cauze din interiorul firmei cum ar fi diminuarea costurilor sau iniierea unei aciuni promoionale. Atunci cnd costurile se reduc datorit progresului tehnic, putem menine nivelul preului i putem realiza un profit mai ridicat. Dar, mai putem repercuta reducerea costului asupra preului de vnzare, aa cum au fcut-o n ultimii ani fabricanii de calculatoare electronice. Adesea, trebuie s fie luate anumite precauii. Reducerea preului nu trebuie s neliniteasc consumatorii i s-i fac s se ndoiasc de calitatea produsului. Deci, aceast strategie de reducere a preului

46

pe baza diminurii costurilor nu trebuie s fie pus n aplicare dect atunci cnd produsul este larg rspndit i a devenit astfel familiar. La originea reducerii preului se poate afla i o aciune promoional. De altfel, n acest caz, msura este limitat n timp. La terminarea promovrii, preul este readus la nivelul iniial. Creterea preurilor. Trei categorii de motive pot explica o asemenea msur: o cretere a costurilor, o decizie de mbuntire a rentabilitii i voina de modificare a imaginii produsului. Eventualitatea creterii costurilor determin responsabilii comerciali s se ntrebe dac nu trebuie s repercuteze creterea cheltuielilor (parial sau total) asupra preului de vnzare. Rspunsul la aceast ntrebare depinde de natura produsului, de sensibilitatea clientelei la variaiile de pre i de deciziile concurenilor. Dac acetia din urm constat c rata profitului lor scade, atunci vor reaciona i i vor mri preul lor de vnzare. Din momentul acela este posibil practicarea unor preuri majorate. Decizia de ameliorare a rentabilitii este un caz mai rar ntlnit. Totui, aceast decizie poate fi luat atunci cnd o firm deine un element de monopol eficace i stabil, cu condiia ns ca cererea s fie puin sensibil la variaiile de pre. De asemenea, este bine s se verifice dac nu exist alt produs de substituire cu pre mai mic.
2.7. POLITICA DE DISTRIBUIE 2.7.1. Funciile distribuiei

Distribuia reprezint ansamblul activitilor realizate de ctre fabricant cu sau fr concursul altor organizaii, din momentul n care produsele sunt terminate i ateapt s fie expediate, pn n momentul n care intr n posesia consumatorului final, gata de a fi consumate, n locul, la momentul, sub formele i n cantitile corespunztoare nevoilor utilizatorilor. Multiplele operaiuni de distribuie pot fi grupate n ase funcii principale i corespund urmtoarelor dou tipuri de baz: distribuia fizic; serviciile. Distribuia fizic. Acestui tip i corespund trei funcii: transport, asortiment i stocare. Serviciile. Acestea se refer la serviciile financiare, materiale i de comunicare.
2.7.2. Circuitele de distribuie Circuitul de distribuie reprezint drumul parcurs de un produs sau serviciu pentru a ajunge din stadiul produciei n stadiul consumului. Acest itinerar este alctuit dintr-un ansamblu de persoane sau ntreprinderi pe care le numim intermediari. Se disting trei mari categorii de circuite: circuitul ultrascurt, circuitul scurt i circuitul lung. Obiectivele partenerilor comerciali n sfera distribuiei nu sunt ntotdeauna identice. Rivalitatea dintre productori i distribuitori apare mai ales la nivelul politicilor de marc i de pre. Marii detailiti i-au creat propriile lor mrci de distribuie sub care vnd mai mult de jumtate din articolele comercializate. Pentru detailist, marca de distribuie ntrete imaginea firmei, deoarece se adaug la emblema magazinului ca un mijloc de identificare de ctre consumatori. n plus, ea constituie un factor de difereniere a asortimentelor de mrfuri. Un asemenea element de monopol permite distribuitorului s controleze ndeaproape preurile i marjele. Astfel, marele detailist nu mai depinde att de mult de furnizorii si, deoarece i ntrete suveranitatea prin propria marc. Aceast tendin din partea distribuitorului atrage dup sine refuzuri energice ale fabricanilor de a renuna la marca proprie, ntruct nu mai poate beneficia de exploatarea rentabil a mrcilor de fabric. Exist situaii n care sursa conflictului dintre fabricani i distribuitori se afl n politica de pre a distribuitorului. Acesta ncearc s vnd produsele la preuri cu amnuntul foarte reduse n scopul de a-i lrgi piaa, exercitnd n acelai timp presiuni asupra fabricanilor cu ocazia negocierii preurilor de vnzare. n funcie de atitudinea prilor n conflict i de importana mizei, conflictul va provoca fie ruperea relaiilor comerciale, fie continuarea tranzaciilor. Antagonitii pot adopta mai multe atitudini: ignorare, acomodare, dominare, compromis i cooperare. Restriciile care limiteaz posibilitile de alegere a soluiilor de ctre fabricant pot fi de natur financiar, legislativ, legate de clientel sau de natura produselor.

47

2.7.3. Strategiile de distribuie ale fabricantului

n general, ntreprinderea are de ales ntre trei posibiliti: o distribuie intensiv, o distribuie selectiv i o distribuie exclusiv. Distribuia intensiv se recomand, n mod deosebit, pentru bunurile obinuite, de consum curent pe care cumprtorii trebuie s le gseasc n orice moment, n aproape toate punctele de vnzare. n cazul distribuiei selective, fie c este vorba de bunuri simple, fie c este vorba de produse de nalt tehnicitate ori articole de mod, productorul va selecta detailiti specializai n care are ncredere, pentru a vinde produsele sale. n aceast situaie, angrosistul este, n general, absent, deoarece fabricantul i concentreaz toate eforturile asupra detailistului. n cazul distribuiei exclusive, fabricantul acord numai ctorva detailiti posibilitatea de a-i vinde produsele. Fiecare gsete avantaje din aceast distribuie exclusiv. Fabricantul urmrete ndeaproape vnzarea produselor sale, nregistreaz n mod regulat comenzile. n ceea ce-l privete pe comerciant, ajutat de fabricant, el este satisfcut de a fi protejat contra concurenei care ar provoca o cdere a preurilor i de a dispune de un anumit monopol ntr-o arie geografic determinat. Formula distribuiei exclusive prezint i inconveniente. Fabricantul nu gsete ntotdeauna comercianii competeni pe care dorete s-i contacteze. Pe de alt parte, detailistul este foarte dependent de productor. EI trebuie s satisfac cerinele productorului (s respecte cotele de vnzare i stocul minim, s adopte o politic comercial foarte strict).
2.7.4. Metode de selecie a circuitelor de distribuie

Atunci cnd fabricantul are de ales ntre diverse circuite i nici unul din acestea nu apare net superior n raport cu celelalte, pot fi utilizate urmtoarele metode: compararea costurilor i a nivelurilor de vnzare; compararea indicilor de randament; folosirea de modele. a) Compararea costurilor i a nivelurilor de vnzare Dac exist posibilitatea s se fac distincie ntre costurile de distribuie fixe i variabile, n fiecare dintre cazuri, prin reprezentare grafic rezult circuitul cel mai avantajos pentru un anumit nivel previzionat al vnzrilor b) Compararea indicilor de randament Dac nu este posibil s se aprecieze evoluia costurilor de distribuie variabile n funcie de evoluia vnzrilor, putem totui ncerca s evalum costul total al fiecrui circuit pentru o mrime a vnzrilor sperat. Apoi se calculeaz pentru fiecare caz n parte indicele de randament (R): Cifra de afaceri - Costul de distribu \ ie R= Costul de distribu \ ie Dac se urmrete numai criteriul economic, circuitul selecionat va fi acela care aduce un indice de randament, R, ct mai ridicat. c) Folosirea modelelor. Dintre numeroasele modele folosite n procesul decizional, cel mai simplu este modelul de compensare. El const n definirea unei serii de factori care se presupune c ar avea o influen asupra reuitei n viitor. Se pondereaz valoarea factorilor, apoi se atribuie o not fiecrui circuit. Acela care obine nota ponderat cea mai ridicat va fi selecionat.
2.7.5. Merchandisingul

Merchandisingul reprezint ansamblul metodelor i tehnicilor n legtur cu prezena i punerea n valoare a produselor la locul de vnzare. Definit astfel, merchandisingul unui produs se refer la urmtoarele elemente: alegerea amplasamentului n care va fi vndut produsul n magazin; mrimea suprafeei de vnzare (sau linearului) care i va fi atribuit; cantitatea de produs care va fi prezentat n raion; modul de aranjare (sau de dispunere) al produselor; materialul folosit la prezentarea produsului (etajere, cutii, palete, tejghele etc.) natura materialului de semnalizare i de publicitate la locul de vnzare (etichete, plcue etc.).

48

2.8. POLITICA DE COMUNICAIE 2.8.1. Elementele sistemului de comunicaie

A comunica nseamn a transmite informaii n scopul obinerii unei modificri de comportament sau de atitudine din partea destinatarului. n marketing, prin comunicaie se nelege ansamblul semnalelor emise de ctre ntreprindere n direcia diferitelor categorii de public, adic: clientel, distribuitori, furnizori, acionari, puteri publice. Orice comunicaie presupune un schimb de semnale la un sistem de codaj i de decalaj care s permit exprimarea i interpretarea mesajelor. Emitorul este reprezentat de un individ sau organizaie care se afl la originea comunicaiei. Codajul este procesul prin care sunt transformate ideile n simboluri, imagini, forme, sunete, limbaje, etc. Mesajul cuprinde ansamblul simbolurilor transmise de ctre emitor. Media reprezint mijloacele i canalele prin care mesajul este vehiculat de la emitor la receptor. Decalajul se refer la procesul prin care receptorul atribuie o semnificaie simbolurilor transmise de ctre emitor. Receptorul comunicaiei este persoana sau ansamblul de persoane creia i este destinat mesajul. Rspunsul este constituit din ansamblul reaciilor receptorului dup expunerea la mesaj. Efectul de feedback se refer la partea din rspunsul receptorului care este comunicaia emitorului. Perturbaiile reprezint diveri parazii care intervin n canalul de comunicaie mpietnd asupra bunei caliti a transmisiei.
2.8.2. Publicitatea

n funcie de autori, exist o diversitate de definiii ale publicitii. Dintre acestea se remarc cel puin dou. Prima prezint publicitatea ca fiind ansamblul mijloacelor destinate s informeze publicul i s-1 conving s cumpere un produs sau un serviciu. Cea de-a doua numete publicitatea ca fiind orice form de comunicaie nepersonal care utilizeaz un suport pltit i pus la dispoziia unui emitor identificat. Pentru o tratare mai complet a coninutului publicitii se cuvine s artm ce este i ce nu este publicitatea: ea nu este o form de comunicaie, ci un proces; ea este pltit, dei nu se face o distincie expres ntre cea pltit i cea gratuit, caracterul oneros fiind subneles; ea este semnat, adic emitorul este identificat ca atare de ctre receptor; ea nu este numai informativ, ci caut s conving prin toate mijloacele i procur informaii dac acest fapt este apreciat ca util de ctre publicitar n urmrirea obiectivului su prioritar; ea nu se confund cu relaiile publice (dei acestea folosesc din plin publicitatea), i nici cu propaganda, deoarece ea are un aspect comercial. Se pot deosebi dou mari categorii de publicitate: publicitatea de firm i publicitatea produselor. Publicitatea de firm, numit i publicitate instituional, are ca obiect crearea unei imagini despre firm sau modificarea acesteia, adresndu-se cumprtorilor poteniali, opiniei publice, i distribuitorilor. Publicitatea produselor reprezint cazul cel mai frecvent. Un anuntor vrea s susin vnzrile unui produs, s-i creeze o imagine mai bun, s-1 repoziioneze, s-1 fac mai bine cunoscut etc. Publicitatea produselor difer dup cum este vorba de emitor sau receptor. n primul caz, ea eman de la un productor sau provine de la un distribuitor. n al doilea caz, dac publicitatea se adreseaz consumatorului, ea va avea tendina s incite la cumprare, iar dac este destinat distribuitorului sau forei de vnzare ea se va apropia de o publicitate de imagine care servete la motivarea echipei comerciale. n ce privete obiectivele publicitii, se confrunt dou teze. Din aceast confruntare rezult distincia ntre obiectivele comerciale (vnzrile) i obiectivele specific publicitare (obiective de comunicaie). a) Obiectivele comerciale. Fr nici o ndoial, scopul final al publicitii este influenarea prii de pia, a cifrei de afaceri i a profitului. n timpul lansrii unui produs, obiectivele sunt fixate n termeni de penetrare pe diferite segmente. Mai trziu, publicitatea are ca scop fidelizarea consumatorilor, determinndu49

i s cumpere repetat produsul livrat. Pe termen mai lung sau mai scurt, campaniile publicitare trebuie s se exprime n cifr de afaceri. b) Obiectivele de comunicaie. Acestea se refer la trei idei de baz: expunerea la un mesaj; scopul unei campanii publicitare este obinerea unei audiene determinate. Atunci cnd este lansat un produs, acesta trebuie fcut cunoscut unui numr ct mai mare de consumatori poteniali; memorizarea unui mesaj; consumatorii trebuie s-i aminteasc de mesaj. Produsul este deja cunoscut, dar cumprtorii rmn oarecum indifereni, deoarece un argument esenial privind vnzarea este necunoscut i, de aceea, campania de publicitate i propune ca obiectiv s imprime acest argument n mintea cumprtorului; atitudinea; prospectul (cumprtorul potenial) trebuie s manifeste o atitudine favorabil fa de produs. Dac consumatorii fac dovada unei atitudini negative fa de un produs, obiectivul campaniei const n rsturnarea acestei atitudini. Fixarea obiectivelor unei campanii publicitare nu se poate realiza fr cunoaterea mecanismului pe care se sprijin. Distingem mai multe modele care se bazeaz pe comportamentul consumatorilor: modelul de nvare, modelul implicrii minimale i modelul atribuirii. a) Modelul de nvare este un model clasic care presupune strbaterea de ctre prospect a unor etape succesive, ca n fig.2.4.

Mesaj

Cunoa]tere

Atitudine

Comportament

Fig.2.4. Modelul de nvare

b) Modelul implicrii minimale se bazeaz pe o alt succesiune de etape (fig.2.5.).


M esaj

Cunoatere

Comportament

Atitudine

Fig.2.5. Modelul implicrii minimale

c) Modelul atribuirii reprezint inversarea modelului de nvare (fig.2.6.).


Mesaj Comportament Cunoa]tere

Atitudine

Fig.2. 6. Modelul atribuirii

Dup stabilirea obiectivelor de publicitate, firma poate trece la elaborarea bugetului de publicitate pentru fiecare produs n parte. Determinarea bugetului de publicitate este una din problemele cele mai dificile cu care se confrunt anuntorul. n teorie, raionamentul marginalist ar trebui s permit determinarea bugetului optimal. Cheltuielile publicitare ar trebui deci s creasc pn n momentul n care creterea lor s-ar traduce printr-un profit nul. n practic ns, aceast metod este aproape inutilizabil. Ea presupune ca s fie cunoscut cu precizie eficiena marginal a publicitii. Pe de alt parte, ea nu ine seama de situaiile n care strategia ntreprinderii impune s investeti dincolo de echilibrul temporar al exploataiei (lansarea unui produs nou, atacul din partea concrenei, etc.). majoritatea anuntorilor nu se rezum la o singur metod de determinare a bugetului de publicitate, ci recurg la combinaii variate de mai multe metode.
a) Metoda procentului din vnzri Multe firme i stabilesc cheltuielile de publicitate prin aplicarea unui anumit procent la volumul vnzrilor, Determinarea bugetului de publicitate pornind de la un procent din vnzri trebuie s se fac pe baza vnzrilor previzionale i nu pe baza vnzrilor din trecut. Acest procent nu trebuie s fie rigid ci trebuie s fie adaptat la fiecare situaie n parte i calculat pe o perioad care poate depi chiar anul bugetar. Nu trebuie

50

s se uite faptul c adesea consumatorii sunt impresionai de cantitatea absolut de publicitate i nu de procentul pe care l reprezint n cifra de afaceri a produsului. b) Metoda comparrii cu concurena Deoarece acest metod conduce la studierea investiiilor concurenei prezint cel puin un merit important. Ea const n estimarea cheltuielilor publicitare ale concurenei i fixarea mrimii bugetului n funcie de aceast estimare i de obiectivul exprimat sub form de parte de pia al anuntorului. O practic curent pe pieele oligopoliste n care firmele doresc, n principiu, s evite un rzboi al preurilor i un rzboi de publicitate recomand urmtoarea formul:

Bugetulde publicitat al firmei= Cifra de afaceria firmei e

Cheltuieli de publicitat ale ramurii le e Cifra de afaceri a ramurii

Altfel spus o ntreprindere care are x% de parte de pia, va trebui s aplice tot x% de parte de publicitate(share of voice). Partea de publicitate se calculeaz astfel: Cheltuielile publicitare ale firmei Cheltuielile publicitare ale ramurii
c) Metoda sumei disponibile n acest caz bugetul publicitar este direct legat de disponibilitile pe termen scurt ale ntreprinderii. Aceast metod conduce la tierea bugetului de publicitate cnd lucrurile merg prost sau la investiii n publicitate atunci cnd totul merge bine. De notat este c sistemul fiscal ncurajeaz asemenea procedee deoarece o cretere a cheltuielilor cu publicitatea diminueaz profitul impozabil. d) Metoda obiectivelor Obiectivele publicitare fiind cunoscute n termeni msurabili, aceast metod const n determinarea mijloacelor necesare pentru a le atinge i exprimarea costurilor pe care le implic. Dac bugetul astfel calculat depete posibilitile financiare ale ntreprinderii, se procedeaz la o ajustare a acestor obiective publicitate determinndu-le nivelul. Aceast metod este desigur cea mai logic i cea mai riguroas. Folosirea sa presupune cunoaterea curbelor de rspuns, adic a relaiilor de cauzalitate care urmresc aciunile publicitare i rezultatele. Adesea aceast metod face necesar recurgerea la teste. Majoritatea anuntorilor nu se rezum la o singur metod de determinare a bugetului de publicitate i recurg la combinaii variate ale mai multor metode lund n considerare i ali factori specifici cum ar fi: etapa din ciclul de via al produsului; produselor noi li se aloc bugete de publicitate mai mari pentru a le spori penetrarea pe pia n timp ce produselor deja cunoscute li se aloc bugete mai reduse ca procent din vnzri; cota de pia i clientela; mrcile cu cot mare pe pia, de obicei au nevoie de cheltuieli de publicitate mai sczute, calculate ca procente din volumul vnzrilor. Dac se urmrete sporirea cotei de pia, evident c bugetul de publicitate va fi arme pentru produsele respective. concurena pe pia; cu ct este mai mare numrul de competitori cu att cheltuielile de publicitate vor fi mai mari pentru o anumit marc. frecvena de repetare a reclamei; cu ct numrul de repetri a reclamei este mai mare pentru a transmite mesajul ctre consumatori cu att i bugetul de publicitate va fi mai ridicat. gradul de nlocuire al produsului; cu ct frecvena de consum va fi mai ridicat pentru un anumit produs (de uz curent ca: igri, buturi rcoritoare, past de dini) cu att va trebui realizat o publicitate mai susinut n scopul diferenierii imaginii de produsele concurente de acelai fel. 2.9. POLITICA FOREI DE VNZARE 2.9.1. Definire, rol i obiective

Fora de vnzare (reeaua sau echipa de vnzare) a unei ntreprinderi este alctuit din ansamblul personalului comercial nsrcinat cu stabilirea de contacte individuale cu cumprtorii actuali sau poteniali. Fora de vnzare cuprinde, n general, dou grupe: fora de vnzare intern sau sedentar i fora de vnzare extern sau itinerant.
51

Fora de vnzare intern se compune din personalul de birou respectiv cei care redacteaz corespondena, rspund la telefon/fax, vnztori i tehnicieni comerciali care primesc clienii n localurile ntreprinderii, televnztori (cei care fac propuneri de vnzare prin telefon clienilor), persoane nsrcinate cu ntocmirea devizelor i execuia comenzilor. Fora de vnzare extern (itinerant) cuprinde, pe de o parte, vnztori, reprezentani, prospectori care viziteaz cumprtorii poteniali i, pe de alt parte, inspectorii de vnzri al cror rol este de a conduce i controla activitatea vnztorilor. Rolul vnztorilor nu se limiteaz numai la actul de vnzare propriu-zis ci trebuie s ndeplineasc numeroase sarcini cum sunt: prospectarea care const n cutarea de noi clieni i analizarea problemelor lor pentru a le propune produse care s rspund unor nevoi reale; transmiterea, ctre clieni de informaii despre produse i despre ntreprindere; vnzarea, care const n luarea contactului cu clientul, prezentarea avantajelor unui produs, efectuarea unei demonstraii, rspunsul la eventualele obiecii i nregistrarea comenzii; colectarea de informaii asupra clienilor i concurenilor, notarea sugestiilor din partea utilizatorilor, pe care vnztorii le comunic ntreprinderii; oferirea de servicii cum ar fi: sfaturi privind gestiunea, servicii dup vnzare, aranjarea produselor n mobilierul de vnzare (merchandising) sau publicitate la locul de vnzare. Obiectivele forei de vnzare sunt cuprinse de fapt n politica comercial a ntreprinderii i se refer la: cifr de afaceri, profit, parte de pia, clieni noi, nivel de servire a clienilor, notorietate, etc. Ele pot fi repartizate n timp i spaiu ca i pe fiecare vnztor n parte.
2.9.2. Determinarea mrimii forei de vnzare

Responsabilii comerciali ai ntreprinderii sunt interesai s determine numrul optim al vnztorilor. Pentru aceasta ei dispun de diferite metode. a) Analiza marginal. Conform acestei metode ntreprinderea recruteaz un vnztor suplimentar numai dac venitul marginal previzional depete costul marginal impus de utilizarea sa. Folosirea acestei metode necesit statistici i previziuni de vnzri numeroase i destul de precise. Pentru exemplificarea metodei folosim datele din tabelul 2.6 Tabelul 2.6. Exemplu de calcul marginal Numr de vnztori 1 2 3 Cost total al forei de vnzare 10.000.000 20.000.000 30.000.000 Cost marginal 10.000.000 10.000.000 Venit total al forei de vnzare 15.000.000 26.000.000 34.000.000 Venit marginal 11.000.000 8.000.000

ntreprinderea nu va recruta dect doi vnztori deoarece al treilea ar costa mai mult dect venitul pe care l-ar aduce ntreprinderii. b) Metoda bazat pe norma de munc a vnztorului. Aceasta const n determinarea clienilor poteniali i repartizarea lor pe categorii n funcie de localizare, activitate, nivelul cumprrilor, etc. Apoi, se estimeaz numrul de vizite necesare pentru deservirea fiecrui client potenial din fiecare categorie. n sfrit, se stabilete numrul de vizite pe care le poate face un vnztor clienilor dintr-o categorie dat. Pe baza acestor elemente se poate calcula numrul de vnztori ce urmeaz s fie angajai pornind de la urmtoarea formul:

N =
n care:

ViCi i =1 K i

N reprezint mrimea forei de vnzare; V numrul de vizite necesare pentru o categorie de clieni ntr-un an; C - numrul de clieni poteniali dintr-o categorie dat; K numrul de vizite pe care le poate face un vnztor, pentru o categorie de clieni;
52

- categoria de clieni.

c) Metoda bazat pe existena unei relaii lineare ntre cifra de afaceri i numrul de vnztori. Varianta cea mai simpl const n estimarea cifrei de afaceri a ntreprinderii i mrimii vnzrilor realizate n medie de ctre un vnztor.
2.9.3. Recrutarea i formarea profesional a forei de vnzare

Odat determinat mrimea forei de vnzare (de birou i itinerant), se poate trece la recrutarea i formarea profesional a personalului comercial. Un bun reprezentant comercial trebuie s posede pe lng inteligen, o bun pregtire general, voin, etc. i o serie de trsturi de caracter cu totul originale: gustul contactelor: un reprezentant comercial nu-i poate ndeplini sarcina dac apreciaz c stabilirea de contacte cu alii reprezint o corvoad, ci trebuie s manifeste o anumit form de exteriorizare; empatia: vnztorul trebuie s aib priceperea de a se pune n locul interlocutorului su, acesta fiind cel mai bun mijloc pentru a reui s fac o vnzare; non-susceptibilitatea: vnztorul nu trebuie s considere refuzul ca pe un atac personal; ci ca pe o operaie nencununat de succes la momentul respectiv; o mare ncredere n sine, pentru a ndrzni s fac propuneri de vnzare n orice circumstane; o autonomie decizional: vnztorul nu poate fi controlat ndeaproape din cauza deplasrilor sale i trebuie s ia singur numeroase decizii; o mare energie pentru a duce la bun sfrit cele mai dificile negocieri; o mare integritate: reprezentantul comercial este adesea supus la presiuni din partea clienilor pentru a obine avantaje n detrimentul ntreprinderii. El i fixeaz singur suma cheltuielilor de deplasare. Pentru a face fa acestor tentaii, probitatea sa profesional trebuie s fie exemplar; o nevoie cronic de bani: un bun reprezentant este acela care duce o via puin peste mijloacele de care dispune, adic recurge la credite de consum; gustul cltoriilor: reprezentantul comercial trebuie s accepte sacrificarea parial a vieii de familie. Metodele de recrutare a reprezentailor comerciali sunt foarte diverse i se aplic difereniat, n funcie de originea candidailor. Sursele de recrutare a viitorilor vnztori sunt n principal trei; absolvenii diferitelor coli, vnztorii care au lucrat la firmele concurente, personalul din alte compartimente ale ntreprinderii. Pentru selecia vnztorilor, mai mult dect pentru celelalte categorii de personal, se recurge la discuii individuale i/sau de grup. Personalitatea candidatului joac un rol de prim importan i ea trebuie identificat cu mult precizie. Mediul social i familial al candidatului nu trebuie ignorate: viaa familial, petrecerea timpului liber, prieteniile etc., constituie tot atia factori ce trebuie luai n considerare. n orice caz, cel mai bun test de angajare l constituie o perioad de prob de cteva luni, deoarece aceast perioad l pune pe candidat n condiiile reale de exercitare a meseriei.

53

EXEMPLE DE GRILE
MANAGEMENT 1) Esenial pentru faza de operaionalizare a procesului de management este: a) preponderena activitilor de adoptare i implementare a deciziilor curente; b) manifestarea funciilor de previziune, organizare i coordonare; c) dominana deciziilor referitoare la activitatea de producie; d) existena unui puternic caracter constatativ; e) anticiparea de soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare a resurselor umane. 2) Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz prin faptul c: activitile exercitate de elementul uman sunt orientate n direcia producerii de bunuri materiale sau prestri de servicii; o minoritate a elementului uman acioneaz asupra celeilalte pri n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii. Analizai cele dou afirmaii i menionai care din opiunile de rspuns sunt corecte: a) prima afirmaie este adevrat, a doua este fals; b) prima afirmaie este fals, a doua este adevrat; c) ambele afirmaii sunt adevrate cu valoare cauz-efect; d) ambele afirmaii sunt adevrate fr valoare cauz-efect; e) ambele afirmaii sunt false. 3) n procesul de manifestare a funciei de previziune, reconsiderarea reprezint etapa prin care: a) se stabilete o reea de obiective specifice i individuale; b) ntreprinderea este orientat n direcia iniierii unui program de cercetare, de reorganizare intern etc.; c) se face legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i operaiunile curente; d) obiectivele ntreprinderii sunt defalcate n spaiu (compartimente de munc, persoane) i pe perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi); e) se realizeaz un ir de verificri i evaluri asupra programelor, bugetelor, planurilor i prognozelor. 4) n reuniunea Consiliului de Administraie, domnul Petre Petre, managerul general al S.C. ELCOS.A., aprecia ........,,n ultimii trei ani societatea noastr a nregistrat o cretere continu. Suntem deja o societate de mare dimensiune i cu un management centralizat. De aceea, trebuie s ne orientm spre o structur de planificare cu rol funcional i competen funcional. n acest caz, evident, managerul general opina pentru necesitatea unei structuri de planificare: a) fr organizare formal; b) cu organism specializat de planificare; c) pe compartimente; d) de stat major; e) mixte (pe compartimente i de stat major). 5) Care este natura organizrii dac se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice, sistemului informaional, delegarea autoritii i descentralizarea activitilor ntreprinderii? a) organizare procesual; b) organizare structural; c) organizare geografic; d) organizare pe produs; e) organizare de ansamblu. 6) ntr-un proces de management ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare depinde de: a) gradul de nelegere a rolului i particularitilor factorului uman din ntreprindere; b) natura relaiilor interpersonale ale managerilor cu subordonaii lor; c) latura uman a potenialului managerilor; d) capacitatea de adaptare a ntreprinderii la schimbrile generate de mediul ambiant; e) existena unor comunicaii intense (verticale, orizontale i oblice). 7. n reuniunea de sindicat de la secia Feraj I, liderul organizaiei a fost de prere c: Formele de salarizare folosite au stimulat personalul seciei n intensificarea eforturilor. Totodat, trebuie s

54

observm c, prin analize corecte, au fost eliminai factorii nefavorabili ai salarizrii care s-au manifestat n ultimele trei luni. Analizai opinia liderului organizaiei de sindicat i artai crei teorii aparin cele dou direcii de motivare: a) teoriei clasice i teoriei necesitilor; b) teoriei celor doi factori i teoriei echitii; c) teoriei necesitilor i teoriei speranelor; d) teoriei clasice i teoriei stimulentelor; e) teoriei speranelor i teoriei echitii. 8. n exercitarea funciei de control-evaluare, operaia de corecie necesit: a) compararea obiectivelor realizate cu standardele; b) analiza abaterilor dintre obiectivele realizate i standarde; c) identificarea naturii abaterilor (pozitive sau negative) dintre obiectivele realizate i standarde; d) comunicarea rezultatelor msurate persoanelor care sunt nominalizate s acioneze; e) operativitate n intervenia managerilor. 9. ntr-un dialog cu directorul Departamentului de personal, directorul executiv atrgea atenia c pentru ...motivarea personalului trebuia s se efectueze studii bazate pe metoda incidentelor critice. Analizai opinia directorului executiv i menionai care teorie a motivrii a fost neglijat: a) teoria necesitilor (nevoilor); b) teoria celor doi factori; c) teoria stimulentelor; d) teoria echitii; e) teoria speranelor. 10. Caracterul corectiv al funciei de control-evaluare const, ntre altele, n: a) compararea rezultatelor cu abaterile stabilite iniial; b) analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat; c) iniierea msurilor pentru prentmpinarea deficienelor; d) indicarea msurilor necesare eliminrii deficienelor; e) integrarea abaterilor pozitive n procesul de execuie i de management. MARKETING 1.Termenul de pia, n sens restrns, este folosit pentru a exprima: a) ansamblul publicului susceptibil de a exercita o influen asupra vnzrilor unui produs; b) activitile unei organizaii n rndul clienilor; c) mrimea, structura i tendinele evoluiei vnzrilor unui produs sau serviciu; d) aria de acoperire cu sfera de bunuri, de ctre o firm; e) volumul vnzrilor ctre un segment de cumprtori. 2.Avantajele particulare ale anchetelor prin coresponden sunt: a) costul variabil al acestui tip de anchet este destul de redus, chiar dac indicele de rspuns este mic; b) calitatea foarte ridicat a rspunsurilor n raport cu celelalte tipuri de anchet; c) pot fi puse toate ntrebrile care reclam n mod imperativ un contact direct cu anchetatorul; d) este mult mai uor s determini pe cineva s se exprime singur n scris dect oral n prezena stnjenitoare a anchetatorului; e) dispersia geografic a persoanelor nu afecteaz prea mult costul. 3. Care din urmtorii factori nu influeneaz mrimea eantionului: a) precizia dorit; b) omogenitatea populaiei analizate; c) tipul de anchet folosit pentru eantionul considerat; d) sigurana n ceea ce privete reprezentativitatea eantionului; e) mrimea bazei de sondaj. 4. Care din strategiile de segmentare a pieei implic o reea de distribuie mai vast i costisitoare: a) strategia nedifereniat; b) strategia difereniat;
55

c) strategia axat pe un singur segment; d) strategia axat pe un numr restrns de segmente; e) nu exist deosebiri n aceast privin de la o strategie la alta.
5. n legtur cu atractivitatea pieei folosit drept criteriu la alctuirea portofoliului unei firme se pot face urmtoarele afirmaii: a) este o variabil relativ independent n raport cu firma; b) este o variabil relativ dependent de activitatea firmei; c) exprim o anumit stare a pieei asupra creia ntreprinderea poate aciona direct; d) exprim o anumit stare a pieei asupra creia ntreprinderea nu are nici o influen; e) este o variabil care permite s se fac aprecieri asupra ntreprinderii. 6. Care din urmtoarele afirmaii nu sunt adevrate n legtur cu marca de produs: a) are scopul s indice consumatorului c n legtur cu produsul respectiv exist garanii precise; b) servete la identificare, la difereniere; c) este un mijloc de exprimare care d indicaii numeroase atunci cnd marca sa nu este de valoare; d) reprezint un capital considerabil care crete prin trecerea timpului; e) alegerea unei mrci este deosebit de important datorit investiiilor care vor fi angajate ulterior pentru a o exploata. 7. Diversificarea produselor nseamn: a) produs nou pe o pia veche; b) produs nou pe o pia nou; c) produs vechi pe o pia veche; d) produs vechi pe o pia nou; e) produs nou pe o pia n formare. 8. Atunci cnd o ntreprindere procedeaz la stabilizarea preurilor nseamn c a optat pentru: a) obiective de profit; b) obiective de volum; c) obiective axate pe concuren; d) obiective de supravieuire; e) obiective de pia. 9. Opiunea pentru politica de pre de luare a caimacului este justificat n urmtoarele cazuri: a) atunci cnd vnzrile sunt mai puin sensibile la pre n faza de lansare; b) cnd se tie c produsul va fi ameninat de o vie concuren nc de la lansarea pe pia; c) cnd exist o pia de elit; d) cnd se pot realiza economii la costurile unitare prin lansarea unor cantiti mari; e) cnd se dorete o rentabilizare rapid a ntreprinderii. 10. Modelul implicrii minimale folosit n cadrul mecanismului de aciune al publicitii presupune o succesiune de etape dup cum urmeaz: a) mesaj-cunoatere-aciune-comportament; b) mesaj-comportament-atitudine-cunoatere; c) cunoatere-mesaj-comportament-aciune; d) mesaj-cunoatere-comportament-atitudine; e) cunoatere-aciune-comportament-mesaj.

56

BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. 5. Constantinescu,D. (coord.) Criveanu,I. Dragomir Gh. Mitrache,M. Meghian,Gh. Nistorescu,T. *** *** Managementul ntreprinderii,Editura SITECH,Craiova,2005 Management, Editura SITECH, Craiova, 2005 Bazele marketingului,Editura SITECH,Craiova, 2006 Cunotine economice fundamentale, Editura SITECH,Craiova, 2008 Cunotine economice de specialitate, Specializarea Managementul Firmei Editura SITECH,Craiova, 2008

57

You might also like