Technologie, Innovation, Stratégie

master
pro
Innovation, Stratgie
Technologie,
De linnovation technologique linnovation stratgique
http://systemista.blogspot.com/
Pascal Corbel
Avant-propos
Il est devenu banal de dire que linnovation est au cur de la stratgie des entreprises. Mais les implications dune telle assertion sont nombreuses. Comment cre-t-on de nouvelles technologies ? Comment peut-on les transformer en avantages concurrentiels ? Quappelle-t-on une innovation stratgique ? Peut-on seulement grer linnovation ? Les questions poses par ce caractre central de linnovation sont nombreuses. Cet ouvrage naura pas la prtention dy proposer des rponses dnitives tant le savoir dans ce domaine, comme dans dautres, volue perptuellement, proposant de nouvelles rponses, enrichissant ou rejetant les anciennes. Il vise, plus modestement, dresser un tat de lart des connaissances en matire de management de linnovation quelle quen soit la nature (technologique, organisationnelle, stratgique). Ce livre sadresse plus particulirement aux tudiants en management, notamment du niveau Master. Mais il est galement susceptible dintresser dautres publics. Des tudiants en sciences et technologies peuvent ainsi y trouver un moyen de mieux apprhender la place des activits de nature technologique auxquelles la plupart seront amens participer. Les ingnieurs et, dune manire gnrale, les personnels de services de R&D pourront galement y trouver une mise en perspective de leur activit, sous un angle stratgique. Enn, les cadres dirigeants soucieux de dpasser les simples recettes toutes faites parfois proposes pour amliorer les performances de leur entreprise en matire dinnovation peuvent y trouver matire rexion. Les concepts issus du management stratgique, du management de linnovation et des ressources technologiques y sont expliqus de sorte que louvrage puisse tre lu par un public large. Des suggestions bibliographiques sont proposes la n de chaque chapitre pour permettre au lecteur dapprofondir les diffrents points abords. Ceux qui souhaitent avoir un panorama des sources Internet sur ces mmes sujets pourront se reporter au site complmentaire de cet ouvrage ladresse : http://www.innopi.fr. Un glossaire gure galement la n de louvrage.
DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE
Cet ouvrage repose sur un ensemble de lectures mais aussi sur des tudes menes directement par lauteur. Beaucoup de ces tudes ont t menes en collaboration, notamment, avec Yves Bonhomme, Sbastien Chevreuil, Herv Chomienne, Jean-Philippe Denis, Lydie-Marie Lavoisier, Claude Serfati et Rouba Taha. Cet ouvrage bncie des changes raliss avec ces chercheurs ainsi quavec les professionnels rencontrs dans le cadre de ces tudes. Lauteur est toutefois seul responsable de linterprtation qui en est donne ici. La relecture dun ouvrage sur le fond et surtout sur la forme implique de poser un regard neuf. Le manuscrit de cet ouvrage a bnci de celui de Marie-Sophie et Jocelyne Corbel. Quelles en soient dautant plus remercies que la lecture dun ouvrage sur un thme dont on nest pas spcialiste et pour lequel on ne dveloppe pas dapptit particulier est toujours plus longue et difcile. videmment, lventuel manque de clart de certaines explications et les erreurs de formes subsistant dans cet ouvrage sont imputer lauteur seul.
Sommaire
AVANT-PROPOS ................................................................................................... 5 LISTE DES ABRVIATIONS ................................................................................ 13 INTRODUCTION .................................................................................................. 15

1. 2. 3. 4. Linnovation, une problmatique centrale pour la comptitivit des entreprises ................................ 15 Quelques dnitions ......................................................... 17 Choix thoriques et mthodologiques .............................. 18 Structure de louvrage ...................................................... 21
PARTIE 1 CHAPITRE 1
Section 1 1. 2. 3. Section 2 1. 2. 3. 4. Section 3 1. 2.
LINNOVATION TECHNOLOGIQUE Innovation technologique et volution des industries .................................... 27

Les diffrents types dinnovation et leurs effets ............... 28 Innovation incrmentale versus radicale .......................... 28 Innovation architecturale versus modulaire ..................... 31 Innovation de produit versus de procd ......................... 35 Cycles industriels et innovation technologique ............... 37 La phase uide ................................................................. 37 Le rle dterminant des standards industriels et la phase de transition .................................................... 39 Phase systmique et facteurs de dstabilisation ............... 47 Apports et limites du modle ........................................... 51 Le processus de diffusion des innovations ....................... 53 Le processus de diffusion classique ................................. 54 Les freins la diffusion des innovations .......................... 57
8 CHAPITRE 2
Section 1 1. 2. 3. 4. Section 2 1. 2. 3.
Recherche et dveloppement ................................ 65

Le dveloppement de technologies et de produits ............. 66 Produits et technologies .................................................... 67 Le processus classique de dveloppement ........................ 70 Lingnierie concourante ................................................... 82 Lingnierie modulaire ...................................................... 94 Gestion de la recherche ................................................... 101 Missions et mesures de la performance .......................... 101 La localisation des activits de R&D .............................. 103 Limportance des liens avec lextrieur ........................... 109
CHAPITRE 3
Section 1 1. 2. Section 2 1. 2.
Acqurir des technologies lextrieur ......... 119

Lacquisition directe de technologies .............................. 120 Lachat de technologies ................................................... 121 Sous-traiter la R&D ........................................................ 129 Les partenariats .............................................................. 131 Les partenariats entre entreprises .................................... 132 Les partenariats avec une institution de recherche .......... 139
CHAPITRE 4
Section 1 1. 2. Section 2 1. 2. 3. 4. Section 3 1. 2. 3. Section 4 1. 2. 3.
Innovation technologique et grandes fonctions de lentreprise ................. 143

Innovation technologique et fonction marketing ............. 144 Le rle du marketing dans la dnition du march ......... 144 Positionnement du produit et stratgie de lancement ...... 147 Innovation technologique, logistique et fonction de production ................................................. 155 tudes et mthodes : des interactions problmatiques .... 155 Qualit et dveloppement des nouveaux produits ........... 157 Limpact de la technologie sur les processus de fabrication .. 159 Le rle de la fonction logistique/approvisionnement ...... 160 Innovation technologique et gestion des ressources humaines ................................................. 163 Le recrutement ................................................................ 164 Le renforcement des comptences .................................. 165 Le systme dincitation/rcompense ............................... 166 Innovation technologique et fonction nancire ............. 168 Un investissement particulirement risqu ..................... 168 Le cas des grandes entreprises ........................................ 170 Le cas des start-up .......................................................... 173
SOMMAIRE
9
Innovation technologique et interactions entre fonctions .... 175 Des interactions complexes ............................................ 176 Limportance du systme dinformation ........................ 177
Section 5 1. 2.
CHAPITRE 5
Section 1 1. 2. 3. Section 2 1. 2. Section 3 1. 2. Section 4 1. 2. 3.
Stratgie et technologies ...................................... 181

Le diagnostic technologique .......................................... 182 Les actifs technologiques ............................................... 182 La prospective technologique ........................................ 185 Une aide la dcision .................................................... 193 La technologie au service de la stratgie ....................... 195 Technologies et stratgies gnriques ............................ 196 Technologies et remise en cause des positions tablies .... 198 La technologie comme fondement de la stratgie .......... 207 Le cas des start-up high-tech ......................................... 207 La stratgie du bonsa .................................................... 207 Organiser lentreprise pour innover .............................. 210 Innovation et structures organisationnelles .................... 210 Le rle central du management des connaissances ........ 214 Un cas particulier : essaimage et intrapreneurship ........ 218
CHAPITRE 6
Section 1 1. 2. 3. Section 2 1. 2.
Management des technologies et socit ....... 223

Les principaux enjeux lis aux nouvelles technologies ..... 224 Le risque technologique ................................................. 224 Les relations progrs technique/emploi ......................... 228 thique et innovation technologique .............................. 231 Les moyens de gestion .................................................... 232 Ladaptation ................................................................... 233 Les politiques dinuence .............................................. 235
PARTIE 2 CHAPITRE 1
Section 1 1. 2.
LINNOVATION, AU-DEL DE LA TECHNOLOGIE Les aspects organisationnels des innovations technologiques ........................ 241
Nouvelles technologies et organisation ......................... 242 Des technologies souvent structurantes ......................... 242 Les technologies comme outils de changement organisationnel ............................................................... 245
10
Section 2 1. 2. 3.
Manager les dimensions humaines et organisationnelles du changement technologique ......................................... 247 Les principaux freins au dploiement des nouvelles technologies ............................................. 247 Des exigences contradictoires ........................................ 254 Les mthodes de conduite du changement ..................... 256
CHAPITRE 2
Section 1 1. 2. 3. 4. 5. Section 2 1. 2.
Les innovations organisationnelles et commerciales ....................................................... 263

Les principaux types dinnovations non technologiques ........................................................ 264 Linnovation esthtique et le design ............................... 264 Linnovation commerciale .............................................. 269 Linnovation de service .................................................. 272 Linnovation nancire .................................................. 274 Linnovation organisationnelle ....................................... 277 Les interactions entre innovations ................................. 278 La dynamique entre innovations .................................... 279 Un raisonnement systmique ......................................... 280
CHAPITRE 3
Section 1 1. 2. Section 2 1. 2.
Linnovation stratgique ..................................... 285

Stratgie et innovation ................................................... 287 Inertie et chemins irrsistibles .................................. 287 Et pourtant .................................................................. 291 Implications de linnovation stratgique ....................... 296 Un moyen de dstabilisation .......................................... 296 Une arme aussi utilise par les leaders .......................... 297
CHAPITRE 4
Section 1 1. 2. 3. Section 2 1. 2.
Les stratgies dinnovation ................................ 301

Le dilemme pionnier/suiveur .......................................... 302 Les avantages du pionnier .............................................. 303 Les dsavantages du pionnier et les avantages du suiveur ............................................. 305 Le rle des ressources et leur interaction avec la stratgie .............................................................. 307 Diffuser et/ou protger ? ................................................ 309 Les termes du dilemme .................................................. 309 Les rponses stratgiques ............................................... 312
SOMMAIRE
11
Linnovation comme comptence fondamentale ............ 320 Linnovation continue .................................................... 320 Linnovation radicale ...................................................... 312 Peut-on combiner les deux ? .......................................... 323
Section 3 1. 2. 3.
CONCLUSION GNRALE ................................................................................ 327 GLOSSAIRE ...................................................................................................... 333 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................... 339 INDEX ............................................................................................................... 357 TABLE DES MATIRES ..................................................................................... 361
Liste des abrviations
3G AIMS AMM ANR ANVAR BU CAO CD CIFRE CIGREF CISC CNIL CO2 CRM CTO DDT DFM DJ DPI DSI DRAM DRH EASDAQ EDI EPROM ERP FCS GPPI
De troisime gnration Association internationale de management stratgique Autorisation de mise sur le march Agence nationale pour la recherche Agence nationale pour la valorisation de la recherche Business Unit Conception assiste par ordinateur Compact Disc Convention industrielle de formation par la recherche Club informatique des grandes entreprises franaises Complex Instruction Set Computer Commission nationale de linformatique et des liberts Dioxyde de carbone Customer Relationship Management Chief Technology Ofcer DichloroDiphenylTrichlorothane Design For Manufacturing Disc Jockey Droits de la proprit intellectuelle Direction des systmes dinformation Dynamic Random Access Memory Direction des ressources humaines European Association of Securities Dealers Automated Quotations Electronic Data Interchange (ou change de donnes informatises) Electrically erasable Programmable Read Only Memory Enterprise Resource Planning Facteur cl de succs Gestion de portefeuilles de projets dinnovation
14
GRC GSM IAO ICSID IFES INPI IP Ko KM MCA MIT Mo NASDAQ OGM OMC PC PCRD PDA PI QFD R&D RCA REACH
RFID RISC RH RSE SAV SCM SI SMS SSII TIC UMTS USB
Gestion de la relation client Global System for Mobile communications Ingnierie assiste par ordinateur International Council of Societies in Industrial Design Instruments nanciers de lconomie sociale et solidaire Institut national de la proprit industrielle Intellectual Property Kilo-octet Knowledge Management Micro Channel Architecture Massachussets Institute of Technology Mga-octet National Association of Securities Dealers Automated Quotations Organisme gntiquement modi Organisation mondiale du commerce Personal Computer Programme cadre de recherche et de dveloppement Personal Digital Assistant Proprit intellectuelle Quality Function Deployment Recherche & Dveloppement Rendements croissants dadoption (cest aussi une marque commerciale : Radio Corporation of America) Registration, Evaluation, Autorisation and restriction of Chemical substances (Enregistrement, valuation et autorisation des substances chimiques) Radio Frequency Identication Reduced Instruction Set Computer Ressources humaines Responsabilit sociale des entreprises Service aprs-vente Supply Chain Management Systme dinformation Short Message Service Socit de services en ingnierie informatique Technologies de linformation et de la communication Universal Mobile Telecommunication System Universal Serial Bus
Introduction
1. Linnovation, une problmatique centrale pour la comptitivit des entreprises

1. Au dbut des annes quatre-vingt, Michael Porter, dans un ouvrage devenu classique1, proposait deux grandes options pour les entreprises : la diffrenciation ou la domination par les cots. Depuis quelques annes, les discours autour de lentreprise semblent se concentrer sur la rduction des cots. La Chine naccumule-t-elle pas les excdents commerciaux grce une comptitivit davantage fonde sur de faibles cots de production que sur la capacit de ses entreprises innover ? Ne sommes-nous pas lre du low-cost dans de nombreux secteurs ? De fait, la pression sur les cots est considrable. Dun ct, dans les pays dvelopps, qui restent les principaux consommateurs, les salaires sont rarement sur une pente daugmentation trs forte. Pour augmenter leur pouvoir dachat, les consommateurs doivent donc voir le prix de certains produits baisser. De lautre, le renforcement du pouvoir des actionnaires dans les grands groupes (notamment du fait de la puissance de certains grands fonds de pension) conduit une exigence de rentabilit des capitaux investis trs leve. Or, mme si ces grands groupes cots en bourse ne reprsentent pas directement la majorit de lactivit conomique, leur pouvoir de ngociation sur leurs fournisseurs tend londe de choc pratiquement toutes les entreprises : il faut rduire les cots pour maintenir les marges ou juste pour survivre. Pourtant, les rsultats de cette pression nancire accrue ne peuvent se traduire uniquement sous forme de rduction des cots. Comme lindique J.-P. Betbze2 : Le cost cutting est normal, hyginique par temps calme, indispensable quand il se dtriore, mais il devient mortifre sil rgne seul, sur longue priode, sans vraie raison . Lentreprise a besoin de renouveler son offre en permanence.
1. PORTER M., Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982. 2. BETBZE J.-P., Les dix commandements de la nance, Odile Jacob, 2003, p. 62.
16
2. Tout dabord, les stratgies de diffrenciation par le haut nont pas totalement disparu, loin de l. Sans aller chercher les produits de luxe, qui reprsentent un cas trs particulier, une entreprise comme Apple illustre parfaitement ce type de stratgie. Ni ses ordinateurs, ni ses baladeurs numriques, ni maintenant ses tlphones mobiles ne sont les moins chers du march. Et pourtant ils sarrachent Ensuite, une politique de domination par les cots nest absolument pas antinomique de linnovation. Celle-ci sera alors souvent oriente vers les procds de fabrication, plus que vers les produits. Mais le cas de la montre Swatch, dont le faible cot de fabrication est pour une grande part li une rduction du nombre de composants par rapport une montre classique, est l pour nous rappeler que la diminution des cots peut provenir dune simplication du produit. Enn, certaines entreprises comptent sur la somme de petites innovations pour rduire les cots de manire quasi continue. Cest ce qui distingue le systme damlioration continue mis progressivement en place par Toyota et dont de nombreux lments ont t repris par des entreprises dans le monde entier3. 3. Linnovation est donc plus que jamais au cur des proccupations des entreprises. Raymond-Alain Thitart et Jean-Marc Xuereb4 vont mme assez loin dans ce sens : Limportance actuelle des politiques dinnovation dans les stratgies dentreprise est telle que les autres options de croissance interne [pntration, expansion, diversication, NDLA] deviennent des axes mineurs de dveloppement en comparaison de la ncessaire crativit dont une organisation doit faire preuve pour assurer sa survie. Linnovation ne constitue pourtant pas un phnomne nouveau. Joseph-Alos Schumpeter la identie comme le moteur principal du capitalisme il y a dj fort longtemps5. Deux phnomnes se conjuguent actuellement pour lui donner une ampleur sans prcdent. Tout dabord, les secteurs dits de haute technologie reprsentent une part croissante de notre conomie : aprs llectronique, linformatique, on a vu se dvelopper les biotechnologies et bientt les nanotechnologies ; les tlcommunications ont subi une vritable mutation avec la gnralisation des technologies lies lInternet Ensuite, et cest peut-tre le plus marquant, cette obsession de linnovation touche dsormais des secteurs assez loigns des hautes technologies. Ainsi, selon Thitart et Xuereb6 : De nombreux secteurs industriels, comme lagroalimentaire, o les activits de recherche et dveloppement ntaient traditionnellement quune activit secondaire, voire marginale, investissent dsor3. Ce qui permet Robert Boyer et Michel Freyssinet de le considrer comme un des six modles productifs qui ont marqu lhistoire de lautomobile (voir BOYER R. et FREYSSINET M., Les modles productifs, La Dcouverte, 2000). 4. THITART R.-A. et XUEREB J.-M., Stratgies, Dunod, 2005, p. 220. 5. Voir SCHUMPETER J.-A., Capitalisme, socialisme et dmocratie, Payot, 1990 (dition originale : 1951). Les principes essentiels de sa thorie sont dj prsents dans son premier grand ouvrage : Thorie de lvolution conomique, Dalloz, 1935, dont la premire dition allemande remonte 1912. 6. Ibid.
INTRODUCTION
17
mais massivement dans le dveloppement de nouveaux produits et axent une part importante de leur communication tant interne quexterne sur les nouvelles technologies matrises.
2. Quelques dnitions
4. Il convient, avant de nous aventurer dans ltude dun concept aussi utilis que linnovation, den dnir un peu les contours. On dnit couramment le terme innover par le fait de crer quelque chose de nouveau. Pourtant, les conomistes distinguent le plus souvent, dans le sillage de Schumpeter, linnovation de linvention. Selon ce dernier, linnovation peut prendre cinq formes : la mise sur le march dun bien nouveau (ou la modication de la qualit dun bien existant) ; lintroduction dune nouvelle mthode de production ; louverture dun dbouch nouveau pour lindustrie dun pays ; la conqute dune nouvelle source de matires premires ou de produits semi-ouvrs ; la ralisation dune nouvelle organisation du march. Ces diffrentes actions ont pour point commun de mettre n un quilibre au sens noclassique du terme. Il en rsulte que toute innovation ne dcoule pas dune invention et que toute invention ne dbouche pas sur une application industrielle et commerciale. Mme en se limitant aux avances technologiques, le dcalage dans le temps entre linvention technique et son application industrielle (linnovation) peut tre considrable (un sicle par exemple pour la turbine vapeur, invente en 17847). Selon Norbert Alter8 : [linnovation] reprsente le processus par lequel un corps social sempare ou ne sempare pas de linvention en question . Alors que linvention est perue avant tout comme un processus technique, linnovation est davantage un processus socio-conomique et politique (dans la mesure o elle implique des jeux de pouvoirs) : Linvention, qui conduit de lide originale la ralisation de prototypes en passant par les plans et les maquettes demeure conne dans lunivers technique. [] Linvention se transmue en innovation partir du moment o un client, ou plus gnralement un utilisateur, sen saisit []9.
7. Voir LORENZI J.-H. et BOURLS J., Le choc du progrs technique, Economica, 1995, pp. 156-158. 8. ALTER N., Linnovation ordinaire, Presses Universitaires de France, 2000, pp.12-13. 9. CALLON M., Linnovation technologique et ses mythes , Grer et Comprendre, mars 1994, p. 9. Notons que lauteur dcrit ici la prsentation classique du processus pour la critiquer ensuite.
18
5. Robert Le Duff et Andr Masseu10 contestent cette sparation nette entre lacte technique et lacte conomique. Ils dmontrent, travers lexemple de limprimerie, que mme les inventions que lhistoire attribue un inventeur isol sont en fait le fruit dune srie de circonstances conomiques. Cest encore plus vrai aujourdhui alors que la recherche est davantage organise, notamment dans les entreprises, pour rpondre des besoins, quils soient explicites ou non. Ils rassemblent donc les deux termes au sein dun seul concept : linnovention. Dune manire gnrale, le caractre linaire de linnovation est de plus en plus souvent contest. La technologie elle-mme est un compromis social, le rsultat dune ngociation explicite ou implicite, ne serait-ce que pour augmenter la probabilit quelle soit bien accepte par le march. Il ny a donc pas dnition des paramtres techniques puis commercialisation, mais interconnexion des deux aspects dans ce que Madeleine Akrich, Michel Callon et Bruno Latour ont appel un processus tourbillonnaire11 . 6. Nous adopterons pour notre part une voie plus nuance. En fait, la structure de cet ouvrage est conue pour permettre un largissement progressif de lapprhension du concept dinnovation, pour aboutir, in ne, une vision plus intgre des processus luvre. Le point de dpart sera la dnition la plus classique de linnovation comme application industrielle dune invention technique. Mais si la premire partie de louvrage sattache examiner les diffrentes implications stratgiques, organisationnelles et socitales de linnovation de nature technologique, la seconde vise justement largir ltude dautres formes dinnovations et leurs interactions. Nous nous limiterons toutefois aux changements mettant en uvre des technologies, mthodes ou organisations, soit nouvelles, soit rcentes, soit dj appliques dans dautres activits mais pas dans celle de lentreprise ou de lorganisation tudie. Cest pourquoi nous avons conserv le terme dinnovation sans le remplacer par celui de changement , que lon peut considrer avec Annie Bartoli et Philippe Hermel12 comme plus englobant . Avant de dtailler un peu plus le droulement de cet ouvrage, il convient de sarrter sur quelques points thoriques et mthodologiques.
3. Choix thoriques et mthodologiques

7. Dun point de vue thorique, lauteur a fait le choix dlibr de ne pas choisir. Mme si le lecteur averti reconnatra sans doute des inuences dominantes, le but est ici de dresser le panorama le plus large possible des explications thoriques des
10. Voir LE DUFF R. et MASSEU A., Lanti-dclin ou les mutations technologiques matrises, ESF, 1988 et Management technologique, Sirey, 1991. 11. AKRICH M., CALLON M. et LATOUR B., quoi tient le succs des innovations , Grer et Comprendre, Annales des Mines, juin et septembre 1988, pp. 4-17 et pp. 14-29. 12. BARTOLI A. et HERMEL P., Piloter lentreprise en mutation, ditions dOrganisation, 1986, pp. 22-23.
INTRODUCTION
19
phnomnes lis linnovation13. Dun point de vue gnral, comme lont trs bien montr Henry Mintzberg et ses collgues14 propos des diffrentes approches de la stratgie, chaque thorie met laccent sur un aspect ou un ensemble daspects particuliers, laissant les autres dans lombre. Mme si elles peuvent parfois sembler incompatibles au niveau des hypothses poses, de leurs conclusions et des recommandations pratiques qui en dcoulent, elles se rvlent souvent en ralit trs complmentaires, en clairant sous un jour diffrent le mme phnomne. Cela signie que des points de vue contradictoires seront exposs sur certains aspects, condamnant par avance toute tentative den tirer des recettes simples. 8. Lune des thses qui servira de l directeur cet ouvrage est la complexit associe lactivit dinnovation. Edgar Morin15 lavait soulign, ce facteur de dsordre se nourrit de lordre des organisations en mme temps quil le remet en question : Les organisations ont besoin dordre et besoin de dsordre. Dans un univers o les systmes subissent laccroissement du dsordre et tendent se dsintgrer, leur organisation permet de refouler, capter et utiliser le dsordre. Le clbre concept de destruction cratrice de Schumpeter ne porte-t-il pas en lui-mme ce caractre paradoxal de linnovation ? Mme si cet aspect a longtemps t laiss de ct face une vision trs rationalise de la gestion dentreprise, le paradoxe est indissociable du management. Alain-Charles Martinet16 ou Grard Koenig17 nous le rappelaient ds les annes quatre-vingt-dix pour la stratgie dentreprise. Plusieurs travaux rcents insistent sur lenrichissement quapportent les approches sappuyant sur les raisonnements paradoxaux aux rexions sur le management18. Cela oblige parfois sortir des raisonnements en termes de A ou B pour accepter que lon puisse avoir A et B , mme sils paraissent contradictoires. Martinet nous invite ainsi accepter le principe dune stratgie la fois dploye et mergente, dune organisation simultanment intgre et diffrencie, homogne et htrogne et dun changement la fois inductif et dductif19. 9. Enn, un ouvrage sur linnovation peut difcilement faire lconomie dun dbat qui traverse lensemble des sciences sociales : celui du niveau danalyse. Au moins depuis les annes quatre-vingt-dix, le niveau dominant en stratgie est lentreprise. En matire dinnovation, il est toutefois difcile dignorer le rle des individus.
13. videmment, le lecteur laura devin, compte tenu du nombre extrmement lev de travaux raliss dans le domaine de linnovation, du management des technologies et du management stratgique, cela ne signie en aucun cas que cet ouvrage prtend lexhaustivit. 14. MINTZBERG H., AHLSTRAND B. et LAMPEL J., Safari en pays stratgie, Village Mondial, 1999. 15. MORIN E., Introduction la pense complexe, Le Seuil, 2005, p. 119. 16. MARTINET A.-C., pistmologie de la stratgie in A.-C. MARTINET (dir.), pistmologie et Sciences de Gestion, Economica, 1990, pp. 211-236. 17. KOENIG G., Management stratgique, Nathan, 1996. 18. PERRET V. et JOSSERAND E., Le paradoxe : penser et grer autrement les organisations, Ellipses, 2003. 19. MARTINET A.-C., Le faux dclin de la planication stratgique in A.-C. MARTINET et R.-A.THITART (dir.), Stratgies : actualit et futurs de la recherche, Vuibert, 2001, pp. 175-193.
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Du rle des crateurs de start-up de haute technologie aux histoires de la cration de nouveaux produits largement attachs une personne ( limage du Post-It de 3M associ Art Fry) en passant par les dcisions iconoclastes de certains dirigeants, ils jouent souvent un rle central dimpulsion. Ds lors, nous essaierons, non pas dopposer les deux niveaux comme le font certains chercheurs20, mais de traiter la fois des individus et du contexte dans lequel ils voluent (lorganisation). Nous ne chercherons pas dterminer quels sont les lments les plus importants entre le recrutement des bons individus et la mise en uvre de routines dinnovation efcaces. Nous nous contenterons de faire le point sur ce que dit la recherche sur lun et lautre niveau, de manire poser les conditions favorables linnovation (parfois ncessaires mais jamais sufsantes, tant nous sommes dans un domaine complexe, qui se satisfait mal de recettes cls en main). 10. Cet ouvrage se veut avant tout un ouvrage de synthse. Mais il repose galement sur les recherches de lauteur. Sont principalement mobilises pour cet ouvrage : ltude, sur la base de documents secondaires, de la stratgie dinnovation et de proprit intellectuelle dIntel depuis sa cration ; les deux tudes de cas auxquelles a particip lauteur dans le cadre dun projet de recherche sur les relations entre systme dinformation (SI), innovation et cration de valeur (8 entretiens21 avec des DSI et des responsables de projets SI essentiellement) ; une tude sur les choix de localisation des entreprises high-tech , notamment en matire de R&D dirige par Claude Serfati (10 entretiens avec des dirigeants, des responsables R&D et relations publiques, lauteur ayant particip 5 dentre eux) ; une tude sur les rles du brevet et larticulation entre stratgie dentreprise et management des droits de la proprit intellectuelle (16 entretiens essentiellement avec des responsables brevets ou PI) ; une tude de limpact du brevet et du systme dincitation au dpt sur le fonctionnement des bureaux dtudes et la motivation de ses salaris, mene au sein de PSA Peugeot-Citron avec Sbastien Chevreuil (15 entretiens, administration dun questionnaire) ;
20. Voir FELIN T. and HESTERLY W. S., The Knowledge-Based View, Nested Heterogeneity, and New Value Creation: Philosophical Considerations on the Locus of Knowledge, Academy of Management Review, vol. 32, n 1, 2007, pp. 195-218. Notons quil ne sagit pas l dune critique de la lgitimit du dbat. Nous estimons toutefois quil a plus sa place dans les revues acadmiques spcialises que dans un manuel. 21. Par entretien nous entendons des entretiens approfondis sur un ensemble de thmes pr-dtermins, mais en laissant linterlocuteur le plus de libert possible dans ses propos ( la diffrence de ladministration dun questionnaire). Il sagit donc dentretiens semi-directifs dune dure allant dune quarantaine de minutes trois heures environ, la plupart durant toutefois entre une et deux heures. La majorit de ces entretiens ont t enregistrs et intgralement retranscrits. Les autres ont fait lobjet dun compte rendu valid par notre interlocuteur.
INTRODUCTION
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une tude en cours mene avec Herv Chomienne et Yves Bonhomme sur le rle de la proprit intellectuelle dans les relations entre entreprises et organismes publics de recherche (13 entretiens avec des responsables brevets et PI et des responsables de structures de valorisation, lauteur ayant particip 8 dentre eux).
4. Structure de louvrage
La premire partie entre dans le sujet sous son angle le plus classique, celui de linnovation technologique. 11. Le chapitre 1 commence par poser les enjeux essentiels pour les entreprises en explorant limpact des innovations technologiques sur les industries. Cet impact dpend videmment du type dinnovation concerne. Le chapitre souvre donc sur une prsentation des principales typologies tablies dans ce domaine. Il se poursuit avec la prsentation tendue dun modle spcique reliant innovation et volution des industries. Mais une nouvelle technologie naura un impact signicatif que si elle est massivement adopte. Le chapitre se termine donc par un examen du processus de diffusion des innovations et des freins susceptibles dentraver cette diffusion. 12. Le chapitre 2 sintresse la fonction la plus spontanment associe linnovation technologique : les services de R&D. On y aborde les relations entre produit et technologie, les processus de dveloppement (de technologies et des nouveaux produits), ce qui nous amnera tudier les logiques et implications du management en mode projet, et les spcicits du management de services de R&D. Ce chapitre se termine en soulignant limportance des liens de ces services avec lextrieur, loin de limage du chercheur enferm dans sa tour divoire. 13. Du fait de la complexication des technologies et de la ncessit croissante de combiner un grand nombre dentre elles, les entreprises doivent de plus en plus sappuyer sur des sources extrieures. Le chapitre 3 aborde les diffrentes possibilits qui soffrent pour acqurir des technologies au lieu de les dvelopper (seul). Dans un contexte favorisant l innovation ouverte au dtriment du dveloppement intgr classique, il convient de connatre les moyens alternatifs permettant de matriser de nouvelles technologies. 14. Le chapitre 4 cherche situer linnovation technologique dans lentreprise, au-del des services de R&D. Les liens de linnovation avec les grandes fonctions qui structurent ces dernires (marketing, production, ressources humaines, nance) y sont donc examins, dabord sparment puis de manire combine. 15. Cela nous amne naturellement une vision plus transversale de lentreprise, typique de lapproche du management stratgique. Le chapitre 5 aborde donc les liens entre technologie et stratgie en partant du diagnostic stratgique pour arriver la manire dont les technologies peuvent appuyer les stratgies dentreprise, voire en devenir le fondement. Comme il a t montr depuis longtemps que la stratgie de lentreprise tait indissociable de sa structure organisationnelle, nous terminons
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le chapitre par une synthse des principaux travaux portant sur les relations entre structures organisationnelles et innovation. 16. Parmi les dbats qui traversent la stratgie (mais aussi les autres champs dtude du management), celui de la responsabilit des entreprises vis--vis de la socit occupe une place de plus en plus importante. Or, linnovation technologique pose des problmes spciques de ce point de vue. Le chapitre 6 en expose les principaux enjeux et les moyens mis en uvre par les entreprises pour y faire face. Voil qui clturera le panorama des principaux enjeux de linnovation technologique et des principaux principes et mthodes de management associs. Mais linnovation ne peut se rduire sa seule dimension technologique. Cest donc un horizon largi au-del de ses seuls aspects technologiques que nous invite la seconde partie de louvrage. 17. Le chapitre 1 sert oprer la jonction entre les deux parties en sintressant aux aspects organisationnels de linnovation technologique. ce stade, on sintresse encore des innovations dont la dominante est technologique mais pour remettre en cause le caractre dterministe qui y est associ. Le chapitre insiste donc sur les dimensions organisationnelles et humaines des changements associs lintroduction de nouvelles technologies et prsente les principes essentiels de la conduite du changement. 18. Le chapitre 2 passe en revue les principaux types dinnovations dont la dominante nest pas technologique : les innovations esthtiques, commerciales, organisationnelles et nancires, avant de montrer comment la technologie peut ventuellement venir en support de ces dernires. En effet, le but de cette partie nest pas, on laura compris, disoler la technologie des autres formes dinnovations, mais bien de montrer quelle nen est pas ncessairement le moteur. Elle peut aussi en tre un simple support. 19. Le chapitre 3 porte plus particulirement sur linnovation stratgique, terme dont les contours restent assez ous, mais qui a le mrite de dpasser les clivages habituels entre les diffrents types dinnovation pour montrer quelle est un moyen pour modier profondment les positions concurrentielles sur un march. Le chapitre commence par montrer pourquoi linnovation stratgique se heurte de nombreux obstacles au sein mme des entreprises, avant de montrer en quoi elle peut servir la stratgie des nouveaux entrants et des outsiders , mais aussi des leaders. 20. Le chapitre 4 revient sur les stratgies dinnovation. Il sagit cette fois de dterminer les modalits stratgiques de lintroduction et de la diffusion dinnovations, quelle quen soit la nature. Nous revenons donc sur le dilemme entre stratgies de pionnier et de suiveur, sur les moyens de protection contre limitation et leur impact potentiel sur la diffusion des innovations, avant de prsenter le cas particulier des entreprises dont la capacit innover est devenue une vritable comptence fondamentale.
Partie
1
Linnovation technologique
Chapitre 1 Chapitre 2 Chapitre 3 Chapitre 4 Chapitre 5 Chapitre 6
Innovation technologique et volution des industries Recherche et dveloppement Acqurir des technologies lextrieur Innovation technologique et grandes fonctions de lentreprise Stratgie et technologies Management des technologies et socit
21. La technologie a toujours occup une place centrale dans les travaux sur linnovation. Un courant de recherche, dans les annes quatre-vingt sest mme structur autour de ce thme. Le but de cette premire partie est de dvelopper les acquis du management des ressources technologiques . Nous prendrons comme base lune des dnitions proposes par Jean-Jacques Chanaron et Thierry Grange1 : Le management technologique, cest le management de linnovation technologique, quelle soit de produit, de procd ou dorganisation, depuis sa gense jusqu sa diffusion, donc sa mise en uvre dans lentreprise, y compris de ses consquences, avantages et inconvnients pour lensemble des variables et des acteurs qui font le fonctionnement de lentreprise. 22. Il est difcile de parler dinnovation technologique sans commencer par en mesurer les enjeux. Cest lobjet du chapitre 1. videmment, les effets de linnovation diffrent grandement dune innovation lautre. Les chercheurs spcialiss dans ce domaine ont donc tabli depuis longtemps un certain nombre de catgories destines rassembler les innovations dont les implications sont censes tre relativement homognes. Les distinctions classiques de linnovation incrmentale versus radicale ou de produit versus de procd sont aujourdhui souvent afnes et
1. ChANARON J.-J. et GRANGE T., Vers une refondation du management technologique , La Revue du Management Technologique, vol. 14, n 3, 2004, p. 80.
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compltes par des distinctions de type innovation architecturale versus modulaire. Une fois ces bases poses, il est possible dexaminer la manire dont les innovations dterminent et sont simultanment dtermines par lvolution des industries. Nous nous appuierons principalement sur le modle dAbernathy et dUtterback tout en dveloppant certains thmes qui ont pris une place centrale dans les travaux sur le sujet aujourdhui, comme celui des standards technologiques. Mais les effets dune innovation ne seront signicatifs que si elle est sufsamment diffuse. Cest pourquoi ce premier chapitre se termine par une prsentation du processus de diffusion dune innovation. 23. Loptique de cet ouvrage tant rsolument managriale, une telle approche mso-conomique ne peut tre quun point de dpart et non le cur de louvrage. Pas question, comme les conomistes de linnovation lont longtemps fait, de laisser ferme la bote noire de lorganisation. ce niveau, le point de dpart logique lorsque lon parle dinnovation technologique est la fonction R&D. Le chapitre 2 lui est consacr. Il souvre sur une clarication des relations entre technologies et produits destine faciliter la description des principales tapes du dveloppement des composants techniques comme des produits nals. Aprs une revue des principales tapes classiques dun processus de dveloppement, laccent est mis sur lorganisation concourante de ces processus puis sur la gestion de projets multiples. Les spcicits du management des services de R&D sont ensuite prsentes en matire de missions, dobjectifs, dvaluation, dorganisation, de localisation en terminant sur limportance des liens avec lextrieur. 24. Bien peu dentreprises sont en effet capables aujourdhui de dvelopper lensemble des technologies dont elles ont besoin en interne. Le chapitre 3 expose donc les principaux moyens permettant aux entreprises, soit dacqurir directement les technologies lextrieur (transferts de technologies, acquisition dentreprises pour leur portefeuille technologique, sous-traitance dactivits de R&D), soit de les codvelopper avec des partenaires (entreprises ou laboratoires de recherche). 25. Mais la fonction R&D est loin dtre la seule tre concerne par linnovation technologique. Le chapitre 4 explore donc les relations des autres grandes fonctions avec ce type dinnovation. La fonction marketing joue ainsi un rle la fois dans la dnition des marchs viss et leur segmentation et dans la dnition des caractristiques du produit et du plan de marchage (ou marketing mix ) associ. La fonction production est la fois concerne par les innovations de procds et par lindustrialisation souvent dlicate des nouveaux produits. La fonction ressources humaines est impacte par le besoin dinnover au niveau de chacun de ses rles fondamentaux : recrutement, formation, gestion de carrire, systme dincitation rcompense. Enn, linnovation comporte un certain nombre de particularits en matire de risques inuenant directement son nancement et donc la fonction nancire. videmment, dans la pratique, ces fonctions ne sont pas concernes sparment mais de manire combine. De plus, des fonctions transversales jouent
LINNOVATION TECHNOLOGIQUE
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aussi un rle important. Cest particulirement le cas de celle qui a en charge le management des systmes dinformation. 26. Une approche davantage transversale est donc ncessaire. Elle est prsente dans le chapitre 5 par une analyse en termes de management stratgique. Les mthodes et outils du diagnostic technologique y sont dabord discuts. Les apports potentiels de linnovation technologique la stratgie dentreprise sont ensuite exposs. Mais une stratgie bien formule dans un contexte organisationnel inadapt a peu de chances daboutir un rsultat satisfaisant (sauf si, justement, cela conduit modier la structure) : la dernire partie du chapitre est donc consacre aux conditions organisationnelles susceptibles de favoriser linnovation. 27. Enn, des pressions croissantes existent sur les entreprises (et les organisations de manire plus gnrale) pour quelles prennent mieux en compte limpact socital de leurs dcisions. Or, les effets de linnovation technologique sont parfois importants : elles peuvent gnrer des risques spciques, conduire des transferts demplois dun secteur ou dun mtier lautre. Elles peuvent aussi poser des questions thiques spciques, notamment lorsquelles permettent un contrle accru. Face ces questions, les rponses des entreprises sont de deux ordres : elles peuvent sadapter la perception quont le public et ses reprsentants de la technologie, ce qui peut les conduire attnuer les effets de la mise en uvre de leurs innovations, voire ne pas les mettre en uvre ; et/ou elles peuvent tenter dadapter cette mme opinion leurs intrts, travers des politiques dinuence. Le chapitre 6 dresse un panorama de ces enjeux et des rponses stratgiques des organisations concernes. Nos 28 30 rservs.
Chapitre 1
Innovation technologique et volution des industries

Plan du chapitre
Section 1 : Les diffrents types dinnovation et leurs effets 1 : Innovation incrmentale versus radicale 2 : Innovation architecturale versus modulaire 3 : Innovation de produit versus de procd Section 2 : Cycles industriels et innovation technologique 1 : La phase uide 2 : Le rle dterminant des standards industriels et la phase de transition 3 : Phase systmique et facteurs de dstabilisation 4 : Apports et limites du modle Section 3 : Le processus de diffusion des innovations 1 : Le processus de diffusion classique 2 : Les freins la diffusion des innovations
Rsum
Une innovation technologique peut avoir un impact considrable sur un secteur dactivit. Elle peut contribuer crer un tout nouveau march ou profondment modier les comptences mettre en uvre pour bien se positionner, voire pour survivre sur un march existant. Mais toutes les innovations nont pas un tel effet. Do la ncessit, avant dtudier en dtail les liens entre volution des industries et innovation technologique, den prsenter les classications les plus frquemment utilises. Par ailleurs, cet impact est largement li lampleur et la vitesse de diffusion de linnovation, qui se heurte souvent des freins importants.
31. Linnovation est connue depuis longtemps comme ayant un effet dstabilisateur sur les marchs1. Par ses effets combins sur loffre et la demande, et donc sur les prix, linnovation bouleverse les sources de crations de valeur. Les innovateurs,
1. SCHUMPETER J.-A., Thorie de lvolution conomique, Dalloz, 1935 et Capitalisme, socialisme et dmocratie, Payot, 1990.
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dabord dpeints par Joseph Schumpeter comme des entrepreneurs parvenant capter les ressources ncessaires pour commercialiser leur ide, puis plutt sous la forme de grandes entreprises capables de mettre en place des structures de R&D, bncient dune rente (cest--dire dun prot anormalement lev) soit parce quils proposent une nouvelle prestation sans concurrents, soit parce quils ont des cots de fabrication infrieurs. Ils sont ensuite imits, ce qui conduit une baisse des prix. Lconomiste autrichien en a mme fait lexplication principale des cycles conomiques2. 32. Ltude de limpact des innovations (nous nous concentrerons ici, contrairement Schumpeter, sur les innovations technologiques) sest depuis afne. Lobjet de ce chapitre est den exposer les lments essentiels. Le modle dAbernathy et Utterback sera pris comme base de structuration de la section 2 qui dtaille la co-volution des industries et des innovations qui y sont lies. Mais des questions particulirement importantes comme celle des standards industriels y sont plus particulirement dveloppes. videmment, parler de leffet des innovations sur une industrie implique de savoir de quel type dinnovation on parle (section 1) et davoir surmont les freins sa diffusion (section 3).
Section 1 Les diffrents types dinnovation et leurs effets

33. Cette section est consacre aux principales typologies de linnovation, la fois trs classiques comme la distinction entre innovations radicales et incrmentales (1) ou entre innovations de produit et innovations de procd (3), mais aussi un peu moins courantes comme la distinction entre innovations architecturales et modulaires (2). Dans chaque cas, les apports mais aussi les limites de ces typologies, ainsi que les principales variantes, sont exposs. 34. Les frontires entre ces diffrents types dinnovation sont en effet souvent plus oues quil peut y paratre au premier abord. De plus, au-del de ces caractrisations de linnovation, il faut conserver lesprit que la nature dune innovation se constate gnralement ex post : Linnovation est un jugement port sur un objet existant. Un produit ou un service est quali dinnovant par des experts du domaine ou par des consommateurs3.
1. Innovation incrmentale versus radicale

35. La premire de ces distinctions classiques est celle qui est faite entre innovations radicales (ou de rupture) et innovations incrmentales (continues ou progressives). La diffrence tient, comme les termes lindiquent assez bien, dans le degr de
2. SCHUMPETER J.-A., Business Cycles, Mac Graw Hill, 1939. 3. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Herms, 2006, p. 82.
INNOVATION TECHNOLOGIQUE ET VOLUTION DES INDUSTRIES
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continuit par rapport lexistant. Cette distinction est toutefois plus complexe quil ny parat.
A. Les deux dimensions de la typologie

36. Tout dabord, innovation radicale est souvent associe nouvelles comptences : Linnovation radicale consiste utiliser des savoirs et savoir-faire nouveaux pour augmenter les performances de loffre4. Or, certaines discontinuits technologiques peuvent capitaliser sur les comptences existantes5. En fait, tout dpend si lon se concentre sur laspect comptences ou sur laspect impact conomique de la discontinuit. Par exemple, Christopher Freeman et Carlotta Perez6 se fondent principalement sur ce dernier critre pour distinguer entre innovations incrmentales, innovations radicales, changements de systmes technologiques et changements de paradigmes techno-conomiques (ces deux derniers cas reposant dailleurs plutt sur un ensemble dinnovations que sur une innovation isole). Sil est exact que les deux sont souvent associs, il arrive assez frquemment quune innovation rvolutionnaire sur le plan technologique nait quun impact conomique limit (notamment lorsque cest un chec commercial). Il arrive galement quune innovation fonde sur une certaine continuit technologique aboutisse des consquences conomiques importantes. 37. Clayton Christensen7 a ainsi montr travers ltude dune srie dindustries que ce ntaient pas toujours les innovations les plus rvolutionnaires sur le plan technologique qui craient le plus de changements dans les positions concurrentielles sur un march. Les innovations technologiques parfois pointues qui se situent dans la continuit de lexistant en matire de critres de performances sont souvent introduites par les leaders de lindustrie tandis que des innovations fondes sur des technologies plus faciles matriser, rpondant aux besoins dautres clients, sont parfois introduites par de nouveaux entrants. Lorsque le march de niche en question se dveloppe sufsamment, ces nouveaux entrants sont susceptibles de faire progresser les performances de leur technologie sur les critres du march principal et viennent ainsi concurrencer les anciens acteurs sur leur terrain. Ces derniers sont souvent mis en difcult. Ici, la rupture vient donc plutt dun changement de cible en matire de clientle, conduisant lmergence de critres diffrents dapprciation des performances. 38. Un fait peut tre trompeur lorsque lon se fonde sur des tudes rtrospectives insufsamment approfondies : lvnement cl dans larrive dune innovation radicale nest pas toujours sa premire application mais il est souvent lapplication
4. LOILIER T. et TELLIER A., Gestion de linnovation, Management et socit, 1999, p. 16. 5. TUSHMAN M. L. et ANDERSON P., Technological Discontinuities and Organizational Environment, Administrative Science Quarterly, vol. 31, 1986, pp. 439-465. 6. FREEMAN C. et PEREZ C., Structural crises of adjustment, business cycles and investment behaviour in G. DOSI et al., Technical Change and Economic Theory, Pinter Publisher, 1988, pp. 38-66. 7. CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, HarperBusiness, 2000.
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de technologies connues un nouveau domaine. Beaucoup dinnovations sont dabord appliques un domaine trs spcique et dampleur limite (les premires technologies de communication sans l taient utilises par Heinrich Rudolph Hertz pour mener des expriences en laboratoire), avant dtre tendues des domaines (beaucoup) plus larges (ici la tlgraphie sans l, puis la radiophonie). Or, cest gnralement cette extension un march plus large qui sera identie comme lintroduction dune innovation radicale8.
B. Les tentatives de synthse

39. Une approche intermdiaire, inspire des travaux de Kenneth Arrow, consiste dnir linnovation radicale comme une innovation qui dqualie lancienne technologie, autrement dit dont les diffrences de performances conduisent une substitution pure et simple lancienne technologie. linverse, dans le cadre dune innovation incrmentale, les deux technologies restent en concurrence9. Une telle dnition a le mrite de combiner aspects technologiques (diffrences de performance) et conomiques (substitution entre les deux). Elle prsente toutefois au moins deux limites. Dabord, une technologie totalement dpasse peut parfois subsister sur un march de niche. Les disques vinyles sont par exemple encore utiliss par les DJ, vingt-cinq ans aprs lintroduction du CD. Il serait pourtant difcile de ne pas dnir ce dernier comme une innovation radicale. Ensuite, et surtout, une telle dnition prend mal en compte la diffrence entre les performances dune technologie au moment de son introduction et son potentiel. Ce nest souvent que progressivement quune technologie atteint des niveaux de performances susceptibles de lui permettre de supplanter la gnration prcdente (nous y revenons au chapitre 5 de cette partie). Une innovation considre comme incrmentale un moment donn pourrait tre considre comme radicale deux ou trois ans plus tard. 40. William Abernathy et Kim Clark10, pour leur part, font une distinction entre le degr de discontinuit technologique (remise en cause des comptences technologiques existantes) et limpact dune innovation sur le march (cration ou remise en cause des relations avec le march et les clients). Ils aboutissent ainsi quatre types dinnovation : linnovation architecturale ( architectural innovation ) : qui bouleverse lensemble des donnes technologiques et commerciales (ils donnent lexemple de la Ford modle T) ;
8. ADNER R. et LEVINTHAL D. A., The Emergence of Emerging Technologies, California Management Review, vol. 45, n 1, 2002, pp. 50-66. 9. Voir HENDERSON R., Underinvestment and incompetence as responses to radical innovation: evidence from the photolithographic alignment equipment industry, RAND Journal of Economics, vol. 24, n 2, 1993, pp. 248-270. 10. ABERNATHY W. J. et CLARK K. B., Innovation: Mapping the Winds of Creative Destruction, Research Policy, vol. 14, 1985, pp. 3-22.
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linnovation cratrice de niches de march ( niche creation innovation ) : elle repose sur une certaine continuit technologique, mais a un impact important sur le march (exemple : Ford modle A) ; linnovation rgulire ( regular innovation ) qui correspond linnovation incrmentale (continuit sur les deux axes) ; linnovation rvolutionnaire ( revolutionary innovation ) qui correspond une rupture technologique signicative qui sapplique aux marchs et aux clients existants. Cette classication permet donc de mieux prendre en compte la distinction entre rupture technologique et impact commercial, mais a tendance assimiler technologie et produit. Or, un produit est constitu de multiples technologies, et le processus de dveloppement des diffrents composants dun produit est de plus en plus souvent distingu de celui du produit lui-mme. 41. Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau11 proposent dailleurs une catgorie spcique pour les innovations qui reposent sur des technologies dj connues mais qui constituent une rupture dun point de vue conceptuel, conduisant des nouvelles habitudes de consommation, comme par exemple les yaourts boire. Elles les qualient d innovations comportementales . Leur typologie est assez proche de celle dAbernathy et Clark mais les innovations cratrices de niche bouleversent les relations mmes entre fabricants et consommateurs alors que les innovations comportementales ne touchent que les habitudes du consommateur lui-mme (le yaourt boire peut tre distribu de la mme manire que les yaourts classiques). 42. Pascal Le Masson, Benot Weil et Armand Hatchuel12 soulignent dailleurs une caractristique de lvolution rcente de linnovation : la remise en cause de lidentit des produits. Non seulement les industriels proposent un nombre croissant de nouveaux types de produits, qui nexistaient pas il y a quelques annes, et qui se diffusent parfois trs vite au sein de la population, mais ces derniers font lobjet de variations portant sur leur identit mme, quil est difcile danticiper (il ntait, par exemple, pas vident de prdire que les tlphones mobiles serviraient notamment prendre des photos). Cela nous amne une deuxime distinction importante
2. Innovation architecturale versus modulaire

43. Le terme dinnovation architecturale est utilis dans des sens diffrents. Nous avons vu quAbernathy et Clark considrent quil sagit dune innovation modiant signicativement les technologies utilises et les aspects commerciaux du march.
11. LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D., Marketing des nouveaux produits, Dunod, 2005, p. 20. 12. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Herms, 2006.
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Au contraire, Charles OReilly et Michael Tushman13 lassimilent un type intermdiaire entre linnovation incrmentale et linnovation discontinue (nous verrons pourquoi un peu plus bas). Ce concept nous semble toutefois surtout intressant dans le cas de produits complexes.
A. Linnovation dans les produits complexes

44. Ces produits sont en effet constitus de plusieurs sous-systmes concourant chacun un ensemble de buts prcis. Il est alors possible de distinguer : les modules du systme, cest--dire ses diffrents sous-systmes ; les interfaces qui rgulent les relations entre ces diffrents modules ; larchitecture qui dsigne la globalit de ce systme dinterfaces. 45. Par exemple, si on ouvre un PC, on retrouvera pour lessentiel les mmes composants, relis par les mmes interfaces. Un PC est donc un standard au niveau de larchitecture. lorigine dnie par IBM, cette architecture volue depuis en fonction des innovations proposes par diffrents acteurs du march. Mais chaque volution ncessite en pratique lappui des acteurs dominants du systme : Intel, Microsoft et les principaux fabricants comme Hewlett-Packard ou Dell. Chacune des interfaces permet de connecter des composants compatibles lextrieur (par exemple une cl USB) ou lintrieur (par exemple une extension de mmoire vive) de lordinateur. Chacun des fabricants de ces composants et priphriques peut innover autant quil veut sans remettre en cause larchitecture du PC ds lors quil respecte les interfaces dnies par le standard. 46. On appellera donc innovation modulaire une innovation qui ne touche que lun des sous-systmes en question (par exemple de nouvelles ttes de lecture permettant laccroissement de la vitesse dun disque dur) et innovation architecturale une innovation modiant signicativement les interfaces entre les composants (par exemple le passage du bus PCI au bus AGP pour assurer la liaison entre la carte mre et la carte vido). Richard Langlois et Paul Robertson14 utilisent les termes d innovation autonome et d innovation systmique dans un sens trs proche. 47. Comme souvent dans le cadre de ce type de distinction, il existe de nombreux cas limites : Michael Tushman et Johann Peter Murmann15 suggrent de distinguer plusieurs niveaux de sous-systmes (modules). Les uns, qualis de centraux, ont
13. OREILLY III C. A. et TUSHMAN M. L., The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, avril 2004, pp. 74-81. 14. LANGLOIS R. N. et ROBERTSON P. L., Networks and Innovation in a Modular System: Lessons from the Microcomputer and Stereo Component Industries in R. GARUD, A. KUMARASWAMY, et R. N. LANGLOIS, Managing in the Modular Age, Backwell, 2003, p. 84. 15. TUSHMAN M. L. et MURMANN J. P., Dominant Designs, Technology Cycles and Organizational Outcomes in R. GARUD, A. KUMARASWAMY et R. N. LANGLOIS, Managing in the Modular Age, Backwell, 2003, pp. 316-348.
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de nombreux liens avec les autres modules. On peut donc sattendre ce que des modications touchant ces derniers se traduisent ncessairement par des ajustements au niveau de larchitecture. linverse, dautres sous-systmes sont davantage indpendants. De plus, la qualication dpend du niveau auquel on situe lanalyse. Un blocmoteur est par exemple le sous-systme dune automobile mais il est lui-mme constitu de plusieurs sous-systmes. Ds lors, comment qualier une innovation qui remettrait en cause larchitecture du moteur mais pas son interface avec le reste du vhicule ? 48. Il faut alors conserver lesprit que limportant ici relve des consquences managriales de la distinction : si on se situe au niveau de lorganisation du processus de dveloppement, qui intgre de plus en plus, comme nous le verrons au chapitre suivant, cette logique modulaire, le niveau danalyse sera celui du concepteur : dans lexemple ci-dessous, il sagira dune innovation architecturale pour le motoriste et modulaire pour le constructeur automobile ; si on se situe au niveau de lanalyse stratgique, limportant sera limplication plus ou moins importante dacteurs matrisant les standards dans linnovation. Une innovation architecturale ncessite en effet lappui des acteurs ayant le plus dinuence sur larchitecture des produits. Dans le mme exemple, son nouveau moteur pouvant se monter sur des vhicules existant, son instigateur pourra sans doute la grer comme une simple innovation modulaire. linverse, le systme Pax de Michelin, qui permettait de circuler pendant une dure signicative avec un pneu crev, ncessitait une modication des vhicules, ce qui a oblig le manufacturier de Clermont-Ferrand la grer comme une innovation architecturale (partenariats avec des constructeurs, mais aussi avec des concurrents, travers des accords de licence).
B. Combiner les typologies

49. La dnition dorigine de linnovation architecturale propose par Rebecca Henderson et Kim Clark16 est plus restrictive que celle que nous avons propose ci-dessous : elle concerne bien les interrelations entre les diffrents modules mais suppose que les connaissances mobiliser sur chacun des modules pris individuellement ne changent pas. On a alors quatre types dinnovations : linnovation incrmentale qui dsigne une innovation sappuyant sur des concepts dj connus au niveau dun module ; linnovation modulaire qui correspond un changement important (mobilisant de nouveaux concepts) ne touchant quun des lments du systme ;
16. HENDERSON R. M. et CLARK K. B., Architectural Innovation: The Reconguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms, Administrative Science Quarterly, vol. 35, 1993, pp. 9-30.
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linnovation architecturale, dans leur vocabulaire, correspond un changement dans larchitecture du systme nimpliquant pas de modications signicatives au niveau des modules ; enn, linnovation discontinue correspond une remise en cause de cette mme architecture saccompagnant dune remise en cause des modules. 50. Un tel croisement a le mrite de limiter le nombre de typologies mobiliser sur linnovation. Il permet aussi (cest le but principal des auteurs dans leur article) de traiter des problmes spciques poss par un changement ne touchant que les interactions entre les lments dun systme. Selon eux, en effet, il est beaucoup plus difcile pour une entreprise de reprer limportance dune innovation architecturale que celle dune innovation radicale. Les connaissances concernant larchitecture du produit sont en effet devenues implicites au l du temps. Elles ne sont plus discutes. Lattention est polarise sur les diffrents lments du systme, qui dictent dailleurs en gnral lorganisation de lentreprise (du moins de sa partie dveloppement et industrielle). Ds lors, une innovation architecturale peut facilement tre perue comme mineure alors quelle va en ralit remettre en cause le savoir patiemment accumul par lentreprise sur ces interactions entre les diffrents modules. 51. Toutefois, une telle typologie nous semble sous-estimer les relations qui existent entre les modules et les interfaces. Comme Henderson et Clark ladmettent eux-mmes, les innovations architecturales sont gnralement dues au dpart un changement dans un des modules. Cette modication entrane alors souvent des changements en chane. Typiquement, par exemple, le fait de pouvoir diminuer la taille dun des modules permet denvisager de rduire le volume de lensemble, ce qui conduit modier larchitecture et chercher rduire la taille de tous les composants cls. Ils donnent lexemple de lintroduction des racteurs sur les avions. Cela appuie parfaitement leur thse puisque les principaux acteurs nont pas vu tout de suite en quoi ce changement allait profondment modier larchitecture de lavion. Ils ont donc surtout cherch acqurir des comptences dans le domaine des racteurs eux-mmes. Mais il est difcile de considrer que le passage de lhlice au racteur constitue un changement ngligeable au niveau des modules ! 52. Nous considrerons pour notre part quil sagit de typologies de natures diffrentes : lune porte sur le degr de changement alors que lautre porte sur le lieu du changement (systme ou module). Cela signie quils ne sappliquent pas toujours aux mmes cas. Ainsi, la distinction innovation architecturale/modulaire nest vritablement pertinente que dans le cas des produits ou procds conus de manire modulaire alors que la distinction innovation radicale/incrmentale sapplique tout aussi bien des produits fortement intgrs (un mdicament par exemple). Lorsque les deux dimensions sont importantes, rien nempche dutiliser une combinaison des termes : innovation architecturale incrmentale ou radicale, innovation modulaire incrmentale ou radicale.
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3. Innovation de produit versus de procd

53. Il est courant de distinguer innovation de produit (qui consiste modier la conception du produit lui-mme, ou en crer un nouveau) et innovation de procd ou de process (qui consiste modier le processus de production en vue damliorer les performances de lentreprise sur un ou plusieurs des axes cots, qualit, dlais).
A. Une distinction dlicate

Il sagit a priori de la distinction la plus simple. Elle est toutefois, elle aussi, plus dlicate quil peut y paratre au premier abord. 54. Dabord, une innovation de produit pour un secteur est une innovation de procd pour un autre. Cela na pas une trs grande importance lorsque lunit danalyse est lentreprise. Le fait que le lancement dun nouveau type de robot de production par exemple constitue une innovation de procd potentielle pour ses futurs utilisateurs et une innovation de produit pour le fabricant de robots ne gne pas lanalyse : elle sera gre sans ambigut comme une nouvelle technologie mettre en uvre pour amliorer les performances de son systme de production par le premier et comme un processus de dveloppement et de lancement dun nouveau produit par le second. Elle est plus dlicate ds lors quil sagit, un niveau davantage mso-conomique (secteur dactivit) ou macro-conomique (systme conomique dans son ensemble), dvaluer les diffrences dimpact entre innovations de produit et innovations de procd. Dans ce cas, lordinateur individuel doit-il tre analys comme une innovation de produit (il sagit dun produit achet par les consommateurs nals) ou de procd (il est utilis dans les processus administratifs, dans les processus de conception et mme dans les processus de fabrication, pour contrler des machines) ? 55. Mais mme au niveau dune entreprise, la distinction est rendue plus oue par les fortes interactions entre les deux. Il est rare quune innovation de produit dune certaine importance puisse avoir lieu sans modication des procds de production. Ces derniers constituent galement une contrainte pour les progrs raliss dans le produit. Cest particulirement net dans le cas des microprocesseurs : la monte en puissance des produits est conditionne par les progrs dans la nesse de gravure des lments. Et ce qui est vrai pour des processus industriels lest encore plus dans le cas de services o le processus de production nest pas clairement distinct de ce que qui est offert au client.
B. mais qui reste utile

56. Distinguer innovations de procd et innovations de produit nest pas pour autant inutile. Andrew Boynton et Bart Victor17 distinguent ainsi quatre combinaisons de
17. BOYNTON A. C. et VICTOR B., Beyond Flexibility: Building and Managing the Dynamically Stable Organization, California Management Review, automne 1991, pp. 53-66.
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changements en croisant produit et process dune part, et changement progressif et rvolutionnaire de lautre : si lentreprise fait face un changement progressif ou incrmental sur les deux dimensions, nous sommes dans la situation dun systme de production de masse ; si lentreprise fait face des changements rvolutionnaires sur les deux axes, nous sommes dans une situation d invention ; si lentreprise a une base de produit stable mais introduit des changements radicaux dans son processus de production, on est dans une situation de dveloppement ; enn, si lentreprise sappuie sur une base stable de production mais doit lancer de trs nombreux produits pour faire face aux besoins de plus en plus personnaliss de ses clients, elle est en situation de stabilit dynamique . 57. Les auteurs sattardent plus particulirement sur cette conguration quils estiment tre en train de devenir le modle dominant succdant celui de la production de masse (cela ne signie pas que les autres systmes nexistent pas ou plus). Ils montrent que cela ncessite notamment de dcoupler conception des processus et conception des produits. Les processus doivent tre conus pour tre en mesure de supporter la fabrication et la commercialisation de produits qui nexistent pas encore. On privilgiera donc la exibilit des capacits de production (par exemple des quipements polyvalents au dtriment dquipements plus spcialiss, souvent plus efcients, mais plus rigides). On voit ici que la ncessit dinnover radicalement en matire de produits conduit plutt une recherche de stabilit dans les processus de fabrication, limitant ainsi les opportunits dinnovations radicales de procd. Robert Boyer et Michel Freyssinet18 qualient ainsi de modle hondien un systme qui consiste intgrer rgulirement des innovations parfois signicatives au niveau des produits tout en utilisant un systme de production peu sophistiqu, mettant laccent sur la exibilit.
18. BOYER R. et FREYSSINET M., Les modles productifs, La Dcouverte, 2000.
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Section 2 Cycles industriels et innovation technologique

58. Certains auteurs ont essay de dtecter des rgularits dans les liens entre volution dune industrie et innovation technologique. Le plus connu de ces modles est celui de William Abernathy et James Utterback19. Celui-ci, tabli lorigine partir dune tude historique de lindustrie automobile, puis valid par ltude dautres secteurs, distingue trois phases (uide, de transition et systmique) qui correspondent des orientations diffrentes de linnovation. Ce modle peut permettre une entreprise de se reprer dans ce cycle et dviter certaines erreurs (comme par exemple continuer essayer de modier en profondeur un produit alors quune architecture dominante a merg et que la concurrence se joue maintenant essentiellement sur les procds de fabrication). Il faut toutefois se garder den faire une application trop mcaniste : certaines entreprises peuvent russir mettre en uvre des stratgies en opposition apparente avec le niveau de maturit atteint par lindustrie et lvolution de certains secteurs peut scarter des prvisions du modle. Nous examinons donc successivement les trois phases, avant de dvelopper les limites du modle.
1. La phase uide
59. La premire phase correspond la priode qui suit le lancement dun produit sufsamment nouveau pour crer une nouvelle industrie. Ses caractristiques de base ne sont pas encore stabilises, ce qui entrane un certain nombre de consquences sur le type dinnovation pratique et sur les facteurs cls de succs sur le march.
A. Priorit linnovation de produit

60. Labsence dexprience du march conduit les acteurs avoir une logique dexprimentation. En gnral, plusieurs voies technologiques sont envisageables. Aux dbuts de lautomobile, moteurs vapeur, essence ou lectriques taient par exemple en concurrence sans que lun ne se dtache vraiment. Cest la raison pour laquelle cette phase est parfois qualie de phase de fermentation . 61. La plupart des innovations sont donc des innovations de produit, souvent majeures. Ces innovations portent la fois sur les diffrents modules (dans le cas de lautomobile : carrosserie en bois ou en mtal, systme de freinage, dclairage, etc.) et sur larchitecture globale (par exemple moteur lavant ou larrire).
19. Ce modle a t initialement publi en 1975 dans la revue Omega (UTTERBACK J. L. et ABERNATHY W. J., A Dynamic Model of Process and Product Innovation, Omega, vol. 3, n 6, 1975, pp. 639-656). Il a ensuite t repris dans des ouvrages collectifs (ABERNATHY W. J. et UTTERBACK J., Patterns of Industrial Innovation in M. TUSHMAN et W. L. MOORE, editors, Readings in the Management of Innovation, HarperBusiness, 1988, pp. 25-36). J. Utterback le reprend et lafne dans un ouvrage plus rcent : UTTERBACK J. M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994.
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Comme les diffrences de performances dune solution lautre sont parfois signicatives, il faut tre capable damliorer rapidement ses produits. Cest pourquoi lexprimentation se fait directement sur le march. On ne peut pas, en gnral, se permettre de longues priodes de validation des solutions techniques. 62. Dans ce contexte, il est difcile de mettre en uvre des changements importants dans le processus de fabrication. Ces changements ncessitent en gnral des investissements importants. Or, ces derniers risquent dtre rendus obsoltes par des modications du produit. Les acteurs sont donc incits donner la priorit la exibilit de leurs procds de fabrication, plutt qu leur efcience. 63. Ceci est dailleurs cohrent avec les processus de diffusion des innovations. Le plus souvent, en effet, les produits radicalement nouveaux ne touchent quune petite partie de leur march potentiel. Leurs performances sont souvent encore limites, ils ne sont pas toujours trs ables ni faciles dutilisation et ils sont chers. Ce prix lev permet de raliser des prots en dpit de cots de fabrication levs.
B. Implications concurrentielles
64. Les principaux facteurs cls de succs se situent au niveau des capacits de conception de nouveaux produits. Les entreprises qui sauront le mieux tirer parti de cette priode sont celles qui sont capables dapporter rapidement des modications leurs produits. Les entreprises introduisant des innovations majeures pourront en tirer bnce mais celles qui seront capables de les imiter rapidement galement (voir le chapitre 4 de la seconde partie pour le dilemme pionnier/suiveur). Il sagit dtre capable de combiner rapidement des comptences diffrentes, qui seront parfois remises en cause par des innovations architecturales. Dans les secteurs complexes, cela implique souvent une bonne capacit nouer des partenariats (voir chapitre 3 de cette partie). ce stade, les procds de production doivent tre sufsamment exibles pour faire face des modications importantes des produits, ce qui conduit lutilisation de machines peu automatises et polyvalentes. 65. On voit quune telle combinaison de facteurs a plutt tendance favoriser les entreprises de taille modeste, directement nes dune volont dexploitation de ce nouveau march, au dtriment de grandes structures, plus rigides, organises autour des comptences mettre en uvre sur leur march dorigine. Il nest donc pas tonnant que cette phase saccompagne de nombreuses entres sur le march. Mais la rapidit de linnovation, la logique dexprimentation conduisant de nombreuses erreurs de conception et la fragilit de ces entreprises de taille modeste aboutit galement des sorties quasiment aussi nombreuses. 66. Notons que les caractristiques de ce qui nest, dans le modle dAbernathy et Utterback, quune premire phase, ressemblent ce qui est considr par certains auteurs comme le rgime normal dinstabilit qui sest install sur un grand nombre
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de marchs20. Il nest pas tonnant ds lors que plusieurs chercheurs aient mis laccent sur la ncessit pour les entreprises de dvelopper certaines capacits spciquement ddies au changement en profondeur de leurs activits, qualies de capacits dynamiques 21. Kathleen Eisenhardt et Jeffrey Martin22, en cherchant donner un caractre plus concret ce concept, ont mis en exergue la capacit dvelopper de nouveaux produits et celle de nouer des alliances comme deux exemples particulirement signicatifs de ces capacits dynamiques. Nous aurons loccasion de revenir sur ce concept. Mais dans le modle dAbernathy et Utterback, les caractristiques centrales des produits se xent progressivement, conduisant une modication des caractristiques de lindustrie, marque par le passage une phase dite de transition .
2. Le rle dterminant des standards industriels et la phase de transition

67. La phase de transition dbute avec lavnement dune architecture dominante23, cest--dire dun certain nombre de caractristiques de base du produit que lon retrouvera chez tous les concurrents. Naturellement, cela rduit considrablement les possibilits dinnovation radicale concernant le produit lui-mme. Cest donc au niveau des procds que se focaliseront les efforts dinnovation. On assiste alors une augmentation du nombre des innovations de procd. Paralllement, peuvent se mettre en place des stratgies consistant lancer de multiples variantes de produits autour de plateformes technologiques beaucoup plus stables. Si les innovations radicales de produit deviennent plus rares, les multiples innovations incrmentales mises en uvre peuvent, sur le long terme, modier signicativement les positions concurrentielles24. Nous dveloppons particulirement dans cette partie les raisons et les consquences de lmergence de standards industriels et darchitectures dominantes sur les marchs. Auparavant, il nous semble ncessaire de donner quelques prcisions smantiques.
20. DAVENI R. A., Hypercomptition, Vuibert, 1995. 21. TEECE D. J., PISANO G. et SHUEN A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, vol. 18, n 7, 1997, pp. 509-533. 22. EISENHARDT K. et MARTIN J. A., Dynamic Capabilities: What are they?, Strategic Management Journal, vol. 21, 2000, pp. 1105-1121. 23. Ce terme nous semble bien traduire le terme dominant design utilis par les auteurs. Le traducteur de louvrage de Tidd et coll. (TIDD J., BESSANT J. et PAVITT K., Management de linnovation Intgration du changement technologique, commercial et organisationnel, De Boeck, 2006) utilise lui la traduction littrale de langlais : conception dominante . 24. JONES N., Competing after Radical Technological Change: The Signicance of Product Line Management Strategy, Strategic Management Journal, vol. 24, 2003, pp. 1265-1287.
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A. Quelques prcisions de vocabulaire

68. Depuis les travaux dAbernathy et Utterback, de trs nombreux travaux ont abord la thmatique de lmergence darchitectures dominantes et de ses consquences. Mais lutilisation de termes au sens trs proche mais pas toujours rellement similaire est susceptible de crer quelques confusions. Le but de cette partie est dessayer de les prvenir. Le terme de dominant design initialement utilis par Abernathy et Utterback dsigne un ensemble de caractristiques techniques vers lesquelles converge lensemble (ou ventuellement limmense majorit) des acteurs dun march. Par exemple, entre 1925 et 1935, va se xer un ensemble de caractristiques que lon va retrouver sur tous les avions de ligne jusqu lmergence des avions raction : monoplans, ailes situes sur le bas du fuselage, structures 100 % mtalliques, hlices pas variable, train datterrissage rtractable. Le DC-3 de Douglas (1936) va toutes les incorporer et devenir lavion commercial le plus conomique, puis le plus vendu au monde, ce qui conduira ses concurrents limiter25. Une architecture dominante est ne. 69. Un ensemble de travaux va se rfrer explicitement au terme de dominant design . Dautres travaillent sur les standards industriels ou technologiques. Est-ce la mme chose ? Force est de constater que beaucoup dauteurs utilisent ces deux termes comme des synonymes. Mais il nous semble quil y a une diffrence de degr, sinon de nature, entre les deux. Un standard dsigne aussi un ensemble de caractristiques techniques vers lesquelles les diffrents concurrents vont tendre. Mais un standard implique en gnral des spcications plus prcises. Un standard est donc constitu dun ensemble de normes techniques destines faciliter linterconnexion entre les diffrents modules dun systme. Ces normes dsigneraient par exemple un ensemble de pas standards pour les hlices davion de manire rendre les hlices, les moteurs et les organes de contrle, davantage interchangeables. Les contraintes imposes par les architectures dominantes se trouvent surtout au niveau de la conception. Lors du dveloppement dun produit, ces lments ne seront pas rediscuts. Ils seront intgrs de manire routinire dans les raisonnements des ingnieurs. Ils deviennent ainsi largement implicites26. linverse, les standards sont explicites. Leur matrise peut ainsi devenir un enjeu stratgique, dpassant largement le domaine des bureaux dtudes. Cest la raison pour laquelle nous allons plus particulirement nous intresser aux facteurs favorisant lmergence de standards industriels et aux effets de ces derniers. La plupart des
25. Exemple emprunt TUSHMAN M. L. et MURMANN J. P., Dominant Designs, Technology Cycles and Organizational Outcomes in R. GARUD, A. KUMARASWAMY et R. N. LANGLOIS, Managing in the Modular Age, Backwell, 2003, pp. 316-348. 26. HENDERSON R. M. et CLARK K. B., Architectural Innovation: The Reconguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms, Administrative Science Quarterly, vol. 35, 1993, pp. 9-30.
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arguments voqus ici restent toutefois valables pour les architectures dominantes. Si la question des standards donne probablement davantage lieu la mise en uvre de stratgies dlibres, les mcanismes expliquant la tendance converger vers une architecture dominante ou un standard restent globalement les mmes et, en dehors du fait que les avantages et contraintes apportes par les architectures dominantes sont davantage implicites, les effets sont galement trs proches. Cest videmment ce qui explique que les deux termes soient souvent utiliss de manire indiffrente dans la littrature spcialise.
B. Les raisons de lmergence de standards industriels

70. Pour bien comprendre la logique de lmergence de standards industriels, il est ncessaire de faire un dtour par le concept de rendements croissants dadoption . Nous dveloppons ensuite les principaux facteurs susceptibles de favoriser lmergence de tel ou tel standard sur un march.
I Le concept de rendements croissants dadoption

71. Les rendements croissants dadoption (RCA) sont principalement dus aux externalits de rseau27. Il sagit dun phnomne qui rend lacquisition dun produit plus avantageuse sil a dj dautres utilisateurs. Ces externalits sont parfois directement lies un effet de taille de rseau : quel est lintrt dtre le seul disposer dune messagerie lectronique ou dun fax ? Mais il prend aussi une forme plus indirecte. Beaucoup de produits natteignent leur plein potentiel dutilisation quaccompagns de produits ou services complmentaires. Un ordinateur na quun intrt limit pour limmense majorit de la population sans logiciel, sans scanner, sans imprimante Or, sauf chercher dvelopper seul lensemble dun systme comme lavait fait Edison pour llectricit domestique, la probabilit est beaucoup plus forte que des produits complmentaires apparaissent si le nombre dutilisateurs est lev. Cest ainsi que la bibliothque de logiciels pour PC est plus tendue que celle des Macintosh. 72. Certains conomistes ont galement montr quil existait des rendements dchelle dans linformation sur la technologie. Paul David28 en a donn un exemple trs signicatif, celui du clavier QWERTY. Conu principalement pour viter lenchevtrement des marteaux sur un modle sur lequel il tait trs difcile de les dmler critre qui allait ensuite devenir secondaire , ce clavier sest nalement impos pratiquement dans le monde entier29, notamment parce que la formation des dactylographes sur ce type de clavier la nalement rendu, dans la pratique, plus performant que les claviers alternatifs, pourtant optimiss pour la vitesse de frappe.
27. Ce concept a t propos par des conomistes comme Katz et Shapiro dans les annes quatre-vingt. Voir KATZ M. et SHAPIRO C., Network externalities, competition and compatibility, American Economic Review, vol. 75, n 3, 1985, pp. 424-440. 28. DAVID P. A., Clio and the Economics of QWERTY, American Economic Review, 1985, pp. 332-337. 29. Les Franais utilisent un clavier de type AZERTY qui nest pas conu non plus lorigine pour optimiser la vitesse de frappe (il sagit en fait dun lger amnagement du clavier QWERTY).
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73. Ces lments viennent sajouter aux conomies dchelle qui permettent la rduction des cots de production des produits et composants fabriqus en grande quantit (voir gure n 1). Figure 1 Le double cercle vertueux des rendements croissants dadoption
conomies dchelle Davantage de produits complmentaires Plus dutilisateurs Diminution des cots de fabrication
Augmentation de lutilit du produit
Effets de rseau directs
Baisse des prix
II Facteurs dmergence dun standard industriel

74. Compte tenu de limportance des standards technologiques dans certains secteurs aujourdhui, de nombreuses recherches se sont intresses aux facteurs susceptibles de favoriser lmergence dun standard plutt quun autre. Nous nous concentrerons ici sur les facteurs susceptibles dtre au moins en partie matriss par les entreprises, donc qui peuvent servir de fondement une stratgie dlibrment destine imposer son standard. Les principaux facteurs identis sont les suivants : les jeux dalliances : lorsquune entreprise est incapable dimposer seule un standard ce qui est souvent le cas , elle peut chercher sallier dautres entreprises. Cela permet de renforcer la crdibilit de la technologie et de diminuer la confusion chez le consommateur en rduisant le nombre de technologies concurrentes sur le march30. Cela peut la conduire mener une politique de licence ouverte en matire de proprit intellectuelle, cest--dire accorder facilement des licences ses concurrents un tarif assez faible31. Lorsque plusieurs standards saffrontent, on se trouve en prsence de comptitions entre blocs dallis32. Ces blocs sont constitus de concurrents, mais aussi de fabricants de produits complmentaires,
30. HILL C. W. L., Establishing a standard: Competitive strategy and technological standards in winnertake-all industries, Academy of Management Executive, vol. 11, n 2, 1997, pp. 7-25. 31. Voir notament SHAPIRO C. et VARIAN H. R., conomie de linformation Guide stratgique de lconomie des rseaux, De Boeck Universit, 1999. 32. VANHAVERBEKE W. et NOORDERHAVEN N. G. in Competition between Alliance Blocks: The Case of the RISC Microprocessor Technology, Organization Studies, vol. 22, n 1, 2001, pp. 1-30 proposent une tude dtaille dune situation de ce type.
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qui jouent souvent un rle important dans ce type de bataille. Comme le notent Gerry Johnson et ses co-auteurs33 : Apple a ainsi cr un cosystme autour de son iPod, rassemblant plus de 100 entreprises qui fabriquent des accessoires et des priphriques tels que des tuis, des enceintes et des stations daccueil. De mme, cest quand la Time Warner a dcid quelle ne proposerait plus ses lms haute dnition quau format Blu-Ray que Toshiba a dcid de retirer son propre format concurrent : le HD-DVD34 ; le timing du lancement et de la monte en puissance de la production : lancer le produit au bon moment semble tre un facteur cl de succs important. Le pionnier peut en effet bncier dun certain nombre davantages, notamment sil parvient tablir une base installe importante et des cots de changement levs pour le consommateur, mais ces avantages nont rien de systmatiques et semblent dpendre des ressources et des comptences dtenues par lentreprise (nous y reviendrons au chapitre 4 de la seconde partie). Il en est de mme de la capacit faire face la demande en termes de volume en cas de succs du produit35 ; le positionnement du produit et la communication : un plan de marchage (marketing-mix) agressif permet lmergence dune base dutilisateurs plus large, plus rapidement36. De plus, comme les dcisions dachat des consommateurs dpendent en partie de leurs anticipations concernant la taille du rseau, les effets dannonce peuvent donc avoir un impact considrable sur le choix dun standard. Cest un instrument qui a t abondamment utilis par les principaux acteurs du march de la micro-informatique. Ce fut mme lun des chefs dinculpation dun des premiers procs engags par le dpartement amricain de la justice contre Microsoft37.
Encadr 1 mergence et volution de larchitecture dominante des micro-ordinateurs Certaines des caractristiques fondamentales qui caractrisent un micro-ordinateur taient prsentes ds le lancement de lAltair de MITS en 1975. Certes, ce microordinateur tait livr en kit, sans clavier ni moniteur. Conu pour les amateurs dinformatique capables de le programmer eux-mmes, il tait dentre conu comme un systme modulaire. Le cur du systme tait un microprocesseur Intel 8080, une petite quantit de mmoire vive (256 octets) et surtout un bus, le S/100 reliant le cur du systme une srie de connecteurs, ou slots dextension. Cest partir de ces possibilits dextension que va se dvelopper une vritable communaut autour de
33. JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R. et FRRY F., Stratgique, Pearson Education, 2008, p. 413. 34. Pour une analyse de cette bataille de standards, voir CORBEL P., LENTZ F. et REBOUD S., Les batailles de standards : proposition dune grille de lecture et application au cas du remplacement du DVD , Actes de la XVIIe Confrence Internationale de lAIMS, Nice, mai 2008. 35. FOSTER R., Linnovation Avantage lattaquant, Interditions, 1986 et HILL C. W. L., op. cit. 36. HILL C. W. L., op. cit. 37. DISHMAN P. et NITSE P., Disinformation Usage in Corporate Communication: CIers Beware, Competitive Intelligence Review, vol. 10, n 4, 1999, pp. 20-29.
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lAltair, dveloppant de nombreux produits complmentaires augmentant ses fonctionnalits ou amliorant ses performances. Le systme tait galement ouvert du point de vue des logiciels, une micro-entreprise proposera dailleurs rapidement un langage de programmation plus ais, le Basic. Cette start-up, du nom de Microsoft, refera parler delle Les premiers concurrents de lAltair, comme lImsai 8080, en reprendront les caractristiques essentielles. LIntel 8080, le bus S/100 et le systme dexploitation CP/M semblaient bien constituer les premiers standards de lindustrie. Ils savreront toutefois fragiles. Le lancement ds 1977 du Radio Shack (Tandy) TRS-80, du Commodore PET et surtout de lApple II va les remettre en cause. LApple II, qui deviendra rapidement le leader (de manire assez nette aprs lapparition sur ce type dordinateur du premier tableur, Visicalc), utilisait un systme dexploitation diffrent (conu spciquement pour lordinateur par Apple et non disponible sous forme de licence auprs de tous les fabricants comme le CP/M on parle alors de systme propritaire) et dautres composants cls (microprocesseur, bus). Mais il conservait le principe dune architecture ouverte en ce sens quil proposait aussi des slots dextension. Il est intressant de noter qu laube des annes quatrevingt, lessentiel de larchitecture dominante est dj en place (un micro-ordinateur est un systme fond autour dun microprocesseur, dune certaine quantit de mmoire vive en gnral 64 Ko ce moment-l , dun bus permettant de communiquer avec des cartes dextension et des priphriques internes, comme les lecteurs de disquettes, ou externes, comme les imprimantes, le clavier et le moniteur), mais en revanche les standards prcis ne le sont pas (il existe plusieurs types de microprocesseurs, de systmes dexploitation, de bus, etc., incompatibles entre eux). Cest alors quIBM dcide de se lancer sur le march de la micro-informatique. Comme les dlais sont trs courts et les ressources alloues limites, les responsables du projet vont faire appel des fournisseurs extrieurs pour les lments cls du systme (microprocesseur et systme dexploitation). Ces derniers pourront donc fournir ces mmes lments dautres fabricants dordinateurs souhaitant proposer des produits compatibles avec ceux dIBM. Seul un petit logiciel, le BIOS, est protg. Mais cette protection sera contourne par plusieurs entreprises, soit pour vendre leurs propres compatibles PC (Compaq), soit pour proposer des licences dun BIOS compatible des fabricants (Phoenix, AMI). Larrive des cloneurs va encore conrmer le succs du PC. Ces derniers vont dabord proposer leurs produits des prix infrieurs, puis pousser IBM faire voluer sa gamme vers le haut (le PC-AT, lanc en 1984 est dot dun disque dur et dune nouvelle gnration de microprocesseurs, le 80286) avant dinnover eux-mmes (cest Compaq qui lance les premiers PC dots de microprocesseurs 386). Ds lors, larchitecture ne va voluer quassez lentement, travers la dnition dinterfaces autorisant des dbits de plus en plus rapides pour viter les goulets dtranglement. Ces volutions vont progressivement chapper IBM. Son nouveau bus MCA, lanc en 1987, sera supplant par le bus EISA propos par les principaux cloneurs et compatible avec le bus prcdent (ISA). La plupart vont faire lobjet dun
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consensus (adoption du bus PCI, des connecteurs USB). Souvent les adaptations du systme ont lieu quand un des modules atteint des performances potentielles nettement suprieures celles permises par les interfaces standards (par exemple, un disque dur capable de lire des donnes trs grande vitesse mais qui ne les transmettrait qu vitesse rduite cause dune interface dpasse) ou quun des modules apparat comme un maillon faible du systme (cest ainsi quIntel a propos le bus AGP au milieu des annes quatre-vingt-dix pour acclrer les changes de donnes lies la vido).
Sources : CRINGELY R. X., Accidental Empires, Addison-Wesley, Penguin Books 1996, LANGLOIS R. N. et ROBERTSON P. L., Networks and Innovation in a Modular System : Lessons from the Microcomputer and Stereo Component Industries in R. GARUD, A. KUMARASWAMY et R. N. LANGLOIS, Managing in the Modular Age, Backwell, 2003, pp. 78-113, CORBEL P., Comment imposer un standard technologique ? Une tude historique du cas de la micro-informatique , Actes de la XIe Confrence Internationale de lAIMS, Paris, juin 2002.
C. Limpact de lmergence de standards industriels

75. Limportance des standards industriels est reconnue de manire croissante38. Comme lindiquent Jean-Jacques Chanaron et Thierry Grange39 : Un des enjeux majeurs du management technologique pourrait donc bien tre la mise en place et la gestion de ce processus dacquisition du standard technologique dominant par une entreprise ou un consortium de partenaires industriels. Lmergence dun standard industriel dans un domaine est en effet susceptible de modier la fois la nature de linnovation produite et la position concurrentielle des diffrents acteurs.
I Impact sur linnovation

76. Comme le notent Raghu Garud et ses co-auteurs dans lintroduction de louvrage collectif quils consacrent la gestion de la modularit40, lapparition de standards technologiques a deux effets antagonistes sur linnovation : dun ct il la facilite : il est plus facile de modier le module dune architecture dont les interfaces sont dnies. Lquilibre du systme nest en principe pas remis en cause ; de lautre il la rend plus difcile en lui imposant des contraintes. 77. Lmergence dune architecture dominante et plus encore dun standard permet de multiples acteurs de contribuer linnovation dans un domaine sans engendrer des cots de coordination disproportionns. Ds lors quil se connecte sur les interfaces existantes, un nouveau produit peut tre propos par une entreprise
38. Voir par exemple PRAHALAD C. K., Managing Discontinuities: The Emerging Challenges, Research Technology Management, vol. 41, n 3, 1998, pp. 14-22. 39. CHANARON J.-J. et GRANGE T., Vers une refondation du management technologique , La Revue du Management Technologique, vol. 14, n 3, 2004, p. 86. 40. GARUD R., KUMARASWAMY A. et LANGLOIS R. N., Managing in the Modular Age, Backwell, 2003.
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sans quil soit oblig de se concerter pralablement avec lensemble des acteurs majeurs. Linnovation dans le secteur automobile provient ainsi au moins autant des quipementiers (les fournisseurs des constructeurs) que des constructeurs. De mme, le PC volue au fur et mesure des innovations des centaines dditeurs de logiciels, des dizaines de fabricants de priphriques ou de semi-conducteurs (microprocesseurs, mmoires, etc.). Elle acclre galement le processus de dveloppement des nouveaux produits en vitant davoir refaire chaque reprise des choix qui ont dj t faits une fois pour toutes et qui sont intgrs comme des pralables par les ingnieurs impliqus dans la conception. Mais cest paradoxalement aussi ce qui va limiter les possibilits dinnovation. Comme ces choix sont devenus implicites, ils peuvent ne pas tre remis en cause alors que les circonstances lexigeraient. Nous aurons loccasion dy revenir dans le 3. 78. Linnovation va donc se faire dans le cadre de larchitecture dominante ou du standard et va donc prendre un caractre de plus en plus incrmental. Cela rejoint le constat dorigine dAbernathy et Utterback montrant quune fois que larchitecture dominante sest tablie dans une industrie, les innovations radicales de produit reculent au prot dinnovations radicales de procd. Les produits se ressemblant de plus en plus, les possibilits de diffrenciation sont rduites et la comptition se dplace vers lefcience des processus. Les entreprises y consacrent alors une part plus importante de leurs ressources.
II Impact sur les positions concurrentielles

79. Identier le bon standard sufsamment tt peut avoir un impact concurrentiel important. Cela est dautant plus vrai si lentreprise est susceptible de linuencer directement. Tout dabord, se rallier au standard dominant (mme sil na pas t choisi ds le dpart) semble augmenter les chances de survie41. Certaines entreprises peuvent, certes, survivre en exploitant des niches du march (comme Apple), mais elles sont cartes de la partie la plus importante (en volume) de ce dernier (Apple sest dailleurs en pratique ralli la plupart des standards constituant le PC, le systme dexploitation restant pratiquement le seul lment de diffrenciation). Ensuite, mme celles qui se rallient temps perdent en partie la matrise de la conception du produit. Cela limite les possibilits de diffrenciation, ce qui laisse peu dalternatives la stratgie de domination par les cots42 et aboutit bien souvent un march de masse marges rduites. Cela ne signie videmment pas que toute possibilit de diffrenciation se trouve anantie. Celle-ci peut se traduire par lincorporation plus prcoce dinnovations modulaires ( linstar de Mercedes dans le secteur automobile), par une qualit renforce (Toyota), par lintgration doptions
41. TEGARDEN L. F., HATFIELD D. E. et ECHOLS A. E., Doomed from the start: What is the value of selecting a future dominant design?, Strategic Management Journal, vol. 20, 1999, pp. 495-518. 42. PORTER M.-E., Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982.
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luxueuses par nature (Rolls-Royce) souvent accompagne de politique de marque forte. De mme, il est toujours possible de mener une stratgie de focalisation ( limage de Ferrari sur le crneau des voitures de sport) mais qui pourra dautant plus facilement tre envahi par les grands acteurs du march que larchitecture dominante de ces produits diffre peu de celle du march principal (le march des 4 x 4 a longtemps t lapanage dentreprises spcialises comme Range Rover avant que les grands constructeurs sy intressent). Mais la partie la plus importante du march demeure soumise une forte pression sur les prix. 80. En revanche, les entreprises qui matrisent les standards des composants cls sassurent un avantage danticipation li un accs plus prcoce la technologie, au dlai entre le moment o la technologie est accessible et le moment o elle est utilise par les concurrents et la possibilit de mettre en uvre plus rapidement ces technologies grce au learning-by-doing43 . Les cas les plus emblmatiques de ce type de situation sont Intel ou Microsoft mais cela est valable, quoique dans une moindre mesure, sur de nombreux marchs. Par exemple, Sony serait en bonne position pour faire voluer son standard Blu-Ray pour en amliorer encore les caractristiques. 81. Cela est particulirement valable dans le cas de standards technologiques relativement prcis. Lmergence dune simple architecture dominante a toutefois des effets proches qui conduisent une modication des comptences cls mettre en uvre pour tre prospre ou mme survivre sur le march. Vont tre avantages dans cette phase : les entreprises qui parviennent proposer une gamme sufsamment large de produits partir dune mme plateforme. Larchitecture dominante stabilise en effet les caractristiques fondamentales dun produit, ce qui permet de le dcliner en de multiples variantes pour rpondre aux besoins de diffrenciation des clients et alimenter la demande de renouvellement ; les entreprises qui parviennent amliorer sufsamment leur processus de fabrication pour obtenir un avantage signicatif en matire de cot ou de qualit. ce stade, en effet, les possibilits dinnovation radicale se dplacent du produit vers les procds de fabrication. Mais peu peu, ces derniers vont eux aussi avoir tendance se stabiliser et se rigidier, ce qui marque le passage la phase systmique.
3. Phase systmique et facteurs de dstabilisation

82. La phase qualie de systmique par Abernathy et Utterback correspond une situation o les volutions des produits comme des procds sont fortement contraints. Cela ne signie pas que linnovation nest plus possible mais quelle
43. GARUD R. et KUMARASWAMY A., Changing Competitive Dynamics in Network Industries: an Exploration of Sun Microsystems Open Systems Strategy, Strategic Management Journal, vol. 14, 1993, pp. 351-369.
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revt un caractre plus incrmental. ce stade, lindustrie est plus vulnrable face une rupture qui reste possible.
A. Caractristiques de la phase systmique

83. La concentration des efforts de comptitivit sur les procds conduit une automatisation accrue et une spcialisation des quipements (qui elle-mme conduit une organisation plus rigide du travail). Les innovations radicales, mme au niveau des procds de production, deviennent alors plus rares parce que plus coteuses et plus difciles mettre en uvre. ce stade, les positions concurrentielles sont assez stables. Un avantage sur les concurrents ne peut se construire que progressivement partir dune multitude dinnovations incrmentales touchant les produits et/ou les procds. Leur caractre progressif permet aux concurrents de ragir. Ces derniers peuvent toutefois mettre beaucoup de temps pleinement imiter linitiateur de ces changements, notamment sil continue innover un rythme lev. Cest ainsi que le systme damlioration continue de Toyota a t imit de manire plus ou moins complte par tous les constructeurs automobiles des pays dvelopps mais sans quaucun ne parvienne galer tout fait ses performances. La stabilit des technologies, des capacits de production et souvent des rseaux de distribution conduit toutefois aussi une relative stabilit des parts de march. Sur le long terme, certains acteurs peuvent mieux tirer leur pingle du jeu et donc grignoter peu peu les positions de leurs concurrents, mais cela se fait gnralement un rythme lent, qui permet les adaptations. 84. Les capacits faire progresser ses produits et ses procds de fabrication dans un cadre assez rigide constituent des sources davantage concurrentiel dans un tel contexte. Elles se concrtisent par des routines organisationnelles rendant plus efcients la fois les procdures de conception (acclration des dlais de dveloppement dun nouveau produit) et les processus de fabrication. Mais elles rendent les entreprises en place dautant plus fragiles face une rupture qui viendrait de lextrieur.
B. Impact des changements radicaux dans ce contexte

85. Lensemble de ces caractristiques rend difcile linnovation radicale, mais pas impossible. Des volutions scientiques ou technologiques issues dautres industries peuvent conduire crer de nouvelles opportunits dapplication dans lindustrie mature, dont les progrs en termes de performances sont devenus assez lents. Ce phnomne sera dautant plus probable que la pression des clients est forte pour une augmentation importante des performances. 86. Les leaders du march, qui fondent leur avantage sur des comptences pointues dans les domaines scientiques et techniques associs lancienne gnration de produits ou, plus subtilement, sur une comptence de type architecturale difcile
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imiter (connaissance des interactions entre les lments du systme) sont rarement les mieux mme pour tirer parti de ces changements. Rebecca Henderson44 a ainsi men une tude historique de lindustrie de lalignement photolithographique (quipements destins lindustrie des semi-conducteurs). Celle-ci, confronte une demande trs forte daugmentation des performances de leurs quipements par leurs clients, a connu quatre grandes vagues dinnovations radicales au sens de destructrices de comptences (il sagit en fait, dans son vocabulaire, dinnovations architecturales). chaque fois, de nouveaux acteurs sont entrs dans lindustrie et le leader en termes de parts de march a chang. Les acteurs en place investissaient pourtant lourdement dans linnovation mais favorisaient plutt linnovation incrmentale, qui correspondait leurs comptences, au dtriment de linnovation radicale. Mais surtout, leurs investissements se sont rvls moins productifs que ceux des nouveaux entrants. Henderson avance notamment comme explication une mauvaise comprhension des modications architecturales exiges par les nouvelles technologies. Plusieurs de ces innovations ont en effet t accueillies par les entreprises en place comme de simples imitations de leurs produits : les ingnieurs les valuaient en fonction des critres utiliss pour les technologies quils matrisaient sans apprhender tout de suite les changements oprs au niveau du systme dans son ensemble. 87. Larrive dinnovations architecturales a donc tendance remettre les organisations dans une situation o les facteurs cls de succs, notamment en termes dapprentissage, sont proches de ceux de la phase uide. Larchitecture dominante tant remise en cause, les routines fondes sur la connaissance de cette architecture et permettant de se concentrer sur lamlioration des diffrents modules sont rendues obsoltes. Il faut alors lentreprise reconstruire de nouvelles routines, ce qui est en gnral plus difcile que de les crer en partant de rien, ce qui explique que les nouveaux entrants aient souvent un avantage dans ce type de situation45. 88. Clayton Christensen46 a remarqu, dabord dans lindustrie des disques durs pour ordinateurs, puis dans dautres secteurs, une conguration encore plus difcile grer pour les entreprises en place. Il sagit de lintroduction dinnovations ayant, de leur point de vue et surtout de celui de leurs clients, des performances infrieures. Les leaders sont alors tout fait capables, sur le plan technologique, dintroduire ces innovations (ils sont mme assez frquemment lorigine des premiers prototypes). Mais cette technologie prsente pour eux et pour leurs clients un intrt des plus
44. HENDERSON R., Underinvestment and incompetence as responses to radical innovation: evidence from the photolithographic alignment equipment industry, RAND Journal of Economics, vol. 24, n 2, 1993, pp. 248-270. 45. HENDERSON R. M. et CLARK K. B., Architectural Innovation: The Reconguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms, Administrative Science Quarterly, vol. 35, 1993, pp. 9-30. 46. CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, Harvard Business School Press, HarperBusiness, 2000.
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limits. Ils ne sadressent qu des clients marginaux, souvent prsents sur un march mergent mais limit, aux marges plus faibles. Ces derniers ne sintressent qu un aspect particulier de la technologie (en loccurrence la taille pour les disques durs). Toutefois, si ces nouveaux acteurs parviennent faire progresser les performances de leur technologie plus rapidement que ne progressent les exigences des clients du march principal, ils nissent par les supplanter. Ces derniers sont alors dautant plus handicaps que leur structure de cot tait adapte leur march dorigine, donc pas aux nouvelles conditions du march. Le march des disques durs pour ordinateur stait ainsi stabilis autour dune architecture dominante impose par IBM. Le disque dur standard, fabriqu par les concepteurs/assembleurs dordinateurs pour eux-mmes ou vendu ces derniers par des rmes indpendantes tait constitu de disques de 14 pouces. Les performances en termes de capacit maximum et de vitesse progressaient rapidement, ce qui rpondait aux exigences des fabricants dordinateurs. Quand, la n des annes soixante-dix, des entreprises comme Shugart Associates, Micropolis, Priam ou Quantum, proposent de nouveaux disques durs plus petits (8 pouces), il nest pas tonnant que les leaders du march ne ragissent pas : ces derniers, dune capacit de 10 40 Mo pouvaient difcilement rpondre aux besoins des grands fabricants dordinateurs (qui exigeaient un minimum de 300 400 Mo). Mais quelques entreprises plus petites comme DEC ou Hewlett-Packard, qui proposaient des ordinateurs moins volumineux, appels mini-ordinateurs, taient intresses par ces disques durs. Tandis que les acteurs historiques se concentraient sur leurs clients habituels (fabricants de mainframes), les nouveaux entrants se dveloppaient avec ce nouveau march des mini-ordinateurs. Cela leur permit daugmenter les performances de leurs disques durs un rythme rapide jusqu rpondre aux besoins des fabricants de mainframes. Peu dacteurs historiques ont pris le virage des disques durs 8 pouces temps. Le rseau de valeur (ensemble des partenaires concourant la cration de valeur sur le march) quils matrisaient parfaitement sur leur march dorigine devient alors un handicap du fait dune structure de cot diffrente. Or, sans russir aller sur le march des disques durs 8 pouces, ils se trouvaient attaqus sur leur propre march qui tait lui-mme rduit par les progrs globaux des mini-ordinateurs qui allaient trs largement dpasser en volume les ventes de mainframes. La mme squence va se rpter pour les disques durs 5 pouces qui ne rpondaient au dpart quaux besoins des nouveaux (petits) fabricants de micro-ordinateurs, puis avec les disques durs 3 pouces (pour les ordinateurs transportables et portables) Lune des solutions pour les entreprises en place est alors lacquisition de certains de ces nouveaux entrants. Cela implique toutefois de percevoir le potentiel de la nouvelle technologie, ce qui est difcile en gnral (ce point est dvelopp dans le chapitre 5 de cette partie) et rendu encore plus complexe par le ltre que constituent les comptences acquises, comme lillustre lexemple de lindustrie photolithographique. De plus, lacquisition dune entreprise ne garantit en aucun cas le transfert effectif des comptences vers lacheteur. Nous y revenons au chapitre 3.
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89. Frank Rothaermel47 a toutefois montr travers le cas des biotechnologies que les entreprises en place pouvaient tirer prot de certaines innovations radicales, quil qualie d innovations complmentaires . Il sagit dinnovations qui dtruisent la base technologique, sur laquelle tait assise lindustrie, et non les actifs complmentaires ncessaires pour y russir. En gnral, ces actifs complmentaires sont en rapport avec la liaison au march, ce qui rapproche sa dnition de celle dinnovation rvolutionnaire au sans dAbernathy et Clark. Ds lors, les entreprises en place peuvent exploiter leurs atouts lis aux relations avec le march pour tirer parti de linnovation en question. Cest ainsi que le dveloppement des nouvelles biotechnologies, lies notamment la gntique, remet en cause la base de comptences des industries pharmaceutiques traditionnelles, fondes sur la chimie de synthse. Mais les laboratoires pharmaceutiques ont su exploiter leurs comptences en matire dtudes cliniques, de gestion du processus dautorisation de mise sur le march et leurs rseaux commerciaux pour commercialiser la majorit des innovations issues des biotechnologies, captant ainsi une grosse partie des rentes quelles gnraient.
4. Apports et limites du modle

90. Ce type de modle a pour principal intrt de donner des grilles de lecture certains phnomnes, que ce soit pour les reconstituer a posteriori ou pour prendre des dcisions au l des vnements. Il faut toutefois se garder de les utiliser de manire trop mcaniste. Ils constituent par dnition une simplication de la ralit. Or, en matire dinnovation, une petite diffrence au dpart peut aboutir une situation trs diffrente larrive.
A. Une grille de lecture et danalyse utile

91. On voit que ce schma dvolution type donne quelques points de repres quant la probabilit davoir faire face des innovations radicales, tant au niveau du produit que des procds. Il peut permettre des entreprises dviter de mettre en uvre des stratgies dcales par rapport lvolution du march. Cest ainsi que les fabricants amricains de DRAM (mmoire vive) ont vu leur position dominante compltement renverse par les fabricants japonais, notamment lors du passage des puces de 16 Ko 64 Ko. Ces derniers taient rests plus conservateurs dans la conception de leurs puces et staient davantage concentrs sur les procds de production48. Les deux entreprises amricaines qui avaient respectivement invent le produit (Intel) et impos les grandes caractristiques de larchitecture dominante (Mostek) furent ainsi conduites quitter le march : elles navaient pas peru temps le changement de nature du march. En caricaturant un peu, elles se
47. ROTHAERMEL F. T., Technological Discontinuities and the Nature of Competition, Technology Analysis & Strategic Management, vol. 12, n 2, 2000, pp. 149-160. 48. LANGLOIS R. N. et STEINMUELLER W.E., Strategy and Circumstance: the Response of American Firms to Japanese Competition in Semiconductors, 1980-1995, Strategic Management Journal, 21, 2000, pp. 1163-1173.
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comportaient sur ce march en transition comme sil tait encore en phase uide (en proposant de nombreuses innovations radicales de produit). 92. Il peut galement tre rapproch de modles diffrents, qui savrent compatibles avec ce dernier. Cest ainsi que Raymond Miles et Charles Snow ont propos de diviser les entreprises prsentes sur un secteur en trois grandes catgories : les prospecteurs, entreprises qui se diffrencient de leurs concurrents par un ux constant dinnovations de produit ; les dfendeurs, qui comptent sur une production de masse bas cot pour obtenir un avantage concurrentiel ; les analyseurs, qui constituent une forme intermdiaire : il sagit des suiveurs prcoces sur un march : ils arrivent aprs les prospecteurs en amliorant leurs produits et services. Ils indiquent49 que, sil est difcile de prouver que cest rellement systmatiquement le cas, on peut sattendre avoir dans les industries embryonnaires une majorit de prospecteurs, puis une augmentation graduelle du nombre danalyseurs et de dfendeurs, pour terminer, dans une industrie mature, par une majorit de ces derniers. Cela est naturellement cohrent avec un fort taux dinnovations radicales de produit au dpart, uvres des prospecteurs, laissant la place des innovations plus incrmentales, doubles dinnovations radicales au niveau des procds de fabrication (correspondant assez bien au comportement type danalyseurs), puis une tendance des produits comme des procds se rigidier, donnant une prdominance linnovation incrmentale (situation dans laquelle les dfendeurs seront laise). Notons toutefois quils indiquent quil est important pour une industrie que les trois types de stratgies soient prsentes simultanment (ainsi, cest souvent larrive danalyseurs et de dfendeurs qui vont faire prendre leur lan lindustrie limage de Ford avec le modle T , et cest la prsence de prospecteurs aux marges dun secteur mature qui peut lui donner des occasions de se relancer et dviter le dclin). Bien que proche dans son principe, lanalyse de Miles et Snow nous rappelle donc aussi quil ne faut pas appliquer le modle dAbernathy et Utterback de manire trop mcanique ou systmatique.
B. Mais qui nest pas exempte de limites

93. Ainsi, dans lexemple prcdent, lune des dernires entreprises amricaines prsentes sur le march, Micron, a fond sa stratgie sur lamlioration de la conception du produit. En focalisant ses recherches sur laugmentation du nombre de composants sur un espace dtermin, elle a pu diminuer le nombre de couches ncessaires llaboration dun type de mmoire donn et ainsi rduire considrablement les
49. MILES R. E. et SNOW C. C., Organizations: New Concepts for New Forms, California Management Review, vol. 28, n 3, 1986, pp. 66-67.
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cots de production50. Cet exemple montre quune stratgie fonde sur linnovation de produit peut rester efcace alors que larchitecture dominante a dj merg, mme si cette innovation a surtout eu des consquences sur les cots de production. 94. Par ailleurs, une tude dAngel Martinez Sanchez51 sur lindustrie canadienne a montr un taux dautomatisation plus lev dans les industries high-tech , alors quelles sont plutt considres comme tant dans lune des deux premires phases du modle dAbernathy et Utterback. Lune des principales explications envisageables est lapparition de machines automatises de plus en plus polyvalentes, rduisant ainsi la traditionnelle opposition entre efcience et polyvalence. 95. De mme, ce modle se manifeste avec des variantes diffrentes dune industrie lautre. Utterback52 lui-mme montrait que, dans le cas dindustries de produits non-assembls, larchitecture dominante apparaissait plus tt et que le principal facteur de slection devenait rapidement la technologie dominante ( enabling technology ) utilise pour fabriquer ce produit stabilis. Il peut galement arriver que de fortes pressions en faveur damliorations signicatives des procds de production se fassent sentir avant quune architecture dominante ne simpose53. Enn, certaines entreprises et mme certaines industries suivent un schma dvolution assez radicalement diffrent de celui dcrit par Abernathy et Utterback, avec notamment une gamme tendue de technologies de production disponibles parmi lesquelles aucune ne parvient simposer et remplacer les autres. Cest le cas, par exemple, de la production dlectricit o centrales hydrauliques, au charbon, au oul, au gaz et nuclaires voluent en parallle, en tant toutes prsentes simultanment depuis des dcennies, dans des proportions diffrentes dun pays lautre et dune priode lautre, en fonction notamment du prix relatif des diffrents combustibles.
Section 3 Le processus de diffusion des innovations

96. Les effets dcrits dans la section prcdente impliquent naturellement que le nouveau produit lorigine dune industrie ait un minimum de succs. Il en est de mme des innovations qui suivent. Il est donc important de bien apprhender la manire dont une innovation technologique se diffuse et les freins quelle peut rencontrer.
50. AFUAH A., Strategies to Turn Adversity into Prots, Sloan Management Review, vol. 40, n 2, 1999, pp. 99-109. 51. MARTINEZ SANCHEZ A., Innovation cycles and exible automation in manufacturing industries, Technovation, vol. 15, n 6, 1995, pp. 351-362. 52. UTTERBACK J. M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994. 53. SMIT F. C. et PISTORIUS C. W. I. Implications of the Dominant Design in Electronic Initiation Systems in the South African Mining Industry, Technological Forecasting and Social Change, 59, 1998, pp. 255-274.
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1. Le processus de diffusion classique

97. Le processus de diffusion des innovations a fait lobjet de trs nombreux travaux (plus de 5 200 publications avant 2003 daprs Everett Rogers54). Sil existe bien sr des variations, sources dincertitudes, notamment dans les cas dchec, ces tudes montrent quil existe un certain nombre de caractristiques rcurrentes dans ce type de processus, au moins dans le cas des innovations qui connaissent effectivement une diffusion signicative. Elles concernent la fois les variations du rythme de diffusion et les caractristiques des personnes adoptant les nouveauts plus ou moins rapidement.
A. La courbe de diffusion
98. Les tudes sur la diffusion des innovations (hors checs) convergent pour montrer quun processus de diffusion typique passe par la srie dtapes suivante : phase de diffusion lente, limite une faible proportion des consommateurs ou clients potentiels ; un dcollage assez net des ventes lorsque la diffusion a atteint un certain seuil (une masse critique dutilisateurs) ; un plateau des ventes correspondant un rythme de diffusion assez rapide auprs de la majorit de la population ; une baisse des ventes de premier quipement pour les biens dquipement et un rythme dadoption plus lent pour les biens de consommation courante. 99. Ces caractristiques rejoignent celles des diffrentes phases identies depuis longtemps dans le cycle de vie dun produit (lancement, croissance, maturit, dclin). Mais il faut garder lesprit que ce qui nous intresse ici est le nombre de nouveaux consommateurs ou clients industriels. Lorsque le produit est un consommable ou un bien dquipement faible dure de vie, les ventes peuvent se maintenir alors que le rythme de diffusion diminue. Exprim en proportion de la population cliente potentielle, cela se traduit par une courbe du type de celle qui est reprsente dans la gure n 2.
54. ROGERS E. M., Diffusion of innovations, Free Press, 2003.
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Figure 2 Courbe en S de la diffusion typique des innovations

Nombre dutilisateurs/Taux dquipement
Diffusion auprs de la majorit
Diffusion plus lente lapproche de la limite du nombre dutilisateurs potentiels
Phase damorage (diffusion limite) Atteinte dune masse critique permettant un dcollage du rythme dadoption Temps
Les caractristiques de la courbe sont associes une segmentation de la population en catgories dacheteurs plus ou moins rceptifs linnovation.
B. Typologie des clients

100. Les clients sont gnralement classs en cinq grandes catgories55 : les innovateurs, qui reprsentent 2,5 % de la population environ, sont lafft de toutes les nouveauts : ils constituent donc la petite partie de la population qui va acheter en dpit de tous les freins dvelopps dans le 2 ; les adopteurs prcoces (environ 13,5 % de la population) qui prennent immdiatement le relais des innovateurs et permettent au nouveau produit de sortir de la diffusion limite dans laquelle il tait cantonn au dpart. Le fait que ce soit dans cette catgorie de la population que lon trouve le plus de leaders dopinion explique que la courbe ne dcolle vritablement que quand linnovation se diffuse au sein des adopteurs prcoces ; la majorit prcoce (34 %) adopte linnovation en mme temps que la majorit de la population, mais plutt en avance ;
55. ROGERS E. M., op. cit.
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la majorit tardive (34 %) adopte linnovation quand plus de 50 % de la population a dj adopt linnovation. La pression sociale joue souvent un rle important dans leur dcision dadoption ; les retardataires (16 %) sont les derniers ladopter. Atteindre lensemble de la cible potentielle peut parfois prendre beaucoup de temps. La plupart des produits natteignent dailleurs jamais un taux de diffusion de 100 %56. Plusieurs tudes ont cherch cerner ce qui diffrenciait ces diffrentes catgories. Globalement, plus les adopteurs sont prcoces et plus ils ont un niveau social et dducation lev, une moindre aversion au risque et une plus forte insertion dans des rseaux sociaux. 101. Il convient toutefois dutiliser ces catgories avec prcaution. Les adopteurs prcoces de certaines technologies peuvent tre plus rticents concernant dautres innovations. Il faut aussi tenir compte du fait que ces tudes mlangent les effets des traits de personnalit associs certaines catgories de personnes et limpact de nombreux autres facteurs susceptibles de permettre une diffusion des strates successives de la population (baisse des prix, efforts de conception rendant les produits plus faciles utiliser limage des interfaces graphiques, type Windows, qui ont permis laccs aux micro-ordinateurs des personnes qui auraient pu tre freines par les difcults dutilisation des premiers PC). 102. Il semble quun type dutilisateur ait une importance considrable dans le succs dune innovation en termes de diffusion. Il sagit des lead users . Ils ne sont pas toujours les adopteurs les plus prcoces, les innovateurs tant plutt marginaux par rapport au systme social. Dans certains cas, ils peuvent toutefois tre conquis rapidement. Ils sont, eux, trs intgrs dans des rseaux sociaux et jouent donc le rle de leaders dopinion. Ils sont donc lorigine dun effet boule de neige qui explique en partie la brutale acclration de la courbe de diffusion au-del dune certaine masse critique dutilisateurs. Cest ainsi que le Palm Pilot, qui a t la rfrence des organisateurs personnels lectroniques (PDA) la n des annes quatre-vingt-dix avait t lanc assez discrtement. Mais il avait conquis assez vite 50 000 utilisateurs. Mais ces derniers, cadres de haut niveau (plus de 100 000 dollars par an), gs le plus souvent de 35 45 ans en ont rapidement parl leurs collgues, leurs amis ou voisins, de sorte quun an aprs la sortie du produit, ils taient dj presque 500 000 lutiliser57. Et un vritable effet de mode tait lanc chez les cadres
56. Un taux dquipement des mnages ou des individus est rgulirement calcul pour les principaux biens dquipement destins aux consommateurs nals. Cette remarque nest valable que si le taux reprsente effectivement le pourcentage dindividus ou de mnages possdant le produit. Quelquefois, le taux est simplement calcul par le rapport entre le parc install et la population tudie. Le taux peut alors dpasser les 100 % du fait que certains individus ou plus souvent encore mnages disposent de plus dun exemplaire de ces produits. Cest par exemple le cas pour les tlphones mobiles en France. 57. YOFFIE D. B. et KWAK M., Mastering Strategic Movement at Palm, MIT Sloan Management Review, automne 2001, pp. 55-63.
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2. Les freins la diffusion des innovations

103. La plupart des histoires concernant des innovations concernent des succs. Pourtant, si les pourcentages varient considrablement dune tude lautre58, on sait que les checs sont nombreux. Il est vrai que les freins ladoption dune innovation au dpart sont importants, et ce dautant plus lorsque linnovation a un caractre radical.
A. Les freins au niveau des clients

104. Ce sont eux qui ont fait lobjet du plus grand nombre dtudes sur la diffusion des innovations. Les clients potentiels, quils soient industriels ou consommateurs nals, ont beaucoup de raisons de ne pas acheter un nouveau produit. Au moment de leur lancement, ces derniers sont chers le plus souvent ; il nest pas rare quils connaissent des problmes de abilit ; les produits complmentaires permettant den tirer le meilleur parti ne sont encore disponibles quen petit nombre, quand ils le sont, et risquent de ne jamais ltre si le produit nest pas un succs. 105. Tous ces facteurs jouent ngativement sur les deux grands freins lachat chez le consommateur59 : le risque : il sagit videmment du risque peru. Plusieurs sortes de risques sont particulirement leves dans le cas de nouveaux produits : le risque fonctionnel (mauvais fonctionnement), accru par les frquents problmes de abilit des premires sries ; le risque physique, certains nouveaux produits tant susceptibles daffecter la sant, les effets rels ntant parfois connus que plus tard ; le risque social, mme si ladoption est gnralement plutt valorisante socialement, elle ne lest plus si le produit est un chec cuisant ; le risque psychologique, qui est son pendant individuel (peur de commettre une erreur et davoir des regrets) ; le risque de perte de temps, accru par le manque dinformation et dautant plus fort que linnovation est radicale et scarte des modes dutilisation des produits que le consommateur est habitu utiliser pour remplir la mme fonction ; le risque dopportunit (de ne pas adopter la meilleure solution), augment par les variations importantes des produits au dbut de leur cycle de vie (phase uide) et risque nancier, ce qui rejoint le deuxime type de frein ; les cots de changement ou de transfert : outre le prix, souvent lev en dbut de vie, lacquisition dun nouveau produit implique un certain nombre de cots la fois nanciers (acquisition de produits complmentaires, par exemple de DVD pour remplacer ses cassettes VHS pour le passage dun magntoscope un lecteur de DVD, frais de rsiliation dabonnements) et en temps (apprentissage, transfert : par exemple rinstallation des logiciels en cas de changement dordinateur).
58. Ce qui sexplique au moins en partie par des interprtations diffrentes du terme chec : un produit retir rapidement du march ? Un produit qui natteint pas ses objectifs en termes de ventes ? De rentabilit ? 59. LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D., Marketing des nouveaux produits, Dunod, 2005, pp. 35-38.
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106. On comprend mieux ainsi, les principaux facteurs inuenant, selon Rogers60, la vitesse de diffusion dune innovation : lavantage relatif sur lancienne technologie. Logiquement, plus les diffrences dans les fonctions assures, les performances et/ou le cot (achat et utilisation) sont fortes, plus la diffusion est rapide puisquil sagit en principe de la raison principale dadoption dune innovation (limpact sur le statut social peut toutefois jouer un rle important ; dans des cas spciques et pour certaines personnes la nouveaut peut mme tre un facteur dadoption en soi) ; la compatibilit : il ne sagit pas ici dune compatibilit technique (qui permet de se connecter sur une base installe de produits), mme si elle peut jouer un rle important, mais dune compatibilit sociale (adquation avec les besoins des utilisateurs et les valeurs et normes du systme social) : elle limite la fois les risques et les cots de changement ; la complexit : cest--dire la difcult perue de lutilisation de la technologie, qui augmente ces mmes risques et cots (mauvaise utilisation, frais de formation) ; la possibilit dessayer la technologie une chelle limite va favoriser son adoption en limitant les risques ; lobservabilit : on voit souvent des effets de rseau o le fait de voir un autre utiliser (ou simplement possder) un produit incitera lacqurir (pour les mmes raisons). videmment, ces facteurs interagissent entre eux. La possibilit dexprimenter une innovation par exemple peut attnuer leffet dune complexit perue du produit. Notons galement que cest la perception de ces caractristiques par les clients potentiels qui compte et non un niveau rel, objectif . 107. Globalement, ces facteurs et les freins voqus sont tout autant valables pour des biens de consommations nals, des biens intermdiaires (par exemple un nouveau type darme pour lindustrie agroalimentaire) ou des biens dquipement industriels. Dans le cas dune transaction dentreprise entreprise, le processus de dcision est en rgle gnral davantage collectif et, dfaut dtre parfaitement rationnel, doit tre justi par des raisons qui se veulent objectives. Les aspects psychologiques (par exemple lachat dimpulsion) y sont en principe un peu attnus.
B. Les freins au niveau des cooptiteurs61

108. Nous avons vu que lun des freins potentiels ladoption dune innovation tait labsence ou le faible nombre de produits complmentaires. Lorsque le premier ordinateur personnel est apparu en 1975, il ny avait aucun priphrique extrieur
60. ROGERS E. M., op. cit., pp. 15-16, puis de manire plus dveloppe pp. 219-266. 61. Le terme de cooptiteur est driv de celui de cooptition , propos par A. M. Branderburger et B. J. Nalebuff. Il dsigne les rmes qui partagent des intrets avec lentreprise qui se trouve au cur du systme et en particulier ici les fabricants de produits complmentaires.
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(pas dimprimante, de scanner), pas de logiciel, ni mme de clavier, de moniteur, encore moins de souris. Il fallait donc programmer soi-mme lordinateur en langage machine en se reprant aux petites diodes qui sallumaient lorsque lon entrait une information On voit quune telle innovation ne peut tre destine qu quelques utilisateurs bien prcis (en loccurrence des informaticiens en qute de temps machine , les mini-ordinateurs les plus rpandus lpoque sutilisant souvent en temps partag). Claviers et moniteurs arriveront trs vite, de mme quun langage de programmation plus accessible (le Basic de Microsoft). Mais ce nest que lorsque le premier tableur va arriver la n des annes soixante-dix que les ventes vont vritablement dcoller dans les entreprises. Et il faudra attendre Windows pour que les mnages ladoptent massivement. 109. Dans la plupart des cas, toutefois, les entreprises sassurent quil existe un minimum de produits complmentaires disponibles au moment du lancement. Dans quelques cas, elles peuvent en assurer elles-mmes la conception et la commercialisation. Le plus souvent, toutefois, ces produits complmentaires ncessitent des comptences nettement diffrentes et il est prfrable de laisser des spcialistes les proposer. Il est alors ncessaire de convaincre ces derniers dinvestir dans un produit qui na pas encore connu le succs. 110. La difcult est accrue par la ncessit de trouver un juste quilibre entre la rmunration de linnovateur et la ncessit de favoriser une diffusion rapide. Par exemple, les fabricants de consoles vido font gnralement peu de marges sur le produit lui-mme (ils le vendent souvent pertes au dpart) et se rmunrent donc sur les revenus de licences lis la diffusion des jeux. Le problme est quil faut la fois proposer des conditions avantageuses aux diteurs pour les inciter prendre des risques en matire dinvestissement et un prix attractif pour le consommateur. Certaines entreprises essayent de trouver un quilibre entre les deux, dautres choisissent une seule des deux options et la poussent au maximum. A. Brandenburger et B. Nalebuff62 citent lexemple de lentreprise amricaine 3DO, qui proposait au dbut des annes quatre-vingt-dix une nouvelle gnration de consoles de jeux quipes dun lecteur de CD-ROM. La difcult est alors damorcer la demande : au dpart, il ny a pas assez dutilisateurs pour attirer les concepteurs de logiciels et pas assez de logiciels pour attirer les utilisateurs. Lentreprise a donc imagin dutiliser le systme des licences de manire originale. Comme il fallait que la console soit peu coteuse, il a accord des licences gratuites aux fabricants potentiels (Panasonic, Goldstar, Sanyo, Toshiba) en pensant se rmunrer sur la vente des logiciels. Voyant que cela ne serait pas sufsant, lentreprise a ngoci une hausse des royalties touches sur les logiciels pour lui permettre de subventionner les ventes de consoles.
62. BRANDENBURGER A. M. et NALEBUFF B. J., The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy, Harvard Business Review, juillet-aot 1995, pp. 63-64. Exemple repris de CORBEL P., Management stratgique des droits de la proprit intellectuelle, Gualino, 2007.
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C. Les freins au niveau de la rglementation

111. Les freins lis la rglementation sont parfois ngligs dans les travaux sur la diffusion des innovations. Ils peuvent pourtant jouer un rle important. On peut alors distinguer trois cas63 : la rglementation empche le dveloppement mme de linnovation. Cest le cas par exemple des thrapies fondes sur le clonage humain, technologie fortement encadre par une rglementation qui en interdit clairement certaines utilisations. Les perspectives dun clonage humain destin reproduire des tres humains dots de caractristiques particulires ont connu un regain dintrt avec la naissance de la premire brebis clone, Dolly, en 1997. Trs vite, la plupart des pays dvelopps ont cherch prendre des prcautions pour viter des drives. En novembre 1997, lUnesco adoptait ainsi une Dclaration universelle sur le gnome humain et les droits de lhomme qui stipulait que le clonage humain tait une offense la dignit humaine64 . Ds lors que la discussion porte sur lutilisation de ce type de technique pour traiter des maladies graves et sans traitement alternatif, les avis se font nettement plus nuancs, comme lindique par exemple le rapport du CCNE65, saisi de la question par Jacques Chirac cette mme anne. Mme sil y a manifestement quelques contournements66, cest bien pour linstant la possibilit mme de dvelopper ce type de thrapie qui est en cause ; la rglementation interdit la diffusion de linnovation. Le moratoire tabli en France en 2008 sur la principale varit de mas transgnique commercialise par Monsanto illustre bien ce type de situation. Ces interdictions peuvent tre lies une rglementation tablie avant linnovation et qui nintgre pas cette possibilit.
63. La partie suivante sinspire dun article prsent dans le cadre du rseau REMI (Rseau dtudes sur le management de linnovation), ATTARA M., CORBEL P. et NIOCHE J.-P., Linnovateur comme entrepreneur politique : un essai de typologie , Sminaire REMI, Paris, juin 2007. 64. Source : dossier clonage dInfoscience (http://www.infoscience.fr/dossier/clonage/clonage5.html). 65. Le CCNE considre quil est du devoir de la socit de promouvoir le progrs thrapeutique et de hter lamlioration de la prvention et du traitement de maladies aujourdhui incurables ou difcilement soignables. ce titre, il est trs attentif aux perspectives incontestablement prometteuses de la thrapie cellulaire utilisant des cellules-souches, quelles soient dorigine embryonnaire ou drives de tissus diffrencis. [] Dans ce contexte, une divergence dopinions sest manifeste au sein du CCNE autour de la question suivante : les bnces thrapeutiques esprs de lutilisation de cellules-souches obtenues partir dembryons ITNS justient-ils de contrevenir au principe sur lequel repose jusqu prsent notre lgislation, selon laquelle la cration dembryons humains toute autre n que leur propre dveloppement est interdite, fut-ce pour la recherche ? Source : CCNE Avis sur lavant-projet de rvision des lois de biothique , 2001. 66. Mme sil y a rglementation, on peut encore jouer sur le vocabulaire : comme la loi interdit les recherches sur les embryons humains, le tout est de dmontrer quil ne sagit pas dembryons. Les astuces sont nombreuses dans ce domaine. Il suft de prouver que cest une cellule et pas un embryon. Ainsi, en Grande-Bretagne, il a fallu inventer le terme de pr-embryon (avant 14 jours) pour que les recherches soient autorises. Outre la malhonntet du procd, il sagit nalement de fabriquer des clones humains (mme sils restent au stade de quelques cellules) pour les dtruire ensuite. Source : Interview dA. Bou, dossier Infoscience (http://www.infoscience.fr/dossier/clonage/clonageitw.html).
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Il convient alors de mener des actions dinuence (lobbying) appropries. Elle peut aussi tre lie des intrts nationaux ou la pression de lopinion publique. Cest le cas par exemple pour les OGM en Europe et notamment en France. Il est alors plus difcile dagir pour essayer de faire modier la rglementation. Enn, dans quelques cas, la rglementation peut tre le fruit du lobbying de concurrents cherchant pousser une autre technologie. Thomas Edison, par exemple, avait essay (sans succs), de faire interdire le courant alternatif en raison des dangers quil prsentait (il dfendait alors un systme technologique fond sur le courant continu)67 ; la rglementation gne la diffusion de linnovation, sans linterdire. Une comparaison entre les rglementations amricaine et europenne en la matire est l encore loquente. En effet, en Europe, les OGM font lobjet dun tiquetage ds quils dpassent un certain seuil dans les ingrdients dun produit. Le consommateur dsireux de ne pas en consommer (sauf en doses inmes) a donc accs linformation ncessaire. Par contre, aux tats-Unis, du fait dun lobbying intense des entreprises en pointe dans ce secteur68 (qui se trouvent tre amricaines), le Snat amricain a pris en 1991 la dcision de ne pas rendre obligatoire ltiquetage des produits gntiquement modis. Leur diffusion en est bien sr facilite. 112. Notons pour clturer ce chapitre que si la rglementation est ici prsente comme un frein linnovation, elle peut galement crer des opportunits. Dune part, des innovations peuvent avoir pour objet de contrer les effets dune rglementation. Lobligation dafcher sur les emballages des parfums la prsence dingrdients potentiellement allergnes avait ainsi pouss les fournisseurs de matires premires proposer des molcules de synthse de substitution (les ingrdients les plus allergnes sont dorigine naturelle). Dans dautres cas, la rglementation favorise la diffusion dune innovation comme le pot catalytique, obligatoire sur toutes les voitures en Europe depuis 1993. Les chapitres suivants sintressent aux processus mettre en uvre pour saisir ces opportunits, quelles soient dorigine rglementaire ou non. Nos 113 120 rservs.
67. Voir JONNES J., Empires of Light. Edison, Tesla, Westinghouse, and the Race to Electrify the World, Random House, 2003 ou CORBEL P., Edison contre Westinghouse : la premire bataille moderne pour un standard industriel , Grer et Comprendre, n 82, dcembre 2005, pp. 70-77. 68. Pour une analyse de la manire dont on a abouti des situations aussi contraste entre lEurope et les tats-Unis, on pourra se reporter GABRIEL P., Lanalyse conventionnaliste applique la biotechnologie vgtale , Revue franaise de gestion, n 151, 2004, pp. 31-49.
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Chapitre 2
Recherche et dveloppement
Plan du chapitre
Section 1 : Le dveloppement de technologies et de produits 1 : Produits et technologies 2 : Le processus classique de dveloppement 3 : Lingnierie concourante 4 : Lingnierie modulaire Section 2 : Gestion de la recherche 1 : Missions et mesures de la performance 2 : La localisation des activits de R&D 3 : Limportance des liens avec lextrieur
Rsum
La partie la plus visible des activits lies linnovation technologique est sans doute le dveloppement de nouveaux produits. La section 1 de ce chapitre y est consacre. Les principales tapes classiques du processus de dveloppement dun nouveau produit sont dabord prsentes. Nous dveloppons ensuite les grandes volutions rcentes concernant lorganisation de ce processus. Laccent est mis sur le management des groupes de projet, en particulier les apports et les difcults de gestion des groupes autonomes qui sont maintenant utiliss de manire trs majoritaire pour mener bien ce type de processus. Lune dentre elles consiste grer de manire simultane plusieurs projets la fois concurrents en termes de captation des ressources et complmentaires sur dautres aspects. La section 2 est consacre un problme central ds lors que lon sintresse linnovation technologique : la gestion des dpartements de R&D. Ces derniers possdent en effet un certain nombre de caractristiques spciques qui les rendent particulirement difciles grer : objectifs difciles tablir, rsultats compliqus valuer, prol particulier des chercheurs
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121. La fonction recherche & dveloppement est sans doute celle qui reste la plus intimement associe linnovation technologique. Bien quelle ne soit pas, loin de l, la seule fonction implique dans le processus dinnovation (nous y revenons notamment dans le chapitre 4), il nous a sembl logique de commencer par elle. Dans le vocabulaire commun, ainsi que dans les structures organisationnelles des entreprises, les termes de recherche et de dveloppement sont souvent associs. Mme si les frontires ne sont pas toujours trs nettes, il convient de distinguer la recherche fondamentale, cest--dire sans objectif dapplications concrtes court terme, la recherche applique, qui consiste rsoudre des problmes spciques concernant les produits ou les procds et le dveloppement qui traduit les rsultats de ces recherches en produits commercialisables ou en procds utilisables. Le primtre des dpartements de R&D varie dailleurs dune entreprise lautre, selon quil couvre uniquement la recherche proprement parler ou quil inclut les bureaux des tudes et/ou dindustrialisation. Le dpartement de R&D est gnralement concentr sur la recherche applique et le dveloppement de nouveaux produits et procds. Seules quelques trs grandes entreprises, gnralement dans des secteurs de haute technologie, font galement de la recherche fondamentale. Nous commenons par nous intresser au processus de dveloppement des produits et des technologies ncessaires pour les faire fonctionner. Nous dveloppons ensuite les spcicits du management des dpartements de R&D.
Section 1 Le dveloppement de technologies et de produits

122. Pascal Le Masson et ses collgues1 dnissent ainsi le dveloppement : processus contrl qui active des comptences et des connaissances existantes an de spcier un systme (produit, process, ou organisation) qui doit rpondre des critres bien dnis (qualit, cot, dlai) et dont la valeur a dj t clairement conceptualise, voire value . Ce chapitre a pour but de prsenter les principaux enjeux lis au dveloppement de nouveaux produits. Les principales phases classiques par lesquelles passe un projet de ce type sont exposes. La tendance actuelle est toutefois dessayer de mettre en place des systmes permettant certaines de ces phases de se recouvrir partiellement, de manire rduire les dlais de dveloppement. Lorganisation sous forme de groupes de projets multidisciplinaires semble stre impose un peu
1. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier, 2006, p. 211.
RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
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partout. Toutefois, cela ne va pas sans poser des problmes de coordination entre les diffrents projets. 123. Si cette partie a t construite en fonction du processus de dveloppement dun produit, lessentiel de ce qui y est prsent reste valable pour un sous-projet de dveloppement dun lment du produit (un module) ou mme un projet cherchant afner, combiner et/ou valider les connaissances ncessaires llaboration du systme ou dun des sous-systmes, autrement dit du dveloppement dune technologie. Il convient de clarier cette distinction entre produit et technologie.
1. Produits et technologies
124. Un produit peut tre dni comme un ensemble de composants de nature technologique, articuls ensemble en vue de remplir un certain nombre de fonctions. Le dveloppement de chacun des composants, ainsi que la conception de leur articulation (larchitecture du produit), sappuie sur un certain nombre de connaissances scientiques et techniques. 125. Robert Le Duff et Andr Masseu2 prsentent une mthode destine formaliser ce lien. Ils proposent de dcomposer chaque produit en sous-systmes, en composants, puis en objets techniques lmentaires. chaque objet technique lmentaire est attache une technologie (celle qui est effectivement utilise dans le cas du produit ou, pour simulation, une technologie alternative). Paralllement, le produit est dcompos en fonctions destines rpondre, partiellement ou compltement, un ou plusieurs besoins. chacune de ces fonctions correspond un composant. Il est alors possible de reprsenter lensemble sous forme matricielle. En effet, si lon reprsente chacune de ces dcompositions par un vecteur, soit pour un produit P contenant i objets techniques lmentaires (w), utilisant j technologies (t) et remplissant k fonctions (F) : vecteur des objets techniques lmentaires : P = [wi] vecteur des technologies associes : P = [tj] vecteur des fonctions : P = [Fk] Sachant que chaque composant est constitu dun certain nombre de couples objet technique lmentaire/technologie, le produit peut tre reprsent par la matrice : C1 = f(F1) = w1,1t1 + w1,2t2 + ... + w1,jtj C2 = f(F2) = w2,1t1 + w2,2t2 + ... + w2,jtj ... Ck = f(Fk) = wk,1t1 + wk,2t2 + ... + wk,jtj
2. LE DUFF R. et MASSEU A., Management technologique, Sirey, Paris, 1991.
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W reprsente le poids de chaque objet technique lmentaire, mesur par son cot. La somme de chaque ligne de la matrice reprsente le cot dune fonction, comparer avec la valeur cre par cette mme fonction (dans une optique danalyse de la valeur). La somme des colonnes reprsente quant elle le cot de lutilisation de chaque technologie. 126. Dans ce cadre, linnovation, quelle prenne la forme dune amlioration progressive de technologie, de substitution de technologies ou daddition dune technologie, pourra tre reprsente par la drive de la matrice (soit par rapport au vecteur besoins innovation market pull , soit par rapport aux technologies utilises innovation technology push ). Il est courant en effet de distinguer les innovations, qui rpondent un besoin clairement identi ( tir par le march ), et les dmarches consistant essayer de trouver des applications des technologies qui viennent dtre mises au point ( pouss par la technologie ). Cela signie que le dpartement qui a un rle moteur sera diffrent : dans le premier cas, ce sera le marketing, les services de R&D nintervenant quensuite pour mettre au point les technologies ou les combinaisons de technologies ncessaires pour rpondre aux fonctions demandes. Dans le deuxime cas, au contraire, le marketing nintervient quen aval. Si la ralit est plus nuance, les entreprises trs centres vers le march conduisent effectivement leur processus en partant de constats raliss sur les besoins des clients et consommateurs (les rsultats dune tude de march par exemple). Cest le cas dans lagroalimentaire et, dune manire gnrale, dans les biens de consommation courante. Dautres entreprises laissent plus dautonomie leurs dpartements de R&D pour exprimenter des solutions technologiques qui nauraient pas dapplication immdiate (nous reviendrons dans la section 2 sur ces cas que lon rencontre surtout dans les industries dites high-tech ). On considre en gnral que les innovations technology push mnent des innovations plus radicales que les innovations market pull . Certains chercheurs, notamment Eric von Hippel, ont toutefois montr que des mthodes fondes sur les besoins des utilisateurs pouvaient amener des innovations de rupture condition de se fonder non sur les utilisateurs moyens dun produit mais sur des utilisateurs la pointe des nouveauts sur le march vis ou mme issus dautres marchs o ils rencontrent le mme type de problmatique mais de manire accentue3. 127. Notons que cette distinction correspond plus une dominante dans le processus dinnovation qu une sparation nette entre deux types dinnovation. Comme lindiquent Le Masson et ses collgues4 : [] la prise en compte accrue de la scurit automobile en cas de collision ou de choc ne signie pas que les automobilistes
3. Voir par exemple LILIEN G. L., MORRISON P. D., SEARLS K., SONNACK M. et VON HIPPEL E., valuation de la performance de la gnration dides laide dutilisateurs avant-gardistes, dans le cadre du dveloppement de nouveaux produits , Recherche et Applications et Marketing, vol. 20, n 3, 2005, pp. 77-97. 4. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier, 2006, p. 24.
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daujourdhui sont plus attachs leur scurit que ceux des annes cinquante. Elle signie surtout que les constructeurs ont choisi de se mesurer sur ce terrain-l et de le faire savoir : do la rfrence permanente aux toiles EuroNcap ! En retour, ce mouvement a lgitim les consommateurs dans lide quils pouvaient demander de la scurit automobile. Il sagit davantage dune dynamique complexe besoins/ capacits technologiques/innovation que dune relation simple et unilatrale. Le cas du systme de gestion documentaire Documentum illustre bien ces deux aspects. Les principales briques qui le constituent ont t labores de manire technology push dans le clbre centre de R&D de Xerox, le PARC (sur lequel nous aurons loccasion de revenir). Mais lide na rellement pris forme quen combinant ces technologies autour dun concept qui rpondait des besoins spciques de gestions des ux importants de documents dans certaines entreprises (par exemple les rapports dtudes cliniques dans lindustrie pharmaceutique), identis lors dune tude mene par Xerox dans une logique market pull5 . Le produit est donc bien n de la rencontre de ces deux logiques et non dune dmarche sens unique. Jean-Michel Gaillard6 note dailleurs quun projet de R&D va gnralement passer par des phases davantage technology push et dautres davantage market pull . Selon lui, cette distinction sapplique mieux aux structures de R&D, plus stables, quaux projets (les laboratoires de recherche en amont sont ainsi davantage dans une logique push tandis que les quipes projets chargs du dveloppement de nouveaux produits ou services sont gnralement davantage dans une logique pull ). 128. Notons enn que Le Masson, Weil et Hatchuel7 soulignent que de plus en plus souvent, cest lidentit mme des objets qui est remise en cause, constat qui vient complexier la mise en relations fonctions/technologies : une chose est sre, les raisonnements ne pourront plus reposer comme ctait le cas jusque-l sur une reprsentation pralable de lobjet sous forme de fonctions et de technologies lide mme que les comptences utiles pourraient tre dnies a priori doit tre abandonne. Cela ne remet pas en cause fondamentalement ce type de reprsentation des relations produit/technologies, mais les auteurs rappellent ainsi que cette structure peut de moins en moins souvent tre considre comme une donne. Elle devient elle-mme lobjet de linnovation. Il sagira alors selon eux de mettre en place une vritable fonction I , pour conception innovante, dont le but est dimaginer de nouveaux concepts et de les mettre en relation avec les connaissances disponibles ou dvelopper (fonction principale des services de recherche, nous y revenons plus loin) et de les dcliner en projets de dveloppement
5. Exemple emprunt CHESBROUGH H. et ROSENBLOOM R. S., The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies, Industrial and Corporate Change, vol. 11, n 3, pp. 548-549. 6. GAILLARD J.-M., Marketing et gestion dans la Recherche et Dveloppement, Economica, 2000, pp. 85-87. 7. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., op. cit., citation p. 84.
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de nouveaux produits (nalit des services de dveloppement). Elle vient donc en quelque sorte sintercaler entre le R et le D de la R&D et peut prendre des formes variables, pas ncessairement formalises. Cest pourquoi nous ne lui consacrons pas une partie spcique. Nous avons toutefois introduit certains des apports et implications de cette fonction de conception innovante dans les dveloppements qui suivent. Nous commenons par aborder la partie la plus visible de liceberg, la plus gnrale aussi, puisque mme une entreprise qui ne fait pas de recherche est amene dvelopper de nouveaux produits : la gestion de projets de dveloppement.
2. Le processus classique de dveloppement

129. Nous nous intresserons ici principalement au processus de dveloppement dun nouveau produit. Cela nous permet de situer ce processus par rapport au dveloppement de nouveaux composants ou de nouvelles solutions technologiques pour un produit, qui dun point de vue purement technique suit globalement les mmes tapes, mais dont le mode darticulation avec le dveloppement dun nouveau produit constitue en soi un choix de management. Nous verrons en effet que les entreprises concevant des produits complexes essayent de plus en plus de dvelopper les composants quasi indpendamment du produit. 130. Traditionnellement, le processus de conception dun produit tait organis de manire squentielle. Le point de dpart dun tel processus est en gnral une ide de concept plus ou moins original. Ce concept aura une origine plutt technique dans le cas des innovations de type technology push et plutt marketing dans le cas des innovations de type market pull . Les services de R&D ou les bureaux dtudes, selon la terminologie utilise dans les diffrentes industries, vont alors raliser une srie dtudes de faisabilit, dvelopper les diffrents composants, jusqu parvenir un prototype obtenant des performances sufsantes. Enn, les dpartements chargs de lindustrialisation vont se charger de concevoir le processus de fabrication pendant que les services de marketing prparent la commercialisation. Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi8 utilisent la mtaphore dune course de relais pour reprsenter ce type de processus.
A. La cration dun concept

131. Dun point de vue marketing, le produit est un ensemble de fonctions avant dtre un ensemble de technologies. Chaque produit doit se positionner de manire originale sur le march (sauf chercher dlibrment imiter un produit existant). La premire tape est donc de dnir ce qui fait lidentit du produit. videmment, selon les cas, il pourra sagir dun tout nouveau concept (par exemple un appareil permettant dcouter de la musique partout, mme en se promenant, pour le Walkman de Sony), de lajout dune fonction spcique (par exemple le caractre liquide pour un yaourt, aboutissant au concept de yaourt boire ), parfois sa suppression, ou lamlioration dune ou plusieurs fonctions existantes (lespace intrieur pour les vhicules monospaces).
8. NONAKA I. et TAKEUCHI H., La connaissance cratrice, De Boeck Universit, 1997.
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I Stimuler la crativit
132. Il existe plusieurs mthodes spciquement destines accrotre la crativit dun individu ou, plus souvent, dun groupe de personnes. David Gotteland et Christophe Haon9 en proposent une description synthtique en distinguant : les mthodes de dcouverte dides partir des clients (fondes sur des entretiens ou lobservation de clients ordinaires ou de clients pilotes10) ; les mthodes de crativit au sens strict (mthode des schmes fondamentaux ou mthode TRIZ, pense analogique) ; les mthodes partant du produit lui-mme (mthodes de dcomposition comme lanalyse morphologique ou la mthode QFD sur laquelle nous reviendrons au chapitre 4 en abordant les problmes de qualit et mthodes de prvision technologique comme la mthode Delphi) ; les mthodes de dcouverte dides partir des salaris (mthodes permettant daccrotre linnovation participative mthodes de rcolte des ides, type botes ides ventuellement assorties dun systme de rcompense primes, concours). 133. Le Masson et ses co-auteurs11 tirent de lanalyse de trois professions directement concernes par la conception : larchitecte, lartiste et lingnieur, quatre proprits essentielles de ce type dactivit : elle sappuie sur la connaissance existante ; elle peut toutefois ncessiter de ltendre (notamment grce la science) ; elle peut galement sappuyer sur une modlisation des objets en conception ; cette modlisation peut elle-mme tre remise en cause (par exemple, cration de mondes par lartiste). 134. Jean-Jacques Pluchart12 insiste quant lui sur linuence des responsables de projets, et notamment sur ses aspects psychiques. Il semble ainsi, au-del des qualits personnelles traditionnellement associes au responsable de projet idal (traits de personnalit, capacit dadaptation la situation), que le leader ait pour mission de confrer lorganisation une nalit, un sens et des valeurs, la transformant en institution 13. Il montre ainsi, dans le cas dun projet de dveloppement dune nouvelle gnration de mmoires vives de type DRAM fond sur deux quipes concurrentes au dpart, que la lgitimit du leader coren reposait sur
9. GOTTELAND D. et HAON C., Dvelopper un nouveau produit, Pearson Education, 2005, pp. 12-38. 10. Nous revenons sur ces dernires, dveloppes sous limpulsion dEric von Hippel, un peu plus bas. 11. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier, 2006, p. 94. 12. PLUCHART J.-J., Crativit et leadership des groupes de recherche , Revue franaise de gestion, n 163, avril 2006, pp. 31-44. 13. Ibid., p. 33.
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sa capacit incarner les valeurs de lentreprise (en loccurrence Samsung), issues de celles de son fondateur, tandis que celle du leader amricain reposait plutt, du fait dune exprience dans plusieurs entreprises diffrentes de la Silicon Valley, sur sa capacit importer des modles venus de lextrieur. 135. Nonaka et Takeuchi14 insistent pour leur part sur le rle des savoirs tacites dans le processus. Selon eux, les entreprises occidentales sont trop polarises sur les connaissances formalises. Les slogans ( thorie de lvolution automobile , homme maximum, machine minimum , lorigine de la cration de la Honda Civic, voiture la fois compacte et haute), les mtaphores (l opto-lectronique chez Sharp) et les analogies (la canette de bire, lorigine du tambour en aluminium jetable de Canon) sont, linverse, trs utiliss par les entreprises japonaises. Selon eux, les innovations mergent dune spirale du savoir lie la transmission plusieurs niveaux (individu, groupe, organisation, inter-organisation) des savoirs tacites et explicites, ces mmes savoirs passant dun tat lautre (phnomnes d intriorisation et d extriorisation ou nonciation ) tout au long du processus. 136. Enn, Teresa Amabile15 met plutt laccent sur la motivation. La motivation intrinsque, quelle dnit comme la motivation de travailler sur quelque chose parce que cest intressant, volutif, excitant, satisfaisant ou prsente un d personnel jouerait un rle beaucoup plus important sur la crativit que la motivation extrinsque, dnie comme motiv par une valuation anticipe, la surveillance, la comptition par les collgues, les ordres venant de suprieurs et la promesse de rcompenses16 . Elle montre mme que plusieurs tudes convergent pour constater une baisse de la crativit quand lactivit est fortement guide par la perspective de rcompenses nancires, en particulier si celles-ci sont perues comme une contrainte limitant la libert de lindividu. Mais elle montre aussi que, sous certaines conditions, les sources de motivation extrinsque peuvent au contraire se combiner positivement la motivation intrinsque. Peuvent avoir un effet positif celles qui sont susceptibles dapporter une information au salari sur son travail et daccrotre encore lengagement de la personne, comme lallocation de ressources complmentaires. Les managers sont donc susceptibles de mettre en place des conditions favorables lpanouissement de la crativit, au-del du recrutement de personnes ayant des traits de personnalit favorables linnovation (indpendance, autodiscipline, tolrance lambigut, persvrance). Les facteurs jouant favorablement sont, daprs elle, lencouragement organisationnel et des suprieurs hirarchiques la crativit, le travail de groupe, un travail qui confronte des ds et la libert.
14. Voir par exemple : NONAKA I., Lentreprise cratrice de savoir in Le Knowledge management, LExpansion Management Review, ditions dOrganisation, 1999, pp. 35-63 ou NONAKA I. et TAKEUCHI H., La connaissance cratrice, De Boeck Universit, 1997. 15. AMABILE T. M., Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do, California Management Review, vol. 40, n 1, 1997, pp. 39-58. 16. Ibid., p. 39 Nous traduisons.
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137. Notons toutefois que, comme lont montr Philippe Robert-Demontrond et Anne Joyeau17, les mthodes mettre en uvre au niveau de la gestion des ressources humaines pour stimuler la crativit peuvent tre diffrentes en fonction de la conception dominante que lon en a (notamment en fonction des rles respectifs accords la logique, la confrontation, limagination, lmotion, lenthousiasme ou mme la mlancolie favorable la prise de recul). Si certains aspects sont communs comme la diversit du recrutement ou lautonomie au travail, ces conceptions appellent des prols de recrutement diffrents, des formations aux buts tout aussi varis, des types danimation et de rmunration parfois opposs (par exemple entre ceux favorisant la collaboration et ceux favorisant la comptition entre individus). Il existe donc des tensions en matire de management visant favoriser la crativit et ce sans mme tenir compte du fait que ces modes de management vont parfois lencontre des principes utiliss dans lentreprise pour en amliorer lefcience (contrle, planication, prescription des tches) contribuant ainsi lopposition exploration/exploitation mise en exergue par James March18. 138. Nous avons implicitement adopt dans cette partie une approche dominante technology push , en partant du principe que cest un groupe de projet dominante plutt technique qui menait le projet. Nous reviendrons dans le chapitre 4 de cette partie sur le rle de la fonction marketing, porteuse des besoins des clients, dans le processus de dveloppement dun produit. Il convient toutefois de souligner ds ce stade que, sous limpulsion notamment dEric von Hippel, des chercheurs ont commenc formaliser une mthode de crativit fonde sur les utilisateurs avant-gardistes ( lead users ). Plutt que de prendre les tudes de march comme une donne intgrer au sein dun groupe constitu de salaris de lentreprise et ventuellement de fournisseurs, il sagit dimpliquer directement le client dans le processus de dveloppement. Mais pour que le processus soit particulirement cratif, il semble plus efcace de ne pas se rfrer un client moyen mais des clients avant-gardistes. Il sagit alors de travailler directement sur leurs ides mme sil faut souvent ensuite les retravailler en interne pour les rendre davantage compatibles avec les procds de fabrication en place et pour permettre de sapproprier des droits de proprit intellectuelle dessus19.
17. ROBERT-DEMONTROND P. et JOYEAU A., Les paradigmes de linvention : modes et mthodes de la cration potique et rsonances managriales , Management & Avenir, n 7, janvier 2006, pp. 51-71. 18. MARCH J. G., Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science, vol. 2, n 1, 1991, pp. 71-87. Il dnit ces deux termes ainsi : Lexploration inclut des choses retes par des termes comme recherche, variation, prise de risques, exprimentation, jeu, exibilit, dcouverte, innovation. Lexploitation inclut des choses telles que le perfectionnement, le choix, la production, lefcience, la slection, limplmentation, lexcution. Nous y revenons la n du chapitre 5. 19. LILIEN G. L., MORRISON P. D., SEARLS K., SONNACK M. et VON HIPPEL E., valuation de la performance de la gnration dides laide dutilisateurs avant-gardistes, dans le cadre du dveloppement de nouveaux produits , Recherche et Applications et Marketing, vol. 20, n 3, 2005, pp. 77-97.
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Lencadr n 2 rappelle dailleurs quau-del de la protection de linnovation a posteriori, le brevet peut jouer un rle tout au long du processus.
Encadr 2 La place du brevet dans un projet de dveloppement de nouveau produit Spontanment, on a plutt tendance associer les problmatiques de proprit intellectuelle aux phases aval du processus. Ne sagit-il pas avant tout de protger certaines caractristiques dun produit au moment de son lancement ? Pourtant, cest sciemment que nous abordons ds maintenant le sujet, qui sera davantage dvelopp dans une partie spcique (partie 2, chapitre 4). Comme lindiquait lune des responsables brevets que nous avons eu lopportunit dinterroger : Donc, cest un problme, pour moi, de dnir des choses en priorit dans un dveloppement de projet, en fait, placer les considrations de PI au bon moment dans le processus et pas toujours la n. Il y a eu beaucoup defforts de faits vis--vis des chefs de projets pour essayer de leur faire comprendre quil fallait planier le dpt de brevet comme on planie tout le reste dans un projet. La problmatique ici aborde est celle de la libert dexploitation, cette dimension devant tre prise en compte dans tous les choix techniques tout au long du projet : Dj, pour ne pas perdre son temps, non plus, sur une solution. Passer 3, 4 mois dvelopper une solution et sapercevoir que le concurrent la dveloppe. La consultation de bases de brevets na toutefois pas pour seul effet de limiter les risques juridiques en vitant dutiliser des technologies brevetes par des concurrents. Un ingnieur dtude nous le dit bien : Oui, a peut arriver, en fait, quand on travaille sur des travaux dtudes. Et bien cest loccasion de consulter la base des brevets, cest nalement faire de la veille technologique et savoir un petit peu ce qui existe sur le march de linnovation. [] Et de notre ct, a nous permet un peu de savoir aussi si cest une voie vers laquelle il faut se diriger ; dans ce cas-l, on sait quon est soumis des contraintes puisque cest quelque chose qui, a priori, est protg ; ou alors de nous orienter vers des voies un peu alternatives, donc, typiquement, le contournement de brevet ou alors des ides qui nauraient pas t trouves. La consultation de ces bases de donnes permet donc aussi de savoir ce qui est propos par dautres entreprises, ce qui peut donner lieu des transactions (achats de licences) mais aussi des rexions visant trouver une solution technique alternative, qui peut elle-mme tre brevete. Car le dpt de brevets peut aussi faciliter laccs aux technologies dautres entreprises en ouvrant la voie des changes (accords de licences croises) et en renforant le pouvoir de ngociation : quand une business unit est attaque, [] cest nous qui la dfendons, et a veut dire que dans certains cas, on peut utiliser des brevets quon a pour ngocier des accords de licences croises qui nous donnent accs aux brevets de lautre partie des taux plus intressants. Enn, mme sil est difcile mesurer, le dpt de brevet peut avoir un impact sur la motivation des ingnieurs ou des techniciens dans la mesure o se voir attribuer
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un brevet est source dune certaine ert, o il peut marquer laboutissement dun projet (notamment dans le cas des projets situs en amont, qui ne donnent pas lieu llaboration de prototypes ou la validation dun produit ou dun composant), et o le brevet identie clairement les inventeurs : [] on est souvent dans lombre quand on est au dbut technicien comme a. L, a nous fait ressortir un peu de lombre. On nous met un petit peu en lumire avec a, quelque part. Ces effets sont en outre souvent renforcs dans les entreprises par lassociation de primes au dpt20 et parfois une communication lintrieur de lentreprise sur les inventeurs ou encore lorganisation de concours21 pour rcompenser les meilleures inventions.
Sources : Les citations sont issues de deux tudes que nous avons menes, lune sur les rles du brevet auprs de responsables de la proprit intellectuelle, lautre sur limpact du brevet sur le fonctionnement des bureaux dtudes et la motivation du personnel chez PSA Peugeot-Citron (en collaboration avec Sbastien Chevreuil).
II La slection des ides et llaboration du concept

139. Il est possible, dans des conditions favorables, de gnrer un grand nombre dides de concepts plus ou moins innovants. Or, une entreprise ne peut mener simultanment quun nombre limit de projets de dveloppement, pour des raisons videntes de ressources. Ltape suivante est donc celle de la slection.2021 Emmanuelle Le Nagard et Delphine Manceau22 soulignent le fait que lon peut faire deux types derreur ce stade : lerreur de slection qui consiste lancer un projet dont les performances commerciales et nancires se rvleront ensuite dcevantes ; lerreur dabandon qui consiste ne pas slectionner un projet qui aurait pu connatre un grand succs. Le problme est que le premier type derreur est trs visible alors que le second ne le sera que si un concurrent lance un produit bas sur un concept similaire et quil connat le succs (sachant quun doute subsistera toujours si lentreprise ne dispose pas des mmes ressources complmentaires : on sait que lEspace, concept refus par Peugeot-Citron puis accept par Renault, aurait sans doute connu la mme carrire chez PSA ; par contre, Kodak ou IBM, qui ont refus le concept de
20. Loctroi dune prime un salari lorigine dune invention brevete est obligatoire en France mais le montant nest pas x par la loi. Certaines entreprises en restent donc des primes symboliques tandis que dautres essayent den faire un vritable outil de motivation, passant ainsi le message que lentreprise rcompense les comportements innovants . 21. videmment, lorganisation de concours de la meilleure invention nexige pas en soi le dpt de brevets. Mais le brevet joue alors le rle de premier ltre et facilite lidentication du ou des inventeurs. 22. LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D., Marketing des nouveaux produits, Dunod, 2005, pp. 117-118.
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photocopieur, nauraient peut-tre pas imagin le modle daffaires qui a permis Haloid futur Xerox de le commercialiser23). Le risque pour une entreprise est donc de sanctionner systmatiquement les erreurs de slection, ce qui pourrait conduire une prudence excessive dans le choix des projets, la conduisant in ne manquer des opportunits importantes. 140. La logique nancire savrant en gnral prdominante, les critres de slection seront davantage dvelopps au chapitre 4 de cette partie, en mme temps que les liens avec la fonction nancire. Notons toutefois qu ce stade, il sagit de faire un choix en ayant peu dinformations. Il est par exemple trop tt pour tablir des prvisions de ventes, de cots et donc de rentabilit. Les concepts seront donc principalement slectionns ce stade en fonction : de leur potentiel apparent (besoins auxquels ils sont censs rpondre, plus faciles valuer, videmment, si le concept a t tabli partir dides de clients) ; de leur adquation la stratgie de lentreprise (comment sinscrivent-ils dans la gamme actuelle des produits ? Vont-ils dans le sens que la direction souhaite impulser ? Sont-ils susceptibles de renforcer, ou corriger, limage de lentreprise ?) ; des risques quils reprsentent (constituent-ils une combinaison nouvelle de technologies dj connues ou ncessitent-ils des dveloppements techniques importants ? Y a-t-il des risques en matire nancire (retrait, dommages et intrts), dimage ?). 141. Une ide, qui devrait a priori tre rejete selon ces critres, peut toutefois tre exploite de manire intressante. Le Masson et ses collgues24 dcrivent le cas dun fabricant sudois de tlphones mobiles, Telia, confront au caractre dsappointant dun projet de gnration dides sappuyant sur le recours des utilisateurs potentiels : un groupe de 72 tudiants qui il tait demand de suggrer des ides de services lis la troisime gnration de tlphones mobiles (norme UMTS). Les ides se sont rvles assez dcevantes. Certaines ont toutefois pu tre rutilises moyennant un travail supplmentaire sur le concept. Ainsi, lun des tudiants avait suggr de permettre au tlphone denvoyer un choc lectrique de 10 000 V au livreur de journaux qui se serait tromp dans sa livraison, une ide videmment irraliste au niveau technique comme thique. Toutefois, en retravaillant ce diamant brut , il devient possible dimaginer des services innovants comme celui de notier au vendeur le fait quil sest tromp. Mais en creusant un peu plus encore lide, les experts designers aboutissent lide que le tlphone 3G pourrait tre utilis pour un usage loign de celui qui leur est habituellement attribu : celui de tlcommande. Ce concept peut alors lui-mme aboutir de nombreuses nouvelles ides de services.
23. Nous dcrivons ce modles daffaires dans la partie 2, chapitre 3, section 1, 1. 24. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier, 2006, pp. 315-320.
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En effet, comme le souligne Jean-Michel Gaillard25 : Loffre est construire en fonction du march aborder, qui lui-mme va se structurer en fonction des caractristiques de linnovation qui natra. Celle-ci va co-voluer avec son environnement, les applications originellement imagines savrant des impasses tandis que de nouvelles mergent, parfois du fait dun largissement de la dnition du march initialement vis (le mme auteur voque un peu plus loin26 une tude initialement lance sur un concept de tondeuse radiocommande pour aboutir une aide loprateur ou assistance la conduite ). Cela explique que les tudes de march classiques soient souvent dune faible utilit ce stade, sinon pour brosser un tat des lieux gnral du secteur vis. 142. La phase de slection nest donc pas seulement une phase de tri manichenne entre bonnes ides et mauvaises ides . Cest aussi lopportunit de retravailler de mauvaises ides pour les transformer en bonnes ides et parfois en concepts gnrateurs de nombreuses bonnes ides . Elle aboutit la rdaction dun cahier des charges qui peut tre plus ou moins dtaill en fonction de lautonomie que lon souhaite laisser au groupe de projet mais qui doit xer clairement les caractristiques que devra comporter le produit. Au moment du lancement du projet, on procde la rdaction dune note de clarication ou quivalent qui reprend le contenu du cahier des charges fonctionnel mais xe galement les objectifs et les grandes lignes de lorganisation du projet lui-mme (dlais, ressources affectes au projet, acteurs cls)27.
III Prparer la structure au projet

143. Le processus de conception dun produit peut parfois commencer avant que la dcision ne soit prise de le lancer. Dans certains cas, notamment lorsque la structure de lentreprise nest pas trs adapte linnovation au dpart, des tapes prliminaires doivent tre enclenches avant mme que le processus de cration dun produit innovant ne soit lanc. Ainsi, la premire tape qui a amen lentreprise horlogre suisse ETA lancer la Swatch fut un projet, appel Delirium du fait de son ambition qui paraissait dmesure lencadrement et aux ingnieurs de lentreprise, dont le moral tait srieusement atteint par le succs des fabricants japonais et du sud-est asiatique. Le but tait dlaborer la montre la plus ne du monde et battre ainsi un record dtenu par lun de ces concurrents japonais : Seiko. Ce projet fut un succs technologique (moins de 2 millimtres dpaisseur) et commercial puisque lentreprise suisse parviendra couler 5 000 exemplaires de cette montre vendue un prix moyen de
25. GAILLARD J.-M., Marketing et gestion dans la Recherche et Dveloppement, Economica, 2000, p. 147. 26. Ibid., pp. 180-181. 27. On trouvera davantage de dtails sur le cahiers des charges et la note de clarication dans louvrage de FERNEZ-WALCH S. et ROMON F., Management de linnovation De la stratgie aux projets, Vuibert, 2006, pp. 217-226.
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4 700 $. La seconde tape fut dadapter la structure de lentreprise, pour la rendre plus propice linnovation (voir partie 1, chapitre 5, section 4). Un cahier des charges a ensuite t tabli. Il tait nouveau trs ambitieux, mais lgitim par le succs prcdent. Les caractristiques avaient t choisies de telle sorte quil tait impossible datteindre de telles performances sans innover de faon radicale. Les ides de deux jeunes ingnieurs furent alors testes puis dveloppes par des groupes interdisciplinaires incorporant des individus extrieurs lindustrie horlogre. Le rsultat en fut une montre dont la conception de base, lectromcanique, tait trs originale28.
IV Du projet ofcieux au projet ofciel

144. Jean-Michel Gaillard29 souligne pour sa part que le projet au sens o lentendent les managers commence souvent au moment o un cahier des charges prcis a dj t tabli. Or, des projets peu formaliss de R&D se dveloppent souvent spontanment dans les entreprises, en perruque pour utiliser lexpression consacre. Par consquent, toute cette phase amont des projets a tendance faire lobjet dun suivi moins rigoureux, notamment en matire de dlais, alors quelle peut retarder considrablement le lancement effectif dun projet. 145. Il souligne galement que le moment o cette activit de R&D, fonde sur un fonctionnement trs informel, obtient le statut de projet de R&D reconnu par la hirarchie est crucial : Durant cette squence, les rgles de fonctionnement demeurent informelles, stablissent implicitement. Les ressources se grappillent ici et l. Les collaborations sinitient au gr des afnits et des bonnes relations antrieures. [] En bref, lide se construit de bric et de broc mais nit par atteindre cet tat sufsamment structur qui lui permet dtre soumise au jugement des pairs, cest--dire le plus souvent les suprieurs hirarchiques. [] Lorganisation en projet permet alors lunit de R&D ou lentreprise de ramener dans son giron une activit devenue sufsamment importante pour tre contrle et surveille an dviter les drives. Du point de vue de la direction, il nest plus possible de lui laisser une libert sans limite30. Le passage au stade suivant ne se fait donc pas sans tension. La contrepartie de laccs des ressources plus importantes est une perte dautonomie dans le fonctionnement du projet : Cest le dilemme vcu par les acteurs de la R&D entre le besoin de garder de lautonomie vis--vis de leur structure daccueil et la ncessit dobtenir des ressources pour progresser vritablement31. ce stade, les
28. Pour un expos dtaill de lhistoire de la Swatch , on pourra se rfrer ULLMAN A. A., The Swatch in 1993 in GISBY D. W. et STAHL M. J., Cases in Strategic Management, Blackwell, 1997, pp. 40-61. 29. GAILLARD J.-M., Marketing et gestion dans la Recherche et Dveloppement, Economica, 2000, pp. 32-34. 30. Ibid., p. 75. 31. Ibid.
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ressources impliques changent nettement dordre de grandeur, mme si cela peut tre progressif au l du droulement des tudes techniques. 146. Mais cette ide du passage dun stade lautre ne doit pas laisser limpression que les tapes sont trs distinctes et faciles identier. Comme le souligne Christophe Midler32 : Les notions de recherche technique et de projets sont difciles dmler : une recherche peut dboucher sur un projet ; un projet comprend une activit dexploration large que lon nomme recherche dans lindustrie. Gaillard rappelle dailleurs33 que le processus de R&D tant loin dtre linaire, des retours en arrire dans le projet peuvent provoquer des modications dans le dosage autonomie/contrle mis en uvre : La structure ne peut pas se doter dun systme de gestion de la recherche qui aille vers toujours plus de contrle. Le cheminement erratique dune activit de R&D demande un ajustement permanent du systme de gestion, alternant entre contrle et souplesse an de laisser aux acteurs de la R&D la libert ncessaire pour dpasser les ruptures, entre autres celles qui proviennent du dysfonctionnement interne de lactivit. Une drive des dlais peut tre le signe dune crise dorganisation du projet. Il est alors tentant pour la direction de serrer les boulons . Or, une telle crise se rsout parfois mieux, paradoxalement, grce au retour une organisation plus informelle 147. Il arrive enn que des projets ayant commenc leur vie en perruque ne deviennent jamais des projets ofciels, ou trs tardivement dans le processus. Everett Rogers34 cite le cas du dveloppement de lordinateur portable chez Toshiba. Le projet a t lanc par un ingnieur, Tetsuya Mizoguchi. Ce dernier va le mener en dtournant des ressources dautres projets (une dizaine dingnieurs travailleront sur ce projet pendant deux ans). Le prototype sera prsent lquipe de direction en 1985 qui le refusera : le march tait considr comme trop limit et Toshiba venait juste de connatre un cuisant chec avec son premier PC de bureau et de dcider de quitter ce march. Il parvint toutefois convaincre le Vice-Prsident Europe qui lancera le produit en Europe, coulant 10 000 exemplaires en 14 mois. Devant ce succs, le produit sera lanc aux tats-Unis puis au Japon. 5 000 exemplaires par mois taient fabriqus ds 1986 mais le succs sera encore plus considrable ensuite (100 000 par mois en 1989).
B. tudes techniques
La phase du dveloppement technique est, pour les produits dune certaine complexit, la plus coteuse. Elle est donc rythme par des squences de validation rgulires. Ces squences portent la fois sur des critres techniques, de cot et commerciaux.
32. MIDLER C., LAuto qui nexistait pas, Dunod, 2004, p. 138. 33. GAILLARD J.-M., Marketing et gestion dans la Recherche et Dveloppement, Economica, 2000, pp. 130-131. 34. ROGERS E. M., Diffusion of innovations, Free Press, 2003, pp. 144-146.
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148. Au niveau technique, on valide au fur et mesure un certain nombre de dcisions sur lesquelles, normalement, on ne doit pas revenir. Par exemple, dans le cas des produits complexes, on commence logiquement par dnir larchitecture gnrale et spcier les interfaces avant de dcomposer le projet en sous-projets portant chacun sur un module. La phase de dnition des choix globaux mobilise en principe moins de personnes, ce qui explique que les effectifs associs un projet croissent fortement ds que celui-ci a dpass un certain stade. 149. Au niveau des cots, on essaye galement de les valuer dune manire de plus en plus prcise. Les choix techniques inuencent en effet les cots (par exemple impact du choix dun matriau par rapport lautre). Ils se posent dailleurs assez frquemment en termes de compromis entre performances et cot. Notons que dans certains cas, aujourdhui assez frquents, les objectifs de cots sont xs ds le dbut du projet. Ils constituent alors une contrainte de base. La conception cot objectif ( design to cost ) permet notamment dviter les drives en la matire. Sans contrainte forte, les quipes techniques ont souvent tendance favoriser la solution la plus satisfaisante techniquement, donc faire pencher le compromis performances/cot du ct des premires. 150. Au niveau commercial, il peut tre intressant de tester le concept plusieurs tapes de lavancement du projet. La possibilit de sappuyer sur des prototypes par exemple donne de la consistance au concept et permet donc davoir des retours plus intressants et plus ables que lorsquil conserve un caractre abstrait. Ces tests peuvent toutefois tre limits par des questions de condentialit. Il faut notamment tre trs vigilant sur les questions de proprit intellectuelle, la divulgation dune invention avant le dpt de brevet rendant par exemple impossible sa protection. Quoi quil en soit, il est prfrable que des personnes des services de marketing participent aussi ce stade (au minimum quils soient rgulirement consults) pour viter que les questions techniques nissent par faire oublier les aspects commerciaux. 151. Deux phnomnes viennent toutefois perturber la logique impeccable de cette dmarche : En dpit des progrs importants raliss ces dernires dcennies dans lorganisation des projets (voir 3), les retours en arrire restent frquents. Il nest pas rare davoir revenir sur des choix dj effectus, notamment du fait de linterdpendance entre les modules, qui dpasse souvent la dnition de simples interfaces. Bien que la logique du plus global vers le plus dtaill soit respecte, on a tout de mme des allers-retours entre le niveau systme et le niveau module et non un cheminement linaire simple du premier vers le deuxime. La probabilit dune sortie en cours de processus par exemple si on bute sur des problmes techniques, si on constate des drives en matire de cots ou encore si les prvisions de plus en plus ables que lon peut tablir sur le potentiel commercial du produit savrent plus dcevantes que prvu est rduite par un phnomne
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appel escalade de lengagement . Plus des ressources importantes ont dj t engages dans le projet, plus son arrt sera vcu comme un chec cuisant par les acteurs qui prennent les dcisions. Cela peut conduire une forme dacharnement, conduisant investir dautant plus de ressources, rendant dautant plus difcile un arrt du projet La phase dtudes techniques se termine lorsque toutes les spcications techniques du produit ont t formalises travers des documents (plans, nomenclatures techniques) et souvent concrtises travers au moins un prototype. On peut alors passer la phase dindustrialisation.
C. Industrialisation et commercialisation
152. Les entreprises vont pouvoir mener simultanment deux processus. Dun ct, elles vont prparer le lancement commercial du produit (dnition dun plan de commercialisation, contact avec les distributeurs, organisation de manifestations marquant le lancement, entretien de lattente par une communication rgulire sur le futur produit dans les mdias). De lautre, elles vont procder lindustrialisation. Cela comporte un certain nombre dactions dorganisation interne, si elles fabriquent elles-mmes, et de ngociations si tout ou partie de la fabrication est sous-trait. Sagissant dun des rles principaux des dpartements de marketing, nous dvelopperons davantage les aspects commerciaux au chapitre 4 de cette partie. Nous nous concentrons donc surtout ici sur les problmatiques industrielles. 153. La phase dindustrialisation comprend plusieurs tapes : la mise en place effective du processus de fabrication ; la formation des futurs intervenants ; le test du processus travers des pr-sries de production ; la monte en cadence de la fabrication jusqu un rythme normal. Comment optimiser un tel processus ? La pression est gnralement trs forte sur les dlais. Mais cela ne doit pas conduire ngliger la qualit. 154. Lune des volutions rcentes consiste limiter les modications du processus de fabrication lors du lancement de nouveaux produits. Lorsque les lancements de produits taient peu frquents, ces derniers taient loccasion de renouveler une grande partie des quipements de production. Le passage dun modle lautre impliquait alors larrt des installations pour une dure non ngligeable, le temps de mettre en place une nouvelle ligne de fabrication. Ces lancements tant beaucoup plus frquents, les modications du produit nont plus ncessairement besoin dtre aussi radicales. Rsultat, en passant dune logique de lancement dun tout nouveau produit intervalles de temps assez longs des modications trs frquentes de ces mmes produits, on passe aussi une logique de modications plus frquentes
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mais moins radicales du processus et des quipements de production. Ainsi, lors du passage dune gnration lautre de produits, une grande partie des quipements sera conserve, facilitant dautant la transition. 155. cela viennent sajouter des outils informatiques de plus en plus perfectionns : aprs la conception des produits, les diteurs de logiciels techniques sattaquent aussi la conception des procds. Si des logiciels existent depuis longtemps pour rsoudre des problmes prcis lis aux processus de fabrication comme par exemple les logiciels de layout planning (agencement des ateliers)35, une nouvelle tape a t franchie rcemment avec lapparition de logiciels de modlisation des lignes de fabrication en trois dimensions. Ainsi, avec des logiciels comme Delmia de Dassault Systmes, il est possible de visualiser la future chane, deffectuer des modications et den tester les consquences : cela peut viter des erreurs coteuses et permet de gagner du temps. 156. Il est noter que plusieurs entreprises repoussent maintenant une partie importante de la tension lie au lancement de nouveaux produits vers leurs fournisseurs. En exigeant deux quils fournissent des sous-ensembles de plus en plus complexes, elles nont plus qu sassurer que chacun des fournisseurs de premier rang sera capable dapprovisionner leurs units temps avec les quantits demandes, tout en leur laissant le soin de sorganiser (et dorganiser leurs relations avec leurs propres soustraitants) pour cela. Leurs propres lignes de fabrication sont simplies, quand elles ne sont pas purement et simplement remplaces par celles de leurs fournisseurs. 157. La phase dindustrialisation est souvent trs dlicate. La fabrication de prototypes ou mme de courtes sries du futur produit ne donnent en effet quune ide partielle des problmes qui vont se poser lors de la fabrication un rythme normal. Les dboires dAirbus au moment du lancement de lA380 en tmoignent. Enn, devant une pression accrue sur les dlais dindustrialisation, de plus en plus dentreprises ont recours un processus concourant, selon les mmes principes que ceux appliqus lensemble du processus de conception du produit, dvelopps dans la partie suivante.
3. Lingnierie concourante
158. Cette organisation trs squentielle du processus de dveloppement correspond la vision dominante que lon retrouvait dans les travaux de chercheurs abordant le processus dinnovation jusquaux annes quatre-vingt. Pourtant, depuis, des travaux fonds sur des observations nes de ce dernier ont abouti une vision beaucoup moins linaire.
35. Ces logiciels permettent doptimiser le placement des ateliers les uns par rapport aux autres en tenant compte dune part de facteurs dhygine, de scurit, etc., qui peuvent rendre souhaitable ou au contraire indsirable la prsence dun atelier ct dun autre et, dautre part, en optimisant le couple nombre de chargements/distance. Le but est que les ateliers qui ont le plus dchanges bilatraux soient placs les uns ct des autres.
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Certains lont prsent comme un processus tourbillonnaire mettant luvre de nombreuses parties prenantes dans la dnition et les rednitions successives de linnovation dans un processus itratif36. Dautres comme un processus provoqu par un choc initial, aboutissant une prolifration de solutions possibles, donc souvent des projets parallles, nombreux, imprvus et une modication des structures tout en combinant lancien et le nouveau37 Nous sommes loin de ces processus trs linaires qui servaient de fondement lorganisation du dveloppement des nouveaux produits. Peu peu, la mme priode, on va voir les organisations intgrer dans lorganisation formalise de leurs processus de dveloppement certaines de ces caractristiques avec un but principal : diminuer les dlais de mise sur le march.
A. Les limites du processus traditionnel

159. Le processus linaire de dveloppement des nouveaux produits a en effet une limite principale : il tend allonger les dlais de dveloppement sans pour autant permettre un niveau de qualit suprieur. Supportable dans le cadre dune conomie de pnurie o la problmatique principale est de rpondre de la manire la plus standardise possible une demande pressante et croissante, elle ne lest plus dans le contexte conomique actuel.
I Des limites intrinsques au processus

160. Ce type dapproche a deux inconvnients principaux : le plus vident est celui du dlai de conception. Chaque tape ne peut commencer que quand la prcdente est termine, ce qui ralentit naturellement le processus. Cela est encore plus vrai si le rsultat du travail ltape n ne convient pas lquipe qui prend le relais ltape n+1 ; lautre inconvnient majeur est en effet le manque de coordination entre les diffrents services impliqus. Il arrive donc que le bureau des mthodes renvoie le projet aux tudes parce que les difcults de production nont pas t sufsamment prises en compte dans le travail de ce dernier. Christophe Midler38 dcrit bien le parcours dune demande de modication dans lorganisation traditionnelle : Au dpart, un problme relev lors dun essai donne lieu une che. La che est alors envoye au Bureau dtudes. Elle arrive un point central administratif o elle commence gnralement dormir : chaque mtier sorganise bien en interne, ce qui lamne sisoler des perturbations qui
36. AKRICH M., CALLON M. et LATOUR B., quoi tient le succs des innovations , Grer et Comprendre, Annales des Mines, juin et septembre 1988, pp. 4-17 et pp. 14-29. 37. SCHROEDER R. G., VAN DE VEN A. H., SCUDDER G. D. et POLLEY D., The development of innovation ideas in A. H. VAN DE VEN, H. L. ANGLE et M. SCOTT POOLE, Research on the Management of Innovation, Oxford University Press, 2000, pp. 107-134. 38. MIDLER C., LAuto qui nexistait pas, Dunod, 2004, pp. 70-71.
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viennent des autres. Lorsquenn le lot des ches est analys, elles ne sont pas toujours bien comprises : parce que les problmes ne sont pas forcment bien explicits, mais aussi parce que le technicien de Bureau dtudes nest pas toujours bienveillant lgard de ceux dont le mtier est de critiquer les solutions quils trouvent. Coups de tlphone, courriers pour explication, nouvelles analyses Souvent lessayeur est dj pass autre chose et il ne se souvient plus trs bien. ce niveau, certains problmes ont de bonnes chances dtre verss dans la catgorie des faux problmes : la charge actuelle des techniciens est sufsante pour sen tenir aux dfauts les plus manifestes. Ces problmes occults rapparatront alors gnralement lessai suivant : nouveau dlai. Les autres donnent lieu des modications de dessins qui sont ensuite transmises aux services dingnierie pour modication des machines. Nouvelle centralisation administrative, stockage, interprtation. Finalement, lordre de modication est transmis loutilleur qui ralise la machine. Encore une source dattente et dopacit dans la communication. Au total, les solutions ne rpondent pas forcment aux problmes, elles arrivent tardivement, ce qui les rend plus coteuses et difciles mettre en uvre. Ces inconvnients se sont longtemps rvls tout fait supportables au regard des bnces quune telle organisation procurait en termes de clart du processus. Mais les conditions concurrentielles se sont nettement modies au cours de ces dernires dcennies.
II devenues plus coteuses dans le nouveau contexte concurrentiel

161. Mme sil est toujours possible de trouver quelques exceptions, un constat fait lunanimit aussi bien auprs des chercheurs que des responsables dentreprises : le cycle de vie des produits a tendance se raccourcir. Pourquoi cette tendance ? On peut citer au moins trois raisons : des consommateurs plus exigeants : dune conomie de pnurie, o le consommateur tait prt des compromis sur la qualit des produits quil achetait car le plus important tait dobtenir ce dernier, nous sommes passs une conomie dabondance o le consommateur dispose dun choix largi ; de nombreux marchs parvenus maturit : les grands secteurs industriels qui ont aliment la croissance des trente glorieuses (automobile, lectromnager) sont arrivs, dans les pays dvelopps, un seuil o lessentiel de la demande est li au renouvellement des produits. Il peut donc tre intressant pour les industriels de rendre leurs gammes de produits volontairement obsoltes par un ux constant de modications, mme mineures ; lvolution technologique : celle-ci est trs rapide dans certains secteurs o la comptition peut alors prendre la forme dune course de vitesse dans linnovation technologique. Intel, par exemple, a pu prendre lavantage sur les nombreux industriels qui
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clonaient ses produits en combinant une multiplication des lancements de nouveaux produits toujours plus puissants et une gestion beaucoup plus svre des droits de la proprit intellectuelle acquis grce ces innovations39. 162. Si le cycle de vie des produits se raccourcit, la phase de dveloppement comme la phase de lancement (ou dindustrialisation dans le vocabulaire de la gestion de production) doivent tre abrges galement. Sans quoi, le point mort global du produit cest--dire la quantit vendue du produit partir de laquelle les marges ralises couvrent lensemble des frais, y compris de conception risque dtre recul en n de cycle de vie, voire jamais atteint (voir gure n 3). Figure 3 Cycle de vie du produit et point mort global
Montant des ventes et rsultat global
Cycle long
Cycle court Point mort global
Temps Phase de conception Cycle de vie du produit
163. Au-del de laspect nancier, ce contexte tend la ncessit dun dveloppement rapide des nouveaux produits aux entreprises qui ont plutt une stratgie de suiveur en termes dinnovation, alors que ctait avant tout une proccupation des pionniers . La rapidit de dveloppement de nouveaux produits rellement innovants peut, en effet, tre la source de stratgies visant exploiter l avantage du pionnier 40. Dans un contexte o toutes les phases du cycle de vie dun produit ont tendance se raccourcir, ragir sufsamment rapidement au dcollage dun march devient capital pour pouvoir y pntrer avant que les barrires lentre ne soient trop leves.
39. Voir CORBEL P. Proprit intellectuelle et externalits de rseau : le cas dIntel et de la micro-informatique , Gestion 2000, vol. 20, n 1, 2003, pp. 103-120. 40. Cette problmatique est dveloppe dans la partie 2, chapitre 4, section 1.
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164. Cest ainsi que Polarod, habitu des grands projets dinnovation pluriannuels donnant naissance des produits au cycle de vie assez long, a connu de grosses difcults pour sadapter aux conditions du march de la photographie numrique. Selon Mary Tripsas et Giovanni Gavetti41, lentreprise avait pourtant dvelopp des capacits techniques de premier plan dans ce domaine au cours des annes quatre-vingt grce des investissements consquents. Mais la lenteur de la sortie des produits a contribu42 lchec de cette entreprise sur un march o la vie dun produit se comptabilise en mois plutt quen annes. 165. Richard dAveni43 insiste sur le fait que cette dynamique dpasse les seuls marchs de haute technologie et bouleverse la manire dont on doit apprhender la problmatique de lavantage concurrentiel : la recherche dun avantage durable tant devenue quasi-utopique, les entreprises doivent rechercher une succession davantages concurrentiels provisoires et sorganiser en consquence. La capacit dvelopper et mettre sur le march de nouveaux produits joue ncessairement un rle important dans un tel systme d hypercomptition . 166. ric Kessler et Alok Chakrabarti44 nuancent un peu cette ide dominante. Ils considrent que la priorit donne la rapidit de dveloppement dun produit nest pas ncessairement la meilleure option. Ils identient, travers une tude des travaux consacrs ce sujet, quatre facteurs susceptibles de rendre ce but plus ou moins important : le niveau de comptition : pour peu quil laisse aux acteurs un niveau de ressources sufsant pour mener bien des projets avec des dlais rduits, une comptition plus forte rend un dveloppement rapide des produits dautant plus ncessaire ; le dynamisme technologique du secteur : lintgration dinnovations technologiques plus frquentes entrane un besoin de renouveler les produits plus souvent et ouvre davantage de niches potentiellement lucratives, do une pression accrue sur les dlais de dveloppement de nouveaux produits ; le dynamisme dmographique, terme qui dsigne en fait la rapidit avec laquelle les gots des consommateurs changent. Naturellement, plus ils changent rapidement, plus coller leurs besoins ncessite de dvelopper ses produits dans des dlais courts ;
41. TRIPSAS M. et GAVETTI G., Capabilities, Cognition and Inertia: Evidence form Digital Imaging, Strategic Management Journal, vol. 21, 2000, pp. 1147-1161. 42. Les auteurs ont galement dtect dautres facteurs, le plus important tant probablement la croyance, fortement ancre chez les dirigeants quil tait impossible de faire des bnces sur lquipement (le hardware), mais quil fallait compenser par le software, en loccurrence le lm photo. Cest ainsi que le premier projet dappareil photo numrique Polarod comportait une mini-imprimante intgre, reprenant ainsi le principe de ses appareils de photographie instantane. 43. DAVENI R. A., Coping with hypercompetition: Utilizing the new 7Ss framework, Academy of Management Executive, vol. 9, n 3, 1995, pp. 45-57. Il rsume dans cet article les concepts quil avait dvelopps dans son ouvrage : Hypercomptition, Vuibert, 1995. 44. KESSLER E. H. et CHAKRABARTI A. K., Innovation Speed: An Conceptual Model of Context, Antecedents, and Outcomes, Academy of Management Review, vol. 21, n 4, 1996, pp. 1143-1191.
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les restrictions rglementaires, qui peuvent ralentir et/ou limiter larrive sur le march des produits (par exemple, la ncessit dobtenir une autorisation de mise sur le march, fonde sur des tudes cliniques solides, dans lindustrie pharmaceutique) ce qui tend rduire le ot de produits nouveaux et donc la pression sur les dlais de dveloppement. Cette analyse a le mrite de donner des points de repres sur les facteurs inuenant la plus ou moins grande priorit donne la rapidit de dveloppement des nouveaux produits. Elle rappelle que le temps des projets de dveloppement de nouveaux produits ne peut tre quun temps stratgique relatif , comme le montre bien Midler dans le cas des projets successifs de petite Renault qui niront par aboutir la Twingo45. Elle ne remet toutefois pas en cause la tendance gnrale. En effet, si on reprend les facteurs identis par les auteurs : la globalisation de nos conomies tend accrotre la pression concurrentielle dans de nombreux secteurs, de mme que la drgulation de certains marchs (comme les tlcommunications ou lnergie) ; les volutions technologiques sont souvent plus rapides que par le pass, notamment du fait des volutions rcentes dans les domaines de llectronique, de linformatique et des tlcommunications ; les consommateurs sont gnralement considrs comme moins dles et peuvent se montrer dautant plus exigeants que loffre est abondante ; les rglementations particulires ne concernent quun nombre limit de secteurs. 167. La solution adopte par de nombreuses entreprises, ds les annes soixante, dans laronautique a t de constituer des groupes de projets. Ces groupes de projets sont de plus en plus souvent pluridisciplinaires et couvrent lensemble du processus de conception du produit (parfois mme lensemble du cycle de vie du produit dans les industries o il est particulirement court, comme llectronique46). Devant les changements dans lunivers concurrentiel des entreprises, ce type dorganisation sest diffus dans la majorit des industries et a donn lieu llaboration dun ensemble de mthodes permettant de grer les projets en favorisant le recouvrement entre les diffrentes tches, ensemble que lon couvre gnralement par le terme dingnierie concourante47.
45. MIDLER C., LAuto qui nexistait pas, Dunod, 2004, pp. 94-97. 46. GALBRAITH J. R., Designing Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 1995, p. 61. 47. Ces mthodes taient dj trs rpandues dans les entreprises japonaises la n des annes quatre-vingt comme en tmoigne un article de I. NONAKA (Redundant, Overlapping Organization: A Japanese Approach to Managing the Innovation Process, California Management Review, t 1990, pp. 27-38).
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168. Notons dailleurs que dans la pratique, lre du dveloppement squentiel, le fonctionnement de certaines entreprises sloignait assez de ce que pouvait laisser paratre leur organigramme. Jol Broustail et Rodolphe Greggio48 dcrivent ainsi lorganisation des services de dveloppement des nouveaux produits de Citron dans les annes cinquante et soixante comme relativement informelle, avec des hommes cls qui jouent un rle beaucoup plus important que ne le suggre leur position ofcielle dans lorganigramme et un fonctionnement concret sur la base de groupes de projet : En fait, la structure souple du bureau des tudes permet la cration de groupes ad hoc pour le dveloppement dun projet ou dun produit particulier. Cette souplesse se retrouve au sein des autres units. Ainsi les Mthodes travaillent aussi bien sur les fabrications courantes que sur les prototypes, alors que, traditionnellement, lorganigramme dune entreprise classique Fiat par exemple distingue Mthodes avances et Mthodes pratiques. Comme le bureau dtudes, les Mthodes fonctionnent par groupes de projet49 . On voit toutefois que ce fonctionnement est interne chaque grand service (R&D, tudes, mthodes), chacun restant cloisonn. Il nen demeure pas moins assez peu bureaucratique par rapport aux pratiques de lpoque. Or, cette priode de la vie de Citron est lune des plus riches en innovations majeures (la 2 CV, lAmi, la SM et surtout la DS).
B. Principes fondamentaux de lingnierie concourante

169. Selon Gilles Garel50, le modle de lingnierie concourante se distingue par quatre particularits du modle taylorien de gestion de projet : un recouvrement des phases : il sagira de faire intervenir trs tt dans le processus des collaborateurs habituellement impliqus seulement en aval et, linverse, de conserver au sein du projet des personnes qui passaient le relais dautres services dans le modle traditionnel. Il est ainsi possible de commencer les rexions sur certains aspects du projet (par exemple la conception du processus de fabrication) beaucoup plus en amont. Des phases qui se succdaient se droulent maintenant partiellement en parallle. Dune course de relais, on passe, pour reprendre la mtaphore de Nonaka et Takeuchi, un style rugby . une direction de projet lourde : non seulement un individu (parfois un petit groupe dindividus51) est charg de la coordination du projet, mais celui-ci dispose dune relle autonomie dans la manire dont il gre ses ressources. Il sagit donc dun responsable ou directeur projet au sens plein du terme et non dun coordinateur dpendant totalement
48. BROUSTAIL J. et GREGGIO R., Citron Essai sur 80 ans dantistratgie, Vuibert, 2000. 49. Ibid., p. 115. 50. GAREL G., Le management de projet, La Dcouverte, 2003, pp. 44-47. 51. Par exemple, dans le cadre dun projet de mise en uvre dun logiciel de gestion de la relation client dans une grande banque franaise, que nous avons pu tudier travers une srie dentretiens avec des acteurs impliqus dans le projet (dont les deux responsables), la direction tait bicphale et cette structure tait reproduite tous les niveaux du groupe projet (qui a compt jusqu 300 personnes), de manire obliger un dialogue permanent entre informaticiens et banquiers .
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de la bonne volont des responsables de services, seuls dtenteurs de lautorit sur les personnes dtaches dans le projet. Ici, le responsable projet a une vritable autorit hirarchique sur les personnes travaillant sur le projet, autorit ventuellement partage avec les services mtiers (on parle alors de structure matricielle). une coordination de lactivit en plateau : le plateau est un lieu o se retrouvent les personnes travaillant sur le projet. Le fait de mettre disposition un lieu physique (ventuellement aussi virtuel site intranet ou extranet ddi avec outils de travail collaboratif, mais plutt en complment) permet de limiter les effets du cloisonnement entre les diffrents services impliqus ; un codveloppement avec les partenaires : il est courant dans ce type de projet dimpliquer des entreprises extrieures, notamment les fournisseurs, mais aussi parfois les clients. Le but est le mme que lintgration des diffrents services tout au long du projet : les fournisseurs peuvent dvelopper les parties du produit dont ils auront la charge en parallle du dveloppement du produit lui-mme et la prsence de clients potentiels permet de valider les volutions du projet par rapport au concept initial, pour viter quil sloigne de leurs besoins. 170. Ainsi, des essais rels peuvent tre mens sur le processus de production pendant la phase de conception, pour peu que les infrastructures ncessaires soient disponibles. Dans ce cas, il est galement possible de former une partie des futures quipes de production avant que les lignes de fabrication ne soient en place dans la ou les futures units de production. Ces oprateurs et techniciens pourront alors servir de relais pour leurs collgues, ce qui peut acclrer la phase de formation. De mme, les tests tant raliss en conditions relles, cela limite considrablement le besoin de recours des pr-sries pour valider le processus de fabrication. 171. Notons que, peut-tre du fait de lorigine anglophone du terme, ayant une consonance concurrentielle ( concurrent engineering ), les processus dinnovations concourants sont parfois assimils des processus durant lesquels plusieurs quipes sont mises en comptition. Jean-Jacques Pluchart52 dcrit ainsi le processus de cration dune nouvelle gnration de mmoires dordinateur de type DRAM . Deux quipes avaient t mises en place, lune dans la Silicon Valley avec un leader et une majorit dingnieurs amricains et une autre Soul avec un leader et des ingnieurs corens. Chaque quipe a bnci dune large autonomie pendant une priode de six mois lissue de laquelle les rsultats des deux groupes taient compars et mis en commun travers la reprise, pour la suite du projet, de leurs apports les plus pertinents. Ce ddoublement des ressources, qui peut paratre a priori peu efcient, a deux avantages potentiels : un effet dmulation, assez comparable celle qui peut exister dans les comptitions sportives, qui peut contribuer pousser les membres se dpasser dautant plus ;
52. PLUCHART J.-J., Crativit et leadership des groupes de recherche , Revue franaise de gestion, n 163, avril 2006, pp. 31-44.
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un enrichissement du processus : les dynamiques de groupe peuvent conduire la cristallisation des recherches autour dune gamme de solutions troites. Les deux groupes tant ici au dpart indpendants, la probabilit est forte quils partent sur des voies diffrentes, de sorte qu la n du processus, la gamme des solutions retenues soit plus large que si les deux groupes de chercheurs avaient travaill ensemble. Leffet est accentu dans le cas dcrit par Pluchart par les diffrences culturelles entre les deux groupes (lun amricain, lautre coren) et entre leurs leaders (lun lgitim par une longue carrire dans le groupe, qui en fait le porteur de ses valeurs, lautre par une exprience diversie dans la Silicon Valley, qui en fait un expert des mthodologies de recherche dans ce domaine). Le risque corollaire est celui dune incompatibilit des voies choisies par les deux quipes, attnuant, voire supprimant, lenrichissement ainsi opr (lentreprise est conduite choisir lune des voies et abandonner lautre)53. Cest pourquoi cette priode dindpendance des deux quipes ne peut tre que relativement courte. 172. Nous nous en tenons pour notre part au sens le plus courant donn ce terme, cest--dire dun processus qui correspond aux caractristiques dcrites par Garel et dont le but est de favoriser au maximum le recouvrement entre les phases. On parle dailleurs parfois d ingnierie simultane .
C. Apports et difcults de management des groupes de projet

Coner une quipe le soin de mener un projet de bout en bout prsente de nombreux avantages. Des tudes ont montr que lon pouvait attendre une meilleure qualit, un dlai plus court et une rduction des cots dune telle organisation54. Pourquoi ? Et sous quelles conditions en termes de management ?
I Les apports potentiels des groupes de projet

173. Le premier effet est quil est plus facile dans une telle structure de mener plusieurs tches en parallle plutt que squentiellement. Ainsi, il est relativement ais de modier la composition dun tel groupe au cours de lavancement du projet. On retrouvera donc toujours dans le groupe des spcialistes de la R&D, du marketing, du contrle de gestion, des tudes, des mthodes (industrialisation) mais dans des proportions diffrentes. Autrement dit, si les diffrentes tapes du projet sont menes dans un ordre proche de lorganisation classique, il nest pas ncessaire dattendre quune tape soit termine pour passer la suivante. Ainsi,
53. Dans le cas prsent, ce risque tait sans doute rduit par le fait que cette industrie tait dj un stade de maturit assez avanc, de sorte que les grandes caractristiques fondamentales du produit taient dj xes (voir chapitre 1, section 2). 54. Voir par exemple KELLER R. T., Cross-functional Project Groups in Research and New Product Development: Diversity, Communications, Job Stress, and Outcomes, Academy of Management Journal, vol. 44, n 3, 2001, pp. 547-555. Cette dernire tude, ralise sur un chantillon de 93 personnes rparties entre 4 entreprises, semble toutefois indiquer que ces rsultats positifs sont essentiellement lis aux effets des communications externes des membres du groupe de projet. La diversit de composition dun tel groupe aurait donc pour effet principal dapporter les bnces de rseaux diffrents.
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les problmes de fabrication sont pris en compte plus en amont et la conception du processus de production peut dbuter avant que la conception technique ne soit termine. Il en rsulte la fois des gains en termes de cot et de qualit du produit (en vitant des erreurs lies linsufsante prise en compte des contraintes de fabrication au stade des tudes) et de dlais de dveloppement (en permettant la ralisation dactivits en parallle et en vitant les retours en arrire). Les groupes de projet peuvent galement amener dautres avantages en termes de clarication des responsabilits, de motivation et surtout de communication aussi bien entre membres de fonctions diffrentes lintrieur du groupe que vis--vis de lextrieur. Il est dailleurs tout fait possible dintgrer des personnes de lextrieur de lentreprise ces groupes : notamment les futurs fournisseurs et clients.
II Difcults de gestion des groupes de projet

174. Naturellement, les modalits de mise en uvre dune telle organisation sont relativement complexes. Le chef de projet doit-il tre le mme tout au long du projet ? Dans quelle mesure la composition du groupe doit-elle voluer au fur et mesure des principales tapes, sachant quil peut tre utile de conserver une mmoire globale du droulement du projet, mais quun dtachement prolong peut poser des problmes oprationnels lentreprise ? Les membres dune quipe de projet doivent-ils tre compltement dtachs ou y travailler temps partiel ? Autant de questions qui ne peuvent tre tranches de faon simple et automatique et qui rclament une rponse diffrencie en fonction du contexte. Comme le dit joliment Midler55 : Le droulement dun projet y apparat en effet comme un concentr de tout ce quune entreprise vit gnralement sur plusieurs dcennies : il faut recruter des collaborateurs, former et structurer une quipe, grer sa croissance puis sa dcroissance, mobiliser et stabiliser les rseaux extrieurs, grer des priodes de crises, passer dune phase o le marketing et la recherche dominent une phase o lindustriel dtient les cls de la russite, ngocier avec ceux qui seront les producteurs de demain 175. Par ailleurs, cette forme dorganisation ne va pas sans poser des problmes de conservation et de diffusion de lexprience. Apparat ici une tension paradoxale entre la gestion focalise sur un objet et principalement pilote par les dlais dun groupe de projet et la ncessit pour une entreprise de capitaliser ses connaissances sur le long terme56. Nonaka et Takeuchi proposent de superposer trois niveaux : un niveau groupes de projets , un niveau systme dentreprise et un niveau base de connaissances dans une structure globale quils nomment hypertexte . Ce dernier niveau permet la capitalisation de lexprience. Il passe par des bases de donnes communes, mais aussi par une vision commune de lentreprise, une culture organisationnelle qui
55. MIDLER C., LAuto qui nexistait pas, Dunod, 2004, p. 108. 56. Aspect qui sera dvelopp dans le chapitre 5, section 4, 2.
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facilite la communication. Concrtement les liens entre les deux autres niveaux sont galement assurs par des allers-retours entre systme dentreprise (structure hirarchique) et groupes de projets. Une autre solution consiste mettre en place des structures hybrides entre lorganisation traditionnelle et le groupe de projet. Cest le cas par exemple des plateaux utiliss dans la conception automobile. Ils consistent en une organisation matricielle des activits de conception reposant la fois sur les fonctions traditionnelles et lorganisation transversale par projets. Un directeur de projet coordonne ainsi le travail de lensemble des spcialistes impliqus, pour des priodes longues ( acteurs projets ) ou plus ponctuellement ( acteurs mtiers ), sur le projet. Le plateau est le lieu de rencontre de ces spcialistes autour du projet de dveloppement. Ce type de superposition de structures mtiers et projets est aujourdhui largement plbiscit dans les entreprises. Elle pose toutefois de nouveaux problmes ou questions. Il sagit tout dabord de la question, classique dans les structures matricielles, dventuels conits de pouvoir entre les deux types de responsables. Le deuxime est celui des passages dun systme lautre. Le groupe projet ne correspond souvent (mais pas toujours) qu une petite partie des ressources humaines mobilises. Midler57 rappelle ainsi que le groupe projet de la Twingo tait constitu denviron 25 personnes, mais que le programme en a mobilis plusieurs centaines. Se pose ainsi la question de la mise disposition de personnel mtier auprs dun projet de manire plus ou moins longue et intensive (un individu peut participer simultanment plusieurs projets). Enn, la troisime question est celle des ns de projets. Chaque dissolution dun groupe projet est source dangoisse pour ceux qui y ont particip. Il est toujours dlicat de savoir sil est prfrable de poursuivre sur un autre projet ou de retourner dans une activit mtier qui, comme le rappelle Jean-Michel Gaillard58, permet de dvelopper une vision plus globale de son mtier. 176. Comme le souligne Christophe Midler59 : Les quipes projets sont [] des machines faire merger des conits qui, sans elles, auraient toute chance dtre enterrs. Cela a bien sr des aspects positifs. Ainsi, selon Dorothy Leonard et Susaan Straus60, linnovation nat de la confrontation entre des ides, des analyses et des manires diffrentes de traiter linformation. Ce phnomne de friction crative ne peut toutefois se mettre en place qu condition de surmonter les conits personnels qui peuvent rsulter de cette confrontation. Le rle du dirigeant (ou ici du chef de projet) est alors de contribuer dpersonnaliser les conits. Le respect de plusieurs rgles assez simples peut y contribuer : lnonc dobjectifs clairs, des
57. MIDLER C., LAuto qui nexistait pas, Dunod, 2004, p. 25. 58. GAILLARD J.-M., Marketing et gestion de la recherche et dveloppement, Economica, 2000, p. 135. 59. MIDLER C., op. cit., p. 72. 60. LEONARD D. et STRAUS S., Comment tirer parti de toute la matire grise de votre rme in Le Knowledge management, LExpansion Management Review, ditions dOrganisation, 1999, pp. 143-176.
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principes daction favorisant la comprhension mutuelle, mais galement tout ce qui peut contribuer une prise de conscience des diffrences entre individus dans le mode dlaboration de la pense, y compris le recours des tests psychologiques permettant aux individus de se situer par rapport dautres membres de lquipe. Lcueil viter est bien sr, pour prvenir ces conits, de constituer une quipe homogne. Nanmoins, il serait tout aussi illusoire de penser que la simple prsence de personnes au prol diffrent suft pour viter les problmes lis aux diffrences de logiques mises en uvre. En effet, comme le souligne Garel61 titre dexemple : un fabricant est souvent dsarm dans les situations amont. Il a lhabitude des contraintes de production et on lui demande de donner son avis sur des maquettes ou sur un business plan . Une tude mene sur des groupes de projets comportant des spcialistes de domaines diffrents semble conrmer cette analyse en mettant en vidence une relation entre cette diversit et le stress au travail. Cet effet ngatif est toutefois susceptible dtre compens par les communications des diffrents membres du groupe vers lextrieur, qui semblent avoir un impact positif sur les performances du groupe en termes de dlais, de qualit et de cots62. 177. Une autre tension forte apparat dailleurs, sur la dure de conception dun produit, entre la place laisse la crativit et la ncessit de fonctionner avec efcience (sous contrainte de ressources et avec des dlais imposs). En rgle gnrale, les dcisions prises au fur et mesure du projet conditionnent en partie les rponses aux problmes qui se posent ensuite. Tout concourt donc une rduction progressive de la place laisse la crativit pour laisser place plus de formalisme. Cela ne va pas sans poser des problmes de gestion : cela peut notamment ncessiter un prol diffrent du responsable de projet (et des acteurs projets en gnral) entre le dbut et la n de ce dernier. 178. La gestion dun projet de dveloppement de nouveau produit relve donc de lquilibre entre des tensions contradictoires. La gestion concourante de ces projets donne une place centrale laval (au dtriment de la hirarchie) et aux dlais (normalement pas au dtriment des cots et de la qualit) mais cre galement ses propres tensions. Comme le note Midler63 : La gestion de projet tient donc un judicieux quilibre entre deux principes : rechercher des compromis entre les acteurs, et accepter, de ce fait, que le projet volue sous leurs pressions ; mais, dun autre ct, pouvoir afrmer une identit autonome, pour que le projet ne devienne pas lotage des stratgies des intervenants. Cela rejoint largement le point de vue de Michel Callon64 : Lart de la gestion de linnovation est tout entier dans
61. GAREL G., Le management de projet, La Dcouverte, 2003, p. 100. 62. KELLER R. T., Cross-functional Project Groups in Research and New Product Development: Diversity, Communications, Job Stress, and Outcomes, Academy of Management Journal, vol. 44, n 3, 2001, pp. 547-555. 63. MIDLER C., LAuto qui nexistait pas, Dunod, 2004, p. 83. 64. CALLON M., Linnovation technologique et ses mythes , Grer et Comprendre, mars 1994, p. 14.
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lquilibre dlicat entre, dun ct le foisonnement des points de vue et des acteurs qui participent la ngociation des compromis et, dun autre ct, le resserrement des options et des dcisions qui un certain moment rendent les engagements irrversibles. Mais il ne sagit en fait l que dun des processus dquilibration luvre dans la gestion de ce type de projet. Il existe une autre tension fondamentale dans la gestion de projet. Le principe mme de lorganisation par projets met laccent sur lautonomie de chacun dentre eux. Mais il peut exister des synergies entre ces derniers. Nous avons voqu le partage des informations. La partie suivante dveloppe le cas des partages de technologies puis revient sur cette question de manire plus gnrale.
4. Lingnierie modulaire
179. La prolifration des projets grs quasi indpendamment les uns des autres a conduit assez naturellement les entreprises comme les chercheurs sintresser un niveau suprieur : celui des interactions entre projets. Mme si celle-ci tait dj, de fait, prsente dans les entreprises, elle sest plus particulirement structure dans les industries de biens complexes, comme lautomobile ou laronautique, autour de la logique de conception modulaire des produits, permettant de combiner personnalisation des produits et matrise des cots. Mais la problmatique de la gestion densembles de projets va plus loin.
A. Principes de lingnierie modulaire

I Principes fondamentaux
180. Dans un article fondamental sur les systmes complexes, Herbert Simon propose une parabole montrant tout lintrt que peut revtir une conception modulaire des produits65 : Il tait une fois deux fabricants de montres, nomms Hora et Tempus, qui fabriquaient des montres de trs grande qualit. Tous les deux taient trs estims et les tlphones dans leurs ateliers sonnaient frquemment de nouveaux clients les appelaient constamment. Toutefois, Hora prospra tandis que Tempus devint toujours plus pauvre et perdit nalement son atelier. Pour quelle raison ? Les montres que ces hommes fabriquaient taient constitues denviron 1 000 pices chacune. Tempus avait conu la sienne de telle sorte que quand elle ntait que partiellement assemble et quil devait la laisser de ct par exemple pour rpondre au tlphone elle tombait immdiatement en morceaux et il fallait reprendre lassemblage de chacun des lments.
65. SIMON H. A., The Architecture of Complexity in R. GARUD, A. KUMARASWAMY et R. N. LANGLOIS, Managing in the Modular Age, Backwell, 2003, p. 19. Traduction de lauteur.
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Les montres que fabriquait Hora ntaient pas moins complexes que celles de Tempus. Mais il les avait conues de telle sorte quil pouvait raliser des sous-ensembles denviron 10 lments chacun. 10 de ces lments pouvaient leur tour tre assembls dans un sous-ensemble plus large ; et un systme de 10 de ces sous-ensembles constituait la montre. Ainsi, Hora pouvait laisser de ct une montre assemble partiellement pour rpondre au tlphone. Il ne perdait quune partie de son travail et il ne mettait quune fraction du temps ncessaire Tempus pour assembler ses montres. 181. La conception modulaire des produits permet dans la pratique de proposer une gamme largie de produits partir de composants standardiss. Ces derniers peuvent tre fabriqus en grande srie. Ils sont ensuite assembls en fonction de la demande des clients. Le fait davoir des modules standards pr-assembls permet de rduire le temps de rponse une demande par rapport un systme qui ferait dbuter la fabrication uniquement la commande. Les entreprises industrielles peuvent ainsi trouver un quilibre entre les avantages de la production de masse et ceux de la production unitaire la commande (voir gure n 4). Figure 4 Combiner standardisation et varit
Dlai total de fabrication Dlai client
Fabrication anticipe ( pour le stock ) de modules standards
Grand choix de produits grce aux multiples combinaisons de modules
Priorit lefficience et aux conomies dchelle Priorit la flexibilit
Stockage intermdiaire des modules standardiss
182. La conception modulaire dun produit facilite galement sa maintenance. Il est plus facile de remplacer un simple module dfectueux. De mme, le dmontage dun produit en vue de son recyclage est facilit. Ce qui est vrai pour lassemblage et la maintenance lest tout autant pour la conception. En considrant un produit complexe comme un tout, chaque changement dans un composant posera la question de son impact sur chacun des autres composants.
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Si le produit est conu comme un ensemble de sous-systmes en interaction, on pourra distinguer les changements dont les effets restent cantonns lun des soussystmes de celles qui touchent aux interfaces entre les sous-systmes (voir dans le chapitre prcdent la distinction entre innovations modulaires et architecturales). La conception des produits sen trouve grandement facilite. En particulier, une fois larchitecture globale et les diffrentes interfaces entre les sous-systmes dnis, il est possible de coner le dveloppement de chacun des modules des quipes diffrentes. Cest ainsi que sont gnralement structurs les projets dune certaine ampleur (ou programmes ). 183. Daprs Raghu Garud et Arun Kumaraswamy66, il est possible de raliser ce quils nomment des conomies de substitution ds lors que les systmes rpondent aux trois caractristiques suivantes : lintgrit ( integrity ) : les diffrents composants mis en uvre doivent tre compatibles entre eux de sorte non seulement que le systme fonctionne, mais quil fonctionne avec un niveau lev de performance ; la modularit ( modularity ) : ces mmes composants peuvent tre fabriqus sparment et utiliss de manire interchangeable sans remettre en cause lintgrit du systme ; la capacit voluer ( upgradability ) : il est possible damliorer les performances dun des composants sans remettre en cause larchitecture globale. Cela implique gnralement de prvoir certains degrs de libert dans lvolution de composants dordre suprieur de sorte quils ne soient pas utiliss dentre au maximum de leurs possibilits. Nous allons ici examiner les consquences dune prise en compte pleine et entire de cette distinction architecture/modules. Il devient dans une certaine mesure possible de dconnecter le travail sur larchitecture et les interfaces dun ct et la conception des diffrents sous-ensembles de lautre.
II Modalits pratiques
184. Une telle conception peut conduire dconnecter partiellement le processus de conception des diffrents modules de la conception du produit. Lquipe charge du dveloppement dun produit va ainsi choisir les diffrents modules qui le constituent sur tagre . Par exemple, le dveloppement dun nouveau vhicule automobile se fait gnralement en prenant comme une donne la gamme des moteurs disponibles. On retrouve ainsi les mmes moteurs dun vhicule lautre de la gamme, ce qui permet de raliser des conomies dchelle sur la fabrication de ces derniers (mais aussi den amortir les cots de conception sur un plus grand nombre dexemplaires).
66. GARUD R. et KUMARASWAMY A., Technological and Organizational Designs for Realizing Economies of Subtitution in R. GARUD, A. KUMARASWAMY et R. N. LANGLOIS, Managing in the Modular Age, Backwell, 2003, pp. 45-77.
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185. Naturellement, mme si cela peut leur faire gagner du temps en conomisant en quelque sorte un certain nombre de dcisions techniques prendre, cela signie un surcrot de contraintes pour les responsables de projets. Garud et Kumaraswamy67 soulignent quune organisation mettant laccent sur la conception modulaire doit adapter sa structure dvaluation et de rcompense. Si les responsables de projet sont valus uniquement sur leur capacit proposer un produit satisfaisant pour les futurs clients dans les dlais les plus courts possibles, quel intrt auraient-ils sajouter des contraintes de manire ce quune partie du travail de conception ralis dans ce cadre puisse tre rutilise par des collgues ? Plus fondamentalement, cela va se traduire au niveau organisationnel par la constitution de groupes de projets diffrents pour le dveloppement des organes et des produits. Les mmes auteurs montrent que lorsque lorganisation tend ainsi vers les mmes proprits que le systme technologique, il est logique de coner la conception des diffrents modules des entreprises (quasi)-indpendantes, simplement relies par les interfaces ncessaires pour assurer lintgrit du systme. Il faut toutefois tre vigilant car, comme nous lavons vu au chapitre 1, trop calquer la structure de lorganisation sur celle du produit peut poser des problmes en cas dinnovation architecturale. Notons que si cette tendance lexternalisation de la conception de modules complets est trs sensible dans de nombreux secteurs (cest par exemple lun des axes forts du plan mis en place par Airbus la suite de ses dboires lors de lindustrialisation de lA380), elle peut prendre des formes diffrentes. Dans laronautique ou lautomobile, o lintgrit du systme reste prioritaire par rapport la modularit, un chef de le est clairement dsign. Cest lui qui conoit larchitecture globale et il garde le pouvoir de dcision nal sur toutes les interfaces. Dun point de vue pratique, les fournisseurs chargs de la conception dun module sont donc intgrs au groupe projet global et ont accs aux plateaux de conception. Dans les cas o la modularit est pousse trs loin, aucun acteur individuel identi nassure la coordination (ce qui nexclut videmment pas que certains aient une inuence particulirement importante). Le systme volue alors sans que ces volutions puissent tre associes un programme particulier runissant les diffrentes entreprises. Un fabricant de cartes vido pour PC peut ainsi amliorer les performances de ses produits sans concertation spcique avec les acteurs principaux du march. Notons toutefois que cela nest pas valable pour tous les composants comme le rappellent les problmes de compatibilit de la RD-RAM de Rambus avec le Pentium 4 au moment de son lancement (cet exemple est davantage dvelopp dans le chapitre 4 de la seconde partie). 186. Il faut toutefois se garder des simplications excessives. Comme le rappelle Midler68, le dcouplage complet des innovations entre modules et plateformes est souvent illusoire. On sous-estime souvent le travail dintgration dans un produit
67. GARUD R. et KUMARASWAMY A., op. cit. 68. MIDLER C., Les challenges de la comptition par linnovation dans lindustrie automobile in N. NOTTIS (coord.), Lart de linnovation, Les chos, LHarmattan, 2007, pp. 227-238, citation p. 233.
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spcique : Les voitures ne sont pas constitues de briques quil sufrait de plugger. Ce sont des objets trs intgrs, o chaque composant est imbriqu avec les autres et participe, de manire souvent indissociable, aux performances et lidentit de lensemble. [] on voit que ce travail dadaptation est une phase la fois lourde et incontournable, dont limage du chef de projet slectionnant des solutions sur des tagres nest quune caricature. De plus, comme le rappellent Garud et Kumaraswamy69, la conception modulaire des produits engendre certes des conomies, mais aussi des cots spciques quil faut mettre en balance : cots au niveau de la conception engendrs par les contraintes supplmentaires, cots de test des multiples sous-systmes, cots de recherche des composants rutilisables. Dans le mme ouvrage, Karl Ullrich70 propose une discussion dtaille des avantages et des limites des systmes modulaires au niveau industriel. On peut ajouter quune architecture modulaire ouverte pose invitablement la question de la rpartition de la chane de valeur. Dans ce cadre, les fabricants du produit nal deviennent avant tout des assembleurs. Cela permet-il de conserver une part sufsante de la valeur cre par le march ? Force est de constater que cela limite les possibilits de diffrenciation technique, risquant alors daboutir un march de commodits , cest--dire un march de produits standardiss o la concurrence se fait uniquement par les prix71. Il existe certes toujours des possibilits de diffrenciation par le design, la rputation ou mme par des petits plus techniques. Mais cela reste assez limit.
B. La problmatique plus globale des synergies entre projets

187. Les projets sont en concurrence pour la captation de ressources humaines, matrielles et nancires. Cela implique un processus de slection des projets et dallocation des ressources mais aussi un minimum de coordination entre les projets. On a ainsi vu merger rcemment la notion de gestion de portefeuilles de projets dinnovation (GPPI). lissue dune tude mene auprs de cinq entreprises de secteurs diffrents, Sandrine Fernez-Walch et ses collgues72 ont identi cinq rles principaux pour la GPPI. En regroupant les projets selon des critres qui les rendent comparables (par exemple projets destins rpondre des besoins des marchs actuels de lentreprise versus projets destins dvelopper de nouvelles comptences technologiques pour prparer lavenir), elle est susceptible : de faciliter le tri entre les projets ;
69. GARUD R. et KUMARASWAMY A., op. cit. 70. ULLRICH K., The Role of Product Architecture in the Manufacturing Firm in R. GARUD, A. KUMARASWAMY et R. N. LANGLOIS, Managing in the Modular Age, Backwell, 2003, pp. 117-148. 71. Le march des PC est proche dune telle situation. Voir HORNBACH K., Competing by Business Design the Reshaping of the Computer Industry, Long Range Planning, vol. 29, n 5, 1996, pp. 616-628 ou CURRY J. et KENNEY M., Beating the Clock: Corporate Responses to Rapid Change in the PC Industry, California Management Review, vol. 42, n 1, 1999, pp. 8-36. 72. FERNEZ-WALCH S., GIDEL T. et ROMON F., Le portefeuille de projets dinnovation Objets de gestion et dorganisation , Revue franaise de gestion, n 165, juin-juillet 2006, pp. 87-103.
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de mieux les relier aux objectifs stratgiques de lentreprise ; doptimiser leur droulement ; daider lvaluation les performances de lentreprise et/ou de ses units en matire de R&D et dinnovation ; de faciliter la planication des ressources humaines au sein de lorganisation. Ces outils de coordination entre les projets vont occuper une place encore plus cruciale dans le cadre dun systme fond sur lingnierie modulaire. Certaines entreprises mettent ainsi en place des structures de coordination entre plusieurs projets, par exemple entre tous les projets mens pour un mme client dans les industries amont, o lon peut tre amen grer simultanment plusieurs projets pour ses clients principaux73. 188. Au-del de lingnierie modulaire, se dveloppe donc une vritable logique de gestion de portefeuilles de projets. Celle-ci mobilise des outils proches de ceux qui sont classiquement mobiliss par lanalyse stratgique : matrices permettant de situer les projets les uns par rapport aux autres sur deux dimensions, outils dvaluation nancire, outils dvaluation multi-critres, tableaux de bord74. Sy ajoutent des reprsentations sous forme de tunnels , permettant de situer les projets par rapport leur stade davancement (voir gure n 575 la taille des cercles est proportionnelle aux ressources mobilises) : Figure 5 Reprsentation en entonnoir des projets
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
73. Voir LENFLE S. et MIDLER C., Stratgies dinnovation et organisation de la conception dans les entreprises amont , Revue franaise de gestion, n 140, septembre/octobre 2002, pp. 89-105 pour lexemple dUsinor. 74. Pour une description synthtique de ces outils, on pourra se reporter FERNEZ-WALCH S. et ROMON F., Management de linnovation, Vuibert, 2006, pp. 124-126. 75. La taille des cercles est ici proportionnelle la quantit de ressources mobilises. On voit que dune phase lautre (par exemple de lexploration la commercialisation), le nombre de projet diminue et les ressources attribues chacun dentre eux augmentent.
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Lutilisation doutils initialement conus pour la gestion dun portefeuille dactivits stratgiques prsente les mmes limites. Lune dentre elles est particulirement dommageable dans une optique de prise en compte des relations entre projets. Les projets ne sont alors relis que par les ressources quils consomment. Or, les projets peuvent aussi gnrer des gains croiss : ils ne sont pas seulement concurrents mais aussi complmentaires. Certains projets peuvent ainsi constituer des occasions dapprentissage utiles pour des projets ultrieurs. 189. Midler76 rappelle ainsi que le premier projet de petites voiture Renault destin remplacer la R4, le projet VBG , qui na jamais abouti, nen a pas moins eu des retombes importantes sur dautres projets : le sige pivotant, une de ses multiples nouveauts intrieures, se retrouvera dans lEspace ; le nouveau petit moteur constituera, aprs adaptations, lun des moteurs cls de lentreprise dans les annes quatre-vingt ; les tudes sur les liaisons au sol seront largement utilises dans les deux projets qui vont dboucher au dbut des annes quatre-vingt : la Renault 9 et la Super-Cinq. Voil qui peut galement conduire nuancer lvaluation individuelle dun projet : un chec apparent peut parfois tre un tremplin pour de futurs succs. 190. Le cas de Tefal illustre bien le parti que lon peut prendre de ces possibilits dapprentissage. Pascal Le Masson et ses collgues77 ont ainsi propos un concept alternatif de gestion de projets multiples, dans le domaine du dveloppement de nouveaux produits. Partant de cet exemple, ils proposent le concept de ligne de produit pour dsigner un ensemble de produits qui se caractrisent par un ensemble de comptences identies, une famille de produits en expansion et un concept directeur. Lune des lignes proposes par Tefal est ainsi celle des repas informels. Elle sest dveloppe dans les annes soixante-dix partir du lancement dun croque-gaufres pour la maison. Celui-ci capitalisait sur les comptences de la ligne prcdente, celle des ustensiles de cuisine anti-adhsifs (matrise de la xation sur laluminium de poly tetra uor thylne PTFE, plus connu sous son nom commercial de Ton ) tout en ajoutant des comptences en plasturgie. Un raisonnement en termes de lignes de produit se distingue dun raisonnement en termes dingnierie modulaire par le caractre volutif de ses fondements. Comptences et concept directeur sont certes relativement stables, ce qui limite les risques et donne une certaine cohrence commerciale loffre, mais ils voluent nanmoins constamment, par petites touches, au fur et mesure des lancements de produits. Ils servent donc de points de repres mais ne constituent pas des contraintes dans la conception des nouveaux produits.
76. MIDLER C., LAuto qui nexistait pas, Dunod, 2004, p. 84. 77. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier, 2006, chap. 5.
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Section 2 Gestion de la recherche

191. Si le dveloppement a pour but de dnir les paramtres dun nouveau produit ou procd partir de connaissances existantes, la production de nouveaux savoirs caractrisera des activits de recherche. Il sagit toutefois, comme le rappellent Pascal Le Masson, Benot Weil et Armand Hatchuel78, dun processus contrl de production de connaissance, qui le distingue des innombrables activits susceptibles den produire. Cest donc les mthodes mises en uvre qui font la spcicit de lactivit de recherche. Les acteurs de la R&D se comportent dune manire qui nest pas compltement cohrente avec le fonctionnement du monde conomique actuel dans lequel voluent les utilisateurs de R&D nous dit Jean-Michel Gaillard79. La fonction R&D revt un certain nombre de particularits qui rendent son management particulirement dlicat. Nous les dveloppons ci-dessous en esquissant un certain nombre de solutions, jamais compltes et dnitives nanmoins.
1. Missions et mesures de la performance

192. Nous avons, dans la premire section de ce chapitre, mis laccent sur laspect le plus visible de lactivit de R&D. Or, comme le rappelle J.-M. Gaillard80, cette dernire ne se limite pas la gestion de projets. Certes, lexception des laboratoires de recherche fondamentale, la majorit des activits est tourne vers le dveloppement de produits ou de composants technologiques, ou la rsolution de problmes techniques spciques sous contraintes de dlais. Mais une partie non ngligeable de toute activit de R&D consiste accumuler des connaissances destines mieux comprendre des phnomnes physiques et techniques, comptences qui seront ncessaires dans le cadre de la gestion des projets bien identis. Il en rsulte un certain ou dans la dlimitation des missions dun dpartement de R&D dans une entreprise commerciale et une difcult particulire en mesurer les performances.
A. Des rles multiples et pas toujours visibles

Le rle dun service de R&D est trs visible lorsquil participe directement la rsolution de problmes techniques lis au dveloppement dun produit ou au processus de fabrication. Mais comment positionner des activits situes plus en amont, consistant chercher mieux comprendre certains phnomnes en vue de futures ralisations technologiques ? Ce qui se passe dans les laboratoires de recherche reste assez ou pour la majorit des salaris dune entreprise, cadres et dirigeants compris.
78. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier, 2006, p. 217. 79. GAILLARD J.-M., Marketing et gestion dans la Recherche et Dveloppement, Economica, 2000, p. 18. 80. GAILLARD J.-M., op. cit., chap. 1.
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193. De ce point de vue, la capacit dune quipe de R&D convaincre les autres services de lutilit de ses recherches long terme peut revtir une importance considrable, notamment en priode de rduction des budgets. Pour cela, il est ncessaire que le dpartement de R&D identie lui-mme clairement ses contributions la bonne marche de lentreprise et communique sur ces apports concrets. C. H. Loch et U. A. Staffan Tapper81 donnent lexemple du dpartement de R&D dune rme dextraction de diamants, confronte ce type de problme. Celle-ci a pu identier quatre rles principaux : procder des dmonstrations technologiques (prototypes oprationnels, rapports techniques) ; prsenter des concepts innovants (exemple : la recherche de diamants laide de rayons X) ; dvelopper un rservoir de connaissances sur la production de diamants pour la socit (ce qui peut englober des actions de formation) ; contribuer la rputation technologique de lentreprise par le moyen de confrences, de publications, etc. Grce cet effort de clarication, les chercheurs de GemStone ne sont plus obsds par lide de passer au dveloppement et la commercialisation des machines quils avaient inventes, seul moyen de reconnaissance quils avaient auparavant, et peuvent ainsi adopter une optique de plus long terme.
B. La mesure de la performance
194. La difcult de la mesure de la performance dcoule de cette complexit des missions assignes aux services de R&D. Quand il sagit avant tout de services de recherche applique (et de dveloppement), il est possible de mesurer les performances dun service de R&D en fonction dun certain nombre de critres. Le temps de mise sur le march, le ratio des produits nouveaux par rapport aux ventes sont, par exemple, des mesures courantes. La mesure des performances dune unit de recherche fondamentale est toutefois encore plus difcile. On utilisera ainsi couramment le nombre de brevets dposs ou le nombre de publications dans des revues acadmiques comit de lecture (qui correspond lune des modalits dominantes, dans le monde de la recherche, de lvaluation par les pairs). Mais ce type de mesure peut se heurter la politique de lentreprise en matire de condentialit des rsultats de ses recherches. 195. Globalement, les performances dun service de R&D ne peuvent faire lobjet dune mesure fonde sur un indicateur simple et ne peuvent tre fondes que sur
81. LOCH C. H. et STAFFAN TAPPER U. A. (2000), La mesure du succs des quipes de R&D , Les chos, article tlcharg ladresse : http://www.lesechos.fr/formations/management/articles/article_12_7.htm le 26 octobre 2001.
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une batterie dindicateurs, pas ncessairement quantitatifs. Limportance de la qualit des processus, de lvaluation par les pairs amne au rle que peuvent jouer les rseaux de relations dans les processus de recherche. Mais, comme les ides innovantes et les solutions des problmes techniques complexes mergent rarement dun cerveau gnial isol, comme le veut limage dpinal, elle pose galement la question de lorganisation gnrale des services de R&D. Cela a tendance rendre dautant plus prgnante la tension dj releve dans le cas des projets de dveloppement entre autonomie laisse aux quipes et contrle. Comme lindique Gaillard82, en effet, lactivit de R&D : demande dune part de la souplesse pour permettre aux activits de suivre des processus tourbillonnaires selon les spcicits de chaque contexte, dautre part du contrle, surtout dans les priodes de conjoncture conomique tendue .
2. La localisation des activits de R&D

196. En management, le terme de localisation peut revtir deux sens diffrents, qui ne sont pas indpendants, mais nen ont pas pour autant le mme sens. Le premier correspond au sens courant : la localisation gographique des activits. Le second est plus imag : il sagit de la localisation des activits dans lorganigramme de lentreprise. Nous reprenons donc ici les deux logiques. Nous commencerons par nous intresser la localisation dans la structure organisationnelle de lentreprise. La question principale est la suivante : est-il prfrable davoir un laboratoire central ou des laboratoires dcentraliss dans les diffrentes divisions de lentreprise ? Nous voyons que la rponse cette question va galement inuencer la deuxime question que nous nous posons (o implanter les laboratoires ?), mais sans la dterminer ou lpuiser.
A. Centralisation ou dcentralisation de la fonction R&D ?

197. Lapparition de ces laboratoires centraliss date du dbut du XXe sicle aux tatsUnis et de la priode suivant immdiatement la Seconde Guerre mondiale en GrandeBretagne83. Les avantages de ce type de laboratoires centraux sont assez clairs : les programmes de R&D sont plus faciles coordonner, ce type de structure vitant que plusieurs laboratoires dun mme groupe travaillent en parallle sur le mme projet (sans concertation) ; lquipe de recherche peut atteindre une taille critique permettant de rsoudre des problmes plus complexes ;
82. GAILLARD J.-M., Marketing et gestion dans la Recherche et Dveloppement, Economica, 2000, p. 270. 83. Voir WHITTINGTON R., The Changing Structures of R&D: from Centralization to Fragmentation in R. LOVERIDGE et M. PITT, The Strategic Management of Technological Innovation, Wiley, 1990, pp. 183-203.
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ce type de structure permet des conomies dinvestissement en vitant les doublons dans les quipements coteux ; plus distant des problmes oprationnels, ce type de laboratoire est davantage susceptible de conserver une optique de long terme. 198. Mais la combinaison de ce dtachement des problmes oprationnels, de la tendance naturelle des scientiques rechercher lautonomie, lexcellence technique, mais sans toujours se proccuper des aspects commerciaux et nanciers et de la difcult mesurer les performances des services de R&D a conduit de nombreuses entreprises rapprocher leurs dpartements de R&D des activits oprationnelles, voire intgrer des mcanismes de march au sein mme des services de R&D84. Cela peut prendre la forme dune mise en concurrence (de plusieurs laboratoires au sein dun groupe, mais galement avec des laboratoires extrieurs au groupe), dune transformation des laboratoires de R&D en centres de prots avec ncessit de trouver des nancements extrieurs au groupe (par le biais de la sous-traitance pour dautres entreprises, notamment). Dans les structures multidivisionnelles85, cela se traduit plus simplement par la mise en place de dpartements de R&D au niveau des diffrentes divisions plutt quau niveau central. Le plus souvent, cette marchisation de la R&D reste interne au groupe : exceptionnellement, ces structures de R&D dlocalises doivent parfois valoriser leurs rsultats hors de lentreprise. Toutefois, dans la plupart des cas, si elles vendent leurs recherches une entit externe, cette entit se situe nanmoins au sein de lentreprise86 . Cette insertion de mcanismes de march au sein de lorganisation des services de R&D, combine au recours croissant aux groupes de projets transversaux, a conduit un changement en profondeur des mcanismes de contrle au sein de ces services. Il en rsulte galement une modication du rle mme du chercheur qui est conduit raliser une part croissante de tches de management87. Il sagit aussi, comme le rsume Gaillard88, de trouver un quilibre entre une forte autonomie, source potentielle dinnovations davantage radicales, et un contrle plus serr, qui vite dventuelles drives, la fois nancires et en termes dadquation entre projets de R&D et stratgie de lentreprise : un quilibre est trouver entre le besoin dautonomie
84. WHITTINGTON R., op. cit. 85. Les structures multidivisionnelles, apparues aux tats-Unis dans les annes vingt, sont des structures caractrises par une organisation en divisions gnralement tablies partir des marchs viss, quil sagisse dun dcoupage gographique ou par type de produits et qui, surtout, bncient dune trs grande autonomie par rapport aux dpartements dune entreprise centralise. Chaque division est ainsi considre comme un centre de prot et gre quasiment comme une entreprise indpendante, le sige se bornant xer les grandes orientations stratgiques. 86. GAILLARD J.-M., Marketing et gestion dans la Recherche et Dveloppement, Economica, 2000, p. 82. 87. ACCARD P. et HERMEL P., R&D et qualit dans les entreprises , Actes du VIIIe Congrs de lAGRH, Montral, 1997. 88. GAILLARD J.-M., op. cit., 2000, p. 88.
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dune activit de R&D pour se dnir, sorienter et trouver sa place dans la structure et le besoin de contrle de la structure qui laccueille an dviter des drives coteuses. 199. Il est important de noter que ce dilemme entre centralisation et dcentralisation des laboratoires de R&D se situe dans la problmatique plus large qui consiste pour les entreprises trouver un juste quilibre entre la ncessit de rpondre aux besoins immdiats des clients et anticiper les possibles ruptures technologiques venir. Nicholas Argyres et Brian Silverman89 ont ainsi montr travers une tude sur les grandes entreprises amricaines que celles qui avaient opt pour une recherche centralise (cest--dire fonde sur des laboratoires centraux nancs par le sige) taient lorigine dinnovations qui avaient un plus fort impact90. On a donc deux grands schmas qui sopposent. Le tableau n 1 en rsume les lments essentiels. Tableau 1 Les deux types de structures de recherche Schma orient science et technologie Place dans la structure Rattachement au niveau groupe (corporate)/ transversale Rgulier, par le groupe Schma orient march Rattachement aux domaines dactivit ( business units ) Sur projet, par les BU avec possible mise en concurrence Dominante marketing ou business Pourcentage du chiffre daffaires ralis par de nouveaux produits, nombre de licences Petites units dissmines, notamment dans les units de production
Financement
valuation Exemples de critres dvaluation types Localisation gographique
Dominante scientique
Publications, brevets dposs
Grands laboratoires centraux
89. ARGYRES N. S. et SILVERMAN B. S., R&D, Organization Structure, and the Development of Corporate Technological Knowledge, Strategic Management Journal, vol. 25, 2004, pp. 929-958. 90. De manire intressante, cette relation ntait pas linaire. Ainsi les structures hybrides tendant vers la dcentralisation taient lorigine dinnovations ayant un moindre impact que celles issues dentreprises dont la R&D tait compltement dcentralise. Au-del des limites inhrentes ltude, qui pourraient expliquer ce rsultat surprenant (lchantillon est assez faible numriquement, les diffrentes variables de ltude ne sont mesures qu travers des indicateurs censs les approcher par exemple le nombre des citations des brevets dposs par une entreprise dans dautres brevets dposs ensuite pour limpact technique dune innovation), cela pourrait indiquer que les avantages associs une R&D centrale ne sont sensibles qu partir du moment o celle-ci reprsente une masse critique sufsante compare la R&D dcentralise.
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200. Naturellement, la ralit est plus nuance et emprunte ces deux schmas types. Les entreprises cherchent donc un quilibre entre les deux avec souvent des oscillations entre les deux en fonction des volutions de la concurrence et de la sensibilit des dirigeants. Les grandes entreprises, en particulier, peuvent se permettre de nancer au niveau central des programmes transversaux tout en laissant leurs business units le soin de grer lessentiel du budget de R&D. On trouve ainsi la fois des laboratoires centraux et dcentraliss, des nancements rcurrents et des nancements sur projets, etc. La difcult est alors de crer des pontages sufsants entre ces diffrents types de structure de manire ce que les projets de moyen/long terme initis en central trouvent un relais dans les BU et que les connaissances scientiques et technologiques davant-garde produites dans les laboratoires centraux se diffusent au sein du groupe et rpondent rellement aux besoins des BU (objectif dautant plus difcile atteindre que le primtre de nombreux groupes change un rythme trs rapide). Sil nexiste aucune solution simple, de nombreuses pistes sont explores par les entreprises. Lise Gastaldi et Christophe Midler91 donnent lexemple dune entreprise chimique qui, aprs une longue priode dorganisation centralise de type science push , tait passe une organisation trs dcentralise et proche des marchs et cherche aujourdhui mieux combiner les avantages des deux structures dans une optique qualie par les auteurs d exploration concourante . Cela passe notamment par le nancement de deux types de programmes par le niveau groupe, des programmes de dfrichage trs amont, valus par un comit dominante scientique et des programmes transversaux, susceptibles dintresser plusieurs BU mais pas sufsamment pour quelles en assurent le nancement individuellement (lvaluation est alors ralise par un comit mixte centre/priphrie pour sassurer que ces programmes ne sloignent pas des proccupations des BU). Elle a galement cr des structures intermdiaires : nancement dune structure de recherche dsigne sous le terme d applicabilit qui prend langle original des fonctions (par exemple, la dposition sur une surface, la dlivrance contrle dune substance) comme fondement, cration dune fonction de marketing innovation directors chargs danticiper lvolution moyen/long terme de la demande des clients. cela sajoutent des rendez-vous particuliers pour aider la rencontre de ces deux mondes : les directeurs de BU sont ainsi invits prsenter rgulirement au comit excutif leur stratgie en matire de R&D. Cette problmatique rejoint donc deux sujets importants que nous dveloppons maintenant : limplantation gographique des laboratoires et limportance des connexions de ces laboratoires aussi bien lintrieur de lentreprise qu lextrieur.
91. GASTALDI L. et MIDLER C., Exploration concourante et pilotage de la recherche Une entreprise de spcialits chimiques , Revue franaise de gestion, n 155, 2005, pp. 173-189.
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B. Limplantation gographique des laboratoires

201. Les choix de localisation gographique ne se font pas indpendamment du dilemme recherche centralise/dcentralise. Certaines entreprises qui ont dcid de dcentraliser au maximum leur R&D localisent ainsi leurs laboratoires au sein des usines. Mais ils comportent des dimensions spciques que nous exposons brivement.
I Le choix des lieux dimplantation des laboratoires

202. De nombreuses tudes ont eu lieu pour dterminer les critres de choix des entreprises dans leurs dcisions de localisation de R&D. Ces activits forte valeur ajoute sont en effet trs attrayantes pour les pays ou les rgions, qui souhaitent les attirer sur leur territoire. Les principaux critres qui ressortent rgulirement ne sont pas trs surprenants. Leur hirarchie dpend bien sr des activits de lentreprise et du type de R&D concerne : la prsence dinfrastructures (transport, tlcommunications) de qualit sufsante est un pralable ; les entreprises sont ensuite attires par des comptences spciques ; si ces comptences sont davantage diffuses, les cots salariaux et autres cots dexploitation peuvent devenir un frein ; ces comptences seront en revanche renforces par la prsence dinstitutions de haut niveau denseignement et de recherche (do la formation de clusters technologiques rapprochant des institutions de ce type et des entreprises voluant dans un domaine technologique donn92) ; les entreprises cherchent donc aussi se connecter des rseaux locaux : Salomon, qui avait dcid de ramener la R&D de son activit golf nouvellement acquise dans les Alpes a d la relocaliser en Californie o taient situes la plupart des sources externes de connaissance dans le domaine93 ; la proximit avec les clients peut jouer un rle important, notamment pour les activits dadaptation des produits aux spcicits locales ; la proximit des lieux de production, quils soient internes ou externes (soustraitants) peut jouer un rle lorsque lindustrialisation est dlicate ; lenvironnement institutionnel peut tre important dans certains domaines (par exemple le rgime des brevets dans le cas de lindustrie pharmaceutique). Des aides publiques spciques peuvent constituer une incitation complmentaire, notamment si deux sites sont trs proches sur les autres critres.
92. Systmes formaliss rcemment en France travers les ples de comptitivit . Des clusters de ce type existaient toutefois bien avant, limage de ceux de Sophia-Antipolis. 93. MTAIS E. et MOINGEON B., Management de linnovation : le learning mix , Revue franaise de gestion, n 133, mars-avril-mai 2001, p. 120.
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203. La rpartition gographique des activits de R&D ne dpend pas entirement dune stratgie dlibre. Parfois les entreprises sont amenes faire des acquisitions, qui peuvent avoir une proccupation principalement technologique (voir partie 1, chapitre 3) mais aussi tre motives par dautres attentes (par exemple le gain de parts de march). En fonction de diffrents paramtres, les activits de R&D de lentreprise acquise peuvent tre amenes crotre ou dcrotre. Par exemple, un grand quipementier nord-amricain avait acquis les activits de tlcommunications dun groupe franais. Il hrita ainsi dun centre de recherche travaillant sur les technologies GSM. Or, cette norme connatra ensuite un grand essor, devenant un standard pratiquement dans le monde entier (sauf en Amrique du Nord, ce qui explique les faibles comptences de dpart de lacqureur dans ce domaine). Le centre franais deviendra ainsi le ple mondial du groupe pour les recherches sur le GSM et ses drivs (UMTS notamment).
II Larchitecture des laboratoires

204. Les lieux dinnovation (pas seulement les laboratoires) peuvent tre amnags pour favoriser la crativit. Il nexiste certes pas de recette miracle en la matire : amnagez vos locaux de cette manire et vous aurez un accroissement des ides nouvelles ! Mais il est possible de faire en sorte de crer un climat globalement favorable linnovation, les dcisions en matire damnagement se situant alors dans la continuit de celles qui touchent la structure de lentreprise (voir chapitre 5) ou encore les systmes dincitation/rcompense (voir partie sur la GRH dans le chapitre 4). Dune manire globale, lagencement doit favoriser la circulation de linformation (do la tendance laccroissement des amnagements en open space au dtriment des bureaux cloisonns) et favoriser les rencontres inopines94. Lespace peut aussi tre organis en fonction de larchitecture des projets notamment lorsque le besoin de crativit perd sa prdominance par rapport celui de mener un processus de dveloppement de manire efciente. Lorganisation du Technocentre de Renault Guyancourt (encadr n 3) en est un exemple.
Encadr 3 Un exemple dorganisation au service du dveloppement de produits, le Technocentre Renault Avec lobjectif afch de ramener le dlai de dveloppement de ses vhicules deux ans, Renault a mis en place un centre de recherche et de dveloppement de nouveaux produits dont les moyens sont la mesure de ses ambitions. Le constructeur a ainsi rassembl sur un seul site, Saint-Quentin-en-Yvelines, 8 500 personnes (dont 2 000 prestataires extrieurs). une organisation par projets, ou plus prcisment par plateaux , il ajoute ainsi latout de la proximit gographique pour faciliter
94. Pour une rexion conceptuelle sur cette question, on pourra se reporter KORNBERGER M. et CLEGG S., The Architecture of Complexity, Culture and Organization, vol. 9, n 2, 2003, pp. 75-91.
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la circulation de linformation entre les diffrents services impliqus. Larchitecture du technocentre a dailleurs t conue en fonction de la logique davancement dun projet et de la frquence des communications entre services. Les moyens mis en uvre sont trs signicatifs : 7 500 micro-ordinateurs, 2 000 stations de CAO et de calcul, plus de 100 serveurs ddis lIAO et 9 supercalculateurs. Le btiment lAvance regroupe toutes les quipes dtude des projets en amont : Avant-projets, Design et Produit. Elles sont charges, partir des tudes permettant danticiper les volutions des dsirs de la clientle, de dnir une vision globale de la gamme et de chacun des modles qui la composent (nouvelles fonctionnalits, design). CAO et IAO y sont utilises massivement. Le btiment central la Ruche accueille les quipes charges du dveloppement dtaill du produit et du process. Elle est organise de manire matricielle entre projets et mtiers. Les spcications de chaque pice y sont dtermines par des quipes pouvant atteindre jusqu 600 personnes et diriges par un chef de projet lui-mme assist par des chefs de projet lis chacune des activits impliques : design, achats, qualit, dlais, logistique Enn, le Proto est un btiment qui, comme son nom lindique, est charg de la construction des prototypes, mais sa particularit est de simuler en grandeur relle le futur atelier de fabrication du vhicule et donc de valider ses caractristiques, de sa structure globale lergonomie des postes de travail. Il sert galement de centre de formation pour les nouvelles techniques dassemblage. Lensemble est complt par des laboratoires travaillant sur les mtaux, les plastiques, les peintures, etc., et le Diapason qui abrite les quipes qualit et des services de logistique. Ce centre illustre les volutions rcentes du dveloppement de nouveaux produits la fois en termes de moyens (notamment informatiques) mis en uvre et dorganisation transversale. Conu pour permettre un dveloppement rapide des nouveaux produits et des procds de fabrication associs, il permet aussi, notamment grce au Proto , den acclrer lindustrialisation.
Sources : La brochure Le technocentre Un atout dcisif pour lavenir , Renault, mai 2000 et louvrage : Le Technocentre Renault, Hazan, 1998, complts par une confrence visite des lieux en fvrier 2003.
3. Limportance des liens avec lextrieur

205. Sauf croire aux miracles, il faut bien faire lhypothse que le groupe de conception contient en lui-mme le monde qui est celui dans lequel prend forme et se dveloppe linnovation : il est au centre de rseaux quil capitalise, quil mobilise et sur lesquels il est capable dagir95. Voil qui introduit magistralement
95. CALLON M., Linnovation technologique et ses mythes , Grer et Comprendre, mars 1994, p. 13.
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limportance des liens dun groupe de conception avec le monde qui lentoure, quil sagisse de projets de recherche ou de conception de nouveaux produits. 206. Notons que nous allons dvelopper dans cette partie les bnces pour lorganisation de la constitution de rseaux de diffrents niveaux (entre les chercheurs et les autres services, entre chercheurs, avec lextrieur de lentreprise). Barthlemy Chollet96 rappelle toutefois quun ingnieur de R&D peut aussi avoir un intrt personnel dvelopper son rseau pour accder des informations stratgiques (par exemple sur la nature des nouveaux projets qui devraient tre lancs) et gagner en visibilit dans lentreprise. Il montre que les caractristiques de ce rseau ne sont pas forcment les mmes (par exemple, lingnieur a moins intrt, dun point de vue individuel, nouer des liens avec des personnes loignes de sa propre expertise technique).
A. lintrieur de lentreprise
207. La problmatique de lisolement des dpartements de R&D est un classique du management de ces services, dj entrevu lorsque nous avons tudi les choix entre centralisation et dcentralisation de la R&D. Il est important, quelle que soit loption choisie (et mme si cest plus facile dans le cas de la R&D dcentralise), que le dpartement de R&D ait de nombreux contacts lintrieur de lentreprise.
I Les liens avec les autres dpartements

208. Lun des problmes souvent voqus au niveau du management de la R&D est la gestion des relations entre les services de R&D et les autres fonctions de lentreprise. T. Burns et G. M. Stalker97 avaient dj remarqu ce problme lors de la cration de centres de R&D dans lindustrie lectronique britannique dans les annes cinquante. Mais le problme a conserv toute son actualit. En analysant les progrs raliss en dix ans par six dpartements de R&D dans des secteurs divers, R. Szakonyi98 aboutit la conclusion que cest dans les domaines de la slection des projets, dans la gestion des projets de R&D et dans la coordination avec le dpartement marketing, que les progrs les plus importants ont t raliss. Par contre les mmes dpartements connaissent encore des difcults importantes dans le domaine des transferts de technologie vers le processus de production et pour obtenir le soutien ncessaire leurs activits de recherche tournes vers le long terme (applications concrtes attendues pour au moins trois ans aprs). On voit que les progrs les plus importants comme ceux qui restent faire sont fortement lis aux relations avec les autres dpartements de lentreprise.
96. CHOLLET B., Quest-ce quun bon rseau personnel ? Le cas de lingnieur R&D , Revue franaise de gestion, n 163, avril 2006, pp. 107-125. 97. BURNS T. et STALKER G. M., The Management of Innovation, Oxford University Press, 2000. 98. SZAKONYI R., Leading R&D: How Much Progress in 10 Years?, Research Technology Management, vol. 41, n 6, 1998, pp. 25-29.
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Ce problme est semble-t-il dautant plus marqu que lon va vers lamont et les activits de recherche fondamentale. Philippe Accard et Philippe Hermel99 constatent en effet quil existe des registres de pratiques et donc dvaluation de la qualit de ces pratiques diffrents et parfois antagoniques entre les personnels scientiques et leurs manageurs. 209. Lun des exemples illustrant le mieux les rsultats dun dtachement trop important des chercheurs par rapport au reste de lentreprise est le fameux Xerox PARC, un laboratoire cr par Xerox pour effectuer des recherches sur le bureau de demain, et notamment linformatique, lcran dordinateur tant potentiellement un concurrent du papier, sur lequel lactivit de Xerox tait fonde. Ce laboratoire runit une quipe de chercheurs trs rputs et dont linteraction fut extrmement fertile. Le Xerox PARC est notamment lorigine de la premire station de travail interface graphique ( lorigine des interfaces modernes des micro-ordinateurs, telles que MacOS ou Windows) et de la souris, de la premire imprimante laser, ou encore la technologie de transmission de donnes en rseau Ethernet. Mais le Xerox Alto ne fut jamais commercialis100 et les chercheurs de Xerox dcidrent, plutt que de lancer leur technologie Ethernet 2,67 Mbps (mga-bits par seconde), simple et robuste, de pousser le dbit jusqu 10 Mbps, ce qui leur demanda six ans de plus et t perdre Xerox son avance dans le domaine101. Finalement, constatant que leurs technologies taient peu utilises par lentreprise qui les employait, beaucoup de chercheurs quittrent le Xerox PARC pour fonder leur propre entreprise. Certaines devinrent des acteurs majeurs du monde de la micro-informatique comme 3Com, cre pour exploiter la technologie Ethernet plus grande chelle que ce que proposait Xerox (qui vendait des systmes intgrs station de travail + imprimante laser + connexion adapte environ 100 000 dollars) et dont la capitalisation boursire dpassait celle de Xerox en 2000 ou Adobe, cre lorigine pour exploiter un langage de description de page pour imprimante, PostScript102. 210. Lun des moyens dviter ce phnomne disolement du dpartement de R&D est la rotation des postes. Chez Kao, lun des grands fabricants de produits de grande consommation japonais, les chercheurs du dpartement de R&D partent
99. ACCARD P. et HERMEL P., op. cit. 100. Un ordinateur dot dune interface graphique, le Xerox Star fut bien commercialis en 1981, mais un prix tel (40 000 $) quil ne se vendit quen trs faibles quantits. Cest Apple qui reprendra le concept en premier avec son Lisa en 1983, lui aussi trop cher (17 000$), puis dans une version simplie, sur son Macintosh (Source : CAMPBELL-KELLY M., Not Only Microsoft: The Maturing of the Personal Computer Software Industry, 1982-1995, Business History Review, vol. 75, 2001, pp. 103-145). 101. Pour un rcit plus dtaill sur lhistoire du Xerox PARC, on pourra se rfrer par exemple CRINGELY R. X., Accidental Empires, Addison-Wesley, Penguin Books, 1996, pp. 80-92 ou, de manire plus synthtique ROGERS E. M., Diffusion of innovations, Free Press, 2003, pp. 153-155. 102. CHESBROUGH H. et ROSENBLOOM R. S., The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies, Industrial and Corporate Change, vol. 11, n 3, pp. 548-549.
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souvent, vers 40 ans, travailler dans le marketing, la vente ou la production103. Mais les grandes entreprises nhsitent pas modier en profondeur leur structure. Plusieurs tudes convergent pour montrer une tendance la dcentralisation des quipes de R&D dans les diffrentes units oprationnelles ou business units104 de manire mieux rpondre aux proccupations commerciales de ces dernires. Ceci saccompagne souvent du maintien de corporate labs , dont les activits sont plus tournes vers le moyen long terme. Accard et Hermel105 insistent sur la ncessit pour les instances de dcision les plus leves (type recherche centrale, Comit de direction de R&D) de conserver une capacit statuer en dernier ressort, dans un processus dinteraction avec les chercheurs chaque grande tape : choix des thmes de recherche, choix des objectifs de recherche et valuation des travaux, de manire assurer le lien avec la stratgie de lentreprise. 211. Reste que des liens trop forts avec les services plus oprationnels de lentreprise sont galement susceptibles de rduire la capacit des services de R&D gnrer des innovations radicales. Honda, qui fonde sa comptitivit principalement sur sa capacit innover, a ainsi spar clairement son activit recherche et avantprojet du dveloppement des produits en la lialisant. Le constructeur japonais cherchait ainsi viter de rendre cette activit trop dpendante des demandes du bureau dtudes106.
II Les liens entre chercheurs de lentreprise

212. Comme toute activit dans lentreprise, la R&D a besoin de coordination. De plus, nous lavons vu, les activits de cration de nouveaux savoirs senrichissent des changes entre personnes de prols diffrents. La collaboration entre chercheurs dune mme entreprise pourrait sembler aller de soi. Pourtant, les diffrents dpartements dune mme entreprise peuvent : tre localiss dans des endroits diffrents (voir 3) ; travailler sur des projets diffrents, soit parce que lentreprise a plusieurs activits, soit parce quils se trouvent des niveaux diffrents du processus (recherche amont, recherche applique, dveloppement de nouveaux produits). Ainsi, le rapprochement stratgique, impos par la technologie, de secteurs (mtiers) fonds sur des savoirs diffrents ncessite lintgration de connaissances et de
103. NONAKA I., Lentreprise cratrice de savoir in Le Knowledge management, LExpansion Management Review, ditions dOrganisation, 1999, p. 55. 104. Voir SZAKONYI R., Leading R&D: How Much Progress in 10 Years?, Research Technology Management, vol. 41, n 6, 1998, pp. 25-29 et PARAPONARIS C., La gestion des comptences pour dvelopper le management des connaissances : les pratiques au sein des multinationales , Actes du XIIe Congrs de lAGRH, Lige, 2001, pp. 1094-1113. 105. ACCARD P. et HERMEL P., R&D et qualit dans les entreprises , Actes du VIIIe Congrs de lAGRH, Montral, 1997. 106. Voir BOYER R. et FREYSSENET M., Les modles productifs, La Dcouverte, 2000.
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modes de raisonnement profondment diffrents dans des quipes de R&D jusquel spcialises. C. K. Prahalad107 cite lexemple de Kodak, qui a d intgrer des connaissances en chimie (jusque-l dominantes dans lentreprise), en lectronique et en conception de logiciels pour pntrer des marchs tels que les appareils photo numriques. 213. Des rseaux de chercheurs, fonds sur des relations personnelles et sur la reconnaissance par les pairs de la matrise technique dun individu, se forment frquemment dans les groupes multinationaux. Ces rseaux jouent un rle de premire importance dans la capitalisation des connaissances108. Lune des particularits des systmes de knowledge management dans le domaine de la R&D est dtre davantage focaliss sur la production de connaissances nouvelles que sur la rutilisation des connaissances dj acquises, comme cest le cas dans dautres fonctions. En consquence, il sagit plus de faciliter les ux de connaissances que de grer les connaissances109. Ces rseaux peuvent galement inclure des membres extrieurs lentreprise, assurant ainsi une fonction douverture, indispensable linnovation. John Seely Brown et Paul Duguid110 insistent sur limportance des communauts de pratique dans les organisations. Elles permettent la fois la production et la circulation notamment travers des pratiques de narration de connaissances contextualises111. Ces communauts ne sont, par dnition, pas contrles par lorganisation. Elles en dpassent donc frquemment les frontires, devenant ainsi des supports potentiellement efcaces pour vhiculer des interprtations diffrentes de lenvironnement de lorganisation. 214. Nous dveloppons dans la partie suivante les liens formels quune entreprise tablit avec son environnement. Il faut garder lesprit que les liens informels, non matriss par lorganisation (en imposant sa vision dominante, lorganisation rduirait considrablement leur potentiel innovant) et qui se jouent souvent des frontires de lorganisation, sont au moins aussi importants que les relations formelles.
107. PRAHALAD C. K., Managing Discontinuities: The Emerging Challenges, Research Technology Management, vol. 41, n 3, 1998, pp. 14-22. 108. Voir PARAPONARIS C., La gestion des comptences pour dvelopper le management des connaissances : les pratiques au sein des multinationales , Actes du XIIe Congrs de lAGRH, Lige, 2001, pp. 1094-1113. 109. ARMBRECHT Jr., F. M. R. et coll., Knowledge Management in Research and Development, Research Technology Management, vol. 44, n 4, 2001, pp. 28-48. 110. BROWN J. S. et DUGUID P., Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a Unied View of Working, Learning and Innovation, Organization Science, vol. 2, n 1, pp. 40-57. 111. Dans le cas des services de R&D, le terme de communaut pistmique serait dailleurs sans doute plus adapt : Leur principale diffrence est que les communauts pistmiques sont rellement orientes vers la cration de nouvelles connaissances, alors que les communauts de pratique sont orientes vers la russite dune activit. (COHENDET P., CRPLET F. et DUPOUT O., Innovation organisationnelle, communauts de pratique et communauts pistmiques : le cas de Linux , Revue franaise de gestion, n 146, septembre-octobre 2003, pp. 104-105).
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B. lextrieur de lentreprise
215. Les liens lintrieur de lentreprise revtent une importance capitale mais ils ne sont en aucun cas sufsants. Comme le disent Christian Le Bas et Isabelle Gniaux112 : Aujourdhui, il est bien clair que la structure du processus dinnovation doit tre conue comme un ensemble de voies de communication lintrieur comme lextrieur de la rme, liant ensemble des diffrentes fonctions de la rme, la communaut scientique et technologique. Il convient donc de sattarder un peu sur les liens avec des communauts dpassant largement les frontires de lentreprise.
I La ncessit des liens avec lextrieur

216. Aucune organisation de R&D ne peut prtendre tre la pointe des connaissances scientiques et technologiques dans tous les domaines. Cest particulirement vrai dans le domaine des produits complexes, mobilisant une large gamme de technologies et de connaissances, comme une automobile. Mais, du fait notamment de limportance grandissante des technologies de linformation, beaucoup de processus mettent maintenant en uvre des comptences trs diffrentes (les entreprises spcialises dans les applications de la gntique ont par exemple besoin de comptences pointues en biologie mais aussi en informatique). Les chercheurs doivent donc en permanence tre connects des rseaux extrieurs pour rester la pointe de leur domaine. 217. Lappartenance des rseaux scientiques communs peut aussi crer des opportunits de collaborations interorganisationnelles travers les liens qui sy tissent entre chercheurs dorganisations diffrentes. Marc Ingham et Caroline Mothe113 donnent lexemple dune coopration entre une entreprise franaise et une entreprise japonaise dans le domaine des quipements mdicaux qui est largement ne des relations individuelles noues par deux chercheurs appartenant ces institutions dans le cadre dun rseau scientique, conditionnant le choix de partenaire au dpart et facilitant les premiers contacts et la ngociation. 218. videmment, il convient dtre prudent dans le dosage de louverture de lentreprise vers lextrieur. La description suivante de Michael Porter114, bien que fonde sur une vision trs intgre de lentreprise, moins tenable aujourdhui (elle date de 1985), a le mrite de rappeler que les entreprises doivent aussi mettre en place les conditions ncessaires pour viter des fuites inopportunes : [Les entreprises qui russissent prendre une avance technologique] considrent tout contact avec lextrieur, y compris avec les clients, comme une menace contre
112. LE BAS C. et GNIAUX I., Le management des relations technologiques et les PME , conomies et Socits, srie Sciences de Gestion, n 21, 1995, p. 212. 113. INGHAM M. et MOTHE C., Conance et apprentissages au sein dune alliance technologique , Revue franaise de gestion, n 143, mars-avril 2003, pp. 111-128. 114. PORTER M., LAvantage concurrentiel, Dunod, 1999, p. 228.
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leur savoir-faire. Les visites dusine sont rares, et mme les clients ne sont pas mis au courant des grandes innovations. Ces rmes sont souvent intgres verticalement, crent ou modient elles-mmes les quipements pour protger leur technologie et font preuve de discrtion dans leurs dclarations publiques. Il est frappant de voir quel point les rmes rputes secrtes sont aussi les rmes possdant une avance technologique. On peut citer DuPont, Kodak, Procter & Gamble et Michelin, parmi dautres.
II La forme des liens

219. Le lien minimum que peut maintenir une entreprise avec son environnement consiste analyser en permanence les informations de nature technologique en provenance de ce dernier. Cest ce quon appelle la veille technologique. Le brevet est alors une source dinformation a priori trs complte (environ 15 millions de rfrences diffrentes au total), trs structure, synthtique, valide par des organismes agrs et accessible au moins en partie gratuitement et facilement grce lInternet site de lUS Patent Ofce lanc en 1997, de lINPI et de lOfce Europen des Brevets en 1998115. Dune faon plus gnrale, le brevet est un outil de veille technologique permettant de dtecter les nouvelles tendances technologiques et de surveiller ses concurrents. Les entreprises japonaises semblent en faire un usage plus intensif que les entreprises occidentales116. Naturellement, cest un outil utiliser avec prcaution. En effet, le brevet tant un vecteur dinformation des concurrents, il peut tre dans lintrt du demandeur den altrer la valeur informative. Cette pratique, mal matrise, entrane toutefois le risque de se faire refuser le droit au brevet117 ou davoir une invention mal protge, un concurrent pouvant exploiter les failles volontairement laisses dans le descriptif du brevet. Enn, les tactiques de brevets-leurres sont plutt rserves aux grandes organisations du fait de leur cot et si elles sont souvent cites, elles semblent peu mises en pratique. Mais la qualit intrinsque de ces bases de donnes varie considrablement dun secteur lautre, notamment en fonction de la propension dposer un brevet pour les inventions ou innovations brevetables118.
115. KERMADEC Y. de, Innover grce au brevet. Une rvolution avec Internet, Insep, Paris, 1999. 116. Voir GRANSTRAND O., The Economics and Management of Intellectual Property Towards Intellectual Capitalism, Edward Elgar, Cheltenham, Northampton, 1999 ou PITKETHLY R. H., Intellectual property strategy in Japanese and UK companies: patent licensing decisions and learning opportunities, Research Policy, vol. 30, 2001, pp. 425-442. 117. En France, larticle L. 612-5 du Code la proprit intellectuelle (CPI) prvoit ainsi que linvention doit tre expose dans la demande de brevet de faon sufsamment claire et complte pour quun homme du mtier puisse lexcuter . 118. Voir ARUNDEL A. et KABLA I., What percentage of innovations are patented? Empirical estimates for European rms, Research Policy, vol. 27, 1998, pp. 127-141.
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Les publications scientiques peuvent galement constituer une bonne source dinformation sur les volutions plus en amont. Elles sont toutefois moins facilement accessibles. Cest une des raisons pour lesquelles les entreprises sont de plus en plus souvent amenes cooprer directement avec des chercheurs travaillant dans des organismes de recherche ou des universits. 220. Dvelopps ds le XIXe sicle par lindustrie chimique allemande (BASF, Bayer, Hoechst), les liens avec luniversit et les autres institutions publiques de recherche constituent lune des bases des politiques de R&D des entreprises fort contenu technologique119. Elles peuvent prendre la forme de cooprations formalises avec des laboratoires sur des projets prcis, mais aussi la forme de stages de chercheurs ou daccueil de doctorants avec, dans ces deux derniers cas, une optique de recrutement en complment120. Cela nous amne naturellement aux partenariats de R&D, et plus gnralement lacquisition de technologies directement ou travers des collaborations, ce qui est lobjet du prochain chapitre.
Bibliographie
I. Ouvrages sur le dveloppement de nouveaux produits FERNEZ-WALCH S. et ROMON F., Management de linnovation De la stratgie aux projets, Vuibert, Paris, 2006. GAREL G., Le management de projet, La Dcouverte, collection Repres , Paris, 2003. GOTTELAND D. et HAON C., Dvelopper un nouveau produit Mthodes et outils, Pearson Education France, Paris, 2005. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation conception innovante et croissance des entreprises, Herms, Lavoisier, Paris, 2006. MIDLER C., LAuto qui nexistait pas Management des projets et transformation de lentreprise, Dunod, Paris, 2004 pour la 2e d.
II. Ouvrages sur la gestion de la R&D GAILLARD J.-M., Marketing et gestion dans la Recherche et Dveloppement, Economica, Paris, 2000.
III. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin AKRICH M., CALLON M. et LATOUR B., quoi tient le succs des innovations , Grer et Comprendre, Annales des Mines, juin et septembre 1988, pp. 4-17 et pp. 14-29.
119. GEST, Grappes technologiques. Les nouvelles stratgies dentreprise, McGraw-Hill, 1986, p. 38. 120. PARAPONARIS C., op. cit.
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BROWN J. S. et DUGUID P., Organizational Learning and Communities-of-Practice : Toward a Unied View of Working, Learning and Innovation, Organization Science, vol. 2, n 1, 1991, pp. 40-57. SIMON H. A., The Architecture of Complexity in R. GARUD, A. KUMARASWAMY, et R. N. LANGLOIS, Managing in the Modular Age, Backwell, 2003, pp. 15-44 (1re publication dans Proceedings of the American Philosophical Society, 1962).
Chapitre 3
Acqurir des technologies lextrieur
Plan du chapitre
Section 1 : Lacquisition directe de technologies 1 : Lachat de technologies 2 : Sous-traiter la R&D Section 2 : Les partenariats 1 : Les partenariats entre entreprises 2 : Les partenariats avec une institution de recherche
Rsum
Mme dote dun dpartement de R&D trs performant et bien insr dans des rseaux dpassant ses frontires, aucune organisation ne peut dvelopper elle-mme toutes les technologies quelle met en uvre dans ses produits et ses processus. Elle doit donc en acqurir sous des formes diverses, plus ou mois abouties lextrieur. Nous dveloppons donc dans ce chapitre les modes dacquisition des technologies. Cette acquisition peut tre directe (transferts) ou passer par le rachat dune entreprise en vue de sapproprier son portefeuille technologique. Il est galement possible dexternaliser totalement ou partiellement le processus de dveloppement dun produit ou de lun de ses lments. Il existe galement une voie mdiane entre le dveloppement en interne et lacquisition ou lexternalisation pure et simple. Il sagit des partenariats. Ces derniers occupent une place croissante dans le domaine de la R&D. Il peut sagir de partenariats entre entreprises ou avec des institutions de recherche.
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221. Cest un euphmisme de dire que les entreprises ne peuvent compter uniquement sur leur R&D interne pour gnrer de nouvelles technologies. En fait, mme si celles qui sont sources davantage concurrentiel, donc qui marquent lhistoire des entreprises, sont souvent internes, la majorit des technologies qui y sont luvre viennent de lextrieur. Nous dveloppons donc dans ce chapitre les moyens qui peuvent tre mis en uvre pour acqurir des technologies lextrieur. Sparer de manire radicale ces acquisitions des activits de R&D internes serait toutefois outrageusement simplicateur. Wesley Cohen et Daniel Levinthal1 lavaient bien montr travers le concept de capacits dabsorption qui dsigne la capacit dune entreprise assimiler et exploiter des connaissances cres lextrieur et quils relient directement lintensit de la R&D interne. Comme lindiquent Christian Le Bas et Ehud Zuscovitch2 : La capacit dabsorption constitue donc un concept visant dialectiser le processus de cration technologique : la rme doit combiner ce quelle peut prendre lextrieur (dans son environnement) avec son propre capital technologique (interne), an de mener bien le processus innovatif. Cest pourquoi le chapitre ne se limite pas aux seules possibilits dachats cls en main de technologies mais aborde aussi les partenariats, qui impliquent une participation active de lentreprise aux activits de recherche ou de dveloppement.
Section 1 Lacquisition directe de technologies

222. La source dintgration de nouvelles technologies extrieures la plus commune lensemble des entreprises est sans doute lacquisition dquipements fort contenu technologique. Ce type dacquisition se double souvent de formations et de services dassistance technique, sources de connaissances supplmentaires sur lutilisation de ces dernires. La mise en uvre de ce type dinnovations technologiques est lobjet du chapitre 1 de la seconde partie. Nous ne la dveloppons donc pas davantage pour linstant. 223. Le deuxime moyen dacqurir une technologie dveloppe par une autre entreprise consiste tout simplement la copier. Des processus de rtro-ingnierie (on utilise souvent dans les entreprises le terme anglais reverse engineering ) permettent, par dcomposition, de reconstituer le fonctionnement dun produit. Naturellement, le fait dtre capable de reproduire une technologie ne donne pas le droit de lutiliser. Toutefois, il nest pas toujours facile de faire respecter ses droits
1. COHEN W. M. et LEVINTHAL D. A., Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly, vol. 35, 1990, pp. 128-152. 2. LE BAS C. et ZUSCOVITCH E., Apprentissage technologique et organisation : une analyse des congurations micro-conomiques , conomies et Socits, srie Dynamique technologique et organisation, n 1, 1993, pp. 179.
ACQURIR DES TECHNOLOGIES LEXTRIEUR
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de proprit sur une technologie. Pour dcouvrir (et prouver) que le contrefacteur utilise une technologie protge, il faut que lentreprise qui la dtient ralise ellemme une opration de rtro-ingnierie. Les actions en contrefaon sont ensuite gnralement longues, coteuses et incertaines quant leur issue (le brevet dpos par lentreprise peut par exemple se trouver invalid). Certaines entreprises nhsitent donc pas passer outre les rgles de la proprit industrielle. Kodak avait ainsi contrefait des brevets de Polarod sur la photographie instantane et avait continu vendre ses appareils pendant des annes avant dtre lourdement condamn (prs dun milliard de dollars de dommages et intrts verser). Le processus de rtro-ingnierie peut galement donner la possibilit au suiveur de contourner lgalement les protections mises en place par linventeur de la technologie. Cest ainsi que Compaq et Phoenix Technologies ont pu reconstituer le fonctionnement de la ROM-BIOS des PC dIBM, qui tait la seule partie protge du micro-ordinateur. Le code de ce systme de liaison avec les priphriques avait t publi. Il tait donc protg par la loi sur le copyright. Il a fallu runir une quipe dingnieurs (une quinzaine pour Compaq), qui navaient pas lu la documentation IBM, pour reconstituer le code partir des entres et des sorties de la puce. Cela prit environ un an, mais permit ensuite de construire des clones parfaits de la machine dIBM, en toute lgalit3. 224. La troisime solution consiste bien entendu acheter (ou changer) la technologie ou le droit de lutiliser. Ces solutions ont des implications managriales plus tendues.
1. Lachat de technologies
Nous nous situons ici dans la perspective o une entreprise, par rtro-ingnierie ou plus globalement travers son systme de veille technologique, a dtect une technologie fonctionnant dj ou quasiment au point et quelle souhaite obtenir le droit de lutiliser. Deux solutions se prsentent elle : lacquisition directe ou une forme de location de la technologie elle-mme (contrat de licence) ou le rachat de lentreprise qui la dtient. Il est vident que ces deux solutions ne sont que rarement en concurrence directe, concernent des cas diffrents et nont pas les mmes implications stratgiques et organisationnelles.
A. Lachat direct de technologies

225. Il est tout dabord possible dacqurir directement la technologie par lachat dun brevet. Une entreprise peut avoir intrt cder un brevet si la technologie est non stratgique pour elle (les raisons poussant une entreprise accorder des licences sont exposes dans le chapitre 10). Cela pourra galement tre le cas si le propritaire du brevet est un particulier ou une socit spcialise dans la R&D.
3. Voir CRINGELY R. X., Accidental Empires, Penguin Books, 1996.
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226. Mais le plus souvent, notamment sil sagit dun concurrent direct, lentreprise dtentrice des droits sur la technologie veut en conserver la matrise. Dans ce cas, elle peut cder le droit dutiliser la technologie, avec ou sans clauses restrictives (au niveau gographique ou sectoriel par exemple). En contrepartie, elle demandera le versement de redevances (ou royalties). Lacheteur de la licence pourra alors utiliser la technologie dans le cadre dni par le contrat. Certaines entreprises clbres ont t cres partir de licences sur les brevets dtenus par une autre entreprise. Intel, par exemple, a cr le principe du microprocesseur en rponse la demande dun fabricant japonais de calculatrices, Busicom, et ntait donc pas propritaire de la technologie. Intel a toutefois (notamment grce laction de Ted Hoff, linventeur du concept) rachet les droits sur la conception et la commercialisation de ce type de produit pour toutes les activits hors calculatrices4. On peut dire que cet investissement de quelques dizaines de milliers de dollars aura t payant. Moins clbre, mais encore plus spectaculaire en termes de retour sur investissement, 3Com a t fonde en 1979 sur la base dune licence acquise auprs de Xerox sur 4 brevets fondamentaux encadrant le protocole Ethernet de transmission des donnes dans les systmes informatiques, acquise pour 1 000 dollars. Ce protocole est aujourdhui le plus utilis pour relier des ordinateurs en rseau et 3Com avait en 2000 une valeur boursire suprieure celle de Xerox5. videmment, toutes les licences ne sont pas aussi conomiques et toutes naboutissent pas un tel succs mais les exemples ne sont pas rservs aux tats-Unis et au secteur de linformatique et de llectronique. Framatome (aujourdhui Areva ANP), lun des leaders mondiaux de la construction de centrales nuclaires, a t cr partir dune licence de Westinghouse, qui en tait dailleurs actionnaire au dpart6. Framatome va peu peu saffranchir de sa dpendance technologique vis-vis de son licencieur et devenir un redoutable concurrent sur le march mondial. Westinghouse a dailleurs cd son activit nuclaire au Britannique BNFL en 1997. Un autre candidat au rachat tait Framatome. 227. Notons que le versement de royalties peut tre remplac, partiellement ou totalement, par la cession dune licence sur une autre technologie. Ces accords de licences croises peuvent sassimiler des changes de technologies, notamment
4. Pour en savoir plus sur lhistoire dIntel, on pourra se reporter JACKSON T., Inside Intel, Plume, Penguin Books, 1997. Un cas pdagogique est galement disponible la centrale des cas et mdias pdagogiques de la chambre de commerce et dindustrie de Paris (CORBEL P., Intel et linnovation technologique , cas n G1215, CCMP, 2003). 5. CHESBROUGH H. et ROSENBLOOM R. S., The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies, Industrial and Corporate Change, vol. 11, n 3, pp. 548-549. 6. Sur lhistoire de Framatome et la formation de la lire nuclaire franaise, voir MORSEL H. (dir.), Histoire de llectricit en France, tome 3 : Une uvre nationale, lquipement, la croissance de la demande, le nuclaire (1946-1987), Fayard, Paris, 1996. Un cas pdagogique est galement disponible sur ce thme (CORBEL P. Areva : enjeux stratgiques dun gant de llectronuclaire franais , cas n G1538, CCMP, 2007).
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lorsquils incluent une clause de transfert du savoir-faire. Ces accords peuvent galement tre plus globaux et porter sur un ensemble de technologies. Cest notamment le cas dans les industries o la matrise de nombreuses technologies est indispensable et o les portefeuilles de brevets dtenus par plusieurs entreprises risqueraient de bloquer le lancement dun produit ou de gner son dveloppement commercial. Peter Grindley et David Teece7 donnent lexemple des technologies lies la radiophonie qui tait dans une situation de blocage lie la dtention de brevets cls par plusieurs entreprises, jusqu la cration, sous limpulsion de lUS Navy, de RCA (Radio Corporation of America), qui acquit tous les brevets Marconi et signa des accords de licence croiss avec toutes les autres entreprises propritaires de technologies indispensables au dveloppement de la radio. Les mmes auteurs soulignent que les politiques de licence dIBM, Texas Instruments ou Hewlett-Packard sont davantage gouvernes par la ncessit davoir accs des technologies dveloppes par dautres entreprises que par le souci de faire des royalties une source importante de revenus8. Dans ces secteurs, ces accords croiss portent gnralement sur un ensemble de brevets dans un domaine particulier, laccord donnant droit chacune des parties dutiliser les technologies de lautre sur une priode dtermine (gnralement cinq ans, avec ou non, une clause garantissant aux parties de pouvoir continuer utiliser par la suite les technologies dj incorpores dans des produits). Il ne sagit donc pas proprement parler dun change de technologies (ces accords nincluent que rarement des clauses de transferts de savoir-faire), mais lobjectif est plutt de sassurer dans un domaine particulier quun concurrent ne bloquera pas laccs au march grce ses brevets. Quant aux royalties, elles servent simplement compenser la diffrence de valeur entre les deux portefeuilles concerns par laccord. 228. Lorsquun grand nombre de brevets dtenus par de nombreuses entreprises couvre les technologies indispensables au fonctionnement dun produit, et notamment dans le cadre des standards industriels, on a vu se dvelopper des organisations spciquement ddies la gestion des droits : les pools de brevets. Ces derniers rassemblent le maximum de brevets concerns, grent les contrats de licence et reversent les royalties aux dtenteurs des brevets proportion de leur poids dans le portefeuille. MPEG LA (pour licensing agency ) gre ainsi les droits concernant les protocoles de compression vido du mme nom, utiliss entre autres dans les DVD. 229. Lune des difcults les plus importantes concernant lacquisition dune technologie dveloppe par une autre entreprise est la gestion des savoirs tacites. Mme si thoriquement le texte dun brevet devrait permettre au lecteur de mettre en uvre
7. GRINDLEY P. C. et TEECE D. J., Managing Intellectual Capital: Licensing and Cross-Licensing in Semiconductors and Electronics, California Management Review, vol. 39, n 2, 1997, pp. 8-41. 8. Les deux premires ont toutefois galement dvelopp considrablement les revenus tirs de licences sur leurs brevets (voir RIVETTE K. G. et KLINE D., Rembrandts in the Attic, Harvard Business School Press, 2000).
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linvention dcrite, la pratique est plus complexe. La mise en uvre de nouvelles technologies implique gnralement une forte proportion de savoirs tacites, qui limite le nombre dentreprises susceptibles de les mettre en uvre. Le problme peut tre rgl par des clauses de transfert de savoir-faire. Nanmoins, dans les industries de haute technologie, il est quasiment indispensable de mener bien des activits de R&D : pour sassurer du savoir ncessaire la mise en uvre de ces savoirs tacites9 ; pour disposer dun portefeuille de technologies qui puisse servir de moyen dchange dans le cadre daccords de licences croises10 ou de dveloppement conjoint. 230. Au-del des achats ou changes de brevets ou de licences, lacquisition dune nouvelle technologie peut conduire nouer des liens capitalistiques, soit dans le cadre de liales communes destines au dveloppement de la technologie (on retrouve alors la problmatique des partenariats technologiques, dveloppe dans la section 2), soit dans le cadre dacquisitions dentreprises.
B. Lacquisition dentreprises pour leur portefeuille technologique

231. Il est devenu relativement courant pour les grandes entreprises disposant de moyens nanciers consquents de combler des lacunes technologiques par le rachat dautres entreprises. Sil est impossible de dvelopper ici lensemble des problmes poss par lacquisition dentreprises, il convient daborder ceux qui sont spciques au cas du rachat dune entreprise pour son portefeuille technologique. 232. Le premier problme qui se pose est celui de lvaluation. Il est trs difcile dvaluer la valeur dune technologie. En effet, sa valeur dpend la fois de son accueil commercial et de lventuel dveloppement par des concurrents de technologies de substitution11. Si lvaluation de la valeur dune entreprise est toujours dlicate, cela est encore plus vrai lorsque lessentiel de cette valeur provient dactifs immatriels. Les fortes variations de la valorisation boursire des socits dont les activits principales taient fondes sur lInternet lillustrent parfaitement. Ce premier problme amne directement celui du moment le plus opportun pour lachat. En gnral, plus lacquisition est effectue tt, plus le risque est lev.
9. Voir COHEN W. M. et LEVINTHAL D. A., Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly, vol. 35, 1990, pp. 128-152 ou NELSON R. R., Institutions supporting technical change in the United States in G. DOSI et al., Technical Change and Economic Theory, Pinter Publisher, 1988, pp. 309-348. 10. Voir GRINDLEY P. C. et TEECE D. J., Managing Intellectual Capital: Licensing and Cross-Licensing in Semiconductors and Electronics, California Management Review, vol. 39, n 2, 1997, pp. 8-41 ou HALL B. et HAM ZIEDONIS R., The Patent Paradox Revisited: an Empirical Study of Patenting in the U.S. Semiconductor Industry, 1979-1995, RAND Journal of Economics, vol. 32, n 1, 2001, pp. 101-128. 11. Ces difcults dvaluation sont davantage dveloppes dans la section 1 du chapitre 5, sur le diagnostic technologique.
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Mais, si la ou les technologies dtenues par lentreprise savrent effectivement prometteuses, non seulement la valeur de lentreprise cible va saccrotre considrablement, mais, en outre, le risque sera plus lev quun concurrent ragisse avant. La volatilit des marchs nanciers brouille toutefois les signaux (y compris pour des entreprises non cotes, pour lesquelles les entreprises cotes similaires serviront de base de comparaison). L encore, le cas des valeurs Internet est un bon exemple travers la ambe puis la chute de leur cours de bourse pendant la priode 1999-2001. 233. Enn, lun des problmes classiques de lacquisition dune socit pour ses comptences technologiques est le risque de dpart de lquipe dirigeante et, dune manire plus gnrale des personnes qui dtiennent les comptences sur lesquelles elle repose. Ces dparts sont souvent dus au changement de mode de fonctionnement li lintgration dans un grand groupe12. Lquipe de direction supporte souvent mal de perdre son indpendance. Ds lors, si les connaissances technologiques de lentreprise sont en grande partie tacites, lentreprise risque dacqurir une coquille vide . Il suft parfois de quelques dparts dindividus cls pour faire perdre sa valeur une entreprise acquise pour ses comptences technologiques. Il peut sagir dindividus directement dtenteurs de certaines connaissances cruciales ou de personnes occupant des positions spciques dans les rseaux et les processus de lentreprise (la connaissance se situant aussi un niveau collectif). Or, Holger Ernst et Jan Vitt 13 ont montr quaprs une acquisition, une partie importante des inventeurs cls (ceux qui dposent le plus de brevets fort impact) quitte lentreprise acquise ou voit ses performances en la matire se rduire de faon signicative. 234. Plus le savoir de lentreprise est formalis et protg (brevets), moins ce risque est lev. Cest donc un critre important prendre en compte dans la dcision dachat dune entreprise pour son portefeuille technologique. Mais le maintien dau moins une partie de lquipe doit galement tre prioritaire dans la mesure o il existe toujours une part de savoirs tacites et o la prsence de cette quipe facilitera de ce fait lexploitation des connaissances technologiques de la socit achete. Cela peut passer par le maintien dune certaine indpendance permettant de conserver lambiance start-up qui existe parfois dans ces socits et, dans tous les cas, viter de trop bousculer la culture et la structure de lorganisation. Lintgration peut seffectuer progressivement et, au dpart, de manire plus informelle (par intgration, par exemple, aux rseaux de chercheurs du groupe). Le statut de lentreprise ainsi acquise est alors proche de celui des intraprises , dcrites dans le chapitre 5.
12. Voir par exemple FOSTER R., Linnovation Avantage lattaquant, Interditions, 1986, pp. 210-213. 13. ERNST H. et VITT J., The inuence of corporate acquisitions on the behaviour of key inventors, R&D Management, vol. 30, n 2, 2000, pp. 105-119.
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Annette Ranft et Michael Lord14 ont montr travers une enqute auprs de dirigeants dentreprises ayant achet ou t achetes pour ce type de raison que la rtention de certains salaris cls (parmi lesquels les dirigeants ne sont pas forcment les plus importants, mme si, au-del de leurs connaissances, ils constituent souvent des symboles de la relative autonomie de lentreprise acquise) tait un facteur important de succs. Ils ont galement montr que les incitations nancires, quelle que soit leur forme, avaient un bien moindre impact sur le dpart des salaris cls que des dimensions plus sociales telles que le statut qui leur est accord dans la nouvelle organisation, le statut de lacquisition dans la socit mre (acquisition annonce comme importante et valorise) ou lautonomie laisse la nouvelle liale. Cela cre ainsi une tension entre la ncessit dintgrer sufsamment lentreprise pour exploiter les synergies entre lentreprise acquise et le groupe acqureur et la ncessit de conserver les personnes cls, ce qui sera facilit si on laisse sufsamment dautonomie la liale. 235. Le degr dintgration de lentreprise achete dpendra aussi de la volont et de la possibilit de diffusion des comptences ainsi acquises au sein du nouveau groupe. Lintgration peut faciliter le lancement de produits ou la mise en place des procds de fabrication combinant les comptences dj mises en uvre par lentreprise acheteuse et celles de lentreprise achete. Elle peut aussi favoriser la cration, au sein de lentreprise acheteuse, dquipes utilisant les mthodes et raisonnements de lentreprise achete. Mais parfois, la distance entre les modes de raisonnement utiliss rend ce transfert de comptences trs difcile. Plusieurs entreprises pharmaceutiques traditionnelles (dont les comptences sont fondes sur la chimie) ont ainsi eu des difcults intgrer les entreprises de biotechnologies quelles avaient achetes pour des montants parfois importants. Il semble que les big pharmas qui ont su le plus proter du dveloppement de ces nouvelles technologies issues notamment de la gntique soient celles qui ont laiss se dvelopper leurs liales biotechnologiques de manire relativement autonome, en leur fournissant simplement les actifs complmentaires dont elles avaient besoin (exprience et rseaux dans les domaines des tudes cliniques et de la vente). Cest le cas du laboratoire suisse Roche qui prote aujourdhui de son acquisition prcoce dun des grands pionniers des biotechnologies : Genentech. Son concurrent AstraZeneca semble suivre le mme chemin. Il est en train de constituer un ple biotechnologique important, centr plus particulirement sur les anticorps monoclonaux15 travers lacquisition dentreprises comme Cambridge Antibody
14. RANFT A. L. et LORD M. D., Acquiring New Knowledge: The Role of Retaining Human Capital in Acquisitions of High-Tech Firms, Journal of High Technology Management Research, vol. 11, n 2, 2000, pp. 295-319. 15. Il sagit de mdicaments sachant particulirement bien cibler les virus ou bactries quils ont t conus pour dtruire. Ils sont utiliss de manire de plus en plus importante en cancrologie et devraient se dvelopper dans le domaine des vaccins.
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Technology en juin 2006 et surtout MedImmune en novembre 2007 pour la somme de 15,6 milliards de dollars (10,8 milliards deuros au cours de lpoque). Lun des signes tangibles de cette intgration en douceur et de lautonomie relative du ple est dailleurs le maintien sa tte de David Mott, le PDG de MedImmune16. 236. Clayton Christensen17 opre une distinction intressante sur le but dune acquisition de ce type : soit le but est avant tout de sapproprier des ressources (donc, dans le cas qui nous intresse ici, des technologies dj formalises) et lacqureur a intrt intgrer lentreprise achete pour mieux tirer parti de ces dernires. On sera typiquement dans ce cas si on achte une entreprise pour son portefeuille de brevets ou un catalogue de produits susceptible de complter celui de sa maison mre ; soit le but est principalement dacqurir des comptences organisationnelles complmentaires (prenant la forme de processus, formaliss ou non, de routines organisationnelles) et lacqureur doit laisser de lautonomie sa nouvelle liale, sous peine de substituer ses propres processus celui quils souhaitent acqurir. On sera typiquement dans ce cas si on achte une entreprise pour sa capacit dvelopper tel ou tel type de produit avec des mthodes diffrentes de celles de la maison mre et plus adaptes tel ou tel march (cas typique des entreprises de biotechnologies). 237. La ralit ntant pas toujours aussi tranche (on peut acheter une entreprise car elle propose des produits intressants et parce quon espre quelle sera capable den dvelopper une nouvelle gnration par exemple), il sagit en fait de trouver un quilibre entre les deux. Cet quilibre ne sera dailleurs pas ncessairement stable. On peut par exemple laisser se dvelopper la liale de manire autonome jusqu ce quelle soit sufsamment puissante pour sintgrer davantage sa maison mre sans mettre en danger ses processus. 238. Lacquisition dentreprises est devenue un moyen tellement important pour les grands groupes de suivre le rythme dvolution effrn de certains secteurs que certaines entreprises sont devenues de vritables spcialistes de lintgration de start-up de haute technologie. Cest le cas de Cisco Systems (voir encadr n 4).
Encadr 4 Lintgration de start-up de haute technologie. Le cas de Cisco. Cisco Systems a t cr en dcembre 1984 par deux salaris de lUniversit de Stanford pour simplier linterconnexion entre les ordinateurs. Cela se traduit concrtement en 1986 par le lancement du premier routeur multiprotocole, qui deviendra vite la rfrence du march et imposera un standard de facto pour les plateformes de
16. Source : Sant : les anticorps monoclonaux superstars , Les chos, 8 novembre 2007, p. 17. 17. CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, HarperCollins, 2000, pp. 197-200.
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rseau. Il est aujourdhui le premier fournisseur mondial de solutions rseaux pour Internet et a ralis en 2007 un chiffre daffaires de 34,9 milliards de dollars et un bnce net de 7,3 milliards de dollars. Lune de ses particularits est la place quoccupe lacquisition dentreprises dans sa stratgie. Il sagit clairement dun axe prioritaire. Le but est de pouvoir rester la pointe dans un secteur qui volue une vitesse telle que mme un dpartement de R&D trs performant ne pourrait suivre toutes les voies technologiques ouvertes par les innombrables start-up cres dans ce domaine. Pour pouvoir ragir rapidement en cas dmergence dune technologie intressante et acclrer des processus de dcision en cas dopportunit dacquisition, Cisco a dni simplement ses cibles : des entreprises de moins de 75 salaris comportant au moins 75 % dingnieurs, mme si le groupe a aussi acquis quelques socits plus importantes. Il sagit dune stratgie dlibre : Michel Ferrary la qualie de stratgie dA&D, comme acquisition & dveloppement (par opposition la R&D). Cisco va raliser sa premire acquisition en 1993. Le nom de la premire entreprise ainsi rachete tait peut-tre prdestin : Crescendo Communications. La croissance est en effet ensuite impressionnante jusquen 2000, au sommet de la bulle Internet (23 acquisitions la mme anne). Aprs un coup darrt conscutif la crise nancire touchant les entreprises lies lInternet, Cisco va ensuite reprendre un rythme soutenu (voir graphique ci-dessous). Au total, ce groupe a ralis, au moment o nous crivons ces lignes, 118 acquisitions. Figure 6 volution du nombre dacquisitions de Cisco Systems
25 20 15 10 5 0
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
Au-del des aspects quantitatifs, ce groupe de 50 000 salaris qui tait lui-mme une start-up il ny a pas si longtemps a progressivement acquis la rputation de bien intgrer les entreprises de ce type. Alors que Cisco achte en gnral ces jeunes pousses quand elles ne ralisent encore quun chiffre daffaires modeste, le fait dincorporer leurs technologies aux gammes de produits du groupe accrot le plus souvent considrablement leur activit. Cela a eu pour effet la fois de conforter les dirigeants de Cisco dans leur stratgie et dattirer les dirigeants des start-up
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de ce secteur. Il est frquent en effet de crer une entreprise dans lespoir de la revendre. tre rachet par Cisco apparat alors comme un dnouement particulirement positif au sein de lquipe concerne. Lavenir nous dira si cette capacit va sroder au fur et mesure de la croissance de lentreprise et de lloignement de son histoire de start-up o si cela va rester une comptence distinctive.
Sources : Sites web institutionnel de Cisco : http://www.cisco.com/fr. Rapport annuel 2007. JENNEWEIN K., DURAND T. et GERYBADZE A., Innovations technologiques et marques : le cycle de vie dun mariage arrang Le cas des routeurs de Cisco Systems , Actes de la XIIIe Confrence de lAssociation Internationale de Management Stratgique, Le Havre, 2004 ; EISENHARDT K. M. et SULL D. N., Strategy as Simple Rules, Harvard Business Review, janvier 2001, pp. 107-116 ; FERRARY M., Linnovation radicale : entre cluster ambidextre et organisations spcialises , Journe transdisciplinaire de recherche AIMS/AGRH grer la tension entre exploitation/exploration : quel management de linnovation ? , Annecy, 2008.
2. Sous-traiter la R&D
239. la diffrence de lachat de technologies dj existantes, ou un stade de dveloppement avanc, il sagit ici de demander une entreprise tierce de rsoudre un problme technique donn. On a alors recours le plus souvent aux services de socits spcialises. Mais les laboratoires internes de certaines entreprises souvrent parfois, pour des raisons dj voques, des relations contractuelles avec dautres entreprises.
A. Le recours aux socits spcialises

240. Il existe un certain nombre dorganisations dont lactivit principale est la rsolution de problmes techniques pour des tiers. Dautres, plutt orientes vers la recherche amont, peuvent tre sollicites plus ponctuellement travers des contrats de prestation de recherche (par exemple les laboratoires universitaires). 241. On peut distinguer deux types de prestations : des prestations ralises en change dun montant forfaitaire global. Le risque de dpassement des cots lis des difcults imprvues pse alors sur le prestataire ce qui limite en pratique ce type de contrat des services en aval du processus de dveloppement (tests notamment) ; la mise disposition dune quipe dingnieurs avec ou sans quipements. Ces derniers travaillent alors souvent avec les quipes de lentreprise demandeuse, ce qui rapproche parfois lactivit de ces entreprises dune activit dintrim de luxe . Ces socits mnent parfois en complment des activits de dveloppement dans les domaines dont ils sont spcialistes de leur propre initiative, ce qui peut les amener commercialiser leurs propres produits.
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242. Le recours ces socits peut tre utile dans deux cas : lentreprise demandeuse a des problmes de capacits. Elle dispose des comptences pour mener bien son projet mais lampleur de ce dernier ou la conjonction de plusieurs projets simultans mobilise trop de ressources ; il lui manque un certain nombre de comptences. Par exemple, une socit qui dvelopperait un appareil danalyses biologiques mais qui il manquerait des comptences en lectronique. 243. Il existe certains secteurs o le cur mme du produit est dvelopp par des socits spcialises. Cest le cas des parfums, ce qui montre au passage que ce type de problmatique ne concerne pas uniquement les secteurs de haute technologie (voir encadr n 5).
Encadr 5 Qui cre les parfums ? Bien peu de grandes maisons de parfumerie ne ont leur propre parfumeur, hormis Herms et Chanel. En fait, lessentiel de lindustrie est organis autrement. Les entreprises qui dtiennent les marques (de plus en plus souvent sous licence) xent les grandes caractristiques du produit en fonction de critres avant tout marketing (tendances du march, politique de gamme). Elles mettent alors un brief , cest--dire une sorte de cahier des charges assez sommaire dcrivant le concept quelles souhaitent commercialiser. Elles adressent ce brief une liste prdtermine de maisons de cration (qui sont aussi et surtout lorigine des fournisseurs de matires premires, naturelles ou synthtiques). Le nombre de places disponibles sur les listes des acteurs majeurs du secteur est limit (on parle de short lists ). Ces dernires ont dailleurs t pousses la concentration. Quelques acteurs majeurs mergent au niveau international (Givaudan, Firmenich, Symrise, IFF), tandis que des entreprises de taille moyenne, notamment franaises, subsistent en rpondant des demandes de niche. Ces fournisseurs vont mobiliser un (ou ventuellement plusieurs) parfumeur(s) (les fameux nez ). Celui-ci pourra utiliser des matires premires naturelles (gnralement disponibles chez tous les fournisseurs mme si cela peut tre avec de lgres variantes) mais aussi des molcules odorantes synthtiques sur lesquelles ils peuvent dposer des brevets. Ils vont oprer un premier tri dans les fragrances proposes (cest le rle des valuateurs, qui disposent eux aussi de bonnes comptences olfactives mais galement dune bonne connaissance du march au sens marketing du terme), puis faire des propositions au commanditaire. Ce dernier recevra plusieurs rponses son appel doffres et choisira lune des propositions (on relancera le processus sil nest satisfait par aucune). Les fournisseurs perdants ne recevront aucune rmunration pour leur mobilisation. Ils pourront conserver les jus ainsi crs (les concentrs de parfum) pour
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constituer une bibliothque permettant de rpondre plus rapidement aux sollicitations. Le gagnant, lui, fournira le jus pendant toute la dure de vie du produit.
Source : Lauteur a dirig pendant six ans le Master de Management de lIndustrie de la Parfumerie, de la Cosmtique et de lAromatique alimentaire (MIPCA) de lUniversit de Versailles SaintQuentin-en-Yvelines (il y enseigne encore). Cela lui a permis de lire de nombreux mmoires sur le sujet quil serait fastidieux de citer ici mais qui ont aliment ses connaissances sur le secteur.
B. Le recours aux laboratoires dentreprises industrielles

244. Comme nous lavons vu dans le chapitre prcdent, certains groupes qui avaient cr des laboratoires de recherche internes ont souhait introduire des relations de march pour viter que leurs travaux ne sloignent trop des proccupations concrtes des entreprises et de leurs clients. La plupart du temps, ces relations de march restent lintrieur du groupe mais dans certains cas, ces laboratoires peuvent tre amens offrir des prestations lextrieur. Ils vitent alors simplement les relations avec les concurrents directs (sauf ventuellement dans le cadre dun partenariat, mais il sagit alors dune autre forme de relation, dveloppe dans la section 2). 245. Les prestations ralises sont alors proches de celles que proposent les socits spcialises, de mme que les motivations pour faire appel leurs services. Comme ces socits sont davantage susceptibles dutiliser ensuite commercialement certains des savoir-faire dvelopps dans le cadre du projet, voire des rsultats, il faut tre particulirement vigilant sur les questions de proprit intellectuelle. Autant les socits dingnierie proposent des contrats relativement standards, o la proprit intellectuelle va au nanceur, autant les laboratoires industriels peuvent tre davantage intresss par un partage de la PI. Il faut aussi rgler le problme du partage de la PI et des droits dexploitation (les deux peuvent tre dissocis grce aux contrats de licence) pour les perfectionnements conscutifs au projet.
Section 2 Les partenariats

246. On a assist, au cours des dernires dcennies, un phnomne douverture considrable des processus de recherche. Non seulement les grands donneurs dordres demandent de plus en plus leurs fournisseurs de proposer des solutions innovantes et de prendre en charge le dveloppement de modules entiers (et non de se contenter de rpondre un appel doffres sur un composant aux caractristiques dtermines) et les entreprises ont de plus en plus recours des formes dexternalisation de la R&D, mais les partenariats dans ce domaine se sont multiplis. Cest
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vrai des collaborations entre entreprises mais aussi, notamment pour des problmes de recherche plus en amont, avec des institutions de recherche fondamentale.
1. Les partenariats entre entreprises

Nous commenons par caractriser les principaux types de partenariats de R&D. Nous en dveloppons ensuite les avantages et les piges.
A. Les principaux types de partenariats

247. Dans un ouvrage sur les alliances entre entreprises (en gnral), Yves Doz et Gary Hamel18 distinguent trois grands types dalliances : les alliances de cooptation : il sagit alors de tenter datteindre une certaine masse critique sur certains marchs, notamment lorsque des standards industriels sont en jeu. Bien quayant un fort contenu technologique, ces alliances se situent plutt en aval : il sagit avant tout de bien exploiter les technologies que lon a dj dveloppes ; les alliances de cospcialisation : on recherche alors un partenaire qui a des comptences complmentaires. Ces dernires peuvent tre de natures diverses (par exemple la connaissance dun march) mais celles qui nous intressent ici sont les comptences technologiques. Les auteurs citent lexemple dune alliance entre Alza (spcialiste de la diffusion lente des mdicaments) et Ciba-Geigy (laboratoire pharmaceutique) pour dvelopper des mdicaments effet retard ; les alliances destines sapproprier des savoir-faire. On va l aussi rechercher un partenaire qui dispose de comptences que lon na pas, mais le but est de les acqurir pour ensuite pouvoir devenir autonome dans le domaine en question. Les auteurs dcrivent ainsi lutilisation qua fait Siemens des alliances pour acqurir un haut niveau de comptence en microlectronique19 : Siemens, en retard dans ce domaine o la continuit est essentielle, a trs vite pris conscience de son importance stratgique croissante. La socit a galement pressenti le danger de dpendre de ses concurrents comme de ses fournisseurs. Cest pourquoi, au dbut des annes quatre-vingt, cette socit a utilis une srie dalliances et de projets communs (dont beaucoup taient patrons [sic] par ESPRIT et EUREKA, programmes de recherche cooprative nancs par les gouvernements europens). LAllemand a dabord collabor avec Toshiba pour la technologie de production. Puis il a travaill avec Philips au dveloppement de mmoires dordinateurs haute densit. Siemens a ensuite form une alliance plus large avec dautres partenaires europens (la Joint European Silicon Structures Initiative). Dautres collaborations ont suivi avec IBM, Toshiba (de nouveau) et Motorola. Chaque alliance successive servait de nouveau barreau sur une chelle dapprentissage, de sorte
18. DOZ Y. et HAMEL G., Lavantage des alliances, Dunod, 2000. 19. Ibid., pp. 66-67.
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que, de sa premire sa seconde alliance avec Toshiba, Siemens tait pass dhumble apprenti celui de partenaire presque gal. Depuis 1995, Siemens gure parmi les leaders mondiaux de la microlectronique. 248. Les motifs qui peuvent conduire deux entreprises sallier peuvent aussi tre plus prosaques. Dvelopper en commun un produit permet de partager les cots associs (R&D et parfois industrialisation). Lorsque les dbouchs paraissent trop limits pour couvrir les investissements de dpart, il peut tre plus sr de limiter ainsi sa mise. Il tait ainsi, au dbut des annes quatre-vingt-dix, difcile de dterminer quel volume atteindrait le march des monospaces en Europe, dj domin par le Renault Espace (autre exemple dalliance puisque le concept avait t propos par Matra, le produit co-dvelopp par les deux entreprises, fabriqu par Matra et commercialis par Renault). Comme plusieurs constructeurs envisageaient de sy lancer simultanment, certains ont prfr sallier pour limiter les risques (Volkswagen et Ford dun ct dbouchant sur le Volkswagen Sharan/Seat Alhambra/Ford Galaxy , PSA Peugeot-Citron et Fiat de lautre dbouchant sur le Peugeot 806/Citron vasion/Fiat Ulysse/Lancia Zeta). Ce nest que dans un deuxime temps, une fois le march sufsamment dvelopp, que chacun a lanc sa propre deuxime gnration de monospaces. 249. Nous avons jusquici abord les cooprations entre entreprises qui se situent au mme niveau dune lire (concurrents ou fabricants de produits complmentaires). Cest gnralement ce type de situation que lon rserve le terme dalliance. Mais les partenariats peuvent aussi se dvelopper entre un client et un fournisseur. Les grandes entreprises japonaises ont mis en place de longue date un rseau de fournisseurs privilgis avec qui les cooprations sont trs fortes, notamment dans le cadre du dveloppement de nouveaux produits. Habitues des relations davantage fondes sur le pouvoir de ngociation, les entreprises europennes et amricaines ont de plus en plus souvent intgr ce type de pratiques. On parle alors de partenariats de co-dveloppement ou de co-conception. 250. Les frontires entre relations de sous-traitance dans le domaine de la R&D et les partenariats de co-conception sont assez oues. Il faut davantage raisonner sur la base dun continuum avec dun ct des contrats portant sur une prestation trs prcise et, de lautre, des relations sappuyant davantage sur la conance mutuelle (ce qui nexclut videmment en aucun cas son encadrement juridique) et laissant plus de libert au fournisseur. Gilles Garel20 diffrencie le co-dveloppement de la sous-traitance traditionnelle partir de cinq caractristiques : une slection prcoce du fournisseur sur la base de critres stratgiques pour une coopration pendant tout le projet de dveloppement ; un primtre dintervention largi pour le fournisseur ;
20. GAREL G., Le management de projet, La Dcouverte, 2003, pp. 90-91.
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le fournisseur sengage sur une responsabilit de rsultat global (mesure par le triptyque qualit, cot, dlai) ; une communication troite, continue et transparente ; une intgration de la logique technique et conomique (dans les relations de soustraitance traditionnelle, les aspects techniques sont dabord dtermins et cest sur cette base que les fournisseurs soumissionnent ; dans le cas de la co-conception lamlioration des performances conomiques fait partie du processus de dveloppement). 251. Notons que les partenariats technologiques ne concernent pas seulement la mise au point en commun de technologies ou de produits. Les partenaires peuvent proposer des ressources de natures diffrentes. Le cas le plus classique est sans doute celui des nouvelles entreprises de biotechnologies et des laboratoires pharmaceutiques traditionnels. Ces derniers prouvent parfois quelques difcults intgrer les comptences technologiques des premires autrement que par lacquisition. Elles ont toutefois eu tout le temps ncessaire, depuis lmergence de cette nouvelle gnration de biotechnologies (que lon date en gnral de 1976, anne de la cration de Genentech), den apprcier le potentiel. Tout en construisant leurs propres quipes internes et en achetant certaines entreprises spcialises, les grands laboratoires pharmaceutiques ont nou des partenariats avec les biotechs . En gnral, les entreprises spcialises dans les biotechnologies dveloppent les produits et/ou procds de fabrication et les laboratoires pharmaceutiques prennent le relais au niveau des tudes cliniques, de la demande dautorisation de mise sur le march et de la commercialisation. Les start-up biotechs peuvent ainsi mettre sur le march leurs mdicaments de manire plus rapide et plus able que sil avait fallu construire une base de comptences en tudes cliniques et AMM et dvelopper un rseau de reprsentants en partant de zro. Cela leur assure galement une monte plus rapide du chiffre daffaires, qui serait sans cela brid par les capacits de dveloppement de la structure. Cest capital dans un domaine o lessentiel des prots se fait pendant la dure de validit du brevet couvrant le produit. Les laboratoires pharmaceutiques y gagnent un accs des innovations quils auraient eu du mal dvelopper eux-mmes.
B. Avantages et limites des partenariats de R&D

252. Les avantages des partenariats dpendent bien sr des objectifs associs aux diffrents types dalliances prsentes dans la partie A. Le tableau n 2 les rcapitule en rpertoriant galement les risques de ces diffrentes formes de coopration. Notons toutefois que les avantages peuvent aussi tre perus plus globalement. Une entreprise qui mne avec succs plusieurs partenariats va peu peu acqurir une rputation de partenaire able et intressant et sera dautant plus en posture de conclure de nouvelles alliances dans de bonnes conditions. De plus, ce type dalliance assure des changes rguliers avec des ingnieurs et scientiques dautres entreprises du mme domaine ou de domaines connexes. Or, nous avons soulign au chapitre 2 de cette partie combien il tait important pour quun dpartement de R&D reste la pointe de la recherche quil noue des liens avec lextrieur et sintgre dans des rseaux.
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Certains chercheurs en stratgie ont mme fait de la capacit nouer des relations avec dautres organisations une des capacits fondamentales des entreprises susceptibles de leur procurer un avantage concurrentiel21. Tableau 2 Avantages et limites des alliances Avantages
Alliances de co-spcialisation Possibilit de dvelopper des produits intgrant des technologies non matrises Possibilits dapprentissage en matire dintgration mais aussi mthodologiques La confrontation de logiques diffrentes peut aboutir une plus grande crativit Possibilit dacqurir des comptences complmentaires des siennes, pouvant ouvrir de nouveaux marchs Mme effet potentiel sur la crativit que les alliances de co-spcialisation Partage des cots, donc des risques Possibilits dapprentissages mthodologiques croiss
Risques
Dpendance mutuelle, problmatique si le partenaire sallie avec une autre entreprise pour la gnration suivante du produit Risque de choc des cultures accru par la spcialisation dans des domaines diffrents Perte de lexclusivit dun savoir-faire Il est parfois difcile dquilibrer les apports des partenaires
Alliances dappropriation de savoir-faire
Alliances visant rduire les cots de dveloppement
Le fait que lalliance se fasse en gnral entre deux concurrents directs peut aboutir un engagement minimis (peur de faire proter le concurrent de son savoir-faire) pouvant amener lchec du projet Risque de dpendance accrue envers ses fournisseurs Possibilit pour ces derniers de rutiliser une partie des savoir-faire accumuls avec des concurrents Complexication des problmes dintgration qui peut conduire favoriser la modularit au dtriment de lintgrit
Partenariats clients/fournisseurs
Partage des cots de dveloppement, jusque-l concentrs chez le donneur dordre Multiplication des possibilits dinnovation Scurit accrue pour le fournisseur (contrats long terme)
21. DYER J. H. et SINGH H., The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, Academy of Management Review, vol. 23, n 4, 1998, pp. 660-679.
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253. Les alliances peuvent runir des entreprises de taille quivalente mais aussi une grande entreprise et une petite22. Lalliance occupe alors une place beaucoup plus importante (en termes de potentiel comme de risques) pour la PME que pour la grande entreprise. La responsable de la proprit intellectuelle dune start-up franaise spcialise dans les crans cristaux liquides rsume bien les principaux apports et dangers de leur partenariat avec une grande entreprise japonaise du secteur : cest aussi une chance pour nous, parce que, si vraiment ils sy intressent, ils peuvent booster notre technologie et la faire voluer beaucoup plus vite que ce que nous, on essaye de faire tout seuls dans notre coin ici, un peu en circuit ferm on va dire, depuis plusieurs annes. Donc a peut tre un cest certainement pour nous dun certain ct un atout, mais dun autre ct, dun point de vue purement PI, donc l brevets pour le coup, cest un rel danger. Le danger a certes t anticip : Mais videmment, le problme daller chez des gens intelligents, cest quils ont des ides. Et donc on a fait un accord dIP, un IP agreement avec eux o bon, si cest nous ensemble on a la coproprit, nous on peut le sous-traiter dautres, le licencier dautres ou sous-traiter o on veut. Si cest eux tout seuls, ils sengagent licencier nos futurs sous-traitants un taux intressant et tout. Mais le risque est rel que le gant japonais capte lessentiel de la valeur du march sil venait dcoller. 254. Les tendances actuelles en termes dinnovation, parfois qualie d innovation intensive 23, complexient la mise en uvre de partenariats : les objectifs atteindre ne sont pas clairement dnis et lintrt dun projet pour les protagonistes est encore plus difcile valuer a priori. Ces derniers lments sont en effet susceptibles dvoluer considrablement en fonction de lapparition de nouvelles pistes gnratrices de valeur directement (nouveaux produits, nouveaux procds) ou plus indirectement (nouvelles connaissances applicables dautres projets). Le fait de suivre ces nouvelles pistes peut aussi modier considrablement les ressources affecter au projet et peut conduire intgrer de nouveaux partenaires, modiant ncessairement les quilibres de dpart. 255. La manifestation la plus spectaculaire des limites de ce type de partenariat est lapparition de conits. Marc Frchet24 dcrit bien en quoi les partenariats dinnovation runissent un ensemble de facteurs susceptibles daccrotre le risque de leur apparition : Par hypothse, les partenaires se lancent dans un projet dont la russite est incertaine et dont les contingences futures sont trs oues. En outre, linvestissement motionnel profond des innovateurs dans leur projet, le caractre minemment stratgique des actifs engags, et les enjeux lis la dnition des
22. Pour ne pas alourdir le texte, nous raisonnons comme sil y avait toujours deux partenaires. Il peut y en avoir davantage. Cest en gnral le cas pour les projets de recherche nancs en partie sur fonds publics par exemple. 23. Voir LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier, 2006. Sur les consquences en matire de partenariats, voir le chapitre 15. 24. FRCHET M., Prvenir les conits dans les partenariats dinnovation, Vuibert, 2004, citation p. 5.
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mondes futurs rendent les partenariats dinnovation particulirement sensibles la manifestation dmotions extrmes et de dsaccords violents.
C. Les facteurs de succs des partenariats de R&D

256. Il serait vain de tenter de lister lensemble des facteurs susceptibles de favoriser le succs des partenariats. Ils peuvent aller de lexprience des partenariats des entreprises impliques leur niveau de comptences. Si de nombreuses tudes ont eu lieu pour tenter de dterminer les facteurs favorisant le succs des partenariats, il faut garder lesprit que le succs ou lchec dun projet de R&D est particulirement difcile valuer. Aucun produit peut ntre sorti du projet mais chacun des protagonistes peut avoir amlior son savoir-faire dans un domaine par exemple. Il y a toutefois un cas o lchec est facile dtecter. Celui o le partenariat se termine prmaturment la suite dun conit. 257. Pour viter cela, la premire variable sur laquelle il est possible de jouer est le contrat. Frchet25 souligne que la forte incertitude qui rgne autour dun partenariat dinnovation conduit privilgier une forme de contrat qualie de relationnelle , cest--dire mettant laccent sur les possibilits dvolution, sans chercher tout dnir lavance. Il peut certes tre rassurant dessayer de dnir par avance le maximum de situations possibles mais cela peut devenir contreproductif dans le cadre dun partenariat de R&D. Comme la probabilit est forte de voir malgr tout apparatre une situation non prvue (dans sa nature ou dans son ampleur), un contrat cherchant tout encadrer risque de renforcer le risque de conit au lieu de le rduire. Par exemple, sil est possible de prvoir le cas o un produit issu dun partenariat aurait des ventes dcevantes, il est plus difcile den prvoir lavance toutes les implications possibles : abandon du projet ? Repositionnement vers dautres secteurs dactivit ? Modication du produit ncessitant de nouveaux investissements au-del de ceux qui taient prvus au dpart ? Deux solutions sont alors possibles : signer un contrat relativement souple mettant laccent sur les objectifs globaux du partenariat ; signer une srie de contrats de courte dure beaucoup plus prcis, la fois sur les objectifs et les moyens mis en uvre par les partenaires. videmment, il est possible de combiner les deux solutions. Beaucoup de partenariats de R&D portent sur des actions relativement prcises enveloppes dans un accord-cadre plus global. 258. Frchet rchit galement aux relations entre contrat et conance26. Celles-ci sont plus complexes quil pourrait y paratre au premier abord. Si la conance peut se
25. FRCHET M., op. cit., voir notamment pp. 66-67. 26. Ibid., pp. 76-78.
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substituer progressivement au formalisme du contrat, il peut tre difcile dtablir cette conance sans un contrat pralable. Non seulement la priode de ngociation peut aider se connatre davantage, mais le refus de prendre des engagements par contrat peut tre interprt par le partenaire comme lindice de labsence de volont de les tenir. Contrat et conance sont donc simultanment substituables et complmentaires. Marc Ingham et Caroline Mothe27 ont pu analyser la dynamique de conance qui sest tablie au l des interactions entre une entreprise franaise et une entreprise japonaise dans le domaine des quipements mdicaux. Initialement fonde sur la conance mutuelle individuelle entre deux membres dun mme rseau scientique travaillant pour chacun des partenaires, une conance davantage collective va se construire peu peu entre les deux quipes sur deux plans : la comptence et la bonne volont. Ils montrent, ici dans le cas dune dynamique positive, les interactions complexes qui existent entre conance et apprentissage, au niveau individuel et collectif. 259. linverse, Dominique Puthod et Catherine Thvenard-Puthod28 montrent travers le cas dun studio de dveloppement de jeux vido ayant su crer les partenariats adquats pour lancer une technologie rvolutionnaire que, mme lorsque les conditions semblent runies, des volutions dans la situation des partenaires peuvent crer des tensions et aboutir lchec. Dans cet exemple, lentreprise californienne charge du co-dveloppement dune des briques indispensables au projet sest dsengage aprs avoir t rachete, ce projet tant peu en phase avec la stratgie de sa nouvelle maison-mre. Il en a rsult un retard dans le dveloppement du produit qui a abouti une dgradation des relations avec le partenaire distributeur lui-mme rachet et soucieux de prsenter des rsultats nanciers amliors court terme dans le contexte du krach des valeurs Internet de 2000 qui ira jusquau procs et la faillite de lentreprise. Il convient en effet de toujours garder lesprit que chacun des partenaires un projet est susceptible de voir sa situation voluer. Des changements dans leur contexte concurrentiel (tous les partenaires nont pas le mme), les variations de la conjoncture, les fusions-acquisitions peuvent aboutir des changements dans les quipes de direction et des modications parfois radicales de lattitude des diffrents partenaires. 260. Il ny a donc, l encore, aucune solution simple. Il semble toutefois prfrable de dcouper les projets dune certaine ampleur en tapes permettant de viser des succs intermdiaires. Ces derniers ont au moins trois avantages dans le cadre de ce type dalliance : ils ont en principe un effet positif sur le moral des quipes de R&D ;
27. INGHAM M. et MOTHE C., Conance et apprentissages au sein dune alliance technologique , Revue franaise de gestion, n 143, mars/avril 2003, pp. 111-128. 28. PUTHOD D. et THVENARD-PUTHOD C., Coopration, tensions et conit dans un rseau dinnovation construit autour dune PME , Revue franaise de gestion, vol. 32, n 164, mai 2006, pp. 181-204.
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ils montrent aux personnes extrieures au projet (dont les directions des partenaires cls) que celui-ci avance et donne des rsultats. Ceci peut tre particulirement important en cas de changement dquipe de direction ; en cas dinterruption du projet, ils permettent aux partenaires davoir quelques bnces partager (lancement dun produit aux caractristiques diffrentes du projet nal, mais permettant de tester les technologies et leur accueil, dpt de brevets, etc.). 261. Mener bien un partenariat de R&D reste une opration dlicate. La confrontation de mthodes et de cultures diffrentes et le climat de mance qui peut sinstaurer (en particulier dans les partenariats entre concurrents directs) viennent sajouter aux problmes classiques de gestion dun projet de ce type. Et si dceptions et retards viennent saccumuler, il est dautant plus tentant daccabler le partenaire. Pourtant, les partenariats de R&D sont parfois indispensables et souvent trs bnques. Il est probable que, dans ce domaine aussi, les entreprises peuvent apprendre. Il faut donc savoir surmonter ses checs.
2. Les partenariats avec une institution de recherche

262. Les entreprises ne sont videmment pas obliges de limiter leurs partenariats leurs consurs. Elles peuvent aussi avoir intrt dvelopper des collaborations avec des organismes de recherche et des universits. Les contrats portent alors le plus souvent sur des recherches qui se situent davantage en amont.
A. Les principaux types de partenariats

263. Il existe trois formes principales de partenariat entre laboratoires de recherche et entreprises29 : les contrats de recherche : le laboratoire exerce alors une activit de prestation spcique pour lentreprise donneuse dordre. Ce type de contrat se rapproche plutt dune optique de sous-traitance de R&D tudie plus haut. Cest toutefois souvent partir de ce type de contrat que se nouent des relations plus suivies. De plus, si les projets sont sufsamment longs et ambitieux, cela peut se traduire par lembauche par lentreprise dun doctorant du laboratoire, gnralement en France sous la forme dune convention CIFRE ; lengagement conjoint dans des programmes et rseaux : les nancements publics, quils soient europens ou nationaux, sont de plus en plus souvent conditionns la mise en place de programmes impliquant plusieurs entreprises et laboratoires ; la cration dentreprise par le laboratoire de recherche, cette dernire conservant alors en gnral de forts liens avec son laboratoire dorigine.
29. FERNEZ-WALCH S. et ROMON F., Management de linnovation, Vuibert, 2006, p. 71.
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264. Il a t montr que les relations entre organismes de recherche et entreprises taient susceptibles dengendrer une dynamique trs positive. Lexemple de la Silicon Valley revient souvent comme un symbole du potentiel de la mise en place dun cluster technologique regroupant de grandes universits, des grandes entreprises, un tissu dense de PME et notamment de start-up de haute technologie et des rseaux de soutien (avocats daffaires, capitaux-risqueurs, consultants, etc.). De grandes entreprises comme Cisco Systems, voque dans lencadr n 4, ont t cres par des universitaires. Ce type de relation semble avoir plus de mal se mettre en place en France mme si certaines coles dingnieurs et certains organismes de recherche publics comme le CEA les pratiquent depuis longtemps. La pression saccrot toutefois sur lensemble des acteurs du systme dinnovation franais pour le dvelopper davantage. Il existe galement quelques belles histoires russies dentreprises issues de laboratoires de recherche : Soitec, par exemple, premier fabricant mondial de plaques de Silicium sur isolant (372 millions deuros de chiffre daffaires en 2006-2007) est issu du LETI, un des laboratoires les plus rputs du CEA.
B. Apports potentiels et obstacles surmonter

265. Interrogs sur les attentes que leur entreprise avait vis--vis de ce type de partenariats, les responsables que nous avons pu interroger (gnralement responsables PI ou des contrats de recherche) ont indiqu de manire dominante rechercher des comptences dont ils ne disposaient pas en interne. Ces partenariats portaient principalement sur de la recherche fondamentale (comprhension approfondie de phnomnes en relation avec lactivit) et sur la mise au point de mthodologies de recherche. 266. Ils citaient les principaux atouts et faiblesses suivantes : atouts principaux : matrise scientique, accs des comptences non disponibles, enrichissement intellectuel ; faiblesses principales : difcults de comprhension, pesanteurs bureaucratiques, difcults de ngociation, notamment en matire de PI, identication parfois difcile des personnes travaillant sur les projets, manque de reporting. Il apparat que les entreprises sont globalement satisfaites sur ce quelles attendent prioritairement du projet mais les responsables des relations avec ces organismes sont parfois dsaronns par leur mode de gestion. La plupart des accords voqus concernaient de grands organismes de recherche, comme le CNRS, perus comme de lourdes bureaucraties. Le circuit des signatures par exemple peut savrer particulirement long. La forte indpendance des chercheurs, la prsence dans certains laboratoires de
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nombreux chercheurs au statut prcaire, source dun turnover important, un moindre formalisme dans la gestion des projets sont souvent des sources de surprise pour les personnes en relation avec les universits ou les organismes de recherche. 267. Les ngociations concernant les droits de la proprit intellectuelle reviennent souvent comme un obstacle (mais il faut garder lesprit que plusieurs des personnes interroges taient particulirement charges de ces aspects). Aprs avoir t longtemps peu regardantes sur les clauses de proprit intellectuelle, les institutions de recherche ont t pousses devenir beaucoup plus dures sur le sujet et exiger beaucoup plus souvent la coproprit. Le nombre de brevets dposs constitue en effet un critre dvaluation de plus en plus important, de mme que les contrats de licence. La perspective des gains nanciers lis aux royalties peut accentuer le phnomne : [] la possibilit pour linstitution davoir un retour sur ses investissements en matire de R&D, donc par le biais de la valorisation. Valorisation qui veut dire partenariat dans le cadre de collaborations de recherche, aussi dans le cadre de prestations, et puis, ensuite, videmment, le nec plus ultra : la licence, le brevet avec des royalties, des retombes, enn surtout dans le cadre dun produit succs, avec des retombes substantielles admet lun des responsables de structures de valorisation interrogs. Et ce mme si ces derniers relvent le plus souvent du mirage compte tenu des frais engendrs par la gestion des droits de la proprit intellectuelle (si les frais directs sont souvent pris en charge par les entreprises en change dun contrle sur leur utilisation, la plupart des organismes de recherche ont mis en place des structures de valorisation engendrant bien sr des cots de fonctionnement) : Franchement, entre nous, les gens qui disent : la valorisation, a va rapporter de largent, a va tre une source de revenus : ce nest pas raliste. Lobjectif de ces structures est dailleurs en gnral simplement lquilibre nancier. Un autre biais est caus par une loi qui en France oblige les organismes de recherche publics et les universits reverser une partie substantielle des redevances perues au(x) chercheur(s) lorigine de linvention brevete : Quelques-uns de ces patrons de laboratoires ne sont pas compltement dsintresss, et ont de mieux en mieux connaissance des dispositions applicables en matire de rtributions nancires. Vous savez, le texte particulier qui a t pass sur la rmunration des inventeurs -chercheurs, donc des fonctionnaires. Certains sont informs de a et essayent de rcuprer un peu dargent grce a. 268. Une partie de ces difcults est sans doute lie aux fausses reprsentations de lautre partie. Dun ct, les chercheurs ont souvent une vision dforme du processus de R&D. Ils ont ainsi tendance sous-estimer le temps ncessaire pour quun produit parvienne sur un march et les investissements ncessaires en recherche applique, puis en dveloppement pour y parvenir. Inversement, ils ont tendance surestimer les liens directs entre les rsultats dune recherche et un produit et la probabilit quune nouvelle technologie soit effectivement utilise (notamment dans les secteurs pilots par le marketing). De lautre, circulent encore dans les entreprises des reprsentations
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errones des chercheurs, comme tant peu en contact avec lindustrie alors que certains laboratoires sont nancs plus de 80 % par des contrats avec des industriels ! 269. Cela nous conduit tre nalement assez optimistes sur le dveloppement des relations entreprises/institutions de recherche. Les obstacles restent certes importants et ne vont pas disparatre en un jour, mais on peut sattendre ce que les deux parties apprennent lune de lautre au fur et mesure de leurs collaborations et que leurs reprsentations de lautre partie voluent en consquence. En effet, les entreprises se montrent nalement plutt satisfaites de laspect principal (lapport en comptences) et ne sont pas ncessairement contre le principe dune relle ngociation, ds lors que les bases sont claires : [] lobjectif, cest de donner une expertise, que le public ait accs une expertise Proprit Intellectuelle. Et que ces experts nalement, aient une rexion pour le public. Et ils seront mme de proposer des stratgies adaptes aux besoins du public. Et, une stratgie, mme dure, mais qui est justie parce quil y a eu une rexion et que a correspond un besoin, une exigence mais relle, cest toujours respect par lindustriel. Et l, en plus, on saurait se comprendre. Et on saurait trouver trs vite le point de convergence. Donc mon avis cest a, cest ce qui fait dfaut . Les laboratoires de recherche ont galement beaucoup gagner de ces collaborations au-del du nancement de ces projets (qui permettent souvent de rmunrer des doctorants) : ides de problmatiques, accs des quipements, accueil de doctorants au sein des entreprises (souvent sur la base de bourses CIFRE en France) les bnces potentiels sont en effet multiples. Et la satisfaction de voir les travaux de ses chercheurs transforms en innovations concrtes
N 270 rserv.
Bibliographie
I. Ouvrages sur les alliances et partenariats DOZ Y. et HAMEL G., Lavantage des alliances Logiques de cration de valeur, Dunod, Paris, 2000. FRCHET M., Prvenir les conits dans les partenariats dinnovation, Vuibert, Paris, 2004.
II. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin COHEN W. M. et LEVINTHAL D. A., Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly, vol. 35, 1990, pp. 128-152. DYER J. H. et SINGH H., The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, Academy of Management Review, vol. 23, n 4, 1998, pp. 660-679.
Chapitre 4
Innovation technologique et grandes fonctions de lentreprise

Plan du chapitre
Section 1 : Innovation technologique et fonction marketing 1 : Le rle du marketing dans la dnition du march 2 : Positionnement du produit et stratgie de lancement Section 2 : Innovation technologique, logistique et fonction de production 1 : tudes et mthodes : des interactions problmatiques 2 : Qualit et dveloppement des nouveaux produits 3 : Limpact de la technologie sur les processus de fabrication 4 : Le rle de la fonction logistique/approvisionnement Section 3 : Innovation technologique et gestion des ressources humaines 1 : Le recrutement 2 : Le renforcement des comptences 3 : Le systme dincitation/rcompense Section 4 : Innovation technologique et fonction nancire 1 : Un investissement particulirement risqu 2 : Le cas des grandes entreprises 3 : Le cas des start-up Section 5 : Innovation technologique et interactions entre fonctions 1 : Des interactions complexes 2 : Limportance du systme dinformation
Rsum
On a longtemps eu tendance assimiler pratiquement management de linnovation technologique et management de la R&D. Pourtant tous les autres dpartements sont impliqus des degrs divers dans le processus dinnovation. Le chapitre dresse un panorama des principaux rles des grandes fonctions de lentreprise : marketing, production, gestion des ressources humaines et nances. videmment laction de chacune de ces fonctions ne se droule pas de manire indpendante. Il sagit bien dune interaction permanente entre elles et avec la R&D. De ce point de vue, le systme dinformation joue un rle central.
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271. Linnovation technologique est loin de ne concerner que les services de R&D. Cest ce qui a amen certaines grandes entreprises, souvent amricaines, nommer un CTO (Chief Technology Ofcer) charg de coordonner tous les aspects concernant la technologie dans lentreprise. Toutes les grandes fonctions sont, des degrs divers, impliques dans le processus dinnovation : marketing, production et logistique, ressources humaines et nance. Elles ne le sont pas indpendamment les unes des autres. Les interactions entre ces fonctions, qui sappuient sur le systme dinformation de lentreprise, jouent un rle crucial dans la russite des projets innovants.
Section 1 Innovation technologique et fonction marketing

272. La fonction marketing est particulirement implique dans le processus de dveloppement de nouveaux produits. Cest souvent elle qui va fournir les lments principaux permettant dalimenter les dcisions en matire de marchs viss. Elle va galement participer la dnition des caractristiques techniques du produit. En effet, elle va jouer un rle prpondrant dans la dnition du positionnement du produit, qui dtermine en partie ces caractristiques, et dont dpendent les autres variables du marketing-mix (prix, distribution, communication).
1. Le rle du marketing dans la dnition du march

273. Avant mme de dnir les caractristiques prcises du produit au sens marketing du terme (les quatre composantes du plan de marchage ou marketingmix exposes dans le 2), il convient de dnir correctement la cible. Une mme technologie de base peut en effet rpondre des besoins trs diffrents et donc sintgrer des produits eux-mmes diffrents.
A. La segmentation
274. Lune des tapes centrales dans le processus qui amnera la technologie des laboratoires de R&D ou des bureaux dtudes au march sera donc la segmentation de ce dernier et le choix du segment servir. J.-M. Gaillard1 propose une dmarche globale que nous ne reprendrons pas ici en dtail, mais qui tient compte des particularits suivantes par rapport aux dmarches de segmentation habituelles : elle ne peut commencer par une description de ltat actuel du march (segmentation descriptive) puisque linnovation est de nature modier cette situation. Il
1. GAILLARD J.-M., Marketing et gestion dans la Recherche et Dveloppement, Economica, 2000, pp. 207-232.
INNOVATION TECHNOLOGIQUE ET GRANDES FONCTIONS DE LENTREPRISE
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conviendra donc de commencer par comprendre les enjeux des diffrents acteurs, de manire les regrouper en groupes homognes (segmentation explicative) ; le choix des segments servis doit tenir compte de risques spciques linnovation (risques technologiques et commerciaux). 275. Il sagit donc de construire un panorama global des principales applications techniques de la technologie et une typologie des clients potentiels. Il faudra ensuite dcider quel(s) segment(s) privilgier en fonction dun rapport potentiel/ risque. Ce dernier ne dpend pas uniquement de la taille prvisible du march mais aussi de lavantage concurrentiel potentiel de lentreprise sur ce march et des ressources internes et externes quelle devra mobiliser. De ce point de vue, viser le plus gros march nest pas toujours la meilleure solution : Il est souvent plus facile et plus scurisant de sattaquer des petits marchs qui permettront ensuite douvrir le march porteur. On franchit ainsi progressivement les barrires lever pour rpartir leffort en fonction des ressources disponibles2. 276. Dresser un panorama aussi exhaustif que possible permet toutefois de rationaliser les choix en la matire, lalternative tant un choix quasi alatoire, potentiellement trs gourmand en ressources. Certes, des applications peuvent toujours surgir ensuite par accident. Mais dtecter assez tt dans le processus les marchs potentiels permet de les tudier en profondeur. Il permet galement de dployer de manire dlibre une stratgie de type bonsa3 .
B. La dynamique dvolution des applications

277. Il est courant quune technologie commence par tre applique sur un march limit avant dtre tendue un domaine plus large. Souvent, une nouvelle technologie ne sera vraiment plus performante quune autre que sur certaines dimensions, qui lui ouvriront un march de niche. Le pneumatique carcasse radiale, par exemple, rpondait particulirement aux exigences spciques de tenue de route des voitures de sport. Les progrs ensuite raliss sur le produit mais surtout les processus de fabrication vont lui permettre de rduire lcart de prix avec les pneus traditionnels tout en offrant des performances plus leves et une meilleure longvit. Il est alors devenu le nouveau standard du march. 278. Dans la pratique, ce sont souvent des entreprises diffrentes qui oprent la transition dun march lautre. Cela na rien dune fatalit, condition toutefois dintgrer ds le dpart cette possibilit dapplications plus larges de la technologie dveloppe. Le choix de la niche dans laquelle on commencera par introduire son nouveau produit pourra alors prendre en compte cette dimension : on choisira
2. GAILLARD J.-M., op. cit., p. 216. 3. Voir partie 1, chapitre 5, section 3.
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une niche dont les critres recouvrent en partie des critres du march principal vis, tout en tant plus tolrant, au moins sur certains dentre eux4. 279. videmment, il faut se garder de toute afrmation trop simpliste en la matire. La mise en uvre dune telle stratgie nest rellement envisageable que si les investissements ncessaires pour pntrer la ou les niches vises des ns dapprentissage sont assez faibles. De plus, une entreprise ne peut pas toujours attendre que le march devienne rentable si les quantits sont trop faibles (Apple a ainsi connu lchec avec son agenda lectronique Newton avant que le Palm Pilot ne fasse dcoller le march, plusieurs annes plus tard). 280. De plus, il faut tre mant face une vision trop mcaniste et rptitive des modalits de diffusion dune innovation. Le schma selon lequel linnovation commence par toucher des niches restreintes, souvent plutt haut de gamme, avant de se dmocratiser nest pas toujours valable. Certaines commencent au contraire par toucher un march de masse avant de monter progressivement en gamme au fur et mesure que ses performances augmentent et quelle en apporte la preuve. Lutilisation des bouchons synthtiques en substitution des traditionnels bouchons en lige a commenc par toucher les vins bas de gamme, qui reprsentent au niveau mondial une partie signicative du march en volume, avant de monter progressivement en gamme : certains grands vins amricains ou australiens ont dj bascul. Certains grands crus franais ont dsormais saut le pas ou envisagent de le faire. Clayton Christensen5 a mis en exergue dans plusieurs industries le scnario exactement inverse. Les innovations taient certes introduites dans des marchs de niche au dpart, mais des marchs plus bas de gamme que le march dorigine. Les disques durs 8 pouces taient ainsi dabord vendus aux fabricants de miniordinateurs, beaucoup moins performants et moins chers que les mainframes ; les disques durs 5 pouces pour les fabricants de micro-ordinateurs, beaucoup moins puissants et moins coteux que les mini-ordinateurs chaque fois, le march mergent est plus petit en volume, incertain quant son dveloppement et les marges y sont infrieures : autant de critres qui justient parfaitement pour les entreprises en place de sen dsintresser. Sauf que dans certains cas, les performances de ces nouveaux produits progressent plus vite que les besoins des clients du march suprieur (les acteurs de ces nouveaux marchs sont, eux, incits aller vers ces segments aux marges suprieures). Les entreprises en place peuvent alors tre dstabilises. Il convient donc dtre trs attentif aussi des nouvelles technologies aux performances infrieures, ne rpondant pas aux besoins de ses clients principaux, mais susceptibles un jour de le faire.
4. ADNER R. et LEVINTHAL D. A., The Emergence of Emerging Technologies, California Management Review, vol. 45, n 1, 2002, pp. 50-66. 5. CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, HarperCollins, 2000.
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281. Le mme auteur6 insiste sur la ncessit de mettre en place un processus de dveloppement des produits qui laisse le plus possible doptions ouvertes. Les erreurs de prvision sont en effet frquentes et trs fortes sur le plan quantitatif pour les innovations de rupture, mais elles le sont aussi sur un plan qualitatif : on risque tout simplement de se tromper de cible. Dans la premire moiti des annes quatre-vingt-dix, la division Disk Memory Devices (DMD) dHewlett Packard avait mis au point un disque dur de 1,3 pouce, le Kittyhawk , de loin le plus petit du march. Tous les experts et les clients potentiels contacts ce moment-l y virent une application phare : les ordinateurs de poche ou PDA haut de gamme. Les ingnieurs dHP dvelopprent donc un produit conforme aux spcications de ces clients potentiels : un disque dur trs rsistant, faible consommation, dune capacit de 20 Mo, bientt porte 40 Mo, le tout pour un prix de 250 $. Au bout dun an environ, alors que les ventes taient trs faibles par rapport aux prvisions, HP sera contact par des fabricants de consoles de jeux vido qui taient intresss par une version plus rudimentaire du produit autour de 50 $. Les contrats taient cette fois trs signicatifs en volume mais cela ncessitait de redvelopper quasiment le produit partir de ces spcications, ce quHP ne t pas. Il retira son produit du march en 1994. Le march des PDA ne dcolla quen 1996-1997 grce lintroduction du Palm Pilot qui ntait pas quip de disque dur. Le conseil de Christensen est dagir en partant de lhypothse que les prvisions seront fausses (pour les innovations de rupture uniquement) et donc de prendre les dcisions qui permettront de conserver la plus grande exibilit possible.
2. Positionnement du produit et stratgie de lancement

282. Une fois la cible dtermine, il faut tablir le positionnement du produit, en jouant sur ses caractristiques, mais aussi son prix, son mode de distribution et la communication autour de lui.
A. tablir les caractristiques du produit

283. Quelques entreprises imitent le plus possible un produit concurrent gnralement pour venir le concurrencer directement, soit pour des raisons stratgiques (affaiblir un adversaire), soit parce quelles ont un avantage en termes de cots. La plupart du temps, toutefois, elles vont chercher donner un caractre distinctif leur produit sur une ou plusieurs dimensions valorises par le consommateur (ou le client industriel). On vite ainsi un combat frontal. 284. Un bon exemple de stratgie destine viter un affrontement direct avec un concurrent redoutable est la manire dont Palm a positionn son produit (le Palm Pilot) par rapport la concurrence. Il a jou la carte de la simplicit et de la abilit quand les autres ajoutaient de multiples fonctions. Il a galement mis
6. Ibid., pp. 169-172.
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en place une stratgie de prix trs agressive (300 $ contre une moyenne de 500 $ sur le march) pour constituer une base dutilisateurs importante rapidement (nous reviendrons sur ce type de stratgie dans la partie B). Il maintiendra ce positionnement original en amliorant le produit mais en mettant laccent sur le design et la commodit dutilisation (par exemple lamlioration de lcran) plutt que sur la multiplication des fonctions. Il se plaait ainsi loin des comptences fondamentales de Microsoft qui fournissait le systme dexploitation de la plupart des produits concurrents. 285. Il est important que les avantages proposs par le nouveau produit par rapport ses concurrents soient visibles pour les clients potentiels. Lutilisation dun petit groupe dutilisateurs pilotes peut ds lors apparatre la fois comme un moyen de lancer la technologie et comme un outil damlioration de cette dernire de sorte quelle rponde mieux aux besoins de ses futurs utilisateurs. Limplication directe de clients dans le processus de dveloppement a ce mme double avantage dans les relations interentreprises7. Dans le cas dinnovations de rupture, il convient mme davoir une vision systmique et de bien prendre en compte le point de vue des diffrentes parties prenantes8. Cela suppose toutefois daccorder une relle importance ces retours dinformation, ce qui nest pas toujours le cas en pratique lorsque le projet est soumis de fortes contraintes de dlais pour sa sortie gnralise et que lintgration de ces remarques risque de remettre en cause des choix technologiques antrieurs. ce stade, en effet, toute modication peut en entraner dautres et retarder de manire considrable le projet. La dcision la plus courante est alors de ne pas prendre en compte les remarques trop lourdes de consquences. Ce fut par exemple le cas de France Tlcom avec son projet Tltexte9. Une solution possible rside dans la conception modulaire des systmes technologiques. Il est alors possible de mettre sur le march un produit encore imparfait, puis en fonction des remarques des premiers utilisateurs, de remplacer tel ou tel composant, sans modier larchitecture gnrale du systme. Cette stratgie a par exemple t suivie par Sun Microsystems pour ses stations de travail10. 286. Lintgration non pas des clients moyens ou principaux dans le processus mais de clients pralablement identis comme avant-gardistes semble aboutir des innovations de nature plus radicales et susceptibles daboutir un chiffre
7. MILLIER P., Stratgie et marketing de linnovation technologique, Dunod, 1997. 8. AKRICH M., CALLON M. et LATOUR B., quoi tient le succs des innovations , Grer et Comprendre, Annales des Mines, juin et septembre 1988, pp. 4-17 et pp. 14-29. 9. Voir BENGHOZI P.-J., Managing innovation: From ad hoc to Routine in French Telecom, Organization Studies, vol. 11, n 4, 1990, pp .531-554. 10. Voir GARUD R. et KUMARASWAMY A., Changing Competitive Dynamics in Network Industries: an Exploration of Sun Microsystems Open Systems Strategy, Strategic Management Journal, vol. 14, 1993, pp. 351-369.
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daffaires suprieur11. Le rle de la fonction marketing est alors central. Quil sagisse didentier les grandes tendances du march, les experts la pointe du march cible, de mener les processus permettant ces mmes experts de proposer les utilisateurs avant-gardistes les plus pertinents puis de participer aux ateliers de crativit, on voit que les spcialistes du marketing ont un rle important jouer. 287. La palette des mthodes destines faire remonter les informations du march stend toutefois au-del des processus fonds sur les utilisateurs leaders. Certes, les tudes de march classiques savrent souvent assez mal adaptes linnovation (sauf pour gnrer de petites innovations incrmentales dadaptation des produits existants). Mais les dpartements de marketing peuvent aussi sappuyer sur des mthodes ethnographiques (consistant observer directement le consommateur en action) ou sur des socits spcialises dans la dtection des tendances avant-gardistes (cabinets de tendance) ces dernires sont toutefois davantage utiles pour les innovations en matire de design, sur lesquelles nous reviendrons au chapitre 8, que pour les innovations technologiques12. Le point de vue des utilisateurs ne doit toutefois pas tre pris comme une contrainte absolue. Ainsi, les quipes projet de Salomon travaillent beaucoup avec des pratiquants (terme quils prfrent dailleurs celui de consommateurs), mais, comme le remarquent Emmanuel Mtais et Bertrand Moingeon13 : Jamais un skieur naurait pu se prononcer a priori pour un ski structure monocoque. 288. Lun des rles cls du marketing ce niveau est donc de rediriger en permanence les groupes de projet vers les besoins des clients (pas ncessairement les clients principaux toutefois, nous lavons vu). Sur de nombreux marchs, en effet, une fois le niveau des performances techniques pures (discriminantes au dpart) atteintes, les clients se focalisent davantage vers dautres aspects : abilit, facilit dutilisation Il est alors dangereux de continuer se polariser sur laugmentation des performances techniques du produit. Les exemples sont nombreux de produits ayant russi sur un march o les fabricants ajoutaient toujours plus de fonctions en proposant un produit plus simple et facile dutilisation. Cest ainsi que lentreprise Intuit a conquis 70 % du march des logiciels de comptabilit pour PME aux tats-Unis avec Quickbooks14. Cest aussi, nous lavons vu, le positionnement adopt par Palm pour son PDA. Il faut donc savoir parfois rsister la tentation de toujours tendre vers les segments suprieurs du march, pourvoyeurs de marges
11. LILIEN G. L., MORRISON P. D., SEARLS K., SONNACK M. et VON HIPPEL E., valuation de la performance de la gnration dides laide dutilisateurs avant-gardistes, dans le cadre du dveloppement de nouveaux produits , Recherche et Applications et Marketing, vol. 20, n 3, 2005, pp. 77-97. 12. Pour un panorama un peu plus dtaill de ces mthodes, on pourra se reporter LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D., Marketing des nouveaux produits, Dunod, 2005, pp. 103-112. 13. MTAIS E. et MOINGEON B., Management de linnovation : le learning mix , Revue franaise de gestion, n 133, mars-avril-mai 2001, p. 122. 14. CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, HarperCollins, 2000, pp. 222-223.
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suprieures. En effet, si les clients cessent de valoriser telle ou telle performance parce que leur besoin est satisfait en la matire, les produits plus simples, robustes et faciles utiliser conus pour les segments infrieurs vont envahir le march, et les segments haut de gamme, sils subsistent le plus souvent, vont tre marginaliss en volume. 289. Les caractristiques du produit sont gnralement formalises trs tt sous la forme dun concept. Par rapport au cahier des charges fonctionnel, le concept insiste sur la cohrence du tout (et non la dnition dtaille de chaque fonction) et surtout sattache formuler les caractristiques du produit dans les termes du consommateur et non de lingnieur. Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau15 insistent sur le fait quun concept peut tre test pour un cot relativement modeste, ce qui est susceptible dtre utile la fois pour le ltrage des projets de cration de nouveaux produits (hirarchisation des concepts) et pour lafnage des concepts (il est trs peu coteux de modier un concept ce stade, contrairement lintgration de modications une fois le processus de dveloppement technique lanc).
B. Les stratgies de prix

290. On considre en gnral que trois facteurs sont prendre en compte dans la xation du prix dun produit. Toutefois, plus un nouveau produit est innovant, plus il existe des incertitudes sur chacun de ces lments16 : le cot de production, qui constitue, sauf dans quelques cas exposs ci-dessous, le plancher au-dessous duquel le prix ne peut tre x. Celui-ci nest connu quen n de processus de conception, sauf en faire la priorit de ce dernier (conception cot objectif), ce qui complique les rexions sur le positionnement du produit en dbut de projet. Mais surtout, mme en n de processus, on ne peut faire que des hypothses en fonction des volumes vendus. La plupart des produits, mme si cest dans des proportions trs variables, bncient dconomies dchelle : des quantits plus importantes permettent de diminuer la part des cots xes dans le prix de revient unitaire. Plus les investissements sont importants (en R&D, en production), plus cet effet est sensible. On ne peut alors que faire des hypothses partir de diffrents scnarios de dveloppement des ventes ; la valeur aux yeux des clients et consommateurs potentiels. L encore, plus le produit est innovant, moins les tudes traditionnellement ralises pour dterminer le prix maximum que le consommateur est prt payer et le prix minimum partir duquel il considrera le produit comme tant dune qualit sufsante (le prix jouant aussi le rle de signal dans ce domaine) seront ables. Lexprimentation est alors souvent la seule solution : il faut faire en sorte de pouvoir tre trs exible lors de la sortie du produit. Les hausses de prix sont toutefois toujours difciles
15. LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D., op. cit., pp. 124-130. 16. Ibid., pp. 150-151.
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mettre en uvre et les baisses trs importantes peuvent laisser un got amer ceux qui ont pay le prix le plus lev ; le prix des produits concurrents. Celui-ci constitue le point de repre classique des entreprises : on se situera un peu au-dessous (ou plus rarement trs au-dessous) si on met en uvre une stratgie de volume et au-dessus si on cherche se positionner dans le haut de la gamme. Toutefois, lorsquun produit est radicalement nouveau, on ne dispose pas de ces points de repre. 291. Une fois ces lments pris en compte, on distingue entre deux grands types de stratgies de prix pour un produit innovant, que lon peut bien sr doser : la stratgie dcrmage est sans doute la plus pratique. Elle prsente lavantage de permettre cette exprimentation parfois rendue ncessaire par la difcult obtenir des rsultats dtudes ables. On teste un prix trs lev puis on le rduit progressivement jusqu voir quand il permet un dcollage des ventes. Cette stratgie est galement cohrente avec les caractristiques du processus de diffusion des innovations17 (les innovateurs et les adopteurs prcoces tant prts payer un prix plus lev), avec la thorie du cycle de vie des produits (les volumes sont faibles au dpart, il faut donc des marges unitaires leves) et la courbe dexprience (les prix vont suivre les baisses de cots lis aux effets dchelle et dapprentissage). Elle limite galement les risques en cas dchec, les investissements en capacits de production tant plus modestes au dpart. Enn, elle peut aboutir de faon prenne un positionnement haut de gamme, les imitateurs venant positionner leurs produits un prix lgrement infrieur ; la stratgie de pntration peut toutefois se justier aussi dans certains contextes. Elle consiste xer un prix bas dentre pour susciter des ventes leves ds le dbut. Plutt que de prendre le cot comme une donne, on le prend alors comme une variable : plus on vendra du produit, plus ce dernier va se rduire rapidement. On nhsitera donc pas vendre le produit au-dessous de ses cots de fabrication de dpart pour aboutir une rduction de ces derniers. Au-del des cots, une telle stratgie peut se justier lorsque des phnomnes dexternalits de rseau18 sont luvre (il faut alors crer une base installe le plus vite possible) et lorsque lon a une stratgie dite des lames de rasoir (la marge ne se ralise pas sur le produit lui-mme mais sur les produits complmentaires quil permet de vendre, en gnral des consommables). Tous ces phnomnes se combinent par exemple sur le march des consoles de jeu. Celles-ci sont en gnral vendues au dpart des prix bien au-dessous de leur cot de fabrication : le cot des composants va baisser, ce qui permet ce dernier de repasser sous le niveau des prix au bout dun certain temps, le nombre de consoles vendues inuence le nombre et la qualit des jeux disponibles, qui en dterminent lintrt, et les licences sur les logiciels constituent une source de revenu importante, le niveau de ces dernires
17. Voir partie 1, chapitre 1, section 3, 98 102. 18. Voir partie 1, chapitre 1, section 2, 70 73.
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dpendant aussi du parc install. Enn, dernier avantage de cette stratgie : elle peut dcourager les concurrents de venir sur le march. Le tableau n 3 rcapitule les avantages et risques de ces deux stratgies. Tableau 3 Avantages et risques des deux principales stratgies de prix
Stratgie dcrmage Avantages Exploite la propension payer plus cher des consommateurs innovateurs Cohrente avec la courbe dapprentissage Limite les investissements industriels et commerciaux Peut aboutir un positionnement haut de gamme Risques Les marges vont attirer les concurrents Risque de marginalisation en cas de choix de la stratgie alternative par les concurrents Stratgie de pntration Permet dexploiter plus vite les externalits de rseau Peut aider imposer un standard Peut contribuer tablir rapidement une base installe permettant la vente de produits complmentaires Peut dcourager les concurrents Trs coteuse en cas dchec Risque pour limage, toujours en cas dchec
C. La distribution
292. Russir faire rfrencer un nouveau produit dans les rseaux de distribution est la fois crucial et dlicat. Cest crucial car la possibilit dy accder est une condition sine qua non de succs dun produit. Un consommateur fera rarement leffort de rechercher spciquement un distributeur de son produit sil ne le trouve pas dans son lieu dachat habituel (mme si les possibilits offertes par Internet rduisent probablement cet effet chez les e-consommateurs ). Cest dlicat car il faut convaincre le distributeur de substituer un produit dont il connat les performances commerciales (au minimum acceptables sil continue le distribuer) un autre dont on ne peut prvoir avec certitude le succs. Il faut donc souvent mener des actions complmentaires pour pousser les ventes : communication, bien sr, nous y reviendrons, mais aussi publicit sur le lieu de vente (PLV) et actions de promotion (distribution dchantillons, offres de remboursement). 293. ce niveau, la motivation de la force de vente, quelle soit au contact direct des clients ou des distributeurs, est capitale. Or, les vendeurs sont eux aussi confronts la mme problmatique : le niveau des ventes et/ou des marges raliss conditionne souvent leurs revenus (partie variable). Or, le nouveau produit peut, au moins dans un premier temps, tre plus difcile vendre.
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294. Comme nous lavons signal dans la partie A, dans le cas de relations interentreprises, associer des clients en amont au cours du processus de dveloppement peut savrer doublement intressant. Cela permet de concevoir un produit dont on sait quil sera conforme leur besoin. Cela permet aussi dobtenir un certain nombre de commandes anticipes. Enn, la difcult pntrer les rseaux traditionnels peut aussi conduire innover en matire de distribution. Nous reviendrons sur ce type dinnovation dans le chapitre 2 de la seconde partie.
D. La communication
295. Lune des questions spciques au lancement de produits innovants est le choix de lannoncer ou non lavance. Une annonce pralable peut tre ralise pour les motifs suivants19 : prempter les futurs clients : lannonce du lancement prochain dun produit peut viter que les clients se dtournent vers ceux des concurrents ; obliger les concurrents ragir, donc dvoiler leurs intentions en matire de lancement de nouveaux produits ; rechercher des cooprations auprs de fabricants de produits complmentaires ou mme de concurrents en vue dimposer un standard. 296. videmment, lorsque ce nest pas le but recherch, le risque est de faire ragir les concurrents, soit par une contre-annonce (on a ainsi vu une succession dannonces et de contre-annonces entre Boeing et Airbus sur les avions grande capacit), soit par une action (lancement dun nouveau produit ou autres actions marketing comme une baisse des prix ou une campagne de publicit). Il est donc parfois plus intressant de conserver le secret aussi longtemps que possible pour mieux surprendre ses concurrents. videmment, entre ces deux stratgies, il existe des possibilits de dosage en jouant notamment sur le contenu de lannonce, qui peut tre plus ou moins prcis. 297. Ce dernier peut aussi tre plus ou moins agressif. David Yofe et Mary Kwak20 contrastent ainsi les dclarations des dirigeants de Netscape annonant que lavnement de Web et de leur navigateur rendait Windows obsolte et celles des dirigeants de Palm osant peine voquer le terme de PDA et vitant absolument dassocier le Palm Pilot un ordinateur. Rsultat, mme si Microsoft tait un concurrent de Palm travers son systme dexploitation pour PDA Windows CE, le danger constitu par ce petit concurrent ne fut pas remarqu par les dirigeants de Microsoft tout de suite alors quils taient polariss sur le fait quils devaient rattraper leur retard sur
19. ROBERTSON T. S., ELIASHBERG J. et RYMON T., New Product Announcement Signals and Incumbent Reactions, Journal of Marketing, vol. 59, 1995, pp. 1-15. 20. YOFFIE D. B. et KWAK M., Mastering Strategic Movement at Palm, MIT Sloan Management Review, automne 2001, pp. 55-63.
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lInternet. Entre-temps, Palm avait russi tablir une base dutilisateurs sufsamment importante pour pouvoir rsister au moins quelques annes. 298. Le tableau n 4 rsume les principaux avantages et inconvnients dune stratgie dannonce pralable, avantages et inconvnients qui peuvent tre accentus ou attnus par le choix de la cible de communication (faire une telle annonce devant une assemble compose de clients potentiels, de distributeurs ou de fabricants de produits complmentaires nenvoie pas le mme message sur le but de lannonce) et, nous lavons vu, le caractre plus ou moins prcis et agressif du message. Tableau 4 Avantages et inconvnients des annonces pralables
Avantages Cre un effet dattente acclrateur des ventes au moment du lancement Dtourne les clients et consommateurs des produits de la concurrence Peut saccompagner de la possibilit de pr-commander le produit Peut dissuader les concurrents dentrer sur le march Peut faciliter les alliances en vue notamment dimposer un standard Inconvnients Lentreprise perd en crdibilit si elle ne respecte pas ses engagements Le dtournement peut stendre aux autres produits de lentreprise Le non-respect des dlais peut entraner des annulations de commande ou des pnalits Peut permettre aux concurrents de prparer leur riposte Peut dclencher la cration dune coalition adverse par les concurrents
299. Les autres questions concernent le message et les supports utiliss pour le diffuser. Si ces deux questions sont trop vastes pour tre examines en dtail ici, il convient de remarquer : que linsistance sur le caractre innovant dun produit nest pas ncessairement proportionnelle son degr de nouveaut : des innovations incrmentales sont ainsi parfois prsentes comme radicales tandis que la communication sur des innovations de rupture tend parfois insister sur la continuit pour ne pas dstabiliser les consommateurs ; que lInternet a complexi le choix traditionnel entre mdias de masse et bouche oreille en offrant un entre-deux . Il a donn une forte impulsion au marketing viral, souvent utilis en combinaison avec les mdias de masse. Nous y reviendrons au chapitre 2 de la seconde partie. 300. Notons pour terminer que sil est commode dexaminer ces diffrents lments du marketing-mix sparment, limportant est leur cohrence. Cest vrai au niveau du positionnement (un produit qui se veut haut de gamme offrira des
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prestations de qualit, avec un design recherch, aura un prix lev, un rseau de distribution en gnral slectif, etc. ; xer un prix trop bas, par exemple, serait alors contre productif). Cest vrai aussi au niveau de la stratgie de lancement. Si lentreprise choisit une stratgie de pntration, elle combinera prix modr, forte communication et gros effort pour tre prsent rapidement dans les rseaux de distribution. Si elle communique beaucoup mais que lon ne trouve pas son produit chez les distributeurs, elle aura parfaitement prpar le terrain pour ses concurrents. linverse, certaines choisiront une monte en cadence plus progressive, aussi bien au niveau de la distribution que de la communication, qui sera alors davantage cible sur les consommateurs innovateurs , ce qui saccompagnera alors gnralement dun prix dcrmage.
Section 2 Innovation technologique, logistique et fonction de production

301. La fonction de production intervient dans le processus dinnovation technologique sur plusieurs dimensions. Tout dabord, elle est charge de lindustrialisation des nouveaux produits. On retrouve ici la problmatique traditionnelle des relations entre bureau des tudes et bureau des mthodes, mme sils ont chang de nom dans beaucoup dentreprises, sans doute du fait de leur connotation trs taylorienne. Cest aussi la fonction la plus fortement associe aux dmarches qualit mme si ces dernires impliquent en principe toute lorganisation. Ces dmarches peuvent jouer un rle important dans le processus de dveloppement de nouveaux produits. La fonction production est aussi fortement consommatrice de technologies dans ses activits courantes : la fabrication et la gestion des processus logistiques et des approvisionnements que nous avons ici associs cette fonction des ns de simplication mais qui ont souvent pris de lautonomie dans les grandes entreprises industrielles daujourdhui.
1. tudes et mthodes : des interactions problmatiques

302. Dans un vocabulaire hrit de lorganisation scientique du travail, le bureau dtudes est charg de la conception technique du produit, le bureau des mthodes de la conception du processus de fabrication et, comme son nom lindique, de la dnition des mthodes de travail. La mention ce dernier, trs associ aux sances de chronomtrages et la parcellisation des tches, a souvent disparu (on parlera plutt dingnierie de production). Le terme de bureau dtudes reste, lui, trs utilis dans les industries drives de la mcanique. Nous naurons pas revenir sur son fonctionnement, puisquil sagit du dpartement en charge du D de la R&D, dj prsente au chapitre 2 de cette partie. Il est intressant toutefois de revenir sur ses
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interactions avec le dpartement charg de la conception des processus de fabrication au moment de lindustrialisation dun produit. Comme nous lavons signal dans le chapitre 2 de cette partie, linteraction entre R&D et production reste un problme, mme si le fonctionnement en groupes de projet tend les attnuer. 303. Holbrook et ses collgues21 ont par exemple montr toute limportance de lintgration des activits de R&D et de production dans le secteur des semi-conducteurs dans les annes cinquante-soixante. Lune des entreprises les plus prometteuses de la nouvelle gnration de semi-conducteurs, fonde sur le transistor tait Shockley Semiconductor Laboratories. Inventeur du transistor aux Bell Labs, futur prix Nobel de physique pour ses apports la comprhension thorique des semi-conducteurs, William Shockley allait rapidement runir autour de lui lune des quipes les plus brillantes que lon puisse imaginer. Sa vision de lentreprise tait de dvelopper des produits radicalement nouveaux sappuyant sur sa connaissance thorique. Son manque dintrt pour les questions de fabrication allait entraner la dfection de huit des membres de son quipe parmi les plus brillants, qui vont crer Fairchild Semiconductors. Cette entreprise va au contraire tre trs centre sur les problmes de production et va inventer un procd de fabrication, appel planar process qui va confrer lentreprise un net avantage concurrentiel et surtout contribuer linvention du circuit intgr (mme si Texas Instruments va aussi aboutir peu prs en mme temps au mme rsultat par une voie diffrente), ouvrant une nouvelle voie technologique que beaucoup de ses concurrents (parmi lesquels Shockley, dont la sant commerciale et nancire naura de toute faon jamais t orissante) ne pourront pas suivre. La solidit des liens entre R&D et production tait notamment assure par une organisation du dveloppement par fonction technique, chaque responsable dune fonction supervisant la fois les aspects R&D et production. Fairchild remettra ensuite en cause cette organisation en recrant une fonction R&D centralise. Cest, selon deux de ses fondateurs, Bob Noyce (linventeur du circuit intgr) et Gordon Moore, lune des causes de son dclin. Eux-mmes vont prfrer quitter lentreprise et fonder Intel, entreprise dont le lien R&D/production a toujours constitu un point fort. 304. Cet exemple rappelle quau-del de lintgration des spcialistes de lindustrialisation en amont dans les groupes de projets pour viter les traditionnels allers-retours entre tudes et mthodes, la uidit entre dveloppement technique et lancement de la fabrication implique un minimum dattention des dirigeants pour cette question. Cela aboutit logiquement une organisation favorisant les interactions frquentes entre les fonctions au-del mme du travail dans lurgence sur les projets, de manire dnir une vision et un langage communs et, au minimum,
21. HOLBROOK D., COHEN W. M., HOUNSHELL D. A. et KLEPPER S., The Nature, Sources, and Consequences of Firm Differences in the Early History of the Semiconductor Industry, Strategic Management Journal, vol. 21, 2000, pp. 1017-1041.
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que chacun connaisse les problmes spciques rencontrs par les autres. ces principes organisationnels peuvent sajouter lutilisation dun ensemble de rgles de conception spciques lindustrie mais qui repose globalement sur une volont de simplication (rduction du nombre de pices et des oprations dassemblage, standardisation des composants) et souvent dsign par le terme anglais de design for manufacturing 22. Lexternalisation croissante de la fabrication de sous-ensembles complets du produit, voire du produit lui-mme, sensible dans de nombreuses industries, rend le passage du dveloppement la fabrication dautant plus dlicat et donc dautant plus utile lapplication de ce type de principes. Le stade de lindustrialisation tant souvent crucial dans une problmatique de time-to-market mais aussi pour assurer un niveau de qualit satisfaisant ds le lancement du produit, la capacit le grer peut devenir une vritable comptence distinctive, source davantage concurrentiel.
2. Qualit et dveloppement des nouveaux produits

305. Si, comme le rappelle Franois Kolb23, la proccupation de la qualit est vieille comme le monde , elle a vritablement pris de lampleur au cours du XXe sicle et sa conception a vari assez considrablement au cours de ce dernier. Pierre-Yves Gomez24 propose de distinguer quatre grandes approches successives25 de la qualit : la priode de qualit inspection , celle de qualit contrle , celle de qualit assurance et celle de la qualit totale . La premire approche sinscrit clairement dans une optique taylorienne. Lapproche est donc avant tout technique et mcaniste. Il sagit de contrler (ou inspecter ) que le travail est bien ralis dans les normes imposes par lorganisation scientique du travail. La seconde se situe dans une certaine continuit, mais repose sur le dveloppement, sous limpulsion de Shewhart au dbut des annes trente de mthodes statistiques danalyse des dfauts de qualit. Celle-ci aboutit notamment au concept de Niveau de Qualit Acceptable (NQA) fond sur lide que les dysfonctionnements dans un processus de fabrication suivent une loi de Pareto : il est donc possible dliminer les dysfonctionnements les plus coteux pour un cot relativement faible, mais il existe un seuil partir duquel le cot damlioration de la qualit dpasse le cot de non-qualit. Il est donc possible de dterminer un niveau de qualit optimal en termes de cots. La rupture suivante va avoir lieu avec le passage dun modle dominant de production taylorien une approche fordienne de production de masse. Celle-ci va sorganiser autour du concept de Client-Roi , cest--dire dun client reprsentatif dont
22. Pour une synthse de ces principes, on pourra se reporter GIARD V., Gestion de la production et des ux, Economica, 2003, pp. 115-116. 23. KOLB F., La qualit, Vuibert, 2002. 24. GOMEZ P.-Y., Qualit et thorie des conventions, Economica, 1994. 25. Il faut prciser que lapparition dune nouvelle approche ne fait pas disparatre la ou les prcdentes.
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le processus de fabrication a pour mission de satisfaire les besoins. Dune notion trs technique, on aboutit la capacit dun produit satisfaire les besoins de ses utilisateurs. On passe donc une conception contractuelle de la qualit. Celle-ci va ensuite se gnraliser aux relations lintrieur de lentreprise par le biais de lintroduction de relations de type client/fournisseur internes. Lassurance-qualit devenant alors totale . Cette gnralisation concide avec la crise du modle fordiste et merge donc dans les annes soixante-dix. Elle sort ainsi du domaine des ateliers pour venir simmiscer dans le processus de conception des nouveaux produits, rejoignant ainsi la problmatique de linnovation technologique, dont elle tait traditionnellement assez loigne. 306. Aujourdhui, les dmarches de qualit semblent parfois passes de mode . Le terme, source dune trs abondante littrature dans les annes quatre-vingt, par exemple, est ainsi beaucoup moins utilis. Mais il faut distinguer le bruit fait autour dun ensemble de mthodes et les volutions en profondeur des organisations. Il semble que si la qualit est moins mdiatise, cest principalement parce quau moins une partie de ces concepts, mthodes et outils, a t intgre aux pratiques. Ils sont devenus des composantes normales des organisations. Dans ce cadre, on peut se poser la question du lien entre qualit et avantage concurrentiel. Richard DAveni26 souligne ainsi quen se diffusant dans les entreprises amricaines travers notamment le mouvement de la qualit totale, le management orient vers le client est devenu de moins en moins un avantage et de plus en plus un pr-requis concurrentiel. 307. Avec une conception ainsi largie de la qualit, il est devenu vident quune partie importante des imperfections dun produit provenait de sa phase de conception. Autrement dit, les mthodes damlioration de la qualit ne devaient en aucun cas se limiter aux ateliers et aux lignes de fabrication, mais devaient tre une proccupation importante trs en amont. Plusieurs mthodes sont dsormais intgres dans le processus de dveloppement des nouveaux produits pour viter les problmes de qualit que lon associait traditionnellement aux premires sries de nouveaux produits : Yoji Akao27 a ainsi propos une mthode de dploiement de la qualit ( Quality Function Deployment ) ds la conception des produits. Elle consiste traduire les besoins des clients en objectifs de conception et en points critiques de contrle de la qualit travers des matrices adaptes chaque entreprise. Cette approche a cela doriginal quelle ne repose pas seulement sur lexpression des aspects ngatifs de la qualit chez le consommateur (ce quil faut viter) mais aussi sur des aspects positifs. Elle tranche donc avec des mthodes fondes principalement sur lanalyse des problmes apparus sur les produits existants pour remonter
26. DAVENI R. A., Coping with hypercompetition: Utilizing the new 7Ss framework, Academy of Management Executive, vol. 9, n 3, 1995, p. 56. 27. AKAO Y., Quality Function Deployment, Productivity Press, 1990.
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leur source. Il sagit danticiper les problmes en amont, mais aussi dadapter le niveau de qualit du produit aux attentes du consommateur. Les graphiques utiliss dans le cadre de cette approche permettent dassigner des objectifs en termes de caractristiques qualit chacune des fonctions impliques dans la formation de la qualit (R&D, tudes, mthodes, essais). Selon Kolb28, la mthode du QFD est rarement applique dans toute sa rigueur, mais ses principes vont dans le sens de lvolution des pratiques au cours des vingt dernires annes. Notons que cette mthode emprunte beaucoup aux principes de lanalyse de la valeur qui consiste dcomposer un produit en fonctions et suivre une srie dtapes pour tenter damliorer le compromis de dpart entre niveau de performance et cot sur chacune dentre elles. La mthode Six Sigma , trs en vogue actuellement dans les entreprises, tait lorigine une mthode danalyse statistique des processus mise en place par Motorola pour rduire le taux de dchets dans les processus de fabrication. Cest devenu aujourdhui une mthode de mise en uvre de la qualit totale qui touche aussi la conception des produits. Elle repose sur six tapes : dnir, analyser, innover, contrler et standardiser et sert de fondement plusieurs applications informatiques spcialises29. 308. Lutilisation de ces mthodes ne constitue certes pas une garantie tous risques mais elle traduit la prise de conscience que des problmes de qualit au moment de la conception du produit peuvent avoir des consquences trs importantes tout au long de sa vie : ils peuvent nuire son image sils se rpercutent sur les utilisateurs et peuvent engendrer un supplment de cot pendant toute sa dure de vie si y remdier implique une reconception du produit.
3. Limpact de la technologie sur les processus de fabrication

309. La technologie a toujours occup une place importante dans les processus de fabrication. Elle a toujours constitu lun des moyens daugmenter la productivit. Ce nest certes pas la seule : la qualication et la motivation des salaris jouent bien sr un rle, ainsi que lorganisation du travail. Les liens entre technologie et organisation du travail ont t dmontrs depuis longtemps (au moins depuis les tudes de la sociologue britannique Woodward la n des annes cinquante). On a dailleurs parfois tendance considrer de faon simplicatrice que la technologie dtermine lorganisation du travail alors que les liens sont beaucoup plus complexes : lapplication dune mme technologie peut aboutir des organisations
28. F. KOLB, La qualit, op. cit., pp. 166-167. 29. Pour une prsentation un peu plus tendue de lapplication de cette mthode dans le cadre des projets dinnovation, voir FERNEZ-WALCH S. et ROMON F., Management de linnovation, Vuibert, 2006, pp. 285-286.
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diffrentes et il est prfrable de raisonner en termes de systme de production, dont elles constituent deux des composantes essentielles30. 310. Ds lors, les investissements dans les nouveaux quipements constituent un type de dcision cruciale. Nous ne dvelopperons pas ici les freins potentiels lutilisation de nouvelles technologies ni les mthodes permettant daider leur mise en uvre car cest lobjet du chapitre 7. Il faut toutefois dores et dj garder lesprit que la phase dimplmentation est souvent cruciale. Lutilisation dune mme technologie peut donner des rsultats trs diffrents dune organisation lautre. Il faut ds lors se mer de la tendance naturelle qui consiste imiter prioritairement les choix technologiques de ses concurrents. Les constructeurs automobiles franais, par exemple, avaient constat que les lignes de fabrication de leurs homologues japonais taient davantage robotises. Ils avaient, dans les annes quatre-vingt-dix, investi lourdement dans des robots trs sophistiqus avec des rsultats souvent assez dcevants, au point daboutir une baisse du taux de robotisation dans la deuxime moiti de cette dcennie.
4. Le rle de la fonction logistique/approvisionnement

311. Les services achats jouent un rle important dans ces choix technologiques, mais aussi dans les dcisions portant sur les composants. Pendant longtemps, lapprovisionnement tait considr comme un dpartement purement oprationnel au sein de la fonction production. Aujourdhui, avec laugmentation de la part de la valeur dun produit fabrique lextrieur, les dpartements achat sont davantage autonomes et relis directement la direction gnrale. Cest le cas aussi de la fonction logistique dans son ensemble.
A. Achats et innovation technologique

312. Les achats jouent un rle important dans linnovation technologique. Non seulement, ils participent de faon lourde au processus dachat des quipements de production, mais ils interviennent directement dans le choix des composants. Leur rle est alors assez symtrique de celui du marketing et de la force de vente. Alors que ces derniers constituent le lien avec les clients et les consommateurs, le service achats fait le lien avec les fournisseurs. De mme que le rle des spcialistes de marketing impliqus dans un groupe de dveloppement dun nouveau produit est dviter que celui-ci ne drive des besoins des clients viss, celui des spcialistes des achats est de sassurer que les choix techniques raliss ne poseront pas ensuite des problmes dapprovisionnement. 313. Ce rle dinterface avec les fournisseurs peut tre essentiel. Beaucoup dides dinnovations proviennent des clients mais les fournisseurs peuvent tre galement
30. Ce type de raisonnement est typique, par exemple, de lcole socio-technique, dont on trouvera un rsum des travaux essentiels dans ROJOT, Thorie des organisations, Eska, 2005, pp. 127-133. Nous reviendrons dans le chapitre 7 sur des approches contemporaines mettant laccent sur les interactions entre contexte dutilisation, utilisateurs et technologies.
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des vecteurs importants de nouvelles ides. Ds lors, le dpartement charg des achats na pas seulement pour rle de vrier la conformit des fournisseurs un cahier des charges pr-tabli puis de ngocier avec chacun dentre eux. Il peut aussi tre force de suggestion au sein de lentreprise (mme si les fournisseurs ne vont pas ncessairement passer uniquement par eux pour faire connatre leurs propositions, ces derniers tentant souvent de sensibiliser les prescripteurs et les futurs utilisateurs avant ou en parallle). Cette volution de la fonction achat se situe dans le cadre plus large dun changement important de la fonction logistique dans son ensemble, qui intgre la gestion des approvisionnements.
B. Technologie et logistique
314. La vision de la logistique tait lorigine trs oprationnelle et fragmente. Elle tait associe la distribution physique, autrement dit la manutention et au transport. Il sagissait donc de grer les stocks, les approvisionnements et dorganiser le transport des produits vers les points de consommation. Traiter des liens entre logistique et technologie aurait donc consist, il y a quelques dcennies, sintresser aux progrs techniques dans les mthodes de transport et de manutention. Bien que des volutions importantes aient eu lieu dans ce domaine (par exemple le dveloppement du transport sur des porte-conteneurs de plus en plus gros par la voie maritime ou les perfectionnements des techniques de ferroutage ), ce nest pas cet aspect qui nous semble le plus signicatif des changements connus par cette fonction au cours des dernires dcennies. 315. En effet, elle a acquis une importance centrale dans certaines industries et en particulier dans la distribution, do la cration de vritables fonctions logistiques centralises dans ces entreprises. Cette situation est maintenant rpandue dans des industries diverses, mais pourrait ntre quune phase transitoire vers une logistique nouveau distribue mais au rle stratgique reconnu et ofcialis31. On conoit en effet de plus en plus la logistique comme le support de lintgration de plusieurs sous-systmes de lentreprise et de ses partenaires. Dans le nouvel environnement concurrentiel des entreprises, la logistique prend de limportance la fois dans son rle traditionnel que lon pourrait qualier comme Tixier et ses collgues d anti-ngatif 32 et dans un rle plus franchement positif dacquisition dun avantage concurrentiel. Dans son rle anti-ngatif, il devient banal de dire que les stocks cotent cher. Les volutions rcentes ont accentu le risque de perte de valeur de la marchandise stocke sous le double effet du raccourcissement du cycle de vie des produits (acclration de lobsolescence) et de la diversication des gammes (la probabilit quune rfrence ne fasse jamais lobjet
31. Voir FABBE-COSTES N. et MESCHI P.-X., La place de la logistique dans lorganisation : institutionnalisation ou dilution ? , RIRL 2000. 32. TIXIER D., MATHE H. et COLIN J., La logistique dentreprise, Dunod, 1996, p. 56.
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dune seule commande augmente au fur et mesure que le nombre de combinaisons possibles saccrot). Do la ncessit de rduire le niveau moyen de stocks et de mettre en place un systme tir par laval. Mais ce systme tir par laval se rpercute sur lensemble de la chane logistique : elle exige de lensemble des acteurs une rponse ractive. Les dlais de livraison des sous-ensembles et composants doivent en effet tre rduits. Ce couple stocks faibles/dlais courts exige, on le voit, dexcellentes performances en matire de logistique. 316. Il devient donc particulirement important dorganiser la logistique en amont de lindustrialisation des nouveaux produits : une mauvaise prparation de la synchronisation des ux logistiques peut retarder la monte en cadence de la fabrication et causer lchec dun lancement (prsence insufsante chez les distributeurs, date de lancement repousse). La prise en compte de la logistique dans le processus de dveloppement des nouveaux produits est rendue dautant plus importante par la part croissante dans beaucoup dindustries de la part de la production qui est externalise. Lindustrialisation aujourdhui ne consiste pas seulement sassurer que ses propres ateliers seront capables de fabriquer le produit en quantit et avec un niveau de qualit sufsant, mais aussi construire un rseau de fournisseurs qui sera mme de livrer lensemble des composants et des sous-ensembles en juste temps. De plus, avec la monte des proccupations (et des rglementations) cologiques, les entreprises doivent aussi organiser le rseau permettant la collecte des produits et consommables usags. 317. Cette exigence a galement abouti une utilisation trs intensive des technologies de linformation et de la communication pour assurer le suivi des stocks mais aussi des ux (grce au systme des codes barres puis, plus rcemment, des puces RFID) et permettre de relier les systmes des clients celui des fournisseurs (utilisation de lEDI, puis dveloppement des systmes de gestion partage des approvisionnements et utilisation de logiciels de supply chain management ). 318. Mais la logistique a aussi acquis rcemment le statut darme stratgique. Dans des secteurs matures o il est de plus en plus difcile de se diffrencier au niveau des produits, la logistique devient plus quun simple moyen de rduire les cots et les dlais : elle peut devenir lun des lments principaux de diffrenciation de loffre de lentreprise. Lun des exemples rcents les plus vidents est celui de Dell33. Lindustrie des PC runit effectivement tous les ingrdients pour donner cette importance particulire la logistique : le PC est constitu dun ensemble de standards sur lesquels les constructeurs dordinateurs ont peu dinuence individuellement. Ils proviennent soit dactions de la part des entreprises qui matrisent la conception des lments les plus importants du PC en termes de valeur ajoute : Microsoft pour le systme dexploitation et Intel pour le microprocesseur, soit de laction concerte des fabricants.
33. Pour les lecteurs dsireux den savoir plus sur le rle de la comptition par le temps sur le march des PC, nous renvoyons larticle de J. CURRY et M. KENNEY, Beating the clock : Corporate Responses to Rapid Change in the PC Industry, California Management Review, vol. 42, n 1, 1999, pp. 8-36.
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Hormis travers le design, il est donc difcile de diffrencier ses produits de ceux des concurrents. Par ailleurs, ce secteur subit un rythme dinnovation extrmement lev. Un composant stock quelques semaines risque donc de perdre de sa valeur et, en quelques mois, de devenir quasi-inutilisable. Dans une telle situation, les rseaux de distribution traditionnels sont non seulement consommateurs de marges, mais aussi de temps. Une entreprise comme Dell sest donc dveloppe sur le principe de la vente directe. Dell traite directement la commande du consommateur nal. La chane logistique conomise ainsi les stocks ordinairement prsents dans les rseaux de distribution et Dell a accs une information directe sur la consommation, en temps rel. Les conomies ralises vont donc au-del de la simple marge du distributeur. Longtemps limit par les difcults daccs au consommateur, ce modle a connu un dveloppement spectaculaire avec Internet. La logistique performante permet dassurer des dlais de livraison raisonnables malgr la centralisation de la production et surtout dassurer une diffrenciation travers les possibilits de personnaliser sa machine par le choix des diffrents composants. Nous reviendrons sur les innovations lies ce systme et sur lexemple de Dell dans le chapitre 2 de la seconde partie.
Section 3 Innovation technologique et gestion des ressources humaines

319. Sil est courant dattribuer aux organisations des caractristiques habituellement associes des tres humains comme de la crativit ou des capacits dapprentissage, le niveau auquel rside in ne la connaissance et donc les capacits dinnovation est bien lindividu34. La fonction qui a en charge la gestion des individus dans lorganisation joue donc ncessairement un rle important. 320. Lune des questions qui se pose en termes de gestion des ressources humaines est : faut-il appliquer aux personnes qui sont au cur des processus dinnovation (notamment qui travaillent au sein des services de R&D), des modalits de gestion diffrentes ? Dun ct, on sait quelles prsentent un prol un peu diffrent de ceux des autres salaris : haut niveau de qualication, fort dsir dautonomie dans le travail, le plus souvent. De lautre, la mise en place de mesures spciques pose toujours des problmes dquit et dhomognit au sein dune entreprise. Cette question de la mise en place de mesures rellement spciques reste difcile trancher et la rponse dpend du contexte dans lequel elle se pose : importance de linnovation dans la stratgie de lentreprise, contexte conomique (par exemple, la
34. Voir par exemple FELIN T. et HESTERLY W. S., The Knowledge-Based View, Nested Heterogeneity, and New Value Creation: Philosophical Considerations on the Locus of Knowledge, Academy of Management Review, vol. 32, n 1, 2007, pp. 195-218.
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ncessit de rduire les cots court terme peut inuencer la rponse)35 ou encore degr de complexit technologique des innovations (plus les comptences techniques ncessaires pour innover sont leves, plus linnovation sera effectivement avant tout issue des services de R&D). Nous avons donc prfr organiser cette partie autour des grandes missions de la fonction Ressources Humaines (RH) en exposant chaque fois les problmes et solutions proposes, quelles concernent spciquement les acteurs identis comme principales sources de linnovation ou quils aient une vocation plus large.
1. Le recrutement
La problmatique du recrutement est double. Il sagit dune part dassurer une attractivit sufsante pour attirer les bons candidats et, dautre part, de slectionner les plus pertinents. 321. La question de savoir quels sont les facteurs qui feront quun salari considrera une entreprise comme attractive dpasse le cadre de cet ouvrage. Signalons toutefois quon assiste parfois au niveau de la R&D des phnomnes dagglutination de comptences qui ne sont pas sans rappeler le phnomne des rendements croissants dadoption. La prsence de grands spcialistes dun domaine risque en effet dattirer les meilleurs jeunes ingnieurs et chercheurs, dsireux de travailler avec ces personnalits reconnues. Cest ainsi que le futur prix Nobel de physique William Shockley naura aucun mal runir autour de lui une trs brillante quipe dans les annes cinquante, lorsquil dcidera de crer sa propre entreprise dlectronique. Celle-ci sera toutefois due de son manque dattention aux problmes de fabrication et une partie de celle-ci fondera Fairchild Semiconductors, qui grce des individualits comme Bob Noyce et Gordon Moore, aura une contribution majeure dans lavance de lindustrie (au niveau des procds comme des produits puisquils peuvent se disputer la paternit de linvention du circuit intgr avec Texas Instruments). Ces derniers fonderont ensuite Intel qui agrgera son tour une quipe des plus brillantes qui inventera les mmoires vives modernes dordinateurs (de type DRAM), les mmoires mortes rinscriptibles (EPROM) et le microprocesseur, le tout en quelques annes ! 322. Lautre volet consiste identier les bonnes personnes recruter (processus de slection). L encore, nous ne dtaillerons pas les techniques utilises cette n par les spcialistes de GRH36. Il existe toutefois quelques spcicits en ce qui concerne les spcialistes technologiques. En plus des critres habituels (formation, exprience professionnelle), certains auteurs proposent des mthodes originales pour
35. CHANAL V., DEFLIX C., GALEY B. et LACAZE D., Les personnes innovantes dans les entreprises doivent-elles faire lobjet dune GRH spcique ? Une tude exploratoire , Gestion 2000, vol. 22, n 2, mars-avril 2005, pp. 99-113. 36. Sur cette question, on pourra par exemple se rfrer LVY-LEBOYER C., valuation du personnel, ditions dOrganisation, 2000.
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identier les personnes particulirement innovantes sur le plan technologique : on peut par exemple utiliser les bases de donnes de brevets pour reprer les inventeurs dans les industries o le dpt de brevets est systmatique ou au moins frquent37. Toutefois, la comptence technique nest pas la seule prendre en compte. Au niveau des services de R&D, un certain consensus merge pour dire quau-del des comptences techniques, il convient dtre attentif des capacits davantage relationnelles de manire faciliter lintgration au sein de projets38. Dune manire plus gnrale, et dans tous les services de lentreprise, on recherchera un niveau de crativit sufsant. Celle-ci a t associe un certain nombre de traits de personnalit : haut niveau de curiosit, habitudes de travail efcaces, propension lintrospection et la rexivit, forte tolrance lambigut et au risque, auto-motivation, en plus, bien entendu, dun haut niveau dexpertise dans son champ39. 323. Il faut toutefois veiller ne pas surestimer limpact des individualits. Comme le note Maurice Thvenet40 : [] en recherchant les stars ou les professionnels hors pair, on a souvent tendance surestimer leur talent comme facteur de succs et sous-estimer combien leurs quipes, les organisations, les modes de travail en commun permettaient ce talent de spanouir dans lentreprise prcdente. Il ne sagit pas de nier les diffrences entre individus, ni que le recrutement dun individu donn puisse jouer un rle trs important dans le rveil des capacits dinnovation dune organisation, mais il ne faut pas partir du principe quun individu reproduira le mme niveau de performance dune entreprise lautre. Et il sagit surtout de mettre en place les conditions les plus propices possibles lpanouissement de ces individualits sans pour autant construire lorganisation en fonction deux, ce qui serait extrmement dangereux en cas de dpart.
2. Le renforcement des comptences

324. Il sagira ensuite de faire en sorte que les comptences des salaris de lentreprise restent en phase avec les progrs technologiques, quil sagisse de les intgrer dans des nouveaux produits ou procds ou tout simplement dutiliser des quipements de nouvelle gnration. Mais le seul type de formation ncessaire linnovation technologique nest pas la formation technologique : mthodes de crativit, gestion dquipe, management de projet elles sont aussi diverses que les comptences ncessaires pour mener bien des projets dinnovation.
37. RIVETTE K. G. et KLINE D., Rembrandts in the Attic, Harvard Business School Press, 2000. 38. Voir CHANAL et al., op. cit., p. 102. 39. ANGLE H. L., Psychology and Organizational Innovation in A. H. VAN DE VEN, H. L. ANGLE et M. S. POOLE, (ed.), Research on the Management of Innovation, Oxford University Press, 2000, pp. 151-152. 40. THVENET M., Innovation et management dquipe : Bonaparte au balai , in N. MOTTIS (coord.), Lart de linnovation, Les chos, LHarmattan, 2007, p. 60.
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325. Les formes de ces dernires sont aussi varies : les mthodes classiques mettant en prsence un formateur et des stagiaires , qui peuvent elles-mmes prendre des formes diverses du cours classique la formation-action, sont maintenant compltes (plus rarement remplaces) par lutilisation de mthodes de e-learning . Jacques Morin41 insiste pour sa part sur les dimensions moins formelles, non institutionnalises de la formation travers la pratique en commun et les changes entre collgues, ce qui rejoint les thmes de la gestion des connaissances et des communauts de pratique, abords dans le prochain chapitre.
3. Le systme dincitation/rcompense
326. Globalement, les recherches menes sur les systmes dincitation et de rcompense montrent que les personnes innovantes sont particulirement sensibles des sources de motivation intrinsques , cest--dire lies directement leur travail (acquisition de nouvelles comptences, autonomie et libert dans le travail notamment pour dvelopper ses propres travaux de recherche , valorisation sociale) et non un systme dincitation extrieur42. Cela nexclut pas pour autant lutilisation de sources de motivation externes. 327. Lquilibre est alors difcile trouver. Dun ct, un systme de motivation extrinsque, en particulier de nature nancire peut renforcer les effets de la motivation intrinsque. Ainsi, une prime ou une augmentation peut tre perue comme une forme de reconnaissance43 par lentreprise des efforts entrepris et des rsultats. Labsence de moyens concrets de reconnaissance peut tre perue comme une contradiction par rapport au discours ofciel de lentreprise si celui-ci valorise linnovation. Une tude mene par le cabinet amricain de conseil Nextera Sibson44 indiquait ainsi que le montant de la paie importait moins que les augmentations et la perception des processus utiliss pour xer ces taux (ce quon appelle la justice procdurale ). Cette tude montrait aussi limportance du sentiment dattachement lorganisation, lui-mme li la manire dont lindividu percevait le soutien quil recevait de cette dernire. Enn, le critre le plus important tait le contenu du
41. MORIN J., Lexcellence technologique, Publi-union, Jean Picollec, 1988, p. 188. 42. CHANAL V., DEFLIX C., GALEY, B. et LACAZE D., Les personnes innovantes dans les entreprises doivent-elles faire lobjet dune GRH spcique ? Une tude exploratoire , Gestion 2000, vol. 22, n 2, mars-avril 2005, p. 102. 43. Le statut de la reconnaissance est dailleurs ambigu du point de vue de la distinction motivation intrinsque/extrinsque. Si le systme de reconnaissance de lentreprise est bien externe lindividu, il a une inuence sur des facteurs reconnus comme facteurs de motivation internes comme lestime de soi (sur ce point, voir par exemple ANGLE H. L., Psychology and Organizational Innovation in A. H. VAN DE VEN, H. L. ANGLE et M. S. POOLE (ed.), Research on the Management of Innovation, Oxford University Press, 2000, p. 140). 44. Voir KOCHANSKI J. et LEDFORD G., How to keep me Retaining technical professionals, Research Technology Management, mai-juin 2001, pp. 31-38.
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travail et, parmi les facteurs lis ce concept, le feedback des collgues et suprieurs apparaissait comme particulirement dterminant. On voit que ces aspects donnent du crdit aux aspects indirects des rcompenses nancires, une prime ou une augmentation pouvant tre perue comme une forme de soutien de lorganisation et un retour positif dvaluation, ds lors que le processus de dcision est peru comme quitable. Mais linverse, un systme de rcompense trop ax sur des rcompenses nancires, notamment individuelles, peut conduire au dveloppement de comportements calculateurs, gnralement pas des plus favorables linnovation45. 328. La gestion des carrires est un autre aspect important touchant la motivation des salaris. Jacques Morin46 insiste sur la ncessit de proposer des perspectives aussi brillantes aux hommes de technologie quaux spcialistes de marketing et de nance. Comme nous montrons que toutes les fonctions ont un rle jouer dans le processus dinnovation technologique, il ne sagit pas de les opposer les unes aux autres. Mais il est clair quaucune ne doit tre considre a priori comme une voie de garage . Certaines entreprises ont ainsi dvelopp une double chelle de promotion, lune pour les responsabilits managriales, lautre pour les experts ne souhaitant pas prendre ce type de responsabilits. 329. Un autre aspect doit toutefois tre pris en compte dans la gestion des carrires. Les bnces reconnus de la confrontation de points de vue diffrents pour la crativit47 seront maximiss si les diffrentes personnes concernes ont un minimum de recouvrement de leurs domaines de connaissances. Lune des solutions, utilise depuis longtemps dans les entreprises japonaises, est la mise en place de parcours professionnels dans des fonctions varies au sein de la mme entreprise. Ikujiro Nonaka48 cite le cas des acteurs cls du projet FX3500 de Fuji Xerox : Yashida Hiroshi tait pass par le service technique, le dpartement du personnel, la gestion de production (planication) avant de se consacrer la direction de projets ; Fijita Kenichiro tait pass par le marketing et la gestion de production, Suzuki Masao avait altern entre design et recherche et Kitajima Mitsutoshi tait pass par le service technique, la qualit et la production. 330. Globalement, la gestion des ressources humaines joue un grand rle dans la mise en place de structures susceptibles daboutir des innovations rptes. Ces structures (dont les caractristiques plus globales seront dveloppes dans la section 4 du prochain chapitre) ne se construisent toutefois pas en un jour. Ce nest
45. Voir ANGLE H. L., op. cit., pp. 142-144. 46. MORIN J., op. cit., pp. 189-191. 47. Voir par exemple LEONARD D. et STRAUS S., Comment tirer parti de toute la matire grise de votre rme in Le Knowledge management, LExpansion Management Review, ditions dOrganisation, Paris, pp. 143-176 ou NEMETH C. J., Managing Innovation : When Less Is More, California Management Review, vol. 40, n 1, 1997, pp. 59-74. 48. NONAKA I., Redundant, Overlapping Organization: A Japanese Approach to Managing the Innovation Process, California Management Review, t 1990, p. 36.
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que trs progressivement quune entreprise ayant modi sa politique de ressources humaines pour aboutir plus dinnovation verra les comportements changer en profondeur, par exemple dune optique de performance court terme une approche davantage tourne vers la prparation du futur49.
Section 4 Innovation technologique et fonction nancire

331. Quels que soient les moyens mis en uvre pour dvelopper une technologie, cela aura un cot. De mme, limplmentation de cette innovation engendrera des besoins de nancement. Les risques associs linnovation technologique ont conduit lmergence de canaux de nancement spciques, qui seront bien sr diffrents entre la grande entreprise et la start-up.
1. Un investissement particulirement risqu

Deux mots-cls peuvent rsumer les particularits du nancement de linnovation : incertitude et risque. Comme linnovation consiste essayer de diffuser quelque chose de nouveau, il est trs difcile den valuer les rsultats. Si lon intgre en outre une phase de recherche & dveloppement qui peut apporter des surprises, bonnes (des performances suprieures aux prvisions, des inventions collatrales ) ou mauvaises (jusqu lincapacit totale mettre au point le produit attendu), on voit que le niveau dincertitude, et donc le risque, est trs lev.
A. Les risques lis linnovation

332. On peut distinguer deux types principaux de risques subis simultanment dans le cas dinnovations technologiques signicatives : le risque technologique : dans le cas le plus extrme, la technologie nest jamais mise au point. Mais son dveloppement peut aussi mobiliser des ressources suprieures celles qui taient prvues et/ou conduire un dpassement des dlais. Enn, au dpart, plusieurs voies technologiques peuvent souvrir pour aboutir un rsultat. Or, les paris technologiques faits un moment donn peuvent se rvler ne pas tre les bons (lorsque la technologie est au point, une autre technologie, globalement plus performante a t dveloppe) ; le risque commercial : la technologie est mise au point, mais le produit correspondant subit un chec commercial, soit parce quil est mal adapt aux besoins des consommateurs, soit parce quil subit la concurrence dautres technologies (qui ne sont pas ncessairement plus performantes, mais peuvent bncier deffets
49. HOPE HAILEY V., Breaking the mould? Innovation as a strategy for corporate renewal, The International Journal of Human Resource Management, vol. 12, n 7, 2001, pp. 1126-1140.
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de rseau), soit pour toute autre raison commerciale (mauvais positionnement, mauvaise adquation avec le rseau de distribution, etc.), sociale, conomique ou mme politique (la difcult obtenir des autorisations datterrissage a jou un rle non ngligeable dans lchec commercial du Concorde). Enn, mme en cas de succs, celui-ci peut se manifester longtemps aprs lintroduction de la technologie. Il faut alors tre capable de subir des annes de pertes avant de voir les ventes du produit innovant dcoller.
B. La gestion de lincertitude
333. Le rexe, dans les entreprises, est souvent dessayer de rationaliser la situation, ce qui se traduit, malgr tout, par la ralisation de prvisions. Ces prvisions sont bien souvent un passage oblig pour trouver les nancements ncessaires au lancement du projet. Norbert Alter50 interprte ainsi les business plans rationaliss prsents aux apporteurs de capitaux comme un moyen utilis par les porteurs de projets dinnovation, en usant du langage dominant (conomiquement rationnel), de parvenir leurs ns, sans pour autant tre dupes du caractre tout fait approximatif de ces prvisions. 334. Ce niveau de risque lev a conduit certains auteurs raisonner en termes doptions. Onno Lint et Enrico Pennings51 proposent ainsi de dterminer le moment du lancement dun nouveau produit lorsque la valeur du projet dpasse une valeur critique, fonction du niveau dincertitude li au projet. Pour diminuer cette valeur critique, il faudra rduire le niveau dincertitude par des manuvres stratgiques (alliances, acquisitions) ou mercatiques (test, lancement squentiel, annonce prmature). 335. En effet, la plupart du temps, lincertitude est son plus haut point en dbut de projet, alors que les investissements ncessaires ne sont pas encore trs importants. Lentreprise Soitec, par exemple a t cre par deux chercheurs du CEA, Jacques Auberton-Herv et Jean-Michel Lamure, avec 76 000 chacun en 1992. Deux ans plus tard, ils lvent 305 000 auprs de deux socits de capital-risque, ce qui leur permet dentamer leur activit commerciale. En 1997, un contrat avec IBM crdibilise la technologie brevete (le smart-cut ) qui est au fondement de lentreprise. Le risque est ainsi rduit et cest 39 millions deuros que lentreprise est en mesure de lever lors de son introduction en bourse en 1999. Dautres augmentations de capital suivront allant jusqu 204,7 millions deuros en mars 2006 mais Soitec est alors une entreprise consolide, qui ralise plus de 250 millions deuros de chiffre daffaires et des bnces52. Il nen demeure pas moins que le nancement des innovations technologiques radicales pose des problmes spciques, diffrents lorsquil sagit de projets lancs par de grandes entreprises tablies et solides nancirement ou de jeunes pousses .
50. ALTER N., Linnovation ordinaire, Presses Universitaires de France, 2000, p. 35. 51. LINT O. et PENNINGS E., Finance and Strategy: Time-to-wait or Time-to-market, Long Range Planning, vol. 32, n 5, 1999, pp. 483-493. 52. Source : FITRE A.-L., Quand Soitec transforme les plaques en or , Enjeux, mai 2006, pp. 96-97.
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2. Le cas des grandes entreprises

336. Dans le cas des grands groupes, le nancement des projets dinnovations denvergure seffectue de manire diffrente en fonction de son stade davancement. Le principal est lautonancement. Compte tenu des risques associs un projet dinnovation, lendettement nest gnralement envisageable quen n de processus (par exemple pour nancer les investissements ncessaires la production). Pour les projets de recherche, des nancements nationaux ou europens (PCRD) sont galement envisageables53. Il arrive galement que les clients participent au nancement de produits dvelopps selon leurs spcications (cas par exemple de certaines commandes de ltat, notamment dans le domaine de larmement) ou rpondant leurs besoins (pr-commandes dans laronautique, par exemple). Mais dans tous les cas, la problmatique principale reste celle de la slection de projets.
A. Le processus de slection
337. Dun point de vue organisationnel, le processus de slection diffre dune entreprise lautre, ainsi quen fonction du stade davancement du projet et de son avancement. La plupart du temps toutefois, il sagit de dcisions collgiales : le projet est soumis un ensemble de responsables issus des principales fonctions de lentreprise54. Ce qui varie est le processus lui-mme (forme du dossier demand et de la prsentation, par exemple) et le niveau des personnes impliques (plus le projet est peru comme stratgique, plus il mobilisera les dirigeants). Des runions, avec un comit dont la composition peut varier, sont organises des moments cls dvolution du projet. 338. Notons que si la vie dun projet est marque par un certain nombre de jalons marquant la n dune tape, moments particulirement adapts aux dcisions concernant la poursuite ou non de ce dernier et le niveau des ressources qui lui est allou, il ne faudrait pas reprsenter ce type de dcision comme prise une fois pour toutes. Un contrle permanent est effectu en termes de respect des objectifs et de ressources utilises et tout drapage doit tre justi. Cela signie en termes organisationnels que le dpartement de contrle de gestion joue lui aussi un rle important dans le processus dinnovation technologique. 339. Cela signie aussi que la perception dune dynamique positive par les acteurs internes mais aussi externes au projet est cruciale pour sa russite. Non seulement, en interne, une dynamique positive aboutit souvent une meilleure efcacit du groupe de projet, mais une telle perception va aussi conduire les allocataires de ressources laisser plus dautonomie au groupe. linverse, des problmes au dbut du processus risquent de provoquer une certaine mance lextrieur du projet, une intervention
53. On trouvera une synthse de ces principales aides dans FERNEZ-WALCH S. et ROMON F., Management de linnovation, Vuibert, 2006, pp. 165-174. 54. Nous ne traitons ici que des projets ofciels en laissant de ct ceux que dveloppent en perruque certaines quipes de R&D en parallle de leurs missions principales (voir partie 1, chapitre 2).
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dacteurs externes dans les dcisions, avec les conits de pouvoir qui peuvent en dcouler, et parfois une restriction des ressources accordes au projet. Le succs ou lchec dun projet tient donc parfois de la prophtie auto-ralisatrice55.
B. Les critres de slection

340. Au stade de la recherche, les projets sont nancs sur le budget global de la R&D. Une proportion dtermine de ce budget est souvent consacre des recherches pour lesquelles les chercheurs ont carte blanche. Aucune prslection na t opre ce stade (sinon par les chercheurs eux-mmes qui ont un temps limit leur consacrer). La majeure partie du budget (et du temps des chercheurs) est en effet consacre des projets identis, slectionns pour leur potentiel technique et stratgique. Les critres sont alors assez ous et, sans lintgration dune forme de culture marketing dans les services de R&D, risquent dtre davantage guids par la recherche de performances technologiques que par la rponse des besoins du march. 341. Au stade du dveloppement, les caractristiques techniques du produit sont peu peu prcises (en partant dun cahier des charges, en passant souvent par un prototype et en terminant par des gammes et nomenclatures compltes et des exemplaires de test), avec vrication chaque stade de la pertinence commerciale des dveloppements effectus (tudes de march, tests). Gnralement, les cots augmentent au fur et mesure des passages dune tape lautre. Chacun des passages de ces tapes cls donne donc lieu une dcision de continuer ou dabandonner le projet. En cas de dcision positive, le nancement est gnralement assur par les divisions concernes par le produit en question. Dans certaines industries, le nombre de projets est lev au dbut du processus et diminue au fur et mesure. On parle alors dune logique dentonnoir (voir partie 1, chapitre 2, 186). Les critres de slection se sont alors prciss. 342. Ces derniers sont assez classiques : on comparera le potentiel commercial et nancier de linnovation ses cots (en utilisant par exemple la mthode de la valeur actuelle nette, ou des mthodes plus sophistiques fondes sur des raisonnements en termes doption pour tenir compte de lincertitude et du caractre gradu de linvestissement). On tiendra bien sr compte galement des risques technologiques et commerciaux dj voqus. Enn, des aspects non quantitatifs entrent aussi en jeu, que lon pourrait rsumer par son degr de compatibilit avec les orientations stratgiques de lentreprise. Il convient en effet, comme nous y invite Michael Porter56, dintgrer la compatibilit de linnovation avec la stratgie de lentreprise. Par exemple, une entreprise ayant choisi une stratgie de domination par les cots donnera la priorit aux projets visant rduire ces derniers par rapport ceux qui donneraient plus de valeur ses produits.
55. DORNBLASER B. M., LIN T. et VAN DE VEN A. H., Innovation outcomes, learning, and action loops in A.H. VAN DE VEN, H. L. ANGLE et M. S. POOLE, Research on the Management of Innovation The Minnesota Studies, Oxford University Press, 2000, pp. 193-217. 56. PORTER M., Lavantage concurrentiel, Dunod, 1999.
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343. Il est toutefois difcile destimer ces diffrents lments avec prcision. Les cots sont difciles valuer. Non seulement, le dveloppement dun produit innovant est toujours un processus comportant une part importante dalas, mais mme les dpenses commerciales peuvent tre, elles aussi, difciles valuer. Des campagnes de publicit plus importantes que prvu peuvent par exemple tre ncessaires pour convaincre le consommateur de lutilit du produit. De mme, la probabilit de succs dun projet de R&D ou, plus largement, dinnovation, est difcile mesurer. Plusieurs mthodes ont t proposes allant de llaboration de check-lists la mise en uvre de modles mathmatiques complexes, en passant par la rponse une srie de questions portant aussi bien sur les aspects stratgiques, technologiques, commerciaux (valus en fonction des comptences de lentreprise) que juridiques en utilisant des chelles de Likert57. Il faut nanmoins rester modeste quant la capacit de ces mthodes effectivement prvoir le succs ou lchec des projets technologiques. 344. Lorigine de ces nancements est au dpart difcile isoler du nancement global de lentreprise. Compte tenu des risques voqus, toute la partie amont des projets est couverte par une allocation ces derniers dune partie de la capacit dautonancement de lentreprise. Ce nest plus ncessairement le cas lorsquil sagit de nancer lachat dune entreprise qui a dj acquis une valeur importante (comme signal dans le chapitre 2, une acquisition peut tre principalement motive par le portefeuille technologique de lentreprise cible) ou lorsquil sagit de nancer des investissements technologiques de grande envergure. Le recours lendettement, auprs dtablissements bancaires, mais aussi par mission dobligations sur les marchs nanciers est alors possible. Cest ainsi que France Tlcom avait lanc en mars 2001 un emprunt de 16,4 milliards de dollars destin en grande partie nancer les investissements de lUMTS58. 345. Notons que certains grands groupes disposent de structures de capital-risque internes qui sont susceptibles, non seulement de soutenir nancirement les projets de leurs salaris59, mais galement dinvestir assez tt dans des entreprises dont elles estiment le potentiel technologique intressant. Le but est alors double : la recherche de plus-values dans une logique de cration de valeur pour lactionnaire et lexternalisation de la R&D qui en rsulte et qui permet ces grands groupes de se concentrer sur leurs projets prioritaires60.
57. Voir DAVIS J., FUSFELD A., SCRIVEN E. et TRITLE G., Determining a Projects Probability of Success, Research Technology Management, vol. 44, n 3, 2001, pp. 51-57. 58. Source : BATTINI P., Le nancement de la nouvelle conomie , Vie & Sciences conomiques, n 157-158, 2001, pp. 95-110. 59. Voir chapitre suivant, section 4, 2. 60. Voir STEPHANY E., Lvolution des pratiques du capital-risque en France , Revue franaise de gestion, n 135, 2001, p. 69.
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3. Le cas des start-up

346. Le nancement de jeunes pousses fort contenu technologique est ncessairement spcique. Ce type dentreprise a en effet gnralement besoin dun nancement assez important et long terme pour assurer le dveloppement de son projet. Il faut couramment plusieurs annes pour que lentreprise commence gnrer du chiffre daffaires et quelques annes de plus pour quelle ralise des bnces. Un tel nancement ne peut donc seffectuer que sur fonds propres. Les banques ne jouent quun rle marginal61. Le cycle de nancement dcrit cidessous peut bien sr tre complt, notamment au dbut, par des aides publiques (subventions, avances remboursables uniquement en cas de succs), en particulier en France via lOso-ANVAR.
A. Les phases typiques du nancement des start-up

347. Les phases typiques de nancement dune start-up high-tech sont lamorage, le dveloppement et lintroduction en bourse. Nous tudions brivement les caractristiques de chacune de ces phases.
I Lamorage
348. Un premier tour de table est gnralement apport par les entrepreneurs euxmmes, souvent aids par leur famille (on parle parfois de love money ). Certaines entreprises peuvent galement envisager dassocier ce premier tour de table des business angels, cest--dire des personnes fortunes et exprimentes qui apportent un soutien nancier, mais galement managrial. Ces personnes, outre leur argent et leur exprience, amnent gnralement un rseau, ce qui est un lment extrmement important de crdibilit, de ressources (pas seulement nancires, mais galement en termes dentraide) et dopportunits (par accs linformation)62. 349. Lorsque le projet est sufsamment important, un capital-risqueur peut y tre associ ds le dbut. Michel Ferrary63 montre que la socit de capital-risque dveloppe alors le mme type de comportement (forte implication dans lentreprise, dveloppement de relations fortes avec lentrepreneur). Dans le but de rduire lincertitude lie au projet de lentreprise, le capital-risqueur va galement faire jouer ses relations en vue dvaluer techniquement le projet (par exemple, relations dans le monde universitaire), mais aussi son potentiel commercial (contacts avec des clients potentiels) et lentrepreneur lui-mme (est-il connu dans les rseaux
61. Voir BATTINI P., Le nancement de la nouvelle conomie , Vie & Sciences conomiques, n 157158, 2001, pp. 95-110. 62. Sur le rle jou par ces rseaux dans le cas des start-up de haute technologie, voir BERNASCONI M. et MONSTED M., Rseaux de management et management par les rseaux in M. BERNASCONI et M. MONSTED et coll., Les start-up high tech Cration et dveloppement des entreprises technologiques, Dunod, Paris, 2000, pp. 117-128. 63. FERRARY M., Apprentissage collaboratif et rseaux dinvestisseurs en capital-risque , Revue franaise de gestion, n 163, 2006, pp. 171-181.
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professionnels lis son activit ?). Il fera aussi bncier la start-up de ces rseaux hors capital-risque (Ferrary cite le cas dun capital-risqueur mettant en contact une start-up dont lactivit est lie aux moyens de paiement et lune de ses relations chez American Express), puis de son rseau dans le capital-risque lorsquil sagira dlargir le tour de table.
II Le dveloppement
350. Cette phase dsigne une succession de tours de table nanant divers stades du dveloppement technique puis commercial du produit la base de la cration de la start-up. Les capitaux-risqueurs amricains distinguent plusieurs phases, correspondant des niveaux de risques diffrents ( early , expansion , later stage ), chacune pouvant donner lieu un ou plusieurs tours de table. 351. Le nancement ce stade sera gnralement assur principalement par des professionnels du capital-risque. ric Stephany64 dnit ainsi le capital-risque : Cest une activit de prise de participation minoritaire en fonds propres dans des PME non cotes associe un indispensable suivi actif ou partenariat la fois crateur de valeur et rducteur de risque. L encore, lapport des capital-risqueurs nest pas seulement nancier, mais ils apportent un suivi qui se rapproche parfois du conseil, un rseau de contacts et, pour certains dentre eux, un bonus de rputation. 352. Dautres acteurs sont toutefois invits au tour de table par les socits de capital-risque, notamment pour prparer la phase suivante : il sagit principalement dindustriels du secteur dans lequel volue la start-up, souvent par le biais de leurs fonds dessaimage. L encore, des liens privilgis se crent souvent entre certains industriels et certaines socits de capital-risque. Ferrary65 voque les liens entre Sequoia Capital et Cisco. Les premiers avaient contribu nancer la start-up devenue depuis leader mondial des quipements lis lInternet et celle-ci a rachet, entre 1993 et 2002, 10 des 19 entreprises dquipement en tlcommunications cdes par la socit de capital-risque ; il sagit galement de banques daffaires, en vue notamment de la prparation de lintroduction en bourse, phase suivante de lvolution typique dune start-up qui resterait indpendante.
III Lintroduction en bourse ou le rachat

353. Lorsque lentreprise commence gnrer un chiffre daffaires signicatif (mais parfois, avant quelle ralise des bnces), elle peut envisager une introduction en bourse. Lapparition du NASDAQ aux tats-Unis en 1970 et, plus rcemment dquivalents europens tels que lEASDAQ (puis NASDAQ Europe),
64. STEPHANY E., Lvolution des pratiques du capital-risque en France , Revue franaise de gestion, n 135, 2001, p. 63. 65. FERRARY M., Apprentissage collaboratif et rseaux dinvestisseurs en capital-risque , Revue franaise de gestion, n 163, 2006, pp. 171-181.
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le Neur Markt ou le Nouveau March ont permis ces entreprises davoir accs lpargne publique sans respecter les critres habituels daccs aux marchs boursiers. Lalternative est lacquisition de la start-up par un grand groupe. Dans les deux cas, les socits de capital-risque vont vendre leur participation, en esprant raliser une forte plus-value. En rgle gnrale, ce sont quelques succs importants qui vont compenser les pertes ralises dans la majorit des projets.
B. Les sources complmentaires de nancement

354. Naturellement, ces entreprises peuvent galement bncier de soutiens publics. En France, plusieurs dispositifs nancent linnovation : lANVAR (agence nationale pour la valorisation de la recherche), maintenant associe Oso, le Fonds Public pour le Capital-risque, destin nancer la mise en place de fonds commun de placement risques, et les incubateurs publics peuvent contribuer nancer les start-up dveloppant des projets innovants. 355. Dautres dispositifs visent nancer les projets de recherche plus en amont, en favorisant souvent les partenariats entre grandes entreprises, laboratoires universitaires et petites entreprises (dont les start-up). Ces nancements se font sur projet et sont nancs la fois par des agences spcialises (par exemple lagence nationale pour la recherche ANR) pour la recherche amont et par diffrentes collectivits publiques (les Conseils rgionaux et gnraux participent ainsi au nancement des projets ports par les ples de comptitivit en complment du Fonds ministriel qui leur est ddi).
Section 5 Innovation technologique et interactions entre fonctions

356. Selon Armand Hatchuel, Pascal Le Masson et Benot Weil66 le XIXe sicle a vu se dvelopper un modle de lingnierie de dveloppement qui sest impos au cours du sicle suivant en raison de son niveau defcience lev. Il consiste raisonner autour de trois langages : fonctionnel (services et usages attendus du point de vue des utilisateurs), conceptuel (qui sappuie sur les grands modles de lingnieur, comme la thermodynamique) et physico-morphologique (objets matriels). Ds lors, il devenait possible de coner aux services commerciaux les activits lies au premier langage, aux ingnieurs le deuxime et aux techniciens par exemple les dessinateurs industriels le troisime. Ce systme participait donc au cloisonnement entre services de marketing et services dtudes.
66. HATCHUEL A., LE MASSON P. et WEIL B., Conception rgle et conception innovante : organiser linnovation hier et aujourdhui in N. MOTTIS (coord.), Lart de linnovation, Les chos, LHarmattan, 2007, pp. 59-68.
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Nous avons dj voqu au chapitre 2 de cette partie le dveloppement du fonctionnement en groupes de projet. Nous dveloppons un peu plus ici la nature des interactions entre les diffrentes fonctions de lentreprise et les volutions actuelles qui nous conduisent, selon les mmes auteurs, vers un nouveau modle : La coordination entre les diffrents mtiers de la conception devient particulirement complexe et les rles tendent se brouiller : souvent, le marketing part des nouvelles techniques, lingnieur cherche des usages, le designer invente de nouvelles fonctions sociales, etc67.
1. Des interactions complexes

357. Nous avons jusquici examin le rle des diffrentes fonctions sparment. Cela correspond assez bien lorganisation traditionnelle des interactions entre ces dernires. Chacune dentre elles intervenait sur sa partie de linnovation tout en laissant les autres travailler sur la leur et les interactions lourdes se limitaient quelques moments cls comme les runions faisant le point sur lavancement dun projet et/ou dcidant des suites lui donner ou les passages de tmoin sur un mode squentiel (par exemple les tudes fournissant au marketing un prototype pour un test consommateur). Nous avons tudi au chapitre 2 de cette partie les limites dune telle organisation. 358. La structuration en mode projet peut donc tre considre comme un moyen organisationnel pour assurer des changes plus frquents entre les diffrentes fonctions. Dans lidal, il en rsulte non seulement une amlioration des performances en matire de dveloppement mais aussi une meilleure comprhension des problmatiques des autres fonctions, favorisant son tour les changes et le brouillage des frontires soulign par Hatchuel et ses collgues. videmment, dans la ralit, cela ne se fait pas sans heurts et conits. 359. Lune des difcults provient du fait que les diffrentes fonctions impliques dans un projet dinnovation ne dveloppent pas ncessairement les mmes critres pour valuer, au fur et mesure de son avancement, sa russite, mme si on note souvent une certaine convergence au l de la progression de ce dernier68. Or, la perception du succs ou non dun projet dtermine en partie linvestissement des participants, mais aussi les ressources et lautonomie qui lui sont alloues. Linteraction entre les diffrentes fonctions concernes par un projet dinnovation reste donc un problme complexe. Mettre disposition des protagonistes des moyens organisationnels (groupes de projet), physiques (plateaux) et techniques de communication est donc susceptible de faciliter les changes entre elles mais ne suft en aucun cas garantir quune interaction constructive aura bien lieu. Cest un point garder lesprit avant de nous pencher sur le rle du systme dinformation.
67. Ibid., p. 63. 68. DORNBLASER B. M., LIN T. et VAN DE VEN A. H., Innovation outcomes, learning, and action loops in A. H. VAN DE VEN, H. L. ANGLE et M. S. POOLE, Research on the Management of Innovation The Minnesota Studies, Oxford University Press, 2000, pp. 193-217.
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2. Limportance du systme dinformation

360. Un systme dinformation est dni par Robert Reix69 comme un ensemble organis de ressources : matriel, logiciel, personnel, donnes, procdures permettant dacqurir, de traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de donnes, textes, images, sons, etc.) dans des organisations . On voit que le concept de systme dinformation dpasse de loin les seuls outils informatiques auquel il est souvent associ. Les mesures organisationnelles destines faciliter les interactions entre fonctions sont ainsi parties intgrantes de ce systme. Ces aspects ayant dj t abords, nous nous concentrerons ici sur le rle des technologies de linformation.
A. Les technologies de linformation comme outils de support

361. Sandrine Fernez-Walch et Franois Romon70 identient plusieurs familles de produits susceptibles de contribuer au processus dinnovation : les systmes daide la dcision (systmes de veille stratgique, progiciels intgrs, aides la dcision et entrepts de donnes) ; les systmes de knowledge management. Nous dvelopperons au chapitre 5 de cette partie les apports potentiels mais aussi les limites des systmes informatiss de KM ; les systmes daide au travail collaboratif qui jouent un rle dautant plus important que la collaboration entre quipes loignes gographiquement devient courante avec linternationalisation des processus de conception et quau-del des outils spcialiss, les outils techniques de dveloppement (par exemple les logiciels de CAO) intgrent maintenant ce type de fonctions. 362. Les mmes auteurs71 identient toutefois trois risques lis une utilisation intensive des TIC : un risque de saturation cognitive lie un ux trop important dinformations ; un risque de dresponsabilisation, par exemple la focalisation sur les seules donnes fournies par un logiciel spcialis, sans rechercher des informations complmentaires qui pourraient tre utiles ; une standardisation excessive des processus, qui peut introduire de la rigidit. 363. Tout le monde saccorde donc sur les apports de ces outils, dont les entreprises ne pourraient plus aujourdhui se passer. Il faut toutefois garder lesprit le dcalage qui peut exister entre le potentiel de certains outils technologiques et leur utilisation effective. Le fait quun ERP mette un certain nombre dinformations en commun et permette de mettre en place des procdures dpassant les frontires entre les diffrentes fonctions et dpartements de lentreprise ne signie pas quun tel logiciel mettra n aux problmes de communication entre ces derniers. Nous reviendrons au chapitre 1 de la seconde partie sur les problmatiques dusage des TIC.
69. REIX R., Systmes dinformation et management des organisations, Vuibert, 1998, p. 75. 70. FERNEZ-WALCH S. et ROMON F., Management de linnovation, Vuibert, 2006, pp. 295-306. 71. Ibid., p. 285.
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B. Systme dinformation et stratgie

364. Au mme titre que la mise en uvre de TIC nentrane pas automatiquement une augmentation des performances, et encore moins une amlioration aussi forte que le potentiel de la technologie utilise le laisse croire, elle ne cre un avantage concurrentiel que dans certaines conditions. Rappelons en effet que ce concept est ncessairement relatif. Il sagit de faire mieux que les concurrents sur telle ou telle dimension. Or, la plupart des TIC sont disponibles pour chaque entreprise. Cest donc une combinaison spcique de comptences, dune structure organisationnelle et dune stratgie qui peut permettre de sappuyer sur les technologies de linformation pour obtenir un tel avantage. Do limportance du concept dalignement stratgique ds que lon aborde ces questions72. 365. Son principe de base prend ses racines dans lhypothse, classique en stratgie, que les performances de lentreprise dpendent de la cohrence entre contexte concurrentiel, stratgie de lentreprise et structure organisationnelle73. Des chercheurs vont ainsi transposer le mme principe au management stratgique des SI. Henderson et Venkatraman74 proposent ainsi de raisonner en termes danalogie avec cette approche stratgique en distinguant : les lments externes de la stratgie TI : lenvergure des TI en termes de technologies utilises quivalent du business scope de lanalyse stratgique , les comptences systmiques quivalent des comptences distinctives en stratgie et la gouvernance des SI (intgrant notamment les alliances, liales communes, licences, etc.) ; les lments internes : larchitecture du SI quivalent de la structure organisationnelle , les processus lis aux TI et les comptences (au sens plus individuel : skills ) disponibles. Selon eux, lalignement doit se faire deux niveaux : alignement des domaines dactivit et SI dun ct et entre lments externes et internes du SI de lautre. Ils distinguent alors quatre perspectives dalignement : lexcution de la stratgie : il sagit de la conception la plus traditionnelle du rle du SI. On part de la stratgie, on aligne la structure organisationnelle sur la stratgie, puis linfrastructure (lments internes) du SI sur lorganisation ;
72. Le passage suivant a t adapt dune partie dun rapport de recherche : Corbel P. et Denis J.-P., pour lquipe MINE du Larequoi, Quelques jalons pour une nouvelle gouvernance des SI, rapport du programme MINE France, Cigref, 2007. 73. Hypothse qui se fonde notamment sur les travaux historiques dA. D. Chandler (voir CHANDLER A. D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterpise, MIT Press, 1962). 74. HENDERSON J. C. et VENKATRAMAN N., Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations, IBM Systems Journal, vol. 32, n 1, 1993 et vol. 38, n 2/3, 1999, pp. 472-484.
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la transformation technologique : on part nouveau de la stratgie gnrale de lentreprise. On aligne les lments externes de la stratgie TI sur cette dernire, puis ceux de linfrastructure TI sur la stratgie TI. Le potentiel comptitif. Cest alors la stratgie TI qui procurera des pistes dorientation pour la stratgie gnrale. On alignera alors lorganisation sur cette stratgie gnrale. Le niveau de service. L encore, cest la stratgie TI qui sert de point de dpart. On se fondera sur ces technologies pour fournir un niveau de service lev au client. On devra donc aligner linfrastructure TI sur ces objectifs, puis la structure organisationnelle sur linfrastructure TI. 366. Dans le cadre de la partie franaise dun programme de recherche international ( MINE Managing Information in the New Economy ), lauteur a eu lopportunit de participer la ralisation dune srie dtudes de cas sur des entreprises franaises75. Les TIC y taient utilises principalement : pour soutenir les lments fondamentaux du modle daffaires de lentreprise dans le cas dune entreprise dont lactivit principale est la construction et la maintenance dusines haut niveau de complexit, les principaux outils cits par nos interlocuteurs ainsi que le projet principal tudi taient centrs vers lingnierie, la gestion de projet et linterfaage avec les clients ; pour les rorienter lgrement dans le contexte dune banque de dtail qui veut dvelopper un avantage concurrentiel dans sa capacit proposer une rponse spcique aux besoins de chacun de ses clients partir de produits nanciers standards, un grand projet a t dploy pour mettre en uvre des outils de GRC et de partage dinformations destins fournir aux chargs de clientle les moyens de mettre en uvre leurs capacits dingnierie, pour mettre laccent sur la dimension sur mesure . 367. Lutilisation des TIC pour changer fondamentalement de stratgie, voire de modle daffaires, est plus rare, mais on peut par exemple citer le systme Sabre dAmerican Airlines. Celui-ci a modi profondment le fonctionnement du secteur du transport arien en augmentant les potentialits du yield management , qui cherche maximiser la valeur tire de chaque vol en modulant les prix et en assurant un taux de remplissage suprieur. Il est aussi devenu une
75. On en trouvera les principales conclusions dans une srie de publications disponibles sur le site web du Cigref (http://www.cigref.fr) : CORBEL P., DENIS J.-P. et TAHA R., Systmes dinformation, innovation et cration de valeur : premiers enseignements du programme MINE France , Cahiers du CIGREF n 2, 2005, pp. 71-90 ; DENIS J.-P. et CORBEL P., Synthse du programme MINE France : vers une (re)conception de la gouvernance des SI ? , Cahiers du CIGREF n 3, 2006, pp. 45-68, Corbel P. et Denis J.-P., pour lquipe MINE du Larequoi, Quelques jalons pour une nouvelle gouvernance des SI, rapport du programme MINE France, Cigref, 2007.
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division de lentreprise, la vente du systme dautres oprateurs de transport devenant une source de prot par elle-mme. En partant du systme dinformation, nous voil arrivs dans le champ de la stratgie, davantage dvelopp dans le chapitre suivant.
Nos 368 370 rservs.
Bibliographie
I. Ouvrages sur les diffrentes fonctions, leur interaction et linnovation FERNEZ-WALCH S. et ROMON F., Management de linnovation De la stratgie aux projets, Vuibert, Paris, 2006. GAILLARD J.-M., Marketing et gestion dans la Recherche et Dveloppement, Economica, Paris, 2000. REIX R., Systmes dinformation et management des organisations, Vuibert, Paris, 1998 pour la 2e d. TIXIER D., MATHE H. et COLIN J., La logistique dentreprise Vers un management plus comptitif, Dunod, Paris, 1996.
II. Ouvrages sur le dveloppement des start-up de haute technologie

BERNASCONI M., MONSTED M. et coll., Les start-up high-tech Cration et dveloppement des entreprises technologiques, Dunod, Paris, 2000.
III. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin
HENDERSON J. C. et VENKATRAMAN N., Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations, IBM Systems Journal, vol. 32, n 1, 1993 et vol. 38, n 2/3, 1999, pp. 472-484. HOLBROOK D., COHEN W. M., HOUNSHELL D. A. et KLEPPER S., The Nature, Sources, and Consequences of Firm Differences in the Early History of the Semiconductor Industry, Strategic Management Journal, vol. 21, 2000, pp. 1017-1041. LILIEN G. L., MORRISON P. D., SEARLS K., SONNACK M. et VON HIPPEL E., valuation de la performance de la gnration dides laide dutilisateurs avant-gardistes, dans le cadre du dveloppement de nouveaux produits , Recherche et Applications et Marketing, vol. 20, n 3, 2005, pp. 77-97. NONAKA I., Redundant, Overlapping Organization: A Japanese Approach to Managing the Innovation Process, California Management Review, t 1990, pp. 27-38.
Chapitre 5
Stratgie et technologies
Plan du chapitre
Section 1 : Le diagnostic technologique 1 : Les actifs technologiques 2 : La prospective technologique 3 : Une aide la dcision Section 2 : La technologie au service de la stratgie 1 : Technologies et stratgies gnriques 2 : Technologies et remise en cause des positions tablies Section 3 : La technologie comme fondement de la stratgie 1 : Le cas des start-up high-tech 2 : La stratgie du bonsa Section 4 : Organiser lentreprise pour innover 1 : Innovation et structures organisationnelles 2 : Le rle central du management des connaissances 3 : Un cas particulier : essaimage et intrapreneurship
Rsum
Lun des besoins les plus vidents en matire dinnovation est celui danticipation. Le chapitre souvre donc sur un expos des principaux outils permettant une entreprise de faire le point sur ses actifs technologiques et de les confronter aux volutions possibles de lenvironnement. La deuxime section aborde les utilisations stratgiques quune entreprise peut faire de ce portefeuille technologique. Il peut venir appuyer le choix de stratgie gnrique (domination par les cots ou diffrenciation) fait par lentreprise. Mais linnovation technologique est aussi un redoutable moyen de dstabilisation des positions tablies et peut mme devenir le cur de la stratgie des entreprises, cas que nous abordons dans la section 3. Enn, une stratgie bien formule nest rien si lorganisation qui la promeut nest pas capable de la mettre en uvre. Ce chapitre se termine donc sur une rexion sur les structures favorables linnovation.
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371. La technologie a rarement occup une place centrale dans les crits sur la stratgie dentreprise. Elle a pourtant un impact potentiel important sur la structure des marchs. Non seulement de nombreux leaders ont t dstabiliss par de nouveaux entrants lors de rvolutions technologiques (au point que certains auteurs parlent de maldiction des leaders ) mais, mme entre deux rvolutions, linnovation technologique permet la fois de diffrencier ses produits et de rduire les cots, soutenant ainsi les deux grandes stratgies gnriques proposes par Michael Porter1, et certaines entreprises dploient leurs activits en fonction de comptences technologiques fondamentales. Cela implique donc de mettre en place des structures susceptibles de gnrer des innovations la fois radicales et incrmentales, ce qui implique parfois des arrangements organisationnels originaux. Cela implique aussi de pouvoir anticiper les grandes tendances technologiques, ce que nous dveloppons maintenant.
Section 1 Le diagnostic technologique

372. Selon Jean-Luc Arrgle2, dans une logique fonde sur les ressources et comptences, le management stratgique a quatre grandes missions : identier les ressources rares ; protger ces ressources contre des menaces dimitation ou de substitution ; les exploiter ; crer de nouvelles ressources. Dans le cadre dun diagnostic technologique, nous nous intresserons donc dabord lidentication des actifs technologiques dtenus par lentreprise. Nous dvelopperons ensuite lanalyse des volutions prvisibles de lenvironnement, menaant les rentes gnres par ces actifs ou rendant lacquisition de nouvelles ressources et comptences ncessaires. Nous exposerons ensuite brivement les dcisions qui peuvent en dcouler en termes dexploitation et de renouvellement du stock de comptences.
1. Les actifs technologiques

Aprs avoir rappel en quoi lvaluation du patrimoine technologique dune entreprise est indispensable, nous en dveloppons les diffrentes composantes.
1. PORTER M. E., Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982. 2. ARRGLE J.-L., Analyse Resource Based et identication des actifs stratgiques , Revue franaise de gestion, n 108, 1996, repris dans le n 160, janvier 2006, pp. 241-259.
STRATGIE ET TECHNOLOGIES
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A. La ncessit dune valuation du patrimoine technologique de lentreprise

373. Comme le rappelle Jacques Morin3, les technologies matrises par lentreprise constituent un patrimoine et doivent en consquence tre gres comme tel. Cela implique notamment de raliser un inventaire de ces technologies et de les valuer. Cette valuation, combine une surveillance permanente de lenvironnement technologique, permettra doptimiser, denrichir et de sauvegarder ce portefeuille. 374. Or, la valeur dune technologie est difcile valuer. Elle dpend de multiples facteurs, pas toujours matrisables : changements dans la demande des consommateurs ou des clients industriels (par exemple, monte des proccupations cologiques), apparition de technologies complmentaires ou de substitution cela vient sajouter la possibilit pour le personnel de quitter lentreprise, avec ses connaissances. Or, une partie non ngligeable des connaissances technologiques dune entreprise est de nature tacite. Cela explique que, daprs J. Morin, les entreprises connaissent beaucoup moins bien leur patrimoine technologique que leur patrimoine matriel ou nancier. Cette valuation, mme si elle ne se traduit pas par un chiffrage prcis, est pourtant extrmement importante dans la mesure o elle apporte des informations sur des forces susceptibles de se transformer en opportunits (avantage concurrentiel, diversication), mais aussi sur des lacunes susceptibles de devenir des handicaps pour lavenir. La comparaison du patrimoine technologique de lentreprise et des besoins futurs sur les marchs de la mme entreprise va la conduire privilgier lacquisition de telle ou telle technologie. 375. Il ne faut pas perdre de vue que le monde du management technologique est un monde dincertitudes et que cette dmarche doit tre exible et continue, assez loigne dune dmarche de planication stratgique traditionnelle. Lentreprise devra principalement tenir compte de ces ressources humaines, matrielles et nancires, ainsi que du temps dont elle dispose pour acqurir ces technologies, pour dterminer le meilleur moyen de combler les lacunes dtectes (R&D interne, R&D sous-traite, achat de brevets ou de licences, changes de technologies, acquisition dentreprises voir partie 1, chapitres 1 et 2). 376. Une entreprise peut ainsi appliquer les rgles de base de la gestion dun patrimoine pour ses ressources technologiques. Elle doit lvaluer. Pas ncessairement nancirement une telle valuation serait de toute faon trs imprcise , mais au moins en termes dadquation avec son environnement prsent et prvisible. Elle doit galement lentretenir, le renouveler et en tirer la plus grande valeur possible.
3. MORIN J., Lexcellence technologique, Publi-union, Jean Picollec, Paris, 1988.
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B. Les principales composantes du patrimoine technologique dune entreprise

377. Les principaux actifs technologiques dune entreprise peuvent tre classs du plus tangible au plus immatriel : il est dabord constitu dun ensemble dquipements techniques. Noublions pas quun grand nombre de PME ne pratique pas de R&D formelle en interne et importe donc lessentiel de son patrimoine technologique de lextrieur, via les achats dquipements4. Ces actifs se situent notamment au niveau du processus de fabrication (quipements de production) et du systme dinformation (matriel informatique, de tlcommunication et logiciels). Certaines entreprises utilisent galement dans leurs laboratoires de R&D des quipements coteux ; il comporte ensuite des actifs immatriels, essentiellement des droits de la proprit intellectuelle. Dans le domaine technologique, les brevets dinvention occupent une place particulirement importante. Ils confrent formellement la proprit dune invention lorganisation qui les dtient (tout en identiant les inventeurs individuels). Ils donnent le droit au propritaire dempcher ses concurrents de lutiliser. Ce dernier peut aussi accorder des licences dautres entreprises moyennant, en gnral, le versement de redevances (ou royalties). Mais les brevets peuvent galement servir dinstruments de ngociation (changes de technologies travers des accords de licences croises), de dissuasion (on attaque moins volontiers pour contrefaon une entreprise qui dispose dun large portefeuille de brevets, donc de moyens de rtorsion), de communication (image dinnovateur, signal de comptences vis--vis de partenaires potentiels) et mme de motivation (voir encadr n 2). Ces rles seront davantage dvelopps au chapitre 4 de la seconde partie, de mme que les autres droits de la proprit intellectuelle qui peuvent complter ce patrimoine comme les droits dauteur, les certicats dobtention vgtale ou encore les topographies de semi-conducteurs. Cette partie du patrimoine technologique de lentreprise est dj plus difcile valuer, mme si des mthodes ont t dveloppes pour essayer de leur confrer une valeur nancire, ou au moins de les hirarchiser5 ; ces quipements et ces droits de la proprit intellectuelle sont rarement utilisables sans mobiliser des savoir-faire. Ces derniers constituent donc une autre composante importante du patrimoine technologique dune organisation. Ils sont toutefois difciles identier car souvent de nature (au moins en partie) tacite. Le terme de patrimoine peut galement tre contest dans la mesure o les savoir-faire sont attachs des personnes et que celles-ci nappartiennent pas lentreprise : ils peuvent la quitter tout moment. Cest sans doute ce qui explique la volont des responsables de beaucoup dentreprises dessayer de formaliser au maximum les savoir-faire pour en faire une
4. LE BAS C. et GNIAUX I., Le management des relations technologiques et les PME , conomies et Socits, srie Sciences de Gestion, n 21, 1995, pp. 211-229. 5. Voir CORBEL P., Management stratgique des droits de la proprit intellectuelle, Gualino, 2007 et BREES P. et KAISER A., Lvaluation des droits de proprit industrielle, Gualino, 2004.
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proprit de lentreprise et non individuelle6. Mais ces savoir-faire sinscrivent aussi dans des routines organisationnelles, des processus formels ou informels qui se situent au niveau collectif. On peut donc dire quune entreprise sait dvelopper rapidement de nouveaux produits ou a des comptences en physique nuclaire, mme si cela passe par les individus qui la composent. Linventaire de cette partie du patrimoine consistera donc identier la fois les principaux savoir-faire technologiques de lorganisation et identier les individus dtenteurs de connaissances et de comptences cls. 378. Dresser un simple inventaire des actifs et comptences technologiques de lentreprise est toutefois de bien peu dutilit sils ne sont pas mis en perspective par rapport aux volutions prvisibles de lenvironnement et la stratgie de lentreprise.
2. La prospective technologique
Le monde des nouvelles technologies volue trs vite. Face cela, les entreprises doivent sadapter et, si possible, anticiper les changements susceptibles de modier leur situation concurrentielle. 379. Dtecter, parmi un ensemble de technologies mergentes, lesquelles sont les plus susceptibles de devenir, pour reprendre le vocabulaire dArthur D. Little, des technologies cls dans lavenir peut savrer extrmement important. Les erreurs de choix dans le domaine peuvent coter trs cher. Richard Langlois et W. E. Steinmueller7 rappellent ainsi que les fabricants amricains de circuits intgrs ont beaucoup souffert de leur focalisation sur la technologie NMOS pour les premires gnrations de mmoire vive dordinateur. Cette technologie avait un avantage en termes de cots et de risques (la technologie CMOS, concurrente, ntait pas encore parfaitement au point). Quand une avance technologique mit n cet avantage le cot de la technologie CMOS est pass sous celui de la technologie NMOS en 1983-1984 , lavantage dorigine des rmes amricaines stait transform en handicap face aux entreprises japonaises. 380. Pour essayer de tracer les grandes lignes des volutions scientiques et technologiques prvisibles, une entreprise peut saider des mthodes scientomtriques. Il sagit dutiliser les informations contenues dans les publications scientiques et les brevets pour faire merger des domaines homognes et les caractriser (nombre de publications, date de ces dernires, liens avec dautres domaines)8.
6. Volont souvent associe aujourdhui aux systmes de knowledge management mais qui remonte au moins Taylor (cf. TAYLOR F.W., La direction scientique des entreprises, Dunod, 1971). 7. LANGLOIS R. N. et STEINMUELLER W. E., Strategy and Circumstance: the Response of American Firms to Japanese Competition in Semiconductors, 1980-1995, Strategic Management Journal, 21, 2000, pp. 1163-1173. 8. Pour en savoir plus sur ces mthodes, on pourra se reporter PENAN H., Lanalyse stratgique du portefeuille technologique , Revue franaise de gestion, n 98, mars-avril-mai 1994, pp. 5-17 ou CALLON M., COURTIAL J.-P. et PENAN H., La scientomtrie, Presses Universitaires de France, Que sais-je ?, n 2727, 2003.
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381. Souvent, lorsquun produit radicalement nouveau est en dveloppement, plusieurs voies technologiques sont susceptibles daboutir. Il est souvent difcile dinvestir dans lensemble de ces voies. Le choix de la voie privilgie prend alors la forme dun pari dont la probabilit de succs peut tre amliore de deux manires : la poursuite, au moins dans un premier temps, des deux ou trois voies les plus plausibles, si les moyens nanciers et humains de lentreprise le lui permettent. Intel avait ainsi lanc des recherches sur trois voies possibles pour aboutir ses puces mmoires (DRAM). La premire, celle des modules multi-puces ( multichip modules ) a t abandonne assez rapidement. Deux groupes se sont ensuite fait concurrence, lun concentr sur larchitecture Schottky bipolaire , qui procurera lentreprise ses premiers produits commercialisables, lautre sur le dveloppement du procd MOS (Metal-Oxyde-Silicon), qui nira par simposer9 ; la mise en perspective des performances actuelles dune technologie, lapproche de la courbe en S propose par Richard Foster, pouvant alors y aider. Nous dveloppons un peu plus cette approche ci-dessous.
A. volution des performances dune technologie : la courbe en S de Foster

382. Sur la question de la concurrence entre plusieurs choix techniques, un outil intressant a t construit par Richard Foster10. Il semble que les performances dune technologie suivent une courbe en S (gure n 7). En effet, au dpart, les efforts sont souvent disperss et dsordonns. Les progrs sont alors relativement lents. Dans une seconde phase, lefcacit de la technologie saccrot rapidement. Mais lorsquelle sapproche de ses limites physiques , il faut nouveau investir de plus en plus pour obtenir un certain niveau damlioration de cette technologie. 383. Lun des exemples les plus signicatifs donns par Foster est celui de la rayonne, utilise pour la fabrication des pneumatiques11. Sur la base dun indice composite prenant en compte les performances en termes de rsistance, de stabilit thermique, dadhrence et de stabilit, il a calcul les gains raliss grce aux 100 millions de dollars investis dans cette nouvelle technologie. Le rsultat est assez net : les soixante premiers millions de dollars investis dans la rayonne ont permis un gain de 800 % en matire de performances, les 15 suivants, 25 % et les 25 derniers, seulement 5 % damlioration. On approchait alors des limites physiques de cette technologie.
9. JACKSON T., Inside Intel, Plume, Penguin Books, 1997. 10. FOSTER R., Linnovation Avantage lattaquant, Interditions, 1986. 11. Ibid., p. 120.
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Figure 7 La courbe en S de Foster

Performances
Efforts cumuls dinvestissement en R&D
384. Pouvoir reprer o se trouve une technologie sur cette courbe permet donc de mesurer de faon approximative son potentiel de progression. Pierre Dussauge et Bernard Ramanantsoa12 proposent de prendre en compte cinq facteurs pour dtecter lapproche de la phase de ralentissement du rapport progrs/effort dinvestissement : la baisse de lefcacit des services de R&D ; une difcult de ces services respecter les dlais impartis ; lapparition de technologies radicalement diffrentes sur le march ; des innovations de procd de plus en plus nombreuses par rapport aux innovations de produit ; des carts de performances technologiques de plus en plus faibles entre concurrents. 385. Si une technologie est en phase de maturit et quune technologie mergente permet dj datteindre des performances presque aussi leves, on peut souponner un fort potentiel. La probabilit est alors leve de se trouver en prsence dun cas de discontinuit technologique, la nouvelle technologie remplaant, terme, lancienne. Dans le cas des pneumatiques, la rayonne, qui stait dj substitue au coton, fut remplace par le nylon, puis le polyester.
12. DUSSAUGE P. et RAMANANTSOA B., Technologie et stratgie dentreprise, McGraw-Hill, 1987, p. 106.
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Figure 8 Les discontinuits technologiques

Performances
Discontinuit technologique
Efforts cumuls dinvestissement en R&D
386. Ce modle ne doit pas tre utilis de manire trop dterministe. Rien ne dmontre en effet que cette volution soit automatique et sapplique nimporte quelle technologie. Philip Anderson et Michael Tushman13 ainsi que James Utterback14 citent de nombreux exemples damliorations considrables apportes aux technologies existantes au moment du dcollage de la nouvelle technologie concurrente (qui peuvent, il est vrai, tre lies une augmentation des dpenses en R&D). 387. Cette analyse a tendance apprhender une technologie comme un tout alors quelle constitue en gnral un systme : Comme on la dj soulign, la plupart des produits et des activits cratrices de valeur intgrent non pas une seule technologie, mais plusieurs technologies et sous-technologies. Seule une combinaison particulire de sous-technologies peut tre tenue pour mre, et non les sous-technologies elles-mmes. Il se peut que des modications importantes de lune ou lautre des sous-technologies incorpores dans un produit ou un processus crent de nouvelles possibilits combinatoires qui aboutissent des amliorations spectaculaires, comme celles qui ont t obtenues dans la fonte de laluminium et les moteurs diesels bas rgime15. 388. De plus, les performances dune technologie sont gnralement multicritres. Il est donc parfois, comme le note Foster lui-mme16, difcile dvaluer la performance
13. ANDERSON P. et TUSHMAN M. L., Managing Through Cycles of Technological Change, Research Technology Management, vol. 34, n 3, 1991, pp. 26-31. 14. UTTERBACK J. M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994. 15. PORTER M., Lavantage concurrentiel, Dunod, 1999, p. 221. 16. FOSTER R., op. cit. chapitre 3.
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globale dune technologie par rapport une autre. Or, ce facteur peut tre extrmement trompeur sur le plan stratgique. Clayton Christensen17 la magistralement montr dans le cas des disques durs. Les performances de ces derniers sont traditionnellement mesures en termes de capacit et de vitesse. Or, chaque gnration prsentait au dpart des performances trs nettement infrieures la prcdente en la matire. Il dtaille18 par exemple les performances des disques durs de 8 pouces (capacit de 60 Mo, temps daccs de 30 millisecondes) par rapport aux nouveaux disques 5 pouces (capacit de 10 Mo, temps daccs de 160 millisecondes), en 1981. Leurs seuls intrts taient donc leur prix (2 000 dollars au lieu de 3 000, ce qui fait toutefois un prix trs suprieur au Mo), leur encombrement et leur poids (volume quasiment quatre fois moindre et poids trois fois moins lev). Ces produits rpondaient toutefois aux besoins spciques des acteurs de la micro-informatique, nouveau march mergent, pour qui ces critres de poids et de volume taient primordiaux. Les disques durs 5 pouces vont ensuite voir leurs performances samliorer aussi sur les critres traditionnels au point de venir concurrencer leurs quivalents de 8 pouces sur le march des ordinateurs plus haut de gamme. Ainsi, non seulement les performances sont multicritres mais les critres dominants changent dun client lautre, et les clients dominants changent aussi avec lvolution du march. Par exemple, dans le cas des disques durs, il sagissait dabord des fabricants de mainframes, puis des fabricants de mini-ordinateurs, puis des fabricants de micro-ordinateurs. Enn, le mme type de client va aussi modier le poids des diffrents critres en fonction des besoins satisfaits. Par exemple, pour chacun des clients, les performances sur les deux critres dominants de dpart (capacit et vitesse) ont augment plus vite que les besoins du march. Une fois ce besoin satisfait, le critre rellement discriminant est devenu le volume. Cest par exemple ce moment que les fabricants de micro-ordinateurs ont bascul des disques durs 5 pouces aux quipements 3 pouces , jusque-l rservs aux ordinateurs portables. Le critre dterminant est ensuite devenu la abilit. Lorsque plus aucune performance technique nest rellement discriminante, la comptition se fait sur les prix, le produit tant alors quali de commodit19 . 389. Un phnomne intressant est signal par Christensen : ces discontinuits-l, provoques par des technologies trs infrieures du point de vue des critres de performances traditionnels, mais imposant dautres critres, ont beaucoup plus bouscul les positions concurrentielles (nombreux nouveaux entrants, sortie des anciens leaders) que les ruptures purement technologiques opres par les entreprises pour rpondre aux exigences de leurs clients habituels. Les innovations introduites pour augmenter les performances des disques durs en matire de capacit et de vitesse, mme lorsquelles taient radicales et permettaient de surmonter les limites physiques dune technologie (donc de sauter dune courbe en S une autre), ont en effet
17. CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, HarperCollins, 2000. 18. Ibid., p. 16. 19. Vient du terme anglais commodity dsignant des produits de base comme les matires premires, o les possibilits de diffrenciation sont trs faibles, do une comptition uniquement sur les prix.
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systmatiquement t introduites par des leaders et ont encore renforc leurs positions. Par contre, les nouvelles gnrations napportant au dpart que des amliorations en matire de taille et de poids et plus marginalement de prix ont systmatiquement abouti lmergence de nouveaux leaders. 390. Enn, il convient de prendre en compte un autre facteur extrmement important : la complmentarit de diffrentes technologies. Les progrs dune technologie peuvent tre rendus inutiles si une technologie complmentaire nvolue pas sufsamment. 391. En somme, lvaluation du potentiel dune nouvelle technologie reste un exercice extrmement difcile. Il nest pas rare que plusieurs entreprises considres comme des rfrences dans leur secteur anticipent de manire radicalement oppose le futur de lune dentre elles. Andrew Grove20 donne lexemple de la technologie du rayon X applique la fabrication des semi-conducteurs. Des expriences grande chelle taient tentes la n des annes quatre-vingt par les Japonais. IBM a considr que cette technologie pouvait potentiellement donner un avantage considrable aux fabricants japonais et a dcid dy investir. Intel a considr que les problmes techniques surmonter taient trop importants et, tout en surveillant les volutions dans ce domaine, a dcid de rester lcart. ce jour cette technologie na toujours pas perc. 392. Cela devient encore plus difcile si on intgre la variable commerciale. Cest sur lhypothse que la meilleure technologie supplante toujours la moins performante que ce modle est construit. Or, les cas ne sont pas rares o une technologie peu performante reste utilise pendant trs longtemps, gnralement pour des raisons dexternalits de rseau21. Ainsi, les microprocesseurs RISC (reduced instruction-set computing) sont potentiellement plus rapides que les microprocesseurs CISC (complex instruction-set computing), mais aucune des entreprises fabriquant principalement ces processeurs RISC na pu imposer de standard, ce qui aurait rduit les cots de conception des compilateurs qui sont la base de la simplication du jeu dinstructions et aurait permis de faire fonctionner les mmes logiciels sur les diffrentes machines quipes de ce type de microprocesseur22. Le principal dfenseur est ici Intel qui matrise la technologie RISC, mais risquait de cannibaliser ses ventes de processeurs CISC, march sur lequel il est dominant. ce jour, plus de trente ans aprs linvention du microprocesseur RISC par IBM, les microprocesseurs CISC dominent toujours le march. De mme, Everett Rogers23 cite le cas des rfrigrateurs au gaz qui prsentaient un certain nombre davantages
20. GROVE A., Seuls les paranoaques survivent, Village Mondial, 2000, pp. 111-113. 21. Le terme dexternalits de rseau correspond au phnomne par lequel il est souvent plus avantageux dutiliser la technologie la plus rpandue, pour laquelle il existe plus de produits complmentaires. Ce phnomne est dvelopp dans la partie 1, chapitre 1, section 2. 22. VANHAVERBEKE W. et NOORDERHAVEN N. G., Competition between Alliance Blocks: The Case of the RISC Microprocessor Technology, Organization Studies, vol. 22, n 1, 2001, p. 1-30. 23. ROGERS E. M., Diffusion of Innovations, Free Press, 2003, p. 147.
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techniques par rapport aux rfrigrateurs lectriques (absence de pices en mouvement, ce qui amliore potentiellement la abilit et rend le rfrigrateur tout fait silencieux). La puissance de R&D (et marketing) des grands groupes de matriel lectrique (General Electric, Westinghouse) qui y ont vu une source potentielle de prots importants va toutefois faire basculer le march vers celui qui, au dpart, apparaissait le moins avantageux sur le plan technique. Il est donc important, au-del des seules performances actuelles et potentielles dune technologie, de bien prendre en compte son environnement technique et conomique.
B. Linsertion de linnovation dans son contexte technico-conomique

393. Ds le milieu des annes quatre-vingt, le GEST24 rappelait que la prvision dans ce domaine tait particulirement difcile, mais que les tendances technologiques sinscrivent dans une volution historique, dont la logique est gouverne par trois principes : les progrs technologiques cherchent pallier les consquences de changements conomiques et sociaux dans les entreprises (exemple : changements dans les systmes de prix, pnuries) ; lvolution des techniques sinscrit dans une recherche de croissance de la productivit globale des facteurs ; lvolution technologique ne porte pas sur des technologies prises isolment, mais sur des systmes cohrents de technologies complmentaires. 394. Ces rappels permettent de donner quelques points de repres importants. Ils appellent deux questions susceptibles daider les responsables chargs de slectionner les projets de dveloppement technologiques dune entreprise : la technologie rpond-elle un besoin rel, soit du consommateur nal, soit de clients industriels (notamment, dans ce dernier cas, en termes de gains de productivit) ? arrive-t-elle dans un environnement technologique (technologies complmentaires) et socio-conomique (infrastructures, proccupations sociales et thiques) prt laccueillir ? Mme sil ne faut pas attendre de ce type danalyse une rponse simple, cartant les risques lis linnovation, le simple fait de se poser ces questions permet dviter lerreur qui sest avre si frquente dans lhistoire des technologies de croire que, puisquune technologie performante tait au point, elle serait ncessairement adopte au dtriment de concurrentes moins performantes.
24. GEST, Grappes technologiques. Les nouvelles stratgies dentreprise, McGraw-Hill, 1986, pp. 27-28.
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395. Les freins ladoption des innovations sont dvelopps ailleurs25, mais il est un phnomne dj voqu qui constitue lui seul une difcult considrable : celui des rendements croissants dadoption. Leffet de ces RCA sur le dlai de diffusion dune innovation est parfois considrable. Carl Shapiro et Hal Varian26 rappellent ainsi que les technologies de base du fax ont t inventes et brevetes ds 1843 par Alexander Bain, que ds 1925, AT&T proposait un service de photographies transmissibles distance, alors que le dcollage du march ne date que des annes quatre-vingt. Les progrs qualitatifs du produit ne sont pas seuls en cause ici. Lexemple du tlcopieur est en effet typique de ces produits dont lacquisition na dintrt que si dautres lutilisent galement. Leffet de ces RCA est dautant plus difcile apprhender quils constituent un frein au dpart, lorsque le nombre dutilisateurs est faible, mais impulsent un effet dacclration considrable ds lors que le nombre dutilisateurs augmente. Cela peut conduire une vritable explosion de la demande, remettant en cause les prvisions fondes sur une extrapolation des tendances prcdant le point de bascule qui permet cette acclration. Ainsi, au milieu des annes quatre-vingt, alors que le dcollage navait pas encore eu lieu, Motorola sattendait vendre 900 000 tlphones mobiles dans le monde en 2000 et avait plani la croissance de ses moyens de production en consquence. En ralit, en 2000, 900 000 tlphones mobiles se vendaient toutes les 19 heures27 ! 396. De mme, il est parfois difcile de bien valuer les domaines dapplication dune technologie. Beaucoup de technologies ont dbut dans un crneau trs troit avant de connatre une forte expansion conomique. Il convient donc de bien identier, aussi en avance que possible, les diffrents domaines dapplication potentiels dune technologie. Cest parfois difcile : pour tre applicables de nouveaux domaines, une technologie (ou une mta-technologie) doit souvent passer certains seuils en matire de performance. Il arrive parfois quun progrs dans un domaine connexe permette de passer certains dentre eux (il naurait pas t possible dintroduire le scanner en imagerie mdicale sans les progrs raliss en lectronique et informatique). linverse, les recherches butent parfois sur des difcults insurmontables, cantonnant la technologie dans une niche. Ainsi, contrairement certaines prvisions des annes quatre-vingt, larsenide de gallium na jamais remplac le silicium dans le domaine des semi-conducteurs, lexception des domaines des supercalculateurs et des quipements de communication28. De mme la voiture lectrique bute depuis plus dun sicle sur les mmes handicaps techniques
25. Partie 2, chapitre 1, section 2, 1. 26. SHAPIRO C. et VARIAN H. R., conomie de linformation Guide stratgique de lconomie des rseaux, De Boeck Universit, Bruxelles, Paris, 1999, p. 18. 27. Exemple emprunt JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R. et FRRY F., Stratgique, Pearson Education, 2008, p. 402. 28. ADNER R. et LEVINTHAL D. A., The Emergence of Emerging Technologies, California Management Review, vol. 45, n 1, 2002, pp. 50-66.
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(prix, poids et autonomie des batteries) auxquels sajoute labsence dinfrastructures adquates. Rsultat : elle est rgulirement annonce comme devant se substituer aux vhicules traditionnels moteur explosion et des projections de dcollage spectaculaire des ventes sont rgulirement mises par des experts lorsque lenvironnement sy prte (crises ptrolires des annes soixante-dix, prise de conscience des problmes de drglement climatique au milieu des annes quatre-vingt-dix) mais aussi invention de la batterie Fer Nickel en 191029. Cela conduit Frdric Frry la qualier de technologie ternellement mergente . Mais ce sont surtout les difcults visualiser quelles seront les utilisations potentielles dune technologie ou des premiers produits associs qui conduisent des erreurs importantes de prvision. Il faut penser que ce qui est vident aprs coup ne lest pas ncessairement avant lapplication effective de linnovation (dautant que beaucoup trouvent des usages qui ntaient pas prvus par leur propre concepteur). Par exemple, Carlsson, inventeur au sein du Battelle Institute, des procds de copie sec (photocopie) a commenc logiquement par dmarcher les grandes entreprises ayant la rputation dtre innovantes (RCA, IBM, Kodak). Toutes ont refus de commercialiser linnovation, non parce quelle ntait pas au point mais tout simplement parce quils ne lui voyaient aucune utilit. Pourquoi les entreprises iraient acheter de coteuses machines reproduire des documents alors que le papier carbone permettait dobtenir le mme rsultat de manire conomique ? Les personnes responsables de cette dcision avaient eu du mal percevoir la possibilit de faire des copies en quantit (en substitution non plus du papier carbone mais de limprimerie, nettement moins conomique) et de raliser des copies de copies30. Il faut ensuite se garder de lerreur classique consistant extrapoler les donnes issues du domaine dapplication dorigine au nouveau domaine identi. Une technologie ayant connu un succs modr sur un crneau peut ensuite trouver un cho plus favorable sur un autre. Mais linverse est aussi possible.
3. Une aide la dcision

397. Nous avons conclu le paragraphe 1 de cette section en rappelant que le patrimoine technologique dune entreprise devait tre entretenu, renouvel et valoris. Nous montrons comment un tel diagnostic peut tre utilis pour prendre des dcisions concernant la stratgie technologique de lentreprise. Nous rappelons ensuite quun tel processus ne peut pas tre considr comme rationnel dans son sens le plus restrictif.
29. FRRY F., Un cas damnsie stratgique : lternelle mergence de la voiture lectrique , Actes de la IXe conference de lAIMS, Montpellier, mai 2000. 30. Exemple emprunt BROWN J. S. et DUGUID P., Organizational Learning and Communities-ofPractice: Toward a Unied View of Working, Learning and Innovation, Organization Science, vol. 2, n 1, 1991, p. 52.
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A. Du diagnostic la prise de dcision

398. Ds la n des annes quatre-vingt, J. E. Butler31 soulignait les apports potentiels de certains modles danalyse des caractristiques des innovations technologiques et de leur diffusion (dont celui dAbernathy et Utterback) pour la dcision stratgique. Nous nous bornerons dans cette partie tudier comment un diagnostic men avec les outils que nous venons dexposer peut tre pris en compte dans une optique de gestion dun portefeuille technologique. Limpact des innovations technologiques sur la stratgie gnrale des entreprises sera dvelopp dans la section 2 du prsent chapitre. 399. La gure n 9 reprend les principales dcisions qui peuvent dcouler dune analyse approfondie dun portefeuille technologique. En confrontant ses actifs aux volutions prvisibles de lenvironnement, lentreprise va pouvoir dtecter un certain nombre de lacunes. Elle va pouvoir mettre en uvre les actions ncessaires pour les combler. En fonction de son niveau de comptences dans le domaine considr et de lurgence de remdier ses lacunes, elle pourra choisir entre dveloppement interne, R&D sous-traite, acquisitions de technologies (licences, brevets, transferts) ou encore lacquisition dentreprises (moyens dvelopps dans les chapitres 1 et 2). Elle peut aussi dtecter des actifs qui ont peu dutilit dans le cadre des activits actuelles et futures de lentreprise. Elle pourra alors les cder ou les valoriser en octroyant des licences. Enn, les changes de technologies peuvent permettre de combler des lacunes tout en valorisant des actifs, stratgiques ou non. Figure 9 Diagnostic stratgique et mise en uvre de la stratgie volution prvisible de lenvironnement
R&D (interne ou sous-traite) Achats de brevets ou de licences Acquisition dentreprise
Actifs technologiques
Lacunes
changes de technolgies
Actifs non stratgiques
Cession de brevets ou de licences
Il ne faudrait toutefois pas quune telle prsentation conduise apprhender les dcisions stratgiques de nature technologique comme parfaitement rationnelles et incluant de manire systmique lensemble des dimensions concernes.
31. BUTLER J. E., Theories of Technological Innovation as Useful Tools for Corporate Strategy, Strategic Management Journal, vol. 9, 1988, pp. 15-29.
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B. Un processus de dcision complexe

400. Martyn Pitt et Ken Clarke32 ont tudi le processus de dveloppement de trois produits dans trois entreprises diffrentes : un fabricant de composants pour laronautique (hlices en composites), un quipementier automobile (un systme dinjection lectronique) et une entreprise dlectronique tourne vers linformatique (un nouveau type de support de stockage de donnes). Ils les ont examines partir de cinq prismes ou cadres de perception : celui de laccueil attendu par le march (potentiel commercial), celui de la faisabilit technique, celui de lappropriation des bnces, celui du dveloppement de nouvelles capacits (dans quelle mesure la conduite de ce projet va-t-elle permettre lentreprise dacqurir de nouvelles comptences utiles pour le futur ?) et celui de la compatibilit avec lentreprise33, qui recouvre les autres, mais aussi des aspects complmentaires comme sa culture, ses structures, etc. Leur tude montre que ces diffrents cadres perceptuels sont bien mobiliss par les dcideurs mais de manire squentielle. Certaines priodes peuvent tre clairement associes un cadre dominant. Par exemple, lquipementier automobile sest principalement focalis au dpart sur la faisabilit technique avant que dautres problmatiques nmergent. Le spcialiste de laronautique a longtemps quasiment ignor la problmatique de lappropriation des bnces qui, pose plus tt, aurait peut-tre pu remettre en cause le projet lui-mme. Le poids dun cadre perceptuel un moment donn va varier en fonction de lavancement du projet (la rsolution ou quasi-rsolution dun problme crucial laissant la place de nouvelles problmatiques jusque-l restes dans lombre), dlments extrieurs objectivables, mais aussi de considrations de nature plus politiques . Les divers types dacteurs impliqus (direction de division, ventuellement du groupe dans les groupes multi-activits, responsables de projets, etc.) verront le mme projet sous des angles diffrents. La possibilit de dvelopper de nouvelles comptences transposables dans dautres divisions du groupe peut ainsi tre importante pour la direction corporate et beaucoup moins par les autres acteurs. Le poids de tel ou tel acteur un moment donn et les interactions et compromis entre les divers acteurs vont donc jouer un rle dans cette hirarchisation des cadres perceptuels.
Section 2 La technologie au service de la stratgie

401. Si de nombreuses entreprises prosprent sans ncessairement tre la pointe au niveau technologique, il nen demeure pas moins que la technologie a un impact important sur leurs performances. Le cadre danalyse dvelopp par Michael Porter permet den proposer une premire apprhension. Mais les comptences technologiques
32. PITT M. et CLARKE K., Frames of signicance: Technological agenda-forming for strategic advantage, Technology Analysis & Strategic Management, vol. 9, n 3, 1997, pp. 251-269. 33. suitability for us dans le texte dorigine.
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peuvent devenir le cur partir duquel se dploient les activits dune rme. Nous abordons successivement les deux approches, correspondant deux grands courants de la recherche en stratgie dentreprise.
1. Technologies et stratgies gnriques

402. Le lien le plus simple entre technologie et recherche dun avantage concurrentiel passe sans doute par lapplication des principes de Michael Porter. Celui-ci, nous lavons vu dans lintroduction, prconise pour les entreprises de choisir entre une stratgie de diffrenciation et une stratgie de domination par les cots, quil considre comme incompatibles. Une troisime voie consiste se focaliser sur un segment peu occup dun march, une niche . Mais il faudra galement sur ce segment choisir entre ces deux voies fondamentales. On sait que cette proposition a subi de nombreuses critiques mais elle nen demeure pas moins une bonne cl dentre pour valuer comment la technologie peut tre mise au service de la stratgie de lentreprise. La proposition fondamentale est alors34 : La technologie inue sur lavantage concurrentiel quand elle joue un rle important dans les cots ou la diffrenciation dune rme. 403. Il est courant dassocier dune part stratgie de domination par les cots et innovation de procd et dautre part stratgies de diffrenciation et innovation de produit35. Cette association est un peu simplicatrice. Porter le fait dailleurs remarquer36 : De plus, il est erron de croire que les progrs technologiques relatifs aux mthodes de production sont exclusivement destins rduire les cots, tandis que les progrs technologiques portant sur les produits permettraient seulement de renforcer la diffrenciation. Non seulement, nous lavons vu, innovation de produits et de procds sont intimement lies, mais des simplications apportes au produit peuvent rduire les cots (par exemple la Renault/Dacia Logan) et lamlioration des procds de fabrication peut accrotre la valeur du produit pour ses clients (en permettant datteindre des niveaux plus levs de qualit, par exemple).
A. Technologies et domination par les cots

404. Porter37 propose quelques exemples de faons par lesquelles linnovation de produit peut contribuer en rduire le cot : diminution du contenu en matriaux, simplication de la fabrication ou des processus logistiques. videmment linnovation de procd peut galement y contribuer en particulier lorsquelle rduit les intrants ncessaires la fabrication (matires premires, main-duvre, quipements) ou dautres types doprations (par exemple les systmes EDI permettent dviter les oprations de saisie lors des commandes).
34. PORTER M., LAvantage concurrentiel, Dunod, 1999, p. 209. 35. Voir par exemple FERNEZ-WALCH S. et ROMON F., Management de linnovation, Vuibert, 2006, p. 48. 36. PORTER M., op. cit., p. 218. 37. Ibid., p. 219.
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405. Mais, comme il le fait lui-mme remarquer38, une technologie peut aussi jouer de manire plus indirecte sur les avantages en matire de cot. Certaines peuvent ne pas donner un avantage direct en termes de cots de fabrication mais rduire lefcacit dautres facteurs qui donnaient un avantage aux concurrents en la matire. Par exemple certains procds sidrurgiques ou chimiques ou certains quipements de production polyvalents peuvent rduire les effets dchelle. Une unit de production de capacit rduite par rapport aux units existantes devient alors viable. Les centrales de production dlectricit sur la base de la technologie du cycle combin au gaz, par exemple, ont permis certains producteurs dexploiter la drglementation des marchs beaucoup plus facilement que si seules des centrales ncessitant des investissements aussi levs que les barrages hydrolectriques ou les centrales nuclaires (ou mme les grandes centrales au charbon) taient disponibles. 406. Ce type davantage indirect peut subsister partiellement une fois la technologie adopte par dautres entreprises. Mais il sagit alors dun avantage dun groupe de comptiteurs sur un autre (par exemple des mini-aciries sur les aciries classiques). Au niveau de la rme, la recherche de ce type davantage doit tre poursuivie en permanence, sans relche. Dorothy Leonard-Barton39 dcrit ainsi comment lune des entreprises cres pour exploiter le potentiel de ces nouveaux procds sidrurgiques, Chaparral Steel, sest organise pour innover en permanence, cherchant sans arrt pousser plus loin les limites de ses quipements. Tout est fait pour cela : pratiques de forte dlgation de responsabilit, culture galitaire et collective, forte tolrance lchec ds lors quil est d une prise de risque visant augmenter les performances, structures favorisant la circulation rapide des informations et des connaissances lintrieur de la structure ainsi que la connexion avec des rseaux extrieurs. De manire intressante, ce sidrurgiste sest aussi construit une forte rputation en matire de qualit (notamment via des certications quil tait le seul, au moment de lcriture de larticle, possder parmi les entreprises quivalentes), ce qui nous conduit aux stratgies de diffrenciation et nous rappelle que les positionnements peuvent tre plus complexes que le choix dune simple stratgie gnrique. En loccurrence, Chaparral Steel joue la fois la domination par les cots sur le march global et la diffrenciation par la qualit vis--vis des autres mini-aciries.
B. Technologies et diffrenciation
407. Le lien entre innovation de produit et diffrenciation est sans doute le plus vident. Lintroduction de technologies novatrices permet de proposer des fonctions indites ou des performances suprieures sur les mmes fonctions. Ces dernires seront gnralement directement associes une augmentation de la valeur du produit. Notons que ce type dinnovation peut toucher des produits que lon peut
38. PORTER M., op. cit., pp. 210-211. 39. LEONARD-BARTON D., The Factory as a Learning Laboratory, Sloan Management Review, automne 1992, pp. 23-38.
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considrer comme relativement stables, dans des marchs o lessentiel de la concurrence semble se jouer sur les cots. Les fabricants de verre, par exemple, proposent depuis quelques annes des innovations trs signicatives pour lui donner des proprits antireets, opaciantes, acoustiques (lm plastique entre deux couches de verre), colorantes ou mme autonettoyantes40. Lun des risques en suivant cette voie est de nir par ajouter des fonctions ou atteindre des performances peu valorises par les clients. 408. Mais les innovations dans les procds de fabrication peuvent aussi permettre de se diffrencier. Ils peuvent par exemple permettre datteindre une qualit de fabrication plus constante, comme le procd du oating glass introduit par Pilkington dans ce mme secteur. Ils peuvent parfois inuer sur les performances pures, comme dans le cas des semi-conducteurs dont les progrs en matire de capacit (mmoires) ou vitesse (microprocesseurs) sont conditionns par la capacit des machines spcialises permettre une gravure toujours plus ne des lments sur le silicium. 409. Notons galement que, contrairement la vision de M. Porter opposant ces deux stratgies gnriques, les innovations visant la diffrenciation et la rduction des cots peuvent savrer trs complmentaires. Typiquement, une innovation permettant damliorer la qualit permettra la fois damliorer la satisfaction des clients et de rduire les taux de rebuts et les frais de retour et de SAV (donc les cots de non-qualit). Toyota la compris depuis longtemps en fondant sa politique de rduction progressive des cots sur la qualit totale.
2. Technologies et remise en cause des positions tablies

410. Dans une vision plus dynamique, linnovation peut permettre de modier les positions relatives sur un march. Comme lcrit Michael Porter41 : De tous les facteurs qui peuvent modier les rgles de la concurrence, le progrs technologique est coup sr lun des plus importants. videmment, les innovations radicales sont les plus susceptibles daboutir ce rsultat, mais une stratgie dinnovation continue peut galement aboutir, plus long terme, au mme rsultat.
A. Limpact des innovations radicales

411. Lintroduction dinnovations radicales peut compltement bouleverser les positions sur un march donn. Une tude de Philip Anderson et Michael Tushman42 sur les industries des mini-ordinateurs, du ciment et du verre a montr que plus de rmes disparaissaient faute dadaptation un nouvel ordre technologique que suite une rcession.
40. BAUCHARD F., Linnovation est dans le verre , Enjeux Les chos, mai 2004, pp. 88-91. 41. PORTER M., Lavantage concurrentiel, Dunod, 1999, p. 203. 42. ANDERSON P. et TUSHMAN M. L., Managing Through Cycles of Technological Change, Research Technology Management, vol. 34, n 3, 1991, pp. 26-31.
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Daprs Tushman et Anderson43, une technologie volue travers des priodes de progrs incrmentaux ponctues par des rvolutions, souvent appeles discontinuits technologiques . Ces rvolutions correspondent lapparition de technologies radicalement plus performantes que celles qui taient utilises jusqualors (par exemple les moteurs raction face aux moteurs hlice pour laviation, les semi-conducteurs face aux tubes vide dans llectronique). Ces nouvelles technologies peuvent soit dtruire les comptences utilises pour la ou les prcdentes technologies ( competence-destroying innovations ), soit les amliorer ( competence-enhancing innovations ), remettant en cause, dans les deux cas (mme si cest plus particulirement vident dans le premier), les positions acquises. 412. Par exemple, lintroduction de la montre lectronique au cours des annes soixante-dix a profondment modi les conditions de la concurrence sur le march de lhorlogerie44. Non seulement de nouveaux acteurs, issus du monde de llectronique, sont apparus sur le march ( lorigine des entreprises comme Texas Instruments, National Semiconductor Corp. ou encore Intel), mais les comptences mettre en uvre se sont profondment transformes. Le savoir-faire acquis par les entreprises horlogres suisses dans le domaine de la mcanique de prcision ntait plus dune grande utilit face aux technologies lectroniques mises en uvre dans la conception des produits, dentre plus performante en matire de prcision45. De mme, la nouvelle technologie permettait de mettre en place des procds de production de masse, ce qui ntait pas le cas de la montre mcanique dont le processus de fabrication tait rest trs artisanal. Enn, lapparition de la montre quartz modiait profondment le positionnement commercial de la montre qui de bijou prcieux passait au statut de gadget bon march. Swatch, en combinant les avantages de llectronique et du mcanique et en re-positionnant sa montre comme un accessoire de mode (toujours bon march) a pu transformer nouveau les conditions de la concurrence et a permis lindustrie suisse de reconqurir une partie des parts de march perdues. 413. Notons que des innovations radicales de procd peuvent galement avoir un effet important sur les positions stratgiques des entreprises. Vincent Sabourin46 montre ainsi comment lintroduction de nouveaux procds de fabrication de bres synthtiques dans lindustrie du textile et des fours lectriques dans lindustrie de lacier ont modi la rpartition de la valeur entre les diffrents stades de production (amoindrissant le poids relatif du tissage ou celui de lextraction du minerai de fer, augmentant celui du lage ou du moulage), ainsi que la taille optimale des units
43. TUSHMAN M. L. et ANDERSON P., Technological Discontinuities and Organizational Environment, Administrative Science Quarterly, vol. 31, 1986, pp. 439-465. 44. Voir par exemple ULLMAN A. A., The Swatch in 1993 in D. W. GISBY et M. J. STAHL, Cases in Strategic Management, Blackwell, 1997, pp. 40-61. 45. Ullman rappelle dailleurs que ce sont les Suisses eux-mmes qui avaient introduits cette technologie lors du concours de chronomtrie de lobservatoire de Neuchtel en 1967. 46. SABOURIN V., Rvolutions technologiques et positionnement stratgique , Revue franaise de gestion, juin-juillet-aot 1997, pp. 52-61.
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de production (favorisant les grandes units intgres dans le textile et les petites units localises prs du client dans lacier). Cela a affect directement les avantages concurrentiels lis la fois au positionnement des entreprises sur le march et ses comptences manufacturires distinctives. 414. Certaines industries dans lesquelles lintgration verticale tait un point fort peuvent tre dstructures par la mise en uvre dune innovation de rupture. Cest ainsi que linvention du microprocesseur par Intel a provoqu un profond bouleversement du march de linformatique. Avec les anciens systmes gros systmes ou mini-ordinateurs, la matrise des diffrents lments du systme aussi bien matriels que logiciels tait un atout qui favorisait lintgration verticale47. Les clients, peu nombreux, achetaient des solutions compltes (matriel, logiciels, services), gnralement incompatibles avec ceux des concurrents. Avec le micro-ordinateur, il devenait possible dassembler une machine uniquement partir de composants achets lextrieur et lintgration verticale est devenue un handicap. 415. Les innovations de rupture peuvent galement modier la segmentation stratgique de certaines industries. Les secteurs de linformatique, de la bureautique et des tlcommunications, au dpart distincts, se sont aujourdhui largement rapprochs. Non seulement lInternet les a relis du point de vue de lusage, mais lutilisation commune de composants lectroniques et de logiciels a galement rapproch les mthodes de conception. C. K. Prahalad48 donne dautres exemples, moins frquemment cits. Lindustrie des cosmtiques devra ainsi rapprocher ses mthodes de celles de lindustrie pharmaceutique (tests cliniques, etc.) pour exploiter des crneaux comme les soins antivieillissement ou la lutte contre la perte des cheveux. De nombreuses industries devront intgrer les progrs de la gntique (dans lagro-alimentaire, mais galement le textile coton). Les imprimantes ou les photocopieurs sont le rsultat de rapprochements entre la chimie et llectronique. Enn, lautomobile est devenue plus quun produit mcanique, combinant nouveaux matriaux, lectronique et logiciels Mais la technologie peut galement conduire une scission de segments. Mme sil sagit l dune volution plus progressive que lie un changement technologique brutal, Dussauge et Ramanantsoa49 citent le cas des missiles sol-air, sol-sol et antichars pour lesquels lutilisation de technologies diffrentes a conduit les diffrents concurrents sur le march se spcialiser50.
47. Voir HORNBACH K., Competing by Business Design- the Reshaping of the Computer Industry, Long Range Planning, vol. 29, n 5, 1996, pp. 616-628 et LANGLOIS R. N., External economies and economic progress: The case of the microcomputer industry, Business History Review, vol. 66, n 1, 1992, pp. 1-50. 48. PRAHALAD C. K., Managing Discontinuities: The Emerging Challenges, Research Technology Management, vol. 41, n 3, 1998, pp. 14-22. 49. DUSSAUGE P. et RAMANANTSOA B., Technologie et stratgie dentreprise, McGraw-Hill, Paris, 1987, p. 56. 50. Cette volution est aujourdhui partiellement remise en cause par le rapprochement des grandes entreprises de larmement franais et europen.
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416. Une innovation peut galement avoir un impact important sur le taux de croissance dun march. Elle peut bien sr le relancer, comme ce fut le cas avec lintroduction de lautofocus par Minolta et Nikon sur le march des appareils photographiques51. Mais le mme auteur rappelle quelle peut galement avoir leffet inverse. Lintroduction par Michelin du pneumatique carcasse radiale, par exemple, a accru signicativement la dure de vie du produit, ralentissant ainsi laugmentation de la demande. Elle a galement chang la nature mme dun march, qui, jusque-l principalement tourn vers le consommateur nal (march de la seconde monte ), est pass une dominante de relations interentreprises (march de la premire monte , avec pour clients les constructeurs automobiles). Donald Sull52 a propos une analyse dtaille des phnomnes qui ont conduit Firestone mal supporter lavnement du pneumatique carcasse radiale. Les signaux taient pourtant assez clairs : Michelin avait introduit le pneu radial en Europe plusieurs annes avant les tats-Unis, Goodrich les avait lancs sur le march amricain ds le milieu des annes soixante, et au tout dbut des annes soixante-dix, Michelin avait construit une grande usine de pneus carcasse radiale au Canada et Bridgestone avait commenc exporter ce type de pneus vers les tats-Unis. Il ne sagit donc pas dune rvolution brutale. Firestone avait toutefois tabli un ensemble de structures, de valeurs et de comportements tout fait adapts la priode de croissance prcdente (cest alors lentreprise qui a les meilleurs rsultats nanciers parmi les grands du pneumatique aux tats-Unis). Elle menait une analyse concurrentielle et technologique rgulire, centre sur ses quatre concurrents amricains (Goodyear, Uniroyal, B.F. Goodrich et General Tire), et avait tabli des processus de dveloppement permettant le lancement rgulier de nouveaux produits, toujours plus performants, et bien adapts son appareil industriel et des processus de dcision conus pour permettre une rponse rapide aux nouveaux besoins, notamment sur le plan des nouvelles capacits de production. Elle avait galement dvelopp des relations de long terme avec les grands constructeurs automobiles de Detroit, notamment Ford. Enn, lentreprise reposait sur des valeurs familiales fortes, mettant laccent sur la loyaut (promesse implicite de lemploi vie, dirigeants ayant accd ces fonctions aprs une longue carrire dans lentreprise). Dans ces conditions, il nest pas si tonnant que les dirigeants aient mal apprci limpact potentiel de lintroduction du pneu radial. Cette technologie tait perue comme un moyen mis en uvre par les plus petits acteurs du march pour gagner un peu de parts de march (ce qui est conrm par lintroduction prcoce du pneu radial par B. F. Goodrich) qui, pour lentreprise, constituait avant tout une menace du fait de sa plus longue dure de vie et de son incompatibilit avec les quipements des usines.
51. Voir THITART R.-A., La stratgie dentreprise, Ediscience, Paris, 1990, pp. 165-167. 52. SULL D. N., The Dynamics of Standing Still: Firestone Tire & Rubber and the Radial Revolution, Business History Review, vol. 73, 1999, pp. 430-464.
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Firestone va par contre ragir trs vite au mouvement du n 1 du march qui propose ds 1967 une nouvelle gnration de pneus traditionnels. En moins dun an, il propose sa propre version amliore de ce type de pneu. En 1968 et 1969, il investit lourdement dans ses units de production pour y oprer les changements (assez mineurs) ncessaires pour fabriquer cette nouvelle gnration de pneu. Cette dernire gagne dailleurs trs vite des parts de march approchant les 50 % ds 1970 alors que le pneu radial reste largement sous la barre des 10 %. Conformment ses pratiques habituelles, Firestone va galement rpondre rapidement aux sollicitations de Ford et General Motors, exigeants des pneus carcasse radiale en 1972. Mais lentreprise va apprhender cette rvolution partir des principes qui assuraient son succs depuis si longtemps. Lessentiel des capacits sera fourni par ladaptation (pourtant plus difcile) des usines existantes, la construction dune usine ddie cette nouvelle gnration de pneus tant toutefois prvue en plus, augmentant la capacit de production globale de lentreprise. Le premier pneu radial Firestone sera dabord un succs. Mais des problmes de qualit importants, dus notamment aux difcults dadaptation des anciennes usines, vont obliger Firestone au rappel le plus important de lhistoire industrielle des tats-Unis lpoque : 8,7 millions de pneus rappels pour un cot denviron 150 millions de dollars. Pire encore, Firestone ne va pas saisir limpact du pneu radial sur le march de seconde monte. Ces derniers durent pourtant peu prs deux fois plus longtemps. Les dirigeants vont continuer le considrer comme un march de croissance, leur attachement aux salaris conduisant repousser la fermeture dusines (avant larrive dun nouveau dirigeant en 1979, une seule usine sera ferme en douceur sans licenciements alors que ce dernier dcida trs vite den fermer cinq). 417. Linnovation radicale peut avoir un impact important sur lautre variable dterminant les revenus sur un march : les prix. Ces derniers peuvent tre considrablement rduits la suite dun changement de nature du produit. Cest le cas de lintroduction de llectronique dans les montres. Cest galement le cas de lapparition des CD-ROM qui ont provoqu un effondrement du prix des encyclopdies. Cela peut bien sr expliquer le peu dempressement des grandes encyclopdies classiques changer de support. Cette attitude peut toutefois tre encore plus dangereuse dans la mesure o elle laisse le champ libre aux concurrents. Encyclopaedia Britannica a ainsi accus un recul de son chiffre daffaires de 70 % entre 1990 et 199753. 418. En somme, une innovation radicale est susceptible de modier : les frontires des secteurs dactivit (apparition de nouveaux secteurs, convergences dactivits) ; la nature de la demande et donc des canaux de distribution associs ;
53. DAY G. S. et SCHOEMAKER P. J. H., Innovez, que diable ! , Les chos, article tlcharg ladresse http://www.lesechos.fr/formations/management/articles/article_2_3.htm le 26 octobre 2001.
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les prix et les volumes, donc le taux de croissance du march ; la rpartition de la valeur entre les diffrents stades de production ; les comptences cls mettre en uvre. 419. Du fait de sa capacit modier les comptences mettre en uvre, les frontires entre secteurs ou la nature de la clientle, linnovation technologique est souvent prsente comme larme de ceux qui veulent bouleverser les positions sur un march54, donc soit les entreprises extrieures un march, soit celles qui sont dj sur le march, mais dans une position dfavorable. Lune des justications thoriques de ce point de vue est la possibilit donne par de nouvelles technologies de remettre en cause une comptence distinctive dtenue par un concurrent par substitution et non par imitation55. On retrouve ici les exemples cits plus haut dinnovations destructrices de comptences. 420. Nanmoins, les innovations radicales ne proviennent pas toujours, loin de l, de petites entreprises extrieures au march. Certes, les obstacles linnovation sont importants pour les entreprises ayant des positions fortes sur un march, mais elles peuvent galement avoir des atouts non ngligeables dans la mise en uvre dinnovations radicales, comme une meilleure connaissance des clients et des consommateurs, une image tablie de nature renforcer la conance de consommateurs souvent mants face des innovations de produit trop radicales et un accs privilgi aux rseaux de distribution56. Cette remarque est dailleurs conrme par ltude dAnderson et Tushman cite plus haut, qui a montr que, dans les industries concernes, la majorit des innovations radicales provenait des leaders du march. De mme, Rajesh Chandy et Gerard Tellis57, travers une tude systmatique des innovations radicales de produit ayant eu lieu dans les domaines des biens dquipement mnagers et du matriel de bureau (64 innovations tudies) ont montr que, aprs la Seconde Guerre mondiale, les innovations radicales provenaient le plus souvent des entreprises dj positionnes sur le march. Frank Rothaermel58, pour sa part, a montr, travers le cas des biotechnologies, que certaines innovations radicales remettaient certes en cause la base technologique de lindustrie, mais pas dautres types de comptences complmentaires, parfois difciles daccs pour les nouveaux entrants. Ces derniers sont alors incits nouer des accords avec les entreprises dj prsentes sur le march, qui peuvent ainsi capter une partie des revenus lis linnovation, ce qui leur laisse plus de temps pour sy adapter en acqurant les comptences technologiques ncessaires.
54. Voir notamment MARKIDES C., Strategic Innovation, Sloan Management Review, vol. 38, n 3, 1997, pp. 9-23. 55. MCEVILY S. K., DAS S. et MCCABE K., Avoiding Competence Substitution Through Knowledge Sharing, Academy of Management Review, vol. 25, n 2, 2000, pp. 294-311. 56. CHANDY R. K. et TELLIS G. J., The incumbents curse? Incumbency, size, and radical product innovation, Journal of Marketing, vol. 64, n 3, 2000, pp. 1-17. 57. Ibid. 58. ROTHAERMEL F. T., Technological Discontinuities and the Nature of Competition, Technology Analysis & Strategic Management, vol. 12, n 2, 2000, pp. 149-160.
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421. Il nen demeure pas moins que ces discontinuits technologiques sont toujours des priodes dlicates pour les leaders en place. Il semble en effet que les capacits dune entreprise innover de faon radicale dcroissent tout de mme avec son ge59. De plus, anticiper lavnement dinnovations radicales susceptibles de remettre en cause la situation sur le march est, nous lavons vu, particulirement difcile. En effet, les nouvelles technologies susceptibles de remplacer la ou les technologies prcdentes ne sont souvent introduites au dpart que sur des segments assez limits du march60. Par exemple, le pneumatique radial ne visait au dpart que les voitures sportives. Rsultat, les leaders utilisant lancienne technologie ne voient pas tout de suite le danger : leurs ventes peuvent continuer augmenter pendant plusieurs annes. Lapparition de la nouvelle technologie peut mme faire augmenter les ventes totales du produit de sorte que les tenants de lancienne technologie peuvent percevoir un effritement de leurs parts de march, mais pas une chute des volumes vendus. Mais, les pertes de part de march peuvent sacclrer brutalement : il est alors trop tard pour se lancer dans la nouvelle technologie dans de bonnes conditions, notamment lorsque la nouvelle technologie exige des comptences radicalement diffrentes de lancienne. 422. Cela peut expliquer61 que certaines entreprises aient refus lvidence jusquaux limites de la faillite lors de lapparition de certaines technologies. Foster62 cite le cas de la National Cash Register qui refusa dadopter llectronique dans ses machines jusqu ce que la part des machines lectromcaniques devienne marginale. Il est vrai que la part des machines lectroniques tait passe de 10 % 90 % de 1972 1976, donc que le phnomne fut assez rapide (les premires caisses enregistreuses lectroniques avaient toutefois t introduites auparavant). Cette entreprise avait dvelopp des comptences dans linformatique et avait, au dpart, largement les ressources ncessaires pour faire face ce revirement. Mais elle a ragi trop tard. La manire dont lavnement de la photographie numrique a branl les positions dune entreprise aussi bien implante sur son march que Kodak illustre ces deux aspects de manire spectaculaire (encadr n 6).
Encadr 6 Kodak et la photographie numrique Kodak est lune des entreprises qui a le plus souffert de lintroduction de la photographie numrique. Non seulement elle avait une position forte dans les ventes dappareils grand public, mais surtout elle tait de loin le premier vendeur de pellicule
59. SORENSEN J. B. et STUART T. E., Aging, obsolescence, and organizational innovation, Administrative Science Quarterly, vol. 45, n 1, 2000, pp. 81-112. 60. Voir FOSTER R., Linnovation Avantage lattaquant, Interditions, chapitre 6, 1986. 61. Les freins stratgiques la mise en uvre dinnovations technologiques sont davantage dvelopps au chapitre 1 de la partie 2. 62. Ibid., pp. 137-139.
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photographique (50 % du march, 25 % de son chiffre daffaires au dbut des annes 2000) et de services de dveloppement/tirage au monde (40 % de son activit avant le basculement vers la photographie numrique). Le succs des appareils photo numriques na pourtant pas t immdiat. Ces derniers ont longtemps t handicaps par un niveau de qualit mdiocre. Kodak a donc eu le temps de sorganiser pour constituer les comptences technologiques ncessaires, notamment dans le domaine de llectronique et du traitement informatique des images. Cette organisation na toutefois pas favoris lmergence de la photographie numrique comme un domaine dactivit majeur. En effet, au dpart, la R&D dans le domaine de limagerie lectronique tait dissmine au sein des diffrentes divisions proccupes principalement par limagerie chimique. Les responsables de lactivit Films avaient alors tendance simmiscer dans les projets lis llectronique. De plus, cette organisation posait des problmes de gestion des ressources humaines, les modes et le niveau de rmunration tant diffrents entre ingnieurs en lectronique et chimistes. En parallle, Kodak lanait une nouvelle technologie pour les appareils argentiques reprenant certaines des fonctions proposes par les appareils numriques (comme linscription de la date de la photo) et facilitant le chargement des pellicules, lAPS. Ces deux ractions sont assez classiques chez un leader : prparation lmergence de la nouvelle technologie, mais dans la structure existante, et amlioration de la technologie dominante en reprenant certaines des caractristiques de sa concurrente. Au tournant des annes 2000, les ventes des appareils numriques vont rellement dcoller, et mme dpasser en volume celles des appareils argentiques en Europe et aux tats-Unis en 2001. Kodak avait alors pris la mesure de la menace. Le groupe avait cr une division pour les produits lectroniques, avec sufsamment dautonomie pour conclure des alliances dans son domaine avec dautres entreprises et consacrait les deux tiers de son budget de R&D au numrique. Celle-ci savrera plutt performante signant quelques succs en matire dappareils photo numriques, crant des bornes de tirage pour ces photographies et des services performants par Internet (en achetant lun des pionniers de ce type de service : Ofoto). Mais il tait dj bien tard. Les ventes de pellicules photographiques commencrent chuter en 2001 pour ne jamais remonter. En dpit de sa prsence dans les services de tirage numrique, une partie importante des tirages sest dtourne vers les imprimantes jet dencre. Lessentiel de lactivit du groupe tait ainsi branl. Aprs un sommet prs de 16 milliards de dollars en 1996, le chiffre daffaires va smousser puis franchement chir : 13 milliards en 2001, peine plus de 8 milliards en 2007. Les rsultats vont seffondrer en 2001 (85 millions de dollars de bnces, en baisse de 95 % par rapport lanne prcdente) avant de tomber dans le rouge. En 2007, le chiffre daffaires de la division imagerie numrique slevait 2,5 milliards de dollars, celui des lms photographiques moins de 2 milliards. Plus inquitant encore : Kodak ne parvient pas raliser des bnces sur la photo numrique. Seules les rductions des cots, donc du
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personnel (62 000 quivalent temps plein en 2003, 51 000 n 2005) vont lui permettre de redresser progressivement des comptes qui restent toutefois dcitaires (de 1,2 milliard de dollars en 2005, de 250 millions en 2007).
Sources : DAY G. S. et SCHOEMAKER P. J. H. (2000), Innovez, que diable ! , Les chos, article tlcharg ladresse http://www.lesechos.fr/formations/management/articles/article_2_3.htm le 26 octobre 2001 ; Kodak survivra-t-il la n de la pellicule ? , Capital, septembre 2002, p. 52-53 ; rapports annuels de Kodak 2005 et 2007.
B. Limpact des innovations incrmentales

423. Les innovations radicales sont videmment celles qui sont le plus susceptibles de modier en profondeur les positions sur un march. La somme dun grand nombre de petites innovations incrmentales peut toutefois, sur le long terme, tre la source de gains de productivit et damliorations de la qualit des produits importants. William Abernathy et Kim Clark63 montrent ainsi comment la somme des innovations incrmentales (innovations rgulires selon leur terminologie, voir partie 1, chapitre 1) apportes la Ford T a permis, non seulement damliorer le produit lui-mme (dmarrage et clairage lectriques), mais galement den rduire considrablement le cot de fabrication (le prix passa ainsi de 1 200 dollars en 1908 290 dollars en 1926). Joe Tidd, John Bessant et Keith Pavitt64 donnent lexemple de Flymo, lun des plus gros producteurs de tondeuses gazon en Europe. Celui-ci compte avant tout sur des innovations incrmentales, dbouchant sur la possession de 70 brevets, pour crotre sur un march o la concurrence par les prix est trs vive. Ce ux permanent dinnovations lui permet en effet de concevoir des produits qui rpondent au plus prs aux besoins des consommateurs et qui sont perus comme tant de bonne qualit. Enn, dans le secteur des semi-conducteurs, les entreprises amricaines, davantage polarises sur linnovation radicale de produit, durent mettre en place des procdures damlioration de leur qualit de production lorsque leurs concurrents japonais commencrent leur prendre des parts de march de manire assez spectaculaire65. 424. Leffet sur les positions est alors souvent moins brutal (encore que le dernier exemple montre quil peut tre relativement rapide : les entreprises japonaises ont compltement renvers le rapport de domination sur ce march en une dizaine dannes). Mais une stratgie fonde sur linnovation continue peut, au l du temps,
63. ABERNATHY W. J. et CLARK K. B., Innovation: Mapping the Winds of Creative Destruction, Research Policy, vol. 14, 1985, pp. 3-22. 64. TIDD J., BESSANT J. et PAVITT K., Managing Innovation Integrating Technological, Market and Organizational Change, Wiley, 1997, p. 3. 65. LANGLOIS R. N. et STEINMUELLER W. E., Strategy and Circumstance: the Response of American Firms to Japanese Competition in Semiconductors, 1980-1995, Strategic Management Journal, 21, 2000, pp. 1163-1173.
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savrer trs payante, lexemple de Toyota, dsormais numro 1 mondial sur le march automobile tant probablement le plus spectaculaire.
Section 3 La technologie comme fondement de la stratgie

Aprs avoir montr que la technologie pouvait tre une source davantage concurrentiel ou au moins damlioration des performances pour toutes les entreprises, nous allons nous arrter un peu sur celles qui ont fait de la matrise de certaines technologies le fondement mme de leur existence, puis de leur croissance.
1. Le cas des start-up high-tech

425. Les jeunes entreprises de haute technologie constituent un type dentreprise un peu part, qui a suscit une attention soutenue des chercheurs comme des pouvoirs publics au cours de la dernire dcennie66. Les entreprises de ce type sont en gnral cres autour dun projet technologique par des ingnieurs ou des scientiques. Elles doivent alors trouver les nancements ncessaires pour raliser des investissements importants (essentiellement en R&D) dont on nest pas sr quils dboucheront un jour sur une activit rentable, do le mode de nancement trs particulier que nous avons dcrit dans le chapitre 4 (347 353). 426. La technologie y joue un rle central. Lune des difcults classiques rencontres par les start-up est dailleurs lacquisition des nombreuses comptences non technologiques ncessaires pour dvelopper et grer ses activits. En revanche, elles sont gnralement naturellement insres dans les rseaux scientiques et technologiques dont nous avons soulign limportance au chapitre 2 de cette partie. Cette logique technologique se retrouve aussi dans la manire dont elles quittent ce statut de jeunes pousses . Les quelques-unes qui russissent sortir du lot parviennent, soit se vendre auprs de grands groupes dominante technologique (lencadr n 4 prsente le cas de Cisco Systems), soit dployer leurs activits autour de ce noyau de comptences technologiques, selon une logique de bonsa , tudie dans la partie suivante.
2. La stratgie du bonsa
427. Face aux modles stratgiques mettant laccent sur les effets de taille et le cycle de vie des produits (telles que les matrices labores dans le sillage de celle
66. On pourra par exemple se rfrer BERNASCONI M., MONSTED M. et coll., Les start-up high tech, Dunod, 2000.
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du Boston Consulting Group) ou sur les caractristiques de lenvironnement (bien illustre par les travaux de Porter), se dveloppe de plus en plus un modle reposant sur les comptences de lentreprise67. Les travaux du GEST, dans les annes quatre-vingt, peuvent tre interprts comme prcurseurs en la matire. Ce groupe de chercheurs proposait en effet de construire la stratgie des entreprises autour du concept de grappes technologiques. Les auteurs68 dnissent ainsi le terme de grappe technologique : Le terme de grappe technologique dsigne une collection dactivits lies entre elles par une essence technologique commune. La grappe est forme dun ensemble daxes de valorisation, partant de la technologie pour aboutir des produits sur des marchs. La stratgie de lentreprise sera alors fonde sur le choix de technologies gnriques, cest--dire applicables de nombreux domaines. Le principe de ces stratgies peut tre reprsent par un arbre (ou un bonsa, pour reprendre lexpression dorigine de Marc Giget69), dont les racines seraient les technologies gnriques, le tronc, le potentiel technologique et industriel, les branches des secteurs et les feuilles des produits. 428. Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi70 prsentent lexemple de Sharp, qui dnit sa base de connaissances explicites autour du concept dopto-lectronique. Les efforts technologiques de lentreprise se concentrent sur quatre axes : le traitement, laccumulation (enregistrement), la transmission, les entres/sorties (interface). Les produits et projets de produit sont, eux, extrmement nombreux et vont des dtecteurs de lumire aux camras lectroniques en passant par lordinateur optique, les cbles optiques et les systmes de laser. 429. Les technologies gnriques constituent alors le socle de la stratgie de lentreprise. Les tentatives de diversication se font partir de ce socle. Peu importe quelles prennent la forme de produits dvelopps en interne ou dacquisitions externes, leur point commun reste cette rfrence aux technologies gnriques matrises par lentreprise. Salomon, en partant des xations de ski alpin, sest ainsi dploy dans dautres domaines comme les chaussures de ski alpin et de ski de fond, les skis, les vtements de montagne, le VTT ou les clubs de golf et ce partir de leur connaissance du monde du sport et des sportifs (la plupart des salaris sont des pratiquants) mais aussi de comptences techniques complmentaires dveloppes dans le domaine des matriaux composites, des plastiques, de la mcanique et des cuirs et tissus71.
67. Pour une synthse, voir par exemple ARRGLE J.-L. et QULIN B., Lapproche fonde sur les ressources in A. C. MARTINET et R. A. THITART (coord.), Stratgies Actualit et futurs de la recherche, Vuibert, 2001, pp. 273-288. 68. GEST, Grappes technologiques. Les nouvelles stratgies dentreprise, McGraw-Hill, 1986, p. 27. 69. M. GIGET, Euroconsult Les bonzas de lindustrie japonaise , CPE, tude n 40, Paris, 1984, reprise dans GEST, op. cit., p. 30. 70. NONAKA I. et TAKEUCHI H., La connaissance cratrice, De Boeck Universit, 1997, pp. 211-212. 71. MTAIS E. et MOINGEON B., Management de linnovation : le learning mix , Revue franaise de gestion, n 133, mars-avril-mai 2001, p. 119.
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430. Cette nouvelle manire de formuler la stratgie dune entreprise a le mrite de porter lattention sur les dbouchs potentiels dune technologie en dehors du secteur dorigine dune entreprise, qui peut tre lorigine dune dmultiplication des gains qui y sont lis. Il est vrai que cette dimension peut apparatre comme quelque peu nglige par les modles stratgiques traditionnels. Mais rduire les comptences de lentreprise ses connaissances technologiques et sa capacit les combiner au mieux serait galement rducteur. Les comptences commerciales, la connaissance du march sont, par exemple des lments importants, qui servent dailleurs de socle certaines entreprises de biens de consommation, comme Unilever. 431. Edward Roberts et Charles Berry72 ont propos un modle de slection des nouveaux marchs sur lesquels une entreprise est susceptible dentrer partir dune double entre, technologique et commerciale, en fonction de lhypothse que le risque dchec est nettement moins lev si lentreprise est dj familiarise, soit avec les lments commerciaux, soit avec les technologies utilises dans ce secteur. Dans les deux cas, la multiplication des units stratgiques (business units) grer peut toutefois conduire une complexication excessive de la structure qui risque, terme, de rduire lexploitation des synergies entre les diffrentes units. Lutilisation de lensemble des outils de valorisation dune technologie (octroi de licence, changes de technologies avec des entreprises dautres secteurs, etc.) peut nanmoins permettre dexploiter les multiples usages possibles dune technologie matrise par lentreprise, sans pour autant ncessiter une vritable diversication. 432. De plus, ce type dapproche peut servir de fondement une rednition du mtier de lentreprise. Smal At-El-Hadj73 donne de nombreux exemples de PME qui ont pu restructurer leurs activits autour de leurs comptences, prenant ainsi un nouvel essor ou chappant la crise de leur secteur dorigine. Notons que son approche intgre, au-del des technologies gnriques (dnies comme un espace de connaissances fondamentales), les savoir-faire lis aux processus de fabrication, de conception et logistique ainsi que les comptences commerciales, relis aux couples produits/marchs de lentreprise. Il sagit donc dune approche moins exclusivement technologique, plus intgrative et qui sappuie plus explicitement sur lapproche par les comptences (la mtaphore de larbre avec pour racines les comptences centrales core competencies de lentreprise avait galement t utilise par Prahalad et Hamel dans larticle qui a fait connatre ce courant, en 199074). Giget75 avait dailleurs lui-mme propos dintroduire ces comptences intgratives dans le
72. ROBERTS E. B. et BERRY C. A., Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success, Sloan Management Review, printemps 1985, pp. 3-17. 73. AT-EL-HADJ S., Larbre de mtier technologique support danimation stratgique , Gestion 2000, vol. 17, n 4, juillet-aot 2000, pp. 113-125. 74. PRAHALAD C. K. et HAMEL G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, mai-juin 1990, pp. 79-91. 75. GIGET M., Arbres technologiques et arbres de comptences Deux concepts nalit distincte , Futuribles, novembre 1989, pp. 32-38.
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tronc des reprsentations sous forme darbre, entre les comptences technologiques et scientiques (racines) et les produits (branches) dans ce quil nommait des arbres de comptences . 433. Quelle serve ou non dployer les activits de lentreprise sur divers secteurs, linnovation technologique apparat lissue des sections 2 et 3 comme un lment particulirement important de la stratgie des entreprises. Or, comme Alfred Chandler76 la montr depuis dj fort longtemps, stratgie et structure organisationnelle de lentreprise sont indfectiblement lies.
Section 4 Organiser lentreprise pour innover

Les liens entre structure organisationnelle et capacit des entreprises innover ont t tudis de manire continue depuis les annes soixante. Sans chercher lexhaustivit, nous en prsentons dabord les enseignements essentiels, avant de porter une attention particulire deux points importants dans le cas de linnovation technologique : le management des connaissances et la possibilit pour les grandes entreprises de mettre en place des structures spciques pour dvelopper des projets particulirement innovants.
1. Innovation et structures organisationnelles

434. Les premiers tudier les relations entre structures organisationnelles et caractristiques de lenvironnement ont t les tenants de lapproche contingente . Nous rsumons leurs apports essentiels avant dlargir des tudes plus contemporaines.
A. Lapproche contingente des organisations

Ce courant de recherche sest distingu dans les annes soixante en sopposant lapproche qui dominait jusque-l (et qui reste encore trs prgnante aujourdhui, mme si cest de manire plus nuance) selon laquelle il y avait, en management, une manire et une seule de faire les choses qui donnait des rsultats suprieurs ( one best way ). Ils vont notamment sappuyer sur ltude dorganisations confrontes des environnements diffrents, donc des besoins dinnovations diffrents, pour tayer leur argumentation. 435. Suite ltude dentreprises britanniques du secteur de llectronique, mene dans les annes cinquante, Tom Burns et G. M. Stalker77 concluaient ainsi que les structures organisationnelles destines faire face un environnement stable et
76. CHANDLER A. D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, MIT Press, 1990 (1re dition : 1962). 77. BURNS T. et STALKER G. M., The Management of Innovation, Oxford University Press, 2000.
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prvisible taient fondamentalement diffrentes des structures adaptes un rythme rapide de changement technique. Dans le premier cas, une structure mcaniste ou bureaucratique semble adapte. Les rles sont clairement dnis, les tches sont spcialises et les relations essentiellement verticales. La structure organique , elle, semble plus mme de favoriser le changement. Les rles y sont dnis de manire moins prcise, ce qui aboutit une perception plus large du champ du possible et les relations horizontales y sont tout aussi importantes que les relations verticales, facilitant la mise en place dun langage commun. Ces mmes auteurs montrent galement quen cas de changement du contexte dans lequel volue lentreprise, le basculement dun type de structure lautre est trs difcile, notamment en raison des jeux dacteurs des individus qui peroivent les changements comme une menace. La mise en place de laboratoires de R&D tait ainsi perue comme une menace par certains responsables des fonctions commerciales ou production, qui voyaient les chercheurs comme une lite susceptible de remettre en cause leur pouvoir, rendant dautant plus difcile le dialogue entre le dpartement R&D et le reste de lentreprise. 436. Paul Lawrence et Jay Lorsch78 ont toutefois montr quil tait possible de faire coexister dans une mme organisation des dpartements structurs de manire fondamentalement diffrente grce la mise en place de procdures de liquidation des conits. Cela implique notamment la mise en place de dpartements de coordination (dont la structure sera intermdiaire entre celle des dpartements fonctionnels), au pouvoir lev. Selon ces mmes auteurs, il est galement important que les dirigeants de chacun des dpartements aient le sentiment dtre couts pour chaque dcision.
B. Introduire de lorganique dans une structure mcaniste

437. Au-del des caractristiques dune structure organique et des mcanismes dintgration avec des dpartements la logique plus mcaniste, il peut tre pertinent de sintresser la manire dont une structure jusque-l conue pour faire face lenvironnement relativement stable de lhorlogerie avant lavnement des montres lectroniques a pu raliser une innovation majeure comme la Swatch. Lorsque lentreprise horlogre suisse ETA sest trouve confronte la concurrence exacerbe des entreprises asiatiques, favorise par lintgration de llectronique dans les montres, elle a ragi, sous limpulsion notamment de Ernst Thomke, nouveau managing director , en provenance de lindustrie pharmaceutique, par le lancement de cette montre originale. Mais cela sest traduit par un processus en plusieurs tapes. Ainsi, lune des tapes fondamentales du projet Swatch , avant de jeter les bases du produit lui-mme, a t de modier en profondeur lorganisation de manire favoriser la crativit. Cela sest traduit concrtement par la rduction du nombre de lignes hirarchiques, la lutte contre les excs de bureaucratie, des
78. LAWRENCE P. et LORSCH J., Adapter les structures de lentreprise, ditions dOrganisation, 1989.
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mesures dencouragement de la communication entre niveaux hirarchiques et entre dpartements, ainsi quun encouragement des salaris exprimer leurs ides et prendre des risques79. Cet exemple rete limportance de limplication des dirigeants dans la stratgie technologique des entreprises. Trs rapidement, Thomke avait dvelopp un projet visant raliser la montre la plus ne du monde, signiant clairement sa volont de sortir lentreprise ETA de lornire par linnovation technologique80. De mme, le GEST81 note que la place centrale de la technologie dans une entreprise se traduit souvent par la prsence de scientiques de haut niveau au sommet de la hirarchie ou dans les conseils dadministration. 438. Le problme est que, comme le note Pierre Romelaer82 : aucune entreprise na pour seul objectif le dveloppement des innovations . La comptitivit dune entreprise dpend galement de lefcience de ses processus oprationnels, dont les impratifs sont, sur certains points, contradictoires avec ceux de linnovation. Grard Koenig83 rsume ainsi le dilemme de la grande organisation : Dun ct les investissements non seulement patrimoniaux, mais aussi humains et organisationnels, poussent privilgier la continuit, de lautre les mutations de lenvironnement, les volutions de la demande et de la concurrence imposent le changement. Se pose donc la question de lintgration de la nouveaut dans le cadre de structures qui doivent ncessairement conserver une dose de continuit. 439. Le cas dentreprises multi-activits, organises par divisions autonomes illustre bien cette problmatique. chaque fois quune nouvelle opportunit souvre (par exemple une nouvelle catgorie de produits), se pose la question de la division laquelle attribuer le dveloppement de ce nouveau march. Lorsque le march ncessite le dveloppement de comptences dont ne dispose pas lentreprise et/ou que le potentiel du march est considrable au regard de la taille de lentreprise, la cration dune nouvelle division devra tre envisage. Lorsque les comptences sont proches de celles dune division existante, la nouvelle activit lui sera rattache. Mais dans des groupes o les activits sont de plus en plus souvent relies les unes aux autres par des synergies en matire de comptences, plusieurs divisions sont souvent potentiellement susceptibles de les accueillir.
79. ULLMAN A. A., The Swatch in 1993 in D. W. GISBY et M. J. STAHL, Cases in Strategic Management, Blackwell, 1997, pp. 40-61. 80. ULLMAN A. A., op. cit. 81. GEST, Grappes technologiques. Les nouvelles stratgies dentreprise, McGraw-Hill, 1986, p. 21. 82. ROMELAER P., Innovation, performances et organisation , Revue franaise de gestion, mars-avrilmai 1998, p. 97. 83. KOENIG G., Management stratgique Visions, manuvres et tactiques, Nathan, 1990, p. 363.
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Charles Galunic et Kathleen Eisenhardt84 ont montr, travers le cas dune grande entreprise prsente sur les secteurs de linformatique, de llectronique et des tlcommunications, que la logique conomique ntait alors pas la seule luvre. Des nouvelles activits taient ainsi attribues des divisions assez peu performantes plutt qu dautres divisions exhibant de bien meilleurs rsultats dont le prol de comptences tait au moins aussi adapt. Les auteurs y voient une logique sociale du type encouragez les petits et ceux qui sont dans le besoin et partagez la richesse . Mais cette logique sociale savre tout fait compatible avec une rationalit conomique et stratgique. Ces divisions avaient des performances mdiocres en partie parce quelles taient enfermes sur un march limit. De plus, ces faibles performances pesaient sur le moral de leurs salaris. Leur offrir lopportunit de dvelopper une nouvelle activit permettait de les sortir de leur enfermement et envoyait un signal dencouragement fort. linverse, coner ces activits aux plus performantes aurait pu se rvler risqu. Lattention des dirigeants est ncessairement limite. Larrive de la nouvelle activit dans leur division aurait donc pu soit se traduire par une attention insufsante pour cette nouvelle activit, ncessairement secondaire au dpart, soit au contraire par une forte captation de lattention au dtriment des activits les plus performantes de lentreprise. Un tel constat naboutit pas une recette simple du type : toujours associer les nouvelles activits aux divisions relativement peu performantes mais illustre au contraire la complexit des dcisions de ce type. 440. videmment, le problme de lallocation des activits aux diffrentes divisions nexiste pas si lentreprise est entirement organise par projets. Lun des exemples le plus souvent cit est celui dOticon qui a mis en place au dbut des annes quatre-vingt-dix une organisation dite spaghetti , forme de seulement deux niveaux hirarchiques (une dizaine de dirigeants et des projets) o chacun pouvait proposer un projet au comit des projets et des produits , puis le mener bien avec une grande libert (les chefs de projets pouvaient ainsi ngocier leurs salaires avec les membres de leur groupe de projet). Cette libert se retrouvait au niveau des salaris, libres de choisir quel(s) projet(s) ils participaient. Ces derniers taient fortement incits accrotre leur palette de comptences pour faciliter les interactions. Toutefois, si la mise en place de cette nouvelle organisation a effectivement concid avec une trs forte croissance du nombre de nouveaux produits lancs par lentreprise, suivie dune nette amlioration de ses performances nancires, elle a commenc revenir, ds 1996, une structure matricielle plus classique,
84. GALUNIC D. C. et EISENHARDT K. M., Architectural Innovation and Modular Corporate Forms, Academy of Management Journal, vol. 44, n 6, 2001, pp. 1229-1249.
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mme si elle restait trs dcentralise. Selon Nicolai Foss85, cela peut sexpliquer principalement par le caractre paradoxal de cette autonomie apparemment quasi-totale des projets et des interventions du comit projets et produits, qui les projets taient prsents tous les trois mois, et qui pouvait les rorienter ou mme les arrter. Cela a caus de nombreuses frustrations et une baisse de la motivation. La nouvelle structure prvoit dailleurs explicitement une moindre intervention des dirigeants une fois un projet lanc. Lauteur voque dautres dysfonctionnements, quil juge moins fondamentaux, mais qui viennent renforcer le premier : des problmes de coordination lis la libert laisse aux salaris de choisir leur projet, sans systme dvaluation adapt, des problmes de rtention dinformation lis la concurrence des projets dans lallocation des ressources de lentreprise. 441. Si lide dintroduire une forte dose de structure organique, voire de mcanismes de march, dans des structures classiques reste intressante et constitue la voie la plus souvent utilise, avec des dosages diffrents, par les entreprises, cet exemple rappelle quelle reste difcile mettre en uvre. Le 3 expose lune des modalits dapplication particulirement dveloppe de cette ide : lessaimage86. Mais il convient de revenir auparavant sur ce problme central voqu par Foss : le rle du partage des connaissances dans linnovation.
2. Le rle central du management des connaissances

442. Le management des connaissances dans une entreprise est appel jouer un rle central car cest la fois un moyen de maintien de la continuit (stockage), dexploitation plus tendue des connaissances des membres de lentreprise (diffusion) et de cration de nouvelles connaissances (innovation).
A. Innovation et chane de valeur centre sur le savoir

Michael Porter87, dans les annes quatre-vingt, avait propos de reprsenter les processus de lentreprise autour dune chane de valeur reliant les diffrentes activits de transformation des produits (de lapprovisionnement jusqu la mise disposition du client du produit et des services associs) et des fonctions support. Nous proposons de reprendre le principe mais de le centrer sur le management des savoirs (gure n 10).
85. FOSS N. J., Selective Intervention and Internal Hybrids: Interpreting and Learning from the Rise and Decline of the Oticon Spaghetti Organization, Organization Science, vol. 14, n 3, 2003, pp. 331-349. 86. Foss introduit dans son article une diffrence de nature entre lexemple de lorganisation spaghetti , quil qualie d hybride interne , de lessaimage, qui correspond un hybride externe . Certaines formes d intrapreneuship naboutissent pas la cration de socits autonomes. 87. PORTER M. E., Lavantage concurrentiel, Dunod, 1999.
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Figure 10 Une chane de valeur fonde sur le savoir88 Acquisition et cration de connaissances nouvelles Exploration
Recherche Veille technologique
Exploitation des connaissances existantes Exploitation

Incorporation aux produits et processus Vente (ex. transfert de technologies)
Intgration
Appropriation Combinaison Stockage Identification
Gestion des ressources humaines Systme dinformation Fonction administrative et financire
443. Lintrt dune telle reprsentation est de montrer la diversit des activits lies au savoir ncessaire pour crer de la valeur par linnovation technologique. Une entreprise doit, si elle ne veut pas se limiter des innovations incrmentales, mener des activits exploratoires, ce qui peut se traduire par des activits de recherche internes mais aussi par de la veille technologique. Pour tre intgres des produits ou procds nouveaux, les connaissances ainsi cres ou importes doivent passer par un processus de transition du niveau individuel au niveau collectif et du tacite au formel (et vice versa), appel spirale de la connaissance par Nonaka et Takeuchi89. Cest ainsi quelles seront combines aux savoirs disponibles. Le processus est videmment facilit si ces connaissances peuvent tre stockes pour tre utilises ultrieurement et identies pour pouvoir les retrouver en cas de besoin. Pour tre effectivement sources de cration de valeur, elles doivent ensuite tre incorpores dans des produits ou procds ou donner lieu une valorisation directe (transferts de technologie, licences, cessions de brevets). 444. videmment, la ralit est plus complexe. Les phases sinterpntrent. On ne cre pas de nouvelles connaissances uniquement dans les activits spciquement ddies cela, par exemple, mais aussi dans les activits courantes ou dans le cadre des projets visant dvelopper de nouveaux produits. Mais une telle prsentation permet davoir en tte les principales dimensions du management de la connaissance dans une entreprise innovante avant daborder les moyens concrets mis en uvre par les entreprises dans ce but.
88. Adapt de CORBEL P., Vers une chane de valeur centre sur le savoir ?, synthse des travaux en vue de lhabilitation diriger des recherches, Universit de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines, 2006, p. 34. 89. NONAKA I. et TAKEUCHI H., La connaissance cratrice, De Boeck Universit, 1997.
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B. Outils et approches du management des connaissances

445. Lorsque lon parle de knowledge management , limage qui vient le plus spontanment lesprit dans les entreprises est celle des outils fonds sur les technologies de linformation et de la communication. La description du systme de KM de Cap Gemini Ernst & Young faite par Emmanuel Mtais et Bertrand Moingeon90 illustre parfaitement cette approche. Elle est centre autour dun portail Intranet MyGalaxy qui permet daccder un bureau virtuel (comportant notamment des forums de discussion), didentier rapidement des comptences grce aux cartes de visite lectroniques remplies par chaque salari et de consulter les nombreuses informations disponibles sur le serveur qui concernent les offres de lentreprise, les outils et mthodes, les tudes de march, etc. La structure organisationnelle est oriente en consquence (nomination dun knowledge manager au niveau du groupe qui anime un rseau de knowledge editors, chargs notamment daider les salaris formaliser leurs connaissances), de mme que le systme dvaluation (qui tient compte de la contribution des salaris ces systmes). 446. Lapproche socio-organisationnelle du management des connaissances est souvent oppose cette approche dominante technique. Elle sintresse plus particulirement la dimension tacite (difcile exprimer de manire formalise) des savoirs. La connaissance y est nettement diffrencie de linformation : La connaissance nest pas une information interprte. Elle est tout la fois une comptence, substance et reprsentation, une aptitude assimiler, reproduire et gnrer91. Dans ce cadre, lapproche formalise du KM peut mme tre perue comme un facteur inhibant : Mais lentreprise cble souffre de sa froideur : elle ne prpare, ni naccompagne, lengagement humain ; elle est mal laise avec le travail non structur, ou avec la pense dveloppe dans le cours de laction92. 447. Un phnomne intressant occupe une place de plus en plus importante dans les travaux inspirs par lapproche sociale du management des connaissances, celui des communauts de pratique93. Il sagit de groupes informels de personnes ayant des centres dintrt proches et qui permettent la circulation de connaissances pratiques contextualises (et pas seulement des savoirs explicites). Patrick
90. MTAIS E. et MOINGEON B., Management de linnovation : le learning mix , Revue franaise de gestion, n 133, mars-avril-mai 2001, pp. 113-125. 91. BAUMARD P., Des organisations apprenantes ? Les dangers de la consensualit , Revue franaise de gestion, n 105, septembre-octobre 1995, p. 50. 92. Ibid. 93. Phnomne dont limportance a t notamment souligne par un article de BROWN J. S. et DUGUID P. (Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a Unied View of Working, Learning and Innovation, Organization Science, vol. 2, n 1, pp. 40-57).
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Cohendet et ses collgues94 mettent ainsi en exergue leur rle dintermdiaire dans les relations entre apprentissage individuel et apprentissage organisationnel. Ils montrent que ce dernier repose bien sr en partie sur les interactions entre diffrentes communauts hirarchiques (groupes fonctionnels ou mtiers et quipes, notamment groupes projet) mais aussi de manire croissante entre communauts autonomes , cest--dire communauts de pratique et communauts pistmiques. videmment, les liens entre communauts hirarchiques et autonomes comptent aussi beaucoup mme sils les dveloppent moins. 448. Ces deux approches principales se retrouvent dans le cas spcique de la capitalisation inter-projets. En effet, si elle favorise, comme nous lavons vu au chapitre 2 de cette partie, les performances en matire de dlais et de qualit du dveloppement de nouveaux produits, lorganisation en mode projet pose des problmes spciques en matire de capitalisation des connaissances. Aprs avoir appris travailler ensemble dans un contexte donn, les membres dune quipe projet sont redistribus dans plusieurs projets diffrents. lissue de ltude approfondie du cas dune multinationale prsente dans les secteurs des semi-conducteurs et des tlcommunications, Gilda Simoni95 montre que lorganisation peut pencher : soit dans la direction de la formalisation par documentation, avec pour bnces la formalisation dune mmoire du projet, des possibilits dauto-formation, lintgration plus rapide des nouveaux arrivants ; soit dans la direction de relations plus informelles, avec pour bnces llargissement des connaissances par apprentissages croiss et des possibilits accrues de ralisation personnelle au sein du groupe projet. On retrouve donc les deux orientations classiques : outils (notamment informatiques) et sociale (fonde sur les relations). Mais lauteur a galement identi un troisime type de mode de capitalisation, empruntant aux deux (utilisation de la documentation, mme si cest de manire moins sophistique que dans le premier cas ; niveau de relations sociales lev) et permettant de manire intressante lintgration de la capitalisation des connaissances des problmatiques plus larges, comme la gestion des ressources humaines ou les dmarches qualit, qui jouent un rle important dans la structuration des processus de ce troisime type dquipe. Elle montre ainsi que ces deux approches que lon oppose souvent peuvent aussi savrer complmentaires ou au moins tre utilises simultanment.
94. COHENDET P., CRPLET F. et DUPOUT O., Innovation organisationnelle, communauts de pratique et communauts pistmiques : le cas de Linux , Revue franaise de gestion, n 146, septembreoctobre 2003, pp. 99-121. 95. SIMONI G., Comment capitaliser les connaissances gnres par les projets de R&D ? , Grer et Comprendre, n 91, mars 2008, pp. 67-78.
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3. Un cas particulier : essaimage et intrapreneurship

449. Lintrapreneurship ou intrapreneuriat consiste permettre des salaris dune organisation de mener bien un projet dinnovation dans les mmes conditions que le ferait un entrepreneur, lexception de certains soutiens de lorganisation augmentant ses chances de succs. Cela se traduit, soit par la mise en place de structures de capitalrisque internes (on parle alors dessaimage96), soit par des projets ne donnant pas lieu la cration dune structure juridique spare, mais nanmoins mens de faon autonome. Lorganisation offre une assistance nancire, matrielle et intellectuelle au projet, mais cest l intrapreneur qui le mne son terme. 450. Ce dernier est en principe rmunr comme un entrepreneur, cest--dire sur la valeur que prend son projet. Des modalits plus souples sont toutefois mises en place par certaines organisations, de manire toucher un nombre plus important de porteurs de projet potentiels. Rosabeth Moss Kanter97 cite ainsi le cas dAT&T qui offre trois options ses intrapreneurs : conserver le statut antrieur et progresser au rythme normal de la rme (cette option na toutefois t retenue par aucune des entreprises internes du groupe) ; voir son salaire gel au niveau de son emploi antrieur jusqu ce que lentreprise engendre un cash-ow positif, que les investissements dAT&T soient rembourss, ou que certaines tapes dtermines en accord avec la direction aient t franchies. Les participants touchent alors une bonication qui peut atteindre jusqu 150 % de leur salaire (cinq des sept intraprises ont choisi cette option intermdiaire) ; verser une partie de son salaire au capital de lentreprise, en esprant rcuprer la mise lorsque lentreprise commencera faire des bnces : le salari est alors rellement transform en entrepreneur (deux quipes ont prfr cette possibilit). 451. Les modalits de gestion des start-up internes varient beaucoup dun groupe lautre, notamment en fonction de leur nalit stratgique. Robert Burgelman98 suggre ainsi de moduler le niveau dautonomie dun projet de ce type en fonction de son importance stratgique (plus celle-ci est leve, plus on tendra vers des relations hirarchiques classiques, les dirigeants du groupe suivant de prs lactivit) et de son degr de convergence oprationnelle (plus celle-ci est forte, plus les activits courantes seront intgres celle des activits existantes pour en exploiter les synergies). On obtient ainsi un continuum sur deux axes allant de lintgration directe la mise en place dune unit indpendante, qui peut tre lie au groupe par de simples relations contractuelles.
96. Notons toutefois que lessaimage, la diffrence de lintrapreneuriat, nimplique pas ncessairement que les projets proviennent de lintrieur de lentreprise. 97. KANTER R. M., Lentreprise en veil Matriser les stratgies du management post-industriel, Interditions, 1992, p. 305 et s. 98. BURGELMAN R. A., Stimuler linnovation grce aux intrapreneurs , Revue franaise de gestion, n 56/57, mars-avril-mai 1986, pp. 128-139.
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452. Lexemple de Xerox, dvelopp par Rak Loutfy et Lofti Behlkir99, montre bien comment un tel dispositif peut voluer dans le temps en fonction des dysfonctionnements constats. Xerox est souvent cite comme exemple dentreprise qui a su mettre en place des services de R&D performants mais pas en exploiter les inventions. Pour faire face cette incapacit valoriser au mieux la crativit de ses chercheurs, elle a compltement revu son organisation dans les annes quatre-vingt-dix. En 1995, elle cre une structure destine lancer les entreprises dont lactivit ne rentre pas dans le cadre de ses business units, la Xerox New Enterprise (XNE). XNE est fonde sur quatre grands principes : XNE cre des organisations indpendantes, fortement lies aux clients potentiellement intresss par les applications ; ces organisations seront de taille sufsamment faibles pour sintresser des marchs de petite taille ; les projets en question rechercheront leur march par un processus dapprentissage nimpliquant pas dinvestissements trop importants ; le but dXNE est de dvelopper les nouveaux marchs susceptibles de valoriser ces technologies de rupture. Si ces entreprises sont autonomes juridiquement et disposent de leur propre politique de rmunration (incluant des systmes de stock-options), elles restent fortement lies Xerox, qui prend en charge lensemble des aspects nanciers et scaux et conserve toujours au moins 51 %. Assez rapidement, il apparat donc ncessaire de mettre en place un systme de slection des projets. En 1996, Xerox cre le Corporate Innovation Council (CIC), complment charg de la veille technologique, de la slection des projets et de laiguillage de ces projets, soit vers les diffrentes divisions de lentreprise, soit vers XNE, soit vers lextrieur de lentreprise, avec, ou non, conclusion de contrats de licence. Ce systme permet de mieux valoriser les projets qui sincorporent mal dans les diffrentes divisions du groupe (de fait, la plupart des projets placs par le CIC au sein de ses divisions ont priclit, faute de nancements sufsants), mais pas ceux qui scartent franchement de sa stratgie. Xerox a en effet constat que le recours des socits de capital-risque externes conduisait sousvaloriser les technologies cres par le groupe. En 1999, le dispositif a donc encore t refondu avec la formation dune division Xerox Technology Enterprise, forme du Xerox Venture Lab (XVL), socit de capital-risque interne, et de la Xerox Intellectual Property Organization (XIPO), charge de grer la politique de licences. 453. Les exemples de projets ports par des intraprises sont trs nombreux. Les plus cits sont bien sr les succs, mais personne ne nie que le taux dchec est lev, ce qui est tout fait logique pour ce type de projets considrs comme trop risqus pour tre pris en charge directement par lorganisation (ou qui ne se situent pas dans la continuit
99. LOUTFY R. et BELKHIR L., Managing Innovation at Xerox, Research Technology Management, vol. 44, n 2, 2001, pp. 15-24.
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de sa stratgie100). Comme la remarqu Clayton Christensen101, les innovations qui posent le plus de problmes aux entreprises en place ne sont pas ncessairement celles qui incorporent le plus de contenu technologique mais celles qui ne sadressent pas leurs clients principaux, souvent en raison de performances infrieures. Dans ce cas, des structures isoles sont mieux places pour mettre en uvre de telles innovations : leurs ressources dpendront des nouveaux clients quelles parviendront trouver et non de la base de clients traditionnels de lentreprise. Elles chapperont ainsi la tendance naturelle dallouer prioritairement les ressources la satisfaction de ces derniers, qui rend souvent trs dlicate la position de ce type de projet innovant dans les structures habituelles. 454. Le premier PDA a ainsi t introduit par Apple en 1993. Celui-ci la considr comme un chec du fait quils nen avaient vendu que 140 000 exemplaires en deux ans. Cest pourtant beaucoup plus que le nombre dApple II vendus dans le mme laps de temps. Or, ce produit est celui qui avait assur la croissance de lentreprise la n des annes soixante-dix. Mais, entre-temps, Apple tait devenu une grande entreprise ralisant un chiffre daffaires de plusieurs milliards de dollars. Le Newton nen a jamais reprsent plus d1 %, do le sentiment dchec102. Mais une petite structure indpendante sen serait contente et aurait poursuivi lexprience en amliorant le produit. Le march des PDA dcollera partir des annes 1996-1997 avec le Palm Pilot. 455. Naturellement, ce type de systme nest pas exempt de limites. La dfense dune intraprise, comme pour toute innovation ayant un impact signicatif, devient vite une affaire politique. Devant les contestations et les jalousies que ne manquent pas de susciter de tels projets, la pression pour obtenir des rsultats immdiats est trs forte. Rsultat, on a trop tendance, selon R.A. Burgelman et L.R. Sayles103, se polariser sur la rapidit du dmarrage pour juger du succs de ce type de projet. Or, la croissance force risque de seffectuer au dtriment dun dveloppement en profondeur , permettant lmergence dune structure plus solide. 456. Lintrapreneurship apparat nanmoins comme un moyen potentiellement efcace pour combiner la exibilit organisationnelle propre aux petites structures et les ressources des grandes organisations. Alors quune petite start-up est idale pour susciter des innovations intressantes et pour voluer au gr des uctuations de lenvironnement, elle ne dispose gnralement pas des moyens lui permettant de tirer pleinement prot de sa crativit et de son positionnement. Rciproquement, une grande entreprise trs efciente, centre sur loptimisation de ses processus et sur la maximisation de ses rsultats nanciers, touffe le plus souvent ses employs innovateurs, sous prtexte quils pourraient mettre en cause son bel ordonnancement et perturber ses procdures104. Au-del de
100. BURGELMAN R. A., Interorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research, Organization Science, vol. 2, n 3, 1991, pp. 239-262. 101. CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, HarperCollins, 2000. 102. Ibid., pp. 149-151. 103. BURGELMAN R. A. et SAYLES L. R., Les intrapreneurs, McGraw-Hill, 1987. 104. FRRY F., Entreprises virtuelles et ralits stratgiques , Revue franaise de gestion, n 133, 2001, p. 28.
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son ct un peu caricatural, cette description illustre bien les avantages et les limites de chacun de ces types de structures105. Lintrapreneurship est potentiellement capable de fournir les ressources ncessaires ces petites organisations innovantes par nature et crer des procdures spciques pour les innovations qui ont pour caractristique de remettre en cause les structures en place des grandes organisations. Comme lillustrent les exemples ci-dessus, cest la mise en uvre de cet outil qui reste dlicate
Nos 457 460 rservs.
Bibliographie
I. Ouvrages sur les liens stratgie / innovation CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, Harvard Business School Press, Boston, HarperCollins, New York, 2000. GEST, Grappes technologiques. Les nouvelles stratgies dentreprise, McGraw-Hill, Paris, 1986. PORTER M. E., Lavantage concurrentiel Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, Dunod, Paris, 1999, 1re d., 1986. II. Ouvrages sur lorganisation des entreprises innovantes BURGELMAN R. A. et SAYLES L. R., Les intrapreneurs, McGraw-Hill, Paris, 1987. BURNS T. et STALKER G. M., The Management of Innovation, Oxford University Press, 2000, 1re d., 1961. KANTER R. M., Lentreprise en veil Matriser les stratgies du management post-industriel, Interditions, Paris, 1992. LAWRENCE P. et LORSCH J., Adapter les structures de lentreprise, ditions dOrganisation, Paris, 1989, 1re d., 1968. NONAKA I. et TAKEUCHI H., La connaissance cratrice, De Boeck Universit, Paris, Bruxelles, 1997. III. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin BROWN J. S. et DUGUID P., Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a Unied View of Working, Learning and Innovation, Organization Science, vol. 2, n 1, 1991, pp. 40-57. PRAHALAD C. K. et HAMEL G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, mai-juin 1990, pp. 79-91. TUSHMAN M. L. et ANDERSON P., Technological Discontinuities and Organizational Environment, Administrative Science Quarterly, vol. 31, 1986, pp. 439-465.
105. Notons que Frry utilise ces arguments pour illustrer les avantages des entreprises virtuelles . Leur transposition au cas des intraprises est imputable lauteur.
Chapitre 6
Management des technologies et socit
Plan du chapitre
Section 1 : Les principaux enjeux lis aux nouvelles technologies 1 : Le risque technologique 2 : Les relations progrs technique/emploi 3 : thique et innovation technologique Section 2 : Les moyens de gestion 1 : Ladaptation 2 : Les politiques dinuence
Rsum
La technologie a envahi nos vies quotidiennes. Les innovations ont touch toutes les facettes de notre vie jusquaux plus sensibles comme lalimentation et la sant. On condamne le progrs technique pour ses effets pervers (par exemple la pollution) mais on attend aussi de lui quil nous permette de conserver les avantages de notre mode de vie en rsolvant les problmes quil pose. Le management de linnovation technologique ne peut donc faire lconomie dune prise en compte de son impact socital. Ce chapitre propose un panorama des principaux enjeux associs linnovation technologique : le risque technologique bien sr, mais aussi son impact sur lemploi et, dune manire plus gnrale, les enjeux thiques. Il montre ensuite comment les entreprises peuvent y faire face.
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461. Linnovation est au cur mme de nos socits. Comme le remarque Andreu Sol1 : Lhomme moderne associe changement et progrs, changer et avancer. Impossible pour lui de ne pas vouloir changer, aller de lavant, progresser. Pour lui, le monde est comme un vlo : ne pas constamment avancer, ne pas toujours pdaler, cest tomber. Mais qui na pas eu peur lorsque son vlo, en descente ou avant un virage serr, semblait aller trop vite ? Le progrs technique nest pas toujours peru comme tel. Il peut faire peur. Lutilisation de machines na-t-elle pas conduit la perte de millions demplois et dshumanis une partie des postes de travail restants ? La technologie na-t-elle pas amen lHomme au bord du dsastre cologique ? Nest-on pas en train de jouer aux apprentis sorciers en manipulant les gnes des produits que nous consommons, en attendant peut-tre de sattaquer aux ntres ? Les dbats autour de linnovation technologique ont toujours exist et nont sans doute jamais t aussi prgnants. 462. Face aux proccupations croissantes de leurs clients sur ces questions, les entreprises ne peuvent pas (ou plus) ignorer limpact socital de leurs innovations. Sinon, les risques pour elles sont normes : dgradation de leur image, embargos, modications dfavorables de la rglementation Mme les ventuels adeptes dun management compltement cynique pourraient difcilement y chapper. Mais cela vient sajouter le fait quactionnaires et dirigeants sont des tres humains vivant dans le mme monde que nous. Sandrine Fernez-Walch et Franois Romon2 soulignent juste titre que ces enjeux sociaux de linnovation ne sont pas sufsamment pris en compte. Mais ils ny consacrent eux-mmes quun paragraphe. Sans prtendre en aucune faon puiser ce sujet trs complexe, nous tenterons dans ce chapitre daller un peu plus loin en rappelant les principaux enjeux pour les entreprises et en esquissant quelques pistes pour y faire face.
Section 1 Les principaux enjeux lis aux nouvelles technologies

Les questions sur les effets de linnovation technologique nont probablement jamais occup autant le devant de la scne mdiatique, ni une place aussi importante dans les rexions des cercles intellectuels. Les enjeux les plus souvent voqus sont les risques technologiques, les effets sur lemploi et, dune manire plus globale, les aspects thiques.
1. Le risque technologique
463. Le risque technologique nest pas lenjeu qui est apparu chronologiquement en premier. Il occupe toutefois une place de plus en plus importante au fur et mesure que le pouvoir potentiel des technologies, rel ou suppos, devient de plus en plus
1. SOL A., Crateurs de mondes, ditions du Rocher, 2000, p. 123. 2. FERNEZ-WALCH S. et ROMON F., Management de linnovation, Vuibert, 2006.
MANAGEMENT DES TECHNOLOGIES ET SOCIT
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important. Lutilisation des proprits de latome des ns militaires puis civiles a sans doute marqu une tape cl de ce point de vue. Aujourdhui, ce sont notamment les effets des manipulations gntiques rendues possibles par les progrs raliss dans ce domaine au cours des dernires dcennies qui suscitent le plus dinquitude, ainsi sans doute que les craintes associes aux bouleversements climatiques dont on sait aujourdhui avec certitude quils sont au moins partiellement dus lutilisation dun certain nombre de technologies polluantes qui sont au fondement de notre systme technico-conomique. Les risques lis aux nouvelles technologies dpassent de loin les seuls accidents possibles. Ils nont pas tous un impact potentiel important sur lvolution de lespce humaine et de son environnement mais peuvent changer en profondeur certaines caractristiques des socits. Cest pourquoi, avant de prsenter quelques-unes des rexions les plus marquantes sur le risque technologique, nous ferons un dtour par la question plus large de ltude des consquences sociales de linnovation.
A. Ltude des consquences socitales de lintroduction dinnovations

464. Comme lindique Everett Rogers3, les chercheurs qui sintressent la diffusion des innovations se sont assez rarement intresss leurs consquences long terme, pratiquement toujours supposes positives. Il existe pourtant un certain nombre dtudes de nature anthropologique montrant que les consquences de lintroduction dune technologie a priori fort utile peuvent tre in ne assez graves. Lintroduction des motoneiges dans une communaut du nord de la Finlande dans les annes soixante, tudie par Pertti Pelto4, lillustre bien. Elles procuraient un avantage majeur : la rapidit. Laller-retour vers les magasins permettant la communaut de sapprovisionner passait ainsi de trois jours cinq heures. Mais lintroduction a compltement boulevers leur mode de vie jusque-l centr sur le renne, la fois moyen de transport, de nourriture et base de la confection de vtements. Cest aussi avec les excdents de viande et de fourrure quils achetaient les autres produits dont ils avaient besoin. Les motoneiges ont dailleurs t initialement introduites pour la garde des troupeaux de rennes. Mais le stress engendr par ces machines a conduit une forte rduction du nombre de naissances. Paralllement, leur cot incita la population vendre davantage leur viande, donc en tuer davantage. Le nombre moyen de rennes par mnage tomba de 52 avant lintroduction des motoneiges 12 en 1971. Mais surtout, cette rpartition tait devenue trs ingalitaire : une seule famille possdait le tiers de tous les rennes et les deux tiers dentre elles en avaient abandonn llevage, se retrouvant le plus souvent au chmage. La motoneige a donc compltement dtruit le mode de vie de cette communaut et pas dans un sens trs favorable.
3. ROGERS E. M., Diffusion of innovations, Free Press, 2003. 4. Dont on trouvera un rsum dans ROGERS E. M., op. cit., pp. 437-439.
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465. Les effets dune innovation sur la socit sont en gnral trs difciles tudier. Il est dlicat disoler ses effets dautres volutions concomitantes. Certains sont directs, dautres indirects. Les consquences pour les adopteurs ne sont pas les mmes que pour ceux qui choisissent de ne pas ladopter ou ne peuvent pas ladopter (on a ainsi beaucoup parl dune fracture numrique entre ceux qui ont accs lInternet et les autres). Lune des consquences les plus courantes de lintroduction des innovations est dailleurs laugmentation des ingalits5. Les plus prompts adopter les innovations sont en gnral, pour des raisons de ressources nancires et daccs linformation, les classes les plus aises. Or, linnovation peut son tour tre lorigine de revenus supplmentaires pour les premiers ladopter (par exemple, laccs certaines professions ncessite des comptences en bureautique, quon aura dautant plus de chances davoir que lon possde soi-mme un microordinateur). Enn, lvaluation de tel ou tel effet reste subjective et dpend de ses valeurs. La mme consquence touchant les mmes personnes pourra tre perue positivement par certains et ngativement par dautres. Et sil est difcile de bien valuer a posteriori les consquences dune innovation, il est videmment encore plus difcile de les anticiper. Cest notamment sur ces bases que sest construit un courant critique envers linnovation technologique.
B. Le dveloppement dun courant critique de la technologie

466. Un vritable courant philosophique sest dvelopp mettant en garde contre les risques lis un dveloppement technologique sans limite. Les destructions de la Seconde Guerre mondiale (en particulier la bombe atomique) ont sans doute jou un rle important dans cette prise de conscience. Les progrs rcents de la gntique ont bien sr raviv ses craintes. Citons Hans Jonas6 : La thse liminaire de ce livre [Le Principe Responsabilit] est que la promesse de la technique moderne sest inverse en menace, ou bien que celle-ci est indissolublement allie celle-l. Elle va au-del du constat dune menace physique. La soumission de la nature destine au bonheur humain a entran la dmesure de son succs, qui stend maintenant galement la nature de lhomme lui-mme, le plus grand d pour ltre humain que son faire ait jamais entran. Selon lui, les volutions technologiques rcentes et surtout potentielles conduisent des questions que lhomme navait jamais eues se poser. Elles touchent en effet au contrle des comportements et au contrle mme de lvolution de lespce via les manipulations gntiques et les potentialits de prolongation de la vie quelle offre. Il en dduit la ncessit de poser les fondements dune nouvelle thorie de lthique, dont le cur ne serait plus la vertu mais le principe de responsabilit. Il propose notamment les bases logiques du principe de prcaution si souvent voqu. Compte tenu de lampleur des consquences dune mauvaise apprciation des consquences ngatives de lintroduction de nouveauts technologiques
5. Voir ROGERS E. M., op. cit., pp. 456-469. 6. JONAS H., Le principe responsabilit, Flammarion, 1995, p. 15.
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(lies au rythme lev de la planication humaine du progrs et la tendance aux processus dvolutions technologiques devenir autonomes, chapper la volont initiale de leurs instigateurs) : il ne sagit plus de peser les chances nies de succs et dchec, mais il sagit du risque dun chec inni en face de ma chance de succs ni qui ne peut tre soumise valuation7. Il en rsulte : quil faut davantage prter loreille la prophtie de malheur qu la prophtie de bonheur8. 467. Hans Jonas nest pas le seul reprsentant de ce courant critique. En France, Jacques Ellul, mme sil admet quil est impossible de trancher de manire globale entre effets positifs et ngatifs des technologies sur notre bien-tre, tant la dnition de ce dernier varie dune personne lautre9, dveloppe aussi une approche dominante critique. 468. Lun des arguments les plus utiliss concerne la complexit croissante des technologies, qui rend leurs effets dautant plus difciles anticiper. Cest lune des grandes craintes lies aux OGM par exemple : peut-on tre sr que des varits de crales conues gntiquement pour rsister certaines espces dinsectes, et permettant ainsi dutiliser moins dinsecticides, ne rendront pas ces derniers rsistants ? Nest-ce pas un effet qui a dj t constat dans le cadre de lutilisation massive de DDT, un produit chimique conceptuellement plus simple, pour lutter contre les moustiques porteurs de la malaria ?10 Do aussi les craintes souleves par les recherches massives actuellement menes sur les nanotechnologies11. 469. Sans en faire un prtexte pour rejeter toute nouveaut technologique (aprs tout, il nest jamais possible den anticiper toutes les consquences), force est de constater que ce type de logique doit nous interpeller. Nous allons prsenter de manire plus tendue dans la prochaine section les effets du progrs technique sur lemploi : dtailler un peu les relations en jeu ce niveau permet la fois de dvelopper les enjeux dune des problmatiques historiquement les plus cruciales lies lintroduction de nouvelles technologies et de montrer que si les seuls effets sur lemploi restent difciles pleinement anticiper, en dpit des nombreux travaux qui sy sont intresss, la matrise de lensemble des effets socitaux dune innovation tient de la gageure. Cela appelle donc une certaine prudence face aux discours faisant lapologie des seuls avantages des nouvelles technologies, en particulier lorsquils sont crits par des personnes directement impliques dans leur dveloppement12.
7. Ibid., p. 78. 8. Ibid., p. 76. 9. ELLUL J., Le bluff technologique, Hachette, 1988, p. 54. 10. Voir ROGERS E. M., op. cit., pp. 453-456. 11. Voir le dossier spcial quy consacre le n 1 (avril-mai 2007) de la version franaise de la revue Technology Review (dite dans son format amricain depuis 1899 par le MIT). 12. Citons titre dexemple la vision de la socit numrique par Bill Gates (GATES B., La route du futur, Robert Laffont, 1995).
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2. Les relations progrs technique/emploi

470. La question des liens entre progrs technique et emploi sest pose trs tt. Ds le XVIe sicle, on a vu se dvelopper des ractions hostiles au progrs technique et la machine (menaces contre Lee, inventeur du mtier tricoter les bas, grves dimprimeurs)13 souvent associes la crainte de perdre son emploi. Limpact des innovations technologiques sur lemploi mrite donc un dtour spcique. Nous examinerons successivement les effets quantitatifs et qualitatifs.
A. Impact quantitatif du progrs technique sur lemploi

471. La question des liens entre progrs technique et emploi se pose surtout au niveau des innovations de procd. Non que les innovations de produit aient un effet neutre : la substitution dun produit dont la production est par nature plus automatise que celle dun autre, par exemple, peut avoir des effets comparables ceux dune modication dun processus de production. Mais les travaux conomiques, lorsquils lincluent, lui attribuent le plus souvent un rle positif de stimulation de la consommation14. 472. Lauteur a dvelopp dans le cadre dune recherche sur limpact de lindustrie lectronuclaire sur lemploi, et partir dune synthse des travaux conomiques sur le sujet, un outil visant prvoir les effets de lintroduction dune innovation de procd sur lemploi15. Il est essentiellement fond sur les dveloppements des thories conomiques de la compensation. Les fondements de cette thorie peuvent tre attribus aux conomistes classiques et notamment Ricardo16. Celle-ci repose sur les effets positifs quengendre la hausse de la productivit sur les cots et les salaires, puis sur la dure du temps de travail, ces effets venant compenser les pertes initiales demplois. Alfred Sauvy17 popularisera ce raisonnement travers le concept de dversement. En effet, lintroduction de linnovation a en gnral un effet sur la productivit du travail, rduisant les besoins en emplois pour un niveau de production donn (ce qui explique les craintes associes ce type dinnovation). Il en rsulte une baisse des cots qui permettra alternativement ou simultanment de diminuer les prix et daugmenter les salaires, augmentant ainsi la demande. Une rduction du temps de travail tend, elle, attnuer les effets originaux sur la productivit. 473. Sur longue priode, le progrs technologique appliqu aux procds de production a sufsamment aliment la croissance pour compenser les pertes initiales
13. GILLE B., Histoire des techniques, Gallimard, 1978, pp. 640-642. 14. RAL B., La puce et le chmage, Seuil, 1990. 15. CORBEL P., Les relations progrs technique-emploi : le cas de lindustrie lectronuclaire, thse de doctorat en sciences de gestion, Universit de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines, 2000. 16. LORENZI J.-H. et BOURLS J., Le choc du progrs technique, Economica, 1995. 17. SAUVY A., La machine et le chmage, Bordas, 1980.
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demplois. Mais on ne peut tre sr que la compensation soit intgrale pour chaque innovation prise individuellement. La gure n 11 reprend les principales variables prendre en compte pour lvaluation de limpact dune innovation de procd donne, sachant quen ralit, les relations sont beaucoup plus complexes : leffet, par exemple, ne sera pas le mme si linnovation rduit la consommation dun intrant dont la pnurie bloque la croissance dautres secteurs ou dun produit intermdiaire dont le secteur concern est le principal consommateur et dont la production ncessite une main-duvre abondante. Figure 11 Synthse des principaux effets quantitatifs directs sur lemploi de lintroduction dune innovation de procd18
Autres facteurs de comptitivit Demande produit
Innovation de procd
Productivit du travail
Solde emplois en interne
Prix Solde emplois en externe
Rduction du temps de travail Investissement initial Salaires Consommations intermdiaires
Investissements complmentaires
Cette gure illustre galement le fait que les emplois ne sont pas ncessairement recrs l o ils ont t dtruits au dpart. Lintroduction dune nouvelle technologie peut donc se traduire par des suppressions dnitives demplois dans une entreprise ou dans un secteur, compense par la cration dautres emplois, de nature diffrente, dans dautres secteurs.
B. Progrs technique et volution qualitative des emplois

474. Tout comme pour dautres aspects, le progrs technique a simultanment t encens et accus des pires maux dans ce domaine. Cela peut sexpliquer par le fait que la qualit dun emploi ne se dnit pas facilement. Ce qui est positif pour certains sera peru ngativement par dautres. On a tendance assimiler qualit
18. Source : CORBEL P., La prise en compte des stratgies technologiques dans la cadre dune approche par les ressources et les comptences : un d pour les systmes de GPEC , Actes du XIIIe Congrs de lAGRH, Nantes, 2002, tome 1, p. 421.
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des emplois et niveau de comptence exig. Il a pourtant t montr que certaines personnes se satisfaisaient parfaitement dun travail monotone, mobilisant peu leur intelligence19. 475. Cela sexplique aussi par le fait que limpact du progrs technique sur les comptences mises en uvre dans les ateliers de production, puis dans les bureaux, na rien eu dhomogne et de continu. On considre par exemple que la mcanisation (prise en charge du maniement de loutil par les machines) a parfaitement accompagn la parcellisation taylorienne des tches, mme si on ne peut tablir une simple cause effet de lun lautre. On associe donc facilement cette premire phase lapparition de la gure de louvrier spcialis, se substituant en partie aux ouvriers qualis qui, eux, passaient souvent de la production directe aux fonctions de soutien (maintenance notamment). Mais on peut galement y associer la gure de lingnieur. Lautomatisation ajoute la prise en charge de fonctions manuelles, celle de tches intellectuelles simples (dtection de n de mouvement, rgulation de la vitesse). L, les analyses divergent fortement. Dun ct, certains mettront en avant la spcialisation encore plus pousse des ouvriers, devenus de simples lments suppltifs destins raliser les tches que les machines ne savaient pas encore faire ou faisaient encore moins bien que ltre humain. De lautre, on mettra plutt en exergue le fait que ce sont les tches les plus simples et rptitives qui sont automatises en premier, ce qui conduit un enrichissement du travail humain. Les systmes modernes automatiss, qui ont intgr de plus en plus de fonctions de contrle et peuvent, dans des cas extrmes, fonctionner en toute autonomie ds lors quil ny a pas dimprvu (on parle parfois dautomation pour distinguer ces systmes de ceux de la phase prcdente), font encore plus dbat. Ils ont tendance exclure purement et simplement lhomme du processus de fabrication direct (mme si cet idal nest que rarement atteint en ralit). Dans ces conditions, lhomme va-t-il tre cantonn des tches de contrle routinires ou pourra-t-il, au contraire, se concentrer sur les activits ncessitant des capacits de conception et de gestion de limprvu, souvent considres comme plus intressantes ? 476. En fait, dans tous ces cas, il convient de garder lesprit que les machines ne sont que des outils. Elles dterminent certes en partie lorganisation du travail, mais pas totalement. Le mme type de systme peut donc aboutir une rpartition diffrente des comptences et responsabilits. Christian du Tertre et Giancarlo Santilli20 lavaient montr par exemple dans le cas de la mise en uvre de deux systmes
19. Voir par exemple lexpos des thories de Walther (qui cherchait mettre en place des conditions telles que louvrier puisse raliser son travail de manire quasi-inconsciente, librant ainsi son esprit pour la conversation, lcoute ou la rverie) dans FRIEDMANN G., O va le travail humain ?, Gallimard, 1963, pp. 213 et 221. 20. DU TERTRE C. et SANTILLI G., Automatisation et travail, Presses Universitaires de France, 1992, pp. 113-118.
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dautomatisation exible chez Fiat la n des annes soixante-dix. Lun conservait les principes de lorganisation fordienne du travail et lautre la remettait en cause. Benjamin Coriat21 oppose deux modles dutilisation de ce type de technologies : lun pourrait tre assimil un taylorisme assist par ordinateur tandis que lautre tend revaloriser les comptences dans les ateliers. De mme, lapparition des ordinateurs dans les bureaux (et des outils bureautiques associs) a largement contribu faire disparatre certains emplois rptitifs et peu valoriss comme celui de dactylographe. Mais associer systmatiquement informatique et requalication serait aussi trompeur : Robert Reich22 rappelle que les emplois crs par les technologies de linformation ne sont pas uniquement des emplois de manipulateurs de symboles : La rvolution de linformation a rendu certains dentre nous plus productifs, mais elle a aussi donn naissance dnormes piles de donnes brutes. Ces donnes doivent tre traites dune manire monotone qui rappelle la faon dont les travailleurs la chane et, avant eux, les ouvriers du textile, traitaient des piles de matires premires dune autre sorte. 477. Ces outils donnent aussi la hirarchie des moyens de contrle redoutables du travail des salaris, ce qui nous amne directement aux aspects thiques soulevs par la mise au point et lutilisation de nouvelles technologies.
3. thique et innovation technologique

Il serait videmment impossible desprer traiter lensemble des problmes thiques poss par la mise en uvre dinnovations technologiques. Notre but est simplement ici de montrer quels types de problmes concrets les entreprises qui se veulent la pointe de la technologie peuvent tre confrontes. 478. La premire catgorie de problmes concerne la technologie elle-mme. Effectuer des recherches dans un domaine et, encore plus, les transformer en produits peut tre, en soi, considr comme choquant par une partie de la population, notamment lorsque cela touche certaines valeurs profondes. La manipulation gntique, par exemple, entre dans ce cadre. Nous avons voqu dans le chapitre 1 les difciles dbats du CCNE qui nit par ne pas trancher entre les promesses thrapeutiques associes lutilisation de ces mthodes et les risques de drives quelles peuvent amener. Les rsistances peuvent alors tre purement morales (ltre humain serait susceptible de changer le cours de la vie, acte en gnral rserv Dieu) mais aussi lies la crainte dune perte de contrle amenant des utilisations non dsires de la technologie. Cest plutt dans ce registre que se situent les critiques concernant les nanotechnologies. Mais ces dbats touchent aussi des produits et services dj disponibles et plus banals comme lInternet et la tlphonie mobile (crainte dune utilisation pour le contrle des personnes).
21. CORIAT B., Latelier et le robot, Christian Bourgois, 1990. 22. REICH R., Lconomie mondialise, Dunod, 1993, p. 161.
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479. La deuxime catgorie de problmes concerne la diffusion dune technologie. Celle-ci est considre comme positive mais nest accessible, au dpart, qu une partie de la population du fait de son prix. Cette situation est assez bien accepte ds lors quil sagit de produits secondaires mais pose de trs srieuses questions dthique ds lors que des aspects essentiels de la vie humaine sont en jeu. Il nest gure tonnant, ds lors, que lun des premiers sujets de cet ordre soit la diffusion des mdicaments. Le modle daffaires des grands laboratoires pharmaceutiques repose sur la protection par brevet des nouvelles molcules quils mettent au point. Parmi celles-ci, quelques-unes deviendront, aprs dix douze ans dtudes et de tests, des mdicaments. Ces derniers vont alors tre vendus un prix permettant de couvrir non seulement les cots de R&D qui leur sont directement associs, mais aussi ceux des nombreuses molcules qui ne deviendront jamais des mdicaments. Il en rsulte un prix lev, dont la charge revient essentiellement, dans les pays dvelopps, aux organismes privs ou publics dassurance sant. Ce prix implique aussi que les pays pauvres ne peuvent y avoir accs. Lorsque cela arrive pour un produit efcace contre une maladie mortelle ou fortement invalidante et largement rpandue dans les pays pauvres, le problme devient vident. Nous verrons dans la section 2 comment les laboratoires pharmaceutiques ont ragi face aux initiatives de certains de ces pays. 480. Enn, les problmes thiques peuvent toucher lutilisation de la technologie dans lentreprise. Nous avons dj soulign quil ny avait en gnral pas de dterminisme en la matire : une technologie peut tre utilise de plusieurs manires. Les problmes thiques se posent alors notamment lorsque lune dentre elles peut tre utilise pour renforcer le contrle. Il sagit alors den dnir les limites. Lutilisation de le-mail, par exemple, laisse des traces sur les serveurs informatiques, qui peuvent ventuellement tre rutilises pour analyser lensemble des messages envoys et reus de lentreprise, quils soient lis ou non aux missions des salaris. Certains pays ont mis en place des lgislations relativement protectrices pour les salaris, ventuellement accompagnes de structures spciques (la CNIL pour le contrle de lutilisation des bases de donnes dinformations personnelles en France). Dans dautres, les limites sont surtout rgies par les contrats et la morale.
Section 2 Les moyens de gestion

481. Les travaux en management stratgique sont traverss par deux approches antagonistes des relations dune entreprise et de son environnement. Pour certains auteurs, longtemps dominants, le succs des organisations dpend avant tout de leur capacit sadapter ce dernier. Les annes quatre-vingt-dix ont toutefois vu une forme de rhabilitation de linitiative, pouvant aller jusqu modier le contexte dans lequel on volue (voir partie 2, chapitre 3). Nous retrouverons ici ces deux
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conceptions appliques ce sujet spcique quest la prise en compte de limpact socital de linnovation technologique. 482. Ignorer les rticences que nous avons dveloppes dans la section 1 devient en effet de plus en plus risqu : dans une comptition mondiale que lon dcrit gnralement comme de plus en plus acharne, limage de lentreprise peut jouer un rle important. Or, un accident technologique, le retrait massif dun produit qui savre dangereux pour la sant ou la scurit des personnes, ou tout simplement lassociation avec une technologie qui fait peur (que lon pense lassociation entre Monsanto et les OGM), peuvent laltrer signicativement, et pour longtemps ; la combinaison des mdias de masse (tlvision notamment) et de moyens de tlcommunication permettant une nouvelle de se diffuser trs rapidement par effet de rseau (Internet) rend les consommateurs susceptibles de ractions plus rapides et massives quauparavant. Si les actions de boycott nont en gnral quun effet limit en quantit et dans le temps, rien ne garantit que ce soit toujours le cas ; un phnomne encore marginal mais en croissance ajoute une pression supplmentaire. On sait que les grands groupes mondiaux cots en bourse sont, depuis la monte en puissance des fonds de pension dans les annes quatre-vingt/quatrevingt-dix, sous une pression actionnariale accrue. A priori, cela joue plutt dans le sens dune recherche effrne du prot court terme, qui rend la prise en compte des aspects socitaux et thiques plus secondaires. Mais on voit se dvelopper depuis quelques annes des fonds de placement thiques qui ne mettent en portefeuille que des socits respectant un certain nombre de critres prdnis en matire de responsabilit sociale.
1. Ladaptation
483. Les entreprises peuvent tout dabord sadapter cette nouvelle situation. Cela conduit gnralement une volont afche de faire preuve dune relle responsabilit sociale, appuye par une communication intensive autour des actions en faveur du dveloppement durable et llaboration de chartes thiques. Derrire les discours toutefois, comment cela se traduit-il concrtement ? 484. Le premier type dimpact concerne les processus de dveloppement des nouveaux produits. Ceux-ci doivent de plus en plus prendre en compte des proccupations thiques. Cest particulirement vrai en matire dimpact environnemental. Les entreprises de nombreux secteurs sefforcent de prendre davantage en compte limpact cologique des produits quils fabriquent : cela passe notamment par la mise en place de dispositifs limitant la pollution pendant la dure de vie du produit (par exemple les ltres particules dans lindustrie automobile), ce qui passe souvent par une amlioration de ses performances en matire de consommation dnergie (moteur hybride dans ce mme secteur, ampoules basse consommation). Mais on prend aussi en compte ds la
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phase de conception la problmatique du recyclage, ce qui peut conduire dlaisser certains matriaux par exemple. On voit donc se dvelopper progressivement un ensemble de mthodologies destines favoriser l co-conception des produits. Et les aspects environnementaux ne sont pas les seuls en jeu. On peut par exemple citer les efforts raliss par LOral pour fabriquer des peaux articielles ayant des proprits les plus proches possibles de la peau humaine pour se substituer aux essais sur les animaux, impopulaires et bientt interdits en Europe. 485. Le deuxime concerne la diffusion des technologies. On voit encore peu dentreprises rester volontairement lcart de marchs pour des raisons thiques (dans le cas o elles auraient dvelopp les ressources et comptences pour y accder). Par contre, on commence voir des effets inverses. En effet, la pression est parfois forte pour que certaines technologies considres comme particulirement importantes pour le dveloppement ou la sant soient mises disposition de tous. Cest ainsi quen 1997, lAfrique du Sud a dcid de permettre la fabrication de versions gnriques de traitements contre le sida en dpit des brevets encore valables sur ces mdicaments. Les grands laboratoires pharmaceutiques ont dabord dcid de poursuivre lAfrique du Sud dans le cadre de lOrganisation mondiale du commerce (OMC). Mais devant les ractions suscites par cette dcision, ils ont abandonn les poursuites et certains dentre eux, dont le principal concern GlaxoSmithKline (GSK), ont mme annonc une srie de mesures visant favoriser le dveloppement de mdicaments spciques et leur diffusion dans les pays pauvres23. 486. La troisime concerne lutilisation des technologies. Les mesures sont alors trs diverses allant de la professionnalisation de la gestion des risques (dans sa dimension prventive comme dans la gestion de lincident sil survient pour limiter la fois la probabilit doccurrence et lampleur des consquences dun accident) jusqu la signature de chartes garantissant le respect de certains droits des salaris (en rapport gnralement avec lutilisation des TIC). Ce qui peut tre peru a priori comme une contrainte peut tre transform en atout. Il est possible en effet de construire un avantage concurrentiel sur le respect de certaines valeurs qui vont toucher une partie au moins de la clientle potentielle. Le cas de lentreprise anglaise de cosmtique The Body Shop illustre une telle stratgie (encadr n 7).
Encadr 7 The Body Shop : un avantage concurrentiel fond sur le respect de valeurs thiques The Body Shop constitue, selon les normes habituelles utilises dans le monde des affaires un succs incontestable. Partie dun petit magasin hippie cr Brighton en 1976 par Anita Roddick, lentreprise comptait, n 2006, 2 265 magasins (886 dtenus
23. Voir SMITH C., Corporate Social Responsibility: Whether or How?, California Management Review, vol. 45, n 4, 2003, pp. 52-76.
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en propre et 1 379 franchiss), 10 000 salaris (auxquels il faut ajouter 21 000 emplois indirects) proposant 1 200 produits dans 56 pays. Loriginalit de cette entreprise rside toutefois dans son orientation rsolument militante. Elle se prsente en effet comme un modle de rme thique, fonde sur des valeurs fortes. Cela se traduit notamment par ldition dun rapport sur les valeurs ( Values Report ) tous les deux ans. Le positionnement a dabord t celui dune cosmtique naturelle, cur de la communication qui a accompagn louverture de son premier magasin Londres en 1981. Mais cest surtout par sa prise de position contre les tests des produits cosmtiques sur les animaux partir de 1987 que lentreprise se fait remarquer. Elle embrasse aujourdhui un grand nombre de causes : campagne contre la violence la maison, programme Community Trade permettant dintgrer son rseau de fournisseurs des petits producteurs marginaux dans une logique de commerce quitable, dfense des droits de lhomme, de lenvironnement La sincrit des valeurs de lentreprise a parfois t mise en doute. Les produits de la marque, comme ceux de nombreuses autres marques de cosmtique au positionnement naturel , ne contiennent quune faible dose des ingrdients exotiques mis en avant dans la communication sur les produits. La part des produits chimiques traditionnels y reste prpondrante, ce qui soulve des dbats sur lambigut de sa position concernant les tests sur animaux. Ses produits nont certes jamais t tests de cette manire, mais une partie non ngligeable des ingrdients quils contiennent la t auparavant. The Body Shop nen reste pas moins la rfrence ds lors quil sagit de trouver des exemples de russite commerciale directement lie la RSE. Son rachat par le groupe LOral en 2006 traduit sans doute la volont de ce dernier de se tourner vers ce type de valeurs, certes pas compltement, mais au moins partiellement : Chez LOral, nous avons un immense respect pour les valeurs de The Body Shop et nous avons dj commenc regarder de quelle manire les marques du groupe LOral pourraient bncier de la longue exprience de The Body Shop indique Jean-Paul Agon, PDG de LOral dans le rapport sur les valeurs 2007. Quil sagisse dun intrt sincre pour des valeurs considres comme fondamentales ou dun simple repositionnement marketing reste un sujet de dbat que nous ne prtendrons pas trancher ici
Sources : ENTINE J., The Body Shop : Truth & Consequences, DCI, vol. 156, n 2, fvrier 1995, The Body Shop Values Report 2007.
2. Les politiques dinuence

487. Lentreprise ne subit pas ncessairement passivement son environnement. Elle peut donc essayer dinuencer lopinion des dcideurs et/ou des consommateurs dans un sens qui lui est favorable. Cela fait appel deux types de moyens daction complmentaires : la communication auprs du public : elle peut avoir pour objectif damliorer limage globale de lentreprise ou elle peut viser expliquer la position de
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lentreprise sur un sujet controvers. Monsanto avait ainsi lanc en 1998 une campagne de publicit dans la presse pour expliquer ce que sont la biotechnologie vgtale et ses avantages potentiels. Les recherches et les applications des biotechnologies sont vastes et constituent un formidable espoir : on tudie dj comment faire pousser des fruits et lgumes dans des conditions difciles, comment se passer compltement dinsecticides, comment faire pousser naturellement des fruits et des lgumes capables de nous protger des maladies. Bref, la premire vertu des biotechnologies est de contribuer lamlioration de lalimentaire et de la sant indique ainsi une publicit parue dans le Nouvel Observateur en juin 199824 ; les stratgies dinuence auprs des dcideurs ou lobbying. Les pressions de lopinion publique peuvent se traduire en rglementations contraignantes pour les industriels (rduction des seuils tolrs dmission de CO2 pour les voitures, liste limitative des substances chimiques autorises projet REACH , etc.). Les pressions des industriels visent en gnral limiter ces contraintes ou obtenir des dlais supplmentaires pour sy conformer (largument principal tant le maintien de leur comptitivit par rapport des concurrents internationaux non soumis aux mmes rglementations). Dans certains cas, ils peuvent au contraire pousser ladoption dune rglementation caractre thique ou social (les constructeurs automobiles franais avaient par exemple tout gagner de la mise en place dun bonus/malus cologique en France en 2008). 488. Modier les croyances des individus concernant les risques encourus du fait de lutilisation de telle ou telle technologie peut savrer particulirement difcile. Pour viter de remettre en cause le bien-fond de leur dcision initiale, ils risquent en effet de slectionner les informations qui vont dans le sens de leur attitude et de leur comportement originel. Ce sera notamment le cas si les consquences de ladoption dune technologie font dbat parmi les experts (comme, par exemple, pour le nuclaire ou les OGM). Si un consensus se dgage clairement et que des campagnes dinformation importantes remettent en cause cette stratgie dvitement de la confrontation aux donnes contradictoires, lindividu peut encore distinguer son cas de celui des autres (par exemple, il a dexcellents rexes qui lui permettent dadopter une conduite automobile qui serait effectivement dangereuse pratique par dautres)25. Cela signie que lattitude de dpart de la majorit de lopinion publique concernant les risques dune technologie donne peut avoir tendance se cristalliser. Cela peut notamment expliquer des perceptions durablement divergentes dun pays lautre concernant telle ou telle technologie (l encore, le nuclaire civil ou les OGM constituent des exemples types).
24. Publicit reproduite dans GABRIEL P., Lanalyse conventionnaliste applique la biotechnologie vgtale , Revue franaise de gestion, n 151, 2004, p. 42, auquel nous empruntons cet exemple. 25. Voir APPR G., Gestion des risques et information endogne , Revue franaise de gestion, n 162, 2006, pp. 63-76.
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489. Il nous parat intressant de nous attarder un peu sur ce dernier cas dans la mesure o laccueil rserv cette innovation en Amrique du Nord et en Europe diffre considrablement26. Patrick Gabriel27 a analys ces diffrences en utilisant pour grille de lecture la thorie des conventions. Aux tats-Unis, les OGM sont prsents comme un lment dune vaste rvolution technologique permettant, terme, de rduire la dpendance du pays aux inputs matriels, et notamment non renouvelables. Cest donc une technologie susceptible de prserver la prosprit et la domination des tats-Unis. Le fait que de grandes entreprises amricaines (Monsanto, Dupont de Nemours) soient en pointe dans ces domaines donne du crdit cette vision, susceptible de susciter ladhsion des principaux acteurs du systme, y compris ceux qui votent les textes lgislatifs (Snat) et les agences charges de veiller la scurit des citoyens (ici la Food and Drug Administration). Ces convergences sont entretenues activement via un lobbying actif (par exemple de lAmerican Soybean Association). Des tudes scientiques sont subventionnes, certains hauts responsables de la FDA ou du ministre du Commerce deviendront mme membres du service de planication stratgique ou du comit de direction de Monsanto Cela aboutit notamment, en 1991, une dcision trs importante du Snat amricain : ltiquetage des produits gntiquement modis nest pas obligatoire. LUnion europenne avait dentre adopt une attitude plus suspicieuse vis--vis des OGM, mettant en place un systme assez compliqu dexamen du dossier par de multiples commissions nationales, suivie de lavis dun des pays membres, puis de laccord des autres pays membres. Le contexte europen est diffrent, le consommateur, probablement inuenc par des affaires rcentes (prion, sang contamin en France) est plus mant vis--vis des organes de communication ofciels. Ds lors, une pression forte de lopinion publique pse sur les dcisions politiques, comme lillustre le moratoire de 2008 sur la seule varit de mas transgnique dont la culture tait autorise en France (hors exprimentations). Dans ce contexte, les campagnes de publicit comme celle lance par Monsanto en 1998 nauront pas les effets escompts, lopinion publique restant globalement hostile aux OGM. Finalement, la convention europenne va se cristalliser autour du principe de prcaution , avec des rsultats diamtralement opposs la convention amricaine. Cela se traduira par une lgislation beaucoup plus prudente (demandes dautorisation, longues priodes dessais, etc.) et exigeant plus de transparence (tiquetage). N 490 rserv.
26. Le passage suivant est adapt dun article prsent par M. Attara, P. Corbel, P. et J.-P. Nioche lors dun sminaire du rseau dchanges sur le management de linnovation (REMI) lcole des Mines de Paris en juin 2007 (ATTARA M., CORBEL P. et NIOCHE J.-P., Linnovateur comme entrepreneur politique : un essai de typologie , Sminaire REMI, Paris, juin 2007). 27. GABRIEL P., op. cit., pp. 31-49.
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Bibliographie
I. Ouvrages sur les aspects socitaux de linnovation ELLUL J., Le bluff technologique, Hachette, Paris, 1988. JONAS H., Le principe responsabilit, Les ditions du Cerf/Flammarion, Paris, 1990,1995. LORENZI J.-H. et BOURLS J., Le choc du progrs technique, Economica, Paris, 1995. ROGERS E. M., Diffusion of Innovations, Free Press, New York, 2003 (chapitre 11). SAUVY A., La machine et le chmage, Bordas, Paris, 1980. II. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin SMITH C., Corporate Social Responsibility: Whether or How?, California Management Review, vol. 45, n 4, 2003, pp. 52-76.
Partie
2
Linnovation, au-del de la technologie
Chapitre 1 Chapitre 2 Chapitre 3 Chapitre 4
Les aspects organisationnels des innovations technologiques Les innovations organisationnelles et commerciales Linnovation stratgique Les stratgies dinnovation
491. Nous avons jusquici insist sur la dimension technologique des innovations. Certes, le plus souvent les nouveauts introduites par les entreprises, quelles concernent leurs produits ou leurs procds de fabrication, comportent une telle dimension. Assimiler management de linnovation et management des ressources technologiques serait toutefois trs rducteur. Tout dabord, tout outil technique, aussi sophistiqu soit-il, comporte une dimension humaine et organisationnelle. Beaucoup dorganisations nont pas su tirer tout le parti de leurs investissements dans des quipements trs performants pour avoir nglig cet aspect. Le chapitre 1 a pour but dexaminer ces aspects. Nous nous y intressons toujours aux innovations forte dimension technologique mais pour examiner leurs liens avec lorganisation qui les accueille. Y seront dvelopps les interactions entre technologies et contexte organisationnel, les freins leur dploiement et les mthodes de conduite du changement. 492. Le chapitre 2 dpasse, lui, encore plus nettement le cadre de linnovation technologique en passant en revue les innovations dont le ressort principal est ailleurs : innovations esthtiques, de service, commerciales, organisationnelles ou mixtes. Nous verrons que la plupart des innovations dune certaine ampleur comportent en fait plusieurs de ces dimensions. Cela sera loccasion de revenir sur le rle de la technologie quand elle nest plus le moteur principal de lintroduction de nouveauts mais un simple outil, ainsi que de prsenter une approche plus systmique de linnovation.
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493. Linnovation stratgique consiste modier les paramtres essentiels qui conditionnent le succs sur un march. Au lieu de sadapter aux rgles du jeu, on les change. Ce type dinnovation attire une attention croissante de la part des chercheurs en management stratgique. Le chapitre 3 y est consacr. Nous commenons par rappeler en quoi une entreprise est plutt amene naturellement rester sur un chemin irrsistible avant de prsenter quelques exemples prouvant que cela na rien dune fatalit. Nous nous intressons alors aux implications de linnovation stratgique, a priori arme de dstabilisation des leaders, mais qui peut aussi tre utilise par ces derniers. 494. Le dernier chapitre de cet ouvrage est consacr aux stratgies dinnovation. Il ne suft pas dintroduire une nouveaut intressante, quelle quen soit la nature, pour en tirer des bnces. Cela nous amne lune des problmatiques les plus classiques du management de linnovation : celle de lavantage du pionnier. En quoi et quelles conditions tre le premier sur un march est-il un avantage par rapport aux suiveurs ? Cela nous conduit naturellement un dilemme qui se pose de nombreuses entreprises innovantes, partages entre la volont de favoriser la diffusion la plus large possible de leur produit ou procd et la ncessit de se protger des imitateurs. Enn, nous nous poserons la question de savoir si la capacit innover peut constituer lune des comptences fondamentales de certaines entreprises. Nos 495 500 rservs.
Chapitre 1
Les aspects organisationnels des innovations technologiques
Plan du chapitre
Section 1 : Nouvelles technologies et organisation 1 : Des technologies souvent structurantes 2 : Les technologies comme outils de changement organisationnel Section 2 : Manager les dimensions humaines et organisationnelles du changement technologique 1 : Les principaux freins au dploiement des nouvelles technologies 2 : Des exigences contradictoires 3 : Les mthodes de conduite du changement
Rsum
Ce chapitre sintresse au management des dimensions organisationnelles et humaines (certains diront des aspects soft ) lies lintroduction de nouvelles technologies. Nous commenons par rappeler rapidement en quoi ces dernires peuvent tre structurantes pour lorganisation et dans quelle mesure elles peuvent tre utilises comme outils de changement. Nous passons ensuite au management de ces dimensions dans le cadre de projets de mise en uvre de nouvelles technologies. Il est tout dabord ncessaire de bien identier quels pourraient tre les freins susceptibles dentraver cette dernire. La conduite du changement est ensuite rendue dlicate par la ncessit de respecter plusieurs exigences antagonistes simultanment. Nous passons en revue quelques-unes des plus importantes avant de prsenter les principes essentiels des mthodes de conduite du changement.
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501. Une entreprise ne fait pas que crer de nouvelles technologies. Elle incorpore galement les technologies des autres dans ses processus. Or, la mise en uvre de ces nouvelles technologies implique de prendre en compte le contexte organisationnel dans lesquelles elles vont arriver et quelles sont souvent censes modier. Aprs avoir rappel quelques lments fondamentaux sur les liens entre structures organisationnelles et technologies (section 1), nous identierons les principales sources de rsistance au changement et proposerons quelques moyens de les surmonter, moyens dont lutilisation est toutefois rendue complexe par lexistence dexigences contradictoires dans un tel processus (section 2).
Section 1 Nouvelles technologies et organisation

502. On sait depuis longtemps que les technologies ont une inuence importante sur lorganisation. De nombreuses tudes ont montr que linverse tait vrai galement, do le dveloppement de raisonnements en termes dinteractions entre les deux. Lintroduction de nouvelles technologies est susceptible de servir de fondement des changements organisationnels mais il faut se garder davoir une vision trop mcaniste et automatique de cette relation : les changements obtenus peuvent tre bien infrieurs ceux qui taient attendus ou mme tre radicalement diffrents.
1. Des technologies souvent structurantes

503. Nul doute que les organisations daujourdhui, et en particulier les entreprises, mettent les technologies au cur de leurs proccupations. Cela a longtemps concern surtout les processus de fabrication, comme nous lavions voqu dans le chapitre 4 de la premire partie (section 2, 3). Aujourdhui, tous les secteurs de lentreprise sont touchs avec lapparition dune nouvelle gnration de TIC.
A. La technologie au cur des systmes organisationnels

504. Dans les annes cinquante, une sociologue britannique, Joan Woodward, a men une enqute auprs dune centaine dentreprises industrielles anglaises1, centre sur leur organisation et leur structure. Son enqute lui a permis de dtecter des diffrences importantes dans ce domaine quelle a expliqu principalement par la complexit des technologies employes. partir dune chelle lorigine plus ne de systmes techniques de production, elle va aboutir trois grands types de systmes : ateliers de fabrication lunit ou en petites sries ( job shops ) : on y utilise des technologies relativement rudimentaires mais polyvalentes. Cette dernire
1. Nous nous appuyons ici sur la synthse de ses travaux ralise par Jacques ROJOT dans Thorie des organisations, Eska, 2005, pp. 100-102.
LES ASPECTS ORGANISATIONNELS DES INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES
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caractristique se retrouve chez les oprateurs qui ont un bon niveau de qualication et sont peu spcialiss. Ces systmes ont pour eux une forte exibilit ; systmes de production de masse : les technologies utilises y sont nettement plus sophistiques. Les machines sont beaucoup plus spcialises et les oprateurs, pour la plupart peu qualis, aussi. La productivit y est privilgie par rapport la exibilit ; systmes de production en continu : il sagit ici densembles trs intgrs de production, ncessitant des investissements trs importants. La priorit est de maximiser le taux dutilisation des capacits de production. On aura alors une organisation fonde sur la standardisation des procdures et utilisant des oprateurs trs qualis. 505. Cette tude a certes fait lobjet de critiques, dautres travaux en nuanant les rsultats. Mais le fait mme que la technologie soit au cur de systmes de production dont elle dtermine partiellement les caractristiques organisationnelles nest, lui, pas contest. Cela ne signie certes pas que ces relations sont unilatrales et sans souplesse. De nombreux travaux ultrieurs, notamment sous limpulsion de lapproche socio-technique du Travistock Institute vont montrer quune mme technologie peut donner lieu la mise en place dorganisations diffrentes. 506. Les approches dterministes des effets de la technologie nen ont pas moins continu dominer. Ce fut le cas notamment lorsquil a fallu analyser les consquences de linformatisation des entreprises. Cela a t vrai pour les phases successives de ce processus (apparition des mainframes, puis des mini-ordinateurs ; diffusion des micro-ordinateurs ; mise en rseau de ces derniers)2. Et on a retrouv les mmes prvisions de transformation de tout le systme conomique par Internet la n des annes quatre-vingt-dix au moment o seules les entreprises de la nouvelle conomie semblaient avoir de la valeur pour les investisseurs. Pourtant, les relations entre nouvelles technologies et organisation savrent particulirement complexes
B. Des relations complexes

507. Wanda Orlikowski3 lavait montr de manire particulirement convaincante en tudiant de manire approfondie lutilisation dun mme outil technologique (en loccurrence le logiciel de travail collaboratif Lotus Notes) dans trois contextes organisationnels diffrents. Dans lun dentre eux, les utilisateurs se servent de la technologie sans modier leurs processus de travail. Dans un autre, les structures ne sont pas modies mais les processus sont adapts : loutil permet alors une amlioration
2. Sur ce point on pourra par exemple se rfrer CHOMIENNE H., CORBEL P. et SAD K., Le management de lintgration des TIC dans les organisations : une comptence stratgique ? in A. BEN YOUSSEF et L. RAGNI, Nouvelle conomie, organisations et modes de coordination, LHarmattan, 2004, pp. 341-358. 3. ORLIKOWSKI W. J., Using Technology and Constituting Structures: A Practice Lens for Studying Technology in Organizations, Organization Science, vol. 11, n 4, 2000, pp. 404-428.
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de lefcience sans changement en profondeur. Enn, dans le dernier cas, la mise en uvre a abouti des changements organisationnels importants. Elle sest appuye sur cette tude pour introduire une distinction conceptuelle intressante entre la technologie en tant quartefact, indpendante du contexte dans lequel elle est utilise, et ce quelle appelle la technologie en pratique , cest--dire la manire dont les individus dans lorganisation lutilisent rellement. Or, cette dernire est inuence par le contexte dans lequel elle est mise en uvre. Il ny a donc plus simplement adaptation de lorganisation mais interactions entre les deux. 508. Ces travaux, inuencs par lapproche structurationniste propose par le sociologue britannique Anthony Giddens, bien quayant eu un cho particulirement important, sont loin dtre les seuls souligner la relative imprvisibilit de lutilisation effective dune technologie par les individus qui se lapproprient. De nombreux chercheurs se sont penchs sur ces interactions. Les facteurs qui inuencent lutilisation de la technologie sont nombreux et interagissent aussi entre eux, ce qui rend difcile la matrise totale du processus. Mais il nest pas sr que celle-ci soit souhaitable. Les utilisations non prvues peuvent aussi tre sources dinnovation. Valrie Beaudouin et ses co-auteurs ont ainsi montr le rle de la crativit de certains utilisateurs dans llaboration de lIntranet de France Tlcom4. Les principaux facteurs dtects sont les suivants : la structure organisationnelle : par exemple, si la structure est trs cloisonne, lintroduction dun outil de travail collaboratif a peu de chances daccrotre les changes entre les diffrents services ; la qualication des utilisateurs : celle-ci peut tre un obstacle pour lutilisation de certaines fonctions complexes. On voit toutefois souvent se former des systmes dentraide, les individus les plus laise avec un outil formant leurs collgues de manire informelle ; les intrts des utilisateurs : ces derniers vont chercher sapproprier loutil dans un sens qui sert leurs intrts stratgiques. David Mulhmann5 a ainsi montr comment des commerciaux ont russi neutraliser partiellement laccroissement du contrle sur leur travail li la mise en place dun outil de travail collaboratif impliquant la validation par une assistante des offres commerciales. Le systme a t contourn par des accords informels entre acteurs ex-ante. Par contre, ils ont davantage utilis des fonctions prvues pour tre plus secondaires, comme des systmes dalerte pour ne pas oublier de visiter certains clients ; le processus de mise en uvre : nous aurons loccasion dy revenir dans la section 2 (3, A).
4. BEAUDOUIN V., CARDON D. et MALLARD A., De clic en clic Crativit et rationalisation dans les usages des intranets dentreprise , Sociologie du Travail, vol. 43, n 3, 2001, pp. 309-326. 5. MUHLMANN D., Des nouvelles technologies limage des vieilles organisations , Sociologie du Travail, vol. 43, n 3, 2001, pp. 327-347.
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Cette complexit des interactions entre contexte organisationnel et utilisation des outils technologiques doit tre conserve en mmoire ds lors que lon souhaite utiliser ces derniers comme vecteurs de changement organisationnel, ce qui est souvent le cas dans les entreprises et, plus largement, dans les organisations.
2. Les technologies comme outils de changement organisationnel

509. La conduite dun changement organisationnel est une tche particulirement difcile. Non seulement on peut tre confront de multiples sources de rsistance, collectives ou individuelles, fondes sur des intrts rationnels ou des ractions motionnelles, mais une fois le changement accompli, il y a toujours des risques de retour en arrire. La technologie est parfois perue comme un moyen susceptible daider surmonter ces deux cueils, mais il ne faut pas la considrer comme un outil miracle qui permettrait de se passer dune mthode de conduite du changement adapte.
A. La technologie comme vecteur de changement

510. Pendant longtemps, les technologies et en particulier les logiciels ont ret lorganisation des entreprises. Chaque dpartement disposait de ses propres outils. Les annes quatre-vingt/quatre-vingt-dix ont toutefois vu merger une nouvelle catgorie doutils logiciels dont la vocation tait justement la transversalit. Il sagit la plupart du temps de faire fonctionner les logiciels sur la base des processus ou ux de travail ( workow ) traversant idalement plusieurs dpartements, voire dans certains cas, comme les logiciels de logistique intgre type SCM, les frontires de lentreprise. Les logiciels intgrateurs les plus rpandus dans les entreprises aujourdhui sont les progiciels de gestion intgrs ou ERP. Ces derniers ont pour vocation dunier les diffrentes bases dinformations de lentreprise de manire rendre les ux dinformations parfaitement uides tout en matrisant mieux ses processus. 511. Dans ces conditions, on comprend quil est tentant de sappuyer sur ces technologies pour instituer des changements visant justement mettre plus de transversalit dans les changes entre dpartements, voire remettre en cause les frontires de ces derniers. Loutil informatique devient alors le vecteur principal dune reconguration des processus (ou reengineering ). Il a potentiellement plusieurs avantages : il oblige expliciter les processus pour paramtrer le logiciel. Cela fournit une opportunit de rexion sur la pertinence de ces derniers, parfois appuye par les cabinets de conseil et les SSII chargs daccompagner la mise en uvre du logiciel ; il peut servir dappui largumentation sur la ncessit du changement : une fois la dcision prise de passer au nouvel outil, la rorganisation devient indispensable ;
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il peut servir imposer le changement : les procdures de validation et la traabilit des oprations offerte par ces outils permettent daugmenter le contrle sur les personnes qui seraient tentes de ne pas accepter la nouvelle organisation ; pour les mmes raisons, il peut empcher un retour aux anciennes pratiques, phnomne que lon constate souvent lorsquun changement na pas t men sufsamment en profondeur.
B. qui ne remplace pas un processus de changement bien men

512. En donnant limpression de rsoudre directement plusieurs des problmes dlicats lis la mise en uvre de changements organisationnels, loutil technologique (souvent informatique) peut conduire ngliger les autres aspects de la conduite du changement. Cette dernire est en effet un art compliqu, sur lequel il existe certes de nombreux travaux, mais pas de recettes simples valables quel que soit le contexte. Julia Balogun et ses co-auteurs6 nous le rappellent : Mais le processus de changement tend devenir si rapide et constant quil rend obsoltes toutes les soi-disant recettes universelles de gestion du changement. En ralit, aujourdhui et encore plus demain, ce qui est important ce ne sont pas les meilleures pratiques, exemples ou rfrences trouves lextrieur, mais les meilleures questions que le rformateur aura la sagesse et le courage de se poser. Ds lors, il est tentant de se replier sur les apparentes certitudes associes loutil technologique. 513. Or, si loutil peut effectivement venir en appui de la dmarche, il ne remplacera pas un processus de changement bien men. Lutilisation de loutil accentue en effet la dimension subie, voire coercitive du changement : on ne peut pas faire autrement, cest le logiciel qui veut a . Cela peut effectivement aider mettre en place le changement rapidement mais pas convaincre chacun de sa pertinence. Le risque est alors un manque de motivation aboutissant au mieux une utilisation routinire de loutil, au pire des ractions de rejet. Donc, non seulement les outils technologiques ne remplacent pas un processus de conduite du changement bien men mais leur mise en uvre amne au contraire le mme type de problmes, dont la gestion savre tout aussi complexe : comme tout changement, le processus de mise en uvre dune nouvelle technologie dans une organisation doit faire lobjet dune attention particulire. Cest ce que nous allons voir dans la section 2.
6. BALOGUN J., HOPE HAILEY V. et VIARDOT E., Stratgies du changement, Pearson Education, 2005, p. 213.
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Section 2 Manager les dimensions humaines et organisationnelles du changement technologique

514. Piloter un projet de mise en uvre de nouvelles technologies dans une organisation est un exercice dlicat. Avant de donner quelques enseignements des recherches qui ont t menes sur la conduite de ce type de changement, il convient de bien identier les freins potentiels et les contraintes dune telle introduction.
1. Les principaux freins au dploiement des nouvelles technologies

On assimile souvent les difcults de dploiement de nouvelles technologies la rsistance au changement souvent associe aux niveaux peu levs et intermdiaires de la hirarchie. Or, les rsistances commencent souvent au sommet de lentreprise. Nous tudions donc successivement les contraintes stratgiques, organisationnelles et individuelles. Nous ne diffrencierons pas les cas de mise en uvre de technologies dj disponibles sur un march (par exemple des logiciels) de lintroduction de technologies dveloppes par lentreprise sur un march (nouveaux produits) ou dans ses procds de fabrication mme si ce sont surtout les premier et troisime cas qui nous intresseront par la suite. Les enjeux ce stade sont en effet proches.
A. Les contraintes stratgiques

515. La principale contrainte stratgique tient gnralement au fait quintroduire une innovation radicale rend inutiles les investissements raliss dans le pass dans lancienne technologie. Les entreprises qui ont beaucoup mis sur cette dernire, tant en termes de Recherche & Dveloppement que dinvestissements matriels, ont parfois du mal balayer le produit de ces investissements pour laisser la place une technologie plus performante. Une innovation peut ainsi rendre obsolte certains quipements coteux. Le GEST7 expliquait ainsi les rticences des constructeurs automobiles abandonner lacier au prot des plastiques renforcs : [] le cot des transformations est lev : obsolescence prcoce des quipements, alors que beaucoup de constructeurs ont consenti rcemment des dpenses de modernisation ; ncessit de lancer de nouveaux modles ; risques de ractions dfavorables de la clientle ; cots sociaux de passage dune technologie une autre (reconversion technique et formation, recours accru la sous-traitance auprs de transformateurs de plastiques, rductions deffectifs) ; enn, inadaptation des rparateurs en tlerie automobile aux techniques de collage dlments en plastique.
7. GEST, Grappes technologiques. Les nouvelles stratgies dentreprise, McGraw-Hill, 1986, p. 64.
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516. Mais les investissements ne concernent pas uniquement les quipements. Richard Foster8 montre comment Du Pont sest fait prendre la position de leader par Celanese suite au remplacement du nylon par le polyester comme produit de base de la texture des pneumatiques. Du Pont tait pourtant lune des entreprises les plus en pointe dans le domaine des applications du polyester et avait fait pratiquer des essais concernant la texture des pneus (par le centre de recherche du dpartement nylon, dj fortement impliqu dans ce secteur). Les conclusions furent trs favorables au polyester. Mais compte tenu des sommes dj investies dans le nylon, Du Pont dcida de poursuivre simultanment dans ces deux voies. En face, Celanese concentra tous ses efforts sur le polyester, progressant alors plus vite que Du Pont. En cinq ans, celui-ci sempara de 75 % du march. 517. Nous pouvons retrouver le mme type dexplication pour les hsitations de Motorola concernant les technologies RISC (reduced information-set computing). Numro 2 sur le march des microprocesseurs CISC (complex information-set computing), technologie potentiellement menace par larrive de ces nouveaux microprocesseurs dans la seconde moiti des annes quatre-vingt, Motorola annona successivement quil envisageait de prendre une licence pour larchitecture SPARC de Sun Microsystems, puis de MIPS, avant de lancer son propre consortium. Cette valse-hsitation tait en fait largement lie aux luttes internes entre cadres chargs de dvelopper les microprocesseurs RISC et ceux chargs de dvelopper les microprocesseurs CISC9. Rsultat, Motorola est arriv relativement tard sur le march et son propre consortium ( 88-Open consortium ) a t assez rapidement cart10. Il a ni par rejoindre IBM et Apple pour concevoir et fabriquer les microprocesseurs Power-PC , qui ont longtemps quip les Macintosh. 518. Certaines innovations de ce type sont en outre susceptibles de rduire la taille du march. Nous avions dj cit dans le chapitre 5 le cas des pneumatiques carcasse radiale. Sylvain Lene et Christophe Midler11 citent le cas de lhydroformage, procd de mise en forme de lacier par un liquide trs haute pression. En poussant la logique jusquau bout dans le secteur automobile, cela pourrait conduire modier la conception de la carrosserie du vhicule en sparant la structure en acier ( space frame ) qui subit lessentiel des efforts, des autres lments de carrosserie, qui ne servent pratiquement plus qu lhabillage. Or, comme ces autres pices sont libres de certaines contraintes mcaniques, cela peut conduire utiliser dautres matriaux (aluminium, plastique) pour ces dernires. La mise en uvre dune telle innovation risquerait donc de cannibaliser
8. FOSTER R., Linnovation Avantage lattaquant, Interditions, 1986, pp. 123-125. 9. VANHAVERBEKE W. et NOORDERHAVEN N. G., Competition between Alliance Blocks: The Case of the RISC Microprocessor Technology, Organization Studies, vol. 22, n 1, 2001, p. 10. 10. Ibid., pp. 7-8. 11. LENFLE S. et MIDLER C., Stratgies dinnovation et organisation de la conception dans les entreprises amont , Revue franaise de gestion, n 140, septembre/octobre 2002, pp. 89-105.
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une partie du march. Usinor menait toutefois un ensemble dtudes exploratoires sur ce procd : en labsence dinnovation dans le domaine de lacier, la concurrence des autres matriaux pourrait sexercer sur lensemble du vhicule 519. Dune manire plus gnrale encore, cest la structure mme du march, donc sa capacit mettre les acteurs en position de raliser durablement des bnces qui peut tre remise en cause. Pour reprendre les lments danalyse introduits par Michael Porter12, lintroduction dune nouvelle technologie peut inuencer le pouvoir de ngociation des fournisseurs ou des clients, le risque darrive de nouveaux concurrents (par exemple en abaissant les barrires lentre du march) et peut amener directement des produits de substitution ou les rendre plus comptitifs. Une entreprise peut alors payer cher un avantage transitoire obtenu sur ses concurrents : Le rle du progrs technologique dans la modication de la structure dun secteur peut poser un problme de dilemme la rme qui envisage une innovation. Il se peut quune innovation qui accrot son avantage concurrentiel nisse par saper la structure du secteur, au moment o linnovation est reprise par les concurrents13. 520. Ces exemples montrent quil est souvent difcile pour une entreprise qui a une position solide (et rentable) sur un march dintroduire une technologie susceptible de cannibaliser cette position. Il est clair que des entreprises extrieures au march ou dans une position moins confortable hsitent moins utiliser des ressources importantes pour dvelopper ou dtecter de nouvelles technologies susceptibles de renverser la tendance. Parfois, le nouveau produit sadresse un march particulirement peu attractif pour les entreprises en place : volumes limits et marges infrieures. Le problme est que les performances de ces produits parviennent parfois ensuite samliorer sufsamment pour venir ensuite sattaquer aux entreprises en place14. Au moment de faire les choix stratgiques toutefois, une telle volution na rien de garanti. 521. Et mme dans le cas o lentreprise peroit clairement les opportunits et menaces vhicules par les nouvelles technologies, le dlai ncessaire pour rentabiliser les investissements peut parfois dcourager. Une technologie peut mettre longtemps avant de simposer vritablement. Lapplication des mmes critres de rentabilit quaux autres activits dun groupe risque alors de conduire ce dernier abandonner une activit prometteuse, sur laquelle il tait positionn. Day et Schoemaker15 citent le cas du magnat de la presse amricaine, KnightRidder qui avait tent des incursions dans la tlvision en 1978 et dans le cble en 1983, avant de se retirer de ces deux secteurs.
12. PORTER M. E., Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982. 13. PORTER M. E., Lavantage concurrentiel, Dunod, 1999, p. 216. 14. CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, HarperCollins, 2000. 15. DAY G. S. et SCHOEMAKER P. J. H., Innovez, que diable ! , Les chos, article tlcharg ladresse http://www.lesechos.fr/formations/management/articles/article_2_3.htm le 26 octobre 2001.
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522. Enn, il arrive galement quune entreprise dcide de lancer la nouvelle technologie, mais en prenant des prcautions visant viter de cannibaliser les produits fonds sur lancienne. Richard Langlois16 cite lexemple dApple, qui lance lApple III en 1980, mais en bridant ses capacits relles. Apple tait en effet ce moment port par le succs de lApple II. Lentreprise a cherch proter de lavantage li cette base installe en permettant lApple III de faire fonctionner lessentiel de la bibliothque de logiciels de lApple II par mulation. Mais ils prirent soin de concevoir la machine de telle sorte quen mode mulation , lApple III ne soit pas plus performant que lApple II. Seuls de nouveaux logiciels, incompatibles avec lApple II, permettraient dutiliser toutes les possibilits de la machine. Mais les dlais ncessaires llaboration des logiciels en question ajoute de graves problmes de qualit sur les premires versions condamnrent le produit ds son lancement. LApple III ne se vendit qu 65 000 exemplaires et ne reprsenta jamais plus de 3 % du chiffre daffaires. 523. Une autre contrainte stratgique importante concerne les comptences distinctives de lentreprise. Ainsi, par exemple, face lavnement de la montre quartz, les entreprises horlogres suisses ont-elles accentu leurs efforts de recherche dans la mcanique de prcision17, qui constituait leur comptence principale. Ce cas est loin dtre isol et son caractre rcurrent est mme soulign par James Utterback18. Marvin Lieberman et David Montgomery19 assimilent en grande partie linertie des entreprises en place sur un march et la difcult qui peut exister transformer des capacits existantes et dvelopper un nouvel ensemble de ressources fondamentales.
B. Les contraintes organisationnelles

524. Une entreprise construit peu peu des routines organisationnelles qui la conduisent normalement une plus grande efcience, mais peuvent dvelopper une certaine myopie dans sa faon dinnover. Cest ainsi quune tude de Jesper Sorensen et Toby Stuart20 avait montr que dans les secteurs des semi-conducteurs et des biotechnologies, la propension innover (mesure par le nombre de brevets) augmentait avec lge, mais que les entreprises avaient tendance au fur et mesure de leur vieillissement proposer des innovations qui capitalisaient davantage sur leurs innovations passes, se fondaient sur des bases technologiques de plus
16. LANGLOIS R. N., External economies and economic progress: The case of the microcomputer industry, Business History Review, vol. 66, n 1, 1992, pp. 1-50. 17. ULLMAN A. A., The Swatch in 1993 in D.W. GISBY et M. J. STAHL, Cases in Strategic Management, Blackwell, 1997, pp. 40-61. 18. UTTERBACK J. M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1994. 19. LIEBERMAN M. B. et MONTGOMERY D. B., First-mover (Dis)advantages: Restrospective and Link with the Resource-Based View, Strategic Management Journal, vol. 19, 1998, pp. 1111-1125. 20. SORENSEN J. B. et STUART T. E., Aging, obsolescence, and organizational innovation, Administrative Science Quarterly, vol. 45, n 1, 2000, pp. 81-112.
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en plus anciennes et servaient de moins en moins de base dautres entreprises pour innover (les innovations ayant moins dinuence sur le reste de lindustrie). Les innovations de ces entreprises tant de plus en plus nombreuses et de moins en moins radicales, cette tude tend conrmer les principes noncs par les conomistes volutionnistes selon lesquels le progrs technique a gnralement un caractre localis, qui conduit des trajectoires technologiques dont les entreprises deviennent dpendantes (concept de chemins irrsistibles ). 525. Mais les routines impliques en matire dinnovation ne sont pas seulement celles qui se rapportent aux processus de crativit et de dveloppement eux-mmes. Les processus dallocation des ressources peuvent aussi constituer des barrires linnovation radicale. Comme le souligne Clayton Christensen21, les processus dallocation bien conus conduisent logiquement slectionner les projets qui rpondent le mieux aux besoins existants des clients actuels de lentreprise, ou au moins de clients bien identis et non des innovations de rupture qui sadressent un march pas encore bien dni. Or, mme si une quipe dirigeante dcidait quil tait ncessaire de faire de temps en temps ce type de pari, il y a de fortes chances que les projets ne parviennent pas jusqu eux, les cadres intermdiaires ayant dj slectionn les projets qui prsentaient le meilleur rapport avantages/risques pour leur carrire. Largumentation de Christensen concerne prioritairement linnovation de produit. Mais elle peut tre tendue la mise en uvre de technologies radicalement innovantes quelles aient t cres ou non par lentreprise au niveau des procds de fabrication (au sens large, y compris les processus administratif ou encore de R&D22), cas qui nous intresse plus particulirement dans la suite du chapitre. Il cite dailleurs le cas des mini-aciries, qui utilisent une technologie diffrente des grandes aciries classiques, proposant un produit de moindre qualit un cot moins lev. Qui va proposer au PDG dun grand sidrurgiste dadopter une telle technologie ne permettant de satisfaire que la partie la moins lucrative du march ? Le problme est que, sans avoir pris cette dcision de manire dlibre, les sidrurgistes traditionnels sont de plus en plus cantonns aux segments les plus haut de gamme du march au fur et mesure que les amliorations de la qualit de lacier issu des mini-aciries leur permettent de monter en gamme. 526. La culture de lentreprise peut galement tre, dans certains cas, un frein au changement. Cest mme, selon John Wyman23, lobstacle le plus important la mise en uvre de vritables stratgies technologiques. Mais quappelle-t-on la culture dune organisation ? Selon Geert Hofstede24, la culture est une sorte de programmation
21. CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, HarperCollins, 2000, pp. 94-98. 22. La gntique peut ainsi tre considre comme une innovation de procd dans lindustrie pharmaceutique. 23. WYMAN J., Technological Myopia: The Need to Think Strategically about Technology, Sloan Management Review, t 1985, pp. 59-64. 24. HOFSTEDE G., Cultures and Organizations Software of the Mind, McGraw-Hill, 1991.
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mentale qui conduit une certaine perception de la ralit et se manifeste, au sein de groupe dindividus, par des valeurs, des rituels, des hros et des symboles communs. Cela sapplique aussi bien aux cultures nationales, quaux cultures organisationnelles, mme si ces dernires semblent plus ancres dans les pratiques et les premires dans les valeurs25. Or la technologie nest pas sans agir sur lidentit et la culture de lentreprise : sa place dans les discours ofciels, dans les mythes (importance des innovations dans lhistoire de lentreprise), les rituels (rcompenses pour les innovateurs) et les tabous (le silence concernant les checs technologiques de lentreprise) latteste. Cest donc une variable importante prendre en compte : une culture fonde sur une technologie particulire risque daccentuer la myopie technologique26 de certaines entreprises, tandis que dautres parviennent crer une culture de linnovation, qui devient alors un lment favorable. Charlan Jeanne Nemeth27 insiste pour sa part sur le ct cohsif de la culture de lentreprise, qui peut accentuer ces effets. Si, implicitement, les comportements dviants sont condamns dans lentreprise (signe dune forte cohsion), les points de vue minoritaires vont avoir du mal sexprimer, accentuant les effets de la myopie. linverse, une culture leur permettant de sexprimer et dtre entendus enrichit les rexions de perspectives varies, davantage susceptibles de gnrer des ides originales (phnomne appel pense divergente ). Une perspective communicationnelle permet en partie de faire la synthse entre ces deux approches : la communication est un processus dinteraction qui prend forme dans un contexte particulier, quil contribue construire28. Concrtement, force dinteractions, les acteurs apprennent, en quelque sorte, mieux se comprendre. Or, lintroduction dune innovation, technologique ou non, et dune manire gnrale dun changement, dstabilise ces routines de communication , ce qui peut contribuer accrotre les tensions entre membres de lorganisation. 527. Enn, il ne faut pas ngliger le rle dautres institutions internes comme les syndicats qui peuvent dans certains cas jouer sur les angoisses des salaris (nous avons tudi dans le chapitre prcdent limpact de linnovation technologique sur lemploi et la manire dont il peut tre peru) pour freiner lintroduction des technologies. Il semble par exemple que la mise en uvre de progiciels de gestion intgrs (ou ERP) ait t mal accueillie par certains syndicats, contrairement, par exemple, aux technologies Internet29.
25. Ibid., pp. 181-182. 26. WYMAN J., op. cit. 27. NEMETH C. J., Managing Innovation: When Less Is More, California Management Review, vol. 40, n 1, pp. 59-74. 28. GIORDANO Y., Laction stratgique en milieu complexe : quelle communication ? , in M.-J. AVENIER, La stratgie chemin faisant, Economica, Paris, 1997, pp. 137-164. 29. DE VAUJANY F.-X. et CLUZE G., La dynamique durgence dans le processus dadoption technologique : Le cas des technologies Internet , La Revue des sciences de gestion, Direction et Gestion, n 207, juin 2004, pp. 29-41.
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C. Les contraintes individuelles

528. Sur un plan plus individuel, le freinage de la mise en place dinnovations technologiques peut sanalyser de deux manires, soit sous langle rationnel (au sens de rationalit limite) des jeux dacteurs, soit sur un plan plus psychologique. 529. La premire analyse correspond celle de lanalyse stratgique de systme30 selon laquelle le pouvoir des individus est avant tout fonction de leur capacit grer lincertitude, notamment celle des autres. Cest une source de pouvoir au moins aussi importante que la rgle. Or, chaque innovation technologique importante modie les rapports de dpendance lintrieur de lentreprise. Des acteurs peuvent donc avoir intrt voir un projet technologique chouer, ce de manire tout fait rationnelle. 530. Si linnovation technologique modie les rapports de dpendance au sein de lentreprise, cest quelle peut remettre en cause en profondeur les comptences mettre en uvre. Par exemple, les systmes de CAO/DAO rduisent limportance des aptitudes au dessin au prot des capacits matriser un logiciel informatique31. Or, cela peut faire peur, surtout (mais pas seulement) lorsque lintroduction des nouvelles technologies se fait dans un contexte de rduction deffectifs. La perte de sens et le dsarroi, voire parfois la panique, que les ruptures logiques suscitent sont, on loublie trop souvent, des freins plus efcaces au changement que les intrts matriels et mme que les attitudes routinires que lon a coutume de dcrire dans les analyses de rsistance au changement32. 531. Dans la ralit, les deux aspects, rationnels et psychologiques, sont entremls. Comme lcrit Norbert Alter33 : Linnovation na ainsi rien dune action rationnelle, conomiquement fonde et pacique, elle correspond au contraire une trajectoire brise, mouvemente, dans laquelle se rencontrent intrts, croyances et comportements passionnels. 532. Les rsistances ont des chances dtre dautant plus fortes que linnovation remet en cause profondment le rle des personnes concernes dans lorganisation. W. Chan Kim et Rene Mauborgne34 donnent lexemple dun fournisseur de liquides de refroidissement pour lusinage des mtaux. Cette entreprise avait mis au point un systme expert permettant de rduire sensiblement le taux derreur dans le choix initial du liquide. Cette innovation comportait des avantages considrables : elle rduisait fortement la priode de ttonnement (essais de multiples
30. CROZIER M. et FRIEDBERG E., Lacteur et le systme, Seuil, Paris, 1977 et FRIEDBERG E., Le pouvoir et la rgle, Seuil, Paris, 1993. 31. Voir POITOU J.-P., Lvolution des qualications et des savoir-faire dans les bureaux dtudes face la conception assiste par ordinateur , Sociologie du travail, n 4-84, 1984, pp. 468-481. 32. CROZIER M., Lentreprise lcoute, Interditions, 1989, pp. 43-44. 33. ALTER N., Linnovation ordinaire, PUF, 2000, p. 7. 34. KIM W. C. et MAUBORGNE R., Stratgie Ocan Bleu Comment crer de nouveaux espaces stratgiques, Village Mondial, 2005, pp. 199-200.
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liquides) inhrente chaque transaction, coteuse en temps pour les commerciaux, comme pour leurs clients (immobilisation des machines). Mais les commerciaux de lentreprise, qui navaient pas t associs dans llaboration de cette innovation, ni mme informs de la logique associe ce changement, y virent la remise en cause de leur contribution la plus prcieuse lacte de vente. Devant la rsistance des commerciaux, le systme expert a d tre retir. Comme le rappellent Pierre Dussauge et Bernard Ramanantsoa35 : La technologie projette en quelque sorte lentreprise dans lavenir et cette projection dans lavenir est la fois gnratrice dangoisse et porteuse dune part de rve. Cest au management de rduire langoisse et daccentuer la part de rve tout en gardant les pieds sur terre.
2. Des exigences contradictoires

533. Le processus de mise en uvre dune nouvelle technologie doit rpondre des exigences a priori incompatibles. Ainsi, il est gnralement admis quelle sera dautant mieux accepte et utilise dautant plus efcacement que les salaris se la seront approprie, ce qui ncessite la fois du temps et une certaine latitude dans son utilisation. Mais en mme temps, un responsable de projet doit tenir les dlais les plus courts possibles (en dehors de lachat de lquipement ou du logiciel de base, lessentiel du cot dun projet de ce type se mesure en jours-hommes et augmente donc, taille dquipe donne, proportionnellement la dure de sa mise en uvre). Il doit galement, le plus souvent, veiller une certaine standardisation des pratiques au sein de lorganisation. 534. Dans le mme ordre dides, il est souhaitable dexprimenter la technologie sur des groupes de taille limite de manire en tirer des leons avant de la gnraliser la fois sur cette dernire (paramtrage notamment), sur les ventuels changements organisationnels mener en parallle et pour la conduite du changement elle-mme. Mais certaines technologies, forts effets de rseau, ne manifestent leur rel potentiel que quand elles sont largement diffuses. De plus, il a t montr que le transfert dun systme qui avait t fortement adapt un contexte dutilisation donn dans un autre contexte tait difcile36. Il sagit dun problme pour la diffusion dune technologie au sein dune entreprise ou dun groupe dentreprises. Cest aussi, notons-le au passage, une forme de protection contre limitation par des concurrents. 535. Enn, les salaris ont plus de chances dadhrer au changement si les objectifs sont clairs et la vision de ce quoi on veut aboutir prcise. Mais dans le mme temps, la proccupation de laisser une certaine libert dans lappropriation de la technologie
35. DUSSAUGE P. et RAMANANTSOA B., Technologie et stratgie dentreprise, McGraw-Hill, 1987, p. 203. 36. ORLIKOWSKI W. J., YATES J., OKAMURA K. et FUJIMOTO M., Shaping Electronic Communication: The Metastructuring of Technology in the Context of Use, Organization Science, vol. 6, n 4, 1995, pp. 423-443.
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par les acteurs et les jeux politiques quil est souvent ncessaire de dployer pour tenir compte des intrts des principales parties prenantes et des acteurs cls du changement impose de conserver une certaine souplesse, donc de ne pas tout xer dans le marbre ds le dbut du processus. Sur un grand projet, en prenant un langage militaire, il faut rester manuvrant [] un projet qui russit est un projet o les gens restent manuvrants cest--dire quon suit une ligne directrice, son objectif, mais [o ils] sont capables de sadapter, dimproviser, de contourner les difcults, den diffrer la solution plus tard parce quon peut vivre sans nous indiquait ainsi lun des responsables dun grand projet de dploiement dun logiciel de GRC dans une banque franaise. 536. Le responsable dun tel projet doit donc trouver un quilibre entre tous ces lments, quilibre qui a toutes les chances dvoluer dun projet lautre mais aussi au fur et mesure de lavancement de lun dentre eux. Il sagit donc dun quilibre instable o telle ou telle dimension va tre privilgie mais sans perdre de vue son oppos. Or, dans la pratique, il nest pas rare que lune des dimensions soit quasiment sacrie, par exemple le temps laiss lappropriation ou lexprimentation pour mettre laccent sur les dlais. Un dpassement dans ce domaine est en effet plus visible que les bnces quaurait pu apporter une priode dexprimentation plus longue. 537. Laccent sur la vitesse peut dailleurs avoir des raisons tout fait rationnelles mais aussi tre d une dynamique durgence qui altre les capacits de dcision des dirigeants. On adopte alors la technologie trs rapidement sous pression, parce que les concurrents ladoptent galement. Comme lont soulign Franois-Xavier de Vaujany et Grard Cluze37, cest gnralement un ensemble de facteurs qui engendrent une telle dynamique. Dans le cas des technologies Internet, leur omniprsence dans les mdias ; les sollicitations incessantes de lindustrie des TI ; lintrt des cabinets de conseil en stratgie38, qui y voyaient une opportunit daffaires ; et mme ltat, qui avait fait de la diffusion de lInternet une priorit nationale, y ont fortement contribu. Comme ces technologies taient par ailleurs plutt perues positivement par les salaris, les dirigeants ont dautant plus t emports par des comportements mimtiques. Ny avait-il pas dun ct les entreprises de la nouvelle conomie, les entreprises de demain, aux capitalisations boursires dlirantes et de lautre ces vieilles entreprises qui allaient disparatre si elles ne prenaient pas la mesure de cette rvolution ? La crise nancire de 2000-2001 a contribu calmer les esprits Le problme est que dans ce cas-l, les entreprises ont peu de chances dalimenter un avantage concurrentiel avec ces investissements. Tout le monde investit dans les mmes technologies et la mise en uvre se fait dans une telle urgence quelle a
37. DE VAUJANY F.-X. et CLUZE G., La dynamique durgence dans le processus dadoption technologique : le cas des technologies Internet , La Revue des sciences de gestion, Direction et Gestion, n 207, juin 2004, pp. 29-41. 38. Cela sest dailleurs concrtis par le rapprochement dentreprises orientes vers les TI et de socits orientes vers le conseil stratgique : IBM et PriceWaterhouseCooper, Atos Origin et KPMG, Cap Gemini et Ernst & Young
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une faible probabilit de donner lieu des applications originales, lies une forme dappropriation spcique de la technologie qui, elle, peut tre source davantage concurrentiel. 538. Ces exigences contradictoires ont bien sr des consquences sur les mthodes de conduite du changement, comme le montre le tableau ci-dessous. Tableau 5 Dilemmes et mthodes de changement
Caractristique prioritaire Vitesse Consquences sur la mthode Style directif, voire coercitif, diffusion du haut vers le bas Style directif, diffusion du haut vers le bas aprs ventuelles exprimentations locales Caractristique prioritaire Appropriation Consquences sur la mthode Style participatif, diffusion progressive aprs exprimentation Phases signicatives dexprimentation, grande libert dans les modalits de mise en uvre
Standardisation
Adaptation
539. Sauf dans des cas particuliers (par exemple lorsquune grave crise nancire oblige lorganisation changer trs rapidement), il est prfrable dessayer de combiner ces exigences apparemment contradictoires plutt que de choisir lun des termes de ces dilemmes et dignorer lautre. La partie suivante sattache dvelopper les mthodes visant justement combiner ces exigences.
3. Les mthodes de conduite du changement

540. Il serait illusoire, compte tenu de la complexit introduite par ces exigences contradictoires et la multitude des facteurs prendre en compte, de proposer une recette cl en main pour la conduite de lintroduction de nouvelles technologies. Le but de cette partie est donc, plus modestement, de donner quelques orientations, fondes sur les nombreuses recherches menes dans le domaine de la conduite du changement, et permettant, en se posant les bonnes questions, dlaborer (souvent au l de leau) sa propre mthode pour mener bien le projet dont on a la charge, en vitant au moins les erreurs les plus courantes.
A. Ladquation entre contexte organisationnel, mthode de changement et but vis

541. Comme nous lavons vu, la mise en uvre dune innovation technologique peut tre gnratrice dangoisse, donc de dysfonctionnements. De plus, elle peut remettre en cause les structures, formelles ou informelles, de lentreprise ce qui peut gnrer des
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jeux dacteurs plus ou moins favorables la mise en place de cette innovation. Dun point de vue plus gnral, la mise en uvre dune stratgie pose toujours la question des interrelations entre choix stratgiques et organisation. Il sagit donc, par un pilotage adquat du projet, dintgrer les lments stratgiques, organisationnels et humains dans loptique daugmenter ses chances de succs. Le but du pilotage stratgique du changement serait ainsi, selon Annie Bartoli et Philippe Hermel39 : de minimiser les risques derreur et de crer les conditions dune meillleure performance par un dveloppement de la cohrence du processus et de la rigueur des mthodologies daction . 542. Tout changement, quil ait un fort contenu technologique ou non, consiste passer dune situation de dpart une situation diffrente. Cette vidence nous rappelle que doivent ncessairement tre pris en compte dans les dcisions concernant la conduite du changement (donc dans le dosage des exigences tudies dans la partie prcdente) : la situation de dpart : les facteurs susceptibles dinuencer la mise en uvre du changement sont trs nombreux : structure du pouvoir, qualication des personnes concernes, culture de lorganisation, processus de travail, moyens de contrle. Il conviendra donc de commencer le processus par un diagnostic de la situation de dpart sur les dimensions juges essentielles ; la situation souhaite en n de processus : si la technologie introduite sinscrit dans la continuit de lexistant en cherchant simplement lamliorer la marge (changement incrmental), la mthode de conduite du projet prendra surtout appui sur les caractristiques identies lors du diagnostic de la situation de dpart. Sil sagit de mettre en uvre un changement touchant lensemble des lments du systme, les choix seront plus complexes. Une mthode de conduite sappuyant avant tout sur lexistant risque en effet dintroduire trop peu de changement, trop lentement, tandis quune mthode de conduite dj aligne sur la situation vise risque de conduire un rejet. 543. Cette difcult de dosage entre le poids de la situation de dpart et celui des buts du changement est bien illustre par Michael Gallivan40. Il sest intress au changement dans une grande compagnie dassurance qui avait utilis les TIC dune manire trs conservatrice jusqu la mise en place de technologies fondes sur une architecture client/serveur dans leur division systmes dinformation . Lun des buts de cette introduction tait de modier les rles et les comptences des salaris de cette division et leur culture de manire ce quelle soriente davantage vers ses clients. Le dilemme tait donc ici : faut-il conduire le changement sur la base des caractristiques actuelles de lorganisation, que lon pourrait qualier de bureaucratie classique ou sur la base de ce qui est recherch, cest--dire dans une orientation client (lutilisateur tant alors considr comme un client) ?
39. BARTOLI A. et HERMEL P., Piloter lentreprise en mutation, ditions dOrganisation, 1986, p. 17. 40. GALLIVAN M. J, Organizational Adoption and Assimilation of Complex Technological Innovations: Development and Application of a New Framework, The DATA BASE for Advances in Information Systems, vol. 32, n 3, 2001, pp. 51-85.
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Dans les faits, lintroduction de la technologie a t planie de manire centralise et a bnci de ressources nancires en formation importantes, dans un processus du haut vers le bas. On ne stonnera donc que modrment du fait que le projet a abouti un succs en termes de diffusion de la technologie, mais pas en termes de changement culturel. Peut-on pour autant dire quil sagissait dune erreur ? Si la direction avait modi le processus de mise en uvre pour quil corresponde mieux aux objectifs recherchs, le risque tait lev de se heurter des rsistances fortes, pouvant conduire au rejet des nouvelles technologies. Do la ncessit de trouver un juste dosage entre les deux formes dalignement (sur lexistant et sur le futur), dosage qui a de fortes chances dvoluer tout au long du processus. 544. Ce dosage va sappuyer sur un ensemble de ressources que le responsable du projet contrle au moins partiellement, soit directement du fait de sa position, soit du fait du soutien quil peut obtenir au sein de la hirarchie. Ces ressources sont notamment : la formation, qui nest pas ncessairement limite un simple enseignement des techniques ncessaires pour faire fonctionner la nouvelle technologie mais peut viser mieux faire comprendre les changements luvre, voire porter sur la conduite du changement elle-mme ; les possibilits dembauches temporaires (le temps de la mise en place de la technologie) ou dure indtermine de personnes au prol dtermin (l encore pas seulement par leurs comptences techniques mais aussi par leur capacit incarner ce que veut devenir lorganisation) ; les sanctions et rcompenses associes aux comportements perus comme (non) souhaitables. Celles-ci sont toutefois mener avec prcaution, une utilisation abusive amenant une utilisation contrainte de la technologie, sans conviction des oprateurs et sans appropriation, ce qui a peu de chances daboutir aux performances attendues. 545. Norbert Alter41 va plus loin en analysant limpulsion originelle de la hirarchie comme une simple incitation au changement. Ce sont bien les acteurs directement impliqus dans le changement qui vont faonner linnovation, en transformant lide initiale. La direction intervient nouveau en aval pour institutionnaliser les pratiques qui apparaissent conformes ses objectifs. Le processus se droule donc en trois phases : incitation appropriation institutionnalisation, la phase centrale tant celle pendant laquelle la direction sefface et laisse libre cours aux jeux dacteurs. Si son raisonnement est avant tout fond sur des exemples dinnovations organisationnelles, son application dans le cas de la mise en uvre de nouvelles technologies dans lentreprise conduit prconiser de laisser aux futurs utilisateurs une assez grande libert dans leur application de linnovation. Le pilotage du changement consiste alors essentiellement suivre les consquences de lapplication progressive
41. ALTER N., Linnovation ordinaire, Presses Universitaires de France, 2000.
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de la technologie par les utilisateurs (notamment pour viter quelle gnre des dysfonctionnements importants) et darbitrer les conits qui ne manqueront pas dapparatre entre dfenseurs du changement et dfenseurs du statu quo voire entre dfenseurs de plusieurs applications diffrentes de cette technologie dans un sens favorable aux objectifs de lentreprise. 546. Il sagit l dune vision qui minimise le rle de la direction dans limplmentation dinnovations. Or, ce qui est vrai pour des changements organisationnels lest probablement moins pour des innovations technologiques, moins mallables. Mais elle rappelle que la mise en uvre dune innovation na rien dun processus linaire se rduisant des choix stratgiques et/ou techniques imposs aux futurs utilisateurs. Et certains chercheurs rappellent que, si la technologie en tant quobjet physique est rarement aisment modiable en fonction du contexte dutilisation (sauf videmment pendant le processus de conception), lusage qui est en fait varie en fonction du contexte. Ds 1985, Dorothy Leonard-Barton et William Kraus42 suggraient dadopter une dmarche marketing et non une dmarche de vente dune technologie lintrieur dune organisation, la diffrence tant quune dmarche de vente commence avec un produit ni et une dmarche de marketing avec une analyse des besoins et prfrences des futurs utilisateurs. 547. Notons que ces interactions entre technologies, contexte et utilisation ne sont certes pas parfaitement matrisables mais peuvent tout de mme tre inuences de manire dlibre. Wanda Orlikowski et ses co-auteurs43 ont ainsi introduit le concept de mtastructuration pour dsigner la manire dont certaines personnes faonnent lutilisation qui est faite dune technologie par dautres personnes en agissant la fois sur le contexte dutilisation et la technologie elle-mme. Ce processus de mdiation des usages de la technologie comporte quatre grands types dactions : ltablissement du systme : le but est alors de faire en sorte datteindre une masse critique dutilisateurs. Lquipe tudie par Orlikowski et ses collgues, qui mettait en place un systme de Newsgroups pour faciliter la coordination dans le cadre du dveloppement dun nouveau produit dans une entreprise japonaise a commenc par le positionner par rapport aux autres moyens de coordination en parvenant convaincre les responsables de limiter leur porte (par exemple, les annonces importantes seraient dsormais faites en les postant sur le systme, les runions quotidiennes du midi ne servant plus qu les conrmer) et rendre obligatoire la consultation quotidienne de deux des groupes de discussion ;
42. LEONARD-BARTON D. et KRAUS W. A., Implementing New Technology, Harvard Business Review, novembre dcembre 1985 et dans MABEY C. et MAYON-WHITE B., Managing Change, The Open University, 1993, pp. 125-131. 43. ORLIKOWSKI W. J., YATES J., OKAMURA K. et FUJIMOTO M., Shaping Electronic Communication: The Metastructuring of Technology in the Context of Use, Organization Science, vol. 6, n 4, 1995, pp. 423-443.
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son renforcement : il sagit de dliser les utilisateurs en lancrant dans les habitudes de travail. Dans le cas tudi, le groupe en charge du systme de Newsgroups a post de multiples messages pour aider les utilisateurs (guidage, assistance) et a veill sa bonne utilisation (par exemple en rappelant lordre ceux qui postaient des annonces qui ne concernaient pas tout le monde dans le groupe annonces , au risque de le surcharger) ; son ajustement : le groupe a parfois t amen modier lgrement la technologie elle-mme pour quelle corresponde mieux aux besoins et aux contraintes des utilisateurs, en ajoutant par exemple la possibilit de rdiger en caractres japonais la rubrique sujet des messages, ce qui ntait pas possible au dpart (cela ne posait pas de problmes aux ingnieurs, mais en posait dautres catgories de personnel, ce qui explique que cela nait pas t pris en compte ds le dbut) ; le modier en profondeur, de manire pisodique. Pour permettre au systme de sadapter lvolution des besoins, des ajustements mineurs ne sufsent pas toujours. Dans le cas tudi, le groupe a mis en place des mdiateurs pour rguler le ux de messages sur les deux groupes de discussion dont la consultation tait obligatoire, changeant alors lesprit du systme pour viter sa saturation et a ouvert des groupes (ltrs aussi) de stockage de longue dure des documents de rfrence (alors que tous les messages seffaaient automatiquement au bout de trois mois) et de contact avec lextrieur, alors que le systme avait lorigine t conu comme un outil de coordination interne au l de leau. Le fait quil faille commencer par tablir la technologie dans son contexte dutilisation nous amne directement la logique qui sous-tend la majorit des mthodes de conduite du changement : celle de la diffusion pidmiologique.
B. Les stratgies pidmiologiques

548. W. Chan Kim et Rene Mauborgne, qui sintressent la mise en uvre de stratgies rellement innovantes44, conseillent de concentrer ses efforts sur quelques acteurs cls identis pour leurs capacits dentranement. Ds lors, lacceptation, voire la volont de changement, peut se diffuser en rseau, limage des pidmies. On sait en effet quun changement rencontrera presque toujours deux minorits : lune favorable, lautre dfavorable et une majorit dindcis (selon une distribution proche de celle propose par Everett Rogers45, voir chapitre 1). Il sagira donc de sappuyer sur la minorit enthousiaste pour convaincre la majorit. Parmi eux, certains sont positionns, du fait de leur fonction ou de leur personnalit, comme des leaders dopinion . Ils joueront alors un rle important, comme dans le cas de la diffusion dune innovation sur un march.
44. Leur propos dpasse donc le cadre de la simple mise en uvre dune nouvelle technologie. Les principes noncs nen restent pas moins valables dans ce cadre. Voir KIM W. C. et MAUBORGNE R., Stratgie Ocan Bleu Comment crer de nouveaux espaces stratgiques, Village Mondial, 2005. 45. ROGERS E. M., Diffusion of Innovations, Free Press, 2003.
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549. Concrtement, ce mode de diffusion du changement passe souvent par la mise en place de groupes et/ou de sites pilotes au sein de lorganisation. Cela permet de tester les nouveaux dispositifs en situation relle et donc de les amliorer avant leur gnralisation. Ces sites et ces groupes servent galement dexemples aux autres sites et groupes, fournissant ainsi un argument contre ceux qui considreraient le changement en question comme difcile mettre en uvre ou non pertinent en termes defcacit. Les personnes ayant expriment les nouveaux outils ou la nouvelle organisation peuvent se transformer en champions du projet, prchant la bonne parole auprs de leurs collgues. En apparence, ce type de mthode permet de conjuguer la ncessit de sapproprier les technologies et de les adapter au contexte organisationnel (phase dexprimentation) et la pression vers la standardisation (phase de gnralisation). 550. Notons quil est possible de jouer sur les effets symboliques dun produit technologique, ds lors quil est positif. Disposer dun quipement technologique peut parfois tre peru comme une distinction par les salaris. Comme le disent Franois-Xavier de Vaujany et Grard Cluze46 : Cest notamment le cas lorsque les nouveaux outils sont appropris comme des vecteurs de valorisation, des sortes de mdailles au sein de lorganisation destines distinguer ceux qui sont inclus, dans le coup, up to date, des autres, les exclus. Cette remarque ne fait-elle pas cho la perception par les cadres du fait davoir son Palm dans les annes quatre-vingt-dix ou son Backberry dans les annes deux mille ? 551. Comme le soulignent Julia Balogun et ses co-auteurs47, cette mthode de conduite du changement a galement ses inconvnients : le transfert dun site lautre nest pas toujours aussi simple quil y parat, du fait par exemple de spcicits locales ; le dlai de lexprimentation donne aussi du temps aux opposants de sorganiser (nous ajouterons quen cas de difcults de mise en uvre, cela peut galement leur fournir des arguments) ; la priode dincertitude pour le personnel est allonge par rapport aux mthodes imposant trs vite tout le monde un changement venu du sommet de lentreprise ; lutilisation de systmes parallles diffrents peut poser des problmes organisationnels ou techniques. Il faut ajouter que ce type de mthode sadapte assez mal aux cas o les externalits de rseau sont fortes. Pour prendre un exemple caricatural, mettre en place un systme de messagerie lectronique purement local a peu de sens. Lutilisation mme de certaines
46. DE VAUJANY F.-X. et CLUZE G., La dynamique durgence dans le processus dadoption technologique : le cas des technologies Internet , La Revue des sciences de gestion, Direction et Gestion, n 207, juin 2004, p. 33. 47. BALOGUN J., HOPE HAILEY V. et VIARDOT E., Stratgies du changement, Pearson Education, 2005, pp. 31-32.
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technologies na de sens que si le nombre dutilisateurs est sufsant : cest ce qui explique que lune des premires tapes du groupe charg de la mise en place dun systme de Newsgroups dans une entreprise japonaise (voir partie A) a d mettre une certaine dose de coercition (obligation de consulter deux des groupes de discussion au moins une fois par jour) ds le dbut du processus de diffusion48. 552. Globalement, il est impossible de tirer de cette analyse une recette-miracle qui assurerait le succs dun projet impliquant un changement technologique. Mais nous suivrons Bartoli et Hermel49 qui mettent en exergue trois points qui nous semblent effectivement tre des facteurs cls de succs : une approche intgre cohrente ; un pilotage effectif du processus de changement ; une connaissance et une pratique du dosage.
Nos 553 560 rservs.
Bibliographie
I. Ouvrages sur la conduite du changement ALTER N., Linnovation ordinaire, Presses Universitaires de France, Paris, 2000. BALOGUN J., HOPE HAILEY V. et VIARDOT E., Stratgies du changement, Pearson Education, 2005. BARTOLI A. et HERMEL P., Piloter lentreprise en mutation Une approche stratgique du changement, ditions dOrganisation, Paris, 1986. CROZIER M. et FRIEDBERG E., Lacteur et le systme, Seuil, Paris, 1977. FRIEDBERG E., Le pouvoir et la rgle, Seuil, Paris, 1993. II. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin GALLIVAN M. J., Organizational Adoption and Assimilation of Complex Technological Innovations: Development and Application of a New Framework, The DATA BASE for Advances in Information Systems, vol. 32, n 3, 2001, p. 51-85. NEMETH C. J., Managing Innovation: When Less Is More, California Management Review, vol. 40, n 1, 1997, pp. 59-74. ORLIKOWSKI W. J., Using Technology and Constituting Structures: A Practice Lens for Studying Technology in Organizations, Organization Science, vol. 11, n 4, 2000, pp. 404-428.
48. ORLIKOWSKI W. J., YATES J., OKAMURA K. et FUJIMOTO M., Shaping Electronic Communication: The Metastructuring of Technology in the Context of Use, Organization Science, vol. 6, n 4, 1995, pp. 423-443. 49. BARTOLI A. et HERMEL P., Le dveloppement de lentreprise, Economica, 1989, p. 346.
Chapitre 2
Les innovations organisationnelles et commerciales
Plan du chapitre
Section 1 : Les principaux types dinnovations non technologiques 1 : Linnovation esthtique et le design 2 : Linnovation commerciale 3 : Linnovation de service 4 : Linnovation nancire 5 : Linnovation organisationnelle Section 2 : Les interactions entre innovations 1 : La dynamique entre innovations 2 : Un raisonnement systmique
Rsum
Parfois, on assimile quasiment innovation technologique et innovation. Il existe pourtant de multiples manires dinnover. On peut proposer des nouveauts esthtiques, le design dun produit tant dsormais reconnu comme une source de diffrenciation importante. Les attributs marketing dun produit pourront eux aussi tre source dinnovation : on jouera alors sur les diffrentes variables du mix marketing. Il est aussi possible de proposer de nouveaux services. Lune des innovations de service mrite que lon sy attarde de manire spcique, tant elle atteint des niveaux de sophistication levs : il sagit de linnovation nancire. Enn, il est possible de mettre en uvre de nouvelles formes dorganisation. Lister ces diffrents types dinnovation et en rappeler les principales caractristiques ne suft pas. Elles interagissent souvent entre elles : une innovation dun certain type peut changer de forme lorsquelle trouve de nouvelles applications et surtout, elle peut en entraner dautres, ce qui incite adopter un raisonnement systmique.
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561. Linnovation nest pas seulement technologique. Joseph Schumpeter, premier conomiste donner toute sa place linnovation dans le processus dvolution du systme conomique, la dnissait comme : les nouveaux objets de consommation, les nouvelles mthodes de production et de transport, les nouveaux marchs, les nouveaux types dorganisation industrielle1. Si nous ne nous plaons pas au niveau macro-conomique mais au niveau de lentreprise, il est encore possible dafner cette typologie. Au-del des innovations technologiques de produits et de procds, tudies dans la premire partie de cet ouvrage, on sintressera alors aux innovations en termes de design, de commercialisation, de service, y compris nanciers, et lintroduction de nouvelles formes dorganisation. La section 1 dcrit ces principales innovations, leurs enjeux et les formes quelles peuvent prendre tandis que la section 2 analyse la manire dont elles peuvent interagir entre elles.
Section 1 Les principaux types dinnovations non technologiques

562. Si linnovation technologique est sans doute la plus visible dans les livres, il est une forme dinnovation qui lest encore plus dans les objets rels : les innovations esthtiques. Celles-ci constituent lune des formes dinnovation qui touchent les attributs non technologiques dun produit, ce qui peut tre tendu dautres attributs marketing de ce dernier. Au-del des produits physiques, il est galement possible dintroduire de la nouveaut dans les services, quelle quen soit la nature. Lun des services ayant connu une volution particulirement forte ces dernires dcennies est celui des services nanciers, avec les consquences que lon connat, ce qui justie dy consacrer une partie spcique. Enn, mme si elle a dj t voque dans le chapitre 1 de cette partie travers ses interactions avec lintroduction de nouvelles technologies structurantes, on ne peut clturer un panorama des innovations non technologiques sans aborder linnovation organisationnelle.
1. Linnovation esthtique et le design2

Il sagit sans doute l du type dinnovation le plus proche des innovations de produit de nature technologique voques jusquici. Elle comporte toutefois quelques spcicits et revt une importance croissante.
1. SCHUMPETER J. A., Capitalisme, socialisme et dmocratie, Payot, 1990, p. 116. 2. Le paragraphe suivant emprunte certains passages CORBEL P., Management stratgique des droits de la proprit intellectuelle, Gualino, 2007, pp. 65-69.
LES INNOVATIONS ORGANISATIONNELLES ET COMMERCIALES
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A. Limportance du design
563. Le design dun produit recouvre au moins trois dimensions : la dimension esthtique pure : on peut tout simplement dsirer tre entour de beaux objets. Le designer Raymond Loewy, considr comme le crateur de lesthtique industrielle ne lavait-il pas rsum en une phrase ds la n des annes vingt : La laideur se vend mal ; lergonomie : le design inuence aussi la commodit dorganisation en humanisant la technologie, pour reprendre un terme utilis par lICSID ; la qualit perue, rsultat de lensemble. 564. Daprs Peter Bloch3, le design du produit va avoir plusieurs effets sur le consommateur. Dabord, il est susceptible dattirer son attention (on constate ainsi une tendance plus forte regarder longuement ou toucher le produit). Cela peut dailleurs avoir un effet sur la perception du design des produits concurrents : le lancement dun produit au design innovant aura souvent pour consquence de rendre obsolte celui des produits existants. Ensuite, cest un moyen de communiquer avec le consommateur, de faire passer un message, qui inuencera la perception des autres attributs du produit. Un produit, en fonction de son esthtique, va tre peru comme plus ou moins durable, sophistiqu, facile utiliser, prestigieux et tre class dans telle ou telle catgorie. Enn, il inuence notre qualit de vie en procurant un plaisir sensoriel, qui pour certains produits peut durer plusieurs annes. Bien souvent un objet lesthtique apprcie sera mieux mis en valeur et le consommateur pourra mme en prendre soin davantage. 565. Marille Creusen et Jan Schoorman4 ont men bien une revue des travaux de recherche raliss sur le sujet et lont complte par une tude qualitative des choix de consommateurs face trois modles de rpondeurs tlphoniques. Selon eux, la manire dont lapparence du produit inuence le consommateur passe par six canaux, qui ne sont pas indpendants mais gagnent tre pris en compte individuellement : la valeur esthtique du produit, qui concerne le plaisir de voir le produit et sans doute faudrait-il tendre cette dnition dautres sens, comme le toucher, par exemple ; sa valeur symbolique : lapparence du produit peut renforcer le positionnement du produit ou de la marque. Par exemple, des formes anguleuses seront plutt associes au dynamisme et la masculinit et des formes rondes la douceur et la fminit ;
3. BLOCH P. H., Seeking the Ideal Form: Product Design and Consumer Response, Journal of Marketing, vol. 29, 1995, pp. 16-29. 4. CREUSEN M. E. H. et SCHOORMANS J. P. L., The Different Roles of Product Appearance in Consumer Choice, Journal of Product Innovation Management, vol. 22, 2005, pp. 63-81.
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sa valeur fonctionnelle : certaines caractristiques fonctionnelles peuvent tre infres partir de lapparence du produit, au moins dans une premire impression. La prsence de nombreux boutons peut ainsi conduire penser que le produit est technologiquement volu et remplira de nombreuses fonctions. De mme, certaines formes donnent une impression de solidit ; sa valeur ergonomique : limpression concernera cette fois la facilit dutilisation. Symtriquement lexemple ci-dessus (ce qui illustre bien les interactions entre ces diffrents canaux), elle sera plutt associe un faible nombre de boutons ; sa capacit attirer lattention : des couleurs vives par exemple, ou contrastant avec celles qui sont habituellement utilises pour une catgorie de produits, peuvent aider attirer lattention sur le produit. Elles peuvent toutefois altrer limpression esthtique ; sa capacit aider associer le produit une catgorie : une forme radicalement diffrente de celle qui est habituellement utilise pour le produit va par exemple attirer lattention mais peut diminuer cette capacit. Les auteurs prennent lexemple dune cafetire Philips Alessi au design tellement original quelle pourrait ne pas tre considre au premier coup dil comme une cafetire : certains consommateurs pourraient alors ne mme pas la considrer comme une alternative dans leur choix. Cela soulve un dilemme entre typicit et diffrenciation. Selon les catgories de produits, il sera plus ou moins avantageux de sloigner de lapparence typique des produits de mme catgorie. 566. Compte tenu des interactions entre ces diffrents canaux, il est important de dterminer en amont, et en relation avec les autres choix techniques et marketing (cible vise, positionnement du produit) limpression gnrale que lon souhaite voir se dgager du produit. Les effets varient galement dun consommateur lautre notamment en fonction de facteurs culturels, sociaux, mais aussi individuels : sensibilit lesthtique, exprience (un consommateur expos pendant un certain temps de beaux objets risque ensuite de changer de point de vue sur des objets lesthtique plus ordinaire), personnalit, ou inter-individuels (inuence de personnes rfrentes)5. 567. Certains chercheurs ont pu associer un design considr comme performant par des experts et les rsultats nanciers dun chantillon de prs de 100 entreprises6. Mais ce type dtude ne permet pas rellement disoler limpact du design. Il peut certes tre mis en relation avec les bnces que peut apporter un meilleur design en termes de prix (effet de la diffrenciation), de volume, mais aussi de cot travers les cots de production (par exemple via la simplication des produits), de logistique
5. BLOCH P., op. cit., pp. 21-23. 6. HERTENSTEIN J. H., PLATT M. B. et VERYZER R. W., The Impact of Industrial Design Effectiveness on Corporate Financial Performance, Journal of Product Innovation Management, vol. 22, 2005, pp. 3-21.
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(conditionnement favorisant le transport et la manutention), de service aprs-vente (ergonomie, diminution du nombre de pices). On dpasse l clairement la seule dimension esthtique. Et il est difcile de mesurer limpact prcis du seul design sur ces diffrents aspects. 568. Du fait de cette difcult mesurer son apport prcis, lessentiel de largumentation concernant ses bnces potentiels repose sur des exemples. Lune des entreprises la plus souvent cite est Apple. Crateur ou au moins diffuseur7 des systmes dexploitation interface graphique (type Windows) avec son Macintosh, lentreprise sest toujours illustre depuis et davantage encore depuis quelques annes par le design de ses produits. Un iMac est dsormais technologiquement trs proche dun PC (il intgre mme dsormais des microprocesseurs Intel) mais reste la fois gnralement considr comme plus beau quun PC classique et comme plus facile dutilisation. Le succs de liPod dans le domaine des baladeurs numrique, au-del de leffet de mode quil a suscit, est largement li aussi son design , de mme que liPhone dans le domaine des tlphones mobiles. 569. Notons dailleurs que limpact du design a t peru ds lentre-deux-guerres et quil est rest depuis fortement li linnovation, avec sans doute une importance accrue dans les priodes de faible croissance. En effet, les objets sont avant tout invents pour remplir une fonction et ils sont achets prioritairement pour cette fonction. Mais une fois un taux dquipement lev atteint et les possibilits de diffrenciation technologique limites, le design prend toute son importance concurrentielle : il devient la fois facteur de distinction et moyen dalimenter la demande. David E. Nye8, dans son histoire de llectrication des tats-Unis, dcrit ainsi son dveloppement : Une partie de limpulsion venait de la concurrence accrue entre producteurs dont les produits avaient des performances souvent gales, et qui avaient donc besoin de styles permettant de leur donner un caractre distinctif. Au milieu des annes vingt, lindustrie automobile avait introduit des changements annuels de style et, un degr moindre, dautres industries adoptrent lide. Pour reconditionner leurs produits, ils se tournrent vers des designers industriels pour retravailler lapparence des objets, accentuer les lignes pures, les contours arodynamiques et lapparence fonctionnelle. La demande pour le nouveau devint incessante ; le style de lanne dernire commena sembler dpass et les entreprises rent de plus en plus de publicit et prsentrent les produits comme des innovations tout droit arrives du futur. Voil qui nous amne directement aux liens entre design et innovation.
7. Les principes de ce type de systmes ont t conus au sein du principal centre de recherche de Xerox, le PARC , mais na jamais t exploit une chelle signicative par cette entreprise. 8. NYE D. E., Electrifying America Social Meanings of a New Technology, The MIT Press, 1990, p. 353. Traduction de lauteur.
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B. Innovation et design
570. Le design apparat dans la citation prcdente comme un moyen de diffrenciation entre concurrents mais aussi comme un moyen dalimenter un ux de nouveauts sufsant lorsque linnovation technologique se fait moins intense. Nous avons vu dans le chapitre 1 que, lors de lapparition dune nouvelle catgorie de produits, les innovations taient souvent rapides et radicales, avant de devenir plus incrmentales avec lapparition dune architecture dominante. Il devient alors plus difcile de se diffrencier sur la seule technologie. Les variables sur lesquelles agit le design (plaisir sensoriel, ergonomie, qualit perue) vont alors prendre une importance croissante. Cest donc dans le cadre du lancement de produits nouveaux, mais pas radicalement innovants sur le plan technologique, quil va occuper une place particulirement importante. 571. Le design doit alors faire lobjet dune attention particulire. Son importance dans le succs des produits est de plus en plus reconnue. Les choix dans ce domaine (formes, proportions, couleurs, textures), sils relvent principalement de spcialistes du design, concernent de plus en plus dacteurs du processus de conception dun nouveau produit. Les contraintes qui viennent temprer la recherche de lesthtique pure sont nombreuses : contraintes de performance, de abilit, de recyclage, facilit de production (qui dailleurs, au-del des problmes de cots, peut galement affecter lesthtique : le choix dun matriau noble mais difcile travailler peut se traduire par une forte diffrence entre lobjet tel quil tait projet par le designer et celui qui sort des ateliers), et bien sr contraintes rglementaires. Le design du produit doit galement tre compatible avec le marketing-mix du produit : outre les autres attributs du produit, dj voqus, il doit tre cohrent avec les choix en termes de distribution (contraintes logistiques, visibilit dans les linaires, mise en valeur du produit), de communication (qui peut en retour faire ressortir certains aspects esthtiques du produit), de prix (on attend gnralement un design soign pour un produit haut de gamme, avec aussi un corollaire paradoxal : un produit avec un design particulirement russi peut intuitivement tre peru comme ncessairement cher par les consommateurs). Les entreprises cherchent aussi de plus en plus maintenir une forte cohrence au sein dune ligne de produit, voire sur lensemble de ces produits (il se dgage ainsi un air de famille entre la plupart des voitures Renault ou Peugeot). Toutes ces contraintes vont venir sajouter aux difcults lies aux choix esthtiques eux-mmes, du fait des diffrences de gots entre consommateurs. 572. Notons enn que linnovation en matire de design peut galement concerner les services. Herv Math9 donne lexemple de Mac Donalds qui a profondment remani la conception architecturale de ses restaurants sous forme despaces diffrencis en fonction de la clientle (individus seuls cherchant se restaurer rapidement, familles, etc.).
9. MATH H., Stimuler linnovation dans les services : directions et mcanismes in N. MOTTIS (coord.), Lart de linnovation, Les chos, LHarmattan, 2007, pp. 107-115.
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Cest justement vers les innovations en termes de marketing-mix puis de services que nous allons nous tourner maintenant.
2. Linnovation commerciale
573. Nous qualierons dinnovation commerciale ou marketing , une innovation qui touche aux attributs marketing du produit, son prix, son mode de distribution ou la communication qui lentoure.
A. Linnovation sur les attributs marketing du produit

574. Lorsque les spcialistes du marketing parlent du produit dans les fameux 4P du marketing-mix, ils ne dsignent pas seulement ses caractristiques techniques mais aussi : le nom du produit : linnovation en la matire est notamment lie au nombre trs important de marques dposes rduisant la gamme des possibilits. On a ainsi vu eurir de plus en plus de noms sans signication particulire (Yahoo!, Twingo). Mais les choix en la matire sont avant tout destins accompagner le positionnement dun produit innovant, soit en dsignant la catgorie quil cre (comme le Walkman)10, soit en soulignant les traits saillants de son positionnement (Renault Espace). Une combinaison dinnovations sur les noms eux-mmes et daccompagnement dun positionnement dcal peut tre trouve dans la marque de cosmtiques pour hommes Nickel avec des noms de produits comme Lendemains de Fte pour une crme pour le visage ou Poignes damour pour une crme amincissante11. lemballage : lui aussi peut la fois souligner le caractre innovant du produit et/ou tre innovant en lui-mme. Lindustrie agroalimentaire, par exemple, est coutumire de la dclinaison de produits dans des emballages diversis et innovants limage de la bouteille dEvian facile compacter. Ces innovations ont gnralement pour but daugmenter la facilit dutilisation, les possibilits de conservation ou tout simplement de permettre au consommateur de remarquer le produit parmi ses concurrents (ce qui rejoint les innovations esthtiques dj tudies). Dans dautres secteurs, ces innovations peuvent galement avoir pour but daugmenter la protection du produit (lors de son transport et de sa manipulation) et de son utilisateur (scurit).
B. Linnovation en matire de prix

575. Linnovation commerciale peut aussi porter sur la manire de faire payer le client, autrement dit le prix. Elle sera particulirement indique lorsque le prix
10. Il faut alors tre vigilant car si tre propritaire dune marque dsignant une catgorie de produits peut tre considr comme un avantage (les concurrents de Sony ne peuvent utiliser ce nom), cela peut se retourner contre son propritaire qui, si catgorie et marque sont confondues, peut tre dchu de sa marque, limage de laspirine, marque dont Bayer a t dchu dans plusieurs pays. 11. Exemple emprunt LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D., Marketing des nouveaux produits De la cration au lancement, Dunod, 2005, p. 160.
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est un obstacle important au dcollage des ventes et quune baisse importante des cots nest pas envisageable court terme. W. Chan Kim et Rene Mauborgne12 citent le cas de la cassette vido, dont le prix (environ 80 dollars) tait un srieux obstacle son dveloppement. Le dveloppement de la location de ces mmes cassettes, en permettant leur utilisation un grand nombre de fois, a contribu la fois la croissance des ventes de cassettes vido et de magntoscopes et engendr une nouvelle activit rentable. De mme, confront la difcult de vendre des machines aussi coteuses que ses premiers photocopieurs, Xerox a-t-il propos une formule de location avec paiement la copie au-del dun certain seuil13. Nous y reviendrons dans le prochain chapitre. Les innovations de ce type peuvent dans certains cas prendre des formes trs sophistiques qui se rapprochent alors de linnovation nancire, comme les formules de type build operate transfer dans le domaine des quipements nergtiques. 576. Il sagit l de trouver le moyen de permettre des acheteurs potentiels dacqurir des biens trs coteux. Mais il est possible de considrer galement comme une innovation commerciale le fait de proposer un produit un prix nettement infrieur. Dans la plupart des cas, cela se situe dans le cadre dune innovation de produit car la rduction des cots nest permise que par une reconception en profondeur, comme dans le cas des photocopieurs personnels de Canon ou de la montre Swatch. Mais une rduction des prix est parfois permise par une rexion sur lination des prestations qui touche la plupart des produits et services et qui nit par laisser la place des offres pures bas cot. Cest ce type de stratgie quont par exemple suivi les compagnies ariennes dites low cost . Lun des moyens les plus courants est aussi de jouer sur les cots de distribution.
C. Linnovation en matire de distribution

577. Lhistoire de la distribution montre trs bien cette tendance une ination des prestations laissant la place de nouveaux modes de distribution moins chers14. Les grands magasins proposaient certes une gamme de produits beaucoup plus large que les magasins traditionnels dans un environnement agrable. Mais leur chiffre daffaires et le taux de rotation des produits leur permettaient aussi de pratiquer des marges nettement infrieures. Cependant, ils ont peu peu enrichi leurs prestations, soign encore mieux le cadre et ont imperceptiblement mont en gamme, laissant ainsi la place aux magasins populaires prix unique. Lintroduction du libre-service dans ces magasins permettra de
12. KIM W. C. et MAUBORGNE R., Stratgie Ocan Bleu Comment crer de nouveaux espaces stratgiques, Village Mondial, 2005, p. 155. 13. CHESBROUGH H. et ROSENBLOOM R. S., The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies, Industrial and Corporate Change, vol. 11, n 3, 2002, pp. 548-549. 14. Voir notamment THIL E., Les inventeurs du commerce moderne, Jouwen, 2000.
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rduire considrablement les cots. Mais ils auront tendance eux-mmes monter en gamme (lune des chanes de magasins de ce type subsistant encore aujourdhui est Monoprix), laissant la place aux supermarchs, puis aux centres commerciaux et aux hypermarchs. Ceux-l ont eux aussi abandonn leurs dcors dpouills pour devenir des espaces plus agrables et attaqus par les magasins de discount . 578. Linnovation en matire de distribution consistera distribuer un produit dans un lieu o il nest habituellement pas prsent, soit pour des raisons de cot, comme dans le cycle expos ci-dessus, soit pour le positionner de manire diffrente des concurrents. La vente par Internet a constitu lune des volutions majeures de la dernire dcennie. Ce mdia donnant un accs direct des clients a aussi t loccasion de mettre en uvre un autre type de stratgie en matire de distribution, consistant se passer de distributeur. La vente directe nest videmment pas ne avec Internet mais ce dernier a permis lessor de cette formule dans des secteurs o elle tait assez peu dveloppe (voyages, informatique).
D. Linnovation en matire de communication

579. Linnovation en matire de communication consiste mettre en uvre une stratgie de communication diffrente de celle pratique dans le secteur dans lequel volue lentreprise. Cette communication dcale peut servir renforcer le caractre innovant du produit ou service vendu, assurant ainsi une cohrence globale du marketing-mix, mais elle peut aussi tre mise au service de la vente de produits ordinaires en eux-mmes ( limage des pulls Benetton, qui navaient rien de trs original, mais dont limage tait appuye par des campagnes de communication fort impact). 580. Linnovation peut porter : sur la stratgie de diffusion et en particulier le support : par exemple, un prototype du tlphone mobile Nokia 6600 avait t utilis dans le lm Cellular en 2004, juste avant son lancement15. On a aussi vu beaucoup se dvelopper au cours des dernires annes des stratgies de teasing visant crer un intrt, voire un engouement pour un produit avant mme son lancement. Internet est alors souvent utilis pour crer un effet de bouche--oreille grande chelle. LG a ainsi su crer un mystre autour du lancement futur de Scarlet Slim que beaucoup avaient anticip comme tant une nouvelle srie tlvise et qui tait en ralit un tlviseur cran plat ; sur le message : le message est alors dcal sur le fond ou sur la forme. Lun des exemples rcents les plus marquants de publicit dcale sur la forme est la campagne de Dove utilisant douze femmes aux formes ordinaires en lieu et place des mannequins occupant en gnral ce type de rle.
15. LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D., Marketing des nouveaux produits, Dunod, 2005, p. 230.
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3. Linnovation de service
Les travaux sur linnovation sont principalement centrs sur lindustrie. Pourtant, les conomies des pays dvelopps reposent aujourdhui trs majoritairement sur des activits de service. Cela justie donc de sattarder un peu sur les spcicits de ce type dinnovation.
A. Les diffrents types dinnovation de service

581. Delphine Manceau et Emmanuelle Le Nagard-Assayag16 distinguent quatre grands types dinnovations de service : lapparition de nouvelles catgories de services (par exemple, les parcs dattraction), qui viennent parfois de la mise sur le march dactivits jusquici ralises par le consommateur (par exemple, laide aux devoirs pour les enfants) ; lamlioration des processus de production du service on parle parfois de servuction (par exemple, linstallation de distributeurs de billets) ; lajout de services supplmentaires une offre centrale (par exemple la possibilit de rserver son billet de train en ligne) ; des innovations tarifaires, que nous avons pour notre part traites dans la partie prcdente, sur linnovation commerciale. Les deux premires catgories se rapprochent de celles que nous avions dj tudies dans un cadre davantage industriel : les innovations de produit et les innovations de procd. La seule diffrence est quelles sont exerces dans un cadre immatriel. La troisime peut, elle, consister fournir des prestations complmentaires dun service ou dun produit principal. Certaines vont donner lieu une facturation spcique, dautres augmenter la valeur de loffre principale pour le client. On est dans ce cas lorsque certains centres dEDF-GDF services offrent un conseil tarifaire pour permettre au client de rduire ses factures17. Il sagit dune prestation non facture, destine amliorer sa satisfaction. 582. Notons que cela nen fait pas une innovation secondaire pour autant. Lajout de nouveaux services une prestation peut aboutir terme une modication en profondeur de la concurrence. Par exemple, dans le domaine du transport routier, lajout par des entreprises avant tout spcialises dans des tches physiques (chargement, transport, dchargement) de services de suivi (en combinant informatique et codes-barres) puis de coordination a abouti progressivement une spcialisation des acteurs avec lmergence de vritables coordinateurs professionnels neffectuant souvent plus directement doprations physiques18.
16. Ibid, p. 258. 17. EVERAERE C., Linnovation de service : driv de linnovation technologique ou produit part ? , Grer et Comprendre, n 47, mars 1997, pp. 37-47. 18. DJELLAL F., La diversit des trajectoires dinnovation , Revue franaise de gestion, n 133, marsavril-mai 2001, pp. 84-93.
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B. Obstacles et incitations linnovation de service

583. Les services prsentent quelques spcicits qui peuvent parfois constituer des obstacles linnovation19 : leur caractre intangible rend la communication plus difcile : on ne peut valuer la qualit dun service quaprs lavoir consomm, ce qui peut augmenter la rsistance des consommateurs et donne une importance particulire au bouche--oreille ; la simultanit entre production et consommation qui donne une grande importance au contact personnel (en dehors des services automatiss, de plus en plus courants) ; lhtrognit des services, difciles standardiser en partie du fait de ce rle du contact personnel mais aussi en partie parce que certains facteurs sont difcilement contrlables et dpendent des consommateurs eux-mmes (par exemple, niveau de bruit dans un cinma ou un restaurant) ; le caractre prissable des services, qui empche leur stockage. En outre, les services sont gnralement assez faciles imiter et les barrires lentre sont souvent assez faibles, ce qui facilite la diffusion des innovations mais peut dcourager leur mise en uvre. Ces diffrences avec les produits industriels tendent toutefois sestomper avec le poids croissant quy jouent les technologies de linformation. Un systme de rservation arien, par exemple, ncessite des investissements importants. Dautre part, beaucoup de services bncient deffets de rseau : tlcommunications, bien sr, mais aussi location de voitures par exemple. 584. Il existe toutefois galement des facteurs facilitant linnovation de service. Le fait que le service se fasse souvent en interaction directe avec le client, par exemple. Le service tant une co-production entre le fournisseur et lutilisateur, lvolution des besoins de ce dernier va naturellement amener modier loffre de service. Certes les produits industriels cherchent aussi sadapter aux volutions des besoins des clients et consommateurs mais, contrairement ces derniers, les services ne se heurtent pas aux contraintes du processus de dveloppement technique et des procds de fabrication. Ces derniers (sauf toujours ceux qui sappuient lourdement sur les systmes dinformation) nexigent pas, en gnral, un long processus de dveloppement : une exprimentation peut trs rapidement tre mise en place. Cela amne Christophe Everaere20 considrer le terme innovation de service quasiment comme un plonasme : [] le service, par dnition, ne peut tre que dynamique et relve dune dmarche constante damlioration [] linnovation est dilue dans la notion mme de service.
19. LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D., op. cit., pp. 259-264. 20. EVERAERE C., op. cit., p. 40.
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4. Linnovation nancire
585. Il existe une forme particulire de service qui a fait couler beaucoup dencre rcemment. Il sagit des innovations nancires. Elles mritent une partie spcique pour deux raisons au moins : limportance de la fonction nancire dans lentreprise et le degr de sophistication atteint par certaines dentre elles.
A. Des innovations de plus en plus sophistiques

Lactivit des entreprises engendre la fois des besoins de nancement importants et des ux nanciers divers. Il en rsulte un certain nombre de problmatiques spciques visant non seulement obtenir les fonds ncessaires au fonctionnement de lentreprise et son dveloppement (investissements), mais aussi rduire un certain nombre de risques qui en rsultent. 586. En matire de nancement, des produits ont t invents pour faire face la diversit des situations. Les besoins vont en effet du nancement des besoins de trsorerie court terme celui dinvestissements trs long terme, avec des niveaux de risques diffrents. Dans ce domaine, on a vu apparatre des produits dabord relativement simples dans le principe comme le crdit revolving pour nancer les oprations courantes ou le crdit-bail pour linvestissement. Mais on a aussi mis au point des mcanismes beaucoup plus complexes comme les systmes de BOT (build operate transfer) qui consistent rmunrer le fournisseur dune usine avec les bnces de cette dernire. Le vendeur dune centrale lectrique, par exemple, au lieu de faire payer loprateur une certaine somme au dpart en change de sa prestation, reste propritaire de la centrale pendant un certain temps et devient ainsi provisoirement oprateur. Aprs une certaine priode (cest l que les calculs sont complexes), la proprit de la centrale est pleinement transfre loprateur. Ce type de formule permet de rendre solvables des acheteurs potentiels, notamment dans les pays en dveloppement. De mme, sur les marchs, sont apparus de multiples types de titres demprunt rpondant soit aux besoins des metteurs, soit ceux qui les achtent (par exemple obligations taux variable, indexes sur lination, convertibles en actions, bons de souscription dactions, etc.). 587. Notons que lon a vu se dvelopper rcemment une offre de crdits de trs faibles montants (micro-crdit) destins notamment permettre des populations pauvres deffectuer linvestissement ncessaire pour lancer une activit autonome. Le pionnier en a t la Grameen Bank. Cette offre a le mrite de rpondre une demande jusque-l inassouvie sans pour autant faire prendre de risques particuliers puisque le principe en est simple et les taux de remboursements sont comparables, voire suprieurs, ceux obtenus dans les circuits de nancement classiques. Ce contre-exemple montre quil est encore possible dinnover en matire de nance sans pour autant aller vers plus de sophistication. Ce nest toutefois pas la tendance globale, quil sagisse de nancement ou de couverture des risques.
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588. Lenvironnement conomique ayant tendance devenir plus instable alors mme que les entreprises sont engages sur des marchs de plus en plus nombreux et diversis, les produits de couverture des risques se sont eux aussi multiplis. On a ainsi vu merger des marchs terme (o on peut acheter un titre ou un produit un prix x lavance) et des marchs doptions (o on ngocie des droits sans obligation dacheter ou de vendre un produit ou un titre un prix dtermin) dans des domaines trs divers. On peut aujourdhui se couvrir contre les variations des taux de change mais aussi du prix de la plupart des matires premires. videmment, ces marchs ne fonctionnent pas seulement sur la base dacteurs cherchant couvrir leurs risques, mais aussi sur des personnes qui cherchent spculer sur la valeur des actifs sous-jacents et protent du fait que les gestionnaires de ces marchs ne demandent aux oprateurs de verser quune fraction de leur engagement nancier rel avant que lopration ne soit dnoue. 589. Les tablissements nanciers ont aussi sophistiqu les instruments leur permettant de se renancer. Cela passe notamment par la titrisation de crances leur permettant ensuite de se les changer entre eux en fonction de leurs besoins de nancement et de leurs excdents inutiliss (les moyens de nancement pour un acteur sont des instruments de placement pour la partie en face). Cest ainsi que les prts risqus taux variable (dits subprimes ) accords aux mnages par les banques et tablissements spcialiss dans le nancement immobilier aux tatsUnis se sont trouvs dissmins dans tout le systme nancier mondial, illustrant le fait qu force de manier des produits de plus en plus sophistiqus, les banques elles-mmes taient devenues incapables de mesurer leurs engagements rels.
B. Lorganisation de linnovation nancire

590. Comme le rappelle Franois Longin21 : Les innovations nancires peuvent tre stimules par de nombreux facteurs : llaboration dune nouvelle mthode dvaluation des actifs nanciers, lapparition de nouveaux risques, une volution du cadre lgal ou encore un changement dans la rglementation nancire ellemme. Dans le premier cas, on est proche dune logique technology push , dans les autres dune logique market pull . Si la logique market pull est bien prsente, seuls certains types de clients spciques sont associs. En analysant la mise en place dun systme de CRM dans une grande banque franaise, Jrme Bill et Richard Soparnot22 constatent que, mme dans le cadre de lutilisation dun tel systme, lapport des clients reste marginal et cantonn des ajustements dans les produits existants. En fait le circuit est plus complexe.
21. LONGIN F., Comment la nance se rinvente en permanence in N. MOTTIS (coord.), Lart de linnovation, Les chos, LHarmattan, 2007, pp. 131-138. 22. BILL J. et SOPARNOT R., La gestion de la relation client ou customer relationship management, une source dinnovation ? Le cas de la banque Socit Gnrale , La Revue des sciences de gestion, Direction et Gestion, n 217, janvier-fvrier 2006, pp. 101-110.
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591. Nous avons pu, dans le cadre dun projet de recherche23, interroger la fois des responsables dans le domaine de la banque de dtail, qui distribue massivement des produits nanciers assez standardiss, et un responsable dune liale spcialise dans linvestissement alternatif , donc dans la conception dinstruments sophistiqus. Les salaris de cette dernire vont trs rgulirement imaginer de nouveaux produits destins rpondre des besoins trs prcis : En permanence, ils innovent quand mme dans les montages tous les trois ou six mois, sortir un nouveau montage qui agrge un produit structur avec un autre truc, a narrte pas. Et donc, a vient la fois du banquier conseil qui lui revient de chez le directeur nancier qui lui a dit quil a tel problme rsoudre24. Limpulsion vient donc en gnral de clients, mais elle rencontre une quipe qui a mis en place un ensemble de comptences spciques, en nance, mais aussi en informatique : Pour la recherche en informatique, on a 50 informaticiens qui ne travaillent que pour le dveloppement de nos outils de gestion. Comme nos produits sont nouveaux, il ny a pas doutil dans le commerce pour les faire tourner : on est donc oblig de dvelopper nos softs ; il faut les valider, etc. Cest un norme travail. Cette informatisation des outils est indispensable non seulement pour effectuer les simulations obligatoires avant de proposer un tel produit au client (lquivalent du prototypage dans lindustrie), mais aussi an de passer au stade suivant pour un certain nombre de ces produits originellement conus sur-mesure : lindustrialisation : En fait, on commence imaginer un premier produit sur-mesure avec Excel, puis on dveloppe un soft si cela vaut la peine, et on industrialise et cest publi sur le systme central de la [banque]. On passe alors dune logique de sur-mesure une logique de masse : [Ils inventent un] modle [] qui peut servir pour un gros client sur un montant dune centaine de millions ; sils arrivent le dcouper et lindustrialiser et [] placer les produits sur une chelle de 10 000-20 000 et le diffuser, l, ils feront de la marge parce quils font plus de marge sur 12 000 multiplis par 100 000 clients que sur un seul client. Des fois a ne marche pas. Cest le global de leur mcanique qui structure ces produits et qui fait quils peuvent gagner de largent en se battant sur les risques, tout dpend aprs sils peuvent lindustrialiser en le dcoupant en tranches, a dpend des produits.
23. Le projet MINE France, ralis en collaboration avec le Cigref et dj voqu au chapitre 5 (section 5, 2). Voir CORBEL P. et DENIS J.-P., pour lquipe MINE du Larequoi, Quelques jalons pour une nouvelle gouvernance des SI, rapport du programme MINE France, Cigref, 2007. 24. Les propos non attribus un auteur identi sont des extraits dentretiens raliss dans le cadre de ce projet de recherche, o nous garantissions lanonymat aux personnes interroges. Les propos sont reproduits tels quels, ce qui explique que le style soit celui dune conversation orale.
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On a donc l un vritable processus rptitif dinnovation qui permet la fois la rponse aux besoins trs spciques de gros clients et dalimenter le portefeuille de produits standards propos un public plus large. Il illustre ainsi comment des produits de plus en plus sophistiqus sont non seulement conus mais aussi, pour une partie dentre eux, distribus grande chelle avec les risques que lon connat.
5. Linnovation organisationnelle
592. Deux formes type dinnovation peuvent tre qualies dorganisationnelles : linvention de nouvelles formes organisationnelles pour rpondre des besoins non couverts (ou mal couverts) par les structures existantes. Cest ainsi que lon peut analyser lapparition des nouveaux instruments nanciers de lconomie sociale et solidaire, ds les annes soixante pour les clubs cagnottes, suivis des institutions spcialises dans le micro-crdit avec la Grameen Bank en 197825. Il sagit fondamentalement de nouvelles structures adaptes pour proposer de nouveaux services non proposs par les institutions traditionnelles. une modication des structures, systmes et pratiques26 issues de structures existantes, quelles restent lintrieur de cette dernire, quelles en sortent ( spin-off ) ou quelles dbouchent sur des formes hybrides permettant la coopration de plusieurs organisations. 593. Robert Chapman Wood et Gary Hamel27 dcrivent une innovation organisationnelle particulirement remarquable dans le contexte assez bureaucratique dune institution nancire internationale : la Banque Mondiale. Celle-ci est le rsultat de la rencontre entre une initiative locale et la conscience de la direction de lintrt dune dmarche dexprimentation dans un contexte o le problme de la pauvret est tellement complexe quil rend impossible, mme avec les meilleurs experts du monde, de dterminer a priori les rsultats dune dcision donne. Une petite quipe organise spciquement pour mettre en uvre de nouvelles ides de produits a eu lide dorganiser une forme de grand march aux ides. Le principe tait dorganiser un grand forum o 3 millions de dollars seraient distribus pour nancer des petites initiatives qui demandaient individuellement peu de fonds pour tre lances. Le premier forum, organis en 1998 et rserv aux salaris de linstitution, a t un grand succs. 121 ides furent prsentes et 11 se partagrent les 3 millions de dollars. Ldition 2000, ouverte des personnes
25. Pour une analyse de la diffusion et de linstitutionnalisation de ces nouvelles pratiques, voir BENSEBAA F. et BJI-BECHEUR A., Institutionnalisation et rationalisation des pratiques de RSE , Finance Contrle Stratgie, vol. 10, n 2, 2007, pp. 63-95. 26. Triptyque emprunt FONROUGE C., Entrepreneuriat et innovations organisationnelles. Pratiques et principes , Revue franaise de gestion, n 185, 2008, pp. 107-123. 27. WOOD R. C. et HAMEL G., The World Banks Innovation Market, Harvard Business Review, novembre 2002, pp. 104-112.
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extrieures la banque, a pris une ampleur encore plus considrable (1 138 ides prsentes, 43 prts). Notons que les quipes porteuses dides intressantes mais non directement nances taient ensuite conseilles sur la manire de procder pour dfendre leur dossier travers les structures plus classiques. videmment, une telle innovation organisationnelle na pas t sans crer des rsistances. Cela peut se comprendre : un tel vnement remettait compltement en cause les modalits classiques dobtention des prts, gratignant ainsi leur lgitimit. La premire manifestation neut lieu que grce au soutien direct du directeur de la Banque mondiale, alert par un ami extrieur linstitution et mis au courant du projet et de ses difcults. Les succs obtenus aprs la premire dition (comme un programme visant favoriser le dveloppement de vaccins contre des maladies tropicales ignores, lAlliance globale pour les vaccins et limmunisation, qui na eu besoin que de 265 000 dollars pour dmarrer) lont aid gagner sa lgitimit. Le mme principe a donc t rpt dans diffrents pays sur des thmatiques dtermines, particulirement cruciales dans ces derniers. 594. On se trouve donc l typiquement dans le cas dune innovation organisationnelle qui a pour but et pour rsultat dengendrer de nombreuses innovations de produit. Linnovation organisationnelle a pour proprit dentraner (ou au moins de faciliter) le dveloppement de savoir-faire associs. Ccile Fonrouge28 cite une capacit grer des rseaux en amont (partenariats acadmiques) et en aval (laboratoires pharmaceutiques) pour une entreprise de biotechnologies, une meilleure connaissance de lhistorique de chaque pice automobile dans le cas dune maquette numrique mise en place par un constructeur automobile ou des comptences de coordination dans le cas dune cooprative mise en place par des auto-coles. Ces nouveaux savoirs ou savoir-faire peuvent eux-mmes tre lorigine de nouvelles innovations. Cela nous amne logiquement aux interactions entre diffrents types dinnovations.
Section 2 Les interactions entre innovations

595. Sil tait indispensable de prsenter ces diffrentes formes dinnovations pour en souligner les spcicits, la vie relle des organisations est naturellement plus complexe et ces dernires sy entremlent de sorte quil est plus difcile de les classer dans une seule catgorie. Nous commenons donc par dcrire quelles peuvent tre les dynamiques les reliant entre elles avant de montrer les avantages de lapplication dun raisonnement systmique.
28. FONROUGE C., op. cit., pp. 118-119.
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1. La dynamique entre innovations

Les interactions entre les diffrents types dinnovation prsents dans la section 1 peuvent prendre au moins deux formes : une innovation peut changer de forme du fait de ses effets (qui peuvent tre en partie inattendus) et peut en entraner une ou plusieurs autres.
A. Quand une innovation change de forme

La distinction entre plusieurs types dinnovation est parfois oue. Elle peut ltre ds le dpart ou rsulter dune volution de la fonction principale de cette dernire. 596. Certaines innovations sont la frontire entre plusieurs types. Christophe Everaere29 donne lexemple du tlreport, qui permet de relever les compteurs distance. Il sagit dune innovation caractre technologique (botier de tlreport) qui simplie les procdures de relev (innovation de procd) et vite de dranger le client (innovation de service). 597. Il arrive aussi assez frquemment quune innovation cre pour un but donn aboutisse ensuite des utilisations qui la font en quelque sorte changer de catgorie. Faridah Djellal30 cite le cas des systmes embarqus permettant de localiser un camion en temps rel. Ils ont t initialement introduits avant tout comme moyens de contrle des chauffeurs et de rationalisation des ux. Certains ont toutefois propos aux clients daccder leur systme dinformation pour suivre leurs marchandises. Dinnovation de procd, cest donc devenu une innovation de service trs apprcie.
B. Quand une innovation en entrane dautres

598. Ccile Ayerbe et Ccile Fonrouge31 ont dtect, travers une srie dtudes de cas, trois grands modes de passage dune innovation lautre (en se polarisant sur les liens entre innovations organisationnelles et innovations technologiques) : le mode analogique, fonctionnant par proximit : ce dernier relie une innovation technologique radicale une innovation incrmentale fonctionnant sur le mme principe. Les auteurs donnent lexemple de lextension dune innovation initialement destine aux moteurs diesels vers les moteurs gaz ; le mode dductif, reposant sur un nouveau systme dinterprtation de lenvironnement : une innovation technologique, combine une volution de lenvironnement ou une nouvelle dnition du domaine dactivit, conduit une nouvelle
29. EVERAERE C., Linnovation de service : driv de linnovation technologique ou produit part ? , Grer et Comprendre, n 47, mars 1997, p. 46. 30. DJELLAL F., La diversit des trajectoires dinnovation , Revue franaise de gestion, n 133, marsavril-mai 2001, pp. 91-92. 31. AYERBE C. et FONROUGE C., Les transitions entre innovations : tudes de cas et proposition dune grille dinterprtation , Finance Contrle Stratgie, vol. 8, n 2, 2005, pp. 39-64.
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innovation technologique radicale. Dans lun des cas tudis par les auteurs, une entreprise passe des outils de taille de la vigne aux outils dentretiens de la vigne, puis de tri slectif des dchets ; le mode inductif, li lorigine une modication organisationnelle, conduit une rupture des routines jusque-l dominantes dans lorganisation et des innovations technologiques. Lintgration des clients dans le processus de dveloppement des nouveaux produits peut ainsi aboutir des modications de ces derniers mais aussi un changement des modes de raisonnement dans un projet ultrieur, mme si les clients ny sont plus intgrs. 599. Dune manire gnrale, il est trs courant quune innovation ne puisse tre ralise que sous rserve que dautres changements soient apports. Nous avions dj soulign cette interdpendance dans le cas des produits et des procds dans le chapitre 1. Elle peut tre tendue dautres formes : la montre Swatch, par exemple, sappuie sur une rvision de larchitecture du produit et une reconception complte des procds, mais cette dernire avait t elle-mme facilite par une srie de changements organisationnels visant rapprocher la structure de lentreprise (qui sappelait alors ETA) dune structure organique au sens de Burns et Stalker32. Elle sest aussi appuye sur une srie dinnovations en matire de commercialisation et a ensuite provoqu un changement organisationnel au niveau de la lire (du fait dun processus de fabrication trs intgr, scartant du systme traditionnel de rseau artisanal).
2. Un raisonnement systmique
Ds lors quil y a interaction entre plusieurs lments formant un tout, adopter une approche systmique peut savrer pertinent. Aprs un rapide rappel de ce que lon entend par approche systmique, nous montrons comment plusieurs innovations de types varis peuvent simbriquer les unes avec les autres pour former un systme cohrent.
A. Lintrt dun raisonnement systmique

600. Cette approche sest construite en raction aux insufsances dune approche purement analytique. Citons lun des principaux fondateurs de la thorie des systmes, Ludwig Von Bartalanffy33 : Le seul but de la science tait analytique ; scission de la ralit en des units chaque fois plus petites et isolement des chanes causales individuelles. [] Il est caractristique de la science moderne que le schma dunits isolables agissant par une causalit sens unique sest montr insufsant. Do lapparition dans toutes les disciplines scientiques de notions
32. Voir partie 1, chapitre 2, section 1, 2, A, III pour les changements oprs source principale : ULLMAN A. A., The Swatch in 1993 in D. W. GISBY et M. J. STAHL, Cases in Strategic Management, Blackwell, 1997, pp. 40-61 et chapitre 5, section 4, 1 pour le concept de structure organique. 33. BERTALANFFY (VON) L., Thorie gnrale des systmes, Dunod, 1993, pp. 43-44.
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comme celles de totalit, dorganismes, de forme (gestalt), etc., qui signient toutes en dernier ressort que nous devons penser en termes de systmes dlments en interaction mutuelle. Lapproche systmique a donc pour principales caractristiques une vision densemble, un intrt pour les interactions entre les diffrents lments du systme plus que pour lanalyse de chacun de ces derniers pris isolment et un dpassement de la causalit simple par lemprunt la thorie de la communication du concept de rtroaction. Ce type de raisonnement a dj t appliqu des problmes managriaux, ce qui conduit du fait notamment de la prise en compte de ces effets de rtroaction des effets contre-intuitifs : par exemple, le comportement samliore avant de se dtriorer34. Nous proposons dans la partie suivante danalyser le cas de systmes combinant de manire cohrente leurs innovations.
B. Les systmes innovants

601. Un systme innovant peut tre construit avec lesprit la complmentarit de diffrentes innovations se renforant les unes les autres comme il peut prendre forme peu peu de manire plus mergente. Le plus simple pour comprendre la manire dont fonctionne un tel systme est de partir dun exemple concret. Dell, petit assembleur de micro-ordinateurs compatibles PC cr dans les annes quatre-vingt, a connu une croissance impressionnante lamenant la premire place de son industrie jusqu la fusion de ses deux principaux rivaux : Compaq et Hewlett-Packard. Par dnition, tant un fabricant de clones de lIBM PC, Dell a peu innov au niveau de ses produits. En revanche, il a progressivement mis en place un systme innovant qui repose sur trois piliers interdpendants et complmentaires : la vente directe, innovation commerciale prsente trs tt dans la vie de lentreprise ; une logique de production modulaire, prsente ds le dbut mais perfectionne progressivement jusqu faire de Dell une rfrence en matire de management du dilemme standardisation/varit et de gestion en ux tendus ; une utilisation intensive des TIC, venant en support des deux prcdentes (vente par Internet et gestion intgre des ux). Notons quil sagit l dinnovations dans le secteur de la micro-informatique, chacun de ces lments ayant t utilis avant Dell dans dautres secteurs. On ajoutera mme que cest la combinaison des deux premires qui constitue en soi une innovation systmique, sur laquelle viendra ensuite sajouter lutilisation des technologies de linformation. En effet, le principe de lassemblage sur mesure des micro-ordinateurs
34. Voir SENGE P. M., The Fifth Discipline, Currency Doubleday, 1990, pp. 60-61.
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a t adopt trs tt par de petits distributeurs. Le vrai apport de Dell est davoir su industrialiser un tel processus. Lencadr n 8 prsente les interactions entre les diffrents lments du modle tout en signalant les limites qui commencent se faire sentir actuellement.
Encadr 8 Dell : forces et limites dun systme innovant Dell Computers a t cr en 1984 par Michael Dell. Celui-ci arrive sur le march en mme temps quun trs grand nombre dautres nouveaux entrants exploitant la possibilit de fabriquer et vendre des micro-ordinateurs prsentant les mmes caractristiques techniques que le PC quavait lanc IBM trois ans auparavant. Mais il le fait ds le dbut avec une originalit : il vend ses PC directement ses clients, qui peuvent passer commande par tlphone. La vente directe permet dconomiser la marge du distributeur et donc de vendre moins cher. La demande est au rendez-vous et lentreprise organise son service aprs-vente (interventions sur site) et ouvre sa premire liale ltranger dans les trois ans qui suivent. La force de Dell est alors avant tout sa capacit maintenir des cots faibles en dpit de sa taille trs infrieure celle des leaders. Le systme de la vente directe facilite toutefois le contact avec le client et permet de rpondre des demandes de conguration prcises. Cest alors que Dell, qui a un peu plus de 4 % de part de march en 1993, va mettre en place les autres piliers de son systme. Il va dabord slectionner sa clientle : les grands comptes et les consommateurs effectuant des achats rguliers pour renouveler leur parc (adopteurs prcoces des nouvelles technologies). Dell va alors raliser des efforts importants pour tre capable de rpondre aux demandes spciques de ses grands clients, allant jusqu dvelopper des sites extranets adapts leurs prfrences. Cest l quil devient un fournisseur de solutions sur-mesure. En parallle, ces solutions tant constitues partir dune combinaison de composants standards achets lextrieur, Dell va rationnaliser sa gestion des ux en passant une logique de juste temps. Comme les ordinateurs ntaient monts qu 50 % avant rception dune commande, cela vitait les risques de mauvaises prvisions, tout en limitant les dlais de livraison. Dell pouvait ainsi sadapter trs rapidement aux changements, ce qui est cohrent avec le fait de viser les consommateurs adeptes des toutes dernires technologies. Pour limiter les risques de rupture, Dell va utiliser ses informations de premire main sur la demande pour rguler le prix des diffrents composants en essayant dorienter les choix de ses clients vers ceux pour lesquels il ny avait pas de pnurie prvisible court terme. Il va aussi pour cela btir des relations privilgies avec ses principaux fournisseurs en les connectant son systme dinformation pour quils disposent dinformations en temps rel. Cela va tre facilit par la taille croissante de lentreprise, la rendant incontournable, mme pour des poids lourds comme Intel (en 1999, Dell dpassait les 18 % de parts de march). Celle-ci lui a aussi permis dintensier ses investissements dans les technologies de linformation. La cration du site dell. com en 1997 viendra ainsi complter lautomatisation de ce systme logistique,
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trs pouss, en facilitant laccs au consommateur nal, qui navait toujours, jusquici, reprsent quune part limite des ventes de Dell (moins de 20 %), trs tourn vers le business to business . On voit la cohrence du systme : un systme de sites web et dextranets permettant Dell de bncier dune information en temps rel (sans leffet de retard li aux distributeurs) sur les tendances du march, un systme logistique et de production trs exible, fond sur une logique de juste temps permettant dexploiter cette information avec des risques limits et de fournir au client un service dadaptation ses besoins proche du sur-mesure des prix trs comptitifs. Cette comptitivit alimente la demande et positionne avantageusement Dell pour ngocier les prix avec ses fournisseurs, mais aussi leur imposer les rigueurs de son systme. Cest ainsi que Dell devient le n 1 mondial de la micro-informatique et quil semble surpasser son grand rival, Hewlett-Packard, tous les niveaux Mais comme tout modle, celui-ci a ses limites. Le fait de ne pas passer par les distributeurs empche Dell davoir accs aux consommateurs ayant besoin dun contact physique avant la vente (conseils) et surtout aprs (SAV). Cela se traduit chez Dell par une position plus faible dans le grand public que dans les entreprises. Or, les investissements dans les TIC de ces dernires ont tendance tre trs sensibles la conjoncture. Dell, qui sest longtemps fourni exclusivement chez Intel pour ses microprocesseurs, a aussi ragi un peu tardivement aux nouvelles pressions sur les prix apparues notamment avec lapparition des mini-portables bas prix. Il est vrai quil sagit l dune tendance contraire lune des caractristiques du modle daffaires de Dell recherchant en priorit les clients amateurs des toutes dernires technologies. Rsultat : redpass par HP en termes de parts de march en 2006, Dell a annonc en 2007 quil prvoyait de remettre en cause lun des piliers de son systme : la distribution uniquement par vente directe.
Sources : KUMAR S., An Exploratory Analysis of Competing Supply Chains in the Personal Computer Industry, Supply Chain Forum, vol. 6, n 1, 2005, pp. 16-31 ; Dell revoit son systme de distribution directe , Le Monde du 5 fvrier 2007, p. 14 ; Dell est avant tout victime de sa stratgie , Le Monde du 9 septembre 2008, p. 15.
602. Lavantage de raisonner ainsi en termes dinteractions entre lments dun systme est bien sr daider expliquer le succs ou lchec de telle ou telle organisation. Mais un tel raisonnement peut galement contribuer linnovation en aidant rchir aux proprits que devrait avoir un lment permettant un meilleur fonctionnement du systme. Dans certains cas, les connaissances et technologies disponibles permettent le dveloppement et la mise en place de llment manquant. Dans dautres, il peut mme dj exister : lapprhension du systme dans son ensemble pouvant alors aider son adoption prcoce. Qui stonnera que Dell ft lun des premiers adopter Internet comme moyen de commercialisation de matriel informatique ? Nos 603 610 rservs.
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Bibliographie
I. Ouvrages sur les divers types dinnovation KIM W. C. et MAUBORGNE R., Stratgie Ocan Bleu Comment crer de nouveaux espaces stratgiques, Village Mondial, 2005. LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D., Marketing des nouveaux produits De la cration au lancement, Dunod, Paris, 2005. SCHUMPETER J.-A., Capitalisme, socialisme et dmocratie, Payot, Paris, 1951/1990. II. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin WOOD R. C. et HAMEL G., The World Banks Innovation Market, Harvard Business Review, novembre 2002, pp. 104-112.
Chapitre 3
Linnovation stratgique
Plan du chapitre
Section 1 : Stratgie et innovation 1 : Inertie et chemins irrsistibles 2 : Et pourtant Section 2 : Implications de linnovation stratgique 1 : Un moyen de dstabilisation 2 : Une arme aussi utilise par les leaders
Rsum
Les thories la base de la stratgie dentreprise ont gnralement pour prmisse le fait que pour tre comptitive, et mme pour survivre, une entreprise doit sadapter son environnement. Il nest donc pas tonnant quune partie non ngligeable des outils mis disposition des stratges soit conue pour analyser ce fameux environnement. Pourtant certaines entreprises nont pas hsit, consciemment ou non, mettre mal cette prmisse en proposant des offres sufsamment innovantes pour modier leur contexte concurrentiel. Cest ce type dinnovation quest consacr ce chapitre. Avant de comprendre comment ces dernires peuvent tre imagines et mises en uvre et pour quelles consquences, il convient danalyser pourquoi elles sont rares. Les obstacles ce type dinnovation sont en effet importants. Linnovation stratgique existe nanmoins. Selon certains auteurs, il est possible de la favoriser en posant un certain nombre de questions cls, ncessairement diffrentes de celles dune analyse stratgique traditionnelle. Une fois mise en uvre, elle peut tre un moyen puissant de dstabilisation des positions acquises dans un secteur.
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611. Nous avons vu dans le chapitre 5 de la premire partie (section 2, 2) que les innovations technologiques taient susceptibles de remettre en cause profondment les positions sur un march. Cela est valable pour toute innovation de rupture, quelle soit technologique ou non. Ds lors quune innovation remet en cause les comptences cls sur un march, ses frontires ou sa structure, on peut parler dinnovation stratgique. 612. Toute une srie de travaux ont eu lieu rcemment sur ce thme. Les premiers insistaient surtout sur lutilisation de linnovation technologique pour remettre en cause les positions sur un march. Dautres ont toutefois ensuite insist sur dautres types dinnovation, sappuyant ou non sur la technologie, touchant notamment au modle daffaires. W. Chan Kim et Rene Mauborgne1 diffrencient ainsi les innovations stratgiques (pour eux innovations-valeur ou stratgies ocan bleu ) des simples innovations technologiques : [] linnovation-valeur nest possible que si lensemble des efforts en matire dutilit, de prix et de cot est bien quilibr. Cest cette approche globale qui fait de la cration docans bleus une stratgie viable qui intgre toute la gamme des activits fonctionnelles et oprationnelles de lentreprise. Ce nest pas le cas des innovations purement techniques, qui peuvent tre introduites, par exemple, au niveau du sous-systme de production sans avoir dimpact sur la stratgie globale. Une innovation de ce type a beau rduire les cots de lentreprise et laider conserver son avantage comptitif sur ce plan, elle laissera inchang le ct utilit de sa proposition. Mme si elle conforte ou amliore la position de lentreprise sur le march, elle conduira difcilement la cration dun nouvel espace stratgique. 613. Cela ne signie pas, bien entendu, que la technologie ne puisse y jouer un rle important, voire prpondrant. Cest ainsi quArmand Hatchuel, Pascal Le Masson et Benot Weill2 considrent que les entreprises peuvent de moins en moins se contenter damliorer lexistant : [] linnovation classique veut tirer parti dune diffrenciation au sein dune gamme de produits ; la comptition par linnovation intensive veut subvertir les modles gnratifs de conception et donc les marchs eux-mmes. Linnovation technologique peut donc devenir innovation stratgique deux conditions : quelle remette en cause les modles au fondement des activits de conception et quelles conduisent une modication signicative des activits de lentreprise. 614. Pour cela, linnovation doit rencontrer une demande signicative. Kim et Mauborgne3 mettent ainsi en garde contre une focalisation sur la technologie : Les dirigeants responsables de ce produit [Le CD-i de Philips] sont tombs dans le mme pige que lquipe de Motorola charge de la promotion de lIridium :
1. KIM W. C. et MAUBORGNE R., Stratgie Ocan Bleu, Village Mondial, 2005, pp. 21-22. 2. HATCHUEL A., LE MASSON P. et WEIL B., Conception rgle et conception innovante : organiser linnovation hier et aujourdhui in N. MOTTIS (coord.), Lart de linnovation, Les chos, LHarmattan, 2007, p. 63. 3. KIM W. C. et MAUBORGNE R., op. cit., pp. 138-139.
LINNOVATION STRATGIQUE
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ils ont cd livresse des nouvelles technologies. Ils ont agi comme si une perce technologique se traduisait automatiquement par un mieux du point de vue de lacheteur, alors que, selon nos recherches, cest rarement le cas. Une entreprise prometteuse aprs lautre fait la mme erreur que Philips et Motorola. Or, une technologie qui ne rend pas la vie beaucoup plus simple, plus productive, moins risque, plus amusante ou plus tendance nattirera jamais la masse des acheteurs, quel que soit le nombre de prix qui lui ont t dcerns. Pensez Starbucks, au Cirque du Soleil, au Home Depot, Southwest Airlines, {yellow tail}, Ralph Lauren : linnovation-valeur nest pas forcment affaire dinnovation technologique. Nous commenons par montrer ce qui rend linnovation stratgique trs difcile avant danalyser une srie dexemples dinnovations de ce type pour essayer den tirer un certain nombre dimplications.
Section 1 Stratgie et innovation

615. Les innovations stratgiques sont relativement rares. Ce constat nest en fait pas surprenant. Il existe de trs nombreux facteurs susceptibles de limiter les possibilits pour une entreprise dimaginer une offre rellement en rupture avec lexistant. lissue dun examen de ces derniers, on serait presque surpris quelle existe, au moins au niveau des grandes organisations. Pourtant, plusieurs exemples montrent que ce type dinnovation est possible, et certains auteurs proposent mme des mthodes pour la favoriser.
1. Inertie et chemins irrsistibles

616. Lexistence de facteurs dinertie dans les organisations a t souligne depuis longtemps. Michael Hannan et John Freeman4 mettaient ainsi en exergue la n des annes soixante-dix quatre facteurs internes susceptibles de limiter les capacits de changement des entreprises (dans leur optique, il sagit de sadapter des changements de lenvironnement) : la difcult de transfert de certains actifs, le manque dinformation sur les activits lintrieur des organisations et sur les contingences environnementales subies par ces sous-units, des contraintes politiques internes et celles induites par lhistoire de lentreprise. Ces dernires viennent sajouter quatre facteurs externes : les barrires scales et lgales, lincompltude de linformation disponible, les contraintes de lgitimit et les problmes de rationalit collective une stratgie pertinente pour un seul acteur ne lest plus ncessairement si elle est adopte par la majorit de ces derniers. Cela explique notamment pourquoi
4. HANNAN M. T. et FREEMAN J., The Population Ecology of Organizations, American Journal of Sociology, vol. 82, n 5, 1977, pp. 929-964.
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les entreprises changent rarement dactivit, mme si les conditions concurrentielles sont devenues trs difciles dans leur secteur dorigine. 617. Linnovation stratgique a besoin, pour spanouir, la fois dimagination et de volont. Il sagit donc daller au-del de la simple adaptation des changements dans lenvironnement. Comme le souligne Jean-Charles Math5 : La rupture est lie la saisie dopportunits externes mais linitiative est interne puisquil existe une volont entrepreneuriale de modier les rgles de la concurrence. Comme les facteurs limitant ladoption des innovations dans les entreprises, y compris au niveau stratgique, ont dj t tudis dans le chapitre 7, nous nous concentrerons ici sur les phnomnes limitant la capacit des acteurs imaginer des solutions innovantes. 618. Le concept de routines organisationnelles savre trs utile cet gard. Joe Tidd, John Bessant et Keith Pavitt6 le dnissent trs bien : Les organisations dveloppent des modes comportementaux spciques qui deviennent des pratiques locales force dtre rpts et renforcs. Ces pratiques traduisent une base de croyances partages concernant lunivers et la manire dy faire face et sintgrent dans la culture de lentreprise la manire dont on agit dans lorganisation. Elles mergent la suite dexpriences rptes et de comptences rafrmes autour de ce qui semble bien fonctionner ; en dautres termes, ces pratiques font lobjet dun apprentissage. Au l du temps, la pratique constitue une rponse de plus en plus automatique certaines situations et le comportement acquiert les caractristiques de ce que nous appelons routine. Lmergence de routines organisationnelles a deux consquences sur linnovation. Tout dabord, elle peut en augmenter lefcacit. Lefcience des services de R&D ou des groupes de projet, par exemple, doit logiquement se trouver amliore par lexistence de ces routines. Mais elle peut galement avoir pour effet de rduire ltendue des solutions recherches par lentreprise face un problme. Les conomistes volutionnistes associent donc au phnomne des routines organisationnelles, celui des chemins irrsistibles ou de la dpendance de sentier ( path dependency ). Comme lorganisation recherche des solutions autour de ce quelle connat dj, en essayant de capitaliser sur ses connaissances, elle risque de faire preuve dune certaine myopie, la conduisant souvent favoriser les innovations incrmentales par rapport aux innovations de rupture. 619. Daniel Holbrook et ses collgues7 ont ainsi montr que les quatre socits dont ils ont tudi de manire dtaille le parcours dans lindustrie des semi-conducteurs sont entres sur ce march pour exploiter des connaissances et des connexions dveloppes
5. MATH J.-C., Dynamique concurrentielle et valeur de lentreprise, EMS, 2004, p. 88. 6. TIDD J., BESSANT J. et PAVITT K., Management de linnovation, De Boeck, 2006, pp. 80-81. 7. HOLBROOK D., COHEN W. M., HOUNSHELL D. A. et KLEPPER S., The Nature, Sources, and Consequences of Firm Differences in the Early History of the Semiconductor Industry, Strategic Management Journal, vol. 21, 2000, pp. 1017-1041.
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dans leurs activits antrieures (celles de leurs fondateurs pour les entreprises cres cette occasion). Cela semble a priori plutt positif et rpondre aux prescriptions de lapproche par les ressources et comptences selon laquelle les entreprises ont intrt dployer leurs comptences cls sur dautres activits que leur mtier dorigine8. Le problme est que ces entreprises ont conserv ces mmes caractristiques, mme quand elles taient moins adaptes (par exemple, les rseaux de Sprague sont rests ancrs sur la cte Est des tats-Unis alors que lessentiel des avances avait bascul en Californie dans la fameuse Silicon Valley ; Shockley est rest tourn vers la seule innovation de produit pure, fonde sur les connaissances scientiques de son fondateur prix Nobel de physique alors que lintgration R&D/production devenait plus importante). Des quatre, seul Motorola a survcu jusqu aujourdhui. 620. La perception des caractristiques qui font le succs dune entreprise peut contribuer une forme de myopie stratgique. Mary Tripsas et Giovanni Gavetti9 analysent ainsi le cas de Polarod. Grce des investissements consquents dans les annes quatre-vingt, cette entreprise avait en effet dvelopp des capacits techniques de pointe dans le secteur de la photographie numrique (alors mme quil nexistait aucun march signicatif). Mais les projets quils dveloppaient sappuyaient encore sur la philosophie qui faisait depuis des annes le succs de lentreprise sur le march de la photographie instantane, savoir : une marge ralise non sur le matriel mais sur les lms photographiques : le premier projet dappareil photo numrique Polarod (le PIF comme Printer In the Field) prvoyait ainsi dy intgrer une imprimante dtachable permettant dobtenir immdiatement sur papier (spcique, bien sr) le rsultat de ses photographies, comme sur les appareils de photographie instantane ; le souci de se rapprocher de la qualit de la photographie classique 24 36. Alors quils matrisaient en 1990 une technologie de capteur permettant datteindre 1,9 million de pixels (soit environ quatre fois plus que leurs concurrents), ils lancrent un projet de capteur encore plus performant, plutt que de capitaliser sur cet avantage signicatif ; le choix de la grande distribution. Alors que leur premier appareil photo numrique lanc (seulement) en 1996 cotait aux environs de 1 000 dollars. Les dirigeants avaient donc trs bien anticip le potentiel technologique de la photographie numrique, mais pas ses consquences en termes de transformation du march. Rsultat : un lancement tardif, alors que de nombreuses autres entreprises avaient dj pntr ce march, et capitalisant peu sur les recherches menes par lentreprise dans les annes quatre-vingt.
8. PRAHALAD C. K. et HAMEL G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, mai-juin 1990, pp. 79-91. 9. TRIPSAS M. et GAVETTI G., Capabilities, Cognition and Inertia: Evidence form Digital Imaging, Strategic Management Journal, vol. 21, 2000, pp. 1147-1161.
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621. Dune manire gnrale, certaines entreprises semblent en quelque sorte prisonnires de leur modle daffaires. Henry Chesbrough et Richard Rosenbloom10 donnent lexemple de Xerox ( lpoque Haloid) qui avait d trouver un business model original pour russir lancer le premier photocopieur lectro-photographique. Celui-ci tait en effet beaucoup plus cher que les solutions existantes (2 000 $ au lieu de 300 $). Ses dirigeants vont toutefois trouver une solution astucieuse (bien que risque) : ils dcidrent de louer leurs machines pour un loyer modr (95 $), plus une somme xe de 4 cents par copie au-del de 2 000 par mois (sachant qu lpoque, la grande majorit des machines concurrentes faisaient moins de 100 copies par jour). Ctait donc un pari sur un dveloppement considrable du volume des copies. Pari russi puisque lutilisateur moyen ralisa 2 000 copies par jour. Ds lors, Xerox va sorganiser pour exploiter au mieux le potentiel de ce modle daffaires : conception de machines capables de faire toujours plus de copies, organisation dun service de maintenance performant (ce service tait compris dans la location), concentration sur les clients aux besoins importants. Cela assura de trs confortables prots lentreprise. Par contre, elle eut beaucoup de mal ragir larrive des photocopieurs moins performants, mais compacts et moins chers de concurrents japonais comme Canon. Et au-del, de son propre march, cela la probablement handicape dans lexploitation des nouvelles technologies proposes par son laboratoire de recherche, le PARC. Ainsi pour exploiter au mieux linvention des imprimantes laser, des stations de travail interface graphique et des rseaux haut dbit du type Ethernet, Xerox proposa des systmes ferms comportant lensemble de ces lments pour plus de 100 000 $. Le systme tait bien sr destin aux grandes entreprises et pouvait sappuyer sur une force de vente interne et des services de maintenance de haut niveau. Finalement, si les imprimantes laser deviendront une nouvelle activit protable, la technologie Ethernet sera exploite par son inventeur, Robert Melcalfe mais hors de Xerox (cration de 3Com) et les interfaces graphiques par Apple (MacOS) puis par Microsoft (Windows). 622. Ce type de phnomne de myopie est encore accentu quand la culture de lentreprise est fonde sur la cohsion, ladhsion la vision des dirigeants11. Dans un tel contexte, le paradigme stratgique sur lequel se basent les dirigeants a fort peu de chance dtre remis en cause. Gary Hamel et C. K. Prahalad12, qui comparent ce dernier au code gntique dune organisation, numrent les facteurs susceptibles de renforcer ce phnomne : Bien que chaque individu dans une entreprise puisse voir le monde quelque peu diffremment, les cadres de pense managriaux dans une organisation
10. CHESBROUGH H. et ROSENBLOOM R. S., The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies, Industrial and Corporate Change, vol. 11, n 3, pp. 548-549. 11. NEMETH C. J., Managing Innovation: When Less Is More, California Management Review, vol. 40, n 1, pp. 59-74. 12. HAMEL G. et PRAHALAD C. K., Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994, p. 54. Traduction de lauteur.
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sont gnralement plus similaires que diffrents. Plus les critres dterminant quel type de personnes peut tre recrut sont prcis, plus leur parcours de formation est similaire, plus le processus dintgration des nouveaux salaris est complet, plus les programmes de formation internes sont rpandus et invitables, plus on formalise le parrainage des juniors par les seniors, plus la carrire des dirigeants est longue dans lentreprise et dans lindustrie, moins il y a de personnes venant de lextrieur proches du sommet et plus lentreprise a connu le succs dans le pass, plus les cadres de pense managriaux seront uniformes dans lentreprise. 623. Tidd, Bessant et Pavitt13 insistent sur le fait que sil est important, du point de vue du management de linnovation, de construire des routines organisationnelles, il est tout aussi capital de savoir quand et comment les dtruire. Une organisation qui se veut innovante devra donc certes capitaliser, formellement ou non, ses savoirs, et (laisser se) mettre en place des procdures permettant damliorer son efcience dans tous les domaines. Mais elle doit toujours conserver une capacit dexprimentation, se traduisant par une capacit oublier14 , complmentaire de sa capacit apprendre.
2. Et pourtant
Il nest gure tonnant, compte tenu de ce que nous avons indiqu dans le 1, que la majorit des entreprises reste dans une voie assez classique, proche de celle de leurs concurrentes. Il existe pourtant des exceptions.
A. Des exemples dinnovations stratgiques

624. Lorsquune entreprise sudoise, Ika, dcide dans les annes cinquante de vendre ses meubles en kit pour rendre ses prix plus accessibles la majorit de la population ; lorsque des compagnies ariennes comme easyJet dcident de vendre leurs billets par Internet et de sorganiser pour rduire au minimum les cots pour proposer des prix dappel trs bas ; ils scartent clairement des standards de leur industrie. 625. De mme, Kim et Mauborgne15 dcrivent la manire dont le Cirque du Soleil sest dlibrment loign du spectacle de cirque traditionnel en proposant des numros moins spectaculaires, sans vedette du cirque et surtout sans numro danimaux, en y ajoutant certains aspects du thtre (une intrigue) et des spectacles de danse (musique et chorgraphies soignes). Ils attirent ainsi un public (adulte) diffrent du public traditionnel du cirque avec lequel ils nentrent pas directement en concurrence.
13. TIDD J., BESSANT J. et PAVITT K., Managing Innovation, Wiley, 1997, p. 36. 14. PRAHALAD C. K., Managing Discontinuities: The Emerging Challenges, Research Technology Management, vol. 41, n 3, 1998, pp. 14-22. 15. KIM W. C. et MAUBORGNE R., Stratgie Ocan Bleu, Village Mondial, 2005.
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626. Linnovation stratgique existe donc bien. Lencadr n 9 donne lexemple dune petite entreprise franaise. On se situe ici la limite entre linnovation stratgique et la classique stratgie de niche. Mais cet exemple a le mrite de nous rappeler que les innovations de ce type touchent potentiellement tous les secteurs et quelles ne se limitent pas quelques entreprises trs connues.
Encadr 9 Thibierge & Comar : faire dune commodit un produit de luxe Thibierge & Comar, entreprise franaise cre en 1992, connat depuis une croissance forte et rgulire, et exporte 86 % de sa production vers 45 pays. On pourrait considrer quil sagit dune success story parmi dautres si celle-ci ne se droulait pas sur un march mature, o taille et conomies dchelle sont des ingrdients cls du succs : lindustrie du papier. Comment une petite entreprise, arrive bien aprs les leaders, peut-elle tirer son pingle du jeu ? En en changeant les rgles. En ralit, Thibierge & Comar nest pas tout fait dans lindustrie du papier. Lentreprise a cr une niche aux frontires du march. Elle ne se dnit pas comme un fabricant de papier (elle sous-traite la production) mais comme un crateur de papiers : Se plaant dlibrment la lisire des intervenants puissants du secteur que sont les fabricants et les distributeurs de papier mais utilisant les ressources des uns et des autres, Emeric Thibierge et Jrme Comar ont invent le concept mme de leur entreprise (extrait du site web de lentreprise). Ces derniers ont eu lide dappliquer au papier les principes des maisons de luxe, les codes habituellement rencontrs dans la joaillerie, la mode ou les parfums La seconde tape du processus dinnovation a t dans lide dappliquer aux papiers de cration une dmarche qui ne se rencontre que dans lindustrie du luxe. Vritable crateur, comme on en rencontre dans la mode ou le design, Thibierge & Comar peut mesurer loriginalit de son positionnement et sa russite laccueil que rencontrent ses crations dans le monde (idem). Il suft daller sur le site web de la socit ou, encore mieux, de voir les locaux dans lesquels elle accueille ses invits, pour comprendre quelle applique tous les codes du luxe. Le petit extrait suivant, issu du site web de la socit, en illustre parfaitement lesprit : Il pense les papiers comme des accessoires part entire et il en travaille la matire, la texture, les palettes de couleurs, le design avec laide dune quipe dingnieurs : Mineralis, premire gamme lance en 1992, effet de marbre et de peinture lponge ; Canevas, un papier au grain chevron marqu au feutre ; Cromatico, calque de couleur inspir par les crations des soufeurs de verre de Murano ; Evanescent, nouvelle prouesse technologique, un papier aux reets dor et de nacre : prcieux, ultra-lger et transparent. Nantucket, sinspire de lesprit casual chic des maisons de lle situe au large de Cape Cod, elle sinscrit dans un luxe discret et rafn. Dentelle : jours et lacis apportent un mystre, une magie, une prciosit ou un supplment dme qui, comme un rve drapent la femme et suscitent le dsir, Dentelle est hymne la femme. Cest donc logiquement parmi les entreprises maniant ces codes depuis longtemps que Thibierge & Comar a pu trouver une clientle industrielle, gnratrice de volumes signicatifs : Cartier, Jaguar, Helena Rubinstein
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Lun des ds les plus importants, comme pour toute entreprise innovante, surtout dans le domaine du luxe, est dviter limitation de ses produits. Thibierge & Comar a donc dvelopp une vritable stratgie de proprit intellectuelle, fonde bien entendu sur les marques (marque mre, mais aussi marques produits et, plus original, combinaisons de couleurs), modles, mais aussi brevets (qui permettent de mieux se positionner face aux fournisseurs) : cela a valu lentreprise de gagner en 2000 les Trophes de lInnovation de lINPI.
Sources : Site web de la socit (http://www.thibierge-comar.fr) ; entretien avec le PDG, Emeric Thibierge.
627. Force est de constater que la plupart des exemples prsents dans cette partie correspondent des entreprises qui ont innov ds leur cration, ce qui nest gure tonnant compte tenu des obstacles analyss dans la partie prcdente. Certains chercheurs en stratgie ont toutefois rchi des mthodes destines permettre des organisations dj en place dimaginer des repositionnements radicaux.
B. Favoriser linnovation stratgique

Linnovation stratgique est ncessairement ponctuelle et se heurte aux nombreux obstacles voqus dans le 1. Il serait donc difcile de prtendre mettre au point une mthode permettant de gnrer de manire simple de linnovation stratgique. 628. W. Chan Kim et Rene Mauborgne16 proposent nanmoins une mthode permettant de soutenir une dmarche de rexion puis de mise en uvre dinnovations stratgiques, quils nomment stratgies ocans bleus . Ils refusent dopposer stratgie de cration de valeur (souvent synonyme de petites amliorations sur les cots ou sur loffre de lentreprise) et stratgie dinnovation. Pour eux : il sagit doprer un saut de valeur, tant pour lacheteur que du point de vue de lentreprise, qui permet de mettre la concurrence hors jeu en crant un nouvel espace stratgique non disput17. 629. Ils proposent tout dabord de reprsenter le champ concurrentiel par ce quils appellent un canevas stratgique , qui permet de reprsenter par une courbe la position sur une srie de critres concurrentiels de catgories dentreprises ayant une stratgie proche. Mais le but est de scarter de ce positionnement : Pour dessiner le canevas stratgique de votre secteur dactivit, il faut commencer par un dplacement des priorits : vous allez dsormais oublier vos rivaux pour vous concentrer sur les alternatives, et vous dsintresser des clients pour vous intresser aux non-clients18. Ils suggrent de se poser quatre questions pour saider sortir des schmas tablis : Quels critres accepts sans rexion par les acteurs du secteur doivent tre exclus ?
16. KIM W.C. et MAUBORGNE, R., op. cit. 17. Ibid., p. 17. 18. Ibid., p. 34.
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Quels critres doivent tre attnus par rapport au niveau jug normal dans le secteur ? Quels critres doivent tre renforcs bien au-del du niveau jug normal dans le secteur ? Quels critres jusque-l ngligs par le secteur doivent tre crs ? Ainsi, le Cirque du Soleil a-t-il exclu les numros danimaux et introduit des chorgraphies et une intrigue jusque-l absentes des spectacles de cirque, les vins yellow tail ont-ils rduit leur gamme deux sortes de vins (blanc et rouge) et la compagnie Southwest Airlines multipli les liaisons point point . 630. Ils proposent ensuite 6 pistes permettant de sortir des sentiers battus au niveau stratgique : explorer des solutions alternatives (produits diffrents dans la forme comme dans les fonctionnalits, mais qui rpondent au mme besoin) limage de NetJets qui, constatant lexistence de deux solutions sopposant pour le transport sur longue distance des cadres dirigeants (compagnies ariennes ou jets privs), a propos un systme de coproprit de jets privs permettant de rpondre aux principaux besoins auxquels les deux systmes rpondent partiellement (temps de transport plus court quavec les compagnies ariennes pour un cot infrieur celui de la proprit dun jet priv) ; explorer les diffrents groupes stratgiques19 du secteur : il sagit alors demprunter certaines caractristiques un des groupes stratgiques et dautres un autre en essayant de combiner diffrenciation et domination par les cots, limage de Champion Enterprises, entreprise amricaine proposant des maisons prfabriques avec des possibilits de personnalisation habituellement rserves aux maisons traditionnelles ; explorer la chane des acheteurs-utilisateurs, les utilisateurs tant parfois diffrents des prescripteurs et des acheteurs, les entreprises se polarisent sur lune de ces catgories. Il est parfois possible de scarter de la conception dominante du secteur limage de Novo Nordisk qui a rchi en termes dutilisateur et non plus de prescripteur (ici le mdecin) pour proposer des solutions dinjection dinsuline beaucoup plus faciles utiliser pour les diabtiques ; explorer les produits et services complmentaires : il sagit de raisonner en termes doffre plus globale limage du fabricant dautobus Nabi qui a fait une perce aux tats-Unis en concevant ses vhicules non plus pour minimiser leur cot dachat mais leur cot dentretien ; explorer la nature fonctionnelle ou motionnelle dun secteur qui, souvent, se renforce avec le temps : on propose alors une offre plus fonctionnelle dans les secteurs motionnels ( limage de The Body Shop dans le secteur de la cosmtique) ou plus
19. Le concept de groupe stratgique a t propos par M. Porter pour dsigner lensemble des entreprises appliquant des stratgies proches.
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motionnelle dans le cas dune offre fonctionnelle ( limage de Cemex qui a russi introduire une dimension festive travers lorganisation dune forme de tontine au Mexique pour lachat de ciment) ; explorer le temps par projection des grandes tendances : il sagit alors de sappuyer sur des grandes tendances avres pour en anticiper les consquences et les utiliser pour construire une offre, limage dApple face la monte du tlchargement de musique sur Internet. 631. Naturellement, Kim et Mauborgne ne sont pas les premiers proposer aux dirigeants dadopter des stratgies contre-courant et proposer des outils conceptuels pour les y aider. En mettant en relation leurs prols de prospecteur, danalyseur et de dfendeur20 avec lvolution des industries, Raymond Miles et Charles Snow21 avaient ainsi propos comme option stratgique potentiellement intressante le fait dtre le premier dfendeur dans une industrie embryonnaire (o les prospecteurs dominent) ou le dernier prospecteur dune industrie mature (o les dfendeurs dominent). Constantinos Markides22, lun des pionniers des rexions sur ce sujet, proposait lui, ds 1997, quatre sources potentielles dinnovation stratgique : rednir son mtier (par exemple crer une exprience de consommation et non vendre du caf pour Starbucks) ; rednir sa clientle le qui (le but tant de dcouvrir une niche susceptible de devenir un jour plus grosse que le march principal) ; rednir son offre le quoi (pour proposer des produits ou services rellement innovants) ; rednir ses processus le comment (notamment en partageant, en rutilisant dans une autre activit ou en tendant ses comptences fondamentales). 632. Il illustre lintrt de combiner ces diffrents points de vue en montrant que larrive de Canon sur le march des photocopieurs avec des machines beaucoup plus compactes et simples que celles de Xerox et en utilisant un rseau de distributeurs et non une force de vente interne pouvait partir de chacun de ces axes : en considrant que son mtier nest pas la vente de photocopieurs mais llectronique grand public ; par lidentication des individus (et des petites entreprises) comme un segment dlaiss et intressant ; en observant le comportement des consommateurs et en proposant une solution vitant de faire la queue un photocopieur central ; en cherchant sappuyer sur son rseau, son exprience des relations avec les distributeurs, ses comptences en marketing B to C ou encore certaines de ses comptences techniques.
20. Ces concepts sont prsents dans le chapitre 1, section 2, 4. 21. MILES R. E. et SNOW C. C., Organizations: New Concepts for New Forms, California Management Review, vol. 28, n 3, 1986, p. 70. 22. MARKIDES C., Strategic Innovation, Sloan Management Review, vol. 38, n 3, 1997, pp. 9-23.
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633. Enn, Gary Hamel et C. K. Pralahad23 conseillent aux dirigeants de toujours interroger les lments cls de leur moteur de prot , autrement dit de leur modle daffaires. Ils suggrent mme de crer des formes de crises articielles pour crer un sentiment durgence avant que la vraie crise nclate, en sappuyant sur des signaux faibles. Comme il est difcile de crer une telle situation quand les rsultats sont encore bons, cela peut ncessiter une vritable mise en scne. Ils citent lexemple de Boeing la n des annes quatre-vingt qui, pour convaincre de la ncessit dun grand plan de rduction des cots et des dlais de production, avait cr une vido faite sous la forme dun reportage se droulant dans un futur proche, dont le sujet tait la faillite dune grande entreprise de laronautique, encore orissante quelques annes auparavant
Section 2 Implications de linnovation stratgique

634. Comme toute forme dinnovation radicale, mais de manire particulirement forte du fait quelle touche en gnral au cur du modle conomique des principaux acteurs dune industrie, linnovation stratgique est avant tout pour les nouveaux entrants et les challengers (entreprises dj prsentes sur le march mais domines) un moyen de dstabiliser les leaders. Mais il faut se garder dans ce domaine comme dans dautres dune analyse trop simpliste : en changeant les rgles du jeu, on peut aussi encore renforcer les avantages de ces mmes leaders
1. Un moyen de dstabilisation
635. Un universitaire amricain, Richard dAveni, a propos, au milieu des annes quatre-vingt-dix, une nouvelle approche de la stratgie. Dun moyen de construire un avantage concurrentiel durable, elle devient avant tout la recherche de la destruction de lavantage concurrentiel des concurrents24. Il en rsulte une vision trs dynamique des interactions concurrentielles entre entreprises, qualie par lauteur d hypercomptition : un environnement dans lequel les avantages se crent et se dtriorent rapidement . Le raisonnement ne consiste plus sassurer un avantage durable mais passer dun avantage provisoire au suivant. 636. Cela ne doit toutefois pas ncessairement amener des visions court-termistes de la stratgie. Comme le remarquent Hamel et Prahalad25, cette comptition fonde sur des ruptures importantes, peut ncessiter des investissements sur de longues dures. Par exemple, JVC, la liale de Matsushita qui a introduit le standard VHS,
23. HAMEL G. et PRAHALAD C. K., Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994. 24. DAVENI R., Hypercomptition, Vuibert, 1995, p. 2. 25. HAMEL G. et PRAHALAD C. K., op. cit.
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a commenc dvelopper ses comptences dans le domaine de la vido ds la n des annes cinquante, soit une quinzaine dannes avant le lancement effectif des premiers magntoscopes VHS. 637. Dans un tel contexte, linnovation stratgique constitue une arme potentiellement puissante. Dans beaucoup dindustries, remettre en cause la position des leaders est extrmement difcile. Non seulement ces derniers peuvent capitaliser sur les avantages qui leur ont permis de devenir leaders, mais cette position leur donne encore de nouveaux avantages : conomies dchelle, pouvoir de ngociation sur les fournisseurs, les clients ou les fabricants de produits complmentaires, ressources humaines et nancires leur permettant de raliser un volume de R&D suprieur celui des concurrents plus petits, ou de soutenir leurs marques par une communication plus importante, etc. Par dnition, les leaders dun march sont bien positionns sur les points cls qui font que lon russit ou non sur un march, ce quon appelle aprs Michael Porter les facteurs cls de succs (FCS). 638. Linnovation stratgique a pour particularit de modier ces FCS. Le transport arien low cost minimise ainsi lavantage des grands hubs mis en place par les compagnies ariennes dans des aroports gants en utilisant des aroports secondaires, moins coteux, alors mme quelles ont port la concurrence sur la variable du prix. De mme, les photocopieurs compacts de Canon transforment limmense atout de la force de vente directe de Xerox en source de cot, donc en handicap concurrentiel face un concurrent qui passe par un rseau de distributeurs. Dans certains cas, linnovation va remettre en cause lun des piliers du modle daffaires dominant, privant ainsi les leaders dune de leurs principales sources de revenu, limage des services de dveloppement de Kodak face lmergence de la photographie numrique.
2. Une arme aussi utilise par les leaders

639. A priori, lanalogie souvent utilise tant celle du jeu, on peut dire que ceux qui gagnent avec des rgles du jeu donnes nont pas intrt les changer. On comprend donc que linnovation stratgique soit avant tout considre comme un moyen pour des nouveaux entrants ou des challengers de dstabiliser les leaders. Il arrive pourtant, dans de rares cas, que les leaders dcident eux-mmes de bousculer les rgles du jeu. 640. Pierre Roy26 donne lexemple des multiplexes, introduits en France par lune des rmes leaders, Path, immdiatement suivie de ses deux concurrents principaux : UGC et Gaumont. Ces multiplexes constituaient une rupture dans la mesure o les investissements ncessaires taient sans commune mesure avec les salles classiques et o ils impliquaient un dplacement des villes vers la priphrie. Lintroduction de cette innovation en France, alors quelle avait dj t applique ailleurs, doit sans
26. ROY P., Vertus de linnovation stratgique pour les leaders de march , Revue franaise de gestion, n 155, mars-avril 2005, pp. 97-116.
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doute beaucoup la prise de contrle de Path par Jrme Seydoux, un industriel qui avait des expriences dans dautres secteurs (laine, transport arien) et ntait donc pas trop marqu par les modes de raisonnement dominants dans le cinma franais. Cette volution a certes permis lentre de nouveaux acteurs dorigine trangre (Kinpolis, Village Roadshow et AMC) et donn plus de poids lun des challengers nationaux (CGR), mais elle a eu plusieurs avantages pour les leaders : une relance de la demande, le nombre dentres dans les salles passant de 116 millions dentres en 1992, anne prcdant la construction du premier multiplexe, plus de 190 millions en 2004. Linnovation stratgique est donc susceptible de rgnrer lactivit dun secteur mature ou en dclin ; une transformation du modle conomique du fait des cots xes levs tendant augmenter la part des revenus hors entres et donner plus dimportance la dlisation des consommateurs. La carte dabonnement UGC peut de ce point de vue tre considre comme une nouvelle innovation stratgique, mais elle dcoule directement de la premire. Du fait de la lourdeur des investissements consentis, le modle conomique se rapproche des problmatiques des gestionnaires de grands rseaux (comme les oprateurs de tlcommunication) qui pratiquent depuis longtemps labonnement (le rseau cote mme sil nest pas utilis). Or, un tel modle daffaires met en difcult les petits acteurs traditionnels ; cette innovation a galement renforc le pouvoir de ngociation des oprateurs de salles face aux distributeurs de lm, laccs ces grandes salles tant indispensables pour le succs des lms. Les relations taient auparavant davantage quilibres dans la mesure o la concurrence entre cinmas se faisait surtout sur la programmation. Or, elle se fait maintenant avant tout sur la qualit des salles ; elle a galement limit le risque dentre de nouveaux entrants, mme si quelquesuns se sont engouffrs dans la brche. En effet, les besoins en capitaux pour entrer sur le march se sont accrus. De plus, une telle conguration donne un avantage ceux qui se sont dploys le plus rapidement sur le territoire (il est peu rentable de mettre deux multiplexes en concurrence directe, linstallation de lun dentre eux un endroit dcourage donc les concurrents de faire de mme). Cet avantage a encore t accentu dans ce cas par une loi de 1996 mettant en place un systme dautorisation pour linstallation de ce type dquipement. 641. On voit quune innovation stratgique peut avoir des avantages pour les leaders si elle joue favorablement sur les lments dtects, il y a longtemps, par Michael Porter27 comme structurant une industrie : la comptition entre rmes dj prsentes sur le march (le nouveau modle daffaires peut avantager certaines entreprises donc dans certains cas les leaders) ; le pouvoir de ngociation des fournisseurs et des clients ;
27. PORTER M. E., Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982.
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le risque darrive de nouveaux entrants et de produits de substitution (dans le cas des multiplexes, la qualit des salles permet de creuser lcart avec lquipement audio-vido individuel des mnages, par exemple). 642. Elle peut aussi tre interprte partir de lapproche par les ressources et comptences, souvent prsente comme concurrente. Celle-ci met laccent sur les combinaisons uniques de ressources dtenues par les entreprises comme sources davantage concurrentiel28. Si une innovation stratgique accentue limportance des ressources et comptences distinctives dtenues par un leader, sa mise en uvre va encore accentuer son avantage concurrentiel. 643. On voit que les leaders peuvent eux aussi avoir tout intrt introduire des innovations stratgiques mme sils ont plus perdre en cas dchec (encore quils soient souvent plus solides nancirement que leurs concurrents) et si les opportunits risquent dtre encore plus difciles dtecter tant il est logique, dans un tel cas, de continuer appliquer les recettes qui ont permis lentreprise de devenir leader. Nos 644 650 rservs.
Bibliographie
I. Ouvrages sur linnovation stratgique KIM W. C. et MAUBORGNE R., Stratgie Ocan Bleu Comment crer de nouveaux espaces stratgiques, Village Mondial, 2005. DAVENI R., Hypercomptition, Vuibert, 1995. HAMEL G. et PRAHALAD C. K., Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994. II. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin CHESBROUGH H. et ROSENBLOOM R. S., The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies, Industrial and Corporate Change, vol. 11, n 3, 2002, pp. 548-549. MARKIDES C., Strategic Innovation, Sloan Management Review, vol. 38, n 3, 1997, pp. 9-23. PRAHALAD C. K. et HAMEL G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, mai-juin 1990, pp. 79-91. TRIPSAS M. et GAVETTI G., Capabilities, Cognition and Inertia: Evidence form Digital Imaging, Strategic Management Journal, vol. 21, 2000, pp. 1147-1161.
28. Pour une synthse de cette approche, on pourra se reporter ARRGLE J.-L. et QULIN B., Lapproche fonde sur les ressources in A.-C. MARTINET et R.-A. THITART (coord.), Stratgies Actualit et futurs de la recherche, Vuibert, 2001, pp. 273-288.
Chapitre 4
Les stratgies dinnovation
Plan du chapitre
Section 1 : Le dilemme pionnier/suiveur 1 : Les avantages du pionnier 2 : Les dsavantages du pionnier et les avantages du suiveur 3 : Le rle des ressources et leur interaction avec la stratgie Section 2 : Diffuser et/ou protger ? 1 : Les termes du dilemme 2 : Les rponses stratgiques Section 3 : Linnovation comme comptence fondamentale 1 : Linnovation continue 2 : Linnovation radicale 3 : Peut-on combiner les deux ?
Rsum
Lancer une innovation, nous lavons vu tout au long de cet ouvrage, est la fois difcile et risqu. Mais au moins peut-on esprer, en cas de succs, une rentabilit exceptionnelle Cest du moins lespoir quentretiennent les entreprises innovantes. Car les nombreuses tudes menes sur ce sujet montrent que les bnces lis une innovation radicale ne vont pas toujours au premier la proposer, au pionnier , mais souvent ses suiveurs immdiats. Ce chapitre souvre donc sur cette problmatique, trs classique en management de linnovation, de lavantage du pionnier. Nous dveloppons ensuite un dilemme particulier des stratgies dinnovation : dans certains cas, la protection, recherche justement par le pionnier pour viter que les suiveurs ne protent de ses propres investissements, peut aller lencontre dun autre but : celui de favoriser une diffusion rapide de linnovation. Enn, pour conclure sur cette approche stratgique de linnovation, il serait difcile de ne pas envisager la capacit innover comme une des comptences fondamentales qui sont aujourdhui au cur de lanalyse stratgique.
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651. Au-del du seul cas des innovations que lon peut qualier de stratgiques , toute innovation ncessite la mise en uvre dune stratgie. Si, de fait, certains aspects de cette stratgie dinnovation ont dj t abords tout au long de cet ouvrage, nous ne pouvions le clore sans consacrer un chapitre aux grandes questions stratgiques souleves par linnovation. La premire est au cur des travaux sur le sujet depuis fort longtemps1 : il sagit de savoir sil y a un avantage devancer ses concurrents sur un march. Autrement dit, est-il prfrable dtre le premier proposer une nouvelle offre ou de laisser un concurrent prendre les risques associs cette stratgie avant de sengouffrer dans son sillage ? Cest la classique problmatique de lavantage du pionnier . Nous verrons que lun des avantages potentiels du pionnier rside dans les instruments quil peut utiliser pour gner limitation par ses concurrents. Mais cela peut soulever dans certains cas un autre dilemme. Dune manire gnrale, mais plus particulirement sur certains marchs, on constate que la demande pour un produit radicalement nouveau sera dautant plus leve quil sera propos par plusieurs concurrents. Une trop forte protection peut donc freiner la diffusion dune innovation. Il convient ds lors de bien connatre larsenal des outils de protection disponibles, non seulement pour pouvoir bien les utiliser dans leur rle principal qui est dviter limitation servile par les concurrents, mais aussi pour bien utiliser les possibilits de dosage quils offrent dans ce dilemme protection/diffusion. Enn, nous avons mentionn plusieurs reprises dans cet ouvrage lexistence dun courant qui a pris son essor dans les annes quatre-vingt-dix dans le corpus de publications en stratgie dentreprise et qui place au cur de la comptitivit de lentreprise son portefeuille de comptences. Il nous parat donc intressant de terminer ce chapitre par une rexion sur la facult des entreprises faire de leur capacit innover une relle comptence stratgique.
Section 1 Le dilemme pionnier/suiveur

652. Lexistence ou non dun avantage concurrentiel durable li au fait dentrer le premier sur un march est une question qui a fait lobjet de nombreux travaux en marketing et en stratgie. Se lancer en premier sur un march constitue en effet un risque qui ne se justie que si cela peut apporter un certain nombre davantages lentreprise. Or, il savre que les rsultats sont relativement contradictoires sur ce point. Cela peut sexpliquer par la difcult dnir prcisment ce quest un avantage
1. MARTINET A.-C., Stratgie et innovation in P. MUSTAR et H. PENAN (dir.), Encyclopdie de linnovation, Economica, 2003, pp. 27-48.
LES STRATGIES DINNOVATION
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concurrentiel ainsi qu retrouver les vritables pionniers sur un march (la plupart de ces tudes reposent sur des bases de donnes qui ne tiennent compte que des entreprises survivantes2). 653. Les rsultats peuvent varier en fonction du type dinnovation concerne. Clayton Christensen3 a ainsi montr travers ltude de lvolution du march des disques durs dordinateurs que les premiers introduire des innovations de rupture au niveau du march (de nouveaux produits destins des clients diffrents) ont toujours russi beaucoup mieux que ceux qui sont arrivs plus tard. Par contre, dans le cas des innovations radicales sur le plan technologique mais sadressant aux mmes clients, il ne constate aucune diffrence entre pionniers et suiveurs, mme tardifs. 654. Ces rsultats nuancs ont conduit raisonner en termes davantages et dsavantages du pionnier4 et dplacer la question de existe-t-il un avantage du pionnier ? comment bien exploiter les avantages du pionnier et en surmonter les handicaps ? . Nous commencerons par dvelopper ces avantages, ces handicaps (donc les avantages du suiveur), puis les ressources et stratgies susceptibles daider les exploiter.
1. Les avantages du pionnier

655. Tout dabord, des barrires lentre se forment sur un march et peuvent gner laccs aux concurrents. Elles sont gnralement assez faibles la naissance dun march, mais quelques exceptions peuvent tre cites, par exemple lorsque le nouveau march est fortement li un march de masse parvenu maturit. Ainsi, les constructeurs automobiles europens ont mis du temps avant de suivre Renault sur le march des berlines de type monospace, car les capitaux requis taient importants en termes dinvestissements en dveloppement du produit et en quipement de production. Dautre part, le pionnier peut essayer driger luimme des barrires notamment par le biais de sa politique de gestion des droits de la proprit intellectuelle (voir section 2 du prsent chapitre). Les cas de brevets bloquant rellement laccs dun march aux concurrents potentiels sont toutefois assez rares. 656. Le pionnier peut galement gagner dautres avantages pour peu quil russisse conqurir et dliser rapidement une clientle importante : les cots de changement ou de transfert peuvent alors augmenter pour le consommateur notamment si
2. Pour une analyse cherchant remdier cette lacune, voir GOLDER P. N. et TELLIS G. J., Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?, Journal of Marketing Research, vol. 30, 1993, pp. 158-170. 3. CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, HarperCollins, 2000, pp. 140-147. 4. M. B. Lieberman et D. B. Montgomery ont t les premiers proposer une analyse thorique incluant ces deux aspects. Voir LIEBERMAN M. B. et MONTGOMERY D. B., First-Mover Advantages, Strategic Management Journal, vol. 9, 1988, pp. 41-58.
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des produits complmentaires sont lancs (par exemple des priphriques ou des logiciels pour les micro-ordinateurs ou les agendas lectroniques). Dans certains cas, linnovateur pourra dailleurs augmenter le niveau de ces cots de changement volontairement (pnalits nancires en cas de rupture dun contrat, dmarches administratives compliques, etc.). 657. Le pionnier peut alors parfois imposer son produit comme un standard, ce qui peut handicaper les concurrents, obligs de se couler dans un moule quils nont pas conu et quelquefois contraints dattendre les mouvements du leader pour pouvoir apporter leurs propres modications. 658. Le deuxime avantage du pionnier provient de leffet de la courbe dexprience. Cette courbe dcrit le phnomne par lequel conomies dchelle la production et effet dapprentissage se conjuguent pour aboutir une rduction du cot au fur et mesure que la production cumule augmente (gnralement value entre 10 et 30 % chaque doublement de la production cumule). Figure 12 La courbe dexprience
Cots unitaires
Les cots unitaires diminuent mesure que la production cumule saccrot du fait de leffet dapprentissage et des conomies dchelle
Production cumule
Le pionnier commence descendre la courbe, alors que les autres ne sont pas encore sur le march. Au moment de leur entre, ces derniers auront donc thoriquement des cots plus levs que le pionnier. Les enseignements tirer de ce phnomne sont toutefois nuancs. Tout dabord, leffet est plus ou moins prononc dune industrie lautre. Il peut tre relativement ngligeable dans certains secteurs. Ensuite, un suiveur peut concevoir un produit signicativement diffrent du produit du pionnier. Il se situera alors sur une autre courbe. Les nouveaux entrants peuvent sauter par-dessus les premires rmes du secteur et atterrir sur une nouvelle courbe dexprience, alors que les premires rmes peuvent tre dans une mauvaise position pour latteindre5. Enn, dautres facteurs doivent tre pris en compte comme les
5. PORTER M., Choix stratgiques et Concurrence, Economica, 1982, p. 18.
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effets dexprience lis la fabrication de produits proches. Lessentiel des lments dune berline monospace tant commun avec les berlines classiques, le pionnier ne bnciait pas dun avantage cots considrable par rapport aux suiveurs issus du secteur automobile. Si le pionnier avait t extrieur au march, les constructeurs automobiles classiques auraient mme pu entrer sur le march avec des cots directement moins levs. 659. Troisime avantage potentiel : le pionnier peut sapproprier des ressources rares telles que des ressources naturelles ou matires premires, des fournisseurs ou distributeurs incontournables, des emplacements gographiques privilgis, un ou plusieurs noms particulirement porteurs, ainsi que des ressources humaines, notamment en utilisant des clauses de non-concurrence. Ainsi, pour sapproprier linnovation du pare-brise athermique, quil avait impulse, mais dont le dveloppement technique avait t ralis par Saint Gobain-Sekurit, Renault a tendu trs rapidement le produit toute sa gamme, saturant ainsi les capacits de production mondiales. Ils sassuraient de cette manire un quasimonopole sur le concept pendant quelques annes, ce qui tait sufsant pour que linnovation soit associe Renault en termes dimage6. 660. On considre en effet que le pionnier dispose dun avantage en termes dimage. Il est plus valorisant dtre considr comme un innovateur que comme un imitateur. De plus, le produit pionnier sert souvent de rfrence, dtalon, auquel les autres produits seront systmatiquement compars7. Si le lancement de linnovation rencontre un fort cho mdiatique, le pionnier va galement y gagner en notorit. Cet avantage demande toutefois tre nuanc, comme nous le montrons dans la partie suivante.
2. Les dsavantages du pionnier et les avantages du suiveur

661. Le fait dtre le premier peut galement conduire mettre sur le march un produit dont la qualit est encore infrieure aux futurs standards du march, ce qui peut nuire cette mme image. De plus, pour bncier de cette image dinnovateur, il est ncessaire dimposer effectivement son produit sur le long terme. En labsence de succs de lintroduction du produit, le consommateur aura toutes les chances doublier le nom du pionnier, quand il en aura seulement entendu parler. Qui se souvient encore de la socit MITS electronics, qui avait lanc en 1975 le premier micro-ordinateur personnel ? Or, obtenir un succs dentre na rien dvident.
6. Exemple emprunt LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier, 2006, p. 366. Les auteurs dveloppent par ailleurs le processus ayant conduit cette innovation dans le chapitre 9 du mme ouvrage. 7. LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D., Marketing des nouveaux produits, Dunod, 2005, pp. 323-324.
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662. Le pionnier doit faire tomber les barrires lachat8, souvent fortes au dpart, pour le consommateur. Sil sagit dun produit qui cre un nouveau besoin (par exemple, celui dcouter des cassettes ou des CD en se dplaant), il doit convaincre le consommateur de lexistence latente de ce besoin et de lutilit de son produit. Sil sagit dun produit nouveau qui rpond un besoin existant, il doit le convaincre de la supriorit de son produit sur les solutions existantes (exemple, le CD succdant au vinyle) et doit faire face la barrire des cots de transfert (la ncessit de reconstituer sa discothque, dans ce dernier cas). Enn, et notamment lorsque ces cots sont levs, il doit convaincre le consommateur de la prennit de son produit. Et de ce point de vue, le monopole de dpart peut tre un handicap : lorsquun produit est propos par une seule entreprise, il peut tre considr comme peu sr dy investir lourdement du fait du risque de dfaillance de lentreprise (notamment sil sagit dune entreprise de petite taille de type start-up) ou tout simplement du risque de retrait du produit en cas dchec. 663. Cela est dautant plus dlicat que les tudes de march menes lors du lancement dinnovations radicales savrent rarement trs ables. Ds lors, le pionnier avancera ncessairement par ttonnements. Sil est amen modier son positionnement, les (futurs) concurrents pourront reprer ces changements et en tenir compte pour xer leur propre stratgie de lancement. De plus, le produit commenant tre connu, ils pourront sappuyer sur des tudes plus ables en amont du lancement. 664. Une stratgie consistant suivre de prs le lancement dune innovation, sans chercher tre le premier sur un march, peut donc savrer tout fait avantageuse. Comme le notent Onno Lint et Enrico Pennings9, repousser lintroduction dun produit peut permettre de rduire lincertitude en mettant en place des alliances, par des oprations de fusions-acquisitions ou en sassurant le soutien dindustries de biens intermdiaires. Le temps ainsi gagn peut galement permettre de tester le produit de manire plus approfondie. De mme, le lancement squentiel des produits permet dajuster le produit avant de le lancer sur dautres marchs. 665. Mais il faut rappeler, linstar de Gary Hamel et C. K. Prahalad10, que cela nest valable que si le suiveur a runi les comptences ncessaires pour suivre rapidement le pionnier. Si le nouveau march repose sur des comptences nouvelles, quil faut des annes pour les acqurir et que le suiveur na pas commenc le faire avant le lancement du produit ou du service par le pionnier, le retard devient trs difcile combler. Cest ainsi que la plupart des entreprises europennes ou amricaines dlectronique grand public nont pu que faire fabriquer leurs magntoscopes par les entreprises japonaises qui avaient travaill dessus depuis les annes soixante.
8. Ces barrires lachat sont davantage dveloppes dans le chapitre 1, section 3. 9. LINT O. et PENNINGS E., Finance and Strategy: Time-to-wait or Time-to-market, Long Range Planning, vol. 32, n 5, 1999, pp. 483-493. 10. HAMEL G. et PRAHALAD C. K., Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994, pp. 199-200.
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3. Le rle des ressources et leur interaction avec la stratgie

666. En somme lavantage du pionnier na rien dautomatique. Parmi les variables inuenant le succs dune stratgie de pionnier, il semble y avoir le rythme de diffusion de linnovation (plus il est rapide, plus le pionnier bncie davantages importants) alors quune forte croissance du march au moment de lintroduction de produits concurrents semble plutt favoriser les suiveurs11. 667. Mais il dpend galement des ressources de lentreprise12, ainsi que de la pertinence de la stratgie suivie. Lexemple dEMI est souvent cit. Cette entreprise invente le scanner dans les annes soixante, mais son manque de savoir-faire en termes de production dappareils mdicaux et de connaissance du march va la conduire commettre plusieurs erreurs stratgiques qui vont la pousser hors du march ds 198013. 668. Richard dAveni propose une analyse intressante des interactions stratgiques entre pionniers et suiveurs14 : un pionnier tente de semparer des avantages cits dans le 1 en introduisant un nouveau produit. Il sappuie sur les comptences cls suivantes : savoir innover, connatre la clientle, possder des comptences de pntration de march (commercialisation rapide), exibilit de la production ; un ou plusieurs suiveurs limitent. Limitation peut tre pure ou permettre une diffrenciation du produit des suiveurs (par ajout daccessoires ou de fonctions supplmentaires, par changement de lutilisation ou au contraire par puration) ; pour contrer larrive de ces nouveaux suiveurs, le pionnier met en place des stratgies fondes sur les avantages tudis dans le 1 : xation de prix dissuasifs, utilisation du secret, saturation du march pour bncier des conomies dchelle, mise en place de contrats exclusifs avec des acteurs cls, menace de reprsailles, dpt de brevets, produits intgrs, augmentation des cots de transfert, octrot de licences restrictives ; mais chacun de ces obstacles peut tre surmont, ce qui va dclencher une forte lutte concurrentielle conduisant lun des acteurs proposer une nouvelle offre innovante, ce qui fera reprendre le cycle son point de dpart.
11. Voir MANCEAU D., Faut-il tre le premier innover ? , Les chos, article tlcharg ladresse http://www.lesechos.fr/formations/management/articles/article_2_1.htm le 5 octobre 2001. 12. Voir LIEBERMAN M. B. et MONTGOMERY D. B., First-mover (Dis)advantages: Restrospective and Link with the Resource-Based View, Strategic Management Journal, vol. 19, 1998, pp. 1111-1125 et BARTHELEMY J., La problmatique de lavantage pionnier : revue de littrature et approche par la thorie de la ressource , Actes de la VIIe Confrence Internationale de Management Stratgique, Louvain-la-Neuve. 13. Voir HILL C. W. L., Establishing a standard: Competitive strategy and technological standards in winner-take-all industries, Academy of Management Executive, vol. 11, n 2, 1997, pp. 7-25. 14. DAVENI R. A., Hypercomptition, Vuibert, 1995, pp. 88-106.
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669. Bien loin de limage dun pionnier bnciant automatiquement davantages du simple fait de sa position ou dafrmations lemporte-pice du type il faut toujours laisser ses concurrents essuyer les pltres , nous sommes en prsence dinteractions stratgiques complexes. Le rsultat de ces interactions un moment donn dpendra de la pertinence des choix stratgiques raliss mais aussi du portefeuille de ressources et de comptences dtenues par les principaux protagonistes, et en particulier : de leurs capacits en R&D dans le cas dinnovations technologiques : elles conditionnent la fois la capacit mettre rapidement au point un produit dune qualit sufsante, mais aussi celle dabsorber les connaissances des concurrents, donc celles pour le pionnier de garder une longueur davance ou pour les suiveurs de rattraper ce dernier ; de leur portefeuille de droits de la proprit intellectuelle, qui peuvent servir protger une innovation contre limitation, mais aussi accder aux technologies dun concurrent. Nous y reviendrons dans la section 2 ; de leur connaissance du march : client/consommateur nal bien sr mais aussi rseaux de distribution et autres acteurs cls, ce qui permet de surmonter partiellement le problme du manque de abilit des tudes de march classiques en prsence dinnovations radicales et dviter de lourdes erreurs de positionnement ; de leur pouvoir de ngociation sur les fournisseurs (capacit signer des contrats dexclusivit long terme), sur les distributeurs (capacit se faire rfrencer rapidement), sur les clients (capacit mettre en place des clauses augmentant les cots de transfert) ou sur les fabricants de produits complmentaires (pour pouvoir proposer rapidement une gamme daccessoires donnant plus de valeur au produit). Notons quau-del du seul pouvoir de ngociation, on prendra ici en considration la capacit de lentreprise nouer des partenariats. De ce point de vue, lexistence dun rseau de partenaires constitu avant le lancement de linnovation peut tre un atout considrable ; de leurs capacits de production et de la qualit des services dingnierie associs. Pour bncier des avantages de la courbe dexprience, il faut en effet la fois produire plus que les concurrents (pour les rattraper ou pour accentuer son avantage) et, on loublie souvent, savoir activer ses facults dapprentissage (par exemple par une politique damlioration continue) ; de leurs capacits de communication, aussi bien sur le plan qualitatif (ce qui rejoint partiellement la connaissance du march, mais en y ajoutant dautres aspects plus spciques comme la capacit innover dans ce domaine) que quantitatif (le consommateur retiendra souvent plus le premier communiquer massivement que le premier entrer sur le march). De manire plus globale, la rputation jouera un rle important, notamment pour lever les barrires lachat.
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670. Notons nanmoins que les avantages en termes de ressources peuvent tre partiellement contrs par linnovation mise au service de lefcience ( limage du juste temps mis en place par Toyota pour conomiser ses maigres ressources et qui deviendra ensuite le cur de son avantage concurrentiel), selon le principe de la tension ( stretch ) et de leffet de levier ( leverage ) chers Hamel et Prahalad15.
Section 2 Diffuser et/ou protger ?

671. Compte tenu des investissements et des risques associs linnovation, il est naturel pour celui qui la initie de vouloir viter que ses concurrents ne reprennent ses ides sans avoir les subir. Il va donc le plus souvent chercher protger ces dernires de limitation. Il utilisera pour cela essentiellement le secret ou les droits de la proprit intellectuelle. Mais cet impratif de protection peut dans certains cas sopposer celui de permettre la diffusion la plus rapide et complte possible de linnovation. Avant de dresser un panorama des principaux outils de protection disponibles, nous posons les termes de ce dilemme, ce qui nous amnera raisonner en termes de dosage.
1. Les termes du dilemme

672. Il existe plusieurs moyens de protger ses innovations. Ces derniers sont dtaills dans le 2 mais nous retiendrons pour linstant quils peuvent se classer en deux grandes catgories : le secret, qui consiste cacher tout ou partie des informations essentielles la reproduction de linnovation, et les droits de la proprit industrielle qui prvoient la publication de ces informations mais fournissent en change un droit exclusif dexploitation. Dans les deux cas, cela peut aller lencontre de lobjectif dune diffusion rapide de linnovation. 673. Il peut en effet tre dans lintrt de linnovateur de divulguer une partie au moins des informations concernant son innovation assez rapidement aprs le lancement, voire avant ce dernier. La diffusion dinformations est ainsi souvent indispensable dans le cadre des changes interindustriels pour prendre contact le plus en amont possible avec des clients potentiels. Mme si ce type dchange peut tre couvert par des accords de condentialit, on comprend que ces mmes clients tant en contact avec les concurrents de notre innovateur, les risques de fuite sen trouvent augments. Il en est de mme avec les fournisseurs, qui gagnent, nous lavons vu, tre associs le plus en amont possible au processus de dveloppement ou encore avec les concepteurs/fabricants de produits complmentaires. On a intrt
15. HAMEL G. et PRAHALAD C. K., Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994.
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en trouver le plus possible trs vite sur le march ; et concevoir des priphriques ou accessoires compatibles avec un produit principal ncessite den connatre les spcications techniques. 674. Plus surprenant peut-tre est le fait que ce dernier peut aussi avoir intrt communiquer ces mmes informations ses propres concurrents. Dans certains cas en particulier en prsence de standards technologiques, nous y reviendrons on gagne ce que les produits des concurrents soient au moins partiellement compatibles avec les ntres. La prsence sur le march de plusieurs produits de mme type est galement rassurante pour le consommateur. Pour les innovations radicales, ce dernier prouve parfois des difcults construire une catgorie sortant de celles dont il a lhabitude. Cela peut tre un handicap pour la diffusion de linnovation. Par exemple, assimiler le monospace une camionnette conduisait un a priori dfavorable sur son confort. Or, le lancement dun mme produit par plusieurs concurrents simultanment peut faciliter ce travail de catgorisation16. 675. Le fait quun secret soit difcile conserver en particulier sil concerne directement le produit, qui fera sans doute lobjet dun processus de rtro-ingnierie conduit beaucoup dentreprises y prfrer le dpt de droits de la proprit industrielle, par exemple de brevets dinvention. Mais, l encore, le simple fait den dposer ne signie pas ncessairement que lon va les utiliser pour empcher ses concurrents de reprendre ses inventions. Tmoins ces propos dun des responsables de la proprit intellectuelle que nous avons pu interroger dans le cadre de nos recherches sur lutilisation du brevet : Disons quun des lments cls dans notre business cest quen fait on nutilise pas le brevet pour interdire. 676. On peut alors opposer les stratgies consistant essayer de retirer ce que les conomistes appellent des rentes de monopole de la situation et les stratgies douverture17. Dans le premier cas, il sagit de retirer un bnce dune situation de monopole sur un produit ou sur une caractristique dun produit, soit travers les marges supplmentaires que cette situation permet de conserver, soit travers les redevances (ou royalties) que lon rclamera aux concurrents que lon autoriserait utiliser linvention. Dans le second, il sagit de compter sur dautres facteurs comme la rapidit de mise sur le march ou la capacit conserver une avance technologique sur ses concurrents pour tirer bnce de son innovation, ce qui conduit diffuser les informations sur cette dernire sans rechercher dexclusivit. 677. Dans certains cas, la volont de retirer le maximum de rentes de monopole dune situation peut conduire une issue trs dfavorable. La socit californienne Rambus stait ainsi trouve dans une position exceptionnelle au milieu des annes quatre-vingt-dix. Elle avait invent un nouveau type de mmoire vive dordinateur, la RDRam (pour Rambus Dynamic Random Access Memory), beaucoup plus
16. LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D., Marketing des nouveaux produits, Dunod, 2005, pp. 24-25. 17. BOISOT M. et MACK M., Stratgie technologique et destruction cratrice , Revue franaise de gestion, n 103, 1995, pp. 5-19.
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rapide que celles qui taient alors disponibles. Intel y vit un moyen de donner un avantage au Pentium 4 quil se prparait lancer. Il a conclu en 1996 un accord dexclusivit avec Rambus prvoyant que seul ce type de mmoire serait utilis avec son nouveau microprocesseur. Compte tenu de la part dIntel sur le march des microprocesseurs, cela garantissait cette technologie une part de march terme de 80 %. Rambus nayant pas les moyens de fabriquer seul sa mmoire, elle va accorder des licences, mais un taux lev. Outre une srie de problmes techniques qui vont handicaper le Pentium 4 sa sortie, ce dernier va souffrir dune pnurie de RDRam : ces conditions, peu de fabricants avaient fait le choix de fabriquer ce type de mmoire. Entre temps, un autre type tait en effet propos : la DDR-Dram (Double Data Rate DRAM) qui rduisait lcart de performance avec la RD-Ram. La plupart des fabricants sy rallirent et Intel nit par dnoncer son accord dexclusivit avec Rambus On peut penser que le rsultat aurait t diffrent si Rambus avait x un niveau de royalties moins lev, pour maximiser la diffusion de sa technologie18. 678. Comme lillustre assez bien le cas prcdent, en prsence, soit dune situation de monopole, soit dun niveau de redevances lev, les concurrents vont tre incits entamer des recherches pour contourner la ou les technologies bloquantes. Ce type de situation est particulirement risqu en prsence de standards technologiques. On laisse ainsi apparatre un standard concurrent auquel les diffrents acteurs du march seront dautant plus enclins se joindre que ses concepteurs xeront des conditions plus avantageuses pour accder leurs technologies. Certes, le cas o une entreprise parvient imposer un standard propritaire est lidal en termes de retour sur investissement potentiel. Mais un standard propritaire aura souvent du mal rsister face un standard ouvert. Notons toutefois que ces catgories trs contrastes cachent des situations souvent plus nuances. Un standard peut en fait tre la fois propritaire et ouvert19. On peut distinguer trois congurations types qui retent en ralit un continuum entre standard entirement ouverts et standards ferms : les standards entirement ferms sont ceux o le propritaire empche toute entreprise de vendre des produits compatibles. Les appareils photographiques de Polarod se rapprochaient dune telle conguration ; les standards propritaires mais ouverts sont ceux pour lesquels une entreprise ou un consortium dtient des droits exclusifs sur une partie au moins des lments du standard mais qui ouvrent la possibilit de proposer des produits complmentaires connectables. Cest le cas de liPod dApple ou encore du systme dexploitation Windows de Microsoft. Parfois, pour imposer leur standard, les entreprises en question
18. Voir CORBEL P., Proprit intellectuelle et externalits de rseau : le cas dIntel et de la micro-informatique , Gestion 2000, vol. 20, n 1, 2003, pp. 103-120. 19. MORRIS C. R. et FERGUSON C. H., How Architecture Wins Technology Wars, Harvard Business Review, mars-avril 1993, pp. 86-96.
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sont amenes proposer des licences des concurrents. Cest ainsi quil est possible pour AMD de fabriquer des microprocesseurs compatibles avec ceux dIntel ; les standards entirement ouverts : ils sont gnralement soit le fruit de dcisions gouvernementales ou dagences de normalisation (par exemple le standard SECAM pour la tlvision), soit issus de communauts fonctionnant sur la base de licences ouvertes, limage de la communaut Linux. 679. Lensemble de ces considrations a conduit deux conomistes amricains proposer une prsentation claire du dilemme. Carl Shapiro et Hal Varian20 rappellent ainsi que la valeur cre par un march pour une entreprise est gale sa valeur totale multiplie par la part de march de cette dernire. Selon eux, une stratgie de contrle (recherche de rentes de monopole) conduit maximiser la part de march et une stratgie douverture la valeur totale de ce dernier. Il y a alors un juste quilibre trouver entre les deux. Les relations tablies par les auteurs sont certes un peu simplicatrices, mais cela a le mrite de poser les termes du dilemme de faon simple. Cela nous conduit aussi une optique de dosage de louverture qui ncessite de connatre un peu mieux les outils disponibles pour se protger.
2. Les rponses stratgiques

680. Bien rpondre une telle situation de dilemme ncessite de bien analyser la situation. Elle implique galement de bien connatre les outils la disposition de linnovateur pour se protger, non seulement pour les utiliser au mieux dans ce but mais aussi pour souvrir des possibilits de dosage permettant justement dadapter la rponse la situation de lentreprise par rapport ses concurrents et son volution.
A. Larsenal de protection
Nous prsentons ici les principaux outils disponibles. Cette prsentation sera ncessairement brve. Pour une prsentation globale plus dveloppe, nous renvoyons le lecteur intress vers des ouvrages spcialiss, comme notre propre ouvrage sur le management stratgique des droits de proprit intellectuelle21 ou celui de Pierre Brees22. Des rfrences complmentaires sont indiques dans les parties consacres individuellement aux diffrents droits.
I Le brevet
681. Nous avons dj eu loccasion dvoquer certains des multiples rles du brevet23. Son rle fondamental pour linnovateur reste toutefois un rle de protection. Le brevet confre en effet son dtenteur un droit de proprit sur une invention.
20. SHAPIRO C. et VARIAN H. R., conomie de linformation, De Boeck Universit, 1999. 21. CORBEL P., Management stratgique des droits de la proprit intellectuelle, Gualino, 2007, chapitre 1. 22. BREES P., Stratgies de proprit industrielle, Dunod, 2002, partie 1. 23. Voir notamment partie 1, chapitre 5, 377.
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Ce droit sobtient travers une procdure de dpt auprs dun ofce national (lINPI en France) ou international (par exemple lofce europen des brevets). Celui-ci va vrier que le brevet rpond bien aux exigences de brevetabilit (linvention doit tre susceptible dune application industrielle, avoir un caractre sufsant de nouveaut et impliquer une relle activit inventive) et accorder ou non le brevet (aprs parfois une priode o il est possible de faire opposition). Cela permet alors son dtenteur, soit de conserver un monopole dexploitation de la technologie, soit de se faire rmunrer pour lutilisation de cette technologie par dautres. 682. Cela peut donner lentreprise qui a dpos le brevet un avantage concurrentiel dcisif. Michel Vivant24 rappelle que des socits aussi importantes que lAir Liquide ou Pechiney sont nes partir de brevets. Yann de Kermadec25 complte la liste avec la General Electric, AT&T, Rank Xerox, Tefal ou Gemplus. Il a aussi t la base de lexpansion de nombreuses autres entreprises comme Michelin (pneumatique carcasse radiale), Essilor (verres progressifs) ou Salomon (xations puis chaussures de ski). 683. Le brevet ne permet pourtant que rarement de protger un avantage concurrentiel signicatif de longue dure, ce pour les raisons suivantes : la plupart des brevets portent sur des inventions dampleur limite. Ds lors, cest gnralement un ensemble dinventions et non une seule qui est susceptible de crer une diffrence signicative par rapport aux concurrents. La protection de chacune de ces inventions sur tous les marchs cls de lentreprise peut alors reprsenter un cot important. Si le dpt dun brevet en France revient quelques milliers deuros, y compris les honoraires du conseil en proprit industrielle (ou le temps pass par un ingnieur brevet en interne), lextension linternational et le maintien dans le temps de ces mmes brevets peuvent augmenter considrablement la facture. Ainsi, Pierre Brees26 value une fourchette de 125 000 200 000 euros le cot du dpt et du maintien pendant vingt ans dun brevet en Europe, aux tats-Unis et au Japon ; les inventions protges par brevet couvrent un moyen darriver un rsultat technique, pas le rsultat en lui-mme. La plupart des brevets peuvent ds lors tre contourns (on trouve un autre moyen de parvenir au mme rsultat). Nous avons vu dans le chapitre 2 de la premire partie que certaines entreprises mettaient mme en place des processus spciques pour inventer autour des brevets de leurs concurrents (on parle de design around ). Les entreprises qui voudraient viter de voir leurs technologies contournes de cette manire doivent mettre en place une dmarche active pour tenter de dtecter les diffrentes voies possibles pour arriver ce rsultat, puis dvelopper et breveter les inventions correspondantes : Cela, cest vraiment une stratgie et alors a a deux avantages : Un. Je ne laisse pas despace libre aux concurrents. Deuxime avantage qui est aussi assez intressant vu sous
24. VIVANT M., Le droit des brevets, Dalloz, 1997. 25. KERMADEC (DE) Y. Innover grce au brevet. Une rvolution avec Internet, Insep, 1999. 26. BREES P., op. cit., pp. 259-260.
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langle de lintelligence conomique : je brouille compltement les pistes pour les concurrents ; ils ne savent pas la techno que je vais nalement utiliser, puisque jai tout brevet. Pour la mme fonction, jai brevet plusieurs techniques diffrentes nous disait un responsable PI interrog. Mais on se heurte nouveau au problme du cot : Il faut tre puissant pour faire a puisquil faut dpenser de largent, il faut avoir des quipes qui travaillent sur plusieurs technologies la fois et on ne laisse aucun espace libre aux concurrents ; en cas de contrefaon, le cot de la procdure pour faire respecter ses droits peut savrer assez lev. Daprs Frdric et Jean-Michel Wagret27 une dcision de premire instance peut tre obtenue en France pour un cot de 8 000 25 000 (Pierre Brees et Alain Kaiser avancent les chiffes de 7 000 en moyenne pour une contrefaon de marque et 35 000 pour une contrefaon de brevet28) mais les cots sont plus levs dans dautres pays comme la Grande-Bretagne ou plus encore les tats-Unis. Le cot moyen dun procs en contrefaon slverait alors en moyenne 350 000 dollars. La procdure peut aussi tre longue, notamment au regard de la dure du cycle de vie du produit protg, et lissue incertaine29. Lentreprise attaque risque galement de rpliquer, soit en essayant de faire annuler le ou les brevets concerns, soit en recherchant une contrefaon dans lautre sens. 684. Lensemble de ces arguments peut conduire une vision trs ngative du brevet que partagent dailleurs certains dirigeants dentreprise, et notamment de PME. Il ne faut toutefois pas perdre de vue que, si un brevet permet rarement dobtenir un avantage dcisif, cela arrive tout de mme et les bnces sont alors trs importants : [] des produits trs prcis sur lesquels il y avait souvent une exploitation de monopole. Je pense que cest des choix quon peut faire de manire trs ponctuelle, quand on est vraiment leader sur un march et que les solutions alternatives nexistent pas tellement. Et a se traduisait, en loccurrence [], par des marges absolument colossales sur les produits en question30. 685. Et surtout le brevet a de multiples autres fonctions que nous avions dj voques, mais quil nest pas inutile de rappeler : la dtention dun portefeuille de brevets rduit les risques dtre soi-mme attaqu en contrefaon31. Non seulement, lexistence mme de ces brevets rduit la porte de
27. WAGRET F. et WAGRET J.-M., Brevets dinvention, marques et proprit industrielle, PUF, 2001, p. 56. 28. P. BREES et KAISER A., Lvaluation des droits de proprit, Gualino, 2004, p. 157. 29. De trois cinq ans en France, parfois plus dans dautres pays. Elles sont particulirement coteuses aux tats-Unis et incertaines dans certains pays dAfrique, dAmrique latine ou dEurope de lEst (Source : CALVO J. et COURET A., La protection des savoir-faire de lentreprise , Revue franaise de gestion, n 105, 1995, pp. 95-107). 30. Toutes les citations pour lesquelles aucun auteur nest indiqu sont des extraits dentretiens mens auprs de responsables PI qui nous avons garanti lanonymat. 31. Pour une argumentation en ce sens, voir HAGEL F., Both sides How Valuable are Patents to Companies?, Patent World, n 176, octobre 2005, pp. 14-17.
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ceux des concurrents, mais cela donne des armes pour rpliquer en cas dattaque : Puisque, nalement, on a des armes et quun titulaire dun gros portefeuille brevets, on peut supposer quil est plus dangereux, quil a des moyens de rtorsion une agression. [] lexistence dun portefeuille brevets devrait pouvoir limiter lagressivit des concurrents. De plus, le fait de bien connatre le fonctionnement de linstrument permet de mieux ragir : les socits qui ont lhabitude de dposer des brevets [] sont moins fragiles, vont pouvoir rpondre beaucoup plus facilement des agressions dorigine brevets que [celles] qui ne savent absolument pas ce que cest quun brevet. Et en cas de litige, la dtention de brevets offre galement une porte de sortie travers les accords de licences croises : Quand une business unit est attaque, donc, cest nous qui la dfendons, et a veut dire que dans certains cas, on peut utiliser des brevets quon a pour ngocier des accords de licences croises qui nous donnent accs aux brevets de lautre partie des taux plus intressants. Le brevet permet de dlimiter clairement la proprit dune invention, ce qui est particulirement utile dans le cadre daccords de coopration. Mme si nous avons vu dans le chapitre 3 que les questions de partage de la PI pouvaient donner lieu des discussions longues et difciles, labsence de ces droits formaliss rendrait les ngociations encore plus compliques. Par ailleurs, la dtention de brevets dans un domaine, pralablement un partenariat, permet de se faire identier comme un spcialiste : on est dans un milieu assez ferm o on connat les brevets des diffrents confrres. Cest aussi un actif nancier qui peut non seulement justier des ux de royalties, mais qui entre aussi en ligne de compte dans lvaluation dune entreprise (par exemple en cas dacquisition ou de fusion). Enn, cest aussi un moyen damliorer le processus dinnovation, notamment travers les informations quil vhicule de manire particulirement bien structure et le rle quil peut jouer dans la motivation des collaborateurs. Nous y avions consacr un encadr dans le chapitre 2 de la premire partie (encadr n 2). Le brevet nen est pas pour autant adapt tous les types dinnovation. On doit alors se tourner vers dautres moyens de protection.
II Le secret
686. Plusieurs tudes concordent pour montrer que le brevet est rarement considr par les entreprises comme le moyen le plus efcace de sapproprier les bnces dune innovation32. La solution alternative la plus souvent voque est le secret.
32. Voir par exemple BROUWER E. et KLEINKNECHT A., Innovative output, and a rms propensity to patent. An exploration of CIS micro data, Research Policy, vol. 28, 1999, pp. 615-624 ou ARUNDEL A., The Relative Effectiveness of Patents and Secrecy for Appropriation, Research Policy, vol. 30, 2001, pp. 611-624.
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Il est en effet courant de raisonner en termes de dilemme brevet/secret. Ce dernier va notamment sappliquer : dans le cas dinnovations non brevetables : il nest pas possible, par exemple, de breveter une recette de cuisine. La composition dun produit alimentaire peut donc tre imite par les concurrents ds lors quils parviennent effectivement reconstituer la proportion des diffrents ingrdients (que des techniques pousses danalyse chimique permettent en gnral de mettre jour) mais aussi la manire dont ils ont t cuisins (le processus de fabrication, sur lequel il est plus facile de maintenir le secret) ; lorsque la dtection dune contrefaon est difcile : il y a des choses, [] si vous prenez des brevets a ne servira rien parce que jamais vous ne saurez ce que font les autres ; par contre, vous aurez divulgu ce que vous faites. L, vous tes perdant sur toute la ligne. Dans lautre cas, au contraire, votre invention, et bien, elle sera communique, elle sera publie par le fait que vous commercialisez, et l, si vous voulez une protection, vous tes oblig de prendre un brevet. Sinon, cest publi. Donc tout le monde peut sen servir. Cela explique que lon considre souvent que le secret sapplique mieux aux procds de fabrication et le brevet aux inventions sur les produits. 687. Cela nest toutefois possible que lorsque la technologie utilise des comptences la fois diverses et spciques, comme par exemple dans le cas dAriane33. Le risque, sinon, est la divulgation du secret. Il est alors difcile de prouver le dlit et mme parfois lantriorit de lutilisation de la technologie. Le secret sera dautant plus efcace quune seule personne ne peut dtenir elle seule toutes les cls de la technologie et que les savoirs, notamment de nature tacite, ncessaires pour la mettre en uvre sont difcilement accessibles aux concurrents. 688. Notons que sil est impossible de combiner brevet et secret sur la mme invention (puisque le dpt dun brevet implique sa publication), il est tout de mme possible de jouer sur deux variables34 : le temps : il est possible de maintenir le secret le plus longtemps possible avant de dposer des brevets, par exemple juste avant le lancement dun produit. Cela permet de surprendre les concurrents davantage que si on avait dpos les brevets plus tt, tout en maintenant une protection alors que le secret aurait de toute faon t dcouvert. Le risque, dans les pays o le brevet va au premier dposant et non au premier inventeur (cest le cas dans la plupart des pays, une exception notable tant les tats-Unis) est de se faire doubler par un concurrent qui dpose le brevet avant ;
33. Voir DUSSAUGE P. et RAMANANTSOA B., Technologie et stratgie dentreprise, McGraw-Hill, 1987. 34. Les recherches menes sur ce thme insistent dailleurs de plus en plus sur la complmentarit des deux instruments. Voir ARUNDEL A., op. cit. ou ARUNDEL A. et KABLA I., What percentage of innovations are patented? Empirical estimates for European rms, Research Policy, vol. 27, 1998, pp. 127-141.
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les technologies complmentaires : il est par exemple possible de dposer des brevets sur certaines caractristiques dun produit et sur le procd de fabrication de base, puis doprer des perfectionnements dans le procd qui seront, eux, gards secrets.
III Les autres droits de la proprit intellectuelle

689. Linnovateur dispose dun arsenal doutils de protection qui va bien au-del du simple dilemme brevet/secret. La marque joue de ce point de vue un rle particulier en permettant au consommateur didentier linnovateur et de lui associer un certain nombre de caractristiques spciques. Cest dailleurs la capacit distinguer qui fonde la marque puisque cette dernire protge tout signe distinctif . Il serait bien sr trop long de dvelopper ici toutes les implications de linnovation en matire de gestion des marques. Le management des marques a dailleurs fait lobjet de publications spciques35. Signalons toutefois quelque-unes des problmatiques les plus prgnantes en la matire : le choix de la marque dun produit innovant : un produit trs innovant peut parfois scarter de lidentit dune marque existante. Il est alors tentant de crer une nouvelle marque. Le risque est, si on privilgie systmatiquement cette solution, de conduire les consommateurs percevoir la ou les marques dorigine comme trs traditionnelles, peu innovantes. Notons toutefois quil est tout fait possible dinnover en respectant lidentit dune marque. Dune part, linnovation peut tre lun des piliers de son identit (exemple : Tefal). Dautre part, les innovations peuvent tout fait renforcer une identit, mme ancienne (par exemple la facilit dutilisation, commune tous les produits Apple, au moins depuis le Macintosch de 1984) ; la gestion de marques multiples : on peut relier le cycle de vie des technologies et la gestion du positionnement des marques. Les innovations seront alors en gnral dabord introduites dans les marques du haut de la gamme, en particulier si elles ont un positionnement trs technologique , puis tendues progressivement aux autres marques quand dautres ont pris le relais pour diffrencier ses marques haut de gamme. 690. Les autres droits de la proprit intellectuelle sont gnralement plus spcialiss. Les dessins et modles peuvent tre utiliss pour protger des formes esthtiques. Ils sont trs utiliss dans les industries de la mode ou de lameublement, mais aussi dans lautomobile (protection de laspect extrieur du vhicule et des diffrentes pices qui le composent). Les droits dauteur protgent toute uvre de lesprit, ce qui couvre aussi bien des textes, des musiques, des lignes de code informatique que, l encore, des formes esthtiques. En dehors de secteurs spciques (dition, informatique), il savre toutefois dlicat lusage car il est trs
35. Voir par exemple KAPFERER J.-N., Les marques Capital de lEntreprise, ditions dOrganisation, 1998.
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protecteur de lauteur personne physique, la diffrence du copyright anglo-saxon, qui protge davantage linvestisseur. Il existe enn des protections trs spcialises comme les topographies de semi-conducteurs (protection des masques utiliss dans lindustrie lectronique) et les certicats dobtention vgtale (protection de lobtention dune nouvelle varit).
B. Combinaisons et dosages
Ces diffrents droits peuvent tre utiliss seuls ou en combinaison pour mieux protger une innovation donne, mais aussi pour mieux doser entre protection et diffusion et rpondre ainsi de faon plus ne au dilemme prsent dans le 1.
I Combiner les moyens pour mieux se protger

691. Une combinaison de plusieurs droits peut amliorer la protection dune innovation un moment donn. Le principe de la complmentarit brevet/secret, dj prsente, sappuyait sur ce principe. Le concurrent qui russirait contourner les brevets dposs se heurterait encore au fait que certains aspects rendant le processus de production plus efcace lui seraient inaccessibles. De mme, un logiciel peut tre protg simultanment par des brevets (aux tats-Unis), le droit dauteur et le secret (protection du code source). 692. Dans certains cas, un moyen de protection peut compenser la non-reconnaissance dun autre moyen dans tel ou tel pays. Les dessins et modles, par exemple, ne sont pas reconnus partout en tant que droits de la proprit industrielle. Mais ils peuvent tre utiliss comme moyens de preuve de la date (puisquils donnent lieu dpt) dans un litige men sur la base du droit dauteur. 693. Enn, la combinaison de plusieurs moyens peut permettre de prolonger leurs effets dans le temps. Non seulement leffet dun brevet peut tre prolong par le dpt de brevets de perfectionnement, mais dautres droits peuvent prendre le relais. Certains mdicaments gardent parfois une part de march leve aprs que le brevet principal associ soit tomb dans le domaine public grce la communication ralise sur son nom (marque). De mme, dans certains cas, il est possible, si on considre que cest devenu un rel signe distinctif, de dposer comme marque une forme caractristique, auparavant protge par un modle. 694. Ainsi, on entend souvent que le Coca-Cola est protg par le secret de sa formule. Les moyens modernes danalyse chimique permettent en ralit de lapprocher de trs prs. En revanche, celui qui mettrait sur le march un produit trs proche ne pourrait le faire que sous un nom signicativement diffrent et ne proterait donc pas des milliards dinvestissements en communication ralise par cette entreprise depuis sa fondation la n du XIXe sicle. Le nom, et aussi toutes les autres dnominations associes, sont protgs par marque. Il en est de mme de la forme de la bouteille classique de Coca-Cola. Enn, lentreprise dpose de nombreux brevets (concernant les procds de production notamment, licencis des embouteilleurs, mais aussi les distributeurs automatiques de boisson) et
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modles (sur les formes des contenants et, l encore, les distributeurs). On voit que larsenal de protection dpasse de loin le secret sur la formule.
II Combiner les moyens pour mieux doser le niveau de protection

695. Les droits de la proprit industrielle, et notamment le brevet, ouvrent en euxmmes des sources de exibilit permettant un dosage relativement n entre protection et incitation la diffusion36. Ainsi, les licences peuvent jouer ce rle. Entre la licence libre et gratuite et le refus de partager laccs ses inventions avec qui que ce soit, il est possible dadopter une approche intermdiaire en jouant sur : le nombre de licences : on peut accorder des licences quelques concurrents ou un grand nombre dentre eux, ce qui na videmment pas les mmes consquences ; la qualit des licencis : la part de march et la notorit de ces derniers ont aussi une inuence importante sur le dosage. Accorder des licences des concurrents petits et inconnus fait pencher la balance du ct de la protection alors quen accorder aux leaders du march correspond une stratgie favorisant la diffusion ; le type de licences : il est possible dintroduire des clauses restrictives dans une licence (sous rserve du respect du droit de la concurrence). Il est par exemple possible daccorder une licence un concurrent sur certaines zones gographiques et pas sur dautres ; le niveau des redevances demandes : un niveau trs lev incite peu les concurrents prendre une licence et, sils en prennent une, pousser la diffusion de la technologie (les redevances sont souvent calcules par unit vendue), et les dsavantages en termes de cot. On met donc laccent sur la protection. linverse, un taux faible favorise la diffusion. 696. Ces possibilits de dosage peuvent tre encore tendues si on utilise simultanment plusieurs moyens de protection. Une entreprise ouvrira dautant plus volontiers son portefeuille de brevets ses concurrents quelle sait quelle a dautres sources davantages concurrentiels, qui peuvent rsider dans dautres moyens lgaux de protection (marque forte, dessins et modles), comme dailleurs dans dautres ressources ou comptences stratgiques (matrise dun rseau de distribution puissant, capacit mettre ses produits sur le march plus rapidement que les concurrents). On pourra alors combiner incitation la diffusion (octroi de licences nombreuses et peu onreuses sur les technologies la base dun produit) et protection (par le secret sur certaines parties du procd, par des protections sur le design, etc.). 697. videmment, il ne faut pas considrer cela comme une stratgie miracle . Si les concurrents savent que la dtention dautres droits permettra lentreprise en question davoir un trop fort avantage sur eux, ils risquent de ragir comme face
36. Voir CORBEL P., Le brevet, un instrument dquilibration stratgique in P. JOFFRE, J. LAURIOL et A. MBENGUE, Perspectives en management stratgique, tome XI, ditions EMS, 2005, pp. 103-120 pour une analyse plus dtaille dans le cas des brevets.
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une stratgie de protection (tentatives de contournement, promotion de technologies alternatives). Cest ainsi que le peu de succs rencontr par la politique de licences ouvertes de Sun Microsystems sur ses microprocesseurs SPARC a pu tre expliqu par le fait que les concurrents anticipaient quun tel standard, sil venait simposer, favorisait surtout son inventeur37.
Section 3 Linnovation comme comptence fondamentale

698. Nous avons pu constater tout au long de cet ouvrage quinnover ncessitait la mise en uvre de comptences multiples. Or, il se trouve qua merg, principalement partir des annes quatre-vingt-dix, un courant dans la recherche en stratgie mettant en avant limportance des ressources et comptences matrises par une entreprise dans la construction de son avantage concurrentiel. Il apparat ds lors intressant de se poser la question de savoir si la capacit innover peut tre considre comme une forme de mta-comptence, cest--dire une comptence en regroupant dautres. De ce point de vue, il est courant de distinguer la capacit des entreprises gnrer des innovations radicales de celle de gnrer des innovations incrmentales. Nous avions eu loccasion dans le chapitre 1 de dvelopper les difcults de cette distinction. Ds lors quil sagit de raisonner en termes de comptences, elle se justie toutefois pleinement. Schmatiquement, la capacit innover de manire incrmentale consiste savoir capitaliser sur ses ressources et comptences existantes tandis que linnovation radicale oblige en construire de nouvelles, ce qui rejoint largement le dilemme exploration/exploitation qui occupe une place importante dans certains travaux en management de linnovation.
1. Linnovation continue
699. Certaines entreprises semblent manifester sur la dure une capacit particulire innover de manire incrmentale. Cela se traduit par deux tendances (non exclusives) : la capacit amliorer marginalement ses propres produits et ceux de la concurrence. Cest le prol idal du suiveur qui ne se contentera pas dimiter les caractristiques du produit du pionnier mais en protera pour y apporter des modications. Les entreprises japonaises dlectronique grand public ( lexception de Sony) ont longtemps eu cette rputation. Notons que celle-ci est parfois excessive : certes, ces entreprises taient rarement lorigine de nouvelles catgories de produits mais les
37. VANHAVERBEKE W. et NOORDERHAVEN N. G., Competition between Alliance Blocks: The Case of the RISC Microprocessor Technology, Organization Studies, vol. 22, n 1, 2001, pp. 1-30.
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modications quelles apportaient aux produits pionniers taient parfois trs signicatives. Par exemple, sil est certes exact que lintroduction des premiers magntoscopes est mettre au crdit de lentreprise amricaine Ampex, les machines introduites aprs des annes dinvestissement par JVC ou Sony au milieu des annes soixante-dix navaient plus grand-chose voir avec les machines de grande taille et trs chres proposes par Ampex ses clients professionnels38 ; la capacit amliorer constamment ses procds de fabrication : lexemple typique est l encore japonais : le symbole mme des systmes damlioration continue est Toyota. De nombreuses entreprises se sont inspir des mthodes dont la cohrence permet de parler de systme toyotien ou toyotiste . Son cur est la qualit totale, cest--dire la fois un tat desprit et un ensemble doutils organisationnels (dont les fameux cercles de qualit ) et techniques (par exemple, le diagramme dIshikawa) destins traquer les causes de dysfonctionnement et les corriger, et lorsque cest possible, les prvenir (les poka-yoke ), le tout mis sous tension par une production en ux tendu (le juste--temps ), qui ne pardonne pas les erreurs. Dans les deux cas, on voit que ce type dentreprise sera plus mme de tirer son pingle du jeu aprs quune architecture dominante se soit impose dans un secteur, rendant plus difcile la mise en uvre dinnovations radicales de produit. 700. Ces rmes seront tournes vers la construction progressive dune base de comptences technologiques et marketing quelles vont enrichir rgulirement et exploiter de manire efcace. Leurs services de R&D vont particulirement dvelopper leurs connexions vers laval du processus de dveloppement : les dpartements de production et le march. Leur systme de production devra tre relativement exible pour pouvoir faire face des modications frquentes des produits et des procds. Elles dveloppent galement une trs bonne connaissance du march (produits des concurrents, distributeurs, clients et consommateurs, prescripteurs, etc.) qui leur permet dapporter des modications pertinentes aux produits des concurrents.
2. Linnovation radicale
701. Dautres entreprises se sont singularises par le nombre de produits radicalement innovants quils ont lanc. Ainsi en est-il de Sony qui lon doit les postes de radio transistors, les balladeurs ( Walkman ), ou encore, avec Philips, le CD audio. Cest aussi le cas dIntel, au moins dans ses premires annes, inventeur des puces mmoires, de la mmoire morte rinscriptible (et plus tard de la mmoire ash) et du microprocesseur. Il est galement possible de citer des entreprises franaises comme Salomon (qui est arriv avec des innovations signiciatives dans les
38. Voir ROSENBLOOM R. S. et CUSUMANO M. A., Technological Pioneering and Competitive Advantage: The Birth of the VCR Industry, California Management Review, vol. 29, n 4, 1987, pp. 51-76.
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trois marchs des sports dhiver : xations, chaussures, skis) ou Tefal qui on doit de nombreux concepts innovants dans le domaine du petit lectromnager39. 702. Les qualits que doivent runir les entreprises qui choisissent cette voie sont, selon Richard dAveni40 : savoir innover : est en jeu ici la capacit des services de R&D mettre au point des produits avec des nouvelles comptences ou de nouvelles combinaisons de comptences. Par rapport aux entreprises pratiquant linnovation continue, les connexions sont plutt tournes vers lamont (universits et organismes de recherche fondamentale), notamment dans les industries fondes sur la science. Mais des concepts radicalement innovants peuvent aussi tre imagins dans dautres dpartements, et notamment les dpartements de marketing ; connatre la clientle : nous ajouterions : potentielle. Il sagit ici dune connaissance plus inuitive que formelle compte tenu des difcults des tudes de march dans le cas dinnovations radicalement nouvelles ; possder des comptences de pntration du march : cela intgre notamment des comptences en marketing stratgique permettant de trouver un juste niveau de prix pour autoriser lamortissement des investissements raliss et, simultanment, une perce sufsamment rapide du produit pour permettre de proter des avantages du pionnier. Une bonne notorit et image de marque peuvent constituer des atouts considrables en rduisant, pour le consommateur, le risque peru ; possder une souplesse de fabrication : le systme de fabrication doit permettre de passer facilement dun produit lautre. Il sagit l dun degr de exibilit diffrent de celui des entreprises spcialistes de linnovation incrmentale : il ne sagit plus dintgrer des amliorations mineures, mais des changements importants lis au fait que les caractristiques du nouveau produit ne sont pas xes, ainsi quau risque dchec, qui peut provoquer une sortie rapide du march. Ce besoin de exibilit conduit sacrier en partie lefcience du processus (contrairement aux entreprises qui font de lamlioration continue, qui le perfectionnent en permanence), par exemple en utilisant des quipements moins productifs mais plus polyvalents. 703. Ces qualits sont, on le voit assez diffrentes de celles dune entreprise favorisant linnovation continue. Or, nous lavons vu, les avantages du pionnier ne sont pas toujours prennes et une entreprise peut rarement prosprer uniquement en lanant des produits radicalement nouveaux et en se retirant ds quune architecture dominante merge, ce qui avantage plutt les tenants de lamlioration continue. Cela pose alors la question de la coexistence, au sein dune mme organisation, des deux types de comptences
39. On pourra se reporter LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Herms, Lavoisier, 2006 pour une analyse du modle dinnovation mis en place par cette entreprise, analyse fonde sur une tude mene par Vincent Chapel dans le cadre dune thse de doctorat. 40. DAVENI R. A., Hypercomptition, Vuibert, 1995, pp. 91-92.
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3. Peut-on combiner les deux ?

704. Lun des plus grands chercheurs en thorie des organisations, James March41, a formalis la difcult combiner ces deux logiques travers un dilemme exploration/exploitation. Ce thme sera repris dans de nombreuses recherches. Certaines insistent sur la difcult combiner les deux. Selon Charlan Jeanne Nemeth42, par exemple, une culture dentreprise forte, renforant la cohsion, est un aspect positif pour lexploitation (y compris dides lorigine innovantes des fondateurs de lentreprise et de leurs dirigeants) mais aura tendance uniformiser les comportements et les modes de pense, rduisant ainsi ses capacits cratives. 705. Dautres vont rchir sur les voies qui permettraient de combiner les deux. Comme lindiquait dj Burgelman en 198643 : Les grandes entreprises nont pas choisir entre tre bien structures et homognes ou tre trs cratives et entreprenantes. Le vrai d quelles doivent relever, cest darriver maintenir simultanment lune et lautre attitudes. Ce qui implique la fois de tirer le meilleur parti des opportunits qui se prsentent dans les domaines dactivits traditionnels de lentreprise (car elles sont relativement peu nombreuses), de crer des activits nouvelles (car le succs daujourdhui ne garantit pas celui de demain), et de maintenir un quilibre entre ces deux types de politique (car les ressources sont limites). Une bonne gestion stratgique doit permettre de satisfaire toutes ces contraintes pratiquement en permanence. 706. Lune des difcults lies la combinaison de structures destines amliorer de manire continue les processus de lentreprise et dautres structures dont le but est dexplorer des territoires nouveaux est le dosage des liens tablir entre ces deux types de structures. Des liens trop forts risquent daboutir la prdominance dune des deux cultures sur lautre (souvent au bnce des activits assurant lessentiel des revenus, donc de la dimension exploitation ). Des liens trop faibles ne permettent pas de tirer parti des synergies entre les diffrentes units. 707. Charles OReilly et Michael Tushman44 citent lexemple d USA Today qui a dabord gr indpendamment son site web dinformation : USAToday.com, avant de mettre en place une structure favorisant les synergies entre activits (formalisation dune vision stratgique fonde sur les complmentarits entre les activits presse papier, Internet et tlvisuelles ; institutionnalisation de rencontres rgulires entre les responsables dunits ; mise en place dun systme de rcompense focalis
41. MARCH J.-G., Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science, vol. 2, n 1, 1991, pp. 71-87. 42. NEMETH C. J., Managing Innovation: When Less Is More, California Management Review, vol. 40, n 1, 1997, pp. 59-74. 43. BURGELMAN R.-A., Stimuler linnovation grce aux intrapreneurs , Revue franaise de gestion, n 56/57, mars-avril-mai 1986, p. 138. 44. OREILLY C. A. et TUSHMAN M. L., The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, avril 2004, pp. 74-81.
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sur les performances de lensemble et non plus de chacune des units sparment), tout en conservant lindpendance formelle des activits. Les auteurs considrent que ce type de structure, quils qualient d ambidextre , est la plus mme de permettre dobtenir des performances sur les deux dimensions : exploration et exploitation. 708. Dautres chercheurs prfrent parler dorganisations hybrides . Les activits dexploration et dexploitation y sont galement spares de manire ce quune des deux cultures ne prenne pas le pas sur lautre, mais des liens sont tisss entre ces deux types dactivits sans passer par les dirigeants. Nous avions ainsi voqu dans le chapitre 1 le dilemme entre les centres de recherches centraux, inscrits dans une optique de long terme (donc plutt tourns vers lexploration) et les centres des units oprationnels beaucoup plus centrs sur la rsolution de problmes biens dnis court terme (donc tourns vers lexploitation). Ces structures hybrides vont voir cohabiter les deux tout en organisant des liens entre eux : par exemple, certains chercheurs ayant travaill sur des projets davant-garde peuvent continuer les suivre dans leur phase de dveloppement, aprs leur transfert aux units oprationnelles. 709. Il ne faut pas ngliger les difcults lies au passage dune organisation centre sur lun ou lautre des ples vers une organisation hybride. Valrie Chanal et Caroline Mothe45 ont tudi le cas dun grand quipementier automobile trs performant dans la gestion de projets bien dnis et qui a tent en 2001-2002 dintgrer une orientation davantage tourne vers lexploration. Le groupe a cr une cellule de recherche transversale et lune de ses branches (celle quelles ont tudie) a galement mis en place une cellule de R&D davantage tourne vers le long terme en interne. Les problmes soulevs se situent aussi bien au niveau de la coordination entre ces nouvelles structures et les centres de R&D des branches quau niveau des structures de management et dvaluation. Par exemple, les projets de la direction Innovation et Marketing de la branche climatisation transfrs aux centres de R&D classiques ntaient plus suivis par les chercheurs qui en taient lorigine. De mme, lvaluation du directeur des achats, hrite dune optique exploitation ne prenait pas en compte le dveloppement de partenariats innovants avec les fournisseurs. 710. On voit quun raisonnement en termes de structures ambidextres ou hybrides ne permet pas daboutir des solutions de nature rsoudre compltement le problme. La tension entre exploration et exploitation demeure. Mais elle illustre parfaitement la ncessit, pour grer les multiples dilemmes et tensions paradoxales cres par lactivit dinnovation, de raisonner en termes de dosage entre plusieurs lments prsents simultanment plutt que de choix manichens.
45. CHANAL V. et MOTHE C., Concilier innovations dexploitation et dexploration Le cas du secteur automobile , Revue franaise de gestion, n 154, 2005, pp. 173-191.
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Bibliographie
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Conclusion
711. Ainsi sachve notre priple travers les principales problmatiques reliant technologie, innovation et stratgie. Nous avons commenc par linnovation qui a monopolis le plus lattention des enseignants et chercheurs et probablement de la majorit des dirigeants dentreprises : linnovation technologique (partie 1). 712. Nous nous sommes dabord intresss limpact des innovations technologiques sur les industries. Cet impact varie considrablement en fonction du type dinnovation concerne (radicale/incrmentale, de produit/de procd, architecturale/modulaire). Nous avons vu que la plupart des industries suivaient un processus similaire voyant un nouveau produit apparatre, faire lobjet de nombreux changements radicaux, avant de se stabiliser, focalisant la comptition par linnovation sur les procds de production, dabord de manire radicale puis plus incrmentale. Nous avons galement pass en revue les principaux freins qui sont susceptibles dempcher les ventes du produit de dcoller et donc ce scnario de se raliser. Ce chapitre 1, pourtant avant tout destin introduire des concepts assez classiques, laisse dj poindre certaines proprits des systmes complexes comme les interactions potentielles entre les diffrents types dinnovation (dveloppes de faon plus large dans le chapitre 2 de la seconde partie) ou les phnomnes dynamiques susceptibles de faire exploser la demande dune innovation technologique ou de la condamner (rendements croissants dadoption). 713. Le chapitre 2 entre, lui, dans les aspects organisationnels et humains que lon peut pressentir comme plus complexes. Aprs quelques clarications de vocabulaire, nous y avons dcrit le processus de dveloppement, en reprenant ses diffrentes tapes classiques. Les difcults sont relles chacune dentre elles (stimuler la crativit, slectionner les ides, naliser le concept, prparer la mise en place dune structure de dveloppement, etc.). La mise en uvre de groupes pluridisciplinaires et de logiques dingnierie concourante a, certes, t un moyen de limiter les dlais et les dysfonctionnements lis aux passages dune phase lautre mais elle est loin davoir rsolu toutes les tensions qui peuvent surgir lors du dveloppement dun nouveau produit (crativit/formalisation, focalisation sur un projet/capitalisation des connaissances,
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notamment). Lintgration des problmatiques de modularit et dexternalisation partielle du dveloppement peut certes simplier en apparence le travail de lentreprise qui souhaite lancer un nouveau produit, mais est aussi source dautres facteurs de complexit. Quant la recherche, notamment plus en amont, son management ne savre gure plus ais : difcults de mesure des performances, dilemme centralisation/dcentralisation, problmatique des liens avec les autres dpartements et avec lextrieur savrent en particulier des problmatiques cruciales et dlicates. 714. Le chapitre 3 vient nous rappeler que le dveloppement en interne de ses propres technologies nest pas la seule solution envisageable pour les matriser. Il est possible de les acqurir indirectement travers lachat dquipements fort contenu technologique ou de reconstituer celles des concurrents par rtro-ingnierie. Il est aussi possible de les acheter plus directement, par acquisition de brevets ou de licences, ventuellement accompagn dun contrat de transfert de savoir-faire. Dans le cas des entreprises dont les ressources sont sufsantes, on peut galement envisager lacquisition dentreprises pour prendre le contrle des technologies quelles matrisent. Enn, il existe des possibilits dexternaliser une partie de son processus de R&D des socits spcialises. Chacune de ces possibilits soulve des difcults (parmi lesquelles lvaluation de la valeur de linnovation) mais ouvre aussi des potentialits intressantes par rapport au seul dveloppement interne. Une solution intermdiaire consiste nouer des partenariats avec des concurrents ou au niveau des institutions de recherche. Les avantages sont bien connus : partage des risques, complmentarits des comptences, fertilisation croise Mais ces partenariats ajoutent aussi incontestablement de la complexit dans le processus en y ajoutant des variables lies aux diffrences de culture (particulirement sensibles dans le cas des accords avec les institutions publiques de recherche) et aux tensions entre coopration et comptition (particulirement sensibles cette fois dans les partenariats entre concurrents). 715. Linnovation technologique nest toutefois pas seulement affaire de R&D, quelle soit interne, externalise ou collaborative. Toutes les grandes fonctions de lentreprise sont concernes. Le chapitre 4 nous a permis de revenir sur le rle de chacune dentre elles : dnition du march, positionnement du produit et lancement commercial pour la fonction marketing, interactions entre services dtudes et ingnierie de production, problmatiques de qualit, technologies de production et liens avec le processus logistique pour la fonction de production, recrutement, systme dincitation-rcompense et formation pour la fonction ressources humaines et nancement dun investissement particulirement risqu pour la fonction nancire. L encore, non seulement des dilemmes se posent pour chaque dcision propre ces fonctions, mais la problmatique est de manire croissante localise dans les interactions entre ces dernires, ce qui donne un rle particulirement important au systme dinformation. 716. Si de nombreux thmes dj abords touchent des problmatiques stratgiques, il ntait pas possible, dans un ouvrage reliant technologie, innovation et stratgie de ne pas aborder directement et explicitement les liens entre stratgie et technologies.
CONCLUSION
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Cest lobjet du chapitre 5. Celui-ci nous a permis de dvelopper lapprhension des aspects technologiques dans le diagnostic stratgique, en abordant quelques-uns des outils spciquement conus cette n, mais aussi les difcults de leur mise en uvre. Il nous a galement permis daborder la manire dont linnovation technologique pouvait tre mise au service de la stratgie, dabord travers les stratgies gnriques de Porter (domination par les cots/diffrenciation), puis travers leur capacit remettre en cause des positions tablies. Nous y avons aussi montr que les comptences technologiques pouvaient devenir le fondement principal de la stratgie de certaines entreprises. Enn, nous avons tudi certaines des caractristiques que doivent runir les entreprises pour gnrer de linnovation technologique en partant des fondements thoriques (lapproche contingente) pour parvenir aux outils concrets destins faciliter linnovation dans les grandes structures (essaimage et intrapreneuriat ), en passant par limportance du management des connaissances. 717. Notons quune bonne partie de ces principes reste valable lorsque linnovation nest plus de nature technologique, ce qui nous amne la seconde partie de louvrage Mais nous ne voulions pas clturer la partie spciquement ddie linnovation technologique sans aborder une problmatique certes pas nouvelle mais qui devient de plus en plus importante : celle de la prise en compte de limpact socital de ce type dinnovation. Le chapitre 6 est ainsi consacr aux principaux enjeux sociaux des nouvelles technologies, ou au moins dune partie dentre elles : risques gnrs, liens avec lemploi, problmatiques thiques. Comme il sagit dun manuel de management, nous y avons aussi abord la manire dont les entreprises pouvaient prendre en compte ces aspects, dans une logique dadaptation aux demandes de la socit ou dans une logique dinuence de ces dernires (les deux ntant bien videmment pas exclusives). 718. Le management de linnovation technologique est complexe de par le nombre de facteurs prendre en compte, leur diversit, quillustrent les thmes abords dans ces diffrents chapitres, mais aussi en raison de la prsence dun grand nombre de dilemmes et de tensions paradoxales, obligeant trouver des voies pour grer le dosage entre des lments contradictoires. Mais le domaine de linnovation est encore plus vaste, il dpasse le seul monde des technologies, do la partie 2 de cet ouvrage, destin rchir ces autres dimensions et leur intgration avec lobjet de la partie 1. 719. Le chapitre 1 constitue cet gard une transition puisquil sintresse toujours aux innovations technologiques, mais dans ses dimensions organisationnelles. Il sagissait dabord de revenir sur les liens entre technologies et organisation, pour montrer, sans nier limportance de linuence des premires, quil fallait dpasser une approche purement techno-dterministe pour raisonner en termes dinteractions entre les deux. Mais le chapitre dveloppe surtout la problmatique de la mise en uvre du changement, en proposant quelques voies en facilitant la conduite, non sans avoir montr que les freins potentiels taient rels et pas ncessairement concentrs dans les niveaux intermdiaires et infrieurs de la hirarchie et que le
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processus de mise en uvre de nouvelles technologies posait lui aussi des dilemmes spciques, ncessitant des dosages ns et dlicats. 720. Le chapitre 2 aborde plus directement la question des innovations non technologiques. Un panorama de ces dernires y a t propos : innovations esthtiques, innovations de service, innovations commerciales, innovations nancires, innovations organisationnelles. Mais beaucoup dinnovations sont en fait des combinaisons de plusieurs de ces dernires, do lintrt dadopter un raisonnement systmique. Non seulement une innovation peut changer de type, du fait par exemple dune utilisation non prvue, mais elle peut aussi en entraner dautres de sorte que cest la cohrence du systme qui fait alors sa force. 721. Parmi ces systmes, certains sont mme de modier profondment les rgles du jeu sur un march. On les qualie alors dinnovations stratgiques, objet du chapitre 3. Celles-ci sont souvent utilises par des nouveaux entrants ou des challengers pour dstabiliser les leaders. Dans certains cas, toutefois, ces derniers peuvent en sortir renforcs. La mise en uvre dinnovations stratgiques dans des structures en place se heurte toutefois des difcults. Et cela ne va pas sans introduire de nouvelles tensions : comment explorer de nouveaux horizons sans remettre en cause les acquis et investissements passs ? 722. Cette problmatique, formalise sous la forme dun dilemme entre exploration (dveloppement de nouvelles comptences) et exploitation (des comptences existantes) a t directement aborde dans le chapitre 4, mme si elle recoupe certaines des problmatiques dj abordes. Ce dernier est en effet consacr aux stratgies dinnovation travers trois grands dilemmes : celui-ci, celui de lordre dentre sur un nouveau march (dilemme pionnier/suiveur) et celui du degr de protection contre limitation mettre en uvre (dilemme protection/diffusion). Cela nous a permis daborder le thme classique des avantages du pionnier, mais aussi de ses handicaps, ainsi que celui de larsenal de protection dont dispose un innovateur (notamment les droits de la proprit intellectuelle) et de la manire dont ils peuvent se combiner pour mieux se protger, mais aussi pour doser plus nement entre les deux termes de ce dernier dilemme. 723. Dcidment, quel que soit le thme abord, on se trouve toujours en prsence de dilemmes, de points de tension. Cela se retrouve dailleurs au niveau des approches thoriques des liens entre stratgie et innovation. Alain-Charles Martinet1 montre trs bien la tension qui existe entre les tenants de lapproche par les ressources et comptences, et notamment Hamel et Prahalad, et les tenants de lapproche par lhypercomptition. Les uns mettent laccent sur la construction progressive davantages concurrentiels durables tandis que les autres prnent la mise en place de structures sufsamment souples pour supporter les mouvements permanents lis la recherche davantages concurrentiels ncessairement provisoires et la dstabilisation permanente des concurrents. Il en
1. MARTINET A.-C., Stratgie et innovation in P. MUSTAR et H. PENAN (dir.), Encyclopdie de linnovation, Economica, 2003, pp. 27-48.
CONCLUSION
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appelle explicitement lutilisation des concepts issus des thories de la complexit pour surmonter ces tensions paradoxales. 724. En effet, face une telle complexit, il serait tentant de jeter lponge, de considrer linnovation comme ingrable et de compter sur le hasard et la chance Le problme est que nous avons aussi montr que linnovation tait un enjeu concurrentiel majeur. De plus, si on considre comme Gerry Johnson et ses co-auteurs2 que les dcisions stratgiques concernent les orientations long terme dune organisation et le primtre de ses activits, quelles ont pour but la recherche dun avantage concurrentiel et impliquent un processus dallocation de ressources, que la stratgie est la fois dduite (de lanalyse de lenvironnement) et construite (autour des comptences centrales dune organisation) et quelle rpond de multiples attentes parfois contradictoires de parties prenantes, on est oblig dadmettre que la sphre du management stratgique est par dnition celle des dcisions complexes en univers dincertitude. Choisir comme thme dtude linnovation vient encore renforcer ces caractristiques, mais nen change pas la nature. 725. De plus, il existe des moyens de rchir en termes de tensions paradoxales. Ce type de raisonnement soulve dailleurs un intrt croissant chez les chercheurs en management3. Nous avons dvelopp ailleurs des raisonnements en termes de systmique ago-antagoniste4 en matire de gestion des droits de la proprit intellectuelle5. Dautres lavaient fait dans une approche globale de la stratgie dentreprise6 ou de ses liens avec le contrle de gestion7 en y incorporant le dilemme exploration/ exploitation. La route est encore longue, toutefois, avant de pouvoir appliquer ce type dapproche toutes les problmatiques abordes dans le cadre de cet ouvrage. Cest la raison pour laquelle nous ne les avons pas davantage mobilises. En revanche, et cest un pralable leur mise en uvre, nous avons cherch expliciter les principales tensions paradoxales rencontres et les instruments de dosage disponibles.
2. JOHNSON G., SCHOLES K. et FRRY F., Stratgique, Pearson Education, 2002, pp. 21-29. 3. PERRET V. et JOSSERAND E., Le paradoxe : penser et grer autrement les organisations, Ellipses, 2003. 4. Approche dveloppe par lendocrinologue Elie Bernard-Weil, fonde sur lopposition de couples antagonistes mais pouvant simultanment avoir des effets de mme sens (agonisme). Il en rsulte une srie de proprits qui peuvent aider raisonner en termes de tensions paradoxales et de dosage plutt quen termes de choix entre deux extrmes. Voir par exemple BERNARD-WEIL E., La science des systmes ago-antagonistes et les stratgies daction paradoxales in V. PERRET et E. JOSSERAND, Le paradoxe : penser et grer autrement les organisations, Ellipses, 2003, pp. 25-56. 5. CORBEL P., Le brevet, un instrument dquilibration stratgique in P. JOFFRE, J. LAURIOL et A. MBENGUE, Perspectives en management stratgique, tome XI, EMS, 2005, pp. 103-120. 6. MARTINET A.-C., pistmologie de la stratgie in A.-C. MARTINET (dir.), Epistmologie et Sciences de Gestion, Economica, 1990, pp. 211-236 et Le faux dclin de la planication stratgique in A.-C. MARTINET et R.-A. THITART (coord.), Stratgies Actualit et futurs de la recherche, Vuibert, 2001, pp. 175-193. 7. DENIS J.-P., Retour sur les principes darticulation entre contrle et stratgie une perspective agoantagoniste in H. LAROCHE, P. JOFFRE et F. FRRY (coord.), Perspectives en management stratgique, tome IX, 2003, pp. 317-343.
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726. Par ailleurs, si nous avons insist sur les paradoxes qui traversent le management stratgique de linnovation, on peut aussi remarquer quun management centr sur linnovation conduit dpasser certains dentre eux. Pascal Le Masson et ses collgues8 notent ainsi que le passage un paradigme de conception innovante rend inoprant la traditionnelle distinction entre stratgie dlibre et mergente : Ainsi du point de vue de la conception innovante, lopposition entre stratgie intentionnelle et stratgie mergente ne tient plus : lmergent peut lui-mme tre le rsultat dune vise intentionnelle, et cest clairement le cas lorsque lon construit des prototypes ouverts et vise exploratoire. Cela montre nouveau lintrt quil peut y avoir penser les contraires en termes de complmentarits et pas seulement dopposition. Il ne sagit pas de nier les antagonismes mais de penser leur prsence simultane dans les systmes de management.
Bibliographie
I. Ouvrages sur les paradoxes en management PERRET V. et JOSSERAND E., Le paradoxe : penser et grer autrement les organisations, Ellipses, Paris, 2003. II. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin MARTINET A.-C., pistmologie de la stratgie in A.-C. MARTINET (dir.), pistmologie et Sciences de Gestion, Economica, 1990, pp. 211-236. MARTINET A.-C., Le faux dclin de la planication stratgique in A.-C. MARTINET et R.-A. THITART (coord.), Stratgies Actualit et futurs de la recherche, Vuibert, 2001, pp. 175-193. MARTINET A.-C., Stratgie et innovation in P. MUSTAR et H. PENAN (dir.), Encyclopdie de linnovation, Economica, Paris, 2003, pp. 27-48.
8. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier, 2006, pp. 389.
Glossaire
Accord de licences croises : Arrangement entre deux possesseurs de brevets consistant se donner mutuellement accs un ou plusieurs des titres de leur portefeuille respectif. Acteur mtier : Individu participant un projet de manire ponctuelle tout en restant rattach un dpartement permanent correspondant sa spcialit technique (mtier). Acteur projet : Individu dtach temps plein et pour une longue dure sur un projet. Adopteur prcoce : Catgorie de consommateurs adoptant rapidement les innovations. Alliance : Partenariat dune certaine envergure entre deux entreprises (le terme est plutt utilis pour les partenariats entre concurrents). Ambidextre (organisation) : Entreprise qui parvient mener simultanment des activits dexploration (cration de nouvelles connaissances pour prparer lavenir) et dexploitation (utilisation des comptences existantes de manire efcace). Analyse de la valeur : Mthode destine amliorer le rapport qualit/prix dun produit en sappuyant sur une analyse des fonctions assures par ce dernier. Architecture dominante (traduction de dominant design ) : Ensemble de caractristiques techniques adoptes par tous les acteurs dun secteur (ou la grande majorit dentre eux). Brevet (dinvention) : Titre de proprit sur une invention technique donnant son propritaire un droit dexclusivit sur son exploitation pendant une dure maximale de vingt ans.
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Bureau dtudes (ou bureau des tudes) : Services chargs de la conception des produits nouveaux. Dans les entreprises o lessentiel des activits de R&D consiste dvelopper de nouveaux produits et leurs composants (automobile, aronautique), ce terme peut dsigner lensemble des services de R&D. Business Angel : Entrepreneur qui, souvent aprs avoir lui-mme cr et revendu une ou plusieurs entreprises, investit dans de jeunes entreprises dans les premiers stades de leur dveloppement. Business Unit : Voir Domaine dactivit stratgique. Cahier des charges : Document dcrivant le rsultat attendu dun projet. Capacits dabsorption : Comptences dveloppes par une organisation lui permettant de comprendre et de mettre en uvre des connaissances cres lextrieur. Capital-risque : Secteur de la nance qui se consacre au nancement par prise de participation au capital du dveloppement de jeunes entreprises, souvent forte dimension technologique. Certicat dobtention vgtale : Titre reconnaissant la cration dune nouvelle varit vgtale et confrant son dtenteur un monopole dexploitation dune certaine dure (en gnral 25 ans) sur cette dernire. Co-conception (ou co-dveloppement) : Intgration de fournisseurs au processus de dveloppement dun produit sur la base de relations de partenariat. Communaut de pratique : Ensemble auto-organis de personnes partageant la mme activit et cherchant amliorer leurs pratiques par des changes entre membres du groupe. Communaut pistmique : Ensemble de personnes partageant une base commune de connaissances et cherchant atteindre un but dtermin en amliorant cette base travers des changes rguls par une autorit procdurale. Comptences centrales ( Core competencies ) : Comptences organisationnelles qui servent de socle au dveloppement des activits dune entreprise. Conception cot objectif : Processus de dveloppement qui xe ds le dpart une limite en termes de cot nal du produit. Conception modulaire : Conception de produits autour dinterfaces standardises permettant de dconnecter au moins partiellement le dveloppement du produit de celui de ses composants. Copyright : Voir Droits dauteur, sachant toutefois que le copyright anglo-saxon protge un peu moins lauteur et un peu plus linvestisseur que le droit dauteur proprement parler.
GLOSSAIRE
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Courbe dexprience : Courbe dcroissante mettant en relation les cots unitaires de fabrication dun produit et sa production cumule depuis son lancement. Cots de changement (ou cots de transfert) : Cots engendrs par le passage dune technologie une autre, au-del du simple achat de lquipement la vhiculant. Dcouverte : Mise en exergue dun phnomne pr-existant lintervention humaine (on loppose ainsi linvention). Design : Art dintgrer la conception dun produit des critres principalement esthtiques (en les combinant aux facteurs techniques et conomiques, mais aussi lergonomie ou encore la maintenabilit). Dveloppement : tablissement progressif des caractristiques techniques dun produit ou dun composant (on part du cahier des charges pour parvenir des plans et nomenclatures dtaills). Diffrenciation : Stratgie gnrique propose par Michael Porter qui consiste augmenter la valeur dun produit en lui confrant des caractristiques spciques ou perues comme telles. Il loppose la stratgie de domination par les cots. Domaine dactivit stratgique : Unit danalyse stratgique rassemblant des activits proches quant leur march et aux comptences mises en uvre, de sorte quil est possible de dnir une stratgie ce niveau ( business strategy ). Domination par les cots : stratgie gnrique propose par Michael Porter qui consiste proposer un produit un prix peu lev de manire vendre des volumes importants, eux-mmes sources dconomies. Il loppose la stratgie de diffrenciation. Droits dauteur : Ils protgent de fait (sans dpt ncessaire) toute uvre de lesprit. Ils comportent une partie partrimoniale (rmunration de lauteur et de ses ayant-droits) dune dure limite, bien que gnralement trs longue (70 ans aprs la mort de lauteur en France) et une partie morale, imprescriptible et inalinable. Droits de la proprit industrielle : Ils regroupent les brevets dinvention et leurs drivs (certicats dutilit), les modles et dessins, les marques, les certicats dobtention vgtale et les topographies de semi-conducteurs. Droits de la proprit intellectuelle : Ensemble des droits protgeant la cration intellectuelle, cest--dire les droits de la proprit industrielle et les droits dauteur. Ecrmage (stratgie d) : Stratgie consistant xer le prix dun produit un niveau assez lev au moment du lancement dun nouveau produit pour toucher ceux qui sont prts payer un tel prix, avant de le rduire progressivement pour toucher une population plus large.
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Essaimage : Stratgie mene par certains groupes consistant prendre des participations dans de multiples start-up (qui peuvent tre cres par des salaris du groupe) pour prendre position dans des technologies potentiellement prometteuses mais qui ne se sont pas encore imposes. Externalits de rseau : Phnomne par lequel laugmentation du nombre dutilisateurs dun produit augmente sa valeur. Facteur cl de succs : Ressource ou comptence stratgique particulirement importante pour obtenir un avantage concurrentiel sur un march. Hypercomptition : Environnement conomique empchant les entreprises de constuire un avantage concurrentiel durable. Invention : Nouveaut technique obtenue lissue dun processus actif de dveloppement. Linvention est une construction articielle, contrairement la dcouverte. Innovation architecturale : Innovation touchant aux interfaces entre plusieurs modules dans les produits complexes. Innovation incrmentale : Innovation se situant dans la continuit de lexistant. Innovation modulaire : Innovation ne touchant quun des modules dun systme complexe. Innovation radicale : Innovation introduisant de la discontinuit par rapport lexistant, soit au niveau du march, soit au niveau des comptences technologiques mobilises. Innovation stratgique : Innovation modiant les facteurs cls de succs sur un march. Intrapreneuriat (ou intrapreneurship) : Comportements entrepreneuriaux prenant place lintrieur dune entreprise existante. Layout planning : Agencement des lignes et ateliers de production pour optimiser le processus de fabrication. Licence : Droit accord un tiers dutiliser un objet juridique (invention, marque) protg par un droit de la proprit intellectuelle. Maintenabilit : Degr de facilit des oprations de rparation et de maintenance raliser sur un quipement. Market pull : Se dit des innovations qui rpondent un besoin clairement identi sur le march. Mtatechnologie : Ensemble de technologies formant un systme cohrent.
GLOSSAIRE
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Modle daffaires ou modle conomique : Principes fondamentaux qui structurent la cration de valeur par une entreprise et son partage avec les autres intervenants de la chane de valeur. Nomenclature : Liste dtaille des principaux composants entrant dans la fabrication dun produit. Pntration (stratgie de) : Stratgie consistant ds le lancement dun produit pratiquer des prix relativement peu levs pour capter le plus vite possible une demande leve en volume. Plateforme technologique : Systme modulaire permettant de dcliner une grande varit de produits partir dune mme base. Ce type de plateforme permet la fois de combiner besoin de personnalisation des produits et conomies dchelle et, si le systme a t conu pour tre volutif, de maintenir un rythme lev dinnovations incrmentales sur les diffrents modules. Point mort (global) : Quantit vendue partir de laquelle les marges ralises sur un produit dpassent les cots xes quil gnre ( un moment donn ou sur son cycle de vie : on parle alors de point mort global). Pool de brevets : Consortium runissant les brevets de plusieurs entreprises de manire faciliter loctroi de licences (on sadresse une seule organisation au lieu de devoir signer des accords avec chacun des dtenteurs de brevets) et leur reversant leur quote-part des royalties rcoltes. Produit complmentaire : Produit confrant plus de valeur un autre. Programme : Terme souvent utilis pour dsigner de grands projets eux-mmes subdiviss en sous-projets. Projet : Dsigne la fois un but atteindre et lensemble des moyens mis en uvre sur une dure limite pour y parvenir. Recherche applique : Recherche visant rsoudre des problmes bien dnis lis la conception ou la fabrication dun produit. Recherche fondamentale : Recherche visant comprendre des phnomnes sans quune application prcise soit cible. Redevances (ou royalties) : Sommes verses en contrepartie du droit accord dutiliser un objet protg par un droit de la proprit industrielle dans le cadre dun accord de licence. Rtro-ingnierie (traduction de reverse engineering ) : Reconstitution, par un processus de dconstruction, des principales caractristiques dun produit (et parfois de son processus de fabrication).
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Routine organisationnelle : Processus ancr dans les pratiques des membres dune organisation, de sorte quelle ne fait que rarement lobjet dune analyse critique. Start-up : Jeune entreprise en phase de dmarrage. Le terme est le plus souvent utilis pour dsigner des entreprises ayant une activit fort contenu technologique. Tacite (savoir) : Difcile formaliser. La transmission dun savoir tacite ne peut se faire travers des documents et ncessite des changes approfondis, voire une pratique commune. Technology push : Innovation cre sur la base de comptences techniques ne rpondant pas des besoins pralablement identis. Transfert de technologie : Opration permettant une organisation davoir accs la technologie matrise par une autre. Un accord de transfert de technologie comprend gnralement un accord de licence sur des brevets et un accord de transfert de savoir-faire pour permettre la transmission des savoirs tacites associs la technologie. Veille technologique : Activit consistant suivre lavance des connaissances scientiques et techniques dans un domaine de manire mieux anticiper les tendances venir.
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Index
(Les chiffres renvoient aux paragraphes de louvrage)
A
Accord cadre : 257 Accord de licences croises : 227 Achats : 312, 313 Acteur mtier : 175 Acteur projet : 175 Adopteur prcoce : 100 Alliance : 74, 247 Ambidextrie organisationnelle : 707 710 Analyse de la valeur : 307 Analyseur : 92 Annonce : 74, 296 298 Architecture (dun produit) : 44 Architecture dominante : 67, 68, 69 Automatisation : 475
B
Barrires lentre (dun march) : 655 Brevet (dinvention) : E2.138, 213, 225, 377, 681 685, 688, 695 Bureau dtudes : 302 Business angel : 348 Business model : 621 Business plan : 333
Capital-risque : 349, 351 Certicat dobtention vgtale : 690 CIFRE : 263, 269 Cluster : 201 Co-conception : 249 Co-dveloppement : 249 Communaut de pratique : 213, 447 Communication : 295 300 Complexit : 8 Conception cot objectif : 149 Conception innovante : 128 Concurrent engineering : 171 Contrle de gestion : 338 Copyright : 223, 690 Courbe dexprience : 291,658 Courbe de diffusion : 98, 99 Cot de changement / de transfert : 104, 656 Crativit : 132, 133 Culture : 526, 622
D
Dfendeur : 92 Dpendance de sentier : 618 Design : 563 572 Design for manufacturing : 304 Design to cost : 149 Dessin : 690 Dveloppement : 121, 122 Diffrenciation : 1, 407 409 Diffusion : 96 102
C
Cahier des charges : 142 Capacits dabsorption : 221 Capacits dynamiques : 66
358
Discontinuit technologique : 36, 385, 411 Distribution : 292 294 Dominant design : 68, 69 Domination par les cots : 1, 79, 404 406 Droit dauteur : 690
E
co-conception : 484 crmage : 291 Effet dannonce : 74 Enabling technology : 95 Escalade de lengagement : 151 Essaimage : 352, 449 tude de march : 287 Exploration / exploitation : 704 710 Exploration concourante : 200 Externalisation : 182 Externalits de rseau : 71, 392
F
Facteurs cls de succs : 637 Financement : 331 356 Fonction I : 128 Force de vente : 293 Friction crative : 175
G
Gestion des ressources humaines : 319 330 Groupe de projet : 167, 173, 174
Ingnierie simultane : 172 Innovateur (consommateur) : 100 Innovation architecturale : 40, 43, 49, 86 Innovation commerciale : 573 580 Innovation complmentaire : 89 Innovation comportementale : 41 Innovation (dnition) : 4 Innovation de procd : 53, 403, 413 Innovation de process : 53 Innovation de produit : 53, 61, 403 Innovation de rupture : 35 Innovation de service : 581 584 Innovation discontinue : 49 Innovation esthtique : 563 572 Innovation nancire : 585 591 Innovation incrmentale : 35, 49, 423, 424 Innovation intensive : 254 Innovation modulaire : 46, 49 Innovation organisationnelle : 592 594 Innovation radicale : 35, 411 422 Innovation stratgique : 611 614, 624 643 Innovention : 5 Interface : 44, 182 Intrapreneuriat : 449 456 Invention : 4
J
Justice procdurale : 327
H
Hypercomptition : 165
K
Knowledge management : 213, 445 L Lancement commercial : 152 Layout planning : 155 Lead user : 102, 138, 286 Licence : 226, 695 Ligne de produits : 190
I
Industrialisation : 152 157, 302 304, 316 Inertie organisationnelle : 616 Ingnierie concourante : 167, 169 172 Ingnierie modulaire : 179, 181 186
INDEX
359
Proprit intellectuelle : 74, 267, 377, 681 685, 688, Prospecteur : 92 Prototype : 150
Lobbying : 487 Logistique : 314 318
M
Majorit prcoce : 100 Majorit tardive : 100 Management des connaissances : 442 448 Marketing : 272 300 Marketing viral : 299 Marketing-mix : 74 Market-pull : 126, 130 Micro-crdit : 587 Modle : 690 Modle daffaires ou modle conomique : 621 Module : 44 Motivation intrinsque : 136
Q
Qualit : 305 308 Quality Function Deployment : 307
R
Recherche applique : 121, 194 Recherche fondamentale : 121, 194 Redevances : 226, 676 Rendements croissants dadoption : 70, 71, 395 Retardataire (consommateur) : 100 Rtro-ingnierie : 223 Reverse engineering : 223 Routines organisationnelles : 84, 618 Royalties : 226, 676
O
Oso-Anvar : 346, 354
P
Partenariat : 249 269 Patent pool : 228 Path dependency : 618 Pntration (stratgie de) : 291 Phase de transition : 67, 68 81 Phase uide : 59, 60 66 Phase spcique : 82, 83, 84 Pionnier : 163, 652 670 Plan de marchage : 74 Plateau : 175 Point mort global : 162 Ple de comptitivit : 355 Portefeuille de projets : 184 Positionnement : 282, 283 300 Prix : 290 292 Processus tourbillonnaire : 5 Produit complmentaire : 108 Produit complexe : 44 Production : 309, 310
S
Savoir-faire : 377 Savoirs tacites : 135, 229, 446 Scientomtrie : 380 Secret : 686 688 Segmentation : 274 Slection (des projets) : 139, 140, 337, 340 Six sigma : 307 Spirale de la connaissance : 135, 443 Standard : 67, 69, 70 80, 657, 678 Start-up : 253, 347 353, 425, 426, 451 Structure hypertexte : 175 Structure matricielle : 169 Structure mcaniste : 435 Structure organique : 435 Suiveur : 163 Syndicat : 527 Systme propritaire : E1.74
360 T
U
Utilisateur avant-gardiste : 102, 138, 286 Utilisateur pilote : 285
Technologie cl : 379 Technologies de linformation : 360 367, 445 Technologie gnrique : 427 Technology-push : 126, 130, 138 Topographie de semi-conducteurs : 690
V
Veille technologique : 219
Table des matires
AVANT-PROPOS ................................................................................................... 5 SOMMAIRE ........................................................................................................... 7 LISTE DES ABRVIATIONS ................................................................................ 13 INTRODUCTION .................................................................................................. 15
1. 2. 3. 4. Linnovation, une problmatique centrale pour la comptitivit des entreprises ................................ 15 Quelques dnitions ......................................................... 17 Choix thoriques et mthodologiques .............................. 18 Structure de louvrage ...................................................... 21
PARTIE 1 CHAPITRE 1
Section 1 1. A. B. 2. A. B. 3. A. B. Section 2 1. A. B.
LINNOVATION TECHNOLOGIQUE Innovation technologique et volution des industries .................................... 27

Les diffrents types dinnovation et leurs effets ............... 28 Innovation incrmentale versus radicale .......................... 28 Les deux dimensions de la typologie ............................... 29 Les tentatives de synthse ................................................ 30 Innovation architecturale versus modulaire ..................... 31 Linnovation dans les produits complexes ....................... 32 Combiner les typologies .................................................. 33 Innovation de produit versus de procd ......................... 35 Une distinction dlicate ................................................ 35 mais qui reste utile ...................................................... 35 Cycles industriels et innovation technologique ............... 37 La phase uide ................................................................. 37 Priorit linnovation de produit ..................................... 37 Implications concurrentielles ........................................... 38
362
2. A. B.
C.
3. A. B. 4. A. B. Section 3 1. A. B. 2. A. B. C.
Le rle dterminant des standards industriels et la phase de transition .................................................... 39 Quelques prcisions de vocabulaire ................................. 40 Les raisons de lmergence de standards industriels ....... 41 I Le concept de rendements croissants dadoption ....... 41 II Facteurs dmergence dun standard industriel ......... 42 Limpact de lmergence de standards industriels ........... 45 I Impact sur linnovation ............................................... 45 II Impact sur les positions concurrentielles .................. 46 Phase systmique et facteurs de dstabilisation ............... 47 Caractristiques de la phase systmique .......................... 48 Impact des changements radicaux dans ce contexte ........ 48 Apports et limites du modle ........................................... 51 Une grille de lecture et danalyse utile ............................ 51 Mais qui nest pas exempte de limites ............................. 52 Le processus de diffusion des innovations ....................... 53 Le processus de diffusion classique ................................. 54 La courbe de diffusion ..................................................... 54 Typologie des clients ........................................................ 55 Les freins la diffusion des innovations .......................... 57 Les freins au niveau des clients ........................................ 57 Les freins au niveau des cooptiteurs .............................. 58 Les freins au niveau de la rglementation ........................ 60
CHAPITRE 2
Section 1 1. 2. A.
Recherche et dveloppement ............................... 65

Le dveloppement de technologies et de produits ............ 66 Produits et technologies ................................................... 67 Le processus classique de dveloppement ....................... 70 La cration dun concept .................................................. 70 I Stimuler la crativit ................................................... 71 II La slection des ides et llaboration du concept ........................................................................ 75 III Prparer la structure au projet .................................. 77 IV Du projet ofcieux au projet ofciel ....................... 78 tudes techniques ............................................................. 79 Industrialisation et commercialisation ............................. 81 Lingnierie concourante .................................................. 82 Les limites du processus traditionnel ............................... 83 I Des limites intrinsques au processus .................... 83 II devenues plus coteuses dans le nouveau contexte concurrentiel ...................................................... 84 Principes fondamentaux de lingnierie concourante ...... 88
B. C. 3. A.
B.
TABLE DES MATIRES
363
Apports et difcults de management des groupes de projet ....................................................... 90 I Les apports potentiels des groupes de projet .............. 90 II Difcults de gestion des groupes de projet .............. 91 Lingnierie modulaire ..................................................... 94 Principes de lingnierie modulaire ................................. 94 I Principes fondamentaux ............................................. 94 II Modalits pratiques ................................................... 96 La problmatique plus globale des synergies entre projets ...................................................................... 98 Gestion de la recherche .................................................. 101 Missions et mesures de la performance ......................... 101 Des rles multiples et pas toujours visibles ................... 101 La mesure de la performance ......................................... 102 La localisation des activits de R&D ............................. 103 Centralisation ou dcentralisation de la fonction R&D ? ..................................................... 103 Limplantation gographique des laboratoires ............... 107 I Le choix des lieux dimplantation des laboratoires .. 107 II Larchitecture des laboratoires ................................ 108 Limportance des liens avec lextrieur ......................... 109 lintrieur de lentreprise ............................................ 110 I Les liens avec les autres dpartements ..................... 110 II Les liens entre chercheurs de lentreprise ............... 112 lextrieur de lentreprise ........................................... 114 I La ncessit des liens avec lextrieur ...................... 114 II La forme des liens ................................................... 115
C.
4. A.
B. Section 2 1. A. B. 2. A. B.
3. A.
B.
CHAPITRE 3
Section 1 1. A. B. 2. A. B. Section 2 1. A. B. C.
Acqurir des technologies lextrieur ........ 119

Lacquisition directe de technologies ............................ 120 Lachat de technologies .................................................. 121 Lachat direct de technologies ........................................ 121 Lacquisition dentreprises pour leur portefeuille technologique ................................................................. 124 Sous-traiter la R&D ....................................................... 129 Le recours aux socits spcialises .............................. 129 Le recours aux laboratoires dentreprises industrielles .... 131 Les partenariats ............................................................. 131 Les partenariats entre entreprises ................................... 132 Les principaux types de partenariats .............................. 132 Avantages et limites des partenariats de R&D ............... 134 Les facteurs de succs des partenariats de R&D ........... 137
364
2. A. B.
Les partenariats avec une institution de recherche ......... 139 Les principaux types de partenariats .............................. 139 Apports potentiels et obstacles surmonter ................... 140
CHAPITRE 4
Section 1 1. A. B. 2. A. B. C. D. Section 2 1. 2. 3. 4. A. B. Section 3 1. 2. 3. Section 4 1. A. B. 2. A. B. 3. A.
Innovation technologique et grandes fonctions de lentreprise ................ 143

Innovation technologique et fonction marketing ........... 144 Le rle du marketing dans la dnition du march ........ 144 La segmentation ............................................................. 144 La dynamique dvolution des applications .................. 145 Positionnement du produit et stratgie de lancement .................................................................. 147 tablir les caractristiques du produit ............................ 147 Les stratgies de prix ..................................................... 150 La distribution ................................................................ 152 La communication ......................................................... 153 Innovation technologique, logistique et fonction de production ............................................... 155 tudes et mthodes : des interactions problmatiques ............................................................... 155 Qualit et dveloppement des nouveaux produits .......... 157 Limpact de la technologie sur les processus de fabrication .................................................................. 159 Le rle de la fonction logistique/approvisionnement ..... 160 Achats et innovation technologique ............................... 160 Technologie et logistique ............................................... 161 Innovation technologique et gestion des ressources humaines ................................................ 163 Le recrutement ............................................................... 164 Le renforcement des comptences ................................. 165 Le systme dincitation/rcompense .............................. 166 Innovation technologique et fonction nancire ............ 168 Un investissement particulirement risqu .................... 168 Les risques lis linnovation ........................................ 168 La gestion de lincertitude ............................................. 169 Le cas des grandes entreprises ....................................... 170 Le processus de slection ............................................... 170 Les critres de slection ................................................. 171 Le cas des start-up ......................................................... 173 Les phases typiques du nancement des start-up .......... 173 I Lamorage ............................................................... 173
TABLE DES MATIRES
365
II Le dveloppement ................................................... 174 III Lintroduction en bourse ou le rachat .................... 174 Les sources complmentaires de nancement ............... 175 Innovation technologique et interactions entre fonctions ................................................................ 175 Des interactions complexes ............................................ 176 Limportance du systme dinformation ........................ 177 Les technologies de linformation comme outils de support ................................................ 177 Systme dinformation et stratgie ................................ 178
B. Section 5 1. 2. A. B.
CHAPITRE 5
Section 1 1. A. B. 2. A. B. 3. A. B. Section 2 1. A. B. 2. A. B. Section 3 1. 2. Section 4 1. A. B.
Stratgie et technologies ...................................... 181

Le diagnostic technologique .......................................... 182 Les actifs technologiques ............................................... 182 La ncessit dune valuation du patrimoine technologique de lentreprise ......................................... 183 Les principales composantes du patrimoine technologique dune entreprise ...................................... 184 La prospective technologique ........................................ 185 volution des performances dune technologie : la courbe en S de Foster ........................................... 186 Linsertion de linnovation dans son contexte technico-conomique ..................................................... 191 Une aide la dcision .................................................... 193 Du diagnostic la prise de dcision ............................... 194 Un processus de dcision complexe ............................... 195 La technologie au service de la stratgie ....................... 195 Technologies et stratgies gnriques ............................ 196 Technologies et domination par les cots ...................... 196 Technologies et diffrenciation ...................................... 197 Technologies et remise en cause des positions tablies ...................................................... 198 Limpact des innovations radicales ................................ 198 Limpact des innovations incrmentales ........................ 206 La technologie comme fondement de la stratgie .......... 207 Le cas des start-up high-tech ......................................... 207 La stratgie du bonsa .................................................... 207 Organiser lentreprise pour innover .............................. 210 Innovation et structures organisationnelles .................... 210 Lapproche contingente des organisations ..................... 210 Introduire de lorganique dans une structure mcaniste .... 211
366
2. A. B. 3.
Le rle central du management des connaissances ........ 214 Innovation et chane de valeur centre sur le savoir ...... 214 Outils et approches du management des connaissances ........................................................... 216 Un cas particulier : essaimage et intrapreneurship ........ 218
CHAPITRE 6
Section 1 1. A. B. 2. A. B. 3. Section 2 1. 2.
Management des technologies et socit ....... 223

Les principaux enjeux lis aux nouvelles technologies .... 224 Le risque technologique ................................................. 224 Ltude des consquences socitales de lintroduction dinnovations ...................................... 225 Le dveloppement dun courant critique de la technologie ............................................................ 226 Les relations progrs technique/emploi ......................... 228 Impact quantitatif du progrs technique sur lemploi ..... 228 Progrs technique et volution qualitative des emplois .... 229 thique et innovation technologique .............................. 231 Les moyens de gestion .................................................... 232 Ladaptation ................................................................... 233 Les politiques dinuence .............................................. 235
PARTIE 2 CHAPITRE 1
Section 1 1. A. B. 2. A. B. Section 2 1. A.
LINNOVATION, AU-DEL DE LA TECHNOLOGIE Les aspects organisationnels des innovations technologiques ........................ 241
Nouvelles technologies et organisation ......................... 242 Des technologies souvent structurantes ......................... 242 La technologie au cur des systmes organisationnels .... 242 Des relations complexes ................................................. 243 Les technologies comme outils de changement organisationnel ............................................................... 245 La technologie comme vecteur de changement ......... 245 qui ne remplace pas un processus de changement bien men .............................................. 246 Manager les dimensions humaines et organisationnelles du changement technologique ........................................ 247 Les principaux freins au dploiement des nouvelles technologies ............................................. 247 Les contraintes stratgiques ........................................... 247
TABLE DES MATIRES
367
Les contraintes organisationnelles ................................. 250 Les contraintes individuelles .......................................... 253 Des exigences contradictoires ........................................ 254 Les mthodes de conduite du changement ..................... 256 Ladquation entre contexte organisationnel, mthode de changement et but vis ............................... 256 Les stratgies pidmiologiques .................................... 260
B. C. 2. 3. A. B.
CHAPITRE 2
Section 1 1. A. B. 2. A. B. C. D. 3. A. B. 4. A. B. 5. Section 2 1. A. B. 2. A. B.
Les innovations organisationnelles et commerciales ....................................................... 263

Les principaux types dinnovations non technologiques ........................................................ 264 Linnovation esthtique et le design ............................... 264 Limportance du design .................................................. 265 Innovation et design ....................................................... 268 Linnovation commerciale .............................................. 269 Linnovation sur les attributs marketing du produit ....... 269 Linnovation en matire de prix ..................................... 269 Linnovation en matire de distribution ......................... 270 Linnovation en matire de communication ................... 271 Linnovation de service .................................................. 272 Les diffrents types dinnovation de service .................. 272 Obstacles et incitations linnovation de service .......... 273 Linnovation nancire .................................................. 274 Des innovations de plus en plus sophistiques .............. 274 Lorganisation de linnovation nancire ...................... 275 Linnovation organisationnelle ....................................... 277 Les interactions entre innovations ................................. 278 La dynamique entre innovations .................................... 279 Quand une innovation change de forme ........................ 279 Quand une innovation en entrane dautres .................... 279 Un raisonnement systmique ......................................... 280 Lintrt dun raisonnement systmique ........................ 280 Les systmes innovants .................................................. 281
CHAPITRE 3
Section 1 1. 2. A. B.
Linnovation stratgique ..................................... 285

Stratgie et innovation ................................................... 287 Inertie et chemins irrsistibles .................................. 287 Et pourtant .................................................................. 291 Des exemples dinnovations stratgiques ...................... 291 Favoriser linnovation stratgique .................................. 293
368
Section 2 1. 2.
Implications de linnovation stratgique ....................... 296 Un moyen de dstabilisation .......................................... 296 Une arme aussi utilise par les leaders .......................... 297
CHAPITRE 4
Section 1 1. 2. 3. Section 2 1. 2. A.
Les stratgies dinnovation ................................ 301

Le dilemme pionnier/suiveur .......................................... 302 Les avantages du pionnier .............................................. 303 Les dsavantages du pionnier et les avantages du suiveur ............................................. 305 Le rle des ressources et leur interaction avec la stratgie .............................................................. 307 Diffuser et/ou protger ? ................................................ 309 Les termes du dilemme .................................................. 309 Les rponses stratgiques ............................................... 312 Larsenal de protection ................................................... 312 I Le brevet ................................................................... 312 II Le secret .................................................................. 315 III Les autres droits de la proprit intellectuelle ....... 317 Combinaisons et dosages ............................................... 318 I Combiner les moyens pour mieux se protger ......... 318 II Combiner les moyens pour mieux doser le niveau de protection ................................................... 319 Linnovation comme comptence fondamentale ............ 320 Linnovation continue .................................................... 320 Linnovation radicale ...................................................... 321 Peut-on combiner les deux ? .......................................... 323
B.
Section 3 1. 2. 3.
CONCLUSION GNRALE ................................................................................ 327 GLOSSAIRE ...................................................................................................... 333 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................... 339 INDEX ............................................................................................................... 357 TABLE DES MATIRES ..................................................................................... 361
Achev dimprimer sur les presses de Normandie Roto Dpt lgal : juillet 2009 - N diteur : 3011 Imprim en France
master
Le contenu du livre
pro
Technologie, Innovation, Stratgie

De linnovation technologique linnovation stratgique
Le sommaire
Il est devenu banal de dire que linnova- Linnovation technologique tion est au cur de la stratgie des Innovation technologique et volution entreprises. Mais les implications dune des industries telle assertion sont nombreuses. Comment Recherche et dveloppement cre-t-on de nouvelles technologies ? Com Acqurir des technologies lextrieur ment peut-on les transformer en avantages Innovation technologique et grandes concurrentiels ? Quappelle-t-on une innovafonctions de lentreprise tion stratgique ? Peut-on seulement grer Stratgie et technologies linnovation ?... Les questions poses par ce Management des technologies caractre central de linnovation sont nomet socit breuses. Cet ouvrage naura pas la prtention dy proposer des rponses dfinitives Linnovation, au-del de la tant le savoir dans ce domaine, comme dans technologie dautres, volue perptuellement, proposant les aspects organisationnels de nouvelles rponses, enrichissant ou rejedes innovations technologiques tant les anciennes. Il vise, plus modestement, les innovations organisationnelles dresser un tat de lart des connaissances et commerciales en matire de management de linnovation linnovation stratgique quelle quen soit la nature (technologique, les stratgies dinnovation organisationnelle, stratgique).
Lauteur
Pascal Corbel, docteur et habilit diriger des recherches en sciences de gestion, est Matre de confrences lUniversit de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines. Il mne ses recherches au sein du LAREQUOI, laboratoire de recherche en management. Celles-ci, centres sur les relations stratgies/savoir portent plus particulirement sur le management stratgique de linnovation technologique.
Le public
tudiants en management, en sciences et technologies Ingnieurs, personnels de services de recherche et dveloppement Cadres dirigeants soucieux damliorer les performances de leur entreprise en matire dinnovation
Prix : 35 e ISBN 978-2-297-00014-7

Technologie, Innovation, Stratégie

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De linnovation technologique linnovation stratgique

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

LINNOVATION TECHNOLOGIQUE Innovation technologique et volution des industries .................................... 27

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

Recherche et dveloppement ................................ 65

Acqurir des technologies lextrieur ......... 119

Innovation technologique et grandes fonctions de lentreprise ................. 143

Stratgie et technologies ...................................... 181

Management des technologies et socit ....... 223

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

Les innovations organisationnelles et commerciales ....................................................... 263

Linnovation stratgique ..................................... 285

Les stratgies dinnovation ................................ 301

Liste des abrviations

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

1. Linnovation, une problmatique centrale pour la comptitivit des entreprises

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

3. Choix thoriques et mthodologiques

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

Chapitre 1 Chapitre 2 Chapitre 3 Chapitre 4 Chapitre 5 Chapitre 6

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

Innovation technologique et volution des industries

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

Section 1 Les diffrents types dinnovation et leurs effets

1. Innovation incrmentale versus radicale

INNOVATION TECHNOLOGIQUE ET VOLUTION DES INDUSTRIES

A. Les deux dimensions de la typologie

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

B. Les tentatives de synthse

INNOVATION TECHNOLOGIQUE ET VOLUTION DES INDUSTRIES

2. Innovation architecturale versus modulaire

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

A. Linnovation dans les produits complexes

INNOVATION TECHNOLOGIQUE ET VOLUTION DES INDUSTRIES

B. Combiner les typologies

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

INNOVATION TECHNOLOGIQUE ET VOLUTION DES INDUSTRIES

3. Innovation de produit versus de procd

A. Une distinction dlicate

B. mais qui reste utile

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

18. BOYER R. et FREYSSINET M., Les modles productifs, La Dcouverte, 2000.

INNOVATION TECHNOLOGIQUE ET VOLUTION DES INDUSTRIES

Section 2 Cycles industriels et innovation technologique

A. Priorit linnovation de produit

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

INNOVATION TECHNOLOGIQUE ET VOLUTION DES INDUSTRIES

2. Le rle dterminant des standards industriels et la phase de transition

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

A. Quelques prcisions de vocabulaire

INNOVATION TECHNOLOGIQUE ET VOLUTION DES INDUSTRIES

B. Les raisons de lmergence de standards industriels

I Le concept de rendements croissants dadoption

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE

Augmentation de lutilit du produit

Effets de rseau directs

Baisse des prix

II Facteurs dmergence dun standard industriel

INNOVATION TECHNOLOGIQUE ET VOLUTION DES INDUSTRIES

DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE LINNOVATION STRATGIQUE