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A administrao financeira nas empresas: um estudo introdutrio

Prof. Jos Carlos Panegalli 1.

SUMRIO
Introduo...................................................................................................................................2 1 Objetivo da funo financeira .................................................................................................3 2 A funo financeira .................................................................................................................3 3 Decises financeiras ................................................................................................................4 4 Gesto de fundos .....................................................................................................................6 5 Levantamento e alocao de recursos .....................................................................................7 6 Negcios, atividade, mercado e funes. ................................................................................9 7 Projetos e planos de ao na funo financeira .....................................................................10 8 Planejamento financeiro em pequenas empresas ..................................................................11 9 Etapas do planejamento financeiro........................................................................................12 10 Contexto empresarial...........................................................................................................13 11 O gerenciamento de capital .................................................................................................14 12 Relaes internas na empresa..............................................................................................15 13 Relaes externas na empresa .............................................................................................16 14 Fatos Econmico-financeiros ..............................................................................................16 15 reas de conhecimento e dinmica de trabalho ..................................................................16 16 Informao e processo decisrio .........................................................................................17 17 Deciso financeira ...............................................................................................................18 18 A contabilidade na gesto financeira...................................................................................18 19 A anlise e controle na gesto dos negcios .......................................................................25 20 Negociaes comerciais ......................................................................................................27 21 Capital de giro .....................................................................................................................29 22 Aplicao e captao de recursos ........................................................................................30 23 Atividade econmica ...........................................................................................................32 24 Consideraes finais............................................................................................................33 Referncias bibliogrficas recomendadas ................................................................................34

Doutorando en Administracin pela UNAM - Universidad Nacional de Misiones, Argentina (inicio 2008); Mestrado em Administrao Gesto Estratgica das Organizaes pela UDESC - Universidade do Estado de Santa Catarina (2003). Especializao em Finanas e Engenharia da Produo pela UFSC- Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil (19801981). Graduado em Administrao e Cincias Contbeis pela Universidade Comunitria de Chapec (1977, 1979) Atualmente diretor da empresa Pace Assessoria e Projetos Corporativos e Diretor do IEDUCORP - Instituto de Educao e Consultoria Corporativa. Tem experincia na rea de Administrao, Contabilidade e Controladoria, com nfase em Servios de Assessoria em Projetos Empresariais, atuando principalmente nos temas: gesto estratgica, gesto financeira, planejamento e controle financeiro e oramentrio empresarial, diagnstico, planejamento e gesto empresarial no processo denominado PaceFacilitador (de sua autoria), ampliao negcios, viabilidade negcio. Tambm exerce atividades de Perito Contador na rea Cvel / Financeira / Empresarial/Societria.

A Administrao Financeira Nas Empresas: um estudo introdutrio


Introduo
Porque a disciplina de Administrao Financeira? A Administrao Financeira essencial para a sobrevivncia e para o sucesso de qualquer empresa, a qualquer tempo, com ou sem inflao, com ou sem recesso. De fato a gesto racional e eficiente dos controles financeiros da empresa to importante quanto sua capacidade de produzir e de vender. Em especial, o Brasil, que conhecido como o pas com uma economia instvel e de alto risco financeiro, tanto para credores como para devedores, manter-se informado dos direitos e obrigaes assumidas pelo menos algo de bom senso empresarial. A vivncia no dia a dia nas empresas nos levou a uma concluso de que os pontos centrais das dificuldades encontradas so basicamente os mesmos: custo benefcio em relao implantao dos controles financeiros bem como sua manuteno. A maioria das empresas no mantm sistema de gesto financeira voltada gesto dos negcios e sim, mera controles de contas a pagar e a receber rudimentares. A questo traada cresce-se primeiro para ento se organizar? Ou organiza-se primeiro para ento crescer? Dar resposta a esta indagao e em defesa da implantao dos controles financeiros, o objetivo de qualquer modelo de gesto de negcios, cujo impacto nos resultados da empresa ho de ser representativos. A maioria dos gerentes financeiros: esto sufocados no dia a dia na soluo das necessidades de caixa pagar as contas do dia atuando na maioria das vezes nos efeitos e no nas causas que geram a falta de caixa. comum, ver nas empresas Gerentes Financeiros executando apenas tarefas de tesoureiro simplesmente, no se envolvendo nos assuntos das polticas de venda, dos custos, das despesas, de compras, de investimentos e de financiamento das atividades. As funes fundamentais da empresa podem ser resumidas no seguinte: Compras; Produo; Vendas e marketing; Finanas. As demais atividades podem ser consideradas acessrias ou complementares s acima mencionadas atividades de suporte. Nas atividades de finanas so includas as funes de: tesouraria, contabilidade, custos, formao de preos, controles de estoques, impostos, planejamento oramentrio, contas a receber e contas a pagar.

Dentre os diversos temas que a disciplina de Administrao Financeira se prope de desenvolver uma viso mais crtica e mais participativa do participante, para que possa fazer valer com argumentos relevantes, a sua contribuio para o adequado desenvolvimento dos negcios empresariais numa viso estratgica e inovadora.

1 Objetivo da funo financeira


Todos os esforos empreendidos dentro da funo financeira, so no sentido de formular um esquema que resulte na maximizao dos retornos do capital investido, bem como a manuteno da maior liquidez possvel. Entretanto, o objetivo bsico da administrao financeira, seja qual for o investidor, proprietrio, acionista, etc..., o mais alto nvel de rentabilidade. A rentabilidade mxima desde que no seja comprometida a liquidez, de tal forma que o mercado adquira os produtos ou servios oferecidos pela empresa e estes continue sendo comprada pelos clientes. A rentabilidade deve ter primazia sobre a liquidez, da a

necessidade de manter reservas de alguns fundos para proteo ou defesa contra riscos de no poder pagar alguma dvida ou de no poder suprir o negcio com mercadorias, suprimentos e insumos que garantam a continuidade das atividades. Os objetivos financeiros seriam extremamente simples de serem alcanados, se sempre houvesse apenas um caminho a ser percorrido. Porm, na maioria das vezes, diversas alternativas se apresentam ao empresrio, cujos retornos financeiros esto sujeitos a formas diferentes de distribuio dos recursos no tempo. A Administrao Financeira est em todos os aspectos que envolvem as atividades econmico-financeiras da empresa, devendo garantir da integrao e integridade dos fundos operados, mantendo procedimentos que permitam a rastreabilidade de todos os processos que envolvam dinheiro.

2 A funo financeira
A funo financeira est ligada s reas que exigem tomadas de decises na empresa. O papel do gerente financeiro vem sofrendo inovaes notveis. Com o atual sistema de registros contbeis principalmente com o uso intensivo da informtica a funo financeira

tem se tornado cada vez mais importante no processo de tomada de decises no sentido de atingir os objetivos da empresa. Outrora, a funo financeira compreendia apenas em gerir a manuteno de registros das operaes, da preparao e emisso de relatrios para o controle das atividades j executadas, na administrao dos recursos de caixa e nos meios para obteno de recursos para pagar as contas. As captaes de recursos adicionais s faziam parte da funo, caso a disponibilidade no cobrisse as necessidades. Atualmente, a funo rompeu barreiras, evoluiu a ponto de se preocupar com os objetivos gerais da empresa. Passou tambm a ter a preocupao de misso e preparao de relatrios das atividades passadas, para avaliar o impacto no futuro, dos possveis resultados das decises tomadas em todas as reas. Assim, pode-se classificar os objetivos da Administrao Financeira da seguinte maneira: a) da formulao de estratgia empresarial para determinar a utilizao mais eficiente dos recursos disponveis a qualquer momento em investimentos, financiamento e utilizao de lucros; b) de selecionar as fontes mais adequadas para obteno de recursos financeiros e anlises da utilizao desses recursos; c) de interagir com as reas de vendas e compras para definir as polticas mais adequadas sobre prazos, preos, condies, a fim de adequar o fluxo de recursos no ciclo operacional da empresa.

3 Decises financeiras
A Administrao Financeira envolve-se em 4 decises bsicas, a saber: a) deciso de investimento; b) deciso de financiamento; c) deciso de distribuio de resultados (dividendos); d) planejamento e controle da funo financeira. A deciso de investimento, em essncia, consiste na alocao de capital a projetos de investimentos, cujos benefcios sero auferidos no futuro, na condio de risco, onde o gerente financeiro deve tomar decises a partir de plano de negcio que determine o risco calculado, analisando as oportunidades de investimento da empresa, quantificando as atividades operacionais, o fluxo de caixa e o impacto incremental nos resultados e no

patrimnio e observando o valor de mercado da empresa a partir do novo investimento. Os investimentos geralmente dizem respeito avaliao de aplicao de recursos nas atividades da empresa, envolvendo ativos fixos, sendo preponderante, o fator tempo quando da anlise de sua viabilidade. Normalmente, as aplicaes dos recursos na rea de investimentos destinam-se: a) aquisies de mquinas e instalaes novas; b) substituio de equipamentos; c) campanha publicitria; d) instalao de sistemas de controle; e) compras de patentes e direitos de uso; f) aquisies de outras empresas; g) participaes em outras empresas; h) construo de uma nova fbrica; i) abertura de nova linha de produtos ou servios; j) lanamento de novos produtos; k) decises entre alugar ou comprar; l) outros investimentos. A deciso de financiamento fundamentalmente visa determinar a melhor forma de financiar as operaes da empresa. Em outras palavras, determinar a estrutura de capital mais adequada, ou seja, qual o percentual de capital prprio e de terceiros que a empresa deve ter e quais os seus custos. Geralmente, as decises de onde investir: so tomadas pelos proprietrios ou alta direo da empresa. Cabe ao Gerente Financeiro encontrar formas de captar recursos de curto ou longo prazo, conforme o tipo de investimento, de tal forma que as taxas sejam as mais adequadas ao plano de negcio novo ou incremental, considerando o a moeda referncia, o prazo de carncia, o prazo de amortizao, datas de pagamentos, garantias exigidas, contra-parte da empresa e do rgo (banco) financiador, etc... A deciso de distribuio e pagamento de dividendos (distribuio de lucros, dividendos, cotas parte, etc... aos acionistas, scios, debenturistas, dirigentes, funcionrios, etc...), consiste em tarefa importante do gerente financeiro, de orientar os interessados, sobre o volume de resultados que efetivamente pode ser distribudo (pago), sem comprometer a continuidade das atividades da empresa e de tal forma que possam ser retidos lucros. Determinar a percentagem do lucro a ser distribudo aos acionistas e o montante dos passivos que precisam ser retidos na empresa tarefa preponderante e, o gerente financeiro deve faz-

lo formalmente, visto que os scios geralmente querem retirar recursos alm do volume que a empresa capaz de suportar. A empresa ter lucro econmico, no pressupe capacidade de pagamento. Esta rea de deciso tambm conhecida como poltica de dividendos, se preocupa com a destinao dada aos recursos financeiros gerados pela prpria empresa. O que a empresa retm de seus lucros, deixando de distribuir, constitu numa das suas fontes de recursos. O planejamento e controle da funo financeira, em sntese, so rea de deciso do gerente financeiro, de criar sistemas que racionalizem as estruturas da funo financeira, facilitando a tomada de decises rpidas, com base em informaes confiveis. Hoje, com o alto ndice de informatizao das empresas, o Gerente Financeiro deve implementar procedimentos que oportunizem respostas em tempo real (real time), sobre os negcios da empresa, sem o que poder o negcio estar comprometido perante a concorrncia e o mercado que exige: respostas rpidas, entregas rpidas e demonstrao de segurana nos controles financeiros.

4 Gesto de fundos
As Atividades Empresariais envolvem recursos financeiros e orientam-se para a obteno de lucro, visam multiplicar recursos financeiros investidos e os proprietrios desejam um retorno compatvel com o risco assumido. A Gesto dos fundos movimentados feita pela obteno de recursos e na otimizao da aplicao dos fundos. Os recursos so obtidos para: a) investimentos em bens (Meios de Produo), tais como: imveis instalaes e equipamentos; b) giro das operaes: disponibilidades financeiras; matrias-primas; mo-de-obra; custos de fabricao; outros gastos operacionais. O Financiamento das Operaes so originadas dos investimentos dos proprietrios ou do lucro retido e, de capital de terceiros, obtido por meio de emprstimos de instituies financeiras, debntures, leasing e crditos dos fornecedores. Os fluxos de pagamentos e recebimentos so irregulares. A empresa pode estar operando com lucro e enfrentando dificuldades de caixa ou vice-versa, pelas situaes tais como: a) aumento exagerado das vendas a prazo ou o aumento nos estoques de produtos em fabricao e prontos, implicar em maior volume de capital de giro;

b) em um perodo de recesso, as vendas geralmente entram em queda. Neste caso a estrutura fixa estar impactando negativamente no resultado do exerccio.

5 Levantamento e alocao de recursos


Funo Financeira, cabem duas tarefas bsicas: a) Obteno de recursos (condies mais favorveis) e, b) Alocao eficiente destes recursos. O levantamento de recursos a funo desempenhada exclusivamente pela rea financeira quando so feitas: a) classificao das fontes de recursos: prprios e terceiros; permanentes e temporrios; onerosos e no onerosos; b) adequao entre as fontes e usos: investimento com prazo de maturao superior ao do financiamento; c) encargos incidentes: juros sobre os financiamentos; compras a prazo; recursos prprios (custo implcito). Os recursos aplicados em ativos no so encontrados em abundncia. Envolvem custos financeiros ou de oportunidade. Na atividade operacional, em funo da lucratividade, o gestor financeiro amplia seus limites de atuao. Na anlise dos projetos de investimentos: os estoques elevados de matria-prima e materiais auxiliares correspondem a vantagens para as reas de suprimentos e de produo; os estoques elevados de produtos so vantagens para as reas de produo e de vendas; os prazos dilatados de faturamento so vantagens para os clientes, mas com provvel comprometimento do fluxo de caixa. Alguns outros aspectos que devem ser considerados na gesto financeira: a) liquidez e rentabilidade: a liquidez: constitui-se em uma condio sem a qual no ser possvel a continuidade da empresa. A empresa no pode abrir mo do crdito de seus fornecedores e das instituies financeiras; b) As restries ao crdito envolvem: administrao dos ativos e passivos: - excesso de estoques, clientes com prazo mdio de pagamentos demasiadamente longo, fontes inadequadas de financiamento; c) falncia da empresa: descompasso no fluxo de caixa (perodo operacional): mp produo estoque de produtos vendas clientes cobranas atrasos

perdas. Fluxo de caixa projetado: os descompassos devem ser previstos e administrados;

d) rentabilidade: grau de xito econmico obtido pela empresa em relao ao capital nela investido. Lucro ou prejuzo: Confrontao da receitas com os custos e despesas Lucro operacional / Ativo

(regime de competncia). Rentabilidade das operaes: operacional. Retorno sobre o investimento: Comparar com taxas de oportunidades;

Lucro lquido / Capital prprio;

e) liquidez x rentabilidade: o equilbrio entre a liquidez adequada e a rentabilidade satisfatria, constitui-se em desafio constante para a funo financeira. Alguns aspectos so considerados neste tpico: a) recursos ociosos: tesoureiro x controller, meta da administrao financeira, maximizao da riqueza dos acionistas/investidores; b) perspectiva de longo prazo: Investimentos em tecnologia, novos produtos, etc., que podero sacrificar o lucro atual em troca de lucros maiores no futuro; c) valor do dinheiro no tempo; d) retorno do capital prprio: o acionista espera ser remunerado por dividendos, e principalmente pela valorizao de suas aes; e) risco; f) dividendos; f) valor de mercado da empresa: valor das aes; valor atual de seus lucros futuros; g) utilizao das informaes contbeis: a anlise da informao contbil orienta todo o processo decisrio, que constitui o aspecto central da gesto financeira. Avaliar a situao econmico-financeira. Tomada de deciso. Planos operacionais e de investimentos; h) Organizao da funo financeira: na distribuio das atividades e responsabilidades podem ser feitas da seguinte forma: Diretor Financeiro: principal executivo da rea financeira; polticas financeiras globais; coordena as atividades do controller e do tesoureiro. O Tesoureiro (Gerente financeiro): relaes externas com banqueiros e credores; administra o fluxo de caixa; responsvel pela liquidez da empresa. O Controller: envolvimento com todas as reas; preocupao com a rentabilidade; Inspetor dos assuntos financeiros (no auditor).

ORGANIZAO DA FUNO FINANCEIRA DA EMPRESA DIRETOR DE FINANAS

GERENTE FINANCEIRO

CONTROLER

Gesto de caixa Relao com instituies financeiras Levantamento de recursos de capital prprio Levantamento de recursos de capital de terceiros Crdito e cobrana Contas a pagar Custdia de valores Oramento de caixa, fluxo de caixa. Contratao de seguros e outros.

Contabilidade gerancial e financeira Gesto tributria Contabilidade de custos Anlises econmico-financeiras Planejamento Oramentrio Controle de ativos Controle de seguros Sistemas de informaes Informtica Organizao e mtodos e outros.

6 Negcios, atividade, mercado e funes.


O gestor de alguma rea de atuao na empresa poder demonstrar sua capacitao profissional na medida em que desenvolve e apresenta projetos e planos de ao para a melhoria da gesto da organizao. Neste caso, faa uma avaliao do seu desempenho profissional e veja se voc j tomou a iniciativa de desenvolver algum projeto ou plano de ao que seja til para a organizao e para o seu crescimento profissional. Se ainda no o fez, j tempo de comear. Vejamos a seguir, alguns conceitos sobre negcios, atividades, mercados e funes da organizao, sem querer esgotar o assunto, sobre os quais se pode dar incio ao pensamento de desenvolver estratgias de ao que podem resultar positivas, tanto para voc profissional e principalmente para a organizao para quem voc presta seus servios. Ento vejamos alguns destes conceitos bsicos sobre os quais pode-se desenvolver projetos e planos de ao: a) atividades negociveis: refere-se a conjuntos de clulas de produo, cujos produtos intermedirios/finais esto, direta ou indiretamente, destinados a atender as necessidades do mercado consumidor, definidas como prioritrias pelo

empreendimento;

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b) atividades no-negociveis (atividade complementar): refere-se a conjuntos de clulas de produo, cujos produtos intermedirios/finais esto destinados a atender a outras necessidades do mercado consumidor, no definidas como prioritrias para o empreendimento; c) negcio: define-se como um composto produto-mercado-tecnologia especfico; d) clula de produo: um conjunto de capacitaes: scio-tcnico, destinadas a gerar a produo de bens econmicos tangveis ou intangveis, a partir do processamento de insumos destas mesmas naturezas; e) stio fsico (planta): um espao territorialmente demarcvel, no mbito de uma localidade, municipal, que abriga um determinado nmero de clulas de produo do empreendimento; f) mercado: pode por exemplo, identificar-se com os tipos de mercados, tais como: Nacional (MI) e Internacional (ME); g) canal de distribuio: de acordo com os tipos de mercados podemos ter vrios canais de distribuio: a) vendas regionais (locais) so vendas caracterizadas por pequenos volumes comercializadas e distribudas em nvel regional pelas unidades produtoras com estrutura de venda prpria; b) venda comercial varejo, so vendas caracterizadas por pequenos/mdios volumes, comercializadas e distribudas pelos estabelecimentos comerciais da empresa. c) venda comercial direta, so vendas caracterizadas por mdios/grandes volumes, comercializadas pela mesa de operaes, etc... d) Exportaes so vendas realizadas pela rea de mercado internacional, e que atendem os vrios segmentos do mercado externo; h) funes corporativas: orienta e assessora as reas descentralizadas (operacionais ou de suporte), por meio de normas, polticas e diretrizes. Presta servios de suporte que, por razes de economicidade, estratgia ou controle, so executados de forma centralizada.

7 Projetos e planos de ao na funo financeira


Na funo financeira empresarial projetos e planos de ao podem ser empreendidos para o adequado gerenciamento das atividades. Alguns so relacionados a seguir para fins de orientao. 1. centros de custos

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2. plano de contas 3. classificao de gastos 4. sistema de custeio 5. informaes legais / conciliao de resultados; 6. plano de metas 7. oramento operacional 8. resultado financeiro 9. classificao de produtos por negcio 10. avaliao de resultados 11. correo das informaes econmico-financeiras 12. demonstrativos econmico-financeiros 13. indicadores de gesto 14. planejamento e controle de gastos por centro de custos 15. anlise das variaes da contribuio marginal 16. ajustes retroativos de resultados 17. projetos de investimentos 18. plano de investimentos 19. oramento estratgico 20. lucratividade 21. formao de preos 22. apurao de resultados por negcios 23. resultados a reposio 24. sistema de moeda constante 25. monitoramento da concorrncia 26. informaes diferenciadas por pblico 27. planejamento de curto prazo. 28. outros... Sem esgotar o assunto, pois se pode ter idias importantes e relevantes para o desenvolvimento de projetos e planos de ao na sua empresa, recomendando-se que seja feita uma lista de assuntos que podem se tornar projetos ou planos de ao que sejam necessrios desenvolver na organizao, independentemente de algum ter solicitado a demanda. Estando seguro da necessidade dos projetos ou planos de ao listados, faa a apresentao aos seus colegas, seus superiores, seu cliente ou empresrio, e discuta uma lista de prioridades a desenvolver.

8 Planejamento financeiro em pequenas empresas


Administrar bem um negcio j no suficiente. preciso ser rpido e preciso nas decises para afastar prejuzos ou impedir aes que inviabilizem o negcio.

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Independentemente do porte da empresa, o planejamento financeiro prev os possveis resultados, de modo que as medidas corretivas possam ser planejadas com tempo, calma e reflexo suficientes para que sejam bem-sucedidas. inegvel a importncia das pequenas e mdias empresas na economia brasileira. Somente micro e pequenas empresas respondem por 98% do total de empresas instaladas no Pas, 60% da mo-de-obra empregada e 40% do produto interno bruto. Dentro dos novos conceitos que hoje fazem parte da realidade nas empresas, como terceirizao, downsizing (diminuio do tamanho) e reestruturao organizacional, existe a tendncia de que esse segmento ganhe cada vez mais importncia. Paralelamente, porm, observa-se um grande movimento de abertura de novas empresas relacionado com o fechamento de fatia substancial delas. Vida mdia das novas empresas: 80% dos novos negcios no sobrevivem ao primeiro ano de vida; Somente 5% desses empreendimentos sobrevivem por mais de 5 anos. Essa descontinuidade freqentemente resultante de fatores financeiros, embora o

negcio em si, primeira vista, parea bom. Em geral, o empresrio tem algum conhecimento do produto e da tecnologia envolvida, conhecem os canais de distribuio, os principais concorrentes e desenvolve a atividade de marketing para divulgao do negcio. Porm, relega a segundo plano o processo de gesto da empresa, includo a o monitoramento constante de sua rentabilidade, necessidade de capital de giro e gerao de caixa. Outro ponto a ser ressaltado que o empreendedor tende a subestimar as dificuldades financeiras, temendo abalar a motivao do seu negcio. Esse caminho faz com que, eventualmente, no sejam quantificados os riscos inerentes ao empreendimento.

9 Etapas do planejamento financeiro2


1. Definio do negcio Definio do produto Determinao do nicho de mercado Verificao dos canais de distribuio Constatao das prticas de mercado no segmento escolhido Verificao dos nveis de tributao e de interferncia do governo

2. Anlise de mercado a viabilidade comercial do negcio: Caracterizao do mercado

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Volume de vendas e preos Anlise da concorrncia

3. Plano de trabalho definio de um plano de datas e atividades, com o objetivo de estabelecer o incio da operao e um cronograma de implantao. 4. Planejamento financeiro avaliao do negcio sob o ponto de vista global, procurando completar os resultados da anlise da viabilidade comercial com a qualificao dos resultados do ponto de vista financeiro: Rentabilidade de produtos Necessidade de capital Estratgia de diferenciao em relao aos concorrentes baseada em preo, qualidade, nvel de servios (assistncia tcnica, prazos de entrega etc.) flexibilidade e inovao. Anlise de risco.

10 Contexto empresarial
As empresas atuam em cenrios diversos, de acordo com seu ramo de atividade, e que apresentam variados nveis de dificuldades, bem como uma diversidade de oportunidades. A conjuntura econmico-social tem caractersticas cclicas e sofre interferncias das polticas governamentais. A multiplicidade de cenrios aliados instabilidade da conjuntura torna bastante complexa a administrao do empreendimento, ai onde o gestor financeiro tem um papel relevante no gerenciamento dos negcios. Quem gerencia as funes financeiras nas empresas deve estar preparado para as tenses do dia-a-dia das negociaes, transaes e estratgias inerentes empresa que administra, devendo se planejar para que sobre tempo para refletir sobre o papel da sua empresa no ambiente que atua.

Tomiya, Eduardo Heiji et al. Economia e Negcios: Trevisan, Fev-1998. N. 120, p.20.

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11 O gerenciamento de capital
A evoluo natural da humanidade proporciona a evoluo das necessidades do ser humano, que, por sua vez, do origem ao surgimento de novas necessidades. Atender s necessidades constitui o objetivo bsico que norteia a formao das empresas. O conjunto das necessidades de uma comunidade forma uma massa de demanda de bens e servios que necessita ser atendida. A produo desses bens e a prestao de servios requerem a unio do capital e do trabalho. Podemos ento conceber uma empresa com o seguinte diagrama:

CAPITAL

TRABALHO

PRODUO DE BENS E SERVIOS

ATENDIMENTO S NECESSIDADES DA COMUNIDADE

Na coerncia entre os objetivos setoriais e o objetivo global da empresa que est a eficcia da unio do capital/trabalho, e cabe ao gestor financeiro a gesto do capital dentro da organizao, que conduz a uma rede de relaes internas e externas.

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12 Relaes internas na empresa


O fator gerenciamento de capital tem uma linha direta com todos os setores da empresa, cujas relaes devem ser administradas com habilidade e diplomacia, para que os interesses possam convergir para o objetivo geral do empreendimento, como podemos observar no diagrama a seguir: As relaes do gestor financeiro so demonstradas na figura a seguir:

Direo Geral

rea Comercial

Recursos Humanos

Planejamento e controle

GESTOR FINANCEIRO

Contabilidade E Auditoria

rea de Produo

rea Administrativa

rea Jurdica

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13 Relaes externas na empresa


Como gestor do capital, o gestor financeiro da empresa o interlocutor ativo no processo de negociaes externas da empresa, ou seja, mantm constantes relaes com os fatores externos que fazem parte do contexto operacional da organizao. Estas relaes externas so:

INSTITUIES FINANCEIRAS GOVERNO FORNECEDORES

GESTOR FINANCEIRO
INSTITUIES DE CLASSE ACIONISTAS CLIENTES

14 Fatos Econmico-financeiros
O ambiente de constantes negociaes exige decises rpidas e eficazes. Decidir com eficcia requer informaes precisas e atualizadas da situao interna da empresa, bem como da conjuntura externa. Da a importncia da amplitude da viso gerencial do gestor financeiro. Na viso micro o gestor financeiro deve ter pleno domnio da situao interna da empresa, com informaes precisas e atualizadas. Na viso macro deve haver a compreenso e conhecimento dos fatores externos que podem influenciar as decises, ou seja, sobre a conjuntura econmico-financeira.

15 reas de conhecimento e dinmica de trabalho


O gestor financeiro convive com negociaes e decises que requerem conhecimentos de diversas reas. Em algumas, esse conhecimento deve ser profundo, porque esto diretamente relacionadas com seu trabalho. Em outras, um conhecimento bsico o suficiente, pois so complementares.

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Podemos definir assim, os grupos de conhecimento que dizem respeito ao gestor financeiro: REAS PRINCIPAIS Matemtica financeira Economia Administrao Contabilidade REAS COMPLEMENTARES Marketing Informtica Comunicao Direito Meio Ambiente

O gestor financeiro deve Ter o cuidado de fazer sempre uma crtica de sua dinmica de trabalho, no podendo se acomodar na simples posio de autorizar gastos, dar assinaturas em cheques e correr ao banco para cobrir rombos no fluxo de caixa. Os principais itens que devem constar da dinmica de trabalho de um gestor financeiro, podem ser: Planejamento eficaz do tempo no dia-a-dia; Discusso, questionamento e proposio de alternativas de investimento; Planejamento e controle do fluxo financeiro; Suprimento de recursos; Aplicao de sobras de recursos.

16 Informao e processo decisrio


A informao est, cada vez mais, assumindo um papel decisivo na gesto dos negcios. O aumento da competitividade, principalmente no atual processo de globalizao dos mercados, exige gestes dinmicas e eficazes nas empresas. Logo, para uma gesto moderna indispensvel o fator informao. O conhecimento e a informao tm tanta importncia na gesto dos negcios que esto sustentadas no seguinte trip:

EMPRESA

CAPITAL

TRABALHO

CONHECIMENTO E INFORMAO

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17 Deciso financeira
Um fornecedor prope um desconto especial para a venda de um grande lote de determinado produto. Que questionamentos podem-se fazer para tomar uma deciso acertada. QUESTIONAMENTOS MICRO O fluxo de caixa permite o montante da operao? O produto tem um bom giro? Qual a previso de vendas para os prximos meses? Qual o custo da oportunidade? O desconto realmente compensador? QUESTIONAMENTOS MACRO Quais as perspectivas do mercado para este produto? Qual o real motivo de o fornecedor oferecer esse desconto? Excesso de produo? Problema de caixa? Recesso nas vendas? Ser que o desconto no queima de gordura inflacionria no preo? Qual a previso de inflao e dos aumentos de preo deste produto?

As respostas dessas questes que definiro o posicionamento na tomada de deciso. As respostas estaro exatamente, no estoque de informaes micro e macro disposio do gestor. Na tomada de deciso definem-se trs etapas bsicas: I. II. III. Questionamento micro e macro do fato em questo; Base de informaes gerenciais capazes de fornecer respostas ao questionamento; Interpretao tcnica e correlao das informaes, gerando concluses para subsdio na deciso.

18 A contabilidade na gesto financeira


O gestor financeiro pratica diversos atos e vive fato. A Contabilidade tem a funo de registrar e controlar todos os atos que originam fatos que afetem a situao patrimonial, financeira e econmica da instituio. Portanto, o conhecimento da contabilidade, seus mtodos e tcnicas so fundamentais para avaliar as conseqncias positivas e negativas de cada ato praticado ou fato ocorrido.

PATRIMNIO COMO FUNDO DE VALORES O primeiro ponto a ser conhecido o PATRIMNIO, pois ele o objeto da contabilidade e da gesto financeira. A ao do gestor est concentrada em gerir o patrimnio da instituio, e, assim sendo, ele dever ter conhecimento do seu real significado.

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A contabilidade trata o patrimnio como um fundo de valores, constitudo pelos bens, os direitos e as obrigaes. De acordo com a definio contbil, patrimnio o conjunto de Bens, Direitos e Obrigaes, avaliveis em moeda corrente, pertencentes a uma Pessoa Fsica ou Jurdica. Para fins de registro e controle, a contabilidade divide o patrimnio em duas partes. Ativo e Passivo. No Ativo, so reunidos todos os bens e direitos. No Passivo, constam as obrigaes. O Ativo e o Passivo compem o Balano Patrimonial. A estrutura patrimonial deve ser estudada detalhadamente para sua compreenso.

SITUAO LQUIDA PATRIMONIAL O Capital Prprio da empresa composto do capital social e dos resultados acumulados. O capital social representa os valores que os scios integralizaram na constituio da sociedade ou em aportes de capital posteriores. A cada exerccio social encerrado, apura-se o resultado lquido da empresa (lucro ou prejuzo), o qual registrado em contas prprias, formando os resultados acumulados. Assim sendo, o resultado algbrico da soma do capital social com os resultados acumulados representa o Patrimnio Lquido da empresa, tambm chamado de Capital Prprio. O Patrimnio Lquido, ou situao lquida patrimonial pode ser determinado, tambm, pela seguinte equao patrimonial. SLP = (B+D) OT SLP = Situao Lquida Patrimonial B = Bens D = Direitos OT = Obrigaes com Terceiros PLANO DE CONTAS CONTBEIS A conta o instrumento que a Contabilidade utiliza para registrar fatos da mesma natureza. Pelas contas, representamos graficamente os Bens, os Direitos, as Obrigaes, as Receitas, os Custos e as Despesas. Nelas registrada a movimentao de dbito e crdito, apurando-se o saldo correspondente. Pela Teoria Patrimonialista, as contas so divididas em dois grandes grupos: - Contas Patrimoniais - Contas de Resultado

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DEMONSTRAES FINANCEIRAS Os demonstrativos financeiros elaborados pela Contabilidade resumem de forma ordenada a situao patrimonial, econmica e financeira da empresa. Para o gestor financeiro que participa da gesto do patrimnio, so fundamentais o entendimento, a interpretao e a anlise desses demonstrativos. As informaes neles contidas permitem avaliar a gesto passada e presente, bem como subsidiam as decises e estratgias para as gestes futuras. Os principais demonstrativos so: Balano Patrimonial; Demonstrao do Resultado Econmico; Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido; Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados; Demonstrao do Fluxo de Caixa pelo Mtodo Indireto. PROCESSO DE ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS Os demonstrativos contbeis e financeiros apresentam a situao do patrimnio no final de cada gesto. A anlise desses demonstrativos gera um conjunto de informaes gerenciais que proporcionam uma radiografia da gesto, cujo processo envolve vrias etapas, tais como:

Clculo dos indicadores: por meio de equaes, cruzamentos e comparaes das


informaes contidas nos demonstrativos. Ex: ndice de Liquidez Imediata (LI = D/PC)

Descrio e interpretao dos indicadores, onde o indicador calculado deve ser


entendido sobre o que ele representa. Ex: O ndice de LI de 0,63, indicando que para cada R$ 1,00 de dvidas de curto prazo a empresa tem R$ 0,63 no seu disponvel.

Viso micro do indicador, onde se toma como referencial o desempenho interno


da empresa, tanto no aspecto histrico como no plano estratgico. Ex: Nos ltimos 3 exerccios a LI ficou entre 0,15 e 0,30. No Plano Oramentrio, consta como meta trabalhar com um ndice de 0,25.

Viso macro do indicador, onde o indicador comparado com os ndices da


conjuntura, principalmente do setor de atuao da empresa. Ex: As demais empresas do setor a LI so de 0,28.

Interpretao e concluso sobre o indicador permitem que aps calcule,


interpretar e analisar o indicador, pode-se chegar a uma concluso sobre o desempenho da gesto. Ex: Na gesto em anlise, a LI de 0,33 ficou bem acima do ndice histrico da

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empresa, como tambm do ndice planejado. Essa distoro se confirma quando comparada ao ndice mdio do setor, que foi de 0,28. A presente situao caracteriza excesso de recursos no disponvel, o que leva a crer que a empresa no vem colocando os recursos financeiros no giro do negcio em que atua, por pressuposto.

MTODOS DE ANLISE Dois mtodos de clculo so bastante utilizados no processo de anlise dos demonstrativos financeiros.

Anlise horizontal: esse mtodo mostra as tendncias e evolues do elemento


analisado, traduzindo seu aspecto dinmico. Ex: Analisando as vendas de uma empresa, os registros nos demonstrativos apresentam os seguintes nmeros.
Discriminao Receita de Vendas R$ Evoluo % Vendas de 1999 2.000.000 Vendas de 2000 2.800.000 40% Vendas de 2001 3.000.000 50%

Pela anlise horizontal, as vendas de 2000 foram 40% superiores s vendas de 1999. Em 2001, as vendas superaram em 50% o total de 1999.

Anlise vertical: a aplicao mais comum desse mtodo no clculo da


participao da parte no todo, ou quando se relacionam elementos entre si, caracterizando-se como uma anlise esttica. Ex: Calculando a participao de cada grupo no total do Ativo:
COMPONENTE DO ATIVO VALORES EM R$ % DE PARTICIPAO

Circulante Realizvel em Longo Prazo Permanente TOTAL DO ATIVO

300.000 120.000 450.000 870.000

34,48% 13,79% 51,72% 100,00%

Para anlise vertical, o grupo circulante representa 34,48% do ativo total, o realizvel em longo prazo 13,79% e o permanente 51,72%.

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INDICADORES ECONMICO-FINANCEIROS Os indicadores, calculados e analisados, contam a histria de uma gesto. Por eles identificam-se os pontos positivos e negativos da estratgia gerencial dos negcios. Os principais grupos de indicadores econmico-financeiros so: ndices de liquidez; ndices de endividamento; ndices de atividade; ndices de rentabilidade. NDICES DE LIQUIDEZ Esse grupo mostra a situao de liquidez da empresa, quando se relacionam os elementos do ativo circulante e do passivo circulante. Os ndices so: LIQUIDEZ IMEDIATA: (LI=D/PC), cujo resultado indica a capacidade de pagamento imediato das obrigaes no circulante. LIQUIDEZ CORRENTE: (LC=AC/PC), indica a liquidez econmica de curto prazo para as obrigaes no circulante. LIQUIDEZ SECA: (LS=ACE/PC), indica a liquidez econmica em curto prazo, considerando o disponvel e os crditos realizveis em curto prazo. LIQUIDEZ GERAL: (LG=AC+RLP/PC+ELP), indica a liquidez econmica em longo prazo. NDICES DE ENDIVIDAMENTO Esse grupo estuda a composio do capital aplicado no negcio, determinando o grau de endividamento da empresa. Os ndices so: PARTICIPAO DO CAPITAL DE TERCEIROS: (PCT=PC+ELP/AT), indica o percentual de capital de terceiros envolvido no negcio. considerado normal quando ficar entre 0,35 e 0, 75, ou seja, o capital de terceiros pode representar no mximo 75% do total do ativo, para dizermos que a empresa tem uma estrutura de capital adequada. GARANTIA AO CAPITAL DE TERCEIROS: (GCT=PL/PC+ELP), indica quanto existe de capital prprio para cada unidade de capital de terceiros. considerado normal o resultado entre 0,34 e 1,85. COMPOSIO DO ENDIVIDAMENTO: (CE=PC/PC+ELP), indica a proporo de capital de terceiros com vencimento de curto prazo. considerado normal o resultado entre 0,40 e 0,75. NDICES DE ATIVIDADE Esse grupo estuda os prazos de recebimentos, pagamentos e rotao dos estoques, analisando, dessa forma, o fluxo de capital de giro da empresa. A correlao entre esses prazos determina o posicionamento da atividade. Os ndices so: PRAZO MDIO DE RECEBIMENTO DAS VENDAS: (PMRV = 360dias*SALDO MDIO DAS DUPLICATAS A RECEBER/TOTAL DAS

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VENDAS DO PERODO) cada empresa tem sua poltica de vendas, que pode sofrer variaes no decorrer do exerccio. Indica quantos dias ocorre entre a venda a prazo e o recebimento da fatura. PRAZO MDIO DE PAGAMENTO DAS COMPRAS: (PMPC = 360dias*SALDO MDIO DA CONTA FORNECEDORES/TOTAL DAS COMPRAS DO PERODO) durante o exerccio a empresa efetua diversas compras de mercadorias para revenda ou para processamento fabril. As negociaes dessas compras geram prazos de pagamentos diferentes. PRAZO MDIO DE ROTAO DOS ESTOQUES: (PMRE = 360dias*VALOR MDIO DOS ESTOQUES/TOTAL DO CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS NO EXERCCIO) durante o ciclo operacional a empresa opera com diversos nveis de estoques. A rotao ou giro do estoque um fator de grande importncia na administrao do capital de giro e da rentabilidade do negcio. POSICIONAMENTO DA ATIVIDADE: (PA=PMRE+PMRV/PMPC) esse indicador calculado a partir da correlao entre os trs prazos mdios. Ele indica as influncias do ciclo operacional no fluxo de caixa, pois est relacionando o prazo mdio para vender, receber e pagar o produto vendido. O nvel ideal do PA menor ou igual a 1 porque, para essa condio, a soma do PMRE + PMRV deve ser menor ou igual ao PMPC. Isto significa que a empresa est comprando, vendendo, recebendo o produto das vendas e, s depois, pagando as compras. NDICES DE RENTABILIDADE Nesse grupo, a gesto analisada no seu aspecto econmico, procurando identificar a rentabilidade do negcio. O resultado lquido do exerccio relacionado com diversos elementos dos demonstrativos, gerando os indicadores que determinaro a eficcia gerencial dos recursos. Os principais indicadores so: TAXA DE RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO: (TRI=LLE/AT), sendo o AT o ativo total mdio e o LLE o lucro lquido do exerccio. O indicador representa a proporo de retorno do investimento total, no exerccio. TAXA DE RETORNO SOBRE O PATRIMNIO LQUIDO: (TRPL=LLE/PL), sendo o PL o Patrimnio Lquido mdio do perodo analisado. O resultado indica a parcela de retorno do patrimnio lquido (capital prprio) no exerccio que est sendo analisado. MARGEM DE LUCRO SOBRE VENDAS: ao analisarmos a Demonstrao do Resultado Econmico, o resultado do exerccio evidenciado em trs nveis: bruto, operacional e lquido. Pode-se obter a margem em 3 nveis, saber: Margem Bruta MB=LOB/VL, Margem Operacional MO=LO/VL e Margem Lquida ML=LLE/VL, sendo VL as vendas lquidas, o LOB o Lucro operacional bruto, o LO o Lucro operacional e LLE o lucro lquido do exerccio. GIRO DO ATIVO: (GA=VL/AT), ou seja, dividimos as VL vendas lquidas pelo AT ativo total mdio. No ativo total est demonstrado em que foram aplicados os recursos. Assim sendo, o seu total representa o montante de

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investimento no negcio. Com o GA identificam-se quantas vezes girou o investimento total no exerccio. INFRAO E DEFLAO A inflao um fenmeno econmico que interfere na relao de troca entre bens e moeda, provocando a reduo do poder aquisitivo da moeda. Essa reduo mensurada por indicadores econmicos que representam a inflao mensal. No Brasil, existem diversos ndices, cada um com critrios, mtodos, periodicidade e abrangncia diferentes. Ao analisarmos o fenmeno, constatam-se os seguintes casos que podem afetar os negcios. INFLAO PRPRIA: a inflao interna da empresa, calculada com base na evoluo dos seus custos e despesas. INFLAO LOCAL: indicadores da cidade onde as empresas atuam, calculadas com base na evoluo dos preos nessa praa. INFLAO REGIONAL: indicadores da regio onde est situada a empresa. Representa a evoluo dos preos ma regio pesquisada. INFLAO NACIONAL: indicadores mdios, apurados com base na evoluo dos preos nas principais capitais e regies. A mensurao da inflao pode ser feita desde o campo restrito de observao numa empresa at uma abrangncia nacional. O fundamental para o gestor financeiro entender o real significado da inflao e sua influncia nas anlises. Como a inflao representa a perda do poder aquisitivo da moeda, cabe considerar, em sua empresa, o indicador mais coerente com a sua realidade de mercado. Para inflacionar o preo ou um determinado valor, por exemplo, atualiza-se seu poder aquisitivo para o momento atual, pelo ndice de inflao acumulada no perodo. Ex: Um preo ou valor realizado em jan/98 de R$ 15,00 e queremos saber o seu valor atual em Julho/2000, sendo que houve, um ndice de inflao de 28% (jan/98 a jul/2000 hiptese), teremos agora aquele preo atualizado pela inflao, no valor de R$ 19,20. Para deflacionar o preo ou um determinado valor, a deflao significa retornar o valor atual ao poder aquisitivo de poca anterior, considerando a inflao acumulada do perodo. Ex: Um preo atual (julho/2000) de R$ 22,50 e considerando a inflao acumulada desde jan/98 em 28% e aplicarmos a equao (Pd = Pa/ia, sendo Pd = preo deflacionado, Pa=preo atual, ia=inflao) acumulada, temos (Pd = 22,50/(1+0,28) o resultado ser um valor deflacionado de R$ 17, 58, que o valor do preo em janeiro de 2000).

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19 A anlise e controle na gesto dos negcios


Uma gesto eficaz do patrimnio compreende, entre outros fatores, o estabelecimento de metas e a perseguio de objetivos. Dessa forma, importante que o gestor financeiro trabalhe com um planejamento adequado ao porte da empresa que esteja administrando. Essa adequao significa que podemos utilizar desde o mais simples ao mais complexo tipo de planejamento, porque o importante que sejam traados objetivos e estratgias para atingilos. Depois de definido o planejamento, outra etapa de igual importncia o acompanhamento de sua realizao e a correo dos percursos. a que entra em ao a funo de controle do gestor financeiro. PROCESSOS DE CONTROLE O termo controle, em gesto financeira, tem um significado bem mais amplo do que o comumente utilizado. Podemos ento, definir as seguintes etapas de controle gerencial: APURAO DA REALIDADE: nessa fase as receitas e os gastos so apurados de forma precisa e correta, apresentando os valores realmente ocorridos no perodo. Normalmente estas informaes so apuradas pela CONTABILIDADE REAL. Micro e pequenas empresas tambm podem adotar o SISTEMA DE FICHAS ou PLANILHAS de controle de receitas, despesas e gastos por tipo de ocorrncia. COMPARAO COM O PROJETADO: os valores reais apurados so comparados com os objetivos ou metas traadas no planejamento, indicando as variaes ocorridas. COMPARAO COM PERODOS ANTERIORES: quando a empresa no adota o sistema de planejamento, poder comparar as receitas, despesas e gastos com os perodos anteriores realizados e ou a sua mdia, obtendo-se uma viso da evoluo das contas para mais ou para menos. Pode-se comparar tambm o realizado com o mesmo perodo do exerccio anterior, com o ms anterior, com a mdia dos ltimos 12 meses, etc... LOCALIZAO DAS DISTORES: analisando as variaes ocorridas entre o realizado e o planejado ou com a mdia dos perodos anteriores, so identificados os casos consideradas distores, ou seja, aqueles valores cujas variaes ficaram acima do parmetro de normalidade. ANLISE DAS DISTORES: os casos considerados como distores so analisados detalhadamente, objetivando identificar a origem e a causa das mesmas. DECISO PARA CORREO: identificada a causa da distoro, o gestor financeiro deve tomar providncias para correo do fato, evitando, assim, a repetio dos problemas nos perodos seguintes. O conjunto dessas etapas constitui o processo de controle gerencial da gesto.

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Quando se aplica o processo de controle, podem ser identificadas distores na execuo ou no planejamento. Em qualquer uma das situaes, necessrio fazer a correo para evitar a repetio do problema nos perodos subseqentes. Da a importncia do processo de replanejamento de curto prazo, como forma de ajustar a viso futura da empresa, nos aspectos estratgicos e operacionais.

PARMETROS DE ANLISES Nos tpicos anteriores, ao realizar as anlises vertical e horizontal, verificamos que podem ser calculados diversos indicadores que subsidiam as decises. Para uma tomada de posio sobre determinado indicador fundamental o conhecimento dos parmetros. PARMETROS HISTRICOS: constitudo pelos dados histricos da empresa. Podemos comparar o ndice encontrado atual com o mesmo ndice de perodos anteriores. Ex: Os dados estatsticos da empresa indicam que, nos ltimos meses, a relao salrio e encargos sociais sobre vendas foram, em mdia de 8,3%. Comparando-se o ndice atual de 8,5%, conclui-se que ficou um pouco acima da mdia dos ltimos meses. PARMETRO ESTIMADO: trata-se dos dados projetados no planejamento da empresa, os quais foram colocados como objetivos a serem perseguidos. O ndice atual, calculado com os dados realizados, deve ser comparado com o projetado para o perodo. Ex: No planejamento da empresa consta como objetivo que o total de salrios e encargos sociais dever ser igual a 7,2% das vendas. Comparando-se com o ndice atual de 8,6%, verifica-se que ficou acima do projetado, ultrapassando-o em 1,4%. PARMETRO DE MERCADO: so os dados coletados na conjuntura, referentes a empresas do mesmo porte ou do mesmo setor de atuao. Esse parmetro importante pelo seu aspecto macro, pois envolve dados do ambiente externo empresa. Ex: Conforme dados conjunturais, nas empresas do mesmo ramo o percentual de salrios e encargos sociais sobre vendas , em mdia, de 5,8%. Comparando-se com o ndice atual de 8,6%, observa-se que est bem acima da mdia do setor. Assim, pode-se tirar concluses sobre o desempenho da gesto em relao ao comportamento mdio do setor. Desta forma, verifica-se que a gesto da empresa quanto poltica de pessoal no foi eficaz. preciso, ento, realizar a anlise e a reviso dessa poltica. ANLISE COMPARATIVA A principal caracterstica da anlise comparativa o co-relacionamento de valores de perodos diferentes. Calcula-se a variao entre eles, mostrando sua evoluo e tendncia. Na anlise comparativa, o fator inflao determina o clculo de dois tipos de variao. VARIAO NOMINAL (VN): relaciona os valores de pocas diferentes, sem considerar a inflao do perodo. Ex: O total de vendas em maro/2001 foi de R$ 150.000,00. Em maro/2000 o montante de vendas foi de R$ 217.500,00.

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Ao relacionarmos esses valores, estaremos calculando a variao nominal das vendas com um acrscimo de 45%. VARIAO REAL (VR): no clculo dessa variao, considera-se a inflao do perodo analisado, inflacionando o valor anterior ou deflacionando o valor atual. O resultado da comparao representa acrscimo real ou reduo real. Ex: Considerando os dados do exemplo da VN, supondo uma inflao no perodo de 28%, pode-se calcular a variao real nas vendas, ou seja: 150.000 + 28%=192.000, que, comparado este valor com as vendas de R$ 217.500, teremos uma VR de 13,28%. ANLISE RELATIVA SOBRE VENDAS A gesto do ciclo operacional da empresa gera diversos gastos em investimentos, custos e despesas. A anlise mais usual para dimensionar o nvel dos custos e despesas a relao percentual destes com o montante das vendas do perodo analisado. Nessa anlise, o montante das vendas considerado como o bolo geral de receita, ou seja, 100%. Desse bolo sero distribudos vrios pedaos representando os custos, as despesas e o resultado lquido. Dessa forma, torna-se importante para o Gestor Financeiro saber a participao de cada item dos custos e despesas na distribuio do bolo. O clculo feito pelo mtodo vertical, comparando-se o total de cada custo ou despesa com o total das vendas. Exemplo: Vendas do ms e despesas mensais. Componente Despesas com salrios Comisses sobre vendas Despesas com aluguel VENDAS DO MS Valores em R$ % de participao 7.800 6,5% 4.880 4,0% 4.200 3,5% 120.000 100,00%

20 Negociaes comerciais
O Gestor Financeiro est sempre envolvido em negociaes que exigem decises rpidas e eficazes. Em certas situaes, ele ocupa a posio de comprador e, em outras, a de vendedor. Em qualquer das situaes, a eficcia da deciso depende do conjunto de informaes gerenciais disposio, assim como do conhecimento bsico dos clculos financeiros. ESTUDO DE CASO: Para avaliarmos matematicamente os tpicos que neste captulo so discutidos, devemos trabalhar com a PLANILHA CASE NEGOCIAES COMERCIAIS APLICAES PRTICAS, que faz parte desta apostila. ESTRATGIAS FINANCEIRAS

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Os principais pontos da Matemtica Financeira aplicada nas negociaes comerciais so o prazo, o custo de oportunidade e os clculos financeiros que envolvem as situaes de compra e venda. Nas compras e nas vendas a prazo, devemos considerar o seguinte: PRAZO MDIO PONDERADO: comprando ou vendendo, existem duas condies clssicas de negociao: vista ou a prazo. A condio a prazo apresenta infinitas modalidades. O clculo do prazo mdio das condies alternativas um importante subsdio para definio da melhor modalidade. CUSTO FINANCEIRO DE OPORTUNIDADE: no momento das negociaes, outro fator importante a considerar nas decises o custo de oportunidade na aplicao ou na captao dos recursos financeiros. Durante o ciclo operacional da empresa, o Gestor Financeiro passa por momentos de liquidez no seu capital de giro e por situaes sem liquidez. O custo de oportunidade deve ser analisado considerando-se a situao do momento. Situao com Liquidez: a empresa tem recursos tem recursos disponveis. Nesse caso, o custo de oportunidade a rentabilidade alternativa na aplicao dos recursos. Situao sem liquidez: a empresa no tem recursos disponveis. Nessa situao, a anlise deve considerar os encargos financeiros para a captao dos recursos. VIDE ESTUDO DE CASO NA PLANILHA.

CLCULOS FINANCEIROS As operaes de compra e venda envolvem diversos tipos de clculos financeiros, alm da anlise cuidadosa da conjuntura de cada situao. Nas negociaes de compra devemos considerar os seguintes clculos financeiros: Valor presente vista (VP); Prazo mdio ponderado da operao; A taxa efetiva do acrscimo ( vista x a prazo); Taxa equivalente mensal do acrscimo; Anlise comparativa com o custo de oportunidade; Situao com liquidez (recursos disponveis); Situao sem liquidez (sem recursos). Todos estes itens esto desenvolvidos com exemplos na PLANILHA CASE NEGOCIAES COMERCIAIS.

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POLTICA DE VENDAS O Gestor Financeiro participa ativamente da poltica de vendas da empresa, principalmente no tocante s condies financeiras de vendas (prazos e descontos). Nesse ponto surgem necessidades, como: Definir o prazo mdio das vendas; Calcular planos de vendas diferentes com prazo mdio equivalente; Definir descontos nas vendas, compatveis com as taxas de mercado. As decises sobre estas questes devem ser tomadas com bastante segurana, pois coloca em risco a rentabilidade do negcio e podem afetar a liquidez do capital de giro. O principal subsdio para esse segurana a aplicao dos clculos financeiros.

21 Capital de giro
A gesto do capital de giro merece um captulo especfico para estudamos o assunto de forma aprofundada. Alguns tpicos analisam-se agora como introduo ao tema. No por acaso que o capital de giro to lembrado nas negociaes. Ele representa a mola propulsora do ciclo operacional da empresa. Ao mesmo tempo, o grupo de recursos que gera o faturamento e rentabilidade da estrutura patrimonial. Cabe ao Gestor Financeiro manter o equilbrio ideal dos pontos conflitantes, ou seja, assegurar a manuteno do ciclo operacional sem comprometer a rentabilidade do negcio. Na administrao do capital de giro comum, no meio empresarial, ouvirmos frases como: Este ramo de negcio exige muito capital de giro; Precisamos analisar melhor esta opo, pois afetar bastante o capital de giro; Precisamos obter um emprstimo para capital de giro; Com este capital de giro, o risco operacional muito elevado; Nosso estoque est muito grande, provocando elevao do capital de giro A administrao eficaz do capital de giro requer o entendimento de seu significado contbil e gerencial, bem como da sua influncia no risco operacional e na rentabilidade. CAPITAL DE GIRO OU CAPITAL CIRCULANTE significa os recursos no ativo circulante representado, principalmente, pelos grupos: disponveis estoques e crditos a receber. No aspecto gerencial, significa os recursos designados a financiar o ciclo operacional da empresa.

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CAPITAL DE GIRO LQUIDO a diferena entre os recursos do ativo circulante e do passivo circulante. Quando existe capital de terceiros financiando o capital de giro, isto demonstrado no passivo circulante. Dessa forma, para se ter o capital de giro lquido necessrio aplicar a equao CGL=AC-PC. A NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO depende das projees dos elementos da estrutura patrimonial. O disponvel, o estoque e os crditos a receber formam o capital de giro. A projeo dos valores mnimos desses elementos determinar a necessidade mnima do capital de giro. Essa projeo envolve fatores que variam para cada empresa, dependendo das polticas de estocagem, de vendas e de compras, assim como da estratgia de risco operacional. O GERENCIAMENTO DO FLUXO DE CAIXA muito importante na manuteno do sistema operacional da empresa. A eficcia da gesto do caixa depende, principalmente, do planejamento do fluxo. Deve-se evitar a gesto apaga incndio, ou seja, solucionar os problemas de liquidez aps a ocorrncia do fato gerador. Com um planejamento adequado, o Gestor Financeiro ter uma viso antecipada das variaes na liquidez da empresa, permitindo, assim, decises mais eficazes. O fluxo de caixa projetado o principal instrumento para o gerenciamento de caixa. A projeo pode ser diria, semanal, mensal, ou baseada em qualquer perodo, de acordo com a convenincia da empresa e as condies para obter as informaes necessrias. Captulo especfico ser destinado ao tratamento da gesto de caixa.

22 Aplicao e captao de recursos


Aps tomar conhecimento dos pontos cclicos da liquidez, cabe ao Gestor Financeiro programar a maneira mais adequada de captar ou aplicar os recursos, dependendo da situao, com ou sem liquidez. O primeiro passo para a eficcia da aplicao ou captao dos recursos o conhecimento prvio da situao de liquidez do caixa. Esse passo compreende a projeo do fluxo de caixa. A prxima etapa identificar as opes e oportunidades disponveis para a captao e/ou aplicao.

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APLICAES DOS EXCEDENTES H trs alternativas de aplicao dos recursos excedentes da empresa, dependendo do tempo em que tais recursos estaro disponveis se define a estratgia de aplicao, entre as seguintes alternativas bsicas: Aplicao com PRAZO FIXO: nesse grupo esto as opes que exigem um prazo de carncia para o resgate. Recomendado para recursos que no precisam de liquidez de curtssimo prazo. Aplicaes com PRAZO LIVRE: nesse grupo, os recursos ficam livres para movimentao, sem prazo de carncia para resgate. O rendimento mantido em nveis bem inferiores ao do grupo de prazo fixo. Recomendado, apenas, para as sobras dirias do fluxo de caixa, que sero utilizadas nos prximos dias. Aplicaes em ATIVOS REAIS: so as aplicaes em imveis, ouro e moedas fortes como o dlar. Tm liquidez diria, no entanto trata-se de operaes de risco, no recomendadas para curtssimo prazo. O mercado financeiro oferece essas modalidades de aplicaes com diversas denominaes. O Gestor Financeiro deve ficar atento quanto s normas legais de prazos, resgates e impostos incidentes, procurando identificar sempre a opo com melhor rentabilidade lquida efetiva. As regras e normas legais esto sujeitas a alteraes pelas autoridades monetrias do Pas.

CAPTAES Os recursos necessrios para o suprimento de caixa ou para o capital de giro, so provenientes de 4 opes bsicas: No Fornecedor: ao comprar a prazo, est-se efetuando uma captao para financiar o estoque. Pode-se utilizar o fornecedor como fonte de captao, atrasando o pagamento das duplicatas, desde que a taxa de permanncia seja compensadora. Isto claro deve ser negociado com o fornecedor, para que o ttulo no seja cobrado fora das datas acordadas. No Cliente: que tambm pode se transformar numa fonte de captao. Por meio de descontos, pode-se incrementar o volume de vendas vista. O desconto deve ser compatvel com as taxas de mercado. No Sistema Financeiro: as instituies financeiras oferecem vrias linhas de crdito como emprstimos para capital de giro, cheque empresarial, desconto de duplicatas,

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operaes de factoring, desconto de nota promissria, financiamentos para o investimento fixo, lanamento de debntures, etc... Com os scios: a captao pode ser feita junto aos scios, pelo aumento do capital ou de emprstimos e mesmo os adiantamentos para futuro aumento de capital social. Dentro do universo de opes apresentado pelo mercado, cabe ao Gestor Financeiro escolher aquela mais rentvel para a empresa, considerando os dados conjunturais do mercado. Os relacionamentos com os agentes financeiros devem ser pautados pela franqueza, cordialidade e profissionalismo. O Gestor Financeiro deve evitar o envolvimento emocional em detrimento da eficcia no resultado da negociao. A reciprocidade nas transaes deve ser considerada para ambas as partes.

23 Atividade econmica
Ao montar uma empresa comercial ou industrial ou ao analisar a situao de uma empresa em funcionamento surgem algumas indagaes cujas respostas subsidiam a definio do diagnstico. Ao montar uma nova empresas, devem atentar s questes, tais como: Qual a projeo mensal de vendas conforme mercado? Qual o montante mensal previsto das despesas fixas? Qual o ndice mensal, previsto das despesas variveis? Qual o montante de vendas mensal necessrio para cobrir os gastos totais, representando o ponto de equilbrio? Qual o ndice de lucro lquido desejado? Qual o montante e venda mensal suficiente para gerar o lucro lquido desejado? Esse montante compatvel com a projeo do mercado? Como definir os preos de venda das mercadorias? Qual o ndice de marcao (mark-up) ideal de preos para gerar o lucro desejado? Ao analisar uma empresa em funcionamento, procure responder a questes do tipo: Qual a mdia mensal de vendas atuais? Qual o total mensal das despesas fixas? Qual o ndice mensal das despesas variveis? Qual o montante de vendas que representa o ponto de equilbrio? A venda mensal atual est acima ou abaixo desse montante? Qual o resultado lquido atual (lucro ou prejuzo)? Qual o ndice de lucro lquido desejado? Quanto a empresa deveria vender por ms para conseguir o lucro lquido desejado? Como esto sendo calculados os preos de venda?

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Que ndice de marcao (mark-up) deveria ser usado? CUSTO-VOLUME-LUCRO: o primeiro passo para se realizar a anlise do custovolume-lucro classificar os gastos conforme terminologia tcnica. Os termos GASTO, CUSTO, DESPESA e INVESTIMENTO so, s vezes, utilizados de forma errnea. Muitas vezes uma despesa considerado custo ou um custo considerado investimento. A classificao das despesas em fixas e variveis deve ser claramente definida pelo PLANO DE CONTAS e dos LANAMENTOS, para que se possa fazer adequada anlise econmica da empresa, a formao dos preos de venda, a anlise do Ponto de Equilbrio Comercial (PEC) e o Ponto de Venda Desejado (PVD). NA ATIVIDADE COMERCIAL a determinao do preo de venda, exige estabelecer a base para a aplicao do mark-up (marcao), observando-se os critrios tcnicos para esta tarefa. NA ATIVIDADE INDUSTRIAL a apurao adequada dos custos da produo e a formao do preo de venda, considerando o mercado para os produtos produzidos e comercializados, considerando os canais de distribuio e venda, tarefa chave da atividade econmica.

24 Consideraes finais
Este texto sobre a gesto financeira nas empresas trata dos temas que norteia o Gestor Financeiro, sem entrar em detalhes matemticos, visando transmitir a idia geral do que envolve gerir uma empresa sob os aspectos financeiros. Devero ser desdobrados com aprofundamento, cada uns dos tpicos e, desenvolvidos os estudos de casos para a adequada compreenso e assimilao do conhecimento sobre a gesto financeira, de tal forma que o leitor e participante do curso interiorize os temas abordados. No decorrer do curso todas estas etapas sero discutidas. Importante a leitura de textos da rea para que se possa conhecer o assunto nas mais diferentes ticas.

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Referncias bibliogrficas recomendadas


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