Laboratório Brasileiro de Design

Uma história que não terminou 1984-1997

Eduardo Barroso Neto
Laboratório Brasileiro de Design

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LBDI
Apresentação
Este documento foi originariamente elaborado para atender a solicitação da ABIPTI como organizadora de um Workshop de avaliação das unidades de design nos institutos de pesquisa tecnológica, realizado em Fortaleza nos dias 29 e 30 de junho de 1998. Tem por objetivo apresentar uma análise crítica da trajetória do LBDI desde sua criação em Março de 1984 até o encerramento oficioso de suas atividades em meados de 1997.
Prédio do CEDRHA , Canasvieiras, onde funcionou o LBDI, por 10 anos.

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PARTE 1
Antecedentes
STI /MIC Programa 06

1. Caracterização do LBDI / Perfil Institucional
1.1 Histórico da criação
Laboratório Brasileiro de Design LBDI, foi criado em março de 1984, através de um Protocolo de Cooperação firmado entre o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq, a Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP a Universidade Federal do , Estado de Santa Catarina - UFSC, a Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina - FIESC e Governo do Estado de Santa Catarina, através da suas secretarias de Estado da Administração e Indústria e Comércio. Sua denominação na época era: “’Laboratório Associado de Desenvolvimento de Produto/Desenho Industrial de Santa Catarina”. Somente em 1988 com o crescimento do Laboratório e sua atuação em âmbito nacional houve a mudança de sua denominação para Laboratório Brasileiro de Design Industrial. As principais pessoas envolvidas na criação do Laboratório de Santa Catarina foram: pelo CNPq, Lynaldo Cavalcanti, Itiro Iida, Sergio Gargioni e Gui Bonsiepe; pela Finep, Paulo Vianna; pela UFSC Prof. Ernani Bayer e Hamilton Savi, pela FEESC, Prof. Longuinho da Costa Leal; pela FIESC, Murilo Rosa. O governador de Santa Catarina era Espiridião Amim. A proposta de criação de Laboratórios Associados de Design foi, de certo modo, um desdobramento prático das Ações Programadas do III PBDCT - Plano Brasileiro de Desenvolvimento Científico e Tecnológico conduzida pelo CNPq a partir de 1981. A política industrial e de comércio exterior defendida durante a segunda metade da década de 70 estava em parte apoiada na lógica da substituição de importações como forma de melhorar o equilíbrio da Balança de Pagamentos. O governo federal através de algumas instituições, entre elas o CNPq, a FINEP a STI/MIC e a Cacex/BB , retomavam, ainda que modestamente, o apoio ao design interrompido durante a segunda metade da década de 70, primeiro com ações pontuais, e a partir de 1982 com a implementação de programa específico de apoio ao design.

III PBDCT
CNPq
PDI

Paraiba São Paulo Santa Catarina

CETEC

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Este programa de design do CNPq pode ser considerado como um dos primeiros instrumentos de ação, de âmbito nacional na área do design, estrategicamente planejado, e que visava atacar simultaneamente os problemas identificados à nível da oferta e da demanda por design. Tinha na verdade, um precedente, o programa 06 do Ministério da Indústria e Comércio que 10 anos antes (72/73) apoiara, em vários pontos do Brasil, o desenvolvimento de grandes projetos de design como forma de estimular os incipientes grupos de design constituídos em alguns centros de pesquisa, dentre eles o CETEC em Belo Horizonte e o INT no Rio.
Estratégia de atuação do PDI / CNPq
Incremento da

OF E R T A
F INANCIAME NT O

• P es quis a do E ns ino • Cadas tros • B ols as • P AT ME

O programa de design industrial implementado pelo CNPq, oficiosamente a partir de 81, e, oficialmente a partir de 83, tinha como estratégica básica desenvolver ações simultaneamente direcionadas para a demanda e para a oferta em design. Partia-se da premissa que estimular a demanda sem preparar adequadamente a oferta poderia constituir-se em elevado risco devido as notórias deficiências do sistema acadêmico, maioritariamente desvinculado da realidade produtiva. Por outro lado de nada adiantaria qualificar os recursos humanos se não existisse um incremento da demanda que fosse capaz de absorver parte significativa da oferta. Para dar consistência e suporte a estas duas vertentes principais foram ainda propostas 3 outras linhas de ações. Uma direcionada à melhoria da infra-estrutura, outra direcionada à criação ou adequação das linhas de financiamento ao design e a última direcionada a ações de estímulo à inovação tecnológica. Para conhecer e qualificar a oferta foi realizada uma grande pesquisa sobre a situação do ensino no país. Três pesquisadoras da USP foram contratadas para visitar as 24 escolas de design existentes na época, entrevistando representantes do corpo docente, discente , direção e funcionários. Este projeto que durou um ano teve seus resultados publicados pelo CNPq em 1983 sob o titulo de “Desenho Industrial no Brasil - Uma perspectiva educacional”. Outro projeto importante para conhecer a oferta foi o cadastro nacional de profissionais que localizou 1.200 designers dividindo-os por especialidade e por estado. Estima-se que este cadastro conseguiu

INF R AE S T R UT UR A • Criação dos L aboratórios • Criação dos NAT ’s Apoio a INOVAÇÃO Incremento da DE MANDA • F inanciamento de projetos • Criação dos NIT ’s • F eiras e Congres s os • P ublicações • Concurs os

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identificar mais de 90% da oferta existente na época. Estes projetos iniciais constituíam-se em indispensável e valioso instrumento de planejamento. O passo seguinte foi disponibilizar um certo número de bolsas a nível de aperfeiçoamento, mestrado e doutorado no exterior dirigidos prioritariamente para os docentes brasileiros atuantes nos cursos de design. Ao mesmo tempo, foram organizados uma série de cursos à nível de aperfeiçoamento, ministrados por professores estrangeiros, porém oferecidos no país, como forma de promover uma reciclagem rápida dos designers atuantes nas indústrias. Como instrumento de incremento da demanda foram implementados uma série de projetos, dentre os quais podemos destacar a inclusão de um espaço compartilhado para as empresas de design em feiras industriais; a realização de concursos nacionais e setoriais de design, a publicação de artigos e reportagens, o apoio à realização de seminários e encontros técnicos, dentre tantas outras. Dentro da política de descentralização das ações federais e coerente com a necessidade de oferecer uma base de apoio e execução dos projetos prioritários do programa de design, o CNPq decide estimular a criação de 3 Laboratórios Associados de Design Industrial, sendo cada um destes respectivamente nas regiões sul (Florianópolis); sudeste (São Carlos) e nordeste (Campina Grande).

Modelo de atuação dos laboratórios Atendimento as indústrias

Pesquisa em design

Capacitação Técnica

Estes laboratórios deveriam atuar simultaneamente na capacitação de recursos humanos em design de modo complementar ao sistema acadêmico; no atendimento às indústrias buscando satisfazer suas necessidades de desenvolvimento de novos produtos e em atividades de pesquisa e difusão de conhecimentos relacionados com o design industrial. A expectativa era de aportarem uma resposta às demandas industriais de modo mais ágil e eficaz, com tempos e movimentos menores que aqueles praticados pelos centros tecnológicos e universidades. Dotados de autonomia técnica e administrativa estes Laboratórios estavam apoiados por um conjunto de instituições públicas e privadas, que através de um convênio de cooperação aportavam os recurso e meios necessários ao seu pleno funcionamento. Deste modo a FINEP assumiu as despesas de adaptação da infra-estrutura cedida e compra de
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equipamentos, o CNPq com bolsas, pagamento de técnicos e financiamento dos cursos, as Universidades assegurando apoio técnico e as Federações estaduais de indústrias atuando na intermediação entre oferta e demanda por design. Durante 10 anos (de março de 1984 a março de 1994 - prazo da vigência do convênio firmado entre o CNPq, Finep e o Governo de Santa Catarina) o LBDI funcionou no Edifício CEDRHA / Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos e Administrativos, pertencente à Secretaria de Administração do Estado de Santa Catarina, localizado na Praia de Canasvieiras, ilha de Santa Catarina. Em maio de 1994 o LBDI passou a integrar o Sistema FIESC, como órgão descentralizado do SENAI. Essa incorporação foi viabilizada através de convênio firmado entre o CNPq/FIESC-SENAI, sendo transferido para o Edifício sede da FIESC no Bairro do Itacorubi, em Florianópolis. Em fevereiro de 1997 o LBDI foi transferido fisicamente para o prédio do Centro de Tecnologia em Automação e Informática/ CTAI passando a desenvolver uma atividade conjunta e sobre a mesma direção deste referido centro. O encerramento das atividades do LBDI deu-se em agosto do mesmo ano por decisão do SENAI/SC.

1.2 Região geográfica de localização e influência
O LBDI foi instalado no Município de Florianópolis visando atender, inicialmente as demandas em design da região sul do Brasil. A característica principal do Estado de Santa Catarina era, nesta época, a predominância da pequena propriedade agrícola, das pequenas empresas e da produção descentralizada. Com uma renda per capita superior a 2.500 dólares, possuía baixa taxa de desemprego. Os principais segmentos industriais eram: cerâmico; têxtil; metalmecânico; agro-industrial e moveleiro.

1.3 Clientes / Estratégias de atuação de caráter estratégico
A estratégia inicialmente adotada para o Laboratório de Santa Catarina consistia basicamente no oferecimento de dois tipos de serviços . O primeiro serviço oferecido foram cursos de design à nível de
LBDI - Canasvieiras

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aperfeiçoamento destinados aos profissionais já graduados como um complemento da formação acadêmica básica, tendo como produto auxiliar uma publicação técnico-didática com o conteúdo e resultados obtidos nestes cursos. Estas publicações consistiam no principal instrumento de ganho estratégico pois contribuíam para consolidar uma posição de destaque para o laboratório tendo em vista a ausência quase total de livros e textos publicados em língua portuguesa na área de design. O segundo tipo de serviço oferecido eram as assessorias técnicas na área de design, direcionados às PME’s do Estado de Santa Catarina. Alguns projetos foram desenvolvidos sem clientes específicos, a partir do pressuposto de sua importância e/ou necessidade, sendo em sua maioria jamais transferidos para as indústrias. A partir de 1987 com a substituição do coordenador do laboratório (saindo Gui Bonsiepe e entrando Eduardo Barroso), inicia-se uma ação de reposicionamento do foco (clientes) e das atividades do Laboratório, dos vínculos institucionais e políticos, tendo em vista a possibilidade de encerramento das atividades dos demais laboratórios que haviam sido criados na região sudeste e nordeste. Este fato significava o surgimento de uma oportunidade de expansão para o LBDI, pela desocupação do mercado pelas instituições concorrentes e o redirecionamento dos recursos federais destinados aos outros laboratórios para Santa Catarina. A análise do ambiente interno evidenciou uma série de deficiências, dentre elas um enfoque muito regional; a monodisciplinaridade; a gestão centralizada e de caráter reativo; a ausência de investimentos para aperfeiçoamento dos recursos humanos e a ausência de um planejamento estratégico explícito e de longo prazo. A estratégia adotada a partir de 1987 consistia basicamente em ocupar os vazios de mercado deixados com o fechamento dos Laboratórios de Campina Grande e São Carlos, permitindo deste modo sua expansão geográfica. Uma análise dos resultados obtidos nos dois anos de atuação dos 3 Laboratórios mostrou que os projetos desenvolvidos para as PME’s quase nunca eram implementados e quando isto ocorria a repercussão era mínima, evidenciando a necessidade de redirecionar-se para o atendimento das demandas de empresas de maior porte do setor

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privado. Esta nova opção visava obter melhores resultados financeiros e um maior impacto das ações à nível do mercado. Do mesmo modo buscou-se a implementação de projetos de pesquisa de alcance social, principalmente na área de saúde, compensando deste modo os investimentos públicos já realizados e abrindo a possibilidade de conseguir novos apoios para duplicar a área física e ampliar a oferta de recursos humanos. Em função das estratégias adotadas foi necessário criar um novo desenho institucional, coerente com o estilo de liderança que se pretendia implementar, baseado na gestão participativa e na administração por objetivos. A estrutura proposta para esta nova fase dividia o Laboratório em duas grandes áreas. A primeira com a responsabilidade do planejamento e coordenação, portanto uma área meio, e a segunda com atribuições executivas, sendo portanto uma área fim. A divisão por departamentos correspondia, essencialmente aos produtos e serviços oferecidos, sendo que seus responsáveis situavam-se na interface da área de planejamento com a área executiva. Inovador, até certo ponto, em sua forma organizacional, o Laboratório procurava cumprir fielmente sua destinação que é a de dar-se ao direito de experimentar e errar, coerente inclusive com sua própria denominação. Este modelo durou até 1990, tendo como principal problema a dificuldade de implementação de um plano de O&M em virtude da ausência de modelos referenciais e de um gerenciamento profissional. Com o início do Governo Collor as teorias neo-liberais passaram a ter um caráter doutrinário e, internalizadas no SNDCT representaram a trágica decisão pela privatização de mais de duas dezenas de instituições de pesquisa e desenvolvimento que gravitavam na órbita do CNPq. Partia, o governo federal, da (falsa) premissa de que, a pesquisa tecnológica pode ser auto-financiada, devendo pois seu principal beneficiário, a indústria, ser o responsável pelo seu desenvolvimento e manutenção. Neste raciocínio, deveria pois o LBDI buscar uma fórmula institucional que possibilitasse sua sobrevivência. Ao mesmo tempo, o confisco da poupança, provocou uma forte retração na demanda e nos investimentos industriais, reduzindo-se a zero as

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solicitações de projetos e assessorias para o desenvolvimento de novos produtos. As estratégias adotadas foram a de redirecionar os produtos e serviços para um novo mercado (no caso as empresas públicas, partindo-se da premissa que para estas, a crise não existia); buscar novos parceiros e patrocinadores; oferecer produtos e serviços mais completos; proceder a uma drástica redução de pessoal e eliminação de funções que pudessem ser terceirizadas; corte de despesas e; por fim, a eliminação total de qualquer investimento em infra-estrutura. Toda energia estava direcionada para a negociação política para descobrir um novo modelo institucional que pudesse garantir a sobrevivência do LBDI. Em março de 1994, chega ao fim o convênio firmado com o governo de Santa Catarina. Era por meio deste instrumento que estavam cedidas as instalações físicas que o LBDI ocupava no complexo arquitetônico do CEDRHA na praia de Canasvieiras, norte de Florianópolis. A necessidade da desocupação eminente de sua área física, coincidia com um momento de elevado prestígio do LBDI a nível externo, com a recente inclusão no ICSID- International Council of Societies of Industrial Design e a realização de eventos de grande projeção internacional, dentre estes o “Interdesign Brasil 93”. Estes eventos foram o resultado de planejados movimentos no sentido do LBDI ganhar mais projeção e visibilidade, preparando a opinião dos futuros e prováveis parceiros dentre estes a FIESC. As estratégias de aproximação com o Sistema Federação de Indústrias deveria ser seguido da possibilidade de novo re-ordenamento funcional com a diversificação de “produtos” oferecidos no mercado, principalmente na forma de serviços geradores de efetiva receita. O reaquecimento da economia resultante da adoção pelo governo da nova moeda, sinalizava também com uma retomada da demanda das empresas por design, alçado subitamente à condição de “nova solução” . O governo já demonstrava estar decidido a investir em políticas industriais mais agressivas face a desvantagem enfrentada pelos produtos nacionais em virtude do elevado custo Brasil. A transferência do LBDI para a órbita do sistema FIESC em meados de 94, na condição de unidade descentralizada do SENAI, permitiu um
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novo desenho organizacional. Adotou-se a estratégia de diversificação com negócios relacionados a partir da proposição de criação da Editora LBDI, oferecendo livros especializados em design e a diversificação e o oferecimento de serviços técnicos na área de infodesign (produtos de multimídia, projetos de home pages e de modelagem tridimensional). A separação física da área de atendimento às empresas (situada junto ao CTAI), da área de planejamento e coordenação do LBDI (situada junto ao departamento regional do SENAI), em prédios distintos, correspondia a uma estratégia empresarial relacionada à adoção do sistema de “unidades de negócios” cuja sobrevivência e crescimento está relacionada à sua capacidade de gerar receita e administrar seu desempenho. A partir de 1995 com o recrudescimento no Congresso Nacional das discussões sobre as reformas constitucionais preconizadas pelo governo começa a ser aventada a possibilidade de alterações na legislação que concede ao Sistema SENAI o direito de uso dos recursos de um depósito compulsório feito pelas empresas para garantir sua manutenção e custeio. Diante da possibilidade de redução ou perda de sua principal fonte de recursos as unidades do SENAI são instadas a buscar na prestação de serviço uma alternativa para seu custeio. O LBDI como nova unidade do Sistema vê-se compelido a propor um sistema de paridade de receita e despesa, partindo da perspectiva de conseguir alavancar recursos de parceiros institucionais tais como o SEBRAE e outras unidades do SENAI que necessitam de serviços na área de design. Ao final de 1996, um criterioso processo de avaliação de desempenho de todas as unidades do SENAI/SC foi realizado, revelando a dificuldade do LBDI em cumprir o plano de metas financeiro estabelecido no princípio daquele ano, que definia receita igual a despesa. Com o objetivo de buscar mais eficiência é proposto ao LBDI sua transferência física para o prédio do CTAI assim como uma alteração em sua estrutura de gerenciamento, passando a dividir a mesma infraestrutura física, os mesmos serviços básicos, as mesmas normas operacionais e regulamentos e sob a mesma direção técnica.

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Evolução do LBDI
1984 a 1987
t

1.4 Estrutura Organizacional
Primeira Fase
Gui Bonsiepe Projetos de Produtos Cursos de Especialização (200 hs) Publicações Técnicas PME's de Santa Catarina 7 pessoas
tt t t t t t t t t t t tt t tt t

Coordenação
t

Principais atividades Clientes
t

t

A organização interna do LBDI foi alterada inúmeras vezes, com a adoção de estilos de gestão diferenciados e modos de organização do trabalho distintos, em função das mudanças ambientais ocorridas no país. Foram seis momentos com características bem delineadas (com suas respectivas metáforas a um ciclo de vida): Primeira fase / 1984 a 1987 (infância): Equipe constituída de um coordenador técnico (Gui Bonsiepe); Um coordenador adjunto (Tamiko Yamada) e uma equipe de apoio com 3 a 4 designers (Regina Álvares, Célio Teodorico, João Luís Rieth, Holger Pessnecker e Petra Kellner) e uma secretária (Mariana Costa), supervisionados por um conselho de sete membros representando as instituições conveniadas. A administração financeira do LBDI era exercida pela Fundação do Ensino das Engenharias em Santa Catarina - FEESC. As despesas de custeio eram asseguradas por financiamentos governamentais e por recursos oriundos da prestação de serviços junto à iniciativa privada

Equipe

Conselho Conselho Deliberativo Deliberativo

s

Coordenador Coordenador Técnico Técnico

Grupo Grupo Técnico Técnico

Evolução do LBDI
1987 a 1990 Segunda Fase
Coordenação Eduardo Barroso Neto
t

t

Denominação Laboratório Brasileiro de Design / LBDI t Principais Projetos de pesquisa aplicada atividades Início do regime de residência Cursos de curta duração (40 hs) t Clientes Grandes Empresas Características Demanda expontânea do período Grandes investimentos
t

Equipe

35 pessoas
t t t t t t t t t t t tt t tt ttt t t

Segunda fase / 1987 a 1989 (juventude): a gestão neste período tentou ser de caráter participativo, exercida por um Coordenador Geral (Eduardo Barroso Neto) um Coordenador Técnico/adjunto (Marcelo Resende) e os responsáveis por áreas de atuação, sendo estes: q Setor de design gráfico e produção de imagem (Pedro Paulo Delpino); q Setor de Documentação e Informação (Maria Luiza Gomes Soares); q Setor de Pesquisa em Biodesign (Marco Túlio Bosch); q Setor de Pesquisa e Capacitação (Frederico Hess); q Setor Administrativo / Financeiro (Maria Cristina Ribeiro Paiva); (todos funcionários ou bolsistas do CNPq). Além destes setores existiam as unidades de Produção de Modelos (Fernando); Secretaria (Mariana); Projeto ( Célio Teodorico. Regina Alváres, João Luís Rieth, Gerard Niermont, e dezenas de estagiários e bolsistas). Com o apoio de verbas aportadas pelo Ministério da Saúde e do CNPq este foi o período de euforia e expansão do LBDI chegando a ter 25 colaboradores.
s

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PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO

Documentação/Inf Design Gráfico Comunic. Social Cursos e Eventos

CONSELHO CONSELHO CONSULTIVO CONSULTIVO

Comunicação ee Comunicação Promoção Promoção

COORDENAÇÃO COORDENAÇÃO GERAL GERAL

Capacitação ee Capacitação Pesquisa Pesquisa

Pesquisas Marketing Oficinas Células Projeto Secretaría Contabilidade

Projetos Projetos Industriais Industriais
FEESC FEESC

Administração ee Administração Finanças Finanças

Evolução do LBDI
1990 a 1992
t

Terceira fase

Principais Articulação política atividades Busca de um novo modelo institucional Diversificação de serviços
t

Clientes

Órgãos públicos

t

Características Forte diminuição da demanda do período Ausência de investimentos Estratégias reativas
t

Equipe 15 pessoas
t t t t t t t t t t t tt t tt ttt t t

s Terceira fase / 1990 a 1992 (maturidade): Com a retração econômica a estrutura funcional foi alterada, com redução de pessoal e funcionando a partir da constituição de células de projetos. Foram constituídas 7 células de atividades fim, sendo 4 células de design industrial, 2 células de design gráfico, uma célula de engenharia de design. Para a área meio foram constituídas 3 células sendo respectivamente cada uma destas para as áreas de informação/documentação, administração e coordenação. Cada célula agrupava um mínimo de 3 e um máximo de 5 pessoas; sendo um técnico sênior, que respondia pela coordenação dos trabalhos; 2 técnicos nível pleno e um ou dois técnicos nível júnior ou estagiários.

Secret. Asesoc. Market Coord. gral. Imprensa U.D.I. Comput. Bilbliot. D.G.j. D.G.s. Coord. téc. U.E.T.

Projeto EST. Oficinas ENG.s D.I.s. D.I.j D.G.j. EST EST. D.I.s. D.I.j. ENG.j D.I.j. D.I.s D.I.j. D.I.j. ENG.j

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Evolução do LBDI
1993 -1994
Coordenação compartilhada
t

Quarta fase
Eduardo Barroso / Marcelo Resende Jorge Gomez Cooperação técnica e Intercâmbio Interdesigns, Eventos e cursos fora da sede Pequenas empresas de Santa Catarina Desestímulo e falta de perspectivas Poucos clientes 10 pessoas
t t t t t t t t t t t tt t tt ttt t t

Principais atividades
t

Clientes

t

Características do período
t

Equipe

Quarta fase / 1993 e 1994 (decadência): Com o recrudecimento das dificuldades econômicas a estrutura interna foi mais uma vez alterada em função da necessidade de redução de custos, para dar mais agilidade e reagrupar os técnicos, bolsistas e estagiários cuja moral e disciplina estavam em baixa, pela falta de recursos e perspectivas. O sistema de células foi substituído por forças-tarefas, conformadas em função dos projetos contratados. Neste período a estrutura de poder passou a gravitar em torno de três núcleos de decisão. A direção do LBDI (Eduardo Barroso) pela momentânea perda de autoridade interna, ocupava-se basicamente dos assuntos externos. A coordenação e gerenciamento dos projetos a cargo de Marcelo Resende e a organização de eventos, cursos e orientação pedagógica a cargo de Jorge Gomez Abrams.
s

Clientes

Direção
Coordenação de Projetos Coordenação de Cursos e Eventos

Parceiros
ICSID

Força-tarefa
Projeto 5 Projeto 6 Projeto 4 Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3

Evolução do LBDI
1995 -1996
Coordenação
t

Quinta fase
Eduardo Barroso / SENAI Eventos / Semana do Design Publicações Ação política / PBD Instituições do Sistema e parceiros Mudança cultural Descentralização 10 pessoas
t t t t t t t t t t t tt t tt ttt t t

Principais atividades
t

Clientes

t

Características do período
t

Equipe

s Quinta fase / 1995 e 1996 (sobrevida): Gestão dependente do SENAI, sendo que o diretor do LBDI (Eduardo Barroso Neto) repostava-se diretamente ao Diretor regional do SENAI (Otávio Ferreira Filho). No novo desenho institucional 3 áreas foram criadas: Unidade Central, que se ocupava da organização de eventos (Mayelle Tesser), Cursos e Treinamentos (Luís Rodrigues) e Design Gráfico (vários); Unidade CTAI, que englobava a unidade Infodesign (Ana Cavalcanti) e o grupo de Design Industrial (Marcelo Resende e Lácides Marques); e Unidade

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Editora do LBDI que englobava a unidade de documentação e informação (Adélia Borges e Maria Luíza).

Instituições Instituições Co-executoras Co-executoras Editora Editora LBDI LBDI

Coordenação ee Coordenação Planejamento Planejamento

Instituições Instituições de Apoio de Apoio Unidade de Infodesign

Grupo de Grupo de Apoio Apoio técnico técnico

s Sexta fase / fevereiro a agosto de 1997 (falecimento): A partir de fevereiro de 97 a gestão passou a ser exercida pelo diretor do CTAI ( Sérgio Arruda) e com o apoio de três designers bolsistas estrangeiros (Lácides Marquez, da Holanda, Gabriel Inler, do Uruguai e Charles Menskens, da Bélgica). Em julho de 97, a partir dos resultados de uma auditoria realizada pelo técnicos designados pelo CNPq (Itiro Iida e Elizeth Aguiar) o SENAI foi pressionado a assumir maior responsabilidade pelo LBDI. Como, neste momento, a decisão do SENAI/Nacional era de apoiar a constituição de dez núcleos setoriais de design especializado nos CENATEC’s a opção escolhida foi descontinuar o LBDI, utilizando-se do acervo remascente e dos bolsistas para criar um núcleo de apoio em design para o CTAI. As atividades de cunho político e estratégico do LBDI passaram a ser realizadas pelo Programa Catarinense de Design, sediado no IEL/SC e coordenado por Eduardo Barroso. Em agosto de 1997, sem nenhuma cerimônia ou ato formal deixou de existir o LBDI que durante treze anos foi uma das poucas referências no Brasil para dezenas de instituições em todo o mundo que buscavam o intercâmbio e a cooperação em design. O LBDI foi a única instituição na América do Sul a organizar, anualmente, um evento internacional de design, sendo por isto um natural ponto de convergência que agora desaparece.

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MISSÃO
Buscar a inserção do design em todos os níveis da atividade humana como forma de contribuir para o desenvolvimento sócioeconômico brasileiro e na melhoria da qualidade de vida

1.5 Objetivos do LBDI
Os principais objetivos do LBDI foram:
s Apoiar as empresas brasileiras em geral, e as indústrias catarinenses em particular, no seu esforço de incremento da competitividade de seus produtos e serviços, a partir de projetos de diversificação qualitativa e de agregação de valor pelo uso do design. s Capacitar recursos humanos na área de design em especial na área de design management e de design de software. s Desenvolver projetos e pesquisas de interesse social que contribuíam para o resgate e valorização da cultura material iconográfica brasileira.

Promover eventos que colocassem em discussão a função do design e sua contribuição nos processos de desenvolvimento autóctone e sustentado.
s s Captar, processar e difundir informações técnicas de interesse do design.

1.6 Programa de trabalho / Áreas de atuação
V III II I IV

As principais áreas de atuação do LBDI, em seus 13 anos de existência, com níveis diferentes de profundidade, concentraram-se basicamente em cinco direções:

I II

Foco 1
CAPACITAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PESQUISAS E DESENVOLVIMENTO

III CONSULTORIA E EXTENSÃO IV POLÍTICA E PROMOÇÃO V INFORMAÇÃO E DIFUSÃO

Atividades de capacitação e aperfeiçoamento de recursos humanos em design: nível 1. Cursos de capacitação e reciclagem para profissionais vinculados às empresas nível 2. Cursos de especialização em gestão de design nível 3. Apoio aos cursos técnicos de graduação e pós-graduação em design O Estado de Santa Catarina foi até 1995 o único Estado brasileiro da região sul-sudeste a não dispor de um curso regular na área de design. A partir de 1996, com a criação do Programa Catarinense de Design e da presença na região de profissionais de design com experiência de docência, atraídos inicialmente pelo LBDI, foram criados
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simultaneamente ofertas de cursos à nível técnico superior, mestrado e doutorado.

Foco 2

Pesquisa e desenvolvimento tecnológico na área de design nível 1. Pesquisa e desenvolvimento na área de desenvolvimento de software, interatividade, interface e multimídia. nível 2. Pesquisa e desenvolvimento de projetos relacionados ao resgate da base cultural e iconográfica da cultura brasileira. nível 3. Desenvolvimento de equipamentos e produtos de interesse social nas áreas de habitação, saúde, transporte, educação, produção de alimentos e produção artesanal.

Foco 3

Atendimento das necessidades das empresas em suas demandas por design nível 1. Empresas do pólo de tecnologia da Grande Florianópolis nível 2. Empresas com potencial exportador de Santa Catarina nível 3. Empresas líderes em seus respectivos segmentos nos demais Estados brasileiros O LBDI dedicou-se basicamente ao atendimento das pequenas e micro empresas, desenvolvendo deste modo mecanismos e metodologias específicas a projetos de baixa complexidade. Com a sinalização pelo mercado de um possível incremento da demanda por parte das grandes indústrias surgiu a necessidade da adequação dos processos de trabalho e das metodologias de projeto a esta nova realidade, por esta razão, o LBDI buscou reforçar sua equipe com profissionais com experiência em grandes indústrias, trazendo ao Brasil em 1996, um designer sênior da Phillps/Holanda (Lácides Marquez).

Foco 4

Atividades de política e promoção do design nível 1. Endomarketing ; divulgação das atividades do LBDI nas instituições do sistema FIESC nível 2. Organização de eventos dirigidos à comunidade empresarial do Estado de Santa Catarina nível 3. Realização de atividades dirigidas à comunidade profissional de designers do Brasil

Foco 5
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Atividades de informação, difusão, cooperação e intercâmbio

nível 1. Realização de atividades conjuntas com as instituições afiliadas ao Programa Catarinense de Design nível 2. Realização de atividades conjuntas com as instituições afiliadas ao Programa Brasileiro de Design nível 3. Realização de atividades conjuntas com as instituições de design de âmbito internacional.

1.7 Principais projetos e atividades desenvolvidas
1.7.1 Cursos
LBDI realizou em Florianópolis 21 cursos, reciclando ou aperfeiçoando mais de 500 profissionais ligados ao design, isto sem contar número semelhante de cursos realizados em outros Estados da Federação ou em outros países, ampliando extraordinariamente, a projeção e visibilidade do LBDI. Provavelmente, nenhuma escola de design existentes no Brasil ofereceu tamanha quantidade de cursos e oportunidades de aperfeiçoamento neste mesmo período. A abertura do sistema de estágios e do regime de residência para bolsistas visitantes permitiu ao LBDI receber quase uma centena de bolsistas, muitos provenientes de escolas de design do exterior, criando vínculos de cooperação e intercâmbio de grande importância para o país pois dentro do critério de reciprocidade, permitindo a oportunidade para alunos brasileiros irem estudar no exterior. No período de março de 87 a fevereiro de 97 o LBDI recebeu do exterior o seguinte número de bolsistas: 2 da Alemanha, 5 da Argentina, 1 da Bélgica, 1 do Chile, 2 da Colômbia, 8 de Cuba, 5 da França, 1 da Grécia, 6 da Holanda, 1 do Japão, 12 do México, 5 da Suíça, 3 do Uruguai, 3 da Venezuela, perfazendo um total de 56 estrangeiros contra um número aproximadamente igual de brasileiros. Foram setenta cursos realizados diretamente pelo LBDI ou com a participação de seu diretor, na qualidade de professor ou coordenador: 1 I Curso de Aperfeiçoamento: Um experimento em projeto de produto Gui Bonsiepe, Rodrigo Walker e Andre Joye - Florianópolis / 1983 2 II Curso de Aperfeiçoamento: Metodologia experimental
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Gui Bonsiepe, H. Poessnecker e Petra Kelner - Campina Grande / 1984 3 III Curso de Aperfeiçoamento: Estrutura e estética do produto Gui Bonsiepe - Florianópolis / 1985 4 Curso de Aperfeiçoamento: Design de máquinas especiais Gui Bonsiepe e H. Poessnecker - Florianópolis / 1986 5 Curso de Aperfeiçoamento: 1º Biônica aplicada ao design Fabrício Vanden Broeck - Florianópolis / 1986 6 Curso de Aperfeiçoamento: Design básico Rodrigo Walker - Florianópolis / 1987 7 I Workshop: Moderno X Pós Moderno Décio Pignatari , Gustavo Bonfim e outros - Florianópolis / 1987 8 VII Curso de Aperfeiçoamento: 1º Design para a saúde Bernhard Burdeck e José Abramovitz - Florianópolis / 1987 9 II Workshop: Panorama do Desenvolvimento Tecnológio de Equipamentos para a Saúde Severino Meirelles - Florianópolis / 1988 10 VIII Curso de Aperfeiçoamento: 2º Design para a saúde Federico Hess - Florianópolis / 1988 11 IX Curso de Aperfeiçoamento: 2º Biônica aplicada ao design Fabrício Vanden Broeck - Florianópolis / 1988 12 III Workshop: O ensino do design nos anos noventa Gui Bonsiepe, Eduardo Barroso, Joaquim Redig e outros Florianópolis / 1988 (neste workshop foi criado a AEnD/BR) 13 IV workshop: Madeira e design Otto Blaiser, Peter Keller, Virgínia Kirstmann - Florianópolis / 1988

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14 X Curso de Aperfeiçoamento: Rendering e modelos no projeto de design Jorge Gomes Abrams e Aristides Lourenço - Florianópolis / 1989 15 V Workshop: Latino americano de escolas de design Representantes de 45 escolas de design da América Latina Florianópolis / 1990 16 I Curso de Verão: 1º Design management Federico Hess - Florianópolis / 1990 17 II Curso de Verão: Técnicas de rendering aplicadas ao design Jorge Gomes Abrams - Florianópolis / 1991 18 III Curso de Verão: 2º Design Management Federico Hess - Florianópolis / 1990 19 Curso Fundamentos da engenharia para o design Jorge Hernandez Fonseca - Florianópolis / 1991 20 XI Curso de Aperfeiçoamento: Design e novos materiais H. Poessnecker - Florianópolis / 1991 22 XII Aperfeiçoamento: Curso cor no produto Pietra Kellner - Florianópolis / 1991 22 VI Workshop: Biônica e design Fabrício Vanden Broeck e Carlos Righi - Florianópolis / 1991 23 VII Workshop: Avaliação e perspectivas do design Carlos Righi - Belo Horizonte / 1991 24 VIII Workshop: Renovação tecnológica em design Sacha Machitig, Ion Sojo Garate, Ane Marie Boutin, Jan Lucassen, e outros - Curitiba / 1992 25 Curso: Técnicas de representação tridimensional Maria Regina Alvares Correia Dias - Cuba / 1992

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26 Curso de Atualização: Design de móveis Carlos Alvarado Dufour - Bento Gonçalves / 1992 27 Curso de Atualização: Designer empresário Javier Gomez - Florianópolis / 1992 28 Interdesign Brasil 93: Usos criativos da madeira reflorestada Avram Grant, Carlos Bonari, Claude Dupraz, Christian Ragot, Harry de Groot, Hugo Kogan, Larry St. Croix, Jacques Giard, Oscar Hagerman, Ricardo Hempel, Veikko Kamunen - Florianópolis / 1993 29 Curso “Design Management” Eduardo Barroso - Istituto Europeo di Design - Milão / 1992 30 Curso “Design Management” Eduardo Barroso - École Cantonale D’Art de Lausanne - Bussigny / Suíça / 1992 31 Curso “Gestión en Diseño” Eduardo Barroso - Istituto Superior de Diseño Industrial - Havana / Cuba / 1992 32 Curso “Gestión en Diseño” Eduardo Barroso - Universidad Autonoma Metropolitana de Azcapotzalco - México / 1992 33 Seminário de integração de design da ECAL Eduardo Barroso - La Roche sur Forom - França / 1993 34 Workshop Semântica no produto Lacides Marquez - Florianópolis / 1993 35 Curso “Design Management” Eduardo Barroso - Istituto Europeo di Design - Milano / Itália / 1993 36 Curso “Design Mangement” Eduardo Barroso - École Cantonale d’Árt de Lausanne - Bussigny / Suiça / 1993 37 Curso de Design têxtil Martha Lúcia Bustos - Jaraguá do Sul / 1994 38 Curso Design de Moda Alessandra Gentile - Blumenau / 1994 39 Curso / Seminário de Design Industrial Eduardo Barroso - École Cantonale d’Árt de Lausanne - Bussigny / Suiça 1994

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40 Curso “Design Management” Eduardo Barroso - Istituto Europeo di Design - Milão / Itália / 1994 41 Curso “Gerenciamento de Diseño en la empresa” Eduardo Barroso - Universidad Valparaiso - Valparaiso / Chile / 1994 42 Curso / Seminário “Marketing e Diseño” Eduardo Barroso - Centro de Diseño La Recoleta - Buenos Aires / Argentina / 1995 43 Curso “Gestión en Diseño” Eduardo Barroso - Universidad Nacional de Cuyo - Mendoza / Argentina / 1995 44 Curso “Gestión en Diseño” Eduardo Barroso - Artesanias de Colombia - Bogotá / Colômbia / 1995 45 Curso “Gestión en Diseño” Eduardo Barroso - Universidad Jorge Tadeo Lozano - Bogotá / Colômbia / 1995 46 Workshop “A idéia apropriada” Giulio Vinaccia - Florianópolis e Porto Alegre / 1995 47 Curso Design Management Eduardo Barroso - Florianópolis / 1995 48 Curso / Seminário de Design Industrial: “Projetos reais em tempo real” - Um experimento de projetos de design por fax direto com a Colombia Eduardo Barroso - École Cantonale d’Art de Lausanne - Bussigny / Suiça / 1995 49 Curso Design Management Eduardo Barroso - Córdoba / Argentina / 1995 50 Curso de “Administración del diseño de productos competitivos en mercados internacionales” Eduardo Barroso - Instituto Tecnológico de Monterrey - Cuernava / México / 1995 51 Curso Design Management Eduardo Barroso - Atelier Livre / Centro Municipal de Cultura / Porto Alegre / 1995 52 Curso Design Management Eduardo Barroso - Associação dos Arquitetos de Interiores / Porto Alegre / 1995 53 Curso Design Management Eduardo Barroso - Escola Superior de Desenho Industrial / Rio de Janeiro / 1995
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54 Curso Gestión en Diseño Eduardo Barroso - Universidad Popular de Risaralda / Pereira / Colombia / 1995 55 Curso Design nas pequenas e micro empresas Jorge Gomez Abrams, Pedro Martinez, Eduardo Barroso Florianópolis / 1995 56 Curso “Como lançar um produto com sucesso no mercado” Francisco Fialho - Florianópolis / 1995 57 Workshop sobre Interface gráfica Walter Cybis, Carlos Righi, Gui Bonsiepe, Guto Carvalho e outros Florianópolis / 1995 58 Curso Design Management Eduardo Barroso - Universidade Federal da Paraíba Campina Grande / 1995 59 Curso “Gestión en Diseño” Eduardo Barroso - Universidad de los Andes - Bogotá Colômbia / 1995 60 Workshop “ Les Jeux du Design” Eduardo Barroso - Hogeschool Antwerpen -Antuérpia / Bélgica / 1996 61 Curso Design Management Eduardo Barroso - Ecole Cantonale D’Art de Lausanne - Bussigny / Suiça / 1996 62 Curso “Gestión en Diseño” Eduardo Barroso - Câmara de Comércio de Nariño - Pasto Colômbia / 1996 63 Workshop “Mar a última fronteira do design” Vários convidados - Florianópolis / 1996 64 Curso “ Design Estratégico” Eduardo Barroso - Programa Bahia Design - Salvador / Bahia / 1996 65 Curso Design Estratégico Jorge Gomez e Pedro Martinez - Florianópolis / 1996 66 Curso “Introdução ao design de Multimídia” Lia Buarque de Macedo - Florianópolis / 1996 67 Workshop “Tendências em design” Oscar Peña - Florianópolis / 1996 68 Curso “Análise do produto” Marcelo Resende - Centro de Design do Ceará - Fortaleza / 1997

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69 Curso “Técnicas de Representação Bidimensional Alberto Rosa - Centro de Design do Ceará - Fortaleza / 1997 70 Workshop “A imagem do Rio Grande do Sul” Eduardo Barroso - Sebrae/RS - Porto Alegre / 1997

1.7.2 Atividades de promoção, divulgação e difusão.
Os eventos realizados pelo LBDI inscrevem-se entre os mais importantes realizados no país, tendo atraído centenas de conferencistas e participantes de todo o mundo. O primeiro grande evento foi o Workshop intitulado “O ensino do design nos anos 90” cujo resultado principal foi a firmatura, da hoje histórica, “ Carta de Canasvieiras”. Este documento propunha a adoção, por parte de todas as escolas de design do país, de 30 pontos considerados indispensáveis para a melhoria da qualidade do ensino. Dentre as mudanças propostas constava a própria alteração da denominação da atividade, abandonado-se o termo “Desenho Industrial” e adotando a denominação internacionalmente aceita de “ design industrial” . Este evento deu origem à criação da AEnd/BR. Em 1990 o LBDI realizou novo evento relacionado com o ensino, convidando desta vez, as principais escolas de design da América Latina. Aceitaram o convite 45 instituições firmando um protocolo de intenções para a criação da “Rede latino-americana de cooperação em design” Em 1991 sentindo a necessidade de promover ações em outras capitais brasileiras o LBDI organiza em colaboração com a FUMA em Belo Horizonte um evento cujo objetivo era fazer uma avaliação e uma reflexão sobre as alternativas futuras para o design. No ano seguinte, a fórmula de descentralização foi repetida, tendo o LBDI organizado em Curitiba o Seminário Internacional sobre “Renovação tecnológica em Design”. Em 1993 o LBDI promove o primeiro INTERDESIGN no Hemisfério Sul, trazendo com o endosso do ICSID 15 designers de todo o mundo para coordenarem durante 15 dias grupos de projetos para discutirem e proporem soluções para o uso criativo da madeira de reflorestamento.

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Doze meses depois o diretor do LBDI, aproveitando a experiência acumulada neste evento, foi convidado a coordenar outro Interdesign, desta vez na Colômbia, cujo objetivo era propor uma maior aproximação entre o design e a produção artesanal. A questão das relações existentes entre design e a preservação, ou a deterioração da base cultural, foi o tema do Seminário de 1994, que trouxe ao Brasil toda a cúpula dirigente do ICSID atraindo participantes de toda a América do Sul. Em 1995 com o início efetivo das relações de troca comercial entre os países do Mercosul o tema tratado foi a inserção do design neste mercado e a discussão sobre os novos paradigmas existentes. Coerente com sua política de tratar sempre os temas de maior interesse para o design o LBDI organiza em 1996, de acordo com as orientações do PBD, um Seminário Internacional para conhecer os diferentes modelos de “gestão do design nas empresas”, trazendo ao país especialistas no assunto vindos de cinco continentes. Dentre os vários conferencistas internacionais que o LBDI já trouxe ao Brasil, destacamos: Adriene Viljoen/África do Sul; Alexander Manu/Canadá; Ane Marie Boutin/França; Augusto Morello/Italia; Avram Grant/Israel; Bernard Burdeck/Alemanha; Cecilia Duque/Colombia; Christian Ragot/França; Claude Dupraz/Suiça; Dieter Rams/Alemanha; Dirk Jacobs/Belgica; Fabricio Vanden Broeck/México; Federico Hess/México; Gabor Banati/ Hungria; Gianfranco Zaccai/USA; Giulio Vinaccia/Italia; Hansog tseng/ Taiwan; Harry de Groot/Holanda; Holger Poessnecker/Alemanha; Hugo Koogan/Argentina; Ion Sojo Garate/Espanha; Ivo Fornesa Rebes/Espanha; Jacques Giard/Canadá; Jan Lucassen/Holanda; Jens Bernsen/Dinamarca; Joe Kieser/africa do Sul; Jonh Stoodart/Inglaterra; Jonh Wood/Inglaterra; Jorge Gomez Abrams/México; José Korn Bruzzone/Chile; Kaarina Pohto/ Finlandia; Kazuo Morohoshi/Japão; Kenji Ekuan/Japão; - Larry St Croix/ Inglaterra; Loreto Lopes Valez/Chile; Luis Rodrigues Morales/México; Mai Felip Hosselbart/ Espanha; Marcel Ramond/França; Oscar Hagerman/ México; Oscar Pena/Holanda; Otto Glazer/Suiça; Paul Ibou/Bélgica; Petra Kellner/Alemanha; Ricardo Blanco/Argentina; Ricardo Sanches Sosa/ Cuba; Robert Blaich/USA; Rodrigo Walker/Chile; Sacha Machtig/ Eslovenia; Uwe Bansen/Suiça; Veiko Kamunen/Finlandia; Victor Margolin/ USA; Zbyneck Vokroulicky/República Tcheca; Zdenka Burianova/ Eslovenia.

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1.7.3 Publicações
Dentre as atividades de promoção, divulgação e difusão do LBDI inscrevem-se também a publicação de livros de interesse da área, em português e alguns também em espanhol. Apenas nos últimos 4 anos de sua existência, foram publicados os seguintes títulos:

n A Aldeia Humana
Design: Defina primeiro o problema

Traduzido para o português, do original em inglês publicado no Canadá  por Alexander Manu, este livro parte da estratégia de preparação do Congresso do ICSID em 1997 e reúne reflexões de inúmeras autoridades mundiais sobre o futuro do design e suas possibilidades de contribuir para a construção de uma nova sociedade baseada nos princípios do desenvolvimento sustentável. Uma edição em Espanhol foi publicada em co-edição com Artesanias de Colômbia.

n Design e Diversidade Cultural
Anais do Forum Design no Mercosul

Reúne as principais conferências do Fórum realizado em Florianópolis em setembro de 94.

n Design: Defina Primeiro o Problema

Reúne 26 exemplos bem sucedidos de produtos, cujo design contribuiu para o sucesso das empresas produtoras. De autoria de Jens Bernsen, este livro já foi publicado em vários idiomas com mais de 15 mil exemplares vendidos. Esta nova versão foi publicada pelo LBDI em português e espanhol.

n Anais do Forum Design no Mercosul

Design e Diversidade Cultural

Reúne as principais conferências apresentadas durante este evento que foi realizado na primeira semana de novembro de 1995 em Florianópolis.

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1.7.4 Atendimento às empresas
Uma das funções básicas do LBDI foi o atendimento às empresas no que se refere às suas necessidades e problemas na área de design, tendo em vista a característica incipiente do mercado sul no que se refere a oferta qualificada em design. De caráter essencialmente consultivo esta atividade procurava orientar as empresas sobre os melhores procedimentos, estratégias e possíveis fornecedores dos serviços. De acordo com a característica dos problemas das empresas e sobretudo a possibilidade de soluções a curto prazo pode o LBDI aportar diretamente uma proposta de solução à nível de projetos. Foram desenvolvidos mais de 120 projetos, em todos os graus de complexidade tecnológica possíveis, desde a melhoria de um produto artesanal até a otimização de um sofisticado aparelho de medição a laser. A maioria destes projetos tiveram como clientes PME´s do Estado de Santa Catarina. Entretanto, grandes empresas, de outros Estados da Federação também foram atendidas, tais como Copersucar e Aracruz Celulose. Com uma equipe técnica de projeto oscilando entre cinco e sete designers o LBDI desenvolveu em seus 13 anos de existência a média de um projeto por mês. Como atividade de extensão estão incluídas todas as atividades de assessoramento técnico, projeto e desenvolvimento de produtos, tanto para empresas públicas, como para privadas, cuja relação é apresentada a seguir indicando o nome do projeto, cliente e ano: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Máquina multifuncional de lapidação - Institucional - 1985 Mobiliário para autarquia - Sec. da Administração de SC - 1985 Carcaça para compressor - Embraco - 1985 Rack bagageiro - Metal Açores - 1985 Grade móvel - Alfa Metais 1985 Bip alarme - Exata - 1986 Acessórios para móveis - Secretaria da .Administração de SC 1986 Cadeira odontológica- Olsen Meinecke - 1986 Caixa metálica - Artama Met.Meânica - 1986 Plantadeira p/ mudas de cebola – Metalúrgica Ituporanga - 1986 Aparelho de punção - Exata - 1986 Painel de fechamento - Intelbrás - 1987 Emulador de telex - Logic - 1987

Botijão de criogênio

Cabine telefônica

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Máquina de costura

Chanfradeira

Equipo odontológico

14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55.

Equipo odontológica - Kavo Do Brasil -1987 Níveis de madeira - Monfort - 1991 Lixeira de uso urbano - IPUF - 1988 Mesa de exames p/ postos saúde - Ministério Saúde - 1987 Sistema transporte material hospitalar - Ministério Saúde - 1988 Autoclave portátil - Ministério Saúde - 1988 Pasteurizador leite humano - Ministério Saúde - 1988 Caixa de descarga p/ sanitários - Akros - 1988 Equipamento de comércio informal para espaço urbano IPUF/1988 Humanização da BR 101 - Governo Estado - 1991 Micrômetro a laser - Olsen Tecnologia - 1989 Rede de frios - Ministério Saúde - 1988 Equipamento de limpeza hospitalar - Ministério Saúde - 1988 Mobiliário básico p/ posto saúde - Ministério Saúde - 1988 Torneira com comando eletrônico - Tigre - 1989 Chuveiro com comando eletrônico - Tigre - 1989 Forno elétrico doméstico - Irmãos Fischer - 1988 Cadeira/cama hospital infantil - Ministério Saúde - 1988 Teclado portátil p/ controle remoto - Reivax - 1988 Espéculo vaginal - Koplak - 1989 Luva e facão - Copersucar - 1990 Container/bujão de criogênio - Cryometal - 1990 Estabilizador de potência - Reivax - 1990 Programação Visual micrômetro a laser - Olsen Tecnologia - 1990 Cadeira de lazer - E B Particip Empre - 1989 Estante modular multiuso - Madesa - 1990 Imagem visual conjunto light sênior - Kavo Do Brasil - 1990 Design gráfico p/ bujão criogênio - Cryometal - 1990 Cadeira de escritório - Moveltec - 1990 Retroprojetor - Ravaglio - 1990 Mobiliário urbano - Prefeitura BH - 1990 Teclado p/ eleição informatizada - TRE - 1990 Programação Visual Anhatomirim - UFSC - 1991 Cabine telefônica - Telesc - 1991 Pequenos Objetos de Madeira - Monfort - 1991 Aparelho de refeição infantil - Cipla - 1991 Conjunto de potes plásticos - Cipla - 1991 Galheteiro - Cipla - 1991 Programação Visual (marca) - UFSC - 1992 Projeto gráfico editorial - UFSC - 1992 Catálogo docentes/pesquisadores - LBDI - 1992 Tótem para Tecnópolis – Governo do Estado - 1992
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Desempenadeira

Distribuidor de jornais

Micrômetro a laser

56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98.

Coletor industrial dados ligados em rede/Directa Automação/1992 Xícara café p/ serviço bordo - Nielson - 1992 Betoneira - Metalúrgica CSM - 1992 Programação Visual Ratones- UFSC - 1992 Programação Visual Editora - UFSC - 1992 Distribuidor automático jornais - Diário Catarinense - 1992 Lixeira descartável - Eco 92 - 1992 Jogo de ferramentas manuais - Monfort - 1992 Programação Visual CIASC - Governo do Estado - 1992 Ergonomia CIASC – Governo do Estado - 1992 Viveiro de mudas - Aracruz - 1992 Programação Visual betoneira - Metalúrgica CSM - 1992 Carrinho de mão - Metalúrgica CSM - 1992 Marca Concreta - Metalúrgica CSM - 1992 Inversor de tensão - CEL-TEC - 1992 Cabine multimídia - Setema - 1992 Bancada para computador - Setema - 1992 Móvel de recepção CIASC - Governo Estado - 1992 Stand - Fenasoft - 1992 Stand - Feimp - 1992 Adaptação marca CSM/Concreta - Metalúrgica CSM - 1992 Marca - Fundação Instituto da Madeira e Afins - 1992 Vallorização tecnologias patrimoniais- Governo Estado - 1992 Sinalização Campus - UFSC - 1992 Produtos de madeira - Lápis Johann Faber - 1993 Coletor de dados portátil - Directa Automação - 1993 Mobiliário escolar - Governo do Estado - 1993 Posto policial móvel - Governo do Estado - 1993 Sumários correntes em design - LBDI/UFSC - 1993 Embalagens para vinho - Vinícola Mazon Daudt - 1993 Móvel doméstico - Formaco - 1993 Sinalização interna Biblioteca Universitária -UFSC - 1993 Sistema de transporte de livros - UFSC - 1993 Identidade visual,material promocional do LABMAT - UFSC - 1993 Galeria/passarela - Fundação Franklin Cascaes -Tripé - 1993 Chuveiro elétr.controle eletrôn. - Botega Eletrônica - 1993 Sistema de quiosque - Prefeitura Florianópolis - 1993 Painéis p/ Bienal Arquitetura/SP - Ipuf - 1993 Porta basculante residencial - Jl Eng Ltda - 1993 Luminária comercial - Esquadrias Metálicas Nene - 1993 Bomba hidráulica manual -Cbj Industrial Ltda - 1993 Programação Visual fachada e frota - Inplac - 1993 Lavadora de roupa - Lavadoras Mueller - 1993

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Torre salva-vidas

Identidade visual Produto artesanal de Santa Catarina

99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128.

Galeria arte espaço público - Tripé Proj Cult Ltda - 1993 Embalagem para destilados - SGB Schrader Ltda - 1993 Painel publicitário - Quéop’s Prod Lancam - 1993 Identidade Visual para Congresso “Gráphica 96” - UFSC - 1995 Valorização produção artesanal de referência cultural - FCC -1995 Projeto Multimídia: Guia das Inústrias de SC - CEDIN - 1995 Logomarca PREVISC - 1995 Logomarca da ABIPTI - 1996 Programação Visual para transporte coletivo -TGV Turismo - 1996 Máquina desempenadeira para madeira- OMIL - 1996 Protótipo Aplic. Multimída “Interactive Business” - Sabatini - 1996 Projeto de Home Page do LBDI - Institucional - 1996 Proj. Multimídia Cd-rom “SC, Perfil Interativo” - CIASC - 1996 Posto salva vidas - Diário Catarinense - 1996 Máquina de costura - Phoner- 1996 Distribuidor de jornal com cartão - DC - 1996 Balanceador de rodas - Auto Oficina - 1996 Máquina de corte laser - ISA/PAX - 1996 Catálogo de produtos do Sistema Senai - 1996 Stand para feiras- Senai DR- 1996 Programação visual - CEDIN - 1996 Sinalização do Sistema FIESC - 1996 Troféu Prêmio Catarinense de Design - 1996 Manual de identidade corporativa da FIESC - 1996 Carreta para motocicleta - Diário Catarinense - 1996 Sinalização turística p/ ilha de Santa Catarina - SETUR/ IPUF - 1997 Linhas de mobiliário escolar e de escritório - FETEP - 1997 Máquina corte a laser p/produtos orgânicos - Iza Engenharia - 1997 Aquecedor de ambientes - Fornos Jung - 1997 Proj Multimídia Cd-rom “Cobertura Vegetal de SC” - CIASC -1997

Uma terça parte dos projetos foram desenvolvidos para PMEs; outra terça parte para empresas públicas e do restante 20 % para grandes indústrias e 10% como investimento institucional. De todos os projetos desenvolvidos pelo LBDI apenas um percentual muito pequeno chegou efetivamente a ser implementado / produzido (entre 10 e 20%) e destes nenhum que tenha sido produzido por uma PME’s encontra-se hoje no mercado. Estes números falam por si, e atestam a falência do modelo e das práticas adotadas, dentre estas os critérios de seleção dos clientes e projetos.
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As PME’s, em geral descapitalizadas e sem informações precisas sobre o mercado em que pretendem atuar, lançam-se na aventura de produzir algo a partir somente de um “feeling” e de um desejo pessoal. Sem dados e informações confiáveis o projeto transforma-se em um perigoso e inconseqüente exercício de futurologia. Deste modo a expectativa depositada no design dificilmente consegue ser correspondida. O resultado da maioria destes projetos é uma frustração e prejuízo para ambas as partes envolvidas. As unidades de design dos centros de pesquisa que desejarem no futuro atuar junto as PME’s deverão buscar métodos mais eficazes de seleção de seus clientes e projetos respectivos. Um sistema de entrevistas e questionários para coleta de informações cruzadas sobre a demanda de mercado, cultura empresarial e capacidade de investimento, deverá ser desenvolvido. O temor das empresas privadas de design de sofrerem uma concorrência desleal por parte das unidades de design dos centros de pesquisa, tende a diminuir ou desaparecer, em virtude da comprovada dificuldade competitiva que estas unidades demonstraram nos últimos anos. Quando se tem um salário garantido no final do mês a tendência é a acomodação, a diminuição da produtividade, do envolvimento com o cliente e da preocupação em cumprir os prazos e as metas estabelecidas. Este é o ponto fraco das empresas públicas e as unidades de design existentes nos centros de pesquisa padecem deste mal, salvo honrosas e desconhecidas exceções.

1.8 Outras informações
1.8.1 Natureza Jurídica
O LBDI nunca possuiu identidade jurídica própria. Fruto de um convênio multi-institucional, firmava protocolos e convênios de cooperação, contratos de prestação de serviços e demais operações legais através da FEESC – Fundação de Ensino da Engenharia em Santa Catarina. Quando de sua transferência para o Sistema SENAI isto deu-se através de um convênio entre MCT, CNPq e SENAI, passando o LBDI existir nesta nova instituição como sempre fora: um nome de fantasia.

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1.8.2 Recursos financeiros utilizados e orçamentos anuais
O orçamento anual médio do LBDI no período de 87 a 97 foi de 200 mil dólares, sendo que a prestação de serviços oscilava entre 20 e 30%. O principal item de despesa era o pagamento dos salários e bolsas dos colaboradores. O salário médio dos designers era de 1.500 dólares por mês e dos bolsistas de especialização, em média, 300 dólares/mês

Da esquerda para direita, embaixo:Maria Cristina Ribeiro,Guilherme Nehring, Gerard Niermont, Cláudia Floriano, Sília, Regina Álvares, Em cima: Ivonete Gargioni, Gui Bonsiepe, Marcelo Resende, Ignácio Urbina, Cleonice Cantelle, Lucy Barroso, Antonio Mauro Motta, Eduardo Barroso, Maria Teresa Kaiser, Mariana Costa, Fernando Geber, Fábio Rautemberg, Carlos Righi, Pedro Paulo Delpino, Maria Luíza Soares, Marco Aurélio Ramos, Célio Teodorico.

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PARTE 2

Conclusões e recomendações
2.1 Fatores que conduziram a desativação.
Dos diversos fatores que colaboraram com a extinção do LBDI podemos citar, sem a preocupação de definir uma ordem de importância: A incapacidade do CNPq / MCT de assumirem como de direito aquilo que era de fato: o LBDI como um instituto de pesquisa criado e mantido com recursos e pessoal do próprio CNPq, em virtude, principalmente, da exigência de auto-suficiência financeira. Por se ocuparem de atividades que são por sua natureza muito mais demandantes de recursos que geradoras, tais como a pesquisa, a formação de pessoal e a promoção do design, e pior ainda, em uma área de conhecimento emergente e ainda pouco reconhecida, estas unidades não podem prescindir da ajuda governamental para seu custeio básico. O LBDI foi extinto, em parte, pela decisão do CNPq em transferí-lo para a esfera das indústrias.
n

A falta de alternância na condução do LBDI, provocando um desgaste excessivo do pessoal que representava a instituição. O diretor e o vicediretor do LBDI ficaram nesta posição durante 10 anos. Chega um momento que a imagem das pessoas se confunde com a imagem da instituição. Um desafeto de ordem pessoal passa a ser um confronto institucional. Pequenas discordâncias sobre métodos de trabalho praticados por outras instituições tendem a se agravar com o tempo. As mágoas de parte a parte tendem a se exacerbar e a cobrança aos parceiros institucionais para que tomem posição passa a ser inevitável. Deste modo começam a surgir blocos de instituições que competem entre si, em busca do prestígio, do reconhecimento, do poder e dos recursos públicos e privados.
n

A natureza transitória da equipe técnica, atraída e mantida com bolsas do CNPq, cuja duração não podia exercer a dois anos. Esta transitoriedade conduz a um baixo compromisso com a instituição. A falta de uma perspectiva de longo prazo confunde as prioridades atribuídas aos projetos e ações desenvolvidas.
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A falta de desejo político. A falta de um “padrinho” de peso para defender a instituição. Por trás das instituições fortes e poderosas existe
n

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sempre alguém carismático, determinado e influente. Faltou ao LBDI alguém que assumisse esta condição de defensor e protetor.
n A falta de uma política de marketing mais agressiva e voltada para os clientes internos. Preocupado em fazer alianças com instituições internacionais o LBDI se descuidou das instituições do próprio país. Em alguns momentos, e por mais paradoxal que possa parecer, o Laboratório Brasileiro de Design, tinha mais colaboradores estrangeiros trabalhando em seus projetos que designers brasileiros. n A baixa capacidade de atendimento às necessidades da indústria, de modo mais plural, abrangente e multidisciplinar. O LBDI errou ao manter uma equipe e enfoque monodisciplinar.

2.2 Fatores que propiciaram a sobrevivência do LBDI
Basicamente os fatores que mais contribuíram para que o LBDI sobrevivesse durante treze anos foram os seguintes:
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Perseverança e tenacidade da equipe principal formada pelos técnicos cedidos pelo CNPq, que quase sempre colocaram seus interesses pessoais em segundo plano, para garantir a sobrevivência do LBDI. A localização física do LBDI na ilha de Santa Catarina, cujo fascínio ajudou a atrair e manter a maioria dos colaboradores. A imensa rede de simpatizantes, colaboradores e “embaixadores” do LBDI em 4 continentes, constituída por estagiários, bolsistas, pesquisadores e professores visitantes que sempre ajudaram a defender e divulgar o LBDI, principalmente nos momentos de crise. Foi precisamente esta rede de colaboradores que impediu o fechamento do LBDI por ordem de Gherard Jacob, presidente do CNPq em 1990. A qualidade dos cursos e eventos organizados. A flexibilidade e capacidade de desenvolver projetos sem privilegiar nenhum setor ou grupo de interesse.

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2.3 Resultados diretos de ações empreendidas pelo LBDI
Criação da AEnd/BR – Associação para o Ensino do Design do Brasil n Reforma do Ensino de Design / Curriculum mínimo para o ensino do design n Mudança da nomenclatura da atividade de “Desenho Industrial “para “Design Industrial”. n Criação de Laboratórios de Design na Colômbia e México n Criação do Sistema Nacional de Design da Colômbia n Criação do PBD ( partiu do LBDI o primeiro documento que iniciou o processo de discussão institucional que deu origem ao Programa Brasileiro de Design) n Criação do curso de mestrado e doutorado em gestão do design na UFSC. n Criação do Centro de Design do Ceará n Realização dos dois primeiros “Interdesigns” no Hemisfério Sul n Internalização do design em dezenas de empresas brasileiras n Capacitação de mais de 500 profissionais n Publicação de 8 livros técnicos contribuindo com a formação de uma cultura de design no país n Realização de 10 seminários internacionais aproximando pessoas e instituições que deram origem a inúmeros acordos de cooperação e intercâmbio, nacionais e internacionais. n Projeção de indivíduos e instituições brasileiras no cenário internacional do design.
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PARTE 3

3.1 Perfil sugerido para as novas instituições ou unidades de design no contexto dos novos paradigmas de globalização da economia.
As mudanças ocorridas nos sistemas de gerenciamento da produção com a introdução de novas tecnologias de processo, e conseqüente redução dos tempos relacionados ao ciclo de desenvolvimento de produtos, tornaram obsoletas e pouco eficientes as metodologias tradicionais adotadas na maioria dos grupos de design de produto internalizadas nos centros de pesquisa. O surgimento de novos conceitos de simultaneidade obrigam a um reposicionamento do momento, da profundidade e extensão da intervenção do design, obrigando uma reflexão e aferição da eficiência das novas alternativas metodológicas e da análise das possibilidades que estas representam. Entretanto as novas exigências de adequação das empresas a padrões e normas que viabilizem a obtenção das certificações ISO, indispensáveis para aqueles que aspiram a introdução de seus produtos nos mercados internacionais, dificultam a adoção de procedimentos de projetos mais flexíveis com relação à ritualidade do processo metodológico. Em outras palavras, vive-se hoje um conflito relacionado ao comportamento desejado para o desenvolvimento de projetos com maior nível de eficiência. Ao mesmo tempo que é necessário buscar formas mais simplificadas de desenvolver projetos de produtos não tem sido possível abdicar da disciplina com as normas documentais e dos processos de controle burocráticos. Uma nova metodologia de design simultâneo está sendo testada em vários contextos, tanto a nível acadêmico quanto a nível empresarial, cujas características principais são: 1. Simultaneidade / Uma fase do projeto, para ser iniciada não necessita da conclusão da fase anterior. 2. Maior grau de incerteza / Maior risco / Os erros passam a ser considerados parte do método e não mais uma falha do mesmo. 3. Decisões intuitivas / A ausência de informações confiáveis não impede a tomada de decisões.
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4. Decisões compartilhadas / Empresa e designers tomam decisões em conjunto avaliando o grau de risco e as possibilidades de êxito. 5. A escolha final quem faz é o mercado / São desenvolvidas , produzidas experimentalmente e apresentadas ao mercado mais de uma alternativa de produto ou serviço, para que o próprio consumidor, confrontado com a oferta faça sua opção final. 6. Atuar em tempo real / Todos os procedimentos e recursos disponibilizados concorrem para a redução do tempo de desenvolvimento do projeto 7. Equipes motivadas e de alto nível / As especificidades descritas acima exigem uma equipe com elevado grau de maturidade e experiência profissional. 8. Valorização do design / O design é envolvido desde a primeira etapa do projeto e não mais apenas na fase de determinação das características formais do produto. O grande problema no Brasil é ainda a baixa demanda por design em parte das indústrias, que ainda não despertaram da letargia provocada por décadas de políticas industriais de caráter protecionista. Com a globalização da economia, esta postura acomodada deve sofrer uma mudança radical, por uma simples questão de sobrevivência em mercados altamente disputados. Nesta fase de transição que a empresa brasileira atravessa, saindo de uma postura defensiva para uma atitude mais agressiva, abandonando as táticas reativas para adotar estratégias pró-ativas, existe contudo um momento de incertezas e de construção de maior massa crítica, onde as instituições de design, que conseguiram sobreviver aos anos de crise, talvez encontrem agora a oportunidade de dar sua maior e mais valiosa contribuição. Necessitam contudo de mais um período de apoio das estruturas governamentais, para garantir a realização de ações de base, indispensáveis para sua consolidação. As transformações por que passa a sociedade, as indústrias e o design são bastante profundas exigindo uma reflexão e ajuste permanente.

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Para manterem-se em um nível de eficiência competitiva, as indústrias dos setores mais dinâmicos estão tendo que se esforçar, enfrentando um processo intensivo de reestruturação produtiva e de reconversão industrial. Floresce uma nova cultura industrial baseada no trinômio: qualidade, tecnologia e informação a partir da descoberta de que o mais precioso patrimônio das organizações são elementos intangíveis baseados no compromisso, na inteligência e na inovação. As características mais recorrentes destas novas empresas competitivas são:
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Desverticalização da produção. As empresas restringem-se a produzir apenas aquilo que podem fazer de modo diferenciado e com nível de excelência técnica. Desaparecem unidades, departamentos e setores encarregados de produzir componentes que podem ser terceirizados com custos mais competitivos. O importante, passa a ser o domínio na montagem de um produto ou de um sistema. Desburocratização dos procedimentos. A transferência da gestão das empresas para executivos profissionais sem vínculos sentimentais ou familiares, sem vícios profissionais e sem empirismo, leva a uma maior eficiência e descentralização dos procedimentos e responsabilidades, simplificando e desburocratizando as tarefas. Estruturação Orgânica das Unidades. Os conceitos de “força-tarefa” passam a ser internalizados pelas empresas. Surgem as organizações policelulares, ou orgânicas. Participativa. Os novos líderes empresariais, calculando a dimensão de sua responsabilidade em áreas , tarefas e situações cujo grau de complexidade não dominam, são levados a dividir a responsabilidade e o poder decisório com aqueles capazes de dar a melhor resposta para os problemas de ordem técnica e operacional. Flexibilidade e Diversificação dos produtos. A rapidez com que o mercado reage hoje às mudanças, provocou uma alteração nas metodologias de projeto, produção e comercialização. A engenharia simultânea e o design management são a resposta a esta mudanças.
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n Gestão

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Se as mudanças foram muitas nestes últimos anos, é plausível supor que estamos apenas no princípio de uma curva ascendente de complexidade para o design. Já é possível perceber mudanças profundas no mercado consumidor, que alterarão o ensino e a praxis do design de modo radical em um futuro imediato. Um processo crescente de expansão da consciência coletiva, relacionada ao exercício da cidadania, iniciada na década de oitenta nos países mais industrializados do hemisfério norte (embora sempre tenham existido no Japão), parece estar chegando agora aos países da América Latina. Percebe-se um maior nível de exigência de qualidade relacionados aos produtos e serviços e o desejo de consumir produtos de menor nível de impacto ambiental. Do mesmo modo, em alguns setores já é possível aceitar a opção por produtos de uso compartilhado, indutores de um novo estilo de vida, menos consumista e menos hedonista. Outra grande tendência no mercado consumidor é a opção preferencial pelo encasulamento, o voltar-se para dentro da própria casa e de si mesmo, permitido-se a auto-concessão de pequenas indulgências e pequenos prazeres. É como se existisse uma conspiração em curso para que as pessoas não saiam mais de casa. Já é possível conseguir quase tudo ao comando do computador e do telefone: do trabalho ao entretenimento, da alimentação ao serviços essenciais. Tudo isto está sendo refletido nas preferências de certas tipologias de produtos. De modo geral:
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De produtos globais para produtos locais; De produtos massificados para produtos exclusivos ou personalizados; De produtos sofisticados para produtos simples e despretensiosos; De produtos complicados e inacessíveis para produtos amigáveis; De produtos sedutores para produtos cúmplices; De produtos efêmeros para produtos duráveis.

Os principais desafios do design
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Capacitar-se para dar respostas com rapidez e eficiência e muitas vezes em tempo real. Isto significa dispor de recursos humanos altamente

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motivados e preparados, assim como recursos instrumentais de última geração. Utilizar métodos simultâneos de projeto e produção, privilegiando a intuição e os insigths subjetivos nos momentos de decisão, aceitando os erros como parte do processo de design e não mais como uma falha dos mesmos.
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Assumir o compromisso de colaborar nos processos convergentes com o desenvolvimento sustentado. Alertar as empresas para a necessidade de conscientização que os produtos devem ser um meio para a solução de problemas e necessidades dos consumidores, e não um fim em si mesmo. Priorizar os serviços. Estimular o uso e não a posse dos produtos. Mais inteligência e menos matéria. Entender e respeitar as diferenças culturais pensando em termos planetários, porém atuando na dimensão local. Isto não significa a rejeição aos produtos globais, (alguns indispensáveis) ou a apologia do “design nacional”, pois as nações, de modo geral, não constituem um grupo homogêneo com uma identidade única. São a soma de várias culturas regionais que necessitam ser decodificadas, entendidas, respeitadas e fortalecidas naquilo que possuem de singular. A identidade de um país se constrói com o tempo. Apoiar o resgate da dívida social colaborando para o desenvolvimento de produtos essenciais que contribuam para os programas de redução do déficit habitacional; da ampliação dos serviços de saúde, saneamento e educação; do aumento da produção de alimentos básicos e da erradicação da pobreza absoluta. Esta talvez seja a nossa mais importante tarefa. alianças estratégicas para poder oferecer o design total. Hoje as empresas não querem e nem podem contratar profissionais específicos para resolver isoladamente seus problemas de produto, embalagem, imagem, publicidade e arquitetura. Querem uma só empresa, um só interlocutor, que resolva de modo satisfatório e harmônico todas as suas necessidades. Isto somente é possível, até por uma questão econômica, através de alianças estratégicas.

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Assistimos hoje a formação de alianças em todos os níveis. Nações se agrupam na defesa de interesses comuns. Empresas que antes eram ferozes competidoras, compartilham pesquisas e mercados. Porém, a mais gratificante forma de aliança ainda parece ser aquela entre indivíduos que pensam de modo convergente.
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Tudo isso implicou em grandes mudanças comportamentais nos designers: De uma postura de autor/criador para a aceitação modesta da responsabilidade compartilhada; Do compromisso consigo mesmo (próprio do artista) para o compromisso com o cliente (próprio do designer); Da dificuldade de produzir algo inovador para a dificuldade de projetar algo inovador; Do conhecimento vertical para o conhecimento horizontal; Do predomínio da lógica para o predomínio da intuição; Da subordinação ao marketing e à produção para posicionamento na alta administração; Das metodologias seqüenciais para as metodologias simultâneas; Da defesa do patrimônio cultural para a defesa do patrimônio ambiental; Do design como uma atividade monodisciplinar para um processo interdisciplinar; Do design como arma tática para conquistar mercados para a posição de instrumento estratégico de sobrevivência das empresas. Estas mudanças não alteraram contudo a natureza da atividade do design. São, na verdade, produto de uma melhor compreensão de nossas reais possibilidades. São estas, em síntese, as reflexões que deverão permear as discussões para a criação das novas empresas de design.

3.2 Sugestões gerais para a criação de Novas Unidades de Design em Institutos de Pesquisa Tecnológica
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Constituir equipes multidisciplinares, com a participação de designers de várias especialidades, engenheiros, e especialistas em marketing, liderados por um designer manager com experiência em gerenciamento e liderança. Não constituir grupos de design especializados em único segmento produtivo e de acordo com as especialidades dos centros de pesquisa, (exemplo: núcleo de design para o setor moveleiro, núcleo de design para o setor têxtil, etc). O design difere de outras tecnologias industriais básicas por não poder ser compartilhado por empresas concorrentes pois ele é exatamente o elemento de diferenciação mercadológica. Um grupo de design ao entrar em uma empresa para orientar o desenvolvimento de produtos deverá, necessariamente, familiarizar-se com os planos e estratégias, em sua maioria de caráter sigiloso, e valer-

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se desta informação para propor produtos e serviços convergentes com esta orientação. Ora, torna-se portanto impossível não considerar estas informações ao assessorar o desenvolvimento de produtos de uma outra empresa do mesmo ramo de atividades. Um setor de design, internalizado em um Centro de pesquisa, orientado apenas para o atendimento de um setor produtivo é uma proposta, no mínimo, antiética e atrasada, em pelo ao menos, 20 anos. Portanto os núcleos de design deveriam ser orientados para o atendimento das demandas regionais, do modo mais plural possível.
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É uma quimera acreditar que os núcleos de design podem ser autosuficientes financeiramente. Se isto fosse possível por que criar e manter estes grupos guando a iniciativa privada poderia fazer isto com muito mais eficiência? A verdade é que o design ainda é uma atividade incipiente, que necessita de um grande esforço de sensibilização e conscientização do empresariado. Os núcleos de design devem ter um caráter educativo e prospectivo, atuando não somente no atendimento das demandas explícitas das empresas, mas criando novas oportunidades, reciclando pessoas, e promovendo o design.

4.0 Visão de futuro
O LBDI na verdade, não foi extinto pela simples razão que não se pode extinguir aquilo que nunca existiu legalmente. O LBDI sempre foi, muito mais, uma instituição de fato do que de direito. Em agosto de 97 entrou em um processo voluntário de hibernação para ressurgir algum dia, em algum lugar, onde seja possível retomar sua filosofia de atuação e seu compromisso com um design brasileiro. Enquanto isso, seguirá existindo na memória daqueles que tiveram o privilégio de participar de sua história. História esta, que seguramente, ainda não terminou ...

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