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diagnostico empresarial

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MÓDULO DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Elaborado por: Francisco Galindo Berrocal

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS – ECACEN Bogotá D.C., 2009

Revisado 2011: Luz Marina Dávila

Especialista en pedagogía para desarrollo del aprendizaje autónomo. Candidata Magister en Dirección Estratégica

TABLA DE CONTENIDO
Unidad 1. La empresa del siglo XXI Introducción Capítulo 1. Tendencia de las organizaciones 1.1 Fundamentos de una cultura organizacional humanista 1.2 Tipos de cultura 1.3 Los enfoques gerenciales: tendencia 1.4 La organización matricial 1.5 La organización virtual Capítulo 2. Desarrollo del Talento Humano: factor primordial de la gerencia del siglo XXI 2.1 Alcances y propósitos de la gerencia del siglo XXI 2.2 Trabajo en equipo 2.3 Motivación 2.4 Empoderamiento 2.5 Manejo de conflictos y negociaciones Capítulo 3. Los sistemas de información (herramienta básica de la gerencia) 3.1 Los sistemas de información gerencial 3.2 Modelos estructurales de los sistemas de información gerencial 3.3 Estructura operativa de los sistemas de información gerencial 3.4 Organización del sistema de información gerencial 3.5 Papel y respuesta de los S.I.G. 4 4 5 5 8 14 15 18 24

24 33 39 50 57 73

73 79 82 84 86

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Unidad 2. Los modelos gerenciales Introducción Capítulo 1. Planeación estratégica 1.1 Etapas del proceso de la planeación estratégica 1.2 Estrategias globales 1.3 Franquicias 1.4 Outsourcing 1.5 Estudio de caso: procter & gamble Capítulo 2. Diseño de proyectos como alternativa de desarrollo e inversión 2.1 Los proyectos orientadores de la gestión empresarial 2.2 Aspectos a tener en cuenta en la selección del proyecto 2.3 Metodología para la elaboración de un proyecto 2.4 Identificar riesgos o contingencias 2.5 El análisis de los proyectos Capítulo 3. Control de gestión de resultados estrategia del presente y futuro de las empresas 3.1 Alcances y propósitos 3.2 Tipos y métodos de control 3.3 El diseño de sistemas de control 3.4 Areas funcionales de rendimiento 3.5 Gerencia moderna modelo aplicado a procesos de diagnóstico Bibliografía

94 94 95 95 109 113 115 121 139 139 141 142 143 148 154

154 156 160 165 180 209

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Fundamentos de una cultura organizacional humanista Página 4 de 178 . Pueden ser rígidas o flexibles. los procesos administrativos y el estilo con que se están orientando las empresas. también tienen personalidad. La estructura de la organización tenía niveles verticales. y responsabilidad. es indispensable que la dirección tome conciencia de los cambios que están ocurriendo en el entorno nacional e internacional y de la necesidad de ajustar las prácticas gerenciales y las estructuras de las organizaciones. si no además. Hace dos décadas se tenía el concepto que las organizaciones eran medios racionales para coordinar y controlar un grupo de personas o trabajadores. LAS EMPRESAS DL SIGLO XXI INTRODUCCIÓN Llegado el siglo XXI. para que este logre el entendimiento. sistemas sociales dotados de procesos de socialización así como de normas y estructuras sociales CAPÍTULOson sociedades deben poseer características culturales. Lo anterior hace necesario revisar en forma sustancial la estrategia. vale decir. organizaciones 1. Hacerla realidad. de una evolución paralela de la cultura de la organización. A semejanza de tos individuos. pues no en vano se afirma que las empresas de la nueva era serán aquellas logren el desarrollo de su potencial humano. rígidas y estáticas. Son pequeñas sociedades. exige establecer y difundir propósitos y valores corporativos en todo el personal. actuar y ser. el nivel de tecnología. TENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES Lección 1. la aceptación y el compromiso con ellos. Adoptar una nueva conducta organizacional requiere no sólo voluntad.UNIDAD 1. Pero las organizaciones son más que eso. relaciones de autoridad. poco amigables o apoyado/as. la estructura. de la manera colectiva de pensar. departamentos. innovadoras o conservadoras. Solo así es posible que las empresas tengan éxito en un escenario tan competido y con tal exigencia de agilidad como el actual.

Si tenemos en cuenta que no hay una buena práctica que no esté fundamentada en una buena teoría. más que preocuparnos por adaptar el hombre a las empresas. que chocan con la naturaleza humana. vitales y prioritarios. Entender la teoría es fundamental para poder comprender y manejar la realidad. en términos generales. Los fines organizacionales deben necesariamente integrarse a los fines del hombre. superar los problemas que tenemos de interrelación entre empresa y hombre. Por lo tanto. o la organización en términos particulares. ni como trabajador ni como consumidor. Desde el planteamiento anterior. La naturaleza ha demostrado que en sus 70 millones de años de evolución. social. Es posible que las empresas sean las que estén mal diseñadas. pero ello exige de una buena práctica. debemos tratar de ver de qué manera podemos adaptar las empresas al hombre. Cuando la sociedad. Reconocen que el lenguaje verbal no es la Página 5 de 178 . corresponde preguntarnos hasta qué punto hemos diseñado sistemas organizacionales. La empresa debe existir para el hombre y no el hombre para la empresa. es inevitable que surjan conflictos. permite entender quién es y cómo opera el hombre y por lo tanto acercarnos a la manera como se deben gerenciar y manejar mejor las empresas. La cultura no se aparta o se separa de lo económico. es decir son los fines de las personas que forman parte de ella. debe ser más grande. Dentro de esta filosofía. es valido que. como si fueran esferas independientes o jerárquicas. y las circunstancias en las que tratan de expresarse. de una contracción entre imperativos humanos. Sin pretender convertir al gerente en un experto en las ciencias del comportamiento. es posible que los conflictos existentes entre hombre y empresa surjan de un antagonismo. así como en los resultados que se producen. la cultura organizacional condiciona el éxito de la empresa. El énfasis que tenemos que dar a la parte que se relaciona con la adecuación de la sociedad y de las empresas al hombre. en lugar de desgastarnos tratando de ajustar las conductas del hombre a las estructuras organizacionales. De esta manera. Si es cierto que la naturaleza humana puede ser conocida objetivamente. el hombre es su máxima perfección. Los factores anteriores destacan en lo cultural componentes alusivos al lenguaje. más intensa de lo que ha sido hasta ahora. no un medio. Cualquier proceso de interrelación que se da en una sociedad o en una organización este mediado por los diferentes elementos o factores que conforman la cultura de esa organización o sociedad. Por lo que la cultura juega un papel preponderante en la manera como las organizaciones son orientadas. los sistemas de clasificación y lo simbólico expresivo. La ciencia administrativa está al servicio del hombre y de la organización empresarial para diseñar sistemas organizacionales que permitan. no es tarea fácil. la comunicación. no están sintonizadas a las condiciones humanas ni al servicio del hombre. el hombre es un fin en sí mismo.Distinguir entre la teoría y la práctica de la administración humanista antropocéntrica. político. ni una buena teoría que no esté sustentada con buena práctica. realizaremos una ligera mirada a la naturaleza humana. pero si teniendo en cuenta que conocer y comprender la concepción antropocéntrica de la naturaleza humana.

para lograr que las cosas mejoren y las circunstancias se vayan presentando cada vez más favorables a la satisfacción de los legítimos imperativos humanos. se deben precisar los siguientes conceptos: Hombre. además de que estas lo perciban así: Cuando se habla de cultura. ¿Por qué hablar de cultura organizacional? Se entiende por cultura la «construcción de un conjunto de presunciones y verdades. procesos de selección. el cambio social es inevitable. la sociedad se centre cada vez más en el hombre. para lograr su supervivencia». en un sistema colectivo de significados simbólicos: los mitos. diferencias entre la palabra y el signo. a través de luchas. nexos y relaciones entre signo y significado. el neoestructuralismo a los discursos. sino de «fe» basada en los hechos. ceremonias y costumbres. el conflicto es parte de la vida humana. Un sistema cultural que reúne los aspectos expresivos y afectivos de la organización. Por lo tanto. el significado y el significante. emblemas. tiene bastante que ver con este giro semiótico que esta experimenta a partir del enfoque fenomenológico-hermenéutico que orienta su atención a los reinos del significado e interpretación. el neo marxismo a los procesos de comunicación. Comprende también los artefactos culturales (ritos. metáforas. estructuras de autoridad y poder. leyendas y folclore organizacional. compartidas y validadas por un grupo. al estar determinadas por lo que es la naturaleza humana. Un sistema socio-estructural. léxicos y lemas. y. relación hombre -organización. en las últimas dos décadas. acrónimos. mecanismos de control. No es un asunto de «esperanza». cuentos. además. las ideologías y los valores.única forma ni de lenguaje ni de comunicación y los medios de comunicación tampoco son la forma exclusiva de comunicación. Es. Desde este ángulo. los resultados indeseables (desviaciones) y los objetivos de mejoramiento. motivación y recompensas. Evoluciona también bajo la acción de los funcionarios predominantes actuales y por la interacción dinámica entre sus elementos culturales y estructurales. Todo sistema recibe la influencia de la sociedad que lo rodea. Desde el enfoque anteriormente presentado. podemos sostener que la extensividad del concepto de cultura. necesario para la evolución. producto de las experiencias exitosas en la solución de problemas. La cultura organizacional alrededor de la Calidad tiene sentido. a través de conflictos. que la sociedad debe satisfacer. compuesto de las interacciones de las estructuras formales e informal. hacen que el cambio social indefectiblemente se produzca y que. políticas y procesos gerenciales. Simplemente la sociedad existe para satisfacer necesidades humanas. Se consideran problemas. entre muchos otros asuntos. estratégicas. así como de todos los elementos auxiliares de la vida y el funcionamiento organizacional (objetivos y metas formales. nadie lo puede detener. reclutamiento y formación) esta condicionado por el significado y significante que cada uno de sus integrantes den al signo y símbolo. Página 6 de 178 . la antropología cultural al simbolismo. lo simbólico y lo imaginario. en la medida en que contribuya a la solución de los problemas y al mejoramiento de las personas y organizaciones. arquitectura). organización. y esas necesidades del hombre. del pasado de la organización y de los diversos factores de contingencia.

Se concibe al hombre como un ser que busca su desarrollo integral, a partir del encuentro de sus cuatro dimensiones: física (alimentación, nutrición, ejercicio), mental (desarrollo profesional), espiritual (desarrollo interior) y afectivo/social (relaciones profundas con otros). Se habla de organización como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo. La relación entre el hombre y la organización parte de la concepción de cada uno como un sistema abierto, es decir, con posibilidad de desarrollo permanente. Esta relación implica o genera una zona de significados comunes que se están construyendo y van creciendo permanentemente, lo que, a su vez, posibilita el desarrollo de cada uno. Concluimos entonces, que la construcción de la cultura está en la elaboración de significados comunes, donde se validan los elementos que se vuelven parte de la cultura organizacional. Y, la relación hombre-organización favorece y permite el desarrollo integral mutuo, mediante la interacción permanente en la búsqueda de soluciones (dimensiones del hombre y de la organización) y debe generar el desarrollo armónico de ambos. La cultura es, entonces, la «forma de ser», la «personalidad» de la organización y es generada por los hombres y mujeres que pasan por ella y condicionan el grupo actual y vigente. Es más potente que los edificios, las máquinas y los documentos de la organización, pues aunque todo se destruya, persistirá si tan sólo un hombre queda vivo. La cultura de una empresa u organización es vigorosa, cuando cumple las condiciones «sine cua non» de: • • • Apoyar la estrategia Expresar la filosofía propuesta para la empresa en comportamientos visibles y espontáneos Propiciar el desarrollo humano integral o la realización personal de sus miembros

Finalmente, no podemos desconocer que el clima organizacional, es otro factor presente en la actividad empresarial. El clima organizacional es un estado más transitorio que la cultura, es el «aire», «el estado de ánimo» que se respira hoy y que mañana puede cambiar. Es el viento que hoy está al sur y mañana puede virar al norte. También es generado por las personas que conforman la organización y es, a su vez, condicionante de su comportamiento. El clima se refiere a la moral del grupo. La cultura, es un sistema compartido entre sus miembros, haciendo de esta forma, que cada organización se distinga entre otras. Factores de la cultura organizacional • • Los valores y características de una sociedad circundante. El pasado de la organización y la orientación que le han dado los antiguos dirigentes.

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Características de la cultura organizacional INNOVACIÓN Y ASUNCIÓN DE RIESGOS; hace referencia al grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. ATENCION AL DETALLE, corresponde al grado hasta donde se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención al detalle. ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS, es el punto en la administración se enfoca en los resultados, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS , tiene que ver con la manera en que se tienen en cuenta el efecto que las decisiones administrativas sobre los resultados de las personas dentro de la organización. ORIENTACIÓN AL EQUIPO, está en función de las actividades de trabajo organizadas en torno a equipos en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. ENERGÍA, tienen que ver con el grado de energía y competitividad de la gente, en lugar de un comportamiento calmado y estático, ESTABILIDAD, consiste en el grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del STATU que en lugar de insistir en el crecimiento. LECCIÓN 2. Tipos de cultura Jeffry Sonnenfeld ha identificado cuatro tipos culturales: ACADEMIA: es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. A estas compañías les gusta reclutar jóvenes recién graduados de la universidad, proporcionarles mucha capacitación especial y, luego, conducidos cuidadosamente pasándolos por varios puestos especializados dentro de una función específica. CLUB: asignan un alto valor de ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la antigüedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan. EQUIPO DE BÉISBOL: tomadores de riesgo e innovadores, buscan personas con talento de todas las edades y experiencias y luego los recompensan. Es como un salto de un puesto a otro entre estas organizaciones.

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FORTALEZA: ofrece poca seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desafío de un giro de 180 grados. Por ejemplo, un tomador de riesgos progresara en un equipo de béisbol pero fracasara en una academia.

Subculturas de las organizaciones
La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la organización, esto se vuelve explícito cuando definimos á la cultura como un sistema de significado compartido. Por tanto, debemos esperar que los individuos con diferentes antecedentes o en distintos niveles en la organización tiendan a describir la cultura de la organización en términos similares.  Selección: La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tienen los conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñar con éxito los puestos de la organización. Pero suele suceder que se identifique a más de un candidato que satisface los requisitos de un puesto dado. Cuando se llega a ese punto, sería ingenuo pasar por lo alto el hecho de que la decisión final a cerca de quien entre ellos se contrata se verá afectada significativa mente por el juicio que formule el tomador de decisiones sobre lo bien que se integrarán los candidatos a la organización. Este intento de asegurar un acoplamiento correcto, ya sea liberada o inadvertidamente, dará como resultado la contratación de personas que tienen valores que son consistentes en esencia con los de la organización, o por lo menos con una buena parte de esos valores. El proceso de selección mantiene la cultura de una organización al dejar fuera a aquellos individuos que pudieran atacar sus valores claves. Administración superior: Los ejecutivos superiores con lo que dicen y con su comportamiento, establecen normas que se filtran hacia abajo en la organización; por ejemplo, si es deseable tomar riesgos; cuánta libertad deben conceder los administradores a sus subordinados; cuál es la ropa apropiada y qué acciones incidirán en aumentos salariales, ascensos y otras recompensas. Una de las tareas fundamentales es, mantener la cohesión en el medio de trabajo a fin de garantizar la eficacia de los individuos y de los grupos, difundir la actitud que adoptará la organización para justificar las funciones y reglas que determinan las relaciones internas y externas con individuos y grupos influyentes. Socialización: Independientemente de lo bueno que sea el trabajo de reclutamiento y selección que ponga en marcha la organización los nuevos empleados no están plenamente adoctrinados en la cultura de la organización. Por tanto la organización deseara ayudara los nuevos

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Suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización. Símbolos materiales. el tipo   Página 10 de 178 . El nuevo empleado domina las habilidades necesarias para su puesto. Este es el momento en que la organización trata de moldear al recién llegado como empleado. Transmisión de la cultura La cultura se transmite a los empleados en diversas formas. lo que frecuentemente conduce a la expulsión. El nuevo empleado observa cómo es realmente la nueva organización y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser diferentes. reacciones a errores pasados y la forma como la organización maneja las situaciones. Los empleados que no aprenden el comportamiento de los papeles esenciales o centrales se arriesgan a ser calificados como. su compromiso con los objetivos de la organización y la decisión final de seguir en la empresa. la ruptura de reglas. Al examinar la socialización se debe tener en cuenta que la etapa crucial en la socialización es el momento del ingreso en la organización. PREARRIBO. rebeldes. Este proceso de tres etapas impacta en la productividad del trabajo del nuevo empleado. en buenas condiciones. ENCUENTRO. La disposición física de la matriz corporativa. qué metas son las más importantes. éxitos de mendigos que llegan a ser millonarios. Los rituales. Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organización. La socialización está compuesta por tres etapas. METAMORFOSIS. qué personas son importantes y de cuáles se puede prescindir. Todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro entre a la organización.empleados a adaptarse a su cultura. se desempeña con éxito en sus nuevos papeles y hace los ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo. siendo las más poderosas:  Las historias. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.

Puede decirse. inmediatamente deja de rendir. es considerar la estructura como un conjunto de niveles jerárquicos y de interrelaciones entre los diferentes grupos de hombres. los miembros atestiguan su aceptación de la cultura y al hacerlo. la comunidad y la familia pueden tener líderes y también las organizaciones pero sólo éstas son gerenciadas. Con el tiempo. Lenguaje. de automóviles que se proporcionan a los ejecutivos superiores y la presencia o ausencia de aviones corporativos son unos cuantos ejemplos de símbolos materiales. Definición de Estructura. que la estructura está constituida por personas que. son los que señalan objetos determinados a personas Página 11 de 178 . las organizaciones frecuentemente inventan términos de uso exclusivo para describir equipos.. Estructuras organizacionales La organización moderna no puede ser de jefes y subalternos. Una segunda acepción. que siempre es gerenciado . ayudan a conservarla. asimismo. Al aprender este lenguaje. Legalmente puede ser una dependencia del gobierno. relacionados con la toma de decisiones. Es decir. es decir. SÍ se utiliza para llevar a cabo «política gubernamental». tiene que estructurarse como un equipo de asociados. tiene que estar facultada para hacer lo que le compele. proveedores. Muchas organizaciones y unidades dentro de la organización utilizan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. personal clave. tiene que haber personas que tomen decisiones o nunca se lograrán cumplir las metas propuestas. Otros símbolos incluyen el tamaño y distribución de las oficinas. clientes o productos que se relacionan con sus negocios. pero en la práctica. Una vez que es asimilada esta terminología actúa como denominador común que unifica a los miembros de una subcultura determinada. la elegancia del mobiliario. La acepción más elemental es la que establece la estructura como un equipo de hombres del que se derivan todas las realizaciones de la empresa. oficinas. Los empleados nuevos frecuentemente se ven abrumados con las siglas que. prerrogativas ejecutivas y la forma de vestir. al realizar unos trabajos determinados-directivos. debe ser autónoma. que desarrollan su actividad profesional. Finalmente. seis meses después de estar en el puesto se convierten plenamente en parte de su lenguaje. La sociedad.

Esto implica que debe haber congruencia no solamente entre la estrategia y la estructura. que muestra: las relaciones entre los individuos y sus comportamientos. Rediseño Organizacional. que la estrategia preceda a la estructura y no al contrario. las estructuras modernas se tienen que adaptar dependiendo del entorno. que son los que se encargan de las actividades estandarizadas. y estimule el trabajo en equipo. División de la Estructura. mediante un adecuado flujo de información y una comunicación que facilite la coordinación rápida entre departamentos. y los proyectos. procesos. como suele suceder. hacen realidad los fines específicos de una organización. es decir. cuanto una armazón flexible capaz de responder al entorno. a estructuras mixtas y culturas abiertas. agrupa a las personas que cumplen una función igualo similar. en la cual conviven. se presenta la transición de estructuras funcionales y culturas cerradas. para el manejo de lo existente. Hay que tener presente que la estructura se divide en dos: a) la estructura formal. El enfoque actual de la estructura es e! de que ésta no ha de ser tanto un organigrama formal minucioso. se encuentra la estructura matricial. sistemas). actualmente. materia prima. Es fundamental. las funciones. sino entre todas las variables del esquema organizacional. En términos generales. existe en el papel y procede del diseño organizacional. Entre las que han surgido. siguiendo un rígido patrón de delegación de poderes y tareas. las estructuras sean más flexibles y puedan aparecer diversas formas de ellas. las relaciones de poder (formal e informal). con el fin de solucionar el problema de la ambigüedad administrativa. para la gerencia de lo nuevo. que se representa en el organigrama. hasta llegar a la atomización de la actividad humana.concretas. Página 12 de 178 . y operativos. Cada vez más. Una estructura compleja diseñada para complacer las necesidades de los jefes. repetitivas y rutinarias-utilizando unos instrumentos concretos (máquinas. objetivos que se alcanzan mediante una conducción adecuada de las mismas y con la autoridad que confiere la competencia específica. y b) la estructura informal. En este tipo de estructura. De allí que. pues sólo así se asegura un mejor desempeño. la organización típica se construye de arriba hacia abajo. las expectativas mutuas de los miembros y la interacción de sus comportamientos.

El problema, al igual que en la planeación estratégica, es cómo llegar a la situación deseada. Pero, si bien no hay que tomarse premuras innecesarias, la renovación, en las circunstancias actuales, no da espera, porque la sobre vivencia de las organizaciones de final del siglo depende, fundamentalmente, de tres protagonistas claves: sus consumidores, sin cuyo favor e! retomo de capital y la valorización del esfuerzo no existe; sus accionistas, cuya satisfacción por los logros les permitirá o no mantener la asignación de sus recursos; y sus empleados, cuya capacidad de atraer al consumidor y dar, a la vez, valor agregado a los recursos, garantiza la sobre vivencia a largo plazo. Por lo tanto, las empresas en vía de transformación, actúan como un sistema abierto para mantener la armonía entre lo que hacen internamente y lo que logran de su entorno. Son organismos que se adaptan a las valuaciones del ambiente y no simples mecanismos que funcionan sin capacidad de respuesta a esas variaciones. Igualmente, se organizan para el logro de una visión que unifica y compromete a iodos; definen claramente sus criterios de éxito; comparten, aplican y respetan una filosofía de trabajo que, según su creencia, es básica para lograr los comportamientos que conducen a su objetivo; crean mentalidad de calidad total y mejoramiento continuo y cambian sus estructuras, orientándolas hacia el consumidor; reducen niveles de autoridad para mejorar la integración y disminuir dependencia; modificar el papel de los mandos y los trabajadores; y establecen equipos autónomos o empoderados en su trabajo para incrementar su capacidad de respuesta. En este proceso de transformación, en el que todos saldremos beneficiados de alguna manera, habrá también perdedores. Estos, serán aquellos que, en contraposición a escuchar oportunidades, encontrarán amenazas en esta palabra y optarán por seguir haciendo más de lo mismo, esto es, continuarán con esquemas obsoletos y poco apropiados para la situación actual y futura. La estructura es adecuada, cuando el ordenamiento de procesos, funciones, tareas y recursos es tal, que permite adoptar la mejor forma operativa para alcanzar la estrategia y el mejor diseño del trabajo humano para vigorizar una cultura que soporte la estrategia. Por consiguiente, cuando al aplicar los criterios de diseño, se decide establecer una estructura orgánica de tipo funcional, o divisional, o matricial, o en redes, querrá decir que la escogida es la que más sirve para funcionar adecuadamente, de acuerdo con la estrategia. En sí mismas, no hay estructuras buenas ni malas,

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ni mejores ni peores, sino estructuras que funcionan de acuerdo con las exigencias estratégicas propias de la organización en un momento determinado. Por tal motivo, son normalmente flexibles y se ajustan a las exigencias estratégicas del momento. La organización basada en la responsabilidad es otro tipo de estructura, en ella, la organización se compone de especialistas, cada uno de los cuáles sabe más sobre su propia especialidad que ninguna otra persona en la organización. Tradicionalmente existía la creencia que el superior sabía lo que estaba haciendo el subalterno, porque había ocupado su cargo. Pero actualmente la realidad demuestra que generalmente, los superiores no conocen el oficio de sus colaboradores, pues nunca lo han realizado ni son expertos en él. Por lo tanto, lodos los miembros de la organización deben pensar a fondo en sus objetivos y en su contribución y asumir la responsabilidad de ambas cosas. Pues no se puede olvidar que cada persona sabe más sobre su trabajo que cualquiera otra. Y si se les hace responsables actúan con sentido de responsabilidad, la calidad es parte de la cultura organizacional Es también responsabilidad de todos, comunicar sus objetivos, prioridades y contribución proyectada, a sus compañeros del trabajo hacía arriba, hacia abajo y lateralmente. Y es responsabilidad de todos los miembros asegurarse de que sus propios objetivos concuerden con los de todo el grupo.

Lección 3. Los enfoques gerenciales: tendencias

La gerencia y el concepto de sistemas
El proceso gerencial se desarrolla dentro de un sistema organizacional. Toda organización, sea una empresa comercial o una institución religiosa, educativa o social, es a su vez, parte de un sistema socio económico mayor. No encontraríamos ninguna categoría de sistema simple que describa adecuadamente una empresa u organización. Paja el economista la empresa es un sistema económico, pero un analista o experto en finanzas podría considerar la empresa como un flujo de dinero, para otros una compañía se describe mejor como un sistema social, un sistema de producción o un sistema de información y

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de toma de decisiones. Hay evidencia para sostener cada uno de estos puntos de vista. Considerar a una Organización como un sistema tiene varías implicaciones de largo alcance. Para los ejecutivos superiores de la misma significa que es necesario identificar y comprender los sistemas mayores a los cuales está vinculada, además de las relaciones de su compañía con tales sistemas mayores a las cuales está vinculada y que las relaciones de su compañía con tales sistemas mayores deben ser debidamente definidas. Usualmente, tal reconocimiento y definición llegan a la conclusión de que toda firma es, en efecto, un subsistema. La propia compañía está compuesta de muchos subsistemas, y cada uno de estos con sus propias metas u objetivos. Además, cada subsistema dentro de una empresa es parte de un sistema externo. Las funciones gerenciales están interrelacionadas, y la efectividad de cualquiera de ellas depende de la ejecución de las otras. El enfoque de sistemas se define como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes arregladas de manera que produzcan un todo unificado. Las sociedades son sistemas, como lo son los automóviles, los animales, y el cuerpo humano. Los dos tipos básicos de sistemas son Cerrados y Abiertos. Los sistemas cerrados, no están influidos por ningún elemento del sistema y no interactúan con su entorno. El punto de vista mecánico de Taylor de personas y organizaciones era en esencia, una perspectiva de sistemas cerrados y el enfoque de sistemas abiertos reconoce la interacción dinámica del sistema con su entorno. Aún cuando Barnard propuso la idea de las organizaciones como sistemas abiertos en la década de los 30's, la aceptación completa de sus conceptos necesitó de otros 30 años. Actualmente nos referimos a sistemas abiertos dentro de las organizaciones y aceptamos la interacción constante de la organización con su entorno.

Lección 4. La organización matricial
La organización matricial, también conocida como administración de proyectos o productos, es uno de más de los tipos de departamentalización. Sin embargo, como se explicará más adelante, la administración de proyectos no necesariamente implica por sí misma una rejilla o matriz. La esencia de la organización matricial es normalmente la combinación en la misma estructura

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han surgido presiones para establecer las responsabilidades de asegurar esos resultados finales. responsables del producto final. Si está organizada como una división de productos integrada (investigación. En la organización matricial de un departamento de ingeniería. Si la compañía sólo tiene una marca o producto. sobre los administradores funcionales a cargo de las funciones de ingeniería se encuentran los administradores de proyectos. manufactura) la responsabilidad de las utilidades recaerá en el gerente divisional. Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos. podría desear la asignación de responsabilidades individuales sobre utilidades por marca o producto. asignando a un administrador de proyecto la responsabilidad sobre todo el personal de ingeniería y el cumplimiento íntegro de un proyecto. Esta modalidad es común en las áreas de ingeniería e investigación y desarrollo. Página 16 de 178 .organizacional de los patrones de departamentalización funcional y de proyectos o productos. dado que ambos grupos deben competir entre sí por la obtención de recursos limitados (financieros y humanos. La dirección general de una compañía fabricante de jabones y detergentes. Las razones de la existencia de una organización matricial en la administración de productos comerciales o industriales pueden ser un tanto diferentes. Problemas de la administración matricial  Problemas más frecuentes de la administración matricial. por ejemplo) Además de la posibilidad de que los miembros del equipo encargado de un proyecto se topen con funciones ambiguas. comercialización. por ejemplo. Incluso en ingeniería suele precederse de esta manera. dado que la responsabilidad de las utilidades recaería en el director general. De apoyo necesario para la medida que las compañías se interesan crecientemente en los resultados finales (esto es. por supuesto. en el producto final o en un proyecto terminado). Pero si tal como ocurriría en una compañía fabricante de jabones y detergentes con múltiples productos. 1. Esto puede lograrse. obviamente no habría problema. el medio para la atribución de cierto grado de responsabilidad sobre las utilidades es sobreponer de alguna manera a un gerente de producto responsable de las utilidades de una marca de producto dado. mediante la organización en las líneas tradicionales de departamentos de productos. la tecnología y la economía hacen imposible la existencia de plantas manufactureras separadas o fuerzas de ventas por producto.

4.Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de proyectos . ambigüedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones tanto para los administradores funcionales y de proyectos como para los miembros de sus equipos. 3. A su vez un desequilibrio de autoridad a favor del administrador del proyecto podría resultar en ineficiencias. Quizá se le pediría con frecuencia al administrador funcional. Posibilidad de que. autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de equipo . los administradores opten por protegerse contra atribuciones de culpabilidad mediante el recurso de registrarlo todo por escrito. con lo que se retrasaría su realización. probablemente se les conceda menor prioridad a las labores de un proyecto en particular. La administración matricial puede ser más efectiva si se sigue estas indicaciones: .Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo Página 17 de 178 .2.Precisar las funciones. Posibilidad de que el equilibrio de autoridad y poder. que modifique la disposición de la maquinaria en respuesta a las necesidades de diversos proyectos. Posibilidad de que los conflictos. así como de que la influencia horizontal y vertical de los administradores de proyectos y funcionales.Definir los objetivos del proyecto o tarea . a causa de los conflictos potenciales.Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e información. 5. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones. también generen problemas en las organizaciones matriciales.Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo . con el consecuente incremento de !os costos administrativos. Sí por ejemplo. el administrador funcional ejerce excesivo poder. no en el rango .

Tales empresas pueden ser proveedores.. de manera que los componentes podían adquirirse con muchos proveedores distintos. La Organización Virtual presenta ventajas y desventajas. La arquitectura "abierta" instituida de este modo se basó en normas ampliamente conocidas. Pero la estrategia de la arquitectura abierta habría de revelar más tarde sus aspectos negativos. posibilita la generación de valor agregado. La Organización Virtual contrata la mayor parte las funciones comerciales. posibilita la generación de valor agregado.5. una reducción de costos y la agilización de procesos. Gracias a! hecho de haber recurrido a partes externas. mientras que Microsoft desarrolló el software. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado en el que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios. La integración a través de oficinas virtuales. clientes e incluso compañías rivales. La organización virtual La organización virtual es un concepto amplio según el cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de la información. IBM tuvo que invertir poco en su estrategia descentralizada. proveedores y empleados a través de oficinas virtuales. Página 18 de 178 .. reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado. una reducción de costos y la agilización de procesos.Establecer controles de costos. El microprocesador le fue comprado a Intel. El caso que a continuación se presenta permite ilustrar esta situación: Los principales componentes de la computadora personal (PC) desarrollada por IBM en 1981 procedían de otras compañías. junto con el software del sistema operativo. Otras empresas estuvieron en condiciones de comprar microprocesadores directamente a Intel y a Microsoft. Esto le permitió a IBM comercializar el producto en 15 meses. Algunas ventajas del trabajo virtual. obtener flexibilidad. tiempo y calidad apropiados que señalen oportunamente el incumplimiento de normas . El propósito de la organización virtual es conseguir acceso a los recursos de oirás empresas.Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos Lección. La integración de clientes.

Las Organizaciones Virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas. Es probable que las bibliotecas modernas dejen de ser edificios con cientos de libreros. Quizá la gente nunca se vea obligada a visitar una biblioteca; una base de datos, una computadora, un módem y una contraseña serán todo lo que necesite para obtener acceso a ellas. La universidad abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones, Cuenta ciertamente con una sede para su cuerpo administrativo, pero no para sus estudiantes. Estos se hallan dispersos por todo el mundo, lo mismo que los profesores. Unos y otros no se conocerán personalmente jamás. Las posibilidades tecnológicas que ello ofrece son asombrosas, pero ¿cómo administrar a personas a las que nunca vemos?, aún existen muchas preguntas alrededor de las organizaciones virtuales, el sector financiero ha manejado en parte su negocio de manera virtual por ejemplo la banca electrónica. La globalización económica y la integración de mercados, hacen que las instituciones cumplan una importante tarea de intermediación bancaria y que las empresas emprendan un proceso de automatización que es sinónimo de eficiencia. Modernización y automatización, dos términos afines al negocio financiero identifican hoy una actividad básica para la vida de las personas, las empresas y las naciones. La banca electrónica es una antesala a la realidad virtual que caracteriza al siglo XXI, y que se convirtió en una herramienta primordial en cualquier estrategia de productividad y/o competitividad. El rápido y sorprendente desarrollo de las comunicaciones junto a efectivos mecanismos para guardar y administrar información, en conjunto tienen su mayor aplicación en las operaciones financieras pasivas o activas, nacionales o mundiales, tradicionales o especializadas y en general, en transacciones donde ya no se requiere la presencia física de medio circulante.

Enfoque de redes
Sthephen P. Robbinz la define como;"Una organización pequeña y centralizada que depende de otras organizaciones paira realizar sus funciones básicas de negocio sobre bases contractuales". La estructura red permite a la administración gran flexibilidad para responder a la nueva tecnología, la moda o la competencia extranjera de bajo costó, una organización centralizada pequeña que depende de otras organizaciones para realizar la producción, distribución, mercadeo,

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u otras funciones vitales sobre una base contractual. La estructura de red es una opción viable para la organización pequeña. La red representa un marcado contraste con las estructuras divisionales que cuentan con numerosos niveles de administración vertical y aquellas con las que las organizaciones buscan controlar su destino a través de la propiedad. La organización de red no es apropiada para todos los entornos. Se ajusta en compañías industriales como las jugueteras o del vestido que requieren muy alta flexibilidad par responder con rapidez a los cambios del mercado. También se adapta a empresas cuyas operaciones de producción requieren de mano de obra de bajo cosió y puede ser conseguida contratándola con proveedores extranjeros. Desde el punto de vista negativo, la administración de estructuras de red carece del control estrecho sobre las operaciones de producción que existe en organizaciones más tradicionales. La confiabilidad en el abastecimiento es también menos previsible. Finalmente, cualquier innovación de diseño que una organización de red adquiera siempre estará sujeta a ser «hurtada». Es muy difícil, si no imposible, conservar bajo custodia innovaciones que están bajo la dirección de la administración de otras organizaciones. Las estructuras en red, inicialmente en forma individual bancos y corporaciones emprendieron su programa de automatización, primero a nivel interno con la incorporación de hardware y software para integrar la información de las sucursales, después a los clientes con cajeros automáticos y cuentas en línea. El Banco de Colombia dio al servicio el primer cajero automático en Colombia en Unicentro. Fue el punto de partida para una rápida y exitosa sistematización financiera, factor determinante de competitividad en el sector financiero nacional. En forma gradual, cada entidad instaló sus propios cajeros, pero ante la inversión requerida y la necesidad de ampliar la cobertura del servicio electrónico, surgieron las redes de cajeros, hasta hoy llegar a una total integración que permite utilizar cualquier tarjeta débito o de crédito en cualquier Servibanca, ATH y Redeban. Redes de cajeros automáticos a los cuales están vinculados todos los bancos y CAV como asociados o socios y como tales son parte básica en la infraestructura y funcionamiento de la banca electrónica en el país. Con cerca de 2.500 cajeros que mensualmente realizan más de 17 millones de operaciones (la mayoría retiros en efectivo y consulta de saldo), la actividad

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financiera en Colombia muestra uno de los altos índices de automatización en Colombia. Las organizaciones deben funcionar sin fronteras, la organización que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos, con equipos a los que se han cedido facultades. Jack Welch, presidente del consejo de administración de General Electric, acuñó el término de organización sin fronteras, para describir lo que él deseaba que G. E. llegara a ser. Welch quería convertir en una “tienda de abarrotes de $60 mil millones para la familia”. Es decir, a pesar de su monstruoso tamaño, deseaba eliminar los límites verticales y horizontales dentro de G, E. y romper las barreras externas entre las compañías y sus clientes y proveedores. La organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener tramos ilimitados de control y reemplazar a los departamentos con equipos a los que se les da autonomía y poder, para enfrentar la competitividad a nivel global. Las organizaciones se adaptan dependiendo de las estrategias diseñadas a nivel competitivo, cada día las estructuras son flexibles, menos complejas tos niveles directos se reducen, se deben achatar las organizaciones deben tienden a ser planas, con un enfoque global.

ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO
Oticon Holding A/S, el fabricante de prótesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organización ultratradicional, jerárquica, conservadora y que hacía todo conforme a las reglas. De pronto, un día, los ejecutivos de la compañía se dieron cuenta de que el mercado había cambiado, que la tecnología había cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su director ejecutivo, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo. Kolind transformó Oticon en lo que él llama «lo último en organización flexible». A las 8 de la mañana del 8 de agosto de 1991, la «desorganización» revolucionaría de la compañía cobró vida. ¿Cuál era el ambiente prevaleciente en la transformada compañía? Bueno, para empezar, los departamentos y los títulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en práctica por grupos informales de

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De hecho Olicon ha desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones de producto que resultaron totalmente nuevos para la industria desde el «renacimiento» de la compañía el 8 de agosto de 1991. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso. La comunicación informal entre empleados reemplazó los memos como la forma de comunicación «aceptada». pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de comunicación entre departamentos. Cree firmemente que la compañía puede responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del mundo. Lo «último en organización flexible» que Lard Koíind ha diseñado está bien preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y competitivo que se cruce en su camino. Entonces. Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego. Este tipo de transformación radical de la organización encontró al principio la resistencia de los empleados. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa diminuta. ¿Qué tipo de desempeño ha resultado de la nueva Oticon? Un resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compañía ya había inventado el primer aparato para el oído totalmente automático a mediados de la década de los ochenta. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para formar equipos de trabajo. Koíind también estima que en cualquier momento se están desarrollando aproximadamente 100 proyectos de diversa magnitud al mismo tiempo. Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. del Página 22 de 178 . En todo el edificio existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie.individuos interesados. también están dispersos en todo el edificio. Los grupos de la compañía comprendieron de inmediato el potencial de este adelanto tecnológico y actuaron rápidamente para introducir un nuevo aparato auditivo en 1991. Reclutó pequeños grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseño de la impresionante infraestructura electrónica que reemplazaría la dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto.

Ventajas competitivas. I. para su estudio. al desarrollo de la cultura organizacional y al diseño y aplicación de estrategias efectivas. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO: FACTOR PRIMORDIAL DE LA GERENCIA DEL SIGLO XXI Lección 6. ¿Ha diseñado Lars Kolind el modelo «último en organización flexible»? Explíquelo. 3. Elementos que le permitirán lograr una Página 23 de 178 . G. Y eso es exactamente lo que ha hecho esta compañía.1 PREGUNTAS 1. el Capítulo: Desarrollo del Talento Humano. Peter Drucker. Peter M Senge. en especial la del noventa. La era de la información y el conocimiento y la llegada del siglo XXI. donde éste ha sido visto como uno de los mayores activos de la organización.B. mostró una gran tendencia de las organizaciones hacia la valoración del talento humano. Por lo tanto. también divulgados en conocidas obras como: En Busca de la Excelencia. ¿Por qué cree que la ultratradicional y conservadora organización de Oticon no funcionaba? 2. si son capaces de desarrollar una "Gerencia Integral" que no busque solamente la competitividad de la empresa. sino que también apuntan su gestión al manejo total de la organización. «piensa en lo impensable. además estudiados por diferentes escuelas como la de Minztberg y Quinn. tal es el caso de AT& T. Alcances y propósitos de la gerencia del siglo XXI Las últimas décadas del siglo XX.M.. La Mente del Estratega. Tom Ptíers. es decir. acentúan e instauran ésta tendencia como el primer factor a tener en cuenta en las empresas si esperan ser excelentes. ¿Cuál de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama más la atención? ¿Por qué? ¿Podrían otras organizaciones adaptarse a este cambio? Explíquelo CAPÍTULO 2.M. presenta seis factores que se consideran fundamentales y han sido conceptualizados y operados por empresas calificadas como excelentes.edificio.

del módulo Gestión Administrativa. De esta forma el liderazgo se convierte en una actividad y no en un conjunto de características intrínsecas de la personalidad. También fue entendido como una habilidad que puede ser desarrollada. existen tantos conceptos y definiciones como empresas y personas deciden convertirlo en objeto de práctica y de estudio. el Capitulo I. tome su propia posición y se convierta en un verdadero líder gerencial En las organizaciones. en la medida que se apropien cualidades. económicas y culturales propias del contexto y el momento. Como se puede observar. como estudiante de la especialización en gerencia. se convierte en la brújula que orienta el camino que se requiere recorrer a partir de la aplicación de unos conocimientos y unos dominios requeridos para la visualización de un futuro deseable. a continuación se presentan algunas reflexiones que permitirán que usted. religioso.visión holística y prospectiva de la gestión del Talento Humano en cualquier organización. En cada época el concepto de liderazgo ha sido entendido y manejado de acuerdo a las condiciones ideológicas. EL LIDERAZGO En el proceso histórico de la humanidad los líderes han estado presentes en los ámbitos políticos. métodos y técnicas requeridas por un líder. políticas. sino que también sepan establecer estrategias de gestión dirigidas ai estimulo y efectividad del talento humano. Página 24 de 178 . actualmente el liderazgo es entendido como el proceso que permite dirigir e influir en las actividades que tienen una relación directa con las funciones que realizan los miembros de un grupo. Lo que ha conducido a las empresas a plantearlo como una estrategia de dirección. durante varias décadas del siglo XIX y del siglo XX. . empresariales. sociales. De esta manera. propenden por gerentes líderes que se concentren no solo en tener buenos resultados frente a las metas. De esta manera. Sin desconocer la situación antes planteada. militares. que anizacióbusca desarrollar elementos y estructuras que permitan a las personas ejercer el liderazgo como una actividad esencial para garantizar el funcionamiento de la orgn. Así. el cual es consecuencia de un proceso de construcción intencional al escenario futuro que se desea alcanzar. este fue percibido como una serie de rasgos innatos que presentaban las personas en momento de nacer.

voluntad. Dos aspectos de la conducta de los líderes. ha dicho que "la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. decisión. al escribir sobre el liderazgo. son estas las funciones y los estilos de líder. las limitaciones deben quedar en el ayer. honestidad e integridad. pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros”. Otras personas tal vez sean líderes eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción-. Nueva Inglaterra. visualizar a pequeño. Una persona quizás sea un gerente eficaz buen planificador" y administrador justo y organizado-. el deseo de ser líder. necesitan que alguien desempeñe dos funciones básicas: Página 25 de 178 . decidir e inspirar confianza. compara los rasgos de los líderes eficaces con los de los líderes ineficaces y parten de considerar el liderazgo. Rasgos funciones y estilos del liderazgo Los rasgos. en prever. alrededor del liderazgo Y con gerentes de empresas que pueden considerarse exitosas. visión. No basarse en sus limitaciones sino en sus posibilidades. inteligencia y manejo de las relaciones interpersonales. Requiere pensar siempre en innovar. pero carente de las habilidades del líder para motivar. tienen relación directa con los rasgos encontrados. funciones y estilos predominantes en el líder que a continuación se presentan. los investigadores encontraron que los grupos. las posibilidades en el mañana. lo que le exige tener carácter. como el proceso que permite dirigir e influir en las actividades que tienen una relación directa con las funciones que realizan los miembros de un grupo. el líder pasa a ser fruto del convencimiento personal de hacerse líder.El autor Wairen Bennis. compara ¡os atributos de quienes se han destacado como líderes con los de quienes no lo han hecho. Las investigaciones presentan dos enfoques a saber: El primero. confianza en uno mismo y los demás. Visto el liderazgo gerencial como la capacidad de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. a efecto de exagerar la diferencia. como ya se planteó. fueron establecidos a través de diferentes investigaciones realizadas en países como Estados Unidos. enfrentar los problemas y no depender de nadie para darles la mejor solución en el menor tiempo. creatividad y confianza en sí mismo. para operar debidamente. y el segundo. Las investigaciones permitieron concluir que seis rasgos están constantemente asociadas con el liderazgo: ambición y energía. en desarrollar. mediano y largo plazo. Japón. conocimiento adecuado del puesto y visión. Respecto a las funciones.

Las funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar en disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo. Es importante tener en cuenta que el estilo de liderazgo que elija un gerente. a los empleados o seguidores. Por otra parte. o de la solución de problemas. estrechamente a los empleados Los gerentes que prestan mayor atención a la función de las tareas. ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo. los miembros del grupo no carecen de poder. el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Las dos funciones del líder la relativa a las tareas y la de mantener el grupo se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que priorizan la función social. cuando menos. dada su voluntad para aceptar las ordenes del líder. los factores del ambiente lodos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de la organización ante la autoridad. aunque hacen mayor hincapié en las tareas o en los empleados. pretenden relaciones amigables. no se puede desconocer que el liderazgo está condicionado a una serle de factores que influyen directamente en él y lo modifican. el tamaño y la cohesión de un grupo de trabajo específico. con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria y Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas y supervisan. y las funciones para mantener el grupo. debe considerar las fuerzas de la situación. estrechamente a los empleados. por regla general. incluso. el involucrar a oirás personas. tal es el caso del ambiente o situación de la empresa. Además. la esencia de las tareas del grupo. La mayor parte de los gerentes aplican. o funciones sociales. Sin embargo. las presiones de tiempo e. Página 26 de 178 . un poco de cada estilo. confiadas y respetuosas con los que les atañe. como son: el estilo preferido por la organización. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas y supervisan.el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción persona! de los empleados. Los miembros del grupo. a las actividades del grupo de distintas maneras. pueden dar forma y de hecho lo hacen. el líder tendrá más poder. le dan más importancia a la terminal.las funciones relativas a las tareas.

Las personas cumplen con los deseos o ¡as directrices de otras personas porque producen beneficios positivos.  El poder de expertos. aceptación y elogios. poder legítimo. el poder legítimo es más amplio que el poder de coerción y de recompensa. con frecuencia se afirma que cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estén a disposición del gerente. se debe tener en cuenta que existen diferentes bases del poder del gerente. Se basa en el temor. habilidades y destrezas. Incluye la aceptación de la autoridad en un puesto por parte de los integrantes de una empresa.  El poder de referencia. castigos o resultados negativos. Poder que una persona recibe formalmente como resultado de su posición en la jerarquía formal de una organización. influyen en las decisiones de los directivos o del personal que la integran.  El poder de recompensa. El poder de expertos ha llegado a ser una de las fuentes más poderosas de influencia. no se puede desconocer que son las características individuales de las personas las que marcan las capacidades que estas tienen para aplicar el poder de recompensa. La influencia ejercida está basada en conocimientos especializados o especiales. están disponibles para todos en una organización. poder coercitivo. La experiencia de los expertos y conocimientos generan contabilidad y tranquilidad para las organizaciones. de castigos o hasta la pérdida de su trabajo o asuntos personales. poder experto. es decir. de alguna manera lo que dicen los expertos normal mente se hace. poder de referencia.  FJ poder legítimo. Si uno puede dar algo de valor positivo o eliminar algo de valor negativo. la persona reacciona ante este poder por temor a sanciones. Se sustenta en la aplicación de amenazas.En lo que hace referencia al poder. Sin embargo.  El poder coercitivo. lanío mayor será su potencial para ser un líder efectivo. tiene poder de recompensa sobre dicha persona. Las recompensas como amistad. El poder coercitivo y de recompensa son contrapartes uno del otro. de referencia y de expelió. sanciones físicas como la imposición. Sin embargo. Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa. como son: poder de recompensar. Cada uno de los poderes mencionados presenta características particulares que a continuación se estudian. Se define como la influencia que ejerce una persona sobre otra. a medida que el mundo se orienta más hacia la tecnología. Es el cumplimiento alcanzado que se basa en la capacidad de distribuir recompensas que otros consideran valiosos. de coacción. basada en la posesión de los recursos o características Página 27 de 178 .

que sea considerado como alguien que les permite realizar sus tareas debidamente y merece. el carácter de las tareas de los empleados. el estilo de liderazgo que estos prefieren. Finalmente. Respecto a los empleados. un estilo demasiado exigente quizá resulte redundante o incluso un insulto en el caso de una tarea muy estructurada.personales deseables por parte de un individuo. la consideración del gerente puede mejorar la satisfacción y la motivación de los empleados. en parte. en opinión de House. Por otra parte. Uno de estos factores es. que blinda apoyo. el estilo del líder motivará a los empleados en la medida que les compense por aquello que consideran deficiencias de la tarea. Tipos de estilo de liderazgo Página 28 de 178 . Otro factor en el sistema de autoridad formal de la organización es el que aclara qué acciones requieren ser reunidas con aprobación por decir algo no salirse del presupuesto) y cuáles con desaprobación (salirse del presupuesto). estará determinado. Por ejemplo. los factores del ambiente también afectan los estilos de liderazgo que prefieren los empleados. si la tarea es agradable. De esta manera.. los grupos que no están muy unidos se suelen beneficiar con un estilo comprensivo. Quienes se sienten muy capaces y con muchas habilidades. La evolución que hagan los empleados de su propia capacidad también influirá en el estilo que prefieren. los empleados que sienten que tiene menos habilidades quizá prefieran a un gerente que dirija más. En cambio. Por regla general. el sistema de autoridad o el grupo de trabajo. quizá resientan de un gerente que supervisa demasiado y sus directrices serán consideradas contraproducentes. House cita estudios que sugieren que las personas que piensan que su conducta afecta al ambiente son partidarias de un estilo de liderazgo participativo. mientras que las que piensan que los hechos ocurren en razón de la suerte o el destino tienden a congeniar mejor con un estilo autoritario. el poder de referencia se desarrolla por la admiración que siente por otra persona y el deseo de ser como la persona admirada. Por ejemplo.recompensas en la organización. esta persona tiene poder de referencia sobre usted. Un tercer factor ambiental es el grupo de trabajo de los empleados. Si uno admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que concuerden en los de aquella persona. en lugar de útiles. por sus características personales.

generan y evalúan las alternativas y tratan de Ilegar a un acuerdo (consenso) para la solución. pues afirma que una situación determinada. obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en forma de grupo. evidentemente. Los gerentes resuelven el problema o toman la decisión ellos mismos usando la información que tienen a su disposición en ese momento  Los gerentes obtienen de sus subordinados la información que necesitan y después deciden ellos mismos cuál es la solución del problema  Cuando solicitan la información. pueden informar al subalterno o no cuál es el problema. De esta manera. afirma que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente formula respecto de otros individuos. Después. que pueden reflejar la influencia de los subordinados o no  Los gerentes comparten el problema con los subordinados. energía. juntos. toman la decisión. el liderazgo carismático o transformador y el liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional. que pueden reflejar la influencia de los subordinados o no  Los gerentes comparten el problema con los subordinados. Los gerentes y los subordinados. personalidad extrovertida. es proporcional a los gerentes la información necesaria y no el de generar o evaluar soluciones alternativas  Los gerentes comparten el problema con los subordinados pertinentes.efecto. comprensión y diligencia. Los gerentes toman decisiones. Página 29 de 178 . fuertes habilidades de expresión verbal. le permitirán establecer el enfoque que usted ejerce con su grupo de trabajo. Los gerentes no tratan de influir en el grupo para que adopte la solución preferida y aceptan y aplican aquella solución que cuente con el apoyo del grupo entero Enfoques sobre las teorías del liderazgo Los enfoques más recientes sobre las leonas del liderazgo son tres y hacen relación a la teoría de la atribución de liderazgo. y obtienen sus ideas y sugerencias. Al utilizar el marco de la atribución. es consecuencia de algo. Se sustenta en la relación causa . en grupo. Teoría de la atribución del liderazgo. El papel que desempeñan los subordinados para tomar decisión. en grupo. los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes como personas que tienen rasgos de inteligencia. la teoría de la atribución. en lo particular. una ligera mirada a estos enfoques. en forma colectiva.

proponer un futuro . Esta articulación demuestra que comprenden las necesidades de los seguidores y en consecuencia.AUTOCONFIANZA: tienen completa confianza en su criterio y capacidad. por lo que son capaces de incurrir en costos elevados e involucrarse tanto hasta llegar al auto sacrificio para alcanzar una visión. dominio y fuertes convicciones en sus creencias. Página 30 de 178 . los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. Cuando tienen éxito. . Características claves de los líderes carismáticos: . Varios autores han tratado de identificar las características del líder carismático como: una confianza muy elevada en sí mismos. .El líder carismático o transformador. La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Reciben el nombre de líderes carismáticos o transformadores las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones.VISIÓN: es el estado ideal de una meta o proyección. actúan corno fuerza seguidora.HABILIDAD PARA ARTICULAR LA VISION: pueden aclarar la visión de manera comprensible para oíros. . tales comportamientos generan sorpresa y admiración entre los seguidores.SE PERCIBEN COMO AGENTES DE CAMBIO: se identifican a los líderes carismáticos como agentes de cambio radical más que como guardianes del Statu quo. .FUE RTES CO NVI CCI O NES A CE RCA DE LA VI SI ÓN: son personas fuertemente comprometidas y deseosas de asumir un alto riesgo personal.COMPORTAMIENTO FUERA DE LO COMÚN: los que poseen carisma tienen comportamientos que se consideran novedosos. no convencionales y contrarios o las normas.

reconoce logros. Página 31 de 178 . Bass. Pero hay otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organización. ha contrastado dos tipos de conductas de líderes: la tramaccional y la transformadora. clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar que pueden alcanzar sus objetivos sin realizan el esfuerzo necesario. Los líderes transaccíonales determinan lo que deben nacer ios empleados para alcanzar los objetivos de la organización y íos suyos propios. al estudiar el concepto del Hderazgo transformador. de esta manera los hacen ir más alia de sus intereses personales para bien del equipo. El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional: Los liderazgos transaccionales guían o motivan a sus seguidores en la dirección. Características del líder transaccional Recompensa contingente: contrata el intercambio de recompensas a cambio de esfuerzos. de metas establecidas. promete recompensas a cambio de un buen desempeño. mediante la clarificación de los requerimientos de papeles o tareas a desarrollar. porque aumentan ía apreciación de la importancia y e! valor de las tareas. Bernard M. por ejemplo la realización. Administración por excepción (pasivo) interviene solo si no se satisfacen las normas Laíssez -faire. Estos son los líderes transformacionales. evita tomar decisiones.SENSIBILIDAD AL AMBIENTE: estos líderes pueden efectuar evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para obtener cambio. que proporciona una consideración individualizada y estímulo intelectual. y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Por otra parte.. los líderes transformadores motivan a sus seguidores para que hagan más de los que esperaban hacer originalmente. Abdica de sus responsabilidades. la organización o una política más general y porque elevan el nivel de necesidades a las de órdenes más altos.

y la voluntad de su personal. Entre otros elementos. origina orgullo. aptitudes y sn general todo tipo de reacciones humanas. Trabajo en equipo Sería impertinente decir hoy en día que no es importante trabajar en equipo. se requiere de la promoción en cambios de actitud de las personas.. . la potencialización de sus esfuerzos. Lección 7.INSPIRACIÓN: comunica altas expectativas. i/ato/es. aspiraciones. es determinante promover el reconocimiento de hábitos ineficaces para ser reemplazados por otros.CARISMA: proporciona visión y sentido de misión. Establecer un proceso de transformación cultural acerca del trabajo en equipo es algo que no puede ocurrir de la noche a la mañana. capacita.una plataforma de conocimientos y modelos que posibiliten construir conocimiento constante. transformarse de manera colectiva mediante la búsqueda de la optimización de sus recursos. aconseja.CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA: de atención personal. Nuestras organizaciones necesitan cada vez más ver su desarrollo. trata a cada empleado. se hace imprescindible el trabajo constante en el desarrollo de habilidades de los miembros del equipo. obtiene respeto y confianza. . Página 32 de 178 . se necesita crear. actitudes. expresa los propósitos importantes de manera sencilla. la racionalidad y solución cuidadosa de problemas. ninguna organización productiva desconoce esta realidad. Ser líder significa tener la habilidad de conjugar las acciones que se ejercen sobre las personas para lograr de ellas que añoren sus sentimientos. de manera individual. .ESTIMULO INTELECTUAL: promueve la inteligencia. ni tampoco ninguna persona auto consciente diría que puede lograr todos sus objetivos trabajando solo. propósitos que se alcanzan en la medida que se implementan acciones que contribuyen a un trabajo en equipo. intereses. se hace pertinente la solidez y presencia de valores que se constituyan en el sello de calidad e identidad de aquellos que comparten esta cultura. utiliza símbolos para enfocar esfuerzos.

por cuanto los efectos de esa dimensión serán puramente inmediatos y no perdurarán en el tiempo. nada escrito y olvidado. precedentes.Lo anterior. La cultura de trabajo en equipo es entonces. La cultura es al equipo. si se tiene en cuenta que como técnica o herramienta es un instrumento facilitador del incremento en !a productividad de las organizaciones. Son muchos y muy variados los factores que se deben tener. sino por los niveles jerárquicos de las empresas y las condiciones tecnológicas. NIVEL HUMANO: el factor humano es el que marca las diferencias significativas entre las compañías. todo esto le permite al grupo pensar en lo que puede hacer y no hacer. a partir de tener en cuenta las habilidades de los individuos. prácticas y valores.cuenta en la creación del trabajo en grupo. exige plantear estrategias claras de intervención para hacer que los conceptos o esquemas teóricos sobre el trabajo en equipo no se queden en lo abstracto si no. nosolo por las clases sociales del medio de trabajo. dirección e impulso. cambio y formación estructurados en un modelo de desarrollo humano. lo que la personalidad al individuo. Por otra parte. NIVEL TÉCNICO: se refiere al desarrollo de los procesos tecnológicos que deben ser considerados como factor clave de éxito o fracaso. El trabajo en equipo réquiem de una visión más amplia que involucra dimensiones constituidas por las normas. La cultura en los equipos de trabajo. los procesos de trabajo en equipo no pueden concebirse con una visión de herramientas y técnicas solamente. NIVEL LÍDER: situación y medio donde el nivel humano -técnico se desarrolla y son compenetrados entre sí. proporciona sentido. porque permite la unidad del grupo. es decir. que puedan volverse procesos observables y medibles. el resultado de una serie de procesos de aprendizaje. se presentan algunos niveles. Página 33 de 178 . La cultura incluye normas. valores y hábitos de las personas que en conjunto determinan la cultura de la organización.

Quienes desconocen las razones de su propio comportamiento cuentan con muy pocas bases para forjarse un concepto sobre las razones del comportamiento de los demás. De todas maneras el Página 34 de 178 . son aquellas que estarán en mejor posición y capacidad para afrontar las demandas de un mundo exigente. no importa cuan claras sean ellas para usted. el dilema fundamental se resume en esta paradoja: Las personas son iguales. ni que tan seguro esté acerca de la precisión de su punto de vista. El reto de motivar los esfuerzos de las personas que integran el equipo de trabajo es complicado porque nunca nadie se comporta siempre de la misma manera. se comienzan a entender y a apreciar las incontables razones por las que la gente nace lo que hace. tal vez porque nunca dos situaciones son exactamente iguales. un equipo de trabajo. Diferencias de las personas que integran un equipo de trabajo Cuando se trabaja con personas que forman parte de un equipo. No es fácil mantener el equilibrio entre tratar a todo el mundo por igual y ser sensible a las diferencias individuales. rápido y competitivo. No espere que los demás vean las cosas exactamente como usted las ve. Siempre debe tenerse en cuenta que toma tiempo y esfuerzo hacer que las personas conformen Para comprender lo que motiva a otras personas.Se considera que las organizaciones que aprenden o que hacen del conocimiento su principal recurso. Se encontrarán diferencias puesto que cada persona filtra la misma información a través de un cedazo distinto. La conformación de un equipo de trabajo Entenderse a sí mismo y entender a los demás miembros de trabajo es un buen punto de partida para comenzar a comprender cómo se conforma un equipo. Uno sabe quién es. Esforzarse por mantener esta armonía es la clave del éxito del trabajo en equipo. pero diferentes. usted primero debe comprenderse a sí mismo. reflexionando sobre sus propias experiencias. Al adquirir una mayor conciencia de lo que a uno lo motiva.

Durante esta etapa de orientación del desarrollo del equipo. pero el estímulo debe llevar al grupo a asumir riesgos y a trabajar con desacuerdos. Hay que continuar estimulándolos. En la medida en que la brecha entre la realidad y las expectativas se cierre más y que los miembros del equipo desarrollen su capacidad para trabajar en grupo.como equipo del pozo de la insatisfacción. el líder se dedica a suministrar los recursos y el reconocimiento que el equipo necesita.de evitarlos. pero todavía no son un equipo. Hay varias etapas evolutivas que debe recorrer el grupo antes de convertirse en equipo. esto los lleva a una etapa de insatisfacción en su desarrollo corno grupo. Página 35 de 178 . En ella el equipo ya tiene orientación y está motivado. En efecto. durante las etapas de establecimiento de metas y objetivos se tiene un conjunto de personas. habrá empezado la etapa de la resolución en el desarrollo del equipo. en lugar. Una vez aclarados la meta y los objetivos. Convertir a un grupo de personas en equipo toma tiempo y energías. así como el rol que cada miembro ha de tener en el equipo. Un grupo de personas bien manejado puede convertirse en un equipo de alto rendimiento y pasar a la etapa de la productividad. los miembros se preguntan de qué traía realmente el proyecto y cuál será su rol.grupo de personas que trabaja conjuntamente no se convierte automáticamente en equipo el mismo día que comienza un proyecto. Un grupo manejado adecuadamente comenzará a surgir. Lo que debe recordarse es que es un paso necesario en aras de lograr eventualmente un sentido de destino común para el grupo. Puede hasta sentirse que el equipo empieza a desarrollar un espíritu de cohesión. Cuando se selecciona inicialmente y se reúne un equipo destinado a un proyecto. cada cual con sus propias perspectivas. maneja los conflictos constructivamente y trabaja con responsabilidad para cumplir los trabajos asignados. No todo es como los miembros del equipo pensaron que sería. Allí puede estar el potencial para que se convierta en un equipo muy efectivo. Lo que quizá necesitan es a alguien que les indique continuamente la dirección y los estimule. motivaciones y talentos. el líder del proyecto crea una brecha entre la (realidad y las expectativas iníciales de los miembros del grupo).

y las limitaciones que deben tener en cuenta. habrá que considerar una etapa de terminación. confrontación constructiva Página 36 de 178 . más probable es la formación de un grupo eficaz • Seleccionar a los miembros del equipo según sus habilidades y potenciales. para lograr un buen funcionamiento de los equipos. Un análisis y un seguimiento apropiados pueden transformar un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento. algunos miembros del equipo podrían bajar la guardia porque sienten que el proyecto está casi terminado. pero cualquiera que sea la elegida. su alcance. nunca según su personalidad • Establecer reglas de comportamiento claras. Cuanto más sentido tenga la tarea. A medida que el equipo se acerque al final del proyecto. Al iniciar el trabajo del equipo se debe: definir la tarea. puede decirse que el 75% del trabajo real del grupo se logra en el último 25% del tiempo de que disponen. Lo ideal es que cada equipo elija su propio líder y cada persona diga: mi trabajo consiste en ayudar a definir los objetivos que hay que lograr y los procesos internos que utilizarán el grupo y cada uno de sus componentes. En otras palabras. En general. Por lo tanto. A menudo. deben abordarse las siguientes cuestiones: Establecer la dirección y la urgencia. Lo cual quiere decir que hay que fijar plazos estrictos para la realización de los trabajos encomendados al equipo. la clave del éxito radica en la habilidad de las personas para trabajar juntos eficazmente. será necesario un empujoncito a fin de recordarles la importancia de cumplir con el programa. un adecuado manejo de las etapas de desarrollo y una comprensión global del proceso de desarrollo del equipo. se requiere contestar la pregunta: ¿Por qué algunos equipos tienen éxito y otros fracasan? La motivación de los equipos se consigue cuando se obtienen resultados espectaculares en un plazo relativamente corto. a las intervenciones.Es importante recordar que llegar a esta etapa de productividad requiere tiempo. Y cuando ya se avizora el final. en grupos y en equipos. Con respecto a la asistencia. En general. Técnicas de trabajo en equipo Diversas organizaciones utilizan estrategias diferentes para alcanzar sus objetivos. la empresa y sus directivos deben saber cuáles son los factores que determinan el éxito de los equipos.

por ejemplo. responsabilidad. las políticas de trabajo en equipo. ser líder implica carisma. unido al esfuerzo entusiasta de un equipo humano atento e innovador. Finalmente. alta dirección. sino que estas son definidas conjuntamente con la Existen límites para lo que yo creo poder hacer solo. Página 37 de 178 . La mayoría de los equipos reconocen que el factor que más contribuye a su refuerzo como grupo es la terminación rápida de algún proyecto que les ha sido encargado • Retar frecuentemente al grupo aportando datos e información nuevos. han hecho posible el fuerte crecimiento conseguido por las empresas en los últimos años y el posicionamiento de cada una de ellas en el mercado. Liderazgo. sus clientes. fuerza de acción. se debe tener presente que no se puede establecer un modelo de trabajo en equipo uniforme para todas las empresas. disposición activa para transformar situaciones y energía para trascender. capacidad para estimular. integración y trabajo en equipo Como se planteo anteriormente. pero lo que podemos hacer juntos nunca tendrá límite. Si. sus necesidades y con ello como base se diseña su propio modelo para trabajar en equipo. con toda probabilidad le estará estimulando para que participe más activamente Una decidida apuesta por la calidad una clara orientación al servicio y la adaptación permanente a las necesidades del cliente. Estas aportaciones motivan al grupo para que redefinan y enriquezcan su comprensión acerca de la necesidad de mejorar el rendimiento y el desempeño • Explotar la fuerza de la retro-información positiva. y el grupo le manifiesta su apoyo. sino que cada una requiere del análisis de las características culturales de la empresa. poder de convicción.• Fijar y centrarse en algunas metas y objetivos de realización inmediata. tampoco son únicas. sus productos y servicios. Por otra parte. reconocimientos y recompensas. un miembro del grupo es tímido para expresarse.

incluso en las situaciones en que se requiere de toda la energía para lograrlo. se le puede hacer frente a nuestro mundo competitivo. En la empresa moderna. de la coherencia y nivel de implicación de su equipo directivo con los objetivos marcados en ella. es el líder el que debe de inyectar esa nueva vida.¿De quién depende entonces el agregarle valor a la organización? Desde luego es tarea de todos. En el seno de esos equipos. en función de una serie de criterios. Sólo así. a su vez. con características individuales muy singulares. es el reto de los actuales gerentes. Para eso se requiere de una característica esencial: valor. se definen objetivos y estrategias y se asignan responsabilidades y funciones a cada uno de sus miembros. cada vez más. y ambos no comprenden al departamento financiero el cual. con objeto de que el resultado final de ese esfuerzo colectivo exceda la suma de los aportes individuales. se queja del elevado nivel de gasto en los departamentos de marketing y de producción. formados por personas con distinta formación académica y trayectoria profesional. Todo ello conduce a que cada departamento siga sus propias políticas y el resultado es la pérdida de energía en conflictos internos que conducen a una pérdida de competitividad. con frecuencia se observa que producción no se adecua a los planes de marketing. y viceversa. Son estos: • • • • • • • • Asesorar Innovar Promocionar Desarrollar Organizar Producir Inspeccionar Mantener Página 38 de 178 . pero en pocas palabras. algunos investigadores identificaron un conjunto de funciones críticas que han de ejecutarse eficazmente para que el equipo pueda tener éxito y se respeten las fortalezas individuales. La eficacia de una buena estrategia empresarial se basa en su correcta implementación derivada. se trabaja en equipos humanos heterogéneos. entre otros factores. Es conocida la aparición de conflictos en las interfases departamentales. Poner en juego los puntos fuertes de cada persona. transformar y entusiasmar a sus colaboradores para que juntos consigan las metas más elevadas.

aunque de todas formas las personas actúan y ven estos estímulos de forma diferente. es inducir al trabajador a actuar.Lección 8. La motivación produce una reacción en cadena que se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades que dan lugar a la fijación de metas. que debe utilizar para lograr que su personal reaccione. y por ello debe propender por la constante satisfacción de las necesidades de los mismos. Para lograr que una organización sea productiva es necesario que el líder valore que el trabajador es su recurso más importante. Se ha planteado que la habilidad es el poder de saber hacer las cosas. mientras que la motivación es querer hacer las cosas. podría decirse que la habilidad se obtiene como resultado de tener las siguientes aptitudes: • • • • • • • Educación Formación Conocimiento Entrenamiento Experiencia Interés Destreza El talento humano que presenta las actitudes descritas. Por lo tanto. que provocan acciones tendientes a su logro y por ende. Motivación Entendida como el motor de la productividad. En este orden de ideas. es un buen candidato para que el líder lo motive y obtenga de él un buen desempeño en el trabajo al usar sus habilidades en beneficio de la Empresa. por medio de los impulsos los cuales estimulan a lograr objetivos específicos. función que le corresponde al líder. Página 39 de 178 . los administradores aprovechad situaciones a las cuales se ven abocados para aumentar el rendimiento de sus empresas. son una medida cautelar para mejorar su empresa y poder llevar de alguna forma a todas las personas a centrarse en objetivos comunes. motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones. Aunque la motivación es casi que un proceso interno que afecta la conducta de los individuos. a la satisfacción de esas necesidades. por cuanto la gente o las empresas se siente estimuladas a progresar. la motivación es un tema que las personas o las empresas no puede evadir. si se tiene en cuenta que es él quien debe buscar cuáles son estas acciones llamadas motivadores.

Pero también existe diferencia entre motivación y satisfacción. Estos actúan directamente sobre la conducía de las personas y por lo tanto todas tendrán una reacción similar o diferente ante las motivaciones que se les presente. Esto significa que para lograr que los seguidores se motiven. existe una relación entre la motivación y las necesidades del empleado. pero siempre bajo la idea de trabajo en equipo. sino que mediante el esfuerzo conjunto se logre desarrollar una sinergia que eleve el potencial del grupo. Mientras que las motivaciones reflejan deseos. La mayoría de las necesidades de un empleado se satisfacen cuando éste siente que tiene un empleo seguro que le permite estabilidad en su medio y consistencia en su economía familiar. los motivadores son la recompensa o incentivos identificados que agudizan el impulso para satisfacer estos deseos. que deben ser aprovechados proporcionando un ambiente y condiciones adecuadas que motiven al empleado a usar sus habilidades en la optimización del desempeño laboral. lo cual no sólo debe representar la suma aritmética de la capacidad de cada individuo que lo integre. en cambio la satisfacción se refiere al placer que se siente Página 40 de 178 . un alto porcentaje en la rotación de personal.Actualmente la modernización de ¡as empresas.satisfacción Los motivadores son los factores que inducen a una persona a desempeñarse. es decir.deseo . La falta de motivación produce ineficiencia y monotonía en el trabajo. se requiere que los líderes hagan posible la satisfacción de sus necesidades. ha provocado que los empleados posean mayores conocimientos y habilidades que pueden convertirse en contribuciones significativas al mejoramiento de la calidad y productividad. Una gran tendencia en la empresa moderna es el que lodos piensen y participen democráticamente en la solución de los problemas de su área de trabajo. puesto que la primera se refiere al esfuerzo paca satisfacer un deseo o una meta. La cadena de necesidad . Cada quién en la medida de su responsabilidad y nivel jerárquico. improductividad y mala calidad en el servicio y como resultado de todo esto. La forma más sencilla de motivar. es saber que el empleado corresponderá de acuerdo a sus propios intereses.

una propiedad. La motivación es un producto del valor anticipado que le dé una persona a una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas. Página 41 de 178 . TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES. la sensación de pertenencia.cuando se satisface un deseo. el abrigo. que presentan la hipótesis de la jerarquía de cinco necesidades. una serie de factores que no dan satisfacción pero si no existieran darían como resultado insatisfacción. Herzbey los dividió en dos grupos: • Factores que a las personas no motivan dentro de una organización.en las personas una sensación de satisfacción (Satisfactores) TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA. estos pueden producir. sexo. Tal vez la teoría más conocida dentro de la jerarquizaron de las necesidades es la de Abraham Maslow. FUERZA = VALOR * EXPECTATIVA. Las personas serán motivadas a realizar cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esas metas y si pueden ver lo que hacen los ayudara a lograrla. o Fisiológicas: Estas son las necesidades básicas para mantener el hombre con vida. el alimento el albergue. exige el estudio de ciertas teorías. aceptación y amistad o De estima: Respeto a sí mismo. y otras necesidades corporales o De Seguridad o estabilidad: Estas son las necesidades de estar libres de peligros físicos y del temor de perder un trabajo. Existen en los lugares de trabajo. la autonomía. pero que tienen que existir para no crear insatisfacción (Los no satisfactores) • Grupo de factores los cuales son verdaderos motivadores. el prestigio el estatus y la confianza en sí mismo o De auto relación: El impulso de ser lo que se es capaz de ser o Maximizar el potencia! propio y lograr algo: Crecimiento y autosatisfacción EL ENFOQUE MOTIVACIÓN HIGIENE. alimento. Comprender la cadena de necesidad -deseo satisfacción. actividad que iniciaremos de inmediato. Protección de daños físicos o emocionales o Sociales: (aceptación o afiliación): Incluyen afectos.

RESULTADO DE UNA PERSONA RESULTADO DE OTRA PERSONA Insumos de una persona Insumos de otra persona • Si la recompensa es poco justa quizá la persona se sienta descontenta y esto reduzca la cantidad o calidad de producción • Si las recompensas son equitativas. Estas recompensas moderadas por. con relación a los insumos y comparando con las recompensas dadas a oirás personas. El desempeño nos lleva a las recompensas equitativas y sí la persona considera que la recompensa es justa esto mejorara el grado de satisfacción y este influirá sobre el valor real de la recompensa.lo que la persona considera como equitativo conducen a la satisfacción. autorrealización) y recompensas extrínsecas (condiciones de trabajo y posición social). EXPECTATIVA: Probabilidad que una acción en particular conducida a un resultado deseado.FUERZA: Fortaleza de la motivación de una persona. También se piensa que el desempeño conduce a recompensas intrínsecas (Sensación de logro. VALOR: Fuerza de la preferencia de una persona por un resultado. TEORÍA DE LA EQUIDAD. Se relaciona con los juicios subjetivos de las personas sobre la equidad de las recompensas que se obtiene. las personas pueden mantener la misma calidad y cantidad de producción Página 42 de 178 . L a ca n t i d a d d e e sf u e r zo d e p e n d e d e l valor de una recompensa más la cantidad de energía que la persona cree se requiere y de la probabilidad de recibir la recompensa. M O D E L O D E P O R T E R Y L AW L E R .

• Si las recompensas son más que equitativas. Necesidades de logros: Estas personas tienen intenso deseo de éxito y gran temor del fracaso. Identifica tres tipos de necesidades básicas de motivación. las personas pueden que trabajen con más intensidad T E O R Í A D E L R E F O R Z AM I E N T O . A f i r m a q u e l a s p e r s o n a s s e p u e d e n motivar mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo. 1. alabando su desempeño y que el castigo por su desempeño deficiente produce resultados negativas. Quieren enfrentar retos y se fijan metas moderadamente difíciles. en el control mediante la retroalimentación y la expansión de la comunicación. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN CON BASE EN LAS NECESIDADES DE Mc. disfrutan de situaciones de intimidad y comprensión. Necesidades de afiliación: Las personas con estas necesidades obtienen placer de ser amados y tienden a entrar en dolor cuando son rechazados por un grupo social. Se analiza la situación del trabajo para lograr detectar cuales son los factores que hacen que el trabajador actúe de la forma como lo hace y posteriormente se comienza con los cambios para eliminar las áreas que presentan los problemas y las obstrucciones al buen desempeño. 3. 2. los mejores resultados se recompensan con el reconocimiento y alabanza Se hace énfasis en la eliminación de las obstrucciones al desempeño. Dichas personas trabajan muchas horas y no se preocupan por el fracaso. CLELLAND. planeación y organización cuidadosa. Consideran el riesgo de forma realista y prefieren analizar y evaluar los problemas. Están listos para ayudar en problemas y disfrutan de una interacción con los demás. Las metas se fijan con los trabajadores y se pone en disposición una retroalimentación rápida y regular d los resultados. Necesidad de poder: Las personas que tienen este tipo de necesidades presentan una gran preocupación por ejercer influencia y control. se preocupan por mantener relaciones sociales y agradables. Página 43 de 178 . Estas personas buscan posiciones de liderazgo.

Sin duda alguna y a pesar de las críticas de la que ha sido objeto. característica difícil de cumplir en un mercado laboral en el cual se utiliza primordialmente como medio para mantener un personal adecuado y competitivo al interior de las empresas. pero lo que a fin de cuentas constituye la primordial herramienta de la gerencia. EL DINERO. lo que lo hace ser apetecido y valorado por el empleado. para cumplir sus responsabilidades. ya que es más importante para una persona con necesidades monetarias insatisfechas. Otros Página 44 de 178 . Pagos a destajo Remuneración de incentivos: Bonos Opciones de Acciones Seguro pagado por la compañía. por ser un satisfactor símbolo de estatus y de poder. deberá reflejar el desempeño individual. Salarios 2. Sin embargo debe tenerse mucho en cuidado en el manejo de las premiaciones mediante dinero. son las técnicas especiales de motivación. 3. Además que para que cumpla su papel motivador.Técnicas especiales de motivación Mucho se ha hablado acerca de las teorías motivacionales. que para una persona que no dependa de él. en las que de por sí se trata de mantener una igualdad en la remuneración por cargos. entre ellas se cuentan: • • • El Dinero La Participación La Calidad de Vida en el Trabajo (CVT) – Enriquecimiento del trabajo. el dinero es una de las técnicas más efectivas de motivación. El dinero como motivador puede clasificarse dentro de los siguientes tipos: 1.

a través de los canales indicados. el brindar sugerencias y hacer críticas constructivas al manejo de los procesos. Mientras el agrandamiento del trabajo es aumentar las tareas del trabajador con el fin de hacer el desarrollo de las actividades cotidianas del empleado menos aburridas. Esta técnica de motivación también debe manejarse con cuidado. Aunque algunos autores mezclen indistintamente los términos enriquecimiento del trabajo y agrandamiento del trabajo. Es el hecho de ser consultados en el momento de la toma de decisiones. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO. una estimulación a participar (por parte de sus superiores). el reconocimiento de logros. principalmente por dos razones. y el enfoque de los sistemas socio técnicos de la administración. La participación es de vital importancia para las necesidades de afiliación y aceptación. una mayor participación en e' análisis y cambie de aspectos físicos del ambiente de trabajo. que reconoce como motivadores el reto. debe tenerse en cuenta que ellos representan dos enfoques diferentes. una sensación de responsabilidad personal. En este sentido nace el enriquecimiento del trabajo inspirado por la teoría motivacional de Hertzberg. Principalmente áreas del enriquecimiento del trabajo y del rediseño de los puestos de trabajo. que brindan al empleado una sensación de logro. ya que en ningún momento debe debilitar la jerarquía empresarial. debe cumplir dos condiciones. por el empleado. Para que el trabajo se tome como ideal. representar un reto y tener significado. en una empresa. La primera porque ¡a mayor causa de descontento es para el empleado la naturaleza del trabajo y segundo porque un enriquecimiento del trabajo y una ampliación en Página 45 de 178 . retroalimentación por parte de superiores. mayor interacción entre trabajadores. La técnica de la mejora de la calidad de vida en el trabajo nace como un compuesto entre el enfoque del diseño de supuestos y el desarrollo en el área de enriquecimiento de trabajo. Además de lo anterior se le muestra al empleado que su trabajo es de utilidad para la empresa. la responsabilidad. La anterior técnica se justifica.LA PARTICIPACIÓN. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (CVT). es el colaborar con la implementación de nuevos procesos. Como tal representa para el trabajador libertad. sin asignarle mayores responsabilidades. el enriquecimiento del trabajo busca el aumento en el sentido del reto y el nivel de los logros.

A pesar de los amplios beneficios que ha representado la implementación del enriquecimiento del trabajo. cuando a este último no se le consulta de la necesidad de enriquecer su puesto de trabajo. de su conducta y de las ideas que transmite? ¿Cómo logra que esa inspiración se convierta en acciones reales que repercuten en el trabajo de la empresa? En los planteamientos anteriormente estudiados se percibe que los líderes sirven a otros.el puesto del trabajo (entendido como responsabilidades). especialmente cuando existe una tendencia de la alta gerencia y de los especialistas a aplicar una escala de valores propia para evaluar los retos y logros de los empleados. Sin embargo esta teoría no es siempre aplicable. incentivan al empleado a dar lo mejor de sí. Se tiene que la tecnología (como simplificador de las labores manuales). Con el fm de hacer efectivo el enriquecimiento del trabajo debe existir una mejor comprensión por parte de la empresa. existen problemas derivados de la implementación del mismo. la alta gerencia debe manifestar interés por el desempeño de sus empleados (lo que se implementa mediante una explicación y retroalimentación al trabajador de las actividades que realiza). Autoevaluación. ¿Qué sentido pueden encontrar otros en su discurso y su acción' ¿Qué técnicas utiliza para darle sentido a sus quehaceres diarios y a los de sus subalternos? Página 46 de 178 . Realice una autoevaluación en la que pueda establecer sus fortalezas como líder a partir de las siguientes reflexiones: Si los líderes son fuente de inspiración para otros ¿A quién inspira usted? ¿Qué inspiración pueden tener las personas que trabajan con usted. de que quieren los empleados. y le dan sentido a la vida de otros. se debe incluir a las personas participativas en los procesos de loma de decisiones. y si la meta del programa es mayor productividad debe hacerse participe de los beneficios que esta acarrea. o cuando el trabajador de plano rechaza un aumento en sus responsabilidades. el alto costo y los puestos que requieren poca habilidad por parte del empleado son limitantes para el enriquecimiento del trabajo.

La comunicación es el traspaso de información de un emisor a un receptor.COMUNICACIÓN Las líneas hasta ahora estudiadas. Cuando el acto comunicativo pasa de desarrollarse entre personas a sujetos sociales más complejos como es el caso de las empresas. que requieren estar constantemente asociados el uno con el otro en cualquier organización que quiere garantizar una excelente gestión del talento humano. . y el que entiende a la comunicación como un proceso complejo. las complicaciones propias de este acto se agudizan más. considerados como tales a partir de su particular perspectiva. Por lo tanto. contingente.Macrosistema: Entorno general Página 47 de 178 . para lo cual se parte del concepto general que ha permitido establecer el modelo del proceso comunicativo. razón por la cual es el inmediato objeto de estudio en este capítulo.Supra-sistema: Su medio ambiente inmediato . Modelo de comunicación estratégica Este modelo permite establecer un mapa que enuncia los elementos más relevantes del proceso comunicacional corporativo. Es un modelo de comunicación sistémico. particularmente en la dirección. se aplica a todas las fases de la vida. mantienen y fomentan a través de ella. son factores indispensables. es el objeto de estudio en este Capítulo. la comunicación. El acto comunicativo es mucho más complejo de lo que a simple vista parece. La comunicación también juega parte activa en este proceso. La comunicación como elemento fundamental de la gestión administrativa. las cuales se entablan. comprendiendo este último la información. dinámico y continuo. han planteado cómo el liderazgo. La comunicación es un hecho fundamental de las relaciones. principalmente interesado en la afectación mutua de los elementos que lo componen. Hay muchos factores que interactúan en su desarrollo. los estamentos públicos. así también lo hace con la gestión administrativa. las instituciones.Sistema: Empresa . el trabajo en grupo y la motivación.

Página 48 de 178 . que es el ambiente inmediato en el que la empresa opera y en el que interactúa con otras organizaciones de un modo directo.El sistema empresa forma parte de un sistema mayor o suprasistema.

Se usa para acelerar el flujo de la información. Para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas .Proporciona información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones La comunicación en la empresa En las empresas actuales. la información tiene que fluir con más rapidez que nunca. entre miembros de grupos de trabajo al mismo nivel. • Descendente: fluye de las personas en los niveles más altos a aquellas que se encuentran en niveles inferiores en la jerarquía organizacional. informarles del progreso hacia las metas e informar de problemas actuales. y el flujo diagonal entre personas en diferentes niveles que no tienen relación de dependencia directa. La comunicación puede fluir vertical o lateralmente. o entre cualquier persona de nivel horizontal equivalente. entre administradores al mismo nivel. Sin desconocer la dirección de la misma. • Ascendente: fluye a un nivel superior en el grupo o la organización. • Cruzada: incluye el flujo horizontal de información entre personas de niveles organizacionales iguales o similares. • Lateral: cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo. de manera que sea considerado desde una perspectiva más favorable por Página 49 de 178 .Funciones de la comunicación La comunicación desempeña funciones dentro de un grupo u organización. Esta comunicación existe en organizaciones con un ambiente autoritario.Fomenta la motivación .Proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y la satisfacción de necesidades sociales . Barreras en la comunicación • Filtrado: se refiere a la manipulación de la información por el emisor. mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos. ascendentes y cruzada. Es fundamentalmente no directiva y por lo general se encuentra en ambientes organizaciones participativos y democráticos. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los superiores. La dimensión vertical puede subdividirse en direcciones descendentes.

Página 50 de 178 . con base en sus necesidades. Empoderamiento Entendido como la habilidad de los empleados individuales y los grupos de trabajo para actuar y generar calidad. la educación y los antecedentes culturales son tres las variables que más influyen en el lenguaje que utiliza la persona y en la definición que les da a las palabras. • Lenguaje: las palabras significan diferentes cosas para distintas personas. contribuye con la planeación. • Emociones: el estado de ánimo del receptor en el momento de la recepción de una comunicación influirá en la forma como la intérprete. la solución de problemas y la toma de decisiones. es decir las responsabilidades están distribuidas en todos los niveles de la organización. enriquecimiento de funciones. La edad. Algunas pautas para escuchar eficazmente • Haga contacto visual • Realice movimientos afirmativos con la cabeza y expresiones faciales apropiadas • • • • • • Evite acciones o ademanes que distraigan Formule preguntas Haga una paráfrasis Evite interrumpir al interlocutor No hable demasiado Realice una transición suave entre los papeles de interlocutor y escucha Lección 9.parte del receptor. en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. el procesamiento de información. El Empowerment radica en las propuestas de sugerencias. antecedentes y otras características personales. participación y autonomía de /os empleados. experiencias. Cuando cada uno de los miembros aporta su inteligencia es decir las buenas ideas. La idea en la que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto. motivaciones. • Percepción selectiva: los receptores en el proceso de comunicación ven y escuchan selectivamente.

El poder no se da. un estilo de liderazgo autocrático cuando es la única forma de administrar. Crear y mantener un clima laboral adecuado a la comunicación y la responsabilidad de los trabajadores Página 51 de 178 . Sin embargo. sin la cual no puede operar una empresa. la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. La combinación perfecta para una empresa radica en la utilización simultánea de las tres teorías sugeridas y consolidadas en los últimos años: calidad total. En esta convicción se basa la teoría del empoderamiento.Significa dejar actuar con responsabilidad y es una estrategia que va de la mano con la tecnología. No es como suele afirmarse. para que se aplique eficientemente tiene que haber ciertas condiciones como son: Conocer e identificarse firmemente con la misión y objetivos de la empresa Seleccionar de manera adecuada sus colaboradores Darles oportunidad de capacitación permanente a dichos colaboradores. una función de dar poder a los empleados. reingeniería y empoderamiento. Si una organización necesita cambiar debe asumir el reto de caminar al mismo ritmo de la sistematización. Entre las razones del interés en el empowerment está la competitividad global. resulta inadecuado para el desarrollo de estrategias que estimulen el empowerment. del inglés (EMPOWERMENT) Se traía entonces de conocer el poder que dentro de la empresa y sus procesos merecen cada una de las personas involucradas. Condiciones del empoderamiento Por simples consideraciones lógicas se ve claro que el empoderamiento es una condición. pensar y actuar en ese sentido lleva generalmente a una actitud paterna lista que nada arregla y por el contrario puede traer grandes perjuicios a la empresa El poder de decidir y de hacer se reconoce en quien lo tiene y con ello se crea un ambiente dentro de la empresa que invita a la creatividad y responsabilidad por parte de todos sus integrantes. Por lo tanto.

Por lo que a la gerencia corresponde crear y fomentar el ambiente necesario para que esta transferencia permanente de información se dé y para que existan y sean accesibles los conjuntos de datos que se requieran en el proceso productivo. Sin información. cuya combinación lo hace posible. Los computadores y los programas. Podemos decir que el liderazgo. porque no aportan nada a la organización. mucho más que las normas. Los mandos medios tienen que desaparecer en este modelo. mediano y largo plazo. Si se da esta visión clara de lo que la empresa debe ser a corto. en el caso del gerente. La empresa de hoy está basada en la creatividad. aunque es obvio que necesita unas condiciones naturales básicas. Como se planteó anteriormente. así como las redes de comunicación y el acceso a centros de informática especializada son apenas instrumentos auxiliares para el verdadero sustento de las organizaciones. el liderazgo y la información. el liderazgo no es una facultad innata. compromiso y la responsabilidad para tomar decisiones. no puede haber empoderamiento. Se adquiere con esfuerzo y dedicación.Factores del empoderamiento Los clientes son los mejores consoladores del empleado. Página 52 de 178 . la empresa requiere dos factores. habrá la debida selección de los colaboradores. Para que se dé entonces el verdadero empoderamiento. la auto motivación autonomía. En segunda instancia. consiste en la capacidad para apersonarse de la visión de la empresa y compartirla con todo el personal que trabaja en ella. la capacitación permanente de los mismos y la comunicación que permite transferir información de acuerdo con las necesidades. Para el mantenimiento actualizado de esta información existen precisamente los recursos modernos de la informática y las telecomunicaciones. la organización basada en la información no exige una tecnología de la informática muy avanzada. Todo lo que requiere es que el personal esté dispuesto a preguntar quién necesita información. que resulta necesariamente de la reingeniería y que se construyen con el empoderamiento. algo que podría resumirse en una sola palabra empowerment. cuándo la necesita y dónde. Todo ello dentro de un ambiente en el que aquella visión se hace común y se convierte en motor que impulsa la actividad de cada uno de los grupos y personas integrantes de la empresa. Estos son los cimientos para el cambio organizacional.

Otro factor que contribuye al empoderamiento. una organización no puede introducir empowerment si no comienza por aplicarlo en su división de sistemas. POSICIÓN EN BASE DE COMPENSACIÓN LA JERARQUÍA ORGANIZACIÓ N ABIERTA RED DE TRABAJO EXTERNO /ABIERTO HUMANO. es la tecnología. CAMBIANTE PROFESIONALES COMPROMISO AUTO GERENCIA EMPOWERMENT ALCANZAR OBJETIVOS DE GRUPO AMPLIAS APTITUDES TALENTOS NÍVEL DE COMPETENCIA Página 53 de 178 . La tecnología se ubica ahora en primer lugar y habilita a las compañías para constituir estructuras organizacionales de alto desempeño y calidad Quiénes requieren del empowerment Aquellas empresas que cumplen con las siguientes condiciones: • • • • • Resistencia al cambio Los gerentes que consideran estar perdiendo el control Los que tienen obstáculos tecnológicos Los que consideran no tener entrenamiento o educación adecuada Los que no saben hacer inversiones A continuación se presenta la situación de lo que viven las empresas hoy en día cuando tienen una jerarquía cerrada y rígida y lo que hace un organización abierta. Nadie puede hablar de cambio cuando utiliza tecnología del pasado. INFORMACIÓN DINÁMICO. ESTABLE ENFOQUE PERSONAL GERENTES MEDIDAS DE COMPORTAMIENTO RECOMPENSA Y CASTIGO ORDEN ES DIRECCIÓN DE GERENCIA BASE DE ACCIÓN CONTROL SATISFACCIÓN MOTIVACIÓN INDIVIDUAL A SUPERIORES APRENDIZAJE HABILIDADES ESPECÍFICAS. ESQUEMA DE LA ORGANIZACIÓN JERARQUÍA CERRADA ESTRUCTURA JERARQUÍA CAMPO INTERNO/CERRADO ENFOQUE DE RECURSOS Capital ESTADO ESTÁTICO.

Los votos son el resultado de la imposibilidad de utilizar la inteligencia para llegar a soluciones de consenso y. por lo tanto.RELACIONES ACTITUD DE LOS EMPLEADOS REQUISITOS DE DOMINIO INDIVIDUALES ATADURA ( ES UN TRABAJO) GERENCIA SEGURA CUADRO No. entendiendo que los retos a veces mal llamados problemas. ésta no pude existir en el mundo de las organizaciones. valores y criterios de una organización deben cumplirse y no pueden ser negociados. 1 EQUIPO IDENTIFICACIÓN (ES MI EMPRESA) LIDERAZGO. el líder debe tomar una decisión después de haber escuchado las opciones del equipo • Finalmente no es una anarquía. es dejar que cada uno piense y haga. De la misma forma todas las acciones que se tomen deben estar encaminadas a lograr la misión con éxito y enmarcadas dentro de la misión. si bien a veces las circunstancias lo exigen. No es no hacer nada. la alta gerencia del proceso de dirección. El cambio empieza Página 54 de 178 . no quitárselo. No se trata de la revolución de las masas sino de la evolución de la inteligencia Diez ideas claves sobre empowerment Empowerment es una actitud. Es entonces crear unas condiciones que faciliten a cada ser humano a dar lo mejor de sí. los colaboradores del logro y la gerencia media de la facilitación de estos dos. Se trata de comprender que cada uno tiene sus propias responsabilidades. Los principios. ¿Qué no es empoderamiento? Para algunos es difícil encontrará la diferencia entre el empowerment y la simple delegación. • Empowerment no es dar "poder" es reconocer el que tiene la gente desde que nace y. deben resolverse lo más cerca posible a donde ocurren • Empowerment no es democracia. Para fomentarlo en la organización los líderes deben mentalizarse que deben eliminar el dominio de las jerarquías y respetar al ser humano por lo que vale y por sus ideas. a utilizar al máximo su inteligencia y talento • Empowerment tampoco es abdicar a la responsabilidad.

al tomar conciencia de la importancia y razón que tiene el otro. es preciso cambiar el concepto del control.por uno mismo. se debe llevar este concepto a todos los niveles de la organización. conformismo. Página 55 de 178 . la innovación y el uso del talento no serán posibles. La clave está en el autocontrol. La cultura de la organización tiende a convertirse en un activo estratégico. Practique el liderazgo colectivo. mientras no seamos conscientes de que debe haber un líder en cada persona y en cada rincón de la organización. ya que nos Índica cuales principios son valorados y nos define el marco de referencia dentro del cual es legítimo actuar. paternalismo. La cultura garantiza congruencia. Mientras que la cultura de la organización no refuerce el empowerment como un valor. Si bien el empowerment debe empezar por la alta gerencia. dándoles cabida a las opciones de los demás y reconociendo que no tenemos la solución a todos los problemas. Si queremos lograr rapidez es la respuesta a las necesidades del entorno y flexibilidad. y sintonía mental frente a lo básico y lo importante. para que ocurra de arriba hacia abajo y viceversa. seguiremos en el esquema líder seguidores. integridad. ya que en el paradigma del empowerment entre más control pierda. El Empowerment debe hacer parte de la cultura organizacional. más estaré favoreciendo la formulación de ideas y la implantación de las mismas. falta de compromiso y dependencia. que genera entre otras cosas.

No es fácil para el ser humano dejar de sentirse víctima de las circunstancias y asumir la rienda de su propio destino. La confianza se da y se gana a la vez. Es imperativo cambiar de paradigma acerca del ser humano y asumir que el hombre es bueno por naturaleza. capacidad de cambio. 5.Los seres humanos no son recursos. La tolerancia. innovación. no decidir sobre nuestras respuestas y culparnos nos hace esclavos de nosotros mismos y del ambiente. La capacidad de asumir la vida con responsabilidad depende de nuestro grado de madurez y de la conciencia que tengamos acerca de nuestro propio desarrollo y del de la sociedad donde vivimos. La confianza nutre el empowerment. No es posible pensar en empowerment si la confianza está minada y no existe respeto por los demás. ellos realmente generan recursos. Su creatividad. Responsabilidad significa asumir las consecuencias de nuestros actos. por el contrario. Empoderamiento sin responsabilidad es anarquía. y de asumir retos deben ser impulsados por la cultura de la organización. el no tenerla o no Página 56 de 178 . 4. la posibilidad de aprender de los errores y la crisis también es una necesidad.

generarla impide la credibilidad que se requiere para comenzar a vivir esta experiencia. Empowerment no es difícil. recordemos que si a ésta le va bien a la gente también le debe ir bien. El empowerment lleva implícitos riesgos y equivocaciones. La calidad. y el uso de la inteligencia contribuyen al éxito de cualquier organización. y ejecuten requiere romper con ciertas reglas tradicionales que nos brindan una falsa tranquilidad. decidan. 10. buscar su autorrealización y a la vez su interdependencia. Las grandes cosas. 7. mientras no exista un excelente flujo de información necesaria. Hoy por hoy se sabe que más que mapas necesitamos definir una visión y contar con una buena brújula. Se trata de ajustar y/o cambiar ciertos hábitos cotidianos día tras día para crear pertenencia y responsabilidad en la gente y ayudar a construir equipos de alto rendimiento. Es utópico pensar que se puede desarrollar el empowerment con éxito. 8. aquellos detalles que conforman nuestra vida deben ser gozados y celebrados. la innovación. El éxito se construye todos los días. brindar entrenamiento. 6. e ir logrando poco a poco su madurez. como tampoco es factible definir unos criterios que nos protejan de la anarquía. Sin valentía no lo vamos a intentar. Es un cambio permanente de aspectos simples que hará de nuestra vida una experiencia fascinante e incluso divertida. Página 57 de 178 . porque nos provee el alineamiento necesario de acciones. y los principios nos definen el marco de acción dentro del cual es legítimo pensar y obrar. Visión y principios. Permitir que todos piensen. 9. Si no hay credibilidad en cada uno y se busca entender al otro no es posible la comunicación ni el logro de relaciones sinérgicas. La mejor alternativa es educar a la gente. los cambios en el entorno exigen mayor flexibilidad y capacidad de adaptación. la pregunta es si podemos lograr muestras metas en calidad y servicio si no lo hacemos. Empowerment requiere comunicación. pero especialmente las pequeñas. sistemas y estructuras. El conocimiento más que la información actúa como el insumo básico para que se disminuyan los riesgos y se alcance el éxito. El punto de partida es la visión. consistente en asumir su papel. principalmente mientras la gente entiende el concepto y lo practique con responsabilidad. la creatividad. Sin estos elementos no es posible tener recursos hacia un propósito común. en todos los sentidos de la organización.

como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa. así como uno negativo. abarca la amplia gama de conflictos que las personas experimentan en las organizaciones -incompatibilidad de metas. empresa o persona tiene sus intereses y expectativas. cada día. Describe el momento en alguna actividad continua en que se atraviesa una interacción para convertirse en un conflicto entre las partes. presenta oposiciones o obstáculos para cumplir con éstas expectativas que pueden conllevar a un conflicto si no hay un acuerdo entre las palies. El conflicto puede ser un serio problema en cualquier organización. pero puede lesionar verdaderamente el desempeño de una organización. y busca la manera de cómo satisfacerlos. en algo que la primera parte estima.Pautas del Empowerment • Definir una visión • Definir una estrategia competitiva consistente con la visión • Definir procesos laborales organizacionales que cuando se ejecuten. así como llevar a la pérdida de muchos buenos empleados. diferencias entre las interpretaciones de los hechos. o está por afectarla en forma negativa. Desde luego cada organismo. por lo que la negociación se ha convertido en una habilidad importante para todas las personas independientes de su posición o nivel o rol que desempeña. no todos los conflictos son malos. Manejo de conflictos y negociaciones El conflicto La tendencia de las organizaciones es a integrarse más. Se puede definir el conflicto. Su logro. desacuerdos con base en expectativas del comportamiento y cosas semejantes-. Sin embargo. mediante diferentes alianzas estratégicas. para dirimir conflictos. Puede no provocar la disolución de la empresa. El conflicto tiene un lado positivo. Por último. como lo estudiaremos a continuación. nación. nuestra definición es lo Página 58 de 178 . pongan en práctica la estrategia • Definir requerimientos laborales individuales de modo que los empleados puedan aplicar eficientemente los procesos Lección 10. Esta definición es deliberadamente amplia.

Se veía el conflicto como un resultado disfuncional de una pobre comunicación. Otra escuela de pensamiento. argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente tiene que ser malo. sino que. El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos. Una primera escuela de pensamiento ha afirmado que se debe evitar el conflicto. • El punto de vista tradicional El enfoque primitivo del conflicto suponía que todo conflicto era malo. El punto de vista tradicional era consistente con las actitudes que prevalecían respecto del comportamiento de grupos en los años 30 y 40. el conflicto era dañino y debía evitarse. porque indica un mal funcionamiento dentro del grupo. más bien. Esta tercera escuela ha sido llamada del enfoque interaccionista. Puesto que se debe evitar todo conflicto. simplemente necesitamos dirigir nuestra atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización. una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. tiene un potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempeño del grupo.suficientemente flexible como para abarcar toda la gama de niveles de conflicto. Aunque los estudios de investigación proporcionan ahora fuertes evidencias para cuestionar la idea de que este enfoque a la reducción de conflictos da como resultado un alto desempeño Página 59 de 178 . destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. El tercero y más reciente punto de vista propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en un grupo. desde actos abiertos y violentos hasta formas sutiles de desacuerdo. A esto se le llama el punto de vista tradicional. Se veía al conflicto en forma negativa y se utilizaba como sinónimo de términos como violencia. el punto de vista de relaciones humanas. sino que plantea de manera explícita que cierto conflicto es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe con eficacia. Por definición. Veamos más de cerca cada uno de estos puntos de vista. Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto Estudiemos el pensamiento de las diferentes escuelas acerca del conflicto.

apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de innovación. con autocrítica y creador.de grupo. tranquilo y cooperador está propenso a volverse estático. Racionalizaban su existencia: No se le puede eliminar. • El punto de vista interaccionista Mientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto. No se puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las condiciones. El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable y positivo hacia las metas de un grupo pueden en este momento ser altamente disfuncional en otro grupo. La demarcación entre funcional y disfuncional no está clara ni es precisa. Por tanto. Lo mismo hacen muchos consejos de administración. el punto de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso. e incluso hay ocasiones en que el conflicto puede ser benéfico para el desempeño de un grupo. la contribución principal del punto de vista interaccionista consiste en alentar a los líderes de un grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto. Siendo inevitable el conflicto. • El punto de vista de relaciones humanas La posición de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto era un hecho natural en todos los grupos y organizaciones. muchos gerentes todavía evalúan las situaciones de conflicto utilizando una norma ya obsoleta. apacible. • El conflicto funcional en comparación con el disfuncional El conflicto funcional es el que apoya las metas del grupo y mejora su desempeño y el disfuncional perjudica el desempeño de grupo. Página 60 de 178 . la escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptación del conflicto. El punto de vista de relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde fines de los anos 40 hasta mediados de los 70. lo suficiente para mantener al grupo viable. o en el mismo grupo en otras circunstancias.

éste no es necesariamente el caso. Uno de a nuestros grandes mitos es que la mala comunicación causa conflictos. En busca de la sencillez. LA COMUNICACIÓN: la fuente de la comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos. pero una de estas condiciones es necesaria cuando surja un conflicto. intenciones. de manera que la forma como los individuos perciban su conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre el grupo. en lugar de que lo haga sobre algún miembro individual. Por ejemplo. se han condensado estas condiciones (que también pueden verse como causas o fuentes de un conflicto) en tres categorías generales: comunicación. esa acción seria funcional si permite avanzar hacia los objetivos del grupo. Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias metas. De manera que es irrelevante el que un miembro individual del grupo perciba un conflicto determinado como perturbador o positivo en lo personal. La Página 61 de 178 . Desde luego. estructura y variables personales. en tanto que el resultado es insatisfactorio para él en lo personal. No necesariamente conducen directamente al conflicto. Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial.El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño de grupo. lo que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el grupo. rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo y su impacto sobre el grupo. y cuando no es así nuestro enfoque estará en el grupo. El proceso de un conflicto Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca las siguientes etapas: la oposición o incompatibilidad potencial. si tan sólo pudiéramos comunicarnos debidamente se acabarían nuestras diferencias. Sin embargo. comportamiento y resultados. Sin embargo. los malos entendidos y el "ruido" de los canales de comunicación. El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto. un miembro del grupo puede percibir una acción como disfuncional. conocimiento y personalización.

Etapa II: El conocimiento y la personalización: si las condiciones citadas en la etapa I afectan de manera negativa algo que le interesa a una de las partes. la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos. como se mencionó antes en la definición de conflicto. Sin embargo el hecho Página 62 de 178 . LA ESTRUCTURA: el término estructura se usa. tanto mayor es la probabilidad de conflicto. Cuanto mayor es la ambigüedad para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos. VARIABLES PERSONALES: los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona así como las características de la personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto. Sin embargo. son otra variable que contribuye a la generación de conflictos. sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos. Las condiciones precedentes sólo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él. una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes. compatibilidad de metas de los miembros. también los diferentes sistemas de valores. aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimulan los malos entendidos. Las investigaciones indican que el tamaño y la especialización actúan como fuerzas que estimulan el conflicto. entonces la posible oposición o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Se ha visto que la antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. claridad de justificación. dada la cantidad de tiempo que todos pasamos comunicándonos. Estas ambigüedades de jurisdicción aumentan las luchas entre grupos por controlar recursos y territorio. Por consiguiente. tanto mayor será el potencial para que surja un conflicto. de manera que incluye variables como tamaño. se necesita que éste sea percibido. en este contexto. El potencial para el conflicto suele ser mayor cuando los miembros del grupo son más jóvenes y cuando hay mucha rotación de empleados. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus actividades. estilos de liderazgo.conclusión es lógica. grado de especialización en las actividades asignadas a los miembros del grupo.

sin que le importe el impacto que tenga sobre las otras personas que intervienen en el conflicto. Son ejemplos los intentos de encontrar una solución ganar ganar que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la búsqueda de una conclusión que incorpore los elementos de percepción válidos para ambas partes. Estas intenciones son decisiones para actuar en forma determinada. COLABORADORA: cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente la preocupación de todas las partes tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado mutuamente benéfico. Son ejemplos de intención de alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra persona. Página 63 de 178 . COMPETITIVA: una persona está compitiendo cuando busca satisfacer sus intereses personales. Además. Etapa III: Las intenciones: las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta. cuando las personas se involucran emocionalmente. Son ejemplos de evasión tratar simplemente de ignorar un conflicto o de evitar a otras personas con las que uno está en desacuerdo. ¿Por qué se separan las intenciones como una etapa distinta? Por que las personas formulan conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cómo responder a su comportamiento. el tratar de convencer a otra persona de que la conclusión de uno es correcta y la de ella está equivocada y el procurar que otra persona acepte la culpa de un problema. En la colaboración. tensión. suele haber una relación resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento. Es en el nivel de los sentimientos. que las partes sufren ansiedad. Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra. frustración y hostilidad. de manera que el comportamiento no siempre refleja con precisión las intenciones de una persona. EVASIVA: una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear retirarse o suprimirlo.de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. la intención de las partes es e.

Llamamos complaciente a esta intención. Más bien. lo que lleva a un resultado intermedio. Sin embargo. existe la voluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solución que proporcione una satisfacción incompleta para ambas partes. Son ejemplos la disposición de sacrificar la meta personal para que se pueda alcanzar la de la otra persona. el comportamiento abierto en ocasiones es sesgado de las intenciones originales. La etapa de comportamiento incluye las declaraciones.COMPLACIENTE: cuando una parte procura apaciguar a un oponente. la característica distintiva del arreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo. Por tanto. acciones y reacciones de las partes en conflicto. pero tienen una calidad de estímulo que los separa de las intenciones. En el arreglo con concesiones no hay un ganador o perdedor claro. una parte está dispuesta a sacrificarse. Etapa IV: El comportamiento: la mayoría de la gente piensa que las situaciones de conflicto. apoyar la opinión de otro a pesar de sus reservas personales y perdonarle a alguien una falta y permitirle otras subsecuentes. ¿Por qué? Porque éste es el momento en que los conflictos se vuelven visibles. a fin de mantener la relación. tiene lugar una participación. tienden a centrarse en la etapa IV. Las intenciones proporcionan directrices generales para las partes de una situación de conflicto. Página 64 de 178 . ARREGLO CON CONCESIONES: cuando cada parte del conflicto procura ceder algo. Como resultado de cálculos equivocados o puestas en vigor de manera desviada. esa persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente por encima de los suyos. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos de forzar la implantación de las intenciones de cada parte. Durante un conflicto pueden cambiar por una reconceptualización ó a causa de una reacción emocional al comportamiento de la otra parte. Algunas técnicas contribuirán a salir de esta etapa. Definen el propósito de cada parte. En otras palabras. las intenciones de la gente no son fijas.

espacios de oficina. • Allanamiento: minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto. creación de puestos de coordinación y otras medidas similares. la ampliación del recurso puede crear una solución ganar . • Modificación de la variable humana: uso de técnicas de cambios del comportamiento. valores.Técnicas para la resolución del conflicto • Solución del problema: reunión cara a cara de las partes en conflicto. • Incorporación de personas externas: incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes. • Mando autoritario: la administración utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas. con el propósito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusión franca. actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los miembros actuales. Página 65 de 178 . • Ampliación de recursos: se refiere a cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto. Técnicas para la estimulación del conflicto • Comunicación: uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles del conflicto. como dinero. • Metas super ordinales: creación de una meta compartida que no se puede lograr sin la cooperación de cada una de las partes en conflicto. modificación de las reglas y reglamentos. oportunidades de ascenso. aumento de la independencia y promoción de cambios estructurales similares para destruir el statu . como capacitación en relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto. • Nombramiento de abogado del diablo: nombrar a un crítico para que argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo. • Evasión: retiro o supresión del conflicto. • Arreglo con concesiones: cada parte en el conflicto cede algún valor. • Modificación de las variables estructurales: cambio de la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto por medio del rediseño de puestos. transferencias. • Reestructuración de la organización: reacomodo de los grupos de trabajo.ganar.quo.

RESULTADOS FUNCIONALES: ¿Puede actuar el conflicto como fuerza para incrementar el desempeño de grupo? Es difícil contemplar una situación en que una agresión abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero hay casos en que es posible ver cómo los niveles bajos o moderados del conflicto pueden mejorar la eficacia de un grupo. o disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo. Entre las consecuencias más indeseables están el retraso en la comunicación. alienta el interés y curiosidad entre los miembros del grupo. proporciona el medio al través del cual se pueden discutir los problemas. con el tiempo. y por tanto fomenta la generación de nuevas ideas. promueve la reevaluación de metas y actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones. Las variedades disfuncionales pueden reducir la efectividad del grupo. Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones al permitir que se ponderen todos los puntos de vista en decisiones importantes. que contribuye a disolver los lazos comunes y.Etapa V: Resultados: la interacción acción -reacción entre ¡as partes en conflicto tiene consecuencias. Un resumen razonable indicaría lo siguiente: Una oposición no controlada fomenta el descontento. el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia. El conflicto es un antídoto para el pensamiento del grupo. No permite que el grupo firme en blanco las decisiones que puedan basarse en supuestos débiles. RESULTADOS DISFUNCIONALES : por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un grupo u organización. la reducción en la cohesión del grupo y la subordinación de las metas de grupo a la prioridad de la lucha interna entre los miembros. lleva a la destrucción del grupo. especialmente aquellos desusados o que son sostenidos por una minoría. siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en el desempeño del grupo. Llevado al extremo. Puesto que la gente frecuentemente encuentra difícil pensar en casos en que el conflicto puede ser constructivo. Estos resultados pueden ser funcionales. estimula la creatividad e innovación. Página 66 de 178 . liberar la tensión y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. El conflicto desafía el statu quo. una consideración inadecuada de las alternativas relevantes u otras debilidades.

Con frecuencia ayuda escribir las metas y desarrollar una variedad de escenarios de resultados -desde "el más deseado" hasta el "mínimo aceptable". los agentes de compra negocian con los proveedores. los vendedores negocian con los clientes.2 La negociación La negociación permea las interaccione s de casi todas las personas en los grupos y organizaciones. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuáles son los antecedentes de esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son sus perspectivas del conflicto? ¿Qué se desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son las metas? Por ejemplo. e l lector necesita hacer su tarea.5. Allí está lo obvio: Los sindicatos negocian con la administración.para mantener la atención centrada en el tema. se vuelven cruciales las habilidades para negociar. Allí está lo no tan obvio: los administradores negocian con subordinados. Página 67 de 178 . Definirnos la negociación como un proceso en que dos partes o más intercambian bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de intercambio para ellos. Y allí está lo sutil: Un trabajador está de acuerdo en contestar el teléfono de un colega durante unos minutos a cambio de algún beneficio pasado o futuro. En las organizaciones de hoy. colegas y jefes.2. Para un gerente de compras su meta es obtener una reducción considerable del costo de su proveedor de teclados. Proceso de negociación El proceso de negociación está compuesto por cinco pasos: PREPARACIÓN Y PLANEACÍON: antes de c o m e n za r la n e g o c i a c i ó n . entonces debe asegurarse de que esta meta tenga un lugar primordial en las discusiones y no se vea eclipsada por otros temas. basadas en equipos en que ¡os miembros se encuentran cada vez más trabajando con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con los que tal vez ni siquiera compartan un jefe común.

para salirse del regateo y evitar el ancla. Una estrategia negociadora se define de la siguiente manera: • Hacer una aproximación de la contraparte. se está listo para definir las reglas del juego y los procedimientos con la otra parte acerca de la negociación en sí. Prever contingencias. Es básico utilizar la información que se ha reunido para desarrollar una estrategia. • Argumentar lo que se propone • Tener principios. serán aplicables? ¿A qué temas estará ¡imitada la negociación? ¿Habrá un procedimiento específico a seguir si se llega a un callejón sin salida? Durante esta fase. Es importante definir cuáles aspectos no son negociables y cuáles sí. exploración de opciones de beneficio mutuo. las partes también intercambiarán sus propuestas o exigencias iniciales. Duro con el problema y suave con las personas. reforzarán y justificarán sus exigencias originales. se está mejor equipado para contrarrestar sus argumentos con datos y cifras que apoyen la posición. se debe determinar la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) de las dos partes. los ajedrecistas expertos tienen una estrategia. ¿Qué es lo que probablemente pida? ¿Cómo podría estar de atrincherada en su posición? ¿Qué intereses intangibles u ocultos pueden ser importantes para ellos? ¿En qué aspectos estaría dispuesta a llegar a un acuerdo? Cuando se puede conocer de antemano la posición del oponente. Al igual que en una partida de ajedrez. si las hay. Más bien es una oportunidad para instruirse e Página 68 de 178 . o lternativas en caso de que ofrezcan cosas diferentes. Esto no necesariamente tiene que ser a manera de confrontación.También se requiere preparar una evaluación de lo que se cree son las metas de la otra parte en la negociación. no en posiciones DEFINICION DE LAS REGLAS DE JUEGO : desarrollada la planeación y la estrategia. Suave con la gente y duro con el problema • Realizar simulaciones de la negociación. aclararán. centrarse en intereses. ampliarán. ACLARACION Y JUSTIFICACION: cuando se han intercambiado las posiciones iniciales. Saben con anticipación cómo responderán en una situación determinada. ¿Qué restricciones de tiempo. criterios objetivos. ambas partes explicarán. Como parte de la estrategia.

la compra de bienes raíces.esto requerirá la elaboración cuidadosa de los puntos específicos en un contrato formal. REGATEO Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA: la esencia del proceso de negociación es la "toma" y "daca" real para tratar de discutir a fondo un acuerdo. Sin embargo. Son las ideas o posiciones del opositor con las que se está en desacuerdo no personalmente con él. Para las negociaciones mayores -que incluirían todo. para considerar las metas e intereses de la otra parte y para desarrollar una estrategia. por qué son importantes y cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales. Es el momento en que se desea proporcionar a la otra parte cualquier documentación que sustente su posición.informarse mutuamente sobre los temas. Como resultado. Cuando las negociaciones se vuelvan difíciles. no en las responsabilidades: concentrarse en los temas de la negociación. CIERRE E IMPLANTACIÓN: el último paso en el proceso de negociación es la formalización del acuerdo que se ha trabajado y desarrollado. Las siguientes sugerencias permiten las habilidades de negociación.y luego se tenga reciprocidad a las concesiones del opositor. Prestar poca atención a las ofertas iníciales: hay que tratar una oferta inicial simplemente como punto de partida. Todos tienen que tener una postura inicial. De los conceptos a las habilidades de la negociación Después de evaluar las propias metas. la negociación de una oferta para un puesto en la administración superior.administración hasta el regateo de alquileres. no en las características personales del oponente. Centrarse en los problemas. Una apertura positiva: los estudios sobre los negocios muestran que las concesiones tienden a ser recíprocas y a llevar a acuerdos. en la mayoría de los casos el cierre del proceso de negociación es simplemente un apretón de manos. se está listo para comenzar una verdadera negociación. se debe comenzar el regateo con una apertura positiva -quizás una pequeña concesión. desde negociaciones sindicato. Estas ofertas iníciales tienden a ser extremas e idealistas. Página 69 de 178 . Es indudable que ambas partes tendrán que realizar concesiones. Por lo tanto deben tratarse como tales. se debe evitar la tendencia de atacar al oponente.

A. El cumplimiento y seriedad son lo más importante para la empresa. A”: La Compañía Colombiana de Vegetales S. Sin embargo a partir de 1997 la participación de la compañía en el mercado disminuyó en 12% y en 1998 en un 10%. "acuerdo razonable"). "precio justo". rendimiento y calidad son factores vitales que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso de la empresa. Los diferentes subsistemas cómo el de Página 70 de 178 . centran sus argumentos de manera más directa. están menos a la defensiva y han aprendido a evitar palabras y frases que puedan irritar a un oponente (esto es. El personal que labora conoce de la cultura organizacional y consideran que el cliente es el rey. "oferta generosa". Rentabilidad. con el propósito de producir y comercializar aceites en el territorio Colombiano. es una persona proactiva y busca que en su organización se vinculen personas recién egresadas de las diferentes carreras profesionales y participen en el proceso de toma de decisiones. El gerente. existen manuales y descripciones explícitas de los procesos. La estructura de la empresa es compleja y rígida. Pero suponer un juego de suma cero significa desaprovechar oportunidades para intercambios que pudieran beneficiar a ambos lados Crear un clima franco y de confianza: los negociadores habilidosos son mejores escuchas. En otras palabras son mejores en la creación del clima franco y de confianza que se necesita para alcanzar un acuerdo integrador. con alta tecnología y cubrimiento nacional del mercado.Enfatizar las soluciones ganar -ganar: los negociadores inexpertos con frecuencia suponen que su ganancia debe venir a expensas de la otra parte. formulan más preguntas. A menudo existen soluciones ganar -ganar. Diversas organizaciones utilizan estrategias diferentes ESTUDIO DE CASO “COMPAÑÍA DE ACEITES VEGETALES S. el economista Gerd Pacífico Castiblanco. se creó en el año 1996.

000. cada cual funciona como una isla independiente.00 sobre el salario base que es de $800. técnico.00.000.000.000. El doctor Pacífico esta preocupado por la situación económica y administrativas del Página 71 de 178 . por ser la palma africana. cuenta con cuatrocientos empleados distribuidos de la siguiente manera: En producción el 30%. estructural. la materia básica para la elaboración del aceite en el 70% es importada.000.000. La competencia esta ofreciendo al precio de venía de los productos en un 5% menos que la compañía Aceites Vegetales S.00.metas y valores. Le recomiendan hacer una reestructuración de la planta de personal. el que costo aproximadamente $200 millones de pesos. pueden obtener una comisión adicional de $500. a finales del mes de diciembre fueron del orden $2.. Actualmente. Los instrumentos mayores de motivación para los trabajadores de mercadeo son el dinero y los premios. La empresa tiene problemas de liquidez.000.00 a finales del año de 1998. El resultado del diagnóstico es el siguiente: El sistema de distribución que utiliza la empresa es demasiado costoso. La tecnología de producción requiere mantenimiento y algunos cambios que le cuestan a la empresa aproximadamente el 20% del valor de las ventas netas mensual. El mejor representante de ventas gana $2. psicosocial. compras y financiero 15%. Los vendedores y personal de mercadeo y producción están desmotivados.A. personal administrativo 30%.500.000. Esto preocupo al doctor Pacífico. sin embargo tiene claridad de su negocio quiere ser líder en el mercado de los aceites en el nivel nacional e internacional. sin embargo el aceite tiene una gran aceptación en el nivel nacional e internacional. distribución y transporte 25%. los salarios se les ha disminuido. debido al porcentaje de comisiones. Los vendedores de primera. cuando acaban de ingresar. le esta afectando en grandes proporciones a la compañía.00 y dos gerentes de cuenta ganaron poco más de $4. La crisis económica del año de 1999. debido al permanentemente mantenimiento de los vehículos. administrativo no están Interrelacionados. quien contrató un grupo de asesores para que realizaran un diagnóstico de la situación del negocio en 1998.

PREGUNTAS 1. ¿Qué propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio? 4.negocio y quiere que le planteen alternativas o estrategias de cómo mejorar el negocio. ¿Qué tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacífico? 2. Explique si la empresa aplica el enfoque de la organización como sistema abierto Página 72 de 178 . Analice cómo funciona la comunicación en la empresa 3.

crea la necesidad de tener información veraz. de tal forma que los oficinistas suministran el ingreso y control de datos. cada nivel del S. La gerencia. las condiciones del mundo post moderno han transformado radicalmente las organizaciones empresariales y con ellas a la sociedad en general. Para servicio de las empresas existen diferentes sistemas de información. rapidez y agilidad.l.. no ha estado ajena a esta situación. A continuación para su estudio. • Sistemas de información para la gerencia • Sistemas de procesamiento de datos • Sistema de información como apoyo en la toma de decisiones. con el único fin de garantizar su permanencia y competitividad. que permita tomar decisiones rápidas y efectivas en la empresa. actualizada y permanente. Los supervisores de primera línea lo usan para control operacional e informes detallados de recepción. se presenta una de ellas. Los sistemas de información Gerencial. los sistemas de información gerencial. lo que ha creado diferentes clasificaciones de los mismos. es usado de manera diferente por los distintos cargos y áreas del negocio. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (HERRAMIENTA BÁSICA DE LA GERENCIA) Lección 11. para informes especiales y estudios empleando con frecuencia personal especializado para manejar los modelos de decisión y para llevar a cabo los análisis. como cada día más se acentúa la necesidad de que éstas cuenten con sistemas de información que alimente los procesos empresariales. Página 73 de 178 . Esta realidad. y. Como se ha planteado en los capítulos anteriores. Por lo tanto. G. cuya característica principal esta marcada por su dinámica. el procesamiento de la información en las empresas se convierte en una de las principales actividades de las mismas. por el papel que juega en el desarrollo de la toma de decisiones. Es así. La información. I. De esta manera. se constituyen en un soporte de todas las áreas de las empresas. herramienta fundamental de las empresas.

El sistema de información gerencial (S. a pesar del gran valor que tiene para cualquier organización. rápida y ágil. la capacidad para automatizar el procesamiento de la información ha permitido aplicar los alcances de su uso en una amplia variedad de recursos computacionales que realizan el procedimiento de transacciones de la información formal y de toda clase de reportes.” Históricamente. organizar. el procesamiento computarizado de los datos de transacciones es una actividad rutinaria en las grandes organizaciones. la planeación. en la que su parte inferior contiene la información relacionada con el procedimiento de las transacciones. el sistema utiliza una serie de herramientas. las empresas han visto y entendido la información como el motor que alimenta y da impulso a una adecuada toma de decisiones administrativas y gerenciales. sin olvidar que su mala administración lo convierte en un recurso costoso. de este módulo auto formativo. Para lograr la función antes mencionada. comprender la importancia y operación de un sistema de información gerencial. tales como equipo de computación y software. cuya función primordial es proveer información que apoye las operaciones. modelos para el análisis. Más aún. el control. EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL “S. las nuevas generaciones de computadoras se volvieron una parte esencial del procedimiento de información en las empresas. el siguiente nivel comprende los recursos de información para apoyar las operaciones diarias de control. es el propósito básico del capítulo II. para que de esta manera. la toma de decisiones y las bases de datos.G.I. el tercero Página 74 de 178 . I. usted podrá comprender por que la gestión de la información empresarial recurso físico e intangible requiere de una adecuada administración que permita planear. G.) se describe como una estructura de forma piramidal. Así. la administración y las funciones de toma de decisiones en una empresa a todo nivel.Debido a las características que debe presentar la información de ser dinámica. usted como gerente de una organización pueda brindar una solución integral a las necesidades de información interna y externa de la empresa. Por lo tanto.máquina. dirigir y controlar los diferentes flujos de información. a causa de la potencia de la tecnología y del gran volumen de datos que deben ser procesados. que alimentan los procesos empresariales. Hoy. Por lo que los sistemas de información gerencial se han convertido en un sistema integrado usuario . procedimientos manuales.

Cada nivel de procedimiento de información puede utilizar los datos suministrados por los niveles más bajos. Página 75 de 178 .agrupa los recursos de información necesarios para ayudar a la planeación táctica y decisiones relacionadas con el control administrativo. además de poder introducir nuevos datos. en el nivel más alto se encuentran los recursos de información necesarios para apoyar la planeación estratégica y la definición de políticas en los niveles más altos de la administración.

Sin embargo. Las decisiones programables tienden a ser rutinarias y con frecuencia repetitivas. entre otros. Un sistema de información administrativo es más amplio abarca el procedimiento para apoyar un vasto rango de funciones organizacionales y de procesos administrativos. Una decisión no estructurada se afirma que no es programable. inventarios. I. de los cuales se obtienen resultados sencillos de procedimientos repetitivos de la organización. Subsistema 5. Una decisión estructurada puede ser planeada con anticipación o pre-especificada. El sistema de procesamiento datos como su nombre lo indica realiza el procesamiento permanente de datos y registros. G. lo que no puede hacerse con una decisión no estructurada. cuadre de caja diario. Subsistema 7. mientras que las decisiones no estructuradas se presentan con menor frecuencia y tienden a no ser rutinarias. Una decisión estructurada es programable en el sentido de que las reglas de decisión no son ambiguas y se pueden especificar con antelación. El término no necesariamente significa que la decisión sea automatizada. es de gran importancia. Incluirá el procesamiento de transacciones como una de sus funciones Para lograr que una organización sea excelente. cada S. el procesamiento de datos se realizó manualmente o con maquinas sencillas. Subsistema 3. porque le sirve al administrador para tomar decisiones trascendentales para la organización. es fundamental que en ella existan los siguientes subsistemas de información: • • • • • • • Subsistema 1. Un sistema de procedimiento de datos maneja transacciones y produce informes. Previo a los computadores. presenta la automatización del procedimiento fundamental y rutinario para apoyar las operaciones. entre los que figuran. Mercadeo Operaciones Logística Personal Finanzas y contabilidad Procesamiento de información Alta gerencia Página 76 de 178 . aunque muchas decisiones programables lo son. Subsistema 6. facturación. Subsistema 2. Las decisiones pueden variar con respecto a la estructura para tomarlas.. Subsistema 4. decisiones estratégicas de mediano y largo plazo.El sistema de información para la gerencia.

G. La tendencia en el diseño del sistema de información es hacía la separación del procedimiento de aplicaciones a partir de los datos utilizados para su soporte. Aunque algunos sistemas aplicados se han implementado uno a uno. Las aplicaciones individuales del sistema de información son desarrolladas para y por diferentes grupos de usuarios. cumplir con los requerimientos de auditoria y control. y además. que determina como se integran con otras funciones. I. I. /. G. requiere de una capacitación comprensiva para los profesionales que hacen uso del S. por lo que un usuario que espera realizar un análisis usando los datos de dos aplicaciones diferentes podría encontrarse que la tarea es muy difícil y algunas veces imposible.Como se puede intuir. El primer paso de la integración de diversas aplicaciones del sistema de información es una planeación de conjunto del sistema de información. su diseño puede ser dirigido según la planeación de conjunto. y /a necesidad de raciocinio que este exige. La integración del sistema de información también se lleva a cabo a través de estándares. Los datos elementales pueden especificarse en forma diferente y pueden no ser compatibles dentro de las aplicaciones que utilicen los mismos datos. no son más que un sistema integrado que suministra la base para el procesamiento de información en la organización. La fortaleza de tales estándares y procedimientos permiten a las diferentes aplicaciones compartir los datos. lineamientos y conjuntos de procedimientos definidos en las funciones del sistema de información S. G. pueden ser compartidos por múltiples usuarios. La complejidad del proceso de desarrollo del S. La base de datos segregada es el mecanismo por el cual los datos elementales se integran a través de varias aplicaciones y la hacen disponible de una manera consistente a una variedad de usuarios. Página 77 de 178 . los sistemas de información gerencial.

Para lo cual es requisito sin ecuánime que la información además de ser integrada. No todos los gerentes utilizan la misma información.G. Página 78 de 178 .I. facilita la interacción de que los diferentes niveles gerenciales. es decir rutinaria. se deriva de la preparación concurrente de información para cada uno de estos niveles. Se puede afirmar que un S. G. PARA LOS GERENTES La importancia de los sistemas de información para los gerentes dependerá de la estructura de la organización. G. de esta manera. se ha establecido la matriz de información bajo cuatro niveles: alta dirección. Razón por la cual la planeación en sus diferentes niveles y la toma de decisiones dentro de la estructura de S. sea comunicada de arriba hacia abajo y no solo de abajo hacia arriba. La complejidad del S. Por lo tanto. G. el S. Solo así la función del sistema de información de proporcionar a las personas información precisa y adecuada se podrá cumplir. I. En una organización los últimos dos niveles son operativos y de ejecución que son respectivamente los que controlan y realizan las acciones. lógica y concreta. Para resumir las características de información en cada uno de los distintos niveles de la empresa. esta gestión es ejercida por el nivel más alto de la organización. del nivel de importancia que se le dé en la organización y de las tareas que se les asignen para realizar. se convierte en un instrumento fundamental en el control de gestión por que facilita la verificación de sí las predicciones se ajustan a las realizaciones de manera que se puedan tomar las decisiones en caminadas a corregir las desviaciones presentadas. El control de gestión El objetivo del control de gestión es el de apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial. para que obtengan los resultados esperados. Lo que exige distinguir no solo las necesidades de información de cada usuario. se puede concluir que el objetivo de un sistema de información gerencial es suministrar oportunamente a las personas la información necesaria para realizar la función requerida. I. sino también las necesidades de cada nivel gerencial. requieren distintos tipos de información. I. I. estos necesitan información estable. mandos intermedios y ejecutantes. es decir la alta dirección.LOS NIVELES DE GESTION Y LA IMPORTANCIA DEL S. mandos superiores. G.

el cual también controla el acceso a los archivos del sistema. bajo costos. Sugieren a los responsables las acciones correctivas Para que el control regulador sea eficaz debe reunir tres condiciones: Debe estar fundamentado en un sistema organizado de información Debe ser rápido Debe estar integrado en el proceso de decisión Lección 12. Modelo estructural jerárquico del S. En un enfoque centralizado.G. Este modelo coloca a la computadora en el punto focal de todos los servicios del procesamiento de datos.El control comprende tres fases: 1. G. Comparación de las predicciones y los resultados. eliminación de duplicación de hardware y computadoras y uso eficiente de los recursos del proceso de datos. Registro de datos de acuerdo con la ejecución de los programas 2. Cada nivel gerencial recibe el poder de cómputo que sus necesidades de información Página 79 de 178 . análisis de las desviaciones e interpretación de las causas 3. de acuerdo a las necesidades particulares de los diferentes niveles gerenciales. I. Las ventajas de un enfoque centralizado son simpleza. Todas las necesidades de información son manejadas por una computadora central. Distribuye sus recursos a través de la organización. las comunicaciones en líneas pasan a través de un sistema de cómputo central. dependiendo de su objetivo y finalidad.I. Modelo estructural centralizado del S. Modelos información gerencial estructurales de los sistemas de Los sistemas de información gerencial están diseñados para manejar efectivamente muchos niveles de información.

Modelo estructural distributivo del S. quizá compartiendo una carga de trabajo con una estructura del S. es adecuado para organizaciones ampliamente dispersas. I. G. Las computadoras que soportan centros regionales pueden interaccionar. es adecuada para un esquema descentralizado de gerencia en el cual la autonomía organizacional es importante. Al más bajo nivel de soporte le corresponden los niveles más bajos de jerarquía. Esta estructura en muy sensible a las necesidades del usuario dentro de cada división. En este diseño el tipo de proceso depende del nivel gerencial. Cada ramificación de la estructura esencialmente opera en forma independiente. Es también un sistema de multiproceso en el cual diferentes computadoras soportan el centro independiente. Página 80 de 178 . Por otro lado proporciona un soporte de cómputo para actividades gerenciales locales de toma de decisiones. ya que es responsable solamente de ese manejo. Esta estructura distributiva tipo anillo ubica el poder de computo en donde es necesitado. Al subir por los niveles gerenciales aumenta el soporte de la computadora. Los requerimientos de la información son manejados dentro de cada unidad de la estructura y se transfiere un mínimo de información entre las unidades. Es en realidad una repartición de los recursos de cómputo. G.requieren. Modelo estructural descentralizado del S. Cada división maneja sus propias necesidades de proceso de datos y en general no interacciona con ninguna otra división. Este tipo de modelo resulta costoso porque una organización necesita múltiples sistemas. aunque bajo el control de un sistema principal. I. G. I.

 Información como subproducto En este sistema la información gerencial como tal recibe poca atención puesto que se concentra el esfuerzo en el desarrollo de sistemas operativos de información que se requieren en la empresa.  Sistema aleatorio Parte de la premisa de que las actividades de la gerencia se encuentran condicionadas por procesos cambiantes y dinámicos que no se pueden predeterminar o preestablecer ni mucho menos convertir en información adecuada o pertinente. de tradición empresarial y buena posición competitiva en el mercado mundial.Procedimiento para diseñar un modelo de sistema adecuado de S. Aunque el sistema es bastante común en nuestro país y resulta útil en el nivel operativo. Se basa en tres conceptos básicos que son: 1. I. etc. cuentas por pagar. cartera. El interés se concentra en programas para pagos de nomina. el gerente solo se beneficia del subproducto del mismo y no recibe otra información útil. G. importante para satisfacer sus requisitos como gerente. Estas condiciones exigen un sistema de información informal generada desde afuera. suministrada por asesores y orientada a servirle de apoyo a la organización para gerenciar el cambio y no necesariamente la empresa. Página 81 de 178 . Se apoya mucho más en la información oral que en la información sistematizada que produce un computador. Este sistema operativo permite normalmente la formación de cifras agregadas que pueden enviarse a la gerencia para su análisis. Es necesario mantener un flujo permanente de información sobre indicadores de procesos críticos que reflejen en alto grado el estado de salud de la empresa y a la vez sirvan al gerente para tomar decisiones en forma ágil. El sistema de indicadores claves El sistema de indicadores claves es tal vez el más utilizado en empresas de gran tamaño. eficaz y oportuna.

esto significa que la estructura de un sistema de información se puede clasificar en términos de una jerarquía de la planeación gerencial y de las actividades de control. N. Página 82 de 178 .2. Modelo de presentación de productos nuevos Modelo de control de presupuesto.  Jerarquía de las actividades administrativas Las siguientes categorías de la planeación administrativa y de control fueron definidas por Anthony R. La disponibilidad de equipos de sistemas de procesamientos de datos cada vez más eficientes y menos costosos facilita la generación masiva de información pertinente y útil que pone al alcance del gerente la posibilidad de mantener el control permanente sobre aquellas variables y procesos críticos para el desempeño exitoso de la empresa. 3. PROBLEMAS Cantidad de inventario de seguridad Selección de personal Tarifas de productos nuevos Control de gastos MODELOS EJEMPLOS Modelos de inventario que calculan la existencia de seguridad bajo varios Modelo de supuestos. búsqueda de personal y clasificación de alternativas. Adicional mente el gerente debe disponer de información oportuna sobre aquellos procesos en que el desempeño de la empresa varía sustancialmente de las metas establecidas. Presenta innumerables ventajas y es por ello que es el más utilizado por las compañías grandes y organizadas. Estructura operativa de los sistemas de información gerencial Según las actividades administrativas Los sistemas de información gerencial soportan las actividades o administrativas. Lección 13.

Cada una de estas funciones tiene necesidades únicas y cada una requiere un sistema de información de soporte diseñado para ella. personal y sistemas de información. los subsistemas de información lógicos seguirán los lineamientos funcionales. finanzas y contabilidad. base de datos. El equipo debe proveer cinco funciones principales: Entrada o acceso Página 83 de 178 . un conjunto de funciones típicas de una compañía manufacturera incluye producción. software. logística. ELEMENTOS OPERACIONALES INFORMACIÓN  Componentes físicos DE UN SISTEMA DE Los componentes físicos requeridos para un sistema de información en la organización son: equipos.Control administrativo y planeación táctica: adquisición de recursos.. Se refiere al sistema de computación físico y a los dispositivos asociados. localización de plantas.  Según las funciones organizacionales. No hay estándares para la clasificación de funciones. procedimiento y personal de operaciones.Planeación operacional y control: uso efectivo y eficiente de los recursos para ejecutar las operaciones con restricciones en los presupuestos. políticas y criterios generales para planear el curso de la organización. La alta gerencia se puede considerar también como una función separada. Una empresa puede no estar actualmente organizada en sus líneas funcionales.EQUIPOS(Hardware). . nuevos productos.Planeación estratégica: definición de objetivos. . establecimiento y seguimiento de presupuestos. sin embargo. ventas y mercadeo. La estructura de un sistema de información se puede también describir en relación con las funciones organizacionales que utilizan la información. tácticas para la adquisición. . pero en general.

Página 84 de 178 . Se puede clasificar en dos clases principales software del sistema y software aplicado. Lección 14. analistas de sistemas. Organización del sistema de información gerencial Características de funcionamiento de un sistema de información gerencias • Flexible: para adaptarse a las necesidades cambiantes de información que tiene la empresa en el tiempo. programadores. . Se necesita tres clases principales de procedimientos    Instrucciones para el usuario Instrucciones para la elaboración de las entradas por parte del personal de preparación de datos Instrucciones de operación para el personal de preparación de datos del computador . • Jerarquizado: para que existan diferentes niveles de recepción de la información.PERSONAL DE OPERACIONES: Integrado por operadores del computador. conocido como archivo.SOFTWARE. • Modular: para que permita su realización en módulos o en partes.PROCEDIMIENTOS.Salida Almacenamiento secundario para los datos y programas Procesador central con los siguientes elementos . .BASES DE DATOS. • Aplicable: que sea aplicable a toda la empresa. administración de datos y de sistemas de importación. personal de preparación de datos. Es un término amplio que se da a las instrucciones que dirigen la operación del equipo. Contiene todos los datos que utiliza el software aplicado es un conjunto individual de datos almacenados. Son componentes físicos en razón de que existen en una forma física.

Se pueden encontrar las siguientes estructuras: ESTRUCTURA JERÁRQUICA IMPACTO DEL S. da la alarma. Efectos de implantar un S.C. • Cuantitativo: ya que utiliza como unidad de medida principal la monetaria.l. El sistema respeta la relación vertical de autoridad. compuestos de un grupo de subsistemas. Es a partir de las anteriores características que un sistema de información permite comparar la norma con el hecho. pero no debe faltar un profesional de los sistemas y una persona encargada y responsable directa de los resultados del programa. decidir sí es o no representativo. I.• Periódico: debe permitir seguir una secuencia y un esquema predeterminado. • Integrado o coordinado: es decir. G. Página 85 de 178 . se requiere contar con personas profesionales en diferentes áreas de la organización. También es fundamental tener en cuenta la estructura organizacional ya que esta estructura permite visualizar como se reparte la autoridad y responsabilidad. así como las necesidades y el flujo de información necesario para el funcionamiento organizacional. • Total: en el sentido de requiere que cubrir todos los aspectos de las actividades de la empresa. en la empresa • • • • Puede aumentar la productividad en las actividades de la empresa Optimiza el proceso de toma de decisiones Hace énfasis en el control Centraliza la información mediante la creación de un Departamento de Información • Otorga a la gerencia confianza acerca de información como instrumento básico en la toma de decisiones ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL Para la puesta en marcha del sistema de información gerencial. informa y el proceso está terminado para la toma la decisión. una persona que tenga la autoridad suficiente para realizar y proponer los cambios necesarios para la puesta en marcha del sistema.

Ciclo de vida del desarrollo de un sistema de información • • • • • • Identificación de los problemas y oportunidades Formulación de los objetivos del sistema de información Análisis de necesidades del sistema de información gerencial Diseño del sistema Documentación del software Prueba y mantenimiento del sistema Página 86 de 178 .POR PROYECTOS MATRICIAL AUTOCRÁTICA PARTICIPATIVA Es flexible y oportuna para todos los Más flexible y rápida que por proyectos miembros Limitada para algunas personas Presenta mucha información y muchos usuarios Dentro del sistema de información se deberá asignar las responsabilidades y las funciones de los participantes en él. Se espera que los integrantes del equipo operativo sean personas conocedoras de las técnicas administrativas y de ser posible con experiencia en el diseño de sistemas de trabajo. puede estar constituida por las siguientes personas: • • • • • Un gerente del sistema de información gerencial Gerente de mercadeo Gerente de producción Gerente financiero Gerente de sistemas Cada uno de ellos nombra un equipo operativo que se encargue de diseñar el sistema de información con la asesoría de los integrantes del comité directivo. por ser ella la que se sirve de él. La siguiente es una propuesta a partir de la cual se puede trabajar.  Integrantes del comité directivo del sistema de información Este comité representa la cúpula directiva de la organización.

Generalmente se determinan más fácilmente los problemas de información que se presentan en las diferentes áreas de la empresa. y la manera como se podría adecuar un sistema de información gerencial. IDENTIFICAR PROBLEMAS SÍNTOMAS Comprar salidas con criterios de Exceso de errores • Trabajo lento • desempeño Trabajo incorrecto • Trabajo inconcluso Conducta de los empleados Alto ausentismo • Insatisfacción del desempeño Retroalimentación de vendedores Clientes Proveedores Quejas Alta rotación • Sugerencias de mejoras • Perdida de Ventas • Baja de las ventas Página 87 de 178 .• Implantación y evaluación del sistema  Identificación de los problemas y oportunidades En esta etapa se mira objetivamente lo que sucede en la organización. La forma de detectar estos problemas se realiza de diferentes formas. esto genera repetición de funciones y pérdidas económicas que afectan el buen funcionamiento de la organización. los procesos de observación de casos en que se presenten quejas de usuarios de información de la empresa y a los usuarios de la organización. las más recomendadas son las encuestas a funcionarios participantes de los problemas. en ocasiones se retrasan las ordenes. o se dejan de hacer las cosas por la falta de información. denominados clientes externos. para dar respuesta a los problemas y a las oportunidades. se repiten situaciones. lo bueno y lo malo. entrevistas a los directivos.

la calidad requerida por los participantes en el proceso. y la interrelación con el usuario que emplea el sistema. Se tendrán en cuenta el tipo de decisiones y el nivel de ellas. de qué forma y en qué momento la requiere o necesita. es decir que éstos sean claros se procede a determinar qué tipo de información será la que se va a manejar. el procesamiento de la información y las salidas necesarias de esta.  Determinación de requerimientos de información Una vez identificados los objetivos. entrada proceso y salida. Objetivos del sistema de información Una vez detectados los problemas y las oportunidades se deben establecer los objetivos perseguidos por el sistema de información. en que volumen. o que consulta sus Página 88 de 178 . las entradas de datos. esta información se recolecta por medio de la pregunta directa a cada integrante del sistema y a cada usuario del mismo.  Análisis del sistema de información gerencial recomendado Con la información anterior se podrá decidir cómo será el flujo de información. para que de esta forma se busquen los objetivos comunes y el sistema sea importante para el logro de estos. los cuales deberán corresponder con los objetivos generales de la organización. sobre qué tipo de información.  Diseño del sistema de información recomendado Es la etapa del diseño lógico del sistema de información.

la comprensión por parte de los usuarios de la información. se debe realizar una prueba para comprobar su efectividad. los formatos de salida. y ellos necesitan saber cómo servirse de los computadores. tales como las claves de usuarios. los diseños de los registros. las necesidades de información y los requerimientos de esta. y todos los demás requisitos exigidos. la forma y estructura de los archivos.  Desarrollo y programación del software En esta fase. las presentaciones de salida y las estructuras de las bases de datos del sistema.I. También se debe realizar un mantenimiento del mismo para reformar o transformar cualquier inconveniente que esté presente. archivos y bases de datos.G.G.Papel y Respuesta del S. Página 89 de 178 . la facilidad de acceso. el nivel de consulta y la efectividad de los resultados de todos y cada uno de los procesos de información.I. se realiza el software y se hace la programación del mismo. Lección 15. no tanto como operarios o programarlos. Prueba y mantenimiento del sistema Antes de poner en marcha el S.bases de datos. Se debe hacer muy específica mente y de acuerdo con todas las necesidades del diseño. Las presentaciones anteriores muestran como el papel de los computadores en una organización es el de ayudar a la alta y mediana gerencia en la consecución de sus metas. El papel de los computadores en el SIG. de acuerdo con los puntos anteriores y con la información suministrada por los usuarios del mismo. la rapidez del sistema.

La mayoría de los sistemas de información gerencial están soportados por sistemas de cómputos grandes. G. deben ser diseñados para permitir el crecimiento de manera que se acoplen a las necesidades cambiantes y a un nuevo conjunto de condiciones Página 90 de 178 . deben ser precisas. G.G. I.I. I. Esta amplia capacidad de proceso es desperdiciada cuando los empleados proporcionan información equivocada o incompleta. La respuesta del S. I. I. equipo y sistema de cómputo. G. máquinas y computadora debe estar organizada para producir los resultados deseados. un efecto pequeño. completas y directamente utilizables. a las necesidades organizacionales debe incorporar las siguientes características:    Las salidas del S.El requerimiento clave para el funcionamiento adecuado de un S. I. sobre todo. no tendrán éxito si no pueden satisfacer a sus usuarios Por último. G. I. Todo esto hace que un sistema de información administrativo compuesto como se dijo anteriormente de personal. es la combinación efectiva de personal. pueden ser soportados por computadores más pequeños o micros. Si bien la computadora es un componente vital de un S. Si falta alguna de estas cualidades la información será cuestionable y poco recomendable en la toma de decisiones Las salidas deben también ser utilizable.. ya que esta también depende de la habilidad de los trabajadores. La velocidad de la computadora tendrá. deben ser oportunas. sin embargo en nuestro medio estos S. Las respuestas del S. los S. Información que puede usar la gerencia en la toma de decisiones. por tanto. G. G. Los S. Las salidas impresas o en la pantalla de la terminal deben ofrecer al usuario la información que necesita para manejar a su gente y tomar decisiones. I. se puede realizar muchos trabajos manualmente. G.

pues sus resultados no son siempre Los mejores. De usted depende su apropiación e implementación en su trabajo diario.El S. El fracaso de las empresas frente a los procesos de planeación. la controlan y evalúan. quizá no se deba tanto al modelo que utilizan. G. todas las empresas realizan procesos de planeación. Página 91 de 178 . métodos e instrumentos que le permitirán hacer uso de ella. UNIDAD 2 E. sino que también pone a su disposición una serie de técnicas. Por lo tanto este capítulo de conocimiento le ofrece no solo los conceptos teóricos en los que se fundamenta la planeación estratégica. si es muy aventurado afirmar que las empresas colombianas ya adoptaron este modelo y se tiene un concepto claro y objetivo sobre ella. Por otra parte si es difícil afirmar que todas las empresas realizan una planeación estratégica. En el contexto internacional. I. es un concepto y una guía hacia la cual se mueve el diseño del sistema de información en lugar de pertenecer a un estado absoluto. sino a la manera en que la implementa. por lo tanto el resultado significativo es el alcance con el cual el sistema de información adopta la orientación del mismo y apoya las funciones administrativas de una organización. Qué tan eficientes sean. es tal vez la pregunta a hacer de manera independiente a cada empresa. son numerosos los casos que se pueden estudiar y que demuestran las bondades y logros que alcanza una empresa que implemente y ponga a su disposición un proceso de planeación estratégica. LOS MODELOS GERENCIALES INTRODUCCIÓN Sin interesar el tamaño de la empresa o el sector al cual pertenezca. porque aunque de ella se está hablando ya hace varios años.

Página 92 de 178 . debilidades. en el que la empresa pueda satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes mejor que los posibles competidores. encontrar un nicho de mercado. estimular el pensamiento del recurso humano empleado en la empresa hacia una clara dirección futura. y crear equipos de trabajo. • • • • • ¿Dónde queremos ir? ¿Dónde estamos hoy? ¿Adónde debemos ir? ¿Adónde podemos ir? ¿Adónde iremos? La planeación estratégica dirige la atención hacia los objetivos generales. tales como incrementar los rendimientos. definiendo cuáles son los retos y las oportunidades que plantea el ambiente externo y cuáles son las fuerzas y debilidades internas que tiene una organización. Por lo tanto. oportunidades y amenazas con que cuenta. La planeación estratégica parte de definir los siguientes elementos en una organización: Visión y misión. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Lección 16. plantea estrategias alcanzables. Las siguientes preguntas permiten orientar el proceso de planeación estratégica de una organización. prosperar y sobrevivir en un mundo de competencia. con el fin de evaluar la situación presente de la empresa y anticipar su direccionamiento. se trata de realizar un diagnóstico de la situación de cualquier organización. procesan y analizan información pertinente interna y externa. así como su nivel de competitividad en el futuro. a partir del análisis de las fortalezas.CAPÍTULO 1. por lo tanto orienta las actividades hacia los resultados claves. Por ejemplo. Su objetivo central es lograr el máximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Etapas en el proceso de la planeación estratégica La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quiénes toman decisiones en una organización obtienen. Este proceso permite obtener para las empresas u organizaciones beneficios.

ejecutivos. creencia. por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. la rapidez con que suceden los cambios tecnológicos. lo cual lleva a los analistas a fijar objetivos y estrategias para su logro. Los principios de una corporación no son parte de la visión y tampoco de la misión. Las organizaciones para crecer. Los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégica de la empresa. normas que regulan la vida de una organización. En cambio son el soporte de la visión y la misión. Generalmente esta etapa es liderada por el personal directivo de la empresa como gerentes. jefes. • Principios corporativos: un proceso de planeación estratégica se inicia por identificar y definir los principios de la organización. la misión y realice al mismo tiempo un análisis interno y externo que permita identificar las debilidades. fortalezas. Los principios corporativos son el conjunto de valores. compuesta por ideas generales que dan el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el Página 93 de 178 . miembros de juntas directivas que deben de convertirse en estrategas. la evolución de la moda y los cambios políticos. la agudización de la competencia internacional. generar utilidades y permanecer en el mercado. • Visión: es la declaración empresarial amplia. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. necesitan definir su direccionamiento estratégico que contempla los siguientes aspectos. oportunidades y amenazas. que exigen ajustes en la evolución de la fir ETAP AS EN EL ESTRATÉGICA PROCESO DE LA PLANE ACIÓN Etapa de formulación Esta etapa conduce a que la empresa con la participación del personal pueda establecer la visión.La planeación estratégica es fruto de razones de importancia como el dinamismo del medio en el cual se desenvuelve la empresa. mediante la creación de una cultura del trabajo en equipos con estrategas.

es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. tecnología que soporta el logro de éstos propósitos. que proveen del marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. que ellos son parte integral de los estrategas de una empresa. Es términos generales. debe ser amplía e inspiradora. La visión señala el rumbo de dirección. la misión y los objetivos de la organización. Requiere de líderes para su definición y para su cabal realización. La misión no puede convertirse en una frase o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía. los mercados y el talento humano. la visión. sus productos. algunas de ellas abstractas. de tal manera que. por ello el ejercicio de definir la visión es una tarea gerencial de mucha importancia. La visión corporativa es un conjunto de ideas generales.futuro. Diseñar estrategias no es tarea fácil. es un proceso que debe conducir Página 94 de 178 . •Misión: hace referencia a la definición del campo de acción de la empresa. debemos de considerar por lo tanto. en el futuro se generan los resultados. La misión es la que operacionaliza la visión. todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores. La visión no se expresa en términos numéricos. La misión es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios. de allí que son parte fundamental del proceso estratégico de una empresa. La planeación estratégica más que un mecanismo para elaborar planes. El proceso de planeación estratégica debe ser lo más participativo posible. en cuanto al cubrimiento de sus operaciones. dentro de las posibilidades empresariales dadas por el sistema económico. crear compromisos con la sociedad • Estrategias: constituidas por el conjunto de acciones que toma la empresa para hacer frente a la para la empresa situación del entorno. se requiere de estrategas en todos los niveles o liderando todas las funciones de la organización si se tiene en cuenta que cada vez más personas de diferentes cargos. la misión de una empresa debe inducir comportamientos. la delimitación de las fronteras hasta donde llega el negocio. con ellas. tienen más participación en las decisiones de largo plazo de la compañía. conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. los comportamientos de la organización deben ser consecuentes con la misión. ¡a define la alta dirección de la compañía. difundida y conocida por todos los colaboradores. la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas: ¿Para qué existe la organización? ¿Cuál es su negocio? ¿Cuáles sus objetivos? ¿Cuáles sus clientes? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores? ¿Dónde están ubicados? ¿Cuáles son las ventajas del negocio? y ¿Cuál es su filosofía? La misión por lo tanto debe ser claramente formulada. es decir.

Para ello. estudia el comportamiento de su portafolio de producto. A partir del DOFA y del análisis de vulnerabilidad efectuados en el diagnóstico. por ello el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formación general por encima del promedio. formas de lenguaje. • Fortalezas: son aquellas actividades propias de la organización que se realizan al interior de la empresa y que por su desempeño se califican como buenas. valores. así como sobre las condiciones. una gran capacidad analítica. El diagnóstico estratégico incluye por tanto la auditoria del entorno de la competencia. Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro.a una manera de PENSAR ESTRATÉGICA. debe ser un excelente comunicador. En la realización del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. el cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas. Además. en su identificación y estudios es indispensable establecer cada uno de los indicadores y variables definiéndolos en términos de su importancia y de su impacto en el éxito o fracaso de una organización. este análisis es el gran aporte del DOFA. La gestión estratégica requiere de líderes y esos son los estrategas. El análisis vectorial de crecimiento. revisar y prevenir el efecto de sus debilidades. con dotes de liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con el logro de los objetivos de la empresa. requiere de buenas relaciones interpersonales para que pueda integrar a las personas con las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. inspirado en una cultura estratégica. es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas. Como tal. • Cultura organizativa: es el conjunto de ideas. la creación de un sistema gerencial. la compañía define los vectores de su comportamiento futuro en el mercado. Por ello. El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA. es el producto de la interacción de la gente internamente y del medio cultural en el que opera la empresa. define los objetivos globales de la compañía y determina las estrategias globales y los proyectos estratégicos que le permitan lograr eficiente y eficazmente su misión. • Diagnóstico estratégico: el diagnóstico estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno. de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. Página 95 de 178 . mitos y ritos que tipifican la vida de una empresa. fortalezas y debilidades internas de la organización.

hechos. social. social.Objetivos Globales: son los resultados a largo plazo que una empresa espera lograr para hacer realidad su visión y misión. . hechos. Página 96 de 178 . circulación y consumo de productos en la sociedad. tendencias generadas por el entorno en el orden económico.Metas: son objetivos a corto plazo (de un año o menos) y deben ser medibles.El sistema económico: incorpora los fenómenos relacionados con la producción. eventos. realistas. • Oportunidades: son situaciones.• Debilidades: se refiere a aquellas actividades propias de la organización que se llevan a cabo en el interior de la empresa y que por su desempeño se califican como limitantes del éxito de la empresa. • Amenazas: son situaciones. eventos.El sistema socio . tendencias generadas por el entorno en el orden económico.El sistema tecnológico: integran un gran número de productores y transmisores de innovaciones en materia de procesos productivos . . . estimulantes y alcanzables.político: compuesto por los fenómenos sociales. Son guías para la toma de decisiones y son establecidas para situaciones repetitivas en la existencia de una estrategia. tecnológico y competitivo y que pueden ser potencialmente dañinos y afectar negativamente la posición competitiva de la empresa.Políticas: es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse. culturales y políticos de una comunidad y que tienen una marcada incidencia en la empresa . Es el complejo dinámico y aleatorio y está conformado por: . • Entorno de la empresa: corresponde al medio externo en el cual se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su acción. tecnológico y competitivo y que pueden beneficiar positivamente a una empresa en el futuro.cultural .

intermedio y operativo. mercadeo. cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la estrategia. la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posibilidad de concertación entre oferentes y compradores/clientes. Esta ejecución exige llegar a cabo las actividades de fijación de metas para las áreas ¡funcionales de la gerencia. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo. La ejecución de la estrategia También llamada la ejecución de la acción. y por lo general en los niveles directivo. El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia dónde debe dirigirse. por que por medio de ella la organización va midiendo y evaluando los resultados logrados y retroalimentando el proceso de planeación Insumos o recursos de la organización. para establecer si debe operar en regiones selectas. los administradores del nivel alto. la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado. Esta evaluación gira entorno de la situación     Página 97 de 178 . La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de una industria mediante el análisis de las condiciones externas. Así. valores y visión. Orientación de ejecutivos. producción y recursos humanos. Perfil empresarial. Debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. objetivos principales e intención estratégica. especialmente de los ejecutivos de primer nivel. ya que moviliza los recursos humanos de la empresa hacia la ejecución de las estrategias planteadas y aceptadas. Ambiente externo presente y futuro. en todo el territorio nacional o incluso en otros países. determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica. Evaluación de la estrategia Esta etapa es denominada evaluación de estrategias. El perfil profesional es producto de las personas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria. El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa.  Análisis de la industria. Propósito.

flexible y ampliamente participativo. El segundo nivel lo integran las Unidades Estratégicas de negocio . La planeación operativa en su ejecución deberá retroalimentar todo el proceso con el fin que éste se dinamice y defina los ajustes o acciones que en un momento dado se requieran asumir.en el cual se definen los principios corporativos. comercialización de productos y servicios. El tercer nivel lo componen las unidades administrativas -PLANEACION OPERATIVA. legales. así como de los factores económicos. un sistema de interrelaciones que hace de la planeación estratégica un proceso dinámico.competitiva. sociales. la planeación macro. de los recursos humanos y financieros. imagen de la empresa. la visión. políticos. Además debe analizarse en función de avances tecnológicos. Esto es particularmente cierto tratándose de empresas que adquieren materiales sobre una base "incierta". La planeación para obtener materiales es más táctica. que estratégica. En este nivel se define una misión. adquisiciones.en el cual los objetivos y estrategias se formulan a corto plazo.PLANEACION FUNCIONAL. ágil. objetivos y estrategias a mediano plazo. sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo. Ambiente Interno. Página 98 de 178 . Se Íntegra así. el sistema de planeación y control y la relación con los clientes El modelo de planeación estratégica que a continuación se presenta. los valores. demográficos y geográficos. operaciones. es una tarea distribuida en los niveles de la organización de arriba abajo y viceversa. Este se inicia en el nivel superior de la organización -PLANEACIÓN CORPORATIVA. Además. Su responsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de los planes de acción definidos en el nivel funcional. se identifican los proyectos estratégicos tanto en el nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de acción. producción. Analiza los factores respecto de los recursos. productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa. la estructura y clima organizacional.

la producción y la distribución.TIPOS DE ESTRATEGIAS Michael E. Porter. situación generada por que la disponibilidad de datos históricos es tan pobre que resulta inútil para prever las tendencias futuras. desarrollado internamente por las compañías pioneras. grandes diferencias en la calidad y el rendimiento de los productos y una situación en la cual cada compañía tiene que iniciar su propio enfoque con respecto a la tecnología. la mejor estrategia para una compañía en particular. una gran parte del conocimiento tecnológico está patentado y protegido con gran celo y. impulsando la producción. tratando de ampliar la distribución y de ganarse la aceptación de los compradores. Con frecuencia. La mayoría de las compañías se encuentra en una etapa de arranque. Las industrias emergentes presentan retos especiales a los creadores de las estrategias porque: • Debido a que el mercado es nuevo y no ha sido probado. una fórmula única que refleje sus circunstancias especiales. • Por lo general. para demostrar qué tipos de consideraciones implica adaptar una estrategia a la situación. adquiriendo o construyendo instalaciones. dice que la esencia de formular la estrategia competitiva consiste en relacionar a una compañía con el entorno. El resultado es que en el nivel industrial existe una falta de estandarización de productos y tecnológica. es a la larga. estas empresas también tienen que solucionar problemas importantes de diseño y tecnología. el diseño de productos. no existe consenso respecto a cuáles tecnologías de producción serán más eficientes y cuáles atributos de los productos preferirán los compradores. se busca la protección con patentes para tener una ventaja competitiva. • Las barreras de entrada tienden a ser relativamente bajas. añadiendo personas. • Con frecuencia. con qué rapidez crecerá y qué tamaño alcanzará. entrarán más compañías en etapa de arranque y grandes compañías externas si el futuro Página 99 de 178 . existe mucha incertidumbre en cuanto a cómo va a funcionar.  Estrategias para competir en industrias emergentes Una industria emergente es aquella que se encuentra en su etapa inicial de formación. Conocer el entorno industrial en el cual esta compite y la situación de la compañía.

la tarea de la mercadotecnia es inducir la compra inicial y superar la preocupación de los clientes acerca de las características. por lo que esperan y compran hasta que el diseño del producto y la tecnología maduren. Para tener éxito en una industria emergente. y los conflictivos reclamos de compañías rivales. • Las compañías cuentan con poca información sólida acerca de los competidores. • Las compañías pueden tener problemas para asegurar un amplío abastecimiento de materia prima y de componentes (hasta que los proveedores estén listos para satisfacer las necesidades de la industria). Los dos asuntos estratégicos críticos que enfrentan las compañías en una industria emergente son: ¿cómo financiar la fase de arranque?. • Puesto que todos los compradores son usuarios de primera vez. ¿qué segmentos del mercado y qué ventaja competitiva perseguir para asegurar una posición líder en la industria? Por lo general. Debido a que una industria emergente no cuenta con reglas del juego establecidas y a menudo los participantes industriales intentan una serie de enfoques Página 100 de 178 . • Muchos compradores esperan que los productos de primera generación se mejoren con rapidez. • Con frecuencia. la confiabilidad del rendimiento. La estrategia de enfoque sólo debe considerarse cuando las finanzas son limitadas y la industria tiene demasiadas fronteras tecnológicas como para perseguir todas al mismo tiempo. son viables las estrategias competitivas dirigidas hacia el bajo costo o la diferenciación. los efectos de la curva de experiencia permite que haya importantes reducciones de costos conforme aumenta el volumen. de la rapidez con la cual los productos están obteniendo la aceptación de los compradores. y de las experiencias de los usuarios con el producto. no hay asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la información. una opción para las empresas con limitaciones financieras es formar una alianza estratégica o una empresa conjunta COTÍ otra compañía y así obtener el acceso a las habilidades y los recursos necesarios. Uno de los problemas más desafiantes de la estrategia empresarial es manejar todos los riesgos y oportunidades de una industria emergente. las compañías necesitan tener en mente los siguientes lineamientos: • Tratar de ganar la carrera inicial para obtener el liderazgo industrial usando una estrategia empresarial osada y creativa.de la industria parece promisorio. • Muchas compañías no cuentan con los fondos suficientes para apoyar la investigación y el desarrollo necesarios y para sobrevivir a los años difíciles hasta que el producto encuentre su posición.

Hacer que sea más fácil y económico para los compradores de primera vez probar el nuevo producto de la industria.• • • • • • estratégicos. compromisos tempranos con proveedores de materia prima y tecnología. (se toma como base las barreras de entrada presentes y futuras) y ¿Qué tipos de estrategias emplearán? El valor a corto plazo de ganar la primera carrera por el crecimiento y la participación en el mercado tiene que equilibrarse con la necesidad a largo plazo de crear una ventaja competitiva duradera y una posición en el mercado que se pueda defender. Tratar de prepararse para la entrada de competidores poderosos prediciendo: ¿Quién ingresará?. Los nuevos entrantes. Moverse con rapidez cuando se disipa la incertidumbre tecnológica y surge una tecnología "dominante". atraídos por el potencial de crecimiento y utilidades. mejores estilos. empleando a directivos con experiencia en dirigir nuevos negocios a través del desarrollo propio. las inversiones iniciales pueden hacerse obsoletas. Usar reducciones de precios para atraer al mercado a los compradores sensibles a los precios. Cambiar gradualmente el énfasis de la publicidad de una creación de conciencia en cuanto al producto. Tratar de obtener las ventajas por haber dado el primer paso relacionado con más modelos. mejorar la calidad de los productos y desarrollar características de rendimiento atractivas. pueden saturar el mercado. Buscar nuevos grupos de clientes. a una creciente frecuencia de uso y al fomento de la lealtad hacia la marca. Una empresa reciente de un solo negocio en una industria de rápido desarrollo puede ayudar a su causa seleccionando personas experimentadas para el consejo de administración. Esperar a que entren en la industria las grandes compañías establecidas en busca de oportunidades del crecimiento conforme disminuye su percepción de riesgo por invertir en la industria. tratar de ser pioneros en el "diseño dominante" pero tener precaución porque cuando la tecnología se está desarrollando rápidamente. nuevas áreas geográficas y nuevas aplicaciones para los usuarios. Trabajar duro para perfeccionar la tecnología. una compañía pionera con una estrategia poderosa puede moldear las reglas y convertirse en el líder de la industria. efectos de la curva de experiencia y nuevos canales de distribución. o fusionarse con otra Página 101 de 178 . con aspiraciones de liderazgo en la industria. pueden convertirse rápidamente en jugadores importantes si adquieren las operaciones de competidores más débiles o se fusionan con ellas. Los agresivos recién llegados.

Las menores tasas de crecimiento industrial significan reducciones en la expansión de la capacidad. Son comunes los estallidos de reducciones de costos. la transición hacia un ambiente maduro de menor crecimiento no empieza con un programa que se pueda predecir fácilmente y puede verse en dificultades por un flujo constante de avances tecnológicos. Sin embargo. Las compañías que desean continuar con una trayectoria de crecimiento rápido empiezan a buscar maneras de quitar clientes a los competidores. creciente publicidad y otras tácticas agresivas. puede afectar negativamente las utilidades de la compañía en el futuro. A medida que todos los vendedores empiezan a ofrecer los atributos de los productos que prefieren los compradores. • Las compañías tienen un problema de "saturación" al añadir capacidad de producción. ocasionando a menudo una negociación más difícil para lograr compras sucesivas. No obstante. Todas las compañías deben supervisar los planes de expansión de los rivales y programar con cuidado los suyos para minimizar las condiciones de superávit en la industria. conforme se debilitan las tasas de crecimiento. Aumentar la capacidad demasiado pronto. • Los compradores se vuelven más exigentes. las elecciones de estos dependen cada vez más del vendedor que ofrece la mejor combinación de precio y servicio. Puesto que los compradores tienen experiencia con el producto y conocen las marcas de la competencia. por lo general la transición produce cambios fundamentales en el ambiente competitivo de la industria.compañía para obtener una mayor experiencia y una base de recursos más fuerte.  Estrategias para competir durante madurez de la industria la transición hacia la El rápido crecimiento de la industria no es eterno. son más capaces de evaluar las distintas marcas y negocian con los vendedores para obtener mejores tratos. • Es más difícil obtener la innovación de los productos y nuevas Página 102 de 178 . innovaciones en los productos u otras fuerzas motrices que continúan rejuveneciendo la demanda en el mercado. • Con frecuencia la competencia da un mayor énfasis al costo y al servicio. • El menor crecimiento en la demanda de los compradores genera más competencia directa por la participación en el mercado.

períodos de exceso de capacidad. la competencia más difícil en la etapa de madurez de la industria pone al descubierto la debilidad competitiva y da como resultado que sólo sobrevivan las más capaces en el mercado. Demasiadas versiones de los productos evitan que las compañías logren los ahorros de largas carreras de producción. • Mayor enfoque en la reducción de costos. características y opciones tiene valor competitivo en la etapa de crecimiento. Las compañías ineficientes y las empresas con estrategias competitivas débiles pueden sobrevivir en una industria con crecimiento rápido. Por lo general las compañías más débiles y menos encientes son las que más se resisten. Los productores encontrarán que cada vez es más difícil desarrollar nuevas características de los productos. La competencia más rígida en los precios proporciona un incentivo adicional a las compañías para reducir sus costos unitarios. • La rentabilidad industrial disminuye temporalmente o permanentemente. las compañías pueden hacer varios movimientos estratégicos para fortalecer sus posiciones competitivas: • Depuración de la línea de productos. El liderazgo industrial pasa a las compañías con la mayor participación en el mercado global y con sólidas posiciones competitivas en la mayoría de los principales mercados geográficos del mundo. los compradores más difíciles y los ocasionales. Las compañías nacionales que tienden al crecimiento dentro de sus planes empiezan a buscar oportunidades de costos. encontrar usos adicionales para ellos y mantener el entusiasmo de los compradores. Una amplia selección de modelos.aplicaciones para los usuarios finales. • La eliminación competitiva resultante de una serie de fusiones y adquisiciones entre los competidores anteriores. La mayor estandarización de los productos y la difusión del conocimiento tecnológico reducen las barreras de entrada y permiten que las compañías foráneas se conviertan en competidores en los mercados de más países. ejercen pasión en los márgenes de la utilidad industrial. Conforme disminuye el crecimiento en el mercado y se acumulan las presiones competitivas. reubican plantas en países con menores costos salariales. es la razón por la cual se saca a algunas compañías de la industria y. durante la cual siguen desarrollándose las necesidades de los compradores. esta variedad puede llegar a ser muy costosa cuando la competencia de precios se hace más rígida y se reducen los beneficios de utilidad. la creciente competencia. en general produce la consolidación de otras. Sin embargo. El menor crecimiento. • Aumenta la competencia internacional. Sin embargo. Estos esfuerzos pueden cubrir un gran frente: Página 103 de 178 .

eliminar las tareas innecesarias de la cadena de actividad y costo. las compañías rivales compiten para obtener el liderazgo mundial. • Competencia global Se da cuando las condiciones competitivas entre los mercados nacionales están lo suficientemente enlazadas para formar un verdadero mercado internacional y cuando los líderes compiten de frente en muchos países. aumentar la eficiencia de fabricación y distribución y reducir gastos administrativos generales. • Tipos de estrategias internacionales Existen distintas opciones estratégicas para una compañía que participa en los mercados internacionales:  Autorizar a las compañías foráneas el uso de la propia tecnología para fabricar y distribuir los productos de la compañía. En las industrias globalmente competitivas. encontrar más formas en que los clientes puedan usar el producto y efectuar más funciones para los compradores. De acuerdo como el mercado nacional. Las estrategias para aumentar las compras de los clientes existentes pueden consistir en ampliar las líneas ofrecidas para incluir productos complementarios y servicios auxiliares. quitar clientes a los rivales para crecer tal vez no sea tan atractivo como aumentar las ventas a los clientes existentes. En un mercado maduro. desarrollar diseños más económicos de los productos. cambiar a componentes con precios más bajos. En la competencia múltiple en un país. las compañías pueden buscar y entrar a mercados foráneos donde todavía existe un potencial atractivo de crecimiento y las presiones competitivas no son tan fuertes.Las compañías pueden negociar con los proveedores para obtener mejores precios.  Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar bienes a Página 104 de 178 . • Expansión internacional. las compañías rivales compiten para obtener el liderazgo del mercado nacional. • Aumento de las ventas a los clientes actuales.

 Seguir una estrategia multinacional. donde una compañía diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los países para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. sino integrar las diversas partes de un negocio. para que respondan a ¡as necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada país donde opera. técnicas de proceso y gestión para el desarrollo de nuevos productos o mejorar la distribución de los que ya están en el mercado. nuevas tecnologías. La misión de las alianzas consiste en construir verdaderos conglomerados que trabajen en diferentes países. en varios países aprovechando las ventajas económicas que brinda cada uno.  Seguir una estrategia global de bajo costo. que produzcan con los menores costos posibles pero con la mayor eficiencia. El objetivo ya no sería sólo exportar a cualquier mercado. Página 105 de 178 .mercados foráneos. las alianzas buscan los intercambios de información. no como una organización propiamente dicha sino como un arreglo o negocio entre distintas firmas. conocimientos sobre mercados. situadas en forma estratégica. y que puedan abastecerse simultáneamente de partes y equipos terminados. donde la estrategia se basa en que la compañía sea un proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi todos los mercados estratégicamente importantes del mundo.  Seguir una estrategia global de enfoque. por medio de la cual la estrategia internacional de una compañía crea en país por país estructuras.  Seguir una estrategia global de diferenciación. Alianzas estratégicas Las alianzas estratégicas surgen como un fenómeno de los mercados globales. donde la estrategia de una compañía consiste en intentar servir al mismo segmento identificable en cada uno de los muchos mercados de los países estratégicamente importantes. Los movimientos estratégicos de la compañía se coordinan entre los países para lograr una diferenciación mundial uniforme. conectados con los mejores equipos de comunicación. usando ya sean los canales de distribución hacia delante propiedad de la compañía o controlados en el extranjero.

Por lo tanto. Los líderes con mente ofensiva tratan de ser los primeros. La negociación en este caso es una actividad crucial. Situación que avoca al gerente a una gran misión. El ejemplo más claro y más sencillo del funcionamiento de las alianzas estratégicas como estrategia competitiva lo tenemos en la Microsoft Corporation. Estrategias globales • La estrategia ofensiva Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un ataque. que produzcan con los menores costos posibles pero con la mayor eficiencia. ha seleccionado para fabricar y distribuir su software a compañías cuya idoneidad y competencia están íntimamente vinculadas y. los socios comerciales. Encontrarnos entonces. conectados con los mejores equipos de comunicación. La colaboración. ayuda a que las firmas aprendan unas de otras. acelerando de este modo el trasiego de conocimiento. para ahorrar sus propios gastos fijos. estamos hablando de una RED.La realidad económica sobrepasó las fronteras de los países. refuerzan a la propia Microsoft. ésta empresa ha dejado de fabricar el hardware necesario para utilizar sus programas. que dados estos desarrollos. Lección 17. mejores características de Página 106 de 178 . sus servicios son de carácter global e integral y deben estar adecuados para moverse y cambiar según las exigencias de los usuarios. decidió que esa producción la haga la competencia. no es pertinente que este tipo de alianzas se efectúen entre empresas que elaboren un mismo producto debido a que el objetivo es disminuir los costos y gastos fijos. construir verdaderos conglomerados que trabajen en diferentes países. y que puedan abastecerse simultáneamente de partes y equipos terminados. A través de estas alianzas el conocimiento se difunde aún más. la rivalidad se intensifica y la tempestad de la competencia se hace cada vez más fuerte. Pero a la vez. para crear una ventaja competitiva duradera y sólida reputación como el líder. los aliados y los clientes. El conocimiento ha creado un nuevo orden económico en el que se hace peligroso para los gerentes concebir a sus empresas como ciudadelas y dirigirlas simplemente como entidades económicas aisladas. Situados en forma estratégica en varios países aprovechando las ventajas económicas que brinda cada uno. luchan por convertirse en la fuente de nuevos productos. donde participan los proveedores. Las alianzas tienen doble condición de ser la causa y el efecto de la intensificación de la competencia con base en el conocimiento. a la vez.

obtiene una mayor flexibilidad estratégica y se vuelve arriesgado para las compañías que ocupan el segundo lugar. Cuando el líder adopta el papel de policía. las más comunes son: Página 107 de 178 . Las metas de una defensa fuerte son conservar la participación en el mercado actual. a continuación se presentarán ejemplos de estrategias ofensivas.rendimiento. ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO: buscan la consolidación de una empresa en su mercado. Existen alternativas de estrategias que las organizaciones pueden utilizar dependiendo de las condiciones del negocio frente al entorno y logra la respectiva visión. el mejor servicio al cliente y reducir los costos de producción. concéntricas. • Estrategia de seguir al líder El objetivo de esta estrategia es que las compañías más pequeñas sigan al líder industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el mando. fortalecer la posición en el mercado vigente y proteger cualquier ventaja competitiva que tenga la compañía. para que los retadores ganen terreno. defensivas. • La estrategia defensiva La esencia de "fortificarse y defenderse" es complicar la entrada a nuevas compañías. genéricas. mejoras en la calidad.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: se aplican en una empresa para anticipar los problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una organización. ellas son. Página 108 de 178 .

C. es el resultado de la fusión de los Bancos de Colombia y BIC. se le inyecto capital. Oficinas o sucursales del sector financiero se cierran por no ser La ERICSON que esta vendiendo los productivas. negocios diferentes a su proyección al futuro que será el mantenimiento de estos equipos. TAPA METAL. Liquidación Recuperadón Alianzas estratégic as Fusiones Vender o disponer de los bienes de una organización previo a los trámites legales es liquidarla. acuerdo contractual de aporte de capital u otro tipo de activo para formar una nueva empresa. empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organización También se clasifica como estrategias Las empresas dedicadas a la ingeniería que y colocarlas en condiciones para que defensivas son generalmente temporales sean unido para subsistirá la crisis.F. sobreviva y dé utilidades Siendo la fusión la combinación de operaciones de dos empresas en una sola. las tareas básicas concentrarse en derivadas de su misión. BANCO ANDINO. cuando dos o más empresas se unen para realizar un proyecto que ninguna BAN COLOMBIA. El efecto sínérgico la mayor razón de las fusiones. Es el caso de una gran cantidad de empresas como el caso de Software Técnico SOFTEC Ltda. o DONKINT DONAUTS cerraron sucursales que no le eran productivas en diferentes sectores de la ciudad de Bogotá. Acueducto vende canales de desagües. Generalmente se recurre a esta estrategia cuando su negocio ha llegado a niveles de improductividad.. Esto ocurre cuando una organización tiene que disminuir Diversión Cuando o personal para poder costos una organización cierra o vende o parte de su operación para mantenerse con eficiencia y eficacia desposeimiento dentro del mercado. Inversión conjunta. Operaciones conjuntas (Joint Venturos) Página 109 de 178 . Consiste en disminuir el número o tamaño de las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su productividad. Es decir.TIPO DE ESTRATEGIA Reducción o ensanchamient o CONCEPTO EJEMPLO El caso de K. La BELL CANADÁ como accionista mayoritaria y capitalizadota de la telefonía celular y la ETB y TELECOM conocedores del país se unen y nace CORCEL. posible recuperar su misión Este empresarial. ya no escaso se presenta cuando una Acerías Paz del Río.

diseños. El franquíciador. que inciden directamente en el entorno de las empresas. a cambio del pago de una cantidad de dinero y de un porcentaje de los beneficios. En los negocios. Para su formulación se debe tener en cuenta: • • • • • • Productividad laboral Modernización tecnológica Orientación al mercado Cuentas corrientes y servicios Comercio internacional Mercadeo corporativo interno Son aquellas que afectan a toda la organización. en el intervienen dos partes jurídicamente independientes e iguales. nombres comerciales. presentados de un modo original y específico. modelos de utilidad. rótulos de establecimientos. el término franquicia alude al derecho. verdadero titular de los derechos de propiedad industrial o intelectual relativos a marcas. y explotados según técnicas previamente experimentadas y de rentabilidad probada. Para formularlas deben tener en presente: • Calidad de los productos • Servicio al cliente • Capacitación al talento humano Lección 18. derechos de autor y a un know how caracterizado por una serie de productos y/o servicios.ESTRATEGIAS GENÉRICAS: las estrategias pueden ser globales o referidas a las unidades estratégicas de negocio. en exclusiva. de ceder a otra empresa el derecho de realizar una determinada actividad económica. Página 110 de 178 . Los acelerados cambios en el mundo actualmente. que concede una empresa a otra para la explotación de su nombre comercial y su logotipo en un determinado país. obligan a la gerencia de hoy a diseñar estrategias que soporten cada plan trazado para las diferentes áreas funcionales. Franquicias Podemos definir la franquicia como la posibilidad que tienen los gobiernos y las empresas. Como sistema de colaboración contractual.

Frente a la apertura directa de unidades de venta por parte de una empresa. económicas y geográficas preestablecidas y controladas mediante la asistencia permanente del franquiciador. facilitará al franquiciado el control de la gestión • La mayor rapidez de expansión conllevará el acceso a mayores economías de escala que permitirán una mejor planificación de las funciones de aprovisionamiento • Rentabilización de los esfuerzos de marketing al realizar los franquiciados aportes a fondos publicitarios con independencia de la promoción que tengan que realizar en el nivel local • Centros propios • La inversión y gastos de apertura del nuevo establecimiento comercial serán soportados por la empresa • La expansión del negocio a través de sucursales exigirá un incremento de plantilla y en definitiva un espectacular aumento de los costos de personal • Menor compromiso del personal propio con los resultados empresariales Página 111 de 178 . frente a la implantación en diversos mercados mediante la apertura de unidades en régimen sucursalista. la franquicia como fórmula de comercio asociado conlleva múltiples ventajas que se materializan sin duda tanto en términos operativos como en lo referente a la calidad de gestión y a la trayectoria de ventas de los diversos centros de la red.De otra parte. el franquiciado que obtiene con su integración en la red de franquicia el derecho a comercializar y a explotar dichos productos y/o servicios en unas condiciones operativas. Las ventajas de las que podrá beneficiarse la empresa en caso de iniciar un proceso de expansión bajo procedimientos de franquicia. son principalmente las siguientes: Centros franquiciados • El franquiciado acomete directamente las inversiones y gastos inherentes a la apertura del establecimiento • La expansión se produce con personal ajeno • Mayor motivación por el éxito y buena marcha del negocio • Rápida expansión y efecto multiplicador que fortalecerá la presencia de la marca en los diversos mercados • El incentivo del franquiciador para la consecución del éxito y los resultados de su propio negocio.

• La expansión estará condicionada por la disponibilidad de recursos financieros y humanos • La empresa deberá invertir mucho tiempo y dinero en el control de la gestión de las sucursales de la red • La lentitud de la expansión sucursalistas implicará la obtención de menores economías de escala y, en definitiva, problemas de competitividad, La empresa soportará íntegramente el presupuesto publicitario de la red, tanto en el nivel local como nacional

JOIN VENTURE

Tipos de alianzas muy difundidas en los Estados Unidos en los años ochenta es, por ejemplo, una empresa comercial integrada por dos o más personas, se diferencia de una sociedad, ya que esta asociación se realiza para la conclusión de un proyecto específico. Como cualquier negocio independiente, esta alianza debe ser administrada de tal forma que incentive fuertemente a su personal para que trabaje en pos del éxito de la asociación y no solo de! de los progenitores, y con ello aumentar las posibilidades de éxito. Recientes estudios han demostrado que cuanto más compartida esté la administración de un JOINT VENTURE, más difícil será gestionar. La forma más corriente utiliza una gama de acuerdos jurídicos y de propiedades, que va desde el apoyo técnico y concesión de licencias, de una parte, hasta tratos para la fabricación de equipos por medio de un desarrollo y una normalización conjunta. Los JOINT VENTURE pueden clasificarse de acuerdo con el motivo que han conducido a su creación. Se puede afirmar que el Joint Venture constituye el modelo más difícil de organización para ser administrada bien. Siempre ha sido una componenda de intereses en conflicto.

CONSORCIOS
Son formas de asociación de dos o más empresas para actuar unidas bajo una misma dirección y reglas comunes, conservando cada una de ellas su personalidad e independencia jurídica. Por lo general las empresas llegan a este tipo de acuerdos para realizar un proyecto a gran escala cuando ninguna de las sociedades que se asocian reúne la capacidad para llevar a cabo todas las tareas

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específicas que requiere el proyecto, los miembros participan en los beneficios o en las pérdidas en proporción a la cuota aportada. Este tipo de alianza estratégica se realiza con el fin de poder conseguir más poder en el mercado, se puede tener en cuenta que independientemente fuera del consorcio cada uno de los integrantes opera como entes independientes. Por ejemplo, para realizar el túnel del canal de la Mancha se creó un consorcio. Los grandes proyectos de infraestructura suelen requerir la creación de consorcios entre empresas. A veces, cuando se realiza una oferta pública de adquisición (OPA) se asocian una serie de empresas formando un consorcio para tener mayores posibilidades de éxito.

Lección 19. Outsourcing
Outsourcing significa contratar y delegar una empresa en otras, uno o más procesos diferentes de su propia actividad; también es la contratación a largo plazo de procesos a un proveedor externo para conseguir mayor efectividad. Por ejemplo en un gran porcentaje las empresas colombianas contratan el servicio con entidades financieras, para realizar el pago de la nómina de los empleados, esto permite que las empresas reduzcan costos y mejoren el servicio a través de la terciarización. El outsourcing pretende ahorrar costos, y ganar en eficiencia, eficacia y rentabilidad El outsourcing surge de la necesidad de pequeñas y medianas empresas de subcontratar para poder operar, ya que no cuentan con los recursos necesarios para abarcar una gama de amplios conocimientos tributarios, comerciales, contables, jurídicos. También tuvo su origen en la necesidad de la empresa moderna de redimensionarse es decir ubicarse exactamente con la gente que necesita en los aspectos justos, con la tecnología indicada, en una palabra llegar a su correcto tamaño eliminando aquellas áreas que no generan valor. En el futuro inmediato (y "el futuro llegó ayer", según Peter Drucker) más y más gente que labora en una organización estará en la nómina de un contratista externo independiente. Hoy en día, gran cantidad de empresas colombianas están contratando servicios de cafetería, seguridad, los hospitales y clínicas contratan los servicios de aseo y alimentación. El outsourcing puede aplicarse a cualquier proceso de la empresa. Actualmente, existe una gran demanda con referencia a los procesos de tecnología de información por contratación. Para recuperar el camino perdido y asegurar éxito

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en los proyectos de implantación tecnológica, el outsourcing informático se ha convertido en la solución salvadora en los últimos años. Las empresas se preocupan especialmente por definir la operacionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de outsourcing, se ocupe de las decisiones tecnológicas, manejos de proyectos de implantación y administración y operación de la infraestructura informática. Las organizaciones que cuentan con apoyo informático, han logrado una mayor satisfacción a los clientes. Los servicios de outsourcing informático pueden tener carácter integra!, incluyendo computadoras, software operativo, software aplicativo, recursos humanos, comunicaciones, instalaciones físicas, programación y desarrollo, mantenimiento de equipos. Un servicio de outsourcing busca resolver problemas funcionales, financieros y tecnológicos en un contrato a largo plazo. El outsourcing también se ha convertido en un concepto que agrupa un amplio rango de relaciones entre cliente-proveedor. Desde las relaciones tradicionales de contratación de servicios de una empresa formal, hasta la toma conjunta de un riesgo compartido. Esta flexibilización ha llevado a que el outsourcing se convierta en algo virtual, que cada compañía debería considerar de inmediato. Las empresas están visualizando el outsourcing en forma estratégica, especialmente como una forma de enfocar sus recursos en áreas claves del negocio. La decisión de tomar el outsourcing es gerencial, de cómo aprovechar al máximo sus recursos, cómo integrar sus procesos apoyados con otras organizaciones para lograr satisfacer las expectativas y necesidades del mercado. Algunas compañías opinan, que no solamente se hace por costos, sino también para suprimir algunos procesos, que no le generan valor agregado y su manejo es dispendioso. El outsourcing también puede ayudar a enfrentar cambios en las condiciones de negocios.

¿Para qué Outsourcing?

La contratación de este sistema está relacionada con el procesamiento, administración y manejo de datos internos de una empresa. • • • • El acceso basándose en datos externos La integración de sistemas La utilización de acceso a redes Contratación de programadores

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Se aconseja que los contratos sean por lo menos a cinco años • Permitir que la empresa contratante supervise la entrada en sus oficinas. es decir. las empresas deben hacer ciertas consideraciones como son: • Evaluar a fondo el proveedor que ofrece sus servicios para garantizar altos estándares técnicos acordes con las necesidades y proyecciones de la empresa • Comparar costos y calidad de los servicios y contratar con las Página 115 de 178 . que ejerza autoridad sobre el tercero • Realizar el contrato con el proveedor adecuado para que la relación: cliente proveedor sea la mejor. ¿Cómo escoger el Outsourcing? • Definir cuáles áreas no generan valor para la empresa y tomar la decisión de eliminarla remplazándolas por los servicios de un tercero • Definir el contrato con la persona natural o jurídica que suministra los servicios.A nivel mundial las mineras y petroleras son las que más emplean outsourcing. podría quedar su empresa a mitad de camino. Por lo tanto. Debe tenerse en falla el contratista la empresa puede quedar a mitad de camino • Debilidades del outsourcing • No negociar el contrato adecuado desde el comienzo. las cláusulas por incumplimiento del contrato deben ser severas • Sus empleados ya no serán más sus empleados. tiempos. La relación cliente proveedor deberá ser excelente. Si hay sospechas hay que clausurar el convenio y buscar otro proveedor • Es un riesgo aplicar outsourcing si falla el contrato. modalidades. plazos. calidades y demás. sino entenderse con el gerente o dueño de la prestataria del servicio • Posibles riesgos Como no se trata de una decisión de orden operacional en la medida en que la información es un recurso estratégico. Usted no puede sancionar a nadie en caso de fallas o faltas.

Este tipo de manejo puede transformar los costos fijos a variables de acuerdo con el volumen de datos procesados. Como ventajas el outsourcing presenta: • • • • Reducción de costos en manejo y mantenimiento de hardware y software Reorientación de los recursos hacia áreas estratégicas de la organización Eliminación de la obsolescencia tecnológica Mayor capacidad para responder a las condiciones del mercado • Campos de aplicación del outsourcing • Transporte Tecnologías de información • • • • • • • " Cafeterías Seguridad Asesoría financiera y de costos Contabilidad Comunicaciones Auditoria Contraloría interna Nómina Página 116 de 178 . . asociados con el desarrollo directo de la tecnología para el manejo y administración de la información. porque existen períodos considerados "picos" que emanan mayor cubrimiento.posibilidades internas para asumir el manejo y la administración de la informática de manera directa • La contratación de servicios no calificados y evaluados a proíundidad puede generar la pérdida de control sobre áreas claves de un negocio • El éxito de outsourcing depende de la habilidad para definir qué operaciones de procesamiento de información son críticas para la organización • Es necesario hacer una evaluación de la capacidad y calidad del personal especializado Consideraciones económicas y ventajas del outsourcing La mayoría de estos contratos se soportan en tarifas fijas. hecho que permite eliminar costos variables y elevados.

administración y operación de la infraestructura informática. la inhabilidad para responder a las exigencias cambiantes del mercado • Cuando la tecnología utilizada y el talento de recurso humano se emplea solo para mantener los productos existentes y no se perfila la creación de nuevos productos • Bajo indicadores claros que permitan medir el avance y efectuar controles permanentes TIPOS DE OUTSOURCING OUTSOURCING INFORMÁTICO La compañía se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización. de implementación. por supuesto. del manejo del proyecto. • Ante la inexistencia de personal calificado que pueda ocasionar retrasos en los procesos. OUTSOURCING TOTAL Puede tener carácter total incluyendo computadoras. recursos humano. software operativos. dejando que la empresa de outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico." Selección de personal • Capacitación • Mensajería » Reparaciones generales y específicas • Telemercadeo • Investigación de mercados • Correo directo ¿Cuándo acceder al outsourcing? • Ante la necesidad de reducir o estabilizar costos este tipo de servicio es la solución. Página 117 de 178 . software aplicativos. instalaciones físicas. comunicaciones. en el desarrollo de proyectos y.

gerencia de proyectos. que contratan a terceros para la realización de procesos operativos. OUTSOURCING INTERNACIONAL: Es tipificado en aquellas empresas de un país específico. con la característica de que estos terceros son personas jurídicas de otros países. OUTSOURCING FINANCIERO: Este tipo de contratación hace referencia a aquellas actividades financieras que están siendo realizadas por terceros para efectos de competitividad.mantenimiento de equipos y programas. pero debido a su carácter central no ha sido demasiado exitoso. Ventajas en sistemas • Actualización tecnológica: la empresa que contrate se olvida de esos costosos y continuos cambios y será la que presta el servicio la que los asuma • Soporte: los proveedores deben ser calificados en sistemas • La empresa contratista se dedicará a especializar su negocio sin gastar tiempo y energía en lo que no sabe Modelo gerencial del análisis estructurado de procesos Este modelo gerencial puede utilizar la figura del outsourcing para mejorar cualquiera de las áreas establecidas. Como su nombre lo indica es un outsourcing con algunas características que la mayoría de las empresas han aplicado alguna vez. financieros. Página 118 de 178 . Este tipo de modelo organizacional comenzó hace quince años en el mundo y fue adoptado por muchas empresas estatales colombianas. programación y desarrollo.

U. La estrategia no es algo que se pueda construir de manera repentina alrededorde una mesa de conferencias. es fascinante. se desempeñaría excelentemente. Solamente los victoriosos en este torneo asumen a la larga funciones de mando en P. lo que nos deja concluir que los procesos de outsourcing son la gran oportunidad para ser efectivo y eficaz en el sector estatal. & G. Estudio de caso: Procter & Gamble Procter & Gamble (P. Su legendaria insistencia en la perfección. & G. Estos procedimientos han conducido a una cultura sólida y característica que. Pero es importante recordar que el rendimiento en estos análisis se igualó con retorno sobre inversión y retorno sobre venías y no con crecimiento a través del tiempo. Los datos de la encuesta retratan a (P&G) como una compañía de alta participación con rendimiento financiero ligeramente por debajo del promedio industrial. se trasmiten a los empleados nuevos a través de prácticas de selección y adaptación al medio que combinan competencia y promoción internas. La compañía tiene el increíble récord de crecimiento de duplicar su volumen de ventas cada década de su existencia y es la primera opción profesional. si el criterio para rendimiento fue crecimiento a largo plazo. P. la prueba del mercado y el comportamiento ético. Claramente. & G.) es una compañía ampliamente conocida como una de las primeras organizaciones de mercadeo de consumo en E. La cultura corporativa de P. & G. La compañía tiene más de ciento cincuenta (150) años y muchos de sus productos durante largo tiempo han sido palabra de uso corriente en los hogares. cada año. según los miembros Página 119 de 178 . TenyHaller Lección 20. Tide y Crisco durante décadas han sido líderes del mercado. como lo ha demostrado la experiencia externa. para centenares de talentosos egresados de las mejores universidades norteamericanas.E. _ .U.Las empresas estatales que adopten este modelo bajo el esquema del outsourcing tendrán asegurado un alto nivel de competitividad en el mercado. Productos tan conocidos como Ivory Soap.

0056 de impureza. el joven Harley Procter escribió el texto del anuncio clásico. Los valores y convicciones básicas de los fundadores establecieron principios que hasta hoy influyen considerablemente en la Corporación. Su misión consistía en fabricar productos para los hogares relativamente económicos. & G. tenía solamente 0. & G. fue fundado en Cincinati en 1837 por William Procter. la compañía creció rápidamente durante la guerra civil. un fabricante de jabón. seguidos de productos alimenticios como Crisco. La confianza en la investigación la llevó en dos direcciones Página 120 de 178 . reflejar los niveles establecidos por los fundadores y planear y prepararse para el futuro" (Schisgall 1981). Las ventas de estos productos se beneficiaron del sistema de mercadeo cada vez más perfecto. Al atender las necesidades diarias de los clientes con productos de calidad. técnicamente superiores a la competencia. jabón y velas. Esta campaña se ha utilizado para vender Ivory. El jabón Ivory es noventa y nueve con cuarenta y cuatro centésimas por ciento puro. sus dos productos principales. que se consumían rápidamente y eran parte integral del estilo de vida de sus clientes. servían como muebles en las tiendas de campaña de la Unión y eran un recuerdo de los productos de la compañía. ellos trataban de "promover el crecimiento de una manera ordenada.antiguos y actuales de la organización. Las primeras innovaciones de la compañía surgieron en el propio producto y tal vez la más importante. Historia y antecedentes P. a comienzos de 1912. Durante la semana. En 1887. Los guacales vacíos con la famosa marca de fábrica de la luna y las estrellas. Con base en su éxito inicial.. cuando un analista químico de Nueva York descubrió que la nueva barra de jabón de P. se considera estrechamente relacionada con la efectividad de P. La compañía siempre ha confiado mucho en la investigación y ha dado mucho valor a la objetividad. desde entonces ayudó a iniciar una larga tradición de excelencia en publicidad y mercadeo. cuando suministraba al ejército de la Unión. Pronto se agregaron otros productos de jabón a la línea P. Procter manejaba las ventas y finanzas y Gamble dirigía la producción y regularmente se reunían los sábados para analizar la situación. en mercadeo y publicidad. & G. & G. un fabricante de cirios y su cuñado James Gamble.

Esto les permitía responder a una demanda estable de sus productos en lugar de la demanda volátil de los intermediarios mayoristas.. la imagen constante del representante de ventas de P. novelón o melodrama para radioteatro. Clásicos como Search For Tomarrow. Cuando la investigación llegó a ser más sistemática. desarrolladas durante la década del veinte. P. Varias innovaciones organizacionales. & G. Para trasmitir su mensaje a través de sano entretenimiento familiar (un medio de acuerdo con los valores corporativos). & G. inventó una nueva forma de espectáculo: la soap opera. pasó a eliminar totalmente a los intermediarios y vender directamente a los minoristas en todo el país. fueron preparados y patrocinados exclusivamente por P. Una vez descubierto que vender directamente a los minoristas funcionaría en el área de Nueva York. & G. & G. P. Página 121 de 178 . y la empresa desde entonces ha mantenido un presupuesto publicitario inmenso para la T. esta unidad se convirtió en el precursor de la técnica de investigación de mercados en las corporaciones importantes. Para obtener más información objetiva sobre el mercado. & G.. Normalmente P. que a su vez impulsó la inclinación de P. le proporcionaba a la compañía una nueva forma de asegurar que sus productos cautivaran la atención de los consumidores. P. Además. a partir de la década del cincuenta. Aunque P. Fabricar un producto técnicamente superior quería decir empezar con una necesidad objetiva del cliente y luego desarrollar un producto notablemente mejor para satisfacer esa necesidad que en cualquier producto existe. & G. no entraba al mercado sino después de haber logrado ese producto. & G. & G. & G. La primera fue la venta directa al detal. V. formó un equipo de investigación económica en 1923 que preguntaba a los clientes cómo les parecían los productos de la compañía.complementarias: el desarrollo de productos técnicamente superiores y el desarrollo de formas novedosas de hacer publicidad y vender. aun cuando pudiera haber sido rentable hacerlo así. recortó algo finalmente y entregó a intermediarios las ventas de expendios muy pequeños. la compañía tuvo éxito en cambiar totalmente su patrón de mercadeo de consumo y reducir la turbulencia asociada con la venta a través de intermediarios mayoristas. de extender la investigación hasta entender el mercado y desarrollar nuevos productos. V. perduran como una marca distintiva del estilo de P. La compañía era el patrocinador exclusivo de estos programas radiales en el decenio del veinte hasta el cuarenta y luego en T. & G. As the World TUTOS y Edge Of Night. examinando cuidadosamente el espacio en estantes asignados a los productos P.

por separado. El primer presupuesto publicitario de US$11. Harley Procter fue el primero en convencer a la Junta Directiva de que crear conciencia de los productos de la compañía entre los consumidores. los comités de consultas de empleados en los cuales estos tenían la oportunidad de cuestionar a los altos directivos regularmente. era una inversión que valía la pena. empezó en 1987.Una segunda innovación organizacional que tuvo lugar en las décadas de los veinte y treinta. y el presupuesto constantemente creciente para ese renglón se refleja en las innovaciones de Harley. la gerencia de P. la semana laboral abreviada y la seguridad de que a cada empleado regular se la garantizarían cuarenta y ocho (48) semanas de empleo estable durante cada año calendario. una de las primeras innovaciones de Cooper. Sin mercadeo y publicidad. Cooper Procter. Página 122 de 178 . El ingenio de la publicidad de P. Los primeros directivos llegaron principalmente de la familia Procter. Con una larga historia de ser un buen empleador progresista. La participación en las utilidades. sostenía Neil McElroy (quien más tarde llegó a presidente y presidente de la Junta Directiva) ¿Cómo se puede esperar que una nueva marca compita libremente con una marca ya establecida? El sistema de gerencia de marca creó una organización separada para cada marca y garantizó que el desarrollo de nuevas marcas no se vería obstaculizado por la atención que se les prestara a otras antiguas y más conocidas. & G. por la cual P. continuamente ha investigado formas de fusionar los intereses de la compañía con los del empleado. & G. el nuevo jabón de la compañía y un potencial competidor de Ivory. todo eso estaba vigente en 1923. los cuales han hecho su propia contribución a la cultura de la organización. fue la evolución de un sistema de gerencia de marca. Esta forma de competencia interna aseguró que las marcas rivalizaran por recursos y que ninguna se viera obligada a subsidiar a un producto menos rentable. En virtud de que a él se le debían muchas de estas innovaciones los empleados recolectaron fondos para levantar un monumento en reconocimiento a las contribuciones de Cooper Procter. fue el responsable de estas tradiciones dentro de la compañía. Procedimientos tales como la participación de utilidades entre los empleados. en especial Harley T Procter y William Cooper Procter.000 le permitió a Harley preparar los anuncios para jabón Ivory. El sistema se desarrolló en parte como respuesta a Camay. & G. La compañía ha tenido una larga historia de líderes de influencia. un hombre ideado por él. en gran parte. es tan conocido.

prestando sus servicios como secretario de defensa en la administración Eisenhower. Un empleado nuevo pronto aprende a decir "nosotros" en lugar de "yo". como "un dentífrico efectivo para prevenir las caries". Página 123 de 178 . en la radio. Durante ese tiempo. afronta el reto de conducir a P. Era la primera vez que ADA aprobaba un producto. la mayor parte son realizaciones de equipo. & G. volvió a destacar la importancia de la objetividad científica para la estrategia de mercadeo de la corporación a través de su obstinada búsqueda de la aprobación por parte de la Asociación Dental Americana (ADA) de Crest. Neil McElry cimentó su reputación en P. La cultura procter y gamble Procter & Gamble es un excelente ejemplo de una sólida cultura. bien entendido en toda organización y en un proceso de adaptación al medio social que tiene por objeto trasmitir esos valores a generaciones sucesivas de gerentes. & G. El sistema se basa en un conjunto simple de valores. También continuó una tradición de participación en política nacional. A McEnloy lo siguió la presidencia de la compañía Howar Morgens. & G. Directivos más recientes de la corporación también han dejado su marca exclusiva en la compañía y su cultura. El resultado de este sistema consiste en que la identidad individual siempre se reduce al mínimo y a veces se pierde. Poco después de su grado en Harvard. a un futuro en que tiene que volver a descubrir las fortalezas históricas de la compañía y expandirse en nuevos campos. la gerencia de marca y los melodramas patrocinados por P. presidente más reciente. quien prestó sus servicios durante un periodo de crecimiento explosivo y dirigió la introducción de muchos productos diversificados. iniciada por Cooper Procter. Existen algunas realizaciones individuales. Morgens también logró un nivel sin precedentes de rendimiento estable y predecible.El primer presidente de la compañía extrañó a las familias de los fundadores fue Richard Deupree. John Smale. pero la puesta en marcha de las ventas directas al detal. quien surgió desde los últimos lugares de la Compañía para convertirse en uno de los más distinguidos ejecutivos. proponiendo y poniendo en marcha el sistema de gerencia de marca. como productos alimenticios y mercados de especialidades para continuar el notable récord de crecimiento. Las contribuciones de Deupree fueron numerosas. ciertamente fueron las principales. sucesor de Smale en la presidencia. John Pepper.

"Esté conforme y tendrá éxito. El método de P. Muchos gerentes talentosos aprenden el sistema P. & G. es como una mano en un balde de agua. el agua se cierra y no queda ninguna huella" (Paséale y Kaible 1982). El sistema simplemente continuaba donde lo habían dejado". El resultado es un sistema cuidadosamente construido y muy reiterado de tomar decisiones. Trabajar exitosamente con este sistema requiere una enorme conformidad. probando. Como alguno de los gerentes lo dijo "todo el mundo en P. opóngase y se va" era la manera como lo describía un gerente. Era como si se tratara de borrar totalmente el recuerdo del gerente que se había marchado. es la consistencia de principios y políticas lo que nos da dirección. (generalmente el viernes por la tarde) su oficina había desaparecido totalmente el lunes por la mañana. & G. Una parte integral de esta perfección es el gran énfasis en la investigación. volviendo a probar y probando de nuevo». Había una pared donde estaba la puerta.. Ser procedimentalmente correcto es con frecuencia más importante que ser correcto. La intención expresa de la investigación en P. Cuando un individuo se iba de P. Ningún eslabón aislado puede causar un fracaso.Algunas afirmaciones personales ayudan a subrayar la importancia de todo y la poca importancia de la identidad individual. Una ventaja de esta conformidad es una manera cuidadosa y metódica de hacer negocios. cuando se saca la mano. todo aquello en que estaba trabajando se podía reconstruir en los archivos en cuestión de horas. Otro gerente también comentaba acerca de lo que ocurría cuando alguien se iba de la compañía: "Cuando la gente se va de la compañía abruptamente. & G. perfección y disciplina». El presidente Richar Deupree decía: «Aún cuando nuestro mayor activo es nuestra gente. puesto que (tanto las paredes como las puertas) eran paneles movibles. Las sugerencias para encontrar una mejor forma con frecuencia tropiezan con una mirada al vacío o una rápida palabra sobre por qué es innecesario. Algunos gerentes anotaban que este desestímulo del individualismo se hacía especialmente notorio cuando alguien dejaba la compañía. & G. ha consistido en crear un producto basado en investigación técnicamente Página 124 de 178 . & G. pero se marchan debido a la importancia que se le da a hacer todo en forma correcta. es «eliminar el juicio personal de la ecuación.

Una representación errónea de los datos es uno de los pecados más graves en P. Este sistema se utiliza para trasmitir hechos y recomendaciones hacia arriba en la organización para poder tomar decisiones.» La meticulosidad (el proceso de repetir sugerencias comentarios y revisión de un memo P. estaba tratando de tomar una decisión para reemplazar el alfombrado de sus ascensores. hace hincapié en la comunicación escrita. Una clásica son las pruebas sistemáticas realizadas cuando P. Otro ejemplo de la meticulosidad extrema de P. La cultura de P. es el empleo de los memorandos. Los chequeos. contra chequeos y una insistencia en las características Página 125 de 178 . Posiblemente esto permite que el producto finalmente domine el mercado.superior al de la competencia y que permanentemente gane en la prueba a ciegas. El individuo que inicia una acción generalmente llega a ser anónimo porque la propiedad de la sustancia con frecuencia pasa a la jerarquía superior con el memorando. Todos los acontecimientos y decisiones importantes se conservan por escrito y el registro se puede volver a crear en cualquier momento. & G. El memorando regresaba con una nota del jefe. Después de escribirlos de ocho a diez veces la mayoría finalmente los reduce a un memorando de una sola página para ajustarse a las normas de comunicación escrita y al formato establecido para trasmitir esa información.) nunca termina. & G.. Ahora acerca de su nota manuscrita. P. La meticulosidad ha creado un sistema que en muchas formas es a prueba de disparates. & G. & G. Antes de tomar una decisión. Los formatos y protocolos cuidadosamente diseñados están por todas partes. hizo una prueba de mercado con una muestra a investigación ya la importancia de la lógica de la investigación de mercadeos para el proceso de la toma de decisiones. con el fin de trasmitir hechos y eliminar el criterio personal. y parece que casi ningún problema es demasiado insignificante para escapar a una investigación científica.. Los protocolos específicos para cada tipo de memorando tienen por objeto una comunicación eficiente. Los novatos de P. La historia clásica explica una serie interminable de versiones que culminan con el memorando final. & G. más bien que en la comunicación oral. «¡felicitaciones! Su memorando parece magnífico. Abundan historias acerca de la importancia de la investigación y prueba dentro de la compañía. & G. & G. cuentan historias de horror acerca de cómo el jefe volvía añicos sus primeros memorandos. A los gerentes con frecuencia se les pide que reduzcan por evaporación hasta ajustarse al formato de una sola página. el cual se hace llegar al jefe con una nota manuscrita adherida que hace el asistente de marca.

La cohorte a gran escala se socializa a sí misma y sus miembros compiten entre sí para desempeñarse bien y adaptarse a la cultura de la compañía.). Todos los empleados nuevos en la organización de mercadeo entran como para una clase o cohorte contra la cual se mide su progreso. & G. La cuidadosa adaptación social a lo que se debe y no se debe hacer en la cultura de P. Los empleados nuevos son amigos y colegas y «van a ciudades extrañas. & G. & G. solamente uno de cuatro o cinco finalmente llega al nivel de gerente de marca. Existe un rígido límite de tiempo para promociones y es evidente cuando alguien se está quedando atrás de su cohorte. varios años después de convertirse en una corporación pública. & G. la compañía dejó de dar informes financieros detallados a sus accionistas porque creía que Página 126 de 178 . & G. que continúen en estrecho coniacto. porque es seguro que los demás se comporten en la misma forma predecible. es su alto nivel de reserva. & G. No es raro encontrar miembros de una cohorte P. Como lo decía un gerente «P. Un elemento final de la cultura P. utilizando con frecuencia los métodos y sistemas aprendidos en P. & G. trabajan juntos todo el día y en los fines de semana ven la misma gente». ha creado un sistema en el cual es posible que se pierda una buena idea pero rara vez que sobreviva una mala». En virtud de la insistencia de la compañía en la conformidad.del producto y las preferencias de los clientes garantizan que se puedan tomar decisiones racionales y constituyen una parte fundamental del sistema P. «usted puede confiar absolutamente en ellas». Este sistema se mantiene vigente mediante un proceso amplio de adaptación social que empieza con la primera entrevista de trabajo y parece continuar todo el tiempo que el empleado permanezca en la compañía. muchos gerentes de gran talento se marchan y prosiguen carreras de éxito en la industria de productos de consumo. A pesar de esta competencia. & G. el vínculo entre los miembros de una cohorte es muy fuerte y con frecuencia continúa por el resto de su carrera. El sistema tiene por objeto preservar el método P. Muchos gerentes también señalaban que una vez aprendidas las reglas. Por ejemplo en 1895. aun cuando hayan salido de la compañía hace diez años. Esta posición también tiene una larga historia dentro de la compañía. Puede ser difícil innovar pero a uno se le garantiza el proceso debido. & G. y preparar un conjunto de nuevos empleados altamente motivados y talentosos para la nueva cohorte de gerentes P. Cerca de una tercera parte de estos nuevos reclutas quedan pelados cada año (en lenguaje de un veterano P. también impone esfuerzos.

Procedimientos gerenciales La cultura P. & G. El resultado es una organización que tiene fronteras muy precisas e impenetrables. & G. & G.a solución de los problemas de Página 127 de 178 . & .. La compañía recluta agresivamente MBA y BA egresados de universidades importantes y los ubica es una situación altamente competitiva. el sistema de promoción interna también tiene la posibilidad ligeramente arriesgada de que <d. Casi todos los gerentes entrevistados veían un vínculo muy estrecho entre estas prácticas y la cultura real y sistema de valores. Posiblemente el procedimiento gerencial más característico dentro de P. hasta que se acabara con esta política. En virtud de este sistema. Los que no pueden aprender el sistema y empezar a desempeñarse. Cuando este factor se combina con el sistema de promoción interna.estos podrían usar malla información. se apoya y se expresa a través de un conjunto de procedimientos gerenciales concretos. Los jóvenes gerentes compiten en terrenos relativamente objetivos y están sujetos a revisiones periódicas por partes de sus jefes. La bolsa de valores de Nueva York protestó y se negó a hacer transacciones con acciones de P. confirman que la información todavía se mantiene muy cerrada y que la compañía sigue teniendo desconfianza de los extraños que sienten excesiva curiosidad por P. Esto crea un grupo líder homogéneo con una enorme cantidad de experiencia común y un gran conjunto de hipótesis compartidas. es su política de promover solamente desde adentro. Solomon 1987). las acciones se volvieron a comercializar en la bolsa de valores de Nueva York sólo hasta 1929. inmediatamente se eliminan y se les anima para que busquen empleo en alguna otra parte. A raíz de esto. Los empleados nuevos reciben instrucciones de no hablar acerca de la compañía con extraños y aquellos que se marchan se les piden que no den información sobre patentes. sin cinco o diez años de estrecha vigilancia y capacitación.G. Otras historias más recientes sobre las costumbres de la corporación respecto a la divulgación (por ejemplo. Preparar aconsejar gerentes jóvenes es una habilidad gerencial muy valiosa. Como lo decía un gerente. & G. nadie puede llegar a los niveles medios y mucho menos a los superiores de P.

es la delegación de la enorme responsabilidad a los que ocupan los niveles inferiores de la organización. A pesar de los altos niveles de responsabilidad dados a los empleados nuevos y empleados de todos los niveles. Las marcas compiten por sus Página 128 de 178 . Algunos de los efectos de esta generación sin mezclas y de la conformidad se ven más adelante en la sección sobre la efectividad. Casi todo tiene que aprobarse mediante el proceso del memorando en varios niveles de gerencia. es el sistema de gerencia de marca. Otra historia que ejemplificaba la tendencia a que las decisiones floten hasta la cabeza tiene que ver con un grupo de vicepresidentes haciendo cambios en las recetas de las cajas de mezclas de tortas Duncan Hiñes. tutoría y supervisión y un gran contacto entre gerentes nuevos y avezados. Para explicar que existe poca autoridad en el nivel inferior de la organización. Un segundo aspecto característico del sistema gerencial de P. Se dice que la decisión respecto al color de la tapa del café Folgers la tomó el presidente y la prueba de mercado para decidir la forma del tarro de Folgers duró cuatro años. Se espera que los jóvenes gerentes devuelvan esto a la compañía en términos de motivación. La compañía invierte mucho en nuevos empleados y a su vez espera mucho en retorno. hay muchas historias acerca de decisiones relativamente triviales que recorren todo el camino hasta llegar a la alta gerencia. & G. Los recién llegados pueden asumir gran responsabilidad por un proyecto casi inmediatamente y casi siempre se les da toda la responsabilidad que puedan manejar.mañana se encuentre en el actual» "pool de gene corporativo". este sistema se ha convertido en el arquetipo para dirigir un negocio de mercadeo de consumo. & G. Aparte de su valor. La compañía hace una gran inversión en cada empleado a través de capacitación. muchos cargos tienen muy poca autoridad individual. estas historias ayudan a explicar la falta de autoridad que se observa en los niveles inferiores de la organización. Por ejemplo. dedicación y largas horas trabajando en proyectos desafiadores. Una tercera innovación clásica de la gerencia de P. A la responsabilidad también se le da un toque muy personal en P. Los nuevos empleados alternan entre poner a prueba tareas de proyectos y extensos períodos de entrenamiento formal. en lugar de error tipográfico en un memorando de P&G con frecuencia se llaman errores de pensamiento. & G. La autoridad para tomar decisiones verdaderas generalmente está en manos de la alta jerarquía y casi siempre se toman en grupos jerárquicos. En muchas formas.

de crear un sistema que estimulara a los empleados a identificarse personalmente con la organización. & G. La responsabilidad está muy descentralizada en el sistema de gerencia de marca. 1972). cuando puso en práctica la participación en las utilidades y siete años antes cuando estableció las cuarenta y ocho (48) semanas de trabajo garantizado por año. toma descentralizada de decisiones. se diseñaron o rediseñaron las plantas para crear un sistema de trabajadores autónomos y responsables. Estas innovaciones son consecuentes con la insistencia tradicional de P. precedió en décadas a la idea de la unidad estratégica de negocio que existía en otras organizaciones. Fue entre las primeras corporaciones norteamericanas donde se adoptaron ideas nuevas acerca del diseño de la planta que surgieron en Europa Occidental y en los Estados Unidos en los decenios del sesenta y setenta (Walton. Este sistema también incluía el método de pagar por los conocimientos para efecto de progreso y promoción. En un esfuerzo por superar la tradicional mentalidad de la línea de montaje. no por su avance en una jerarquía. & G. clasificaciones generales del trabajo y una sólida estructura gerencial y fuerza laboral. La aplicación de este concepto en P. La gerencia de marca crea una estructura organizacional separada para cada marca. & G. El progreso en la carrera generalmente significa hacer una tarea mejor con una marca diferente y subir la escalera hasta la gerencia de marca. hacen su propia publicidad y mercadeo y son centros independientes de costos. la empresa y el producto que estaban elaborando. La filosofía de Cooper Procter de que la corporación y el empleado pueden prosperar conjuntamente estaba tan viva en la última parte del siglo XX como medio siglo antes. El método de innovación también llega al lado de la manufactura en la organización. según el cual los empleados se recompensaban por la adquisición de habilidades y conocimientos. El gerente de marca tiene a su cargo y dirige un personal de varios subgerentes de marca y algunos asistentes de marca. Evidentemente las marcas gozan dentro de la compañía de la ley del más fuerte y el destino para una marca oscura es la versión de P.recursos internos. Cada marca mantiene un presupuesto separado para mercadeo y publicidad y una identidad separada de producto en el mercado. pero la autoridad está muy centralizada. de Siberia. Página 129 de 178 .

P. y dentro de esa definición ha tenido mucho éxito. Algunas respuestas decían que el sistema esta altamente funcional. ha significado crecimiento a través de un largo período y dominio de mercados masivos selectos. sirve como terreno de entrenamiento para la industria de bienes de consumo. & G. pero la estabilidad asombra. & G. & G. También vale la pena anotar que la regla de oro para ei crecimiento a largo plazo en P. Hay opiniones diferentes sobre el funcionamiento de este sistema y su contribución al éxito de P. es su sistema de reclutamiento y adaptación al medio social. La tasa en sí no es particularmente impresionante. fue la misma de la industria de servicios públicos en su mejor época: la organización debe duplicar su tamaño cada década. etc. El sistema arriba y fuera quiere decir que P. no entrará a un mercado a no ser que tenga un producto superior.consistencia en el futuro. Otro hecho curioso en la efectividad de P. & G. El dato estadístico más impresionante de rentabilidad para la compañía es que entre 1957 y 1974. En los últimos años. Como lo decían varios gerentes.8% anual y nunca varió en más de un 1 %. los años en que Howard Morgens dirigió la empresa. ha creado un sistema que no cometerá errores graves. la rentabilidad tuvo un promedio de 6. Normalmente. pero ser excepcionatmente rentable no es importante. P. & G.Efectividad Como ejemplo interesante de una organización efectiva. P. en gran parte porque competir favorablemente implica un alejamiento del sistema tradicional y un reto a procedimientos y valores que se adaptan bien a un mercado masivo. P. P. & G. ha seguido una forma específica de efectividad. sólo con actividad en aquellos mercados donde tiene el mejor o segundo mejor producto. también trató de entrar en mercados más especializados. la investigación del mercado. & G. puede escoger y «nunca perdió a nadie a quien quería para asegurar . obtiene trabajo suficiente. La efectividad se ha definido como el dominio de esos mercados. las pruebas a ciegas. Los resultados positivos de la Página 130 de 178 . La efectividad en P. a la inversión cuando la mayoría de ellos se marcha después de cinco años. proporcionándoles a sus competidores gerentes bien capacitados y experimentados. La rentabilidad es un criterio importante. pero que a veces es derrotado por compañías más rápidas y más orientadas hacia el riesgo. & G. & G. & G. P. La organización tradicionalmente ha tenido como objetivo un mercado masivo que garantizaba los enormes costos relacionados con la investigación del producto. & G.

y se puede sostener perfectamente que el sistema no se acomoda a algunos intentos recientes de di versificación hacia mercados especializados. La larga tradición de la compañía se trata de reconciliar los intereses del empleado y del empleador. Otros opinan que el sistema es un poco menos funcional. el proceso de adaptación social tiene que reflejar (o mejor aún. La participación también parece beneficiarse de su sistema de promoción interna y su ubicación geográfica en Cincinnati. & G. Los criterios para el progreso son principalmente conformidad y ajuste. son los competidores más peligrosos tienen más que ganar marchándose que quedándose en P. El modelo de cultura y efectividad Utilizar el modelo de cultura y efectividad como marco de referencia analítica nos ofrece una forma útil de resumir la cultura de Procter & Gamble. quienes están bien entrenados pero se resisten a la conformidad con el sistema de P. Cuando el ambiente o la misión cambie. y los recursos consagrados a capacitar se pierden con aquellos que se van de la compañía y peor aún. el sistema necesita entonces una reorientación fundamental. ha tenido éxito en el desarrollo de un sistema en el cual las metas del individuo y las metas de la organización son en gran parte compatibles. adaptabilidad y misión. Participación. Hasta el punto en que no lo haga. Como organización de alta participación. El sistema es sumamente poderoso mientras la misión de la organización permanezca fija y se ajuste a las demandas del ambiente comercial. & G. En general. & G. consistencia.competencia interna son mayores que la pérdida de personal muy entrenado y capaz. indudablemente han contribuido a un alto nivel de participación. el sistema de promoción interna y adaptación al medio social en Procter & Gamble es una poderosa herramienta estratégica. Quienes opinaban así señalaban muchos ejemplos de gerentes de éxito que salían de la compañía y seguían excelentes carreras en alguna otra parte. Página 131 de 178 . En esta sección se analiza la compañía con relación a las cuatro dimensiones de la cultura: participación. que ofrece pocas opciones comparables de carrera. P. prever) ese cambio. Encauza empleados de talento hacia la organización y da cantidades de retroalimentación acerca de su rendimiento y adaptación.

Las decisiones pueden ser lentas. incluye un alto nivel de adaptabilidad al mercado masivo de bienes de consumo. la objetividad y las eficiencias relacionadas con el mercado masivo. Incluso gerentes que se enteraron con el sistema P. gran parte de esta participación proviene de la intensa competencia interna a que están expuestos casi todos los empleados. Si uno no participa totalmente en ei trabajo y en la organización. & G. La cultura de P. limitan la capacidad de cambio en la compañía. El alto nivel de consistencia tiene su origen en grandes valores subyacentes que recalcan la perfección. los valores y procedimientos que se encuentran en la raíz de esta consistencia. Por el contrario. Esta estrategia le ha servido bien a la compañía en sus esfuerzos por crecer y expandirse con bienes de consumo de mercado masivo. Estos dos problemas parecen conjugarse: quienes tienen más probabilidades de cambiar e innovar son también los más propensos a marcharse. muchos gerentes de talento y futuros ejecutivos revelan y dejan la corporación después de unos cuantos años de capacitación. Adaptabilidad. & G. El peso de la tradición. Primero. gran parte del alto nivele de participación que caracteriza a la organización tiene origen no en la fusión de metas individuales y organizaciones o en sistemas formales e informales de participación. La consistencia de la cultura es un elemento importante en la legendaria capacidad de P. Una característica cultural mucho más exclusiva de P. es su consistencia. todo contribuye a un método increíblemente consistente de administrar y organizar. memorandos y protocolos y el proceso de adaptación social. pero la habilidad de la compañía para ponerlas en marcha una vez decidido un procedimiento. utilizan algunos de estos mismos sistemas 20 años más tarde. es impresionante. Consistencia. Responde muy bien a la investigación de mercado e investigación de producto y combina estas dos formas de conocimiento Página 132 de 178 .. En segundo lugar. para moverse en una forma deliberada. rápidamente queda por fuera para la promoción y pronto le piden que se vaya.Pero al mismo tiempo. La consistencia parece crear por lo menos dos problemas importantes para la compañía. pero se marcharon para continuar su carrera en otra parte. De modo pues que el nivel de participación es cuestión coercitiva. & G. & G. Ellos tienen muchísima demanda debido a sus capacidades y con frecuencia se van en búsqueda de actividades empresariales. la insistencia en formas.

Esta sección final del análisis del caso se concreta a unas cuentas lecciones escogidas acerca de la cultura. es que cuando sale de sus mercados tradicionales o mercados especiales o mercados impulsados por el gusto. intensos procedimiento de adaptación social y una política de sigilo hacia los extraños. Sin embargo. como lo ha indicado el análisis. la ironía de la adaptabilidad en P. & G. La compañía tiene la combinación poco usual del uso exclusivo de métodos de promoción interna. La misión complementaria y el método aumentan su habilidad para competir en áreas tradicionales. Sin embargo. no en el arte. la gente tiene capacidad más limitada para adaptarse. Responder a mercados que están diferentemente estructurados parece presentar problemas: La compañía tiende a hacer la suposición de un mercado masivo en una forma que ya no es cierta en muchos mercados de productos de consumo. es un ejemplo excelente de una misión sólida que puede acomodarse mejor al pasado que al futuro de la compañía. Asi pues. Gran parte de su fortaleza aún persiste. Un reciente relato de los esfuerzos de P. En esta forma ofrece varias lecciones acerca de la cultura y su relación con la efectividad. Dinámica de un mercado laboral interno. & G. La Página 133 de 178 . & G. Su eficiencia para aprovechar un conjunto conocido de mercados masivos choca con su efectividad para entrar a mercados nuevos. Lecciones aprendidas de la cultura de Procter & Gamble La cultura de P. Alternativamente. para entrar en el mercado japonés («Ellos no escucharon a nadie» 1986). Se adapta bien a las necesidades del consumidor en el mercado masivo. a raíz del estudio sobre P. Algunos gerentes se referían a la compañía como «buena en la ciencia. & G. & G.objetivo para introducir productos técnicamente competitivos y bien posicionados. & G. puede resulta muy costosa. tradicional mente ha sido muy sólida y ampliamente compartida. su misión se ajustaba muy bien a un mercado masivo y conducía a una cultura que se adapta exageradamente a los mercados masivos. el futuro crecimiento y rendimiento podrían ser mejor atendidos ciñéndose al tejido y buscando el crecimiento en aquellas áreas que se acomoden mejor a la misión tradicional de la organización. P. muestran cómo la suposición de que un mercado nuevo será como uno viejo. es característica y está íntimamente entrelazada con el desempeño y las capacidades de la organización. La misión de P. pero limita su habilidad para diversificarse más allá de esas áreas.

es mucho más fácil lograr un alto nivel de consistencia y un fuerte sentido de dirección. cuando no existe un mercado laboral interno. es mucho más probable que haya un conjunto de normas de adaptación social y muchas oportunidades para moldear el comportamiento de aquellos que a la larga van a dirigir la compañía.potencialidad de este sistema Índica que la fortaleza y originalidad de la cultura de una organización es una función directa de la naturaleza impenetrable de las fronteras de la organización. Cuando existe un mercado laboral interno. es el desarrollo de la cultura durante un período tan prolongado. Las convicciones acerca de «la forma correcta» de hacer negocios se reforzaban con el éxito de la compañía y ninguna crisis importante se presentó que hiciera pensar de nuevo en creencias y valores diferentes a los que estructuraba el sistema. las culturas ocupacionales. los directivos de la compañía tornaron la mejor decisión que pudieron. Tiempo e inercia. Sin embargo. Esto también significa que con el tiempo las culturas se vuelven más difíciles de cambiar. mayor era la fortaleza de la cultura. regionales o étnicas tienen más posibilidades de dominar la organización y originar una cultura menos característica o menos atribuible a la organización propiamente dicha. comprometerse con un mercado laboral interno significa una gran dedicación a una carrera a largo plazo para el futuro de la organización. la cultura seguirá contribuyendo al rendimiento efectivo. El reclutamiento y la adaptación social tienen que orientarse hacia una clara visión y estrategias futuras. informados por su propia perspicacia y la anterior experiencia de la organización. Esto significa que si la misión y la estrategia siguen siendo adecuadas. El poder de la cultura se aumenta considerablemente una vez se cierre la frontera. Mientras más se prolongaba este proceso. En cada momento de su historia. & G. Uno de los aspectos más fascinantes de la historia de P. Página 134 de 178 . Cuando no hay ningún mercado laboral interno ni un proceso de adaptación social. Por el contrario. A medida que transcurría el tiempo aumentaba el volumen de historia que las noticias de las decisiones corporativas y la cultura adquiría más riqueza y complejidad. una organización tiene muchas más dificultades para crear una cultura característica y un sentido de misión. Cuando hay solamente una forma de entrar en una organización y peldaños claramente definidos en la escalera. pero es preciso tener en cuenta la inercia que se debe vencer cuando se requiera un cambio de dirección.

¿Cree usted que las estrategias de Procter & Gamble pueden aplicarse en cualquier otra empresa? ¿Por qué? 6. Las organizaciones definen sus propios objetivos y estos son difíciles de aceptar con un número pequeño de medidas para el desempeño. La consistencia de la organización para lograr estos objetivos (como la consistencia de su cultura es muy impresionante) Solamente con una medida tal como el crecimiento promedio durante cinco décadas o la falta de variación de un 7% de utilidades por año durante 25 años. & G. el objetivo para P. DISEÑO DE PROYECTOS COMO ALTERNATIVA DE DESARROLLO E INVERSIÓN Página 135 de 178 . es muy diferente de muchas corporaciones norteamericanas. Procter & Gamble ha sido una empresa de éxito que ha crecido y permanecido en su mercado. & G. & G. ¿Cuáles son los factores claves de ese éxito? 5. Más que «maximizar utilidades» en el sentido tradicional. El patrón de rendimiento complementa muy bien la cultura de la compañía. ¿Cuáles son las enseñanzas de gestión gerencial en este caso? CAPÍTULO 2. pudo una medida de «rendimiento» empezar realmente a conseguir el objetivo hacia el cual se ha dirigido P.Selección de objetivos de rendimiento. aun cuando el concepto de rendimiento y efectividad en P. ¿Existen mecanismos estructurales y organizacionales consecuen tes con la cultura de Procter & Gamble? 4. ¿Cómo describiría usted el estilo gerencial y la cultura de Procter & Gamble? 2. ha sido crecimiento permanente y rentabilidad moderada. PREGUNTAS 1. ¿Cuáles con sus fortalezas y debilidades? 3.

Por ello. Página 136 de 178 . organiza. Los proyectos orientadores de la gestión empresarial El concepto de la administración de proyectos como disciplina se desarrolló en la administración del programa espacial de los Estados Unidos de Norteamérica al comenzar la década de los años sesenta. y posterior se extendió a las organizaciones militares e industriales. Segundo. abandono de una línea de producto) o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio. la puesta en práctica del plan. recursos limitados. es necesario tener en cuenta que la formulación de un proyecto debe partir de una adecuada identificación de la necesidad o problema y contar con el respectivo diseño de las condiciones necesarias para su óptima solución. Las líneas que a continuación encontrará. la planificación del proyecto. frecuentemente los proyectos necesitan de los recursos físicos y humanos. que por lo general corresponde a la solución de un problema de terceros. comunicación constante. planea. mientras que los departamentos o unidades organizacionales pueden existir indefinidamente. El contexto antes planteado. La administración de proyectos difiere de la administración en dos aspectos importantes: Primero se concentra sobre un proyecto que tiene un período de duración limitada. le permitirán lograr una visión amplia y segura de la manera como se define. controla y da fin a un proyecto empresarial.Lección 21. en forma parcial. El proyecto surge como respuesta a una «idea» que busca ya sea la solución de un problema (reemplazo de una tecnología obsoleta. La administración de proyectos debe definir la concepción y definición del proyecto. CONCEPTO DE PROYECTO Es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos específicos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo. solucionar una necesidad sentida o un problema existente. puede valerse del empleo de los métodos y técnicas existentes sobre planeación y dirección de proyectos. Todo proyecto busca mejorar una situación. además de carecer de precedentes o pautas. en un período de tiempo determinado. con insumos y costos definidos. límites establecidos. mientras que las organizaciones permanentes tratan de usar los recursos en toda extensión. la terminación y evaluación del proyecto. permiten deducir que cuando un gerente requiere realizar un trabajo que implique múltiples prioridades. tarea complejas y numerosas.

físicas y químicas requeridas para producir el bien o servicio que se desea generar con el proyecto. lanzar nuevos productos. El estudio de gestión es el que normalmente recibe menos atención. Aspectos a tener en cuenta en la selección de un proyecto Página 137 de 178 . El estudio de la viabilidad financiera de un proyecto determina. tanto en lo estructural como en lo funcional. cubrir un vacío en el mercado. Lección 22. El estudio de viabilidad técnica establece las posibilidades materiales. en último término. definir si existen las condiciones mínimas necesarias para garantizar la viabilidad de la implementación. Entonces. crear polos de desarrollo. Muchos proyectos nuevos requieren ser probados técnicamente para garantizar la capacidad de producción. sustituir importaciones. proveer servicios. sin tener que asumir los costos que implica un estudio económico completo. El estudio de la viabilidad comercial indicará si el mercado es o no sensible a! bien o servicio producido por el proyecto y la aceptabilidad que tendría en su consumo o uso. liderazgo para emprenderlos. técnica. Existen diversos mecanismos operacionales por los cuales un empresario puede decidir si invierte recursos en un determinado proyecto. el objetivo de este estudio es. de esta forma determinar la postergación o rechazo del proyecto. permitiendo. incluso antes de determinar si son o no convenientes desde el punto de vista de rentabilidad económica. La importancia de este aspecto hace que se revise ía presentación de un estudio de viabilidad financiera con un doble objetivo: Estimar la rentabilidad de la inversión y verificar sí existen incongruencias que permitan apreciar la falta de capacidad de gestión. de gestión y financiera.Si se desea evaluar un proyecto de creación de un nuevo negocio. legal. reemplazar tecnología. ampliar las instalaciones de una industria. Baca Urbina. su aprobación o rechazo. Este mide la rentabilidad que retorna a la inversión. a pesar de que muchos proyectos fracasan por falta de capacidad. describe los alcances del estudio de proyectos en cinco aspectos particulares que permiten evaluar el proyecto: Viabilidad comercial. medido en bases monetarias.

El proyecto debe ser formulado de acuerdo con las medidas del gobierno PASOS PARA LA DIRECCIÓN DE UN PROYECTO PLANEACION EJECUCIÓN PLANEACION A B C EJECUCIÓN D E CONCLUI R Obtener aceptación del cliente. ejecución. Realizar entregas METODOLO PLANEAR GÍA Enunciar Identificar el problema. Lección. las actividades Identificar Estimar del proyecto.. Nombrar Gerente de Proyecto Redu ta r e l e quipo de proyecto Definir estilo de gerenciar.El proyecto debe ser factible .El proyecto debe estar de acuerdo con el objeto y con la actividad económica de la empresa .El proyecto debe tener alta probabilidad de éxito . metas del tiempos y proyecto costos Definir Establecer objetivos secuencia de las actividades Determinar Identificar de los recursos actividades proyectos críticas Identificar Escribir preliminares riesgos o propuestas de contingencias proyecto ORGANIZAR CONTROLAR Determinar necesidades de personal.El proyecto debe ser importante para la empresa: permite solucionar algún problema para aprovechar nuevos mercados u oportunidades . Metodología para la elaboración de un proyecto Página 138 de 178 . 23. proyecto proyecto Asignar Emitir cambios Evaluar paquetes de de órdenes posttrabajo. Establecer herramientas de control Elaborar Documentar informes del el proyecto estado del proyecto Organizar el R e v i s a r e l Emitir el equipo del programa del informe final.

Por lo tanto.Quiénes son los beneficiarios del proyecto y cómo recibirán los resultados . delimitar y describir claramente cuál es el problema o la situación que éste pretende atender. • Justificación del proyecto La justificación del proyecto analiza. al igual que las razones por las cuales es necesario solucionar o modificar una determinada situación.Análisis de la forma como la tecnología propuesta es adecuada. las características y dimensiones del problema y sus efectos. se basa en el análisis que llevó al conocimiento del problema. En la identificación del problema. es indispensable. SÍ la definición del asunto en cuestión es incorrecta difícilmente se pueden alcanzar resultados efectivos. explica porqué el proyecto es adecuado para solucionar el problema identificado inicialmente. Una clara y correcta definición del problema o situación que se va a atender es la clave para la formulación del proyecto y para su éxito en el logro de sus metas y objetivos. además.En qué medida el proyecto contribuye a solucionar el problema planteado . mejorar una situación o responder a una necesidad. Jerarquización que permite definir los objetivos específicos dei proyecto. En segundo lugar.Justificación de la localización y del área de influencia del proyecto . Se requiere entonces jerarquizar los problemas. se requieren analizar las características más importantes de la situación actual y las condiciones en que se presenta. en primer lugar. Para esto. antes de iniciar el diseño del mismo. A partir de este análisis se hace un listado de dificultades e identifica el problema central.• Enunciar el problema Dado que el propósito de un proyecto es solucionar un problema. es decir el que se va a solucionar. se tienen en cuenta aspectos tales como: . de establecer las relaciones causa efecto. permite contribuir a la solución del problema y conserva el medio ambiente Página 139 de 178 .

Dichos objetivos deben definir lo que con éste se espera alcanzar por si mismo. así como el capital de financiamiento. cuándo y por cuánto tiempo) y espacio para oficinas (en el caso de proyectos grandes puede requerirse para el gerente de proyecto. En la lista de recursos habrá que incluir personas (cuántos. En ellos se incluyen los recursos humanos y materiales. Los objetivos específicos son las soluciones concretas al problema. Se trata de los objetivos. Identificar riesgos o contingencias Con frecuencia es necesario vender la idea del proyecto. sus asistentes. Una guía para plantear las suposiciones y riesgos consiste en analizar cada uno de los objetivos enlistados haciendo las siguientes preguntas. Por lo tanto. La identificación de suposiciones y riesgos asociados a los objetivos es un paso hacia el reconocimiento de que se comprende lo que hay implicado en la planeación y realización del proyecto. deben estar relacionado con las estrategias de desarrollo previstas en los planes corporativos de la organización. por lo tanto. Página 140 de 178 . el panorama del proyecto deberá tener un planteamiento persuasivo. es decir sin la contribución de otros proyectos. equipo (cuál. quiénes y por cuánto tiempo).• Objetivos Alcanzar las metas establecida hace indispensable que tengan lugar diversos eventos del proyecto. son los fines inmediatos que el proyecto se propone alcanzar en un tiempo determinado. y personal adicional de apoyo). • Determinación de los recursos preliminares No hay que pensar en los recursos únicamente como dinero. Lección 24. que el proyecto desea atender.

¿Qué actividades deben llevarse a cabo para completar el proyecto? Pasos para construir una estructura de desglose del trabajo • Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el proyecto quede claramente definido por ellos • Fragmente cada objetivo en las actividades que es necesario llevar a cabo para alcanzarlo • En el caso de que las actividades que carezcan de una o más características. Las actividades se identifican considerando cada objetivo y preguntando.1. divídalas en las subactividades que las componen • Las subactividades de más bajo nivel en la jerarquía constituirán la base de los paquetes de trabajo que deberán realizarse para completar el proyecto Existen diferentes métodos de programar las actividades. ¿Qué problemas y retrasos podrían presentarse para el logro de este objetivo? 3. Cada objetivo comprenderá un cierto número de actividades distintas y que es posible identificar por separado. ¿Qué recursos se requieren para lograr de manera realista el objetivo? 2. dentro de las limitaciones y recursos establecidos? • Planear Es necesario visualizar como poseedor de una meta global los diversos objetivos. teniendo en cuenta el tiempo. ¿Qué efecto o efectos tendrán estos retrasos en el presupuesto. ¿Qué medida es posible tomar para corregir los retrasos. el objetivo a planificar. Deberán formularse y especificarse de manera tal que se puedan medir y comprobar su realización con facilidad. en la conclusión de este objetivo. Estas actividades definen el trabajo que se deberá llevar a cabo para lograr los objetivos. La duración del proyecto se establece determinando Página 141 de 178 . dinero y personal que exigirá la conclusión del proyecto? 5. en el programa y el plan global del proyecto? 4. es decir. ¿Cuáles serán los probables gastos extras de tiempo. identificar las actividades del proyecto.

Microsoft Proyect Página 142 de 178 . pues presenta a cada uno la información que necesita saber. Tareas nuevas. facilita alimentar a todos. este análisis permite determinar los tres elementos de tiempo más importantes: • La duración de cada paso • Lo más pronto que puede comenzarse un paso • Lo más tarde que puede comenzarse un paso Un modelo matemático para estimar el tiempo es: Tm= El tiempo más probable Tp= El tiempo pesimista (el mayor) To= El tiempo optimista (el más corto) Te= Cálculo del tiempo estimado Te= To+4Tm+ Tp MICROSOFT PROJECT COMO HERRAMIENTA DE LA PLANEACION DE PROYECTOS El software de gestión de proyectos es una herramienta inapreciable para el establecimiento de un plan de proyecto inicial. es decir requieren mantenerse informados durante la ejecución del proyecto. • Crear un plan realista del proyecto: Cuando se establece por primera vez las tareas. tareas obsoletas. Trabajo que sería muy complejo sin la ayuda de un software de gestión de proyectos como Microsoft Proyecto Algunos proyectos exigen que la gestión que realizan ciertos empleados sea constantemente consultada y analizada. registros. o la disponibilidad irregular de un recurso podrían pasar inadvertidas. Además. Project recálenla rápidamente los planes y le permite ver cómo los cambios en una parte del proyecto pueden afectar al plan en conjunto.el tiempo que se espera utilizar para realizar cada actividad. contribuye al desarrollo de las siguientes tareas. y recursos de un proyecto. pero el software project permite mantener todo bajo control. El Microsoft Project. fechas provisionales que afectan a otras tareas.

En el diagrama PERT hay tres integrantes: Los eventos representados mediante círculos. son apropiados para los proyectos que tienen muchos pasos interactivos. El diagrama PERT le ayuda a comprender las relaciones entre tareas y cómo están planificadas para ser llevadas a cabo.ayuda mediante asistentes de planificación. cuando la gestión que se realiza necesita la información sobre el desarrollo del proyecto. El diagrama de Gantt le indica cuándo están previstas las tareas. se requiere determinar si seguirá siendo factible de alcanzar su objetivo. Si alguna tarea se viene abajo. puede coordinar efectivamente el proyecto. Para que todos puedan trabajar efectivamente. es importante comunicar . Microsoft Project asegura presentar la información de un modo conciso. las herramientas que usen también cambiará.las planificaciones y expectativas del proyecto. Además. Mediante el uso de varios informes. que quieren decir Programa Evaluation and Review Technique (Evaluación del programa y técnica de repaso). Página 143 de 178 . Además. los cuales mantienen un registro de las decisiones y elecciones que se realicen • El Project. y si es necesario un ajuste del plan. La elaboración de e stas herramientas se facilita a través del software Project. A medida que su necesidad de información va cambiando en el curso de un proyecto. Incluso suele notificar cuándo los recursos se hallan sobrecargados. identifica rápidamente las tareas que se están retrasando o que sobrepasan los presupuestos a una gran variedad de visitas e informes. las actividades representadas por flechas y las actividades virtuales que conectan dos eventos y que se representan con flechas interrumpidas. Las iniciales de los diagramas PERT. facilita el proceso de lluvia de ideas que suele acompañar la creación del plan de proyecto • Gestionar un proyecto implica un seguimiento del estado de las tareas y la determinación de sí las tareas están realizándose como se planearon. Uso de las herramientas de gestión de proyectos Hay dos herramientas básicas que le ayudan a conseguir las respuestas que necesita durante el proyecto. o cuándo una tarea no va a ser llevada a cabo a tiempo para retrasar las tareas subsiguientes del plan. Microsoft Project ajusta automáticamente el plan del proyecto basándose en los cambios que realice.

identifica los pasos esenciales que deben completarse a tiempo para evitar demoras en la terminación del proyecto. El tiempo se registra en una unidad apropiada para el proyecto. que es el camino más largo a través de la red.Actividad precedente Evento de comienzo Actividad siguiente Evento de terminación Los diagramas PERT son más útiles si muestran el tiempo planificado para terminar una actividad en la línea de actividades. y como tal. El diagrama PERT no sólo muestra la relación entre varios pasos en un proyecto. sino que también sirve como una manera fácil para calcular el camino critico. DIAGRAMA PERT Página 144 de 178 . aunque también suelen usarse horas. semanas y meses. siendo la más común los días.

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El diagrama Gantt es una barra horizontal que muestra gráficamente la relación del tiempo entre los proyecto y se le llama así. Tiempo inicial ___________________________ Tiempo Final Los diagramas de Gantt son limitados en cuanto a la posibilidad de mostrar interdependencia de las actividades. Se traza una línea a través de! diagrama para cada paso. En los proyectos en que los pasos fluyen en una simple secuencia de eventos. Luego se enumeran los pasos a lo largo del lado izquierdo del diagrama y los intervalos a lo largo de la parte inferior. se enumeran los pasos necesarios para completar un proyecto y la estimación del tiempo requerido para cada paso. el análisis de precios y el estudio de la comercialización. cuando varios pasos se están ejecutando a la vez. empezando en la fecha inicial programada y terminando en la fecha de terminación de dicho paso. sin embargo. Para crear un diagrama Gantt. Aunque la cualificación de la oferta y demanda puede obtenerse fácilmente de fuentes de información secundaria en algunos Página 146 de 178 . el estudio administrativo y legal. • El estudio de mercado Es la primera parte de la investigación formal del estudio. El análisis de los proyectos Toda persona que pretenda realizar la evaluación de un proyecto. el estudio técnico. existe un alto nivel de interdependencia entre diferentes pasos. la primera parte que demanda desarrollar y presentar en el proyecto es el estudio de mercado. ingeniero industrial que introdujo este procedimiento a principios de este siglo. pueden darle al administrador de proyectos la información adecuada. ya sea estudiante. en honor de Henry Gantt. consultor de empresas o inversionistas. Lección 25. el análisis de riesgo y el estudio financiero. Consta básicamente de la determinación y cuantificación de la demanda y la oferta.

La demanda: los consumidores logran una utilidad o satisfacción a través del consumo de bienes y servicios. deberá proveer la información de ingresos y egresos que de él se deriven. actualizada y mucho más confiable que cualquier otro tipo de fuente de datos. permitirán detectar las amenazas. oportunidades y aliados al medio. la estrategia comercial. Algunos bienes otorgan más satisfacción que otros a un mismo consumidor. al igual que el resto de los estudios. cantidad y la calidad de los canales que se seleccionan.productos. La definición de cualquier estrategia. puede replantearse la posibilidad de un nuevo estudio más preciso y confiable. incontrolables por una empresa. que son. precio. obteniendo de esta manera el análisis del medio. deben reconocerse cuatro factores que. Si la respuesta es negativa. más que describir y proyectar los mercados relevantes para el proyecto. El estudio de mercado también es útil para prever una política adecuada de precios. servicio al cliente). en la generalidad de los casos. promoción y distribución. El estudio de mercado analiza aspectos como el consumidor. El mismo análisis puede realizarse para explicar la política de distribución del producto final. parte del entorno. ya que esta proporciona información directa. tecnológicos y políticos-legales. siempre es recomendable la investigación de las fuentes primarias. si se evalúa bien. El estudio de mercado. para estudiar la mejor forma de comercializar el producto y para contestar la primera pregunta del estudio: ¿Existe un mercado viable para el producto que se pretende sacar al mercado? Si la respuesta es positiva el estudio continúa. La estrategia comercial que se defina para el proyecto deberá basarse en cuatro decisiones fundamentales que influyen individual y globalmente en la composición del flujo de caja del proyecto. Al estudiar las variables extemas. y su demanda refleja las preferencias que tenga éste sobre las alternativas que le ofrece el mercado. Tales decisiones se refieren a la mezcla de mercado (producto. Lo anterior obliga al consumidor a definir una combinación de bienes o servicios que ha de consumir y que satisfaga sus necesidades. el competidor. socioculturales. Estos son los factores económicos. Página 147 de 178 .

Hay que aclarar que tal determinación es difícil. la distribución física de tales equipos en la planta. Es necesario plantear una serie de alternativas cuando no se conoce y domina a ía perfección la tecnología que se va a utilizar.¿Existen suficientes y adecuadas máquinas y equipos para realizar el proyecto? . se puede decir. que. La elección de alguno de ellos dependerá en gran parte de la disponibilidad de capital. pues las técnicas existentes son iterativas y no existe un método preciso y directo para hacer el cálculo. dada la tecnología seleccionada.¿Existen suficientes empleados calificados y capaces de realizar el proyecto? . sino también los factores cualitativos tales como.• El estudio técnico Es la determinación del tamaño óptimo de la planta. así como la propuesta de la distribución general. la producción varía directamente de acuerdo al número de turnos que se trabaje. La determinación de un tamaño óptimo es fundamental en ésta parte del estudio.¿El tamaño de la planta es suficiente y adecuado para realizar el proyecto? .¿Si estos recursos no son suficientes qué se necesita? . El estudio técnico consiste en contestar las siguientes preguntas: . el clima. técnicamente. que son básicamente los automatizados y los manuales. existen diversos procesos productivos opcionales. determinación de la localización óptima de la planta. La ingeniería del proyecto. la actitud de la comunidad y otros. La localización óptima del proyecto. ingeniería del proyecto y análisis administrativo. ya que para un cierto equipo instalado.¿Cómo es la calidad del producto? Página 148 de 178 . como son el análisis y la selección de los equipos necesarios. como pueden ser costos de transporte de materia prima y el producto terminado.¿Hay un proceso productivo adecuado? . En esta parte están englobados otros estudios. es necesario tomar en cuenta no sólo factores cuantitativos. El tamaño también depende de los turnos.

como es: Determinar él cálculo del proyecto. no está sujeto a la depreciación y amortización de toda la inversión inicial. Los flujos provienen del estado de resultados proyectados para el horizonte de tiempo seleccionado. Ambos. la tasa interna de retorno (ir). la relación beneficio y costo del proyecto y los efectos de la inflación en la evaluación del proyecto. Es interesante incluir en esta parte el cálculo de la cantidad mínima económica que se producirá. que aunque también es parte de la inversión inicial. también llamado punto de equilibrio. ya que todos los costos como la inversión inicial depende de la tecnología seleccionada. cómo es el valor presente neto. se calculan con y sin financiamiento. El estudio financiero del proyecto contempla varios aspectos. que es la evaluación económica. Se requiere aplicar los métodos de evaluación de proyectos. Otros insumes son el cálculo del capital de trabajo. son la determinación de la tasa de rendimiento mínima aceptable y el cálculo de los flujos netos de efectivo. valor de la inversión en inventario y producto terminado. Los aspectos que sirven de base para la siguiente etapa.. Continúa con la determinación de la depreciación y amortización de toda la inversión inicial.¿Cuánta materia prima se necesita para realizar el proyecto? • Estudio económico Su objetivo es ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que proporcionan las etapas anteriores y elaborar los cuadros analíticos que sirven de base para la evaluación económica. Determinar el efecto económico del proyecto. este determina el' rendimiento económico del proyecto. el valor de la inversión en financiación de cuentas por cobrar. Comienza con la determinación de los costos totales y de la inversión inicial. estudios de fuente de financiación para realizar el proyecto. cuya base son los estudios de ingeniería. Página 149 de 178 . tasa y flujos.

• Análisis de riesgo El riego de un proyecto se define como la variabilidad de los flujos de caja reales respecto a los estimados. cada uno de los cuales tiene asignada una probabilidad. sus probabilidades de ocurrencia no son cuantificables. Para cada proyecto es posible definir una estructura organizativa que se adapte a los requerimientos de su posterior operación. La incertidumbre caracteriza una situación donde los posibles resultados de una estrategia no son conocidos y. Otro método consiste en castigar los flujos de caja según un índice que represente un factor de ajuste por riesgo. el cual. en que se asocia una estrategia a un conjunto de resultados posibles. Los métodos probabilísticos parecen ser conceptualmente los más adecuados. Su medición se realiza obteniendo la desviación estándar de la distribución de probabilidades de los posibles flujos de caja. Mientras más grande sea esta variabilidad. aunque subsisten en ellos problemas de calcular una probabilidad de ocurrencia que sea confiable. Otro criterio de análisis que sirve es el árbol de decisiones. procedimientos administrativos y aspectos legales. Conocer esta estructura es fundamental. y por tanto. Se presentó el coeficiente de variación como una medida relativa al riesgo. mayor es el riesgo del proyecto. El riesgo define una situación donde la información es de naturaleza aleatoria. Para la evaluación de proyectos riesgosos puede utilizarse diversos enfoques.• Estudio organizacional y administrativo Como se mencionó anteriormente. Un método es el de ajustar la tasa de descuento conforme a una tasa adicional correspondiente a una prima de riesgo. al combinar las probabilidades de ocurrencia de los resultados parciales y Página 150 de 178 . Finalmente. uno de los aspectos que menos se tiene en cuenta en el estudio de proyectos es aquel que se refiere a los factores propios de la actividad ejecutiva de su administración como la organización. los aspectos legales pueden restringir la localización del proyecto a determinadas zonas geográficas. estimar con mayor precisión los costos indirectos de la mano de obra ejecutiva. porque permite definir las necesidades de personal calificado para la gestión. en consecuencia.

Desarrollar una revisión sistemática de todas las gestiones innovadoras permite evitar la tendencia a subestimar o sobre estimar. Página 151 de 178 . La planeación y el control son tratados como elementos interrelacionados. Todo proyecto se basa en previsiones del futuro y es posible que estas previsiones no resulten ciertas. corresponde a la gerencia permitir juzgar el desempeño innovador de la empresa frente a los objetivos de cambio. todo proyecto tiene algún riesgo. es el fin último de este capítulo. En efecto. muy peligrosa. Existe una tendencia a subestimar o sobre estimar la cantidad de tiempo requerido. Finalmente. justo cuando éste está despegando. El análisis de los riesgos consiste en prever cuáles son las previsiones que pueden resultas falsas y que tan grave sería que eso sucediera. calcula el valor esperado del resultado de las distintas alternativas posibles. a reducir los esfuerzos de mercadeo respecto a lo nuevo. el control es importante en la gestión de los procesos. Incorporar en cada proyecto la retroalimentación sobre las expectativas y resultados. Esto es. Una tendencia a sobre estimar la cantidad de investigación requerida en una área determinada mientras se subestiman los recursos necesarios para desarrollar los resultados de una investigación referente a un proceso o un producto ó se descubre una tendencia. por eso. Conocer y dominar las técnicas de control. se podrá lograr una acción innovadora. descubrir que se hace bien. Alcances y propósitos Solamente si medimos el desempeño emprendedor de una empresa. CONTROL DE GESTIÓN DE RESULTADOS ESTRATEGIA DEL PRESENTE Y FUTURO DE LAS EMPRESAS Lección 26.finales estimados. CAPÍTULO 3. Con base en el análisis se puede decidir si el riesgo es grave y descartar el proyecto. frente a su comportamiento y posicionamiento en el mercado y frente a su desempeño como negocio.

también deben aplicarse controles generales. Medición del desempeño con base en esas normas 3. políticas. El proceso de control implica tres pasos: 1. los controles generales permiten medir el esfuerzo total del administrador de un área integrada. presupuestos. procedimiento de oficina. todos los procedimientos. Toda meta u objetivo de los programas de planeación. en vez de únicamente partes de él. Todos los participantes de los diferentes procesos deben manejar el control tener autocontrol de las actividades. En tercer lugar. PROCESO BÁSICO DE CONTROL Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de dinero en efectivo. en primer lugar así como las metas de una empresa o división importante debe ser objeto de En segundo término la descentralización de la autoridad (especialmente en divisiones de productos o territoriales) genera unidades semi-independientes. Existen muchas razones para el control del desempeño general. son los puntos seleccionador en un programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan los procesos a fin de que tengan un parámetro para vigilar cada paso en la ejecución de los planes.EL CONTROL El control puede definirse como el proceso que permite vigilar las actividades para asegurarse que se están cumpliendo como fueron planificadas y corregir cualquier desviación significativa. Corrección de las variaciones respecto de normas y planes • Establecimiento de normas Las normas son criterios de desempeño. moral de los empleados. no solo es el jefe o el gerente el que debe estar realizando constantemente las tareas del control. las que deben ser sometidas a controles generales para evitar el caos que resultaría de una independencia total una planeación general. calidad del producto. Establecimiento de normas 2. se convierten en normas con base en las cuales es posible medir el desempeño real o esperado Página 152 de 178 .

y por lo tanto.hora. normas sobre el comportamiento de los clientes. Pueden incluir normas tales como ingresos por pasajero-kilómetros de autobús. así como del control general. ventas promedio por cliente y ventas per cápita en un segmento de mercado dado. Por ejemplo normas sobre la aptitud de los empleados. cuando se usan materiales. como las normas físicas. costos materiales por unidad. costos de maquinaria.• Tipos de normas NORMAS DE RIESGO: las normas físicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo. NORMAS INTANGIBLES: las normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias son más difíciles de establecer. un programa para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa para la elección de la calidad de la fuerza de ventas. se presentan servicios y se producen bienes. Aunque quizá sea necesario aplicar algún juicio subjetivo a la evaluación de desempeño del programa. costos laborales por unidad u hora. Quizá la norma de uso más extendido respecto a nuevas inversiones. toneladas kilómetros de tráfico de carga transportada. se relaciona con el balance general antes que con el estado de pérdidas y ganancias. NORMAS DE CAPITAL: tiene que ver con el capital invertido en la empresa más que con los costos de operación. Pueden reflejar cantidades horas-hombre por unidad de producción. NORMAS DE INGRESO : las normas de ingresos son resultado de la atribución de valores monetarios a las ventas. Como ejemplos de normas de costos pueden citarse medidas de uso tan amplio como costos directos e indirectos por unidad producida. en lo operativo.hora o metros de alambre por toneladas de cobre. NORMAS DE PROGRAMAS: a un administrador se le puede encomendar la ejecución de un programa de presupuesto variable. Las normas de costos son medidas monetarias comunes. Página 153 de 178 . Atribuyen valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones. sea el rendimiento de la inversión. unidades de producción por máquina. normas sobre relaciones públicas. se emplea fuerza de trabajo. litros de combustible por caballo de fuerza producido.

Lección 27. a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. para los trabajos menos técnicos no sólo es probable que resulte difícil desarrollar normas. En la asignación de labores individuales o grupales. • Corrección de desviaciones Las normas deben reflejar las diversas ocupaciones de una estructura organizacional.• Medición del desempeño con base en las normas La medición del desempeño con base en normas debe realizarse con fundamento en la previsión. además de que existen actividades difíciles de medir. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas. controles de selección o de sí/no y controles después de la acción. Tipos y métodos de control La mayor parte de los métodos de control son agrupados en uno de los cuatro tipos básicos: controles anteriores a la acción. controles directivos. Si las normas son trazadas adecuadamente y se dispone de medios para determinar con toda precisión qué hacen los subordinados. es más fácil corregir desviaciones. la evaluación de desempeño real o esperado se facilita enormemente. los administradores deben saber dónde exactamente aplicar medidas correctivas. sino que también la evaluación puede dificultarse. Sin embargo. hay muchas actividades en las que es difícil desarrollar normas exactas. Página 154 de 178 .

CUADRO DE INFORMACIÓN Y MEDIDAS CORRECTIVAS DE CONTROL Página 155 de 178 .

Previene los problemas por anticipado. denominados a veces precontroles o preventivos. pues estas Página 156 de 178 . garantizan que antes de emprender una acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos. otro tipo importante de control previo a la acción. la contratación y capacitación de los empleados. materiales y financieros que se necesitarán.Controles posteriores a La acción Información________________ Medida correctiva………………… • Controles anteriores a la acción Los controles anteriores a la acción. la adquisición de equipo y suministros y el diseño de productos y servicios nuevos requieren de dinero. Se le llama también control preventivo porque se da antes de la ocurrencia real. Los presupuestos financieros común de control previo a la acción.

La calendarización ayuda a los administradores a identificar actividades y. El conductor dirige el auto para evitar que se aparte de la carretera o que vaya a la dirección equivocada.actividades preliminares también requieren que se invierta tiempo. tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar una serie de acciones. a calcular el tiempo que se requiera para llevarlas a término. un presupuesto ayuda a la organización a anticipar sus gastos y luego. • Controles directivos Los controles directivos. Por tanto. La designación controles directivos está tomada de la conducción de los automóviles. Ford y Hewlet-Packard. Página 157 de 178 . un control de reconocimiento sería cuando un cliente demanda retirar una cantidad fuerte y la operación debe ser aprobada por un cajero general u otros ejecutivos del banco. y no arreglarlos una vez ocurridos. también conocidos como controles de avance o cibernéticos. En la actualidad muchas organizaciones. pues entonces no podría llegar a su destino. El concepto que comparten todos los controles anteriores a la acción es evitar se presenten problemas. • Controles si/no o de Selección Los controles si/no o controles de avanzar/no avanzar representan un proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un procedimiento o para satisfacer condiciones específicas antes de proseguir con las operaciones. así como a los administradores y los supervisores. otorgan este tipo de autoridad de control a los trabajadores de línea. recurso que a veces vale tanto como el dinero. En el caso de la banca. entre ellas Toyota. dando lugar a un poco más de tiempo extra por si se presentan circunstancias o complicaciones inesperadas. Los controles directivos dan resultado sólo si el administrador es capaz de obtener información precisa y oportuna sobre los cambios del ambiente o el avance hacia la meta deseada. a separar los recursos requeridos para un proyecto.

Sin embargo los controles sin una planeación no miden ni comparan. como puede verse. mientras más pronto se detecten las desviaciones más rápido se podrán corregir. se usan más que otros tipos de controles. la retroalimentaciones el único control viable disponible. o cuando se trata de gastos cuantiosos como en el caso de programas de construcción. los controles si/no ofrecen un margen extra de seguridad cuando ésta es un factor medular. Lección 28. cumplir una norma puede significar un bono en el futuro). En consecuencia. para permitir tomar decisiones. Más bien. Los controles posteriores a la acción también se usan como base para recompensar o alentar a los empleados que prestan servicios (por ejemplo. como en el caso del diseño de naves aéreas. Sin embargo.• Controles posteriores a la acción Como sugiere su nombre. aunque se alejan de los planes. Los controles de dirección representan un medio para tomar medidas correctivas mientras un programa es viable. La mayor parte de estos problemas tienen su origen en las decisiones sobre qué habrá de controlarse y con cuánta frecuencia se debe Página 158 de 178 . ya han ocurrido las fallas. Los cuatro tipos de control no son alternativas. por regla general. los flujos de información veloces y exactos son vitales. Así. los controles después de la acción miden los resultados de una acción que ha concluido. en la práctica. unos complementan a otros. representan la ocasión de encontrar nuevas fuentes de utilidades. ninguno es una opción que excluya a los otros. El diseño de sistemas de control El diseño de un sistema de control es un proceso sencillo. que les resulte aceptable a los miembros de la organización. se establecen las causas de cualquier desviación que se aleja del plan o el estándar y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Además. los administradores enfrentan una serie de desafíos cuando diseñan sistemas de control que deben ofrecer retroalimentación exacta de manera oportuna y económica. Pero para muchas actividades. es raro que los controles de dirección sean perfectos. los controles de dirección permiten a los administradores aprovechar las desviaciones que. es decir. sin embargo. La desventaja más importante de este tipo de control es que para cuando el gerente cuenta con la información. No obstante.

cuanto mayor es la cantidad de proyecciones confiables y oportunas. establecen metas y objetivos susceptibles de ser medios y plazos realistas. los administradores pueden centrar los factores fáciles de medir. con lo cual indican que no han cumplido sus cuotas de ventas). los empleados se pueden molestar y desmoralizar. energía y dinero. la satisfacción del cliente podría ser más importante que la cantidad de personas atendidas. de manera confiable cuándo se deben tomar medidas correctivas. Sin embargo. Las proyecciones indican. Página 159 de 178 .medir el avance. • Diseño de un sistema de control Para diseñar un sistema de control se debe tener en cuenta los siguientes aspectos. • Establecer proyecciones de resultados. o el comportamiento anterior (las cantidades de las ventas del año anterior). tanta más confianza puede tener el administrador cuando proyecta el rendimiento. los resultados de pasos anteriores (ventas decepcionantes de un nuevo sabor de un producto). a la larga. por cuenta propia o con sus empleados. éstos se determinan durante la planeación. Algunas proyecciones típicas son un cambio en los insumos claves (sobregirarse del presupuesto). cuando los administradores. Es más. como la satisfacción de los clientes. de manera excesivamente estricta. la mayor parte de estos problemas se pueden evitar con un análisis que identifique las áreas claves del rendimiento y los puntos estratégicos de control. En un plano ideal. Cuando se intenta controlar demasiados elementos de las operaciones. Por regla general. cambios en las condiciones que se habían presupuesto (un proveedor confiable no cumple con las fechas de entrega). síntomas indirectos (los vendedores tardan demasiado en entregar sus informes. sus administradores se pueden frustrarse y se perderá un tiempo valioso. • Definir los resultados deseados.

siempre y cuando todos los involucrados comprendan y acepten los parámetros como algo difícil pero justo. • Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se requiera. para captar la atención de los administradores se suele basar en el principio de la administración por excepción. • Oportunidad. Los gerentes deben colocar controles para Página 160 de 178 . Cualidades de un control efectivo • Exactitud. Un sistema de control debe justificar los beneficios que proporciona con relación a los costos en los que incurre. La retroalimentación puede ir de arriba hacia abajo. Los controles deben indicar en el momento oportuno las desviaciones o variaciones presentadas en los procesos. • Establecer la red de información y retroalimentación. no tienen ninguna justificación para utilizarlos. pueden ayudar a motivar a los empleados.• Establecer estándares para las proyecciones y los resultados. Un sistema de control que sea difícil de comprender puede provocar errores innecesarios. para tomar las medidas correctivas a tiempo. los administradores sólo reciben información cuando el rendimiento de lo proyectado se aleja en cierta medida de sus pares. se tienen puntos de referencia que sirven para evaluar el rendimiento real. Este paso establece el medio para reunir información sobre las proyecciones y para compararlos con sus pares. • Comprensión. Los controles efectivos deben tener flexibilidad suficiente para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades. Un sistema de control que proporciona información incorrecta puede dar como resultado que la gerencia no tome la acción cuando debe o responda a un problema que en realidad no existe. • Flexibilidad. los administradores quizá consideren que las proyecciones o los pares requieren ajustes con objeto de producir un sistema de control más satisfactorio. pero razonables. Los sistemas de control idóneos ofrecen los dos tipos de información y permiten que el personal clave tenga tiempo para actuar al respecto. Cuando el sistema se está aplicando. • Planificación estratégica. Cuando se establecen estándares. La retroalimentación. como cuando los empleados proporcionan información en cuanto al grado de funcionamiento de un proceso. Asimismo. los pares altos. Si los usuarios de los controles no lo entienden. • Economía. o "pares" de las proyecciones.

o en donde una variación altere los procesos. Deben centrarse en sitios en donde las desviaciones de las normas tal vez ocurran con mayor frecuencia. • Énfasis en la excepción. deben colocar sus dispositivos de control estratégico donde esos dispositivos puedan resaltar sólo las excepciones. Un sistema de control efectivo no sólo indica cuanta desviación significativa se presenta en una norma. Son relaciones matemáticas que expresan relación entre volumen de producción en un proceso económico y la cantidad de insumos que intervienen en esa producción. • Tipos de indicadores • Indicadores de control (resultados) • Indicadores de verificación (causa) • Indicadores medidos o de variables continuas (como: tiempo. INDICADORES E INDICES • Indicadores Comparan características determinadas de un proceso. son útiles para analizar rendimientos.aquellos factores que sean estratégicos en el desempeño de la organización. Este tipo de excepción asegura que el gerente no se vea abrumado por información sobre desviaciones de las normas. su actividad y los resultados del mismo. Es decir. Expresan relaciones de causa y sirven para la toma de decisiones. sino también sugiere qué acción debe tomarse para corregir la desviación. debe señalar tanto el problema como especificar una solución. Los gerentes no pueden controlar todas las actividades. • Acción correctiva. pueden expresar relaciones de causa y efecto entre los insumes de un proceso. costos sobre variables continuas) • Indicadores de eficacia (relacionados con la calidad y grado de cumplimiento de los objetivos y metas) • Indicadores de eficiencia (relacionados con el uso de los recursos asignados en el proceso) Página 161 de 178 .

permiten establecer desviaciones o detectar tendencias.  Medición de la productividad La productividad implica medición. sirven para evaluar resultados. pero se vuelve más difícil en referencia a! trabajo intelectual. La productividad es la relación insumos-producíos en cierto período con especial consideración a la calidad. Su medición se puede hacer por medio de razones que cubren: Página 162 de 178 . personal staff y operarios. La medición del trabajo manual es relativamente fácil. sino una combinación de ambos. La diferencia entre estos dos tipos de trabajo es el uso relativo de conocimientos y habilidades. Índice de productividad = Producto obtenido = Rendimiento alcanzado = Efectividad Insumo esperado Recurso consumidos Eficiencia • Evaluación de la productividad La productividad no es simplemente rendimiento ni simplemente el empleo económico de los recursos.• Indicadores estratégicos (se refiere al control/diagnóstico de cada estrategia) • Indicadores de actividad (permite el control de la actividad normal o diaria de la empresa) • Indicadores de eficiencia técnica (permite el control de un proceso tecnológico)  Índices Se caracterizan porque no se refieren al proceso mismo sino a! resultado cuando se comparan con una meta que ha sido previamente establecida. la que a su vez es un paso esencial del proceso de control. Se expresan en términos porcentuales. administradores. Esta definición puede aplicarse a la productividad de las organizaciones.

DE PRODUCCIÓ Unidades producidas o N 1 procesadas Número de empleados 2 Rotación de ventas Número de empleados 3 Valor agregado Número de empleados 4 Horas estándares producidas Número de empleados Costo objetivo por hora estándar 5 Horas estándar producidas Costos mano de obra RAZONES DE COSTOS Costos salarios Unidades producidas Rotación de Venías Nómina / costos de empleos Valor agregado Nómina costos de empleos Costo real de mano de obra por hora estándar RAZONES DE RENDIMIENT Horas estándares producidas O Horas reales trabajadas Rerximerto -ea Meta de rendimiento Lección 29. responsabilidades asumidas y niveles alcanzados (horas estándar de producción). Por regla general estas áreas incluyen las actividades Página 163 de 178 . tareas terminadas. Áreas funcionales de rendimiento Las áreas clave de rendimiento o las de resultados son aquellos aspectos de la unidad o la organización que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la organización tengan éxito. VARIABLES DE PRODUCTOS : unidades producidas. valor agregado. productos vendidos. costos correspondientes de empleo. ingresos obtenidos.VARIABLES DE INSUMOS: costos de nómina. el número de personas empleadas y el número de horas trabajadas o tiempo gastado.

individuos u objetos de una operación explicarán una elevada proporción de los gastos o problemas que habrán de afrontar los administradores. acontecimientos. El método más importante y útil para seleccionar los puntos estratégicos de control consiste en centrarse en los elementos más importantes de una operación determinada. Son demasiados los tipos de actividad que existen para que un sistema de control cualquiera resulte eficaz. Por tanto. los controles financieros se distinguen muy particularmente porque es fácil calcular y llevar la cuenta del dinero. en cambio. o grupos de actividades relacionadas que se presentan en toda la organización o unidad. 10% de los empleados de una organización puede representar 80% de las quejas del personal. sólo un pequeño porcentaje de las actividades. Por ejemplo 10% del portafolio de los productos de un fabricante posiblemente represente 80% de sus ventas. y el 20% de los distritos policiales de una ciudad pueden constituir 70% de los crímenes violentos que se cometen en ella. Página 164 de 178 . Por lo regular.primordiales de la organización. Además de las áreas básicas del desempeño. Sin embargo. es importante determinar los puntos críticos del sistema donde se realizará el seguimiento o se obtendrá información. los métodos y los sistemas pueden adoptar muchas formas y estar dirigidos a distintos grupos. los administradores recurren a una serie de métodos y sistemas de control para resolver los diferentes problemas y elementos de su organización. Si tales puntos estratégicos de control pueden localizarse. LOS CONTROLES FINANCIEROS Jamás se ha inventado un método de control. que abarque todas las actividades de una organización. independientemente y unificado. se reducirá de manera considerable la cantidad de información que es preciso reunir o evaluar. Es más. • Estados financieros Los estados financieros se usan para hacer el seguimiento del valor monetario de bienes y servicios que ingresan y egresan de la organización.

Los principales estados financieros usados por organizaciones grandes y pequeñas son los resultados de resultados. aunque éstos podrían ser más importantes para el éxito de la organización que su desempeño financiero. Los administradores financieros. Esto limita un poco su valor como medio de control. no se pueden usar para influir en hechos pasados. Por ejemplo. Es importante recordar que los estados financieros podrían no presentar toda la información financiera pertinente. los balances generales y los estados de flujo de efectivo o (flujo de caja) El uso de programa de computación para reunir y analizar datos contables y financieros ahora es casi universal. el trimestre anterior o el mes anterior. instituciones financieras. los usan para valorar el desempeño de una organización. los activos que quedan después de descontados los pasivos. los estados financieros. podían abarcar el año anterior. podrían encontrar tendencias que requieren medidas correctivas. Con suficiente información. sin embargo.Ofrecen un medio para el seguimiento de tres razones financieras fundamentales de una organización. Por otra parte. Por ejemplo. se deben asegurar para ello de que cumplan con los lincamientos legales. ni tampoco los cambios de gustos de los consumidores. del Página 165 de 178 . ni los cambios en el entorno externo. cuando evalúen estos programas podrán decidir si los adquieren e instalan. S I T U AC I Ó N F I N AN C I E R A G E N E R AL : e l e q u i l ib r i o a l a r g o p l a zo entre la deuda y el capital contable. Como los estados financieros se suelen preparar después de ocurridos los acontecimientos. Dependiendo de la compañía. Hay una docena de paquetes de computación que han adquirido gran auge. para cuantificar cómo está funcionando la organización. los administradores podrían comparar los estados financieros actuales de la organización con los estados pasados y con los de la competencia. los banqueros y analistas financieros usan los estados financieros para decidir si invertirán en la empresa. los administradores. accionistas. los avances tecnológicos o científicos recientes rara vez aparecen en los estados financieros. analistas de inversiones. sindicatos y otros inversionistas más.

el estado de resultados nos dice "Estas son las utilidades que estamos obteniendo" en vez de "Este es nuestro capital contable". El balance general describe la situación financiera de una empresa a determinado momento. • Análisis de razones El análisis de razones estudia y compara razones financieras que identifican relaciones entre aspectos cuantificables de las actividades de una compañía. Tales cifras ofrecen una rápida evaluación del desempeño o situación financiera. las razones se preparan con facilidad y sin gran costo mediante computadora a partir de los registros electrónicos de la empresa y se destinan al uso de los administradores.Impuestos Sobre la Rente (ISR) y el Impuesto del Valor Agregado (IVA). pago de dividendos y disminución de las cuentas por pagar. Para que la "base" de un estado financiero sea significativo debe compararse con un estándar. por ejemplo) y en qué se aplicaron (compra de equipo. En el análisis de razones las cifras sintéticas básicas de los estados financieros de una empresa o de sus registros. muchas compañías comunican los datos financieros en forma de un estado de flujo de efectivo o un estado de origen y aplicación de recursos. los estados de flujo de efectivo muestran cómo se utilizaron los fondos o el efectivo y no la utilidad o pérdida que se dio. De manera semejante. por ejemplo). el estado de resultados resume su desempeño financiero en cierto intervalo de tiempo. Página 166 de 178 . se dan como porcentajes o fracciones de las otras. Así pues. No deberán confundirse con los estados de los resultados. las utilidades de un millón de dólares podría parecer altas para una tienda de ropa. a diferencia de lo que sucedía antaño. Además del balance general y el estado de resultados. El objeto consiste en descubrir factores y tendencias que afecten el rendimiento a fin de tomar medidas. En la actualidad. pero muy bajas para una compañía petrolera. y que el vendedor del programa continúe entregando versiones actualizadas de estos paquetes y reglamentos. Estos estados muestran de dónde provino el efectivo a los fondos durante el año (de operaciones reduciendo las cuentas por cobrar o la venta de inversiones. en cambio. Flujo de efectivo (caja) y usos de los estados de origen y aplicación de recursos.

y segundo mediante una comparación con otras organizaciones semejantes o con la industria en general. el analista interesado requiere información confiable. Las razone s de mayor uso en las organizaciones son de rentabilidad. CATEGORÍA DEL ANÁLISIS DE LAS RAZONES CATEGORÍA RAZÓN TÍPICA RENTABILIDAD Rendimiento sobre la inversión LIQUIDEZ Razón circulante CÁLCULO Utilidad después de impuestos Activos totales Activos circulantes MEDIDAS La productividad de los activos Solvencia a Página 167 de 178 . la razón presente se compara con la razón de la misma organización en el pasado o bien con una proyección futura.Las comparaciones realizadas a partir de los análisis de razones pueden llevarse a cabo de dos maneras: Primero mediante la comparación durante un período. actividad y apalancamiento. La rotación de inventario (actividad) a menudo se compara con los promedios y cifras de la industria en años anteriores con el propósito de estimar la eficiencia. Hay muchas clases de categorías y tipos de razones. liquidez. La razón circulante (liquidez) indica la capacidad de la compañía para liquidar su deuda actual en corto plazo. El primer tipo de comparación indicará cómo ha cambiado el desempeño o condición de la empresa. Por lo regular se considera que el rendimiento sobre la inversión (rentabilidad) es la razón más importante y amplia en el uso general. • ¿Cómo usar el análisis de razones? La clave para el buen uso del análisis de razones es comprender que las razones se deben comparar. el segundo señalará la eficacia con qué está actuando en relación con la competencia. Para comparar las razones de una empresa con los de otra parecida o con los promedios de la industria. Las razones de deuda (apalancamiento) se calculan a fin de estimar la capacidad de una compañía para cumplir con sus compromisos a largo plazo. revela el éxito con que la empresa emplea sus recursos.

Tercero. Los presupuestos comprenden un periodo establecido. CENTROS DE RESPONSABILIDAD Página 168 de 178 . La interacción entre administradores y subordinados que tiene lugar durante el proceso de elaboración del presupuesto ayudará a definir e integrar las actividades de los empleados. Además de ser un importante medio de control. En intervalos fijos durante ese período.ACTIVIDAD Rotación de inventarios APALANCAMI Razón de deuda ENTO Pasivos circulantes Ventas Inventarios Deuda total Activos totales Lección 30. Primero. Hay toda una serie de buenas razones para su uso. los presupuestos son el instrumento de control más común. Segundo. los presupuestos están expresados en términos monetarios que son fáciles de emplear como un denominador común de una amplia gama de actividades organizacionales (contratación y capacitación de personas. los presupuestos constituyen uno de los medios fundamentales de la coordinación de actividades de una organización. publicidad y ventas) y por lo mismo el sistema contable de la empresa puede utilizarlas para considerar todos los departamentos. producción. el desempeño real se comparará directamente con el presupuesto. compra de equipo. Control presupuestal corto plazo La eficiencia en la administración La proporción del inventario finan da miento otorgado por los acreedores. Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar las actividades planeadas durante determinados períodos. consistente en que establecen normas claras e inequívocas de desempeño. Generalmente un año. Son el medio más común con que se planean y controlan las actividades en todos los niveles de una organización. Con frecuencia las desviaciones se detectan pronto y se toman medidas inmediatas al respecto. Son pues un instrumento de gran aceptación entre las compañías orientadas a las utilidades. el aspecto monetario de los presupuestos significa que pueden transmitir directamente la información referente a un recurso fundamental de la organización (el capital) y a la meta principal (las utilidades).

La eficacia del centro no se juzga por la proporción en que los ingresos (en la forma de ventas) rebasan los costos del centro (en salarios o renta.Se pueden elaborar sistemas de control para realizar el seguimiento de las funciones o proyectos de la organización. Controlar es una función que implica asegurarse de que una actividad específica (como producción o ventas) debidamente realizada. Los presupuestos se pueden usar para los dos tipos de Sistema. Toda unidad organizacional o funcional encabezada por un administrador que sea responsable de las actividades de ella. CENTROS DE COSTO. servicios y departamentos de investigación. De ese modo. recibe el nombre de centro de responsabilidad. centros de costos. Controlar un proyecto implica asegurarse de que se alcanza un resultado final previamente determinado (como el desarrollo de un producto nuevo o la construcción total de un edificio). se dan cuatro tipos fundamentales de centros de responsabilidad: centros de ingresos. por ejemplo) Por el contrario. se describirán brevemente tales centros: CENTROS DE INGRESOS. A continuación. administración. centros de utilidades y/o centros de inversión. Página 169 de 178 . La decisión normalmente depende de la actividad realizada por la unidad organizacional y en forma en que los ingresos y la producción son cuantificados por el sistema de control. La razón es que no se expresa que estos centros produzcan ingresos. los insumos se miden por el sistema de control en términos monetarios. Todos estos centros usan recursos (insumos o costos) para reducir otra cosa (productos o ingresos) Según como el sistema de control mida unos y otros. pero no se comparan directamente con los costos de los insumos. los presupuestos (en forma de cuotas de ventas) se preparan para el centro de ingresos y las cantidades se comparan con las órdenes de ventas o con las ventas reales. En los Centros de costos. Un ejemplo de esta unidad lo encontraremos en el departamento de ventas. Ejemplos de estos centros son: mantenimiento. pueden obtenerse un panorama general de la eficacia de cada vendedor o del centro. no así los productos. Los presupuestos corresponderán sólo a la parte de los insumos de las operaciones de estos centros. Los centros de ingresos son las unidades organizacionales en que los productos se miden en términos monetarios.

De ese modo. el desempeño se mide por medio de la diferencia numérica entre los ingresos (producto) y los egresos (insumos) Tal medida se emplea para determinar la eficacia con que los centros están funcionando en el aspecto económico y el desempeño que está dando el administrador encargado del centro. AUDITORIA La auditoría tiene muchas e importantes aplicaciones. En su primer año de operaciones. quizá sea mejor tratarlo como si fuera un centro de utilidades. el sistema de control no mide sólo el valor monetario de los insumos y productos. Se crea un centro de utilidades siempre que una unidad organizacional se le da la responsabilidad de obtener una utilidad. La finalidad de los Página 170 de 178 . No se considerará que ha ganado dos millones de dólares de utilidades por dos razones: habrá que hacer una deducción de las utilidades para incluir la depreciación del edificio y del equipo. En un centro de inversiones. y deberá tenerse en cuenta el costo de lo que pudo haber ganado si los fondos se hubieran invertido en otros negocios. el hospital eroga dos millones de dólares en mano de obra y otros gastos de insumos y recibe cuatro millones de dólares en ingresos.CENTROS DE UTILIDADES. cada división se considera un centro de utilidades. Pero si su inversión del capital es menor (como sucede en una empresa de consultoria) o si sus administradores no ejercen control sobre la inversión del capital. sino que además juzga cómo los productos se relacionan con los activos empleados para producirlos. En una organización divisional en que cada miembro de las divisiones es totalmente responsable de su línea de productos. En un centro de utilidades. Por ejemplo. La auditoria es responsabilidad del personal contable contratado por una empresa dedicada a las auditorias o por contadores públicos. equipo y capital de trabajo. Es importante comprender que cualquier centro de utilidades puede considerarse además corno un centro de inversiones. se conseguiría un panorama mucho más adecuado y exacto de la rentabilidad. edificios. Existen dos tipos de auditorías La auditoría externa y la auditoría interna: La auditoría externa es el proceso al de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros. CENTROS DE ENVERSIONES. supongamos que un nuevo hospital necesita una inversión de capital de 20 millones de dólares en propiedad. desde validar la honestidad y veracidad de los estados financieros hasta ofrecer una base crítica para que la dirección tome decisiones.

El procedimiento para realizar la auditoría interna. haya seguido los principios de contabilidad generalmente aceptados y que los haya aplicado de modo correcto. Aparecen algunos términos en las últimas Página 171 de 178 . ¿Cuáles son las tendencias y proyecciones más recientes? ¿A qué panorama se enfrenta el producto? ¿Cuáles son los mercados? ¿Qué adelantos técnicos influyen en la industria? ¿Qué cambios hay en el comportamiento del mercado? Otro paso importante es evaluar la posición de la empresa en la industria. al preparar sus estados financieros y al evaluar sus activos y pasivos. tanto presente como futura. BENCHMARKING La globalización de los mercados. su misión consiste en verificar que la compañía. los consumidores exigen calidad. las reacciones de los clientes y otros factores con consecuencias en su posición en la industria. cumplimiento y valor agregado en los servicios ofrecidos. es analizar las perspectivas de la industria. tiende a desaparecer. cuáles deberían ser sus objetivos y si es necesario que modifiquen sus planes para cumplir esos objetivos. Los objetivos y políticas están expuestos a la obsolescencia. una de las estrategias que se utilizan las empresas cómo se menciono anteriormente es el Benchmarking. La auditoría externa estimula considerablemente la honestidad no sólo en la preparación de los estados financieros. Las empresas se siguen moviendo. donde los clientes cada día son más exigentes. la auditoria está diseñada para obligar a los administradores a enfrentar esta situación. a dónde la conducen sus programas en vigor.auditores no es preparar los informes financieros de una compañía. ¿La compañía ha mantenido su posición? ¿Ha ampliado su influencia y mercados? ¿La competencia ha debilitado su posición? ¿Qué perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas preguntas la compañía puede realizar estudios de la situación de sus competidores. el desarrollo de la competencia. hace que las empresas generen estrategias dinámicas y modifique sus estructuras y tecnologías requeridas para el funcionamientos de los procesos en toda la cadena productiva de la organización. Si una empresa no se va ajustando a los cambios del entorno. no pueden quedarse estáticas en la era de los mercados globales. la competencia es cada vez mayor. LA AUDITORI A INTERNA: se evalúa la posición de una compañía para determinar dónde se encuentra. sino también en la operación actual de la organización.

a través del análisis la empresa puede descubrir dónde debe y cuándo puede mejorar. El proceso de Benchmarking presenta una metodología y un código de ética que So guían y no se debe entender como un esfuerzo intuitivo sin estructura alguna. cada uno de nosotros. World Class y Best in Class. no se ha hecho el esfuerzo de unificar la traducción. intenta definirlos y entender lo que sería su correcta aplicación dentro del contexto nacional. como es el Benchmarking. El Benchmarking lo entendemos como un proceso de medición continuo y de análisis que compara prácticas. se inicia cuando el cliente identifica o señala que un proceso o parte de el debe ser mejorado. es un proceso que transciende al qué y profundiza (a través de tener mayor información) en el cómo otras organizaciones logran un desempeño superior.décadas utilizadas en la administración moderna. No es simplemente compararse. Finalmente. desarrollarse con recurrencia dentro de la compañía El Benchmarking busca obtener mayor información. ni tampoco hacer un simple análisis de números o índices. Además. es un proceso orientado al cliente. En el contexto mundial se ha creado una entidad denominada International Benchmarking Clearing house encargada de regular la eficiencia de esta práctica. y a través de este proceso aprender de los demás y no necesariamente a copiar ni imitar. Una definición más académica es la de INTERNATIONAL BENCHMARKING CLEARTNHOUSE. sugeridos entre otros por Spendolini. apoyar su difusión. a su manera. es decir. y velar por el cumplimiento de un Código de Conducta o Ética en todos los estudios que se efectúen. es cambiar los patrones de los procesos gerenciales. mejorar el desempeño es la razón de ser o justificación del Benchmarking. investigadores Página 172 de 178 . este proceso va más allá y busca descubrir las causas del porqué nuestra empresa versus la que se compara (los socios) tienen niveles de eficiencia y efectividad diferentes. Lowenthal. El Benchmarking no es simplemente comparar. para que un proceso de Benchmarking sea efectivo y trascienda en el tiempo debe ser continuo. Otras definiciones y tipos de Benchmarking. procesos o metodologías internas con otras organizaciones llamadas SOCIOS del estudio. es una oportunidad para la innovación y la creatividad. lo define como el proceso de comparar y medir continuamente una organización con los líderes del negocio en cualquier parte del mundo para obtener una mayor información que ayude a las empresas a tomar decisiones y medidas correctivas para mejorar su desempeño. Thompson.

las estudiaremos a continuación. servicios y procesos de trabajo de las organizaciones modelos de las mejores prácticas. El tercer paso del Benchmarking se realiza a través del análisis de toda la información que se haya recogido para determinar. se evalúa la capacidad de la organización para afrontar lo seleccionado en los casos que deben ser estudiados. según el método de calidad descrito como el ciclo de Deming. limitaciones y aplicaciones del B en los Estados Unidos. Se identifica las medidas del proceso de actuación. Algunos casos actúan como corredores de información y dirigen a otros hacia otras fuentes de información. ya que muchas compañías desconocen completamente lo que se ha escrito sobre ellas en la prensa y en publicaciones especializadas. con el fin de realizar innovaciones organizacionales. de tal forma que ésta perfeccione sus resultados. Para llevar a cabo el proceso de B es necesario consolidar una red de socios que pueden pertenecer a un sector diferente o igual al de la compañía. ¡as empresas no se atreven a suministrar información a otras compañías . Los socios B son individuos y organizaciones que suministran información sobre sus mejores prácticas. En el primero de ellos se selecciona y define el proceso que se va a estudiar. Los principales obstáculos para lograr una mayor divulgación y aplicación del Benchmarking en el país son los siguientes: .Falta divulgación y claridad sobre el tema Página 173 de 178 . se determina la magnitud del "GAP" existentes entre las prácticas de las distintas empresas y se determinan las variables que facilitaron la consecución de mejores actuaciones de liderazgo. Estos autores conciben el B como un proceso sistemático y continúo de evaluación de productos. los resultados del estudio y las distintas recomendaciones a las que se haya llegado. Es muy importante averiguar todo lo que se puede antes de realizar un primer contacto. sobre las mejores prácticas En la práctica el Benchmaking consta de cuatro pasos básicos.Celos y reservas en entrega y manejo de información. por observación. cuestionarios. mejora e instrumentación de un adecuado proceso de Benchmarking cuyo objetivo es establecer cambios en la organización. La comunicación directa puede realizarse a través de encuestas telefónicas.norteamericanos que han venido estudiando los alcances. El segundo paso consiste en la investigación del proceso seleccionado en las empresas objetivo. a partir de ahí. El último paso requiere la adaptación. En esta tercera fase.

SU PROPIA ORGANIZACIÓN SUS COMPETIDORES Página 174 de 178 . cuáles son las prácticas. BENCHMARKING DE PROCESOS. políticas y procedimientos). procesos. Significa medir sus funciones.La falta de información actualizada del desarrollo de la industria. productos o servicios. los mejores de su clase o sino por lo menos. Abarca a toda la organización y se centra en su rendimiento (sólo indicadores de eficiencia y efectividad). . actividades. Está centrado en procesos (toda la empresa o una parte) y el análisis es de rendimiento y de funcionalidad (cómo opera.Poca información sobre indicadores de desempeño de las empresas.. comparándolos con los de los competidores y mejorar los propios de forma que sean. en el caso ideal. no permite tener un parámetro de control e indicador de gestión  Los tipos de Benchmarking BENCHMARKING COMPETITIVO. mejores que los de sus competidores. Dentro del Benchmarking de procesos se pueden identificar cuatro tipos de los cuales difieren en el alcance del estudio y en los tipos de socios con los cuales se efectúa un análisis.Desconocimiento de la metodología y enfoques prácticos de aplicación. la aplicación del Benchmarking requiere que los "socios" manejen información estadística sobre indicadores del desempeño de los procesos a analizar .

aumento del conocimiento de sus competidores Una organización que desea mejorar una actividad particular mediante el Benchmarking. VENTAJAS • Los suelen ser datos recopilar. es decir.U. contacta con las empresas mejores en su clase y les pregunta si aceptaran compartir conocimientos con el equipo de Benchmarking. un creciente número de empresas se encarga de sus propios estudios. recolectora y distribuidora de datos. con la ayuda de sus colegas. fáciles de DESVENTAJAS • Foco limitado • Prejuicios internos. lo que es un factor clave para asegurar la cooperación. aunque. Segundo permite al equipo de Benchmarking ofrecer más a los directivos de las compañías objetivo externas cuando se les pide que cooperen o colaboren en su estudio. Un grupo de empresas comparte conocimientos sobre su actividad particular esperando todas ellas mejorar. una organización independiente sirve como coordinadora. sitios. basándose en lo que van a aprender. Actividades diferentes similares en departamentos.E. permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de aprendizaje. El Benchmarking interno puede ser el punto de partida de lo que será más adelante un estudio enfocado al exterior. Hay razones que lo aconsejan: Primera. Es una forma de Benchmarkíng colaborador que muchas empresas utilizan para identificar las prácticas entre otros de la organización. desarrollar o acrecentar sus bases fundamentales de conocimientos sobre el tema v estudiado. TIPOS DE BENCHMARKING TIPO INTERN O .• • • • Realice una lista de sus deseos Lo que usted está haciendo Cómo lo está haciendo Que tal lo está haciendo • • • Lo que ellos están haciendo Cómo lo están haciendo Qué tal lo están haciendo Resultado. A veces. BENCHMARKING COLABORADOR. fabricación prácticas Frente aen Xerox en Fuji. Las empresas objetivo no son normalmente competitivas directas de la empresa que hace benchmarking.U. Página 175 de 178 . unidades EJEMPLOS • Práctica de en E. Aumento del conocimiento de su organización Resultado.

• • Historia tiempo. para transferir prácticas potencial para prácticas medio descubrir a unAlguna innovadoras. • • Tecnología diferente. {L Bean) • Rastreo del despachos (federal estado de • Servidos al Express) Express) (American diente COMPET mVO Competidores venden que misma directos a la de clientes. base • • • • Cannon Ricoh Kodak Sharp • Buenos resultados compañías para "excelentes" están que Alto • • Dificultad diversificadas. de • Forma de hacer Benchmarking • Identifique sus áreas problema Gap-Análisis • Identifique empresas que son conocidas por su liderazgo en resolver los problemas que tiene su compañía • Comuníquese con el ejecutivo que maneja el área de servicio donde usted tiene problemas. * Información • Dificultades concerniente a transferir a un para resultados diferente. tiempo. los medio negocio. países. en procesos. no información • Desarrollo transferible. de datos bases • Resultados pertinentes. FUNCIO (Genérico) NAL Organizaciones acreditadas por más lo avanzado tener productos. etc. • Alguna del » Prácticas información no tecnologías transfeñble. Estaciones de (fotocopiadoras trabajo) • Almacenamiento 1. Japón. recopilación de informa don. o es Consume comparables. solicite le autorización y ofrézcale Benchmarking • Establezca los objetivos de su visita • Elabore unas conclusiones • Convierta las conclusiones en acciones • Despliegue el aprendizaje obtenido en toda la organización • Informe de sus progresos a la compañía con la cual está haciendo Benchmarking • Repita el ciclo • Beneficio del Benchmarking • Obliga a centrarse en el cliente Página 176 de 178 .operativas. • Estrategia de por división marketing Vs. estimulantes. servicios. es Consume redes • de Acceso a • profesionales.

la industria • Impulsa compararse con otras así no sean competidores. J. (2005). Desarrollo organizacional y el Cambio. y L. G.A. Person Educación. A. Á. Página 177 de 178 . Mexico: Fondo F. Reto de la Gestión Empresarial. B. M. Auditoria Administrativa C. PERU: LAMBAYEQUE. C. A. E. Comportamiento Organizacional. Deusto. (2005). (2008).C. (2007). Nuevo diagnóstico de necesidades de capacitación y Aprendizaje en las organizaciones.A. (2007). Reza. (2007). organización • Estimula el mirar hacia fuera sus competidores. Frankim. Mexico: Panorama S. Lago. (2006). L. Balacelona: Authorhouse. E. thomas G Cummings. A (2005). Thomso. J. Anguino. pero sí las mejores • Crea las condiciones para las alianzas de aprendizaje • Es un nuevo concepto de competitividad "Compañía Clase mundial" BIBLIOGRAFIA amorás. C. Balcelona: Deusto. Auditoria Administrativa Gestión Estrategica. Bernardez. creación del valor Sociedad del Conocimiento.• Propicia mirar hacia adentro de la organización áreas de desempeño. Reto de la gestión Empresarial. de la misma industria.d CU. Balcelona. Cordoba.P.

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