‫اﻟﻤﺆﻟﻒ‪ :‬اﻟﻤﻬﻨﺪس ﻡﺤﻤﺪ اﺑﺮاهﻴﻢ ﺑﺪرة‬

‫ﻗﺪم اﻟﻜﺘﺎب‪ :‬ﻋﻴﺴﻰ ﻡﻴﻐﺎري‬

‫‪info@illaftrain.co.uk‬‬
‫‪www.illaftrain.co.uk‬‬

‫‪ © 2007‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻡﺤﻔﻮﻇﺔ إیﻼف ﺕﺮیﻦ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬

‫هﺬا اﻟﻤﻄﺒﻮع ﻡﺤﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﻘﺎﻥﻮن اﻟﺪوﻟﻲ ﻟﺤﻤﺎیﺔ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮیﺔ ‪.‬ﻡﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺴﻤﻮح إﻋﺎدة ﻃﺒﻊ أو إﻋﺎدة إﻥﺘﺎج أي ﺟﺰء ﻡﻦ هﺬا‬
‫اﻟﻤﻄﺒﻮع ﺑﺄي ﺻﻮرة إﻟﻜﺘﺮوﻥﻴﺔ أو ﻋﻦ ﻃﺮیﻖ اﻟﺘﺼﻮیﺮ اﻟﻀﻮﺋﻲ أو أیﺔ وﺱﻴﻠﺔ أﺧﺮى أو ﺕﺨﺰیﻦ ﻡﻀﻤﻮن هﺬا اﻟﻤﻄﺒﻮع ﻓﻲ أیﺔ ﻗﻮاﻋﺪ‬
‫ﺑﻴﺎﻥﺎت أو ﻥﺸﺮهﺎ آﺎﻡﻠﺔ أو ﻡﻠﺨﺼﺔ ﻋﻠﻰ أیﺔ ﻡﻮاﻗﻊ إﻟﻜﺘﺮوﻥﻴﺔ أو أي ﺻﻮرة ﻡﻦ ﺻﻮر اﻹﻋﻼم اﻟﻤﺮﺋﻲ أو اﻟﻤﺴﻤﻮع أو اﻟﻤﻘﺮوء ﺑﻤﺎ ذﻟﻚ‬
‫اﻟﻐﻼف واﻷﺵﻜﺎل اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻷي ﻏﺮض وﺑﺄي ﻗﺼﺪ دون ﻡﻮاﻓﻘﺔ ﺧﻄﻴﺔ ﻡﺴﺒﻘﺔ ﻡﻦ إیﻼف ﺕﺮیﻦ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪.‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﺟ ْﻮ ِﻓ ِﻪ {اﻷﺡ ﺰاب‪..4‬ﺑﻴ ﺪ‬
‫ﻦ ﻓِﻲ َ‬
‫ﻞ ﻡﱢﻦ َﻗ ْﻠ َﺒ ْﻴ ِ‬
‫ﺟٍ‬‫ﻞ اﻟﱠﻠ ُﻪ ِﻟ َﺮ ُ‬
‫ﺟ َﻌ َ‬
‫ﻗﺎل ﺕﻌﺎﻟﻰ ‪} :‬ﻡﱠﺎ َ‬
‫أن ﺑﻌﺾ ﻡﻦ ﺕﺒﻮؤوا ﻡﻘﻌﺪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮیﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻟﻠﻤﺆﺱﺴ ﺎت‬
‫یﺨﻴ ﻞ إﻟ ﻴﻬﻢ أن ﺑﺈﻡﻜ ﺎﻥﻬﻢ اﻻﺽ ﻄﻼع ﺑﻌ ﺪة ﻡﻬ ﺎم وﻡﺴ ﺌﻮﻟﻴﺎت ﻓ ﻲ ﻥﻔ ﺲ‬
‫اﻟﻮﻗ ﺖ‪..‬ﻓﺘ ﺮاهﻢ ﺡﺮیﺼ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻹﻡﺴ ﺎك ﺑ ﺄآﺒﺮ ﻗ ﺪر ﻡ ﻦ اﻟﺼ ﻼﺡﻴﺎت‬
‫واﻟﻤﻬ ﺎم‪ ،‬ویﺘ ﺪﺧﻠﻮن ﻓ ﻲ آ ﻞ ﺻ ﻐﻴﺮة وآﺒﻴ ﺮة ﻡ ﻦ ﺵ ﺆون اﻟﻤﺆﺱﺴ ﺔ‪..‬‬
‫وأﻋﺮف وزیﺮا آﺎن یﺴﺄل ﻋﻦ أدوات اﻟﺘﻨﻈﻴﻒ داﺧﻞ وزارﺕﻪ‪!!..‬‬
‫هﺆﻻء‪ ،‬اﺱﺘﻘﺮ ﻓ ﻲ ذه ﻨﻬﻢ أن ﺕﻨ ﺎزل اﻟﻤﺴ ﺌﻮل اﻷول ﻋ ﻦ ﺑﻌ ﺾ ﻡﻬﺎﻡ ﻪ‬
‫دﻟﻴﻞ ﻋﺠﺰ وﺽﻌﻒ‪ ،‬ویﻘﻠﻞ ﻡ ﻦ ﺕﻔﻮﻗ ﻪ وﻥﺠﺎﺡ ﻪ‪ ،‬ویﻘﻠ ﺺ ﻡ ﻦ ﺱ ﻠﻄﺎﻥﻪ‪،‬‬
‫ﻓﻀ ﻼ ﻋ ﻦ أﻥﻬ ﻢ ﻻ ی ﺮون أﻓﻀ ﻞ ﻡ ﻨﻬﻢ وﻻ أﻗ ﺪر ﻋﻠ ﻰ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻤﻬ ﺎم‪،‬‬
‫وآ ﺄن اﷲ ﻟ ﻢ یﺨﻠ ﻖ ﻟﻬ ﺎ ﻏﻴ ﺮهﻢ‪ ...‬وه ﺬا ﻏﻴ ﺮ ﺻ ﺤﻴﺢ ﻓ ﻲ ﻋ ﺮف‬
‫اﻟﻨﺎﺟﺤﻴﻦ ﻡﻤﻦ أﺕﻘﻨ ﻮا ﻡﻬ ﺎرات إدارة اﻟﻔﺮی ﻖ‪ ،‬إذ ی ﺮون أن ﻋ ﺪم اﻟﻘ ﺪرة‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﻡﺆﺵ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺨﻠ ﻒ‪ ،‬ویﺘ ﺮﺟﻢ ﻋﺠ ﺰا ﻓﺎدﺡ ﺎ ﻓ ﻲ إدارة‬
‫اﻟﻔﺮیﻖ ﻋﻠﻰ أﺱﺲ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﻡﻮاآﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات‪..‬‬
‫إن آﻮن اﻟﺸﺨﺺ ﻓ ﻲ أﻋﻠ ﻰ ﻡﺴ ﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻠﻢ اﻹداري ﻻ یﻤﻨﺤ ﻪ أﺑ ﺪا‬
‫ﺵﻬﺎدة ﺑﺄﻥﻪ یﺴﺘﻄﻴﻊ أن یﻘﻮم ﺑﻜﻞ ﻡﻬﺎم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ یﺠﻤﻊ ﻓﻲ یﺪی ﻪ‬
‫آ ﻞ اﻟﺼ ﻼﺡﻴﺎت‪ ..‬واﻟﻨ ﺎس أﻋﻘ ﻞ ﻡ ﻦ أن یﺘﻮﻗﻌ ﻮا ﻡﻨ ﻪ ذﻟ ﻚ‪ ..‬ﺑ ﻞ ه ﻲ‬
‫اﻷوه ﺎم یﺼ ﻨﻌﻬﺎ ﻟﻨﻔﺴ ﻪ ویﻌ ﻴﺶ أﺱ ﻴﺮهﺎ وه ﻮ ﻻ ی ﺪري‪ ،‬وﺻ ﺪق اﺑ ﻦ‬
‫ﻋﻄﺎء اﷲ اﻟﺴﻜﻨﺪري إذ ﻗﺎل‪" :‬ﻡﺎ ﻗﺎدك ﺵﻲء ﻡﺜﻞ اﻟﻮهﻢ‪"..‬‬
‫إن ﻋﻤﻞ اﻟﺸﺨﺺ ﻡﻊ ﻓﺮیﻖ‪ ,‬یﻌﻨﻲ ﻓﻴﻤﺎ یﻌﻨﻴﻪ أن یﺘﻮزع اﻟﻬ ﻢ‪ ،‬وإﻻ ﻓﻘ ﺪ‬
‫أهﻢ ﻡﺰایﺎ اﻟﻌﻤﻞ ﺽﻤﻦ ﻓﺮیﻖ‪ ،‬وآﻮﻥﻪ ﻡﺴﺌﻮﻻ یﻨﺒﻐ ﻲ أن یﻌﻨ ﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ‬
‫ﻟﻪ ﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺕﻮزی ﻊ اﻟﻬ ﻢ‪ ،‬وﺕﻔ ﻮیﺾ اﻷآﻔﻴ ﺎء‪ ،‬ﻓ ﺈذا آﺎﻥ ﺖ "اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت‬
‫أآﺜ ﺮ ﻡ ﻦ اﻷوﻗ ﺎت"‪ ,‬ﻓ ﺈن اﻟﻌﺎﻗ ﻞ ﻡ ﻦ ﺕﻔ ﺮغ ﻟﻸﺵ ﻴﺎء اﻟﺘ ﻲ ﻻ یﺘﻘﻨﻬ ﺎ إﻻ‬
‫ه ﻮ‪ ،‬وﻓ ﻮض اﻷﺧ ﺮى ﻟﻤ ﻦ یﺜ ﻖ ﻓ ﻲ ﻡ ﺆهﻼﺕﻬﻢ وآﻔ ﺎءﺕﻬﻢ ووﻻﺋﻬ ﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ‪ ..‬ﻓﻬﺬا أﺟﺪى ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ‪ ،‬وأﺡﻔﻆ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ یﺰرﻋﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻥﻔﻮس اﻟﻤﻔﻮﺽﻴﻦ ﻡﻦ اﻻﻋﺘﺰاز ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﺘﻲ وﺽﻌﺖ ﻓﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻡﻤﺎ ﻡﻦ ﺵﺄﻥﻪ‬
‫أن یﻔﺠﺮ ﻃﺎﻗﺎﺕﻬﻢ‪ ،‬ویﻌﺰز ﻟ ﺪیﻬﻢ اﻟﺸ ﻌﻮر ﺑﺎﻻﻥﺘﻤ ﺎء واﻟ ﻮﻻء ﻟﻠﻤﺆﺱﺴ ﺔ‪،‬‬

‫‪Page 2‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫وﻻ یﺨﻔ ﻰ ﻡ ﺎ ﻓ ﻲ ه ﺬا آﻠ ﻪ ﻡ ﻦ ﻓﻮاﺋ ﺪ ﻋﻈﻴﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ إﻥﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻟﻤﺆﺱﺴ ﺔ‬

‫ﻡﻘﺎرﻥﺔ ﺑﻤﺎ ﻟﻮ أﻡﺴﻚ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﺑﻜﻞ اﻟﺼﻼﺡﻴﺎت ﻓﻲ یﺪﻩ‪..‬‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻔﻮیﺾ واﻹﺕﻜﺎﻟﻴﺔ ﺡﺎﺟﺰا ﺵ ﻔﺎﻓﺎ‪ ،‬ﻗ ﺪ ﻻ یﻈﻬ ﺮ ﻟﻠ ﺒﻌﺾ‪،‬‬
‫ﻓﻴ ﺘﻤﻠﺺ ﻡ ﻦ ﻡﺴ ﺌﻮﻟﻴﺎﺕﻪ ﺕﺤ ﺖ ﻡﺴ ﻤﻰ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ یﺠﻌ ﻞ اﻟﻔﻮﺽ ﻰ‬
‫ﺕﺸﻴﻊ واﻟﺼﻼﺡﻴﺎت ﺕﺘﺪاﺧﻞ واﻷداء یﻀﻌﻒ‪..‬‬
‫وﻡﻦ ﺡﺴﻦ اﻟﺤﻆ أن اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻡﻬﺎرة ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼآﺘﺴﺎب واﻟﺘﻄﻮیﺮ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ‬
‫یﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﺸ ﺨﺺ ﻡ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘ ﺪریﺐ أن یﻀ ﻊ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﻋﻠ ﻰ أﺱﺴ ﻪ‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﺑﻤﺎ یﻌﻮد ﺑﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺱﺴ ﺔ‪ ،‬ویﺘﺠﻨ ﺐ اﻟﺨﻠ ﻂ ﺑﻴﻨ ﻪ وﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻹﺕﻜﺎﻟﻴ ﺔ‪ ..‬وآﺘ ﺎب "إدارة اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ" یﻀ ﻊ ﺑ ﻴﻦ ی ﺪي ﻗﺎرﺋ ﻪ اﻷﺱ ﺲ‬
‫اﻟﺼ ﺤﻴﺤﺔ اﻟﺘ ﻲ یﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ اﻟﻔﻌ ﺎل‪ ،‬ﻡﺒ ﺮزا ﻡﻨﺎﻓﻌ ﻪ‪ ،‬داﻓﻌ ﺎ‬
‫أوه ﺎم ﻡ ﻦ ی ﺮى ﻓﻴ ﻪ اﻥﺘﻘﺎﺻ ﺎ ﻡ ﻦ ﺱ ﻠﻄﺎﻥﻪ‪ ،‬وﻡﺘﻌﺮﺽ ﺎ ﻟﻤﺸ ﺎآﻠﻪ‪..‬‬
‫ﺑﻮﺽﻮح وﺟﻼء ﻗﻞ ﻥﻈﻴﺮهﻤﺎ ﻓﻲ آﺘﺐ أﺧﺮى‪..‬‬
‫ﻥﺴﺄل اﷲ أن یﻨﻔﻊ ﺑﺎﻟﻜﺘﺎب‪ ،‬وأن یﻜﺮم آﺎﺕﺒﻪ‪..‬‬
‫ﻋﻴﺴﻰ ﻡﻴﻐﺎري‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ ‪2007/3/24‬‬

‫‪Page 3‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬
‫"إن اﻟﻤﻘﺎﺑﺮ ﻡﻸى ﺑﺄﻥﺎس ﻇﻨﻮا أن اﻟﺤﻴﺎة ﻟﻦ ﺕﺴﻴﺮ ﺑﺪوﻥﻬﻢ"‬
‫‪5‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫ﻡﺎ هﻲ اﻟﺜﻘﺔ؟ وﻡﺎ هﻮ اﻟﺘﻔﻮیﺾ؟‬
‫‪7‬‬ ‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬
‫‪10‬‬ ‫ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬
‫‪11‬‬ ‫اﻷﺱﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺕﺪﻓﻌﻚ إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬
‫‪12‬‬ ‫ﻡﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻔﻮیﺾ )ﺧﺮاﻓﺎت ﻋﻦ اﻟﺘﻔﻮیﺾ(‬
‫‪15‬‬ ‫ﻥﻈﺮیﺔ اﻟﻘﺮود‬
‫اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫‪20‬‬ ‫اﻹﻋﺪاد یﺒﺪأ ﺑﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫‪21‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ﺟﻮدة اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬
‫‪23‬‬ ‫أﻋﺮاض اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﺴﻲء‬
‫‪24‬‬ ‫ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪28‬‬ ‫ﻡﺠﺎﻻت اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‬
‫‪29‬‬ ‫ﻡﺎ هﻲ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻻ یﺠﺐ ﺕﻔﻮیﻀﻬﺎ؟‬
‫‪30‬‬ ‫ﻡﺎ هﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ یﺠﺐ ﺕﻔﻮیﻀﻬﺎ؟‬
‫‪32‬‬ ‫ﺱﻴﺎﺱﺔ اﻟﻤﺮآﺰیﺔ وﺱﻴﺎﺱﺔ اﻟﻼﻡﺮآﺰیﺔ‬
‫‪34‬‬ ‫ﺕﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﺱﺎس ﺡﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‬
‫‪35‬‬ ‫إﺟﺮاء ﺕﻘﻴﻴﻢ ﻡﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬
‫‪38‬‬ ‫ﺕﻘﺮیﺮ ﻡﺘﻰ یﺘﻢ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫‪40‬‬ ‫ﻡﺎ هﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻔﻮیﺾ؟‬
‫‪40‬‬ ‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻡﻘﺎﺑﻞ اﻟﺴﻴﻄﺮة‬
‫‪41‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱﺮ‬
‫‪44‬‬ ‫ﺕﺤﺪیﺪ إﻡﻜﺎﻥﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫‪44‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷول‪ -‬إﻡﻜﺎﻥﺎت ﻡﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫‪45‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻥﻲ‪ -‬إﻡﻜﺎﻥﺎت ﻡﺘﻮﺱﻄﺔ‬
‫‪44‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ -‬إﻡﻜﺎﻥﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪45‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺮاﺑﻊ‪ -‬إﻡﻜﺎﻥﺎت ﻡﺘﻤﻴﺰة‬
‫‪47‬‬ ‫أﺱﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫‪47‬‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﺤﺎزم‬

‫‪Page 4‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫‪47‬‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎور‬

‫‪48‬‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎرك‬
‫‪49‬‬ ‫أﺱﻠﻮب ﻋﺪم اﻟﺘﺪﺧﻞ )اﻟﺘﻔﻮیﺾ(‬
‫‪50‬‬ ‫آﻴﻒ ﺕﺤﺪد أﺱﻠﻮﺑﻚ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻤﻔﻀﻞ؟‬
‫‪58‬‬ ‫ﺕﺤﺪیﺪ أﺱﻠﻮﺑﻚ اﻟﻘﻴﺎدي‬
‫‪59‬‬ ‫أﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮن‬

‫‪64‬‬ ‫ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬

‫‪68‬‬ ‫ﺕﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫‪73‬‬ ‫ﺧﻄﻮات ﻟﻠﺘﻔﻮیﺾ‬

‫‪80‬‬ ‫ﻡﺮاﻗﺒﺔ و ﻡﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬

‫‪81‬‬ ‫أدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫‪81‬‬ ‫ﺱﺠﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬
‫‪84‬‬ ‫ﻗﻢ ﺑﺈﺟﺮاء اﻻﺕﺼﺎﻻت ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬
‫‪84‬‬ ‫ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬
‫‪85‬‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫‪85‬‬ ‫ﻡﺸﺎآﻞ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺰاﺋﺪة ﻋﻦ اﻟﺤﺪ‬
‫‪86‬‬ ‫ﻡﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ وآﻴﻔﻴﺔ ﻡﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬
‫‪88‬‬ ‫ﻡﺒﺎدئ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬
‫‪91‬‬ ‫وﺽﻊ ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪93‬‬ ‫ﻡﺮاﺟﻊ‬

‫‪Page 5‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫‪21‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (1‬اﺧﺘﺒﺎر ﺟﻮدة اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬
‫‪23‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (2‬أﻋﺮاض اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﺴﻲء‬
‫‪28‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (3‬ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻷﻥﺸﻄﺔ‬
‫‪36‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4‬اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬
‫‪37‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (5‬اﻟﺴﺠﻞ‬
‫‪46‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (6‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱﺮ )‪1990‬م(‬
‫‪59‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (7‬ﺕﺤﺪیﺪ أﺱﻠﻮﺑﻚ اﻟﻘﻴﺎدي‬
‫‪64‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (8‬اﺱﺘﺨﺪام ﺟﺪول "ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‬
‫‪82‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (9‬ﺱﺠﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬
‫‪86‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (10‬ﻡﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ وآﻴﻔﻴﺔ ﻡﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺵﻜﺎل‬
‫‪15‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (1‬اﻹدارة واﻟﺘﻔﻮیﺾ‬
‫‪28‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (2‬ﻡﺠﺎﻻت اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‬
‫‪32‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (3‬اﺕﺠﺎﻩ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺘﻲ اﻟﻤﺮآﺰیﺔ واﻟﻼﻡﺮآﺰیﺔ‬
‫‪33‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (4‬ﺡﺪود اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺔ اﻟﻼﻡﺮآﺰیﺔ‬
‫‪33‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (5‬ﺡﺪود اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺔ اﻟﻤﺮآﺰیﺔ‬
‫‪41‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (6‬ﻡﻘﺎرﺑﺔ ﻡﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﻮیﺾ‬
‫‪43‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (7‬اﻟﻨﻤﻮذج ذو اﻟﺒﻌﺪیﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ دراﺱﺎت ﺟﺎﻡﻌﺔ أوهﺎیﻮ وﺟﺎﻡﻌﺔ ﻡﻴﺘﺸﺠﺎن‬
‫‪45‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (8‬ﻡﺨﻄﻂ ﺡﺎﻻت اﻷﻓﺮاد‬
‫‪50‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (9‬ﻡﺨﻄﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‬
‫‪62‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (10‬ﻡﺨﻄﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‬
‫‪67‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (11‬اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﺱﺒﺔ‬
‫‪68‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (12‬اﻟﺜﻘﺔ وﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ‬
‫‪72‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (13‬ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬
‫‪80‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (14‬ﻡﺜﻠﺚ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‬

‫‪Page 6‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﻣﺘﺎﺏﻌﺔ‬ ‫ﺕﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻻﺳﺘﻌﺪاد‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫ﺳﺠﻞ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫‪-1‬‬ ‫ﺕﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫‪-1‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ -‬ﺏﻴﻦ‬
‫‪1‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر‪-‬ﺝﻮدة‬
‫‪1‬‬ ‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫‪-1‬‬

‫إﺝﺮاء اﻻﺕﺼﺎﻻت‬ ‫ﺧﻄﻮات ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫‪-1‬‬ ‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﻘﺎﺏﻞ‬ ‫أﻋﺮاض اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫ﻋﻤﻞ رﺳﻢ ﺏﻴﺎﻥﻲ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ‬ ‫ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺏﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫ﻻ ﻳﺠﺐ ﺕﻔﻮﻳﻀﻬﺎ‬

‫ﺕﺤﺪﻳﺪ‬
‫إﻣﻜﺎﻥﺎت‬
‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت‪-1‬‬
‫ﻣﺸﺎآﻞ‪-1‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﺡﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‬

‫أﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫إﺝﺮاء ﺕﻘﻴﻴﻢ‬

‫ﺕﻘﺮﻳﺮ ﻣﺘﻰ ﻳﺘﻢ‬

‫ﺕﺤﺪﻳﺪ أﺳﻠﻮﺏﻚ‬

‫أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫‪Page 7‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫هﻞ ﺱﺒﻖ أن ﻓﻜﺮت ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻮیﺾ؟ وهﻞ ﺱﺄﻟﺖ ﻥﻔﺴﻚ آﻴﻒ یﻤﻜﻦ أن ﺕﻤﺎرﺱﻪ‪ ،‬أو ﺟﺮﺑﺘﻪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻗﻒ وﻓﺸ ﻠﺖ‪ ،‬أو ﺕ ﺮددت ﻓ ﻲ ﺕﻔ ﻮیﺾ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻬ ﺎم واﻷﻡ ﻮر إﻟ ﻰ ﺑﻌ ﺾ ﻓﺮی ﻖ‬
‫ﻋﻤﻠﻚ‪ ،‬أو ﺻﺮﻓﺘﻚ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﺋﻖ ﻋﻦ اﻻﺱﺘﻤﺮار ﻓﻴﻪ؟ وهﻞ ﻟﺪیﻚ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫أو اﻟ ﺰﻡﻼء وﻡ ﻊ ذﻟ ﻚ ﺕﺸ ﻌﺮ أﻥ ﻚ ﻏ ﺎرق ﻓ ﻲ أﻋﻤ ﺎل یﻤﻜ ﻦ ﻟﻶﺧ ﺮیﻦ أن یﻘﻮﻡ ﻮا ﺑﻬ ﺎ أو‬
‫یﺴﺎﻋﺪوك ﻓﻴﻬﺎ؟‬

‫إن ﺕﻔﻮیﺾ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺸﻜﻞ إیﺠﺎﺑﻲ یُﻌﺪ ﻡﻦ أهﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺕﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻓﻤﻬﻤﺎ آﺎﻥ ﺖ ﻗ ﺪراﺕﻚ‬
‫ﻟﻦ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻨﺠﺰ آﻞ اﻟﻤﻬﺎم ﺑﻨﻔﺴﻚ‪ ،‬یﺠﺐ أن ﺕﺘﻜﻞ ﻋﻠﻰ ﻓﺮیﻖ ﻋﻤﻠﻚ‪ .‬واﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ أﻥ ﻪ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ )ﺕﻮآﻴﻞ اﻷﻋﻤﺎل( واﻻﺕﻜﺎﻟﻴﺔ ﺕُﻮﺟﺪ ﺵﻌﺮة ﺑﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻔﻮیﺾ اﻷﻋﻤﺎل ه ﻮ‪ :‬إذا آﻨ ﺖ‬
‫أﻥﺖ ﻡﻴﻜﺎﻥﻴﻜﻲ وﺡﺎوﻟﺖ أن ﺕﻔﻚ اﻟﺴﻴﺎرة ﻡﻦ اﻷﻟﻒ إﻟﻰ اﻟﻴﺎء‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺆآﺪ )وﻟﻮ آﻨ ﺖ ﺟﺒ ﺎرًا‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ( أﻥﻚ ﻟﻦ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻨﻬﻲ أآﺜﺮ ﻡﻦ ﺱﻴﺎرﺕﻴﻦ أو ﺙﻼﺙﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻮم اﻟﻮاﺡﺪ‪ .‬وﻟﻜ ﻦ ﻟ ﻮ‬
‫آﺎن ﻟﺪیﻚ أﺵﺨﺎص یﺴ ﺎﻋﺪوك ﻓ ﻲ اﻟﻔ ﻚ واﻟﺘﺮآﻴ ﺐ وأﻥ ﺖ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺎﻹﺻ ﻼح ﻓﻤ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ أن‬
‫ﺕﻨﻬ ﻲ ﻋﺸ ﺮیﻦ ﺱ ﻴﺎرة ﻓ ﻲ اﻟﻴ ﻮم اﻟﻮاﺡ ﺪ‪ .‬ﻟﻘ ﺪ ﻃﻠﺒ ﺖ أﻥ ﺎ ﻡ ﻦ آﺜﻴ ﺮ ﻡ ﻦ اﻷﺵ ﺨﺎص ﻡﻌ ﻲ أن‬
‫یﻨﻔﺬوا ﻡﻬﻤﺎت أﺙﻨﺎء آﺘﺎﺑﺘﻲ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺴﻄﻮر‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻌﻨﺪﻡﺎ أﻥﺠﺰ أﻥﺎ هﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ ﺱ ﻴﻜﻮن ﻟ ﺪي‬
‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻡﻦ اﻟﻤﻬﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﻢ إﻥﺠﺎزهﺎ‪ ،‬ﻓﺄﻥﺎ ﻻ أﺱﺘﻄﻴﻊ أن أآﻮن ﻓﻲ أآﺜﺮ ﻡﻦ ﻡﻜﺎن واﺡ ﺪ ﻓ ﻲ‬
‫ﻟﺤﻈﺔ واﺡﺪة‪ ،‬وأﻥﺖ أیﻀًﺎ آﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻓ ﺈذا آﺘﺒ ﺖ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﺑﻤﻬ ﺎم ﻡﻌﻴﻨ ﺔ‪ ،‬ووآﻠ ﺖ ﻡﻌﻈﻤﻬ ﺎ ﻟﻶﺧ ﺮیﻦ وﺁﺧ ﺮ اﻟﻴ ﻮم أﻥﺠ ﺰت ﻡ ﺎ ﻟ ﺪیﻚ‪،‬‬
‫ﺕﻜﻮن ﻗﺪ وﻓﺮت وﻗﺘﺎ ووﺻﻠﺖ إﻟﻰ ﻥﺘﺎﺋﺞ أآﺒﺮ ﺑﻜﺜﻴﺮ وأآﺜ ﺮ ﺑﻜﺜﻴ ﺮ ﻡ ﻦ ﺵ ﺨﺺ ﺁﺧ ﺮ یﻨﺘﻈ ﺮ‬
‫ﻟﻴﻨﻬﻴﻬﺎ ﺑﻨﻔﺴﻪ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺕﻔﻮیﺾ اﻷﻋﻤﺎل وﺕﻮآﻴﻠﻬ ﺎ ﻟﻸﺵ ﺨﺎص اﻟﻤ ﺆهﻠﻴﻦ آ ﻲ یﺤﻘﻘﻮه ﺎ‪،‬‬
‫ﺱﻴﻮﻓﺮ وﻗﺘﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻈﻴﻢ ﺟﺪًا ویﻤﻜﻦ أن یﺮﻓﻊ إﻥﺘﺎﺟﻴﺘﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﻻ ﺕﺘﺨﻴﻠﻪ أﻥﺖ‪ ،‬ﻷﻥﻚ ﺕﻌ ﺮف‬
‫ﺕﻤﺎﻡًﺎ أن ﺕﻔﻮیﺾ اﻷﻋﻤﺎل هﻮ إﻥﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ﻡﻦ ﺧﻼل اﻵﺧﺮیﻦ‪ ،‬إﻥﺠﺎز أﻋﻤﺎﻟ ﻚ أو أﻋﻤ ﺎل‬
‫ﻡﺆﺱﺴﺘﻚ أو ﻗﺴﻤﻚ ﻡﻦ ﺧﻼل اﻵﺧﺮیﻦ )‪.(13‬‬

‫ﻣﺎ هﻲ اﻟﺜﻘﺔ؟ وﻣﺎ هﻮ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؟‬

‫ن اﻟﺜﻘ ﺔ ه ﻲ ﻡﺴ ﺘﻮى اﻟﺤﺮی ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤ ﺮك واﻟﻌﻤ ﻞ واﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮا‪ ،‬وﻡﻘ ﺪارهﺎ ه ﻮ ﻡﻘ ﺪار‬
‫إﱠ‬
‫اﻟﺼﻼﺡﻴﺎت اﻟﻤﻤﻨﻮﺡﺔ واﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟ ُﻤ َﻔﻮﱠﺽﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ یﺠﺐ أن ﺕﻜﻮن ﻡﻜﺘﻮﺑﺔ وواﺽ ﺤﺔ‪ ،‬وﺕ ﺘﻢ‬
‫ﻡﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ آﻞ ﺱﺘﺔ أﺵﻬﺮ ﺡﺴﺐ ﻡﺴﺘﻮى أداء اﻟﻤﻔﻮﱠض )‪ 16‬ص ‪.(372‬‬

‫‪Page 8‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻋﺮّف روي إﻟﻴﻜﺴﻨﺪر اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﺑﻘﻮﻟﻪ‪ :‬هﻮ ﻡﻨﺢ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻶﺧﺮیﻦ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑﻤﻬ ﺎم ﻡﺤ ﺪدة ﺕﺤ ﺖ‬
‫ن ﻡﻮﻗ ﻒ‬ ‫إﺵ ﺮاﻓﻚ )‪ ،(41‬ویﻘ ﻮل ﺟ ﻴﻤﺲ آ ﻮزیﺲ وﺑ ﺎري ﺑ ﻮزﻥﺮ ﻓ ﻲ آﺘﺎﺑﻬﻤ ﺎ اﻟﺜ ﺮي‪ :‬إ ﱠ‬
‫ن‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ یﻘﻮل‪ :‬آﻨﺖ أﻋﺮف أﻥﻨﻲ ﺱﺄﺕﻤﻜﻦ ﻡﻦ ﻋﻤﻞ ذﻟﻚ‪ ،‬وﺕﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﻋﻴﻢ ﺕﻘ ﻮل‪ :‬أﻋﻠ ﻢ أ ﱠ‬
‫ﺑﺈﻡﻜﺎﻥ ﻚ ﻋﻤ ﻞ ذﻟ ﻚ‪ .‬وﺑﺈﻋﻄ ﺎء اﻷﻡ ﻞ ﻟﻠﻨ ﺎس ﺕﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺜ ﺎﺑﺮة ﻓ ﻲ أوﻗ ﺎت اﻟﺮیﺒ ﺔ‬
‫واﻻﺽﻄﺮاب‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ إﻥﱠﻬﺎ اﻟﻤﺜﺎﺑﺮة اﻟﺘﻲ ی ﺬآﺮ آﺒ ﺎر اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬیﻴﻦ ﻓ ﻲ أﺱ ﺮع‬
‫ﻡﺌﺔ ﺵﺮآﺔ أﻡﺮیﻜﻴﺔ ﻥﻤ ﻮًا ﺑﺄﻥﻬ ﺎ ه ﻲ أه ﻢ ﻋﺎﻡ ﻞ ﻓ ﻲ ﻥﺠ ﺎح ﻡﺆﺱﺴ ﺎﺕﻬﻢ )‪ ،(44‬ویﻘ ﻮل اﻟﻠ ﻮاء‬
‫ﺻ ًﺔ ﻓ ﻲ ﻡﻨﻈﱠﻤ ﺔ آﺒﻴ ﺮة‪ ،‬ﻓﺈ ﱠﻥ ﻪ یﺘﻮﺟ ﺐ‬
‫ﻻ ﺡﻘ ﺎً‪ ،‬وﺧﺎ ّ‬
‫ﺑﻴﺮي ﺱﻤﻴﺚ‪ :‬ﻟﻜﻲ یﻜﻮن اﻟﻤﺮء ﻗﺎﺋ ﺪًا ﻓ ﱠﻌ ﺎ ً‬
‫ﻋﻠﻴﻪ أن یﻤﻨﺢ ﻡﺮؤوﺱﻴﻪ ﻗﺪرًا آﺒﻴﺮًا ﻡﻦ اﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺕﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ اﻟﻤﻮازﻥ ﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑ ﺄن‬
‫یﻜﻮن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻡﺴﺘﻌﺪًا ﻹزاﺡﺔ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬیﻦ ﻻ یﻤﻜﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻴﻬﻢ ﻻﺕﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺻﺎرﻡﺔ )‪.(45‬‬

‫ویﻌ ﺮف اﺑ ﺮاهﻴﻢ اﻟ ﺪیﺐ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﺑﺄﻥ ﻪ ﺕﻮزی ﻊ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻷﺵ ﺨﺎص ﺑﻐ ﺮض إﻥﺠ ﺎزﻩ‪،‬‬
‫واﻹدارة هﻲ ﺕﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻡﻦ ﺧﻼل اﻷﺵﺨﺎص واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬وﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻬﻞ‬
‫إدراك ﻡﺪى ارﺕﺒﺎﻃﻬﻤﺎ ﻡﻌًﺎ‪ .‬وﻡﻦ اﻟﻮاﺽﺢ أن اﻟﻤﺪیﺮ اﻟﺬي ﻻ یﻔﻮض اﻟﻌﻤﻞ ﻻ یﺤﺴ ﻦ إدارة‬
‫ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ ) ‪ 4‬ص‪ .(25‬واﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ه ﻮ اﻟﻤﻬ ﺎرة اﻟﻮﺡﻴ ﺪة‪ ،‬ﻡ ﻦ ﺑ ﻴﻦ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻥﺸ ﺎﻃﺎت‬
‫وﻡﻬﺎرات اﻟﻤﺪیﺮ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬ ﺎ )‪ 22‬ص‪ .(31‬ﻥﺨﻠ ﺺ إﻟ ﻰ أن "اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ه ﻮ إﺡﺎﻟ ﺔ‬
‫ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺕﻨﻔﻴﺬ ﻡﻬﻤﺔ ﻡﻌﻴﻨﺔ إﻟﻰ أﺡﺪ اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ﻡﻊ إﻋﻄﺎء اﻟﺼﻼﺡﻴﺔ اﻟﻼزﻡﺔ ﻹﻥﺠ ﺎز ﺕﻠ ﻚ‬
‫اﻟﻤﻬﻤﺔ"‪.‬‬

‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬

‫ن اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ اﻟﻔ ﱠﻌ ﺎل ﻟﻶﺧ ﺮیﻦ رﺑﱠﻤ ﺎ یﻜ ﻮن ه ﻮ اﻟﻨﺸ ﺎط‬

‫یﺆآﱢﺪ ﺱﺘﻴﻔﻦ آﻮﻓﻲ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺑﻘﻮﻟ ﻪ‪ :‬إ ﱠ‬
‫اﻟﻮﺡﻴﺪ اﻟﻤﺘﺎح اﻷﻋﻈﻢ ﻗﻮة واﻷﺵﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﱠﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻮیﺾ یﻌﻨﻲ اﻟﻨﻤﻮ ﻟﻸﻓﺮاد واﻟﻤﺆﺱﺴ ﺎت ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺴﻮاء )‪.(54‬‬

‫أﻡﺎ د‪ .‬ﻏﺎزي اﻟﻘﺼﻴﺒﻲ ﻓﻴﻌﺘﺒﺮ أﻥﱠﻪ ﺱ ٌﺮ ﻋﻈﻴﻢ ﻡﻦ أﺱﺮار اﻹدارة‪ ،‬ویﻘﻮل‪ :‬اﻓ ﺘﺢ اﻟﻤﺠ ﺎل أﻡ ﺎم‬
‫اﻵﺧﺮیﻦ‪ ،‬وﺱﻮف یﺬهﻠﻚ ﻡﺎ ﺕﺮاﻩ ﻡﻦ ﻡﻨﺠﺰاﺕﻬﻢ )‪.(38‬‬

‫ویﻘﻮل د‪ .‬اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﻔﻘ ﻲ‪ :‬ﻋﻨ ﺪﻡﺎ ﺕﻔ ﻮض ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻠﻘ ﺎة ﻋﻠ ﻰ ﻋﺎﺕﻘ ﻚ ﻟﻶﺧ ﺮیﻦ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻚ‬
‫ن اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﻻ یﺠﻌﻠ ﻚ‬ ‫ﺑ ﺬﻟﻚ ﺕ ﻮﻓﺮ ﻡﺰی ﺪًا ﻡ ﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻹﻥﺠ ﺎز أﻋﻤ ﺎل أآﺜ ﺮ أهﻤﻴ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ أ ﱠ‬
‫ﻡﻀﻄﺮًا ﻷن ﺕﻘﻮم ﺑﻨﻔﺴﻚ ﺑﻜﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وهﺬا ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺱ ﻮف یﻘﻠ ﻞ ﻡ ﻦ ﺵ ﻌﻮرك ﺑ ﺎﻟﺘﻮﺕﺮ‪ ،‬وإن‬
‫ﻡﻤﺎرﺱﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﺑﺸﻜﻞ ﻡﻼﺋﻢ ﻡﻊ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﺱ ﻮف یﻤﻨﺤﺎﻥ ﻚ ﺱ ﻠﻄﺔ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ )‪.(43‬‬

‫ن ﺕﻔ ﻮیﺾ اﻟﺴ ﻠﻄﺔ وﺱ ﻴﻠﺔ ﻡﻬ ﱠﻤ ﺔ ﻟﻺﻓ ﺎدة ﻡ ﻦ ﻡﻮاه ﺐ وﻗ ﺪرات‬ ‫ویﻘﻮل د‪ .‬ﻥﺎدر أﺑ ﻮ ﺵ ﻴﺨﺔ‪ :‬إ ﱠ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ‪ ،‬وﻟﺘﻮﺱﻴﻊ ﻡﺠﺎل ﺕﺄﺙﻴﺮ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﻤﺎ یﺘﺠ ﺎوز ﻡﻘﺪرﺕ ﻪ اﻟﺬاﺕﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ‪،‬‬
‫وإذا آ ﺎن اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ أﻡ ﺮًا ﺽ ﺮور ّیًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺎﻻت اﻟﻌﺎدی ﺔ ﻓﺈﻥ ﻪ یﻜ ﻮن أﺵ ﺪ ﺽ ﺮورة ﻓ ﻲ‬

‫‪Page 9‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ن ﻗﻴﺎﻡ ﻪ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﻨﻔﺴ ﻪ ﺧﺴ ﺎر ٌة‬

‫اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻌﺎﺟﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺕﺤﺘﻤ ﻞ اﻟﺘ ﺄﺧﻴﺮ‪ ،‬وﻟﻴﺘ ﺬآﺮ اﻟﻤ ﺪیﺮ أ ﱠ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬اﻷﻡﺮ اﻟﺬي یﻔﺮض ﻋﻠﻴﻪ ﻋ ﺪم اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑ ﻪ إذا آ ﺎن ﺑﺎﻹﻡﻜ ﺎن ﺕﻔﻮیﻀ ﻪ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ‬
‫ﻡﻦ اﻟﻤﺰای ﺎ اﻟﺘ ﻲ یﻤﻜ ﻦ أن ﺕﺘﺤﻘ ﻖ ﻡ ﻦ ﺧ ﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺕﻔ ﻮیﺾ اﻟﺴ ﻠﻄﺔ ﻓ ﺈن ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﺪیﺮیﻦ‬
‫یﻘﺎوﻡﻮﻥﻬﺎ ﻷﺱﺒﺎب آﺜﻴﺮة‪ ،‬ﻟﻴﺲ أﻗﻠﻬﺎ اﻟﺨﻮف ﺑﺴﺒﺐ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬أو ﺽ ﻌﻒ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻨﻔﺲ )‪.(28‬‬

‫وهﺬا روﺑﺮت ه ﺎرﺕﻠﻲ ی ﺬآﺮ أن ﻡ ﻦ ﻓﻮاﺋ ﺪ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﺑﻨ ﺎء اﻟﺮﺟ ﺎل واﻟﻘ ﺎدة‪ ،‬ﻓﻴﻘ ﻮل‪ :‬یﻔ ﻮض‬
‫اﻟﻤ ﺪیﺮون اﻟﺠﻴ ﺪون اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻡ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪر اﻹﻡﻜ ﺎن ﻟﺘ ﺎﺑﻌﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻌ ﻦ ﻃﺮی ﻖ إﻋﻄ ﺎﺋﻬﻢ‬
‫اﻟﺤﺮیﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺑﻘﺪر ﻡﺎ یﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﺘﻌﺎﻡﻞ ﺑﻪ‪ ،‬یﻨﺸﺄ روﱠاد اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ )‪.(39‬‬

‫)ﺱﺌﻞ ﻥﺎﺑﻠﻴﻮن‪ :‬آﻴﻒ اﺱﺘﻄﻌﺖ أن ﺕﻤﻨﺢ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ أﻓﺮاد ﺟﻴﺸﻚ؟ ﻓﻘ ﺎل‪ :‬آﻨ ﺖ أرد ﺑ ﺜﻼث‪ :‬ﻡ ﻦ‬
‫ﻗﺎل‪ :‬ﻻ أﻗﺪر‪ ،‬ﻗﻠﺖ ﻟ ﻪ‪ :‬ﺡ ﺎول‪ ،‬وﻡ ﻦ ﻗ ﺎل‪ :‬ﻻ أﻋ ﺮف‪ ،‬ﻗﻠ ﺖ ﻟ ﻪ‪ :‬ﺕﻌّﻠ ﻢ‪ ،‬وﻡ ﻦ ﻗ ﺎل‪ :‬ﻡﺴ ﺘﺤﻴﻞ‪،‬‬
‫ﻗﻠﺖ ﻟﻪ‪ :‬ﺟ ّﺮب(‪.‬‬

‫وهﺬا ﺟﻴﻤﺲ آﻮزیﺲ وﺑ ﺎري ﺑ ﻮزﻥﺮ ﻗ ﺪ اﺱ ﺘﻨﺘﺠﺎ ﻡ ﻦ دراﺱ ﺘﻬﻤﺎ اﻟﺜﺮی ﺔ ه ﺬا اﻷﻡ ﺮ‪ ،‬وﻋﺒ ﺮا‬
‫ﻋﻨﻪ ﺑﻘﻮﻟﻬﻤﺎ‪ :‬إن اﻟﺰﻋﻤﺎء ﻻ یﺴﻴﻄﺮون‪ ،‬ﺑﻞ یﻤﻜﱢﻨﻮن اﻵﺧﺮیﻦ ﻡ ﻦ اﻟﺘﺼ ﺮف‪ .‬وﻓ ﻲ ﻡﻮﺽ ﻊ‬
‫ن اﻟﺜﱢﻘ ﺔ ه ﻲ اﻟﻘﻀ ﻴﺔ اﻟﻤﺮآﺰی ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻥﺴ ﺎﻥﻴﺔ داﺧ ﻞ اﻟﻤﺆﺱﺴ ﺔ‬ ‫ﺁﺧ ﺮ یﻘ ﻮﻻن‪ :‬إ ﱠ‬
‫ن اﻷﻓﺮاد اﻟﺬیﻦ ﻻ یﺴﺘﻄﻴﻌﻮن أن یﺜﻘﻮا ﻓﻲ اﻵﺧﺮیﻦ‪ ،‬آﺜﻴﺮًا ﻡﺎ یﻔﺸﻠﻮن ﻓ ﻲ أن‬ ‫وﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬وإ ﱠ‬
‫ن اﻟﻨﺎس اﻟﺬیﻦ یﺜﻘﻮن ﻓﻲ اﻵﺧﺮیﻦ أآﺜﺮ ﻡﻤﺎ یﺠﺐ ﻗ ﺪ‬ ‫یﺼﺒﺤﻮا زﻋﻤﺎء‪ ،‬وﻡﻦ ﻥﺎﺡﻴﺔ أﺧﺮى ﻓﺈ ﱠ‬
‫یﻔﺸﻠﻮن أیﻀًﺎ )‪.(44‬‬

‫ن اﻟﺰﻋﻤﺎء اﻟﺬیﻦ یﺒﻨﻮن ﻋﻼﻗﺎت ﺙﻘﺔ داﺧﻞ ﻡﺠﻤﻮﻋﺘﻬﻢ یﺸ ﻌﺮون‬ ‫وﻓﻲ ﻡﻮﺽﻊ ﺁﺧﺮ یﻘﻮﻻن‪ :‬إ ﱠ‬
‫ﺑﺎﻻرﺕﻴﺎح ﻡﻌﻬﺎ‪ ،‬إﻥﱠﻬ ﻢ راﻏﺒ ﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻨﻈ ﺮ ﻓ ﻲ وﺟﻬ ﺎت ﻥﻈ ﺮ ﺑﺪیﻠ ﻪ‪ ،‬وﻓ ﻲ اﺱ ﺘﻐﻼل ﺧﺒ ﺮات‬
‫وﻡﻘﺪرات اﻵﺧﺮیﻦ‪ ،‬إﻥﱠﻬﻢ راﻏﺒﻮن آﺬﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻶﺧﺮیﻦ ﺑﺎﻟﺘﺄﺙﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﺪراﺕﻬﻢ‪ ،‬وﺑﺪون‬
‫اﻟﺜﻘ ﺔ آﺜﻴ ﺮًا ﻡ ﺎ یﺘﺨ ﺬ اﻟﻤ ﺪیﺮون ﻡﻮﻗﻔ ًﺎ واﻗﻴ ًﺎ ﻟﻬ ﻢ‪ ،‬إﻥﱠﻬ ﻢ ﻡﺮﺵ ﺪون یﻤﺴ ﻜﻮن ﺑﺸ ﺪﱠة ﺑﻌﻨ ﺎن‬
‫ﻡﺮؤوﺱ ﻴﻬﻢ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈن ﻡﺮؤوﺱ ﻲ اﻟﻤ ﺪیﺮیﻦ ﻏﻴ ﺮ اﻟ ﻮاﺙﻘﻴﻦ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤ ﻞ أن یﺤﺠﺒ ﻮا‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ویﺸﻮهﻮهﺎ )‪.(44‬‬

‫آﻤﺎ ذآﺮ روي إﻟﻴﻜﺴﻨﺪر ﻓﻮاﺋﺪ ﻋﺪیﺪة ﻟﻠﺘﻔﻮیﺾ ﻓﻘﺎل‪ :‬إﻥﱠﻪ یﺤﺮرك آ ﻲ ﺕﺼ ﺒﺢ أآﺜ ﺮ إﻥﺘﺎﺟﻴ ﺔ‬
‫وأآﺜ ﺮ إﺑ ﺪاﻋﺎً‪ ،‬وإﻥ ﻪ یﺠﺒ ﺮك ﻋﻠ ﻰ أن ﺕﺼ ﺒﺢ أآﺜ ﺮ ﺕﻨﻈﻴﻤ ﺎً‪ ،‬ﻷ ﱠﻥ ﻪ یﺤ ﺘﱢﻢ ﻋﻠﻴ ﻚ أن ﺕﺨﻄ ﻂ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺮوﻋﺎت وﺕﺤﺪد ﻡﻦ یﺘﻮﻟﻰ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎت‪ ،‬وﺕﺤ ﺪﱢد اﻟﻤﻮاﻋﻴ ﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ‪ ،‬وﺕﺘﺤ ﱠﻘ ﻖ ﻡ ﻦ اﻟﺘﻘ ﺪم‬
‫)‪.(41‬‬

‫ن اﻟﻘﻴ ﺎدیﻴﻦ یﺤﺼ ﻠﻮن ﻋﻠ ﻰ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﺎرﺱ ﺔ‪ ،‬ویﺰرﻋﻮﻥﻬ ﺎ ﻓ ﻲ رؤﺱ ﺎﺋﻬﻢ‬ ‫ه ﺬا‪ ،‬وﻡ ﻊ أ ﱠ‬
‫ن اﻟﺼ ﻼﺡﻴﺎت یﻨﺘﺰﻋﻮﻥﻬ ﺎ ﺑﻤﻬ ﺎراﺕﻬﻢ وﻗ ﺪراﺕﻬﻢ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ویﻤﻨﺤﻮﻥﻬﺎ ﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻬﻢ‪ ،‬وﺻ ﺤﻴﺢ أ ﱠ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺕﺠﻌﻞ رﺋﻴﺴﻬﻢ یﻄﻤﺌﻦ إﻟﻰ ﺱﻼﻡﺔ وﺻﺪق أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ وﻗ ﺮاراﺕﻬﻢ‪ -‬ﺑﻌ ﺪ ﺕﻮﻓﻴ ﻖ اﷲ‪ -‬إﻻ أن‬

‫‪Page 10‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺲ أول أﻋﻠ ﻰ ﻡ ﻨﻬﻢ‬

‫ﻈّﻤ ﺔ رﺋ ﻴ ٌ‬
‫هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﻴﺴ ﺖ ﻡﻤﻜﻨ ﺔ داﺋﻤ ﺎً‪ ،‬ﻷﻥ ﻪ یﻤﻜ ﻦ أن یﻜ ﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ّ‬
‫ﺾ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‪ ،‬ﺑﺴ ﻮء‬
‫یﺤﺠﻢ هﺬﻩ اﻟﺼﻔﺔ ﻟﺪیﻬﻢ‪ ،‬ویﻘﻠﻞ اﻻﺱﺘﻔﺎدة ﻡﻦ ﻗﺪراﺕﻬﻢ وآﻔﺎءاﺕﻬﻢ‪ ،‬إن ﻟﻢ یﻘ ِ‬
‫إدارﺕﻪ أو ﺑﻀﻌﻒ ﺙﻘﺘﻪ أو ﺑﺘﺤﻄﻴﻤﻪ ﻟﻺدارات واﻹرادات واﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬وه ﺬا ه ﻮ اﻟﺤﺎﺻ ﻞ ﻓ ﻲ‬
‫آﺜﻴﺮ ﻡﻦ اﻟﻤﻨﻈﱠﻤﺎت ﻟﻸﺱﻒ‪.‬‬

‫ي ﻡ ﺪیﺮ أو ﻡﻮﻇ ﻒ ﻓﺈ ﱠﻥ ﻪ إن ﻟ ﻢ یﺤﺼ ﻞ‬‫إﻥﱠﻪ ﻡﻬﻤ ﺎ آﺎﻥ ﺖ آﻔ ﺎءة وأﻡﺎﻥ ﺔ وﻡﻬ ﺎرات وﻗ ﺪرات أ ﱢ‬
‫ﻄﻞ‬‫ن اﻻﺱ ﺘﻔﺎدة ﻡﻨ ﻪ ﺕﻜ ﻮن ﻓ ﻲ أدﻥ ﻰ ﻡﺴ ﺘﻮیﺎﺕﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻴُﻌ ﱠ‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺜﻘ ﺔ واﻟﺼ ﻼﺡﻴﺎت اﻟﱠﻼزﻡ ﺔ ﻓ ﺈ ﱠ‬
‫ل ﻋ ﻦ ﺧﺪﻡ ﺔ وﺕﻄ ﻮیﺮ وإﻥﺠ ﺎح ﻡﻨﻈﱠﻤ ﺎﺕﻬﻢ واﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﻓ ﻲ ﻥﻤﻮه ﺎ‬ ‫اﻟﻔﻜ ﺮ‪ ...‬ویُﻜ ﱠﺒ ﻞ رﺟ ﺎ ٌ‬
‫واﺱﺘﻘﺮارهﺎ‪.‬‬

‫یﻘ ﻮل ﺟ ﻮن ﺟ ﺎردﻥﺮ‪ :‬ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي اﻟﻤ ﺄﻟﻮف یﺮی ﺪ اﻟﻨ ﺎس أن یﻌﺮﻓ ﻮا ﻡ ﺎ إذا آ ﺎن‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻌﻮن یﺆﻡﻨﻮن ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬أﻥﺎ أریﺪ أن أﻋﺮف ﻡﺎ إذا آﺎن اﻟﻘﺎﺋﺪ یﺆﻡﻦ ﺑﺘﺎﺑﻌﻴﻪ‪ ،‬وإذا آ ﺎن ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻗﺎدﺕﻨﺎ ﻓﻲ آﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮیﺎت أن یﻜﻮﻥﻮا ﻗﺎدریﻦ ﻋﻠ ﻰ أن یﺴ ﻤﻮا ﺑﻨ ﺎ‪ ،‬وأن ی ﺪﻓﻌﻮﻥﺎ ﻥﺤ ﻮ اﻟﺘﻤ ﱡﻴ ﺰ‪،‬‬
‫ﻓﻌﻠﻴﻬﻢ أن یﺆﻡﻨﻮا ﺑﻨﺎ وﺑﺎﻟﺸﻌﺐ اﻟﺬي هﻮ ﺑﺤﺎﺟ ﺔ ﻡﻠﺤ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺆازرة واﻟﺘﺸ ﺠﻴﻊ ﻟﻜ ﻲ یﺤﻘ ﻖ‬
‫اﻟﻌﻈﻤﺔ واﻟﻤﺠﺪ )‪.(47‬‬

‫ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫یﻌﺘﻘﺪ اﻟﺒﻌﺾ أن ﻡﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ أآﺜﺮ ﻡﻦ ﻓﻮاﺋﺪﻩ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ یﻠﻲ ﺑﻌﺾ ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﺠﻴﺪ‪،‬‬
‫)ﺽﻊ ﻋﻼﻡﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻤﺰایﺎ اﻟﺘﻲ ﺕﺮیﺪ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ(‪:‬‬
‫‪ .1‬یُﻤﻜﱢﻦ ﻡﻦ إﻥﺠﺎز اﻟﻤﺰیﺪ ﻡﻦ اﻟﻌﻤﻞ وﺕﻠﺒﻴﺔ ﻡﻮاﻋﻴﺪ اﻹﻥﺠﺎز ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ أآﺜﺮ‪.‬‬
‫‪ .2‬یﺪﻋﻢ ویﻌﺰز اﻟﺮوح اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ واﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﺴﻠﻄﺔ یﺠﻌﻞ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻒ أآﺜﺮ ﺱﻬﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬إﺵﺮاك أآﺒﺮ ﻋﺪد ﻡﻤﻜﻦ ﻡﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﺕﻌﺰیﺰ اﻥﺘﻤﺎﺋﻬﻢ واﻟﺘﺰاﻡﻬﻢ ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ .5‬یُﻤﻜﱢﻦ ﻡﻦ ﻗﻴﺎس إﻥﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﺪﻗﺔ أآﺒﺮ‪.‬‬
‫‪ .6‬یﺤﻤﻲ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ﻡﻦ وﺟﻮد وﻇﺎﺋﻒ ﻡُﺴﻴﻄﺮة ﺕﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬یُﻤﻜﱢﻦ ﻡﻦ إدارة ﻡﺠﻤﻮﻋﺔ ﻡﺘﻨﻮﻋﺔ ﻡﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷﻓﺮاد ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫‪ .8‬یﺰداد رﺽﺎ وﺕﻘﺪیﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ .9‬یﻌﻄﻴﻚ اﻟﻮﻗﺖ اﻟ ﻼزم ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻻ یﺴ ﺘﻄﻴﻊ ﺕﻨﻔﻴ ﺬهﺎ أﺡ ﺪ ﻏﻴ ﺮك‪ ،‬ﻷﻥ ﻚ‬
‫أﻥﺖ اﻟﻤﺪیﺮ‪.‬‬
‫یﺪﻋﻢ روح اﻟﺤﺐ واﻟﺘﻜﺎﻓﻞ‪ ،‬وﻡﻦ ﺙﻢ ﻗﻮة اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
‫یﺪﻋﻢ اﻟﺘﺨﺼﺺ وﻡﻦ ﺙﻢ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬ ‫‪.11‬‬
‫یُﻤﻜﱢﻦ ﻡﻦ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﻌﻴﺪة ﻡﻊ ﺕﻜﺒﺪ ﻗﺪ ٍر أﻗﻞ ﻡﻦ اﻟﻤﺸﻘﺔ واﻟﺴﻔﺮ‪.‬‬ ‫‪.12‬‬
‫یﻤﻨﺢ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ واﻟﻤﺪیﺮ ﻓﺮص إﻋﺪاد ﻡﺠﻤﻮﻋﺔ ﻡﻦ اﻟﺮدﻓﺎء واﻟﻤﺴﺎﻋﺪیﻦ‪.‬‬ ‫‪.13‬‬

‫‪Page 11‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺕﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﻗﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪیﺮ واﻟﻤﺴ ﺆول اﻟﻘ ﺎﺋﻢ ﺑ ﺎﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻡﻤ ﺎ یﻤﻨﺤ ﻪ ﻓﺮﺻ ﺔ‬ ‫‪.14‬‬
‫إﻥﺠﺎز اﻟﻤﺰیﺪ ﻡﻦ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺕﺮﺕﺒﻂ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة )ﺕﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻘﺪیﺮ( ﻡﺒﺎﺵﺮة ﺑﺎﻹﻥﺠﺎز اﻟﻔﺮدي‪.‬‬ ‫‪.15‬‬
‫یُﻤﻜﱢﻨﻚ ﻡﻦ اﺱﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮیﺔ إﻟﻰ أﻗﺼﻰ ﺡﺪ‪ ،‬وﻡﻀﺎﻋﻔﺔ اﻹﻥﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.16‬‬
‫یﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺱﺘﻐﻼل اﻷﻡﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮیﺔ اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ ﻟﺪیﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪.17‬‬

‫اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺕﺪﻓﻌﻚ إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬

‫• ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻥﺠﺎﺡﻚ آﻘﻴﺎدي ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ :‬إن اﻟﻘﻴ ﺎدیﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ یﺜﺒﺘ ﻮن أﻥﻬ ﻢ أه ﻞ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﺪیﺎت اﻟﻜﺒ ﺮى ه ﻢ أوﻟﺌ ﻚ اﻟ ﺬیﻦ یﺘﻤﻜﻨ ﻮن ﺑﻨﺠ ﺎح ﻡ ﻦ ﻗﻴ ﺎدة ﻓﺮی ﻖ ﻡ ﻦ اﻷﻓ ﺮاد ﻟﻜ ﻞ‬
‫ﻡﻨﻬﻢ ﻡﺴﺆوﻟﻴﺎﺕﻪ اﻟﻤﺤﺪدة اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻌﻠﻖ ﺑﺠﺎﻥﺐ ﻡﻦ أﻋﻤﺎل اﻟﻔﺮیﻖ‪.‬‬

‫• ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻚ اﻟﻘﻴﺎم ﺏﻜﻞ ﺵﻲء ﺏﻨﻔﺴﻚ‪ :‬ﻡﻬﻤ ﺎ آﻨ ﺖ ﻗﻴﺎدی ﺎ ﻋﻈﻴﻤ ﺎ‪ ،‬ﻓ ﺈن ﺕﺤﻤ ﻞ ﺟﻤﻴ ﻊ أﻋﺒ ﺎء‬
‫ﺕﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﻨﻔﺴﻚ أﻡﺮا ﻟﻴﺲ ﻓﻲ ﻡﺼﻠﺤﺘﻚ‪.‬‬

‫• ﻣﻬﻤﺘ ﻚ ه ﻲ ﺕﺮآﻴ ﺰ ﺝﻬ ﻮدك ﻋﻠ ﻰ اﻷﺵ ﻴﺎء اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﻳ ﺘﻤﻜﻦ ﻏﻴ ﺮك ﻣ ﻦ أداﺋﻬ ﺎ إﻻ أﻥ ﺖ‬

‫ﺵﺨﺼﻴﺎ‪.‬‬

‫• اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ارﺕﺒﺎط اﻷﻓ ﺮاد ﺏﺎﻟﺸ ﺮآﺔ‪ :‬ﻓﻌﻨ ﺪﻡﺎ ﺕﻌﻄ ﻲ اﻷﻓ ﺮاد ﺻ ﻼﺡﻴﺎت إﻥﺠ ﺎز‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻓﺴﻮف ﺕﺘﻤﺜﻞ اﺱﺘﺠﺎﺑﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻻرﺕﺒﺎط اﻟﺸﺪیﺪ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻴﻮﻡﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ‪.‬‬

‫• اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻔﺮد و ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ ﺏﺰﻳﺎدة ﻣﻬﺎراﺕﻬﻢ و ﺕﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﻌ ﺮﻓﺘﻬﻢ‪ :‬إذا آﻨ ﺖ ﺕﺘﺨ ﺬ‬
‫ﺑﻨﻔﺴ ﻚ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬ﻓ ﺈن اﻷﻓ ﺮاد ﻟ ﻦ یﺘﻌﻠﻤ ﻮا أﺑ ﺪًا آﻴﻔﻴ ﺔ اﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات وﺕﺤﻤ ﻞ‬
‫ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ إﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم ﺑﻨﺠﺎح )‪ 32‬ص ‪.(62‬‬

‫إن اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬیﻦ ﺕﻜﻠﻔﻬ ﻢ ﺑ ﺄداء ﻡﻬﻤ ﺔ ﻡﺤ ﺪدة یﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ وﺑﺎﻟﻤﻬ ﺎرات‬
‫اﻟﺠﻴﺪة آﻞ ﺑﺤﺴﺐ ﻥﻄﺎق ﺕﺨﺼﺼﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺄآﻴ ﺪ یﻤﻜﻨ ﻚ أن ﺕﻌ ﺪ آﺸ ﻒ اﻟﺮواﺕ ﺐ ﺑﻨﻔﺴ ﻚ إذا‬
‫ﻟ ﺰم اﻷﻡ ﺮ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻡ ﺎ اﻟ ﺪاﻋﻲ ﻟ ﺬﻟﻚ؟ ﻓ ﺎﻟﻔﺮد اﻟ ﺬي یﺨ ﺘﺺ ﺑ ﺬﻟﻚ ﻗ ﺪ یﻜ ﻮن أﻓﻀ ﻞ ﻡﻨ ﻚ‬
‫وأﺱﺮع ﻓﻲ أداء هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ )ﺧﺮاﻓﺎت اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ(‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻡ ﻦ اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ اﻟﻌﻈﻴﻤ ﺔ ﻟﻠﺘﻔ ﻮیﺾ‪ ،‬ﻓ ﺈن اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻡ ﻦ رؤﺱ ﺎء اﻟﻤﺆﺱﺴ ﺎت ﻻیﺰاﻟ ﻮن‬
‫یﻨﻈ ﺮون ﻏﻠﻴ ﻪ ﺑﺎرﺕﻴ ﺎب ﺵ ﺪیﺪ‪ ،‬ﺑ ﻞ إن ﻡﺠ ﺮد ﺕﻔﻜﻴ ﺮهﻢ ﻓ ﻲ ﺕﻔ ﻮیﺾ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎت‬
‫یﺸﻌﺮهﻢ ﺑﻘﻠﻖ وﻋﺪم اﻻرﺕﻴﺎح ﻓﻤﺎ اﻟﺴﺮ ﻓﻲ ذﻟﻚ؟‬

‫‪Page 12‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻟﻤﺎذا ﺕﺸﻌﺮ ﺏﺎﻟﻘﻠﻖ ﺡﻴﺎل اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؟‬

‫إن أهﻢ ﻡﺎ یﺠﻌﻠﻚ – آﺮﺋﻴﺲ ﻡﺆﺱﺴﺔ‪ -‬ﻻ ﺕﺮﺕﺎح إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻮیﺾ وﺕﻨﻔﺮ ﻡﻨﻪ‪ ،‬ﻡﺎ یﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺕﻘﺘﻨﻊ ﺏﺄن أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘﻚ أهﻞ ﻟﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وإذا آﻨ ﺖ ﻻ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن‬
‫ﺕﺜﻖ ﻓﻲ أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘ ﻚ‪ ،‬ﻓﻔ ﻲ ﻡ ﻦ ﺕﺜ ﻖ إذا؟ ﻟﻘ ﺪ اﺧﺘ ﺮت ه ﺆﻻء اﻷﻓ ﺮاد ﻷﻥ ﻚ آﻨ ﺖ ﺕ ﺮى‬
‫أﻥﻬﻢ ﻡﻮهﻮﺑﻮن وﺟﺪیﺮون ﺑﺜﻘﺘﻚ "ﻡﻦ ﺟﺪ وﺟﺪ‪ ،‬وﻡﻦ زرع ﺡﺼﺪ"‪ ،‬ﻓﻬﻞ یﺤﺘﺎج اﻷﻓ ﺮاد‬
‫إﻟ ﻰ اﻟﻤﺰی ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﺘ ﺪریﺐ؟ أم ه ﻞ یﺤﺘ ﺎﺟﻮن إﻟ ﻰ اﻟﻤﺰی ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ؟ أم اﻟﻤﺰی ﺪ ﻡ ﻦ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ واﻟﻤﻤﺎرﺱ ﺔ؟ یﺠ ﺐ أن یﺒﺤ ﺚ اﻟﻤ ﺪیﺮ اﻟ ﺬي ﻻ یﺜ ﻖ ﻓ ﻲ ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻪ ﻋ ﻦ ﻋ ﻼج‬
‫ﻟﻤﻮﻗﻔ ﻪ‪ .‬إﻥ ﻪ یﺴ ﻴﻄﺮ‪ ،‬أو یﺠ ﺐ أن یﺴ ﻴﻄﺮ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‪ .‬ﻓ ﺈذا آ ﺎن اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن ﻻ‬
‫یﺴﺘﻄﻴﻌﻮن ﻡﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻔﻮﺽﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴﺒﺐ هﻮ إﻡﺎ أن اﻟﻤﺪیﺮ ﻗﺪ اﺱ ﺘﻌﺎن ﺑﺄﺵ ﺨﺎص‬
‫ﻋ ﺪیﻤﻲ اﻟﻜﻔ ﺎءة‪ ،‬وإﻡ ﺎ أﻥ ﻪ ﻓﺸ ﻞ ﻓ ﻲ ﺕﺰوی ﺪهﻢ ﺑﺎﻟﺘ ﺪریﺐ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ‪ ،‬أو ﻟ ﻢ یﺒ ﺬل ﺟﻬ ﺪﻩ‬
‫ﻻآﺘﺸ ﺎف ﻡ ﺪى ﻗ ﺪراﺕﻬﻢ‪ .‬واﻟﻌ ﻼج ه ﻮ أن یﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻥﻘ ﺎط اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة ﻟ ﺪى‬
‫ﻡﻮﻇﻔﻴﻪ‪ ،‬ﺙﻢ یﺪرب أو یﺴﺘﺒﺪل أوﻟﺌﻚ اﻟﺬیﻦ هﻢ دون اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺕﻘﻮم ﺏﺘﻔ ﻮﻳﺾ اﻟﻤﻬ ﺎم ﻓﺈﻥ ﻚ ﺕﻔﻘ ﺪ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬ ﺎ وﻓ ﻲ ﻥﺘﺎﺋﺠﻬ ﺎ‪ ،‬إذا آﻨ ﺖ ﺕﻔ ﻮض‬
‫اﻟﻤﻬﺎم ﺑﺸﻜﻞ ﺱﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻓﺈﻥﻚ ﻟﻦ ﺕﻔﻘﺪ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ أو ﻓﻲ ﻥﺘﺎﺋﺠﻬ ﺎ‪ .‬وﻟﻜ ﻦ ﻡ ﺎ یﺨ ﺮج ﻡ ﻦ ی ﺪك‬
‫هﻮ ﻃﺮیﻘﺔ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﻓﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻷﻋﻤ ﺎل‪ ،‬هﻨ ﺎك ﻃ ﺮق ﻻ ﺡﺼ ﺮ ﻟﻬ ﺎ ﻹﻥﺠ ﺎز‬
‫اﻟﻤﻬﺎم‪ .‬ﻋﻠﻴﻚ أن ﺕﻔﺴﺢ اﻟﻤﺠﺎل داﺋﻤﺎ ﻟﻠﻄﺮق اﻟﺠﺪیﺪة اﻟﺘﻲ ﺕﺮﻓ ﻊ ﻡ ﻦ ﻡﺴ ﺘﻮى أداﺋﻬ ﺎ‪ .‬ﻡ ﺎ‬
‫اﻟﺬي یﺠﻌﻞ ﻃﺮیﻘﺘﻚ هﻲ اﻟﻄﺮیﻘﺔ اﻟﻮﺡﻴﺪة واﻟﻤﺜﻠﻰ ﻷداء اﻟﻤﻬﻤﺔ ؟ “ﻷﻥﻨﻲ أﻥ ﺎ اﻟﻤ ﺪیﺮ” !‬
‫ﻡ ﻊ اﻷﺱ ﻒ‪ ،‬إﺟﺎﺑﺘ ﻚ ﺧﺎﻃﺌ ﺔ‪ .‬إن ﻡﻬﻤﺘ ﻚ ه ﻲ أن ﺕﺼ ﻒ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻔﺮی ﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺕﺮیﺪهﺎ ﺙﻢ ﺕﺘﺮآﻬﻢ یﻘﺮرون ﺑﺄﻥﻔﺴﻬﻢ آﻴﻔﻴﺔ ﺕﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺧﻄﺄ ﻓﻜﺮة اﻟﻘﺪرة اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ :‬هﻲ ﻇﺎهﺮة "أﻥﺎ اﺱﺘﻄﻴﻊ إﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﻔﺴ ﻲ ﺑﺸ ﻜﻞ أﻓﻀ ﻞ"‪،‬‬
‫ﺡﺘﻰ وﻟﻮ آﺎن هﺬا ﺻﺤﻴﺤﺎً‪ ،‬ﻓﻠ ﻴﺲ اﻟﻤﻬ ﻢ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﺑ ﻴﻦ ﺟ ﻮدة إﻥﺠ ﺎز اﻟﻤﺸ ﺮف وإﻥﺠ ﺎز‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﻤﻬﻢ هﻮ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑﻴﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﻗﻴﺎم اﻟﻤﺸ ﺮف ﺑﺈﻥﺠ ﺎز ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻡﻨﻔﺮدة‪ ،‬واﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋ ﻦ ﻗﻀ ﺎء وﻗﺘ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ واﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ واﻟﺴ ﻴﻄﺮة‬
‫وﺕﺸ ﻜﻴﻞ ﻓﺮی ﻖ ﻋﻤ ﻞ ﻓﻌ ﺎل‪ .‬ﻓﻔ ﻲ اﻟﻨﻬﺎی ﺔ‪ ،‬إن أﻓ ﺮاد ﻓﺮیﻘ ﻚ ﺙ ﺮوة هﺎﺋﻠ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺨﺒ ﺮة‬
‫واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺕﺼﺎﻻت ﺵﺮآﺘﻚ وﺑﻌﻤﻠﻴﺎﺕﻬﺎ اﻟﻴﻮﻡﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﺎدة‪ .‬وﻓﻲ ﻏﺎﻟﺐ اﻷﻡ ﺮ‬
‫یﻜﻮن اﻷﻓﺮاد أآﺜ ﺮ ﻡﻨ ﻚ ﻗﺮﺑ ﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻼء وﻡﺸ ﻜﻼت اﻟﺸ ﺮآﺔ‪ ،‬وﺱ ﻮف یﻨﺠ ﺰ اﻟﻔﺮی ﻖ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻡﻦ اﻟﻤﺸﺮف‪ ،‬ویﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﻓﺈیﺎك أن ﺕﺘﺠﺎهﻞ هﺬا اﻟﻤﻮرد‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺨ ﻮف ﻣ ﻦ أن ﺕﺼ ﺒﺢ ﻣﻜﺮوه ًﺎ‪ :‬رﻏ ﻢ أن اﻟﻘﻠ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﺪیﺮیﻦ یﻌﺘﺮﻓ ﻮن ﺑﻬ ﺬا‪ ،‬إﻻ أن‬
‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﻢ ﻗﻠﻘﻮن ﻡﻦ أن یﻜﺮهﻬﻢ أو یﺴﺘﺎء ﻡﻨﻬﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺎﻟﻜﺜﻴﺮ‬
‫ﻞ‪ ،‬ﻡﺜﻞ هﺬا اﻟﻤﺪیﺮ ﻡﺴﺘﻌﺪ ﻟﻘﺒ ﻮل أي اﺡﺘﻤ ﺎل ﺁﺧ ﺮ ﻋ ﺪا إزﻋ ﺎج ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻪ‪ .‬وﻡ ﻦ‬‫ﻡﻦ اﻟﻌﻤ َ‬
‫اﻟﻐﺮی ﺐ أن اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ یﻌﺘﺒ ﺮون أن اﻟﻤﺸ ﺮف اﻟ ﺬي یﻔ ﻮض اﻟﻌﻤ ﻞ ﺟﻴ ﺪ أو ﻡﻤﺘ ﺎز‪،‬‬
‫واﻟﻤﺸﺮف اﻟﺬي ﻻ یﺠﻴﺪ اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﺽﻌﻴﻒ‪.‬‬

‫‪Page 13‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫‪ .5‬ﺳﺘﻨﺘﻬﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺏﺴ ﺮﻋﺔ إذا ﻗﻤ ﺖ ﺏ ﻪ ﺏﻨﻔﺴ ﻚ‪ :‬إذا آﻨ ﺖ ﺕﻔ ﻮض اﻟﻤﻬ ﺎم ﺑﺸ ﻜﻞ ﺟﻴ ﺪ‬

‫ﺱﻴﻘﻞ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺕﺴﺘﻐﺮﻗﻪ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺑﺎﺱﺘﻤﺮار‪ .‬إن اﻹﺻﺮار ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻬ ﺎم ﺑﻨﻔﺴ ﻚ ﻻ‬
‫یﻜﻠﻔ ﻚ وﻗﺘ ﺎ أﻃ ﻮل ﻓﺤﺴ ﺐ‪ ،‬وإﻥﻤ ﺎ یﺠﻌﻠ ﻚ ﺕﺤ ﺮم أﻓ ﺮاد ﻓﺮیﻘ ﻚ ﻡ ﻦ ﻓﺮﺻ ﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻡﻬﺎراﺕﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ .6‬اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻳﺤﺪد ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺎﺕﻚ‪ :‬ﻡﺎ زﻟﺖ ﺕﺤﺪد اﻷهﺪاف وﺕﻀ ﻊ اﻟﺠ ﺪاول اﻟﺰﻡﻨﻴ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫هﺬﻩ اﻷهﺪاف‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻟﻔﺮق یﻜﻤﻦ ﻓﻲ أن آﻞ ﻓﺮد ﺱﻴﺨﺘﺎر اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻨﺎﺱ ﺒﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫هﺬﻩ اﻷهﺪاف‪ .‬ﻓﺴﻠﻄﺘﻚ ﻻ ﺕﻨﺘﻘﺺ أﺑﺪاً‪ ،‬ﻡﻬﻤﺎ آ ﺎن اﻟﻘ ﺪر اﻟ ﺬي ﺕﻨﻘﻠ ﻪ إﻟ ﻰ ﻓﺮیﻘ ﻚ‪ ،‬وه ﺬﻩ‬
‫إﺡﺪى ﻋﺠﺎﺋﺐ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤ ﺎ زادت اﻟﺼ ﻼﺡﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺕﻤﻨﺤﻬ ﺎ ﻟﻔﺮیﻘ ﻚ‪ ،‬زادت اﻟﺴ ﻠﻄﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ وﺡﺪة اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻚ ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﺳﻴﺘﻢ ﺕﻘﺪﻳﺮ أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻋﻠﻰ إﺕﻘﺎﻥﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﻟﻦ ﻳﺘﻢ ﺕﻘ ﺪﻳﺮك أﻥ ﺖ‪ :‬إن اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺤﻜﻤ ﺎء‬
‫یﻌﺮﻓﻮن أن ﻥﺠﺎﺡﻬﻢ وﺕﻔﻮﻗﻬﻢ یﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠ ﻰ ﻥﺠ ﺎح اﻷﻓ ﺮاد وﺕﻔ ﻮﻗﻬﻢ‪ .‬وآﻠﻤ ﺎ زادت اﻟﻤﻬ ﺎم‬
‫اﻟﺘﻲ ﺕﻔﻮﺽﻬﺎ إﻟﻰ أﻓﺮاد ﻓﺮیﻘﻚ‪ ،‬زادت اﻟﻔ ﺮص اﻟﺘ ﻲ ﺕﻤﻨﺤﻬ ﺎ ﻟﻬ ﻢ ﻟﻠﻨﺠ ﺎح واﻟﺘﻔ ﻮق‪ .‬وﻻ‬
‫ﺲ أن ﺕﻘﻴ ﻴﻢ أداﺋ ﻚ ی ﺘﻢ ﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ أداء اﻟﻔﺮی ﻖ وﻟ ﻴﺲ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ ﻡ ﺎ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ إﻥﺠ ﺎزﻩ‬
‫ﺕﻨ َ‬
‫ﺑﻤﻔﺮدك‪.‬‬

‫‪ .8‬اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻣﺮوﻥﺘﻚ‪ :‬ﻡﻦ اﻟﺼﻌﺐ أن ﺕﻜﻮن ﻡﺮﻥﺎ ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺕﻘﻮم ﺑﻜﻞ ﺵﻲء ﺑﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ أآﺜﺮ ﻡﻦ ﻡﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻥﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ یﻌﺪ ﻡﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﺤﻴﻼت‪ .‬ﻓﺒﻴﻨﻤ ﺎ ﺕﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫إﺡﺪى اﻟﻤﻬﺎم ﺱﻴﻨﻌﺪم ﺕﺮآﻴﺰك ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻬﺎم اﻷﺧﺮى ﺑﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ‪ .‬أی ﻦ اﻟﻤﺮوﻥ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺘﺤ ﺪث‬
‫ﻋﻨﻬﺎ؟! آﻠﻤﺎ زاد ﻋﺪد اﻷﺵ ﺨﺎص اﻟ ﺬیﻦ ﺕﻔ ﻮض اﻟﻤﻬ ﺎم إﻟ ﻴﻬﻢ‪ ،‬زادت ﻡﺮوﻥﺘ ﻚ‪ .‬ﻓﻌﻨ ﺪﻡﺎ‬
‫یﻬ ﺘﻢ أﻓ ﺮاد ﻓﺮیﻘ ﻚ ﺑﺎﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻴﻮﻡﻴ ﺔ اﻟﻀ ﺮوریﺔ ﻻﺱ ﺘﻤﺮار اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬یﻤﻜﻨ ﻚ‬
‫ﺡﻴﻨﺌﺬ أن ﺕﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡﻊ ﺕﻠﻚ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻔﺮص اﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ‪.‬‬

‫‪ .9‬أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻣﺸ ﻐﻮﻟﻮن ﺝ ﺪا‪ :‬ﻡ ﺎ ه ﻮ ﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻪ اﻟﺪﻗ ﺔ ذﻟ ﻚ اﻟ ﺬي یﺸ ﻐﻞ أﻓ ﺮاد اﻟﻔﺮی ﻖ‬

‫ﻟﺪرﺟﺔ ﻻ ﺕﺘﻴﺢ ﻟﻬﻢ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺘﻌﻠﻢ ﺵﻲء ﺟﺪی ﺪ؟ ﺵ ﻲء ﻡ ﻦ ﺵ ﺄﻥﻪ أن یﺠﻌ ﻞ ﻡﻬﻤ ﺘﻬﻢ‬
‫أﺱﻬﻞ ﻓﻲ ﻥﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي یﺮﻓﻊ ﻓﻴﻪ ﻡﺴﺘﻮى أداء وﺡﺪة اﻟﻌﻤﻞ؟‬

‫‪ .10‬أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻻ ﻳﺮون ﺝﻤﻴﻊ ﺝﻮاﻥﺐ اﻟﺼﻮرة‪ :‬ﻓﺈن ﻡﻬﻤﺘﻚ ﺕﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ رﺱ ﻢ ﺻ ﻮرة‬
‫واﺽﺤﺔ ﻋﻦ أهﺪاﻓﻚ ﻟﻸﻓ ﺮاد‪ .‬یﺤﺠ ﺐ اﻟﻌﺪی ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻘ ﺎدة اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﺤﻴﻮی ﺔ ﻋ ﻦ أﻓ ﺮاد‬
‫ﻼ ﻓ ﻲ أن ی ﺆدي ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ اﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪرﺕﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ ﺕﺼ ﺮﻓﺎت‬ ‫ﻓ ﺮیﻘﻬﻢ أﻡ ً‬
‫اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻟﻜﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ﻡﻦ ﺵﺄﻥﻬﺎ أن ﺕﺠﻌﻞ اﻷﻓﺮاد أآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ أداء ﻡﻬ ﺎﻡﻬﻢ‬
‫)‪ 32‬ص ‪.(70‬‬

‫ﻣﻼﺡﻈﺔ ﻣﻬﻤﺔ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺕﺜﻖ ﻓﻲ أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ‪:‬‬

‫‪Page 14‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫• آﻠﻤ ﺎ زاد اﺱ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ یﺼ ﺒﺢ أﻡ ﺮًا ﻡﻌﺘ ﺎدا‪ ،‬ﺵ ﺄﻥﻪ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ ﺵ ﺄن ﺟﻤﻴ ﻊ اﻷﺵ ﻴﺎء‬
‫اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺕﻘﻮم ﺑﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻤﻬﺎم ﻓﺈﻥﻚ ﺕﻀﻊ ﺙﻘﺘﻚ ﻓﻲ ﻓ ﺮد ﺁﺧ ﺮ‪ .‬وإذا ﺕﻌ ﺮض ه ﺬا‬
‫اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻔﺸﻞ ﻓﺈﻥﻚ اﻟﻤﺴﺆول اﻷول واﻷﺧﻴﺮ ﻋﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ هﺬا اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫• إن اﻟﺒﺪء ﻓﻲ ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻤﻬﺎم یﺸﺒﻪ إﻟﻰ ﺡﺪ ﺑﻌﻴﺪ ﺕﻌﻠﻢ اﻷﻃﻔﺎل اﻟﻤﺸﻲ‪.‬‬

‫‪%10‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‬

‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ )اﻥﺠﺎز(‬ ‫اﻹدارة )اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ(‬ ‫اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (1‬اﻹدارة واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫ﻣﺸﺮف اﻟﺨﻂ‬
‫اﻷول‬

‫ﻥﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮود‬

‫وﻡﻦ اﻟﺠﻤﻴﻞ أن ﻥﻄﻠﻊ ﺱﻮیﺔ ﻋﻠﻰ ﻥﻈﺮیﺔ ﺕﺪﻋﻰ ﻥﻈﺮیﺔ اﻟﻘ ﺮود‪ ،‬وﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮی ﺔ ﻗﺼ ﺔ ﺕﻤ ﺖ‬
‫ﻡﻊ ﻡﺆﻟﻔﻬﺎ ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺡﺎول ﻥﺸﺮهﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺪ ﻥﺸﺮهﺎ ﻟﻠﻤﺮة اﻷوﻟﻰ آﺒﺤﺚ ﻋﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺟﺎﻡﻌ ﺔ هﺎرﺑ ﻞ‪،‬‬
‫ﺡﺎول ﺑﻌﺪهﺎ أن یﻨﺸﺮ ﻥﻈﺮیﺘﻪ ﻓﻲ آﺘﺎب ﻋﻦ ﻃﺮی ﻖ دور اﻟﻨﺸ ﺮ‪ ،‬ﻓﻠ ﻢ ﺕﻘﺒﻠ ﻪ أی ﺔ دار ﻷﻥ ﻪ ﻟ ﻢ‬
‫یﻜﻦ ﺵﺨﺼﺎ ﻡﻌﺮوﻓ ﺎ‪ ،‬ﻓ ﺬهﺐ إﻟ ﻰ ﺵ ﺨﺺ ﻡﻌ ﺮوف اﺱ ﻤﻪ ﺑﻼﻥﺘ ﺮ‪ ،‬وﻋﻨ ﺪﻩ ﻥﻈﺮی ﺔ ﻡﺸ ﻬﻮرة‬
‫ﺟ ﺪًا وﻡﺆﻟﻔ ﺎت ﺑ ﺎﻟﻤﻼیﻴﻦ )ﺻ ﺎﺡﺐ ﻥﻈﺮی ﺔ اﻟﻤ ﺪیﺮ واﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ اﻟﻮاﺡ ﺪة‪ :‬ﻡﻠﺨﺼ ﻬﺎ أﻥ ﻚ آﻤ ﺪیﺮ‬
‫ﻻیﻮﺟﺪ ﻟﺪیﻚ إﻻ دﻗﻴﻘﺔ واﺡﺪة ﺕﻌﻄﻴﻬﺎ ﻟﻜﻞ ﻡﻮﻇ ﻒ ﻟ ﺪیﻚ‪ ،‬ﻓﻤ ﺎذا ﺕﻔﻌ ﻞ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ ﺡﺘ ﻰ‬
‫ﺕﺤﻔﺰﻩ وﺕﻮﺟﻬﻪ؟( واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ أن ﺻﺎﺡﺐ ﻥﻈﺮیﺔ اﻟﻘﺮود ﻋﻨﺪﻡﺎ آ ﺎن یﺮی ﺪ أن یﻄﺒ ﻊ آﺘﺎﺑ ﻪ وﻟ ﻢ‬
‫ﺕﻘﺒﻠﻪ دور اﻟﻨﺸﺮ ذهﺐ ﻟﺒﻼﻥﺘﺮ وﻋﺮض ﻋﻠﻴﻪ اﻻﺵﺘﺮاك ﻡﻌﻪ ﻓﻲ آﺘ ﺎب‪ ،‬وﻋﻨ ﺪﻡﺎ ﻗ ﺮأ ﺑﻼﻥﺘ ﺮ‬
‫اﻟﻜﺘ ﺎب أﻋﺠﺒﺘ ﻪ اﻟﻨﻈﺮی ﺔ‪ ،‬واﺕﻔﻘ ﺎ ﺱ ﻮیﺔ ﻋﻠ ﻰ إﻥﺘ ﺎج آﺘ ﺎب أﺱ ﻤﻮﻩ "اﻟﻤ ﺪیﺮ ﺻ ﺎﺡﺐ اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻮاﺡﺪة یﻘﺎﺑﻞ اﻟﻘﺮد"‬
‫"‪"The One Minute Manager meets The monkey‬‬

‫ﻼ ﻥﺮی ﺪ أن ﻥﻘ ﻮم‬ ‫اﻟﻨﻈﺮیﺔ ﺟﻤﻴﻠﺔ ﺟﺪًا ﺕﻘﻮل‪ :‬أي ﻋﻤﻞ ﻥﺮیﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ یﺠﺐ أن ﻥﺤ ّ‬
‫ﻀ ﺮ ﻟ ﻪ‪ ،‬ﻡ ﺜ ً‬
‫ﺑﻌﻤﻞ ﻡﻦ اﻷﻋﻤﺎل آﻤﻌﺮض ﻡﺜﻼ ﻓﻼﺑﺪ ﻡ ﻦ ﺕﺸ ﻜﻴﻞ ﻟﺠﻨ ﺔ ﺕ ﺪیﺮ اﻟﻤﻌ ﺮض‪ ،‬ﻻﺑ ﺪ ﻡ ﻦ اﺧﺘﻴ ﺎر‬
‫اﻟﻤﻜﺎن‪ ،‬ﺕﺤﺪیﺪ اﻟﺮﺱﻮم‪ ،‬ﺕﺠﻬﻴﺰ ﺡﻔﻞ اﻻﻓﺘﺘﺎح‪ ،‬وأي ﻋﻤﻞ ﺱﻨﻘﻮم ﺑ ﻪ ﺱ ﻴﻜﻮن ﻋﻠ ﻰ ﺧﻄ ﻮات‪،‬‬
‫اﻵن‪ :‬إﻡﺎ أن یﻜﻮن اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﺑﺪأ ﻟﻠﺘﻮ‪ ،‬أو أﻥﻪ ﺑﺪأ ﻡﻨﺬ ﻓﺘﺮة وه ﻮ ﻡﺴ ﺘﻤﺮ‪ ،‬ووﺻ ﻞ إﻟ ﻰ ﻥﻘﻄ ﺔ‬
‫ﻡﻌﻴﻨﺔ واﻟﺨﻄﻮة اﻟﻘﺎدﻡﺔ ﻟﻢ ﺕ ﺘﻢ ﺑﻌ ﺪ‪ ،‬إذا ﺕﻌﺮی ﻒ اﻟﻘ ﺮد‪ :‬ه ﻮ اﻟﺨﻄ ﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬إذا‬
‫‪Page 15‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺑ ﺪأﻥﺎ ﺑﻌﻤ ﻞ ﻡﺆﻟ ﻒ ﻡ ﻦ ﻋﺸ ﺮیﻦ ﺧﻄ ﻮة‪ ،‬ووﺻ ﻠﻨﺎ ﻟﻠﺨﻄ ﻮة اﻟﺨﺎﻡﺴ ﺔ ﻓ ﺎﻟﻘﺮد ه ﻮ اﻟﺨﻄ ﻮة‬
‫اﻟﺴﺎدﺱﺔ‪ ،‬إذًا ﻓﺄي ﺧﻄﻮة ﻟﻢ ﺕﺘﻢ ﺑﻌﺪ ﺕﻌﺘﺒﺮ ﻗﺮدًا‪.‬‬

‫ﻓﻤﺎ ه ﻮ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ؟ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ه ﻮ أﻻ ﺕﻀ ﻴﻊ اﻟﺨﻄ ﻮة اﻟﻘﺎدﻡ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﺈذا آ ﺎن هﻨ ﺎك ﻡﻬﻤ ﺔ ﻗﺎدﻡ ﺔ‬
‫ﻓﺄﻗﻮم ﺑﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﻟﺸﺨﺺ ﺁﺧﺮ آﻲ یﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﺑﺪل أن أﻗﻮم ﺑﻬﺎ أﻥﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻦ هﻮ هﺬا اﻟﺸﺨﺺ؟ وهﻞ‬
‫ه ﻮ ﻡﻨﺎﺱ ﺐ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ أم ﻻ؟ اﻟﻨﻈﺮی ﺔ ﺕﻌﻄﻴ ﻚ اﻟﻤﺒ ﺎدىء اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻡ ﻞ ﻡ ﻊ ه ﺬﻩ‬
‫اﻷﺱﺌﻠﺔ‪ .‬إذا اﻟﻤﺒﺪأ اﻷول أن اﻟﻘﺮد هﻮ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺜﺎﻥﻲ إذا ﻟﻢ ﺕﻨﺠﺢ ﺏﻤﻔﺮدك ﺡ ﺎول أن ﺕ ﻨﺠﺢ ﻣ ﻊ ﻏﻴ ﺮك‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﺎﻹﻥﺴ ﺎن اﻟ ﻮاﻋﻲ‬
‫إذا آ ﺎن ﻟﺪی ﻪ أﻋﻤ ﺎل آﺜﻴ ﺮة‪ ،‬أي ﻗ ﺮود آﺜﻴ ﺮة‪ ،‬وآﻠﻤ ﺎ آﺜ ﺮت ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮود اﻟﺘ ﻲ ﻋﻠ ﻰ رأﺱ ﻪ‬
‫وآﻠﻤﺎ وﺟﺪ أﻥﺎﺱﺎ یﻌﻄﻴﻬﺎ هﺬﻩ اﻟﻘﺮود‪ ،‬آﻠﻤﺎ وﺟﺪ وﻗﺘﺎ أآﺒﺮ‪ ،‬وآﻠﻤﺎ ﻥﺠ ﺢ أآﺜ ﺮ‪ ،‬إذًا ﻻ ﺕﺤ ﺎول‬
‫أن ﺕﺘﻜﺎﺱ ﻞ‪ ،‬وﻻ ﺕﻘ ﻢ ﺑﺸ ﻖ ﻃﺮیﻘ ﻚ ﺑﻤﻔ ﺮدك‪ ،‬ﺡ ﺎول أن ﺕﺠ ﺪ أﻥﺎﺱ ﺎ یﺘﺤﻤﻠ ﻮن أﻋﺒ ﺎء اﻟﺤﻴ ﺎة‬
‫ﻡﻌﻚ‪ ،‬آﻲ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻨﺠﺢ أآﺜﺮ‪ ،‬وآﻲ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﺤﻘﻖ أرﺑﺎﺡ ﺎ ﺟﻴ ﺪة ﻓ ﻲ ﺡﻴﺎﺕ ﻚ اﻟﻤﺎدی ﺔ‬
‫واﻟﻤﻌﻨﻮیﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬آﻞ ﻗﺮد ﻟﻪ ﺹﺎﺡﺐ واﺡﺪ‪ ،‬أي ﻻ یﺠﻮز أن یﺘﺴﻠﻢ ﺵﺨﺼﺎن ﻋﻤﻼ واﺡﺪا‪ ،‬ﺡﺘﻰ‬
‫وﻟﻮ آﺎن هﻨﺎك ﺵﺨﺼﺎن یﻌﻤﻠﻮن ﻥﻔﺲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺸ ﺨﺺ واﺡ ﺪ یﺠ ﺐ أن یﻜ ﻮن ﻡﺴ ﺆوﻻ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﻗﺮد ﻟﻪ ﺻﺎﺡﺐ واﺡﺪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄي ﻋﻤﻞ ﺕﺨﻄﻂ ﻟ ﻪ ﺡ ﺪدﻩ‪ ،‬وأي ﻋﻤ ﻞ ﺕﻔﻮﺽ ﻪ‬
‫ﺡﺪدﻩ‪ ،‬ﻓﺈذا آﻨﺖ ﻓﻲ ﺑﻴﺘﻚ وأردت ﻡﻦ أوﻻدك إﻃﻔﺎء اﻟﺘﻠﻔﺎز‪ ،‬ﻓﻼ ﺕﻘﻞ ﻟﻬﻢ‪ :‬ی ﺎ أوﻻد ﻻ ﺕﻨﺴ ﻮا‬
‫إﻃﻔﺎء اﻟﺘﻠﻔﺎز ﻗﺒﻞ أن ﺕﻨﺎﻡﻮا‪ ،‬ﺑﻞ ﺡﺪد أﺡﺪهﻢ ﻹﻃﻔﺎﺋ ﻪ‪ ،‬إذًا ﻟﻜ ﻞ ﻗ ﺮد ﺻ ﺎﺡﺐ واﺡ ﺪ‪ ،‬وإذا ﻟ ﻢ‬
‫یﻜﻦ ﻟﻪ ﺻﺎﺡﺐ واﺡﺪ ﻗﺪ یﻀﻴﻊ‪ ،‬ﻓﻤﻦ هﻮ ﺹﺎﺡﺐ اﻟﻘﺮد؟ ﺻﺎﺡﺐ اﻟﻘﺮد ه ﻮ اﻟﺸ ﺨﺺ اﻟ ﺬي‬
‫یﻤﻜﻦ أن یﻨﻔﺬﻩ وﻡﻮﺟﻮد ﻓﻲ أﻗﻞ ﻡﺴﺘﻮى إداري‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ إذا آﺎن ﻟﺪیﻨﺎ ﻋﻤﻞ ﻡﻤﻜﻦ أن یﻘﻮم ﺑ ﻪ‬
‫وآﻴ ﻞ اﻟ ﻮزارة اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪ‪ ،‬وﻡﻤﻜ ﻦ أن یﻘ ﻮم ﺑ ﻪ اﻟﻤ ﺪیﺮ‪ ،‬وﻡﻤﻜ ﻦ أن یﻘ ﻮم ﺑ ﻪ رﺋ ﻴﺲ اﻟﻘﺴ ﻢ‪،‬‬
‫وﻡﻤﻜ ﻦ أن یﻘ ﻮم ﺑ ﻪ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‪ ،‬ﻓﻤ ﻦ ﺻ ﺎﺡﺐ ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ؟ ﺡﺴ ﺐ ه ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮی ﺔ ﺱ ﻴﻜﻮن‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ .‬ﻓﺈذا آﺎن هﻨﺎك ﻋﻤﻞ ﻡﻤﻜﻦ أن ﺕﻘﻮم ﺑﻪ أﻥ ﺖ‪ ،‬وﻟ ﺪیﻚ ﻡﻮﻇ ﻒ ﻡﻤﻜ ﻦ أن یﻘ ﻮم ﺑ ﻪ‪،‬‬
‫ﻓﻤﻦ هﻮ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻨﻪ؟ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ ....‬ﻡﻦ ﺻ ﺎﺡﺐ اﻟﻘ ﺮد؟ ه ﻮ ﺹ ﺎﺡﺐ أﻗ ﻞ ﻣﺴ ﺘﻮى إداري‬
‫ﻣﻤﻜﻦ أن ﻳﺮﻋﺎﻩ‪ ،‬وﻡﺜﺎل ﺁﺧﺮ‪ :‬هﻨﺎك ﻋﻤﻞ ﻡﻤﻜﻦ أن ﺕﻘﻮم ﺑﻪ أﻥﺖ‪ ،‬وﻟﺪیﻚ ﺱﻜﺮﺕﻴﺮ ﻡﻤﻜﻦ أن‬
‫یﻘﻮم ﺑﻪ‪ ،‬ﻓﻤﺎذا ﺕﻔﻌﻞ؟ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺈﻋﻄﺎﺋ ﻪ ﻟﻠﺴ ﻜﺮﺕﻴﺮ وﻻ ﺕﻨﻔ ﺬﻩ أﻥ ﺖ‪ ،‬اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ أن هﻨ ﺎك أﺵﺨﺎﺻ ﺎ‬
‫یﻘﻮﻡ ﻮن ﺑ ﺄداء أﻋﻤ ﺎل ﻏﻴ ﺮهﻢ‪ ،‬وأﺡﻴﺎﻥ ﺎ اﻟﻤ ﺪیﺮ یﻘ ﻮم ﺑﺄﻋﻤ ﺎل ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻪ‪ ،‬ویﻘ ﻮم ﺑﺄﻋﻤ ﺎل‬
‫ﺱﻜﺮﺕﻴﺮﻩ‪ ،‬وهﺬا ﺧﻄﺄ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻟﻢ یﻜﻦ ﻟﺪی ﻪ ﻋﻤ ﻞ ﻓﻠ ﻴﺲ ﻡ ﻦ اﻟﻀ ﺮوري أن یﻘ ﻮم ﺑﻌﻤ ﻞ ﻏﻴ ﺮﻩ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻮ ﻋﻠﻴﻪ أن یﺨﻄﻂ ویﺒﻨﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ویﻔﺘﺢ ﺁﻓﺎﻗﺎ ﺟﺪیﺪة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻗﺎﻥﻮن ﺁﺧﺮ ﻡﻦ ﻗﻮاﻥﻴﻦ اﻟﻘﺮود‪ :‬ﻟﺪى اﻟﻨﺎس هﻮاﻳﺔ ﺕﻮزﻳﻊ ﻗﺮود‪ ،‬وه ﻮ یﺼ ﻮر ﻥﻈﺮیﺘ ﻪ ﺑﻔ ﻴﻠﻢ‬
‫ﺱﻴﻨﻤﺎﺋﻲ‪ ،‬ویﺒﺪأ اﻟﻔﻴﻠﻢ ﺑﻤﻤﺮ آﺒﻴﺮ‪ ،‬یﺬهﺐ اﻟﻨﺎس ﻓﻴﻪ ویﺄﺕﻮن‪ ،‬ﻓﻴﺪﺧﻞ ﺵﺨﺺ وﻡﻌﻪ ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﻗ ﺮود‪ ،‬ﻃﺒﻌ ﺎ هﻨ ﺎك ﻗ ﺮود ﺻ ﻐﻴﺮة وهﻨ ﺎك ﻗ ﺮود ﺵ ﻤﺒﺎﻥﺰي‪ ،‬ﻏ ﻮریﻼ‪ ،‬وهﻨ ﺎك ﻋ ﺎﺋﻼت ﻡ ﻦ‬
‫اﻟﻘﺮود‪ ،‬وﻃﺒﻌًﺎ اﻟﻘﺮود ﻟﺪیﻬﻢ أﻃﻔﺎل‪ ،‬وهﻮ یﻤﺸﻲ واﻟﻘﺮود ﺕﻘﻒ ﻋﻠﻰ رأﺱ ﻪ‪ ،‬یﻤﺸ ﻲ واﻟﻘ ﺮود‬

‫‪Page 16‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺴ ﻚ ﺑﻤﻼﺑﺴ ﻪ‪،‬‬ ‫ﺑﺠﺎﻥﺒﻪ یﻤﺴﻜﻮن ﺑ ﻪ‪ ،‬وأرﺑﻌ ﺔ ﻗ ﺮود أو ﺧﻤﺴ ﺔ یﻤﺴ ﻜﻮن ﺑﻴﺪی ﻪ‪ ،‬وﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ُﺕﻤ ِ‬
‫ﻓﻮﻗﻒ یﺘﻜﻠﻢ ﻡ ﻊ أﺡ ﺪهﻢ‪ ،‬وأﺙﻨ ﺎء اﻟﺤ ﺪیﺚ ﻗﻔ ﺰ ﻗ ﺮد ﻡ ﻦ آﺘﻔ ﻪ إﻟ ﻰ ی ﺪ اﻟﺸ ﺨﺺ اﻟ ﺬي أﻡﺎﻡ ﻪ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻨﺎك أﺵﺨﺎص ﻟﺪیﻬﺎ هﻮایﺔ ﺕﻮزیﻊ ﻗﺮود‪ ،‬وأﺵﺨﺎص ﻟﺪیﻬﺎ هﻮایﺔ ﺕﺠﻤﻴﻊ ﻗﺮود‪ ،‬ﻓﻴ ﺪﺧﻞ إﻟ ﻰ‬
‫ﻡﻜﺘ ﺐ ﺵ ﺨﺺ ﻡ ﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺠ ﺪ اﻟﻘ ﺮود وﻗ ﺪ ﻡ ﻸت اﻟﻤﻜﺘ ﺐ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄ ﺎوﻻت واﻟﻜﺮاﺱ ﻲ‪ ،‬ووﺟ ﺪ‬
‫ﺵﺨﺼﺎ ﺁﺧﺮ ﻓﻲ اﻟﻐﺮﻓﺔ ﻥﻔﺴﻬﺎ ﺟﺎﻟﺴﺎ یﻜﺘﺐ‪ ،‬وﻟﺪیﻪ ﻗﺮود ﻓﻮق اﻟﻤﻜﺘﺐ وﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﺮﺱ ﻲ )ه ﺬا‬
‫اﻟﻨ ﻮع ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻ یﻘ ﻮل ﻻ‪ ،‬یﻘ ﻮل داﺋﻤ ًﺎ ﺡﺎﺽ ﺮ‪ ،‬وﻡﻬﻤ ﺎ أﻋﻄ ﻮﻩ ﻡ ﻦ ﻡﻬ ﺎم ﻻ یﺠ ﺪ‬
‫ﻼ وأﻓﻠﺖ ﻋﻨﺪﻩ آﻞ ﻡﺎ ﻡﻌﻪ ﻡﻦ ﻗ ﺮود ‪ ،‬وﺧ ﺮج ﻡ ﻦ ﻋﻨ ﺪﻩ ﺑ ﺪون أي‬ ‫ﻡﺸﻜﻠﺔ(‪ ،‬ﻓﺠﻠﺲ ﻋﻨﺪﻩ ﻗﻠﻴ ً‬
‫ﻗﺮد‪ .‬إذًا هﻨﺎك أﺵﺨﺎص ﻟﺪیﻬﻢ هﻮایﺔ ﺕﺠﻤﻴﻊ ﻗﺮود‪ ،‬ﻓﻤﻦ أي ﻥﻮع أﻥﺖ؟ ﻓﺈذا آﻨ ﺖ ﻡ ﻦ اﻟﻨ ﺎس‬
‫اﻟﺬیﻦ یﺤﺒﻮن ﺕﺠﻤﻴﻊ اﻟﻘﺮود‪ ،‬اﺡﺬر؟! ﻓﻬﻨﺎك ﻡﺒﺪأ یﺠﺐ اﻟﺤﺬر ﻡﻨ ﻪ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤ ﺎ ﻓ ﺘﺢ أﺡ ﺪهﻢ اﻟﺒ ﺎب‬
‫ﻋﻠﻴ ﻚ‪ ،‬ﻓﻬﻨ ﺎك ﻗ ﺮد یﺮی ﺪ أن یﻌﻄﻴ ﻚ إی ﺎﻩ‪ ،‬وآﻠﻤ ﺎ رن اﻟﻬ ﺎﺕﻒ ﻓﻬﻨ ﺎك ﻗ ﺮد ﺱ ﻴﺄﺕﻲ إﻟﻴ ﻚ ﻋﺒ ﺮ‬
‫اﻷﺱﻼك‪.‬‬

‫أیﻀﺎ هﻨﺎك ﻗﺎﻋﺪة أﻃﻌﻢ اﻟﻘﺮد أو ﺳﻠﻤﻪ ﻟﻤﻦ ﻳﻄﻌﻤﻪ أو اﻗﺘﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻜﻴﻒ ﻥﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡﻊ اﻟﻘﺮد؟هﻨﺎك‬
‫ﺧﻴ ﺎر ﻡ ﻦ ﺙﻼﺙ ﺔ ﺧﻴ ﺎرات‪ :‬ﻓﺈﻡ ﺎ أن أﻃﻌﻤ ﻪ أو أﻋﻄﻴ ﻪ ﻟﻤ ﻦ یﻄﻌﻤ ﻪ أو اﻗﺘﻠ ﻪ‪ ،‬دﻋﻮﻥ ﺎ ﻥﺘﺨﻴ ﻞ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ؟ أﻥﺎ ﻓﻲ ﺵﺮآﺔ آﺒﻴﺮة وأﺕﺎﻥﻲ ﺵﺨﺺ یﺮیﺪ أن یﺘﻮﻇﻒ ﻓﻴﻬﺎ وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﻟﺪیﻪ اﻟﻤﺆهﻼت‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وهﻮ ﺻﺪیﻖ ﻋﺰیﺰ ﻋﻠﻲ‪ ،‬وﻗﺎل ﻟﻲ‪ :‬أﻥ ِﻪ ﻡﻌﺎﻡﻠﺘﻲ ﻡﻦ ﻓﻀﻠﻚ‪ ،‬ﻓﻘﻠﺖ ﻟ ﻪ‪ :‬ﻻ أﺱ ﺘﻄﻴﻊ‬
‫ﻡﻤﻨﻮع‪ ،‬ﻻ یﻤﻜ ﻦ‪ ،‬وأﺻ ﺮ وأﻟ ﺢ‪ ،‬ﻓﻤ ﺎذا یﺤﺼ ﻞ ﻋ ﺎدة؟ ﻡ ﻊ إﻟﺤﺎﺡ ﻪ أﻗ ﻮل ﻟ ﻪ اذه ﺐ وراﺟ ﻊ‬
‫ﻓﻼن‪ ،‬وﻡﻊ إﻟﺤﺎﺡﻪ یﻘﻮل ﻟﻪ اﻵﺧﺮ اذهﺐ وراﺟﻊ ﻓﻼن‪ ،‬ﻡﺎذا یﻔﻌﻞ هﺬا اﻟﺼﺪیﻖ؟ إﻥ ﻪ یُﻀ ﻴﻊ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻟﻢ ﻥﻘﺘﻞ اﻟﻘﺮد اﻟ ﺬي یﻀ ﻴﻊ اﻟﻮﻗ ﺖ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻪ ﺱ ﻮف یﻀ ﻴﻊ أوﻗ ﺎت آ ﻞ‬
‫اﻟﻨﺎس‪ .‬ﻓﻬﻨﺎك ﺧﻴﺎرات‪ :‬إذا آﺎن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب یﻤﻜﻨﻨﻲ إﻥﺠﺎزﻩ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻔﺮوض أن أﻗﻮم ﺑﻪ أﻥ ﺎ‬
‫وﻟﻴﺲ أﺡﺪ ﻏﻴﺮي‪ ،‬ﻓﺈذا آﻨﺖ أﻥﺖ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻗﻢ ﺑ ﻪ‪ ،‬وﻻ ﺕﻌﻄ ﻪ ﻷﺡ ﺪ ﻏﻴ ﺮك‪ ،‬ه ﺬا‬
‫هﻮ ﻡﻔﻬﻮم أﻃﻌﻢ اﻟﻘﺮد‪.‬‬

‫أﻡ ﺎ إذا ﻟ ﻢ ﺕﻜ ﻦ أﻥ ﺖ اﻟﻤﺴ ﺆول ﻓﺤﻮﻟ ﻪ إﻟ ﻰ أﺡ ﺪ ﻏﻴ ﺮك )اﻟﻤﺴ ﺆول ﻋﻨ ﻪ(‪ ،‬إذًا أﺡﻮﻟ ﻪ ﻟﻤ ﻦ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻄﻌﻤﻪ‪ ،‬أو أﻗﻮل ﻟﻪ هﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻻ یﻤﻜﻦ ﻟﻲ إﻥﺠﺎزﻩ‪ ،‬اﻟﻮﺡﻴﺪ اﻟﻘ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ إﻥﺠ ﺎزﻩ‬
‫ﻓﻼن‪ ،‬وﻻ أﺡﻮﻟﻪ إﻟﻰ ﺵﺨﺺ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﻷﻥﻪ ﺱﻮف یﻀﻴﻊ وﻗﺘﻲ ووﻗﺖ اﻟﺠﻤﻴ ﻊ‪ ،‬وأﻗ ﻮم ﺑﺘﺤﻮیﻠ ﻪ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺸ ﺨﺺ اﻟﻘ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ‪ .‬وهﻜ ﺬا أآ ﻮن وﻓ ﺮت وﻗﺘ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺰﺑ ﻮن اﻟﻤﺮاﺟ ﻊ‬
‫ي‪ ،‬وﻻﺡ ﻆ إذا ﻟ ﻢ ی ﺘﻢ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﺑﻄﺮیﻘ ﺔ ﺱ ﻠﻴﻤﺔ وﻗﻤ ﺖ‬ ‫ووﻓ ﺮت وﻗﺘ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟ ﺪ ّ‬
‫ﺑﺘﺤﻮیﻞ اﻟﻌﻤﻞ إﻟﻰ ﺵﺨﺺ ﻻ یﺴﺘﻄﻴﻊ إﻥﺠﺎزﻩ‪ ،‬ﻓﺴﻮف یﻀ ّﻴﻊ وﻗﺘﻪ ووﻗﺖ اﻵﺧﺮیﻦ‪.‬‬

‫اﻟﺨﻴ ﺎر اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‪ :‬إذا آ ﺎن هﻨ ﺎك ﻋﻤ ﻼ ﻻ یﻤﻜﻨﻨ ﻲ إﻥﺠ ﺎزﻩ‪ ،‬ﺡﺘ ﻰ اﻟﻤ ﺪیﺮ ﻻ یﺴ ﺘﻄﻴﻊ إﻥﺠ ﺎزﻩ‪،‬‬
‫ﻓﻤﺎذا أﻓﻌﻞ؟ هﻞ أﺡﻮﻟﻪ إﻟﻰ أﺡﺪ ﺁﺧﺮ؟ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻨ ﺎس ﻻ یﻬﻤ ﻪ اﻟﻤﻮﺽ ﻮع‪ ،‬وﻡ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ آ ﻲ‬
‫ی ﺮیﺢ ﻥﻔﺴ ﻪ یﻘ ﻮل ﻟ ﻪ‪ :‬اذه ﺐ وراﺟ ﻊ ﻓﻼﻥ ًﺎ ﻓﻤ ﻦ یﻤﻜ ﻦ أن یﺴ ﺎﻋﺪك‪ ،‬ﻟﻤ ﺎذا أﺽ ﻴﻊ اﻟﻮﻗ ﺖ؟‬
‫ﻟﻤﺎذا؟ وهﺬا ه ﻮ ﻡﻔﻬ ﻮم )اﻗﺘﻠ ﻪ(‪ ،‬إذا إﻡ ﺎ أن أﻗ ﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ أو أﻋﻄﻴ ﻪ ﻟﻤ ﻦ یﻘ ﻮم ﺑ ﻪ أو أﻥﻬﻴ ﻪ‪،‬‬
‫وﺑﻤﻌﻨﻰ ﺁﺧﺮ‪ ،‬أﻃﻌﻢ اﻟﻘﺮد أو ﺱﻠﻤﻪ ﻟﻤﻦ یﻄﻌﻤﻪ أو أﻗﺘﻠﻪ‪.‬‬

‫‪Page 17‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫اﻹﻋﺪاد ﻳﺒﺪأ ﺏﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫إذا أراد اﻟﻤﺪیﺮ ﺕﻜﻮیﻦ ﻓﺮیﻖ ﻋﻤﻞ ﻗﻮي یﺴﺘﻄﻴﻊ ﺕﻔﻮیﺾ أي ﻋﻤﻞ إﻟﻴﻪ‪ ،‬یﺠﺐ أن یﻀ ﻊ ه ﺬا‬
‫اﻷﻡﺮ ﻓ ﻲ اﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﻋﻨ ﺪ ﺕﻮﻇﻴ ﻒ اﻷﻓ ﺮاد‪ ،‬وﺕﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮیﺔ أه ﻢ ﺧﻄ ﻮة ﻓ ﻲ ﻃﺮی ﻖ‬
‫اﻟﻤﺪیﺮ إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻷآﻔﻴﺎء یﻀﻤﻨﻮن اﻟﺮﺑﺢ‪ ،‬واﻹﻥﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻤ ﻮ‪ ،‬واﺱ ﺘﻤﺮاریﺔ‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ ﻟﻔﺘﺮة ﻃﻮیﻠﺔ )‪ 4‬ص ‪.(84‬‬

‫اﺧﺘﺒﺎر ﺝﻮدة اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫أﻡﺎﻡﻚ اﻵن ﻓﺮﺻﺔ آﻲ ﺕﻌﻠ ﻢ ﻡ ﺪى ﻡﻬ ﺎرة اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﻟ ﺪیﻚ‪ ،‬واﻟﻤﻘﻴ ﺎس اﻟﺘ ﺎﻟﻲ یﺴ ﺎﻋﺪك ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻡﻌﺮﻓﺔ ﻥﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻟﺪیﻚ وﺕﺤﺪیﺪ ﻥﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺘﻲ ﺕﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺕﻘﻮیﺔ‪ ،‬واﻵن‪:‬‬
‫• ﺽﻊ إﺵﺎرة ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮاب “ﻋﺎدة“ أو “أﺡﻴﺎﻥﺎ“ أو “ﻥﺎدرا“ واﻟﺬي یﺼ ﻒ أﻓﻀ ﻞ ﻡ ﺎ ﺕﻔﻌﻠ ﻪ‬
‫و آﻴﻔﻴﺔ ﺕﺼﺮﻓﻚ وﻡﺎ یﺤﺪث ﻋﺎدة‪.‬‬
‫• ﺱ ﺠﻞ ‪ 3‬ﺙ ﻼث ﻥﻘ ﺎط ﻟ ـ “ﻋ ﺎدة“‪ ،‬وﺱ ﺠﻞ ‪ 2‬ﻥﻘﻄﺘ ﻴﻦ ﻟ ـ “أﺡﻴﺎﻥ ﺎ“‪ ،‬ﺱ ﺠﻞ ‪ 1‬ﻥﻘﻄ ﺔ واﺡ ﺪة‬
‫ﻟـ “ﻥﺎدرا“‪.‬‬
‫• اﺟﻤﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪Page 18‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (1‬اﺧﺘﺒﺎر ﺝﻮدة اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫ﻥﺎدرا‬ ‫أﺡﻴﺎﻥﺎ‬ ‫ﻋﺎدة‬
‫ي یﻌﺮف ﻡﺎ أریﺪﻩ ﻡﻨﻪ‪.‬‬ ‫آﻞ ﻡﻮﻇﻒ ﻟﺪ ﱠ‬ ‫‪1‬‬
‫ﻻ ﻡﻦ‬‫أرآ ﺰ اهﺘﻤ ﺎﻡﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ واﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ واﻟﺴ ﻴﻄﺮة‪ ،‬ﺑ ﺪ ً‬
‫‪2‬‬
‫ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ یﻤﻜﻦ أن یﻨﺠﺰهﺎ اﻵﺧﺮون‪.‬‬
‫أﺡ ّﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻡﻌﻲ ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻋﻨﺪﻡﺎ أﻓﻮض اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أرآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻻ ﻋﻠﻰ آﻴﻔﻴﺔ ﺕﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫أﻗﺪم اﻟ ﺪﻋﻢ واﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺎﻻت اﻟﻄﺎرﺋ ﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻻ أﺱ ﻤﺢ‬
‫‪5‬‬
‫ﻟﻬﻢ ﺑﺘﺮك اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻲ آﻲ أﻥﺠﺰﻩ‪.‬‬
‫أﻥﺎ أﺵﺮك اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ وﺽﻊ اﻷهﺪاف وﺡﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ وﻥﺸﺎﻃﺎت ﺕﻄﻮیﺮ‬
‫‪6‬‬
‫اﻹﻥﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻋﺘﺒ ﺮ أن اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ وﺱ ﻴﻠﺔ ﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻄ ﻮیﺮ ﻡﻬ ﺎراﺕﻬﻢ‪،‬‬
‫‪7‬‬
‫وأﻓﻮض اﻟﻌﻤﻞ اﺱﺘﻨﺎدّا إﻟﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫أﺕﺤﻘﻖ ﻡﻦ أن اﻟﻨﺎس ﻟﺪیﻬﻢ اﻟﻮﻗﺖ ﻹﻥﺠﺎز ﻋﻤﻞ ﺁﺧﺮ ﻗﺒﻞ ﺕﻔﻮیﻀﻬﻢ ﺑﻪ‬ ‫‪8‬‬
‫أﻋﻄﻲ اﻟﻨﺎس ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻗﺪر اﻹﻡﻜﺎن ﻋﻨﺪ ﺕﻔﻮیﻀﻬﻢ‬ ‫‪9‬‬
‫أﺱﺘﺨﺪم اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ ﺕﻄﻮیﺮ ﻡﻬﺎرات أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮیﻖ‬ ‫‪10‬‬
‫أﻗﻴﻢ ﺑﺼﻮرة ﻡﻨﺘﻈﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ إذا آﻨﺖ ﻗﺎدرًا ﻋﻠﻰ ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻤﺰیﺪ ﻡﻦ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪11‬‬
‫ﻡﻊ ﺕﺤﺴﻦ ﻡﻬﺎرات اﻟﻔﺮیﻖ‬
‫ﻋﻨﺪﻡﺎ أﻓﻮض أي ﻋﻤﻞ‪ ،‬أﺡﺮص ﻋﻠﻰ إﺑﻼغ اﺱ ﻢ اﻟﺸ ﺨﺺ اﻟﻤﺴ ﺆول ﻋ ﻦ‬
‫‪12‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ إﻟﻰ آﻞ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‪.‬‬
‫أواﻓﻖ ﻋﻠﻰ ﻡﺴﺘﻮى اﻟﺤﺮیﺔ اﻟﺘﻲ أﻋﻄﻴﻬﺎ ﻟﻸﻓﺮاد ﻗﺒﻞ أن یﺒﺪؤوا اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪13‬‬
‫اﻹﺧﺒﺎر ﺏﺎﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﻮیﺾ أوﺽﺢ اﻷهﺪاف ﺑﺤﻴﺚ یﻌﺮف آﻞ ﻓﺮد اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻡﻨﻪ‬ ‫‪14‬‬
‫ض‬
‫ﻋﻨﺪ ﻥﻬﺎیﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ أﺱﺄل أﺱﺌﻠﺔ آﻲ أﺕﺄآﺪ ﺑﺄن آﻞ ﻓﺮد را ٍ‬ ‫‪15‬‬
‫أﺙﻨﺎء اﻟﺘﻔﻮیﺾ أﺧﺒﺮ اﻟﻔﺮد ﻋﻦ اﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﻟﻤﺎ أود ﻗﻮﻟﻪ‬ ‫‪16‬‬
‫أﻋﻄﻲ اﻷﻓﺮاد ﺕﻌﻠﻴﻤﺎت واﺽﺤﺔ ﺑﺤﻴﺚ یﻌﺮﻓﻮن ﻡﺘﻰ یﻌﻮدون إﻟﻲ‬ ‫‪17‬‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﻮیﺾ أوﺽﺢ آﻴﻒ أن ﻋﻤﻠﻨﺎ یﺘﻨﺎﺱﺐ ﻡﻊ اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﺒﺮى‬ ‫‪18‬‬
‫اﻻﻟﺘﺰام ﺏﺸﺮوط اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﻋﻨﺪ ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أﺧﺘﺎر اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﻔﻮض إﻟﻴﻪ ﺑﻌﻨﺎیﺔ‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫أﻋﻄﻲ ﻓﻜﺮة ﻋﻦ أهﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ‬ ‫‪20‬‬
‫أﺡﺪد ﻡﻌﺎیﻴﺮ )واﻗﻌﻴﺔ و ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ( ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻥﺠﺎﺡﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﻬﻤﺔ‬ ‫‪21‬‬
‫أﻡﻨﺤﻪ اﻟﺼﻼﺡﻴﺎت اﻟﻼزﻡﺔ ﻹﺕﻤﺎم اﻟﻤﻬﻤﺔ‬ ‫‪22‬‬
‫أوﻓﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﻼزﻡﺔ‬ ‫‪23‬‬
‫أﺕﺄآﺪ ﻡﻦ ﻗﺒﻮﻟﻪ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ‬ ‫‪24‬‬
‫ﻋﻨﺪﻡﺎ أﻓﻮض أي ﻋﻤﻞ‪ ،‬أوازن اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻡﻊ اﻟﺤﺎﺟﺔ واﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬ ‫‪25‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪Page 19‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﻔﺘﺎح اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪:‬‬

‫‪ 65-55‬ﺕﻌﻤ ﻞ ﺟﻴ ﺪا ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﺽ ﺮ‪ ،‬وﻟﻜﻨ ﻚ ﺑﻘﻠﻴ ﻞ ﻡ ﻦ اﻟﺠﻬ ﺪ یﻤﻜﻨ ﻚ أن ﺕﺼ ﺒﺢ‬ ‫•‬

‫أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ 54 – 45‬رﺑﻤﺎ ﻓﺮیﻘﻚ ﻡﻦ یﻘﻮم ﺑﺎﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﺑ ﺒﻌﺾ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ ﻗﻴ ﺎدﺕﻬﻢ‬ ‫•‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‪ ،‬ویﻤﻜﻨﻬﻢ أن یﻨﺠﺰوا ﺑﺼﻮرة أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ 44 – 35‬ﻟﻴﺲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل واﺡ ﺪا ﻡ ﻦ ﻥﻘ ﺎط ﻗﻮﺕ ﻚ‪ ،‬ﻟﻜﻨ ﻚ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ ﺕﺤﺴ ﻴﻦ ﻡﻬﺎراﺕ ﻚ‬ ‫•‬
‫ﺑﺘﻔﻜﻴﺮ ﻗﻠﻴﻞ ﻡﻊ اﻟﻤﻤﺎرﺱﺔ‪.‬‬
‫أﻗﻞ ﻡ ﻦ ‪ 35‬ه ﺬا ه ﻮ اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟ ﺬي ﺕﺤﺘ ﺎج ﻓﻴ ﻪ ﺑﺼ ﻮرة ﻋﺎﺟﻠ ﺔ إﻟ ﻰ ﺕﻄ ﻮیﺮ ﻡﻬﺎراﺕ ﻚ‪،‬‬ ‫•‬
‫وﻡﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ أن یﻜﻮن هﺬا اﻟﻤﺠﺎل یﻘﻴﺪك وﻓﺮیﻘﻚ ﻡﻦ اﻹﻥﺠﺎز ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻷﺧ ﺮى‬
‫أیﻀﺎ‪ ،‬ﻻ ﺕﻘﻠﻖ ﻓﺴﻮف ﺕﺘﺤﺴﻦ ﻋﻦ ﻃﺮیﻖ ﺑﺬل اﻟﺠﻬﺪ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬

‫‪Page 20‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫أﻋﺮاض اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻲء‬

‫هﻨﺎك اﻟﻌﺪیﺪ ﻡﻦ هﺬﻩ اﻷﻋﺮاض اﻟﺘﻲ ﺕﻈﻬﺮ‪ -‬ﻋ ﺎدة‪ -‬ﻓ ﻲ ﻋ ﺎدات اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪیﺮ‪ ،‬أو ﻓ ﻲ‬
‫ﻡﻮﻗ ﻒ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬أو ﻓ ﻲ إﻥﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪ .‬راﺟ ﻊ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪ ،‬ﺙ ﻢ ﺽ ﻊ ﻋﻼﻡ ﺔ ﻋﻨ ﺪ‬
‫اﻷﻋﺮاض اﻟﺘﻲ ﺕﺮاهﺎ ﻓﻲ ﺵﺮآﺘﻚ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (2‬أﻋﺮاض اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻲء‬

‫اﻟﺸﺮآﺔ یﻌﻴﺒﻬﺎ ﺑﻂء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ یﺘﻢ ﺕﻔﻮیﻀﻬﺎ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻ یﻤﻜﻨﻬﻢ إﻥﺠﺎزهﺎ دون أي ﺕﺪریﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻤﻮهﻮﺑﻮن ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺔ ﻡﻠﻞ‪.‬‬
‫ﻻ ﻟﺪرﺟﺔ ﺕﻤﻨﻌﻪ ﻡﻦ اﻟﺘﺤﺪث ﻡﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﻋﺎدة ﻡﺎ یﻜﻮن اﻟﻤﺸﺮف )أﻥﺎ( ﻡﺸﻐﻮ ً‬
‫آﺜﻴﺮًا ﻡﺎ یﺘﻢ ﺕﺠﺎوز اﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻺﻥﺠﺎز‪.‬‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻏﻴﺮ ﻡﺘﺄآﺪیﻦ ﻡﻦ ﺱﻠﻄﺎﺕﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺕﺪﻓﻖ اﻻﺕﺼﺎﻻت ﻡﺘﻘﻄﻊ وﺑﻄﻲء‪ ،‬وﻋﺎدة ﻡﺎ یﺘﺄﺧﺮ‪.‬‬
‫ﻋﺎدة ﻡﺎ یﺘﻢ ﺕﺠﺎوز اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ یﺘﺨﺬهﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻡﺸﻐﻮﻟﻮن ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ أآﺜﺮ ﻡﻦ زﻡﻼﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻻ یﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻟﻤﺸﺮف )أﻥﺎ( أي وﻗﺖ‪ -‬أﺑﺪًا‪ -‬ﻟﺰیﺎرة أﻡﺎآﻦ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻻ یﺘﻢ إﺑﻼغ ﺕﻐﻴﻴﺮات اﻟﺨﻄﻂ واﻷهﺪاف إﻟﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬیﻦ یﺠﺐ أن یﻌﻤﻠﻮا ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻻ یﻮﺟﺪ‪ -‬أﺑﺪا ً‪ -‬أي ﺵﺨﺺ ﻓﻲ اﻹدارة یﺴﺘﺤﻖ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫أﺡﻴﺎﻥًﺎ یﺘﺪﺧﻞ اﻟﻤﺸﺮف )أﻥ ﺎ( ﻓ ﻲ اﻟﻤﺸ ﺮوع أو اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻔ ﻮض دون إﺑ ﻼغ اﻟﺸ ﺨﺺ‬
‫اﻟﻤﻔﻮض إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫آﺜﻴﺮًا ﻡﺎ یﻄﻠﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻥﻘﻠﻬﻢ إﻟﻰ وﺡﺪات أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻻ ﻋﻦ ﻃﺮیﻖ ﻡﻜﺘﺒﻪ‪.‬‬ ‫یﺼﺮ اﻟﻤﺸﺮف )أﻥﺎ( ﻋﻠﻰ أن یﻤﺮ اﻟﺒﺮیﺪ أو ً‬
‫ﻋﺎدة ﻡﺎ یﺄﺧ ﺬ اﻟﻤﺸ ﺮف )أﻥ ﺎ( اﻟﻌﻤ ﻞ ﻡﻌ ﻪ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻨ ﺰل‪ ،‬وأﺡﻴﺎﻥ ًﺎ یﻐﻴ ﺮ ﻡﻮﻋ ﺪ إﺟﺎزﺕ ﻪ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫إذا وﺽﻌﺖ ﻋﻼﻡﺔ ﻋﻨﺪ أآﺜﺮ ﻡﻦ ﺟﻤﻠﺔ ﻡﻦ اﻟﺠﻤﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ أن ﺕﺮاﺟﻊ أﺱﻠﻮب‬
‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻟﺪیﻚ ﺑﻌﻨﺎیﺔ‪ ،‬واﺱﺄل ﻥﻔﺴﻚ ﻋﻦ ﺱﺒﺐ وﺟﻮد هﺬﻩ اﻟﻈﺮوف )‪ 4‬ص ‪.(37‬‬
‫وﻗﺒﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻻﺑﺪ ﻡﻦ ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﻡﻦ اﻷﻓﻀﻞ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻔﻌ ﺎل أن ﺕ ﺘﺤﻜﻢ ﺑﻌﻤﻠ ﻚ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺟﻴ ﺪ‪ ،‬وه ﺬا ﻡﻤﻜ ﻦ ﻡ ﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻗﻴﺎﻡﻚ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ وﺑﺸﻜﻞ ﻡﻨﺘﻈﻢ‪:‬‬
‫• ﻡﺮاﺟﻌﺔ واﺟﺒﺎﺕﻚ وﻡﺴﺆوﻟﻴﺎﺕﻚ‪ :‬آﻴﻒ ﺕﺆﺙﺮ هﺬﻩ اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻋﻠ ﻰ ﻡﺆﺱﺴ ﺘﻚ؟ ﻡ ﺎ ه ﻲ‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺠﺪیﺪة اﻟﺘﻲ یﺠﺐ أن ﺕﻜﺘﺴﺒﻬﺎ؟ وﻡﺎ هﻲ اﻟﻤﻌﻴﻘﺎت اﻟﺘﻲ یﺠﺐ أن ﺕﺰیﻠﻬ ﺎ؟‬
‫هﻞ ﺕﻐﻴﺮت واﺟﺒﺎﺕﻚ؟ وﻡﺎ هﻲ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺠﺪیﺪة؟‬

‫‪Page 21‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫• ﺕﺮﺕﻴﺐ اﻷوﻟﻮیﺎت‪ :‬ﺕﺮﺕﻴﺐ اﻷهﺪاف ﺡﺴﺐ اﻷوﻟﻮیﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻞ هﻨﺎك ﺕﻐﻴﺮات ﺕ ﺆﺙﺮ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺕﺮﺕﻴﺒﻬﺎ؟ وهﻞ یﺠﺐ إﺧﺒﺎر اﻵﺧﺮیﻦ ﺑﻬﺎ؟‬
‫• اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻡﺠ ﺎﻻت ﺕﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ‪ :‬ﻡ ﺎ ه ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﺘ ﻲ یﺠ ﺐ‬
‫ﺕﺤﻘﻴﻖ ﻥﺘﺎﺋﺞ ﻡﻌﻴﻨﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻡﻌﺮﻓﺔ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﺪیﺪ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ وﺡﺪك اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺕ ﺬآﺮ أن وﻇﻴﻔﺘ ﻚ ﺕﺘﻄﻠ ﺐ ﻡﻨ ﻚ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻟﻤﺆﺱﺴ ﺔ ﻡ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﺱ ﺘﺨﺪام اﻟﻔﻌ ﺎل‬
‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮیﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ یﺠﺐ أن ﺕﻔﺮز اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻬﺎم ﻋﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻬ ﺎم وأن ﺕﻨﺠ ﺰ‬
‫ﻞ ﻋ ﻦ اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ یﺤ ﻖ ﻟﻬ ﻢ‬ ‫وﻇﻴﻔﺘﻚ ﻋﻠﻰ أﺱﺎس ﻗﺎﺋﻤﺔ أوﻟﻮیﺎت )‪ 4‬ص ‪ ،(48‬وﺕﺨ ّ‬
‫اﻥﺠﺎزهﺎ‪ ،‬واﻋﻄﻬﻢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻷداء أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﺘﻲ یﻘﺒﻀﻮن ﻋﻨﻬﺎ أﺟﺮًا‪.‬‬

‫إﺡﺪى اﻟﺨﻄﻮات اﻷوﻟﻮیﺔ اﻟﺘﻲ یﺠﺐ أن ﺕﺘﺨﺬهﺎ ﺡﻴﻨﻤﺎ ﺕﻘﺮر ﻡﺎ اﻟﺬي ﺱﺘﻔﻮﺽﻪ هﻮ أن ﺕﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻼ ﻟﻸﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺕﺄدیﺔ وﻇﻴﻔﺘﻚ‪ ،‬وﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﺱ ﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻟﻤﺒ ﻴﻦ‬ ‫ﻼ آﺎﻡ ً‬
‫ﺕﺤﻠﻴ ً‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ .(3‬اﺱ ﺘﺨﺪم اﻟﻌﻤ ﻮد اﻷیﻤ ﻦ ﻡ ﻦ اﻟﻨﻤ ﻮذج ﻟﻜﺘﺎﺑ ﺔ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﺑﺠﻤﻴ ﻊ أﻥ ﻮاع‬
‫اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻮم ﺏﻬﺎ واﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺕﺘﺨ ﺬهﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻓﺘ ﺮات ﻣﻨﺘﻈﻤ ﺔ‪ ،‬ﻻ ﺕﻐﻔ ﻞ أي ﺵ ﻲء‬
‫ﻡﻦ هﺬﻩ اﻷﻥﺸﻄﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻹﻃ ﻼق‪ ،‬ﻓ ﺈذا آﻨ ﺖ ﺕﻘ ﻮم ﺑﻔ ﺘﺢ ﺑ ﺎب ﻡﻜﺘﺒ ﻚ آ ﻞ ﺻ ﺒﺎح اآﺘ ﺐ ذﻟ ﻚ‬
‫آﺄﺡﺪ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ اﻟﻴﻮﻡﻲ‪ ،‬وإذا آﻨﺖ ﺕﺮﻓ ﻊ ﺱ ﻤﺎﻋﺔ اﻟﻬ ﺎﺕﻒ ﻟﺘ ﺮد ﻋﻠ ﻰ‬
‫رﺋﻴﺴ ﻚ ﻓﺎآﺘ ﺐ ذﻟ ﻚ أیﻀ ﺎً‪ ،‬ﺧ ﺬ ﻡ ﻦ وﻗﺘ ﻚ یﻮﻡﻴ ًﺎ ‪ 20‬دﻗﻴﻘ ﺔ أو ﻥﺼ ﻒ ﺱ ﺎﻋﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷآﺜ ﺮ‬
‫ﻟﺘﺴﺠﻴﻞ هﺬﻩ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ واﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﻜ ﺮرة اﻟﺘ ﻲ ﺕﺘﺨ ﺬهﺎ‪ ،‬وﻻ ﺕﻌﻤ ﻞ أي ﺵ ﻲء ﺁﺧ ﺮ ﺧ ﻼل‬
‫ﻓﺘﺮة اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ )‪ 49‬ص ‪.(119‬‬

‫ﺲ وﺟﻮدهﺎ ﻟﻤﺪة أﺱ ﺒﻮع‬ ‫وﺡﻴﻨﻤﺎ ﺕﻨﺘﻬﻲ ﻡﻦ آﺘﺎﺑﺔ هﺬﻩ اﻷﻥﺸﻄﺔ ﺽﻌﻬﺎ ﻓﻲ أدراج اﻟﻤﻜﺘﺐ واﻥ َ‬
‫– وﻟﻜﻲ ﻻ ﺕﻨﺴﻰ ﻗﺮاءﺕﻬﺎ ﺑﻌﺪ أﺱﺒﻮع‪ ،‬اآﺘﺐ ﻡﺬآﺮة ﺑﺬﻟﻚ وﺽﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻡﻠ ﻒ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ‪ ،‬وﺑﻌ ﺪ‬
‫أﺱ ﺒﻮع أﻋ ﺪ ﻗ ﺮاءة ه ﺬﻩ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ ﻡ ﺮة ﺙﺎﻥﻴ ﺔ‪ ،‬وﺱ ﺠﻞ اﻷﻋﻤ ﺎل واﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺕﺘ ﺬآﺮهﺎ‬
‫وﻥﺴﻴﺖ آﺘﺎﺑﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وأﻥﺖ اﻟﻴﻮم ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺡﻠﺔ ﺕﻜﻮن ﻗ ﺪ آﺘﺒ ﺖ ﺡ ﻮاﻟﻲ ‪10‬‬
‫ﺻ ﻔﺤﺎت أو أآﺜ ﺮ ﻡ ﻦ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ‪ ،‬وﻡ ﺮة أﺧ ﺮى اﺡ ﺘﻔﻆ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻨﻤ ﺎذج ﻓ ﻲ درج ﻡﻜﺘﺒ ﻚ‬
‫ﻟﺘﺴﺘﺮﺟﻌﻬﺎ ﻡﺮة أﺧﺮى ﺑﻌ ﺪ ﺡ ﻮاﻟﻲ ﺙﻼﺙ ﺔ أو أرﺑﻌ ﺔ أﺱ ﺎﺑﻴﻊ‪ ،‬أﻋ ﺪ ﻗﺮاءﺕﻬ ﺎ ﻡ ﺮة أﺧ ﺮى ﺑﻌ ﺪ‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﺮة ود ّون ﺑﻬﺎ ﻡﺎ یﺘﺒﺎدر إﻟﻰ اﻟﺬهﻦ وهﻲ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺆدیﻬ ﺎ ﻡ ﺮة آ ﻞ ﻋ ﺪة أﺱ ﺎﺑﻴﻊ‬
‫أو ﻡﺮة آﻞ ﺵﻬﺮ‪ ،‬ورﺑﻤﺎ ﻡﺎ زﻟﺖ ﺕﻔﻜﺮ ﻓﻲ أﻋﻤﺎل أﺧﺮى وﻟﻮ آﺎﻥ ﺖ ﻏﻴ ﺮ هﺎﻡ ﺔ وإﻥﻤ ﺎ ﺕﺄﺧ ﺬ‬
‫ﻡﻦ وﻗﺘﻚ ﻋ ﺪة دﻗ ﺎﺋﻖ ﻹﻥﺠﺎزه ﺎ‪ ،‬ﺱ ﺠﻠﻬﺎ ﺟﻤﻴﻌ ًﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟ ﺪﻗﺎﺋﻖ ه ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺠﻤ ﻊ ﻟﺘﺼ ﺒﺢ ﺱ ﺎﻋﺎت‬
‫وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﻴﺠﺐ ﺕﺴﺠﻴﻞ آﻞ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﻮم ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺡﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻗ ّﺪر اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﻪ آ ﻞ ﻥﺸ ﺎط ﺵ ﻬﺮﻳ ًﺎ‪ ،‬وﺱ ﺠﻞ ه ﺬا اﻟ ﺮﻗﻢ ﻋﻠ ﻰ‬
‫یﺴﺎر اﻟﻌﻤﻮد اﻷول‪ ،‬ورﺑﻤﺎ ﺕﻜﻮن هﺬﻩ هﻲ اﻟﻤﺮة اﻷوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﻓﻜﺮت ﻓﻴﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻡﻘ ﺪار اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫اﻟﺬي ﺕﻨﻔﻘﻪ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻹﻥﺠﺎز هﺬﻩ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺱﻮف یﻌﻄﻴﻚ ذﻟﻚ أیﻀ ًﺎ ﻓﻜ ﺮة ﺟﻴ ﺪة‬
‫ﻋﻦ ﺕﻜﺎﻟﻴﻒ ﺕﻨﻔﻴﺬ هﺬﻩ اﻷﻥﺸﻄﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻚ وﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ أیﻀًﺎ‪.‬‬

‫‪Page 22‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺙﻢ ﺕﺄﺕﻲ ﺱﺎﻋﺔ اﻟﻮﻗﻔﺔ ﻡﻊ اﻟﺬات وذﻟﻚ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻥﻔﺴﻚ ﺑﺄﻡﺎﻥﺔ‪ ،‬وﻟﺘﺴ ﺄل ﻥﻔﺴ ﻚ ه ﺬا اﻟﺴ ﺆال ﻟﻤ ﺎذا‬
‫ﺕﻘﻮم ﺏﺄداء ه ﺬﻩ اﻷﻥﺸ ﻄﺔ ﺏﻨﻔﺴ ﻚ؟ ﺱ ﺠﻞ ه ﺬﻩ اﻷﺱ ﺒﺎب ﻟﻜ ﻞ ﻥﺸ ﺎط ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻮد اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻡ ﻦ‬
‫اﻟﻴﺴﺎر‪ ،‬وﻋﻨﺪ هﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ ﺱﺘﻜﻮن ﻗﺎدرًا ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻥﻮﻋﻴﺔ هﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﻃﺒﻘ ًﺎ ﻟﻠﺘﺼ ﻨﻴﻒ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻖ ذآﺮﻩ‪ .‬هﻞ یﻤﻜﻦ ﺕﺼﻨﻴﻒ هﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﻡﻦ ﻡﻀﻴﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟ هﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺡ ﺬف ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط ﺏ ﺪون أي ﺕ ﺄﺙﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ أداﺋ ﻚ وأه ﺪاﻓﻚ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺕﺮﻳﺪ ﺕﺤﻘﻴﻘﻬﺎ أو أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟ إذا آ ﺎن اﻷﻡ ﺮ آ ﺬﻟﻚ ﻓﺎآﺘ ﺐ آﻠﻤ ﺔ )اﺡ ﺬف( ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻮد‬
‫اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‪ ،‬وآ ﻦ ﺡﺮیﺼ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ أﻻ ﺕﻔ ﻮض أي ﻥﺸ ﺎط ﺱ ﺘﻘﻮم ﺑﺤﺬﻓ ﻪ‪ ،‬وإذا اﺡﺘ ﺎج اﻷﻡ ﺮ إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻡﻮاﻓﻘ ﺔ رﺋﻴﺴ ﻚ ﻟﺤ ﺬف ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط أو إﻟﻐﺎﺋ ﻪ‪ ،‬اﺵ ﺮح ﻟ ﻪ ﻡﺰای ﺎ إﻟﻐ ﺎء ه ﺬا‬
‫اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬إذ أن ﻡﺎ یﺘﻜﻠﻔﻪ ﻻ یﺴ ﺎوي اﻟﻌﺎﺋ ﺪ ﻡﻨ ﻪ‪ .‬وآ ﻦ ﺡﺮیﺼ ًﺎ أیﻀ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ أن ﺕﺤ ﺎول ﺕﻘﻨ ﻴﻦ‬
‫ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط ﺽ ﻤﻦ واﺟﺒﺎﺕ ﻚ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ‪ .‬آ ﻦ أﻡﻴﻨ ﺎ ﻡ ﻊ ﻥﻔﺴ ﻚ ﻓ ﻼ أﺡ ﺪ ﻏﻴ ﺮك ﺱ ﻴﺮى ه ﺬﻩ‬
‫ﻻ آﺒﻴ ﺮة ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط ﻷﻥ ﻪ ﺱ ﻴﻤﻨﺤﻚ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴ ﺔ؟ ه ﻞ‬ ‫اﻟﻨﻤ ﺎذج‪ .‬ه ﻞ ﺕﻌﻠ ﻖ ﺁﻡ ﺎ ً‬
‫ﺱﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪیﺮ واﻟﻘﺒﻮل ﺑﺈﻥﺠﺎز هﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط؟ أو أن ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط ه ﻮ ﻥﺸ ﺎط ﺡ ﺎآﻢ ﻓ ﻲ‬
‫أداء وﻇﻴﻔﺘﻚ وﻻ أﺡﺪ ﻏﻴﺮك ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ یﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑ ﻪ؟ وﻋﻨ ﺪ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺡﻠ ﺔ ﻋﻠﻴ ﻚ أن‬
‫ﻻ ﻡﻦ‬ ‫ﺕﺴ ﺄل ﻥﻔﺴ ﻚ أیﻀ ًﺎ ه ﻞ یﻤﻜﻨ ﻚ ﺕﻘﻠﻴ ﻞ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﺬي ﺕﻘﻀ ﻴﻪ ﻓ ﻲ إﻥﺠ ﺎز ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط ﺑ ﺪ ً‬
‫إﻟﻐﺎﺋﻪ؟‬

‫واﻵن ﺑﻌ ﺪ إآﻤ ﺎل اﻷﻋﻤ ﺪة اﻟﺜﻼﺙ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول ﻋﻠﻴ ﻚ أن ﺕﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻮد اﻟﺮاﺑ ﻊ وﺕﺴ ﺄل‬
‫ﻥﻔﺴﻚ هﻞ ﻳﻮﺝﺪ أﺡﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻲ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺏﻬ ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈ ﻮر اﻟﻘﺮﻳ ﺐ‬
‫ﺏﻌﺪ ﺕﺪرﻳﺒﻪ ﻟﺒﻀﻌﺔ أﻳﺎم ﻓﻘﻂ؟ هﺬا ﻡﻊ اﻟﻔﺮض ﺑﺄن هﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻟﺪیﻪ اﻟﺮﻏﺒﺔ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم‬
‫ﻷداء هﺬا اﻟﻨﺸﺎط وﻟﺪیﻚ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺕﻌﻠﻴﻤﻪ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻴﻚ أن ﺕﺠﻴﺐ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال )ﺑ ﻨﻌﻢ( أو )ﻻ( وﺱ ﺠﻞ ه ﺬﻩ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻮد اﻟﺮاﺑ ﻊ‪،‬‬
‫ﻻ ﺁﺧ ﺮ وه ﻮ ه ﻞ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺕ ﺪرﻳﺐ ه ﺬا‬ ‫ﻓ ﺈذا آﺎﻥ ﺖ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ )ﻻ( ‪ ..‬ﻋﻠﻴ ﻚ أن ﺕﺴ ﺄل ﻥﻔﺴ ﻚ ﺱ ﺆا ً‬
‫اﻟﺸﺨﺺ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺏﻬ ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ؟ وﻻ یﻌﻨ ﻲ هﻨ ﺎ أن اﻟﺘ ﺪریﺐ ﺱﻴﺴ ﺘﻐﺮق ﺱ ﻨﻮات ﺑ ﻞ ﻗ ﺪ ﺕﻘﻀ ﻲ‬
‫ﻡﻌﻪ ﻋﺪة ﺱﺎﻋﺎت أﺱﺒﻮﻋﻴًﺎ ﻟﻤﺪة ﻋﺪة ﺵﻬﻮر وذﻟﻚ ﻟﺘﺪریﺒﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻬ ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط‪ ،‬وﻋﻠﻴ ﻚ‬
‫أیﻀًﺎ أن ﺕﺠﻴﺐ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال )ﺑﻨﻌﻢ( أو )ﻻ( وﺱﺠﻞ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﺨﺎﻡﺲ‪.‬‬

‫واﻵن ﺕﺤﺮك إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻮد اﻷﺧﻴ ﺮ‪َ ،‬ﻣ ﻦ ﻳﺘﺒ ﺎدر ﻓ ﻲ ذهﻨ ﻚ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺏﻬ ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻣﻌﻚ؟ وهﻞ یﻤﻜﻦ أن یﻘﻮم ﺑﻬﺬا اﻟﻨﺸﺎط أآﺜﺮ ﻡﻦ ﻓﺮد؟ أآﺘﺐ أﺱﻤﺎء هﺆﻻء اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻻ ﺕﻜﺘ ﺐ‬
‫ﻥﻔﺲ اﻷﺱﻤﺎء ﻟﻜﻞ اﻷﻥﺸﻄﺔ وﻟﻜﻦ ﺕﺨﻴﺮ اﻷﺵﺨﺎص اﻟﺬیﻦ یﻤﻜﻨﻬﻢ أداء آ ﻞ ﻥﺸ ﺎط ﺑﺄﻓﻀ ﻞ ﻡ ﺎ‬
‫یﻜﻮن‪.‬‬

‫ﺕﺸ ﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ اﻟﺘ ﺪریﺐ واﻟﺘﻄ ﻮیﺮ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻓ ﻼ ﺑ ﺪ ﻡ ﻦ ﺕﻀ ﻤﻴﻦ آ ﻞ اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ‬
‫ﻡﻌ ﻚ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴ ﻚ أن ﺕ ﻮازن ﺑ ﻴﻦ أﻋﺒ ﺎء اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻜ ﻞ ﻡ ﻨﻬﻢ ﻋﻨ ﺪ وﻗ ﺖ ﺡ ﺪوث‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‪ ،‬وﻡﻊ ذﻟﻚ ﻓﺈذا رأیﺖ أن هﻨﺎك ﺵﺨﺼ ًﺎ واﺡ ﺪًا ﻓﻘ ﻂ ه ﻮ اﻟ ﺬي ﻟﺪی ﻪ اﻟﻤﻘ ﺪرة‬

‫‪Page 23‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻤﻨﺎﺱ ﺐ ویﻤﻜ ﻦ ﺕﺪریﺒ ﻪ ﻋﻠ ﻰ إﻥﺠ ﺎز ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط اآﺘ ﺐ اﺱ ﻢ ه ﺬا اﻟﺸ ﺨﺺ ﻓﻘ ﻂ‪.‬‬

‫ﻼ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺪای ﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻨ ﻚ ﺱ ﺘﺮى اﻟﻌﺎﺋ ﺪ‬
‫)وﺕﺬآﺮ‪ :‬إن ﺕﻄﻮیﺮ اﻟﺒﺸﺮ وﺕﺪریﺒﻬﻢ یﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘًﺎ ﻃﻮی ً‬
‫ﻡﻦ هﺬا اﻻﺱﺘﺜﻤﺎر ﺡﻴﻨﻤﺎ ﺕﺮى اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ(‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻃﺒﻖ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﺎرﺕﻮ وه ﻲ أن ‪ %20‬ﻡ ﻦ‬
‫ﻡﺮؤوﺱ ﻴﻚ ه ﻢ اﻟ ﺬیﻦ یﺤﻘﻘ ﻮن ‪ %80‬ﻡ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ ،‬وﺕ ﺬآﺮ ﺕ ﺄﺙﻴﺮ أداء ه ﺆﻻء اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ‬
‫)ذوي ﻥﺴ ﺒﺔ ‪ (%20‬واﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺱ ﻴﺤﻘﻘﻮﻥﻬﺎ إذا ﻡ ﺎ أﻋﻄ ﻮا ﻡﺴ ﺎﻋﺪة أﺽ ﺎﻓﻴﺔ )‪ 49‬ص‬
‫‪.(123‬‬

‫وأیﻀًﺎ ﻻ ﺕﻘﻊ ﻓﻲ ﻡﺼﻴﺪة ﺕﻔ ﻮیﺾ ﻡﻌﻈ ﻢ اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت ﻟ ﻨﻔﺲ اﻟﺸ ﺨﺺ‪ ،‬وه ﻲ ﻡﺼ ﻴﺪة یﺴ ﻬﻞ‬
‫اﻟﻮﻗ ﻮع ﻓﻴﻬ ﺎ‪ ،‬ﻷن هﻨ ﺎك داﺋﻤ ًﺎ‪ ،‬ﻡ ﻦ ﻡﺮؤوﺱ ﻴﻚ‪ ،‬ﻡ ﻦ ه ﻮ أآﺜ ﺮ رﻏﺒ ﺔ ﻟﻘﺒ ﻮل أداء أﻋﻤ ﺎل‬
‫إﺽ ﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ودﻗﻴ ﻖ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻪ وأﺱ ﺮع ﻡ ﻦ ﺑ ﺎﻗﻲ زﻡﻼﺋ ﻪ‪ ،‬وﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ ﺱﻴﺼ ﺒﺢ ه ﺬا اﻟﺸ ﺨﺺ‬
‫ﻼ ﺑﺄﻋﺒﺎء أآﺜﺮ ﻡﻤﺎ یﺤﺘﻤﻞ وﻗﻠﻴﻞ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ورﺑﻤﺎ یﻬﺮب ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻡﻦ أداء هﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫ﻡﺤﻤ ً‬

‫وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ أﻋﺪ ﺧﻄﺔ ﻟﺘﻔﻮیﺾ هﺬﻩ اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻟﻬﺆﻻء اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ‪ ،‬ﻡﻊ ﺕﺴ ﺠﻴﻞ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﻼزم‬
‫ﻹﻥﺠﺎز آﻞ ﻥﺸﺎط واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﻠﻲ اﻟﻼزم ﻹﻥﺠﺎز اﻷﻥﺸﻄﺔ ﻟﻜ ﻞ ﺵ ﺨﺺ ﻡﻘﺘ ﺮح ﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ه ﺬﻩ‬
‫اﻷﻥﺸﻄﺔ ﻟﻪ وذﻟﻚ آﻞ ﺵﻬﺮ‪ ،‬وإذا ﻋﺮﻓﺖ آﻤﻴﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺘﻘﺮیﺒﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻚ أن ﺕﺤﺪد آﻴﻔﻴﺔ ﺕﻮزیﻊ‬
‫هﺬﻩ اﻷﻥﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﻡﺮؤوﺱﻴﻚ ﻃﺒﻘًﺎ ﻷوﻗﺎت ﻓﺮاﻏﻬﻢ واﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ یﻤﺎرﺱﻮﻥﻬﺎ ﺡﺎﻟﻴًﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (3‬ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻷﻥﺸﻄﺔ‬

‫هﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺕﺪرﻳﺐ‬ ‫هﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﻷﺡﺪ‬ ‫اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺬي ﺳﻴﻘﻮم‬ ‫أﺡﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻲ‬ ‫ﺕﺠﻌﻠﻨﻲ أﻗﻮم‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺴﺘﻐﺮق‬ ‫اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ أﻗﻮم‬
‫ﺏﺬﻟﻚ‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺏﺬﻟﻚ )ﻥﻌﻢ ‪/‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎم ﺏﻬﺎ )ﻥﻌﻢ ‪/‬‬ ‫ﺏﻬﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺵﻬﺮﻳ ًﺎ‬ ‫ﺏﻬﺎ ﺏﺎﻥﺘﻈﺎم‬
‫ﻻ(‬ ‫ﻻ(‬ ‫ﺵﺨﺼﻴ ًﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬

‫‪Page 24‬‬
Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra ILLAFTrain Publishing Co Ltd

Page 25
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﺎ هﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﺠﺐ ﺕﻔﻮﻳﻀﻬﺎ؟‬

‫ﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻷه ﺪاف وﺕﻜ ﻮﻳﻦ اﻟﺮؤﻳ ﺔ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺝ ﻞ‪ :‬ﻓﻤﻮﻗﻌ ﻚ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻤ ﺔ ی ﻮﻓﺮ ﻟ ﻚ رؤی ﺔ‬ ‫•‬
‫ﺵﺎﻡﻠﺔ ﻻﺡﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺸﺮآﺔ‪ ،‬وﺕﻌﺪ هﺬﻩ اﻟﺮؤیﺔ واﺡﺪة ﻡﻦ اﻟﻤﻴﺰات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﺽﺒﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬ﻓﺄﻥﺖ اﻟﺬي یﻘﻮم ﺑﺘﺤﺪیﺪ اﻷهﺪاف ﻷﻓﺮاد اﻟﻔﺮیﻖ‪،‬‬ ‫•‬
‫وأﻥﺖ اﻟﺬي یﻀﻊ اﻟﻤﻌﺎیﻴﺮ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺕﻘﺪﻡﻬﻢ ﻓﻲ أداء اﻟﻤﻬﺎم‪ .‬وذﻟﻚ یﺤ ﺘﻢ ﻋﻠﻴ ﻚ أن ﺕﻘ ﺮر إن‬
‫آﺎن اﻟﻔﺮیﻖ ﻗﺪ أﻓﻠﺢ ﻓﻲ ﺕﺤﻘﻴﻖ ﻡﺎ آﻠﻒ ﺑﻪ أم أﻥﻪ ﻟﻢ یﻨﺠﺢ ﻓﻲ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺤﺴﺎﺳﺔ‪ :‬إن ﻡﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ﻻ ﺕﺘﻄﻠ ﺐ ﻓﻘ ﻂ اهﺘﻤﺎﻡ ﻚ اﻟﺸ ﺪیﺪ‬ ‫•‬
‫وﺧﺒﺮﺕﻚ اﻟﻄﻮیﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ وﺽﻊ أﺡﺪ أﻓﺮاد اﻟﻔﺮیﻖ ﻓﻲ وﺱ ﻂ ه ﺬا اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﻤﻠﺘﻬ ﺐ ﻟ ﻴﺲ‬
‫ﻡ ﻦ اﻹﻥﺼ ﺎف‪ .‬إن اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻗ ﺪ ﺕﻜ ﻮن ﻗﺎﺱ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻷﺡﻴ ﺎن‪ ،‬وﻟﻜﻨ ﻚ هﻨ ﺎ ﻟﻜ ﻲ ﺕﺘﺨ ﺬ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﻌﺒﺔ وﺕﻤﺘﺺ اﻟﺤﺮارة اﻟﺘﻲ یﻮﻟﺪهﺎ ﻋﻤﻠﻚ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻴﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻷﺡﻴ ﺎن ﻗ ﺪ یﻜﻠﻔ ﻚ رﺋﻴﺴ ﻚ ﺑﻤﻬﻤ ﺔ ﻡﺤ ﺪدة واﺽ ﻌﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫•‬
‫اﻋﺘﺒﺎرﻩ أﻥﻚ ﺱﺘﻨﺠﺰ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺑﻨﻔﺴﻚ‪ .‬ﻡﻬﻤﺎ آﺎن اﻟﻤﻮﻗﻒ‪ ،‬إذا آﻠﻔﺖ ﺑﻤﻬﻤﺔ وآ ﺎن ﻡ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ أن ﺕﺆدیﻬﺎ ﺑﻨﻔﺴﻚ ﻓﻼ یﺼﺢ أﺑﺪا أن ﺕﻔﻮض هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ إﻟﻰ أﺡﺪ أﻓﺮاد ﻓﺮیﻘﻚ‪.‬‬
‫اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺴ ﺮﻳﺔ أو اﻟﺤﺴﺎﺳ ﺔ‪ :‬ﺑﺤﻜ ﻢ ﻡﻨﺼ ﺒﻚ‪ ،‬ﻡ ﻦ واﺟﺒ ﻚ أن ﺕﺤ ﺘﻔﻆ ﺑﺴ ﺮیﺔ ﺑﻌ ﺾ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت‪ .‬ﻡ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻷﺟ ﻮر واﻟﺮواﺕ ﺐ وﺑﻴﺎﻥ ﺎت اﻷﻡ ﻼك وﺕﻘﻴ ﻴﻢ أداء‬
‫اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻡﺎ إﻟﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻣﺎ هﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺕﻔﻮﻳﻀﻬﺎ؟‬

‫ﻼ یﻤﻜﻦ أن یﻘﻮم ﺑﻪ ﺵﺨﺺ ﺁﺧ ﺮ ﺕﻤﻨ ﻊ ﻥﻔﺴ ﻚ ﻡ ﻦ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي‬ ‫ﻓﻲ آﻞ ﻡﺮة ﺕﻨﺠﺰ ﻋﻤ ً‬
‫ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أﻥﺖ وﺡﺪك إﻥﺠﺎزﻩ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻡ ﺎ یﻔ ﻮض اﻟﻤ ﺪیﺮون اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﺘ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺰی ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫اﻟﻼزم ﻹﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻹداریﺔ اﻟﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬أو ﺕﻄﻮیﺮ اﻹﻥﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬أو ﺕﻄﻮیﺮ ﻡﻬ ﺎرات ﻡ ﻮﻇﻔﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ یﻠﻲ ﺑﻌﺾ أﻥﻮاع اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ یﺠﺐ أن ﺕﻔﻮﺽﻬﺎ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻔﺎﺹﻴﻞ‪ :‬اﺡﺘﺮس‪ .........‬ﻓﺎﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻡﺮﺕﻊ ﺧﺼﺐ ﻟﻠﻔﻴﺮوﺱﺎت واﻟﺒﻜﺘﺮی ﺎ‪ .‬ﻟ ﻴﺲ هﻨ ﺎك‬ ‫•‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻡﺎ هﻮ أﻗﻮى ﻡ ﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ ﻓ ﻲ ﺕﺒﺪی ﺪ وﻗ ﺖ اﻟﻘ ﺎدة‪ ،‬ﺕﻘ ﺮر اﻟﺤﻜﻤ ﺔ اﻟﻘﺪیﻤ ﺔ أن‬
‫‪ %20‬ﻡﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺕﺄﺕﻲ ﻡﻦ ‪ %80‬ﻡﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﺕﺮك اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻟﻔﺮیﻘﻚ‪ ،‬ورآﺰ ﺟﻬ ﻮدك‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻬﺎم ذات اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻀﺨﻢ اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻴﺢ ﻟﻚ رﻓﻊ آﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أداء آﻞ ﻓﺮیﻘﻚ‪.‬‬
‫ﺝﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬یﻤﻜﻨﻚ أن ﺕﻘﻮم ﺑ ﺎﻟﻜﺜﻴﺮ ﺑﺸ ﻜﻞ أآﺜ ﺮ آﻔ ﺎءة ﻋﻨ ﺪﻡﺎ ﺕﻜﻠ ﻒ أﺡ ﺪ اﻷﻓ ﺮاد‬ ‫•‬
‫ﺑﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬ﻓﺬﻟﻚ یﺘﻴﺢ ﻟﻚ وﻗﺘ ﺎ أﻃ ﻮل ﻟﺘﺤﺴ ﻦ ﺕﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻥ ﺎت وﺕ ﺘﻤﻜﻦ‬
‫ﻡﻦ وﺽﻊ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻨﺎﺱﺒﺔ ﻟﻤﺸﻜﻼﺕﻚ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺘﻜﺮرة‪ :‬اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ یﺴﺘﻄﻴﻊ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮیﻖ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ ﺑﺼ ﻮرة أﻓﻀ ﻞ ﻡﻨ ﻚ‬ ‫•‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﻡﻌﺮﻓﺘﻬﻢ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺡﻀ ﻮر اﻻﺝﺘﻤﺎﻋ ﺎت‪ :‬ﻓﻬﻨ ﺎك ﺡ ﺎﻻت ﺡﻴ ﺚ ﻻ یﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻮﺽ ﻊ آﺜﻴ ﺮا إن أرﺱ ﻠﺖ ﻓ ﺮدًا‬ ‫•‬
‫یﻨﻮب ﻋﻨﻚ أو ﺡﻀﺮت ﺑﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬

‫‪Page 26‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪورﻳﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﺎدة واﻟﺘﻲ رﺑﻤﺎ یﺤﺘﺮﻓﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن أآﺜ ﺮ ﻡ ﻦ أي ﻡ ﺪیﺮ‪،‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺼ ﻐﻴﺮة واﻷﻋﻤ ﺎل اﻻﻋﺘﻴﺎدی ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﺘﻬﻠﻚ اﻟﻘﺴ ﻢ اﻷآﺒ ﺮ ﻡ ﻦ یﻮﻡ ﻚ‪ .‬إن‬
‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﺎ‪ -‬إن ﻟ ﻢ یﻜ ﻦ ﺟﻤﻴﻌﻬ ﺎ‪ -‬یﻤﻜ ﻦ ﺕﻔﻮیﻀ ﻬﺎ ﻋ ﻦ ﻃﺮی ﻖ ﺕﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺴﻴﺎﺱ ﺎت‬
‫واﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ‪ .‬وﻡﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ أﻥﻬﻢ یﻌﺮﻓﻮن هﺬﻩ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ أآﺜﺮ ﻡﻨﻚ‪.‬‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺕﺨﺼﺼﻚ اﻟﻔﻨﻲ أو اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬ه ﻲ ﻋ ﺎدة واﺟﺒ ﺎت ﺕﺸ ﻐﻴﻞ أآﺜ ﺮ‬ ‫•‬
‫ﻡﻨﻬﺎ وﻇﺎﺋﻒ إداریﺔ‪ ،‬وﺕﺴﺘﻄﻴﻊ ﺕﺪریﺐ اﻵﺧﺮیﻦ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‪ .‬وﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ‪ ،‬إن اﻟﺘﺤ ﺪي اﻟ ﺬي‬
‫یﻮاﺟﻬ ﻚ آﻤ ﺪیﺮ ه ﻮ ﺕﺤﻔﻴ ﺰ اﻵﺧ ﺮیﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ ﻥﺘ ﺎﺋﺞ أﻓﻀ ﻞ ﻡﻤ ﺎ آﻨ ﺖ أﻥ ﺖ ﺕﻨﺠ ﺰﻩ‬
‫ﻋﻨﺪﻡﺎ آﻨﺖ ﻡﻮﻇﻔًﺎ‪ .‬ویﻤﻜﻨﻚ اﺱﺘﻐﻼل ﺟﺰء ﻡﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي وﻓﺮﺕﻪ آﻲ ﺕﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺰیﺪ ﻡﻦ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﺕﺸﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬آﻲ ﺕﺘﻤﻜﻦ ﻡﻦ إدارﺕﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ وﺟﻪ‪.‬‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺕﺨﺼﺺ اﻟﻤﺪﻳﺮ )وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻡﻦ ﺽﻤﻦ ﻡﻬﺎﻡﻪ(‪ :‬ﻡ ﻦ اﻟﻤﺆآ ﺪ‬ ‫•‬
‫أن ﺑﻌﺾ ﻡﻮﻇﻔﻴﻚ یﻔﻮﻗﻮﻥ ﻚ ﺧﺒ ﺮة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ یﺴ ﺘﻄﻴﻌﻮن إﻥﺠ ﺎز ﺑﻌ ﺾ ﻡﺠ ﺎﻻت ﻋﻤﻠ ﻚ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻡﻨﻚ‪ ،‬أﺕﺢ ﻟﻬﻢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻹﻥﺠﺎز هﺬا اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻲء‪ ،‬ورﺏﻤ ﺎ ﺕﺴ ﻮّف ﻓ ﻲ ﺕﺄدﻳﺘﻬ ﺎ‪:‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻻ ﺕﺤﺒﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻲ رﺏﻤﺎ ﺕﻨﺠﺰهﺎ ﺏﺸﻜﻞ ﺳ ّ‬ ‫•‬
‫ﻗﺪ یﻜﻮن إﻥﺠﺎز ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻻ ﺕﺤﺒﻬﺎ أﻡﺮًا آﺮیﻬﺎً‪ ،‬وﻋﺎدة ﻡ ﺎ ﺕﻬﻤﻠﻬ ﺎ أو ﺕﻨﺠﺰه ﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺱﻲء‪ ،‬ﻓﺎﺑﺤ ﺚ واﺱﺘﻜﺸ ﻒ ﻡ ﺎ یﺤﺒ ﻪ ﻡﻮﻇﻔ ﻮك وﻡ ﺎ ﻻ یﺤﺒﻮﻥ ﻪ‪ ،‬واﺱﺘﻜﺸ ﻒ أیﻀ ًﺎ‬
‫ﻡ ﻮاهﺒﻬﻢ‪ ،‬ﺱ ﻮف ﺕﺠ ﺪ داﺋﻤ ًﺎ ﺵﺨﺼ ًﺎ ﻡ ﺎ یﺤ ﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي ﻻ ﺕﺤﺒ ﻪ أﻥ ﺖ‪ ،‬ﺑ ﻞ ویﻨﺠ ﺰﻩ‬
‫أﻓﻀﻞ ﻡﻨﻚ‪ ،‬وإذا اﺡﺘﺎج اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن إﻟﻰ ﺕﺪریﺐ‪ ،‬ﻗﺪم ﻟﻬﻢ اﻟﺘﺪریﺐ اﻟﻼزم‪.‬‬
‫اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺕﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﺧﺒ ﺮة اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ :‬ه ﺬﻩ اﻷﻋﻤ ﺎل ﺕ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺕﻮﺱ ﻌﺔ ﻡﺠ ﺎل‬ ‫•‬
‫وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺕﻨﻤﻴﺔ أداﺋﻬﻢ‪ ،‬وإﺵﻌﺎرهﻢ ﺑﻮﺟﻮد اﻟﺘﺤﺪي واﻟﺤﺎﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺕﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪد اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﻨﺠ ﺰون اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺤﻴﻮﻳ ﺔ‪ :‬ﺽ ﺎﻋﻒ ﻗ ﻮة‬ ‫•‬
‫ﻡﺠﻤﻮﻋﺘﻚ‪ ،‬ﺑﺈﻋﻄﺎﺋﻬﻢ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺘﻲ ﺕﺠﻌﻠﻬﻢ یﺤﻠﻮن ﻡﺤ ﻞ ﺑﻌﻀ ﻬﻢ اﻟ ﺒﻌﺾ ﻓ ﻲ ﺡ ﺎﻻت‬
‫اﻟﻄﻮارئ‪ ،‬أو ﺧﻼل ﻓﺘﺮات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻌﺘﺎدة‪.‬‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺕﻀ ﻴﻒ اﻟﺘﻨ ﻮع ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻﻋﺘﻴ ﺎدي‪ :‬یﺮﻏ ﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن داﺋﻤ ًﺎ ﻓ ﻲ أن‬ ‫•‬
‫یﺤﺪث ﺕﻐﻴﻴﺮ ﻡﺎ ﻓﻲ إیﻘﺎع اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ویﻌﺘﺒﺮ ه ﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﺡ ﺎﻓﺰًا ﻟﻠﻤﻮﻇ ﻒ اﻟ ﺬي ﺑ ﺪأ یﺸ ﻌﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻠﻞ ﻡﻦ وﻇﻴﻔﺘﻪ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺕﺰﻳﺪ ﻣﻦ اآﺘﻤﺎل اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺕﺰداد آﻔﺎءة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻓﻌ ﺎدة ﻡ ﺎ یﺘ ﻮﻓﺮ‬ ‫•‬
‫ﻟﻬ ﻢ اﻟﻤﺰی ﺪ ﻡ ﻦ وﻗ ﺖ اﻟﻔ ﺮاغ‪ .‬آﻠﻔﻬ ﻢ ﺑ ﺒﻌﺾ اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت واﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎت اﻹﺽ ﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺕﺠﻌﻞ ﻡﻨﺎﺻﺒﻬﻢ أآﺜﺮ أهﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ اﺕﺼ ﺎل ﻣﺒﺎﺵ ﺮ ﻣ ﻊ اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻨ ﺎﻇﺮة ﻓ ﻲ اﻹدارات اﻷﺧ ﺮى‪:‬‬ ‫•‬
‫ﻻ ﻡﺘﺮاﺑﻄ ﺔ یﺘﻌﻠﻤ ﻮن ﻡ ﻦ ﺑﻌﻀ ﻬﻢ اﻟ ﺒﻌﺾ ویﻜﺘﺸ ﻔﻮن‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟ ﺬیﻦ یﻨﺠ ﺰون أﻋﻤ ﺎ ً‬
‫ﻃﺮﻗًﺎ أﻓﻀﻞ ﻹﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺕﺴﺘﺨﺪم وﺕﺪﻋﻢ اﻟﻤﻮاهﺐ اﻹﺏﺪاﻋﻴﺔ‪ :‬ﺵﺠﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ أن یﺒﺪﻋﻮا ﻓ ﻲ‬ ‫•‬
‫ﻡﻨﺎخ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎﻥﻖ وذﻟﻚ ﺑﺘﻜﻠﻴﻔﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ﺙ ﻢ آ ﺎﻓﺊ أﺻ ﺤﺎب‬
‫اﻟﺤﻠﻮل اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺕﺠﻌ ﻞ أﺹ ﺤﺎب اﻟﻤﻮاه ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﺕﺼ ﺎل ﺏ ﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ :‬وه ﺬﻩ ﻃﺮیﻘ ﺔ‬ ‫•‬
‫إیﺠﺎﺑﻴﺔ ﺕﺴﺘﺨﺪﻡﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻻآﺘﺸﺎف اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻷآﻔﻴﺎء داﺧﻞ اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫‪Page 27‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻻ ﺕﺼﺪق أﺑ ﺪا أن اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ اﻟﻮﺡﻴ ﺪة ﻟﺘ ﺪریﺐ ﻓﺮیﻘ ﻚ ه ﻲ اﻻﺵ ﺘﺮاك ﻓ ﻲ اﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪریﺒﻴ ﺔ‬

‫ﺑﺎهﻈ ﺔ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ یﻘ ﻮم ﺵ ﺨﺺ ﻏﻴ ﺮك ﻻ یﻌ ﺮف ﺵ ﻴﺌﺎ ﻋ ﻦ ﺵ ﺮآﺘﻚ ﺑﺘ ﺪریﺐ أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺎ أآﺜﺮ اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻴﺢ ﻟﻚ ﺕﺪریﺒﻬﻢ داﺧ ﻞ اﻟﺸ ﺮآﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺴ ﺒﺔ ‪ %90‬ﻡ ﻦ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻻ ﺕﺤﺪث إﻻ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻥﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺲ هﺬا ﺕﺪریﺒﺎ ﻡﺠﺎﻥﻴ ﺎ ﻓﺤﺴ ﺐ‪ ،‬وﻟﻜﻨ ﻚ – ﺑﺘﻜﻠﻴ ﻒ أﻓ ﺮاد‬
‫ﻓﺮیﻘ ﻚ ﺑﺎﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻘ ﺪر ﻡﺘﺰای ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ– ﺕﺒﻨ ﻲ ﺙﻘ ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ أﻥﻔﺴ ﻬﻢ وﺕﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺕﻤﻬﻴﺪ ﻃﺮیﻘﻬﻢ إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ )‪ 32‬ص ‪.(74‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ واﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ‪:‬‬

‫إن ﺱﻴﺎﺱﺔ اﻟﻼﻡﺮآﺰیﺔ ﺕﺤﺮك ﻡﻌﻈ ﻢ اﻟﺴ ﻠﻄﺎت ﻟﻠﻤﺴ ﺘﻮیﺎت اﻹداری ﺔ اﻷﻗ ﻞ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ اﻟﻤﺮآﺰی ﺔ‬
‫ﺕﺼﻌﺪ آﻞ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻷﻋﻠﻰ راﺟﻊ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪،(3‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ ﺕﺘﺠﻪ ﻥﺤﻮ‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ ﺕﺘﺠﻪ ﻥﺤﻮ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻷﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻷدﻥﻰ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (3‬اﺕﺠﺎﻩ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺘﻲ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ واﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ‬
‫وﺕﺮآﺰ ﺱﻴﺎﺱﺔ اﻟﻤﺮآﺰیﺔ آﻞ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻓﻲ ی ﺪ ﻓﺌ ﺔ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ ﻡ ﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ،‬ویﻮﺽ ﺢ اﻟﺸ ﻜﻞ‬
‫رﻗ ﻢ )‪ (4‬ﺕﻮزی ﻊ اﻟﺴ ﻠﻄﺔ ﻟﻠﻤﺴ ﺘﻮیﺎت اﻹداری ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ‪ ،‬وه ﻮ ﻡ ﺎ یﺸ ﺒﻪ‬
‫اﻟﻤﺨﺮوط ﻗﺎﻋﺪﺕﻪ اﻟﻜﺒ ﺮى ﺕﺘﺠ ﻪ ﻥﺤ ﻮ ﻓﺌ ﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ .‬وﻗﺎﻋﺪﺕ ﻪ اﻟﺼ ﻐﺮى ﺕﺘﺠ ﻪ ﻥﺤ ﻮ ﻓﺌ ﺔ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹﺵﺮاﻓﻴﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻥﺴﺒﺔ ﻗﺎﻋﺪﺕﻪ اﻟﻜﺒﺮى إﻟﻰ ﻗﺎﻋﺪﺕﻪ اﻟﺼﻐﺮى ﻻ ﺕﻘﺎرن‪ .‬ویﻨﺘﺞ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺮآﺰی ﺔ اﺕﺠ ﺎﻩ اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ إﻟ ﻰ رﻓ ﻊ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻡﺸ ﺎآﻞ اﻟﻌﻤ ﻞ إﻟ ﻰ ﻓﺌ ﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺻ ﺎﺡﺒﺔ‬
‫اﻟﺴ ﻠﻄﺔ اﻷآﺒ ﺮ ﻟﺤﻠﻬ ﺎ‪ ،‬وﻥﺘﻴﺠ ﺔ ﻟ ﺬﻟﻚ یﺘﻌﻄ ﻞ اﻟﻌﻤ ﻞ آﺜﻴ ﺮًا وﺕﻜﺜ ﺮ ﻡﺸ ﺎآﻞ اﻹﻥﺘ ﺎج ﻓ ﻲ آ ﻞ‬
‫ﻡﻨﻈﻤﺔ أو ﺵﺮآﺔ ﻡﻤﺎ یﻌﻮق ﺕﻘﺪﻡﻬﺎ‪ ،‬أﻡﺎ ﺱﻴﺎﺱﺔ اﻟﻼﻡﺮآﺰیﺔ وﺕﻔﻮیﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻷﺱﻔﻞ ﻓﺈﻥﻬ ﺎ‬
‫ﺕﺨﻔﻒ اﻟﻌﺐء ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﺕﺆدي إﻟ ﻰ ﻡﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ ﺟﻤﻴﻌ ًﺎ ﻓ ﻲ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ‪ ،‬وﻡﻦ اﻟﺸﻜﻞ )‪ (5‬یﺘﻀﺢ اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ ﻡﺪى اﻟﺴ ﻠﻄﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺡ ﺔ ﻟﻠﻤﺴ ﺘﻮیﺎت اﻹﺵ ﺮاﻓﻴﺔ‬
‫اﻷدﻥﻰ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ )‪ 49‬ص ‪.(163‬‬

‫‪Page 28‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪(5‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪(4‬‬

‫ﺡﺪود اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ‬ ‫ﺡﺪود اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺔ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ‬

‫اﻹدارة‬ ‫ﺡﺪود‬ ‫ﺡﺪود‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﻣﺪى اﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫اﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫اﻹدارة‬
‫اﻟﻮﺳﻄﻰ‬
‫ﻣﺪى اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﺡﺪود‬ ‫ﺡﺪود‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻹﺵﺮاﻓﻲ‬
‫اﻷول‬
‫ﻣﺪى اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺽﺌﻴﻞ‬
‫ﺕﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﺳﺎس ﺡﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‪:‬‬

‫یﻨﻔ ﻖ اﻟﻌﺪی ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺸ ﺮﻓﻴﻦ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻡ ﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻓ ﻲ ﺡ ﻞ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ اﻟﺘ ﻲ یﻤﻜ ﻦ أن یﻌﺎﻟﺠﻬ ﺎ‬
‫ﻡﻮﻇﻔﻮهﻢ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻡﻨﻬﻢ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ یﻠﻲ ﻡﺪﺧﻞ أﺱﺎس ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ )‪ 4‬ص ‪:(88‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪ :1‬ﺡﺪود اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ﻗ ﺪ ﻻ ﺕﻄﻔ ﻮ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴ ﻄﺢ إﻻ ﺑﻌ ﺪ ﺕﺠﻤﻴ ﻊ اﻟﺤﻘ ﺎﺋﻖ وﺕﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ اﺑ ﺪأ‬
‫ﺑﻮﺽﻊ اﻓﺘﺮاض یﻤﻜﻨﻚ أن ﺕﺆآﺪﻩ أو ﺕﻨﻔﻴﻪ ﻡﺴﺘﻘﺒ ً‬
‫ﻼ‪.‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪ :2‬ﺕﺠﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻟﻤﺸﺎﻋﺮ واﻵراء‪.‬‬

‫ﻡﺎذا ﺡﺪث؟ أیﻦ وﻡﺘﻰ وآﻴﻒ ﺡﺪث ذﻟﻚ؟ ﻡﺎ ﺡﺠﻢ وﻡﺠﺎل وﺵﺪة ﻡ ﺎ ﺡ ﺪث؟ ﻡ ﻦ وﻡ ﺎذا ﺕ ﺄﺙﺮ‬
‫ﺑﻤﺎ ﺡﺪث؟ هﻞ یﺤﺘﻤﻞ ﺕﻜﺮار ذﻟﻚ؟ هﻞ یﻠﺰم أي إﺟﺮاء ﺕﺼﺤﻴﺤﻲ؟ ﻗﺪ ﺕﺠﺒﺮ ﻇﺮوف اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫واﻟﻨﻔﻘﺎت اﻷﺵﺨﺎص اﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻦ ﺑﺤ ﻞ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ ﻋﻠ ﻰ دراﺱ ﺔ ﻡ ﺎ یﺠ ﺐ ﻋﻤﻠ ﻪ ووﺽ ﻊ أوﻟﻮی ﺎت‬
‫ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷآﺜﺮ أهﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪ :3‬إﻋﺎدة ﺕﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺕﺴﺎﻋﺪك اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﻋﻠﻰ هﺬا‪ ،‬وﺕﻘﺪم ﻟﻚ اﻟﺒﻴﺎﻥﺎت اﻟﻼزﻡ ﺔ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺕﺨﺘﻠ ﻒ أو ﻻ ﺕﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻤﺬآﻮر ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪.1‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪ :4‬ﺕﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬

‫اﺑﺘﻜﺮ اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬وﻻ ﺕﺴﺘﺒﻌﺪ أیﺔ ﺡﻠﻮل ﻡﻤﻜﻨﺔ إﻻ ﺑﻌﺪ ﻡﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻌﺪیﺪ ﻡﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪Page 29‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪ :5‬ﻗﻢ ﺏﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬

‫أي ﻡﻨﻬﺎ یﻘﺪم اﻟﺤﻞ اﻷﻓﻀﻞ؟ ﻡﺎ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ؟ هﻞ ﺕﺘﻤﺎﺵﻰ اﻟﻨﻔﻘ ﺎت ﻡ ﻊ اﻟﻤﻨ ﺎﻓﻊ؟ ه ﻞ‬
‫ﺱﺘﺨﻠﻖ اﻟﺤﻠﻮل ﻡﺸﺎآﻞ ﺟﺪیﺪة؟‬

‫اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪ :6‬ﻗﻢ ﺏﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫ﻡﻦ یﺠﺐ أن یﺸﺎرك؟ إﻟﻰ أي ﻡﺪى؟ آﻴﻒ وﻡﺘﻰ وأیﻦ؟ ﻡﻦ ﺱﻴﺘﺄﺙﺮ ﺑﺎﻟﻘﺮار؟ ﻡﺎ اﻟﺨﻄﺄ اﻟ ﺬي‬
‫یﻤﻜﻦ أن یﺤﺪث؟ آﻴﻒ ﺱﻴﺘﻢ إﺑﻼغ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻡﻨﻬﺎ؟‬

‫اﻟﺨﻄﻮة رﻗﻢ ‪ :7‬ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫اﺧﺘﺒﺮ اﻟﺤﻠﻮل ﻡﻘﺎﺑﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة‪ ،‬وﻋﺪّل اﻟﺤﻞ إذا أردت اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻥﺘﺎج أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫إﺝﺮاء ﺕﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫ﺕﻌﺘﺒ ﺮ ﻡﺮﺡﻠ ﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﺒﻖ ﺕﻔ ﻮیﺾ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﻤﺜﺎﺑ ﺔ ﻓﺮﺻ ﺔ یﻨﺘﻬﺰه ﺎ اﻟﻤ ﺪیﺮ ﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ‬
‫ﺕﻮزی ﻊ وﺟﺪوﻟ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ وﺡﺪﺕ ﻪ‪ .‬إن ﺟ ﻮدة اﻹﻋ ﺪاد ﺕﺤ ﺪد إﻟ ﻰ ﺡ ﺪ آﺒﻴ ﺮ ﻥﺠ ﺎح ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‪ ،‬واﻟﻤ ﺪیﺮون اﻟ ﺬیﻦ یﺘﺠ ﺎهﻠﻮن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ه ﻢ –ﻋ ﺎدة‪ -‬اﻟ ﺬیﻦ یﺤﺘﻜ ﺮون اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻡ ﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻷﻥﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬أو اﻟﺬیﻦ یﻐﺮﻗﻮن ﻡﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ دون ﺕﻔﺮﻗﺔ‪ .‬اﺱ ﺄل ﻥﻔﺴ ﻚ اﻷﺱ ﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻡﺴﺒﻘﺎً‪ ،‬آﻲ ﺕﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ اﺕﺨﺎذ أﻓﻀﻞ ﻗﺮارات اﻟﺘﻔﻮیﺾ )‪ 4‬ص ‪:(65‬‬
‫‪ .1‬ﻡﺎ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮاﺟﺐ إﻥﺠﺎزﻩ؟‬
‫‪ .2‬ﻡﺎ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي یﻤﻜﻦ ویﺠﺐ ﺕﻔﻮیﻀﻪ؟‬
‫‪ .3‬ﻡﺎ أﻓﻀﻞ ﺕﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻞ وﻗﺪرات واهﺘﻤﺎﻡﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ؟‬
‫‪ .4‬ﻡﻦ هﻢ اﻟﺬیﻦ ﺱﻴﺴﺎﻋﺪهﻢ اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻋﻠﻰ ﺕﻄﻮیﺮ أﻥﻔﺴﻬﻢ؟‬
‫‪ .5‬ﻡﻦ یﺴﺘﻄﻴﻊ إﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ اﻵن؟‬
‫‪ .6‬ﻡﻦ یﻤﻜﻦ ﺕﺪریﺒﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ؟‬
‫‪ .7‬ﻡﺎ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﺎﻟﻲ اﻟﻤﻠﻘﻰ ﻋﻠﻰ آﺎهﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وﻡﺎ ﻡﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ؟‬
‫‪ .8‬ﻡﺎ أﻓﻀﻞ أﺱﻠﻮب ﻋﻤﻞ‪ -‬ﻏﻴﺮ إﻥﺠﺎزﻩ ﺑﻨﻔﺴﻲ‪ -‬ﻡﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر ﻗﻴﻮد اﻟﻮﻗﺖ؟‬
‫ﺕﻌﺘﺒﺮ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻔﺤﺺ واﻟﺠﺪاول اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ وﺱﺎﺋﻞ ﺟﻴﺪة ﻟﺘﻠﺨﻴﺺ وﺕﺴﺠﻴﻞ أﻓﻜﺎرك‪.‬‬

‫‪Page 30‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4‬اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫ﻡﻦ یﺴﺘﻄﻴﻊ أن یﻨﺠﺰ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬ ‫ﻡﺠﺎﻻت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫اﻻن؟‬

‫‪Page 31‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (5‬اﻟﺴﺠﻞ‬

‫ﻡﻦ یﻤﻜﻦ ﺕﺪریﺒﻪ ﻋﻠﻰ إﻥﺠﺎز‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬ ‫ﺕﻢ اﻟﺘﻔﻮیﺾ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ؟‬

‫‪Page 32‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺕﻘﺮﻳﺮ ﻣﺘﻰ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫ﻻ وﻗﺒﻞ آﻞ ﺵﻲء‪ ،‬یﺠﺐ أن یﻘﺮر اﻟﻤ ﺪیﺮون ﻡﺘ ﻰ یﻜ ﻮن ﻡﻼﺋﻤ ًﺎ اﻥﺨ ﺮاط ﻡﺮؤوﺱ ﻴﻬﻢ ﻓ ﻲ‬ ‫أو ً‬
‫أداء ﻡﻬ ﺎم أو اﺕﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات‪ .‬یﻤﻜ ﻦ أن ﺕﺴ ﺎﻋﺪ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت ﻋﻠ ﻰ اﻷﺱ ﺌﻠﺔ اﻷﺱﺎﺱ ﻴﺔ اﻟﺨﻤﺴ ﺔ‬
‫اﻵﺕﻴﺔ – ویﻤﻜﻦ أن ﺕﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪیﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺮی ﺮ‪ .‬وﺕﻌﺘﺒ ﺮ ه ﺬﻩ اﻷﺱ ﺌﻠﺔ ﻡﻼﺋﻤ ﺔ ﺱ ﻮاء أآﺎﻥ ﺖ‬
‫اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﺱﻴﺘﻢ ﺕﻔﻮیﻀﻬﺎ ﻟﻔﺮد واﺡﺪ أو ﻟﺠﻤﺎﻋﺔ )‪ 3‬ص ‪:(183‬‬

‫‪ .1‬هﻞ ﻳﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﺮؤوﺳﻮن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أو اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻀﺮورﻳﺔ )أو اﻷآﺜﺮ اﻣﺘﻴﺎزًا(؟ ﻓ ﻲ‬

‫اﻟﻌﺪی ﺪ ﻡ ﻦ اﻷﺡ ﻮال‪ ،‬رﺑﻤ ﺎ یﻜ ﻮن اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ ﻡ ﺆهﻠﻴﻦ أﻓﻀ ﻞ ﻡ ﻦ‬
‫ﻡ ﺪیﺮیﻬﻢ ﻻﺕﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات وأداء ﻡﻬ ﺎم ﻷﻥﻬ ﻢ أآﺜ ﺮ إﻟﻤﺎﻡ ًﺎ ﺑﺘﻔﻀ ﻴﻼت اﻟﻌﻤ ﻼء‪،‬‬
‫واﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﺨﻔﻴ ﺔ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ ‪ ...‬إﻟ ﺦ‪ ،‬ویﻜﻮﻥ ﻮن أﻗ ﺮب إﻟ ﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫اﻟﻴﻮﻡﻴﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ه ﻞ ﻳﻤﺘﻠ ﻚ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻮن اﻟﺘﻌﻬ ﺪ اﻟﻀ ﺮوري ﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﻤﺸ ﺮوع؟ إن اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺕﺰیﺪ اﻟﺘﻌﻬﺪ ﺑﺎﻟﻘﺮار اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ‪ .‬ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﻌﻄ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻮن ﺵ ﻴﺌﺎ ﻡ ﻦ‬
‫ﺡﺮیﺔ اﻟﺘﺼ ﺮف واﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﻓ ﻲ أداء ﻡﻬﻤ ﺔ )ﻋﻠ ﻰ ﺱ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل‪ :‬ﻡ ﺎذا‪ ،‬آﻴ ﻒ‪ ،‬ﻡﺘ ﻰ‬
‫یﺆدون اﻟﻌﻤﻞ(‪ ،‬یﺠﺐ اﻥﺨﺮاﻃﻬﻢ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻡﻦ ﺕﻌﺎوﻥﻬﻢ‪ ،‬وﺑﻴﻨﻤ ﺎ‬
‫ﺱ ﺘﺰیﺪ ﻡﺸ ﺎرآﺘﻬﻢ ﻡ ﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻻﺕﺨ ﺎذ ﻗ ﺮار‪ ،‬ﻓﺈﻥﻬ ﺎ ﺱ ﺘﺤﺪث ﺕﺨﻔﻴﻀ ًﺎ‬
‫ﺟﻮهﺮیًﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫‪ .3‬هﻞ ﺳﺘﺘﺴﻊ ﻗ ﺪرات اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﺏﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﻤﻌﻬ ﻮدة إﻟ ﻴﻬﻢ؟ یﻤﻜ ﻦ أن یﺼ ﺒﺢ‬
‫اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﺑﺴ ﺮﻋﺔ ﺕﺴ ﻤﻴﺔ ﺱ ﻴﺌﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﺎﻋ ﺔ ﻋﻤ ﻞ إذا ﻥﻈ ﺮ إﻟﻴ ﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﺁﻟﻴ ﺔ‬
‫یﺴ ﺘﺨﺪﻡﻬﺎ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠ ﺘﺨﻠﺺ ﻡ ﻦ ﻡﻬ ﺎم ﻏﻴ ﺮ ﻡﺮﻏﻮﺑ ﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ یﺠ ﺐ ﺕﺠ ﺎﻥﺲ‬
‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ‪ ،‬ویﺠﺐ أن یﻌﻜﺲ ﻓﻠﺴﻔﺔ إداریﺔ ﺵﺎﻡﻠﺔ ﺕﺆآﺪ ﻋﻠﻰ ﺕﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ‪ ،‬ویﺠ ﺐ‬
‫أن یﻜﻮن ﺕﺤﺴﻴﻦ ﻗﺪرات وﻡﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ﻡﺮآﺰیًﺎ ﻓﻲ ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻤﻬﺎم‪.‬‬

‫‪ .4‬ه ﻞ ﻳﺘﻘﺎﺳ ﻢ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻮن )ﻣ ﻊ اﻹدارات وﺏﻌﻀ ﻬﻢ اﻟ ﺒﻌﺾ( ﻗﻴﻤ ﺎ و‪ /‬أو رؤى‬

‫ﻻ ﻏﻴ ﺮ‬‫ﻣﺸﺘﺮآﺔ؟ إذا ﻟﻢ یﺘﻘﺎﺱﻢ اﻟﻤﺮؤوﺱﻮن وﺟﻬﺔ ﻥﻈﺮ ﻡﻤﺎﺙﻠﺔ‪ ،‬رﺑﻤ ﺎ یﻘ ﺪﻡﻮن ﺡﻠ ﻮ ً‬
‫ﻡﻘﺒﻮﻟﺔ‪ ،‬ووﺱﺎﺋﻞ ﻏﻴﺮ ﻡﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬وأﺧﻄﺎء ﺻﺮیﺤﺔ‪ ،‬اﻷﻡﺮ اﻟﺬي یﺘﻄﻠ ﺐ إﺵ ﺮاﻓًﺎ وﺙﻴﻘ ًﺎ‬
‫وﻡﺮاﻗﺒ ًﺔ ﻡﺘﻜ ﺮر ًة‪ .‬ﻓﻤ ﻦ اﻷﻡ ﻮر اﻟﺤﺎﺱ ﻤﺔ ﺑﻴ ﺎن رؤی ﺔ واﺽ ﺤﺔ وﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻡ ﻦ‬
‫اﻷهﺪاف ﻟﻠﻤﺮؤوﺱﻴﻦ‪ .‬یﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﺪیﺮون ﺙﻼﺙﺔ أﻡﻮر ﺑﺸﺄن اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ یﺠﺐ أن یﺒﻠﻐﻮه ﺎ‬
‫ﻷوﻟﺌﻚ اﻟﺬیﻦ یﻔﻮﺽﻮن ﻟﻬﻢ‪ :‬ﻡﺎذا‪ ،‬آﻴ ﻒ‪ ،‬وﻟﻤ ﺎذا‪ ،‬ﻟﻘ ﺪ اآﺘﺸ ﻔﺖ اﻟﺒﺤ ﻮث أن اﻷﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﻤﻬﻤﻴﻦ یُﺒﻠﻐﻮن داﺋﻤ ﺎ ﻟﻤ ﺎذا‪ ،‬ﻟﻜ ﻦ اﻷﻓ ﺮاد اﻷﻗ ﻞ أهﻤﻴ ﺔ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻡ ﺎ ُیﺒﻠﻐ ﻮن ﻓﻘ ﻂ ﻡ ﺎذا‬
‫وآﻴ ﻒ‪ .‬یﻤﻜ ﻦ إﺑ ﻼغ اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ ﻋ ﻦ آﻴﻔﻴ ﺔ ﺕﻘ ﺪیﺮ اﻟﻤ ﺪیﺮیﻦ ﻟﻬ ﻢ ﺑﺎﻟﺮﺱ ﺎﻟﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫یﻘﻮﻡﻮن ﺑﻬﺎ‪ .‬یﺠﺐ أن ﺕﺸﻤﻞ ﻟﻤﺎذا‪.‬‬

‫‪Page 33‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ف ﻷداء وﻇﻴﻔﺔ ﻓ ّﻌﺎﻟﺔ ﺏﺎﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؟ وﻟﺘﺠﻨﺐ ﺱﻮء اﻟﻔﻬﻢ‪ ،‬یﺠ ﺐ أن‬ ‫‪ .5‬هﻞ ﻳﻮﺝﺪ وﻗﺖ آﺎ ٍ‬
‫یﻘﻀﻲ اﻟﻤﺪیﺮون وﻗﺘًﺎ ﻓﻲ ﺵﺮح اﻟﻤﻬﻤﺔ وﻡﻨﺎﻗﺸﺔ اﻹﺟ ﺮاءات اﻟﻤﻘﺒﻮﻟ ﺔ واﻟﺨﻴ ﺎرات‪،‬‬
‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﺕﺮﺕﻴﺐ اﻟﻔﺮص ﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ ﺱﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ وﻃﺮح اﻷﺱﺌﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺕﺴﻤﺢ هﺬﻩ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟﻠﻤﺪیﺮیﻦ ﺑﺎﺕﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات ﻡﺒﻨﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻡﻌﻠﻮﻡ ﺎت ﺑﺸ ﺄن ﻡﺘ ﻰ‬

‫یﺘﻢ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‪ .‬آﻤﺎ ﺕﻔﻴﺪ ﻓﻲ ﺕﻘﺮیﺮ ﻡﺎ ه ﻮ ﺵ ﻜﻞ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ اﻷآﺜ ﺮ ﻡﻼءﻡ ﺔ ﻟﻘ ﺮار أو ﻡﺸ ﻜﻠﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أﻥ ﻪ ﺑﻌ ﺪ ﺕﻘﺮی ﺮ ﺕﻔ ﻮیﺾ ﻡﻬﻤ ﺔ‪ ،‬یﺠ ﺐ ﺡﻴﻨﺌ ﺬ أن یﻘ ﺮر اﻟﻤ ﺪیﺮون ﻡ ﺎ إذا آ ﺎن یﻜﻔ ﻲ‬
‫اﻥﺨﺮاط ﻓﺮد واﺡﺪ ﻓﻘﻂ أو ﻻﺑﺪ ﻡﻦ ﻓﺮیﻖ ﻡﻦ اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ‪.‬‬

‫‪Page 34‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﻟﻨﺒﺪأ ﺏﺴﺆال ﻣﻬﻢ‪ :‬ﻣﺎ هﻲ اﻟﻘﻴﺎدة؟‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻋﺪة ﺕﻌﺎریﻒ ﻡﻨﻬﺎ‪“ :‬یﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر اﻟﻘﻴ ﺎدة آﻌﻤﻠﻴ ﺔ )ﻓﻌ ﻞ( ﺕ ﺄﺙﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ أﻓﻌ ﺎل ﻡﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﻡﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺟﻬﻮدهﺎ ﻟﻮﺽﻊ هﺪف و ﺕﺤﻘﻴﻘﻪ” )ﺱﺘﻮﻏﺪیﻞ‪.(1950 ،‬‬

‫ﻣﺎ هﻮ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؟‬
‫"اﻟﺘﻔﻮیﺾ هﻮ إﺡﺎﻟﺔ ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺕﻨﻔﻴﺬ ﻡﻬﻤﺔ ﻡﻌﻴﻨﺔ إﻟﻰ أﺡﺪ اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ﻡﻊ إﻋﻄﺎء اﻟﺼ ﻼﺡﻴﺔ‬
‫اﻟﻼزﻡﺔ ﻹﻥﺠﺎز ﺕﻠﻚ اﻟﻤﻬﻤﺔ"‪.‬‬

‫ﻣﺎ هﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺏﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ؟‬

‫ه ﻲ ﻋﻼﻗ ﺔ ﻡﻌﻘ ﺪة ﻟﻠﻐﺎی ﺔ وذات أهﻤﻴ ﺔ ﺡﺎﺱ ﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺱﺴ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﺎﻟﺘﻔﻮیﺾ ه ﻮ اﻟﻤﻬ ﺎرة‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻼزﻡ ﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدیﻴﻦ ﻡ ﻦ أﺟ ﻞ ﺕﺨﻮی ﻞ اﻟﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻡ ﺆﺙﺮ وﻓ ّﻌ ﺎل ﻟﻠﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﻐﺎی ﺎت اﻟﻤﺆﺱﺴ ﺎﺕﻴﺔ‪ ،‬ویﺒﻘ ﻰ ﺕﻘ ﺪیﺮ ﻡ ﺪى أهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ یﺘﻄﻠ ﺐ ﺕﻔﻬﻤ ًﺎ واﺽ ﺤًﺎ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة‬
‫وﻟﻠﻌﻮاﻡﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺆﺙﺮ ﻓﻲ أﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﻘﺎﺏﻞ اﻟﺴﻴﻄﺮة‬

‫وﻡﻊ ذﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻡﻬ ﺎرة وﺱ ﻼح ذو ﺡ ﺪیﻦ‪ ،‬ﻓ ﺎﻟﺒﻌﺾ ﻗ ﺪ یﺴ ﺘﺨﺪﻡﻬﺎ آﻮﺱ ﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﺼ ﻞ‬
‫ﻡ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻤﻠﻘ ﺎة ﻋﻠ ﻰ ﻋﺎﺕﻘ ﻪ أو ﺡﺘ ﻰ درء اﻟﻔﺸ ﻞ ﻋ ﻦ ﻥﻔﺴ ﻪ وإﻟﺼ ﺎﻗﻪ ﺑ ﺎﻵﺧﺮیﻦ‪،‬‬
‫واﻟ ﺒﻌﺾ اﻵﺧ ﺮ یﺮاه ﺎ أداة دیﻨﺎﻡﻴﻜﻴ ﺔ ﺕﻠﻌ ﺐ دورًا ﺡﻴﻮی ًﺎ ﻓ ﻲ ﺕﺤﻔﻴ ﺰ وﺕ ﺪریﺐ ﻓﺮی ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻥﺤﻮ یﺆدي ﻓﻲ ﻥﻬﺎیﺔ اﻟﻤﻄﺎف إﻟﻰ ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺮﺟﻮة‪.‬‬

‫‪Page 35‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻮﻗﺖ واﻟﻤﻮارد‬

‫واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ واﻟﻤﻬﺎرات‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺎت واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫ﺕﻔﻀﻲ إﻟﻰ ﻣﺪﻳﺮ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺏﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻪ‬

‫ﻣﻘﺎرﺏﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬

‫ﺕﺒﻘﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ اﻃﻼع‬

‫ﺕﺒﻘﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺧﺎﺽﻌ ًﺎ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﺕﺆﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺏﺎﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺕﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺕﺴﻠﺴﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬
‫ﺕﻤﻨﻊ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﺰاﺋﺪ ﻋﻦ اﻟﻠﺰوم‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (6‬ﻣﻘﺎرﺏﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻟﻠﻴﻮﺳﺮ ‪1990‬م‬

‫یﺘﻤﺎﺙﻞ هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج إﻟﻰ ﺡﺪ آﺒﻴﺮ ﻡﻊ ﻥﻤ ﻮذج "اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ"‪ ،‬اﻟ ﺬي ﻃ ﻮرﻩ آ ﻞ ﻡ ﻦ ﺑ ﻮل‬
‫هﺮﺱﻲ وآﻴﻨﻴﺚ ﺑﻼﻥﺘﺸﺎرد )‪ ،Heresy and k. Blanchard (1982‬ﺑﻞ یﻤﻜﻦ اﻟﻘ ﻮل‬
‫ﻼ ﻡ ﻦ ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ‬
‫ن ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱ ﺮ ه ﻮ ﺻ ﻮرة ﻡﺘﺒﻨ ﺎة ﻓﻌ ً‬
‫ﺑﺄ ﱠ‬
‫ﻟﻬﺮﺱﻲ وﺑﻼﻥﺘﺸﺎرد‪ ،‬وأن اﻻﺧ ﺘﻼف ﺑﻴﻨﻬﻤ ﺎ یﻜﻤ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺼ ﻄﻠﺤﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻡﺔ وﻓ ﻲ ﺑﻨ ﺎء‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج‪ .‬ﺕﻘﻮم ﻓﻜﺮة ﻥﻤﻮذج اﻹﺵﺮاف اﻟﻤﻮﻗﻔﻲ ﻋﻠﻰ أﺱﺎس أﻥ ﻪ ﻟ ﻴﺲ هﻨ ﺎك أﺱ ﻠﻮب إﺵ ﺮاﻓﻲ‬
‫ﻡﻔﻀﻞ یﻤﻜﻦ اﺱﺘﺨﺪاﻡﻪ ﻓﻲ آﻞ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‪ ،‬وأن اﻟﻘﺎﺋﺪ ه ﻮ اﻟ ﺬي یﺨﺘ ﺎر اﻷﺱ ﻠﻮب اﻟ ﺬي یﻌﺘﻘ ﺪ‬
‫أﻥﻪ یﻼﺋﻢ إﻡﻜﺎﻥﺎت اﻷﻓﺮاد اﻟﺬیﻦ یﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡﻌﻬﻢ‪ ،‬وﻃﺒﻘ ًﺎ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻨﻤ ﻮذج یﻤﻜ ﻦ ﺕﺼ ﻨﻴﻒ اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﻤﻮﻇﻒ ﻓﻲ ﻥﻮﻋﻴﻦ ﻡﻦ اﻟﺴﻠﻮك هﻤﺎ )‪ 15‬ص ‪:(538‬‬

‫‪Page 36‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻮﺝﻴﻬﻲ‪:‬‬
‫ﻡﻦ ﺧﻼل هﺬا اﻟﺴﻠﻮك یﺮآﺰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺕﻮﺟﻴﻪ وﻡﺮاﻗﺒﺔ ﺱﻠﻮك اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻡﻦ أداﺋﻬﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﻬﺎم اﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻦ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وهﻨﺎ یﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﺒﺎﺵ ﺮ ﻡ ﻦ ﺧ ﻼل إﺧﺒ ﺎر اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻤ ﺎ یﺠ ﺐ أن‬
‫یﻔﻌﻠﻮﻩ وﻡﺘﻰ وآﻴﻒ یﻔﻌﻠﻮﻥﻪ آﻤﺎ یﻘﻮم ﺑﻤﺮاﻗﺒﺔ أداﺋﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻥﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ‪:‬‬
‫ﻡﻦ ﺧﻼل هﺬا اﻟﺴﻠﻮك یﺮآﺰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺕﺸﺠﻴﻊ وﺕﺤﻔﻴ ﺰ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬إذ یﻘ ﻮم ﺑﺸ ﺮح اﻟﻤﻬ ﺎم‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻻﺱﺘﻤﺎع إﻟﻰ وﺟﻬﺎت ﻥﻈﺮهﻢ وﻡﺴﺎﻋﺪﺕﻬﻢ ﻓﻲ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺄﻥﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬

‫ن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻗ ﺪ یﺮآ ﺰ ﻓ ﻲ ﺕﻌﺎﻡﻠ ﻪ ﻡ ﻊ ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻪ إ ﱠﻡ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬

‫ﻋﻠ ﻰ ﺽ ﻮء ﻡ ﺎ ﺱ ﺒﻖ یﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺄ ﱠ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻤﺒﺎﺵ ﺮ ﺑﻬ ﺪف إﻥﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وإﻡ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة واﻟ ﺪﱠﻋﻢ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻡ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻥﺴﺎﻥﻴﺔ ﺑﻴﻨﻪ وﺑﻴﻦ ﻡﺮؤوﺱﻴﻪ وﺕﻄﻮیﺮهﺎ‪ ،‬وإﻡﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺙﻨﻴﻦ ﻡﻌًﺎ‪.‬‬

‫ه ﺬان اﻟﺒﻌ ﺪان ﻓ ﻲ ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱ ﺮ ‪1990‬م‪ -‬اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺈﻥﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫واﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ -‬هﻤ ﺎ اﻟﻠ ﺬان ﺕ ﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟﻴﻬﻤ ﺎ ﻓ ﻲ دراﺱ ﺎت ﺟﺎﻡﻌ ﺔ أوه ﺎیﻮ ﺕﺤ ﺖ‬
‫إﺵﺮاف ﺱﺘﻮﺟﺪل ‪ Stodgily 1945‬ودراﺱ ﺎت ﺟﺎﻡﻌ ﺔ ﻡﻴﺘﺸ ﺠﺎن ﺕﺤ ﺖ إﺵ ﺮاف رﻥﺴ ﻴﺲ‬
‫ﻟﻴﻜﺮت ‪ Rensis Likert 1945‬واﻟﻠﺬان یﺸﻜﻼن ﻓﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻥﻔﺴ ﻪ أﺱ ﺎس ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ ﻟﺒ ﻮل هﻴﺮﺱ ﻲ وآﻴﻨﻴ ﺚ ﺑﻼﻥﺘﺸ ﺎرد اﻟ ﺬي یﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻤﻨﻄﻠ ﻖ اﻷﺱﺎﺱ ﻲ ﻟﻨﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱﺮ‪.‬‬

‫‪Page 37‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‬
‫درﺝﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫درﺝﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫و‬ ‫و‬
‫درﺝﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫درﺝﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻌﻤﻞ‬

‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫درﺝﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫درﺝﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫و‬ ‫و‬
‫درﺝﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫درﺝﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺏﺎﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (7‬اﻟﻨﻤﻮذج ذو اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ دراﺳﺎت ﺝﺎﻣﻌﺔ أوهﺎﻳﻮ وﺝﺎﻣﻌﺔ ﻣﻴﺘﺸﺠﺎن‬

‫ه ﺬا اﻟﺘﺤﺪی ﺪ ﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋ ﺪ )ﺕ ﻮﺟﻴﻬﻲ أو ﻡﺴ ﺎﻋﺪ(‪ ،‬واﻷﺑﻌ ﺎد اﻟﺘ ﻲ یﺮﺕﻜ ﺰ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺕﻘﻮدﻥ ﺎ إﻟ ﻰ‬
‫ﻃﺮح اﻟﺴﺆال اﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻡﺎ هﻮ اﻷﺱﻠﻮب اﻷﻡﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة )وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ آﻴﻒ یﺘﻢ اﻟﺘﻔﻮیﺾ( اﻟ ﺬي‬
‫یﺠﺐ أن یﻄﺒﻘﻪ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ إدارﺕﻪ؟ وﻟﻤﺎذا؟ اﻟﺠﻮاب‪ :‬إن ذﻟﻚ یﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟ ﺬي یﺘﺤ ﺪد‬
‫ﺑﺈﻡﻜﺎﻥﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺘﻲ یﻤﻜﻦ ﺕﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ‪ ،‬هﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻘﺪرات‪:‬‬
‫ﺕﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺧﺒﺮات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺕﺄهﻴﻠﻬﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﻡﻬﺎراﺕﻬﻢ اﻟﺘﻲ ﺕﻤﻜﻨﻬﻢ ﻡﻦ أداء أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ دون‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺕﻮﺟﻴﻪ ﻡﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺪاﻓﻊ‪:‬‬
‫یﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ رﻏﺒ ﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ إﻟ ﻴﻬﻢ ﻡ ﻊ أدﻥ ﻰ ﻗ ﺪر ﻡ ﻦ اﻟﺘﺸ ﺠﻴﻊ‬
‫واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻡﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬

‫وﻟﻜﻦ آﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺕﺤﺪﻳﺪ إﻣﻜﺎﻥﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ؟‬

‫ﻟﺘﺤﺪی ﺪ إﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ یﻔﺘ ﺮض ﻥﻤ ﻮذج "اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ" ﻟﻠﻴﻮﺱ ﺮ ‪1990‬م‪ ،‬إن ه ﺬﻩ‬
‫اﻹﻡﻜﺎﻥﺎت یﻤﻜﻦ ﺕﺤﺪیﺪهﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﻂ ﻡﺘﺼﻞ یﺒﺪأ ﺑﺪرﺟﺔ ﻡﻨﺨﻔﻀﺔ ویﻨﺘﻬﻲ ﺑﺪرﺟﺔ ﻡﺘﻤﻴﺰة ﻡ ﻦ‬
‫اﻹﻡﻜﺎﻥﺎت ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻡﻘﻴﺎﺱًﺎ یﺘﻴﺢ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﺕﺤﺪیﺪ إﻡﻜﺎﻥﺎت ﻡﻮﻇﻔﻴﻪ‪.‬‬

‫‪Page 38‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫یﺘﻤﺜ ﻞ دور اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻠ ﻰ أﺱ ﺎس ه ﺬا اﻟﻤﻘﻴ ﺎس ﻓ ﻲ ﺕﺤﺪی ﺪ ﻡﺴ ﺘﻮى إﻡﻜﺎﻥﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ‬

‫یﺼﻒ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻗﺪرة اﻟﻤﻮﻇﻒ وداﻓﻌﻴﺘﻪ ﻷداء ﻡﻬﻤﺔ ﻡﺤ ﺪدة‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺡ ﺪد اﻟﻨﻤ ﻮذج أرﺑﻌ ﺔ‬
‫ﻡﺴﺘﻮیﺎت ﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ )یﺮﻡ ﺰ ﻟﻺﻡﻜﺎﻥ ﺎت ﺑﺤ ﺮف "ت"( ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ اﻟﺘ ﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻥﻈ ﺮ‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪" (6‬ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ" ﻟﻠﻴﻮﺱﺮ )‪1990‬م(‪:‬‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻷول‪ -‬إﻣﻜﺎﻥ ﺎت ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ )ت‪ :(1 -‬یﻤﺜ ﻞ ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ ﻻ‬
‫یﺴ ﺘﻄﻴﻌﻮن أداء ﻡﻬ ﺎﻡﻬﻢ دون ﺕﻮﺟﻴ ﻪ وإﺵ ﺮاف ﻡﺒﺎﺵ ﺮ وﺕﻌﻠﻴﻤ ﺎت ﻡﻔﺼ ﻠﺔ ﻡ ﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‪ ،‬رﺑﻤ ﺎ‬
‫یﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى ﺑﻌﺾ اﻟﻘ ﺪرات ﻋﻠ ﻰ أداء ﻡﻬ ﺎﻡﻬﻢ‪ ،‬ﻟﻜ ﱠﻨﻬﻢ یﻔﺘﻘ ﺮون إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﺬي یﻤﻜﻨﻬﻢ ﻡﻦ اﻷداء دون اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﺵﺮاف ﻡﺒﺎﺵﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻥﻲ‪ -‬إﻣﻜﺎﻥﺎت ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ )ت‪ :(2 -‬یﻤﺜﻞ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬیﻦ یﻤﺘﻠﻜﻮن‬
‫درﺟ ﺔ ﻡﺘﻮﺱ ﻄﺔ ﻡ ﻦ اﻟﻘ ﺪرات‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﻬ ﻢ یﺤﺘ ﺎﺟﻮن إﻟ ﻰ ﺕﻮﺟﻴﻬ ﺎت وﻡﺴ ﺎﻋﺪات ﻡﺤ ﺪدة‬
‫ﺕﻤﻜﻨﻬﻢ ﻡﻦ أداء أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺑﻄﺮیﻘ ﺔ ﻡﻼﺋﻤ ﺔ‪ ،‬رﺑﻤ ﺎ ﺕﻜ ﻮن داﻓﻌﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜﻨﻬﻢ یﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﻰ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻡﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‪ -‬إﻣﻜﺎﻥ ﺎت ﻋﺎﻟﻴ ﺔ )ت‪ :(3 -‬یﻤﺜ ﻞ ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ ﻟ ﺪیﻬﻢ‬
‫درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻡﻦ اﻟﻘﺪرات‪ ،‬ﻟﻜﻦ رﺑﻤﺎ ﺕﻨﻘﺼﻬﻢ اﻟﺜﻘﺔ ﻷداء أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن ﻡﺎ یﺤﺘ ﺎﺟﻮن إﻟﻴ ﻪ‬
‫ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ه ﻮ اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة واﻟﺘﺸ ﺠﻴﻊ ﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰهﻢ ﻡ ﻦ أﺟ ﻞ إﻥﺠ ﺎز ﻡﻬ ﺎﻡﻬﻢ وﻟﻜ ﻦ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻡﻨﺨﻔﻀﺔ ﻡﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺮاﺏ ﻊ‪ -‬إﻣﻜﺎﻥ ﺎت ﻣﺘﻤﻴ ﺰة )ت‪ :(4-‬یﻤﺜ ﻞ ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ ﺕﺘ ﻮاﻓﺮ‬
‫ﻟﺪیﻬﻢ إﻡﻜﺎﻥﺎت ﺑﺪرﺟﺔ ﻡﺘﻤﻴﺰة ﺕ ﺆهﻠﻬﻢ ﻹﻥﺠ ﺎز ﻡﻬ ﺎﻡﻬﻢ دون اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ ﺕﻮﺟﻴ ﻪ أو ﻡﺴ ﺎﻋﺪة‬
‫ﻡﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬

‫هﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘﻮیﺎت اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺤﺪد إﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﺕﻌﻜ ﺲ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﺘ ﻲ یﺆدوﻥﻬ ﺎ واﻟﻘ ﺪرات واﻟ ﺪواﻓﻊ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻷداء ه ﺬﻩ اﻟﻤﻬ ﺎم‪ ،‬ﻓﻌﻠ ﻰ‬
‫ﺱﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬یﻤﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻡﻮﻇﻒ یﻌﻤﻞ "آﻤﺤﺎﺱﺐ" ﻓﻲ إدارة اﻟﺸﺆون اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻥﻪ‬
‫ﻡﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة )ت‪ (4 -‬وذﻟﻚ ﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﺮوﺕﻴﻨﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ یﺆدیﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻪ‪ ،‬ﻟﻜﻨ ﻪ‬
‫رﺑﻤ ﺎ یﺼ ﻨﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺌ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﺡﻴ ﺚ اﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ )ت‪ (1 -‬إذا ﺕﻄﻠ ﺐ اﻷﻡ ﺮ ﻡﻨ ﻪ‬
‫ﻼ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻹداري‪.‬‬ ‫ﺡً‬

‫ن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﺎدة ﻡﺎ یﻜﻮﻥﻮن ﻓﻲ ﺑﺪایﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻷول )ت‪(1 -‬‬ ‫ویﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄ ﱠ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎﺕﻬﻢ ﻓ ﻲ أداء اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻨﻮﻃ ﺔ ﺑﻬ ﻢ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﻬ ﻢ یﺤﺘ ﺎﺟﻮن إﻟ ﻰ ﻥ ﻮع ﻡ ﻦ‬
‫اﻹﺵﺮاف اﻟﻤﺒﺎﺵﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻤﻔﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺮ أﻥﻪ ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ وﺕﺤﺴ ﻦ ﻗ ﺪرﺕﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ أداء‬
‫ن اﻷﻡﺮ یﺘﻄﻠ ﺐ‬ ‫أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ یﺘﻘﻠﺺ دور اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻡﻦ اﻹﺵﺮاف اﻟﻤﺒﺎﺵﺮ إﻟﻰ دور اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈ ﱠ‬
‫ﻡ ﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﺽ ﺮورة ﺕﻄ ﻮیﺮ إﻡﻜﺎﻥ ﺎت ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻪ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻷول )ت‪ (1 -‬ﻟﻴﺼ ﺒﺤﻮا ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟ ﺚ )ت‪ (3 -‬أو اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺮاﺑ ﻊ )ت‪ (4 -‬وذﻟ ﻚ ﻡ ﻊ ﻡ ﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ وﺕﻤ ﺮس‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ أداء أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪.(Lussier, 1990,P62) .‬‬
‫‪Page 39‬‬
Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra ILLAFTrain Publishing Co Ltd

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

3‫ت‬ 1‫ت‬
‫( ﻣﺨﻄﻂ ﺡﺎﻻت اﻷﻓﺮاد‬8) ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ‬
‫اﻟﺪاﻓﻊ‬

4‫ت‬ 2‫ت‬
‫ﻋﺎﻟــﻲ‬

‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﺪرات‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬

Page 40
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (6‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱﺮ )‪1990‬م(‬

‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻤﻼﺋﻢ )س(‬ ‫ﻡﺴﺘﻮى اﻹﻡﻜﺎﻥﺎت )ت(‬
‫)س‪ -‬م( اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺤﺎزم‪.‬‬ ‫)ت‪ (1 -‬ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻮﺝﻴﻪ ﻋﺎل‪ /‬ﻣﺴﺎﻥﺪة ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻏﻴﺮ ﻗ ﺎدریﻦ أو ﻻ‬
‫ﻗ ﺪم ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﺕﻌﻠﻴﻤ ﺎت ﻡﻔﺼ ﻠﺔ ﻋﻤ ﺎ یﺠ ﺐ ﻋﻤﻠ ﻪ‬ ‫یﺮی ﺪون إﻥﺠ ﺎز اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ إﻟ ﻴﻬﻢ إﻻ إذا‬
‫ﻡ ﻊ ﻡﺮاﻗﺒ ﺔ أداﺋﻬ ﻢ ﻋ ﻦ آﺜ ﺐ‪ ،‬ﻗ ﺪم اﻟﻘﻠﻴ ﻞ ﻡ ﻦ‬ ‫آﺎﻥﺖ هﻨﺎك ﺕﻮﺟﻴﻬﺎت ﻡﻔﺼﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪة أو ﻻ ﺕﻘ ﺪم أي ﻡﺴ ﺎﻥﺪة‪ ،‬اﺕﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات‬
‫ﺑﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬
‫)س‪ -‬ر( اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎور‪.‬‬ ‫)ت‪ (2 -‬ﻣﻌﺘﺪﻟﺔ )ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ(‪.‬‬
‫ﺕﻮﺝﻴﻪ ﻋﺎل‪ /‬ﻣﺴﺎﻥﺪة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى یﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫أﻗﻨﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ یﺠﺐ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬ ﺎ‪،‬‬ ‫ﻡﺘﻮﺱ ﻄﺔ أو ﻡﻌﺘﺪﻟ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﻘ ﺪرات ﻡ ﻊ وﺟ ﻮد‬
‫وذﻟﻚ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺎ ﺕﺮاﻩ ﻡﻊ ﻡﺮاﻗﺒ ﺔ أداﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ﻡﺮاﺡ ﻞ‬ ‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺱﺎﺱﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻡﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺕﺴﺘﻔﻴﺪ ﻡﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﺘﻲ یﺰودك‬
‫ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻋﻨﺪ اﺕﺨﺎذك اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﺡﺎول أن ﺕﻄﻮر ﻥﻮﻋًﺎ ﻡﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪة ﺑﻴﻨ ﻚ‬
‫وﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫)س‪ -‬ك( اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎرك‪.‬‬ ‫)ت‪ (3 -‬ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻮﺝﻴﻪ ﻣﻨﺨﻔﺾ‪ /‬ﻣﺴﺎﻥﺪة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫یﺘﻤﺘ ﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺴ ﺘﻮى ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫زود اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﻟﻘﻠﻴﻞ ﻡﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت اﻟﻌﺎﻡ ﺔ‪ ،‬دع‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻡﻦ اﻟﻘﺪرات ﻟﻜﻦ رﺑﻤﺎ ﺕﻨﻘﺼﻬﻢ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ی ﺆدون اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮیﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ یﺮوﻥﻬ ﺎ‪.‬‬ ‫ذواﺕﻬﻢ أو ﻓﻲ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻗﺾ وﻗﺘًﺎ ﻓﻲ ﻡﺮاﻗﺒﺔ اﻹﻥﺘﺎج‪ ،‬رآﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪،‬‬
‫اﺕﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﺑﻤﺸﺎرآﺔ اﻵﺧﺮیﻦ‪.‬‬
‫)س‪ -‬ض( اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﻔﻮض‪.‬‬ ‫)ت‪ (4 -‬ﻣﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬
‫ﺕﻮﺝﻴﻪ ﻣﻨﺨﻔﺾ‪ /‬ﻣﺴﺎﻥﺪة ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻡﺘﻤﻜﻨﻮن ﺟ ﺪًا ﻡ ﻦ‬
‫ﻗ ﺪم ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﺕﻮﺟﻴﻬ ﺎت وﻡﺴ ﺎﻥﺪة ﻗﻠﻴﻠ ﺔ أو ﻻ‬ ‫أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ وﻟﺪیﻬﻢ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻡﻦ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺕﻘ ﺪﻡﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻹﻃ ﻼق‪ .‬دع اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ یﺘﺨ ﺬون‬
‫ﻗﺮاراﺕﻬﻢ ﺑﺄﻥﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة‪:‬‬

‫ﺕﺘﺤ ﺪد أﺱ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻓ ﻲ "ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ" ﻟﻠﻴﻮﺱ ﺮ ‪1990‬م‪ ،‬ﺕﺒﻌ ًﺎ ﻟﻠﻤﻮﻗ ﻒ اﻟ ﺬي‬
‫یﻤ ﺎرس ﻓﻴ ﻪ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة‪ ،‬واﻟ ﺬي ﺕﺘﺤ ﺪد ﻡﻌﺎﻟﻤ ﻪ‪ -‬أي اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‪ -‬ﺕﺒﻌ ًﺎ ﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت‬
‫ن آ ﻞ أﺱ ﻠﻮب‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻏﻴﺮ أﻥﱠﻪ یﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن هﻨﺎك أرﺑﻌ ﺔ أﺱ ﺎﻟﻴﺐ ﻡﺘﻤﻴ ﺰة ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة‪ ،‬وأ ﱠ‬
‫ﻡﻨﻬ ﺎ‪ -‬یﺮﻡ ﺰ ﻟﻸﺱ ﻠﻮب ﺑﺤ ﺮف )س(‪ -‬یﺘﻀ ﻤﻦ درﺟ ﺎت ﻡﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺘ ﻮﺟﻴﻬﻲ أو‬
‫اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪ )اﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪ(‪ ،‬وه ﺬﻩ اﻷﺱ ﺎﻟﻴﺐ اﻷرﺑﻌ ﺔ وﻡ ﺎ یﻘﺎﺑﻠﻬ ﺎ ﻡ ﻦ ﻡﺴ ﺘﻮى اﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت‬
‫ﻡﻮﺽﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪" (6‬ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ" یﻤﻜ ﻦ ﺵ ﺮﺡﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ اﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬
‫)هﻴﺠﺎن‪1414 ،‬هـ(‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺤﺎزم )أو ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺏﺎﻻﺳﺘﺒﺪاد أﺡﻴﺎﻥ ًﺎ( )س م(‪:‬‬

‫‪Page 41‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫یﺘﻄﻠ ﺐ ه ﺬا اﻷﺱ ﻠﻮب درﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺘ ﻮﺟﻴﻬﻲ ودرﺟ ﺔ ﻡﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮك‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ )اﻟﻤﺴﺎﻥﺪ(‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈﻥﻪ ﻡﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن یﺴﺘﺨﺪم اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ه ﺬا اﻷﺱ ﻠﻮب ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﺘﻌﺎﻡ ﻞ ﻡ ﻊ‬
‫ﻡﻮﻇﻔﻴﻦ ذوي ﻡﺴﺘﻮى إﻡﻜﺎﻥﺎت ﻡﻨﺨﻔﻀﺔ )ت‪ ،(1 ،‬ﺡﻴﺚ یﺘﻄﻠﺐ اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻡﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ إﻋﻄ ﺎء‬
‫ﺕﻌﻠﻴﻤﺎت ﻡﻔﺼﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺕﺤﺪد ﻓﻴﻬﺎ ﻡﺎذا یﺠﺐ أن یﻔﻌﻠﻮﻩ‪ ،‬وآﻴﻒ یﻔﻌﻠﻮﻥﻪ؟ وﻡﺘﻰ یﻔﻌﻠﻮﻥ ﻪ؟‬
‫ن‬
‫إﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺽ ﺮورة اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻤﺮاﻗﺒ ﺔ أداء ه ﺆﻻء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋ ﻦ آﺜ ﺐ‪ .‬وﺕﺒﻌ ًﺎ ﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈ ﱠ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ )هﻮ اﻥﺨﻔﺎض إﻡﻜﺎﻥﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ( یﺴ ﺘﺒﻌﺪ اﺱ ﺘﺨﺪام اﻷﺱ ﻠﻮب اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪ )اﻟﻤﺴ ﺎﻥﺪ(‪،‬‬
‫ن اﻟﻘ ﺮارات ﺕﺘﺨ ﺬ ﻡ ﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ دون اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ ﺕﻠﻘ ﻲ ﺁراء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪،‬‬ ‫إﻟ ﻰ ﺟﺎﻥ ﺐ ذﻟ ﻚ ﻓ ﺈ ﱠ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥﱠﻪ ﻻﺑ ﱠﺪ ﻡﻦ أن یﻜﻮن هﻨﺎك إﺵ ﺮاف ﻡﺒﺎﺵ ﺮ وإرﺵ ﺎدات ﻡﻔﺼ ﻠﺔ ﻋ ﻦ آﻴﻔﻴ ﺔ أداﺋﻬ ﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻥﺐ ﺽﺮورة ﻡﺮاﻗﺒﺘﻬﻢ ﻡﺮاﻗﺒﺔ ﻡﺒﺎﺵﺮة وﻋﺪم إﺵﺮاآﻬﻢ ﻓﻲ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎور )س ر(‪:‬‬

‫یﺘﻄﻠﺐ هﺬا اﻷﺱﻠﻮب درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺘ ﻮﺟﻴﻬﻲ واﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪ‪ ،‬ﻟ ﺬا یﻤﻜ ﻦ أن‬
‫یﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ه ﺬا اﻷﺱ ﻠﻮب ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﺘﻌﺎﻡ ﻞ ﻡ ﻊ ﻡ ﻮﻇﻔﻴﻦ ذوي ﻡﺴ ﺘﻮى إﻡﻜﺎﻥ ﺎت ﻡﺘﻮﺱ ﻄﺔ‬
‫)ت‪ ،(2 -‬وهﻨﺎ یﺘﻤﺜﻞ دور اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓ ﻲ إﻋﻄ ﺎء ﺕﻌﻠﻴﻤ ﺎت ﻡﺤ ﺪدة ﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻪ ﻋ ﻦ آﻴﻔﻴ ﺔ أداﺋﻬ ﻢ‬
‫ن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ یﻘ ﻮم ﺑﻤﺮاﻗﺒ ﺔ أداء‬
‫ﻷﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ وﻡﺘ ﻰ وأی ﻦ ﺕ ﺆدﱠى ه ﺬﻩ اﻷﻋﻤ ﺎل‪ ،‬یﻀ ﺎف إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ أ ﱠ‬
‫ن دور اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻓ ﻲ ﺡﺎﻟ ﺔ اﺱ ﺘﺨﺪاﻡﻪ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ آﻞ ﻡﺮاﺡﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﺡﺘﻰ ی ﺘﻢ إﻥﺠ ﺎزﻩ‪ ،‬ﻏﻴ ﺮ أ ﱠ‬
‫ﻟﻸﺱ ﻠﻮب اﻟﻤﺸ ﺎور یﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻦ دورﻩ ﻓ ﻲ ﺡﺎﻟ ﺔ اﺱ ﺘﺨﺪام اﻷﺱ ﻠﻮب اﻟﺤ ﺎزم‪ ،‬إذ أ ﱠﻥ ﻪ یﻘ ﻮم‬
‫ﺑﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻡﻦ ﺧﻼل ﺵﺮﺡﻪ ﻷهﻤﻴﺔ أداء اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻃﺒﻘ ًﺎ ﻟﻤ ﺎ ه ﻮ ﻡﻄﻠ ﻮب‪ ،‬آﻤ ﺎ یﻘ ﻮم‬
‫ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻥﻔﺴﻪ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺕﺴ ﺎؤﻻﺕﻬﻢ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ یﺤﺘ ﺎج اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻓ ﻲ ﺡﺎﻟ ﺔ اﺱ ﺘﺨﺪام أﺱ ﻠﻮب‬
‫اﻟﻤﺸﺎور إﻟﻰ إﻗﺎﻡﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻴﺪة ﻡﻊ ﻡﺮؤوﺱﻴﻪ إذا أراد أن ﺕﻨﻔﺬ اﻟﻤﻬﻤﺔ آﻤ ﺎ ی ﺮى وﺑﻄﺮیﻘﺘ ﻪ‪.‬‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ رﺑﻤ ﺎ اﺡﺘ ﺎج اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﺘﺨ ﺬ ﻗﺮاراﺕ ﻪ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺸ ﺎور ﻡ ﻊ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻡ ﻊ‬
‫ﻓﻀ ً‬
‫اﺡﺘﻔﺎﻇﻪ ﺑﺎﻟﻘﺮار اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﻤﻘﺪﻡﺔ ﻟﻪ ﻡﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫وﺧﻼﺻﺔ اﻟﻘ ﻮل أن أﺱ ﻠﻮب اﻟﻤﺸ ﺎور ﻓ ﻲ "ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱ ﺮ ‪1990‬م" یﻘ ﻮم‬
‫ﻋﻠ ﻰ أﺱ ﺎس اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺈﻥﺠ ﺎز اﻟﻤﻬ ﺎم إﻟ ﻰ ﺟﺎﻥ ﺐ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻥﺴ ﺎﻥﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻡﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺸﺎور ﻡﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﺡﻴﺚ یﺤﺼﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ویﻌﻄ ﻲ ﺕﻮﺟﻴﻬ ﺎت ﻡﺒﺎﺵ ﺮة ﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻪ‪ ،‬آﻤ ﺎ یﻘ ﻮم ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻥﻔﺴ ﻪ ﺑ ﺪﻋﻤﻬﻢ وﻡﺴ ﺎﻋﺪﺕﻬﻢ‬
‫ﻹﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻡﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎرك )س‪ -‬ك(‪:‬‬

‫یﺘﻄﻠ ﺐ ه ﺬا اﻷﺱ ﻠﻮب درﺟ ﺔ ﻡﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺘ ﻮﺟﻴﻬﻲ ودرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮك‬
‫اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ یﻤﻜ ﻦ أن یﺴ ﺘﺨﺪﻡﻪ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﺘﻌﺎﻡ ﻞ ﻡ ﻊ ﻡ ﻮﻇﻔﻴﻦ ذوي ﻡﺴ ﺘﻮى‬
‫إﻡﻜﺎﻥ ﺎت ﻋﺎﻟﻴ ﺔ )ت‪ ،(3 -‬یﺘﺤ ﺪد دور اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻨ ﺪ اﺱ ﺘﺨﺪاﻡﻪ ه ﺬا اﻷﺱ ﻠﻮب ﻓ ﻲ إﻋﻄ ﺎء‬
‫ﺕﻮﺟﻴﻬﺎت ﻋﺎﻡﺔ وﻗﻀﺎء وﻗ ﺖ أﻗ ﻞ ﻓ ﻲ ﻡﺮاﻗﺒ ﺔ أداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ,‬آﻤ ﺎ یﺘﻄﻠ ﺐ إﻋﻄ ﺎء اﻟﺤﺮی ﺔ‬

‫‪Page 42‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻟﻬﻢ ﻓﻲ إﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻡﻨﻬﻢ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ یﺮوﻥﻬ ﺎ ﻡﻼﺋﻤ ﺔ ﻡ ﻊ ﺕﺮآﻴ ﺰﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫ن ﺕﺤﺪیﺪ دور اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ إﻋﻄﺎء اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﻌﺎﻡﺔ ﻋﻨﺪ اﺱﺘﺨﺪام هﺬا اﻷﺱ ﻠﻮب ﻻ یُﻠﻐ ﻲ‬ ‫ﻏﻴﺮ أ ﱠ‬
‫دورﻩ ﻓﻲ ﻡﺴﺎﻥﺪة ﻡﻮﻇﻔﻴﻪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺜﻨﺎء ﻋﻠﻴﻬﻢ وﺑﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ أﻥﻔﺴ ﻬﻢ‪ ،‬وهﻨ ﺎ ﺕﺠ ﺪر اﻹﺵ ﺎرة‬
‫إﻟﻰ أﻥﻪ ﻻ یﻠﺰم أن یُﺨﺒﺮ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻨ ﺪ اﺱ ﺘﺨﺪاﻡﻪ ﻷﺱ ﻠﻮب اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋ ﻦ اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ‬
‫ﻻ ﻡﻦ ذﻟﻚ أن یﺴﺄﻟﻬﻢ ﻋ ﻦ اﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺱﻴﺆدون ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻡﻨﻬﻢ‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺪ ً‬
‫ﺱﻴﻨﺠﺰون ﺑﻬﺎ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎم‪ .‬ویﺘﻢ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺕﺒﻌًﺎ ﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻡﻦ ﺧ ﻼل ﻡﺸ ﺎرآﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻪ أو اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻬﻢ ﺑﺎﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺄﻥﻔﺴﻬﻢ ﻓ ﻲ إﻃ ﺎر اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت اﻟﺘ ﻲ یﻘ ﺪﻡﻬﺎ ﻟﻬ ﻢ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ أن یﻌﺮض اﻟﻘﺮار ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫ن أﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎرآﺔ یﻌﺪ ﻡﻦ أآﺜﺮ اﻷﺱﺎﻟﻴﺐ اﻥﺘﺸ ﺎرًا ﻓ ﻲ ﻥﻈﺮی ﺎت وﻥﻤ ﺎذج‬ ‫واﻟﺠﺪیﺮ ﺑﺎﻟﺬآﺮ أ ﱠ‬
‫اﻟﻘﻴ ﺎدة‪ .‬ه ﺬﻩ اﻷﺱ ﺎﻟﻴﺐ أو اﻷﻥﻤ ﺎط اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﺕﻘ ﻮم ﻓ ﻲ ﻡﺠﻤﻠﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻓﺘﺮاﺽ ﺎت‬
‫إیﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﺡﻴﺚ یﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﻢ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ أﻥﱠﻬﻢ یﺤﺒﻮن اﻟﻌﻤ ﻞ ویﻄﻠﺒ ﻮن ﺕﺤﻤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴ ﻪ یﻤﻜ ﻦ وﺽ ﻊ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻴﻬﻢ واﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻴﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻹدارة أو‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ یﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ یﺠﺐ ﻋﻠﻴﻪ إﺵﺮاآﻬﻢ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات واﺱﺘﺸﺎرﺕﻬﻢ‪..‬‬
‫ﻻ ﻡﻦ‬‫ن اﻟﻘﺎﺋﺪ یﺠﺐ أن یﻘﻠﻞ ﻡﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻹرﺵ ﺎدات اﻟﺘﻔﺼ ﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ویﻜﺘﻔ ﻲ ﺑ ﺪ ً‬ ‫ﻡﻤﺎ یﻌﻨﻲ أ ﱠ‬
‫ذﻟﻚ ﺑﺈﻋﻄ ﺎء ﺕﻮﺟﻴﻬ ﺎت ﻋﺎﻡ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ یﺠ ﺐ أن یﻜ ﻮن ﺕﺮآﻴ ﺰﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ‪ ،‬ﻻ ﻋﻠ ﻰ‬
‫آﻴﻔﻴﺔ ﺕﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪Page 43‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫‪ .4‬أﺳﻠﻮب ﻋﺪم اﻟﺘﺪﺧﻞ )اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ( )س‪ -‬ض(‪:‬‬

‫یﺘﻄﻠﺐ هﺬا اﻷﺱﻠﻮب درﺟ ًﺔ ﻡﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺘ ﻮﺟﻴﻬﻲ واﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﻬﻮ ﻡﻼﺋﻢ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻨﺪﻡﺎ یﺘﻌﺎﻡﻞ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻡ ﻊ ﻡ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻡﺘﻤﻴ ﺰیﻦ‪ ،‬إذ أن دور اﻟﻘﺎﺋ ﺪ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻬ ﺬا‬
‫اﻷﺱ ﻠﻮب یﺘﺤ ﺪد ﻓ ﻲ ﺕﻌﺮی ﻒ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻤ ﺎ یﺠ ﺐ ﻋﻤﻠ ﻪ‪ ،‬واﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﺱﺘﻔﺴ ﺎراﺕﻬﻢ‪ ،‬ﻡ ﻊ‬
‫ﺕﻘ ﺪیﻢ اﻟﻘﻠﻴ ﻞ ﻡ ﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت إذا ﻟ ﺰم اﻷﻡ ﺮ ذﻟ ﻚ‪ ..‬ووﻓﻘ ًﺎ ﻟﻬ ﺬا اﻷﺱ ﻠﻮب ﻓﺈﻥ ﻪ ﻟ ﻴﺲ ﻡ ﻦ‬
‫اﻟﻀﺮوري أن یﺮاﻗﺐ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ أداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻷن ه ﺆﻻء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ یﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻡﻦ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬آﻤﺎ أﻥﻬﻢ ﻻ یﺤﺘ ﺎﺟﻮن إﻻ إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ ﻡﺤ ﺪودة ﻡ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة‪ ..‬ﻓﻌﻠ ﻰ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ إذا‬
‫أن یﻌﻄﻲ ﻟﻬﻢ اﻟﺤﺮیﺔ ﻓﻴﻤﺎ یﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﻠ ﻰ ﺽ ﻮء اﻟﺨﻄ ﻮط اﻟﻌﺮیﻀ ﺔ اﻟﻤﺤ ﺪدة‬
‫ﻟﻬ ﻢ‪ ،‬وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠﻴ ﻪ ﺑﺎﻟﻀ ﺮورة أن یﻮاﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ یﺘﺨ ﺬهﺎ ه ﺆﻻء‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن‪.‬‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫س ك )‪(3‬‬ ‫س م )‪( 1‬‬

‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻌﺎوﻥﻲ‬

‫س ض )‪(4‬‬ ‫س ر )‪( 2‬‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻮﺝﻴﻬﻲ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (9‬ﻣﺨﻄﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‬

‫‪Page 44‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫آﻴﻒ ﺕﺤﺪد أﺳﻠﻮﺏﻚ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻤﻔﻀﻞ؟‬

‫ﻓﻴﻤﺎ یﻠﻲ أﺙﻨﺘﺎ ﻋﺸ ﺮة ﻋﺒ ﺎرة‪ ،‬ﺕﺼ ﻒ آ ﻞ ﻋﺒ ﺎرة ﻡﻨﻬ ﺎ ﻡﻮﻗﻔ ًﺎ ﻡﻌﻴﻨ ﺎً‪ ،‬أرﺟ ﻮ أن ﺕﺨﺘ ﺎر إﺟﺎﺑ ﺔ‬
‫واﺡﺪة ﻡ ﻦ ﺑ ﻴﻦ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت اﻷرﺑﻌ ﺔ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﺕﺤ ﺖ آ ﻞ ﻋﺒ ﺎرة ﺕﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ أﺱ ﻠﻮﺑﻚ اﻟﻤﻔﻀ ﻞ‬
‫ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﻮﺽ ﻊ داﺋ ﺮة ﺡ ﻮل اﻟﺤ ﺮف اﻟﻤﻮﺟ ﻮد أﻡ ﺎم اﻹﺟﺎﺑ ﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ‪ ..‬ﻻ‬
‫ﺕﺤﺎول اﻟﺘﺮآﻴﺰ آﺜﻴﺮًا ﻋﻠﻰ ﻡﻌﺮﻓﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬وإﻥﻤﺎ اﺧﺘﺮ ﻡﺎ ﺕﻌﺘﻘﺪ أﻥﻪ یﻌﺒ ﺮ أﺻ ﺪق‬
‫ﺕﻌﺒﻴﺮ ﻋﻤﺎ ﺱﻮف ﺕﻔﻌﻠﻪ ﻟﻮ آﻨﺖ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﻮﻗﻒ‪.‬‬

‫ﻻ ﻟﻠﺤﺮف )ت( اﻟﻤﻮﺟ ﻮد أﻡ ﺎم آ ﻞ ﻓﻘ ﺮة واﻟﺤ ﺮف )س( اﻟﻤﻮﺟ ﻮد ﻓ ﻲ‬ ‫ﻡﻠﺤﻮﻇﺔ‪" :‬ﻻ ﺕﻠﻘﻲ ﺑﺎ ً‬

‫ﻥﻬﺎیﺔ آﻞ إﺟﺎﺑﺔ ﺡﻴﺚ ﺱﺘﺘﻢ ﻡﻨﺎﻗﺸﺘﻬﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ"‪.‬‬

‫ﺕﻤﺮﻳﻦ أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻟﻠﻴﻮﺳﺮ )‪1990‬م(‬

‫ت ـــــ اﻟﻤﻮﻗﻒ )‪ :(1‬یﺒﺪو أن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺠﺪد ﻓﻲ إدارﺕﻚ ﻗﺪ ﺑﺪؤوا یﺘﺤﺴﻨﻮن ﻓﻲ أداﺋﻬﻢ‬

‫ﺑﺤﻴﺚ ﻟﻢ ﺕﻌﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻡﺎﺱ ﺔ إﻟ ﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﻚ ﺑﺎﻹﺵ ﺮاف ﻋﻠ ﻴﻬﻢ واﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﺸﺨﺼ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ‬
‫ﻟﻬﻢ إذا‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺱﺘﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﺕﻮﺟﻴﻬﻬﻢ وﻡﺮاﻗﺒﺔ أداﺋﻬﻢ‪ ،‬إﻻ إذا آﺎﻥﺖ هﻨﺎك ﻡﺸﻜﻠﺔ‪ .‬س ـــــ‬

‫ب‪ -‬ﺱﺘﻤﻀﻲ وﻗﺘًﺎ أﻃﻮل ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ آﻞ ﻡﻨﻬﻢ ﺵﺨﺼﻴًﺎ‪ .‬س ـــــ‬

‫ج‪ -‬ﺱﺘﺴﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أن آ ﻞ ﺵ ﻲء یﺴ ﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻡ ﺎ ی ﺮام‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻚ ﺱ ﻮف‬

‫ﺕﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻹﺵﺮاف اﻟﻤﺒﺎﺵﺮ‪ .‬س ـــــ‬

‫د‪ -‬ﺱﺘﺒﺪأ ﻓﻲ ﻡﻨﺎﻗﺸﺔ ﻡﻬﺎم ﺟﺪیﺪة ذات أهﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻢ‪ .‬س ـــــ‬

‫ت ـــــ اﻟﻤﻮﻗﻒ )‪ :(2‬ﻗﻤﺖ ﺑﺘﻜﻠﻴﻒ "ﻋ ﻼء" ﺑﻤﻬﻤ ﺔ‪ ،‬وﺑﻴﻨ ﺖ ﻟ ﻪ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪی ﺪ آﻴ ﻒ ﺕﺮی ﺪﻩ أن‬
‫یﻘﻮم ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻋﻼء ﺕﺠﺎهﻞ ﺕﻌﻠﻴﻤﺎﺕﻚ ﻋﻤﺪًا وأﻥﺠﺰهﺎ ﺑﻄﺮیﻘﺘﻪ وآﺎﻥﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ أن اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‬
‫ض اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪ ،‬ﻋﻠﻤًﺎ ﺑ ﺄن ه ﺬﻩ ﻟﻴﺴ ﺖ اﻟﻤ ﺮة‬‫ﻟﻢ ﺕﻨﺠﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺡﻴﺚ أﻥﻪ ﻟﻢ یﺮ ِ‬
‫اﻷوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﺕﻮاﺟﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻡﺸﻜﻠﺔ ﻡﻦ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻡﻊ ﻋﻼء‪ ،‬ﻟﺬا ﻗﺮرت أن‪:‬‬

‫ﺼ ٌﺮ ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻻ ﺑ ﺪ ﻡ ﻦ أن ﺕﻨﺠ ﺰ‬
‫أ‪ -‬ﺕﺴﺘﻤﻊ إﻟ ﻰ وﺟﻬ ﺔ ﻥﻈ ﺮ "ﻋ ﻼء" ﻟﻜﻨ ﻚ ُﻡ ِ‬
‫ﻻ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪ .‬س ـــــ‬
‫ﺡﺎ ً‬

‫‪Page 45‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ب‪ -‬ﺕﻘ ﻮل ﻟ ـ "ﻋ ﻼء" ﻻﺑ ﺪ ﻡ ﻦ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻡ ﺮة أﺧ ﺮى‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺕﻘ ﻮم ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻥﻔﺴ ﻪ‬

‫ﺑﺎﻹﺵﺮاف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﻗﺮب‪ .‬س ـــــ‬

‫ج‪ -‬ﺕﻘﻮل ﻟـ "ﻋﻼء" ﺑﺄن اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﻟﻦ یﻘﺒﻞ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ وﺱﻮف ﺕﺪﻋﻪ یﻌﺎﻟﺞ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‬
‫ﺑﻄﺮیﻘﺘﻪ‪ .‬س ـــــ‬

‫د‪ -‬ﺕﻨﺎﻗﺶ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻡﻊ "ﻋﻼء" ﻡﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻡﺎ یﻤﻜﻦ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺸﺄﻥﻪ‪ .‬س ـــــ‬

‫ت ــــ ـ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ )‪ :(3‬ﻻﺡﻈ ﺖ أن اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ ﺕﺸ ﺮف ﻋﻠ ﻴﻬﻢ یﻌﻤﻠ ﻮن ﺑﺸ ﻜﻞ‬

‫ﺟﻤﺎﻋﻲ ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﺡﺘﻰ أن اﻟﻘﺴﻢ – اﻟﺬي ﺕﺸﺮف ﻋﻠﻴﻪ – یﻌﺘﺒ ﺮ ﺑﺤ ﻖ ﻓﺮی ﻖ ﻋﻤ ﻞ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﺈﻥﻪ یﻌﺘﺒﺮ ﻡﻦ أﻓﻀﻞ اﻷﻗﺴﺎم أدا ًء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬ﻏﻴ ﺮ أﻥ ﻪ ﺑﺴ ﺒﺐ ﻡﺸ ﻜﻼت اﻟﻤﻮاﺻ ﻼت‬
‫ﻓﻘﺪ اﻗﺘﺮح اﻟ ﻮزیﺮ – أو اﻟﻤ ﺪیﺮ اﻟﻌ ﺎم ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻌﻤ ﻞ ﺑﻬ ﺎ – اﻷﺧ ﺬ ﺑﻔﻜ ﺮة اﻟ ﺪوام‬
‫اﻟﻤﺮن ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻗﺴﺎم‪ .‬وﺕﺒﻌًﺎ ﻟ ﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﻪ یﻤﻜﻨ ﻚ ﺕﻐﻴﻴ ﺮ ﺱ ﺎﻋﺎت دوام إدارﺕ ﻚ أو ﻗﺴ ﻤﻚ‪،‬‬
‫وﻗ ﺪ ﻃﺮﺡ ﺖ اﻟﻔﻜ ﺮة ﻋﻠ ﻰ ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻚ واﻗﺘﺮﺡ ﻮا ﻋ ﺪة ﺕﻐﻴﻴ ﺮات‪ .‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺈن اﻹﺟ ﺮاء اﻟ ﺬي‬
‫ﺱﺘﺘﺨﺬﻩ هﻮ أن‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺕﺴﻤﺢ ﻷﻋﻀﺎء اﻟﻘﺴﻢ ﺑﺄن یﻘﺮروا ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺱﺎﻋﺎت دواﻡﻬﻢ‪ .‬س ـــــ‬
‫ب‪ -‬ﺕﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺑﺸﺄن ﺕﻐﻴﻴﺮ ﺱﺎﻋﺎت دواﻡﻬﻢ‪ ،‬وﺕﺸﺮح ﻟﻬﻢ ﻟﻤﺎذا اﺕﺨﺬت ه ﺬا اﻹﺟ ﺮاء‪،‬‬
‫ﺙﻢ ﺕﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ وﺕﺠﻴﺐ ﻋﻦ اﺱﺘﻔﺴﺎراﺕﻬﻢ‪ .‬س ـــــ‬
‫ج‪ -‬ﺕﺪﻋﻮ إﻟﻰ اﺟﺘﻤﺎع ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺁراء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ویﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺴ ﺎﻋﺎت اﻟ ﺪوام‬
‫اﻟﺠﺪیﺪة‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺑﻤﻮاﻓﻘﺘﻚ‪ .‬س ـــــ‬
‫د‪ -‬ﺕﺮﺱﻞ ﻡﺬآﺮة داﺧﻠﻴﺔ ﻹﺵﻌﺎرهﻢ ﺑﺴﺎﻋﺎت اﻟﺪوام اﻟﺠﺪیﺪة اﻟﺘﻲ ﺕﺮاهﺎ ﻡﻨﺎﺱﺒﺔ‪ .‬س ـــــ‬

‫ت ـــــ اﻟﻤﻮﻗﻒ )‪ :(4‬ﺕﻢ ﺕﻌﻴﻴﻦ "ﺟﺎﺑﺮ" ﻡﻮﻇﻔﺎ ﻓﻲ إدارﺕﻚ أو ﻗﺴ ﻤﻚ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺕﺒ ﻴﻦ ﻟ ﻚ ﺑﻌ ﺪ‬

‫ﺵﻬﺮ ﻡﻦ ﺕﺪریﺒﻪ أن أداءﻩ ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻡﻦ ﻡﺤﺎوﻟﺘﻪ ﺕﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫أداﺋﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥﻪ یﺘﻌﻠﻢ ﺑﺒﻂء‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻘﺪ ﻗﺮرت أن‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺕﺸﺮح ﻟﻪ ﻡﺎ اﻟﺬي یﺠﺐ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻥﻔﺴ ﻪ ﺕﺮاﻗ ﺐ أداءﻩ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺕﻨﺎﻗﺸ ﻪ وﺕﺒ ﻴﻦ‬
‫ﻟﻪ أن إﺟﺮاء أداء اﻟﻌﻤﻞ ﻡﻬﻢ‪ ،‬وﻓ ﻲ ه ﺬا آﻠ ﻪ ﻓﺄﻥ ﺖ ﺕﻘ ﻮم ﺑﻤﺴ ﺎﻋﺪﺕﻪ وﺕﺸ ﺠﻴﻌﻪ‪ .‬س‬
‫ـــــ‬
‫ب‪ -‬ﺕﻘ ﻮل ﻟ ـ "ﺟ ﺎﺑﺮ" أن ﻓﺘ ﺮة اﻟﺘ ﺪریﺐ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟ ﻪ ﻗ ﺪ اﻥﺘﻬ ﺖ وأن ﻋﻠﻴ ﻪ أن یﺒ ﺬل‬
‫ﻗﺼﺎرى ﺟﻬﺪﻩ‪ .‬س ـــــ‬
‫ج‪ -‬ﺕﻘﻮم ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ إﺟﺮاءات أداء "ﺟﺎﺑﺮ" ﻟﻤﻬﺎﻡﻪ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺎﻹﺵ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ إﻥﺠ ﺎزﻩ‬
‫ﻋﻦ ﻗﺮب‪ .‬س ـــــ‬

‫‪Page 46‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫د‪ -‬ﺕﻘﻮل ﻟـ "ﺟﺎﺑﺮ" أن ﻓﺘﺮة اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻗ ﺪ اﻥﺘﻬ ﺖ‪ ،‬وأن ﺑﺈﻡﻜﺎﻥ ﻪ ﻡﺮاﺟﻌﺘ ﻚ ﻋﻨ ﺪ ﻡﻮاﺟﻬ ﺔ‬
‫أیﺔ ﻡﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪون ﺕﺮدد‪ .‬س ـــــ‬

‫ﻋ ﺮف ﻋ ﻦ "ﺱ ﺎﻡﻲ" اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰ ﺧ ﻼل اﻟﺴ ﻨﻮات اﻟﺨﻤ ﺲ‬ ‫ت ــــ ـ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ )‪ُ :(5‬‬
‫اﻟﻤﺎﺽﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺮ أﻥﻚ ﻻﺡﻈﺖ ﻓﻲ اﻵوﻥﺔ اﻷﺧﻴﺮة اﻥﺨﻔﺎض ﻡﺴﺘﻮى أداﺋﻪ ﺱ ﻮاء أآ ﺎن ذﻟ ﻚ‬
‫ﻡﻦ ﺡﻴﺚ اﻟﻜﻢ أو اﻟﻜﻴﻒ‪ ،‬واﻟﺴﺒﺐ یﻌﻮد إﻟﻰ ﻇﻬ ﻮر ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ ﻟﺪی ﻪ‪ .‬ﻟ ﺬا‬
‫ﻓﻘﺪ ﻗﺮرت أن‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺕﺘﺤ ﺪث ﻡﻌ ﻪ ﻋ ﻦ ﺽ ﺮورة اﻟﻌ ﻮدة إﻟ ﻰ ﻡﺴ ﺘﻮاﻩ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰ اﻟﻤﻌ ﺮوف‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺕﻘ ﻮم ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻥﻔﺴﻪ ﺑﺎﻹﺵﺮاف ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻦ آﺜﺐ‪ .‬س ـــــ‬
‫ب‪ -‬ﺕﻨ ﺎﻗﺶ ﻡﻌ ﻪ ﻡﺸ ﻜﻠﺔ ﺕ ﺪﻥﻲ أداﺋ ﻪ‪ ،‬وﺕﺒ ﻴﻦ ﻟ ﻪ أن ﻡﺸ ﻜﻠﺘﻪ اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ﻗ ﺪ أﺙ ﺮت ﻓ ﻲ‬
‫ﻡﺴ ﺘﻮى أداﺋ ﻪ‪ ،‬و ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﺱ ﺘﻘﺘﺮح ﺑﻌ ﺾ اﻟﻄ ﺮق ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‪ ،‬آﻤ ﺎ‬
‫ﺱﺘﻘﻒ إﻟﻰ ﺟﺎﻥﺒﻪ وﺕﺴﺎﻋﺪﻩ‪ .‬س ـــــ‬
‫ج‪ -‬ﺕﺨﺒ ﺮﻩ ﺑﺄﻥ ﻚ ﻻﺡﻈ ﺖ ﺕ ﺪﻥﻲ ﻡﺴ ﺘﻮى إﻥﺘﺎﺟ ﻪ‪ ،‬وﺕﺒ ﻴﻦ ﻟ ﻪ أﻥ ﻚ ﻡﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أﻥ ﻪ ﺱ ﻮف‬
‫یﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺕﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻪ ﻓﻲ اﻟﻘﺮیﺐ اﻟﻌﺎﺟﻞ‪ .‬س ـــــ‬
‫د‪ -‬ﺕﻨﺎﻗﺶ ﻡﻌﻪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ واﻟﺤﻞ‪ ،‬وﺕﺸﺮف ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻋﻦ آﺜﺐ‪ .‬س ـــــ‬

‫ت ــــ ـ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ )‪ :(6‬ﺕﻤﻨ ﻊ أﻥﻈﻤ ﺔ اﻟﺠﻬ ﺎز أو اﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻌﻤ ﻞ ﺑﻬ ﺎ إﺡﻀ ﺎر‬
‫اﻷﻃﻔﺎل ﻓﻲ أﻡﺎآﻦ ﻡﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ آﻨﺖ ﺕﺴﻴﺮ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ ه ﺬﻩ اﻷﻡ ﺎآﻦ‪ ،‬ﻻﺡﻈ ﺖ "ﺱ ﻤﺮ"‬
‫وهﻲ ﺕﺴﻴﺮ ﻡﻊ ﻃﻔﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻤًﺎ ﺑﺄن "ﺱﻤﺮ" ﺕﻌﻤﻞ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠﻬﺎز ﻡﻨﺬ ﻋﺸ ﺮ ﺱ ﻨﻮات‪ ،‬آﻤ ﺎ‬
‫ﻼ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻟﻢ یﺴﺒﻖ أن وﺟﻪ إﻟﻴﻬ ﺎ أي ﻟ ﻮم أو‬‫أﻥﻬﺎ ﺕُﻌﺘﺒﺮ ﻡﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﺎت اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻓﻀ ً‬
‫إﻥﺬار ﻋﻦ أیﺔ ﻡﺨﺎﻟﻔﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻘﺪ ﻗﺮرت أن‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺕﻄﻠﺐ ﻡﻨﻬﺎ أن ﺕﻌﻴﺪ اﻟﻄﻔﻞ إﻟﻰ ﻡﻨﺰﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺙﻢ ﺕﺘﺮآﻬﺎ ﻓﻮرًا‪ .‬س ـــــ‬
‫ب‪ -‬ﺕﺘﻨﺎﻗﺶ ﻡﻌﻬﺎ ﻟﻤﺎذا أﺡﻀﺮت ﻃﻔﻠﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻟﻤﺎذا أﻗﺪﻡﺖ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻡ ﻊ ﻋﻠﻤﻬ ﺎ أﻥ ﻪ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻡﺴﻤﻮح؟ س ـــــ‬
‫ج‪ -‬ﺕﻨﺼﺤﻬﺎ ﺑﻌﺪم إﺡﻀﺎر ﻃﻔﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺙﻢ ﺕﺘﺎﺑﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﺘﺮى اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪ .‬س ـــــ‬
‫د‪ -‬ﺕﺄﻡﺮهﺎ أن ﺕﻐﺎدر اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻮرًا ﻟﺘﻌﻴﺪ ﻃﻔﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﻨﺰل‪ ،‬وﺕﻘﻒ ﺑﺠﺎﻥﺒﻬﺎ إﻟﻰ أن ﺕﻐﺎدر‬
‫ﻓﻌﻼً‪ ،‬ﺙﻢ ﺕﻘﻮل ﻟﻬﺎ أﻥﻚ ﺱﻮف ﺕﺘﺎﺑﻌﻬﺎ ﺑﺸﺄن إﺡﻀﺎر ﻃﻔﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬س ـــــ‬

‫ت ـــــ اﻟﻤﻮﻗﻒ )‪ :(7‬ﻡﻮﻇﻔ ﻮ اﻹدارة أو اﻟﻘﺴ ﻢ ﻟ ﺪیﻚ یﻌﻤﻠ ﻮن ﻋ ﺎدة آﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺑﻜﻔ ﺎءة‬
‫وﺑﺄﻗﻞ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت‪ ،‬ﻏﻴﺮ أﻥﻪ ﺡﺪث ﻓﻲ اﻵوﻥﺔ اﻷﺧﻴﺮة ﺧﻼف ﺑ ﻴﻦ "ﺱ ﺎﻡﻲ" و"ﺡﺴ ﺎن"‪،‬‬
‫ﻡﻤﺎ ﺱﺒﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓ ﻲ اﻹدارة أو اﻟﻘﺴ ﻢ‪ ،‬وﻥﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﺨ ﻼف ﻓﻘ ﺪ ﺕﺘﺼ ﺮف‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪Page 47‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫أ‪ -‬ﺕﻄﻠﺐ ﻡﻘﺎﺑﻠﺔ "ﺱﺎﻡﻲ و ﺡﺴ ﺎن" ﻡﻌ ﺎً‪ ،‬وﺕﺒ ﻴﻦ ﻟﻬ ﻢ آﻴ ﻒ أن ﺧﻼﻓﻬ ﻢ ه ﺬا ﻗ ﺪ أﺙ ﺮ ﻓ ﻲ‬

‫أداء اﻟﻘﺴ ﻢ‪ ،‬ﺙ ﻢ ﺕﻨ ﺎﻗﺶ ﻡﻌﻬﻤ ﺎ آﻴ ﻒ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺤ ﻞ اﻟﺨ ﻼف ﺑﻴﻨﻬﻤ ﺎ‪ ،‬وآﻴ ﻒ ﺱ ﺘﺘﺎﺑﻊ‬
‫اﻟﻤﻮﺽﻮع ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻡﻦ أن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻗﺪ ﺡﻠﺖ‪ .‬س ـــــ‬
‫ب‪ -‬ﺕﺘﺮك ﻡﻮﻇﻔﻲ اﻹدارة أو اﻟﻘﺴﻢ یﻘﻮﻡﻮن ﺑﺤﻞ ﻡﺸﻜﻼت اﻟﺨﻼف اﻟﺘ ﻲ ﺡﺼ ﻠﺖ ﺑ ﻴﻦ‬
‫زﻡﻴﻠﻴﻬﻤﺎ‪" ،‬ﺱﺎﻡﻲ وﺡﺴﺎن"‪ .‬س ـــــ‬
‫ج‪ -‬ﺕﺪﻋﻮ "ﺱ ﺎﻡﻲ وﺡﺴ ﺎن" ﻟﻴﺠﻠﺴ ﺎ ﻡﻌ ﺎً‪ ،‬ویﻨﺎﻗﺸ ﺎ ﺧﻼﻓﻬﻤ ﺎ وآﻴ ﻒ یﻤﻜ ﻦ ﺡﻠ ﻪ‪ ،‬وﺕﻘ ﻮم‬
‫ﺑﺪﻋﻤﻬﻤﺎ ﻡﻦ أﺟﻞ ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻞ‪ .‬س ـــــ‬
‫د‪ -‬ﺕﺒﻴﻦ "ﻟﺴﺎﻡﻲ وﺡﺴﺎن" آﻴﻒ یﺠ ﺐ أن یﺤ ﻼ ﻡﺸ ﻜﻠﺘﻬﻤﺎ وﺕﻘ ﻮم ﺑ ﺪورك ﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺘﻬﻤ ﺎ‪.‬‬
‫س ـــــ‬

‫ت ـــــ اﻟﻤﻮﻗﻒ )‪ :(8‬یﻘﻮم "أﺡﻤﺪ" ﻋﺎدة ﺑﺄداء اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻨ ﻮط ﺑ ﻪ ﺑﺸ ﻲء ﻡ ﻦ اﻟﺘﺸ ﺠﻴﻊ‬
‫واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬إﻻ أﻥ ﻪ یﺼ ﺎب ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻷﺡﻴ ﺎن ﺑﺼ ﺪاع ﺵ ﺪیﺪ "ﺻ ﺪاع ﻥﺼ ﻔﻲ"‪ ،‬اﻷﻡ ﺮ‬
‫اﻟﺬي یﺘﺮﺕﺐ ﻋﻠﻴﻪ اﻥﺨﻔﺎض ﻓﻲ ﻡﺴﺘﻮى أداﺋﻪ اﻟﻤﻌﻬ ﻮد‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ یﺘﻀ ﺎیﻖ زﻡ ﻼؤﻩ ﻡ ﻦ‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻘﺪ ﻗﺮرت أن‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺕﻨﺎﻗﺶ ﻡﻊ "أﺡﻤﺪ" اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﺕﺸﺠﻌﻪ ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح ﺑﻌ ﺾ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﺎﻋﺪﻩ ﻓ ﻲ‬

‫ﺕﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬آﻤﺎ ﺕﻜﻮن ﻟﻪ ﻋﻮﻥًﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ‪ .‬س ـــــ‬
‫ب‪ -‬ﺕﺒﻠﻐﻪ ﺑﺄن یﻘﻮم ﺑﺄداء ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬وﺕﻘﻮم ﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺔ إﻥﺘﺎﺟﻪ‪ .‬س ـــــ‬
‫ج‪ -‬ﺕﺨﺒﺮﻩ ﺑﺄن وﺽﻌﻪ ﻓﻴﻤﺎ یﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺼﺪاع اﻟﻨﺼﻔﻲ ﺱﺒﺐ ﻡﺸﻜﻠﺔ ﻟﺰﻡﻼﺋﻪ‪ ،‬وأﻥ ﻪ یﺠ ﺐ‬
‫أن یﻘﻮم ﺑﺤﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻨﻔﺴﻪ‪ .‬س ـــــ‬
‫د‪ -‬ﺕﺴ ﺎﻋﺪ "أﺡﻤ ﺪ" ﻓ ﻲ وﺽ ﻊ ﺡ ﺪ أدﻥ ﻰ ﻷداﺋ ﻪ ﻻﺑ ﺪ ﻡ ﻦ أن یﻔ ﻲ ﺑ ﻪ‪ ،‬وﺕﻘ ﻮم ﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺘ ﻪ‬
‫ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻡﻦ اﻟﺘﺰاﻡﻪ ﺑﺬﻟﻚ‪ .‬س ـــــ‬

‫ت ـــــ اﻟﻤﻮﻗﻒ )‪" :(9‬ﺡﺴﻦ" ﻡﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺪیﻚ ﺧﺒﺮة وأداء‪ ،‬ﻗﺪم ﻟﻚ ﻓﻲ أﺡ ﺪ‬
‫ﻼ یﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ زی ﺎدة اﻹﻥﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﺑﺄﻗ ﻞ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ویﻌﺘﺒ ﺮ اﻻﻗﺘ ﺮاح‬‫اﻷیﺎم اﻗﺘﺮاﺡ ًﺎ ﻡﻔﺼ ً‬
‫ﺟﺪی ﺪًا ﻓ ﻲ ﻡﺠ ﺎل ﻋﻤﻠ ﻪ‪ ،‬وﻗ ﺪ أﺑ ﺪى ﻟ ﻚ "ﺡﺴ ﻦ" اﺱ ﺘﻌﺪادﻩ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻗﺘ ﺮاح اﻟﺠﺪی ﺪ إﻟ ﻰ‬
‫ﺟﺎﻥﺐ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄﻥﺖ ﺕﻌﺘﻘﺪ أﻥﻬﺎ ﻓﻜﺮة ﻡﻤﺘﺎزة‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺽﻮء ذﻟﻚ ﻗﺮرت أن‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺕﺤﺪد ﺑﻌﺾ اﻷهﺪاف ﻡﻊ "ﺡﺴﻦ" وﺕﺸﺠﻌﻪ وﺕﻘ ﻒ إﻟ ﻰ ﺟﺎﻥﺒ ﻪ ﻟﻤﻮاﺻ ﻠﺔ ﺟﻬ ﺪﻩ‪ .‬س‬
‫ـــــ‬
‫ب‪ -‬ﺕﺤﺪد ﺑﻌﺾ اﻷهﺪاف ﻡ ﻊ "ﺡﺴ ﻦ" وﺕﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أﻥ ﻪ ﺱ ﻮف یﻮاﻓ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‪ ،‬وﺕﻘ ﺪم ﻟ ﻪ‬
‫اﻟﺪﻋﻢ‪ .‬س ـــــ‬
‫ج‪ -‬ﺕﺨﺒﺮ "ﺡﺴﻦ" ﺑﺄن یﺤﻴﻄﻚ ﻋﻠﻤًﺎ ﺑﻤﺠﺮیﺎت اﻷﻡﻮر‪ ،‬وإذا اﺡﺘﺎج إﻟﻰ ﻡﺴﺎﻋﺪة یﻤﻜﻨ ﻪ‬
‫اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻴﻚ‪ .‬س ـــــ‬
‫د‪ -‬ﺕﺠﻌﻞ "ﺡﺴﻦ" ﻋﻠ ﻰ اﺕﺼ ﺎل ﺑ ﻚ داﺋﻤ ًﺎ ﺡﺘ ﻰ ﺕ ﺘﻤﻜﻦ ﻡ ﻦ ﺕﻮﺟﻴﻬ ﻪ واﻹﺵ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻥﺸﺎﻃﺎﺕﻪ‪ .‬س ـــــ‬

‫‪Page 48‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ت ــــ ـ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ )‪ :(10‬ﻃﻠ ﺐ ﻡﻨ ﻚ ﻡ ﺪیﺮك ﺕﻘﺮی ﺮًا ﺧﺎﺻ ﺎً‪ ،‬وﻋﻨ ﺪك "أﻏﻴ ﺪ" ﻡﻮﻇ ﻒ‬
‫ﻡﺘﻤﻜﻦ یﻌﻤﻞ ﻋﺎدة دون ﺡﺎﺟﺔ إﻟ ﻰ ﺕﻮﺟﻴﻬ ﺎت أو ﻡﺴ ﺎﻋﺪة‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ أن ﻟﺪی ﻪ آ ﻞ اﻟﻤﻬ ﺎرات‬
‫اﻟﻀ ﺮوریﺔ ﻷداء ﻋﻤﻠ ﻪ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓﺄﻥ ﺖ ﺕﺮی ﺪﻩ أن یﻌ ﺪ ه ﺬا اﻟﺘﻘﺮی ﺮ‪ ،‬ﻏﻴ ﺮ أﻥ ﻪ ﻻ یﺮی ﺪ ﻋﻤ ﻞ‬
‫ذﻟﻚ‪ ،‬ﻷﻥﻪ ﻟﻢ یﺴﺒﻖ ﻟﻪ أن أﻋﺪ ﺕﻘﺮیﺮًا‪ .‬وﺕﺒﻌًﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﻗﺮرت أن‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺕﺒﻠ ﻎ "أﻏﻴ ﺪ" ﺑﻮﺟ ﻮب إﻋ ﺪادﻩ اﻟﺘﻘﺮی ﺮ‪ ،‬وﺕﺰوی ﺪﻩ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت وﺕﺸ ﺮف ﻋﻠﻴ ﻪ ﻋ ﻦ‬
‫آﺜﺐ‪ .‬س ـــــ‬
‫ب‪ -‬ﺕﺼﻒ ﻟـ "أﻏﻴﺪ" ﻡﺎ اﻟﺬي ﺕﺮیﺪﻩ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﺮی ﺮ‪ ،‬وﺕﺪﻋ ﻪ یﻘ ﻮم ﺑﺈﻋ ﺪادﻩ ﺑﺎﻟﻄﺮیﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺕﺮاهﺎ‪ .‬س ـــــ‬
‫ج‪ -‬ﺕﻮﺽﺢ ﻟـ "أﻏﻴﺪ" اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘ ﻲ یﻤﻜ ﻦ أن ﺕﻌ ﻮد ﻋﻠﻴ ﻪ ﻡ ﻦ وراء آﺘﺎﺑ ﺔ ه ﺬا اﻟﺘﻘﺮی ﺮ‪،‬‬
‫آﻤﺎ ﺕﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻡﻘﺘﺮﺡﺎﺕﻪ ﻓﻴﻤﺎ یﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺮیﺮ ﺙﻢ ﺕﺘﺎﺑﻊ أداءﻩ‪ .‬س ـــــ‬
‫د‪ -‬ﺕﻨﺎﻗﺶ ﻡﻊ "أﻏﻴﺪ" اﻟﺴﺒﻞ اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ ﻹﻋ ﺪاد ه ﺬا اﻟﺘﻘﺮی ﺮ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ أن ﺕﻘ ﻮم ﺑﺘﻘ ﺪیﻢ اﻟ ﺪﻋﻢ‬
‫واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻟﻪ ﻹﻥﺠﺎزﻩ‪ .‬س ـــــ‬

‫ت ــــ ـ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ )‪ :(11‬یﻌﺘﺒ ﺮ "ﻡﻬﻨ ﺪ" ﻡ ﻦ أﻓﻀ ﻞ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ أدا ًء ﻓ ﻲ إدارﺕ ﻚ‪ ،‬إﻻ أن‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ وﺟ ﻮد اﻷﺧﻄ ﺎء‬ ‫اﻟﺘﻘﺎریﺮ اﻟﺸ ﻬﺮیﺔ اﻟﺘ ﻲ یﻘ ﺪﻡﻬﺎ ﻟ ﻚ ﻋ ﺎدة ﺕﺘ ﺄﺧﺮ ﺑﺎﺱ ﺘﻤﺮار‪ ،‬ﻓﻀ ً‬
‫اﻟﻜﺜﻴﺮة ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬا‪ ،‬ﻓﺄﻥﺖ ﻓ ﻲ ﺡﻴ ﺮة ﻡ ﻦ أﻡ ﺮ "ﻡﻬﻨ ﺪ" ﻷﻥ ﻪ یﻨﺠ ﺰ آ ﻞ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻷﺧ ﺮى دون‬
‫ﺡﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺕﻮﺟﻴﻪ أو ﻡﺴﺎﻋﺪة‪ .‬ﻟﺬا ﻓﻘﺪ ﻗﺮرت أن‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺕﺮاﺟﻊ ﻡﻌﻪ اﻟﺘﻘ ﺎریﺮ اﻟﻤﺎﺽ ﻴﺔ‪ ،‬وﺕﺸ ﺮح ﻟ ﻪ ﺑﺎﻟﻀ ﺒﻂ ﻡ ﺎ اﻟ ﺬي ﺕﺘﻮﻗﻌ ﻪ ﻡﻨ ﻪ‪ ،‬وﺕﺤ ﺪد‬
‫ﻡﻌﻪ ﻡﻮﻋﺪًا ﻡﻦ أﺟﻞ ﺕﺪﻗﻴﻖ وﻡﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺘﻘﺮیﺮ اﻟﻘﺎدم‪ ،‬س ـــــ‬
‫ب‪ -‬ﺕﻨ ﺎﻗﺶ ﻡﻌ ﻪ ﻡﺸ ﻜﻠﺔ ﻋ ﺪم ﺟ ﻮدة اﻟﺘﻘ ﺎریﺮ ﻋﻨ ﺪ ﺕﻘ ﺪیﻤﻬﺎ‪ ،‬وﺕﺴ ﺄﻟﻪ ﻋﻤ ﺎ یﻤﻜ ﻦ ﻋﻤﻠ ﻪ‬
‫ﺑﺸﺄﻥﻬﺎ‪ ،‬وﺕﻘﺪم ﻟﻪ اﻟﻌﻮن واﻟﺪﻋﻢ‪ .‬س ـــــ‬
‫ج‪ -‬ﺕﺸﺮح ﻟﻪ أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﺮیﺮ‪ ،‬وﺕﺴﺄﻟﻪ ﻡﺎ هﻲ ﻡﺸﻜﻠﺘﻪ ﻓﻲ آﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘ ﺎریﺮ‪ ،‬وﺕﺨﺒ ﺮﻩ ﺑﺄﻥ ﻚ‬
‫ﺕﺘﻮﻗﻊ ﻡﻨﻪ أن یﻘﺪم اﻟﺘﻘﺮیﺮ اﻟﻘﺎدم ﻓﻲ ﻡﻮﻋﺪﻩ اﻟﻤﺤﺪد وﺑﺪون أﺧﻄﺎء‪ .‬س ـــــ‬
‫د‪ -‬ﺕﺆآﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺄن اﻟﺘﻘﺮیﺮ اﻟﻘﺎدم یﺠﺐ أن یﻘﺪم ﻓﻲ ﻡﻮﻋ ﺪﻩ اﻟﻤﺤ ﺪد وﺑ ﺪون أﺧﻄ ﺎء‪ .‬س‬
‫ـــــ‬

‫ت ــــ ـ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ )‪ :(12‬ﻡﻤ ﺎ یﻤﻴ ﺰ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ ﺕﺸ ﺮف ﻋﻠ ﻴﻬﻢ أﻥﻬ ﻢ ﺟ ﺎدون ﻓ ﻲ‬
‫ﺕﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻹدارة )أو اﻟﻘﺴﻢ(‪ ،‬آﻤﺎ یﺤﺒﻮن اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار‪ ،‬وﻗ ﺪ ﻗﻤ ﺖ‬
‫آﻘﺎﺋﺪ إداري ﺑﺘﻮﻇﻴﻒ اﺱﺘﺸ ﺎري ﻡ ﻦ أﺟ ﻞ إﻋ ﺪاد ﻃﺮیﻘ ﺔ ﺟﺪی ﺪة ﻹدارﺕ ﻚ‪ ،‬ﺕﻤﻜﻨ ﻚ ﻡ ﻦ‬
‫اﺱﺘﺨﺪام أﺡﺪث اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﻲ ﻡﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺕﻮﺻﻴﺎت اﻻﺱﺘﺸﺎري ﻓﻘ ﺪ ﻗ ﺮرت‬
‫أن‪:‬‬

‫‪Page 49‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫أ‪ -‬ﺕﺸﺮح اﻟﻄﺮق )اﻷﺱ ﺎﻟﻴﺐ( اﻟﺘ ﻲ اﻗﺘﺮﺡﻬ ﺎ اﻻﺱﺘﺸ ﺎري‪ ،‬وأن ﺕ ﺪﻋﻮ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟ ﺪیﻚ‬
‫ﻟﻜﻲ یﻘﺮروا آﻴﻔﻴﺔ ﺕﻨﻔﻴﺬهﺎ‪ .‬س ـــــ‬
‫ب‪ -‬ﺕﺪرب اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮیﻘﺔ اﻟﺠﺪیﺪة‪ ،‬وﺕﺸﺮف ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻋﻦ آﺜﺐ‪ .‬س ـــــ‬
‫ج‪ -‬ﺕﺸ ﺮح ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ اﻟﺠﺪی ﺪة‪ ،‬وﻟﻤ ﺎذا ه ﻲ ﻡﻬﻤ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺘﻌﻠ ﻴﻤﻬﻢ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ وﺕﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أﻥﻬ ﻢ یﻨﻔ ﺬون اﻹﺟ ﺮاءات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻡ ﻨﻬﻢ‪ ،‬وﺕﺠﻴ ﺐ ﻋ ﻦ‬
‫اﺱﺘﻔﺴﺎراﺕﻬﻢ‪ .‬س ـــــ‬
‫د‪ -‬ﺕﺸﺮح ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻄﺮیﻘﺔ اﻟﺠﺪیﺪة‪ ،‬وﺕﺴﺘﻤﻊ إﻟﻰ ﺁراﺋﻬﻢ ﻓﻴﻤﺎ یﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺱﺎﻟﻴﺐ ﺕﺤﺴﻴﻦ‬
‫وﺕﻨﻔﻴﺬ هﺬﻩ اﻟﻄﺮیﻘﺔ‪ .‬س ـــــ‬

‫ﺕﺤﺪﻳﺪ أﺳﻠﻮﺏﻚ اﻟﻘﻴﺎدي‪:‬‬

‫ﻣﻦ أﺝﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﻠﻮﺏﻚ اﻟﻘﻴﺎدي‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺽﻊ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ داﺋﺮة )ﺡﻮل اﻟﺤﺮف اﻟﺪال ﻋﻠﻰ إﺟﺎﺑﺘﻚ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻤﺮیﻦ‪ ،‬ﺁﺧﺬا ﻓ ﻲ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر أن اﻷﺡ ﺮف اﻟﺘ ﻲ ﻓ ﻲ رأس اﻟﺠ ﺪول )س م(‪) ،‬س‬
‫ر(‪) ،‬س ك(‪) ،‬س ض( ﺕﻤﺜﻞ رﻡﻮزًا ﻟﻸﺱﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدیﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻔﻀ ﻞ ﻡﻤﺎرﺱ ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫إدارﺕﻚ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﺟﻤﻊ رأﺱﻴًﺎ ﻋﺪد اﻷﺡﺮف اﻟﺘ ﻲ وﺽ ﻌﺖ ﺡﻮﻟﻬ ﺎ دواﺋ ﺮ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟﺼ ﻔﻮف اﻷرﺑﻌ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺮﺑﻊ‪ ،‬وﺽﻊ ﻡﺠﻤﻮع آﻞ ﺻﻒ ﻓﻲ اﻟﻔﺮاغ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻲ أﺱﻔﻞ اﻟﻤﺮﺑﻊ‪.‬‬

‫ﻼ ﻡ ﺎ ﺕﻤﻴ ﻞ إﻟ ﻰ‬
‫ﻡﻼﺡﻈﺔ‪ :‬یﺸﻴﺮ أآﺒ ﺮ ﻡﺠﻤ ﻮع إﻟ ﻰ أﺱ ﻠﻮﺑﻚ اﻟﻘﻴ ﺎدي اﻟﻤﻔﻀ ﻞ‪ ،‬ﻓﻬ ﻞ ه ﺬا ﻓﻌ ً‬
‫ﻡﻤﺎرﺱﺘﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻡﻌﻈﻢ اﻷوﻗﺎت؟‬

‫‪Page 50‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (7‬ﺕﺤﺪﻳﺪ أﺳﻠﻮﺏﻚ اﻟﻘﻴﺎدي‬

‫سض‬ ‫سك‬ ‫سر‬ ‫سم‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻤﻮﻗﻒ‬

‫أ‬ ‫د‬ ‫ب‬ ‫ج‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي‪:‬‬
‫ج‬ ‫د‬ ‫أ‬ ‫ب‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﺤﺎزم‪:‬‬
‫أ‬ ‫ج‬ ‫ب‬ ‫د‬ ‫‪3‬‬ ‫سم‬
‫ب‬ ‫د‬ ‫أ‬ ‫ج‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎور‪:‬‬
‫ج‬ ‫ب‬ ‫د‬ ‫أ‬ ‫‪5‬‬ ‫سر‬
‫أ‬ ‫ب‬ ‫ج‬ ‫د‬ ‫‪6‬‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎرك‪:‬‬
‫ب‬ ‫ج‬ ‫أ‬ ‫د‬ ‫‪7‬‬ ‫سك‬
‫ج‬ ‫أ‬ ‫د‬ ‫ب‬ ‫‪8‬‬ ‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﻔﻮض‪:‬‬
‫ج‬ ‫أ‬ ‫ب‬ ‫د‬ ‫‪9‬‬ ‫سض‬
‫ب‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫أ‬ ‫‪10‬‬
‫ب‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫أ‬ ‫‪11‬‬
‫أ‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫ب‬ ‫‪12‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺮن‪:‬‬

‫آﻠﻤ ﺎ آﺎﻥ ﺖ اﻷرﻗ ﺎم اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻷﺱ ﺎﻟﻴﺐ اﻷرﺑﻌ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدی ﺔ ﻡﺘﻘﺎرﺑ ﺔ آﻠﻤ ﺎ آ ﺎن أﺱ ﻠﻮﺑﻚ‬
‫اﻟﻘﻴ ﺎدي یﺘﺴ ﻢ ﺑﺎﻟﻤﺮوﻥ ﺔ‪ ،‬إن ﺡﺼ ﻮﻟﻚ ﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ واﺡ ﺪة أو ﺻ ﻔﺮ ﻓ ﻲ أي ﺻ ﻒ )ﻋﻤ ﻮد(‬
‫یﺒﻴﻦ رﻏﺒﺘﻚ ﻓﻲ ﻋﺪم اﺱﺘﺨﺪام اﻷﺱﻠﻮب اﻟﺬي رُﻡﺰ ﻟﻪ ﻓﻲ رأس اﻟﺼﻒ ﻡﻦ اﻟﺠﺪول‪.‬‬

‫ﻻ یﻮﺟﺪ أﺱﻠﻮب ﻗﻴﺎدي واﺡﺪ یﻤﻜﻦ إﺕﺒﺎﻋ ﻪ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺈن اﻟﺘﻤ ﺮیﻦ ﻗ ﺪ أﻋ ﺪ ﻡ ﻦ‬
‫أﺟﻞ ﺕﻤﻜﻴﻨﻚ ﻡﻦ ﻡﻌﺮﻓﺔ وﻓﻬﻢ اﻷﺱﻠﻮب اﻟﺬي ﺕﻤﻴﻞ إﻟﻰ اﺱﺘﺨﺪاﻡﻪ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺡ ﺪد ﻡﺴ ﺘﻮى إﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻡﻮﻗ ﻒ ﻡ ﻦ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻻﺙﻨ ﻲ ﻋﺸ ﺮ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﻤﺮیﻦ اﻟﺴﺎﺑﻖ "أﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻟﻠﻴﻮﺱ ﺮ" وذﻟ ﻚ ﻃﺒﻘ ًﺎ ﻟﻤ ﺎ ه ﻮ ﻡﻮﺟ ﻮد ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺠ ﺪول "ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ" )اﻟﺠ ﺰء اﻷیﻤ ﻦ ﻡ ﻦ اﻟﻨﻤ ﻮذج( اﻟ ﺬي ﺡ ﺪد‬
‫اﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت ﺑﺄرﺑﻌ ﺔ ﻡﺴ ﺘﻮیﺎت )ﻡﻨﺨﻔﻀ ﺔ‪ ،‬ﻡﺘﻮﺱ ﻄﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‪ ،‬ﻡﺘﻤﻴ ﺰة( ﺑﺤﻴ ﺚ ﺕﻀ ﻊ‬
‫رﻗ ﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى )ت – ‪ (1‬أو )ت ‪ (2-‬أو )ت – ‪ (3‬أو )ت ‪ (4-‬ﻓ ﻲ اﻟﻔ ﺮاغ‬
‫اﻟﻤﻮﺟﻮد أﻡﺎم اﻟﺤﺮف "ت" )ت ـــــ( واﻟﻤﻮﺟﻮدة أﻡﺎم اﻟﺮﻗﻢ اﻟﺪال ﻋﻠ ﻰ آ ﻞ ﻡﻮﻗ ﻒ‬
‫ﻡﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻻﺙﻨﻲ ﻋﺸﺮ‪.‬‬

‫‪Page 51‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ب‪ -‬ﺡﺪد اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺬي ﺕﺪل ﻋﻠﻴﻪ آﻞ ﻋﺒ ﺎرة )ﺑﺪیﻠ ﺔ( ﻡ ﻦ اﻟﻌﺒ ﺎرات اﻷرﺑ ﻊ )أ‪،‬‬
‫ب‪ ،‬ج‪ ،‬د(‪ ،‬اﻟﻤﻮﺟﻮدة أﺱﻔﻞ آﻞ ﻡﻮﻗ ﻒ ﻡ ﻦ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻻﺙﻨ ﻲ ﻋﺸ ﺮ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﻮﺽ ﻊ‬
‫رﻡﺰ اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي )م‪ ،‬ر‪ ،‬ك‪ ،‬ض( أﻡﺎم اﻟﺤﺮف )س ـــــ( اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓ ﻲ ﻥﻬﺎی ﺔ‬
‫آ ﻞ ﻋﺒ ﺎرة‪ ،‬ﻃﺒﻘ ًﺎ ﻟﻤ ﺎ ه ﻮ ﻡﻮﺟ ﻮد ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺰء اﻷیﺴ ﺮ ﻡ ﻦ ﺟ ﺪول "ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﻡﺜﺎل‪ :‬اﻟﻤﻮﻗﻒ رﻗﻢ )‪:(1‬‬
‫أ‪ -‬ﺱﺘﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﺕﻮﺟﻴﻬﻬﻢ وﻡﺮاﻗﺒﺔ أداﺋﻬﻢ إﻻ إذا آﺎﻥﺖ هﻨﺎك ﻡﺸﻜﻠﺔ‪ .‬س ض‬
‫ب‪ -‬ﺱﺘﻤﻀﻲ وﻗﺘًﺎ أآﺜﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ آﻞ ﻡﻨﻬﻢ ﺵﺨﺼﻴًﺎ‪ .‬س ر‬
‫ت‪ -‬ﺱﺘﺴ ﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أن آ ﻞ ﺵ ﻲء یﺴ ﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻡ ﺎ ی ﺮام‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻚ‬
‫ﺱﺘﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻹﺵﺮاف اﻟﻤﺒﺎﺵﺮ‪ .‬س م‬
‫ث‪ -‬ﺱﺘﺒﺪأ ﻓﻲ ﻡﻨﺎﻗﺸﺔ ﻡﻬﺎم ﺟﺪیﺪة ذات أهﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻢ‪ .‬س ك‬

‫وﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺟﺪول "ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﻘﺪ ﺕﺒﻴﻦ ﻡﺎ یﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻹﻡﻜﺎﻥ ﺎت ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻘ ﺪ آﺎﻥ ﺖ ) ت ‪ (1-‬إﻻ أﻥﻬ ﻢ ﺑ ﺪؤوا‬
‫یﺘﻄ ﻮرون إﻟ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى )ت ‪ ،(2-‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺈذا أﻥ ﺖ وﺽ ﻌﺖ اﻟ ﺮﻗﻢ )‪ (2‬ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻔﺮاغ اﻟﻤﻮﺟﻮد أﻡﺎم اﻟﺤﺮف )ت ـــ( ﻟﻴﺼﻴﺮ )ت ‪ (2-‬ﻓﺈن إﺟﺎﺑﺘﻚ ﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﻌﺒ ﺎرات‪ ،‬اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﺕﺤ ﺖ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﺴ ﺎﺑﻖ رﻗ ﻢ )‪ (1‬ﻓ ﺈن ﺕﻔﺴ ﻴﺮهﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫• اﻟﻌﺒﺎرة )أ( ﺕﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸ ﺎر إﻟﻴ ﻪ ه ﻮ أﺱ ﻠﻮب اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ )س‬
‫ض(‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ یﻘﺘﻀ ﻲ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﻗﻠ ﺔ أو ﻋ ﺪم ﺽ ﺮورة اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻤﺒﺎﺵ ﺮ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫• اﻟﻌﺒﺎرة )ب( ﺕﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴ ﻪ ه ﻮ أﺱ ﻠﻮب اﻟﻤﺸ ﺎور)س‬
‫ر(‪ ،‬ﺡﻴﺚ یﻘﺘﻀﻲ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﻤﺴﺎﻥﺪة ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫• اﻟﻌﺒﺎرة )ج( ﺕﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻷﺱ ﻠﻮب اﻟﻤﺸ ﺎر إﻟﻴ ﻪ ه ﻮ أﺱ ﻠﻮب اﻟﺤ ﺎزم )س‬
‫م(‪ ،‬ﺡﻴﺚ یﻘﺘﻀﻲ اﻟﻤﻮﻗﻒ ﺽﺮورة اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬وﻟﻜﻦ دون ﻡﺴﺎﻥﺪة‪.‬‬
‫• اﻟﻌﺒﺎرة )د( ﺕﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴ ﻪ ه ﻮ أﺱ ﻠﻮب اﻟﻤﺸ ﺎرك )س‬
‫ك (‪ ،‬ﺡﻴ ﺚ یﻘﺘﻀ ﻲ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ درﺟ ﺔ ﻡﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ ودرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻡﻦ اﻟﻤﺴﺎﻥﺪة )وذﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﻡﻨﺎﻗﺸﺔ اهﺘﻤﺎﻡﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ(‪.‬‬
‫‪ .3‬إذا اﺧﺘﺮت اﻟﻌﺒﺎرة )ب( آﻤﺎ یﻔﻌﻞ اﻟﻜﺜﻴﺮون ﻓﺈن اﺧﺘﻴﺎرك ﺻ ﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻏﻴ ﺮ أﻥ ﻪ یﺠ ﺐ‬
‫أن ﺕﺘﺬآﺮ ﺑﺄﻥﻪ ﻟﻴﺲ هﻨ ﺎك أﺱ ﻠﻮب واﺡ ﺪ ﻓﻘ ﻂ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت ﺑﻨﺠ ﺎح‪ ،‬ﻟﻜ ﻦ ﻓ ﻲ‬
‫هﺬا اﻟﺘﻤﺮیﻦ ﺱﻮف ﺕﻌﻄﻲ درﺟﺎت ﺕﺒﻌًﺎ ﻟﺪرﺟﺔ ﻥﺠﺎﺡﻚ ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺒ ﺎرة اﻟﻤﻔﻀ ﻠﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ آﻞ ﻡﻮﻗﻒ ﻡﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻻﺙﻨﻲ ﻋﺸﺮ‪ .‬ﻟﺬا‪:‬‬
‫• ﻓﺈن اﻟﻌﺒﺎرة )ب( ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻗ ﻒ اﻷول ﺕُﻌﺘﺒ ﺮ أﻓﻀ ﻞ ﺑ ﺪیﻞ أو ﺡ ﻞ ﻷﻥﻬ ﺎ ﺕﺘﻀ ﻤﻦ‬
‫ﺕﻄﻮر وﺕﺤﺴﻦ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺕ ﺪریﺠﻴﺎ ‪ ،‬ﺕﻠ ﻲ ذﻟ ﻚ اﻟﻌﺒ ﺎرة )ج( ﺕﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﻌﺒ ﺎرة )د(‪.‬‬

‫‪Page 52‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻻ‬
‫ﺡﻴﺚ أن اﻟﻤﻮﻗﻒ یﺘﻄﻠﺐ ﺕ ﺮك اﻷﻡ ﻮر ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ آﻤ ﺎ ه ﻲ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻵن ﺑ ﺪ ً‬
‫ﻡ ﻦ اﺱ ﺘﻌﺠﺎل اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻥﺤ ﻮ اﻟﺘﺤﺴ ﻦ واﻟﺘﻄ ﻮیﺮ ﻡﻤ ﺎ یﺴ ﺒﺐ ﻇﻬ ﻮر ﻡﺸ ﻜﻼت ﻓ ﻲ‬
‫اﻹدارة‪.‬‬

‫أﻡ ﺎ ﻓﻴﻤ ﺎ یﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟ ﺪرﺟﺎت‪ ،‬ﻓ ﺈن اﻟﻌﺒ ﺎرة )ب( ﺕﺴ ﺎوي ﺙ ﻼث درﺟ ﺎت‪ ،‬ﺕﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﻌﺒ ﺎرة )ج(‬
‫درﺟﺘﻴﻦ ﺙﻢ اﻟﻌﺒﺎرة )د( درﺟﺔ واﺡﺪة‪.‬‬
‫أﻡﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺒﺎرة )أ( واﻟﺘﻲ ﺕﺪل ﻋﻠ ﻰ "أﺱ ﻠﻮب اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ" ﻓﺈﻥ ﻪ یﻌﺘﺒ ﺮ أﺱ ﻠﻮﺑًﺎ ﻏﻴ ﺮ ﻡﻼﺋ ﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ )‪ (1‬وذﻟﻚ ﻷﻥ ﻪ یﻘﺘﻀ ﻲ ﺕﻄﺮﻓ ًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻻ ﺕﺘﻨﺎﺱ ﺐ وﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪،‬‬
‫ﺡﻴﺚ إن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺕﺮآﻮا وﺵﺄﻥﻬﻢ ﻡ ﻊ ﻗﻠ ﺔ ﺧﺒ ﺮﺕﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي یﺆدوﻥ ﻪ ﻓ ﻲ ﺡ ﻴﻦ أﻥﻬ ﻢ‬
‫یﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﻰ ﻥﻮع ﻡﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﻤﺴﺎﻥﺪة‪.‬‬

‫‪Page 53‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫سك‪3‬‬ ‫سم‪1‬‬ ‫ت‪3‬‬ ‫ت‪1‬‬

‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻌﺎوﻥﻲ‬

‫اﻟﺪاﻓﻊ‬
‫سض‪4‬‬ ‫سر‪2‬‬ ‫ت‪4‬‬ ‫ت‪2‬‬
‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫ﻋﺎﻟــﻲ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻮﺝﻴﻬﻲ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﺪرات‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬

‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‬ ‫ﻣﺨﻄﻂ ﺡﺎﻻت اﻷﻓﺮاد‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫ت‪3‬‬ ‫ت‪1‬‬

‫اﻟﺪاﻓﻊ‬

‫ت‪4‬‬ ‫ت‪2‬‬
‫ﻋﺎﻟــﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‬
‫سك‬ ‫سم‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﺪرات‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻌﺎوﻥﻲ‬

‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬
‫سض‬ ‫سر‬
‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (10‬ﻣﺨﻄﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‬
‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻮﺝﻴﻬﻲ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫واﻵن وﺑﻌ ﺪ أن ﺕﻌﺮﻓ ﺖ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ یﻤﻜﻨ ﻚ ﺑﻬ ﺎ اﺱ ﺘﺨﺪام ﺟ ﺪول "ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ" ﻓﺈﻥﻪ ﺑﺈﻡﻜﺎﻥﻚ ﺕﺤﺪیﺪ درﺟﺔ ﻡﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻚ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة واﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻡ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪوﻟﻴﻦ )أ( و)ب(‪ .‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪Page 54‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫‪ .1‬ﺑ ﺪون اﺱ ﺘﺨﺪام اﻟﺠ ﺪول "ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ" أو اﻟﺮﺟ ﻮع إﻟ ﻰ إﺟﺎﺑﺘ ﻚ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻤﺮیﻦ یﻤﻜﻨﻚ إﻋﺎدة ﺕﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﻤﺮیﻦ اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﻡ ﺮة أﺧ ﺮى )ﺕﻤ ﺮیﻦ‬
‫أﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ( وﺕﺤﺪیﺪ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺱ ﻮف ﺕﺨﺘﺎره ﺎ ﺑﻮﺽ ﻊ داﺋ ﺮة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻡﻮﻗﻒ ﻡ ﻦ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻻﺙﻨ ﻲ ﻋﺸ ﺮ ﺑﻮﺽ ﻌﻬﺎ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )أ( اﻟﻤﺨﺼ ﺺ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﺑ ﺪون اﺱ ﺘﺨﺪام اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪(6‬‬
‫"ﻥﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ"‪ .‬ﺑﻌ ﺪ اﻥﺘﻬﺎﺋ ﻚ ﻡ ﻦ اﻟﺘﻤ ﺮیﻦ ﺡ ﺎول إﻋ ﺎدة ﺕﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫اﻟﺘﻤﺮیﻦ ﻡﺮة أﺧﺮى وﺡﺪد اﻹﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺱ ﻮف ﺕﺨﺘﺎره ﺎ ﺑﻮﺽ ﻊ داﺋ ﺮة ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬وﺽﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )ب( اﻟﻤﺨﺼ ﺺ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﺑﺎﺱ ﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﺠﺪول "ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺑﻌ ﺪ اﻻﻥﺘﻬ ﺎء ﻡ ﻦ ﺕﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺘﻤ ﺮیﻦ ووﺽ ﻊ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪوﻟﻴﻦ )أ( و)ب(‪،‬‬
‫ﻓ ﺈن اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻡﻨ ﻚ ه ﻮ ﺟﻤ ﻊ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت رأﺱ ﻴًﺎ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻋﻤ ﻮد ﻡ ﻦ اﻷﻋﻤ ﺪة‬
‫اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪوﻟﻴﻦ وﺽ ﺮﺑﻬﺎ ﻓ ﻲ )ﺻ ﻔﺮ‪ (3 ،2 ،1 ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻌﻤ ﻮد اﻟ ﺬي ﺕﻮﺟ ﺪ ﺕﺤﺘ ﻪ أي ﻡ ﻦ ه ﺬﻩ اﻷرﻗ ﺎم وﻡ ﻦ ﺙ ﻢ وﺽ ﻌﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺨﺎﻥ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮع اﻟﺠﺰﺋﻲ‪ .‬ﺑﻌﺪ إﺕﻤﺎم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻀﺮب اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ووﺽ ﻌﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺨﺎﻥﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬

‫‪Page 55‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺝﺪول رﻗﻢ )ب( اﺳﺘﺨﺪام ﺝﺪول‬ ‫ﺝﺪول رﻗﻢ )أ( اﺳﺘﺨﺪام ﺝﺪول‬
‫"ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‬ ‫"ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‬
‫ﺻﻔﺮ ‪3 2 1‬‬ ‫ﺻﻔﺮ ‪3 2 1‬‬
‫د ج ب‬ ‫أ‬ ‫‪1‬‬ ‫د ج ب‬ ‫أ‬ ‫‪1‬‬
‫أ ب‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫‪2‬‬ ‫أ ب‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫‪2‬‬
‫ب ج أ‬ ‫د‬ ‫‪3‬‬ ‫ب ج أ‬ ‫د‬ ‫‪3‬‬
‫أ ج‬ ‫د‬ ‫ب‬ ‫‪4‬‬ ‫أ ج‬ ‫د‬ ‫ب‬ ‫‪4‬‬
‫د ج ب‬ ‫أ‬ ‫‪5‬‬ ‫د ج ب‬ ‫أ‬ ‫‪5‬‬
‫ج ب أ‬ ‫د‬ ‫‪6‬‬ ‫ج ب أ‬ ‫د‬ ‫‪6‬‬
‫ب أ ج‬ ‫د‬ ‫‪7‬‬ ‫ب أ ج‬ ‫د‬ ‫‪7‬‬
‫ب أ د‬ ‫ج‬ ‫‪8‬‬ ‫ب أ د‬ ‫ج‬ ‫‪8‬‬
‫ب أ ج‬ ‫د‬ ‫‪9‬‬ ‫ب أ ج‬ ‫د‬ ‫‪9‬‬
‫ب ج د‬ ‫أ‬ ‫‪10‬‬ ‫ب ج د‬ ‫أ‬ ‫‪10‬‬
‫ب ج أ‬ ‫د‬ ‫‪11‬‬ ‫ب ج أ‬ ‫د‬ ‫‪11‬‬
‫د ب ج‬ ‫أ‬ ‫‪12‬‬ ‫د ب ج‬ ‫أ‬ ‫‪12‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﻡﻀﺮوب ﻓﻲ‬ ‫ﻡﻀﺮوب ﻓﻲ‬
‫‪3 2 1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3 2 1‬‬ ‫‪0‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﺠﺰﺋﻲ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﺠﺰﺋﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (8‬اﺳﺘﺨﺪام ﺝﺪول "ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‬

‫ﺕﻔﺴﻴﺮ اﻟﺪرﺝﺎت‪:‬‬
‫یﺘﺮاوح ﻡﻌﺪل اﻟﺪرﺟﺎت ﺑﻴﻦ ﺻﻔﺮ – ‪ 36‬درﺟﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥﻪ آﻠﻤﺎ آﺎﻥ ﺖ درﺟﺎﺕ ﻚ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﺈن‬
‫ذﻟ ﻚ یﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻗ ﺪرﺕﻚ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻼءﻡ ﺔ ﺑ ﻴﻦ أﺱ ﻠﻮﺑﻚ اﻟﻘﻴ ﺎدي وﻡﺴ ﺘﻮى إﻡﻜﺎﻥ ﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول "ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‪.‬‬

‫أﻡﺎ إذا آﺎﻥﺖ درﺟﺎﺕﻚ ﻡﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓ ﺈن ه ﺬا یﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺡﺎﺟﺘ ﻚ إﻟ ﻰ إﺟ ﺮاء اﻟﺘﻤ ﺮیﻦ أآﺜ ﺮ ﻡ ﻦ‬
‫ﻡﺮة ﺑﺎﺱﺘﺨﺪام ﺟﺪول "ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ" ﻷن ذﻟ ﻚ ﺱ ﻮف یﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺕﺤﺴ ﻴﻦ أداﺋ ﻚ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ یﺘﺼﻞ ﺑﺎﻟﻤﻼءﻡﺔ ﺑﻴﻦ أﺱﻠﻮﺑﻚ اﻟﻘﻴﺎدي وإﻡﻜﺎﻥﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬیﻦ ﺕﺸﻴﺮ إﻟﻴﻬﻢ‪.‬‬

‫‪Page 56‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻡﺜﺎل‪ :‬ﻻ ﺕﻮﺟﺪ أدﻟﺔ ﺙﺎﺑﺘﺔ ﻋﻠﻰ أن هﻨﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻥﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺘﻤ ﺮیﻦ وﺑ ﻴﻦ ﻡ ﺎ‬
‫یﻤﺎرﺱﻪ ﺡﻘﻴﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻏﻴﺮ أن هﺬا اﻟﺘﻤﺮیﻦ یﻮﺽﺢ ﻡﻴ ﻞ اﻟﻘﻴ ﺎدات إﻟ ﻰ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻹﺟﺎﺑ ﺎت‬
‫ﻻ ﻡ ﻦ اﻹﺵ ﺎرة إﻟ ﻰ ﻡ ﺎ یﻤﺎرﺱ ﻮﻥﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺈن ه ﺪف‬ ‫اﻟﺘﻲ یﻌﺘﻘﺪون أﻥﻬﺎ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﺑﺪ ً‬
‫هﺬا اﻟﺘﻤﺮیﻦ هﻮ ﻡﺴﺎﻋﺪة اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻡﻦ أﺟﻞ ﻓﻬﻢ أﻓﻀﻞ ﻷﺱﻠﻮﺑﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدي وآﻴ ﻒ یﻤﻜ ﻦ ﺕﺤﺴ ﻴﻨﻪ‪،‬‬
‫إﻟﻰ ﺟﺎﻥﺐ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﺘﻲ یﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻗﺒ ﻞ اﺱ ﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤ ﻮذج‬
‫اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻲ ﺟﺪول "ﻥﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ"‪ ،‬وﺑﻌﺪ اﺱﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﺕﻌﻮد إﻟﻰ ﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺱﺘﻔﺎدة ﻡﻦ اﻟﻨﻤﻮذج ﻓﻲ ﺕﺤﺪیﺪ إﻡﻜﺎﻥﺎت اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺕﺤﺪی ﺪ‬
‫اﻷﺱﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻤﻼﺋﻢ‪.‬‬

‫‪Page 57‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬

‫هﻨﺎك ﺙﻼﺙﺔ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت رﺋﻴﺴﻴﺔ وهﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‪ :‬ﻻ یﻤﻜﻦ اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻓﻴﻬ ﺎ‪ -‬ﻓﺄﻥ ﺖ اﻟﻤﺴ ﺆول ﻓ ﻲ ﻥﻬﺎی ﺔ اﻟﻨﻬ ﺎر‪ ،‬إﻻ أﻥ ﻪ یﻤﻜﻨ ﻚ أن‬
‫ﻻ أﻡﺎﻡﻚ‪.‬‬‫ﺕﺠﻌﻞ أﺡﺪ اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ﻡﺴﺆو ً‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺟﺰء ﻻ یﺘﺠﺰأ ﻡﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴ ﻠﻄﺔ‪ :‬ه ﻲ اﻟﺤ ﻖ اﻟ ﺬي ﺕﻌﻄﻴ ﻪ‬
‫ﻟﺸﺨﺺ ﺁﺧﺮ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻤﻬﺎم آﻨﺖ ﺱ ﺘﻘﻮم ﺑﻬ ﺎ ﺑﻨﻔﺴ ﻚ ﻟ ﻮﻻ ذﻟ ﻚ‪ ،‬ﻡﺜ ﻞ‪ :‬اﺕﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات‪ ،‬ﺕﻮﺟﻴ ﻪ‬
‫اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺮض اﻷﺻﻮل‪ ،‬ﻡﻤﺎرﺱﺔ اﻻﻥﻀﺒﺎط‪ ،‬واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬

‫‪Page 58‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮك‬

‫ﺧﺎﺽﻊ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ و اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫أﻥﺖ‬ ‫اﻷﻓﻌﺎل واﻟﻘﺮارات‬

‫أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (11‬اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬

‫أﻡﺎ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ :‬ﻓﻬﻲ اﻻﻟﺘﺰاﻡﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﻌﻄﻴﻬﺎ ﻟﺸﺨﺺ ﺁﺧﺮ ﻻﺕﺨﺎذ ﻗ ﺮارات ﻡﻌﻴﻨ ﺔ أو اﻟﻘﻴ ﺎم‬
‫ﺑﻤﻬﺎم ﻡﻌﻴﻨﺔ ﺡﺴ ﺐ ﻡﻌ ﺎیﻴﺮ ﻡﺤ ﺪدة‪ ،‬ﻡﺜ ﻞ‪ :‬ﺕﺤﻘﻴ ﻖ ﻥﺘ ﺎﺋﺞ‪ ،‬اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﻗ ﺖ‪ ،‬ﺱ ﺠﻼت‪،‬‬
‫ﺕﻘﺎریﺮ‪ ،‬ﺑﺮﻡﺠﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻡﻌﺎیﻴﺮ اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻡﺔ‪.‬‬
‫أﻡﺎ اﻟﻘﻮة‪ :‬ﻓﻬﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺙﻴﺮ ﻓﻲ اﻵﺧﺮیﻦ‪ ،‬وه ﻲ ﻗ ﺪرة ذاﺕﻴ ﺔ ﺕﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺵﺨﺼ ﻴﺘﻚ‪،‬‬
‫ن ﻡﻦ یﻤﺘﻠﻚ اﻟﺴﻠﻄﺔ یﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘ ﻮة‪ ،‬ﻓﻬﻨ ﺎك ﻡ ﺪیﺮون آﺜﻴ ﺮون یﻤﻠﻜ ﻮن‬‫وﻟﻴﺲ ﻡﻦ اﻟﻀﺮوري أ ّ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ وﻻ یﻤﺘﻠﻜﻮن اﻟﻘﻮة‪ .‬واﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ أن ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرﺕﻪ ﺏ ﺄن ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘ ﺄﺙﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺏﺪون اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬

‫‪Page 59‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ویﻨﺒﻐ ﻲ أن ﺕﻜ ﻮن اﻟﺴ ﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﻡﺘﻮاﻓﻘ ﺔ وﻡﺘﻮازﻥ ﺔ‪ ،‬وﺕﺘ ﻴﺢ اﻟﺘﺤ ﺮر ﻡ ﻦ اﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ‬
‫اﻟﺰاﺋﺪة‪.‬‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮ‬
‫ﻻ ﻳﺜﻖ ﻓﻲ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬ ‫ﻳﺜﻖ ﻓﻲ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬

‫ﻳﺸﺠﻊ‪:‬‬ ‫ﻳﺸﺠﻊ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺏﺔ اﻟﺰاﺋﺪة‬ ‫‪ -‬اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻷوﺕﻮﻗﺮاﻃﻲ‬ ‫‪ -‬روح اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫‪ -‬اﻟﺸﻚ‬ ‫‪ -‬اﻟﺜﻘﺔ‬
‫اﻟﻤﺮؤوس‬
‫ﻻﻣﺒﺎﻻة‬ ‫اﻟﻤﺒﺎدأة‬
‫اﻣﺘﻌﺎض‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام‬
‫ﻋﺪم اﻟﺘﺄآﺪ‬ ‫اﻟﺼﺮاﺡﺔ‬

‫اﻟﻔﺸﻞ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻻﻥﺠﺎز‬

‫اﻻهﻤﺎل‬ ‫اﻟﻔﺨﺮ‬
‫اﻟﺴﺮﻳﺔ واﻟﻜﺘﻤﺎن‬ ‫اﻻﺕﺼﺎﻻت‬

‫ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ‬ ‫ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ‬

‫أي أﺳﻠﻮب ﺕﺤﺐ أن ﺕﻌﺎﻣﻞ ﺏﻪ ﻣﺮؤوﺳﻴﻚ أﻳﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮ؟‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (12‬اﻟﺜﻘﺔ وﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ‬

‫ﺕﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬

‫ﺕﻔ ﻮیﺾ اﻟﺼ ﻼﺡﻴﺔ وﻡ ﻨﺢ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻻ یﻌﻔ ﻲ اﻟﻤ ﺪیﺮ اﻟﻤﻔ ﻮﱢض ﻡ ﻦ ﺕﺤﻤ ﻞ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻡ ﺔ‬
‫واﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺕﺠ ﺎﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ی ﺪیﺮهﺎ وﺕﺠ ﺎﻩ ﻡ ﺎ ه ﻮ ﻡﻨ ﺎط ﺑ ﻪ ﻡ ﻦ أﻋﻤ ﺎل وﻡﻬ ﺎم‪ ،‬وﺕﺠ ﺎﻩ‬
‫اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻡﻌﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﺘﻌ ﺎﻡﻠﻴﻦ ﻡﻌﻬ ﺎ‪ ،‬واﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻻ یﻨﺴ ﻠﺦ ﻡ ﻦ ﺕﺒﻌ ﺎت أی ﺔ ﻗ ﺮارات أو‬
‫إﺟ ﺮاءات اﺕﺨ ﺬهﺎ أو واﻓ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ أو أوﺻ ﻰ ﺑﻬ ﺎ‪ ،‬آﻤ ﺎ أﻥ ﻪ یﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ واﻟﺸ ﻜﺎوى‬
‫ﻞ اﻟﺸ ﻌﺮة ﻡ ﻦ‬‫ﻞ ﻥﻔﺴﻪ ﻡﻨﻬﺎ آﻤﺎ ﺕﺴ ّ‬
‫واﻟﺘﺤﺪیﺎت ﺑﻜﻞ ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻗﺘﺪار‪ ،‬وﻻ یُﺤﻤّﻠﻬﺎ ﻟﻠﻐﻴﺮ ویﺴ ّ‬
‫اﻟﻌﺠﻴﻦ‪.‬‬

‫‪Page 60‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ع و ُآﻠﱡ ُﻜ ْﻢ ﻡﺴ ﺆول‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺤﺪیﺚ اﻟﺸﺮیﻒ یﻘﻮل رﺱﻮل اﷲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺱ ﻠﻢ‪" :‬أَﻻ ُآﱡﻠ ُﻜ ْﻢ رَا ٍ‬
‫ﻋَﻠ ﻰ‬ ‫ع َ‬ ‫ﻞ رَا ٍ‬‫ﺟ ُ‬‫ﻋ ﱠﻴ ِﺘ ﻪِ‪ ،‬واﻟ ﱠﺮ ُ‬ ‫ع وه ﻮ ﻡﺴ ﺆول ﻋ ﻦ َر ِ‬ ‫ﻋَﻠ ﻰ اﻟ ﱠﻨ ﺎس رَا ٍ‬ ‫ﻹﻡَﺎ ُم اﱠﻟ ﺬِي َ‬ ‫ﻋ ﱠﻴ ِﺘﻪِ‪ ،‬ﻓَﺎ ِ‬
‫ﻦ َر ِ‬‫ﻋْ‬ ‫َ‬
‫ﻲ‬
‫ﺟ َﻬ ﺎ َووَﻟ ِﺪ ِﻩ َو ِه َ‬ ‫ﺖ َز ْو ِ‬‫ﻞ َﺑ ْﻴ ِ‬ ‫ﻋَﻠ ﻰ َأ ْه ِ‬
‫ﻋ َﻴ ٌﺔ َ‬
‫ﻋ ﱠﻴ ِﺘ ﻪِ‪ ،‬وَاﻟ َﻤ ْﺮَأ ُة رَا ِ‬
‫ﻦ َر ِ‬
‫ﻋ ْ‬
‫ﻞ َﺑ ْﻴ ِﺘ ِﻪ َو ُه َﻮ ﻡﺴ ﺆول َ‬ ‫َأ ْه ِ‬
‫ع َو ُآﱡﻠ ُﻜ ْﻢ‬‫ﻋ ْﻨ ﻪُ‪ ،‬أَﻻ َﻓ ُﻜﱡﻠ ُﻜ ْﻢ رَا ٍ‬‫ﺱ ﱢﻴ ِﺪ ِﻩ َو ُه َﻮ ﻡﺴﺆول َ‬ ‫ل َ‬ ‫ﻋﻠَﻰ ﻡَﺎ ِ‬ ‫ع َ‬ ‫ﻞ رَا ٍ‬‫ﺟِ‬ ‫ﻋ ْﻨ ُﻬﻢْ‪َ ،‬و َ‬
‫ﻋ ْﺒ ُﺪ اﻟ ﱠﺮ ُ‬ ‫ﻡﺴﺆوﻟ ٌﺔ َ‬
‫ﻋ ﱠﻴ ِﺘ ِﻪ"‪ .‬رواﻩ اﻟﺒﺨﺎري وﻡﺴﻠﻢ‪ .‬ویﻌﻠﻖ د‪ .‬أﺡﻤﺪ اﻟﺒﻘﺮي ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﺤ ﺪیﺚ ﺑﻘﻮﻟ ﻪ‪:‬‬ ‫ﻦ َر ِ‬‫ﻋْ‬ ‫ﻡﺴﺆول َ‬
‫ﺼ ﻞ ﻡﻨﻬ ﺎ أﺡ ﺪ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺱ ﺎق اﻟﺮﺱ ﻮل اﻟﻜ ﺮیﻢ‬ ‫ن اﻟﺤﺪیﺚ یﺤﺪﱢد اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺑﺤﻴ ﺚ ﻻ یﺘﻨ ﱠ‬ ‫واﺽﺢ أ ﱠ‬
‫ﻞ راع‪،‬‬ ‫ن اﻟﻜ ﱠ‬‫ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺱﻠﻢ أﻡﺜﻠﺔ ﻡﻦ اﻟﻘﻤﺔ إﻟﻰ أدﻥﻰ درﺟﺎت اﻟﻬﺮم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﺎدﺋًﺎ ﺑ ﺄ ﱠ‬
‫ن اﻹﺱ ﻼم یﺮﺑ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻔ ﺮد‬ ‫ﻼ‪ :‬إ ﱠ‬ ‫ﻞ ﻡﺴ ﺆول‪ ،‬وﻡﻨﻬﻴ ًﺎ ﺑﺎﻟﺼ ﻴﻐﺔ ﻥﻔﺴ ﻬﺎ‪ ،‬ویﺴ ﺘﻄﺮد ﻗ ﺎﺋ ً‬ ‫واﻟﻜ ﱠ‬
‫اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ أﻡﺎم اﷲ‪ ،‬وﺧﻮف ﻋﻤ ﺮ ﺑ ﻦ اﻟﺨﻄ ﺎب رﺽ ﻲ اﷲ ﻋﻨ ﻪ أن ﺕﻌﺜ ﺮ ﻥﺎﻗ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻄﺮیﻖ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻌ ﺪ أﻡﻴ ﺎل ﻡﻨ ﻪ ﻷن اﷲ ﺱﻴﺤﺎﺱ ﺒﻪ إن ﻟ ﻢ یﻌ ﱢﺒ ﺪ ﻟﻬ ﺎ ه ﺬﻩ اﻟﻄﺮی ﻖ‪ ،‬ﻏ ﺪت ﻗﺼ ﺔ‬
‫ل‬
‫ﺕﺮوى ﻋﻠﻰ ﻡ ﱢﺮ اﻟﺘﺎریﺦ‪ ....‬إﻥﱠﻪ ﻟﻢ یﻘﻞ‪ :‬ﻋﻨ ﺪي ﻋﻤ ﺎل ﻡﺴ ﺆوﻟﻮن‪ ،..‬إﻥﻤ ﺎ ه ﻮ أیﻀ ًﺎ ﻡﺴ ﺆو ٌ‬
‫ﻋﻨﻬﻢ‪ ..‬ﻓﺈن ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻻ یﻤﻨﻊ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ )‪.(48‬‬

‫)اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ یﺮى أن اﻟﻘﻴﺎدة ﻗﺒﻞ آ ﻞ ﺵ ﻲء ﻡﺴ ﺆوﻟﻴﺔ وﻟﻴﺴ ﺖ ﻡﺮآ ﺰًا أو ﺕﻤ ﱡﻴ ﺰاً‪ ،‬ویﺘﺤﻤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻷﺧﻄﺎء دون أن یﺤﻤﻠﻬﺎ اﻵﺧ ﺮیﻦ( د‪ .‬إﺑ ﺮاهﻴﻢ اﻟﻤﻨﻴ ﻒ ﻋ ﻦ ﺑﻴﺘ ﺮ درآ ﺮ ﻓ ﻲ آﺘﺎﺑ ﻪ "اﻹدارة‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ"‪.‬‬

‫ویﺆآ ﺪ وﻟﻴ ﺎم آ ﻮهﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدی ﺔ ﺑﻘﻮﻟ ﻪ‪ :‬إن ﻡ ﻦ اﻟﺨﻄ ﻮات اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻟﺠﻌ ﻞ اﻟﻨ ﺎس‬
‫یﺘﺒﻌﻮﻥ ﻚ ه ﻮ أن ﺕﺘﺤﻤ ﻞ ﻡﺴ ﺆوﻟﻴﺎت أﻋﻤﺎﻟ ﻚ وأﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻌﻤ ﻞ ﻡﻌ ﻚ‪ .‬أﻥ ﺖ‬
‫ﻡﺴﺆول ﻋﻦ آﻞ ﻋﻤﻞ ﻗﺎم ﺑﻪ أو ﻓﺸﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ أﺡﺪ أﻋﻀﺎء ﻡﺠﻤﻮﻋﺘ ﻚ‪ ..‬وﻋﻠﻴ ﻪ‪ ،‬ﻓﻌﻨ ﺪﻡﺎ‬
‫ﺕﺤ ﺪث اﻷﺧﻄ ﺎء ﻻ ﺕ ﻨﺲ أن ﺕﻘﺒ ﻞ وﺕﻌﺘ ﺮف ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وإذا ﺡﺎوﻟ ﺖ أن ﺕﻀ ﻊ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮیﻦ ﻓﻘﺪ اﻥﺘﻬﻰ أﻡﺮك آﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬

‫آﻤﺎ یﺆآﺪ د‪ .‬أﺡﻤﺪ اﻟﺒﻘﺮي هﺬا اﻟﻤﻌﻨﻰ ﻓﻴﻘﻮل‪ :‬إن اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻡﻦ أﺧﻼﻗﻴ ﺎت اﻟﻘﻴ ﺎدة‪،‬‬
‫ﺐ اﺡﺘﺴ ﺎب أو ﻗﻴ ﺎس‬ ‫ﺻ ُﻌ َ‬
‫وﻥﻘﻞ ﻋﻦ ﻓﺎیﻮل ﻗﻮﻟﻪ‪" :‬آﻠﻤﺎ ارﺕﻔﻊ اﻟﻤﺪیﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ َ‬
‫ن اﻟﻘ ﻴﻢ اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ ﺽ ﺮوریﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮیﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺽ ﻤﺎﻥًﺎ ﻟﻌ ﺪم‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈ ّ‬
‫ن ﻋﺒﺎرة ﻓ ﺎیﻮل ﻗ ﺪ ﻡﺴ ﺖ ﻗﻀ ﻴﺔ‬ ‫اﻻﺱﺘﺨﺪام اﻟﺴﻴﺊ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ"‪ ،‬وﻋﻠّﻖ ﻋﻠﻰ ﻗﻮل ﻓﺎیﻮل ﺑﻘﻮﻟﻪ‪ :‬إ ّ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬ورأت اﻟﻌﻼج ﻓﻲ اﻷﺧﻼق )‪.(48‬‬

‫وه ﺬا ﺑﺎﺕﺮی ﻚ وﺟ ﻮن یﻘ ﺮران ه ﺬﻩ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدی ﺔ ﺑﻘﻮﻟﻬﻤ ﺎ‪ :‬إذا أردت أن ﺕﻜ ﻮن ﻗﺎﺋ ﺪًا‬
‫ﻓﺘﺤﻤﻞ ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻥﺘﺎﺋﺞ أﻋﻤﺎﻟﻚ وأﻋﻤﺎل ﻡﻦ ﺕﻘﻮدهﻢ )‪.(42‬‬

‫وﺕﺤﺪث ﻋ ﻦ ﻥﻔ ﺲ اﻟﻤﻌﻨ ﻰ ﺟ ﻮن أدی ﺮ ﺡﻴ ﺚ ﻗ ﺎل‪ :‬ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻠﻢ واﻟﺤ ﺮب هﻨ ﺎك أﺡ ﻮال ﻋﺪی ﺪة‬
‫ﺕﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﻨﺒﻞ وﻋﻈﻤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ ه ﻲ داﺋﻤ ًﺎ اﻻﺱ ﺘﻌﺪاد ﻟﺘﺤﻤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وإن ﺙﻤﻦ ﻋﻈﻤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ هﻮ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬آﻤﺎ أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ه ﻲ ﺑﺒﺴ ﺎﻃﺔ‬
‫ﺕﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ اﻟﻌﻈﻤﺔ واﻟﻨﺒﻞ اﻹﻥﺴﺎﻥﻲ )‪.(46‬‬
‫‪Page 61‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫)وﻟﻘﺪ آﺎن ﻟﺪى ﻡﺆﺱﺲ وﺻﺎﺡﺐ أوﻓ ﻴﺲ ﻡ ﺎآﺲ‪ ،‬ﻡﻴﺘﺴ ﻴﻞ ﺻ ﺎﺡﺐ اﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﻌﻈ ﻴﻢ‪ ،‬ﺵ ﻌﻮر‬
‫ﻋﻤﻴﻖ ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻥﺤﻮ ﻡﻮﻇﻔﻴﻪ( روﺑﺮت هﺎرﺕﻠﻲ )‪.(39‬‬

‫ن اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﻻ یﻌﻔﻴ ﻚ أﺑ ﺪًا ﻡ ﻦ‬ ‫آﻤ ﺎ أآ ﺪ روي إﻟﻴﻜﺴ ﻨﺪر ﻋﻠ ﻰ ﻡﺴ ﺄﻟﺔ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﺑﻘﻮﻟ ﻪ‪ :‬إ ﱠ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺖ ﻡ ﺎ زﻟ ﺖ ﻡﺴ ﺆوﻻً‪ ،‬ﻟﻜﻨ ﻚ آﻠﻤ ﺎ ﺕﻘ ﺪﻡﺖ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻷﻡ ﺮ ﻓﺴ ﻮف ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ‬
‫ﺕ ﺪریﺐ اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺕﺤﻤ ﻞ اﻟﻤﺰی ﺪ واﻟﻤﺰی ﺪ‪ ،‬آ ﻲ ی ﻮﻓﺮوا ﻟ ﻚ ﻡﻘ ﺪارًا أآﺒ ﺮ ﻡ ﻦ وﻗﺘ ﻚ‬
‫اﻟﺜﻤﻴﻦ )‪.(41‬‬

‫ویﺆآﺪ ﻋﻤﻖ وﻡﺴﺘﻮى هﺬﻩ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ د‪ .‬ﻏﺎزي اﻟﻘﺼﻴﺒﻲ ﺑﻘﻮﻟﻪ‪ :‬ﻟﻢ ﺕﻜﻦ ﺕﺮاودﻥﻲ أدﻥ ﻰ ذرة‬
‫ﻻ أﻡﺎم اﷲ ﻡﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﺵﺨﺼ ﻴﺔ ﻋ ﻦ أي ﺧﻄ ﺄ یﺮﺕﻜﺒ ﻪ أي ﻋﺎﻡ ﻞ‬‫ﻡﻦ اﻟﺸﻚ أﻥﻲ ﺱﺄآﻮن ﻡﺴﺆو ً‬
‫ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع )‪.(22‬‬

‫وﻟﻘﺪ ﺕﺤﺪث ﺱﺘﻴﻔﻦ آﻮﻓﻲ ﻋﻦ اﻟﻤﺒﺎدرة وذآﺮ ﻡﻦ ﺽﻤﻦ ﺡﺪیﺜﻪ ﻋﻨﻬﺎ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺕﺠﺎﻩ أﻋﻤﺎﻟﻨ ﺎ‬
‫وﺕﺼ ﺮﻓﺎﺕﻨﺎ‪ ،‬وﻡﻨ ﻪ ﻗﻮﻟ ﻪ‪ :‬إن آﻠﻤ ﺔ "روح اﻟﻤﺒ ﺎدرة" ﺕﻌﻨ ﻲ أﻥﻨ ﺎ ﻡﺴ ﺆوﻟﻮن ﻋ ﻦ ﺡﻴﺎﺕﻨ ﺎ‪ ،‬أﻥﻨ ﺎ‬
‫ﻥﻤﻠﻚ اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻟﺼﻨﻊ اﻷﺡﺪاث‪ ،‬إﻥﻬﺎ ﺕﻌﻨﻲ إدراك ﻡﺴﺆوﻟﻴﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺻ ﻨﻊ اﻷﺡ ﺪاث‬
‫)‪.(9‬‬

‫وهﺬا ﺟﻮن زیﻨﺠﺮ یﺆآﱢﺪ هﺬﻩ اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ویﺸﺮﺡﻬﺎ أیﻀًﺎ ﺑﻘﻮﻟﻪ‪ :‬ﻻ ﺕ ﺘﻤﻠﺺ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﺑ ﺄن‬
‫ﺕ ﺪﻋﻲ أ ﱠﻥ ﻚ ﻗ ﺪ ﻓﻮﺽ ﺘﻬﺎ ﻟﻶﺧ ﺮیﻦ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﻻ یﻤﻜﻨ ﻚ أن ﺕﻘ ﻮل "ﻥﺤ ﻦ ﻓﺮی ﻖ‪ ،‬واﻵﺧ ﺮون‬
‫ﻡﺸ ﺘﺮآﻮن ﻡﻌ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ"‪ .‬إﻥﻨ ﻲ أؤﻡ ﻦ ﺑﻀ ﺮورة ﻡ ﻨﺢ اﻟﺴ ﻠﻄﺎت ﻟﻶﺧ ﺮیﻦ‪ ،‬وأؤﻡ ﻦ‬
‫أیﻀًﺎ ﺑﺄهﻤﻴﺔ اﻟ ِﻔﺮَق‪ ،‬وﻟﻜﻨﻚ یﻨﺒﻐﻲ أن ﺕﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻡﺎ دﻡﺖ أﻥ ﺖ اﻟﻤ ﺪیﺮ‪ .‬ﻋﻠﻴ ﻚ إذًا أن‬
‫ﺕﻤﺘ ﺪح اﻵﺧ ﺮیﻦ وﺕﻨﺴ ﺐ اﻟﻔﻌ ﻞ ﻟﻬ ﻢ ﻋﻨ ﺪﻡﺎ ﺕﺴ ﻴﺮ اﻷﻡ ﻮر ﻋﻠ ﻰ ﻡ ﺎ ی ﺮام‪ ،‬وﻋﻨ ﺪﻡﺎ ﻻ ﺕﺴ ﻴﺮ‬
‫اﻷﻡﻮر ﻋﻠﻰ ﻡﺎ یﺮام ﻋﻠﻴﻚ أن ﺕﺘﺤﻤ ﻞ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ آﺎﻡﻠ ﺔ‪ .‬إن أﺱ ﻮأ اﻟﻤ ﺪیﺮیﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻹﻃ ﻼق‬
‫ه ﻢ ﻡ ﻦ یﻔﻌﻠ ﻮن ﻋﻜ ﺲ ذﻟ ﻚ‪ ،‬ﻓﻬ ﻢ یﻨﺴ ﺒﻮن اﻟﻔﻀ ﻞ ﻷﻥﻔﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺡﺎﻟ ﺔ اﻟﻨﺠ ﺎح‪ ،‬ویﻠﻘ ﻮن‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ أآﺘﺎف ﻡﺮؤوﺱﻴﻬﻢ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺔ اﻟﻔﺸﻞ )‪.(41‬‬

‫ن‬
‫وﻡﻤ ﺎ یﺠ ﺪر اﻟﺘﻨﺒ ﻪ ﻟ ﻪ واﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠﻴ ﻪ داﺋﻤ ًﺎ ﻡﻤ ﺎ ﻟ ﻪ ﺻ ﻠﺔ وﺙﻴﻘ ﺔ ﺑﺘﺤﻤ ﻞ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ه ﻮ أ ﱠ‬
‫ﻻ ﻋﻦ ﻡﻮﺽ ﻮع أو ﻋﻤ ﻞ‬ ‫ي ﻓﺮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﱠﻤﺔ ﻋﻨﺪﻡﺎ یﻜﻮن ﻡﺴﺆو ً‬ ‫نأ ﱠ‬‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻻ ﺕﺘﺠﺰأ‪ ،‬وأ ﱠ‬
‫ﻡﻌﻴﻦ ﻓﺈﻥﱠﻪ یﺘﻮﻻﻩ ﺡﺘ ﻰ ﺕﻤﺎﻡ ﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﺟ ﻪ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب‪ ،‬وﻻ یﻌﻨ ﻲ ﺑﺤ ﺎل ﻡ ﻦ اﻷﺡ ﻮال أ ﱠﻥ ﻪ ﻗ ﺪ‬
‫اﻥﺘﻬﺖ ﻡﺴﺆوﻟﻴﺘﻪ ﺑﻤﺠﺮد إﺡﺎﻟﺘﻪ ﻟﻤﻮﻇﻒ أو ﻟﺠﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﺑﻞ إﻥﱠﻪ ﻡﺴ ﺆول ﻡﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﻡﺒﺎﺵ ﺮة‬
‫وآﺎﻡﻠﺔ ﻋﻦ ﻗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻒ أو اﻟﺠﻬﺔ أو اﻟﺠﻬﺎت اﻷﺧﺮى ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫یﻘ ﻮل ﺑﻴﺘ ﺮ درآ ﺮ‪ :‬هﻨ ﺎك أرﺑ ﻊ وﺱ ﺎﺋﻞ ﺕﻤﻜﻨﻨ ﺎ ﻡ ﻦ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺪف ﻋﺎﻡ ﻞ ﻟﻠﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ وه ﻲ‪:‬‬
‫"اﻟﺮﺟﻞ اﻟﻤﻨﺎﺱﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺱﺐ"‪ ،‬ورﻓﻊ ﻡﻌﺪﻻت اﻷداء‪ ،‬وﺕﺰویﺪ اﻟﻌﺎﻡ ﻞ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت‬

‫‪Page 62‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻟﻴﻜ ﻮن رﻗﻴﺒ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻥﻔﺴ ﻪ‪ ،‬وﻡﻨﺤ ﻪ ﻓﺮﺻ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ‪ ،‬وه ﺬا ﺱ ﻮف یﻤ ﺪﻩ ﺑﺮؤی ﺔ‬
‫إدار ﱠیًﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷرﺑﻌﺔ ﻡﻬﻤﱠﺔ وﺽﺮوریﺔ )‪.(33‬‬

‫وإﺽﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻡﺎ ﺱﺒﻖ ﻓﺈﻥﱠﻪ یﺠﺪر ﺑﻨﺎ ﻥﺸﺮ ﻡﺒ ﺪأ "ﻥﻔﻜ ﺮ ﻡﻌﻜ ﻢ وﻟ ﻴﺲ ﺑﺎﻟﻨﻴﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻨﻜﻢ" أو "ﻥﻔﻜ ﺮ‬
‫ﻞ ﻡﺪیﺮ وﻡﻮﻇ ﻒ‬ ‫ﻡﻌﻚ وﻟﻴﺲ ﻋﻨﻚ" ﻟﺪى ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺪیﺮیﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وأن یﻜﻮن واﺽﺤًﺎ ﻟﻜ ﱢ‬
‫ن دور اﻹدارة هﻮ اﻟﻤﺴﺎﻥﺪة واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‪ ،‬وﺕﻬﻴﺌﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺴ ﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻗﻴ ﺎدة اﻟﻔﺮی ﻖ‪،‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﱠﻤﺔ أ ﱠ‬
‫أﻡ ﺎ اﻟﻤ ﺪیﺮون واﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬیﻮن ﻓ ﺈ ﱠﻥﻬﻢ ﻻ ﺑ ﱠﺪ أن یﺘﺤﻤﻠ ﻮا ﻡﺴ ﺆوﻟﻴﺎﺕﻬﻢ وواﺟﺒ ﺎﺕﻬﻢ‬
‫ویﻘﻮﻡ ﻮا ﺑﻬ ﺎ آﺎﻡﻠ ﺔ‪ ،‬وأﻥﻬ ﻢ ﻟ ﻦ یﻌ ﺬروا ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎت واﻟﻮاﺟﺒ ﺎت ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻹدارات‬
‫واﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ یﺘﻮﻟﻮﻥﻬﺎ ویﺒﺎﺵ ﺮوﻥﻬﺎ‪ ،‬وأ ﱠﻥ ﻪ ﻟ ﻦ یُﺘﻐﺎﺽ ﻰ ﻋ ﻦ ﺕﻘﺼ ﻴﺮهﻢ ﻓﻴﻬ ﺎ‪ ،‬آﻤ ﺎ‬
‫ﺕﻨﺸ ﺮ ﻟﻬ ﻢ اﻟﺤﻜﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺕﻘ ﻮل‪ :‬ﺱ ﺎﻋﺪ ﻥﻔﺴ ﻚ‪ ،‬ﻟ ﻦ یﺴ ﺎﻋﺪك أﺡ ﺪ‪ ،‬ﻡ ﺎ ﻟ ﻢ ﺕﺒ ﺪأ أﻥ ﺖ ﺑﻤﺴ ﺎﻋﺪة‬
‫ﻥﻔﺴﻚ‪.‬‬

‫ﺧﻄﻮات ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫إﻳﻀﺎح اﻟﻐﺎﻳﺎت‬
‫اﻻﺕﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﻤﺮاﺝﻌﺔ‬
‫ﺡﺮﻳﺔ اﻟﺘﺼﺮف‬
‫ﺕﺄآﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻮﻟﻪ اﻻﻟﺘﺰام ﺏﻬﺎ‬
‫إدارة اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (13‬ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫‪Page 63‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬

‫إیﻀﺎح اﻟﻐﺎیﺎت‬ ‫‪.1‬‬

‫اﻻﺕﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﺪریﺐ‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺡﺮیﺔ اﻟﺘﺼﺮف‬ ‫‪.5‬‬
‫اﻟﺘﺄآﺪ ﻡﻦ ﻗﺒﻮﻟﻪ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ‬ ‫‪.6‬‬
‫إدارة اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬ ‫‪.7‬‬

‫‪ .1‬إﻳﻀﺎح اﻟﻐﺎﻳﺎت‬
‫اذآ ﺮ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ وﺻ ﻒ ﺑﻜ ﻞ دﻗ ﺔ ﻡ ﺎ ﺕﺮی ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻔ ﺮد أداءﻩ‪ ،‬وﻋﻠﻴ ﻚ أیﻀ ﺎ أن ﺕﺤ ﺪد اﻟﺘﻮﻗﻴ ﺖ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺱ ﺐ ﻹﺕﻤ ﺎم اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وأن ﺕﺤ ﺪد اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺘﻮﻗﻌﻬ ﺎ‪ .‬أﻋ ﻂ ﻓﻜ ﺮة ﻋ ﻦ أهﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪،‬‬
‫واﺵ ﺮح ﻟ ﻪ اﻷﺱ ﺒﺎب اﻟﺘ ﻲ ﺕﺠﻌ ﻞ أداء اﻟﻤﻬﻤ ﺔ أﻡ ﺮا واﺟﺒ ﺎ‪ ،‬ووﺽ ﺢ ﻟ ﻪ أهﻤﻴ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﻈﺎم اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺸﺮآﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻚ أن ﺕﻮﺽ ﺢ ﻟ ﻪ اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪات اﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺕﻮاﺟﻬﻪ أﺙﻨﺎء أداء اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ .‬واﺵﺮح اﻟﺴﻴﺎﺱﺎت واﻹﺟﺮاءات وهﻴﻜﻠﻴﺎت اﻟﺘﻮاﺻﻞ‪.‬‬

‫وﻻ یﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑ ﺄن ﺕﻘ ﻮل ﻟ ﻪ ﻓﻘ ﻂ آﻼﻡ ﺎ‪ ،‬ﺑ ﻞ ﻻﺑ ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ هﻨ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻡﻮﺽ ﻮع ﺕﺤﺪی ﺪ ﻡ ﺎ‬

‫ﺕﻘ ﻮل‪ ،‬ﻷن اﻟﻌﻤﻮﻡﻴ ﺎت ﻗ ﺪ ﺕﻀ ﻴﻌﻨﺎ واﻟﻜ ﻼم اﻟﻌ ﺎم ﻻ ی ﺆﺙﺮ ﻓ ﻲ أﺡ ﺪ‪ ..‬ﻓﻬ ﻮ آ ﻼم ﻡ ﺒﻬﻢ‬
‫وﻓﻀﻔﺎض وآﻞ إﻥﺴﺎن یﻔﺴﺮﻩ ﻋﻠﻰ ذوﻗﻪ‪ ،‬وآﻞ إﻥﺴ ﺎن یﻔﺴ ﺮﻩ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻥﺴ ﺒﻲ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻋﻠﻴ ﻚ‬
‫ﻼ‪ :‬ﻡﺎ اﻟﺬي أریﺪ ﺕﺤﻘﻴﻘﻪ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ؟ ﻓﻘﺒﻞ أن ﺕﻌﻄﻲ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ یﺠ ﺐ‬ ‫أن ﺕﺴﺄل ﻥﻔﺴﻚ ﻡﺜ ً‬
‫أن ﺕﻜﻮن واﺽﺤﺔ ﻟﺪیﻚ‪ ،‬ﻓﻤﺎ اﻟﺬي ﺕﺮیﺪ ﺕﺤﻘﻴﻘﻪ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ؟ ﻡﺎ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺑﺎﻟﻀ ﺒﻂ ﻹﻥﺠ ﺎز ه ﺬﻩ‬
‫ﻼ أن ﺕﺮﻓ ﻊ ﺡﺠ ﻢ اﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎت ‪%20‬‬ ‫اﻟﻤﻬﻤﺔ؟ یﻌﻨﻲ اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﺕﺮی ﺪ ﺕﺤﻘﻴﻘ ﻪ‪ ..‬أﻥ ﺖ ﺕﺮی ﺪ ﻡ ﺜ ً‬
‫ﺧﻼل اﻟﺴﺘﺔ أﺵ ﻬﺮ اﻟﻘﺎدﻡ ﺔ‪ ،‬یﺠ ﺐ أن ﺕﻔ ﻮض ﺑﺸ ﻜﻞ أو ﺑ ﺂﺧﺮ ﻡﻨ ﺪوﺑﻲ اﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎت ﻟ ﺪیﻚ ﻟﻜ ﻲ‬
‫یﻘﻮﻡﻮا ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ..‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻡﻦ ﺧﻼل هﺬا اﻷﻡﺮ یﻤﻜﻦ أن ﺕﻮﻇﻒ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻡ ﻦ اﻟﻨ ﺎس ﻟﻜ ﻲ‬
‫یﻘﻮﻡﻮا ﺑﻤﻬﺎم ﻡﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ویﺮﺟﻌﻮا ﻟﻚ ﻡﻦ ﻏﻴﺮ أن یﻌﺮﻓﻮا ﻡﺎذا یﺮیﺪون أن یﺤﻘﻘ ﻮا‪ ..‬وهﻨ ﺎ آ ﺎن‬
‫یﺠﺐ أن ﺕﺤﺪد ﻡﺎ ﺕﺮیﺪ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ وﺕﺴﺄل ﻡﺎ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻹﻥﺠﺎز هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ؟‬

‫ﻡﺎ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻡﻦ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﻵﻻت واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮیﺔ؟ ﻡﺘ ﻰ یﺠ ﺐ ﻋﻠﻴﻨ ﺎ‬
‫إﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﻤﺔ؟ أیﻦ یﺠﺐ أن ﻥﻨﺠﺰ اﻟﻤﻬﻤﺔ؟ ﻓﻲ أي ﻡﻜﺎن؟ ﺑﺄي ‪...‬؟ ﻟﻜﻲ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﺼ ﻞ‪،‬‬
‫یﺠﺐ أن ﺕﻌﺮف أیﻀًﺎ اﻟﻤﻜﺎن‪ ،‬وﻡﻦ هﻮ أﻓﻀﻞ ﻡ ﻦ یﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﺎﻟﻤﻬﻤ ﺔ أو إﻥﺠﺎزه ﺎ ﻡ ﻦ‬
‫ﻓﺮیﻖ ﻋﻤﻠﻚ؟ ﻡﻦ یﺴﺘﻄﻴﻊ أن یﻘﻮم ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻡﻦ ﻓﺮیﻖ ﻋﻤﻠﻚ؟ آﻴﻒ ﺱﻴﺘﻢ إﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﻤ ﺔ؟‬
‫ﻡﺎ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ؟ ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺕﻜﻮن ﻟﺪیﻚ اﻷﺟﻮﺑﺔ ﻋﻦ ه ﺬﻩ اﻷﺱ ﺌﻠﺔ ﺱﺘﺘﻀ ﺢ اﻟﻔﻜ ﺮة أآﺜ ﺮ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ إیﺼﺎل اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻶﺧﺮیﻦ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀ ﻞ‪ ..‬یﺠ ﺐ أن ﺕﻌ ﺮف أﻥ ﺖ ﻡ ﺎذا ﺕﺮی ﺪ‪،‬‬

‫‪Page 64‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫وﺕﻘﺎرن ﺑﻴﻦ ﻡﺎ ﺕﺮیﺪ ﺕﻨﻔﻴ ﺬﻩ وﺑ ﻴﻦ ﻗ ﺪرات اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻡﻤ ﺎ یﻌﻨ ﻲ أﻥ ﻪ یﺠ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻚ أن ﺕﻌ ﺮف‬
‫أول اﻷﻡﺮ ﻗﺪرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ )‪.(13‬‬

‫‪ .2‬اﻻﺕﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬

‫ﺡ ﺪد ﻡﻌ ﺎیﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ )واﻗﻌﻴ ﺔ وﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴ ﻖ( اﻟﺘ ﻲ ﺱﺘﺴ ﺘﺨﺪﻡﻬﺎ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻥﺠﺎﺡ ﻪ ﻓ ﻲ إﻥﺠ ﺎز‬
‫اﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫وﻓﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﻼزﻡﺔ وﺡﺪد اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ یﺤﺘ ﺎج إﻟﻴﻬ ﺎ ﻓﺮیﻘ ﻚ ﻹﺕﻤ ﺎم اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪ ،‬واﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺕﻮﻓﻴﺮ هﺬﻩ اﻟﻤﻮارد‪ ،‬إن إﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﺑﻨﺠ ﺎح ﻗ ﺪ یﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻤ ﺎل واﻟﺘ ﺪریﺐ واﻟﻨﺼ ﺢ واﻟﻌﺪی ﺪ‬
‫ﻡﻦ اﻟﻤﻮارد اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﻻﺑﺪ ﻡﻦ ﻡﻌﺮﻓﺔ‪ :‬هﻞ یﺤﺘﺎج اﻟﻤﺪیﺮ إﻟﻰ ﺕﻘﺪیﻢ دﻋﻢ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺱ ﻴﺘﻢ‬
‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺘﻮﺱﻂ؟ إذا آﺎن اﻟﺠﻮاب ﻥﻌﻢ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ه ﻮ ﺵ ﻜﻞ اﻟ ﺪﻋﻢ‬
‫اﻟﻼزم؟ ﻡﺎ هﻮ اﻟﺘﺪریﺐ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻟﻀﻤﺎن ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻟﻐﺎیﺎت؟‬
‫ﻓﻤﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﺟ ﺪًا أن ﺕﻌﻄﻴ ﻪ آ ﻞ اﻷدوات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻴ ﻒ ﺕﻘ ﻮل ﻷﺡ ﺪ ﻡ ﺎ ﺵ ﻴّﺪ ﻟ ﻲ ﺑﻨ ﺎء ﻡ ﻦ‬
‫دون أن ﺕﻌﻄﻴﻪ ﻡﻄﺮﻗﺔ وﻡﺴﻤﺎرًا‪ ..‬وﺑﺪون أن ﺕﻌﻄﻴﻪ ﺱﻴﺎرة‪ ..‬وﺑﺪون أن ﺕﻌﻄﻴﻪ أداة ﺕﻮﺻ ﻠﻪ‬
‫ﻟﻠﻬﺪف؟ أﺡﻴﺎﻥ ًﺎ یﻜ ﻮن ﻟ ﺪى اﻟﻤﻮﻇ ﻒ آ ﻞ ﺧﺒ ﺮات اﻟﻌ ﺎﻟﻢ‪ ،‬آﻤﻬﻨ ﺪس‪ ،‬آﻄﻴ ﺎر‪ ،‬آﺴ ﺎﺋﻖ وﻟﻜ ﻦ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻟﺪیﻪ أیﺔ أداة یﺴﺘﺨﺪﻡﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺆآ ﺪ ﺱ ﺘﻜﻮن اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ أآﺒ ﺮ وﻡ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ أن‬
‫ﺕﺘﻔﺎﻗﻢ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﺟﺪا‪ً.‬‬

‫ﺕﺠﻨﺐ اﻟﺠﻤﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ وأﻥ ﺖ ﺕ ﺘﻜﻠﻢ ﻡ ﻊ ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻚ ﻋﻨ ﺪﻡﺎ ﺕﻔ ﻮض اﻷﻋﻤ ﺎل ﻟﻬ ﻢ‪" :‬ﻓﻬﻤ ﺖ أو ﻻ"‬
‫وآﺄﻥﻚ أﻥﺖ هﻨﺎ ﺕﻘ ﻮل ﻟ ﻪ أﻥ ﻪ هﻨ ﺎك ﻡﺠ ﺎل أن ﻻ ﺕﻔﻬ ﻢ‪ ،‬ه ﺬا اﻟﺸ ﻲء یﻌﻄﻴ ﻪ اﻥﻄﺒﺎﻋ ﺎ ﺱ ﻠﺒﻴﺎ‪..‬‬
‫ﺕﺠﻨﺐ هﺬﻩ اﻟﺠﻤﻠﺔ ﻷﻥﻬﺎ ﻡﺰﻋﺠﺔ "ﻓﻬﻤﺖ أو ﻻ"‪ ،‬أﻥﺖ ﺕﺠﻌﻠﻪ یﻔﻬﻢ ﻡﻦ ﺧﻼل ﻟﻌﺒﻪ دور ﻡﻌ ﻴﻦ‬
‫آﻴﻒ ﺱﻴﺘﺼﺮف اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬یﻌﻨﻲ یﻤﻜﻦ أن ﺕﻄﻠﺐ ﻡﻦ ﻡﻮﻇﻒ ﻡﺎ آﻤﺜﺎل‪ ،‬ﺕﻘﻮل ﻟﻪ أﻥﺎ أری ﺪك‬
‫أن ﺕﺤﻀﺮ اﻟﻨﻘﻮد ﻡ ﻦ زﺑ ﻮن ﺕ ﺄﺧﺮ ﺑﺎﻟ ﺪﻓﻊ ﻓﺘ ﺮة ﻃﻮیﻠ ﺔ‪ ،‬ﻻ ﺕﻘ ﻮل ﻟ ﻪ "ﻓﻬﻤ ﺖ أو ﻻ" ﻗ ﻞ ﻟ ﻪ‬
‫آﻴﻒ ﺱﺘﺘﺼﺮف؟ آﻴﻒ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻤﺜﻞ ﻟﻲ اﻟ ﺪور إذا آﻨ ﺖ أﻥ ﺎ اﻵن اﻟﺰﺑ ﻮن‪ ،‬ﻡ ﺎذا ﺱ ﺘﻘﻮل‬
‫ﻟﻲ؟ اﺕﺮآﻪ هﻮ یﺒﺪأ ﺑﺎﻷﻡﺮ ﻟﻜﻲ ﺕ ﺮى إن آ ﺎن یﻔﻌ ﻞ ه ﺬا اﻟﺸ ﻲء ﺑﺸ ﻜﻞ ﺻ ﺤﻴﺢ‪ ،‬اﺟﻌﻠ ﻪ ه ﻮ‬
‫ﻡ ﻦ یﺨ ﺮج ﺑﺎﻟﻤﻮﺽ ﻮع‪ ،‬وﻻ ﺕﻔ ﺮض ﻋﻠﻴ ﻪ "ﺻ ﺢ أو ﺧﻄ ﺄ" ‪ ..‬ﻗ ﻞ ﻟ ﻪ أﻥ ﺎ ﺱ ﺄﻋﺘﺒﺮ أﻥ ﻲ أﻥ ﺎ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن آﻴﻒ ﺱﺘﺬهﺐ وﺕﺨﺒﺮﻩ؟ ﺱﻴﻘﻮل ﻟﻚ ﺱﺄﻗﻮل ﻟﻪ آﺬا وآﺬا‪ ،‬ﻗ ﻞ ﻻ اﻥﺘﺒ ﻪ هﻨ ﺎ ﻻ ﺕﻘ ﻮل ﻟ ﻪ‬
‫هﺬﻩ اﻟﻜﻠﻤﺔ ﻻ ﺕﻘﻮل ﻟﻪ هﺬﻩ اﻟﺠﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺬﻟﻚ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺘﻮﻋﻴﺘ ﻪ أآﺜ ﺮ ﻗﺒ ﻞ أن ﺕﻘ ﻊ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ‪ .‬وهﻜ ﺬا‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ أن ﺕﺘﻌﺎﻡﻞ ﻡﻌﻪ ﺑﻮﺽﻮح وﺵﻔﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻡﺮﻟﻴﺲ ﻓ ﻲ أن ﺕﻔ ﺮض ﻋﻠﻴ ﻪ‬ ‫ﺱﺘﻜﻮن ﻗﺎدرًا ﻓﻌ ً‬
‫"ﻥﻔﺬ وﻻ ﺕﻌﺘ ﺮض" وﺑﻌ ﺪهﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎی ﺔ ﻥﻌ ﻮد ﻡ ﻦ اﻟﺒﺪای ﺔ وﻥ ﺮى اﻟﺨﻄ ﺄ وﺕﻜ ﻮن ﻗ ﺪ ﻓﻮﺽ ﺖ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﻃﺊ‪ ،‬وﻡﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺕﺘﺠﻨﺐ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻡﻦ اﻷﺧﻄﺎء ﻡﻦ ﺧﻼل هﺬا اﻷﻡﺮ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﻤﺮاﺝﻌﺔ‬ ‫‪.4‬‬

‫‪Page 65‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻡﺮاﻗﺒ ﺔ اﻻﺟ ﺮاءات ﺕﻀ ﻤﻦ ﺕﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ی ﺘﻢ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﺑﻬ ﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‪ ،‬وﺕﺴ ﺎﻋﺪ ﺟﻠﺴ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻡﺸﺘﺮك ﻋﻠﻰ ﺕﺨﻮیﻞ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ وه ﻮ ﺽ ﺎﻡﻦ أن‬
‫اﻹﺵﺮاف اﻟﻼزم یﺄﺧﺬ دورﻩ‪.‬‬

‫‪..‬ﺵﺠﻌﻪ داﺋﻤًﺎ ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺐ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‪ ،‬ﻗﻞ ﻟﻪ أﻥﻪ ﻋﻨﺪﻡﺎ یﺤﺘﺎج أي ﺵﻲء أن یﻜﻠﻤﻚ‪" ،‬أﻥ ﺎ أﺡ ﺐ‬
‫أن أﺱ ﺎﻋﺪك"‪" ،‬أﻥ ﺎ أری ﺪ أن ﻥﺼ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﻘﻤ ﺔ"‪" ،‬أﻥ ﺎ أری ﺪ أن ﻥ ﻨﺠﺢ ﺱ ﻮیﺔ"‪" ،‬ﻥﺤ ﻦ ﻥﺮی ﺪ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح"‪...،‬هﺬا اﻟﻜﻼم یﺆﺙﺮ آﺜﻴﺮًا ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬وﻟﻜﻦ یﺄﺕﻲ ﻡﺪیﺮ یﻘﻮل ﻟﻚ أریﺪك أن ﺕﻌﻤ ﻞ‬
‫آﺬا‪ ،‬أﻥﺎ‪ ....‬أﻥ ﺎ‪ ،‬اﻟ ﺒﻌﺾ ﻋﻨ ﺪﻩ ﻋﻘ ﺪة اﻷﻥ ﺎ وﻻ یﻘ ﻮل "ﻥﺤ ﻦ"‪" ،‬ﻥﺤ ﻦ" ﻡﻌﻨﺎه ﺎ أﻥ ﺎ وأﻥ ﺖ ﻓ ﻲ‬
‫ﻥﻔﺲ اﻟﻘ ﺎرب‪ ،‬ه ﺬا اﻟﻤﻮﺽ ﻮع یﻌﻄ ﻲ اﻥﻄﺒﺎﻋ ﺎ ﺟﻴ ﺪا ﺟ ﺪاً‪ ،‬وﺕﻔﻮیﻀ ﻚ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻟﻬ ﺬا اﻟﺸ ﺨﺺ‬
‫یﻜﻮن ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ أﻓﻀﻞ‪ ..‬واﻹﻥﺘﺎﺟﻴﺔ ﺕﻜﻮن أﻓﻀﻞ‪ ..‬ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ ﺕﺠﺮیﺐ هﺬا اﻷﻡﺮ وﺕﺮى اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺡﺮﻳﺔ اﻟﺘﺼﺮف‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ اﻟ ﺬي ﺕﻮآ ﻞ إﻟﻴ ﻪ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ أن یﺸ ﻌﺮ ﺑﺤﺮی ﺔ اﻟﺘﺼ ﺮف واﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‬
‫اﻟﻀﺮوریﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪیﺮ أن یﺤﺘﺮم هﺬﻩ اﻟﺤﺮیﺔ ﻡﻊ اﻟﺘﻮﺽﻴﺢ ﻟ ﻪ ﺑ ﺄن‬
‫هﻨ ﺎك ﺡ ﺪودا ﻟﻤ ﺪى ه ﺬﻩ اﻟﺤﺮی ﺔ‪ ،‬واﻟﺤ ﺪود اﻟﺘ ﻲ یﺠ ﺐ أﻻ یﺘﺨﻄﺎه ﺎ‪ ،‬اﻡﻨﺤ ﻪ اﻟﺼ ﻼﺡﻴﺎت‬
‫اﻟﻼزﻡﺔ ﻹﺕﻤﺎم اﻟﻤﻬﻤﺔ دون اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ ﺕﻌﻘﻴﺪات ﻡﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻵﺧﺮیﻦ‪.‬‬
‫ﻼ أﻋﻄﻴﺘﻪ ﺱﺎﻋﺔ ﺡﺘ ﻰ یﺤﻘ ﻖ‬ ‫ﺡﺎول أن ﺕﻌﻄﻲ رأﻳﻚ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ وﻟﻜﻦ ﻻ ﺕﻔﺮﺽﻪ‪ ،‬ﻓﺈذا آﻨﺖ ﻓﻌ ً‬
‫اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻤﻦ هﺬﻩ اﻟﻠﺤﻈﺔ وﺡﺘﻰ اﻥﻘﻀﺎء ﺱﺎﻋﺔ ﻋﻠﻴﻚ أﻻ ﺕﺘﺪﺧﻞ‪ ..‬وأن یﻜﻮن ﻋﻨﺪك ﺙﻘﺔ ﻓﻴ ﻪ‪..‬‬
‫ﻷﻥﻚ إذا ﻟﻢ یﻜﻦ ﻟﺪیﻚ ﺙﻘﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻹﻥﺴﺎن‪ ،‬ﻓﻠﻤﺎذا ﺕﻌﻄﻴﻪ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ أﺻﻼ؟ إذا آﺎﻥ ﺖ ﻟ ﺪیﻚ‬
‫ﺙﻘﺔ ﻓﻴﻪ أﻋﻄﻪ رأی ﻚ وﻗ ﻞ ﻟ ﻪ "أﻥ ﺎ أﻓﻀ ﻞ أن أﻋﻤﻠ ﻪ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ إذا ﻋﻨ ﺪك ﻃﺮیﻘ ﺔ‬
‫أﻓﻀﻞ وإذا آﻨﺖ ﺕﺤﺐ أن ﺕﻨﺎﻗﺸﻨﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻼ ﻡﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وإﻻ ﻓﺎﻥﺎ أﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻚ ﻓﻲ ﺕﺤﻘﻴﻘﻬﺎ"‪ .‬ﻓﺈذا‬
‫آﻨ ﺖ ﺕﺮی ﺪ أن ﺕﺤﻘ ﻖ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﺎﺕﺮك اﻟﻮﺱ ﻴﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇ ﻒ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺖ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻄﺮیﻘ ﺔ ﺕﺰی ﺪ ﻡ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺎﺡﺔ اﻟﺘﻲ یﺘﺤﺮك ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻀﻼﺕﻪ ﺕﺼﺒﺢ ﻡﺮﻥﺔ أآﺜﺮ ﻷﻥﻚ أﻋﻄﻴﺘﻪ ﻡﺴ ﺎﺡﺔ أآﺒ ﺮ‬
‫ﻼ ﻋﻨﺪﻩ وﻻء ﻟﻚ ﻷﻥﻚ ﻋﺮﻓﺖ آﻴﻒ ﺕﻮﺟﻬﻪ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﺮك‪ ،‬وﺱﻴﺸﻌﺮ ﺑﺄﻥﻪ ﻓﻌ ً‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ آﻞ اﻟ ﺬي ﺕﻔﻮﺽ ﻪ ‪-‬ﺡﺘ ﻰ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت‪ -‬یﺠ ﺐ أن ﺕﻜ ﻮن ﻡﻨﺘﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ إذا ﺡ ﺪدت‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﺎ ﺑﻌﺪ ﺙﻼث دﻗﺎﺋﻖ‪ ،‬ﻓﻘ ﺎوم رﻏﺒﺘ ﻚ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺪﺧﻞ اﻋﺘﺒ ﺎرًا ﻡ ﻦ اﻵن ﺡﺘ ﻰ اﻥﺘﻬ ﺎء اﻟ ﺜﻼث‬
‫دﻗﺎﺋﻖ‪ ،‬ﻷن هﺬا اﻷﻡﺮ یﺰﻋﺞ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ وﻻ یﺴ ﻤﺢ ﻟ ﻪ ﺑﺎﻹﻥﺘ ﺎج‪ ،‬وأﻥ ﺖ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎی ﺔ ﺕﺮی ﺪﻩ أن‬
‫یﻨﻔ ﺬ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ وأن یﻜ ﻮن هﻨ ﺎك اﻥﻄﺒ ﺎع ﺟﻴ ﺪ ﺑﺄﻥ ﻪ اﺱ ﺘﻄﺎع أن یﺒ ﺬل ﺟﻬﺪا‪،‬ویﺸ ﻌﺮ ﺑﺄﻥ ﻪ‬
‫ﻡﺴﺆول‪ ،‬وﻟﻜﻦ إذا أﻋﻄﻴﺘﻪ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻡﻦ اﻷﻟﻒ إﻟﻰ اﻟﻴﺎء ﻟﻴﻨﻔ ﺬ ه ﻮ‪ ،‬وآ ﺎن آ ﻞ ﺵ ﻲء ﺧ ﺎﻃﻰء‬
‫ﻓﺄﻥﺖ اﻟﻤﻼم وﻟﻴﺲ هﻮ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺕﺄآﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻮﻟﻪ اﻻﻟﺘﺰام ﺏﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺕﺄآﺪ ﻡﻦ ﻗﺒﻮﻟﻪ ﻟﻠﺘﻜﻠﻴﻒ اﻟﺬي ﻓﻮﺽﺘﻪ إﻟﻴﻪ‪ ..‬أآﺪ ﻋﻠﻰ ﺕﻮﻗﻌﺎﺕﻚ وﻋﻠﻰ ﻓﻬﻤﻪ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ واﻟﺘﺰاﻡ ﻪ‬
‫ﺑﺈﺕﻤﺎﻡﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺧﻴ ﺮ وﺟ ﻪ‪ ،‬ﺡ ﺎول ﻗ ﺪر اﻟﻤﺴ ﺘﻄﺎع أن ﺕﺠﻌ ﻞ اﻟﺸ ﺨﺺ اﻵﺧ ﺮ ﻳﺸ ﻌﺮ ﺏﺄﻥ ﻪ‬
‫ﻣﺴﺆول‪ ،‬ﻷن اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺕﻌﻄﻴﻪ أهﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻹﺡﺴ ﺎس ﺑﻬ ﺬﻩ اﻷهﻤﻴ ﺔ یﺠﻌﻠ ﻪ یﺼ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬

‫‪Page 66‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﻤﺮﺟﻮة‪ ،‬ﻓﺄﻇﻬﺮ ﺙﻘﺘﻚ ﻓﻴﻪ وﻗﻞ ﻟﻪ "أﻥﺎ واﺙﻖ ﻡﻦ أﻥﻚ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻨﻬﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ"‪ ،‬ﻓﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﻼ ﻋﻮاﻃ ﻒ ﻥﺒﻴﻠ ﺔ‪..‬‬ ‫آﻞ ﻡﺪیﺮ أن یﻈﻬﺮ ﺙﻘﺘﻪ ﻓﻲ ﻡﻮﻇﻔﻪ ﺡﺘ ﻰ ﻻ یﺨﺬﻟ ﻪ‪ ،‬ﻓﻠ ﺪى آ ﻞ واﺡ ﺪ ﻓﻌ ً‬
‫زﻡﺘ ﻰ وﺽ ﻌﺖ ﺙﻘﺘ ﻚ ﻓﻴ ﻪ ﻓﺴ ﻴﺒﺬل آ ﻞ ﺟﻬ ﺪﻩ ﺡﺘ ﻰ ﻻ یﺨ ﺬﻟﻚ‪ .‬وﻓ ﻲ ه ﺬا اﻷﻡ ﺮ داﺋﻤ ًﺎ ﻗ ﺎوم‬
‫رﻏﺒﺘ ﻚ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺪﺧﻞ‪ ،‬ﻓﻜﺜﻴ ﺮون ه ﻢ اﻟﻤ ﺪراء اﻟ ﺬیﻦ یﻮآﻠ ﻮن اﻟﻤﻬ ﺎم ویﺴ ﺘﻤﺮون ﻓ ﻲ ﻡﺘﺎﺑﻌ ﺔ‬
‫اﻷﻡﻮر‪ ،‬هﺬا ﻟﻢ یﻌﺪ ﺕﻮآﻴﻼ ﻷﻥﻚ أﻥﺖ وهﻮ ﺕﻌﻤﻼن ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻤ ﺎذا وآﻠﺘﻬ ﺎ ﻟ ﻪ؟ ﻓ ﻲ‬
‫هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻓﻌﻠﻬﺎ أﻥﺖ‪.‬‬

‫‪ .7‬إدارة اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬
‫وذﻟ ﻚ ﺑﺈیﺠ ﺎد ﻋﻼﻗ ﺔ واﺽ ﺤﺔ ﺑﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت‪ ،‬وأن یﻜ ﻮن اﻟﻤﺠ ﺎل ﻡﻔﺘﻮﺡ ﺎ ﻟ ـ‪ :‬دﻓ ﻊ‬
‫اﻟﻌﻼوات‪ ،‬ﻓﺮص اﻟﺘﻄﻮیﺮ اﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬وﻓﺮص اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫إن ﺕﻔﻮیﺾ اﻷﻋﻤﺎل ﺵﻲء ﻡﻬ ﻢ ﺟ ﺪًا‪ ،‬وإذا اﻋﺘ ﺪت ﻋﻠﻴ ﻪ وآ ﺎن ﻟ ﺪیﻚ ﻓﺮی ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻨﺎﺱ ﺐ‬
‫وأ ﱠهﻠﺘﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﺤﺼﻞ ﺑﺸﻜﻞ إیﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻡﻨ ﻚ أن ﺕﻨﻔ ﺬهﺎ‪،‬‬
‫وﻡﻦ اﻟﻤﺆآﺪ ﺱﺘﺮﻓﻊ ﻡﻦ ﻗﺪراﺕﻚ آﻤﻔﻮض‪ ،‬وﺕﺮﻓﻊ ﻡﻦ اﻹﻥﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ﺟ ﺪاً‪،‬‬
‫وﺕﺸﻌﺮ ﺑﻬﺎ ﺕﻤﺎﻡًﺎ وﺕﻠﻤﺴﻬﺎ ﺑﻴﺪك ﻷﻥﻬﺎ ﻡﻮﺟﻮدة أﻡﺎﻡﻚ واﺽﺤﺔ ﺕﻤﺎﻡًﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺲ هﻨﺎك أي ﻡﺠﺎل‬
‫ﻟﻠﺸﻚ ﻓﻴﻬﺎ‪ ..‬أﺕﻤﻨﻰ أن ﺕﻔﻮض اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻸﺵﺨﺎص اﻷآﻔﻴﺎء ﻟﻜﻲ ﺕﻌﺮف آﻤﻴﺔ اﻹﻥﺠﺎز وﺕﻮﻓﺮ‬
‫اﻟﻮﻗ ﺖ‪ ،‬وﺕﻮﻗ ﻒ ﺽ ﻴﺎﻋﻪ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻏﻴ ﺮ ﺟﻴ ﺪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ یﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺕﺤﺼ ﻞ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ أن‬
‫ﺕﻜﻮن ﻓﺎﺋﺪﺕﻬﺎ ﻟﻜﻞ اﻷﻃﺮاف اﻟﻤﻮﺟﻮدة‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻟﻚ ﻓﻘﻂ )‪.(13‬‬

‫وﺕﺬآﺮ أﻥﻪ‪:‬‬
‫إذا آﻨﺖ ﺕﺮیﺪ ﻡﻌﺮﻓﺔ أن ﻡﻮﻇﻔﻴﻚ ﻗﺪ ﻓﻬﻤﻮا ﻡﺎ ﻗﻤﺖ ﺑﺘﻮﺽﻴﺤﻪ ﻡﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺱﺘﻔﻮﺽ ﻬﺎ‬
‫ﻟﻬﻢ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻚ ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ هﺬﻩ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻡﻦ ذﻟﻚ )‪ 49‬ص ‪:(97‬‬
‫• اﻟﺘﺎریﺦ اﻟﻤﺤﺪد اﻟﺬي یﻔﺘﺮض أن یﻘﻮم ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﺄداء اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺠﺪی ﺪة وﻡ ﺪة‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﻬﺪف ﻡﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻜﻠﻒ ﺑﻪ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ف ﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﺕﺄدی ﺔ ه ﺬا اﻟﻮاﺟ ﺐ ‪ ...‬ﺕﻌﻠﻴ ﻖ ﻡﻨ ﻚ ﻓ ﻲ أﻥ ﻚ ﺕﺮﺡ ﺐ ﺑﺄی ﺔ‬ ‫• اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺸ ﺮ ٍ‬
‫ح وا ٍ‬
‫اﻗﺘﺮاﺡﺎت ﻟﺘﻄﻮیﺮ ﻃﺮیﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫• ﺵﺮح اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﻡﺼ ﺎدر اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت اﻟﻤﺘﺎﺡ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺱﻴﺴ ﺘﺨﺪﻡﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‬
‫ﻷداء هﺬا اﻟﻮاﺟﺐ‬
‫• ﻡﻠﺨﺺ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﻇﻬﺮت ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺽﻲ أﺙﻨﺎء ﺕﺄدیﺔ هﺬا اﻟﻌﻤﻞ وآﻴﻔﻴﺔ ﻡﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺵﺮح اﻟﻈﺮوف ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎدیﺔ أو ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺕﻈﻬﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫• ﺡﺪود ﻡﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻤﻮﻇﻒ – أي اﻟﻘﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺱ ﻴﺘﺨﺬهﺎ ﺑﻨﻔﺴ ﻪ واﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ‬
‫یﺠﺐ رﻓﻌﻬﺎ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ اﻷﻋﻠﻰ ﻷﺧﺬ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• أیﺔ ﻋﻼﻗﺔ إﺵﺮاﻓﻴﺔ ﺟﺪیﺪة وﺧﻄﻮط اﻻﺕﺼﺎﻻت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻥﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺠﺪیﺪة‪.‬‬
‫• ﻥﻮﻋﻴﺔ وﺕﻜﺮار اﻟﺘﻐﺬیﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻡﻦ أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺱﻴﻜﻠﻒ ﺑﻪ‪.‬‬
‫• آﻴﻔﻴﺔ ﺕﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫‪Page 67‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫وﻻﺑﺪ ﻡﻦ اﻻﺕﻔﺎق ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوس ﺏﺎﻟﺤﻮار اﻟﻤﺒﺎﺵﺮ وﺝﻬ ًﺎ ﻟﻮﺝﻪ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻷهﺪاف‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻷداء اﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬أﺱﻠﻮب اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻋﻦ إﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﻤﺔ‬
‫‪ .6‬ﻋﺪم ﺕﻌﺎرض اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻡﻊ واﺟﺒﺎت وﻇﻴﻔﺘﻪ اﻷﺻﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻗﺒﻮﻟﻪ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺕﺰویﺪﻩ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﻀﺮوریﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وهﻨ ﺎك ﻥﺼ ﺎﺋﺢ ﻋﺎﻡ ﺔ ﻟﻠ ﺮﺋﻴﺲ‪ :‬وه ﻲ أﻻ یﻔ ﻮض ﻥﺼ ﻒ ﺕﻔ ﻮیﺾ وﻻ یﻔ ﻮض ﻥﺼ ﻒ‬
‫ﻡﻬﻤﺔ‪ ،‬وأن یﺴﺎﻥﺪ اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ویﺤﻔﺰهﻢ‪.‬‬

‫‪Page 68‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﻣﺘﺎﺏﻌﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﺑﺪون ﻡﺘﺎﺑﻌﺔ یﻌﻨ ﻲ اﻟﺘﻨ ﺎزل ﻋ ﻦ وﻇﻴﻔﺘ ﻚ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﺖ ﻻ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن ﺕﻐﺴ ﻞ ی ﺪیﻚ آﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻋ ﻦ ﻡﻬﻨ ﺔ ﻓﻮﺽ ﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻼزﻟ ﺖ ﻡﺴ ﺌﻮﻻ ﻋ ﻦ إﻥﺠﺎزه ﺎ‪ ،‬ویﻤﻜ ﻦ ﺡ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ ﻡ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻡﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻓﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﻔﻮیﺾ أداﺕﺎن ﻡﺘﻼزﻡﺘ ﺎن ﻡ ﻦ أدوات اﻹدارة‪ ،‬ﻓ ﻴﻤﻜﻦ‬
‫ﻡﻘﺎرﻥﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﺑﺄﻥﻪ اﻟﺮیﺢ اﻟﺘﻲ ﺕﺤﻤﻞ ﻃﺎﺋﺮة ورﻗﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻬ ﻮاء‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﺑ ﺪون اﻟﺨ ﻴﻂ اﻟ ﺬي‬
‫یﺤﺮآﻬﺎ ﻡﻦ اﻷﺱﻔﻞ – أي اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ – ﺱﺘﻄﻴﺮ هﺬﻩ اﻟﻄﺎﺋﺮة ﺑﻌﻴﺪاً‪ ،‬وﺱﻴﺘﻢ ﻓﻘﺪهﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻳﻔﻮّض‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬

‫ﻳُﺼ ّﺮ ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ أو اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻣﻄﻠﻮﺏﺔ ﻟﻠﺘﺤﺮر ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻻﺧﺘﺒﺎر اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (14‬ﻣﺜﻠﺚ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻡﻦ أﺟﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻘ ﻂ ﻋﺪیﻤ ﺔ اﻟﻔﺎﺋ ﺪة‪ ،‬ﻡﺜ ﻞ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﻟﻠﻤﻬ ﺎم ﻋﺪیﻤ ﺔ اﻟﻔﺎﺋ ﺪة‪ ،‬وﺕﺸ ﺒﻪ‬
‫هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺴﻴﺎرة ﺑﻮﺽﻊ ﻗ ﺪم ﻋﻠ ﻰ دواﺱ ﺔ اﻟﺒﻨ ﺰیﻦ واﻷﺧ ﺮى ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﺮاﻡ ﻞ ‪ ...‬ه ﻞ‬
‫ﻻ وأﺧﻴﺮًا‪..‬ﺕﺄآﺪ ﻡﻦ أن وﺱﺎﺋﻞ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﺱ ﺘﻘﻮدك‬ ‫ﺕﺘﺤﺮك اﻟﺴﻴﺎرة؟ أي أﻥﻚ ﺕﻔﻜﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أو ً‬
‫ﻓﻲ اﺕﺠﺎﻩ ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف‪ ،‬وﻻ ﺕﺼ ﺒﺢ ه ﺪﻓًﺎ ﻓ ﻲ ﺡ ﺪ ذاﺕﻬ ﺎ‪ ،‬وﻋﻤﻮﻡ ًﺎ اﻟﻤﺴ ﺎءﻟﺔ ه ﻲ اﻟﻤﻔﺘ ﺎح‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮیﺾ‪ ،‬وهﻲ ﺽﻠﻊ ه ﺎم ﻡ ﻦ أﺽ ﻼع ﻡﺜﻠ ﺚ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ اﻟﻤﺒ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﻜﻞ‬
‫رﻗﻢ )‪ 49) (14‬ص ‪.(133‬‬

‫‪Page 69‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫أدوات اﻟﺮﻗﺎﺏﺔ واﻟﻤﺘﺎﺏﻌﺔ‬

‫ﺳﺠﻞ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬‬
‫وﻡﻦ أهﻢ اﻟﻮﺱﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻡﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻗﺒ ﺔ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ أن ﺕﻌﻤ ﻞ ﺱ ﺠﻼ ﻟﻠﺘﻔ ﻮیﺾ ﻡﺜ ﻞ اﻟﻤﻮﺽ ﺢ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ ،(9‬وذﻟﻚ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ أﻋﻤ ﺪة ﻟﻠﻮاﺝ ﺐ اﻟ ﺬي ﺕ ﻢ ﺕﻜﻠﻴﻔ ﻪ وﻟﻠﺘ ﺎرﻳﺦ اﻟ ﺬي ﺕ ﻢ‬
‫ﻓﻴ ﻪ ه ﺬا اﻟﺘﻜﻠﻴ ﻒ‪ ،‬ووﺹ ﻒ ﻡﺨﺘﺼ ﺮ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻮاﺟ ﺐ اﻟ ﺬي ﺕ ﻢ ﻓﻴ ﻪ ه ﺬا اﻟﺘﻜﻠﻴ ﻒ‪ ،‬واﻟﺘ ﺎرﻳﺦ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻹﺕﻤﺎﻡﻪ واﻟﺘﺎرﻳﺦ اﻟﻔﻌﻠﻲ اﻟﺬي ﺕﻢ ﻓﻴﻪ‪ ،‬وأیﺔ ﻣﻼﺡﻈﺎت ﺡﻮل ﺝﻮدة إﻥﺠﺎزﻩ‪.‬‬

‫وﻻ یﺴﺘﺨﺪم هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻓﻲ اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة اﻟﺘﻲ یﺆدیﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬وﻟﻜﻦ یﺴ ﺘﺨﺪم ﻓﻘ ﻂ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي ﺱ ﻴﺘﻢ إﻥﺠ ﺎزﻩ ﻟﻤ ﺮة واﺡ ﺪة ﻟﺴ ﻬﻮﻟﺔ ﻡﺘﺎﺑﻌﺘ ﻪ‪ ،‬ﻓﻤ ﻦ اﻷﻡ ﻮر اﻟﺴ ﻴﺌﺔ أن یﻨﺴ ﻰ‬
‫اﻟﻤﻮﻇ ﻒ إﻥﺠ ﺎز ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ أو ی ﺆﺧﺮﻩ‪ ،‬واﻷﺱ ﻮأ ﻡ ﻦ ذﻟ ﻚ أن یﻨﺴ ﻰ ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ )‪ 49‬ص‬
‫‪.(135‬‬

‫وﻻ ﺕﻘﺘﺼﺮ ﻓﺎﺋﺪة هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻠﻰ ﺕﺬآﺮ هﺬا اﻟﻌﻤﻞ وﻡﺘﺎﺑﻌﺘﻪ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑ ﻞ یﻠﻐ ﻲ أیﻀ ًﺎ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻡﻘﺎﻃﻌﺔ ﻡﻮﻇﻔﻴﻚ ﺑﺎﺱﺘﻤﺮار ﺧﻼل اﻟﻴﻮم ﻟﺴﺆاﻟﻬﻢ ﻋﻤﺎ أﻥﺠﺰوﻩ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻓﻤ ﺎ ه ﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻠﺘﺴ ﺠﻴﻞ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺴ ﺠﻞ؟ إذا ﻓﻜ ﺮت ﻓ ﻲ إﺱ ﻨﺎد ﻡﺸ ﺮوع أو‬
‫واﺟ ﺐ ﻡﻌ ﻴﻦ ﻷﺡ ﺪ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﺱ ﺠﻞ ﺕ ﺎریﺦ ه ﺬا اﻟﻴ ﻮم‪ ،‬واآﺘ ﺐ آﻠﻤ ﺎت ﻗﻠﻴﻠ ﺔ ﻋ ﻦ ه ﺬا‬
‫اﻟﻮاﺟﺐ‪ ،‬واﺱﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ ﺡﺘﻰ یﺤﻴﻦ اﻟﻤﻮﻋﺪ اﻟﻤﻨﺎﺱﺐ ﻹﺱﻨﺎدﻩ ﻷﺡ ﺪ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ -‬ﻻ یﻜ ﻦ‬
‫رد اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻟﻚ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ أن ﺕﺘﻮﻗﻒ وﺕﺴ ﺘﺪﻋﻲ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ اﻟ ﺬي ﺱﺘﺴ ﻨﺪ إﻟﻴ ﻪ ه ﺬا‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﻗﺒ ﻞ أن ﺕﻨﺴ ﻰ‪ ،‬ﻷﻥ ﻚ ﺱ ﺘﺘﻮﻗﻒ ﻋ ﻦ ﻋﻤﻠ ﻚ ﻟﻔﺘ ﺮة‪ ،‬ورﺑﻤ ﺎ یﻜ ﻮن ه ﺬا اﻟﺘﻮﻗ ﻒ أﺡ ﺪ‬
‫ﻻ ﻡﻦ ذﻟﻚ اﻥﺘﻈﺮ ﺡﺘﻰ ﺕﻜﻮن ﻡﺴ ﺘﻌﺪًا ﻻﺱ ﺘﺪﻋﺎء ه ﺬا‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻔﺎت اﻟﻜﺜﻴﺮة ﺧﻼل هﺬا اﻟﻴﻮم‪ ..‬وﺑﺪ ً‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ وﻡﻨﺎﻗﺸﺘﻪ‪ ،‬واﺱﺄل ﻋﻦ اﻟﺘﺎریﺦ اﻟﺬي یﻔﻀﻠﻪ ﻹﻥﻬﺎء ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬ﻻ ﺕﻤﻠ ﻲ ﻋﻠﻴ ﻪ ه ﺬا‬
‫ﻻ ﻡﻦ‬‫اﻟﺘﺎریﺦ إﻻ إذا آﺎن اﻟﻤﻮﺽﻮع ﻋﻠﻰ درﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻡﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻻ یﺤﺘﻤﻞ اﻟﺘﺄﺟﻴﻞ‪ ،‬وﺑﺪ ً‬
‫ذﻟﻚ ﺧﺬ ﻡﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺘﺰاﻡًﺎ ﺑﻬﺬا اﻟﺘﺎریﺦ‪.‬‬

‫اﺱﻢ اﻟﻤﺪیﺮ‪ :‬ـــــــــــــــــ اﻟﺸﻬﺮ‪ :‬ـــــــــــــــ‬

‫وﺻﻒ ﻡﺨﺘﺼﺮ‬
‫اﻟﺘﺎریﺦ اﻟﺬي ﺕﻢ‬ ‫اﻟﺘﺎریﺦ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‬ ‫ﺕﺎریﺦ اﻟﺘﻜﻠﻴﻒ‬
‫ﻡﻼﺡﻈﺎت‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﻤﺴﻨﺪ‬
‫ﻓﻴﻪ إﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻹﻥﻬﺎء اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‬

‫‪Page 70‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻔﻮریﺔ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (9‬ﺳﺠﻞ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫ﺠﻞ اﻟﺘﺎرﻳﺦ اﻟﺬي ﺕﻢ اﻻﺕﻔﺎق ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬واﺕﺮك اﻟﻤﻮﻇ ﻒ وﺡﻴ ﺪًا ﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﺕﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أن‬‫ﺳّ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺱﻴﻠﺘﺰم ﻡﻘﺪﻡًﺎ ﺑﻬﺬا اﻟﺘ ﺎریﺦ اﻟﻤﺤ ﺪد‪ ،‬وﻻ ﺑ ﺪ ﻡ ﻦ اﻹﺻ ﺮار ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻮﺽ ﻴﺢ ﻟ ﻪ ﺑ ﺄن‬
‫یﺨﻄﺮك ﺑﺄي ﺕﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ أوﻟﻮیﺎت ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬وأﻥﻪ ﻏﻴﺮ ﻗﺎدر ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﻓ ﺎء ﺑﺈﻥﺠ ﺎز ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ ﻗﺒ ﻞ‬
‫اﻟﺘﺎریﺦ اﻟﻤﺤﺪد وﻟﻴﺲ ﺑﻌﺪﻩ‪ ،‬ﻓﻤﻌﺮﻓﺘﻚ ﺑﺄن اﻟﻌﻤﻞ ﻟ ﻢ یﻨﺠ ﺰ ﺑﻌ ﺪ اﻥﺘﻬ ﺎء اﻟﺘ ﺎریﺦ اﻟﻤﺤ ﺪد ﻏﻴ ﺮ‬
‫ﻡﻘﺒﻮل ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق‪.‬‬

‫وﺑﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻡ ﺎ إذا آ ﺎن ه ﺬا واﺽ ﺤًﺎ ﻟﻠﻤﻮﻇ ﻒ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺪای ﺔ‪ ،‬ﺱ ﻴﺘﻴﺢ ﻟ ﻚ ذﻟ ﻚ ﺑ ﺄن ﺕﻌ ﺪل ﻓ ﻲ‬

‫أوﻟﻮیﺎت ﻋﻤﻠﻪ وﺕﺤﺎول اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﻡﻌﻪ ﺑﺤﻴ ﺚ ی ﺘﻢ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﻋ ﺪ اﻟﻤﺤ ﺪد‪ ،‬وإذا ﻗ ﺎم‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺑﺘﺴﺠﻴﻞ اﻷﻥﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ أﺟﻨﺪة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬ ﻢ‪ ،‬ﻓﺴ ﻴﻌﺮﻓﻮن‬
‫ﻡﻘﺪﻡًﺎ إذا آﺎﻥﻮا یﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻟﺘﺎریﺦ اﻟﻤﺤﺪد أم ﻻ‪.‬‬

‫وإذا آﺎﻥﺖ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺴﻨﺪة ﺕﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘًﺎ ﻃﻮیﻼً‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤﺎ ﺕﺤﺘﺎج ﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ ه ﺬﻩ اﻷﻋﻤ ﺎل أیﻀ ًﺎ‬
‫ﻟﻌﺪة أیﺎم أو ﻋﺪة أﺱﺎﺑﻴﻊ ﻡﻘﺪﻡﺎً‪ ،‬وﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﻢ ﺑﺘﺴﺠﻴﻞ ﺕﺎریﺦ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﺎریﺦ اﻟﻤﺤ ﺪد‬
‫ﻓ ﻲ ﺱ ﺠﻞ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‪ .‬وﻓ ﻲ آ ﻞ ﺻ ﺒﺎح‪ ...‬اﺟﻌﻠﻬ ﺎ ﻋ ﺎدة‪ ،‬اﻟ ﻖ ﻥﻈ ﺮة ﺱ ﺮیﻌﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﻤ ﻮذج‬
‫ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ إذا ﻡ ﺎ آﻨ ﺖ ﺱ ﺘﻘﻮم ﺑ ﺄي اﺕﺼ ﺎل ه ﺎﺕﻔﻲ ﻟﻠﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ‪ ،‬اﺡ ﺘﻔﻆ ﺑﻮرﻗ ﺔ ﻡﻨﻔﺼ ﻠﺔ ﻡ ﻦ ه ﺬا‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج ﻟﻜﻞ ﻡﻮﻇﻒ یﻌﻤﻞ ﻡﻌﻚ‪ ،‬وﺽﻌﻬﻢ ﺟﻤﻴﻌًﺎ ﻓﻲ ﻡﻠﻒ واﺡ ﺪ‪ ،‬واﺱ ﺘﺨﺪم ﻥﻤﻮذﺟ ًﺎ ﺟﺪی ﺪًا‬
‫ﻟﻜﻞ ﺵ ﻬﺮ‪ .‬وارﺟ ﻊ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻨﻤ ﺎذج ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﺤ ﻴﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء اﻟﺴ ﻨﻮي‪ ،‬وداﺋﻤ ﺎ ارﺟ ﻊ‬
‫اﻟﻔﻀﻞ اﻟﻔﻮري ﻟﻤﻦ یﻘﻮم ﺑﺈﻥﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻡﻮاﻋﻴﺪهﺎ وﺑﺪون أﺧﻄﺎء‪.‬‬

‫یﺨﺼ ﺺ اﻟﺠ ﺰء اﻟﺴ ﻔﻠﻲ ﻡ ﻦ ﺱ ﺠﻞ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ﻟﺘﺴ ﺠﻴﻞ اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت واﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺕﺴ ﻨﺪ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﺘﻲ یﺼﻌﺐ ﺕﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺕﺤﺖ ﺑﻨﺪ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻔﻮﺽﺔ‪ ،‬وه ﻲ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﺏﺎﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻼ أیﻀ ﺎً‪ ،‬ﻡﺜ ﻞ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت أو اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺕﺤﺘ ﺎج‬
‫ﺕﺘﻄﻠﺐ وﻗﺘ ًﺎ ﻗﺼﻴﺮًا وﺟﻬ ﺪًا ﺽ ﺌﻴ ً‬
‫إﻟ ﻰ إﻋ ﺪاد ﺕﻘﺮی ﺮ ﻋ ﻦ اﻥﺠﺎزه ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺎل‪ ،‬وه ﺬﻩ اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ ﻡ ﻦ اﻟﺘﻜﻠﻴﻔ ﺎت ه ﻲ اﻟﺘ ﻲ آﺎﻥ ﺖ‬
‫ﻻ ﻡﻦ ذﻟﻚ‬ ‫ﺕﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻡﻘﺎﻃﻌﺎت ﻡﺴﺘﻤﺮة ﻃﻮال اﻟﻴﻮم ﻡﻦ وﻗﺖ اﻟﻤﺪیﺮ ووﻗﺖ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬وﺑﺪ ً‬
‫ﻋﻠﻴﻚ ﺑﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺴﻔﻠﻲ ﻡﻦ ﺱﺠﻞ اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻋﻠﻰ أن ﺕﻄﻠﺐ ﻡﻦ آﻞ ﻡﻮﻇﻒ إﻋ ﺪاد‬
‫ﺕﻘﺮیﺮ ﻋﻦ إﻥﺠﺎزهﺎ یﻮﻡﻴًﺎ ﻓﻲ اﻟﺤ ﺎل ﻗﺒ ﻞ ﻥﻬﺎی ﺔ وﻗ ﺖ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ .‬وﻋﻠﻴ ﻪ یﺼ ﺒﺢ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻡﻨ ﻚ‬
‫ﺟﻠﺴﺔ واﺡﺪة ﻓﻘﻂ ﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ ﻡﺎ ﺕﻢ ﻡﻨﻬﺎ ﻡﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬیﻦ ﺕﻢ ﺕﻜﻠﻴﻔﻬﻢ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪Page 71‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻗﻢ ﺏﺈﺝﺮاء اﻻﺕﺼﺎﻻت ﺏﻌﺪ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬

‫ﻻ ﺑ ﺪ ﻟﻜ ﻲ ﺕﻜﺘﻤ ﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ‪ ،‬أن ﺕﺮاﻗ ﺐ اﻷداء وﺕﺘﺼ ﻞ ﺑﺎﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ ﺑﻌ ﺪ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‪ ،‬وﺕ ﻮزع‬
‫وﻗﺘ ﻚ ﻋﻠ ﻴﻬﻢ ﺑﻄﺮیﻘ ﺔ ﻡﻨﺎﺱ ﺒﺔ‪ .‬ﻟﻨﻔ ﺮض أن ﻟ ﺪیﻚ ﻋ ﺪدًا ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وﻗﻤ ﺖ ﺑﺘﻔ ﻮیﺾ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻬﻢ ﺟﻤﻴﻌﺎً‪ ،‬ﻓﻜﻴﻒ ﺕﻮزع وﻗﺘﻚ ﻡﻌﻬﻢ؟ وُﺟﺪ أن ﻡﻌﻈﻢ اﻟﻤﺪیﺮیﻦ یﻘﻀﻮن وﻗﺘًﺎ أﻃﻮل‬
‫ﻡﻊ ﻡﻮﻇﻒ واﺡﺪ أو اﺙﻨﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻷآﺜﺮ ویﻤﻬﻠﻮن اﻵﺧﺮیﻦ‪ ،‬وهﺬﻩ ﻡﺼﻴﺪة ﻡﻦ اﻟﺴﻬﻞ اﻟﻮﻗ ﻮع‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻟﻨﻬﺎیﺔ ﺕﺠﺪ أن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أآﺜﺮ ﺱﺮورًا ﻟﻘﻀﺎء ﻡﻌﻈ ﻢ وﻗﺘ ﻚ ﻡﻌﻬ ﻢ‪ ،‬ﻓﺘ ﺮاهﻢ‬
‫ﻓﺮﺡﻴﻦ وإیﺠﺎﺑﻴﻴﻦ وﻡﺘﻌﺎوﻥﻴﻦ ﻟﻠﻐﺎی ﺔ )‪ 49‬ص ‪ .(145‬ﻓ ﻼ ﺕﺨﺘﻔ ﻲ وراء اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻮرﻗﻴ ﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻹدارة هﻲ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑ ﺎﻷﻓﺮاد وﻟ ﻴﺲ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻮرﻗﻴ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﺈذا آﺎﻥ ﺖ رؤی ﺔ ﺑﻌ ﺾ‬
‫اﻷﻓ ﺮاد ﻡﺴ ﺘﺤﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﺱ ﺘﺨﺪم اﻟﻬ ﺎﺕﻒ ﻓ ﻲ اﻻﺕﺼ ﺎل ﺑﻬ ﻢ‪ .‬اﺡ ﺘﻔﻆ ﺑﺄوﻟﻮیﺎﺕ ﻚ ﻡﺒﺎﺵ ﺮة‪ ،‬أﻇﻬ ﺮ‬
‫ﻻ ﺙﻢ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ یﻘﻮم ﺑﻬ ﺎ ﺙﺎﻥﻴ ﺎً‪ ،‬ﻓ ﺈذا ﻟ ﻢ یﻜ ﻦ ﻟ ﺪیﻚ اهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻨ ﺎس‬
‫اهﺘﻤﺎﻡﻚ ﺑﺎﻟﺸﺨﺺ أو ً‬
‫ﻓﻼ ﺕﺘﻮﻗﻊ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أیﺔ ﻥﺘﺎﺋﺞ ﻡﻦ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬
‫هﻨﺎك أداة ﻡﻦ أهﻢ أدوات اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ وهﻲ ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬إذ ﺕﻌﺘﻤﺪ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻚ آﻤﺪیﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫آﻴﻔﻴﺔ أداء ﻡﺮؤوﺱﻴﻚ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﻤﺖ ﺑﺘﻔﻮیﻀﻬﺎ ﻟﻬﻢ‪ ،‬وﻟﻜﻲ یﻘﻮﻡﻮا ﺑﺎﻷداء اﻟﻤﻨﺎﺱ ﺐ‬
‫ﻓﻼﺑﺪ أن ﺕﻜﻮن ﻟﺪیﻬﻢ ﺑﺎﺱ ﺘﻤﺮار ﺕﻐﺬی ﺔ راﺟﻌ ﺔ ﻡﺴ ﺘﻤﺮة ﻡ ﻦ ﺟﺎﻥﺒ ﻚ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ آﻴﻔﻴ ﺔ أداء ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬أو ﻡﺎ اﻟﺬي یﻤﻜﻨﻬﻢ ﻋﻤﻠﻪ ﻟﺰیﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻢ؟‬

‫وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟ ﻴﺲ ﻓﻘ ﻂ ﻷﻥ ﻪ ﺕﻘﻴ ﻴﻢ رﺱ ﻤﻲ یﻌﻄ ﻲ ﻟﻬ ﻢ ﺕﻐﺬی ﺔ راﺟﻌ ﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻬﻢ ویﻌﻄﻲ ﻡﻌﻠﻮﻡﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻼوات واﻟﺘﺮﻗﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺱﻴﺤﺼ ﻠﻮن ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‪ ،‬ﺑ ﻞ‬
‫ﻷﻥ ﻪ أیﻀ ﺎ ﻡﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟ ﻸداء‪ .‬وﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻡﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷداء ه ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻡﺰدوﺟ ﺔ یﺠ ﺐ إﻋﻄ ﺎء‬
‫اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ إﺧﻄ ﺎرا ﻡﺴ ﺒﻘﺎ ﺑ ﺄن ﻋﻨ ﺪهﻢ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ أﻥﻔﺴ ﻬﻢ وﺕﺒ ﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻡ ﺎت واﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫وإیﻀﺎح ﻥﻘﺎط ﻋﺪم اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ أو ﻋﺪم اﻟﻔﻬﻢ واﻻﺵ ﺘﺮاك ﻓ ﻲ وﺽ ﻊ أه ﺪاف اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وإذا ﻟ ﻢ‬
‫ﺕﺤﺪد وﻗﺘًﺎ ﻡﺤﺪدًا ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﺕﺤ ﺪث ه ﺬﻩ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ أﺑ ﺪًا‪ .‬ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻓ ﺎﻟﻘﻮل اﻟﻤ ﺄﺙﻮر‬
‫ﺑﻀﺮورة إﺧﺒ ﺎر اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻋ ﻦ ﺱ ﻠﻮآﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺎل ﻡ ﺎزال ﺻ ﺤﻴﺤﺎً‪ ،‬ﺱ ﻴﺆدي ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم‬
‫ﺡﺪوث أي ﻡﻔﺎﺟﺂت ﻋﻨﺪ ﻡﺮاﺟﻌﺔ اﻷداء اﻟﺴﻨﻮي ﻟﻪ )‪ 49‬ص ‪.(152‬‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺏﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ )اﻟﺬاﺕﻴﺔ( ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫أي أن ﺕﻨﺒﻊ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻡﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻡﻦ داﺧﻠﻬﻢ‪ ،‬وهﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮیﻞ ﺱﺘﻨﻤﻲ ﻓﻴﻬﻢ أهﻢ ﺻ ﻔﺔ ﻡ ﻦ‬
‫ﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫ﻥﺴﺘﻨﺘﺞ‪" :‬أن ﺕﻜﻮن أدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻡﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ ،‬وﺕﻄ ﻮیﺮ أداء‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﺜﻘﺔ ﻓﻴﻬﻢ‪ ،‬وزیﺎدة ﺕﻨﻤﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ )اﻟﺬاﺕﻴﺔ( ﻟﺪیﻬﻢ"‪.‬‬

‫ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺰاﺋﺪة ﻋﻦ اﻟﺤﺪ‬

‫ﻻﺑﺪ ﻡﻦ ﺕﺬآﺮ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪Page 72‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﺕﻌﻮد ﻡﻦ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺰاﺋ ﺪة ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﺪ ﻻ ﺕﻀ ﺎهﻰ ﺕﻜﺎﻟﻴﻔﻬ ﺎ‪ ،‬ﻷن أﺱ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫هﺬﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺱﺘﻜﻠﻔﻚ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺜﻴﺮ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟ ﺘﺤﻜﻢ اﻟﺰاﺋ ﺪ ﺱﻴﻘﻀ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ اﻷﺱﺎﺱ ﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‪ ،‬وه ﻲ ﺕﺸ ﺠﻴﻊ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬اﻻﺱﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬واﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻟﻠﻤﺮؤوﺱﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﺰاﺋﺪ ﺱﻴﺸﺠﻊ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺬي ﺕﺤﺎول ﺕﺠﻨﺒﻪ‪.‬‬

‫اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟ ﺬي ﺕﺤ ﺎول ﺕﺠﻨﺒ ﻪ‪ :‬ﻓﻌﻠ ﻰ ﺱ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل إذا ﻋ ﺮف اﻟﻤ ﺮؤوس اﻟ ُﻤﻔ ﱠﻮض ﻟ ﻪ ﻡﻬﻤ ﺔ‬
‫إﻋ ﺪاد اﻟﺘﻘﺮی ﺮ اﻟ ﺬي یﺤ ﻮي إﺡﺼ ﺎﺋﻴﺎت اﻹﻥﺘ ﺎج ﺑﺄﻥ ﻚ ﺱ ﺘﺮاﺟﻊ آ ﻞ رﻗ ﻢ ﻡ ﻦ أرﻗ ﺎم‬
‫اﻹﺡﺼﺎﺋﻴﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮیﺮ‪ ،‬ﻡﺎذا ﺕﺘﻮﻗﻊ ﻡﻨﻪ؟ ﻥﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن ﻥﺘﻮﻗ ﻊ‪ :‬أﻥ ﻪ ﺱ ﻴﺤﺎول أن یﻜ ﻮن دﻗﻴﻘ ًﺎ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬أو رﺑﻤ ﺎ ﻻ یﺒ ﺎﻟﻲ وﻻ یﻬ ﺘﻢ ﺑﺘﺼ ﺤﻴﺢ اﻷﺧﻄ ﺎء‪ ،‬ﻷﻥ ﻪ یﻌ ﺮف أن ﺵﺨﺼ ًﺎ ﻡ ﺎ‬
‫ﺱﻴﺮاﺟﻌﻬﺎ ﻡﻦ ﺑﻌﺪﻩ ویﺼﺤﺤﻬﺎ!!!!‬

‫‪Page 73‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (10‬ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ وآﻴﻔﻴﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬

‫اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬
‫ه ﺬا اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ یﺜﻴ ﺮ اﻡﺘﻌ ﺎض اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻓ ﻮﱢض ﺑﻌ ﺾ اﻷﻋﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻤﺸﺮف ﻳﻔﻮض اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺎﻓﻬﺔ ﻓﻘﻂ‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻟﺪیﻚ وﺵﺎرآﻬﻢ ﻓﻲ إﻥﺠﺎزهﺎ‪.‬‬
‫وﻓﺮ ﻟﻬﻢ اﻟﺘﺪریﺐ اﻟﻤﻼﺋﻢ‪ ،‬أو ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﻃﻠﺐ ﻡﻨﻬﻢ إﻥﺠﺎز أآﺒﺮ ﻗﺪر‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻳﻘﺎوﻣﻮن اﻟﻌﻤﻞ وﻳﺪﱠﻋﻮن‬
‫‪2‬‬
‫ﻡﻤﻜﻦ ﻡﻨﻪ‪ ،‬ﺙﻢ ﻓﻮﺽﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﺰیﺪ آﻠﻤﺎ ازدادت ﺧﺒﺮﺕﻬﻢ‪.‬‬ ‫أﻥﻬﻢ ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻮن آﻴﻔﻴﺔ إﻥﺠﺎزﻩ‪.‬‬
‫إذا آﺎن هﺬا ﺻﺤﻴﺤﺎً‪ ،‬ﻓﻜﱢﺮ ﻓﻲ ﺕﻔﻮیﺾ ﻡﻮﻇﻒ ﺁﺧﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻡﻊ‬
‫ﻳﺪﻋﻲ اﻟﻤﻮﻇﻒ أﻥﻪ ﻣﺸﻐﻮل‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻻ‪.‬‬
‫ﺕﻮزیﻊ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ أو ً‬
‫ﺕﺼ ﺮف ﺑ ﺬآﺎء‪ ،‬ﻓ ﻮض أﺡ ﺪهﻢ ﺑﺒ ﺪء اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻗ ﻞ‪ ،‬آ ﻲ ی ﺘﻌﻠﻢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﻜﺮر‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺕﻔﻮﻳﻀﻪ ﺳﻮف‬
‫اﻟﻄﺮیﻘﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎیﺔ ﺱ ﻮف ی ﺘﻌﻠﻢ اﻟﺠﻤﻴ ﻊ آﻴﻔﻴ ﺔ إﻥﺠ ﺎزﻩ‪ ،‬وإﻻ ﺱ ﻮف‬ ‫ﻳﻄﻴﻞ ﻓﺘﺮة إﻥﺠﺎزﻩ أآﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﻟﻮ أﻥﺠﺰﺕﻪ‬ ‫‪4‬‬
‫ﺕﻮاﺻﻞ إﻥﺠﺎزﻩ ﺑﻤﻔﺮدك‪.‬‬ ‫ﺏﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬
‫اﻃﻠﺐ ﻡﻦ اﻹدارة ﺕﻐﻴﻴﺮ هﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺱﺔ ﺑﺤﻴﺚ یﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻷﻗ ﺮب‬ ‫اﻹدارة اﻷﻋﻠﻰ ﺕﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ ﺕﻔﻮﻳﺾ هﺬا‬
‫إﻟﻰ ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ ﻡ ﻦ إﻥﺠ ﺎزﻩ‪ ،‬ورﺑﻤ ﺎ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺎﻟﻔﻌ ﻞ ﺑﺄﺧ ﺬ ﻡ ﻮاﻓﻘﺘﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﺏﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫اﻷﺧﺮى إﻟﻰ أﺵﺨﺎص ﻣﻌﻴﻨﻴﻦ‪.‬‬
‫وﻇﻴﻔﺘﻚ هﻲ ﺕﻄﻮیﺮ ﻡﻮﻇﻔﻴﻚ ﻋ ﻦ ﻃﺮی ﻖ ﺑ ﺬل ﻡﺤ ﺎوﻻت ﺟﺪی ﺪة‪ ،‬وﻗ ﺪ‬
‫یﺆدي هﺬا إﻟﻰ وﻗ ﻮع ﺑﻌ ﺾ اﻷﺧﻄ ﺎء‪ ،‬وﻟﻜ ﻨﻬﻢ ﺱ ﻮف یﺘﻌﻠﻤ ﻮن ﻡﻨﻬ ﺎ‪،‬‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﻴﺌﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺳﻮف‬
‫‪6‬‬
‫ﺑﺈﻡﻜﺎﻥ ﻚ ﺧﻔ ﺾ ﻋ ﺪد اﻷﺧﻄ ﺎء اﻟﺠﺴ ﻴﻤﺔ ﺑﺎﺱ ﺘﺨﺪام ﻡﺴ ﺘﻮى اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‬ ‫ﺕﺸﻮﻩ ﺹﻮرﺕﻚ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻼﺋﻢ‪.‬‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻡﺎﺱ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺪیﺮیﻦ اﻟ ﺬیﻦ یﺠﻴ ﺪون اﺱ ﺘﺨﻼص اﻷداء‬ ‫إذا أﺝﺎد اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن إﻥﺠﺎز هﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل‪،‬‬
‫‪7‬‬
‫اﻟﺠﻴﺪ ﻡﻦ ﻡﻮﻇﻔﻴﻬﻢ‪ ،‬ﺡﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة ﻋﻤﻠﻚ‪.‬‬ ‫ﻓﻘﺪ ﻻ ﺕﺤﺘﺎج اﻟﺸﺮآﺔ إﻟﻰ ﺧﺪﻣﺎﺕﻚ‪.‬‬
‫إذا آ ﺎن ه ﺬا ه ﻮ اﻟﻮﺽ ﻊ ﺑﺎﻟﻔﻌ ﻞ‪ ،‬أﻥﺠ ﺰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﻨﻔﺴ ﻚ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ راﺟ ﻊ‬
‫رﺋﻴﺴﻚ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻚ أن ﺕﻨﺠﺰ هﺬا اﻟﻌﻤﻞ‬
‫رﺋﻴﺴ ﻚ أوﻻً‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ یﻜ ﻮن ﻏﺮﺽ ﻪ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أﻥ ﻚ ﺱ ﻮف ﺕﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫‪8‬‬
‫ﺏﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬
‫إﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫یﺠ ﺐ أن ی ﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤ ﺪیﺮ أﺱﺎﺱ ﻴﺎت اﻹدارة آ ﻲ یﻘ ﻮم ﺑﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻡﻮﻇﻔﻴ ﻪ‬ ‫ﺳﻮف ﺕﻔﻘﺪ ﻣﻬﺎراﺕﻚ إذا ﻓﻮﺽﺖ اﻟﻜﺜﻴﺮ‬
‫‪9‬‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻼزﻡﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺬي اﻋﺘﺎدوا اﻥﺠﺎزﻩ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺡﻮل اﻥﺘﺒﺎهﻚ إﻟﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺴﻴﻄﺮة‪.‬‬ ‫إذا ﻓﻮﺽﺖ أﻋﻤﺎﻟﻚ آﻠﻬﺎ ﻓﻠﻦ ﻳﺘﺒﻘﻰ‬
‫‪10‬‬
‫ﺵﻲء ﺕﻨﺠﺰﻩ ﺏﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬
‫ﺕﻌﻠﻢ اﻟﻘﺪر اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻄﺮح اﻷﺱﺌﻠﺔ وﺕﻘﻴﻴﻢ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت ﻋ ﻦ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫أﻥﺖ ﻻ ﺕﻔﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺝﻴﺪًا ﺏﺎﻟﻘﺪر اﻟﻜﺎﻓﻲ‬
‫‪11‬‬
‫ﺕﺠﻬﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻹدارﺕﻪ أو ﺕﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪى ﺝﻮدة ﺕﻨﻔﻴﺬﻩ‪.‬‬
‫ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﺴ ﺄﻟﻚ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‪" :‬آﻴ ﻒ ﺕﻘ ﻮم ﺑﺈﻥﺠ ﺎز ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ؟"‪ ،‬ارﺟ ﻊ‬
‫ﻋ ﻢ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت‬‫اﻟﺴﺆال إﻟﻴﻪ واﺱﺄﻟﻪ‪" :‬آﻴﻒ یﻤﻜﻨ ﻚ أﻥ ﺖ أن ﺕﻨﺠ ﺰﻩ؟"‪ ،‬د ّ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻤﻔﻮﱠﺽﻮن ﻳﻜﺜﺮون ﻣﻦ‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺑﺤﺮارة‪ ،‬وإذا ﺵﻌﺮت أن اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺱﻮف یﻌﺎﻟﺞ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ أو‬ ‫‪ 12‬اﻟﺤﻀﻮر إﻟﻴﻚ ﻃﻠﺒ ًﺎ ﻟﻠﻤﺸﻮرة‬
‫ﻥﺘﺎﺋﺞ اﻟﺨﻄﺄ ﺑﺸﻜﻞ ﺽ ﻌﻴﻒ‪ ،‬آ ﻦ ﻡﺴ ﺘﻌﺪًا ﻟﻠﺘ ﺪﺧﻞ‪ ،‬وﺱ ﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻨ ﺎء‬ ‫واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬
‫اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺸﺮف یﺴﺮف ﻓﻲ ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻌﻤﻞ ﻷوﻟﺌﻚ اﻟ ﺬیﻦ یﺜ ﻖ ﻓ ﻴﻬﻢ أآﺜ ﺮ ﻡ ﻦ‬
‫ﺏﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﺜﻘﻠﻮن ﺏﺎﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻏﻴ ﺮهﻢ‪ ،‬وﻻ یﻘ ﻮم ﺑﺘﻄ ﻮیﺮ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻓﺎﻗ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ‪ ،‬یﺠ ﺐ ﻡﻮازﻥ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫‪13‬‬
‫واﻵﺧﺮون ﻻ ﻳﺠﺪون ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮﻥﻪ‪.‬‬
‫ﻡﻊ رﻓﻊ ﻡﺴﺘﻮى اﻟﺜﻘﺔ ﻋﻦ ﻃﺮیﻖ إﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻹﻥﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫اﺵﺮح ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أه ﺪاف وﺱ ﺒﺐ إﻥﺠ ﺎز ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬أﺵ ﺮك اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻻ ﻳﻔﻬﻤﻮن اﻷهﺪاف أو‬
‫‪14‬‬
‫ﻗﺪر اﻹﻡﻜﺎن ﻓﻲ وﺽﻊ اﻷهﺪاف واﻟﻤﻌﺎیﻴﺮ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫رآﺰﻋﻠﻰ ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬وﺕﻌﻠﻢ أن ﺕﺘﻌﺎیﺶ ﻡﻊ اﻻﺧﺘﻼﻓ ﺎت‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن إﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪15‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﺕﺘﻌﻠﻢ ﺵﻴﺌًﺎ ﺟﺪیﺪًا‪.‬‬ ‫ﺏﻨﻔﺲ ﻃﺮﻳﻘﺘﻚ‪.‬‬
‫ادرس ﻡﺴﺘﻮیﺎت اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻤﺬآﻮرة وﺕﻌﻠﻢ آﻴﻔﻴﺔ ﺕﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺮف إﻣﺎ أن ﻳﻔﻮض آﻞ ﺵﻲء أو ﻻ‬
‫‪16‬‬
‫ﺵﻲء‪.‬‬
‫أﺡﻴﺎﻥ ًﺎ یﻜ ﻮن ذﻟ ﻚ ﺽ ﺮوریﺎً‪ ،‬وﻟﻜﻨ ﻪ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻡ ﺎ یﺤ ﺪث ﻷن اﻟﻤﺸ ﺮف‬ ‫اﻟﻤﺸﺮف ﻳﻔﻮض أﺕﻔﻪ اﻷﻋﻤﺎل إﻟﻰ أآﺜﺮ‬
‫‪17‬‬
‫یﺨﺸﻰ اﻟﻮﻗﻮع ﻓﻲ اﻟﺨﻄﺄ‪ ،‬اﺧﺘﺮ ﻡﺴﺘﻮى اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ اﻟﻤﻨﺎﺱ ﺐ ﻟﻠﻤﻮﻇ ﻒ‬ ‫اﻷﺵﺨﺎص آﻔﺎءة‪.‬‬

‫‪Page 74‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫واﻟﻤﻮﻗﻒ‪ ،‬ﻗﺪ ﺕﻘﻊ ﺑﻌﺾ اﻷﺧﻄﺎء‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺱ ﺘﻜﻮن ﺧﺒ ﺮة ﺕﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ‪ ،‬وﻡ ﻦ‬

‫اﻟﺨﻄﺄ أن ﺕﻔﻘﺪ أﻓﻀﻞ ﻡﻮﻇﻔﻴﻚ‪.‬‬
‫راﺟﻊ وأوﺽﺢ اﻷه ﺪاف ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أﻥﻬ ﺎ ﻡﻔﻬﻮﻡ ﺔ‪ ،‬ﺙ ﻢ ﻓ ﻮض اﻷﻋﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻤﺸﺮف واﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻳﺠﺪون ﺹﻌﻮﺏﺔ‬
‫ﺕﺒﻌًﺎ ﻟﺬﻟﻚ‪ .‬ﻻ ﺕﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺘﺎﻓﻬﺔ‪ ،‬وﺕﺎﺑﻊ ﻋﻨﺪ اﻟﻀ ﺮورة ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ‬ ‫‪18‬‬
‫ﻓﻲ اﻻﺕﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪.‬‬
‫ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫اآﺘﺸ ﻒ اﻟﺴ ﺒﺐ واﺕﺨ ﺬ اﻹﺟ ﺮاء اﻟﺘﺼ ﺤﻴﺤﻲ اﻟ ﺬي ﻗ ﺪ یﺘﻀ ﻤﻦ ﺕﻐﻴﻴ ﺮ‬
‫أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻳﻌﺮﱢض اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﻴﺪة‬
‫ﻡﺴ ﺘﻮى اﻟﺴ ﻠﻄﺔ وﺕﻘ ﺪیﻢ اﻟﻤﺰی ﺪ ﻡ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة‪ ،‬إذا ﺕﺼ ﺮﻓﺖ ﺑﻌ ﺪم‬ ‫‪19‬‬
‫ﻟﻠﺨﻄﺮ‪.‬‬
‫اآﺘﺮاث‪ ،‬ﻓﻘﺪ یﻔﻘﺪ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺜﻘﺔ )‪ 4‬ص ‪..(95‬‬
‫أﻋﺪ ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷهﺪاف واﻟﻤﻌﺎیﻴﺮ واﻷوﻟﻮیﺎت ﻡﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وﺡﺪد أﺱﺒﺎب‬
‫‪ 20‬ﻻ ﻳﺘﻢ اﻻﻟﺘﺰام ﺏﺎﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻹﺧﻼل ﺑﺎﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ واﺕﺨﺬ اﻹﺟﺮاء اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻲ اﻟﻼزم‪.‬‬

‫‪Page 75‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻳﻌﻨﻲ ﻥﻘﻞ ﺏﻌﺾ اﻟﺼﻼﺡﻴﺎت أو اﻻﺧﺘﺼﺎﺹﺎت اﻟﻤﻮآﻠﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ إﻟﻰ أﻓﺮاد ﺁﺧﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫وهﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﻨﻲ )‪ 22‬ص‪:(181‬‬
‫• أن اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻟﻴﺴ ﺖ ه ﻲ "إﻥﺠ ﺎز أﻋﻤ ﺎل ﻋﻈﻴﻤ ﺔ ﺑﺄﻥﻔﺴ ﻨﺎ ﻟﻨﻜﺴ ﺐ اﺡﺘ ﺮام ﻡﺮؤوﺱ ﻴﻨﺎ"‪ ,‬ﺑ ﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜﺲ ﻡﻦ ذﻟﻚ "إﻥﺠﺎز أﻋﻤ ﺎل ﻋﻈﻴﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻟﻴ ﺰدادوا اﺡﺘﺮاﻡ ًﺎ‬
‫ﻷﻥﻔﺴﻬﻢ")‪ 49‬ص ‪.(33‬‬
‫• أن وﻇﻴﻔﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ هﻲ ﺕﻄﻮﻳﺮ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺕﺤ ﺖ رﺋﺎﺱ ﺘﻪ ﺑﺎﺱ ﺘﻤﺮار ﻟﻠﻤ ﺪى اﻟ ﺬي یﻤﻜﻨ ﻪ‬
‫ﻡﻦ ﺕﻔﻮیﺾ أﻋﻤﺎل وواﺟﺒﺎت آﺎن یﻘﻮم ﺑﺄداﺋﻬﺎ ﻟﻬﺆﻻء اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ﻟﺘﺄدیﺘﻬﺎ ﺑﺄﻓﻀ ﻞ ﻡﻤ ﺎ‬
‫آﺎن یﺆدیﻬﺎ ﺵﺨﺼﻴًﺎ‪.‬‬
‫• أن اﻟﺘﻔﻮیﺾ ه ﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﻄ ﻲ ﺏﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺝ ﺰءًا ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠ ﻪ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ‬
‫یﻌﻤﻠﻮن ﺕﺤﺖ رﺋﺎﺱﺘﻪ ﺑﻌﺪ ﺕﺪریﺒﻬﻢ اﻟﺘﺪریﺐ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻡﻊ ﻡﻨﺤﻬﻢ اﻟﺴ ﻠﻄﺔ اﻟﻤﻨﺎﺱ ﺒﺔ ﻹﻥﺠ ﺎز‬
‫هﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل وﺽ ﺮورة ﺕﻤﺴ ﻜﻪ ﺑ ﺄن یﻜﻮﻥ ﻮا ﻡﺴ ﺆوﻟﻴﻦ ﻋ ﻦ إﺕﻤ ﺎم ه ﺬﻩ اﻷﻋﻤ ﺎل ﺑﻨﺠ ﺎح‬
‫ویﺤﺎﺱﺒﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ..‬ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺕﻘﻊ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺎﺕﻖ اﻟﻤ ﺪیﺮ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬
‫یﺤﺎﺱﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﻡﺎم رﺋﻴﺴﻪ‪.‬‬
‫• أن اﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻥﻤﻂ ﻡﻦ أﻥﻤﺎط اﻹدارة یﻤ ّﻜﻦ اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ﻡﻦ ﺕﻮﻇﻴﻒ ﻣﻬﺎراﺕﻬﻢ وﻗﺪراﺕﻬﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻷآﻤﻞ ﺑﻬﺪف اﺱﺘﺨﺮاج أﻓﻀﻞ ﻡﺎ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﻡﻦ ﻡﻬﺎرات وﻗﺪرات‪.‬‬
‫• أن اﻟﻐ ﺮض اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻲ ﻡ ﻦ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ یﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ أداء اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ إﻟﻴ ﻚ وﻟﻜ ﻦ ﻋ ﻦ‬
‫ﻃﺮیﻖ أﺵﺨﺎص ﺁﺧﺮیﻦ‪ ،‬ﻻ ﺕﻘﺘﺼﺮ ﻡﻬﻤﺘﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻡﺠ ﺮد ﺕﻮﺻ ﻴﻞ ﺕﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻚ إﻟ ﻰ اﻟﻐﻴ ﺮ‪،‬‬
‫وﻟﻜ ﻦ یﺘﻌ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻴﻬﻢ أیﻀ ًﺎ اﺕﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار وإﺟ ﺮاء اﻟﺘﻌ ﺪیﻼت إذا ﻡ ﺎ اﺱ ﺘﺠﺪت أﻡ ﻮر‬
‫ﺕﺴﺘﺪﻋﻲ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫• ﺽ ﺮورة اﻟﺴ ﻤﺎح ﺏﺎﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ ﺕﻔ ﻮﻳﺾ اﻟﻤﻬ ﺎم‪ :‬إذ یﺠ ﺐ اﻟﺴ ﻤﺎح ﻟﻠﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﺕﺤﺪیﺪ ﻡﺘ ﻰ وآﻴ ﻒ ﺱ ﻴﺘﻢ إﻥﺠ ﺎز اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﻤﻔﻮﺽ ﺔ‪ ،‬وﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﻤﻜ ﻦ‪ ،‬ﻡ ﺎذا‬
‫ﺱ ﺘﻜﻮن اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪ .‬ﺻ ﺎغ ﺑﺮﻥ ﺎرد )‪" (1938‬ﻥﻈﺮی ﺔ ﻗﺒ ﻮل اﻟﺴ ﻠﻄﺔ" وﻓﻴﻬ ﺎ اﻗﺘ ﺮح أن‬
‫اﻷﻓ ﺮاد ﺱ ﻴﻘﺒﻠﻮن ویﻨﺠ ﺰون اﻟﻤﻬ ﺎم ﻓﻘ ﻂ إذا ﺕ ﻢ اﺱ ﺘﻴﻔﺎء أرﺑﻌ ﺔ ﺵ ﺮوط‪ .‬أو ًﻻ‪ ،‬یﺠ ﺐ أن‬
‫یﻔﻬﻤﻮا ﻡﺎ یﻄﻠ ﺐ ﻡ ﻨﻬﻢ ﻋﻤﻠ ﻪ‪ .‬ﺙﺎﻥﻴ ًﺎ‪ ،‬یﺠ ﺐ أن ی ﺪرآﻮا أن اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻡﺘﻨﺎﺱ ﻘﺔ ﻡ ﻊ ﻏ ﺮض‬
‫وه ﺪف اﻟﻤﻨﺸ ﺄة‪ .‬ﺙﺎﻟﺜ ًﺎ‪ ،‬یﺠ ﺐ أن یﺆﻡﻨ ﻮا أن اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻡﺘﺠﺎﻥﺴ ﺔ ﻡ ﻊ ﻡﺼ ﺎﻟﺤﻬﻢ اﻟﺬاﺕﻴ ﺔ‪.‬‬
‫راﺏﻌ ًﺎ‪ ،‬یﺠﺐ أن یﺴﺘﻄﻴﻌﻮا أداء اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪ .‬ﺕﺆآ ﺪ ه ﺬﻩ اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ اﻻﺕﺼ ﺎل ﻓ ﻲ‬
‫اﺕﺠﺎهﻴﻦ أﺙﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫• رورة ﺕﺮﺳ ﻴﺦ اﻟﺘﻜ ﺎﻓﺆ ﺏ ﻴﻦ اﻟﺴ ﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ‪ :‬ه ﺬﻩ ه ﻲ اﻟﻘﺎﻋ ﺪة اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻷﻗ ﺪم‬
‫واﻷﻋ ﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ‪ ..‬ﻡ ﻦ اﻷﻡ ﻮر اﻟﺸ ﺎﺋﻌﺔ أن ی ﻮزع اﻟﻤ ﺪیﺮون اﻟﻌﻤ ﻞ ﺡﺘ ﻰ یﺘﺠﻨﺒ ﻮا‬
‫ﺕﻜﺎﻓﺆ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ إﻋﻄﺎء اﻟﻌﺎﻡﻠﻴﻦ ﺱﻠﻄﺎت آﺜﻴﺮة ﺟﺪًا‪ .‬ه ﺬا اﻻﺧ ﺘﻼل ی ﺆدي إﻟ ﻰ‬
‫ﻥﻘﺺ ﺕﺤﺪیﺪ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ واﺡﺘﻤ ﺎل أن یﺴ ﻲء اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻮن اﺱ ﺘﺨﺪام اﻟﺴ ﻠﻄﺔ‪ .‬ورﻏ ﻢ أﻥ ﻪ‬
‫یﺠﺐ أن یﺤﺘﻔﻆ اﻟﻤﺪیﺮون داﺋﻤًﺎ ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻔﻮﺽ ﺔ‪ ،‬یﺠ ﺐ آ ﺬﻟﻚ‬
‫أن یﺘﺄآﺪوا ﻡﻦ إﻋﻄﺎء اﻟﻤﺮؤوﺱﻴﻦ ﻡﺴﺆوﻟﻴﺔ أﺱﺎﺱﻴﺔ ﻋﻦ ﺕﺼﺮﻓﺎﺕﻬﻢ‪.‬‬
‫• ﺽ ﺮورة ﺕﻘ ﺪﻳﻢ دﻋ ﻢ آ ﺎف ﻟﻠﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻔﻮﺽ ﺔ‪ :‬ﻓﻴﺠ ﺐ أن یﻘ ﺪم اﻟﻤ ﺪیﺮون ﺑﺎﺱ ﺘﻤﺮار‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺕﺘﺎح ﻟﻠﻤﺮؤوﺱﻴﻦ اﻟ ﺬیﻦ ﻓﻮﺽ ﺖ ﻟﻬ ﻢ ﻡﻬ ﺎم‪ .‬وﺑﺎﻹﺽ ﺎﻓﺔ ﻟﻬ ﺬا‪،‬‬
‫‪Page 76‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫ﻡ ﻦ اﻟﻤﻬ ﻢ ﻡ ﻨﺢ اﻟﺘﻘ ﺪیﺮات ﻋﻼﻥﻴ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻥﺠ ﺎح اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﻤﻌﻬ ﻮدة ﻟﻬ ﻢ‪،‬‬

‫واﺟﺘﻨﺎب اﻟﻌﻼﻥﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺕﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻠ ﻮم ﻟﻬ ﻢ ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﻘﻮﻡ ﻮن ﺑﺄﺧﻄ ﺎء‪ ..‬ﻓﺎﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت أن ﺕﻜ ﻮن‬
‫ﻋﻠﻨﻴﺔ‪ ،‬و اﻟﺘﺄدیﺐ یﺤﺪث ﺱﺮًا‪.‬‬
‫ﺽﺮورة ﺕﺮآﻴﺐ اﻟﻤﺴ ﺎءﻟﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ :‬یﺠ ﺐ أﻻ یﺸ ﺮف اﻟﻤ ﺪیﺮون ﻋ ﻦ ﻗ ﺮب ﺵ ﺪیﺪ‬ ‫•‬
‫ﺑﻌﺪ ﺕﻔﻮیﺾ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ویﺠﺐ اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ ﺑﺎﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﺎﺧﺘﻴ ﺎرات‪ ،‬ویﺠ ﺐ أن یﺮاﺟ ﻊ‬
‫ویﻘﻴﻢ اﻟﻤﺪیﺮون ﻥﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤﻌﻬﻮدة وﻟﻴﺲ اﻟﻮﺱﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡﺔ ﻹﻥﺠﺎز اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻃﺎﻟﻤﺎ‬
‫ﻟ ﻢ ی ﺘﻢ اﻥﺘﻬ ﺎك ﺱﻴﺎﺱ ﺔ اﻟﺸ ﺮآﺔ واﻟﻤﻌ ﺎیﻴﺮ اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺴ ﻤﺎح ﻟﻠﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ ﺑﻤﻤﺎرﺱ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺎدرة ﺑﺸﺄن آﻴﻔﻴﺔ ﻡﻌﺎﻟﺠﺔ ﻡﻬﻤﺔ هﻮ ﻡﺼﺪر ﻡﻬﻢ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ إﺟﺮاءات اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺏﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣﺘﻨﺎﺳ ﻘﺔ‪ :‬یﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪیﺮیﻦ أن یﻔﻮﺽ ﻮا ﺑﻄﺮیﻘ ﺔ ﻡﺘﻨﺎﺱ ﻘﺔ ﻟ ﻴﺲ‬ ‫•‬
‫ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺪﻡﺎ ﺕﺰیﺪ أﻋﺒﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﻢ أو ﻋﻨﺪﻡﺎ یﺘﻌﺮﺽﻮن ﻟﻀﻐﻂ زﻡﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺕﺠﻨﺐ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻷﻋﻠﻰ‪ :‬یﺠﺐ أن یﺘﺠﻨﺐ اﻟﻤﺪیﺮون ﺕﺮك اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻴﻦ یﻌﻴ ﺪون ﺕﻔ ﻮیﺾ‬ ‫•‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺨﺼ ﺺ ﻟﻬ ﻢ ﻟﻠﻤ ﺪیﺮ‪ .‬وﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻡ ﺎ یﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﺮؤوﺱ ﻮن اﻟﻨﺼ ﺢ ﻡ ﻦ اﻟﻤ ﺪیﺮ‪،‬‬
‫أویﻄﻠﺒﻮن ﻡﻨﻪ ﺡﻞ ﻡﺸﻜﻠﺔ ﻟﻬﻢ‪ ،‬أو ﺑﻄﺮیﻘﺔ أﺧ ﺮى یﺸ ﻴﺮون إﻟ ﻰ أﻥﻬ ﻢ ﻻ یﻌﺮﻓ ﻮن آﻴﻔﻴ ﺔ‬
‫ﺡﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪون ﺕﺪﺧﻠﻪ‪ ..‬وهﻠﻢ ﺟ ﺮا‪ ..‬ﻟﻜ ﻦ ﻋﻨ ﺪﻡﺎ یﻘﺒ ﻞ اﻟﻤ ﺪیﺮ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﻋ ﻦ ﺕﻘ ﺪیﻢ‬
‫ﺡﻠﻮل ﺑﺪیﻠﺔ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﺮؤوس‪ ،‬یﺼﺒﺢ اﻟﻤﺮؤوس هﻮ اﻟﻤﺪیﺮ )ﻋﻠﻰ ﺱﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬یﻤﻜﻨ ﻪ‬
‫ﻻ ﻡ ﻦ ذﻟ ﻚ‬ ‫اﻵن أن یﺤﺎﺱ ﺐ اﻟﻤ ﺪیﺮ ﻋ ﻦ اﻷداء(‪ ،‬ویﺼ ﺒﺢ اﻟﻤ ﺪیﺮ ه ﻮ اﻟﻤ ﺮؤوس‪ .‬وﺑ ﺪ ً‬
‫یﺠﺐ أن یﺼﺮ اﻟﻤﺪیﺮون ﻋﻠﻰ أن یﻘﻮم اﻟﻤﺮؤوﺱﻮن ﺑﺘﻘﺪیﻢ ﺕﻮﺻﻴﺔ ﻡﻦ أﺟ ﻞ إیﺠ ﺎد ﺡ ﻞ‬
‫ﻻ ﻡ ﻦ ﻃﻠ ﺐ اﻟﻨﺼ ﺢ‪ .‬واﻷﺱ ﺌﻠﺔ ﻡﺜ ﻞ‪" :‬ﻡ ﺎ رأی ﻚ؟" "ﻡ ﺎذا ﻓﻌﻠ ﺖ ﺡﺘ ﻰ اﻵن؟" "ﻡ ﺎذا‬ ‫ﺑﺪ ً‬
‫ﺱﺘﻜﻮن ﺧﻄﻮة أوﻟﻰ ﺟﻴﺪة؟" ﺕﻮﺻﻞ ﺕﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺪیﺮ ﺑﺸﺄن اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺡﺮﻳﺔ اﻟﻨﻔﺎذ إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺳﺮﻋﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺝﺔ‪ :‬وهﺬا أﺡ ﺪ اﻟﺸ ﺮوط‬ ‫•‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺕﻮاﻓﺮهﺎ ﻡﻦ أﺟﻞ ﺽﻤﺎن ﻥﺠﺎح اﻟﺘﻔﻮیﺾ آﻨﻤﻂ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻔﻮیﺾ ﻻ‬
‫یﻤﻜ ﻦ أن ی ﺆﺕﻲ ﺙﻤ ﺎرﻩ اﻟﻤﺮﺟ ﻮة ﻡ ﺎ ﻟ ﻢ ی ﺘﺢ ﻟﻸﻓ ﺮاد اﻟ ﺬیﻦ ﺕ ﻢ ﺕﻔﻮیﻀ ﻬﻢ ﻓﺮﺻ ﺔ اﻟﻨﻔ ﺎذ‬
‫اﻟﻜﺎﻡﻞ واﻟﺴﺮیﻊ إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻡﺎت اﻟﺘﻲ یﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪Page 77‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫وﺽﻊ ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫ﻓﻜﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاد اﻟﺘﻲ درﺱﺘﻬﺎ‪ :‬ﻡﺎذا ﺕﻌﻠﻤﺖ ﻋﻦ اﻟﺘﻔﻮیﺾ؟ آﻴ ﻒ ﺕﺴ ﺘﻄﻴﻊ ﺕﻄﺒﻴ ﻖ ﻡ ﺎ ﺕﻌﻠﻤﺘ ﻪ؟‬
‫أﻟﺰم ﻥﻔﺴﻚ ﺑﺄن ﺕﺼﺒﺢ ﻡﻔﻮﱢﺽ ًﺎ أﻓﻀ ﻞ وﻡ ﺪیﺮًا أآﺜ ﺮ آﻔ ﺎءة‪ ،‬ﻋ ﻦ ﻃﺮی ﻖ وﺽ ﻊ ﺧﻄ ﺔ ﻋﻤ ﻞ‬
‫ﺕﺴ ﺎﻋﺪك ﻋﻠ ﻰ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺬا اﻟﻬ ﺪف‪ ،‬ﺱﺘﺴ ﺎﻋﺪك اﻹرﺵ ﺎدات اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺕﻮﺽ ﻴﺢ أه ﺪاﻓﻚ‬
‫وﺕﺨﻄﻴﻂ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻄﻠﻮب إﻥﺠﺎزهﺎ)‪ 4‬ص ‪:(119‬‬
‫‪ .1‬ﻡﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﺘﻲ أﻡﺘﻠﻜﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪..............................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................‬‬
‫‪ .2‬أﺡﺘﺎج إﻟﻰ ﺕﻄﻮیﺮ ﻡﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﺘﻲ أﻡﺘﻠﻜﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪..............................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪ .3‬أهﺪاﻓﻲ اﻟﺘﻲ وﺽﻌﺘﻬﺎ ﻟﺘﻄ ﻮیﺮ ﻡﻬ ﺎراﺕﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔ ﻮیﺾ ه ﻲ آﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ )ﺕﺄآ ﺪ ﻡ ﻦ أﻥﻬ ﺎ‬
‫ﻡﺤﺪدة وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس(‪:‬‬
‫‪..............................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................‬‬
‫‪..........................................................................................‬‬
‫‪ .4‬اﻷﺵﺨﺎص ﻡﻮارد ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ ﻡﺴﺎﻋﺪﺕﻲ ﻓﻲ ﺕﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻲ‪:‬‬
‫‪..............................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪ .5‬ﻓﻴﻤﺎ یﻠﻲ ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ وﺽﻌﺘﻬﺎ ﻡﻊ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻡﻨﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ آﻞ هﺪف‪:‬‬
‫‪..............................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬

‫‪Page 78‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫اﻟﻤﺮاﺝﻊ‬
‫ﺳﻨﺔ‬
‫دار اﻟﻨﺸﺮ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻜﺎﺕﺐ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻜﺘﺎب‬
‫اﻟﻨﺸﺮ‬
‫‪2000‬‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫ﺱﺘﻴﻔﻦ آﻮﻓﻲ‬ ‫إدارة اﻷوﻟﻮیﺎت‬ ‫‪1‬‬
‫ﺕﺄﻟﻴﻒ ﻡﺎریﻮن‪ .‬هﺎیﻨﺰ‬
‫دار اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﺕﺮﺟﻤﺔ ﻋﺒﺪ اﷲ ﺑﻼل أﺵﺮف‬
‫‪2000‬‬ ‫إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫‪2‬‬
‫اﻟﺒﺸﺮیﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ وراﺟﻌﻬﺎ د‪.‬‬
‫اﺑﺮاهﻴﻢ ﺑﻦ ﺡﻤﺪ اﻟﻘﻌﻴﺪ‬
‫ﻡﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات‬ ‫اﻹدارة واﻟﻘﻴﺎدة‪ -‬اﻷدوات‬
‫‪2001‬‬ ‫داﻓﻴﺪ ویﺘﻮن وﺕﻴﻢ آﺎﻡﻴﺮون‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة‪ -‬ﺑﻤﻴﻚ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷﺱﺎﻟﻴﺐ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺕﺄﻟﻴﻒ روﺑﺮت ﻡﺎدوآﺲ‬
‫ﺕﺮﺟﻤﺔ ﺑﺎهﺮ ﻋﺒﺪ اﻟﻬﺎدي‬
‫دار اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫‪2001‬‬ ‫أﺵﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ‬ ‫اﻟﺘﻔﻮیﺾ اﻟﻔﻌﺎل‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﺒﺸﺮیﺔ‬
‫وراﺟﻌﻬﺎ د‪ .‬اﺑﺮاهﻴﻢ ﺑﻦ ﺡﻤﺪ‬
‫اﻟﻘﻌﻴﺪ‬
‫‪2002‬‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫ریﺘﺸﺎرد آﻮﺕﺶ‬ ‫ﻡﺒﺪأ ‪20/80‬‬ ‫‪5‬‬
‫د‪ .‬ریﻚ آﻴﺮﺕﺸﻨﺮ ود‪ .‬ریﻚ‬
‫‪2002‬‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫اﻟﺤﻴﺎة ﺕﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪6‬‬
‫ﺑﺮیﻨﻜﻤﺎن‬
‫‪2003‬‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫أﻥﺘﻮﻥﻲ روﺑﻨﺰ‬ ‫ﻗﺪرات ﻏﻴﺮ ﻡﺤﺪودة‬ ‫‪7‬‬
‫‪2004‬‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫‪ 201‬ﻃﺮیﻘﺔ ﻹدارة اﻟﻮﻗﺖ أﻻن أآﺴﻴﻠﺮود وﺟﻴﻢ هﻮﻟﺘﺞ‬ ‫‪8‬‬
‫اﻟﻌﺎدات اﻟﺴﺒﻊ ﻟﻠﻨﺎس‬
‫‪2004‬‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫ﺱﺘﻴﻔﻦ آﻮﻓﻲ‬ ‫‪9‬‬
‫اﻷآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪2004‬‬ ‫دار اﻟﻘﻠﻢ‬ ‫ﻡﺤﻤﺪ اﻟﻐﺰاﻟﻲ‬ ‫ﺟﺪد ﺡﻴﺎﺕﻚ‬ ‫‪10‬‬
‫‪2004‬‬ ‫ﻡﺆﺱﺴﺔ اﻟﺮﺱﺎﻟﺔ‬ ‫د‪ .‬یﻮﺱﻒ اﻟﻘﺮﺽﺎوي‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﺡﻴﺎة اﻟﻤﺴﻠﻢ‬ ‫‪11‬‬
‫‪2004‬‬ ‫ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻺﻥﺘﺎج اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫د‪ .‬ﻃﺎرق ﺱﻮیﺪان‬ ‫رﺕﺐ ﺡﻴﺎﺕﻚ‬ ‫‪12‬‬
‫‪2004‬‬ ‫ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻺﻥﺘﺎج اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫د‪ .‬آﻔﺎح ﻓﻴﺎض‬ ‫ﺑﺮﻥﺎﻡﺞ اﻟﻤﺴﺘﺸﺎر اﻹداري‬ ‫‪13‬‬
‫‪2004‬‬ ‫ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻺﻥﺘﺎج اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫د‪ .‬ﻃﺎرق ﺱﻮیﺪان‬ ‫إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫‪14‬‬
‫أ‪ .‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺡﻤﻦ ﺑﻦ أﺡﻤﺪ‬
‫‪2004‬‬ ‫دار اﻟﻤﺆیﺪ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻹداریﺔ اﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ‬ ‫‪15‬‬
‫هﻴﺠﺎن‬
‫ﻋﺒﺪ اﷲ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﻴﻒ‬ ‫ﻋﺒﺪ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﻴﻒ‬
‫‪2004‬‬ ‫اﻹدارة اﻟﻘﻴﺎدیﺔ اﻟﺸﺎﻡﻠﺔ‬ ‫‪16‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻌﻘﻴﻞ‬ ‫اﻟﻌﻘﻴﻞ‬
‫دار اﻟﺒﺸﺎﺋﺮ‬
‫اﻹﻡﺎم ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺡﻤﻦ ﺑﻦ‬
‫‪2004‬‬ ‫اﻹﺱﻼﻡﻴﺔ‪ -‬دار‬ ‫ﺡﻔﻆ اﻟﻌﻤﺮ‬ ‫‪17‬‬
‫اﻟﺠﻮزي‬
‫اﻟﺼﺪیﻖ‬
‫ﻓﻦ إدارة اﻟﻮﻗﺖ وﺡﻔﻆ‬
‫‪2005‬‬ ‫دار اﻟﻨﻔﺎﺋﺲ‬ ‫د‪ .‬م‪ .‬ﻋﺒﺪ اﷲ ﻋﻠﻲ اﻟﺸﺮﻡﺎن‬ ‫‪18‬‬
‫اﻟﺰﻡﺎن‬

‫‪Page 79‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫‪2005‬‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫ﻓﺮﻥﺴﻴﺲ آﻲ‬ ‫ﻡﻦ هﻨﺎ اﺑﺪأ إدارة وﻗﺘﻚ‬ ‫‪19‬‬
‫‪2005‬‬ ‫ﻡﺮآﺰ اﻟﺮاﺵﺪ‬ ‫د‪ .‬ﺻﻼح ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺮاﺵﺪ‬ ‫آﻴﻒ ﺕﺨﻄﻂ ﻟﺤﻴﺎﺕﻚ‬ ‫‪20‬‬
‫إﻋﺪاد ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ‬
‫‪2006‬‬ ‫ﺕﺄﻟﻴﻒ ﻡﺎریﻮن‪ .‬هﺎیﻨﺰ‬ ‫ﺕﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫‪21‬‬
‫ﺑﺪار اﻟﻔﺎروق‬
‫أﺱﺲ وﻡﻬﺎرات إدارة‬
‫‪2006‬‬ ‫أم اﻟﻘﺮى‬ ‫اﺑﺮاهﻴﻢ رﻡﻀﺎن اﻟﺪیﺐ‬ ‫اﻟﺬات وﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪22‬‬
‫واﻟﻨﻬﻀﺔ‪ -‬إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬
‫دار اﻟﻮﻓﺎء ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‬
‫‪1990‬‬ ‫د‪ .‬ﺕﻮﻓﻴﻖ یﻮﺱﻒ اﻟﻮاﻋﻲ‬ ‫اﻹﺱﻼم ﻓﻲ اﻟﻌﻘﻞ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬ ‫‪23‬‬
‫واﻟﻨﺸﺮ‬
‫ﺕﻴﺴﻴﺮ اﻟﻜﺮیﻢ اﻟﺮﺡﻤﻦ ﻓﻲ‬
‫‪2001‬‬ ‫دار اﻟﻤﻐﻨﻲ‬ ‫ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺡﻤﻦ اﻟﺴﻌﺪي‬ ‫‪24‬‬
‫ﺕﻔﺴﻴﺮ آﻼم اﻟﻤﻨﺎن‬
‫‪1999‬‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن‬ ‫د‪ .‬ﻡﺮاد ﻓﻠﻔﺮیﺪ هﻮﻓﻤﺎن‬ ‫اﻹﺱﻼم آﺒﺪیﻞ‬ ‫‪25‬‬
‫‪1997‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺕﻤﻦ‬ ‫ﺱﺎﻡﻲ ب ﺕﻴﺴﻴﺮ ﺱﻠﻤﺎن‬ ‫آﻴﻒ ﺕﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺎ أآﺜﺮ‬ ‫‪26‬‬
‫ﻡﺠﻠﺔ ﺟﺎﻡﻌﺔ اﻹﻡﻢ‬
‫ﻋﻠﻘﺔ اﻟﻤﺪیﺮ اﻹداري‬
‫ﻡﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺱﻌﻮد‬
‫‪1994‬‬ ‫د‪ .‬أﺡﻤﺪ ﺑﻦ داوود اﻟﺰﺟﺎﺟﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﺠﻤﻬﻮر ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫‪27‬‬
‫اﻹﺱﻼﻡﻴﺔ – ﻋﻠﻤﻴﺔ‬
‫اﻹﺱﻼﻡﻴﺔ‬
‫ﻡﺤﻜّﻤﺔ‬
‫دار ﻡﺠﺪﻻوي –‬
‫‪1991‬‬ ‫د‪ .‬ﻥﺎدر أﺡﻤﺪ أﺑﻮ ﺵﻴﺨﺔ‬ ‫إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫‪28‬‬
‫ﻋﻤﺎن‬
‫‪2000‬‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫أﻥﺘﻮﻥﻲ روﺑﻨﺰ‬ ‫أیﻘﻆ ﻗﻮاك اﻟﺨﻔﻴﺔ‬ ‫‪29‬‬
‫أﺻﻮل اﻟﺒﺮﻡﺠﺔ اﻟﺰﻡﻨﻴﺔ‬
‫د‪ .‬ﻡﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻡﻮﺱﻰ ﺑﺎﺑﺎ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹﺱﻼﻡﻲ‪-‬‬
‫‪2004‬‬ ‫ﻥﺸﺮ ﺟﻤﻌﻴﺔ اﻟﺘﺮاث‬ ‫‪30‬‬
‫ﻋﻤﻲ‬ ‫دراﺱﺔ ﻡﻘﺎرﻥﺔ ﺑﺎﻟﻔﻜﺮ‬
‫اﻟﻐﺮﺑﻲ‬
‫ﻡﻔﻬﻮم اﻟﺰﻡﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﺮﺁن‬
‫‪2000‬‬ ‫دار اﻟﻐﺮب اﻹﺱﻼﻡﻲ‬ ‫ﻡﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻡﻮﺱﻰ ﺑﺎﺑﺎ ﻋﻤﻲ‬ ‫‪31‬‬
‫اﻟﻜﺮیﻢ‬
‫ﺑﻮب ﻥﻴﻠﺴﻮن وﺑﻴﺘﺮ‬
‫‪1998‬‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫اﻹدارة ﻟﻠﻤﺒﺘﺪﺋﻴﻦ‬ ‫‪32‬‬
‫إآﻮﻥﻮﻡﻲ‬
‫ﻡﻤﺎرﺱﺔ اﻹدارة‬
‫‪2000‬‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫ﺑﻴﺘﺮ درآﺮ‬ ‫‪The Practice of‬‬ ‫‪33‬‬
‫‪Management‬‬
‫دیﻞ آﺎریﻨﺠﻲ وﺵﺮآﺎﻩ‬
‫‪2000‬‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫وﺵﺮآﺎﻩ ﺱﺘﻴﻮرات ﺁر‪.‬‬ ‫اآﺘﺸﻒ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﺑﺪاﺧﻠﻚ‬ ‫‪34‬‬
‫ﻟﻴﻔﺎیﻦ وﻡﺎیﻜﻞ إیﻪ آﺮوم‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‬
‫‪1992‬‬ ‫دار اﻟﻤﻌﻠّﻤﻲ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬ ‫یﺤﻴﻰ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻤﻌﻠّﻤﻲ‬ ‫‪35‬‬
‫ﻓﻲ ﺱﻴﺮ اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﻈﻤﺎء‬
‫‪1999‬‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫ﺕﻮﻡﺎس ل‪.‬آﻮیﻚ‬ ‫ﺑﻨﺎء ﻓﺮیﻖ ﻋﻤﻞ ﻥﺎﺟﺢ‬ ‫‪36‬‬
‫‪2001‬‬ ‫ﺑﻤﻴﻚ‬ ‫داﻓﻴﺪ ویﺘﻮن وﺕﻴﻢ آﺎﻡﻴﺮون‬ ‫اﻹدارة واﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫‪37‬‬
‫‪2001‬‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺡﻤﻦ اﻟﻘﺼﺒﻲ‬ ‫ﺡﻴﺎة ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫‪38‬‬
‫‪2000‬م‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫روﺑﺮت ف‪ .‬هﺎرﺕﻠﻲ‬ ‫اﻹدارة ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﻔﺸﻞ‬ ‫‪39‬‬
‫‪ 22‬ﺱ ّﺮًا إداریًﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫‪2000‬م‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫ﺟﻮن زیﻨﺠﺮ‬ ‫‪40‬‬
‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻘﻠﻴﻞ‬
‫‪Page 80‬‬
‫‪Time Management Book By Arch. Mohammed Pedra‬‬ ‫‪ILLAFTrain Publishing Co Ltd‬‬

‫‪1999‬م‬ ‫ﻡﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮیﺮ‬ ‫روي أﻟﻴﻜﺴﻨﺪر‬ ‫أﺱﺎﺱﻴﺎت إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫‪41‬‬

‫ﺕﺮﺟﻤﺔ ﻓﺮیﻖ ﺑﻴﺖ‬
‫ﺑﺎﺕﺮیﻚ ﺕﻮﻥﺴﻴﻨﺪ وﺟﻮن‬
‫‪1998‬م‬ ‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬ ‫آﻴﻒ ﺕﺤﻘﻖ اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪42‬‬
‫ﺟﻴﺒﻬﺎردت‬
‫ﺑﺄﻡﺮیﻜﺎ‬
‫ﻡﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات‬
‫‪1996‬‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة‬ ‫د‪ .‬اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﻔﻘﻲ‬ ‫أﺱﺮار ﻗﺎدة اﻟﺘﻤﻴﺰ‬ ‫‪43‬‬
‫)ﺑﻤﻴﻚ(‬
‫ﺕﺤﺪیﺎت اﻟﺰﻋﺎﻡﺔ‬
‫ﺟﻴﻤﺲ آﻮزیﺲ وﺑﺎري‬
‫‪1989‬م‬ ‫ﻡﺮآﺰ اﻟﻜﺘﺐ اﻷردﻥﻲ‬ ‫‪The Leadership‬‬ ‫‪44‬‬
‫ﺑﻮزﻥﺮ‬
‫‪Challange‬‬
‫‪1989‬م‬ ‫ﻡﺮآﺰ اﻟﻜﺘﺐ اﻷردﻥﻲ‬ ‫ﺑﻴﺮي م‪ .‬ﺱﻤﻴﺚ‬ ‫ﺕﻮﻟﻲ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫‪45‬‬
‫‪The Talbal‬‬
‫‪1989‬‬ ‫‪John Adair‬‬ ‫‪Great Leaders‬‬ ‫‪46‬‬
‫‪Adair Press‬‬
‫اﻟﺪار اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫‪1989‬م‬ ‫ﺟﻮن و‪ .‬ﺟﺎردﻥﺮ‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﱡﺰ ‪Excellence‬‬ ‫‪47‬‬
‫واﻟﺘﻮزیﻊ‬
‫ﻡﺆﺱﺴﺔ ﺵﺒﺎب‬
‫‪1407‬هـ‪-‬‬ ‫اﻹدارة وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺽﻮء‬
‫اﻟﺠﺎﻡﻌﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‬ ‫د‪ .‬أﺡﻤﺪ ﻡﺎهﺮ اﻟﺒﻘﺮي‬ ‫‪48‬‬
‫‪1987‬م‬ ‫اﻹﺱﻼم‬
‫واﻟﻨﺸﺮ‬
‫‪1999‬‬ ‫ﺑﻤﻴﻚ‬ ‫د‪ .‬ﺑﺴﻴﻮﻥﻲ اﻟﺒﺮادﻋﻲ‬ ‫ﺻﺪیﻘﻲ اﻟﻤﺪیﺮ واﻟﺘﻔﻮیﺾ‬ ‫‪49‬‬

‫‪Page 81‬‬