Marketing

Les modèles d’analyse de portefeuille
Djamchid ASSADI

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© Les modèles d’analyse de portefeuille

Agenda
Diagnostics interne et externe: détermination SWOT  Environnements et marché  Analyse concurrentielle de Michael Porter  Chaîne de de valeur  Stratégies génériques  Marketing-mix

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Le croisement des diagnostics externe et interne pour chaque DAS (SWTO)
Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats

Diagnostic interne
 Forces et faiblesses de  Compétences distinctives Identifier les options stratégiques Choix de la stratégie

Diagnostic externe
 Opportunités et menaces  Facteurs clés de succès

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L’exemple de l’analyse SWTO
• Start up d’un mathématicien pour éditer de logiciels innovants, • Algorithmes puissants, • Première levée de fonds réalisée (4 M €) • Premiers clients dans imagerie médicale

Forces de l’ entreprise (S) : • Avance et puissance des logiciels • Crédibilité du fondateur • Premiers clients • Financement amorcé Faiblesses de l’ entreprise (W) : • Management ? Commercial ? • Dispersion des projets • Besoin de ressources important
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Opportunités (O) : • Secteurs d’application en croissance • Nombreux partenaires susceptibles de soutenir des innovations technologiques Menaces (T) : • Concurrents puissants • Concurrents sectoriels à R&D forte
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Le modèle BCG
++
Taux de croissance du marché Vedette
• Croissance et profit • Potentiel d’investissement • Renforcement du positionnement

Dilemme
• Croissance du marché, profit faible • Potentiel d’investissement pour le positionnement « Etoile »

Vache à lait
• Faible croissance du marché • Part de marché important • Générateur de liquidité • Maintien du positionnement et prévision de développement

Poids mort / Canard boiteux
• Croissance et part du marché faibles • Potentiel faible de profit • Désengagement dès que possible

-++
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Part de marché relative
= pdm de l’entreprise E / pdm du concurrent principal

--

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The BCG growth-share matrix
Répartition des métiers
Part de marché relative Elevée (> 1.0) Elevé (> économie nationale) 1.0 Faible (< 1.0)

Vedette

Dilemme

Taux de croissance du marché

Vache à lait

Canard boiteux

Faible (< économie nationale)
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Les Stratégies BCG
Vedette Vache à lait Dilemme Poids mort Gérer au mieux la consommation de liquidités  Transformer progressivement en VAL

Investir juste pour maintenir clientèle et rentabilité  Utiliser des liquidités pour d’autres activités

Choisir seulement les dilemmes prometteurs  Avantage concurrentiel, synergie avec autres DAS

Abandonner  Optimiser la cession ou l’arrêt

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Les métiers de

Charcuterie pré-emballée  Traditionnel : Jambon et charcuterie à la coupe  Charcuterie pâtissière et tartes salées  Saucisson sec  Plats cuisinés frais

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La performance des métiers de
MARCHE
Tonnes n-1 DAS 1 Tonnes n Tonnes n-1

FLEURY MICHON
Tonnes n Rang En n Poids de la famille en % Nom de société HERTA OLIDA

CONCURRENCE
Rang en n Part de marché en n en %

97500 202000

115000 205000

11900 4775

13800 4596

2 4

51,8 17,25

1 3 1

22 7 8

DAS 2

MADRANGE

DAS 3

11475

12980

1900 (dont 0 en TS)
2275 1950

1700 (dont 0 en TS)
2545 4000

2

6,4

HERTA

1

18

DAS 4

89300 11500

87650 14200

3 1

9,6 15

COCHONOU

1 2

10 15

DAS 5

OLIDA

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Le modèle BCG de
++
Taux de croissance du secteur Etoile DAS 5

Dilemme

DAS 1
DAS 3

Vache à lait

Canard boiteux DAS 2
DAS 4

-++
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Part de Marché Relative
= pdm de l’entreprise E / pdm du concurrent principal

--

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Les limites du modèle BCG
La sous-estimation … …
 des avantages concurrentiels autres que les coûts (qualité, image, technologie, service )  de la spécialisation sur des niches  de la dimension internationale  du lancement d’activités nouvelles n’est pas intégré  des sources de rentabilité autres que la pdm

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Le modèle BCG en balance
1. The Experience Curve as the strategy basis

What about differentiation and focus strategies ? To be carefully examined Differnece in growth-share classifications Market difinition : local, national, product, industry ... What about ROI, sals growth and risk ?

2. The growth markets as attractive areas to invest

3. The high-Low classification as measurement tools

4. The market definition

5. The cash flow focus

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Le modèle McKinsey GE
Elevé

Gagnant

Gagnant

Dilemme

Faible

• Taux de croissance • PDM des leaders • Niveau des prix et marges • Risques de substitution • Stabilité technologique • etc.

Attrait de l’activité

Moyen

Gagnant

Acceptabilité moyenne

Perdant

Générateur de profit Importants

Perdant Moyens

Perdant Faible

Atouts de l’entreprise
• Pdm relative par rapport au leader • Compétitivité sur les prix; la qualité, la technologie, les réseaux de distribution, etc.
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Les startégies du modèle McKinsey GE
Atouts de l’entreprise
Importants (5) Moyen (3) Faible (1)

Attrait de l’activité

Elevé (5)

Gagnant Investir

Gagnant Investir

Dilemme Récolter

Moyen (3)

Gagnant Investir

Acceptable Récolter Perdant Désinvestir

Faible(1)

Profit Récolter

Perdant Désinvestir

Perdant Abandonner
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Le modèle Arthur D. Little (ADL)
Maturite de l’activite
Démarrage Croissance Maturité Déclin

- +
Position Concurrentielle
Dàminante

Forte

Développement naturel

Intensité concurrentielle

Favorable

Développement sélectif Réorientation

Faible

Marginale

Abandon
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Profitabilité

Sondage
1 2 3 4 Je comprends 5 6 7 Je suis perdu(e) Je peux l’enseigner

Avez-vous compris??!!

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