Tecnologías de la Información: Su alineamiento al Negocio de las Organizaciones Alejandro Peña Ayala

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Alejandro Peña Ayala

Cursó la licenciatura en Informática en la UPIICSA del IPN. Posteriormente obtuvo el Diplomado en Java y Aplicaciones Web en el ITAM, la Especialidad y la Maestría en Inteligencia Artificial en la Fundación Arturo Rosenblueth. Actualmente es candidato al grado de Doctor en Ciencias de la Computación por el Centro de Investigación en Computación del IPN, contando para ello del respaldo del CONACYT y del IPN a través de una beca. Entre sus distinciones académicas están: El haberse titulado por la opción de escolaridad en 1981, conforme al reglamento del IPN. El reconocimiento hecho por el CONCACYT y el Diario de México en el evento: “Los mejores estudiantes de México generación 1981”, como el mejor estudiante en la Licenciatura en Informática del IPN. Además de haber obtenido el grado de de Maestría en Inteligencia Artificial con mención honorífica. A la par de su desarrollo académico, Alejandro Peña ha ejercido la carrera magisterial, profesional, de investigación y ministerial. En 1981 ingresó a la planta docente de la UPIICSA, donde actualmente es profesor titular C e investigador. Durante el lapso 1989-1994 ofreció cátedra en la Maestría en Sistemas Computacionales del ITESM-CEM. Además de haber hecho lo propio en las Maestrías en Sistemas de Información y Ciencias de la Computación en la Fundación Arturo Rosenblueth. En el ámbito profesional de la Informática, desde 1978 se ha desenvuelto en los sectores privado, público, bancario y empresarial, desempeñando cargos como: Programador, analista y líder de proyecto en la entonces Secretaría de Comercio. Jefe de Soporte Técnico en el (desaparecido) Instituto Mexicano de Comercio Exterior. Subdirector de Sistemas en la Secretaría de Salud. Subgerente de Proyectos Especiales en el Banco Nacional de Comercio Exterior. Coordinador de Sistemas en Banamex. Fue fundador y Director General de la empresa Neuralware, dedicada a las Tecnologías de la Información. Como resultado de sus estudios doctorales orientados al ámbito de la Educación basada en Web, ha publicado: varios Reportes Técnicos, y presentado diversos trabajos en congresos nacionales e internacionales celebrados en ciudades de cuatro continentes, como por ejemplo: Washington-USA., Vancouver Canáda, Melbourne Australia, Bensaçon – Francia, Grindelwald – Suiza, y Bali – Indonesia. Las memorias de sus artículos han sido editadas por organizaciones como IEEE y Springer. Así mismo es autor de una colección de libros relacionados con la Informática y la Inteligencia Artificial. Actualmente, Alejandro Peña es Apóstol y Director General del World Outreach Light to the Nations Ministries (WOLNM), cuya visión es la formación de discípulos, mediante el uso de las Tecnologías de la Información y del Conocimiento, a nivel mundial dedicados a predicar el Evangelio. Por sus ocupaciones académicas, profesionales y ministeriales, Alejandro Peña ha tenido la oportunidad de visitar diversos países y regiones del mundo, amén de haber arribado a sitios extremos del planeta como: La Antártida, el océano glaciar Ártico, y el centro del desierto de Australia. También ha explorado islas exóticas como Hawai, Tahití, y Rarotonga; y otras remotas como Spitsbergen y Baffin. A raíz de tales experiencias, Alejandro Peña ofrece el testimonio de las maravillas naturales que Dios ha hecho en el mundo para deleite del ser humano, y en particular de sus hijos que son salvos a través de Jesucristo y llenos de su Espíritu Santo, quien les anima a clamar: ¡Abba, Padre!

Tecnologías de la Información: Su alineamiento al Negocio de las Organizaciones

Tecnologías de la Información: Su alineamiento al Negocio de las Organizaciones

Alejandro Peña Ayala

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

- México -

PRIMERA EDICIÓN 2006.

D.R. © 2006, Alejandro Peña Ayala INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL Dirección de Publicaciones Revillagigedo 83, Centro Histórico, 06070, México, D.F. ISBN: 970-94797-5-X Impreso en: México / Printed in México

El autor reconoce que esta obra ha sido inspirada de manera especial por su Padre, Hermano Jesús y Consolador como parte de los proyectos de investigación de World Outreach Light to the Nations Ministries (WOLNM). Así mismo, el trabajo es el resultado de su experiencia profesional, como investigador y docente en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politécnico Nacional (IPN) y fruto del desarrollo de su tesis doctoral en el Centro de Investigación en Computación del Instituto Politécnico Nacional.

PRÓLOGO

Las Tecnologías de la Información representan uno de los campos de investigación, desarrollo y aplicación de mayor auge, que evoluciona vertiginosamente en la búsqueda de novedosas soluciones para el tratamiento de la información y la transmisión de datos. Su influencia se extiende a los diversos campos de la actividad del individuo y del quehacer de las organizaciones. Sin embargo, aún hay muchas líneas de trabajo que están en ciernes y que merecen una atención especial. Entre ellas se encuentra el alineamiento de las Tecnologías de la Información a la forma de hacer negocio en las organizaciones y en la concepción de nuevos rubros que generen ingresos a la empresa y satisfactores al consumidor. La presente obra se inscribe en el escenario estratégico del líder en Tecnologías de la Información, para motivarlo a incorporarla en la arena sustantiva de negocio para la empresa. Y para ello se ofrece un panorama de la planeación estratégica, los modelos de organización, el proceso de cambio y el alineamiento tecnológico.

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 3 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ..............................................................................................................................5

1.1 IMPORTANCIA ................................................................................................................... 5 1.1.1 Perfil ............................................................................................................................... 5 1.1.2 Componentes .................................................................................................................. 5 1.1.3 Niveles ............................................................................................................................ 6 1.1.4 Relevancia ...................................................................................................................... 6 1.1.5 Estrategia ........................................................................................................................ 7 1.1.6 Definición ....................................................................................................................... 7 1.1.7 Proceso General.............................................................................................................. 8 1.2 MEDIO AMBIENTE .......................................................................................................... 10 1.2.1 Ambiente General......................................................................................................... 10 1.2.2 Ambiente Externo......................................................................................................... 11 1.2.3 Ambiente Interno.......................................................................................................... 11 1.2.4 Amenazas ..................................................................................................................... 12 1.2.5 Oportunidades............................................................................................................... 14 1.2.6 Fortalezas...................................................................................................................... 15 1.2.7 Debilidades ................................................................................................................... 17 1.3 MATRIZ FODA .................................................................................................................. 18 1.3.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE)....................................................... 18 1.3.2 Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI) .......................................................... 19 1.4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.............................................................................. 21 1.5 PLANES .............................................................................................................................. 21 1.5.1 Plan Estratégico Empresarial (PEE) ............................................................................. 21 1.5.2 Plan Estratégico Informático (PEI)............................................................................... 23 1.6 PLANES EMPRESARIALES E INFORMÁTICOS .......................................................... 24 1.6.1 Generación de Planes ................................................................................................... 24 1.6.2 Generación de Planes Empresariales............................................................................ 24 1.6.3 Generación de Planes Informáticos .............................................................................. 25 1.7 EVALUACIÓN ................................................................................................................... 26 1.7.1 Evaluación de Planes .................................................................................................... 26 1.7.2 Evaluación de Planes Empresariales ............................................................................ 27 1.7.3 Evaluación de Planes Informáticos .............................................................................. 27
2. MODELOS ORGANIZACIONALES .....................................................................................................................31

2.1 TRADICIONALES ............................................................................................................. 31 2.1.1 Los Modelos de Organización...................................................................................... 31 2.1.2 Estructura Simple ......................................................................................................... 31 2.1.3 Estructura de Mayordomos........................................................................................... 32 2.1.4 Estructura Funcional..................................................................................................... 33 2.1.5 Estructura Multi-divisional........................................................................................... 34 2.1.6 Estructura Matricial ...................................................................................................... 35 2.2 ARQUITECTURA DE SISTEMAS ................................................................................... 36 2.2.1 Perfil ............................................................................................................................. 36 2.2.2 Elementos ..................................................................................................................... 37

2.2.3 Aplicación..................................................................................................................... 39 2.3 TENDENCIAS ................................................................................................................ 40 2.3.1 Evolución del Modelo de Organización ....................................................................... 42 2.3.2 Versiones del Modelo Multidivisional ......................................................................... 43 2.3.3 Modelos de Organización para Estrategias Internacionales ......................................... 44 2.3.4 Otros Modelos Organizacionales ................................................................................. 47 2.3.5 Franquicias ................................................................................................................... 47 2.3.7 Modelo de Organización Multinacional ....................................................................... 48 2.3.8 Modelo de Organización Global................................................................................... 49 2.3.9 Modelo Transnacional .................................................................................................. 50 2.3.10 Organización Virtual .................................................................................................. 51 2.4 CASOS DE ESTUDIO........................................................................................................ 51 2.4.1 Caterpillar Tractor ........................................................................................................ 51 2.4.2 Royal Dutch/Shell ........................................................................................................ 51 2.4.3 Departamentalización de Celenase............................................................................... 52 2.4.4 Reestructuración de AT&T .......................................................................................... 53 2.4.5 MacDonald's ................................................................................................................. 53
3. TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES ..........................................................................................57

3.1 NATURALEZA .................................................................................................................. 57 3.1.1 Definición ..................................................................................................................... 57 3.1.2 Premisas........................................................................................................................ 57 3.1.3 Resistencia al Cambio .................................................................................................. 58 3.2 ENCARAR EL CAMBIO ................................................................................................... 60 3.2.1 El Manejo ..................................................................................................................... 60 3.2.2 Adaptación.................................................................................................................... 65 3.2.3 Resistencia al Cambio .................................................................................................. 65 3.3 TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO........................................... 65 3.3.1 Los Procesos de Negocio.............................................................................................. 65 3.3.2 Cambio en los Procesos de Negocio............................................................................. 66 3.3.3 Diversificación ............................................................................................................. 68 3.3.4 Manejo del Cambio en la Diversificación .................................................................... 69 3.4 LA REINGENIERÍA........................................................................................................... 71 3.4.1 Concepto....................................................................................................................... 71 3.4.2 Antecedentes................................................................................................................. 73 3.4.3 Áreas de Atención ........................................................................................................ 74 3.4.4 El Proceso de Reingeniería........................................................................................... 76 3.4.5 Ambiente de Trabajo de la Reingeniería ...................................................................... 78 3.4.6 Beneficios de la Reingeniería ....................................................................................... 79
4. ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA ..................................................................................................................83

4.1 NATURALEZA .................................................................................................................. 83 4.2 ÁREAS DE VALOR ........................................................................................................... 83 4.2.1 Relevancia .................................................................................................................... 83 4.2.2 Actitudes....................................................................................................................... 84 4.2.3 Valor de las TI .............................................................................................................. 84 4.2.4 Áreas del Negocio ........................................................................................................ 85 4.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN ...................................................................................... 86 4.3.1 Etapas de Proceso ......................................................................................................... 86

4.3.2 Orientación ................................................................................................................... 87 4.3.3 Evolución de los Sistemas de Información................................................................... 88 4.4 VENTAJAS COMPETITIVAS........................................................................................... 90 4.4.1 Las Tecnologías de Información .................................................................................. 90 4.4.2 Creación de Ventajas Competitivas.............................................................................. 91 4.4.3 Las TI para el Nivel Estratégico ................................................................................... 92 4.5 VENTAJAS COMPETITIVAS........................................................................................... 92 4.5.1 Evaluación de la Tecnología......................................................................................... 92 4.5.2 Liderazgo en TI ............................................................................................................ 95 4.6 CREACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS ............................................................................ 96 4.6.1 El Espíritu Emprendedor .............................................................................................. 96 4.6.2 Emprendedores Independientes.................................................................................... 96 4.6.3 Empresas Derivadas ..................................................................................................... 97 4.6.4 Emprendedores Internos ............................................................................................... 98 4.7 ENFOQUE DE PROCESOS ............................................................................................... 98 4.7.1 Normatividad ................................................................................................................ 98 4.7.2 Enfoque Basado en Procesos...................................................................................... 100 4.7.3 El Ciclo del Enfoque Basado en Procesos.................................................................. 101 4.7.4 Enfoque de Sistema para la Gestión ........................................................................... 101 4.7.5 Líneas de Acción ........................................................................................................ 103 4.7.6 Documentación de losPprocesos ................................................................................ 104 4.8 CICLOS TECNOLÓGICOS ............................................................................................. 105 4.8.1 Innovación .................................................................................................................. 105 4.8.2 Tecnologías Emergentes............................................................................................. 105 4.8.3 Ciclo de Vida de la Tecnología .................................................................................. 107 4.9 ALINEACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO ....................................................... 108 4.9.1 Estrategia de Negocio................................................................................................. 108 4.9.2 Estrategia de TI........................................................................................................... 109 4.9.3 Infraestructura y Procesos Organizacionales.............................................................. 109 4.9.4 Infraestructura y Procesos de TI................................................................................. 110 5.9.5 Estrategia de Henderson y Venkatraman.................................................................... 110 4.10 ALINEACIÓN ................................................................................................................ 112 4.11 POTENCIAL COMPETITIVO....................................................................................... 112 4.11.1 Potencial de la Tecnología........................................................................................ 112 4.11.2 Nivel de Servicio ...................................................................................................... 113 4.12 EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................................. 116 4.12.1 Alineación................................................................................................................. 116 4.12.2 Facilitadores ............................................................................................................. 116 4.12.3 Inhibidores ................................................................................................................ 117 4.13 ARRIVO A LA ALINEACIÓN ...................................................................................... 118
5. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS.........................................................................................................................123

5.1 DATAWAREHOUSE ....................................................................................................... 123 5.1.1 Introducción................................................................................................................ 123 5.1.2 Definición ................................................................................................................... 123 5.1.3 Marco de Trabajo ....................................................................................................... 124 5.1.4 Construcción............................................................................................................... 125 5.1.5 Modelo de Datos......................................................................................................... 126

5.1.6 Niveles de Datawarehouse.......................................................................................... 126 5.1.7 Servicios de Transformación de Datos (DTS)............................................................ 127 5.1.8 Actualización .............................................................................................................. 128 5.1.9 Operación ................................................................................................................... 129 5.1.10 Empleo de DW ......................................................................................................... 130 5.2 SISTEMAS DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO (BI) ............................................. 131 5.2.1 Modelos de Datos ....................................................................................................... 131 5.2.2 Fuentes de Información .............................................................................................. 132 5.2.3 Modelos de Datos de BI ............................................................................................. 133 5.2.4 Modelos de Datos OLAP............................................................................................ 134 5.2.5 Estructura de Sistemas de BI ...................................................................................... 135 5.2.6 Análisis de Datos en Línea OLAP.............................................................................. 137 5.2.7 Minería de Datos ........................................................................................................ 138 5.2.8 Metodología para Crear un Modelo de Datos ............................................................ 138 5.3. SISTEMAS DE ALTA DIRECCIÓN .............................................................................. 145 5.3.1 Naturaleza................................................................................................................... 145 5.3.2 Sistemas de Soporte a las Decisiones (SSD) .............................................................. 146 5.3.3 Estructura de un SSD.................................................................................................. 147 5.3.4 Modelo de un SSD Basado en Niveles de Sistemas................................................... 147 5.3.5 Sistemas de Información Gerencial (SIG).................................................................. 148 5.3.6 Sistema de Información Ejecutiva (EIS) .................................................................... 149 5.3.7 Sistemas Basados en Conocimiento (SBC) ................................................................ 150 5.4. SISTEMAS EN LÍNEA Y TIEMPO REAL .................................................................... 153 5.4.1 Sistemas en Línea ....................................................................................................... 153 5.4.2 Sistemas en Tiempo Real ........................................................................................... 154 5.5 SISTEMAS BASADOS EN WEB .................................................................................... 156 5.5.1 Ambiente de Internet .................................................................................................. 156 5.5.2 Recursos del Internet .................................................................................................. 157 5.2.3 Servicios de Internet ................................................................................................... 159 5.2.4 Aplicaciones en el Internet ......................................................................................... 160 5.2.5 Aprovechamiento del Internet .................................................................................... 162
6. ARQUITECTURA TECNOLÓGICA....................................................................................................................167

6.1 MODELO DE ARQUITECTURA.................................................................................... 167 6.1.1 Concepto..................................................................................................................... 167 6.1.2 Componentes del Modelo........................................................................................... 167 6.1.3 Perspectivas para Formular un Modelo ...................................................................... 171 6.2 DEFINIR LOS FLUJOS DE TRABAJO .......................................................................... 172 6.2.1 Procesos de Trabajo.................................................................................................... 172 6.2.2 Flujo de Trabajo ......................................................................................................... 173 6.2.3 Operación del Workflow ............................................................................................ 174 6.3 PROCESOS PARA SU INSTRUMENTACIÓN.............................................................. 176 6.3.1 Entorno ....................................................................................................................... 176 6.3.2 Premisas...................................................................................................................... 176 6.3.3 Proceso de Instrumentación........................................................................................ 178
CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA 183 187

TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo de Organización Simple.................................................................................... 32 Figura 2. Modelo de Organización por Mayordomos Funcionales............................................... 33 Figura 3. Modelo de Organización Funcional. .............................................................................. 34 Figura 4. Modelo de Organización Multi-divisional..................................................................... 35 Figura 5. Modelo de Organización Matricial. ............................................................................... 35 Figura 6. Diagrama de Arquitectura de Sistemas [5], [6].............................................................. 41 Figura 7. Esquema de Evolución del Modelo de Organización. ................................................... 43 Figura 8. Organigrama Típico del Modelo Cooperativo ............................................................... 44 Figura 9. Organigrama Típico del Modelo Unidad de Negocio Estratégico................................. 44 Figura 10. Organigrama Típico del Modelo Competitivo............................................................. 45 Figura 11a. Modelo Mundial por Áreas Geográficas. ................................................................... 45 Figura 11b. Modelo Mundial por Áreas Geográficas.................................................................... 46 Figura 12a. Modelo Mundial de División de Productos................................................................ 46 Figura 12b. Modelo Mundial de División de Productos. .............................................................. 47 Figura 13. Modelo para la Gerencia del Cambio........................................................................... 61 Figura 14. Flujo para la Adaptación al Cambio. ........................................................................... 65 Figura 15. Campos de la Reingeniería Organizacional. ................................................................ 75 Figura 16. Manejo de los Recursos Humanos. .............................................................................. 75 Figura 17. Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad. ............................................................ 99 Figura 18. Modelo Esquemática de un Proceso. ......................................................................... 100 Figura 19. Ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar............................................................ 101 Figura 20. Esquema de los Procesos de la Gestión de Calidad. .................................................. 102 Figura 21. Cadena de Procesos Interrelacionados. ...................................................................... 102 Figura 22. Red de Procesos Interactuando. ................................................................................. 103 Figura 23. Ciclo de Vida de la Tecnología.................................................................................. 108 Figura 24. Modelo de Alineación Estratégica [13]...................................................................... 111 Figura 25. Perspectiva de Alineación para la Transformación Tecnológica............................... 113 Figura 26. Perspectiva de Alineación para el Nivel de Servicio ................................................. 114 Figura 27. Perspectiva de Alineación para la Ejecución Estratégica .......................................... 114 Figura 28. Perspectiva de Alineación para la Transformación Estratégica................................. 115 Figura 29. Marco de trabajo del Datawarehouse......................................................................... 125 Figura 30. Modelo de Servicios de Transformación de Datos. ................................................... 127 Figura 31. Integración de OLTP y DW. ...................................................................................... 128 Figura 32. Modelo de Datos OLAP............................................................................................. 134 Figura 33. Estructura de Sistemas de Inteligencia de Negocios.................................................. 136 Figura 34. Estructura de un Minero de Datos.............................................................................. 139 Figura 35. Evolución del Ambiente BI........................................................................................ 140 Figura 36. Modelo de equipo de trabajo...................................................................................... 143 Figura 37. Modelo de Servicios de Aplicación. .......................................................................... 143 Figura 38. Modelo de Proceso..................................................................................................... 144 Figura 39. Metas del Modelo de Proceso. ................................................................................... 144 Figura 40. Relación del SSD con las Actividades y Funciones. ................................................. 147 Figura 41. Niveles de sistemas de información integrantes en un SSD. ..................................... 148

Figura 42. Arquitectura de un SBC. ............................................................................................ 150 Figura 43. Flujo de Trabajo. ........................................................................................................ 174 Figura 44. Arquitectura de Soluciones Workflow....................................................................... 175

LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Matriz de Debilidades. .................................................................................................... 18 Tabla 2 Matriz FODA, Peligro Externo. ....................................................................................... 20 Tabla 3 Matriz FODA, Peligro Interno. ........................................................................................ 20 Tabla 4 Matriz FODA, Oportunidad Externa................................................................................ 20 Tabla 5 Matriz FODA, Oportunidad Interna. ................................................................................ 21 Tabla 6. Planteamientos para Manejar la Resistencia. .................................................................. 67 Tabla 7. Alineación Estratégica................................................................................................... 119 Tabla 8. Tipo de Información por Especialidad. ......................................................................... 146

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN
Este Reporte Técnico describe el alineamiento de las Tecnologías de la Información (TI) en el ámbito de las organizaciones con el propósito de mejorar el desempeño de sus funciones sustantivas y adjetivas, además de ampliar la oferta de negocio de la empresa al ofrecer nuevos productos y servicios basados en las TI. En el Reporte Técnico se ofrece un panorama de la planeación estratégica, se describen algunos modelos de organización y se determinan las condiciones para realizar cambios en la organización que permitan acondicionarla para aprovechar las ventajas competitivas de las TI. Así mismo, se describe a detalle la naturaleza, atributos y esquemas para desarrollar el alineamiento de las TI a la organización, al negocio y a extender la cobertura de oferta de la empresa para generar nuevos nichos de ingreso. También se ofrece un panorama de la Inteligencia de Negocios como herramienta que apoya a la toma de decisiones y se propone una serie de lineamientos para recrear un entorno de arquitectura tecnológica de la organización. Con los elementos presentados en el Reporte Técnico, se busca motivar al investigador y profesional de las TI a proponer alternativas para el desarrollo para la planeación estratégica empresarial e informática en las organizaciones, a efecto de generar una inercia de eficacia y competitividad de la empresa en un ámbito cada vez más globalizado. El contenido del Reporte Técnico se estructura de la siguiente forma: En el capítulo uno se describe el ámbito de la planeación estratégica al argumentar su importancia y describir sus componentes. También se hace un análisis del medio ambiente general, interno y externo, amén de identificar las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades mediante matrices como la FODA. También se explica el procedimiento a seguir en la formulación de estrategias para la empresa y su ámbito informático, así como los esquemas para su evaluación. En el capítulo dos se ofrece una visión de los Modelos Organizacionales a partir de la introducción de los paradigmas tradicionales como el funcional y matricial. También se brinda una propuesta de Arquitectura de Sistemas que conjuga roles funcionales con los cuestionamientos básicos de planeación. Así mismo, se comentan algunas tendencias de los modelos organizacionales y se exponen diversos casos de estudio de modelos organizacionales y empresas trasnacionales. En el capítulo tres se describe el proceso de transformación de las organizaciones a partir de la definición del cambio del modelo, las premisas a considerar, las recomendaciones para encarar el cambio y afrontar su resistencia. Además, se aborda el cambio en los procesos de negocio, es decir en la manera de hacer negocio, y se argumenta a favor de la reingeniería En el capítulo cuatro se describe la naturaleza de la alineación tecnológica con la empresa mediante la identificación de las áreas de valor, el empleo de sistemas de información, el desarrollo de ventajas competitivas y la creación de nuevos negocios. Atención especial se brinda al enfoque de los procesos, considerando las normas ISO, los ciclos tecnológicos, la alineación a las estrategias de negocio y el potencial competitivo.

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Tecnologías de la Información: Su Alineamiento al Negocio de las Organizaciones

El capítulo concluye con una serie de recomendaciones para llevar a cabo las estrategias de negocio y tecnológicas, y de cómo lograr la alineación de las TI al negocio. En el capítulo cinco se ofrece un panorama de la Inteligencia de Negocios como un paradigma de las TI dedicado a integrar la información de la empresa en un acervo común, denominado Datawarehouse. Por tal motivo, se presenta el marco de trabajo, el proceso de construcción, los modelos de datos, los procesos para alimentar, actualizar y operar los almacenes de datos. A continuación se complementa el tema de la Inteligencia de Negocios mediante la exposición de esquemas de procesamiento como OLAP y la minería de datos. El capítulo concluye con un apartado dedicado a los sistemas para el nivel directivo como los gerenciales y los de soporte a la toma de decisiones; y otro más orientado a los sistemas en línea, tiempo real e Internet. En el capítulo seis se expone una propuesta para recrear una arquitectura tecnológica en una empresa a partir del planteamiento del modelo, sus componentes, los flujos de trabajo y el proceso para la instrumentación de la arquitectura basado en el entorno de la organización y en un conjunto de premisas. Al final del Reporte Técnico se ofrecen una serie de conclusiones dedicadas a compartir diversas experiencias recabadas durante el proceso de investigación y a definir futuras líneas de trabajo que vengan a sumarse y a enriquecer el paradigma del alineamiento de las TI a la empresa. Así mismo se identifican las referencias bibliográficas. Con este documento se busca motivar al estudio, desarrollo y aplicación de propuestas que vengan a enriquecer el empleo de tecnología para aumentar la eficiencia de los procesos de negocio y la cartera de productos y servicios que la organización brinda al mercado.

CAPÍTULO 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.1 IMPORTANCIA
1.1.1 Perfil Planeación o planificación es un concepto que se utiliza en varias actividades, pero que en su acepción económico-administrativa, tomó su origen en la Unión Soviética en el año 1928. Mientras que en nuestro país se formalizó con el Plan Nacional de Desarrollo en 1987. Según Guillermo Gómez Ceja [1], la planeación es: "Es el proceso que permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica, así como el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades". Se encarga de responder la pregunta: ¿Qué quiero hacer?, fijando un curso concreto de acción, estableciendo los principios que habrán de orientarlos, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y recursos necesarios para su realización. 1.1.2 Componentes Durante el ejercicio de la planeación el responsable debe establecer los siguientes componentes a efecto de integrar un plan: • • • • • • • • Visión. Precisa el punto de referencia donde la organización desea estar de acuerdo con su naturaleza, giro y mercado. Misión. Establece la razón de la empresa, es aquello que te anima a vender, producir o trabajar más. Propósito. Define lo que se desea hacer de carácter permanente en beneficio de la organización. Metas. Representan las guías a diversos plazos que dan a la organización directrices firmes. Se fijan atendiendo al futuro de la empresa y del medio ambiente en el cual opera. Objetivos. Definen metas específicas y concretas con resultados cuantificables que se desean alcanzar. Estas se basan en las metas. Políticas. Representan los lineamientos generales para ejecutar las actividades y lograr los objetivos, estableciendo límites. Se debe tener cuidado en este punto para no confundir con los objetivos. Premisas. Identifican factores externos que afectan la planeación. Estrategias. Establecen como se logra el objetivo mediante la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante los propósitos. Puede ser una especie de atajo, y facilitan el logro de los objetivos. La estrategia es un juicio sano positivo, sobre la situación presente y futura, y sobre el camino que la empresa debe seguir para pasar de una situación a otra. Procedimientos. Proponen la forma de ejecución de cada actividad (sobretodo las repetitivas), describiendo la secuencia de labores que señalan el curso de determinadas operaciones dentro de los límites de las políticas. Programa. Representa un plan con objetivos, procedimientos y calendario de actividades.

• •

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• • •

Presupuesto. Es la estimación de los recursos financieros, humanos y materiales necesarios en la ejecución del programa. Proyecto. Establece un trabajo específico a realizar con planeación propia integrando un conjunto de actividades que utilizan recursos sujetos a condiciones, con el propósito de alcanzar un objetivo. Plan. Es el resultado del ejercicio de planeación encaminado a precisar un interés particular.

1.1.3 Niveles De acuerdo con los tres niveles jerárquicos comúnmente establecidos en la organización de una empresa, se identifican los correspondientes estratos de planeación, denominados: • • • Planeación estratégica. Corre a cargo de los mandos superiores de la empresa responsable de formular los planes de carácter general encaminados al logro de los objetivos institucionales. Planeación táctica. Es realizada por los niveles intermedios en jerarquía (gerenciales) razonables de detallar e implementar las directrices estratégicas. Planeación operativa. Es realizada por el personal dedicado a coordinar y ejecutar las actividades de la organización, enfocándose a precisar el desarrollo de las tareas y empleo de los recursos acordes con los lineamientos.

1.1.4 Relevancia La importancia de la planeación destaca, aún más, cuando se considera el lugar que ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro depende tanto de la planeación como de la tecnología; tales organismos esperan que todos sus administradores, desde el supervisor de primera línea hasta la dirección superior, dediquen una gran parte de sus tiempo a la formulación de planes, antes de tomar cualquier iniciativa. La planeación es importante por las siguientes dos razones: • • • • • • • • • • • Promueve el desarrollo del organismo al establecer para utilizar racionalmente los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina. Propicia una mentalidad futurista, teniendo más visión del porvenir y un afán por lograr y mejorar las cosas. Condiciona al organismo social al medio ambiente externo. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el empirismo (intuición, improvisación). Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Al establecerse planes de trabajo, éstos suministran las bases a través de las cuales, operará el organismo. Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporcionan al administrador adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Maximiza al aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la organización. Hace que los empleados conozcan perfectamente, qué es lo que se espera de ellos y les da la oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen. Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.

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1.1.5 Estrategia Según Ross y Kami[2], las estrategias son: "programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica". De la definición se puede concluir que las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el propósito de darle a la organización una dirección unificada. Las estrategias no tienen la finalidad de señalar la manera de cómo la empresa debe alcanzar o ejecutar sus principales objetivos, eso corresponde a los programas de apoyo. En una organización por lo menos las principales estrategias que le dan una dirección que abarca todo, se encontrarán en las siguientes áreas: • • • • • • • Productos. Una empresa existe para suministrar bienes o servicios. La estrategia es atender eficientemente al cliente. Mercadeo. Estrategias diseñadas para guiar la planeación hacia la adquisición de bienes o servicios que llamen la atención de los clientes. Crecimiento. Las estrategias de crecimiento, dan dirección a preguntas como: ¿Cuándo crece y qué tan rápido? y ¿En dónde? Finanzas. Estrategia para financiar las operaciones de la empresa. Organizacional. Esta estrategia tiene que ver con el tipo de estructura organizacional que asegure la empresa. ¿Qué centralice o descentralice? Personal. Esta estrategia es muy variable y está relacionada con sindicatos, compensaciones, dotación de personal, capacitación, evaluación de desempeño, productividad. Relaciones públicas. Esta estrategia debe apoyar a otras estrategias y a esfuerzos principales, como: acercamiento al público, susceptibilidad con el gobierno, imagen corporativa.

1.1.6 Definición Proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto con el fin de evaluar la situación presente de la empresa y su nivel competitivo, además supone la participación activa de los actores organizacionales, obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su constante revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio. La Planeación Estratégica permite adaptar la empresa a nuevas circunstancias de operación. Se trata de diseñar el futuro, el objetivo, que sus directivos desean para la misma. En el proceso de planeación se detectan oportunidades, ventajas competitivas, riesgos y debilidades vigentes de la empresa en un horizonte de análisis. Los componentes fundamentales de la planeación estratégica son: Los estrategas. Son personas ubicadas en la alta dirección de la empresa a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización. Tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización. Direccionamiento estratégico. Toda organización para crecer, generar utilidades y mantenerse en el mercado debe haber definido su direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión.

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Principios corporativos. Normas, creencias y valores que regulan el normal funcionamiento de una organización. Constituyen un conjunto de parámetros que soportan la cultura organizacional, por lo tanto deben ser compartidos por todos los integrantes de la empresa. Son diversos y relevantes los impactos de la planeación estratégica en cualquier empresa, entre los que se encuentran: • • • • • • • • • Creación. La iniciativa para concebir y dar origen a una organización es de carácter estratégico. Integración de recursos. Los lineamientos que orientan la participación de socios, medios de financiamiento, acopio de recursos y aprovechamiento de estos, son definidos en el más alto nivel. Participación en el mercado. El establecimiento de las principales metas de producción, servicios, ingresos y penetración en el mercado son formuladas en la planeación de alto nivel. Crecimiento. La definición del rumbo y expansión de la organización es responsabilidad de los niveles directivos. Cierre. La decisión de suspender o cerrar una empresa es facultad de los propietarios, accionistas y principales directivos, con el consiguiente impacto para el personal, clientes, proveedores y mercado en general Uniformidad. Uniforma criterios hacia donde se quiere mover la empresa. Variables. Identificar las principales variables de la empresa que permitan lograr el éxito. Visión. Mejora la visión de largo plazo del negocio. Alineación. Establecer acciones formales que permitan alinear la operación con la planeación estratégica de la empresa.

1.1.7 Proceso General Si bien los pasos específicos para la formulación de una planeación estratégica pueden variar, el proceso puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los siguientes elementos: • Insumos de la organización. Los insumos de una organización pueden incluir personal, capital, habilidades administrativas, así como conocimientos y habilidades técnicas. Estos insumos han de transformarse con el fin de satisfacer las necesidades de sus empleados, clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidades, etc. Análisis de la industria. La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de una industria mediante al análisis de las condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen en el mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posición de concertación entre oferentes y compradores / clientes. Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse. Así, los administradores de estratégicos determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica, para establecer, por ejemplo, si se debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países. Además, los administradores evalúan la situación competitiva de su empresa lo cual puede utilizarse inclusive para inferir la publicidad que mejor le conviene a la organización en términos desorientación geográfica, énfasis de productos y estrategias de cooperación con socios y aun con competidores.

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• •

• •

Orientación de ejecutivos, valores y visión. El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la planeación estratégica. Ellos crean el ambiente organizacional y, por medio de una visión, determinan la dirección de la empresa. En consecuencia, sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo deben examinarse detenidamente, a causa del impacto que ejercen sobre la estrategia. Propósito, objetivos principales e intención estratégica. El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo. Ambiente externo presente y futuro. El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además, el entorno debe examinarse en función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa. Ambiente interno. Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y productos y servicios. Otros factores internos importantes para la formulación de una estrategia y de obligada evaluación son los recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes. Desarrollo de estrategias alternativas. Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede seguir tipos diferentes de estrategias tales como especializarse, diversificarse, internacionalizarse, entre otras. Evaluación y elección de estrategias. Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra de la empresa. Otro elemento crucial en la elección de estrategias es la oportunidad. Incluso el mejor producto podría representar un fracaso si se le introduce al mercado en un momento inapropiado. Planeación de mediano y corto plazo, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura organizacional, liderazgo y control. Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la planeación de mediano y corto plazo y la instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentación se la estrategia suele implicar la reingeniería de la organización, la integración de personal a la estructura organizacional y la dirección. Asimismo, deben instituirse controles para la vigilancia del desempeño en referencia a los planes. Prueba de congruencia y planeación de contingencias. El último aspecto clave del proceso de la planeación estratégica es la prueba de congruencia y la elaboración de planes de contingencia. La prueba es esencial en todas las fases del proceso de planeación estratégica. A su vez, la necesidad de elaborar planes de contingencia se desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de certidumbre.

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1.2 MEDIO AMBIENTE
1.2.1 Ambiente General El análisis externo, tiene como finalidad identificar las oportunidades y amenazas en el ambiente operativo local. El interno tiene como objetivo fijar con exactitud las debilidades de la organización. Es en esta parte del proceso en donde se pueden establecer algunas ventajas competitivas como eficiencia, calidad, innovación, y capacidad de conformidad para el cliente. Según Michael Hitt[3], y sus colaboradores, el ambiente general que rodea a cualquier organización está compuesto por los siguientes segmentos: • Demográfico: o Tamaño de la población. o Aspectos étnicos. o Religión y marco moral. o Grupos de edad. Económico: o Inflación. o Financiamientos. o Balanza comercial. o Estado presupuestal. o Sistema de ahorro. o Producto interno bruto. Político / legal: o Marco legislativo. o Leyes comerciales (Tratados internacionales). o Miscelánea fiscal. o Marco laboral. o Políticas educativas. o Lineamientos de fomento y regulación. Socio cultural: o Grupo de personas en edad laboral. o Estratos académico – cultural. o Diversidad de fuerza laboral (Profesionistas, obreros). o Grupos de valores y principios. o Tradiciones, preferencias y abstinencias. o Preservación del medio ambiente natural. Tecnológico: o Inversión e investigación. o Innovación de productos. o Creatividad en servicios. o Registro de patentes. o Sistemas de calidad y reingeniería. o Incorporación de nuevas tecnologías. Global: o Tendencias mundiales.

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o Tratados internacionales de libre comercio. o Mercados mundiales, regionales y locales. o Agrupaciones de productos y servidores (CANACINTRA, CONCANACO, BANCOMEXT). o Asociaciones de consumidores. o Comunicaciones, información y operaciones comerciales (comercio electrónico, domiciliar). 1.2.2 Ambiente Externo Es el segmento del ambiente general que reviste particular importancia para la empresa, compuesto por tres sectores: • Industrial: o Mercado del producto. o Fuentes proveedoras de materias primas. o Sector consumidor. o Tecnología, maquinaría y medios de proceso. o Regulación de la producción. o Canal de comercialización. Servicios: o Mercado del servicio. o Fuentes proveedoras de respaldo (Outsourcing). o Sector consumidor. o Tecnología, maquinaría y medios de prestación. o Regulación de la prestación (disposiciones de cámaras, gobierno, registro de fórmulas). o Canal de comercialización. Competencia: o Competidores (productores / prestadores de servicio). o Ventajas de abasto y respaldo. o Lealtad del consumidor. o Penetración de la marca. o Regulación de la competencia. o Convenios con el canal de comercialización. o Eficiencia del programa de mercadotecnia.

1.2.3 Ambiente Interno Representa la porción doméstica del ambiente general que atañe a las particularidades de la propia organización, caracterizándose por los siguientes segmentos: • Legales: o Fundamentos jurídicos. o Obligaciones fiscales. o Contrato laboral. o Responsabilidades con en el sector (dumping). o Regulación de la producción.

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Logísticos: o Marco de administración integral de la empresa. o Técnicas y herramientas mercado lógicas. o Calidad. o Reingeniería. o Tecnología, sistemas de información. o Tráfico, transportación, embalaje. o Programas de entrenamiento. o Patentes, derechos, registros y soporte técnico. o Sistemas de control de calidad. o Manejo de la imagen de la organización. o Relaciones comerciales. Finanzas: o Activos, pasivos y capital. o Capacidad de crédito (buró de crédito). o Esquemas de financiamiento. o Manejo de deuda y de fondos del personal. o Avales y respaldos financieros. Personal: o Administración de recursos humanos. o Sueldos y salarios. o Prestaciones, capacitación. o Comunicación personal e informal. o Programas de incentivos y desarrollo. o Relaciones con el sindicato. o Seguridad e higiene. o Grupos de trabajo. Recursos materiales: o Activos fijos. o Programas de mantenimiento y conservación. o Planes de modernización e incremento de recursos. o Proyectos de inversión. o Almacén, inventario y distribución de planta. o Infraestructura tecnológica.

1.2.4 Amenazas Representan los factores que atentan contra el desarrollo y éxito de la planeación, cuya naturaleza, y diversidad es de lo más variada Se pueden clasificar de acuerdo con el enfoque empleado en los segmentos del medio ambiente general , externo e interno; con base a su posibilidad de ocurrencia, vigencia o impacto, entre otros puntos de vista. Dentro de la diversidad de enfoques se encuentra el modelo de fuerzas de competencia donde se destacan las siguientes amenazas: • De los competidores potenciales. Pueden amenazar a los competidores existentes, debido a que traen consigo una capacidad de producción adicional, provocando factores tales como:

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o Barreras para entrar que los competidores existentes establecen para la entrada al mercado. o Economías de escala provocadas por el aumento en el volumen de producción durante un periodo determinado, se reducen los costos de fabricación de cada unidad, significa poner trabas o barreras a otros para impedir que entren al mercado. o Diferenciación de productos que con el tiempo, es probable que los clientes lleguen a creer que el producto de una empresa es exclusivo. o Requerimientos de capital orientados a la inversión y que resultan necesarios para competir en un sector nuevo. o Costos de cambio en que incurren los clientes al comprar por primera vez a otro proveedor. o Acceso a los canales de distribución que establecen "líneas de exclusividad" para ciertos productores. o Desventaja de costos independientes de la escala para nuevos competidores en relación a los que cubren los ya establecidos. El poder negociador de los proveedores. El aumento de precios y la reducción de la calidad de los productos vendidos son medios potenciales a través de los cuales los proveedores pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten en el mercado. Su poder se establece cuando: o Está dominado por empresas grandes y es más concentrado que el mercado al que vende. o El cliente no tiene a su alcance sustituto. o Las empresas que conforman un grupo consumidor no son un cliente importante. o Los bienes del proveedor son críticos para el éxito del comprador. o Los proveedores representan un peligro para la integración hacia adelante en el sector de los compradores. El poder negociador de los compradores. Los compradores procuran adquirir sus insumos al precio mas bajo posible, con mayor calidad y nivel de servicio. Este propósito se logra al integrar un grupo de compradores poderoso cuando: o Compran gran parte de la producción total de la industria, por ejemplo las compras consolidadas. o El producto que adquiere representa una parte importante de los costos del cliente. o Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo. o Los insumos no son únicos y están estandarizados. La amenaza de los productos sustitutos. Son bienes y servicios diferentes que llevan a cabo las funciones o similares que el producto focal (sustituto funcional), debido a que están disponibles otras opciones se puede: o Establecer límites superiores de precio al fabricante. o Precisar los requerimientos de contenido, presentación, empaque y cualquier otro atributo. o Exigir condiciones especiales de abasto, entrega y exclusividad. o Solicitar servicios especiales de promoción, soporte, mantenimiento y atención. La intensidad de la rivalidad entre los competidores. Esta se estimula cuando las empresas sienten la presión competitiva o identifican una oportunidad de mejorar su posición en el mercado. La competencia se puede basar en el precio, la innovación del producto, el volumen, la disposición y cualquier otro elemento diferenciador. Dicha intensidad es estimulada por factores como:

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o Competidores numerosos o equilibrados donde los contendientes tengan capacidades equivalentes. o Lento crecimiento de la economía provoca que la expansión de la cartera de una empresa sea a costa de reducir la de sus competidores. o Altos costos fijos o de almacenamiento obliga a la empresa a utilizar casi toda su capacidad productiva para distribuir sus costos con los de producción. o Falta de diferenciación en los productos que ayude a la identificación del comprador. o Bajos costos de cambio permitirán al comprador optar por otra opción. o Capacidad que aumenta en porcentajes importantes puede alterar el equilibrio entre la oferta y la demanda. o Competidores diversos que disponen de metas diferentes y operan con valores contrastantes por ejemplo aquellas empresas que regalan productos o utilizan las técnicas de productos "gancho". o Gran interés estratégico provoca acciones inverosímiles que pueden alterar dramáticamente la estabilidad del mercado.

1.2.5 Oportunidades Son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una empresa logre la competitividad estratégica, para lo cual se debe hacer un análisis externo basado en los siguientes elementos: • • • • Rastreo. Identifica las primeras señales de cambio y tendencias en el ambiente. Supervisión. Determina el significado de las señales emanadas por el rastreo, mediante observaciones continúas de los cambios y tendencias en el ambiente. Pronóstico. Desarrolla proyecciones de los resultados anticipados con base en los cambios y tendencias supervidas. Evaluación. Determinación del momento y la importancia que tienen los cambios y tendencias en el ambiente para las estrategias de las empresas y su administración.

Ahora bien, las oportunidades se detectan en los diversos tipos de segmento que componen el medio ambiente general, externo e interno; de acuerdo con los intereses, fortalezas y debilidades de la propia organización y que pueden representar las siguientes opciones: • • • • • • • Innovación de un producto o servicio. Ofrecimiento al mercado de una promoción, acorde con un evento o situación extraordinaria. Extensión del territorio. Ir en contracorriente de la tendencia del mercado, como por ejemplo intensificar la publicidad en plena recesión de la economía. Aprovechamiento de los errores, alejamientos y ausencias de la competencia. Cambio de paradigmas y aprovechamiento de la tecnología. Captura de nuevos clientes.

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1.2.6 Fortalezas Representan los argumentos que soportan la estabilidad, competitividad y capacidad de aprovechamiento de oportunidades de una organización, basada en cinco fundamentos: Recursos. Constituyen los medios e insumos para los procesos de producción y servicio de una empresa, clasificándose en dos categorías: • Tangibles. Representan activos materiales, tangibles y cuantificables, como: o Humanos. Representa el acervo académico, profesional, experiencia, valores humanos, compromiso, solidaridad, sentido de pertenencia, estabilidad y motivación. o Financieros. Activos circulantes y fijos, pasivos, capital, capacidad de crédito y de pago, solvencia económica y prestigio. o Materiales. Propiedades, terrenos, infraestructura, instalaciones, servicios, equipamiento, inventario, mobiliario, almacén, medios de transporte y de comunicación. Intangibles. Engloban los activos subjetivos y cuya mesura es relativa, pero que complementan a su contraparte, destacándose los siguientes rubros: o Organización. El marco legal y administrativo, que se traduce en el esquema logístico de trabajo, manejo de proyectos, ejecución de actividades y empleo de recursos. o Tecnológicos. Procesos de producción, técnicas empleadas en la prestación de servicios, patentes, derechos de autor, marcas registradas, medios para la investigación y todo aquel elemento logístico que emplea la empresa. o Información. Sistemas, aplicaciones, programas, archivos, bases de datos, procedimientos, enlaces, comunicaciones, búsqueda e investigación, que se traducen a un ambiente de trabajo automatizado en el tratamiento de la información y flujo de trabajo. o Relaciones públicas. Imagen de la organización, mercadotécnica, publicidad, encuestas, atención al cliente, participación en asociaciones y todo aquello que mantenga consciente a la empresa de su entorno y que piensa este de ella.

Capacidades. Es la habilidad que tiene un grupo de recursos de desempeñar una tarea o actividad de modo integrado, al combinar los recursos para establecer un trabajo en forma continua, traduciéndose en los siguientes indicadores: • • • • • • Abasto. Implica el aprovisionamiento, crédito, inventario, logística de manejo y aprovechamiento de los insumos en situaciones extraordinarias de carencia y demanda. Fabricación. Es el potencial de producción de acuerdo con diversos criterios de sobrecarga del personal, maquinaria, insumos y distribución. Servicios. Representa el umbral de trabajo que la fuerza laboral dispone para el ofrecimiento de los servicios que presta la empresa al usuario. Mercadotecnia. Constituye el poder para promover la marca o servicio, el impacto de penetración en el mercado, estimulación de las ventas y de participación en él. Comercialización. Representado por el almacenamiento del producto terminado, la distribución al canal, venta, control eficiente de los inventarios, soporte y atención al cliente. Investigación y desarrollo. Es el apartado que la empresa dedica al desarrollo e incorporación de nuevas tecnologías e innovación de productos y servicios que agreguen ventaja competitiva al negocio.

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Aptitudes. Son los recursos y capacidades que sirven como fuente de ventaja competitiva de una empresa sobre su rival, por lo que resulta indispensable para los administradores la detección de las aptitudes de la organización a la luz de criterios, el análisis de la cadena de valor y la subcontratación: • Criterios. Con base a los siguientes cuatro aspectos significativos de las capacidades y recursos se puede determinar sus aptitudes centrales: o Valiosos. Son aquellas que crean valor para una empresa mediante el aprovechamiento de las oportunidades y / o neutralización de los peligros de su ambiente externo. o Raros. Son capacidades "raras" que poseen unos cuantos de los competidores actuales o potenciales, es que alguno las tiene. o Costosas de imitar. Representan aquellos atributos de una empresa que otras no pueden desarrollar con facilidad. o Insustituibles. Son aquellas que no tienen equivalentes estratégicos, que sean comunes o equivalentes cuando es posible explotar cada uno por separado a fin de implantar las mismas estrategias. • Análisis de la cadena de valor. Es una plantilla que las empresas utilizan para determinar su posición de costos e identificar los diversos medios que puede emplear para facilitar la puesta en práctica de la estrategia a nivel de negocios, al evaluar las actividades en dos grupos: o Primarias. Dedicadas a la creación física de un producto o responsables de la prestación de un servicio, su logística de trabajo productivo, su distribución, venta y soporte al cliente. o De apoyo. Ofrecen el respaldo necesario para que se realicen las actividades primarias, como la adquisición de insumos, el desarrollo tecnológico, la administración de recursos humanos, el mantenimiento de la infraestructura de la empresa. • Subcontratación y Maquila. Es el acuerdo que se establece entre una organización y otra (pueden ser personas físicas y / o morales) en donde el contratante demanda la prestación de un servicio o fabricación de un bien al contratado, con lo cual se satisface una parte de la cadena de servicio o producción, aprovechando ventajas tales como: o Especialización. Se aprovecha las ventajas tecnológicas, logísticas y de recursos que otras organizaciones poseen. o Economía. Se obtiene un mejor costo que si se realiza con los recursos propios, que no necesariamente se tienen. o Estabilidad. El hecho de no tener que extender la capacidad o variedad de producción de una empresa para avocarse a realizar servicios o fabricar bienes que no pertenecen a su competencia, evita el crecimiento de los recursos e inversiones que no necesariamente se amortizarán en un plazo adecuado o que no serán debidamente explotadas. o Simplicidad. Se evita afrontar requisitos, trámites y obligaciones extras a la organización al no tener que emplear más personal, ampliar instalaciones, invertir en maquinaria e incorporar nueva tecnología. • Ventaja competitiva. Es la posición que tiene la empresa de acuerdo con la evaluación resultante de sus recursos, capacidades y aptitudes; que en conjunto establecen el grado de fortaleza interna que ostenta la organización. En donde se establecen diversos grados de competencia en relación a los valores de dichos atributos, como por ejemplo: o Desventaja competitiva. Cuando los atributos no son valiosos, raros, no son costos de imitar ni insustituibles; por lo que se obtienen rendimientos inferiores al promedio.

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o Paridad competitiva. Cuando solamente se disponen de atributos valiosos y algunos son; insustituibles; obteniendo rendimientos promedio. o Ventaja competitiva temporal. Cuando existen atributos valiosos y raros, además de algunos insustituibles; produciendo rendimientos superiores al promedio. o Ventaja competitiva sostenible. Cuando sus atributos son valiosos, raros, costosos de imitar e insustituibles; obteniendo rendimientos superiores al promedio. Competitividad estratégica. Es el resultado de evaluar la "ventaja competitiva interna" de la empresa en comparación a la que ostenta la competencia y el mercado al que pertenece. Por lo que representa un fundamento muy importante al momento de tomar decisiones con relación a la organización, su actividad y desempeño, como por ejemplo: o Ordenar una reestructuración de los recursos de la empresa. o Alterar el volumen y variedad de producción y/o prestación del servicio. o Modificar el grado y forma de penetración en el mercado. o Reemplazar el paradigma de modelo de trabajo, imagen de la organización y forma de comercialización. o Respuesta ante las tendencias de la competencia, situación del mercado y estado económico, político y social.

1.2.7 Debilidades Es el antónimo al concepto de fortaleza en una organización, por lo que su evaluación también considera la misma estructura y atributos como son los "recursos", "capacidades" y "aptitudes". Se concentra en identificar y estimar los aspectos de carencia, limitaciones, rezagos, insuficiencias, obsolescencias y cualquier otra propiedad que exhiba cierto nivel de desventaja de la propia organización de acuerdo con sus postulados, ventaja competitiva y competitividad estratégica. Por lo que resulta necesario, considerar algunos rubros de manera especial, como por ejemplo los que se muestran a continuación acompañados por la Tabla 1: • • • • • • • • • Personal. Cantidad, calidad, experiencia, motivación, participación, grado de satisfacción y compromiso, así como la situación laboral. Economía. Salud financiera, capacidad de endeudamiento, solvencia de pago, situación fiscal, grado de liquidez y estados de resultados. Material. Nivel de modernidad de los recursos, capacidad de trabajo, nivel de mantenimiento e inversión para su reemplaza y crecimiento. Logística. El nivel de modernidad y eficiencia alcanzado en el diseño y aplicación de los esquemas de administración de la producción, servicios y empleo de recursos. Tecnología. Grado de modernidad en los procedimientos y medios de trabajo empleados. Sistemas. Se caracteriza por el grado de sistematización en el manejo de la información y en la ejecución de funciones. Relaciones. Además de evaluar la "imagen de la empresa", también considera el uso de indicadores como el nivel de satisfacción del cliente, la proporción de participación en el mercado y el juicio que tienen los consumidores sobre los productos y servicios. Abastecimiento. Es la solvencia en el aprovisionamiento y consumo de los insumos requeridos. Producción. Representa el potencial de fabricación en volumen y calidad, de acuerdo con las expectativas de la organización y las demandas del mercado.

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• • • •

Servicios. Es la garantía de atención que se le brinda al cliente, de conforme con los estándares de prestación, cobertura, oportunidad y calidad. Mercado lógico. Constituido por los medios y procedimientos que emplea la organización y su nivel de efectividad de penetración en el mercado. Comercialización. Representa el balance entre las expectativas de venta, el volumen ofertado de producto y servicio, el grado de venta y consumo; así como de satisfacción de las expectativas del cliente. Innovación. Caracterizado por el nivel de interés, inversión y solvencia que la propia empresa dedica a promover la investigación, desarrollo y aplicación de nuevos productos, sistemas, esquemas de trabajo y recursos.

Tabla 1. Matriz de Debilidades. Matriz de Debilidades Factor Interno Clave Ponderación Clasificación 2 1 4 4 Resultado Ponderado 0.8 0.3 0.8 0.4 0.23

Falta de conocimientos por parte de los 0.4 programadores Senior. Mala administración de los recursos y en 0.3 ocasiones escasez de los mismos. Pago de salarios en la fecha indicada. 0.2 El personal que se tienen como programadores training son alumnos o 0.1 recién egresados. Total. 1.0

El resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1 a otro alto de 4, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas.

1.3 MATRIZ FODA
1.3.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE) El análisis de evaluación de factor externo permitirá resumir y evaluar toda la información externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo. En el desarrollo de la MEFE habrá que utilizar juicios de tipo subjetivo; por ello, esta herramienta de formulación de estrategia no debe usarse de manera indiscriminada. Los pasos para elaborar una MEFE son: • • Identificar las amenazas y oportunidades claves de la organización y con ellas hacer una lista. Hacer una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. La suma de las ponderaciones deben totalizar 1.

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• •

Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa: o Una amenaza importante(1). o Una amenaza menor(2). o Una oportunidad importante(3). o Una oportunidad menor(4). Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado.

1.3.2 Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI) Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización, productos y servicios. Otros factores internos importantes para la formulación de una estrategia son los recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes. Para desarrollar esta matriz se necesita de juicios subjetivos, por ello la apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todo poderosa. Los pasos que se requieren para el desarrollo de una MEFI son: • • • • Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas hacer una lista clara. Hacer una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Sin importar si los factores claves dan fortalezas o debilidades internas. La suma de las ponderaciones deben totalizar 1. Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si esa variable representa: o Una debilidad importante(1). o Una debilidad menor(2). o Una fortaleza importante(3). o Una fortaleza menor(4). o Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable. o Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado.

A la luz de las fortalezas , oportunidades , debilidades y amenazas que identifica la organización en su propio seno y en su entorno, se procede a diseñar una tabla que muestra alguna combinación de la correlación de los elementos de acuerdo con un criterio particular de enfoque a partir del cual se valoran los demás, como por ejemplo:

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• • • •

Peligro externo. De acuerdo con una amenaza específica, se identifica la capacidad de reacción de la empresa, considerando sus debilidades y fortalezas, tratando de encauzar la perspectiva en una oportunidad. Peligro interno. Con base a una debilidad detectada, se estima la amenaza y se procura su atención con base a las fortalezas, procurando la generación de una oportunidad. Oportunidad externa. En función de una oportunidad que se vislumbra, se identifica su capacidad para aprovecharla con base al diferencial de fortalezas y debilidades en comparación con las amenazas. Oportunidad interna. Apoyado en su fortaleza interna la organización establece las oportunidades que se pueden generar sin soslayar las debilidades y amenazas que atentan y provocan en reacción a tal iniciativa.

Peligro externo. Como ejemplo puede ser el ingreso de un competidor extranjero líder en el mercado, tal como aparece en la Tabla 2:

Tabla 2 Matriz FODA, Peligro Externo. Debilidades Fortalezas Oportunidades Tecnología que no está a la Identificación de la marca Establecer una alianza con el nuevo competidor altura de la nueva por parte del consumidor competencia Peligro interno: Obsolescencia del equipo de producción. Ver la Tabla 3 de la Matriz FODA, peligro interno Tabla 3 Matriz FODA, Peligro Interno. Amenazas Fortalezas Oportunidades Deterioro de la calidad del Capacidad económica para Adquirir tecnología de punta, que producto terminado. invertir. permita ponerse en la vanguardia. Oportunidad externa. Nuevo Tratado de Libre Comercio, como se muestra en la Tabla 4, Matriz FODA, oportunidad externa. Tabla 4 Matriz FODA, Oportunidad Externa. Amenazas Reducción de costos para evitar el Fabricación de productos Canal de distribución en el encarecimiento del producto en el únicos en la región. extranjero. extranjero. Oportunidad interna. Sistematización de funciones por medio de la Tabla 5 de la Matriz FODA, oportunidad interna. Fortalezas Debilidades

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Tabla 5 Matriz FODA, Oportunidad Interna. Oportunidades Mejorar el servicio atención al cliente. Debilidades de Resistencia sindical. Amenazas Rezago en atención al consumidor, conforme a la inercia del mercado

1.4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
El ejercicio de planeación representa una amplia variedad de actividades orientadas a cubrir aspectos específicos en la determinación de un curso de acción, dando como resultado un plan, cuyo contenido puede ser muy general o bien estar orientado a un tema en particular. De acuerdo con la clasificación presentada por Guillermo Gómez Ceja[1], la variedad de planes se puede clasificar en tres categorías: • • • Lineamientos. Identifican el punto de referencia hacia el cual se encaminan las acciones, emitiendo planes relacionados con: metas, objetivos, presupuestos y límites de tiempo. De uso único. Dedicados a un fin específico que una vez empleado ya no tienen aplicación, como por ejemplo: las estrategias, los proyectos, los programas y las premisas. Uso constante. Se usan recurrentemente, como: políticas, procedimientos y métodos.

Por la tanto, la generación de un plan debe precisar su categoría y tipo. En el caso de las estrategias, estas se consideran planes mayores que enriquecen las decisiones primordiales que afectan los cursos de acción y el empleo de los recursos, facilitando la delegación de autoridad, la coordinación, el control, la prevención de crisis y el aprovechamiento de oportunidades. Entre las instancias de este tipo de planes están: las estrategias de inversión, asociación, penetración en el mercado, incremento en la productividad y mejoramiento de la calidad. En relación a los programas estos normalmente no tiene fecha o límite específico de terminación, o bien se establecen ciclos, como por ejemplo un "programa de jubilación" y un "programa de capacitación"; en donde el primero es de carácter "indeterminado" y el otro es "repetitivo". Por lo que respecta a los proyectos estos se enfocan al desarrollo de un trabajo específico para alcanzar una meta precisa en un límite de tiempo establecido con el empleo de recursos asignados exprofeso. Por ejemplo, un contrato de servicio con un cliente o proveedor, el establecimiento de una nueva sucursal o la creación de un nuevo producto.

1.5 PLANES
1.5.1 Plan Estratégico Empresarial (PEE) El PEE representa el “timón" y la "columna vertebral" de cualquier organización, en principio es quien da origen a la empresa, a continuación es el encargado de su crecimiento y al final de su cierre. Las principales decisiones y acciones en el seno interior y exterior de la compañía son concebidas por el PEE. El PEE considera diversos temas que concentran información especializada con alto grado de relevancia y oportunidad, a efecto de confeccionar los apartados que le dan vida, y que de acuerdo con Michael Hitt[3], pueden ser los siguientes:

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• • • • •

• • •

• • • •

• •

El ambiente general. Es la percepción que se obtiene de los diversos segmentos (demográficos, económicos, políticos, sociales, tecnológicos y globales) de acuerdo con los interesas de la organización y le competen en algún grado. El ambiente externo. Representa al marco conceptual que se conforma por los diversos sectores (industrial, servicios y competencia) que rodean el ámbito de la empresa y que tienen una incidencia directa sobre su destino. El ambiente interno. Recrea el modelo real de la naturaleza, intereses, estructura, componentes, capacidades y límites de la propia organización, a la luz de los diversos segmentos (legales, logísticos, financieros, personal y recursos materiales). Misión y Propósito estratégicos. La razón de ser de la empresa y el establecimiento de los que se des hacer permanentemente constituyen el "corazón" de la organización y la fuente que inspira a sus intereses y búsqueda de destino. Estrategia a nivel de negocios. Representa un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseñado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos e individuales. Dinámica competitiva. Es el resultado de una serie de acciones y respuestas compuestas competitivas entre las empresas que rivalizan en un mercado en particular. Estrategia a nivel corporativo. Es una acción que se emprende para obtener una ventaja competitiva mediante la selección y el manejo de una combinación de empresas que compiten en varias industrias o mercados de productos. Estrategia de adquisición y reestructuración. Son las estrategias en las que se consideran la posibilidad de realizar una transacción comercial donde una empresa compra las acciones de otra que le otorgan el control de ella, convirtiéndola en un negocio subsidiario; así como a la contemplación de cambios en la composición del grupo de negocios y la reestructuración financiera de una organización. Estrategia internacional. Se propone a la intención de establecer, mantener y acrecentar las transacciones comerciales de compra - venta de productos y prestación de servicios en los mercados externos al nacional de la compañía. Estrategia cooperativa. Representa alianzas estratégicas entre empresas que se asocian con cierto grado de formalidad, que combinan recursos, capacidades y aptitudes centrales para cubrir los intereses mutuos de desarrollo, fabricación o distribución de bienes o servicios. Regulación corporativa. Establece y vigila la relación entre los grupos de interés que se utiliza para determinar y controlar la dirección estratégica y el desempeño de las organizaciones. Estructura de la organización y controles. Es la conjugación del papel formal de una empresa, sus procedimientos, mecanismos de autoridad y control, así como sus procesos de autoridad y toma de decisiones; además del uso de criterios para evaluar el desempeño de la organización y de sus miembros. Liderazgo estratégico. Representa la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un camino estratégico cuando sea necesario. Enfoque empresarial corporativo e innovación. Constituye el conjunto de capacidades que posee una empresa para producir o adquirir bienes o servicios nuevos, y para administrar el proceso de innovación.

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Resultados estratégicos. Representan los factores, indicadores, hechos y consecuencias que por su naturaleza exigen el monitoreo y atención de la organización a efecto de interpretar su significado a la luz de sus expectativas, constituyendo una fuente de retroalimentación para iniciar un nuevo ciclo de administración.

1.5.2 Plan Estratégico Informático (PEI) El PEI es el símil informático del PEE de la organización, concentrándose en todos los aspectos relacionados con los sistemas, personal, equipo, tecnología, proyectos e inversiones necesarias para eficientar la labor de la empresa y agregar capacidad competitiva acorde con sus intereses. Entre los elementos que debe contemplar la confección de un PEI se encuentran los siguientes: • • • • Acervo. Representa el recurso del conocimiento, información, datos, documentos y medios magnéticos, donde se encuentra el acervo de la organización, integrantes, clientes, mercado y medio ambiente en general del cual se sirve. Usuarios. Agrupa a todo el personal de la empresa, desde el nivel más alto en jerarquía hasta el inferior donde cada uno de ellos tiene un modelo particular de exigencias y necesidades de empleo de su acervo para el ejercicio de sus tareas. Requerimientos. Son las demandas de manejo de acervo que cada una de las personas y departamentos plantean como generadores de información, empleadores y controladores de ella, para propósitos específicos. Aplicaciones. Son las tareas que se conciben para dar respuesta a los requerimientos planteados por los usuarios, que precisan el manejo de acervos específicos y que de acuerdo con su naturaleza, importancia, frecuencia, complejidad, costo y beneficio; reclaman una atención especial a efecto de proponer un procedimiento con recursos adecuados para su desarrollo, particularmente destinados al manejo del acervo. Sistemas. Es el modelo desarrollado para la aplicación, encargado de satisfacer el requerimiento planteado por el usuario, caracterizado por el empleo de recursos que realizan las tareas especificadas por un conjunto de procesos dedicados al tratamiento de información. Tecnología. Es el repertorio de disciplinas, técnicas, métodos, equipos e instrumentos de trabajo, que en conjunto coadyuvan a la confección de sistemas y la atención de requerimientos. Plataforma de cómputo. Integra los recursos de hardware, software y materiales necesarios para el desarrollo y operación de los sistemas. Comunicaciones. Conjuga los medios, mecanismos y herramientas para establecer la transmisión de datos, el uso compartido del acervo, el trabajo en grupo y la comunicación en general dentro del seno interno y externo de la organización. Logística de desarrollo. Establece las políticas, normas, programas y presupuestos para delinear el trabajo, la creación de sistemas, la adquisición de los recursos y el ejercicio de las actividades en la materia. Personal. Agrupa a los recursos humanos debidamente calificados, que son dedicados a atender los requerimientos, crear y mantener los sistemas, incorporando la tecnología apropiada. Respaldo y seguridad. Son los medios y procedimientos disponibles para preservar la integridad del acervo y recursos, así como para evitar el uso ilegal de ellos.

• • • • • • •

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• •

Mantenimiento. Considera los programas y procedimientos que procurar el correcto funcionamiento de los bienes, así como atender las fallas, descomposturas y eventualidades que se llegan a presentar y que atentan contra la operatividad de los sistemas. Competitividad. Representa el nivel de satisfacción de los requerimientos de la empresa a través de los servicios que le brinda su infraestructura informática, en relación con el nivel alcanzado por la competencia.

1.6 PLANES EMPRESARIALES E INFORMÁTICOS
1.6.1 Generación de Planes La generación de planes reclama un esfuerzo intelectual que consume una amplia variedad de información, en aras de reducir la incertidumbre y precisar más el curso de acción acorde con los intereses de la organización, por lo que se hace necesario aplicar un proceso donde se conjugan diversas acciones, que por lo general consideran los siguientes elementos: • • • • • • • • Perfil de la empresa. Identificación de los objetivos y funciones. Estructura de la empresa. Apreciación de la organización jerárquica, la departa mentalización, el personal y los recursos que integran a la institución. Esquema de funcionamiento. Reconocimiento del marco formal, logístico y práctico de trabajo, caracterizado por las metas, objetivos, políticas, programas, proyectos, presupuestos y procedimientos establecidos formalmente. Investigación. Esta relacionada con las características, acontecimientos y tendencias propios del medio ambiente general y externo de la organización. Resultados. Constituye una fuente de retroalimentación que motiva al inicio de un nuevo ciclo de planeación, al compararse contra las expectativas originales. Evaluación. Estima el balance entre las metas y objetivos contra los resultados obtenidos, considerando las fortalezas y debilidades de la propia organización. Establecimiento de nuevos puntos de referencia. Constituyen los lineamientos de planeación renovados, actualizados y congruentes con el tiempo en curso, a efecto de confirmar el rumbo original, alterno o bien cambiarlo por complemento acorde con la realidad. Desarrollo del nuevo plan. Constituye el nuevo esfuerzo y resultado de planeación de acuerdo con las definiciones originales, los resultados, el balance y las nuevas expectativas.

1.6.2 Generación de Planes Empresariales En el seno empresarial se realizan planes de diversa naturaleza en todo momento, os cuales son objeto de consulta (para dirigir las acciones), evaluación (al comparar resultados), actualización (al adecuarlos a uno período), de sustitución (por nuevas versiones) o bien de conclusión (al haber cumplí mido el cometido o bien no existir más la razón que argumentó su concepción). En lo concerniente a planes empresariales, el más relevante es el PEE - el cual corre a cargo de los más altos niveles ejecutivos con el concurso de los propietarios y accionistas - el cual considera todos los elementos de la empresa y se erige como el marco rector de los diversos planes especializados que se realicen, de tal manera que estos deberán estar amparados por la cobertura manifestada en el plan estratégico, debiéndose ocupar de algún elemento en particular que contribuya al logro de los "intereses" planteados en él.

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La generación de planes de estrategias parte de considerar los lineamientos de la empresa a efecto de concebir las opciones que le brinden viabilidad y factibilidad con un alto grado de utilidad, por lo tanto se avocan a la investigación del medio ambiente general, externo e interno; a la visualización de novedosas alternativas, la evaluación de experiencias y la conciliación de las oportunidades y amenazas que se ciernen en el panorama, a efecto de justificar los cursos de acción recomendados. Por lo que respecta a la emisión de los programas, estos se orientan al establecimiento de un marco de trabajo "estable" que delinee una secuencia de acciones y empleo de recursos a efecto de realizar una tarea específica rutinariamente, como por ejemplo los programas de inducción de personal, adiestramiento, abasto, mantenimiento y conservación, seguridad e higiene y protección civil, entre muchos otros. Todos ellos disponen de un estudio que los fundamenta, la descripción de procedimientos que instrumenta, las herramientas que emplea y las condiciones para su desarrollo y evaluación. La formulación de un proyecto nace a partir de una necesidad, interés o compromiso específico dentro o fuera del seno de la organización, para lo cual se precisan sus lineamientos, se establece el programa de trabajo, se identifican los recursos y estima el presupuesto para su desarrollo, así como se definen los criterios de éxito e indicadores de utilidad, a efecto de establecer el margen de ganancia. 1.6.3 Generación de Planes Informáticos El desarrollo, aplicación y control de un PEI constituye la principal responsabilidad del área de informática dentro de una organización a efecto de responder a los requerimientos de los departamentos y usuarios, así como a los del ambiente externo y en general. Por tal motivo es un esfuerzo permanente, caracterizado en un ciclo que se reinicia al final de un periodo, ocurrencia de resultados, aparición de imprevistos y cualquier otro elemento que lo amerite. Este tipo de plan es la fuente rectora del resto de acciones de planeación así como de todas las acciones que se ejercen, constituyendo el principal parámetro de comparación contra los resultados y el eje en la determinación de cambios. Por tal motivo, su desarrollo requiere el concurso no solamente del personal perteneciente al área de sistemas, sino también el del resto de miembros de la organización a efecto de contemplar todo el espectro de necesidades; además de considerar exigencias de proveedores, clientes, el gobierno, la banca y otras entidades con las que se tiene relación; y por supuesto, sin dejar de lado la evolución y tendencias del ambiente tecnológico que ofrece nuevas opciones para realizar mas eficientemente una función, con mejores márgenes de costo, calidad y competencia; los cuales no deben soslayarse. La concepción de estrategias constituye el factor que distingue la función informática, al incorporar un carácter innovador en permanente evolución con el anhelo de hacer mejor las labores. Su definición debe inspirarse no solamente en el beneficio potencial que ofrecen las nuevas aportaciones tecnológicas, sino también en su oportuna y adecuada forma de implementación y explotación, a efecto de proveer mejoras y mayor competitividad a la empresa. La formulación de programas informáticos tienen el propósito de orientar el ejercicio cotidiano de las actividades en diversas áreas, como resulta la forma de atender nuevas solicitudes, el esquema para crear y mantener un sistema, la rutina de operación de un sistema y su auditoria, el mantenimiento a la plataforma de cómputo, el abasto de insumos y el programa de actualización técnica y física, sólo por mencionar algunos.

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La generación de proyectos informáticos responde al planteamiento de una necesidad específico o compromiso, que el área de sistemas formula con el usuario tanto interno como externo (aquellos ajenos a la organización) y que de acuerdo con un marco formal de trabajo se avoca a la realización de acciones específicas, con el empleo de recursos asignados e un plazo establecido. Entre las instancias más comunes, se encuentra la construcción o sustitución de un sistema, la instalación de una nueva plataforma de cómputo, un estudio para el empleo de nueva tecnología, así como la implementación de un nuevo ambiente de trabajo.

1.7 EVALUACIÓN
1.7.1 Evaluación de Planes La evaluación de planes se realiza en diferentes etapas de su periodo de vida, desde la concepción donde se puede criticar e inclusive desechar; en su presentación el cual pasa por el escrutinio de otras personas interesadas; en su desarrollo a efecto de observar el grado de congruencia y pragmatismo con la realidad; así como en el control de resultados a efecto de calcular aciertos y desviaciones que motiven a la retroalimentación e inicio de nuevo ciclo. Entre las criterios que se aplican al evaluar un plan se encuentran: • • • • • • • • • • • •

Congruencia. Es el apego al plan con respecto a los lineamientos de la organización. Pragmatismo. Considera que el plan hace de las fortalezas y debilidades de la empresa. Oportunidad. Acorde con los tiempos, oportunidades y amenazas que se ciernen en el panorama de la organización que tan adecuado resulta el plan propuesto. Relevancia. De acuerdo con los intereses y urgencias de la organización que tan prioritario resulta su aplicación. Riesgo. A la luz de la incertidumbre, costos, complejidad y variables fuera del control de la organización que tan prudente resulta llevar a la práctica. Factibilidad. Es la capacidad que dispone la empresa para emprender el plan. Beneficio. Es la utilidad que se espero obtener, de llevarse a cabo el plan. Contingencia. Son las eventualidades que pudieran presentarse durante la ejecución del plan y que pudieran atentar contra su éxito. Requerimientos. Son las condiciones, recursos e inversiones que la organización debe dedicar para implementar el plan. Pérdidas. Son los recursos que pudieran perderse, situaciones y consecuencias a ocurrir en caso de fracasar el plan, y que deberán asumirse con antelación. Recuperación. Son las acciones a realizar y elementos a emplear en caso de presentarse una contingencia o pérdida. Garantías. Representan puntos de apoyo a los que se puede acudir en caso de una eventualidad adversa o fracaso.

Como parte del proceso de evaluación se pueden emplear los siguientes elementos: Criterios, metodologías de evaluación, experiencias, simulación, prototipo - prueba piloto, instrumentación incremental, concurso y examen.

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1.7.2 Evaluación de Planes Empresariales Entre los protagonistas de la evaluación de un plan se encuentran los dueños, accionistas, ejecutivos y empleados; pudiendo recibir el concurso de entidades externas como empresas especializadas, despachos de consultoría, instancias de gobierno y privadas, el consumidor, la competencia y proveedores. Todos en ellos en conjunto aportan un elemento de evaluación del plan, sus actos y consecuencias en la medida que se les involucre. Por lo que respecta al PEE es la asamblea de accionistas quien lo evalúa, aprueba, rechaza y supervisa, a través de sus reuniones ordinarias y extraordinarias a las que se les convoca. En cuanto a las estrategias están reciben el escrutinio de las instancias superiores a quien las formuló, así como la de un comité organizado exprofeso. La evaluación de los programas , además de recibir el aval de superiores y de comités, pueden convocar a las instancias participantes, así como a otras externas (por ejemplo, proveedores, el gobierno, acreedores, etc). La evaluación de un proyecto exige el compromiso de todas las partes involucradas, sobretodo si hay externas, requiriéndose inclusive el empleo de ciertos avales legales como son los contratos, fianzas, cartas de crédito y pólizas. 1.7.3 Evaluación de Planes Informáticos Si bien en primer instancia el responsable de evaluar el PEI es el titular del área, este a su vez deberá presentarlo, argumentarlo y lograr su aprobación ante las instancias superiores y de ser necesario ante la asamblea de accionistas, a efecto de obtener un consenso, el compromiso y respaldo de la organización en su conjunto para emprender las iniciativas que del plan emanan. En la evaluación de estrategias se recomienda el concurso de especialistas, proveedores y líderes tecnológicos que aporten comentarios valiosos acerca de las ventajas, limitaciones, conveniencias y repercusiones en cuanto a la adopción de los cursos de acción contemplados; como es el caso de la adopción de una plataforma de cómputo "cerrada" que generaría dependencia de un proveedor. En cuanto a la evaluación de los programas es necesario el concurso de especialistas y de los propios participantes, a efecto de crear un ambiente propicio de cooperación y suma de esfuerzos que obtenga provecho de la diversidad de puntos de vista integrados en el consenso que se obtenga de la iniciativa. Por lo que respecta a la evaluación de proyectos esta reclama la exploración de diversas alternativas, el concurso de los oferentes, el establecimiento y aplicación de criterios para la elección y de medidas para su supervisión, terminación y en su caso retribución o sanción.

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CAPÍTULO 2. MODELOS ORGANIZACIONALES

2. MODELOS ORGANIZACIONALES
2.1 TRADICIONALES
2.1.1 Los Modelos de Organización De acuerdo con Michael Hitt [3] y sus colaboradores, el modelo de organización es: la configuración del papel formal de una empresa, los procedimientos, los mecanismos de dirección y control, así como sus procesos de planeación y toma de decisiones. A menudo se afirma que las personas capaces pueden hacer funcionar cualquier patrón organizacional; incluso hay quienes declaran que es deseable que en una organización prive cierta vaguedad, pues de esta manera se impone el trabajo en equipo debido a la necesidad de cooperar al logro de todas las actividades. Pero definitivamente las personas están dispuestas mejor a cooperar y trabajar en conjunto en forma más efectiva, si saben que parte les corresponde desempeñar en un ambiente de equipo, si conocen la relación entre sí de sus funciones. Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cada una de las tareas y quién será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos en el desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para tener redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. La estructura de organización, que se ve influenciada por factores de situación - que incluyen el tamaño y antigüedad de la compañía -, refleja la determinación de los administradores sobre qué hace la misma y cómo realiza ese trabajo de acuerdo con las estrategias seleccionadas. La competitividad estratégica sólo se logra cuando la estructura seleccionada de la compañía es congruente con la estrategia formulada. Por lo tanto, el potencial para crear valor de una estrategia se logra sólo cuando la empresa está configurada de manera que permite que la estrategia se aplique eficazmente. De modo que, a medida que las empresas evolucionan y cambian sus estrategias, se requieren nuevas modificaciones estructurales, además que los modelos de organización existentes influyen en la selección de estrategias futuras. En forma correspondiente, las dos acciones estratégicas clave de la formulación y aplicación de estrategias interactúan de manera continua e influyen sobre las decisiones administrativas acerca de la estrategia y el modelo de organización. 2.1.2 Estructura Simple El Modelo de Estructura Simple, es una forma de organización en la que el propietario administrador toma directamente todas las decisiones importantes con la opción de auxiliarse por un asesor o despacho especialista y supervisa todas las actividades, mientras que el personal sirve como una extensión de la autoridad del administrador para supervisar. Este modelo comprende poca especialización de las tareas, unas cuantas reglas y formalización limitada, los sistemas de información son poco desarrollados y los dueños participan directamente en las operaciones cotidianas de la empresa. La Figura 1, ilustra la estructura que se emplea en empresas que ofrecen una sola línea de producto o servicio en un mercado geográfico específico. Las tiendas, restaurantes y talleres son entidades especializadas, de complejidad mínima, que emplean la "estructura simple", en donde la comunicación es directa y frecuente. En México, esta es comúnmente usada en las pequeñas empresas, teniendo como características especiales:

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Figura 1. Modelo de Organización Simple. Esta estructura se emplea en empresas que ofrecen una sola línea de producto o servicio en un mercado geográfico específico. Las tiendas, restaurantes y talleres son entidades especializadas, de complejidad mínima, que emplean la "estructura simple", en donde la comunicación es directa y frecuente. En México, esta es comúnmente usada en las pequeñas empresas, teniendo como características especiales: • • • • Estructura organizacional de tipo familiar. El propietario es el jefe de familia, es en quien recaen todas las decisiones de la empresa. Tiene un mercado limitado. Busca que sus clientes le sean leales de por vida.

2.1.3 Estructura de Mayordomos Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) [4], llamado “Padre de la Administración científica” observando que en las organizaciones no se daba la especialización, hacía notar que un mayordomo debía tener conocimientos en los siguientes campos: • • • • • • • • Tomar tiempos y determinar costos. Hacer tarjetas de instrucción. Establecer itinerarios de trabajo. Vigilar la disciplina del taller. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc. Adiestrar. Llevar control de calidad. Cuidar el mantenimiento y reparación.

Para ilustrar el modelo de organización derivado de la propuesta hecha por Taylor, se presenta en la Figura 2, un ejemplo del tipo de organigrama en el que aparecen diversas funciones que inciden en el trabajo desempeñado por el personal.

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Figura 2. Modelo de Organización por Mayordomos Funcionales. Taylor propuso que el trabajo del mayordomo se dividiera entre ocho especialistas (uno por cada actividad que él señalaba) con autoridad en su propio campo sobre la totalidad del personal de tal manera que el mayordomo se constituye en un jefe de rango superior. 2.1.4 Estructura Funcional En una organización funcional (como la que se ilustra en la Figura 3), los trabajos están especializados y agrupados de acuerdo con las funciones de negocios y habilidades que se requieren. Consta de un ejecutivo en jefe, con limitado personal corporativo, con gerentes o directores de línea funcionales en las áreas dominantes de la organización, como producción, contabilidad, mercadotecnia, investigación y desarrollo, ingeniería y recursos humanos. Este modelo se orienta a la especialización funcional, promoviendo el compartir conocimientos y habilidades para generar ideas, procurando la conciliación de diversos enfoques e intereses a través del ejercicio moderador del director ejecutivo a efecto de integrar las decisiones y acciones de las funciones de negocios individuales en beneficio de toda la corporación. El enfoque funcional tradicional para la departa mentalización tiene las siguientes ventajas potenciales para la organización: • • • Pueden realizarse economías de escala, cuando se agrupan personas con habilidades similares, se puede comprar equipo más eficiente y utilizar descuentos para grandes adquisiciones. La vigilancia del entorno es más efectiva, por que cada grupo funcional está sintonizado más cerca con los desarrollos de su propio campo y en consecuencia puede adaptarse más rápido. Las normas de desempeño se mantienen mejor, ya que el personal con capacitación e intereses similares puede desarrollar un interés compartido para el desarrollo de sus trabajos.

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• • •

La gente tiene mayores oportunidades para el adiestramiento especializado y el desarrollo de habilidades a profundidad. Los especialistas técnicos están relativamente libres de trabajo administrativo. La toma de decisiones y las líneas de comunicación son simples y entendidas claramente.

Figura 3. Modelo de Organización Funcional. Sin embargo, entre las desventajas del modelo funcional, está que el personal puede ocuparse más de su propia tarea que de la compañía como un todo, y que su atención en las tareas funcionales puede hacerlos perder el enfoque sobre la calidad total del producto y la satisfacción del cliente. Así mismo, cuando la gente desarrolla la especialización funcional, se vuelven especialistas, surgiendo un conflicto entre las funciones, en el que disminuye la comunicación y coordinación. En resumen, mientras que la diferenciación funcional puede existir, la integración funcional quizás no. 2.1.5 Estructura Multi-divisional Conforme crecen las organizaciones y se vuelven cada vez más diversificadas, hallan que los departamentos funcionales tienen dificultades en el manejo de una amplia variedad de productos, clientes y regiones geográficas. En este caso las organizaciones pueden reestructurarse con el fin de agrupar todas las funciones dentro de una sola división y duplicar cada una de las funciones a través de todas las divisiones. El modelo multi-divisional se compone por "divisiones operativas" en las que cada una de estas representa un negocio o centro productivo independiente, y el director corporativo delega la responsabilidad de las operaciones cotidianas y la estrategia de la unidad de negocios a los administradores de división, como se ilustra en la Figura 4. La corporación diversificada es la forma de negocios dominante en el mundo industrializado, este modelo se utiliza en la mayor parte de las corporaciones que compiten en la economía globalizada, para lo cual se requiere prestar atención al desempeño de la empresa que se obtiene como el balance entre la estrategia y el modelo de organización.

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Figura 4. Modelo de Organización Multi-divisional. 2.1.6 Estructura Matricial Una organización matricial es una forma híbrida de organización en la que se combinan las formas funcional y divisional. Los gerentes y las personas de confianza reportan a dos jefes: un gerente funcional y un gerente divisional, como se puede ver en la Figura 5. Por ello las organizaciones tienen una línea de comando dual, en lugar de una simple. Esta estructura tuvo su origen en la NASA. Ahora se realizan aplicaciones en hospitales, laboratorios gubernamentales, instituciones financieras, y corporaciones multinacionales.

Figura 5. Modelo de Organización Matricial.

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Como otras, también tiene sus ventajas y desventajas. Entre sus ventajas están: • • • • • • La toma de decisiones está descentralizada a un nivel donde la información es procesada apropiadamente y se aplica conocimiento relevante. Extensas redes de comunicación ayudan a procesar grandes cantidades de información. Con decisiones delegadas en los niveles apropiados, los altos niveles administrativos no están sobrecargados con decisiones operativas. La utilización de recursos al mismo tiempo es eficiente porque se comparten recursos clave a través de varios programas o productos importantes. Los empleados aprenden habilidades de apoyo necesarias para funcionar en un ambiente caracterizado por juntas frecuentes y más interacciones informales. Las escalas de carrera duales están elaboradas conforme se vuelven disponibles más opciones de carrera de ambos lados de la organización.

Las desventajas del diseño matricial son: • • Puede surgir confusión porque la gente no tiene un solo superior con el cual tiene responsabilidad primaria. El diseño estimula a los gerentes quienes comparten subordinados para maniobrar por poder. Puede surgir la creencia equivocada de que la administración en matricial es la misma cosa que la toma de decisiones en grupo: en otras palabras, todo mundo tiene que ser consultado para cada decisión. Demasiada democracia puede conducir a acción insuficiente.

2.2 ARQUITECTURA DE SISTEMAS
2.2.1 Perfil En 1987 IBM publicó en su edición Systems Journal [5] [6]el trabajo hecho por John Zachman y John Sowa intitulado "A framework for information systems architecture" (una metodología para la Arquitectura de los Sistemas de Información") es una estructura lógica simple que clasifica y organiza las representaciones descriptivas de una Empresa que son significativas para su administración y para el desarrollo de sistemas. A partir de las estructuras analógicas que se encuentran entre las tradicionales disciplinas de la Arquitectura, la Ingeniería Civil e Industria; las cuales clasifican y organizan diversos instrumentos orientados para los procesos de diseño y producción de complejos productos físicos (edificios, puentes, máquinas, aviones, etc.). La metodología en su representación gráfica emplea "instrumentos de diseño" que constituyen la intersección entre los "roles" del proceso de diseño - tales como: "propietario, diseñador, constructor, planeador y subcontratista - y las "abstracciones del producto" - como por ejemplo: "que" (de que material está hecho), "cómo" trabaja (el proceso), "donde" (geometría de componentes), "quien" hace el trabajo, "cuando" ocurren las cosas y "por qué" varias decisiones son tomadas –.

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2.2.2 Elementos El método establece una relación conceptual entre "roles" que representan "perspectivas" de participación en una organización o proyecto y las "abstracciones del producto" que identifican áreas de interés; al representarlos gráficamente como una matriz, los primeros corresponden a los renglones y los segundos a las columnas, mientras que las celdas generadas por sus intersecciones responden a preguntas básicas de (quien, que, donde, etc.). Dando origen a una tabla con las siguientes instancias de componentes: Roles (renglones): • • • • • • Planeador. Establece el "alcance de los objetivos". Propietario. Define el "modelo empresarial". Diseñador. Propone el "modelo de los sistemas de información". Constructor. Determina el "modelo tecnológico". Subcontratista. Formula las "representaciones - especificaciones detalladas". Sistema Funcionando. Es el sistema de información objeto del proyecto para servicio de la organización.

Abstracciones del producto (columnas): • • • • • • Qué. Representa a los "datos" como "materia prima" - "insumo". Cómo. Define los "procesos de transformación". Dónde. Establece la ubicación de los componentes y su interrelación, a través de una "red de comunicación". Quién. Identifica a la gente y áreas de la organización encargada de realizar el trabajo. Cuando. Señala el tiempo, duración y frecuencia en el que ocurren los procesos. Porqué. Argumenta las razones que justifican las decisiones, procesos y el manejo de datos.

Al integrar los renglones y - columnas previamente identificados - en una matriz se obtiene la representación gráfica mostrada en la Figura 4, compuesta por 36 celdas que caracterizan la relación entre los "roles" y las "abstracciones del producto", de acuerdo con la descripción que se expone a continuación ordenada por "rol": • Planeador. Alcance de los objetivos: o Qué-datos. Lista de elementos importantes para la empresa. "Entidades", clases de elementos de negocio. o Cómo-procesos. Lista de procesos que la empresa realiza. "Procesos", clases de procesos de negocio. o Dónde-red. Lista la localización donde la empresa opera. "Nodo", principales localidades. o Quién-gente. Lista de organizaciones importantes para la empresa. "Gente", principales organizaciones. o Cuando-tiempo. Lista de eventos significativos para la empresa. "Tiempo", principales eventos. o Porqué-motivación. Lista de objetivos y estrategias de la empresa. "Metas/Medios", principales negocios. "Metas/Críticas", factores de éxito.

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Propietario. modelo empresarial o Qué-datos. Modelo Semántico. "Entidad", entidad de negocio. "Relation", relación de negocios. o Cómo -procesos. Modelo de procesos de negocio. "Proceso", canal de procesos. "E/S", canal de recursos. o Dónde-red. Logística de Negocios del Sistema. "Nodo", localización de negocios. "Liga", enlace de negocios. o Quién-gente. Modelo de Flujo de Trabajo. "Gente", unidad de organización. "Trabajo", producto del trabajo. o Cuando-tiempo. Programa Maestro. "Tiempo", evento del negocio. "Ciclo", ciclo de negocio. o Porqué-motivación. Plan de Negocios. "Meta", objetivo de la empresa. "Medio", estrategia de la empresa. Diseñador. modelo de los sistemas de información: o Qué-datos. Modelo Lógico de Datos. "Entidad", entidad de datos. "Relation", relación de datos. o Cómo-procesos. Arquitectura de la aplicación. "Proceso", función de aplicación. "E/S", vistas de los usuarios. o Dónde-red. Arquitectura del Sistema Distribuido. "Nodo", función de proceso y almacenamiento. "Liga", características de la línea. o Quién-gente. Arquitectura de la interfaz humana. "Gente", rol. "Trabajo", entregable. o Cuando-tiempo. Estructura de procesos. "Tiempo", evento del sistema. "Ciclo", ciclo de procesos. o Porqué-motivación. Modelo de Reglas de Negocio. "Meta", declaración estructural. "Medio", declaración de acción. Constructor - modelo tecnológico: o Qué-datos. Modelo Físico de Datos. "Entidad", segmentos, tablas, etc. "Relation", apuntador, llave, etc. o Cómo-procesos. Diseño del sistema. "Proceso", función de cómputo. "E/S", elementos y conjuntos de datos o Dónde-red. Arquitectura del sistema. "Nodo", sistemas de hardware y software. "Liga", especificaciones de la línea. o Quién-gente. Arquitectura de representación. "Gente", usuario. "Trabajo", formato de pantalla. o Cuando-tiempo. Estructura de control. "Tiempo", ejecución. "Ciclo", ciclo de componentes. o Porqué-motivación. Diseño de reglas. "Meta", condición. "Medio", acción. SubContratista. "especificaciones detalladas": o Qué-datos. Definición de datos. "Entidad", campo. "Relation", dirección. o Cómo-procesos. Programa. "Proceso", línea de código. "E/S", bloque de control. o Dónde-red. Arquitectura de la red. "Nodo", dirección. "Liga", protocolo. o Quién-gente. Arquitectura de Seguridad. "Gente", identificación. "Trabajo", tarea. o Cuando-tiempo. Definición de sincronización. "Tiempo", interrupción. "Ciclo", ciclo de máquina. o Porqué-motivación. Especificación de reglas. "Meta", subcondición. "Medios", etapa.

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Sistema Funcionando - sistema de información: o Qué-datos. Datos. o Cómo-procesos. Función. o Dónde-red. Red. o Quién-gente. Organización. o Cuando-tiempo. Programa. o Porqué-motivación. Estrategia.

En la siguiente liga se puede apreciar la matriz que muestra el Método de Arquitectura Empresarial de forma completa. 2.2.3 Aplicación El método de Arquitectura Empresarial, es un esquema de clasificación genérica para el diseño de instrumentos con descripciones descriptivas para cualquier objeto complejo, con lo cual se facilita enfocarse en aspectos específicos de un objeto sin perder el sentido contextual, holístico, ni de perspectiva, a pesar de la complejidad del objeto real y de la gran cantidad de detalles y relaciones a considerar simultáneamente. En cambio, cuando se aíslan variables simples y se toman decisiones fuera del contexto, trae como resultado en una sub-optimización de sus costos y consumo de energía; y cuando se acumulan sistemas "fuera de contexto", al carecer de integración dentro del marco de la empresa, consumen grandes recursos en su mantenimiento y resultan demasiado caros de reemplazar. Como balance del enfoque holístico, contextual y pragmático que la implementación del método proporciona, se aprecian las siguientes características: • • • Simplicidad para la concepción, entendimiento y comunicación. Enfoque claro en las variables independientes para fines analíticos. Mantiene una disciplina preventiva de relaciones contextuales significativas para preservarla integridad del objeto una promoción, acorde con un evento o situación extraordinaria.

Hay poca diferencia entre un objeto físico - por ejemplo una máquina - y otro conceptual - como una empresa -, el método en esencia es genérico; ya que es legible con estructuras lógicas para representaciones descriptivas de cualquier objeto complejo y es neutral con relación a los procesos o herramientas usados para producir descripciones. Por tal motivo, el método es empleado en empresas al ser útil para describir aplicaciones tecnológicas complejas, ya que dispone de los siguientes atributos: • • • Sencillez. Es fácil de entender, es lógico sin ser muy técnico; en esencia hay cinco perspectivas (planeador, dueño, ..) y seis abstracciones (datos, procesos, ..), que cualquiera puede entender. Comprensible. Se enfoca a la empresa enteramente, cualquier conflicto puede ser aislado dentro del contexto general. Lenguaje. Ayuda a pensar en conceptos complejos y comunicarse con precisión usando pocas palabras no técnicas.

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• • •

Planeación. Ayuda a tomar mejores decisiones, al posicionar los conflictos en el contexto empresarial y ver la variedad de alternativas. Herramienta para la solución de problemas. Facilita la abstracción del problema, aislando simples variables sin perder el sentido de la complejidad de la empresa como un todo. Neutral. Se aplica con independencia de las herramientas o metodologías.

En resumen, el Método de Arquitectura Empresarial propuesto por Sowa & Zachman, es una herramienta conceptual para el análisis, diseño, construcción, implementación y mantenimiento de "Arquitecturas de Sistemas de Información" (Ver Figura 6). 2.3 TENDENCIAS Los paradigmas o modelos organizacionales todavía vigentes comienzan a ser desplazados por los elementos que asoman como una necesidad evidente respecto de la velocidad que toma la aparición de nuevos conocimientos. La empresa tradicional acusa una diferenciación vertical y horizontal, cuya interpretación tiende a ser otra en la actualidad. Por una parte, las llamadas organizaciones de estructura alta han comenzado a cambiar, mostrando un cuerpo de menor altura con todo lo que esto significa, y un grado mayor de diferenciación horizontal o de especialización que no se atienen al lugar físico, sino que contemplan la prolongación geográfica a distintos lugares y con distintas personas responsables, dueñas de un conocimiento explícito y con diferente grado societario respecto de la nueva concepción de empresa. Al respecto, la cadena de valor sustentada en procesos cobra una orientación e interpretación con la aparición de modelos organizacionales como el COSMOS y la materialización de la empresa virtual. Tales modelos hacen posible la sustentación y parición de nuevas funciones tales como las nucleares, las críticas y las necesarias, en las que destacan los procesos principales que posibilitan agregar valor para el cliente, al procurar que el incremento de precios obtenido a través de las acciones efectuadas por la empresa sea mayor que el costo de realización. Cabe agregar a lo dicho que los procesos a los que se hace mención se dividen en muchos elementos que son sus componentes y resultan bastante diferenciados de los tradicionales, como son, entre otros, la toma de decisiones, las comunicaciones y la socialización, los cuales no se descartan, pues los procesos de empresa, en general, se integran a personas y a tecnologías. La estructura, por su parte, debe responder a los procesos de cambio para su sustentación orgánica, lo que dice relación con la especialización, la optimización de costos, la adaptabilidad, la flexibilidad y la oportunidad requeridos. Externamente, cabe reiterar que la sociedad actual está cada vez más internacionalizada y abierta; que los usuarios y consumidores ejercen una presión creciente; que los ciclos de vida de los bienes y servicios se acortan notoriamente, planteando nuevas exigencias organizacionales; que el conocimiento de hoy exige ser gestionado y encauzado, pues no basta concebir sólo a la información como lo más importante que las personas deben. Siglo XX: • Estabilidad, fácil predicción. • Dimensión y escala. • “Autoridad y control” de arriba abajo. • Rigidez en la organización.

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DATOS Qué Lista de elementos importantes para la empresa ALCANCE DE LOS OBJETIVOS (CONCEPTUAL) Planeador Entidades - Clases de elementos del negocio. Modelo Semántico

PROCESO Cómo Lista de procesos de la empresa realiza

NODO Dónde Lista la localización donde la empresa opera

GENTE Quién Lista de organizaciones importantes para la empresa

TIEMPO Cuándo Lista de eventos significativos para la empresa

Procesos - Clases de procesos de negocios. Modelos de Procesos de Negocio

Nodo - Principales localidades. Logística de Negocios del Sistema

Gente - Principales organizaciones. Modelo de Flujo de Trabajo

Tiempo - Principales eventos. Programa Maestro

MODELO EMPRESARIAL (CONCEPTUAL) Propietario Entidad - Entidad de negocio Relación - Relación de negocios. Modelo Lógico de Datos Procesos - Canal de procesos E/S - Canal de recursos. Arquitectura de la Aplicación Nodo - Localización de negocios. Liga - Enlace de negocios. Arquitectura del Sistema Distribuido Gente - Unidad de organización. Trabajo - Producto del trabajo. Arquitectura de la Interfaz Humana Tiempo - Evento del negocio. Ciclo - Ciclo de negocio. Estructura de Procesos

MODELO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (LOGICO) Diseñador

Entidad - Entidad de datos. Relación - Relación de datos.

Proceso- Función de aplicación. E/S - Vista de los usuarios. Diseño del Sistema

Nodo - Función de proceso y almacenamiento. Liga - Características de la línea. Arquitectura del Sistema

Gente - Rol. Trabajo Entregable.

Tiempo - Evento del sistema. Ciclo - Ciclo de procesos. Estructura de Control

Modelo Físico de Datos

Arquitectura de Representación

MODELO TECNOLÓGICO (FISICO) Constructor

Entidad - Segmen-tos, tablas, etc. Relación Apuntador, llave, etc.

Proceso - Función del cómputo. E/S - Elementos y conjuntos de datos.

Nodo - Sistema de hardware y Software. Liga - Especificaciones de la línea.

Gente - Usuario. Trabajo - Formato de pantalla.

Tiempo - Ejecución. Ciclo - Ciclo de componentes.

Definición de Datos

Programa

Arquitectura de Seguridad

Arquitectura de Seguridad

Definición de Sincronización

REPRESENTACIO NES ESPECIFICACION ES DETALLADAS Subcontratista

Entidad - Campo. Relación Dirección.

Proceso - Línea de código. E/S - Bloque de control. Función

Gente - Identificación. Trabajo - Tarea.

Gente - Identificación. Trabajo - Tarea.

Tiempo - Interrupción. Ciclo - Ciclo de máquina. Programa

SISTEMA FUNCIONANDO

Datos

Red

Organización

Figura 6. Diagrama de Arquitectura de Sistemas [5], [6].

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• • • • • • • • • • • • • •

Control por medio de reglas y jerarquía. Información cerrada. Análisis “racional”, cuantitativo. Necesidad de certeza. Reactiva, antirriesgos. Guiada por los procesos. Independencia y autonomía. Integración vertical. Enfoque organizacional interno. Consenso. Orientación hacia el mercado interno. Ventaja competitiva. Ventaja de competencia sostenida. Competencia por los mercados actuales.

Siglo XXI: • Cambios discontinuos, mejoras continuas. • Velocidad y capacidad de reacción. • Otorgar poder o “facultación”, liderazgo general. • Organizaciones “virtuales”, flexibilidad permanente. • Control por medio de visión y valores. • Información compartida. • Creatividad, intuición. • Tolerancia ante la ambigüedad. • Preactiva, emprendedora. • Guiada por los resultados. • Interdependencia; alianzas estratégicas de la empresa. • Integración “virtual”. • Enfoque en el medio competitivo. • Discusión constructiva. • Enfoque internacional. • Ventaja Cooperativa. • Competencia, reinvención constante de la ventaja. • Creación de los mercados del mañana. 2.3.1 Evolución del Modelo de Organización El modelo de organización en una empresa es un marco de trabajo que debe responder a las estrategias planteadas, el cual deberá ajustarse conforme evolucionen los requerimientos del propio negocio, en el aumento de producción, la ampliación de la cartera de productos, la extensión del mercado consumidor, el crecimiento de áreas, la apertura de sucursales, la incorporación de nuevos socios, e inclusive ante cambios significativos del ambiente general externo e interno . Frente a nuevas expectativas el modelo requiere ser evaluado para determinar su capacidad de respuesta, en organización, funcionamiento, dirección, comunicación, supervisión y control.

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Esta situación puede presentarse en aquellas empresas que acuerdo con el crecimiento de sus operaciones, esquema de trabajo e intereses de expansión, encaran diversas limitaciones en el ejercicio de sus actividades de acuerdo con el modelo de organización en uso, como se aprecia en la Figura 7, donde como resultado de la aplicación de una estrategia de negocios se obtiene un aumento en el volumen de ventas con los consecuentes problemas de coordinación y control que motivan a considerar la evolución a otro modelo más apropiado a la nueva realidad.

Figura 7. Esquema de Evolución del Modelo de Organización. 2.3.2 Versiones del Modelo Multidivisional Acorde con la naturaleza de la empresa, giro, intereses y recursos; dentro del proceso de evolución de su modelo organizacional, puede optar por alguna de las versiones de la estructura mulitidivisional, cuyos rasgos son los siguientes: Cooperativo. Emplea diversos mecanismos de integración y prácticas horizontales de recursos humanos, para fomentar la cooperación entre las divisiones de la empresa. Esta versión (ver Figura 8) enfatiza los vínculos horizontales, crea lazos entre las divisiones; la dirección corporativa otorga prioridad a la planeación estratégica; el manejo del personal y la mercadotecnia es centralizado así como la investigación y el desarrollo; las recompensas son subjetivas y se hace hincapié en el desempeño del corporativo en general y el de cada división. Unidades de Negocios Estratégicas (UNE). Como se muestra en la Figura 9, se compone por tres niveles, el "superior" es la sede corporativa, el segundo lo integran las Unidades de Negocios Estratégicas y el último agrupa las divisiones que guardan una relación entre sí por producto o mercado geográfico. Con esta versión se promueve la integración estructural entre las divisiones, y fomenta la independencia de la UNE. La planeación estratégica es la función más importante del primer nivel, quien se encarga de aprobar la planeación estratégica de las UNE. Cada UNE puede tener su propio presupuesto para el manejo de sus recursos, mientras que el personal de la sede corporativa sirve como asesor de las UNE y las divisiones. Competitivo. Es una versión de organización en la que los controles que se utilizan, estimulan la competencia entre las divisiones independientes por el capital corporativo. Como se observa en la Figura 10, existen dos niveles, el primero para la "oficina sede" y el otro para las divisiones. La sede tiene poco personal y en ella se integran las funciones clave como asuntos legales, finanzas y auditoria a fin de administrar el flujo de efectivo y asegurar el manejo de información proveniente de las divisiones. Las divisiones son independientes y están separadas para propósitos de evaluación financiera, ejerciendo el control mientras que la sede se ocupa de administrar el dinero; las divisiones compiten por los recursos corporativos.

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Figura 8. Organigrama Típico del Modelo Cooperativo

Figura 9. Organigrama Típico del Modelo Unidad de Negocio Estratégico.

2.3.3 Modelos de Organización para Estrategias Internacionales Las empresas trasnacionales reconocen que su capacidad para logar la competitividad estratégica es una función de su éxito competitivo en el mercado global.

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Figura 10. Organigrama Típico del Modelo Competitivo.

Como por ejemplo, una compañía dedicada a la fabricación de vehículos que desea aumentar su volumen de ventas en una región del mundo, descansa de la innovación y producción de su red de plantas en todo el mundo, las cuales están especializadas en la fabricación de los modelos que son demandados por el mercado objeto, y para ello es necesario considerar el diseño y empleo de estructuras de organización adecuadas para integrar de manera eficiente el trabajo de los ingenieros de investigación, desarrollo y producción. Dentro de la variedad de opciones de modelos con cobertura internacional se identifican dos versiones enfocadas a un criterio específico de organización, como se explica a continuación: Modelo mundial por áreas geográficas. Considera los intereses nacionales y apoya las iniciativas de los administradores por satisfacer las deficiencias locales en materia de orografía, economía y culturales. De acuerdo con el ejemplo ilustrado en la Figura 11a, y 11b las figuras exteriores indican la descentralización operativa; se hace hincapié en la diferencia de acuerdo con la demanda local para ajustarse al escenario del país; la sede corporativa controla las finanzas entre las subsidiarias, mientras que la organización actúa como una federación descentralizada.

Figura 11a. Modelo Mundial por Áreas Geográficas.

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Figura 11b. Modelo Mundial por Áreas Geográficas. Modelo mundial de división de productos. En este modelo la autoridad para tomar decisiones se encuentra centralizada en la sede mundial, a fin de coordinar e integrar las decisiones y acciones entre las diferentes unidades. Todas las funciones que contribuyen a un producto dado están organizadas bajo un gerente. Sus ventajas son que la información se maneja con mayor facilidad; la gente tiene un compromiso de tiempo completo con una línea de producto en particular; las responsabilidades de las tareas son claras y que la gente recibe capacitación más amplia. Como se observa en las Figuras 12a y 12b, la sede global representa la centralización de la planeación estratégica, además de coordinar el flujo de información entre las divisiones encargadas de productos a nivel mundial, empleando diversos mecanismos de coordinación para facilitar las economías de escala y enfoque globales; la sede corporativa también distribuye los recursos financieros en forma cooperativa; en conjunto el modelo se asemeja al de una federación centralizada.

Figura 12a. Modelo Mundial de División de Productos.

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Figura 12b. Modelo Mundial de División de Productos. 2.3.4 Otros Modelos Organizacionales Otorgamiento de Licencias Internacional. El Otorgamiento de licencias internacional es un arreglo mediante el cual un licenciatario en otro país compra los derechos para fabricar el producto de una compañía en su propio país por una retribución negociada (generalmente pagos de regalías sobre el número de unidades vendidas) [7]. Luego el licenciatario aporta la mayor parte del capital necesario para poner en acción la operación externa. La ventaja del otorgamiento de licencia es que la compañía no necesita cargar con los costos y riesgos de abrir un mercado en el extranjero. Por otra parte, surge un problema cuando una compañía otorga licencia de su pericia tecnológica a compañías externas. El "know how" tecnológico es la base competitiva de muchas compañías multinacionales. Subsidiarias. Existen algunas empresas muy grandes que se compone por divisiones operativas en las que algunas de ellas representan un negocio o centro productivo independiente, y para realizar esas funciones crean empresas llamadas subsidiarias. Esta forma de organizar las funciones de una empresa es una representación de la estructura multidivisional, la cual se explicó con anterioridad. Un ejemplo claro de subsidiarias es 3M. A continuación se mencionan algunas de las características por las que se puede identificar a una subsidiaria: • • • Permite que la empresa matriz tenga el control sobre las operaciones en otros países. La subsidiaria tiene una constitución con bases legales aparte de las de la matriz, pero sus directivos no son independientes, porque aceptan las decisiones tomadas centralmente de cómo, cuánto y cómo producir. Pueden ser nacionales o internacionales.

2.3.5 Franquicias En muchos aspectos la franquicia es similar al otorgamiento de licencia. Sin embargo, en tanto que esta última es una estrategia ejercida principalmente por compañías fabricantes, la franquicia es usada sobre todo por compañías de servicios.

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En la franquicia, la compañía vende derechos limitados para el uso del nombre de su marca a cambio del pago de una suma total y una participación de las utilidades del franquiciatario. Sin embargo, contrario a lo que ocurre con la mayoría de los convenios de las licencias, el franquiciatario tiene que aceptar comportarse según las reglas estrictas acerca de cómo hacer negocios. Así pues cuando una empresa ingresa en un acuerdo de franquicia con una compañía extranjera, espera que el franquiciatario opere de idéntica manera como aperan aquellas franquicias bajo el mismo nombre en el resto del mundo. 2.3.6 Modelo Internacional El modelo de organización internacional está diseñado para ayudar a las compañías a explotar sus capacidades medulares de expansión dentro de los mercados extranjeros. El modelo internacional utiliza subsidiarias en cada país donde la compañía hace negocios, con control final ejercido por la compañía matriz. En particular mientras las subsidiarias puedan tener alguna libertad para adoptar sus productos a condiciones locales, las funciones medulares como la investigación y desarrollo tienden a estar centralizadas en la compañía matriz. En consecuencia la dependencia de la subsidiaria de la compañía matriz para nuevos productos, procesos e ideas requiere una gran coordinación y control de la compañía matriz. La ventaja de este modelo es que facilita la transferencia de habilidades y "know how" de la empresa matriz a las subsidiarias alrededor del globo. Por ejemplo IBM, Xerox y Kodak se benefician por la transferencia de sus habilidades medulares en tecnologías al extranjero. Los éxitos externos de Kellogg’s, Coca-cola, Heinz y Procter Gamble están basados más en el saber cómo que sobre la habilidad tecnológica. Durante las décadas de los 70’s y 80’s muchas compañías japonesas incluidas Toyota y Honda, penetraron exitosamente en los mercados de E.U. con sus habilidades centrales en fabricación, en relación con los competidores locales así como haciendo uso de sus habilidades de administración generales. Una desventaja del modelo internacional es que no brinda libertad máxima para responder a las condiciones locales. Además es frecuente que no brinde la oportunidad de alcanzar una posición de costos bajos vía las economías de escala.

2.3.7 Modelo de Organización Multinacional En contraste con el modelo internacional, el modelo de organización multinacional usa subsidiarias (es decir, compañías independientes) en cada país donde la compañía conduce negocios y brinda un gran margen de libertad a sus subsidiarias para responder a las condiciones locales. Cada subsidiaria local es una unidad contenida en ella misma con todas las condiciones para operar en el mercado anfitrión. Por ello cada subsidiaria cuenta con su propia fabricación, mercadotecnia, investigación y funciones de recursos humanos. Debido a esta autonomía, cada subsidiaria multinacional puede adaptar a la medida sus productos y estrategias de acuerdo con los gustos y preferencias de los consumidores locales; las condiciones de la competencia y las estructuras política, legal y social.

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El modelo multinacional estaba generalizado entre muchas de las primeras corporaciones europeas como Unilever y Royal Dutch Shell. Una ventaja de permitir la capacidad de respuesta locales que hay menor necesidad de coordinación y dirección desde las oficinas corporativas. Puesto que cada subsidiaria es una unidad contenida en ella misma, ocurren pocas transferencias de bienes y servicios entre subsidiarias, lo cual aligera los problemas con los precios de transferencia similares. Una desventaja principal de la forma multinacional son los altos costos de fabricación y la duplicación de esfuerzos. Aunque una multinacional puede transferir habilidades clave entre sus operaciones internacionales, no puede efectuar economías de escala a partir de la centralización de plantas de fabricación ni de la oferta de un producto estandarizado para el mercado global. Más aún, puesto que el enfoque de multinacional tiende a descentralizar decisiones de estrategia, es difícil lanzar acometidas globales coordinadas contra competidores. Esta puede ser una desventaja significativa cuando los competidores poseen esa capacidad.

2.3.8 Modelo de Organización Global El modelo de organización global está diseñado para permitir a una compañía comercializar un producto estandarizado en el mercado global y fabricar ese producto a un número limitado de lugares donde la combinación de costos y habilidades sea más conveniente. El modelo global ha sido adoptado por compañías que ven al mundo como un mercado y suponen que no hay diferncias tangibles entre países en cuanto a los gustos y preferencias de los consumidores. Procter & Gamble, por ejemplo ha sido exitosa en Europa contra Unilever porque enfoco al continente completo como todo unificado. Las compañías que adoptan este modelo tienden a convertirse en los jugadores del bajo costo en cualquier industria. Estas compañías construyen instalaciones de fabricación a escala global en algunas localidades de costos bajos seleccionadas con el fin de realizar economías a escala. Estas economías a escala provienen de repartir los costos fijos de las inversiones en el desarrollo de nuevos productos, planta, equipo y similares entre las ventas mundiales. Como Sony quien pudo reducir sus costos unitarios hasta el punto de convertirse en el jugador de más bajo costo en el mercado mundial de televisiones. Esto le permitió tomar partes del mercado de Phillips, RCA y Zenith, todas las cuales se instalaban tradicionalmente en cada mercado nacional grande (una característica del enfoque de multinacionales). Debido a que las operaciones están centralizadas, por lo general las subsidiarias se limitan a funciones de mercadotecnia y servicio. Por el lado negativo, debido a que una compañía que busca un enfoque puramente global trata de estandarizar sus productos y servicios, puede ser menos sensible a los gustos de los consumidores y demandas en diferentes países. Los intentos por reducir costos a través de la estandarización global de productos puede redundar en productos que fracasan y no satisfacen a nadie. Las compañías que persiguen un enfoque global puro para su estrategia requieren de mayor coordinación, papelería de trabajo y personal adicional. Tales compañías tienen que decidir cómo calcular precios de bienes y servicios entre las partes de la compañía instaladas en diferentes países. Los problemas de precios de transferencia son difíciles de resolver dentro de un solo país; en una compañía global, los precios de transferencia pueden ser complicados adicionalmente por los tipos cambiarios volátiles.

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2.3.9 Modelo Transnacional En la economía global actual, lograr una ventaja competitiva a menudo requiere de la búsqueda simultánea de ganancias a partir de la capacidad de respuesta local, transferencia del "know how" y economías de costos. Esto plantea la pregunta sobre si es posible diseñar una organización que permita a la compañía en foma simultánea cosechar todos los beneficios de la expansión global. Recientemente, un número de compañías, incluidas Unilever, Caterpillar y Phillips, han experimentado con un nuevo modelo de organización, el modelo de organización transnacional, diseñada para hacer justamente eso. En compañías que adoptan el modelo de organización transnacional, ciertas funciones, en particular la investigación, tienden a quedar centralizadas en casa. Otras funciones también están centralizadas, mas no necesariamente en el país de origen. Para lograr economías de costos, las compañías pueden establecer plantas de producción a escala global, para producto de trabajo intensivo en países con salarios bajos como México y Singapur, y ubicar las plantas de producción que requieren de mano de obra calificada en países altamente calificados como Alemania o Japón. Otras funciones particularmente Mercadotecnia, servicios y funciones de ensamblado final, tienden a estar basadas en las subsidiarias nacionales para facilitar una mayor capacidad de respuesta local. Así pues, los componente principales pueden ser manufacturados en plantas de producción centralizadas para lograr economías de escala, y luego embarcados a las plantas locales, donde se ensambla y adapta el producto final para llenar las necesidades locales. Quizá la característica distintiva más importante de la organización transnacional es el fomento de las comunicaciones entre subsidiarias. Las subsidiarias nacionales se comunican mejor entre ellas de modo que pueden transferirse experiencia y habilidades tecnológicas para su beneficio mutuo. Al mismo tiempo las plantas de fabricación centralizada coordinan su producción con las plantas de ensamble locales, de ese modo facilitan la operación uniforme de un sistema de producción integrado mundialmente. El logro de comunicación a través de subsidiarias requiere de elaborados mecanismos formales, como comités transnacionales que reúnen a personas de las diversas subsidiarias quienes son responsables de vigilar la coordinación entre ellas. De igual importancia es la transferencia de gerentes entre subsidiarias sobre una base regular. Esto permite a los gerentes internacionales establecer una red global de contactos personales en diferentes subsidiarias con las cuales pueden compartir información conforme surge la necesidad. De esta manera, lograr la coordinación entre subsidiarias requiere que la oficina matriz desempeñe un papel proactivo en la coordinación de sus actividades. Modelo de organización que se caracteriza por la centralización de ciertas funciones en lugares donde se logran mejor las economías de costos, apoyándose para otras funciones en las subsidiarias nacionales de la empresa a fin de facilitar la mayor capacidad de respuesta local. Caterpillar Tractor es una compañía transnacional. La necesidad de contender con competidores de bajo costo como Komatsu, ha forzado a Caterpillar a buscar mayores economías en costos mediante la centralización de la producción global en lugares donde la combinación del factor costo-aptitud es más favorable.

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2.3.10 Organización Virtual Concepto según el cual un grupo de personas o empresas independientes se conectan entre si por medio de la tecnología de la información, el propósito es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado. Por ejemplo, los principales componentes de la computadora personal (PC) desarrollada por IBM en 1981 procedían de otras compañías, lo que le permitió comercializar el producto en 15 meses, el microprocesador le fue comprado a Intel y el software estuvo a cargo de Microsoft. Estas organizaciones pueden carecer de organigrama e incluso de oficinas centrales. Por ejemplo la Universidad Abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones, ciertamente solo cuenta con una sede administrativa pero no instalaciones para sus estudiantes.

2.4 CASOS DE ESTUDIO
No siempre resulta fácil decir como están organizadas las compañías, en especial las muy grandes y que son complejas. Casi todos los días pueden hallarse ejemplos de compañías reconocidas que están revisando o restaurando quizás. Consideremos algunos ejemplos: 2.4.1 Caterpillar Tractor Caterpillar Tractor es una compañía transnacional. La necesidad de contender con competidores de bajo costo, como Komatsu, ha forzado a Caterpillar a buscar mayores economías en costo mediante la centralización de la producción global en lugares donde la combinación del factor costo-aptitud es más favorable. Al mismo tiempo, las variaciones en prácticas de construcción y reglamentaciones gubernamentales entre diversos países obligan a ser sensible a Caterpillar. Para enfrentarse a estas demandas simultáneas, Caterpillar ha diseñado sus productos para usar muchos componentes idénticos e invirtió en algunas plantas de fabricación de componente a gran escala para llenar la demanda global y realizar economías de escala. Pero en tanto que la compañía fabrica componentes principalmente, cuenta con plantas ensambladoras en cada uno de sus mayores mercados. En esas plantas Caterpillar agrega características locales a los productos, adaptando un producto terminado a las necesidades locales. Por ello, Caterpillar es capaz de lograr muchos de los beneficios de fabricación global mientras maneja la presión de la capacidad de respuesta local diferenciando su producto entre distintos mercados nacionales. 2.4.2 Royal Dutch/Shell Las compañías de Shell, organizadas en cinco actividades principales (Producción y Exploración, Productos Petrolíferos, Productos Químicos, Gas y Electricidad, y Energías Renovables) operan de manera independiente, si bien se sirven de una red común de compañías de servicio y se atienen a un conjunto único de principios comerciales. Las compañías de servicio ofrecen diversos recursos y servicios de asesoramiento especializados. Los principios comerciales garantizan que dichas compañías lleven a cabo una actuación de primera calidad en los ámbitos económico, medioambiental y social. Al frente de cada una de las actividades principales hay un presidente ejecutivo con responsabilidad general sobre la unidad a su cargo. Los Presidentes Ejecutivos dependen a su vez de un Comité de Directores Generales (CMD) compuesto por los Directores Ejecutivos que prestan sus servicios en los Consejos de Administración de las dos compañías matrices: Royal Dutch Petroleum Company y The "Shell" Transport and Trading Company.

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2.4.3 Departamentalización de Celenase Con más de 50 años de historia en el sector industrial, Celanese Mexicana (CelMex) ha alcanzado una plataforma operativa y administrativa del más alto nivel, colocándola como una empresa privada líder en el sector químico de nuestro país y como un competidor reconocido en los mercados extranjeros. La constante actualización de su tecnología de producción y un esquema de asimilación son los elementos que hoy nos permiten contar con una base tecnológica de punta en nuestros principales productos. Un equipo de trabajo comprometido y altamente capacitado y una sólida estructura organizacional y de administración han hecho posible convertir los retos y desafíos en oportunidades de desarrollo y crecimiento. Las operaciones de Celanese Mexicana están concentradas en la elaboración y comercialización de químicos básicos, fibras celulósicas, especialidades químicas y resinas de ingeniería. Estos productos encuentran múltiples aplicaciones en los mercados químico, industrial, cigarrero, de la construcción, farmacéutico, alimentario, textil, de pinturas, de adhesivos, papel y del vestido entre otros. La capacidad instalada de CelMex es superior a 500,000 toneladas por año. Sus operaciones se encuentran distribuidas en 3 sitios de producción localizados en la parte central y del sureste Mexicano, el Centro de Distribución San Cristóbal y con las oficinas corporativas localizadas en México, D.F. La orientación global de esta empresa le ha permitido establecer y mantener el nivel de competitividad internacional de sus productos accesando a más de 20 países alrededor del mundo. Sus exportaciones equivalen al 47% de las ventas totales, actividad exportadora que la llevó a obtener varios reconocimientos como el de Altex (Empresa Altamente Exportadora) y el Premio Nacional de Exportación 1996. Aspectos de gran importancia son el cuidado del medio ambiente y la seguridad industrial, aplicando rigurosos programas y cumpliendo y excediendo con las regulaciones mexicanas de control ambiental, seguridad, ecología e higiene; haciéndose acreedora a diversos reconocimientos por parte de la SEMARNAP y PROFEPA entre otros. CelMex es una empresa comprometida en materia de calidad, contando desde 1982 con un Sistema Integral de Calidad, que la llevó a obtener en el año de 1992 la certificación bajo la norma ISO 9002 simultáneamente para todas sus instalaciones productivas por parte de Bureau Veritas Quality International, certificación que se ha mantenido hasta la fecha. Objetivo básico de operación de la empresa es la "Orientación al cliente", incorporando conceptos fundamentales como la búsqueda constante de la mejora continua, trabajando conjuntamente tanto con clientes como con proveedores para cumplir y exceder las expectativas del mercado. Si bien la organización departamental con base en la distribución geográfica de las actividades es tan lógica en determinadas circunstancias que la hacen una de las formas mas comunes de departamentalización, es importante considerar las perspectivas que trae consigo la globalización de mercados. Celanese Mexicana dividía anteriormente sus actividades de ventas en nacionales y exportaciones. Por tal motivo se contaba con un departamento de ventas nacionales y uno de ventas de exportación. A la luz de una visión globalizadora, la empresa decidió que participaba en un mercado global y por tanto las ventas domesticas no eran diferentes de las que realizaba en Europa o en cualquier otro lugar del mundo.

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Como de cualquier forma pudieran existir diferencias entre los clientes de diferentes zonas geográficas, regiones o países, visualizar el mercado global como un único mercado implica considerar cada una de ellas como segmentos del mercado global, estableciendo planes de mercadotecnia integrados que tomen en cuenta sus diferencias básicas. Por lo anterior, aprovechando un esfuerzo de reorganización que se dio como consecuencia de su fusión con Química Hoesch, integro sus actividades de comercialización en un solo departamento. 2.4.4 Reestructuración de AT&T Tras los 5 años que llevo desmontar el sistema Bell, la participación de AT&T en el mercado estadounidense de telefonía de larga distancia se redujo de alrededor de 84% a 68%. Después de lo cual la compañía se ha reestructurado varias veces. Finalmente se establecieron unidades de negocio dividida sen varios grupos, cada uno de ellos bajo la responsabilidad de un ejecutivo. Una de las razones para la descentralización en la toma de decisiones fuel a de atribuir a los administradores de nivel inferior la responsabilidad sobre las utilidades de sus unidades y para disminuir los enfrentamientos a causad e asignaciones de costos. En cualquier caso es preciso revisar de tiempo en tiempo las estructuras organizacionales a fin de que la organización no solo funcione fluidamente a su interior, si no que responda también a las necesidades cambiantes de las condiciones externas. El 20 de septiembre de 1995, Robert Allen, Director General de AT&T dio a conocer el ambicioso plan de división de la empresa en tres partes: 1)servicios de comunicación, 2) equipo de comunicaciones, 3) compañía de computación. En adelante dijo cada compañía tendrá su propia dirección. La de servicios de comunicación conservará la denominación AT&T. Su principal fuente de ingresos es la telefonía de larga distancia. La sección encargada de la tarjeta de crédito Universal es el segundo grupo de importancia, mientras que la telefonía inalámbrica es también una unidad muy poderosa. 2.4.5 MacDonald's McDonald's es mundialmente reconocido tanto por ser una organización comercial de alta calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de Franquicias. Su filosofía de la franquicia ha permanecido invariable hasta hoy. La formación de personal desde el reclutamiento, selección y la formación de franquiciatarios calificados, así como la relación de mutua confianza que se mantiene con cada uno de ellos, han sido los factores determinantes en su crecimiento. La clave del éxito de McDonald's es tener una base muy firme de personas únicas, "Sus Franquiciatarios". En total, actualmente cuentan con 38 franquiciatarios los cuales están en posesión de más de 90 restaurantes. Sus planes de crecimiento para el 2002 continuaran, por lo tanto están constantemente seleccionando franquiciatarios competentes para que se conviertan en miembros activos de la familia McDonald's. Desde que la Corporación McDonald's comenzó operaciones en Illinois, en 1955, sus pilares fundamentales han sido desde ese momento los principios fundamentales de la filosofía de McDonald's y son válidos en cualquier restaurante de la cadena a nivel mundial. El respaldo de un recurso humano altamente calificado y la persistencia de cuatro elementos fundamentales: calidad, servicio, limpieza y valor. Estos factores han sido siempre la columna vertebral de McDonald's y, aunque tienen mucho que ver con los productos que venden y la manera en la que los ofrecen, están totalmente relacionados, más bien, con la actitud hacia la gestión del negocio.

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Apoyados en esta eficiente visión de trabajo, McDonald's cuenta con 27.000 restaurantes en el mundo, aproximadamente, de los cuales más de 105 operan en varios estados de Estados Unidos, donde elementos como un menú estándar de comidas y bebidas de calidad, ubicación conveniente, ambiente amistoso y productos de primera, se ofrecen a precios accesibles, con una atención especializada y estratégica propia de McDonald's.

CAPÍTULO 3. TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

3. TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
3.1 NATURALEZA
3.1.1 Definición Con base a lo declarado por James Donnelly[8], y sus colaboradores, el cambio organizacional es: "un reto que obliga a planear para el cambio, mediante el establecimiento de Unidades de Planeación encargadas de la definición y empleo de procedimientos sistemáticos para anticipar e instrumentar cambios en la estructura, tecnología y personal de la organización, a efecto de mejorar su eficiencia mediante la aplicación de conceptos, teorías y métodos de la ciencia conductista". Otros lo definen como "la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje" y algunos más expresan que representa "el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional". El esfuerzo del cambio puede centrarse en la forma en que esté estructurada la organización, en la conducta de los empleados o en la tecnología que se emplee para que se efectúe el trabajo, por lo tanto, se aplica el método "Desarrollo Organizacional" (DO) para facilitar el cambio y el desarrollo en las estructuras y procesos, esquemas de comunicación, instrumentos y técnicas de trabajo, entre otros muchos aspectos. Se habla mucho de cambio en los últimos años sin embargo, el cambio siempre ha existido. El cambio es una transformación en los ámbitos económicos, tecnológicos, sociales, políticos, científicos, administrativos y sobre todo, en las expectativas del hombre. El cambio es importante porque las organizaciones deben permanecer congruentes a los requerimientos del medio o entorno, para no volverse obsoletas y por consiguiente, se rezaguen en su competitividad y desaparezcan. El Desarrollo Organizacional nos ofrece tres tipos de estrategias de cambio: • • • Cambio evolutivo. Es aquel en donde el Status quo (estado en que se encuentran los cuerpos) varía parcialmente. Cambio revolucionario. Es aquel en donde el Status quo cambia totalmente, pero en forma vertiginosa e inadecuada. Cambio sistemático. Esta estrategia constituye la mejor forma de implementar el cambio en una organización donde la situación cambia totalmente, pero paulatinamente.

3.1.2 Premisas Hay una serie de cuestiones que se deben de tomar en cuenta para cuando se esta hablando de cambio dentro de una organización lo cual nos da pie para poder comenzar a entenderlo desde un principio, dichas cuestiones se conocen como Premisas del Cambio Organizacional, y son las siguientes: • • El cambio es un reto tanto humano como técnico. Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio, consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes a las nuevas circunstancias.

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• • •

• •

Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo. Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones y deberá estar precedido por suficiente información para el personal. Entre las implicaciones del cambio, hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación del cambio.

3.1.3 Resistencia al Cambio Algunas empresas han querido implementar este cambio en forma revolucionaria y por supuesto, han fracasado; porque ningún cambio se puede implementar súbitamente. El cambio revolucionario ocasiona un fenómeno llamado resistencia al cambio, el cual se produce como consecuencia de diversos factores como los siguientes [9]: • • • • • • • Intereses personales. Ésta es la razón más obvia; los trabajadores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promoción. Incomodidades. El trabajador se siente amenazado, pues su vida tenderá a ser más difícil; se le asignarán deberes adicionales. Incertidumbre. Lo nuevo es extraño, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en comparación con lo viejo; todo esto radica en que se dan influjos de información errónea. Prejuicios. Las suposiciones siempre representan alguna creencia que representa una imagen preconcebida que difícilmente se puede eliminar de la mente de las personas. Relaciones personales. Los trabajadores se oponen a los cambios que amenazan su posición, sus "conquistas" y sus derechos adquiridos a través de su vida laboral. Resentimiento. Los trabajadores se sienten incómodos por el aumento de órdenes y control. Actitud de Sindicatos. Las agrupaciones gremiales tradicionalmente se resisten a los cambios, y procuran evitar "un paso atrás" en las "conquistas" que sus gestiones han logrado ante la empresa, por lo que generalmente, deberán ser tomados en cuenta para concertar la estrategia de cambio que se aplicará.

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Por razones como éstas y muchas otras más el cambio debe ser planificado, es decir, debe ser una transformación sistemática de las variables del cambio, para crearlas en una realidad que contribuya en forma efectiva a elaborar una estrategia que cumpla con la Misión y Visión de la organización. En todo proceso de cambio, hay dos tipos de fuerzas que deben ser analizadas: "driving forces" (situación actual, necesidad de seguridad, deseo de información, competencia, clientes, nuevos objetivos...) y "restraining forces" (falta de cooperación, desmotivación, pobre comunicación, falta de confianza, mala gestión, falta de incentivos...). La mayoría de las "restraining forces" son expresadas por las personas y se denomina "resistencia humana al cambio". Otras fuentes de resistencia son el sistema y la estructura de una organización y se conoce como resistencia organizacional. Para estos tipos de resistencia existen clasificaciones de los motivos y como muestra de ello, se exponen dos: • • Resistencia humana al cambio (de Moss Kanter). Pérdida de control, incertidumbre, evitar sorpresas, pérdida de derechos adquiridos, competencia interna, más trabajo, experiencias anteriores, etc Resistencia organizacional (de Manchester Open Learning). Estructura inapropiada, falta de objetivos corporativos, pobre comunicación, miedo de lo desconocido, falta de percepción de beneficios, ausencia de confianza, intereses creados y romper la rutina.

Un error cotidiano en la actualidad es que los ejecutivos dedican todo su esfuerzo a analizar y planificar el cambio; sin embargo ven la resistencia como algo que directamente debe ser eliminado. El mismo esfuerzo empleado en analizar y planificar el cambio debe ser empleado en su desarrollo y la implementación. La resistencia al cambio se da en todos los niveles de una empresa. Un ejecutivo puede tener miedo a parecer incompetente ante su secretaria y negarse a tener un ordenador en su oficina. Un jefe intermedio puede tener miedo de perder poder, de sentirse innecesario después del cambio. A nivel de planta, el sentimiento de que cualquier cambio se traduce en más trabajo o más complicaciones o que no será recompensado monetaria o por medio de prestaciones debidamente La reacción ante un cambio suele ser de frustración y enfado. Normalmente, aquellos quienes resisten son los malos trabajadores y los esfuerzos se centran en corregir esa actitud, en vez de encontrar las causas de esa resistencia. La resistencia es energía, pero mal orientada, por lo que debe aplicarse un mayor esfuerzo para convertirla en un medio que se una y contribuya abandonando su posición original Otros aspectos ligados al cambio radican en su costo y en el nivel de satisfacción que lo justifique. Otro aspecto es que tan compartidos son los objetivos que persigue el cambio. Sin metas comunes o sin ese conocimiento de lo que se espera provocará la desmotivación, la imposición, el despotismo y a la apatía. Hay preguntas que deben tener respuesta antes de plantear la implementación de un cambio como son: • • • • Comparten los trabajadores los mismos puntos de vista respecto a las posibilidades futuras? Podemos inspirar a los trabajadores con el cambio de forma que los objetivos del cambio se conviertan en objetivos personales? Están los trabajadores insatisfechos con la situación actual? Podemos convencerles con pruebas fehacientes de que la situación actual debe ser cambiada?

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Están los ejecutivos preparados para ayudar a los trabajadores a eliminar el miedo a dar el primer paso?

La relación entre los miembros de una organización y la atmósfera de trabajo influencian la productividad y la calidad. Esta influencia es crítica en momentos de cambio. La inevitable ambigüedad, la confusión de tareas y autoridad, aunada a los mensajes que a veces parecen ser contradictorios provocan una falta de moral y motivación. Todos queremos paz y estabilidad en nuestras vidas, cuando esta estabilidad desaparece, hay un deseo imperativo por retenerla o recuperarla. Una fuerte tendencia natural de resistir ante el cambio es algo inevitable en un proceso de cambio. El cambio es destructivo por naturaleza. Destruye lo que ya se conoce e implementa algo desconocido. Mucha de la gente afectada piensa aquello de 'mejor lo malo conocido...' y eso es algo casi imposible de combatir ya que esa actitud viene dada por hábitos sociales. Otra fuente de resistencia es el seno de la propia organización y de su estructura, sobretodo cuando se observa una estructura vertical y jerarquizada con muchos niveles de control, el tamaño de la organización es grande y falta delegación entre los mandos - algo característico en los ambientes burocratizados -. Así mismo, en una organización descentralizada, sus problemas comunes son la falta de objetivos corporativos en el que distintas personas o directivos pueden estar trabajando en diferentes direcciones aunque crean que a nivel individual están construyendo ese corporativismo. Otras razones que provocan la resistencia organizacional son la mala utilización del poder y la influencia, la estructura de la organización, la escasez de recursos, las inversiones fijas y los acuerdos organizacionales. Es por ello que estudiosos del tema como Katz y Kahn identifican seis componentes de resistencia: • • • • • Determinismo local, a través del cual algunas empresas cometen el error de pensar que el cambio en una parte de la organización no causara reflejos en todo el ambiente. Inercia grupal e individual difícil superar o cambiar debido a lo arraigado de ciertos hábitos. Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio, temiendo que pueden dejar de ser necesarios. El sistema de poder establecido puede configurarse, provocando resistencia en los actuales detectores de poder. De la misma forma que el poder, la distribución de recompensas y recursos puede modificarse, amenazando lo que actualmente son beneficiados.

3.2 ENCARAR EL CAMBIO
3.2.1 El Manejo A efecto de dirigir el cambio organizacional se emplea un proceso sistemático denominado "Gerencia del Cambio" (GC), el cual se compone por diversas etapas de trabajo - ver la Figura 13 - que se realizan en una secuencia lógica a lo largo del proceso preparativo para su manejo , en el que se reconoce la existencia de "fuerzas de cambio" que actúan sobre la empresa y que de acuerdo con su naturaleza y magnitud conducen a identificar la "necesidad de cambio" a efecto de evitar la aparición de un problema o el crecimiento de uno que requiere ser diagnosticado.

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Una vez hecha tal previsión, es necesario elegir la estrategia y métodos de cambio adecuadas para el manejo de la situación, en donde de acuerdo con el fenómeno conductista de la resistencia al cambio se debe emplear aquella opción que minimice la resistencia y maximice el compromiso del personal. Finalmente, los responsables del cambio deben avocarse a instrumentarlo y a evaluar sus resultados, a efecto de generar los flujos de retroalimentación al proceso y aplicar las enmiendas necesarias, bajo la premisa de que "ningún cambio es definitivo" y que por lo tanto no hay una "solución final" sino más bien ambiente de evolución dinámico.

Figura 13. Modelo para la Gerencia del Cambio. A efecto de comprender mejor el proceso de preparación del cambio organizacional mostrado en la ilustración anterior, se explica a continuación los principales atributos de las etapas que lo integran: Fuerza de Cambio. Son aquellos factores que inciden sobre el estado y funcionamiento de la organización, provocando una alteración o posible amenaza que afecta a los intereses de la empresa, pudiéndose agrupar en dos tipos: • Fuerzas externas. Son aquellas que se producen en el medio ambiente general y externo a la organización, integrándose en tres tipos: o El mercado. Cuando los competidores introducen un nuevo producto, la puesta en práctica de programas de mercadotécnica innovadores y cambios en las costumbres de consumo del cliente. En cada caso se requiere una respuesta so pena de encarar pérdidas de posicionamiento en el medio y al final su desaparición. o La tecnología. la explosión del conocimiento que se ha dado durante el siglo XX y que seguirá en aumento durante el presente ha revolucionado todas las esferas de la actividad humana y de manera muy particular la administración y operación de las empresas, generando nuevas líneas de organización, negocio, producto y servicio destinados a una sociedad en pleno crecimiento de sus hábitos de consumo, al grado de resultar imprescindible el empleo de la tecnología en muchas instancias del quehacer del hombre. o El ambiente. Toda empresa debe tomar conciencia y responsabilizarse del impacto que provoca al medio ambiente su presencia, actividad, productos y servicios que genera y demanda, a luz de la realidad que encara el mundo ante el evidente deterioro del ambiente natural y la sobre explotación de sus recursos.

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Fuerzas internas. Corresponden aquellos factores presentes dentro del seno de la propia empresa, integrados en dos categorías: o Las fuerzas de proceso. Incluyen la toma de decisiones, la comunicación y las relaciones interpersonales, en donde la descomposición y problemas que surgen en estos elementos pueden generar fuerzas de cambio, ya que las decisiones no se tomas, se hacen demasiado tarde o son erróneas; las comunicaciones son incompletas, inoportunas y se prestan a la distorsión; y las labores no se ejecutan en armonía y existen "huecos" que se prestan a la fuga de responsabilidades. o Las personas. Una moral baja, un índice de ausentismo elevado y el cambio de personal son síntomas de problemas personales que se debe encarar; la huelga o el abandono de empleo pueden ser la señal más tangible de problemas, así como ignorar las sugerencias y quejas puede resultar riesgoso.

Reconoce la necesidad del cambio. La información constituye el insumo para que los ejecutivos tomen conciencia de la magnitud de las fuerzas del cambio, como ejercicio de la función de control a efecto de emprender las acciones "preventivas" o "correctivas"; como por ejemplo los estados financieros, los indicadores de productividad y competitividad de la empresa en el mercado, son instrumentos valiosos para interpretar la situación por la que atraviesa la organización. Desafortunadamente, en muchos casos, la necesidad de cambio se identifica hasta que ocurren los problemas como la pérdida de clientes, la descomposición de maquinaria y el desbasto de materia prima entre otras instancias. Diagnóstico del problema. Para diagnosticar un problema se deben hacer cuestionamientos tales como: cual es el problema según los síntomas que presenta, que debe cambiarse para resolverlo y que resultados se esperar , su respuesta se obtiene a través del ejercicio de la función de control, de la recabación e interpretación de la información apropiada, de las encuestas y estudios que se realicen dentro y fuera de la organización, así como de los encuentros que se tengan con los implicados en la situación, como el personal, sindicato, accionistas, proveedores, canal de distribución, etc. Identifica métodos y estrategias. La elección de una técnica de cambio en particular depende de la naturaleza del problema diagnosticado y de acuerdo con la orientación de esta para enfocar cierta clase de conflicto; dentro del repertorio de instrumentos encontramos las siguientes categorías: • Cambio estructural. Procura mejorar el desempeño de la empresa alterando la estructura formal de autoridad y labor establecida por la organización sin perder de vista las relaciones humanas y sociales establecidas entre los miembros, pudiendo profundizar en cualesquiera de los siguientes aspectos: o Cambios en la naturaleza de los trabajos. Provoca la alteración, supresión e incorporación de nuevos métodos, instrumentos y elementos para realizar el trabajo, así como la incorporación de aportaciones logísticas tendientes a elevar la productividad, calidad y utilidad del trabajo; como ocurre con las técnicas de "tiempos y movimientos" y la "reingeniería". o Ampliación. Promueve el aumento de labores por desempeñar entre el personal, las líneas de producción y la maquinaria; a efecto de incrementar la productividad y reducir costos.

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o Cambios en las bases para la departa mentalización. Implica la alteración del modelo organizacional que usa la empresa, de uno funcional o un multidivisional, de un esquema central a uno descentralizado de administración; es suma alienta la evolución al marco adecuado conforme a las expectativas. o Cambios en las relaciones de personal de línea. Altera el rol formal de participación del personal, generando los grupos de "staff" donde se concentran recursos calificados que ofrecen un servicio de apoyo especializado a la directiva libre de presiones y compromisos con el resto del personal. o Cambios en los sistemas socio-técnicos. Promueve el mejor acomodo entre la estructura organizacional, la tecnología y los patrones de integración social de una área de la empresa motivando a examinar todos los aspectos de la operación del trabajo entre los empleados, sindicato, personal de confianza y directivos. Cambio en la gente. Se enfoca a los recursos humanos, sus intereses y desempeño dentro de la organización, para lo cual se emplean las siguiente técnicas: o Cambio conductista. Se dedican a enderezar y mejorar las actitudes, las habilidades y las bases de conocimiento de los empleados, aumentando la capacidad de los individuos para que desempeñen las tareas encomendadas en armonía con los demás. o Entrenamiento de sensibilidad. Insta al participante a ser más consciente de sí mismo y del impacto que acusa en los demás, es decir que desarrolle el nivel de "sensibilidad" para con uno mismo y en las relaciones con el resto. o Organización del sistema. Se concibe a la organización en términos de características operativas de: liderazgo, motivación, comunicación, interacción, toma de decisiones, fijación de objetivos, control y desempeño; las cuales son evaluadas en términos cuantificables que permitan establecer una media aritmética que permita identificar el tipo de ambiente organizacional que impera, el cual puede ser el "explotador-autoritario", "benévolo", "consultivo" y "participativo". o Planeación vital y de carrera. Considera planes formales de sensibilización para que los participantes desarrollen su "plan de vida" y los "planes de su carrera" en la empresa. El objetivo consiste en que la persona considere su vida y sus planes de forma sistemática y completa. Cambio tecnológico; esta estrategia de cambio se incluye en cualquier aplicación de nuevas formas de transformar recursos en productos o servicios mediante la incorporación de nuevos instrumentos tecnológicos que alteren positivamente la forma de realizar las labores.

Reconoce limitantes. La técnica seleccionada está supeditada ciertas condiciones que existen en el momento emanadas de tres fuentes de influencia: • Clima de liderazgo. Se refiere a la naturaleza del ambiente laboral que resulta del "estilo de liderazgo" y de las prácticas administrativas de la gerencia, en el que se tiene la conciencia de que cualquier iniciativa de cambio que no cuente con el apoyo y empeño de la gerencia tiene muy pocas probabilidades de éxito. • La organización formal. Debe resultar consistente con el cambio propuesto, incluyendo las consideraciones de los efectos sobre el medio ambiente, así como del precedente legal, de la estructura organizacional y del sistema de control. • La cultura organizacional. Determina el impacto sobre el medio ambiente resultante de "normas de grupo, valores y actividades informales".

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Selección métodos y estrategias. La elección de una estrategia para instrumentar la técnica de cambio tiene consecuencias en el resultado final, así mismo el estilo de autoridad que se ejerce normalmente y se aplicará para regir el proceso de cambio se puede caracterizar en tres perfiles: • Autoridad unilateral. Adoptan la forma de un "edicto" que emite la gerencia superior en el que se describe el cambio y las responsabilidades de los subordinados al instrumentar dicho cambio, mediante un memorando o una declaración política, expresada en forma parcial y de arriba hacia abajo. La autoridad compartida. Participan grupos de personas con diversos niveles jerárquicos al definir el problema y/o al formular soluciones. La autoridad delegada. Conceden una autoridad temporal y precisa al grupo de trabajo que se conforma exprofeso para manejar un proceso de cambio en la organización.

• •

Instrumenta el programa. Al poner en marcha el plan de cambio en la empresa se debe hacer una "regulación cronológica" en el que se elija el momento apropiado para iniciar el cambio y la estimación del "alcance" de su repercusión, de acuerdo con dos factores: • • • • • Se debe sensibilizar al personal sobre los beneficios del cambio al grado que lleguen a desearlo. Los empleados deben tener una actitud participativa que anime a exponer sus ideas y ponerlas en práctica. Los ejecutivos deben permanecer firmes en sus posiciones. Los gerentes deben promover la comunicación entre todos los involucrados. Actitudes; el ejercicio de la autoridad que dirija el cambio debe asumir los siguientes atributos: o Presión y estímulos. Es la supervisión que la gerencia debe ejercer procurando un adecuado equilibrio entre la presión y el estímulo a los protagonistas. o Intervención y reorientación. Es la posición que permite evaluar y alterar el curso de acción oportunamente para evitar fracasos o problemas en la implantación del programa. o Diagnóstico y reconocimiento. Constituye el involucramiento de toda la organización para diagnosticar y especificar el problema así como el plan de cambio y su instrumentación. o Intervención y compromiso. Fomenta el involucramiento colectivo, alentado el compromiso mutuo. o Experimentación e investigación: procura proveer una ambiente a escala que facilite el ejercicio de "pruebas piloto" antes de alterar a toda la organización. o Refuerzo y aceptación. En la medida que se aprecien los resultados positivos de la experimentación se refuerza el plan de cambio y la participación de los protagonistas.

Evalúa el programa. Implica una labor de supervisión alimentada por la información que facilite la interpretación de los resultados generados contra las expectativas previstas; así como la detección de tendencias a mejoraron el tiempo, las cuales poseen tres dimensiones: • La primera indicación de mejoramiento. • La magnitud del mejoramiento. • La duración del mejoramiento.

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3.2.2 Adaptación Un modelo general [7] para adatar el cambio en las organizaciones se compone de las etapas mostradas en la Figura 14, a efecto de motivar al personal y disfrutar de su participación y compromiso pleno.

Figura 14. Flujo para la Adaptación al Cambio. En la etapa de descongelamiento, la administración se da cuenta de que sus prácticas actuales ya no son adecuadas y la empresa debe salir de su molde actual a través de acciones distintas. A menudo, el descongelamiento resulta de una evaluación de los ajustes de la organización a su ambiente actual y su preparación para el futuro. El diagnóstico debe ser profundo e imparcial. Si la administración concluye que la adaptación de la empresa y su ambiente actual o futuro son deficientes, el cambio es necesario. Por lo que se pueden presentar situaciones de cambio total, parcial, permanente o temporal; en el que la alta dirección debe tomar las medidas necesarias para "descongelar" la antigua cultura de la organización. Por lo que se debe hacer comprender al personal que algunas de las formas pasadas de pensar, sentir y hacer las cosas son obsoletas, las consecuencias negativas de mantener el mismo esquema, entre otros aspectos. Finalmente, el recongelamiento significa reforzar los nuevos comportamientos que apoyan el cambio, el cual debe difundirse y estabilizarse en toda la empresa. El recongelamiento implica implementar sistemas de control que apoyen la estabilización del cambio, aplicar acciones correctivas cuando sea necesario y reforzar comportamientos y desempeños que apoyen el plan. Los comportamientos que se deben recongelar son los que promueven en forma continua, adaptabilidad, flexibilidad, experiencia, evaluación de resultados y mejora continua. En otras palabras, se centran en valores clave, capacidades y lineamientos estratégicos. 3.2.3 Resistencia al Cambio La dirección debe integrar la cooperación del personal para implementar un cambio de manera convenida, sin subestimar la diversidad de formas en las que pueden influir a la gente durante un periodo de cambio en el que aparecen varios planteamientos efectivos para manejar la resistencia y lograr su cooperación a la luz de los diversos enfoques como mostrados en la Tabla 6 en los que se indica las situación en los que aplican, acompañados por sus ventajas y desventajas.

3.3 TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
3.3.1 Los Procesos de Negocio Los procesos de negocio son un conjunto de actividades realizadas para servir a un cliente ofreciéndole el producto o servicio que el demanda en los términos de contenido, calidad y precio.

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Los procesos no son nada nuevo, las empresas han tenido siempre procesos. El problema es que no han podido describirlos tan fácilmente como a la Organización. Los departamentos tienen nombres como "Ventas" y "Sistemas"; y una persona responsable asociada a cada puesto. Los procesos son usualmente invisibles y no son descriptos ni nombrados. Los procesos atraviesan las organizaciones tradicionales. Davenport ha expresado esto muy bien: "Mientras que una estructura jerárquica de la organización es una vista de relaciones y responsabilidades, su estructura de proceso es una vista dinámica de cómo la organización entrega valor". Los Procesos de Negocios requieren que se organice el trabajo no en función de la organización o tareas, como sugirió Adam Smith; en lugar de esto debemos consolidar las tareas relacionadas en procesos de negocios, es decir en función a la naturaleza de ellos mismos. Los procesos tienen otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales. No se puede medir o mejorar una estructura jerárquica, en un sentido absoluto, pero se puede medir el costo, tiempo, salida, calidad y nivel de satisfacción del cliente asociada con los procesos. Es por ello que en las nuevas estructuras orientadas a procesos carecen de gerentes medios vinculados a un área funcional y encargados de supervisar. En lugar de eso, el líder del proceso es responsable directo ante la alta gerencia de los resultados que arroja y de la administración de los recursos involucrados en el proceso.

3.3.2 Cambio en los Procesos de Negocio En las secciones anteriores se expuso el tema general que provoca el cambio en las organizaciones y como manejarlo, mientras que en este apartado se concentra en los argumentos que motivan la alteración en particular de los procesos de negocio, en el entendimiento que muchas de las razones vertidas anteriormente también impactan en este tema, por lo que se harán aportaciones adicionales a ellas a partir de las principales etapas que se ejecutan regularmente en la fabricación de un producto y la prestación de un servicio: • Abasto. En las actividades de adquisición de insumos y contratación de servicios necesarios para el proceso de transformación o prestación, el proceso de negocio se altera por razones como las siguientes: o Sustitución de ciertos insumos por otros, eliminación de algunos de ellos e incorporación de nuevos. o Reemplazo de proveedores por otros y financiamiento de pedidos con nuevos. o Alteraciones en las políticas de entrega, precio, crédito, frecuencia, volumen y distribución entre otros. o Modificación a las especificaciones de contenido y presentación del insumo. o Cambio en los lineamientos de recepción, inspección y almacenamiento. Inventarios. Corresponde a los cambios en uso y control de los inventarios de materia prima que se realizan por motivo de razones como: o Alteraciones en la infraestructura física, instalaciones, mobiliario, equipo y personal que se realiza en la empresa. o Políticas de entradas y salidas que se cambian al elegir los insumos que habrán de usar para alimentar la cadena de producción. o Naturaleza y grado de caducidad de las materias primas nuevas que se almacenan.

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Planteamientos para manejar la resistencia y lograr la cooperación Resistencia al Se utiliza comúnmente cambio Ventajas Desventajas en situaciones Enfoque Educación y comunicación Una vez persuadida, la gente ayudará frecuentemente a implementar el cambio. Los iniciadores no tienen La gente que participa toda la información que se comprometerá a necesitan para diseñar el implementar el cambio cambio y en donde otros y cualquier información tienen bastante poder importante que posea para resistirse se integrará al plan para el cambio Hay una falta de información o ésta y su análisis son imprecisos Las personas se resisten por problemas de adaptación Ningún otro enfoque funciona tan bien con los problemas de adaptación En ocasiones es un camino relativamente sencillo para evitar una resistencia mayor Puede ser una solución relativamente rápida y económica a los problemas de resistencia Es rápida y puede superar cualquier tipo de resistencia Puede requerir mucho tiempo si participan muchas personas.

Participación e involucramiento

Puede requerir mucho tiempo si los participantes diseñan un cambio inadecuado

Facilitación y apoyo

Puede requerir mucho tiempo y dinero y, aun así fracasar Puede ser demasiado costosa en muchos casos si alerta a los otros a negociar por sumisión Puede conducir a problemas futuros si la gente se siente manipulada o engañada Puede ser arriesgada si deja a la gente enojada con los iniciadores

Negociación y acuerdo

Alguien o algún grupo perderán claramente en un cambio y en donde ese grupo tiene bastante poder para resistirse No funcionarán otras tácticas, o son demasiado costosas

Manipulación y cooptación

Coerción implícita y explícita

La velocidad es esencial, y los iniciadores del cambio tienen mucho poder

Tabla 6. Planteamientos para Manejar la Resistencia.

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Producción. Integra los procedimientos y recursos que se emplean en la transformación de un bien y en la prestación de un servicio, los cuales pueden modificarse como consecuencia de: o El deterioro de los bienes de producción. o El empleo de nueva tecnología. o Cambio en la logística de métodos y procedimientos, además de la maquinaría empleada. o Manejo de recursos humanos al haber recortes de personal, acuerdos con el sindicato, reacomodo de la fuerza de trabajo. o Fabricación de nuevos productos y líneas de ellos, así como el ofrecimiento de nuevos servicios. o Cambios en las especificaciones de los productos terminados, como por ejemplo en la presentación y eliminación de productos. Almacenamiento y distribución. Corresponde al manejo del inventario de los productos terminados y al esquema de transportación a los distribuidores, puntos de venta y en su caso al propio consumidor, que pueden sufrir alteraciones motivadas por: o Alteraciones en la infraestructura física, instalaciones, mobiliario, equipo y personal que se realiza en la empresa. o Introducción de un nuevo esquema de distribución, incorporación de nuevos recursos para el envío de la mercancía y contratación de servicios adicionales como empresas de mensajería. o Cambios en el marco que regula la importación - exportación de bienes entre los países y que afecta a los mecanismos de transportación, embalaje y presentación. Comercialización. Abarca las funciones de mercadotecnia, publicidad, labor de venta y planes de cobro del producto o servicio ofertado, y cuyos esquemas pueden alterarse por razones como: Demanda de nuevos productos y líneas de ellos. Ofrecimiento de nuevos esquemas de comercialización. Alteración del contenido y presentación de los productos actuales. Incorporación de atractivos planes de crédito. Ofrecimiento de valores agregados novedosos al distribuidor y al cliente. Observancia de nuevos esquemas regulatorios de la actividad comercial. Recomendaciones de estudios de mercado sobre tendencias del consumidor y estrategias de la competencia. o Aprovechamiento de marcos de comercio internacional. o Impacto de la tecnología sobre el mercado, el consumidor y el propio producto. o o o o o o o

3.3.3 Diversificación Todos las empresas tienen declarado en su constitución el giro objeto de la organización en el cual se establece la naturaleza de la compañía, los bienes y servicios que oferta de acuerdo con su competencia. A partir de dicho estatuto, todas las actividades y productos que se generan en la organización quedan circunscritos y regulados dentro del marco legal, fiscal, administrativo y comercial; por tanto cualquier proyecto e iniciativa de negocio deberá corresponder con el universo definido en tal disposición.

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La observancia de dicho lineamiento ejerce un control sobre la variedad de productos y servicios que una empresa pretende ofrecer en su mercado, y que de acuerdo con sus intereses pudiera estar centrada en un producto en particular (por ejemplo una bebida de cola), en una línea de productos homogéneos (como es el caso de una marca de refrescos de varios sabores), en varias líneas de ellos (como son el manejo de distintas clases de bebidas como de cola, sabor, para deportistas y de dieta), o bien llegar al extremo de pretender ofertar productos heterogéneos (fabricar autos para consumo del público y armamento para los gobiernos). En la medida que una empresa amplía su cartera de bienes y servicios que oferta su nivel de "diversificación" crece, al grado de alterar sus estatus para dar cobijo a las nuevas líneas de producto, o llegar al extremo de crear, comprar o asociarse con otra compañía que resulte adecuada para la generación de los nuevos productos. Con todas estas iniciativas sus procesos de negocio se ven alterados significativamente en proporción al grado de diversificación que la empresa se desarrolle dentro de las escalas comúnmente reconocidas de niveles y tipos de diversificación [3] que a continuación se exponen: • Nivel bajo de diversificación. Es muy común en empresas micro y pequeñas, en las que se distinguen dos tipos: o Un solo negocio; más del 95% de los ingresos provienen de un solo negocio. o Negocio dominante; entre el 70% y el 95% de los ingresos provienen de un solo negocio. o Limitadamente relacionada; menos del 70% de los ingresos provienen de la división dominante, a la vez que todas las unidades comparten vínculos de productos, tecnológicos y de distribución. o Relacionada vinculada; menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante, y sólo existen vínculos limitados entre ellos. Nivel muy alto de diversificación. Corresponde a los consorcios y corporativos que tienen intereses muy heterogéneos, por lo que sólo existe un tipo de diversificación denominado "no relacionado" y menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante, y no hay vínculos comunes entre los negocios.

3.3.4 Manejo del Cambio en la Diversificación De acuerdo con los anales de la revista "Fortune 500" en 1950 sólo el 38.1% de las compañías industriales estadounidenses generaron más del 25% de sus ganancias gracias a actividades diversificadas. En 1974, dicha cifra aumentó a 63%; así en 1950, más del 60% de las empresas industriales más grandes de "Fortune 500" eran empresas con un solo negocio o con un negocio dominante; en 1974 ese indicador bajó a 37%. Sin embargo en la década de los 80 se manifestó la tendencia de las empresas que se desprendieron de las unidades que no estaban directamente relacionadas con las actividades centrales, por lo que el 50% de las empresas de "Fortune 500" cambiaron su enfoque en los negocios centrales, por lo que el indicador en 1987 aumentó al 53% de empresas con un solo negocio o uno dominante. En resumen, a lo largo de los últimos años se han podido apreciar las razones que orientan la diversificación en los negocios de una empresa o grupo y que se pueden resumir en tres tipos de motivos: Aumentar la competitividad estratégica. Están animados por la ambición de ampliar el espacio de influencia que ejercen en el mercado y el interés de desarrollar nuevos, mediante las siguientes iniciativas:

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Economías de enfoque (diversificación relacionada). Promueven ahorros de costos que se atribuyen a la transferencia de las capacidades y aptitudes desarrolladas en un negocio hacia otro, sin incurrir en costos adicionales significativos. Compartir actividades. Es muy usual especialmente entre unidades limitadamente relacionadas, en las que unen inversiones y esfuerzos como para fabricar un tipo de insumos comunes para sus respectivas líneas de producción a través de crear una planta que les surta. Transferencia de aptitudes centrales; son complejos recursos y capacidades que vinculan diversos negocios, sobre todo mediante el conocimiento y la experiencia administrativa y tecnológica que les caracteriza y que al unir fuerzas se logra una sinergia mayor que en forma individual. Poder en el mercado (diversificación relacionada) Lo logra una empresa cuando puede vender sus productos por encima del nivel competitivo existente, o al reducir los costos de sus actividades primarias y de apoyo por debajo del nivel, o al realizar ambas acciones. Bloqueo de los competidores mediante competencia en puntos múltiples. La cual existe cuando varias empresas diversificadas compiten en las misma áreas de producto o en los mismos mercados geográficos, sí tales empresas compiten frente a frente en cada mercado, la competencia en puntos múltiples no generaría beneficios potenciales, en lugar de ello, generaría una actividad competitiva excesiva, con el tiempo, si estas empresas evitan competir y en realidad practican la "indulgencia mutua", la situación podría clasificarse como una forma de diversificación relacionada que crea valor para cada empresa a través de una menor actividad competitiva. La indulgencia mutua. Se da en una relación entre empresas que se encuentran en estado de competencia excesiva, lo cual origina una situación en la que todas las empresas involucradas se percatan de que resulta autodestructiva y, sin un acuerdo formal, cancelan las acciones y respuesta competitivas de esas características. La integración vertical. Se alcanza cuando una compañía produce insumos propios (integración hacia atrás), o es propietaria de una fuente de distribución de productos (integración hacia adelante). Economías financieras (diversificación no relacionada). Son ahorros de costos que se logran mediante una mejor distribución de los recursos financieros con base en las inversiones dentro y fuera de la empresa. Distribución eficiente del capital interno. Se promueve entre las grandes empresas diversificadas, donde el corporativo distribuye el capital entre las divisiones a fin de crear valor para toda la empresa. Reestructuración de los negocios. Generalmente comprende la adquisición de una empresa, el saneamiento de sus finanzas y reestructuración interna del modelo organizacional, para posteriormente proceder a la venta de los activos y el despido de los miembros de alto nivel. Otro ejemplo, es la venta de divisiones con bajo desempeño y la implantación en las divisiones restantes de rigurosos controles financieros, con lo cual se les obliga a las divisiones a apegarse a ejercer presupuestos estrictos y a mantener informada la sede central sobre los flujos de efectivo.

Incentivos y recursos con efectos neutrales sobre la competitividad estratégica. La intención de estas estrategias de diversificación es evitar que la empresa pierda valor, echando mano de incentivos externos como del ambiente propio de la organización, entre los que se encuentran:

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Reglamentos antimonopolio. Corresponde al gobierno establecer el marco legal que proteja el mercado y a sus protagonistas de prácticas ventajosas a cargo de un solo actor que le posiciones en una ventaja tal que tenga el control absoluto del producto o servicio, con lo que se perjudicaría a la competencia y al propio consumidor. Leyes fiscales. Los reglamentos, impuestos y tasas impositivas son un mecanismo que puede estimular la inversión, el crecimiento y expansión del mercado o bien que puede constreñirlo y desalentar su desarrollo, incluyendo las prácticas de protección que permitan establecer un balance entre los protagonistas en consideración al tamaño de su empresa. Bajo rendimiento. Es ocasiones un bajo desempeño financiero en rendimientos genera un aumento en la diversificación, sobre todo si existen recursos para implantar una diversificación adicional, sin embargo los rendimientos bajos continuos pueden reducir el ritmo de la diversificación e incluso dar lugar a una desinversión. Futuros flujos de efectivo inciertos. En la medida en que una línea de productos es amenazada, la diversificación comienza a ser percibida como una estrategia para sobrevivir. Reducción de los riesgos para la empresa. Una manera de bajar los riesgos en un corporativo compuesto por varias unidades de negocio es reducir su "sinergia"; es decir decrementar la ínter independencia que existe entre ellas dentro de sus procesos de generación de valor; con lo cual se aumenta la flexibilidad de la empresa al responder ante situaciones en donde una de sus unidades afronta serios problemas y eso afecta a las demás. Recursos. En base al potencial y al nivel de capacidad empleada existe un diferencial en los bienes que posibilita su empleo en nuevas áreas de la diversificación del negocio, como es el caso del aprovechamiento de sus instalaciones, maquinaria, personal, capital, tecnología, sistemas y logística, que bien pueden ser encausados para novedosos proyectos.

Administrativos (reducción de valor). Son estrategias que tienen un impacto en el ambiente administrativo y en las expectativas del personal al considerar dos estrategias: • Reducción de riesgos administrativos. En la medida que la empresa desarrolla su diversificación aumentan las posibilidades de mantenerse en el mercado ya que se reduce la dependencia hacia un negocio en particular, con el consecuente beneficio de las prácticas administrativas que dirigen el rumbo de la organización. • Aumento de la compensación administrativa: En la medida que se abren nuevos negocios, crecen las oportunidades para el personal de la empresa, motivándolo más a participar dentro de los planes de diversificación.

3.4 LA REINGENIERÍA
3.4.1 Concepto Dentro del escenario mundial el panorama corporativo esta cambiando rápidamente ante una competencia cada vez más globalizada, la tecnología se desarrolla a gran velocidad y la fuerza laboral esta sufriendo un profundo vuelco. Estas presiones obligan a incluir en la administración nuevos enfoques, algunos de los cuales motivan a pensar en términos radicales, reorganizando a la empresa y alterando a profundidad sus operaciones. Dentro de este marco surge la Reingeniería como una alternativa dirigida a dar respuestas a las exigencias sociales y tecnológicas, descartando y rehusando la sabiduría y el conocimiento tradicional de las industrias en búsqueda de la excelencia; lo que muy bien podría denominarse como superioridad competitiva.

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Aplicar la Reingeniería en la organización implica un cambio radical en las áreas de las empresas, tanto en su estructura organizativa y sus cargos, como en sus procedimientos, empleo de recursos, operación de los sistemas de información y esquemas de evaluación y recompensas al personal; creando una visión compartida de la administración dada la claridad de sus objetivos en la fuerza laboral y la pronta consecución de los mismos, permitiendo ser responsables y autogestionantes frente a su trabajo, apoyándose en equipos que permitan ejecutar acciones inmediatas y controles más eficientes que basan la supervisión en la autorregulación mas que en el control jerárquico. En esencia la Reingeniería [10] no significa cambiar lo que es, lo que esta, sino crear lo que no es, lo que no esta. Es enfrentar el reto de llegada a ser una organización diferente, no una organización mejorada. Para profundizar en el concepto se puede citar la definición que M. Hammer y J. Champú [11] que señala "la reconcepción fundamental y el rediseño substancial de los procedimientos operacionales con el fin de alcanzar consecuentes mejoras en lo que se refiere a ciertas medidas esenciales y actuales de trabajo como, por ejemplo, costes, calidad, servicios y rapidez". M. Hammer pone de relieve los cuatro conceptos representados por las palabras clave siguientes: radical, nuevo diseño, procesos y espectacular. Muchos de los análisis de las "lecciones aprendidas", resaltan el hecho de que la imposibilidad de incorporación de estos cuatro conceptos clave, conduce al fracaso. De acuerdo con Jeffrey N. Lwenthal [12] la reingeniería es "un proceso total de readecuación de las organizaciones a las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio". Esta operacionalización se fundamenta en las tres "C": • • • Cliente. Es la razón de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar cómo él desea ser atendido. Competencia. Las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. Cambio. Busca que las empresas sean más efectivas, basada en la ecuación Eficiencia + eficacia = efectividad.

Entre los intereses de la reingeniería organizacional se encuentran los siguientes: • • • Reorganizar los flujos de trabajo, eliminar el desperdicio, combinar los pasos del proceso y eliminar tareas repetitivas. Se afana en apartase de las reglas viejas sobre la forma de la estructura y dirección de las organizaciones. Involucra el reconocimiento y rechazo de los antiguos métodos y encontrar nuevas e imaginativas formas de realizar el trabajo. Las nuevas reglas surgirán de los procesos rediseñados para dirigir la organización. Los procesos rediseñados y las nuevas reglas producen un salto importante en el desempeño de la organización. No lleva a mejoras graduales que por lo general se asocian a los programas tradicionales de mejora de calidad, en vez de ello, produce mejoras trascendentales en el desempeño financiero y operacional.

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Nos sólo se trata de automatizar o reautomatizar los procesos existentes en la empresa, se trata de destacar las formas convencionales de trabajar y remplazarlas con otras nuevas. Puede orientarse a rediseñar el proceso, pero no termina al concluir este de manera inevitable. Un cambio radical en la estructura de un proceso vincula una variación significativa en todos los demás aspectos de la organización incluyendo el contenido y la definición de puestos, la forma de la estructura organizacional y los valores y creencias que tienen las personas respecto a lo que es importante para la organización. Piensa de nuevo la forma de trabajar; no sólo trata de mejorar los procesos existentes, cambia os procesos por completo, para hacerlos lógicos y eficientes, y conducidos por las competencias esenciales de una organización. Una mayor orientación hacia los clientes de la organización (internos y externos). Una nueva forma de pensar en los procesos fundamentales de la organización, que conducen a mejoras en el tiempo de ciclo y en la productividad. Una reorganización estructural, que por lo regular divide la jerarquía funcional en equipos multifuncionales (desarrollo de equipos y actividad de desarrollo organizacional). Nuevos sistemas de información y de medición, usando los últimos avances tecnológicos para conducir una mejor distribución de datos y de la toma de decisiones (por ejemplo, tecnologías de calidad y la información).

3.4.2 Antecedentes Cuando se observa la esencia de la reingeniería resulta evidente que sus bases de tienen una larga historia: no sólo en los años recientes, si no durante los últimos siglos. El diseño de los procesos y el estudio científico del trabajo pueden remontarse a los a los tiempos de Frederick Taylor (1856 - 1915). Las teorías de dinámica y estructura organizacionales llevan hasta Henry Farol (1841 - 1901), Alfred P.Sloan, Jr.(1875 - 1966) y Meter Drucker (1909 - ). Georg Siemens (1839 - 1901) estudio los sistemas de medición y de información y Robert E. Wood (1879 - 1969) enfatizo la orientación hacia el cliente. Tomando como referencia el punto de la eliminación de la jerarquía en los grupos multifuncionales, el cual es un punto básico de la reingeniería, veamos como ha ido evolucionando a lo largo de la historia: Durante el siglo XX, se puede apreciar algunos periodos en donde surgieron ideas y aportaciones como a fines de los años 40, donde casi todas las empresas elegían una estructura organizacional de tipo funcional; mientras que en los 50, a medida que las organizaciones delegaban la toma de decisiones en los niveles inferiores de jerarquía y se "aplanaba" la estructura organizacional, las empresas cambiaron el ritmo. Con este cambio, se redujo la cantidad de personal y las organizaciones debieron orientarse más al empleo de equipos de trabajo multifuncionales. En la década de los años 60, hubo un nuevo cambio, esta vez hacia una estructura y liderazgo circunstanciales. En otras palabras, las organizaciones, elegían la estructura más apropiada, funcional o multifuncional, dependiendo de la situación, así las organizaciones trataron de tomar lo mejor de ambos mundos; mientras que en los 70's, se optó por el novedoso modelo de estructura matricial, sin embargo el cambio a dicho esquema encaró diversas dificultades para migrar a partir de las estructuras funcionales y multifuncionales al nuevo marco.

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Sin embargo, en los 80's el modelo matricial sufrió severas críticas en su línea de mando, por lo que muchas grandes organizaciones regresaron a una estructura funcional, pero la mayoría de los gerentes se dio cuenta que la estructura funcional no era lo suficientemente flexible para un entorno empresarial fluido y dinámico por lo que se consideró a la estructura organizacional más apropiada es una que se basa en procesos o productos. Dentro de las historias sobresalientes del empleo de la reingeniería ocurrió en los 80's cuando la industria automotriz estadounidense - golpeada por sus competidores japoneses - comenzó a integrar el diseño de los automóviles con la automatización de las líneas de ensamble. En esta época los fabricantes estadounidenses abrazaron las ideas de "Justo a Tiempo" (JIT) , es decir, la entrega de insumos sólo cuando la fábrica lo requería en lugar de acumular inventarios; y la aplicación del concepto de "administración de la calidad total" , que anima a mejorar en forma continua la calidad de las operaciones y del servicio al cliente. Actualmente, las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima década. Las tres áreas en las que resulta esencial contar con una visión más amplios son los mercados de capital, la coordinación gubernamental y la planeación corporativa. Actualmente, tanto la búsqueda de negocios sólidos a corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo, demuestran la falta de interés en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo. 3.4.3 Áreas de Atención Esencialmente la reingeniería se puede aplicar a cualquier área de interés de la empresa, estableciendo los alcances y elementos que habrá de considerar, lo cuales podemos integrar en cinco grandes rubros (ver Figura 15) cuyas características se describen a continuación: • Estructura. Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales, ya que estas producen lentitud, centralización, inflexibilidad y protección a los trabajadores ineficientes e ineficaces; en cambio se recomiendan los modelos verticales, descentralizando así las decisiones y facilitando la comunicación. Se debe dar una organización de afuera hacia adentro, pensando siempre en el cliente. Se debe eliminar el concepto de jefe, y cambiarlo por el de facilitador; además de tomar en cuenta que los recursos humanos ya no se administran, sino más bien se lideran. Así mismo el trabajador se evaluará no sólo por su facilitador inmediato sino también por sus compañeros, clientes y colaboradores. • Procesos. El trabajo se debe organizar por sistemas básicos que segregan los procesos y subprocesos, como sucede en los niveles estratégicos, tácticos y operativos de la administración; orientando el modelo hacia el cliente. Las jefaturas se deben estructurar por procesos mientras que la responsabilidad debe encontrarse en los resultados. • Tecnología. La tecnología debe estar al servicio del cliente, a través de ella se hace un mejoramiento de la capacidad decisoria del personal. La tecnología; facilita el diseño de los sistemas de información para la calidad del servicio, siempre pensando en el cliente. Así se debe manejar más información y menos papeles. • Clima y cultura organizacional. Los valores de los trabajadores y la organización deben ser compartidos, creando un clima propicio para la iniciativa, el aporte y el reconocimiento. Los estilos gerenciales deben ser comunicativos y participativos, creadores de compromiso, entrega, entusiasmo y compromiso grupal intenso. Todos los trabajadores deben ir tras la misma Misión y Visión.

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Recursos Humanos. Se concentra en puntos como: la poli funcionalidad del personal y la rotación de puestos, en el que todos los trabajadores saben hacer todas las tareas de todos los puestos de la organización, las funciones del personal deben ser enriquecidas con tareas que saquen el puesto de la rutina y por supuesto, que lleven al trabajo en equipo. Además se elimina el concepto de "Manual de Puestos" cambiándolo por "Manual de Clases", es decir, las clases ya no deben ser estrechas sino más anchas.

En los recursos humanos de la organización se debe inculcar el sentido de pertenencia, orgullo y solidaridad laboral (los cuatro valores mostrados en la Figura 15), procurando eliminar la concepción de que el trabajo es un "castigo divino", cuando más bien es una fuente de retos y satisfacciones, que contribuye a la realización de todo individuo.

Figura 15. Campos de la Reingeniería Organizacional. De esta forma el personal podrá enfrentarse a un futuro competitivo sólo a partir de una actitud y aptitud que se forma mediante apropiada capacitación, dirigida a enfrentar necesidades reales y de acuerdo con los planes estratégicos de la empresa. Además, se debe tener una visión de largo plazo en la contratación del personal asegurando una estabilidad durante su estancia y retiro, puesto que la rotación de personal, se presentará en caso contrario, con lo que la inercia de trabajo se ve disminuida en el seno de cualquier empresa como se ilustra en la Figura 16.

Figura 16. Manejo de los Recursos Humanos.

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3.4.4 El Proceso de Reingeniería La aplicación de una reingeniería organizacional en una empresa debe ser apegada a un modelo que proporcione los pasos de acción que cubran los aspectos técnicos, culturales y estratégicos de en una organización. La resistencia interna puede ocasionar grandes problemas y podría ocasionar un potencial fracaso del esfuerzo del proyecto; por lo que se recomienda considerar las siguientes fases: Preparación para el cambio. Coloca las bases para la actividad futura al enfocar dos vertientes, en donde la primera supone el desarrollo de la comprensión y apoyo en la dirección, además de aumentar la convicción sobre la necesidad del cambio como un proceso interno de aprobación y revisión; mientras que la segunda vertiente prepara el cambio cultural y el convencimiento de los empleados de la organización al informarles de su papel en el inminente proceso de cambio. Esencialmente se emprenden dos grupos de tareas: • La alta dirección explora el proceso de reingeniería: o Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar. o Crear un comité de dirección de reingeniería. o Desarrollar un plan inicial de acción. • Preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio. La planeación de cambio. Opera bajo el supuesto de que las organizaciones necesitan planear su futuro a causa de las constantes variaciones del mercado. Cualquier empresa que suponga, que las condiciones económicas, las expectativas y las necesidades de consumidor y la competencia en el mercado serán iguales durante los próximos años es temeraria y poco realista. Por lo que saben aplicar las siguientes consideraciones: • Crear una visión, misión y principios rectores. o Identificar competencias esenciales. o Desarrollar una declaración de visión. o Desarrollar una declaración de misión. o Determinar los principios rectores. • Desarrollar un plan estratégico de 3 a 5 años: o Llevar a cabo una revisión de la empresa en la actualidad. o Determinar los factores externos del entorno. o Llevar a cabo una revisión de la salud interna. o Desarrollar pronósticos considerando su estado actual. o Llevar a cabo un análisis de limitaciones y carencias. • Desarrollar planes anuales de operación o trascendentales: o Desarrollar objetivos de operación. o Organizar recursos. o Asignar prioridades a los cambios potenciales. o Desarrollar presupuestos y planes operacionales de 1 año. o Aplicar y evaluar los planes operacionales. El diseño del cambio. Proporciona un método para identificar, evaluar, combinar y rediseñar los procesos de la empresa. Ofrece la estructura necesaria para traducir los conocimientos sobre el proceso que se explora en saltos cuantitativos de cambio.

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Lo que distingue al enfoque que se presenta de otros métodos de mejora o procesos de reingeniería son dos enfoques gráficos complementarios: el flujo-grama y la diagramación integrada de flujos, así como las consideraciones culturales. Estas herramientas son aprovechadas durante la ejecución de las siguientes fases de actividades: • Identificar los procesos actuales de la empresa: o Determinar los procesos organizacionales críticos. o Medir los procesos críticos. o Clasificar el desempeño de los procesos. o Identificar las oportunidades y el proceso al que se aplicará la reingeniería. Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación: o Identificar al responsables del proceso. o Crear la misión y metas del proyecto. o Estructurar y seleccionar a los miembros del equipo. o Desarrollar un plan de trabajo. Combinar y analizar el proceso: o Describir el proceso de un flujo-grama. o Describir el proceso de un diagrama integrado de flujo. o Completar la hoja de trabajo de diagramación del proceso. o Completar el análisis de limitantes del proceso. o Terminar el análisis de factores culturales. Crear el proceso ideal: o Describir el proceso ideal en un papel. o Comparar el proceso actual con el ideal. o Evaluar las diferencias. Probar el nuevo proceso: o Desarrollar objetivos piloto. o Desarrollar mediciones piloto. o Lograr la aprobación y consenso de los responsables. o Llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso. o Evaluar el impacto de la prueba piloto. Implantar el nuevo proceso: o Desarrollar un plan de acción para la implantación. o Ejecutar el plan.

La evaluación del cambio. Proporciona los medios para evaluar los cambios durante un lapso determinado y para definir prioridades para los años siguientes. De manera especifica, esta fase ayuda a determinar si el esfuerzo de la reingeniería tuvo éxito e identificar donde deben concretarse los esfuerzos futuros, mediante la observancia de las siguientes tareas. • Revisión y evaluación del avance: o Evaluación de las medidas organizacionales. o Hacer que el comité de dirección evalúe los resultados. o Revisar el plan estratégico de tres a cinco años. Repetir el ciclo anual de planeación operacional y trascendental.

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3.4.5 Ambiente de Trabajo de la Reingeniería Para concebir y desarrollar un proyecto de reingeniería es necesario integrar un grupo de trabajo en el que concurran diversos esfuerzos y posiciones bajo un esquema que precise los siguientes roles de participación: • • • • • Líder. Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Duelo del proceso. Un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de reingeniería enfocado a él. Equipo de reingeniería. Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución. Comité ejecutivo. Un cuerpo generador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisión. Zar de Reingeniería. un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.

Mientras que los valores a observar a lo largo de las tareas que desarrolla el grupo de personas al frente del proyecto de reingeniería son: • Cualidades: o Orientación al proceso: Analizando un proceso total que cruza las fronteras organizacionales. o Ambición. Mejoras pequeñas NO; se trata de avances trascendentales. o Infracción de reglas. Romper con alguna viejas tradición al reseñar los procesos. Los supuestos de especialización, las secuencias ordenadas y los tiempos se abandonan deliberadamente. o Uso creativo de la información. Un agente que capacita a las compañías para romper las viejas reglas y crear nuevos modelos de procesos es la informática. Esta trabaja como un agente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo en una manera radicalmente diferente. Bases para lograr el éxito: o Un firme compromiso a largo plazo. o La compresión del proceso y del flujo de trabajo de la compañía, junto con la identificación de las relaciones entre los departamentos. o Información relacionada con los procesos de negocios que responda los 6 interrogantes básicos: quién, que, cuando, como y porque? Marco conceptual a desarrollar: o Comprensión de la estrategia corporativa. o Precisión de las responsabilidades de cada departamento. o Definición de los problemas operacionales y de producción. o Empleo de los modelos fluidos para las operaciones. o Entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado. o Aprovechamiento de la tecnología actual. o Entendimiento de la cultura corporativa. o Estimación del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el impacto de todos los cambios.

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3.4.6 Beneficios de la Reingeniería La Reingeniería como técnica aplicada para alcanzar mejoras substanciales dentro de las empresas, también debe generar beneficios para las mismas, de lo contrario carecería de sentido su aplicación. Los beneficios que otorga una reingeniería bien empleada serian: • • • • • • Se obtienen en el corto plazo en elementos tales como costos, rapidez y servicios. Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del mismo. El auto capacitación del personal involucrado en los procesos aumenta su productividad. El conocimiento integral de los procesos administrativos de las áreas elimina la recaptura innecesaria de datos. Mejora la calidad de bienes y servicios que se les da a los clientes. En las empresas que aunque siendo rentables aplicaron una Reingeniería satisfactoria, ampliaran más la brecha en el mercado con respecto a sus competidoras.

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CAPÍTULO 4. ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

4. ALINEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
4.1 NATURALEZA
Actualmente entre las organizaciones existe una fuerte tendencia en obtener un mayor provecho de la tecnología para mantener y mejorar su ventaja competitiva, innovar y mejorar la calidad de sus productos y eficiencia de sus servicios e incrementar la productividad en el ejercicio de sus procesos y reducción de costos en la ejecución de sus funciones. Dentro de este marco, las “Tecnologías de información” (TI) van ocupando un lugar preponderante no solo en apoyo de estos beneficios sino también como un ente promotor de las estrategias de negocio de la empresa al extremo de ofrecer nuevos mecanismos para realizar su negocio primario con el sustento tecnológico adecuado, como sucede con aplicaciones de banca electrónica, reporte de impuestos, pago de servicios y elecciones políticas por citar sólo algunas. Dentro de este contexto, un aspecto crítico para desarrollar una capacidad dinámica de servicio se logra mediante una sofisticada funcionalidad tecnológica que brinde a la organización la capacidad para diferenciar sus operaciones de su competencia. Es decir, trascender de las simples aplicaciones de las TI y “Sistemas de Información” (SI) que sirven como apoyo ”adjetivo” en donde el área de sistemas provee los medios que satisfacen los requerimientos de otros departamentos para que ellos continúen con las siguientes etapas de los procesos tanto adjetivos como “sustantivos”; para alcanzar un estrato que le permita incorporarse activamente a las tareas sustantiva de la compañía y por ende a su estrategia de negocios. Esta posición se obtiene mediante la capacidad de una organización para explotar la funcionalidad de las TI en una forma continua y estable. Para ello se requiere un cambio fundamental en la forma de pensar acerca del rol de las TI en la transformación organizacional, como también en el entendimiento de los componentes críticos de las estrategias de las TI y su rol en apoyar y modelar las decisiones de las estrategias de negocio.

4.2 ÁREAS DE VALOR
4.2.1 Relevancia El impacto de las TI en cualquier organización cobra cada día mayor importancia al grado de reconocer la dependencia de su operación del funcionamiento correcto y libre de fallas de los sistemas de información (SI), como sucede en los bancos, cajeros automáticos, reservación de vuelos aéreos, transacciones electrónicas, bolsa de valores y oficinas de la tesorería (sólo por citar algunas). Los problemas y retrasos en la ejecución del trabajo, en la compra - venta de bienes, imposibilidad de percibir ingresos y el descontento del cliente, pueden ser cuantiosos en la medida de la magnitud y repercusión de la carencia temporal del servicio que prestan la TI. Otro aspecto que recibe mayor atención es la estrategia que las organizaciones han expresado al modernizar sus mecanismo de trabajo, producción, prestación de servicios al público y consumidor, no sólo con el afán de brindar una mejor atención y elevar la calidad de sus bienes, aumentar la eficiencia de sus actividades y reducir los costos de operación, amén de extender el alcance de sus aplicaciones a una comunidad creciente por medio del Internet; sino también como una forma de elevar la imagen de la propia institución que mantiene y busca mejorar su posición dentro de la arena donde compite con otros que también realizan esfuerzos semejantes. Esta actitud es promovida en sus campañas mercadológicas y de publicidad con la que procuran impactar al público al que se dirigen y afianzar el lugar que les corresponde en el mercado.

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La utilidad y valor que otorgan las TI se refleja en que muchas servicios y productos que la sociedad consume no podrían recibirse con los niveles de oportunidad, calidad, disponibilidad y costo, si las organizaciones que los brindan carecieran de los SI, infraestructura y procesos que hoy disponen, como por ejemplo: el cobro de impuestos y servicios, obtener dinero de un cajero, cobrar un cheque, realizar las estadísticas de un censo poblacional, reservaciones en hoteles y medios de transporte, entre otros. Es por ello, que las TI el “han llegado para quedarse y crecer con nosotros”, por tal motivo, es menester que los ejecutivos de todas las organizaciones conozcan el valor que las TI ofrecen a su negocio y cómo puede ser aprovechada para extender el alcance que tradicionalmente se le ha conferido, como una función adjetiva que apoya a otras. 4.2.2 Actitudes Entre los atributos de valor que las TI brindan al negocio está; la innovación de servicios y productos que se pueden ofertar en el mercado, la ventaja competitiva que una empresa con un adecuado nivel de empleo de TI obtiene en la arena donde participa, el valor agregado que brindan al cliente hasta el grado de permitir realizar operaciones desde cualquier parte del mundo sin necesidad de presentarse al lugar donde tradicionalmente debería realizarla, entre otros muchos beneficios. Ante la creciente globalización del mundo, el crecimiento de los grupos de consumidores, la revolución tecnológica y un mayor competencia en los mercados, aumenta la importancia de las TI, puesto que la empresas que invierten en este sector y desarrollan su potencial que les brindan en su explotación, generalmente obtienen mayores rendimientos, como lo señala William R. Howell presidente de JCPenny “nunca podemos dormirnos en nuestros laureles, en vez de ello debemos tratar de adelantarnos en la curva, puesto que los competidores suelen aprovecharse de nuestros éxitos”. Ante tal reflexión, se pueden distinguir las siguientes cualidades: • Emprendedora corporativa. Son el conjunto de necesidades de las TI para desarrollar aplicaciones que estimulen el trabajo que se realiza en cada una de las áreas de la organización, tanto para apoyar las funciones adjetivas y sustantivas, como para producir nuevos bienes y servicios. Invención. Es el acto de crear o desarrollar una idea, un producto, servicio o aplicación nuevos. Innovación. Es la iniciativa de crear una aplicación, SI o servicio nuevo a partir de un invento. Imitación. Es la adopción de la innovación por parte de empresas competidoras.

• • •

4.2.3 Valor de las TI Ha lo largo de la segunda mitad del siglo XX se pudo apreciar el avance vertiginoso de la computación, la informática, las comunicaciones, la ingeniería de sistemas y la cibernética; disciplinas que en conjunto integran lo que actualmente se conoce como TI; la investigación, innovación, desarrollo, fabricación y aplicación de equipos, programas, sistemas y una amplia variedad de servicios logísticos como la consultoría, el adiestramiento, el soporte técnico, el "data center" (centro de procesamiento de datos), "internet provider" (proveedor de servicios y soluciones en internet), el "web hosting" (hospedaje de portales y páginas para el internet) y el "service provider" (proveedor de aplicaciones); son solo un ejemplo.

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Es decir, con este desarrollo tecnológico se dio vida a una nueva industria que ha generado su propio mercado al grado de dar vida a empresas cuyos ingresos compiten por los primeros lugares entre las compañías mundiales de todos los ramos. Además del valor de crear un nuevo giro de negocios, las TI han demostrado su capacidad para impactar a cualquier el resto de actividades que la sociedad emprende, pasar a ser objeto de investigación y desarrollo científico y militar, al campo de los negocios, la banca, el gobierno, las industrias, el comercio, la educación, el entretenimiento, el arte, la salud y el deporte. Un sin número de áreas se han visto enriquecidas, fortalecidas y alentadas eh sus propias tareas de investigación, invención, desarrollo, aplicación y mantenimiento; al grado que las TI se han erguido como un "aliado", un socio de negocios y un motor que contribuye al esfuerzo de las personas, empresas, instituciones de gobierno y la sociedad en su conjunto. En sí, se trata de un valor de contribución a los diversos campos del quehacer humano. Para el individuo las TI aportan un valor en múltiples aspectos de vida, como por ejemplo: ofrece un campo de estudios como ciencia, disciplina y área de conocimientos; representa un opción de formación académica principal, complementaria o auxiliar para otras alternativas, constituye un área de negocio y empleo con una amplia y evolutiva variedad de puestos, funciones y especialidades; brinda una gama muy grande y creciente de satisfactores en el tratamiento de información, difusión del conocimiento, servicios, productos y aplicaciones, que se están a su alcance en su hogar, escuela, oficina e inclusive "van con él por el mundo". 4.2.4 Áreas del Negocio Las TI tienen la capacidad de forma parte de los recursos más valiosos en cualquier organización, al apoyar las actividades y toma de decisiones de obreros, empleados, administrativos, mandos medios y superiores hasta la asamblea de accionistas; es decir, su ámbito de influencia cubre los niveles operativos, tácticos y estratégicos de cualquier organización. Así mismo y a pesar de haber aparecido como un área de apoyo "adjetivo" a otras semejantes, a las sustantivas y al alta dirección, paulatinamente cobra reconocimiento de potencial de protagonizar funciones sustantivas del negocio y inclusive hacerse cargo de él como en el caso del comercio electrónico, y la búsqueda de información por medio del internet. Como ejemplo del soporte que brindan las TI en las diversas áreas de una empresa están: los sistemas de información gerencial, sistemas estadísticos y de simulación para apoyar la planeación, los almacenes de datos y aplicaciones de minería de datos para argumentar la toma de decisiones, los sistemas expertos encargados de realizar tareas de diagnóstico y toma de decisión automáticamente, las aplicaciones administrativas (ERP) dedicadas a manejar y controlar los recursos humanos, materiales y financieros del negocio así como para realizar las actividades de abasto, manejo de almacén, control de la producción, distribución, cuentas por cobrar / pagar, el presupuesto y la contabilidad, sólo por citar algunas. Por lo que respecta a las áreas de ingeniería y manufactura, las TI brindan diversas herramientas para el diseño, empleo de prototipos y simulación del desempeño del producto; también brindan medios para la planeación y control de la producción al extremo de participar en la administración y operación de un ambiente automatizado de fabricación con el concurso de la robótica.

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Finalmente, las TI son encargas del acopio, integración, almacenamiento y disposición del acervo de datos, información y logístico en cualquier organización; representando en suma, el modelo de su estado actual, así como de los hechos ocurridos en el pasado y de las perspectivas para el futuro; no en vano el repositorio logístico que administra constituye un valioso activo en la organización.

4.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Los sistemas de información (SI) son un conjunto de procedimientos diseñados para el acopio, almacenamiento, procesamiento y explotación de información en apoyo a las actividades que se realizan en una organización y que resultan de interés para el personal y el desarrollo del negocio. Para ello, los SI emplean una amplia variedad de recursos: humanos (especialistas en sistemas y usuarios), materiales (computador, periféricos y consumibles), logísticos (técnicas y procedimientos de la ingeniería de sistemas, programas de cómputo y documentación), de comunicación (equipo, medios de transferencia de datos y protocolos) y financieros. El espectro de aplicaciones a los que se orientan los SI son muy amplios al grado de cubrir prácticamente cualquier área del quehacer humano, como la investigación, ingeniería, administración, salud, deporte, comunicación social, entretenimiento, música, publicidad, mercadotecnia, contabilidad, finanzas, el hogar, telecomunicaciones, medios de comunicación masiva, el ámbito militar, industria, construcción, transporte, control urbano y el gobierno, entre otros muchos ámbitos. Los SI representan uno de los principales productos de las TI y se constituyen como las herramientas de trabajo y medios para los procesos de negocios en las organizaciones, como por ejemplo el registro, cálculo y control del presupuesto a cargo de los contadores de una empresa y la promoción, venta, recepción de órdenes de compra al haber implementado un sistema de comercio electrónico; son dos claros ejemplos de como los SI pueden participar en calidad de aliado del responsable o bien ser el propio protagonista de la función. 4.3.1 Etapas de Proceso De acuerdo con la orientación del SI2 su ambiente de proceso, los recursos que emplea, las exigencias que demanda la aplicación (tales como, actualización en línea, seguridad de acceso, y replicación de información) y los requerimientos propios del usuario (medios de operación, ambiente de interacción y disponibilidad de empleo) determina el esquema de etapas de proceso que el SI en particular debe realizar. Sin embargo, se puede establecer un modelo que integra las fases que por lo general están presentes en cualquier aplicación, como las que se muestran a continuación: Entrada de información. Es el proceso mediante el cual el Sistema de Información recaba los datos que requiere para procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o automáticas. las primeras son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automáticas son datos o información que provienen de otros sistemas o módulos (esto se conoce como "interfases automáticas"). Los medios típicos de entrada de datos a las computadoras son las terminales, las cintas magnéticas, las unidades de disco, los lectores ópticos de códigos de barras, el escáner, el micrófono, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el ratón, entre otras.

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Almacenamiento de información. El almacenamiento es una de las actividades y capacidades más importantes que realiza un SI al aprovechar los dispositivos de una computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema puede acceder la información previamente recabada o generada. Esta información suele ser almacenada en estructuras de datos denominadas archivos, tablas, registros y bases de datos. La unidad típica de almacenamiento son los discos duros, los discos flexibles, los discos compactos (CD-ROM) y cintas magnéticas. Procesamiento de Información. Es la capacidad del SI para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida (denominada "algoritmo"). Estos cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recién alimentados al sistema o bien con aquellos que previamente almacenados. Esta característica de los sistemas permite la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible entre otras cosas, que un ejecutivo realice sus labores de planeación y control. Salida de Información. La salida es la capacidad de un SI para exhibir la información procesada y los datos de entrada al usuario, para ello emplea las capacidades de las unidades típicas de salida como las impresoras, terminales, monitor, discos, cintas magnéticas, bocinas y graficadores, entre otros. Es importante aclarar que la salida de un SI puede constituir la entrada a otro mediante una interfaz automática, por ejemplo un sistema de "Ventas" genera registros que alimentan al de "cuentas por cobrar" y al de "contabilidad", amén de actualizar el estatus de la base de datos de los !clientes" e "inventarios de productos". 4.3.2 Orientación Esencialmente los SI se orientan a la automatización de procesos operativos conocidos como "transaccionales" que se ejecutan constante y permanentemente como nómina, cobros, pólizas, entradas y salidas del almacén. Otros se dedican a proporcionar información que sirva de apoyo a la toma de decisiones denominados “Sistemas de Soporte a las Decisiones “ (SIG) como por ejemplo los SI Gerenciales, los almacenes de datos y las aplicaciones de minería de datos, son instrumentos diseñados para proveer el insumo requerido por los ejecutivos. Otra orientación de los SI es la de desarrollar ventajas competitivas en los procesos de negocio de la empresa a través del uso de la tecnología de información como la extensión del alcance de las transacciones comerciales que el internet brinda sin que la empresa deba gastar en una infraestructura para el consumidor a efecto de brindarle el medio de acceso. Para complementar la descripción de estos tres tipos de SI, se presenta a continuación diversos atributos: Sistemas Transaccionales. A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra, debido a que automatizan tareas operativas de la organización. Con frecuencia son el primer tipo de aplicaciones que se implantan en la empresa para contribuir al desarrollo de las tareas operativas. Manejan un gran volumen de datos de entrada y salida de información; sus cálculos y procesos suelen ser sencillos. Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a través de estos sistemas se alimenta las bases de datos para su explotación posterior. Generalmente su justificación es aceptada por el alta dirección, ya que sus beneficios son visibles y palpables Sistemas de apoyo a las decisiones. Suelen introducirse después de haber implantado los Sistemas Transaccionales más relevantes de la empresa, ya que estos últimos constituyen su plataforma de información de la cual se alimentan.

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Los Sistemas de Apoyo proveen los elementos de información que sirve de apoyo a los diversos niveles de toma de decisiones. Consumen muchos recursos de proceso al manipular grandes volúmenes de datos a efecto de presentar información resumida, relevante y con un gran valor interpretativo de las variables e indicadores que interesan al directivo. Al ser sistemas complejos que exigen recursos sofisticados su justificación económica implica una inversión que supera a la acostumbrada en los sistemas transaccionales, por lo que pocas empresas pequeñas pueden aspirar a contar con esta clase de aplicaciones. Suelen ser sistemas interactivos y amigables, con altos estándares de diseño gráfico y visual. Brindan insumos básicos de información necesarios para la toma de decisiones ”estructuradas”, - aquellas que realizan ordinariamente bajo condiciones estables –. También procurar ofrecer elementos de utilidad para asistir la toma de decisiones ”no estructuradas” que ocurren en forma extraordinaria o bajo condiciones de alta inestabilidad e incertidumbre. Sistemas Estratégicos. Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos operativos ni proporcionar información para apoyar la toma de decisiones, sino brindar ventajas competitivas a los procesos de negocio. Suelen desarrollarse ad-hoc a los propios requerimientos de la organización, por lo tanto no pueden adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el mercado. Típicamente su construcción es evolutiva, cubriendo paulatinamente alcances específicos. Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como valores agregados en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores, son creadores de barreras de entrada al negocio. Por ejemplo, el uso de servicios vía internet en los bancos que fortalece la posición del banco en el mercado, obligando a que otros busquen emularlo. Apoyan el proceso de innovación de productos y servicios para ampliar el posicionamiento de la organización. Un ejemplo de esta clase de sistemas es el MRP (Manufacturing Resource Planing) enfocado a reducir sustancialmente el desperdicio en el proceso productivo. Otro ejemplo es el ”Centro de la Información “ como el ”buró de crédito” que proporciona el historial de crédito de los usuarios identificando patrones de cumplimiento, morosidad y solvencia. 4.3.3 Evolución de los Sistemas de Información La infraestructura de SI en una organización implica un esfuerzo e inversión que se realiza paulatinamente de acuerdo con los requerimientos y capacidades de cada empresa, puesto que no solamente se trata de apostar recursos financieros y humanos en la adquisición de equipo y construcción de aplicaciones; sino que además se requiere otorgar los periodos necesario para la transición en la implementación de una nueva aplicación, el periodo de estabilización en su operación y el estado de madurez que adquiere al paso del tiempo hasta llegar a reconocer la necesidad de hacer un reemplazo por otra que aproveche nuevas tecnologías. En suma constituye un ciclo de evolución compuesto por etapas como las siguientes: Etapa de inicio: • • • Comienza con la adquisición de las primeras computadoras para justificar el ahorro de mano de obra y el exceso de papeles. Las aplicaciones típicas que se implantan inicialmente son los SI Transaccionales como nómina o contabilidad. El departamento de Sistemas depende en la mayoría de los casos del área de Contabilidad o Administración.

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• • • •

El tipo de administración del área es escasa y la función de los sistemas suele ser manejada por un responsable que no necesariamente posee una preparación formal en el área de computación. El personal que labora en este pequeño departamento consta de operador, programador y un responsable. Inclusive se pueden contratar servicios "outsourcing". En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y usuario que están involucrados en los sistemas que se desarrollan. Esta etapa termina con la implantación exitosa del primer SI.

Etapa de contagio o expansión: • Una vez que se aprecian los ventajas y beneficios de los sistemas de información y crece el interés de los diversos departamentos por contar con nuevas aplicaciones y aumentar el alcance de las existentes. • Las aplicaciones que con frecuencia se implantan en esta etapa son el resto de los SI Transaccionales aún no desarrollados. • El departamento de sistemas pude cobrar mayor importancia en la jerarquía. • El tipo de administración empleado está orientado hacia la venta de aplicaciones a todos los usuarios de la organización. En este punto suele contratarse a un especialista de la función con preparación académica en el área de sistemas. • Se enriquece la fuerza de trabajo especializada al sumar analistas de sistemas, administrador de red, líderes de proyecto y soporte técnico. • Se reconoce la necesidad de crear interfaces entre los SI en operación para facilitar el intercambio de datos en forma "batch" y en "línea". • Los gastos por concepto de sistemas empiezan a crecer en forma importante, lo que marca la pauta para iniciar la racionalización en el uso de los recursos. Etapa de control o formalización: • La fase es motivada por la necesidad de controlar el uso de los recursos computacionales a través de las técnicas de presupuestación base cero (partiendo de que no se tienen nada) y la implantación de sistemas de cargos a usuarios (por el servicio que se presta). • Las aplicaciones están orientadas a facilitar el control de las operaciones del negocio para hacerlas más eficaces, tales como sistemas para control de flujo de fondos, control de órdenes de compra a proveedores, el de inventarios y la administración de proyectos. • El departamento de sistemas de la empresa alcanza a ubicarse en una posición gerencial, dependiendo del organigrama de la Dirección de Administración o Finanzas. • El tipo de administración empleado dentro del área de Informática se orienta al control administrativo y a la justificación económica de las aplicaciones a desarrollar. Nace la necesidad de establecer criterios para las prioridades en el desarrollo de nuevas aplicaciones, mientras que la cartera de aplicaciones pendientes por desarrollar empieza a crecer. • En esta etapa se inician el desarrollo y la implantación de estándares de trabajo dentro del departamento, dirigidos a la documentación, control de proyectos, desarrollo y diseño de sistemas, auditoria de sistemas y programación. • Se integra el departamento de sistemas, personal con habilidades administrativas y técnicas. • Se inicia el desarrollo de interfases automáticas entre los diferentes sistemas, procurando su integración bajo una política de "sistemas abiertos".

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Etapa de integración: • La integración de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo de la centralización del departamento de sistemas bajo una sola estructura administrativa. • Se emplean tecnologías relacionadas con base de datos, sistemas de internet y herramientas de desarrollo de aplicaciones. • La computación personal de escritorio entre los usuarios alcanza un alto nivel de empleo, al grado que el personal sin formación en sistemas, es capaz de crear aplicaciones especializadas a través de procesadores de texto, hoja de cálculo y medios de presentación. • El "costo de propiedad" aumenta en la organización. • Se pueden presentar cambios en el rol del usuario y del departamento de Sistemas, puesto que éste puede evolucionar hacia un modelo descentralizado, permitiendo al usuario contar con recursos propios para el desarrollo de sistemas de interés. • Algunos sistemas llegan al final de su "ciclo de vida" por lo cual requieren ser reemplazados. • Etapa de administración de datos. • La organización en su conjunto reconocen el valor de la información como un recurso vital para su operación y crecimiento, por lo que se promueve el fortalecimiento de la infraestructura informática. • Se aplican modelos sofisticados y eficientes para la administración de la información, mediante herramientas que operan almacenes de datos y brindan facilidades de explotación. • Se establecen flujos de trabajo que contribuyen a coordinar las actividades que conforman los procesos y a manejar la información y documentación derivada y necesaria para ellas. Etapa de madurez: • Al llegar a esta etapa, la función de sistemas dentro de la organización se encuentra definida como una función básica y se ubica en los primeros niveles del organigrama. • Se presta mayor respaldo a la construcción de SI como soporte a la toma de decisiones y también los de corte estratégico. • Se amplia la red de comunicación interna y externa de la empresa, fortaleciendo sus aplicaciones para operar en ambientes de ”internet”, “intranet” y ”extranet”.

4.4 VENTAJAS COMPETITIVAS
4.4.1 Las Tecnologías de Información En los últimos años se ha visto claramente incrementada la tendencia de las organizaciones de construir e implementar Tecnologías de Información (TI) que ayuden a la toma de decisiones y al crecimiento de sus procesos de negocio; en gran medida esto se debe a la rapidez con la que ahora las empresas deben responder a los cambios en los entornos globales en los que operan, es decir, las TI logran ventajas competitivas en su negocio que obligan a mantener un liderazgo en el desarrollo e incorporación de nuevos instrumentos y aplicaciones, dentro de un ambiente de permanente evolución y dinamismo. El buen desempeño del uso de TI en una organización depende de la armonía entre estrategias, infraestructura y procesos del negocio asociados con los recursos tecnológicos. Si bien existe consenso en que las TI brindan grandes oportunidades para crear ventajas competitivas, para cambiar la manera como una empresa compite, o para innovar los procesos de una organización, pocas son las empresas que efectivamente hacen un uso adecuado de éstas.

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En la actualidad las TI pueden ofrecer ventajas competitivas a las empresas sobre sus rivales, las cuales se traducen en el incremento de ventas, mejora en el servicio al cliente, aumento en productividad, reducción de costos y mejor eficiencia en el manejo de los recursos económicos, entre otras. Como consecuencia del empleo de las TI, una compañía puede competir en mercados localizados en diferentes partes del mundo, lograr una mayor integración con sus proveedores y clientes, amén de crear economías de escala en toda la organización. 4.4.2 Creación de Ventajas Competitivas Ante el creciente empleo de las TI se puede aprecia la innovación en la gestión de la información y la comunicación está representando uno de los factores más importantes para desarrollar nuevas oportunidades de negocio, incrementar la competitividad de la empresa, estar más cerca de los clientes y conocer más profundamente la competencia. En relación con estas tecnologías, las empresas deben asumir las posiciones que a continuación se expresan: • Mantener una actitud de alerta. Esto es imprescindible dada la velocidad con que evolucionan las TI. Pero este estado de alerta conlleva no sólo la implicación de los directivos sino también la de los proveedores y todos los trabajadores. Si todas las personas de la organización están inmersas, en su vida cotidiana, en los cambios que están aconteciendo en la utilización de estas tecnologías, será más fácil que surjan y se acepten las nuevas ideas. Implicación estratégica. Tener en cuenta las implicaciones estratégicas conlleva la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, importantes cambios de organización y una revisión de los distintos eslabones de la cadena de valor. Esta revisión será mucho más fácil para aquellas empresas que ya están acostumbradas a desplegar su plan de negocio desde la estrategia. Incorporación de tecnologías. La postura más práctica es la incorporación de las TI y la comunicación en la empresa. Para ello, se ha de pensar en las diferentes implicaciones en todos los eslabones de la cadena de valor. Así, en primer lugar, la organización necesita contar con un sistema que integre y distribuya la información, para ello se dispone de una red de ordenadores y un sistema de gestión de la información que opere sobre ambos

Como ejemplo de lo expuesto, está el caso de Wal-Mart quién tomó el liderazgo en el uso de TI como herramienta estratégica para la gestión del negocio y hasta la fecha no lo ha abandonado, al grado de ser la empresa número en ventas a nivel mundial en cualquier ramo. Actualmente WalMart se prepara para incursionar en comercio electrónico, haciendo uso una vez más de la fortaleza que ha desarrollado en el uso de TI. Sin embargo, hay situaciones que deben cuidarse cuando existen aspectos irregulares dentro y fuera de la empresa como por ejemplo: ¿De qué sirve que el sistema de nómina esté funcionando adecuadamente, si al cliente no se le está entregando un producto de calidad en forma oportuna?". Gran parte de las inversiones en TI se destinan a mejorar actividades administrativas internas, que no necesariamente se traducen en un valor agregado para los clientes. En ocasiones las TI se utilizan únicamente para mecanizar los procesos de control actuales (e.g., control de inventarios, control de costos, etc.), lo cual, si bien puede hacer más eficientes estos procesos, no implica que la empresa se vuelva más competitiva. Entonces, ¿Cómo se pueden aprovechar las TI para crear ventajas competitivas?, Porter y Milla mencionan dos alternativas:

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Cambiando las actividades de la cadena de valor. Todas las actividades de la cadena de valor tienen un componente físico y un componente de información. El buen uso de las TI estará orientado a modificar las actividades; no solamente a mecanizar el registro de transacciones. Así, las TI pueden utilizarse, para apoyar la toma de decisiones, para obtener nueva información y realizar simulaciones, transformar el contenido físico de una actividad o bien, para modificar el alcance competitivo. Cambiando las relaciones entre las actividades de la cadena de valor. Además de poder transformar las actividades de la cadena de valor, las TI se pueden utilizar para mejorar la liga entre estas actividades. Muchos de los problemas de los procesos de una organización se deben al hecho de que éstos se encuentran fragmentados. Esta situación es aún más pronunciada cuando se considera la relación entre una empresa y sus proveedores y clientes. 4.4.3 Las TI para el Nivel Estratégico Según Robert Lond, el papel de la TI en en el entorno de la empresa ha sufrido cambios significativos durante los últimos años. Desde su introducción en el ámbito empresarial las TI han ido adquiriendo importancia tomando, hasta la fecha, parte activa a la hora de definir la estrategia de negocio. Sin embargo, a pesar de los avances todavía existen síntomas dentro del seno empresarial que muestran el recelo de los altos ejecutivos hacia las TI en la medida que las expectativas de aportación de las TI al negocio no se ven completamente satisfechas. Aunque, hoy en día, es claro el uso de las TI como herramienta estratégica dentro de las compañías, los directivos sin embargo, esperan más de lo que las TI reportan hoy por hoy al conjunto del negocio, sobre todo, en tres áreas: mejora del rendimiento del negocio, gestión costes y ventaja competitiva. Mientras que la mayoría de los protagonistas en el pasado, tuvieron grandes esperanzas respecto a la contribución de las TI en estas tres áreas de negocio, actualmente esta generación se disuelve y el grupo actual se queja de que la aportación de las TI al seno de la empresa es baja o inexistente. En la falta de concordancia entre expectativas y aportación real de las TI al conjunto de la estrategia empresarial convergen tres hechos: primero, la creencia de los ejecutivos de que la visión de las TI falla al ponerla en práctica; segundo, que sus objetivos de negocios se pierden fácilmente bajo la presión tecnológica de los proveedores; y tercero y aún más importante, la dificultad de generar beneficios de las inversiones de TI. Sin embargo, las TI han cambiado los objetivos de las compañías y continuarán haciéndolo en el futuro.

4.5 VENTAJAS COMPETITIVAS
4.5.1 Evaluación de la Tecnología Son diversos los elementos y criterios que concurren al momento de identificar el estado que guarda la empresa en materia de TI, su nivel de competitividad dentro del mercado de las TI y el del propio negocio. Por tal motivo, en necesario prestar atención a los siguientes rubros: Medición de las tecnologías actuales. El reconocimiento del estado, fortalezas, oportunidades, riesgos y debilidades en materia de TI, ayuda a clarificar el grado de competitividad de la organización, que de acuerdo con Arthur D. Little, puede clasificarse en alguno de los siguientes conceptos:

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• • •

Las tecnologías emergentes. Son aquellas que se encuentran en desarrollo sin contar aún con la experiencia de los resultados arrojados por sus implementaciones. Sin embargo, de surtir efecto, podrían modificar sustancialmente las reglas de competencia en el futuro. Las tecnologías moderadas. Se encuentran en la fase de aplicación, pero aún deben probar su valor total aunque se percibe su potencial para modificar las reglas de competencia al suministrar una ventaja significativa. Las tecnologías clave. Han probado su eficacia, pero también proporcionan una ventaja competitiva, porque no todos los competidores las utilizan aún; debido a que el conocimiento y la diseminación de estas aplicaciones es limitado, su inversión costosa y exigen de estar en armonía con el marco organizacional, de trabajo y de negocio de la empresa, por lo que continúan aportando ventajas al pionero. Las tecnologías de base. Son aquellas comunes en el mercado, que todo protagonista debe poseerlas para ser capaces de operar, como sucede con el manejo de servicios bancarios a través del teléfono e internet. Por lo tanto su valor radica en el hecho de que al carecer de ella, la empresa se encuentra en franca desventaja ante el resto.

Tecnologías externas. Las decisiones relativas al empleo de las TI deben equilibrar las capacidades internas (fuerzas y debilidades) con las oportunidades y amenazas del exterior. Existen diversas técnicas que utilizan las organizaciones para comprender mejor la forma en que la tecnología se está modificando dentro del mercado de competencia de la empresa así como dentro de la arena de las TI, como las siguientes: • Benchmarking. Es el proceso de comparar las prácticas, infraestructura y aplicaciones en TI de la organización con las de otras compañías y en especial la competencia, a pesar de que los competidores no compartan sus secretos, existen medios para identificar el estado de la industria como los estudios que realizan empresas neutrales que publican sus las conclusiones de sus encuestas. Exploración. Se enfoca en lo que puede hacerse y lo que se está desarrollando. En otras palabras, el benchmarking analiza las tecnologías clave y quizás algunas moderadas, mientras que la exploración busca las moderadas y las emergentes, justo las que se están introduciendo y que todavía están en desarrollo o incubación.

Aspectos a considerar al evaluar la estrategia tecnológica. Una vez que una organización ha terminado el análisis de su posición actual y la situación externa, puede comenzar a definir su estrategia de TI a efecto de incorporar las aplicaciones y reestructuraciones pertinentes para mantener y elevar el nivel de competitividad del negocio, de acuerdo con los siguientes criterios: • • La estrategia competitiva de la organización; la capacidad de la organización para adaptarse y aprovechar la nueva tecnología, la manera en que ésta encaje en las operaciones de la empresa, la capacidad de ésta para enfrentar los riesgos que ocurran durante su adopción. Receptividad anticipada del mercado. Es la actitud y respuesta que los consumidores, competidores y entidades reguladoras ofrecen ante la operación de la innovación de TI, la cual puede ser de aceptación, rechazo, indiferencia o bien, requerirá la intervención de alguna instancia capaz de reglamentar su aplicación, como sucede con el uso de los "certificados de autentificación" para el internet.

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Factibilidad económica. Entre las implicaciones técnicas de opciones de TI novedosas está el riesgo de emplear la primer versión de una plataforma, equipo o programa que ofrece un cambio sustancial con respecto a sus predecesores. Otro elemento, es el hecho de evaluar la capacidad y robustez de la infraestructura actual para soportar a la nueva aplicación o si habrá que realizar actualizaciones o nuevas inversiones de recursos para poder implementarla. Viabilidad económica. La empresa debe considerar el monto de la inversión, su depreciación y amortización, así como los incentivos financieros que aportara al reducir costos, mejorar la calidad de los productos y servicios ofertados, en imagen y ventaja competitiva, a efecto de estimar el saldo y beneficio de la opción que las TI proponen. Desarrollo anticipado de la capacidad. Las empresas incorporan aplicaciones de TI que contribuyan al enriquecimiento de sus labores y recursos, por lo que es conveniente anticipar los procesos previos a cualquier transformación a efecto de crear el ambiente y condiciones favorables para su implementación. Aptitud organizacional. Al formularse una nueva iniciativa de TI, debe considerarse la cultura de la organización, intereses de los gerentes y expectativas de los accionistas. Compañías como 3M y Sony a las que se considera innovadoras proactivas, "que impulsan la tecnología", tienden hacia una cultura más orientadas al exterior y más oportunistas. Los ejecutivos otorgan prioridad al desarrollo y explotación de la pericia tecnológica, y quienes toman decisiones tienen visiones atrevidas e intuitivas del futuro.

Opciones de desarrollo de innovaciones de las TI. Las TI proceden de muchas fuentes distintas como universidades y centros de investigación, fabricantes, proveedores, empresas especializadas en nichos tecnológicos, la competencia, el gobierno y usuarios de cualquier parte del mundo, por lo que es necesario evaluar las diversas opciones para la incorporación de nuevas aplicaciones, como por ejemplo: • Desarrollo interno. Es el que realiza la empresa con sus propios recursos con la ventaja potencial de mantener la propiedad de intelectual y su secreto, con lo que se obtiene ventaja competitiva y se enriquecen sus activos logísticos, al grado inclusive de poder ofrecer servicios a tercer basado en esa misma aplicación, como sucede con los "procesadores de tarjetas de crédito", en el que no todos los bancos tienen la infraestructura necesaria para automatizar el registro de las transacciones y la generación de los estados de cuenta. Compra. En algunos casos, la aplicación ya ésta disponible en el mercado a través de "paquetes" que cubren las necesidades promedio del mercado, por lo que la posibilidad de tener el sistema crece en tiempo y costo al no tener que invertir en el desarrollo, pero que sin embargo, establece una dependencia del autor para efectos de actualización, como sucede en el caso de paquetes de contabilidad que empresas pequeñas adquieren de un pequeño grupo de oferentes, los cuales le brindan además asesoría, capacitación, soporte técnico y pólizas de actualización para procurar el máximo aprovechamiento del producto. Outsourcing. La opción implica contratar el desarrollo del SI a fuentes externas, que se encargarán de hacer un producto a la medida en los términos y condiciones que el cliente establezca, con la posibilidad de transferencia de los derechos de autor y propiedad intelectual conforme al marco legal en turno. Licenciamiento. Uso de aplicaciones y productos hechos por terceros disponibles para usarse a cambio de una solicitud y adquisición de la licencia correspondiente.

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Intercambio de tecnología. ”Freeware”, “shareware” y “open source” son modalidades del intercambio de tecnología en el que los desarrolladores ponen al alcance de otros a un precio muy económico, en forma gratuita e inclusive facilitando el "código fuente" (respectivamente). Irónicamente, a veces no todos los miembros de la comunidad están abiertas a compartir TI, ni necesariamente se obtiene el soporte técnico necesario al aprovechar alguno de estos beneficios. Sociedades de inversión. Las sociedades de investigación son convenios temporales diseñados para emprender desarrollos específicos de nuevas TI en forma conjunta por varias organizaciones, en el que cada miembro aporta conocimiento, habilidades o recursos diversos y necesarios para el proyecto. Alianzas estratégicas “joint ventures”. Son equivalentes a las sociedades, pero pueden alcanzar un grado mayor de formalización y temporalidad hasta el extremo de crear un nueva y permanente organización dedicada al desarrollo, comercialización y mantenimiento de los frutos del proyecto. Con ello, se da vida al fruto de la unión de fuerzas a través de un nuevo negocio que suma los mejor de cada empresa socia. Adquisición de un propietario de tecnología. Otro camino para las empresas es adquirir de un tercero la aplicación y sus derechos de autor a efecto de tener control absoluto de su empleo e inclusive comercialización. Esta situación alcanza los extremos de asociarse con el proveedor y hasta de adquirirlo de acuerdo con el nivel de dependencia, capacidad y conveniencia para la organización adquiriente, como ha sido el caso de la cadena de compras que se suscitaron en el mercado de las TI durante los últimos años en el que Compaq, adquirió a Tandem Corp y después a Digital Corp; para recientemente ser devorada por un "pez mayor" Hellweth Packard.

4.5.2 Liderazgo en TI El adagio "la oportunidad es todo" se aplica a muchas cosas, entre ellas en el propio ámbito de las TI. Sin embargo, el liderazgo tecnológico impone costos y riesgos para las organizaciones comprometidas con su permanencia y crecimiento en el mercado. Sin embargo, al adoptar la postura de apreciar los desarrollos de las TI como una inversión y no como un gasto, se pudiera motivar más su empleo al contemplar ventajas como las siguientes: • • • • • Bajo costo al aplicar mecanismos de TI que decrementen el gasto que la empresa realiza en sus procesos y empleo de recursos, para obtener una ventaja en relación a sus competidores. La diferenciación produce una ventaja al negocio cuando se cuenta con un producto o servicio único que es bien recibido por los clientes. Marcar la pauta al modificar por completo las reglas de negocio dentro del mercado, con lo que alcanza una posición privilegiada que bien puede valor los riesgos. Obtener una recuperación a corto plazo desde el lanzamiento del producto o servicio apoyado en TI, al resultar atractivo al consumidor y motivarlo a adquirir por razones de novedad. La ventaja de ser el líder tecnológico sólo se presenta una vez y es temporal, por lo que es necesario esforzarse permanentemente para sostener la ventaja. Esto depende de la capacidad de los competidores para duplicar la TI empleada y la solvencia de la propia organización para preservar su posición. Esta inercia genera una imagen a la empresa de ser innovadora lo que le reporta una ventaja continua al marcar la pauta sobre los bienes y servicios que consume el mercado.

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Otra ventaja es el aprendizaje que aporta a la organización el liderazgo en TI, mientras que los competidores se esfuerzan por emular y adoptar una nueva tecnología. El aprendizaje continuo del líder puede mantener a la cabeza su compañía.

4.6 CREACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS
4.6.1 El Espíritu Emprendedor El espíritu emprendedor es ”la actitud que caracteriza a un empresario el cual concibe una visión y el plan para hacerla realidad a pesar de los riesgos”. Para ello, la comparte al personal que integra a efecto de sumar esfuerzos entre ejecutivos y empleados, para que en conjunto la organización como un todo manifieste y desarrolle tal espíritu. Entre las manifestaciones típicas del espíritu emprendedor en las compañías esta la creación de nuevos negocios y el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado. La esencia del espíritu emprendedor es la innovación, es decir ”el cambio orientado a nuevas metas para la utilización del potencial de una empresa”. Los emprendedores poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de obtener tanto el capital, recursos y todos los elementos necesarios como los conocimientos para poner exitosamente en marcha la operación de su proyecto. Están dispuestos a correr riesgos personales de éxito o fracaso. Ante esto, Harold Koontz hace una distinción referente al término emprendedor mediante los siguientes criterios: • • • El emprendedor interno. Es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad, con la intención de transformar un sueño o idea en un negocio redituable operando dentro del ámbito organizacional. El emprendedor interno. Es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad El emprendedor externo. Es la persona que realiza cosas similares que el emprendedor interno, sólo que este las realiza fuera del ámbito organizacional.

Ante esto, el desarrollo emprendedor significa el acto de formar una nueva organización de valor, implica iniciar y construir una organización, en ves de sólo ser parte de ella. Exige la creación de sistemas, recursos o procesos para producir bienes y servicios o atender nuevos mercados. Por lo general, los emprendedores rentan sus activos o los usan sobre una base temporal, son más rápidos para actuar y administran el riesgo en forma activa. Al ser emprendedor, debe contarse con una fortaleza mental elevada para sobrevivir, no se diga prosperar. Durante el período de inicio es probable que tengan resultados desalentadores. Para sobrellevar esto, es necesario que el producto o servicio que brindan sea sobresaliente, que ofrezca ventajas sobre los demás. Entre las fuentes primarias para la creación de nuevas empresas que el emprendedor dispone se encuentra el rol del emprendedor independiente, las empresas derivadas y los emprendedores internos. 4.6.2 Emprendedores Independientes Un emprendedor independiente es una persona que establece una nueva organización sin los beneficios del apoyo corporativo, es decir por su propia cuenta. Estos emprendedores se inician con sus propias compañías debido al desafío, el potencial de ganancia y la enorme satisfacción que esperan encontrar más adelante. El emprendedor que comienza su propio negocio está buscando una mejor calidad de vida de la que podría lograr como empleado de compañías.

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Buscan independencia y la sensación de ser el asumir el papel estelar de la acción. Sienten tremenda satisfacción en construir algo a partir de la nada, verlo crecer y esperan que el mercado bien reciba sus servicios y productos. El desarrollo emprendedor es muy emocionante, implica mucha fuerza de voluntad, el arrojo para encarar riesgos él solo, la obligatoriedad de continuar a pesar de que todo parece estar en contra y la responsabilidad para cumplir con toda clase de compromisos ante clientes, proveedores, fisco y personal. De acuerdo a Thomas S. Bateman ”la gente comienza sus propias compañías cuando ve bloqueado su propio progreso en las grandes corporaciones”. Cuando la gente no está conforme con su situación actual ni las expectativas para permanecer en ella son halagüeñas, o bien es despedida de su empleo; entre las alternativas que dispone está el iniciar su propio negocio. De la misma forma, cuando la gente cree no existe promoción posible en el futuro, o está frustrada por la burocracia u otras condiciones de la vida corporativa, puede renunciar y volverse emprendedoras. Amén del grupo, que tiene un espíritu emprendedor "innato" o bien que paulatinamente lo desarrolla, desde temprana edad comienzan a manifestar dicha actitud y cuando por alguna razón se ven en la necesidad de trabajar en un empleo no se sienten agustos, pues aprecian su libertad y capacidad de decisión en vez de estar supeditado a los intereses de otros, al grado de reconocer el refrán que dice: ”más vale ser cabeza de ratón que cola de león”. Entre las tares que un emprendedor independiente realiza están el mantenerse alerta, hablar continuamente con los consumidores, proveedores, socios de negocios y personal. Monitorear y evaluar productos que están actualmente en el mercado y las estrategias de la competencia. Pensar en como se pueden satisfacer las necesidades actuales, innovar productos y servicios que ofrecen ventajas al consumidor con respecto a los actuales. Entre las características que contribuyen al éxito del emprendedor se encuentran: • • • • Rasgos personales. Debe creer en lo que piensa y esforzarse por materializarlo, además de sentir amor por lo que hace y obtener plena satisfacción con lo que emprende. Compromiso y determinación. Compromiso y determinación. Es indispensable ser decisivo, tenaz, disciplinado, dispuesto al sacrificio y capaz de pagar el precio para atender su empresa. Liderazgo. Tiene iniciativa propia, motiva y coordina los equipos de trabajo. Obsesión por la oportunidad. Requiere obtener un conocimiento preciso de las necesidades de los clientes, integrarse al mercado y comprometerse con la creación y engrandecimiento del valor para ganar un posicionamiento y distinción entre la competencia.

4.6.3 Empresas Derivadas Toda empresa es ejemplo de la actitud emprendedora del dueño y complementada por la actuación de sus ejecutivos y personal (en diversas proporciones), su espíritu se refleja desde su creación, desarrollo, sostenimiento y crecimiento en el mercado; así como también cuando emprenden iniciativas para alterar su línea actual de servicios y productos amén de incorporar otros e inclusive sacar del mercado a los originales. De la misma forma, se refleja esta actitud cuando aplican cambios significativos en su modelo organizacional, en sus estatus legales constitutivos cuando alterar el consejo de accionistas, abren nuevas sucursales y filiales, establecen alianzas de negocios, se fusionan con otras compañías, compran otras empresas o bien aceptan ser adquiridos por otras, además de dar vida a nuevas empresas.

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Estas organizaciones permiten a los emprendedores adquirir su experiencia profesional y contactos iniciales. En algunos casos, los aspirantes a emprendedores se quedan con sus empleadores y fungen como emprendedores internos. Aunque a menudo lo emprendedores dejan a sus patrones y se convierten en propietarios de una empresa derivada, la cual Thomas S. Bateman define como ”una división de una compañía que se separa de la matriz para volverse empresa independiente”. Las empresas derivadas se producen con frecuencia y se pueden generar con aprobación del empleador original. Esta clase de empresas se forman usando la compañía establecida al percibir una oportunidad, pero no hace uso de los recursos de ella, sin embargo, la compañía reconoce que incluso podría beneficiarse con la idea, mediante el licenciamiento para el uso de patentes a una nueva entidad o mediante inversión a una empresa nueva. En otros casos, no es necesaria la aprobación del empleador para crear una empresa derivada. Con frecuencia éstas surgen cuando los emprendedores están en desacuerdo con sus patrones. Un emprendedor puede percibir una oportunidad que el propietario no considera rentable. O ambos, el emprendedor y el empleador pueden ver una oportunidad para ganar, pero el patrón tiene otros intereses más atractivos. 4.6.4 Emprendedores Internos Los emprendedores internos son creadores de nuevos negocios que trabajan dentro de grandes corporaciones; son emprendedores corporativos. La persona que cuenta con una nueva idea para capitalizarla en una oportunidad de mercado, necesitará recurrir a otros dentro de la organización para que le compren o contraten. En otras palabras, necesita construir una red de aliados que apoyen y ayuden a implementar la idea. Para ello el primer paso implica la aclarar la inversión con la directiva y la asamblea de accionistas. Los altos ejecutivos a menudo requieren evidencia que el proyecto está apoyado por sus iguales antes de comprometerse con él. Después se da paso a la negociación, donde se realizan promesas de retribuciones a cambio del apoyo, tiempo, dinero y otros recursos con los que contribuyen sus los participantes. Finalmente al logra un consenso se obtiene la aceptación de las funcionarios y accionistas para desarrollar el proyecto. Mediante esta clase de iniciativas la organización tiende a ampliar su ámbito de participación en el mercado, diversifica sus inversiones, estimula las iniciativas emprendedoras de sus miembros, refuerza su capacidad económica, su nivel de dependencia del negocio primario es reducida y se da la oportunidad de asumir riesgos con mayores márgenes de éxito y de apalancamiento para el caso de fracaso, sin perder toda la organización. De esta manera se desarrollan los consorcios que disponen de una red de empresas aliadas que en conjunto generan una economía de escala y poder de control en el mercado, con lo cual obtienen posiciones ventajosas en la arena.

4.7 ENFOQUE DE PROCESOS
4.7.1 Normatividad A efecto de establecer un marco logístico para orientar y evaluar los procesos de negocio que cuente con el reconocimiento y aceptación mundial, se diseñó la Norma Internacional ISO 9000 versión 2000 para promover la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, con el objeto de aumentar la satisfacción del cliente al cumplir los requisitos que garanticen el cumplimiento de las especificaciones y la observancia de los estándares que regulan el tipo de proceso.

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Por este motivo, las empresas han emprendido acciones para evaluar y ajustar sus procesos de negocio a efecto de mejorar su operación y cumplir con las especificaciones exigidas por la norma respectiva, a efecto de mejorar su eficiencia y ofrecer una imagen de organización y calidad a sus clientes que contribuyan al prestigio de la empresa. Entre los mecanismos empleados para el desarrollo de una iniciativa de evalúe y rediseñe los procesos que realiza una organización está el conocido como ”enfoque basado en procesos”, el cual se orienta al estudio del estado y funcionamiento del sistema de procesos dentro de la organización, la forma de interacción entre ellos, así como su gestión. Entre las ventajas del enfoque se encuentra el control continuo sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: • • • • La comprensión y el cumplimiento de los requisitos. La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor. La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos considera que los clientes son los encargados de expresar los requisitos. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la Figura 17 cubre todos los requisitos de esta Norma Internacional sin reflejar los procesos de una forma detallada.

Figura 17. Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad. De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como ”Planificar – Hacer – Verificar - Actuar” (PHVA). La cual se compone por las siguientes etapas: • • Planear. Establece los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Hacer. Implementa los procesos.

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• •

Verificar. Realiza el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para generar el producto, e informar sobre los resultados. Actuar. Establece acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

4.7.2 Enfoque Basado en Procesos Uno de los ocho principios de gestión de la calidad sobre los que se basa la serie de Normas ISO 9000:2000 se dedica al enfoque basado en procesos, al observar que: ”el resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”. La norma ISO 9000:2000 define un Proceso como: ”Conjunto de actividades relacionadas y que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos y pueden ser tangibles o intangibles. Ejemplos de entradas y de salidas pueden incluir equipos, materiales, componentes, energía, información y recursos financieros, entre otros. Con la disposición de los recursos apropiados para realizar las actividades dentro del proceso, puede emplearse un sistema de medición que reúna información que facilite el análisis del desempeño del proceso, sus insumos y productos como se muestra en la Figura 18. Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor.

Figura 18. Modelo Esquemática de un Proceso. La Norma ISO 9001:2000 enfatiza la importancia para una organización de identificar, implementar, gestionar y mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de calidad, y para alentar las interacciones de esos procesos con el fin de alcanzar los objetivos de la organización. La norma ISO 9004:2000 guía a la organización más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 al centrarse sobre las mejoras del desempeño. Esta norma recomienda una evaluación de la eficiencia, así como de la eficacia de los procesos.

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La eficacia y eficiencia del proceso puede evaluarse a través de las actividades de revisión internas y externas en el que se valore la escala de madurez alcanzada. Estas escalas se dividen en grados de madurez desde un "sistema informal" hasta el de "mejor desempeño en su clase". Una ventaja de este enfoque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos en el tiempo hasta alcanzar las metas de mejora. 4.7.3 El Ciclo del Enfoque Basado en Procesos El ciclo ”Planificar – Hacer – Verificar - Actuar” que de ilustra en la Figura 19, fue desarrollado inicialmente en la década de 1920 por Walter Shewhart, y popularizado por W. Edwards Deming. Por esa razón es frecuentemente conocido como "Ciclo de Deming". El concepto de PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra vida profesional y personal. Se utiliza continuamente, tanto formal como informalmente, consciente o subconscientemente en todo lo que hacemos. Cada actividad, no importa lo simple que sea, se enmarca en un ciclo infinito.

Figura 19. Ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar. Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el PHVA constituye un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización, así como en el sistema de procesos como un todo. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organización. Esto aplica por igual a los procesos estratégicos de alto nivel, tales como la planificación de los sistemas de gestión de la calidad o la revisión por la dirección y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realización del producto. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organización. Esto aplica por igual a los procesos estratégicos de alto nivel, tales como la planificación de los sistemas de gestión de la calidad o la revisión por la dirección, y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realización del producto. 4.7.4 Enfoque de Sistema para la Gestión Un segundo principio de gestión de la calidad importante que está íntimamente vinculado con el enfoque basado en procesos es el enfoque de sistema para gestión, el cual propone que al identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, se contribuye a mejorar la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. Dentro de este contexto, el sistema de gestión de la calidad comprende un número de procesos interrelacionados.

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Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad no sólo incluyen los procesos de realización del producto (aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o a la provisión del servicio), si no también a numerosos procesos de gestión, seguimiento y medición, tales como los procesos de gestión de recursos, comunicación, auditoria interna, revisión por la dirección, entre otros. Esto puede verse esquemáticamente en la Figura 20, la cual proporciona con detalle la clase de procesos que típicamente integran el sistema de gestión de la calidad.

Figura 20. Esquema de los Procesos de la Gestión de Calidad. Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los otros que son subsecuentes dentro del modelo general, tal como se muestra en la Figura 21, en donde las interacciones entre los procesos de una organización frecuentemente pueden ser complejas, resultando en una red de procesos interdependientes. La entrada y salida de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes externos como con los usuarios internos.

Figura 21. Cadena de Procesos Interrelacionados.

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Como complemento de lo expuesto hasta es punto, en la Figura 22 se muestra un ejemplo de una red de procesos que interactúan en el que se ilustra el papel significativo que juegan los clientes en la definición de requisitos como elementos de entrada. La retroalimentación de la satisfacción del cliente por los resultados del proceso es un elemento de entrada esencial para el proceso de mejora continua del sistema de gestión de calidad "SGC".

Figura 22. Red de Procesos Interactuando. Nótese que el ciclo PHVA puede ser aplicado tanto a cada proceso individual como a la red de procesos del negocio como un todo. Algunos de los procesos importantes del SGC pueden no tener una interacción directa con el cliente externo, por ejemplo, el proceso "F" de la Figura 22 puede ser un proceso de auditoria interna, revisión por la dirección, mantenimiento, o formación. Dentro del contexto de la Norma ISO 9001:2000, el enfoque basado en procesos incluye los procesos necesarios para la realización del producto, y los otros procesos necesarios para la implementación eficaz del sistema de gestión de la calidad, tales como el de auditoria interna, revisión por la dirección, análisis de datos y la gestión de recursos, entre otros. 4.7.5 Líneas de Acción A continuación se dan algunas orientaciones sobre lo que una organización puede enfocarse para alcanzar el cumplimiento de estos requisitos, aunque se enfatiza que éstas son sólo ejemplos, y no deberían interpretarse como la única manera de cumplir con ellos: Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización: • ¿Cuáles son los procesos necesarios para nuestro sistema de gestión de la calidad? • ¿Quiénes son los clientes de cada proceso (internos y externos) • ¿Cuáles son los requisitos de estos clientes? • ¿Quién es el "dueño" del proceso? • ¿Se contrata externamente alguno de estos procesos? • ¿Cuáles son los elementos de entrada y los resultados de cada proceso?

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Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. • ¿Cuál es el flujo global de nuestros procesos? • ¿Cómo podemos describirlo? (¿mapas de proceso o diagramas de flujo?) • ¿Cuáles son las interfaces entre los procesos? • ¿Qué documentación necesitamos? Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces: • ¿Cuáles son las características de los productos intencionados y no intencionados? • ¿Cuáles son los criterios para el seguimiento, análisis y medición? • ¿Cómo podemos incorporar esto dentro de la planificación de nuestro SGC y de los procesos de realización del producto? • ¿Cuáles son los aspectos económicos (costo, tiempo, desperdicio, etc.)? • ¿Qué métodos son apropiados para recopilar los datos? Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos: • ¿Qué recursos son necesarios para cada proceso? • ¿Cuáles son los canales de comunicación? • ¿Cómo podemos proporcionar información externa e interna sobre el proceso? • ¿Cómo obtenemos la retroalimentación? • ¿Qué datos necesitamos recopilar? • ¿Qué registros necesitamos mantener? Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos: • ¿Cómo podemos hacer el seguimiento del desempeño del proceso (capacidad de proceso, satisfacción del cliente)? • ¿Qué mediciones son necesarias? • ¿Cómo podemos analizar de la mejor manera la información recopilada (técnicas estadísticas)? • ¿Qué nos dice el resultado de estos análisis? Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora de estos procesos: • ¿Cómo podemos mejorar el proceso? • ¿Qué acciones correctivas y preventivas son necesarias? • ¿Se han implementado estas acciones correctivas / preventivas? • ¿Son eficaces? 4.7.6 Documentación de los Procesos El enfoque de gestión debe concentrarse a identificar y gestionar los procesos de la manera más apropiada, encargándose de documentar la función de los requisitos de su cliente y de los aspectos legales y reglamentarios aplicables, de la naturaleza de sus actividades y de su estrategia corporativa global.

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Al determinar qué procesos deberían documentarse la organización podría considerar los siguientes factores: • El efecto sobre la calidad. • El riesgo de insatisfacción del cliente. • Los requisitos legales y reglamentarios. • El riesgo económico. • La eficacia y la eficiencia. • La competencia del personal. • La complejidad de los procesos. Cuando sea necesario documentar los procesos, pueden usarse diferentes medios, tales como las representaciones gráficas, las instrucciones escritas, las listas de verificación, los diagramas de flujo, los medios visuales, los medios electrónicos y el Internet.

4.8 CICLOS TECNOLÓGICOS
4.8.1 Innovación La tecnología se puede definir como:”los métodos, procesos, sistemas y habilidades que se utilizan para transformar recursos en productos”. En una perspectiva más amplia es posible considerar la tecnología como la comercialización de la ciencia; la aplicación sistemática del conocimiento a un producto, procesos o servicio nuevo. En este sentido se encuentra en todos los productos, servicios y procedimientos que se utilizan o producen. Por otro lado, si encontramos un producto, proceso o procedimiento mejor para realizar las tareas, tenemos una innovación. Entenderemos por innovación al ”cambio en la tecnología, es decir, un alejamiento de las antiguas maneras de hacer las cosas”. Estos conceptos son importantes en el entendimiento de las tecnologías emergentes, ya que la comprensión por parte del empresario de las fuerzas que impulsan el desarrollo tecnológico ayuda a anticipar, supervisar y administrar más efectivamente ésta. 4.8.2 Tecnologías Emergentes En cierto modo las TI son una expresión fiel de las tecnologías emergentes, al mantener una inercia permanente y dinámica de cambio, las investigaciones, desarrollos y aportaciones que la comunidad de organizaciones y personas aportan para su empleo propio, el de otras e inclusive la comercialización, genera una situación clásica en el mercado que sólo las tecnologías emergentes producir al ofrecer aplicaciones y productos novedosos sin que se cuenta aún con la suficiente experiencia para evaluar los resultados arrojados por sus implementaciones. Sin embargo, al surtir efecto, vienen a modificar sustancialmente las reglas de competencia como es el caso de la computación móvil y los ámbitos de aplicación Al final del milenio pasado una necesidad imperiosa invadió la industria de la computación, las comunicaciones y la electrónica, al obligar alterar o reemplazar sus equipos, dispositivos, circuitos digitales, sistemas de información, bases de datos, así como todos aquellos ambientes que hacían uso de una fecha compuesta por solo dos dígitos en el valor del año; por lo que se gastó un gran esfuerzo para resolver el problema del Y2K, ante la inminencia de fallas que ocasionarían graves pérdidas al momento de la transición entre el última día del año de 1999 a los primeros de 2000.

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Como resultado de ese esfuerzo mundial, la gran mayoría de organizaciones reportaron pequeñas anomalías sin que se paralizaran los principales procesos de negocio. Entre 2000 y 2001, Wall Street se dio cuenta de que las compañías necesitaban modelos de negocios que representaran ganancias; el simple hecho de disponer de un sitio Web no era suficiente. El auge de las compañías ”punto com” se vio detenido bruscamente ante el fracaso de muchas de ellas, cuando muchas compañías en internet que habían volado muy alto enfrentaron diversos problemas y tuvieron que cerrar. De repente, trabajar en una compañía punto com perdió su atractivo, y los millonarios en potencia se encontraron recorriendo calles en busca de empleo. Por otra parte, en el seno de la computación continua el desarrollo tecnológico vertiginoso en materia del hardware para computadora, al diseñar productos más compactos, con mayor capacidad de proceso y almacenamiento, y que además de aumentar su velocidad no por ello son más costosos. Como por ejemplo, en el campo de los circuitos electrónicos para las aplicaciones de escritorio estándar, los procesadores de la línea Pentium 4 de Intel y los AMD Athlon de Athlon XP han elevado la capacidad de cómputo en los equipos al romper la barrera de los 2GHz a finales del 2001. Aunque en los albores del tercer milenio, la computadora de 32 bits aún domina el panorama de la computación personal, se inicia la transición a los 64 bits a través del procesador "Itanium" y la familia de chips AMD Hammer. En el software para computadora, el lanzamiento de Windows 2000 por parte de Microsoft ofreció un sistema operativo más estable, solo para dar paso en octubre del 2001, a la aparición del Windows XP, que en esencia cambió el centro del 2000 al espacio para el consumidor, logrando por fin la unificación de los sistemas operativos Windows 95, 98, NT 4.0 y 2000. Mientras tanto crece la comunidad de "open source", "freware" y "shareware" que pone a disposición de cualquier interesado programas que van desde sistemas operativos como Linux, bases de datos como MySQL, hasta administradores de portales Web como "Apache", amén de un amplia variedad de aplicaciones de escritorio, para la oficina y el comercio; representando un competidor que cobra magnitud paulatina ante las opciones en TI que ofrecen las compañías establecidas dedicadas a la comercialización de sus productos. El negocio de la PC sigue consolidándose. Dell ha llegado a dominar las ventas directas de PC y en años recientes se convirtió, por amplio margen, en el fabricante de PC más productivo, mientras que Compaq fue adquirido por Hewlett-Packard, a la vez que Sony es una empresa líder en las ventas al detalle. IBM sigue en la industria que creó, pero se ha apartado del negocio detallista, al vender sobre todo a través de su fuerza de ventas directa y en línea. Por su parte, Apple sigue innovando y todavía es la organización de computadoras personales que se niega a adoptar el estándar de Windows y se enfoca en un sistema operativo y diseños propios basados en una versión de Unix. También, mediante su colorida línea iMac hasta las elegantes notebooks Titanium mantiene un liderazgo que conjugando tecnología, diseño estético y ergonómico, que la distingue de la competencia y las hace muy atractivas al consumidor, quien generalmente la emplea para aplicaciones de diseño gráfico, campo de aplicación donde mantiene ventajas competitivas constantes. Finalmente en el mercado informal existen muchas personas, pequeños comercios y empresas que ensamblan máquinas que venden al público y compañías pequeñas representando una oferta relativamente "barata".

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Las aplicaciones personales, remotas y de oficina han mantenido su curva de crecimiento, disponiendo de mayores opciones cada vez, sobretodo al verse estimuladas por el empleo del internet, que ofrece la más amplia variedad de opciones de información, conocimiento, servicios y el desarrollo de comunidades globales virtuales donde no hay fronteras. Motivo por el cual desde los gobiernos de los países, consorcios empresariales e instituciones de educación hasta las pequeñas organizaciones y personas mismas, consideran seriamente el ser protagonistas al crear y mantener sus propios portales, amén de incentivar al usuario para visitarlos y hacer uso de los servicios que proporciona. Los asistentes personales digitales (PDA) son versátiles y poderosos, y empiezan a integrar elementos para la transferencia de datos inalámbrica. Los equipos de multimedia como cámaras digitales y filmadoras se han convertido en un accesorio importante, al igual que los dispositivos de música portátiles. De hecho, durante los últimos años, las TI se ha convertido en un aliado y compañero de las personas al ofrecer múltiples beneficios y comodidades, que han trascendido del laboratorio de investigación y de las oficinas de grandes corporativos hasta alcanzar el hogar. 4.8.3 Ciclo de Vida de la Tecnología Generalmente innovaciones tecnológicas siguen un patrón predecible llamado ciclo de "vida de la tecnología", en el que hay elementos definibles y predecibles con respecto a la manera en que las TI surgen, se desarrollan y reemplazan por otras. En este ambiente convergen fuerzas que ameritan la inversión en la investigación y desarrollo de nuevas opciones. Es por ello que resulta fundamental que el responsable de sistemas comprenda y participe en este entorno de motiva, promueve, crea, implementa, supervisa y administra las aplicaciones más efectivamente, de acuerdo con los siguientes elementos: • • • • • Debe haber una necesidad, demanda, problema o interés en el empleo de la TI. Sin ella, difícilmente se contará con el respaldo para realizar cualquier iniciativa. Se establece la viabilidad para satisfacer el requerimiento, basado en la plataforma tecnológica disponible, los recursos que pueden emplear y el apoyo de la organización. Se debe ser capaz de convertir el conocimiento de las TI en algo práctico, tanto en términos técnicos, prácticos como económicos. Debe existir el compromiso de los involucrados de participar en el desarrollo del proyecto. Las estrategias de negocio y organizacionales deberán verse enriquecidas.

Lo común es que las innovaciones tecnológicas sigan una tendencia relativamente predecible llamado ”ciclo de vida de la tecnología”, desde su introducción hasta la sustitución en el mercado, el cual se pude concebir como ”un patrón predecible que sigue una innovación tecnológica, desde su introducción y desarrollo hasta la saturación y sustitución en el mercado” tal como se muestra en la Figura 23:

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Figura 23. Ciclo de Vida de la Tecnología. El ciclo ilustrado, comienza con el reconocimiento de una necesidad y la percepción de un medio por el cual puede ser satisfecha mediante los medios disponibles, generado nuevos acervos de conocimiento. Las iniciativas se agrupan, desarrollan y culminan en una innovación tecnológica. Al principio, el progreso puede ser lento pues corresponde a un periodo formativo en que los competidores experimentan mucho con el diseño del producto y las características operativas para satisfacer las necesidades de los consumidores. Es aquí donde la tasa de innovación de productos tiende a ser mayor. Una vez que las primeras dificultades se resuelven y surge un diseño dominante, las mejoras se dan más en las innovaciones de los procesos para perfeccionar la tecnología. Es en este momento cuando las empresas pueden lograr ventaja si buscan más eficientes sus procesos y aumentar su competitividad en los costos. Con el tiempo, la nueva tecnología comienza a alcanzar los límites superiores tanto de sus capacidades de desempeño como de la difusión de uso. El desarrollo se hace más lento y costoso y el mercado se satura. La tecnología puede permanecer en su etapa madura durante algún tiempo, como en el caso de los automóviles, o ser reemplazada rápidamente por otra que ofrece un rendimiento superior o una ventaja económica. La evolución de los ciclos tecnológicos puede tomar décadas, incluso siglos, solo el caso de las TI evoluciona con una rapidez asombrosa. Otro aspecto a destacar es la repercusión de los cambios que produce la tecnología al sustituir en forma parcial o total los mecanismos en uso, al implementar la nueva tecnología, con lo que se inicia un nuevo ciclo. El aprovechamiento de las TI representa nuevas oportunidades que la empresa debe capitalizar, las cuales representan mejoras a los procedimientos que se ejecutan, mayor eficiencia en el manejo de la información, extensión del alcance del negocio en su mercado de operación y la ampliación de los servicios.

4.9 ALINEACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
4.9.1 Estrategia de Negocio La estrategia de negocio implica la formulación de decisiones apropiadas para mantenerse y crecer en un mercado competitivo y la implementación de ellas para aprovechar la estructura y capacidades de la empresa para llevarlas a cabo; por lo que considera las variables y tendencias del medio ambiente general, aquellas que corresponde a su propio ambiente externo del mercado al que pertenece la empresa y el interno caracterizado por su particular ambiente de trabajo.

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Todos ellos forman un entorno en el cual la compañía compite y define sus estrategias de negocio, mercado y producto; procurando ejercer medidas que la diferencien del resto de su competencia, así mismo para efectos de establecer sus estrategias de operación y gastos internos considera las opciones de ”hacer” contra ”comprar”, lo cual conlleva a considerar posibilidades de asociación formal (fusión entre empresas o adquisición de otra) y al establecimiento de alianzas que generen ventajas competitivas mediante la conjugación de recursos, tecnología, capacidades, productos y servicios que se suman a una cadena de producción. 4.9.2 Estrategia de TI Las estrategias de las TI deben ser articuladas en términos de un dominio externo que permita identificar como está la firma posicionada dentro del ”mercado de las TI” y de un dominio interno relacionado con el estado, forma de administración y configuración de la infraestructura y procesos de los SI. Sin embargo existe la actitud de los ejecutivos que prestan mayor atención al posicionamiento de la empresa dentro del ”mercado del negocio” (donde ellos compran sus insumos, producen y venden sus productos), que el lugar estratégico que ocupan en el mercado de las TI, en donde ellos obtienen funcionalidad tecnológica crítica que soporta y consolidad sus estrategias de negocio. Para ello es necesario reconocer que el dicho posicionamiento implica tres aspectos: Alcances de las TI. Representa la variedad y nivel de especialidad de las aplicaciones implementadas, así como el nivel de sofisticación de ellas (como por ejemplo, el empleo de almacenes de datos, inteligencia de negocio, workflow y aplicaciones para el Internet), las cuales en conjunto soportan las iniciativas de negocio estratégicas de la empresa y aquellas que pudieran generar nuevas opciones de negocio para la compañía. Esto es análogo a los "alcances del negocio" el cual se orienta a las decisiones de mercado, producto y competitividad. Competencias sistemáticas. Constituyen los atributos de la estrategia de los SI, como por ejemplo, la robustez de los sistemas, el ambiente "abierto" de ínter conectividad entre las aplicaciones y el nivel de desempeño y costo de los SI en operación; los cuales pueden contribuir positivamente a la creación de nuevos negocios y apoyar mejor a las estrategias de negocios existentes. Esto es análogo al "concepto de competencias distintivas de negocio" el cual se orienta a las propiedades de la estrategia de negocio relacionadas con el precio, calidad, canales y valor agregado, que contribuyen a distinguir y otorga ventaja de la firma sobre sus competidores. Gobierno de las TI. Selecciona y usa los mecanismos (como por ejemplo, las asociaciones con proveedores, alianzas estratégicas con otras empresas, proyectos conjuntos de investigación y desarrollo para nuevas TI) apropiados para obtener las competencias requeridas en TI, de manera análoga al "gobierno de negocios" el cual involucra decisiones del tipo "hacer o comprar" dentro de las estrategias de negocio. Esta posición cubre un arreglo complejo de relaciones internas tales como la fusión con otras empresas, la adquisición de firmas y licenciamiento de tecnología. 4.9.3 Infraestructura y Procesos Organizacionales El modelo interno de la empresa está caracterizado por la infraestructura y procesos organizacionales que la empresa ha seleccionado, invertido, operado y mantenido para el ejercicio de sus operaciones de acuerdo con sus objetivos y capacidades. Parte del esquema conceptual de estructura organizacional (funcional, matricial o divisional); la definición de puestos, funciones y responsabilidades; el diseño de procesos de trabajo en áreas de abasto, almacén, producción, distribución, comercialización, sistemas, y recursos humanos

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También se contempla el manejo de material y financieros; así como toda la logística que emplea en la fabricación de productos y prestación de servicios que constituyen el elemento sustantivo de cualquier organización, basado en la investigación, desarrollo e introducción de nuevos bienes para mantener su nivel de participación en el mercado conforme a la naturaleza de su giro. Esencialmente la infraestructura y procesos organizacionales representa el "vehículo" de operación de cualquier empresa en el que descansa el desarrollo de sus actividades, su capacidad de oferta de bienes y servicios, una fuente de trabajo para la sociedad así como el de ser una entidad proveedora de satisfactores; compuesta por recursos tangibles (personal, capital, maquinaria, activos fijos, materia prima y productos terminados) e intangibles (logística de administración, patentes, métodos y técnicas de trabajo, información y el conocimiento en general que se emplea de los tres ambientes). 4.9.4 Infraestructura y Procesos de TI La infraestructura y procesos de TI representan el ambiente real de personal, recursos, tecnologías y aplicaciones en materia de TI que la empresa ha invertido y se sirve para crear, operar y mantener sus SI y aplicaciones que apoyan a las diversas actividades adjetivas y sustantivas de la organización. En esencia, refleja el dominio interno de los SI compuesto por tres tipos de componentes: Arquitectura de los SI. Representa el repertorio de aplicaciones, la configuración de hardware, la infraestructura de software, la red de comunicaciones, el modelo de datos y el flujo de trabajo, que en conjunto conforman la infraestructura técnica, física y lógica de los SI. Este es similar al modelo interno de recursos y actividades en una empresa que permite la implementación de las estrategias de negocio. Procesos de los SI. Selecciona los elementos que definen los procesos de trabajo central para la operación de la infraestructura de los SI, tales como el desarrollo de sistemas, implantación, producción, mantenimiento y control. Esto es semejante a la necesidad para diseñar los procesos que soportan y consolidan las capacidades de la firma para ejercer sus estrategias de negocio. Habilidades de los SI. Se compone por las tareas orientadas a la adquisición, y desarrollo de conocimiento y las capacidades de necesarias para administrar y operar efectivamente la infraestructura de los SI dentro de la organización, en forma idéntica a las habilidades requeridas para ejecutar una estrategia de negocios dentro del dominio interno de la propia empresa. 5.9.5 Estrategia de Henderson y Venkatraman John Henderson y N. Venkatraman [13] dos investigadores de las TI propusieron un ”Modelo de Alineación Estratégica” que propone la evolución de las estrategias e infraestructura de las TI desde su tradicional punto de vista orientado al soporte administrativo hacia un rol más estratégico dentro de una organización, debido a que no se ha obtenido provecho de todo el potencial que pueden ofrecer a las estrategias de negocio, dejando para el "mañana" alcanzar esos niveles de utilidad. El modelo se define en términos de cuatro dominios fundamentales de selección estratégica: • Estrategia de Negocios. • Estrategias de Tecnologías de la Información.

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• •

Infraestructura y Procesos Organizacionales. Infraestructura y Procesos de TI.

Como se puede apreciar en la Figura 24, cada uno de los componentes tiene sus propias dimensiones base para integrar en conjunto un modelo con dos características de la administración estratégica: "estrategia de integración" , en donde se conjugan las interrelaciones entre los componentes externos e internos de la empresa y la "integración funcional" , en el que los procesos de negocio se interrelaciona con las funciones de dominio. Cada una de las estrategias y sus dominios son descritos a lo largo de los incisos 5.9 al 5.13 de esta misma página de acuerdo con la estructura temática definida.

Figura 24. Modelo de Alineación Estratégica [13].

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El modelo de alineación estratégica mostrado en la Figura 17, identifica la necesidad de especificar dos tipos de integración entre los dominios de Negocios ("estrategia de negocios" y la "infraestructura y procesos organizacionales") y el de las Tecnologías de la información ("estrategia de las TI" y la "infraestructura y procesos de los sistemas de información"); el primero, conocido como ”integración estratégica”, es la liga entre las "estrategias de negocio" y las "estrategias de las TI" reflejando a los componentes del dominio Externo; más específicamente se refiere a la capacidad de la funcionalidad de las TI para apoyar a las "estrategias de negocio". El segundo tipo, denominado ”integración operacional” se asocia con los dominios Internos, representando la liga entre la "infraestructura y procesos organizacionales" y la "infraestructura y procesos de los sistemas de información".

4.10 ALINEACIÓN
El rol e impacto que las TI causan actualmente en las organizaciones ha cambiado significativamente durante la década de los 90, a través de un amplio espectro de mercados y regiones del mundo; las TI han empezado a trascender de su tradicional papel de ”soporte a la oficina” al de involucrarse en la función ”estratégica de negocios” no solo para apoyarlos sino para generar nuevas estrategias de negocio, como el ”comercio electrónico”. Entre las razones que explican la incapacidad para estimar el ”valor” es en parte a la falta de ”alineamiento” que existe entre las estrategias de negocio y las de TI de las organizaciones. Por lo que se hace necesario un alineamiento estratégico basado en dos postulados: El primero es el desempeño económico que está asociado con la capacidad para crear una ”estrategia de integración” entre la posición de la organización en el mercado competitivo y el diseño de una estructura administrativa para soportar esta ejecución; mientras que el segundo considera el carácter dinámico de la estrategia de integración ya que las decisiones hechas por la empresa requerirán acciones y respuestas para poder emprenderlas. Por tal motivo, el alineamiento estratégico no es un evento, sino más bien un proceso de adaptación y cambio continuo.

4.11 POTENCIAL COMPETITIVO
4.11.1 Potencial de la Tecnología Esta perspectiva parte de emplear a la estrategia de TI como un facilitador el cual posibilita nuevos y ampliadas estrategias de negocio con sus correspondientes implicaciones en la infraestructura y procesos organizacionales y de TI (tal y como se muestra en la Figura 25), al proponer opciones técnicas que promueven nuevos productos y servicios, brindar atributos distintivos de competitividad y desarrollar nuevas formas de relaciones (gobierno del negocio). Esta perspectiva permite la adaptación de la estrategia de negocios vía las capacidades emergentes de las TI al buscar identificar el mejor conjunto de opciones estratégicas para las estrategias de negocio y que repercuten en la infraestructura y procesos organizacionales.

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Figura 25. Perspectiva de Alineación para la Transformación Tecnológica A través de esta perspectiva se habilita a la empresa para desenvolverse rápidamente en su arena de competencia al incorporar nueva tecnología, como sucede con la ”domicialización de pagos” en el que un cuenta habiente solicita a su sucursal bancaria el pago automático de diversos conceptos y servicios (tarjetas de crédito, teléfono y predial entre otros muchos) con cargo a una de sus cuentas periódicamente. Bajo esta perspectiva, el alto directivo establece una visión de negocio, a través del empleo de las capacidades de las TI que suman capacidad y funcionalidad a los procesos de negocio, así como alteraciones en los patrones de gobierno del mercado de las TI. El rol del director de SI es el de identificar e interpretar las tendencias que el ambiente de las TI ofrecen para asistir a los ejecutivos de negocio e identificar las oportunidades potenciales y riesgos que representan. El criterio de desempeño está basado en el liderazgo de negocios que cuantitativa y cualitativamente brinda la iniciativa y producto dentro del mercado, así como el crecimiento e impacto provocado en él.

4.11.2 Nivel de Servicio Este enfoque parte de las iniciativas de TI que inciden primariamente en la infraestructura y procesos de SI para luego repercutir en las correspondientes de la organización en aras de desarrollar y mantener una organización con un nivel de servicios en SI “clase mundial”. Para ello se requiere un entendimiento de la dimensión externa de las estrategias de TI con el correspondiente diseño interno de la infraestructura y procesos de SI, en la que se procura satisfacer los requerimientos de los clientes de SI. Bajo esta vista, la estrategia de negocios es indirecta y aprovechada para estimular la demanda de los clientes y es considerada como una medida necesaria para asegurar la efectividad en el uso de las TI. En esencia representa el tradicional enfoque que usan los directivos de TI en la empresas cuya misión es proveer los servicios de información que la organización demanda a través del aprovechamiento de la infraestructura de SI que desarrollan, la cual forma parte del acervo de activos de la empresa, tal como se muestra en la Figura 26:

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Figura 26. Perspectiva de Alineación para el Nivel de Servicio El rol específico del alto directivo es hacer que esta perspectiva tenga éxito a través de otorgarle la prioridad adecuada, mientras que la función del director de SI, es la de asumir un liderazgo ejecutivo al emprender las tareas que ofrezcan los servicios demandados por el cliente conforme a las directrices de la empresa. El criterio de desempeño está basado en el nivel de satisfacción otorgado al cliente de acuerdo con indicadores relacionados con el mercado del negocio. Ejecución Estrategia Esta perspectiva de alineamiento considera a la estrategia de negocios como el ”manejador” es decir la ”fuerza de cambio” que conforme a la Figura 27, se aprecia un flujo que arranca a partir de las iniciativas gestadas en la estrategia de negocio que impactan a la infraestructura y procesos organizacionales y que posteriormente repercuten sobre infraestructura y procesos de los SI.

Figura 27. Perspectiva de Alineación para la Ejecución Estratégica

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Este enfoque es el más comúnmente empleado de acuerdo con la postura jerárquica que aprecia a los recursos de los SI como una parte adicional al resto de la infraestructura organizacional. En el que el alta dirección juega el rol de formular estrategias para articular la lógica y decisiones pertenecientes a la estrategia de negocios, mientras que el papel del director de sistemas es el de desarrollar las estrategias de implementación, procurando el ejercicio correcto y eficiente de sus aplicaciones, así como el aprovechamiento de la infraestructura de SI la cual es medida en base a su gastos e indicadores de explotación, al considerársele como un centro de costos. Transformación Tecnológica Esta perspectiva de alineamiento implica la consideración de las estrategias de TI para implementar las propias del negocio en articulación con la infraestructura y procesos de los SI requerida conforme al flujo mostrado en la Figura 28, en el que se busca identificar lo mejor posible la competencia de las TI a través del apropiado posicionamiento en el mercado de las TI así como en la propia arquitectura de SI. Como por ejemplo, en el caso de las organizaciones bancarias que procesan tarjetas de crédito, en su afán de brindar un servicio expedito a los tarjeta habientes al momento de que estos hacen sus adquisiciones, el establecimiento que recibe su "plástico" debe solicitar autorización de la operación y del monto, la cual es resulta en la mayoría de los casos por la infraestructura de sistemas de información y expertos que en conjunto aplican los criterios que permiten automatizar la decisión de aceptar o rechazar la transacción.

Figura 28. Perspectiva de Alineación para la Transformación Estratégica. Este ejemplo, ilustra el impacto en la estrategia de negocios que provoca el empleo de una estrategia de TI que es implementada en la infraestructura y procesos de los SI; en la que el rol que desempeña el administrador ejecutivo es proveer la visión tecnológica que mejor soportaría la estrategia de negocios elegida, el papel del director de SI es erguirse como el ”arquitecto tecnológico” encargado de diseñar e implementar la infraestructura y procesos de los SI requerida la cual debe ser consistente con la propia visión de la TI. Mientras que su criterio de desempeño está basado en el nivel de liderazgo tecnológico alcanzado con respecto a la competencia en su propio mercado de TI.

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4.12 EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
4.12.1 Alineación Aunque puede haber algún consenso en el cambio del rol de las TI dentro de las organizaciones, los administradores aún están confundidos con preguntas básicas sobre los siguientes aspectos: • ¿Cuales son las implicaciones de las TI en las operaciones del negocio, en el presente y futuro? • ¿Cuales son las perspectivas y alternativas para apalancar las capacidades de las TI en las operaciones de negocio? • ¿Cual es el lugar que debe ocupar la competencia de las TI en la operación del negocio? • ¿Cual es el rol del ejecutivo del administrador principal para el apalancamiento de las capacidades de las TI? • ¿Como debería ser organizada la función de las TI y cual es el rol de la "subcontratación"? • ¿Cuales son los criterios apropiados para el acceso a los beneficios que ofrecen las TI? Estos cuestionamientos son contestados al desarrollar un modelo que defina un rango de selecciones estratégicas que encaran los ejecutivos y explorando como ellas interactúan; como por ejemplo, a comienzos de los 90's, la empresa Kodak Company aplicó una iniciativa que para bajar sus gastos de operación en TI hasta en un 50%, fue el encomendar a IBM el desarrollo y mantenimiento de sus SI en las propias instalaciones de este último, contratar a Digital Equipment Corp. para administar la red de comunicaciones y asignarle el mantenimiento de los computadores personales PC a Computerland Corporation. En cambio otras empresas como Baxter y Protecter & Gamble, integran en sus SI servicios para abastecer automáticamente los inventarios de sus clientes - hospitales y tiendas departamentales respectivamente - de acuerdo con un esquema de "máximos - mínimos" y de rotación de mercancía, liberando de cargas de trabajo rutinarias al personal de ambas compañías en el control de almacén, manejo de inventarios, financiamiento de pedidos, recepción de órdenes de abasto, programación de entregas y surtido. Estos ejemplos ofrecen una ilustración de las facetas de alineamiento de la estrategia de TI y la de negocios, las cual se basa en el ejercicio de dos estrategias fundamentales: • • Estrategia de integración. Reconoce la necesidad para cualquier estrategia de dirigir e integrar los dominios externos e internos a efecto de lograr el éxito del negocio y maximizar su desempeño económico, y de la misma forma es igual de relevante en el dominio de las TI. Estrategia funcional. Promueve el empleo y participación del dominio de las TI al de los negocios no solo como un instrumento que contribuya al desempeño de las tareas de negocio y proceso de la organización, sino también como una entidad protagonista que participa en la extensión del alcance tradicional de los negocios así como en la generación de nuevas opciones que interesen al mercado y generen ventajas competitivas adicionales a la empresa.

4.12.2 Facilitadores El propósito esencial del ”Modelo de alineación estratégica” descrito en estas secciones es el sumarse a los ”facilitadores” de la transformación estratégica de negocios en las organizaciones con la capacidad suficiente para proporcionar ventajas competitivas a la compañía e inspirar el desarrollo de novedosos productos y servicios que enriquezcan su cartera de oferta.

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Esta actitud y aptitud promueve elevar la concepción tradicional de las TI de su enfoque interno a dirigirlo al dominio externo estratégico del mercado propio de las TI y por ende el del negocio en sí mismo. Como ilustración del anterior postulado se expone el ejemplo del caso de MC Graw - Hill quien agregó a su línea de textos estándar aquellos confeccionados a la medida de los requerimientos de contenido del usuario a partir de compilar e integrar en un ejemplar los contenidos temáticos que solo le interesaban al cliente y que generalmente están distribuidos a lo largo de una amplia referencia bibliográfica con el concurso de distintos autores. La solución se logró al emplear la tecnología de Eastman Kodak y R.R. Donnelley & Sons CO. para el g”manejo electrónico de imágenes ”(imaging) con el cual representan, almacenan, accesan y manipulan el gran acervo de conocimiento que integra una editorial. Con esta experiencia la compañía consolidó su posición en el mercado y abrió su cartera de productos ofreciendo ”textos a la carta”. Decisiones como la presentada están directamente relacionadas con el alineamiento estratégica que las TI aportan al negocio de una compañía en sus estrategias, alcances y competencia de negocios, y algo aún más importante el rol que promueve estas nuevas iniciativas estratégicas de negocio. Con acciones como ésta, las TI logran un claro posicionamiento en el dominio exterior de la organización ampliando su campo de influencia que tradicionalmente. Otro elemento facilitador que es necesario considerar la asociación entre los dominios del negocio y el de las TI denominada integración funcional particularizada en la correlación que se propone deba existir entre las estrategias de negocio y las de TI, la cual representa el estandarte esencial de la iniciativa del "Modelo de Alineamiento Estratégico". Este afán considera especialmente como las decisiones hechas en el dominio de impacto de las TI (que se traducen en mejoras o amenazas) repercuten en el dominio de negocios y viceversa. Finalmente, es necesario ejercer un balance apropiado entre las decisiones hechas en los cuatro dominios (negocios, TI, interno y externo) a efecto de logra un manejo efectivo del Modelo de Alineación Estratégica, donde se llama al reconocimiento de relaciones multivariables que se generan en una referencia cruzada de relaciones entre los elementos de protagonistas (estrategias de negocio, de TI, infraestructura y procesos organizacionales y los de TI. 4.12.3 Inhibidores Existen diversas razones y posturas que representan argumentos para limitar el aprovechamiento de las TI dentro del seno de la organización, entre ellas está la ignorancia de los dueños y altos ejecutivos que tienen sobre la naturaleza y capacidad de las TI, la creencia que su operación exige un gasto y no una inversión. Tradicionalmente, los ejecutivos conciben a las TI en términos del modelo interno de trabajo que forma parte de los procesos e infraestructura de negocio, apreciándola como una función eminentemente adjetiva que no es esencial para los negocios de la firma y mucho menos capaz de sumar a la línea de producción sustantiva. Muchas veces la opinión de los directivos al respecto de las TI versa sobre la consideración de que las TI en su organización a”son vistas como el respaldo técnico de los sistemas de información administrativa y que poco aportan a las estrategias del negocio”. Desafortunadamente, es una verdad en gran cantidad de empresas quienes perciben a las TI como el a”costo de hacer negocios”.

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Otro aspecto trascendente a considerar como posible inhibidor es la falta de integración entre los dominios externo e interno de las TI, es una de las mayores razones de fracaso al obtener beneficios de las inversiones hechas en TI, donde al emplear una tecnología inadecuada (como por ejemplo algunos programas conocidos como ”open source”) en el desarrollo de sistemas, producen aplicaciones poco confiables al momento de operar y carentes del soporte técnico adecuado (en el caso del "Open source" normalmente no hay una organización que se responsabilice ni brinde un soporte especializado) por lo que resulta muy inconveniente implantar operaciones críticas en esta clase de plataforma. Generalmente el interés de directivos de una organización y del propio responsable de las funciones de TI se ha concentrado en los retos, problemas y estrategias para integrar las iniciativas internas de SI en materia de procesos e infraestructura con los requerimientos internos de organización en respuesta a los proyectos emanados de las estrategias de negocio. Es decir la labor de las TI es posicionada como la ”última en la fila” puesto que su aportación tradicional es apoyar a otras funciones a que desempeñen su labor y que a su vez estos contribuyen a los procesos de negocio de la empresa, con lo que se adquiere una imagen de que los productos y servicios generados por las TI son insumos para aquellos que producen los productos finales que después de todo, son los que generan ingresos a la compañía. Un inhibidor mas es el hecho de aplicar estrategias sin considerar la interrelación de los cuatro dominios, provocando inconsistencias internas que producen conflictos internos, como por ejemplo enfocarse únicamente a los aspectos externos de las estrategias de negocio y TI sin considerar el estado y nivel de capacidad de la infraestructura y procesos tanto organizacionales y de TI, con lo cual se subestiman los riesgos y se ponen en peligro los proyectos de negocio.

4.13 ARRIVO A LA ALINEACIÓN
El Modelo de Alineación Estratégica es una opción para ligar las estrategias de negocios con sus similares tecnológicos, a un cambio fundamental de la atención a la función de los SI en el dominio interno de su operación hacia un esquema que conjugue el alcance de las TI dentro de su mercado y su espacio de gobierno (es decir el dominio externo de las estrategias de TI), a efecto de consolidar la competitividad y acciones de la estrategia de negocios dentro de su arena (mercado del producto - servicio que ofrece). Otro aspecto a destacar es selección de apropiadas perspectivas que mejoren las condiciones de negocio y objetivos organizacionales, para lo que se requiere un liderazgo con una amplia visión del rol potencial y alcance dentro de las organizaciones de TI a efecto de alternar los procesos de planeación para asegurar que los conflictos críticos asociados con las diferentes perspectivas son manejadores adecuadamente. Un tercer elemento a contemplar en el modelo son sus diversas perspectivas y roles a desempeñar por sus ejecutivos, en donde asumen posiciones de liderazgo manifestado en la formulación de estrategias de negocio y en otras un papel visionario en los negocios y en la tecnología [14] El criterio de desempeño altera el patrón de costo-servicio a un espectro más amplio de metas operacionales y estratégicas que resultan de interés para distintas perspectivas, para lo cual el modelo ayuda a interpretar y enfatizar como el criterio de desempeño cambia a través de distintas perspectivas de alineación y argumenta que cada una de ellas esté presente a lo largo de las distintas etapas de evolución.

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Entre las implicaciones de administración se encuentra la insatisfacción entre el nivel de integración entre los dominios de negocio y TI por la ausencia de valor derivado de las inversiones de TI y la falta de entendimiento para asociar la estrategias de negocio con la infraestructura de SI. Otra situación que ocurra es la necesidad de los directivos en concebir el alcance y capacidad de las estrategias de TI en beneficio de la empresa, sobre todo al cobrar conciencia que el respaldo en la implementación de las estrategias de TI descansa en un amplio mercado de proveedores de la industria de las TI. Así mismo los criterios que miden el desempeño y utilidad de la función derivada de las TI, deberá contemplar enfoques de: • • • • Centro de costos. Muestran que la organización de SI tiene sus niveles de costos apropiados con el nivel de soporte comparable con el que se oferta el outsourcing. Centro de servicios. Interesado en estimar el nivel de calidad de servicio que es comparable con la mejor opción disponible en la industria y en su clase. Centro de utilidad. Produce un ambiente de "mercado" dentro de la propia organización de SI en donde se calcula los gastos e ingresos que por concepto de entrega de productos y prestación de servicio el área genera para la empresa a partir de una estimación de costos. Centro de inversión. Motiva a considerar proyectos de investigación y desarrollo tecnológico con recursos propios y a través de alianzas con proveedores especialistas en el mercado de TI.

En la ausencia de estos valores un cambio fundamental de criterio usado para establecer el desempeño de las función de TI y de la organización de SI no podrá generarse para considerar a las TI como un miembro significativo del alto equipo de administración, por lo que es necesario insistir en asignar un apropiado criterio de desempeño para las distintas perspectivas de alineación. En resumen, se presenta en la Tabla 7, una muestra de los tradicionales puntos de vista de asociación y los propuestos por el Modelo de Alineación Estratégica con respecto a diferentes perspectivas, en aras de enfatizar las principales diferencias: Características Predominante atención a los SI y a las TI Objetivos de administración Rol del ejecutivo de SI Criterio dominante para evaluar el desempeño Asociación tradicional Función y organización interna de los SI Asegurarse que las actividades de SI están ligadas a los requerimientos del negocio Liderazgo de línea y soporte funcional Consideraciones de costo y servicio Alineamiento Estratégico Función y organización interna de los SI y mercado externo de las TI Elección de apropiadas perspectivas de alineación para lograr los objetivos del negocio Roles ejecutivos múltiples para la línea y los ejecutivos de SI Criterios múltiples

Tabla 7. Alineación Estratégica.

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CAPÍTULO 5. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

5. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
5.1 DATAWAREHOUSE
5.1.1 Introducción Actualmente las empresas disponen de sistemas orientados a la automatización de sus procesos y al manejo de la información derivada de ellos, mediante el empleo de diversos modelos de operación y administración de datos, con los que alimentan al acervo de información que representa el “know - how” de la organización. Este es un recurso corporativo primario, necesario en el desempeño y competitividad de la compañía, el cual se aprovecha para brindar un soporte logístico a todos los niveles jerárquicos de la organización (cuya estructura típicamente es conceptualizada en forma piramidal), a partir de los estratos operativos donde se llevan a cabo las transacciones derivadas de compras, ventas, movimientos de inventario, controles de producción y diversos registros administrativos; a los niveles tácticos encargados de realizar labores de planeación y supervisión de las actividades del personal; hasta la posición estratégica donde se establecen los lineamientos generales de acción de toda la empresa [15]. En este entorno de trabajo, se considera que los miembros de todos los niveles jerárquicos son protagonistas generadores y consumidores de información, que demandan el acceso oportuno a insumos de conocimiento específico para realizar sus tareas y toma de decisiones conforme a las exigencias de su función. Esta situación, se traduce en la creciente necesidad de obtener, integrar, almacenar, refinar y presentar información diversa y especializada para una amplia variedad de intereses bajo condiciones muy diversas; por lo que se requiere de un esquema de administración de la información capaz de integrar, consolidar y atender múltiples requerimientos bajo un modelo de datos único, con lo que se da vida al concepto de “Datawarehouse” (DW). El DW (también conocido como Datawarehousing, Warehouse, almacén, depósito o bodega de datos) convierte los datos primarios u operacionales (derivados de las transacciones, que están dispersos en plataformas heterogéneas donde se encuentran implementados los sistemas de información y aplicaciones de una organización) en un modelo único de datos, que provee la información adecuada para el análisis y toma de decisiones que los interesados demandan. El DW no es un producto que pueda ser comprado en el mercado, sino más bien un concepto que debe ser construido al recrear un ambiente de trabajo y proceso de datos orientados a satisfacer los requerimientos de información internos de la empresa. 5.1.2 Definición Puede concebirse a los datawarehouse como una bodega donde están almacenados todos los datos necesarios para realizar las funciones de gestión de la empresa, de manera que puedan utilizarse fácilmente según se necesiten. Su contenido se destina a satisfacer las necesidades de información del personal. Su principal insumo proviene de la información que generan los “sistemas primarios o transaccionales” SP / OLTP, los cuales son dinámicos - en el sentido que constantemente se encuentran actualizando datos -. Al concentrar la información procesada por dichos sistemas se pueden ofrecer respuestas inmediatas a procesos de consulta que demandan extensas búsquedas, cálculos, filtros y depuraciones; que de llevarse a cabo en el ambiente de los SP implicarían degradar su desempeño y distraer recursos dedicados a eficientar la ejecución de transacciones en línea.

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Los almacenes de datos intentan responder a la compleja necesidad de provisión de información útil sin el sacrificio del rendimiento de las aplicaciones primarias al emplear sus propios recursos de procesamiento. Mediante un flujo de “Transformación de Datos” (DTS) recolecta, filtra, convierte, depura y almacena la información proveniente de los diversas fuentes primarias y la organiza en un esquema uniforme de datos, en los cuales se albergan los registros históricos de las operaciones, los indicadores de comportamiento y resultados, las tendencias del negocio y muchos otros acervos necesarios para el análisis de datos y la toma de decisiones. Esta información se “refresca” periódicamente mediante la ejecución calenda rizada de los procesos de DTS que suministran las últimas operaciones que han ocurrido en la empresa a partir del anterior flujo de datos. Así mismo, el DW se sirve de tecnologías complementarias para responder a consultas que relacionan acervos multidimensionales para análisis de información. En síntesis, de acuerdo con el punto de vista de Inmon (considerado el padre de las bases de datos) un DW puede definirse como “una colección de datos orientados a temas, integrados, no volátiles y variante en el tiempo, organizados para soportar necesidades empresariales”. Mientras que Osterfeldt precisa dos beneficios empresariales reales integración y acceso de datos, al eliminar una gran cantidad de datos inútiles y no deseados, así como también el procesamiento independiente al del ambiente operacional de los SP. Esta último punto de vista refleja el principal beneficio que el DW aporta a la empresa, al filtrar aquellos datos irrelevantes a la labor de análisis de información, al proveerla con el nivel de contenido y agregación apropiado, facilitando así el proceso de gestión. 5.1.3 Marco de Trabajo Un DW es una plataforma tecnológica compuesta por varios módulos con estructuras de datos y procedimientos integrados en una secuencia de tratamiento de información que evoluciona al transformar diversos modelos de almacenamiento, acceso y explotación de información ad hoc a las necesidades de explotación de los usuarios. Este marco de trabajo es ilustrado por la Figura 29, en donde se aprecia el concurso de los siguientes procesos especializados [16]: • Datos Primarios. Es la información proveniente de cualquier ambiente de proceso y que es seleccionada para alimentar al DW, considerando cualquier tipo (texto, numérico o multimedia), código, organización (archivo, índice, tabla o base de datos), administración (diversos sistemas operativos y manejador de archivos o bases de datos), plataforma de trabajo (computadores main frame, medianos, servidores y personales), lugar (en un computador o distribuidos a lo largo de una red local o amplia) y nivel de agregación • Servicios de transformación de datos (DTS). Representa las funciones de acceso a fuentes heterogéneas de datos por medio de su búsqueda, extracción, conversión, filtrado, limpieza, cálculo y almacenamiento. • Extracción de información. Es la arquitectura de almacenamiento, acceso y administración de los datos importados por le DTS. • Extracción de información. Integra un conjunto de procesos especiales que extraen información del DW para crear estructuras auxiliares de datos multidimensionales, relacionales, híbridas o algún otro modelo, orientadas a facilitar consultas especializadas. • Explotación de información. Representa a una variedad de procesos orientados a la consulta de información, análisis de datos, minería de datos y muchos otros esquemas especializados en evaluar la información residente en el DW y en las estructuras auxiliares de datos.

Inteligencia de Negocios

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Figura 29. Marco de trabajo del Datawarehouse 5.1.4 Construcción La construcción de un DW observa los métodos de la ingeniería de sistemas considerando que se trata de una aplicación que se apoya en otras que ya existen, su concepción y desarrollo incorpora nuevos elementos que descansan en un paradigma novedoso denominado “inteligencia de negocios”, compuesto por los procedimientos que transforman datos primarios – son aquellos que provienen de las operaciones y transacciones soportadas por los sistemas de información y BD a nivel operativo, como los OLTP - Proceso de Transacciones en Línea -, en información refinada y concentrada para incrementar la eficiencia de las actividades de las áreas de una organización, mediante el empleo de las tecnologías del DW. Conforme a esta visión, la fabricación de un DW atraviesa por las siguientes etapas:

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• • • • • •

Determinación de los requerimientos de información del negocio. Realiza las actividades de planeación, análisis y diseño del sistema. Ubicación de las fuentes de información. Elige los datos primarios que va a emplear. Definición de los servicios de transformación de datos (DTS). Establece las actividades de transformación que se aplican a los datos primarios conforme a un calendario de proceso. Creación y administración del modelo de almacén de datos. Conforme la modelo de DW se determina, construye y maneja la arquitectura de datos adecuada a la explotación. Formulación de los procesos de extracción de datos. En función al tipo de explotación se construyen las estructuras de datos que satisfagan eficientemente las exigencias de consulta. Instrumentación de la plataforma de explotación de la información. Se encarga de integrar las funciones y programas adecuados al manejo de la consulta del DW.

5.1.5 Modelo de Datos De acuerdo con los alcances de cobertura de información en relación con el modelo de organización de una empresas, se pueden establecer tres versiones de DW conocidas como “Datawarehouse”, “Data Mart” y “Data Mall”; las cuales no necesariamente son mutuamente excluyentes, sino más bien responden a intereses, prioridades y disponibilidades particulares; inclusive pueden ser complementarias o bien el resultado de un plan de desarrollo incremental dentro de la compañía; de acuerdo con los siguientes alcances y atributos: Datawarehouse (Almacén de datos). Representan al concepto general del DW, orientado a integrar la información de toda la empresa en un solo marco de referencia, organización y acceso, para satisfacer los requerimientos de explotación de área que exigen referencias especializadas de una función o de una mezcla de ellas. Data Mart (Tienda de Datos). Es una opción “recortada” del DW al enfocarse a integrar la información de un área o función específica de la organización como puede ser: recursos humanos, financieros, operaciones comerciales, producción o investigación. Data Mall (Centro de Datos). Se compone por dos o más Data Marts sin llegar al extremo de un DW completo, pues solo conjuga la información relacionada con dos o más departamentos o funciones de la organización que guardan una estrecha relación, como pueden ser las operaciones contables y financieras; las de abasto, producción con inventarios de productos terminados. 5.1.6 Niveles de Datawarehouse La creación de un DW representa un proyecto de gran magnitud que exige la dedicación de recursos humanos, técnicos, de cómputo y financieros adicionales a los dispensados en la función de sistemas dentro de una compañía, y que se nutre por las aportaciones de información por parte de cada una de las fuentes primarias distribuidas en toda la organización. Por tal motivo, al introducir esta tecnología se puede optar por diversas opciones de desarrollo incremental en donde una aplicación precede y da vida a otras, como se explica a continuación: • Almacén de datos directo. Se crea a partir de los datos primarios. • Tienda de datos directa. Es generada con la información de las fuentes primarias. • Centro de datos directo. Se alimenta de los datos primarios de las funciones o áreas de interés.

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• • • •

Almacén a partir de tiendas. Se construye de los insumos que brinda cada tienda. Tienda a partir de almacén. La información requerida proviene del almacén. Centro a partir de tiendas. Se crea al extraer sus componentes de almacenes de datos. Centro a partir de almacén. Selecciona la información del almacén de datos.

5.1.7 Servicios de Transformación de Datos (DTS) Los DTS son los servicios de transformación de datos proveniente de la fuente denominada “datos primarios” hacia un modelo de almacenamiento empleado por el DW, encargándose de su importación, validación, limpieza, transformación, integración, ajuste, consolidación, almacenamiento y actualización como se ilustra en la Figura 30:

Figura 30. Modelo de Servicios de Transformación de Datos. Los DTS utilizan procedimientos y herramientas especializadas en la extracción de los datos primarios, capaces de explotar diversas plataformas de computadora, sistema operativo, marca de manejador de base de datos y ambiente de programación. Por medio de tareas de acceso en línea, proceso por lotes, replicación programada o por evento; cuya ejecución es calendarizada. La programación de las funciones de extracción se codifica en un marco de trabajo denominado “paquete DTS”, compuesto por tareas de transformación de datos especializadas que son realizadas en una secuencia, donde hay ejecuciones simultáneas y otras condicionadas. Las tareas de transformación realizan operaciones de validación, identificación de valores faltantes, limpieza y manejo de excepciones, homogeneización de datos heterogéneos, eliminación de duplicados, mapeo, almacenamiento, fusión y división de columnas entre otras.

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5.1.8 Actualización Es el término empleado para los procesos DTS encargados de agregar nueva información al DW proveniente de los SP, especialmente a las nuevas transacciones OLTP que se han producido desde el último refrescamiento. Al relacionar la información proveniente del OLPT, se definen dos fases en el DW Dimensional: carga y consultas. En la primera se carga la D refrescamiento para un tiempo dado, y en la segunda se pueden hacer consultas en el DW sin que haya cambios en ella durante el proceso. Es mucho más habitual encontrar separado el DW del OLTP, debido a factores bien específicos y de considerable relevancia para su desempeño. Los argumentos a favor de tener plataformas separadas el OLTP del DW son: • El DW tiene una significante y altamente variable demanda de recursos, por lo tanto puede degradar considerablemente el desempeño del OLTP. • Los sistemas en cuestión son configurados y operados de manera muy diferente; amén de que el tipo de usuarios y exigencias es totalmente distinta. En un ambiente OLTP es el cliente quien directamente interactúa con el sistema al fincar un pedido, hacer un depósito o cargo, mientras que en un DW son los ejecutivos los interesados en conocer no el detalle de una operación sin el concentrado de ellas. • Normalmente los datos del DW provienen de múltiples sistemas OLTP remotos, y por lo tanto el DW puede verse como un conjunto de recursos centralizados, por lo que está físicamente separado de tales sistemas. Cuando los sistemas primarios SP y el DW conviven en la misma plataforma, se debe a que sus exigencias de proceso de todos en conjunto no son tan demandantes y la capacidad de cómputo de la plataforma es tan basta como para responder eficientemente a todas las demandas de usuarios concurrentes en línea, de proceso y acceso a medios de almacenamiento. Así mismo, la estructura básica del DW no es muy distinta a la del OLTP, por lo que se establece un flujo de datos, en el que se copian y reestructuran, evitando cargas en el tráfico de la red al realizar este proceso dentro de un solo ambiente, como se muestra la siguiente Figura 31:

Figura 31. Integración de OLTP y DW.

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5.1.9 Operación Una vez que se ha hecho la inversión de construir y ponerlo a funcionar el DW, comienza el reto de hacerlo productivo y útil a la organización mediante la adecuada operación y mantenimiento permanente que garantice el constante insumo de información primaria, transformación de ella a cargo de los DTS implementados y la integración y refrescamiento en el modelo de datos elegido para el DW. En este ciclo de trabajo existen los siguientes costos operacionales: • • • Evolutivos. Generados por los ajustes continuos del DW a través del tiempo, como resultado de los cambios de expectativas, de producto, aprendizaje y de incorporación de nueva tecnología. Crecimiento. Aumentos en los volúmenes de datos, el número de usuarios del DW, el número de proceso y nuevas tareas que en conjunto provocan un incremento de los recursos de procesamiento, administración y soporte al sistema. Cambios. El DW requiere soportar cambios que ocurren tanto en el origen de datos que éste usa, como en las necesidades de la información que éste soporta, como el hecho de alteraciones a la estructura de los datos primarios, aparición de nuevos, cambios en los flujos de alimentación y en los propios procesos DTS.

Los dos primeros tipos de costos de operación, son básicos en la manutención de cualquier sistema de información, por lo cual no resultan ajenos; sin embargo, se debe tener especial cuidado con los costos de operación por cambios, ya que ellos son el resultado del impacto en el cambio de la relación entre los SP, el OLTP y el ambiente empresarial con el DW, motivado esencialmente por dos tipos de alteraciones: • • • • Cambios en el ambiente empresarial. Alteran las necesidades de información de los usuarios, al surgir nuevos departamentos, desaparecer algunas áreas, al reestructurarse las funciones y procedimientos. Todo esto repercute en el ámbito de los SP y por ende en el propio DW. Cambios en la tecnología. Un cambio en la tecnología puede afectar la manera que los datos operacionales son almacenados, lo cual implicaría un ajuste en los procesos de extracción, transporte y carga de los DTS, para adaptarse a las variaciones presentadas. Mejora la entrega de información. Surge cuando se procura mejorar el contenido y forma de presentar la información de acuerdo con nuevas exigencias que implican alterar los mecanismos de recolección, transformación, y presentación normalmente empleados. Mejorar el proceso de toma de decisiones. Para contribuir más eficazmente a proveer los insumos que los responsables de la toma de decisiones solicitan, se pueden alterar los mecanismos de “barrido” de datos que exploran cierta información y que requieren considerar más elementos y criterios para afinar el producto que brindan la ejecutivo. Impacto positivo sobre los procesos empresariales. Cuando a la gente se le da acceso a una mejor calidad de información, la empresa logra por sí sola: o Eliminar los retardos de los procesos empresariales que resultan de información incorrecta, inconsistente y / o no existente. o Integrar y optimizar procesos empresariales a través del uso compartido e integrado de las fuentes de información. o Eliminar la producción y el procesamiento de datos que no son usados ni necesarios, producto de aplicaciones mal diseñados o ya no utilizados.

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Lograr una cuantificación económica de los factores de valor no es fácil ni natural a diferencia de los factores de costos. Agregar valor económico a los factores de valor resulta ser en extremo complejo y subjetivo. Una alternativa para ello, es hacer una valoración desde la perspectiva de costos evitables, relacionados con los costos de no disponer en la organización de información apropiada, tanto en el nivel técnico como de procesos empresariales (en especial, para el proceso de toma de decisiones). EL DW es una estrategia de largo plazo. Al querer implementar un DW, se debe evaluar el costo y el valor considerando un período de tiempo razonable para obtener beneficios. El retorno sobre la inversión de un DW, se comienza a percibir bastante más tarde del tiempo en el cual se realizó la inversión inicial. Si se calcula costo / valor desde una perspectiva de corto plazo, los costos serán significativamente más altos en proporción al valor.

5.1.10 Empleo de DW El éxito de DW no radica tan solo en su adecuada construcción, sino también en saber usarlo y aprovecharlo al máximo para impulsar los procesos empresariales, sus operaciones y toma de decisiones. Posicionar un DW para que sea usado efectivamente, requiere entender los impactos de implementación que este exige en cuanto a recursos humanos, empresariales y técnicos, como los siguientes:

Construcción del DW. Construir un DW requiere la participación activa de quienes usarán el DW. A diferencia del desarrollo de aplicaciones, donde los requerimientos de la empresa logran ser relativamente bien definidos producto de la estabilidad de las reglas de negocio a través del tiempo, construir un DW depende de la realidad de la empresa como de las condiciones que en ese momento existan, las cuales determinan qué debe de contener el DW. La gente de negocios debe de participar activamente durante el desarrollo del DW, desde una perspectiva de construcción y creación. Acceso al DW. El DW es el encargado de proveer los datos que posibilitan a los usuarios acceder su propia información cuando ellos la necesiten sin importar las fuentes primarias, con lo que se producen varias implicaciones: • • • • • • La gente de la empresa puede necesitar aprender nuevas funciones y habilidades. Las expectativas probablemente aumentarán, al reducir análisis extensos y demoras de programación para obtener información deseada. Nuevas oportunidades pueden existir en la comunidad empresarial para los especialistas de información. La gran cantidad de reportes en papel serán reducidas o eliminadas. La madurez del DW dependerá del uso activo y retroalimentación de sus usuarios, así como de la continuidad en el refrescamiento de la información. Mayor empleo de aplicaciones para la toma de decisiones, en el que los propios usuarios operen los programas para desarrollar diferentes modelos de análisis, minería y de datos.

Comunicación e impactos organizacionales. Apenas el DW comienza a ser fuente primaria de información empresarial consistente, los siguientes impactos pueden comenzar a presentarse:

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• •

• •

La gente tiene mayor confianza en las decisiones empresariales que se toman. Ambos, quienes toman las decisiones como los afectados conocen que está basada en información confiable Las organizaciones empresariales y su personal queda determinada por el acceso a la información. De esta manera, la gente está mejor habilitada para entender su propio rol y responsabilidades como también los efectos de sus contribuciones; a la vez, desarrollan un mejor entendimiento y apreciación con las contribuciones de otros La información compartida conduce a un lenguaje común, conocimiento compartido y mejoramiento de la comunicación en la empresa. Aumenta la confianza y cooperación entre distintos sectores de la empresa, viéndose reducida el aislamiento de funciones Visibilidad, accesibilidad, y conocimiento de los datos producen mayor confianza en los sistemas operacionales.

Nuevas destrezas de desarrollo. Cuando se construye el DW, el impacto más grande sobre el personal técnico está dada por la curva de aprendizaje, muchas destrezas nuevas se deben de aprender, incluyendo: • • • • • • Conceptos y estructura DW. Nuevas tecnologías como DTS y refrescamiento, además de alterar la manera en que se usa la tecnología existente. Aparecen nuevas responsabilidades de soporte, demandas de recursos y expectativas, son los efectos de estos cambios. Destrezas de diseño y análisis donde los requerimientos empresariales no son posibles de definir de una forma estable a través del tiempo. Técnicas de desarrollo incremental y evolutivo. Trabajo en equipo cooperativo con gente de negocios como participantes activos en el desarrollo del proyecto. Nuevas responsabilidades de operación. Cambios sobre los sistemas y datos operacionales deben ser examinados más cuidadosamente para determinar el impacto que estos cambios tienen sobre ellos, y sobre el DW.

5.2 SISTEMAS DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO (BI)
5.2.1 Modelos de Datos Concepto de Inteligencia de Negocio La inteligencia de negocio (BI) es un concepto que describe “los procesos de transformación de datos primarios generados por los sistemas de información transaccionales “OLPT” en información útil, a efecto de recrear un modelo de datos y aplicaciones propias que mejoren el desempeño de la organización al aprovechar información que facilite la interpretación, análisis, diagnostico del estado que guarda la empresa; el descubrimiento de oportunidades y la toma de decisiones fundamentadas”; para lo cual emplea almacenes de datos "DW", sistemas de análisis de datos en línea "OLAP" y minería de datos "DM", entre otros muchos modelos [17]. BI se plantea como una sinergia entre los tomadores de decisiones y las herramientas que emplean, la tecnología está claramente vinculada a la administración de las empresas, con el propósito de obtener ventajas competitivas, producto de decisiones mejor informadas. En función de esta idea podemos entender a BI como una combinación de tecnología.

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La BI no es una metodología, producto, sistema o herramienta específica; es más bien un conjunto de tecnologías que abarcan las arquitecturas para almacenar datos, las metodologías y técnicas para analizar información y las aplicaciones que apoyan la toma de decisiones. La BI recrea un ambiente logístico de información en el que concurren los siguientes protagonistas: • Información. Es la materia prima producto intermedio y final de la BI. El fin último es proveer los elementos logísticos útiles al usuario final para asistirlo en sus labores de planeación, dirección y control. Puede emplear datos provenientes de las “fuentes primarias” y de los DW, a efecto de recrear sus propios modelos de organización de datos como los correspondientes a la tecnología OLAP. Apoyo a la Toma de Decisiones. Emplea tecnologías, técnicas de análisis y descubrimiento, y aplicaciones especializadas en estadística y simulación para obtener información relevante y útil a la labor del usuario. Orientación al usuario final. Provee facilidades de comunicación al usuario ejecutivo que por lo regular carece de conocimientos técnicos en sistemas, a efecto de ofrecerle un acceso sencillo y directo a los datos, mediante el uso de herramientas de explotación de información orientadas al usuario final, por medio de protocolos que usan el lenguaje natural, el ambiente gráfico y multimedia entre otras facilidades.

• •

5.2.2 Fuentes de Información La materia prima esencial del ámbito BI es la información, la cual está dispersa entre las múltiples aplicaciones, sistemas OLTP, plataformas y modalidades de representación de datos disponibles en la organización. Este acervo, conocido por el término “fuentes primarias de datos” constituye la fuente de información fundamental de las aplicaciones de BI, caracterizado por la gran diversidad de opciones de organización de datos, medios de almacenamiento, formatos de representación y métodos específicos de acceso e interpretación; constituyendo su manipulación un reto técnico y operacional muy elevado. Sin embargo, dentro de esta diversidad de opciones se puede identificar cuatro categorías de fuentes primarias de acuerdo con la siguiente relación: Archivos. Representan el acervo más amplio y diverso de información empleado para almacenar texto, sonido, imagen y video, de acuerdo a una amplia variedad de formatos, programas y plataformas de manejo, como por ejemplo: archivos de datos “planos”, documentos generados por procesadores de texto, hojas de cálculo, imágenes y secuencias producidas por paquetes de presentación, archivos con imágenes con representación de mapas de bits o vectorizadas, En suma, constituyen un amplio universo de información residente en computadoras de mano, portátiles, de escritorio, servidores, mini computadoras y Main Frames. Bases de datos. Constituyen el modelo de información más común que generan y administran los sistemas OLTP para almacenar y actualizar los datos derivados de las transacciones que una empresa realiza en el ejercicio de sus funciones, como por ejemplo, las altas y bajas de personal, el registro de pólizas, las entradas y salidas de almacén, las compras de materia prima, las ventas de producto terminado, el manejo de cuentas por pagar y cobrar, las declaraciones de impuestos y los controles de producción; son tan solo unos ejemplos del acervo contenido en las bases de datos OLTP.

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Conocimiento. Representan el repertorio logístico de saber, tecnologías y administración de la empresa, en el que descansan sus lineamientos, procedimientos, técnicas, patentes, procesos de ingeniería y cualquier otro elemento que revela el “know - how” de la organización, el cual puede estar representado en documentos, archivos, y en medios con altos niveles de seguridad para evitar su acceso por parte de personal no autorizado. Ambiente de internet. Es una modalidad que cobra un gran auge en la actualidad para representar información y conocimiento de la organización que se desea diseminar entre la compañía (entorno de intranet), con externos autorizados como proveedores y clientes (modelo de extranet) o hacia el público en general (esquema clásico de internet), en el que se emplean páginas con código HTML (Hyper Text Markup Language), se tranfieren datos mediante el protocolo XML (eXtended Markup Language) y se establecen vínculos de comunicación a través de HTTP (Hiper Text Transfer Protocol ) y SOAP (Single Object Acces Protocol). 5.2.3 Modelos de Datos de BI Ante la complejidad que representa el pretender manipular directamente a las fuentes primarias de datos, los sistemas de BI requieren el empleo de sus propios esquemas de organización de datos, acompañados por los mecanismos de recolección y transformación de datos (DTS) que se encarguen de refrescarlos constantemente, a efecto de recrear un esquema de datos único a partir del cual se hagan todo tipo de extracciones que den vida a modelos de datos adecuados para eficientar los procesos de explotación propios del BI. Dentro de este ámbito de trabajo, se pueden considerar esencialmente las siguientes opciones para el arreglo de información: Almacenes de datos. El DW constituye el modelo favorito y necesario para recrear todas las fuentes de información primarias bajo un solo esquema de datos, en forma integral, depurada y estandarizada; que libere a las aplicaciones de rastrear su propia información de interés. En suma, el DW viene a ser un “intermediario” entre los sistemas primarios y los que soportan las decisiones; es decir, el DW constituye un eslabón que replica la información primaria y la presenta filtrada, lista para usarse por procesos especializados que contribuyen a la gestión de la empresa, que requieren de información consensuada y resumida. Estructuras de datos OLAP. Son modelos de datos que representan información proveniente de las fuentes primarias o preferentemente del DW por las ventajas que ofrece, con el objetivo de seleccionar, organizar y proveer facilidades de acceso para cierta clase de datos que resultan de interés por procesos de consulta y análisis específicos. Durante la generación de estos arreglos se considera el tipo de modelos de daros a generar (MOLAP, ROLAP, HOLAP) los atributos de la información a manejar (dimensiones, métricas, etc.) y los cálculos a realizar para concretar la información; es decir el “preproceso” de datos que apoyará a las tareas de explotación. Modelos de datos propietarios. Se nutren de la información proveniente de las fuentes primarias, del DW y de las estructuras OLAP, para conformar modelos de datos con características de organización y recuperación muy ad – hoc a los intereses de explotación de programas y técnicas de minería y análisis de datos. Entre los ejemplos más comunes están los modelo “arborecentes” de datos y los conocidos como “clusters” – orientados a separa la información de acuerdo a ciertos criterios, generando nuevos subgrupos con atributos más específicos con lo cual se obtienen “estratos” de datos diferenciados.

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5.2.4 Modelos de Datos OLAP Tal como se representa en la Figura 32, los modelos de datos OLAP representan el área donde se organiza la información de acuerdo con una imagen conceptual que visualiza el esquema de datos como un “modelo cúbico” compuesto por diversas dimensiones que integran los datos, de tal manera que a los usuarios y aplicaciones se les proporciona una “vista” con las perspectiva de información que les interesa, con un mecanismo de recuperación eficiente. De acuerdo al tipo de aplicación y procesos a realizar, se generan alguno de los siguientes modelos de datos: Proceso analítico en línea multidimensional (MOLAP). Se especializa en tareas de consulta sin alteración de la información original, emplea una estructura multidimensional con los datos agregados y los de detalle. Proceso analítico en línea relacional (ROLAP). Esta arquitectura separa los datos agregados en una estructura relacional (normalmente una base de datos) y los de detalle se mantienen en el depósito original para efectos de registrar actualizaciones, sin embargo, para el usuario ofrece una perspectiva basada en un cubo virtual. Proceso analítico en línea híbrido (HOLAP). Combina las ventajas de los modelos multidimensional y relacional, al mantener los datos de detalle en una estructura relacional (ROLAP) y los agregados en una multidimensional (MOLAP), ofreciendo diversas vistas virtuales que enlazan los dos modelos.

Figura 32. Modelo de Datos OLAP Las estructuras de datos OLAP emplean en su confección una serie de conceptos muy particulares para caracterizar y modelar la información a representar, interrelacionar y calcular a efecto de precisar los atributos del modelo de datos y las propiedades de las vistas multidimensionales que espera explotar el usuario. Entre los elementos más comunes que componen al acervo de conceptos de datos OLAP se encuentran los siguientes:

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• • • • • • • • • • • •

Medidas. Son las variables que se consideran en una consulta, como el saldo promedio y el volumen de ventas. Dimensiones. Son las variables que se relacionan con las medidas y cuya asociación se va a analizar, por ejemplo el tiempo, región, área, etc. Jerarquías. Son niveles de agregación de las dimensiones, como semana y país. Métricas. Son las unidades que se asocian a las medidas: días, moneda, tienda y cliente. Agregaciones. Reflejan como las métricas son agrupadas para cada nivel de las jerarquías, como: total de ventas en dólares y promedio de permanencia de la mercancía. Tabla de hechos. Es la información con el máximo nivel de desagregación para el análisis. Cubo. Es un grupo de dimensiones y medidas, donde cada dimensión tiene varias jerarquías. Miembro. Es el valor de una dimensión en un determinado nivel de una jerarquía. Conjunto de datos. Es el resultado de realizar una consulta multidimensional a uno o más cubo, se compone de uno o más ejes. Eje. Contienen una o más dimensiones con una serie de miembros de ellas. Explosión de datos. Es la carga de proceso, rango de exploración y requerimientos de espacio de almacenamiento que se deriva del número de dimensiones, sus jerarquías y agregaciones. Tabla pivote. Es un marco de servicio compuesta por un área temporal de almacenamiento de datos para un tipo de consulta específica – conocida como “cache” – y un motor responsable de su carga, organización, acceso y mantenimiento, con el propósito de reducir la carga de transferencia de la información durante la explotación y aumentar la rapidez de los procedimientos de análisis que el operador ejecuta aún sin estar conectado en línea al ambiente de trabajo.

5.2.5 Estructura de Sistemas de BI Un sistema de inteligencia de negocios típicamente se compone por una estructura compuesta 3 esencialmente por los tres niveles identificados en la Figura 33, con el objetivo de brindar soporte a las decisiones, facilitando el diagnóstico e interpretación de la información en que se fundamentan los cursos de acción elegidos. Para ello se emplean varias plataformas de recursos, sistemas y servicios de información con propósitos bien específicos que surten de datos a otra capa, la cual a su vez los transforma y modela de acuerdo con sus intereses hasta alcanzar un grado de concentración, filtrado y refinamiento sofisticado en el que se acumula un conocimiento especializado en diversas áreas y funciones de la empresa debidamente fundamentado en los hechos registrados por las fuentes de información primaria, integrados por el DW y analizados por las aplicaciones como las de análisis y minería de datos. La primera etapa corresponde al ambiente operativo de trabajo de cualquier industria o tipo de negocio en donde el personal emplea una amplia gama de sistemas de información, aplicaciones y realiza tareas de computación de oficina como documentos, hojas de cálculo y presentaciones. En la operación cotidiana se lleva un registro de las transacciones relacionadas con las diversas clases de acciones que la organización realiza en sus actividad comercial e interna; como resultado de ello se acumulan y almacenan grandes volúmenes de información representada en forma por demás heterogénea que reside en una amplia variedad de equipos y que solo puede ser manipulada por cierta clase de programas específicos. En suma este ambiente de trabajo corresponde al ámbito de los SIP (sistemas de información primarios) cuya implantación normalmente es la primera a ser considerada por cualquier compañía.

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Figura 33. Estructura de Sistemas de Inteligencia de Negocios. Como segunda fase aparece la creación, operación y administración del Data Warehouse de la empresa en donde se integra la información proveniente de las fuentes primarias de datos, en un modelo único y uniforme. Para ello participan tres etapas que realizan funciones muy especializadas, la primera de ellas está a cargo del acopio de información mediante el empleo de DTS; la segunda se concentra en el almacenamiento y administración del DW para mantener vigente su acervo; finalmente el tercero dispone de servicios de acceso, búsqueda de información La tercer capa de trabajo se divide en dos etapas, la primera con carácter opcional en la que se generan estructuras de datos OLAP y propietarias para producir modelos de información que facilitan la exploración y detección de aspectos de interés a través del uso de tecnologías especializadas al análisis de datos y minería. Las segunda fase representa la cartera de herramientas de explotación que el sistema de BI dispone para auxiliar al usuario en la consulta, interpretación y evaluación de la información mediante aplicaciones orientadas al análisis de datos OLAP, minería de datos, estadísticas, simulación y facilidades sofisticadas de consulta.

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5.2.6 Análisis de Datos en Línea OLAP Los servicios OLAP constituyen un ambiente de proceso equivalente a las bases de datos y DW, por que al igual que ellos, se encarga de recolectar, organizar y presentar la información de acuerdo con un modelo que facilite su explotación, requiriendo de un motor semejante a los manejadores de base de datos denominado “servidor OLAP” , encargado de brindar una función de sistema de soporte a las decisiones a partir del análisis multidimensional de datos que satisfacen los requerimientos de una amplia variedad de usuarios con gran rapidez de respuesta, elevada capacidad de análisis, amplias facilidades para compartir el modelo, la sencillez para percibir un vista multidimensional de la información y valor de entrega que el modelo brinda al usuario a través de facilidades “drill up – drill down” en la que se puede apreciar fácilmente información con varios niveles de concentración (como por ejemplo el total de ventas de la empresa en lo que va del año para todas sus líneas de producto) y desagregación (por ejemplo las ventas de un producto específico, por mes, territorio, sucursal y empleado) respectivamente. La arquitectura del ambiente OLAP se compone de estructuras de datos y motores encargados de su administración y explotación. El flujo de operación inicia con la extracción de la información registrada en el depósito para organizarla en una estructura denominada almacén OLAP, a partir de ella se producen las “tablas pivote” cuyo contenido y formato está adaptado a facilitar los tipos de consulta que el usuario espera realizar. El ”Servidor OLAP” es el programa que provee los servicios de análisis de información a través de la definición de una serie de parámetros que especifican el modelo de almacén de datos OLAP, la estructura de las tablas pivote y los procesos que responden a los planteamientos del tomador de decisiones. El análisis multidimensional aprovecha las bondades del manejo de los arreglos multidimensionales y las propias de las bases de datos relacionales; al poder combinar las bondades de ambos esquemas se obtienen prestaciones de rapidez de acceso y servicios de actualización. Las aplicaciones OLAP se especializan en el análisis espacial de datos al concebir la información como un cubo de "n" dimensiones que representan distintos grados de interés acordes con los niveles estratégicos organizacionales. La información se concibe como una serie de hechos multidimensionales, jerárquicos y relacionados; como por ejemplo, los datos de inventarios, ventas y compras están interrelacionados y dependen entre si. La idea del análisis multidimensional es facilitar la consulta y análisis al usuario al presentar una visión muy sencilla de los datos, muy similar a la forma como él ve la organización. Puesto que el modelo básico de diseño y manipulación de los datos es el "cubo", sus caras son interpretadas como una "dimensión", pudiendo "cruzar" diferente información en una sola arista de "n" variables. Físicamente, en la base de datos una celda de información pude almacenar varias dimensiones y con mucha facilidad "pivotear" el cubo - cambiar la consulta a otras celdas para analizar más a detalle -. Este esquema representa el modelo real de la organización, su jerarquía, áreas funcionales e interrelaciones, mediante el símil entre las dimensiones, grados de agregación y las medidas. Mediante el análisis multidimensional, el usuario obtiene: • Un amplio soporte para responder a sus requerimientos complejos de análisis. • Facilitar el análisis de datos desde diferentes perspectivas. • El manejo de grandes volúmenes de datos, cálculos complejos y desarrollo de proyecciones estadísticas de comportamiento y tendencias.

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5.2.7 Minería de Datos Como parte de la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías en el ámbito de herramientas orientadas al manejo, interpretación y evaluación de grandes cantidades de información, emerge el campo interdisciplinario conocido como “minería de datos” (MD) el cual emplea una variedad de áreas de estudio como la inteligencia artificial, las matemáticas, la estadística, la computación y las redes neuronales entre otras. De acuerdo con Guzmán [18] la MD es: “el descubrimiento de conocimiento en grandes bases de datos, mediante procesos no triviales de extracción de información desconocida y útil desde los almacenes de datos”. Entre sus objetivos destacan: • Ayudar a buscar situaciones interesantes con los criterios correctos. • Complementar una labor que hasta ahora se ha considerado "intelectual" y de alto nivel, privativa de los mandos directivos. • Realizar extensas búsquedas de información imprecisa que pudiera o no existir, así como el detectar patrones de comportamiento extraordinarios. La MD representa una alternativa automatizada a las labores de recolección, búsqueda y detección de situaciones que se apartan de los patrones ordinarios de comportamiento, al identificar conductas interesantes, desviaciones, tendencias y anomalías en un mar de datos. Las aplicaciones de MD se pueden clasificar de acuerdo con el modelo de datos que analizan (tipos de datos numéricos, simbólicos u objetos; formas de organización en bases de datos relacionales, cubos, árboles y clusters), el criterio que constituye una “región interesante” - instancias de valores para una variable que se apartan de una media - y según las técnicas computacionales usadas para la búsqueda como ajuste de curvas, correlación y métodos estadísticos, algoritmos genéticos, clasificadores con y sin supervisión redes neuronales, inducción de reglas, árboles de decisión y conjuntos de reglas por clase. De acuerdo con la Figura 34, la estructura típica de un MD incluye un módulo dedicado a la descripción de los conceptos representados por variables con base a los criterios del especialista. El segundo elemento es el modelo de datos a explorar (cubos, DW o arreglos especiales), el tercer componente se ocupa de caracterizar los "aspectos interesantes"; mientras que el cuarto es el mecanismo de búsqueda e interpretación que se encargará de "navegar en el mar de información", es decir el "corazón del minero". Una agenda de trabajos pendientes que el minero debe realizar y la estrategia de control que supervisa el trabajo que realiza el minero y el mecanismo que analiza los hallazgos con base a un repertorio de parámetros de trabajo. 5.2.8 Metodología para Crear un Modelo de Datos Ambiente La construcción de un entorno de BI está directamente vinculado al empleo de las metodologías, de la “Ingeniería de Sistemas”, que se emplea en la construcción de los Sistemas de Información Transaccionales OLTP, administración de fuentes primarias de datos y el manejo de base de datos. En esencia, la creación de sistemas para la BI, responde a estrategias que aprovechan la infraestructura de sistemas existente, para crear nuevos niveles de integración y refinamiento de la información proveniente de la "capa primaria", pues la intención no es reemplazar a los sistemas operacionales, sino más bien ampliar el beneficio tradicional que se obtiene de los datos y flujos de información que manejan, a efecto de explotarlos mediante el empleo de una plataforma propia que no distraiga el desempeño en la operación de los sistemas primarios.

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Generalmente las aplicaciones de BI se realizan en forma incremental y evolutiva, a partir de crear primero la capa de los sistemas primarios, para después generar el modelo de DW que mejor responda a sus requerimientos y posibilidades, y luego proseguir con los módulos de explotación OLAP y de minería de datos que mejor respondan a sus necesidades; para que una vez logrado esta primer versión de ambiente BI, se invierta en el fortalecimiento de los sistemas primarios, en el enriquecimiento del DW y en la afinación de los módulos de consulta, análisis y minería. Este ciclo se repite una vez más, como se muestra en la figura 6.7, bajo un espíritu de mejoramiento, actualización tecnológica, extensión de los alcances logrados y atención a nuevos y cambiantes requerimientos de información de diversas naturalezas por parte de todos los niveles y tipos de usuarios. En donde una capa alimenta a la siguiente, y esta a su vez la retroalimenta además de hacerse lo propio a efecto de generar una nueva versión de cada nivel.

Figura 34. Estructura de un Minero de Datos. Ciclo de la Inteligencia de Negocios La construcción de un entorno de BI está directamente vinculado al empleo de las metodologías, estrategias y técnicas de la “Ingeniería de Sistemas”, que se emplea en la construcción y mantenimiento de los Sistemas de Información Operacionales y transaccionales OLTP, administración de fuentes primarias de datos y el manejo de base de datos. En esencia, la creación de sistemas para la BI, responde a estrategias que aprovechan la infraestructura de sistemas existente, para crear nuevos niveles de integración y refinamiento de la información proveniente de la "capa primaria", pues la intención no es reemplazar a los sistemas operacionales, sino más bien ampliar el beneficio tradicional que se obtiene de los datos y flujos de información que manejan, a efecto de explotarlos mediante el empleo de una plataforma propia que no distraiga el desempeño en la operación de los sistemas primarios.

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Generalmente las aplicaciones de BI se realizan en forma incremental y evolutiva, a partir de crear primero la capa de los sistemas primarios, para después generar el modelo de DW que mejor responda a sus requerimientos y posibilidades, y luego proseguir con los módulos de explotación OLAP y de minería de datos que mejor respondan a sus necesidades; para que una vez logrado esta primer versión de ambiente BI, se invierta en el fortalecimiento de los sistemas primarios, en el enriquecimiento del DW y en la afinación de los módulos de consulta, análisis y minería. Este ciclo se repite una vez más, como se muestra en la Figura 35, bajo un espíritu de mejoramiento, actualización tecnológica, extensión de los alcances logrados y atención a nuevos y cambiantes requerimientos de información de diversa naturaleza por parte de todos los niveles y tipos de usuarios. En donde una capa alimenta a la siguiente, y esta a su vez la retroalimenta además de hacerse lo propio a efecto de generar una nueva versión de cada nivel.

Figura 35. Evolución del Ambiente BI. Metodología de Implementación Dentro del ciclo de evolución de los sistemas de BI, se crean, operan, mantienen y actualizan los modelos de datos y estructuras de proceso que integran los diversos componentes del ambiente, con la intención de preservar su correcto funcionamiento y garantizar la utilidad de los servicios que ofrece a los usuarios. El esquema de trabajo, considera generalmente el ejercicio de las siguientes tareas a lo largo de cada ciclo de transformación: Capa de los sistemas primarios (SP). Se orienta a construir, implantar, operar y mantener a las aplicaciones operativas, OLTP y de escritorio que realiza todo el personal de la organización, considerando fundamentalmente los siguientes aspectos: Modelo de datos. Son las fuentes primarias de datos que deben se consideradas para su diseño, implementación y actualización; las cuales se destinan para almacenar y mantener la información derivada de los SP, a través de archivos con formatos especializados de representación de texto, binaria, imagen, sonido, video, vectorizados y muchos otros mas; tablas, vistas y bases de datos; contenido Web en formatos XML. También.

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Estructura de procesos. Representan a las aplicaciones y sistemas operacionales y OLTP que se orientan a apoyar el desarrollo de las tareas del personal y a la automatización de muchas de ellas como la recolección de información, manejo de las fuentes primarias, cálculo y procesamiento de datos, consulta, generación de reportes, diseminación del acervo dentro de la organización e intercambio de información hacia el exterior. Nivel de Data Warehouse (DW). Representado por el acopio, transformación, integración y uniformizar de información heterogénea en un modelo de datos único para proveer servicios de información a las aplicaciones dedicadas al soporte de las decisiones. Fundamentalmente, la operación del DW se compone de tres etapas de trabajo: • Servicios de transformación de datos (DTS); al ocuparse de importar los datos primarios para llevarlos al DW consideran dos aspectos: o Modelo de datos: se componen por los directorios de meta información que indican que datos primarios hay que buscar, donde se encuentran (la fuente primaria), cual es el medio físico y lógico empleado en su almacenamiento, que transformaciones habrán de realizar y el formato para depositar la información una vez convertida. o Estructura de procesos: es el repertorio de “paquetes” o “agentes” encargados de implementar los servicios de transformación de datos DTS, especializados en conexión, acceso, lectura de formatos, cálculo, filtrado, depuración, conversión de formatos, aplicación de estándares y criterios de representación, y entrega de información. Administración; representa el ambiente de trabajo, administración y mantenimiento del modelo de datos del DW y las estructuras de procesos que sustentan los servicios de acceso, actualización y respaldo de datos, mediante dos consideraciones: o Modelo de datos: es el núcleo del DW al contener el depósito de datos y metadatos que dan vida al almacén, el cual representa el esquema que integra la información de la organización bajo una sola vista y oferta el insumo de datos que otros procesos requieren. o Estructura de procesos: es el conjunto de funciones de alimentación, validación, consistencia e integridad, almacenamiento y recuperación, replicación, respaldo y restauración, así como tareas especializadas en seguridad, auditoria y publicación. Servicios de extracción de datos; son las facilidades que el DW ofrece para su explotación divididas en dos áreas: o Modelo de datos. Es la información que se pone al alcance del usuario de acuerdo con criterios de seguridad, privilegios de acceso, nivel de detalle y agregación, filtrado de valores, formas de presentación y de preproceso; las cuales se modelan en estructuras y procesos específicos. o Estructura de procesos. Constituye una librería de funciones que se ejecutan por demanda del usuario o que se programan con base a una agenda, a efecto de recolectar la información residente en el DW, aplicar el tratamiento necesario y aplicar la transformación a los datos para presentarlos en el formato y medio requerido por los procesos de explotación

Capa de explotación. corresponde a los servicios de consulta, análisis y búsqueda de información útil para soportar la toma de decisiones en la empresa, agrupados en los siguientes rubros:

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• •

Modelo de datos: se compone de procesos capaces de aprovechar la información residente en las fuentes primarias y en el DW para generar estructuras de datos tipo OLAP como por ejemplo MOLAP, ROLAP y HOLAP, o bien otra clase de modelos como árboles y clusters Estructura de procesos: se compone de un universo creciente de tecnologías y aplicaciones sofisticadas para interpretar, analizar, descubrir información por medio de herramientas especializadas en el análisis de datos OLAP, minería de datos, estadística, simulación, graficación y consulta en lenguaje natural, entre otras.

Ingeniería de Sistemas La metodología de ingeniería de sistemas que se emplea en la construcción de un ambiente de BI, es idéntica a la usada en la construcción de los sistemas de información primarios; se compone por una serie de etapas en las que se realizan actividades específicas orientadas a generar productos bien definidos que son usados en las siguientes fases y sirven además para medir los resultados del equipo de trabajo, así como facilitar puntos de control para la evaluación del proyecto [19]. Entre las herramientas que facilitan la planeación, construcción y administración de sistemas está la propuesta por el “marco de trabajo de soluciones” y “disciplina de desarrollo de soluciones” de Microsoft, las cuales se orientan a la creación de programas con alta integración de las tecnologías de la información para satisfacer los requerimientos del usuario. Este ambiente de trabajo emplea los modelos de "equipo", "ampliación" y "proceso" en el desarrollo de un proyecto con las características que a continuación se explican. El Modelo de equipo es la asociación de personas que desempeñan un rol específico en el desarrollo del proyecto, donde cada grupo realiza una función cuyo resultado se suma al esfuerzo de los otros para crear un producto completo conforme a las expectativas definidas. Su organización se basa en el concepto de “comunidad” donde todos tienen atribuciones y responsabilidades bien definidas y la coordinación del proyecto descansa entre todos sus miembros, cuyo papel se identifica e ilustra en la Figura 36 [20], y se describe a continuación: • Administrador del producto. Es el representante del cliente o usuario final, quien comprará el producto terminado (sistema de información o programa de cómputo), establece las expectativas y necesidades del cliente, la visión de negocio en la explotación, las estrategias para su difusión y comercialización, además de orientar las principales características y sus alcances conforme al plan de trabajo. • Administrador del programa. Es el representante del producto, se encarga de precisar sus características, orientar el desarrollo y facilitar el seguimiento de los acuerdos. • Desarrollador. Son el conjunto de personas responsables de crear el producto, encargados de aplicar las técnicas de la ingeniería de sistemas y recursos de cómputo necesarios. • Probador. Es el especialista que concilia los asuntos en controversia sobre las características del producto y define estrategias de prueba, depuración y afinación. • Soporte al usuario. Es el equipo que representa al usuario – quien va a operar el programa – establece su perfil, formula los criterios de rendimiento y mejoramiento del trabajo que el usuario tendrá al emplear el producto. También prepara el material de capacitación y asesoría. • Administrador logístico. Provee los recursos, operaciones, soporte y ayudas necesarios para el desarrollo del proyecto y la puesta en marcha.

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Figura 36. Modelo de equipo de trabajo. El Modelo de aplicación es la estructura que define tres grupos de niveles de servicios denominados tres o "n" capas para diseñar una aplicación. Cada nivel tiene una orientación y ámbito de acción definido, integra los procedimientos y elementos necesarios para llevar a cabo una función de servicio encomendada al interactúa con las otras capas como se muestra en la Figura 37, en donde destacan tres grupos de servicios:

Figura 37. Modelo de Servicios de Aplicación.

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• • •

Al Usuario. Proveen la interfase de comunicación entre el usuario y el sistema, el protocolo y formato para celebrar el diálogo, la captura, consulta y explotación de la información De Negocio. Representan las políticas, procedimientos, reglas de negocio, cálculos, procesos de datos y los mecanismos para el control de las operaciones De Datos. Se encargan del acceso, almacenamiento, seguridad e integridad de la información en estrecha relación con los programas encargados del manejo de base de datos

El Modelo de proceso dirige la creación del producto de acuerdo con la estrategia de “dirección por objetivos”, genera versiones a corto plazo que evolucionan a través de mejoras y características adicionales que se agregan. Este procedimiento se representa como un ciclo compuesto de cuatro fases donde se obtienen productos específicos. Al final se entrega una versión del producto y se inicia un nuevo ciclo que producirá la siguiente, así sucesivamente hasta concluir con la vida del producto, conforme a la naturaleza de las etapas integrantes del modelo cuya descripción se presenta a continuación acompañada por las Figuras 38 y 39.

Figura 38. Modelo de Proceso.

Figura 39. Metas del Modelo de Proceso. • • Visualización. Es la fase que emite la visión y alcance del proyecto como principal meta, acompañada de la definición del problema, la declaración de las oportunidades de negocio, el perfil del usuario, el concepto de solución y la estrategia de manejo de riesgos. Planeación. Su meta consiste en definir el producto a desarrollar, sus especificaciones funcionales y el plan para construirlo, mediante la precisión de los requerimientos del usuario, el diseño conceptual, lógico y físico del modelo de sistema a construir.

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Desarrollo. Construye el producto completo a nivel "primer uso" – conocido como versión “beta” – donde todas las características son operables pero no necesariamente confiables en su funcionamiento, pues no han sido probadas exhaustivamente. Aquí se elaboran los programas y base de datos, además de realizar pruebas y correcciones esenciales. Estabilización. Se encarga de liberar la versión del producto adecuada para operarse por el usuario, a través de las pruebas, correcciones y mejoras sucesivas que se aplican. También se concluye la elaboración de la documentación y materiales, además de realizar las actividades de promoción, capacitación y preparativos para su puesta en marcha.

5.3. SISTEMAS DE ALTA DIRECCIÓN
5.3.1 Naturaleza Los miembros integrantes del nivel directivo de una organización son los encargados de afrontar los principales retos de la empresa, al establecer la visión, metas, estrategias y planes de largo plazo; así como al supervisar los avances logrados, evaluar el desempeño de la compañía a la luz de los objetivos alcanzados en comparación a las expectativas y al considerar las tendencias del mercado y el nivel de competitividad alcanzado por la empresa. De sus decisiones y acciones dependen el curso de la empresa, el destino de sus recursos y el tipo de resultados que se esperan obtener al grado de determinar la posibilidad de éxito o fracaso de la organización [21]. Debido a la naturaleza de las responsabilidades y atribuciones del alta dirección, se requiere el diseño y empleo de sofisticados sistemas capaces de proveer los insumos de información adecuados para la gestión de las labores de planeación y control estratégico que acostumbran realizar, los cuales se caracterizan por emplear fuentes externas de datos sobre las condiciones económicas, los avances tecnológicos, la evolución del mercado y las acciones emprendidas por la competencia; y por solicitar información concentrada y relevante sobre el comportamiento, resultados y manejo de recursos de la propia organización. Este marco de trabajo, exige el empleo de información que permita evaluar claramente el estado actual de la empresa, su ambiente general y externo que la rodea; así como le brinde los elementos para formular los planes y estrategias a largo plazo con base a las expectativas sobre las condiciones futuras del mercado, de acuerdo con las tendencias y pronósticos que se conciben. Por tal motivo, se han desarrollado al paso del tipo diversos tipos de sistemas de información dedicados a cubrir las exigencias de información valiosa, concentrada, oportuna y relevante que asista al alto ejecutivo en sus decisiones, a través del soporte logístico y de conocimiento que le brinde certeza en los argumentos en los que sustenta su toma de decisiones. Con base al alcance, tecnología y mecanismo de operación existen diversos tipos de sistemas dedicados a cubrir los requerimientos del alta dirección, muchos de ellos son el resultado del avance tecnológico y otros son consecuencia de la evolución en la arquitectura de sistemas de la organización en donde una vez creados los sistemas operacionales se da paso a otros que integran y evaluar la información emanada de ellos de acuerdo a criterios, metas y procedimientos muy particulares como se podrá observar en a continuación, donde aparece la descripción de varias clases de sistemas destinados al nivel estratégico.

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5.3.2 Sistemas de Soporte a las Decisiones (SSD) El sistema de soporte a las decisiones (SSD) "es un concepto que define un ambiente de trabajo compuesto por el usuario, procedimientos para el tratamiento de información y la infraestructura de cómputo, orientado a proveer información que apoye las operaciones, la administración y las funciones de toma de decisiones en una organización". En suma, el SSD es una federación de subsistemas funcionales (producción, contabilidad, recursos humanos, financieros entre otros) y de actividades (como la planeación, el control y la estadística) estrechamente integrados; en donde el personal participa en la alimentación de datos, proceso de información y explotación conforme a los requerimientos que exige el desempeño de su labor. Por ejemplo, los empleados suministran el ingreso y control de las transacciones, los supervisores obtienen informes detallados de los resultados de las operaciones, mientras que la gerencia realiza consultas específicas y resúmenes de resultados útiles para el análisis y toma de decisiones. Puesto que el SSD tiende a suministrar la información requerida para la administración de la empresa, su diseño considera los requerimientos que las etapas del proceso administrativo fundamentadas en la organización jerárquica solicitan. De acuerdo a la visión expresada por Gorry y Scott las características de la información que se debe proporcionar a las diversas especialidades de la función administrativa son las que se ilustran en la Tabla 8 que aparece a continuación:

Características Control operativo Fuente principal Alcance Agregación Horizonte Vigencia Exactitud Frecuencia Formato Interna Interno Detallada Histórico y presente Al día Absoluta Ordinaria Definido

Planeación y control táctico Interna y externa Interno y del mercado Agregada Presente y futuro Actual e histórica Alta Regular Definido y variable

Planeación estratégica Externa Sector, nacional y mundial Resumida Futuro Proyecciones a futuro Aproximada Extraordinaria Muy variable

Tabla 8. Tipo de Información por Especialidad. Estos atributos se consideran al momento de definir las aplicaciones de proceso de información que demandan las especialidades de función administrativa y cuyos rasgos principales son: para el Control operativo se usan procedimientos y reglas de decisión preestablecidas altamente programables, con cursos de acción claros y estables que cubren periodos cortos, enfocándose al proceso de transacciones, informes y consultas, como el control de inventarios, solicitud de pedidos, clasificación de información, reportes de saldo y resumen de actividades. En la Planeación y control táctico; se atiende las demandas del mando medio, concentrándose en la información que ayude a medir el rendimiento y formular nuevos cursos de acción.

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Los datos deben tener un nivel de agregación apropiado que facilite la apreciación de las tendencias y la explicación de las variaciones en la operación que ayude a vislumbrar soluciones, todo esto a través de mecanismos de consulta y reporte eficientes. Mientras que para la planeación estratégica; la información requerida por el nivel superior es diversa, variable y proveniente de fuentes heterogéneas como indicadores económicos, medio ambiente político, tendencias del mercado y fusiones con otras empresas. Muchos elementos son basados en juicios de valor, algunos son estimados, otros imprecisos e incompletos. 5.3.3 Estructura de un SSD La composición de un SSD se puede describir en relación con las funciones de la empresa, la naturaleza de las aplicaciones depende del giro y organización, aunque generalmente se debe atender a las tareas contables, financieras, de recursos humanos, control de inventarios, compra, venta y producción. Cada función exige la operación de un sistema ad hoc que atienda sus requerimientos, sin embargo no es conveniente que se desarrollen como entes aislados, pues existen datos, procesos y recursos que deben compartirse entre dos o mas áreas, por lo que su planeación debe estar inscrita en un marco de integración para toda la empresa. Al relacionar el SSD con las actividades y funciones administrativas, se podrá atender las exigencias de los niveles de mando, contribuir al desempeño de las etapas del proceso administrativo y respaldar las funciones adjetivas y sustantivas, bajo un ambiente exclusivo y común de datos, procesos y recursos para los sistemas y usuarios integrantes del SSD, como se ilustra en la Figura 40 que se muestra a continuación:

Figura 40. Relación del SSD con las Actividades y Funciones. 5.3.4 Modelo de un SSD Basado en Niveles de Sistemas De acuerdo con la Figura 41, esta estructura Se orientada a cubrir los requerimientos de los niveles jerárquicos de una organización, define una versión de sistema para cada uno, integrando en conjunto un SSD con los siguientes rasgos:

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• •

Sistema de operacionales y de proceso de transacciones en línea (SO y OLPT). Soporta las operaciones cotidianas de la empresa, proporciona información detallada, reportes de estado, imagen de documentos y consulta, procurando la precisión, rapidez de respuesta y facilidad de empleo. Sistema de administración de la información (SAI). Brinda la información requerida por los mandos medios y superiores para la planeación y control, por medio de reportes agregados, de excepción de resultados, consultas, enfatizando la operación flexible y sencilla. Sistema de información gerencial (SIG). Provee información y herramientas para analizar situaciones complejas, tomar decisiones no estructuradas y obtener parámetros de control generales de la empresa, dirigido a los mandos medios y superiores de la empresa.

Figura 41. Niveles de sistemas de información integrantes en un SSD.

5.3.5 Sistemas de Información Gerencial (SIG) Uno de estos sistemas tradicionales de alta dirección son los Sistemas de Información Gerencial (SIG), los cuales son definidos por James A.F Stoner como: "un método formal de poner a disposición de los gerentes la información confiable y oportuna que se necesita para facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir que las funciones de planeación, control y operaciones se realicen eficazmente en la organización. Las organizaciones siempre han tenido alguna clase de sistema de información gerencial, aun cuando no se reconociera como tal. Antaño esos sistemas eran sumamente informales en su estructura y utilización. No fue sino hasta el advenimiento de la computadora, con su capacidad de procesar y condensar grandes cantidades de datos, cuando el diseño de los sistemas de información gerencial se convirtió en un proceso formal y en un campo de estudio. Los intentos de utilizar las computadoras de manera eficaz dieron lugar a la identificación y al estudio de los sistemas de información, así como a la planeación, implantación y evaluación de los nuevos. Cuando las computadoras fueron introducidas por primera vez en las organizaciones, sirvieron principalmente para el procesamiento de datos en unas cuantas funciones organizacionales, generalmente en la contabilidad y facturación. A medida que aumento la velocidad y facilidad del procesamiento de datos, se fueron computarizando otras tareas de esta actividad y de información gerencial. Para hacer esto los departamentos de procesamiento electrónico de datos idearon informes estandarizados para el uso de los gerentes.

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El desarrollo de los departamentos de procesamiento electrónico de datos impulso a los gerentes a planear en una forma más racional los sistemas de información de su empresa, que dieron origen a los sistemas de información basados en computadora (CBIS) ó simplemente conocidos como Sistemas de Información Gerencial (SIG). Conforme las funciones de este departamento rebasaron el simple procesamiento masivo de datos estandarizados, comenzaron a llamarse departamentos de sistemas de información gerencial, los cuales se han especializado en atender los requerimientos de información demandados por el nivel estratégico de la organización. 5.3.6 Sistema de Información Ejecutiva (EIS) De acuerdo con David Abdo, un EIS es "un sistema de software que muestra información ejecutiva de las diferentes áreas del negocio en un solo sistema, facilitando el monitoreo de la empresa". El EIS tiene como objetivo primordial proveer toda la información necesaria a los ejecutivos que toman decisiones, de manera fácil, sencilla, rápida y efectiva a los acervos compartidos, críticos para el negocio, utilizando interfaces gráficas sofisticadas que arrojan resultados con un alto grado de concentración de información que el usuario necesita para monitorear su empresa, lo cual implica una visualización de lo que se quiere controlar y por tal motivo, no debe existir mayor esfuerzo por parte del usuario para realizar las consultas de interés. La información que un EIS presenta es producto de indicadores empresariales que cotidianamente son evaluados para analizar su comportamiento y lo que permite determinar su cualidad son las propiedades que le son asignadas a cada indicador. La diferencia de los EIS con otros sistemas no solo es la vistosidad y facilidad de uso. Aparte del front-end, los EIS interpretan y manipulan de forma diferente la información, pues trabajan con formatos de datos no típicos, tales como DW u OLAP. Prácticamente todos los EIS obtienen sus datos de matrices multidimensionales y las herramientas en las que se desarrollan estos sistemas disponen de facilidades que permiten realizar consultas de diversas fuentes de datos en tiempos mínimos. Las partes importantes de un EIS son: la interfaz de usuario y la base de datos multidimensional, esto montado en una arquitectura Cliente / Servidor. Normalmente las pantallas o escenarios que se le presentan al usuario final poseen información que se obtiene vía remota del servidor en donde existe, de forma consolidada, proveniente de múltiples fuentes de datos. El Cliente es precisamente el usuario final, a quien se le presente de una forma amigable y sencilla, la mayor cantidad de información posible para que le apoye a visualizar sus variables de control de su competencia. Cada escenario en un EIS se adecua a los casos particulares de cada usuario, proveyendo la información necesaria para tomar decisiones. En la mayoría de los casos, los EIS tienen en la gráfica su principal medio de representar información al usuario, pues es la forma más sencilla de tener comparativos entre variables. Este elemento y las tablas son una forma bastante sencilla, pero útil para expresar información al usuario. En términos prácticos, un tomador de decisiones puede entender más el comportamiento de su empresa si ve escenarios en donde no sea necesario interactuar, pero que tenga lo que necesita para controlar su negocio y, solo en caso de ser necesario, interactuar de modo intuitivo para obtener más detalle. Si consideramos que una pantalla de información valiosa es un EIS, prácticamente cualquier hoja de cálculo e incluso un reporte de producción podría serlo. Para ser considerado un EIS, un sistema debe reunir una serie de características adicionales a las que por defecto debe contener al formar parte de la tecnología de BI.

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5.3.7 Sistemas Basados en Conocimiento (SBC) Los sistemas basados en conocimiento (SBC) son una de las principales aportaciones del campo de la inteligencia artificial al ambiente de los sistemas de cómputo, se orientan a la adquisición, representación y empleo de conocimiento a un dominio de aplicación – ámbito de trabajo, tipo de problemas y alcance - para identificar y resolver problemas a través de la toma de decisiones. Una apreciación práctica de la perspectiva de los SBC es considerarlos como una extensión del alcance tradicional de los sistemas de información, al otorgar interpretación y significado a los datos derivados de una situación o problema determinado, en forma semejante a como lo haría el responsable de realizar la función [22] La atención primaria de los SBC recae en la solución de problemas y en la automatización de las etapas involucradas en la toma de decisiones, generando soluciones y respuestas parecidas a las formuladas por las personas, por lo tanto, representan una evolución natural de los alcances logrados con los sistemas convencionales que manejan datos derivados de las operaciones y transacciones, para concentrarlos en bases de datos y alimentar a sistemas de soporte a las decisiones como el SIG, pero que finalmente es el usuario el responsable de aprovechar esta información para interpretar, analizar, evaluar y decidir. Un SBC integra estructuras de almacenamiento y mecanismos especializados en la adquisición, representación y empleo de conocimiento de un dominio conforme al modelo ilustrado en la Figura 42, el cual se describe a continuación:

Figura 42. Arquitectura de un SBC.

Interfase con el usuario. Es el programa responsable de expresar y controlar la comunicación entre el SBC y el usuario, por medio de un protocolo compuesto de comandos, menús, iconos, gráficas, lenguaje natural o algún otro medio que facilite la exposición de las instrucciones de operación, planteamiento de preguntas, presentación de respuestas y ofrecimiento de explicaciones.

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Mecanismo de adquisición de conocimiento. Representa a la herramienta encargada de enriquecer la base de conocimiento, por medio de procedimientos que facilitan la introducción manual de nuevos conceptos, métodos que automaticen la identificación de elementos adicionales de conocimiento y rutinas que verifique la consistencia entre el acervo actual y el recién ingresado para detectar contradicciones y aplicar los ajustes necesarios. Motor de inferencia. Es el módulo responsable de resolver el problema planteado mediante el empleo de procedimientos de control y búsqueda, heurísticas, razonamiento lógico, difuso, probabilístico entre otros, aprovechando la base de conocimientos y la información del caso. Base de conocimientos. Es el modelo de almacenamiento y mecanismo de administración del conocimiento del dominio del SBC, se basa en un diseño formal del tipo de conocimiento a representar de una estructura capaz de registrar su descripción y el procedimiento para su manejo. Área de trabajo. Representa a la zona de almacenamiento temporal donde se representa el problema, los resultados que arroja el desarrollo de su solución, las alternativas que se consideran y también desechan, así como el recorrido que llevó a la solución. Información del problema. Son todos aquellos documentos, base de datos y respuestas que el usuario proporciona durante el planteamiento del problema y el proceso de solución. De acuerdo al tipo de aplicación y pretensiones de automatización expresados por el usuario y reconocidas como factibles de lograr por el experto y el ingeniero de conocimientos se pueden establecer las siguientes categorías de alcance de los SBC de acuerdo con Hayes. Interpretación. El SBC se especializa en la recolección de valores para un conjunto de argumentos que son comparados contra una colección de parámetros de referencia, asociando un objeto o calificación como respuesta, por ejemplo un reconocedor de imagen o de sonido. Predicción. Además de interpretar la situación que se describe, el SBC genera las consecuencias que se pueden derivar del caso, como sucede con los sistemas meteorológicos Diagnóstico. Agrega a la predicción la evaluación del estado de caso planteado con base a una serie de criterios, como por ejemplo las aplicaciones que realizan los análisis de laboratorio. Diseño. Establece una configuración de objetos de acuerdo a los requerimientos planteados para auxiliar las actividades como la creación de maquinaria. Planeación. Formula un curso de acción de acuerdo a necesidades de trabajo específicas, apoyando el establecimiento de procedimientos de producción entre otros. Monitoreo. Supervisa el comportamiento de un ambiente comparando sus resultados contra las expectativas, como ocurre en un proceso siderúrgico. Rastreo. Prescribe soluciones para corregir una desviación o mal funcionamiento de un ambiente determinado, como sucede en una planta automatizada de comunicación satelital.

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Reparación. Ejecuta un plan orientado a resolver un problema, por ejemplo un robot que debe corregir la avería de un equipo en un vuelo espacial. Instrucción. Participa en el proceso de aprendizaje de una persona particularmente en la presentación de nuevos conceptos y el desarrollo de habilidades por medio de ejercicios, un ejemplo de estas aplicaciones son los tutores inteligentes. Control. Cubre el alcance de los niveles anteriores para automatizar un ambiente completo de trabajo, como sucede en el control de mando de una nave no tripulada. La relación entre el SBC y los especialistas de una organización nace de la valoración al conocimiento disponible de la empresa como un valioso activo en una organización, en el que se fundamenta su capacidad para ofertar los bienes o servicios que comercializa. Este acervo se encuentra diseminado entre el personal, los procedimientos y métodos de trabajo, así como en la tecnología e instrumentos que emplea. Una parte de este conocimiento se representa en forma tangible mediante manuales de organización, métodos y procedimientos, reglamentos y otros medios donde se registran conceptos que guían, norman y controlan las labores. Sin embargo, existe otra importante porción de conocimiento denominado intangible el cual resulta difícil representar, al corresponder a la formación personal y profesional del individuo; a su carácter y capacidad mental que pone en práctica al trabajar; la forma de asimilar y aprovechar las experiencias; actitud y sentimientos que emplea al tomar decisiones, enfrentar nuevas situaciones y reaccionar ante los problemas. En un ambiente donde se valore el conocimiento, resulta propicio emplear aplicaciones tipo SBC que puedan erigirse como un instrumento donde el acervo se concentre, use y comparta entre todos los miembros de la empresa, contribuyendo a la realización de las funciones, automatización de las actividades y asistencia a los responsables de ejercer otras, conforme a uno de los modelos de colaboración entre el especialista y el SBC que se muestran a continuación: • Interpretación. El SBC es un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista. • Reemplazo. El SBC ejerce un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista. • Cooperativo. El especialista se ocupa de resolver una porción del problema dejando el resto al SBC, para que conjuntamente alcancen la respuesta completa. • Asistente. El SBC apoya al especialista durante la solución del problema, respondiendo a los requerimientos que le plantea, generando alternativas, exploraciones y simulaciones. • Auxiliado. El especialista asiste al SBC durante el proceso de solución, supervisando su funcionamiento, definiendo parámetros, tomando decisiones y evaluando las conclusiones. • Interfase. El SBC trabaja con el especialista como enlace con el problema, o bien el análisis del caso corre por cuenta de la persona y la emisión de la respuesta final a cargo del SBC. El SBC debe convivir en el ambiente de trabajo e interactuar con el resto de sistemas en operación (como SIG, SSD, BD y DW), procurando establecer una interfaz de comunicación que facilite el intercambio de información, la ejecución coordinada de procesos, el empleo de recursos compartidos y la cooperación en el desarrollo de una solución. Esta visión motiva a considerar alguna de las perspectivas de colaboración que se describen a continuación:

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Reemplazo. El SBC ejerce un proceso automatizado de respuesta sin ayuda del especialista. Independiente. El SBC es una aplicación cuya operación no interactúa con las demás. Asistente. El SBC apoya la realización de las funciones a cargo del sistema de información convencional, manteniendo una comunicación permanente a lo largo de su operación. Ligada. El SBC se apoya en otros sistemas durante su aplicación. Interfase. El SBC colabora con el resto de sistemas con base a un orden para la atención y solución al problema, como enlace entre el usuario y la aplicación convencional, o bien esta última realiza el filtrado dejando en el SBC la responsabilidad de generar la respuesta final. Integrado. Se puede considerar al SBC como un componente de un ambiente integrado de trabajo en armonía con otros sistemas, donde todos ellos colaboran realizando una tarea especifica que en conjunto contribuya a resolver los problemas planteados. Paralelo. El proceso de solución de un problema se divide en partes que requieren el concurso de varios sistemas y del propio SBC para que cada uno de ellos se encargue de atender una parte y en unión con los demás resolver el problema completo.

5.4. SISTEMAS EN LÍNEA Y TIEMPO REAL
5.4.1 Sistemas en Línea En contraste con las operaciones y aplicaciones en lote (“batch” que realizan secuencialmente sin que prácticamente interactúen con el usuario para el desempeño de cada transacción, y que además se destinan para realizar extensos cálculos y el manejo de grandes volúmenes de datos), las características de los Sistema en Línea son la respuesta inmediata a las solicitudes del usuario, la demanda es poco predecible y el contacto directo entre la computadora y el usuario que interactúan plenamente en la ejecución de cada transacción y cuyo volumen de datos no es abundante. En los Sistemas en Línea, por lo general el usuario introduce un comando, elige una opción o presiona un icono, a efecto de recibir una respuesta como la bienvenida de entrada, menú de operaciones, respuesta a la opción elegida o un mensaje de error. A diferencia de los sistemas por lote en donde el usuario debe esperar hasta el término del programa para recibir una respuesta. El trabajo con un sistema en línea es análogo al de hacer una llamada por teléfono: usted puede hacer una llamada cuando lo desee y recibirá una respuesta inmediata. La recepción de llamadas telefónicas, igual que las transacciones el línea son impredecibles. Puede hacerse en distintos momentos y se deben responder en forma inmediata. En contraparte, la recepción o llegada de transacciones por lotes se puede predecir, ya que es usual que esas actividades ocurran aproximadamente en los mismos momentos del día. Las transacciones el línea, como las llamadas telefónicas, siguen un procedimiento estándar para su aceptación y subsecuentemente, para los conjuntos de rutinarias de procesamiento según la naturaleza de la transacción. Los sistemas en línea no acumulan a los usuarios del sistema; los sistemas por lotes si. El diseño de la interfase se vuelve de extrema importancia por ser la base por el contacto directo. Un segundo resultado igualmente importante del contacto directo es la creciente necesidad de proporcionar seguridad e integridad al sistema. El procesamiento por lotes ofrece mayores oportunidades para el control, como por ejemplo al separar al originado y el procesador de una transacción o autorizar y validar lotes individuales.

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Estas oportunidades no están disponibles en el procesamiento en línea, por lo cual se debería trabajar en ello. Por otra parte, los sistemas en línea se integran típicamente con las operaciones a las que apoyan y se vuelven parte de la actividad misma. Por ejemplo, un agente de boletos en una línea aérea utiliza la computadora como parte integral de la revisión de la programación de vuelos, reservaciones, y asignación de asientos. De esta manera, al diseñar estos sistemas en línea, los analistas integran características especiales para prevenir la falla del sistema y pérdida de datos. La necesidad de tales características es critica en un ambiente en línea. Entre los ejemplos de sistemas de información y aplicaciones en línea más comunes que se emplean en la actualidad se encuentran: • El financiamiento de órdenes de compra a los proveedores con base a criterios de máximos y mínimos que se disparan una vez que se ven amenazados los umbrales de desabasto, con la consecuente emisión de cuentas por pagar. • La actualización de los inventarios de los almacenes de materias primas y productos terminados por las operaciones de entrada y salida. • En la planeación y control de la producción se registra el inicio, desarrollo y terminación de las etapas involucradas en los procesos de manufactura. • Captura y atención de pedidos para la venta de productos terminados, la generación de salidas del almacén, órdenes de tráfico y programación de pedidos; así como la generación de facturas y cuentas por cobrar. • Generación automática de póliza contables derivadas de los gastos e ingresos de la compañía por concepto de compras y ventas. • Automatización de los procesos administrativos de gestión, comunicación y manejo de documentación mediante el empleo de "work flows". • Programación de pagos a proveedores y de cobros con clientes, a través de sistematizar las transacciones bancarias de flujo de dinero entre cuentas. • Reservación y contratación de bienes y servicios en los ambientes turísticos, comerciales, de transportación y de servicios en general. • Adquisición electrónica de bienes a través del Internet. • Servicios bancarios de depósito, cambio de cheques, consulta a estados de cuenta, traspasos de dinero entre cuentas, pago de servicios, disposición de efectivo en cajeros y domicialización. • Control de un ambiente de servicio u operación como por ejemplo en los aeropuertos se maneja un sistema que informa sobre los vuelos que parten y los que arriban, el cual se actualiza permanentemente para avisar al público que aguarda partir o recibir pasajeros. • Administración de bancos de información que se alimentan de diversas fuentes para brindar asistencia especializada a los usuarios, como por ejemplo el "buró de crédito" en donde se registra el registro de los demandantes de crédito en cuanto a su historial y capacidad de pago. 5.4.2 Sistemas en Tiempo Real Los sistemas de tiempo real (STR) son sistemas informáticos que se encuentran en multitud de aplicaciones, desde la electrónica de consumo hasta el control de complejos procesos espaciales. Están presentes en prácticamente todos los aspectos de nuestra sociedad como, teléfonos móviles, automóviles, control de tráfico, ingenios industriales, bases espaciales, procesos automáticos de fabricación, producción de energía, aeronaves, etc.

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El auge de los Sistemas de Tiempo Real, está en constante aumento, ya que cada vez más máquinas se fabrican incluyendo un número mayor de sistemas controlados por microcircuitos autónomos y por circuitos enlazados a computadores centrales que coordinan las actividades de ambientes complejos. Un claro ejemplo se presente en la industria del automóvil, donde existen plantas de manufactura totalmente automatizadas con el empleo de Robots y sistemas de tiempo real, los cuales se encargan de ejecutar cada una de las líneas de ensamblado, como el armado, soldadura, pintura e integración de componentes. Otro claro ejemplo son los electrodomésticos de nueva generación, que incluyen STR para su control y temporización. Hoy día son tantas las aplicaciones de estos sistemas que su número se multiplica enormemente con respecto al de los sistemas informáticos "convencionales" o de propósito general. Las previsiones son que esta diferencia vaya en constante aumento, debido fundamentalmente el elevado crecimiento de la automatización en casi todas las facetas de la vida cotidiana. La característica diferenciadora de los STR es que sus acciones deben producirse dentro de unos intervalos de tiempo determinados por la dinámica del sistema físico que supervisan o controlan. Por poner un ejemplo, el sistema de control de inyección de combustible en un motor alternativo (como los que están presentes en los automóviles) debe realizar la inyección de la mezcla dentro del intervalo de tiempo marcado por la rotación del motor, de otro modo el motor no funcionará correctamente. En este caso, se trata de un STR "empotrado", es decir, el sistema informático se encuentra físicamente incluido en un sistema de ingeniería más complejo. La mayoría de los STR son sistemas empotrados y suelen tener restricciones adicionales en cuanto al uso de recursos computacionales con respecto a otros tipos de sistemas informáticos. Además, suelen tener requisitos de diseño, producción, seguridad y fiabilidad mas severos, ya que si el sistema falla puede ocasionar pérdidas material, económicas e inclusive humanas (por ejemplo, avería del motor de un avión o del sistema controlador de vuelo). Como muestra del tipo de aplicaciones y sistemas orientados al proceso en tiempo real que se emplean en diversas industrias y mercados tenemos los siguientes: • Manufactura de procesos industriales automatizados operados por robots. • En la siderurgia metal mecánica los procesos de fundición son controlados por sistemas y servomecanismos encargados el control de temperatura, tiempo de proceso y el manejo de válvulas. • Aviación, el control del espacio aéreo, las comunicaciones entre aviones y el aeropuerto y el manejo con piloto automático, son un ejemplo de la participación de STR. • En el sector de las telecomunicaciones, el manejo de satélites y vías de comunicación, representa un alto grado de aplicación de los STR. • En la industria espacial el diseño, fabricación y operación de las naves, satélites y aparatos son controlados por STR. • En el sector automotriz, los sistemas en tiempo real están presentes en el motor, la inyección de combustible, los sistemas de transmisión y de seguridad. • En la industria de la construcción los STR se encargan de operar y controlar los sistemas de alimentación de energía, agua, comunicación y transporte (por medio de elevadores), así como de la seguridad, control de temperatura y siniestros.

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En una ciudad el control del tráfico a través de semáforos y sensores administrados por STR es un práctica común. Sistemas de seguridad nacional en donde el Departamento de Defensa de una nación cuida el espacio aéreo y la zona de aguas territoriales. Los sistemas meteorológicos aprovechan las bondades de los STR para monitorear las variables del clima para predecir el estado del tiempo y posibles siniestros naturales como huracanes, tornados, nevadas y posibles inundaciones. En el ambiente de la medicina muchos aparatos y tratamientos en la atención, cuidado y recuperación del paciente requieren el empleo de la tecnología de los STR, como por ejemplo en los quirófanos y en las salas de terapia intensiva en el que se monitorea permanentemente los signos vitales. En entorno deportivo se acude al empleo de diversas aplicaciones en tiempo real como por ejemplo la telemetría en una competencia de carreras de autos, los sistemas se encargan de monitorear el estado del vehículo y consumo de combustible para informar al equipo y al piloto sobre las condiciones del auto y del desempeño que puede esperar durante el desarrollo de la competencia. Medios de comunicación, tan solo la radio y la televisión son grades consumidores de STR para controlar el envío de su señal y de atender las fallas. El ambiente militar es uno de los más interesados en promover la tecnología en TR para el diseño de sistemas de medios de defensa, el disparo de proyectiles y el entrenamiento de sus fuerzas entre otros muchos usos.

5.5 SISTEMAS BASADOS EN WEB
5.5.1 Ambiente de Internet Internet es el medio de comunicaciones de cobertura mundial de mayor crecimiento en la actualidad gracias a la sencillez de su manejo y a lo económico que resulta su inversión, cada día se incorporan más organizaciones y personas interesadas en publicar contenido, compartir información y ofertar un sin número de servicios a través de instalar su propio portal en donde ponen a disposición del público mundial su propuesta de expresión, convocatoria, comercial o de cualquier otra índole; que pueda despertar el interés de un auditorio. A través de estas iniciativas se crean nuevos nichos de negocio, comunidades virtuales de oferta y demanda, se establecen y amplían las relaciones entre organizaciones y personas; y se pone en práctica una amplia variedad de iniciativas que van desde la búsqueda de información y el establecimiento de relaciones personales hasta la gestión de un gobierno en la prestación de servicios y atención de trámites. Las organizaciones públicas y empresas privadas han reconocido la necesidad y urgencia de participar activamente en el empleo de la tecnología del Internet para el desarrollo de sus propias actividades, la realización de operaciones de compra-venta con sus proveedores y consumidores y la exposición de información y de la imagen misma de la institución al mundo. Al integrar Internet a la forma de trabajo, ha comenzado a reportar múltiples beneficios, tal como presentar a la organización de manera formal, profesional y moderna; al extender su cobertura de relaciones públicas, mercadotecnia y publicidad a nivel mundial; de ampliar su capacidad de operación al realizar operaciones comerciales, proporcionar información y recibir toda clase de comunicación a cualquier hora y día, sin necesidad de asignar recursos adicionales para ampliar el horario de servicio, ya que el sistema se encarga por sí mismo.

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La red de redes como se ha dado en llamar al Internet, es una red pública resultante de la suma de iniciativas, esfuerzos, recursos, sistemas y actividades emprendidas por una comunidad mundial creciente, que en conjunto recrean un ambiente compuesto esencialmente por cuatro tipo de entidades que desempeñan funciones particulares de acuerdo con los siguientes roles: • • Administrador. Son el conjunto de asociaciones no lucrativas responsables de normar y supervisar los lineamientos técnicos, logísticos y legales para el empleo del Internet. Proveedor. Es el conjunto de empresas dedicadas al negocio de infraestructura y servicios de Internet, al invertir en recursos de comunicación, cómputo, sistemas y logísticos que ofertan a la comunidad mundial de publicadores y usuarios de Internet, al comercializar servicios de conexión y acceso, hospedaje de portales (web hosting), líneas de comunicación "dedicados" de banda ancha para enlazar a Internet, contratación de dominios y servicios de búsqueda, difusión y publicidad; así como la consultoría, el desarrollo y administración de las aplicaciones. Publicador. Son las organizaciones y personas físicas interesadas en invertir en la creación de un portal propio (o compartido con otros), el cual se instala en los recursos de su propiedad o bien en los contratados a un proveedor. De la misma forma el desarrollo y administración del "Web Site" puede realizarlo con sus recursos o bien contratarlo, mientras que el contenido o servicios que oferta deberá responsabilizarse de su creación, atención y respuesta de acuerdo con la naturaleza del portal. Usuario. Es el público interesado en acceder al amplia gama de servicios, contenidos, información y facilidades que el Internet ofrece a efecto de satisfacer sus necesidades de comunicación, conocimiento, interacción, consumo, recreación y servicio.

5.5.2 Recursos del Internet El Internet surgió como iniciativa del Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América al requerir intercambiar la información entre sus instalaciones de manera rápida, confiable y segura. A esta iniciativa, posteriormente se sumaron universidades e institutos de investigación que aportaron tecnología, información y conocimiento, con lo cual se enriqueció el empleo de la red conocida como DARPANET (Agencia de Proyectos Avanzados de Investigación en Defensa por sus siglas en inglés) sin embargo ante el creciente número de interesados en transferir información FTP y buscar cierta clase de datos Gopher el Departamento de Defensa abandonó la red para mudarse a una propia ante la inminencia de intrusos, con lo cual se facilitó la incorporación de otras clases de usuarios como empresas privadas y organizaciones públicas, dando vida al Internet. El control de la red fue asumido por instituciones privadas y algunas universidades que se encargaron de planear, normar y controlar el desarrollo y aprovechamiento de la red, hasta lo que hoy en día ha llegado a ser. En México, comienza en el año de 1989 con la conexión del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) hacia la universidad de San Antonio en Texas. Posteriormente la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), la Universidad de las Américas, la Universidad de Guadalajara y el Instituto Politécnico Nacional (IPN), dando origen a la Red Mexicana "MEXnet" y con ello se constituyeron en los primeros proveedores de acceso a Internet en México, incorporándose también el CONACYT y la SEP.

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Cuando el ITESM, realiza su conexión directa a Internet, nace el NIC México (1 de febrero de 1989), el cual se regula el crecimiento de Internet en el país, encargándose de la administración de los dominios con la terminación ".mx". Más tarde MEXnet establece una salida digital a Internet, aumentando la capacidad de transmisión de datos hasta alcanzar un tipo de enlace que permite que México se enlace a nivel mundial. Con la introducción de nuevas iniciativas y usuarios se dio paso al empleo de ciertos medios estandarizados que facilitaran la comunicación, el enlace, la presentación de información y la manera de interactuar entre el operador y el sistema, con lo cual se dio paso al uso masivo de los siguientes medios, recursos, protocolos, programas y servicios: Medios de comunicación. Se conforman por las líneas de comunicación públicas y privadas, con instalaciones dedicadas con diversos anchos de banda (DS0, DS1, E0, E1, etc), controladores de comunicación "routers", computadores y equipos dedicados al manejo de comunicación como "FireWalls", "Proxy Servers", "Fronts ends", "DNS servers" y "hubs". Los cuales en conjunto constituyen las "carreteras" de comunicación donde los datos son transferidos a su destino, haciendo uso de las instalaciones, sitos de concentración y replicación de la información. Protocolos de comunicación. El estándar que se usa para controlar el envio y recepción de datos es el TCP/IP (transfer control protocol / Internet protocol), el cual sirve de soporte para el establecimiento de la conexión y enlace entre emisores y receptores. Sobre este protocolo se "monta" un segundo denominado: HTTP (hyper text transfer protocol), el cual representa la información que es trasmitida por la red; mientras que SOAP (simple object access protocol), es el protocolo destinado a enlazar servicios de Web encargados de ejecutar funciones específicas bajo un ambiente distribuido de cómputo. Lenguaje de representación de contenido. El contenido que se publica en Internet se describe a través del lenguaje HTML (hyper text markup language), mientras que la representación y transferencia de información emplea XML (extended markup language). Recursos de cómputo. Por parte del proveedor y publicador, se requiere la inversión de equipo de cómputo donde se va a hospedar el portal y los servicios que se publican en el Internet, compuestos por los servidores "web servers" que atienden las demandas del público, servidores de contenido "content servers" y servidores de bases de datos (data servers); además de los equipos responsables del control de la comunicación antes mencionados. También se hace uso de las estaciones de trabajo, computadores de escritorio, portátiles y móviles empleados para el desarrollo de las aplicaciones, creación de contenido y acceso al Internet. Programas de cómputo. Además del sistema operativo empleado por el computador, el ambiente de publicación requiere el uso del "administrador del portal" (por ejemplo, Apache, Internet Information Server, etc) herramientas para el diseño de páginas Web, lenguajes de programación como Java, Java Script y PERL, manejadores de base de datos y productos para el diseño gráfico y el manejo de multimedia. Mientras que por parte del usuario, solo se necesita el programa navegador de Internet como NetScape Navigator y Explorer.

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Al aprovechar esta clase de recursos se ha dado visto a un creciente número y variedad de servicios y aplicaciones que han venido a revolucionar la vida del ser humano, de las empresas y de la forma de hacer negocios, como se podrá apreciar en las siguientes secciones en donde se presenta una breve descripción de la naturaleza y bondades de las prestaciones disponibles en el mundo del Internet para una comunidad en aumento 5.2.3 Servicios de Internet Los servicios son una serie de facilidades que el ambiente de Internet provee al usuario para efectur una función específica y de carácter general, que por lo general muchos proveedores ofrecen a través de sus portales con opciones de paquetes de servicio con costo o gratuitos. En ocasiones, algunos de esos servicios también son proporcionados en los portales de los publicadores a efecto de agregar un "plus" que beneficie a su comunidad además de servicio propio. Entre las opciones más comunes que se ponen al alcance del usuario están: • • • Transferencia de información (FTP). Es el servicio que dio vida al Internet al transferir archivos de una máquina a otra, y que hoy en día se aprovecha para enviar grandes volúmenes de datos en forma programada u ocasional. Búsqueda (Gopher). Son las facilidades para localizar información relacionada con un parámetro, este es un servicio inicial del Internet que ha evolucionado para dar vida a otros más sofisticados. Buscadores. Son servicios especializados en rastrear información contenida en los portales que se relacione léxica, sintáctica y semánticamente con una palabra, frase o tema. Hay servicios de propósito general que brindan referencias de cualquier tema y hay otros especializados en un contexto los cuales se concentran en una ámbito y ofrecen respuestas más enfocadas a la naturaleza del requerimiento. Entre los sitios más populares de búsqueda está "wwww.yahoo.com". Publicación (WWW). Este es el servicio más popular el "world wide web" es el factor que ha detonado el éxito del Internet, por lo sencillo que resulta usarlo para publicar y lo fácil que resulta interactúa al usuario a través de un navegador que ofrecen una interfaz gráfica y amigable. Correo electrónico. Es el segundo servicio más usado para el intercambio de mensajes cortos entre usuarios de manera asíncrona el cual puede ir acompañado de archivos que se adjuntan el mensaje. Chat. Son espacios de comunicación síncrona en formato de texto y multimedia que se abren para el desarrollo de charlas interactivas donde se desarrollan disertaciones sobre cualquier tema, con la libertad de incorporar usuarios y de restringir su acceso a un selecto grupo. Foros. Son grupos de usuarios que se enlazan para compartir ideas y propuestas relacionadas con un tema específico en el cual se puede desarrollar un trabajo conjunto o bien el intercambio informal de ideas. Telnet. Es un método para conectarse a una computadora remota mediante Internet, permitiendo utilizar sus programas y datos desde la computadora local. Cuando el usuario teclea comandos, los mismos son ejecutados en la computadora remota. Telnet es un servicio que utiliza solamente texto en un ambiente cliente / servidor, donde la computadora cliente negocia abrir una sesión en la computadora remota (servidor o host).

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News Groups. Las news (grupos de noticias) son un servicio de Internet que permite el intercambio de mensajes en un foro común sobre un determinado tema de interés para todos sus suscriptores. En cuanto a formato son algo similar a los emails. Si se busca información de un determinado tema sólo es necesario apuntar el programa de news (por ejemplo, Collabra Discussion Groups) hacia el grupo adecuado para disponer del intercambio de información e intereses comunes. Publicación de páginas personales. El usuario recibe la oportunidad de diseñar y editar un página con sus datos personales para ser publicada en un portal, sin necesidad de invertir en la infraestructura requerida. Anuncios. Es un espacio que se brinda al usuario para insertar toda clase de anuncios que pueden ser de interés colectivo, para vender algún bien u ofertar un servicio. Clubs de usuarios. Son servicios en donde el interesado se suscribe y alimenta cierta información personal para darse a conocer a una comunidad afín, como por ejemplo los clubs para buscar pareja, integrar una comunidad interesada en temas específicos, etc. Video conferencia. Al teléfono vía Internet se le sumó la transmisión de video en vivo y en directo creando el nuevo concepto de "Videoconferencia". Existe en el mercado un programa denominado CUSeeMee "Comunicandonos en Vivo". Por el momento las imágenes que transmite CuSeeMee son de resolución regular y se actualizan a intervalos regulares. La calidad del sonido, en cambio, es bastante superior a la del video pues el sonido es más fácil de enviar porque requiere menos recursos que el video al ser menos denso el paquete de información que lo representa. Además, el sistema permite transmitir textos e imágenes fijas, al mismo tiempo en que se habla y se ve la imagen en movimiento. Pasando del Videoteléfono a la Videoconferencia, CuSeeMe permite conectar ocho personas, cada uno frente al monitor de su PC en distintos puntos de la red.

5.2.4 Aplicaciones en el Internet A través de la tecnología e infraestructura del Internet se han innovado una serie de aplicaciones que complementan, enriquecen e inclusive reemplazan a los esquemas tradicionales del quehacer humano y organizacional; al grado de incorporar nuevas formas de trabajo, negocio y servicio que agregan valor a la institución que los propone. Dentro de este marco de uso del Internet participan los proveedores y publicadores quienes emprenden iniciativas de negocio, atención a la comunidad y forma de trabajo, como las que se comparten a continuación cuya nomenclatura usa el prefijo "e_" denotando que se trata de una aplicación electrónica basada en el Internet: E_Goverment. Es la oferta de información y servicios que las oficinas gubernamentales brinda al público, procurando mejorar sustancialmente la calidad en la gestión de servicios, tiempo de respuesta y disminución de la corrupción, con el consiguiente beneficio para la ciudadanía y las empresas, al proporcionar acceso a información del gobierno y atención a diversos trámites por medio de múltiples canales, para resolver diferentes trámites y en corto tiempo, o bien de proporcionar la orientación a los ciudadanos para realizar alguna gestión en particular, como por ejemplo al dar de alta a una nueva empresa, el pago de impuestos y la tramitación de permisos. E_Comerce. El comercio electrónico se orienta a promover, gestionar y celebrar operaciones comerciales a través de servicios de publicidad, exhibición de productos, manejo del "carrito de compras", registro de órdenes de compra, pago con tarjeta de crédito, confirmación y seguimiento de pedidos.

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E_learning. La educación a través del Internet implementa sus programas de estudio, cursos, contenidos y exposición en el uso de aplicaciones Web, donde se incluyen facilidades de multimedia, comunicación síncrona y asíncrono, grupos de trabajo, ligas de acceso a grandes acervos de conocimiento y servicios de tutorías que ofrecen los instructores para apoyar el trabajo de los alumnos. El potencial de esta modalidad reside en la integración de un amplio repertorio de servicios y aplicaciones dedicados a compartir cualquier contenido didáctico de forma muy flexible para el alumno, desarrollando el aprendizaje en un entorno de colaboración con el resto de sus compañeros aunque nunca tenga un encuentro físico personal con ellos. E_Procurement. Esta apliación permite el establecimiento de relaciones comerciales del tipo "negocio-a-negocio" "B2B" business to business y "B2C" business to customer) para la compraventa de insumos y servicios a través del Internet. Típicamente, el e_procurement permite a usuarios calificados y registrados en algún sitio de Intenet la búsqueda de compradores y vendedores de mercancías y/o servicios. Dependiendo del acercamiento, los compradores y vendedores pueden especificar precios e invitar a ofertar. Otra de las caracteristicas de este modelo es que es posible calificar a un cliente para determinar si es digno de algun tipo de descuento por volumen o en su caso disfrutar de ofertas especiales. E_health. Se orienta al ámbito de la medicina y de la prestación de servicios a la comunidad mediante la asociación de especialistas que comparten conocimientos en la atención de un caso que presenta un paciente ubicado en un domicilio diferente y lejano al del personal. Otra modalidad es la demanda de servicios de atención médica, consulta, prestaciones y solicitud de medicamentos que hacen los derechohabientes a la institución a la cual están afiliados E_media. Los medios de comunicación masiva de radio, televisión, prensa y revista, se han visto enriquecidos con el empleo del Internet para extender la cobertura de su señal o medio a cualquier parte del mundo sin necesidad de invertir en repetidoras o reproductoras de su producto. También se han generado nuevas modalidades de suscritores que reciben a diario en medios electrónicos información y noticias sobre temas de interés. E_knowledge. Representa el acervo logístico, de conocimiento e información que las universidades, instituciones de investigación y organizaciones especializadas ponen al alance de comunidades específicas (con derechos, tarifas o intereses formales) y público en general (aunque más limitado y restringido) para la promoción del área de interés (ciencia, artes, deportes, etc.) Recreativos. Existen una gran diversidad de opciones orientadas a la diversión y recreación, desde aquellas que promueven sitios turísticos, hasta los portales destinados a las apuestas, subastas, juegos, libros, cine y comunidades que solo quieren entretenerse a través de la red. Arte y cultura. Las diversas manifestaciones artísticas y culturales del hombre también son manifiestas a través de sitios que exhiben las exposiciones de los museos, la obra de artistas, los eventos y proyectos que organizan, además del directorio de personas y centros donde se desarrollan y exhiben los trabajos. Otro campo de amplio desarrollo es la literatura a través de los libros electrónicos, el cine mediante la promoción de películas y la venta de cintas y boletos, y la música quien se ha difundido y comercializado abundantemente.

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Oficina virtual. Una Oficina Virtual es una solución integral en línea dirigida a los profesionales de cualquier área constituida fundamentalmente por una página Web, la cual le permite tener presencia en el ciberespacio y varias cuentas de correo, por medio de las cuales podrá comunicarse electrónicamente con sus clientes y relacionados. Las Oficinas Virtuales cuentan con todas los elementos para hacer de su presencia en línea, una exitosa herramienta de comunicación entre proveedores y clientes. Asimismo, mediante la promoción de la página, se asegurará un flujo de tráfico de ínter nautas hacia la Oficina Virtual. Internet Móvil. El Internet Móvil hace alusión a las nuevas tecnologías de telefonía móvil como GPRS o UMTS basadas en la utilización de contenidos de Internet en movilidad. Aunque Internet es una red de contenidos universales, en el ámbito móvil se debe tener en cuenta las capacidades de representación de información de los diferentes dispositivos terminales y por este motivo, los contenidos accesibles a través del monitor de un ordenador personal no pueden ser los mismos que a través de la pantalla de un teléfono portátil de las características de los actuales. Hogar. Toda clase de facilidades son brindadas para la familia y el hogar, desde la adquisición de bienes y comestibles hasta la ejecución de servicios de limpieza y seguridad. Además del acceso a temas del cuidado de la casa, la vida de la pareja, la educación y el vínculo entre familias. 5.2.5 Aprovechamiento del Internet En esta sección se comparten diversos casos de aplicación de las tecnologías del Internet que brindan una descripción ilustrativa de su orientación, recursos involucrados y beneficios que se persiguen alcanzar en diversos ambientes de trabajo y regiones del mundo, con la intención de complementar el directorio de servicios y aplicaciones expresado anteriormente. En el ámbito banco existen modalidades "Relaciones Banco-Banco" y "Banco-Clientes" orientadas a las transacciones financieras en forma electrónica entre los propios bancos y entre el banco y sus clientes respectivamente. Actualmente se encuentran en un estado muy avanzado de desarrollo y aplicación denominándose como "Transferencia Electrónica de Fondos (EFT)". En la banca nacional se hace uso de las Cámaras de Compensación Electrónicas (ACH) mientras que en el ámbito internacional se utiliza el sistema SWIFT. Todos estos sistemas tienen como objetivo la automatización de las operaciones financieras bancarias entre las instituciones y con sus propios clientes, a través del uso de los servicios que ofrecen en sus portales donde el usuario realiza un número creciente de operaciones bancarias sin necesidad de acudir a la sucursal. Los sistemas de pago electrónico son otra modalidad de servicio - aplicación del Internet entre comerciantes y compradores potenciales, facilitándoles las transferencias de dinero entre sus cuentas mediante un sistema preventivo de fraudes que emplea las más modernas técnicas de encriptación para garantizar la seguridad. Como resultado de este tipo de aplicaciones han surgido opciones de pago y transferencia como la representada por FSTC (Financial Services Technology Consortium), quien es un consorcio americano de bancos, organizaciones gubernamentales y empresas tecnológicas creado en 1995. Entre los proyectos promovidos está la creación de un sistema de cobro de Cheques Electrónicos, en el que el pagador cuenta con un procesador seguro implementado por medio de una tarjeta inteligente que el usuario emplea como medio de pago. Los cargos que se realizan con este instrumento son respaldados por el procesador, que se encarga de generar órdenes de pago firmadas digitalmente.

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Como ejemplo de aplicaciones mayúsculas del Internet se encuentra el e_goverment, el cual ha representado un proyecto de carácter estratégico para los gobiernos de muchos países como es el caso de Nueva Zelanda, quien en abril de 2002, lanzó su macro estrategia para completar su modelo de gobierno en línea, representando una de las iniciativas más completas y mejor estructuradas para esta clase de iniciativas, en donde cada paso está analizado y diseñado para ofrecer el mejor servicio posible. Para ellos, los neozelandeses comenzaron por reestructurar su esquema completo del sistema de gobierno, antes de empezar el trabajo en TI, mediante la labor de reingeniería aplicada a los procesos que el gobierno emplea para servir a los ciudadanos. Para ello instalaron una sola agencia de atención al cliente (front desk) encargada de la atención de todos los servicios en línea bajo un solo concepto. Una de las premisas principales de la administración estatal es que los funcionarios públicos respondan a las necesidades del público aprovechando las capacidades de las plataformas tecnológicas, para lo cual se aprobó una la ley relacionada con el comercio electrónico, que regula los servicios que ofrece el portal de atención a los ciudadanos mediante facilidades de autenticación de documentos, solicitud de documentos de identidad, solicitud de licencias de conducción, pago de impuestos y otros servicios, links de información local y nacional. Por supuesto, el portal también permite interactuar con las diferentes funciones del Estado, verificar los gastos en el presupuesto gubernamental, participar con ideas, críticas e iniciativas, conocer proyectos de gobierno en curso, así como los concursos y adquisiciones que realiza a través del sistema del e-procurement. En lo que concierne a México, la presidencia encabeza el proyecto denominado e_Mexico el cual representa la estrategia de "Gobierno Digital" encaminada a proveer mejores servicios públicos disponibles desde cualquier lugar y en cualquier hora; mayor transparencia y acceso a la información pública; una más clara rendición de cuentas; un aumento de la eficiencia y la efectividad del quehacer gubernamental; mayor participación ciudadana en la toma de decisiones públicas y, finalmente, en una reducción general de costos de operación en el gobierno. Mediante las siguientes líneas de acción: Infraestructura tecnológica gubernamental. Actualización del inventario de los recursos de tecnología de información del Gobierno Federal, creación y puesta en operación de una Intranet gubernamental con servicios compartidos para las diferentes dependencias, y el otorgamiento de capacitación continúa de los responsables de la función informática de las dependencias Administración del conocimiento y colaboración digital. Desarrollo de metodologías para identificar y evaluar los resultados de un "gobierno sin papel" y promoción de herramientas y metodologías para la administración de proyectos Rediseño de procesos con Tecnología de Información. Aplicación de reingeniería a los procesos sustantivos de la Administración Pública Federal mediante la adopción de herramientas de tecnología de información como el Sistema Integral de Administración Financiera Federal, el Sistema Integral de Administración de Recursos Humanos, y los Sistemas Integrales de Administración tipo "ERP". También se enfoca al rediseño del proceso de adquisiciones gubernamentales, considerando los aspectos de compras planeadas, e-Procurement.

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Servicios y trámites electrónicos. Ampliación y mejora del Sistema de Trámites Electrónicos Gubernamentales (TRAMITANET) a fin de hacer accesible por Internet un mayor número de trámites y servicios. Este sistema cuenta con un portal en Internet compuesto por cuatro módulos principales: trámites, trámites electrónicos, quejas y denuncias, y participación ciudadana. La meta para el año 2002 fue incorporar al TRAMITANET, por lo menos 20 nuevos trámites y servicios gubernamentales. La puesta en marcha del portal e-SAT orientado a la recaudación de impuestos considera el desarrollo de una prueba piloto para la realización de trámites horizontales siguiendo las mejores prácticas internacionales. Portal e-Gobierno. Diseño de un portal que tendrá las funciones de ventanilla única para todos los trámites, servicios y recursos de información que las dependencias y entidades tienen disponibles en Internet. E-Democracia y participación ciudadana. Integración de la Red Federal de Atención Ciudadana a través del modelo "Citizen Relationship Management" en el que los habitantes tienen la oportunidad de expresarse y formular propuestas y demandas al gobierno. Política informática y organización. Se encarga de la definición de la normatividad y política informática necesaria para dar sustento y alineación a las estrategias en materia de Gobierno Digital en la Administración Pública Federal, a fin de establecer los estándares de operación, seguridad, imagen corporativa y contenidos requeridos para establecer un programa congruente y uniforme. Asimismo, se busca los mecanismos de cooperación y colaboración con los estados y municipios, así como con entidades internacionales, a fin de impulsar los programas de gobierno digital a nivel nacional y dar a conocer su existencia y utilidad a la ciudadanía. . En cuanto a sistemas de Internet que impactan a la comunidad y en especial a una de las ramas de actividad más importantes en la sociedad como es la agricultura se tiene la experiencia de los campesinos de la India central ubicados en el distrito de Dhar en el departamento central de Mahdya Pradesh. Esta es una zona rica en recursos naturales con una producción de soya y algodón con un valor de 90 millones de dólares anuales. Pero la situación de los agricultores de la zona era muy precaria, debido a las dificultades de transporte y las distancias estaban obligados a vender sus productos a intermediarios a precios muy bajos, o viajar distancias excesivas con el fin de vender a un mejor precio sus productos. Para atender a esta problemática, el Estado necesitaba una mejor forma de proveer servicios e información a esta gente aunque la mayoría de campesinos analfabetos, descubrió que Internet puede ser un buen mecanismo para ello y el vehículo para capacitar a la población en el uso del mismo. Para ello concibió el proyecto Gyandoot -"Mensajero del Conocimiento" en idioma hindú- dedicado al desarrollo de el portal www.gyandoot.net para los campesinos, donde se puede encontrar información de los precios de los principales productos de siembra en la India, servicios de gobierno en línea como solicitudes de crédito bancario, documentos de exportación, de autenticación, buzón de quejas de funcionarios en línea, y hasta un e-mail. Parte del programa Intranet es el desarrollo de servicios de intercambio de información sobre la situación de educación, salud, trabajo en las zonas rurales y hacia la capital de Mahdya Pradesh. Todo fue instalado en 51 días, en julio del 2000 y su éxito ha ido en aumento, a pesar de que en este país de un mil millones de habitantes, solo 2 de cada mil tienen acceso a una computadora.

CAPÍTULO 6. PROPUESTA DE ARQUITECTURA TECNOLÓGICA

6. ARQUITECTURA TECNOLÓGICA
6.1 MODELO DE ARQUITECTURA
6.1.1 Concepto Dentro del contexto de las Tecnologías de la Información (TI), el Modelo de Arquitectura Organizacional es la representación conceptual del esquema de uso de las TI en una empresa, compuesto por la las estrategias de TI; infraestructura y procesos de sistemas de información; el acervo de datos, información y conocimiento que administra; el grado de alineamiento que ha logrado alcanzar con respecto al negocio de la compañía; así como el nivel de competitividad que ha adquirido en relación al mercado de las TI y en particular con la capacidad tecnológica que ostenta la propia empresa en la arena donde compite". Es responsabilidad del líder de sistemas en una organización, formular, desarrollar, administrar y actualizar el modelo de arquitectura en TI que emplea la empresa, a efecto de asumir el rol que se espera de los sistemas de información, de los atributos de eficiencia, economía y rapidez; así como de las ventajas competitivas que brinda a la compañía hasta el extremo de promover el desarrollo de nuevos esquemas de comercialización y negocio. Para ello, el ejecutivo debe disponer del conocimiento, visión y espíritu emprendedor que le anime a concebir la situación organizacional de la empresa y sus perspectivas de trabajo y crecimiento contra las capacidades de TI que dispone más las que son factibles y convenientes de incorporar, a efecto de promover el crecimiento de la empresa en su conjunto. 6.1.2 Componentes del Modelo La arquitectura de TI que una empresa integra consta de un amplia variedad de recursos animados, tangibles, subjetivos, materiales y financieros que en conjunto recrean al modelo tecnológico que la empresa utiliza para el desarrollo de sus tareas y de procesos de negocio. 1 Cada uno de estos componentes son incorporados paulatinamente bajo la dirección de un plan estratégico de TI en el cual se precisa el estado que se desea alcanzar en materia de TI, las estrategias para lograrlo y los recursos requeridos en el empeño, así como los plazos y condiciones para materializarlo. Entre los elementos que destacan en el escenario se encuentran: Datos, información y conocimiento. Viene a ser la esencia de la materia prima, producto intermedio y final que consume, procesa, genera y administra toda arquitectura de TI. Son los elementos que acaparan la atención e interés de las inversiones que se realizan en la infraestructura y procesos que se destinan para su manejo. Sistemas de información. Representan los principales medios para el tratamiento del elemento esencial en cualquier organización, de una manera ordenada que se implemente en la ejecución de procesos especializados para el acopio de datos, generación de información y provisión de conocimiento, a través del uso de diversos recursos de cómputo. Personal. Se compone de los especialistas en TI encargados de la creación, instalación, operación y mantenimiento a las diversas aplicaciones de SI; las cuales satisfacen los requerimientos del "usuario final" el cual pude estar integrado por el personal de la empresa, así como por gente y organizaciones del exterior.

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Recursos de cómputo. Integra los equipos de cómputo, programas, accesorios, consumibles y artículos necesarios para el desarrollo y operación de los sistemas de información TI Recursos de comunicación. Abarca los equipos que administran la comunicación local y remota para la transferencia de datos en la empresa, las líneas de comunicación (telefónica, inalámbricas, fibra óptica, etc.), medios y accesorios (módems, routers, tarjetas de red y conectores), así como los protocolos y servicios que se estilan para el manejo de las operaciones. Logístico. Constituye el acervo de la ingeniería de sistemas, administración de centros de cómputo, planeación y control de proyectos, manejo de costos, política informática y muchos otros elementos logísticos que en conjunto contribuyen a dirigir la forma de trabajo, empleo de recursos y generación de resultados en materia de TI. Plataforma tecnológica. Comprende el tipo de opciones de cómputo, comunicación, proceso, manejo de la información, acervo logístico y naturaleza de los SI, que se ha seleccionado entre la variedad de alternativas disponibles; como por ejemplo: el esquema de procesamiento de datos (secuencial, línea, tiempo real o internet), la categoría de computadores (main frames, mini, servidor, etc), la marca del procesador (RISC, Intel, entre otros), el sistema operativo (propietario, general - Linux y Windows, o alguna variante como Ultrix), el ambiente de proceso (multiusuario, cliente - servidor y multicapas), el tipo de interfaz con el usuario (texto, gráfica o ambiente de internet). Esquemas de seguridad. Considera los mecanismos, políticas e instrumentos orientados a controlar el acceso y disposición de los recursos e información por los usuarios autorizados conforme a sus privilegios y evitar la intromisión de los ajenos. También contempla la protección contra virus, ataques de "hackers" y "krakers", manejo fraudulento e inclusive robo y pérdida de información, además de la prevención y respuesta a toda clase de siniestros y atentados (temblores, incendios, hurtos y accidentes). Procesos de administración. Se relaciona con las actividades que regulan la operación de los SI, monitorean el desarrollo de las transacciones, detectan, corrigen y restauran fallas. También se encargan de labores de respaldo y restauración de la información, así como de los procesos de auditoria Modelos de datos. Es la arquitectura de datos diseñada para registrar, almacenar y accesar el acervo de información y conocimiento que la empresa acumula como resultado de sus actividades y del acopio de elementos externos que resultan de interés. Entre los esquemas clásicos se encuentra la biblioteca de archivos, las bases de datos relacionales centrales y distribuidas, las variantes de almacenes de datos y las estructuras OLAP y propietarias para efectos de explotación. Ambiente de trabajo. Es el entorno que se provee a los usuarios de los SI a través de la infraestructura de equipo y aplicaciones, los cuales cubren las gamas del cómputo móvil, portátil, de escritorio, servidor y equipo central de gran capacidad; además de considerar las variantes del cómputo personal, el proceso remoto, el ambiente compartido multiusuario y en red, la centralización de procesos e información versus la distribución y replicación. Estrategia de TI. Representa el timón que dirige el destino del empleo y aprovechamiento de las TI en la organización al tomar las decisiones correspondientes a la selección, adquisición, contratación, implementación y uso de todos los componentes integrantes del modelo de TI adoptado.

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Aplicaciones adjetivas. Son aquellos SI y tareas rutinarias y extraordinarias que se realizan en las áreas encargadas de la administración de cualquier empresa como por ejemplo, los recursos humanos, la nómina, la contabilidad, el manejo de inventarios, el control de cuentas por cobrar y pagar, el control de bancos y la mercadotecnia, edición de documentos, actividades secretariales de comunicación formal interna y externa, entre otras comunes. Aplicaciones sustantivas. Representan las aplicaciones que soportan las actividades dedicadas a realizar el negocio de la empresa, por ejemplo en un comercio se orientan al abasto, promoción, venta y cobro de los bienes que maneja; en una industria apoya las actividades de investigación, diseño, producción, manufactura y prueba. Grupos de trabajo. Constituye el ambiente de cooperación que reina entre los usuarios de los SI, en donde el esfuerzo de alimentación de datos es aprovechado por otros que suman su propia aportación bajo un entorno coordinado de trabajo, como por ejemplo, en un esquema de comercio electrónico, existe un responsable de atender los pedidos que se registran, otro se ocupa del embalaje del producto, uno más de recuperar del sistema la factura que acompañará al pedio, mientras que alguien más se avocará a su entrega, contando con el apoyo de quien vigile la correcta aplicación del cobro y del registro contable correspondiente. Cartera de proveedores. El repertorio de tecnologías, marcas, productos y servicios requeridos para otorgar vida y mantener la operación de la infraestructura de TI descansa en la adecuada selección de los fabricantes, distribuidores y empresas de consultaría, con quienes se pactan desde simples órdenes de compra hasta contratos de abasto y servicio, como pólizas de mantenimiento, programas de capacitación, proyectos de y desarrollo a la medida de SI Ambiente de Internet. Las tecnologías, aplicaciones y servicios del Internet no pueden dejarse fuera del modelo tecnológico de la empresa, el cual trasciende al hecho de disponer de un medio para enlazar a los portales de otros a efecto de desempeñar actividades de comunicación, transferencia electrónica de fondos y pago de impuestos; hasta considerar ser un protagonista quien también publica en la red de redes para promover la imagen de la empresa, ofertar servicios y vender productos; además de considerar la diversificación de su empleo para propósitos internos de trabajo bajo el concepto de Intranet y para facilitar la realización de cierta clase de operaciones con el exterior mediante el esquema del extranet. En donde bajo una misma plataforma tecnológica se controlan distintos alcances de servicio y acceso. Alineamiento de las TI con la estructura orgánica. Es la atención que brindan las aplicaciones y servicios de la infraestructura de TI a los niveles jerárquicos operativos, tácticos y estratégicos de la empresa, conforme a los requerimientos de información específicos que cada uno de ellos demandan; como por ejemplo. El acervo de sistemas OLTP disponibles para apoyar las actividades operacionales de los niveles inferiores; las aplicaciones de base de datos y almacenes que permiten al personal táctico supervisar, monitorear, control y planear las actividades del personal; y los sistemas gerenciales de soporte a las decisiones. Capacidades de los recursos. Son el potencial puesto en práctica y disponible con el que cuenta la organización para el ejercicio de sus actividades actuales y proyecciones futuras, el cual se relaciona con el perfil de especialidad del personal técnico para encarar los proyectos que incorporan nuevas tecnologías, la capacidad sobrante de procesamiento y almacenamiento.

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Modelo de valor del área de sistemas. Corresponde al rol que se ha forjado el sector de TI dentro de la organización baja alguno de las siguientes modalidades, de área adjetiva que apoya a otras, centro de cómputo cuya misión es servir otros y solo es objeto de gasto, un área de servicios que se asocia con otras para el logro de objetivos en beneficio de toda la compañía, un departamento capaz de generar ingresos propios digno de ser objeto de inversión o como una entidad de negocio que fortaleza y amplia el alcance de los procesos actuales y además contribuye a generar nuevos nichos de negocio, como por ejemplo, en el caso de las empresas de telefonía en donde las TI no solo participan activamente en la provisión del servicio al controlar las centrales telefónicas y facilitar el cobro de servicios, sino que también brindan nuevas oportunidades de negocio al ofertar servicios de internet para conexión y publicación. Esquema para compartir datos. Son las normas, políticas, mecanismos y procedimientos disponibles para diseminar la información entre los usuarios internos de la empresa, entidades externas a ella y público en general. Mediante el uso de "círculos concéntricos de acceso" en el que el primer anillo interior es de uso exclusivo de los altos directivos , los niveles inferiores están reservados para los ejecutivos, los intermedios para el personal, y los exteriores para interesados ajenos de la empresa con diversos grados de autorización, como por ejemplo con la banca solo interesa lo relacionado al manejo de las cuentas, al gobierno le compete el estado contable y fiscal, mientras que al público los aspectos ligados con la imagen de la empresa y la cartera de bienes y servicios que comercializa. Flujo de información. Es el esquema que emplea para transferir datos y ejecutar procesos tanto en el ámbito interno de la compañía, como en el externo con entidades autorizadas y público en general. En donde para el primer nivel se aprovecha los ambientes de base de datos, grupos de trabajo y work flow; mientras que para el segundo los relacionados con el EDI (electronic data interchange) y la transmisión de documentos via XML, y para la tercer capa se aprovecha el Internet para promoción y comercio electrónico Desafíos de la globalización. Como consecuencia del ensanchamiento de las operaciones comerciales de la organización, las TI encaran diversos retos en el diseño de sus estrategias, desarrollo de SI y prestación de servicios relacionados al idioma del consumidor, esquemas técnicos para el establecimiento de enlaces, aspectos legales que norman la comercialización y las diferencias culturales que obligan a "tropicalizar" una aplicación, entre otras muchas diferencias. Código ético. Las TI son un medio que permite modelar el antecedente, estado, desarrollo y expectativas de cualquier empresa, por lo que son un claro ejemplo de la condición en la que se encuentra, así como de los valores que animan el quehacer cotidiano de la organización, como por ejemplo, si ésta se compromete en desarrollar y mantener estándares de calidad y servicio al cliente, así como de cumplir con sus compromisos ante proveedores y sus obligaciones ante las autoridades, los SI deberán apoyar estas iniciativas, debiendo estar a la altura de esas pretensiones por lo que desde su infraestructura y hasta su forma de operación y contenido de información también deberán reflejar esos principios, disponiendo por ejemplo de software legal, procesos de cómputo confiables y perfectamente auditadles. Solvencia propia. Es el saldo resultante entre el nivel de implementación de las estrategias de TI y de satisfacción a los requerimientos de información que brindan a la organización echando mano de recursos propios, versus los que obtienen por la contratación de servicios a despachos.

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6.1.3 Perspectivas para Formular un Modelo En función a la antigüedad de la empresa y al tiempo que tiene empleando las TI, se determinan las características del modelo de arquitectura de TI actual y los planes de desarrollo que se propone alcanzar. Si es una compañía que se va a constituir es importante considerar la presencia y aportación que las TI pueden ofrecer al negocio para que desde su instrumentación se integren también los elementos necesarios para su participación desde la fundación. En caso de que se trate de una organización ya establecida pero que aún no goza de los beneficios de las TI, se debe hacer un labor de convencimiento para explicar las ventajas que obtendrá al invertir en TI. Finalmente, si una compañía que ya tiene tiempo operando y que además también ha venido empleado las TI, es necesario en este caso insistir en la necesidad de mantener actualizada la estrategia, infraestructura y procesos de TI para conservar y elevar el nivel de competitividad del negocio; ya que es un elemento clave de la organización que no puede descuidarse ni quedarse rezagado tecnológicamente hablando. Para ello, será determinante la experiencia adquirida en el uso de las TI en la empresa y la evaluación que de ella tienen los directivos, ya que si han satisfecho las expectativas y han recuperado su inversión estarán dispuestos a apoyar la existencia y crecimiento del área de sistemas, de lo contrario serán escépticos a autorizar nuevas iniciativas. Ante la variedad de tipo de situaciones entre la empresa y las TI, los procesos que se realizan pueden ser distintos en la intención inicial de su planteamiento original, pero idénticos en la esencia de sus iniciativas y de sus procesos a lo largo de su instrumentación, por lo que es necesario identificar plenamente el escenario que encara el responsable de TI en la organización a efecto de formular la propuesta que corresponda a las siguientes posibilidades: Fundación de la empresa, acompañada de las TI. La persona que abandere la iniciativa de incluir el uso de las TI desde la puesta en marcha de las operaciones de una nueva empresa, puede ser un socio de la organización naciente, un allegado de confianza de los accionistas, un especialista que ellos inviten a exponer sus iniciativas, un despacho que les ofrece la consultoría al respecto, o bien un candidato a ser contratado, quien dispone del conocimiento y experiencia en el campo. Este personaje (o grupo de gente) se ocupará de formular una propuesta de modelo de TI acorde con los intereses de la empresa, justificar la iniciativa y en su caso instrumentarla. Incorporación de TI a una empresa en operación. El líder de la iniciativa de agregar las TI a un negocio en plena operación, es un personaje con los nexos descritos en el caso anterior, la diferencia estriba en que deberá esforzarse en argumentar debidamente las ventajas, beneficios, reducción de costos, recuperación de inversión y generación de nuevos ingresos, que las TI proveerán a la empresa con lo cual mejorará la situación que priva actualmente; además de prever los cambios, reacciones y ajustes que se advierten ante tal propuesta y la forma de encararlas; de no hacerlo así, el empresario no apreciará la necesidad de ningún cambio Sostenimiento de las TI en la operación de una empresa. Cuando ya existe un periodo en el que se ha venido empleando las TI en el seno de una organización, se cuenta ya con una experiencia, una evaluación y una postura que determina el grado de importancia que las TI representan para la compañía. También se disponen de elementos para calificar el desempeño del personal, los gastos de operación, los costes de inversión, la funcionalidad de los SI, las implicaciones en el manejo de los recursos de cómputo y el nivel de dependencia adquirido por la empresa de las TI.

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Ante tal antecedente, el responsable de las TI (quien seguramente es un ejecutivo contratado) deberá esmerarse en corregir las deficiencias hasta el momento observados, mejorar la prestación de los servicios, extender el alcance de los SI actuales, eficientar el manejo de costos, establecer las medidas para satisfacer nuevos requerimientos y argumentar cualquier cambio de plataforma tecnológica. Otros aspectos que deberá dejar en claro, son las estrategias de TI en materia de alineamiento con el negocio, fortalecimiento de los patrones de negocio, generación de nuevas opciones de negocio, nivel de competitividad alcanzado en el medio de las TI y en particular en el mercado; de lo contrario, difícilmente se aprobará alguna nueva iniciativa.

6.2 DEFINIR LOS FLUJOS DE TRABAJO
6.2.1 Procesos de Trabajo A partir de las perspectiva con la que se formule la primer versión del modelo de TI (para los primeros dos casos) o bien los subsecuentes (en el tercer escenario); éste cubrirá las distintas aristas relacionadas con los diversos componentes de la arquitectura y a determinar la forma para su adquisición y reemplazo; por lo que deberá integrar los siguientes procesos de trabajo: Estrategias de TI. Es el proceso clave que establece el rumbo del empleo de las TI en la organización, quien determina las opciones que han de instrumentarse, se encarga de promover las iniciativas y obtener el apoyo para su puesta en práctica, y en cuyas manos descansa el beneficio que se puede brindar a todos los miembros de la organización y al propio negocio con la participación de las TI. Constitución del cuerpo técnico. El primer proceso se avoca a la integración del personal especialista en TI y en su caso la contratación de servicios, es decir al "humanware", al establecimiento de la estructura organizacional con los niveles, funciones y responsabilidades que conformarán al área de sistemas y a la cartera de proveedores. Integración de la infraestructura. Se enfoca al acondicionamiento de instalaciones, provisión de servicios, adquisición, accesorios y consumibles, renta de bienes y servicios, contratación de medios de comunicación, en fin todos los elementos que componen a la infraestructura de TI. Marco logístico. Establecimiento de los lineamientos de administración del personal; la planeación y control de proyectos; los métodos y técnicas de la ingeniería de sistemas; los estándares de documentación y programación; mecanismos de implementación, operación, mantenimiento y auditoria a los sistemas entre otros elementos. Plataforma tecnológica. Representa la opción de tecnología por la cual se ha inclinado la directiva de TI, para establecer el ambiente de proceso de datos, el tipo de equipo de cómputo, la marca de software, la topología de la red de comunicaciones, la arquitectura de datos y SI a desarrollar y las especificaciones que deben cubrir las aplicaciones desde su concepción y hasta su operación Construcción y mantenimiento de los SI. Constituye la función sustantiva del área de las TI, en donde pone en práctica las iniciativas de desarrollo tecnológico, creación de SI, atención a requerimientos al usuario y incorporación a nuevas aplicaciones que generen negocio.

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Operación de los SI. Es la traducción de las iniciativas, esfuerzos y proyectos de TI, cuyo afán es el que los directivos, ejecutivos y personal de la empresa a quienes está dirigido los SI los operen, además de otros usuarios finales externos como clientes, proveedores, bancos y gobiernos conforme al rol que les compete, y que a través de su aprovechamiento sus expectativas resulten satisfechas plena y oportunamente. Actualización. Cubre las actividades de investigación y desarrollo tecnológico que la propia empresa realiza en materia de TI y que también advierte en el mercado, la cuales pueden aportar beneficios a la organización. También considera, las iniciativas de modernizar y sustituir recursos, esquemas de proceso, aplicaciones y SI por otros que aportan tecnología. Capacitación. Se orienta a diversos fines, por ejemplo a mantener actualizado al personal técnico de TI en el uso de nuevas herramientas; a adiestrar al usuario en el manejo de un nuevo SI o versión de este. También se requiere capacitar al personal cuando hay un cambio de plataforma tecnológica que altera la forma tradicional de trabajo y empleo de recursos. Mantenimiento. Es el cuidado que se brinda al estado y funcionamiento de los SI para corregir fallas y agregar nuevas funcionalidades que el usuario demanda con el paso del tiempo. Mientras que la conservación se destina al cuidado, mantenimiento preventivo y correctivo, así como al reemplazo de los bienes inmuebles, activos y accesorios que componen la infraestructura de TI. Auditoria y evaluación. Se interesa en supervisar y calificar el desempeño de los SI, la calidad y veracidad de la información, el manejo de los recursos y la actuación del personal técnico; a efecto de advertir fallas y problemas, requerir correcciones o bien reemplazos, establecer el nivel de calidad en la prestación de servicios y el grado de eficiencia en el uso de los recursos. 6.2.2 Flujo de Trabajo El modelo de arquitectura de las TI representa por sí mismo un ambiente donde concurren diversos procesos que interactúan en forma armónica por medio de un flujo de trabajo general, como el que se muestra en la Figura 43, el cual a su vez aglutina a diversos flujos de trabajo contenidos en cada proceso, como por ejemplo existe un flujo entre los procesos de construcción y mantenimiento de los SI, con los de operación y mantenimiento; los cuales a su vez disponen de sus propios flujos como el ciclo de desarrollo de SI, los procedimientos de explotación de una aplicación y las tareas que se emprenden para mantener y actualizar un SI, cada una de ellas se concibe como un flujo el cual pude inclusive contener a otros más específicos La vida del empleo de las TI se traduce en sí misma como un flujo de trabajo caracterizado por un ciclo donde se conciben iniciativas, se alumbran proyectos, hay un crecimiento en el desarrollo de los proyectos, existe un aprovechamiento de los productos, quienes a su vez demandan atención, vigilancia y sustitución; todo esto para que al final se concluya con un ciclo y dar paso a uno nuevo. El diseño, manejo y administración de los diversos flujos de trabajo demanda una consideración especial de la naturaleza del proceso, la identificación plena de las personas y las áreas involucradas, el suministro y disposición oportuna de los recursos, el ordenamiento meticuloso de las secuencias de tareas y la consideración de labores a realizar en paralelo, amén del manejo de los posibles resultados que el procedimiento arroja.

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Figura 43. Flujo de Trabajo. También incluye una atención a la información, documentos y registros que se usan en cada una de las actividades, los puntos de control y flujos de retroalimentación que se provocan, además de calcular el tiempo razonable que es necesario para la ejecución de la tarea y dar pasa a la precisión de una agenda que programa los momentos, periodos y duración de las actividades. 6.2.3 Operación del Workflow Mientras que la automatización ha conseguido aumentar la eficacia en los procesos industriales en grandes órdenes de magnitud; en los procesos administrativos solo se alcanzado un pequeño ascenso frente a la labor manual. Es por esta razón que la incorporación de aplicaciones de Workflow brindan ventajas significativas a la organización para elevar el desempeño de esta área al considerar facilidades para el trabajo en grupo", el manejo de información sin papel, la programación de actividades y el control de eventos, entre otros múltiples servicios. Los sistemas de Workflow permiten soportar los clásicos circuitos de expedientes directamente sobre una red de ordenadores, recurriendo al papel sólo cuando es necesario. Por medio de un “motor de workflow” situado en el servidor de la red; se encarga de encaminar el flujo de los expedientes de acuerdo con las reglas establecidas, facilitando las tareas de los usuarios al proveerlos de los documentos y formularios electrónicos, acceso a bases de datos y ordenadores centrales, así como el enlace con otras aplicaciones informáticas. Todos estos servicios son programados y operados en un ambiente gráfico de trabajo el cual resulta muy sencillo de operar Las herramientas de gestión documental permiten mantener la información sin soporte de papel, sobre una red informática, los documentos son digitalizados y almacenados en unidades de gran capacidad, los cuales son administrados por herramientas que ofrecen facilidades para analizar, gestionar y localizar todo el acervo disponible en la organización.

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Estos servicios se integran con las aplicaciones de trabajo en grupo, tales como "Lotus Notes" o "Microsoft Exchange", que añaden las facilidades de coordinación y comunicación entre equipos de trabajo, workflow, correo electrónico, manejo de aplicaciones de escritorio y personales de los empleados, reuniones de red interactivas, acceso a bases de datos, sistemas internos y aplicaciones externas de Web. Toda esta cobertura de soportes es controlada por una serie de procedimientos y reglas que regulan las productos que se instalan, las aplicaciones que se operan, los usuarios que las explotan, los niveles de seguridad y acceso que deberán observar en el empleo de los sistemas, los procesos de trabajo en grupo en los que participan, las actividades que realizan, las características de los procesos que se ejecutan, la información requerida, los flujos que se observan y los resultados que arrojan; todo esto reunido en un solo ambiente de trabajo. Los sistemas de workflow son una especie de integradores de la organización en donde se identifican los actores, sus roles, escenarios, instrumentos y reglas de actuación; acordes con los intereses de la empresa. Es por ello que la composición de un modelo de workflow implica la participación de diversos tipos de elementos como los que se muestran en la Figura 44, en donde aparece el empleo de base de datos, sistemas relacionados con clientes, procesos y actividades; la generación de productos a cargo de los procesos de inteligencia de negocios que aprovechan el data warehouse y herramientas OLAP para el análisis de información. También aparece la asistencia a la gestión empresarial, y a la operación de "Call centers" y función de telemarketing.

Figura 44. Arquitectura de Soluciones Workflow. Todo esto se implementa en ambientes de Internet, Intranet y Extranet, en donde la instrumentación de los modelos de flujo de trabajo es realizada con altos niveles de integración, flexibilidad, proactividad y productividad; en un entorno de servicio continuo que se encarga del monitoreo de procesos, actividades, empleo de recursos y cumplimiento de compromisos.

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6.3 PROCESOS PARA SU INSTRUMENTACIÓN
6.3.1 Entorno El mercado actual obliga a las empresas a procurar el máximo aprovechamiento de sus recursos, la ejecución eficiente de sus actividades, la generación de productos y servicios de alta calidad y desarrollo de una posición competitiva dentro de la arena que corresponde a su objeto social, a efecto de consolidar su presencia como entidad productora de bienes, prestadora de servicios o de atención a la comunidad. Es por eso que las tareas de operación, planeación, dirección y control requieren ser complementadas por el apoyo logístico, tecnológico y de servicio que las TI pueden ofrecer para encarar la diversidad de situaciones que se presentan en su quehacer cotidiano. Sin embargo, ante el vertiginoso desarrollo de las TI, la diversidad de productos y servicios que oferta como tecnología emergente y el propio dinamismo de las organizaciones; son factores que han provocado un concepto confuso de la naturaleza, alcances, requerimientos y beneficios que las TI pueden aportar a una empresa. Aún y cuando existe un reconocimiento generalizado de la necesidad de su utilización como un elemento clave para el éxito de la compañía, no todos los empresarios tienen claro que y cómo invertir, qué tecnología utilizar, cómo garantizar el retorno de inversión, o cómo lograr una ventaja competitiva a través del uso de las TI. Entre los peligros que corren los directivos al momento de considerar la inversión en TI para su organización están los "espejismos" fomentados por la constante publicidad de marcas y servicios, o por la falsa percepción de que poseer lo último en tecnología es garantía de éxito. Estas creencias erróneas alumbran proyectos tecnológicos poco rentables, o cuyos resultados no corresponden a las expectativas originales ni a las inversiones realizadas. Es bajo este contexto, que los empresarios tienen que echar mano de los recursos con que cuentan para guiar y definir el rumbo tecnológico dentro de las organizaciones que encabezan. Sin embargo, muchas ocasiones esta vía no está bien cimentada en un análisis bien fundamentado ni es congruente con las necesidades y posibilidades de la compañía. Por lo que es necesario adquirir antes que nada un conocimiento amplio de la empresa, su visión y objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo, la naturaleza de los productos y servicios que oferta, los procesos de negocio que realiza, la infraestructura de recursos y procesos organizacionales, sus áreas de oportunidad , deficiencias operacionales y capacidad de inversión. 6.3.2 Premisas Ante todo las TI se orientan a participar en un ambiente real de trabajo y a través de la información que manejan, representan modelos del pasado, presente y expectativas futuras de la organización, por lo que toda iniciativa de empleo, debe estar fundamentada en las verdaderas posibilidades que las TI pueden ofrecen a la compañía a luz del giro, tamaño, procesos de negocio requerimientos y capacidades de inversión de cada organización; por tal motivo, antes que presentar un plan para la implementación del modelo de arquitectura de TI, es necesario tomar en cuenta las siguientes premisas: Identificar cómo: • Se resuelven las necesidades inmediatas y se perfeccionan las operaciones. • Se soportan las metas estratégicas del negocio.

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• • • •

Se potencialaza el negocio. Se reduce la brecha entre dónde se encuentra la organización y dónde se quiere estar. Se contribuye al logro de una ventaja competitiva. Se obtiene información confiable y oportuna para la toma de decisiones.

Garantizar la mejor inversión: • Conforme a los objetivos estratégicos de la organización. • En el aprovechamiento de tecnología propia o de terceros. • En la inversión de tecnologías emergentes que promueven aplicaciones y recursos novedosos. • Ventaja tecnológica y posición competitiva en el mercado de TI. • Flexibilidad para ajustarse a las necesidades cambiantes de la organización. • La evaluación de proveedores y análisis costo beneficio de sus productos y servicios. Reconocer el estado de la empresa y su situación en materia de TI: • La orientación y contenido del plan de uso de las TI depende de si el negocio se va a crear, es nuevo o ya tiene cierta permanencia en el mercado. • La consideración y uso que previamente se la ha otorgado a las TI en la empresa, influirá el esfuerzo en persuasión, justificación y compromiso que la iniciativa proponga. • Cuando no existen antecedentes, prácticamente cualquier propuesta debe partir de "cero", considerando la posibilidad de que los tomadores de decisiones carezcan de conocimiento alguno al respecto. • Mientras que si ya hay experiencia en el uso de TI, la propuesta debe considerar como superar deficiencias y problemas que se han tenido hasta el momento; debe procurar mejorar la eficiencia de los procesos, la calidad de los productos, la confiabilidad de los servicios y la optimización de costos antes que proponer cualquier nueva inversión. • Las iniciativas para reemplazar sistemas, esquemas de trabajo, equipo, plataformas y cualquier otro elemento que esté en uso; deberá fundamentarse el porqué es necesaria la sustitución, cuales son las deficiencias, identificar las bondades de la propuestas, los planes de retorno y la relación de beneficios que se esperan obtener de ella. Atributos de las estrategias de TI: • Se formula a partir de un conocimiento amplio de la organización. • Orientada a resuelven problemas a diferentes plazos. • Dedicada a satisfacer las necesidades de la organización y a lograr su alineación con las estrategias del negocio. • Debe desarrollar una visión integral que considere los procesos de negocio, la infraestructura y procesos de la organización, así como el factor humano. • Procurar la mejor inversión, el menor tiempo y el equilibrio económico, de acuerdo con los intereses de la empresa. • Identifica y argumenta los beneficios de su implantación para justificar la inversión • Las TI deben contribuir de manera significativa a incrementar el valor que perciben los clientes y a obtener ventajas estratégicas difíciles de imita.r • Promoción de nuevos esquemas de negocio que brinden una competitividad adicional a la empresa.

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6.3.3 Proceso de Instrumentación El proceso para llevar a cabo la instrumentación de un modelo de arquitectura de TI se documenta en el "Plan de Desarrollo Informático" (PDI) en el que se describen sus características, alcances, recursos, procedimientos, presupuestos, resultados y beneficios que se proponen lograr, todo esto bajo la conducción de una estrategia de TI. Al disponer de un plan estratégico de sistemas integral para cubrir todas las expectativas de la organización, permitirá definir las inversiones a realizar en infraestructura, identificará las áreas de oportunidad que existan, precisando los beneficios que emanarán de la iniciativa. Sin embargo la propuesta descrita en el PDI, debe ir acompañada por una metodología para dirigir el proceso de instrumentación en el que se describan las etapas, actividades y resultados que habrán de realizarse para dar vida a sus iniciativas y en conjunto implementar el modelo de TI que se propone. Dicho proceso se compone de las siguientes fases: Diagnóstico. Se orienta al análisis y evaluación de la situación de la empresa para precisar su estado, intereses y necesidades en materia de TI, mediante el desarrollo de las siguientes tareas: • • • • • Conocimiento de los procesos de negocio de la organización, su visión y objetivos estratégicos. Identificación de las brechas entre dónde se encuentra la empresa y en dónde quisiera estar en los próximos años. Definición de los objetivos del estudio en términos operacionales medibles. Descripción de las oportunidades de mejora para cada una de las cadenas de procesos. Definición de un nuevo modelo operativo.

Investigación. Se encamina a determinar que opciones tecnológicas de TI son apropiadas para recomendar su aplicación en el empresa al: • • • • • • Identificación del tipo de aplicaciones requeridas por la empresa. Determinar la clase de tecnología, infraestructura y recursos necesarios para implementarla. Establecer el perfil requerido por el personal y los servicios de outsourcing para el empleo de las iniciativas consideradas. Formular los presupuestos, condiciones de compra y contratación de los recursos y servicios contemplados. Evaluar las propuestas desde un punto de vista técnico, económico y logístico, a efecto de identificar a los mejores proveedores y candidatos. Seleccionar las ofertas y conformación del modelo de bienes, servicios, proveedores y personal que propone integrar.

Diseño. Se concentra en formular la estructura del modelo de arquitectura en TI y precisar los elementos que lo conformaran a través de: • Identificar aquellos puntos susceptibles a ser mejorados sustancialmente a través de las TI. • Concebir la solución tecnológica. • Describir la arquitectura de TI.

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• • • •

Presentar los componentes que integran al modelo de TI. Justificar la propuesta. Formular la estrategia para su instrumentación. Obtener la aceptación de la iniciativa.

Instrumentación. Se dedica a crear el modelo de TI autorizado mediante el desarrollo de las siguientes tareas: • • • • • • • • Obtención del presupuesto de acuerdo con el calendario de ejercici.o Integración del cuerpo técnico. Habilitación de la infraestructura de recursos de TI. Formulación del marco logístico. Instrumentación de la plataforma tecnológica. Creación, operación y mantenimiento de los sistemas de información. Capacitación a usuarios y personal técnico. Mantenimiento y conservación de la infraestructura.

Retroalimentación. Es el proceso de supervisión, control de resultados, evaluación, reformulación del modelo y planteamiento de la nueva versión: • • • • • • • • Control de calidad de los productos y servicios prestados. Auditoria y evaluación del funcionamiento del modelo de TI. Detección del grado de satisfacción del usuario de los sistemas. Medición del grado de rendimiento, desempeño y eficiencia de la infraestructura. Análisis de costos y retorno de la inversión. Identificación y atención de nuevos requerimientos. Detección de nuevas tecnologías y aplicaciones, así como tendencias del mercado. Actualización de recursos, aplicaciones y de la plataforma tecnológica.

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CONCLUSIONES

CONCLUSIONES
Las Tecnologías de la Información representan hoy un día una activo de sumo valor en el seno de las organizaciones y de las naciones, en el que descansan innumerables funciones cotidianas del quehacer humano. Es por ello que las empresas públicas y privadas, así como la sociedad en su conjunto, deben prestar más atención a las tendencias, investigaciones y productos en desarrollo que vendrán alterar aún más la vida de los negocios y del ser humano. De frente a tal perspectiva, es necesario que investigadores, docentes, profesionistas y estudiantes de las diversas ramas de las TI, integren una visión multidisciplinaria de alcance global ante los fenómenos sociales producidos por el uso de las nuevas tecnologías. Es en este campo, en el que se inscribe el presente trabajo, el cual parte de una visión estratégica de planeación en las empresas y considera los modelos de organización que permiten su implementación. Con base a esta plataforma, se proponen los cambios de organización, procedimientos e infraestructura tecnológica a efecto de adaptar no solamente las funciones adjetivas de las empresas, sino también las sustantivas y las formas de hacer negocio. Bajo esta inercia, el Reporte Técnico insta a procurar el alineamiento de las Tecnologías de la Información al negocio y a explorar nuevas formas de servicios y productos que representen novedosas fuentes de ingreso para las empresas. Ante tales retos, se hace necesario incorporar paradigmas adicionales de procesamiento de datos como son los Datawarehouse, la Inteligencia de Negocios y el Workflow, amén de impulsar el empleo de sistemas de información en línea, tiempo real, basados en Web y de soporte a la toma de decisiones. Bajo este escenario, el Reporte Técnico concluye con una propuesta para establecer una Arquitectura Tecnológica que promueva el alineamiento de las TI al negocio basada en las fortalezas y objetivos de la organización. Por tanto, en la investigación se considera la incorporación de las TI como agente de cambio de las organizaciones y en los países. Entre las líneas de trabajo futuro están: La extensión de las TI al conocimiento al integrar las aportaciones de la Inteligencia Artificial, la Computación Inteligente y las Ciencias Cognitivas, de tal manera que la información adquiera significado, los sistemas y aplicaciones extiendan sus alcances tradicionales, impulsando a la Internet de una red de información a una de conocimiento.

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Impreso en los Talleres Gráficos de la Dirección de Publicaciones del Instituto Politécnico Nacional Revillagigedo 83, Centro Histórico, 06070, México, D.F. Enero de 2006. Edición: 1,000 ejemplares Diseño Portada. Alejandro Peña Ayala Fotografía de la Portada: Longyearbyen, 78º Norte, Expedición al Ártico Noruego, Febrero 2005

Las Tecnologías de la Información representan un campo en plena expansión que ha dado vida a una amplia variedad de bienes, servicios, métodos, procedimientos y herramientas. Las Tecnologías de la Información no solo buscan hacer más eficiente el quehacer cotidiano de las personas y la actividad de las organizaciones, sino que además busca contribuir a la forma de hacer negocio de las empresas y ampliar su cartera de oferta. Tecnologías de la Información conjugan aportaciones de la Informática, la Computación, las Comunicaciones y los Sistemas. Conjugan un amplio acervo logístico de conocimientos que privilegian la eficacia, la economía, la optimización, y la disponibilidad de sus soluciones. Desde el punto de vista estratégico, las Tecnologías de la Información están ocupando un sitio privilegiado, que ha trascendido de la labor adjetiva a la sustantiva. Puesto que no solo es un factor para la reducción de costos y el aumento de la eficiencia, sino también es un socio en el desarrollo de nuevos nichos de negocio. En este ejemplar, se ofrece al lector una serie de elementos para promover el alineamiento de las Tecnologías de la Información en la organización. Para ello, los capítulos se dedican a la planeación estratégica, los modelos de organización, los cambios en las organizaciones y al alineamiento en la empresa. La obra se dirige a los estudiantes, profesionistas y especialistas del ámbito de los sistemas, la Informática y la Computación, que están interesados en encausar la participación de las Tecnologías de la Información en la forma de hacer negocio en las organizaciones.

ISBN: 970-94797-5-X # 001

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