Teori Ketergantungan Terhadap Sumber Daya (Resource Dependence Theory) Resource Dependence Theory adalah studi tentang bagaimana

sumber daya eksternal organisasi mempengaruhi perilaku organisasi. Teori ini berimplikasi pada struktur divisi organisasi yang optimal, rekrutmen anggota dewan dan karyawan, strategi produksi, struktur kontrak, hubungan organisasi eksternal, dan banyak aspek lain dari strategi organisasi. Argumen dasar Teori Ketergantungan Sumberdaya dapat diringkas sebagai berikut: ● Organisasi tergantung pada sumber daya ● Sumber daya ini pada akhirnya berasal dari lingkungan organisasi ● Lingkungan hingga batas tertentu berisi organisasi-organisasi lain ● Sumber daya satu kebutuhan organisasi biasanya sering ada di tangan organisasi lain ● Sumber daya adalah dasar kekuasaan ● Secara hukum organisasi independen sehingga dapat bergantung terhadap satu sama lain Emerson (1962) mengidentifikasikan pembahasan teori ini dalam hubungan kausalitas antara konsep kekuasaan dengan konsep ketergantungan yang diasumsikan terdiri atas A dan B; ‗pengaruh A terhadap B didasarkan pada ketergantungan terhadap sumber daya‘. Untuk mengatur hubungan saling ketergantungan organisasi dapat memakai strategi kerjasama (Thompson, 1967, Thompson dan McEwen, 1958) atau melakukan hubungan inter-organisasional (Pfeffer dan Salancik, 1978). Contoh yang kongkret adalah hubungan antara praktek dokter dengan rumah sakit. Praktek dokter bisa lebih menjamin bahwa pasiennya akan mendapat tempat dan fasilitas perawatan sebaliknya rumah sakit bisa lebih menjamin bahwa fasilitasnya bisa dipakai. Argumen Pfeffer dan Salancik (1978) terhadap hubungan inter-organisasional adalah bahwa fenomena inter-organisasional akan mengatur secara keseluruhan berbagai tingkatan hasil performansi organisasi. Faktor internal hanya memiliki sedikit efek terhadap organisasi (Pfeffer and Salancik, 1978). Mereka berdua menyebutkan bahwa faktor internal organisasi hanya menyumbang 10 persen terhadap peningkatan performansi organisasi. Dengan kata lain Resource Dependence Theory lebih menekankan pada perbincangan organisasi sebagai aktor politik katimbang kinerja organisasi dalam melaksanakan tugas-tugas mereka. Dengan demikian teori ini lebih berkonsentrasi kepada kontribusi mereka terhadap strategi koorporasi atau kebijakan koorporasi dibanding terhadap struktur organisasi. Resource Dependence Theory berargumen bahwa agar organisasi dapat survive, ia harus memperoleh resources. Perspektif yang dibangun oleh Pfeffer dan Salancik (1978) tersebut, menjelaskan bahwa organisasi menurut mereka bergantung secara eksternal terhadap resources. Beberapa catatan mengenai teori ketergantungan sumberdaya: ● Untuk menjaga pasokan yang cukup akan sumber daya, mempelajari sumber daya setiap transaksi individual untuk memutuskan bagaimana untuk mengelolanya. ● Mempelajari manfaat dan biaya yang terkait dengan strategi interorganisasional sebelum menggunakannya. ● Untuk memaksimalkan kebebasan organisasi atas tindakan, selalu lebih memilih mekanisme informal untuk hubungan formal. Gunakan mekanisme yang lebih formal hanya ketika ketidakpastian situasi menjamin hal itu. ● Ketika masuk pada aliansi strategis dengan organisasi lain, berhati-hatilah untuk mengidentifikasi maksud dari aliansi dan masalah yang akan datang yang mungkin terjadi di

antara organisasi untuk memutuskan mana jaringan mekanisme formal atau non-formal yang paling mendukung. ● Sekali lagi, pilih lebih dulu yang informal, baru yang formal kalau memungkinkan ● Gunakan teori biaya transaksi untuk mengidentifikasi keuntungan dan biaya yang berkaitan dengan penggunaan mekanisme hubungan yang berbeda untuk mengelola kaitan interdependensi.

Teori Biaya Transaksi Transaction cost (Biaya transaksi) merupakan biaya negosiasi, pemantauan dan mengatur pertukaran antara orang-orang Transaction Cost Theory (Teori Biaya Transaksi) adalah sebuah teori yang menyatakan bahwa tujuan dari sebuah organisasi adalah untuk meminimalkan biaya pertukaran sumber daya lingkungan dan biaya dalam mengelola organisasi pertukaran a. Sumber Biaya Transaksi

Ketidakpastian Lingkungan dan Bounded Rationality Lingkungan dicirikan oleh ketidakpastian dan kompleksitas. Orang, bagaimanapun juga, hanya memiliki kemampuan terbatas untuk memproses informasi dan memahami lingkungan sekitar mereka. Karena kemampuan yang terbatas, atau karena dibatasi oleh rasionalitas, semakin tinggi tingkat ketidakpastian dalam suatu lingkungan, semakin besar kesulitan untuk mengatur transaksi antara organisasi. Oportunisme dan Jumlah yang sedikit Kebanyakan orang dan organisasi berperilaku jujur dan terpercaya dalam aktivitas mereka, tetapi beberapa selalu berperilaku oportunis, - yaitu, dengan menipu atau mencoba untuk mengeksploitasi kekuatan lain atau pemangku kepentingan di lingkungan. Ketika organisasi tergantung pada satu suplier atau sejumlah kecil rekan dagang, potensial oportunisme cenderung tinggi. Organisasi tidak memiliki pilihan lain kecuali untuk bertransaksi bisnis dengan pemasok, dan pemasok –mengetahui hal tersebut—mungkin memilih untuk memasok input yang lebih rendah untuk mengurangi biaya dan meningkatkan keuntungan. Ketika peluang bagi oportunisme tinggi karena sedikitnya pemasok di mana sebuah organisasi bisa mendapatkan sumber daya, organisasi harus mengeluarkan sumber daya untuk bernegosiasi, memonitor, dan melaksanakan perjanjian dengan mereka untuk melindungi diri. Risiko dan aset spesifik Aset tertentu adalah investasi, dalam keterampilan, mesin, pengetahuan, dan informasi, yang menciptakan nilai dalam satu hubungan pertukaran tertentu tetapi tidak memiliki nilai dalam hubungan pertukaran lainnya. Kekhususan aset timbul ketika sumberdaya-sumberdaya saling tergantung satu dengan lain dengan cara yang khusus. Sebuah perusahaan yang menginvestasikan $100 juta dalam bentuk mesin yang membuat mikrochips bagi mesin IBM hanya membuat investasi yang sangat spesifik dalam aset yang sangat spesifik pula. Suatu tujuan organisasi untuk menginvestasikan uang untuk mengembangkan aset yang spesifik bagi suatu hubungan spesifik dengan organisasi lain dalam pengaruh lingkungan yang memiliki risiko yang tinggi.

Biaya Transaksi dan Mekanisme Hubungan Biaya transaksi menjadi berkurang bila kondisi ini terjadi: ● Organisasi saling bertukar barang dan jasa nonspesifik ● Ketidakpastian rendah ● Ada banyak mitra pertukaran kemungkinan Biaya transaksi adalah tinggi ketika: ● Organisasi mulai untuk bertukar lebih banyak barang dan jasa tertentu ● Ketidakpastian meningkat ● Jumlah mitra pertukaran yang mungkin jatuh Biaya Birokrasi (Bureaucratic Cost) Sekalipun dikatakan bahwa mekanisme kegiatan formal mengurangi biaya transaksi, organisasi tersebut tetap melakukan mekanisme transaksi internal atau birokrasi. Integrasi dan komunikasi adalah mahal, di mana waktu yang dipergunakan di pertemuan/rapat bisa menciptakan nilai.

Menggunakan Teori Biaya Transaksi untuk Memilih Strategi Interorganisasional Teori biaya transaksi dapat membantu manajer untuk memilih suatu strategi interorganisasional dengan memungkinkan mereka untuk menghemat biaya transaksi dengan menggunakan mekanisme hubungan/jaringan, mengganti biaya birokrasi dalam proses menjalankan mekanisme jaringan. Teori biaya transaksi mempertimbangkan biaya mekanisme keterkaitan dan proyeksi kapan dan mengapa strategi harus dipilih. Ketika memilih strategi, manajer harus: 1 mengidentifikasi sumber dan tingkat biaya transaksi; 2 penghematan dari penggunaan mekanisme keterkaitan yang berbeda; 3 estimasi biaya birokrasi; dan 4 memilih mekanisme hubungan yang dapat mencapai penghematan biaya pada tingkat terendah dari biaya birokrasi. Ekco Group menggunakan mekanisme jaringan untuk mengurangi biaya transaksi dari konsumen untuk memperoleh dukungan mereka. Implikasi dari pandangan biaya transaksi adalah bahwa mekanisme jaringan formal hanya dapat digunakan ketika biaya transaksi cukup tinggi untuk menjamin itu. Tiga mekanisme jaringan yang membantu organisasi untuk menghindari biaya birokrasi yaitu Keiretsu, Franchising, Outsourcing. Keiretsu Keiretsu yang dapat diartikan sebagai Perkongsian ini sebenarnya merupakan strategi Jepang dalam berbisnis automotif di seluruh dunia. Caranya adalah para perusahaan besar automotive memiliki share di perusahaan-perusahaan lain yang merupakan groupnya, misal Toyota Group, ada Toyota Motor Company, Toyota Tsusho Indonesia, Toyota Engineering dll. Mereka akan tetap menomorsatukan raw material yang berasal dari group mereka sehingga perekonomian mereka tetap bergerak. Maka, pemindahan kegiatan industri Jepang ke negara-negara berkembang, tak lebih hanyalah sekadar penyewaan lokasi untuk pabrik dan tenaga buruh. Keiretsu menawarkan manfaat kepemilikan tanpa biaya. Toyota memiliki hak minoritas dari pemasok untuk mengendalikan dan mengurangi ketidakpastian, tapi tanpa kepemilikan dan biaya manajemen.

Franchising (Kerjasama Manajemen/Waralaba) Ada beberapa pengertian franchise: 1 Franchise adalah sistim pemasaran atau distribusi barang dan jasa, dimana sebuah perusahaan induk (franchisor) memberikan kepada individu atau perusahaan lain (franchisee) yang berskala kecil dan menengah, hak istimewa untuk melakukan suatu sistem usaha tertentu, dengan cara tertentu, waktu tertentu, dan di suatu tempat tertentu. 2 Franchise adalah sebuah metode pendistribusian barang dan jasa kepada masyarakat konsumen, yang dijual pada pihak lain yang berminat. Pemilik dari metode yang dijual ini disebut ―Franchisor‖, sedangkan pembeli hak untuk menggunakan metode itu disebut ―Franchisee‖. 3 Franchising adalah suatu hubungan berdasarkan kontrak antara franchisor dan franchisee. Franchisor berkewajiban untuk menyediakan perhatian terus-menerus pada bisnis dari franchisee melalui penyediaan pengetahuan dan pelatihan. Franchisee beroperasi dengan menggunakan nama dagang, format, atau prosedur yang dipunyai serta dikendalikan oleh franchisor. Franchisee melakukan investasi dalam bisnis yang dimilikinya. Outsourcing Outsourcing merupakan suatu tindakan memindahkan atau membagi kontrol manajemen dari suatu fungsi bisnis kepada supplier lain. Hal ini merupakan layanan khusus yang melibatkan suatu koordinasi dan kepercayaan antara pihak luar dan para kliennya dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas layanan, produktivitas, serta nilai saham. Dewasa ini banyak perusahaan yang memutuskan untuk melakukan outsourcing. Karena dengan melakukan outsourcing, perusahaan akan mampu mengembangkan suatu strategi persaingan sehingga akan dapat meningkatkan posisi keuangan mereka di dunia pasar global yang kompetitif. Berdasarkan survey internasional, keuntungan outsourcing yang berada 3 urutan atas adalah :

75% : dari pelanggan mengatakan bahwa mereka dapat mencapai tujuan outsourcing mereka yaitu : fokus pada core business mereka. (35% telah mampu fokus pada core business mereka sebagai tujuan utama). ■ 75% : dari pelanggan mengatakan bahwa mereka dapat mencapai tujuan outsourcing mereka yaitu : mengurangi pengeluaran (67% telah mampu mengurangi pengeluaran mereka sebagai tujuan utama). ■ 65% : dari pelanggan mengatakan bahwa mereka dapat mencapai tujuan outsourcing mereka yaitu : meningkatkan proses (48% telah mampu meningkatkan proses sebagai tujuan utama).

Case Study: Nestle Nestle adalah perusahaan makanan terbesar di dunia. Tahun 2007: keuntungan $100, dengan 200.000 karyawan, 600 pabrik di 83 negara. Nestle membuat dan menjual lebih dari 8.000 produk makanan dengan brand yang populer. Tahun 2008, CEO Peter Brabeck-Latmathe menghadapi dan mengelola tantangan global. Sedari awal, Brabeck berusaha meningkatkan penjualan dan keuntungan Nestle dengan masuk pada pasar nasional, baik di negara maju dan berkembang. Dia berusaha untuk mendapatkan pelanggan baru di negara-negara lain.Dia tidak hanya mengembangkan merk produk tertentu di US, tetapi juga menyesuaikan produknya dengan rasa yang tepat sesuai dengan pelanggan di negara lain. Dengan cara demikian Nestle dapat menaikkan citra mereknya di seluruh dunia untuk menaikkan kinerjanya. Kenaikan pendapatan secara umum karena peningkatan penjualan produk hanyalah bagian awal dari morel bisnis global Brabeck. Dia juga mencemaskan kenaikan biaya operasional dan biaya dalam mengelola operasi global. Dapat dibayangkan dengan lebih dari 200.000 karyawan dan 600 pabrik, biaya pengelolaan aktivitas nestle secara keseluruhan sangat besar. Dia juga menghadapi

beberapa kompetitor besar. Akhirnya Brabeck mem-PHK 20% tenaga kerjanya, menutup 150 pabriknya, dan mengurangi biaya operasional lebih dari 12%. Nestle juga menggunakan IT profesional untuk mengurangi jumlah dari supplier global dan untuk menegosiasikan kontak yang lebih menguntungkan dengan mereka. Brabeck juga merancang struktur operasi dan IT yang efisien untuk meningkatkan aliran informasi antara unit produk unit produk makanan dan semua negara yang menjual produknya. Tujuan akhirnya adalah untuk memanfaatkan sumber utama dari keunggulan kompetitifnya: inovasi yang unggul. Strategi global Brabeck untuk Nestle diatur oleh tiga tujuan utama: untuk memperluas jangkauan produk Nestle dan menawarkannya pada konsumen tetap maupun baru di seluruh negara di dunia, untuk menemukan cara yang murah untuk membuat dan menjual produk mereka, dan untuk mempercepat inovasi produk Nestle dengan memanfaatkan keahliannya di seluruh bisnis makanan untuk menciptakan produk makanan menarik yang akan meningkatkan pangsa pasar. Lebih dari itu, konsumen saat ini membutuhkan produk makanan yang sehat dan lebih bernutrisi. Maka, Nestle juga mengembangkan produk yang diseebut ―pendekatan organik‖. Dia yakin bahwa Nestle akan membawa perubahan yang akan memimpinnya menjadi perusahaan makanan ―pemimpin nutrisi, kesehatan, dan kesejahteraan dunia.‖

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.