CHƯƠNG 7: PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN

TÌNH HUỐNG MỞ: ĐƯA NOKIA VÀO TAY MỌI NGƯỜI TRÊN THẾ GIỚI Chương xem trước: Phân tích giá trị chuỗi Giá trị chuỗi cho các dịch vụ Những dây chuyền và trách nhiệm cho giá trị chuỗi Chiến lược kế hoạch phân phối Các quyết định độ dài kênh Những kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối ngắn Những kênh phân phối dài Các quyết định thành viên kênh phân phối Chiến lược đẩy và kéo trong kênh phân phối Chiến lược kế hoạch hậu cần Các quyết định kiểm kê hàng hóa tồn kho Các quyết định trữ hàng Các quyết định vận chuyển Xử lý đơn hàng và quyết định thực hiện Chương tóm tắt: Các định nghĩa từ khóa Danh sách kiểm tra thực tế của Marketer. Chương 7: kế hoạch phân phối và phân phối hậu cần. Các nguồn online: Hậu cần Các câu hỏi cho sự thảo luận và phân tích Áp dụng kiến thức của bạn

Xây dựng kế hoạch Marketing cho chính bạn TÌNH HUỐNG ĐÓNG: WAL-MART ĐIỀU KHIỂN CÁC CÔNG VIỆC HẬU CẦN Chú giải Những kết quả lĩnh hội Sau khi học xong chương này, bạn sẽ có khả năng:  Thảo luận về các chức năng của giá trị chuỗi, các kênh phân phối Marketing và các công việc hậu cần.  Mô tả kênh phân phối trực tiếp, gián tiếp và ba loại kênh trung gian.  Độc quyền trái ngược, phân phối có chọn lọc và chuyên sâu.

Nhận dạng các chức năng chính có liên quan điến chiến lược hậu cần và giải thích nhu cầu để cân bằng giá và dịch vụ khách hàng.

Sự ứng dụng kết quả Sau khi học xong chương này, bạn sẽ có khả năng:  Phân tích giá trị chuỗi cho một hàng hóa hoặc dịch vụ  Quyết định cấp độ kênh và các thành viên để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tổ chức.  Phát triển chiến lược thích hợp cho các công việc hậu cần.

TÌNH HUỐNG MỞ: ĐƯA NOKIA VÀO TAY MỌI NGƯỜI TRÊN THẾ GIỚI
Nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới làm như thế nào để có thể đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng và khách hàng doanh nghiệp tại hơn 100 quốc gia? Lấy Nokia của nước Phần Lan làm ví dụ, câu trả lời là sự sắp xếp kênh phân phối khôn khéo.Xử lý cá nhân với tỷ người của một hành tinh sử dụng điện thoại di động sẽ không thực tế và đắt tiền, tất nhiên.Thay vào đó, Nokia dựa trên những nhóm quốc gia của các nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động, bán sỉ và cửa hàng điện tử để thị trường thiết bị cầm tay của nó dựa trên khả năng tương thích mạng và nhu cầu của khách hàng.Marketing của nó cũng thu thập dữ liệu khách hàng từ các thành viên kênh để sử dụng trong việc lập kế hoạch tiếp thị. Nokia là một người chơi chiếm ưu thế trong ngành công nghiệp Châu Âu nhưng muốn tăng trưởng doanh số bán hàng ở khắp mọi nơi, đặc biệt là ở Vương quốc Anh, ví dụ, Nokia đã bổ sung thêm một nút đặc biệt cho các thiết bị cầm tay được bán thông qua Vodafone để những thuê bao có thể nhanh chóng truy cập thích hợp Vodafone Live!Dịch vụ dữ liệu.ở các nước Mỹ, Nokia đã thiết lập lại mối quan hệ với Sprint PCS, một nhà cung cấp dịch vụ bán các thiết bị cầm tay được thiết kế để làm việc với hầu hết các mạng của nước Mỹ một cách trực tiếp. Quản lý hàng tồn kho là một yếu tố quan trọng trong ngành công nghiệp phát triển nhanh này. Khi nhu cầu trở nên mạnh mẽ, các nhà sản xuất tăng sản lượng và kênh thành viên chứng khoán ; như doanh số bán hàng tăng trưởng chậm lại, tuy nhiên, nguy cơ bắt gặp số lượng sản phẩm sớmlỗi thời tăng. Nokia đã trở thành chuyên gia về quản lý hàng tồn kho: nó duy trì cổ phiếu để trang trải ít hơn giá trị của một tháng kênh của các đơn đặt hàng.Ngược lại điều này với tình hình tích trữ quá nhiều gần đây ngành công nghiệp ở Trung Quốc, nơi mà 20 triệu thiết bị cầm tay mòn mỏi trong các kho hàng, nhà máy lắp ráp và các cửa hàng - đủ để đáp ứng nhu cầu thị trường trong bốn tháng.

Ví dụ. Chương này mở ra sự tổng quan của chuỗi giá trị cho hàng hóa và dịch vụ. sự vận chuyển. hàng tồn kho. bao gồm sự thỏa hiệp giữa chi phí và dịch vụ khách hàng và những quyết định về sự lưu kho. chiến lược kênh và ngành hậu cần thực sự thì phức tạp bởi vì chúng phải phối hợp với những chiến lược marketing mix khác. trong một hình thức và số lượng tiện lợi và ở mức giá có thể chấp nhận được. tiến trình đặt hàng và sự hoàn thành việc đặt hàng. khi nào và như thế nào họ thích. sự lựa chọn những thành viên của kênh và sự khách nhau giữa chiến lược đẩy và chiến lược kéo. Sự sắp xếp này bảo đảm rằng những khách hàng có thể mua ở đâu. Nokia đưa cho những khách hàng nhiều cách để đạt được những sản phẩm: nó làm hệ thống sẵn sàng những chiếc điện thoại cầm tay có sẵn một cách trực tiếp cho khách hàng. những chiến lược kênh phân phối và hậu cần nên được phối hợp với những chiến lược marketing mix khác và những quyết định sớm hơn đã cung cấp tài liệu trong kế hoạch marketing của bạn. Để đảm bảo sự nhất quán.Sơ lược chương Chiến lược phân phối là tất cả những gì về sự tiện lợi: cho phép những khách hàng có quyền sở hữu sản phẩm trong một nơi và thời gian thuận tiện. điểm khởi đầu cho chiến lược phân phối. qua những chuỗi bán lẻ như nhà kho Carphone và qua những nhà bán buôn mà bán cho những cửa tiệm nhỏ hơn. Cơ bản thì điều này có thể nghe có vẻ. số cấp độ của kênh. đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức. . số thành viên của kênh. Nokia cũng phải cho phép xem chi tiết để lấy mặt hàng và số lượng điện thoại cầm tay đúng cho mỗi cửa hàng ( hoặc trực tiếp cho khách hàng ) và duy trì đủ hàng tồn kho để phân phối những đơn đặt hàng theo lịch trìnhsự cân bằng tinh tế của chi phí và dịch vụ khách hàng. Kế đến là sự bàn luận của những dòng chảy và những trách nhiệm bên trong chuỗi giá trị và điều này được theo sau bởi những phần mà nghiên cứu những quyết định về những kênh trực tiếp và gián tiếp. qua những nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Phần cuối khảo sát sự phát triển của chiến lược hậu cần.

mặc dù những đối thủ cạnh tranh dùng những chip được thiết kế bởi những người khác. những nhà bán buôn. thêm giá trị bằng việc thiết kế những chip máy tính riêng cho một vài sản phẩm điện thoại di động.1 trình bày những quyết định cơ bản liên quan đến sự phát triển chuỗi giá trị. Sau khi những chiếc điện thoại cầm tay được lắp ráp. cũng được biết như là chuỗi cung cấp. công ty bắt nguồn giá trị từ việc mua nhựa cho điện thoại cầm tay từ những nhà cung cấp. Phân tích dãy này thì quan trọng nếu bạn hiểu cách mỗi người tham gia trong chuỗi thêm vào giá trị cho hàng hóa và dịch vụ cuối cùng mà khách hàng của bạn mua và dùng. . Nokia làm.Số 7. những người cung cấp dịch vụ điện thoại di động và những nhà bán lẻ thêm giá trị bằng việc đưa cho những khách hàng trong những thị trường địa phương tiếp cận với một sự lựa chọn của những chiếc điện thoại cầm tay. tránh nhu cầu sản xuất những vật liệu này. tuy nhiên.Phân tích chuỗi giá trị Chuỗi giá trị. Trong tình huống của Nokia. những người bán lẻ và những người tham gia khác để lấy nguồn cung cấp và sau cùng là giao sản phẩm mà thỏa mãn nhu cầu khách hàng. là sự thành công của những chức năng được liên kết và được thêm giá trị đảm nhiệm bởi người marketer với những nhà cung cấp.

sự cung cấp sẵn có. thông tin và tài chính liên quan đến phân phối số lượng và mặt hàng để đáp ứng nhu cầu. phân phát những dịch vụ vô hình) -Cách để quản lí những dòng chảy qua dịch vụ khách hàng và những sự điều hành nội bộ ( đáp lại những đòi hỏi của khách hàng. xúc tiến sự vận chuyển. truyền thông sự khác biệt sản phẩm.…) Những khách hàng . quản lí hàng tồn kho. lựa chọn và giám sát những thành viên kênh để xử lí những sự giao dịch. phát triển những sản phẩm và sự phân phối thích hợp. mua những phần.… bên trong nội bộ) Những quyết định về thêm giá trị qua những chức năng của marketer -Cách để quản lí những dòng chảy trong thị trường (giải thích dữ liệu thị trường để hiểu những nhu cầu khách hàng.…) -Cách để quản lí hậu cần (sắp xếp những dòng chảy vật chất.Kế hoạch marketing: những nguyên tắc trong thực tiễn Những quyết định về giá trị tăng thêm bên trong nội bộ -Cách để quản lí những nhà cung cấp và thu được những vật liệu cộng với những những yếu tố đầu vào cần thiết khác ( chọn địa điểm những nhà cung cấp. thông tin.…) -Cách để quản lí những dòng chảy để biến đổi những yếu tố đầu vào thành đầu ra ( sản xuất những món hàng hữu hình. tài chính liên quan đến những đơn đặt hàng. phân phối. in những cuốn hướng dẫn về sản phẩm.…) -Cách để quản lí hậu cần (sắp xếp những dòng chảy vật chất.…) Những quyết định về giá trị tăng thêm bên ngoài -Cách để quản lí sản phẩm luôn có sẵn để dùng cho những sự tương tác khách hàng tiện lợi (sắp xếp những kênh trực tiếp và gián tiếp. quản lí những vật liệu.

nhìn vào cách mà mỗi cái có thể đạt được những mục tiêu nhất định và nghĩ về những đe dọa mà có thể hạn chế sự thành công trước khi dàn xếp những chiến lược cụ thể cho kế hoạch marketing của bạn. được biết như là kênh phân phối. thì chịu trách nhiệm phối hợp sự biến đổi những yếu tố đầu vào. thông tin. những điểm mạnh. mà là sự liên kết trung tâm của chuỗi giá trị.và cho sự hiệu quả-đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đóng góp cho sự thành công của tổ chức.1: chuỗi giá trị đã được rút gọn Tổ chức của bạn. trong sự liên . Dòng chảy sản phẩm. Những chức năng bên trong bao gồm sự cung cấp. thông tin và tiền tệ bên trong nội bộ. Sau đó xem xét những chức năng nào trong chuỗi giá trị phải được thực hiện và những người tham gia nào nên chịu trách nhiệm cho mỗi cái. Giá trị tăng thêm diễn ra trong kênh marketing. một loạt những chức năng được thực hiện bởi nhà sản xuất và những người trung gian để làm những hàng hóa hay dịch vụ cụ thể luôn có sẵn cho khách hàng. tiền tệ liên hệ với việc cung cấp dịch vụ. bạn nên lưu ý tới những nhu cầu và cách cư xử của những phân khúc khách hàng mục tiêu. Trong chiến lược phát triển kênh và hậu cần. qua tiến trình dịch vụ và sau đó tiếp cận đến khách hàng. Chuỗi giá trị cho những dịch vụ Những chuỗi giá trị dịch vụ theo những dòng bên trong nội bộ. Bạn có thể đề nghị một số giải pháp cho kênh và hậu cần.những chức năng bên trong nội bộ thành đầu ra – những chức năng bên ngoài. theo dõi sản lượng và phân phối hàng hóa cuối cùng ra bên ngoài. qua liên kết trung tâm và kết thúc ở hậu cần. định vị sản phẩm của bạn. duy trì hàng tồn kho.Số 7. và quản lý những giao dịch khách hàng. điểm yếu của tổ chức bạn và tình trạng cạnh tranh. và những mục tiêu kế hoạch marketing của bạn. Những quyết định này đưa ra cơ sở để đạt được những mục tiêu cho sự hiệu quả của kênh và hậu cần-thêm vào giá trị có ý nghĩa ở mức giá có thể chấp nhận được cho khách hàng và tổ chức. Ví dụ. một hay nhiều nhóm phải kiểm soát sự vận chuyển bên trong nội bộ của những nguyên vật liệu thô vì vậy bạn có thể sản xuất hàng hóa hay dịch vụ.

bao gồm. sắp xếp đầy đủ những việc cung cấp những tour du lịch để đáp ứng nhu cầu. Dòng chảy và trách nhiệm trong chuỗi giá trị Quan điểm truyền thống của chuỗi giá trị đó là tất cả những dòng chảy di chuyển từ những nguồn cung cấp ở đầu nguồn tới marketer ở liên kết trung tâm. tuy nhiên. những cửa hàng tiện lợi như Lawson bán vé cho một loạt những dịch vụ rộng lớn. Expedia thì chịu trách nhiệm cho hậu cần của những đơn đặt hàng nhanh và dễ dàng và tiến trình trả tiền. Ở Nhật. Ví dụ. và những chức năng bên ngoài bao gồm dịch vụ sẵn có và thông tin. thông báo cho những nhà cung cấp khi những dịch vụ của họ đã được mua và lấy những tài liệu du lịch cho khách hàng – những mức giá của tổ chức mà ảnh hưởng đến mức giá cuối cùng khách hàng trả cho việc mua của họ. khách sạn. tiền tệ có liên quan . Expedia nhóm một vài dịch vụ vào trong những gói cho ngày nghỉ và bán những cái khác từng cái một. Sự sản xuất trong liên kết trung tâm thì rõ ràng hơn cho những khách hàng vì thông thường chúng có mặt khi những dịch vụ được thực hiện. những chức năng của tổ chức marketing bao gồm những việc điều hành dịch vụ và phân phối. hậu cần thì quan tâm hơn về việc có những sự cung cấp ( và con người) đúng trong một nơi đúng hơn là giữa trong nhà kho và gửi những hàng hóa lên tàu. Hơn nữa. vé để vô công viên chủ đề. Những dịch vụ cũng có thể được làm sẵn qua những cửa tiệm bán lẻ. vì những dịch vụ thì không bị hư hỏng – chúng không thể được tích trữ cho sự buôn bán và tiêu thụ trong tương lai – bạn phải quản lý một cách cẩn thận tất cả những dòng chảy để cân bằng sự cung cấp và nhu cầu. nhiều marketer bao gồm kênh đảo ngược trong kế hoạch marketing. phà và thuê mướn xe hơi có sẵn trên mạng một cách tiện lợi. Scottish & Newcastle đã . Ngày nay.co. những phần hoặc những gói để tái chế. để thỏa mãn những nhu cầu khác của những phân khúc khác nhau. sau đó di chuyển xuôi dòng tới những thành viên kênh và sau cùng là tới khách hàng.uk thêm giá trị ( và tạo ra thu nhập) bằng việc làm những dịch vụ của những công ty hàng không. Website du lịch chẳng hạn như của Expedia. trả lại hàng hóa cho dịch vụ hoặc khi hư hỏng và thu hồi những sản phẩm . vé hòa nhạc và những gói du lịch cho ngày nghỉ.kết trung tâm.

để thấy cách những khách hàng của những khách hàng của bạn dùng những sản phẩm cuối cùng. “Những khách hàng của chúng ta càng thành công thì chúng ta sẽ càng thành công”. với những nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng hướng dẫn những quyết định và những mối quan hệ trong suốt chuỗi giá trị. cô ấy nói. Mối quan hệ giữa chuỗi trung tâm thương mại ở Mỹ J.sắp xếp một kênh đảo ngược để trả lại những thùng bia Bass từ những thị trường Mĩ cho nhà máy bia ở Anh. những nhu cầu của Penney được đáp ứng và những hoạt động của chuỗi giá trị được hoàn tất đúng giờ và ở .C Penney và người làm áo sơ mi nhãn hiệu riêng. trong tình huống của B2B. Ví dụ. một chuyên gia ở động cơ máy bay General Electric đã giúp giải quyết những vấn đề bảo trì khó khăn đương đầu với những khách hàng hàng không của Mỹ. Kress. nhà sản xuất giấy ở Bắc Mỹ Boise Cascade. Ví dụ này cho thấy rằng những người tham gia trong chuỗi giá trị không phải tiếp tục xử lí . TAL Apparel. là một ví dụ tốt ( xem trang 177). Về bản chất. ngưng mua gỗ từ những khu rừng đang nguy hiểm sau khi mất một vài khách hàng trí thức và hợp tác qua vấn đề này. Và Boise Cascade đã bắt đầu buộc những nhà cung cấp của họ giữ những sự cung cấp bên trong nội bộ càng thân thiện với môi trường càng tốt. “Chúng tôi quyết định chúng tôi phải chắc chắn cái gì chúng tôi đang làm thì đồng hành với cái gì khách hàng của chúng tôi đang làm”. Lori L. Thêm vào đó. điều này có nghĩa là giám sát những khía cạnh nhu cầu cũng như là những khía cạnh cung cấp. bạn có thể muốn nhìn xa hơn vào những chức năng chuỗi giá trị ngay lập tức để thấy những nhà cung cấp của những nhà cung cấp đang cung cấp những vật liệu chất lượng được yêu cầu hoặc bảo vệ hệ sinh thái và. một quan chức của công ty đã bình luận. Những người quản lí của Penney đã mở ra những chiến lược mới trong đó TAL đã mở rộng vai trò nhà cung cấp bằng cách thêm giá trị qua hậu cần. Những nhu cầu của khách hàng được đáp ứng. Một số lượng lớn những công ty đang xem xét lại chiến lược của họ để tổ chức lại trách nhiệm cho những kênh cụ thể và những chức năng hậu cần. như hãng hàng không Southwest.

kích cỡ. đề nghị là công ty có kế hoạch và gửi hàng đúng loại và chất lượng theo phong cách. người chưa bao giờ nhìn thấy một điện thoại cố định. Người bán tạp hóa đã thành lập một nông trại 140ha và đã sửa soạn nó để Irish Organic Trust chứng nhận. Harry Lee.Penney là thương hiệu bán lẻ nổi tiếng như Levis và thương hiệu cá nhân như Stafford và Crazy Horse. Sau đó. CEO Jorma Ollia quan sát thấy. Thay đổi này sẽ gia tăng giá trị cho nhà bán lẻ bằng việc gia . nhiều người trong số những người này sẽ được nói chuyện trên điện thoại di động Nokia. và trong vòng vài năm. Những nhà làm marketing của họ quá quan tâm về phù hợp giữa cung và cầu đến nỗi mà đôi khi họ dự trữ hàng hóa với số lượng lớn để tránh trường hợp các kệ trống rỗng. Nokia thị trường thiết bị mạng cho các nhà cung cấp dịch vụ như Orange và hệ thống tương thích với công nghệ điện thoại di động cho các tập đoàn.mức giá có thể chấp nhận được cho tất cả những nhóm. MARKETING TRONG THỰC TIỄN: J. Bổ sung trực tiếp kinh doanh điện thoại di động.'Có tiềm năng là phi thường trong số những người hiện nay không có dịch vụ điện thoại di động ". nhìn vào Superquinn.C. một chuỗi siêu thị ở Ireland mà đã đảm nhiệm một vài chức năng trong khía cạnh cung cấp. màu sắc cho mỗi nhà kho của Penney. một điện thoại di động sẽ là điện thoại đầu tiên và duy nhất của họ. Tại một thời điểm. nhà kho của Penney đã cung cấp dự trữ sáu tháng liền áo sơ mi giành cho nam giới được làm bởi công ty may mặc TAL ở Hong Kong – và cửa hàng của họ có thể cung cấp trong hơn 3 tháng. giám đốc điều hành của TAL. sẽ có một số lượng lớn của người sử dụng điện thoại di động.Và nếu kế hoạch tiếp thị của công ty làm việc. phó chủ tịch Eamonn Quinn giải thích.C PENNEY Xuyên suốt 1040 cửa hàng ở Bắc Mỹ. Nokia sẽ phải làm Marketing nhiều hơn ở các quốc gia nơi mà dịch vụ điện thoại di động đang trong giai đoạn trứng nước."Chúng tôi hy vọng rằng đối với một số lượng ngày càng tăng của những người này. Như ví dụ khác của việc điều chỉnh trách nhiệm.Sắp tới.J. “Việc có một nông trại chỉ dùng chất hữu cơ sẽ giúp chúng ta sản xuất được những rau quả và trái cây hữu cơ và giảm sự phụ thuộc vào nhập khẩu”.

nếu công ty có quá ít sản phẩm hiện có. một trong những nhà cung cấp của IKEAS đã nói rằng “ khi chúng ta mua vải. Về phần mình. các nhà cung cấp sắp xếp lại các địa điểm đặt vải. Mối quan hệ này minh họa sự phát triển theo hướng tăng cường lâu dài trong mối quan hệ với chuỗi giá trị đối tác cùng có lợi. Nhà quản lý của Penney đã đồng ý và cung cấp dữ liệu để giúp TAL xây dựng kế hoạch bổ sung. khách hàng sẽ không hài lòng – và sẽ chuyển sang đối thủ . chất lượng hoặc sản phẩm hiện có không tốt. TAL có thể sắp xếp các đơn đặt hàng với chi phí thấp và giới hạn sự cần thiết cho mức tồn kho cao. chiến lược trước đó của Penney trong việc duy trì mức tồn kho cao đảm bảo rằng khách hàng sẽ luôn luôn tìm thấy những chiếc áo sơ mi trên kệ. Tỷ suất lợi nhuận dựa trên nhãn hiệu áo sơ mi riêng. Một yếu tố nữa trong suốt tiến trình xây dựng kế hoạch là cắt giảm chi phí. Công ty đã chỉ cho các nhà cung cấp và thương lượng với nhà cung cấp giá tốt nhất. Ví dụ như nhà quản lý công ty dệt may Bình Thạnh ở Việt Nam. nhóm công ty nội thất Thụy Điển đã kết nối lâu dài với các nhà cung cấp để đảm bảo dòng ổn định của sản phẩm được thiết kế theo thông số kỹ thuật và hướng dẫn chi phí. chúng ta phải so sánh giá từ nhiều và nhiều nhà cung cấp”. Nhà sản xuất như là Sony và Matsushita đã tiết kiệm chi phí bằng cách tìm nguồn cung . Bây giờ mở rộng mối quan hệ với TAL sẽ tiết kiệm tiền và cải thiện sự hài lòng của khách hàng. chất lượng nguyên liệu và lịch trình giao hàng. Có 1 loạt các sản phẩm ngay lập tức có sẵn mọi lúc mọi nơi ( hoặc sẵn sàng được gửi ngay theo yêu cầu là điều mong muốn nhất nhưng thường tốn quá nhiều chi phí cho tổ chức và cho cả khách hàng.TAL cũng cho rằng sẽ tiêu hao chi phí gửi hàng bằng máy bay ( thay vì gửi chúng bằng container) nếu kế hoạch bổ sung để lại cho các cửa hàng cổ phiếu không đủ. lịch trình sản xuất và lô hàng theo kế hoạch bổ sung mới. Để minh họa. Mặt khác. Bạn đang phải đối mặt với khó khăn là sự đánh đổi giữa giá trị gia tăng và chi phí khi đưa ra các quyết định về chiến lược kênh.tăng hiệu quả. Các nhà marketer của Penney cam đoan rằng áo sơ mi có thể đến nhanh chóng và trên kệ các cửa hàng không bao giờ bị trống.

như là giám sát hàng tồn kho hoặc tạo ra sự tư động sắp xếp lại. Một vài nhà bán sỉ gia tăng giá trị bằng việc thực hiện trách nhiệm xử lý bình thường ở nơi khác trong chuỗi giá trị. sau đó bán lại cho khách hàng.ứng từ một số lượng đáng kể các nhà cung ứng nhỏ hơn. Cuối cùng J. Phần tiếp theo xem xét sự phát triển của chiến lược kênh.. bạn mang sản phẩm đến trực tiếp cho khách hàng. Sony đang làm điều này bằng việc cắt giảm số cổng được sử dụng trong sản phẩm điện tử của mình và giảm nhẹ sự cung cấp từ 4700 đến khoảng 1000. • Bán lẻ: là dạng công ty B2C như IKEA và Tesco tạo ra sản phẩm hoặc mua từ nhà sản xuất hoặc nhà bán sỉ. tạo ra sự thuận tiên ít hơn cho người mua và sau đó họ bán lại cho thành viên kênh khác ( bán lẻ) hoặc khách hàng doanh nghiệp. Các trung gian gia tăng giá trị thông qua kiến thức về thị trường. Nó cũng chỉ rõ 3 hình thức trung gian chủ yếu. lựa chọn và lưu kho sản phẩm họ mua được. Trong kênh gián tiếp. Trong kênh trực tiếp. • Đại diện.2 miêu tả cách mà hàng hóa hay dịch vụ đến tay người tiêu dung thông qua trung gian. nhu cầu khách hàng và khả năng cung . có thể lựa chọn chiến lược kênh áp dụng được cho cả kênh trực tiếp và kênh gián tiếp.C.Penney ví dụ cho thấy vai trò kép của các nhà cung cấp các sản phẩm nhãn hiệu riêng và cũng là trung gian trong chiến lược kênh của các tổ chức marketing. Hình 7. bạn làm việc thông qua trung gian. môi giới và đại lý ( như là công ty bảo hiểm và công ty du lịch) mang nhà sản xuất đến với khách hàng hoặc khách hàng doanh nghiệp nhưng nói chung không mất quyền sở hữu các sản phẩm đưa ra thị trường. Nhà bán lẻ gia tăng giá trị bằng việc tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng tiếp cận sản phẩm và hoàn thành các chức năng giao dịch mua hàng. mỗi hình thức gia tăng giá trị theo cách riêng: • Bán sỉ: là công ty B2B mà mua từ nhà sản suất. doanh nghiệp bên ngoài hoặc cá nhân chuyên nghiệp trong việc tạo điều kiện cho nhả sản xuất mang sản phẩm đến tay khách hàng. LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KÊNH Dựa trên tình hình tổ chức và chiến lược kênh.

Kênh trực tiếp là ngắn nhất do không có trung gian và nhà sản xuất bán trực tiếp cho khách hàng thông qua các phương thức trong hình 7. bạn phải quyết định số lượng trung gian bạn muốn sử dụng cho mỗi sản phẩm. Tuy nhiên nếu thị trường và các phân khúc không được xác định đúng hoặc doanh nghiệp thiếu nguồn lực và kinh nghiệm giao dịch . Nếu bạn làm kế hoạch chiến lược kênh. Hệ thống kênh phân phối Quyết định chiều dài kênh: Kênh dài có nhiều trung gian có nhiều cấp trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.cấp sản phẩm. Hình 7. Một số đảm nhiệm vai trò chuyên môn như giao dịch cho xuất khẩu và nhập khẩu.2.độ dài của mỗi kênh. Kênh trực tiếp thích hợp khi doanh nghiệp muốn kiểm soát càng nhiều càng tốt giao dịch với khách hàng. kênh ngắn có ít trung gian hơn.2.

giá và thị trường. sử dụng kênh trực tiếp để bán thép mạ. Kênh trực tiếp và kênh ngắn: Kênh trực tiếp có thể sử dụng cho cả khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức mặc dù có sự khác biệt về sản phẩm. Citizens Finances và các ngân hàng khác. nhà sản xuất xe hơi và các công ty khác tại Nhật Bản.Kênh trực tiếp cùng phát huy hiệu quả khi sử dụng cho khách hàng cá nhân. hãng hàng không Ryanair sử dụng kênh trực tiếp để tiếp cận hành khách bắng hình thức bán véqua mạng. khách hàng. khi nào. Thép Nippon. Nippon hiểu rõ khách hàng muốn mua gì. Sự lựa chọn này dựa trên Lợi thế kinh tế nhờ quy mô – bán vé trực tiếp qua mạng sẽ giúp giảm đáng kể chi phí cho hệ thống phân phối – và dựa trên sự am hiểu về hành vi sử dụng Internet của khách hàng mục tiêu. là đồng sở hữu Tesco Personal Finance với siêu thị Tesco. và như thế nào vì thế họ có thể tiếp cận trực tiếp khách hàng. Ngân hàng Royal của Scotland sử dụng kênh trực tiếp cho dịch vụ tài chính của 22 chi nhánh. Một số công ty sử dụng kênh trực tiếp cho các phân khúc cụ thể ( thường là khách hàng tổ chức) và kênh gián tiếp một cấp cho các phân khúc khác (thường là người tiêu dùng). thép tấm và các sản phẩm liên quan cho các công ty xây dựng. Ví dụ.Cách này giúp công ty kiểm soát tốt hơn các giao dịch lớn với khách hàng tổ chức và ủy thác cho trung gian một lượng lớn các giao dịch nhỏ với . Công ty mẹ thu Lợi thế kinh tế nhờ quy mô trong việc vận hành các hệ thống kín và thu lợi nhuận mỗi khi khách hàng mở tài khoản tại bất kì chi nhánh nào hơn là từ các nhà cung cấp dịch vụ tài chính khác. Châu Mỹ và các thị trường khác. Châu Âu. Mỗi chi nhánh có một đặc tính riêng nhưng ở nhiều khu vực các chi nhánh lại cạnh tranh lẫn nhau. một trong những nhà sản xuất thép lớn nhất thế giới.trực tiếp với khách hàng thì việc sử dụng kênh trực tiếp có thể không hiệu quả thậm chí vô ích. Ngân hàng có trụ sở tại Edinburgh này sở hữu Ngân hàng National Westminster.

các nhà bán sỉ hoặc các nhà bán lẻ trước khi đến vơi khách hàng cuối cùng. Điều này nhắc nhở công ty trở về với kênh truyền thống đơn cấp. Gần đây nhà sản xuất xe hơi Pháp này đã thử nghiệm chiến lược trao danh hiệu “ hàng đầu” cho các đại lí nhượng quyền tại Anh và các dòng xe đắt tiền Avantime. xe cho mượn hạng sang trong lúc xe của khách đang được sửa chữa. Vel Satis lại không như mong đợi của công ty. Vel Satis và Espace chỉ bán tại các đại lí này.2. VÍ DỤ THỰC TẾ: RENAULT Như các nhà sản xuất xe khác.người tiêu dùng. chẳng hạn như kênh cấp 2 và cấp 3 được gián tiếp minh họa ở bên phải của hình 7.” Philippe Talou-Derible. “ Hiện tại xe của chúng tôi có mặt tại tất cả các đại lí”. hoặc sản phẩm của bạn yêu cầu đào tạo. dịch vụ. Ví dụ. Renault tiếp tục bán trực tiếp cho các chủ đội xe như German Post tại các trung tâm thương mại của công ty. Vel Satis nhưng doanh số khá khiêm tốn so với những gì chúng tôi mong đợi. Nhưng họ lại thiết kế một kênh gián tiếp riêng biệt 1 cấp – địa lí để bán cho người tiêu dùng. các nhà sản xuất xe hơi sử dụng kênh trực tiếp khi bán hàng cho chính phủ và tổ chức để họ có thể thương lượng các tiêu chuẩn kĩ thuật. Dưới đây là bản tóm lược về chiến lược kênh ngắn của Renault. Kênh dài Kênh dài. gửi sản phẩm thông qua một loạt các đại diện hoặc đại lý.Mặc dù giá khách hàng trả . Trong khi Espace khá đắt hàng thì doanh số của Avantime. showroom sang trọng. “ Chúng tôi vẫn tiếp tục bán Avantime. khách hàng của bạn có chuyên môn nhu cầu. tuỳ biến. Renault chọn các đại lí nhượng quyền để bán xe trên thị trường.Sắp xếp kênh như vậy cho phép trung gian tăng thêm giá trị khi công ty bạn đang nhắm mục tiêu nhiều thị trường hoặc địa lý phân tán. Giám đốc Renault tại Anh cho biết. Mục đích của việc này là tăng thêm giá trị bằng việc chiều khách hàng với đội ngũ nhân viên được huấn luyện đặc biệt. giá cả và vận chuyển. bạn có nguồn lực hạn chế của kiến thức về khách hàng ít.

phản ánh lợi nhuận trung gian ở tất cả các cấp và bao gồm các giá trị họ thêm. ông nói. TM bán lẻ. cho biết Giám đốc điều hành Bart Becht.Theo Mike Murray. chuyên bán lẻ mỹ phẩm và các sản phẩm gia dụng Bestway. liều lượng của công ty không tích cực theo đuổi các thành viên trong kênh bán lẻ ở nông thôn châu Phi.Tuy nhiên. bán sỉ luôn tạo thêm giá trị theo những cách khác nhau. tung ra thị trường rửa bát đĩa. phó chủ tịch bán hàng. Reckitt Benckiser. họ mua từ DCS bởi vì "chúng tôi có thể cung cấp (bán lẻ) khách hàng với một mức giá mà họ không thể nhận được trực tiếp từ . khu vực nông thôn.Không chỉ các thành viên của kênh nhận được đơn đặt hàng một cách nhanh chóng. Ấn Độ hay Trung Quốc bởi vì.Bây giờ các chuỗi nhà thuốc đã trở thành một kênh quan trọng cho các sản phẩm mới đóng gói đặc biệt cho kênh đó. một khái niệm mới. khi bạn thực sự có một mục độc đáo.Siêu thị từ lâu đã là một kênh bán lẻ quan trọng cho các sản phẩm của Reckitt Benckiser vì khách hàng trong phân khúc nhắm mục tiêu giá trị một cửa mua sắm thuận tiện.Công ty sử dụng các kênh gián tiếp để có được sản phẩm của mình tới hàng triệu người tiêu dùng trên khắp châu Âu. Trong một kênh gián tiếp dài. có trụ sở tại Vương quốc Anh.DCS tăng giá trị ở phía bên hậu cần của thỏa thuận với Taylors của Martley giao tất cả các đơn đặt hàng trong vòng 24 giờ.Hãy xem xét DCS. nhưng các sản phẩm này hiếm khi chuyển giao một cách nhanh chóng là thực phẩm." chúng tôi rất ý thức về gói kích thước và làm thế nàoquan trọng không gian là các kênh thuốc.Khách hàng mong đợi để xem các đồ dùng vệ sinh cá nhân mang nhãn hiệu từUnilever. loại bỏ chất tẩy rửa vết bẩn và các sản phẩm gia dụng khác dưới các nhãn hiệu khác nhau. Gillette và các nhà sản xuất trên các kệ hàng. Bắc Mỹ và các khu vực khác. sản phẩm của chúng tôi là duy nhất không thích hợp cho thu nhập thấp. Woolworth và các nhà bán lẻ khác trên toàn Vương quốc Anh và hơn nữa. Bewise. thuốc là rất nhanh chóng thông qua khái niệm "Vì lý do này. Ví dụ. bạn có thể tìm thấy các kênh dài là cách tốt nhất để làm cho một số sản phẩm có sẵn.

Tại Starbucksquán cà phê quầy bar kiểu Mĩ với một cửa hàng mới có thể đạt doanh số lên tới 30% doanh số bán hàng củacông ty. bạn sẽ có một số cổ tích nhỏ của các trung gian bán sản phẩm của bạn trong khu vực.nhà sản xuất mà không cần phải mua xe tải '.nếu bạn sử dụng phân phối lựa chọn. bạn sẽ sắp xếp cho nhiều trung gian càng tốt để xử lý các sản phẩm của bạn trong khu vực.Sản phẩm mới đòi hỏi giáo dục khách hàng rộng có thể được bán trong phân phối độc quyền hay chọn lọc.Nếu bạn sử dụng phân phối chuyên sâu. trung gian sẽ xử lý sản phẩm của bạn trong một khu vực cụ thể. bạn có thể nâng cao hình ảnh sang trọng bằng cách sử dụng phân phối độc quyền. Với những điều trên.Làm thế nào để bạn lựa chọn?Nếu bạn đang tiếp thị hàng hóa hạng sang và các dịch vụ chuyên ngành.3 tóm tắt ba sự lựa chọn rộng rãi trong số các thành viên kênh. giá và sản phẩm định vị sản phẩm. Denys Short. sản phẩm đó có yêu cầu một số chuyên gia hỗ trợ bán hàng hoặc khách hàng arround cửa hàng thường bán trên thị trường thông qua phân phối chọn lọc. đặc biệt là hàng ngày các mặt hàng mà khách hàng mua bốc đồng vì những cơ hội để đạt được số lượng bán hàng cao hơn. quyết định tiếp theo là bao nhiêu và loại của các thành viên kênh để sử dụng ở mỗi cấp trong mỗi thị trường. bởi vì các cửa hàng mới vẫn liên tưởng đến những khách hàng mới. Càng có nhiều thành viên kênh mà bạn làm việc cùng thí càng khó khăn cho kế hoạch và sự điều chỉnh. marketer cần chấp nhận. Nếu bạn sử dụng phân phối độc quyền. Điều quan trọng cần lưu ý là bạn có thể có kinh nghiệm trong kỹnăng bán hàng nếu bạn sử dụng phân phối mạnh.Quyết định của bạn về các thành viên kênh phụ thuộc vào thị trường.Cuối cùng.nhu cầu của khách hàng và hành vi.Ngoài ra. sản phẩm và vòng đời của nó. người đã mở rộng công ty giải thíchvào bán buôn lớn nhất của Vương quốc Anh của loại hình này. giảm bớt thời . Kênh thành viên quyết định Một khi bạn đã quyết định làm việc với ít nhất một cấp trung gian. hãy xem xét phân phối chuyên sâu cho các sản phẩm không đắt tiền.Hình 7.

Tuy nhiên sẽ xảy ra sự xung đột giữa các thành viên trong kênh lên khách hàng. tiến trình hoặc trưng bày nhiếu loại sản phẩm • Có nguồn lực tái chính mạnh • Sẽ có một đối tác mạnh trong Marketing sản phẩm ( có thể là những sản phẩm sau đó) Đôi khi những marketer phản đối sử dụng những thành viên trong kênh cụ thể.” .Giám đốc bán hàng đa quốc gia nói : “ Mối quan tâm của chúng tôi là dành cho thương hiệu.com được biết đến sản phẩm được giảm gái khi mua hàng. bạn nên chọn những bậc trung bình cụ thể cho mỗi kênh.’’ Tương tự như Nike – một phát ngôn viên bình luận về Amazon nói rằng : “ Không có một điểm hẹn nào mà chúng ta có thể nghĩ được đánh giá cho thương hiệu của chúng ta bây giờ. và thêm nhiều kênh để mở rộng thị trường . Khi soạn thảo một kế hoạch Marketing cho 1 sản phẩm mới hay sản phẩm ở giai đoạn ổnđịnh thì phải huấn luyện các thành viên trong kênh biết về lợi ích của sản phẩm và bao gồm việc tác động nó một cách năng động nhất. Ví dụnhư trang web online bán lẻ Amazon. giá cả và các vấn đề khác. nhà bán lẻ. và thay thế các thành viên yếu kém .gian chờ đợi cho khách hàng tại tất cả cửa hàng và sự vận chuyển hàng quang địa phương thuận tiện hơn nhiều. Đó là lý do tại sao Callaway. đại lýhoặc dịch vụ trong thị trong thị trường mục tiêu nên xem xét các yếu tố sau: • Có một hình ảnh hoặc danh tiếng tương xứng với thương hiệu sản phẩm • Tiện lơi cho phân khúc khách hàng • Có một daonh số bán hàng cạnh tranh hoặc hỗ trợ lực lượng bán hàng • Được trang bị tại cửa hàng. Chúng tôi cố gắng truyền tải hình dung về một thương hiệu đẳng cấp. Trong một kế hoạch Marketing về sản phẩm trong giai đoạn ổn định hoặc dòng sản phẩm mới. thông tin thị trường. Khi bạn quyết định liệu làm kinh doanh với một nhà bán sỉ cụ thể. Khi bạn đã xem xét số lượng thành viên kênh bao phủ thị trường. bạn có thể muốn tăng gia trị của các thành viên trong kênh. không cần thiết.

người bán sỉ. họ đặt các quảng cáo hoặc mặt khác kết nối với khách hàng là người thúc đẩy liên lạc với các nhà bán lẻ địa phương hoặc các nhà phân phối và yêu cầu về sản phẩm ( xem chương 9 để biết thêm thông tin về Marketing quan hệ) Trong kế hoạch Marketing. chiến lược kéo có thể mang nghĩa tốt hơn là sự kết nốigiữa cung và cầu. bạn có thể quyết định sử dụng di chuyển hoặc kéo sản phẩm của bạn ra ngoài sự kết hợp các giá trị khách hàng. Manfred Stoeger.cố vấn hậu cần và IT nói rằng nó giúp phản hồi tốt hơnvề nhu cầu. Chiến lược kéo từ nhà sản xuất đến khách hàng. một giải pháp được biết đến như một chiếnn luợc đẩy. BMW sử dụng chiến lược kéo. Các marketer sử dụng chiến lược đẩy điển hình để khuyến khích tăng lãi suất kênh trông qua bán hàng và các chương trình kết nối đến các mục tiêu trung bình. Tuy nhiên marketer giới thiệu sản phẩm cho người tiêu dùng thường xuyên làm việc với chiến lược đẩy. nhìn chung là sự cố gắng làm hài lòng khách hàng bằng việc bán những gì mà khách hàng yếu cầu. ĐẨY VÀ KÉO TRONG KÊNH PHÂN PHỐI Như một phần cảu chiến lược kênh. . nhà cuang cấp linh hoạt trong cách đáp ứng cho khách hàng. đại lý và dịch vụ tiến hành để sản phẩm sẵn sàng thích hợp đến với khách hàng. Một giải pháp thay đổi kênh là một chiến lược đẩy với việc dựa trên các yêu cầu củakhách hàng về sản phẩm từ các thành viên kênh cho tới khi đồng ý tiến hành nó. Một vài Marketer thành công khi sử dụng kênh phân phối trong thị trường mục tiêu. Điểm này khuyến khích người bán lẻ.Tổng hợp những quyết định của bạn và giải thích các lựa chọn thành viên kênh khi soạn thảo kế hoạch Marketing cho bạn. nó được gọi là định hướng doanh số khách hàng và sự sản xuất sản pah6m cùng với những phương tiện được trang bị như đặt hàng theo khách hàng từ người bánđịa phương. Ví dụ như là nhà sản xuất xe hơn Jaguar đã vận chuyển từ kéo vàđẩy và thay đổi nguồn cung ứng và vận chuyển theo lịch trình.

nếu mục tiêu cảu bạn là cắt giảm hoàn toàn chi phí hậu cần. Nếu mục tiêu của bạn tạo ra sả phẩm thích hợp hoặc có được nhiều khách hàng nhanh chóng thì gái bán cảu bạn sẽ cao như mong đợi. khách hàng mong đợi sẽchú ý đến điểm khác biệt bởi vỉ những sản phẩm thích hợp sẽ vận chuyển chậm hơn hoặc bị gioi hạn vì trình độ kiểm kê hàng hoá kém. một anten nhỏ xíu và 1 con số độc đáo được xác định. đây như là một cách tiếp cận gần hơn trong chương này. bạn phải cố gắng tạo nên sự cân bằng giữa nhu cầu khách hàng.sự vận hành và kiểm soát dòng chảy củacung và sản phẩm thông qua nhà cung ứng. hạn chế đấm tay và loại trừ tình trạng trộm cắp. P&G ước tính việc sử dụng RFID để duy trì vị trí trên thị trường các cửa hàng bán lẻ nhằm tạo đạt được lợi nhuận hàng năm là 450 triệu đô hoặc có thể hơn.CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN Một chiến lược hậu cần tốt có thể giup bạn cạnh tranh bằng cách phục vụ khách hàng thật tốt hoặc tiết kiệm chi phí cho khách hàng. Bất cứ chiến lược nào cảu bạn . Ví dụ như Wal-Mart đã xây dựng một hệ thống bán lẻ đạt lợi nhuận cao dựatrên chi phí hậu cần thấp. Do đó về việc thiết lập mục tiêu hậu cần. Tuy nhiên những chi tiết này đượckiểm tra. ỨNG DỤNG TRONG MARKETING : NHỮNG DỊCH VỤ HẬU CẦN VÀ YÊU TỐ CÁ NHÂN Các nhà vận động cho quyền cá nhân đang dấy lên một mối quan ngại về các marketerđang sử dụng thường xuyên radio RFID. Tronh mỗi RFID có đinh kèm một bao bìhoặc sản phẩm chứa con chip. Những công ty sử dụng hệ thống để đảm bảo sự chính xác. bạn nên cầ tinh gọn bớt và không nên có những mục tiêu gây tranh cãi. . trong nhà kho hay 1 dòng sản phẩm. tình hình tài chính và mục tiêu Marketing. Những hệ thống tự động gửi đi những dấu hiệu trên radio để chỉ ra rằng nơi mà họ biết được những chi tiết được xác định ở vị trí nào. Những vần đề đạo đức cũng có thể được đề cập trong vai trò như là RFID.

bạn nên xác định rõ mức độ hàng tồn kho và yêu cầu cung cấp cho kế hoạch đẩy hàng ra ngoài. Nếu hàng tồn kho của bạn ít.4: Chiến lược hậu cần NHỮNG QUYẾT ĐỊNH VỀ KIỂM KÊ HÀNG HOÁ Những quyết định kiểm kê hàng hoá sẽ được làm trước khi sản phẩm đầu tiên được di chuyển vào kênh phân phối. Còn nếu như lượng hàng ban đầu nhiều thì việc đầu tư tổ chức trở nên chặt chẽ.4) •Kiểm kê hàng tồn kho trước và sau •Lưu kho •Vận tải •Tiến trình đặt hàng và hoàn tất Dịch vụ ít. giá thấp Dữ liệu 7. Ví dụ như những người nắm giữ Stock Building Supply để cho lượng dự trữ thấp ở mức 240 US bằng cách điền cácđơn đặt hàng thông qua sự vận Dịch vụ nhiều. sự cân bằng giữa giới hạn ngân sách tổ chức. vận chuyển. sản phtm được bảo quản như thế nào. lưu kho. Wal. Sản phẩm hoàn chỉnh thìđược xem xét có bao nhiêu hàng tồn kho của các sản phẩm cụ thể đáp ứng nhu cầukhách hàng. và những thành viên trong kênh sẽ mất doanh số bán hàng. bạn sẽcó những rủi ro ở một vài sản phẩm khi đi ra ngoài. Trước khi sản xuất. Gía cao . sản xuất và khả năng lưu trữhàng hoá. quá trình đặt hàng và hoàn tất.Công nghệ RFID được sử dụng hơn 50 năm nhưng những câu hỏi đang đặt ra một hệ thống lớn hơn khi sử dụng bằng bán lẻ. ( xem dữ liệu 7. RFID sẽ được sử dụng để kiểm tra việc mua hàng của tứng cá nhân. Benettonuy có kếhoạch sử dungnhãn hiệu RFID trân quần áo. khách hàng sẽ không tìm được sản phẩm ởđâu và khi nào họ cần .Mart đang sử dụng việc truy tìm kiểm kê hàng tồn kho qua RFID nhưng nó lại bị kẹt trong các cửa hàng. Khi bạn xem xét các mục tiêu hậu cần từng phần trong công việc của bạn đưa khi đưa ra quyết định trước và sau khi kiểm kê hàng hoá.

. các thành viên trong kênh đang hợp tác để dự đoán nhu cầu có được 1 khoảng hàng tồn kho trong phần chính của các cửa hàng cần. tuy nhiên phụ thuộc vào đơn hàng ở đâu. Xem xét bởi quyết định Maxtor. Những cửa hàng ở Mỹ giới hạn không gian nhà kho. Hệ thống Mikasa cho phép cửa hàng vận chuyển thường xuyên và giảm sút không gian lưu kho. Tổ chời gian bao lâu bạn lưu kho nguyên vật liệu và thành phẩm ? Nếu bạn hứa giao hàng đúng hẹn cho khách hàng là tổ chức. một đĩa máy tính sửqua máy tính bởi kế hoạch sản xuất thực vật tại Châu Á và Mĩ trong 48 giờ hoặc ít hơn.là một phần trong nhà bán sỉ đang phát triển hệ thống tự động cho dựbáo về mỗi khách hàng công nghiệp cần gì. Nhà sản xuất. sự kiểm kêkhi quá trình sản xuất bắt đầu. quá trình đặt hàng và các kỳ vận chuyển gần đây. Điều này rất quan trọng vì nó giúp cho công ty giảm bớt chi phí hậu cần. Những chuyên gia hậu cần Mikasa với hệ thống mới trong trung tâm phân phối dãn ra những cửa hàng bán lẻ rộng lớn với các cửa hàng bổ sung. Excel cũng qâm phản lý những sự vận chuyển đúng thời gian cho Volkswagen vàNokia cho pháp những nhà sản xuất duy trì lượng hàng tồn kho tối thiểu QUYẾT ĐỊNH DỰ TRỮ HÀNG Nơi nào sẽ giữ nguyên vật liệu trước khi sản xuất và nơi nào lưu kho cho tới khi bán cho khách hàng đặt hàng. THỰC HÀNH MARKET TRONG MIKASA Mikasa sản xuất những dụng cụ nhà bếp bằng thuỷ tinh và các trung trung tâm phân phối. nhà cung ứng. Do đó công ty đa quốc gia France’s Arc không được vận chuyển trong phạm vi rộng và giới hạn tại trung tấm phân phối cho cửa hàng. Arrow Aelectronics. bạn nên lưu trữhàng gần nhà kho hoặc trung tâm phân phối cho tốc độ vận chuyển nhanh chóng đúng theo lịch trình. Thời gian lý tưởng bổ sung.chuyển của khách hàng gần thị trường nhất. dựa trên khách hàng là doanh nghiệp.

Tiến trình đặt hàng và các quyết định về phương pháp và thời gian như sau: • • Chấp nhận đơn đặt hàng Xác nhận đơn đặt hàng và kiểm tra hàng còn hay kho • Chọn sản phẩm để gửi hàng • Đóng gói sản phẩm cho việc gửi hàng • Lưu giữ tài liệu và theo dõi nội dung của lô hàng • Thanh toán việc mua bán • Xử lý việc trả hàng. nó thường được thực hiện trong .từ những đại diện bán hàng độc lập của công ty. chỉ trong một thời gian ngắn về tiến trình đặt hàng và nhận hàng. nhận hơn môt triệu đơn hàng mỹ phẩm mỗi năm. bị lỗi hay hàng hóa bị hư hỏng Khả năng công nghệ của doanh nghiệp phải cao để đáp ứng những đơn hàng thông thường và những lựa chọn đơn hàng khác có đủ điều kiện.khoảng 5000 đơn mỗi ngày. Khi kho lưu giu quá hẹp . Khi một đơn hàng đưa vào hệ thống nhà kho. Trung tâm phân phối Montreal của Avon Canada. công ty đã giải quyết thông qua vận tải. TIẾN TRÌNH ĐẶT HÀNG VÀ NHỮNG QUYẾT ĐỊNH Số liệu tăng lên phản ánh kế hoạc tổ chức dịch vụ khách hàng trở nên tốt hơn thông qua việc cắt giảm lượng thời gian lặp đi lặp lại. Tương tự với tất cả cửa hàng trong trung tâm phân phối. công ty giải quyết việc phân phối bên ngoái dựa trên thuê chờ hàng để tạo những cửa hàng vận chuyển từ đây. Có nghĩa là khách hàng sẽ không phải chờ đợi ( có thể là khách hàng là tổ chức hoặc người tiêu dùng).CÁC QUYẾT ĐỊNH TRONG VẬN TẢI Kinh nghiệm Mikasa đưa ra một vài ví dụ vế quyết định ảnh hưởng như thế nào về các quyết định khác nhau.

Kênh phân phối là tập hợp các chức năng được thực hiện bởi nhà sản xuất. Kênh phân phối là chức năng bên ngoài được xem là phần cuối cùng của chuỗi giá trị. bao gồm cả nhà sản xuất được coi như là trung tâm các liên kết. kênh gián tiếp và 3 loại trung gian . bán lẻ hay đại lý và các nhà đại diện làm nên sản phẩm sẳn sàng đưa đến khách hàng. các công nhân nhà kho thường bị một lỗi trên 1000 sản phẩm đã chọn trong quá trình thực hiện đơn hàng. bán buôn. vì thế sáng kiến này rất cần thiết cho việc thực hiện các đơn hàng. Mỗi một lần. thông tin và các khoản thanh toán trong nội bộ thông qua liên kết trung tâm và bên ngoài. 2. Hậu cần nói đến dòng chảy của sản phẩm. Kết quả là những đại lý của Avon nhận được những đơn hàng hoàn thiện nhanh chóng hơn và có thể giao hàng cá nhân làm thỏa mãn khách hàng của họ. hệ thống kênh phân phối và hậu cần Chuỗi giá trị là chuỗi các tương quan với nhau. Và công nghệ mới này đảm bảo việc giao hàng trong nước được tháo dỡ và lưu trữ nhanh chóng hơn. Mô tả kênh trực tiếp. góp phần tăng thêm một vài giá trị cho sản phẩm mà nó có ý nghĩa với khách hàng . Những dòng chảy này phải lưu thông để chuỗi giá trị hoạt động có hiệu quả. gần gũi với khách hàng. Mỗi thành phần tham gia. các công nhân chỉ làm một lỗi trên 3000 sản phẩm đã chọn.những chức năng giá trị gia tăng cho phép một nhà sản xuất có được nguồn cung ứng và phân phối sau cùng một sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua việc kết nối với các nhà cung cấp. Hệ thống thực hiện đơn hàng nhanh chóng của Avon sẽ có khả năng không chỉ báo hiệu một đơn hàng quá nhiều hay quá ít các mục yêu cầu mà còn xác định mục cụ thể nào đã bị loại ra nếu đơn hàng đó chưa hoàn thành. nhờ vào công nghệ tiên tiến. với quy trình chọn lọc mới. Thảo luận về chuỗi giá trị. bán buôn. bán lẻ và người tham gia khác. TỔNG HỢP CHƯƠNG 1.vòng 24h.

Phân phối độc quyền. nhóm này phù hợp với cả người mua và người bán nhưng nói chung không sở hữu những sản phẩm mà họ đem ra trao đổi. hàng tồn kho có sẵn hơn và phương pháp tiếp cận khác) thường làm tăng chi phí. có chọn lọc và tập trung Với phân phối độc quyền.Chiến lược kênh có thể dùng kênh trực tiếp(doanh nghiệp giao dịch trực tiếp với khách hàng) hay kênh gián tiếp(doanh nghiệp làm việc thông qua các công ty thương mại hay nhà trung gian để đưa sản phẩm sẵn sàng đến khách hàng. lưu trữ. xử lý và thực hiện đơn hàng. nhà sản xuất làm việc với càng nhiều trung gian phân phối có thể càng tốt trong một khu vực nhất định. nhà sản xuất chọn một số những doanh nghiệp nhỏ thân thiết để cung cấp sản phẩm trong một khu vực riêng biệt. để sản phẩm được phổ biến rộng rãi hơn. 4. Sử dụng hậu cần để nâng cao mức độ dịch vụ khách hàng (thông qua giao hàng nhanh hơn. nhà sản xuất chỉ sử dụng một trung gian phân phối trong một khu vực địa lý riêng. giảm chi phí hậu cần nói chung làm giảm mức độ của dịch vụ khách hàng. Do đó. môi giới hay đại lý. chiến lược hậu cần phải được hướng dẫn bởi mục tiêu rõ ràng để cân bằng chi phí tổ chức với dịch vụ khách hàng chấp nhận được THUẬT NGỮ QUAN TRỌNG . Với phân phối chọn lọc. những công ty B2B bán lại sản phẩm hay dịch vụ đến những trung gian khác hay các doanh nghiệp (2) bán lẻ. Xác định các chức năng chính có liên quan trong chiến lược hậu cần và giải thích sự cần thiết phải cân bằng chi phí và dịch vụ khách hàng Chức năng chính có liên quan đến chiến lược hậu cần là: kiểm kê trước và sau khi sản xuất. 3. vận chuyển. và một vài thứ do họ tự làm ra để bán cho khách hàng (3) nhà đại diện. Với phân phối tập trung. những nhà bán lẻ B2C mua sản phẩm từ nhà sản xuất hay bán buôn. Ba loại hình trung gian chính là (1)bán buôn.

các bộ phận hay bao bì . được kết hợp giữa thông tin và khoản thanh toán thông qua chuỗi giá trị - Kênh phân phối: thiết lập các chức năng được thực hiện bởi nhà sản xuất hoặc trung gian tham gia trong việc đưa ra một sản phẩm có sẵn cho khách hàng - Chiến lược kéo: tiếp cận với các kênh chiến lược nhấn mạnh rằng có thể lôi kéo nhu cầu của khách hàng về sản phẩm thông qua chuỗi giá trị - Chiến lược đẩy: tiếp cận với các kênh chiến lược với việc nhấn mạnh việc đẩy sản phẩm thông qua nhà trung gian thông qua chuỗi giá trị đến khách hàng - Nhà bán lẻ: trung gian mua sản phẩm từ nhà sản xuất hay bán buôn và bán lại cho người tiêu dùng - Đảo ngược kênh: kênh cho phép trả lại hàng hóa.- Kênh trực tiếp: kênh phân phối sử dụng chính doanh nghiệp để đưa sản phẩm trực tiếp đến tay khách hàng - Phân phối độc quyền: kênh sắp đặt một nhà phân phối sản phẩm trong một khu vực - Kênh gián tiếp: kênh phân phối mà những nhà trung gian có vai trò giúp nhà sản xuất đưa sản phẩm luôn sẵn sàng đến khách hàng - Phân phối tập trung: kênh này sắp đặt càng nhiều nhà phân phối có thể để đưa sản phẩm bao phủ một khu vực nhất định - Trung gian: doanh nghiệp hay cá nhân chuyên trách về chức năng phân phối. - Hậu cần: dòng chảy của sản phẩm.

giá trị gia tăng được thực hiện bởi các nhà marketer với các nhà cung ứng. định vị và hình ảnh thương hiệu? Quyết định về kênh phân phối và hậu cần có ảnh hưởng tới hình thức và chất lượng sản phẩm mà khách hàng mong đợi không? Có phải các loại sản phẩm luôn có sẵn đúng thời điểm và đúng số lượng? Dịch vụ hỗ trợ như cài đặt luôn có sẵn (trực tiếp hoặc từ các thành viên kênh) khi cần thiết? Hậu cần có giúp khách hàng có được sản phẩm nhanh chóng. dễ dàng và thuận tiện không? Làm thế nào để kênh và hậu cần hiệu quả về chi phí làm tăng giá trị bằng cách thúc đẩy lợi ích khách hàng.- Kênh chọn lọc: kênh sắp đặt một số lượng tương đối nhỏ nhà trung gian phân phối trong một khu vực - Chuỗi giá trị: chuỗi các hành động liên quan đến nhau. các thành viên kênh và những người tham gia khác để tạo ra và cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng - Bán buôn:trung gian mua sản phẩm từ nhà sản xuất và bán lại cho các thành viên khác hay khách hàng tổ chức XÂY DỰNG KÊNH PHÂN PHỐI VÀ HẬU CẦN Từ quan điểm khách hàng Làm thế nào để khách hàng trong thị trường mục tiêu đến gần hơn với sản phẩm hay dịch vụ? Kênh nào phù hợp nhất cho sản phẩm. giảm chi phí của khách hàng? Từ quan điểm doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn kiểm soát tới đâu thông qua chức năng kênh? .

trong tâm trí khách hàng .clm1.com) trình bày quan điểm về quản lý chuỗi giá trị của những thực phẩm từ trang trại đến cửa hàng.foodchaincentre. mối quan hệ với các thành phần tham gia khác • Council of Logistics Management (www.org ) nêu lên định nghĩa các thuật ngữ hậu cần.com ) – đề cập đến cách diễn đạt và cung cấp thông tin về quản lý chuỗi cung ứng.logisticse.Chiến lược hâu cần và kênh phân phối của doanh nghiệp mang lại kết quả và hiệu quả gì? Chiến lược kênh được sử dụng để quản trị chu kỳ sống sản phẩm như thế nào? Những quy định pháp luật nào ảnh hưởng đến quyết định về kênh phân phối và hậu cần? Cần xem xét yếu tố địa lý nào ảnh hưởng đến quyết định kênh và hậu cần? Cần xem xét yếu tố sinh thái nào ảnh hưởng đến quyết định kênh và hậu cần? Sức mạnh và nguồn lực nội bộ ảnh hưởng đến quyết định kênh và hậu cần như thế nào ? Kênh phân phối và hậu cần được sử dụng để tạo lợi thế cạnh tranh như thế nào? Kênh phân phối và hậu cần được sử dụng để củng cố vị trí như thế nào? Kênh phân phối và hậu cần có thể mang lại lợi nhuận hay giảm chi phí như thế nào? Cân bằng tối ưu chi phí hậu cần và dịch vụ khách hàng là gì? TÀI NGUYÊN TRỰC TUYẾN THAM KHẢO • Logistics Europe(www. nguồn lực và liên kết đến những trang viết về hậu cần khác • Food Chain Centre (www.

CÂU HỎI ĐỂ PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN 1) Những lợi thế và bất lợi của việc sử dụng cả hai kênh trực tiếp và gián tiếp trong một thị trường là gì? 2) Từ quan điểm của khách hàng.? Tại sao? Sản phẩm này có sẵn thông qua các kênh trực tiếp như qua đường bưu điện hoặc từ trang web của nhà sản xuất không? Làm thế nào để sự sắp xếp kênh này giúp ích cho khách hàng và tổ chức? • Sản phẩm này có sẵn thông qua các kênh gián tiếp như cửa hàng bán lẻ không? Tại sao điều này thích hợp cho các sản phẩm.uk/logistics ) thực hiện những nghiên cứu thích hợp để có cái nhìn sâu vào các vấn đề hậu cần và vận chuyển hiệu quả • Material Handing Industry of America (www. làm thế nào một kênh dài có thể có lợi? 3) Tại sao một chiến lược logistics tốt lại có tầm quan trọng đặc biệt đối với thực phẩm và các sản phẩm công nghệ cao? ÁP DỤNG KIẾN THỨC CỦA BẠN Chọn một sản phẩm tiêu dùng thông thường. . sau đó nghiên cứu và phân tích chuỗi giá trị của nó và chiến lược kênh của nó • • Vẽ một sơ đồ hiển thị một chuỗi giá trị đơn giản hóa cho sản phẩm này.mhia.com) cung cấp hàng chục các liên kết đến các hiệp hội và nhà cung cấp về vận tải và hậu cần.org ) trình bày tình huống nghiên cứu.hw. tài liệu kỹ thuật và các công cụ chuẩn cho quản lý vật tư và hậu cần • Log Link (http/loglink.• Heriot-Watt University’s Logistics and Freight Transport Research site (www.sml.ac. thị trường và khách hàng mục tiêu? • Chuẩn bị một báo cáo bằng miệng hoặc bằng văn bản ngắn gọn tóm tắt ý kiến của bạn.

Hãy suy nghĩ về sự phức tạp phải có đúng hàng hóa ở đúng nơi để đáp ứng 138 triệu người mua hàng khi họ đến mua sắm ở 5000 cửa hàng Wal-Mart ở châu Âu. nhưng có lẽ quan trọng nhất là làm chủ hoạt động logistics. và những gì giá trị nào bạn mong đợi có thêm mỗi cấp? Bạn sẽ sử dụng phân phối đại trà. có lựa chọn hay là phân phối độc quyền? Vòng đời sản phẩm ảnh hưởng đến quyết định kênh của bạn như thế nào? Bạn có kế hoạch để sử dụng chiến lược đẩy hoặc kéo không? Sản phẩm của bạn có bất cứ yêu cầu nào đặc biệt về vận chuyển hoặc lưu kho không? Độ nhanh chóng mà khách hàng mong đợi nhận được sản phẩm của họ sau khi đặt hàng? Những nhu cầu khác của khách hàng mà bạn nên đưa vào sự tính toán? Làm thế nào bạn sẽ cân bằng được chi phí hoạt động logistics với mức độ dịch vụ khách hàng mà bạn sẽ cung cấp? Sẽ đảo ngược các kênh và hoạt động logistics cần thiết? Làm thế nào để các quyết định và những ý tưởng phù hợp với các thông tin tài liệu trước đây trong kế hoạch marketing của bạn? Ghi lại các quyết định của bạn và giải thích ý nghĩa của nó trong phần mềm Marketing Plan Pro hoặc trong kế hoạch marketing bằng văn bản. Đằng sau đó.XÂY DỰNG KẾ HOẠCH MARKETING CỦA RIÊNG BẠN Tiếp tục phát triển kế hoạch marketing của bạn bằng cách lên kế hoạch sắp xếp kênh và hoạt động logistics cho sản phẩm của bạn. tiếp nhận và chuyển hàng hóa một cách nhanh chóng và –dấu xác nhận tiêu chuẩn của nó-giữ cho chi phí logistics xuống để bán . TÌNH HUỐNG MỞ RỘNG: WAL-MART LÀM CHỦ CHI TIẾT HOẠT ĐỘNG LOGISTICS Làm thế nào Wal-Mart đã phát triển để trở thành nhà bán lẻ lớn nhất trên hành tinh này? Chuỗi có một số năng lực cốt lõi. công ty duy trì hơn 150 trung tâm phân phối trên toàn cầu và sử dụng công nghệ cực kỳ tinh vi để lên kế hoạch kiểm kê sự dự trữ. Bạn có nên bán trực tiếp sản phẩm này trên thị trường cho khách hàng không? Sự kết hợp các kênh trực tiếp và gián tiếp có thích hợp không? Bao lâu kênh của bạn nên đạt được. châu Á và Châu Mỹ mỗi tuần.

Mặc dù WalMart luôn tìm cách để giảm thiểu chi phí. Là một trong những ví dụ. Câu hỏi tình huống . Thay vào đó.Wal-Mart có thể giữ mức tồn kho thấp hơn. Bởi vì sự hợp tác này.lẻ thấp. Bằng cách này. Đôi khi Wal-Mart gửi đội của xe tải để lấy hàng hóa từ khối nhà cung cấp hàng hóa và lên kế hoạch giao hàng chính xác để một số sản phẩm cùng loại không bao giờ làm cho nó trên các kệ của trung tâm phân phối. các thùng hàng hóa có thể di chuyển không ngừng từ xe tải vào xe tải đi và trở đi đến các của hàng mà không được dỡ xuống tại một trung tâm phân phối. Trong thực tế. nó có thể được chất đầy hàng hóa trong một ngày hoặc thậm chí sớm hơn. các chuyên gia logistics của nó đã được biết để lựa chọn các lựa sự vận chuyển đắt tiền hơn vì lợi ích của tốc độ. các nhà cung cấp có thể lập kế hoạch sản xuất của họ để đáp ứng các chi tiết kỹ thuật của Wal-Mart và sắp xếp gửi hàng hiệu quả. Hàng tồn kho chuyển qua một cách nhanh chóng đến nỗi hai phần ba các sản phẩm của Wal-Mart được mua bởi khách hàng trước khi công ty dự kiến sẽ trả tiền hàng cho nhà cung cấp. nếu một sản phẩm bất ngờ bán ra. Cửa hàng bán lẻ làm việc trực tiếp với các nhà cung cấp chính của nó để dự báo nhu cầu trước của tháng và lên kế hoạch các đơn đặt hàng gửi đến sẽ đáp ứng được mức hàng tồn kho cần thiết và đa dạng chủng loại hàng hóa. Tất cả các trung tâm phân phối mới là một cơ hội để trau dồi hiệu quả bằng cách giảm khoảng cách hàng hóa phải được vận chuyển trong và ngoài nước. Hơn nữa. Với sự bổ sung kho sẵn dự trữ . Wal-Mart thành công giảm thiểu phí vận tải hàng tồn kho nhưng lại có hàng hóa ở mỗi cửa hàng ở đâu và khi nó là cần thiết. sự hợp tác của nhà cung cấp là một thành phần quan trọng của chiến lược logistics của Wal-Mart.và một hoặc nhiều sự giao hàng thêm vào mỗi ngày. khi đưa hàng hóa từ Trung Quốc bằng tàu. các nhà bán lẻ sắp xếp cho một số lô hàng để truyền đi bằng đường trực tiếp nhất. mà có thể không phải là con đường kinh tế nhất nhưng được hàng hóa đến đích của nó nhanh hơn.

4. p. 3. 7. 31 tháng 5 năm 2003. 11 tháng 9 năm 2003.1. Từ quan điểm của một nhà cung cấp. Evan Ramstad. 8. 2 tháng 9 năm 2003. David Pringle. p. ‘China Has Cellphone Hangover’. ‘Satellite Logistics Group’. Trích dẫn trong Diane Brady. www. n. p.6. Europe Intelligence Wire. ‘The Luxury of Convenience’. Rob Budden. 28 tháng 8 năm 2003. Trích dẫn trong ‘Superquinn Gets Growing Its Own’. B10.p. 10 tháng 7 năm 2003. “Boise Cascade Turns Green”. Gabriel Kahn. Hiệu quả mà bạn mong chờ ở một cuộc suy thoái kinh tế để có quyết định logistics của Wal-Mart về các sản phẩm theo từng thời? 2.26. pp.B6. Grocer. Nokia and Nortel’. Business Week. Wall Street Journal. những lợi thế và bất lợi mà Wal-Mart phải đối phó trực tiếp hơn thông qua một người bán buôn là gì? CHÚ THÍCH 1. ‘Nokia Targets New Markets’. Kansai Time Out. 9 tháng 6 năm 2003. pp. 13 tháng 10 năm 2003. p. Trích dẫn trong Jim Carlton.B6. A1. Wall Street Journal.ft. 6. Wall Street Journal. Wall Street Journal. ‘Nokia Targets New Markets’. Philip Sidel. 5. Computer Weekly.S Comeback’. A9. Financial Times. Dựa trên thông tin từ ‘Orange Divides UMTS Network Contract Between Alcatel.com. ‘Will Jeff Immelt’s New Push Pay Off for GE?’. Trích dẫn trong Robb M.japanfile. Stewart. ‘Mobile: Nokia to Help Firms Integrate Mobile IT’. p. 15 tháng 9 năm 2003. Satellite Logistics Group.94-8. ‘Nokia’s New Phones Spur U. p. 2. ‘Invisible Supplier Has Penney’s Shirts All Buttoned Up’. ‘Mobile Networks Start Pushing Own Brands’.B4. p. 16 tháng 9 năm 2003. Wall Street Journal. Antony Savvas. www.com. 15 tháng 9 năm 2003. William . tháng 11 năm 2002. Stewart.1. 18 tháng 9 năm 2003. Traffic World.

to Surge’. 15.A1. ‘Renault Kill Plan for Premier Dealers’. ‘SARS War Not Huring JC Penney Shipping’. 14 tháng 4 năm 2003. pp. 17. ‘Royal Bank’s Road to Riches: Stay Divided.B13E. Erik Portanger. 11. 24 tháng 9 năm 2003.5. Journal of Commerce Online. 19. ‘Imports Are Landing German Fleet Sales’. p.45ff. Forbes Global. Wall Street Journal.49. p. ‘IKEA Expects Vietnam Business. ‘Mr. 19 tháng 6 năm 2003. 23 tháng 9 năm 2003. 7 tháng 10 năm 2003. p. Wall Street Journal. Wall Street Journal. Bolaji Ojo. Wall Street Journal. Fortune. 25 tháng 8 năm 2003. A10. ‘Sony. pp. Conquer’. p. p. Wright. ‘Sony Will Slash Parts List. with Its Cheap Supplies. Cora Daniels. Trích dẫn trong Nick Wingfield. pp. 7 tháng 4 năm 2003.139-40. pp. Kanji Ishibashi.B5. ‘ Renault Kills Plan for Premier Dealers’. Susan Kitchen. ‘A Web Giant Tries to Boost Profits by Taking on Tenants’. 30 tháng 6 năm 2003. 18. ‘Small Drops. 25 tháng 8 năm 2003. 3 tháng 4 năm 2003.8. pp. ‘New Life in the Lables’. Automotive News Europe. Trích dẫn trong Chris Wright. 24 tháng 9 năm 2003. 9. ‘A Web Giant Tries to Boost Profits by Taking on Tenants’. A1.1. EBN. . 14. 13. Coffee’. Trích dẫn trong Nick Wingfield. Big money’. 12. p. Matsushita Slash Supply Base to Cut Costs’. Trích dẫn trong Elaine Watson. A10. Automotive News Europe. in Bid to Boost Margins’.9ff.Armbruster. Grocer. Trích dẫn trong Margo Cohen. 16. 21 tháng 7 năm 2003. Trích dẫn trong ‘ Reckitt Benckiser Does “Right Thing” for Chain Drug Review. 10.

22.24+.102-10.16ff. 7 tháng 12 năm 2002. ‘Tracking Chips Stir Privacy Concerns’.A1. Makeover Story’. 2 . 13 tháng 10 năm 2003. Dựa trên thông tin từ Anthony Bianco and Wendy Zellner. 23. 25. Modern Materials Handling.209ff. ‘What Drives BMW’. Chipello. 24. pp. Bob Trebilcock. Daniel Machalaba and Christopher J. ‘Monsters on the High Seas’. tháng 8 năm 2003. DSN Retailing Today. 21. ‘ Getting Results with Tags’. Gerry Khermouch and Heather Green. 30. Business Week. 29 tháng 7 năm 2003. Heenry C. tháng 9 năm 2003. Information Week. ‘Logistics Still Cornerstone of Competitive Advantage’. pp. 29.20ff.46. Calhoun. pp. p.58. 9 tháng 6 năm 2003. Railroads Revive by Watching Clock’. ‘D/C Growing Pains’ World Trade. 25 tháng 7 năm 2003. tháng 8 2003. 22 tháng 9 2003. The Economist. Food Engineering & Ingredients. Wall Street Journal. Michael Gary and Sarah Mulholland. pp.1ff. ‘Back on Track: Left for Dead. 10 tháng 11 năm 2003. 28. Wall Street Journal. p. 65-6. 14 tháng 7 năm 2003. ‘Wal-Mart Keeps the Change’. p. pp. Lucien Joppen. ‘Distributior Look to “ Crystal Ball”’. pp.p. 6 tháng 10 năm 2003. ‘ The Perils ò Supply Chain Management’. Business Week. James Covert and Christina Cheddar Berk. ‘Bar Codes Better Watch Their Backs’. ‘Is Wal-Mart Too Powerful? Business Week. 27. pp.20.26ff. pp. ‘Master of Its Supply Chain’. Fortune. pp.36ff. Brent Haight. Matthew Boyle. 26. Modern Materials Handling. Mike Troy. Supermarket News. ‘A Moving Story’. David Maloney. A16. Ibid. Moon IhJwan. pp. Automotive Industries. tháng 11 năm 2002. tháng 8 năm 2003. n.42.

pp. 3 tháng 3 năm 2003.55ff. .tháng 12 năm 2002.63-76. pp. ‘One nation Under WalMart’. Jerry Useem. Fortune.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful