Teodora Gheorghevici

COMBATEREA STRESULUI LA LOCUL DE MUNCÃ
Cartea Universitara

1

Teodora Gheorghevici

COMBATEREA STRESULUI LA LOCUL DE MUNCA

Cartea Universitara

2

. ISBN (13) 978-973-731-379-9 616.441:331. 2006 Bibliogr. TEODORA Combaterea stresului la locul de munca / Teodora Gheorghevici – Bucuresti: Cartea Universitara.Editura Cartea Universitara Adresa.89-89-008.5 ISBN (10) 973-731-379-8 ISBN (13) 978-973-731-379-9 3 . .. Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romaniei GHEORGHEVICI. ISBN (10) 973-731-379-8....

Stresul. numai bani să iasă. Dar ce este stresul la locul de muncă? Daca vre i sa afla i răspunsul la aceasta întrebare. se simt. în esen a lucrurilor. valorile înoată din greu sa iasă din vâltoarea tupeiştilor nonvaloroşi. tot felul de făcături. cât si stresatului stresat in multe rânduri. Teodora Gheorghevici se oferă. deci scriitor. stresând bietul cititor cu agramatisme. dar asta nu înseamnă că nu putem lupta pentru diminuarea lui. In acest peisaj hilar şi bizar. pia a căr ii a fost invadată de pseudoscriitorii care-şi promovează maculatura cum şi pe unde pot. cacofonii. 4 . acest balaur care amenin ă omenirea din cele mai vechi timpuri şi o va amenin a peste alte multe timpuri. zăpăci i de prea multe oferte (cu calită i incerte). nici de Teodora Gheorghevici. prin studiu aprofundat. sintagme şi metafore sfertodocte. Tautologic vorbind. nu poate fi răpus nici de Sfântul Gheorghe. prin cartea de fa ă – fără a exhaustiva – să vă lămurească. mai întâi trebuie să-i cunoaştem formele de manifestare. care pătrunde. Cititorii. STRESATI. Acestea sunt prezentate în cartea Teodorei Gheorghevici. pur si simplu.Cuvânt înainte Fiindcă românul s-a născut poet. prezenta carte se adresează atât stresatului de rând. şi fiindcă acuma ara abundă de tipografii care scot (fără cenzură). Ca să avem succes în lupta cu stresul la locul de muncă. la rândul sau.

plina de dulcegării încântătoare. prin termeni accesibili tuturor celor interesa i. cu care reuşeşte în mod plăcut să ne introducă în miezul problemei şi să propună solu ii. Ea nu-si propune o nara iune literară. carte pe care v-o recomand cu multa căldură. Nu există om sa nu fi suferit în oarecare măsura din cauza stresului la locul de munca şi n-ar trebui să existe om care să nu se înarmeze împotriva lui. fără a ne plictisi. ci se foloseşte de termeni strict tehnici. Una din aceste arme este cartea intitulata „Stresul la locul de muncă” a Teodorei Gheorghevici. plecând de la cauzele stresului la locul de muncă si analizându-i efectele.Autoarea. Gheorghe Niculescu. iulie 2004 5 . face o introducere salutară in psihologia muncii. Uricani.

mutarea centrului aten iei. proiec ia (reproducerea mentala a unei intamplari trecute şi punerea ei in alt context. Aceste mecanisme de apărare totuşi nu ne pot feri la nesfârşit de pericol. intrã în func iune mecanismele de apărare apărute in copilărie: fixa ia (imobilitatea in jurul unor idei care par sã protejeze). negarea (contestarea existentei unui lucru. refularea (mutarea din conştient in subconştient de imagini. Ca sã-l putem preveni şi gestiona. Rezultatele pentru sănătatea umana şi pentru productivitatea firmei pot deveni dezastruoase. deplasarea. La apari ia ei. dorin e. fenomen etc. iar “managerul are datoria de a apela la ştiin e şi tehnici moderne. psihosociologia economica. Cea mai importantã resursã a unei întreprinderi este resursã umanã.. trebuie sã-l în elegem. Ce este stresul? 1. duce la pericolul generalizării). dar nu ce ar fi bine sã facem (Skinner).1 Introducere Constrângerea la locul de muncã este perceputã ca o pedeapsã. sociologia industriala. Una dintre problemele care apar foarte des la locul de muncã este stresul. psihologia sociala. Comisia a cerut Comitetului Tripartit Consultativ pentru Securitate. care contrazic ideile noastre proprii).. (Ion Petrescu). Comisia Europeana a sesizat ca stresul la locul de munca este unul dintre riscurile cele mai ridicate asupra sanatatii si securitatii la locul de munca si si-a stabilit ca prioritate analizarea ac iunilor necesare a se efectua la nivelul Comunitatii Europene pentru prevenirea stresului la locul de munca. reprezentări sau idei neplăcute.] şi altele”.).Capitolul 1. Pedeapsã ne arata ce nu trebuie sã facem. ergonomia [. ca psihologia personalului. Igiena si Protec ia Sanatatii la Locul de 6 . identificarea (transpunerea intr-un anumit rol).

Astfel. Deoarece. Dat fiind faptul ca doar 37. în majoritatea cazurilor. in urma cercetărilor efectuate. psihic si/sau social şi care este consecin a faptului cã angaja ii nu sunt in măsura sã răspundă exigentelor şi asteptãrilor care le sunt impuse de situa ia lor la locul de muncã”. mai ales muncitorii care efectuează o muncã de rutina sau care nu au nici un fel de cuvânt de spus in ceea ce priveşte munca lor. Este o stare caracterizata printr-un nivel ridicat de excitare si suferin a si adesea prin sentimentul neputin ei de a gestiona situa ia”. Sã vedem. s-a constituit un grup de lucru format din exper i ai mai multor tari. Este fals. deoarece toata lumea poate fi stresata din cauza muncii sale. au întocmit un raport (in 1996) care este baza ac iunilor Comunitatii Europene referitoare la stresul la locul de munca. deci. care. care sunt cauzele adevărate ale stresului şi ce putem face efectiv împreuna pentru ca acesta sã nu mai facă pagube omeneşti şi materiale.Munca sa efectueze cercetări privind aceasta problema. stresul a fost boala managerilor. Comisia Europeana defineşte stresul la locul de munca astfel: „reac ia emo ionala si psiho-fiziologica la aspectele aversive si dăunătoare ale muncii. acompaniatã de disconfort sau disfunctionalitati la nivel fizic. Activitatile Comunitatii in acest sens au reînceput in martie 2004. Clasic. in legisla ia europeana a muncii. el nu este o problema individuala. stresul este consecin a unei proaste organizări a muncii. mediului de lucru si organizării muncii. Conform conven iei 72 a Organiza iei Mondiale a Sãnãta ii. Agita ia provocata de neplăceri la locul de munca provoacă stres si apoi boala. stresul este definit ca “o stare perceputã ca negativa de un grup de angaja i.3% dintre persoanele stresate recunosc acest 7 . prin întâlniri de lucru in vederea stabilirii modului in care stresul la locul de munca va fi introdus cat mai curând posibil. ca factor cauzator de risc la locul de munca.

umiditatea aerului necorespunzătoare . Agen ii stresori pot fi nepotrivirea dintre ceea ce dorim si ceea ce putem avea sau dintre ceea ce ne oferă mediul. Avem nevoie de o anumita cantitate de munca.lucru la serviciu. iluminat necorespunzător .) . este de datoria noastră sã sesizam situa ia de stres la locul de muncã şi sã o corectam.2 Cum devine munca factor de stres (agen ii stresori): 1. Avem nevoie de un anumit nivel de responsabilitate. de care trebuie sã inem cont la o analiza. Ivancevich şi Matteson (1980) au dezvoltat un model care explica cauzele şi consecin ele stresului. Condi ii la locul de muncã (ergonomie.prea pu in de lucru .munca periculoasã (substan e chimice etc.exigente pu in precizate 2. ventila ia.prea multe sau prea pu ine responsabilitati .temperatura.prea mult de muncã.muncã prea dificila . ã securitate): . dar serviciul ne oferă prea putina sau ne cere prea multa.muncã monotona sau cu cicluri scurte . Con inutul muncii: . 1. Munca devine stresanta datorita unor agen i stresori. ritm de lucru prea rapid .zgomot.postura (pozi ia corpului) la locul de muncã Condi iile contractului de muncă: orarul pauzele perspectiva slaba in ceea cer priveşte cariera plata. dar fie nu primim deloc – şomajul – fie primim prea multa – suprasolicitarea. salariul 8 3. vibra ii. - .

schimbări majore ale instruc iunilor şi procedurilor 3. Aceasta duce la lucru in plus: cine se grabeste. Trebuie sã fie cooperare. lucrul peste orele de program 4. 9 . prea mult de lucru intr-un timp prea scurt. critica angajatului când greseste şi lipsã recompensei pentru când lucrează bine.). nu competi ie.3 Surse efective de stres la serviciu 1. evenimentele recente de la serviciu 2. - sistemul de prime securitatea insuficienta a locului de muncã tipul contractului tipul statutului Rela iile de muncă: modul de a primi sarcini insuficienta sus inere la locul de muncã dreptul de a interveni insuficient hartuire (inclusiv sexuala) jigniri discriminări 1. 8. 7. roluri ambigue sau conflict de roluri. lipsã unui birou de Management al Resurselor Umane. reorganizări majore 5. 6. conflicte intre angaja ii care lucrează la proiecte comune. Nimeni nu e perfect şi oamenii devin frustra i când sunt mereu critica i.4. standarde lipsã sau confuze (lipsã fisei postului. greseste şi trebuie sã refacă. lipsã de comunicare etc.

are loc o dubla reac ie: 1. In momentul in care ne deranjează ceva sau ne enervam. vârsta. nivelul nevoilor. ocupa ie. de conştientizare. starea de sănătate. Iată ce se întâmpla concret cu organismul nostru: 10 . stima fata de propria persoana. cu organismul? Stresul reprezintă un exemplu clasic de răspuns disfunctional dintre individ şi mediu. ore lucrate. posibilitatea de control. sex. educa ie. din ce in ce mai mult. care accelerează vigilenta şi debitul cardiac. in urma unei creşteri a secre iei de adrenalina. dar din păcate. in func ie de diferentele individuale: rezistenta fizica. de fapt.4 Ce se întâmpla. Deci naşterea stresului la locul de muncã este un proces compus din doua faze: faza de apărare. care îl presează. Chiar daca la început ne revenim in urma rezolvării unei probleme stresante şi chiar putem avea o stare de bine. victima stresului. o reac ie de apărare. Parul (persoana) nu se potriveşte cu gaura (mediul). Stresul la locul de muncã poate fi privit ca un rezultat al ac iunii de a încerca sã băgam un par rotund intr-o gaura pătrata. toleranta la ambiguitate. repetarea frecventa a acestui ciclu va epuiza. o reac ie la vigilenta. 2. şi faza de alarma (este bine daca apare). faza de epuizare. Victima stresului se poate îmbolnăvi mai repede sau mai încet. pe toate planurile. Mai exista şi faza de alarma. tipul de personalitate. care reduce ritmul şi debitul cardiac. de multe ori ea nu apare in mintea noastră.1.

Nivelul psihologic mental: Reac ia de apărare - Rezistenta, concentra ie, creativitate reintãrite, in urma creşterii secre iei de adrenalina. Faza de epuizare - Oboseala, surmenaj, gândim mai pu in clar, devenim pesimişti. - Devenim indecişi, amânam deciziile - Facem greşeli nejustificate - Uitare, insomnie - Scade capacitatea de concentrare şi intuitiva - Luam decizii pripite - Ne focalizam pe gândirea pe termen scurt şi n-o mai folosim pe cea pe termen lung. Nu anticipam rezultatele ac iunilor şi vorbelor noastre. Ne pierdem capacitatea de a sintetiza şi de a gândi abstract. Cu cat persoana este mai sus in ierarhie, cu atât rezultatele sunt catastrofice şi afectează mai mul i oameni.

11

Nivelul psihologic emo ional

Reac ia de apărare - Suntem bine dispuşi, încrezători, aparent motiva i.

Faza de epuizare - Iritabilitate (nu mai ştim de gluma) - Nervozitate, depresie, anxietate - Pierderea încrederii in noi, in ceilal i, cinismul - Scăderea satisfac iilor - Lipsã de entuziasm şi motiva ie - Teama nedefinita - Umor nejustificat - Lipsã de motiva ie in activitate Nivelul comportamental

Reac ia de apărare - Avem un mai mare spirit de ini iativa şi creativitate Creşterea eficacitatii - Flexibilitate mai mare

Faza de epuizare - Nu avem linişte şi calm interior. Neliniştea e hipermobilitate, dezechilibru, lipsã de energie, nu energie. Suntem ostili fata de mediul obişnuit in care trăim. - Nu suntem sociabili, nu comunicam, dorin a de izolare - Rămânem mult la serviciu, nu avem randament - Probleme in familie - Consum mărit de tigari şi alcool, chiar de droguri. - Absenteism

12

Nivel fiziologic Reac ia de apărare - Accelera ia ritmului cardiac - Diminuarea func iei intestinale - O mai buna func ionare a plămânilor - Rezistenta mai mare la durere - Creşterea energiei printr-o mai buna gestionare energetica - Imunitate întărita Faza de epuizare - Adrenalina creste concentra ia acizilor graşi liberi, a colesterolului şi trigliceridelor. Aceasta duce la accelera ia ritmului cardiac, dureri in piept, hipertensiune, tromboza, aritmie cardiaca, astm, hiperventilatie, dureri de stomac, de spate, de cap, musculare, moarte subita urmare a unei fibrila ii ventriculare, infarct cardiac sau accident vascular cerebral, diabet, căderea sistemului imunitar, urmata de cancer.

13

daca nu se iau masuri.5.1. randament scăzut Răspuns ↓ comportamental : ↓ Rezultate Faliment economice pentru firmã: 14 . indiferent de procesul analizat. Ceea ce este uimitor. blazare ↓ Dezamăgire ↓ Întârzieri. Consecin ele unui aspect stresant Putem lua orice aspect (proces) cauzator de stres şi analiza consecin ele sale. proasta impartire a atribu iilor. plata preferen iala ↓ Monotonie ↓ Plictiseala. este ca. rezultatul economic pentru firma este acelaşi: dezastrul! De exemplu: Proces: ↓ Percep ie: ↓ Sentiment: ↓ Răspuns afectiv: ↓ Lipsã pauzelor. absenteism.

iar noi nu putem face nimic. Angajatorul trebuie să-şi dea seama că motivele ce duc la un accident de muncã sunt condi iile de muncã nesigure sau ac iunile nesigure. cel al situa iilor tensionale.6 Anatomia unui accident de muncã: Mul i oameni cred că accidentele se întâmpla când vine “ceasul rău” şi ca acesta vine când vrea el. la ac iuni nesigure ce se pot solda cu accidente de muncã: Condi ia fizica şi mentală proasta a muncitorului + condi ii proaste de lucru -> accidente -> suferin a umana. Muncitorul devine victima incapacită ii de muncã şi riscă sã fie disponibilizat pentru absen e de lungă durată. palpita ii. de orice tip ar fi ea. dureri de spate. bani pierdu i.1. De multe ori. reuşind sã evite accidentele de muncã. In cazul în care este asigurată securitatea la locul de muncã. este obligatoriu ca respectarea normelor sã fie permanent urmărită. timp pierdut. întârzieri ale produc iei. Ele au cauze ra ionale. vom evolua spre starea de oboseală cronică sau surmenaj. angaja ii au o mare responsabilitate. prevenirea lor se face pas cu pas. Dar ulciorul nu merge de prea multe ori la apa. Responsabilitatea este şi a angajatului şi a angajatorului. survin deja probleme fizice. procese. De asemenea. automat. In primul stadiu al stres-ului. Ac iunile nesigure pot apărea în condi ii de stres. multe accidente sunt explicabile. ame eli. mai ales daca nu ştie care sunt drepturile sale. Daca nu facem nimic pentru a le combate. 15 . muncitorul se adaptează la condi iile de muncã improprii. Perpetuarea condi iilor de muncã improprii de muncã duce la stres şi. probleme de digestie. cum ar fi dureri de cap. iar ele apar şi reapar dacă nu se iau masuri corective. In realitate. tot în contextul nesiguran ei la locul de muncã.

dar singura care da rezultate. . sã fugim de solu ii. pentru a o modifica şi a elimina factorii de stres. ea are supraeul mai dezvoltat şi face o balan a mai 16 2. cel care arbitrează şi monitorizează lupta dintre sine şi eu. ne ajuta sau ne blochează chiar psihicul nostru. Acest lucru este el însuşi stresant la început.7 Cum gestionam stresul? Omul poate gestiona o sursã de stres in mod pasiv sau activ: 1. Gestionarea activa înseamnă sã ne ocupam personal de situa ia stresanta. de cele mai multe ori. Aceasta modalitate este aleasã de majoritatea oamenilor. egoist. deoarece aparent este calea cea mai uşoara. Cu cat o persoana este mai conştienta.1. In aceasta întreprindere. sã ne adaptam cu orice pre . deoarece. Gestionarea pasiva este atunci când încercam sã ne obişnuim cu viata stresanta. Este cea mai grea metoda de a face fata problemelor. egoist b) eul – principiul realitatii. Psihicul omului este alcătuit din: a) sinele – principiul plăcerii. reflecta realitatea subiectiva c) supraeul – constiinta.

. Este o idee. se îmbolnăvesc. Mul i angajatori afirma ca stresul la serviciu este inevitabil. Este un birou mic. Profitul este doar momentan şi doar al ac ionarilor. Chiar exista manageri care utilizează stresul pentru a impulsiona competi ia dintre salaria i. problema stresului nu este o problema individuala. cu toate acestea. sunt trimişi in concedii de boala sau disponibilizati. ci una in care şi managerii şi salaria ii trebuie sã se implice. pe care nu o considera un duşman. Nu are telefon pe biroul personal 17 2. unde un etaj face cat doua dintr-o clădire noua. El face aceasta zilnic. dorin ele sale şi realitatea înconjurătoare. con inutul muncii Biroul lui este la etajul al treilea al unei clădiri vechi. nu mai fac fata ritmului. Munca lui consta in a codifica serii interminabile de date. deoarece salaria ii se uzează prematur. intr-o serie de alte birouri mici. înainte sau după orele de program. fara ascensor. Angajatorii un pic mai “progresişti” pun la dispozi ia angaja ilor săli de sport şi de masaj. problema stresului la locul de muncã trebuie sã tina cont de diferentele dintre oameni. unde nu are loc suficient pentru hârtiile de serviciu şi absolut deloc pentru lucrurile personale.reala intre plăcerile sale. Daniel este angajat intr-un birou. Se impun deci doua concluzii: 1. timp de 8 ore. chiar indispensabil. 2. Exemplu: 1. dar nu este suficient.

Şeful nu îl cheamă decât ca sa-i dea sarcini şi nu-i spune niciodată daca este mul umit sau nemul umit de muncã lui.condi iile contractului de muncã.rela ii de muncã. durează mult sã fie înlocuit. 18 . atunci când clipeşte. Oricum. dar nu prea au timp sã stea de vorba intre ei. pentru ca e multa hartogarie de rezolvat. iar la toaleta nu se poate duce decât la parterul clădirii. El percepe munca lui ca extrem de stresanta şi are dureri de cap. 4. şi iluminatul este cu neon care. o duc mai bine decât muncitorii din sec ii – conditiile locului de munca. Nu exista pauza de masă si nu se platesc sau recupereaza orele suplimentare .3. Ceilal i colegi lucrează in condi ii asemănătoare. nervozitate şi insomnii .

95% 3. boli infec ioase -11. patronii se confrunta cu absenteismul. prin rotirea muncitorilor la locurilor de muncã. înainte de toate o problema legata de organizarea muncii.Capitolul al 2-lea.56% 4. de exemplu). peste 20 de ani. bolile de nervi vor trece de pe locul 4 pe locul 2). mai ales. 1997). îmbolnăvirilor cronice. boli psihice1% (procentul acestora din urma creste îngrijorător. Jumătate din muncitori sunt constrânşi sã repete aceleaşi gesturi. accidente – 16. 46% din 147 milioane de muncitori efectuează o munca monotona şi 44% declara ca nu au observat nici o varia ie in ceea ce priveşte munca lor. iar 35% nu au posibilitatea de a-şi stabili singuri ritmul de muncã (care este impus de reglajul maşinii. 19 . datorat. de exemplu. in timp ce 56% se confrunta zilnic cu termene stricte şi precise. Principalele cauze ale absenteismului datorat stresului la locul de muncã sunt: 1. intr-o caden a rapida. Mai multe studii prezintă situa ia alarmanta şi amploarea stresului in Europa şi SUA. In Uniunea Europeanã (studiu Paoli. dar eliminarea stresului se poate rezolva. Acest ultim lucru este inevitabil.58% 2. Când nu se preocupa pentru găsirea unei solu ii. probleme ale aparatului locomotor (mai ales dureri de spate) – 27. 54% dintre muncitori declara ca trebuie sã muncească intr-un ritm prea rapid. Stresul la locul de muncã – o problema globala Este evident ca stresul la locul de muncã este.

In func ie de statele membre. Concluzia: INSTRUIRE! O mare parte a stresului poate fi evitata şi motive economice. calculele efectuate arata ca mai mult de jumătate din zilele de lucru pierdute sunt datorate stresului la serviciu. in compara ie cu muncitorii bine califica i.8% din PNB. deşi acest lucru este ignorat. costul total absenteismului. Deci afec iunile mintale blochează capacitatea omului de a se realiza şi a fi in folosul sau. asigurări şi cheltuieli medicale directe datorate stresului se ridica in SUA la mai mult de 150 miliarde $/luna. pierderilor in produc ie. Este vorba de costul direct (de după îmbolnăvire) şi de cel indirect. Peste 400 milioane de oameni suferă de afec iuni mintale (mintea. Un alt aspect interesant este ca muncitorii necalificati sunt supuşi unui risc crescut de stres. acest cost variază intre 2. rare sunt familiile care nu se vor întâlni cu boala mintala.Firma INAMI a pierdut 10 miliarde de franci cu indemniza iile pentru incapacitate de muncã. Agen ia Europeanã pentru Sănătate şi Securitate la Locul de muncã evaluează costul absenteismului in UE intre 185 şi 269 miliarde euro in 1999. După Karasek şi Theorell (1990). la nivel mondial. politice şi etice pledează in favoarea unei abordări sistematice in ceea ce priveşte preven ia şi lupta împotriva stresului. In Marea Britanie. Pentru România nu am cifre concrete. Sănătatea mintala influenteaza aspectele: afectiv. sufletul) şi neurologice (ale sistemului nervos central. familiei 20 . adică cel legat de presta iile diminuate ale muncitorilor înainte de izbucnirea efectiva a bolii. rela ional. inclusiv creierul).6 şi 3. intelectual. dar situa ia este şi mai grava. Problemele psihosociale sunt abuzul de alcool şi drogurile. daune. Conform directorului general al Organizatei Mondiale a Sãnãtãtii.

Pentru bolnavii psihici se aloca foarte putini bani. in tãrile dezvoltate exista ~ 7 milioane bolnavi mintali. Fals. deoarece ele pot apărea in viata fiecăruia. depresia (planul emo ional) – triste e. scăderea interesului in activitatile care altădată aduceau bucurie. sunt tratabile.şi comunitatii. Şi familia are nevoie de ajutor. Trebuie acceptat faptul ca bolile mintale pot apărea oricând in viata noastră sau a familiei noastre. Sănătatea mintala trebuie sã fie o preocupare de baza pentru Ministerul Sãnãtãtii şi pentru fiecare dintre noi. triste ile. Este un mit. Nu trebuie sã ne temem de cei care au afec iuni mintale. depresia in majoritatea cazurilor etc. Nu trebuie sã ignoram simptoamele in faza incipienta. Nu este suficient sã ajutam doar persoana bolnava. daca nu se iau masuri. 21 . Ele pot fi prevenite şi tratate. epilepsia descoperita la timp. Exista diferite grade de severitate tranzitorii: Bolnavii cu probleme psihice au nevoie de şi mai multa comunicare. Schizofrenia. nu de închidere in sine! a. Nu trebuie aşteptat delirul distructiv. Sănătatea mintala este o componenta fundamentala a sãnãtãtii noastre. Semne incipiente – fobiile. Doamna director recomanda o paritate intre banii aloca i afec iunilor mintale şi banii aloca i restului afec iunilor. Da. iar in tãrile in curs de dezvoltare – 38 milioane! Al doilea mit – boala mintala este incurabila. Bolile nu sunt ereditare. dar nu to i! Cei cu afec iuni mici şi medii nu sunt periculoşi. dar se pot perpetua din genera ii in genera ii. pentru ca sunt periculoşi. Bolnavul este o sursã de stres pentru o familie deja stresata. Primul mit – boala mintala afectează oamenii adul i şi boga i. cum se spune. Al treilea mit – bolnavii mintali trebuie izola i. apatiile. datorita mediului familial degradat. angoasele. uitarea. 1 din 5 copii suferă de afec iuni mintale medii şi severe.

c. In rândul tinerilor – locul 2. abandona i sau institutionalizati). va creste de 4 ori. pentru care nu exista vindecare. numărul lor se va dubla in următorii 20 de ani). 22 . orientării. mental)– gândire. Este o afec iune cronica. Diminuarea abilita ilor ce se dobândesc in copilărie. control emo ional. Cazurile pot fi prevenite sau ameliorate prin interven ie educa ionala şi afectiva in timpul copilăriei. Dificultati de concentrare. Locul 10 ca şi cauza de deces. este a 4-a cauza majora de suferin a. Sunt afecta i 60 milioane de oameni. gândirii. reducerea capacitatii de invatare. Datorita măririi speran ei de viata. care este de 29 milioane. comportamentului social. handicap şi cheltuieli (340 milioane de suferinzi de toate vârstele). intelegerii.Pe plan mondial. Schizofrenia (planul emo ional. este pe locul I la femei şi pe locul II la barbati. percep ie dezorganizate. Dementa (problema a creierului) apăruta la vârstnici. numărul demen ilor (care sunt. Pentru perioada de vârsta cuprinsã intre 15 şi 44 de ani. Intarziera mintala – boala legata de lipsã condi iilor in copilărie. e. Este pe locul 9 ca şi cauza de handicap la nivel mondial (cca. situa ia se va agrava: boala va trece pe locul 2. b.3. motiva iei. d. in majoritate. Tratamentele sunt paleative. 22 milioane de schizofrenici. limbajului. 1. memorie.4 milioane oameni s-au sinucis in 1999. Deteriorarea controlului emo ional. Pana in 2020. Perturbarea memoriei. Numărul tentativelor este de 10 pana la 20 de ori mai mare decât încercările “reuşite”. judeca ii. in urmărirea unor instruc iuni simple şi chiar a miscarilor. sinuciderea (planul emo ional) – agravare a depresiei. de pe locul 4. Cam pe acelaşi loc cu paranoia.

parazi i. Precum am văzut. după cum vom vedea in ultimul capitol. de exemplu) pot da deteriorări fizice (ale sistemului nervos central. Aceste practici au dus la masuri legislative. Violenta psihologica cuprinde orice comportament abuziv sau tiranic fata de un subaltern sau coleg şi orice hartuire psihologica exercitata de un grup fata de un individ”. Exista tratamente eficiente pentru epilepsie. Caracterizata prin leziuni cerebrale (factor mecanic). 40 milioane bolnavi. pe termen lung. infec ii. In prima copilărie – aten ie la lovituri. 23 . Un exemplu de factor fizic este economia la lumina. momentul naşterii. Poate fi prevenita prin protec ia mamei şi a viitorului copil pe timpul sarcinii şi naşterii. prima copilărie. pentru a le cere sã execute ceva. dar sunt costisitoare pentru bolnavii din tãrile sărace. de exemplu. factori mecanici. şeful se adresează subalternilor tipand. de exemplu). care. Epilepsia – legata de viata intrauterina. apoi la sinucidere! Conform raportului Biroului Interna ional al Muncii din 1998. Nu se face economie la lumina! Aceasta duce la depresie.f. „atât lucrătorii cat şi angajatorii recunosc din ce in ce mai des ca violenta psihologica constituie o forma grava de violenta. iar factori mentali (invatarea exagerata. care pot duce la boala psihica. fizici pot genera boli psihice.

dar sărăcia creste şi ea. La noi. in următorii 20 de ani). In următorii 20 de ani. costurile sunt mari. Schimbările in sine nu ar fi dăunătoare. 70% vor fi in tãrile in curs de dezvoltare! Riscul îmbolnăvirilor mentale este şi la ei foarte mare. daca nu ar fi insotite de nesiguran a. pe lângă globalizare şi tehnologizare este şi schimbarea sistemului.Procesul de imbatranire al popula iei globului. Peste 600 milioane de peste 60 de ani.Sărăcia – creştere economica la nivel global. Perspective sumbre (de la 3 miliarde de săraci de diferite grade.Schimbări rapide şi imprevizibile ale începutului de mileniu. numărul se va dubla. 24 . . Sărăcia afectează corpul fizic şi starea de bine. ducând la stres şi boala. .Cauzele bolilor psihice datorate stresului conform OMS . la 4 miliarde.

Daca problemele nu-si găsesc rezolvarea. o mai buna organizare a firmei. pentru fiecare persoana in parte. Aceasta secven a de evenimente poate fi stârnita sau contracarata de variabile de interac iune. o buna salarizare. comunicare. aceste probleme pot duce la uşoare afec iuni sau chiar boli. de exemplu a STRESULUI. Specialiştii au sumarizat procesul intro schema: Agen ii stresori ocupationali (influentati de probleme) + Stimulii fizici si psihosociali + Programul psihobiologic al organismului (influentat de mediu si factorii genetici) = Mecanisme de reac ie Efectele combinate ale celor trei factori determina punerea in mişcare a mecanismelor de reac ie psihologice.Capitolul al 3-lea. comportamentale si fiziologice. siguran a locului de 25 . Dezvoltarea firmei A. in diverse stadii. Ce ar trebui sã facă managerii? Managerii trebuie sa tina cont de modul in care apar bolile datorate stresului. Solu ii pentru prevenirea şi combaterea stresului la locul de muncã A.1. inclusiv letale. cum ar fi sprijinul social.

Dar aceasta îl transforma intr-un copoi. dar nu ştie care va fi rezultatul final. care pot fi solu ii împotriva dar si cauze ale stresului la locul de munca. Acest lucru tine de meseria lor. managementul modern: a. Şeful nu are nevoie sa-şi expună motivele. el îl va utiliza complet (încetinindu-şi ritmul). Procesul nu are loc intr-un singur sens. managementul prin sarcini – managementul tradi ional separa net execu ia de concep ie. de exemplu. Aici apare monotonia. Toate acestea duc la anumite legi pe care subordonatul şi le confectioneaza. executantul are nevoie de şef ca sa-i spună ce va urma. pe când executantul-subordonat munceşte. iar acum exista diverse cursuri in care se poate invata practic şi corect sã lucram cu oamenii. cu rezultatul cunoscut. Incertitudinea in care îl men ine pe subordonat este pentru a-l men ine dependent. După ce termina o sarcina.. Un asemenea sistem favorizează conformismul in detrimentul performantei.munca etc. Se asteapta respectul formal al normelor şi procedurilor. Managerul supraveghează continuu subordona ii. legea lui Parkinson – oricare ar fi timpul alocat unui individ pentru o munca. ca in tabelul de mai sus. pe baza principiului inradacinat ca “şeful are întotdeauna dreptate”. Managementul clasic vs. şeful îşi conserva puterea asupra subordonatului. Superiorul-ierarhic ştie ce rezultat asteapta. ci este un proces cu feed-back continuu. Comunicarea nu are loc decât intr-un singur sens. Dându-i permanent instruc iuni. de management. 26 . de la un ins care nu are acces la rezultatul final. care nu ştie care este sensul muncii sale sau nici măcar nu ştie daca munca sã are vreun sens. Întâi managerii trebuie sã identifice problema de rezolvat – trebuie sã conştientizeze ca au o problema majora de rezolvat şi sã dorească sã o rezolve.

b. managementul prin obiective (prin rezultate): se opune sistemului tradi ional. Este aprofundat de Peter F. Drucker, având la baza studiile lui Mac Gregor şi Likert. Model birocratic Stabilitate Conformism Constrângeri Dependenta Risipa Model performant Evolu ie Inova ii Libertate Independenta Optimizare

Caracteristicile unei organiza ii eficiente 1. Organiza ia nu are structuri rigide, este capabila sã aibă un randament ridicat, sã se reînnoiască şi sã găsească solu ii originale pentru a se adapta unui mediu in schimbare; Organiza ia, in ansamblul sau, diferi ii şefi şi diferitele sec ii îşi organizează munca in func ie de scopurile de atins şi de programul de realizat; Organiza ia si-a fixat clar obiectivele de atins şi personalul este angajat la îndeplinirea lor; exista un mecanism integrat de evaluare a performantelor şi de feed-back; domneşte un climat de comunicare sincer şi deschis, un nivel ridicat al încrederii şi o stare de spirit orientata spre rezolvarea problemelor;

2.

3. 4. 5.

27

6. 7. 8.

9. 10.

structura şi modul de func ionare al organiza iei sunt strâns legate de scopul organiza iei, de func iile şi mediul sau; exista o mare delegare a puterii, in ceea ce priveşte problemele de rutina şi opera ionale; şefii şi personalul de încadrare sunt recompensa i in cazul: profitului pe termen scurt şi a creşterii produc iei; perfectionarii şi ameliorării calificării subordona ilor; constituirea unei/unor echipe eficace; spiritul de cooperare şi de muncã de echipa sunt încurajate şi spiritul de concurenta prost adaptat situa iei este descurajat; obiectivele organiza iei sunt integrate obiectivelor individuale şi personalul beneficiază de un grad elevat de autonomie.

28

Sugestii privind aplicarea teoriei lui Maslow la organizarea muncii: A. Abraham Maslow a dezvoltat teoria actualizării (a trebuin elor). El a arătat ca fiecare om are o motiva ie înnăscuta de a-şi atinge poten ialul maxim (care depinde de fiecare persoana in parte), prin folosirea şi dezvoltarea talentului şi capacitatilor proprii. Astfel, trebuie sã ne satisfacem trebuin ele, ca sã ramane motiva i in continuare. 1. in ceea ce priveşte trebuin ele fiziologice, un minim necesar ar fi pauza de masã obligatorie + un punct sanitar curat si func ional; 2. in ceea ce priveşte trebuin a de siguran a fizica şi psihica, fiecare punct de lucru trebuie sã aibă nişte norme clare şi ergonomice, iar comportamentul şefilor sã nu fie exagerat de autoritar; 3. in ceea ce priveşte trebuin a de afec iune – respectarea regulilor unei comunicări eficiente 4. in ceea de priveşte stima şi respectul – in afara de respectul propriei persoane, este esen ial respectul fata de cei din jur 5. in ceea ce priveşte trebuin a de cunoaştere – organizarea de cursuri 6. in ceea ce priveşte estetica locului de muncã, tine de noi insine sã nu avem un loc de muncã rigid; in cazul in care este vorba de o sec ie, pe lângă asigurarea curateniei sec iei şi a punctelor sanitare şi asigurarea unei iluminări, aerisiri şi temperaturi corespunzătoare, măcar sala de mese sau bufetul pot fi aranjate cu câteva plante etc. 7. se ajunge astfel la trebuin a de crea ie, de dăruire. Trebuie sã încurajam puterea de judecata şi capacitatea de luare a deciziilor, in limitele postului, a angaja ilor. 29

Organizarea muncii denumeşte satisfac ie ca fiind legata de individ. Moralul diferă de satisfac ie. totuşi. Acest aspect este tot o problema de organizarea muncii. de la persoana la persoana). Sentimentele neutre fata de un anumit aspect nu înseamnă neapărat satisfac ie.2. Un moral ridicat este generat de satisfac ia la locul de muncã. managerul de resurse umane şi psihologul muncii trebuie sã acorde o importanta egala tuturor factorilor. de aceea. o problema poate apărea in cazul in care moralul poate fi ridicat intr-o echipã care urmează un tel. pentru al ii poate fi chiar de dos. plata poate fi mai importanta decât condi iile de lucru. iar moralul ca fiind legat de colectiv de lucru.A. De exemplu. deşi aceste concepte sunt adesea confundate. Moralul este generat de grup. echipa. urmareste alt scop. este logic ca unele sã fie mai importante pentru o anumita persoana decât altele. dar daca un colectiv are moralul scăzut. De aceea. organiza ie. pe care ii crede in situa ii comparabile cu a sa. care trebuie rezolvata. Cu cat sunt mai mici diferentele. fiecare. Pentru anumi i oameni. 30 . Daca o persoana este nemul umita. acest lucru poate fi doar problema ei. pot fi disensiuni intre departamentele care. Satisfac ia la locul de muncã poate fi generata de compara iile pe care o persoana le face cu al i angaja i. aceasta este o problema de organizare a muncii. cu atât mai mare este sentimentul de satisfac ie (aceasta este abordarea intrapersonala. reflecta unitatea grupului. Exista multe aspecte ale satisfac iei la locul de muncã. Ce ar trebui sã facă angaja ii? In cadrul organizării locurilor de muncã. un punct de referin a de la care se poate pleca este moralul.

cat şi a insatisfac iilor. lucrătorii prefera sã suporte condi ii grele la locul de muncã. condi iile de lucru sunt sursã satisfac iilor. depasind sfera unitatii in care lucrează. decât sã paraseasca locul de muncã. apare stresul. in context social. Solu ia pentru angaja i este sã mărească sursele de satisfac ie şi sã le micşoreze pe cele ale insatisfac iilor. Satisfac ia sau insatisfac ia sunt determinante in hotărârea de a păstra sau paraşi un loc de muncã. In fine.Un om mai poate face compara ii interpersonale. In caz contrar. in cazul in care studiile şi meseria i i permit acest lucru. 31 . In condi ii de rata a şomajului ridicata.

Daca doreşte cu adevărat sa-şi atingă obiectivul. Aceasta se numeşte delegarea sarcinilor. delegatarul este cel care trebuie sã păstreze principalele ini iative. Cu ajutorul lor. cu termene şi evaluări şi libertate de ac iune. In al doilea caz. va întâlni mai multe tipuri de colaboratori-subalterni: A. pentru a avea timpul necesar de gândire. deoarece nu se poate baza pe echipa sa. Delegarea sarcinilor Delegarea sarcinilor face parte din metodele managementului prin rezultate. ci numai cu ajutorul echipei. Pare situa ia ideala dar. s-ar putea trezi ca treaba nu e bine făcuta. Aceştia sunt: 32 . Un manager are un obiectiv de atins. El se va elibera de muncã de rutina. va aplica managementul prin sarcini. El trebuie sã conştientizeze ca nu poate atinge obiectivul singur. In procesul delegării sarcinilor. In al treilea caz. le va da sarcini precise. Nu are prea multe posibilitati de abordare a problemei: poate fi autoritar. In primul caz. Provocarea reciproca este stimulatoare. pute i fi la inaltime. va invata sã cointereseze membrii echipei. pentru a putea privi şi evalua situa iile in ansamblul lor. iar stresul şi rezultatele negative pe termen lung nu se vor ruşina sã apară. aten ie. pentru a capata mobilitate de ac iune. cei care iau: Este vorba de subalternii care-şi “iau” singuri sarcini.B. permisiv sau democrat. A-i controla nu înseamnă a-i descuraja sau lua de sus. atunci va prelua mai multe sarcini decât va putea duce.

au adesea accentul unui « apel către oameni ». dar sã nu ne grăbim . Dar poate fi privit cu neîncredere de ceilal i membri ai echipei. O sã ajunge i sã dori i sa-l pune i la punct. Este pentru. niciodată nu este de ajuns. Nu va omora i sa-l “crucifica i” când descoperi i la el o contradic ie. dar nu încearcă sã va schimbe.. chiar daca adesea nu sunt urmate de punerea in practica. chiar daca exagerează. Totuşi. dar excesul îl desolidarizează de ceilal i. Poate apărea risc de conflict şi opozi ie. Îl simtiti ca pe o amenin are la adresã autoritatii dvs.• Pucistul – încearcă sã va prindă slăbiciunile. O abordare posibila este de a-i arata considera ie pentru calitatile sale de exigenta şi rigoare. fara a fi sigur ca ave i sus inerea grupului . Orice a i face.. Este aparent pozitiv şi este reconfortant pentru manager. pentru ca nu e complet pe dinafară. • Cel mai catolic decât Papa – este dezagreabil acest perfec ionist care va aminteşte mereu propriile insuficiente. pe probleme profesionale. la cel mai mic semn de slăbiciune din partea lui. evita i sã va alia i in public cu el. trebuie ascultat. Deci. Ar mă fi buna şi şiretenia: sa-i propunem sa-şi asume oficial ceea ce si-a luat fara nici o autoriza ie. Abordări posibile: fermitatea poate merge (câteodată ai nevoie sã sim i care-ti sunt propriile limite). aten ie când supralicita i. Totuşi. dar modera i-l in particular : « Sunt de acord cu dvs. Criticile sale sunt adesea amplificări ale observa iilor echipei. trebuie ca toata lumea sã ne urmeze). O vor face al ii pentru. S-ar putea sa-l nu mai intereseze de loc. Pute i sa-l « insarcinati » cu munca de 33 . numai pentru şi mai mult decât pentru. • Prozelitul – cel mai inflacarat adept al dvs. dvs. doar nimeni nu e perfect. Discursurile lui vibrante pentru sus inerea dvs. evita i şi sa-l descuraja i..

dar spre el se îndreaptă privirile când grupa este impas : ce sã răspundem. testa i-o. in cadrul reuniunilor. el este cel care determina ambianta muncii. Poate fi un punct de sprijin pentru ac iunile dvs. dar nu sunt mereu decişi sã plătească pre ul schimbării pe care o doresc. solicita i-i părerea. va antrena marea masã a celorlal i. deoarece traieste prea mult in lumea ideilor. cei care vor sã vadă: Au nevoie de ceva. Pionierul – este dinamic şi simpatic. Jucător de plăcere. sugestiile. trebuie sa-l sus inem in activitatea sã de promovare . B. Trebuie sa-i dam un rol de « avanpost experimental ». nu are nici o inten ie neloiala). intrun mod pasiv. cel pu in. Se entuziasmează pentru tot ceea ce iese din obişnuit. Pare modelul ideal pentru delegare de sarcini : odată convins el insusi. daca deja n-a i făcut-o. nu comite i o eroare : nu-l considera i o amenin are . Se poate preocupa prea pu in de ceilal i. sã lua i ini iativa ca “sã face i ceva”. Totuşi. ca dvs. care face adesea pe « cavalerul singuratic ». Ei sunt: 34 . ajutorul la proiectele dvs. Deci. repera i-o.• • cercetarea ameliorării şi inovării şi rezultatele sã vi le raporteze personal . dar nu ştiu sã spună de ce. ce sã decidem ? Implicit. inova ii şi experien e. Nu trebuie sa-i descurajam ini iativele (este loial sau. mai ales nu o pune i sã ia rapid o pozi ie definitiva in fata grupului . nu se pune mereu in prim plan. Dar este un solitar. se încărca cu misiuni delicate. in general. O locomotiva se poate ascunde in spatele unei false rezistente. dar cu misiunea de a da raporta echipei . sfaturile. Locomotiva – este un fidel. dar şi un lider. ritmurile şi normele grupului. Spun : ”Asta nu va merge”. câteodată risca tot. Ei asteapta.

C. ei nu cred pana nu vad. Nu sunt foarte dinamici. dar dovedesc o ostilitate deschisã schimbărilor. sprijini i-va pe locomotive. este indispensabil sã fii cu ei. aratati-le mereu care este interesul lor. generalizând experimente încercate la început cu alte categorii (locomotivele. deoarece constituie grosul trupei. mai ales. Aceasta s-ar putea sa-i facă sã ac ioneze mai mult.• • • Negociatorii – ceva in schimbul a altceva: pun condi ii. intr-un final. negociatorii). recunoasteti ca. Rezisten ii: Au aceeaşi problema de baza ca cei care vor sã vadă. Respecta i-le scepticismul. dar n-o face i cu adevărat. se pun in mişcare in ultimul moment. Utiliza i iner ia lor. si. clarifica i care sunt asteptãrile dvs. Deci. Este important sã le cunoasteti procentajul: mai mult de 20% constituie o amenin are sigura. admite i obiec iile lor. preface i-va ca ii neglija i. Insotitorii – sunt majoritatea tăcuta. respecta i-va angajamentele. s-ar putea sã nu meargă: este adevărat şi dezarmează critica. Se protejează de incertitudine şi au nevoie de un contract foarte clar pentru a se sim i in siguran a. Este important sã stiti de ce sunt împotriva: au experien e nefericite anterioare. pune i-va şi dvs. aşa cum este şi normal. mai degrabă decât sã incercati sa-i mobiliza i direct. Scepticii – pesimişti. dar. un anumit grad de 35 . efectiv. pentru a face ca toata lumea. condi iile. negocia i efectiv. propune i-le schimbarea cu titlu de simpla experien a.

nu-l va urma nimeni sau aproape nimeni. Incercati sa-i transforma i in negociatori: “In ce condi ii v-a i modifica pozi ia?”. Aici trebuie aplicate regulile. incredintandu-le misiuni in care experien a lor ii va transforma “intr-un lider incontestabil”. Ve i fi aici pentru a trage semnalul de alarma”. vom fi in siguran a. ostilitate sistematica sau iner ie incurabila: exista mii de explica ii pentru refuzul lor categoric. pur şi simplu. o strategie distructiva. Iată care sunt ei: • Vaccina ii – ei “ştiu”: au văzut deja “totul”. dar. nu le mai trebuie “nimic”. Daca devin periculoşi.intelegere. Trebuie sa-i cointeresa i. • Cei care nu sunt platiti pentru – actionati in func ie de adevărul sau neadevărul acestei afirma ii. dezinteres. putem face in aşa fel încât sa-i însingurăm de grup. Perfect! Valorifica i-le experien a: “gratie dvs. transforma i-i in “locomotive”. • Cei “anti” – amenintãri fara măsura. Şi mai grozav. aten ie: nu pute i face pe plac tuturor. 36 .

ci important este sã rezolvam situa ia. ori el este fara speran a nu e drept sã avem acest conflict nu e demn de a fi men ionat nu e intelept sã faci concesii nu eu am început. atunci de ce as lua eu ini iativa? Cadrul nou . din cauza unor probleme de serviciu mai urgente? 37 . 2. conflictele de acest fel sunt fireşti este un lucru important.C. Empatia – întrebări ajutătoare Ce crede şeful meu despre mine când nu ajung la sedinte. Tehnici non-verbale de rezolvare a conflictelor A Tehnici mentale: 1.ori eu.putem amândoi sã fim castigatori este posibil in aceste condi ii. pe care trebuie sa-l rezolvam nu e important cine este vinovat. Atitudini şi cadru vechi şi crearea unora noi Cadrul vechi .

Încadrarea in timp şi prezenta activa o buna încadrare in timp înseamnă capacitatea de a percepe şi folosi ocazia potrivita. formula i conflictul in termeni pozitivi b.- Care este harta personala a oponentului meu? Ce gandeste despre mine in clipa de fata? Ce interese are? Ce urmareste? Ce ar sim i daca as face public conflictul nostru? Cum m-as sim i eu după aceea? As avea cu adevărat o satisfac ie? 3. se poate 38 . Discu ia cu sine - Gândurile negative induse de conflict pot fi înlocuite cu gânduri pozitive. Când o persoana este prea preocupata de mesajul pe care vrea sa-l transmită. exersa i c. Deci: a. Exemplu: Formulări negative: • Oricum X nu mă intelege! • De cate ori vorbesc cu el. ganditi pozitiv şi astfel ve i avea o alta perspectiva asupra conflictului. 4. nu lasati formulările negative sã va domine d. mă enervez! • Nu rezolv nimic nici de data aceasta! Formulare pozitive: • De data asta mă va intelege! • O sã fiu calm şi detaşat şi totul se va rezolva cu bine. Ocazia potrivita apare şi dispare repede.

ce poate fi exersata. 39 . ignorând ceea ce ne poate distrage aten ia. Tehnici perceptive: 5. Pentru o presta ie optima. ele se vor consuma. Privirea Privirea opaca şi inexpresiva trebuie înlocuita cu o privire atenta. Când aten ia este distrasa. trebuie exersata concentrarea asupra interlocutorului. Atingerea Unele persoane pot fi stimulate prin atingeri de încurajare. Vocea O voce potrivita poate stimula abordarea pozitiva a discu iei. 8. Ascultarea Când un fapt de viata declanseaza anumite sentimente. B. 7. 6. ci sã le accepte. vor lăsã loc altora şi nu se vor acumula. persoana nu trebuie sã li se împotrivească. in timp ce altora acestea le pot fi dezagreabile. vie. Un ton nepotrivit poate induce sau stimula tensiunile şi / sau frustrările interlocutorului. Astfel. Prezenta activa este sesizabila in privirea persoanei.- sã nu aleagă momentul potrivit şi sã rateze astfel ocazia. trebuie prompt recuperata.

Invata sa-ti controlezi respira ia: nu încerca sã te re ii. relaxare. La apari ia unei amenintãri. Postura Intre postura şi mesaj trebuie sã fie armonie. atât pentru cei implica i in conflict. Caracteristicile posturale ale diferitelor persoane pot fi următoarele: neatent. cat şi pentru cei implica i in solu ionare. individul intra in defensiva şi este uşor de bulversat fizic şi psihic. Descifrează din respira ia celuilalt starea lui de spirit. încrezător. Respira ia Poate da indicii despre starea de spirit. Tehnici de mişcare 10. 11.). asertiv. tensionat. Echilibrul Echilibrul psihic este direct propor ional cu cel fizic (coordonare. C. rigid relaxat. deoarece creierul nu se mai oxigenează. Redobândirea echilibrului este importanta. mobilitate etc. 40 . plictisit.9. dezinteresat agresiv.

13. dar sã nu devii amenintator. distanta fata de oponent este importanta. se poate pierde o ocazie favorabila. Daca po i sã te adaptezi celuilalt. se poate induce nesiguran a. Trebuie găsita distanta optima. astfel încât sa-ti păstrezi influenta. aceasta contribuie la rezolvarea conflictului. Rezonarea Daca se întârzie. 41 . iar daca ne pripim. Distanta In timpul conflictului.12.

Monotonia produce plictiseala. Termenul deriva din cuvintele greceşti “ergon” (munca) şi “nomos” (lege). ritmul de lucru 2. locurile de odihna 3.D. inventatorul lucrului pe banda: intr-o zi in care lucrătorii lui i se plângeau de ceea ce noi azi numim stresul la locul de muncã. ergonomia trebuie sã tina cont de: 1. sã ne referim la cuvintele răuvoitoare ale lui Henry Ford. Prezentam consecin ele simplificării şi standardizării muncii: In ceea ce priveşte starea buna fizica a salaria ilor. aspectul locului de muncã. atunci când nu au nevoie decât de mâini. calificarea profesionala 42 . Pentru a explica aceasta idee.)! Mai pe larg. duce la insatisfac ie. Ele au dus la o creşterea a productivitatii. iar managerii trebuie sã fie interesa i de om in globalitatea sã şi nu doar de anumite par i din întreg. ergonomia trebuie sã ia in seama de: 1. ergonomia este adaptarea mediului de lucru la func iile fizice şi psihice ale omului. cu toate consecin ele ei. Ergonomia O alta solu ie pentru diminuarea stresului la locul de muncã este ergonomia. atunci când este asociata cu lipsã schimbărilor şi sentimentul de depersonalizare. Primele idei de proiectare al locurilor de muncã şi specializare prin simplificarea şi standardizarea opera iilor apar in lui Frederick Taylor şi datează de la începutul secolului al XX-lea. Ford a răspuns ca ii pare rău ca oamenii muncesc cu întregul lor corp.. Ergonomia este stiinta care are ca obiectiv adaptarea muncii la om (nu invers. Iar in ceea ce priveşte starea buna psihica a salaria ilor. dar apoi la rutina. care.. Oamenii nu sunt roboti.

2. de a apar ine unui grup de angaja i. In ceea ce priveşte răspunsurile psihice şi emo ionale din partea angaja ilor. dar in condi ii dezorganizate. sã te sim i acceptat de un colectiv de lucru 2. sã crezi in aceste teluri. Acum ne dam seama clar de ce salaria ii necalificati sunt mai stresati decât cei bine califica i şi de ce trebuie sã ne instruim. Aceasta defini ie evidentieaza următoarele: 1. deoarece managerii nu se ocupa de organizarea muncii. Este o idee răuvoitoare ca romanii nu muncesc. posibilitatea de a avea contacte (face parte din securitatea sociala şi este un important factor de lupta împotriva stresului) = umanizarea muncii 4. sã impartasesti teluri comune 3. romanii muncesc foarte mult. ele se refera la – sentimentul. in sensul de aderare la scopuri comune şi încredere in aceste scopuri. 43 . din partea angaja ilor. comunicarea şi informarea. iar muncitorii nu îşi ştiu drepturile. autonomia (libertatea) in ceea ce priveşte munca prestata 3.

44 . deoarece ignora influenta factorilor sociali şi culturali.E. deoarece resursele materiale. apoi. satisfac ia rezultata la apartenen a la un grup. Salariatul încearcă sã estimeze rezultatele posibile ale unor ac iuni in termenii recompenselor pe care le poate primi. satisfac ia nu înseamnă performanta. care complica aceasta rela ie. financiare şi de timp nu reprezintă nimic. şi viceversa). Performanta este alcătuita din motiva ie şi abilita i. trebuie ca munca lui sa-i ofere satisfac ii. In orice caz. Pentru ca omul sã fie doritor sã muncească intr-o firma. din apartenen a la organiza ie. Orice abordare semnificativa a rela iei dintre satisfac ia muncii şi performanta trebuie sã recunoască faptul ca răspunderile eludate îşi au rădăcina in fenomenul de înstrăinare a muncitorilor de capacitatea creativa. Dezvoltarea resurselor umane Cea mai importanta resursã a unei firme este cea umana. din rela iile cu superiorii. Aplicarea unor teorii bazate pe o rela ie simpla intre satisfac ie şi performanta este nepotrivita. in special prin găsirea factorilor care contribuie la realizarea sa. Satisfac ia resemnata corespunde situa iei in care individul îşi reduce nivelul aspira iilor in timp şi se resemnează. din rela iile cu mediul) va fi abordat in continuare. daca nu sunt puse in mişcare de oameni. Rela ia devine şi mai strânsa. moderate de constrângerile situa ionale. daca plata recompensează eforturile şi performanta. Aceste sentimente sunt legate de lipsã de putere şi de control asupra situa iei de muncã. conform principiului “mai binele este duşmanul binelui”. Obiectivul satisfac iei (a individului la locul de muncã. de proprietate şi control etc. Satisfac ia la locul de muncã este un factor care duce la performanta (si.

Nu încerc sa-i fac pe ceilal i sã se simtă vinova i. Nu e necesar sã demonstrez celorlal i ca sunt mai bun decât ei. Un rol important in ceea ce priveşte performanta in are stima de sine. recompense) este perceput ca fiind echitabil. fara sã mă simt jenat. 2. sex.recompensele posibile pentru depasirea performantelor . Un factor esen ial al rela iei dintre performanta şi satisfac ie este măsura in care echilibrul dintre “intrările” personale (vârsta.posibilitatea ca extraefortul sã se materializeze intr-o recompensã suplimentara. • Durata: 30 min. Raspundeti la următorul chestionar: • Alege i una dintre cele trei variante de răspuns şi marca i-le cu un “X”. Intru uşor in contact cu al i oameni. caracteristic ale personalitatii) şi “ieşiri” (performante. 4. Accept cu usurinta sã fiu apreciat sau lăudat. 5. educa ie. efort. • Incercati sã fi i cat mai obiectivi posibil. 45 Par ial de Nu sunt de acord acord . De acord 1. 3.Eforturile pe care le prestează reprezintă o func ie dependenta de: . Imi exprim dezacordul fata de cineva fara sã ii afectez respectul de sine.

7. Nu mă simt inferior in compara ie cu al ii. In majoritatea cazurilor. 20. Lupt pentru ideile şi punctele mele de vedere.6. Accentuez punctele tãri. nu slăbiciunile celorlal i. Sunt cinstit cu mine însumi. 17. privesc problemele ca pe nişte provocări. 18. Nu mă simt jignit când ceilal i au idei şi puncte de vedere diferite de ale mele. Rareori faptele mele din trecut mă fac sã mă simt vinovat. Nu profit de pe urma celorlal i. 16. 8. Pot fi singur şi chiar îmi place. 12. 15. Cred in inten iile bune ale celorlal i. 11. Sunt cinstit cu mine însumi. Nu ii calc in picioare pe ceilal i. 21. Am încredere in mine şi in felul in care judec. 14. Mă bucura succesul altora. Uneori fac pe martirul. 46 . 10. 13. pana la proba contrarie. 9. Indraznesc sa-mi recunosc greşelile. 19.

24. Numărul de “X”-uri realizate Puncte Total Punctajul: . 30. . reuşesc. 27. iar rezultatul notează-l in spa iul corespunzător. 25. 28. Mi-e uşor sa-i apreciez şi sa-i laud pe ceilal i. Uneori mi-e teama de viitor. Nu am o reac ie nepotrivita atunci când pierd sau când asteptãrile mele sunt inselate. 23. Numărul de „X-uri totalizat la coloana „Par ial de acord” ramane neschimbat (se inmulteste cu 1). 26. Uneori sunt gelos. .Numărul de “X”-uri totalizat la coloana “De acord” se inmulteste cu 3.“X”-urile de la coloana “Nu sunt de acord” nu se iau in calcul.22. Sunt o persoană foarte disciplinata. Nu mă supăr din orice. 29.Număra “X”-urile de pe fiecare coloana. Nu mă tem sa-mi exteriorizez cele mai profunde sentimente. 47 . Cand am probleme. Uneori mă plictisesc. nu dau vina pe al ii. când am hotărât să-mi schimb un obicei.

ce are un rol important in satisfac ia muncii.Punctajul maxim este de 90 de puncte. .individul sã primească un feedback semnificativ in urma performantelor realizate. implica iile satisfac iei muncii sunt foarte importante.sarcinile corespunzătoare postului trebuie sã solicite exercitarea calificării şi capacitatilor pe care individul le apreciază ca fiind cele mai valoroase. apreciere care este puternic marcata de sistemul de valori al comunitatii de care apar ine. In acest sens se urmăresc următoarele aspecte: I.creşterea calificării şi utilizarea cunostintelor noi dobândite sunt considerate “intrări” personale. Disponibilitatea pregătirii este considerata o sursã importanta de creştere a performantei. Daca punctajul este mult sub 70. Un post trebuie sã se caracterizeze prin cel pu in trei trăsături: . Un punctaj peste 70 indica un grad ridicat al stimei de sine.. Nu to i oamenii sunt interesa i de aceleaşi recompense. 48 . . .Totalul se ob ine adunând punctele ob inute la primele doua coloane. Pentru management. dar şi a satisfac iei muncii. Acest factor presupune doua aspecte: . precum şi faptul ca te împaci bine cu tine şi cu ceilal i. mai ales in rezolvarea unor situa ii de criza. . aceasta însemnând ca indivizii trebuie sa-şi evalueze propriile performante şi chiar sã determine natura feedback-ului necesar.efortul produce performanta doar daca persoana are pregătirea necesara pentru mărirea performantei.detinatorul unui loc de muncã trebuie sã aibă posibilitatea exercitării controlului asupra stabilirii obiectivelor şi metodelor de îndeplinire a acestora. Proiectarea locului de muncã. trebuie sã te straduiesti sa-ti ridici nivelul stimei de sine. Doar in acest mod.

in cazul lucrului in sec ii. . Administrarea salarizării şi satisfac ia din recompense se afla intr-o permanenta intercondi ionare. un con inut semnificativ al sarcinilor 3. motiva ie pentru stabilirea unor standarde calitative şi cantitative 5. cunostinte valorizate de către comunitate 7. Recompensele banesti influenteaza satisfac ia mai ales prin nivelul la care sunt percepute. postul trebuie sã releve o contribu ie perceptibila asupra utilitatii produsului pentru beneficiar. O şi mai detaliata separare a factorilor pe care cei care proiectează posturile trebuie sã o ia in considerare este următoarea: 1. 49 .costul perceput al traiului. rotirea posturilor. sarcinile incluse in post trebuie sã tina seama de aten ie. autonomie. in raport cu factori. varietatea optima a sarcinilor 2. calificare. Satisfac ia ob inuta prin recompense financiare şi extrafinanciare.individul poate trai succesul ca rezultat al imbunatatirii performantei. responsabilitate. postul sã cuprindă sarcini pregătitoare şi auxiliare 6. In concluzie. pentru ca schimbarea rutinei zilnice este benefica.nivelul de pregătire şi experien a acumulata. cum ar fi: . calificare. 9. instruire. daca doresc sã trăiască şi sã nu dea faliment. 8. durata ciclului de muncã 4. feedback.valoarea recompenselor ob inute de al i colegi. organizatorii unei întreprinderi trebuie sã se concentreze asupra organizării muncii ca un tot unitar. Aceste trei atribute sunt strâns legate de componentele principale ale unui post care poate oferi satisfac ia muncii: varietate. II. interac iune. .

ob inerea unor performante dorite. Sistemul de remunerare urmareste sã realizeze doua obiective: . remunerarea joaca cel mai important rol in atragerea şi păstrarea persoanelor. in particular. . la succese par iale. cel mult. No iunea de echitate este importanta. realizate de către cei care se angajează. ea trebuind deci sã fie competitiva fata de alte oferte care vor putea influenta deciziile indivizilor. 50 . Muncitorul oferă efort. Neglijarea unui aspect sau a rela iilor dintre aspecte nu conduc decât la eşecuri sau.nevoile financiare şi obliga iile familiale percepute. . Cel mai complicat este atunci când echitatea nu este in armonie cu motivarea. pentru posturi şi pregătire comparabile). intre anumite limite. Pentru organiza ie.atragerea for ei de muncã spre angajare. competenta sau calificare pentru a convinge managerul întreprinderii sa-i ofere loc de muncã. prin stabilirea unei legături strânse şi nivelurile de performanta atinse. pentru a furniza o atrac ie mai mare sau mai mica indivizilor. întreprinderea oferă remunerarea ca mijloc de atragere a muncitorului. in cadrul companiei. Angajatorii trebuie sã mentina şi echitatea externa (salarii şi pla i comparabile cu cele ale altor companii din acelaşi domeniu) şi echitatea interna (salarii şi pla i comparabile. Remunerarea poate fi manipulata. in general şi spre anumite posturi.recompensele nemonetare..

înseamnă a crea o imagine falsã asupra mecanismelor de formare a pre ului pe pia a for ei de muncã. 51 . Aceste “cotãri” sunt stabilite ca urmare a unor decizii subiective. pentru a se asigura de acordul şi acceptarea indivizilor care reprezintă oferta de for ă ce muncă. in acelaşi timp. ne conduc la concluzia ca este imposibil sã consideram ca interac iunea cerere-oferta constituie cauza principala a cotãrii preturilor pie ei for ei de muncã. ignoranta privind alternativele existente. respectiv prin prisma a ceea ce considera managerul a fi rezonabil ca remunerare pentru salaria i. Numeroasele aspecte rigide care exista pe aceasta pia a.A spune ca nivelul salariilor este stabilit de pia a. pentru a putea ramane ca organiza ie viabila si.

participarea indirecta.presiunea sindicatelor. . Participarea salaria ilor are doua aspecte: . . Comunica iile interpersonale se realizează atât in cadrul grupurilor. din punct de vedere al structurii ierarhice. Comportamentul la locul de muncã şi comunicarea Comunicarea in cadrul organiza iilor se poate realiza vertical şi orizontal.participarea/implicarea directa in procesul de luare a deciziilor privind munca lor. Avantajele implicării salaria ilor sunt multiple: 52 . .acceptarea benefica a schimbării.diminuarea disputelor. .cereri privind salarizarea.a face ca organiza ia sã meargă mai bine. . cat şi intre grupuri.creşterea flexibilitatii. .F. Ele pot fi clasificate in rela ii formale şi comunicare informala.imbunatatirea stării morale. . Un studiu întreprins in 1981 de Arnott a relevat importanta ierarhizata a motivelor pentru care se realizează comunicarea: .dreptul angaja ilor de a fi informa i. care priveşte implicarea angaja ilor in decizii care se iau la niveluri superioare. acestea realizându-se prin reprezentare. .

b) informa ii desemnate sã conducă la intelegere postului şi legăturii cu alte posturi.in sã acorde prioritate companiei atunci când valorile şi interesele acesteia intra in conflict cu ale altor grupuri. . Comunicarea intre conducători şi subordona i este clasificata in 5 categorii: a) instruc iuni specifice locului de muncã. e) informa ii ideologice.salaria ii implica i acorda cea mai mare parte a eforturilor lor sarcinilor de serviciu. . d) feedback in legătura cu performantele subordona ilor.sunt gata sã presteze eforturi suplimentare daca şi când este nevoie. chiar şi atunci când are probleme financiare. . 53 . Motivele care stau la baza comunicării interpersonale depind. intr-o mare măsura de furnizorul de informa ii (cine) şi de receptor (cui).. c) informa ii despre procedurile şi practicile organizatorice. misiunea postului in contextul strategiei.ei prefera compania in care lucrează.

in dublu sens. pe verticala (sedinte operative.care sunt informa iile care circula cel mai frecvent. . existentei locurilor vacante. politicilor majore ale ei. informa iilor despre modificările in structura organiza iei. O posibila lista de aspecte ce pot fi urmate in acest sens este următoarea: . adrese. răspunsuri la analize. .practicile şi politica organiza iei.intr-un singur sens. Barierele in calea comunicării sunt clasificate in func ie de natura lor. întârzieri).ce canale sunt preferate. . memorii.Felurile comunicării: Comunicarea se poate face: . in jos (adunări. absenteism. note.cat de eficienta este comunicarea. Una dintre barierele externe este cultura organiza iei (sistemul de valori unanim acceptat şi la 54 .ce informa ii ar dori salaria ii sã primească. . . interviuri. Bariere externe. performantele şi problemele lor. .cat de credibile sunt considerate informa iile.ce canale se utilizează.al ii şi problemele lor. la ac iuni sindicale. buletine) şi in sus (sugestii. Comunicarea de jos in sus include circula ia informa iilor referitoare la ce spun oamenii despre: . ac iunilor sociale. .care sunt cele mai pu in eficiente. . nivelului de profitabilitate. .cum trebuie procedat. Informa iile care fac obiectul comunicării de sus in jos sunt de natura: planurilor societatii. .ei. consilii ale muncitorilor) şi pe orizontala (rapoarte. in doua mari clase: 1. telefon). sedinte operative de lucru.

managerul. după aceea. Barierele pot fi clasificate şi in func ie de momentul in care pot interveni: . uitare).nevoia este perceputa. opiniile. se citeşte greşit.care se raportează însăşi comunicarea). .distorsiuni inerente. distorsiunea informa iilor poate fi provocata insã şi de sistemul uman sau de reac ia fata de supraîncărcarea cu informa ii. alege un canal neadecvat. prejudecatile receptorului îl pot influenta. utilizează un limbaj prea stufos sau cu prea multe expresii de argou. 2. se uita ceva important.atitudinile. reac ie ce se poate materializa in ignorarea informa iilor suplimentare fara a se tine seama de importanta lor. in cazul in care mesajul trece de la o persoana la alta si. .bariere la transmitere . Deci. la care se adăuga barierele fizice (intr-un mediu zgomotos.bariere la recep ie 55 . se reduce calitatea răspunsurilor. astfel încât el va auzi numai ceea ce doreşte sã audă. secretarul sau un func ionar nu vad necesitatea comunicării unui anumit aspect al informa iei. emitentul decide s-o transmită. dar mesajul nu este exprimat clar. intelesul mesajului ajungând sã fie foarte uşor distorsionat (se aude greşit. pe baza sistemului FIFO. . dar eu nu-l cred”. asteptãrile celor doi oameni care comunica (emitent şi receptor) pot distorsiona şi ele informa iile. Bariere interne: . op iunile. dar emitentul decide sã n-o transmită sau s-o transmită par ial. se acorda prioritati. Emitentul nu-l judeca corect pe cel care primeşte informa ia. ignoranta. .nevoia este perceputa. din motive personale (plictiseala. la alta persoana. mijloacele de comunicare îşi reduc eficienta şi creează disconfort). De exemplu: “Şeful a spus ca putem intra oricând la el. se adăuga ceva irelevant).

decodificarea. Selectivitatea percep iei este o arma cu doua taisuri: deoarece exista atât de mul i stimuli. percep ia este un proces cognitiv şi emo ional. Cu alte cuvinte. Percep ia este şi un proces selectiv. a fost parcursã doar o parte din circuitul complet al unei comunicări eficiente.bariere de acceptare . Un model relativ simplu de comunicare ar avea următoarea forma: informa ia de comunicat. întărind caracteristica psihologia a mesajului. comunicarea nonverbala. după care urmează codificarea mesajului. o trăsătura a comunicării fiind percep ia personala. prin posta. ideea din mintea emitentului trebuie transformata intr-o schema posibil de transmis. ca fiind un proces de percep ie sociala. codificarea mesajului. După ce mesajul a fost codificat. transmiterea prin canale de comunicare.unii se afla la nivelul receptorului . Interpretarea unui mesaj va fi influen ata de diverşi 56 .al ii se situează la nivelul mesajului sau emitentului.bariere de ac iune. Acest aspect releva comunicarea. La rândul ei. prin fax etc. prin telefon. Mai multe persoane pot primi acelaşi mesaj. Doua categorii de factori influenteaza selectivitatea percep iei: . este transmis utilizând un canal de transmisie: direct. dar răspunsurile lor vor diferi. polite ea elementara. raport. ac iunea. fata in fata.bariere de intelegere . care ia decizia de a transmite informa ia care trebuie comunicata. iar nu desconsiderarea pot avea influenta asupra aprecierii făcute de interlocutor. In acest moment. aten ia selectiva protejează de supraîncărcare.. mai ales in cea interpersonala. Un aspect exterior plăcut. Procesul psihologic începe de la emitent. decizia de a comunica.

decât de con inutul mesajului: . încât punctele slabe se neglijează. .factori lega i mai mult de emitent. de acurate ea ei.efectul de seduc ie (calitatile fizice şi carismatice ale emitentului sunt atât de seducătoare. Feedback-ul este următoarea componenta. cat şi probleme de natura organizatorica. chiar daca acum spune adevărul şi este bine inten ionat). . in cazul in care exista comunicare. la manipulare). Comunicarea se corelează cu satisfac ia la locul de muncã.credibilitatea sursei (daca cineva a min it o data nu va mai fi credibil. Ultima conexiune din cadrul modelului de comunicare este trecerea la ac iune a receptorului. Aceasta presupune atât probleme de comunicare propriu-zisa. de comunicarea directa şi de feed-back.inten iile emitentului. managementul recomanda câteva reguli simple. sa-ti precizezi mai întâi ie însuti ceea ce vrei sã spui. Acesta confirma ca mesajul a fost inteles şi subliniază natura interactiva a comunicării. Aceasta din urma este influen ata de perceperea ignorării sau neignorarii si. . deci. dar foarte utile: 1. Înlăturarea barierelor de comunicare este prima măsura care trebuie luata pentru creşterea eficientei comunicării.stereotipii (generalizarea unei calitati asupra cuiva. sã nu vorbeşti sub impulsul momentului sau sub stăpânirea unei emo ii 57 . Cum poate structura organizatorica sã împiedice comunicarea? Se pot depista pozi ii cheie in cadrul structurii care sprijină sau împiedica comunicarea. Aten ie. doar pentru ca este membru al unui grup social). Pentru imbunatatirea func ionarii comunicării.

3. comportamentul este acela care da semnifica ie cuvintelor. 5. mijlocul cel mai sigur de a ne convinge ca o comunicare a fost inteleasa. 58 . sã prezin i ideea in func ie de auditoriu. este esen ial sã ne dam seama de nuan ele pe care cei ce ne asculta le vor adăuga la ideile noastre. de ce face el. In viata in general. 4. salaria ii sunt influentati nu numai de ce spune managerul dar. Numai in felul acesta vom reuşi sã atragem oamenii de partea activitatilor pe care le-am conceput.2. crearea unei atmosfere favorabile comunicării. care tulbura gândirea. 7. 6. Ca urmare. Cuvintele au semnifica ia pe care le-o dam noi. trebuie sã ne asiguram ca auditoriul ne-a inteles. puternice. Răspunderea pentru organizarea şi desfasurarea normala a comunicării in firma nu poate fi delegata. obiectivitatea şi claritatea. re inuta şi asimilata este de a ob ine din partea colegilor sã o pună in aplicare – urmărirea activitatii. mai ales. şi la serviciu in special. Deci comportamentul managerului trebuie sã fie deschis spre rezultate si acesta sa-si respecte cuvântul dat. in activitatea practica. procesul comunicational este o parte integranta a îndatoririlor fiecărui manager. colaborării şi coeziunii.

analiza tranzac ionala – a intelege ce se întâmpla cu doua sau mai multe persoane atunci când acestea comunica (tranzac ii – toate tipurile de comunicare nu sunt altceva decât o serie de negocieri. Analiza / modelul structural – a intelege ce se întâmpla cu o persoana şi cum poate fi folosita structura interioara a unei persoane in situa ii de comunicare. metode referitoare la analiza func iei. Analiza tranzac ionala foloseşte patru modele pentru a intelege inten iile şi ac iunile umane: 1. rela iile umane. rolului unei persoane şi a drumului pe care aceasta îl urmează.Dezvoltarea personala este esen iala pentru viata activa şi de familie a fiecăruia. de tranzac ii – 59 . la mijlocul anilor 1950. 2. structura şi procesul de comunicare. Ea este continua şi se realizează prin efort propriu şi prin tehnici ajutătoare. El a denumit „tranzac ii” toate procesele de comunicare dintre oameni. Prezentam mai jos câteva din ele: Analiza tranzac ionala (AT) AT a fost dezvoltata in Statele Unite de către psihiatrul Eric Berne. Analiza tranzac ionala include teorii despre dezvoltarea personalitatii.

Sunt bun Este eroul fiecărei povesti pe care o spune. 60 . Analiza rolului – a intelege rolul pe care fiecare îl joaca (timpul. am succes” etc. limbaj corporal. puternic. sã încercam mental sã nea plasam pe o noua pozi ie. pe care le prezentam mai jos: Agendele ascunse Sunt mecanisme de apărare la care recurgem când nu dorim sã ne dezvăluim in fata celorlal i. Tipuri de agende 1. comunicare eficienta / ineficienta). curajos.puternic şi generos. spune o poveste. iar mesajele ascunse sunt: “sunt cinstit. Analiza scenariului vie ii . fidel.a intelege schema de viata pe care o persoana o urmează (scenariul vie ii: interdic ii / libertati. bogat. Dezavantaje: e greu sã se apropie cineva de o persoana atât de buna. pentru ca întotdeauna vom găsi persoane care ne vor ghici inten iile şi ne vor "amenda" şi pentru care nu vom putea a ne ascundem in spatele vorbelor. Daca vrea sã spună ca e bogat . este plictisitor sã ascul i mereu aceeaşi poveste. Daca ne afla prinşi in capcana uneia sau mai multor dintre cele opt “agende”. nevoile psihologice). ambi ios. ordine = linii directoare). muncitor. 4. Din aceasta metoda am selectat doar câteva capitole practice.3. generos. Pozi ia noua: Sunt amestec de puncte tãri şi slabe. Joaca rolul unei persoane grijulii şi sociabile.

pentru ca. 4. exclusiv. Motto-ul ar fi: “De ce mi se întâmpla toate astea numai mie?” Este atitudinea celui care evita solu iile noi. 3. in definitiv. Tu eşti bun. In caz de eşec. indirect. eu nu sunt Acest tip de “agenda” mizează pe flatare. pe cat de mult a suferit. Pozi ia noua: Pot trezi interesul cu calitatile pe care le am. Pozi ia noua: Nu e nevoie sã te pun pe tine la pamant. se găsesc scuze. deciziile. se caută vinova i in exterior: “Nu 61 . far pic de speran a. intre speran a şi triste e in viata mea. a jucătorului de noroc care. pe eviden ierea calitatilor celorlal i. N-am nici o vina Este agenda la care unii apelează când lucrurile iau o întorsătura neplăcuta. abuz. Este atitudinea alcoolicului. egoişti. tu nu eşti la fel Evidentiaza defectele celorlal i. Mesaje preferate: “To i sunt nişte prosti. cine mai e dispus sã atace o persoana aflata deja la pamant? Este agenda unei persoane care suferă o depresie şi al cărei mesaj ascuns este: “Fie-ti mila de mine. Povestea se concentrează pe nedreptate. un pretext ca sã nu se schimbe.. Eu sunt bun. Pozi ia noua: Exista un echilibru intre momentele plăcute şi cele triste. fricoşi . ca sã arat cat sunt eu de bun. vrea sã evite atitudinea de respingere. Sunt neajutorat.2. Nu e nevoie sa-mi caut tot timpul scuze. sufăr Este agenda victimei. Riscul consta in aceea ca oamenii se simt amenintati de un astfel de tip de mesaje şi vor recurge şi ei la mecanisme de apărare.. Nu are rost sã tot fac compara ii. 5. eroare. accentuând ca “nu e bun”. căci. Trebuie sã accept ambele situa ii. sunt oribil”. agenda neimplicarii.”. căutând. incompeten i. Se urmareste “cumpărarea” unei rela ii la un pre scăzut sau evitarea unei situa ii conflictuale. in acelaşi timp. sã se inteleaga cat este el de bun.

“agenda” apar ine celor vulnerabili. care poate fi atrăgătoare. In aceasta situa ie se pot găsi şi persoanele agresive. este “agenda” preferata. fiindcă însăşi vulnerabilitatea poate fi atrăgătoare. care munceşte din greu. face curat. gateste. Sunt fragil Formula de baza in acest caz este “Nu-mi face vreun rău” şi se concentrează in povesti despre cat de mult am fost raniti sau tradati in trecut. vorbele creează impresia unei invulnerabilitati studiate. De regula. insa. Mesajul ascuns este: “Nu te lega de mine.eu am făcut asta”. 7. Mesajul implicit este ca el este mai puternic. Cu o asemenea agenda. Pozi ia noua: “Pot sã mă şi relaxez. mai rapid. Pozi ia noua: Mă cam sperie sã vad pe cineva supărat. creste o droaie de copii. 6. fara ca sã fiu dispre uit pentru asta. care se înconjoară cu un zid. nu critica. este formula de baza. calcă. pentru ca este prea ocupat. Se recurge frecvent la o voce joasa. mai eficient decât al ii. se ocupa de activitati filantropice. Trebuie. Este persoana dependenta de muncã. dar pot sa-i ascult punctul de vedere. spală. inuta lor. Pozi ia noua: Nimeni nu-i perfect. apretează. deci nu mai putem fi incarcati şi cu probleme altora. Unele decizii pe care le iau pot fi foarte bune. daca nu o ia mai încet. lipsi i de stima de sine. Nu doreşte sã i se ceara ceva. in căsniciile cu probleme. sã spună şi altora cat este de ocupata. ca te fac praf!” Mul i cred ca aceasta atitudine ilustrează idealul masculin. Este o forma de a accentua ca NOI avem nevoie de protec ie. va claca. Sunt un dur Este tipul de "Superman". violente. organizează petreceri. gesturile. Asteapta admira ie. In realitate. pentru a nu se vedea ca le e teama ca ar putea fi respinşi. cat de mult munceşte. Sunt in siguran a mai ales 62 .

Scopul lor nu este de a informa. Nu are de ce sa-mi fie frica sã mă apropii oameni. e pot fi impresiona i sau intimida i. Ordinele Ele sunt afirma ii pe care le-am primit sau le mai primim inca de la un superior noua in ierarhia noastră proprie (mama. pentru ca ei nu doresc sã mă agreseze. dar adul ii nu pot fi induşi in eroare. tata. Aceşti şoferi ne fac sã ne oprim sau sã continuam ceva. şef). so . Eu le ştiu pe toate Este agenda celor cărora le place sã tina discursuri pe orice tema. 8. cat şi in cazul adul ilor: un om criticat invata sã condamne un om bătut se va bate 63 . Sunt multe lucruri de invatat şi de descoperit”. discursul lor ia forma lec iei sau a moralizării. Aceasta “agenda” poate avea succes la unii tineri.daca nu-i sperii pe oameni. Ordinele sunt numite şi “şoferi” şi duc la comportamente preformate. deci le pot face fata şi fara sã fug de ei. sã fiu interesat de ce spun ceilal i. sã întreb. Pozi ia noua: “Pot sã şi ascult. valabile atât in cazul copiilor. printro lisã de prioritati". Iată rezultatele unor ordine. Cei ce recurg la aceasta “agenda” caută sã evite sentimentul de ruşine pe care l-au încercat cândva. ci de a arata cat de multe informa ii poseda. pentru ca nu au ştiut un lucru sau pentru ca au avut un comportament inadecvat. De cele mai multe.

exprimare Cuvinte: desigur. perfect. serios. De fapt.- - un om ironizat devine timid un om pe care cineva l-a amenin at mereu. Iată câteva exemple de ordine-şoferi: Cinci capcane-şoferi ce duc la comportamentul preformat “Şoferul Sentiment ”/ ordinul Fii Vinovatie perfect! > nemultuire fata de propria persoana -> Expresie verbala. eficient. nevinovat. . ci amenin at) un om încurajat invata sã aibă încredere in sine un om tratat cu toleranta invata ce este răbdarea un om apreciat invata ce este aprecierea un om tratat cu corectitudine înva ă ce este dreptatea un om tratat cu prietenie înva ă ce este bunătatea un om obişnuit sã trăiască în siguran ă devine încrezător în for ele proprii un om care este iubit şi îmbra işat cu căldura invata sã simtă dragoste. 64 Expresia corpului Controlat. cu o expresie agresiva a fetei. nici nu-şi da seama când face bine şi când greseste. gesturi dominante. Alternative Încredere in sine. vinovat. pentru ca nu a fost invatat ce este bine şi ce nu (nu a fost educat. nu recunoaşte niciodată când greseste.

>nemul umi imposibil. e re fata de greu. boala slăbiciune.Forma: Tonul vocii ispititor şi rugător. stres. cu fraze elaborate.. e re fata de in regula propria pentru mine. mâinile şi picioarele incrucisate (respingere sau protec ie). persoana -> draga? Ai stres. Precis. persoana -> aduna-te. putere. Fii Dominare Cuvinte: nu puternic! comentez. . Priveşte departe şi îşi trece degetele prin par. boala putea? Ştii tu. Forma: voce puternica şi monotona. boala Expresie rece şi încordata a fetei. mai 65 stres. succes.. >nemul umi nu-mi pasa.. propria eşec. Controle Teama de Cuvinte: voi ază-te! eşec încerca. Expresii faciale confuze şi frunte încruntata. re fata de scumpo? E propria adevărat. Încredere in sine.. Intelegi tu. Încredere in sine. sta înclinat şi cu Încredere in sine. ridicarea sprâncenelor. nod strâns la cravata Expresii pline de bunavointa. Sã placi Inferioritate Cuvinte: altora! Chiar crezi ca >nemul umi n-ai inteles.Forma: nu vrea sã fie întrerupt.

pumnii inclestati. Merge înainte şi înapoi. deşi suntem maturi. nu ştiu. Observăm că. Forma: vorbeşte repede. repezite.persoana -> stres. Forma: aparent sigur de sine. întrerupt. respira sacadat. Clipeşte Încredere in nervos din ochi sine. poate aştepta? Ce urmează sã facem? Nu am timp. invata şi are miscari sã spui NU. mul i dintre noi nu ne comportăm ca nişte adevăra i adul i. Cuvinte: Trebuie sã ne grăbim. sã ne mişcam. Există: 66 . boala Grabeste -te! Oboseala (in sine duce la boala) bine decât. se mişca in scaun şi bate nervos cu degetele in masa. dar are multe rezerve. coate pe genunchi.

critica. Cuvinte cheie : trebuie / nu trebuie. legi.Maturul .Copil are ini iativa. previne situa iile in care ceilal i pot fi raniti. Aten ie: poate fi lipsit de considera ie. de alteori copiata. subestima. astfel. creativitate. preocupări. interdic ii. ajuta. exigente. este responsabil fata de sine şi ceilal i. face exact ce nu ar vrea: raneste! Tipul de părinte grijuliu consolează. el se pune in pericol! Deci adaptarea dusã la extrem nu te fereşte. dar şi libertate. prejudecati. Cuvinte cheie: vreau / nu vreau. Maturul . eşti in siguran a cu el. prejudecati. - - - 67 .părinte se ghidează după norme etice. reguli. Are o filozofie de viata adoptata. Aten ie: poate anihila. poate prelua ini iativele şi sarcinile de la ceilal i. pentru ca este avantajos şi de bun simt. ci este un pericol. Aten ie: poate fi defensiv şi se poate supune fara a pune întrebări nevoilor şi dorin elor celorlal i (extrema adaptare). nevoi. Tipul de copil adaptat – se adaptează. fantezie. mi se pare / nu mi se pare. Filozofia de viata este sim ita. energie. poate suferi de suficienta. chef de joaca. dorin e. stabileşte limite. intelege. se adaptează. acuza. este plăcut sã fi i împreuna. Tipul de părinte critic este preocupat de educa ie. ataca şi condamna! Astfel.

curios. evaluează. Cuvinte cheie: Cine? Ce? Când? Cum? Unde? Noi unde ne situăm? 68 .este creativ. Maturul . dar vede şi ansamblul. este spontan. constientizeaza. anticipează.- Tipul de copil liber: . ii poate răni pe ceilal i şi pe sine. nu se lasă copleşit nici de amănunte. Filozofia de viata este dobândita prin experien a. nici de ansamblu.adult . este aici şi acum. are dorinti şi nevoi. analizează.caută fapte. plin de energie. calculează. egoist. examinează. ia decizii. Aten ie: poate fi centrat pe sine. sesizează consecin e şi oportunitati. are ini iativa. Sesizează amănuntele.

trăirea unor sentimente negative şi neplăcute. iar recompensã finala (adică rezultatele jocurilor) poate însemna. Aceste jocuri urmăresc: organizarea timpului exteriorizarea diferitelor tipuri de atingere confirmarea scenariului vie ii “eu sunt in regula. PERSOANA ESTE STRESATA ŞI ARE NEVOIE SÃ SE AJUTE ŞI SÃ FIE AJUTATA. un set de reguli bine stabilite şi o recompensã finala.temporar. printre altele. 69 . DACA ACESTE JOCURI SE JOACA PREA DES. Toate jocurile au un început. scopuri camuflate. Jocurile psihologice au .Jocurile emo ionale psihologice Interactionand. nu sunt jucate pentru a ne distra. oamenii utilizează anumite jocuri psihologice. al ii nu sunt” evitarea apropierii şi a deschiderii ob inerea şi men inerea distantei fata de al ii evitarea responsabilitatii personale a-i face pe al ii sã facă ceea ce doreşti tu.

ce-or fi având?).a. una este persoana care le face pe celelalte sã se lupte.. care poate distruge întregul (Este in regula. apoi se retrage (E o prostie.. Da.). dar. dar respinge / ataca fiecare sugestie de solu ionare.. cu cate o obiec ie (da. doar pentru a-l dobori. sfaturi. 70 . a-l face de ras sau a-l respinge.. Scopul jocului este justificare personala prin atacarea (anihilarea) celuilalt.). Probleme Un joc de atac şi defensiva. suna bine. Scopul: revanşa şi justificarea personala. Sã ne batem Implica cel pu in 3 jucători. dar. Violul Jucătorul “îl seduce” pe celalalt. surprinde punctele negative (te-am prins). ticălosule! Jucătorul vânează greşelile celorlal i. dar: Jucătorul aparent încearcă sã obtina ajutor. Exemple de jocuri jucate de pe pozi ia “tu nu eşti in regula”: Te-am prins. reliefează un detaliu neimportant. pana când partile se despart. care începe cu provocarea şi critica şi se continua cu un dialog exagerat de atac/apărare. idei de la ceilal i. Greşelile Jucătorul identifica o “pata superficiala”.

(Oamenii sunt atât de nerecunoscători. nu ştia ce era mai bine pentru el). cel mai important pentru jucător este subestimarea (sunt rău. Uite ce ai făcut! Jucătorul explica un eşec. Jocurile de-a martirul sunt jucate de cei care apelează la compasiunea altora. învinui). invinovatindu-i pe ceilal i. chiar 71 . o greşeala. sustinand şi confirmând greşelile şi atitudinile negative. au fost sugestiile tale) şi evita responsabilitatea proprie. Prostia: Jucătorul îşi subestimează propriile capacitati de ac iune. practice (nu ştiu nimic despre asta. El provoacă/manipulează alte persoane pentru al “lovi” (pedepsi. Exemple de jocuri jucate de pe pozi ia “eu nu sunt in regula” Săracul de mine: In acest joc. a managementului. evitând astfel propria responsabilitate. “Loveste-ma”: Autoreprosurile şi invinovatirea sunt elemente cheie pentru jucător. b. toate necazurile stau pe umerii mei).. intelectuale. Nu vreau decât sã te ajut: Jucătorul joaca rolul celui care ajuta. a so ului sau a so iei. nu pot) şi autocompatimirea (îmi pare aşa de rău pentru mine. (A fost ideea ta..Nu era vorba despre asta: Jucătorul explica situa ia prin invinovatirea circumstan elor..

Epuizarea Sentimentele de baza sunt acelea de inadecvare. Face greşeli şi ii determina pe ceilal i sã le accepte. Picioare de lemn: Jucătorul se foloseşte de un handicap fizic/psihic/social ca o scuza pentru a nu face nimic (ce a i putea aştepta de la mine. care am acest handicap / durere de cap / probleme de familie?). folosind mai multe modalitati: refuzând sã joci rolul oponentului oferind răspunsuri neaşteptate invatand sã oferi şi sã primeşti manifestări de încurajare. ce mult se straduieste sã facă ceva pentru o cauza sau pentru ceilal i.nu ştiu nimic). mereu ocupat. arătându-le altora ce mult munceşte. de a nu fi destul de bun. De asemenea. accepta mereu sarcini (mereu e ceva de făcut). eu. Oprirea jocului Este decizia ta proprie daca renun i la aceste jocuri sau daca le acorzi mai pu in timp. in loc de “lovituri” investind mai mult timp şi energie in activitati şi apropiere riscând o mai mare deschidere in rela iile cu ceilal i 72 . El/ea nu poate spune NU. po i invata sã nu te implici in ele sau sã evi i participarea la jocurile altora. de a fi mereu pe drum. Uite cate eforturi fac: Jucătorul îşi justifica propria neadaptare şi “inferioritate”.

. De fapt. dependent. atunci când nu e necesar) încetând a face pe Victima (neajutorat.- încercând sã fii realist in privin a propriilor calitati şi defecte. prost. când nu e necesar) încetând a face pe Acuzatorul (şi a critica. martir – când po i sta pe propriile picioare). precum şi ale altora încetând a te ataca pe tine sau pe ceilal i încetând a face pe Salvatorul (şi sã aju i. • • • • • suntem răspunzători de faptele noastre suntem răspunzători de legătura dintre experien ele şi deciziile noastre.. Este permis: Sã spui nu Sã te joci Sã gresesesti Sã i i exprimi sentimentele Sã nu obligi pe cineva sã facă un lucru împotriva voin ei sale. 73 .

Apare oboseala. Ei doresc recunoaşterea şefilor şi 74 . a cărui importanta este subliniata şi OIM (1993). Oamenii doresc sã aibă.G. Ei doresc ca aceasta sã le fie recunoscuta şi altfel. intr-o buna măsura. controlul asupra muncii efectuate (“decizia latitudine” sau autonomia). iar cei care ar trebui sã presteze aceste munci sunt şomeri. Solu ia: formare. După cum rezulta din a doua ancheta europeanã asupra condi iilor de lucru din UE. când angajatul nu-şi foloseşte capacitatile de care dispune şi are sarcini sub poten ialul şi nivelul sau de pregătire. chiar daca condi iile par bune. partenerii sociali se angajează sã facă eforturi suplimentare in domeniul formarii permanente. care se pot întrepătrunde. Aceasta din urma se poate întâmpla in perioadele de restructurare de personal. Apare fenomenul de subocupare: oamenii foarte pregatiti fac munci sub nivelul pregătirii lor. in cadrul acordului interprofesional pe perioada 1999-2000. penibilitatea muncii (cerin a psihologica) Condi ii penibile de muncã sau sarcini prea mari. in care celor ramaşi li se cere sã muncească mai mult şi sã fie mai flexibili. control asupra muncii lor. nu numai prin salariu. Dimensiunea penibilitatii muncii apare şi in caz contrar. prevenirea stresului la locul de muncã se face prin diferite moduri. Cel mai cunoscut fiind modelul lui Robert Karasek. apoi epuizarea. 2. lipsã de formare este una din principalele amenintãri pentru calitatea muncii. In Belgia. Acest model are trei dimensiuni de care trebuie sã se tina cont: 1. Un model eficient de prevenire a stresului la locul de muncã Precum am văzut. Mai apare şi in cazul in care nu stăpânim bine lucrul cu utilajele noi sau avem complexe in ceea ce priveşte vârsta sau sexul.

dar foarte multe sunt obiective. Conflictul de roluri produce insatisfac ie la locul de muncã. Un conflict de roluri poate apărea şi in situa ii de promovare. Aici apare conflictul dintre faptul ca situa ia trebuie data la un termen care nu a fost comunicat din timp. intre sarcinile de la serviciu şi cele de acasă. Solu ia: roluri şi sarcini precise. Conflict intre valorile personale. in cazul femeilor. Un nou manager poate sim i un conflict intre noile responsabilitati şi loialitatea fata de foştii colegi. Exista o varietate de cauze ale conflictului de roluri. neconflictuale. Ambiguitatea sarcinilor Diferen a dintre asteptãri şi percep ia noastră despre asteptãrile altora de la noi. apare conflictul de roluri. El este comunicat prea târziu. doresc sã primească mesaje clare şi sã aibă roluri clare. cu scăderea productivitatii. credin e.colegilor la locul de muncã. mai ales. un mesaj conflictul: “Vreau situa ia asta pana mâine şi o vreau bine”. Când se intalneste o situa ie de genul ca acceptarea cuiva poate face sarcina altcuiva mai dificila (de exemplu). 75 . deci un se mai poate reproşa nici o scăpare. In anumite situa ii. “neînsemnate”. posibilitatea de a lua singur anumite decizii. unele conflicte de rolurile sunt subiective. poate apărea un conflict. După cum s-a văzut. principii şi rolurile de la serviciu Insatisfac ia in cazul muncilor considerate “nesemnificative”. Căutarea continua de solu ii la diverse probleme care sunt sau nu ale grupului din care facem parte este adesea o sursã de stres.

Modul in care muncitorii se sus in sau nu unul pe celalalt şi in care ajung sã inteleaga sau nu ierarhia şi rolurile intr-o întreprindere determina transformarea efectiva sau nu a sarcinilor de serviciu in stres la locul de muncã. implicare. ce poate conduce la îmbolnăviri profesionale. printr-o buna organizare a muncii. 3. la rândul lui. Exemplu: In cazul lui Daniel.3. suportul social – anchetele efectuate arata ca suportul social este printre principalii factori de creştere a dinamismului muncitorilor. Solu ia: solidaritate. care va fi. In legisla ia romana a muncii trebuie ca stresul la locul de muncã sã fie trecut ca factor major de risc. nu 3. prevenirea primară constă în reîmpăr irea sarcinilor în cadrul personalului: a-i permite lui Daniel sã execute şi alte sarcini sau să-şi ia mici pauze între ele. prevenirea secundara – vizează depistarea precoce a atacurilor la sănătate şi interven ia din timp pentru remedierea situa iei. Solu ia este împartirea muncii cu un alt coleg. Munca fiind bine organizata. prevenirea ter iara – prevenirea atacurilor cronice şi permanente asupra sãnãtãtii şi a complica iilor posibile. grija fata de propria lor sănătate trebuie sã fie pe locul 1. Aici este necesara implicarea fiecărui salariat. prin eliminarea surselor de risc. Aceasta nu va fi posibil în cazul în care cantitatea de date de codificat ramane aceeaşi. prevenirea primara – depistarea şi prevenirea atacurilor la sănătate. urmează 2. deoarece pentru angaja i. Exista trei feluri de a preveni stresul la locul de muncã: 1. descărcat de o parte din 76 . Este o situa ie tipic romaneasca.

Crearea posibilitatii de promovare 3. organizăm în întreprindere un curs de management al stresului. îl cointeresam financiar. aplicăm principiile ergonomiei la locul de munca. Prevenirea tertiară: Daniel însuşi trebuie sã înve e o tehnica de relaxare. Prevenirea secundarã 1. comunicăm cu el. pe care le va executa Daniel.Clarificarea sarcinilor şi rolurilor 4. Respectarea programului de 8 ore şi a unei perioade saptamanale de odihna 2. la care sã participe singur sau organizat. Examinarea condi iilor de lucru şi găsirea de solu ii ergonomice 3. formare dotare tehnica 2. de management al stresului.sarcinile sale. Întâlniri de informare. Rezolvarea pe loc sau cat mai rapida a problemelor apărute. Prevenirea secundara: îi explicam lui Daniel rolul lui important în firma.Diminuarea presiunii muncii prin: angajarea de personal calificarea personalului. O hrana sănătoasã pentru pauza de masa 6. 77 . in care se prezintă noutatile şi se clarifica aspecte ale colaborării intre departamente 5. LA NIVELUL ORGANIZATIEI Prevenirea primarã 1.Supravegherea medicala şi analiza riscurilor. Atitudinea politicoasã a personalului de conducere 7.. în cadrul firmei.

cat şi in ceea ce priveşte aptitudinile de ordin social). organizarea la locul de muncã a unui curs prin care persoana invata sã prevină şi sã gestioneze stresul şi atacurile la sănătate. fie el pozitiv sau negativ. ceea ce va permite personalului sã răspundă mai bine exigentelor. 4. Suportul social intre membrii colectivului 78 .Prevenirea ter iarã 1. Diminuarea presiunii muncii eliminând ceea e inutil mărirea selectivitatii rotirea posturilor 2. deciziilor. Integrarea coerenta in procesul muncii a personalului care traversează o perioada de stres sau epuizare. clarificarea valorilor. a procesului de luare a deciziilor şi gestiunea conflictelor. încurajarea feedback-ului. deoarece clarificarea e întotdeauna pozitiva. autonomie. responsabilitatilor. Şefii direc i trebuie sã dea dovada de o aten ie permanenta pentru a detecta primele simptoame de stres şi pentru a realiza o rela ie constructiva cu muncitorul. LA NIVELUL GRUPULUI Prevenirea primarã 1. 7. Crearea unui spirit de echipa şi a unei reale colaborări 6. Ameliorarea comunicării. Respectul oamenilor. Formare periodica (in domeniile care privesc serviciul. 3. 5. sarcinilor. 2.

o buna reparti ie a sarcinilor şi responsabilitatilor 9. LA NIVEL INDIVIDUAL Prevenirea primarã 1. introducerea pauzelor 2. Prevenirea secundarã 1. 3. gaseste sugestii practice pentru imbunatatirea situa iei. 4. Repartizarea responsabilitatilor. Sus inere şi aten ie pentru persoanele care reiau lucrul după o problema de sănătate generata de stres. nu te lăsã intimidat. Rezolva fiecare sarcina pe rând. 2. Aceasta sinceritate îl include şi pe superiorul tău. 79 .8. 3. Gestionarea activa a conflictelor. Asuma-ti responsabilitatea pentru situa ia in care te afli. crearea unui climat in care persoana sã nu se simtă vinovată că a acumulat stres şi epuizare. Recomandarea de a practica tehnici de relaxare. Fii sincer cu tine şi cu colegii.. 2. eventual cu specialişti din exterior 10. tehnica radianta etc. Fii realist in privin a lucrurilor pe care le po i schimba. Nu te limita Ia lamentări. chiar organizate la locul de muncã. Prevenirea ter iarã 1. organizarea la locul de muncã a unui curs prin care persoana înva ă sã prevină şi sã gestioneze stresul şi atacurile la sănătate. fii constructiv.

80 . 6. scopul este de a ieşi din rutina zilnica. Evita tutunul. alte tehnici. dieta şi pasiunile. 7. 2. nu încerca sã fii perfec ionist. Invatarea unei tehnici de gestiune eficace a stresului (tehnica radianta. Invata sã te relaxezi şi nu te gândi mereu la lucruri rele. invata sã spui NU. Relaxare. priveşte greşelile ca pe o parte normala a procesului de invatare şi de muncã). Respecta pauzele! Rolul lor nu este intamplator. 3. Nu-ti neglija viata particulara. hobby-uri Tehnica radiantã. Ingrijeste-te de sănătate.) Prevenirea secundarã 1. 2.5. alcoolul. stimulentele şi calmantele. stabileşte-ti standarde omeneşti. Recunoaşte semnele de avertizare ale stresului Ia locul de muncã şi rezolva problema cat mai rapid. relaxare etc. Las-o mai încet (lista de prioritati. Prevenirea ter iarã 1. înainte de a deveni greu de rezolvat.

alte chestionare in Belgia. Ei folosesc următoarele metode: 1. realizarea unei proceduri de informare a personalului asupra rezultatelor. Suedia). Aceasta metoda nu poate fi acceptata decât in anumite condi ii: acordul prealabil pentru aplicarea acestei metode. Austria. Majoritatea întrebărilor sunt standardizate.Capitolul al 4-lea. apelam la specialişti sau chiar la o echipã (psiholog al muncii. Germania. evitând orice posibilitate de interpretare a răspunsurilor pentru cei care le analizează (modelul Robert Karasek. chestionare de ergonomie: toate se bazează pe observa ii directe şi pe măsurători. frica celui intervievat şi timpul lung alocat. ergonom. Principalele probleme la un interviu sunt credibilitatea şi obiectivitatea celui care îl face. medic al muncii). chestionarul anonim – este cel mai des utilizat pentru a strânge rapid informa ii. garan ia confidentialitatii rezultatelor individuale. Chestionarele sunt instrumente destinate sã permită muncitorilor şi reprezentan ilor lor sã aibă un vedere de ansamblu mai precisã asupra 81 . Norvegia. pentru IMM-uri şi pentru sec ii din întreprinderile mari. Cum măsuram stresul? In situa ii critice. Interpretarea se face numai de către specialişti. Finlanda. 4. Olanda. participarea delega ilor salaria ilor la analiza şi la urmare. chestionare psihosociale – Kompier şi Levi propun utilizarea a 4 tipuri de chestionare. 3. 2. interviul – are avantajul flexibilitatii şi permite abordarea unor puncte care nu exista in chestionare.

Chestionarele se refera la cele patru categorii de factori care determina munca sã devină stresanta. Criteriile ce stau la baza acestor chestionare sunt: volumul de muncã. prăpastia dintre responsabilitati şi drepturi. contradic ia dintre interesul întreprinderii şi interesul muncitorilor. pentru evitarea situa iilor care duc la faliment. calificare insuficienta. insecuritatea locului de muncã. expunerea la violenta şi la intimidarea cu violenta. posibilitati insuficiente de a-ti autoregla munca. conducerea firmei trebuie sã ia decizii pentru imbunatirea condi iilor de muncã şi micşorarea cat mai mult posibil a stresului la locul de muncã. consecin ele “greşelilor” individuale. imprecizia instruc iunilor. lipsã de suport social. Pe baza acestor metode şi chestionare. căutând răspunsul care se potriveşte cel mai bine cu situa ia dvs. Chestionar cu 6 module privind stresul la locul de muncã Va rugam raspundeti la fiecare întrebare. timpul de lucru alocat pentru a-ti executa bine munca. discriminări şi jigniri. lipsã de apreciere şi recompensa. Aceştia prezintă interpretarea rezultatelor. Chestionarul completat şi nesemnat se preda lectorilor. 82 . de la slujba sau cu părerea dvs. expunerea la substan e şi preparate periculoase.propriei lor situa ii la locul de muncã.

83 . Munca mea este foarte agitata. înainte de a fi terminate şi va trebuie sã le dau aten ie mai încolo.I. Cabinetele medicale de întreprindere erau utile. Solicitări in cadrul muncii: Da Adesea Rar Nu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Munca mea mă obliga sã lucrez foarte repede Munca mea mă obliga sã lucrez din greu Nu sunt solicitat sã prestez o cantitate mare de muncã Am timp suficient sa-mi termin munca Nu sunt implicat in solicitări ce generează conflicte cu alte persoane Munca mea îmi cere perioade lungi de concentrare intensa Sarcinile mele sunt întrerupe. Aşteptarea datorata altor colegi sau departamente îmi incetineste ritmul muncii.

Munca mea îmi cere un nivel înalt al 84 Adesea Rar Nu . am putina libertate pentru a decide cum sami fac munca. Autoritatea decizionala: Da Adesea Rar Nu III. Am multe de spus despre ceea ce se întâmpla la locul de muncã. Pot stabili când trebuie sã îndeplinesc o sarcina.II. Pot stabili ordinea in care sa-mi termin sarcinile. Simt ca munca mea îmi oferă un loc in comunitate. Îmi pot stabili singur ritmul de muncã. Pot pleca cu usurinta de la locul de muncã. Discernământul in ceea ce priveşte folosirea abilita ilor Da 1 2 3 4 Munca mea îmi cere ca sã invat lucruri noi Locul meu de muncã implica multa munca repetitiva. pentru o perioada scurta. 1 2 3 4 5 6 7 8 Munca mea îmi permite sã iau multe decizii de unul singur. Munca mea îmi cere sã fiu creativ. La locul de muncã.

Am ocazia sã particip la cursuri de calificare şi specializare Remunerarea muncii mele este satisfăcătoare 85 . Termenii contractului de muncã: Da Adesea Rar Nu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pot sã stabilesc momentul in care sã încep şi sã termin lucrul. Îmi ştiu orarul de lucru cu mai bine de o luna înainte. Pot sã stabilesc când am nevoie de o pauza. abilitatile mele vor mai avea valoare. IV. Peste cinci ani. Perspectivele pentru dezvoltarea carierei mele sunt bune. Am şansã sa-mi dezvolt abilitatile mele specifice. Pot stabili când sa-mi iau zilele libere. Normele de sănătate şi securitate a muncii sunt cunoscute şi respectate.5 6 abilita ilor Trebuie sã fac multe lucruri diferite in munca mea.

chiar pe departamente sau locuri de muncã). Mă simt liber sã discut problemele şi plângerile cu conducerea unitatii Sugestiile mele privind schimbarea unor metode de lucru.V. Munca mea este corect apreciata. altfel media nu va spune nimic iar confiden ialitatea va fi amenin ata. nu raspundeti. Sunt suficient de informat in ceea ce priveşte situa ia companiei. In acest fel. pot chema in ajutor unul sau mai mul i colegi. Scor şi interpretări: Se calculează un scor total pentru fiecare modul (daca este necesar. este posibil sã compari diferite departamente sau locurile de muncã (unul cu celalalt şi cu media companiei). acolo unde lucrez eu. Managementul zilnic îmi acorda suficient sprijin in munca mea. Ajutorul şefilor şi colegilor: Da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Atmosfera la locul de muncã este buna. Cei de la serviciu mă irita. Organizarea de şi cu zi. pentru eficientizarea muncii sunt atent luate in considerare. Daca este nevoie. 86 Adesea Rar Nu 10 . Grupurile trebuie sã fie mai mult de 15 persoane. este buna. Revista întreprinderii (in cazul in care exista) este utila. Daca nu exista.

nu=0 Întrebarea 2: Nu=3.4. cu atât este mai mare riscul de stres.8 : Da=3. Cu cat e mai mic scorul.5: Nu=3.Se mai pot face compara ii privind modulul I: . da=0. cu atât este mai mare riscul de stres. Cu cat e mai mare scorul.adesea=1.rar=2.rar=2.angaja ii cu mai multa sau mai putina experien a in firma .barbatii şi femeile .8.6.3.angaja ii cu diferite nivele de educatie/pregatire . Da=3. 87 .5.adesea=2. Modulul II: Întrebările 1. nu=0 Întrebările 3.rar=2. da=0.adesea=2.4. cu atât este mai mare riscul de stres. da=0.9.6: nu=0 Întrebarea 2: Nu=3.adesea=2. Cu cat e mai mic scorul.rar=1.rar=1.7.angaja ii cu orare diferite Iată cum se calculează scorurile totale: Modulul I: Întrebările 1.5.3.4. Modulul III: Întrebările 1.2.adesea=1.adesea=1.grupele de vârsta .rar=1.6.10: Da=3.7.

... da=0..Modulul IV: Întrebările 1.......8.rar=2.3.. Şcoala secundara sau liceu .. Cu cat e mai mic scorul...6.5....7..rar=1.... nu=0 Cu cat e mai mic scorul. cu atât este mai mare riscul de stres.4...adesea=2.. Varsta dvs...9.? .? B / F 2. cu atât este mai mare riscul de stres.....4.. 3... Pentru interpretarea finalã (continuare chestionar): VI.. Colegiu sau universitate ..6.... Modulul V: Întrebările 1.8.5....rar=1. Care este cel mai înalt nivel de şcolarizare pe care l-a i definitivat? Şcoala primara ..adesea=1. 88 ...3.. nu=0 Întrebarea 2: Nu=3....9 (toate): Da=3....10: Da=3. 4.7.2.......adesea=2.. Intrebări de identificare: 1..... De cati ani lucra i in aceasta firma? .... Sexul dvs.

.............. Doua ture ............................................ 6.. Patru/cinci ture ............Care este obiectul de activitate al firmei? -------------------------------------------------------------------------- 89 ..... Altele ....5..............................Care este denumirea muncii pe care o presta i? Fi i foarte clar: -------------------------------------------------------------------------7........ Trei ture ......................... In ce fel de ture lucra i? O tura de zi .........................................

Danemarca. Articolul 6 al acestei directive stipulează ca “angajatorul sã ia masurile necesare pentru protec ia securitãtii şi sãnãtãtii angaja ilor şi sã pună in practica următoarele principii generale de preven ie: sã combată riscul la sursa. cei afecta i vor putea cere compensa ii materiale in cadrul proceselor legate de încălcarea legisla iei muncii. Din 1 ianuarie 1993 exista Directiva-cadru europeanã 89/391. In legisla ia na ionalã a unor tãri europene (Belgia. in special in ceea ce priveşte concep ia locurilor de muncã.Capitolul al 5-lea. In Marea Britanie. In general. Norvegia şi Suedia) exista prevăzuta obliga ia angajatorului de a tine cont de factorii de risc psiho-sociali. mai ales pentru a atenua munca monotona şi caden ata şi pentru a reduce efectele acestora asupra sãnãtãtii”. securitate şi o stare buna la locul de muncã. in 1996. Germania. cum ar fi stresul şi epuizarea. Parlamentul European (in rezolu ia A40050/99) cere ca munca sã fie adaptata abilita ilor şi nevoilor oamenilor. legile fac referin a la factorii care generează stresul la locul de muncã. fara a men iona insã no iunea de “stres”. care trasează contextul general in care statele membre ale UE sunt chemate sa-şi modeleze legisla ia in materie de sănătate. Aceasta înnoiri in legisla ia muncii la nivelul UE vor deveni obligatorii pentru tãrile membre UE şi pentru cele in curs de aderare. Uniunea Europeanã a început lucrul la încadrarea stresului la locul de muncã in legisla ia europeanã a muncii. In momentul in care acest lucru va fi clar specificat. sã adapteze munca la om. cat şi alegerea echipamentelor de lucru şi metodele de lucru şi de protec ie. şi cere Comisiei Europene sã investigheze noi domenii care nu sunt acoperite de legisla ia curenta. un lucrător social a fost prima 90 . nu invers. Olanda. Cadrul legal in ceea ce priveşte lupta împotriva stresului la locul de muncã In 2004.

Cazuri asemănătoare au existat şi in Irlanda şi in Italia. prevenirea sarcinii psihosociale datorate muncii. Acum. 91 . Art. Belgia – In anii trecu i au fost făcute pu ine cercetări şi doar pentru a stimula vânzarea programelor de gestiune individuala a stresului. 4: prevede ca starea buna a angaja ilor sã se realizeze prin: ameliorarea securitãtii muncii. care a fost transferata intr-un nou post. Olanda şi Suedia – s-au făcut numeroase cercetări şi sau luat numeroase ini iative – campanii de informare. Germania. Aceste analize sunt obligatorii. ameliorarea condi iilor ergonomice. In 1999. in valoare de 67 000 lire sterline (peste 4 miliarde de lei). Primăria din Birmingham a devenit primul patron care a trebuit sã acceptate responsablitatea pentru deteriorarea sãnãtãtii cauzata de stresul suferit de o angajata. legea privitoare la starea buna a angaja ilor in timpul executării muncii lor (4 august 1996) indica moduri concrete in care angajatorul este obligat sã prezerve binele angajatului: Art. El a ob inut pensionarea pe caz de boala. Exista tãri in care problema stresului este specificata in contractul colectiv de muncã la nivel na ional: Belgia. nici calificare. ameliorarea igienei muncii. evaluarea riscurilor. ca urmare a suprasolicitării. Aici angajatorii sunt obliga i prin lege sã tina cont de analizele făcute de cercetători in ceea ce priveşte riscurile locul de muncã. instrumente pentru combaterea stresului in întreprinderi. privind faptul ca angajatorul sau a fost responsabil pentru căderea nervoasã pe care lucrătorul a suferit-o. Danemarca. in acest caz. Olanda şi Suedia. primăria a plătit o compensa ie angajatei. 5 expune modul in care aceste masuri pot fi realizate: inventãrierea riscurilor.persoana care a cerut şi a ob inut decizia tribunalului. protec ia sãnãtãtii angaja ilor. luarea de masuri. pentru care nu avea nici experien a.

pe 30 martie 1999. Angajatorii trebuie sã studieze situa ia. o conven ie colectiva (nr. copiii. recomandarea 129 privind comunicarea in întreprindere. Din partea angajatorilor. care. contractul colectiv de muncã a fost semnat de către 4 mari organiza ii patronale. duc automat la micşorarea situa iei de stres de la locul de muncã: Conven ii OIM privind salariile Conven ii ILO privind dreptul la odihna şi educa iei Conven ii OIM privind sănătatea şi securitate mai multe conven ii privind bolile profesionale mai multe conven ii privind femeile.In procesul de realizare a acordul interprofesional din Belgia pe perioada 1999-2000 (contractul colectiv de muncã la nivel na ional). partenerii sociali au pus la punct. deşi nu se refera direct la no iunea de stres. recomandări privind protec ia bunurilor personale ale muncitorilor. chiar daca nu sunt afilia i la o organiza ie patronala. El se aplica obligatoriu de către to i angajatorii din sectorul privat. Angajatorii trebuie sã fie asista i de exper i ai întreprinderii in preven ia stresului. la Consiliul Na ional al Muncii. condi ii de trai la locul de muncã. Se impune angajatorilor sã prevină şi sã remedieze stresul la locul de muncã. rela iile de muncã. Exista şi conven ii ale Organiza iei Interna ionale a Muncii. 92 . munca de noapte. 72). care vizează integrarea politicii de lupta împotriva stresului la nivelul întreprinderilor in politica de prevenire generala şi care obliga angajatorii sã prevină stresul şi sã lupte împotriva stresului. condi ii de muncã. orelele de lucru. susceptibile de a se integra in lupta împotriva stresului. care analizează cele patru aspecte: con inutul muncii. sã facă o evaluare a riscurilor şi sã ia masuri adecvate.

informare privind stresul la locul de munca. Riscul de stres la locul de muncã nu este specificat in legisla ia romana. Se impune introducerea stresului la locul de muncã ca factor major ce duce la îmbolnăviri profesionale şi in legisla ia muncii romaneasca. 2. educa ie. deci a calitatii muncii. introducerea problematicii stresului la locul de munca in strategiile na ionale ale tarilor. formare. 4. instruire si formare relative la problematica stresului la locul de munca. din mai multe motive: 93 . 3. astfel: o recunoaşterea nevoilor si contextelor na ionale si locale o includerea luptei împotriva stresului la locul de munca ca scop al partenerilor sociali o introducerea recomandărilor Directivei-cadru 89/391 relative la stresul la locul de munca. prezervării sanatatii angaja ilor si micsorarii stresului la locul de munca. cercetare – achizi ia de noi tehnologii care sa contribuie la creşterea competitivitatii întreprinderilor. starea buna la locul de munca si problemele psiho-sociale similare o plasarea accentului pe prevenire o recomandări practice referitoare la prevenirea stresului la locul de munca o recomandarea masurilor pentru prevenirea si reducerea stresului la locul de munca o informare. prin toate mijloacele. schimburi de informa ii referitoare la stresul la locul de munca.Comisia Europeana recomanda tarilor sa ac ioneze in mai multe direc ii: 1.

Nu vorbim despre stresul la nivel de individ.o stare a buna la angaja ilor la locul de muncã duce la creştere economica . Este al doilea document de acest gen la nivelul UE. in urma unor negocieri de opt luni intre partenerii sociali la nivel european.o stare proasta a angaja ilor la locul de muncã duce la suferin a umana şi pierderi banesti . In octombrie 2004. dar si interesul angajatorului. ci este obligatorie pentru tarile membre si cele in curs de aderare. Aplicarea lui nu este facultativa. Deci mai bine de un sfert dintre angaja i sunt afecta i. in consecin a reducerea si eventuala eliminare a lui priveşte sindicatele.alinierea reala a legisla ie noastre la cea a Uniunii Europene. Din păcate acest lucru duce. dar in func ie de specificul fiecărei tari: printr-o lege sau printr-un contract colectiv de munca la nivel na ional. angajatorul are obliga ia sa respecte 94 . Propun deci introducerea unui articol in capitolul privind condi iile si protec ia la locul de munca. ca in cazul recomandărilor. Data limita pentru transpunere este octombrie 2007. care este un fenomen social. pe lângă pierderile uriaşe in bani ale patronilor. reducerea lui este obliga ia. nici de recomandare. primul având ca tema telelucrul. După tot felul de sondaje pe eşantioane din cele mai diverse. in spe a a legisla iei muncii..respect pentru fiin a umana . la pierderi de vie i omeneşti. ci strict de stresul legat de locul de munca sau de pierderea locului de munca. a fost semnat Acordul cadru privind stresul la locul de munca. acord intre partenerii sociali etc. Deoarece tine de locul de munca. Documentul nu are valoare de directiva. s-a ajuns la concluzia ca stresul la locul de munca este factor de îmbolnăvire pentru 28% din popula ia activa a UE. după cum urmează: „In scopul prevenirii si diminuării nivelului stresului la locul de munca.

in ceea ce priveşte rela iile de munca: Angajatorul va implementa un sistem care. aptitudinile si abilitatile salaria ilor trebuie sa corespunda cerin elor locului de munca. prin oferirea de recompense.” 95 .standardele de management pentru gestionarea stresului la locul de munca. in ceea ce priveşte sprijinul la locul de munca: Angajatorul are obliga ia sa informeze si sa comunice periodic salaria ilor informa ii referitoare la toate aspectele privind condi iile de munca. pentru ca acesta sa isi îndeplinească sarcinile de serviciu in mod corespunzător. in ceea ce priveşte controlul asupra muncii efectuate: Angajatorul va încuraja salariatul sa isi utilizeze capacitatile si ini iativa la locul de munca. b. condi iile de la locul de munca trebuie sa fie adaptate salaria ilor din punct de vedere ergonomic. in ceea ce priveşte con inutul muncii: angajatorul are obliga ia sa stabilească pentru salaria i norme de munca adecvate numărului de ore de munca stabilit prin lege. sa permită si sa încurajeze salariatul sa ii semnaleze comportamentele neacceptabile la locul de munca. accesul la formarea profesionala etc. iar pe de alta parte sa conducă si la corectarea situa iilor semnalate. pe de o parte. conform fisei postului. competentele. c. d. astfel: a. angajatorul are obliga ia sa furnizeze salariatului informa ii care sa-i permită acestuia sa inteleaga care sunt responsabilitatile sale.

96 . “Cum sã amelioram performantele întreprinderii: introducere in metoda ASP – ameliorarea sistematica a performantei” – Biroul Interna ional al Muncii. „Sănătate şi muncă . Rezumatele standardelor OIM. Articolul „Work-related stress and industrial relations” European Industrial Relations Observatory On-line. a doua edi ie (2000/2001). “Cate ceva despre psihologie” – Nigel C. 13.promovarea muncii. 5. Raportul privind stresul la locul de munca al Comitetului Consultativ pentru Securitate. “A şti sã delegi” – colec ia “Formaction”. Curs de management al stresului – Dumitru Lazia . 7.Centrul de Resurse in Sănătate Mintala . 11. “Depresia şi lumea muncii” – Numărul din mai 1998 al revistei Ligii belgiene a depresiei . “Management” – Ion Petrescu. Benson . 9. 2. Broşura “Stresul” . Curs de consiliere a carierei . 15. 4. “Psihologia aplicata a muncii (o introducere in psihologia industriala şi organiza ionala)” – Paul M. 14. Fran a. “Stresul – sã ac ionam pentru o stare buna la locul de muncã” – broşura Fédération Général de Travail Belgique .6. 10. 12. efecte şi prevenire – ghid pentru IMM-uri” – Funda ia Europeanã pentru imbunatatirea condi iilor de viata şi munca – Irlanda . 3. edi ia a II-a .Ministerul Muncii şi Solidaritatii Sociale. stării de bine şi a sãnãtãtii lucrătorului: o prioritate în domeniul sănătă ii pentru Comisia Comunitarăa Francezăa”. Bibliografie: 1. 6. Igiena si Protec ia Sanatatii la Locul de Munca pentru Uniunea Europeana. Muchinsky . 8. “Stresul la locul de muncã: cauze.

... 19-23 Capitolul a 3-lea............ 15 1...... Ce ar trebui sã facă angaja ii? ..7........................ 30-31 B............ Ce se întâmpla............ Dezvoltarea firmei: A.................................. 9 1.......... Surse efective de stres la serviciu ....... pag..... Ce ar trebui sã facă managerii? ........ Stresul la locul de muncã – o problema globalã: .. pag... 8-9 1...............Cuprins Capitolul 1..5............... pag........ pag.... pag... cu organismul? ............. pag.......... Introducere ... pag........ Dezvoltarea resurselor umane .. Consecin ele unui aspect stresant .2.......................... 44-51 F..... Comportamentul la locul de muncã şi comunicarea ............ Anatomia unui accident de muncã ... Tehnici non-verbale de rezolvare a conflictelor .... Delegarea sarcinilor ....... pag... de fapt....... 52-73 G............... pag...... Ergonomia ..........6..... 6-8 1.... pag.. Cum măsuram stresul la locul de muncã? ......... 96 97 ...... 81-89 Capitolul al 5-lea....... Cum devine munca factor de stres (agen ii stresori) ......... 74-80 Capitolul al 4-lea...4.......... pag... pag.... pag..... Cum gestionam stresul? . Cadrul legal in privind lupta împotriva stresului ... Solu ii pentru prevenirea şi combaterea stresului la locul de muncã: A.......1..... 10-13 1..... pag.......................... pag......... 14 1............. 90-95 Bibliografie .................. 37-41 D............. pag.. pag........................ 16-18 Capitolul al 2-lea.................... pag. Un model eficient de prevenire a stresului la locul de muncã.3..... pag.....2. 24-29 A.........................1....... Ce este stresul? 1. 32-36 C................... 42-43 E......

98 .

în Bucureşti şi am absolvit American University by mail. m-am născut la 8 februarie 1967. specialist în managementul stresului şi instructor de tehnică radiantă. o muncă mai incitantă. aveam alt serviciu. In acest demers am primit ajutorul unui om deosebit: domnul Dumitru Lazia. pot fi rezolvate prin colaborarea dintre angaja i. Sunt convinsă că. dar nu mă mai mul umea salariul. angajatori si legislativ. Această carte îşi are izvorul în acest gen de experien e obişnuite. dar problemele mele nu vor fi mai mici sau mai mari decât ale celorlal i salaria i din România. căruia îi mul umesc. având licen a în psihologia muncii si masteratul in consilierea carierei.Cum am început să fiu preocupată de stresul la locul de muncă? Mă numesc Teodora Gheorghevici. . în ciuda aparen elor. Nici nu ştiam că o suma de probleme cauzate de serviciu şi care mă frământau puteau să-mi afecteze sănătatea şi purtau denumirea de stres la locul de muncă. multe aspecte esen iale ale stresului la locul de muncă. Imediat după bacalaureat m-am angajat şi astfel am făcut cunoştin ă cu stresul la locul de muncă. Nu ştiu ce-mi va rezerva viitorul. Apoi genul problemelor s-a modificat. aspecte care ne afectează sănătatea. aşa că este de datoria mea să încerc să le găsesc solu ii. fără nici o perspectivă. începând cu lucrul în schimburi şi în frig şi terminând cu munca la norma.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful