P. 1
Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

|Views: 482|Likes:
Published by pfc141

More info:

Published by: pfc141 on Nov 27, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/09/2014

pdf

text

original

Sections

  • UVOD
  • I. STRATEGIJE U FUNKCIJI POSLOVANJA PREDUZEĆA
  • 1.1. Pojam i znaĉaj strategije u preduzeću
  • 1.2. Strategija kao naĉin ostvarivanja ciljeva
  • II RAST I RAZVOJ PREDUZEĆA
  • 2.1. Pojam i definisanje rasta i razvoja preduzeća
  • 2.2. Interakcija i meĊuzavisnost rasta i razvoja preduzeća
  • III STRATEGIJE PRAVACA I METODA RASTA PREDUZEĆA
  • 3.1. Formulisanje razvojne politike preduzeća
  • 3.2. Formulisanje strategije rasta i razvoja preduzeća
  • 3.2.1. Pravci rasta organizacije
  • 3.2.4. Fleksibilnost rasta
  • 4.1. Konkurentske prednosti preduzeća
  • 4.2. Generiĉke strategije u funkciji rasta preduzeća
  • ZAKLJUĈAK
  • LITERATURA

Specialistički rad

SADRŽAJ

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

UVOD..............................................................................................................................................3 I. STRATEGIJE U FUNKCIJI POSLOVANJA PREDUZEĆA...............................................4 1.1. Pojam i znaĉaj strategije u preduzeću...................................................................................4 1.2. Strategija kao naĉin ostvarivanja ciljeva..............................................................................7

II RAST I RAZVOJ PREDUZEĆA............................................................................................11 2.1. Pojam i definisanje rasta i razvoja preduzeća....................................................................11 2.2. Interakcija i meĊuzavisnost rasta i razvoja preduzeća......................................................14 III STRATEGIJE PRAVACA I METODA RASTA PREDUZEĆA......................................16 3.1. Formulisanje razvojne politike preduzeća..........................................................................16 3.2. Formulisanje strategije rasta i razvoja preduzeća.............................................................18 3.2.1. Pravci rasta organizacije......................................................................................25 3.2.2. Metodi rasta..........................................................................................................31 3.2.3. Tempo rasta...........................................................................................................36 3.2.4. Fleksibilnost rasta.................................................................................................38

IV STRATEGIJE RASTA U FUNKCIJI KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA...............................................................................................................................41 4.1. Konkurentske prednosti preduzeća.....................................................................................41 4.2. Generiĉke strategije u funkciji rasta preduzeća.................................................................43 ZAKLJUĈAK...............................................................................................................................51 LITERATURA..............................................................................................................................53

2

Specialistički rad

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

UVOD Preduzeće je ekonomski, organizacioni, poslovni i društveni sistem, usmjeren na stvaranje vrijednosti, odnosno proizvoda i usluga radi zadovoljenja društvenih potreba. Osnovni elementi funkcionisanja preduzeća su strategije, politike, planovi, ciljevi i performanse. Da bi preduzeće uspješno poslovalo u uslovima razvijenog trţišta i oštre konkurencije, neophodno je:    da raspolaţe potrebnim resursima, da moţe da ostvari visok nivo ekonomske efikasnosti, i da egzistira kao racionalan i efikasan poslovni sistem.

Ova tri uslova se u ekonomskoj analizi oznaĉavaju kao baziĉne pretpostavke za rast i razvoj preduzeća. U savremenim uslovima poslovanja rast i razvoj su bitni za odrţavanje vitalnosti svakog preduzeća, jer omogućavaju da se ostvari niz prednosti i realizuju postavljeni ciljevi. Ostvarivanje ciljeva je uslovljeno sopstvenim mogućnostima sa jedne strane, i spremnošću drugih preduzeća i institucija da uĉestvuju u realizaciji razvojnih projekata sa druge strane. Njihova realizacija vodi ka ostvarenju ciljeva društveno-ekonomskog razvoja, obezbjeĊuje efektivnije korišćenje resursa i porast ukupnog društvenog blagostanja. U ovom radu zadatak nam je da detaljno upoznamo i obradimo strategije rasta preduzeća i pokaţemo koji su mogući pravci preduzeća u odabiru najpovoljnije stategije ili implementacije više njih kombinovano, a da to bude u funkciji osvajanja ili odrţavanja konkurentske prednosti preduzeća na trţištu. Rad se sastoji iz ĉetiri cjeline, uvodnih i zakljuĉnih razmatranja. U prvom dijelu rada objasnićemo pojam i znaĉaj strategije kao planske aktivnosti u preduzeću i odnos uspostavljanja strategije u smjeru ispunjavanja postavljenih ciljeva. U drugom dijelu objasnićemo pojmove rasta i razvoja preduzeća i njihovu interakciju i znaĉaj za opstanak (egzistenciju) preduzeća. U trećem dijelu obradićemo strategije pravaca i metoda rasta preduzeća, dok ćemo u poslednjem ĉetvrtom dijelu analizirati strategije rasta u funkciji povećanja konkurentnosti preduzeća sa posebnim osvrtom na generiĉke strategije koje su kao poslovne najviše podloţne konkurentskoj i trţišnoj analizi.

3

Specialistički rad

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

I. STRATEGIJE U FUNKCIJI POSLOVANJA PREDUZEĆA 1.1. Pojam i znaĉaj strategije u preduzeću Za ostvarivanje ciljeva poslovanja preduzeća, u uslovima sve veće trţišne nestabilnosti postojećih poslova, od kljuĉnog znaĉaja za opstanak i uspjeh su dobro osmišljene i implementirane strategije preduzeća. Strategija, kao teorija biznisa organizacije, definiše strategijski izbor izmeĊu alternativnih strategija, u oĉekivanju da će preduzeće ostvariti ciljeve i efikasno odgovori na promjene iz okruţenja. Promjene koje dolaze sa trţišta su snaţne, ĉesto nepredvidive sa stanovišta trajanja i snage uticaja na poslovanje, dovode do destabilizacije procesa, gubljenja trţišne pozicije i trţišnog zaostajanja.

Izgradnja odrţive konkurentske prednosti je dugoroĉan proces, preduzeće ĉini posebnim u odnosu na konkurentska, omogućava mu da lakše prebrodi krizu poput svjetske ekonomske krize (SEK) i da promjenama u poslovanju, kao odgovor na probleme koji dolaze sa trţišta, nastavi uspješan razvoj postojećih i novo kreiranih poslova. Strategija se kao koncept, od sredine 50-tih koristi u literaturi iz ekonomije i menadţmenta. Od nekadašnje strategije u preduzeću, nastala je poslovna strategija koja je postala dio poslovne politike preduzeća. Poslovnu strategiju moţemo definisati kao ideju vodilju za ostvarenje konkurentske prednosti na izabranom trţišnom segmentu. Koncept strategije je evoluirao tokom vremena pa su otuda i razliĉiti pristupi u definisanju ovog koncepta. Jedan od prvih autora koji se bavio problemom strategije preduzeća, Chandler, definiše je kao: „ostvarenje dugoroĉnih ciljeva i zadataka preduzeća, izbor pravaca i akcije i alokacija izvora neophodnih da se realizuju ti ciljevi“.1 Richard Daft pod strategijim podrazumijeva „plan akcije, kojim se propisuje naĉin alokacije resursa, i ostale aktivnosti upravljanja okruţenjem, kojima se pomaţe organizaciji da ostvaruje svoje ciljeve“.2

1 2

Simid I., Top menadžment, Ekonomski fakultet Niš, 2004. str. 96. Daft R.L. Managament, Harcourt Brace College Publishers, USA, 1997. str.249

4

Specialistički rad

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

Stoner i Freedman, polazeći od uloge menadţmenta u formulisanju strategije preduzeća, ukazuju na dvije perspektive u definisanju strategijskog koncepta:  Prva perspektiva polazi od toga: šta organizacija namjerava da uĉini? - prema ovoj perspektivi, strategija se posmatra kao široki program za definisanje i ostvarivanje organizacionih ciljeva i implementiranje njene misije, što ukazuje na aktivnu i racionalnu ulogu menadţmenta u formulisanju strategije.  Druga perspektiva polazi od toga : šta organizacija ĉini ? - sa ovog stanovišta, strategija se definiše kao model organizacionog reagovanja na okruţenje tokom vremena, što ukazuje na pasivno reagovanje preduzeća na promjene u okruţenju. Andrews definiše strategiju kao tri teoreme:    model ciljeva, postojojanje dva povezana zadatka (formulisanje i implementacija strategije) generalni menadţment koji treba da ostvari sklad izmeĊu mogućnosti esternog okruţenja, snaga i slabosti preduzeća, personalnih vrijednosti kljuĉnih izvršilaca i širih društvenih oĉekivanja od preduzeća. Uspješna strategija treba da bude sprovodljiva i da odgovara preduzeću u odreĊenom vremenskom periodu. To znaĉi da mora da bude usaglašena sa ciljevima i vrijednostima preduzeća, sa organizacionom strukturom, raspoloţivim sredstvima i kadrovima, i sa sredinom u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost. Strategija je orjentisana na izbor poslovnog podruĉja i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i odrţava konkurentska prednost na trţištu. Osnovni elementi za definisanje poslovnog podruĉja su: proizvod (usluga), trţište i tehnologija, a prije svih kategorijaĉije potrebe preduzeće namjerava da zadovolji poslovnom aktivnošću. Kreiranje i odrţavanje konkurentske prednosti znaĉi da preduzeće ima povoljnije poslovne rezultate u odnosu na druge uĉesnike, što omogućava ostvarenje nadprosjeĉne dobiti preduzeću.

5

Specialistički rad

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

Porter3 istiĉe da je pozicioniranje srce strategije. On smatra da novi koncepti i tehnike ne uviĊaju bitne razlike izmeĊu strategije i operativne efikasnosti. Operativna efikasnost pomaţe preduzeću da obavi sliĉne aktivnosti kao konkurenti, samo nešto bolje od njih. Strategijsko pozicioniranje znaĉi obavljanje aktivnosti razliĉito od konkurenata ili obavljanje sliĉnih aktivnosti na razliĉit naĉin. Kada preduzeće primjenjuje strategiju koju postojeći ili potencijalni konkurenti ne mogu uspješno da „imitiraju“, ono ostvaruje relativno trajnu ili odrţivu konkurentsku prednost. Imajući u vidu sloţenost privrednog ambijenta u kojem preduzeće ostvaruje svoju misiju, strategijom se opredjeljuje: odnos prema okruţenja, struktura poslovnog i portfolija kompetentnosti, ponašanje prema konkurenciji, metode i tempo realizacije izabranih pravaca djelovanja, poţeljni nivo i vrsta fleksibilnosti. Osnovne karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponašanja. Strategijska situacija je konkurentski meĊuodnos izmeĊu razliĉitih kupaca i prodavaca odreĊene linije proizvoda na odreĊenom trţištu, odnosno poslovnom podruĉiju. Konkurentska situacija postoji kada dva ili više preduzeća ţele da ostvare isti cilj u situaciji kada se predpostavlja da sva preduzeća ne mogu da ostvare cilj. Strategijsko ponašanje je odreĊeno pripadnošću preduzeća odreĊenoj strategijskoj grupi pod ĉime se podrazumijeva grupa preduzeća u istoj grani koja ima iste ili sliĉne strategije. Strategijska pozicija je odreĊena mjestom preduzeća na glavnim trţišnim segmentima i obimom poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata, proizvodnim programom, uĉešćem na trţištu i dr. U literaturi iz podruĉja strategijskog menadţmenta izdiferencirala su se dva pristupa koja koja opisuju kljuĉne inpute za strategijske akcije preduzeća. Prema prvom pristupu uslovi i karakteristike u eksternoj sredini su primarni imput i determinanta strategije na osnovu koje preduzeće ostvaruje nadprosjeĉnu dobit. Prema drugom pristupu, izvori i sposobnost preduzeća su fundament na osnovu koga preduzeće stvara strategiju koja kreira vrijednost.

3

Porter M., What is Strategy?, Harward Business Review, Nov-Dec, 1996.str.63

6

strategijski feedback. str. Kaplan i Norton4. Komuniciranje i povezivanje . MeĊutim. Osnovni izvor ograniĉenja jeste nesklad izmeĊu aktuelnog trţišnog miljea i resursnih mogućnosti preduzeća. Jan-Feb. Tako je suština kompetentnosti primarna determinanta strategije koja omogućava ostvarenje nadprosjeĉne dobiti.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Izvori i sposobnost koji sluţe kao osnova konkurentske prednosti se nazivaju suštinama ili kljuĉnom kompetentnošću. pa nosi peĉat sposobnosti i aspiracija menadţmenta dotiĉnog preduzeća. odnosno dobit u krajnjoj instanci jesu cilj svakog preduzeća.omogućava integrisanje poslova preduzeća u finansijski plan. 75 7 . odnosno strategijske situacije za koje menadţment preduzeća treba da pripremi razliĉit plan reagovanja. 4.omogućava da menadţeri komuniciraju formulisanu strategiju u organizacionoj strukturi preduzeća.2. Omogućava stvaranje širokog koncenzusa u preduzeću o viziji i strategiji. realizaciju strategije i kontinuirano uĉenje. Feedback i uĉenje . 1. Strategija je izraz gledanja preuzeća na faktore egzistencije i puteve ostvarenja ciljeva u datim okolnostima. Za potrebe razumijevanja znaĉaja i uloge strategije. Razliĉite okolnosti generišu razliĉite šanse i opasnosti. rast i razvoj. treba poznavati specifiĉnosti pojedinih strategija i njihov fokus. R. to i aktivnosti preduzeća na ostvarivanju postavljenih ciljeva nailaze na brojna ograniĉenja.. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. podrazumijeva odreĊene predradnje kako bi se postavljeni cilj i ostvario. smatraju da postoje ĉetiri procesa u upravljanju strategijom: 1. 1996. uĉešće na trţištu. Norton D. kako je svako preduzeće dio društvene i trţišne stvarnosti. in: Harvard Business Review. 2. Strategija kao naĉin ostvarivanja ciljeva Svaka ciljna aktivnost. 4 Kaplan. Prihod. 3. Poslovno planiranje .olakšava operacionalizaciju vizije.

Da bi u ovakvim turbulentnim uslovima preduzeće moglo da opstane. Ukoliko strategiju shvatimo kao “izbor pravca metoda i instrumenata za realizaciju misije i ciljeva preduzeća u datom privrednom ambijentu kako bi se kroz adekvatno uspostavljeno odnosa izmeĊu okruţenja i resursnih mogućnosti preduzeća eliminisao GEP5 nastupu preduzeća. ali i amortizovati udare nepovoljnih okolnosti predstavlja put ka opstanku i razvoju preduzeća. Dakle. Jaz (GEP) je razlika između postavljenih planiranih ciljeva u preduzedu i onih koji bi se ostvarili bez korektivne akcije za bududi planski period. izdvaja se process vlasniĉkog restruktuiranja privrede koji iz dana u dan bitno mijenja privredu i trţišnu strukturu.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Trţište je u permanentnom kretanju. jer kako kaţe Keniĉi Ohmae “svi su potrošaĉi podjednako udaljeni od preduzeća”. Strategiju moţemo posmatrati kao plansku odluku kojom se usmjerava poslovno ponašanje preduzeća u odnosu na okruţenje i to kroz širok spektar poslovnih poteza koji su dugoroĉnog karaktera sa vrlo izraţenim posljedicama po poslovni uspjeh preduzeća. tj. pacifikovanja ili prilagoĊavanja okruţenja. iskoristiti šanse koje turbulentno okruţenje pruţa. to se postavljanjem aktivne strategije umnogome doprinosi mirnijem trţišnom GEP je jedan od najpoznatijih pristupa za utvrđivanje mogudnosti rasta i razvoja preduzeda. diktirajući uvijek nove uslove i pravila i dajući veoma malo vremena za razmišljanje kojim putem krenuti. Pored globalizacije. neophodno je permanentno preispitivanje mogućnosti preduzeća i njihovo usklaĊivanje sa trţišnim uslovima. Sve je teţe definisati faktore koji predstavljaju generator promjena u okruţenju. 5 izmeĊu potencijalnih i sadašnjih performansi u poslovanju preduzeća”. Pri tome sve je teţe struktuirati i konceptualizovati promjene u okruţenju budući da su one vrlo raznovrsne. 8 . Globalizacije svjetske privrede. kao nezaustavljiv proces je svakako jedan od najbitnijih faktora uticaja na trţište. sve manje predvidljive i meĊusobno povezane. Strategijom se kanališe:  odnos prema okruţenju u smislu oportunosti i mogućnosti uticaja. da zadrţi postojeći nivo aktivnosti ili da njegov menadţment razmišlja o razvoju.

 Ukljuĉenje obiĉno ponašanje u konfliktnim situacijama. te podrazumijeva ocjenu jakih i slabijih strana i njihovo kombinovanje tokom trke.  Interakcija sa okruţenjem u smislu da se odabranom strategijom amortizuje negativan uticaj okruţenja.. odbrana. koje konkurente i kako napadati. tj. a one su:     Iniciranje i upravljanje promjenama što podrazumijeva suoĉavnje sa novim okolnostima. saradanja). te podrzumijeva testiranje scenarija sopstvenih poteza kroz anticipiran kontrapotez aponenta (ponašanje u igri). te se od strategije oĉekuje da odgovara na pitanja: a) da li napadati. ignorisanje. Fokus na sinergiju u smislu da se kroz strukturu poslovnog portfolija. Balansiranje interesa i vrijednosti internih i eksternih stakeholder-a i njihovo propulzivno inoviranje u realizaciju biznisa preduzeća. Integralnost u smislu formiranja kroz dioptriju preduzeća kao cjeline. Osnovne karkateristike strategije kao planske odluke proizilaze iz njenog suštinskog vezivanja za cjelokupno tkivo preduzeća. ponašanje prema konkurenciji (napad. Osnovna uloga strategije ogleda se u aktivnom kombinovanju resursa preduzeća i ograniĉavajućih faktora okruţenja u cilju pronalaţenja najboljeg naĉina za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća. odnosno mimoilaziti konkurenciju. c) ignorisati. poveća vrijednost preduzeća. poţeljni nivoi vrste fleksibilnosti. tj. ili pak ponašanje kao uĉesnika u trci u smislu ko će prije razviti proizvod. oĉuva ili poboljša pozicija u povoljnom okruţenju. organizacionu infrastrukturu i miks poslovnih funkcija stvori novi strategijski levridţ. osvojiti trţište. metode i brzina realizacije izabranih pravaca djelovanja. inoviranje i spremnost da se minimizira ili podnese rizik. b) organizovati odbranu i kako. promijeni nepovoljno okruţenje i sl.  Uslovljenost ponašanja konkurencije.Specialistički rad     Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća struktura poslovnog portfolija kompetentnosti (diverzifikacija versus simplifikacija djelatnost. 9 . širina i dubina tehnoloških i drugih znanja). holistiĉki pristup resursima i drugim sposobnostima preduzeća.

10 . Vremenska dimenzija strategije ne izvodi se na bazi kalendarskog. samo pravilna i istrajna implementacija donijetog plana daje konkretne pozitivne rezultate ukoliko je planska odluka donijeta na osnovu relevantnih informacija. Donošenje strategije odnosno njeno prihvatanje kroz plansku odluku predstavlja potreban ali ne i dovoljan korak menadţmenta preduzeća ka izvjesnijoj budućnosti. obraĉunskog perioda.   Konkurentnost u smislu da strategija nije spisak ţelja i imaginacija. nego podrazumijeva konkretno angaţovanje i alokaciju resursa.Specialistički rad  Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Hijerarhijski nivo u smislu da strategija preduzeća sluţi kao prva primjesa za strategiju poslovnih jedinica i funkcija kao i za podešavanje organizacione strukture i poslovne kulture preduzeća. već kroz trajanje realizacije i trajnosti konsekvenci poslovnih poduhvata koji se iniciraju.

Mnogi autori smatraju da da je ovaj pojam definisan. tj.1..u tijesnoj vezi sa ciljevima preduzeća uopšte. prodajne snage instaliranih postrojenja. Pod rastom podrazumijeva povećanje (ukrupnjavanje) nekog mjerila preduzeća ( npr. broja zaposlenih) tokom duţeg vremenskog perioda. bilansne sume.91 11 . društvenim. a razvoj povećanje njegovog poslovanja uvoĊenjem novih aktivnosti. Prenošenjem ovog pojma na dešavanja u privredi tj. 6 7 Predid B. već u disciplinama prirodnih nauka odakle je iskorišćen da bi objasnio odreĊene dogaĊaje u preduzeću i privredi. Pojam i definisanje rasta i razvoja preduzeća Pojam rasta nije nastao u ekonomiji. na promjene u preduzeću. jer neki autori smatraju da rast preduzeća znaĉi povećanje njegovog poslovanja unutar postojećih aktivnosti. trţišnim i tehniĉko. str.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća II RAST I RAZVOJ PREDUZEĆA 2. Naučna KMD. Razvojna politika. došlo je do promjene sadrţaja samog pojma. Da bi se u krajnjoj istanci optimizirao rast preduzeća. Stoga se uoĉava tijesna meĊuzavisnost rasta i razvoja preduzeća.. Zagreb. 126 Novak M. MeĊuzavisnost se ispoljava promjenom veliĉine preduzeća kroz seriju promjena koje treba da obezbijede efekte tih promjena veliĉine preduzeća. koje su uslovljene eksternim i internim faktorima. uslovljeni njegovom društveno-ekonomskom ulogom. Informator. 2004. ukoliko se radi o povećanju nekog mjerila preduzeća . U literaturi se pojam rasta preduzeća razliĉito definiše. Novak i Popović7 istiĉu da se u literaturi pravi razlika izmeĊu rasta i razvoja preduzeća.tehnološkim. Razvoj preduzeća nije ništa drugo do promjene koje su nastale u njegovoj organizacionoj strukturi i strukturi djelatnossti preduzeća. 1980.Popovid Ž. strategija rasta ..“6 U uskoj vezi sa rastom preduzeća je njegov razvoj. Beograd. treba utvrditi osnovne elemente rasta. drugo izdanje. To su:   ciljevi rasta .izraţena u strukturi djelatnosti i organizacionoj strukturi preduzeća. str. Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeda. „Pod rastom preduzeća podrazumijevamo promjene u njegovoj veliĉini.

preko redefinisanja poslovne strategije. Pošto razvoj moţe da dovede i do stagnacije ili opadanja datog preduzeća. Janoševid S.. Razvoj podrazumijeva promjenu poloţaja preduzeća u vremenu i prostoru. to je rast praćen serijom kvalitativnih promjena. Ove promjene se moraju posmatrati i objasniti kao posledica razvojnih procesa u preduzeću. Kao takav. već samo mogući rezultat razvoja preduzeća. sa kojim je povezan pojam „okrupljavanja“ preduzeća. Beograd. pa i rast preduzeća je proces a ne stanje. koji se ostvaruje u obliku kvantitativnih i kvalitativnih promjena stanja i tokova preduzeća. a razvoj seriju adaptivnih promjena da bi se iskoristili efekti okrupnjavanja“. Institut za tržišna istraživanja.8 U teoriji se takoĊe smatra da se mogu izvući dvije misli koje moraju biti suštinski djelovi svake rasprave o rastu preduzeća:   Rast preduzeća je fenomen. do promjene stila upravljanja.). Razvoj ima za posledicu povećanje kompetentnosti preduzeća u obavljanju svoje poslovne aktivnosti. Radi se o promjenama. što znaĉi da je elemenat razvoja sastavni dio shvatanja pojma rasta. koliĉinom uĉinaka) i vrijednosnim pokazateljima (postrojenjima. imovina. redizajniranja makroorganizacione strukture. Razvoj preduzeća se moţe definisati kao transformacioni procesi koji se ĉine da bi efikasno iskoristile prednosti veliĉine. Prema tome. 1997. i obuhvata samo jedan rezultat razvoja preduzeća pa se i moţe objasniti samo iz procesa razvoja preduzeća. Rast uopšte.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Todorović istiĉe da „rast odraţava povećanje veliĉine. Strategijski menadžment. trţišno uĉešće i sl. što je pretpostavka da se ostvari strategijska pozicija sa trajnijom konkurentskom prednošću. što predstavlja jedan od osnovnih ekonomskih ciljeva svakog poslovnog i organizacionog sistema.. rast se mjeri fiziĉkim pokazateljima (sredstvima. Budući da procesi okrunjavanja.str 166 12 . obiĉno traţe usklaĊivanje elemenata preduzeća sa novim osnovama. koja ga dovodi u bolje stanje. rast preduzeća se ne moţe sveobuhvatno definisati posmatranjem samo uzroka koji utiĉu na njegove promjene. kako na planu rekonceptualizacije misije i odnosa preduzeća sa okruţenjem. Đuričanin D. poslovni uspjeh. kapital. Ukoliko kao polaznu taĉku uzmemo okrupnjivanje preduzeća. brojem zaposlenih. „Okrupnjavanje“ je rezultat procesa razvoja. rast nije nuţan. 8 Todorovid J. pojam rasta je najuţe povezan sa veliĉinom i predpostavlja odreĊivanje veliĉine preduzeća. prodaja..

Beograd. mnogi autori su nastojali da istraţuju razvoj preko nekoliko globalnih podruĉja: razvoj proizvoda. Posledica rasta i razvoja preduzeća treba da bude stalno usavršavanje sistema upravljanja i uspostavljanje skladnijih odnosa preduzeća sa okruţenjem. razvoj organizacije i upravljanja i razvoj kadrova.356 13 . već se izraţavaju samo povećanjem vrijednosti ostvarene proizvodnje. poboljšanje proizvodne tehnike i tehnologije. a kod razvoja na kvalitativnim promjenama. metodama i tempu ukrupnjavanja njegove veliĉine u skladu sa djelovanjem internih i eksternih faktora. izvorima. pravcima. Uprkos postojanju brojnih definicija rasta i razvoja jasno razgraniĉenje izmeĊu ova dva pojma nije uvjek lako precizno sagledati. razvoj tehnike. Razvoj je kompleksniji od rasta i obuhvata pored povećanja vrijednosti proizvodnje. Strategijski menadžment. str. Kod rasta je akcenat na kvantitativnim..Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Tok rasta i razvoja preduzeća 9 U praksi. ĉesto se ne pravi razlika izmeĊu rasta i razvoja. 9 Todorovid J. Đuričanin D. MeĊutim. poboljšanje upravljanja u svim oblastima poslovanja. Upravljati rastom i razvojem preduzeća znaĉi donositi odluke o ciljevima. Institut za tržišna istraživanja... Janoševid S. razvoj tehnologije. povećanje vrijednosti ostvarene proizvodnje pokazuje rast. Razvoj se moţe definisati kao integralan i kontinuiran proces transformacije sistema iz postojećeg stanja u stanje više efikasnosti. jer se savremena shvatanja o rastu i razvoju preduzeća tretiraju kao fenomen koji podrazumjeva kompleksan napredak preduzeća. poboljšanje proizvodnog programa itd. 1997. Polazeći od ĉinjenice da se radi o integralnom i kontinuiranom procesu.

a na nivou preduzeća kao poslovna politika. U analizi problematike rasta i razvoja. Usmjeravanje razvoja danas je neminovna potreba savremenog društva u svim zemljama bez obzira na društveno-ekonomske razlike. poboljšanje proizvodnog programa i poboljšanju upravljanja u svim oblastima poslovanja. menadţera da vode poslovne jedinice nekoliko puta veće od onih kojima sada rukovode. jer one koje ne rastu doţivljavaju propast. pa rast nije nuţan. Interakcija i meĊuzavisnost rasta i razvoja preduzeća Pojedini autori istiĉu da je rast osnovni cilj preduzeća i da sve institucije treba da rastu i da se razvijaju. već se izraţavaju povećanjem vrijednosti ostvarene proizvodnje.2. Treba ukazati i na razliku izmeĊu dobrog i lošeg rasta. Taĉno je da preduzeće motivisano rastom inicira nove tehnološke i trţišne trendove i stvara nova trţišta. nijedno preduzeće ne moţe samo da raste. a pod razvojem promjene kvalitativne prirode. Razvoj je kompleksniji i obuhvata pored povećanja vrijednosti proizvodnje. Pošto rast preduzeća nije sam sebi cilj. najĉešće se pravi distanca u tom smislu da se pod rastom podrazumijevaju promjene kvantitativne. a pad produktivnosti. Razvoj moţe da dovede i do stagnacije o opadanja datog preduzeća. Kao integralan i kontinuiran proces. razvoj se ostvaruje putem inovacije i obezbijeĊuje transformaciju preduzeća iz postojećeg stanja u novo stanje više efikasnosti. organizovano i interaktivno razvojno ponašanje preduzeća. 14 . već podrazumijeva plansko. koja se na nivou društva javlja kao ekonomska politika. koje će biti zasnovano na razvijenom sistemu osmatranja okruţenja i uoĉavanju pozitivnih impulsa za efikasno realizovanje novih razvojnih projekata. Indikacija dobrog rasta jeste povećanje ukupne efikasnosti preduzeća u korišćenju resursa. pa ni ona koja postoje nekoliko generacija. Planiranje razvoja se konkretizuje kroz voĊenje odreĊene politike. već samo mogući rezultat razvoja preduzeća. MeĊutim povećanje vrijednosti ostvarene proizvodnje ukazuje samo na rast. jer su i ona u svom razvoju imali imala periode rasta. U praksi se ĉesto ne pravi razlika izmeĊu rasta i razvoja. Osim toga. stagnacije i opadanja. dok loš rast karakteriše samo povećanje obima proizvodnje. ne moţe se ostvarivati na osnovu spontanih akcija. poboljšanje proizvodne tehnike i tehnologije. ali više istog ne znaĉi progres. a otvara se pitanje sposobnosti rukovodilaca tj.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća 2.

S obzirom da razvoj mijenja sistem. jer ono što su sada slobodna dobra ( vazduh. Upravljanje rastom i razvojem podrazumijeva formulisanje konkretne strategije za ostvarivanje utvrĊenih ciljeva. naĉini i sredstva za njihovo ostvarivanje. Drugim rijeĉima iza kvalitativnog skoka slijedi kvantitativni rast. Jedan od faktora koji će podsticati na rast jesu i oĉekivanja mladih i obrazovanih ljudi. To je moguće ukoliko menadţment redefiniše misiju preduzeća prilagoĊavajući je uslovima okruţenja u smislu kontinuiranog podizanja njegove efektivnosti i efikasnosti. TakoĊe. Svaki razvoj ima svoju gornju granicu koja se javlja kao rezultat. Pritom se previĊa da je upravo kvalitativni rast odluĉujući za razvoj preduzeća i pretpostavka za kvantitativni rast. kao dio poslovne politike. menadţment treba da obezbijedi rast i razvoj. Smatra se da će obiljeţja rasta u budućnosti biti: pomijeranje na rast i razvoj koji poĉivaju na znanju. treba ukazati na razliku izmeĊu kvalitativnog i kvantitativnog rast. osnovni cilj razvojne politike je da svojom organizacijom. dešava se u okviru date faze razvoja. U vezi sa tim.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Razvojna politika. zasniva se na nizu dugoroĉnih poslovnih odluka kojima se preciziraju principi. voda) neće biti slobodna. rast i razvoj. Rast kao uţi koncept. stavovi. da bi se do njih došlo. kao i uslovi. jer preduzeće koje nije sposobno da privuĉe. 15 . Prema tome. a strategija kao rezultat procesa strategijskog menadţmenta predstavlja ideju vodilju za donošenje kvalitetnih odluka i planova. Da bi preduzeće opstalo na trţištu. teţe se kontroliše i ishod je neizvjestan. mjere i uslovi za poslovanje preduzeća. nailazi na veće otpore. motiviše i zadrţi talentovane i kompetentne kadrove neće uspjeti da obezbijedi svoj opstanak. Konkretizaciju razvojne politike ĉine dugoroĉni planovi u kojima se utvrĊuju ciljevi i zadaci preduzeća. koncept strategijskog menadţmenta kao proaktivan pristup upravljanju omogućava ostvarenje ciljeva u promjenljivim uslovima. pa će biti potrebno uloţiti znatna sredstva. troškovi će biti razliĉiti. U uslovima kada promjene stvaraju promjene. sve više se nameće potreba da se preduzmu mjere opreznosti i odrţi ravnoteţa izmeĊu onoga što ĉovjek uzme iz okruţenja i onoga što u njega vrati. Kvantitativnom rastu se ĉesto pripisuje veći znaĉaj. dok je rast obiĉno smireniji i predvidljiviji. Razvoj je širi koncept koji se ostvaruje putem inovacije i obezbjeĊuje okvir unutar kojeg moţe da se dogodi rast. metodama i principima obezbijedi stalni rast i razvoj preduzeća kao poslovnog sistema.

prodajom ili napuštanjem djelova biznisa. kupuje ili preuzima druga preduzeća. kako bi šireći poslovni portfolio.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća III STRATEGIJE PRAVACA I METODA RASTA PREDUZEĆA 3. strukturu djelatnosti. a na nivou preduzeća kao poslovna politika. U nastojanjima da uskladi veliĉinu. preureĊuje makroekonomsku strukturu i stil upravljanja. samostalno inicira i realizuje nove razvojne projekte kojima se prilagoĊava novim trţišnim i tehnološkim trendovima.10 Ukoliko pri kvalifikaciji poslovne politike koristimo vrijeme operaciono. danas je neminovna potreba savremenog društva u svim zemljama bez obzira na društveno-ekonomske razlike. Formulisanje razvojne politike preduzeća Preduzeće posluje u promjenljivoj sredini i reagujući na izazove iz okruţenja mijenja svoju veliĉinu. ekonomskim i organizacionim kriterijumima. osiguralo više izvora za ostvarivanje portfolija i obezbijedilo stabilnost poslovanja. 13 16 . moţemo da govorimo o dugoroĉnoj poslovnoj politici kao razvojnoj. strukturu i unutrašnju konfiguraciju. Radi se o kvantitativnim promjenama u smislu optimiziranja veliĉine poslovnog podruĉja i kvalitativnim promjenama u smislu uspostavljanja nove unutrašnje konfiguracije i sistema u vezi sa okruţenjem. Usmjeravanje razvoja. preduzeće preduzima razliĉite aktivnosti:       povećava obim postojećeg biznisa kako bi povećalo trţišno uĉešće. stupa u strategijske alijanse i primjenjuje razne oblike saradnje sa partnerima. tehnološke koncepcije i stil upravljanja sa novim trţišnim. 2004. kroz transformacione i procese prestrukturiranja. str. Naučna KMD. Beograd. Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeda. Planiranje razvoja se konkretizuje kroz voĊenje odreĊene politike.1.. osamostaljivanjem. diverzificira djelatnost. 10 Predid B. pripaja se. koja se na nivou društva javlja kao ekonomska politika. udruţuje. razmjenom akcija i sl.

metodama i principima obezbijedi stalni rast i razvoj preduzeća kao poslovnog sistema. kao i uslovi. 11 Ibid str. Prilikom utvrĊivanja poslovne politike treba imati u vidu sve relevantne faktore potrbne za ostvarenje odreĊenih ciljeva. Ova povezanost i uslovljenost se naroĉito ogleda kod odluka razvojne politike i strateškog planiranja. usmjerena na definisanje ciljeva za odreĊeno vrijeme.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Razvojna politika determiniše rast i razvoj preduzeća i predstavlja osnovu za programe i planove kojima će se taj rast i razvoj realizovati u dovoljno dugom vremenskom periodu da se izvrši totalna adptacija elemenata proizvodnje. sve odluke razvojne politike traju duţi vremenski period. S obzirom. Poslovnu politiku ĉine neka opšta pravila koja usmjeravaju odluke u vezi sa pojedinim pitanjima koji se odnose na poslovanje preduzeća. stavovi. Konaĉna konkretizacija razvojne politike je u dugoroĉnim planovima kojima se utvrĊuju ciljevi i zadaci preduzeća. u kome mogu da se izvrše veoma znaĉajne promjene u poslovno-proizvodnoj orijentaciji preduzeća. MeĊutim. da su odluke kao rezultat voĊenja konkretne razvojne politike osnova za aktivnosti planiranja i planove kao rezultante tih aktivnosti. moţe se konstatovati da izmeĊu planiranja. to nije neka opšta formula koju treba primijeniti da bi se ostvarili ţeljeni rezultati. odnosno razvojne politike preduzeća postojie uzroĉne veze i ĉvrsta meĊusobna povezanost. naĉini i sredstva za njihovo ostvarenje. i poslovne. Osnovni cilj razvojne politike ja da svojom organizacijom. mjere i uslovi za akcije poslovanja preduzeća. kao i strateških planova. Zbog toga je poslovna politika kontinuirana aktivnost svih ĉlanova preduzeća. Suštinu ovako definisane razvojne politike ĉini niz dugoroĉnih poslovnih odluka kojima se preciziraju principi. usklaĊivanje naĉina i sredstava za njihovo ostvarenje i preduzimanje adekvatnih mjera za njihovu realizaciju u skladu sa opštim ciljevima preduzeća. njegovom poloţaju na trţištu i njegovom uĉešću u cjelokupnoj društvenoj reprodukciji11“. a strategija se formuliše za ostvarenje odreĊenog cilja. Zbog toga se „ razvojna politika definiše kao dio poslovne politike koji se odnosi na dovoljno dugo vremensko razdoblje. 13-14 17 . Prema tome.

12 Ansoff. Ovakvom ponašanju odgovara tzv. pa se moţe reći da je strateško planiranje faktor razvojne politike. U formulisanju razvojne politike treba odmjeriti i uskladiti razliĉite tipove razvojnog ponašanja. Corporate Strategy.  Preduzetniĉko . Formulisanje strategije rasta i razvoja preduzeća Rast i razvoj preduzeća se odvijaju u prostoru i vremenu u kojima se formiraju osnovni podsticaji i ograniĉavajući faktori njegovog rasta. strategijsko upravljanje koje u dinamiĉnom okruţenju traţi nove šanse za povećanje potencijala preduzeća. Koji će pristup preduzeće koristiti u koncipiranju svoje razvojne politike uslovljeno je: sposobnostima organa upravljanja da blagovremeno sagledaju opasnosti i šanse u okruţenju i intezitetom potrebe da se pozitivno reaguje. Formulisanje razvojne politike mora da se bazira na temeljnim istraţivanjima mogućih razvojnih opcija i utvrĊivanju njihovih implementacija na poziciju preduzeća. McGraw -Hill.bazira se na analizi šansi i opasnosti u iniciranju promjena. operativno upravljanje koje je usmjereno da se iskoristi sadašnja pozicija za ostvarivanje ciljeva preduzeća.2. 3. Kao dio društva preduzeće mora da razumije njegove aspiracije i vrijednosti i prilagoĊava svoje razvojno ponašanje promjenama u poslovnom ambijentu. potrebno je definisati naĉelne ĉlanove o ulozi preduzeća u društveno-ekonomskom razvoju zemlje i bliţe opredijeliti razvojne ciljeve. 18 . 179. Ovakvom tipu ponašanja odgovara tzv.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Strateško planiranje je nauĉni metod kreiranja razvojne politike za odreĊeni budući vremenski period.I. Da bi razvojna politika bila pouzdana osnova za formulisanje strategije rasta. a strateški planovi predstavljaju konkretizaciju razvojne politike i instrumente za njenu realizaciju. odreĊen je stepenom kojim ona omogućava preduzeću da u svakom stadijumu svoje egzistencije koristi prave šanse za rast i razvoj.nastojanje preduzeća da zadrţi postojeće odnose sa okruţenjem i sadašnji naĉin ponašanja. H. Kvalitet razvojne politike. str. pa u tom pogledu treba istaći shvatanje Ansoffa koji razlkuje dva tipa ponašanja preduzeća:12  Inkrementalno . a akcije se preduzimaju kada potrebe za promjenom postaju jasne i imperativne.

metode i tempo svoga rasata i razvoja koji će mu omogućiti da obezbijedi vitalnost tokom vremena. kroz ureĊivanje svojih odnosa sa okruţenjem. kao i elastiĉnost djelovanja drugih faktora na poslovne poteze koje planira da preduzme. tako i akcijama dotiĉnog preduzeća i njegovih konkurenata. Preduzeće kao nosilac privredne aktivnosti mora da prilagoĊava svoje razvojno ponašanje promjenama u poslovnom ambijentu. Upravljanje rastom i razvojem preduzeća ukljuĉuje rješavanje niza pitanja i poteza koji su u svojoj prirodi strategijskog karaktera. Zbog prirode veza sa faktorima koji determinišu njegovu poziciju.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Razvojna politika je uopštena planska odluka koja odraţava baziĉne stavove o rastu i razvoju preduzeća. ali i kaţnjava. Ona svoju prvu konkretizaciju doţivljava u strategiji rasta preduzeća. Ukoliko nema ovog rasta i prilagoĊavanja. Preduzeće ostvaruje svoju misiju u promjenjivim uslovima i zbog toga mora odrţavati aktivni odnos izmeĊu svoje unutrašnje konfiguracije i faktora okoline. okruţenje inspiriše preduzeće. primorano je da vrši manje ili veće radikalne promjene u pravcu. u cilju uspostavljanja korespodencije izmeĊu predmeta i naĉina poslovanja i njegovog okruţanja. 19 . kako promjenama egzogenih faktora traţnje. Preduzeće. Preduzeće se putem rasta i prilagoĊavanja svoje unutrašnje snage osposobljava da efikasno reaguje na povoljan izazov ili prijetnje koje konstituišu uslovi privreĊivanja. preduzeću je svojstven rast ili propadanje. Dakle. diverzifikacije cijena i drugih podruĉja svog djelovanja u trţišnom okruţenju. treba da bira one pravce. Rast preduzeća kao i promjene koje doţivljava u toku svog funkcionisanja obiljeţeni su odlukama iz domena ureĊivanja njegovog odnosa sa faktorima okoline. Preduzeće. naĉinu i brzini reagovanja na impulse iz okruţenja. Rast i razvoj preduzeća odvija se u vremenu i prostoru u kojem djeluju podsticajni i ograniĉavajući faktori. preduzeće je prinuĊeno da izgraĊuje i permanentno osavremenjava svoje strategije proizvoda. marketinga. uspješnih preduzeća. Preduzeće se u obezbjeĊivanju svog rasta susreće sa konfliktnim i riziĉnim situacijama i vrlo je vaţno da ono anticipira poteze i reakcije konkurencije. dolazi do propadanja preduzeća i preuzimanja njegove misije od drugih. U borbi sa neizvješnošću. Poslovni ambijent preduzeća je dinamiĉan i detrminisan je.

preduzeće ĉini prodore u okruţenju.što znaĉi osposobljavanje preduzeća da blagovremeno i uz najniţe troškove reaguje na nove šanse i opasnosti u poslovnom okruţenju. inicira promjene u njemu ili se prilagoĊava promjenama u poslovnom ambijentu. utvrĊivanje pravaca rasta . U svom razvojnom ponašanju preduzeće dolazi u poziciju da ĉini prodore u okruţenju. . rezultata koji se ţele ostvariti u datom stepenu razvoja.podrazumijeva utvrĊivanje podruĉja preko kojih će se ti ciljevi ostvarivati. identifikovanje izvora rasta . dakle. metoda i tempa rasta znaĉiti konkretizaciju razvojne politike. odmjeravanje tempa rasta. U formulisanju razvojne strategije neophodn je poći od razvojnih ciljeva i izvora rasta.odnosbno naĉina da se efikasno ostvare odreĊeni pravci rasta.podrazumijeva smjer kojim će se ići da bi se izvori rasta orijentisali ka razvojnim ciljevima. Po svom obuhvatu strategija rasta je osnova za profiliranje rasta organizacionih dijelova i funkcionalnih podruĉja aktivnosti.odnosi se na opredjeljivanje situacije ili stanja u koje se ţeli doći. Formulisanje razvojne strategije ukljuĉuje sljedeće aktivnosti:       definisanje ciljeva rasta . . Dinamizam poslovnog ambijenta uzrokovan je kako promjenama egzogenih faktora traţnje tako i akcijama dotiĉnog preduzeća i njegovih konkurenata. Strategija rasta. brzine kojom će preduzeće uvećavati obim svog poslovanja i opredjeljivanje poţeljnog i naĉina obezbjeĊivanja fleksibilnosti preduzeća . ukljuĉuje donošenje odluka o pravcima. Promjenjivost uslova ostvarivanja njegove unutrašnje konfiguracije i faktora okoline. metodama i tempu rasta. utvrĊivanje metoda rasta.tj. 20 .Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća U svom razvojnom ponašanju. inicira promjene u njima ili. da vrši prilagoĊavanje interno izazvanim promjenama u poslovnom ambijentu. kao i o poţeljnom nivou fleksibilnosti. Zbog toga se zahtjeva strategija koja će kroz izbor pravaca. pak. tj. metoda i tempa ukrupnjavanja znaĉiti konkretizaciju razvojne politike. Ono koristi strategiju koja će kroz izbor pravaca.

Penguin Books. Proces formulisanja strategije rasta preduzeća Za potrebe objašnjenja strategije rasta ĉesto se koristi definicija Ansoffa. str 7 21 .13 13 Ansoff J. naĉin rasporeĊivanja sopstvenih resursa.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Aktivnosti u procesu formulisanja razvojne strategije moguće je grafiĉki predstaviti kao na slici2. jake taĉke na kojima će se insistirati i slabosti koje treba izbjeći. sredstva na kojima će se bazirati ulazak na nova trţišta. S obzirom da elaboracija elemenata strategije rasta preduzeća zahtjeva mnogo prostora. u ovom radu ćemo se zadovoljiti samo osnovnim napomenama o svakom od njih. Slika 2. instrumenti konkurencije koji će se koristiti. pravci rasta i promjena koje će uslijediti. 1969. koji istiĉe da se poslovna strategija sastoji od seta upravljaĉkih smjernica kojima se preciziraju: „pozicija preduzeća sa aspekta proizvoda i trţišta. Business Strategic.

Chicago. već put kojim preduzeće proširuje svoje izvore prihoda i dobiti. Starbak (W. Ciljevi rasta su sadrţani u nastojanjima preduzeća da obezbijedi takvu veliĉinu. March J. 22 . V. efikasnije uklapanje u meĊunarodnu podjelu rada. uvećanje prihoda. Ciljevi rasta su izraz gledanja preduzeća na kljuĉne faktore na kojima će zasnivati svoju poziciju robnog proizvoĊaĉa.plata rukovodilalaca maksimiranje profita. kao i motiva kljuĉnih stakeholdera koji su direktno ili indirektno zainteresovani za poslovanje preduzeća. Ciljevi preduzeća su primarna odluka u razvojnom planiranju jer se na osnovu njih utvrĊuje strategija rasta i set pojedinaĉnih planova. Rast konkretnog preduzeća moţe da bude usmjeren na: povećanje trţišnog uĉešća. Handbook Organization. 451. Starbuck) je identifikovao deset motiva rasta preduzeća:14          14 samopotvrĊivanje preduzeća. stabilnost i opstanak. Ono se rastom osposobljava da efikasnije ostvaruje postojeće i prihvata nove zadatke u procesu društvene reprodukcije. avanture i rizik. moć i sigurnost posla.1965 str. Dakle. Organization Growth and Development. otklanjanje uskih grla u proizvonji. minimiziranje troškova poslovanja. smanjenje intenziteta konkurencije itd. prestiţ. Preduzeću je eminentan rast ili propadanje. rast nije cilj za sebe. Starbuck W. Red Mc Nally.. sticanje monopolskog poloţaja. Za dublje poniranje u ciljeve rasta preduzeća treba polaziti od vlasniĉke i upravljaĉke strukture preduzeća. Veoma je teško jednim pokazateljem iskazati ciljeve rasta preduzeća zato što veliki broj faktora eksterne i interne prirode stimulira rast preduzeća. organizacionu strukturu i sistem veza sa okruţenjem koji će mu omogućiti da efikasnije koristi svoja sredstva i ostvaruje svoju misiju. minimiziranje troškova po jedinici proizvoda.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Ciljevi rasta preduzeća.

Izvori za rast sadrţani su u potencijalu trţišta postojećih proizvoda preduzeća kao i u potencijalu alternativnih trţišta postojećih proizvoda kao izvor rasta onda se misli na to da se rast moţe obezbijediti bilo usavršavanjem i povećanjem obima prodaje postojećih ili uvoĊenjem novih proizvoda i linija u proizvodni program. ako se radi o preduzeću koji je uĉesnik u trci. rast se moţe obezbijediti bilo proširivanjem postojećeg ili ulaskom na nova trţišta. povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na novim trţištima (razvoj trţišta).Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Izvori i pravci rasta preduzeća. Ako se radi o preduzeću kao uĉesnik u igri. veliĉinu trţišta i uslove da bi se na njemu uspjelo. spajanjem ili udruţivanjem sa drugim preduzećima – tzv. Kad je rijeĉ o trţištu. Rast preduzeća se ostvaruje povećanjem proizvodnje i prodaje postojećih proizvoda ili kroz ukljuĉivanje novih proizvoda u proizvodni program. eksterni rast kombinacijom prethodna dva metoda. 23 . interni rast. Pri odmjeravanju koji će se pravac prihvatiti mora se voditi raĉuna o tome da li se preduzeće ponaša kao uĉesnik u igri ili kao uĉesnik u trci.. gdje se konkurenti takmiĉe ko će prije razviti nov proizvod i ponuditi ga trţištu. preduzeće moţe svoje razvojne aktivnosti ostvariti na sljedeći naĉin:    izgradnjom sopstvenih kapaciteta i razvojem sopstvenih novih proizvoda – tzv. metodi rasta predstavljaju naĉine na koje će preduzeće realizovati svoje razvojne aktivnosti. ObezbjeĊivanje rasta naĉelno je moguće postići primjenom sljedećih strategija i kombinovanja proizvoda i trţišta:     povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na postojećem trţištu (penetracija). Dakle. uvoĊenjem novih proizvoda na postojeća trţišta (razvoj proizvoda). Naĉelno posmatrano. uvoĊenjem novih proizvoda na nova trţišta (diversifikacija). vrlo je vaţno anticipirati intenzitet konkurencije. ovdje se radi o mogućim pravcima i varijantama rasta. Metodi rasta. vrlo je vaţno razmotriti atraktivnost pojedinih metoda i brzinu kojom će preduzeće uvećavati obim svoga poslovanja. Za razliku od pravaca rasta kojima se opredjeljuje smjer izmjena obima i strukture djelatnosti. MeĊutim.

ukupnog prihoda. Heilbroner. Eksterni rast se bazira na ĉetiri tipiĉne strategije: pripajanje (merdţer. Kada je rijeĉ o sloţenom preduzeću koje je sastavljeno od dijelova razliĉitog organizacionog i pravnog statusa. Economics Explained. rast moţe biti ofanzivni ili defanzivni. 15 R. 1987. 12 24 . briţljivo balansiraju investicione napore i okolnosti u okruţenju). fuzija). Upravljanje tempom rasta je pokazatelj sposobnosti menadţmenta da balansira mogućnosti sa šansama iz okruţenja. Simon and Shuster. New York. On se manifestuje u veliĉini stope rasta broja zaposlenih. udruţivanje (kada se dva preduzeća dobrovoljno spajaju i tako formiraju novi poslovni subjekt). Thurow. L. Ovaj metod rasta pribjegava realizaciji pravaca rasta – ekspanziji ili diversifikaciji. pa moţe da uspori rast. kombinovanje internog i eksternog rasta je najprirodnji naĉin za optimiziranje organizacionih dijelova i ekonomskih veza meĊu njima. kupovina cijelog ili samo jednog dijela preduzeća od strane drugog. preuzimanje ili akcizicija kroz sticanje kontrolnog paketa akcija nad ţeljenim drugim preduzećem. Ovaj metod je danas zastupljen u razvojnoj strategiji velikih meĊunarodnih korporacija.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Interni rast podrazumijeva izgradnju sopstvenih kapaciteta ili razvijanje sopstvenih novih proizvoda. Posebno treba pomenuti metod rasta joint venture koji se primjenjuje kada je rijeĉ o preduzećima koja rast obezbjeĊuju na bazi saradnje sa stranim firmama. L. Tempo rasta treba odreĊivati zavisno od metode rasta budući da oni direktno utiĉu na brzinnu rasta preduzeća. str. U tom pogledu ukazuje se na klasifikaciju strategije rasta:15  strategija ograniĉenog (stabilnog) rasta (svojstvena je opreznim preduzećima koja radije plivaju niz struju. dok interni rast zahtijeva više ulaganja. Znaĉaj tempa rasta proizlazi iz oĉekivanja da će preduzeće. profita i sl. snage instaliranih kapaciteta. Dakle. eksterni metod rasta omogućava preduzeću da izvrši munjevito povećanje svoje veliĉine. Tempo rasta je brzina kojom preduzeće vrši okrupnjavanje svoje veliĉine. Tako. prije doći u poziciju da koristi efekte svoje veliĉine. Tempo rasta. zahvaljujući veliĉini ulaganja u svoj rast. C.

Pravci rasta organizacije u osnovi se skiciraju na bazi koncepta vektora (matrice) rasta. Igor H. Penguin Books. ocem strategijskog menadţmenta. Pravci rasta organizacije Organizacije mogu kao pravac rasta koristiti ekspanziju. 109 25 . Slika 3 – Komponente vektorskog rasta po I. 1969. Ansoff. naziva se i kao matrica razvojnih strategija I.Specialistički rad   Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća strategija ekspanzivnog rasta (bazira se na širokom frontu rasta i ofanzivnom pristupu njihovom aktiviziranju) i strategija smanjivanja (kontrakcije) i/ili preorjentacije. poznati profesor. I. 3. Business Strategic.1. kako je već istaknuto. koji je afi rmisao sredinom šezdesetih godina. i 16 Ansoff J. Ansoffu16 Matrica rasta.2. ima sledeće znaĉenje:    penetracija trţišta oznaĉava rast usmjeren kroz povećanje trţišnog uĉešća za postojeći proizvod – trţišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na postojećem trţištu). koga mnogi autori nazivaju. Ansoff kombinacije komponenti vektora rasta (proizvod i misijatrţište) vidi na naĉin kako je prikazano na slici 3. str. diverzifikaciju i njihovu kombinaciju. razvoj trţišta oznaĉava traţenje nove misije (trţišta) za postojeće proizvode firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih trţišta). data na slici 3. razvoj proizvoda podrazumijeva kreiranje novih proizvoda za zamjenu tekućih na postojećem trţištu (uvoĊenje novih proizvoda na postojeća trţišta). Ansoff a.

koje su najvećim dijelom izvan kontrole organizacije. 4). korišćenjem tzv. diversifikaciji. Beograd. Moţe se zakljuĉiti da se rast organizacije ostvaruje. ekspanziji u okviru postojećih djelatnosti.Pravci rasta organizacije 17 Preuzeto iz: Mašid B. sve većom globalizacijom poslovanja. Univerzitet Singidunum. Strategijski menadžment. . odnosno strategije vezane za pravce rasta organizacije. i to: 1. sledećom slikom (slika. Generalno gledano. s druge. i razvoja proizvoda. tj. komponentama proizvoda. odnosno kombinaciji proizvodnih i trţišnih mogućnosti u okviru date grane djelatnosti. radi se o dva pravca rasta. koji su uglavnom u domenu kontrole organizacije. str 227 26 . kombinovanih pravaca rasta. 2. i.Specialistički rad  Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća diversifikacija podrazumijeva faktiĉki novu misiju – trţište i novi proizvod (uvoĊenje novih proizvoda na nova trţišta). MeĊutim. najĉešće se rast organizacije formuliše i realizuje korišćenjem elemenata i ekspanzije i diversifikacije.. koja se moţe realizovati kroz: koncentriĉnu strategiju (horizontalnu i vertikalnu) i konglomeratsku strategiju (nacionalna i transnacionalna). razvoja trţišta. komponentama na strani trţišta.17 Slika 4. 2009. koja se bazira na strategijama: penetracije trţišta. Jovan Todorović daje pregledno moguće pravce rasta. s jedne strane.

razvoj kompetentnosti. funkcionalne i adaptivne inovacije na proizvodu. jer zahtijevaju intezivne napore da bi se poboljšala konkurentska pozicija sa već postojećim proizvodima. koji se koristi kao analitiĉka osnova za utvrĊivanje strategijskog razvoja preduzeća. Tradicionalni pristup proizvod. Ovaj pravac rasta se bazira na intezivnim strategijama rasta kao što su:     strategija penetracije trţišta strategije razvoja trţišta strategije razvoja proizvoda i produţavanje i popunjavanje linije proizvoda Za strategije penetracije trţišta.) i njihovim suĉeljavanju sa šansama i opasnostima koje se nalaze u datom marketing i konkurentskom abijentu u grani. Oslanjanje preduzeća na ekspanziju kao pravac rasta. Rast se nastoji obezbijediti korišćenjem prednosti koje su steĉene u okviru postojeće djelatnosti i kroz šire pokrivanje trţišnih potreba za proizvodima grane. razvoja trţišta i razvoja proizvoda koristi se naziv intezivne strategije. Na taj naĉin se ţeli istaći da svaka od strategijskih opcija zahtijeva razvoj odreĊenih kompetentnosti da bi preduzeće moglo da se prilagodi promjenama u okruţenju. Radi se o pravcu rasta koji treba da omogući preduzeću da iskoristi sve rezerve za povećanje svog trţišnog uĉešća u plasmanu proizvoda grane. Atraktivnost ekspanzije se zasniva na identifikovanju sopstvenih mogućnosti (proizvodnih. kroz inteziviranje prodajnih napora. podrazumijeva ulazak preduzeća u konkurentsku borbu sa ostalim proizvoĊaĉima u grani. istraţivanje i razvoj. Oslanjajući se na postojeće know-how.tržište. u novije vrijeme se dopunjava trećom dimenzijom . 27 . odnosno da se ostvario ekonomija obima.znaĉi da preduzeće izvore za rast traţi u okvirima razvoja postojećeg trţišta i poboljšanja postojećih proizvoda. finansijskih.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Ekspanzija kao pravac rasta . nabavka i sl. kanali distribucije. proizvod se nastoji zadrţati što duţe u proizvodnom programu kao aktivan izvor dohotka i rasta.

2) preuzimanje potrošaĉa koji su do sada kupovali kod konkurenta i 3) privlaĉenje novih korisnika ili potrošaĉa. Za uspješno sprovoĊenje ove strategije bitno je dobro poznavanje trţišta i identifikovanje segmenata koji nijesu pokriveni. koje su odreĊene stopom rasta trţišta i intezitetom konkurentskih pritisaka. pa se ovaj korak rasta moţe oznaĉiti kao ekspanzija preduzeća. Prentice. 18 Kotler F. Strategija penetracije trţišta ima za rezultat unapreĊenje performansi preduzeća. pretvara se u kvalitativnu ekspanziju. iskustvo u proizvodnji i sa kupcima i efektivna promocija su kompetentnosti na kojima se bazira ova strategija. Sposobnost da se procijene potrebe trţišta. Strategija moţe dati razliĉite rezultate koje zavise od potreba i preferenci potencijalnih kupaca. 1980. Preduzeće mora da proširuje podruĉje prodaje. 2) širenjem na trţišne segmente koji se trenutno ne opsluţuju. u zavisnosti od polazne situacije. kako na lokalnom i regionalnom tako i na internacionalnom i globalnom trţištu gdje asu zahtjevi mnogo veći. Kotler18 navodi tri mogućnosti za sprovoĊenje ove strategije: 1) stimulisanje postojećih kupaca da povećaju stopu sadašnje kupovine. 4th edition. Proširivanje podruĉja ciljnog trţišta moţe imati razliĉite implikacije. da se iskoriste trţišne šanse koje postoje i poveća prodaja sadašnjih proizvoda na sadašnjem trţištu uz pomoć agresivnog marketinga.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Strategija penetracije ili inteziviranja tržišta. Marketing Managament: Analysis. Za to postoje dvije mogućnosti: 1) preduzeće moţe da otvori dodatna geografska trţišta putem regionalne. str. pa preduzeće sa rastućom koliĉinom proizvodnje nekog proizvoda. 73 28 . New Jersey. moţe da apsorbuje samo odreĊenu koliĉinu proizvoda. Ova strategija nije zasnovana na inovacijama u proizvodima. već na inovacijama u prodaji i promociji.Hall Internacional.. Planning and Control. Razvoj trţišta se sastoji od nastojanja preduzeća da poveća prodaju sadašnjih proizvoda na novim trţištima. Pri tome ekspanzija koja je bila ĉesto kvantitativnog karaktera. unutar postojećih trţišta nailazi na granice rasta. nacionalne i internacionalne ekspanzije. Strategija razvoja tržišta .sastoji se u tome.svako trţište ma koliko veliko. Preduzeće koje koristi ovu strategiju gradi svoje kompetentnosti i postiţe konkurentsku prednost fokusirajući se na segment proizvoda i trţišta koji najbolje poznaje.

29 . Produžavanje linije proizvoda . zrelosti. Sposobnost da se uoĉe i prihvate promjene u potrebama kupaca predstavlja kljuĉnu kompetentnost za uspješno korišćenje ove strategije. Ponekad se produţavanje linije proizvoda sastoji samo u drugaĉijem naĉinu pakovanja istog proizvoda. Proces stvaranja široke linije proizvoda je skup. rasta. Prelazak proizvoda kroz faze uvoĊenja.predstavlja nastojanje preduzeća da poveća prodaju poboljšanih ili modifikovanih postojećih proizvoda na njegovim sadašnjim trţištima. Za većinu preduzeća ovo rezultira manjim rizikom od razvoja savim novog proizvoda. Strategija razvoja proizvoda se moţe shvatiti i kao strategija inovacije. strategija razvoja proizvoda nosi i odreĊene opasnosti. Razlozi za ovo mogu biti motivisani ostvarenjem što veće dobiti.ukljuĉuje specifiĉne verzije proizvoda u okviru datih ekstrema ili duţine linije proizvoda. Pored brojnih prednosti. napor je usmjeren da se osnovni proizvod ili uslugu promijeni ili da se razvije proizvod koji ima jasnu vezu sa postojećom proizvodnom linijom. ova strategija postaje sve znaĉajnija.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Strategija razvoja proizvoda . povećanu standardizaciju meĊu markama proizvoda i stabilnost proizvodnih procesa i iskustava. posledica je tri paralelna procesa proizvoda:  tehniĉke zrelosti . SprovoĊenje ekspanzije preko pomenutih strategija podrazumijeva anticipiranje faza proizvoda u njegovom ţivotnom ciklusu. Preduzeća koja imaju slabu trţišnu poziciju mogu imati štete od velikog ulaganja u istraţivanje i razvoj. saturacije i opadanja. Kako se ţivotni ciklus proizvoda skraćuje i vrijeme postaje sve vaţniji faktor konkurentnosti. boljem korišćenju kapaciteta i mogućnosti da se unaprijedi konkurentnost putem veće povezanosti proizvoda i šireg opsluţivanja trţišta. riziĉan i potencijalno neprofitabilan. a prostor za rast proizilazi iz mogućnosti vršenja inovacija na proizvodu. Kod ove strategije.zasniva se na dodavanju novih proizvoda u okviru postojećih proizvodnih linija. boljem kompletiranju asortimana proizvoda. Na taj naĉin preduzeće obezbjeĊuje veću povezanost proizvoda u liniji proizvoda.opadanje stope razvoja proizvoda. jer dominira tehnološki potencijal. ali se novi proizvod samo neznatno razlikuje od drugog proizvoda koji su sada u liniji. a profitabilnost moţe da opada zbog nedovolne brzine kojom se novi proizvodi uvode na trţište. Popunjavanje linija proizvoda .

u osnovi moţe biti koncentriĉna (horizontalna i vertikalna). One ne iskljuĉuju jedne drugu. Beograd. U literature postoje razliĉiti pristupi pojmovnog odreĊivanja. polazeći od mišljenja I. pokazuje. pri ĉemu postoji dugoroĉno opredjeljenje nastavljanja kako dotadašnjeg (osnovnog) poslovnog programa. zavisno od proizvodnog know-now i trţišta. Kao što slika 4. ali je fenomen diversifikacije. gdje organizacija zadrţava konvergentnost proizvodnje u cilju jaĉanja baziĉnog podruĉja (širi se po sistemu koncentriĉnih krugova).Specialistički rad   Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Trţišnog sazrijevanja . kao strategijskog pravca rasta i razvoja organizacije. str 227 30 . 2009. Univerzitet Singidunum. koje će simultano koristiti ili smjenjivati. poprimio upadljive dimenzije u novije vrijeme. 19 Mašid B. definisanja i sadrţaja strategije diversifikacije i (pod)strategije koje se zasnivaju na njoj.. Ansoff je pojam diversifikacije vezao za nov proizvod na novom trţištu.indiciranog kroz stabilizaciju uĉešća na trţištu. Koncentrična diversifikacija vrši se kroz obuhvatanje: a) više proizvodnih linija koje pripadaju istoj grani. I. b) ili više sukcesivnih tehnoloških odvojivih stadijuma (faza) u proizvodnji i plasmanu odreĊenog proizvoda.stepen prihvatanja baziĉne funkcije proizvoda od strane potrošaĉa i vjerovanja da su proizvodi skoro svih proizvoĊaĉa dovoljno dobri. U svakom sluĉaju. Strategijski menadžment. moţemo zakljuĉiti da strategija diversifikacije pretpostavlja ulaţenje organizacije u novu djelatnost. Kao što smo videli. tako i novog podruĉja djelatnosti19. Ona je maltene stara koliko i privredna istorija. koju mora da potvrdi novo trţište. i konglomeratska (nacionalna i transnacionalna). diversifikacija. Navedene strategije predstavljaju moguće naĉine obezbjeĊivanja rasta preduzeća u okvirima postojeće osnovne djelatnosti. Diversifikacija nije neka vrsta nove strategije. Konkurentskog sazrijevanja. već treba da budu komponente generalne politike rasta preduzeća. Ansoff a.

Ukoliko je organizacija jaka na podruĉju ponude razmišljaće o integraciji unaprijed.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Horizontalna koncentrična diversifikacija podrazumijeva obuhvatanje proizvoda u poslovni portfolio organizacije. ili pak obuhvatanju viših faza obrade i samih kanala prodaje. Time se doprinosi povećanju širine proizvodnog programa. odnosno poslova koji meĊusobno niti konkurišu niti su reprodukciono (vertikalno) povezani. Konglomeratska diversifikacija predstavlja oblik strategijskog rasta organizacije koji se zasniva na restrukturiranju poslovnog portfolia uvoĊenjem novih proizvoda koji nemaju povezanost sa tekućom tehnologijom. djelova. koristiti simultano. Pri tom konglomeratska diversifikacija moţe biti na nacionalnom trţištu ili imati transnacionalni karakter. To znaĉi ulaţenje u grane industrije koje su nove za organizaciju. ali joj po pravilu prijeti opasnost od gubitka tzv. pretnji. Organizacija – konglomerat obezbijeĊuje eksternu fleksibilnost. zavisno od okolnosti. materijala. odnosno poslovnog portfolia. a ukoliko je jaka na podruĉju prodajnih kanala. Radi se. i unazad (backward integration). proizvodima ili trţištima. Vertikalna koncentrična diversifikacija predstavlja takav strategijski pravac rasta putem kojeg organizacija obuhvata više sukcesivnih. tj. U tom smislu moţe se govoriti o diversifikaciji koja se vrši na bazi vertikalne integracije unapred (forward integration). šansi. dakle. tehnološki odvojivih stadijuma (faza) u proizvodnji i plasmanu odreĊenog proizvoda. koji se meĊusobno razlikuju po tehnološkoj osnovi i trţišnoj namijeni. ali pripadaju istoj grani djelatnosti. izazova. o diversifikaciji pomoću proizvoda. 31 . u kombinaciji. Radi se o proširivanju djelatnosti preduzeća i na proizvodnju poluproizvoda. sirovina i energije koje je ranije kupovalo od drugih preduzeća i ugraĊivalo u svoj finalni proizvod. Kombinacija ekspanzije i diversifikacije kao pravaca strategijskog rasta. kao i pojedinih strategija koncentriĉne i konglomeratske diversifikacije. razmišljaće o integraciji unazad. i razvojnog ciklusa. U literaturi se ovakva strategija konglomeratske diversifikacije oznaĉava kao i lateralna ili poboĉna diversifikacija. predstavlja ĉest sluĉaj u praksi sloţenih organizacionih sistema. U sloţenim organizacionim sistemima u pojedinim strategijskim poslovnim jedinicama (SBU) i strategijskim poslovnim podruĉjima (SBA) mogu se dva osnovna strategijska pravca rasta (ekspanzija i diversifikacija). sinergetskog efekta koji se postiţe koncentriĉnom diversifikacijom.

Pod “sopstvenim” snagama organizacije podrazumijevaju se postojanje snaţne materijalno-finansijske i istraţivaĉko-razvojne resursne osnove.2. kao i o njihovoj kombinaciji. Strategijske opcije vezane za metod rasta organizacije mogu se prikazati slikom 5. Metodi rasta organizacije Interni metod rasta organizacija koristi kad ocijeni da pojedine pravce rasta (ekspanziju ili diversifikaciju) moţe ostvariti sopstvenim snagama.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća 3. 32 . U tom smislu moţe se govoriti o internom i eksternom metodu rasta organizacije.2. tj. Slika 5. Sopstveni razvoj je većinom vezan za znatna ulaganja u vremenu i novcu. Metodi rasta Pod metodom rasta organizacije treba podrazumevati strategijsko pitanje naĉina na koji top menadţment organizacije pribavlja resurse koji su nuţni za ostvarenje njene misije i ciljeva. sopstvenim razvojem proizvoda i izgradnjom kapaciteta.

godine došlo do integracije Daimler-Benz sa Chrysler kompanijom. Prometej. 2004. već i na korišćenju eksternih izvora finansiranja. Time slabija kompanija prestaje da postoji kao pravni entitet. pripajanju. mada je njemaĉka kompanija preuzela ameriĉku. kao pravac rasta. Akcionari te kompanije su isplaćani od strane akcionara kompanije koja vrši preuzimanje.str.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća MeĊutim. 20 Ćirovid. fuzija jednakih (mergers of equal). M. 19 33 . Interni metod rasta je stimulativan za organizaciju kada je primarna traţnja za njenim proizvodima u porastu i kada organizacija ima inovativne karakteristike (otvorenost prema okruţenju i interno preduzetništvo). integracije) se uvijek rade na dobrovoljnoj osnovi. Ta integracija je proglašena fuzijom jednakih. Ali ĉak i kad fuzija jednakih. Teško da je fuzija. Novi Sad. putem tzv: akvizicija (acquisition) i merdţera (merger). Po pravilu su to neprijateljske transakcije koje su rezultat spletkarenja sa ponudama. a posebno diversifi kaciju. 20 Tako je 1998. Tejkoveri (Takeovers) su specifiĉan vid akvizicije koji oznaĉavaju preuzimanje neke firme mimo njenog odobrenje. integrisanju sa drugim organizacijama. Akvizicije (acquistions) predstavljaju poslovnu transakciju kada jaĉa kompanija vlasniĉki preuzima (kupuje) slabiju kompaniju. Eksterni metod rasta organizacije zasniva se na spajanju. potrebno je istaći da to ne podrazumijeva iskljuĉivo baziranje na samofinansiranju. godine. Fuzije i akvizicije.. Preuzeta i pripojena kompanija nastavlja sa radom kao supsidujarna jedinica (afilijacija ili divizija) u okviru matiĉne kompanije (A+B=A). Fuzija (mergers) predstavlja spajanje (integraciju) vlasniĉkih prava akcionara dvije kompanije (A+B=C). u nekim sluĉajevima se kasnije ustanovi da se zapravo radilo o prikrivenoj akviziciji. Fuzije (merdţeri. Eksterni rast dobija sve više na popularnosti u formulisanju i implementaciji strategija vezanih za pravce rasta. tj. Pošto nije bilo sinergetskih rezultata u poslovanju „brak“ se raspao 2007.

). koje su prvih nekoliko godina ovih promena postizale radne rezultate bolje od onih iz ranijeg perioda. Drucker preuzimanja i otkupi kompanija predstavljaju radikalan hirurški zahvat. • pregovora sa vlasnicima akcija da se preuzme u celosti ili delimiĉno zastupanje njihovih interesa. 3. preuzetih ili otkupljenih na osnovu bankarskih kredita. preuzimanje ili rasturanje kompanije kojoj su posvetili tolike godine sluţbe nije ništa manje nego izdaja. Beograd. Rezultat ovoga je bio da je bilo malo tih kompanija. baš one ljude od ĉije motivacije. str. Pa ĉak i ako ta operacija nije opasna po ţivot. ona izaziva dubok šok. truda i lojalnosti jedno preduzeće zavisi. Strategijski menadžment. u smislu da preduzeća pristaju da izgube odvojeni pravni entitet koji prelazi na preduzeće osvajaĉa.. Akvizicija akcija putem: • direktne kupovine na trţištu akcija. 2009. Za ove ljude. Beograd. Akvizicijom aktive što ukljuĉuje da se na bazi pregovora sa upravom dotiĉnog preduzeća otkupi većinski dio njegove aktive. 1995. ali još neizdatih od dotiĉnog preduzeća.str. Grmeč-Privredni pregled. kako piše P. vrijeme koliko ponuda vaţi. Menadžment za bududnost.. 21 22 Drucker F. Proces akvizicije moţe da se sprovodi korišćenjem razliĉitih metoda :22 1. Univerzitet Singidunum. Statutarne konsolidacije kada preduzeća koja su u pitanju gube svoj identitet i formira se novo preduzeće. 2. 230 34 . 4. Preuzimanja i otkupi kompanija duboko uznemiravaju i zaista otuĊuju srednji i profesionalni rukovodeći kadar. 214 Mašid B.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća 21 Potrebno je istaći da. • kupovinom odobrenih. • ponude tendera u smislu da preduzeće kupac javno ponudi obiĉno veću cijenu za akcije dotiĉnog preduzeća kao i druge uslove koji regulišu trţište hartija od vrijednosti (broj akcija koje kupuje. P. uslovi ako se javi veći ili manji broj od naznaĉenog broja akcija i sl. Statutarni merdţer.

istraţivaĉke i marketinške konzorcijume. novim znanjem o menadţmentu. unakrsna uĉešća u vlasništvu nad akcijama. odnosno merdţera. i drugo. lakšim ulaskom na nova trţišta. kompatibilnost menadţmenta.). 2004.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Zbog sloţenosti strategije eksternog rasta organizacije. dostupnošću i kontrolom tehnologija. str 255 35 . licensing. Fuzije i akvizicije. marketinga. zarade i bilanse preduzeća. finansijske pozicije. kulture i stila upravljanja. sa sve brţim promjenama i globalizacijom poslovanja na svjetskom trţištu. jeftinim obezbjeĊenjem kapitala. M. zbog ĉega se poĉinju i sve više primjenjuju kombinovani metodi rasta organizacije.. zajedniĉkog razvoja (joint venture. “Za mala poslovna preduzeća i ona srednje veliĉine. Poslovne alijanse i drugi zajedniĉki poduhvati mogu biti motivisani ţeljom za brţim razvojem. i sl. ona podrazumijeva planski pristup koji ukljuĉuje faze i posebno ulogu top menadţmenta. agents. franchising. Novi Sad. tehniĉko-tehnološke pozicije. Prometej. Akvizicije i merdţeri kao metodi eksternog rasta podrazumijevaju temeljita istraţivanja i vrijednovanja:        trţišta preduzeća kandidata za osvajanje. i sl. pravno-statusne pozicije. ovi savezi sve više postaju jedini naĉin da se posluje na internacionalnoj bazi. Kombinovani metodi rasta predstavljaju svojevrsnu kombinaciju internog i eksternog rasta putem: strategijskih alijansi i koalicija. pravne sluţbe i finansija u takvom procesu. Klasiĉan oblik eksternog metoda rasta (akvizicije i merdţeri). postaju koĉnica ubrzanog rasta i razvoja organizacija. a za velika preduzeća ona predstavljaju naĉin da postanu multitehnološka”23 23 Ćirovid. vrijednosti i maksimalne cijene koja se smije i moţe platiti. odrţanjem i jaĉanjem konkurentske prednosti organizacije. naĉina za finansiranje akvizicije. implikacija pripajanja i spanjanja na cash flow.

1991. udobno i prijatno. To znaĉi da posjeduje sposobnost unapreĊenja svega što radi i da moţe nauĉiti da iskorišćava nove primjene iz sopstvenog uspjeha. putem zajedniĉkog razvoja i poslovnih alijansi (koalicija). Prometej-Subotičke novine.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Tako. mora imati sposobnost da kreira novo i da sistematski napušta ono što je ĉvrsto uspostavljeno. izmeĊu ostalog i putem unakrsnog posedovanja akcija. uobiĉajeno.str.Subotica. str. npr. Milisavljevid. Oni funkcionišu kao jako velika finansijska preduzeća” . otkupljuju sopstvene akcije i iste se povlaĉe sa javne berze i time privatizuje preduzeće (taking firm private). Strategijsko upravljanje.24 U poslednje vrijeme sve više dobija na znaĉaju strategija tzv. ameriĉkog ekonomiste austrijskog porekla (1883-1950). dobro znano. J. Beograd. Sad . 25 Organizacija mora u uslovima sve brţih promjena razmišljati o inovaciji kao “kreativnoj destrukciji”. “Japanska preduzeća ulaze u grupu preduzeća. kombinovani interni i eksterni naĉini rasta. inostrane firme mogle su da ostvare pristup domaćem trţištu samo kroz zajedniĉko ulaganje sa nekom lokalnom firmom. keiretsu. leverage by out. Univerzitet u Beogradu – Ekonomski fakultet. koja se meĊusobno ekonomski pomaţu. N. kazano rijeĉima Joshepa Shumpetera. uz pomoć zajma od banaka ili drugih finansijskih institucija (stavljanjem dijela ili aktive preduzeća u cjelini pod zalog). Todorovid. kojom se organizacija odupire preuzimanju (take over) kroz otkup sopstvenih akcija. Obiĉno se radi o poslovnoj operaciji u kojoj se. 59 M. 312 36 . U ovom smislu. 24 25 Jan Helling. Svetski šampioni. u Japanu šezdesetih i sedamdesetih godina XX vijeka. pruţaju velike mogućnosti za uspješan razvoj organizacije i sticanje konkurentskih prednosti. To sve iziskuje ugradnju u menadţment organizacije adekvatnog sistema upravljanja promjenama. na kraju XX vijeka. Takva zajedniĉka ulaganja se sve potrebnija u svim djelovima svijeta. 1993. Savremena organizacija.

tj. npr: veliĉinom osvojenog trţišta. konkurent iznenadi i sa stanovišta vremena i mjesta udara. zahtijeva suptilnu analizu njenih podsticajnih i ograniĉavajućih faktora. 3. pomoću kojih se moţe ostvariti strategijska konkurentska prednost. porastom protoka toka gotovine (cash flow). 2.2. strategijske pozicije i sopstvenih mogućnosti. napravi. anticipiranja namjera i strategija konkurenata. defanzivni ili kombinovani tempo rasta i razvoja organizacije. Prednosti ofanzivne strategije proizlaze iz mogućnosti da se: 1. 37 . dakle. nadmudre konkurente i u pogledu tempa. bez ţurbe. pokazateljima ROI. itd. Ofanzivna strategija podrazumijeva da organizacije. Formulisanje tempa rasta. razvoj i “okrupnjavanje” organizacije mjeri se na razliĉite naĉine. kao komponente generalne strategije organizacije. ROE. Na tim osnovama mogu se formulisati i izabrati: ofanzivni. Napredak. Tempo rasta je znaĉajno strategijsko pitanje koje je potrebno posmatrati u sklopu formulisanja pravaca i metoda rasta organizacije. utrkujući se da prva razvije proizvod za kojim je trţište “gladno”. stekne reputacija inovatora. Pod tempom rasta podrazumijevamo brzinu kojom organizacija vrši “okrupnjavanje” svoje veliĉine. detaljan plan akcije. planira odreĊena strategija onda kada preduzeću koje preduzima ofanzivu najviše odgovara. Formulisanje i izbor tempa. prometom robe i usluga.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća 3. metoda i tempa rasta i razvoja.3 Tempo rasta Bitna komponenta u formulisanju strategije je definisanje i izbor tempa rasta organizacije. inicirajući pravoremeno sopstvena istraţivanja. i na tim osnovama kreiranje strategijskih pravaca. najvećim dijelom zavisi od strategijske pozicije organizacije (dostignute i planirane). i 4. rast. da li organizacija vidi sebe kao uĉesnika u igri ili uĉesnika u trci na trţištu. vodeći raĉuna o svojim mogućnostima.

moderne inovativne organizacije nastoje da ugrade fleksibilnost u upravljanju promjenama. inovativne ljude na svim mjestima. tako da se nekad moţe pretvoriti i u avanturistiĉke izlete (primer Apple u borbi sa Microsoft Corporation). što zahtjeva velika finansijska sredstva. Promjenljivost sredine. “Kreativna imitacija” moţe biti vrlo uspješna u odreĊenoj fazi (stadijumu) razvoja organizacije i privrede u cjelini. 38 . koristeći se manipulisanjem varijabli marketing mixa (“4P”. dug period istraţivanja i neizvesnosti i rizik u pogledu rezultata istraţivanja. place). ofanzivna strategija zahtijeva sistematske inovacije na podruĉju novih proizvoda i procesa. price.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Ofanzivna strategija uvjek nosi sa sobom i visok stepen rizika.2. normalno u sklopu generalnog opredeljenja pravaca i metoda rasta i razvoja. 3. tj. Nekada organizacije koriste defanzivne strategije da bi koristile rezultate i/ili propuste organizacije koja svoj rast i razvoj zasnivaju na ofanzivnoj strategiji. Defanzivnu strategiju koriste organizacije koje ţele da odrţe ili povećaju trţišno uĉešće odreĊenog proizvoda. ali sasvim je normalno da i velike organizacije u pojedinim fazama svog ţivotnog ciklusa koriste neku od defanzivnih strategija u svom razvoju. promotion. Primjer Japana je vrlo pouĉan. Ona je više karakteristiĉna za manje organizacije. Savremene organizacije prilikom formulisanja i izbora strategija poslovnog portfolio koriste najĉešće kombinovani tempo (ofanzivni i defanzivni). Fleksibilnost rasta Polazeći od ĉinjenice da okruţenje (eksterna sredina) organizacije postaje sve kompleksnije i sve manje predvidivo. Pod fleksibilnošću organizacije podrazumijeva se njena sposobnost pravovremenog reagovanja na promene kada je to neophodno . Naime. product.4. predvidljivost i nivo turbulencije utiĉu na izbor menadţment sistema koji treba da obezbijedi odgovarajući nivo fleksibilnosti organizacije. koje izbegavaju riziĉne konfrontacije.

i 2. 1994. str. izmeĊu ostalog. Beograd. jaĉanjem fi nansijske snage i likvidnosti (cash flow). potpuno novi diskontinuiteti u poslovanju organizacije. izvora snabdijevanja. koncentriĉnom diversifikacijom. Fleksibilnost rasta i razvoja organizacije moţe biti: 1. tehnologija. strategijsko planiranje i strategijsko upravljanje stanjem pozicijom). 26 Najbolja fleksibilnost se postiţe ulaganjem u 26 M.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Kraj XX vijeka karakterišu. eksterna i 2. a to se postiţe jaĉanjem i ugradnjom adekvatnog menadţment sistema. Eksterna fleksibilnost rasta i razvoja obiĉno se obezbjeĊuje kroz: strategiju diversifikacije poslovnog portfolia (posebno konglomeratskom). J. decentralizacijom organizacione strukture. To su: 1. poznata i/ili ekstrapolativna promijenljivost). korišćenjem strategija eksternog i razliĉitih formi kombinovanog metoda rasta i razvoja. 226 i 245 39 . Planiranje i razvojna politika preduzeda. Što je nestabilnija sredina u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i širu misiju. Todorovid. Tako su se u teoriji i praksi XX vijeka razvijali sve kompleksniji menadţment sistemi koji omogućavaju fleksibilan i pravovremen odgovor organizacije na promjene i izazove iz njenog okruţenja. koji odgovara brzom i nepredvidivom razvoju okruţenja. trţišta. to su zahtijevi za fleksibilnost veći. pravovremeni menadţment (pomoću slabih signala i menadţment iznenaĊenja). koji usmjeravaju firme prema predvidivom okruţenju. Savremena administracija. Milisavljevid. i dr. interna. Interna fleksibilnost rasta i razvoja organizacije podrazumijeva njenu sposobnost da se brzo adaptira promijenama u okruţenju. koji nemaju ništa zajedniĉko sa prošlošću (gde su postojali prepoznatljivi diskontinuiteti. ljudske resurse. menadţment sistemi stanja – pozicije (dugoroĉno planiranje.

Upravljanje promjenama (eksternim i internim) sve više postaje suština savremenog menadţmenta. pomoću kojih se prilagoĊava okruţenju. potrebno je istaći da odluĉujući uticaj na kombinovanje i izbor generalne (opšte ili korporacijske) strategije ima priroda okruţenja (eksterne sredine) organizacije. i šanse i prijetnje koje dolaze iz okruţenja. već i da koristi interaktivistiĉke strategije. pomoću kojih svjesno mijenja budućnost i okruţenje. Od organizacije se traţi da ima proaktivistiĉki pristup u svom upravljanju i da koristi ne samo preaktivistiĉke strategije. njena postojeća konkurentska pozicija.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Na osnovu dosadašnjeg izlaganja moţe se konstatovati sva sloţenost i potreba za suptilnošću stratega u procesu formulisanja strategije. interne snage i slabosti. 40 . situacionom analizom uz uobiĉajeno korišćenje SWOT tehnike. Navedeni elementi se odreĊuju. Pri tom.

Makro konkurentnosti . politika i institucija koje odreĊuju nivo produktivnosti“. Rast i razvoj. Osnovni cilj formulisanja strategije razvoja je povezan sa pitanjem konkurentske prednosti preduzeća.weforum. tehnološka osposobljenost. Kada kompanija ostvaruje profit koji prevazilazi prosjek u svojoj grani industrije.1. zdravstvo i primarno obrazovanje.odnosi se na konkurentnost jedne privrede. 27 www. infrastruktura. Konkurentska prednost omogućava preduzeću da stvara znatno više vrijednosti za kupca u odnosu na svoje konkurente. 2. pa i sam opstanak preduzeća u uslovima integrativnog konkurentski orjentisanog poslovnog ambijenta zahtijeva strategijski pristup. kaţe se da posjeduje konkurentsku prednost u odnosu na suparnike. visoko obrazovanje i obuka. efikasnost trţišta. U literaturi postoje brojne i razliĉite definicije konkurentnosti. Mikro konkurentnosti . Konkurentske prednosti preduzeća Polazeći od definicije konkurentnosti koju je dao svjetski ekonomski forum „konkurentnost je skup faktora. konkurentnošću njenih preduzeća. Global Competitiveness Report 41 . pri ĉemu se ĉesto pravi razlika izmeĊu : 1.org . Konkurentska prednost u osnovi nastaje iz vrijednosti koje je preduzeće sposobno da ponudi svojim klijentima. poslovna sofisticiranost i inovativnost. pa otuda nema potrebe podvlaĉiti jasnu granicu izmeĊu mikroekonomske i makroekonomske konkurentnosti. jednostavno reĉeno to je prednost koju preduzeće ima u odnosu na konkurenciju. Konkurentnost privrede je odreĊena produktivnošću . Ne postoje konkurentne ekonomije ukoliko nijesu konkurentni proizvodi i usluge njenih subjeketa.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća IV STRATEGIJE RASTA U FUNKCIJI KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA 4. odnosno njenu sposobnost da da proizvodi i distribuira robuna naĉin kojim se povećava ţivotni standard stanovništva.27 Konkurentnost jedne nacionalne ekonomije odreĊuju sledeći kljuĉni pokretaĉi: institucije. tj. makroekonomija.odnosi se na konkurentnost preduzeća i njegovu realativnu efikasnost da prodaje svoje proizvode i usluge na trţištima u kojima je prisutna meĊunarodna konkurencija.

U tom smislu. brzina isporuke. vijek trajanja. permanentno unapreĊivanje produktivnosti znanja i rada. klasiĉni faktori raspoloţivosti proizvodnje ustupaju mjesto znanju i inovativnosti. lakoća upotrebe. Kljuĉni cilj savremenog trţišno orijentisanog preduzeća je postizanje poslovne izvrsnosti i dostizanje visokog nivoa kvaliteta proizvoda i usluga. To znaĉi da samo kompanije koje su spremne za sticanje novih znanja i kontinuirano inoviranje ne samo finalnih proizvoda. Od menadţmenta se oĉekuje strategijski pristup u razvoju preduzeća koji treba da se zasniva na integralnoj fleksibilnosti.25 42 . Na globalnom trţištu sve više se konkuriše necjenovnim elementima kao što su : kvalitet. Pobednici tržišnih niša. inovacijama. Ulaganja u neopipljivu aktivu preduzeća postaju kljuĉna za postizanje prepoznatljivosti širih razmjera. Beograd.. sigurnost i pouzdanost proizvoda. TakoĊe. koji se bazira na stalnom unapreĊivanju produktivnosti rada i znanja. odnosno konkurentnosti preduzeća i cjelokupne privrede. Svaki privredni subjekt koji je ukljuĉen u globalne svjetske tokove mora imati u vidu više stvari. Ulaganjem u savremenu opremu. kao i brţe servisiranje duga. mogu raĉunati sa povoljnijom pozicijom na trţištu u poreĊenju sa konkurentima pa samim tim i na budući razvoj. Preduzeća moraju da ulaţu sve znaĉajnije napore da bi zadovoljili zahtjeve sve obrazovanijih i informisanijih klijenata (potrošaĉa). Kombinujući interne mogućnosti sa šansama i prijetnjama iz 28 Vizja A. U resursnoj kombinaciji na osnovu koje se kreira vrijednost. već i proizvodnih i poslovnih procesa. kvalitetom i marketingom. 2007. znaĉi i susret sa novom agresivnijom konkurencijom i pojavom novih partnera. ambalaţa i dr. Ulazak na meĊunarodno trţište podrazumijeva veću potrebu za znanjem.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Moderno trţište zahtijeva velike napore u cilju konkurentske prednosti. postaje imperativ moderne ekonomije i najznaĉajniji faktor u konkurentskoj borbi preduzeća na savremenom trţištu.28 U takvim uslovima kvalitet poslovanja predstavlja elementarni faktor konkurentnosti. Podizanje nivoa konkurentnosti privrede znaĉi porast nominalnog bruto društvenog proizvoda i ţivotnog standarda. tehnologiju i ljudski kapital podstiĉe se rast produktivnosti. FEFA. str.

dok je strategija preduzeća usmjerena na balansirano korišćenje resursa i mogućnosti kako bi se maksimizirala vrijednost. Pri tome. Michaela E. novu tehnologiju i znanje. Od sposobnosti menadţmenta da prepozna zahtjeve ciljnih trţišta. a prosjeĉna rentabilnost grane skromna. anticipira promjene na trţištu i fleksibilno reaguje izborom adekvatne strategije konkurentnosti. Strategija biznisa je usmjerena na stvaranje i odrţavanje konkurentske prednosti. Poslovne strategije moraju biti usklaĊene sa generalnom strategijom organizacije. strategija biznisa razlikuje se od strategije preduzeća (generalne strategije) po tome što je njen opseg vezan za jedno trţište ili za jednu granu umjesto za veći broj trţišta i privrednih grana. menadţment definiše poslovni portfolio.2. 4. Obrazovanje i znanje su novi kreatori konkurentnosti i osnovni tj. Osnova za nadprosjeĉne performanse je dugoroĉno odrţiva konkurentska prednost. Preduzeće koje je u stanju da se dobro pozicionira moţe da ostvari veću stopu prinosa na uloţeni kapital iako je struktura grane nepovoljna.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća okruţenja. Kljuĉ za unapreĊenje kvaliteta poslovanja kompanija treba traţiti u odgovarajućem korišćenju znanja. Portera Jedno od najpoznatijih obiljeţja strategijskog menadţmenta je Porterov koncept generiĉkih strategija. vodećeg svjetskog autora iz oblasti “konkurentskih prednosti” (competitive advantage) sa Harvard Business School.elementarni poslovni resurs. Generiĉke strategije u funkciji rasta preduzeća Formulisanje poslovne strategije obuhvata odluĉivanje na nivou diviziona (division level) ili na nivou strategijskih poslovnih jedinica (strategic business-unit level). Svi drugi poslovni resursi su sekundarnog znaĉaja. prof. Kada se govori o formulisanju poslovne strategije. 43 . zavisi cjelokupni razvoj preduzeća. jer njihova produktivnost direktno zavisi od znanja. ponašanje prema konkurenciji i poţeljni nivo fleksibilnosti. Procesi globalizacije trţišta i meĊunarodne konkurencije zahtijevaju da preduzeća ukoliko ţele da opstanu na svojim pozicijama moraju posjedovati tri kljuĉna resursa: finansijska sredstva. u literaturi se polazi obiĉno od “konkurentske analize” (competitive analysis).

za koje će svaki kupac rado platiti više.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Generiĉke strategije su nespecifiĉne strategije stvaranja vrijednosti koje su osnova za dalje formulisanje specifiĉnih strategijskih opcija i strategija pojedinih poslovnih funkcija. S druge strane. Najzad. Ĉvrsto opredjeljenje za strategiju fokusa treba da rezultuje postizanjem prednosti ili kroz diferencijaciju ili kroz stav prema voĊstvu u troškovima. „fokuseri“ grade strategiju u dve dimenzije: dimenziji konkurentske prednosti i strateškog cilja. naĉelo diferencijacije da firma stvori proizvode ili usluge koji su jedinstveni i vrijedni. Preduzeću. segmentima potrošaĉkog tijela ili geografski ciljanim trţištima. Ova strategija nalaţe upravljanje odnosima u cjelokupnom lancu vrijednosti jedne firme. U jednoj studiji analiziran je veći broj poslovnih jedinica i ustanovljeno da su biznisi. Ovdje je prvenstveno naglasak na karakteristikama za koje „nema cijene“. Dok sledbenici strategije opšteg voĊstva u troškovima i strategijske diferencijacije nastoje da steknu prednost na sveukupnom privrednom polju. s ciljem da se usvakom segmentu ovog lanca smanjuju troškovi. firma koja se rukovodi strategijom fokusa. odnosno odreĊenoj strategijskoj poslovnoj jedinici koja konkuriše na odreĊenom trţištu ili trţišnom segmentu stoji na raspolaganju veliki broj strategija. nadjaĉali biznise koji su koristili samo pojedine oblike prednosti. Svaka od porterovih generiĉkih strategija omogućava otkrivanje potencijala kojima firma moţe nadigrati rivale iz iste djelatnosti. U tom kontekstu strategija predstavlja nastojanje preduzeća da se unaprijedi i odrţi nivo performansi u odreĊenoj grani ili na odreĊenom trţišnom segmentu. strategija opšteg voĊstva u troškovima. bazirana je na stvaranju pozicije niskih troškova u odnosu na konkurente. Ekonomska logika generiĉkih strategija zasniva se na poznatim relacijama u stvaranju vrijednosti i njenoj distribuciji. koji su kombinovali višestruke oblike konkurentske prednosti (diferencijacija i opšte voĊstvo u troškovima). Porter je uveo tri generiĉke strategije koje jedna firma moţe da koristi u savladavanju pet faktora i postizanju konkurentske prednosti. Prva. 44 . mora da usmjeri paţnju prema ograniĉenim proizvodnim linijama. kao i koncept menadţmenta zasnovanog na vrijednosti.

Izbjegavanje kreditnih raĉuna klijenata.2007.. SvoĊenje na minimum troškova u svim aktivnostima firminog lanca vrijednosti. 239 Dess. Tako lideri u cijeni zaraĊuju nadprosjeĉne prihode. Drugim rijeĉima. tj.B. 2009. firma koja slijedi strategiju opšteg voĊstva u troškovima mora zadobiti paritet na bazi diferencijacije u odnosu na konkurenciju. Data Status.: Strategic Managment and Cases. 164.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Slika 6..30 Da bi se ostvario nadproseĉan uĉinak. G.. Lumpkin. Energiĉno smanjenje troškova u skladu sa iskustvom.G. Modaliteti Porterovih generičkih strategija29 1. Beograd. firma koja ostvaruje paritet sliĉna je svojim konkurentima ili je sa njima ravnopravna. Univerzitet Singidunum. Strategijski menadžment.T. str. Paritet na osnovu diferencijacije dozvoljava lideru u cijeni da svoju prednost u cijeni direktno pretvori u profit koji je viši od konkurentskog. kada je rijeĉ o diferencijalnim proizvodima. A. Eisner. 29 30 Mašid B. str. Beograd. kao što su R&D. G. Opšte voĊstvo u troškovima Prva generiĉka strategija je strategija opšteg voĊstva u troškovima. prodaja i oglašavanje. Ĉvrstu kontrolu troškova i reţijskih troškova. VoĊstvo u troškovima zahtijeva ĉvrst skup meĊusobno povezanih taktika koje ukljuĉuju:      Agresivnu konstrukciju kapaciteta visokog nivoa efikasnosti. 45 . usluge. bez obzira na nisku cijenu mora postojati odreĊeni kvalitet.

Pozicija niskih troškova takoĊe štiti od moćnih kupaca. pozicija niskih troškova stavlja firmu u povoljan poloţaj kada je rijeĉ o proizvodima supstitutima. Firme moraju da poklanjaju paţnju svim aktivnostima u lancu vrijednosti kako bi upravljale svojim ukupnim troškovima. U ovom dijelu ćemo objasniti poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora kroz opšte voĊstvo u troškovima: Opšta pozicija niskih troškova omogućuje firmi da ostvari natprosjeĉne prihode uprkos jakoj konkurenciji. koje na trţište uvode novi i postojeći konkurenti. ako je preduzeće u nemogućnosti da postigne paritet na osnovu vaţnih dimenzija diferencijacije. mora da ostvari apsolutnu prednost troškova u odnosu na svoje rivale. Faktori koji vode ka poziciji niskih troškova omogućavaju znaĉajne ulazne barijere u odnosu na ekonomiju obima i prednosti troška. 46 . ali proizvodne troškove ostave nedirnute. ima i zamki koje preduzeće treba prepoznati i izbjeći. To obiĉno znaĉi izlazak na trţište sa jednostavnim proizvodom ili uslugom bez ukrasne mašne. menadţeri odluĉe da sreţu troškove prodaje i marketinga. MeĊutim. koji se nudi široko ciljanom trţištu. pak. koristeći standardizaciju kako bi se steklo najviše dobiti od ekonomije obima i iskustva. jer pozicija niskih troškova znaĉi da će firma ostvarivati prihode ĉak i ako konkurencija zaoštri rivalstvo i na taj naĉin umanji firmin profit.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Firma koja nastoji da postigne prednost niskih troškova. Kupci mogu ispoljiti moć da bi snizili cijene. MeĊutim. Menadţeri su ĉesto skloni da prave velike rezove u operativnim troškovima. Ili. Mnogo je dobrobiti od sprovoĊenja strategije opšteg voĊstva u troškovima. ĉime se kontrolišu troškovi ulaganja. Ona štiti firmu od rivalskih napada takmaca. takva strategija moţe da ne uspije. pozicija niskih troškova pruţa više fleksibilnosti u borbi sa zahtjevima moćnih dobavljaĉa. ali samo do nivoa sledećeg najefikasnijeg proizvoĊaĉa. Konaĉno. ne dovodeći pri tom u pitanje višegodišnje trošenje na kapitalne projekte. TakoĊe. kao što su brz odgovor na zahtjev klijenata za uslugom ili promjena dizajna. Potencijalne zamke strategija opšteg voĊstva u troškovima su:  Prevelika usmjerenost na jednu ili nekoliko aktivnosti iz lanca vrijednosti.

jer će se klijenti lako odluĉiti da svoj biznis nastave sa konkurentima koji imaju niţe cijene. tako su i manje sposobne da nesmetano nastave rad u sluĉaju porasta cijena. šta smatraju da ima vrijednost te koliko su spremni da potroše na tu vrijednost. treba da postignu nivo pariteta po osnovi diferencijacije.  Svi rivali imaju zajedniĉki input ili sirovi material. strategija diferencijacije sastoji se od stvaranja razlika u firminom proizvodu ili ponuĊenoj usluzi. 2. superiornom inţenjeringu i automobilima vrhunskog kvaliteta. Strategija diferencijacije privlaĉna je kada su potrebe i zahtjevi potrošaĉa previše razliĉiti da bi se mogao zadovoljiti standardizovanim proizvodima. Jedna od ĉestih zamki strategije liderskih troškova ogleda se u tome što se strategija firme moţe sastojati od aktivnosti stvaranja vrednosti. do ĉega dolazi kreiranjem kvaliteta koji u cijeloj privrednoj oblasti klijenti participiraju kao jedinstven i vrijednovan. Firma koja teţi uspjehu putem diferencijacije mora prouĉiti potrebe i ponašanja kupaca dovoljno paţljivo da uoĉi šta je kupcima vaţno. Umanjenje prednosti troškova kada klijenti steknu pristup podacima o cijenama posredstvom internet dramatiĉno povećava koliĉina i obim informacija o formiranju cijene i strukturi troškova. 47 . BMW je poznat po svom visokom prestiţu. ukljuĉujući i odnose meĊu njima.   Manjak pariteta po osnovi diferencijacije. koje je lako imitirati.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Menadţeri treba da ispitaju sve aktivnosti lanca vrijednosti. posmatrajući ih sve ravnopravno – kao kandidate za redukciju troškova. tako da one postaju dostupne klijentima. Na primjer. Firme koje nastoje da zadobiju prednosti voĊstva u troškovima. Kako se sve firme takmiĉe oko troškova. Diferencijacija Kao što samo ime sugeriše. Firme mogu odmah da se diferenciraju u nekoliko razliĉitih dimenzija. koje se takmiĉe u strategijama opšteg voĊstva u troškovima.  Strategija se moţe lako imitirati. osjetljive sun a porast cijene u faktorima proizvodnje. Firme.

A. osvoji lojalnost kupaca prema njegovoj robnoj marci (neki kupci su vrlo privrţeni posebnim karakteristikama i vezuju se uz firmu i njene proizvode). a sastoji se u stvaranju odrţive pozicije kojom se prevazilaze uticaji Porterovih pet konkurentskih faktora. Zato ona mora da dostigne nivo pariteta troškova u odnosu na konkurenciju. A. Diferencijacija zapravo pruţa zaštitu protiv napada rivala. smanjuje moć kupaca. Povećanjem firminih marţi. Ovdje ćemo objasniti poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora kroz diferencijaciju: Postizanje diferencijacije predstavlja odrţivu strategiju kojom se stiĉu natprosjeĉni profiti.. jer lojalnost brendu smanjuje klijentovu osjetljivost na cijenu i podiţe klijentove troškove. takoĊe. Na taj naĉin će firma koja se diferencirala uvijek traţiti naĉine da sebe predstavi razliĉitom i boljom od sliĉnih konkurenata. Diferencijacija. 48 . J. Gamble.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Uspješna diferencijacija omogućuje firmi da:31    odredi premijsku cijenu za svoj proizvod. Najzad. Zagreb 2008. jer postoji znaĉajan faktor prestiţa koji nastaje jer dobavljaĉ profitira od same ĉinjenice da radi za proizvoĊaĉa visokodiferenciranih proizvoda i usluga. str.A.. MATE. Strateški Menadžment.E. Konaĉno firma koja se opredijelila za 31 Thompson. pa postaju manje osjetljivi na cijenu. diferencijacija pomaţe da se prevaziĊe potreba za pozicijom niskih troškova. i omogućava firmi da se bori protiv moći dobavljaĉa.. jer mora da naĊe opravdanje što su premijske cijene veće od troškova nastalih zbog diferencijacije. jer kupci ne raspolaţu sa uporedivim alternativama. Strickland.J. poveća jediniĉnu prodaju. Jasno je da firma koja je postigla diferencijaciju ne moţe da ignoriše troškove. 127. njene premijske cijene morale bi da padnu usled primijetno inferiorne pozicije troškova. Firme stiĉu i odrţavaju prednosti diferencijacije i postiţu natprosjeĉan uĉinak kada njihova premijska cijena premaši ekstra troškove koji su nastali zbog postizanja kvaliteta jedinstvenosti njihovih proizvoda i usluga. Moć dobavljaĉa je smanjena.

3. firma pokušava da se diferencira unutar ciljanog dijela trţišta. Mnogo je dobrobiti od diferencijacije. Fokus Treća generiĉka strategija. Male razlike izmeĊu suparniĉkih ponuda proizvoda kupcima neće biti vidljive ili znaĉajne. sam po sebi nije dovoljan za postizanje natprosjeĉnog uĉinka. ali tu su i zamke. firma teţi da stvori prednost troškova u odabranom trţišnom segmentu. Strategija fokusa ima dvije varijante. s gledišta kupca. Pretjerana diferencijacija – nivo kvaliteta i usluga proizvoda prevazilazi potrebe kupaca. to je teţe odgovoriti kupce od prelaska na konkurente sa niţim cijenama).(Što je veća razlika u cijeni. 49 . Previsoka premijska cijena. ne smanjuje njegove troškove ili ne poboljšava njegovo blagostanje. Potencijalne zamke strategija diferencijacije su:     Diferenciranje na bazi neĉega što. Suština fokusa sastoji se u eksploataciji izvjesne trţišne niše. Firma koja sledi ovu strategiju bira odreĊeni segment ili grupu segmenata i onda kroji svoju strategiju prema njima.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća diferencijaciju uţiva veliku lojalnost klijentele. U fokusu troškova. bazira se na izboru uskog konkurentskog polja u okviru privredne oblasti. Fokuseri postiţu konkurentske prednosti tako što se u potpunosti posvećuju odabranim segmentima. zbog ĉega trpi manju ugroţenost od supstituta nego ostali konkurenti. strategija fokusa. U fokusu diferencijacije. koja je razliĉita od ostatka privrednog okruţenja. Uzak fokus.

Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Obje varijante strategije fokusa oslanjaju se na to da ponude usluge bolje od široko rasprostranjene konkurentske ponude. 32 Mašid. Neke firme koje se opredijele za strategiju fokusa mogu uţivati privremene prednosti jer odabiraju male niše u kojima gotovo da nemaju rivale. i to u uskom segment trţišta. Ĉak su i strogo usmjereni proizvodi i usluge podloţni borbi sa novim uĉesnicima trţišne konkurentske utakmice i pokušaja imitacije. MeĊutim.. Fokus zahtijeva da firma na ciljanom segment trţišta postigne ili poziciju niskih troškova ili visoku diferencijaciju ili obije stvari. jer rivali mogu doći i izvršiti invaziju na njihovu trţišnu nišu. koji je odabrao fokuser. Ovdje ćemo objasniti poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora kroz focus: Firme koje primjenjuju strategiju fokusa mogu da ostvare natprosjeĉne prinose. mogu imati suviše specijalizovan proizvod ili uslugu. B. Potencijalne zamke strategije fokusa su:   Opadanje prednosti troška unutar uskog segmenta trţišta. već i njenih zamki. str. Fokus se takoĊe koristi da bi se odabirale niše koje su najmanje osjetljive na supstitute. 240. Beograd.32 Menadţeri moraju biti svesni ne samo dobrobiti od strategije fokusa. koje pokuavaju da steknu konkurentske prednosti putem strategije fokusa. Strategijski Menadžment. njihove prednosti mogu biti kratkog veka. 50 . Univerzitet „Singidunum“. Neke firme. ako su prednosti troška ugroţene I padaju tokom vremena. 2009. ili u kojima su konkurenti najslabiji. Prednosti fokusne strategije troška mogu biti prolazne.  Fokuseri mogu postati suviše fokusirani da bi zadovoljili potrebe kupaca.

Globalizacija poslovanja. idejama. radnom iskustvu. nestabilnost trţišta i ekonomskih uslova. središtu se nalazi strategija. fluktirajuća radna snaga. Iz tih razloga. 51 . politiĉkog. odnosu prema poslovnom okruţenju. i spektru drugih vaţnih odrednica u definisanju vrijednosti. sve raznovrsnija radna snaga. nametnule su potrebu drugaĉijeg pristupa upravljanju. strategijski menadţment treba prihvatiti kao proces u ĉije. UtvrĊivanjem jasno profilisane strategije rasta i razvoja preduzeća ukazuje se na nastojanje da se na najbolji naĉin iskoriste mogućnosti i šanse u okruţenju: porast investicija. povećanje stepena meĊunarodne konkurencije. mogućnost zajedniĉke realizacije sa drugim preduzećima sliĉne poslovne orijentacije. Za uspješnost poslovanja. i tako postizanjem pozitivnih ekonomskih efekata poboljšaju performanse i konkurentnost preduzeća. stalnom usavršavanju u specifiĉnim oblastima poslovanja. ponaša na efektivan i efikasan naĉin. Izabrana strategija treba da obezbijedi da se preduzeće u svim stadijumima svog poslovanja i rasta. kreativnosti. demografskog. Formulisanje i izbor strategije preduzeća direktno opredjeljuje izbor poslovnog podruĉija i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i odrţava konkurentska prednost u sredini. preduzeće mora imati jasnu strategiju rasta i razvoja i profesionalni menadţment koji će je implementirati. U kontekstu uslova okruţenja. kao kljuĉna determinanta koja odreĊuje konkurentski poloţaj preduzeća i njegovu sposobnost da na pravi naĉin odgovori izazovima okruţenja. kojima se trasira put uspješnoj realizaciji strategije. oĉekivani rast. povećanje zahtjeva od strane strejkholdera i sve druge aktivnosti koje se dešavaju u skoro svim segmentima okruţenja (društvenog.Specialistički rad ZAKLJUĈAK Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Promjene koje se dešavaju u poslednjih dvadesetak godina postale su sastavni dio funkcionisanja svih privrednih i neprivrednih subjekata. promjenljivost tehnologija. fokus pristupa u strategiji preduzeća treba da se zasniva na struĉnom poznavanju materije i poslova koji se obavljaju. ekonomskog. rušenja barijera nacionalnih trţišta. sociološkog).

u zavisnosti od stanja okruţenje. ciljeva preduzeća. Polazeći od ove konstatacije. dakle. raspoloţivih resursa preduzeća. svaki razvoj će imati implikacije na lokaciju resursa i stepena rizika.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Moţemo zakljuĉiti da menadţment preduzeća se moţe odluĉiti za praćenje jedne ili kombinovanje više strategijskih koncepata. “preporuĉiti” najbolja strategija rasta i razvoja preduzeća. jer svaka od njih sa sobom nosi manji ili veći rizik u smislu uspjeha ili neuspjeha. sa kojima će se susresti preduzeće 52 . Ne moţe se. Ono što je dosadašnja praksa pokazala jeste to da se mogu primjeniti strategije sa manje rizika. ali i sa manjom dobiti i obrnuto u duhu narodne izreke “bez rizika nema ni dobitka”.

16. 2004. A. Beograd. Prometej-Subotiĉke novine. 14. Predić B. 1980. Jan Helling. 6. Norton D. Novak M. 7. M. Thompson. H. Top menadžment.I. 9. 8. 4.. Kotler F.L.A.Subotica. 3. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Global Competitiveness Report 53 . March J. Novi Sad. 1996.weforum. 1994.B. drugo izdanje. Savremena administracija. Janošević S.. Lumpkin.. 17.. 2004. Red Mc Nally.. G. Đuriĉanin D. Fuzije i akvizicije. McGraw -Hill.org . Grmeĉ-Privredni pregled. Handbook Organization.. Beograd. Chicago. Menadžment za budućnost. Institut za trţišna istraţivanja. Zagreb 2008. Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeća. in: Harvard Business Review. Ćirović. R..J. New Jersey.. 1996. MATE. Dess. Ansoff J. 1995.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća LITERATURA 1.. Drucker F. PrenticeHall Internacional. Gamble. 15. Sad .. Beograd.. Penguin Books. 11... Zagreb. 2. 13. Informator. J. USA.. Prometej. 5. 2004. Data Status. Ansoff. Nauĉna KMD. G. Eisner. Harward Business Review.. www. M. P. Todorović. Planning and Control.Popović Ţ. Svetski šampioni.E. Organization Growth and Development. Corporate Strategy. Daft R.. N. Strategijski menadžment. 1965. 1997 18. Strickland. Kaplan. Harcourt Brace College Publishers.G. 1997. Porter M. 1993. Simić I. 4th edition.. Ekonomski fakultet Niš. Razvojna politika. Nov-Dec.: Strategic Managment and Cases. What is Strategy?. Planiranje i razvojna politika preduzeća. Marketing Managament: Analysis. 12. 1980. Starbuck W. Managament. Business Strategic. 10. 1965. Jan-Feb. Beograd. A.. Milisavljević.2007. A. 1969. J.T. Beograd. Strateški Menadžment. Todorović J.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->