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TEMA: TEORA DE LA ORGANIZACIN FORMAL

1. Concepto de organizacin. 2. La Teora de las Organizaciones y la Teora de la Organizacin Formal: 3. Contenido; diferencias; semejanzas. 4. Principales enfoques de la Teora de la Organizacin Formal. 5. Los componentes de la Organizacin Formal: 6. Estructura organizativa; rganos; funciones; niveles jerrquicos; relaciones formales; actividades; cargos; puestos; tareas; operaciones; mtodos; procedimientos y sistemas administrativos. 7. El proceso de anlisis y diseo organizacional.

Lenin Quilisimba

ORGANIZACIN Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsito. Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de Interdependencia. CLASIFICACIN DE LA ORGANIZACIN Aquel sistema diseado para alcanzar satisfactoriamente determinados objetivos o metas, en tanto, estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas. Pueden ser clasificadas de acuerdo a los siguientes criterios:

Por su finalidad (con fin de lucro y sin fin de lucro) Por su estructura (formales e informales) Por su tamao (pequea, mediana, grande, micro emprendimiento) Por su localizacin (multinacional, regional, nacional Por su tipo de produccin (bienes o servicios) Por el tipo de propiedad (privada, pblica o mixta) Por el grado de integracin que presenta (totalmente integrada o parcialmente integrada) Por su actitud frente a los cambios (rgida o flexible).

TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES Una teora consiste en analizar un fenmeno y explicarlo, intentar comprender las causas de ese fenmeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. Una buena teora es muy til y prctica. La definimos como una serie de conceptos y principios que describen y explican el fenmeno de las organizaciones. Por ello, han de ser aplicables a cualquier situacin y momento. Se desarrollan de dos formas: 1. Mediante la experiencia: observando los fenmenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un marco. 2. Mediante la investigacin: se analizan, planteando una serie de hiptesis, contndolas y mejorndolas. Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenmeno de las organizaciones y adems, nos de unas pautas para ayudarnos en la direccin de organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y que no conocen la teora de la organizacin.

TEORIA DE LA ORGANIZACIN FORMAL

Es el resultado de la accin de organizar; la organizacin no es un fin, sino un medio, porque permite a la empresa alcanzar en forma adecuada sus objetivos deseados La organizacin formal da lugar a distintos tipos de organizaciones, ellos pueden ser de dos clases: A- Segn la forma de dividir y agrupar la actividad (departamentalizacin) tendremos los siguientes tipos de organizacin: organizacin funcional, organizacin por producto, organizacin geogrfica, organizacin por clientes, organizacin por canales de distribucin, organizacin matricial y organizacin por proyectos. B- Segn el tipo de relaciones formales: en este caso tendremos una organizacin: lineal, funcional, lnea-staff, lneo- funcional y por comits. La organizacin formal representa un deliberado intento de establecer patrones de relacin entre sus integrantes a quienes a responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. Ser entonces la suma o conjuncin de la organizacin estructural y de la organizacin operativa. No es posible encontrarlas por separado, son complementarias, como partes integrantes de un sistema organizacional.

CONTENIDO; DIFERENCIAS; SEMEJANZAS DIFERENCIAS ORGANIZACIN FORMAL Est reforzada por deberes y responsabilidades Se presenta en organigramas La autoridad est claramente definida Se comunica a travs de reglas y/o procedimientos Est planeada Se refiere a funciones o tareas

ORGANIZACIN INFORMAL Se sostiene por motivaciones y sentimientos personales No se apoya en escalas jerrquicas y funcionales Comprende aspectos del sistema que no estn en el manual de roles Se forma espontneamente Se constituye por interrelaciones

SEMEJANZAS Se puede generar dentro de una empresa Tienden a interferirse Alguien ejerce la funcin de lder Se generan relaciones profesionales Se alcanzan los objetivos formulados

PRINCIPALES ENFOQUES DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN FORMAL. Caractersticas Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y cmo estas son agrupadas en unidades organizativas. Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor. Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratizacin.

LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN FORMAL

Factores que determinan cmo es una estructura organizativa formal: 1. Tamao: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa ms compleja + especializacin 2. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa. 3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el sector agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms simple la estructura es ms simple.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA; RGANOS; FUNCIONES; NIVELES JERRQUICOS; RELACIONES FORMALES; ACTIVIDADES; CARGOS; PUESTOS; TAREAS; OPERACIONES; MTODOS; PROCEDIMIENTOS Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. Estructura organizacional Es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad. Es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. Las unidades administrativas que integran la estructura son:

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Est formada por rganos que se vinculan o conectan entre s en base a diferentes tipos de relaciones formales. Compuesta por las unidades administrativas, las relaciones formales entre dichas unidades y los niveles jerrquicos que stas ocupan. RGANOS: Surge como consecuencia de la divisin del trabajo y tiene a su cargo el ejercicio de una o ms funciones o parte de ellas, que contribuyen al logro de los objetivos en determinado nivel jerrquico. Los rganos reciben el nombre de Divisiones, Departamentos, Secciones, Sectores, etc. FUNCIONES: Conjunto de actividades homogneas. Ej.: la funcin de comercializacin agrupa todas las actividades afines a la misma. NIVEL JERRQUICO: Eslabn dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentran rganos con un similar grado de autoridad y responsabilidad con relacin a los objetivos de la organizacin

RELACIONES FORMALES: De subordinacin: Llamada tambin de autoridad lineal. Es la que existe entre un jefe y sus subordinados directos. De Asesora: Es conocida tambin como staff y existe entre los rganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los rganos de lnea. Son consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de lnea a quien aconsejan. Funcional o de Mando Especializado: esta relacin es la que existe entre un rgano o un cargo especializado en determinada funcin, que puede dar instrucciones a otros jefes de lnea o a sus subordinados, sobre el mtodo de ejecucin de la actividad de la cual es responsable. (Autoridad funcional). De representacin personal: tienen lugar cuando un funcionario de confianza recibe autorizacin para representar a un superior jerrquico, generalmente inmediato y para actuar en su nombre. De servicio: Esta relacin aparece cuando se han concentrado en un solo rgano determinadas actividades en apoyo de otros rganos a los que no estn subordinados directamente, como los servicios de intendencia, de mensajera, de mantenimiento, etc. De coordinacin: existe entre rganos del mismo nivel, para coordinar las actividades en que intervienen varias reas de especializacin. Generalmente se ejercen a travs de comits. De revisin o de control: Es el caso de los rganos de auditoria interna. Su funcin es revisar sistemticamente las operaciones realizadas por los dems rganos de la institucin, para comprobar que su actuacin se ajusta a las normas y procedimientos establecidos. Lo ms comn es que se representen slo las relaciones de lnea, las de asesora y a veces las de autoridad funcional. ACTIVIDAD: Conjunto de tareas. Las actividades se llevan a cabo mediante procedimientos. CARGOS: Son un agrupamiento de tareas similares, junto a las aptitudes que debe poseer y a las responsabilidades que debe asumir quienes las realizan. Son unidades impersonales, tambin. Por ejemplo, Director, Gerente, Secretaria. PUESTOS: Son los cargos, agrupamientos de tareas, aptitudes y responsabilidades, asignadas a una persona en particular. Son unidades especficas y de carcter personal. La cantidad de puestos debe coincidir con la cantidad de funcionarios que tenga una organizacin.

TAREAS: Un conjunto de procedimientos afines conforman una actividad y actividades afines constituyen una funcin. Un grupo de funciones afines y la gente involucrada en su cumplimiento conforman un rgano. Los rganos y sus relaciones formales constituyen la estructura formal. Las estructuras junto con los sistemas administrativos componen la organizacin formal. Los procedimientos administrativos transitan, a travs de las estructuras, desde su origen hasta su culminacin. En base a ello, resulta necesario considerar que cualquier modificacin en los aspectos estructurales puede aparejar cambios en los procedimientos. Asimismo, la modificacin de los procedimientos puede afectar los aspectos estructurales. OPERACIONES: Cada uno de los pasos o acciones que es necesario ejecutar para aplicar un procedimiento. PROCEDIMIENTOS: Son un conjunto de operaciones generalmente secuencialmente vinculadas y su mtodo o forma de ejecucin. Los procedimientos administrativos transitan, a travs de las estructuras, desde su origen hasta su culminacin. En base a ello, resulta necesario considerar que cualquier modificacin en los aspectos estructurales puede aparejar cambios en los procedimientos. Asimismo, la modificacin de los procedimientos puede afectar los aspectos estructurales. SISTEMA ADMINISTRATIVO: Conjunto ordenado de procedimientos relacionados entre s que sirven de base para el cumplimiento de actividades y de la respectiva funcin, acompaados con frecuencia de polticas.

EL PROCESO DE ANLISIS Y DISEO ORGANIZACIONAL.

Nos permite identificar las Fortalezas para impulsarlas y las Debilidades para eliminarlas o en su defecto corregirlas. Factores internos positivos impulsan contribuyendo positivamente lo que es la Gestin de la Empresa, y las Debilidades Factores internos negativos son fuerzas que impiden el adecuado desempeo Es conveniente construir una Matriz para el anlisis de los procesos organizacionales. Esta herramienta analtica resume y evala las Fortalezas y Debilidades importantes de Gerencia, Mercadeo, Finanzas, Produccin, entre otras, suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas Funcionales de la Empresa. Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o rea Funcional Un buen anlisis organizacional contempla el entorno, los productos y los clientes. El entorno es el punto de encuentro de fuerzas socioculturales, econmicas y tecnolgicas que al cambiar constantemente, como resultado de la dinmica tiempo-espacio, pueden limitar el xito de la gestin empresarial. Los productos resultantes, ya sean bienes y/o servicios, deben apoyarse en estudios que tomen en consideracin tanto los intereses particulares de la empresa como las tendencias entre la clientela potencial o las caractersticas del mercado meta. Cabe resaltar en este punto que en un futuro cercano las empresas trabajarn juntamente con los abastecedores y los clientes, a fin de aadir valor a sus productos. La calidad ya no ser un objetivo sino un supuesto, y el inters se centrar en la conveniencia. Este tipo de coordinacin entre clientes, abastecedores y empresas se facilitar por la existencia de procesos integrados que cuenten con acceso directo a la informacin. El anlisis de los procesos facilita la mejor compresin del flujo de actividades, que incluyen la administracin, la toma de decisiones y los recursos disponibles. De esta manera, el anlisis del desempeo lleva a apreciar los resultados El diseo organizacional es un proceso, donde los directivos toman decisiones y trazan estrategias, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Es un conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse un esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o estables de la organizacin. Adems permite que los directivos dirigan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de esta.

Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Poco a poco, la parte del mundo exterior de la ecuacin del diseo organizacional ha ido captando ms y ms la atencin de los gerentes. El diseo organizacional tiene como objetivo fundamental:

Definir, proponer y documentar una nueva estructura que permita una relacin racional y eficiente entre recursos disponibles (humanos, financieros y tecnolgicos), y las funciones, responsabilidades, relaciones internas y externas de cada una de las dependencias, de forma que se establezca una organizacin acorde con los objetivos para la cual fue creada y que permite alcanzar la visin que se ha establecido. En la elaboracin de este tipo de compromiso se utilizan diferentes metodologas de trabajo de la organizacin tales como: Identificar sus principales procesos, PLAN, como gua de trabajo para analizar el Planeamiento Estratgico sobre el cual se fundamentar la estructura organizacional y documentar el manual de organizacin y funciones.

PRINCIPALES BENEFICIOS

Focalizar la empresa en su estrategia de negocios. Mejorar la calidad y reducir los tiempos de realizacin y revisin de procesos, sub-procesos y actividades. Incrementar la satisfaccin de los clientes internos y externos con procesos ms expeditos y controlados. Integrar mltiples disciplinas para producir soluciones integrales de negocio. Utilizar el conocimiento adquirido, tratando de obtener mayor eficiencia.

Se pueden identificar cuatro etapas fundamentales en la evolucin del constructo Diseo organizacional: 1. 2. 3. 4. Enfoque clsico Enfoque tecnolgico de las tareas Enfoque ambiental Reduccin del tamao.

EJEMPLO Todo grupo humano, para alcanzar los objetivos que se ha propuesto, debe estructurarse, es decir, debe definir las tareas que cada uno de los participantes desarrollar para el logro de las metas. Observemos un equipo de ftbol. Cuando el cuadro sale a la cancha no son once individuos aislados sino que es un "equipo", que tiene un objetivo comn a todos sus miembros: ganar el partido, derrotar al contrincante. Ahora bien, con el fin de alcanzar esos objetivos, el grupo de futbolistas que ha salido a la cancha tiene que "trabajar" desarrollando cada uno una tarea especfica. Para ganar el partido es necesario defender el arco, detener los avances de los delanteros contrarios, "tomarse la media cancha" para as eliminar a los delanteros y, finalmente, marcar goles. No todos los jugadores van a cumplir con todas estas tareas. Se dividen stas entre ellos y se estructura u organiza el grupo. As, alguien jugar en el arco: el arquero. Tres jugadores ocuparn el puesto de zagueros con funciones bien concretas. Otros dos se ubicarn en la media cancha y, finalmente, cinco jugadores, en diferentes posiciones cada uno, tratarn de marcar los goles. Tenemos entonces que el equipo de ftbol se encuentra organizado formalmente y, segundos antes que el rbitro d por comenzado el partido, cada jugador se ubicar en el puesto que le corresponde, y que de acuerdo con la "organizacin" que hemos descrito ms arriba, quedara como lo indica la figura:

Los once jugadores se han dividido en tareas especficas el trabajo de ganar el partido y han recibido, en la forma ms clara posible, las instrucciones que sealan la forma en que cada jugador debe actuar. Se establecen interacciones, es decir, se fijan ciertas relaciones entre los ocupantes de los diversos puestos. Por ejemplo, se seala concretamente que el arquero -al rechazar una pelota- debe tratar de entregrsela al zaguero izquierdo, quien, a su vez, debe dar el pase al alero izquierdo. Este debe avanzar y "centrar" buscando al centro delantero para que ste remate al arco.

En otras palabras, no slo se han establecido los puestos de cada jugador, sino tambin se ha elaborado un "sistema" de interaccin: quin recibe de quin, quin entrega a quin. Pero tambin existe una autoridad. Alguien debe representar al equipo, hablar por l. Alguien debe dar instrucciones v rdenes que deben ser obedecidas. Si un jugador no est cumpliendo bien la tarea que le han asignado, debe haber alguien que tenga la "autoridad" de indicar los cambios que hay que hacer (ya sea haciendo un reemplazo o bien cambiando tareas entre los jugadores). En general, por muy bien estructurado que salga el equipo a la cancha, cuando comience el partido es posible que deban efectuarse cambios, y alguien, una persona o ms, debe tener la capacidad de "ordenar" esos cambios y, a la vez, el resto de los jugadores debe acatar esas rdenes. En el equipo existen dos personas con autoridad: una, fuera de la cancha, el entrenador y, otra, dentro de la cancha, el capitn del equipo. Ambos tienen el derecho de mandar, ordenar y de hacerse obedecer dentro de determinados lmites. Por ejemplo, ellos estn capacitados para ordenar cambios en el equipo, para implantar nuevas estrategias, para amonestar a los jugadores que no estn cumpliendo bien las tareas que se le han encomendado. Desde el punto de vista de la autoridad, podemos presentar el equipo en la forma indicada en el grfico:

Este ltimo dibujo representa una pirmide de organizacin, la que no es otra cosa que una representacin formal e idealizada de la divisin del trabajo o de las tareas de la organizacin, de las relaciones formales entre las distintas tareas y, finalmente (observando su altura), los distintos niveles de autoridad. Lo que hemos observado en el equipo de ftbol, tambin sucede en otras organizaciones muy diferentes. Observemos, por ejemplo, la familia de que formamos parte. Tpicamente sta puede estar compuesta del padre, la madre y tres hijos. Esta familia tambin constituye una organizacin y tambin puede ser descrita a travs de una pirmide. El padre es el Jefe de familia. La madre es el Jefe del hogar. Aqu, tenemos dos niveles de autoridad. Si suponemos que el padre tiene ms autoridad que la madre, entonces nuestra pirmide sera la siguiente:

Existe una divisin del trabajo. El padre provee de ingresos. La madre se ocupa del trabajo de la casa. Los hijos estudian y ayudan al trabajo de la casa, Uno, se encarga habitualmente de las compras; otro, (la hija) de ayudar a la madre en la cocina y, el tercero, en ayudar en la limpieza. Adems, es posible que el hijo mayor ayude a sus hermanos en hacer sus tareas y en sus estudios en general. Estas tareas exigen ciertas relaciones obligatorias entre los miembros de la organizacin - familia. Hacen necesario el contacto entre la madre y los hijos para las "instrucciones" diarias de trabajo. Lo que hemos sealado para el equipo de ftbol y la familia puede extenderse a todas las organizaciones en que el individuo participa. Por ejemplo, el Sindicato, el Partido Poltico, y la Empresa donde trabaja. CONCLUSION Podemos concluir que en toda organizacin, existen grupos formales e informales. Los cuales impactan de manera positiva y negativa a nivel organizacional y en sus individuos, dependiendo del grado de cohesin y de la existencia del pensamiento grupal. Entre las conductas negativas se encuentran:

La autocensura entre sus miembros. Pensamiento y actitud no crtica. Actitudes de cinrgia. Ocio ocupacional. Poca apertura a los cambios, opiniones e incorporacin a nuevos integrantes.

Entre las conductas positivas se pueden encontrar dentro de los grupos formales e informales:

Apoyo a nivel personal y organizacional. Unin, cooperacin, coordinacin entre sus miembros. Distribucin de tareas. Amistad, solidaridad, empata, entre otros.

La evaluacin de las organizaciones es, sin duda, el campo en el que confluyen los valores, la teora y los criterios tcnicos. Todo ello debe contrastarse con las observaciones . Decir que una organizacin es adecuada cuando es eficiente, por ejemplo, no es lo mismo que decir que es adecuada cuando es eficaz. Eficiencia significa aprovechar los recursos, y eficacia cumplir con los objetivos propuestos con independencia de los recursos que se consuman para ello. Para las empresas privadas, por lo general, lo importante es la rentabilidad y, por lo tanto la eficiencia es uno de los principales criterios en que debe basarse cualquier evaluacin de sus organizaciones tanto formal como informal. No deben cumplir metas de produccin con independencia de los recursos que consuman (la meta ser, en todo caso, producir lo mximo posible con los mnimos recursos).