Întrebări şi studii de caz

:
1. 2. Efectuaţi un studiu privind piaţa salariilor în România, comparaţi informaţiile dobândite cu practicile europene şi evidenţiaţi principalele disfuncţii constatate şi consecinţele lor. Credeţi că sindicatele sunt preocupate de obţinerea recompenselor extrinseci sau intrinseci pentru membrii lor? Argumentaţi răspunsul folosind exemple din practica românească.

Exerciţiu privind alegerea sistemului de salarizare În anumite condiţii se recomandă să se folosească un sistem de salarizare în funcţie de timpul lucrat pentru a-i plăti pe lucrători în mod echitabil; în alte condiţii este preferabil să se utilizeze un sistem de salarizare bazat pe performanţa efectivă. Indicaţi, marcând cu X, care dintre cele două sisteme este adecvat în condiţiile următoare:
Sisteme adecvate de salarizare Tabelul 7.1 Natura activităţii şi condiţiile de lucru 1. Activitate repetitivă a cărei viteză de execuţie este determinată de maşină. 2. Activitate de întreţinere a utilajelor 3. Efectuarea de radiografii şi interpretarea lor 4. Activitate a cărei calitate este mult mai importantă decât cantitatea executată. 5. Supravegherea unui grup de lucrători plătiţi în funcţie de numărul de piese executate. 6. Executarea de pantofi în serie. 7. Activitate de cusut nasturi la sacouri. 8. Activitate de fotocopiere pagini A 4. Salariu în funcţie de timpul lucrat Salariu în funcţie de productivitate

Studiu de caz privind sistemul de salarizare şi strategia întreprinderii Specializată în comercializarea produselor informatice destinate publicului larg, societatea Micro-Sell foloseşte în special vânzători. În momentul creării organizaţiei, obiectivele sale erau: •creşterea cifrei de afaceri;

•cucerirea de noi cote de piaţă; • obţinerea unui profit suficient care să-i permită investiţiile şi să-i susţină creşterea. După doi ani de activitate, societatea Micro-Sell dobândeşte o poziţie recunoscută pe piaţă. Obiectivele sale vizează: • consolidarea poziţiilor câştigate; • fidelizarea clientelei. În acest sens, urmăreşte lărgirea gamei de servicii oferite, în special după vânzare. În prezent, societatea doreşte să devină leader pe piaţă. Ea este preocupată de atragerea de noi vânzători şi de păstrarea celor mai buni. În plus, îşi propune să stimuleze lucrul în echipă. Arătaţi cum se modifică politica de salarizare a societăţii Micro-Sell în cele trei momente semnificative ale evoluţiei sale (debut, după doi ani, în prezent). Alegeţi componentele sistemului de recompense astfel încât salariaţii să contribuie în cât mai mare măsură la atingerea obiectivelor propuse. Studiu de caz privind acordarea unei prime de piaţă Membrii Senatului unei universităţi din Bucureşti au hotărât (20 voturi pentru şi 18 împotrivă) să acorde o primă de piaţă de cca 300.000 RON profesorilor care lucrează la specializările de inginerie, drept, arhitectură şi contabilitate, ceilalţi continuând să fie plătiţi pe baza convenţiei încheiate. Profesorii care au beneficiat de primă sunt relativ mulţumiţi pentru că salariile lor se situează la un nivel comparabil cu profesiile lor. Ceilalţi, care reprezintă majoritatea, sunt nemulţumiţi şi consideră că, la activităţi complet comparabile şi la calificări identice, salariul trebuie să fie identic. Există o incompatibilitate între factorul piaţă şi aplicarea principiului echităţii? Dacă da, cum se poate reduce ea?

Exerciţiu privind constituirea pachetului de avantaje salariaţi

pentru

Organizaţiile oferă adesea membrilor lor anumite beneficii, sub forma unui pachet de avantaje. Iată, în tabelul 7.2, cele mai des întâlnite tipuri de beneficii:
Beneficii de asigurare socială Planuri de pensii Asigurări de viaţă Planuri de asigurări medicale private Împrumuturi temporare pentru obţinerea creditului necesar achiziţiei unei locuinţe Beneficii de muncă Mese subvenţionate/bonuri valorice Maşină de serviciu (pentru utilizatori esenţiali, cum ar fi agenţii de vânzări) Împrumuturi pentru achiziţionarea unei maşini/indemnizaţii maşină (utilizatori esenţiali) Îndemnizaţii pentru folosirea maşinii personale în interes de serviciu (utilizatori obişnuiţi) Tabelul 7.2 Beneficii de funcţie Autoturisme de lux Planuri de pensii şi asigurări de viaţă în valoare mai mare Indemnizaţii pentru ocazii de protocol Decontarea convorbirilor telefonice

Creşă pentru copiii preşcolari Sisteme de participare la profit Opţiuni de cumpărare a acţiunilor firmei Consiliere pre-pensionare Consiliere în caz de disponibilizare

Posibilităţi speciale de pregătire profesională Zi liberă pe criterii religioase Trofee (personalul de vânzări)

Planuri de studii pentru copii

Care dintre beneficiile prezentate în tabelul anterior se recomandă în cazul următoarelor trei categorii de salariaţi: • reprezentant de vânzări, necăsătorit, 25 de ani; • funcţionară în vârstă de 32 de ani, cu doi copii minori de 3 şi, respectiv de 6 ani; • manager de rang mediu în vârstă de 55 de ani, ai cărui copii nu mai locuiesc cu familia.

Întrebări şi studii de caz:
1. Identificaţi cele mai importante conflicte sociale din România în perioada 2005-2007 şi alegeţi, pentru a analiza, un conflict de muncă. Ar fi putut fi el evitat? Care ar fi fost recomandările dvs., dacă aţi fi fost consultat în momentul declanşării conflictului. 2. Efectuaţi o documentare şi evidenţiaţi principalele etape care trebuie parcurse în cadrul intenţiei de declanşare a unei greve. Studiu de caz privind unele comportamente perturbatoare în cadrul reuniunilor Participanţii la o reuniune au, în general, comportamente diferite. Dintre acestea, unele sunt perturbatoare sau împiedică buna desfăşurare a reuniunii. Dacă vom şti cum să reacţionăm în faţa comportamentelor dificile, vom putea ajunge la o limitare a efectelor negative şi, în consecinţă, reuniunea poate fi o reuşită. În acest studiu de caz, vă vom prezenta câteva situaţii critice (critice, în sensul că eficacitatea reuniunii grupului va depinde de reacţia de opunere la comportamentele perturbatoare). Veţi avea de ales între trei reacţii posibile pentru fiecare tip de incident. Acest studiu de caz are ca scop să vă determine să examinaţi diferite tipuri de reacţii posibile faţă de comportamentele perturbatoare care apar în cadrul unei reuniuni şi, să reflectaţi la efectele posibile ale acestor reacţii.

Instrucţiuni: Vă prezentăm în continuare o reuniune de grup în cursul căreia apar anumite comportamente perturbatoare „tipice”. Aveţi posibilitatea de a alege, pentru fiecare incident, una din trei reacţii posibile. Citiţi cu atenţie fiecare situaţie, apoi aranjaţi reacţiile în ordinea preferinţelor (cea plasată pe primul loc va fi cea preferată, iar cea situată pe ultimul loc va fi cea mai puţin agreată de dvs.). Precizaţi, în fiecare caz, de ce aţi optat pentru o anumită reacţie. Cele şapte incidente care vor fi relatate au apărut în cadrul reuniunii unei comisii administrative dintr-un spital; această comisie este formată din următorii membri: Sorin Stancu, director general, preşedintele comisiei administrative; Radu Bărbulescu, director de resurse umane; David Trepcea, director financiar; Costin Budişteanu, director administrativ; George Ionescu, director serviciul informatic; Florin Hantea, responsabil mentenanţă; Sanda Dună, director personal infirmiere; Eugenia Gradea, responsabil relaţii publice. Incidentul 1: A fost fixată o reuniune pentru a discuta problema lipsei personalului din departamentul de intendenţă al spitalului. În timp ce Costin Budişteanu, director administrativ, începe o expunere privind necesitatea de a mări efectivele echipei care se ocupă cu curăţenia şi întreţinerea, David Trepcea, directorul financiar, izbucneşte: „Nu înţeleg scopul acestei reuniuni deoarece, este clar că nu avem fonduri disponibile!” Reacţii posibile ale preşedintelui: a) „David, dacă apreciezi, cu adevărat, că aşa stau lucrurile, de ce ai venit la această reuniune? b) Având în vedere declaraţia lui David, consideraţi că trebuie să continuăm discuţiile? c) Iată motivul pentru care am şi hotărât să ne întâlnim! David, eşti singurul care ştie unde putem găsi, eventual, fondurile necesare, dacă, împreună, decidem că această nevoie de personal trebuie acoperită.” Incidentul 2: Pe parcursul reuniunii, preşedintele a remarcat faptul că Budişteanu nu înceta să facă aluzie la o eroare apărută în ultimul raport financiar pregătit de departamentul lui David Trepcea. Or, cum eroarea fusese deja corectată, nu mai era cazul ca ea să facă obiectul discuţiilor actuale. Reacţii posibile ale preşedintelui: a) „Aşa cum ştii, Costine, această eroare a fost corectată foarte

rapid şi admiţi, sunt sigur de acest lucru, că David este, de departe vorbind, persoana cea mai în măsură să ne sfătuiască în legătură cu problema financiară pe care o discutăm astăzi. b) Costine, ai putea explica grupului de ce consideri că această problemă trebuie să facă obiectul reuniunii de astăzi? c) Costine, te rog, dacă te preocupă cu adevărat acest aspect, vom putea vorbi pe larg, la sfârşitul reuniunii.” Incidentul 3: Mai târziu, în timpul reuniunii, responsabilul cu mentenanţa, Florin Hantea, a declarat că lipsa de personal afectează foarte tare starea de curăţenie şi că, nu crede că problema trebuie minimizată sau ignorată („ascunsă sub covor”). Opinia sa a fost presărată cu o mulţime de ironii. Reacţii posibile ale preşedintelui: a) Florine, apreciem simţul umorului de care dai dovadă, dar aşteptăm, ca pe baza experienţei de care dispui, să ne ajuţi să rezolvăm această problemă. b) Dacă mai continui astfel, ne vei sili „să te măturăm pe tine sub covor”. c) Florine, vrei să ai amabilitatea de a înceta cu glumele pentru a putea să ne continuăm discuţia? Incidentul 4: Preşedintele a remarcat faptul că, Eugenia Gradea, responsabilul cu relaţiile publice, n-a deschis deloc gura de-a lungul acestei reuniuni, deşi ea este cea care a adus la cunoştinţa comisiei reclamaţiile tot mai numeroase ale publicului cu privire la mizeria din spital. Reacţii posibile ale preşedintelui: a) „Eugenia, tu mi-ai atras atenţia asupra acestei probleme; care este, acum, opinia ta? b) Eugenia, această discuţie nu se leagă de responsabilităţile tale? c) Eşti foarte tăcută astăzi, Eugenia; nu ai nimic de spus?” Incidentul 5: De fiecare dată când i s-a cerut părerea, Sanda Dună, director personal infirmiere, a pus accentul pe necesitatea unei informări cât mai complete şi a unui studiu cât mai aprofundat al situaţiei. De altfel, ea avea tendinţa de a susţine aceste lucruri aproape în toate discuţiile, indiferent de subiectul abordat. Reacţii posibile ale preşedintelui: a) „Sanda, această problemă a fost deja studiată în profunzime; este momentul să adoptăm o decizie. b) În ce domeniu exact, consideri că ne trebuie informaţii

suplimentare? c) Aspectele semnalate de tine ne ajută, fără îndoială, să ne dăm seama de implicaţiile problemei; eu cred însă, Sanda, că a venit momentul să adoptăm o decizie.” Incidentul 6: George Ionescu, director serviciul informatic, a sosit cu o mare întârziere şi acum anunţă că trebuie să plece peste cinci minute, pentru că este convocat să participe la o altă reuniune (privind achiziţia unui nou echipament informatic), care va începe curând. Reacţii posibile ale preşedintelui: a) „Abia ai venit, George! Nu crezi că ar trebui să mai rămâi puţin? b) Pentru Dumnezeu, George, de ce accepţi să participi la reuniuni care se suprapun? c) George, cred că va trebui să discutăm mai târziu, pentru a ne asigura că o astfel de situaţie nu va mai apărea.” Incidentul 7: Pe parcursul reuniunii, Radu a vorbit adesea, în afara subiectului şi nu a părut prea atent. În acest moment, el îi şopteşte ceva la ureche lui Costin, şi este evident că nu se referă la subiectul discutat. Reacţii posibile ale preşedintelui: a) El se întrerupe la mijlocul unei fraze şi îl priveşte pe Radu fără a face comentarii, sau adăugând: „Radu, am impresia că ai ceva de spus în legătură cu acest subiect”, sau: „Radu, poate că grupul ar putea profita de observaţiile tale.” b) Radu, ai amabilitatea de a acorda atenţie subiectului supus discuţiei? c) Radu, ce implicaţii au, după părerea ta, aceste lucruri asupra activităţii de resurse umane?

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful