You are on page 1of 61

1

SERGIO SCIARELLI ELEMENTI DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
Capitolo 1. IL CONCETTO DI SISTEMA AZIENDALE 1. L’impresa quale sistema socio-tecnico IMPRESA: organizzazione di persone e beni rivolta a uno scopo produttivo. Ogni impresa ha una struttura specifica, ma tutte hanno come fine quello di mettere a profitto risorse scarse creando ricchezza. Come ottiene ricchezza? 1- Bisogna soddisfare dei bisogni umani 2- le risorse vengono trasformate 3- con le risorse trasformate, soddisfo i bisogni umani 4- l’uomo per avere quella risorsa paga 5- attraverso lo scambio si genera un utile o reddito. Quindi è lo SCAMBIO, il fulcro del concetto di impresa perché è per lo scambio che l’impresa prende le risorse e le trasforma. Per trasformarle l’impresa sostiene dei costi, che recupera attraverso il reddito, cioè il divario positivo tra ricavi e costi. Per trasformare le risorse in modo da farle valere più di quello le ho pagate (principio di marginalità), l’impresa deve essere organizzata in modo specifico e efficiente. Quindi l’impresa è un’organizzazione economica che, usando diverse risorse, svolge dei processi di acquisizione di beni e servizi per scambiarli con entità esterne per generare reddito. L’impresa può essere vista come un sistema che opera con altri sistemi in cui è inserita, l’ambiente e il mercato. Un sistema è un complesso interrelato di parti, cioè le parti che lo compongono sono dipendenti tra loro. Per cui l’impresa è un sistema ordinato, fatto da molte parti che sono interdipendenti tra loro rispetto a un obiettivo condiviso, è inserito in un macroambiente, dato da ambiente + mercato e per questo deve essere dinamico, cioè cambia dimensione e risorse per adattarsi all’ambiente. I sistemi possono essere più o meno complessi, Boulding ne individua nove tipi e secondo la sua classificazione si può dire che l’impresa è un sistema sociale di tipo aperto: un sistema perché è fatto da parti e ogni parte svolge una funzione ma tutte sono coordinate tra loro per raggiungere un unico obiettivo. Aperto perché per operare deve interagire con altri sistemi attraverso lo scambio, che può essere di input (approvvigiono), e di output (prodotti finit)i. Per queste caratteristiche l’impresa è spesso avvicinata a un corpo vivente, ma questo parallelo non è corretto perché l’impresa prima di tutto, vuole perdurare nel tempo e quindi oltre la morte del fondatore, e poi l’impresa ha un fine e i suoi sforzi sono mirano a quello, mentre un corpo cresce anche senza volerlo. All’interno dell’impresa operano persone e mezzi tecnologici, ed entrambi vanno organizzati, per cui si può parlare di sistema aperto di tipo socio-tecnico. 2. l’impresa quale sistema socio-cognitivo Questa teoria si basa sul concetto che il vero patrimonio dell’impresa è dato dall’accumulo continuo delle sue conoscenze (sia quelle di chi vi lavora, sia quelle prodotte lavorando, know-how) e non da ciò che possiede a livello materiale. Le immobilizzazioni immateriali, come i brevetti, sono qualcosa che si crea nel tempo attraverso procedure (le routine), stili di management, ecc non attraverso produzioni. In questo senso l’impresa è un sistema di conoscenze che produce nuova conoscenza.

2 Quando l’impresa riesce ad apprendere lavorando (learning by doing), il sapere e i valori si accumulano, e questo processo è ancora più efficiente quando la gestione riesce a trasmettere e incorporare questi due elementi. Quindi anche se non si può dimenticare la materialità dell’impresa, si può comunque dire che è un sistema complesso in cui s’intrecciano elementi tangibili e non tangibili, immobilizzazioni materiali e non, tecnologia e intelligenza, risorse umane e finanziarie secondo un disegno che ha SEMPRE come obiettivo la produzione di valore. 3. il concetto di responsabilità sociale d’impresa (corporate social responsibility) L’impresa non può solo scambiare beni e servizi, ma deve anche migliorare l’ambiente in cui opera (corporate social responsibility) e quindi stringe con l’ambiente degli accordi su come deve o può funzionare. Dato che il continuo scambio di risorse influenza la vita della collettività, l’impresa diventa protagonista e responsabile del contributo che produce. Capitolo 2. I RAPPORTI TRA IMPRESA, AMBIENTE E MERCATO 1.i concetti di ambiente e mercato L’impresa è inserita in un micro-ambiente, quello con cui opera e si relaziona, ma tutto questo è a sua volta inserito in un macro-ambiente che definisce le condizioni e i vincoli per effettuare gli scambi.

MacroMicro ambiente ambiente M

il micro ambiente si divide ancora in 2: - ambiente transazionale: cioè l’ambiente, dato dall’insieme degli stakeholder, con cui l’impresa effettua gli scambi (transazioni). Per scegliere se acquistare le risorse all’esterno o produrle internamente, l’impresa deve fare delle comparazioni di convenienza. Più le acquista più dipende dal mercato e l’ambiente transazionale si amplia. Viceversa è l’impresa ad ampliarsi, a scapito dell’ambiente transazionale, e ha più indipendenza. - ambiente competitivo: è dato dalle porzioni di mercato con cui si vogliono fare gli scambi e quindi è l’impresa stessa che sceglie l’ambiente competitivo. Gli interlocutori dell’impresa si dividono in categorie, ognuna delle quali crea un mercato con cui l’impresa deve attuare degli scambi: c’è quindi il mercato del lavoro, dato dalle risorse umane, il mercato della produzione composto da chi detiene le materie prime, i semilavorati e tutto ciò che l’azienda può usare per la sua attività. (fornitori) il mercato finanziario, cioè le Borse Valori e gli intermediari finanziari il mercato di vendita, cioè i potenziali clienti 2. l’ambiente quale contesto generale di riferimento per l’impresa L’ambiente di cui si parla in questo caso non è quello naturale ma quello socioeconomico, in cui l’impresa opera. Questo ambiente impone varie regole e comportamenti da rispettare ma anche delle opportunità, limitando le sue azioni e regolando ciò che essa può fare. Si trovano 4 tipi di ambiente: - politico-istituzionale - culturale-tecnologico - demografico-sociale - economico-sociale

3 Sistema o ambiente politico-istituzionale Legislazione e politica influiscono molto sulle scelte dell’impresa: la legislazione impone delle regole da seguire, per esempio le norme sul lavoro, igiene, sicurezza o le tasse da pagare, ecc. In un paese a economia liberista l‘impresa ha doveri, ma anche diritti, ma questa situazione cambia nei paesi a economia pianificata perché lo Stato interviene di più nella gestione. C’è quindi un forte rapporto tra sistema politico e sistema economico. Ambiente culturale e tecnologico L’ambiente culturale è quello che, a fronte di una certa cultura, influenza il consumo di certi beni piuttosto che altri, e quello tecnologico, dato che la tecnologia è frutto della conoscenza delle persone, è legato al modo in cui le risorse vengono usate. (in Cina la cultura è quella di mangiare riso, in base a questo le tecnologie si sono sviluppate di più in quel ramo che in quello della produzione di pasta). Ambiente demografico-sociale A livello demografico la globalizzazione ha portato alla creazione di società multietniche, cioè composte da più razze, religioni, tradizioni e etnie. Le varie etnie hanno abitudini di consumo diverse e dal punto di vista dell’età, la fascia che consuma di più, cioè i giovani, tende ad assottigliarsi sempre più; tutto ciò comporta scelte aziendali diverse in base al pubblico a cui si rivolge. Dal punto di vista sociale invece esistono classi sociali diverse e a ognuna corrisponono specifiche abitudini di consumo, le persone si muovono in queste classi sociali, cercando di migliorare via via la loro posizione. La stratificazione sociale incide molto sui consumi, perché a seconda della classe sociale di cui si fa parte, si orientano i propri consumi in base a quelli dei leader riconosciuti. L’ambiente demografico-sociale è quindi dato dalla struttura della popolazione e dal modo in cui i singoli interagiscono tra loro. Ambiente economico Sistema generale dell’economia che regola la vita della collettività, e che coinvolge l’impresa e i suoi rapporti con la politica e la società. A seconda del tipo di ordinamento economico, cioè ciò che caratterizza un certo territorio, l’impresa dovrà adottare specifiche strategie. Questo ambiente può avere 4 declinazioni: - economia di mercato - economia di piano - economia liberista - economia collettivista Nell’economia di mercato, le decisioni si prendono in base al mercato, c’è quindi libera iniziativa e di conseguenza proprietà privata dei mezzi di produzione, questa economia è detta anche liberista. L’economia di piano invece prevede che le decisioni siano prese a livello statale, per cui non c’è proprietà privata perché è lo stato che sceglie cosa, come e quanto produrre. I mezzi sono di tutti e per questo questa economia è detta anche collettivista. Nell’economia di piano imprenditore e Stato coincidono, nell’economia di mercato l’imprenditore ha una certa libertà, anche se ha comunque delle regole da seguire. Nel tempo i modelli di welfare state, cioè assistenzialismo da parte dello Stato, sono andati via via sparendo, anche se, a fronte delle crisi degli anni ’90 e degli scandali finanziari, si è pensato di intervenire, nel controllo dell’economia, per garantire un minimo di stabilità, pur lasciando un buon grado di indipendenza. (teoria della mano invisibile di A. Smith). Oggi non si può più parlare di piano o di mercato, ma di economie miste o d’intervento, in cui lo Stato diventa più che altro una guida. Spesso le crisi hanno condotto gli Stati a farsi carico dei risanamenti a fronte della salvaguardia dei posti di lavoro. Ora la tendenza sembra invertirsi e si auspicano sempre più spesso delle forme di privatizzazioni. In Italia queste tendenza sembra essere accolta con favore (poste, ferrovie, compagnie telefoniche ecc) anche perché attraverso la privatizzazione è possibile ottenere 3 benefici:

4 miglioramento della performance alleggerimento del deficit della pubblica amministrazione aumento della concorrenza a vantaggio degli utenti

3. i rapporti tra impresa, micro-ambiente e macro-ambiente Tra l’impresa e l’ambiente circostante si generano una serie di relazioni tra le variabili micro e macro e la gestione, struttura e caratteristiche dell’impresa. Spesso l’influenza non viene solo dall’ambiente all’impresa, ma anche dall’impresa all’ambiente(grandi imprese). Per cui anche se dall’ambiente arrivano condizionamenti per l’imprenditore, (politici, sociali, economici, ecc..) è anche vero che dallo stesso ambiente arrivano opportunità, per esempio nel campo tecnologico, per cui all’evoluzione dell’ambiente spesso corrisponde una trasformazione dell’organizzazione d’impresa. Le due componenti che forse influenzano di più il rapporto impresa-ambiente sono il progresso tecnologico e la politica. Il progresso cambia la struttura di un settore industriale poiché cambia il tipo di imprese che possono entrarvi o uscirvi. (più c’è tecnologia più diventa difficile o facile entrare in un settore). Le scoperte scientifiche hanno di sicuro portato alla società grandi benefici che è difficile mettere in dubbio: benessere sociale e economico. Usando meglio le risorse a disposizione, attraverso una migliore organizzazione, è possibile soddisfare sempre più bisogni; inoltre è più facile per i consumatori consumare perché i costi, via via che s’innova, scendono, aprendo il consumo di questi beni e servizi a un pubblico sempre più vasto. Proprio perché inserita in un ambiente, sull’impresa gravano anche le situazioni politiche, non più solo del suo macro-ambiente, ma di quello mondiale. Si assiste infatti a forti cambiamenti nell’ambiente socio-economico legati a situazioni politiche che influenzano e muovono tutto il mondo. Per esempio la ricerca di nuove risorse a costi più bassi, l’entrata di nuovi mercati (Cina) nella scena economica mondiale o i diversi tassi di sviluppo si riflettono sulle imprese, che devono fronteggiare un ambiente sempre più turbolento. Turbolenza, ostilità, diversità, complessità e insicurezza sono i nuovi diktat con cui l’impresa deve confrontarsi. Capitolo 3. L’AMBIENTE TRANSAZIONALE E COMPETITIVO 1.l’analisi dell’ambiente competitivo L’ambiente competitivo è molto importante per l’impresa, perché è proprio dalla capacità di sistemare i suoi prodotti sul mercato che deriva la sua forza, è indispensabile conoscere l’ambiente competitivo di riferimento per capire se si potrà avere successo o meno. 2. la differenziazione dei prodotti e le forme prevalenti di mercato: oligopolio e concorrenza monopolistica La differenziazione concerne la sostituibilità dei prodotti. Se 2 o più beni prodotti da imprese diverse sono omogenei sono perfettamente sostituibili e dunque indifferenziati per il consumatore. Se differenzio i prodotti non ho una concorrenza perfetta, perché questa c’è solo nel caso in cui i prodotti sembrano tutti uguali e l’unica cosa che li distingue è il prezzo. Basandoci su questo è possibile dire che il mercato è ora costituito da tanti sub-mercati, indipendenti e isolati, e più c’è differenziazione più questi sub-mercati sono isolati e indipendenti. A ogni sub-mercato corrisponde una specifica clientela. Volendo i submercati potrebbero essere tanti quanti sono i vari produttori, perché ogni marca potrebbe avere un suo sub-mercato. Per farsi scegliere deve essere distintiva, cioè crearsi una nicchia, cioè un sub-mercato in cui poter agire senza avere quasi concorrenza. Certo questa situazione è limitata dal fatto che altre imprese possono copiare il suo prodotto, e quindi toglierle unicità, oppure toglierle il monopolio usando altri strumenti, come le leve del prezzo per esempio.

5 In base alla differenziazione si può parlare di concorrenza monopolistica e oligopolio differenziato. Concorrenza monopolistica: nello stesso mercato ci sono sia elementi concorrenziali, dato che l’offerta è divisa tra molti produttori, sia di monopolio, dato che ognuno crea un sub-mercato di cui ha il monopolio . Questo concetto si basa sulla differenziazione dell’offerta, più che sulla concentrazione, dato che ogni produttore cerca di crearsi una nicchia attraverso la differenziazione, ma in realtà per differenziare molto bisogna avere molte risorse e quindi il mercato che si crea è fatto da pochi “ricchi” e quindi concentrato. Sembra quindi più giusto parlare di oligopolio, e distinguerne 3 tipi. Oligopolio differenziato: la differenziazione avviene in un mercato con pochi produttori. Questo si divide a sua volta in 3 tipi di oligopolio: oligopolio differenziato in cui ogni venditore è in concorrenza diretta con pochi altri produttori oligopolio concentrato in cui non c’è differenziazione, per esempio tra chi produce materie prime, come il cemento, e oligopolio misto, a metà tra i due, è tipico delle imprese che producono beni di consumo durevole come le automobili. Il mercato non si distingue solo in base al numero dei produttori, ma anche per la quota di produzione controllata dai più grandi, per cui un mercato può essere oligopolistico anche con molti produttori, perché sono presenti comunque pochi “grandi”. 3. le barriere alla concorrenza Le barriere alla concorrenza possono essere: all’entrata, all’uscita e interne. Le barriere esterne sono quelle che impediscono ai concorrenti di entrare in un mercato, quelle interne invece tutelano i produttori dalle azioni espansionistiche degli altri produttori nello stesso mercato. Le barriere all’entrata sono legate a: - gestione: economie di scala, di apprendimento (accumulo esperienza, inflazione, costo storico), di scopo (sinergie) e di relazioni (reti con altre imprese) -possesso di brevetti - fattori produttivi - differenziazione dei prodotti. GESTIONE Economie di scala: i costi diminuiscono al crescere dei volumi prodotti, sia in fase tecnica, sia nell’approvvigionamento. Alcuni mercati hanno volumi molto alti di produzione, perché solo con questi riescono ad abbassare i costi, e quindi per entravi (barriera all’ingresso) è necessario raggiungere almeno lo stesso volume. Le imprese riescono a fare economie di scala facendo grandi volumi di acquisti (più compro più posso contrattare prezzi migliori). Solo le imprese più grandi e forti riescono a fare grandi volumi di acquisto e quindi ad abbassare i prezzi, e questo diventa una barriera all’ingresso per gli altri più piccoli. La grande impresa fa economie di scala perché ha impianti di grandi dimensioni (d’impianto), ma avendo anche un’organizzazione più estesa, fa economie anche sulla commercializzazione e sull’amministrazione (d’impresa).  Mano a mano che un’impresa si trova in un mercato, impara a razionalizzare i suoi comportamenti, questa esperienza, acquisita con il processo di apprendimento, è un altro ostacolo all’ingresso, perché i nuovi concorrenti non hanno maturato la stessa esperienza.  C’è poi il discorso dell’inflazione, per cui chi ha comprato i macchinari prima, li ha pagati meno rispetto ai nuovi concorrenti; questo vantaggio è detto del costo storico e con questo il produttore più “vecchio” si ritroverà sempre in vantaggio rispetto al più recente. Il vantaggio del costo storico ha senso solo quando le tecnologie di produzione sono poco dinamiche.

6 Alle imprese è richiesta sempre più flessibilità, e ciò significa avere una gamma di prodotti sempre più ampia, produrre di più ma con meno operazioni e quindi fare economie di scopo: risparmio attraverso lo svolgimento in comune di più attività (sinergie). Queste sinergie avvengono sia all’interno dell’impresa, sia al’esterno, cioè creando delle reti di relazioni con altri produttori, e per questo le economie si definiscono di relazioni. Queste relazioni di fiducia s’instaurano sia con fornitori sia con i clienti e questo migliora la posizione dell’impresa sia nell’ambiente transazionale, sia in quello competitivo. KNOW-HOW – BREVETTI E FATTORI PRODUTTIVI Finché i brevetti e il know-how sono di proprietà di pochi produttori, i nuovi, che non li possiedono, trovano molte difficoltà a entrare in quel mercato. Lo steso avviene per i fattori produttivi. DIFFERENZIAZIONE Altra barriera è data dal fatto che più i produttori differenziano i loro prodotti, più si creano una nicchia nella quale è difficile entrare. Questo significa che per sottrarre quote alla concorrenza si deve far percepire al consumatore la differenza rispetto agli altri, pubblicizzando il prodotto e rendendolo innovativo. Barriere all’uscita Oltre che in entrata è possibile trovare barriere all’uscita, cioè vincoli o regolamenti che rendono difficile uscire da un mercato, sia da un punto di vista sociale, per cui le imprese non possono chiudere perché dovrebbero licenziare personale, sia dal pdv economico, perché magari è difficile disinvestire. Questo a sua volta può diventare una barriera all’entrata, perché i nuovi potrebbero essere fermati dal fatto che poi è difficile uscirne. Le barriere smettono di avere senso quando i produttori di altri mercati entrano in un mercato diverso dal loro sostituendo i prodotti di questo mercato con dei prodotti tipici del loro mercato di partenza. Bisogna aggiungere che le barriere all’entrata variano in base alle risorse dell’impresa, per cui alcune barriere sembrano più alte per quell’impresa che ha meno risorse per poterle superare. Questa teoria è detta re source based theory per cui l’analisi competitiva va fatta partendo da ciò che l’impresa possiede: risorse, competenze e capacità, e non dalla concorrenza. Quindi più le risorse di un’impresa sono uniche e inimitabili, più quell’impresa può creare delle barriere all’entrata, sottraendosi alla concorrenza reale (cioè chi è già presente nel mercato) e potenziale (chi potrebbe entrarci). La concorrenza risente anche delle barriere interne o di mobilità, cioè la possibilità per le imprese di spostarsi all’interno dello stesso mercato o settore, perché a seconda di quanto le imprese si muovono, sarà possibile per la concorrenza posizionarsi in una nicchia o meno. 4. l’equilibrio fra domanda e offerta: il mercato del venditore e il mercato del compratore. Per capire come funziona un mercato e come si comportano le imprese, bisogna analizzare la domanda e l’offerta, sia in modo separato, sia in modo congiunto, per capire chi dei due ha più forza. Ha più forza chi controlla quote importanti della domanda o dell’offerta, infatti un grande produttore o un grande acquirente possono dettare certe condizioni di mercato. Ciò che conta non è l’equilibrio tra i risultati della produzione, ma la potenzialità di produzione e la capacità di assorbimento. Nel caso del mercato del venditore, la domanda supera la capacità di produzione, cioè ci sono più richieste di prodotti di quanti sia possibile produrne. In questo caso il produttore non corre il rischio che i prodotti avanzino e in più gode della concorrenza, perché da solo non riesce a rispondere alla domanda. Questa situazione è però rara. Quando invece si produce più di quello che viene richiesto, il mercato è detto del compratore, perché le aziende devono contenderselo. Questa situazione dovrebbe essere

7 diffusa, perché il progresso porta a produrre più di quanto realmente possa essere assorbito. È ovvio che a un diverso mercato corrisponde una diversa impresa, quando ho tanta domanda, non mi preoccupo della vendibilità dei prodotti, ma se ne ho poca, quella è la mia preoccupazione principale. Oltre a capire la struttura del mercato, per avere un quadro generale bisogna analizzare anche come e quanto si sviluppano domanda e offerta perché gli imprenditori, a seconda del tipo di domanda che dovranno fronteggiare (dinamica, stazionaria o in declino) adotteranno comportamenti diversi. 5. i rapporti tra organizzazione e mercato: la teoria dei costi di transazione Tra impresa e mercato si stipulano dei contratti per regolare l’acquisizione delle risorse e la cessione dei prodotti. L’impresa fa un numero più o meno alto di contratti, a seconda che decida di produrre al suo interno (internalizzare), e in questo caso viene definita integrata verticalmente, o all’esterno (esternalizzare). La teoria dei costi di transazione si basa sulla scelta di produrre all'interno o all'esterno dell'impresa. Per decidere l’impresa compara il costo di transazione, cioè quanto le costa approvvigionarsi dall’esterno al costo che sostiene per produrre all’interno. Per fare una comparazione corretta bisogna tener conto che il costo di transazione è dato da molti fattori, bisogna oltre ad acquistare il bene, informarsi, trovare i fornitori, contrattare e poi infine decidere. Ogni passo ha dei costi che vanno compresi in quello di transazione. Per valutare il tutto bosogna tener conto dell'efficienza. Il criterio di scelta è basato sull’economicità, per cui internalizzo quando mi costa meno All’economicità bisogna aggiungere la rischiosità: più faccio transazioni, più rischio qualche problema, per esempio un ritardo nelle consegne, una qualità diversa da quella desiderata ecc. quindi più è complessa la transazione, cioè più rischiosa, meno è conveniente esternalizzare. Da sola comunque questa teoria non può fornire tutti gli elementi per decidere se internalizzare o esternalizzare. 6. le relazioni tra impresa e mercato in funzione della dimensione aziendale Per definire la dimensione di un’impresa si usano vari parametri:  economici, per cui si valutano il volume d’affari dell’azienda, cioè il fatturato, e il valore aggiunto. Il fatturato è facile da comparare perché è fornito con la stessa unità di misura da tutte le aziende. Il valore aggiunto è la differenza tra il valore finale del prodotto e il costo iniziale della risorsa usata per produrre. Di solito riesco a incrementare questo valore se ho a disposizioni più fondi, più persone e per questo è un indice di dimensione.  tecnico-produttivi, valutano la potenzialità di produzione, cioè la produzione realizzata e la capacità di produzione. Per esempio di una manifattura si guardano le potenzialità degli impianti, mentre per un supermercato si valutano i metri lineari di esposizione. Valido per produzione omogenea.  patrimoniali, valutano i vari tipi di capitale che ha a disposizione l’impresa, per esempio il patrimonio netto, messo dai soci, il totale attivo patrimoniale, che mi dice quanti mezzi sono usati nell’attività, e il totale delle immobilizzazioni che mi dà indicazioni sulla dimensione, in genere quindi il capitale investito.  organizzativi, cioè il numero di persone impiegate I parametri usati sono tutti tangibili, ma per far sviluppare la dimensione di un’azienda è fondamentale la dotazione di risorse intangibili. Difficile è anche valutare la dimensione di reti d’imprese detenute dallo stesso soggetto economico, perché non basta fare la somma delle diverse imprese. A questo aggiungiamo le alleanze tra imprese, gli accordi di collaborazione e tutto ciò che può modificare i confini dell’impresa. In questi casi non importa quanto è grande l’impresa, ma che peso ha sul mercato.

8 Nessuno dei parametri è utile da solo, ma spesso vanno combinati e messi in relazione al settore di cui l’azienda fa parte. Così come distinguere tra piccola, media e grande impresa, non può essere fatto solo facendo riferimento al numero di persone che ne fanno parte, ma considerando il peso sul mercato e l’influenza. Un grande impresa influenza la domanda e il comportamento delle altre imprese e quindi controlla il mercato, una piccola non riesce a farlo e in questo senso una media è più vicino a una piccola. 7. l’evoluzione dei rapporti tra impresa, ambiente e mercato: il paradigma “struttura-condotta-risultati” il rapporto impresa-ambiente è fondamentale per le scelte di quest’ultima in merito alle strategie da seguire, a seconda che sia influenzata o influenzi il mercato. Ne è influenzata quando ha dei vincoli che non può cambiare, lo influenza quando riesce a evitare o a modificare questi vincoli. La vecchia teoria affermava che l’ambiente influiva sul comportamento dell’azienda e quindi sui risultati che conseguiva struttura-condotta-performance. Oggi però gli studiosi contestano questa teoria perché, secondo loro, l’impresa produce degli output che influenzano il settore in cui si trova, cioè l’azienda è portata ad aumentare il suo potere sul mercato e quindi a creare una dominanza sull’ambiente. condotta-struttura-performance. In che modo? Le imprese competono tra di loro in modo continuo, perché ogni volta che il vantaggio di una viene raggiunto da un’altra, bisogna innovare di nuovo, e quindi le innovazioni non derivano dall’ambiente, ma dall’implementazione delle innovazioni già presenti all’intermo dell’impresa. 8. la complessità dell’ambiente e la flessibilità d’impresa Perché l’ambiente è complesso? I mezzi permettono uno spostamento di persone, mezzi e informazioni in tempo quasi reale, è questo ha portato a una “compressione”dello spazio, perché la distanza è percepita sempre meno e del tempo, perché se la distanza è meno, ci metto meno tempo a trasmettere. In questo ambiente le imprese cercano nuovi equilibri. La turbolenza è data anche dall’internazionalizzazione e dalla globalizzazione. Internazionalizzazione perché se le distanze non esistono più, le imprese devono confrontarsi con un mercato internazionale, a cui segue una concorrenza ancora più forte che non arriva solo dal settore, ma da un “settore allargato” mondiale. Globalizzazione = un processo di convergenza di aspetti culturali, politici e economici, a livello mondiale. Non ci sono più tanti diversi, ma un calderone unico. A livello d’impresa, la concorrenza è più forte perché i concorrenti arrivano da tutto il mondo e la domanda è “omogenea”, il che permette di standardizzare le politiche nei vari paesi. Quando si dice omogenea, s’intende che superando le barriere geografiche, il mercato diventerà caratterizzato da consumatori con caratteristiche simili anche se residenti in diversi paesi. Quando si usa il termine impresa globale s’intende l’impresa che ottiene una posizione competitiva in un dato paese, a fronte della posizione che ha, a livello mondiale, in altri paesi. Un ambiente internazionale e globale amplia i confini di un settore e l’impresa che vi opera deve essere mobile per sopravvivere. Si può dire quindi che un’impresa che riesce a scegliersi un ambiente competitivo è indipendente dall’ambiente. Parlando di flessibilità ci si riferisce alla capacità dell’impresa di adattare le sue risorse alle condizioni esterne più idonee al suo sviluppo aziendale. Capitolo 4. LE FUNZIONI DELL’IMPRESA E LE TEORIE SULLE FINALITà IMPRENDITORIALI 1.le funzioni dell’impresa Il successo o l’insuccesso di un’azienda dipende soprattutto dalla sua capacità di relazionarsi positivamente con i vari stakeholder. Partiamo dall’imprenditore e individuiamo 3 modi di vedere l’azienda: -organizzazione economica

9 -sistema sociale -struttura patrimoniale Organizzazione economica: lo scopo è di soddisfare bisogni umani attraverso la trasformazione di risorse, che da sole non hanno alcuna utilità, in beni o servizi. Un’impresa, oltre a servire i clienti, è di stimolo per altre imprese e questo meccanismo fa si che la società si sviluppi di conseguenza. Sistema sociale: l’impresa si basa sullo scambio e per “scambiare” bisogna attivare una relazione. I tipi di scambi che attua un’impresa sono diversi, dall’acquisto di risorse e vendita di prodotti, alla richiesta di lavoro, soldi ecc. Struttura patrimoniale: l’impresa è un insieme di beni organizzata e retta per svolgere processi produttivi. Dato che l’impresa è gestita dall’imprenditore che vi mette, a suo rischio, le proprie capacità e un capitale essa deve generare, reddito. Questo dimostra la molteplicità di funzioni che ha l’impresa. Le funzioni sono legate tra loro in maniera complementare ma non solo, perché sono anche antagoniste dato che privilegiare una vuol dire subordinare le altre. Da un punto di vista sociale bisognerebbe salvaguardare prima gli interessi della collettività, poi a chi partecipa nell’azienda e solo alla fine l’imprenditore. Ma in caso di crisi si dovrebbe invertire la classifica. 2. le finalità dei comportamenti imprenditoriali L’azienda è l’espressione della volontà imprenditoriale. I fini non sono dettati dall’azienda, che è una “cosa”, ma da coloro che la governano e che cercano di raggiungere determinati scopi. Da un punto di vista oggettivo è un’insieme di risorse, da un punto di vista soggettivo è uno strumento nelle mani dell’imprenditore. Le finalità in oggetto sono quelle del soggetto economico, cioè chi materialmente controlla l’azienda, ma questo soggetto può essere pubblico, privato, diretto o delegato, come nel caso dei manager. A seconda del tipo di soggetto si osservano varie finalità. 3. un breve richiamo alle teorie classiche sulle finalità imprenditoriali 3.1 la teoria della massimizzazione del profitto Introduzione: varie teorie parlano del profitto.  Classica: vede il profitto come il compenso che spetta all’imprenditore per l’organizzazione dei fattori produttivi  Un’altra afferma che il profitto è un premio sull’investimento che ripaga del rischio corso nell’investire.  Schumpeter vede il profitto come un premio che spetta a chi crea innovazione.  l’ultima vede il profitto come il risultato per chi è riuscito a ottenere posizioni di monopolio rispetto ai concorrenti, quindi deriva da condizioni esterne. Le 4 teorie in realtà possono essere considerate complementari, cioè è possibile vedere il profitto come un insieme composta da: compenso che spetta all’imprenditore, il premio a fronte del rischio che corre nell’investire, il premio per l’innovazione che riesce a creare e come reddito legato alla posizione di monopolio raggiunta. Il profitto come logica non può essere negato ed è indipendente dalla natura giuridica dell’azienda: essa può essere profit, no profit, privata, pubblica, ma opererà sempre per raggiungere un profitto, anche se nelle diverse soluzioni cambia il tipo di profitto che si cerca di ottenere. Chi investe lo fa per ottenere qualcosa. (il fine della redditività si collega a qualsiasi processo d’investimento). Massimizzazione: il gruppo imprenditoriale fa le sue scelte in modo da cercare di ottenere sempre il maggior divario possibile tra costi e ricavi, per massimizzare il profitto. Dal lato pratico però questa teoria è debole perché non spiega realmente cosa vuole ottenere l’imprenditore, per dare valore alla teoria bisogna aggiungere 2 variabili: tempo (time preference) e rischiosità (uncertainty conditions). Che cosa massimizza davvero l’imprenditore? Massimizza il risultato della gestione nel lungo tempo, inteso come vita dell’azienda e non vita dell’imprenditore. Riguardo al rischio un’azione potrebbe essere intrapresa per ridurre il rischio di un’altra. Contrapposizioni

10 L’incertezza fa si che non si raggiunga mai davvero il massimo profitto, inoltre la massimizzazione non dà una risposta alle esigenze di tutti i soggetti con cui l’azienda ha dei rapporti. 3.2 la teoria dello sviluppo e della sopravvivenza aziendale gli economisti hanno criticato la massimizzazione per via dei cambiamenti nella proprietà e gestione dell’impresa. Per via di questo cambiamento chi è proprietario è interessato principalmente al profitto, ma chi gestisce l’azienda è più interessato alla sua sopravvivenza. La teoria della sopravvivenza afferma che il fine del gruppo imprenditoriale è la sopravvivenza aziendale. Il profitto diventa così solo un mezzo per irrobustire la struttura e farla perdurare e si cerca di scegliere le attività meno rischiose per non mettere in pericolo l’azienda. Per capire se le scelte non pregiudicano la continuazione dell’attività, Drucker individua 5 fattori e misura quanto sono stati raggiunti. I fattori sono: posizione nel mercato: rapporto forza-debolezza verso la concorrenza innovazione: capacità di adeguare le tecnologie e i prodotti risorse umane: professionalità del personale risorse finanziarie: disponibilità dei mezzi da usare per finanziare l’investimento redditività: fonte per sviluppare l’attività. Lo scopo ultimo è non pregiudicare la continuazione dell’attività e produrre un reddito costante e stabile che permetta di evitare i rischi e autofinanziarsi. Se mi autofinanzio sono più indipendente dal capitale di terzi e quindi più autonomo. 3.3 la teoria della creazione e diffusione del valore Creare valore interessa tutti i partecipanti, non solo l’imprenditore e i manager. La gestione dovrebbe preoccuparsi solo di far crescere il valore economico dell’impresa. Questa visione è orientata al futuro perché non è importante produrre adesso profitti, ma porre le basi per ottenere risultati sempre migliori. La creazione del valore però non può restare isolata, perché questo valore deve essere trasferito sul mercato, cioè diffuso. Questa diffusione implica una trasformazione, per cui il valore economico viene tradotto in valore di mercato, attraverso il quale gli azionisti lo percepiranno e decideranno se acquistarne o meno le azioni. A questa teoria si collega l’idea di qualità totale, per cui tutti i processi sono accuratamente controllati per ottenere un miglioramento crescente che trasmette una buona immagine aziendale. La teoria della creazione e diffusione del valore è migliore di quella della massimizzazione perché, in primis, considera tutti i partecipanti ed è più facilmente misurabile economicamente. 3.4 la teoria manageriale dello sviluppo dimensionale Secondo questa teoria i manager sono più interessati all’espansione dell’impresa perché espandendosi si irrobustisce, e quindi è più facile che sopravviva, diventa più forte rispetto alla concorrenza, garantendo una redditività continua aumentando le retribuzioni della direzione. Piuttosto che far crescere il profitto si mira a far crescere il volume d’affari, e quindi il fatturato. Il profitto serve solo a rinforzare lo sviluppo delle vendite nel lungo periodo. Importante è trovare la combinazione tra prezzo e quantità che massimizzi il volume d’affari. L’investitore sarà più portato a investire quando riuscirà a guadagnare abbastanza per autofinanziarsi. Quindi cresce il profitto, mi autofinanzio e posso fare più investimenti: questa è detta crescita sostenibile. 4. una prima revisione delle teorie classiche: la teoria comportamentistica o dei limiti sociali alla massimizzazione del profitto. Ogni azienda è cooperativa perché composta da più gruppi, ma la sua vita è contrassegnata anche dai conflitti che si creano con i gruppi esterni (fornitori, concorrenza, clienti, ecc) e i gruppi interni (dirigenti, lavoratori, sindacati,ecc). ogni gruppo è portatore di interessi specifici. Nei conflitti esterni è più facile che l’impresa

11 sfrutti la sua forza per imporre le proprie condizioni, perché ci sono meno vincoli, mentre nei conflitti interni, in teoria l’imprenditore può licenziare la causa del problema ma in realtà la tutela sindacale limita la forza dell’imprenditore. La contrapposizione d’interessi, e i relativi vincoli sociali, incide in termini di costi e ricavi sulla creazione di profitto. I gruppi sociali con cui l’impresa ha dei rapporti sono: -consumatori → RICAVI -concorrenti ┐ -lavoratori │ -fornitori ╞→ COSTI -distributori │ -stato ┘ -soci → PROFITTO Partiamo dal presupposto che l’imprenditore vuole massimizzare il profitto e per farlo può o aumentare i ricavi o ridurre i costi. Per fare l’analisi si parte da questi punti: 1) il profitto non genera dividendi che vanno divisi, 2)l’imprenditore non promuove innovazioni sui prodotti, quindi il rapporto prodotto/mercato resta stabile, 3) l’impresa tratta un solo prodotto. Poste queste basi se l’imprenditore vuole aumentare i ricavi può cercare di influire su 2 variabili: prezzo e quantità di beni. Se aumenta il prezzo si scontra con i consumatori che quindi potrebbero rivolgersi a un concorrente o semplicemente non acquistare e in questo modo si ottiene una riduzione dei volumi di vendita. Quindi far leva sul prezzo è limitato dall’elasticità della domanda. Se aumenta la quantità, e la domanda è sempre la stessa, vuol dire che andiamo a cercare di sottrarre quote alla concorrenza. Agire sui costi comporta dei problemi: le variabili su cui posso agire sono riduzione del costo unitario o uso meno risorse. Se abbasso il costo unitario devo ridurre gli stipendi, i prezzi pagati ai fornitori, i margini ai distributori, gli interessi ai finanziatori. Non posso cambiare le aliquote perché quelle sono statali e non ho potere di scelta. Se uso meno risorse vuol dire che devo licenziare, acquistare meno risorse, fare meno finanziamenti. Ma è ovvio che non posso ridurre i prodotti che mando ai distributori o calerebbero i ricavi e non posso togliere reddito su cui pagare le tasse perché è illegale. I vari gruppi sono in opposizione all’abbassamento del costo unitario e questo sembra non permettere all’imprenditore di ottenere vantaggi economici durevoli e consistenti. Si può uscire dal circolo vizioso facendo innovazione. Se sostengo costi di ricerca e sviluppo e costi organizzativi posso trovare nuove applicazioni delle tecnologie e nuovi modi per gestire l’azienda. A questi costi non corrisponde nessun gruppo sociale specifico, a meno che si considerino i dipendenti che svolgeranno queste ricerche, e quindi posso ridurli senza difficoltà, ma riducendoli significa avere una redditività e produttività minore. Questi costi sono quelli che vengono tagliati più spesso, proprio perché tagliarli non comporta alcun conflitto. Davanti a costi più alti per le voci di spesa, l’unica via percorribile sembra quella di aumentare il volume di attività e per farlo l’impresa deve trovare delle occasioni per espandersi nel suo mercato o in altri e quindi deve innovare. Quanto detto porta a 3 conclusioni: 1) se non faccio innovazione difficilmente cambio l’equilibrio costi ricavi 2) per innovare devo sostenere dei costi di ricerca e sviluppo, che invece normalmente sono i primi a essere tagliati 3) il profitto è una quantità minima che risente delle crisi perché le altre grandezze economiche sono rigide e mancano i processi d’innovazione.

12 Si può concludere che il reddito è il risultato degli accordi di cooperazione e dei conflitti che si generano tra impresa e gruppi sociali e quindi non è determinabile unicamente dall’imprenditore. 5. la teoria del successo sociale ed i rapporti con l’etica d’impresa Per analizzare questa teoria bisogna definire meglio il concetto di valore economico. Per capire cosa significa creare valore per un imprenditore bisognerà capire le motivazioni di fondo che lo spingono a investire e a fare impresa. Secondo la piramide dei bisogni di Maslow si soddisfano in ordine bisogni di sopravvivenza, sicurezza, socialità, affermazione e autorealizzazione. Applicando la piramide all’imprenditore si vede che questi cerca il successo e questo gli deriva dalla sopravvivenza all’impresa, trovando un equilibrio tra costi e ricavi, con la quale si afferma nella classe sociale e nei confronti dei concorrenti. La novità è la natura delle motivazioni imprenditoriali, per cui l’aspetto economico diventa solo un mezzo per raggiungere obiettivi sociali e morali proprio. Le finalità imprenditoriali sarebbero di raggiungere il mix potere, prestigio e profitto (3P) e così attraverso il successo della sua azienda, anche l’imprenditore otterrebbe un successo sociale. In quest’ottica, potere di mercato e profitto sono dei mezzi per superare la concorrenza e raggiungere il prestigio, fine ultimo dell’imprenditore. La scalata sociale dell’imprenditore si baserebbe dunque sulla combinazione di valori etici ed. Per il manager raggiungere le 3P potrebbe essere solo un modo per spostarsi in imprese più grandi e migliori. Migliorare l’azienda non deriva da un rapporto stretto con essa, ma dall’interesse personale alla mobilità del manager, a cui l’impresa serve come strumento per dimostrare capacità. In generale si possono distinguere 3 situazioni tipo nella moderna teoria delle finalità, a cui corrispondo diverse teorie: 1. imprenditore “visibile” e molto integrato nell’impresa → teoria del successo sociale 2. imprenditore meno visibile e integrato perché l’impresa non è il centro della sua attività → teoria della massimizzazione del valore economico dell’impresa nel lungo periodo 3. manager delegato. →teoria della mobilità, l’impresa ha successo grazie a lui, quindi può muoversi in altre aziende e questo gli consente di affermarsi socialmente. Capitolo 5. I PROTAGONISTI NELLA VITA DELL’IMPRESA 1.la visione sociale dell’impresa Tra i soggetti che operano nell’impresa bisogna fare una distinzione tra quelli che si occupano della gestione, (organi di governo) e quelli che sono in posizione subordinata rispetto a questi. Entrambi legati alla sopravvivenza aziendale. L’impresa non può più essere rivolta solo a finalità imprenditoriali di profitto, è diventata un sistema si economico, ma anche sociale, perché coinvolge molti gruppi che ne influenzano la gestione e sono a loro volta influenzati da essa. La sua importanza sociale è legata alle ricadute delle azioni che modificano l’ambiente in cui opera, mentre quella economica è data dalla ricchezza che genera. Possiamo allora definire l’impresa come un’istituzione sociale a finalità plurime, in cui principi economici e sociali si mescolano fino a trovare un equilibrio che consenta all’impresa di sopravvivere nel lungo tempo. 2. le funzioni di governo nell’impresa: imprenditorialità e managerialità La figura centrale nell’impresa resta l’imprenditore, perché è il soggetto economico che decide di rischiare i suoi capitali e usare le proprie capacità nell’impresa. La gestione può essere nelle mani dell’imprenditore proprietario, o in quelle del manager. Si distinguono allora due funzioni di governo, quella imprenditoriale e quella manageriale. Schumpeter si basa sulle innovazioni come focus dell’imprenditorialità, perchè solo l’imprenditore può essere interessato a promuovere un cambiamento.

13 Le caratteristiche (leadership, spirito d’iniziativa, capacità di previsione, intuito) dell’imprenditore fanno si che egli arrivi a valutare e decidere in modo diverso da chi opera con i suoi stessi obiettivi in situazioni simili, anche perché ha acceso a informazioni particolari cui gli altri non possono accedere. Per cui imprenditorialità è l’attitudine a prendere decisioni anche rischiose per innovare i comportamenti dell’azienda, managerialità è sviluppare queste decisioni e metterle in pratica razionalmente. Uno decide l’altro deve saper mettere in pratica in modo razionale. A questo si collegano i concetti di efficienza e efficacia, che combinati fanno si che l’impresa abbia successo. L’efficacia è tipica dell’imprenditore che deve prendere le decisioni migliori, mentre l’efficienza è tipica del manager, che a fronte delle scelte prese, deve trovare il modo migliore per attuarle. Nell’impresa vi sono due tipi di organi, quelli che decidono e quelli che le eseguono. Facendo una classificazione degli organi se ne individuano 3: deliberanti, esecutivi e di controllo. In realtà questi organi non sono sempre divisi in maniera così netta nelle imprese, ma è utile fare questa distinzione a livello teorico, per capirne le diverse caratteristiche. Deliberanti: composti da coloro che prendono le decisioni, hanno più potere discrezionale nel prendere queste decisioni, per cui le scelte che fanno riguardano tutta l’azienda Esecutivi: coloro che le eseguono hanno un margine di scelta ridotto, relativo solo alla loro area di lavoro Controllo: coloro che controllano la coerenza tra esecuzione e decisione. Questi organi sono costituiti dall’insieme di 3 organi: di proprietà (azionisti), amministrativi e di direzione, che anche se con competenze diverse, valutano insieme le decisioni da prendere. L’autorità da sola non è una condizione sufficiente per decidere, servono anche capacità di controllo delle operazioni, disponibilità di informazioni e abilità professionale: queste caratteristiche dovrebbero essere peculiari per una buona governance. Questi requisiti, al crescere della complessità ambientale e tecnologica, diventano sempre più importanti per prendere le decisioni migliori e quindi il potere non sarà più legato allo status dell’organizzazione, ma ai requisiti soggettivi necessari. 3. la pluralità dei soggetti in relazione con l’impresa: la teoria degli stakeholder Come abbiamo detto l’impresa entra in contatto con molti gruppi sociali, i quali influenzano le politiche di gestione aziendale e ne sono a loro volta influenzati. Per questa reciproca influenza, questi gruppi diventano interlocutori dell’azienda e ognuno, nello scambio, ha degli interessi da difendere, per cui è detto stakeholder, cioè portatore d’interesse. Prima gli stakeholder erano solo i gruppi che avevno un interesse diretto nell’azienda, per esempio i lavoratori, che firmano un contratto e vogliono vederlo rispettato, ma proprio per l’ampliarsi dell’influenza aziendale sull’ambiente, oggi anche i gruppi con interessi indiretti vengono considerati stakeholder; caso tipico è dato dai gruppi ambientalisti, i cui interessi vanno considerati dall’impresa al momento di decidere. Gli stakeholder possono essere divisi in primari e secondari: i primi incidono direttamente sulle scelte della gestione aziendale, i secondi incidono più sul clima sociale delle relazioni aziendali e quindi influenzano i comportamenti di lungo termine. Individuare vari tipi di stakeholder fa capire che a ognuno bisogna dare una risposta specifica in base all’interesse che ha, e dato che talvolta questi gruppi hanno interessi convergenti o contrapposti, chi decide deve tenere conto anche di questo. Dato che i diversi interessi influenzano la gestione dell’impresa, compito dell’imprenditore diventa allora gestire i rapporti con i vari stakeholder e questo significa: 1) individuarli, 2) stabilire che peso hanno 3) valutare che interessi hanno 4) orientare la mission dell’impresa anche in base a loro. Tutto questo esalta ancora di più il ruolo dell’imprenditore, che deve farsi carico degli obiettivi da seguire e delle condizioni di sviluppo. Secondo la teoria degli stakeholder l’impresa si può definire come un’organizzazione economica, che, attraverso la combinazione delle risorse, produce e

14 scambia beni e servizi con stakeholder interni e esterni. Tale scambio è fatto per generare e distribuire valore tra i diversi processi di scambio. 4.l’importanza, nel governo d’impresa, dell’individuazione e classificazione degli stakeholder Capire il comportamento di chi ho di fronte mi aiuta a definire in che modo comportarmi a mia volta, quindi gli stakeholder vengono divisi in 4 categorie a seconda del grado di collaborazione, contrasto o minaccia verso l’impresa. Ho quindi stakeholder: -amichevoli (supportive) da cui ho un sostegno -avversari (non supportive) generano difficoltà -non orientati (mixed blessing) a seconda delle volte possono essere d’aiuto o d’ostacolo -marginali, non hanno peso a seconda del tipo di stakeholder con cui mi confronto adotterò: -strategie di collaborazione →con i supportive, -ricerca di collaborazione→ con i non orientati -di difesa →con i non supportive, -di monitoraggio →con i marginali Gestire un’impresa considerando anche gli interessi degli stakeholder è più difficile che gestirla solo in funzione delle finalità dell’imprenditore, ma è sicuramente più proficuo. Il ruolo centrale è sempre dell’imprenditore che oltre a rapportarsi con gli stakeholder, deve mantenere un equilibrio generale che sia favorevole allo sviluppo aziendale. La proprietà ha un ruolo problematico nella teoria degli stakeholder perché esiste una proprietà investitrice, l’imprenditore e il management. L’imprenditore cura il rapporto con gli stakeholder e quindi non è uno di loro. Ma nel caso in cui la proprietà è gestita da un manager, anche l’imprenditore diventa uno stakeholder. L’impresa deve remunerare i suoi investitori attraverso i dividendi. Questo comporta che esisteranno degli stakeholder con una retribuzione fissata da contratto, e altri che riceveranno solo ciò che resta del profitto dopo che questo è stato distribuito tra gli altri (azionisti). In realtà sappiamo benissimo che questa parte non può essere residuale, perché ne andrebbe della quotazione dell’impresa. Si crea una sorta di accordo tacito per cui ciò che viene distribuito non può essere residuale, ma deve essere massimizzato. Se ciò non accade l’impresa può decidere di licenziare il management o disinvestire. (teoria dell’agenzia) La relazione di agenzia è definita come "un contratto in base al quale una o più persone (principale) obbliga un'altra persona (agente) a ricoprire per suo conto una data mansione, che implica una delega di potere all'agente". Il contratto di agenzia, però, presenta alcuni rischi, dovuti al comportamento opportunistico delle parti, che tendono a massimizzare la propria utilità (tale comportamento opportunistico non è eliminabile, può essere tuttavia limitato). In particolare vi possono essere due tipi di opportunismo: Selezione avversa (opportunismo ex ante): L'agente fornirà al principale informazioni erronee o incomplete sulle proprie capacità e competenze per farsi assumere. Azzardo morale (opportunismo ex post): È costituito dal comportamento scorretto che l'agente mette in atto in presenza di asimmetrie informative in quanto esso è sicuramente a conoscenza di un maggior numero di informazioni rispetto al principale sul ruolo da svolgere, e può sfruttare queste asimmetrie informative tenendo comportamenti opportunistici. La teoria dell'agenzia suppone che i comportamenti opportunistici dell'agente non siano eliminabili, e che è praticamente impossibile che esso operi nell'interesse del principale; questo genera dei costi detti "costi di agenzia": • costi di sorveglianza ed incentivazione necessari per orientare il comportamento dell'agente • costi di obbligazione che l'agente deve sostenere per assicurare il principale che non adotterà comportamenti opportunistici che lo possano danneggiare, ed eventualmente indennizzarlo

15 parte residua che è rappresentata dalla differenza tra l'utilità derivante dal comportamento effettivo dell'agente e l'utilità derivante dal comportamento che avrebbe dovuto tenere l'agente La teoria dell'agenzia riguarda dunque in generale qualsiasi relazione principale-agente in cui vi sia una delega di potere dall'uno all'altro; ha avuto tuttavia molta influenza sullo sviluppo di sistemi retributivi di manager basati non su una retribuzione fissa, ma su un tipo di retribuzione variabile in base ai risultati dell'impresa e su altri tipi di incentivi (partecipazione azionaria, stock option) volti a limitare i comportamenti opportunistici dei manager.

Capitolo 6. IL PROCESSO DI DIREZIONE E LA FUNZIONE ORGANIZZATIVA 1. il processo di direzione aziendale l’azienda diventa più grande, il rapporto con il mercato più difficile e la tecnologia si è diffua anche nei processi di gestione. Questo fa si che la direzione aziendale deve preoccuparsi, oltre che di dare ordini e farli eseguire, anche di partecipare attivamente alla formulazione di strategie e politiche di gestione. In che modo? Con un ciclo, detto ciclo di direzione, di azioni strettamente legate tra loro, che sono: programmazione (stabilisco obiettivi e modo in cui raggiungerli), organizzazione (decidere chi esegue le decisioni), conduzione (dico come vanno fatte le cose e motivo a farle) e controllo (valutazione) della gestione. A questo ciclo di direzione corrisponde un ciclo informativo, perché per passare da una fase all’altra deve avvenire un passaggio d’informazioni. Dato che il ciclo termina con il controllo è proprio il passaggio d’informazioni dalla fase di controllo a quella nuova di programmazione che permette di ricominciare un nuovo ciclo. 2. la funzione organizzativa L’impresa è una struttura fatta da persone e macchine e le sue parti (organi) devono essere organizzate per conseguire un fine comune. Organizzare vuol dire appunto ordinare un sistema in varie parti correlate e interdipendenti. Esistono 2 concetti teorici che parlano di organizzazione: 1), marshalliano, vede la funzione organizzativa come un’azione ordinata di tutti i fattori produttivi, materiali e immateriali dell’impresa. 2) più ristretto, immagina che questa funzione si occupi solo di ordinare il fattore umano. Lo scopo della funzione organizzativa è raggiungere l’efficienza dividendo, specializzando e organizzando le attività in un sistema. Facendo questo si attiva un processo sinergico per cui ogni elemento rende di più in rapporto agli altri di quanto non renderebbe da solo. Altro scopo è soddisfare le esigenze di coloro che lavorano nell’impresa, impiegandoli nel modo giusto e migliorando così il rendimento globale. Lo studio dell’organizzazione può essere fatto da un pdv strutturale, cioè analizzo compiti, scelti dalla strategia e responsabilità, dei lavoratori, o da un pdv comportamentale, cioè i rapporti interpersonali di equilibrio e conflitto a fronte del funzionamento.

3.le scelte organizzative Progettare significa 1)fissare degli obiettivi da raggiungere in base ai quali fare scelte diverse. 2)Fissati gli obiettivi la prima scelta da fare è definire il confine efficiente, cioè la convenienza tra produrre all’interno o esternalizzare.

16 A seconda che si debba svolgere questo processo in un’azienda di nuova nascita o già esistente cambiano i vincoli a cui sono sottoposto. In una già esistente il vincolo è dato dal personale già presente, in una nuova il vincolo principale è la quantità di fondi a disposizione. Se organizzo una nuova impresa i fattori che devo considerare sono: 1) che obiettivi ho e che strategia perseguo in un certo settore 2) quanti soldi ho a disposizione per organizzarmi 3) Che risorse umane mi offre il mercato E quante posso assumerne Altri vincoli che devo considerare,perché potrebbero sono: -capacità professionali presenti sul mercato che posso acquisire -investimento che posso sostenere -costi fissi di lavoro che influiscono sulla mia rigidità 4.i modelli di struttura organizzativa Strutture molto piccole: forme di organizzazione molto semplici, l’imprenditore è la figura centrale, poca formalità, divisione del lavoro fatta per aree funzionali e i rapporti interpersonali sono forti e non codificati. Quando il numero delle lavoratori in azienda cresce, la struttura tende a modificarsi, perché bisogna coordinare più persone e le funzioni, le divisioni e i poteri devono essere chiare a tutti.1) si stabilisce il vertice, 2) si segmentano i processi di gestione, dicendo a ognuno qual è il suo compito. Per suddividere i compiti esistono 2 mezzi: -per funzione, i compiti si aggregano e si affidano a un solo responsabile -per divisione, i compiti si dividono per segmenti di gestione modello funzionale: divisione per funzioni, cioè compiti complementari e interdipendenti rispetto a un fine. Per prima cosa bisogna definire le funzioni di vertice, che hanno carattere di universalità, perché sono presenti in tutti i tipi di azienda simile essenzialità, perché il loro compito è il compito principe dell’impresa suddivisibilità, perché si possono dividere in linee generiche impossibilità di aggregazione con altre funzioni Avremo per esempio la direzione marketing e all’interno altre sottofunzioni, ognuna con un responsabile. I compiti sono divisi in base alla loro natura e ogni area operativa ne svolge uno. Questa struttura risulta poco propensa all’innovazione, ha bisogno di meno coordinamento, è tipica di aziende poco diversificate. Quando le aziende diventano più dinamiche si passerà al modello divisionale, in cui ogni divisione si occupa di un prodotto e all’interno della divisione ci si divide poi per funzioni. In questa struttura ogni divisione può essere percepita come un’azienda a sé e, quindi, come un centro di profitto nelle mani di un responsabile. Da questa struttura è possibile arrivare alla cosiddetta multifunzionale, in cui alcune divisioni vengono staccate dalle altre diventando comuni, come la divisione finanza o gestione del personale, ma questo avviene solo se centralizzandole si ottengono maggiori benefici dalla loro specializzazione e un miglioramento generale per l’organizzazione. La multi divisionale pone l’attenzione ai risultati più che ai compiti e porta addirittura le divisioni a competere tra loro, con il rischio che configgano. Se le divisioni si staccassero, ottenendo più autonomia, arriveremmo all’organizzazione di gruppo, cioè una struttura holding, utile per governare attività molto differenziate, ma anche per dividere gli utile, pagando meno tasse, diversificare i rischi e avere più possibilità di ottenere finanziamenti, perché ognuna h diritto di farlo. 5.le strutture organizzative innovative: l’organizzazione per processi a rete più l’ambiente diventa complesso, più l’azienda deve adattarsi, per cui organizzazione verrà sempre più destrutturata piuttosto che strutturata, e alcune funzioni vengono esternalizzate. Il nuovo tipo di organizzazione che emerge è quello per processi, in cui tutte le attività sono coordinate secondo obiettivi globali a cui tutte tendono.

17 Altro tipo di organizzazione è quella a rete, che porta a instaurare collaborazioni con i fornitori e i clienti. Importante in questa struttura sono i rapporti, cioè il modo in cui si decide di regolare alcune procedure, non si creano unità organizzative; in questo modo si lavoro più velocemente, con flessibilità e efficienza. Ovviamente perché questo sia possibile occorre che le informazioni circolino in fretta all’interno della rete. Le strutture più flessibili sono quelle a progetto e a matrice. Quella a progetto è simile a quella funzionale, con la differenza che i gruppi si creano temporaneamente per portare a termine un progetto e poi si sciolgono. Quella a matrice è solo l’istituzionalizzazione di quella a progetto. In quella a matrice ogni responsabile sottosta a un direttore di linea e a quello di prodotto nello stesso momento. Altro fattore importante è la suddivisione dei poteri, più decentralizzo i poteri, più livelli gerarchici creo. Per consentire velocità e creatività molte imprese usano le strutture corte o appiattite, in cui i canali di comunicazione tra direttori e esecutori sono più corti e “parlano” meglio. L’ampiezza del controllo consiste invece nel definire quanto può essere grande un gruppo sotto uno stesso leader, per esempio se i compiti da svolgere sono facili, i subordinati sono maturi ed è facile comunicare, allora potrò ampliare il controllo, al contrario lo riduco. 6.la definizione delle procedure decisionali Per far funzionare il sistema bisogna definire le routine organizzative, cioè le procedure da svolgere; queste possono essere di 4 tipi: - operative - di controllo - d’informazione - decisionali le procedure dicono anche come ci si deve comportare per svolgere un certo compito o risolvere un dato problema, diventando così delle regole da seguire. Regole che possono essere rappresentate in un flow chart, diagramma di flusso, che mi fa vedere l’iter dell’operazione e mostra i vari step da portare a termine, gli organi che sono interessati nella procedura e come s’integrano gli uni con gli altri. Quando le operazioni diventano molto più complesse il flow chart non basta più e si descrivono analiticamente le procedure. 7.lo sviluppo organizzativo e l’efficienza aziendale l’efficienza dell’organizzazione è alla base dell’efficienza gestionale dell’azienda, ed è indipendente dalla dimensione, perché in qualunque caso è uno strumento per aumentare la produttività e usare meglio le risorse a disposizione. Questo è importante soprattutto quando la concorrenza diventa agguerrita e se non si riesce a combatterla sul fronte prezzi o pubblicità, bisognerà trovare altri modi per differenziarsi e far si che il proprio modo di organizzarsi non diventi d’intralcio all’azienda, per costi troppo alti, ma possa anzi essere un punto di vantaggio. Capitolo 7. LA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE 1.La funzione di programmazione aziendale Con la programmazione si vuole regolare il corso futuro della gestione. Programma vuol dire appunto scrivere prima, in greco, e in economia significa predeterminare degli obiettivi, politiche e attività da espletare in un certo periodo, di solito superiore a quello dell’esercizio in cui si programma. La differenza tra programmazione e previsione sta proprio in questo: la programmazione determina in anticipo cosa deve essere fatto, la previsione cerca di anticipare come potranno evolversi certi fattori. La programmazione si è quindi affermata in campo economico perché permette, attraverso lo studio di vari fattori, di determinare obiettivi da conseguire e attività per conseguirli.

18 Si ha quindi una prima fase in cui si redige un sistema di piani d’azione, in cui si specificano gli obiettivi da raggiungere, le politiche da adottare, i mezzi da usare (risorse) e le operazioni (attività) da svolgere in un certo tempo. La programmazione può essere fatta per tutta l’impresa o per singole funzioni o divisioni. I piani d’azione possono essere strategici o operativi: strategico pone obiettivi di lungo termine, e quindi riguarda tutto il sistema, perché tutti devono seguire quegli obiettivi. Il piano strategico può essere diviso in piano di sviluppo, piano degli investimenti e piano organizzativo per quanto riguarda il lungo termine. Relativamente al medio termine si parla di piano operativo, perché devo sapere dove voglio arrivare per sapere come operare nell’esercizio corrente. L’idea è quella dello scorrimento, per cui ogni anno programmo per i prossimi 3, considerando che la programmazione dell’esercizio in corso è più dettagliata. 2.il processo di costruzione dei piani aziendali Per programmare devo stabilire degli obiettivi e per farlo guardo il mercato o il settore in cui opero o vorrei operare. Se non prevedo come si evolverà il mercato, non posso decidere quale traguardo di crescita pormi, come voglio posizionarmi o che risorse usare nella gestione. Un’impresa è naturalmente portata a massimizzare i suoi risultati entro i limiti che le derivano dall’ambiente in cui opera, questo viene analizzato e vengono stabilite delle politiche le permetteranno poi di raggiungere gli obiettivi che si è preposta. Le politiche servono sia come guida per prendere delle decisioni, sia come criteri massimi per svolgere le operazioni. Il budget economico è il documento che scaturisce dalla programmazione e indica le scelte e le operazioni stabilite nel piano attraverso l’indicazione dei relativi costi e ricavi. A questo budget si collega quello finanziario dove si trovano gli usi e le fonti, e quello di cassa che governa il flusso di entrate e uscite. Il metodo della gap analysis, cioè analisi del divario è il metodo con sui si parte a programmare fissando gli obiettivi che l’azienda vuole raggiungere. Una volta posti gli obiettivi cerco di eliminare il divario tra questi e ciò che realmente si conseguono nel mercato. 3.i problemi di previsione e la flessibilità dei piani Visto il continuo modificarsi dell’ambiente, i piani devono essere flessibili, questi infatti si basano su una serie di premesse, legate alla previsione di come potranno svilupparsi alcuni fenomeni interessanti per l’azienda. Le premesse possono essere: non controllabili, perché l’azienda non può influirvi in alcun modo (aumento della popolazione), semicontrollabili, può influirvi solo un po’ (tasso di turnover dei lavoratori), controllabili, le controlla perché dipendono da lei (ampliamento della gamma di vendita). In conclusione, quindi una volta definiti i piani questi però non sono vincolanti per l’impresa, che deve essere in grado di modificarli se cambiano le condizioni in cui erano stati creati. 4.la programmazione strategica e operativa Dati certi vincoli che e arrivano dall’interno e dall’esterno, l’impresa può decidere di programmare nel breve o nel lungo termine. Per operare ha bisogno di risorse, ovvero uomini, impianti e fondi. Per operare deve riuscire a rimuovere i vincoli. I vincoli sono diversi da settore a settore e anche da azienda ad azienda, ma resta comune la programmazione triennale, piuttosto che più lunga, perché l’ambiente, e soprattutto quello socio-politico, cambia troppo in fretta per poter decidere a priori come staranno le cose fra 5 anni. Questo è vero soprattutto per le grandi imprese che operano in più Paesi e l’ambiente in cui operano è molto più turbolento. Programmare oggi, significa soprattutto programmare gli imprevisti perché non c’è regolarità di sviluppo. La programmazione di lungo termine, in questo contesto, ha l’obiettivo di modificare il sistema di vincoli in cui opera l’impresa, mentre quella di breve termine adatta l’attività corrente ai vincoli interni

19 e esterni, ed è quindi una programmazione di adattamento perché per modificare certi vincoli occorre tempo, e questo incide sull’uso di risorse, per cui proprio le risorse diventano il primo vincolo per realizzare le operazioni. La programmazione di breve sembra quindi una scomposizione di piani di medio e lungo periodo, adattati al breve, mentre quella di lungo non segue alcun disegno strategico di ampio respiro. Capitolo 8. IL PROCESSO DI CONDUZIONE DEL PERSONALE E LA LEADERSHIP 1.la conduzione del fattore umano e i problemi di motivazione Saper gestire il personale è molto importante per chi dirige l’impresa. Bisogna capire chi serve davvero all’azienda, ma ancora non ne fa parte, e motivare le persone già presenti. È ovvio che tra imprenditore e lavoratori ci sono interessi diversi, a volte contrapposti, l’imprenditore vuole ottenere il massimo rendimento rispetto ai costi che sostiene (salari), e il lavoratore vuole ottenere il massimo dal suo lavoro (stipendio). Il conflitto avviene nel momento della stipula del contratto, regolato più da enti nazionali e esterni che da imprenditore e lavoratore, e durante la fase operativa, cioè quando s’inizia a lavorare insieme. Condurre significa ottenere il massimo del rendimento, dirigere invece vuol dire far sì che altri realizzino. L’abilità di chi dirige sta nel raggiungere certi risultati operativi, ma soprattutto nell’instaurare un clima favorevole al raggiungimento degli stessi. A seconda di come viene considerata la persona adotterò uno stile direzionale adeguato, quindi ci sarà il passaggio da una direzione autoritaria, con forte controllo, gerarchia dei ruoli definita, a una direzione partecipativa, basata sul consenso, in cui è il lavoratore stesso che si autocontrolla, c’è meno gerarchia e si cerca di creare motivazione. Il lavoratore renderà di più se i suoi obiettivi coincidono con quelli aziendali, e questo principio, d’identificazione, è alla base della motivazione. Motivazione che può essere di due tipi: a partecipare, e quindi a far parte dell’organizzazione, e a produrre e quindi ad assicurare la produzione richiesta. Dai bisogni si può capire come varia il comportamento di una persona,possiamo classificarli attraverso la piramide dei bisogni di Maslow: 1)bisogni primari di sussistenza: cibo, casa, vestiti 2)bisogni di sicurezza: avere un posto di lavoro, avere protezione 3)bisogni di socialità: affetto 4)bisogni di stima: reputazione 5)bisogni di autorealizzazione: ottengo il meglio da me I bisogni sono in ordine d’importanza. In un’azienda si vede che i primi devono essere soddisfatti attraverso stimoli economici, mentre via via che si scende nella piramide, preferirò avere stimoli psicologici, cioè gratificazioni morali. Ci sono però alcune critiche che vanno fatte: 1)non è detto che per passare al bisogno successivo io abbia soddisfatto al 100% quello precedente. 2)Il soddisfacimento di uno o dell’altro varia in base alla persona. 3) è possibile che attraverso le scelte di una persona si soddisfino contemporaneamente più bisogni. Herzberg costruisce un modello teorico adatto all’impresa, individuando quei bisogni che sono tipici dei lavoratori: bisogni soddisfattivi, che una volta appagati, conducono all’azione e bisogni insoddisfattivi, che se non soddisfatti, portano alla frustrazione e quindi all’inazione. Oggi un metodo molto usato per incentivare le persone è dato dalla partecipazione economica ai risultati d’impresa, per cui si lega una parte dello stipendio al raggiungimento di specifici risultati. Per fare questa scelta bisogna però capire qual è la parte di rendimento che è influenzata da questi comportamenti. Per questo si è pensato di distinguere l’incentivazione in base al tipo di performance, se individuale o di gruppo, e in base al periodo, se breve o lungo. Da questi fattori scaturisce una matrice: Breve periodo Lungo periodo Performance Aumenti Piano di incentivi individuale salariali

20 Performance di gruppo Gratifiche Stock option La stock option consiste nella possibilità di fissare un prezzo per l’acquisto futuro di un’azione dell’azienda per cui si lavora. In questo modo anche i lavoratori sono collegati al rischio d’impresa. La motivazione a partecipare è influenzata anche dal tipo di struttura aziendale, come accade in strutture snelle, o corte, che avvicinano i luoghi delle decisioni e favoriscono la comunicazione, così come in strutture che prevedono gruppi di lavoro integrati (a progetto). 2.gli stili di direzione lo stile di direzione è il modello di governo dei rapporti di lavoro nell’organizzazione. Questo stile passa dall’essere autoritario a collaborativo. La scelta tra l’uno e l’altro è data: -dal sistema dei valori di chi dirige -dalle capacità dei subordinati -dalle caratteristiche della situazione in cui si esercita la direzione Lo stile di direzione è sempre il risultato dell’interazione di questi 3 fattori. Stile autoritario: le decisioni sono nelle mani di uno o di pochi e si attuano attraverso il comando ed il controllo. Il rapporto è gerarchico: chi sta sopra comanda ed eventualmente punisce chi sta sotto. Stile partecipativo: le decisioni vengono prese in modo comune, o almeno coinvolgendo i subordinati, i quali si autocontrollano e si assumono responsabilità precise. Il “capo” non è più colui che ordina ma colui che coordina e guida, diventando così un leader. Secondo alcuni, esistono 2 teorie alla base di ciascuno di questi concetti: 1) si parte dall’idea che l’uomo detesta il lavoro e quindi lo fa ma non vuole prendere responsabilità in merito, quindi l’unico modo per farlo lavorare è il controllo e la minaccia. 2) l’uomo accetta il lavoro come un fatto naturale della propria vita e accetta delle responsabilità se queste gli permettono di soddisfare ulteriori bisogni. In questo secondo caso, l’uomo non solo va motivato, ma è va valorizzato e coinvolto. Questo concetto è quello che sta alla base del principio del clan, per cui se in un gruppo si affermano dei valori condivisi verso gli obiettivi aziendali, non è più necessario un rapporto gerarchico. Inoltre il solo rapporto gerarchico non è più pensabile in un’impresa che fonda il suo successo sul soddisfacimento degli interessi di tutti gli stakeholder che ne fanno parte. Altro punto importante è la coerenza tra sistema premiante e premi effettivi, perché se restano solo teorici hanno un effetto negativo sulla motivazione e sulla presa di responsabilità. Affinchè lo stile partecipativo abbia successo occorre ch il leader sia riconosciuto e seguito, così che i subalterni modifichino il loro comportamento in base a quello del leader. Il leader deve avere autorevolezza e creare motivazione, così da mantenere sempre al top la performance dei lavoratori, anche perché più il lavoro diventa un lavoro di cervello, più la leadership partecipativa essenziale, perché non ci sono cose da costruire, ma cose da pensare. Il leader deve essere in grado di creare spirito di gruppo, essere d’esempio, far capire e interiorizzare i valori dell’azienda. Il leader quindi non chiede solo di risolvere dei problemi, ma lancia sfide, voglia di competere e tensione ai risultati, tenendo sempre un occhio all’operatività, per cui sarà tanto più abile, quanto più riuscirà a realizzare velocemente le scelte e mantenere coeso il gruppo. 3.la motivazione del personale mediante l’analisi e l’arricchimento delle mansioni La motivazione diventa sempre più centrale e si pone al centro del contratto psicologico, cioè il legame tra il lavoratore e l’azienda. Questo legame diventa produttivo quando ciò che il lavoratore è disposta a dare all’azienda, coincide con quanto l’azienda è disposta a ottenere. Per far sì che i due obiettivi coincidano, si deve agire anche sulle mansioni, analizzandole e valutandole. (job analysis). Attraverso la job analysis è possibile identificare le caratteristiche specifiche di ogni mansione, quindi ciò che si deve fare, conoscere e saper fare. Una volta definite le mansioni sarà possibile ampliarle, attraverso la

21 possibilità di rotazione, job rotation, per cui il lavoratore lavora a più mansioni e in questo modo evita la monotonia e acquisisce competenze nuove; job enlargement, cioè l’estensione della mansione a una mansione con più responsabilità; infine job enrichment, per cui il lavoratore viene coinvolto anche nella fase decisionale e non solo in quella operativa, quest’ultimo rientra nella teoria partecipativa di cui si parlava. La direzione partecipativa, che trasmette conoscenze, è più attenta ai problemi del lavoro e a smorzare i conflitti, sembra essere la più adatta alle nuove esigenze di gestione del personale. Per fare questo occorrono dirigenti capaci che sappiano conciliare le necessità dell’impresa, sopravvivere nel tempo, con quelle degli uomini impiegati, che desiderano crescere professionalmente ed essere valorizzati. Capitolo 9. IL CONTROLLO DIREZIONALE 1.la funzione di controllo direzionale Alla fine del ciclo di direzione si pone la funzione di controllo, che crea le premesse per iniziare un nuovo ciclo di attività. Il controllo sta tra il prendere delle decisioni e metterle in pratica, assicurando che le scelte fatte dalla direzione siano attuate correttamente dagli organi esecutivi. Questa operazione deve essere effettuata a tutti i livelli e in tutte e posizioni, ma non come attività di costrizione che disciplina l’azione delle persone, bensì come indirizzo da seguire nello svolgimento del lavoro. Con questo strumento quindi si individuano le inefficienze, per stimolare automaticamente gli interventi di correzione. Questo processo si articola in 4 momenti: -prima dell’azione, antecedente: come forma di controllo per le azioni future. In questo senso è parte della programmazione. (analisi di mercato) -durante l’azione, concomitante: per guidare l’azione verso ciò che è stato deciso. Analisi degli scostamenti tra obiettivi e prestazioni attuate -dopo l’azione, susseguente: per valutare l’efficienza e l’efficacia della gestione e per indirizzare le scelte future. Determino indici e valori di efficienza -in prospettiva, per cui attraverso il controllo strategico posso verificare la bontà delle scelte fatte. 2.il controllo concomitante e susseguente Questo tipo di controllo è operativo e si attua durante le operazioni, per seguire gli sviluppi della gestione e garantire il raggiungimento degli obiettivi fissati. Ogni schema di controllo prevede 4 step: 1) fissazione degli obiettivi. 2) misurazione dei risultati. 3) analisi delle cause degli scostamenti. 4) interventi di correzione sugli scostamenti. 1)Fissare gli obiettivi è una fase delicata perché se questi non risultano chiari, sarà difficile, in fase di controllo, capire se questi sono stati raggiunti in modo efficace. 2)Per rilevare i risultati devo avere a disposizione un’organizzazione efficiente, che mi permetta di avere i dati sulle prestazioni in tempi ragionevoli. Per questo si usano spesso sistemi di reporting che permettono di far avere con regolarità i dati sui risultati ai dirigenti. 3)L’analisi causale deve dare informazioni sui motivi che hanno portato le deviazioni. Questa deve essere fatta in modo molto attento, perché in base a ciò che scopro, oriento i miei interventi. 4)Il controllo operativo, come completamento della programmazione deve assicurare l’equilibrio tra gli obiettivi raggiunti e le risorse usate. I vari campi della gestione devono attivare un meccanismo di feedback, che permette di fornire, alla fine dell’operazione, un flusso d’informazioni sull’operazione stessa, e questo permette di regolare il funzionamento dei vari sistemi aziendali. Una moderna conduzione aziendale è quella che attua la programmazione e il controllo operativo insieme creando una direzione per obiettivi e il controllo per risultati. Ogni

22 responsabile ha un obiettivo da raggiungere e deve sorvegliarne il raggiungimento con un controllo concomitante e gli organi superiori intervengono solo per le eccezioni alle norme prestabilite. Per fare il controllo concomitante devo raffrontare i risultati economici raggiunti e quelli fissati dal budget aziendale e quindi diventa importante avere dei conti economici mensili ai quali rapportarsi. Allo stesso modo anche i budget finanziari e di cassa dovranno essere redatti in forma infrannuale. La funzione di controllo però va oltre quella del controllo concomitante, e deve occuparsi anche di valutare l’efficienze della gestione aziendale.  Efficienza: capacità di rendimento o attitudine a svolgere una certa funzione. Si misura rapportando i risultati conseguiti e le risorse usate.  Efficacia: grado in cui l’azienda raggiunge i suoi obiettivi. Si misura rapportando gli obiettivi raggiunti e quelli che si sarebbe potuto raggiungere in altro modo. 3.il controllo strategico o prospettico primo limite: dato che il controllo è il completamento della programmazione, esso dipende dal tipo di programmazione svolta, così se essa ha analizzato piani di breve termine, il controllo non andrà oltre questo limite temporale, mentre se l’azienda ha fatto una programmazione strategica di lungo termine, anche il controllo sarà fatto sul lungo periodo. Secondo limite: il controllo individua aree poco efficienti, ma non analizza la rispondenza tra il modello dell’organizzazione e un modello di riferimento o se le persone sono impiegate correttamente. Sarà quindi necessario un tipo di controllo detto globale, che basa la propria analisi sulla valutazione di diversi fattori:  congruenza esterna del comportamento strategico dell’azienda: rispetto all’ambiente in cui opera o vuole operare.  congruenza interna tra strategia e struttura.  efficienza del sistema e dei responsabili di direzione. Nel’impresa è fondamentale un buon sistema di direzione, cioè il meccanismo con cui strategia e struttura si legano nella vita dell’impresa. L’efficacia delle procedure di programmazione, organizzazione e controllo condiziona la formulazione e attuazione della strategia e dell’organizzazione. Questo è un vero e proprio check up a cui l’azienda si sottopone, tutto ciò oltre che a mettere in evidenza problemi da risolvere per tornare allo stadio originale di efficienza, deve permettere di capire quali potenzialità non sono completamente sfruttate, per modificare il proprio equilibrio verso un equilibrio migliore. 4.l’organizzazione della funzione direzionale di controllo il controllo è legato alla programmazione per 2 motivi: controllare se i piani formulati sono rispettati e orientare le scelte future di programmazione. Solo con un buon controllo posso iniziare a usare forma più avanzate di governo aziendale. Primo problema: nell’impresa moderna ogni scostamento dai piani significa non sfruttare appieno le risorse, ma oltre a cercare di evitare questa situazione, bisogna anche valorizzare le capacità d’iniziativa delle persone, così che restino sempre motivate e rendano. Per questo una soluzione positiva è lasciare ai responsabili di gestione un po’ più di autonomia e potere nelle decisioni da prendere. Nella direzione per obiettivi e in quella del controllo dei risultati il controllare e il controllato vengono così a coincidere. Altro problema: eccesso di controlli, che in questo modo diventano costosi e fanno perdere tempo. I controlli dovrebbero essere funzionali, cioè relativi solo agli aspetti più importanti della gestione per identificare in fretta inefficienze e problemi. L’efficacia del controllo si basa sulle fasi che lo precedono nel senso che, essendo un ciclo, il controllo prevede che prima ci sia stata un’organizzazione e una programmazione, mentre la programmazione prevede che ci sia stata prima un organizzazione e poi un controllo. Ultimo problema è l’uso di tecniche e strumenti adeguati alle esigenze dell’azienda, così da evitare sprechi di risorse. Non sempre le tecniche e gli strumenti

23 migliori rispondono in maniera adeguata alle necessità dell’azienda, magari perché mi danno più di quello che mi serve. Capitolo 10. IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE E I PROBLEMI DI KNOWLEDGE MANAGEMENT 1.il sistema informativo nell’organizzazione aziendale le informazioni sono fondamentali per far funzionare correttamente un’azienda: per pianificare le attività, coordinarle, documentarle e valutarne le performance, assumere decisioni. 2.sistema direzionale e operativo il vertice aziendale ha bisogno di informazioni diverse da quelle che servono alla base, uno avrà bisogno di informazioni di sintesi, aggregate, che gli permettano di avere un quadro generale, la base d’informazioni più dettagliate e analitiche. Il vertice sfrutta il S.I.D. sistemo informativo direzionale, la base usa il sistema operativo. Il sistema informativo direzionale elabora le info che sostengono il mangement aziendale nell’assunzione di deicisone complesse. Sistema operativa identifica una serie di sottosistemi eterogenei, di produzione di marketing ecc.. che forniscono supporto informativo per programmare lo svolgimento delle attività esecutive e per il loro controllo operativo. 3.gli elementi costitutivi di un sistema informativo un sistema informativo è composto da 4 elementi: 1) dati 2) procedure 3) mezzi e strumenti 4) persone 1) i dati sono la materia prima, cioè la rappresentazione di un fenomeno e prendono forma in una informazione, a cui è associato un significato utile per il soggetto. I dati sono l’input per produrre le informazioni. I dati interni all’azienda devono essere integrati con dati esterni, del sistema competitivo per costruire una buona base di dati. 2) le procedure sono l’insieme di norme da seguire per: ottenere, elaborare e diffondere i dati. Per realizzare un processo, bisogna identificare le fonti da cui prendere i dati e definire chi e come dovrà occuparsi di questa raccolta, del caricamento e dell’elaborazione. Questa fase è caratterizzata anche dalla possibilità di produrre informazioni diverse a seconda dell’utente che le richiede. Fondamentale è poi capire i tempi in cui questa informazione è necessaria per realizzare un sistema informativo appropriato. 3) i mezzi tecnici. L’uso di tecnologie informatiche ha dato un forte contributo alla creazione dei sistemi informativi, permettendo di velocizzare, razionalizzare e automatizzare le varie attività. 4) le persone. Il sistema informativo è trasversale a tutta l’impresa e coinvolge tutti gli utenti del sistema informativo, sia in modo attivo, perchè produce informazioni, sia passivo, perché le raccoglie. Prima i dati venivano raccolti e elaborati solo da alcuni reparti specializzati, gli EPD, electronic data processing, oggi invece tutti sono coinvolti nel processo. 4)sistema informativo direzionale e business intelligence il sistema informativo aziendale può essere diviso in S.I.D. e in sistema operativo. I due sistemi interdipendenti dato che il SID elabora informazioni che servono al processo decisionale e a fissare gli obiettivi, per cui si decide, si comunica la decisione, la si attua, dalla fase di esecuzione, ritrasmettendo i dati, si passa al controllo e da qui a una nuova

24 fase di processo decisionale. Quindi il SID sta sopra gli altri sistemi operativi e da loro riceve periodicamente dei dati. SID: permette di produrre informazioni e conoscenze necessarie a supportare le attività di management di qualunque livello. Questo ci fa capire che il SID è utile  a tutti i livelli in cui vengono prese decisioni  dà informazioni sia su richiesta dell’utente, pull, per specifiche esigenze, on demand, sia non richieste, push, cioè offerte con frequenza predeterminata. Alla base del SID ci sono sistemi che contengono dati elementari, sistemi alimentanti. Le informazioni che interessano si ottengono elaborando i dati, interni o esterni. Quelli interni si ottengono con dei sistemi operativi integrati, detti Erp(enterprise resuorce planing), o sistemi dedicati alla gestione della relazione con il cliente, CRM, o altre ap.plicazioni del web. Questi dati elementari entrano nel Data warehouse, una specie di magazzino di dati di interesse direzionale, dove possono poi essere trattati usando software e applicazioni. Questo processo può essere favorito dai sistemi di business intelligence che aiutano il management a ricercare le informazioni utili per capire cosa influisce sui fenomeni aziendali. 5.la programmazione del sistema informativo: obiettivi e criticità Per progettare il sistema informativo direzionale bisogna individuare:  i macro obiettivi che il SID deve conseguire (voglio capire i dati di vendita, ecc)  i vincoli interni e esterni che devo rispettare (di legge, personale ecc)  le diverse soluzioni organizzative Per prima cosa devo quindi capire chi prende le decisioni e di che informazioni ha bisogno per decidere. Per valutare questo aspetto si cerca di capire le specificità del processo di decisione e il comportamento degli utenti nel loro ambiente di lavoro. Bisogna quindi evitare di accettare qualunque richiesta senza considerare i vincoli di costo. Per fare questo si dovrà capire da dove si prendono i dati, le fonti, per capire se sono accessibili, di qualità, e esaustive per il mio interesse. Fatto questo devo definire come si struttura il data warehouse. Le persone dovranno poi essere motivate a usare questo strumento, capendone l’utilità e quindi è importante capire:  che interventi fare per coinvolgere gli utenti chiave, key users. Per esempio se sono coinvolte nella sua definizione, ottengono un prodotto adatto a loro, lo usano e lo consigliano.  Il potenziale di setup dell’utente, cioè il tempo che impiegherà per cambiare il proprio lavoro in base al nuovo sistema e per appropriarsi delle sue potenzialità 6.dall’elaborazione delle informazioni alla gestione delle conoscenze: il knowledge management il diffondersi di strumenti web based ha fatto capire sempre di più l’importanza di sistemi informativi per la gestione della conoscenza organizzativa, knowledge management. Dall’informazione alla conoscenza L’informazione deriva dall’interpretazioni dei dati in base a ciò che interessa a un soggetto. La conoscenza invece deriva dall’integrazione tra diverse informazioni. In poche parole la conoscenza è un sistema di informazioni organizzate, organizzate da una persona che realizza uno sforza cognitivo, pensa, mette a frutto le esperienze e ne rielabora il senso. Le risorse immateriali diventano sempre più importanti per ottenere un vantaggio competitivo e quindi diventa fondamentale riuscire a far circolare le conoscenze che sono racchiuse nei singoli lavoratori e all’interno dell’impresa. È vero che l’impresa apprende (cioè modifica, aumenta le sue conoscenze) solo se gli individui apprendono a loro volta (learning orgnisation), ma questa conoscenza in più deve essere resa accessibile a coloro

25 che non l’hanno generata distribuendola in base alle specifiche necessità. I processi aziendali potrebbero infatti migliorare se si riuscisse a capitalizzare la conoscenza che producono. La conoscenza deriva dal mix di conoscenze esplicita, che può essere codificata, e conoscenza tacita, che risiede nella mente delle persone. Quest’ultimo tipo di conoscenza è quello più difficile da raggiungere e da far emergere. I sistemi informativi tendono a recuperare tutte queste conoscenze, e a farle parlare tra loro, così che dal confronto si generi altra conoscenza. Il knowledge management è un approccio strategico che identifica nel capitale intellettuale la risorsa da gestire per migliorare le capacità d’azione di una persona e dell’impresa, così, gestendo correttamente la conoscenza, è possibile coglierne tutto il patrimonio informativo, non solo quello contenuto nei database, nei documenti e nelle procedure (conoscenze esplicita), ma anche quello presente nella mente di ciascun lavoratore, come somma di esperienze e competenze (conoscenza tacita). Molti investono in KM secondo linee di sviluppo:  realizzando knowledge map che fanno un censimento di chi sa cosa e lo mettono a disposizione.  Creando corporate knowledge base, cioè insieme di archivi che memorizzano documenti di ogni tipo  Creando reti intranet e portali che permettono a tutti gli utenti di accedere a informazioni e conoscenze, e permettendo anche di comunicare  Creando strumenti che favoriscono le comunità di pratica e il lavoro di gruppo, groupware. L’ostacolo maggiore allo sviluppo del KM è di tipo culturale, è inutile investire in tecnologia se nell’organizzazione non se ne promuove l’uso attraverso una cultura partecipativa, volta al knowledge sharing. A volte poi il possesso di una conoscenza è considerato sinonimo di potere, perché chi lo possiede lo considera un vantaggio sugli altri e sull’ambiente ed è poco disposto a condividerlo, ma così non condivide neanche gli errori commessi, rischiando che altri li ricommettano. Per ovviare a questo problema, l’impresa deve valorizzare il KM, valorizzando prima i comportamenti partecipativi e creando un clima di rispetto e stima tra i lavoratori. Capitolo 11: ORIENTAMENTO STRATEGICO 1.I profili della gestione aziendale Gestire un’impresa significa governarla, cioè fare in modo che tutte le parti che servono a farla funzionare interagiscano come devono. Gestire significa quindi prendere delle decisioni. La gestione è pertanto l’insieme delle decisioni che permettono all’azienda di funzionare e di raggiungere gli obiettivi dell’imprenditore, le decisioni da prendere sono diverse. All’inizio si devono prendere quelle relative a un periodo di tempo lungo, per cui devo muovere molte risorse →STRATEGICHE Poi scelte le risorse, bisogna decidere come usarle→ TATTICHE E alla fine fare le scelte che mi permettano di mettere in pratica le altre due→ OPERATIVE La gerarchia delle scelte 1. SRATEGICHE 2. TATTICHE 3. OPERATIVE 2.la gestione strategica operativa Con la strategia si definisce il contesto nel quale opera l’azienda, dato dal sistema politico-istituzionale, economico, culturale e socio-demografico, ma strategia significa

26 soprattutto scegliere in quale ambiente entrare, per capire dove collocare il prodotto, dove approvvigionarmi ecc. Il termine strategia si applica sia all’atteggiamento dell’imprenditore che segue una via già applicata, sia a quello dell’imprenditore che sceglie di innovare. Resta sempre vero che la gestione strategica si occupa di fare scelte sugli obiettivi da seguire e l’impiego delle risorse. 3.La strategia e le politiche gestionali Anche se la gestione ottimale dovrebbe essere fatta pensando al lungo periodo, spesso in azienda si guarda al breve periodo e si ripetono gli stessi comportamenti piuttosto che innovare. In questo modo non si guarda più all’ambiente, con la conseguenza che si rischia di rimanere sempre più tagliati fuori. Di fronte ai cambiamenti si possono osservare 3 atteggiamenti o orientamenti strategici: - attesa: aspetto che il mondo cambi e poi adeguo la mia gestione di conseguenza - anticipatorio: cambio, sforzandomi di prevedere i cambiamenti - attivo: innovativo, cerco di influenzare l’ambiente con la mia gestione. A questi 3 atteggiamenti corrispondono 3 modelli gestionali, cioè schemi di comportamento: - attesa = ripetitivo, passivo, l’adattamento è in funzione di una variazione - anticipatorio = difensivo, risposta anticipata ai cambiamenti - attivo = non sono vittima dell’ambiente, ma ho una posizione di leadership nei suoi confronti L’atteggiamento attivo dipende: dalla qualità di chi dirige, dalla posizione dell’azienda nell’ambiente e dalle sue dimensioni. A livello strategico, il modello attesa probabilmente non ha una strategia di sviluppo e non innova nelle politiche di gestione, mentre gli altri due hanno obiettivi di lunga durata e piani ben definiti. Strategia è quindi un comportamento dell’imprenditore di tempo lungo per raggiungere gli obiettivi primari della gestione, considerando come si evolve il rapporto tra impresa e ambiente. In genere comunque la strategia è volta a migliorare sempre di più l’azienda. Si riconoscono 3 strategie: 3. funzionali: sono fatte in base alle 1. complessive, o d’impresa. 1.Gli strategie competitive che voglio organi di governo scelgono i campi attuare in cui operare seguendo una certa strategia d’impresa. (di sviluppo o di mantenimento di posizioni già acquisite. 2.Valutare come 1: scelgo le confrontarsi con la concorrenza che aree in cui si può trovare nelle aree d’affari agire scelte. 2. competitive, o d’area d’affari: obiettivi e politiche da adottare in 2: scelgo come affrontare la concorrenza base alla concorrenza. 3. funzionali: di produzione, di vendita ecc. Strategia vs politica Quando si parla di strategia s’intende un disegno generale, con obiettivi da raggiungere e tracce da seguire, mentre parlando di politica s’intende un insieme di scelte funzionali che vincolano le decisioni da prendere durante la gestione. La strategia funzionale diventa quindi la linea guida da seguire nella politica, ed è vincolante in base agli obiettivi che si vogliono raggiungere. Decisioni strategiche vs decisioni tattiche

27 Attraverso le decisioni strategiche, si definisce come raggiungere gli obiettivi primari dell’azienda. Inoltre se li modifico potrei avere delle ripercussioni sulla gestione e sull’immagine, perché magari cambio la destinazione delle risorse, o devo modificare gli impegni presi con terzi. Le decisioni tattiche invece, visto che si rifanno a periodi di tempo più brevi e a obiettivi meno prioritari, impattano meno sull’immagine aziendale e possono essere modificate senza problemi. 4.gli obiettivi strategici della gestione Il comportamento dell’imprenditore si articola lunga 4 fasi in un percorso di lungo periodo: 1. formulazione delle previsioni l’imprenditore deve definire la strategia, programmare il 2. individuazione degli obiettivi → futuro dell’azienda, definendo come si dovrà sviluppare 3. definizione della strategia e quante risorse serviranno per raggiungere quel futuro 4. adattamento della struttura organizzativa Una classifica delle strategie da adottare potrebbe essere fatta usando il criterio dei possibili obiettivi di sviluppo: per esempio l’obiettivo potrebbe essere sviluppare la dimensione dell’azienda. La strategia deve andare di pari passo con la struttura dell’organizzazione, l’unica che può sostenerla e realizzarla. Se cambia la strategia, spesso deve cambiare anche la struttura, perché se non cambia non riesce ad attuare completamente la strategia. Mentre l’organizzazione ha come obiettivo il raggiungimento dell’efficienza, e quindi migliorare come le cose vanno fatte, la strategia punta a migliorare il rapporto tra risultati che si possono conseguire e quelli raggiunt.

5.Il processo di formulazione della strategia: programmazione ed occasionalità Si è detto che la strategia è un processo programmato. In realtà spesso essa è la risposta a uno stimolo proveniente dall’esterno. Per esempio: una nuova tecnologia può portare a ripensare a quella usata in azienda e valutarne le applicazioni, favorendo la creazione di una strategia. Resta però vero che anche queste scelte “casuali”, cioè che non avvengono in un periodo fissato, hanno comunque un comune denominatore dato dall’orientamento scelto dai vertici aziendali. Nel valutare le nuove possibilità si ragionerò seguendo una determinata logica, che è appunto l’orientamento strategico di fondo. L’orientamento strategico riflette un insieme di valori che stanno alla base dell’azienda. Questi valori sono legati al ruolo che l’azienda vuole rivestire nella società, ai bisogni che vuole soddisfare e ai principi da diffondere sia verso l’interno sia verso l’esterno. L’orientamento strategico è quindi legato sia alla “vision” dell’azienda sia all’immagine che essa vuole dare di sé all’esterno. Capitolo 12: LE STRATEGIE E I PERCORSI ALTERNATIVI DI SVILUPPO AZIENDALE 1.Le scelte strategiche quali sistemi di opzioni La gestione è data da un continuo sistema di arbitraggi e opzioni. L’arbitraggio serve quando devo scegliere tra diversi progetti qual è meglio fare, o cosa perdo non facendone un altro, e risorse limitate, cioè se le uso in un progetto, non posso usarle in altri. Le opzioni riguardano l’uso delle risorse a disposizione, per cui si deve determinare quante usarne e per quanto tempo per un certo progetto, cercando di capire i vantaggi e gli svantaggi di ognuna.

28 L’arbitraggio di fondo dipende dall’orizzonte temporale scelto, cioè se preferisco fare investimenti, e quindi periodi lunghi di recupero, o liquidità, e quindi periodi brevi di recupero. La strategia è strettamente legata alle risorse e competenze specifiche dell’azienda. Le risorse più importanti per l’azienda sono, sempre più spesso, quelle immateriali intangibili, come la fiducia, cioè l’immagine positiva che l’azienda si è creata nella comunità, o le competenze, cioè le conoscenze che ha accumulato nel corso della sua esistenza. Se l’impresa può essere vista come un insieme di risorse materiali e immateriali, essa deve essere valutata anche come un insieme di competenze che svolgono determinate funzioni. La competenza è di una persona, ma passa all’azienda quando si trasforma in una routine. In questo passaggio la competenza ( la conoscenza, cioè un concetto statico) viene applicata a un uso, e diventa una capacità, (qualcosa che uso, concetto dinamico→dynamic capabilities), cioè l’abilità di combinare dei fattori in modo innovativo. 2.Una tipologia semplificata delle strategie complessive La strategia complessiva dipende dagli obiettivi che l’impresa ha deciso di raggiungere considerando l’ambiente, e le opzioni strategiche a disposizione (risorse). É ovvio, allora, che la scelta della strategia non dipende dal mercato esterno, ma dalle risorse interne. È possibile prevedere delle strategie in base al rapporto tra l’andamento del mercato e le condizioni dell’azienda. Un’azienda sana può permettersi di crescere anche se il mercato è in crisi, perché sfrutta le opportunità ancora rimaste e cerca nuovi campi d’affari. Un’azienda che invece va male dovrà pensare solo a restare in vita. Ci sono quindi 3 possibili percorsi: - percorso di sviluppo dimensionale, dovrebbe essere attuato da tutte le imprese, ma solo le sane ci riescono davvero. - percorso del risanamento: impresa con squilibri - percorso del rafforzamento o assestamento: difesa delle posizioni occupate. Prudenza nel gestire le risorse. Questo percorso può essere inserito negli altri due. 3.Il processo di sviluppo dimensionale Il concetto di sviluppo (qualità) è diverso da quello di crescita (quantità), infatti lo sviluppo è un “tendere verso il meglio”, cioè un processo di evoluzione nel rapporto impresaambiente, a cui spesso segue una crescita dimensionale. Ecco perché l’impresa tende allo sviluppo, ma non è detto che tenda anche alla crescita, che spesso porta l’azienda a dover modificare organizzazione e gestione. Le economie di scala riducono il rapporto costi-ricavi spalmando su più prodotti i costi. Posso raggiungere mercati più lontani, quindi più clienti e fare economie di scala anche sulle vendite e le operazioni distributive. Altro vantaggio è la cosiddetta curva di apprendimento: più aumento le vendite, più divento esperto nel farlo; questa esperienza fa si che la mia produzione sia sempre più efficiente e porta a ridurre i costi unitari del prodotto. Gli obiettivi dello sviluppo sono: miglior uso delle risorse e acquisizione di forza nei confronti di concorrenti, consumatori, distributori, fornitori e tutti quelli che potrebbero portare vantaggio. Il processo di espansione è graduale, perché ci sono dei limiti che si superano solo con il tempo. I limiti sono più che altro fisici, cioè legati all’impianto, mentre l’impresa è generalmente più elastica (va male in un posto, mi sposto in un altro). Un impianto deve sottostare a limiti organizzativi, perché non è ancora possibile avere tutte le risorse utili, a limiti urbanistici, nei confronti del territorio, a limiti tecnici, perché i cicli di lavorazione sono solo alla fase iniziale.

29 Quando ci si sviluppa ci sono sia dei vantaggi sia degli svantaggi che vanno considerati in fase di scelte strategiche. Vantaggi Aumento dei ricavi: - maggiori volumi - prezzi più elevati Riduzione dei costi - economie di scala - economie di apprendimento Interni Risorse manageriali Potenzialità organizzativa Capacità finanziaria Interne Risorse aziendali sfruttate solo parzialmente La spinta all’espansione deriva disposizione. EFFETTI Svantaggi Diseconomie di scala Rigidità organizzativa Perdita di controllo Visibilità di mercato (per cui le mie azioni sono più incisive e possono generare delle controreazioni forti da parte dei concorrenti) Esterni Sviluppo della domanda Pressione della concorrenza Esterne Occasioni favorevoli di business

LIMITI

CAUSE

dalla necessità di usare meglio l’insieme di risorse a

4. I percorsi di sviluppo: la formulazione della strategia complessiva Per analizzare le diverse strategie di espansione si analizza il rapporto prodotto/mercato. La direzione dello sviluppo dipende da cosa vuole raggiungere l’azienda. In generale la scelta fondamentale è tra uno sviluppo di un 1)business che esiste già (concentrazione) e la 2)diversificazione verso nuovi business (diversificazione). Nel primo caso (concentrazione) aumento il peso dell’attività che già esercito e sfrutto la mia esperienza e capacità. → strategia monosettoriale Nel secondo caso (diversificazione) estendo il portafoglio clienti e mercati, e valorizzo le relazioni tra le varie aree del business (diversificazione correlata) o cerco di ridurre il rischio globale di gestione (diversificazione conglomerale).→ strategia polisettoriale Altra possibilità è data dall’aumento dei mercati con cui faccio affari.→strategia internazionale 5.La strategia di sviluppo monosettoriale Si rafforza la posizione già esistente dell’impresa in due direzioni: da una parte si cerca di posizionare meglio il prodotto finale (integrazione orizzontale, si amplia il volume d’affari alla fine del processo)e dall’altra si cerca di migliorare l’approvvigionamento delle risorse (integrazione verticale, si agisce a monte o a valle dl processo) 5.1 Lo sviluppo orizzontale Esso può avvenire attraverso un’espansione interna, per cui potenzio gli impianti o creo nuove unità produttive, oppure con un’espansione esterna, acquisendo imprese simili (che funzionano in maniera simile, hanno stesso know-how, stessa tecnologia) e che operano nello stesso mercato. Quando ci si sviluppa orizzontalmente spesso si cerca di completare la gamma di prodotti offerti, entrare in aree geografiche dove ancora non si è presenti, soddisfare più tipi di clienti. La risposta a queste necessità si trova spesso nei concorrenti, che per questo vengono annessi. La crescita orizzontale richiede tempi più brevi di attuazione, un miglior sfruttamento delle risorse disponibili, rischi più facilmente valutabili dall’imprenditore. Il vantaggio è dato dalle economie di dimensione, o scala e dalle economie di espansione che è possibile attuare. Le economie di scala sono un risultato dell’espansione aziendale, il rischio invece è pressoché immodificato, perché restano uguali sia il mercato, sia le tecnologie produttive.

30 Cosa serve per uno sviluppo orizzontale? Capacità di marketing, per spingersi nel mercato, e finanziarie per recuperare le risorse necessarie all’espansione. 5.2 L’integrazione verticale Lo sviluppo verticale avviene con un’espansione esterna, per cui si acquisisce un’impresa non simile, a monte o a valle del processo produttivo. Nel caso in cui l’acquisizione è a monte,(verticalizzazione ascendente)l’impresa inserisce un passaggio in più nel suo ciclo di produzione. Quando invece è a valle (verticalizzazione discendente) l’impresa ha modificato il suo mercato di sbocco, ponendosi a uno stadio più vicino al prodotto finale. Con questa integrazione l’azienda sta ampliando la gamma di produzioni intermedie, piuttosto che acquisire nuovi settori. Con i processi di verticalizzazione si ha un aumento del valore aggiunto, cioè la differenza tra il costo iniziale della materia e il ricavo finale. Nel caso ascendente, riduco i costi perché mi avvicino sempre più alla materia prima base, nel caso discendente aumento il ricavo finale perché produco prodotti di valore maggiore. Più è alto il valore aggiunto che si crea, più si controllano i costi di produzione e si diventa meno dipendenti dal mercato. Perplessità: con l’integrazione verticale si cerca di abbattere i costi di approvvigionamento (ascendente) o di aumentare i margini di contribuzione (discendente) a favore di un maggiore profitto. Con quella ascendente si pensa di poter abbattere i costi di transazione, cioè quelli legati al reperimento delle informazioni, la stipula dei contratti e il controllo della loro esecuzione, in realtà il risparmio avviene solo se producendo internamente riesco a spendere meno di quello che avrei speso acquistando fuori. Dal punto di vista competitivo questa strategia rappresenta una forte barriera all’entrata per i nuovi concorrenti, perché per essere competitivi dovranno operare su più stadi di produzione, o dovranno avere una dimensione più grande. La verticalizzazione è però anche una barriera all’uscita perché un’impresa molto integrata verticalmente avrà più difficoltà di disinvestimento. 5.3 Altri tipi di integrazione Laterale e diagonale: laterale avviene quando inserisco nella mia produzione dei beni legati al mio o dal punto di vista tecnologico o al mio mercato di sbocco. Diagonale: introduco nell’organizzazione delle produzioni ausiliarie (faccio conserve, assorbo uno scatolificio) 6.La strategia di diversificazione produttiva In base al rapporto tra attività di marketing e profilo tecnologico si distinguono 4 casi, in cui si osservano due tipi di diversificazione: laterale quando c’è un collegamento tra la produzione vecchia e nuova, e conglomerale quando non esiste nessun legame: - prodotti simili per profilo tecnologico e di marketing →sviluppo orizzontale integrato. - prodotti simili per marketing, ma diversi per tecnologia: faccio prodotti per la casa e prodotti alimentari - prodotti simili per tecnologia, ma diversi per marketing: faccio carta da imballaggio e carta da parati→ diversificazione laterale (anche il secondo) - prodotti senza alcune legame: faccio prodotti dolciari e materie plastiche. →diversificazione conglomerale Va poi aggiunto che alla diversificazione della produzione segue la diversificazione del rischio su più mercati, che può attenuare un andamento più o meno favorevole. Per quanto riguarda la strategia, va detto che a seconda del tipo di diversificazione scelta, ci sarà una strategia adeguata, per cui ad una diversificazione laterale corrisponderà la creazione di nuovi impianti e un’espansione interna, mentre alla diversificazione conglomerale corrisponderà un’espansione esterna. 7.La strategia di espansione internazionale

31 Il vantaggio dell’espansione internazionale è che spesso delocalizzando la produzione, o solo alcune fasi di essa, se ne abbattono i costi. (perché ci sono costi del lavoro più bassi). L’espansione internazionale può essere vista come la prosecuzione logica della diversificazione ma le differenze ci sono: la diversificazione porta a una diminuzione della specializzazione dell’attività di un’impresa, nel senso che lo sforzo tecnologico e commerciale si spalma su più prodotti, Se si desidera crescere in maniera equilibrata è necessario cercare di compensare i risultati con la diversificazione delle attività, e sia con l’esportazione, sia con la diversificazione posso ottenere profitti in grado di assicurarmi un buon sviluppo dimensionale. Diversificazione = produzioni diverse Esportazione = paesi diversi Esportazione: quando si entra in un nuovo mercato estero si seguono alcune tappe. 1. esportazione: fabbrico i prodotti in patria e li esporto 2. produzione indiretta: faccio degli accordi con le imprese straniere a cui cedo brevetti e know-how (cessione di licenze di fabbricazione) 3. vendita diretta: faccio investimenti in loco per creare nuove reti di vendita 4. produzione e vendita diretta: costruisco in loco impianti che seguono tutta la produzione, ma la direzione resta in patria. 5. costituzione di un’impresa all’estero: costruito l’impianto, sposto anche la direzione e creo un’impresa all’estero autosufficiente, con centri di direzione e di ricerca 6. organizzazione multinazionale: coordinamento della gestione a livello multinazionale L’impresa che va all’estero deve essere gestita da un management adeguato e di qualità, che non è solo un fattore da sfruttare, ma è probabilmente l’elemento che fa si che l’internazionalizzazione avvenga. Certo, oltre al management, ci deve essere una buona disponibilità di capitali, senza la quale sarebbe impossibile operare. 8. Le modalità di realizzazione delle strategie di sviluppo: il ruolo degli accordi strategici tra imprese Spesso la decisione di integrazione verticale o sviluppo orizzontale è solo una fase del processo di crescita, per cui un’azienda prima si rafforzerà nel suo mercato (sviluppo orizzontale) e poi penserà di andare a svilupparsi o verticalmente o con la diversificazione. In generale la crescita si divide in 2 passaggi: 1. dalla produzione unica alla produzione multipla 2. dal raggiungimento di obiettivi d’integrazione verticale alla diversificazione oltre alla logica interna e esterna di crescita troviamo ora la crescita interrelata di tipo interaziendale. La crescita interna avviene in fase di start up e intende rispondere a coprire interamente la domanda, quella esterna punta invece a stringere più rapporti prodotto/mercato. Questo tipo di crescita crea una sorta di effetto-leva nel senso che a parità d’impiego di risorse di altri tipi di crescita, due aziende che si uniscono possono svilupparsi di più. Questa fase si sostituisce allo sviluppo orizzontale e all’integrazione verticale, per cui attraverso la collaborazione si riescono lo stesso a raggiungere gli obiettivi di aumento della quota di mercato e del valore aggiunto. Capitolo 13: LE STRATEGIE COMPETITIVE 1.L’analisi di settore secondo lo schema della concorrenza collegata La strategia deve essere fatta per ogni area strategica d’affari (ASA) in cui si è deciso di operare e l’obiettivo è sempre quello di ottenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti della stessa area. Un’ASA viene scelta quando dà la possibilità di attuare una strategia vincente. Il modello della concorrenza allargata di Porter dice che un mercato viene scelto sia per il profitto che si pensa di trarne, sia per la posizione competitiva che l’azienda potrà assumere. Secondo Porter nella valutazione dell’attrattività di un’area d’affari vanno considerati 5 forze che interagiscono e determinano o meno l’attrattività.

32 Minaccia di nuove entrate, cioè nuovi concorrenti: concorrenza potenziale diretta (barriere governative, economie di scala fatte dai concorrenti) - minaccia di surrogati, cioè sostituti dei prodotti: concorrenza potenziale indiretta (i clienti scelgono prodotti simili al mio ma non il mio) - potere contrattuale dal lato della domanda: i clienti (sia B2B sia B2C redditività, costo degli acquisti, vogliono avere cose migliori, prezzi più bassi ecc) - potere contrattuale dal lato dell’offerta: i fornitori (influenzano il costo delle materie, attrezzature ecc) - rivalità tra i concorrenti: concorrenza reale (capacità in eccesso, aumento della domanda, barriere all’entrata, concentrazione) in un’ottica internazionale appare sempre più importante valutare non solo i concorrenti con cui ho a che fare nell’immediato, ma anche quelli che potrebbero entrare nel mio mercato e quindi la strategia andrà studiata anche considerando questo fattore. Altra teoria per definire l’area strategica d’affari è definire il business, cioè la porzione di mercato in cui l’impresa vuole operare. Per valutare dove inserirsi, Abell suggerisce di considerare 3 varianti: le funzioni d’uso del prodotto, il gruppo di clienti a cui ci si rivolgerà e le tecnologie usate per produrre. Decidendo la funzione del prodotto, potrò identificare un target interessato al mio prodotto e individuare una quota di mercato. 2.La catena del valore: attività primarie e di supporto Secondo Porter ciò che viene prodotto dall’impresa crea un valore per il cliente, valore cui corrisponde un prezzo ch’egli paga o è disposto a pagare. Questo valore è dato dai costi sostenuti dall’impresa per realizzare il prodotto, progettarlo, distribuirlo e assistere la clientela, e dal margine di profitto che vuole ottenere. Un più alto valore corrisponde a una maggiore efficienza nelle attività ed è basandosi su questo punto che è possibile capire quali sono le attività che influiscono maggiormente sul vantaggio competitivo. Ci sono attività primarie, come la logistica interna e esterna, il marketing, i servizi al cliente, mentre quelle di supporto sono date dalla gestione delle risorse umane, lo sviluppo della tecnologia e le attività infrastrutturali, tipo la contabilità, che servono comunque a realizzare quelle primarie. 3.La formulazione della strategia competitiva Il vantaggio competitivo può essere raggiunto o perché si abbattono i costi delle attività della catena del valore o perché ci si isola dalla concorrenza differenziandosi. Nel caso in cui abbatto i costi, questo diventa un fattore del mio vantaggio e punto alla leadership di costo. Il vantaggio può anche derivare da differenziazione del prodotto, per cui il mio prodotto risulta dai concorrenti, o totalmente diverso da ciò che c’è sul mercato e allora sto usando una focalizzazione o specializzazione di mercato. Ogni voce ha però le sue caratteristiche, per se l’impresa è leader di costo in un mercato, significa che non vi sono altri leader di costo, ma resta il fatto che deve essere percepita come pari alle altre (concetto di parità), altrimenti il fatto di spendere meno non verrà apprezzato dagli acquirenti. Altro punto importante è che in base alle diverse strategie si creeranno dei sottogruppi di concorrenti all’interno della stessa quota di mercato. La resourse based theory indicava l’importanza fondamentale delle risorse per la vita dell’impresa, risorse date dall’insieme di conoscenze, routine, esperienze, persone, processi e via dicendo che sono a disposizione dell’impresa. Un vantaggio competitivo durevole dipende anche, in larga parte, dalle risorse possedute dall’impresa, cioè quelle competenze distintive, esclusive, non possedute dai concorrenti. Per valutare l’impatto delle risorse sul valore finale di un prodotto o servizio, è possibile applicare lo schema di Barney, la VRIO analysis, cioè l’analisi di Valore, Rarità, Inimitabilità (delle risorse) e Organizzazione, cioè come vengono sfruttate le risorse

33 dall’azienda. A seconda di come si combinano le risorse si può ottenere un vantaggio temporaneo, durevole, una parità o una situazione di svantaggio. Quelle che si nota è che più le risorse sono di valore, rare, inimitabili, e sfruttate dall’impresa, più l’impresa consegue un vantaggio durevole, al contrario quando le risorse non sono di valore e di conseguenza non sono sfruttate dall’impresa, si ha una situazione di svantaggio.

Analisi VRIO RISORSE O CAPACITà Di Rare Inimitab Sfruttate valore ili dall’organ iz. NO --NO SI NO -↕ SI SI NO SI SI SI SI

VANTAGGIO COMPETITIVO SVANTAGGIO PARITà V. TEMPORANE O

V. DUREVOLE L’analisi considera i rapporti tra impresa, clientela e concorrenza, chiarendo il ruolo dell’impresa nei confronti del mercato, composto da clienti e fornitori. Altro fattore importante nella strategia competitiva è dato dalle scelte di marketing sui tipi di prodotto da vendere, il loro prezzo, le campagne promozionali da attivare e i canali distributivi di cui servirsi. Capitolo 14: LA GESTIONE COMMERCIALE E IL MARKETING 1.Le funzioni operative di gestione La gestione operativa è diversa da azienda ad azienda, perché al diverso oggetto sociale corrisponde un insieme di attività specifiche, anche se esiste un nucleo di attività comuni a tutte. La gestione sarà tanto più diversa, quanto diverse saranno la natura dell’attività e la dimensione della struttura. Alcune funzioni, dette primarie, sono comuni a più aziende, e sono di solito svolte internamente, per esempio la produzione o la vendita. Altre, meno importati, sono dette secondarie e sono ad esempio la logistica, il personale, la ricerca e sviluppo. Infine ci sono le cosiddette funzioni ausiliarie, spesso esternalizzate per convenienza, come i trasporti, la distribuzione o la pubblicità. 2.L’orientamento dell’impresa nei confronti del mercato Prima esistevano due tipi di orientamento: quello “al prodotto”, per cui si cercava di produrre a prezzi bassissimi per poi vendere, in un mercato dove bastava vendere a prezzi bassi per ottenere profitto, e quello “al mercato”, per cui si cercava di capire la vendibilità reale del prodotto e poi si produceva. Orientamento al prodotto: produzione a prezzi bassi→ vendita→cliente

34 Orientamento al mercato: vendibilità prodotto(valutazione della domanda e potenziale del mercato) → produzione→vendita→cliente→feedback Oggi si aggiunge anche l’orientamento al business, nel quale ci cercano le nuove possibilità offerte dal mix di settori in cui si opera. La differenza tra questo orientamento e quello al mercato è che quello al mercato volge lo sguardo solo al mercato in cui opera, quello al business guarda a tutti i mercati in cui le risorse possono essere usate con successo. Orientamento al business: valutazione desideri e bisogni di clienti effettivi e potenziali→individuo opportunità di mercato→valuto le risorse→programmazione marketing→produz.→vendita→clienti→feedback Al centro dell’orientamento al business c’è la programmazione marketing, fondamentale per decidere la strategia competitiva da seguire. L’azione di marketing è:1) un’analisi di mercato, a cui segue la 2)programmazione dei prodotti, 3)la promozione della domanda e 4)la vendita. Il marketing è un 1)processo con cui l’azienda studia il mercati interessanti, analizza le tendenze della domanda e la situazione della concorrenza, trova le opportunità di business, 2)orienta la produzione in base ai clienti che vuole conquistare,3) crea la domanda verso i nuovi prodotti, 4)colloca i prodotti presso gli sbocchi prescelti.

3.Il marketing in funzione del servizio al consumatore (customer satisfaction) e della concorrenza basata sul tempo (time-based competition) La strategia competitiva deve fissare obiettivi di periodo e politiche da attuare verso la clientela. È infatti necessario avere dei traguardi da raggiungere nel corso dell’anno, di fatturato, di profitto, di quota di mercato e di modalità di offerta della produzione. Le cosiddette 4 P del marketing mix sono strumenti che mi permettono di raggiungere gli obiettivi fissati entro un certo lasso di tempo, e sono: Product, Price, Promotion e Place (inteso come canali di distribuzione, zone), a cui si aggiunge la vendita, di cui devo valutare modalità e tempi. Con le 4P si cerca di avvicinare l’offerta dell’azienda alla domanda che arriva dal mercato, tramite un processo di adattamento di ciò che viene scambiato, il prodotto, il prezzo, le informazioni, la disponibilità ecc. A queste 4P se ne sono poi aggiunte altre 2: Personal selling, cioè il servizio fornito al cliente, pre e post acquisto, e il Positioning, cioè il posizionamento nella mente del consumatore. Attraverso il servizio al cliente è possibile differenziarsi dai concorrenti e fidelizzare i clienti già conquistati. Proprio gli alti costi sostenuti per acquisire nuovi clienti portano a concentrasi sulla customer satisfaction e customer retention, obiettivi principali di marketing: in mercati ad alta competitività il portafoglio clienti va difeso a tutti i costi, perché è il risultato degli sforzi sostenuti durante la vita dell’impresa. Per definire il marketing mix è quindi necessario stabilire quale mercato si vuole raggiungere (market target) e studiare poi il comportamento dei consumatori di quel mercato, cioè le abitudini e le motivazioni d’acquisto. (analisi di mercato). 4.Il comportamento del consumatore e la segmentazione del mercato Le scelte di chi compra dipendono spesso dalla quantità di soldi disponibili: più soldi ci sono, più scelte si possono fare. Pur avendo molti fondi a disposizione, il reddito è idealmente destinato a soddisfare 2 tipi di bisogni: una parte detta reddito impegnato, serve a soddisfare bisogni essenziali, come la casa, il cibo ecc (bisogni primari piramide dei bisogni di Maslow), un’altra, detta reddito disponibile o discrezionale, è destinata a soddisfare i bisogni non essenziali (auto) o il risparmio.

35 Quando sul mercato esistono più marche di uno stesso prodotto, il consumatore oltre a scegliere il tipo di prodotto che desidera, seleziona anche una marca. In fase di spendita, la scelta avviene in 3 stadi: il bisogno genera l’acquisto di un bene e quindi la scelta tra più marche. Il produttore ha quindi una triplice concorrenza: indiretta per la scelta tra i bisogni da soddisfare,(se ho soldi da spendere e vado a fare un viaggio, scelgo di destinarli a quello piuttosto che a un abbonamento a teatro), allargata per la scelta tra i beni, diretta per la scelta tra le marche. Per questo motivo il produttore cerca di andare alla base, cioè alla scelta tra bisogni, quando sceglie che strategia seguire, e non si limita più alla concorrenza tra marche. La cosa più interessante da analizzare sono le motivazioni che spingono il consumatore verso l’uno o l’altro prodotto: se ne riconoscono 3: -motivazioni razionali: valutazione del rapporto qualità prezzo, incentrate sul calcolo economico -motivazioni emotive: legate ai sentimenti verso un prodotto per gusto, estetica, personalità del consumatore -motivazioni di patrocinio: legate alla fiducia verso il produttore o distributore, o anche verso la marca, per cui il consumatore non solo sceglie la marca ma la consiglia (patrocina) ai conoscenti Quello che incide di più sulle scelte d’acquisto è il rapporto tra prezzo del bene e reddito disponibile, per cui più il rapporto è alto (e quindi il bene influisce molto sul reddito), più prevalgono le motivazioni razionali e di patrocinio, mentre quelle emotive sono valide per gli acquisti d’impulso, di solito con un basso rapporto prezzo/reddito Lo stesso mercato può essere suddiviso in tanti sub-mercati, ognuno contraddistinto da particolari consumatori. Questo fenomeno è detto segmentazione, ed è utile all’impresa per indirizzare la propria azione di marketing solo verso i clienti che considera interessanti. Segmentare significa dividere il mercato in sub-mercati omogenei, cioè dove i consumatori hanno abitudini d’acquisto simili. In questo caso il sub-mercato potrà essere gestito separatamente. Per segmentare occorre individuare 5 parametri: demografici: età, sesso, razza, nazionalità, ampiezza della famiglia socio-economici: reddito, professione esercitata, livello di istruzione ubicazionali: popolazione urbana, suburbana, rurale psicografici: personalità, autonomia decisionale comportamentali: benefici desiderati, disposizione all’acquisto, grado di fedeltà. A seconda della classe di acquirenti(cluster)che si delinea, si osserveranno scelte d’acquisto diverse. 5.La strategia competitiva e le attività di marketing Davanti a un segmento che può essere segmentato, l’impresa può decidere di attuare 3 azioni di marketing: - marketing indifferenziato: mi rivolgo al mercato come se non fosse segmentabile, ma omogeneo. Il programma di marketing è standard, unicità di modelli, prezzi, condizioni di vendita. - Marketing differenziato:individuo molti segmenti e formulo un programma di marketing diverso per ognuno. - Marketing concentrato: punto a uno o a pochi segmenti e formulo un programma mirato. Oggi è più difficile incontrare azioni di m. indifferenziato, perché anche se permettono di ottenere economie di costo perché la vendita, la distribuzione, la programmazione, sono uguali per tutti, d’altra parte tutti gli sforzi sono concentrati su un unico prodotto, e la quota di mercato che posso raggiungere è limitata, e quindi potenzialmente rischiosa. Il m. differenziato invece soddisfa le esigenze di più segmenti, conquistando larghe fette di mercato, perché l’azione mira a rispondere sempre meglio alla domanda.

36 La strategia di m. concentrato è chiamata così proprio perché tutti gli sforzi si concentrano nella conquista di un unico segmento. Quest’azione ha il vantaggio di poter contare su una crescente specializzazione, ma ha anche un limite, poiché legare le sue sorti solo a un segmento, diventandone dipendente, può risultare rischioso. Risulta sempre vincente cercare delle nicchie di mercato vuote e occuparle, guadagnando così un vantaggio competitivo conservabile rispetto alla concorrenza. In generale la segmentazione e la strategia che ne consegue, devono essere visti come processi dinamici, perché attraverso le 4P l’impresa può arrivare anche a modificare i segmenti creandone di nuovi o facendo passare i consumatori da un segmento al’altro. 6.La politica di prodotto e di marca Il successo di un’impresa dipende da quanto riesce a vendere, cioè da quanto vengono accettati suoi beni dal mercato. Fare politica del prodotto significa immobilizzare delle risorse per lungo tempo e preparare strutture produttive impegnative. Le decisioni da prendere riguardano: - l’ampiezza dell’offerta, cioè l’estensione della gamma prodotti - differenziazione degli assortimenti, cioè confrontare la propria gamma a quella della concorrenza - innovatività delle produzioni, cioè il tasso di rinnovo dei prodotti in vendita - visibilità dei prodotti, scelta della marca e della confezione. 6.1 Ampiezza della gamma di vendita La gamma di vendita può essere ampia (per tipo di prodotti), profonda (assortimento) e coerente (i vari prodotti sono simili). È sempre più difficile che un’impresa realizzi un prodotto solo, perché si cerca di sfruttare le risorse su più produzioni, e perché operando su più mercati si riduce il rischio e si aumentano le potenzialità di vendita. I prodotti possono essere di vario tipo: - prodotti da reddito, cioè quelli su cui l’impresa punta per generare i flussi di cassa. - prodotti strategici: servono a favorire il collocamento degli altri. Vendo lamette da barba, prima devo venderti il rasoio, tra i due c’è un rapporto d’uso. A volte i prodotti strategici, diciamo secondari, sono quelli su in realtà l’azienda punta di più - prodotti da richiamo: prodotti della stessa linea che, per convenienza, richiamano le persone sull’intera gamma e oltre a vendersi, fanno vendere di più anche il resto. 6.2 La profondità degli assortimenti Quasi tutti i prodotti arrivano al mercato in una varietà di modelli, vuoi per le caratteristiche del prodotto o per come si segmenta la domanda e si posizione l’offerta, per cui si differenzia in base ai gruppi di consumatori da seguire, o ancora perché i modelli invecchiano e vanno sostituiti. 6.2.1 Differenziazione dei modelli e posizionamento di mercato La scelta dell’assortimento dipende dal grado di differenziazione che l’impresa vuole raggiungere e quindi dal posizionamento rispetto alla concorrenza. Di solito il posizionamento dipende dalle caratteristiche del prodotto, ed è comunque l’insieme delle caratteristiche del prodotto che portano a impostare il marketing mix più adatto per far sì che il prodotto vada a occupare una posizione specifica nelle mente dei consumatori. Una volta segmentato il mercato si sceglie quale strategia seguire (indifferenziato, differenziato, concentrato) in base al cliente che si vuole raggiungere. Esistono 8 modi in cui un prodotto si posiziona nella mente: attributi, benefici specifici del prodotto, occasioni d’uso, utilizzatori, classi di prodotto, caratteristiche dell’impresa, confronto con i concorrenti, base ibrida. Conquistare una nicchia significa fissare un vantaggio competitivo duraturo rispetto ai concorrenti, che per svariati motivi faranno più fatica a entrarvi, La gamma risulta dalla scelta di: 1)settore di attività (concentrazione o diversificazione), linee produttive

37 (produzione unica o multipla), modelli da produrre (assortimenti o differenziazione linee di prodotto). Scelti i settori e le famiglie di prodotti da trattare, si stabilirà il tipo di marketing (indif., diff., concen.) 6.2.2 Ciclo di vita del prodotto e necessità del rinnovamento della gamma Ogni prodotto ha un ciclo di vita, dalla nascita, al declino, in base al quale l’impresa deve prendere decisioni, se ringiovanire il prodotto, eliminarlo e di conseguenza inserirne uno nuovo. Nel ciclo di vita il prodotto attraversa 4 fasi: 1)introduzione: inizia ad affermarsi, vendite lente 2)sviluppo: il prodotto si è affermato e le vendite crescono velocemente 3)maturità: le vendite continuano, ma più lentamente 4)declino: le vendite iniziano a calare perché diventato obsoleto o la domanda è satura. Il ciclo di vita può essere relativo a una categoria di prodotti (sigarette), a una versione del prodotto (sigarette con filtro), a una marca (Marlboro). Passando dalla categoria alla marco, il ciclo di vita si accorcia. La durata di vita del prodotto, oltre a dipendere dalla natura del prodotto, dipende anche dalle politiche di mercato, cioè dalle scelte della concorrenza e dalle risposte dell’imprese a quelle scelte. Ogni fase porta un diverso reddito ed è retta da una specifica politica di marketing. 1)introduzione: vendo a prezzo elevato, ma ho perdite, perchè ho costi molti alti per la distribuzione e per la quantità limitata di prodotto che colloco. 2)sviluppo:le vendite aumentano vertiginosamente, i costi diminuiscono perché li spalmo su una produzione più ampia e quindi si riducono i costi unitari. 3)maturità: le vendite continuano, si raggiungono fasce di mercato sempre più lontane, ma nello stesso tempo è intervenuta la concorrenza e la domanda si è un po’ fermata perché tanti hanno già acquistato il prodotto. 4)declino: i consumatori sono sempre meno interessati e dato che non si vende più, si decide di togliere il prodotto. Il diverso apporto di reddito generato dai diversi momenti del ciclo di vita, si può sintetizzare nella matrice del portafoglio prodotti, di Boston Consulting Group, in cui i prodotti si distinguono in base al cash-flow che generano, facendo un rapporto tra le quote di mercato dell’impresa e lo sviluppo della domanda in quel mercato. (cash-flow: divario tra investimento e ritorno dell’investimento) Tasso ALTO STELLA ENIGMI annuale di stars question crescita marks del CASH DOGS mercato BASSO COW ALTA BASSA Quota di mercato relativa Dogs: bassa quota di mercato, lento sviluppo della domanda, prodotti marginali. Ha costi troppo elevati e servono a sostenere una posizione competitiva debole. Non porterà reddito. Question marks: bassa quota rapido sviluppo della domanda, prodotto rischiosi. Ha costi altissimi per fronteggiare un mercato in rapido sviluppo. O è un nuovo lancio, oppure va eliminato Stars: alta quota e alto sviluppo della domanda, prodotti di successo. Bisognerà comunque continuare a investire per battere la concorrenza

38 Cash cow: alta quota, lento sviluppo della domanda, prodotti da reddito. Situazione ottimale, significa che si è acquisita una nicchia poco interessante per la concorrenza e quindi redditizia senza troppi sforzi. La matrice è anch’essa dinamica, perché è possibile immaginare che un prodotto rischioso diventi col tempo un prodotto di successo e poi da reddito, o anche il contrario, che il prodotto da reddito diventi marginale. Altre matrici sono state fatte da General Electric e Mc Kinsey, in cui a fianco della quota di mercato, viene valutata anche l’attrattività del mercato per l’impresa, data dal tasso di sviluppo della domanda e dai conseguenti margini di profitto che l’impresa potrà trarne, e dalla posizione competitiva, legata alla velocità di crescita del mercato ecc. 6.2.3 La politica della marca e le altre scelte che rientrano nella politica del prodotto Un prodotto è una sorta di “fascio di utilità”, che appaga contemporaneamente più bisogni, per cui un’auto appaga il bisogno di spostarsi, ma anche quello di appartenenza sociale ecc. in quest’ottica assume quindi molta importanza la costruzione dell’immagine della marca quale attività commerciale, fatta per mandare un messaggio completo ai proprio consumatori e per differenziarsi dalla concorrenza. Il concetto di qualità non è universale, perché è collegato a ogni consumatore. In generale si può dire che la percezione della qualità passa per 8 dimensioni: estetica, assistenza, affidabilità, durata, qualità percepita, prestazioni, attributi, conformità. Marca + confezionamento + assistenza post vendita = aspetti importanti della politica di prodotto L’impresa può decidere di usare una marca industriale, commerciale, oppure una marca per l’intera famiglia di prodotti (firm brand, family brand), oppure marche diverse per ciascun prodotto (product brand). Confezionamento:per alcuni prodotti la confezione è importante anche dal punto di vista promozionale, perché è grazie a un diverso packaging che si differenziano dalla concorrenza. Inoltre l’industrial packaging può diventare motivo di vantaggio competitivo se si riesce a coniugarlo alle esigenze di trasporto, riducendone così i costi, velocizzandolo e rendendo più efficiente il servizio. Assistenza post vendita: è dato dalle garanzie date e dall’assistenza vera e propria. La garanzia può essere implicita nel nome del produttore, se è conosciuto e stimato, o esplicitata attraverso l’apposizione di marchi di qualità(pura lana vergine, vera pelle, ecc). Poi ci sono le garanzie di funzionamento o d’uso, cioè le garanzie di assistenza gratuita dopo la vendita che rappresentano un ottimo strumento di promozione, in quanto percepite come sinonimo di serietà da parte dell’azienda. 7.La politica del prezzo Il prezzo è in generale ciò che tutti usano alla fine come fattore di confronto. Innanzitutto il produttore dovrà determinare un prezzo, e questo è un primo problema, e poi dovrà controllare e discriminare i prezzi stessi. In alcuni casi è lo Stato a fissare il prezzo massimo di alcuni prodotti, ma in generale, la fissazione del prezzo varia da mercato a mercato e a seconda della concorrenza, per cui se mi rivolgo a un distributori, la politica del prezzo ha una certa importanza, ma se mi rivolgo al consumatore finale, essa ha ben più importanza. 7.1 La determinazione dei prezzi di vendita Spesso il prezzo è usato per posizionare un prodotto all’interno del segmento scelto, e per definirlo si dovrà prima definire la clientela da servire e qual è l’intervallo di manovra in cui posso agire se voglio raggiungere determinati obiettivi. Per cui seguirò politiche diverse a seconda che voglia avere subito maggiori volumi, oppure sfruttare margini reddituali. Per fissare il prezzo, prima si fissa quello del singolo articolo, poi quello della gamma intera. Il prezzo non si fissa subito, ma ci si arriva per approssimazione, mano a mano che capisco

39 il margine di manovra e la quota che mi permette di raggiungere gli obiettivi. L’area di manovra è data dalla combinazione di 3 elementi: costo del prodotto, elasticità della domanda e pressione della concorrenza. Spesso si tende a fissare il prezzo in base ai costi sostenuti per la produzione di un certo articolo, a cui si aggiunge un margine di profitto. Però in questo modo non si considerano né l’elasticità della domanda, né i prezzi della concorrenza, in base ai quali l’impresa sceglie se differenziarsi o imitare. Solo considerando i limiti interni, costi, e esterni, domanda e concorrenza, il produttore può capire quali sono i limiti per la manovra di fissazione del prezzo. Se prima il costo portava a indicare il prezzo, e facile pensare che oggi, con la concorrenza internazionale presente sul mercato, sarebbe più giusto pensare che “i costi si fanno sui prezzi”, per cui partendo da un prezzo competitivo cercherò di modificare la struttura dei costi per far emergere un margine di profitto. In questo caso si dovrebbe allora guardare al valore che il consumatore dà a un certo prodotto, piuttosto che al prezzo fatto dal concorrente. Il prezzo viene quindi influenzato da : - concorrenza reale, prodotti simili nello stesso mercato - concorrenza potenziale: possibile entrata di nuovi produttori - concorrenza indiretta: minaccia di prodotti sostitutivi - grado di differenziazione: del prodotto rispetto alla concorrenza - qualità del servizio fornito insieme al prodotto il concetto di fondo è quello della differenziazione per cui più un prodotto risponde alle esigenze dei consumatori, più il produttore ha discrezionalità nel determinare un prezzo. È proprio il grado di differenziazione che permette di fissare il premium-price, perché meno concorrenti ho, più posso fare il prezzo che voglio senza avere problemi. La fissazione del prezzo è legata poi ovviamente agli obiettivi dell’impresa, e ai tempi di recupero dell’investimento. Tolte le scelte di breve periodo spesso dettate da necessità occasionali, le scelte di lungo periodo prevedono due tipi di politiche: Penetrazione: l’impresa vuole raggiungere la massima quota di mercato in poco tempo e quindi fissa un prezzo minimo per attirare il maggior numero di clienti. In questo modo recupera velocemente il minor margine unitario. Si sceglierà questa politica quando è possibile ottenere economie di scala, o il prodotto sarà facilmente accettato. Scrematura: sfrutta le diverse capacità di consumo del cliente, per ottenere la massima redditività globale dell’investimento. L’impresa conquista via via segmenti di consumatori disposti a spendere sempre meno per quel prodotto, nel senso che con il passare del tempo il prezzo verrà ridotto per renderlo sempre più alla portata di tutti, allargando il mercato di sbocco. Si sceglierà questa opzione se il prodotto ha una buona protezione nel tempo, non verrà accolto subito da larghe fasce del mercato e se è possibile segmentare il mercato in modo redditizio attraverso il prezzo. Le scelte dei prezzi dei singoli prodotti devono tenere conto degli obiettivi generali dell’azienda, del ruolo di ogni prodotto o modello all’interno della gamma. Per capire se c’è interrelazione si può applicare l’indice di elasticità incrociata, per cui si vede se la variazione della domanda di un prodotto influisce sulla variazione del prezzo dell’altro. Quando l’elasticità è positiva significa che all’aumentare del prezzo di B, corrisponde un aumento delle vendite di A, e in questo caso i due prodotti si dicono intersostituibili. Se il rapporto è negativo si dicono complementari, se è basso, si dicono non interrelati. L’esempio è dato dai cellulari con integrati i lettori Mp3. riducendo il prezzo di cellulari di questo tipo vedrò una diminuzione delle vendite di lettori CD portatili (prodotto alternativo), ma probabilmente ci sarà un aumento nelle vendite di memory card (prodotto complementare), ma non avrà ripercussioni sui computer (prodotto non interrelato). 7.2 L’amministrazione dei prezzi di vendita Altro problema è dato dai margini commerciali, cioè la riduzione di prezzo che si deve applicare agli intermediari. Se bisogna fissare il prezzo per il pubblico, bisogna considerare

40 quanto far pagare al distributore per vendere il prodotto, se invece si vende al distributore, sarà poi quest’ultimo a fissare il ricarico per il cliente (mark up). È poi possibile distinguere i prezzi anche in base ai clienti che si vogliono conquistare. Il prezzo base varia poi in funzione dei volumi d’acquisto, dei modi di pagamento e dei tempi di consegna, per cui tutta la politica degli abbuoni, cioè sconti sulla quantità, per il pagamento in contanti o per la consegna, rientrano nella definizione del prezzo. C’è poi la possibilità di distinguere i prezzi a seconda del controllo che l’impresa vuole avere sul sistema prezzi, cioè l’impresa può decidere di avere prezzi imposti, suggeriti e libero. il prezzo imposto è fissato dall’impresa e non può essere cambiato. Il prezzo suggerito fissa un prezzo minimo ma lascia margine di manovra ai distributori. Il prezzo libero è fissato discrezionalmente dai distributori.

8.La politica di promozione e sviluppo delle vendite Fare politica promozionale significa stabilire: -obiettivi -modalità -media tutto ciò che concerne la relazione tra impresa e ambiente. La comunicazione non avviene solo verso i clienti, ma anche verso tutti gli stakeholder( gruppi sociali, fornitori, finanziatori, ecc). In realtà la promozione e la pubblicità sono i due fattori chiave delle attività di comunicazione. La promozione è l’insieme di attività che mirano a indurre, preservare o modificare il comportamento dei diversi pubblici per ottenerne un vantaggio competitivo. L’obiettivo è di creare delle preferenze, informare e persuadere all’acquisto. Studi psico-sociologici hanno evidenziato 3 fasi nel processo d’acquisto: 1) momento cognitivo: si riconosce un bisogno da soddisfare e s’inizia a rivolgere l’attenzione ai prodotti che possono soddisfarlo. 2) Momento emotivo: l’attenzione diventa interesse e poi desiderio di avere quel prodotto 3) Momento attivo: si è deciso di acquistare. Il problema allora è come farsi scegliere dal consumatore anche perché il consumatore non sceglie tra tutte le marche disponibili, ma solo tra quelle che si ricorda, e quindi bisogna fare in modo di essere ricordati in modo positivo. Per fare questo, la politica promozionale si divide in stadi: 1) relazioni pubbliche 2) pubblicità 3) promozione 4) attività dei venditori queste attività fanno parte del cosiddetto imbuto promozionale, imbuto perché s’inseriscono via via vari tipi di risorse nell’attività promozionale per sviluppare le vendite. Ogni attività mira ad aumentare il volume d’affari dell’impresa nel lungo termine, ma per farlo può porsi obiettivi di breve termine diversi. Per esempio le relazioni pubbliche hanno l’obiettivo di favorire un’immagine positiva dell’impresa tra i pubblici, atraverso campagne di beneficienza, conferenze, convegni, tutto ciò che può far accogliere l’attività dell’impresa in modo positivo, e aiutare a sviluppare le vendite. Le relazioni pubbliche non si occupano quindi, in prima battuta, di far aumentare le vendite, ma di favorire un atteggiamento positivo che porterà di riflesso un sicuro aumento. La pubblicità è invece qualunque forma di messaggio impersonale inviato a pagamento da un promotore verso i possibili interessati. Il promotore è molto spesso costituito dai media. Con cui si riesce a raggiungere un vasto pubblico. La pubblicità è pensata all’interno di specifiche campagne, a seconda dell’obiettivo: ci sono campagne di lancio, per

41 promuovere un nuovo prodotto, campagne di urto, per rivitalizzare un prodotto in declino, campagne di prestigio, per rafforzare la marca, campagne di ricordo, per sottolineare la continua presenza del prodotto. Altro mezzo su cui distribuire la pubblicità è internet, esso raggiunge un pubblico vastissimo e allestendo bene un sito è possibile arrivare a molti utenti, ha costi limitata, rispetto alle campagne. Altra via è la promozione vera e propria, cioè la creazione di incentivi all’acquisto disponibili per un certo periodo di tempo. Sono esempi di questo metodo le campagne di vendita, che possono servire a lanciare un nuovo prodotto, a vivacizzarne uno già esistente,a finire fondi di magazzino ecc. visto la convenienza e la promessa di benefici futuri per il cliente, la promozione è molto utile per persuadere all’acquisto, ed essendo vicinissima al cliente, si trova alla fine dell’imbuto. La promozione commerciale può essere verso gli intermediari, trade marketing, che possono acquistare il prodotto a condizioni vantaggiose, sia con l’assistenza al punto vendita(promoter). Capire come formulare la promozione è compito di chi si occupa di redigere il budget pubblicitario, che dà la misura di quanto è possibile spendere, in che modo e per quanto tempo. Il problema è allora capire quanto destinare all’attività promozionale. Di solito se gli investimenti si ripetono nel tempo ci si rifà a quelli dell’anno prima, considerando però l’incremento previsto delle vendite. In caso invece di investimenti iniziali ci si potrà basare sugli investimenti fatti in precedenza dalla concorrenza o solo sul margine che desidera raggiungere l’imprenditore. Nella scelta dei media l’economicità si valuta in base all’efficacia per ogni target group esposto al singolo veicolo pubblicitario, cioè il costo del media si compara con l’impatto sul cliente, cioè la memorizzazione del messaggio. 9.La politica di distribuzione commerciale Scegliere la distribuzione da fare significa definire: - il livello di contatto, cioè la tipologia degli sbocchi. Le possibilità sono tra il commercio all’ingrosso, al dettaglio o al consumo finale - l’intensità della distribuzione: vendita estensiva, selettiva o esclusiva, cioè il numero dei collegamenti - il tipo di operatori a cui affidare il collocamento dei prodotti ( venditori aziendali, commercianti, ausiliari mercantili), cioè il modo di collegamento per stabilire le vie giuste attraverso cui distribuire il prodotto bisogna conoscere le abitudini del mercato, cioè se gli acquirenti preferiscono acquistare direttamente al consumo o se preferiscono unità più piccole o più grandi. Anche il numero di punti vendita è importante, perché con una vendita estensiva si raggiunge la massima copertura di punti vendita, con una selettiva un numero limitato. Per beni di uso non corrente una distribuzione poco capillare qualifica l’impresa e può farla percepire meglio. Mentre per prodotto di basso valore unitario e acquisto frequente è necessaria una distribuzione estensiva. In genere comunque la scelta è data dalle abitudini del mercato e dalla politica aziendale, per cui se si intende massimizzare il volume d’affari si punterà a una distribuzione estensiva, perché ci vuole molta esposizione del prodotto. Se invece si vuole una vendita più aggressiva, sarà meglio una distribuzione selettiva, che talvolta può diventare anche esclusiva. Per scegliere il canale si deve quindi valutare soprattutto il tipo di sbocchi tramite cui far arrivare il prodotto vicino al consumatore, e il loro numero. Questo porta a valutare il problema sotto due aspetti: la lunghezza del circuito, che è influenzata dal grado di controllo che si vuole avere sul mercato, e l’intensità di distribuzione, cioè il grado di copertura che si vuole raggiungere. La copertura si misura con due indici: la quota numerica dei punti vendita (cioè i punti vendita raggiunti dall’impresa rispetto al totale dei punti vendita) e la quota ponderata, (cioè il rapporto tra il volume d’affari generato dai punti vendita in cui l’impresa è presente rapportato a quello dei punti vendita totali).

42 Il prodotto giunge al mercato attraverso vari stadi: canali diretti (produttore consumatore), canali brevi (produttore – dettagliante – consumatore) e canali lunghi (produttore – grossista – dettagliante – consumatore). Il canale diretto è poco usato per i beni di consumo perché con questo si raggiunge solo una certa fascia di clienti. Le alternative per il produttore di beni di consumo sono allora la distribuzione all’ingrosso o al dettaglio. Per l’ingrosso si sfrutteranno le filiali o i rappresentanti nelle varie aree. Mentre per la vendita al dettaglio si possono usare gli agenti di commercio. Il tipo di distribuzione scelta è legata all’attività di vendita che si intende fare, per cui una strategia di marketing spinta, push, punta su una distribuzione penetrante del mercato da raggiungere, mentre una di attrazione, pull, sfrutta la pubblicità, a cui segue lo sforzo distributivo. Ovviamente bisogna poi valutare quanto è conveniente ricorrere a certe forme di distribuzione o di operatori, valutando per ognuno il grado di rischio, il costo, il grado di controllo della domanda finale ecc. Fattori molto importanti da considerare, di tipo quantitativo, sono il costo e l’investimento di ogni circuito commerciale, perché il costo è un vincolo nell’uso di certe forme di distribuzione, ma serve anche a far capire quanto ognuna è conveniente. 10.La qualità del marketing: il “customer relationship management” CRM Per attuare il piano di marketing è necessario gestire efficacemente i rapporti con la clientela. Il CRM mira infatti a mantenere un alto grado di fedeltà che dia stabilità al portafoglio detenuto. Aumentare la customer retention (cioè mantenere i clienti) ha effetti positivi sulla profittabilità dell’impresa, perché: - acquisire nuovi clienti costa, e spesso per avere un ritorno bisogna aspettare di aver coperto completamente i costi di acquisizione. - Un cliente fedele continua a comprare, e il flusso di ricavi aumenta nel tempo, ancor di più se si fa cross selling, mentre i costi si riducono. - Il consumatore fedele fa passa – parola, e l’impresa raggiunge così nuovi potenziali clienti - Il consumatore fedele è meno sensibile alla concorrenza, anche quando questa diventa più conveniente, perché il passaggio ha per lui dei cost switching che non vuole sostenere. Obiettivo finale del CRM è migliorare la profittabilità della clientela nel lungo termine e massimizzare il Customer Lifetime Value, cioè il valore che un cliente può generare per una certa impresa nel corso della sua vita. Per esempio valuta che fa un acquisto di 10.000€ ogni 10 anni e che vive 50 anni, il CLV è 50.000 Le radici del CRM si ritrovano nel relationship marketing, per il quale i clienti sono asset dell’impresa da gestire nel lungo termine, i clienti non sono tutti desiderabili e la loro profittabilità varia, mano a mano che conosco le loro abitudini, preferenze e bisogni, posso creare un’offerta sempre più su misura, così da migliorare la relazione e farla di conseguenza allungare, massimizzando il valore del portafoglio clienti. Capitolo 15: LA GESTIONE DELLA PRODUZIONE: ASPETTI ORGANIZZATIVI ED ECONOMICI 1.il ruolo della funzione di produzione nella gestione industriale: il sistema operativo La funzione di produzione è diversa a seconda dell’impresa, dell’impianto o del processo operativo. La produzione è l’insieme di operazioni attraverso cui si passa da risorse iniziali, materie prime, ausiliarie, semi – lavorati, al prodotto finito da collocare sul mercato. Quindi il ciclo produttivo è al centro di un processo, iniziato con l’approvvigionamento e che finisce con le vendite.

43 Il ciclo di produzione si articola in una prima fase di predisposizione degli input, (gestione delle scorte) a cui seguono le fasi di trasformazione (processo di lavorazione) e ottenimento degli output. L’efficienza del processo si basa quindi sul coordinamento tra i 3 processi di approvvigionamento, produzione e vendita. Se il processo fosse rivolto solo a un prodotto, l’unico problema da risolvere sarebbe quello temporale, ma il problema maggiore è dato proprio dalla varietà del mix produttivo. Perché nel tempo? Perché così facendo si riducono i costi e i tempi di funzionamento, per cui si raggiunge più facilmente il time-to-market, cioè la riduzione degli immobilizzi delle scorte. Spesso nell’organizzare la produzione si cerca di stipulare accordi interaziendali, perché difficilmente una sola impresa è in grado di attuare l’intero ciclo produttivo. Per decentramento produttivo, ormai effettuato su scala internazionale, si intende affidare una parte della produzione a imprese con sede in paesi non ancora sviluppati. Le scelte relative alla produzione sono di 3 tipi: - strategiche, il cui obiettivo è creare vantaggio competitivo - strumentali, il cui obiettivo è fissare il tipo di ciclo produttivo e il coordinamento delle risorse - gestione operativa, il cui obiettivo è migliorare il funzionamento del processo attraverso la programmazione e il controllo della produzione 2.I rapporti tra strategia di produzione e strategia competitiva:le scelte di lungo periodo Il tipo di produzione che si sceglie è legato alla strategia competitiva che si vuole intraprendere, da una parte bassi costi di produzione permettono di seguire una strategia di tipo price-competition, dall’altra una buona produzione è sinonimo di qualità, essenziale se si vuole differenziarsi. Il vantaggio competitivo si raggiunge in vari modi, e anche la produzione ha la sua parte da svolgere nel cercare di raggiungerlo. La tecnologia alla base della produzione deve essere intesa come un processo dinamico, non più solo know-how di trasformazione di input in output, ma l’abilità di rinnovare, in base ai cambiamenti, la produzione stessa. Dal punto di vista strategico, le scelte vanno fatte su: 1) determinare il mix (tipologia e assortimento) e le quantità da produrre 2) progettare l’impianto, per dimensione, tecnologia da usare, servizi di supporto 3) logistica, integrazione verticale o decentramento produttivo 3.L’organizzazione del processo di produzione; la tipologia dei sistemi produttivi La tipologia delle produzioni prevede 4 tipi di lavorazione: - produzioni di beni per unità distinte: laboratorio: prodotti di valore - produzione di massa differenziata : produzione a lotti - produzione di massa standardizzata : produzione in linea - produzione omogenea continua : produzione a flusso continuo o di processo queste produzioni sono diverse a seconda del grado di ripetitività e uniformità dei prodotti. La produzione per unità è prevede produzioni che cambiano tutte le volte in base a ciò che viene richiesto dal cliente, le attrezzature sono meno specializzate e il personale è versatile. Per ogni produzione è prevista un’apposita programmazione del ciclo di lavoro e il controllo costante. La commessa può essere singola o ripetitiva, per cui, se è singola, l’output della produzione è unico e richiede tempi molto lunghi (una nave), mentre nella ripetitiva lì’output può essere di più unità, simili tra loro e prodotte in numero limitato ( le auto fuoriserie). La produzione di massa varia a seconda delle esigenze del mercato, può essere standardizzata (ripetitiva) e viene usata quando si possono fare economie di scala, il mercato è composto da acquirenti che vogliono un unico prodotto. Se invece si devono soddisfare tipi diversi di consumatori, allora la produzione prevederà una lavorazione di massa differenziata: si producono in standard i pezzi comuni e uguali e si differenziano le

44 parti che il consumatore percepisce come diverse (l’interno di un tv è standard, la scocca è diversa). In questo caso si dice che la produzione è per lotti, cioè per serie di prodotti diverse solo per alcune caratteristiche visive. La programmazione è flessibile, perché bisogna riorganizzarsi per ogni serie. Infine la produzione può avvenire in modo continuo e indifferenziato, per cui la varietà è quasi nulla ed è realizzata in quantità elevate. Altra scelta fondamentale è definire se la produzione avviene in proprio o se si acquistano componenti dall’esterno, e questa scelta dipenderà dal cosiddetto confine efficiente valutato per l’impresa. L’outsourcing è il ricorso, revocabile, al mercato esterno per alcune forniture. La deintegrazione: si rinuncia a svolgere alcune fasi prima svolte all’interno e si cedono all’esterno. Si distingue tra prodotto finito e finale, nel senso che il primo è il prodotto di un ciclo di lavorazione, il secondo è il prodotto che finirà nelle mani del consumatore e non necessita altre trasformazioni. Le imprese possono poi essere divise al loro interno in vari impianti, e queste sono dette multiplant: il ciclo produttivo è qui organizzato all’interno di una rete di impianti, e articolato in modo diverso a seconda dell’impianto. È possibile trovare vari modelli: - ripetizione degli impianti, ogni centro lavora gli stessi prodotti. (tutti fanno ruote) - parcellizzazione del ciclo: ogni impianto fa una parte del ciclo producendo un semilavorato e poi tutti vengono assemblati in un impianto centrale. (uno fa ruote, l’altro fa macchinetta poi uniscono il gioco) - specializzazione: ogni impianto produce in toto un prodotto della gamma. (uno fa le macchine l’altro gli aerei) 4.La progettazione dell’impianto Il layout è la disposizione delle strutture tecniche e di produzione, cioè degli edifici, delle macchine, dei posti di lavoro all’interno dell’impianto. Definendo il layout si fissa l’utilizzazione e l’ampiezza degli spazi dello stabilimento. Inoltre definendo i posti di lavoro si fissano una sequenza ottimale della produzione, i flussi delle materie e la disposizione dei vari servizi all’interno dell’impianto. La disposizione ottimale è quella che colloca nella maniera più efficiente le 4 M (mens, materials, machines, money). Attraverso un layout ottimale si evitano i tempi di ozio e si stabilisce quali, quante, quando e dove devono essere svolte le varie operazioni. Il layout può essere - per prodotto: i macchinari sono messi in sequenza secondo lavorazioni successive, fino al prodotto finito - funzionale: i macchinari sono accorpati per attività svolta la lavorazione può poi essere a ciclo continuo, intermittente o misto. La lavorazione continua non s’interrompe mai fino al prodotto finito, per economicità, devo rispettare tempi e procedure, o per motivi tecnici, per esempio ho bisogno di non smettere mai di lavorare un metallo fuso se no si raffredda e non posso più modificarlo. Usata in produzioni per processo. La lavorazione intermittente è suddivisa in fasi, ognuna gestita da un reparto. I tempi di lavoro devono essere coordinati e bisognerà gestire le scorte in entrata e uscita dai vari reparti. Usata in produzioni differenziate. La lavorazione mista è un insieme delle due precedenti e viene usata quando è necessario avere una produzione continua per alcune parti del prodotto, e intermittente per altre. Progettare l’impianto vuol dire determinare - il layout - la tecnologia - l’organizzazione del lavoro con l’obiettivo di minimizzare i costi di produzione e i rischi di mercato. L’esigenza maggiore oggi è la flessibilità, che può essere

45 economica, la capacità dell’impianto di restare competitivo anche quando viene usato parzialmente, l’impianto è tanto più flessibile quanto più si riducono i costi unitari al ridursi dell’uso dell’impianto. - tecnica: la capacità di adattarsi a produrre beni diversi senza sostenere troppi costi ciò che ha cambiato radicalmente l’impresa sono state le tecnologie informatiche, con le quali è stato possibile comunicare velocemente a distanza e automatizzare molte procedure. Il tempo è quindi diventato un altro elemento su cui costruisce il vantaggio competitivo. Tali tecnologie hanno permesso - l’automazione, cioè l’informatica, con cui si governa il ciclo tramite computer, e la robotica, grazie a cui i robot svolgono i compiti più rischiosi al posto degli umani, - e la flessibilità 5.Il dimensionamento della produzione e dell’impianto Nel definire la dimensione della produzione 2 scelte sono fondamentali: determinare la capacità produttiva massima e la potenzialità ottimale degli impianti. Per capire il volume della produzione, si deve cercare di prevedere quante quote è possibile vendere in ogni mercato in cui opera l’impresa in un certo periodo. L’impresa, in realtà, non modifica molto la sua produzione, ma cerca piuttosto di rispondere ai picchi della domanda con la creazione di scorte. Dato che non usare l’impianto causa dei costi, si cerca di usarlo in continuo producendo scorte (output) che alimenteranno i periodi di vendita più intensi (strategia di livellamento). Il problema, con le scorte, sarà allora prevedere la domanda media, per essere sempre in grado di rispondere alla domanda con le giacenze. Visto che lo stock dei prodotti dovrebbe servire a rispondere in ogni momento alla domanda, la produzione andrebbe tarata sui periodi di domanda più intensa. Ovviamente questa non è l’unica via percorribile, perché l’impresa può rispondere a picchi di domanda anche con assunzioni straordinarie, straordinari o acquisti dei prodotti da terzi. Se l’impianto è diviso in unità, allora oltre alla determinazione della potenzialità di produzione, si dovrà anche prevedere la sua ripartizione tra gli impianti. La grandezza dell’impianto dipende da fattori tecnico-economici, perché a seconda della potenzialità di produzione è possibile ottenere una diminuzione dei costi unitari. L’impianto è costituito da macchinari, personale, attrezzature, ecc. ogni macchina è definita fattore quanto, poiché è capace di svolgere un determinato numero di operazioni, per unità di tempo, sempre allo stesso costo, quindi il numero di operazioni non incide sul costo della macchina. Importante è allora identificare i fattori quanto e sfruttarli al massimo per ridurre i costi unitari. Altro problema è la minimizzazione del rischio, che viene valutato in base al margine di sicurezza. Ogni azienda ha una diversa leva operativa, cioè una struttura di costi e ricavi, cioè i costi unitari di produzione diminuisco all’aumentare del volume prodotto, sfruttando in modo corretto i costi fissi. Più i costi fissi incidono sul costo totale, più aumenta il rischio e più aumenta il vantaggio legato all’espansione dell’attività. . Il volume così trovato, in cui ricavi e costi sono uguali, è il cosiddetto punto di pareggio, o break-even point, perché in quel momento per l’impresa è indifferente essere attiva o inattiva. Oltre il bep si trova l’area dei profitti, prima del bep si trova l’area delle perdite. A questo si lega il concetto di margine di sicurezza, cioè una differenza tra il volume di utilizzo dell’impianto e quello del punto di pareggio. Se bep è al 50 % e la produzione e il collocamento è al 68 %, il margine di sicurezza è del 18%, per cui se il volume d’affari si contrae, l’impresa non ha alcuna perdita fino al 18%. 6.La programmazione delle operazioni di produzione Programmare la produzione significa cercare il modo in cui impiegare più economicamente le risorse, in base agli obiettivi fissati. È importante però considerare che la previsione delle ore di lavoro deve essere aggiornata costantemente, perché può accadere che per vari

46 motivi non si riesca a lavorare il numero di ore immaginate (scioperi, guasti dei macchinari ecc). Perché risulti efficace, la programmazione deve valutare: - il medio-lungo termine per valutare la capacità produttiva necessaria a raggiungere gli obiettivi fissati - il breve termine per sistemare le risorse disponibili in modo da rispettare i traguardi di produzione dettati dal programma vendite - brevissimo termine per organizzare i centri di produzione in base alle quote da realizzare nell’arco di un mese 7.Il controllo di efficienza della produzione: fattori statici e dinamici Il controllo diventa sempre più importante, sia dal punto di vista dell’efficienza, sia da quello della customer satisfaction. Il controllo deve essere fatto su: - risultati di produzione: calcolando gli indici di produttività. (prestazioni a fronte di risorse impegnate) - qualità dei prodotti: controllo sui campioni di materiali (il prodotto risponde alle caratteristiche che garantisco al consumatore?) - economico o di valore: cerco le aree di costo nella produzione, così comparando le varie fasi posso trovare quella più economica, dove probabilmente si usano le risorse evitando operazioni superflue cosa rende una produzione efficiente? 1) sfruttamento ottimale dell’impianto 2) razionalizzazione dei consumi delle materie prime riducendo perdite e cali di lavorazione 3) migliorando l’organizzazione e formando il personale si può migliorare la produttività dei lavoratori 4) idoneità dei servizi di supporto alla produzione, come il magazzino, i trasporti interni ecc. Per capire se le risorse vengono sfruttate al meglio, è possibile calcolare il rapporto tra ore produttive effettive e ore impegnabili in teoria. Le ore produttive sono quelle in cui la macchia lavora, ma una macchina ferma comporta una perdita di produzione pur avendo sempre gli stessi costi fissi. Altro obiettivo dell’organizzazione è ridurre gli scarti, dati da difetti dei materiali o di lavorazione. Se si tratta di materie prime e semilavorati il danno è dato sia dallo spreco del materiale, sia dallo spreco di ore usate per produrre quel bene. Se invece si tratta di prodotti finiti ci sono due possibilità: se si trova il difetto in house, cioè quando il prodotto è ancora in fabbrica, il problema è legato ai costi di produzione. Se invece ci si accorge del difetto solo una volta che il prodotto è arrivato al cliente, in field, oltre al danno economico può esserci anche un danno d’immagine, a volte anche più grave, perché ritirare prodotti difettosi comporta costi di amministrazione che si aggiungono a quelli di produzione. Ecco perché è importante il controllo di qualità come strumento di efficienza della gestione. Il concetto di qualità si estende anche al management con il total quality management, cioè il fornire una garanzia del servizio ottimale al cliente in termini di: - validità del prodotto, - modi e tempi di consegna - assistenza prima, durante e dopo - corretta gestione dei termini l’acquisto contrattuali per mettere in pratica il TOM è necessario condividere valori legati agli obiettivi da raggiungere e applicare procedure rigorose e precise, per esempio si dovrà spendere molto per formare il personale, progettare i sistemi, sia dal punto di vista dell’efficienza, sia da quello della sostenibilità economica.

47 Capitolo 16. LA LOGISTICA INDUSTRIALE E LA GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI 1.La logistica quale processo La logistica è importante per l’organizzazione di reti di produzione e per l’ampliamento dei mercati di acquisto e vendita. Questo significa avere costi di coordinamento legati al decentramento produttivo, (la divisione in fasi della gestione), alla moltiplicazione dei luoghi di approvvigionamento e alla diversificazione dei mercati di assorbimento. Il processo logistico è dato da due flussi, quello di materiali, cioè dall’evasione dell’ordine al fornitore fino alla consegna del bene al cliente, e quello di informazioni che attraversa tutto il processo. L’obiettivo di questo processo è raggiungere il miglior rapporto tra costo della logistica e servizio ai clienti interni (organi di produzione) e esterni(consumatori), minimizzando le scorte e massimizzando il livello del servizio al cliente. Cioè mantenere un trade-off positivo tra i due. 2.La funzione di approvvigionamento: aspetti strategici e tattici Il modo di approvvigionarsi è quindi influenzato dal modo in cui si gestiscono gli acquisti e il magazzino. Se infatti si sceglie il just in time, in cui le scorte sono azzerate, sarà necessario cercare una rete di fornitori affidabili che sia disposta a garantire in continuo l’approvvigionamento, sia nel volume, sia nel mix di prodotti richiesti. Altro fattore che incide sulla funzione è la scelta tra make or buy, cioè sul grado di integrazione verticale, compro o produco internamente? In entrambi i casi dovrò gestire un rapporto con i fornitori, e la complessità dipende dalle scelte d’integrazione. A livello strategico se l’azienda ha costi fissi molto alti e produzioni stagionali, non è possibile fermare il ciclo di produzione e il rifornimento diventa un fattore strategico nel determinare il vantaggio competitivo. Nelle imprese più grandi si sceglie sempre più spesso di esternalizzare lavorazioni che prima erano svolte all’interno, e questo fa si che gli acquisti spesso incidano, a conto economico, più dei ricavi. In questo modo i fornitori diminuiscono, ma sono più evoluti, e diventa più facile gestire il processo di approvvigionamento, anche perché spesso il fornitore è integrato nella progettazione, in modo da minimizzare i costi di produzione mantenendo una certa qualità. Per impostare il processo di approvvigionamento si considerano: - criticità dei materiali da acquistare: evitare che si creino strozzature nel ciclo di lavorazione - impatto economico sul costo del prodotto: l’economicità degli approvvigionamenti si riflette su costi minori da imputare al prodotto e quindi sulla competitività aziendale. Incrociando i due si ottiene una matrice che mostra ai diversi tipi di acquisti quali modelli organizzativi corrispondono: - prodotti leva / chiave: è costoso reperirli e questo incide molto sul costo finale, però sono facili da trovare: si cercherà di stringere accordi con i fornitori, assicurandosi le migliori condizioni di acquisto - prodotti strategici: sono difficili da trovare e impattano molto sulla redditività, come per i chiave - prodotti colli di bottiglia: sono difficili da trovare, ma costano poco: si selezionano i fornitori più affidabili per assicurarsi la tempestività dell’approvvigionamento - prodotti non critici: si trovano facilmente e costano poco: si tengono in considerazione molti fornitori per scegliere quello che fa l’offerta più vantaggiosa 3.L’organizzazione della funzione acquisti Al vertice del processo ci sono i buyer, gli approvvigionatori, che conoscono benissimo i mercati in cui l’impresa opera e sanno prendere le decisioni migliori al momento giusto. Il buyer deve saper: - crearsi una rete ampia e differenziata di fornitori

48 - prevedere l’andamento del mercato, in relazione a quantità disponibile e prezzi d’acquisto - formulare contratti che riducano il rischio - capire che tipo di fornitura serve per ogni prodotto, cioè analisi di valore dei materiali - gestire gli stock il buyer non agisce da solo, ma fa le sue scelte in accordo con altre funzioni: - direttore di produzione, per capirne le esigenze e per assicurargli continuità nel processo - direttore marketing, per capire come l’approvvigionamento incide sulla politica di prodotto (differenziazione per qualità) o di prezzo (per valutare insieme il modo di ridurre i costi). - direttore finanziario, per avere informazioni sull’attivo circolante disponibile per le transazioni e necessario all’impresa - direttore ricerca e sviluppo per capire se è possibile usare materiali diversi nel caso in cui fosse difficile trovare quelli usati di solito. Nel selezionare i fornitori il buyer deve valutarne affidabilità e economicità, guardando il costo, la qualità e la puntualità del fornitore. Nel B2B ha sempre più importanza Internet, soprattutto per approvvigionarsi da fornitori lontani geograficamente, ma interessanti economicamente. Punto a favore è la possibilità di vedere i prodotti disponibili in tempo reale e fare l’ordine in maniera autonoma ma assistiti prima e dopo se necessario. Quando i fornitori sono lontano diventa molto importante la brevità del lead time, cioè i tempi di rifornimento, che possono essere brevi solo se è la logistica è studiata per sopperire a questo tipo di acquisti (e-logistics).

4.La gestione delle scorte Le scorte sono indispensabili per bilanciare i diversi momenti di attività e stallo di richiesta e sono quindi importanti nella gestione dell’operatività del sistema. A livello gestionale bisognerà conciliare le esigenze logistiche e quelle commerciali, per realizzare le miglior condizioni di acquisto. La gestione delle scorte s’inserisce negli approvvigionamenti, in relazione ai materiali che vanno acquistati, e nelle vendite, per i prodotti all’interno dell’impresa. Alcune soluzioni nella gestione delle scorte sono attuabili solo se è facile o meno reperire un prodotto, se ci sono specifiche condizioni d’acquisto ecc. Programmare e controllare le scorte diventa allora un altro modo per migliorare l’efficienza dell’impresa. Capitolo 17. LA GESTIONE DELLA FINANZA 1.La gestione finanziaria La gestione finanziaria deve permettere la gestione caratteristica. Oltre a trovare i fondi per finanziare il fabbisogno dell’impresa, la gestione finanziaria è responsabile anche di come vengono usati i capitali. Questa gestione si occupa quindi di scegliere le decisioni e operazioni per reperire e usare le fonti. Per essere ottimale la gestione deve cercare di mantenere l’equilibrio tra le fonti e gli impieghi nel lungo, breve e brevissimo periodo. In particolare deve mantenere 3 equilibri: - economico: tra costi e ricavi, per cui dalla differenza tra i due deve generarsi un profitto - finanziario: tra impieghi e fonti di capitale - monetario: tra entrate e uscite di cassa per mantenere la liquidità. In teoria nel lungo periodo entrate e uscite corrispondono, ma nella gestione corrente è normale che non sia così, a causa dei costi e ricavi “differiti” o “anticipati”.

49 I responsabili della finanza devono curare, insieme ai responsabili delle altre funzioni, i rapporti con la clientela, fissare le condizioni di pagamento, gestire il patrimonio mobiliare e immobiliare e verificare la fattibilità dei progetti. I compiti fondamentali di questa funzione sono dunque 3: - programmazione finanziaria a lungo, breve e brevissimo termine - gestione del piano finanziario - governo della liquidità 2.La scelta dei progetti d’investimento I problemi di fondo della gestione sono la programmazione degli investimenti e delle fonti di copertura. Nel scegliere gli investimenti le risorse finanziarie possono essere un vincolo assoluto o relativo. Assoluto quando non è possibile trovare altri mezzi per attuare l’investimento. Relativo quando il costo dell’investimento è più della redditività che porterebbe al capitale. Gli investimenti possono essere sia di tipo strategico, e guidano allora lo sviluppo industriale, sia legati a progetti specifici su singole operazioni di immobilizzo. Quelli strategici sono quegli investimenti che potrebbero modificare la posizione competitiva dell’impresa, mentre quelli operativi sono legati solamente a decisioni alternative che non influenzano le scelte strategiche. La scelta degli investimenti rientra in fase di formulazione di strategie aziendali, e si basa su una procedura detta capital budgeting, fondata su tecniche decisionali avanzate. In generale un investimento, oltre ai fattori etici più o meno presenti, è sempre valutato in base al rischio e al profitto, per cui in situazione di parità si sceglierà quello che porterà a margini più alti di profitto a fronte di un rischio più basso. 3.La previsione del fabbisogno finanziario L’impresa ha bisogno di capitali per finanziare gli investimenti e per la gestione corrente. In generale il fabbisogno finanziario è dato dal capitale fisso, cioè quello che serve a finanziare le immobilizzazioni, e da capitale corrente, che finanzia il ciclo acquistiproduzione-vendite. FABBISOGNO FINANZIARIO= CAPITALE FISSO + CAPITALE CORRENTE Il fabbisogno varia a seconda del momento in cui si trova l’impresa, per cui in fase di start up ha bisogno di un tot per partire, mentre in altre fasi ha necessità legate alla gestione corrente. Quando si ha bisogno di avere molti impianti, e quindi molte immobilizzazioni, è necessario avere più capitale fisso, mentre il capitale corrente è più legato a necessità di breve periodo (entro l’anno). Di solito il ciclo di produzione dura meno di quello economico, perché il primo parte solo quando riceve i mezzi per farlo dal ciclo economico. Inoltre finita la produzione ci vuole del tempo prima che si reintegrino i ricavi. Invece tra ciclo economico e finanziario è diverso, perché sono in funzione delle dilazioni concesse ai cliente o ottenute dai fornitori. Quando acquisti e vendite sono regolati in contanti, i 2 cicli coincidono e si sovrappongono, mentre nel caso di dilazioni o anticipi anche se i due cicli restano uguali uno dei due sarà posticipato o anticipato rispetto all’altro. Il capitale circolante è costituito da - scorte necessarie ad alimentare le vendite - crediti verso clienti - debiti verso fornitori - attività finanziarie che possano assicurare liquidità - altre attività o passività correnti nell’impresa è quindi importante avere sott’occhio costantemente il fabbisogno finanziario netto, per capire come usare le fonti in esubero, quando ce ne sono, o trovare nuove fonti di finanziamento, qualora sia necessario. Gli strumenti a disposizione per capire questa dinamica sono l’analisi dei flussi di capitale circolante e l’analisi dei flussi monetari.

50 La gestione finanziaria deve garantire la solvibilità (equilibrio finanziario) e la liquidità (equilibrio monetario), ecco perché serve fare 2 analisi 4.Le scelte di struttura finanziaria: minimizzazione degli errori e del rischio finanziario La struttura finanziaria è data dall’insieme delle fonti di copertura aziendale ed è legata al tipo di assetto proprietario dell’impresa. Il finanziamento con capitale proprio, leasing, capitale di terzi ecc, dipende dal grado di controllo che vuole avere il proprietario, infatti aumentare il capitale potrebbe voler dire fare entrare altri soci, e quindi avere meno potere, oppure diventare più dipendente dalle banche. Alcuni fattori incidono sul fabbisogno di capitale fisso, altri sul fabbisogno di capitale circolante, ma in generale il fabbisogno può essere coperto: - dalla dotazione di mezzi propri - dal risultato economico - dal finanziamento interno dei soci - dal finanziamento esterno la gestione finanziaria ha l’obiettivo di assicurare: omogeneità, flessibilità, elasticità e economicità alla struttura finanziaria. Omogeneità: uso di capitali omogenei al fabbisogno da coprire. Se finanzio immobilizzazioni lo faccio con mezzi finanziari di lungo termine e viceversa Flessibilità: possibilità di modificare la struttura finanziaria in base al fabbisogno, per cui libero o attraggo fondi a seconda delle prospettive di ritorno economico che ho, migliorando così il risultato finanziario. La flessibilità dipende dalla combinazione delle fonti di finanziamento. Si cerca l’equilibrio tra fonti e impieghi. Flessibile:si modella in base alle esigenze della gestione. Elasticità: una struttura è tanto più elastica quanto più è possibile trovare soluzioni di espansione. Questo significa che chi sceglie le fonti di finanziamento, ha più possibilità tra cui scegliere. Si cerca di ampliare il processo di scelta delle fonti di finanziamento. Elastica: può essere espansa. Economicità: si deve massimizzare la differenza tra il rendimento dell’investimento e la costosità del capitale. La gestione finanziaria è orientata alla minimizzazione degli oneri e del rischio. Il rischio è legato allo squilibrio che può verificarsi tra fonti e impieghi, rischio di insolvenza, e a carenze occasionali di cassa, rischio di illiquidità. L’illiquidità è comunque sinonimo di incapacità a gestire i flussi correnti e se non viene analizzata in maniera approfondita, può portare all’insolvenza. 5.La leva finanziaria Ogni impresa ha bisogno di un fondo che le permetta di coprire le esigenze di avviamento e di mantenimento e questo fondo è destinato a crescere in base alla crescita delle dimensioni aziendali. Il fabbisogno è dato da 4 esigenze: - strutturali: permane nel tempo ed è legato alle caratteristiche della struttura - corrente: permane nel tempo ed è legato al volume di attività della gestione corrente - straordinario: legato a esigenze di lungo periodo che cessano in un ampio arco di tempo - occasionale: legato a fenomeni imprevedibili che si risolvono in poco tempo. A seconda del fabbisogno che deve coprire, l’azienda cercherà capitali a diversa scadenza e con diverse modalità di vincolo. Una delle scelte fondamentali riguarda proprio il livello di indebitamento da scegliere per l’impresa. Oltre a considerare la rischiosità e la rigidità legate all’aumento della situazione di debito, sarà opportuno valutare l’effetto del fattore leva finanziaria. Questo fattore può migliorare o peggiorare la redditività: la migliore se il reddito sarà superiore al costo

51 dell’indebitamento. La peggiora se invece costa più indebitarsi di quanto se ne ricavi. Si parla di leva per sottolineare la capacità dell’indebitamento di ampliare la redditività aziendale. Da cosa dipende l’effetto leva? Dalla distanza tra il rendimento netto del capitale investito e il costo reale del capitale preso a prestito: caricando gli oneri finanziari a conto economico capisco la cifra che risparmierei, a questo punto sottraggo tale cifra agli interessi da dare al finanziatore. Il risultato, cioè il costo reale del capitale, servirà anche per capire se preferisco finanziare l’investimento con capitale proprio o con capitale di terzi. Altro aspetto fondamentale, in questa scelta, è la congiuntura del mercato, per cui in caso di congiuntura favorevole l’effetto leva è di solito positivo, perché i ritorni sono superiori al costo del capitale preso a prestito, ma se il segno cambia, cambia anche l’effetto leva. 6.Le principali fonti di finanziamento Le scelte di finanziamento interessano periodi lunghi e sono legate ai diversi tassi di redditività che ci saranno in quest’arco di tempo e a condizioni vincolanti di partenza. Il capitale proprio è di solito una forma di finanziamento durevole, mentre l’indebitamente può essere a breve o brevissimo termine. Il finanziamento interno può essere di 3 tipi - l’autofinanziamento è il reinvestimento in azienda dei profitti. In qualunque impresa che si consideri equilibrata, una parte degli investimenti dovrebbe derivare dall’autofinanziamento, così da immobilizzare parte dei profitti lucrati. - se invece ci fosse bisogno di un finanziamento occasionale, i soci potrebbero fare dei finanziamenti diretti, anticipazioni o prestito obbligazionario. - quotazione in borsa, cioè mercato mobiliare, con cui si colloca parte del capitale sociale tra i risparmiatori. In questo modo è possibile ampliare la struttura facendo aumenti di capitale e successivo collocamento azionario. Altro tipo è la partecipazione di venturecapitalist, in veste di investitori istituzionali. Oltre a queste modalità, c’è poi il ricorso alle fonti esterne, tra cui la più diffusa è il credito bancario, oltre ai risparmiatori, gl’investitoti, i dipendenti e i fornitori. Finanziamento da fonti esterne: - credito bancario il finanziamento è di lungo periodo se si fa un mutuo, oppure di breve in altri casi. Proprio perché così diffuso a livello di finanziamento d’imprese, il credito si è specializzato proponendo operazioni autoliquidantesi e non autoliquidantesi. Le autoliquidantesi sono anticipi concessi alle imprese che vantano crediti su terzi e che quindi si estinguono al momento dell’incasso. La non autoliquidantesi sono fidi allo scoperto, per cui la banca chiede garanzie personali o reali. A livello bancario ci sono poi altri strumenti disponibili, come i crediti di firma, per esempio le fidejussioni. Per ricevere qualunque tipo di prestito l’imprese deve dare delle garanzie alle banche, che ne valutano il merito creditizio e attribuiscono un rating in base alla solidità patrimoniale e reddituale di impresa e imprenditore. Oltre a queste formule di finanziamento esterno, esistono il leasing, il factoring e il forfaiting. -leasing: l’impresa ottiene il bene di cui ha bisogno senza sostenerne l’investimento, perché paga un canone di locazione per un certo periodo, alla fine del quale ha diritto a riscattare il bene, o lasciarlo all’agenzia. Gli oneri finanziari sono i canoni, che tra l’altro sono costi deducibili dal reddito quando il contratto ha durata superiore alla metà del periodo di ammortamento fiscale previsto. - formula particolare è il lease-back, per cui si vende un bene a una società di leasing e lo si richiede contestualmente in locazione. In questo modo si ottiene un finanziamento immediato, ma si mantiene anche il bene, che può essere riscattato alla fine del periodo. -altra opzione è il factoring, avviene per fatture o titoli imperfetti, di cui si cede il credito a un factor.

52 La norma più comune per la cessione del credito è pro-solvendo, in cui il rischio di insolvenza è ripartito tra debitore e cedente, oppure, se il rischio non è condiviso, si chiama pro-soluto. Si affida la gestione del portafoglio clienti a un factor, di solito un istituto specializzato, che dovrà occuparsi di riscuotere il credito, ricevendo una commissione. - l’altra forma di finanziamento a breve è il forfaiting, una tecnica finanziaria che permette lo smobilizzo dei crediti derivanti da operazioni di esportazione con pagamento dilazionato a medio termine. L’impresa vende pro-soluto questi crediti a un tasso detto forfait. Anche il credito commerciale, cioè i crediti verso i fornitori o gli anticipi dei clienti, viene a volte considerato una forma di finanziamento esterno, anche se è più parte del capitale circolante. Questo credito comporta comunque sempre un costo, esplicito o nascosto: esplicito perché si devono pagare degli interessi sui pagamenti dilazionati ai fornitori, nascosto se a causa della dilazione perdo lo sconto di cassa. 7.Gli strumenti per la programmazione e il controllo finanziario. La finanza è influenzata dalla gestione e dall’andamento del mercato finanziario. Per salvaguardare la liquidità (cioè disponibilità immediata di mezzi di pagamento in contanti), rispettando la situazione di solvibilità (cioè il poter pagare un debito o un tasso d’interesse) dell’impresa, occorre controllare costantemente i flussi monetari e verificare sempre, nel tempo, il bilanciamento tra impieghi e relative fonti di copertura. Capitolo 18. LA GESTIONE DEL PROCESSO INNOVATIVO 1.Elementi di economia dell’innovazione l’innovazione è sempre più importante nella creazione di un vantaggio competitivo con le altre imprese. Essa è infatti tra i primi fattori strategici per la nascita e lo sviluppo delle imprese. L’innovazione è il risultato di un processo dinamico e sistemico, che coinvolge più attori, si sviluppa in sistemi diversi di risorse, dall’imprenditoria agli ambienti tecnicoscientifici, sociali e economici dove è necessario stimolare o ricevere innovazione. Quindi di fianco al key factor dell’energia per i cambiamenti tecnici e economici, oggi si trova la conoscenza, che si accumula, applica e condivide per creare il patrimonio distintivo dell’impresa. 2.La classificazione delle innovazioni nell’impresa L’innovazione non è più solo quella tecnologica, ma tutto il cambiamento culturale che verifica le procedure e i prodotti per valutare possibili modifiche in base all’andamento del mercato, delle tendenze organizzative o delle tecniche produttive. Limitando l’innovazione alla sola produzione, s’intende la tecnologia come un processo o insieme di processi che permette di applicare determinate conoscenze alla produzione, ma il concetto di tecnologia può essere esteso, intendendolo come l’applicazione di conoscenze per la risoluzione di problemi. In questo modo la tecnologia non si applica più solo alla produzione, ma a tutte le altre attività dell’impresa. Se l’innovazione va applicata a tutta l’impresa, essa deve diventare un fatto continuo e diffuso a tutti i livelli e tutte le posizioni gerarchiche, non più limitato solo a dei settori. Per far sviluppare l’iniziativa e la creatività individuale, occorre creare un clima favorevole in azienda, cioè rendere l’organizzazione snella o appiattita, rendere veloce lo scambio di informazioni, programmare la gestione cercando di coinvolgere tutte le competenze presenti in azienda. Anche se l’innovazione è un concetto alla base dell’impresa, e la sua produzione può avvenire in maniera spontanea, sarà comunque necessario organizzare centri appositi per la produzione di innovazione, dove si lavora in gruppo per creare idee originali, rielaborare idee di altri e osservare e raccogliere informazioni. Innovare quindi non è solo un’idea da seguire, ma un fattore da sviluppare e per farlo servono uomini e mezzi ed è necessario investire. Le innovazioni possono essere:

53 - offensive: erodere le posizioni di mercato della concorrenza e raggiungere un vantaggio competitivo - neutrali: portarsi sullo stesso livello dei competitori eliminando le inefficienze - difensive: ridurre il gap tecnologico per evitare gli svantaggi competitivi aspetto collegato all’economicità del processo d’innovazione è dato dalla proteggibilità delle innovazioni, per cui si trovano innovazioni protette, per cui ci sono degli strumenti giuridici di difesa, come i brevetti, innovazioni proteggibili, che possono essere protette solo facendo degli investimenti per scoraggiare il processo imitativo, e innovazioni non protette, cioè facilmente copiate da tutti. La vita utile dell’innovazione incide sull’economicità, cioè bisogna cercare di rientrare velocemente dell’investimento prima che l’innovazione possa essere copiata e non rappresenti più un vantaggio competitivo. Le innovazioni tecnologiche possono essere di prodotto: apportano cambiamenti alla gamma di processo: migliorano l’efficienza del ciclo di lavorazione d’impianto: progettano impianti con un più alto coefficiente di rendimento. È ancora possibile distinguere tra innovazioni autonome, che possono essere portate avanti in maniera indipendente dalle altre, e innovazioni sistemiche, che invece possono essere realizzate solo se inserite in un sistema di innovazioni. 3.Il processo innovativo L’innovazione può essere vista come il risultato di un processo continuo, che integra il percorso technology push, cioè attivato dalle opportunità tecnologiche, e quello demandpull, cioè stimolato dalle opportunità di mercato. La diffusione dell’innovazione nell’impresa è solo il punto finale del processo innovativo, che si articola in vari stadi: invenzione, cioè generazione delle idee, selezione, cioè valutazione della fattibilità delle idee e infine diffusione. Tra tutti gli step ci sono continui feedback, anche perché ogni innovazione è influenzata o influenzabile da ogni passaggio di apprendimento. Il momento più critico di questo processo è forse quello in cui il management fa partire tutte le attività con cui può valutare e selezionare i progetti di innovazione. 4.Il processo di produzione delle innovazioni e il knowledge management. I cambiamenti oggi sono all’ordine del giorno, e l’unico modo, per l’impresa, di restare in vita, è di creare novità nel prodotto, nel modo di produrre, nel modo di distribuire, insomma fare innovazione, e combattere la concorrenza su questo punto. Il knowledge management è la capacità dell’impresa di organizzare l’apprendimento, in modo da produrre conoscenze utili nella gestione dell’impresa. Per svilupparlo è necessario: 1)finalizzare la gestione della conoscenza a creare valore 2)definire strategie in linea con gli obiettivi competitivi basandosi sul capitale intellettuale 3)adottare sistemi operativi in grado di riconoscere le competenze critiche, far condividere le informazioni e controllare il patrimonio intellettuale. 4)attivare processi di valutazione, problem solving, decisione, che permettano all’impresa di accrescere le conoscenze nel tempo. L’impresa si trova all’interno di un ambiente da cui deve imparare e il knowledge management è una sorta di filtro che sta tra lei e l‘ambiente. Esistono poi vari processi di apprendimento, sia interno (1), sia esterno (2): 1: - learning by doing - learning by using, entrambi legati all’esperienza - learning by failing, per cui si apprende quando si speriemnta - learning by searching, per cui si apprende attraverso la ricerca. 2: - apprendimento da imitazione - apprendimento da interazione

54 apprendimento da cooperazione

5.Il ruolo fondamentale della ricerca nello sviluppo aziendale l’impresa deve trovare nuove occasioni di business, nuove gamme da produrre e nuove tecnologie per produrre. Importante è quindi la funzione ricerca e sperimentazione, che diventa un altro strumento per aumentare le opportunità e le fonti d’innovazione dei processi operativi e dei prodotti. Ovviamente il peso all’interno dell’impresa dipende dal settore in cui l’impresa si trova, e dalla posizione che vuole occupare in dal punto di vista tecnologico. Più è orientata alla leadership tecnologica, o più produce prodotti o usa processi tecnologici, più la funzione R&S ha peso nell’impresa. In realtà però mantenere questa funzione costa parecchio, e solo le imprese di grandi dimensioni riescono a permettersela, ottenendone, a volte, anche un ricavo, quando cedono know-how o licenze di fabbricazione. I diversi tipi di progetti di R&S dipendono da: - lo stadio delle conoscenze da cui prende avvio il progetto - l’obiettivo dell’indagine - la distanza dai ritorni economici e finanziari. In base a questi diversi fattori, è possibile distinguere 3 tipi di progetto: - di ricerca pura o di base: c’è molta incertezza tecnica perché ci sono poche conoscenze sull’oggetto d’indagine. Questa fase è come una sorta di incubazione tecnologica. - Ricerca applicata: si cerca di consolidare le conoscenze acquisite durante la ricerca pura, per capire se le si può applicare al prodotto o al processo. In questa fase tutte le funzioni organizzative collaborano tra loro e da qui si parte per diffondere l’innovazione - Ricerca di sviluppo: è molto vicina al momento dei ritorni economici perché gli ostacoli tecnici e scientifici sono stati superati. Questi progetti hanno l’obiettivo di sfruttare economicamente l’innovazione, impegnando l’impresa in trasformazione che ne permettano l’utilizzo. 6.Il finanziamento dell’innovazione Punto delicato nel gestire l’innovazione è il reperimento dei fondi, sia per tipologia, sia per quantità necessarie. Perché è così difficile trovare fondi? Perché di solito ne servono molti per innovare, e la redditività avviene in archi di tempo piuttosto lunghi e per più aspetti e inoltre l’investimento è immateriale e non permette di dare adeguate garanzie agli investitori. Quando si deve finanziare si valuta: - il rischio intrinseco, cioè il grado d’incertezza dei ritorni economici previsti dai processi innovativi - tempo di recupero: prima di rientrare dell’investimento occorre molto tempo, e di solito le risorse impegnate non sono poche - la struttura finanziaria, cioè l’entità e il tipo di risorse da investire. Il rischio legato a questo tipo d’investimento non è sempre controbilanciato da garanzie reali e questo rende difficile chiedere debiti. Capitolo 19. LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE 1.La gestione delle risorse umane: aspetti strategici ed amministrativi Gestire le risorse umane è al centro del processo amministrativo. Lo scopo è cercare di instaurare il miglior clima tra i lavoratori e i loro rappresentanti da una parte, e il management dall’altro, per motivare i lavoratori a partecipare alla produzione. Ma gestire le risorse umane è diventato ancora più importante nel momento in cui l’impresa è passata dall’essere produttrice di beni a produttrice di conoscenza. 2.La programmazione del fabbisogno del personale 2.1L’acquisizione delle risorse umane: reclutamento, selezione e formazione

55 Prima di assumere le persone vanno reclutate, selezionate e eventualmente formate. I costi di queste attività sono spesso elevati e perciò si esternalizzano ad agenzie specializzate in grado di fare economie di costo. Il momento della ricerca e di selezione è importante sia per l’impresa sia per il lavoratore, perché è il primo momento di contatto tra offerta e domanda. L’obiettivo è di individuare i soggetti con le caratteristiche più vicine a quelle cercate, e per farlo si analizzerà il lavoratore dal punto di vista delle capacità, conoscenze, comportamento e potenzialità. A questo punto un fattore molto importante è la formazione, che ha costi molto elevati e che per questo ha visto il moltiplicarsi di centri specializzati a supporto delle imprese. La formazione è in questo senso un investimento sul capitale umano e non un onere di gestione. Le aziende che intendono formare persone, hanno in genere un tasso di turnover molto basso, perché la fuoriuscita di personale comporta la perdita di valore, a favore della concorrenza, e la necessità di trovare altre risorse con i costi che questo comporta. Importante allora dovrebbe essere la valorizzazione del personale, e delle capacità acquisite in fase di formazione, durante i periodi di crisi, in cui risulta più necessario mettere in pratica tutte le capacità migliori. 2.2Valutazione e retribuzione del lavoro La retribuzione resta tra i principali fattori governati dall’impresa per attrarre, trattenere e motivare il personale. La retribuzione monetaria può essere fissa o variabile, quella fissa è determinata dagli accordi contrattuali, quella variabile è legata a accordi tra le parti e dipende dal raggiungimento di specifici risultati. Un tipo di retribuzione variabile è il profit sharing, in cui una quota degli utili realizzati viene destinata ai lavoratori, rendendoli anche partecipi delle attività decisionali, gain sharing. La politica retributiva ai articola in: - livello della retribuzione, in base a quanto viene dato normalmente sul mercato e tramite la contrattazione collettiva e alle possibilità dell’impresa - struttura della retribuzione, cioè quanto prende ogni lavoratore in base alla posizione - dinamica della retribuzione, cioè le variazioni salariali in base al tempo la rigidità del fattore lavoro, come tutte le rigidità, è fonte di costi per l’impresa e può quindi condizionarne le potenzialità economico-strutturali. La flessibilità nasce dalla combinazione di condizioni esterne e interne che variano in base a : - modalità temporali della domanda - tipologia produttiva della domanda - grado di utilizzo della capacità produttiva Altre forme di lavoro atipico sono quelle del part time, del lavoro interinale, del lavoro a tempo determinato, il job sharing, il lavoro intermittente o lo staff leasing. Job sharing: lo stesso posto di lavoro è condiviso da due lavoratori, che ne sono entrambi responsabili. In questo modo possono organizzarsi e ridurre l’assenteismo. Lavoro intermittente, a chiamata: c’è un picco di lavoro ed è necessario avere più personale. Staff leasing: un’impresa esterna affitta un gruppo di lavoratori a un’altra per svolgere alcune attività esterne. Part time: occupazione regolare e volontaria in cui si lavora a orario ridotto rispetto al normale. Lavoro interinale: si svolge un lavoro temporaneo attraverso la mediazione di un’agenzia che è l’unica titolare del contratto di lavoro. (Il rapporto è quindi a 3) Una forma di lavoro temporaneo esiste anche per i manager, cioè i cosiddetti temporary manager, che gestiscono un’impresa solo per determinati periodi, per esempio ne caso del lancio di un nuovo prodotto, o l’entrata in un nuovo mercato. In questo modo la disponibilità è immediata e l’intervento è rapido, è facile misurare i risultati e il rapporto è solo temporaneo. 3.L’amministrazione del personale

56 Oltre a gestire i rapporti con il personale, è necessario poi amministrarli, e questo è ciò di cui si occupa la parte amministrativa dell’impresa. Il compito principale dell’amministrazione del personale, che poi spesso è inserito in quella contabile, è l’elaborazione delle paghe, il versamento dei contributi previdenziali e assicurativi, la tenuta dei libri obbligatori e in generale le pratiche di ferie, permessi, malattie ecc. 4.Un’area fondamentale di “supporto” nella gestione aziendale: la funzione amministrativo-contabile La funzione amministrativa deve tenere la contabilità generale e ciò la mette in stretto rapporto con la funzione finanziaria. L’aspetto contabile è dato dal volume di operazioni da fare in modo ricorrente in base a procedure fissate, mentre quello finanziario è dato dalla programmazione e controllo della provvista e dell’impiego delle fonti nella gestione. Attraverso i compiti di natura amministrativa è possibile curare i rapporti finanziari tra l’organizzazione e i gruppi esterni con cui l’impresa entra in contatto. Le informazioni sulla gestione passata fanno parte della contabilità generale, dei costi, industriale, l’IVA e la redazione del bilancio. Ma accanto a questa è necessario anche portare avanti il recupero dei crediti, senza però perdere i clienti, mantenere i rapporti con il fisco, amministrare i beni immobili, le partecipazioni azionarie, le proprietà industriali, ecc. É quindi importante per la direzione avere in mano i dati contabili per poter fare le scelte giuste nel corso della gestione, per poter controllare l’andamento dell’impresa e eventualmente correggerlo e riprogrammarlo.

Capitolo 20: LE TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE E DI CONTROLLO 2 La programmazione e il controllo della gestione finanziaria Al fine del controllo della gestione finanziariai prospetti da redigere sono: - prospetto finti e impieghi - prospetto - piano di cassa Il prospetto fonti e impieghi riporta l’andamento dei flussi finanziari con l’indicazione specifica degli usi e delle fonti di capitale. Esso serve sia a valutare l’equilibrio tra fabbisogno finanziario e fonti di finanziamento attivabili dall’impresa sia a controllare l’omogeneità tra usi e fonti di capitale. Il prospetto si suddivide in 2 parti: quella superiore rivolta a valutare l’equilibrio e l’omogeneità tra le fonti e gli usi non correnti (oltre i 12 mesi) e quella inferiore destinata a stimare sempre l’equilibrio e l’omogeneità degli usi e delle fonti ma di quelli correnti (entro 12 mesi). Le fonti sono distinte in 3 gruppi: fonti della gestione (il cash flow aziendale), le fonti correnti (debiti a breve) e le fonti non correnti (debiti a medio e lungo termine, aumenti di capitale). Anhe gli usi possono essere divisi in 2 gruppi: usi correnti (investimenti dell’esercizio) e non correnti (investimenti che coinvolgono più esercizi). Il prospetto consente quindi di determinare tre saldi: il saldo finanziario che deriva dalla differenza tra usi e fonti non correnti, il saldo corrente dato dalla differenza tra usi e fonti correnti e il saldo complessivo che somma i 2 saldi precedenti.

57 Fonti della gestione, cioè il cash flow aziendale Fonti correnti, cioè l’aumento dei debiti a breve Usi correnti, finanziamento d’esercizio = saldo finanziario, contrappone usi e fonti non correnti fonti non correnti, cioè l’aumento dei debiti a medio e lungo termine usi non correnti, cioè i processi di investimento, rimborso e dividendi = saldo corrente, contrappone usi e fonti correnti e fa riferimento ai cicli di produzione, economico e finanziario = saldo complessivo, somma i due saldi precedenti Con il prospetto posso individuare le alternative per coprire i flussi generatisi dagli usi, al fine di mantenere sempre l’equilibrio finanziario e rispettare il principio di omogeneità. Se i saldi tendono a 0, la situazione è ottimale perché c’è equilibrio tra fonti e usi correnti e non e quindi l’omogeneità è rispettata. Se è molto positivo ho un surplus che forse al momento è infruttifero e devo cercare di farlo fruttare. Se è negativo devo ridimensionare gli impieghi o coprirlo. Qualche volta il prospetto può essere negativo, ma magari è bilanciato da saldi molto positivi degli anni precedenti, che mi hanno portato ad avere molta liquidità. Prospetto dei flussi monetari delle operazioni di esercizio: cash flow Analizza per ogni partita l’entrata o l’uscita effettiva, ed il saldo è dato dalla somma algebrica tra l’ammontare dei debiti’crediti all’inizio dell’esercizio, gli incassi e le uscite durante l’esercizio e l’ammontare dei debiti/crediti alla fine dell’esercizio. Questo prospetto permette di determinare il saldo positivo o negativo derivante dalle operazioni connesse con l'esercizio. Nel primo caso il prospetto indica la presenza di una disponibilità netta derivante dalle partite “correnti” di carattere commerciale-finanziario, nell'altro indica il sopravvenire di un fabbisogno netto Questo saldo viene poi riportato nel quadro generale dei movimenti in cui si spiega da cosa sono composte entrate e uscite. Il piano di cassa è il cosiddetto budget, analizza i 2 documenti precedenti mese per mese, guardando il flusso delle entrate e delle uscite. Con questa operazione posso determinare un saldo monetario, capire se posso coprire saldi negativi che ho o usare meglio le risorse. La situazione di cassa e banca è il collegamento tra i due esercizi. Quando considero entrate e uscite bisogna tener conto che le entrate possono essere certe, molto probabili e probabili, mentre le uscite possono essere fisse mensili, per esempio gli stipendi, periodiche, come l’IVA, o straordinarie, per esempio se licenzio qualcuno. La situazione monetaria diventa difficile quando alla fine del periodo il saldo banche è maggiore di quanto ho ricevuto all’inizio. La gestione finanziaria sarà quindi controllata con il piano di cassa e il prospetto delle fonti e degli impieghi. Se compilo il piano finanziario, il prospetto e i preventivi di cassa, sarà più facile capire che tipi d’investimento fare, e quanto capitale lasciare corrente, in modo da avere sempre liquidità. Per questo la pianificazione finanziaria, anche se è specifica di una funzione della gestione, viene di solito presa come una dimensione generale della stessa. 3.la valutazione economico-finanziaria e strategica dei progetti d’investimento Quando un imprenditore o un manager decidono di fare un investimento, bisogna capire il prima possibile se sarà conveniente da un punto di vista economico. Ci sono investimenti che sono indifferibili, cioè obbligatori, e altri opzionali, che andranno fatti solo dopo un’attenta valutazione. Per fare questa valutazione posso: - fissare degli standard a cui compararmi per capire se è accettabile investire

58 - comparare il progetto ad altre soluzioni, e fare quindi una lista di priorità L’efficacia di un investimento è legata ai ritorni diretti e indiretti, tangibili e intangibili, per cui per capire il rendimento potrò valutare: -ritorno economico (ricavi meno costi) -vantaggi che l’investimento produce in altre aree dell’azienda -ritorno non economico o di qualità, che può far crescere le mie risorse intangibili. Oltre al metodo del payback period e della redditività attualizzata, dovrò quindi attuare altri tipi di valutazione. Pay back period: periodo di recupero. Questo metodo mi fa capire quanto è rischioso un investimento perché mi dice quanto tempo passa tra il momento in cui inizio ad investire e il momento in cui rientro del capitale investito (inflow). Analizzando i tempi dei vari progetti posso definire una graduatoria di priorità degli impieghi. Questo mi fa capire che l’elemento determinante è il tempo di esposizione al rischio piuttosto che il rischio in sé ed è importante capire la velocità con cui riesco a rientrare e quanto mi ci vorrà per ottenerne un reddito accettabile. Tasso di redditività attualizzato. Il denaro ha un valore che è stabilito in modo oggettivo dal mercato, attraverso il tasso d’interesse, e in modo soggettivo dall’investitore in base alla preferenza per disponibilità liquide. Questo valore tenderà a diminuire più la possibilità di averlo liquido si allontanerà nel tempo. (un euro oggi vale più di un euro tra un anno). Perché allora attualizzare? Per comparare più facilmente i progetti, perché li comparo in un unico momento storico. Questo mi permette di vedere se la redditività attualizzata è superiore al costo che sto sostenendo per realizzarla. Per fare questa operazione ho bisogno di due metodi: TIR e VAN. TIR tasso interno di rendimento ottengo il tasso di attualizzazione che rende uguali i flussi di entrate e uscite. Trovato questo tasso potrò compararlo con quello che devo pagare per reperire i fondi e se il divario è positivo, allora è conveniente investire. TIR 9%, costo per acquisire i fondi 6%, investo, perché è più conveniente usare le mie risorse piuttosto che indebitarmi. VAN valore attuale netto, immagino che il tasso di attualizzazione sia uguale al costo del capitale, così capisco se il mio investimento attuale è conveniente. Un VAN più alto mi fa capire che l’investimento è conveniente. Con questi metodi matematici non ho una risposta per capire se è giusto fare l’investimento, ma piuttosto un’indicazione della priorità; infatti anche se ottengo risposte certe, non riesco a dire quale incidenza può avere quell’investimento su altre aree dell’azienda, per cui quell’investimento potrebbe essere utilissimo. Ogni investimento deve poi essere valutato anche in base al suo grado di flessibilità strategica. Cioè, mentre investo potrebbero presentarsi altre opportunità e queste saranno di più o di meno a seconda che io riesca a smobilitare il mio investimento. Questa teoria è detta delle opzioni e ne individua 4: -di sviluppo, cioè possibilità di crescita legate allo sviluppo dell’investimento -di abbandono, possibilità di interrompere l’investimento se mi rendo conto che non è conveniente -di differimento, possibilità di scegliere il tempo dell’investimento, senza che gli effetti siano influenzati dalla concorrenza (per esempio sfrutto un brevetto) -di flessibilità, poter cambiare l’investimento in base ai cambiamenti dell’ambiente

4.la misurazione della potenzialità economico-strutturale mediante il diagramma di redditività (BEA) La capacità di produrre reddito non deriva solo dai comportamenti attuati dall’impresa, ma anche dai vincoli esterni ai quali è sottoposta. I vincoli interni sono dati da: -capacità di produzione, (quanto posso fare)

59 -capacità finanziaria (quanto ho a disposizione) -potenzialità economico-strutturale (rapporto tra costi fissi, costi variabili e ricavi) il diagramma di redditività è quello che misura la potenzialità economico-strutturale e valuta come le scelte aziendali impattano sul rapporto costi-volumi-risultati. Per costruire il grafico devo rilevare (se voglio fare un’analisi consuntiva) o ipotizzare (se faccio un’analisi preventiva) i costi fissi, variabili e i ricavi. I ricavi si trovano con la contabilità, mentre i costi si devono calcolare analizzando periodi di tempo di 5-10 anni, prima troverò i costi fissi, poi quelli variabili. Per costruire il grafico devo inserire poi un coefficiente di variabilità e un’unità di misura (per esempio quanto ho venduto), per capire se l’incidenza dei costi è rimasta uguale negli anni in base all’unità di misura che ho scelto. Quindi la potenzialità economico-strutturale si basa sulla variabilità dei costi piuttosto che su quanto ho venduto. Quando si sono individuo costi e ricavi dsi passa al grafico, in cui individuo il punto di pareggio, break even point, cioè il punto in cui i costi e ricavi si eguagliano. Oltre questo punto avrò un ricavo, prima avrò una perdita. La differenza tra quanto produco e vendo e quanto mi serve per ottenere il pareggio è detto margine di sicurezza, se positivo e di deficit, se negativo. Grazie a questo punto riesco a dire, a seconda di dov’è posizionato, qual è la potenzialità economico-strutturale dell’impresa. Dato che divide la zona di perdita e quella di ricavo se ho più costi o meno ricavi si sposta verso destra, l’area delle perdite aumenta e diminuisce quella dei profitti e viceversa. Se l’area dei profitti aumenta ho una maggiore potenzialità economico-strutturale. Al punto di pareggio si collega il concetto di leva operativa, cioè il grado di sfruttamento dei costi fissi. Un’azienda con alti costi fissi in rapporti a quelli totali e ai ricavi ha una leva operativa alta, perchè all’aumentare della produzione il suo reddito cresce più in fretta rispetto a una con leva operativa più bassa. D’altra parte in questo modo la struttura è meno flessibile e più rischiosa. Più costi fissi ho e più devo produrre perché questi incidano meno sulle singole unità prodotte. Il punto di pareggio può essere calcolato, per produzioni omogenee, partendo dall’equazione del profitto. Il punto di pareggio prevede che il profitto sia pari a 0 e quindi ho R x Q = Cf + ( Cv x Q ) da cui ottengo Q= Cf / R – Cv. R sono i ricavi, Cf i costi fissi, Cv i costi variabili, Q la quantità di vendita. In Q determinata così ho il punto di pareggio. Se invece avessi il coefficiente della linea dei costi ( a), il costo complessivo x e i costi fissi k, partendo dall’equazione x=y, avrei questa formula: x=ay + k da cui deriva y=k/1-a Questo grafico, anche se molto utile, si basa su 4 linee semplificatrici, che vanno considerate per ridimensionare il valore dello strumento. 1)i ricavi di vendita sono considerati proporzionali ai volumi venduti (vendo di più ricavo di più) 2)la produzione realizzata è sempre la stessa 3)i costi variabili sono proporzionali ai volumi di vendita (se vendo o produco 1 mi costa 2, se vendo o produco 2 mi costa 4 ecc) 4)l’ambiente di riferimento è statico 5.le tecniche di programmazione e controllo delle scorte Altra area della gestione su cui soffermarsi è quella della logistica, cioè relativa alle scorte e al magazzino. Le scorte possono essere di materie, cioè quelle che mi servono per produrre, o di prodotti, finiti, semilavorati o in corso di produzione che devo vendere. Il problema è capire quando e quanto ordinare le materie che mi servono nella produzione. Due diverse impostazioni di gestione della quantità di giacenze da tenere in magazzino: 1)dipende dai tempi di assorbimento dei materiali e dai tempi di riapprovigionamneto degli stessi. - stock control cioè controllo il livello delle scorte senza considerare come cambiano i processi di produzione e vendita (scorte separate e ciclo di ordinazione). 2)dipende dall’andamento della domanda

60 -flow control cioè le scorte vengono determinate in base agli ordini di vendita da evadere. Da ciò deriva il Material Requirements Planning (MRP), si cerca di far coincidere le scorte con il fabbisogno di breve periodo, in modo da ridurre le giacenze accumulate, per farlo si parte dall’ordine di vendita e si acquistano i materiali in base ai tempi di produzione dei prodotti ordinati, e il Just-in-time per cui si cerca di ridurre a zero le giacenza per generare vantaggi economici e eliminare i rischi d’immobilizzo. Per farlo bisogna creare una rete molto efficiente con i fornitori e questo è possibile se si ha potere per imporsi sui fornitori. Il just in time rende fragile la lean production, ma permette di risparmiare sulle scorte, che altrimenti incidono molto sul prezzo. 5.1 le tecniche delle scorte separate e del ciclo di ordinazione gestire le scorte di materie significa definire quanto e quando ordinare le materie base. Tecnica delle scorte separate: tecnica a quantità fissa, determino quanto ordinare e il quando segue. Quando la scorta raggiunge un valore minimo, la riordino. Tecnica del ciclo di ordinazione: tecnica a tempo fisso, determino quando ordino e il quanto segue. Decido quanto comprare alla fine di ogni ciclo produttivo in base alle scorte che ho via. Scorte separate: definire il livello di riordino, cioè la quantità che fa scattare il riordino. Questo livello dipende dal tempo guida, dato dalla somma del tempo che ci vuole per ordinare, ricevere la merce e distribuirla. Determinato il livello di riordino, devo vedere quanto ordinare, cercando di definire una quantità ottimale, cioè il lotto con cui il costo di gestione complessivo è minimizzato. Questo costo deriva dal costo di mantenimento e dal costo di ordinazione, cioè tutte le spese che sostengo per ordinare, tranne il costo reale dell’oggetto richiesto. Attraverso una serie di calcoli posso dire che i due costi variano al variare della quantità: all’aumentare della quantità ordinata, scende il costo di ordinazione e sale il costo di mantenimento. In realtà questa soluzione è un po’ semplificata perché parte dal presupposto che i costi per la conservazione cambino solo al cambiare della quantità di scorte. È anche da considerare che più acquisto più potrei avere costi di trasporto e di acquisto più bassi e questi fattori possono portare a fare scelte diverse. Ciclo di ordinazione si parla di scorta ottimale perché la quantità cambia di volta in volta, mentre resta ferma la quantità di stock da avere all’inizio di ogni periodo. Dato che i prodotti da stoccare sono molti e diversi, alcuni hanno più valore di altri e quindi andranno stoccati in modo diverso. La gestione delle giacenze è fatta in modo selettivo e questo metodo è detto ABC, cioè i prodotti sono divisi in prodotti A che hanno più valore per l’impresa, prodotti B che hanno valore, ma meno rispetto agli A e prodotti C che sono meno necessari. A e B di solito vengono gestiti con il metodo delle scorte separate, mentre per C si uso il ciclo di ordinaz. Altri criteri per distinguere i prodotti e le scorte è la valutazione dell’essenzialità dei materiali, la difficoltà di reperirli e la variabilità dell’offerta nel tempo. 5.2 la gestione delle scorte di prodotti finiti il rischio di avere in magazzino prodotti e non materie è diverso ma lo stesso importante. Avere pochi prodotti può voler dire perdere una vendita se il cliente non è disposto ad accettare e la disponibilità all’attesa è fortemente condizionata dalla brand loyalty del cliente. I rischi legati ai prodotti possono essere legati alla deperibilità del prodotto stesso, sia fisica (per esempio uno yogurt), sia tecnica (un computer), per cui il prodotto diventa inutilizzabile e dal fatto che una materia ha un valore più basso di un prodotto finito e quindi è meno rischioso stoccarla e costa di meno in termini di oneri di custodia.

61 Si cercherà quindi di lavorare molto su commessa e usando un network telematico si cercherà di far partire la produzione appena si riceve l’ordine, facendo attenzione a mantenere il tempo d’attesa molto basso, così che il cliente decida di aspettare. 5.3 la misurazione dell’efficienza della gestione delle scorte e del magazzino avere un magazzino significa avere una parte del capitale immobilizzato e quindi una situazione finanziaria meno elastica. Si fanno delle misurazioni proprio per capire come migliorare il rendimento di questi investimenti e per trovare metodo di gestione più efficienti, cioè riducendo i costi. L’indice con cui valuto l’efficienza sulle scorte è il tasso di rotazione, dato dal rapporto tra materiale uscito dal magazzino in un certo lasso di tempo e giacenza media nello stesso periodo. Tasso di rotazione = uscite di magazzino Rimanenze Ottengo un risultato che mi dice in media dopo quanto si è rinnovato il magazzino. Più questo indice è elevato meglio è stato gestito il magazzino perché vuol dire o che sono usciti più materiali o che è diminuita la giacenza media. Calcolare il tasso di rotazione mi permette di capire la velocità di assorbimento dei prodotti immessi sul mercato e quindi l’andamento della domanda e se la mia rotazione è in linea con gli anni precedenti o con la concorrenza posso pensare a scelte alternative di produzione o vendita. Vista la difficoltà nel calcolare l’indice considerando i prezzi, sarà meglio usare solo quantità fisiche, che mi dicono comunque quante volte si rinnova il magazzino in un lasso di tempo. Può essere infine utile capire:1) quanto incide il magazzino sul costo di produzione, rapportando il costo del magazzino con il costo di produzione e 2) quanto incide lo stesso costo su ogni singola unità prodotta rapportando il costo di magazzino con la giacenza media.