SUMMARY

LEVEL OF QUALITY OF ADMINISTRATIVE MANAGEMENT OF LOCAL FIELD PRESIDENTS, LEVEL ORGANIZATIONAL COMMITMENT AND JOB SATISFACTION LEVEL OF THE CENTRAL AMERICAN PASTORS

by Javier Meja Meja

Adviser: Jos Omar Velzquez, D. Min.

SUMMARY OF DOCTORAL THESIS Dissertation

INTERAMERICAN ADVENTIST THEOLOGICAL SEMINARY Montemorelos University Campus

Title: LEVEL OF QUALITY OF ADMINISTRATIVE MANAGEMENT OF LOCAL FIELD PRESIDENTS, LEVEL ORGANIZATIONAL COMMITMENT AND JOB SATISFACTION LEVEL OF THE CENTRAL AMERICAN PASTORS

Researcher: Javier Meja Meja Adviser: Jos Omar Velzquez, Doctor of Ministry Date completed: July 2012

Problem The perception of the quality level of administrative work done by the local Conference president and the level of organizational commitment of the district pastor, are they predictors of job satisfaction level of the district pastors of the Seventh-day Adventist Church in Central America?

Methodology We used three instruments. The first consists of 35 statements to measure the level of administrative management; the second has 24 statements to measure the level of organizational commitment and the third has 36 statements to measure the level of job

satisfaction. The sample includes 346 individuals taken from a total of 511 district pastors. For the different assumptions made, statistical tests were used with multiple linear regressions, the factorial analysis model of variance and the analysis of variance model for one factor.

Results We found that the administrative and organizational commitment variables showed 51.6 percent of the variance of the dependent variable (job satisfaction), as adjusted R2 equals .516. The values of the standardized coefficients, Bk, and the corresponding probability (a) B0 = 2,308 and p = .000, (b) B1 = .384 and p = .000 and (c) B2 = .217 and p = .000 permits us to see that both dependent variables were significantly predictive. Also the coefficients Bk standardized, B1 = B2 = 582 and 219 shows that the influence of the independent administrative variable is greater than the organizational commitment variable. It was found that the variable country of work shows that the pastors of Panama had a better perception of the administrative management of the field presidents than the pastors of other countries. We also found differences in the perceived quality of administrative management by the academic level (F = 4,137 p = .017). Also the pastors in Panama had a better self perception of the level of organizational commitment than other pastors. Among the factors of marital status, pastoral category, country of work and years of service, we found that the levels of critical significance of the pastoral category (p = .009 <.05) and country of work, (p = .028 <. 05) defined that the groups have a significantly different self perception of the level of average work satisfaction. There was no significant difference in job satisfaction of pastors according to their academic level (F = 0.572 and p = 0.565).

Conclusions This research was aimed to know the perceptions according to the pastors with an

administrative management level as local Conference president, and the perception of them as pastors, of their level of organizational commitment and job satisfaction. The level of quality of the administrative management of the local Conference president was evaluated by pastors who went from good to very good; they self-evaluated their level of organizational commitment in a greater level, and reported having a level of job satisfaction between satisfied and very satisfied.

RESUMEN

CALIDAD DE GESTIN ADMINISTRATIVA DEL PRESIDENTE DE CAMPO LOCAL, COMPROMISO ORGANIZACIONAL Y NIVEL DE SATISFACCIN LABORAL DE LOS PASTORES ADVENTISTAS DE CENTROAMRICA

Por Javier Meja Meja

Asesor: Jos Omar Velzquez

RESUMEN DE TESIS DE DOCTORADO Disertacin

SEMINARIO TEOLGICO ADVENTISTA INTERAMERICANO Recinto Universidad de Montemorelos

Ttulo: GRADO DE CALIDAD DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA DEL PRESIDENTE DE CAMPO LOCAL, NIVEL DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL Y GRADO DE SATISFACCIN LABORAL DE LOS PASTORES DE CENTROAMRICA Investigador: Javier Meja Meja Asesor: Jos Omar Velzquez, doctor en Ministerio Fecha de terminacin: Julio de 2012

Problema La percepcin del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local y el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito son predictoras del grado de satisfaccin laboral de los pastores de distrito de la Iglesia Adventista del Sptimo Da en Centroamrica?

Metodologa Se utilizaron tres instrumentos. El primero compuesto por 35 declaraciones para medir el grado de la gestin administrativa; el segundo por 24 declaraciones para medir el grado de compromiso organizacional y el tercero por 36 declaraciones para medir el grado de satisfaccin laboral. La muestra contempl 346 individuos de un total de 511 pastores de

distrito. Para las diferentes hiptesis formuladas se utilizaron las pruebas estadsticas de regresin lineal mltiple, el modelo de anlisis de varianza factorial y el modelo de anlisis de varianza de un factor.

Resultados Se encontr que las variables gestin administrativa y compromiso organizacional explican un 51.6 por ciento de la varianza de la variable dependiente (satisfaccin laboral), pues R2 corregida es igual a .516. Los valores de los coeficientes no estandarizados, Bk , y la probabilidad correspondiente, (a) B0 = 2.308 y p = .000, (b) B1 = .384 y p = .000 y (c) B2 = .217 y p = .000 permiten observar que ambas variables dependientes fueron predictoras en forma significativa. Tambin los coeficientes Bk estandarizados, B1 = .582 y B2 = .219 muestran que la influencia de la variable independiente gestin administrativa es mayor que la de la variable compromiso organizacional. Se encontr que la variable pas de trabajo muestra que los pastores de Panam tuvieron una mejor percepcin de la gestin administrativa de los presidentes de campo que los pastores de los otros pases. Tambin se encontr diferencia en la percepcin de calidad de la gestin administrativa segn el nivel acadmico (F = 4.137 y p = .017). Tambin los pastores de Panam tuvieron una mejor autopercepcin del grado de compromiso organizacional que el resto de pastores. Entre los factores estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio, se encontr que los niveles de significacin crticos de la categora pastoral (p = .009 < .05) y pas de trabajo, (p = .028 < .05) definen que los grupos poseen una autopercepcin del grado de satisfaccin laboral media significativamente diferente. No se encontr diferencia significativa en el grado de satisfaccin laboral de los pastores segn su nivel acadmico (F=0.572 y p=.565).

Conclusiones Esta investigacin busc conocer la percepcin por parte de los pastores del nivel de gestin administrativa del presidente de campo local, as como la autopercepcin de ellos como pastores, de su grado de compromiso organizacional y de satisfaccin laboral. El grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local fue evaluada por los pastores entre buena y muy buena; autoevaluaron su grado de compromiso organizacional en grado muy alto, y manifestaron tener un grado de satisfaccin laboral entre satisfechos y muy satisfechos.

SEMINARIO TEOLGICO ADVENTISTA INTERAMERICANO Recinto Universidad de Montemorelos

CALIDAD DE GESTIN ADMINISTRATIVA DEL PRESIDENTE DE CAMPO LOCAL, COMPROMISO ORGANIZACIONAL Y NIVEL DE SATISFACCIN LABORAL DE LOS PASTORES ADVENTISTAS DE CENTROAMRICA

Tesis presentada en cumplimiento parcial de los requisitos para el grado de Doctor en Ministerio Pastoral

Por Javier Meja Meja Julio de 2012

DEDICATORIA

A la gloria de Dios, en quien estn escondidos todos los tesoros de la sabidura y del conocimiento. A Mary, mi leal compaera de la vida; a mis hijos Javier Josu y Luis Daniel, como un homenaje a sus esfuerzos de superacin y a los que vendrn.

RECONOCIMIENTOS

Una investigacin como sta no podra haberse hecho sin la contribucin y colaboracin extraordinarias de diversas personas. A travs de estas lneas deseo expresar mi ms profundo agradecimiento a todos los que me acompaaron en esta memorable experiencia de mi vida. En primer lugar a Dios, quien estuvo conmigo en cada paso de esta investigacin y quien me dio la fuerza y el valor para hacer de este sueo una realidad. A mis padres Javier y Carmen, por el amor que siempre me han dado y por sus oraciones que me han fortalecido en todos los aspectos de mi vida. A mis hermanos Luis, Joel y Fernando y sus respectivas familias, con infinito agradecimiento por su apoyo y motivacin incondicional en distintos momentos y de diferentes formas. A la familia y amigos que Dios puso en mi camino, quienes con su apoyo me han ayudado a lograr lo inesperado. A los pastores Abel Pacheco, Adn Ramos, Guenther Garca y Wilfredo Ruiz, presidentes de las cuatro uniones de Centro Amrica, por haberse dedicado al mximo para aplicar el instrumento cuya investigacin no se llevara a cabo sin su significativa participacin. A los pastores de las cuatro uniones de Centro Amrica, por su disposicin para contestar los instrumentos de investigacin, y a los presidentes de los 24 campos locales que conforman estas uniones por su apoyo para acceder a ellos.

A mi asesor, el Dr. Jos Omar Velzquez, por su ayuda y dedicacin siempre paciente, y por sus acertados consejos en la realizacin de esta investigacin. A mi metodlogo, el Dr. Manuel Ramn Meza Escobar, por su pericia y calidad de ideas en el proceso estadstico y su redaccin. Al Dr. Israel Leito y la Divisin Interamericana, por su completa determinacin en hacer del Seminario Adventista Interamericano, una institucin educativa insignia en su campo dentro y fuera de la Iglesia Adventista del Sptimo Da. A la Universidad de Montemorelos por acogerme y, en particular, a los maestros del posgrado en Ministerio Pastoral, por la instruccin y formacin acadmica que me han brindado. Finalmente, a todos los que me apoyaron directa o indirectamente, muchas gracias!

TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS

..................................................

ix ix

LISTA DE TABLAS ................................................... Captulo I. DIMENSIN DEL PROBLEMA ................................. Planteamiento del problema ................................ Declaracin del problema .................................. Definicin de trminos ................................... Hiptesis ................................................ Hiptesis principal ................................. Hiptesis complementarias ......................... Preguntas complementarias ................................ Objetivos ................................................ Justificacin ............................................. Limitaciones ............................................. Delimitaciones ........................................... Supuestos ............................................... Marco filosfico .......................................... Organizacin del estudio .................................. II. MARCO TERICO ............................................. Introduccin ............................................. Gestin administrativa .................................... La gestin administrativa a la luz de la Biblia y los escritos de Elena G. de White ............................... La administracin es un proceso de planificacin .......................... La administracin es un proceso de organizar ... La administracin es un proceso de direccin ... La administracin es un proceso de control ..... Definiciones ....................................... Importancia de la gestin administrativa .............. Funciones de la gestin administrativa ................ Planificacin ................................ Organizacin ............................... Estructura orgnica ..................... Divisin del trabajo .................... v

1 1 3 3 4 4 4 5 5 6 7 8 8 8 12 13 13 14 14 16 17 18 19 20 23 24 25 28 29 29

Jerarqua organizacional ................ Direccin ................................... Escuelas de direccin ................... Toma de decisiones .................... Direccin y liderazgo ................... Estilos de liderazgo y toma de decisiones . Control ..................................... Compromiso organizacional ................................ El compromiso organizacional a la luz de la Biblia y los escritos de Elena G. de White .................. Definiciones ....................................... Modelo explicativo del compromiso organizacional .... Compromiso afectivo (deseo) ................. Compromiso de continuidad (necesidad) ....... Compromiso normativo (deber) ............... Factores antecedentes del compromiso organizacional .. Factores consecuentes del compromiso organizacional .. Compromiso organizacional, rotacin e intencin de irse ....................... Compromiso organizacional y absentismo ...... Compromiso organizacional y rendimiento en el trabajo ........................... Compromiso organizacional y estrs, conflicto familia-trabajo ......................... Satisfaccin laboral ....................................... La satisfaccin laboral a la luz de la Biblia y los escritos de Elena G. de White .......................... Definiciones ....................................... Importancia de la satisfaccin laboral ................. Factores de la satisfaccin laboral .................... Componentes de la satisfaccin laboral ............... Evaluacin de la satisfaccin laboral .................. Cmo mejorar la satisfaccin de los empleados ........ Gestin administrativa y satisfaccin laboral .......... Investigaciones realizadas ................................. III. METODOLOGA ............................................... Introduccin ............................................. Tipo de investigacin ..................................... Poblacin ................................................ Muestra ................................................. Instrumentos de medicin ................................. Variables ......................................... Variables dependientes ....................... Variables independientes ..................... vi

30 30 31 32 33 34 35 37 37 39 41 42 43 44 46 48 48 49 49 49 50 51 52 54 55 60 64 66 67 70 77 77 78 79 80 80 81 81 81

Elaboracin ....................................... Confiabilidad ...................................... Operacionalizacin de las variables .................. Hiptesis ................................................ Hiptesis nula principal ............................. Hiptesis nulas complementarias ..................... Operacionalizacin de las hiptesis nulas ............. Preguntas complementarias ................................ Recoleccin de datos ...................................... Anlisis de datos ......................................... IV. RESULTADOS ................................................. Introduccin ............................................. Descripcin demogrfica .................................. Estado civil ....................................... Mximo Nivel acadmico ........................... Categora salarial .................................. Categora pastoral .................................. Aos de servicio ................................... Pas de trabajo ..................................... Pruebas de hiptesis ...................................... Hiptesis nula 1 ................................... Hiptesis nula 2 ................................... Hiptesis nula 3 ................................... Hiptesis nula 4 ................................... Hiptesis nula 5 ................................... Hiptesis nula 6 ................................... Hiptesis nula 7 ................................... Preguntas complementarias ................................ Pregunta 1 ........................................ Pregunta 2 ........................................ Pregunta 3 ........................................ DISCUSIN DE RESULTADOS ................................. Introduccin ............................................. Conclusiones sobre la declaracin del problema............... Conclusiones sobre las hiptesis complementarias ............ Gestin administrativa, estado civil, categora salarial, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio Gestin administrativa y nivel acadmico.............. Compromiso organizacional y estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio........ Compromiso organizacional y nivel acadmico ........ Satisfaccin laboral, estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio .................... vii

81 82 82 83 83 83 84 84 85 86 87 87 87 88 88 89 89 89 90 90 91 92 94 94 96 96 97 98 98 99 100 102 102 103 103 103 104 105 105 106

V.

Satisfaccin laboral y nivel acadmico ................ Conclusiones preguntas complementarias .................... Discusin ................................................ Recomendaciones ........................................ A los administradores de las Uniones de Centroamrica . A los presidentes de campo local ..................... Para futuras investigaciones ......................... Apndice A. INSTRUMENTOS

107 107 107 110 110 111 111

.............................................. .................

112 117 124 127 133 136 159 162 170 172 180 182 218 228

B. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES C. OPERACIONALIZACIN DE HIPTESIS

....................... .............

D. DESCRIPTIVOS DE VARIABLES DEMOGRFICAS E. PRUEBA DE HIPTESIS 1 F. PRUEBA DE HIPTESIS 2 G. PRUEBA DE HIPTESIS 3 H. PRUEBA DE HIPTESIS 4 I. PRUEBA DE HIPTESIS 5 J. PRUEBA DE HIPTESIS 6 K. PRUEBA DE HIPTESIS 7 L. ANLISIS DE ITEMES LISTA DE REFERENCIAS

..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... .....................................

.........................................

............................................

CURRICULUM VTAE ................................................

viii

LISTA DE FIGURAS

1.

Antecedentes y consecuencias de la satisfaccin laboral

......................

63

LISTA DE TABLAS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Operacionalizacin de las variables Operacionalizacin de las hiptesis Frecuencia de estado civil

........................................ .......................................

83 85 88 88 89 90 90 91

................................................

Frecuencia de mximo nivel acadmico ..................................... Frecuencia de categora salarial Frecuencia de categora pastoral Frecuencia de aos de servicio Frecuencia de pas de trabajo
........................................... ...........................................

............................................ .............................................

ix

CAPTULO I

DIMENSIN DEL PROBLEMA

Planteamiento del problema Tanto las teoras como las investigaciones del comportamiento organizacional revelan la estrecha relacin que existe entre la gestin administrativa, el compromiso organizacional y la satisfaccin laboral, sugiriendo la importancia de hacer medicin de esta ltima como un medio ms en el proceso de evaluar la calidad del sentido de compromiso del pastor de distrito y de la gestin administrativa del presidente de campo local. Ante esta evidencia,1 toda organizacin de la iglesia adventista debera contar con un patrn de medicin de estas variables. La estructura organizacional de la Iglesia Adventista del Sptimo Da tiene en su nivel ms alto a la Asociacin General; le siguen las divisiones, como sus extensiones; luego continan las uniones, despus las misiones o asociaciones, tambin llamadas campo local, y finalmente la iglesia local. En Centroamrica funcionan veinticuatro campos locales, que es la organizacin administrativa inmediatamente inferior a una unin, dirigidos por un presidente, el secretario y el tesorero.2 En la estructura de la Iglesia Adventista del Sptimo Da, y para los fines del cumplimiento de su misin, el campo local ocupa un lugar muy estratgico, en el que la

Ver la seccin Investigaciones realizadas en el Captulo II. Ver Reglamento Operativo de la Iglesia Adventista del Sptimo Da.

gestin administrativa de su presidente es determinante para la consecucin de los objetivos de la institucin que dirige. Pero el vnculo entre el campo y la iglesia local es el pastor de distrito, quien por la altura de su llamado adquiere un compromiso que se espera lo haga estar dispuesto a darlo todo en el cumplimiento de su ministerio. De las tres figuras administrativas citadas depende la direccin del personal de oficina y de campo. Generalmente este personal de oficina lo componen el contador, el cajero, los departamentales encargados de los diferentes departamentos de iglesia y las secretarias para cada uno de los departamentos de dicha estructura. A esto se aade un conserje y personal de vigilancia y limpieza. Como personal de campo se conoce al cuerpo de pastores que atienden las iglesias diseminadas en el territorio administrado por el campo local. Normalmente cada pastor est a cargo de un nmero de iglesias y responde a la administracin del campo local por una serie de metas y objetivos de trabajo que le son asignados directamente por la administracin, o segn sea el estilo de direccin, pueden ser consensuados entre el pastor y la administracin. El desempeo del pastor es medido en relacin con estas metas y objetivos, por lo que es fcil percibir que para su consecucin debe haber una gestin directiva que implica planificacin, organizacin, ejecucin de lo planificado y la labor de supervisin y evaluacin de lo alcanzado; funciones directivas desempeadas por el presidente. Toda esta gestin directiva tiene sus repercusiones, de una u otra manera, sobre los empleados del campo local, tanto en el personal de oficina como en el de campo, determinando el grado de satisfaccin laboral la calidad de gestin directiva del presidente de campo local. Pero a esto hay que agregar el sentido de compromiso organizacional que hay en el pastor de distrito como un posible factor que tambin incide en su grado de satisfaccin laboral.

En Centroamrica los veinticuatro campos locales estn distribuidos de la siguiente manera: Seis en Guatemala, cinco en El Salvador, cinco en Honduras, dos en Nicaragua, tres en Costa Rica y tres en Panam. El presidente es la figura directiva de ms alto rango, y el responsable de toda la gestin administrativa para alcanzar las metas y objetivos de la organizacin. Su gestin es determinante en el personal bajo su direccin, especialmente el pastor de distrito, quien aun teniendo un slido compromiso organizacional, su nivel de rendimiento y desempeo puede verse disminuido por una baja satisfaccin laboral. Aunque la variable desempeo no es objeto de medicin en este estudio, no deja de estar relacionada con el buen funcionamiento del campo local en general.

Declaracin del problema Con esta investigacin se pretendi dar respuesta a la siguiente pregunta: La percepcin del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local y el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito, son predictoras del grado de satisfaccin laboral de los pastores de distrito de la Iglesia Adventista del Sptimo Da en Centroamrica?

Definicin de trminos Con el propsito de que esta investigacin sea claramente entendida, se definen a continuacin algunos trminos: Calidad de gestin administrativa: Se refiere a la ponderacin del conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a travs del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir y controlar. Compromiso organizacional: Se refiere al sentido de obligacin que el miembro de una organizacin contrae de manera libre y voluntaria para apoyar y aportar de manera 3

continua el potencial que fuere capaz de invertir, a fin de darle cumplimiento a los objetivos y misin de su organizacin, aceptando sus creencias y valores e identificndose psicolgicamente con su razn de ser, relacin que define el grado de desempeo en el trabajo y la manera como esto afectar la autoestima del individuo. Satisfaccin laboral: Es el grado de bienestar que experimenta el trabajador. El concepto mide su nivel de agrado y bienestar que experimenta como respuesta a los diferentes factores que producen satisfaccin en el trabajo. Pastor de distrito: Se refiere a un ministro del evangelio de la Iglesia Adventista del Sptimo Da, encargado de la administracin pastoral de varias iglesias locales, con el propsito de cumplir con la gran comisin de la predicacin del evangelio en todo el mundo.

Hiptesis Para los propsitos de esta investigacin fueron planteadas las siguientes hiptesis:

Hiptesis principal H1: La percepcin del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local y el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito son predictoras del grado de satisfaccin laboral de los pastores de distrito de la Iglesia Adventista del Sptimo Da en Centroamrica. En lo sucesivo, la designacin pastores de distrito de la Iglesia Adventista del Sptimo Da en Centroamrica se sustituir por el trmino pastores.

Hiptesis complementarias H2: Existe una diferencia significativa en la percepcin que tienen los pastores del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente del campo local segn su estado 4

civil, categora salarial, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio. H3: Existe una diferencia significativa en la percepcin que tienen los pastores del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente del campo local segn nivel acadmico. H4: Existe una diferencia significativa en la autopercepcin que tienen los pastores del grado de compromiso organizacional segn su estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio. H5: Existe una diferencia significativa en la percepcin que tienen los pastores del grado de compromiso organizacional segn su nivel acadmico. H6: Existe una diferencia significativa en el grado de satisfaccin laboral de los pastores segn su estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio. H7: Existe una diferencia significativa en el grado de satisfaccin laboral de los pastores segn su nivel acadmico.

Preguntas complementarias A continuacin se presentan algunas preguntas que se derivan del planteamiento del problema y que sern contestadas con los resultados de la investigacin. 1. Cul es la percepcin que tienen los pastores del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local? 2. Cul es el grado de compromiso organizacional de los pastores de distrito? 3. Cul es el grado de satisfaccin laboral de los pastores en Centroamrica?

Objetivos Los objetivos de esta investigacin fueron los siguientes:

1. Construir los instrumentos para medir el grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local, el grado de compromiso organizacional de los pastores y su grado de satisfaccin laboral. 2. Conocer la percepcin que tienen los pastores del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local. 3. Conocer el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito en Centroamrica. 3. Conocer el grado de satisfaccin laboral de los pastores centroamericanos. 4. Medir la probable influencia de la percepcin que tienen los pastores del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local y el grado de compromiso organizacional de ellos como pastores en su grado de satisfaccin laboral. 5. Este proyecto de investigacin tiene el propsito de que sus resultados se usen como herramienta que pueda ser aplicada para incrementar la calidad de gestin administrativa del presidente de campo local, el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito y el grado de satisfaccin laboral de los pastores de distrito de la Iglesia Adventista del Sptimo Da en Centroamrica.

Justificacin Este estudio se justifica porque despus de revisar la bibliografa sobre el tema no se han encontrado semejantes, por lo que este es una contribucin a la formacin de un marco de referencia, de tal manera que sirva como punto de partida para estimular estudios futuros sobre el tema desde otros ngulos y usando otras metodologas. Otra razn de justificacin es que los expertos en el tema de otras organizaciones han determinado su trascendental importancia para el xito de las mismas, por lo que es necesario 6

validar sus hallazgos generales con una investigacin especfica dentro de organizaciones de la iglesia adventista. Adems, se justifica para que los administradores de los campos locales, presentes y futuros, y quienes gestionan directamente con la fuerza pastoral de la iglesia, cuenten con informacin cientfica y veraz sobre la relacin positiva o negativa entre la gestin administrativa del presidente de campo local, el compromiso organizacional del pastor de distrito y su satisfaccin laboral. Con este estudio como antecedente, los administradores podrn tomar con seriedad las conclusiones y recomendaciones, de tal forma que les sirvan como directrices para favorecer el sentido de compromiso organizacional de los pastores, as como su satisfaccin laboral como pastores de distrito en forma especfica. Finalmente esta investigacin se justifica porque se suma a otras en procura de la excelencia directiva y del compromiso organizacional como factores determinantes de satisfaccin laboral.

Limitaciones A continuacin se sealan algunas limitaciones presentes en esta investigacin: 1. Los sujetos de la investigacin fueron solo los pastores de los veinticuatro campos locales de Centroamrica. Por lo tanto, los resultados son vlidos en forma directa solamente para dichos territorios. 2. La variable gestin administrativa se midi solo como una percepcin del pastor hacia el presidente del campo. 3. La variable compromiso organizacional se midi solo teniendo como base la autopercepcin del pastor.

4. La variable satisfaccin laboral tambin se midi solo desde la autopercepcin del pastor.

Delimitaciones En seguida se presentan algunas delimitaciones propias de esta investigacin: 1. La investigacin se realiz en el cuarto trimestre de 2011, por lo que los resultados corresponden a las condiciones y circunstancias propias de ese periodo. 2. Se seleccion como poblacin de estudio a los pastores de distrito de los veinticuatro campos locales de Centroamrica. No incluy al personal de oficina de dichos campos. 3. Este estudio no pretendi encontrar causas que expliquen los resultados. 4. Algunas hiptesis complementarias no tienen toda la sustentacin terica necesaria. Fueron formuladas por inters del investigador y por recomendacin del asesor principal. 5. El proceso administrativo utilizado se dividi en las etapas de planeacin, organizacin, direccin y control.

Supuestos Los supuestos de esta investigacin fueron los siguientes: 1. Los encuestados contestaron con honestidad los instrumentos que se les aplicaron. 2. Los instrumentos aplicados midieron lo que se pretendi medir. 3. Los pastores contestaron el instrumento libremente, sin ser influidos por quienes los aplicaron.

Marco filosfico La gestin directiva de alta calidad que se traduce en resultados positivos est ejemplificada en las Sagradas Escrituras. Jos y su gestin al frente del gobierno egipcio 8

ilustra cmo un alto directivo puede obtener grandes logros para su organizacin y al mismo tiempo hacer que sus miembros estn satisfechos. En Gnesis 41:45 y 46 se especifica que Jos qued a cargo de la administracin de todo Egipto. El objetivo bsico para el cual fue nombrado era administrar los recursos de la nacin, de tal manera que la preparase para enfrentar una peligrosa hambruna que amenazara la estabilidad de la sociedad egipcia. Se requera de especiales habilidades directivas para lograr un propsito de tal magnitud. Una de ellas es la diligencia para emprender la tarea. Evidentemente esto le hizo entrar en contacto con la poblacin y lograr de ellos su apoyo para poner en accin el plan que salvaguardase a la nacin. En Gnesis 47:13-25 se describe cmo la gestin administrativa exitosa de Jos permiti que la poblacin fuera salva de la inanicin, adems de lograr enormes resultados para la casa del faran. El pueblo reaccion dicindole a Jos: Usted nos ha salvado la vida! (v. 25, NVI), declaracin con la que estaban mostrando su agrado con las polticas administrativas que Jos haba tomado para salvar a la nacin de la crisis.1 Hay un caso bblico que muestra el efecto que produce sobre los dirigidos la gestin de un administrador que no toma en cuenta las necesidades de ellos. En 2 Crnicas 10 se registra que Roboam, quien haba heredado de su padre Salomn un reino unificado, decidi no tratar al pueblo con bondad, condescendencia y amabilidad. Su reino fue dividido y a partir de all se inici la historia del reino de Israel y el reino de Jud. Este hecho demuestra la gran importancia de saber tratar a los dirigidos considerando sus necesidades pues de lo contrario, y aunque el directivo ocupe una posicin de autoridad, los dirigidos, insatisfechos, actuarn en

Aun cuando no es posible calificar la reaccin del pueblo como de satisfaccin, su respuesta era un reconocimiento de las acciones administrativas de Jos.

contra de sus intereses y los de la organizacin, pudiendo de esta manera afectar el mismo sentido de compromiso organizacional. En Lucas 12:42 Jess hace notar dos principios que puestos en prctica redundan en una gestin administrativa de alta calidad; estos son la fidelidad y la prudencia. Un directivo ha de ser fiel y leal tanto a su organizacin como a sus miembros, y especialmente con estos ha de conducirse con prudencia, con tacto y astucia. Un administrador as es llamado un buen mayordomo. La buena gestin administrativa es indispensable para el funcionamiento y el xito de cualquier organizacin, as como el sentido de compromiso organizacional de sus miembros. Este es un principio universal expresado en Proverbios 11:14, en donde se lee que sin direccin la nacin fracasa. Pero, como ya se analiz, la Biblia tambin aconseja cmo se debe dirigir, a fin de lograr el xito de la organizacin. Debe hacerse con prudencia y sabidura, lo cual concuerda con lo que dice la ltima parte del pasaje citado: el xito depende de los muchos consejeros. La gestin directiva de un administrador debiera ser bien planificada desde que el individuo recibe la responsabilidad. Dentro de su plan de gestin debe incluir la puesta en prctica no solo de los cuatro pasos del proceso administrativo, sino principios como la lealtad, la prudencia, el buscar consejo, la consulta, el trabajo en equipo, el buen trato, la amabilidad y la identificacin y condescendencia con las necesidades de los dirigidos. Todo esto es planificar una buena gestin, y el resultado de una planificacin as ser inevitablemente el xito. Proverbios 21:5 lo establece: Los planes bien pensados: pura ganancia! Los planes apresurados: puro fracaso!. Por otro lado, el sentido de compromiso con la obra de Dios es otro principio que fcilmente puede ser rastreado en las Escrituras. Jams se olvidar a la viuda pobre, quien 10

lleg y ech dos moneditas de muy poco valor, porque ella, de su pobreza, ech todo lo que tena: todo su sustento, leemos en Marcos 12:44. Lo hizo porque saba que era para la consumacin del reino con el cual estaba totalmente comprometida. Por eso lo dio todo. Imposible olvidarse de Josu, a quien su sentido de compromiso lo hizo decir: Pero si a ustedes les parece mal servir al Seor [] mi familia y yo serviremos al Seor (Jos. 24:15). Sus creencias y valores eran similares a los de la causa del Seor. Hebreos captulo 11 es un relato de hombres y mujeres que vivieron comprometidos con el reino. Al terminar de mencionar varios nombres, en un arrebato de entusiasmo por su calidad de compromiso con el reino, el autor de Hebreos dice de ellos: El mundo no mereca gente as! (He. 11:38). Tambin el apstol Pablo da testimonio de lo que significa vivir comprometido con la causa del reino. Es su sentido de compromiso que lo llev a decir: De buena gana gastar todo lo que tengo, y hasta yo mismo me desgastar del todo por ustedes (2 Co. 12:15). El sentido de compromiso conlleva una entrega total a la causa por la cual se lucha, y de esto, Jess es el mejor ejemplo. En efecto, Jess siendo por naturaleza Dios, no consider el ser igual a Dios como algo a que aferrarse. Por el contrario, se rebaj voluntariamente, tomando la naturaleza de siervo y hacindose semejante a los seres humanos. Y al manifestarse como hombre, se humill a s mismo y se hizo obediente hasta la muerte, y muerte de cruz! (Fil. 2:6-8). Jess es el mejor ejemplo de lo que es vivir comprometido con una causa, porque nadie tiene amor ms grande que el dar la vida por sus amigos (Jn. 15:13), y Jess lo hizo, en base a lo cual nos invita: Porque ejemplo os he dado, para que como yo os he hecho, vosotros tambin hagis (Jn. 13:15).

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Organizacin del estudio El resto del estudio ha sido dividido en cuatro captulos: El captulo II contiene el marco terico en el que se analizan los aspectos ms relevantes del tpico de estudio. Presenta una introduccin, la conceptualizacin de la variable gestin directiva, las teoras administrativas, la importancia de la gestin directiva, el proceso administrativo, la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; la conceptualizacin de la variable compromiso organizacional, las teoras sobre el sentido de compromiso y su importancia, factores que producen un compromiso de calidad; la conceptualizacin de la variable satisfaccin laboral, las teoras sobre satisfaccin laboral y su importancia, los factores de satisfaccin laboral y finalmente la relacin entre la gestin administrativa, compromiso organizacional y la satisfaccin laboral. El captulo III presenta la metodologa, el tipo de investigacin, la poblacin y muestra de estudio, la descripcin de los instrumentos de medicin y la forma como se elaboraron, las variables y su operacionalizacin, la validez y confiabilidad de los instrumentos, las hiptesis nulas y su operacionalizacin, las preguntas complementarias y la recoleccin y anlisis de los datos. El captulo IV describe los resultados de la investigacin. Est organizado en el anlisis de variables demogrficas, las pruebas de hiptesis, las preguntas complementarias y un resumen del captulo. El capitulo V presenta la dimensin de los resultados, las conclusiones, una discusin de los resultados y las recomendaciones.

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CAPTULO II MARCO TERICO

Introduccin El objetivo del presente estudio fue el de conocer si la percepcin que los pastores tienen de la gestin administrativa del presidente de campo local, aadido al sentido de compromiso organizacional de ellos como pastores, son predictores de su satisfaccin laboral como empleados de la Iglesia Adventista en Centro Amrica. En este captulo se presentan de manera ms detallada, los conceptos y definiciones relacionadas con las variables del problema que se est abordando, con el propsito de sustentarlo tericamente. En este caso, el marco terico lo constituyen en primer lugar los conceptos, importancia y funciones de la variable gestin administrativa y los indicadores en la investigacin. Tambin el captulo incluye el concepto, modelo explicativo, factores antecedentes y factores consecuentes de la variable compromiso organizacional. Luego el concepto, la importancia y las caractersticas de la variable satisfaccin laboral, y, finalmente, una exposicin de las relaciones ms significativas que se dan entre los elementos tericos de las variables. Es prudente aclarar que en cada seccin correspondiente a las variables se presentan algunos principios bblicos y de los escritos de Elena G. de White que contribuyen, en el contexto de esta investigacin, a dar un soporte ms que terico ms bien inspirado, a la importancia de la gestin administrativa, el compromiso organizacional y la satisfaccin 13

laboral. Tericamente ya queda sustentada la importancia de estas variables para el buen desempeo de una organizacin, y puesto que la iglesia tambin lo es, se asume que la inspiracin divina contenga principios prcticos que hagan de su iglesia una organizacin eficaz y eficiente para alcanzar sus objetivos redentores.

Gestin administrativa Debido a que el mundo de hoy est en un constante proceso de cambio, Rodrguez Valencia hace notar que para que las organizaciones logren sus objetivos se vuelve cada vez ms necesario que los administradores sean productivos y eficientes. Si los administradores no llenan estas exigencias, hay una gran prdida de recursos, esfuerzos y oportunidades. Si este mundo tan cambiante demanda este tipo de administradores, la preocupante realidad es que nunca como hoy ha habido tanta escasez de capacidad administrativa, entendindose que capacidad administrativa se refiere a la capacidad de gestin para satisfacer las demandas especficas y los resultados positivos que las organizaciones esperan.1

La gestin administrativa a la luz de la Biblia y los escritos de Elena G. de White En Romanos 12:6-8, El apstol Pablo declara que Dios ha dado a cada creyente un don, el cual debe ser usado en el servicio del cuerpo de Cristo, que es la Iglesia. Dios tambin ha dado dones ministeriales a la iglesia como un todo. El apstol Pablo los menciona brevemente en 1 Corintios 12:5 con la afirmacin: Y hay diversidad de ministerios. En este pasaje de las Escrituras, la palabra ministerios se traduce del trmino griego diakonia, que tambin se define como funciones u oficios. Estos oficios o funciones son los mencionados

Joaqun Rodrguez Valencia, Direccin moderna de organizaciones (Mxico: Cengage Learning, 2007), 23.

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en Efesios 4:11: Y l mismo constituy a unos, apstoles; a otros, profetas; a otros, evangelistas; a otros, pastores y maestros. El apstol Pablo no solamente se limita a listar los dones, sino que tambin en el versculo 12 dice claramente que estos dones son para "perfeccionar a los santos para la obra del ministerio, para la edificacin del cuerpo de Cristo", lo que indica que son dones espirituales orientados a la administracin de la iglesia. White seala que estos dones son dados para beneficiar a la iglesia como cuerpo, como organizacin: Dios otorga sus dones segn le agrada. Concede un don a una persona, y otro don a otra, pero todos son para el beneficio de todo el cuerpo. Est de acuerdo con el designio de Dios que unos sirvan en un ramo de trabajo y otros en otros ramos, sirviendo todos bajo el mismo Espritu. El reconocimiento de este plan ser una salvaguardia contra la emulacin, el orgullo, la envidia o el desprecio recproco. Fortalecer la unidad y el amor mutuo.1 El llamado al servicio es un llamado para servir a Dios y a los dems. Alguien que dirige o administra el trabajo de otros es un servidor de aquellos a quienes dirige, as lo expreso Jess en Marcos 10: 43 y 44 cuando dijo: Pero no ser as entre vosotros, sino que el que quiera hacerse grande entre vosotros ser vuestro servidor, y el que de vosotros quiera ser el primero, ser siervo de todos. Una persona no puede guiar a otras a menos que sepa hacia dnde va. Solo as puede decir sganme, y entonces mostrar el camino. Pero nadie puede mostrar el camino a menos que tenga bien definido en su propia mente hacia donde se dirige, con qu propsito avanza, y cmo va a llegar a donde se dirige. El sabio proverbista dijo: El justo sirve de gua a su prjimo (Proverbios 12: 26). Guiar es administrar, y desde el punto de vista bblico es un don, por lo tanto es un privilegio ejercerlo, sobre todo cuando se es consciente que se ha

Elena G. de White, Consejos para los maestro, padres y alumnos acerca de la educacin cristiana (Doral, Florida: APIA, 2005), 299.

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recibido como don para el servicio a Dios y el prjimo.

La administracin es un proceso de planificacin Todos administramos algo: una iglesia, un negocio, una familia, la educacin de los hijos, la vida espiritual, nuestras finanzas personales y tantas cosas ms. Como ciencia, la administracin ensea que para asegurar el xito en cualquiera de estos intereses, debemos obedecer las leyes de los cuatro pasos del proceso administrativo, uno de los cuales es la planificacin. Por eso la palabra de Dios dice: "Los planes bien pensados: pura ganancia! Los planes apresurados: puro fracaso!" (Proverbios 21:5 NVI), enfatizando de esta manera la importancia de una buena planificacin a fin de lograr los objetivos individuales u organizacionales. La buena planificacin es la plataforma que nos lanza al xito administrativo. Esto se debe a que es una ley que dice: "Los planes bien pensados: pura ganancia!", y contra este principio bblico no hay ley. Pero el fracaso que resulta de una mala planificacin tambin es respuesta a una ley bblica: "Los planes apresurados: puro fracaso!", y contra este principio tampoco hay ley. Dios planifica, y se asegura de hacerlo bien. El proverbista escribi al respecto: Jehov de los ejrcitos jur diciendo: Ciertamente se har de la manera que lo he pensado, y ser confirmado como lo he determinado (Isaas 14:24), lo cual significa que al pensarlo y determinarlo Dios estaba planificando. En las organizaciones cristianas, como comunidad de creyentes, se comparten objetivos, valores, intereses y actitudes. Al tener objetivos comunes, la elaboracin de planes se hace indispensable para mantener sana la iglesia, as lo expresa White: La mejor medicina

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que podis dar a una iglesia no es predicar o sermonear, sino planear trabajo para sus miembros.1 Dado que la mayor obra de la iglesia de Cristo es la predicacin del evangelio (Mat. 28: 18-10), los siervos de Dios deben hacer planes para llevar a cabo una distribucin atinada de las fuerzas de trabajo a fin de realizar los propsitos de Dios en la tarea de amonestar a las ciudades.2

La administracin es un proceso de organizar En la Biblia no se usa la palabra organizar, sino ordenar, que es un sinnimo de organizar. En el relato bblico de la creacin, Dios orden todo lo que estaba desordenado (Gnesis 1:2), que equivaldra a decir que Dios organiz lo que estaba desorganizado. El Seor fue creando todo en el orden que se necesitaba. Primero cre el ambiente propicio para la vida, y luego cre los seres vivos que lo habitaran. Este sencillo relato muestra que Dios es amante de la organizacin. xodo 18:13-26 relata la leccin sobre direccin y organizacin que Moiss aprendi de su suegro Jetro. Previ a la intervencin de este ltimo, la desorganizacin existente en el pueblo de Israel era evidente, y como resultado Moiss estaba agobiado con tanta responsabilidad, y el pueblo poco atendido en sus necesidades de justicia y orientacin general. El proceso de organizacin que sigui al consejo de Jetro result en una mejor atencin de las necesidades del pueblo. En 1 Corintios 14:33 se establece que "Dios no es Dios de confusin", principio que alude al concepto de organizacin, pues la confusin es justamente desorganizacin.

Elena G. de White, Evangelismo (Miami, Florida: APIA, 1992), 262. Ibd., 21.

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Precisamente para contrarrestar esta amenaza es que se nos aconseja: "Hgase todo decentemente y con orden" (1 Corintios 14:33), una recomendacin que subraya la importancia de proceder a la accin previo a una buena organizacin. White nos recuerda que la iglesia de Cristo en la tierra fue organizada con propsitos misioneros, y el Seor desea ver a toda la iglesia idear medios y recursos por los cuales los encumbrados y humildes, los ricos y los pobres, puedan or el mensaje de verdad1; por lo tanto, la organizacin de todos los recursos de la iglesia tiene como fin ltimo la predicacin del evangelio, obra que debe hacerse con esmero y prontitud, recordando este consejo: El tiempo es corto y nuestras fuerzas deben organizarse para hacer una obra ms amplia2

La administracin es un proceso de direccin Uno de los ejemplos bblicos ms claros del proceso administrativo es el caso de Nehemas y la reconstruccin de Jerusaln. En los captulos 1 y 2 del libro de Nehemas se puede observar al siervo de Dios planificando y organizando la reconstruccin, pero a partir del captulo 3 comienza la direccin de tan ambicioso proyecto. El trabajo fue organizado y dirigido por los lderes espirituales, quienes tomaron la delantera, en tanto que el pueblo cooperaba. Cada trabajador fue tomado en cuenta, y sus nombres quedaron registrados en el libro, porque una buena direccin no deja de reconocer el mrito de los individuos. La direccin indicaba que cada uno deba tener un rea especfica de responsabilidad, pues uno de sus fundamentos es la distribucin de las responsabilidades entre los miembros del equipo. Cada uno tiene su parte en la consecucin de los objetivos de cualquier empresa.

Elena G. de White, El ministerio de la bondad (Miami, Florida: APIA, 1999), 111. Elena G. de White, Joyas de los testimonios, Tomo 3 (Miami, Florida: APIA, 1992), 223.

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Nehemas mostr excepcionales cualidades de direccin al vrselas con una gran variedad de trabajadores: sacerdotes, gobernantes, mujeres, artesanos, y aun los judos de otras ciudades, quedaron bajo la direccin del lder. Estas cualidades eran necesarias debido a la variedad de actitudes. Algunos estuvieron dispuestos a trabajar extra. Otros hicieron el trabajo en casa, justo donde el servicio cristiano debe comenzar. Algunos trabajadores fueron los nicos de sus familias, y otros fueron ms entusiastas que los dems. Durante la ejecucin del proyecto, Nehemas como lder y sus seguidores tuvieron que enfrentar oposicin, amenazas, desnimo, miedo, egosmo y engao, pero sus cualidades de direccin luego de ser probadas por estos obstculos condujeron a la exitosa finalizacin del proyecto en tan solo cincuenta y dos das, una hazaa. Pero el mayor ejemplo de direccin que tenemos lo encontramos en el mismo Jess, quien no solamente planific la salvacin de la raza humana, sino que dirigi y ejecut el plan hasta las ltimas consecuencias para hacerlo triunfar, y fue por eso que aun estando en la condicin de hombre, se humill a s mismo, hacindose obediente hasta la muerte, y muerte de cruz (Filipenses 2:8). Un principio que debe ser tenido en cuenta, es que la direccin, como parte de la gestin administrativa en un contexto cristiano, ms que pericia y habilidad requiere de confianza y disposicin a obedecer los principios bblicos, pues en la ejecucin de los planes del Seor se exige fe y gozosa obediencia1.

La administracin es un proceso de control El control es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias. En la

Elena G. de White, Consejos sobre mayordoma cristiana (Miami, Florida: APIA, 1988), 292.

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Biblia encontramos varios ejemplos de vidas y actividades de las personas que pasaron por el filtro de la evaluacin, por lo general con el fin de fortalecer su relacin con Dios. En Gnesis 1:31 leemos: Dios mir todo lo que haba hecho, y consider que era muy bueno. Despus de trabajar durante seis das, Dios mir todo lo que haba hecho y vio todo lo que haba creado. Claramente esta es una evaluacin de su obra. Satisfecho con que todo lo que haba hecho estaba muy bien, descans en el sptimo da. La primera actividad que se llev a cabo en el mundo fue de este modo evaluada. En Lamentaciones 3:40 se anima al pueblo de Dios a examinar sus caminos y a ponerlos a prueba con el fin de volver a establecer una buena relacin con Dios. El acto de examinar y poner a prueba nuestros pasos significa hacer una evaluacin. En 2 Timoteo 4:7-8 el apstol Pablo hizo una evaluacin de su transitar por la vida cristiana, y con confianza pudo afirmar que haba guardado la fe y terminado todo lo que Dios le haba pedido. De su evaluacin result aprobado, lo cual nos hace valorar el proceso de evaluacin como algo positivo y beneficioso, ya que la aprobacin nos hace sentir satisfechos por la tarea realizada con eficiencia. La Biblia llama al ser humano a recapacitar acerca de lo que hace y como lo hace. Salmo 26:2 dice: Escudrame Seor, y prubame; examina mis ntimos pensamientos y mi corazn. Esto es pura evaluacin. Tambin pone nfasis sobre la necesidad de estar preparado a rendir cuentas sobre lo que se hace, pues en Romanos 14:12 se nos dice que cada uno de nosotros dar a Dios cuenta de s.

Definiciones Puesto que gestin significa el conjunto de trmites encaminados a la solucin de un asunto, este concepto aplicado a la administracin se refiere a las acciones realizadas por un 20

administrador para darle direccin a la organizacin que administra, a fin de lograr un producto determinado. Esto es lo que se llama gestin administrativa, y como actividad se lleva a cabo por medio del cumplimiento de los pasos del proceso administrativo. Dicho proceso est integrado por cuatro fases: Planificacin, organizacin, direccin y control.1 Los autores Hellriegel, Jackson y Slocum,2 indican que para que la gestin administrativa sea eficiente, el administrador necesita desarrollar ciertas habilidades bsicas como la comunicacin, el trabajo en equipo y el manejo de personal. Pero para que sea exitoso debe ejecutar de manera eficiente cuatro funciones bsicas, a saber, la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. Los administradores realizan estas funciones de manera simultnea, ms que siguiendo un orden rgido predeterminado. Tambin vale sealar que el tiempo que se le dedica a cada funcin va a depender de las condiciones particulares del trabajo segn lo vayan exigiendo. Da Silva3 apunta que la mayora de las definiciones de administracin comparten la idea bsica de que est relacionada con el logro de objetivos por medio del esfuerzo de otras personas. Sin embargo, tiene cuidado de resaltar algunos aspectos involucrados en otras definiciones. Por ejemplo, para la escuela funcional la administracin es un proceso de planear, organizar, actuar y controlar para lograr objetivos. Para la escuela de relaciones humanas es un proceso social que involucra personas ms que dirigir actividades. Para la escuela de la toma de decisiones administrar es tomar decisiones para lograr metas. Para la escuela de los sistemas, las organizaciones son sistemas orgnicos. Para la escuela de las

Andrew J. DuBrin, Fundamentos de administracin (Mxico: Cengage Learning, 2000), 8.

Don Hellriegel, Susan E.Jackson y John W. Slocum Jr., Administracin (Mxico: Cengaje Learning, 2004), 402.
3

Reinaldo O. Da Silva, Teoras de la administracin (Mxico: Cengage Learning, 2002), 6.

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contingencias la administracin es situacional, pues se adapta al entorno segn las circunstancias. Por su parte Fernndez1 presenta una matriz de gestin que comprende cuatro funciones: planificar, organizar, dirigir y controlar. Muestra cmo estas funciones interactan con los diferentes niveles de mando y los departamentos de una empresa. De acuerdo con este concepto, cualquier mando de cualquier departamento, est en la obligacin de planificar, organizar, dirigir y controlar, puesto que estas funciones son el fundamento de toda gestin. La gestin administrativa fundamentalmente consiste en propiciar y desarrollar un ambiente adecuado, en el que los equipos de individuos deben ejecutar funciones y alcanzar objetivos establecidos previamente. La misin de la gestin administrativa es eminentemente coordinadora; adems, es indispensable para que cualquier empresa u organizacin funcione en todos sus niveles. Se puede afirmar que la gestin administrativa, como sinnimo de direccin y toma de decisiones, es el componente ms importante del proceso administrativo, pero el ms subjetivo e intangible.2 La gestin administrativa se enfoca en el proceso que implica planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los individuos de una organizacin, ms el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.3 Todos los administradores, sin importar sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las

Enrique De Miguel Fernndez, Introduccin a la gestin: managment (Valencia: Universidad Politcnica de Valencia, 2005), 36. Vctor Paniagua Bravo, Miriam Paniagua Pinto y Mara de los ngeles Paniagua Pinto, El contralor: Responsabilidades y funciones (Mxico: Thomson, 2004), 35. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert Jr., Administracin (Mxico: Pearson Educacin, 1996), 11.
3 2

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metas que desean. A estas actividades se les conoce con el nombre de proceso administrativo, del cual uno de los grandes exponentes ha sido el investigador francs Henri Fayol.1 Para llevar a cabo la gestin administrativa, los administradores eficientes aplican las funciones del proceso administrativo ya mencionadas. Fayol fue el primero que clasific dichas funciones. Tambin propuso que a estas deben aplicarse otras que l denomin como funciones tcnicas (produccin, comerciales, financieras, de seguridad, contable, etc.). Estos procesos deben ser cumplidos por todo administrador que tenga bajo su responsabilidad cualquier campo especfico de tareas.2

Importancia de la gestin administrativa Daft y Marcic hacen ver el mundo en crisis en el que se desenvuelven los administradores, y afirman que si stos desarrollan las habilidades requeridas para ejecutar acciones slidas, las organizaciones se conservarn saludables, motivadas y productivas. 3 Robbins4recuerda que el propsito de toda organizacin es alcanzar los objetivos propuestos, pero para que dichos objetivos sean definidos alguien tiene que hacerlo, y esa es prerrogativa de la persona a cargo de la gestin administrativa de la institucin. Dichos objetivos no podrn ser alcanzados si el administrador no pone en ejecucin la funcin de la planificacin, fase en la que primero define los objetivos y luego planifica cmo alcanzarlos.

Joaqun Rodrguez Valencia, Introduccin a la administracin con enfoque de sistemas (Mxico: Thomson, 2003), 63.
2

Joaqun Rodrguez Valencia, Administracin I (Mxico: Thomson, 2006), 90. Richard Daft y Dorothy Marcic, Introduccin a la administracin (Mxico: Cengage Learning, 2009),

23.
4

Stephen P. Robbins, Comportamiento organizacional (Mxico: Pearson Educacin, 2004), 188 y 597.

23

Pero estos objetivos tampoco podrn alcanzarse sin alguien que organice los recursos, dirija y controle el plan para lograrlos. En este proceso radica la importancia de la administracin. Describiendo el trabajo del administrador, algunos autores1 expresan que es la persona sobre quien recae la responsabilidad de guiar una organizacin, y que no hay diferencia si se trata de ejecutivos de una empresa, capataces, entrenadores, primeros ministros o lderes religiosos, pues todos tienen en comn el desafo de desempear eficientemente las cuatro funciones bsicas del proceso administrativo para llevar a sus organizaciones a la consecucin de sus metas. Los administradores trabajan en organizaciones, pero no todos los miembros de una organizacin son administradores.2 Los administradores son planificadores, organizadores, directores y controladores, precisamente para guiar su rea de responsabilidad hacia el logro de los objetivos predeterminados.

Funciones de la gestin administrativa Henri Fayol propuso cinco funciones administrativas, segn las cuales los administradores planean, organizan, mandan, coordinan y controlan.3 Luego condensa estas cinco funciones en cuatro, coincidiendo as con la mayora de los tericos modernos de la administracin. Basados en esta propuesta, a continuacin se dar un tratamiento por separado a cada una de las funciones.

Henry Mintzberg, James Brian Quinn, y John Voyer, El proceso estratgico (Mxico: Pearson Educacin, 1997), 24-26.
2

Joaqun Rodrguez Valencia, Administracin moderna de personal (Mxico: Cengage Learning, 2004),

7 y 8.
3

Robbins, 597.

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Planificacin La planificacin es un proceso de toma de decisiones respecto del futuro, anticipndose a los hechos, y en funcin de su previsin determinando las actividades que debern ejecutarse, as como la manera en que han de llevarse a la prctica. 1 Todo esto implica que debe hacerse una seleccin de los objetivos que se quieren alcanzar. De igual manera debe planificarse el desarrollo de las polticas, los programas y los presupuestos necesarios para alcanzar dichos objetivos. El proceso de la planificacin es una herramienta de la direccin de la empresa usada para ejecutar lo propuesto. Algunos autores usan el concepto a priori2, para indicar la manera anticipada de tomar decisiones respecto del futuro, y siempre asocindolo a la consecucin de objetivos, lo cual hace de la formulacin y bsqueda de las metas de la organizacin la principal tarea de la planificacin. Por ejemplo, en el contexto de las previsiones financieras, la planificacin echa mano del concepto de las estimaciones, un criterio que debe ser cuidadosamente definido, para que al llegar el futuro para el cual hacen provisin, estn lo ms ajustadas posibles a la realidad de la necesidad. Aunque siempre las personas han tendido a planificar sus vidas y sus instituciones, en el siglo XX la planificacin adquiri un carcter de ciencia, y desde entonces ha estado ligada al conocimiento cientfico. La planificacin son las actuaciones de un directivo en el presente, pero con una visin puesta en el futuro, identificando los medios necesarios para lograr los

Mara de los ngeles Gil Estallo, Cmo crear y hacer funcionar una empresa (Madrid: Esic, 2007),

191. Manuel Sesto Pedreira y Rosana de Pablo Redondo, Teora de la financiacin (Madrid: Universidad Nacional de Educacin a Distancia, 2002), 25.
2

25

objetivos proyectados. Se pueden enumerar los principios de la planificacin, tales como la racionalidad, la previsin, la universalidad, la unidad y la continuidad.1 Martner2 define la racionalidad como el proceso mediante el cual se someten todas las alternativas a una especie de concurso, del cual saldrn seleccionadas las mejores. Este proceso de seleccin entonces se lleva a cabo de manera inteligente, pues se descartan alternativas que luego de analizadas no son viables, y se eligen aquellas que aseguran lograr lo que se busca. Esta capacidad de anlisis es propia de los seres inteligentes. El componente cientfico de la planificacin juega su rol en este proceso de seleccin, pues se pone en prctica el razonamiento sistemtico al considerar las alternativas. En cuanto a la previsin, Sainz de Vicua Ancin3 seala que los expertos coinciden en determinar una diferenciacin entre previsin y planificacin. Para establecerla hacen ver que la previsin constituye una de las primeras tareas a llevarse a cabo en un proceso de planificacin, y argumenta que reconocidos autores introducen el concepto de previsin en sus definiciones de planificacin, lo cual indica que no consideran ambos conceptos como iguales en significado. La previsin intenta predecir lo que suceder en el futuro, en tanto que la planificacin va ms all al establecer los medios necesarios para la construccin de ese futuro. En relacin con la universalidad, Fernndez Romero propone que un plan debe ser global. Esto significa que la planificacin debe abarcar la totalidad del universo en el que se desenvuelve la organizacin. Debido a esta exigencia, en la planificacin no solo se

Ruth Saavedra Guzmn, Luis Eduardo Castro Zea, Olga Restrepo Quintero y Alberto Rojas Rojas, Planificacin del desarrollo (Bogot: Fundacin Universidad de Bogot Jorge Tadeo Lozano, 2001), 27- 29.
2

Gonzalo Martner, Planificacin y presupuesto por programas (Mxico: Siglo XXI 2004), 8 y 9. Jos Mara Sainz de Vicua Ancn, El plan estratgico en la prctica (Madrid: Esic, 2003), 26 y 27.

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consideran los planes a mediano y largo plazo, sino que tambin deben tomarse en cuenta los planes a corto plazo. De igual manera debe haber provisin para los planes de las diversas unidades de la organizacin, as como los planes de formacin, los planes comerciales, los financieros y cualquier otro plan que deba incluirse para cubrir cada aspecto operativo de la organizacin.1 Debido a la diversidad de planes que se elaboran para cubrir cada rea de la organizacin, es imprescindible la existencia de elementos que los unifiquen. De esta manera todos estos componentes quedarn integrados y armonizados como un conjunto en el que la totalidad debe actuar como una unidad grantica. La coherencia es vital en la planificacin, pues evidencia unidad interna e interrelacin de las partes, la cual es vital para la consecucin de los objetivos. El propsito de esta unidad es eliminar los riesgos que se dan cuando los esfuerzos y recursos son desviados. 2 En relacin con el principio de la continuidad, Gmez Orea y Gmez Villarino3 exponen que la planificacin es un proceso que transcurre en el tiempo, y en ningn momento debe detenerse. Es un ciclo en el que constantemente se toman decisiones que luego deben irse aplicando. Estas decisiones se toman en base a un diagnstico segn sea la circunstancia en cada momento. El resultado de esta continuidad es que los planes, los programas, los proyectos y su ejecucin, se enlazan entre s y se van dando en el tiempo en una lnea que no tiene fin. Esta fluidez evita el estancamiento, confirindole a la organizacin el dinamismo necesario para lograr los objetivos.

Andrs Fernndez Romero, Direccin y planificacin estratgicas en las empresas y organizaciones (Madrid: Daz de Santos, 2004), 16.
2

Pedro Venegas Jimnez, Planificacin educativa (San Jos: EUNED, 2002), 108.

Domingo Gmez Orea y Mauricio Gmez Villarino, Consultora e ingeniera ambiental. (Madrid: Mundi-Prensa, 2007), 205.

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Snchez Njera1 identifica cuatro tipos de planificacin: operacional, tctica, estratgica y normativa. La planificacin operacional, por enfocarse en los diferentes subsistemas que ejecutan las tareas, es la de menor alcance en el tiempo. La planificacin tctica tiene un alcance intermedio, pues relaciona entre s las diferentes partes de la organizacin como un todo. La planificacin estratgica es de largo alcance, y afecta cada parte de la organizacin, pues su finalidad es producir cambios profundos en su cultura interna. Y la planificacin normativa es la que impone algn tipo de sancin cuando las metas no son cumplidas.

Organizacin Anda Gutirrez2 define la organizacin como un proceso que agrupa las actividades necesarias a fin de lograr un objetivo comn, estableciendo con claridad los objetivos y las polticas, las tareas y funciones de cada puesto, las estructuras y niveles jerrquicos necesarios, precisando los procedimientos, los sistemas y las tcnicas que se necesitan para ejecutar las diferentes actividades, y especificando los canales de informacin entre los diferentes departamentos de la organizacin. Su finalidad es facilitar el uso de los recursos de manera equilibrada y relacionar el trabajo con quienes deben hacerlo sin que haya interferencias. De acuerdo a Lau,3 en la fase de organizacin es vital la sistematizacin de todos los recursos materiales, adems de saber ubicar a cada una de las personas en el justo lugar que le corresponde, de manera que la estructura resultante sea la ms indicada a los intereses organizacionales. Logrado esto, se optimizar el desempeo de las actividades requeridas para
1

Rosa Mara Snchez Njera, Alternativa metodolgica de instrumentacin de la gestin municipal (Mxico: UAEM, 2000), 87-90.
2

Cuauhtmoc Anda Gutirrez, Administracin y calidad (Mxico: Limusa, 2005), 82 y 83. Jess Lau, Ambiente laboral (Buenos Aires: Alfagrama, 2007), 135.

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el logro de los objetivos especficos propuestos. Tambin la organizacin provee la ventaja de conservar las relaciones entre los individuos que realizan las tareas, mediante la asignacin de funciones especficas a cada persona.

Estructura orgnica Conforme a Snchez Rosado,1 la estructura de la organizacin comprende una descripcin ordenada de los cargos ms importantes y su dependencia o unidad respecto de sus relaciones de jerarqua. Lo ideal es que esta estructura sea codificada, ya que visualizar de manera grfica los niveles de jerarqua es muy conveniente para los intereses de la organizacin. De este ejercicio surge el organigrama, que es una representacin grfica de la estructura organizacional, facilitando la percepcin de los ttulos de los departamentos o unidades, como tambin el nivel jerrquico y el orden de la presentacin.

Divisin del trabajo La divisin del trabajo es la separacin de las actividades productivas, en la que cada persona realiza siempre la misma actividad, y la unificacin de todos estos esfuerzos resulta en lograr un objetivo comn. En los procesos de produccin desarrollados es en donde se da una mayor divisin del trabajo.2 Esto asegura el aumento de la fuerza productiva, ya que est demostrado cientficamente que la divisin del trabajo garantiza una buena produccin y favorece un buen ambiente laboral, ya que fomenta la solidaridad, debido a la necesidad de asociar esfuerzos para realizar las tareas.

Manuel Snchez Rosado, Manual de trabajo social (Mxico: Plaza y Valdez, 2004), 315.

Holm-Detlev Khler y Antonio Martn Artiles, Manual de la sociologa del trabajo y de las relaciones laborales (Madrid: Delta Publicaciones, 2007), 93.

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Jerarqua organizacional Uriz define la jerarqua como un fenmeno que posibilita la relacin entre dirigentes y dirigidos, en la que estos ltimos aceptan el dominio del dirigente basado en un acuerdo contractual, en el que a cambio de seguir las instrucciones para ejecutar tareas que permiten a la organizacin lograr sus metas, los dirigidos reciben un salario y dems prebendas.1 La jerarqua y la organizacin son dos conceptos que van de la mano, y no es posible separarlos. En su accionar establecen niveles, grados, escalafones y posiciones en los diferentes segmentos del diseo organizacional.

Direccin A fin de definir qu es direccin, Mintzberg investig qu hacen los directivos, y encontr que desempean tres roles. En primer lugar, el director asume el rol interpersonal, apareciendo como la cabeza visible, desarrollando un liderazgo orientado a las personas y funcionando como enlace al relacionarse con toda clase de individuos. En segundo lugar, asume el rol informativo, funcionando como monitor para recoger informacin, como difusor para transmitirla, y como portavoz para hacerla llegar a otros interesados. En tercer lugar, asume el rol de tomar decisiones, funcionando como empresario, negociador, gestor de anomalas y asignando recursos. 2 Illeda y Gancedo Prieto3 mencionan el concepto de direccin estratgica como una de las principales actividades de la gestin directiva. La direccin estratgica implica un anlisis al interior de la organizacin y al entorno en que opera, pues incluye el sector o los sectores en
1

Javier Uriz, La subjetividad de la organizacin (Madrid: Siglo XXI, 1994), 118. Henry Mintzberg, Mintzberg y la direccin (Madrid: Daz de Santos, 1991), 22.

Carlos Rodrigo Illera y Antonio Gancedo Prieto, Aspectos estratgicos de la direccin de produccin (Madrid: Centro de Estudios Ramon Areces, 2001), 324.

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los que la organizacin acta analizando la competencia. Su propsito es detectar con precisin las oportunidades para sacar ventajas competitivas. Inicialmente el concepto de direccin estratgica se us en las grandes corporaciones, pero hoy es una necesidad en toda organizacin. Jimnez Castro1 explica cmo el concepto de direccin ha evolucionado, recordando que Fayol, influenciado por la prctica militar, identific esta fase del proceso administrativo con el nombre de mando. Al transcurrir el tiempo lleg a conocerse como direccin administrativa. El significado de la direccin tambin ha evolucionado, pues los directivos han sido influidos por el desarrollo de nuevos comportamientos, de tal manera que desde una posicin de mando se ha llegado a la funcin de lder, dando lugar a la asociacin de la funcin de la direccin con caractersticas propias del liderazgo. Soria Murillo2 percibe que de las cuatro fases del proceso administrativo, la direccin es la ms complicada de todas, debido a que las dems se ejecutan precisamente a travs de la direccin. En esta fase la funcin principal del directivo es tomar decisiones y ejecutar acciones a fin de que los subalternos realicen las actividades. El proceso de dirigir implica una interaccin entre el directivo y los subalternos, quienes, debido a que renen caractersticas diferentes, variedad de actitudes y objetivos, hacen que el proceso de direccin sea complicado, siendo necesario un buen liderazgo para armonizar estos intereses.

Escuelas de direccin Existen diferentes escuelas de direccin con sus respectivos nfasis. Por ejemplo, la

Wilburg Jimnez Castro, Evolucin del pensamiento administrativo en la educacin costarricense (San Jos: EUNED, 2000), 14.
2

Vctor Manual Soria Murillo, Relaciones humanas (Mxico: Limusa, 2004), 483.

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escuela de direccin cientfica busca la especializacin del trabajador. La escuela de direccin administrativa enfocaba lo macro, en contraste con la anterior que se enfocaba en lo micro. La escuela de relaciones humanas enfoca los factores motivacionales como determinantes para incrementar la productividad. La de las ciencias del comportamiento est enfocada en eliminar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los de cada individuo, y la escuela directiva se enfoca en la reconciliacin de los objetivos de los diferentes subsistemas. 1

Toma de decisiones La toma de decisiones es una actividad constante de la direccin administrativa. Esta actividad se ejecuta cuando se presenta una circunstancia en la que estn presentes posibilidades que pueden causar conflicto o antagonismo. Aqu el directivo analiza la situacin y toma decisiones para dar solucin a los conflictos. El mundo catico de todos los das en el que las organizaciones se desenvuelven exige que el directivo sea confrontado con una permanente toma de decisiones relacionadas con asignacin de recursos, ejecucin de tareas, programacin y diseo, entre otras. 2 Brambila3 propone tres tipos de decisiones que los directivos deben tomar. Estn las operativas, que son las que se toman en relacin con el trabajo diario. Luego se hallan las estratgicas, relacionadas con la supervivencia de la organizacin a largo plazo. Finalmente, las decisiones administrativas tienen el propsito de ejecutar el resultado de la planificacin estratgica. El mismo autor propone un proceso de cuatro pasos para la toma de decisiones, el

Jess S. Arreola Risa y Antonio Arreola Risa, Programacin lineal: una introduccin a la toma de decisiones cuantitativa (Mxico: Cengage Learning, 2003), 9 y10. G. D. Eppen et al., Investigacin de operaciones en la ciencia administrativa (Mxico: Pearson Educacin, 2000), 11 y 12.
3 2

Hctor Viscencio Brambila, Economa para la toma de decisiones (Mxico: Cengage Learning, 2002),

5 y 6.

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cual inicia identificando el problema. Luego se listan las alternativas de solucin, despus se analizan las ventajas y desventajas de cada alternativa, y finalmente se toman las decisiones escogiendo las mejores.

Direccin y liderazgo Cualquier organizacin, para que sea exitosa en un ambiente globalizado, debe ser dirigida por una persona con dotes de liderazgo. La direccin eficaz con el liderazgo y la toma de decisiones se relacionan fuertemente, haciendo una diferencia entre jefatura y direccin, en donde el jefe ordena qu hacer, mientras que un buen directivo con dotes de liderazgo orienta y ayuda a las personas para alcanzar un objetivo organizacional, trabajando en equipo y creando un ambiente de confianza y credibilidad. En suma, el xito parcial o total de la organizacin va a depender del liderazgo de la direccin.1 Kotter2 hace una diferencia entre liderazgo y direccin, para aclarar que hay personas en cargos de direccin que lideran muy mal, y otros que no lideran en absoluto. Son directores, pero no lderes. Basado en esta diferencia define el liderazgo como un proceso mediante el cual un directivo puede dirigir y movilizar personas e ideas. De sobra se sabe que hay directivos que no poseen estas dotes de liderazgo. Hace notar que el tema del liderazgo es muy antiguo, en contraste con el de la direccin, que data de unos cien aos atrs, como resultado del surgimiento de grandes organizaciones muy complejas. Ramos Lpez tambin se refiere a la diferencia entre direccin y liderazgo, explicando que los lderes influyen sobre los dems para comprometerlos, en tanto que los directivos

ngel Baguer Alcal, Alerta!: Descubre de forma sencilla y prctica los problemas graves de tu empresa, sus vas de agua (Madrid: Daz de Santos, 2005), 226.
2

John P. Kotter, Una fuerza para el cambio (Madrid: Daz de Santos, 1992), 5 y 6.

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cumplen con sus responsabilidades y ejercen autoridad. Una persona que dirige una organizacin no necesariamente es lder, pero aclara que el liderazgo no se puede separar de la direccin, pues un directivo necesita esta cualidad. En este contexto define el liderazgo como una funcin o habilidad propia de la direccin, entre otras funciones y habilidades, considerando sta como fundamental para un trabajo de direccin efectivo. 1

Estilos de liderazgo y toma de decisiones Puesto que est demostrada la relacin entre la direccin, el liderazgo y la toma de decisiones, conviene identificar qu tipo de relacin hay entre los estilos de liderazgo y la toma de decisiones. Lussier y Achua2 identifican cuatro estilos. El primero es el estilo decisorio, en el que el lder toma todas las decisiones. El segundo es el estilo de consulta, para conseguir retroalimentacin que sirva de apoyo al decidir. El tercero es el estilo facilitador, que consulta para obtener apoyo, pero el lder tiene la decisin final. El cuarto es el estilo delegador, que permite que el grupo decida dentro de lmites establecidos. Se puede definir el estilo de liderazgo como la conducta que asume un lder frente a sus seguidores e identifica tres estilos principales: 3 (a) el autocrtico, orientado a las tareas y dogmtico, que toma decisiones sin consultar a sus subordinados, (b) el democrtico, que hace a los subalternos participar en la toma de decisiones, pidindoles opinin e ideas antes de tomar la decisin, a la vez que apoya a los miembros del grupo y fomenta la cooperacin, y (c)

M. Amparo Ramos Lpez, Mujeres y liderazgo (Valencia: Universidad de Valencia, 2011), 60 y 61.

Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, Liderazgo: Teora, aplicacin, desarrollo de habilidades (Mxico: Cengage Learning, 2005) 153. Eduardo Prez Gorostegui y Luis ngel Oteo Ochoa, Funcin directiva y recursos humanos en sanidad (Madrid: Daz de Santos, 2006), 27.
3

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el laissez faire, que permite que los subordinados decidan por s mismos, sin darles mayor orientacin.

Control Santillana Gonzlez1 define el control como la fase en la que se opera con el fin de lograr los objetivos de las otras fases del proceso administrativo. En la fase de control se integran y armonizan las otras, de tal manera que todas toman parte en la consecucin de la misin y los objetivos de la organizacin. En lugar de ser una fase aislada de las dems, el control interacta con las otras, pues es imposible que haya planificacin sin control, organizacin sin control, y direccin sin control. As que el control ciertamente es una fase del proceso administrativo, pero al mismo tiempo es parte de las otras fases. Horngren, Sundem y Straton, hacen ver que todas las organizaciones, lucrativas y no lucrativas, necesitan sistemas de control; esto es, porque las no lucrativas tambin son organizaciones de servicio y sus administradores comparten mucho del quehacer administrativo con aquellas que s operan para lucrar. 2 Por ejemplo, las organizaciones no lucrativas reciben y gastan dinero, elaboran sus presupuestos, cuentan con un departamento de contabilidad, tienen directivos que las dirigen y tambin disean sistemas de control, entre otras similitudes. Segn Rodrguez Valencia, el control es la esencia para la ptima operacin de una organizacin como sistema, pues por definicin el control acta como proceso para evitar el desorden en todas sus actividades, hacindolas congruentes y posibilitando los objetivos. Las

Juan Ramn Santillana Gonzlez, Establecimiento de sistemas de control interno: La funcin de contralora (Mxico: Cengage Learning, 2003), 3. Charles T. Horngren, Gary L. Sundem, William O. Stratton, Contabilidad administrativa (Mxico: Pearson Educacin, 2007), 10.
2

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actividades de control verifican, regulan, comparan, ejercen autoridad, limitan y restringen. 1 Una caracterstica del control es que sus costos son muy elevados en cualquier organizacin. Lamentablemente, si no estn bien diseados, a pesar de su alto costo pueden ser poco efectivos. Robbins y Decenzo2 atribuyen la importancia del control a su papel de vigilante del cumplimiento de los objetivos y de que no haya abuso de autoridad. Las cualidades del control son la exactitud, la economa, la flexibilidad, que sea razonable, correctivo, oportuno e inteligible. Como proceso ocurre cuando la administracin establece los estndares de desempeo derivados de los objetivos planificados. Luego se mide el desempeo real, comparndolo con dichos estndares. Al encontrarse una variacin, la administracin decide de acuerdo con la situacin si se adaptan los estndares, el desempeo, o no se hace nada. Hitt, Black y Porter3 enfatizan la importancia de saber enfocar el control. Significa que la administracin debe identificar qu aspectos merecen ocupar el centro del control. Estas son decisiones crticas, pues de ellas depender el logro de los objetivos. El centro del control debe definirse en conexin con las metas estratgicas por un lado, y en conexin con el proceso de planeacin por el otro, porque de este proceso surgen las metas. As, el control es parte de la planeacin y sta es parte del control, evidenciando la relacin del control con las dems fases del proceso administrativo.

Joaqun Rodrguez Valencia, Estudio de sistemas y procedimientos administrativos (Mxico: Cengage Learning, 2002), 51. Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo, Fundamentos de Administracin: Conceptos esenciales y aplicaciones (Mxico: Pearson Educacin, 2009), 421 y 422. Michael A. Hitt, J. Stewart Black y Lyman W. Porter, Administracin (Mxico: Pearson Educacin, 2006), 591 y 592.
3 2

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Compromiso organizacional En esta seccin se presentan los principios de la Biblia y los escritos de Elena G. de White presentan sobre el compromiso organizacional, las definiciones modernas que existen sobre esta variable en estudio, tambin se describe uno de los modelos ms aceptados del constructo compromiso organizacional y finalmente se mencionarn y describirn algunos factores antecedentes del compromiso organizacional y otros que son consecuentes del mismo.

El compromiso organizacional a la luz de la Biblia y los escritos de Elena G. de White Cristo hizo un compromiso con la humanidad para salvarla. En Romanos 5:8 leemos: "Mas Dios muestra su amor para con nosotros, en que siendo an pecadores, Cristo muri por nosotros". El compromiso del Seor a esta causa fue tan profundo, que estuvo dispuesto a convertirse en varn de dolores para lograr su propsito. Renunci a su posicin como Dios, y en la condicin de hombre se humill hasta lo sumo, con tal de hacer real aquello para lo cual se haba comprometido. White lo explica de la siguiente manera: Jess explic entonces a sus discpulos que su propia vida de abnegacin era un ejemplo de lo que deba ser la de ellos. Llamando a su derredor juntamente con sus discpulos a la gente que haba permanecido cerca, dijo: "Si alguno quiere venir en pos de m, niguese a s mismo, y tome su cruz cada da, y sgame." La cruz iba asociada con el poder de Roma. Era el instrumento del suplicio mortal ms cruel y humillante. Se obligaba a los ms bajos criminales a que llevasen la cruz hasta el lugar de su ejecucin; y con frecuencia, cuando se la estaban por poner sobre los hombros, resistan con desesperada violencia, hasta que quedaban dominados y se ataba sobre ellos el instrumento de tortura. Pero Jess ordenaba a sus discpulos que tomaran la cruz para llevarla en pos de l. Para los discpulos, sus palabras, aunque vagamente comprendidas, sealaban su sumisin a la ms acerba humillacin, una sumisin hasta la muerte por causa de Cristo. El Salvador no podra haber descrito una entrega ms completa. Pero todo esto l lo haba aceptado por ellos. Jess no reput el cielo como lugar deseable mientras estbamos perdidos. El dej los atrios celestiales, para venir a llevar una vida de oprobios e insultos, y soportar una muerte ignominiosa. El que era rico en los inestimables tesoros del cielo se hizo pobre, a fin de que por su pobreza fusemos enriquecidos. Hemos de seguir la senda que l pis. El amor hacia las almas por las cuales Cristo muri significa crucificar al yo. El que es hijo de Dios debe desde entonces considerarse como eslabn de la cadena arrojada para salvar al mundo. Es 37

uno con Cristo en su plan de misericordia y sale con l a buscar y salvar a los perdidos. El cristiano ha de comprender siempre que se ha consagrado a Dios y que en su carcter ha de revelar a Cristo al mundo. La abnegacin, la simpata y el amor manifestados en la vida de Cristo han de volver a aparecer en la vida del que trabaja para Dios.1 Queda clara la invitacin a comprometerse con la obra de Dios como Cristo se comprometi con la salvacin del hombre. Este compromiso de entrega y servicio a Dios debe ser consistente, como el de Josu, quien dirigi al pueblo de Israel estas resueltas palabras: "Y si mal os parece servir a Jehov, escogeos hoy a quin sirvis; si a los dioses a quienes sirvieron vuestros padres, cuando estuvieron al otro lado del ro, o a los dioses de los amorreos en cuya tierra habitis; pero yo y mi casa serviremos a Jehov" (Josu 24:15). Hablando del compromiso, Jess dijo que un empleado no puede servir a dos seores al mismo tiempo (Mateo 6: 24). El empleado debe estar profundamente comprometido con un solo empleador. Cuando el Seor nos llama a su servicio, exige que nos comprometamos totalmente con su causa, y que abandonemos cualquier otro compromiso con la causa del enemigo. Con sus propias palabras describi esta clase de compromiso diciendo: El que no es conmigo, contra m es; y el que conmigo no recoge, desparrama (Lucas 11:23). El compromiso con la causa del Seor debe ser motivado por el amor. As se lo present el Seor Jess al apstol Pedro cuando busc comprometerlo a darlo todo por su obra movido por el amor. "Pedro, me amas?", lo conmin el Seor en Juan 21:15-17. Pedro respondi con un comprometido s. White afina la descripcin de este episodio: Toda verdadera abnegacin tiene su raz en un afecto tan profundo por el Seor Jess que hace que sea fcil y placentero llevar su yugo, e induce a los hombres a imitar su mansedumbre y humildad. . .Los siervos de Dios tienen una obra en comn. Su tarea ha de ser convertir a la gente a la verdad pura de la palabra de Dios. No deben atraer a los hombres a s mismos, de modo que stos repitan todo lo que ellos dicen y ejecuten toda sugerencia que puedan hacer. Cristo es el fundamento de toda iglesia

Ellen G. White, El Deseado de todas las gentes (Doral, Florida: APIA, 2010), 386-387.

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verdadera. Todos los que son atrados a una nueva fe deben ser fundamentados en El. Deben mantenerse en las mentes las verdades claras y sencillas del Evangelio. La gran verdad central del Evangelio, alrededor de la cual se agrupan todas las verdades, es la de Cristo crucificado como expiacin por el pecado. Todas las otras verdades son tributarias de sta.1

Definiciones El compromiso organizacional se refiere al grado en que un empleado se identifica con una organizacin especfica y con sus metas, adems de su deseo por quedarse en ella como integrante. Las investigaciones muestran que existe una relacin negativa entre el compromiso organizacional, el absentismo y la rotacin, sobre todo con esta ltima, pues el compromiso organizacional demuestra ser un mejor indicador de la rotacin que la satisfaccin en el puesto.2 No se debe confundir el compromiso organizacional con el compromiso con el trabajo, ya que este ltimo se define como el nivel en el que una persona se identifica con su trabajo, le interesa lo que realiza, participa de manera activa en lo que l implica y adems considera su desempeo como importante para la valoracin personal. El compromiso organizacional ha sido estudiado por muchos autores. Lo definen como la fuerza de identificacin de un empleado y su participacin en una organizacin concreta, caracterizada por: (a) una fuerte creencia en la aceptacin de los objetivos y valores de la organizacin; (b) la voluntad de ejercer un considerable esfuerzo por cuenta de la organizacin, y (c) un claro deseo de seguir siendo miembro de la organizacin.3 Muchos administradores quieren disfrutar de los beneficios de tener empleados leales y

Elena G. de White, Alza tus ojos (Miami, Florida: APIA, 1982), 84. Eduardo Amors, Comportamiento organizacional (Lambayeque, Per: USAT, 2003), 73, 74.

Wouter Vandenabeele, El efecto mediador de la satisfaccin en el trabajo y del compromiso organizacional en las autoevaluaciones de rendimiento: evidencias ms slidas de la relacin rendimiento-PSM, Revista Internacional de Ciencias Administrativas 75, no. 1(2009): 12-38.

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comprometidos, lo que incluye una baja rotacin y la disposicin para hacer algo ms que cumplir con los requerimientos bsicos del trabajo. El compromiso organizacional es de especial importancia en un mercado en donde la mano de obra es reducida.1 Para poder ofrecer un servicio de calidad por parte de la empresa hacia los clientes, es importante el grado de compromiso del trabajador con la empresa.2 El compromiso de un individuo hacia una organizacin ocurre de manera opuesta al compromiso interpersonal. La relacin comienza por la formalizacin legal de un contrato, en el que ambas partes se obligan a comportarse de cierta manera y a cumplir a cabalidad con los acuerdos firmados en el marco de las leyes laborales que regulan el acuerdo. Sin embargo, al igual que en las relaciones interpersonales, existen gran cantidad de expectativas implcitas tanto por parte del trabajador como de la empresa. En el compromiso organizacional existe asimetra de expectativas, ya que la organizacin o el empleador siempre esperarn ms del empleado.3 Robbins define el compromiso organizacional como un estado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular, sus metas y deseos, para mantener la pertenencia a la organizacin. Un alto compromiso en el trabajo significa identificarse con el trabajo especfico de uno, en tanto que un alto compromiso organizacional significa identificarse con la organizacin propia.4

Richard L. Daft y Dorothy Marcic, Introduccin a la administracin (Mxico: Cengage Learning, 2006) 381. Manuel Enrique Medina Tornero, Evaluacin de la calidad asistencial del servicio de ayuda a domicilio en el ayuntamiento de Murcia (Murcia: Universidad de Murcia, 2000), 319.
3 2

Jos Mara Saracho, Talento organizacional (Santiago de Chile: RIL, 2011), 162 y 163 Robbins, 72.

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Por otro lado, Hellriegel y Slocum definen el compromiso organizacional como la intensidad de la participacin de un empleado y su identificacin con la organizacin. Este se caracteriza por la creencia y aceptacin de las metas y los valores de la organizacin, la disposicin a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organizacin y el deseo de pertenecer a la organizacin. 1 Chiavenato2 opina que el compromiso organizacional es el sentimiento y la comprensin del pasado y del presente de la organizacin, como tambin la comprensin y compartimiento de los objetivos de la organizacin por todos sus participantes. Aqu no hay lugar para la alienacin del empleado, sino para el compromiso del mismo dirigido a las metas y objetivos de la organizacin.

Modelo explicativo del compromiso organizacional En la actualidad existe consenso respecto a que el compromiso organizacional es un constructo multidimensional, es decir, que bajo la denominacin de compromiso comn, existen diferentes tipos de compromiso independientes entre si, de manera que una persona puede desarrollar uno u otro tipo de compromiso. El compromiso puede ser frente al trabajo, a la carrera profesional, al empleo, al sindicato y/o la organizacin empleadora.3 Meyer y Allen proponen una conceptualizacin del compromiso organizacional dividido en tres componentes: afectivo, de continuidad y normativo; de esta manera la

Don Hellriegel y John W. Slocum, Comportamiento organizacional (Mxico: Cengage Learning, 2009), 52-58. Idalberto Chiavenato, Introduccin a la teora general de la administracin (Mxico: McGraw-Hill, 2006), 125. Sue Newell, Creando organizaciones saludables: bienestar, diversidad y tica de trabajo (Mxico: Cengage Learning, 2002), 26.
3 2

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naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber de permanecer en la organizacin. 1

Compromiso afectivo (deseo) Se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organizacin; refleja el apego emocional al percibir la satisfaccin de necesidades (especialmente las psicolgicas) y expectativas; disfrutan de su permanencia en la organizacin. Los trabajadores con este tipo de compromiso se sienten orgullosos de pertenecer a la organizacin.2 Entre algunos factores del compromiso afectivo, se pueden mencionar la fuerte conviccin y aceptacin de los objetivos y valores de la organizacin, as como la disposicin de ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la organizacin. Tambin incide el fuerte deseo de permanecer como miembro de la organizacin. Los empleados con un fuerte compromiso afectivo muestran solidaridad por la organizacin y la preocupacin por los problemas de la empresa y su trayectoria. Este compromiso aumenta en los trabajadores a medida que experimentan mayor autonoma, responsabilidad e importancia en el trabajo. Consecuencia de esto es la puntualidad, asistencia al trabajo y desempeo del trabajador. 3 El compromiso afectivo consiste en la identificacin psicolgica del trabajador con los valores y filosofa de la empresa.4 En realidad es muy frecuente que el empleado no se percate de la sintona entre sus valores y los de la empresa, sin embargo, esta identificacin y afinidad
John P. Meyer y Natalie Jean Allen, Commitment in the Workplace: Theory, Research, and Application (Thousand Oaks, California: SAGE, 1997), 41-64. Rafael Lpez Lita, Francisco Fernndez Beltrn y Fernando Vilar Moreno, Radio y televisin en el mbito local (Castelln de la Plana, Espaa: Jaume, 2003), 276-278. Michael G. Aamodt, Psicologa industrial/organizacional: Un enfoque aplicado (Mxico: Cengage Learning, 2010), 384-386 Miguel ngel Sastre Castillo, Diccionario de Direccion de Empresas y Marketing (Madrid: ECOBOOK, 2009), 51.
4 3 2 1

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con la organizacin se manifiesta con actitudes tales como un marcado orgullo de pertenencia a la organizacin. Por ejemplo, cuando el empleado se emociona al decir que trabaja para su empresa, o el que habla mucho de sta en reuniones con amigos o familiares. Normalmente, los trabajadores con un alto compromiso afectivo tienden a manifestar una buena predisposicin a los cambios organizacionales, se implican en ellos y estn dispuestos a trabajar ms de lo que est establecido, actitudes que son altamente deseables por gerentes y directores. Por otra parte, diversos estudios han demostrado que el compromiso afectivo de los empleados tiende a aumentar en la medida en que stos experimentan mayor autonoma, responsabilidad, y significacin de su trabajo.1

Compromiso de continuidad (necesidad) Es el reconocimiento de la persona, con respecto a los costos (financieros, fsicos, psicolgicos) y las pocas oportunidades de encontrar otro empleo si decidiera renunciar a la organizacin. Es decir, el trabajador se siente vinculado a la institucin porque ha invertido tiempo, dinero y esfuerzo, y dejarla implicara perderlo todo, as como tambin percibe que sus oportunidades fuera de la empresa se ven reducidas. Esto hace que se incrementa su apego a la empresa.2 Desde el punto de vista terico3, el compromiso de continuidad debera estar relacionado con la rotacin de personal y la intencin de abandonar/permanecer en la organizacin, pero no relacionado con comportamientos que en algunos casos son necesarios

Peter Leisink y Bram Steijn, Motivacin de servicio pblico y rendimiento laboral de los empleados del sector pblico en los Pases Bajos, Revista Internacional de Ciencias Administrativas 75, no 1 (2009): 39-59.
2

Meyer y Allen, 41-64.

John P. Meyer, David J. Stanley, Lynne Herscovitch y Laryssa Topolnytsky, Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences Journal of Vocational Behavior 61, (2002): 20-22.

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para continuar siendo miembro de la organizacin. Pero se trata de una dimensin emprica y tericamente soportada en el meta-anlisis realizado por Meyer.

Compromiso normativo (deber) Es aquel que encuentra la creencia en la lealtad a la organizacin, en un sentido moral, de alguna manera como pago, quiz por recibir ciertas prestaciones; por ejemplo, cuando la institucin cubre la colegiatura de la capacitacin, que da lugar a un sentido de reciprocidad con la organizacin. En este tipo de compromiso se desarrolla un fuerte sentimiento de permanecer en la institucin, como efecto de experimentar una sensacin de deuda hacia la organizacin por haberle dado una oportunidad o recompensa que fue valorada por el trabajador.1 Meyer y Parfyonova, en una revisin reciente de la variable, mencionan que empleados con un fuerte compromiso normativo y afectivo son ms propensos a mostrar el deseo de hacer lo correcto segn sus normas morales, lo que a la larga produce afectos positivos, tanto en el empleado como en la organizacin (intencin de quedarse, apoyo al cambio y bienestar de los trabajadores). Un slido compromiso normativo y de continuidad revelara conductas de los empleados relacionadas con la obligacin de cumplir con una deuda (de hacer algo por evitar los costos sociales). Los valores y los principios personales son de vital importancia en el compromiso normativo, ya que garantizan que el personal cumpla cabalmente con sus actividades, apegndose a las normas y lineamientos de la organizacin sin que haya la necesidad de supervisar constantemente su desempeo. 2

Alicia Omary Alicia Florencia Urteaga, Valores personales y compromiso organizacional Enseanza e Investigacin en Psicologa 13, no. 2 (2008): 353-372. John P. Meyer y Natalya M. Parfyonova, Normative commitment in the workplace: A theoretical analysis and re-conceptualization, Human Resource Management Review 20, no. (4) (2009): 283-294.
2

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Dentro de esta categora se ubica el compromiso organizacional que los miembros de grupos religiosos adquieren, pronunciando pblicamente sus votos religiosos, o cuando funcionarios pblicos juran cumplir con sus obligaciones en los actos de toma de posesin. Por otra parte, parece que cuando los trabajadores reciben beneficios o facilidades de su organizacin que no estn estipuladas en el contrato laboral, tienden a corresponder modificando su conducta en el trabajo y realizando mayores esfuerzos para no defraudar la confianza que la empresa deposit en ellos. 1 De esta forma, se establece un vnculo con la organizacin que es inquebrantable y mucho ms fuerte incluso que los beneficios econmicos o el vnculo afectivo. Es una norma no impuesta, pero que determina las acciones que se van a realizar de correspondencia con ciertos beneficios recibidos. Adems, la confianza desempea un papel crucial, ya que, si falta, no sera posible esta relacin. La empresa muestra su confianza al trabajador comunicndole informacin relevante que la vuelve vulnerable. El compromiso normativo del empleado es lo que lo hace mantener conductas de lealtad, discrecin y confidencialidad, para no perjudicar a su organizacin. Esta lealtad tambin facilita las relaciones en los grupos de trabajo, ya que el empleado apoyar las decisiones que beneficien a la empresa, pero tambin a las personas que trabajan ah. El compromiso normativo puede interpretarse como el resultado de la aceptacin madura de una creencia prctica y cotidiana, no intelectualmente elaborada, de que somos lo que hacemos.2

Martha Ros Manrquez, Mara del Rayo Tllez Ramrez y Julin Ferrer Guerra, El empowerment como predictor del compromiso organizacional en las Pymes Revista de Contadura y Administracin, no 231 (2010): 103-125. Sonia San Martn Gutirrez, La confianza, la satisfaccin, las normas relacionales, el oportunismo y la dependencia como antecedentes del compromiso organizacional del trabajador. Aplicacin al caso de Monterrey (Mxico) Revista de Contadura y Administracin, (2011).
2

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Factores antecedentes del compromiso organizacional Las investigaciones sobre compromiso organizacional se vienen preocupando por identificar los antecedentes y relaciones de cada una de sus facetas. Entre las investigaciones referidas al impacto de la cultura sobre el compromiso se puede mencionar la de Cole, Kalleberg y Lincoln.1 Ellos argumentaron que la cultura puede influir en el compromiso del empleado mediante el desarrollo de creencias sobre las actitudes que se esperan de l. En esta misma lnea de estudios, Pearson y Chong2 demostraron que los valores colectivistas explican una porcin significativa del compromiso organizacional entre los trabajadores. En el ao 1990, se public un amplio meta-anlisis en el que se integran los resultados de un gran nmero de investigaciones que estudian el compromiso con la organizacin. Los autores de este estudio, Mathieu y Zajac, proponen, apoyndose en los resultados que obtuvieron, un modelo explicativo de esta variable, que integra tanto las variables que son antecedentes del compromiso como las que reciben su influjo.3 Las variables que de acuerdo con este estudio tienen efectos mayores en el compromiso organizacional son: (1) competencia personal percibida (efecto positivo), (2) consideracin del lder (positivo), (3) liderazgo del tipo inicia estructura (positivo), (4) ambigedad del rol (negativo), y (5) conflictividad del puesto de trabajo (negativo). El compromiso organizacional tiene una significativa relacin con: (1) motivacin interna (positiva), (2) implicacin en el puesto de trabajo (positiva), (3) Estrs (negativa), (4)

Robert E. Cole, Arne L. Kalleberg y James R. Lincoln, Assessing commitment in the United States and Japan: A comment on Besser American Sociological Review, no. 58 (1993): 882-885. Cecil A. L. Pearson y Jeannette Chong, Contribution of job content and social information on organizational commitment and job satisfaction: an exploration in a Malaysian nursing context Journal of Organizational and Occupational Psychology 70, no. 4 (1997): 357-374. John E. Mathieu y Dennis M. Zajac, A Review and Meta-Analysis of the Antecedents , Correlates and Consequences of Organizational Commitment Psychological Bulleting 108, no. 2 (1990):. 171-194.
3 2

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satisfaccin laboral global (positiva), (5) satisfaccin con el propio trabajo (positiva), (6) satisfaccin con la promocin (positiva), y (7) satisfaccin con el sistema de supervisin (positiva). Arias Galicia1 y sus colaboradores realizaron un estudio en una muestra de 167 personas, en su mayora de educacin superior, provenientes de diversas organizaciones y tamaos de ambos sexos, llegando a la conclusin que existe correlacin significativa entre el compromiso afectivo y diversas variables organizacionales: (1) antigedad en el puesto, (2) claridad de rol, (3) compromiso con el trabajo, (4) satisfaccin general con el trabajo. En la misma investigacin se encontr que el compromiso de conveniencia se correlaciona con: (1) claridad de rol, (2) compromiso con el trabajo, (3) satisfaccin general con el trabajo. Loli Pineda destaca en sus investigaciones que existe una tendencia favorable de los trabajadores hacia el compromiso organizacional, y el anlisis de los factores han indicado una correlacin muy significativa y positiva entre satisfaccin general con el trabajo y compromiso con el trabajo, compromiso afectivo, jerarqua del puesto y sentimiento de permanencia; mientras que la relacin satisfaccin general con el trabajo y el compromiso de conveniencia es muy significativa pero negativa.2 Igual ocurre entre el compromiso con el trabajo y el compromiso de conveniencia. Tambin ha encontrado asociacin muy significativa entre el compromiso con el trabajo y el compromiso afectivo, sentimiento de permanencia y jerarqua del puesto. Respecto a la relacin del compromiso organizacional con algunas variables

Fernando Arias Galicia et all., El compromiso organizacional y su relacin con algunos factores demogrficos y psicolgicos Revista Investigacin Psicolgica 6, no. 2 (2003). Alejandro Loli Pineda, Compromiso organizacional de los trabajadores de una universidad pblica de Lima y su relacin con algunas variables demogrficas Revista Investigacin Psicolgica 9, no. 1, (2006): 3767.
2

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demogrficas, (sexo, estado civil y grado de estudios alcanzado) se puede decir que las investigaciones no han arrojado significancia estadstica, lo que indica que algunas variables demogrficas no constituyen elementos diferenciadores cuando se trata del compromiso organizacional; en otros trminos, el compromiso organizacional es igual para los trabajadores.1

Factores consecuentes del compromiso organizacional Son numerosos los estudios que investigan las consecuencias del compromiso organizacional. Uno de los ms populares es el meta-anlisis llevado a cabo por Meyer, Stanley, Herscovitch y Topolnytsky2, quienes, adems de analizar cmo el compromiso organizacional afectaba a determinados procesos organizacionales tales como la rotacin, la intencin de irse, el absentismo y el rendimiento de los trabajadores, tambin comparan estudios realizados dentro y fuera de Norteamrica. Algunas de las conclusiones a las que llegan Meyer y su equipo a travs de distintos trabajos han sido las siguientes: (1) Compromiso organizacional, rotacin e intencin de irse, (2) compromiso organizacional y absentismo, (3) compromiso organizacional y rendimiento en el trabajo, y (4) compromiso organizacional y estrs, conflicto familia-trabajo. A continuacin se describen cada una de ellas.

Compromiso organizacional, rotacin e intencin de irse Meyer y colaboradores obtuvieron que la relacin entre el compromiso y la rotacin es negativa; es decir, a mayor compromiso, menor rotacin o menor posibilidad de desarrollar

Alejandro Loli Pineda, Compromiso organizacional de los trabajadores de una universidad pblica Industrial Data 10, no. 2 (2007): 30-37.
2

John P. Meyer, David J. Stanley, Lynne Herscovitch y Laryssa Topolnytsky, 20-22.

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intencin de irse, siendo el compromiso afectivo el que se relaciona siempre con mayor intensidad en todos los estudios con la rotacin y la intencin de irse que el compromiso normativo y el de continuidad. La relacin con la intencin de irse es ms fuerte que con la rotacin actual, siendo de nuevo esta relacin ms fuerte con el compromiso afectivo. Adems, la relacin entre compromiso afectivo e intencin de irse es mayor en estudios realizados dentro de Norteamrica que fuera, al contrario de lo que sucede con el compromiso normativo y el de continuidad.

Compromiso organizacional y absentismo El compromiso afectivo se relaciona negativamente con el absentismo, frente al compromiso de continuidad y normativo que se relacionar positivamente con el absentismo (aunque esa relacin es cercana a 0). Por otro lado, cuando se analizaron estas relaciones separando el absentismo voluntario del involuntario, se comprob que el compromiso afectivo se relaciona ms fuertemente con el absentismo voluntario que con el involuntario.

Compromiso organizacional y rendimiento en el trabajo El compromiso afectivo y el normativo se relacionan positivamente con el rendimiento en el trabajo, sin embargo el compromiso de continuidad mantiene una relacin negativa. Adems, se debe mencionar que la relacin entre el compromiso normativo y el rendimiento en el trabajo fue notablemente mayor en los estudios realizados fuera de Norteamrica.

Compromiso organizacional y estrs, conflicto familia-trabajo El compromiso afectivo se relaciona negativamente con la presencia del estrs y con el conflicto familia-trabajo. Por el contrario, el compromiso de continuidad se relaciona positivamente con las dos variables. La relacin entre compromiso normativo y conflicto 49

familia-trabajo es prcticamente nula. Sobre esta cuestin hay que indicar que no existe consenso entre los autores, ya que algunos argumentan que el compromiso afectivo puede ser un amortiguador del impacto negativo que el trabajo estresante puede tener en la salud y en el bienestar del trabajador, 1 sin embargo, otros sugieren que los empleados comprometidos ante situaciones estresantes pueden reaccionar ms negativamente que los trabajadores que estn menos comprometidos.2 Como se puede observar, el compromiso afectivo muestra tener una mayor relacin con las consecuencias organizacionales positivas, algo fcil de imaginar, ya que los trabajadores que se comprometen con la organizacin de manera afectiva lo hacen porque ellos quieren, lo desean, y no porque se sientan obligados a permanecer en la organizacin y esforzarse, (compromiso normativo) o porque el no hacerlo le suponga mayores costos, y, por tanto, tienen que quedarse (compromiso de continuidad). Por ello, se considera que el hecho de contar con trabajadores que crean firmemente en las metas y valores de la organizacin y las acepten, desarrollan mayor voluntad de ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la organizacin.3

Satisfaccin laboral Al hablar de satisfaccin laboral se tendrn en cuenta la Biblia, los escritos de Elena G. de White, las definiciones de este concepto, tambin se tratar la importancia de la satisfaccin

Tomas M. Begley y Joseph M. Czajka Panel analysis of the moderating effects of commitment on job satisfaction, intent to quit, and health following organizational change Journal of Applied Psychology 78, no. 4 (1993): 552-556. Nora P. Reilly Exploring a paradox: Commitment as a moderator of the stressor-burnout relationship Journal of Applied Social Psychology 24, no. 5 (1994): 397 414. Mara J. Jimez y Francisco D. Bretones Towards a healthy organisation model The Journal of Industrial Relations & Human Resource 13, no. 3 (2011): 7-26.
3 2

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laboral, sus factores y componentes. Es vital que se presente la manera en como la satisfaccin laboral ha sido medida en otras ocasiones por otros investigadores y conocer como se puede mejorar la satisfaccin en los empleados.

La satisfaccin laboral a la luz de la Biblia y los escritos de Elena G. de White En Gnesis 2:15 leemos: "Tom, pues, Jehov Dios al hombre, y lo puso en el huerto del Edn, para que lo labrara y lo guardase." Sin duda esta es una asignacin laboral. Qu efecto pudo haber producido en Adn y Eva? Si asumimos el hecho de que el hombre fue creado con un propsito definido, se infiere que de igual manera tena tareas bien definidas, y que en la ejecucin de estas tareas hallara placer y satisfaccin. Dios hizo del hombre un administrador de todo lo creado, y cuidar, labrar y guardar toda aquella hermosura deba resultar agradable y vigorizante. White nos recuerda, que el trabajo desinteresado da firmeza al carcter, profundidad y amabilidad semejantes a las de Cristo, da felicidad y por consiguiente satisfaccin para trabajar por Dios",1 y este sentir define lo que es satisfaccin laboral. Pero el hombre cay en pecado, y con su desobediencia vino toda suerte de males para la raza humana, incluyendo el germen de la insatisfaccin laboral. Posterior al pecado, seguro que no era placentero cultivar la tierra y ganarse el pan de cada da con el pegajoso sudor de la frente, aparte de las espinas y cardos y toda clase de maleza que dificultaban el trabajo en el campo. A partir de este momento las labores ya no seran tan agradables, sino pesadas, difciles, y a menudo llenas de ansiedad, desengaos, penas, dolor y tristeza.2

Elena G. de White, El camino a Cristo (Doral, Florida: APIA, 2005), 79, 80. Ellen G. White, Patriarcas y profetas (Doral, Florida: APIA, 2010), 44.

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Ahora el hombre debe reaprender a encontrar satisfaccin, primeramente en el servicio a Dios y a los dems, y luego, a encontrar buenas razones por las que puede considerar su trabajo como una bendicin de Dios. La tarea que Dios he encomendado a sus siervos para ser ejecutada en la tierra debe ser hecha de manera entusiasta y complacida.1 Quien as lo haga encuentra una fuente de satisfaccin laboral. En las empresas se necesitan hombres y mujeres que aprecien el verdadero valor del trabajo, que cumplan con su misin, que se adapten a los cambios, que sean siempre perseverantes, que logren un crecimiento no solo fsico sino tambin mental y espiritual, a fin de realizar una labor til con responsabilidades que los hagan sentirse desarrollados y satisfechos en su trabajo.2 En el tiempo en que vivimos, es un gran error considerar "el trabajo como una maldicin, si bien este lleva aparejados dolor y fatiga."3 El trabajo desarrollado por el hombre debe tener un alto significado; debe implicar el ejercicio de las facultades fsicas, mentales, sociales, morales y espirituales del hombre; debe proporcionar desarrollo personal y profesional, y ser fuente de gozo y satisfaccin al rendir un servicio a Dios y a nuestros semejantes.

Definiciones La satisfaccin laboral se define como un factor que establece el nivel de bienestar que un obrero percibe en su ocupacin.4 Resulta de la valoracin que la persona realiza del

Ibd, 46. Ellen G. White, La educacin (Miami, Florida: APIA, 1995), 68. Ellen G. White, Patriarcas y profetas, 32. Eduardo Prez Gorostegui y Luis ngel Oteo Ochoa, 27.

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contexto laboral en el que se desenvuelve. En el campo de la investigacin cientfica de las organizaciones, el tema de la satisfaccin laboral se ha convertido en algo fundamental. Lo explica el hecho de que en cierto momento la atencin se puso en los accidentes laborales, el absentismo o la rotacin de personal, pero hoy el centro de atencin es la satisfaccin laboral. Para Gen y Contel, dar una clara definicin sobre lo que es satisfaccin laboral no es nada fcil. Argumentan que esta es la razn por la cual algunos expertos se refieren al tema hablando de clima organizativo; otros hablan de clima social, algunos de clima laboral, y otros de encuestas de satisfaccin o proponiendo diferencias entre estos conceptos. 1 Pareciera que la tendencia es hacia la utilizacin del concepto clima organizativo, con el cual definiran satisfaccin laboral como el cmulo de percepciones de la conducta organizativa que influyen en el rendimiento del trabajo. Para Muchinsky2 satisfaccin laboral es el nivel de placer que la persona obtiene de su trabajo. Puesto que el trabajo consume ocho o ms horas al da en la vida de una persona, la psicologa pone especial inters en la satisfaccin laboral, considerando que el sentir de los empleados es muy variable. Por ejemplo, las condiciones de trabajo de hoy son ms favorables que hace algunas dcadas, sin embargo algunos obreros no estn satisfechos con su trabajo. Esto se debe a sus diferencias individuales en cuanto a las expectativas y cmo estas se cumplen. De ah sus diferentes reacciones. Gan y Triginrelacionan la satisfaccin laboral con la motivacin, el clima laboral y la comunicacin; sin embargo, sealan su diferencia en cuanto a estos conceptos basada en algunos factores propios de la satisfaccin laboral, tales como el sentimiento de autoestima

J. Gen y J.C. Contel, Gestin en atencin primaria. Incorporacin de la practica directiva en el liderazgo asistencial, (Madrid: Elsevier, 2001), 65.
2

Paul M. Muchinsky, Psicologa aplicada al trabajo, (Mxico: Cengage Learning, 2002), 271.

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que un empleado adquiere en su lugar de trabajo, la autoridad y el poder que recibe del mismo, el sentimiento de seguridad, el de autorrealizacin, la posibilidad de ser de ayuda a otros, la oportunidad de tener parte en la formulacin de objetivos; todos son componentes propios de la percepcin de satisfaccin laboral.1 Quintanilla y Bonava abordan el aspecto psicolgico de la satisfaccin laboral, mostrando cmo ha influido en el campo investigativo de la psicologa organizacional, debido a que se ha convertido en un fin en s misma, independientemente de otras variables.2 Por ejemplo, independientemente de que contribuya o no al incremento de la productividad, las organizaciones no se basan en esos supuestos para determinar sus esfuerzos dirigidos a asuntos relacionados con la satisfaccin laboral.

Importancia de la satisfaccin laboral Griffin y Ebert3 sealan la importancia de la satisfaccin laboral observando que si los empleados estn satisfechos, su estado de nimo ser elevado, como reflejo de su percepcin de que sus necesidades estn siendo satisfechas. Si este estado mejora los beneficios para la organizacin son grandes. Los empleados sern ms leales y comprometidos. Sus contribuciones sern ms tiles y se entregarn ms al trabajo. Las protestas disminuirn y las operaciones de la organizacin sern ms eficientes. En sentido opuesto, el costo de la falta de satisfaccin y un estado de nimo bajo es muy elevado. Por su parte Marriner Tomeyparte de un anlisis de la insatisfaccin laboral para

Federico Gan y Jaume Trigin, Manual de instrumentos de gestin y desarrollo de las personas en las organizaciones (Madrid: Daz de Santos, 2006), 285. Ismael Quintanilla Pardo y Toms Bonava Martn, Psicologa y economa (Valencia: Universidad de Valencia, 2011), 171 y 172.
3 2

Ricky J. Griffin y Ronald J. Ebert, Negocios (Mxico: Pearson Educacin, 2005), 271 y 272.

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resaltar la importancia de su contraparte, la satisfaccin en el trabajo. Observa que la insatisfaccin fomenta una alta rotacin de personal, absentismo y un descenso en la productividad. 1 Para ilustrar el elevado costo que esto implica, hacen notar la prdida de tiempo y dinero que se da en el proceso de contratar nuevo personal, causado por la necesidad de que se adapte a las normas de la organizacin, lo cual toma cierto tiempo. Se suman los gastos educativos para capacitarlo en su funcin y la disminucin de la productividad. Blanch Ribas2 se refiere a la importancia de la satisfaccin laboral, haciendo notar cmo en las ltimas dcadas se ha desarrollado toda una filosofa organizacional basada en la premisa de que la satisfaccin laboral mejora el funcionamiento de la organizacin. Hace una comparacin entre los movimientos humanistas que apuntan a la importancia de la satisfaccin de las necesidades de los trabajadores, en funcin de la eficacia y la eficiencia, y los modelos y movimientos tericos que se enfilan en la misma direccin.

Factores de la satisfaccin laboral Vlaz Rivas3 cita la teora de los dos factores de satisfaccin laboral propuesta por Herzberg, en colaboracin con Mausner y Snyderman, como la teora ms popular en cuanto a identificar los factores que producen satisfaccin laboral. Dicha teora es tambin conocida como el anlisis bifactorial de Herzberg, y se lleg a ella despus de investigaciones que realizaron entre ingenieros y contadores de nueve empresas que fueron escogidas en la ciudad

Ann Marriner Tomey, Gua de gestin y direccin de enfermera (Madrid: Elsevier Health Sciences, 2009), 284.
2

Josep Mara Blanch Ribas, Teora de las relaciones laborales. Fundamentos (Catalua: UOC, 2003),

18.
3

Jos Ignacio Vlaz Rivas, Motivos y motivacin en la empresa (Madrid: Daz de Santos, 1996), 132.

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de Pittsburg. Sus objetivos eran encontrar los factores que producan satisfaccin o insatisfaccin laboral y medir su repercusin en el rendimiento laboral. Interpretando los resultados de las investigaciones de Herzberg, Soto1 explica que encontraron que si una caracterstica laboral, como la responsabilidad, estaba presente en el empleado, exista la posibilidad de aumentar la satisfaccin laboral. Si tal caracterstica no estaba presente, no produca necesariamente insatisfaccin. Tambin encontraron que si la ausencia de una caracterstica produca insatisfaccin, su presencia no produca necesariamente satisfaccin. Basado en esto Herzberg propuso su teora de los dos factores, el de los factores de motivacin y el de los factores de higiene. Set Pamies2 explica que los factores de motivacin producirn satisfaccin cuando sus niveles sean suficientes, pero no cuando el nivel es insuficiente. A la inversa, los factores higinicos causarn insatisfaccin si el nivel es insuficiente, pero no causarn satisfaccin si su nivel es suficiente. La satisfaccin y la insatisfaccin no son polos opuestos en los extremos de una lnea continua, sino que estn ubicados en una doble lnea continua, en la que lo opuesto de la satisfaccin no es la insatisfaccin, sino la ausencia de satisfaccin, y lo contrario de la insatisfaccin no es la satisfaccin, sino la ausencia de insatisfaccin. Por su parte Agull Toms3 enumera cules son los factores motivacionales segn Herzberg, afirmando que son factores intrnsecos al trabajo. Estos son, el contenido de la tarea, las oportunidades de promocin, el desarrollo personal, la responsabilidad o el reconocimiento de otros. La ausencia de estos factores hace que un trabajador no est satisfecho, pero no es

Eduardo Soto, Comportamiento organizacional: impacto de las emociones (Mxico: Cengage Learning, 2001), 123.
2

Dolors Set Pamies, De la calidad de servicio a la fidelidad del cliente (Madrid: ESIC, 2004), 68. Esteban Agull Toms, Sociopsicologa del trabajo (Catalua: UOC, 2006), 122-125.

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motivo de insatisfaccin. Los factores higinicos son el salario, la seguridad, el ambiente fsico en el trabajo, las polticas de la empresa, el estilo de liderazgo y las relaciones personales. Son extrnsecos al trabajo y determinantes de la insatisfaccin. De acuerdo a Herzberg, los factores que producen satisfaccin o insatisfaccin no son idnticos, sino que pertenecen a dos grupos de factores diferentes entre s. Para ilustrar se pueden mencionar los cinco factores que determinan satisfaccin, que son: logro, reconocimiento, el trabajo en s, progreso y responsabilidad; pero estos mismos factores no necesariamente producen insatisfaccin si sus niveles son bajos. En cambio, los factores que s producen insatisfaccin son: supervisin, salario, relaciones interpersonales, polticas de la empresa y condiciones de trabajo.1 Robbins y Coulter se refieren a la teora de los dos factores como la teora de la motivacin-higiene, y para entender su significado explican que el hallazgo de Herzberg consiste en que si se suprimen las caractersticas que causan insatisfaccin, no significa que el trabajo automticamente se volver satisfactorio.2 Una aplicacin prctica de esto es que los administradores que crean que eliminando aquello que pueda producir insatisfaccin, automticamente lograrn producir satisfaccin, estn equivocados. Es posible que logren cierta tranquilidad, pero no verdadera satisfaccin laboral. Daft3 termina de aclarar las dos dimensiones de la teora de Herzberg explicando que son independientes, lo cual significa que los factores de higiene que pertenecen a la primera dimensin, cuando su nivel de calidad es elevado s eliminan la insatisfaccin, pero no

Andrs Rodrguez Fernndez et al., Psicologa de las organizaciones (Catalua: UOC, 2004), 136 y

137.
2

Stephen P. Robbins y Mary Coulter, Administracin (Mxico: Pearson Educacin, 2005), 395 y 396. Richard L. Daft, La experiencia del liderazgo (Mxico: Cengage Learning, 2006), 306 y 307.

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provocan que los trabajadores se sientan necesariamente satisfechos. En cambio, los factores que pertenecen a la segunda dimensin, si su nivel de calidad es ptimo, s son causantes de satisfaccin laboral. La implicacin de esto para los administradores es que deben superar los factores que producen insatisfaccin y usar los que causan satisfaccin. Se han hecho algunos cuestionamientos a esta teora, tales como que el estudio se hizo a 200 ingenieros y contadores y no representa otras categoras laborales; que el enfoque es solo psicolgico, basado en una premisa sobre las necesidades humanas no verificada; que la asociacin entre satisfaccin y productividad nunca ha sido verificada, y que enfoca al individuo dejando de lado el aspecto social de la organizacin, el cual no puede entenderse en base a conductas individuales.1 Sin embargo, los factores de la satisfaccin laboral propuestos por esta teora son los ms profusamente citados por diversos autores. Para Gmez Dacal2 cualquier modelo explicativo de la satisfaccin laboral debe identificar las variables que posibilitan esta condicin, adems de establecer la relacin existente entre ellas. Los modelos de satisfaccin laboral coinciden en identificar aquellas variables que originan la satisfaccin o insatisfaccin. Este aspecto est profusamente documentado. Lo que no est claro es cunta importancia tiene la satisfaccin laboral para la productividad. Lo que interesa es establecer la coincidencia entre los autores en cuanto a los factores productores de satisfaccin o insatisfaccin arriba mencionados. Gonzlez Garca propone cinco factores de satisfaccin laboral. El primero es la satisfaccin en el trabajo, si est bien definido y proporciona oportunidad de desarrollo. Le sigue la satisfaccin con el salario, que implica una retribucin equitativa e iguales
Faustino Menndez Dez et al., Formacin superior en prevencin de riesgos laborales: Parte obligatoria y comn (Valladolid: Lex Nova, 2007), 506. Gonzalo Gmez Dacal, K Sigma: control de procesos para mejorar la calidad de la enseanza:(cmo identificar entre lo mucho que es trivial lo poco que es crtico) (Madrid: WK Educacin, 2006), 217.
2 1

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oportunidades de promociones. Continan las buenas condiciones laborales, que se refieren a un favorable ambiente de trabajo. Sigue la satisfaccin con el estilo de liderazgo. Si es flexible o intransigente, favorecer la satisfaccin o insatisfaccin respectivamente. Por ltimo, la adaptabilidad del trabajador a su puesto de trabajo influir en su satisfaccin laboral.1 Hellriegel y Slocum afirman que de todas las actitudes que los empleados pueden asumir, la que se relaciona con su percepcin de satisfaccin laboral es la que ms interesa a los administradores.2 Sealan que los factores de satisfaccin e insatisfaccin varan de una persona a otra, pero que en general los ms significativos para los trabajadores son el reto del trabajo, el nivel de inters de la persona en la labor que le toca desempear, el tipo de actividad fsica que debe invertir en la realizacin de la tarea, las condiciones y el ambiente de trabajo, el salario y otras remuneraciones, y el tipo de compaeros. Peacoba Puente, lvarez Loro y Lzaro Arnal,3 se refieren a la tendencia de las personas a buscar trabajos que les reporten mayor satisfaccin laboral. Entre los factores que determinarn este nivel de bienestar mencionan la retribucin, el horario, la relacin con los compaeros, la relacin con el jefe y las oportunidades de promocin. Indican que cunto ms satisfecha est la persona con su trabajo, su compromiso con la organizacin ser ms profundo, y por ende su involucramiento en el trabajo. Si las tareas estn mal definidas y son montonas, si hay sobrecarga de trabajo, salarios bajos y estancamiento, estas sern causas de insatisfaccin laboral.

Manuel Jess Gonzlez Garca, Habilidades directivas (Mlaga: Innovacin y Cualificacin, 2006),

117- 120.
2

Hellriegel y Slocum, 52-58.

Cecilia Peacoba Puente, Elena lvarez Loro y L. Lzaro Arnal, Teora y prctica de psicologa del desarrollo (Madrid: Ramn Areces, 2006), 110.

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Componentes de la satisfaccin laboral Intentando relacionar algunos componentes demogrficos con la satisfaccin laboral, Serrano Gonzlez1 seala la variable edad, afirmando que a medida que va aumentando, tambin aumenta la satisfaccin laboral. De hecho, la satisfaccin laboral es considerada como el factor que mejor predice la longevidad, lo cual confirma que con la edad aumenta el sentirse satisfecho en el trabajo. Por su parte, Agull Toms2 aborda el tema de la satisfaccin laboral en los jvenes, encontrando que en estos su sentimiento de satisfaccin es ms elevado de lo que en la realidad perciben del trabajo. La precariedad de su experiencia laboral produce este sentimiento, lo cual de alguna manera es una contradiccin, pues uno de cada cuatro jvenes con trabajo buscan uno distinto, lo cual es un reflejo de su insatisfaccin, siendo esta condicin un poco ms elevada en las mujeres que en los varones, lo que establece una percepcin diferente de la satisfaccin laboral segn sea el sexo. Newell3 alude a la variedad de estudios que demuestran la relacin entre la satisfaccin laboral y la edad. Por ser optimistas los jvenes esperan satisfaccin en el trabajo, pero al no cubrir la experiencia esas expectativas, disminuye su satisfaccin, llegando a su punto ms bajo a los 30 aos, y luego empieza a aumentar, pues a partir de esa edad los individuos estn mejor capacitados para conseguir mejores empleos. A lo largo de la vida las necesidades son diferentes, y las organizaciones deben adaptarse a estas necesidades para evitar cambios bruscos en la satisfaccin laboral.

Mara Isabel Serrano Gonzlez, La educacin para la salud del siglo XXI (Madrid: Daz de Santos, 2002), 333.
2

Esteban Agull Toms, Jvenes, trabajo e identidad (Oviedo: Universidad de Oviedo, 1997), 262. Newell, 26.

60

En su tesis doctoral, Garca Mora1 encontr evidencias de que la educacin del individuo contribuye a aumentar el nivel de satisfaccin laboral de los que son ms educados, aun cuando existe evidencia emprica de que el efecto de la educacin no es del todo concluyente, pues algunos estudios muestran una relacin negativa en esa relacin. Para ponderar sus resultados propone dos determinantes nuevos en el nivel de satisfaccin ligados a la educacin, que son, el ajuste entre la formacin recibida y el empleo, y la percepcin del empleado acerca de su capacidad para realizar las tareas asignadas. Tomando como referencia la escala de necesidades de Maslow, Rubio Romero2 seala que la satisfaccin de las necesidades bsicas del ser humano s pueden ser componentes de la satisfaccin laboral, pero como estas se satisfacen fcilmente con el salario que se recibe en el trabajo, no son tan determinantes de este sentimiento de bienestar y placer que proporciona el trabajo. En cambio, hay necesidades ms complejas, como las sociales, las de estima y autorrealizacin, las cuales, si son satisfechas en el trabajo, s son determinantes de satisfaccin laboral. Los directivos deben atender este tipo de necesidades. Garrido Luque3 proporciona un esquema (ver Figura 1) en el que presenta la satisfaccin o insatisfaccin como una de las consecuencias de las condiciones objetivas de trabajo, y que actuara a su vez, como antecedente del comportamiento de la persona en la organizacin. Evidentemente, cabe la posibilidad de que ante las mismas condiciones objetivas de trabajo diferentes personas muestren o expresen diferentes grados de satisfaccin,

Mara Beln Garca Mora, Efectos de la educacin sobre los determinantes de la satisfaccin laboral en Espaa. Un anlisis de los beneficios monetarios y no monetarios en el mercado de trabajo mediante modelos logit ordenados.. (Tesis Doctoral, Universitat de Valncia, 2003), 202-205. Juan Carlos Rubio Romero, Manual para la formacin de nivel superior en prevencin de riesgos laborales (Madrid: Daz de Santos, 2005), 640.
3 2

Alicia Garrido Luque, Sociopsicologa del trabajo (Barcelona: UOC, 2006), 121-124.

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por lo que se ha de resaltar la naturaleza subjetiva de la satisfaccin, que no dependera nicamente de las condiciones objetivas del empleo, sino tambin de la evaluacin que la persona hace de dichas condiciones. Para Rodrguez Moreno1 la satisfaccin laboral depende no slo de los niveles salariales, sino del significado que el trabajador le da a sus tareas laborales. Esta puede depender de muchos factores, como la congruencia con los valores personales, el grado de responsabilidad, el sentido de xito en el trabajo, niveles de aspiracin, grado de libertad que procura el trabajo, etc. Cuanto ms elevada sea la calidad de la vida del trabajador ms satisfacciones procurar. Por otra parte, las caractersticas diferenciales son clave, pues unos buscan en el trabajo reconocimiento o implicacin, en cambio otros buscan socializacin o estmulo. Los factores que pueden generar la satisfaccin o la insatisfaccin laboral en el trabajo pueden ser de dos tipos: (a) factores individuales, como el nivel profesional, las aptitudes, la formacin y la tolerancia al estrs, y (b) factores laborales, como el salario, el contenido del trabajo, el ritmo del trabajo, la organizacin del trabajo, el estilo de mando del superior, las oportunidades de promocin y las relaciones humanas. La insatisfaccin laboral influye decisivamente en el estado anmico de la persona y su conducta, y acta como detonante de alteraciones psicosomticas que pueden llegar a producir tensin, estado de ansiedad y estrs.2 Vandam3 afirma que las investigaciones acerca de la satisfaccin han puesto de manifiesto que las condiciones de trabajo, (salario, estabilidad laboral, lugar y horarios) son

Mara Luisa Rodrguez Moreno, Hacia una nueva orientacin universitaria (Barcelona: Universitat, 2002), 90.
2

Jos Manuel Snchez Rivera et al., El coordinador de seguridad y salud (Madrid: FC, 2006), 591. Graciela Vandam, Liderazgo en accin (Buenos Aires: Kier, 2007) 79.

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requisitos necesarios pero no suficientes para que una persona se sienta laboralmente satisfecha. Evidentemente, si estas condiciones no estn presentes, darn lugar a la insatisfaccin, pero no garantizan lo contrario. El empleado puede percibir una buena remuneracin, tener un trabajo estable, y, sin embargo, no estar satisfecho por diferentes razones, tales como realizar un trabajo que no le gusta o tener un jefe que no estimula.

Figura 1. Antecedentes y consecuencias de la satisfaccin laboral 63

Algunas investigaciones han comprobado que la satisfaccin asociada al trabajo se debe a factores como el xito, los elevados ingresos, la flexibilidad horaria, la relacin con los clientes, la variedad, el desafo brindado por el trabajo, el placer del trabajo, el contacto con los compaeros de trabajos, el servicio prestado y el reconocimiento.1

Evaluacin de la satisfaccin laboral Rubio Romero2 dice que el grado de satisfaccin laboral debe saberse, y por eso debe medirse. Existen herramientas para ello, como cuestionarios, entrevistas, etc., y desde luego siempre es conveniente hacerlo, dado que dicha medicin arrojar valores que digan en determinado momento qu se debe modificar o reforzar en un determinado puesto de trabajo, o qu persona es o no adecuada para el mismo; adems, el grado de satisfaccin laboral es tambin un predictor de resultados futuros, as que esta medicin debe formar parte de la organizacin del trabajo, y actuando sobre ella se puede prevenir las consecuencias negativas de la satisfaccin laboral. Los diferentes procedimientos existentes para evaluar la satisfaccin laboral suelen ser clasificados en dos grandes grupos: los mtodos directos y los mtodos indirectos. Los mtodos directos consisten en preguntar directamente a las personas si estn o no satisfechas con su empleo. Por el contrario, los mtodos indirectos son aquellos en los que se oculta a la persona el objetivo real de las preguntas que se le formulan. Tanto la investigacin sobre satisfaccin laboral realizada en el contexto de la sociologa, como la procedente de la psicologa, se han caracterizado por el predominio de la metodologa cuantitativa y por la preferencia por la utilizacin de mtodos directos a la hora de evaluar la satisfaccin laboral.

James D. Guy, La vida personal del psicoterapeuta (Barcelona: Paids, 1995), 417. Juan Carlos Rubio Romero, 644.

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El procedimiento ms frecuente ha sido la utilizacin de una pregunta directa y global sobre satisfaccin con el trabajo. En algunas ocasiones, esta pregunta global se ha sustituido por alguna cuestin ms especfica sobre la satisfaccin con aspectos concretos del empleo.1 Prez Rubio2 dice, que es lgico pensar que el inters de los estudios sobre la satisfaccin, se deba al atractivo de controlar la variable del rendimiento de la fuerza de trabajo que al efecto de las repercusiones psicolgicas y sociales sobre los trabajadores. Dentro de esta lgica se suele abordar la satisfaccin y la insatisfaccin de dos formas: (a) a travs de una perspectiva subjetiva, basndose en que el sentimiento de satisfaccin o insatisfaccin se descubre a partir de las manifestaciones de los trabajadores. Para este mtodo se suelen utilizar entrevistas, cuestionarios y encuestas; (b) a travs de una perspectiva objetiva o anlisis de las consecuencias observables del sentimiento, valorando los efectos de la satisfaccin-insatisfaccin sobre la productividad. Las tres actitudes bsicas del individuo en un entorno laboral son su grado de satisfaccin con el trabajo, su nivel de implicacin en el mismo y su mayor o menor grado de compromiso con la empresa. La manera de medir el grado de satisfaccin laboral ms utilizado est basado en la obtencin de las opiniones del trabajador a travs de cuestionarios estandarizados, de tal manera que el individuo va contestando a una serie de frases elegidas apropiadamente, otorgndole a cada tem un valor de menor a mayor.3 A pesar de que durante dcadas se han utilizado las encuestas de actitud, de opinin, de moral o de clima laboral, nos es sino hasta recientemente que se usan para medir la

Alicia Garrido Luque, 123.

Jos Antonio Prez Rubio, Motivacin y satisfaccin laboral: retrospectiva sobre sus formas de anlisis, Revista Espaola de Investigaciones Sociolgicas 80, no. 4 (1997): 137-167. Juan Carlos Rubio Romero y Mara del Carmen Rubio Gmez, Manual de coordinacin de seguridad y salud en las obras de construccin (Mxico: Daz de Santos, 2005), 810-813
3

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satisfaccin y el grado de compromiso de los trabajadores.1 A pesar de la abundancia de formas de medir la satisfaccin laboral, no hay consenso sobre una forma o instrumento ptimo de medicin. En cambio, hay un acuerdo general acerca de que la idoneidad del instrumento est determinada por los propsitos del estudio, y, ms an, existe siempre la posibilidad de desarrollar una escala para un escenario en particular.2 Se han usado varios formatos de pregunta, y aun cuando la pregunta tipo Likert es probablemente la ms frecuentemente utilizada, no hay un acuerdo generalizado sobre el tipo de pregunta ms apropiado para ser usado en un instrumento para medir la satisfaccin laboral.

Cmo mejorar la satisfaccin de los empleados Una comprensin de la satisfaccin del empleado proporciona una gua respecto a la forma en que los gerentes deberan comportarse en sus interacciones diarias, cmo disear puestos y organizaciones, y cmo intervenir cuando los empleados parecen insatisfechos. Para mejorar el desempeo y la satisfaccin de los empleados, los gerentes deberan comunicar la misin de la organizacin, establecer con claridad lo que se espera que hagan los empleados, disear puestos con alto potencial motivador, proporcionar retroalimentacin al igual que recompensas, y atender a las percepciones de equidad de los empleados.3 Griffin y Ebert4 mencionan cuatro estrategias que utilizan las organizaciones para mejorar la satisfaccin laboral y al mismo tiempo la motivacin de los empleados, estas son:

Gregorio Caldern Hernndez, German Alberto Castao Duque, Investigacin en administracin en Amrica Latina (Bogot: Universidad Nacional de Colombia, 2005), 450-452. Jess Francisco Galaz Fontes, La satisfaccin laboral de los acadmicos mexicanos en una universidad estatal pblica: la realidad institucional bajo la lente del profesorado (Mxico: ANUIES, 2003), 18-20.
3 2

Don Hellriegel, Susan E.Jackson y John W. Slocum Jr., 428-430. Ricky W. Griffin y Ronald J. Ebert, Negocios (Mxico: Pearson Educacin, 2005), 259-262

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1. Teora del refuerzo y modificacin del comportamiento. Tratan de modificar el comportamiento mediante el refuerzo vinculado con las conductas deseadas y castigando las conductas indeseables. 2. La administracin por objetivos. Es un sistema de objetivo colaboracional que va desde la parte ms alta de una organizacin hasta la ms baja. 3. Administracin participativa y facultamiento. Los empleados dicen cmo van a realizar sus trabajos. 4. Enriquecimiento y rediseo del trabajo. Agrega factores de motivacin a las actividades laborales. Se reestructura el trabajo para obtener un acuerdo ms satisfactorio entre los trabajadores.

Gestin administrativa y satisfaccin laboral Sala Schonorkowski1 alude a los cambios en las tendencias estructurales de las organizaciones, lo cual de manera lgica ha causado cambios en materia de recursos humanos. Estas nuevas tendencias estructurales amenazan los antiguos axiomas de jerarqua y autoridad, los que seran sustituidos por los de responsabilidad y creatividad. Entre las muchas ventajas de este tipo de gestin est la de crear un ambiente de trabajo muy motivador, pues se reconoce en el obrero la capacidad de ser no solo productivo, sino tambin creativo, factor que fcilmente se traduce en satisfaccin laboral. Por su parte, Hesselbein, Goldsmith y Beckhard,2 aaden que las tendencias hacia los cambios estructurales resultan en transformaciones organizativas que impactan al personal. La

Merc Sala Schnorkowski, De la jerarquizacin a la responsabilidad (Catalua: UPC, 2004), 16.

Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith y Richard Beckhard, La organizacin del futuro. (Barcelona: Deusto, 2006), 173.

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tendencia a la reduccin de personal pero no de las tareas; la transicin de la autoridad jerrquica a equipos de trabajo inter funcionales; la inclinacin a la diversidad de la mano de obra, al poder de la competencia profesional contra los derechos de status y mando, son ejemplos de tendencias que requieren decisiones administrativas, las cuales tendrn su impacto en la satisfaccin laboral de los empleados del futuro. Villanueva recomienda a los administradores de no descuidar aquellos factores que han llevado a los trabajadores a una alta satisfaccin laboral. Esto es como advertencia, ya que afirman que la satisfaccin laboral puede venirse abajo tan rpidamente como sube. Tambin agregan que un claro sntoma de deterioro de una organizacin es la baja satisfaccin laboral de sus miembros.1 Los directivos deben estar atentos a las seales que los empleados envan, ya que aquellas condiciones que producan satisfaccin, de repente dejan de hacerlo y ya no son ms efectivas. Dessler2 recomienda a los administradores ofrecer a los trabajadores beneficios y condiciones que sean amigables con sus familias, adems de incentivarlos a que las usen, pues esto podra repercutir positivamente en su satisfaccin laboral. Esta recomendacin se deriva de investigaciones que han sido realizadas que muestran la relacin entre la satisfaccin laboral y la familia del empleado, en las que se ha encontrado que cuando el trabajador muestra un alto nivel de conflicto familiar, hay una tendencia hacia la baja en su nivel de satisfaccin laboral.

Leslie Villanueva, Motivacin y creatividad para la bibliotecologa de hoy (Buenos Aires: Alfagrama, 2006), 16.
2

Gary Dessler, Administracin de personal (Mxico: Pearson Educacin, 2001), 499.

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Puchol1 concuerda con Lickert, en el sentido de que los administradores con mayor productividad, son aquellos que aparte de integrar a sus empleados en grupos de trabajo e incentivar su espritu cooperativo, tambin se concentran en lograr en ellos un alto nivel de satisfaccin laboral. Estos directivos se concentran ms en los factores humanos de los problemas de sus empleados, que en los objetivos de la organizacin. Existen administradores exitosos que se enfocan ms en los objetivos organizacionales que en las personas, pero logran ese xito a costa de una baja satisfaccin laboral. Ben Ruiz, Bauz Vsquez y Cruz Santiago,2 proponen un estudio dirigido a mejorar la satisfaccin laboral en universidades, partiendo de la premisa que la satisfaccin laboral puede incrementarse si directivos y trabajadores reconocen su necesidad para el desarrollo y xito de la institucin. La gestin de los diferentes niveles de direccin es estratgica, por lo cual deben caracterizarse por ejercer un liderazgo coherente. La encuesta que proponen contiene factores de satisfaccin como salarios, posibilidades de ascenso, relacin con compaeros, jefes y superiores, el tipo de trabajo, competencia del jefe, horarios y el tipo de gestin. lvarez Lpez analiza factores de satisfaccin laboral, destacando el de la relacin entre el trabajo en grupo y los directivos como determinante de satisfaccin laboral. Al considerar los elementos del trabajo en grupo, se hace evidente que para su funcionalidad es decisivo el papel del directivo. La cohesin de grupo, el atractivo de pertenecer a uno, el clima socio psicolgico, la significacin e identificacin comn con la tarea, la autonoma concedida

Luis Puchol, Direccin y gestin de recursos humanos. (Madrid: Daz de Santos, 2007), 276.

Maidelys Yaneysi Ben Ruiz, Eriberto Bauz Vsquez y Yasnaya Cruz Santiago, Procedimiento para la mejora de la satisfaccin laboral en contexto universitario Cuadernos de Educacin y Desarrollo 1, N 2 (2009), http://www.eumed.net/-rev/ced/02/rvs.pdf (consultado: 2 de noviembre, 2009)

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al grupo, retroalimentarlo y manejar la variedad de habilidades que ofrece, es un trabajo que dependiendo de la buena gestin del directivo produce satisfaccin laboral.1 Zas, Lpez y Calvio,2 analizan la satisfaccin laboral y su relacin con la participacin, considerando que el directivo es quien decide hasta dnde llegar la participacin de los empleados. Los estudios sobre esta relacin son recientes, ms que todo debido a una gestin de direccin vertical. El mejoramiento de la gestin directiva se ha vuelto dependiente de un mejoramiento de la satisfaccin laboral, pues en tanto que los empleados estn insatisfechos, tendern a ver como negativas las directrices dadas por la organizacin, y ser muy difcil que las apoyen, desembocando en el fracaso de estas iniciativas.

Investigaciones realizadas Cardenal Hernndez y Snchez Lpez3 presentaron una investigacin que pretendi medir la importancia de la percepcin que los empleados tenan en relacin a sentirse excluidos del proceso de toma de decisin en sus organizaciones y no formar parte de las redes de informacin. Trabajando con una muestra de 3,400 trabajadores de ambos sexos, encontraron que las mujeres y aquellos que pertenecan a minoras tnicas y raciales eran quienes ms propensos se sentan a percibirse excluidos, y este sentimiento se hallaba ligado a su insatisfaccin laboral y a un grado de bienestar muy bajo.

Luis F. lvarez Lpez. Consideraciones generales acerca de la satisfaccin laboral, su medicin y evaluacin. Gestiopolis. http:www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/-conlaboral.html (consultado: 2 de noviembre, 2009). Brbara Zas, Vivian Lpez y Manuel Calvio, Satisfaccin laboral y participacin, Tesis Doctoral. http://bibliotecavirtual.clacso.org.ar/ar/libros/cuba/cips/caudales06/-fscommand/60ZLC1120.pdf (consultado: 6 de enero de 2011). Violeta Cardenal Hernndez y Mara Pilar Snchez Lpez, Mujeres, trabajo y salud (Madrid: Editorial Complutense, 2007), 62.
3 2

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Gmez Esteban1 realiz una investigacin de la relacin mdico-paciente, observando que uno de cada diez mdicos satisfechos deca estar estresado; en cambio, ms de cuatro de cada diez de los insatisfechos dijeron estar estresados y ansiosos. Tambin se asoci la satisfaccin laboral con la carga de trabajo. Los que tenan menos carga estaban ms satisfechos que los que tenan ms trabajo. Se asoci la satisfaccin laboral con dejar hablar a las personas, pues los mdicos satisfechos permitan que los pacientes hablaran ms en la consulta. Tambin se hall que los mdicos satisfechos eran menos propensos a los conflictos. Malhotra2 cita un estudio en el que se investig la hiptesis de que la satisfaccin laboral intrnseca de un grupo de vendedores aseguraba una permanencia ms larga en la empresa. Los resultados apoyaron la hiptesis que recomienda que los administradores pongan ms empeo en los componentes de la satisfaccin laboral intrnseca, a fin de reducir la rotacin de personal. Relaciona esto citando otro estudio que muestra que la satisfaccin laboral y la percepcin de respaldo organizacional por parte de los trabajadores, fortalece en ellos el compromiso hacia el trabajo y la organizacin. Barreiro Fernndez y otros3 presentan un estudio en el que analizan los factores higinicos y motivadores de la teora de Herzberg que pueden influir en la satisfaccin o insatisfaccin laboral. Se us la Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo. Un total de 2,392 empleados explicaron los motivos de insatisfaccin, y 4,235 expusieron las razones que afectan su percepcin de satisfaccin. Uno de los resultados revela que las quejas sobre la

Rosa Gmez Esteban, El mdico como persona en la relacin mdico-paciente (Madrid: Fundamentos, 2002), 199. Naresh K. Malhotra, Investigacin de mercados: un enfoque aplicado (Mxico: Pearson Educacin, 2004), 259. Jos Manuel Barreiro Fernndez et al., Gestin cientfica empresarial: Temas de investigacin actuales (La Corua: Netbiblo, 2003), 119 y126.
3 2

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gestin o ineptitud de los administradores influyen en la insatisfaccin laboral. Adems, la ausencia o limitacin de una buena gestin directiva, s resulta significativa en la percepcin de insatisfaccin laboral, contrario a la teora de Herzberg, que propone que los factores motivadores que producen satisfaccin si su nivel es el adecuado no son los mismos que producen insatisfaccin si ese nivel disminuye. Ovejero Bernal, Garca lvarez y Fernndez Alonso,1 realizaron un estudio comparativo de satisfaccin laboral entre dos empresas. La primera, con una muestra de 83 trabajadores y una estructura organizativa rgida, y la otra con 87 empleados y un tipo de direccin participativo. Se us el Cuestionario de Satisfaccin Laboral de Meli y Peir. Los resultados sealan las grandes diferencias entre ambos estilos de direccin y la satisfaccin laboral. En la primera, la media de satisfaccin fue muy baja (2.93), ubicada en la escala como muy insatisfechos, y en la segunda, la media de satisfaccin fue muy alta (5.60), significando estar muy satisfechos. En el ao 2009, Quintanilla Morales2 realiz una investigacin sobre satisfaccin y motivacin entre pastores adventistas de la Unin Centroamericana Central que laboraban en El Salvador. Utiliz dos instrumentos; el primero formado por 35 declaraciones para medir el nivel de motivacin, y el segundo por 36 declaraciones para medir el nivel de satisfaccin laboral. Los valores de confiabilidad Alfa de Cronbach fueron de .941 y .937 respectivamente. La muestra contempl un total de 125 pastores de distrito.

Anastasio Ovejero Bernal; Ana I. Garca lvarez y Jos Antonio Fernndez Alonso, Satisfaccin laboral en dos empresas: un estudio comparativo REIPS 1, N 0 (1998), http://www.psico.uniovi.es/REIPS/v1n0/articulo8.html (consultado: 6 de enero, 2011) Rosa Evila Quintanilla Morales, Motivacin y satisfaccin laboral de los pastores adventistas de El Salvador (Tesis de Maestra, Universidad de Montemorelos, 2009), 53-65.
2

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Para las diferentes hiptesis formuladas se utilizaron las pruebas estadsticas r de Pearson, t de Student para muestras independientes y Anlisis de Varianza para un Factor. Se encontr que el grado de motivacin y el nivel de satisfaccin laboral tuvieron un grado de relacin positiva y moderada (r = 0.394 y p = 0.001). Hubo diferencia significativa en el nivel de satisfaccin laboral y el nivel acadmico. La categora pastor laico es la que tena mayor valor de satisfaccin, y la categora pastor ordenado tena el nivel ms bajo de satisfaccin laboral (F = 4.349 y p = 0.016). Tambin en el 2009, Lazo Melgar1 efectu otra investigacin sobre satisfaccin laboral en el mismo territorio. En esta ocasin esta variable fue relacionada con otra variable, a saber, el nivel de desempeo. La poblacin de estudio estaba formada por maestros de las diferentes escuelas adventistas de la Asociacin Metropolitana Salvadorea de la Iglesia Adventista del Sptimo Da. Se utilizaron dos instrumentos, el primero formado por 24 declaraciones para medir el grado de satisfaccin laboral, y el segundo por 34 declaraciones para medir el nivel de desempeo, con valores de confiabilidad de .924 y .884 respectivamente. La muestra contempl el 90% del total de la poblacin investigada. Se encontr que los niveles de satisfaccin y desempeo tuvieron un grado de relacin positiva y moderada (r = 0.206 y p = 0.032). En el mismo ao, en relacin a la variable gestin administrativa, Quijano Molina realiz una investigacin utilizando dos instrumentos, el primero formado por 30 declaraciones para medir el nivel de motivacin, y el segundo por 30 declaraciones para medir el grado de calidad de la gestin directiva, con valores de confiabilidad de 0.938 y 0.973

Manuel Antonio Lazo Melgar, Grado de satisfaccin y nivel de desempeo de los maestros adventistas de la A.M. y M.C. de El Salvador (Tesis de Maestra, Universidad de Montemorelos, 2009), 56-69.

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respectivamente. La muestra contempl un total de 200 lderes de pequeas congregaciones1. Para las diferentes hiptesis formuladas se utilizaron las pruebas estadsticas r de Pearson, varianza factorial y anlisis de varianza para un factor. Quijano Molina encontr que los niveles de motivacin y gestin directiva tuvieron un grado de relacin positiva moderada (r = .304, p = .000). Tambin encontr que el nivel acadmico hace diferencia significativa en la percepcin del grado de calidad de la gestin directiva del pastor. La prueba estadstica arroj un valor F de 3.943 y un nivel de significacin p de .002. 2 En 1999 se realiz una investigacin que incluy a 1576 empleados del Condado de Clark, Nevada, Estados Unidos. El estudio tuvo como objetivo determinar si la gestin administrativa con estilo participativa influye en la satisfaccin de los empleados. Cada uno de los instrumentos usados para medir las variables en estudio se construy usando una escala tipo Likert. Usando el anlisis de regresin lineal mltiple, se encontr que la gestin administrativa de tipo participativa influye significativamente en la satisfaccin de los empleados ( = 0,36, p < .001). Tambin se encontr que la participacin de empleados en el proceso de planificacin estratgica influye significativamente en su satisfaccin ( = .15, p < .001). Otro elemento en el que se encontr una influencia significativa en la satisfaccin de los empleados fue la comunicacin efectiva entre ellos y sus supervisores ( = .32, p < .001).3

La pequea congregacin es un conjunto de personas que se renen para compartir, conocerse y apoyarse. Es la unidad ms pequea y la base del modelo organizacional de la Iglesia Adventista del Sptimo Da en Centroamrica. Nelson Ivn Quijano Molina, Motivacin de los lderes de pequeas congregaciones y la percepcin del grado de calidad de la gestin directiva de los pastores de la Asociacin Metropilitana Adventista Salvadorea (Tesis de Maestra, Universidad de Montemorelos, 2009), 58-83. Kim Soonhee. "Participative Management and Job Satisfaction: Lessons for Management Leadership." Public Administration Review 62, no. 2 (2002): 231. Business Source Premier, EBSCOhost (consultado: 17 de mayo, 2012).
3 2

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Chiok Foong Loke1, en 1998 realiz una investigacin en un hospital de Singapur sobre el comportamiento del liderazgo y su efecto sobre la satisfaccin del empleado, su productividad y su compromiso hacia la organizacin. La muestra estuvo compuesta por 20 gerentes del hospital y el personal de sus unidades. Se utilizaron cinco cuestionarios para la recoleccin de datos, incluyendo el LPI de Kouzes y Posner. Para medir la satisfaccin del trabajo se us la escala multidimensional de Smith; para medir la autopercepcin de la productividad se utiliz el instrumento desarrollado por Mc Neese-Smith, y para la medicin del compromiso del empleado se uso la escala de compromiso organizacional desarrollada por Porter. Se encontr correlacin positiva significativa entre las variables dependientes, utilizando la prueba r de Pearson: productividad y satisfaccin en el trabajo, r = 0.199; la productividad y el compromiso organizacional, r = 0.209 y satisfaccin en el trabajo y compromiso organizacional, r = 0.476. Los resultados muestran una influencia significativa (p < 0.01) del comportamiento del liderazgo en la productividad, la satisfaccin en el trabajo y el compromiso organizacional de los empleados. La capacidad predictiva del modelo se determin mediante la utilizacin del anlisis de regresin lineal mltiple. Los datos analizados mostraron que el comportamiento del liderazgo es predictor de la productividad en 9%, (R2 = 0.088), de la satisfaccin laboral en un 29%, (R2 = 0.292), y del compromiso organizacional en 22%, (R2 = 0.218). Como se logra observar, las investigaciones presentadas muestran que las variables en estudio tienen un nivel significativo de relacin. Tanto las investigaciones experimentales como no experimentales llegan a la conclusin que las etapas del proceso administrativo de

J. Chiok Foong Loke. "Leadership behaviours: effects on job satisfaction, productivity and organizational commitment." Journal Of Nursing Management 9, no. 4 (July 2001): 191-204. Academic Search Complete, EBSCOhost (consultado: 14 de mayo, 2012).

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manera individual o la gestin administrativa total se relaciona o influye en la satisfaccin laboral de los empleados. Indiscutiblemente el compromiso organizacional influye en la satisfaccin laboral de los dirigidos, especialmente en aquellas empresas como las iglesias, en las que el voluntariado juega un papel importante y vital. En conclusin se puede decir, en lo tocante a las variables en estudio, que tanto (1) la bibliografa actual, (2) la Biblia, (3) el Espritu de Profeca, y (4) las investigaciones cientficas, muestran algn tipo relacin entre las variables, y lo vital que son ests ltimas en el buen desempeo de una organizacin y las relaciones existentes en ella.

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CAPTULO III

METODOLOGA

Introduccin Con esta investigacin se pretendi conocer si la percepcin que los pastores tienen de la gestin administrativa del presidente de campo local, aadido al sentido de compromiso organizacional de ellos como pastores, son predictores de su satisfaccin laboral como empleados de la iglesia adventista. En este captulo se presenta una descripcin de la metodologa y los procedimientos que sigui este estudio: 1. Tipo de la investigacin: En esta seccin se da una breve explicacin del tipo de investigacin. 2. Poblacin: Se describe la poblacin que se consider en esta investigacin. 3. Muestra: Se describe el segmento de la poblacin tomado para el estudio. 4. Instrumento de medicin: Se clasifican las variables, se describe el proceso que se sigui en la elaboracin del instrumento de medicin, los pasos que se dieron para la validez del mismo, el mtodo que se utiliz para calcular su confiabilidad y la operacionalizacin de las variables. 5. Hiptesis: Se presentan las hiptesis nulas y su operacionalizacin. 6. Preguntas complementarias: Se formulan las preguntas complementarias.

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7. Recoleccin de datos: En esta seccin se presentan los pasos para la recoleccin de toda la informacin. 8. Anlisis de datos: Presentacin de las estadsticas que fueron utilizadas para obtener las conclusiones de esta investigacin.

Tipo de investigacin Este estudio es de tipo descriptivo, explicativo, de corte transversal y cuantitativo. Es de tipo descriptivo1 ya que se describi el grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local que perciben los pastores de distrito de los veinticuatro campos locales de Centroamrica, as como la autopercepcin de su grado de compromiso con la organizacin en la que son empleados y la autopercepcin de su satisfaccin laboral. Tambin permiti buscar probables diferencias en la percepcin del grado de calidad de la gestin administrativa, el grado de compromiso organizacional y el grado de satisfaccin laboral, con base en las variables estado civil, nivel acadmico, categora salarial, categora pastoral y aos de servicio. Es explicativo, porque permiti buscar la probable influencia de las variables grado de

Investigacin descriptiva: Con este tipo de investigacin se logra caracterizar un objeto de estudio o una situacin concreta, sealar sus particularidades y propiedades. Sirve para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio. Esta forma de investigacin requiere la combinacin de los mtodos analtico y sinttico, en conjugacin con el deductivo y el inductivo, con el fin de responder los cuestionamientos del objeto que se investiga. Klaus Heinemann, Introduccin a la metodologa de la investigacin emprica en las ciencias del deporte (Barcelona: Paidotrib, 2007), 41-47. El objetivo de la investigacin descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una hiptesis o teora, exponen y resumen la informacin de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento. Deobold B. Van Dalen y William J. Meyer, Manual de tcnica de la investigacin educacional (Madrid: Paids, 1994), 84.

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calidad de la gestin administrativa y compromiso organizacional en la satisfaccin laboral.1 Es transversal2 porque se realiz solo en un periodo determinado, mediante la utilizacin de un cuestionario de elaboracin propia, para conocer las percepciones y expectativas de los pastores de distrito. La medicin de las variables se realiz en una sola ocasin. Es cuantitativo3 porque se utiliz la recoleccin y el anlisis de datos para contestar preguntas de investigacin y probar hiptesis establecidas previamente. Se utiliz la estadstica para establecer con exactitud patrones de comportamiento en la poblacin.

Poblacin La poblacin4 es la totalidad de elementos o individuos que tienen ciertas

Investigacin explicativa: Estos estudios van ms all de la descripcin de conceptos o denmenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos; estn dirigidos a responder cules con las causas de los eventos fsicos y sociales. Su inters se centra en explicar por qu ocurre un fenmeno y en qu condiciones se manifiesta este, o por qu dos o ms variables estn relacionadas. Las investigaciones explicativas son ms estructuradas que las dems clases de estudios, adems de que proporcionan un sentido de entendimiento del fenmeno a que hacen referencia. Vctor Daz Narvez, Metodologa de la investigacin cientfica y bioestadstica: para mdicos, odontlogos y estudiantes de ciencias de la salud (Santiago de Chile: RIL, 2009), 182. Los diseos de investigacin transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado. Es como tomar una fotografa de algo que sucede. Pueden abarcar varios grupos o subgrupos de personas, objetos o indicadores. Por ejemplo, medir los niveles de aprovechamiento de grupos de primero, segundo y tercer ao de instruccin bsica o primaria. O tal vez medir la relacin entre la autoestima y el temor de logro en atletas de deportes acuticos, de raqueta y de pista. Pero siempre, la recoleccin de los datos es en un nico momento. Marcelo M. Gmez, Introduccin a la metodologa de la investigacin cientfica (Crdoba, Argentina: Brujas, 2006), 102-106 La metodologa cuantitativa es aquella que permite examinar los datos de manera numrica, especialmente en el campo de la estadstica. Para que exista metodologa cuantitativa se requiere que entre los elementos del problema de investigacin exista una relacin cuya naturaleza sea lineal. El abordaje de los datos cuantitativos son estadsticos, hace demostraciones con los aspectos separados de su todo, a los que se asigna significado numrico y hace inferencias. Loraine Blaxter, Christina Hughes y Malcolm Tight, Cmo se investiga (Barcelona: GRAO, 2008), 99-102. Csar Augusto Bernal Torres, Metodologa de la investigacin para ciencias sociales y humanas (Mxico: Pearson Educacin - Prentice Hall, 2006), 164.
4 3 2

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caractersticas similares sobre las que se desea hacer inferencia. En esta investigacin estuvo formada por los pastores de veinticuatro campos locales que conforman cuatro uniones de la iglesia adventista en Centroamrica, organizadas de la siguiente manera: Seis campos en la Unin de Guatemala con un total de 119 pastores; cinco campos en la Unin de El Salvador con un total de 90 pastores; cinco campos en la Unin de Honduras con un total de 100 pastores, y ocho campos en la Unin Centroamericana del Sur con un total de 202 pastores. El total de la poblacin fue de 511 pastores.

Muestra La muestra es un subgrupo de la poblacin de inters sobre el cual se habr de recolectar datos, que se define o delimita de antemano con precisin y que tiene que ser representativo de esta.1 La muestra de la investigacin estuvo formada por el 67 por ciento de la poblacin de los 24 campos locales considerados en el estudio. El total de participantes en el estudio fue de 346 individuos.

Instrumentos de medicin El instrumento (ver apndice A) sintetiza en s toda la labor previa de investigacin, resume los aportes del marco terico al seleccionar datos que corresponden a los indicadores y, por lo tanto, a las variables o conceptos utilizados.2

Roberto Hernndez Sapieri, Carlos Fernndez Collado y Pilar Baptista Lucio, Metodologa de la investigacin (Mxico: McGraw-Hill, 2006), 299-305.
2

Ibd., 343-354.

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Variables Las variables son caractersticas, atributos, rasgos, cualidades o propiedades que se dan en individuos, grupos u objetos.1 Las variables consideradas en el estudio se presentan a continuacin.

Variables dependientes La variable dependiente es la que refleja los resultados de un estudio de investigacin,2 la utilizada en este caso fue el grado de satisfaccin laboral de los pastores.

Variables independientes La variable independiente es la que est bajo el control del investigador.3 Para este estudio se consideraron las siguientes variables independientes: Grado de calidad de la gestin administrativa, compromiso organizacional, estado civil, mximo nivel acadmico, categora salarial, categora pastoral, aos de servicio y pas de trabajo.

Elaboracin Para esta investigacin se utilizaron tres instrumentos (ver apndice A). El que midi la variable compromiso organizacional fue elaborado por Tevni Grajales4 y adaptado a la investigacin. El que midi la variable satisfaccin laboral fue elaborado por Evila Rosa

1 Santiago Zorrilla Arena, Introduccin a la metodologa de la investigacin: Casos aplicados a la administracin (Mxico: Cal y Arena, 2009), 75. 2 3 4

Neil J. Salkind, Mtodos de investigacin (Mxico: Prentice Hall, 1999), 24-26. Ibd.

Tevni E. Grajales Guerra, Altius, Tevni E. Grajales Guerra, http://www.tgrajales.net/compinstit.pdf (consultado: 12 de marzo de 2011).

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Quintanilla Morales y Manuel Ramn Meza Escobar.1 Y el que midi la variable gestin administrativa fue elaborado por Javier Meja Meja y Manuel Ramn Meza Escobar.

Confiabilidad La confiabilidad es la herramienta utilizada para medir la coherencia de una prueba, lo fiable, consistente, estable, predecible y fidedigna que es.2 Para calcular la confiabilidad de los instrumentos se utiliz el mtodo de alfa de Cronbach. El valor del instrumento que midi el grado de calidad de la gestin administrativa fue de 0.982 que corresponde a 35 tems. El valor del instrumento que midi el grado de compromiso organizacional fue de 0.871 que corresponde a 24 tems, y el valor del instrumento que midi el grado de satisfaccin laboral fue de 0.952 que corresponde a 36 tems. Los tres valores resultan muy aceptables para esta investigacin.

Operacionalizacin de las variables En esta seccin se da una definicin conceptual, instrumental y operacional de las variables del estudio. La conceptual se basa en definiciones de diccionarios o libros que describen las variables; la definicin instrumental indica la forma en que las variables se mostrarn en el instrumento y la definicin operacional describe la manera como se evaluar la variable. En la Tabla 1 se puede apreciar la operacionalizacin de una variable, en el apndice B se puede consultar la tabla completa.

Tabla 1

Rosa Evila Quintanilla Morales, Motivacin y satisfaccin laboral de los pastores adventistas de El Salvador (Tesis de maestra, Universidad de Montemorelos, 2009), 44-8.
2

Salkind, 118.

82

Operacionalizacin de las variables Definicin conceptual Situacin jurdica concreta que posee un individuo con respecto a la familia Definicin Definicin instrumental operacional El pastor marcar con La variable se una X una de las clasificar de la tres opciones segn siguiente forma: sea su estado 1= Soltero 2= Casado 3= Otro

Variables Estado civil

Hiptesis nulas En esta seccin se presentan las hiptesis nulas y su operacionalizacin.

Hiptesis nula principal La hiptesis nula es aquella que expresa la no existencia de diferencia significativa entre los grupos; es decir, si esta diferencia es significativa y si no se debi al azar.1 A continuacin se presentan las hiptesis nulas de esta investigacin: Ho1: La percepcin del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local y el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito no son predictoras del grado de satisfaccin laboral de los pastores de distrito de la Iglesia Adventista del Sptimo Da en Centroamrica.

Hiptesis nulas complementarias Ho2: No existe una diferencia significativa en la percepcin que tienen los pastores del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente del campo local segn su estado

Zorrilla Arena, 118.

83

civil, categora salarial, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio. Ho3: No existe una diferencia significativa en la percepcin que tienen los pastores del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente del campo local segn nivel acadmico. Ho4: No existe una diferencia significativa en la autopercepcin que tienen los pastores del grado de compromiso organizacional segn su estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio. Ho5: No existe una diferencia significativa en la autopercepcin que tienen los pastores del grado de compromiso organizacional segn su nivel acadmico. Ho6: No existe una diferencia significativa en el grado de satisfaccin laboral de los pastores segn su estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio. Ho7: No existe una diferencia significativa en el grado de satisfaccin laboral de los pastores segn su nivel acadmico.

Operacionalizacin de las hiptesis nulas En esta seccin se presentan las variables de las hiptesis nulas, el nivel de medicin de cada variable y la prueba estadstica requerida. La operacionalizacin de algunas hiptesis nulas se puede apreciar en la Tabla 2. La tabla completa se mostrar en el apndice C.

Preguntas complementarias Las preguntas complementarias a responder con esta investigacin son: 1. Cul es la percepcin que tienen los pastores del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local? 2. Cul es el grado de compromiso organizacional de los pastores en Centroamrica? 84

3. Cul es el grado de satisfaccin laboral de los pastores centroamericanos?

Tabla 2 Operacionalizacin de las hiptesis Nivel de medicin A. Mtrica

Hiptesis Hiptesis nula 1: La percepcin del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local y el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito no son predictoras del grado de satisfaccin laboral de los pastores de distrito de la Iglesia Adventista del Sptimo Da en Centroamrica

Variables A. Grado de calidad de la gestin administrativa

Prueba estadstica Para la prueba de la hiptesis se usar la tcnica de regresin lineal mltiple El criterio de rechazo de la hiptesis nula fue para valores de significacin p .05

B. Grado de compromiso organizacional

B. Mtrica

C. Mtrica C. Grado de satisfaccin laboral

Recoleccin de datos La recoleccin de los datos para este estudio se llev a cabo de la siguiente forma: 1. Se contact a los veinticuatro presidentes de los campos locales de Centroamrica, pidindoles autorizacin para realizar este estudio en sus instituciones. 2. Se solicit el nmero de pastores de cada unin para determinar la cantidad de instrumentos requeridos; se fijaron fechas y hora en que los pastores de cada campo habran de

85

reunirse para aplicarles el instrumento. 3. La aplicacin de los instrumentos fue hecha por la administracin de cada unin. 4. El instrumento se aplic en el periodo octubre-noviembre de 2011 en los veinticuatro campos locales de Centroamrica.

Anlisis de datos Para el anlisis de los datos recolectados se us el paquete estadstico Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), versin 15.0 para Windows Vista. Las pruebas utilizadas en esta investigacin fueron: 1. La tcnica de regresin lineal mltiple para la prediccin de dos o ms variables sobre otra. 2. El modelo de anlisis de varianza factorial, para evaluar el efecto individual y conjunto de dos o ms factores sobre una variable dependiente. 3. El anlisis de varianza de un factor, para pruebas de diferencia entre ms de dos grupos.

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CAPTULO IV

RESULTADOS

Introduccin Se pretendi conocer si la percepcin que los pastores tienen de la gestin administrativa del presidente de campo local, aadido a su propio sentido de compromiso organizacional, son predictores de su satisfaccin laboral como empleados de la iglesia adventista. Para realizar esta investigacin se utiliz una estadstica cuantitativa y una metodologa descriptiva con un estudio transversal de campo. El instrumento fue aplicado a pastores de las cuatro uniones de Centroamrica. Las variables principales de estudio fueron la gestin administrativa, el compromiso organizacional y la satisfaccin laboral. El presente captulo se encuentra dividido de la siguiente forma: (a) Descripcin demogrfica de los sujetos, (b) pruebas de hiptesis y (c) respuestas a las preguntas complementarias. Las hiptesis de investigacin fueron probadas con un nivel de significacin p 0.05. La muestra estuvo constituida por 346 pastores de la poblacin en estudio.

Descripcin demogrfica Las siguientes tablas revelan los datos demogrficos obtenidos mediante este estudio. Se muestran los resultados de las variables estado civil, mximo nivel acadmico, categora salarial, categora pastoral, aos de servicio y pas de trabajo. Las tablas con los resultados de cada variable demogrfica se presentan en el apndice D. 87

Estado civil La distribucin de los pastores por su estado civil se encuentra en la Tabla 3, donde se observa que el 10.8 por ciento de ellos son solteros, 88 por ciento son pastores casados y solamente un 1.2 por ciento tienen otro estado civil.

Tabla 3 Frecuencia de estado civil Estado civil 1- Soltero 2- Casado 3- Otro Frecuencia 37 302 4 Totales 343 Porcentaje 10.8 88.0 1.2 100.0

Mximo nivel acadmico La Tabla 4 contiene los datos referidos al mximo nivel acadmico alcanzado por los pastores que respondieron el instrumento. El 57 por ciento ha llegado hasta bachillerato universitario, 17.7 por ciento han logrado concluir su licenciatura y un 25.3 por ciento han alcanzado el nivel de maestra.

Tabla 4 Frecuencia de mximo nivel acadmico Mximo nivel acadmico Frecuencia 1- Bachillerato universitario 187 2- Licenciatura 58 3- Maestra 83 Totales 328 88 Porcentaje 57.0 17.7 25.3 100.0

Categora salarial En la Tabla 5 se muestra la categora salarial de los pastores. Se observa que el 14 por ciento de ellos estaban por contrato y 86 por ciento eran empleados regularizados de la iglesia adventista en Centroamrica.

Tabla 5 Frecuencia de categora salarial Categora salarial 1- Contrato 2- Regular Frecuencia 47 288 Totales 335 Porcentaje 14.0 86.0 100.0

Categora pastoral Las frecuencias de la categora pastoral se pueden observar en la Tabla 6. En el momento de la investigacin se encontr que el 44.3 por ciento de los pastores encuestados no eran ordenados, mientras que un 36.7 por ciento eran ministros ordenados. Tambin se puede observar que el 11.4 por ciento estaban en plan de estudio para optar al bachillerato en teologa y un mnimo porcentaje (7.6 por ciento) eran laicos.

Aos de servicio En la Tabla 7 se puede observar que la mayora de los pastores tenan 10 o menos aos de servicio en el momento de la encuesta (59.4 por ciento), en segundo lugar estaban los pastores que tenan entre 11 y 20 aos de servicio (27.8 por ciento), el tercer lugar lo ocupan los pastores con 21 a 30 aos de servicio (8.8 por ciento) y finalmente los de ms de 31 aos de estar sirviendo (4.1 por ciento). 89

Tabla 6 Frecuencia de categora pastoral Categora pastoral 1- Laico 2- Estudiante 3- No Ordenado 4- Ordenado Frecuencia 26 39 152 126 Totales 143 Porcentaje 7.6 11.4 44.3 36.7 100.0

Tabla 7 Frecuencia de aos de servicio Aos de servicio 1- 10 o menos 2- 11-20 3- 21-30 4- 31 o ms Frecuencia 203 95 30 14 Totales 342 Porcentaje 59.4 27.8 8.8 4.0 100.0

Pas de trabajo La Tabla 8 contiene los datos referidos al pas que pertenecen los 346 pastores que respondieron el instrumento. El valor ms alto fue 27.7 por ciento y pertenece a Guatemala. El porcentaje ms bajo fue 12.1 por ciento y pertenece tanto a Costa Rica como a Nicaragua. Los otros campos obtuvieron 20.5 por ciento (El Salvador), 14.2 por ciento (Honduras) y 13.3 por ciento (Panam). Pruebas de hiptesis En esta seccin presenta las pruebas estadsticas de las siete hiptesis nulas formuladas. Las tablas que muestran las pruebas de las hiptesis pueden ser consultadas en los apndices del E al K. 90

Tabla 8 Frecuencia de pas de trabajo Pas de trabajo 1- Guatemala 2- El Salvador 3- Costa Rica 4- Honduras 5- Nicaragua 6- Panam Frecuencia 96 71 42 49 42 46 Totales 345 Porcentaje 27.7 20.5 12.1 14.2 12.1 13.4 100.0

Hiptesis nula 1 La percepcin del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local y el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito, no son predictoras del grado de satisfaccin laboral de los pastores de distrito de la Iglesia Adventista del Sptimo Da en Centroamrica. En esta hiptesis se utiliz la tcnica de regresin lineal mltiple. Las variables independientes consideradas fueron la gestin administrativa del presidente y el compromiso organizacional de los pastores. La variable dependiente fue la satisfaccin laboral. Los resultados de este procedimiento fueron los siguientes: Las dos variables predictoras (gestin administrativa y compromiso organizacional) incluidas en el anlisis, explican un 51.6 por ciento de la varianza de la variable dependiente (satisfaccin laboral), pues R2 corregida es igual a .516. El estadstico F igual a 183.11 contrasta la hiptesis nula de que el valor poblacional de R es 0. El valor del nivel crtico p igual a .000 indica que s existe una relacin lineal significativa. Los resultados de este anlisis ANOVA permitieron rechazar la hiptesis nula. La gestin administrativa del presidente y el

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compromiso organizacional del pastor son predictoras de la satisfaccin laboral de los pastores de distrito. Los coeficientes no estandarizados, Bk , y la probabilidad correspondiente arrojados por la tcnica de regresin fueron los siguientes: (a) B0 = 2.308 y p = .000, (b) B1 = .384 y p = .000 y (c) B2 = .217 y p = .000. Se observa en los valores anteriores que ambas variables dependientes fueron predictoras en forma significativa. Los coeficientes Bk estandarizados arrojados por la misma tcnica fueron los siguientes: B1 = .582 y B2 = .219. Al analizar el valor de estos dos coeficientes se observa que la influencia de la variable independiente gestin administrativa es mayor que la de la variable compromiso organizacional.

Hiptesis nula 2 No existe una diferencia significativa en la percepcin que tienen los pastores del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente del campo local segn su estado civil, categora salarial, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio. Para probar esta hiptesis se utiliz la tcnica estadstica del Modelo de anlisis de varianza factorial. Se consider como variable dependiente el grado de calidad de la gestin administrativa del presidente del campo local. Las variables independientes estuvieron integradas por estado civil, categora salarial, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio. El nivel crtico asociado al estadstico F igual a 1.586 y p igual a .004 menor que .05 muestra que el modelo explica una parte significativa de la variacin observada en la variable dependiente (grado de calidad la gestin administrativa del presidente del campo local). El valor de R2 corregida (.127) indica que los cinco factores incluidos en el modelo (estado civil, 92

categora salarial, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio) estn explicando el 12.7 por ciento de la varianza de la variable dependiente (grado de calidad de la gestin administrativa del presidente del campo local). El nivel de significacin crtico del factor pas de trabajo (p = .021 < .05) define que los grupos poseen una percepcin del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente del campo local media significativamente diferente. Las medias aritmticas de la percepcin del grado de calidad de la gestin administrativa de cada pas incluido en el estudio fueron las siguientes: (a) Nicaragua (5.14), (b) El Salvador (5.41), (c) Honduras (5.47), (d) Costa Rica (5.51), (e) Guatemala (5.69) y (f) Panam (6.49). Los pastores de Panam tuvieron una mejor percepcin de la gestin administrativa de los presidentes de campo que los pastores del resto de los pases involucrados en el estudio. Los factores estado civil (p = .946 > .05), categora salarial (p = .936 > .05), categora pastoral (p = .901 > .05) y aos de servicio (p = .096 > .05) indicaron que la percepcin del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente del campo local media de los grupos definidos por dichos factores no difieren significativamente. El estadstico F correspondiente a la interaccin categora pastoral-pas de trabajo arroj un nivel de significacin crtico p igual a .004, menor que .05, indicando que el efecto es significativo sobre la percepcin del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente del campo local. Las interacciones restantes del modelo resultaron ser no significativas en su efecto. Los resultados de este anlisis ANOVA factorial permitieron concluir que la interaccin de las variables estado civil, categora salarial, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio, tienen un efecto significativo sobre la percepcin del grado de calidad de la

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gestin administrativa del presidente del campo local; el pas de trabajo fue el del efecto en la diferencia. Se decidi rechazar la hiptesis nula.

Hiptesis nula 3 No existe una diferencia significativa en la percepcin que tienen los pastores del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente del campo local segn nivel acadmico. La variable independiente o factor en esta hiptesis fue el nivel acadmico mximo de los pastores. La variable dependiente en la que se compararon los grupos es el grado de calidad de la gestin administrativa del presidente del campo local. La prueba estadstica empleada en esta hiptesis fue el anlisis de varianza de un factor. Arroj un valor F de 4.137 y un nivel de significacin p de .017. Puesto que el valor crtico o nivel de significacin fue menor que .05 se rechaz la hiptesis de igualdad de medias considerando el grado de calidad de la gestin del presidente del campo. Los valores de la media aritmtica fueron los siguientes: (1) Bachillerato 5.7546, (2) licenciatura 5.5095 y (3) maestra 5.3077. La diferencia, estadsticamente significativa, se dio entre los pastores que estudiaron hasta bachillerato y los que lo hicieron hasta la maestra. Los pastores con estudios de bachillerato tuvieron una mejor percepcin de la gestin administrativa de los presidentes del campo local que los pastores con estudios de maestra.

Hiptesis nula 4 No existe una diferencia significativa en la autopercepcin que tienen los pastores del grado de compromiso organizacional segn su estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio.

94

Para probar esta hiptesis se utiliz la tcnica estadstica del Modelo de anlisis de varianza factorial. Se consider como variable dependiente la autopercepcin que tienen los pastores del grado de compromiso organizacional. Las variables independientes estuvieron integradas por estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio. El nivel crtico asociado al estadstico F (p = .007 < .05) muestra que el modelo explica una parte significativa de la variacin observada en la variable dependiente (grado de compromiso organizacional). El valor de R2 corregida (.114) indica que los cuatro factores incluidos en el modelo (estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio) estn explicando el 11.4 por ciento de la varianza de la variable dependiente (grado de compromiso organizacional). El nivel de significacin crtico del factor pas de trabajo (p = .027 < .05) define que los grupos poseen una autopercepcin del grado de compromiso organizacional media significativamente diferente. La media aritmtica por pas fue la siguiente: Panam (6.47), Guatemala (5.69), Nicaragua (5.74), El Salvador (5.79), Honduras (5.80) y Costa Rica (5.99). Los pastores de Panam (X = 6.47 ) tuvieron una mejor autopercepcin del grado de compromiso organizacional que el resto de pastores de los otros pases. Los factores estado civil (p = .586 > .05), categora pastoral (p = .166 > .05) y aos de servicio (p = .195 > .05) indicaron que la autopercepcin del grado de compromiso organizacional media de los grupos definidos por dichos factores no difieren significativamente. Las interacciones entre las variables del modelo resultaron ser no significativas en su efecto. Los resultados de este anlisis ANOVA factorial permitieron concluir que la interaccin de las variables estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio tienen un efecto significativo sobre la autopercepcin del grado compromiso organizacional de los pastores y se rechaz la hiptesis nula. La variable que hizo diferencia en el modelo fue el 95

pas de trabajo.

Hiptesis nula 5 No existe una diferencia significativa en la autopercepcin que tienen los pastores del grado de compromiso organizacional segn su nivel acadmico. La variable independiente o factor en esta hiptesis fue el nivel acadmico del pastor. La variable dependiente en la que se compararon los grupos fue el grado del compromiso organizacional de los mismos. La prueba estadstica empleada en esta hiptesis fue el anlisis de varianza de un factor, que arroj un valor F de 1.738 y un nivel de significacin p de .177. Puesto que el valor crtico o nivel de significacin fue mayor que .05 se decidi retener la hiptesis de igualdad de medias y se concluy que las poblaciones definidas por la variable nivel acadmico no difieren significativamente en el grado de compromiso organizacional. Las medias aritmticas por nivel acadmico fueron las siguientes: Bachillerato (5.79), licenciatura (5.94) y maestra (5.97).

Hiptesis nula 6 No existe una diferencia significativa en el grado de satisfaccin laboral de los pastores segn su estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio. Para probar esta hiptesis se utiliz la tcnica estadstica del Modelo de anlisis de varianza factorial. Se consider como variable dependiente autopercepcin que tienen los pastores del grado de satisfaccin laboral. Las variables independientes estuvieron integradas por estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio. El nivel crtico asociado al estadstico F(p = .000 < .05) muestra que el modelo explica una parte significativa de la variacin observada en la variable dependiente (grado de 96

satisfaccin laboral). El valor de R2 corregida (.197) indica que los cuatro factores incluidos en el modelo (estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio) estn explicando el 19.7 por ciento de la varianza de la variable dependiente (grado de satisfaccin laboral). Los niveles de significacin crticos de los factores categora pastoral (p = .009 < .05) y pas de trabajo, (p = .028 < .05) definen que los grupos poseen una autopercepcin del grado de satisfaccin laboral media significativamente diferente. Los factores estado civil (p = .885 > .05) y aos de servicio (p = .475 > .05) indicaron que la autopercepcin del grado de satisfaccin laboral media de los grupos definidos por dichos factores no difieren significativamente. La media aritmtica segn la categora pastoral fue la siguiente: No ordenado (5.67), ordenado (5.76), estudiante (5.76) y laico (6.10). La diferencia significativa se dio entre los pastores laicos (6.10) y los pastores no ordenados (5.67). La media aritmtica por pas fue la siguiente: Nicaragua (5.39), Honduras (5.62), Costa Rica (5.67), Guatemala (5.72), El Salvador (5.77) y Panam (6.25). Los pastores de Panam tuvieron un mejor grado de satisfaccin que el resto de pastores de los otros pases. Los resultados de este anlisis ANOVA factorial permitieron concluir que la interaccin de las variables estado civil, categora salarial, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio tienen un efecto significativo sobre la autopercepcin del grado de satisfaccin laboral de los pastores y se rechaz la hiptesis nula. Las variables que hicieron diferencia en el modelo fueron la categora pastoral y el pas de trabajo.

Hiptesis nula 7 No existe una diferencia significativa en el grado de satisfaccin laboral de los pastores segn su nivel acadmico.

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La variable independiente o factor en esta hiptesis fue el nivel acadmico del pastor. La variable dependiente en la que se compararon los grupos fue el grado de satisfaccin laboral de los mismos. La prueba estadstica empleada en esta hiptesis fue el anlisis de varianza de un factor que arroj un valor F de 0.572 y un nivel de significacin p de .565. Puesto que el valor crtico o nivel de significacin fue mayor que .05 se decidi retener la hiptesis de igualdad de medias y se concluy que las poblaciones definidas por la variable nivel acadmico no difieren significativamente en el grado de satisfaccin laboral de los pastores. Las medias aritmticas por nivel acadmico fueron las siguientes: Bachillerato (5.75), licenciatura (5.70) y maestra (5.64).

Preguntas complementarias Las tablas de resultados usadas en este anlisis se pueden consultar en el apndice L. A continuacin se da respuesta a las preguntas complementarias formuladas en esta investigacin:

Pregunta 1 Cul es la percepcin que tienen los pastores del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local? Mediante el anlisis de datos de los 346 instrumentos, se obtuvo una media aritmtica para la variable grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local de 5.6147. La desviacin tpica correspondi a 1.21234. De acuerdo a los niveles de la escala likert utilizada en el instrumento de medicin, los pastores dijeron estar entre algo de acuerdo y muy de acuerdo con la gestin administrativa del presidente. 98

De los tems que conformaron la gestin administrativa, se puede resaltar que las reas en las que los pastores perciben una mayor efectividad por parte del presidente fueron: (a) Acta de acuerdo a principios cristianos (6.06), (b) sus finanzas personales son ordenadas (6.05), (c) se esfuerza para alcanzar los objetivos laborales (6.02), (d) es un buen ejemplo con su estilo de vida (6.01), (e) tiene los conocimientos necesarios para hacer bien su trabajo (5.93). Las reas en las que los pastores perciben un menor grado de efectividad por parte del presidente fueron: (a) Su planificacin es creativa (5.42), (b) su capacidad organizativa facilita el logro de los objetivos (5.41), (c) tiene un programa de capacitacin para el personal (5.22), (d) al aplicar sanciones se centra en los actos ms que en las personas (5.20), (e) le da un respaldo financiero adecuado al plan estratgico (5.20).

Pregunta 2 Cul es el grado de compromiso organizacional de los pastores en Centroamrica? Mediante el anlisis de datos de los 346 instrumentos se obtuvo una media aritmtica para la variable grado de compromiso organizacional de los pastores de Centroamrica de 5.8669. La desviacin tpica correspondi a 0.80739. De acuerdo a los niveles de la escala likert utilizada en el instrumento de medicin, los pastores dijeron estar muy de acuerdo con las declaraciones sobre su compromiso organizacional. De los tems que conformaron el compromiso organizacional, se puede resaltar que las reas en las que los pastores mostraron un mayor compromiso fueron: 1. En la administracin de las iglesias me guo por el manual de iglesia (6.76). 2. Fue una buena decisin convertirme en obrero de esta organizacin (6.62). 99

3. Con gusto usara una insignia que seale que pertenezco a esta organizacin (6.59). 4. Estoy orgulloso de contar a otros que soy parte de esta organizacin (6.53). 5. Estoy dispuesto a hacer ms de lo que me piden a favor de esta organizacin (6.50). Los tems en los que los pastores mostraron un menor grado de compromiso fueron: 1. Al darse algn problema me permiten colaborar en la bsqueda de solucin (5.12). 2. Es asunto de los dirigentes y no mo solucionar problemas de la organizacin (5.02). 3. En esta organizacin toman muy en cuenta mis opiniones (5.02). 4. En esta organizacin puedo fijar mis propias metas y objetivos (4.60). 5. En esta organizacin no se consulta nuestra opinin (4.15).

Pregunta 3 Cul es el grado de satisfaccin laboral de los pastores centroamericanos? Mediante el anlisis de datos de los 346 instrumentos, se obtuvo una media aritmtica para la variable grado de satisfaccin laboral de los pastores de Centroamrica de 5.7344. La desviacin tpica correspondi a 0.80198. De acuerdo a los niveles de la escala likert utilizada en el instrumento de medicin, los pastores dijeron estar entre algo satisfecho y muy satisfechos. De los tems que conformaron la satisfaccin laboral, se puede resaltar que las reas en las que los pastores mostraron una mayor satisfaccin fueron: 1. El apoyo que te da tu familia en el trabajo ministerial (6.39). 2. El trato que recibes de parte de los miembros de iglesia (6.26). 3. Tu integridad pastoral (6.21). 4. Tu vida de devocin personal (6.13). 5. Los comentarios que los miembros hacen de tu trabajo (6.08). 100

Las reas en las que los pastores mostraron un menor grado de satisfaccin fueron: 1. La induccin administrativa que recibes en un nuevo distrito (5.44). 2. El inters que tienen los administradores en tus necesidades personales (5.42). 3. La forma como te llaman la atencin (5.39). 4. La venta de materiales para la iglesia como parte de tu trabajo (4.82). 5. Los descuentos de materiales que hacen de tu salario (3.80).

101

CAPTULO V

DISCUSIN DE RESULTADOS

Introduccin La presente investigacin tuvo como finalidad principal conocer si la percepcin que los pastores tienen de la gestin administrativa del presidente de campo local, aadido a su propio sentido de compromiso organizacional, son predictores de su satisfaccin laboral como empleados de la iglesia adventista. Se realiz en los campos locales de las uniones adventistas de Centroamrica y est organizada en cinco captulos. En el primer captulo se presenta el planteamiento del problema, que incluye la identificacin y declaracin del problema, propsito, definicin de trminos bsicos, hiptesis, preguntas de investigacin, objetivos, justificacin, limitaciones, delimitaciones, supuestos, marco filosfico y el procedimiento del estudio. En el segundo captulo se encuentra desarrollado el marco terico del problema considerado. Mediante la revisin bibliogrfica correspondiente se pretendi dar el sustento terico necesario para las variables gestin administrativa, compromiso organizacional y satisfaccin laboral. En el captulo III se consider el marco metodolgico, sealando el tipo de investigacin utilizado, la poblacin y muestra de estudio, las hiptesis nulas, las variables empleadas, los pasos para la elaboracin del instrumento, la operacionalizacin de las

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variables e hiptesis nulas, la validez y confiabilidad, las preguntas de investigacin, la recoleccin y el anlisis de los datos obtenidos. En el captulo IV se presentaron los resultados. Fueron presentadas las variables demogrficas, las pruebas de hiptesis y finalmente las preguntas de investigacin. En el captulo V se encuentran las conclusiones, discusin y recomendaciones.

Conclusiones sobre la declaracin del problema Esta investigacin tuvo como finalidad principal conocer si la percepcin del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local y el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito son predictoras del grado de satisfaccin laboral de los pastores de distrito de la Iglesia Adventista del Sptimo Da en Centroamrica. Con el apoyo de las tcnicas estadsticas y para la muestra considerada, se pudo concluir que la gestin administrativa del presidente del campo local y el grado de compromiso organizacional de los pastores tienen un grado de influencia significativa en la satisfaccin laboral de ellos como obreros. De las variables independientes, la gestin administrativa brinda un mayor aporte que el grado de compromiso organizacional de los pastores.

Conclusiones de las hiptesis complementarias

Gestin administrativa, estado civil, categora salarial, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio Los resultados obtenidos para esta hiptesis permitieron concluir que la interaccin de las variables estado civil, categora salarial, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio, tienen un efecto significativo sobre la percepcin del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente del campo local. De todos los factores mencionados, el pas de 103

trabajo fue el nico factor que hizo diferencia significativa. Tanto los pastores solteros como casados y de otro estado civil tuvieron la misma percepcin sobre el grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local. Tambin se pudo concluir que los pastores empleados por contrato tuvieron la misma percepcin sobre el grado de calidad de la gestin directiva del presidente de campo local que los pastores empleados como obreros regulares. Igualmente se concluy que los pastores laicos, estudiantes, no ordenados y ordenados, tuvieron una percepcin similar sobre el grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local. Con relacin al pas de trabajo, se pudo concluir que los pastores de Panam tuvieron una mejor percepcin de la gestin administrativa de los presidentes de campos locales que los pastores de Nicaragua, El Salvador, Honduras, Costa Rica y Guatemala. Finalmente se pudo concluir que los pastores con 10 o menos aos de servicio, as como los pastores con entre 11 y 20, 21 y 30, y 31 o ms aos de servicio, evaluaron en forma similar el grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local.

Gestin administrativa y nivel acadmico Los resultados obtenidos para esta hiptesis permitieron concluir que la percepcin del grado de calidad de la gestin administrativa de los presidentes de campo por parte de los pastores es diferente segn el nivel acadmico. Los pastores con estudio de bachillerato tuvieron una mejor percepcin de la gestin administrativa de los presidentes de campo local que los pastores con estudio de maestra. Los pastores con estudio de licenciatura tuvieron una percepcin similar que los pastores con bachillerato y que los pastores con maestra. 104

Compromiso organizacional y estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio Los resultados obtenidos para esta hiptesis permitieron concluir que la interaccin de las variables estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio, tuvieron un efecto significativo sobre la autopercepcin del grado de compromiso organizacional de los pastores. De todos los factores mencionados el pas de trabajo fue el factor que hizo diferencia significativa. Tanto los pastores solteros como casados y de otro estado civil tuvieron una autopercepcin similar de su grado de compromiso organizacional. Igualmente se concluy que los pastores laicos, estudiantes, no ordenados y ordenados, tuvieron una autopercepcin similar sobre su grado de compromiso organizacional. Con relacin al pas de trabajo, se pudo concluir que los pastores de Panam tuvieron una mejor autopercepcin del grado de compromiso organizacional que los pastores de Nicaragua, El Salvador, Honduras, Costa Rica y Guatemala. Finalmente se pudo concluir que los pastores con 10 o menos aos de servicio, as como los pastores entre 11 y 20, 21 y 30, y 31 o ms aos de servicio, autoevaluaron en forma similar su grado de compromiso organizacional.

Compromiso organizacional y nivel acadmico Los resultados obtenidos para esta hiptesis permitieron concluir que las poblaciones definidas por la variable nivel acadmico no difieren significativamente en el grado de compromiso organizacional de los pastores. Los pastores con estudio de bachillerato tuvieron similar autopercepcin de su grado de compromiso organizacional que los pastores con estudio de licenciatura o maestra.

105

Satisfaccin laboral, estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio Los resultados obtenidos para esta hiptesis permitieron concluir que la interaccin de las variables estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio tuvieron un efecto significativo sobre el grado de satisfaccin laboral de los pastores. De los factores mencionados la categora pastoral y el pas de trabajo fueron los que produjeron las diferencias significativas. Tanto los pastores solteros como casados y de otro estado civil tuvieron un grado de satisfaccin laboral similar. Tambin se concluy que los pastores laicos autoevaluaron su satisfaccin laboral en mejor grado que los pastores no ordenados. Los pastores ordenados y los pastores estudiantes se autoevaluaron en forma similar. Con relacin al pas de trabajo se pudo concluir que los pastores de Panam autoevaluaron su grado de satisfaccin laboral mejor que los pastores de Nicaragua, El Salvador, Honduras, Costa Rica y Guatemala. Finalmente se pudo concluir que los pastores con 10 o menos aos de servicio, as como los pastores con entre 11 y 20, 21 y 30, y 31 o ms aos de servicio, autoevaluaron en forma similar su grado de satisfaccin laboral. Satisfaccin laboral y nivel acadmico Los resultados obtenidos para esta hiptesis permitieron concluir que las poblaciones definidas por la variable nivel acadmico no difieren significativamente en el grado de satisfaccin laboral de los pastores.

106

Conclusiones sobre las preguntas de investigacin Las preguntas de investigacin formuladas para esta investigacin, buscan conocer la percepcin por parte de los pastores del nivel de la gestin administrativa de los presidentes de los campos locales en Centroamrica, as como la autopercepcin del nivel de compromiso organizacional y satisfaccin laboral de ellos mismos como pastores. Los resultados mostraron la siguiente informacin: 1. El grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local fue evaluada por los pastores entre buena y muy buena. 2. Los pastores autoevaluaron su grado de compromiso organizacional en grado muy alto. 3. Los pastores manifestaron tener un grado de satisfaccin laboral entre satisfechos y muy satisfechos.

Discusin Barreiro Fernndez1 y otros presentan un estudio en el que analizan los factores higinicos y motivadores de la teora de Herzberg que pueden influir en la satisfaccin o insatisfaccin laboral. Uno de los resultados revel que las quejas sobre la gestin o ineptitud de los administradores influyen en la insatisfaccin laboral. Adems, la ausencia o limitacin de una buena gestin directiva, s resulta significativa en la percepcin de insatisfaccin laboral.

Jos Manuel Barreiro Fernndez et al., Gestin cientfica empresarial: Temas de investigacin actuales (La Corua: Netbiblo, 2003), 119 y126.

107

En 1999 Soonhee1 realiz una investigacin que tuvo como objetivo determinar si la gestin administrativa influye en la satisfaccin de los empleados y encontr que lo hace significativamente, tambin descubri que la participacin de empleados en el proceso de planificacin estratgica influye significativamente en su satisfaccin. La hiptesis principal de esta investigacin plante que la gestin administrativa del presidente del campo local tena un grado significativo de influencia sobre la satisfaccin laboral de los pastores de distritos; con el uso de las tcnicas estadsticas implementadas se pudo comprobar que efectivamente la gestin administrativa del presidente del campo local tienen un grado de influencia significativa en su satisfaccin laboral como obreros. Inclusive se encontr que la gestin administrativa brinda un mayor aporte que el grado de compromiso organizacional de los pastores que era la otra variable que se est estudiando. El compromiso organizacional y la satisfaccin laboral son asuntos muy conocidos en los estudios relacionados con las actitudes y comportamiento profesional. Adems, la relacin entre las dos variables suele presentarse en forma de coeficiente de correlacin de Pearson (r) para un gran nmero de estudios empricos.2 Pero la mayor parte de la literatura y de las evidencias empricas sugieren una relacin causal donde la satisfaccin profesional es una causa del compromiso organizacional.3 Koslowsky y sus colaboradores sealan que no hay evidencias que soporte la existencia de una relacin causal entre las dos variables,

Kim Soonhee. "Participative Management and Job Satisfaction: Lessons for Management Leadership", Public Administration Review 62, no. 2 (2002): 231. Business Source Premier, EBSCOhost (consultado: 17 de mayo, 2012). Julio Garca del Junco y Jos Manuel Brs dos Santos, Satisfaccin profesional y compromiso organizativo: un meta-anlisis, Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa 17, no. 3 (2008): 6178 3 Steven P. Brown y Robert A. Peterson, The Effect of Effort on Sales Performance and Job Satisfaction, Journal of Marketing 58, (1994): 70-80.
2

108

determinando nicamente la existencia de una correlacin elevada entre estas.1 Mientras tanto esta investigacin pudo comprobar que el compromiso organizacional tiene un grado de influencia significativa en la satisfaccin laboral de los trabajadores. En su tesis doctoral, Garca Mora2 encontr evidencias de que la educacin del individuo contribuye a aumentar el nivel de satisfaccin laboral de los que son ms educados, aun cuando existe evidencia emprica de que el efecto de la educacin no es del todo concluyente, pues algunos estudios muestran una relacin negativa en esa relacin. La presente investigacin fortalece esta ltima propuesta ya que se encontr que las poblaciones definidas por la variable nivel acadmico no difieren significativamente en el grado de satisfaccin laboral de los pastores. Cardenal Hernndez y Snchez Lpez3 presentaron una investigacin que pretendi medir la importancia de la percepcin que los empleados tenan en relacin a sentirse excluidos del proceso de toma de decisin en sus organizaciones y no formar parte de las redes de informacin. Encontraron que aquellos sujetos que pertenecan a minoras tnicas y raciales eran ms propensos a sentir insatisfaccin laboral y un grado de bienestar muy bajo. En el caso de esta investigacin se encontr que la variable demogrfica pas donde se trabaja fue el nico factor que hizo diferencia en la percepcin de la gestin administrativa, incluyendo la toma de decisiones.

Meni Koslowsky, Tamir Caspy y Menachem Lazar, Cause and effect explanations of job satisfaction and commitment: The case of exchange commitment, The Journal of Psychology 125, no. 2 (1991): 153-162. Mara Beln Garca Mora, Efectos de la educacin sobre los determinantes de la satisfaccin laboral en Espaa. Un anlisis de los beneficios monetarios y no monetarios en el mercado de trabajo mediante modelos logit ordenados (Tesis doctoral, Universitat de Valncia, 2003), 202-205. Violeta Cardenal Hernndez y Mara Pilar Snchez Lpez, Mujeres, trabajo y salud (Madrid: Editorial Complutense, 2007), 62.
3 2

109

En el 2009 Quijano Molina1 realiz una investigacin en la que encontr que el nivel acadmico hace diferencia significativa en la percepcin de los dirigidos del grado de calidad de la gestin directiva. Igual resultado se obtuvo en la presente investigacin, fortaleciendo la hiptesis de que el nivel acadmico s hace diferencia en la percepcin del grado de la gestin administrativa. Mientras que Quintanilla Morales2 en su investigacin encontr que hubo diferencia significativa en el nivel de satisfaccin laboral y el nivel acadmico en la presente investigacin se observ que el nivel acadmico no hizo diferencia significativa en la satisfaccin laboral.

Recomendaciones Debido a los resultados que se obtuvieron en el estudio sobre la gestin administrativa, el compromiso organizacional y la satisfaccin laboral, as como la aportacin de varios autores contenidos en esta investigacin que relacionan estas variables, es conveniente realizar las siguientes recomendaciones.

A los administradores de las uniones de Centroamrica 1. Considerar un programa de capacitacin para el mejoramiento de la gestin administrativa del presidente de campo local, a fin de mejorar su impacto sobre la satisfaccin laboral de los pastores.

Nelson Ivn Quijano Molina, Motivacin de los lderes de pequeas congregaciones y la percepcin del grado de calidad de la gestin directiva de los pastores de la Asociacin Metropolitana Adventista Salvadorea (Tesis de maestra, Universidad de Montemorelos, 2009), 58-83. Rosa Evila Quintanilla Morales, Motivacin y satisfaccin laboral de los pastores adventistas de El Salvador (Tesis de maestra, Universidad de Montemorelos, 2009), 53-65.
2

110

2. Desarrollar un programa de motivacin dirigido a los pastores, de manera que contribuya a incrementar su satisfaccin laboral. 3. Desarrollar un programa de mejoramiento del compromiso organizacional de los pastores, de manera que contribuya a mejorar su satisfaccin laboral.

A los presidentes de campo local 1. Hacer un anlisis de aquellas reas de la gestin administrativa de los presidentes que resultaron con una baja evaluacin, a fin de buscar una mejora en las actividades realizadas. 2. Establecer un programa que permita a los pastores con ttulo de Bachillerato Universitario obtener su grado de Licenciatura, con el propsito de mejorar la evaluacin de la gestin administrativa del presidente en el rea de la capacitacin. 3. Analizar las reas de la gestin administrativa que resultaron con los valores mayores y compararlas con las aptitudes personales, con el propsito de encontrar deficiencias individuales para mejorar su desempeo en la gestin administrativa.

Para futuras investigaciones 1. Efectuar un estudio que contemple otras variables que pueden ser factores determinantes de la satisfaccin laboral. 2. Realizar estudios experimentales para evaluar la mejora del nivel de satisfaccin laboral en los pastores al implementar los programas de mejoramiento de la gestin administrativa de los presidentes y de compromiso organizacional de los pastores. 3. Replicar esta investigacin en el resto de campos de la Divisin Interamericana para comparar los resultados obtenidos con otras poblaciones similares dado que en todo este territorio se ha seguido un modelo similar. 111

APNDICE A

INSTRUMENTO

112

SEMINARIO TEOLGICO ADVENTISTA INTERAMERICANO (SETAI)

Iglesia Adventista en Centro Amrica

I. INTRUCCIONES GENERALES Esta es una investigacin que pretende conocer el grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo, el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito, y el grado de satisfaccin laboral de los pastores. La informacin que se le pide es totalmente annima y confidencial. No debe anotar su nombre en ningn lugar. Los datos son para una investigacin acadmica que busca mejorar el ambiente en el que se cumple la misin de la iglesia. Por lo tanto, es vital que al contestar lo haga con total honestidad. Lea cuidadosamente cada una de las declaraciones y marque con una cruz (x) el nmero que mejor corresponda a su respuesta.
II. DATOS GENERALES Estado Civil: Mximo Nivel Acadmico: Categora Salarial: Categora Pastoral: Aos de Servicio: Pas de Trabajo: Soltero Casado Otro

Bachillerato

Licenciatura

Maestra

Contrato

Regular

Laico

Estudiante

No Ordenado

Ordenado

10 o menos

11-20

21-30

31 o ms

Guatemala Honduras

El Salvador Nicaragua

Costa Rica Panam

113

III. CALIDAD DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA A continuacin aparece una serie de declaraciones relacionadas con la gestin administrativa. En cada una de ellas debe manifestar, marcando con una cruz (x), la medida que usted considera se aplica a su presidente de campo local. Por favor, responda de acuerdo con la escala indicada a continuacin: 1
Totalmente en desacuerdo

2
Muy en desacuerdo

3
Algo en desacuerdo

4
Indeciso

5
Algo de acuerdo

6
Muy de acuerdo 1 2 3

7
Totalmente de acuerdo 4 5 6 7

El presidente Establece objetivos claros, medibles y alcanzables. Se esfuerza para alcanzar los objetivos laborales. Cuando delega autoridad responde por el empleado en caso de falla. Las estrategias que propone son apropiadas para alcanzar los objetivos. Su estilo de liderazgo ayuda a alcanzar las metas de la organizacin. Tiene un excelente plan de trabajo a corto, mediano y largo plazo. Su planificacin es creativa. Planifica el futuro de acuerdo a lo logrado en el presente. Su capacidad organizativa facilita el logro de los objetivos. Le da un respaldo financiero adecuado al plan estratgico. Usa su autoridad acorde a los reglamentos de la organizacin. Es respetuoso de las lneas de mando y los reglamentos institucionales. Tiene un programa de capacitacin para el personal. Sabe delegar responsabilidades. Sus finanzas personales son ordenadas. Sabe llevarse bien con empleados difciles. Es comprensivo cuando otros cometen errores. Tiene los conocimientos necesarios para hacer bien su trabajo. Su gestin directiva es motivadora. Establece blancos justos. Sabe plantear soluciones a problemas propios de su puesto. Es un buen ejemplo con su estilo de vida. Es eficiente en el control del gasto de la institucin. Supervisa detalladamente todas las actividades de la organizacin. Realiza las actividades de acuerdo a lo planeado. Trata en privado asuntos que requieren disciplina personal. Al aplicar sanciones se centra en los actos ms que en las personas. Acta de acuerdo a principios cristianos. Es sensible a las necesidades de los empleados. Utiliza un sistema de evaluacin del desempeo con base en resultados. Toma medidas correctivas a tiempo. Supervisa adecuadamente para que los blancos se alcancen. Es justo, constante y consistente en sus evaluaciones. Asigna tareas a las personas ms capacitadas para realizarlas. Recomienda personas con autoridad moral para ocupar cada puesto.

114

IV. COMPROMISO ORGANIZACIONAL Califique basndose en las siguientes declaraciones y con total honestidad, diferentes aspectos relacionados con el compromiso organizacional. Recuerde: sus respuestas son totalmente annimas. Para responder marque con una cruz (x) de acuerdo a la siguiente escala: 1
Totalmente en desacuerdo

2
Muy en desacuerdo

3
Algo en desacuerdo

4
Indeciso

5
Algo de acuerdo

6
Muy de acuerdo

7
Totalmente de acuerdo

Qu tan de acuerdo ests...? En esta organizacin toman muy en cuenta mis opiniones. Mi opinin es tomada en cuenta al analizar la calidad de lo que hacemos. Al darse algn problema me permiten colaborar en la bsqueda de solucin. En esta organizacin no se consulta nuestra opinin. En esta organizacin puedo fijar mis propias metas y objetivos. Existe mucha cooperacin entre los que trabajamos aqu. Estoy dispuesto a hacer ms de lo que me piden a favor de esta organizacin. Fue una buena decisin convertirme en obrero de esta organizacin. Encuentro que mis valores y los valores de la organizacin son muy similares. A mis amigos les comento que esta es una gran organizacin para trabajar. Con gusto usara una insignia que seale que pertenezco a esta organizacin. Estoy orgulloso de contar a otros que soy parte de esta organizacin. No tengo la sensacin de pertenecer a esta organizacin. Convertirme en obrero de esta organizacin fue una equivocacin de mi parte. Siento que no soy parte de esta organizacin. Si pudiera elegira otra organizacin donde trabajar. Me sent defraudado casi desde que entr a trabajar en esta organizacin. Realizo mi trabajo sin pretender dar ms de lo que me pagan. Para m esta es una de las mejores instituciones posibles para trabajar. Es asunto de los dirigentes y no mos solucionar problemas de la organizacin. Anhelo tener un trabajo diferente. Apruebo los reglamentos y plizas de la organizacin. Estoy de acuerdo con el sistema estructural de esta organizacin. En la administracin de las iglesias me guo por el Manual de Iglesia.

115

V. SATISFACCIN LABORAL Califique de acuerdo con las siguientes alternativas, el grado de satisfaccin o insatisfaccin que le produce los distintos aspectos del trabajo pastoral. Para responder, marque con una cruz (x) de acuerdo a la siguiente escala:
1 Totalmente insatisfecho 2 Muy insatisfecho 3 Algo insatisfecho 4 Indeciso 5 Algo satisfecho 6 Muy satisfecho 1 2 3 4 7 Totalmente satisfecho 5 6 7

Qu tan satisfecho te sientes con? La forma como planificas tu trabajo. La puntualidad con que cumples tus compromisos. El salario que recibes. Los descuentos de materiales que hacen de tu salario. El logro de los objetivos propuestos. La forma como te llaman la atencin. La cantidad de trabajo que tienes que realizar. La entrega de informes de trabajo. El crecimiento integral de tu distrito. El trato que recibes de parte de tus compaeros. Las oportunidades que la iglesia te otorga para superarte. El reconocimiento que dan los administradores a tu trabajo. El trato que te dan los administradores. La supervisin que recibes. La libertad que tienes para hacer tu trabajo ministerial. La evaluacin que hacen de tu trabajo los administradores. La justicia con que eres tratado. El apoyo que recibes de parte de los administradores. La induccin administrativa que recibes en un nuevo distrito. La participacin en las decisiones de tu campo. Tu integridad pastoral. Los comentarios que los miembros hacen de tu trabajo. El apoyo que te da tu familia en el trabajo ministerial. El sistema de secretaras de campo. El trato que recibes de parte de los miembros de iglesia. Las actividades sociales que se celebran en tu campo. La equidad con que te tratan los administradores. La venta de materiales para la iglesia como parte de tu trabajo. El medio de transporte que usas para realizar tu trabajo. El inters que tienen los administradores en tus necesidades personales. Tu vida de devocin personal. El tiempo que dedicas a tu vida familiar. Tu estilo de vida. Tu estado de salud. La calidad de los sermones que predicas. El tiempo que tienes para preparar tus sermones.

MUCHAS GRACIAS POR TU COLABORACIN

116

APNDICE B

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

117

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
Variables Estado civil Definicin Conceptual Situacin jurdica concreta que posee un individuo con respecto a la familia. Es el nivel de estudios formales alcanzado por una persona. Definicin Instrumental El pastor marc con una X una de las tres opciones segn sea su estado. Definicin Operacional La variable se clasific de la siguiente forma: 1= Soltero 2= Casado 3= Otro El pastor marc con una X una de las tres opciones.

Nivel acadmico

La variable se categoriz de la siguiente forma: 1= Bachillerato 2= Licenciatura 3= Maestra

Categora salarial

Es el estatus salarial de acuerdo a una clasificacin establecida.

El pastor marc con una X una de las dos opciones.

La variable se clasific de la siguiente forma: 1= Contrato 2= Regular

Categora pastoral

Es el estatus laboral de acuerdo a una clasificacin establecida.

El encuestado marc con una X una de las cuatro opciones. Laico

La variable se clasific de la siguiente forma: 1= Laico 2= Estudiante 3= No ordenado 4= Ordenado

Aos de servicio

Tiempo durante el cual el individuo ha sido empleado de la organizacin.

El encuestado marc con una X una de las cuatro opciones. 20 30

La variable se clasific de la siguiente forma: 1 = 10 o menos 2 = 11 20 3 = 21 30 4 = 31 o ms

Pas de trabajo

Regin geogrfica a la que pertenece el campo local en el que labora un obrero adventista.

El encuestado marc con una X una de las seis opciones. Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragua Honduras

La variable se clasific de la siguiente forma: 1 = Guatemala 2 = El Salvador 3 = Costa Rica 4 = Honduras 5 = Nicaragua 6 = Honduras

118

Variables Calidad de gestin administrativa

Definicin Conceptual Es la ponderacin del conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a travs del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.

Definicin Instrumental El grado de calidad de gestin administrativa es medido por la auto percepcin del encuestado. La escala que se utiliz para obtener el promedio fue la siguiente: desacuerdo Muy en desacuerdo esacuerdo cuerdo Muy de acuerdo acuerdo Las declaraciones fueron las siguientes: 1. 2. 3. Establece objetivos claros, medibles y alcanzables. Se esfuerza para alcanzar los objetivos laborales. Cuando delega autoridad responde por el empleado en caso de falla. Las estrategias que propone son apropiadas para alcanzar los objetivos. Su estilo de liderazgo ayuda a alcanzar las metas de la organizacin. Tiene un excelente plan de trabajo a corto, mediano y largo plazo. Su planificacin es creativa. Planifica el futuro de acuerdo a lo logrado en el presente. Su capacidad organizativa facilita el logro de los objetivos. Le da un respaldo financiero adecuado al plan estratgico. Usa su autoridad acorde a los reglamentos de la organizacin. Es respetuoso de las lneas de mando y los reglamentos institucionales. Tiene un programa de capacitacin para el personal. Sabe delegar responsabilidades. Sus finanzas personales son ordenadas. Sabe llevarse bien con empleados difciles.

Definicin Operacional Para conocer el grado de calidad de gestin administrativa, el indicador se determin por la media aritmtica de las treinta y cinco declaraciones para todos los sujetos investigados. Se us la siguiente escala: 1 = Psima 2 = Muy mala 3 = Mala 4 = Regular 5 = Buena 6 = Muy Buena 7 = Excelente

4.

5.

6.

7. 8. 9. 10. 11. 12.

13. 14. 15. 16.

119

Variables

Definicin Conceptual

Definicin Instrumental 17. Es comprensivo cuando otros cometen errores. 18. Tiene los conocimientos necesarios para hacer bien su trabajo. 19. Su gestin directiva es motivadora. 20. Establece blancos justos. 21. Sabe plantear soluciones a problemas propios de su puesto. 22. Es un buen ejemplo con su estilo de vida. 23. Es eficiente en el control del gasto de la institucin. 24. Supervisa detalladamente todas las actividades de la organizacin. 25. Realiza las actividades de acuerdo a lo planeado. 26. Trata en privado asuntos que requieren disciplina personal. 27. Al aplicar sanciones se centra en los actos ms que en las personas. 28. Acta de acuerdo a principios cristianos. 29. Es sensible a las necesidades de los empleados. 30. Utiliza un sistema de evaluacin del desempeo con base en resultados. 31. Toma medidas correctivas a tiempo. 32. Supervisa adecuadamente para que los blancos se alcancen. 33. Es justo, constante y consistente en sus evaluaciones. 34. Asigna tareas a las personas ms capacitadas para realizarlas. 35. Recomienda personas con autoridad moral para ocupar cada puesto.

Definicin Operacional

Compromiso organizacional

Es el grado del sentido de obligacin que el miembro de una organizacin contrae de manera libre para apoyar de manera

El grado de compromiso organizacional es medido por la auto percepcin del encuestado. La escala que se utiliz para obtener el promedio fue la siguiente: desacuerdo Muy en desacuerdo esacuerdo

Para conocer el grado de compromiso organizacional, el indicador se determin por la media aritmtica de las veinticuatro declaraciones para todos los sujetos investigados. Se us la siguiente escala: 1 = Psimo 2 = Muy Bajo

120

Variables

Definicin Conceptual continua los objetivos y misin de su organizacin

Definicin Instrumental cuerdo Muy de acuerdo acuerdo Las declaraciones fueron las siguientes: 1. 2. En esta organizacin toman muy en cuenta mis opiniones. Mi opinin es tomada en cuenta al analizar la calidad de lo que hacemos. Al darse algn problema me permiten colaborar en la bsqueda de solucin. En esta organizacin no se consulta nuestra opinin. En esta organizacin puedo fijar mis propias metas y objetivos. Existe mucha cooperacin entre los que trabajamos aqu. Estoy dispuesto a hacer ms de lo que me piden a favor de esta organizacin. Fue una buena decisin convertirme en obrero de esta organizacin. Encuentro que mis valores y los valores de la organizacin son muy similares. A mis amigos les comento que esta es una gran organizacin para trabajar. Con gusto usara una insignia que seale que pertenezco a esta organizacin. Estoy orgulloso de contar a otros que soy parte de esta organizacin. No tengo la sensacin de pertenecer a esta organizacin. Convertirme en obrero de esta organizacin fue una equivocacin de mi parte. Siento que no soy parte de esta organizacin. Si pudiera elegira otra organizacin donde trabajar. Me sent defraudado casi desde que entr a trabajar en esta organizacin. Realizo mi trabajo sin pretender dar ms de lo que me pagan. Para m esta es una de las

Definicin Operacional 3 = Bajo 4 = Regular 5 = Alto 6 = Muy Alto 7 = Excelente

3.

4. 5. 6. 7.

8.

9.

10.

11.

12.

13. 14.

15. 16. 17.

18. 19.

121

Variables

Definicin Conceptual

Definicin Instrumental mejores instituciones posibles para trabajar. Es asunto de los dirigentes y no mos solucionar problemas de la organizacin. Anhelo tener un trabajo diferente. Apruebo los reglamentos y plizas de la organizacin. Estoy de acuerdo con el sistema estructural de esta organizacin. En la administracin de las iglesias me guo por el Manual de Iglesia.

Definicin Operacional

20.

21. 22. 23. 24.

Satisfaccin laboral

Es el grado de bienestar que experimenta el trabajador causado por su trabajo.

El grado de satisfaccin laboral es medido por la auto percepcin del encuestado. La escala que se utiliz para obtener el promedio fue la siguiente: insatisfecho nsatisfecho nsatisfecho atisfecho atisfecho satisfecho Las declaraciones fueron las siguientes: 1. La forma como planificas tu trabajo. 2. La puntualidad con que cumples tus compromisos. 3. El salario que recibes. 4. Los descuentos de materiales que hacen de tu salario. 5. El logro de los objetivos propuestos. 6. La forma como te llaman la atencin. 7. La cantidad de trabajo que tienes que realizar. 8. La entrega de informes de trabajo. 9. El crecimiento integral de tu distrito. 10. El trato que recibes de parte de tus compaeros. 11. Las oportunidades que la iglesia te otorga para superarte.

Para conocer el grado de satisfaccin laboral, el indicador se determin por la media aritmtica de las treinta y seis declaraciones para todos los sujetos investigados. Se us la siguiente escala: 1 = Totalmente insatisfecho 2 = Muy insatisfecho 3 = Insatisfecho 4 = Regular 5 = Satisfecho 6 = Muy satisfecho 7 = Totalmente satisfecho

122

Variables

Definicin Conceptual

Definicin Instrumental 12. El reconocimiento que dan los administradores a tu trabajo. 13. El trato que te dan los administradores. 14. La supervisin que recibes. 15. La libertad que tienes para hacer tu trabajo ministerial. 16. La evaluacin que hacen de tu trabajo los administradores. 17. La justicia con que eres tratado. 18. El apoyo que recibes de parte de los administradores. 19. La induccin administrativa que recibes en un nuevo distrito. 20. La participacin en las decisiones de tu campo. 21. Tu integridad pastoral. 22. Los comentarios que los miembros hacen de tu trabajo. 23. El apoyo que te da tu familia en el trabajo ministerial. 24. El sistema de secretaras de campo. 25. El trato que recibes de parte de los miembros de iglesia. 26. Las actividades sociales que se celebran en tu campo. 27. La equidad con que te tratan los administradores. 28. La venta de materiales para la iglesia como parte de tu trabajo. 29. El medio de transporte que usas para realizar tu trabajo. 30. El inters que tienen los administradores en tus necesidades personales. 31. Tu vida de devocin personal. 32. El tiempo que dedicas a tu vida familiar. 33. Tu estilo de vida. 34. Tu estado de salud. 35. La calidad de los sermones que predicas. 36. El tiempo que tienes para preparar tus sermones.

Definicin Operacional

123

APNDICE C

OPERACIONALIZACIN DE HIPTESIS

124

OPERACIONALIZACIN DE HIPTESIS

Hiptesis nulas Hiptesis nula 1: La percepcin del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente de campo local y el grado de compromiso organizacional del pastor de distrito no son predictoras del grado de satisfaccin laboral de los pastores de distrito de la Iglesia Adventista del Sptimo Da en Centro Amrica.

Variables A. Grado de calidad de la gestin administrativa.

Nivel de medicin A. Mtrica

Prueba estadstica Para la prueba de la hiptesis se usar la tcnica de regresin lineal mltiple. El criterio de rechazo de la hiptesis nula fue para valores de significacin p .05

B. Grado de compromiso organizacional.

B. Mtrica

C. Mtrica C. Grado de satisfaccin laboral.

Hiptesis nula 2: No existe una diferencia significativa en la percepcin que tienen los pastores del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente del campo local segn su estado civil, categora salarial, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio.

A. Grado de calidad de la gestin administrativa.

A. Mtrica

Para la prueba de la hiptesis se us el Modelo de Anlisis de Varianza Factorial. El criterio de rechazo de la hiptesis nula fue para valores de significacin p .05

D. Estado civil. E. Categora salarial. F. Categora pastoral. G. Pas de trabajo. H. Aos de servicio.

D. Nominal E. Nominal F. Nominal G. Nominal H. Nominal

Hiptesis nula 3: No existe una diferencia significativa en la percepcin que tienen los pastores del grado de calidad de la gestin administrativa del presidente del campo local segn nivel acadmico.

A. Grado de calidad de la gestin administrativa. I. Nivel acadmico.

A. Mtrica

Para la prueba de la hiptesis se us el Anlisis de Varianza de un Factor. El criterio de rechazo de la hiptesis nula fue para valores de significacin p .05

I. Nominal

125

Hiptesis nulas Hiptesis nula 4: No existe una diferencia significativa en la auto percepcin que tienen los pastores del grado de compromiso organizacional segn su estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio.

Variables B. Grado de compromiso organizacional. D. Estado civil. F. Categora pastoral. G. Pas de trabajo. H. Aos de servicio.

Nivel de medicin B. Mtrica

Prueba estadstica Para la prueba de la hiptesis se us el Modelo de Anlisis de Varianza Factorial. El criterio de rechazo de la hiptesis nula fue para valores de significacin p .05

D. Nominal F. Nominal G. Nominal H. Nominal

Hiptesis nula 5: No existe una diferencia significativa en la auto percepcin que tienen los pastores del grado de compromiso organizacional segn su nivel acadmico.

B. Grado de compromiso organizacional. I. Nivel acadmico.

B. Mtrica

Para la prueba de la hiptesis se us el Anlisis de Varianza de un Factor. El criterio de rechazo de la hiptesis nula fue para valores de significacin p .05

I. Nominal

Hiptesis nula 6: No existe una diferencia significativa en el grado de satisfaccin laboral de los pastores segn su estado civil, categora pastoral, pas de trabajo y aos de servicio.

C. Grado de satisfaccin laboral. D. Estado civil. F. Categora pastoral. G. Pas de trabajo. H. Aos de servicio.

C. Mtrica

D. Nominal F. Nominal G. Nominal H. Nominal

Para la prueba de la hiptesis se us el Modelo de Anlisis de Varianza Factorial. El criterio de rechazo de la hiptesis nula fue para valores de significacin p .05

Hiptesis nula 7: No existe una diferencia significativa en el grado de satisfaccin laboral de los pastores segn su nivel acadmico.

C. Grado de satisfaccin laboral.

A. Mtrica

Para la prueba de la hiptesis se us el Anlisis de Varianza de un Factor. El criterio de rechazo de la hiptesis nula fue para valores de significacin p .05

I. Nivel acadmico.

I. Nominal

126

APNDICE D

DESCRIPTIVOS DE VARIABLES DEMOGRFICAS

127

DESCRIPTIVOS DE VARIABLES DEMOGRFICAS

Frecuencias
Estadsticos Mximo Nivel Acadmico 328 18 1.68 1 3 Categora Salarial 335 11 1.86 1 2 Categora Pastoral 343 3 3.10 1 4 Aos de Servicio 342 4 1.58 1 4 Pas de Trabajo 346 0 3.02 1 6

N Media Mnimo Mximo

Vlidos Perdidos

Estado Civil 343 3 1.90 1 3

Tabla de frecuencia
Estado Civil Porcentaje vlido 10.8 88.0 1.2 100.0 Porcentaje acumulado 10.8 98.8 100.0

Frecuencia Vlidos Soltero Casado Otro Total Perdidos Total Sistema 37 302 4 343 3 346

Porcentaje 10.7 87.3 1.2 99.1 .9 100.0

Mximo Nivel Acadmico Porcentaje vlido 57.0 17.7 25.3 100.0 Porcentaje acumulado 57.0 74.7 100.0

Frecuencia Vlidos Bachillerato Licenciatura Maestra Total Perdidos Total Sistema 187 58 83 328 18 346

Porcentaje 54.0 16.8 24.0 94.8 5.2 100.0

128

Categora Salarial Porcentaje vlido 14.0 86.0 100.0 Porcentaje acumulado 14.0 100.0

Frecuencia Vlidos Contrato Regular Total Perdidos Total Sistema 47 288 335 11 346

Porcentaje 13.6 83.2 96.8 3.2 100.0

Categora Pastoral Porcentaje vlido 7.6 11.4 44.3 36.7 100.0 Porcentaje acumulado 7.6 19.0 63.3 100.0

Vlidos

Laico Estudiante No Ordenado Ordenado Total

Frecuencia 26 39 152 126 343 3 346

Porcentaje 7.5 11.3 43.9 36.4 99.1 .9 100.0

Perdidos Total

Sistema

Aos de Servicio Porcentaje vlido 59.4 27.8 8.8 4.1 100.0 Porcentaje acumulado 59.4 87.1 95.9 100.0

Vlidos

10 o menos 11-20 21-30 31 o ms Total

Frecuencia 203 95 30 14 342 4 346

Porcentaje 58.7 27.5 8.7 4.0 98.8 1.2 100.0

Perdidos Total

Sistema

Pas de Trabajo Porcentaje vlido 27.7 20.5 12.1 14.2 12.1 13.3 100.0 Porcentaje acumulado 27.7 48.3 60.4 74.6 86.7 100.0

Vlidos

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total

Frecuencia 96 71 42 49 42 46 346

Porcentaje 27.7 20.5 12.1 14.2 12.1 13.3 100.0

129

Grfico de sectores

130

131

132

APNDICE E

PRUEBA DE HIPTESIS 1

133

PRUEBA DE HIPTESIS 1

Regresin
Variables introducidas/eliminadas(b) Variables introducidas Compromiso Organizaciona l, Gestin Administrativa (a) Variables eliminadas

Modelo 1

Mtodo

Introducir

a Todas las variables solicitadas introducidas b Variable dependiente: Satisfaccin Laboral

Resumen del modelo(b) R cuadrado corregida .516 Error tp. de la estimacin .55808

Modelo 1

R .720(a)

R cuadrado .519

Durbin-Watson 1.802

a Variables predictoras: (Constante), Compromiso Organizacional, Gestin Administrativa b Variable dependiente: Satisfaccin Laboral

ANOVA(b) Suma de cuadrados 114.067 105.896 Media cuadrtica 57.034 .311

Modelo 1

gl 2 340

Regresin Residual Total

F 183.118

Sig. .000(a)

219.963 342 a Variables predictoras: (Constante), Compromiso Organizacional, Gestin Administrativa b Variable dependiente: Satisfaccin Laboral

Coeficientes(a) Coeficientes estandarizado s Beta .582 .219 t 10.363 13.235 4.981 Sig. .000 .000 .000

Coeficientes no estandarizados Modelo 1 B 2.308 .384 .217 Error tp. .223 .029 .044

(Constante) Gestin Administrativa Compromiso Organizacional

a Variable dependiente: Satisfaccin Laboral

134

Estadsticos sobre los residuos(a) Desviacin tp. .57752 .55645 1.000 .997

Mnimo Valor pronosticado Residuo bruto Valor pronosticado tip. Residuo tip. 3.6695 -1.90902 -3.575 -3.421

Mximo 6.5145 2.91179 1.351 5.217

Media 5.7344 .00000 .000 .000

N 343 343 343 343

a Variable dependiente: Satisfaccin Laboral

135

APNDICE F

PRUEBA DE HIPTESIS 2

136

PRUEBA DE HIPTESIS 2

Anlisis de varianza univariante

Advertencia No se realizarn las pruebas post hoc para Categora Salarial porque hay menos de tres grupos.

Factores inter-sujetos Etiqueta del valor Estado Civil 1 2 3 Categora Salarial Categora Pastoral 1 2 1 2 3 4 Aos de Servicio 1 2 3 4 Pas de Trabajo 1 2 3 4 5 6 Soltero Casado Otro Contrato Regular Laico Estudiante No Ordenado Ordenado 10 o menos 11-20 21-30 31 o ms Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragua Panam

N 37 291 4 46 286 24 34 149 125 198 91 30 13 94 67 39 46 40 46

Estadsticos descriptivos Variable dependiente: Gestin Administrativa Estado Categora Categora Civil Salarial Pastoral Soltero Contrato Laico

Aos de Servicio 10 o menos

Pas de Trabajo Guatemala Honduras Total Guatemala

Media 6.6571 5.8286 6.2429 6.6571

Desv. tp. . . .58589 .

N 1 1 2 1

Total

137

Estudiante

10 o menos

Honduras Total Guatemala El Salvador Costa Rica Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Panam Total Guatemala Nicaragu Total Guatemala Total Guatemala Nicaragu Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Nicaragu Total Nicaragu Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Panam Total Panam Total Panam

Total

No Ordenado

10 o menos

11-20 Total

Total

10 o menos

11-20

5.8286 6.2429 6.7714 6.2941 6.8000 6.8239 6.7141 6.7714 6.2941 6.8000 6.8239 6.7141 5.0000 5.2000 5.1000 6.7714 6.7714 5.8857 5.2000 5.6571 6.3000 6.2941 6.8000 5.8286 5.2000 6.8239 6.2971 6.7714 6.7714 6.3943 6.2941 6.8000 5.8286 5.2000 6.8239 6.3402 6.5521 6.5521 6.5521 6.5521 5.5551 5.1543 4.0286 5.7429 6.6857 6.6334 5.6677 5.5551 5.1543 4.0286 5.7429 6.6857 6.6334 5.6677 6.1143 6.1143 5.2000 5.2000 5.6571

. .58589 .08081 . . .20857 .23000 .08081 . . .20857 .23000 . . .14142 . . 1.25259 . .97017 .86959 . . . . .20857 .71050 . . .78204 . . . . .20857 .68905 .13429 .13429 .13429 .13429 1.18746 .92749 . .67188 . .20583 1.05178 1.18746 .92749 . .67188 . .20583 1.05178 . . . . .64650

1 2 2 1 1 2 6 2 1 1 2 6 1 1 2 1 1 2 1 3 4 1 1 1 1 2 10 1 1 5 1 1 1 1 2 11 2 2 2 2 8 5 1 3 1 4 22 8 5 1 3 1 4 22 1 1 1 1 2

Regular

Estudiante

10 o menos Total

No Ordenado

10 o menos

Total

Ordenado

10 o menos 11-20 Total

138

Total Total 10 o menos Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total 11-20 Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala Honduras Total Guatemala Honduras Total Guatemala El Salvador Costa Rica Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total 11-20 Guatemala Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Panam Total Panam Total Panam Total Guatemala

5.6571 5.5551 5.1543 4.0286 5.7429 6.5966 6.5296 5.7563 5.2000 5.2000 5.5551 5.1543 4.0286 5.7429 6.5966 6.3080 5.7349 6.6571 5.8286 6.2429 6.6571 5.8286 6.2429 6.7714 6.2941 6.8000 6.5521 6.8239 6.6736 6.7714 6.2941 6.8000 6.5521 6.8239 6.6736 5.4934 5.1543 4.0286 5.7429 5.9429 6.6334 5.6204 6.7714 6.7714 5.6212 5.1543 4.0286 5.7429 5.9429 6.6334 5.6664 6.1143 6.1143 5.2000 5.2000 5.6571 5.6571 5.8034

.64650 1.18746 .92749 . .67188 .12234 .29270 1.01687 . . 1.18746 .92749 . .67188 .12234 .60263 1.00228 . . .58589 . . .58589 .08081 . . .13429 .20857 .21445 .08081 . . .13429 .20857 .21445 1.12607 .92749 . .67188 1.05056 .20583 1.01814 . . 1.13599 .92749 . .67188 1.05056 .20583 1.02294 . . . . .64650 .64650 1.11268

2 8 5 1 3 3 5 25 1 1 8 5 1 3 3 6 26 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 8 2 1 1 2 2 8 9 5 1 3 2 4 24 1 1 10 5 1 3 2 4 25 1 1 1 1 2 2 12

Total

Laico

10 o menos

Total

Estudiante

10 o menos

Total

No Ordenado

10 o menos

Ordenado

10 o menos 11-20 Total

Total

10 o menos

139

11-20

Casado

Contrato

Laico

10 o menos

El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala Costa Rica Honduras Nicaragu Total Nicaragu Total Guatemala Costa Rica Honduras Nicaragu Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Total Guatemala Nicaragu Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Total El Salvador Honduras Total Guatemala El Salvador Honduras Total

5.3443 5.4143 5.7643 6.2475 6.6137 5.9108 6.7714 5.2000 5.9857 5.8779 5.3443 5.4143 5.7643 6.2475 6.4370 5.9148 5.9649 7.0000 6.6099 5.9429 6.3502 6.6571 6.6571 5.9649 7.0000 6.6099 6.3000 6.3758 6.8071 6.4706 5.3871 4.1765 5.2714 5.7964 5.3857 5.4571 5.4095 6.3333 6.4706 5.3871 4.1765 5.3333 5.7239 5.6571 6.0429 5.9143 6.1714 4.8857 3.2857 4.7810 6.9429 6.9429 6.1714 5.2714 5.1238 6.9429 5.5755

.95117 1.95970 .55026 .70543 .29154 .96175 . . 1.11117 1.09862 .95117 1.95970 .55026 .70543 .56804 .95298 1.39156 . .25338 . .87094 . . 1.39156 . .25338 .50508 .83512 .11279 . 1.61868 . 1.75767 1.35899 1.27279 . .90094 .93296 . 1.61868 . 1.24747 1.26887 . .14142 .24411 . . . 1.44571 . . . .54548 1.59498 . 1.18373

6 2 4 4 7 35 1 1 2 13 6 2 4 4 8 37 4 1 5 1 11 1 1 4 1 5 2 12 4 1 5 1 2 13 2 1 3 6 1 5 1 3 16 1 2 3 1 1 1 3 1 1 1 2 3 1 7

11-20

Estudiante

10 o menos

11-20

No Ordenado

10 o menos

11-20

31 o ms Total

Panam Total Guatemala El Salvador Honduras Panam Total

140

Total

10 o menos

11-20

31 o ms

Regular

Laico

10 o menos

11-20

Total

Estudiante

10 o menos

11-20

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Total Guatemala El Salvador Honduras Nicaragu Total Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Costa Rica Honduras Nicaragu Total Honduras Panam Total Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Nicaragu Total Guatemala Total Guatemala El Salvador Nicaragu Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total

10 o menos

11-20

Total

6.3860 6.0639 5.6559 6.1640 5.4952 6.0351 5.6476 4.8857 3.2857 6.0571 5.3184 6.9429 6.9429 6.1847 5.6711 5.6559 5.8442 5.7200 6.9429 5.9177 2.4571 6.1333 5.9577 5.5329 5.1685 6.6857 5.6742 2.4571 5.7474 5.9577 6.6857 5.5753 6.3714 6.1829 4.3636 5.5714 5.9143 5.9143 6.2571 6.1829 4.3636 5.6095 5.6848 5.5888 5.9578 5.0205 4.6833 6.7432 5.6435 6.0095 5.0190 5.0190 5.8476 5.8286 5.5245 5.7098 5.5370 5.6449 5.2687 4.6833 6.6125 5.6292

1.01883 .57519 1.59051 .86608 1.30191 1.10494 1.00786 . . .84853 1.18934 . . 1.02408 .79253 1.59051 1.25571 1.05934 . 1.13976 . .57806 1.25822 1.57680 1.94365 . 1.62979 . 1.17932 1.25822 . 1.50082 .56279 .05069 1.72485 1.39544 . . .51323 .05069 1.72485 1.31031 1.11758 1.11373 .40395 .74990 1.60684 .23838 1.17075 .50332 2.99678 1.34387 .14381 .16162 1.38354 1.08231 1.30884 .87967 .73424 1.60684 .40050 1.19235

8 2 6 8 3 27 3 1 1 2 7 1 1 11 3 6 9 5 1 35 1 3 3 7 2 1 3 1 5 3 1 10 3 2 3 8 1 1 4 2 3 9 36 30 6 7 11 12 102 3 3 3 3 2 14 39 33 9 10 11 14 116

141

Ordenado

10 o menos

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total

4.4437 6.5714 6.2266 5.0441 6.4143 6.3517 5.6539 5.7417 4.9534 5.6689 5.2857 5.3120 6.5312 5.6002 5.3549 5.1037 4.6786 5.4976 3.6393 6.1478 5.1802 4.6357 5.6286 5.2028 4.6857 6.5709 5.3482 5.2945 5.1057 5.5730 5.3092 4.9916 6.4157 5.4825 5.5906 5.6546 5.8126 5.3027 5.0162 6.6873 5.6349 5.7931 4.9657 5.4917 5.4067 5.3120 6.4419 5.5936 5.3549 5.1037 4.6786 5.4976 3.6393 6.1478 5.1802 4.6357

1.87358 . .42573 2.76604 .70711 .37613 1.46019 .85436 1.23697 .75261 1.11074 1.28998 .49817 1.07692 .26875 1.22880 1.94557 1.16357 .29770 .87023 1.29094 2.26243 . 1.79508 . .55202 1.63779 1.36052 1.19482 1.20249 1.22368 1.37557 .60463 1.24972 1.24932 1.08257 1.08536 1.14631 1.57235 .28139 1.23188 .77891 1.55634 .92186 1.04537 1.28998 .51197 1.13145 .26875 1.22880 1.94557 1.16357 .29770 .87023 1.29094 2.26243

5 1 6 2 2 2 18 15 13 8 7 8 11 62 3 5 4 7 4 6 29 4 1 3 1 3 12 27 20 21 17 14 22 121 44 33 13 12 19 14 135 19 16 11 12 8 14 80 3 5 4 7 4 6 29 4

11-20

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala

21-30

31 o ms

Total

Total

10 o menos

11-20

21-30

31 o ms

142

Total

Total

Laico

10 o menos

11-20

El Salvador Costa Rica Honduras Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala Costa Rica Honduras Nicaragu Total Honduras Nicaragu Panam Total

5.6286 5.2028 4.6857 6.5709 5.3482 5.5809 5.4036 5.4934 5.3650 4.9149 6.4975 5.5571 5.9649 4.7286 6.4312 5.9540 6.0324 5.1685 6.6571 6.6857 5.9200 5.9649 4.7286 6.1787 6.0946 6.6857 6.0119 6.6204 6.2788 5.3871 4.1765 4.7267 5.7107 5.5619 5.4571 5.5357 6.3029 6.2788 5.3871 4.1765 4.8485 5.6827 5.6848 5.5910 5.9578 5.2477 4.6833 6.7432 5.6513 6.0500 4.9857 5.0190 5.2071 5.8286 5.3933 6.9429

. 1.79508 . .55202 1.63779 1.19250 1.25847 1.22023 1.06635 1.46494 .53047 1.23069 1.39156 3.21229 .43931 1.02736 1.22139 1.94365 . . 1.41857 1.39156 3.21229 .92375 .94365 . 1.22356 .40765 .16992 1.61868 . 1.58340 1.34246 .95033 . .77771 .75691 .16992 1.61868 . 1.44729 1.25766 1.11758 1.09508 .40395 .79214 1.60684 .23838 1.15512 .41886 2.44777 1.34387 1.28632 .16162 1.37909 .

1 3 1 3 12 70 55 31 32 31 37 256 4 2 8 4 18 2 1 1 4 4 2 10 5 1 22 7 3 5 1 5 21 3 1 4 10 3 5 1 6 25 36 31 6 9 11 12 105 4 4 3 4 2 17 1

Total

Guatemala Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Total Guatemala Nicaragu Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam Total

Estudiante

10 o menos

11-20

No Ordenado

10 o menos

11-20

31 o ms

Panam

143

Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam Total Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica

Ordenado

10 o menos

11-20

21-30

31 o ms

6.9429 5.7213 5.5218 5.6449 5.2352 4.6833 6.6346 5.6261 4.4437 6.5714 6.2266 5.0441 6.4143 6.3517 5.6539 5.7417 4.9534 5.6689 5.2857 5.3120 6.5312 5.6002 5.3549 5.1037 4.6786 5.4976 3.6393 6.1478 5.1802 4.6357 5.6286 5.2028 4.6857 6.5709 5.3482 5.2945 5.1057 5.5730 5.3092 4.9916 6.4157 5.4825 5.7130 5.6780 5.7631 5.6472 5.0816 6.6873 5.7016 5.7732 4.9610 5.4917 5.2435 5.4611 6.4419 5.5715 5.3549 5.1037 4.6786

. 1.07084 1.27474 .87967 .91234 1.60684 .39525 1.18709 1.87358 . .42573 2.76604 .70711 .37613 1.46019 .85436 1.23697 .75261 1.11074 1.28998 .49817 1.07692 .26875 1.22880 1.94557 1.16357 .29770 .87023 1.29094 2.26243 . 1.79508 . .55202 1.63779 1.36052 1.19482 1.20249 1.22368 1.37557 .60463 1.24972 1.24195 1.05927 1.22215 1.10658 1.51949 .28139 1.21762 .78700 1.50704 .92186 1.16093 1.21365 .51197 1.13152 .26875 1.22880 1.94557

1 40 35 9 13 11 15 123 5 1 6 2 2 2 18 15 13 8 7 8 11 62 3 5 4 7 4 6 29 4 1 3 1 3 12 27 20 21 17 14 22 121 52 35 19 20 22 14 162 22 17 11 13 10 14 87 3 5 4

Total

10 o menos

11-20

21-30

144

Honduras Nicaragu Panam Total 31 o ms Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam Total Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Otro Regular Estudiante 11-20 Total No Ordenado 10 o menos Total Ordenado 11-20 21-30 Total El Salvador Total El Salvador Total El Salvador Total El Salvador Total El Salvador Total Honduras Total El Salvador Honduras Total El Salvador Total El Salvador Total Honduras Total El Salvador Honduras Total Total Estudiante 11-20 Total No Ordenado 10 o menos Total Ordenado 11-20 21-30 Total El Salvador Total El Salvador Total El Salvador Total El Salvador Total El Salvador Total Honduras Total El Salvador Honduras

5.4976 3.6393 6.1478 5.1802 4.6357 5.6286 5.2028 4.6857 6.6639 5.4708 5.6629 5.4175 5.5197 5.4702 5.0267 6.5092 5.6004 6.3143 6.3143 6.3143 6.3143 5.9143 5.9143 5.9143 5.9143 4.1765 4.1765 4.3429 4.3429 4.1765 4.3429 4.2597 5.9143 5.9143 5.2454 5.2454 4.3429 4.3429 5.4683 4.3429 5.1870 6.3143 6.3143 6.3143 6.3143 5.9143 5.9143 5.9143 5.9143 4.1765 4.1765 4.3429 4.3429 4.1765 4.3429

1.16357 .29770 .87023 1.29094 2.26243 . 1.79508 . .48759 1.62925 1.18361 1.23531 1.26326 1.11218 1.43089 .52821 1.22389 . . . . . . . . . . . . . . .11765 . . 1.51166 1.51166 . . 1.13653 . 1.08527 . . . . . . . . . . . . . .

7 4 6 29 4 1 3 1 4 13 81 58 37 41 36 38 291 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 3 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Total

10 o menos 11-20 21-30 Total

145

Total

10 o menos 11-20 21-30 Total

Total El Salvador Total El Salvador Total Honduras Total El Salvador Honduras Total Guatemala Costa Rica Honduras Nicaragu Total Nicaragu Total Guatemala Costa Rica Honduras Nicaragu Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total

4.2597 5.9143 5.9143 5.2454 5.2454 4.3429 4.3429 5.4683 4.3429 5.1870 6.1034 7.0000 6.4797 5.9429 6.3337 6.6571 6.6571 6.1034 7.0000 6.4797 6.3000 6.3568 6.7952 6.3824 5.6225 4.1765 5.2714 6.8239 6.0862 5.3857 5.4571 5.4095 6.4429 6.3824 5.6225 4.1765 5.3333 6.8239 5.9940 5.0000 5.6571 6.0429 5.2000 5.5886 6.4714 4.8857 3.2857 5.2786 6.9429 6.9429 5.9810 5.2714 5.1238 5.2000 6.9429 5.6000

.11765 . . 1.51166 1.51166 . . 1.13653 . 1.08527 1.24425 . .39129 . .81384 . . 1.24425 . .39129 .50508 .78668 .09633 .12478 1.55848 . 1.75767 .20857 1.19917 1.27279 . .90094 .81473 .12478 1.55848 . 1.24747 .20857 1.16892 . . .14142 . .48344 .42426 . . 1.54398 . . .90094 .54548 1.59498 . . 1.06998

2 1 1 2 2 1 1 3 1 4 5 1 6 1 13 1 1 5 1 6 2 14 6 2 6 1 2 2 19 2 1 3 8 2 6 1 3 2 22 1 1 2 1 5 2 1 1 4 1 1 3 2 3 1 1 10

Total

Contrato

Laico

10 o menos

11-20

Estudiante

10 o menos

11-20

Guatemala Nicaragu Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Honduras Nicaragu Total Guatemala El Salvador Honduras Total Panam Total Guatemala El Salvador Honduras Nicaragu Panam Total

No Ordenado

10 o menos

11-20

31 o ms

146

Total

10 o menos

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total

6.3574 6.1406 5.8193 6.1267 5.4214 6.8239 6.1059 5.9286 4.8857 3.2857 6.0571 5.5000 6.9429 6.9429 6.2502 5.8269 5.8193 5.8426 5.6333 6.8636 6.0187 2.4571 6.1333 5.9577 5.5329 5.1685 6.6857 5.6742 2.4571 5.7474 5.9577 6.6857 5.5753 6.3714 6.1829 5.2390 5.7675 5.9143 6.3143 6.1143 6.2571 6.2267 5.2390 5.8253 5.6612 5.5375 5.6822 5.2372 4.8502 6.7157 5.6500 6.0095 5.0190 5.0190 5.8476

.93198 .42790 1.51496 .81782 1.07320 .20857 1.01087 .99646 . . .84853 1.21507 . . .93398 .71816 1.51496 1.18391 .97099 .16267 1.05840 . .57806 1.25822 1.57680 1.94365 . 1.62979 . 1.17932 1.25822 . 1.50082 .56279 .05069 1.71142 1.29905 . . .28284 .51323 .08390 1.71142 1.18583 1.11746 1.07395 .81713 .77263 1.63749 .22925 1.14211 .50332 2.99678 1.34387 .14381

12 3 7 9 4 2 37 4 1 1 2 8 1 1 16 4 7 10 6 3 46 1 3 3 7 2 1 3 1 5 3 1 10 3 2 5 10 1 1 2 4 3 5 12 44 36 7 10 12 16 125 3 3 3 3

11-20

Guatemala El Salvador Honduras Nicaragu Total Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Costa Rica Honduras Nicaragu Total Honduras Panam Total Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Nicaragu Total Guatemala El Salvador Total

Regular

Laico

10 o menos

11-20

Total

Estudiante

10 o menos

11-20

Total

Guatemala El Salvador Nicaragu Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

No Ordenado

10 o menos

11-20

Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras

147

Total

Ordenado

10 o menos

Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total

5.8286 5.5245 5.6835 5.4976 5.4833 5.3781 4.8502 6.6172 5.6373 4.4437 6.5714 6.2266 5.0441 6.4143 6.2725 5.6781 5.7417 4.8979 5.6689 5.2857 5.3120 6.4203 5.5717 5.3549 5.1037 4.6786 5.3533 3.6393 6.1478 5.1522 4.6357 5.6286 5.2028 4.6857 6.5709 5.3482 5.2945 5.0614 5.5730 5.2556 4.9916 6.3525 5.4657 5.5851 5.5971 5.6852 5.3907 5.2318 6.6458 5.6555 5.7931 4.9968 5.4917 5.4067 5.3120 6.3591

.16162 1.38354 1.08890 1.24682 .97421 .72306 1.63749 .36086 1.16355 1.87358 . .42573 2.76604 .70711 .29920 1.42297 .85436 1.20644 .75261 1.11074 1.28998 .61098 1.07556 .26875 1.22880 1.94557 1.15203 .29770 .87023 1.27767 2.26243 . 1.79508 . .55202 1.63779 1.36052 1.18208 1.20249 1.20880 1.37557 .63074 1.24065 1.22869 1.05299 1.14662 1.06309 1.55843 .28515 1.19516 .77891 1.50991 .92186 1.04537 1.28998 .58840

2 14 47 39 10 13 12 18 139 5 1 6 2 2 3 19 15 14 8 7 8 12 64 3 5 4 8 4 6 30 4 1 3 1 3 12 27 21 21 18 14 24 125 52 39 14 15 22 19 161 19 18 11 12 8 15

11-20

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

21-30

Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

31 o ms

Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total

Total

Total

10 o menos

11-20

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

148

21-30

31 o ms

Total

Total

Laico

10 o menos

11-20

Total

Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala Costa Rica Honduras Nicaragu Total Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total

5.5805 5.3549 5.1037 4.6786 5.3533 3.6393 6.1478 5.1522 4.6357 5.6286 5.2028 4.6857 6.5709 5.3482 5.5782 5.3869 5.4476 5.3681 5.0633 6.4711 5.5680 6.1034 4.7286 6.3642 5.9540 6.0534 5.1685 6.6571 6.6857 5.9200 6.1034 4.7286 6.1468 6.0946 6.6857 6.0312 6.6540 6.2826 5.6225 4.1765 5.2483 6.8239 5.9763 5.5619 6.3143 5.4571 5.6914 6.3810 6.2890 5.6225 4.1765 5.2744 6.8239 5.9344 5.6465 5.5407 5.6822 5.3715 4.8771

1.12511 .26875 1.22880 1.94557 1.15203 .29770 .87023 1.27767 2.26243 . 1.79508 . .55202 1.63779 1.18430 1.21716 1.22800 1.03684 1.47861 .53744 1.20846 1.24425 3.21229 .45741 1.02736 1.16492 1.94365 . . 1.41857 1.24425 3.21229 .88268 .94365 . 1.17732 .36040 .13895 1.55848 . 1.57092 .20857 1.22091 .95033 . . .75819 .70895 .12116 1.55848 . 1.45626 .20857 1.15972 1.10908 1.05911 .81713 .76719 1.57077

83 3 5 4 8 4 6 30 4 1 3 1 3 12 78 63 32 36 34 43 286 5 2 9 4 20 2 1 1 4 5 2 11 5 1 24 9 4 6 1 7 2 29 3 1 1 5 12 5 6 1 8 2 34 45 37 7 12 13

Estudiante

10 o menos

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total

11-20

Guatemala El Salvador Nicaragu Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu

No Ordenado

10 o menos

149

Panam Total 11-20 Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam Total 31 o ms Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam Total Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Total 10 o menos Guatemala El Salvador Costa Rica

6.7157 5.6476 6.1943 4.9857 5.0190 5.2071 5.8286 5.4698 6.9429 6.9429 5.7013 5.4866 5.4833 5.3304 4.8771 6.6343 5.6348 4.4437 6.5714 6.2266 5.0441 6.4143 6.2725 5.6781 5.7417 4.8979 5.6689 5.2857 5.3120 6.4203 5.5717 5.3549 5.1037 4.6786 5.3533 3.6393 6.1478 5.1522 4.6357 5.6286 5.2028 4.6857 6.5709 5.3482 5.2945 5.0614 5.5730 5.2556 4.9916 6.3525 5.4657 5.7299 5.6359 5.7299

.22925 1.12305 .48546 2.44777 1.34387 1.28632 .16162 1.37678 . . 1.07300 1.21931 .97421 .87633 1.57077 .35856 1.15415 1.87358 . .42573 2.76604 .70711 .29920 1.42297 .85436 1.20644 .75261 1.11074 1.28998 .61098 1.07556 .26875 1.22880 1.94557 1.15203 .29770 .87023 1.27767 2.26243 . 1.79508 . .55202 1.63779 1.36052 1.18208 1.20249 1.20880 1.37557 .63074 1.24065 1.21082 1.02794 1.24391

16 130 5 4 3 4 2 18 1 1 50 41 10 16 13 19 149 5 1 6 2 2 3 19 15 14 8 7 8 12 64 3 5 4 8 4 6 30 4 1 3 1 3 12 27 21 21 18 14 24 125 64 42 21

Ordenado

10 o menos

11-20

21-30

31 o ms

150

Honduras Nicaragu Panam 11-20 Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam Total Total Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam Total

21-30

5.6667 5.2609 6.6627 5.7397 5.8166 4.9910 5.4917 5.2435 5.4611 6.3591 5.5734 5.3549 5.1037 4.6786 5.3533 3.6393 6.1478 5.1522 4.6357 5.6286 5.2028 4.6857 6.6639 5.4708 5.6926 5.4132 5.5143 5.4713 5.1488 6.4967 5.6305

1.02618 1.47756 .27969 1.17382 .79658 1.46759 .92186 1.16093 1.21365 .58840 1.12637 .26875 1.22880 1.94557 1.15203 .29770 .87023 1.27767 2.26243 . 1.79508 . .48759 1.62925 1.16893 1.19423 1.27022 1.07500 1.41891 .52950 1.19751

24 26 21 198 23 19 11 13 10 15 91 3 5 4 8 4 6 30 4 1 3 1 4 13 94 67 39 46 40 46 332

31 o ms

Contraste de Levene sobre la igualdad de las varianzas error(a) Variable dependiente: Gestin Administrativa F 2.391 gl1 82 gl2 249 Significacin .000

Contrasta la hiptesis nula de que la varianza error de la variable dependiente es igual a lo largo de todos los grupos. a Diseo: Interseccin+EstadoCivil+CategoriaSalarial+CategoriaPastoral+AosServicio+Pais+EstadoCivil * CategoriaSalarial+EstadoCivil * CategoriaPastoral+CategoriaSalarial * CategoriaPastoral+EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral+EstadoCivil * AosServicio+CategoriaSalarial * AosServicio+EstadoCivil * CategoriaSalarial * AosServicio+CategoriaPastoral * AosServicio+EstadoCivil * CategoriaPastoral * AosServicio+CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AosServicio+EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AosServicio+EstadoCivil * Pais+CategoriaSalarial * Pais+EstadoCivil * CategoriaSalarial * Pais+CategoriaPastoral * Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral * Pais+CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * Pais+EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * Pais+AosServicio * Pais+EstadoCivil * AosServicio * Pais+CategoriaSalarial * AosServicio * Pais+EstadoCivil * CategoriaSalarial * AosServicio * Pais+CategoriaPastoral * AosServicio * Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral * AosServicio * Pais+CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AosServicio * Pais+EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AosServicio * Pais

151

Pruebas de los efectos inter-sujetos Variable dependiente: Gestin Administrativa Suma de Fuente cuadrados tipo III Modelo corregido 162.830(a) Interseccin EstadoCivil CategoriaSalarial CategoriaPastoral AosServicio Pais EstadoCivil * CategoriaSalarial EstadoCivil * CategoriaPastoral CategoriaSalarial * CategoriaPastoral EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral EstadoCivil * AosServicio CategoriaSalarial * AosServicio EstadoCivil * CategoriaSalarial * AosServicio CategoriaPastoral * AosServicio EstadoCivil * CategoriaPastoral * AosServicio CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AosServicio EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AosServicio EstadoCivil * Pais CategoriaSalarial * Pais EstadoCivil * CategoriaSalarial * Pais CategoriaPastoral * Pais EstadoCivil * CategoriaPastoral * Pais CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * Pais EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * Pais 1144.515 .138 .008 .727 8.026 16.950 .000 .292 .698

gl 82 1 2 1 3 3 5 0 3 2

Media cuadrtica 1.986 1144.515 .069 .008 .242 2.675 3.390 . .097 .349

F 1.586 913.900 .055 .007 .194 2.136 2.707 . .078 .279

Significacin .004 .000 .946 .936 .901 .096 .021 . .972 .757

.000

.462 3.197

1 1

.462 3.197

.369 2.552

.544 .111

.000

3.060

1.020

.815

.487

.000

.000

.000

5.357 9.946 .000 39.488 .000 .004

5 4 0 13 0 1

1.071 2.487 . 3.038 . .004

.855 1.985 . 2.425 . .003

.512 .097 . .004 . .954

.000

152

AosServicio * Pais EstadoCivil * AosServicio * Pais CategoriaSalarial * AosServicio * Pais EstadoCivil * CategoriaSalarial * AosServicio * Pais CategoriaPastoral * AosServicio * Pais EstadoCivil * CategoriaPastoral * AosServicio * Pais CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AosServicio * Pais EstadoCivil * CategoriaSalarial * CategoriaPastoral * AosServicio * Pais Error Total Total corregida

17.880 .000 2.635

14 0 1

1.277 . 2.635

1.020 . 2.104

.434 . .148

.000

3.224

.806

.644

.632

.000

.000

.000

311.833 10999.870

249 332 331

1.252

474.663 a R cuadrado = .343 (R cuadrado corregida = .127)

Pruebas post hoc Estado Civil

Comparaciones mltiples Variable dependiente: Gestin Administrativa Intervalo de confianza al 95%. Lmite Lmite superior inferior -.1461 .7749 -.6609 2.1166 -.7749 -.9149 -2.1166 -1.7418 -.1012 -1.4185 -.7300 -1.8236 -2.8742 -2.6505 .1461 1.7418 .6609 .9149 .7300 2.8742 .1012 2.6505 1.4185 1.8236

DHS de Tukey

(I) Estado Civil Soltero Casado Otro

(J) Estado Civil Casado Otro Soltero Otro Soltero Casado Casado Otro Soltero Otro Soltero Casado

Diferencia entre medias (IJ) .3144 .7279 -.3144 .4135 -.7279 -.4135 .3144 .7279 -.3144 .4135 -.7279 -.4135

Error tp. .19532 .58901 .19532 .56337 .58901 .56337 .17232 .56480 .17232 .54736 .56480 .54736

Significacin .243 .433 .243 .744 .433 .744 .172 .479 .172 .751 .479 .751

GamesHowell

Soltero Casado Otro

Basado en las medias observadas.

153

Subconjuntos homogneos
Gestin Administrativa Subconjunto Estado Civil Otro DHS de Tukey(a,b,c) Casado Soltero Significacin N 4 291 37 1 5.1870 5.6004 5.9148 .291

Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El trmino error es la Media cuadrtica (Error) = 1.252. a Usa el tamao muestral de la media armnica = 10.697 b Los tamaos de los grupos son distintos. Se emplear la media armnica de los tamaos de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.

Categora Pastoral
Comparaciones mltiples Variable dependiente: Gestin Administrativa Intervalo de confianza al 95%. Error tp. .29835 .24614 .24940 .29835 .21269 .21645 .24614 .21269 .13573 .24940 .21645 .13573 .31195 .25825 .26470 .31195 .22022 .22775 .25825 .22022 .14579 .26470 .22775 .14579 Lmite Lmite superior inferior -.6749 .8684 -.2403 1.0330 -.0796 -.8684 -.2505 -.0911 -1.0330 -.8497 -.1820 -1.2105 -1.0286 -.5202 -.7328 -.3051 -.1499 -.9262 -.2860 -.1346 -1.0978 -.8853 -.2079 -1.2808 -1.0720 -.5461 1.2105 .6749 .8497 1.0286 .2403 .2505 .5202 .0796 .0911 .1820 .9262 1.0978 1.2808 .7328 .8853 1.0720 .3051 .2860 .5461 .1499 .1346 .2079

DHS de Tukey

(I) Categora Pastoral Laico

(J) Categora Pastoral Estudiante No Ordenado Ordenado Laico No Ordenado Ordenado Laico Estudiante Ordenado

Diferencia entre medias (IJ) .0967 .3964 .5654 -.0967 .2996 .4687 -.3964 -.2996 .1691 -.5654 -.4687 -.1691 .0967 .3964 .5654 -.0967 .2996 .4687 -.3964 -.2996 .1691 -.5654 -.4687 -.1691

Significacin .988 .375 .109 .988 .495 .136 .375 .495 .598 .109 .136 .598 .990 .430 .163 .990 .530 .180 .430 .530 .653 .163 .180 .653

Estudiante

No Ordenado

Ordenado

Laico Estudiante No Ordenado

GamesHowell

Laico

Estudiante No Ordenado Ordenado

Estudiante

Laico No Ordenado Ordenado Laico Estudiante Ordenado

No Ordenado

Ordenado

Laico Estudiante No Ordenado

Basado en las medias observadas.

154

Subconjuntos homogneos
Gestin Administrativa Subconjunto Categora Pastoral Ordenado No Ordenado DHS de Tukey(a,b,c) Estudiante Laico Significacin N 125 149 34 24 1 5.4657 5.6348 5.9344 6.0312

.072 Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El trmino error es la Media cuadrtica (Error) = 1.252. a Usa el tamao muestral de la media armnica = 46.626 b Los tamaos de los grupos son distintos. Se emplear la media armnica de los tamaos de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.

Aos de Servicio
Comparaciones mltiples Variable dependiente: Gestin Administrativa Intervalo de confianza al 95%. Error tp. .14173 .21925 .32040 .14173 .23560 .33181 .21925 .23560 .37159 .32040 .33181 .37159 .14457 .24774 .45951 .14457 .26145 .46704 .24774 .26145 .50853 .45951 .46704 .50853 Lmite Lmite superior inferior -.2003 .5328 .0203 1.1545 -.5599 -.5328 -.1882 -.7556 -1.1545 -1.0305 -1.2797 -1.0975 -.9608 -.6425 -.2086 -.0791 -1.0823 -.5411 -.2764 -1.2589 -1.2539 -1.1188 -1.7506 -1.6200 -1.4640 -1.1134 1.0975 .2003 1.0305 .9608 -.0203 .1882 .6425 .5599 .7556 1.2797 .5411 1.2539 1.6200 .2086 1.1188 1.4640 .0791 .2764 1.1134 1.0823 1.2589 1.7506

DHS de Tukey

(I) Aos de Servicio 10 o menos

(J) Aos de Servicio 11-20 21-30 31 o ms 10 o menos 21-30 31 o ms 10 o menos 11-20 31 o ms

Diferencia entre medias (IJ) .1662 .5874(*) .2688 -.1662 .4212 .1026 -.5874(*) -.4212 -.3186 -.2688 -.1026 .3186 .1662 .5874 .2688 -.1662 .4212 .1026 -.5874 -.4212 -.3186 -.2688 -.1026 .3186

Significacin .644 .039 .836 .644 .282 .990 .039 .282 .827 .836 .990 .827 .659 .101 .935 .659 .383 .996 .101 .383 .922 .935 .996 .922

11-20

21-30

31 o ms

10 o menos 11-20 21-30

GamesHowell

10 o menos

11-20 21-30 31 o ms

11-20

10 o menos 21-30 31 o ms 10 o menos 11-20 31 o ms

21-30

31 o ms

10 o menos 11-20 21-30

Basado en las medias observadas. * La diferencia de medias es significativa al nivel .05.

155

Subconjuntos homogneos
Gestin Administrativa Subconjunto Aos de Servicio 21-30 31 o ms DHS de Tukey(a,b,c) 11-20 10 o menos Significacin N 30 13 91 198 1 5.1522 5.4708 5.5734 5.7397

.160 Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El trmino error es la Media cuadrtica (Error) = 1.252. a Usa el tamao muestral de la media armnica = 31.672 b Los tamaos de los grupos son distintos. Se emplear la media armnica de los tamaos de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.

Pas de Trabajo
Comparaciones mltiples Variable dependiente: Gestin Administrativa Intervalo de confianza al 95%. Error tp. .17893 .21315 .20136 .21126 .20136 .17893 .22540 .21428 .22361 .21428 .21315 .22540 .24359 .25183 .24359 .20136 .21428 .24359 .24194 .23334 .21126 .22361 .25183 .24194 .24194 Lmite Lmite superior inferior -.2345 .7933 -.4339 .7905 -.3570 -.0630 -1.3824 -.7933 -.7485 -.6735 -.3778 -1.6989 -.7905 -.5462 -.6565 -.3578 -1.6819 -.7997 -.5573 -.7427 -.3724 -1.6956 -1.1506 -.9066 -1.0888 -1.0173 -2.0427 .7997 1.1506 -.2257 .2345 .5462 .5573 .9066 -.4680 .4339 .7485 .7427 1.0888 -.2827 .3570 .6735 .6565 1.0173 -.3552 .0630 .3778 .3578 .3724 -.6530

DHS de Tukey

(I) Pas de Trabajo Guatemala

(J) Pas de Trabajo El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

Diferencia entre medias (IJ) .2794 .1783 .2213 .5438 -.8040(*) -.2794 -.1011 -.0581 .2644 -1.0835(*) -.1783 .1011 .0431 .3655 -.9823(*) -.2213 .0581 -.0431 .3225 -1.0254(*) -.5438 -.2644 -.3655 -.3225 -1.3479(*)

Significacin .625 .960 .881 .108 .001 .625 .998 1.000 .845 .000 .960 .998 1.000 .695 .001 .881 1.000 1.000 .766 .000 .108 .845 .695 .766 .000

El Salvador

Guatemala Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

Costa Rica

Guatemala El Salvador Honduras Nicaragu Panam Guatemala El Salvador Costa Rica Nicaragu Panam

Honduras

Nicaragu

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam

156

Panam

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu

.8040(*) 1.0835(*) .9823(*) 1.0254(*) 1.3479(*) .2794 .1783 .2213 .5438 -.8040(*) -.2794 -.1011 -.0581 .2644 -1.0835(*) -.1783 .1011 .0431 .3655 -.9823(*) -.2213 .0581 -.0431 .3225 -1.0254(*) -.5438 -.2644 -.3655 -.3225 -1.3479(*) .8040(*) 1.0835(*) .9823(*) 1.0254(*) 1.3479(*)

.20136 .21428 .24359 .23334 .24194 .18927 .23645 .19914 .25469 .14364 .18927 .25031 .21543 .26762 .16547 .23645 .25031 .25786 .30283 .21787 .19914 .21543 .25786 .27469 .17668 .25469 .26762 .30283 .27469 .23754 .14364 .16547 .21787 .17668 .23754

.001 .000 .001 .000 .000 .680 .974 .876 .283 .000 .680 .999 1.000 .920 .000 .974 .999 1.000 .832 .001 .876 1.000 1.000 .848 .000 .283 .920 .832 .848 .000 .000 .000 .001 .000 .000

.2257 .4680 .2827 .3552 .6530 -.2675 -.5157 -.3577 -.2050 -1.2192 -.8263 -.8331 -.6837 -.5193 -1.5645 -.8723 -.6308 -.7111 -.5197 -1.6283 -.8004 -.5675 -.7973 -.4818 -1.5441 -1.2926 -1.0481 -1.2508 -1.1267 -2.0526 .3889 .6024 .3363 .5067 .6431

1.3824 1.6989 1.6819 1.6956 2.0427 .8263 .8723 .8004 1.2926 -.3889 .2675 .6308 .5675 1.0481 -.6024 .5157 .8331 .7973 1.2508 -.3363 .3577 .6837 .7111 1.1267 -.5067 .2050 .5193 .5197 .4818 -.6431 1.2192 1.5645 1.6283 1.5441 2.0526

GamesHowell

Guatemala

El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

El Salvador

Guatemala Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

Costa Rica

Guatemala El Salvador Honduras Nicaragu Panam

Honduras

Guatemala El Salvador Costa Rica Nicaragu Panam

Nicaragu

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam

Panam

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu

Basado en las medias observadas. * La diferencia de medias es significativa al nivel .05.

157

Subconjuntos homogneos
Gestin Administrativa Subconjunto Pas de Trabajo Nicaragu El Salvador Honduras DHS de Tukey(a,b,c) Costa Rica Guatemala Panam Significacin N 40 67 46 39 94 46 2 5.1488 5.4132 5.4713 5.5143 5.6926 6.4967 1

.149 1.000 Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El trmino error es la Media cuadrtica (Error) = 1.252. a Usa el tamao muestral de la media armnica = 50.132 b Los tamaos de los grupos son distintos. Se emplear la media armnica de los tamaos de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.

158

APNDICE G

PRUEBA DE HIPTESIS 3

159

PRUEBA DE HIPTESIS 3

ANOVA de un factor

Descriptivos Gestin Administrativa Intervalo de confianza para la media al 95% N Bachillerato Licenciatura Maestra Total 187 58 83 328 Media 5.7546 5.5095 5.3077 5.5982 Desviacin tpica 1.16284 1.29692 1.23661 1.21762 Error tpico .08504 .17029 .13574 .06723 Lmite inferior 5.5869 5.1685 5.0377 5.4660 Lmite superior 5.9224 5.8505 5.5778 5.7305 Mnimo 1.26 1.57 1.29 1.26 Mximo 7.00 7.00 7.00 7.00

Prueba de homogeneidad de varianzas Gestin Administrativa Estadstico de Levene 1.630 gl1 2 gl2 325 Sig. .197

ANOVA Gestin Administrativa Suma de cuadrados 12.035 472.777 484.813 gl 2 325 327 Media cuadrtica 6.018 1.455 F 4.137 Sig. .017

Inter-grupos Intra-grupos Total

160

Pruebas post hoc

Comparaciones mltiples Variable dependiente: Gestin Administrativa Intervalo de confianza al 95% Error tpico .18127 .15908 .18127 .20642 .15908 .20642 .19034 .16017 .19034 .21777 .16017 .21777 Sig. .367 .015 .367 .592 .015 .592 .406 .016 .406 .625 .016 .625 Lmite Lmite superior inferior -.1817 .6719 .0724 .8215 -.6719 -.2842 -.8215 -.6878 -.2087 .0677 -.6990 -.3151 -.8261 -.7187 .1817 .6878 -.0724 .2842 .6990 .8261 .2087 .7187 -.0677 .3151

HSD de Tukey

(I) Mximo Nivel Acadmico Bachillerato Licenciatura Maestra

(J) Mximo Nivel Acadmico Licenciatura Maestra Bachillerato Maestra Bachillerato Licenciatura Licenciatura Maestra Bachillerato Maestra Bachillerato Licenciatura

Diferencia de medias (I-J) .24511 .44691(*) -.24511 .20180 -.44691(*) -.20180 .24511 .44691(*) -.24511 .20180 -.44691(*) -.20180

GamesHowell

Bachillerato Licenciatura Maestra

* La diferencia de medias es significativa al nivel .05.

Subconjuntos homogneos
Gestin Administrativa Subconjunto para alfa = .05 Mximo Nivel Acadmico Maestra HSD de Tukey(a,b) Licenciatura Bachillerato Sig. N 83 58 187 .514 2 5.3077 5.5095 1 5.5095 5.7546 .376

Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogneos. a Usa el tamao muestral de la media armnica = 86.612. b Los tamaos de los grupos no son iguales. Se utilizar la media armnica de los tamaos de los grupos. Los niveles de error de tipo I no estn garantizados.

161

APNDICE H

PRUEBA DE HIPTESIS 4

162

PRUEBA DE HIPTESIS 4

Anlisis de varianza univariante

Factores inter-sujetos Etiqueta del valor Soltero Casado Otro Laico Estudiante No Ordenado Ordenado 10 o menos 11-20 21-30 31 o ms Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

N 37 299 4 25 38 151 126 203 93 30 14 94 70 41 48 41 46

Estado Civil

1 2 3

Categora Pastoral

1 2 3 4

Aos de Servicio

1 2 3 4

Pas de Trabajo

1 2 3 4 5 6

Contraste de Levene sobre la igualdad de las varianzas error(a) Variable dependiente: Compromiso Organizacional F 1.763 gl1 70 gl2 269 Significacin .001

Contrasta la hiptesis nula de que la varianza error de la variable dependiente es igual a lo largo de todos los grupos. a Diseo: Interseccin+EstadoCivil+CategoriaPastoral+AosServicio+Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral+EstadoCivil * AosServicio+CategoriaPastoral * AosServicio+EstadoCivil * CategoriaPastoral * AosServicio+EstadoCivil * Pais+CategoriaPastoral * Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral * Pais+AosServicio * Pais+EstadoCivil * AosServicio * Pais+CategoriaPastoral * AosServicio * Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral * AosServicio * Pais

163

Pruebas de los efectos inter-sujetos Variable dependiente: Compromiso Organizacional Suma de cuadrados tipo III 59.557(a) 1087.935 1.195 1.086 1.427 6.509 .100 .686 .561 Media cuadrtica .851 1087.935 .598 .362 .476 1.302 .033 .686 .112

Fuente Modelo corregido Interseccin EstadoCivil CategoriaPastoral AosServicio Pais EstadoCivil * CategoriaPastoral EstadoCivil * AosServicio CategoriaPastoral * AosServicio EstadoCivil * CategoriaPastoral * AosServicio EstadoCivil * Pais CategoriaPastoral * Pais EstadoCivil * CategoriaPastoral * Pais AosServicio * Pais EstadoCivil * AosServicio * Pais CategoriaPastoral * AosServicio * Pais EstadoCivil * CategoriaPastoral * AosServicio * Pais Error Total Total corregida

gl 70 1 2 3 3 5 3 1 5

F 1.475 1886.607 1.036 .628 .825 2.258 .058 1.190 .194

Significacin .015 .000 .356 .598 .481 .049 .982 .276 .964

.000 .941 5.451 1.953 5.291 .000 4.765

0 5 14 4 14 0 7

. .188 .389 .488 .378 . .681

. .326 .675 .847 .655 . 1.180

. .897 .798 .497 .817 . .314

.000 155.122 11964.091

0 269 340 339

. .577

214.679 a R cuadrado = .277 (R cuadrado corregida = .089)

164

Pruebas post hoc Estado Civil

Comparaciones mltiples Variable dependiente: Compromiso Organizacional Intervalo de confianza al 95%. Lmite Lmite superior inferior -.3516 .2722 -.9165 .9675 -.2722 -.8356 -.9675 -.9660 -.3578 -1.4922 -.2785 -1.5344 -1.5432 -1.6647 .3516 .9660 .9165 .8356 .2785 1.5432 .3578 1.6647 1.4922 1.5344

DHS de Tukey

(I) Estado Civil Soltero Casado Otro

(J) Estado Civil Casado Otro Soltero Otro Soltero Casado Casado Otro Soltero Otro Soltero Casado

Diferencia entre medias (IJ) -.0397 .0255 .0397 .0652 -.0255 -.0652 -.0397 .0255 .0397 .0652 -.0255 -.0652

Error tp. .13234 .39969 .13234 .38222 .39969 .38222 .13146 .40617 .13146 .38990 .40617 .38990

Significacin .952 .998 .952 .984 .998 .984 .951 .998 .951 .985 .998 .985

GamesHowell

Soltero Casado Otro

Basado en las medias observadas.

Subconjuntos homogneos
Compromiso Organizacional Subconjunto Estado Civil Otro DHS de Tukey(a,b,c) Soltero Casado Significacin N 4 37 299 1 5.8185 5.8439 5.8836

.979 Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El trmino error es la Media cuadrtica (Error) = .577. a Usa el tamao muestral de la media armnica = 10.700 b Los tamaos de los grupos son distintos. Se emplear la media armnica de los tamaos de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.

165

Categora Pastoral
Comparaciones mltiples Variable dependiente: Compromiso Organizacional Intervalo de confianza al 95%. Error tp. .19556 .16397 .16626 .19556 .13782 .14054 .16397 .13782 .09163 .16626 .14054 .09163 .17310 .15216 .14682 .17310 .13238 .12620 .15216 .13238 .09547 .14682 .12620 .09547 Lmite Lmite superior inferior -.5899 .4212 -.1989 .6488 -.4775 -.4212 -.0470 -.3267 -.6488 -.6656 -.5095 -.3821 -.4000 .0358 -.5437 -.1829 -.4437 -.3750 -.0387 -.2966 -.6328 -.6573 -.5194 -.3483 -.3699 .0259 .3821 .5899 .6656 .4000 .1989 .0470 -.0358 .4775 .3267 .5095 .3750 .6328 .3483 .5437 .6573 .3699 .1829 .0387 -.0259 .4437 .2966 .5194

DHS de Tukey

(I) Categora Pastoral Laico

(J) Categora Pastoral Estudiante No Ordenado Ordenado Laico No Ordenado Ordenado Laico Estudiante Ordenado

Diferencia entre medias (IJ) -.0843 .2249 -.0477 .0843 .3093 .0366 -.2249 -.3093 -.2726(*) .0477 -.0366 .2726(*) -.0843 .2249 -.0477 .0843 .3093 .0366 -.2249 -.3093 -.2726(*) .0477 -.0366 .2726(*)

Significacin .973 .518 .992 .973 .114 .994 .518 .114 .017 .992 .994 .017 .962 .460 .988 .962 .099 .991 .460 .099 .024 .988 .991 .024

Estudiante

No Ordenado

Ordenado

Laico Estudiante No Ordenado

GamesHowell

Laico

Estudiante No Ordenado Ordenado

Estudiante

Laico No Ordenado Ordenado Laico Estudiante Ordenado

No Ordenado

Ordenado

Laico Estudiante No Ordenado

Basado en las medias observadas. * La diferencia de medias es significativa al nivel .05.

Subconjuntos homogneos
Compromiso Organizacional Subconjunto Categora Pastoral No Ordenado Laico DHS de Tukey(a,b,c) Ordenado Estudiante Significacin N 151 25 126 38 1 5.7264 5.9513 5.9990 6.0357

.181 Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El trmino error es la Media cuadrtica (Error) = .577. a Usa el tamao muestral de la media armnica = 49.459 b Los tamaos de los grupos son distintos. Se emplear la media armnica de los tamaos de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.

166

Aos de Servicio
Comparaciones mltiples Variable dependiente: Compromiso Organizacional Intervalo de confianza al 95%. Error tp. .09509 .14854 .20984 .09509 .15945 .21769 .14854 .15945 .24579 .20984 .21769 .24579 .09123 .14792 .23740 .09123 .15223 .24011 .14792 .15223 .26686 .23740 .24011 .26686 Lmite Lmite superior inferior -.4680 .0236 -.4231 .3449 -.8312 -.0236 -.2291 -.6293 -.3449 -.5953 -.8850 -.2537 -.4963 -.3858 -.4584 -.4352 -.9741 -.0139 -.2230 -.7561 -.3570 -.5891 -.9896 -.3967 -.6231 -.4904 .2537 .4680 .5953 .4963 .4231 .2291 .3858 .8312 .6293 .8850 .0139 .3570 .3967 .4584 .5891 .6231 .4352 .2230 .4904 .9741 .7561 .9896

DHS de Tukey

(I) Aos de Servicio 10 o menos

(J) Aos de Servicio 11-20 21-30 31 o ms 10 o menos 21-30 31 o ms 10 o menos 11-20 31 o ms

Diferencia entre medias (IJ) -.2222 -.0391 -.2887 .2222 .1831 -.0665 .0391 -.1831 -.2496 .2887 .0665 .2496 -.2222 -.0391 -.2887 .2222 .1831 -.0665 .0391 -.1831 -.2496 .2887 .0665 .2496

Significacin .092 .994 .516 .092 .660 .990 .994 .660 .741 .516 .990 .741 .073 .993 .627 .073 .628 .992 .993 .628 .786 .627 .992 .786

11-20

21-30

31 o ms

10 o menos 11-20 21-30

GamesHowell

10 o menos

11-20 21-30 31 o ms

11-20

10 o menos 21-30 31 o ms 10 o menos 11-20 31 o ms

21-30

31 o ms

10 o menos 11-20 21-30

Basado en las medias observadas.

Subconjuntos homogneos
Compromiso Organizacional Subconjunto Aos de Servicio 10 o menos 21-30 DHS de Tukey(a,b,c) 11-20 31 o ms Significacin N 203 30 93 14 1 5.8024 5.8415 6.0246 6.0911 .410

Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El trmino error es la Media cuadrtica (Error) = .577. a Usa el tamao muestral de la media armnica = 33.211 b Los tamaos de los grupos son distintos. Se emplear la media armnica de los tamaos de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.

167

Pas de Trabajo
Comparaciones mltiples Variable dependiente: Compromiso Organizacional Intervalo de confianza al 95%. Error tp. .11989 .14213 .13472 .14213 .13664 .11989 .14934 .14231 .14934 .14413 .14213 .14934 .16149 .16772 .16310 .13472 .14231 .16149 .16149 .15668 .14213 .14934 .16772 .16149 .16310 .13664 .14413 .16310 .15668 .16310 .13630 .13266 .13628 .14488 .11103 .13630 .14570 .14901 .15692 .12633 .13266 Lmite Lmite superior inferior -.4484 .2398 -.7076 .1083 -.4952 -.4588 -1.1782 -.2398 -.6240 -.4127 -.3752 -1.0954 -.1083 -.2333 -.2724 -.2326 -.9545 -.2782 -.4043 -.6547 -.4059 -1.1272 -.3571 -.4821 -.7302 -.5212 -1.2033 .3938 .2680 .0182 .2278 .2670 -.4980 -.6852 -.5040 -.4733 -1.1070 -.2894 -.6184 -.4363 -.4030 -1.0481 -.0860 .2782 .3571 -.3938 .4484 .2333 .4043 .4821 -.2680 .7076 .6240 .6547 .7302 -.0182 .4952 .4127 .2724 .5212 -.2278 .4588 .3752 .2326 .4059 -.2670 1.1782 1.0954 .9545 1.1272 1.2033 .2894 .0860 .2870 .3716 -.4650 .4980 .2277 .4279 .5098 -.3153 .6852

DHS de Tukey

(I) Pas de Trabajo Guatemala

(J) Pas de Trabajo El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

Diferencia entre medias (IJ) -.1043 -.2996 -.1085 -.0508 -.7860(*) .1043 -.1953 -.0042 .0534 -.6817(*) .2996 .1953 .1911 .2488 -.4864(*) .1085 .0042 -.1911 .0576 -.6775(*) .0508 -.0534 -.2488 -.0576 -.7351(*) .7860(*) .6817(*) .4864(*) .6775(*) .7351(*) -.1043 -.2996 -.1085 -.0508 -.7860(*) .1043 -.1953 -.0042 .0534 -.6817(*) .2996

Significacin .953 .286 .966 .999 .000 .953 .780 1.000 .999 .000 .286 .780 .844 .675 .037 .966 1.000 .844 .999 .000 .999 .999 .675 .999 .000 .000 .000 .037 .000 .000 .973 .221 .968 .999 .000 .973 .762 1.000 .999 .000 .221

El Salvador

Guatemala Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

Costa Rica

Guatemala El Salvador Honduras Nicaragu Panam Guatemala El Salvador Costa Rica Nicaragu Panam

Honduras

Nicaragu

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam

Panam

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu

GamesHowell

Guatemala

El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

El Salvador

Guatemala Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

Costa Rica

Guatemala

168

El Salvador Honduras Nicaragu Panam Honduras Guatemala El Salvador Costa Rica Nicaragu Panam Nicaragu Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam Panam Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Basado en las medias observadas. * La diferencia de medias es significativa al nivel .05.

.1953 .1911 .2488 -.4864(*) .1085 .0042 -.1911 .0576 -.6775(*) .0508 -.0534 -.2488 -.0576 -.7351(*) .7860(*) .6817(*) .4864(*) .6775(*) .7351(*)

.14570 .14569 .15376 .12238 .13628 .14901 .14569 .15690 .12631 .14488 .15692 .15376 .15690 .13554 .11103 .12633 .12238 .12631 .13554

.762 .778 .589 .002 .968 1.000 .778 .999 .000 .999 .999 .589 .999 .000 .000 .000 .002 .000 .000

-.2277 -.2334 -.2004 -.8446 -.2870 -.4279 -.6157 -.3999 -1.0462 -.3716 -.5098 -.6980 -.5152 -1.1329 .4650 .3153 .1281 .3088 .3374

.6184 .6157 .6980 -.1281 .5040 .4363 .2334 .5152 -.3088 .4733 .4030 .2004 .3999 -.3374 1.1070 1.0481 .8446 1.0462 1.1329

Subconjuntos homogneos
Compromiso Organizacional Subconjunto Pas de Trabajo Guatemala Nicaragu El Salvador DHS de Tukey(a,b,c) Honduras Costa Rica Panam Significacin N 94 41 70 48 41 46 .343 2 5.6931 5.7440 5.7974 5.8016 5.9928 6.4791 1.000 1

Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El trmino error es la Media cuadrtica (Error) = .577. a Usa el tamao muestral de la media armnica = 51.601 b Los tamaos de los grupos son distintos. Se emplear la media armnica de los tamaos de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.

169

APNDICE I

PRUEBA DE HIPTESIS 5

170

PRUEBA DE HIPTESIS 5

ANOVA de un factor
Descriptivos Compromiso Organizacional Intervalo de confianza para la media al 95% N Bachillerato Licenciatura Maestra Total 187 58 83 328 Media 5.7960 5.9405 5.9775 5.8675 Desviacin tpica .88232 .65559 .72403 .81002 Error tpico .06452 .08608 .07947 .04473 Lmite inferior 5.6687 5.7681 5.8194 5.7795 Lmite superior 5.9233 6.1129 6.1356 5.9555 Mnimo 1.54 4.00 4.00 1.54 Mximo 7.00 7.00 7.00 7.00

ANOVA Compromiso Organizacional Suma de cuadrados 2.271 212.283 214.553 gl 2 325 327 Media cuadrtica 1.135 .653 F 1.738 Sig. .177

Inter-grupos Intra-grupos Total

171

APNDICE J

PRUEBA DE HIPTESIS 6

172

PRUEBA DE HIPTESIS 6

Anlisis de varianza univariante

Factores inter-sujetos Etiqueta del valor Soltero Casado Otro Laico Estudiante No Ordenado Ordenado 10 o menos 11-20 21-30 31 o ms Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

N 37 296 4 24 37 150 126 201 92 30 14 94 69 41 46 41 46

Estado Civil

1 2 3

Categora Pastoral

1 2 3 4

Aos de Servicio

1 2 3 4

Pas de Trabajo

1 2 3 4 5 6

Contraste de Levene sobre la igualdad de las varianzas error(a) Variable dependiente: Satisfaccin Laboral F gl1 gl2 Significacin 1.820 69 267 .000 Contrasta la hiptesis nula de que la varianza error de la variable dependiente es igual a lo largo de todos los grupos. a Diseo: Interseccin+EstadoCivil+CategoriaPastoral+AosServicio+Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral+EstadoCivil * AosServicio+CategoriaPastoral * AosServicio+EstadoCivil * CategoriaPastoral * AosServicio+EstadoCivil * Pais+CategoriaPastoral * Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral * Pais+AosServicio * Pais+EstadoCivil * AosServicio * Pais+CategoriaPastoral * AosServicio * Pais+EstadoCivil * CategoriaPastoral * AosServicio * Pais

173

Pruebas de los efectos inter-sujetos Variable dependiente: Satisfaccin Laboral Suma de cuadrados tipo III 64.456(a) 1048.115 .154 5.486 1.214 8.251 1.365 .011 2.543 Media cuadrtica .934 1048.115 .077 1.829 .405 1.650 .455 .011 .509

Fuente Modelo corregido Interseccin EstadoCivil CategoriaPastoral AosServicio Pais EstadoCivil * CategoriaPastoral EstadoCivil * AosServicio CategoriaPastoral * AosServicio EstadoCivil * CategoriaPastoral * AosServicio EstadoCivil * Pais CategoriaPastoral * Pais EstadoCivil * CategoriaPastoral * Pais AosServicio * Pais EstadoCivil * AosServicio * Pais CategoriaPastoral * AosServicio * Pais EstadoCivil * CategoriaPastoral * AosServicio * Pais Error Total Total corregida

gl 69 1 2 3 3 5 3 1 5

F 1.718 1927.607 .142 3.363 .744 3.035 .837 .020 .935

Significacin .001 .000 .868 .019 .527 .011 .475 .887 .459

.000 2.678 10.466 4.549 6.715 .000 4.304

0 5 14 4 14 0 6

. .536 .748 1.137 .480 . .717

. .985 1.375 2.091 .882 . 1.319

. .427 .165 .082 .579 . .249

.000 145.178 11347.541

0 267 337 336

. .544

209.634 a R cuadrado = .307 (R cuadrado corregida = .128)

174

Pruebas post hoc Estado Civil

Comparaciones mltiples Variable dependiente: Satisfaccin Laboral Intervalo de confianza al 95%. Lmite Lmite superior inferior -.2670 .3391 -.9175 .9120 -.3391 -.9136 -.9120 -.8360 -.3405 -1.4614 -.4126 -1.6101 -1.4559 -1.5325 .2670 .8360 .9175 .9136 .4126 1.4559 .3405 1.5325 1.4614 1.6101

DHS de Tukey

(I) Estado Civil Soltero Casado Otro

(J) Estado Civil Casado Otro Soltero Otro Soltero Casado Casado Otro Soltero Otro Soltero Casado

Diferencia entre medias (IJ) .0360 -.0027 -.0360 -.0388 .0027 .0388 .0360 -.0027 -.0360 -.0388 .0027 .0388

Error tp. .12858 .38811 .12858 .37118 .38811 .37118 .15513 .40813 .15513 .38288 .40813 .38288

Significacin .958 1.000 .958 .994 1.000 .994 .971 1.000 .971 .994 1.000 .994

GamesHowell

Soltero Casado Otro

Basado en las medias observadas.

Subconjuntos homogneos
Satisfaccin Laboral Subconjunto Estado Civil Casado DHS de Tukey(a,b,c) Soltero Otro Significacin N 296 37 4 1 5.7445 5.7806 5.7833

.992 Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El trmino error es la Media cuadrtica (Error) = .544. a Usa el tamao muestral de la media armnica = 10.699 b Los tamaos de los grupos son distintos. Se emplear la media armnica de los tamaos de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.

175

Categora Pastoral
Comparaciones mltiples Variable dependiente: Satisfaccin Laboral Intervalo de confianza al 95%. Error tp. .19327 .16211 .16423 .19327 .13535 .13788 .16211 .13535 .08911 .16423 .13788 .08911 .17447 .13890 .14125 .17447 .14100 .14332 .13890 .14100 .09693 .14125 .14332 .09693 Lmite Lmite superior inferior -.1582 .8411 .0138 .8520 -.0763 -.8411 -.2585 -.3497 -.8520 -.4413 -.3150 -.7728 -.3633 -.1458 -.1204 .0597 -.0302 -.8033 -.2816 -.3717 -.8060 -.4644 -.3352 -.7268 -.3853 -.1660 .7728 .1582 .4413 .3633 -.0138 .2585 .1458 .0763 .3497 .3150 .8033 .8060 .7268 .1204 .4644 .3853 -.0597 .2816 .1660 .0302 .3717 .3352

DHS de Tukey

(I) Categora Pastoral Laico

(J) Categora Pastoral Estudiante No Ordenado Ordenado Laico No Ordenado Ordenado Laico Estudiante Ordenado

Diferencia entre medias (IJ) .3415 .4329(*) .3483 -.3415 .0914 .0068 -.4329(*) -.0914 -.0846 -.3483 -.0068 .0846 .3415 .4329(*) .3483 -.3415 .0914 .0068 -.4329(*) -.0914 -.0846 -.3483 -.0068 .0846

Significacin .292 .040 .149 .292 .906 1.000 .040 .906 .778 .149 1.000 .778 .216 .018 .081 .216 .916 1.000 .018 .916 .819 .081 1.000 .819

Estudiante

No Ordenado

Ordenado

Laico Estudiante No Ordenado

GamesHowell

Laico

Estudiante No Ordenado Ordenado

Estudiante

Laico No Ordenado Ordenado Laico Estudiante Ordenado

No Ordenado

Ordenado

Laico Estudiante No Ordenado

Basado en las medias observadas. * La diferencia de medias es significativa al nivel .05.

Subconjuntos homogneos
Satisfaccin Laboral Subconjunto Categora Pastoral No Ordenado Ordenado DHS de Tukey(a,b,c) Estudiante Laico Significacin N 150 126 37 24 2 5.6764 5.7610 5.7678 5.7610 5.7678 6.1093 1

.930 .097 Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El trmino error es la Media cuadrtica (Error) = .544. a Usa el tamao muestral de la media armnica = 48.021 b Los tamaos de los grupos son distintos. Se emplear la media armnica de los tamaos de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.

176

Aos de Servicio
Comparaciones mltiples Variable dependiente: Satisfaccin Laboral Intervalo de confianza al 95%. Error tp. .09282 .14433 .20382 .09282 .15503 .21154 .14433 .15503 .23867 .20382 .21154 .23867 .09997 .15923 .24891 .09997 .17127 .25678 .15923 .17127 .28513 .24891 .25678 .28513 Lmite Lmite superior inferior -.2400 .2399 -.3218 .4245 -.5303 -.2399 -.3494 -.5502 -.4245 -.4522 -.6718 -.5235 -.5436 -.5623 -.2594 -.3768 -.7246 -.2593 -.4043 -.7368 -.4795 -.5071 -.8432 -.7178 -.7302 -.7337 .5235 .2400 .4522 .5436 .3218 .3494 .5623 .5303 .5502 .6718 .2593 .4795 .7178 .2594 .5071 .7302 .3768 .4043 .7337 .7246 .7368 .8432

DHS de Tukey

(I) Aos de Servicio 10 o menos

(J) Aos de Servicio 11-20 21-30 31 o ms 10 o menos 21-30 31 o ms 10 o menos 11-20 31 o ms

Diferencia entre medias (IJ) -.0001 .0513 -.0034 .0001 .0514 -.0033 -.0513 -.0514 -.0547 .0034 .0033 .0547 -.0001 .0513 -.0034 .0001 .0514 -.0033 -.0513 -.0514 -.0547 .0034 .0033 .0547

Significacin 1.000 .985 1.000 1.000 .987 1.000 .985 .987 .996 1.000 1.000 .996 1.000 .988 1.000 1.000 .990 1.000 .988 .990 .997 1.000 1.000 .997

11-20

21-30

31 o ms

10 o menos 11-20 21-30

GamesHowell

10 o menos

11-20 21-30 31 o ms

11-20

10 o menos 21-30 31 o ms 10 o menos 11-20 31 o ms

21-30

31 o ms

10 o menos 11-20 21-30

Basado en las medias observadas.

Subconjuntos homogneos
Satisfaccin Laboral Subconjunto Aos de Servicio 21-30 10 o menos DHS de Tukey(a,b,c) 11-20 31 o ms Significacin N 30 201 92 14 1 5.7020 5.7533 5.7534 5.7567

.990 Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El trmino error es la Media cuadrtica (Error) = .544. a Usa el tamao muestral de la media armnica = 33.166 b Los tamaos de los grupos son distintos. Se emplear la media armnica de los tamaos de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.

177

Pas de Trabajo
Comparaciones mltiples Variable dependiente: Satisfaccin Laboral Intervalo de confianza al 95%. Error tp. .11690 .13801 .13268 .13801 .13268 .11690 .14540 .14036 .14540 .14036 .13801 .14540 .15837 .16286 .15837 .13268 .14036 .15837 .15837 .15376 .13801 .14540 .16286 .15837 .15837 .13268 .14036 .15837 .15376 .15837 .12086 .14956 .14954 .15274 .11069 .12086 .15169 .15167 .15482 .11355 .14956 Lmite Lmite superior inferior -.3849 .2862 -.3396 .4527 -.2821 -.0593 -.9078 -.2862 -.3115 -.2547 -.0311 -.8804 -.4527 -.5233 -.4124 -.1871 -1.0381 -.4797 -.5511 -.4969 -.2165 -1.0671 -.7331 -.8037 -.7479 -.6927 -1.3184 .1460 .0746 .1288 .1843 .4092 -.3982 -.3805 -.3371 -.1097 -.8470 -.2994 -.3373 -.2939 -.0663 -.8067 -.4936 .4797 .7331 -.1460 .3849 .5233 .5511 .8037 -.0746 .3396 .3115 .4969 .7479 -.1288 .2821 .2547 .4124 .6927 -.1843 .0593 .0311 .1871 .2165 -.4092 .9078 .8804 1.0381 1.0671 1.3184 .2994 .4936 .5347 .7835 -.2067 .3982 .5491 .5902 .8389 -.1483 .3805

DHS de Tukey

(I) Pas de Trabajo Guatemala

(J) Pas de Trabajo El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

Diferencia entre medias (IJ) -.0494 .0565 .0988 .3369 -.5269(*) .0494 .1059 .1482 .3863 -.4775(*) -.0565 -.1059 .0423 .2804 -.5834(*) -.0988 -.1482 -.0423 .2381 -.6257(*) -.3369 -.3863 -.2804 -.2381 -.8638(*) .5269(*) .4775(*) .5834(*) .6257(*) .8638(*) -.0494 .0565 .0988 .3369 -.5269(*) .0494 .1059 .1482 .3863 -.4775(*) -.0565

Significacin .998 .999 .976 .146 .001 .998 .978 .898 .088 .010 .999 .978 1.000 .519 .004 .976 .898 1.000 .662 .001 .146 .088 .519 .662 .000 .001 .010 .004 .001 .000 .999 .999 .986 .247 .000 .999 .982 .924 .139 .001 .999

El Salvador

Guatemala Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

Costa Rica

Guatemala El Salvador Honduras Nicaragu Panam Guatemala El Salvador Costa Rica Nicaragu Panam

Honduras

Nicaragu

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam

Panam

Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu

GamesHowell

Guatemala

El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

El Salvador

Guatemala Costa Rica Honduras Nicaragu Panam

Costa Rica

Guatemala

178

El Salvador Honduras Nicaragu Panam Honduras Guatemala El Salvador Costa Rica Nicaragu Panam Nicaragu Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Panam Panam Guatemala El Salvador Costa Rica Honduras Nicaragu Basado en las medias observadas. * La diferencia de medias es significativa al nivel .05.

-.1059 .0423 .2804 -.5834(*) -.0988 -.1482 -.0423 .2381 -.6257(*) -.3369 -.3863 -.2804 -.2381 -.8638(*) .5269(*) .4775(*) .5834(*) .6257(*) .8638(*)

.15169 .17540 .17813 .14372 .14954 .15167 .17540 .17812 .14370 .15274 .15482 .17813 .17812 .14702 .11069 .11355 .14372 .14370 .14702

.982 1.000 .618 .002 .986 .924 1.000 .764 .001 .247 .139 .618 .764 .000 .000 .001 .002 .001 .000

-.5491 -.4692 -.2398 -1.0054 -.5347 -.5902 -.5537 -.2813 -1.0463 -.7835 -.8389 -.8005 -.7575 -1.2957 .2067 .1483 .1615 .2051 .4319

.3373 .5537 .8005 -.1615 .3371 .2939 .4692 .7575 -.2051 .1097 .0663 .2398 .2813 -.4319 .8470 .8067 1.0054 1.0463 1.2957

Subconjuntos homogneos
Satisfaccin Laboral Subconjunto Pas de Trabajo Nicaragu Honduras Costa Rica DHS de Tukey(a,b,c) Guatemala El Salvador Panam Significacin N 41 46 41 94 69 46 .090 2 5.3914 5.6295 5.6717 5.7282 5.7776 6.2551 1.000 1

Se muestran las medias para los grupos en subconjuntos homogneos. Basado en la suma de cuadrados tipo III El trmino error es la Media cuadrtica (Error) = .544. a Usa el tamao muestral de la media armnica = 51.112 b Los tamaos de los grupos son distintos. Se emplear la media armnica de los tamaos de los grupos. No se garantizan los niveles de error tipo I. c Alfa = .05.

179

APNDICE K

PRUEBA DE HIPTESIS 7

180

PRUEBA DE HIPTESIS 7

ANOVA de un factor

Descriptivos Satisfaccin Laboral Intervalo de confianza para la media al 95% N Bachillerato Licenciatura Maestra Total 186 57 83 326 Media 5.7578 5.7060 5.6450 5.7200 Desviacin tpica .81324 .73200 .83710 .80491 Error tpico .05963 .09696 .09188 .04458 Lmite inferior 5.6401 5.5117 5.4623 5.6323 Lmite superior 5.8754 5.9002 5.8278 5.8077 Mnimo 3.22 2.97 2.97 2.97 Mximo 7.00 6.81 7.00 7.00

ANOVA Satisfaccin Laboral Suma de cuadrados .743 209.818 210.561 gl 2 323 325 Media cuadrtica .371 .650 F .572 Sig. .565

Inter-grupos Intra-grupos Total

181

APNDICE L

ANLISIS DE ITEMES

182

ANLISIS DE ITEMES INSTRUMENTO DE CALIDAD DE GESTIN ADMINISTRATIVA MEDIA POR ITEMES EN ORDEN DESCENDENTE
N 346 335 345 342 345 344 345 344 344 339 344 342 341 342 343 338 343 341 345 341 344 344 338 342 341 345 345 344 344 338 344 341 344 341 345 265 Media 6.06 6.05 6.02 6.01 5.93 5.90 5.79 5.76 5.74 5.71 5.67 5.66 5.66 5.64 5.62 5.61 5.61 5.60 5.59 5.59 5.56 5.56 5.55 5.53 5.50 5.45 5.45 5.43 5.43 5.43 5.42 5.41 5.22 5.20 5.20

Acta de acuerdo a principios cristianos. Sus finanzas personales son ordenadas. Se esfuerza para alcanzar los objetivos laborales. Es un buen ejemplo con su estilo de vida. Tienen los conocimientos necesarios para hacer bien su trabajo. Es respetuoso de las lneas de mando y los reglamentos institucionales. Trata en privado asuntos que requieren disciplina personal. Sabe llevarse bien con empleados difciles. Es comprensivo cuando otros cometen errores. Es sensible a las necesidades de los empleados. Es eficiente en el control del gasto de la institucin. Sabe planear soluciones a problemas propios de su puesto. Usa su autoridad acorde a los reglamentos de la organizacin. Supervisa detalladamente todas las actividades de la organizacin. Recomienda personas con autoridad moral para ocupar cada puesto. Realiza las actividades de acuerdo a lo planeado. Establece objetivos claros, medibles y alcanzables. Utiliza un sistema de evaluacin del desempeo con base en resultados. Supervisa adecuadamente para que los blancos se alcancen. Las estrategias que propone son apropiadas para alcanzar los objetivos. Su gestin directiva es motivadora. Sabe delegar responsabilidades. Establece blancos justos. Es justo, constante y consistente en sus evaluaciones. Su estilo de liderazgo ayuda a alcanzar las metas de la organizacin. Asigna tareas a las personas ms capacitadas para realizarlas. Toma medidas correctivas a tiempo. Planifica el futuro de acuerdo a lo logrado en el presente. Tiene un excelente plan de trabajo a corto, mediano y largo plazo. Cuando delega autoridad responde por el empleado en caso de falla. Su planificacin es creativa. Su capacidad organizativa facilita el logro de los objetivos. Tienen un programa de capacitacin para el personal. Al aplicar sanciones se centra en los actos ms que en las personas. Le da un ejemplo financiero adecuado al plan estratgico. N vlido (segn lista)

183

Tabla de frecuencia
Establece objetivos claros, medibles y alcanzables. Porcentaje vlido 2.6 3.5 7.6 3.5 18.1 29.2 35.6 100.0 Porcentaje acumulado 2.6 6.1 13.7 17.2 35.3 64.4 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 9 12 26 12 62 100 122 343 3 346

Porcentaje 2.6 3.5 7.5 3.5 17.9 28.9 35.3 99.1 .9 100.0

Se esfuerza para alcanzar los objetivos laborales. Porcentaje vlido .9 2.3 2.6 4.9 13.0 29.9 46.4 100.0 Porcentaje acumulado .9 3.2 5.8 10.7 23.8 53.6 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 3 8 9 17 45 103 160 345 1 346

Porcentaje .9 2.3 2.6 4.9 13.0 29.8 46.2 99.7 .3 100.0

Cuando delega autoridad responde por el empleado en caso de falla. Porcentaje vlido 2.4 4.4 6.2 9.5 18.6 30.5 28.4 100.0 Porcentaje acumulado 2.4 6.8 13.0 22.5 41.1 71.6 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 8 15 21 32 63 103 96 338 8 346

Porcentaje 2.3 4.3 6.1 9.2 18.2 29.8 27.7 97.7 2.3 100.0

184

Las estrategias que propone son apropiadas para alcanzar los objetivos. Porcentaje vlido 3.5 3.2 3.5 8.5 19.6 25.2 36.4 100.0 Porcentaje acumulado 3.5 6.7 10.3 18.8 38.4 63.6 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 12 11 12 29 67 86 124 341 5 346

Porcentaje 3.5 3.2 3.5 8.4 19.4 24.9 35.8 98.6 1.4 100.0

Su estilo de liderazgo ayuda a alcanzar las metas de la organizacin. Porcentaje vlido 5.0 4.1 4.4 5.6 18.2 29.0 33.7 100.0 Porcentaje acumulado 5.0 9.1 13.5 19.1 37.2 66.3 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 17 14 15 19 62 99 115 341 5 346

Porcentaje 4.9 4.0 4.3 5.5 17.9 28.6 33.2 98.6 1.4 100.0

Tiene un excelente plan de trabajo a corto, mediano y largo plazo. Porcentaje vlido 3.8 4.1 4.9 7.3 19.2 34.3 26.5 100.0 Porcentaje acumulado 3.8 7.8 12.8 20.1 39.2 73.5 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 13 14 17 25 66 118 91 344 2 346

Porcentaje 3.8 4.0 4.9 7.2 19.1 34.1 26.3 99.4 .6 100.0

185

Su planificacin es creativa. Porcentaje vlido 4.4 4.9 4.4 7.8 18.6 28.8 31.1 100.0 Porcentaje acumulado 4.4 9.3 13.7 21.5 40.1 68.9 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 15 17 15 27 64 99 107 344 2 346

Porcentaje 4.3 4.9 4.3 7.8 18.5 28.6 30.9 99.4 .6 100.0

Planifica el futuro de acuerdo a lo logrado en el presente. Porcentaje vlido 3.2 4.9 6.1 7.6 16.6 32.8 28.8 100.0 Porcentaje acumulado 3.2 8.1 14.2 21.8 38.4 71.2 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 11 17 21 26 57 113 99 344 2 346

Porcentaje 3.2 4.9 6.1 7.5 16.5 32.7 28.6 99.4 .6 100.0

Su capacidad organizativa facilita el logro de los objetivos. Porcentaje vlido 3.5 4.7 6.7 5.3 20.5 30.5 28.7 100.0 Porcentaje acumulado 3.5 8.2 15.0 20.2 40.8 71.3 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 12 16 23 18 70 104 98 341 5 346

Porcentaje 3.5 4.6 6.6 5.2 20.2 30.1 28.3 98.6 1.4 100.0

186

Le da un respaldo financiero adecuado al plan estratgico. Porcentaje vlido 5.2 6.7 7.0 7.5 17.4 30.4 25.8 100.0 Porcentaje acumulado 5.2 11.9 18.8 26.4 43.8 74.2 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 18 23 24 26 60 105 89 345 1 346

Porcentaje 5.2 6.6 6.9 7.5 17.3 30.3 25.7 99.7 .3 100.0

Usa su autoridad acorde a los reglamentos de la organizacin. Porcentaje vlido 2.6 4.4 3.8 7.6 14.4 29.3 37.8 100.0 Porcentaje acumulado 2.6 7.0 10.9 18.5 32.8 62.2 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 9 15 13 26 49 100 129 341 5 346

Porcentaje 2.6 4.3 3.8 7.5 14.2 28.9 37.3 98.6 1.4 100.0

Es respetuoso de las lneas de mando y los reglamentos institucionales. Porcentaje vlido 2.0 2.6 3.8 6.7 10.2 29.1 45.6 100.0 Porcentaje acumulado 2.0 4.7 8.4 15.1 25.3 54.4 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 7 9 13 23 35 100 157 344 2 346

Porcentaje 2.0 2.6 3.8 6.6 10.1 28.9 45.4 99.4 .6 100.0

187

Tienen un programa de capacitacin para el personal. Porcentaje vlido 4.9 4.9 6.4 11.0 17.2 30.2 25.3 100.0 Porcentaje acumulado 4.9 9.9 16.3 27.3 44.5 74.7 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 17 17 22 38 59 104 87 344 2 346

Porcentaje 4.9 4.9 6.4 11.0 17.1 30.1 25.1 99.4 .6 100.0

Sabe delegar responsabilidades. Porcentaje vlido 4.4 4.1 3.8 7.6 15.7 28.5 36.0 100.0 Porcentaje acumulado 4.4 8.4 12.2 19.8 35.5 64.0 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 15 14 13 26 54 98 124 344 2 346

Porcentaje 4.3 4.0 3.8 7.5 15.6 28.3 35.8 99.4 .6 100.0

Sus finanzas personales son ordenadas. Porcentaje vlido .9 .6 2.7 9.0 11.3 26.0 49.6 100.0 Porcentaje acumulado .9 1.5 4.2 13.1 24.5 50.4 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 3 2 9 30 38 87 166 335 11 346

Porcentaje .9 .6 2.6 8.7 11.0 25.1 48.0 96.8 3.2 100.0

188

Sabe llevarse bien con empleados difciles. Porcentaje vlido 2.9 3.5 3.8 6.1 14.0 28.2 41.6 100.0 Porcentaje acumulado 2.9 6.4 10.2 16.3 30.2 58.4 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 10 12 13 21 48 97 143 344 2 346

Porcentaje 2.9 3.5 3.8 6.1 13.9 28.0 41.3 99.4 .6 100.0

Es comprensivo cuando otros cometen errores. Porcentaje vlido 2.0 2.0 3.8 6.7 18.6 30.8 36.0 100.0 Porcentaje acumulado 2.0 4.1 7.8 14.5 33.1 64.0 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 7 7 13 23 64 106 124 344 2 346

Porcentaje 2.0 2.0 3.8 6.6 18.5 30.6 35.8 99.4 .6 100.0

Tienen los conocimientos necesarios para hacer bien su trabajo. Porcentaje vlido 1.7 1.2 3.5 6.7 14.2 28.4 44.3 100.0 Porcentaje acumulado 1.7 2.9 6.4 13.0 27.2 55.7 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 6 4 12 23 49 98 153 345 1 346

Porcentaje 1.7 1.2 3.5 6.6 14.2 28.3 44.2 99.7 .3 100.0

189

Su gestin directiva es motivadora. Porcentaje vlido 3.2 4.9 5.8 4.9 17.2 27.6 36.3 100.0 Porcentaje acumulado 3.2 8.1 14.0 18.9 36.0 63.7 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 11 17 20 17 59 95 125 344 2 346

Porcentaje 3.2 4.9 5.8 4.9 17.1 27.5 36.1 99.4 .6 100.0

Establece blancos justos. Porcentaje vlido 3.8 4.1 5.3 5.6 17.2 29.0 34.9 100.0 Porcentaje acumulado 3.8 8.0 13.3 18.9 36.1 65.1 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 13 14 18 19 58 98 118 338 8 346

Porcentaje 3.8 4.0 5.2 5.5 16.8 28.3 34.1 97.7 2.3 100.0

Sabe planear soluciones a problemas propios de su puesto. Porcentaje vlido 1.2 3.2 5.3 9.6 14.6 31.3 34.8 100.0 Porcentaje acumulado 1.2 4.4 9.6 19.3 33.9 65.2 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 4 11 18 33 50 107 119 342 4 346

Porcentaje 1.2 3.2 5.2 9.5 14.5 30.9 34.4 98.8 1.2 100.0

190

Es un buen ejemplo con su estilo de vida. Porcentaje vlido .9 1.2 2.6 7.0 12.0 31.9 44.4 100.0 Porcentaje acumulado .9 2.0 4.7 11.7 23.7 55.6 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 3 4 9 24 41 109 152 342 4 346

Porcentaje .9 1.2 2.6 6.9 11.8 31.5 43.9 98.8 1.2 100.0

Es eficiente en el control del gasto de la institucin. Porcentaje vlido 3.8 2.3 3.8 7.8 14.0 32.3 36.0 100.0 Porcentaje acumulado 3.8 6.1 9.9 17.7 31.7 64.0 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 13 8 13 27 48 111 124 344 2 346

Porcentaje 3.8 2.3 3.8 7.8 13.9 32.1 35.8 99.4 .6 100.0

Supervisa detalladamente todas las actividades de la organizacin. Porcentaje vlido 1.5 2.9 5.6 9.1 13.7 35.7 31.6 100.0 Porcentaje acumulado 1.5 4.4 9.9 19.0 32.7 68.4 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 5 10 19 31 47 122 108 342 4 346

Porcentaje 1.4 2.9 5.5 9.0 13.6 35.3 31.2 98.8 1.2 100.0

191

Realiza las actividades de acuerdo a lo planeado. Porcentaje vlido 3.0 3.8 3.6 5.9 18.0 33.7 32.0 100.0 Porcentaje acumulado 3.0 6.8 10.4 16.3 34.3 68.0 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 10 13 12 20 61 114 108 338 8 346

Porcentaje 2.9 3.8 3.5 5.8 17.6 32.9 31.2 97.7 2.3 100.0

Trata en privado asuntos que requieren disciplina personal. Porcentaje vlido 3.2 2.9 4.6 5.8 12.5 26.7 44.3 100.0 Porcentaje acumulado 3.2 6.1 10.7 16.5 29.0 55.7 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 11 10 16 20 43 92 153 345 1 346

Porcentaje 3.2 2.9 4.6 5.8 12.4 26.6 44.2 99.7 .3 100.0

Al aplicar sanciones se centra en los actos ms que en las personas. Porcentaje vlido 7.3 4.1 6.7 10.0 16.1 26.4 29.3 100.0 Porcentaje acumulado 7.3 11.4 18.2 28.2 44.3 70.7 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 25 14 23 34 55 90 100 341 5 346

Porcentaje 7.2 4.0 6.6 9.8 15.9 26.0 28.9 98.6 1.4 100.0

192

Acta de acuerdo a principios cristianos. Porcentaje vlido 1.4 .9 2.0 6.1 13.0 28.9 47.7 100.0 Porcentaje acumulado 1.4 2.3 4.3 10.4 23.4 52.3 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total 5 3 7 21 45 100 165 346

Porcentaje 1.4 .9 2.0 6.1 13.0 28.9 47.7 100.0

Es sensible a las necesidades de los empleados. Porcentaje vlido 3.2 4.4 4.1 5.3 12.1 31.3 39.5 100.0 Porcentaje acumulado 3.2 7.7 11.8 17.1 29.2 60.5 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 11 15 14 18 41 106 134 339 7 346

Porcentaje 3.2 4.3 4.0 5.2 11.8 30.6 38.7 98.0 2.0 100.0

Utiliza un sistema de evaluacin del desempeo con base en resultados. Porcentaje vlido 3.2 2.9 4.4 8.2 16.4 31.4 33.4 100.0 Porcentaje acumulado 3.2 6.2 10.6 18.8 35.2 66.6 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 11 10 15 28 56 107 114 341 5 346

Porcentaje 3.2 2.9 4.3 8.1 16.2 30.9 32.9 98.6 1.4 100.0

193

Toma medidas correctivas a tiempo. Porcentaje vlido 3.2 4.3 4.6 8.1 21.2 29.3 29.3 100.0 Porcentaje acumulado 3.2 7.5 12.2 20.3 41.4 70.7 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 11 15 16 28 73 101 101 345 1 346

Porcentaje 3.2 4.3 4.6 8.1 21.1 29.2 29.2 99.7 .3 100.0

Supervisa adecuadamente para que los blancos se alcancen. Porcentaje vlido 2.6 3.5 4.3 8.1 17.4 31.3 32.8 100.0 Porcentaje acumulado 2.6 6.1 10.4 18.6 35.9 67.2 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 9 12 15 28 60 108 113 345 1 346

Porcentaje 2.6 3.5 4.3 8.1 17.3 31.2 32.7 99.7 .3 100.0

Es justo, constante y consistente en sus evaluaciones. Porcentaje vlido 2.0 4.4 6.4 8.5 14.0 33.6 31.0 100.0 Porcentaje acumulado 2.0 6.4 12.9 21.3 35.4 69.0 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 7 15 22 29 48 115 106 342 4 346

Porcentaje 2.0 4.3 6.4 8.4 13.9 33.2 30.6 98.8 1.2 100.0

194

Asigna tareas a las personas ms capacitadas para realizarlas. Porcentaje vlido 5.2 4.3 4.9 5.2 15.1 36.2 29.0 100.0 Porcentaje acumulado 5.2 9.6 14.5 19.7 34.8 71.0 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 18 15 17 18 52 125 100 345 1 346

Porcentaje 5.2 4.3 4.9 5.2 15.0 36.1 28.9 99.7 .3 100.0

Recomienda personas con autoridad moral para ocupar cada puesto. Porcentaje vlido 4.1 3.2 4.1 6.7 14.9 31.2 35.9 100.0 Porcentaje acumulado 4.1 7.3 11.4 18.1 32.9 64.1 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 14 11 14 23 51 107 123 343 3 346

Porcentaje 4.0 3.2 4.0 6.6 14.7 30.9 35.5 99.1 .9 100.0

195

INSTRUMENTO DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL MEDIA POR ITEMES EN ORDEN DESCENDENTE

N En la administracin de las iglesias me guo por el Manual de Iglesia. Fue una buena decisin convertirme en obrero de esta organizacin. Con gusto usara una insignia que seale que pertenezco a esta organizacin. Estoy orgulloso de contar a otros que soy parte de esta organizacin Estoy dispuesto a hacer ms de lo que me piden a favor de esta organizacin. Encuentro que mis valores y los valores de la organizacin son muy similares. Convertirme en obrero de esta organizacin fue una equivocacin de mi parte. Estoy de acuerdo con el sistema estructural de esta organizacin. Si pudiera elegira otra organizacin donde trabajar. Apruebo los reglamentos y plizas de la organizacin. A mis amigos les comento que esta es una gran organizacin para trabajar. Me sent defraudado casi desde que entr a trabajar en esta organizacin. Anhelo tener un trabajo diferente. Para m esta es una de las mejores instituciones posibles para trabajar. Siento que nos soy parte de esta organizacin. No tengo la sensacin de pertenecer a esta organizacin. Realizo mi trabajo sin pretender dar ms de lo que me pagan. Existe mucha cooperacin entre los que trabajamos aqu. Mi opinin es tomada en cuenta al analizar la calidad de lo que hacemos. Al darse algn problema me permiten colaborar en la bsqueda de solucin. Es asunto de los dirigentes y no mo solucionar problemas de la organizacin. En esta organizacin toman muy en cuenta mis opiniones. En esta organizacin puedo fijar mis propias metas y objetivos. En esta organizacin no se consulta nuestra opinin. N vlido (segn lista) 344 344 345 343 342 343 341 344 342 345 343 343 341 342 343 331 335 343 343 341 335 340 338 338 278 Media 6.76 6.62 6.59 6.53 6.50 6.37 6.30 6.28 6.27 6.23 6.23 6.17 6.16 6.11 6.06 5.58 5.56 5.31 5.15 5.12 5.02 5.02 4.60 4.15

196

Tabla de frecuencia
En esta organizacin toman muy en cuenta mis opiniones. Porcentaje vlido 4.4 5.3 7.9 10.3 25.9 30.6 15.6 100.0 Porcentaje acumulado 4.4 9.7 17.6 27.9 53.8 84.4 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 15 18 27 35 88 104 53 340 6 346

Porcentaje 4.3 5.2 7.8 10.1 25.4 30.1 15.3 98.3 1.7 100.0

Mi opinin es tomada en cuenta al analizar la calidad de lo que hacemos. Porcentaje vlido 2.9 5.0 8.7 8.7 23.9 33.5 17.2 100.0 Porcentaje acumulado 2.9 7.9 16.6 25.4 49.3 82.8 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 10 17 30 30 82 115 59 343 3 346

Porcentaje 2.9 4.9 8.7 8.7 23.7 33.2 17.1 99.1 .9 100.0

Al darse algn problema me permiten colaborar en la bsqueda de solucin. Porcentaje vlido 5.9 4.1 6.7 11.4 20.8 29.3 21.7 100.0 Porcentaje acumulado 5.9 10.0 16.7 28.2 49.0 78.3 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 20 14 23 39 71 100 74 341 5 346

Porcentaje 5.8 4.0 6.6 11.3 20.5 28.9 21.4 98.6 1.4 100.0

197

En esta organizacin no se consulta nuestra opinin. Porcentaje vlido 10.7 18.6 16.9 9.8 9.8 11.2 23.1 100.0 Porcentaje acumulado 10.7 29.3 46.2 55.9 65.7 76.9 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 36 63 57 33 33 38 78 338 8 346

Porcentaje 10.4 18.2 16.5 9.5 9.5 11.0 22.5 97.7 2.3 100.0

En esta organizacin puedo fijar mis propias metas y objetivos. Porcentaje vlido 12.7 8.3 6.8 10.9 19.2 23.7 18.3 100.0 Porcentaje acumulado 12.7 21.0 27.8 38.8 58.0 81.7 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 43 28 23 37 65 80 62 338 8 346

Porcentaje 12.4 8.1 6.6 10.7 18.8 23.1 17.9 97.7 2.3 100.0

Existe mucha cooperacin entre los que trabajamos aqu. Porcentaje vlido 2.9 4.1 9.9 9.9 17.8 26.2 29.2 100.0 Porcentaje acumulado 2.9 7.0 16.9 26.8 44.6 70.8 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 10 14 34 34 61 90 100 343 3 346

Porcentaje 2.9 4.0 9.8 9.8 17.6 26.0 28.9 99.1 .9 100.0

198

Estoy dispuesto a hacer ms de lo que me piden a favor de esta organizacin. Porcentaje vlido 1.2 .6 .6 .3 5.3 26.3 65.8 100.0 Porcentaje acumulado 1.2 1.8 2.3 2.6 7.9 34.2 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 4 2 2 1 18 90 225 342 4 346

Porcentaje 1.2 .6 .6 .3 5.2 26.0 65.0 98.8 1.2 100.0

Fue una buena decisin convertirme en obrero de esta organizacin. Porcentaje vlido 1.2 .9 .3 1.7 3.2 14.2 78.5 100.0 Porcentaje acumulado 1.2 2.0 2.3 4.1 7.3 21.5 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 4 3 1 6 11 49 270 344 2 346

Porcentaje 1.2 .9 .3 1.7 3.2 14.2 78.0 99.4 .6 100.0

Encuentro que mis valores y los valores de la organizacin son muy similares. Porcentaje vlido 1.5 .3 1.2 2.3 6.7 27.4 60.6 100.0 Porcentaje acumulado 1.5 1.7 2.9 5.2 12.0 39.4 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 5 1 4 8 23 94 208 343 3 346

Porcentaje 1.4 .3 1.2 2.3 6.6 27.2 60.1 99.1 .9 100.0

199

A mis amigos les comento que esta es una gran organizacin para trabajar. Porcentaje vlido 2.0 3.2 .9 3.2 5.0 25.9 59.8 100.0 Porcentaje acumulado 2.0 5.2 6.1 9.3 14.3 40.2 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 7 11 3 11 17 89 205 343 3 346

Porcentaje 2.0 3.2 .9 3.2 4.9 25.7 59.2 99.1 .9 100.0

Con gusto usara una insignia que seale que pertenezco a esta organizacin. Porcentaje vlido .9 .9 .6 1.2 3.2 19.1 74.2 100.0 Porcentaje acumulado .9 1.7 2.3 3.5 6.7 25.8 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 3 3 2 4 11 66 256 345 1 346

Porcentaje .9 .9 .6 1.2 3.2 19.1 74.0 99.7 .3 100.0

Estoy orgulloso de contar a otros que soy parte de esta organizacin Porcentaje vlido 1.7 .6 1.5 1.2 2.6 18.7 73.8 100.0 Porcentaje acumulado 1.7 2.3 3.8 5.0 7.6 26.2 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 6 2 5 4 9 64 253 343 3 346

Porcentaje 1.7 .6 1.4 1.2 2.6 18.5 73.1 99.1 .9 100.0

200

No tengo la sensacin de pertenecer a esta organizacin. Porcentaje vlido 8.2 9.4 3.3 6.0 3.0 8.8 61.3 100.0 Porcentaje acumulado 8.2 17.5 20.8 26.9 29.9 38.7 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 27 31 11 20 10 29 203 331 15 346

Porcentaje 7.8 9.0 3.2 5.8 2.9 8.4 58.7 95.7 4.3 100.0

Convertirme en obrero de esta organizacin fue una equivocacin de mi parte. Porcentaje vlido 3.8 5.6 .9 2.3 1.2 5.9 80.4 100.0 Porcentaje acumulado 3.8 9.4 10.3 12.6 13.8 19.6 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 13 19 3 8 4 20 274 341 5 346

Porcentaje 3.8 5.5 .9 2.3 1.2 5.8 79.2 98.6 1.4 100.0

Siento que nos soy parte de esta organizacin. Porcentaje vlido 5.0 7.3 2.9 2.0 1.7 6.1 74.9 100.0 Porcentaje acumulado 5.0 12.2 15.2 17.2 19.0 25.1 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 17 25 10 7 6 21 257 343 3 346

Porcentaje 4.9 7.2 2.9 2.0 1.7 6.1 74.3 99.1 .9 100.0

201

Si pudiera elegira otra organizacin donde trabajar. Porcentaje vlido 2.6 5.0 3.5 2.3 2.3 6.1 78.1 100.0 Porcentaje acumulado 2.6 7.6 11.1 13.5 15.8 21.9 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 9 17 12 8 8 21 267 342 4 346

Porcentaje 2.6 4.9 3.5 2.3 2.3 6.1 77.2 98.8 1.2 100.0

Me sent defraudado casi desde que entr a trabajar en esta organizacin. Porcentaje vlido 4.4 3.5 3.2 2.6 4.4 10.2 71.7 100.0 Porcentaje acumulado 4.4 7.9 11.1 13.7 18.1 28.3 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 15 12 11 9 15 35 246 343 3 346

Porcentaje 4.3 3.5 3.2 2.6 4.3 10.1 71.1 99.1 .9 100.0

Realizo mi trabajo sin pretender dar ms de lo que me pagan. Porcentaje vlido 13.7 6.0 3.6 1.8 2.4 7.2 65.4 100.0 Porcentaje acumulado 13.7 19.7 23.3 25.1 27.5 34.6 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 46 20 12 6 8 24 219 335 11 346

Porcentaje 13.3 5.8 3.5 1.7 2.3 6.9 63.3 96.8 3.2 100.0

202

Para m esta es una de las mejores instituciones posibles para trabajar. Porcentaje vlido 6.7 1.8 1.8 3.2 4.7 14.3 67.5 100.0 Porcentaje acumulado 6.7 8.5 10.2 13.5 18.1 32.5 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 23 6 6 11 16 49 231 342 4 346

Porcentaje 6.6 1.7 1.7 3.2 4.6 14.2 66.8 98.8 1.2 100.0

Es asunto de los dirigentes y no mo solucionar problemas de la organizacin. Porcentaje vlido 12.5 12.5 5.4 5.1 6.3 10.4 47.8 100.0 Porcentaje acumulado 12.5 25.1 30.4 35.5 41.8 52.2 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 42 42 18 17 21 35 160 335 11 346

Porcentaje 12.1 12.1 5.2 4.9 6.1 10.1 46.2 96.8 3.2 100.0

Anhelo tener un trabajo diferente. Porcentaje vlido 6.2 5.3 2.1 1.5 1.2 5.6 78.3 100.0 Porcentaje acumulado 6.2 11.4 13.5 15.0 16.1 21.7 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 21 18 7 5 4 19 267 341 5 346

Porcentaje 6.1 5.2 2.0 1.4 1.2 5.5 77.2 98.6 1.4 100.0

203

Apruebo los reglamentos y plizas de la organizacin. Porcentaje vlido 5.8 .9 .9 4.3 3.2 15.1 69.9 100.0 Porcentaje acumulado 5.8 6.7 7.5 11.9 15.1 30.1 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 20 3 3 15 11 52 241 345 1 346

Porcentaje 5.8 .9 .9 4.3 3.2 15.0 69.7 99.7 .3 100.0

Estoy de acuerdo con el sistema estructural de esta organizacin. Porcentaje vlido 3.2 2.3 1.2 3.8 3.2 18.6 67.7 100.0 Porcentaje acumulado 3.2 5.5 6.7 10.5 13.7 32.3 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 11 8 4 13 11 64 233 344 2 346

Porcentaje 3.2 2.3 1.2 3.8 3.2 18.5 67.3 99.4 .6 100.0

En la administracin de las iglesias me guo por el Manual de Iglesia. Porcentaje vlido 1.2 .3 .3 1.2 12.8 84.3 100.0 Porcentaje acumulado 1.2 1.5 1.7 2.9 15.7 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente en desacuerdo Muy en desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de acuerdo Total Perdidos Total Sistema 4 1 1 4 44 290 344 2 346

Porcentaje 1.2 .3 .3 1.2 12.7 83.8 99.4 .6 100.0

204

INSTRUMENTO DE SATISFACCIN LABORAL MEDIA POR ITEMES EN ORDEN DESCENDENTE

N El apoyo que te da tu familia en el trabajo ministerial. El trato que recibes de parte de los miembros de iglesia. Tu integridad pastoral. Tu vida de devocin personal. Los comentarios que los miembros hacen de tu trabajo. La libertad que tienes para hacer tu trabajo ministerial. La calidad de los sermones que predicas. Tu estilo de vida. Tu estado de salud. El trato que recibe de parte de tus compaeros. Las oportunidades que la iglesia te otorga para superarte. El salario que recibe. La entrega de informes de trabajo. El crecimiento integral de tu distrito. La puntualidad con que cumple sus compromisos. La forma como planifica su trabajo. El tiempo que dedicas a tu vida familiar. El trato que te dan los administradores. El tiempo que tienes para preparar tus sermones. La cantidad de trabajo que tiene que realizar. El medio de transporte que usas para realizar su trabajo. La evaluacin que hacen de tu trabajo los administradores. El apoyo que recibes de parte de los administradores. El sistema de secretaras de campo. La justicia con que eres tratado. El logro de los objetivos propuestos. La equidad con que te tratan los administradores. Las actividades sociales que se celebran en tu campo. La supervisin que recibes. El reconocimiento que dan los administradores a tu trabajo. La participacin en las decisiones de tu campo. La induccin administrativa que recibes en un nuevo distrito. El inters que tienen los administradores en tus necesidades personales. La forma como le llaman la atencin. La venta de materiales para la iglesia como parte de tu trabajo. Los descuentos de materiales que hacen de tu salario. N vlido (segn lista) 337 342 340 341 339 340 340 340 342 340 338 339 338 338 341 339 337 341 341 340 338 341 340 342 338 339 339 343 342 340 337 334 339 338 339 327 265 Media 6.39 6.26 6.21 6.13 6.08 6.04 6.04 6.00 5.98 5.96 5.94 5.90 5.90 5.89 5.89 5.81 5.79 5.78 5.75 5.74 5.73 5.72 5.71 5.70 5.70 5.69 5.60 5.60 5.56 5.53 5.49 5.44 5.42 5.39 4.82 3.80

205

Tabla de frecuencia
La forma como planifica su trabajo. Porcentaje vlido .6 1.5 3.5 1.2 22.7 45.1 25.4 100.0 Porcentaje acumulado .6 2.1 5.6 6.8 29.5 74.6 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 2 5 12 4 77 153 86 339 7 346

Porcentaje .6 1.4 3.5 1.2 22.3 44.2 24.9 98.0 2.0 100.0

La puntualidad con que cumple sus compromisos. Porcentaje vlido 1.5 3.8 1.8 17.0 47.8 28.2 100.0 Porcentaje acumulado 1.5 5.3 7.0 24.0 71.8 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 5 13 6 58 163 96 341 5 346

Porcentaje 1.4 3.8 1.7 16.8 47.1 27.7 98.6 1.4 100.0

El salario que recibe. Porcentaje vlido 1.5 2.1 4.1 1.8 16.8 35.1 38.6 100.0 Porcentaje acumulado 1.5 3.5 7.7 9.4 26.3 61.4 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 5 7 14 6 57 119 131 339 7 346

Porcentaje 1.4 2.0 4.0 1.7 16.5 34.4 37.9 98.0 2.0 100.0

206

Los descuentos de materiales que hacen de tu salario. Porcentaje vlido 29.7 7.6 9.8 5.8 15.0 17.1 15.0 100.0 Porcentaje acumulado 29.7 37.3 47.1 52.9 67.9 85.0 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 97 25 32 19 49 56 49 327 19 346

Porcentaje 28.0 7.2 9.2 5.5 14.2 16.2 14.2 94.5 5.5 100.0

El logro de los objetivos propuestos. Porcentaje vlido 1.8 2.7 4.7 4.1 19.2 37.5 30.1 100.0 Porcentaje acumulado 1.8 4.4 9.1 13.3 32.4 69.9 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 6 9 16 14 65 127 102 339 7 346

Porcentaje 1.7 2.6 4.6 4.0 18.8 36.7 29.5 98.0 2.0 100.0

La forma como le llaman la atencin. Porcentaje vlido 3.3 3.3 8.6 5.0 19.2 37.0 23.7 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 6.5 15.1 20.1 39.3 76.3 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 11 11 29 17 65 125 80 338 8 346

Porcentaje 3.2 3.2 8.4 4.9 18.8 36.1 23.1 97.7 2.3 100.0

207

La cantidad de trabajo que tiene que realizar. Porcentaje vlido .9 2.4 8.2 3.8 13.5 37.9 33.2 100.0 Porcentaje acumulado .9 3.2 11.5 15.3 28.8 66.8 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 3 8 28 13 46 129 113 340 6 346

Porcentaje .9 2.3 8.1 3.8 13.3 37.3 32.7 98.3 1.7 100.0

La entrega de informes de trabajo. Porcentaje vlido .9 1.2 2.7 5.0 14.8 43.5 32.0 100.0 Porcentaje acumulado .9 2.1 4.7 9.8 24.6 68.0 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 3 4 9 17 50 147 108 338 8 346

Porcentaje .9 1.2 2.6 4.9 14.5 42.5 31.2 97.7 2.3 100.0

El crecimiento integral de tu distrito. Porcentaje vlido .6 .3 3.3 1.5 23.4 41.7 29.3 100.0 Porcentaje acumulado .6 .9 4.1 5.6 29.0 70.7 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 2 1 11 5 79 141 99 338 8 346

Porcentaje .6 .3 3.2 1.4 22.8 40.8 28.6 97.7 2.3 100.0

208

El trato que recibe de parte de tus compaeros. Porcentaje vlido .9 1.2 2.9 3.2 15.3 41.2 35.3 100.0 Porcentaje acumulado .9 2.1 5.0 8.2 23.5 64.7 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 3 4 10 11 52 140 120 340 6 346

Porcentaje .9 1.2 2.9 3.2 15.0 40.5 34.7 98.3 1.7 100.0

Las oportunidades que la iglesia te otorga para superarte. Porcentaje vlido .9 2.1 5.0 4.7 11.8 32.2 43.2 100.0 Porcentaje acumulado .9 3.0 8.0 12.7 24.6 56.8 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 3 7 17 16 40 109 146 338 8 346

Porcentaje .9 2.0 4.9 4.6 11.6 31.5 42.2 97.7 2.3 100.0

El reconocimiento que dan los administradores a tu trabajo. Porcentaje vlido 3.2 3.8 6.2 6.2 17.4 30.9 32.4 100.0 Porcentaje acumulado 3.2 7.1 13.2 19.4 36.8 67.6 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 11 13 21 21 59 105 110 340 6 346

Porcentaje 3.2 3.8 6.1 6.1 17.1 30.3 31.8 98.3 1.7 100.0

209

El trato que te dan los administradores. Porcentaje vlido 2.1 2.3 5.3 4.7 13.2 36.7 35.8 100.0 Porcentaje acumulado 2.1 4.4 9.7 14.4 27.6 64.2 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 7 8 18 16 45 125 122 341 5 346

Porcentaje 2.0 2.3 5.2 4.6 13.0 36.1 35.3 98.6 1.4 100.0

La supervisin que recibes. Porcentaje vlido 4.1 1.8 5.0 6.4 17.0 37.7 28.1 100.0 Porcentaje acumulado 4.1 5.8 10.8 17.3 34.2 71.9 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 14 6 17 22 58 129 96 342 4 346

Porcentaje 4.0 1.7 4.9 6.4 16.8 37.3 27.7 98.8 1.2 100.0

La libertad que tienes para hacer tu trabajo ministerial. Porcentaje vlido 1.8 .9 3.8 2.4 11.2 36.5 43.5 100.0 Porcentaje acumulado 1.8 2.6 6.5 8.8 20.0 56.5 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 6 3 13 8 38 124 148 340 6 346

Porcentaje 1.7 .9 3.8 2.3 11.0 35.8 42.8 98.3 1.7 100.0

210

La evaluacin que hacen de tu trabajo los administradores. Porcentaje vlido 3.2 1.8 3.5 7.0 13.5 37.2 33.7 100.0 Porcentaje acumulado 3.2 5.0 8.5 15.5 29.0 66.3 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 11 6 12 24 46 127 115 341 5 346

Porcentaje 3.2 1.7 3.5 6.9 13.3 36.7 33.2 98.6 1.4 100.0

La justicia con que eres tratado. Porcentaje vlido 2.7 3.3 4.4 7.1 12.4 34.3 35.8 100.0 Porcentaje acumulado 2.7 5.9 10.4 17.5 29.9 64.2 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 9 11 15 24 42 116 121 338 8 346

Porcentaje 2.6 3.2 4.3 6.9 12.1 33.5 35.0 97.7 2.3 100.0

El apoyo que recibes de parte de los administradores. Porcentaje vlido 2.9 2.6 4.7 4.1 16.8 33.2 35.6 100.0 Porcentaje acumulado 2.9 5.6 10.3 14.4 31.2 64.4 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 10 9 16 14 57 113 121 340 6 346

Porcentaje 2.9 2.6 4.6 4.0 16.5 32.7 35.0 98.3 1.7 100.0

211

La induccin administrativa que recibes en un nuevo distrito. Porcentaje vlido 3.6 3.9 6.3 5.7 16.5 39.8 24.3 100.0 Porcentaje acumulado 3.6 7.5 13.8 19.5 35.9 75.7 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 12 13 21 19 55 133 81 334 12 346

Porcentaje 3.5 3.8 6.1 5.5 15.9 38.4 23.4 96.5 3.5 100.0

La participacin en las decisiones de tu campo. Porcentaje vlido 3.3 3.9 4.7 7.1 15.1 41.8 24.0 100.0 Porcentaje acumulado 3.3 7.1 11.9 19.0 34.1 76.0 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 11 13 16 24 51 141 81 337 9 346

Porcentaje 3.2 3.8 4.6 6.9 14.7 40.8 23.4 97.4 2.6 100.0

Tu integridad pastoral. Porcentaje vlido .3 1.5 .6 12.6 44.1 40.9 100.0 Porcentaje acumulado .3 1.8 2.4 15.0 59.1 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 1 5 2 43 150 139 340 6 346

Porcentaje .3 1.4 .6 12.4 43.4 40.2 98.3 1.7 100.0

212

Los comentarios que los miembros hacen de tu trabajo. Porcentaje vlido .3 2.1 1.5 10.6 56.0 29.5 100.0 Porcentaje acumulado .3 2.4 3.8 14.5 70.5 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 1 7 5 36 190 100 339 7 346

Porcentaje .3 2.0 1.4 10.4 54.9 28.9 98.0 2.0 100.0

El apoyo que te da tu familia en el trabajo ministerial. Porcentaje vlido .6 .9 .6 1.8 7.1 31.5 57.6 100.0 Porcentaje acumulado .6 1.5 2.1 3.9 11.0 42.4 100.0

Vlidos

Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total

Frecuencia 2 3 2 6 24 106 194 337 9 346

Porcentaje .6 .9 .6 1.7 6.9 30.6 56.1 97.4 2.6 100.0

Perdidos Total

Sistema

El sistema de secretaras de campo. Porcentaje vlido 2.3 3.2 5.3 4.4 13.5 38.9 32.5 100.0 Porcentaje acumulado 2.3 5.6 10.8 15.2 28.7 67.5 100.0

Vlidos

Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total

Frecuencia 8 11 18 15 46 133 111 342 4 346

Porcentaje 2.3 3.2 5.2 4.3 13.3 38.4 32.1 98.8 1.2 100.0

Perdidos Total

Sistema

213

El trato que recibes de parte de los miembros de iglesia. Porcentaje vlido .6 1.5 1.5 7.6 45.0 43.9 100.0 Porcentaje acumulado .6 2.0 3.5 11.1 56.1 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 2 5 5 26 154 150 342 4 346

Porcentaje .6 1.4 1.4 7.5 44.5 43.4 98.8 1.2 100.0

Las actividades sociales que se celebran en tu campo. Porcentaje vlido 3.2 2.9 4.4 4.4 19.5 36.7 28.9 100.0 Porcentaje acumulado 3.2 6.1 10.5 14.9 34.4 71.1 100.0

Vlidos

Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total

Frecuencia 11 10 15 15 67 126 99 343 3 346

Porcentaje 3.2 2.9 4.3 4.3 19.4 36.4 28.6 99.1 .9 100.0

Perdidos Total

Sistema

La equidad con que te tratan los administradores. Porcentaje vlido 3.2 3.2 5.0 5.9 14.5 37.2 31.0 100.0 Porcentaje acumulado 3.2 6.5 11.5 17.4 31.9 69.0 100.0

Vlidos

Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total

Frecuencia 11 11 17 20 49 126 105 339 7 346

Porcentaje 3.2 3.2 4.9 5.8 14.2 36.4 30.3 98.0 2.0 100.0

Perdidos Total

Sistema

214

La venta de materiales para la iglesia como parte de tu trabajo. Porcentaje vlido 8.8 5.9 10.3 7.1 22.1 28.3 17.4 100.0 Porcentaje acumulado 8.8 14.7 25.1 32.2 54.3 82.6 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 30 20 35 24 75 96 59 339 7 346

Porcentaje 8.7 5.8 10.1 6.9 21.7 27.7 17.1 98.0 2.0 100.0

El medio de transporte que usas para realizar su trabajo. Porcentaje vlido 3.6 1.5 6.8 3.8 13.6 32.2 38.5 100.0 Porcentaje acumulado 3.6 5.0 11.8 15.7 29.3 61.5 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 12 5 23 13 46 109 130 338 8 346

Porcentaje 3.5 1.4 6.6 3.8 13.3 31.5 37.6 97.7 2.3 100.0

El inters que tienen los administradores en tus necesidades personales. Porcentaje vlido 5.6 3.2 6.5 5.6 16.2 32.7 30.1 100.0 Porcentaje acumulado 5.6 8.8 15.3 20.9 37.2 69.9 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 19 11 22 19 55 111 102 339 7 346

Porcentaje 5.5 3.2 6.4 5.5 15.9 32.1 29.5 98.0 2.0 100.0

215

Tu vida de devocin personal. Porcentaje vlido .3 .6 .9 1.5 12.0 49.9 34.9 100.0 Porcentaje acumulado .3 .9 1.8 3.2 15.2 65.1 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 1 2 3 5 41 170 119 341 5 346

Porcentaje .3 .6 .9 1.4 11.8 49.1 34.4 98.6 1.4 100.0

El tiempo que dedicas a tu vida familiar. Porcentaje vlido 1.2 .6 2.7 3.3 20.2 49.9 22.3 100.0 Porcentaje acumulado 1.2 1.8 4.5 7.7 27.9 77.7 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 4 2 9 11 68 168 75 337 9 346

Porcentaje 1.2 .6 2.6 3.2 19.7 48.6 21.7 97.4 2.6 100.0

Tu estilo de vida. Porcentaje vlido .3 .3 .6 2.4 18.8 49.7 27.9 100.0 Porcentaje acumulado .3 .6 1.2 3.5 22.4 72.1 100.0

Frecuencia Vlidos Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 1 1 2 8 64 169 95 340 6 346

Porcentaje .3 .3 .6 2.3 18.5 48.8 27.5 98.3 1.7 100.0

216

Tu estado de salud. Porcentaje vlido .3 3.2 1.8 16.7 49.1 28.9 100.0 Porcentaje acumulado .3 3.5 5.3 21.9 71.1 100.0

Frecuencia Vlidos Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total Perdidos Total Sistema 1 11 6 57 168 99 342 4 346

Porcentaje .3 3.2 1.7 16.5 48.6 28.6 98.8 1.2 100.0

La calidad de los sermones que predicas. Porcentaje vlido .6 .6 .9 .9 15.3 52.9 28.8 100.0 Porcentaje acumulado .6 1.2 2.1 2.9 18.2 71.2 100.0

Vlidos

Totalmente insatisfecho Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total

Frecuencia 2 2 3 3 52 180 98 340 6 346

Porcentaje .6 .6 .9 .9 15.0 52.0 28.3 98.3 1.7 100.0

Perdidos Total

Sistema

El tiempo que tienes para preparar tus sermones. Porcentaje vlido 1.5 3.5 5.0 22.6 43.4 24.0 100.0 Porcentaje acumulado 1.5 5.0 10.0 32.6 76.0 100.0

Vlidos

Muy insatisfecho Algo insatisfecho Indeciso Algo satisfecho Muy satisfecho Totalmente satisfecho Total

Frecuencia 5 12 17 77 148 82 341 5 346

Porcentaje 1.4 3.5 4.9 22.3 42.8 23.7 98.6 1.4 100.0

Perdidos Total

Sistema

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CURRICULUM VTAE Nombre: Javier Meja Meja. Pas y fecha de nacimiento: Honduras, 06 de agosto de 1961. Educacin: Bachillerato en Teologa, Universidad Adventista de Centra Amrica, 1,989. Maestra en Relaciones Familiares, Universidad de Montemorelos, 1,999. Maestra en Administracin y Liderazgo, Universidad de Montemorelos, 2008. Doctorado en Ministerio, Seminario Teolgico Adventista Interamericano, 2012. Funciones dentro de la Iglesia Adventista del Sptimo Da: Pastor de distrito, Misin de Honduras Continental, 1990-1991. Director de Publicaciones, Misin de Honduras Continental, 1992-1994. Pastor de distrito, Misin de Honduras Continental, 1995-1997. Presidente de la Misin Nor Occidental de Honduras, 1998-2007. Director de Mayordoma Unin Centroamericana Central, 2007-2008. Presidente Misin Occidental Salvadorea, 2008-2010. Director de Mayordoma Divisin Interamericana, 2010-2012. Publicaciones: Columnista mensual de la Revista Prioridades, 2004-2009. Autor de varios artculos publicados en la Revista Ministerio Adventista, y otras publicaciones denominacionales. Autor del libro Honro a los que me honran, 2009.

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