ORIENTAREA (INTEGRAREA) PROFESIONALĂ A PERSONALULUI - Conţinutul şi scopul orientării personalului. - Stabilirea unui sistem eficient de orientare a personalului.

Conţinutul şi scopul orientării personalului, Orientarea reprezintă acţiunile programate de prezentare a noilor angajaţi la locurile de muncă, de recomandare colegilor şi de acomodare cu condiţiile existente în organizaţie. Orientarea nu trebuie înţeleasă şi realizată ca un proces mecanic. Obiectivul general al orientării este a ajuta noii angajaţi să se adapteze cît mai bine la noul său mediu de muncă. Acest obiectiv poate fi realizat prin diferite căi. În primul rând, este necesar a crea o impresie iniţială favorabilă despre organizaţie şi noul loc de lucru, pe baza unui program adecvat de orientare. (O impresie favorabilă asupra mediului de muncă, a colegilor, şi superiorilor ajută pe noii angajaţi să se acomodeze mai bine). Această impresie începe chiar înainte ca noul angajat să se prezinte la muncă, respectiv atunci când el primeşte informaţii suficiente şi clare despre momentul şi locul unde să se prezinte în prima zi, primind toate elementele necesare pentru a lucra eficient. In al doilea rând, scopul orientării este de a spori acceptarea interpersonală, ceea ce înseamnă a uşura intrarea noului angajat în grupul de muncă în care urmează să lucreze. Adesea noii angajaţi sunt preocupaţi de întâlnirea cu persoanele care formează grupul lor de muncă. Dacă conducerea nu realizează o bună orientare noul angajat va putea fi orientat numai de grup, putând duce la rezultate contrarii celor dorite. Un alt obiectiv al orientării este creşterea performanţelor individuale şi organizaţionale. Un program de orientare bine condus poate reduce problemele de acomodare a noilor angajaţi prin crearea unui sentiment de securitate. în aceste condiţii noii angajaţi vor putea îndeplini mai bine sarcinile de muncă, deoarece se vor acomoda şi vor învăţa mai rapid ce au de făcut. O bună orientare a personalului are şi alte avantaje şi anume: - o bună loialitate faţă de organizaţie; - o mai înaltă satisfacţie în muncă. Orientarea trebuie înţeleasă şi realizată ca un proces prin care se comunică noilor angajaţi ce trebuie să facă şi ce se aşteaptă de la ei prin îndeplinirea sarcinilor funcţiei pe care sunt încadraţi. Unele informaţii vor fi prezentate cel mai bine de şeful imediat superior al angajatului, iar alte informaţii de orientare vor fi oferite de către specialiştii din compartimentul de personal. De exemplu, şeful direct poate explica mai bine sarcinile concrete de muncă, problemele privind protecţia şi securitatea muncii, iar specialiştii din domeniul personalului problemele referitoare la salarizare, recompense şi stimulente, disciplina muncii ş.a.

Stabilirea unui sistem eficient de orientare Un sistem eficient de orientare impune a se acorda atenţie atitudinii, comportamentului şi informaţiilor de care noul angajat are nevoie. Noii angajaţi trebuie să simtă importanţa funcţiei, la care să se acomodeze cît mai rapid. In acest scop superiorii direcţi trebuie să primească o anumită pregătire privind modul cum să-şi îndeplinească această obligaţie. De asemenea, colegii noului angajat trebuie să fie informaţi despre noul angajat, mai ales dacă acesta va avea îndatorii care trebuiesc tratate împreună cu unii angajaţi existenţi. O problemă importantă a orientării este ca, pe de o parte să nu se acorde noilor angajaţi informaţii inutile sau de care nu au nevoie imediat, iar pe de altă parte să nu se piardă din vedere informaţii de care au nevoie imediat pentru îndeplinirea atribuţiilor ce revin funcţiei. Pentru o bună orientare este indicat a se folosi liste cu informaţiile necesare noilor angajaţi. O asemenea listă cuprinde în special următoarele aspecte:
-

politici şi proceduri organizaţionale (istoricul organizaţiei, schema organizatorică, salarizare; recompense şi beneficii (salarii, premii stimulente, ajutoare, asigurarea sănătăţii); alte aspecte (sărbători legale, îndatorii juridice, vacanţe, îngrijirea copiilor, avantaje); orientarea amplasării locului de muncă şi unele spaţii auxiliare ( vestiare, camere de - orarul de lucru normal şi suplimentar, pauze, timp liber; *- sistemul de plată a chirilor; - sistemul de pensionare, plecarea pentru motive de boală sau pentru motive personale

scopul/ obiectivul organizaţiei, structura personalului etc.);
-

odihnă, baie, ş.a.);

ş.a. Orientarea se face pe parcursul primelor zile după angajare pînă la aproximativ două săptămâni. Pe parcursul şilîn finalul acestei perioade, noul angajat va fi solicitat să pună întrebări asupra unor aspecte neclare care îl preocupă. în procesul de orientare, de regulă, sunt oferite trei tipuri de informaţii: 1. natura şi cultura organizaţiei; 2. politici şi reguli organizaţionale; 3. programul normal al zilei de muncă. 1. Pentru o orientare generală este necesar a se prezenta probleme privind natura şi cultura organizaţională respectiv: o scurtă viziune asupra organizaţiei; istoricul organizaţiei, scopul principal; structuri organizaţiei; persoanele mai importante; produsele şi sjerviciile realizate; poziţia funcţiei ocupatiei de noul angajat în ansamblul compartimentului şi al

organizaţiei etc. O bună sursă de informare o poate constitui unele rapoarte recente făcute pe unele domenii de activitate’ sau pe ansamblul organizaţiei. 2.Un alt tip de informaţii se referă la politicile şi regulile organizaţionale, precum şi la recompensele şi avantajejle pe care le oferă. Se includ în această categorie informaţii privind: politicile de angajare; problemle de sănătate ,prezenţa la lucru, întârzieri, concedieri, spitalizare ş.a: j 3.O ultima grupă de informaţii se referă la ziua normală de lucru, respectiv domeniul muncii pe care o îndeplineşte, acordarea pauzelor pentru odihnă şi pentru masă, începutul şi sfârşitul programului. O problemă importantă este modul de prezentare a informaţiilor care sunt oferite noilor angajaţi, în acest scop se poate elabora o broşură, care se pune la dispoziţia,noului angajat. Informaţiile de orientare trebuie să fie mereu actualizate şi adaptate condiţiilor existente în organizaţie: Se pot folosi şi alte mijloace adecvate de orientare ca de ex. : dispozitive, filme, videoclipuri, diagrame, scheme, ş.a. Metode de orientare Metodele de orientare folosite diferă în funcţie de scopul angajării. De exemplu, o persoană poate fi angajată pentru un anumit post sau pentru potenţialul său (cunoştinţă, creativitate, mobilitate). în primul caz se pot folosi integrarea directă pe post şi îndrumarea directă, iar în cel de îl doilea - descoperirea organizaţiei' şi încredinţarea unor misiuni. Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranţă, dar reuşita metodei depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi şi de la şeful ierarhic. Îndrumarea directă. Angajatul din prima zi este îndrumat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii care se află pe o poziţie ierarhică superioară. îndrumătorul are misiunea de a facilita integrarea noului angajat, şi rolul de apărător, de evaluator, dar şi de aplanare a unor neînţelegeri. Descoperirea organizaţiei presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de 2-3 luni, prin toate compartimentele organizaţiei. Încredinţarea unei misiuni. Noul angajat are misiunea de aj întreprinde o investigaţie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizării şi activităţii firmei. Misiunea are un caracter practic. La sfârşit angajatul întocmeşte un raport cu concluziile şi recomandările sale pe care le aduce la cunoştinţa conducerii de vârf. Avantajul metodei este că angajatul nu învaţă despre organizaţie, ci o descoperă aşa cum este, cu punctele sale tari şi slabe, totodată conducerea firmei poate evalua mai bine posibilităţile şi calităţile angajatului.

MOTIVAŢIA PENTRU MUNCĂ
-

Conţinutul şi natura motivaţiei. Factorii motivaţionali.

Conţinutul şi natura motivaţiei Motivaţia pentru munca reprezintă influenţa pe care anumiţi factori o exercită asupra angajaţilor şi care îi determină la acţiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Spre deosebire de mijloacele materiale şi financiare necesare activităţii productive, oamenii reprezintă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivaţie şi de satisfacţie vordetermina performanţele individuale şi organizaţionale. Aceasta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune în acord şi a corela performanţele economice ale organizaţiei cu capacitatea şi posibilităţile angajaţilor. Motivul reprezintă cauza, raţiunea, pricina unei acţiuni, imboldul care împinge la o acţiune sau care determină o acţiune, iar motivarea sau motivaţia este rezultatul ei. Motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un anumit scop, care odată atins va determina preocuparea pentru satisfacerea unei altei nevoi. Intre motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare. Individul singur este capabil de a se motiva deoarece toate procesele sunt coordonate din interiorul fiinţei umane. Managerul este pus in situaţia de a arăta în ce context atingerea obiectivelor firmei asigură şi satisfacerea nevoilor personale. Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine, efectuând o muncă în condiţii stabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi. Oamenii pot avea motive diferite în abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu, un manager preferă clubul firmei pentru că îl consideră un loc bun pentru întâlnirile de afaceri; un altul preferă clubul pentru atmosfera socială; în timp ce, un altul îl preferă pentru că sunt programe interesante. Aceste moţive diferite pot explica acelaşi comportament, în schimb, se complică procesul de deducere a motivaţiei pornind de la comportament. Personalitatea, condiţiile sociale, experienţa, influenţele grupului sau alţi factori pot avea impact asupra motivaţiei. In plus, acelaşi motiv poate fi rezultatul comportamentelor diferite. De exemplu, dacă un angajat doreşte promovarea, îşi va propune obţinerea unei performanţe excelente în munca sa. Un alt angajat care doreşte de asemenea promovarea, poate încerca să-şi “sperie” şeful pentru aşi atinge obiectivul, iar un altul este reţinut în toate acţiunile ce l-ar putea discredita. Aceşti trei manageri au acelaşi motiv, dar comportamente diferite pentru a-şi realiza dorinţa.

managerii pot angaja sau avansa lucrătorii corespunzător intereselor lor. în sensul că. comportamente. O persoană care va considera că munca prestată este nedemnă va avea o motivaţie scăzută. preţ. obiecte sau persoane. grupul de muncă. Acest echilibru este însă fragil. crede în forţele sale fizice şi psihice.a.a. precizarea sarcinilor. Managerul. Comportament reprezintă o anumită conduită. Atitudinile afectează de asemenea motivaţia personală şi sunt predispoziţii de acceptare sau respingere a unor evenimente. Pentru a spori motivaţia. factori externi sau organizaţionali şi anume sistemul de salarizare şi de stimulente. Cele două categorii de factori interacţionează determinând nivelul comportamentului motivat. merit. nevoi. sistemul de control . atitudini. determinând un nou dezechilibru care-l face pe individ să se remotiveze. o nouă nevoie apare imediat după ce o nevoie a fost satisfăcută. Nevoile sunt dorinţele sau trebuinţele fizice şi psihice ale persoanei. sistemul intern de comunicare. deci şi performanţe minime.supraveghere. în funcţie de reacţia sa la consecinţele comportamentului subordonaţilor poate să influenţeze satisfacţia şi implicit performanţele în muncă. va munci mai bine pentru că are încredere în vederea atingerii scopurilor. grad în care cineva sau ceva este apreciat. însemnătate. şi capacitatea de adaptare a omului la diferite situaţii. Factori motivaţionali Factorii care determină motivaţia angajatului pentru obţinerea unor rezultate bune pot fi grupaţi astfel: 1. O persoană care are o atitudine pozitivă faţă de ea însăşi.Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei îşi evaluează în permanenţă oamenii cu care lucrează. măsura. interese. Interesele reprezintă activităţile spre care se orientează voinţa individului cu scopul de a obţine ceea ce este avantajos. psihică şi spirituală. o echilibrare fizică. necesar sau folositor pentru acesta. . factori interni sau individuali. importanţă. 2. Studierea diferitelor teorii motivaţionale are scopul de a pune în evidenţă avantajele îi dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor în strategiile şi politicele firmelor. sistemul de valori ş. Satisfacerea nevoilor determină. Valoarea este suma calităţilor care dau preţ unui lucru sau persoane. timpul liber ş. printre care percepţia sarcinilor.

afecţiune. apreciere. relaţii cordiale cu superiorii) Nevoi de siguranţă şi securitate personală (siguranţa postului şi a profesiei. creativităţii. protecţie la nivel moral şi psihologic. locuinţă. Aceste teorii pot oferi strategia ideală pentru motivarea personalului unei firme. statut înalt) Nevoi de apartenenţă şi dragoste (dorinţa de a fi acceptat ca parte a grupului. condiţii materiale. Nevoi de auto realizare. protecţie la nivel moral şi psihologic. Motivaţia pentru muncă este în primul rând o chestiune personală. protecţie faţă de poluare. violenţă. protecţie faţă de poluare. factorii individuali. de ordine. prietenie. împlinire. Motivaţia individuală Teoria ierarhiei nevoilor A fost propusă prima dată de psihologul Abraham Maslow. salariu de bază) . avansare) Nevoi estetice (de simetrie. recunoaştere. de frumos) Nevoi de cunoaştere (nevoia de a şti. după cum sunt şi teorii care combină cele două categorii de factori în explicarea comportamentului omului în muncă. apreciere. desăvârşire (creşterea competenţei. prietenie. împlinire. recunoaştere. locuinţă. perfecţionare.Există teorii care analizează factorii organizaţionali şi teorii care analizează. avansare) Nevoi estetice (de simetrie. de ordine. perfecţionare. creativităţii. relaţii cordiale cu superiorii) Nevoi de siguranţă şi securitate personală (siguranţa postului şi a profesiei. de frumos) Nevoi de cunoaştere (nevoia de a şti. de a înţelege şi de a explora) Nevoi de stimă şi apreciere (dorinţa de a crea o imagine pozitivă. desăvârşire (creşterea competenţei. statut înalt) Nevoi de apartenenţă şi dragoste (dorinţa de a fi acceptat ca parte a grupului. condiţii materiale. condiţii de muncă) Nevoi fiziologice (hrană. violenţă. de a înţelege şi de a explora) Nevoi de stimă şi apreciere (dorinţa de a crea o imagine pozitivă. salariu de bază) 7 6 5 4 3 2 1 Nevoi de auto realizare. condiţii de muncă) Nevoi fiziologice (hrană. ea putând fi influenţată prin politicile şi strategiile organizaţionale. afecţiune.

Teoria ERG Teoria ERG are la bază concepţia care consideră că există trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existenţiale (existance). obiective care sunt nici prea uşor nici imposibil de atins. nevoia de afiliere. prietenia sau realizarea sunt căi de luptă pentru a-1 obţine. La ei se determină următoarele caracteristici: le place să-şi asume responsabilitatea pentru a găsi soluţii la probleme.Piramida nevoilor Conform opiniei lui Maslow. Autorul teoriei arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere.opinie. cerând un anumit comportament. Aceştia sunt motivaţi prin munci ce vizează atingerea acestui obiectiv. Teoria achiziţiei succeselor Face parte tot din categoria teoriilor privind motivaţia individuală. este considerat ca fiind caracteristica societăţii moderne. . să se perfecţioneze continuu.oamenii doresc să-şi dezvolte personalitatea. Puterea. Persoanele cu nevoi de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi satisfacţii pe baza lor. atenţia lui se va îndrepta asupra timpului liber sau asupra altor obiective. acceptare socială etc. nevoia de realizare. nevoia de pe nivelul imediat următor nu poate deveni o forţă motivatoare activă până când precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este satisfăcută suficient. nevoi de împlinire (growth). le place să-şi asume un risc şi un set moderat de obiective. Aceasta este funcţia energizantă1. .când o nevoie de bază a fost satisfăcută. 1 2 De exemplu: o persoană însetată va căuta apă. Succesul. Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca Ie oferă contact frecvent cu colegii. o astfel de abordare permite studiul motivaţiei.o nevoie nesatisfăcută activează persoana. Indivizii au tendinţa să-şi satisfacă mai ales nevoile de ordin superior. . comportamentul este orientat pe baza nivelului de aspiraţie. Indivizii cu nevoi de realizare găsesc în membrii organizaţiei din care fac parte parteneri în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre succes. Nici o persoană nu rămâne la nivelul nevoilor de bază. în această. nevoi relaţionale (relatedness). avându-se în vedere următoarele ipoteze: . Când un lucrător câştigă suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice şi de securitate. Persoanele la care nevoia de putere este mare tind să ocupe în organizaţie poziţia cea mai înaltă şi autoritară. ea nu mai constituie motivatorul primar2. o persoană singură va căuta prietenie.

colegii de muncă. subordonaţii ş. având în vedere obţinerea de satisfacţii şi împliniri. Teoria X . segmentarea operaţiilor în simple sarcini repetitive. 1. Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative. plata adecvată a salariilor şi beneficiilor. pentru a-şi desfăşura activitatea. o evită dacă este posibil. abilitate) şi factori organizaţionali (organizarea controlului. caracteristica de bază a acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil.performanţă (aşteptarea). Aşteptarea se referă la evaluarea de către angajat a probabilităţii de atingere a performanţei prin munca depusă.“ Teoria performanţelor aşteptate denumită şi teoria lui Victor Vroom combină factorii individuali cu factorii organizaţionali în explicarea motivaţiei. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor personale. impunerea unor proceduri de muncă foarte detaliate. Spre deosebire de teoria X. stimulative pentru sine. raportul performanţă . Motivaţia orzarrizatională Există trei teorii referitoare la motivaţiile organizaţionale: teoria performanţelor aşteptate. şefii.Louler. Ideea care domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranţa satisfacerii unei nevoi sau dorinţe. Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu: familia. Relaţia între comportament şi rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali (nevoi. Preferă să fie supravegheaţi şi aşteaptă să fie recompensaţi. calificare. Teoria Y presupune că munca este ceva firesc şi că oamenii muncesc din plăcere. teoria condiţionării operante şi modelul Porter. sistemul de recompense.Nevoile existenţiale sunt: securitatea muncii. performanţe).a.recompensă (instrumentalitate) şi valenţa. ore rezonabile pentru muncă. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile relaţionale. ea fiind influenţată de factori individuali şi organizaţionali. în teoria Y oamenii doresc responsabilitatea pentru a-şi valoriza talentul şi creativitatea.Y Teoria X arată că cei mai mulţi indivizi au o repulsie pronunţată faţă de muncă. Teoria ERG arată că ne dorim cu atât mai mult cu cât sunt satisfăcute mai puţine nevoi. . Relaţia comportament . fie de tip amical. condiţiile de muncă. Managerii care îşi vor aprecia angajaţii în această viziune vor stabili: urmărirea atentă şi controlul angajaţilor.performanţă este caracterizată de existenţa a trei mărimi: raportul efort .

Teoria performanţelor aşteptate cere diagnoză şi strategie managerială. condiţii pentru realizarea muncii. Psihologul Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între câştig şi performanţă. . Angajaţii vor fi motivaţi să exercite un efort substanţial numai dacă succesul aşteptat. Factorii organizaţionali sunt importanţi atât timp cât angajaţii nu au utilaje suficiente. Dacă oamenii simt. valoarea eu-lui dată de asumarea responsabilităţii). ceea ce determină utilizarea câştigurilor ca motivaţie efectivă. fie externe (salar. Conducerea organizaţiei trebuie să coreleze recompensele propuse cu nevoile salariaţilor. fie interne (mândria de a reuşi. ei apreciază în mod diferit şi recompensele concrete. Această idee nu este nouă. oricât efort ar cere aceasta. forţa motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de cele trei mărimi: Motivaţia = Performanţă • Recompensă • Valenţă Utilizarea teoriei performanţelor aşteptate în conducere. în aceste condiţii performanţa este controlată şi direcţională spre realizarea obiectivelor.3 Se va ţine cont şi de faptul că nivelul aşteptat de performanţă va fi atins dacă abilitatea profesională permite atingerea scopului propus. poate apare demotivarea. Dacă individul nu este recompensat în funcţie de performanţa atinsă. materiale. Instrumentalitatea arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la recompensele dorite. Valenţa este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de lucrător diverselor rezultate aşteptate de la munca sa. Deseori recompensele se propun până la aprecierea prealabilă de către salariaţi. promovare. 2)“Teoria condiţionării operante” Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obţine performanţă dacă va fi plătit. Performanţa este astfel greu de realizat. interesul de a îndeplini o misiune. fapt care poate genera rezultate neaşteptate. Deoarece oamenii au nevoi diferite. instrumentalitatea şi valenţa sunt la nivel ridicat. atunci conform teoriei performanţelor aşteptate motivaţia va scădea. premii). că nu există o legătură între eforturi şi rezultatele obţinute. Managerii tradiţionali au încercat să influenţeze munca prin recompensă.Factorii individuali intervin atunci când angajaţii simt că succesul este determinat de abilitatea dovedită în prestarea muncii. In virtutea acestei teorii.

ei vor tinde către reducerea intensităţii muncii. Satisfacţia externă .lauda. convingerea în legătura dintre efort şi valoarea remunerării. în timp ce ceea ce decurge bine este considerat normal.o sinteză a teoriilor de mai sus. b) abilităţile personale. autostima.Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie: stimuli —» comportament —» consecinţe —» comportament viitor. iar în urma performanţei persoana primeşte satisfacţii interne şi externe. că.remunerarea. valoarea remunerării. Realitatea arată deseori o frecvenţă mult prea ridicată a raporturilor bazate pe constatarea “a ceea ce nu merge”. fără a se face o apreciere. Utilizarea teoriei condiţionării operante în conducere Concluzia de bază a teoriei condiţionării operante pentru practica de conducere este. Asupra performanţelor influenţează: a) înţelegerea rolului în procesul muncii. competenţa. c) gradul de satisfacţie. 1 Sterling Livingston: «dacă performanţa aşteptată de manager este la un nivel înalt mai mult ca sigur că productivitatea angajaţilor va fi foarte bună. promovare ş a Utilizarea modelului Porter – Louler in conducere . caracterul. Insă dacă aşteptările nu sunt ambiţioase şi productivitatea va fi joasă.» Satisfacţia internă . Această atitudine poate duce la degradarea relaţiilor de muncă şi la diminuarea performanţei individuale. de a încuraja comportamentele pozitive din organizaţii. Grija principală a managerilor trebuie să fie aceea. 3) “Modelul Porter – Jjoulef” Modelul este. Din schemă se vede că eforturile depuse influenţează performanţa. atâta timp cât oamenii nu vor considera că sunt remuneraţi echitabil. Aceste satisfacţii influenţează viitoarele eforturi şi deci şi performanţe.

Mesajul. raportul privind echitatea să se bazeze în principal pe nivelul de plată ca ieşire şi performanţă ca intrare. Pentru situaţie echitabilă se poate scrie: persoana 1: efecte efecte : = persoana 2 : eforturi eforturi Dacă o persoana îşi percepe raportul ca fiind mai mic decât al altei persoane. Procesul comunicării începe cu transmiterea mesajului de către emitent. De asemenea ei compară recompensele pentru munca lor cu cele obţinute de alţii. COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a unui mesaj. . În cadrul procesului de comunicare pot fi evidenţiate patru elemente de bază: - Emitentul. unui primitor de informaţii. * La perceperea inechităţii. modifică recompensele primite însuşindu-şi produse ale firmei. Aceste categorii de mesaje trebuiesc transmise prin mijloace accesibile primitorului. o idee sau un gând. Primitorul. telefonul. Canalul. printr-un canal. codificată prin simboluri. atunci este o inechitate. comunicarea atentă a metodei de evaluare a perrormanţei ce a stat la baza recompensei sau promovării pentru fiecare angajat. Alegerea celor mai adecvate mijloace reprezintă condiţia esenţială pentru realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului.Cea mai importantă concluzie a lui Porter şi Louler este că munca încununată de succes aduce satisfacţii. părăseşte postul. Echitatea Este un element care este utilizat în toate teoriile motivaţionale. persoana care generează idei sau transmite informaţia. Indiferent de conţinutul mesajului. Oamenii compară eforturile şi realizările lor cu ale altora. mijlocul de transmitere a informaţiei. informaţia propriu zisă. persoana poate alege următoarele comportamente: modifică efortul. Pot fi sugerate trei modalităţi de a ţine sub control echitatea: alocarea vizibilă a recompenselor. Echitatea joacă un rol important în motivaţia individuală. faxul etc. Mesajul poate fi un ordin. comunicările pot fi analizate din două perspective: comunicări între indivizi şi comunicări în cadrul structurilor organizatorice. Mesajele pot fi transmise direct (oral) sau prin intermediul unor canale cum ar fi rapoartele scrise. persoana căreia îi este destinată informaţia şi care o interpretează.

Mesaje exprimate cu stângăcie de către cel care le-a rjandit. înlr-un cadru favorabil dobândirii încrederii şi a unei înţelegeri corecte a conţinutului mesajului. acesta trebuie retransmis celui care l-a emis. această formă de comunicare arc caracter impersonal. atunci există toate şansele ca acţiunea în sine să reprezinte un eşec. Calitatea percepţiei comunicării depinde şi de timpul afectat acesteia. Există o multitudine de factori care afectează calitatea primirii mesajului: educaţia primitorului. sunt factori care contribuie la deprecierea calităţii comunicării. O comunicaţie reuşită din toate punctele de vedere înseamnă mult mai mult decât simpla transmitere a informaţiilor subordonaţilor. Presupunerile necomunicate referitor la conţinutul mesajului sunt şi ele adesea un factor de depreciere a calităţii comunicării. factorii psihologici. Comunicarea este reuşită atunci când mesajul primit este înţeles exact cum a fost el conceput de cel care l-a trimis. idei lipsite de legătură între ele sau nefinalizate. mediul politic (care poate stimula sau inhiba comunicarea). A doua etapă a procesului comunicării o reprezintă transformarea de către primitor a mesajului în gândire. O idee poate fi clară pentru gânditorul ei.Primitorul este al doilea element al comunicării. Dacă acesta are alte preocupări în momentul transmiterii mesajului.r-un document scris. Comunicarea indirectă arc unele avantaje. formularea ci sub forma unui mesaj cu sens imprecis al frazelor. . Calitatea comunicării Pentru verificarea calităţii recepţionării mesajului. Aceasta depinde şi de mijlocul utilizat pentru transmiterea mesajului. lipsită de afectivitatea necesară comunicării interumane. Oamenii încep să vorbească sau să scrie tară să pregătească sau să aleagă informaţia. El trebuie să fie pregătit pentru primirea mesajului. pentru ca acesta din urmă să-şi dea seama dacă mesajul a fost recepţionat aşa cum a fost el gândit. Utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze este de asemenea un factor care defavorizează procesul comunicării. Planificând elementele conslilutivc sc poate îmbunătăţi calitatea comunicării. factorul geografic. dar. Factori defavorizanţi ai calităţii comunicării Comunicarea nu este planificata. Dacă managerul îşi informează colaboratorii print. mărind astfel şansele realizării obiectivului propus. Existenţa presupunerilor. dar este “rece”. Este o comunicare de la om la om. Ambiguitatea de sens a cuvinte lor. precum şi de percepţia primitorului. Comunicarea impersonală.

primirea rapidă a unui mesaj îi dă posibilitatea să acţioneze în timpul optim pentru îndeplinirea unui obiectiv. neîncrederea şi frica. orice mesaj comunicat are toate şansele de a fi privit cu neîncredere. oprindu. prin care îl înştiinţează pe acesta din urmă că doreşte să-i viziteze fabrica. Dezavantajul acestui mod de comunicare constă în posibilitatea denaturării mesajului. Comunicarea de jos în sus porneşte de la nivelul executanţilor spre vârful piramidei. Teama. Pentru a realiza o bună comunicare este necesar o atmosferă adecvată. Comunicarea de sus în jos sc realizează de la nivelul managerilor din vârful piramidei organizatorice spre nivelele de jos ale acesteia. Executantului. Neîncrederea este rezultatul unui comportament inconsecvent al superiorului. foarte mulţi manageri din vârful piramidei preferă să transmită direct mesajul informaţional celui căruia i se adresează. Intr-un mediu dominat de aceste stări psihice. de jos în sus şi comunicarea încrucişată. Comunicarea în cadrul organizaţiei Există trei aspecte fundamentale ale comunicării în cadru! organizaţiei: viteza de realizare a acesteia. Ascultarea cu simpatie a interlocutorului conduce la înţelegerea mai bună între manageri sau între aceştia şi subalternii lor. îl va aştepta la sosire.5 4 Un clicnt trimite partenerului său de afaceri un mesaj. Viteza de transmitere a mesajului îi dă posibilitatea managerului să ia decizii rapide într-o problemă de producţic.se apoi la nivelul căruia i se adresează.Lipsa de ăcenţie în urmărirea mesajului. dacă purtătorii informaţiilor doresc ca ele să ajungă la nivelul managerial superior cu alt sens decât cel care a fost recepţionat. Există mai multe forme de comunicarea de jos în sus: informarea pe linie ierarhică. alta. Un asemenea comportament nu favorizează comunicarea. în perioadele anterioare. pot fi evidenţiate trei direcţii diferite: de sus în jos. Ea se realizează pe cale orală şi scrisă. există toate şansele ca ea să fie deformată în drumul ei până la utilizatorul final. în care subordonaţii să-şi poată exprima liber opiniile.. Prin aceasta clientul înţelege că partenerul îi va reţine o cameră la hotel. Aceasta poate fi realizată şi prin ascultarea atentă şi prin evitarea aprecierii premature a sensului pe care-1 dă discuţiei una din persoane. Din această cauză. reclamaţii. cereri. Din punct de vedere al sensului comunicării. îi va asigura transportul şi îi va prezenta fabrica. la anumite nivele. Oamenilor le place mai mult să vorbească decât să asculte pe alţii. sugestii. zvonuri etc. sensul şi consistenţa mesajului care trebuie comunicat. întrucât informaţia parcurge mai multe trepte. Deprecierea calităţii informaţiei prin trecerea ei de la o persoană la. In acelaşi timp partenerul înţelege prin .

salarii. Dezavantajele: -timpul necesar este mult mai mare şi cu implicaţii asupra multiplicării posturilor în cadrul organizaţiei. -costul este ridicat. mijloace de prelucrare. transmis şi înţeles conţinutul mesajului. 7% . -nu necesita disponibilitatea simultană a participanţilor. Forme de comunicare + Comunicare scrisă Avantajele comunicării scrise: -oferă un timp mai mare de gândire. -permit flexibilitatea exprimării şi oferă posibilitatea adaptării la recepţie prin urmărirea reacţiilor partenerului. hârtie.tonul vocii. presupunând nu numai cheltuieli directe . . Datorită modului cum a fost conceput.ci şi indirecte cerute de conservarea în dosare şi.sensul cuvintelor. +Comunicare orală (verbală) Intr-o astfel de comunicare 25% din eficienţa finală este data de conţinutul propriu-zis al mesajului şi 75% se bazează pe comunicarea non-verbală. tipărire . respectiv. tonul vocii etc. iar la fabrică sc va realiza doar o vizită de rutină.mesaj că sosirea clientului se va realiza pentru o ceremonie. -permit un grad sporit de recepţie. privirea. -permite utilizarea mijloacelor audiovizuale. presupune o serie de costuri sociale exploatarea pădurilor. 38% . Avantajele comunicării verbale: -constituie relaţii directe între conducător şi subaltern. 55% . -informaţiile pot fi stocate asigurând reluarea şi dezvoltarea ideilor. efectele poluante ale fabricilor de hârtie în mediu. -din punct de vedere ecologic. întâlnirea dintre cei doi va fi ratată. spaţii special amenajate. respectiv expresia feţei. gesturile.expresia fetei. -asigură în consecinţă o diversitate sporită a ideilor.

5 “Şefule.-costurile sunt reduse cu 50% faţă de cele al comunicării scrise. privirea. De aceea. pe fondul unor elemente conflictuale. S-a constat că ajung la vârful piramidei ierarhice numai 10% din comunicările verbale lansate de muncitor. Competiţia în afaceri se poate realiza pentru cucerirea de noi pieţe de desfacere sau pentru acelaşi grup de clienţi. Astfel. în cazul comunicărilor ascendente. se considera că la comunicările de tip descendent emise de administraţie. pierderile sunt şi mai mari. Prima reacţie pe care o ai la aflarea unei asemenea veşti poate să fie una de nemulţumire. prin care părţiic convin asupra unui preţ pe care să-l folosească împreună. Cooperarea între grupuri se poate realiza şi în alte domenii decât în legătură cu preţul. la vicepreşedinte ajung în proporţie de 63%. competiţia pe acest teren generează anumite acorduri de cooperare. Conflictul este o componentă a vieţii de grup. deoarece o astfel de atitudine ar putea avea un impact nefavorabil asupra informaţiilor pe care le vei primi în viitor de la subalterni. avem necazuri!” îţi spune un subaltern. sectorul de piaţă deja dobândit. fiecare grup 3 poate vedea pe celălalt ca o ameninţare pentru supraveţuirea sa. fiecare parte. Competiţie. întrucât realizarea performanţelor manageriale poate fi ameninţată. Din acest punct de vedere. în diferite situaţii. In cazul prezentat. cooperarea a fost stimulată din considerente de supraveţuire şi protecţie socială. la şeful de secţie 40%. menţinându-şi astfel. Unul din instrumentele competiţiei îl reprezintă preţul. iar la muncitori 20%. cât şi asupra iniţiativei lor. Comunicare neverbală se bazează pe expresia feţei. Când această situaţie depăşeşte un anumit punct. precum şi condiţiile în care el se transformă într-un obstacol al realizării performanţelor manageriale. nu te grăbi să reacţionezi la întâmplare. tonul vocii etc. Fiecare grup găseşte în performanţele altui grup un obstacol în atragerea unuia sau altuia din scopurile sale. multiplicând timpul consumat. Dezavantajele: necesită prezenţa simultană a interlocutorilor. cooperare si conflict Un grup sc concurează cu un alt grup în situaţia în care ambele grupjri doresc ceva de la o a treia persoană. transmiterea lor prin diferite trepte ierarhice se face dificil şi cu mari pierderi de informaţii. gesturile. la maiştrii 30%. cu amplitudini şi evoluţii diferite de la un caz la altul. la şeful de compartiment 55%. Uneori. practica managerială trebuie să identifice cauzele acestuia. oriunde şi oricând. Competiţia . MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Competiţia şi cooperarea se realizează.

Deosebirile de mediu. De exemplu. însă în mod implicit cooperarea. în situaţia în care două departamente dintr-o organizaţie depind una de alta. pentru serviciul financiar stocul de produse conduce la imobilizări de bani. departamentul de marketing ar dori să aibă un stoc permanent de produse finite. Dacă. Dependenţa departamentală reciprocă. de exemplu. conflictul structural este de neevitat. Aceste diferenţe de mediu pot constitui adesea cauze conflictuale. Ea este necesară datorită dependenţei care există între diferite grupuri sau indivizi. Asemenea situaţii pot fi întâlnite în cadrul grupurilor de staff. fiecare din cele trei departamente având obiective diferite. Implicarea celor două părţi într-o dependenţă unitară este de natură să atenueze în mare măsură cauza conflictuală. intervenţia ierarhiei manageriale pentru coordonarea acţiunii sectoarelor subordonate. Pentru evitarea conflictului este necesară înţelegerea de către personalul de linie a obiectivului personalului de staff. Dependenţa departamentală inegală. Deci competiţia se dă pentru câştigarea unor fonduri suplimentare dintr-un buget limitat. Această structurare a departamentelor poate constitui o sursă dc conflict. Serviciul vânzări solicită şi el investiţii pentru construirea unor spaţii comerciale noi. ore de muncă. Pentru anumite profesii din cadrul unei companii se impun anumite vestimentaţii. astfel încât să poată satisface clienţii în orice moment solicitat. realizându-se astfel cooperarea între părţi. Simpla existenţă a dependenţei nu generează.7 Conflictele care apar în astfel de situaţii se rezolvă cu ajutorul recompenselor. Cooperarea dintre grupuri şi în cadrul grupului reprezintă condiţia esenţială pentru realizarea obiectivului comun al mai multor grupuri.poate avea loc şi între departamentele unei firme. sectorul de producţie solicită investiţii pentru ameliorarea calităţii şi extinderea capacităţilor de producţie. care grevează apoi asupra costului. condiţii deosebite de muncă. De exemplu. Sunt situaţii în care competiţia se înteţeşte atât de mult încât capătă caracter conflictual. fapt care impune la apelarea la credit bancar. departamentul de vânzări depinde de departamentul producţiei. care sunt dependente de grupurile de linie. care să declanşeze efortul combinat al departamentelor aflate în conflict. Cauzele conflictelor dintre grupuri Delimitarea departamentelor după obiective diferite. Realizarea acesteia necesită. în 1imp ce alte locuri nu impun aceste privaţiuni sau privilegii. . prin intermediul dobânzii. Pe de altă parte. iar acesta din urmă depinde de departamentul aprovizionare. există toate condiţiile pentru apariţia conflictului structural.

Acesta este însă inevitabil.6 în 1982. Acţiunea de la Ford a fost urmată şi de alte companii din industria automobilului. Declanşarea conflictului. iar participanţii la conflict fac cunoscută atitudinea lor celor care nu sunt implicaţi în conflict. Mulţi manageri declară că îşi consumă mai mult de 20% din fondul de timp pentru stingerea . mărimile şi modelele în cazul unei firme specializate în astfel dc produse. Are loc schimbarea condiţiilor iniţiale care au declanşat conflictul. astfel încât Ford era pe punctul de a închide fabricilc şi dc a-i concedia pe muncitori. lupta s-a declanşat. Sindicatele au căzut de acord să renunţe la o treime din salariul lunar. Sfârşitul conflictului. în acest stadiu. Dinamica si consecinţele conflictelor de grup Sunt prezentate mai multe stadii ale procesului cumulativ de tensiune. Este recunoscută starea tensionată a participanţilor conflictuali. In acest stadiu se acumulează starea tensionată. compania a economisit suma de un miliard de dolari.8 Comunicare diferită. în perioada aceea. Recunoaşterea stării conflictuale. Dependenţa de resurse. In felul acesta. reuşind astfel să mai amâne închiderea fabricilor pe o perioadă dc 24 luni. ar fi foarte avantajos ca liniile de producţic să cuprindă toate culorile. Există toate condiţiile declanşării conflictului. 7 Exemplu dintr-o întreprindere dc confccţii: Din punctul dc vedere al serviciului de marketing. fără a se declanşa însă conflictul. Starea tensionată. în urma negocierilor s-a realizat un compromis. In situaţia în care nu se ştie cine trebuie apreciat pentru un anumit succes şi cine trebuie blamat pentru nereuşită conflictul este evident. dar ele nu sunt încă sesizate. Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alţii mai onorabil constituie o altă cauză de conflict structural. în timp ce din punct dc vedere a departamentului de producţie lucrurile s-ar dori simplificate. până la declanşarea conflictului. al cărui rol era dc a salva compania şi foarte multe locuri dc muncă în acelaşi timp. Socictatca lucrătorilor din industria automobilelor şi compania Ford au închciat un acord neobişnuit. Nemulţumirea faţă de statutul profesional. pentru a crea noi condiţii de cooperare sau pentru pregătirea unui nou conflict. Accentuarea stării conflictuale. operând doar cu un singur produs. Referitor la efectele conflictelor asupra activităţii manageriale părerile sunt împărţite. producţia americană dc automobile era mai scăzută decât în 1948. Delimitarea confuză a obiectivelor.

Prin Situaţiile conflictuale pot reprezenta mijloace educaţionale. acordă mai multă atenţie armoniei grupului decât performanţelor individuale. încercarea de rezolvare a unui conflict. Din această cauză ele nu pot fi excluse integral din activitatea grupurilor. întrucât participanţii devin determină “să se mişte”. . la îmbunătăţirea calităţii produselor şi diminuarea erorilor. - Cariera personalului. şi schimbărilor tehnologice. conştienţi în legătură cu oponenţii şi situaţiile cărora trebuie să le facă faţă. Există şi păreri corespunzător căror conflictele sunt generatoare de progres. uneori se produce modificarea structurii organizatorice. Metode de pregătire legate direct şi indirect de funcţie. sociale. O problemă importantă este pregătirea personalului actual ale cărui cunoştinţe şi îndemânări au devenit învechite sau depăşite. Planificarea carierei din perspectiva organizaţională şi individuală. De obicei efectele distructive ale conflictelor sunt evidente. Managerii japonezi. întrucât îi Un conflict organizatoric determină căutarea unei soluţii pentru o situaţie dată. De asemenea o bună pregătire profesională ajută angajaţii să facă mai bine faţă unor dificultăţi organizaţionale. de exemplu. care ii ajută în îndeplinirea sarcinilor de muncă. Pregătirea profesională poate contribui la creşterea productivităţii muncii. Pregătirea are atâtea implicaţii actuale cît şi viitoare pentru succesul organizaţiei. chiar dacă nu are caracter constructiv.conflictelor. la satisfacţie în muncă şi reducerea fluctuaţiei. In multe situaţii schimbarea structurilor organizatorile poate declanşa conflicte. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI - Natura şi conţinutul pregătirii personalului. Natura şi conţinutul pregătirii personalului Pregătirea sau instruirea profesionala este un proces de învăţare prin care oamenii îşi însuşesc deprinderi şi cunoştinţe noi. 8 Dezvoltarea unuia din grupuri necesită un spaţiu suplimentar care nu poate fi dobândit decât prin redistribuirea spaţiului de ansamblu. Efecte pozitive ale conflictelor organizaţionale: Conflictul dinamizează oamenii. Un model al sistemului de pregătire. în timp ce efectele favorabile se observă mai greu. Evaluarea rezultatelor pregătirii profesionale a personalului.

profesia dc bază. Perfecţionarea poate fi considerată şi ca stadiu al formării. şi pe fiecare stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini sarcinile în stabilirea metodelor de pregătire. elaborarea programului de pregătire profesională. resurselor disponibile. Un model al sistemnlui de pregătire . pregătirea unor schimbări. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din: perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor. - mod eficient. care constă în acumularea cunoştinţelor referitoare 1a. cît şi pentru funcţii viitoare. Componentele procesului dc pregătire profesionala sunt: formarea.Pregătirea personalului po ate fi privită într-un sens mai restrâns sau limitat şi într-un sens mai larg. executarea unor lucrări specifice. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi în timp ce prin perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii existente. a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea salariat. acosta din urma având o accepţiune mai largă în sensul obţinerii de către individ a unor cunoştinţe şi deprinderi noi folositoare atât pentru actuala funcţie. şi perfecţionarea profesională. pe componente structurale. Scopul pregătirii este ca angajaţii să folosească ceea ce au învăţat la locul lor de muncă. Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor etape: - precizarea obiectivelor pe total organizaţie. Succesul oricărei pregătiri profesionale poate fi măsurat prin volumul şi nivelul de cunoştinţe şi deprinderi însuşit şi care se aplică în îndeplinirea funcţiei. rezolvarea unor sarcini noi. îmbunătăţirea capacităţii de comunicare. în sens limitat pregătirea asigură angajaţilor cunoştinţe şi deprinderi specifice necesare îndeplinirii funcţiilor lor actuale. Se face distincţie între pregătire şi dezvoltare.

înainte ca nevoia de pregătire să devină . se stabilesc obiectivele efortului de pregătire şi se stabilesc criteriile. Implementarea sistemului.Stabilirea nevoilor Adesea eforturile de pregătire neplanificate. Iar în cea de a treia fază se evaluează rezultatele în raport cu criteriile şi obiectivele stabilite. 3. In cea de a doua fază se implementează sistemul de pregătire. Analizele individuale. Vom arăta un model al sistemului de pregătire care este compus din 3 faze componente: - Stabilirea nevoilor de pregătire. 2. Analiza organizaţională. Aceasta este o fază de diagnostic şi de stabilire a obiectivelor pregătirii. având la bază ideea că o bună pregătire profesională contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. îmbunătăţirea pregătirii profesionale are ca scop principal prevenirea “învechirii tehnice” a angajaţilor existenţi. necoordonate reduc semnificativ învăţarea. Managerii pot identifica nevoile de pregătire prin trei tipuri de analize: 1. în prima fază se determină nevoile de pregătire a personalului. Analiza organizaţională. 1. In prima fază se determină nevoile de pregătire. Evaluarea rezultatelor. Analiza sarcinilor.

. Având în vedere bugetul limitat şi nevoile multiple de pregătire în cadrul organizaţiei. Analiza individuală. performanţe individuale şi de grup. sex. obligaţiile şi cunoştinţele angajaţilor 3. observaţii directe şi interviurile de plecare. absenţe la lucru. superiorii lor şi cu managerii. înregistrarea incidentelor critice şi alte surse şi date. O altă modalitate de a stabili nevoile de pregătire individuală este şi discutarea directă cu angajaţii. Identificarea nevoilor de pregătire se realizează prin compararea cerinţelor şi exigentelor funcţiei cu îndemânarea. A treia modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregătire sunt analizele individuale respectiv cercetarea modului in care fiecare angajat îşi îndeplineşte sarcinile funcţiei pe care o ocupa. Pe această bază se pot identifica punctele slabe în domeniul pregătirii personalului. Scopul unor asemenea acţiuni este de a culege informaţii asupra problemelor percepute de persoanele implicate Ca surse de informare pot fi chestionare. cunoştinţe despre instrumentele funcţiei.a. este necesar a se stabili anumite priorităţi. slabe etc. studii de atitudine. cum ar fi: circulaţia şi fluctuaţia mare a personalului. În afara analizelor organizaţionale. Prin aceasta se poate stabili care sunt cerinţele funcţiilor existente în organizaţie. nivelul de educaţie ş. şi individuale. Descrierea şi specificaţia funcţiei oferă informaţiile necesare despre performanţele aşteptate şi calificarea necesară pentru ca angajaţii să îndeplinească munca cerută. pentru a identifica ceea ce ei consideră că este necesar.critică. Analizele organizaţionale pot fi făcute pe baza unor măsurări parţiale ale performanţelor organizaţiei. teste de îndemânare. Este o altă modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregătire profesionala. Analiza sarcinilor (de muncă). pentru determinarea nevoilor de pregătire se poate face apel şi la examinarea unor factori demografici cum sunt: vârsta. 2. Sursele de informare pentru stabilirea nevoilor şi obiectivelor pregătirii profesionale la nivel organizaţional pot fi: nemulţumirile angajaţilor. accidentele de muncă. reclamaţii de la clienţi ş a.

făcută angajatului de superiorul imediat. Metode de pregătire a personalului. Este cea mai veche metodă de pregătire a personalului şi constă în instruirea zilnică. Dezavantaj: dacă cineva. aceasta nu oslo o garanţie că persoana respectivă va fi capabilă să mediteze pe cineva pentru a îndeplini funcţia bine. Pentru o meditaţie eficientă. managerii şi superiorii trebuie să aibă o anumită pregătire pentru a fi eficienţi ea meditatori. De asemenea multe îndemânări profesionale au o componenţă intelectuală. care poate şi trebuie învăţată dintr-o carte înainte de meditare. 2. Este un proces continuu de învăţare prin activitate. Rotaţia personalului. trebuie să existe relaţii deschise între angajat şi superiorul său sau manager. Meditaţia. De asemenea. Planificat sau nu. . A)Metode de pregătire legate direct de funcţie. Există şi posibilitatea ca cei ce meditează să nu o facă în mod sistematic sau chiar să nu dorească să participe la procesul de pregătire. 1. a fost bun într-o funcţie sau latură particulară 1 funcţioi. angajaţii învaţă prin experienţa în cadrul îndeplinirii funcţiei.Prezentăm o schema a folosirii performantelor funcţiei în analiza nevoilor de pregătire.

pe lângă un comitet/comisie. De exemplu. rotaţia pe funcţie încurajează o viziune mai profundă şi mai generală asupra organizaţiei. Asemenea metode pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia să plece de la locul de munca şi să se concentreze numai asupra a ceea ce are de învăţat. şoferi.firmele Europene. 4. apropiate de cele reale. Pregătirea prin simulare înseamnă a folosi un model. 5. a rezultatelor şi a proceselor lor care guvernează organizaţia. B ) Metode indirect legate de funcţie. în care angajaţii se pot întâlni şi dezbate aspecte ale funcţiei pe care o efectuează. astronauţi.). cu un număr mai mic de greşeli şi cu cheltuieli scăzute..Japonia . Rotaţia în funcţie a personalului. birou.iar echipamentul utilizat să fie similar celor existente în activitatea practică. ceea ce poate contribui la o extindere a experienţei. poate trece pentru o anumită perioadă limitată prin diferite compartimente (secţie. el capătă experienţă în problemele implicate de menţinerea conştientă a protecţiei şi a siguranţei angajatului. Aceasta presupune repartizarea unui angajat. un “duplicat” al activităţii reale de muncă.. poate învăţa în condiţii simulare. fară elemente stresante ale condiţiilor reale de muncă. Repartizarea unui angajat pe lângă organul de protecţie şi securitate din organizaţie îi poate asigura însuşirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcţie superioară. în acest fel cursantul se poate pregăti. De asemenea. întâlnirea cu alţi oameni . dar fară presiunile determinate de îndeplinirea sarcinilor concrete de producţie. etc. Când este efectuată corect. Angajaţii care lucrează în cadrul unui organism care elaborează planuri şi decizii importante poate câştiga o creştere reala a personalităţii. Prin această metodă cel ce se pregăteşte poate lucra cu manageri remarcabili / excepţionali pe care altfel nu-i poate întâlni. Pregătirea prin simularQe se poate folosi pentru variate funcţii/ profesii cum sunt: piloţi. 3. ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunoştinţelor şi a deprinderilor sale profesionale. serviciu. care “promite” sub aspect profesional. operatori de maşini şi instalaţii complexe. mecanici de locomotivă. înseamnă trecerea angajatului de pe o funcţie pe alta şi este larg folosită ca tehnică de pregătire şi dezvoltare a personalului. Unele organizaţii pot avea “ Comitete ale tinerilor directori” sau “ Cabinete de management”. O problemă de care trebuie să se ţină seama este ca simularea să fie realistă. Asistenţa de post Este o poziţie de consultant imediat subordonată unui manager. Pregătirea prin simulare uşurează pregătirea pentru funcţie. Repartizarea / asocierea la un comitet. un tânăr cu perspective de realizare în profesie.

inibrmatn nepotrivite feluritelor decizii oare se pol întâlni în situaţii reale. Uneori participanţii au puţine ocazii să întrebe.idia. Programele de pregătire în domeniul relaţiilor umane sunt adresate superiorilor de la primul nivel şi a managerilor de la nivelele medii care sunt noi sau relativ fără experienţă. Multe universităţi şi şcoli de afaceri efectuează pregătirea salariaţilor diferitelor organizaţii. cazurile st . conducerea. Pregătirea relaţiilor umane. O dificultate este aceea că. care încurajează ascultarea pasivă şi absenţa participanţilor.cutc suficient |1 realiste i utilizabile. seminarii sau cursuri pe scurtă durată. să clarifice şi să discute materialul prezentat.care sunt ocupaţi de aceleaşi probleme şi din diferite organizaţii poate furniza_angajaţilor perspective noi în probleme vechi. Carurile prevăd un mediu în caro cel ce sc preţuieşte poate sutdia. Un dezavantaj al instruirii în sala de clasa este sistemul de prelegeri. Dezvoltarea iscusinţei în domeniul relaţiilor umana este un obiect pc. Acest tip de pregătire se concentrează asupra iscusinţei unor persoane în domeniul relaţiilor umane necesară pentru a lucra bine cu alţii. Studii de caz. . Patronii pot să trimită angajaţii la sesiuni ştiinţifice. mulţi participanţi la cursuri nu au o pregătire preliminară în management. 4. câţiva ani. având avantajul că mulţi oameni sunt familiarizaţi cu ea. Jocul unui roi eere purUeipantulu i sa-şi asume uri roi intr-o situaţie cată şi sa acţioneze eu un compot iament conform acestui rol. studiile de caJs nu poi it fă. Pot fi folosite metode variate. aplicaţiile concepi clor de management sau corn por tamiiuf. term&n iung. pot efectua o asemenea pregătire.. Eficienţa cursurilor în sala de clasă depinde de mărimea grupului şi de dificultatea subiectului. constituie o formă de instruire larg folosita şi acceptabilă. iar rezult . Ele cuprind teme privind motivaţia. 1. printre care de multe ori un procentaj ridicat din participanţi nu sunt interesaţi pentru cursurile pe care le urmează. Există unele aspecte negative comune referitoare la programele externe.iţele suni vizibile ciupii. 3. Unele organizaţii mai mari pot organiza centre de pregătire exclusiv pentru angajaţii proprii. unele persoane pot fi aproape de pensionare. Aceste probleme pot fi depăşite cu o anumită planificare şi atenţie..tc pot conţine. Cursuri în sala de clasa. comunicaţia şi umanizarea locului de munca. Scopul acestei metode este de a pregăti personalul de conducere pentru “problemele oamenilor” legându-i de angajaţii lor. Specialiştii din cadrul sau din afara organizaţiei. H asemenea. 2.

este consumatoare de timp şi.Creşţerea producţiei. consideră că există patru nivele la care se poate face evaluarea şi că pregătirea devine mai riguroasa şi specifica pe măsură ce nivelele avansează.) Evaluarea rezultatelor pregătirii profesionale. Evaluarea rezultatelor profesionale constă în compararea rezultatelor după pregătire cu obiectivele şi standardele stabilite. comparai'ia cos! / rezultate este modalitatea cea mai bună de a determina eficienţa pregătirii. măsurarea. instruire.Abilitatea de avansare a angajaţilor. .Reducerea costurilor. Simularea. filme. de resurse de -alocat pentru publicitate. Timp de pregătire Rezultate . Mijloacele audio-vizuale (înregistrări audio-video.Supravegherea mai mica necesară. . Costuri / beneficii (efecte favorabile). 6.Schimbări de atitudine faţa de sarcini. Deoarece pregătirea. .a. . înainte ca. video-telecomunicaţii ş. dar uneori. produsului şi vânzării ş.înceapă. Materiale pentru pregătire. Este indicata se compara rezultatele înainte şi după. Autorul Kirkpatrick. . îmbunătăţirea pregătirii profesionale. Transport.examina costurile asociate cu pregătirea şi benffienJe obţinute respccliv. Cheltuieli de întreţinere pentru instructori şi cursanţi. . Este indicat. Salariul cursanţilor. Cele patru nivele spre care trebuie sa se concentreze eforturile de evaluare a pregătirii sunt: - Reacţia.Noile îndemânări conduc la abilitatea de a îndeplini mai multe funcţii. Trebuie avut în vedere cil unele rezultate superioare determina.a. . O modalitate de evaluare este dc 1 stabili şi do a . proiectarea. Deşi aceste elemente sunt greu de evacuat. Echipament. aplicaţii pe computer în care individul sau echipa elaborează planuri de marketing pentru o organizaţie pentru a determina astfel de factori ca volumul / cantitatea. costurilor şi a efcclclof este dificilă: Natura costurilor şi rezultatele pregătirii profesionale Costuri Salariul instructorilor. participanţii iau o decizie şi apoi computerul le spune cîl de competitivi sunt.Reducerea fluctuaţiei.5. aceasta să . Pierderi de producţie. de mijloace financiare este necesar a se face evaluarea rezultatelor eforturilor dc pregătire a personalului. a lua in consideraţie modul în care pregătirea va fi evaluată. Uncie jocuri de afaceri sau simulări suni.

Evaluarea nivelului comportamentului constă în a determina efectele pregătirii reflectante în performanţele în funcţie. Evaluarea nivelului reacţiei cursanţilor sc poate realiza prin interviuri sau răspunsuri ale cursanţilor la anumite chestionare Totuşi. reacţia imediată se poate observa prin măsura în care le place oamenilor să se pregătească. 3) Comportamentul .- Învăţarea. Dacă rezultatele indică unele probleme dificile de învăţare.atrage-cursanţii pregătirea. .. idei. In acest scop se pot compara rezultatele privind productivitatea. tranziţiilor urmate de o persoană în viaţa sa. Reacţia .exprimă cît de mult acesta este schimbat ca urmare a programului urmat. 4). folosirea timpului de muncă etc. Rezultatele sunt evaluate prin măsurarea efectelor pregătirii asupra realizării obiectivelor organizaţiei. se va realiza corectarea cursurilor pentru ca conţinutul lor să fie mai eficient. Cariera este determinată de totalitatea poziţiilor. Teste bazate pe materialele folosite în pregătire sunt utilizate pentru evaluarea învăţării şi pot fi administrate înainte şi după pregătirea profesională. calitatea producţiei. pentru a se putea compara rezultatele. concepte. Comportamentul.presupune a vedea cîl de mult !e place şi. Planificarea carierei din perspectiva organizaţională şi individuală. Cariera personalului. rezultatele aşteptate pot să nu apară... Acest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instaiite sau cu colegii acestora. 2) învăţarea . Uneori chiar dacă se schimbă comportamentul. Rezultatele. circulaţia şi fluctuaţia personalului. Comportamentul este mai dificil de măsurat decât reacţia şi învăţarea.nivelul de învăţare se măsoară prin cît de bine cursanţii au învăţat /însuşit tapte.. 1. strategiilor. înainte şi după pregătire. teorii şi atitudini.

Sfârşitul carierei. când persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenţei şi carierei sale. Obiectivele şi îndemânarea oamenilor sunt concentrate asupra. se poate menţine sau apare dezangajarea. Pentru orice persoană ce doreşte să-şi stabilească autonomia. Este perioada hotărâtoare pentai carieră. De obicei. planificarea carierei este limitată la ceea ce poate oferi o organizaţie şi nu reflectă adecvat unele posibilităţi externe.şi dovedi competenţa. Pot exista doua tipuri de planificare a carierei. De exemplu. Planificai ca carierei individuale. Cariera poate urma trei direcţii dependente de fiecare persoană şi de situaţie: poate creşfe'. banii nu mai au importanţa de altă dată iar marile dileme au fost rezolvate. pe de altă parte. m eoneenfreaxă asupra individului mai mult decât asupra funcţiilor. persoana. Este vremea neliniştilor şi frământărilor. Cariera este în creştere. Instalare şi progres. apoi este promovat ca manager la vânzări şi în final vicepreşedinte pentru vânzări. Managerii trebuie să-şi îndrepte atenţia spre înlocuitori.Explorare. Aceasta este-„criza de la mijlocul vieţii”. ce se pot concretiza în întrebări de genul: „Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?”. interesul principal este de a. Individul este integrat confortabil în carieră. Viaţa tinde să se egalizeze. Planificarea carierei centrată oreanizational se concentrează pe funcţii şi pe construirea căilor carierei care asigură o progresie logică a oamenilor pe anumite funcţii.. . Maturitate. poate intra la departamentul de vânzări în funcţia de consilier pentru vânzări. In timpul acestei perioade atenţia persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate. Aceste căi reprezintă treptele pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa într-o anumită organizaţie. centrate organizaţional sau individual.

-Planificarea obiectivelor / scopurilor vieţii şi a muncii. De asemenea. b. personală a angajatului (dacă angajatul este realist. -Stabilirea indivizilor potenţiali şi nevoia de pregătire a lor. baza concordanţei între climatul unei organizaţii aşa cum o percep ei şi propriile caracteri sti ci personai e Stadiile carierei. -Corelarea / echilibrarea nevoilor organizaţionalc cu abilităţile individuale. altele. oamenii caută organizaţii pe. . ale poziţiilor în legătură cu munea. educaţie şi de ocupaţie a Printre factorii care determină o persoană să aleagă o organizaţie anume sunt: intereselor lor personale. părinţilor unei persoane sunt câţiva factori incluşi în această categorie. Cariera în perspectiva organizalională: -Identificarea nevoilor organizaţionalc viitoare de personal. performanţele şi atitudinile lor pot varia în funcţie de stadiul carierei. -Elaborarea.) şi nevoi personale (incluzând puteri şi nevoi de împlinire). ocupate pe parcursul vieţii unei persoane. reprezintă secvenţe. Asemenea analize trebuie să considere atât situaţia din cadrul eît şi din afara organizaţiei care pot extinde capacităţile unui angajat. Planificarea carierei din perspectiva organizaţională şi individuală a. -Stabilirea treptelor alternative ale carierei în cadrul şi în afara organizaţiei. Fundamente sociale. o carieră este o suprapunere şi o extensie a identităţii imaginii proprii Personalitatea. Cariera în perspectiva individuală: -Identificarea la fiecare persoană a abilităţilor şi intereselor personale. întreprinzător. Sunt patru caracteristici generale individuale care determină modul în care oamenii aleg cariera: - Interesele. statutul socio-economic. verificarea şi dezvoltarea unui sistem al carierei pentru organizaţie. oportunitatea şi disponibilitatea pentru o funcţie. include o orientare. stadii şi tranziţii pe ea re în timpul vieţii le ocupa o persoana. -Treptele planului carierei. Din cercetări rezultă că progresul în viaţă diferâ de la o persoană la alta. cantitatea de informaţii disponibile despre alternative.analizelor. nevoile psihologice ale oamenilor. De obicei cariera include mai multe poziţii. nivelul de-. - a persoanei. oamenii tind să urmărească acea carieră care cred că le asigură împlinirea Identitatea proprie.

De asemenea. manageri de la nivel mediu ş. Conţinului şi domenii de folosire a evaluări performanţelor Administrarea salariilor / compensaţiilor. Unele decizii administrative. 3. cunoaşterea performanţelor şi identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Erori în procesul de evaluare a performanţelor. 1. Procesul evaluării performanţelor. \ este o sursă primară de informare pentm angajat şi conducător cu privire la domeniul atribuţiilor pe care \ei le îndeplinesc bine sau rău. Evaluarea performanţelor se utilizează în trei domenii principale: 1. Pe această bază se pot identifica laturile care necesită o pregătire sau o perfecţionare profesională a angajaţilor. Evaluarea. Metode folosite pentru evaluarea performanţelor. Administrarea salariilor. Legătura poate fi exprimată astfel: Productivitatea muncii>>>EP>>> Salariul O asemenea abordare se bazează pe ideea că salariul va fi acordat pentm rezultatele muncii şi nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime). Asemenea evaluări se folosesc pentru specialişti. 2. Sistemul de EP este în legătură directă cu recompensarea angajatului pentru munca prestată şi rezultatele obţinute în comparaţie cu standardele stabilite. pe baza performanţelor. EP constituie un mod de informare a angajaţilor cu privire la progresul lor profesional şi le . Dezvoltarea personalului.a. comparativ cu standardele stabilite şi comunicare către angajaţi a rezultatelor. Evaluarea performanţelor. 2. performanţelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului ocupat. Evaluarea performanţelor (EP) este folosită pentru administrarea salariilor. chiar dacă nu este legată de sistemul de salarizare.EVALUAREA PERFORMANŢELOR PERSONALULUII Conţinutul şi domenii de folosire a evaluării performanţelor. 4. tehnicieni. conducători imediat superiori. Dezvoltarea personalului. Angajaţii pot obţine recompense şi creşteri ale acestora. Rolul managerilor este de a evalua corect performanţele subordonaţilor şi a face comparaţii şi diferenţieri între diferiţi angajaţi pe această bază.

de regulă trimestrial sau anual. Aprecierea neformală. durata sau timpul consumat pentru obţinerea rezultatelor. Este important ca evaluarea să se facă cu regularitate. calitatea produselor sau lucrărilor. transferul pe alte fbncţi». promovarea. Prin analiza şi descrierea funcţiei sunt identificate criteriile care trebuie să stea la baza evaluării performanţelor. Datele obţinute prin EP pot fi transformate în indicatori economici pentru a sta la baza plăţii salariilor şi altor recompense. transferare etc. Unele decizii administrative. bazate pe EP se referă la probleme privind: menţinerea pe funcţie. eficienţa folosirii resurselor etc. Relaţiile de muncă zilnice ale unui conducător /manager cu subordonaţii. Evaluarea performanţelor poate sa se manifeste în două moduri: neformală şi Erocesul evaluării performanţelor. In asemenea cazuri cunoaşterea performanţei este necesară atât pentru comparaţia între diferiţi indivizi cât şi pentru comparaţia cu standardele stabilite. Standardele se referă la aspecte cum sunt: - volumul realizărilor sau productivitatea muncii. Procesul de EP poate fi folositor atât pentiu organizaţie cât şi pentru angajaţi. Organizaţia poate avea astfel la dispoziţie o evaluare asupra calităţii angajaţilor şi capacităţilor de a obţine performanţele stabilite. . într-o anumită perioadă. astfel: 1) 2) Superiorii care îi apreciază pe subordonaţi. 3. Asemenea aprecieri sunt transmise prin comunicaţii neformale sau cu ocazia examinării unor aspecte ale muncii. Angajatul poate cunoaşte măsura în care evaluarea făcută de superiorul direct concordă cu autoevaluarea făcută de el şi dacă între rezultatele muncii sale sau performanţe. Aprecierea / EP se poate efectua la diferite nivele. Subordonaţii care apreciază pe superiorii lor. sistematică / formală. concedierea şi alte situaţii similare. oferă ocazia de a face judecăţi şi aprecieri asupra performanţelor. Aprecierea sistematică / formală se produce atunci când contactul între manager şi subordonat este formalizat şi este stabilit un sistem de a raporta observaţiile şi aprecierile conducătorilor / managerilor asupra performanţelor subordonaţilor lor direcţi. salarizare şi alte recompense există o strânsă corelare.indică ce îndemânări şi abilităţi trebuie să-şi dezvolte pentru o eventuală promovare.

Metode simple.caută să fie teama subordonaţilor din partea superiorilor poate duce la evaluări nerealiste. 1. Surse externe de evaluare (clienţii. Autoevaluarea. responsabili faţă de subordonaţi.3) 4) 5) 6) Persoane situate la acelaşi nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei). în măsura în care superiorul . Aprecierea rămâne ca o parte a dosarului personal al angajatului. un astfel de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate conţine: cantitatea muncii. scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde . A)Scala grafică de evaluare este metoda cea mai frecvent folosită. Indiferent de forma pe care o iau. O combinaţie de evaluatori. Există diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanţelor. Superiorii care apreciază subordonaţii. evaluarea subordonatului poate un asemenea sistem determină superiorii sa fie. fi utilă pentru a identifica superiorii competenţii Dezavantaje: “plăcut” în conducerea subordonaţilor. Cele mai simple metode de EP sunt cele care cer unui manager să stabilească rezultatele într-un formular.a. De regulă aprecierea subordonaţilor este revăzută de managerii superiori celor ce au făcut evaluarea. specifice unei anumite profesii. prin marcarea unui nivel al performanţelor fiecărui angajat. In acest scop managerul trebuie să ţină o evidenţă în ceea ce au făcut sau nu au făcut angajaţii în ce priveşte performanţele individuale. disciplina. specialiştii externi etc. comportamentul in echipă ş. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. 2. Judecăţile superiorilor trebuie să fie obiective şi bazate pe performanţe actuale. Avantajele: în cazul în care relaţiile superior-subordonat sunt critice. furnizorii. De exemplu. Principiul de bază constă in evaluarea subiecţilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor. organizarea muncii. pentru a nu uita unele performanţe.) 1. Evaluarea superiorilor de către subordonaţi.cunoscând că este apreciat de subordonaţi . Aceasta pentru a se asigura că managerii au făcut o evaluare a funcţiei propriu-zise şi că recomandarea pentru promovare sau creşterea salariilor este justificată. Metode folosite pentru evaluarea performanţelor. datorită trecerii timpului. calitatea muncii.

O dificultate a metodei este faptul ca mărimea / dimensiunea diferenţei între diferiţi indivizi nu este bine definită. poziţia unde consideră că se încadrează mai bine persoana notată B)Lista de control. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul respectiv. în comparaţie cu alte metode. ordonarea poate fi afectată de eventualele prejudecăţi. Exemple de întrebări: îndeplineşte munca la termen? Acceptă să lucreze ore suplimentare? Este cooperant? Acceptă critica ? Face efortul de autodezvoltare? Există şi unele dificultăţi şi anume: cuvintele sau întrebările pot avea înţelesuri. La această metodă. Managerul primeşte o listă de întrebări la care trebuie să înscrie care sunt caracteristicile şi performanţele angajatului. de la cel cu cele mai bune performanţe la cel cu performanţe slabe. Evaluatorul ordonează de la cel mai bun la cel mai slab. Ordonarea presupune că cineva trebuie să fie ultimul. De exemplu. Evaluatorul este solicitat să răspundă la doua din patru întrebări: una în care angajatul este “cel mai bun” şi una în care angajatul este “ cel mai puţin bun”. . simpatii sau antipatii ale evaluatorului. De asemenea. B) Metoda comparaţiilor perechi. Este posibil ca persoana clasată pe ultimul loc în cadrul unui grup sa aibă performante după care ar putea fi clasat pe primul / primele locuri în alt grup similar. AvantajPermite obţinerea mai multor informaţii despre fiecare angajat.externe. acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. 2. A) Metoda ordonării. dar mare între cei de pe poziţiile 4 şi 5. Aceste metode cer managerilor să compare direct performanţele angajaţilor subordonaţi lor între ei / unii cu alţii. Evaluatorul compară pe fiecare angajat cu un altul. Dezavantaj. iar apoi pe cei mai apreciaţi între ei. până se ajunge la o anumită ierarhizare.a. Metode comparative de evaluare a personalului. semnificaţii diferite pentru diferiţi evaluatori ş. C) Alegerea forţată este o versiune mai complexă a listei de control. Fiecare individ va constitui un caz particular şi va fi apreciat în mod independent şi nu raportat la grup. .numărul mare al comparaţiilor care trebuiesc efectuate. poate fi o diferenţă mica între persoanele plasate pe locurile 3 şi 4. pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere care desemnează niveluri de competentă.

Când se întâmplă ceva (un incident critic implicând un angajat). managerul îşi notează acest lucru. prin participarea specialiştilor din compartimentul de personal. . bun. presupune că rhanagerul înregistrează acţiunile cele mai favorabile / pozitive şi cele mai nefavorabile / negative ce apar în ce priveşte performanţele fiecărui angajat. De exemplu. Unele metode cer unui manager sau specialist în domeniul personalului să realizeze informaţii de evaluare scrise. sub mediu. Un specialist al compartimentului de personal intervievează managerul despre performanţele fiecărui angajat. Această metodă poate fi folosită împreună cu alte metode. iar în unele cazuri managerul poate fi forţat să facă distincţii care în realitate să nu existe între angajaţi. C) Verificarea /revizuirea domeniului. excelent. O dificultate apare când evaluatorul trebuie să explice angajatului de ce este plasat într-un grup inferior faţă de altă persoană încadrată într-un grup superior. Apoi evaluarea este revăzuta de către superiorul imediat pentru eventuale precizări sau corectări necesare. Un neajuns al metodei este că un manager poate greşi plasând un individ în grupul cel mai slab sau în cel mai superior. pe baze subiective.C) Metoda distribuţiei forţate. Metode scrise. De asemenea. plasând un anumit număr sau procent din angajaţi la diferite nivele ale performanţei. O listă a incidentelor critice este ţinută de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat şi se are in vedere la evaluarea periodică. Metoda permite ca. A) Metoda incidentelor critice. nesatisfacător. 3. în cazul grupurilor mici poate să nu apară o asemenea distribuţie a performanţelor. ca o documentaţie pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel. mediu. B) Metoda eseului cere managerului să scrie un scurt eseu care să descrie performanţele fiecărui angajat de-a lungul perioadei de evaluare. Superiorul ordonează subordonaţii de-a lungul unei scale. Specialistul din compartimentul de personal devine un partener activ în procesul de evaluare.

superiorii să facă aprecieri bine orientate. Managemenţul prin obiective specifică obiectivele performanţelor pe care o persoană speră sa-1 obţină in cadrul unei perioade adecvate de timp. exacte şi amănunţite. metoda este consumatoare de timp. iar conducătorii pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerială. Obiectivele sunt compuse din acţiuni specifice ce trebuiesc realizate cu munca ce va fi îndeplinită. Aceste exemple sunt măsurate faţă de o scală a nivelelor de performanţă. Un aspect dificil al metodei este faptul că specialiştii au un anumit control asupra evaluării performantelor. Este utilizat pentru aprecierea performanţelor managerilor. In plus. Nume: Compartimentul Evaluat de: Caracteristici personale Cunoştinţe în profesie Volumul de muncă depus Corectitudine Entuziasm Iniţiativă Atitudine Cooperare Relaţii de conducere Relaţii umane Ambiţie Dependenţă Valoare medic Instrucţiuni: puneţi"*" în coloana corespunzătoare fiecărei caracteristici B) Conducerea prin obiective. Necorespunzător (-5) Nesatisfăcător (-2) Analiza capacităţii salariatului Data: Denumirea postului: Titlul: Sub medic (-1) Mediu (0) Bun (+1) Foarte bun (+2) Excelent (+5) . Scala de evaluare a comportamentului. - Metode speciale de evaluare. Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din obiectivele generale şi scopurile organizaţiei. Un asemenea sistem caută să descrie exemple de comportament bun sau rău.

Funcţiile cu flexibilitate nu sunt compatibile cu această metodă . Problema apare atunci când celor mai recente rezultate li se acordă o pondere mai mare decât performanţelor mai vechi. De exemplu. sistemul permite puţine diferenţieri intre angajaţi. obţinerea de comenzi de la cel puţin un număr de clienţi. apare când un manager apreciază un angajat la nivelul cel mai înalt sau cel mai scăzut datorită unei Caracteristici personale. Dacă cineva este apreciat ca excelent sau excepţional. inclusiv. Vârsta. daca un angajat are puţine absenţe. credinţele sau prejudecăţile evaluatorului denaturează evaluarea. Procesul conducerii pe bază de obiective este mai utilizabil pentru managerii şi angajaţii care au autocontrol asupra funcţiei lor. Alte erori apar când valorile. Evaluator exemplu/model.Obiectivele simple pot include: - prezentarea raportului asupra activităţii la un anumit termen calendaristic. Efectul-de-halou. în special dacă trebuie să se acorde evaluări negative. Erori în procesul de evaluare a performantelor. religia. in timp ce alţii apreciază subordonaţii ca fiind cu performanţe medii sau slabi şi foarte slabi. Există diferenţieri între modul de evaluare al performanţelor de la un evaluator la altul. Erori de indulgenţă. completarea posturilor vacante intr-un termen fixat şi altele. O problema este că 'sistemul nu este potrivit pentru orice angajat sau organizaţie. datorită dependenţei angajatului. vechimea in muncă. daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit. în sensul că unii manageri acordă numai aprecieri bune şi foarte bune. Înclinaţia evaluatorului. aparenţele sau clasificări arbitrare pot fi reflectate in aprecieri. care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecieri slabe. Problema rezultatelor recente. superiorul său poate acorda angajatului respectiv o evaluare în toate domeniile. menţinerea costurilor cu salariile la o anumită pondere fată de vânzări. Cei care apreciază găsesc că evaluarea altora este dificilă. De asemenea angajaţii devin mai preocupaţi cu privire la performanţele şi comportamentul lor la apropierea momentului de evaluare. Erorile din indulgenţă pot face sistemul de apreciere inutilizabil. cantitatea şi calitatea rezultatelor. fără a se gândi la alte caracteristici separate. Problema luării în consideraţie la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultăţii de a-şi reaminti unele performanţe care au o vechime mai mare. care de multe ori nu este in legătură cu funcţia sau munca angajatului. . Există multe surse posibile de eroare în procesul de evaluare o performanţelor. sexul.

vechime etc.t. incluzând şi consecinţele unei tranzacţii. stimulente. Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii de lucru. asigurare.suma de bani pe care fiecare angajat b primeşte pentru munca prestată.cantitatea de bunuri şi servicii ce pot fi cumpărate cu salariu nominal. zi. sporuri.parametru al protecţiei sociale. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaţii pentru activitatea depusă sau / şi rezultatele obţinute. recompensă. munca în afara programului normal. Plata reprezintă un element al recompensei. considerând ca aceasta reflectă cel mai bine conţinutul noţiunii. indexări e. supraefort. Unii specialişti folosesc noţiunile de recompense directe şi recompense indirecte. remuneraţie. Aceeaşi semnificaţie o au şi noţiunile de remuneraţie sau retribuţie. -real. salariu. Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele obţinute de un angajat într-o anumită unitate de timp (oră. fiind de guvern. Conţinutul şi structura recompenselor.c. compensaţie. fiind uşor confundat cu cel de “compensaţie” sau cu elemente ale recompensei. plată. fiind concretizate în salarii. In limba engleza “compensation” are semnificaţia de compensaţie. Conţinutul şi formele de salarizare. salariul poate fi: -de bază sau tarifar (stabilit în condiţii standard. -nominal.RECOMPENSELE PERSONALULUI Conţinutul şi structura recompenselor. plată. care se concretizează în sumele de bani primite de angajaţi. determinate direct sau indirect de activitatea desfăşurată de angajat. Termenul de “recompensă” are o utilizare mai redusă în Republica Moldova. săptămână. retribuţie. indemnizaţii. tară sporuri). In literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane. sporuri şi stimulente. salariu. Corelaţia dintre mărimea salariului şi dificultatea postului. premii. S-a optat pentru semnificaţia de “recompensă” . . comisioane. facilităţi. -minim. precum şi în practica firmelor din diverse ţări ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompensă. Termenul are o semnificaţie mai largă. despăgubire. indemnizaţie. Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti. a înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare. La rândul său. an). lună.

Recompensele indirecte se referă la facilităţile personalului. de dezvoltare personală şi poliţia în societate. din realizările globale ale acesteia. concretizată în sentimentul de realizare. Recompensele indirecte sunt foarte diverse. binefaceri. Importanţa acestor funcţii diferă da la o ţară la alta. atât pe perioada angajării. datorită statutului de fost angajat. Dimensiunile şi funcţiile recompenselor Elementele componente ale recompenselor. De exemplu. concretizată în recunoaşterea oficială. mărimea şi ponderea lor sunt determinate de rolul. de la un grup social la altul. Termenul de facilităţi se referă la elemente ale recompensei. reprezentând recompensa intrinsecă. în mod diferenţiat. costul (ceea Ce se cheltuieşte pentru angajat). fiind influenţată de puterea economică a societăţii. foloase. cei care îşi asigură existenţa din salariu sunt nemulţumiţi de mărimea recompensei. Corelaţia dintre cele două dimensiuni ale recompensei se realizează în mod concret prin intermediul următoarelor funcţii: recunoaşterea importanţei!activităţii desfăşurate şi a calităţii angajatului. Politica salarială se concentrează în: evoluţia nivelului salariilor. avantaje. materială sau nematerială. a ajutorului de şomaj. limitele de variaţie a salariului în . numărul de clase şi/sau trepte. utilitatea şi necesitatea sociala a activităţilor / serviciilor prestate sau a produselor obţinute. privilegii sau facilităţi. ceea ce determină o presiune permanentă. de satisfacţie în muncă. Participarea la profit reprezintă sumele de bani obţinute de către angajaţi. cât şi după aceea. în funcţie de contribuţia la rezultatele firmei. Salariul minim garantat pe economie şi salariul care nu se impozitează suplimentar pot constitui alte limitări în stabilirea grilei de salarizare. câştiguri. obţinute ca acţionari ai firmei. pot exista premii individuale pentru performanţe deosebite şi premii anuale pentru toţi membrii organizaţiei. Privită prin prisma analizei valorii. asigurarea mijloacelor de existenţă pentru angajat şi familia sa. pentru realizări deosebite. pe toată durata de viaţă.Premiile sunt sume de bani acordate angajaţilor. de bogăţia membrilor săi sau de gradul de civilizaţie. De regulă. a activităţii şi calităţii angajatului. Acestea au semnificaţia de “beneficii”. Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări. pornind de la plata concediului de odihnă. reprezentând recompensa extrinsecă. de recunoaştere a meritelor. recompensa are 2 dimensiuni: utilitatea (ceea ce doreşte angajatul). obţinerea unor rezultate economice optime pentru firmă şi pentru societate. ca procente din profit. până la pensii sau dividende. ajutoare.

în fine. nivelul recompensei angajaţilor din unităţile concurente influenţând mărimea salariilor firmei. Aici. aceştia din urmă se determină astfel încât dreapta să se apropie cât mai mult de situaţiile existente în unităţile analizate. în raport cu numărul de puncte. Parametrii acestei drepte se calculează prin metoda celor mai mici pătrate. In cazul folosirii metodei punctajelor. De regulă. obţinându-se un număr limitat de clase sau grade de salarizare. între dificultatea unui post (exprimată prin numărul de puncte obţinut) şi nivelul recompensei există o proporţionalitate liniară. Stabilirea mărimii salariului individual Salariul postului şi salariul angajatului care ocupă acel post nu sunt întotdeauna egale deoarece salariul angajatului include. numărul de puncte ale postului. piaţa muncii reglează fenomenul. n. parametrii dreptei (coeficienţi de regresie). firma împarte posturile în clase sau grade.cazul aceleiaşi trepte etc. Fiecărui grad îi corespunde un nivel minim şi unul maxim de salarizare. pe lângă cerinţele postului şi calităţile individuale ale acestuia. în care S este salariul. a reprezintă salariul unui punct iar n. . Nivelul Salariului Dreapta de regresie permite cuantificarea nivelului teoretic al salariului în corelaţie cu numărul de puncte ale postului. Corelaţia dintre mărimea salariului şi dificultatea postului Intre salariile obţinute şi punctajul aferent posturilor asemănătoare sau identice există o corelaţie de tip statistic. Respectarea acestei metodologii duce la apariţia unui mare număr de niveluri de salarizare. corelaţie ce poate fi exprimată printr-o dreaptă de regresie. Dacă ecuaţia dreptei este S = a*n + b. numărul de puncte iar a şi b. Modalităţi concrete de realizare a sistemului de salarizare. “dreapta salariului” va trece prin origine S=a*n. posturile încadrate în acelaşi grad primind salarii intre aceste limite.

a grilei de posturi şi a salariilor aferente. Evoluţia salariului la nivelul firmei se realizează prin reanalizarea periodică a sistemului de salarizare. Conţinutul şi formele de salarizare. în fiecare an se negociază contractul colectiv şi individual de muncă. Evoluţia salariului Evoluţia salariului individual. în multe cazuri. Se creează astfel posibilitatea ca un angajat care ocupă un post mai puţin dificil să primească un salariu mai mare decât ocupantul unui post mai dificil. In general. în învăţământul superior. Pentai a menţine un echilibru între salarii şi preţuri. Elementele sistemului de salarizare In general un sistem de salarizare se compune din următoarele elemente: - Salariu tarifar sau de bază. Se apreciază că vechimea angajatului îi conferă acestuia experienţă. prin consultare cu sindicatele şi patronatul. în Moldova. în afara sporului de vechime obişnuit. Cu toate acestea. Sporul de vechime şi condiţionarea promovării de vechime este. în contradicţie cu performanţa reală. în raport cu mărimea veniturilor anterioare. Evoluţia salariului la nivel naţional. Guvernul. este partea principală a salariului şi a veniturilor de muncă a salariaţilor. din cinci în cinci ani se acordă o gradaţie la salariu. Salariile tarifare sunt stabilite prin reţelele . De exemplu. are obligaţia de a corecta periodic nivelul salariilor din întreprinderile cu capital majoritar de stat sau din instituţiile bugetare în raport cu inflaţia (indexare). ceea ce înseamnă că se pot produce modificări în sistemul de salarizare. salariul individual creşte odată cu vechimea în unitate sau cu vechimea în profesie. elementul determinant stabilit în raport cu nivelul de calificare profesională. teoretic. De asemenea.Diferenţierea individuala a salariilor de bază este înlesnită de faptul că într-o clasă sau grad sunt incluse posturi a căror dificultate (număr de puncte) se încadrează între două limite. cu vechimea în muncă şi alte criterii. sporul de vechime se menţine în unele sisteme de salarizare ca plată a loialităţii faţă de firmă. acordat la nivelul anterior al veniturilor sau în procente variabile. Aceste corecţii pot fi in suma fixa pentru toate categoriile de salariaţi. Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse între nivelul minim şi cel maxim al clasei. Aceasta situaţie este posibilă datorită capacităţii profesionale şi performanţelor diferite ale celor doi angajaţi. vechimea constituie condiţie de promovare într-o Clasă superioară de salarizare. ceea ce-i permite sărşi sporească performanţa. în procent fix. în multe cazuri.

pentru ore lucrate peste programul normal de lucru ş.tarifare sau listele de funcţii pentru muncitori şi personalul operativ şi prin nomenclatorul de funcţii pentru personalul de conducere. - Adaosurile si sporurile la salarii includ adaosul de acord. zi sau lună. Constă în acordarea. Salarizarea. pe bază de tarife sau cote procentuale Salarizarea după timpul lucrai. Formele de salarizare urmăresc să. - agenţilor economici. în funcţie de timpul efectiv lucrat şi la realizarea integrala a sarcinilor de serviciu stabilite. sub salariul tarifar minim pe ţară. îmbunătăţirea calităţii produselor. Salariu de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea. lucrul la banda rulantă ete. neinfluenţată de producţia obţinută (creşterea PM . Salarizarea după timpul lucrat este indicată. împiedicând folosirea continuă a normelor de muncă. modalităţi de acordare a salariului personalului. salariului tarifar stabilit pe oră. Forme de salarizare aplicate în republică la noi simt: 1.în favoarea patronului.a. productivităţii muncii. de execuţie şi de deservire generală. . complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat. carc se urmăreşte corelarea salariilor acordate ou timpul lucrat. cu pregătirea şi competenţa profesionala. Salarizarea este strici. în regie. unde productivitatea muncii nu poate fi măsurata. stabili exact timpul normal de executare. unde munca nu poate fi normată pentru a. descreşterea. Salarizarea după timpul lucrat .în defavoare).). . de materiale.în regie 2. acorda! o pont ni a stimula «ui u mi te laturi ale activităţii Forme de salarizare Formele de salarizare reprezintă. Salarizarea în acord sau cu bucata 3.a. cu precizie. energie ş. proporţională cu timpul lucrat. unde întârzierile şi întreruperile nu pot fi evitate. reducerea consumului. în următoarele cazuri: la locurile de muncă unde cantitatea de producţie şi ritmul de muncă nu depind de efortul muncitorului (mecanicul de locomotivă. muncitorul care supraveghează funcţionarea unei maşini sau inst alaţii. sporuri pentru condiţii Premii şi recompense. Se stabileşte prin lege salariul tarifar minim pe ţară. PM. nu pot negocia şi stabili salariul tarifar prin contractul colectiv şi individual de muncă. prin deosebite de muncă. i rezultatele muncii prestate. Persoanele fizice sau juridice care angajează personal salariat cu program complet sau parţial. stimuleze creşterea producţiei şi a.

Nu stimulează muncitorii pentru creşterea producţiei şi a PM. - muncitorilor salariaţi în acord. Salariaţii au mai multă siguranţa în privinţa sumei pe care o primesc. de iniţiativa şi de productivitate. de energie. deoarece ea nu De obicei există mai puţine posibilităţi de con fii ele între conducere şi salariaţi. nu pot ţine seama de abilitate. uşor de înţeles. Se reduc mult cheltuielile administrative pentru calcul şi contabilitatea salariilor. ceea ce atrage creşterea cheltuielilor Veniturile efective ale muncitorilor. în general mai mici faţă de cele ale Salarizarea în acord sau cu bucata. - Există chiar tentaţia de încetinire a ritmului de lucm în condiţiile unei supravegheri Pretinde o supraveghere mai atentă a salariaţilor. unde evidenţa producţiei pe individ e greu de ţinui sau ar fi costisitoare. Principalele avantaje: - variază în proporţie directă cu producţia. - Dezavantaje: - uniform pe nivelurile de calificare. - generale ale întreprinderii. La aplicarea acestei forme de salarizare este necesar să fie asigurate unele condiţii printre care: - Rezultatele muncii să poată fî măsurate.- unde se lucrează cu materiale scumpe. se pot aplica diferite variante de salarizare în acord: - Acordul direct constă în aceea că pentru executarea unor lucrări. salariile fiind calculate importanta eventualelor economii de timp. piese sau . de materii prime. Este forma de salarizare în care salariul cuvenit unei persoane rezultă din înmulţirea neeficiente a lucrului. iar riscurile rebuturilor ar depăşi cu mult unde lucrările care se cfectuiază prezintă un grad înalf de pericol. combustibil. material. Salariul se calculează foarte simplu. puternică a unor laturi cantitative sau calitative ale activităţii de producţie. salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numărul produselor sau volumul lucrărilor realizate. Salarizarea în acord să nu conducă la diminuarea calităţii produselor sau la nerespectarea Prin salarizarea în acord să nu să se ajungă la depăşirea consumurilor specifice normate In funcţie de condiţiile concrete de producţie şi de interesul pentru stimularea mai regimurilor tehnologice şi a măsurilor de protecţie şi securitate a muncii. sunt.

pe bucata. metri. lună. Pentru a se evita epuizarea forţelor. cote procentuale Forma de salarizare pri^ cote procentuale are ca scop stimularea activităţii comerciale privind vânzarea de produse sau de prestaţii de servicii. obiecte de construcţie) stabilite pe o anumită perioadă de timp(zi. - Acordul indirect este forma de salarizare în care. - Acordul global este forma de salarizare în care un colectiv de salariaţi preia spre execuţie unele produse sau lucrări exprimate în unităţi fizice (tone. Salariul este direct proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări fizice executate. personalul care deserveşte nemijlocit mai mulţi muncitori salarizaţi în acord . an). Salarizarea pe bază de tarife. Acolo unde munca prestată se poate măsura individual pe bază de norme de timp sau de producţie. vânzare de cărţi. trimestru. în construcţii. tariful majorându-se progresiv după o scară anumită pentru producţia realizată. executate. Sumele stabilite prin contract drept salarii se plătesc integral după realizarea şi recepţionarea lucrărilor sau produselor contractate. Salarizarea lor se face cu o cotă procentuală stabilită prin contract (amintit mai sus). - Acordul progresiv — salariul creşte mai repede decât producţia realizată de către muncitor. . în transporturi în raport cu tone de marfă transportate. reviste. tone etc. se aplică în situaţii speciale. cu aprobarea sindicatelor. Colectivul primeşte pentru lucrările sau producţia realizată o sumă globală.ale căror realizări sunt condiţionate de felul cum sunt deserviţi .primeşte salariul proporţional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor de către muncitorii respectivi (deserviţi). ziare. asigurarea de locuri în staţiuni de odihnă etc. Acest sistem este utilizat la locurile de muncă unde există un interes deosebit pentru creşterea producţiei. prevăzută în contract. Se aplică în industrie în raport cu numărul de bucăţi. bucăţi. pe timp limitat. Legătura persoanelor antrenate în astfel de activităţi cu întreprinderea este stabilită prin\contracte speciale de prestări de serviciu. se fixează o norma de timp şi un salariu .operaţii. De exemplu.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful