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autor: Julio Sol

julio@estrategiaweb.com

Desarrollo Estratégico del Negocio Análisis interno
En esta etapa se desarrolla el análisis de la propia empresa, que debería ser más sencillo de abordar, por tratarse de información interna de fácil acceso. Por otro lado, existe una mayor gimnasia para examinar las cuestiones que suceden dentro de la empresa, que las que están afuera de ella. El mayor inconveniente es saber enfrentar la realidad propia tal cual es, y no engañarse uno mismo. Se requiere humildad para autoevaluarse. Algunos índices de análisis interno del negocio son objetivos, pero otros no tanto. Incluso los índices objetivos pueden ser acomodados al antojo del usuario. Las conclusiones del análisis interno es la definición de las fortalezas y debilidades de la empresa.

DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO
Análisis y diagnóstico de las variables Análisis externo Análisis Análisis Análisis Análisis del consumidor competitivo del sector del entorno Análisis interno Análisis de la performance Revisión estratégica Problemas estratégicos La organización interna Análisis de costos Análisis del portafolio Recursos financieros Fuerzas y debilidades

Oportunidades y amenazas

Identificación y selección de los objetivos y estrategias 1. 2. 3. 4. 5. Definición de la misión de la empresa. Identificación de las alternativas estratégicas. Selección de las estrategias. Implementación. Revisión de las estrategias.

Este trabajo fue preparado por Julio Sol. Marzo de 2004. Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Buenos Aires.

Una estrategia puede ser exitosa en una región. En otros países. Este trabajo fue preparado por Julio Sol. en la participación de mercado o en la rentabilidad de un producto. La simple comparación de lo real versus el objetivo da un primer índice de performance. Marzo de 2004. etc. La empresa no está satisfecha con su performance y quiere revisar todo. distribución física y ponderada. sin extremos que conduzcan a confusión. vendedor. Revisión estratégica ¿Cuáles son las estrategias que han dado buenos y malos resultados en el negocio? Será necesario analizar las estrategias pasadas y presentes. El momento para realizar una revisión no está establecido. Editorial Del Nuevo Extremo. Se puede revisar cuando se produce un cambio en el escenario. management. región de venta. con un benchmarking amplio y no restringido a empresas nacionales. Aciertos y errores cometidos. La performance se puede medir por los siguientes indicadores: ventas (en unidades y pesos). Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. Se pueden conocer los índices y variables que miden la performance de muchas empresas. o cuando un competidor hace una jugada inesperada.com Es el análisis de la evolución del negocio a través de los indicadores que la gerencia ha seleccionado. Deben quedar asentadas las razones de un incremento o disminución en las ventas. También es útil tener una visión internacional de los negocios. cliente. Buenos Aires. y no en otra.com Análisis de la performance autor: Julio Sol julio@estrategiaweb. O también. dará mayor calidad en el proceso de toma de decisiones. Prohibida su reproducción. Cuanto más desagregada. . a la luz de los resultados obtenidos. Y esto facilita la tarea de investigar los orígenes y razones de éxitos de esas empresas “modelos”. contribución marginal. Otro surge de medirlo con el similar del año pasado. participación de mercado. la información sobre empresas es muy transparente. El primer parámetro que se debe usar es la comparación entre los números reales de la empresa respecto de los presupuestados. rentabilidad neta. Además permitirá diseñar soluciones específicas para problemas específicos.estrategiaweb. por cambios dentro del equipo gerencial de la empresa. especialmente en USA. retorno sobre la inversión. desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. El objetivo es obtener enseñanzas de las estrategias implementadas. Copyright 2004. También se debe hacer un análisis comparativo respecto de la evolución histórica de estos indicadores. Es conveniente segmentar (dividir) la información de la empresa por producto. actitud de la fuerza laboral. 1999.

En el negocio minorista es común utilizar la misma estrategia en todas las sucursales hasta tanto se revise la estrategia global de la cadena. Sun Tzu. Significa mucha sabiduría cambiar cuando se debe. Porque todo el mundo está cambiando. Se cambia porque algo hay que cambiar. La empresa debe implementar la mejora continua. La fortaleza de un ejército estriba en la disciplina rigurosa y en la obediencia inflexible a sus oficiales. Buenos Aires. la ubicación es un factor clave de éxito. la sola cantidad no confiere ventaja. Es un problema estratégico tener una mala ubicación como consecuencia de cambios urbanos no previstos. La organización interna En la guerra. En un negocio minorista. Editorial Del Nuevo Extremo. Marzo de 2004. El crecimiento de las autopistas urbanas en el acceso a muchas ciudades.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb. en especial cuando el negocio tiene un desarrollo exitoso. ha favorecido a algunos minoristas y perjudicado a otros. 1999. El cambio de estrategias debe estar muy bien justificado. Tucídides. Problemas estratégicos Muchos de los problemas estratégicos son estructurales y resulta dificultoso encontrar una solución en el corto plazo. . es una falta de idea y de compromiso real con el negocio. Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. Si la organización le falta competitividad por el bajo grado de capacitación es otro problema estratégico. Un mal diseño en el lay-out de una planta fabril es difícil de solucionar.estrategiaweb. Prohibida su reproducción. como supermercado o restaurante. lo que al fin demuestra. Las revisiones permanentes se realizan para mejorar y hacer los ajustes necesarios. La mejora hay que hacerla siempre. y esto ocurre si se facilita el camino. Copyright 2004. se debe creer en la gente como factor mas importante dentro de la empresa. Este trabajo fue preparado por Julio Sol. No avances confiado en tu mero poderío militar. por falta de espacio físico. puede resultar un problema estratégico.com El problema consiste en el cambio por el mero acto de cambiar.

Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. administración. Si no. Buenos Aires.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb. induce a las empresas a invertir gran cantidad de recursos. producción. Tipos de organización a) Lineal o militar Existe una cadena de mandos. exagera la autoridad de los jefes. Copyright 2004. pueden destinar más recursos a desarrollar más productos. La empresa funciona si está el. como en el ejército.estrategiaweb. etc. estarían ahogados y tendrían que producir uno o dos modelos como el Ford “A”. Muy utilizado en las empresas familiares. Se encuentran numerosos ejemplos de empresas que han podido delegar parte importante de sus funciones. Prohibida su reproducción. que se ven recargados de tareas. Por definición. Es necesario realizar los cambios y ajustes dentro de los equipos de trabajo. y se da máximo valor a la especialización. b) Funcional Se dividen las responsabilidades por la función: ventas. de acuerdo con los nuevos proyectos. El recurso humano. confían gran cantidad de componentes a proveedores externos y no es porque no tengan la posibilidad de hacerlos ellos mismos. Este trabajo fue preparado por Julio Sol. c) Departamental federal Organizada como Unidades Estratégica de Negocios. Marzo de 2004. finanzas. . e invertir en las líneas de ensamblado que son críticas. concentrada en las áreas clave del negocio. debe estar correctamente distribuido según los nuevos objetivos y estrategias. siendo el más importante. Es el tipo de organización más antiguo. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. “Acá se toman decisiones sólo cuando está el jefe máximo”. porque existen proveedores externos que están a cargo de ellas.. no. No se debería destinar una suma importante de recursos a factores que no son claves para el negocio.com Los objetivos y la estrategia de largo plazo son las que fijan el diseño de la organización. personal. Las automotrices de todo el mundo. compras. Un gerente esta a cargo de cada negocio y tiene su propio cuadro de resultados. con telecomunicación online y otras prestaciones. liviana. los recursos son escasos y alternativos. d) Network Es una organización flexible. Si tuvieran que poner el dinero y esfuerzo humano para resolver todos los componentes de un automóvil. A través de esta decisión. Mantener actualizado un sistema de información.

exhibición en los estantes de los comercios. en la fábrica también se deben hacer sacrificios y no tratar de abarcar todo. etc. Las enormes inversiones en hoteles. 1999. Unidad estratégica de negocio (UEN) Son muchas las empresas que tienen más de un negocio. Copyright 2004. concentrando sus recursos en marketing e investigación y desarrollo. y Reebok no tiene plantas. distribución y servicio son áreas que pueden desarrollarse fuera de la empresa.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb. indumentaria y juguetes. precio. y hay que seleccionar un grupo y trazar una estrategia para ellos. Muchas empresas se han focalizado en desarrollar estas variables que están más ligadas al negocio. Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. El ejemplo se repite en la industria del juguete. En este caso la “fábrica” de muchas empresas líderes está en China. Marzo de 2004. De esta manera. Cada uno de ellos requiere una cierta cantidad de recursos para evolucionar de manera exitosa.estrategiaweb. por mencionar algunos. los factores clave de éxito están relacionados con: marca (elevado reconocimiento del consumidor y marca relacionada con un atributo clave). tantas como negocios importantes posea. los manuales. Nike tiene una pequeña planta. Si tuviesen que ser dueños de todos lo locales. la ayuda gerencial. software y hardware es necesario evaluar la contratación de un tercero. calidad del producto. La industria de la indumentaria fue pionera en esta estructura Network. estaciones de servicio. edificios e instalaciones. y han “tercerizado” otras que no lo son. Prohibida su reproducción. diseño. Pero ¿en dónde se debe invertir el dinero? La mejor forma de organizar una empresa sería dividiéndola en varias unidades estratégicas de negocios. comidas rápidas. buena distribución del producto en los distintos canales de distribución.com En un mercado tan dinámico como el de provisión de sistemas de información. En esencia. el franchising no esta muy lejos de este concepto. Corea y otros países asiáticos. Este trabajo fue preparado por Julio Sol. Buenos Aires. Editorial Del Nuevo Extremo. se puede crecer rápidamente con un capital más reducido al colocar las inversiones en el área de negocios. YPF. Producción. Holiday Inn. Mc Donalds. Intentar fabricar cada componente de cada producto y todos los productos que vende la empresa puede ser la ruina. Como cuando se habla de clientes no se puede satisfacer a todos. están acompañadas por “socios” que invierten en el terreno. Nike y Reebok han desarrollado su liderazgo en este concepto. su marca solo podría tener una pequeña porción de lo que hoy tienen. olvidándose del resto. y otras empresas que ofrecen franchising ponen a disposición: la marca. etc. la masa crítica de compras centralizadas. En los negocios de cosmética. . la forma particular de hacer el negocio. Contratan la producción de zapatillas en Taiwan.

Buenos Aires. Para un minorista es importante conocer cuál es el nivel de gastos de operación. como si existiese el gerente responsable de cada una. que esté a cargo de cada negocio. Este trabajo fue preparado por Julio Sol. triunfa con esfuerzo. También los mismos datos de la competencia.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb. Es el equivalente al “Cuerpo de Ejército” en las fuerzas armadas. sería conveniente separar las líneas de negocios o productos. El benchmarking ayuda a determinar el nivel de gastos de operación standard en la industria. con todos los elementos que posee un gran ejército. o sucursales. creado por Federico el Grande para lograr una organización con vida propia y posibilidad de desenvolverse en forma autónoma en los frentes de combate. que tiene un volumen que no puede afrontar semejante división. Análisis del portafolio de Productos La suerte favorece a las mentes preparadas. 1999. Dave Weinbaum El costo resulta determinante para el éxito de un producto. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. cliente y sucursal.com Una UEN es una unidad organizativa que posee una gerencia con objetivos y estrategias y responsabilidad sobre ventas y rentabilidad. Trataremos dos métodos de análisis: 1) BCG Boston Consulting Group. El análisis de los costos actuales y futuros su composición y evolución deben ser desarrollados al máximo en la empresa. en algunos casos puede ser una ventaja competitiva sostenible. Editorial Del Nuevo Extremo. 2) Matriz de General Electric de atractivo del sector industrial – posición del negocio. Ayuda a decidir cuáles son las unidades que tienen prioridad y las que deberían ser retiradas de la empresa. Hacer el esfuerzo de un balance completo de cada negocio y tener un “gerente virtual”. De esta forma se podrá obtener rentabilidad por producto. Marzo de 2004. Para una empresa pequeña. según sea posible un balance por cada UEN. Prohibida su reproducción. Es necesario cargar a cada UEN los gastos. Análisis de costos Si no puedes sobresalir con talento. Louis Pasteur. para lograr un panorama global de los costos de la industria y advertir la posición relativa de cada producto propio respecto de la competencia. pero en un número más reducido. la publicidad. . El análisis del portafolio de productos es una importante ayuda para el diagnóstico de los diferentes negocios o productos. los vendedores y los fletes que le sean propios.estrategiaweb. Permite adjudicar mejor los recursos a cada uno de ellos.

Es un producto establecido. Por lo general requieren altos niveles de inversión para financiar su rápido crecimiento. como grado de atractivo que tiene esa industria. Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. Dividiendo los sectores. Marzo de 2004.estrategiaweb. Se basa en una matriz donde se deben ubicar las marcas del negocio. . requiere de menos inversión para mantener su participación de mercado. Copyright 2004.com 1) BCG (Boston Consulting Group) Es tal vez la más conocida de las herramientas de análisis de portafolio de productos. En el eje vertical se describe la tasa de crecimiento del mercado al que concurren esos productos. como la principal fortaleza de cada uno. c) Signos de interrogación: Alto crecimiento del mercado y baja participación de mercado del producto en cuestión. Editorial Del Nuevo Extremo. como se observa en el gráfico. 1999.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb. o si se debe discontinuar el producto. Si su crecimiento se suaviza. b) Vacas Lecheras: Suave crecimiento del mercado y alta participación de mercado del producto. Este trabajo fue preparado por Julio Sol. se pueden transformar en vacas lecheras. Prohibida su reproducción. quedan determinadas las cuatro áreas definidas por BCG: a) Estrellas: Son los productos que tienen un mercado de alto crecimiento y a su vez. Es toda una cuestión discernir si se debe continuar con las inversiones para lograr llegar a la meta de transformarlo en una estrella. Buenos Aires. una alta participación en ese mercado. Es fuente de financiación para otros negocios o productos de la empresa que requieren mayor inversión. Requiere mucho dinero para mantener su participación de mercado. En el eje horizontal se pone la participación en el mercado que tienen las marcas.

1999. se transformará en un perro. Marzo de 2004. No se puede mantener porque no autogenera sus propios fondos. Buenos Aires. cuando entre en un crecimiento menor se convertirá en una vaca lechera y podrá financiar el lanzamiento y crecimiento de otros productos. La empresa debe estar atenta a este proceso del ciclo de vida. Copyright 2004. . sino el tamaño del mercado. Prohibida su reproducción. lo que se busca es determinar la habilidad que tiene un producto para competir. calidad. Todas estas variables se combinan para lograr un índice que se medirá como: alto. ya que no consumirá dinero como cuando era una estrella. nivel de precios y estructura de costos industriales. Sobre el eje vertical se definen los atractivos de la industria y sobre el horizontal. patentes. GE toma en cuenta más factores que BCG. demandando gran cantidad de fondos. Los atractivos de la industria no solo están conformados por la tasa de crecimiento de la industria. medio y débil dentro de la industria. cantidad y calidad de competidores.com d) Perros: Baja tasa de crecimiento del mercado. 2) Matriz de General Electric (GE) de atractivo del sector industrial – posición del mercado. si resulta exitoso y crece a ritmo acelerado. En el eje de posición del negocio. para transformarse en una estrella. y desarrollar marcas que sustituyan a las que son o se transformarán pronto en perros. De esta manera. regulaciones del gobierno. Luego. Se definen en el gráfico nueve zonas diferentes y la empresa tomará en cuenta la ubicación de sus productos para definir su política de producto e inversiones. tecnología. participación del mercado. lealtad hacia la marca. Cada producto de una empresa tiene su ciclo de vida. organización. baja participación del mercado del producto. la marca obtendrá una posición: fuerte. Se tomarán en cuenta: volumen del negocio. Finalmente será discontinuado. distribución.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.estrategiaweb. El producto nacerá como un signo de interrogación. Cuando entre en la etapa final de su vida. Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. para dejar paso a los productos con ventajas competitivas. Editorial Del Nuevo Extremo. medio y bajo nivel de atractivo industrial. estacionalidad y ciclos en la demanda. conocimientos tecnológicos. la posición que tiene cada negocio. Este trabajo fue preparado por Julio Sol. márgenes de ganancia de la industria. márgenes. habilidades en marketing. competitividad de precios. flexibilidad. crecimiento. agregando complejidad al modelo.

Editorial Del Nuevo Extremo. Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. ambos constituyen una ayuda importante a la hora de ubicar al negocio en el contexto competitivo. la empresa debería invertir fondos para crecer. De todas maneras. Invertir/ Crecer 2. Inversión/ Selectiva 3. a pesar de las objeciones. Prohibida su reproducción. Cosechar/ Retirarse bajo Posición competitiva de la industria En la posición 1: los productos se encuentran en los más altos valores. en forma más agresiva cuando corresponda. Para todos los casos. Copyright 2004. BCG y GE se proyecta el futuro del negocio. En la 2: la empresa puede mantener la inversión en los productos allí ubicados o invertir selectivamente en ellos.com Atractivo del sector industrial alto 1 1 2 medio 1 2 fuerte 2 3 medio 3 3 débil Decisiones 1. Buenos Aires. Por el contrario en la zona 3: los valores son los más negativos. .estrategiaweb. Los modelos BCG y GE son muy perfectibles y no deben ser tomados como la última palabra para trazar una política de portafolio de producto. hay que tener en cuenta la totalidad de la cartera de productos y tomar estas decisiones con una visión global de los negocios. 1999. es necesario desinvertir o retirarse del negocio.com autor: Julio Sol Matriz de G E julio@estrategiaweb. Marzo de 2004. El método de GE puede consumir mucho tiempo en obtener definiciones y en ninguno de los dos métodos. Otros parámetros a estudiar para un mejor análisis de portafolio de productos son: Volumen del negocio Tasa de crecimiento Participación del mercado Distribución física Distribución ponderada Este trabajo fue preparado por Julio Sol.

Calidad de los sistemas Calidad de las decisiones estratégicas Conocimiento de las necesidades del consumidor Acceso a los canales de distribución Poder de negociación con los clientes Comunicación (publicidad y promoción) Poder de las marcas Fuerza de venta competitiva Servicio post-venta Departamento de marketing competitivo Marketing: Este trabajo fue preparado por Julio Sol. competencia Reconocimiento de la marca Contribución marginal total (masa de contribución) Rentabilidad neta antes de impuestos Presupuesto publicitario vs. 1999. Marzo de 2004. sino por la “limpieza” de productos perros o signos de interrogación que no tienen futuro. como el resto de los recursos. El dinero. Buenos Aires.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb. Fortalezas y debilidades de la organización El objetivo inmediato del análisis interno es lograr determinar las fortalezas y debilidades de la organización y de cada unidad estratégica de negocio. Prohibida su reproducción. jefes. . Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. El costo financiero determina que las empresas sean más restrictivas en los nuevos emprendimientos. cuidando dónde se destinan los recursos. porque no tienen ventajas competitivas sostenibles. Es en los factores clave de éxito y en las áreas involucradas en donde se deben buscar más profundamente las fortalezas y amenazas del negocio. competencia Recursos y limitaciones financieras Todo desarrollo estratégico de negocio debe ser acompañado por el flujo de fondos (cash flow) para determinar si la empresa podrá generar los fondos y en caso de necesidad de mayores requerimientos. La siguiente es una lista detallada de las áreas que es necesario explorar: Management: Calidad del staff de gerentes. Editorial Del Nuevo Extremo. cómo se financiarán. es escaso y alternativo.com Comparativo de precios vs. Copyright 2004.estrategiaweb. Muchas veces la agresividad no se demuestra solo por la mayor cantidad de productos lanzados y su intensidad. competencia Fortalezas y debilidades vs. La caja o flujo de fondos será determinante en la fijación de prioridades y selección de los productos estratégicos.

Este trabajo fue preparado por Julio Sol. Bajo poder de negociación con proveedores por atraso en los pagos. Editorial Del Nuevo Extremo. Dificultades para financiar la operación. Ausencia de marcas registradas en cartera. Se paga una tasa de interés promedio más alta que los competidores.estrategiaweb. alta tasa de lanzamientos del mercado. . Fuerza de venta desarticulada. Distribución elevada y en crecimiento. 1999. Buenos Aires. Alta capacidad de innovación. Organización flexible.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb. versátil. Pesados costos fijos e inmovilidad industrial. Marzo de 2004. Alto poder de negociación con los canales de distribución. Ejemplos de debilidades en una organización: Tendencia decreciente en participación de mercado.com Innovación: Investigación y desarrollo Capacidad para desarrollo de nuevos productos Cartera de patentes Fabricación: Activos productivos Estructura de costos Poder de negociación con proveedores Fuerza laboral competitiva Finanzas: Capacidad para acceso a capital Capacidad de generación de fondos propios Costos de financiamiento Poder de negociación con las tarjetas de crédito Ejemplos de fortalezas en una organización: Marca reconocida por el consumidor y con ventajas competitivas. Bajos costos de estructura. Ausencia de lanzamientos de productos en los últimos 3 años. Prohibida su reproducción. Participación de mercado creciente. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol.

com Desarrollo Estratégico del Negocio Identificación y selección de objetivos y estrategias DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO Análisis y diagnóstico de las variables Análisis externo Análisis Análisis Análisis Análisis del consumidor competitivo del sector del entorno Análisis interno Análisis de la performance Revisión estratégica Problemas estratégicos La organización interna Análisis de costos Análisis del portafolio Recursos financieros Fuerzas y debilidades Oportunidades y amenazas Identificación y selección de los objetivos y estrategias 1. Copyright 2004. Este trabajo fue preparado por Julio Sol. Revisión de las estrategias. resulta interesante estudiar la misión de algunas empresas multinacionales. . 5. Prohibida su reproducción. lo que no se puede hacer. 4. Marzo de 2004. y de su alcance. Definición de la misión de la empresa. Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. El análisis externo e interno nos conduce hacia el conocimiento completo del negocio. Identificación de las alternativas estratégicas. 2. La tarea siguiente de la gerencia es desarrollar la definición de los objetivos de más largo plazo: La MISIÓN de la empresa. Editorial Del Nuevo Extremo.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb. Implementación. Buenos Aires. también puede leerse como las restricciones. A modo de ejemplo. Selección de las estrategias. La filosofía acerca de cómo hacer un negocio. La ilusión de la empresa. 1999. Partiendo desde la definición misma del negocio. Definición de la misión de la empresa La misión debe dar este marco de referencia de los negocios. 3.estrategiaweb. Propone mantener un gran objetivo en el más largo plazo.

La mutua interdependencia es un modo de vida. borrar. integridad. Copyright 2004. Valoramos las cualidades personales. Como resultado. Principios: Nosotros mostramos respeto por todos los individuos. . a nuestros accionistas y a la comunidad en la que vivimos a trabajar para prosperar. Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. los consumidores nos premiarán con el liderazgo en ventas y rentabilidad creciente. que mejoran la vida de los consumidores del mundo. -Que debemos ser líderes responsables dentro de una economía de libre mercado. esperanza y sueños.C. más productiva. -Que debemos contribuir al bienestar de los países y comunidades donde operamos comercialmente. Nosotros hacemos los negocios más productivos ayudándolos a escanear. -Que debemos ganar la permanente confianza y buena voluntad de los consumidores. Buenos Aires. fax y otras máquinas de oficina. distribuir. Johnson Postulados básicos de la organización aprobados por más de 200 delegados de directores. Marzo de 2004. La innovación es la piedra fundamental de nuestro éxito. confianza. Misión de Revlon Nosotros vendemos estilo de vida y libre expresión. archivar. -Que debemos contribuir a la búsqueda de un mejor entendimiento mundial. Misión de Xerox Nosotros hacemos copiadoras. revisar. éxito y status. pasión por ganar y ser dueño de sí. sea más simple. hacer que su vida. más eficiente. Permitiendo a nuestra gente. Este trabajo fue preparado por Julio Sol. Nosotros creemos: -Que la fundamental vitalidad y fuerza de nuestra compañía radica en nuestra gente. Nosotros nos focalizamos estratégicamente en nuestro trabajo. El interés de la compañía y el individual son inseparables. Nosotros estamos focalizados externamente. Prohibida su reproducción. recuerdos. 1999.estrategiaweb. Procter & Gamble Propósitos: Nosotros proveemos productos de superior calidad y valor.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb. S. imprimir y publicar documentos.com Misión de 3M Creamos innovaciones para hacer que su trabajo. Buscamos ser los mejores. Editorial Del Nuevo Extremo. Valores Centrales: Liderazgo.

de acuerdo con el análisis externo e interno efectuado. Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. El primer trabajo. Estamos honrados con continuar el desafío de preservar la posición de Sony como una compañía única y creativa. esto es: la información estratégica. la que tiene impacto en el largo plazo. por lo tanto. que la mayoría de las grandes empresas y corporaciones definen su misión. saldrá una mejor elección. Sony ha creado constantemente mercados y propuesto nuevos estilos de vida. Si solo se dispone de unas pocas alternativas. Identificación de las alternativas estratégicas Una buena decisión entre pocas alternativas. Es necesario informar. es mucho menos deseable que una pobre decisión entre alternativas superiores. Marzo de 2004. clientes. Buenos Aires. Prohibida su reproducción. La mayor diferenciación en el mundo de los negocios es el uso intensivo de las mentes del equipo de la gerencia. contradicción. por buenas que estas sean. será la suerte la que defina el futuro del negocio. empleados y socios del negocio. La incertidumbre provoca stress. En otras empresas que no comenzaron el proceso de delegación. una o dos. Copyright 2004. Este trabajo fue preparado por Julio Sol. corresponde luego la elección de la estrategia. Elegir significa tomar un camino determinado y dejar atrás otras opciones. La empresa debe poseer gran cantidad de alternativas estratégicas de negocio. para que todo el mundo la incorpore. Comenzando por la información más relevante.com Misión de Sony Desde su iniciación. y se tenga en cuenta a la hora de tomar una decisión. por pequeña que sea. Y lo escriben en letras de molde. reduce la incertidumbre. inmovilidad. confusión. consiste en asegurarse de que se consideren todas las alternativas viables. Y la información. incluyendo a nuestros accionistas. . Nuestra misión es ofrecer la oportunidad de crear y realizar los sueños de todo tipo de personas. De la mayor cantidad y calidad de estas alternativas. Editorial Del Nuevo Extremo. el personal espera la llegada del gerente para tomar decisiones. La mejor decisión sería ejecutar la estrategia que sea más apta para la empresa.estrategiaweb. David Aaker. Selección de las estrategias Terminada la etapa anterior de identificar todas las alternativas estratégicas viables.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb. Es por esta razón. El mejor compromiso con el negocio se logra siendo meticuloso y obsesivo en el análisis de todas las alternativas estratégicas viables. incluso las más triviales. 1999.

Lo mismo ocurre con Carrefour.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb. No quiere decir que no existan otros. enriquece y es parte del negocio. algunos puntos positivos de estrategias contradictorias. vender por unidad eliminando la venta de cajas cerradas y comenzar una fuerte campaña publicitaria para comunicar los beneficios. Se llega a un objetivo por un camino determinado. Los espejismos pueden ser muchos a lo largo del Este trabajo fue preparado por Julio Sol. El objetivo de Sam´s Club es abastecer a pequeños y medianos comerciantes. Su estrategia se basa en obtener para ellos. pero elegida la estrategia llega el “manos a la obra”. Copyright 2004. No se pueden tomar de aquí y de allá. 1999.com En estrategia. Editorial Del Nuevo Extremo. Napoleón Bonaparte. Implementación A veces. la empresa recurre a una estrategia de bajo costo y excelencia operativa. hay que pasar a la acción. Finalizada la selección de la estrategia. f) Reducida cantidad de personal. Para cumplir con ese objetivo. que significa: a) El margen de venta (mark-up) de sus artículos es reducido. egreso y control de mercadería. ya no podrá tener los precios que tiene. c) Muchos de sus productos solo se venden en cajas cerradas y no por unidades. Marzo de 2004. profesionales. La implementación requiere de cierta obsesión. Buenos Aires. Puede resultar estéril y hasta paralizante. continuar con el debate. . Sam’ s Club y Costco son los mayoristas mas grandes en USA. el precio más bajo del mercado. e) Reducido números de SKU (cantidad de artículos diferentes que conforma el surtido de productos). para esforzarse en mantener lo definido por la empresa. Se debe hacer la selección e inmediatamente. lo que le permite tener mayor excelencia operativa que Wal Mart. Prohibida su reproducción. empresas y familias numerosas. y otros que basan su estrategia en ser “el más bajo precio”. El debate es imprescindible. la cosa más insignificante decide la suerte de una batalla. quedarse en la mitad del camino puede ser la ruina. Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. Si Sam´s Club decide incorporar más personal para llevar pedidos a domicilio. se termina el debate y se debe pasar inmediatamente a la acción. Sam´s Club tiene precios bajos porque tiene gastos operativos bajos.estrategiaweb. d) No invierte grandes sumas en publicidad. b) Edificio e instalaciones son austeros. más surtido de productos en sus góndolas. por incorporación de formas electrónicas y mecánicas de ingreso.

Es lo que impide concentración en la orientación original. Se presenta una nueva alternativa no estudiada o un nuevo escenario diferente al previsto o ingresa un nuevo competidor. se pretende cambiar el curso de acción sin mayor evaluación. Xerox Xerox ha sido líder en fotocopiadoras durante mucho tiempo. Muchas excusas se pueden presentar para eludir el objetivo inicial. Los clientes proponen cosas y critican. .com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb. Un competidor realiza una acción. Muchos otros cambian sin darse cuenta. Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. lo que posee el grupo humano que integra la organización. que decidió lanzar un nuevo producto llamado New Coke (nueva Coca) con posibilidades claras de reemplazar a la original. y para no cambiar cuando no lo es. El detergente Camello que decidió cambiar la fórmula hacia una más económica. Este trabajo fue preparado por Julio Sol.com camino. Copyright 2004. y la empresa quiere seguirlo. Existen muchas causas para revisar los objetivos y estrategias. el que revisa las cuestiones y las califica. Prohibida su reproducción. La diferencia que existe entre la obsecuencia y la crítica constructiva. Porque se plantea un camino que se bifurca. que se plantó en su estrategia original de posicionarse en equipos grandes y medianos de fotocopiadoras. Es importante el tono y la profundidad de la autocrítica en una organización. Es una cuestión de valores. Editorial Del Nuevo Extremo. La empresa debería hacer el mejor esfuerzo para implementar el plan concebido y cambiarlo luego del estudio requerido. Dominaba el mercado de fotocopiadoras grandes y medianas. entonces la empresa tambalea. excelente servicio post-venta y programas agresivos de marketing. es lo intangible. Es cuando se producen las crisis. resguardando sus productos con patentes. Las organizaciones deben favorecer su propia sabiduría y tener el valor para cambiar cuando es necesario. La postura de la empresa hacia los cambios de escenario es tan importante como la visión interna de los logros y fracasos obtenidos. Marzo de 2004. pero a fines de los ´70 se introdujo una fuerte e innovadora competencia en fotocopiadoras pequeñas. 1999. Revisión de las estrategias La revisión de las estrategias es un momento clave para toda empresa. Es interesante examinar algunos casos de revisión: El de Xerox. Buenos Aires. Coca Cola. Hay que ser consciente de esto. Los valores son el último reaseguro de los negocios y cualquier actividad humana. La revisión de las estrategias equivale a someter a examen la estrategia implementada. quienes promueven conductas y actitudes. Wal-Mart revisó su estrategia de local para pueblo chico y desarrolló el SuperCenter para ciudades grandes y medianas.estrategiaweb. ahora en un instante. En los años 60 Xerox era dueña del mercado.

Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. en Coca Cola decidieron cambiar la fórmula hacia una tan dulce como la Pepsi. En USA la participación de mercado de Xerox cayó de 80% a 35% en 5 años. En un mundo en el que todo cambia. se lanzó a la conquista de las grandes y medianas ciudades de USA. Xerox respondió tratando de demostrar que para un usuario que hace uso intensivo de copias. En 1983 abrió su primer Sam´s Club (Club de compras/mayorista) y ese mismo año con un total de 635 locales de supermercados y tres Sam´s Club. Coca Cola seguía teniendo una fórmula original y secreta que se mantenía a lo largo del tiempo y alrededor del mundo. Buenos Aires.370 millones. Gracias a esta nueva estrategia la empresa logró el liderazgo en el terreno minorista y se transformó en la cuarta empresa norteamericana en ventas. La Pepsi Cola es más dulce. tal vez por falta de autocrítica. Sharp y otras empresas japonesas le disputan el mercado. Y volvió a comercializar la auténtica con el nombre de Coca Cola Clásica. Wal-Mart vendía $1. frente a la agresividad de los japoneses muy innovadores le hizo perder más del 45% de participación de mercado en USA. Editorial Del Nuevo Extremo. Frente a este ataque por el flanco de las fotocopiadoras pequeñas. Marzo de 2004. Alarmados. La mayoría de sus 276 negocios estaban ubicados en ciudades con menos de 25. Este trabajo fue preparado por Julio Sol. el mejor y más eficiente sistema es el de fotocopiadora central. Coca Cola Una empresa que vendió su producto como “la auténtica”. Tres meses después de este cambio. tuvo que volver atrás. sin pena ni gloria. . 1999. Wal-Mart En 1979. a la competencia. luego que ingresaran las empresas japonesas. En ese momento crítico de la revisión de estrategias. La palanca del crecimiento de Wal-Mart en los ´90 es la creación de un nuevo tipo de local de más de 11. Copyright 2004. Con este nuevo formato de local. Esta revisión de estrategia le costó a Coca Cola muchos dolores de cabeza. Coca Cola retiró su fórmula auténtica para reemplazarla por la New Coke.estrategiaweb. se optó por no ver con crudeza la amenaza de equipos pequeños y se minimizó. La pérdida de iniciativa de Xerox en productos pequeños y más económicos. requiriendo para esto equipos grandes. y tenia ventajas de preferencia en test de producto sin marca. participación de mercado y pérdida de la iniciativa. la New Coke se evaporó. dinero.000 m2 llamado SuperCenter. En muy corto tiempo más.000 habitantes. Prohibida su reproducción.200 millones y era una cadena de supermercados que se extendía por once estados de USA.com Canon.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb. Wal-Mart factura un total de $ 3.

No incluye la venta de los supermercados y de Sam´s Club. Editorial Del Nuevo Extremo.849 Fuente: J.650 autor: Julio Sol 1995 11.500 1996 18. Buenos Aires.775 julio@estrategiaweb. .M. Es solo el módulo de SuperCenters Wal-Mart. Este trabajo fue preparado por Julio Sol. 1999.com 2002 51. Degen & co. Lo que nunca cambió es la estrategia de “el precio más bajo.500 1997 25. La revisión estratégica de la empresa llevó a considerar como una oportunidad de negocio ingresar en las grandes ciudades con grandes locales. Tomado y actualizado del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. Marzo de 2004. todos los días”. Prohibida su reproducción. Copyright 2004.com Venta en millones u$s SuperCenters Wal-Mart 1994 4.estrategiaweb.