Academia de Studii Economice Bucuresti

Bucuresti, 2007

.pag. 3 1. Etapele procesului de schimbare…………………………………………………………. 3 3.pag..pag.pag....Cuprins: Partea I – Consideratii teoretice privind managementul schimbarii……pag... Managementul schimbarii……………………………………………………………………….pag.11 Partea a III-a – Concluzii……………………………………………………………………………..pag. Implementarea schimbarii………………………………………………………………………. Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii………………………………...17 2...17 1. Conditiile transformarii organizationale…………………………………………….pag.17 3.18 . 6 Partea a II-a – Studiu de caz………………………………………………………………………pag... Rezistenta la schimbare………………………………………………………………………….. 5 4.pag. Recunoasterea si intelegerea nevoii de schimbare……………………. 3 2..

Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia spre economia de piaţă. a nevoii de schimbare. de altfel. că actualul sistem de management şi actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerinţele pieţei.  elaborarea unor variante de schimbare.Consideratii teoretice privind managementul schimbarii 1. 2. mai devreme sau mai târziu. dar nu suficientă şi de aceea trebuie susţinută de un complex de activităţi efective din partea managerilor.Etapele procesului de schimbare Schimbările majore în organizaţie nu au loc pur şi simplu.  schimbarea propriu-zisă. Înţelegerea nevoii de schimbare presupune. alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile). la situaţii critice pentru organizaţia respectivă.I. de fapt.  diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate. unul dintre cele mai importante aspecte este înţelegerea de către personalul organizaţiei. Această etapă. . Perceperea schimbării este importantă.  depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora. că actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor. folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de management.  consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările efectuate. respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se impun. Acest proces cunoaşte mai multe etape şi anume:  conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea schimbării în rândul managerilor organizaţiei. iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă. Prin urmare. crearea convingerii resurselor umane din organizaţie. esenţială. Înfăptuirea schimbării presupune derularea unui adevărat proces complex în care se confrunta forţele care exercită presiuni pentru schimbare şi forţele care se opun schimbării. cunoaşterea faptului că o continuare a proceselor de management şi de execuţie cu structurile mai vechi în noile condiţii conduce. manageri şi subordonaţi. pentru că presupune.Recunoaşterea şi înţelegerea nevoii de schimbare Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării. ca şi a acelora care se opun schimbării. în mod inevitabil.  identificarea tuturor forţelor. care sprijină schimbarea.

ce fac posibilă schimbarea. Referitor la conţinutul acestui model se impune prezentarea unor informaţii suplimentare.După Lundberg. Dacă noile convingeri se impun.  mutaţii în proprietatea şi/sau managementul firmei (fuziunea cu altă firmă. îndeosebi prin aceea că pune un mare accent pe elementele de putere şi autoritate în cadrul firmei. disponibilitatea personalului de a accepta schimbări. Ca urmare.  generarea uneori a străduinţei de a vizualiza o nouă cultură organizaţională. care treptat instituie o nouă simbolistică organizaţională şi dezvoltă o nouă cultură organizaţională. Astfel. boom economic. Evenimentele care declanşează orientarea spre o ideologie a schimbării în cultură şi structura organizaţională pot fi:  oportunităţi sau disfuncţionalităţi majore în contextul firmei (criza economică. nivelul bun de colaborare şi cooperare între salariaţi. Americanul Gibb Dyer concepe un model parţial diferit faţă de precedentul. puterea în organizaţie este preluată de o nouă echipă managerială.  efectuarea de schimbări potrivit prevederilor programelor de acţiune.  elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaţionale (dacă există). apariţia unei noi generaţii de tehnologii). realizarea unei societăţi mixte. de asemenea a echipei ce le va realiza folosind şi leadershipul. Tensiunile interne şi externe incitatoare la schimbări se referă la cerinţele exprese ale pieţei sau comunităţii faţă de firmă. Potrivit modelului general al schimbarilor organizationale. ansamblul lucrarilor necesare pentru conceperea.  schimbarea organizaţională. modificări în tipul de tehnologii specifice domeniului de activitate etc. În această categorie se pot include apariţia de not competitors sau dispariţia altora.  modificarea de tensiuni interne şi externe incitatoare la schimbare.  trecerea la operaţionalizarea programelor de acţiune. posedarea de timp şi energie suficientă de către manageri pentru a efectua schimbări. proiectarea si implementarea unei schimbari pot fi grupate in urmatoarele etape: -declansarea schimbarii -motivarea schimbarii 4 . schimbarea managementului superior al organizaţiei etc. doleanţele stakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizaţiei etc.). În categoria forţelor interne ce favorizează schimbarea se includ existenţa unui leadership centrat pe schimbare. Lundberg consideră că factori externi. etapele procesului de schimbare organizaţională sunt următoarele:  factorii externi ce fac posibilă schimbarea organizaţională. considera ca apare o faza critică în care are loc lupta dintre noile şi vechile convingeri.  forţe interne care acceptă schimbarea. acele elemente exogene care lărgesc sau îngustează zona de influenţă a organizaţiei.

factori politici. care sa favorizeze utilizarea eficienta a resurselor. unui obiect. B. fata de care conducerea trebuie sa aiba o atitudine favorizanta. Factori politici Legislaţia politică Ideologia politică Legile/reglementările internaţionale Drepturile universale Războaiele Factori economici Competiţia Furnizorii. în reorganizarea întreprinderii industriale noul director. respectiv colaboratorii Reţelele de schimb valutar Rata şomajului Ratele salariale 5 . C. identificare. “un proces continuu de confruntare. la elaborarea unei noi strategii sau la perfectionarea structurii organizatorice. Tot aceşti factori pot fi grupaţi în patru mari grupe : A. evaluare şi acţiune “. factori economici. lucrare. cât şi responsabilii reformelor administrative. care vrea să raţionalizeze funcţionarea acesteia. Numărul reformelor nereuşite. Gouldner (1954) ne arata cu cate dificultăţi se confrunta. transformarea sau prefacerea. indiferent de organizaţie. in forma si/sau continut. factori tehnologici. de la reorganizarea unui mic grup de munca. Chestiunea schimbării reprezintă o preocupare cvasi-obsesivă în sociologia organizaţiilor. poate din pricina importanţei acordate lentorii şi rigidităţii birocratice. de exemplu. este impresionant. Schimbarile in cadrul organizatiei difera din punct de vedere al complexitatii. modificarea.-crearea unei viziuni -gasirea unei politici de sustinere -conducerea schimbarii -sustinerea schimbarii 3. D. atât conducătorii de întreprinderi. sau care nu reuşesc decât parţial. Factorii care stau la baza schimbării Există numeroşi factori care stau la baza schimbărilor. serviciu. Punctul de pornire in abordarea managementului schimbarii il constituie schimbarea care reprezinta “inlocuirea. factori socio-culturali. produs. sau a problemelor concrete cu care se confruntă fără încetare. în opinia autorilor McCalman şi Paton. Schimbarea este. proiectarea si implementarea unor schimbari.Managementul schimbarii Dezvoltarea organizationala presupune conceperea. activitate sau proces”. deci o crestere a eficacitatii si eficientei economice.

Schimbarea înseamnă. să-i conducă la încercarea de a bloca. Într-un sens. 6 . Efectele rezistenţei la schimbare sunt însă. rezistenţa la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedeşte existenţa unui anumit grad de stabilitate şi permite predicţia comportamentului organizaţional. contribuabili) Noi procese de producţie Schimbări ale stilului de viaţă Computerizarea proceselor Atitudinea faţa de munca Schimbări în tehnologia de transport. în principal negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizaţiei. Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor ce determină rezistenţă la schimbare sunt esenţiale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar înfrângere a acestei rezistenţe.Rezistenta la schimbare Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare a status-quoului.Politica economică a guvernului Politica economică a altor ţări Politicile de acordare a împrumuturilor Schimbări de statut (de la stat la privat) – gradul de autonomie. de a rezista introducerii ei. Atitudinea faţa de grupurile minoritare Probleme legate de sex Grija pentru mediu Etica de afaceri. De aceea este foarte posibil ca această teamă sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare. la locul de muncă. dar mai ales este o piedică în calea progresului. Factori tehnologici Factori socio-culturali Tehnologiile informaţionale (internetul) Tendinţele demografice (angajaţi. iar lipsa unuia dintre ele devine o piedica in procesul de schimbare: Viziune +? Viziune Viziune Viziune Viziune + Abilitati + Abilitati +? + Abilitati + Abilitati + Abilitati + Stimulente + Stimulente + Stimulente +? + Stimulente + Stimulente + Resurse + Resurse + Resurse + Resurse +? + Resurse + Planuri de Actiune + Planuri de Actiune + Planuri de Actiune + Planuri de Actiune + Planuri de Actiune +? = Schimbare = Confuzie = Nesiguranta = Opozitie = Frustrare = Haos Reglementările locale Sistemul de impozite şi taxe Activitatea grupurilor sindicale 4. nesiguranţa sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor. de la un set de condiţii la altul. la relaţiile cu ceilalţi. pentru mulţi oameni. Managementul schimbarii presupune o serie de elemente. o trecere de la o stare de lucruri la alta.

ascunzând anumite informaţii neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare. Într-un proces de schimbare. Se întâmplă de multe ori să înţelegem. ajutându-i să înţeleagă necesitatea schimbării. Această modalitate este puţin costisitoare. O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare se adresează anxietăţii create de schimbare. Timpul şi efortul implicate de aceasta tactica sunt principalele dezavantaje ale ei. adică găsirea unor răspunsuri la întrebări de tipul “Ce schimbări sunt necesare în organizaţie. Rezistenţa poate fi redusă prin comunicarea cu angajaţii. că n-a răspuns. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alţii.Una din modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente. ei pot să participe la schimbare mai curând decât să reziste schimbării. mai ales când schimbarea afectează un număr mare de oameni. Comunicarea este una din modalităţile de reducere a rezistenţei la schimbare. În acest mediu. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare. pentru a asigura o funcţionare mai eficace?” Asistăm adesea la schimbări de care nu are nimeni nevoie. de abia după ce s-a efectuat o schimbare. Deformând faptele şi făcându-le astfel să para mai atractive. asupra propriei rezistenţe. Primul pas în iniţierea unui proces de schimbare îl constituie diagnosticarea. pe lângă organizaţie. clienţii sau utilizatorii finali -care influenţează organizaţia şi. având în vedere ca obiceiurile. dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliţi. sunt influenţaţi de ea. asupra propriilor nesiguranţe. problemelor reale? Organizaţia este implicată într-un proces de interacţiuni neîntrerupte cu mediul său. rutinele reprezintă surse ale rezistenţei la schimbare. când au informaţii în loc de nesiguranţă. 7 . nu trebuie ignorate modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau “instituţionalizate”. credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz. există şi alte sisteme – furnizorii. la rândul lor. Această metodă este eficienţa atunci când principala cauză a rezistenţei este lipsa de informaţii a indivizilor în legătură cu procesul de schimbare. Oamenilor trebuie să li se ofere şansa de a discuta şi a înţelege natura schimbării şi a propriilor temeri declanşate de aceasta.

normele şi loialităţile din organizaţie.  Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini.  abordarea bazată pe serviciile unui expert.În interiorul său. personalităţi. ele ajung adesea să fie depăşite. incapabile cu lumea în schimbare. Chiar dacă aceste trăsături ale organizaţiei sunt relativ uşor de descris. sursele de putere. Alte presiuni externe decurg din cerinţele şi ofertele pieţei. Organizaţia trebuie să considere schimbarea o ocazie favorabilă. structurile şi sistemele organizaţionale. de a îmbunătăţi nivelurile de calitate. condiţiile de concurenţă şi schimbările de condiţii. Schimbările fac parte din viaţa managerială şi organizaţională. deoarece o ajută să se dezvolte şi să prospere. de a spori nivelul de motivare a personalului şi de a-l păstra în organizaţie. procedurile de funcţionare etc. cunoştinţe. experienţe. Este necesar ca organizaţia să adopte schimbări pentru a putea supravieţui întrun mediu din ce în ce mai imprevizibil. de a îmbunătăţi serviciile. îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. sistemele formale de retribuire şi premiere. organizaţia poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacţiune: sarcinile.  Cultura organizaţională se referă la valorile. Ele pot fi importante. sistemele informaţionale. structurile şedinţelor. se produc din ce în ce mai frecvent şi pot fi decisive pentru supravieţuirea organizaţiei. mecanismele de monitorizare şi control. de a spori volumul vânzărilor. sporirea eficientei etc. fişele de post. Presiunile externe favorabile schimbării se situează mai presus de controlul organizaţiei.  abordarea de jos în sus. care determină felul în care se acţionează în respectiva organizaţie. Ele cuprind activităţile care trebuie îndeplinite. cultura şi oamenii – membrii organizaţiei:  Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizaţional. Printre acestea se numără: nevoia de a creşte productivitatea. 8 . Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele externe. Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factori sociologicitehnologici. valori. caracteristicile acestor activităţi. Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbării:  abordarea de sus în jos. cantitatea şi calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaţie  Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind: responsabilităţile şi liniile de subordonare. ritualurile. precum şi la sistemul neformal de recompensare sau penalizare. atitudini şi comportamente. ameliorarea practicilor adoptate. Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlul organizaţiei. Schimbările pot oferi persoanelor implicate diferite oportunităţi: creşterea satisfacţiei profesionale. Fiecare dintre ele având diferite avantaje şi dezavantaje. economici şi politici (STEP) exercitaţi de mediul extern în care se află organizaţia.

D. organizaţional. Componentele esenţiale ale acestui model sunt sarcinile îndeplinite de organizaţie. Precizând care este nivelul schimbării.  teama de stresul asociat schimbării. a mărimii lor relative şi a eventualelor elemente în favoarea schimbării. aşadar. structurile şi sistemele organizaţionale.  experienţele negative legate de schimbările trecute Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziţiei se numără:  instruirea şi comunicarea.  coerciţia explicită şi implicită. să ne analizăm propriile reacţii faţă de schimbare şi să stabilim care este influenţa atitudinii pe care o avem faţă de schimbare asupra capacităţii noastre de a o dirija.  negocierea şi acordul. C.Pentru a înţelege starea prezentă în care se af1ă organizaţia şi pentru a o descrie pe cea prefigurată pentru viitor.  manipularea şi cooptarea. B. putem face o estimare a duratei implementării acesteia şi a complexităţii şi dificultăţii procesului. 9 . modelul scoate în evidenţă necesitatea identificării viziunii colective împărtăşite în cadrul organizaţiei şi persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea. Avem. se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler şi Tushman. de grup/divizie. care ar putea fi atrase de partea forţelor care impun schimbarea. Este nevoie totodată. Printre cauzele uzuale ale opoziţiei faţă de schimbare se numără:  interesul personal îngust  înţelegerea eronată şi lipsa de încredere. o cale de a analiza forţele care se manifestă şi care pot favoriza sau împiedica o schimbare propusă. În afară de acestea.  toleranţa scăzută fată de schimbare. Pentru reducerea sau înlăturarea ei.  facilitarea şi sprijinul. O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos: A. Durata şi dificultatea implementării unei schimbări depind direct de nivelul la care are loc aceasta. cultura acesteia şi oamenii care lucrează în cadrul ei. Diagrama câmpului de forţe (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forţelor care se opun şi care impun schimbarea. individual. aflăm ce forţe care impun schimbarea trebuie consolidate şi ce forţe de respingere trebuie slăbite. de echipă. Astfel.  participarea şi implicarea. Opoziţia la schimbare este una dintre forţele de respingere obişnuite.  presiunile exercitate de grupurile de colegi. există mai multe abordări posibile.  deosebirile în evaluarea situaţiei.

 descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului zilnic.  structuri simple.  centralizarea problemelor esenţiale. 10 .  concentrarea pe puncte forte.  apropiere faţa de client.  productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane .  autonomie. în cartea lor “In Search of Excellence” (1982) au atras atenţia asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească orice organizaţie care este deschisă schimbării.Peters şi Waterman. accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cât mai mari managementului mijlociu. inovatoare :  orientare spre acţiune. În esenţă.

implicit.9% 25.8% Total venituri/total active 63. se poate constata o eficienta investitionala cu tendinta ascendenta: Eficienta corporatiei McDonalds’ pe plan mondial Active(indicatori de rentabilitate SUA Europa financiara aferenti distributiei geografice) Venituri operationale 27. impactul acestora asupra cuantumului resurselor financiare atrase de pe diferite piete de implementare sau zone geografice.2 30. Fara indoiala insa. exceptand SUA din perspective nr de restaurante ce pot fi amplasate Japonia 1070 6100 Canada 694 1023 Marea Britanie (Anglia) 550 1794 Germania 535 3235 Australia 411 526 Franta 314 2237 Tabelul nr.7% Principiul elementar ce fundamenteaza totalitatea strategiilor operationale uzitate de Corporatia McDonalds’ pe plan mondial sub aspectul comercializarii produselor la momentul implantarii pe o anumita piata este “profit minim-preturi minime”. Ea este considerata compania cu cea mai mare rata de multiplicare a unui nou amplasament in fiecare regiune de pe mapamond. Potrivit estimarilor efectuate de specialistii Departamentului pentru Comert Mondial si Marketing. rata de multiplicare a amplasamentelor McDonalds’ este de 17 ore pentru fiecare nou restaurant afiliat retelei sale de comercializare a produselor specializate. exceptand SUA Economia receptoare Numarul estimativ Potentialul de absorbtie de restaurante amplasate in al pietei de implementare lume.6% 55.5% 64% Asia America Latina 26% 62.1 Din perspectiva rentabilitatii financiare a restaurantelor McDonalds’ si. State cu numar maxim de amplasamente McDonalds’.3% Tabelul nr. nivelul calitatii si serviciilor promovate.Studiu de caz McDonalds’ este una dintre corporatiile nationale aflate intr-o pozitie privilegiata in ansamblul retelelor comerciale sopecializate in “fast-food” existente pe plan mondial si in Romania. indiferent de 11 . respectiv aproximativ 508 spatii de desfacere anual.II.

constituie un alt factor primordial in structurarea propriei clientele si. Grad de aplicabilitate 1. venituri obiective disjuncte produselor specializate constante intre franchisor si (compania franchesee si sigure din franchisee investeste in echipamentedrepturile de 3. echipamente) constituie o sursa reala a acestor economii de scara. reteaua strategica de furnizori ai companiei. ambalaje. In acest sens. dupa caz. aparitiei de de comercializare a 2.grad inalt de si alte dotari aproximativ franciza standardizare ce 12 1. respectiv: Burger Ranch. Kentucky Fried Chicken. dispersia ridicat (circa 66% din extindere a controlului totalul restaurantelor). posibilitatea diversificarea retelei (investitii minime). cheeseburger. prin avantajul costului redus al aprovizionarii cu cantitati mari. un exemplu semnificativ este ilustrat pe piata Romaniei sub aspectul preturilor produselor traditionale (hamburger.economia sau regiunea de amplasare. Franciza . acestea ar putea fi sintetizate in modul descris in cele ce urmeaza: Strategia Corporatiei McDonalds’ pe plan mondial si in Romania Strategia Caracteristici operationale Analiza avantajelor si deficientelor functionale Avantaje Deficiente 1. capacitate de 1. angajata si sustinuta de un buget publicitar estimate la circa 4% din cuantumul valoric al produselor ce pot fi absorbite pe piata receptoare. Corporatia McDonalds’ lucreaza cu furnizori din Germania. Olanda si Marea Britanie pentru componentele de baza ale meniurilor sale si cu furnizorii romani (paine. distributiei ridicata operational 2. Sheriff’s. In privinta elementelor strategiei operationale fructificate pe plan mondial si in Romania de Corporatia McDonalds’. criteriul de referinta in reducerea ponderii companiilor competitoare in totalul capacitatii de absorbtie a pietei receptoare. In Romania. criteriu aplicabil si uzitat in cadrul fiecarui “fast-food” amplasat in Romania. partajarea investitiei incu costuri de capital 2. salata etc. $ (materie prima. precum si acordarea unor reduceri de pret in acord cu cantitatile aprovizionate.) carora le impune respectarea acelorasi standarde internationale de calitate. cat si din punct de vedere global. totodata. cu care aceasta deruleaza anual tranzactii de circa 10 mld. In aceasta orientare. il constituie ansamblul avantajelor competitive fructificate in sensul realizarii unei economii de scara rezultate ca efect direct sau. indirect al implementarii unor mecanisme operationale in acord cu exigentele si preferintele consumatorilor locali. O alta sursa a economiilor de scara este reprezentata de publicitatea globala. Un alt criteriu de referinta in ceea ce priveste fundamentarea strategiei Corporatiei McDonalds’. atat din perspectivele pietei romanesti. Big Mac etc) in care McDonalds’ continua sa fie lider de pret in raport cu ansamblul structurii concurentiale in domeniu.

mentinerea legitimitatii corporatiei in structura consumatorilor locali 3. “fast-food”). forfetarea companiilor studii asupra beneficiului asociate la profitul evolutiei inregistrat pe piata inregistrat pe piata conjuncturii receptoare locala in acord cu pietelor de ponderea capitalului in implantare prin cuantumul investitiei intermediul initiale. companiei partenere.“Licence Incorporated” (concesionarea licentei de fabricatie) 3. 1. “Joint Venture” 3. companiile mici si statele slab dezvoltate nu pot indeplini standardele financiare pentru preluarea franchizei 1. 2. reducerea 1. 2. risc investitional poate evita diminuat prin potentialii receptori participarea ai franchizei companiei franchisee4. efectuarea de 1. participarea 1. probabilitatea investitia unei companii aparitiei dispersiei dintr-o terta tara in controlului echipamente si alte operational specific dotari necesare calitatii si generarii serviciilor companiei amplasamentului concesionare. diminuarea riscurilor operationale legate 13 . extinderea concesiune investiei initiale (dreptul rapida a retelei de asupra procesului si de concesiune este comercializare a caracteristicilor de fructificat de produselor fabricate fabricatie McDonalds’ prin 2.20% din valoarea beneficiilor estimate). diferenta investitionale cu statele slab constand in faptul ca amplasamentele dezvoltate de a compania nu participa cu “fast-food” prelua dreptul de capital in derularea 2. conditii operationale 1.imposibilitatea similare strategiei de costurilor unor companii din franchising.

profitul obtinut 21% din totalul din economiile amplasamentelor pe receptoare plan modial).de fuctionalitatea proceselor de fabricatie. acuratetea Owenership” strategii de amplasare controlului (crearea de optima aferente managerial si amplasamente corelatiilor cauzale operational. atrase de pe pietele distributie sau de implantare comercializare (circa 3. necesitatea acoperirii integrale a riscului investitional. distributie sau comercializare 4. posibilitatea 3. implantare. de fabricatie in sistemelor 2. fundamentarea unor 1. diminuarea gradului de multiplicare a amplasamentelor pe plan mondial si. “Stand Alone 1.posibilitatea 2. flexibilitatea sensul minimalizarii manageriale. eficientizarea 1. de aici. revine integral companiei 1. realizarea unor competitive. manageriale unitare de profit mici. fluidizarea strategiilor evolutia intensificarii publicitare la scara conjuncturala a controlului globala. flexibilitatea 1. diminuarea 4. 14 . reducerea beneficiilor la scara globala. Standardizarea1. indeosebi. de locala. preferintelor consumatorilor locali. 2. acestora in acord cu 2. sistemelor manageriale. extinderea caracterului flexibil ascensiunii volumului potentialului pietei necesar unei vanzarilor pe seama de distributie sau structuri practicarii unor marje comercializare. angajarea unor programe investitionale ample si care necesita o sustinere financiara adecvata pietelor de implantare si. “fast-food” prin impuse de 2. agregarea investitie caracteristicile optimala a integrala) functionalitatii resurselor ce pot fi proceselor de fabricatie. 5. aici. ca 3. vulnerabilitatea costurilor de fobricatie structurii costurilor conjuncturala a si a celor derivate. 3. regionala si pietelor de operational si.

crearea unei imagini flexibilitatii de “marca” capabila sa strategiei de cost.09 miliarde lire. acceptarea schimbarii si implementarea acesteia.engl.).6 milioane lire sterline. ca urmare a continuarii bataliei contra mancarurilor de proasta calitate (junk food . Amplasamente traditionale in sistem franchising 2. de cultura acesteia (a obiceiurilor de consum ale populatiei) etc. Un exemplu ar fi problemele intampinate pe piata din Marea Britanie si necesitatea adaptarii la cerintele pietei si in consecinta. extinda un potential de absorbtie al unor piete inflexibile la standardele impuse de exigentele unor structuri competitive la schimbare. Institutiile din domeniul sanatatii publice sustin ca hrana de la McDonalds’ a contribuit la cresterea obezitatii in Marea britanie. de puterea de cumparare). ca urmare a 5.8 milioane la 23. Profiturile inregistrate de companie au scazut cu aproape 75%.urmare a unor costuri economii de scara mult diminuate. mai ales in randul copiilor. Cifrele sunt ca o furtuna pentru compania americana. dupa cum am vazut Corporatia adera la strategiile prezentate mai sus. Total amplasamente pe plan mondial SUA 8180 1364 In afara SUA 3060 1879 Total 11240 3513 9814 11368 4939 7012 14753 18380 Conducatorii Corporatiei McDonalds’ au incercat sa se adapteze culturii fiecarei tari in care au patruns si sa adopte strategiile optime pentru a se impune pe piata in functie de economia de piata a tarii respective (tinand cont de concurenta. Profiturile McDonalds’ UK sunt la cel mai scazut nivel din ultimii 10 ani. Amplasamente traditionale in sistem “Stand Alone Ownership” (proprietate 100%) 3. Total amplasamente traditionale 4. iar vanzarile stationeaza in jurul cifrei de 1. Profiturile gigantului alimentatiei rapide McDonalds’ au atins cel mai scazut nivel de la lansarea in Marea Britanie acum 30 ani. 15 . Volumul structural corespondent amplasamentelor Corporatiei McDonalds’ pe plan mondial Numarul de amplasamente McDonalds’ 1. care incearca sa contracareze valul de publicitate negativa. de la 83.

lantul de fast-food-uri a renuntat la meniurile combinate "Super Size" si a inclus in meniu salate . dar nu a dat deocamdata nici o lege si nici nu a interzis publicitatea la mancarea de proasta calitate. lansand o noua gama de salate si o campanie publicitara ce invita consumatorii sa-i calce pragul pentru mancare "non-hamburgher" (nota trad. producatorul Morgan Spurlock arata foarte clar efectele nesanatoase ale alimentatiei exclusive de la "McDo".dar si acestea au fost criticate deoarece contin prea multe calorii. 16 . pentru a evita interventia guvernului britanic. Exista deja semne ca se vor face niste pasi in aceasta directie.: oare in curand vom putea manca ciorba de burta "a la Mcdonald"?) Guvernul britanic incearca sa oblige companiile alimentare sa ajute lupta contra obezitatii printre copii. lansat in Marea Britanie in luna septembrie. de 3 ori pe zi. Si McDonalds’ incearca sa demonstreze ca ia treaba in serios. Spurlock s-a filmat in timp ce castiga in greutate si devenea bolnav ca urmare a unei diete de 30 de zile compusa numai din mese servite la McDonalds’. McDonalds’ a inceput apoi sa promoveze beneficiile sportului prin campania "Every Step Counts" ("Fiecare pas conteaza") si a inceput sa asiste antrenorii locali de fotbal.inclusiv versiunile mari de Mars si Snickers – pentru a ajuta consumatorii sa se abtina de la mancarea nesanatoasa.In documentarul Super Size Me ("Fa-ma XXL" in traducere aproximativa). Firmele producatoare au anuntat ca vor abandona batoanele king size . Ca urmare. Restaurantele tip fast-food sunt supuse unor presiuni pentru a-si asuma responsabilitatea asupra cresterii incidentei obezitatii.

este o problemă care necesită cercetare.  persoanele cheie din firma să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale. adaptările şi reorientările organizaţionale. Operaţionalizarea transformării organizaţionale este condiţionată. 2. cât şi pe cele ale inovaţiei.Implementarea schimbarii Prin urmare.  fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizaţie bună şi pe ce valori se bazează. după opinia mai multor specialişti. ca să înţelegem mecanismele schimbării în cadrul unei instituţii. ci ca pe un proces permanent. Organizaţiile care reuşesc să îşi menţină cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un eveniment unic. transformarea organizaţională implică reconceperea organizaţiei în ansamblul sau.III. Schimbarea trebuie percepută ca un element intrinsec al unei organizaţii şi trebuie integrată în filozofia şi în modelele de acţiune ale acesteia.  majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua schimbările preconizate.  asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbării organizaţionale.  pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăţa la un mare număr de persoane.  organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistentă şi/sau contribuţie disponibilă şi utilă schimbării din cadrul şi din afara firmei. Schimbarea nu este naturală. Schimbarea nu trebuie înţeleasă ca o criză şi nici măcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare. trebuie luat în considerare caracterul construit al schimbării. absolut necesar pentru supravieţuirea. 17 .  să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confruntă să nu poată fi abordate şi soluţionate utilizând precedentele modalităţi.Conditiile transformarii organizationale Transformarea organizaţională înseamnă deci. schimbări profunde ce au în vedere concomitent armonizările.  realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confruntaţi cu “opoziţia” la schimbări. ci mai degrabă ca manifestarea unei multitudini de mutaţii în cadrul instituţiilor. dezvoltarea şi perfecţionarea lor.Concluzii 1. Frecvent.  managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui proces de lungă durată. de existenţa unui set de precondiţii:  managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor.

cat si din partea organizatiei ca ansamblu de persoane. Daca insa viziunea scoate in evidenta faptul ca schimbarile nu pot fi implementate in cadrul organizatiei. afectivităţii comunităţii de salariaţi. Totuşi. Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul sau. diferită substanţial de precedenta. atentia se va indrepta catre sustinerea acesteia. sarcina principala a managementului consta in motivarea personalului pentru schimbare.Orice schimbare presupune tecerea de la o stare cunoscuta la o alta stare necunoscuta. Or. altfel derularea procesului în sine este pusă sub semnul întrebării. echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi evaluări parţiale. ceea ce determina o anumita rezistenta atat din partea indivizilor. ci ele vizează reînnoirea organizaţiei în ansamblul său. se stie cat de dificil este sa creezi astfel de insatisfactii intr-un anumit echilibru deja creat. credinţelor. care se impugn. Ca urmare. ea poate conduce la diminuarea moralului membrilor organizatiei. care trebuie rezolvate în timp util. Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor firmei. care sa-i determine sa incerce noi modalitati de comportament. periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că modul de acţiune aste unul bun. denumită transformarea organizaţională. ca schimbarea este necesara si ca merita efortul pe care organizatia intelege sa-l faca. deoarece exista tendinta membrilor organizatiei de a se intoarce la situatia de dinaintea schimbarii. Pregatirea schimbarii trebuie sa porneasca de la considerentul ca reusita unei schimbari depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. ceea ce presupune o pregatire a schimbarii si mai ales invingerea rezistentei la schimbare. dar că procesul implementării este complex şi de durată Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării organizaţionale. 18 . Managerii care declanşează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. Odata implementata schimbarea. iar ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei. De reţinut că ultimul nivel constituie baza primelor două. O altă trăsătură a transformării organizaţionale rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla întreţinere a funcţionarii organizaţiei. 3. Ei de asemenea ştiu că pe parcursul implementării apar şi alte probleme care nu au fost anticipate. Viziunea contribuie la cresterea convingerii personalului ca schimbarea are la baza anumite ratiuni acceptabile. ale sistemelor de valori. Aceasta presupune sa-i faci pe oameni sa simta un discomfort in situatia in care se afla organizatia.Evaluarea rezultatelor implementării schimbării Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este un aspect social pentru continuarea implementări schimbării. cu actualul lor statut. Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri.

Bibliografie: 1. Ohio. editura Economica. Tratat de management. Beer M. Popescu Doina. Pricop Mihai. Managementul general al firmei. 1980 2.. Bucuresti. Simon and Achuster. Burdus Eugen. Gavrila Tatiana. Cummings Thomas. 1997 4. editura Economica. The Change Masters. Organization Change and Development: A System View (Santa Monica). Bucuresti. 2004 5. 2005 3. Cincinnati.. Barbulescu Constantin. 1983 19 . Kanter R. New York. Organizations Development&Change.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful