P. 1
perencanaan suksesi

perencanaan suksesi

|Views: 447|Likes:
Published by Faqih Fansuri
merencanakan suksesor
merencanakan suksesor

More info:

Categories:Types, Resumes & CVs
Published by: Faqih Fansuri on Dec 15, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/27/2015

pdf

text

original

Mengidentifikasi Siklus Sumberdaya Manusia

a. Tahap Pertumbuhan Mulai dari lahir hingga umur 14 tahun dan merupakan periode di mana seseorang mengembangkan konsep diri sendiri dengan mengidentifikasi dan berinteraksi dengan orang lain.

b. Tahap Eksplorasi Mulai dari umur 15-24 tahun, di mana seseorang dengan mencari berbagai alternatif pekerjaan yg sesuai dengan minat dan kemampuan mereka

c. Tahap Pemantapan Berkisar antara umur 24-44 tahun dan merupakan pusat kehidupan kerja bagi sebagian orang.

d. Tahap Pemeliharaan Antara usia 45-65 tahun. Orang menciptakan tempat dalam lingkungan kerjanya dan hamper sebagian besar usaha diarahkan untuk mempertahankan tempat tersebut.

e. Tahap Kemunduran 65 tahun ke atas. Ketika usia pension mendekati, seringkali terjadi kemunduran/perlambatan. Banyak orang menghadapi penurunan tingkat tenaga dan tanggung jawab serta belajar menerima dan mengembangkan peran baru sebagai mentor dan menjadi kepercayaan bagi kalangan yg lebih muda. Pada suatu titik tertentu, tenaga kerja pada suatu organisasi akan mengalami suatu kemunduran yang berkaitan dengan penurunan tingkat tenaga dan tanggung jawab. Agar tidak terjadi gap pada masa kemunduran, atau pada saat memasuki masa pension terutama pada karyawan yg menjabat pada posisi penting dalam suatu organisasi, maka diperlukan perencanaan suksesi.

sebuah rencana suksesi tidak akan terwujud. nantinya dapat digunakan sebagai dasar perencanaan suksesi organisasi. - Kedua. Dalam pelaksanaannya. Tanpa visi dan komitmen yg kuat dari jajaran manajemen. Perencanaan SDM harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi. Ada saatnya ia harus menyerahkan tampuk kepemimpinannya kepada penggantinya. melainkan juga membekali calon-calon pemimpin lainnya di segenap bagian perusahaan dengan skill dan kompetensi yg dibutuhkan. termasuk dalam hal pengumpulan data untuk mengevaluasi keefektifan program yg sedang berjalan serta memberikan informasi kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program saat diperlukan. Mengapa Organisasi Membutuhkan Suatu Perencanaan Suksesi ? - Pertama. jelas menjadi kebutuhan organisasi. Setiap organisasi wajib menyiapkan rencana suksesi tersebut karena jumlah orang yg berpotensi besar itu tidaklah banyak. .Perencanaan Suksesi Perencanaan suksesi adalah proses antisipasi kebutuhan managerial staffing di masa yg akan datang serta pembuatan perencanaan untuk pengembangannya. Hasil evaluasi perencanaan SDM jangka panjang. karena tidak selamanya manajemen senior dapat menduduki jabatannya. Regenerasi kepemimpinan perlu dijalankan. Selain itu rencana suksesi juga penting bagi para karyawan karena menyangkut kepastian karir ke depan. Perencanaan suksesi ini adlah bagian dari perencanaan sumberdaya manusia. terutama supaya menjaga visi dan misi yg ingin dicapai turut diemban oleh pemimpin selanjutnya. Perencanaan SDM awal difokuskan pada peramalan kebutuhan SDM di masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi program-program yg kemudian berkembang. rencana suksesi juga penting guna meningkatkan kinerja organisasi di tengah persaingan yg makin ketat. Rencana suksesi tidak hanya bermanfaat untuk posisi puncak perusahaan. perencanaan SDM harus disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan utama perencanaan yaitu memfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai. Penyusunan rencana suksesi menuntut keterlibatan penuh manajemen perusahaan.

manajer melihat siapa saja karyawan yang memiliki kualifikasi untuk menempati posisi tertentu dalam jangka pendek (1 tahun). karena memang paling sederhana. kelemahannya antara lain adalah berisiko dimana manajer cenderung memilih individu yang paling menyamainya dalam hal latar belakang pendidikan. Umumnya para CEO paling menyukai model ini karena mereka hanya perlu melihat posisi yang kosong dan siapa yang pantas mengisinya. Kelebihan dari model ini adalah ia yang paling sederhana diantara model lainnya. Kemudian sekumpulan kandidat ini melalui serangkaian proses training dan evaluasi.Umumnya mereka dipilih oleh para manajer senior yang mengidentifikasi para karyawan yang memenuhi criteria dan memiliki potensial tinggi. Yang juga jadi masalah pada perusahaan besar adalah terkadang manajer tidak mengenali seluruh karyawan yang berada dalam perusahaan. 2. Pendekatan ini juga yang paling cepat dan murah. Membuat pool rencana suksesi Model ini mengidentifikasi para kandidat yang berpotensial tinggi untuk menempati posisi manajer senior di masa depan. Rencana suksesi management driven Pada rencana suksesi ini.Metode Perencanaan Suksesi 1. pengalaman dan kepribadian. Namun. . Namun untuk perusahaan besar. menengah (2 tahun) hingga panjang (3-5 tahun). umumnya mereka menggunakan metode berikut. Perusahaan umumnya menggunakan metode ini. Biasanya nama yand dipilih adalah karyawan yang memang bintang di perusahaan.

. Proses pengembangan orang tersebut dilakukan sendiri secara konsisten tanpa bantuan konsultan dalam bentuk human resources plan yang terintegrasi dengan business plan. Jika belum cocok. dan terakhir leading act. working knowledge. Unilever membagi-bagi pengetahuan dalam kategori basic awareness. Mereka yang direkrut adalah mereka yang punya potensi bisa naik setinggi mungkin di dalam organisasi ini. Mereka dididik melalui program Management Trainee supaya bisa di posisi baik vertical maupun horizontal. karyawan yang low profile namun berbakat kadang tidak Contohnya. perusahaan tidak akan terpengaruh bila tibatiba karyawan diambil perusahaan lain Metode ini juga yang berlangsung lama di GE. maka itu adalah area untuk pengembangan orang tersebut. Hal yang sama juga dilakukan Welch ketika akan mundur dari jabatannya. fully operational. Sementara itu kelemahannya.Kelebihan model ini adalah lebih adil karena ada lebih dari satu manajer yang terlibat dalam seleksi. Implikasinya. Mereka selalu membandingkan kemampuan seseorang dengan persyaratan sebuah pekerjaan. Perusahaan besar banyak yang mengadaptasi model ini. umumnya dalam perusahaan besar pandangan orang lain terhadap individu berdasarkan high profile-nya. Unilever juga memiliki semacam professional skill dictionary yang berisi petunjuk pengetahuan yang harus dimiliki seseorang di setiap level. Dengan perencanaan ini. Unilever sejak awal tahun 70-an telah mempunyai program untuk merekrut fresh graduate dari perguruan tinggi. Jones menghabiskan waktu berbilang tahun untuk menyeleksi Welch dari sekelompok kandidat yang sangat bermutu.

Dengan proses regenerasi yang berjalan ketat dan penuh kesadaran seperti itu. Para karyawan yang tertarik boleh mengikuti rencana suksesi ini. Succession planning ini masih sangat jarang ditemui. Metode ini kelemahannya adalah membutuhkan waktu yang lama dan jelas membutuhkan komitmen lebih tinggi karena melibatkan orang lebih banyak. Kemudian mereka diwajibkan terlibat dalam workshop. karena umumnya lebih banyak yang menggunakan metode sebelumnya. Perencanaan suksesi di tingkat menengah hingga bawah juga perlu dilakukan. tak mengherankan bila GE disebut sebagai perusahaan visioner. Program ini juga dapat memberdayakan karyawan dimana mereka sendiri yang mengontrol karir. maka Unilever harus benar-benar melakukan rencana suksesi dengan benar-benar matang. Kemudian prosesnya juga transparan dan tidak ada yang ditutupi.Rencana suksesi ia lontarkan sembilan tahun sebelum memutuskan pensiun dari GE. menurut HR Director Josef Bataona seperti dilansir PortalHR. manajer senior menentukan kompetensi dan kualifikasi apa yang dibutuhkan oleh posisi manajerial tertentu. kemudian selama workshop dibuat laporan berdasarkan kemajuan para kandidat. Kemudian manajer senior menginformasikan kepada para karyawan mengenai rencana suksesi ini. Rencana suksesi tidak selamanya melulu mengenai posisi manajerial tinggi. Kelebihan pendekatan ini adalah program ini memastikan bahwa akan ada lebih banyak kelompok karyawan yang ikut dalam rencana suksesi. juga mempersiapkan rencana suksesi untuk karyawannya yang menjelang masa pensiun. Unilever contohya. . Rencana suksesi top-down/bottom-up Pada pendekatan ini. Oleh karena jumlah karyawan pensiun yang banyak. 3.

hal yang paling penting adalah bagaimana perusahaan dapat menemukan orang yang tepat untuk posisi yang kosong tersebut. Seberapa tua umurnya para karyawan kunci ini? Kendati umur itu sendiri bukan merupakan factor penting. Jika pegawai tersebut sudah mendekati usia pensión dan telah bekerja cukup lama untuk mengajukan pensión dini. seorang pekerja yang berusia pertengahan tiga pululan dengan masa kerja lebih dari lima atau enam tahun bisa saja dianggap beresiko rendah. berdasarkan pada pengetahuan anda mengenai individu tersebut. Calon pemimpin haruslah orang yang memiliki visi ke depan dan mengetahui langkah-langkah apa saja yang harus ia tempuh supaya sampai tujuan. Masa Kerja Masa kerja dapat mengindikasikan tingkat pengalaman dan pengetahuan yg tidak terdokumentasi mengenai bagaiamana organsisi berjalan selama ini d. pastilah dia akan berhenti juga suatu saat. Karyawan mana saja yang merupakan pegawai kunci? Bisa jadi pegawai kunci bukan terdiri dari tim manajemen senior. Namur jika mereka benar- . yang keahliannya tidak dapat digantikan dengan mudah.Pada akhirnya. terlepas dari pendekatan apapun yang digunakan dalam rencana suksesi. maka resikonya bisa jadi tinggi. Aspek-Aspek yg Termasuk dalam Perencanaan Suksesi a. tim kurir atau supir truk keruk. Resiko Kehilangan Suatu keputusan perlu dibuat berdasarkan pada individu tertendu. Sebaliknya. Bagaimana kemungkinan orang tertentu akan berhenti? Hal ini mungkin sebagian besarnya bersifat sangat subjektif. Siapapun yang pada kenyataannya menjadi kunci untuk keberhasilan organisasi secara berkesinambungan. jika seorang karyawan kunci sudah mendekati usia pensiun. b. namun seringkali mereka adalah operator mesin. c.

manusia itu bersifat sukar diramalkan. dan apa dampak finansial yang akan terjadi pada saat itu? Apa dampaknya pada pemenuhan kebutuhan pelanggan? Apa efeknya akan menyebabkan kerugian dari segi waktu. selama Anda menerapkannya pada setiap orang (tanpa pandang bulu). Suksesor (Pengganti) Jangka Pendek Jika karyawan kunci ini berhenti sementara atau meninggalkan pekerjaan karena sakit. sedang atau tingginya kebutuhan harus didasarkan parameter yang definisikan dengan jelas. yang dapat saja bersifat subjektif. e.benar tidak menyukai pekerjaannya atau merasa jenuh dignan peran mereka. Sebagaimana telah disebutkan di atas. siapa yang dapat menggantikan pekerjaan mereka dalam waktu sesingkat itu? Akankah si pengganti harus menggantikan peran si karyawan kunci yang sakit tadi. Akibat Kehilangan Apa efeknya terhadap organisasi jika orang ini berhenti? Apa efek langsungnya. Tidak bergantung pada bagaimana Anda memutuskan parameter apa saja itu. maka mereka dapat merasa “rumput tetangga lebih hijau” artinya mereka tergiur untuk bekerja di tempat lain yg mereka rasa lebih menguntungkan. g. Anda harus membuat rencana pengembangan dan diklat untuk mereka berdua. sebaik orang yang digantikannya? Seberapa lama pergantian mereka berdua dapat berlangsung secara efektif? Apakah suksesor jangka pendek ini memiliki seluruh keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk menggantikan peran tersebut dengan pemberitahuan sesingkat itu? Jika tidak. karena itulah tidaklah mudah untuk percaya begitu saja pada pernyataan tersebut. f. Suksesor Jangka Panjang Siapa dalam organisasi yang memiliki kemampuan atau potensi untuk menggantikan seluruh peran karyawan kunci dalam jangka panjang? Gap (kesenjangan) apa yang . Anda harus memahami karyawan Anda sendiri. keputusan untuk menentukan rendah. kemungkinan2 error atau masalah lainnya baik secara internal maupun eksternal? Dan apa efeknya bisa jadi adalah kerugian yang terjadi pada struktur manajemen? Seperti Resiko Kerugian.

Sumber internal berasal dari karyawan organisasi tersebut. Dan hanya 11% yang mengikutkan supervisor lini. menemukan beberapa poin utama sebagai berikut: • • Lebih dari separuh responden mengaku bahwa perusahaannya hanya melakukan proses suksesi pada level eksekutif yang paling senior Hanya sekitar 12% responden yang menyatakan bahwa program suksesi di perusahaannya terintegrasi dengan program talent management. seperti performance management dan employee development. Plusnya. Organisasi tidak butuh waktu dan tenaga terlalu banyak untuk membuat orang itu siap tempur.akan timbul dalam struktur organisasi (dengan adanya pergantian tersebut)? Akankah mereka memiliki keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk melaksanakan peran ini secara efektif? Perekrutan Suksesor Perekrutan suksesor dapat dilakukan dari 2 sumber. Lalu. Agar rencana suksesi dapat berjalan secara efektif Bersin & Associate. salah satu lembaga riset dan konsultan. Merekrut orang siap pakai ada plus minusnya. berdasarkan hasil studinya dalam hal succession planning. orang tersebut belum memahami budaya dan strategi organisasi sehingga dalam bekerja orang tersebut harus melakukan penyesuaian diri. Rekrutmen dari luar sering pula menimbulkan kecemburuan dan resistensi dari orang dalam. Minusnya. khususnya orangorang di bagian tersebut. • Kurang dari 40% responden yang mengaku bahwa perusahaannya mengikutkan manajer menengah dan profesional dengan skill dalam succession planning. sedangkan sumber eksternal berasal dari luar organisasi tersebut. yakni sumber internal dan eksternal. seperti mereka siap pakai sehingga langsung bisa menjalankan tugasnya secara professional. bagaimana supaya rencana suksesi dapat berjalan secara efektif? .

Kembangkan suatu sistem career profiling. ketika Anda membutuhkan pengganti untuk suatu posisi. Padahal. tidak hanya skill manajerial yang penting. Sehingga. dimana tersimpan database mengenai skill dan kompetensi tiap individu organisasi. yang terpenting dimiliki oleh kandidat pemimpin adalah tingkat komitmen dan engagement terhadap organisasi. karena dengan demikian maka menjamin keselarasan visi dan misi yang dipegang saat ini dengan kandidat pemimpin. Lalu bagaimana menjalankan strategy alignment ini? Yakni melalui program-program seperti coaching. Demikian adalah beberapa poin penting supaya rencana suksesi dapat berjalan secara efektif. rencana suksesi lebih ditekankan pada kemampuan manajerial. - Komitmen dan Engagement Selanjutnya.- Rencana Suksesi yang Menyeluruh Menurut Bersin & Associate. namun yang terpenting mereka punya komitmen dan engagement yang tinggi dengan organisasi. Mereka dengan komitmen tinggi tentunya akan bersedia untuk berkorban. Dengan menjalankannya. Anda bisa mengecek database dan menemukan kandidat yang sesuai dengan skill dan kompetensi yang dibutuhkan dengan cepat. salah satu caranya adalah dengan memperluas rencana suksesi ke seluruh posisi kunci di tiap level organisasi. - Strategy Alignment Strategy alignment dalam perencanaan suksesi penting. melainkan juga skill teknis. mentoring dan pelatihan-pelatihan lainnya. dan menempatkan kepentingan organisasi diatas kepentingan pribadinya. maka akan diperoleh kandidat yang siap memimpin dan membawa organisasi ke arah kesuksesan. suatu tuntutan yang sering dimiliki oleh tiap pemimpin. Skill dan kompetensi memang penting. yang memastikan bahwa calon kandidat mempunyai skill dan kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. . - Possess High Technical and Managerial Skill Berdasarkan temuan Bersin & Associates. Hal ini disebabkan karena dalam usaha mencapai keunggulan kompetitif. skill teknis yang tinggi juga punya peranan yang sama penting dengan skill manajerial. sehingga akan berusaha untuk memberikan kontribusi terbaik.

Ia membagi rencana tindakannya menjadi tiga kelompok waktu – isu-isu jangka pendek. Solusi CEO memutuskan untuk menjadikan masalah ini sebagai isu dewan. memutuskan untuk mengembangkan karier mereka keluar dan bergabung dengan perusahaan lain. banyak posisi eksekutif senior diisi oleh orang yang diangkat dari luar. Masalah itu pun tidak dapat dipecahkan dalam waktu semalam. dibutuhkan waktu untuk memperbaiki situasi tersebut dan CEO tahu bahwa waktu tidak berada di pihaknya. Sasaran utamanya adalah untuk menemukan bahanbahan manajemen yang harus ia gunakan. Masalah-masalah yang harus diatasi Masalah kuncinya adalah bahwa para manajer tingkat madya tidak dianggap sebagai calon-calon potensial untuk dipromosikan ke jenjang yang lebih tinggi. Di antara temuan-temuan yang ada adalah profil mengenai lamanya pengabdian tim manajemen senior. yang disusun oleh sebuah perusahaan konsultan SDM dari luar. Laporan konsultan itu juga mengidentifikasi bahwa salah satu pos anggaran terbesar untuk departemen SDM adalah pembayaran kepada perusahaan-perusahaan pencari tenaga kerja untuk mencari pengganti eksekutif yang keluar. Mereka rata-rata telah bekerja di perusahaan itu kurang dari lima tahun dan lebih dari 30 persen memiliki pengalaman kurang dari tiga tahun bersama perusahaan itu. memberikan gambaran yang agak menekan. CEO memutuskan untuk menjadikan perencanaan suksesi sebagai isu strategis dan salah satu kebijakan untuk memberikan dampak pada kinerja perusahaan. Jelas ini merupakan situasi yang tidak bisa dipertahankan dan harus mendapatkan perhatian yang serius. jangka menengah. Dalam rencana jangka pendek. Karyawan yang baru direkrut membutuhkan waktu untuk beradaptasi dengan peran baru mereka. Praktik ini tidak berjalan tanpa pengamatan mereka yang ada di tingkat madya yang. dengan konsekuensi menghabiskan potensi kompetensi internal. Hal ini disertai dengan fakta. Ia mengakui bahwa perhitungan bisnis itu perlu dilandasi buktibukti. yang sudah diketahui oleh CEO. dan jangka panjang. oleh sebab itu.Studi Kasus Situasi CEO sebuah perusahaan manufaktur besar yang baru saja diangkat menerapkan strategi baku “100 hari pertama” untuk mengkaji situasi dan menetapkan tujuan dan sasaran. sehingga ia menyusun sebuah tim proyek kecil yang memiliki kerangka acuan sebagai berikut: . mereka membangun tim-tim yang terutama beranggotakan orang-orang dari pekerjaan mereka sebelumnya (yang selanjutnya membuat jengkel para karyawan yang sudah ada): dan banyak yang gagal memberikan perbaikan kinerja yang diharapkan dan selanjutnya keluar dari perusahaan sehingga hanya menghasilkan pengulangan siklus tersebut. bahwa tiga orang pendahulunya masing-masing memiliki masa jabatan kurang dari tiga tahun dan semuanya diangkat dari luar. Hal ini memperlihatkan tingginya tingkat pergantian manajemen senior yang mengerikan dan menimbulkan pertanyaan mengenai sebab dari situasi ini. Praktik pengisian peran senior melalui pengangkatan dari luar mendatangkan sejumlah masalah lain. Isu-isu kunci Laporan yang dihasilkan. ia melakukan kajian terhadap kapabilitas manajemen tingkat madya dan senior. Akibatnya. Hanya mereka yang memiliki kemampuan di atas rata-rata yang bisa berbuat demikian. Ia tahu bahwa ia harus membuat sebuah perhitungan bisnis yang akan mendukung program investasi dan perubahan mendasar dalam pendekatan terhadap modal manusia. mereka memperkenalkan praktik-praktik baru (yang sebagian menimbulkan gejolak internal).

dan memberikan sebuah landasan untuk memberikan kontribusi berharga serta memberikan dampak yang sangat jelas. program tersebut membutuhkan waktu untuk mulai menyampaikan hasil yang dapat dikuantifikasi. Sebuah studi tentang sikap staf menunjukkan bahwa program tersebut disambut dengan antusias. Seratus hari pertama merupakan periode ujian bagi siapa pun CEO yang masuk.  menyusun sebuah kerangka program yang akan menangani isu-isu ini dan mengidentifikasi implikasi biayanya. pengalaman.   mengidentifikasi biaya historis langsung dan tidak langsung dari pengisian posisi-posisi senior melalui perekrutan dari luar. mengidentifikasi dampak tingginya tingkat pergantian di tingkat manajemen madya. tetapi berhati-hati. Namun. Dalam kasus ini terbukti demikian. serta kapabilitas yang diperlukan sebagai bekal individu tersebut untuk menjalankan peran tersebut. tiap bagian dari program itu diperkenalkan oleh CEO sebagai sebuah bukti bahwa strategi tersebut diterapkan sesuai rencana. ia juga harus menghadapi banyak masalah lain. perhatian khusus diberikan kepada tingkat manajemen madya dengan sasaran mengidentifikasi mereka yang berpotensi untuk menerima tanggung jawab yang lebih besar. Anggota-anggota kelompok ini diidentifikasi dan masing-masing diberi seorang mentor yang bertanggung jawab untuk mengelola pengembangan karier mereka. Hasil dan manfaat yang diperoleh Laporan tersebut diterima oleh dewan dan dibentuklah sebuah tim proyek perluasan. Untuk memberikan dorongan nyata. yang dipimpin Direktur SDM. Sebagaimana diperkirakan oleh CEO. Komentar mereka adalah “kita lihat saja apakah program itu benar-benar berjalan”. mengidentifikasi tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mengembangkan kapabilitas manajemen madya sampai tingkat tertentu di mana calon-calon dapat diidentifikasi untuk dipromosikan ke tingkat senior. diperkenalkannya program tersebut memiliki efek yang terukur terhadap semangat kerja staf yang tentu membantu pelaksanaan perubahan-perubahan lain yang ingin ia ciptakan. Laporan yang diperoleh mencantumkan sebuah rekomendasi yang kuat untuk menerapkan strategi manajemen talenta yang memiliki sasaran utama mengembangkan sekelompok calon yang dapat dipromosikan ke peran-peran senior – penekanannya sangat kuat pada perencanaan suksesi. untuk menerapkan rekomendasi tersebut. Pengembangan lebih lanjut adalah meminta masing-masing eksekutif senior untuk mengidentifikasi calon penerus dari dalam perusahaan dan memutuskan pelatihan. . tetapi perhatian terhadap isu-isu modal manusia dalam daftar tindakan yang diperlukan tampaknya tinggi. Program tersebut mendapatkan publisitas internal yang luas dengan dukungan langsung dari CEO. Untuk menangkis skeptisisme ini.

HUMAN RESOURCES PLANNING Perencanaan Suksesi Disusun oleh : Kelompok 13 Pramana Saputra Faqih Fansuri Rizka Amelia Ilma Dwina Syafitri 0910223017 0910220096 105020200111009 105020200111018 JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2012 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->