You are on page 1of 86

Modern Yönetim ve Organizasyon Teorisi

Murat ÖZMUTAF &
1

Murat ÖKSÜZ

Modern Yönetim Teknikleri

Dünyada meydana gelen değişmeler ve gelişmeler yönetim biliminde de etkili olmakta yeni yaklaşımların ortaya çıkmasına yol açmaktadır. Yaklaşık 40 kadar yeni yönetim tekniği vardır.

2

Ġradeci – Volontarist - GörüĢ

İradeci görüşde klasik firma teorisinin çağdaş geniş ölçekli işletmelere uygulanması denenmektedir. Bu görüşe göre işletme başarısındaki temel faktör girişimci niteliklerini taşıyan yenilik yapan , risk alan, örgütü ve onun karar planlarını oluşturan tepe yöneticisinin rolü çok önemlidir.

3

Ġradeci – Volontarist - GörüĢ
 

Bu görüşü öne süren ve destekleyen düşünürler ; De Woot , Ansaff, Dupriez , Jacquemin ve Penrose Bu düşünürlere göre işletme dış güçlerin sınırladığı bir çevrede yaşamaktadır. Ancak bu görüşlerin işletme üzerindeki olumsuz etkilerinin girişimci tarafından kontrol altına alınabileceği ve yapılacak yenilik ve değişim çabaları ile işletmenin çevresel başarı ve büyüme olanaklarına kavuşacağı ileri sürülmektedir.

4

İşletmenin amaçlarına erişme başarısı büyük ölçüde onun teknolojik yapısındaki gücüne ve bu yapının orjinalliğine bağlıdır. 5 . Bu sayede çevresel hakimiyet ve büyüme gerçekleşir.Ġradeci GörüĢ    İradeci görüşte çağımızın modern işletmelerinde güçlülük veya işletme başarısı sermaye üstünlüğünden teknolojiye geçmiştir. Orijinal yenilikler yapmayan işletmeler ise rakiplerinin yaptıkları yenilikleri zamanında taklit etmelidirler ki büyüme ve gelişme güçlerini kaybetmesinler.

6 . Teknolojideki liderliğin pazar hakimiyeti ve endüstri liderliğinin de temel koşulu sayılmaktadır. işletmenin görevinin yenilikler yapmak ve faaliyette bulunduğu ülkenin teknik ve ekonomik kalkınmasını gerçekleştirmek olarak ifade etmişlerdir. İradeci görüşü savunan düşünürler.Ġradeci GörüĢ   İradeci görüşü savunan düşünürler işletmenin kendi teknololjisini yapması gerektiğini savunurlar.

Böylece hem kendisini geliştirmiş ve büyümüş olacak hem de makro düzeyde ekonomik ve teknolojik kalkınmayı gerçekleştirecektir.Ġradeci GörüĢ    İşletmeler belirsizlikten kaynaklanan güçlükler . kaynaklarını kıtlığına rağmen çevredeki büyüme ve gelişme fırsatlarını yenilikler yaparak değerlendirmelidirler. 7 . Yenilikler ise teknolojik gelişmelerin ürününden başka bir şey değildir. İşletmenin belirsizlik kaynağı olan çevrede kullandığı en önemli başarı politikası yeniliklerdir.

Sistem YaklaĢımı  Sistem yaklaşımı veya sistem analizi diye adlandırılan bu yaklaşım biyolog olan Ludwig Van Bertalanffy tarafından ortaya atılan ve modern yönetim teorisinin felsefe temelini oluşturduğunu kabul edilen “Genel Sistem Teorisi” ne dayandırılan bir modern yönetim tekniğidir. 8 .

yönetim olayının ve birimlerinin birbirleri ile olan ilişkilerini ve bu ilişkilerin niteliğini incelemek.Sistem YaklaĢımı  Böyle bir yaklaşımın amacı. 9 . kısaca yönetim olaylarını başka olaylarla ve dış çevre şartları ile ilişkili olarak incelemektir. belirli bir birimdeki gelişmelerin diğer birimler üzerindeki etkilerini araştırmak.

2. Belirli parçalardan meydana gelir. Bir sistemin taşıması gereken unsurlar vardır. Bu parçalar arasında sıkı bir ilişki vardır. birbirlerine bağımlı olan iki veya daha fazla parça ve alt sistemlerden oluşan. çalışma ve özellikleri itibariyle belirli bir sınırı olan ve diğer sistemlerden ayırt edilen örgütlenmiş ve bölünmez bir bütündür. Bu parçalar aynı zamanda dış çevre ile ilişkili olan bir bütünü meydana getirmelidir.Bunlar: 1. 3. 10 .Sistem YaklaĢımı   Sistem.

. 11 . Organizasyon ana sistemdir.Sistem YaklaĢımı  Yönetimde sistem yaklaşımı denildiği zaman. Sistem yaklaşımı. organizasyonu çeşitli parçalar. Yönetimsel davranışta esas olan bu karşılıklı ilişki ve bağımlılıktır. süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak ele alır. Bu sistem birbirleri ile ilişkili ve karşılıklı bağımlı alt sistemleri içermektedir. yönetim olaylarını ve bu olayların cereyan ettiği birimlerin birbirleri ile ilişkili bir şekilde ele alan yaklaşım anlaşılmaktadır.

Sistem YaklaĢımı Yönetici bu ilişki ve bağımlılığı temel alan yönetim fonksiyonları olarak adlandırılan planlama. organizasyon.  12 . yürütme. koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarını yerine getirirken gerçekleştirir.

2. 4. alt-sistemleri değerlerken bu sistemlerin esas sisteme yaptıkları katkıyı belirleme olanağına kavuşmuştur 13 . Yönetici. 3. kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt-sistemleri ve çevre koşullarını da dikkate almak zorunda kalmıştır. Yönetici görevini dar bir şekilde. organizasyon yapısını alt-sistemlerin amaçları ile uyumlu bir şekilde kurmak olanağına kavuşmuştur. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir sistemin amaçları ile ilişkilendirmek fırsatını vermiştir. Yönetici. sadece kendi fonksiyonu açısından yorumlamaktan kurtularak.Sistem YaklaĢımı  Yönetimde sistem yaklaĢımını kullanmanın yararı nedir? 1.

Destekleyici alt-sistemler.Sistem YaklaĢımı   Organizasyonun yaşaması ve gelişmesi ve dinamik dengenin sağlanması için. Sistemi meydana getiren alt-sistemlerin. anlaması ve değerlemesi gerekir. yöneticinin organizasyonla ilgili bütün faktörleri bilmesi. 14 . Uyumlayıcı alt-sistemleri ve Yönetsel alt-sistem çeşitlerinden meydana gelebileceği kabul edilmektedir. Varlık Koruma alt-sistemleri. Üretim veya Teknik alt-sistemler.

Destek alt-sistemleri ise. teknik alt-sisteme. üzerinde çalışılacak faaliyet alanına değil işi yapmada kullanılan aygıta yönelmiştir. Çoğu örgütlerde bu aygıt kalıplaşmış insan davranışlarından oluşur. 15 . Varlık Koruma alt-sistemleri. teknik alt-sistem olarak da adlandırılmaktadır. Örgütün kuruluş amacına yönelik olarak mal veya hizmetlerin üretiminden doğrudan doğruya sorumlu birimlerdir. onun işlemesi için araç ve gereç sağlayan sistemlerdir.Sistem YaklaĢımı    Üretim alt-sistemi.

Bu sistemlerin bir başka özelliği de daha çok örgütün içine yönelik faaliyet göstermeleridir. nasıl olduğu ile ilgilidir. Yönetsel alt-sistemler ise..  16 . örgütün varlığını sürdürmesini güvence altına alma gibi önemli bir görevi yerine getiren altsistemlerdir. örgütün diğer alt-sistemlerle daha uyumlu bir biçimde çalışmasını sağlar.Sistem YaklaĢımı  Uyumlayıcı alt-sistemler. Örgütün nasıl olması gerektiği ile değil. Diğer alt-sistemlerin denetlenmesi aralarında koordineli bir çalışma ortamının oluşmasını sağlanması. yönetsel alt-sistemlerin görev alanına girmektedir.

SĠSTEM YAKLAġIMI ĠLE ĠLGĠLĠ TEMEL KAVRAMLAR ve SĠSTEME ĠLĠġKĠN ÖZELLĠKLER   Sistem ve Alt-sistemler: Bir sistem çeşitli parçalardan oluşmaktadır. Bu parçalar alt-sistem olarak adlandırılmaktadır. Her sistem belirli alt-sistemlerden oluştuğu gibi. bu tür sistemler açık sistem olarak adlandırılır. Eğer sistem ile sistemin faaliyette bulunduğu çevre arasında enerji. Eğer sistem ile çevre arasında bu tür bir ilişki yoksa sistem kapalı sistemdir. mekanik sistemler kapalı ve açık sistemler olarak kabul edilmektedir 17 . bilgi ve materyal alışverişi varsa. Kapalı ve Açık Sistemler: Her sistem belirli bir ortamda faaliyet göstermektedir. her sistem ayrıca daha büyük ve kompleks bir sistemin alt-sistemi durumundadır. Biyolojik ve sosyal sistemler açık sistemler olarak kabul edilirken.

3. 18 . 4. İşletme örgütlerinde örgüt içi ve örgüt dışı uzlaşma ve çatışma ilişkileri vardır. İşletmeler zaman ve mekan içinde bir insan kaynak sistemidir.AÇIK SĠSTEM OLARAK ĠġLETME ÖRGÜTLERĠ 1. İşletme örgütlerinin çevreleri ile çeşitli etkileşimleri vardır. 2. Örgüt içinde ve dış çevrede çeşitli düzeylerde güç geliştirme ve bunları kullanma özelliği vardır.

İşletmeler kendi içinde alt-sistemlere bölümlenmişlerdir. Bu bakımdan işletmeler karmaşık sistemler gurubuna girerler. İşletmeler geleceğin başarısı için geçmiş ile ilgili bilgi ve tecrübeleri kullanan geri besleme sistemidir. 7.. 19 . Ancak işletmelerinde bağlı bulundukları bir veya birkaç üst sistem vardır. Diğer bazı sistemlerle de çapraz ilişkilerde bulunurlar.AÇIK SĠSTEM OLARAK ĠġLETME ÖRGÜTLERĠ 5. İşletmelerde dinamik kavramlardan statik kavram türetilmelidir. 6.

AÇIK SĠSTEM OLARAK ĠġLETME ÖRGÜTLERĠ 8. kısmen denetlenebilen ve iyi birleştirilmemiş parçalardan oluşan gevşek bir sistemdir. 20 . Her işletme belirli sınırlar içinde bağımsız. İşletmeler kısmi belirsizliğe sahip oldukları gibi kısmen optimize edilebilen sistemlerdir. 9.

Sistem yaklaşımının bütüncül niteliği.SĠSTEM YAKLAġIMININ YÖNETĠMDEKĠ ÖNEMĠ  En genel anlamda yönetim. saptanması gerekecektir. 21 . örgüte bir bütün olarak bakma ve örgütte bulunan aksaklıkları daha sağlıklı belirleme imkanı doğurduğu kabul edilmektedir. Organizasyonlar çeşitli birimlerden meydana gelir. Sistem yaklaşımı sayesinde örgütler çevreden izole edilmiş varlıklar olmayıp. en az iki kişinin ortak bir amacı gerçekleştirmek için işbirliği ve güç birliği yapmalarıdır. tam aksine çevreyle sıkı ilişkileri olan dinamik bir özellik gösterir. bu yüzden de getirilecek çözümün bu açıdan değerlendirilerek. Böylece örgütün herhangi bir biriminde mevcut olan bir aksaklığın bütün örgütü etkileyen bir nitelik taşıdığı.

Yöneticiye görevini dar bir şekilde. 3. sadece kendi fonksiyonu açısından yorumlamaktan kurtularak. 2. bağlı olduğu diğer alt-sistemleri ve çevre koşulları da dikkate alma fırsatı vermiştir. kendi sisteminin. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir açıdan bakarak. Yönetici organizasyon yapısını alt-sistemlerin amaçları ile uyumlu hale getirme şansını elde etmiştir 22 .SĠSTEM YAKLAġIMININ YÖNETĠCĠYE SAĞLADIĞI YARARLAR 1. sistemin amaçları ile ilişkilendirmek imkanı vermiştir.

Yönetici. 5. daha iyi bir konuma gelmiş olmaktadır. alt-sistemleri değerlendirirken bu sistemlerin esas sisteme yaptıkları katkıyı belirleme imkanına kavuşmuştur. aksaklıkların belirlenmesinde ve bu aksaklıkların giderilmesi için etkili çözüm yolları bulunmasında. 23 .SĠSTEM YAKLAġIMININ YÖNETĠCĠYE SAĞLADIĞI YARARLAR 4. Yönetici sistem dışı ve sistem içi faktörleri daha kolay ayırt edebileceği için.

SĠSTEM YAKLAġIMININ YARARLARI   Bu yaklaşım örgütü bir bütün olarak ele almaktadır. örgütün birimleri arasındaki işbirliği ve koordinasyon sağlanmaktadır. kendi başına çalışmasından çok içinde bulunduğu çevreyle birlikte ele alınmasına gereken önemi vermek suretiyle örgütsel çalışmalara daha gerçekçi bir bakış tarzı getirmiş olmasıdır. 24 . Böylece. Sistemler veya alt-sistemler hiyerarşisi yerine. denge halinden çok değişimine. sistemler ve alt-sistemler arasındaki ilişkilere ağırlık vermektedir. bu kuramın örgütün parçalarından çok bütününe. Sistem yaklaşımının yararları.

SĠSTEM YAKLAġIMININ YARARLARI

Personelle örgütü birbirlerini tamamlayan unsurlar olarak görmekte ve her ikisinin amaçlarını uzlaştırmaya çalışarak daha rasyonel bir yol izlemektedir. Giderek daha kompleks bir yapı durumuna gelen örgütlerin incelenmesi ve işleyişlerinin çözümlenmesi, anlaşılması ve açıklanması, bu yöntem sayesinde daha kolay hale gelebilmektedir. Bu yaklaşım sayesinde örgütler meydana gelen gelişme ve değişmelere, çevresel şartlara daha kolay uyabilen dinamik bir yapıya kavuşurlar. Aksi takdirde, örgüt varlığını uzun süre devam ettiremeyeceklerdir.

25

SĠSTEM YAKLAġIMININ YARARLARI
 

Bu yöntemin örgütün alt-sistemleri arasında uyumlu çalışmayı sağlamaya elverişli olduğu söylenebilir. Personel, değerlendirmesinin sistem yaklaşımına göre yapılması halinde, değerlendirme dinamik bir yapıya kavuşacak ve ortaya çıkacak sorunlar daha kolay belirleneceği için giderilmesi de, sorunların büyümesi beklenmeden daha kolay çözümlenecektir. Sistem yaklaşımının bilimsel araştırmaların alanını genişlettiği ve sosyolojik yaklaşımın gelişmesine katkıda bulunduğu ifade edilmektedir.

26

SĠSTEM YAKLAġIMINA YÖNELTĠLEN ELEġTĠRĠLER
  

Sistem yaklaşımının bir teori oluşturmaktan ziyade, kavramsal bir çevrede oluşturma özelliği taşıdığı öne sürülmüştür. Sistem kavramlarının bazı teorik yaklaşımları açıklamaktan uzak olduğu, kavramların yetersiz ve kısıtlı kaldığı belirtilmiştir. Sistem yaklaşımı daha iyi yetişmiş yöneticilerin varlığını ve bu yöneticiler arasında ekip çalışması alışkanlığını zorunlu kılmaktadır. İyi yetişmiş üst düzey yöneticilerinin bulunmaması veya bu yöneticilerin ekip çalışmasının gereklerini yerine getirmemeleri, böyle bir yaklaşımın uygulanmasını başarısız kılacaktır.

27

Sistem YaklaĢımı – Sonuç

Sistem yaklaşımının getirdiği en önemli yeniliklerden birisi organizasyonları çevreleri ile ilişkili bir açık sistem olarak ele almasıdır. Dolayısıyla organizasyonlar, çevresel faktörlerdeki değişmelere uyabilmek için bünyelerinde çeşitli değişiklikler yapacaklardır. Sistem yaklaşımının organizasyonu etkileyen bütün değişkenleri ve parametreleri bir arada görmeyi sağlamış olmasıdır. Böylece daha sıhhatli bir genelleştirme yapmak imkanı doğmuş bulunmaktadır. Sistem yaklaşımı ile klasik davranışsal yönetim yaklaşımlarının önerilerini, bulgularını ve özelliklerini daha iyi değerlemek, kuvvetli ve zayıf yönlerini daha iyi anlamak, dolayısıyla bunları daha iyi kullanmak imkanı doğmuştur.

28

İstisnalara göre yönetim. bir sorun belirleme ve iletişim sistemidir. 29 . Bu organizasyon. modern yönetici ayrıntılarla uğraşarak iş kapasitesinin üzerine çıkmak durumunda kalacaktır. Yönetici sadece araya girmesi gerektiği zamanlarda sorunlar üzerinde durmalı ve kendine bağlı öneticiler tarafından çözümlenebilecek sorunlara vakit ayırmak durumunda kalmamalıdır. sorumluluk ve yetki devri ile yaygın bir kontrol düzeni üzerine oturmuştur. Modern yönetici sadece istisnai durumlarda karar verme zorunluluğunda olmalıdır. iş bölümü.ĠSTĠSNALARLA YÖNETĠM   Açık bir yönetim kavramı ve yönetim planı belirlenmedikçe.

ĠSTĠSNALARLA YÖNETĠM AġAMALARI 1. Değerlendirme Standartlarının Belirlenmesi: Mevcut ve geçmiş faaliyetlerin değerlendirilmesinde kullanılacak standartların belirlenmesi gereklidir. BaĢarı Ölçülerinin Seçimi: Gerçekleşmelerde standartlar arasındaki uygunluğu araştırmak için hangi başarı ölçülerinin kullanılacağı belirlenmelidir. olağanüstü durumların tespiti mümkün olamayacaktır. Aksi halde. 30 . 2.

Ya da yeni imkanlardan yararlanmaya çalışılacaktır. değişen şartlar karşısında yeniden gözden geçirilecek.ĠSTĠSNALARLA YÖNETĠM AġAMALARI 3. 31 . Ya faaliyet önceden belirlenmiş hedefle bağdaştırılacakB B. yapılacak işlerin genel amaçlarla ahenkleştirilmesi ve duruma göre şu yollara başvurulması söz konusu olacaktır. A. Karar: Bu aşamada. Veya amaç. C.

ĠSTĠSNALARLA YÖNETĠME YÖNELTĠLEN ELEġTĠRĠLER 1. istisnalar meydana gelmedikçe felaketin geldiğini görme başarısını gösteremez. Yönetici. çalışma standardının altına düştüğünde harekete geçer. orta basamaklardakileri hiç önemsememektedir. Yönetici kendi yükselmesinde en alt basamakta olan kişiler üzerine bütün enerjisini topladığı halde. Onlar ne daha yükseğe çıkmak için teşvik edilmekte ne de daha aşağı düşmekten korunmaktadırlar. Böylelikle yönetici. 32 . 2. elemanın standardın altına düşmekten alıkoyacak ikaz sinyalinden haberdar olamamaktadır. Hiç ilerleme göstermeyen alt kademeye çok zaman ayırır. yöneticinin ilgisi sadece elemanın performansı. Normları gösteren performanslar hiçbir zaman bilinmemektedir.

Onların büyük bir kısmını çoğu zaman önemsememek ve ilgilenmemekle yönetici onların güçlerinin çoğunu boşa harcıyor demektir. Normal hızla devamlı olarak çalışan bir işçi kendisiyle iğreti iş yapan işçi arasında bir fark olmadığını görünce morali bozulur. ilham. Yönetici. Kişiler.ĠSTĠSNALARLA YÖNETĠME YÖNELTĠLEN ELEġTĠRĠLER 3. 4. 33 . önemli insan kaynaklarından gereken şekilde yararlanamamaktadır. Yönetici istisnalarla yönetimde moral düşüklüğüne neden olur. yaratıcı güç ve fikir potansiyel kaynağıdırlar.

birey yetki ve sorumluluğuna fırsat veren. aynı zamanda görüş ve çabalarını ortak biçimde önlendiren. Bunu gerçekleştirecek tek ilke amaçlara göre yönetim ve kendi kendini denetimdir. İşletmenin ihtiyaç duyduğu şey. amaçlara ve sonuçlara göre yönetim.  34 . Amaçlara göre yönetim ilk defa Peter Drucker tarafından ortaya atılmıştır. amaçlara yönelik yönetim. ortak amaçlara göre yönetim ve amaçlara yönelmiş sevk ve idare gibi çeşitli terimlerle adlandırılmaktadır. takım çalışmalarını oluşturan ve birey amaçları ile ortak refah – işletme amaçlarını bütünleştiren bir yönetim sistemidir. gayelere göre yönetim.AMAÇLARA GÖRE YÖNETĠM  Amaçlara göre yönetim. hedeflere göre yönetim.

örgütün çeşitli kademelerinde yer alan yöneticilerin. personelin sorumluluk alanlarını gerçekleştirmeleri öngörülen sonuçlar bakımından örgütün temel amaçlarını birlikte belirlemeleri ve belirlenen bu amaçların örgütü meydana getiren birimlerin faaliyetlerinde bir rehber ve personelin değerlendirilmesinde bir kriter olarak kullanılmasını öngören bir süreçtir.  35 . modern bir yönetim tekniği olarak örgütün verimliliğini ve etkinliğini arttırmayı amaçlamaktadır.AMAÇLARA GÖRE YÖNETĠM  Amaçlara göre yönetim sistemi. Amaçlara göre yönetim.

Personelle ilgili amaçlar belirlenirken. 36 . hem de örgütte çalışan bütün personelin amaçlarını kapsamaktadır. alt kademelere doğru inen bir amaçlar hiyerarşisi şeklinde yapılmalıdır. Amaçların Belirlenmesi: Bu aşamada belirlenecek amaçların açık. hem örgütün amaçlarını. Belirlenecek amaçlar. örgütün en üst düzey yöneticisinden başlayarak. anlaşılabilir ve ölçülebilir olmasının önemi büyüktür.AMAÇLARA GÖRE YÖNETĠM AġAMALARI 1.

Sorumlu olan kişiye. Daha sonra amaçlara ulaşabilmek için hangi faaliyetlerin ne zaman. 37 . Faaliyetlerin Planlanması: Amaç planlama mahiyetindedir. nasıl ve kim tarafından gerçekleştirileceğinin belirlenmesi aşamasıdır.AMAÇLARA GÖRE YÖNETĠM AġAMALARI 2. bunun nasıl yapılacağını kendisinin tayin etmesi bakımından önem taşımaktadır. Planlama sorumlu kişiler tarafından yapılacaktır. nerede.

bu sapmaların sebeplerini araştıracak ve bu sapmaları önlemek için gereken tedbirleri vakit kaybetmeden ya alacak veya alınmasını sağlayacaktır. belirlenen amaçlardan sapmalar söz konusu olduğunda.AMAÇLARA GÖRE YÖNETĠM AġAMALARI 3. Amaçlara göre yönetimin iyi işleyebilmesi için. Uygulama ve Kendi Kendisini Kontrol: Tespit edilen amaçların hazırlanan faaliyet planları çerçevesinde uygulamaya konulması aşamasıdır. ilgili amaçlar ve faaliyetler için doğrudan karar alma yetkisine sahip olması gerekmektedir. Bu aşamanın amacına ulaşabilmesi için. faaliyetlerle ilgili aksaklıkları giderme ve gerekli kararları alma yetkisinin verilmesi yöntemin gerektirdiği bir zorunluluk olmaktadır 38 . Faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde sorumlu personel. ilgili personelin.

39 . Böylece.AMAÇLARA GÖRE YÖNETĠM AġAMALARI 4. Üst ilk aşamada belirlenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını açık bir şekilde görür. üst astlarının başarı derecesi hakkında bilgi sahibi olur. Belirli Zaman Aralıklarıyla Yapılan Değerlendirmeler: Ast ile üst bir araya gelerek faaliyetlerin amaçlara ulaşma derecelerini birlikte gözden geçirirler.

BĠR PERSONEL DEĞERLENDĠRME YÖNTEMĠ OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETĠM  Ortaya çıkış amacı. nesnel esaslara dayalı bir personel değerlendirmesi geliştirmek olan amaçlara göre yönetim. kullanıldığı kuruluşların pek çoğunda bu amacına ulaştığı belirtilmektedir. 40 . klasik personel değerlendirme yöntemlerinin öznel özelliklerini ortadan kaldırarak. Günümüzde bu yöntem pek çok kuruluşta personel değerlendirme yöntemi olarak kullanılmaktadır. iyi işleyen.

41 .BĠR PERSONEL DEĞERLENDĠRME YÖNTEMĠ OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETĠMĠN FAYDALARI  Örgüt Bakımından Faydalı Yönleri: Benimsenmesi halinde örgütün amaçlarını istenen düzeyde gerçekleştirme ihtimali yüksek olacaktır. amaç tespiti ile işe başlamakta. örgütler bütün kaynaklarını harekete geçirebilirler. Yöntem. örgütler kendi kendilerini kontrol etme. amaçlara ulaşmak için çareler aramakta ve amaçlara ulaşıldığı ölçüde başarılı ve başarısız olarak nitelendirilmektedir. tenkit etme ve bu yolla aksaklıklarını giderme imkanını bulabilirler. Yöntemin gereği. Bu yöntemin uygulanmasıyla.

42 .BĠR PERSONEL DEĞERLENDĠRME YÖNTEMĠ OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETĠMĠN FAYDALARI  Personel Bakımından Faydalı Yönleri: 1. kendisinin de bir işe yaradığını. Ast-üst ilişkileri daha ılımlı bir düzene kavuşur.Üst kendi görev alanı içerisinde sunmakla yükümlü olduğu hizmetleri. kendi sorumluluk alanı içerisinde yapacağı işler konusunda kararlara katılma ve kendi amaçlarını tespit etme fırsatı bulur. Yöntem yöneticinin önemini ve otoritesini arttırır. 2. Ast örgüt içerisinde.Ast neye göre ve nasıl değerlendirileceğini bildiği için başarı derecesini gayretiyle yükseltebilir. Ast Bakımdan Faydalı Yönleri: Ast sürekli emir alan ve onu uygulayan kişi durumundan çıkarak. Üst Bakımından Faydalı Yönleri: Üst bu yöntem sayesinde astların fikir ve tecrübelerinden yararlanma imkanı bulur. Üst bu yöntem sayesinde nesnel bir değerlendirme yapabilir. kendisinin de sorumluluğu olduğu bilincine varır. bu yöntemin uygulanması sonucu istenen nitelik ve niceliklere uygun olup olmadığını her an kontrol edebilir.

Ast-üst ilişkilerini demokratik bir ortam içine sokması ve esnek bir yapıya kavuşturması olarak ifade edilmektedir. personel değerlendirmelerinde öznellikten kaynaklanan aksaklıkları büyük ölçüde gidermektedir. bir aksaklığın meydana gelmesi halinde. bu aksaklığın hangi personelden kaynaklandığı kolaylıkla ortaya çıkarır 43 .BĠR PERSONEL DEĞERLENDĠRME YÖNTEMĠ OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETĠMĠN FAYDALARI Genel Olarak Faydalı Yönleri:  Nesnel esaslara dayandığından.  Personel değerlendirilmesi planlama ve denetim fonksiyonlarına ağırlık verdiğinden.  Personelin hangi alanlarda eğitime ihtiyacının olduğunun belirlenmesinde kolaylık sağlamaktadır.

Bu yöntemin. personelin bireysel amaçlarının belirlenmesine önem vermesi. örgütün yerine getirmesi gereken fonksiyon arasında bazı uyuşmazlıkların ortaya çıkmasına yol açabilir. 44 .BĠR PERSONEL DEĞERLENDĠRME YÖNTEMĠ OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETĠMĠN SAKINCALI YÖNLERĠ     Amaçlara göre yönetime dayalı olarak yapılan personel değerlendirmesi niceliksel yöntemler arasında yer almaktadır. bazı hallerde çok alt düzeyde belirlenen amaçlarda. Amaçlara aşırı önem verilmesi sonucu „Amaçlar Araçları Meşru Kılar‟ fikrinin benimsenerek uygulamaya konulması tehlikesi olduğu belirtilmektedir. Amaçlara göre yönetimin en çok tenkit edilen yönü kırtasiyeciliği arttıran bir özellik taşımasıdır.

BĠR PERSONEL DEĞERLENDĠRME YÖNTEMĠ OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETĠMĠN SAKINCALI YÖNLERĠ     Bu yöntemin başarısı. üst düzey yöneticilerin bu yöntemi gerçekten benimseyip uygulamalarına bağlıdır. 45 . bir ödül ceza vasıtası haline dönüşeceği ve bunun da personeli psikolojik baskı içine sokacağı öne sürülmektedir. Üst düzey yöneticilerin. astların kararlara katılmalarına alışkın olmamaları. Amaçlara göre yönetimin zaman alıcı bir yönetim olduğu. her şeyi emir vererek yaptırma alışkanlıkları. Yöntemin giderek. kurulup işletilmesinin birkaç yıl alabileceği ifade edilmektedir. Gerçekleşmediği takdirde yönetimin başarılı olması hemen hemen mümkün değildir. yöntemin mantığı ile taban tabana zıttır.

ticari. çok değişkenli ve çok alternatifli sorunların çözümüne elverişli olması. makine. taşıdığı özellikler bakımından. zaman ve malzemeden oluşan. resmi ve askeri sistemlerin yönetiminde karşılaşılan problemlerle modern bilimsel teknikler kullanarak. bu modern yönetim tekniğinin kullanım alanlarını günden güne artırmakta ve Yöneylem Araştırmasının önemini daha da artırmaktadır. insan. karmaşık. endüstriyel.YÖNEYLEM ARAġTIRMASI  Yöneylem araştırması. alternatif karar.  46 . strateji ve kontrol sonuçlarını tahmin ve karşılaştırmaya yarayan bilimsel bir model geliştirmektedir. Yöneylem Araştırması. para. sistemin şans ve risk ölçüsünü de içeren.

YÖNEYLEM ARAġTIRMASININ ÖZELLĠKLERĠ 1. BütünleĢik YaklaĢım: Yöneylem araştırması sistemin bütünüyle ilgilenir. seçim ve uygulama şeklinde olmalıdır. analiz. Sistemin bütününe yönelik çözümler bulmaya çalışır. 47 . 2. alternatif çözümler. Gözlem. Bilimsel Yöntem: Sorunların çözümleri bilimsel yöntemlere göre yapılmalıdır.

YÖNEYLEM ARAġTIRMASININ AġAMALARI 1. Sorunun Tanımlanması Matematiksel Model Kurulması Modelden Çözüm Elde Edilmesi Model ve Çözümün Kanıtlanması Çözümün Uygulanması 48 . 4. 3. 2. 5.

Güç ve karmaşık sorunların çözümünde kullanıldığından. Yöneylem araştırması istenen amaca uygun olarak kullanılabilir özelliği olan bir modern yönetim tekniğidir. Ekip çalışması gerektirir. Tek kişinin karar vermesi alışkanlığının ortadan kalkmasına yardımcı olur. 49 . sorunların geleceğe ertelenmesini engelleyici bir rol oynar. Kamu hizmetlerinin sunulmasında nitelik ve nicelik artışı sağlayabilir.YÖNEYLEM ARAġTIRMASININ SAĞLADIĞI YARARLAR       Yöneticinin en etkili kararı vermesine yardımcı olur. Sorunların en kısa zamanda ve etkili bir biçimde çözümlenmesini öngörüldüğünden dolayı kaynak israfını önler.

Yöneylem araştırmasının bir teknikler topluluğu olması onun güvenilirliğini uzatan bir etken olmaktadır. 50 . İnsan sadece istatistiki bilgi üreten bir makine olarak görülmeye başlamıştır. hem de iyi yetişmiş insan gücüne ihtiyaç göstermesi.YÖNEYLEM ARAġTIRMASINA YÖNELTĠLEN ELEġTĠRĠLER     Yöneylem araştırmacılarının artık yaratıcı bir düşünce ortaya koyamadıkları belirtilmektedir. zor. yöneylem araştırmasına ilginin giderek azalmasına yol açmaktadır. karmaşık bir özellik taşıması. Pahalı. zaman alıcı.

51 . dışsal etkenler arasında. personelin niteliği. Pazar koşulları. her yerde ve her koşulda geçerli bir yönetim biçiminin bulunamayacağıdır.DURUMSALLIK YAKLAġIMI   Durumsallık yaklaşımı 1960‟lı yıllarda ortaya atılan ancak 1980‟li yıllarda geliştirilen ve genel kabul gören bir modern yönetim tekniğidir. Temel düşüncesi. kullanılan teknoloji ve örgütün amaçlarını saymaktadırlar. rekabet ve devlet müdahalesi şeklinde ele alırken. örgütün sunduğu hizmetlerden yararlananlar. durumsallık yaklaşımının teorisyenleri. içsel etkenler arasında yapılacak iş. Yönetim biçimini belirleyen etkenleri dışsal ve içsel etkenler şeklinde iki kategoride ele alan.

Bu nedenle her yer ve koşullarda geçerli tek bir en iyi organizasyon yapısı yoktur 52 .DURUMSALLIK YAKLAġIMI   Bu temel varsayıma göre yöneticilerin önceden benimseyebilecekleri hiçbir evrensel yönetim ilkesinin veya yönetim tekniğinin bulunmayacağı kabul edilmektedir. teknik ve davranışları gerektirir. Durumsallık yaklaşımına göre değişik durumlar ve koşullar yönetimde başarılı olmak için değişik kavram.

53 .. organizasyonu sistem olarak ele alması gerekmektedir. Durumsallık yaklaşımı bir yandan organizasyon içindeki alt-sistemlerin kendi aralarındaki ilişkilerle bir yandan da bu alt-sistemlerin dış çevre unsurlarla ilişkileri üzerinde durmaktadır. Organizasyon yapısı ve organizasyon içinde kullanılan çeşitli süreçlerle organizasyon içi ve dışı faktörler arasında ilişki araştıran böyle bir yaklaşımın.DURUMSALLIK YAKLAġIMI  Durumsallık yaklaşımının bir diğer özelliği de organizasyonu bir sistem olarak ele almasıdır.

54 . diğer faktörler örgüt yapısını dolaylı olarak etkilemektedir. Bu faktörler çevre.DURUMSALLIK YAKLAġIMI  Durumsallık yaklaşımının özellikle üzerinde durduğu ve yöneticilerin yönetim biçimlerini doğrudan etkilediği kabul edilen üç önemli faktör vardır. teknoloji ve örgütün benimsediği stratejiler olarak belirtilmektedir. Çevre faktörü örgütün işleyişini doğrudan etkilerken.

Bunların başında önderlik. organizasyonun içinde bulunduğu durum ve koşullar arasında ilişkiyi araştırmaktadır. motivasyon gelmektedir. 55 . karar süreci. bilgi akış sistemi.ORGANĠZASYON YAPISI ve DURUMSALLIK YAKLAġIMI   Durumsallık yaklaşımı bir organizasyon yapısını karakterize eden belli başlı boyutlarla. Organizasyon yapısı denildiğinde organizasyondaki işler ile bunlar ve bunları yapacak olanlar arasındaki ilişkilerin açık ve seçik olarak belirlenmesi anlaşılmalıdır. haberleşme. Organizasyonu karakterize eden organizasyon içi süreçler vardır. performans değerleme.

Bunlar organizasyon ve çevre. organizasyon ve teknoloji. Durumsallık Yaklaşımını daha öncekilerden ayıran en önemli fark budur. Durum ve koşullara göre. Durum ve koşullarla ilgili olarak üç faktör üzerinde çok durulmuştur. bu unsurlara ve süreçlere verilecek şekil farkları olacaktır. 56 . sorun içinde bulunulan durum ve koşulların bu unsurları ve süreçleri nasıl etkileyeceğidir.ORGANĠZASYON YAPISI ve DURUMSALLIK YAKLAġIMI  Organizasyon yapı ve işleyişine durumsallık yaklaşımı açısından bakıldığında. örgüt ve stratejidir.

DURUMSALLIK YAKLAġIMI Örgüt ve Çevre ĠliĢkisi: Örgütün çevresini bazı koşullar belirler. 57 . ekonomik koşullar. Durumsallık yaklaşımının ulaştığı genel sonuç. yasal koşullar. Bu koşullar. demografik koşullar. ekolojik koşullar ve kültürel koşullardır. Durumsallık yaklaşımı. çevre koşullarının özelliklerine bağlı olarak organizasyon yapılarını ve organizasyonda kullanılan çeşitli süreçler farklılık göstermektedir. siyasal koşullar. Değişik çevresel koşullarda en uygun olan organizasyon yapı ve süreçlerini belirlemektir. çevre koşulları niteliklerinin organizasyon yapı ve işleyişi üzerindeki etkisini araştırmaktadır. teknolojik koşullar.

General Motors. Dolayısıyla bu aşamalar işletmelerde yapı değişikliklerine sebep olur. Bu işletmelerin değişen çevre koşullarına uyabilmek için strateji ve yapılarını nasıl değiştirdikleri incelenmiştir. Stratejik büyümenin aşamaları Chandler‟e göre 4‟e ayrılır.CHANDLER’ĠN ARAġTIRMA SONUÇLARI Chandler ABD‟de Dupont. Sears gibi büyük işletmelerin örgütsel başarılarında ortak noktaları belirlemeye çalışmıştır. Jersey Standart.   58 .

Coğrafi Dağılım Yoluyla Büyüme: Bunda da işletme yerel üretim ve satış birimleri kuruyor. 59 . ÇeĢitlendirme: Yeni ürün hatlarının gelişmesi yoluyla olan örgütsel farklılaşma . Dikey TamlaĢmayı Sağlayan Karar AĢaması: Yeni bazı işlevlerin oluşması ve yardımcı malzeme ve hammadde üretimine işletmenin gitmesidir. 3. 4.CHANDLER’ĠN ARAġTIRMA SONUÇLARI 1. 2. Hacim Olarak GeniĢleme: İşletmelerde var olan temel işlevler arasından bazı işlerin daha da uzmanlaşarak genişlemesi.

. çevresel değiĢikliklere uyum göstermek için yeni stratejiler belirler ve bu yeni stratejiler de yeni örgütsel yapılar gerektirir. yapısal değiĢiklikleri belirler.  60 . Böylece çevresel değiĢiklikler.CHANDLER’ĠN ARAġTIRMA SONUÇLARI Örgüt. Çevresel değiĢimin artan hızı stratejik ve yapısal değiĢime duyulan ihtiyacı arttırır.

BURNS ve STALKER ARAġTIRMASI   Londra Tavistock Enstitüsünden Tom Burns ile G. 61 .M. Teknolojik değişiklikler ve piyasa değişiklikleri bu işletmelerin yönetiminde ne gibi etkiler meydana getirmektedir. bunu incelemişlerdir. yönetim fonksiyonlarından planlama. Araştırma sırasında yönetici ve büro personeline mülakatlar uygulamışlardır. Stalker 1961 yılında 20 İngiliz ve İskoç endüstri kuruluşunda yaptıkları araştırmada. Çalışmalar sonucu işletmelerdeki organizasyon yapılarını mekanik ve organik olmak üzere iki grupta sınıflamıştır. örgütleme ve denetim fonksiyonlarının yönetsel boyutu ile örgütün çevre faktörü arasındaki ilişkilerini ve karşılıklı etkileşim derecelerini ortaya koymayı amaçlamışlardır.

değişim hızının çok az olduğu durumlarda en uygun yapı.BURNS ve STALKER ARAġTIRMASI  Mekanik organizasyon yapısı. organik yapı ise çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda en uygun organizasyon yapısı olarak belirtilmektedir. çevre koşullarının durgun ve dengeli. 62 .

bütün işletmeyi ilgilendiren amacı dikkate almak ve ona göre davranmak yerine.BURNS ve STALKER ARAġTIRMASI          Mekanik organizasyon yapısının özellikleri. Kontrol alanı genellikle dardır ve yakından nezaret vardır. Emir-komuta ve kurmay personel arasındaki farklılıklar açık seçik olarak belirlenmiştir. esas itibariyle alt – üst ilişkisi şeklinde dike ilişkilerdir. Yapılacak işler ve gösterilecek davranış büyük ölçüde üst kademelerdekilerin verdikleri kararlar ve emirler doğrultusundadır. İşletmenin karşı karşıya olduğu problem ve işler belirli uzmanlık alanlarına bölünmüştür. kendi departmanının faaliyet alanına giren ve bütününün çok küçük bir parçası olan amaçlara göre davranmaktadır. Örgüt üyeleri arasındaki ilişkiler. İşletmedeki her personel. Otorite ve emir-komuta ilişkileri açık ve seçik olarak belirlenmiştir. Her uzmanlık ve fonksiyonel kademedeki haklar ve sorumluluklar ayrıntılı olarak belirlenmiş ve buralarda hangi teknik metotların kullanılacağı kararlaştırılmıştır. 63 .

problemlere çözüm bulabilecek kişilerle temas ve ilişkiye önem ve ağırlık verilmektedir. Örgüt üyeleri arasındaki haberleşme emir-komuta haberleşmesinden çok danışma niteliğindedir. Personelin belirli işlerde ihtisaslaşmasından çok personelin yapacağı işin organizasyonun genel amaçlarına göre sürekli olarak değişmesi esastır. Pek çok karar alt kademelerde verilir ve ademi merkeziyet esastır. örgüt üyelerinin birbirleri ile olan ilişkilerine göre yeniden ayarlanır. 64 . Örgüt üyelerinin yapacakları işler sürekli olarak. mekanik yapının sahip olduğu ilişki ve görevlerdeki açıklık ve hiyerarşik yapıdan uzaklaşan bir yapıdır. Yatay haberleşme en az dikey haberleşme kadar önemlidir. Organizasyon genel olarak çevre faktörlerine karşı daha açıktır. Emir-komuta zincirine sıkı sıkıya bağlanmak yerine. Ayrıntılı ve dar görev tanımları yerine iş genişletmesine dayanan sistem esastır.BURNS ve STALKER ARAġTIRMASI            Organik organizasyon yapısının özellikleri. Organik yapı. Personel ne işi yapacağını ve nasıl yapacağını sürekli olarak başkaları ile haberleşerek geliştirir.

65 . yatay ve çapraz haberleşmenin desteklenmesi ile gerçekleştirilebilir. Çünkü örgütler katı olmamalı ve uzmanlar sürekli ilişkilerde bulunarak mevcut planlarını yeni koşullara göre ayarlayabilmelidirler. Sürekli olarak yeni sorunların doğduğu istikrarın mevcut olmadığı bir sistemde bu tür örgüt yapısı en olumlu sonuç veren yapıdır.BURNS ve STALKER ARAġTIRMASI  Burns ve Stalker ani Pazar ve teknolojik değişiklikle karşılaşan işletmelerde bu tür yönetime karşı bir eğilim olduğunu görmüşlerdir. Bu da işletmenin yönetim felsefesini işlevsel bölümler arasındaki katı sınırların ortadan kaldırılıp ve örgüt şemasında gösterilen haberleşme kanallarının gerektiğinde dikkate alınmaması.

66 .LAWRENCE – LORSCH ÇALIġMASI   Harvard Üniversitesi profesörlerinden Paul Lawrence ve Jay Lorsch tarafından 1967‟de yapılmış ve ABD plastik endüstrisinden 6. Bu araştırmalarda üç önemli kavram kullanmışlardır. çevre ve belirsizlik kavramlarıdır. ambalaj endüstrisinden 2 ve gıda endüstrisinden 2 olmak üzere toplam 10 işletme üzerinde araştırma yapılmıştır. koordinasyon. Bunlar farklılaşma.

67 . esas itibariyle belirsizlik boyutuna göre değerlenmiştir. Çevre ise.LAWRENCE – LORSCH ÇALIġMASI    Farklılaşma. organizasyondaki birimler arasındaki formal yapı farklılıkları ile bu birimlerde çalışanların zihni ve hissel yönelimlerini ifade etmektedir. organizasyon birimleri arasındaki yardımlaşmanın durum ve kalitesi ile bunun nasıl sağlandığı konularını içermektedir. Koordinasyon ise.

Dinamik. Aksi halde organizasyon biriminin etkinliği azalacaktır. en iyinin çevre koşullarına göre değiştiğini göstermiştir 68 . değişken ve belirsiz bir ortamda organizasyonun farklılaşmış ve bütünleşmiş olması uygun olurken. Lawrence ve Lorsch araştırması da en iyi organizasyon yapısının mevcut olmadığını.LAWRENCE – LORSCH ÇALIġMASI    Lawrence ve Lorsch araştırmalarının ulaştığı genel sonuç şu olmuştur: Bir organizasyon biriminin iç yapısı ilgili çevre koşullarının durumuna bağlı olarak şekil alacaktır. Lawrence ve Lorsch araştırmasının şu amaca hizmet ettiği söylenebilir: Organizasyon içindeki her birimin yapı ve süreçlerini bu birimin içinde bulunacağı alt çevrenin özelliklerine uygun olarak belirlemek gerekecektir. durgun ve belirli bir ortamda organizasyon birimlerinde fazla farklılaştırma gerektirmeyecektir.

örgütle. Burada çevrenin örgütü etkileme iradesi bulunabilir. çevre arasındaki ilişkiler de zayıf bir düzeydedir. Ancak örgütün tekel konumunda olması veya buna benzer unsurlardan dolayı örgütün işleyişini etkilemesi mümkün değildir. 2. örgüt çevresini dörtlü bir sınıflandırmaya tabi tutarak açıklamışlardır. Durgun ve Dağınık Çevre: Bu tür çevre görevli olarak değişmeyen bir nitelik taşımaktadır.EMERY ve TRIST ARAġTIRMASI Londra Tovistock Enstitüsünden Fred Emery ve Eric Trist örgütle çevre arasındaki ilişkileri. Durgun ve YoğunlaĢmıĢ Çevre: Yavaş da olsa değişme özelliği olan bu tür çevrenin örgütün işleyişini yeterli bir biçimde etkilediği söylenemez. 1.  69 . Örgütü etkileme derecesi çok düşük olup.

70 . Bu tür çevreye. örgütsel değişim hızını. çevresel faktörlerin işleyişine karşı ne tür bir tepki göstereceğini önceden bilemediği ve bir belirsizliğin söz konusu olduğu çevredir. sigara üreten fabrikalar örnek olarak gösterilmektedir. çevresel değişim hızına uydurduğu sürece mümkündür. Böyle bir çevrede faaliyet gösteren örgütün varlığını sürdürebilmesi. oligopol piyasa koşullarında faaliyet gösteren firmalar. Çalkantılı Çevre: Bu tür çevrede değişim hızı çok yüksek olup değişimin hızı ve yönü hakkında önceden bir tahmin yapmak son derece zordur.EMERY ve TRIST ARAġTIRMASI 3. Dengesiz ve Tepki Gösterici Çevre: Rekabet koşulları içerisinde bulunan örgüt. 4.

aynı yönetim anlayıĢının aynı derecede baĢarılı olacağı söylenemez. Örgüt yapısını ve iĢleyiĢini faaliyet gösterdiği çevreye göre düzenlemek zorunda olacağı genel kabul gören bir görüĢ olarak değerlendirilebilir 71 . Ne tür bir çevre olursa olsun.EMERY ve TRIST ARAġTIRMASI  Emery ve Trist tarafından yapılan bu çevre sınıflaması örgütün yönetim biçimini. iĢleyiĢini etkileyeceği açıktır.

girdilerin çıktı haline getirilmesi için harcanan mekanik ve zihinsel dönüşüm sürecidir. insan ilişkilerini. kişiler arası ilişkileri. grup davranışlarını ve yönetim tarzlarını etkileyeceği kabul edilmektedir. personelin güdülenmesini. Bir organizasyonun en önemli yanı başarmayı amaçladığı iş ve bu işi yapmak için kullandığı teknolojidir. personelin başarı derecesini.DURUMSALLIK YAKLAġIMI Örgüt ve Teknoloji ĠliĢkisi: Teknoloji. 72 . Teknolojinin kişileri.

73 .WOODWARD ARAġTIRMASI   Woodward araştırmasının temel amacı her yerde ve her koşulda geçerli bir örgüt yapısı bulunup bulunmadığının araştırılmasıdır. Bu amaçla 100 kadar küçük firma araştırma kapsamına alınmış ve firmaların yönetim biçimleri ile klasik yönetim anlayışının temelini oluşturan temel ilkelerin İngiltere‟deki sanayi kuruluşlarında ne ölçüde kullanıldığının test edilmesi istenmiştir.

WOODWARD ARAġTIRMASI İnceleme sonunda. bu sayının ortalama 38 olduğu. 4. 2. Alt kademe yöneticilerinin denetim alanı 10 ile 90 arasında değişmekte olup. Hiyerarşik kademe sayısı 2 ile 12 arasında değişmekte olup. ortalama bu sayının 6 olduğu.  74 . Üst düzey yöneticilerinin denetim alanının 2 ile 18 arasında değişmekte olup. 3. ortalama bu sayının 4 olduğu.Yöneticilerin ve yöneticilerin birbirine oranı 1/1 ile 10/1 arasında değiştiği sonucu ortaya çıkmıştır. 1.

WOODWARD ARAġTIRMASI   Bu araştırmada organizasyonu bir bütün olarak karakterize eden teknoloji ile organizasyon yapısı arasındaki ilişkiler üzerinde durulmuştur. 2. 1. gruplamışlar 75 . Süreçlerde yapılan faaliyetlerin tekrarlanan cinsten olup olmadığına ve birbirleri ile ilişkilerine göre. Woodward ve ekibi araştırma konusu olan işletmelerin kullandıkları imalat metot ve süreçlerini. 3. Bunların işetme içindeki tarihsel gelişimine. Bu süreçlerle çeşitli teçhizat ve donanım arasındaki ilişkilere.

Birim 2. Süreç üretimi 76 .WOODWARD ARAġTIRMASI bunun sonucu olarak üç ayrı teknoloji düzeyi belirlemişlerdir : 1. Kitle üretimi veya büyük partiler üretimi 3.

Çıktı.WOODWARD ARAġTIRMASI   Birim üretimine dayanan teknolojide çıktı. 77 . Süreç içindeki faaliyetler ve kullanılan teçhizat arasındaki ilişkiler az çok belirli ve tekrarlanan cinstendir. Teçhizat kullanımı her siparişte değişiktir. Faaliyetler genellikle arka arkaya tekrarlanan cinsten değildir. büyük ölçüde standarttır. Kitle üretimi ile ilgili teknolojide ise çıktının büyük partiler halinde üretimi söz konusudur. kendine yeterli birimler içinde ve müşteri spesifikasyonlarına göre imal edilmektedir. Standartlaşma hemen hemen yoktur.

78 . kitle üretiminden daha gelişmiştir. Büyük rafineriler. organik örgüt yapısının geleceğin örgütlerinin yapısal özelliklerini taşıdığı söylenebilir. İmalat sürecindeki faaliyetler. Kitle üretimi yapan kuruluşların mekanistik örgüt yapılarında birim ve süreç üretimi yapan kuruluşların organik örgüt yapısında daha başarılı oldukları görülmüştür. imalat akışı ve kullanılan teçhizat arasındaki ilişkiler tamamen belirli ve tekrarlanan cinstendir.WOODWARD ARAġTIRMASI   Süreç üretimi ile ilgili teknoloji ise. Çıktı tamamen standarttır. Teknoloji ilerledikçe örgütlerin organik örgüt yapısına geçmek isteyecekleri. Bunun anlamı örgüt yapısı ile kullanılan teknoloji arasında sıkı bir ilişkinin bulunduğunun kanıtlanmış olmasıdır. kağıt üretimi bu tür teknolojiye örnektir.

formal ve yazılı iş yapma yöntem bölümü. yönetim kademeleri gibi unsurları içermektedir. 1. 2.  79 . 3. Otorite YoğunlaĢması: Bu değişken organizasyonda karar verme yetkisinin nasıl ve hangi kademelerde kullanıldığı ile ilgilidir. Faaliyetlerin Yapılandırılması: Bu değişken personel davranışı ve yapacağı işlerin önceden belirlenmesi. ĠĢ AkıĢının Kontrolü: İş akışının çeşitli gayri-şahsi yöntem ve usullere mi bağlandığı yoksa bu kontrolün emir-komuta personelinin kararlarına mı bırakıldığı ile ilgilidir.ASTON GRUBU ARAŞTIRMASI Organizasyon yapıları ile ilgili üç ana değişken üzerinde durmuştur.

daha çok bürokrasi. Fakat örgüt büyüklüğünün yönetim biçiminin belirlenmesinin bir nedeni değil bir sonucudur.ASTON GRUBU ARAŞTIRMASI  Aston grubu örgüt yapısı ile örgütün büyüklüğü arasındaki ilişkiye de büyük önem vermiştir. fakat daha az ASTON GRUBU ARAŞTIRMASI merkeziyetçilik bulunduğu belirlenirken. Oysa teknoloji örgütün yönetim biçiminin belirlenmesinin bir nedeni olduğu özellikle vurgulanmıştır. örgütün kullandığı teknolojiden daha çok etki yaptığı kanıtlanmıştır. daha çok uzmanlaşma. 80 . örgüt büyüklüğünün. Büyük örgütlerde küçük örgütlere nazaran. daha çok standardizasyon. örgüt yapısını teknolojiden daha çok etkilendiği sonucuna varmıştır. Aynı araştırma 200 kadar kamu kuruluşunda da tekrarlanmış ve örgüt büyüklüğünün örgütün yönetim biçimine.

Perrow‟a göre . teknoloji bağımsız bir değişken olarak kalmayıp örgüt yapısı tarafından bağımlı bir değişken durumuna dönüştürülmektedir. 81 . örgüt yapısının buna göre belirlenebileceğini öne sürmüştür.PERROW ARAġTIRMASI   Charles Perrow örgüt yapısı ile teknoloji arasındaki ilişkileri işleri rutin ve rutin olmayan işler şeklinde sınıflandırarak . Eğer yapılacak işler az ise işi yapacak olanlar gerekli bilgi ve teknolojiye sahipse mekanik organizasyon yapısı daha uygun olacaktır.

82 . yapılacak işleri anlamak ve tayin zor ise . daha önce denenmiş ve belirli teknikleri mevcut değilse bu tür organizasyonlarda organik bir yapı daha uygun olacaktır.PERROW ARAġTIRMASI  Yok eğer sorunlar açık ve seçik değilse .

organizasyonda kullandığı teknoloji ile organizasyonun ilişkili olduğu çevresel unsurlar olduğudur. bir organizasyon yapı ve süreçlerini belirleyen unsurların . Not: Durumsallık yaklaşımı açık sistem yaklaşımını esas alır.Çevre – Teknoloji ĠliĢkileri  SONUÇ : Durumsallık yaklaşımının ana fikri . 83 .Organizasyon .

Modern görüş mekanik organizasyon karşısında organik organizasyon yapısı ve kapalı sisteme karşı açık sistem örgüt anlayışı ile ilgilidir. Bu görüşe göre örgüt yapısının nasıl olması gerektiği basit bir yönetsel seçim işi değildir. esas itibariyle sistem yaklaşımı . Tam aksine organizasyonu çevreleyen ortam koşulları organizasyon yapısının nasıl olması gerektiğini belirleyecektir. 84 .Modern GörüĢte Organizasyon   Organizasyon konusunda modern yaklaşımlar . durumsallık yaklaşımı adları altında ele alınmaktadır.

model ve sistem kurmaya yönelik bir karakter taşımasıdır.Modern GörüĢte Organizasyon  Modern görüşün başlıca özelliği. belirli bilimsek kavramlara dayanan analitik bir yapıya sahip oluşu . 85 . ampirik araştırmalardan genel ölçüde yararlanması ve hepsinin üzerinde sentez yapmaya .

SON  Dinlediğiniz için teşekkürler Murat Özmutaf – Murat Öksüz 86 .