You are on page 1of 16

1.

DEFINITIA SI FUNCTIILE MRU
MRU poate fi obtinut cu ajutorul urmatoarelor elemente: 1) Acea functie a firmei care faciliteaza cea mai buna folosire a oamenilor in vederea realizarii sistemului de obiective ale firmei 2) Ansamblul activitatilor de ordin operational, de planificare, de recrutare, de mentinere a personalului, de creare a unui climat organizational constructiv, care permit asigurarea organizatiei cu resursele de munca necesare. 3) Complexul de masuri concepute interdisciplinar, privind recrutarea, selectia, incadrarea, stimularea si dezvoltarea personalului pana in momentul incetarii contractului de munca. 4) Functionarea care ii permite organizatiei sa-si atinga obiectivele prin dotarea si mentinerea unei forte de munca eficiente. Prin resursa umana a organizatiei se intelege totalitatea persoanelor care lucreaza acolo. Dinamismul organizatiei depinde de modul in care sunt achizitionate resursele, inclusiv cele umane, si randamentele cu care sunt exploatate aceste resurse. Principalele functii ale RU sunt: 1) Planificarea RU: 2) Organizarea personalului; 3) Formarea şi dezvoltarea personalului; 4) Managementul recompensei; 5) Menţinerea, comunicarea şi informarea personalului; 6) Relaţiile cu angajaţii.

2. DEFINIREA POSTURILOR
Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica a firmei, ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care, in mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei. De multe ori, termenii “post”,”functie” si “serviciu” sunt folositi unul in locul celuilalt, desi intre ele exista unele diferente. Definirea posturilor se realizeaza in contexul abordarii sistemice a managementului organizatiei. Aceasta abordare are ca referinta obiectivele organizatiei si semnifica un process complementar de analiza-sinteza. Plecand de la obiectivele globale ale organizatiei sunt derivate obiectivele particulare pentru fiecare nivel si subdiviziune organizatorica (departament, compartiment, serviciu, sectie, birou, atelier, post) ca apoi ansamblul obiectivelor sa fie reconsituit pana la obiectivele globale. In acest process fiecare componenta/subdiviziune organizatorica este caracterizata prin obiective specific astfel incat inte obiectivele ce revin diferitelor nivele ierarhice

1

competena intriseca respective cunostintele si experienta necesare titularului care deriva din specificul sarcinilor de munca precum si din nomenclatoarele de pregatire. de colaborare/cooperare.competent .responsabilitatile . de comunicare/informationale sau de control.subiective de pe nivelele inferioare sunt mijloace de realizare a obiectului de pe nivelul imediat superior. respectiv de constituire a sistemului de obiective a organizatiei continua pana la nivelul de baza a organizatiei – cel al posturilor / locurilor individuale de munca. Analiza. a naturii sarcinilor de munca revenite.obiectivele . a nivelului si modului de retributie etc. adica operatiunile pe care titularul trebuie sa le realizeze efectiv. Aceste relatii pot fi: de autoritate. .Sa se refere la elementele si caracteristicile definitorii ale postului si nu la 2 .legaturile. al nivelului de pregatire corect al ocupantilor si al candidatiilor. calificare si stagiu. reglementata prin acte sau prin decizii interne ale organizatiei . Autoritatea este dreptul de a lua decizii si de a da dispozitii.Sa prezinte situatia reala a posturilor. Analiza posturilor Consta in studierea complexa multilateral a acestora din perspectiva factorilor de influenta a activitatii. descrierea şi specificarea postului. de subordonare. Responsabilitatea concretizeaza latura atitudinala a postului reprezentand obligatia de a indeplini sarcinile prevazute in structura postului. avand doua aspecte: . .sarcinile de munca . a conditiilor necesare pentru indeplinirea sarcinilor si asumarea responsabilitatilor. Acest process de analiza-sinteza. 3. Competenta concretizeaza latura formala a postului si reprezinta capacitatea titularului de a realize adecvat sarcinile revenite.autoritatea . Definirea postului se refera la precizarea urmatoarelor elemente: . Analiza posturilor trebuie sa satisfaca urmatoarele cerinte precise: .competenta acordata.Sa fie sistematica (sa porneasca de la obiective clar definite sis a utilizeze metode riguroase). Legaturile se refera la relatiile pe care postul respective le are cu alte posture de munca. al cerintelor intelectuale si fizice de ocupare a programului de lucru adecvat. de a face sa se actioneze potrivit acestor decizii si dispozitii. Sarcina de munca concretizeaza atributile functionale ale postului.

compartimentul.simplificarea muncii .legaturile pe care trebuie sa le aiba in interiorul si in afara organizatiei.sustinerea celorlalte activitati component ale MRU.calitatiile subiective ale ocupantilor.sarcinile de munca prevazute si responsabilitatile revenite.exces in detalierea calitatilor necesare pentru ocuparea postului. . . Descrierea postului se concretizeaza intr-un document denumit fisa postuluicare: defineste rolul si contributia postului la realizarea obiectivelor organizatiei si constituiebaza pentru incheierea contractului de munca. Analiza posturilor cu cele 2 componente mentionate trebuie sa se focalizeze pe urmatoarele obiective: . subordonarea). Descrierea postului 2.Sa fie realizata in concordant cu viziunea asupra lantului logic mentionat: Obiective –> Sarcini –> Responsabilitati –> Competente –> Autoritati -> Legaturi Analiza posturilor se finalizeaza cu: 1. Specificarea postului 1.riscul bazarii pe calitatile personale ale ocupantului anterior al postului. codul sau). trasaturile de personalitate. . 2. Exista mai multe tipuri de analiza a postului: .rolul si pozitia acestuia (decrierea globala a atributiilor postului.analiza postului concentrate asupra sarcinilor si indatoririlor si finalizata cu descrierea postului. Descrierea postului trebuie sa fie clara si concise continand: . Specificarea postului deriva din: analiza postului si este centrata (sau focalizata) pe persoanele care urmeaza sa-l ocupe. .lipsa de rigoare si formularile vagi in descrierea postului. . experienta. . aptitudinile fizice si intelectuale indispensabile ocuparii locului respective. Specificarea postului se determina pe baza descrierii postului si contine cerintele privind pregatirea. Descrierea postului consta in sistematizarea informatiilor relevante privind elementele ce caracterizeaza postul respectiv in scopul asigurarii bazei necesare pentru evaluarea sa ulterioara si pentru a-I oferi ocupantului cunostintele necesare despre cerintele postului si pentru a-I furniza superiorului ierarhic premisele pentru aprecierea performantelor si comportamentelor in munca a ocupantului.stabilirea standardelor de munca (in primul rand a normativelor de timp) . pozitionarea ierarhica. . .elementele de identificare a postului (denumirea.riscul deformarii cerintelor de ocupare a postului in functie de calitatile candidatului la ocupare.introducerea in descrierea cerintelor a unor conditii restrictive. 3 . Procesul de specificare a postului poate infrunta anumite dificultati: . calificarea.

PROIECTAREA POSTURILOR Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor elementelor care formeaza continutul specific al postului. 4 .articularea echilibrata a elementelor tehnologice cu elementele psihosociale aferente postului.chestionarul de analiza a pozitionarii constand dintr-un set de intrebari referitoare la cerintele postului. largirea continutului muncii: care consta in combinarea unor sarcini specializate in sarcini mai complexe. .combinarea sarcinilor de munca individuale in posture si plasarea exacta a acestora in cadrul structuriiorganizatorice. pentru reducerea monotoniei si pentru impartasirea experientei.analiza postului orientate spre persoanele care urmeaza sa-l ocupe finalizata cu specificarea postului. rotatia postului: trecerea angajatiilor de pe un post pe altul pentru acoperirea nevoilor de munca.metoda incidentelor critice care permite obitinerea informatiilor despre post in termini comportamentali. 2.stimularea dezvoltarii profesionale si personale a titularului. . .stabilirea procedeelor si metodelor de munca indicate pentru fiecare sarcina. .analiza legislatiei in vigoare. juridice. .evitarea specializarii excessive a postului in masura sa determine scaderea satisfactiei in munca. .analiza documentelor si reglementarilor interne ale organizatiei.observarea. metodele de munca folosite de titular precum si relatiile de munca cu alte posture din cadrul organizatiei sau din afara ei. .analiza posturilor strategic concentrate asupra dinamicii postului de evolutiile tehnologice.definirea detaliata si precisa a sarcinilor de munca individuale. Procesul de proiectare a postului parcurge urmatoarele etape: . Metodele utilizate in proiectarea postului sunt: 1. .imbunatatirea performantelor prin conceperea si organizarea adecvata a sarcinilor de munca. Metodele de analiza a posturilor folosite cele mai frecvent sunt urmatoarele: . 4. .studiul timpilor de munca. .tehnici de reprezentare grafica a fluxurilor informationale ce descriu activitatea unui post.analiza posturilor mixte .. . economice si sociale. in extinderea ariei de responsabilitati si in largirea sferei de competente a lucratoriilor. . Proiectarea postului trebuie sa asigure: .

prticiparea la luarea deciziilor privind propria munca etc. Responsabilitatile pe care le presupune 3.3.permite asigurarea anticipate a personalului necesar organizatiei previzionat in functie de ritmul si directia dezvoltarii preconizate de management.“Cat personal va fi necesar in viitor si in ce structura?” . proiectarea posturilor de inalta performanta pentru care sarciniile de munca nu pot fi stabilite riguros dar care necesita cunoasterea si expertiza profesionala avansata.asigura controlul costurilor cu personalul. Gradul de creativitate necesara si capacitatea decizionala.ofera o perspective clara asupra dezvolatarii resurselor umane si asupra perfectionarii profesionale individuale a fiecarui angajat. Efortul intellectual psihic si fizic necesar a fi depus 4. . stabilirea ritmului de munca.prevenirea aparitiei unor dezechilibre majore a lipsei de personal sau a supreaefectivelor de personal in comparative cu nevoile reale ale organizatiei. Avand in vedere acestea.“Cat personal va trebui angajat din exterior si in ce structura?” 5 . Dificultatea tehnica a muncii 6. corectarea propriilor erori. 5. 6. combinarea largirii si imbogatirii muncii. elaborarea si interpretarea previziunilor de dezvoltare a organizatiei si transpunerea acestora in termini de cerinte viitoare privind RU. 6. 5. EVALUAREA POSTURILOR Evaluarea posturilor are ca scop determinarea complexitatii acestuia comparative cu alte posture si stabilirea pe aceasta baza a nivelului de salarizare. . Nevoia de planificare a RU se contureaza mai ales atunci cand organizatia se confrunta cu urmatoarele probleme: . PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Importanta planificarii RU este conditionata de urmatoarele aspect: . Evaluate postului se face cu ajutorul urmatoarelor criterii: 1. . formarea echipelor de munca autonome in ceea ce priveste planificarea si organizarea propriei activitati. imbogatirea cuntinutului muncii: avizeaza largirea autonomiei decizionale a lucratorului in ceea ce priveste posibilitatea de alegere a cailor de realizare a muncii. 4. definirea politicilor de dezvoltare a RU existente si de atragere a unor RU noi. Conditiile de munca 5.“Cat din personalul necesar poate fi asigurat din resurse interne?” . planificarea RU cuprinde analiza situatiei prezente a RU existente. Calificarea ceruta 2.

Asigurarea unei organizari flexibile a personalului in masura sa faca fata unor cerinte dinamice si diversificate.. 2. . Integrarea organic a planificarii RU in sistemul de planificare globala a organizatiei astfel incat cerintele strategiei globale sa fie surprinse si incorporate in strategia RU. Asigurarea dezvoltarii profesionale a fiecarui angajat si amplificarea potentialului sau productiv. Planificarea necesarului de personal pe compartimente. profesii si meserii. 8. Realizarea planificarii RU concomitant cu planificarea celorlalte activitati ale organizatiei si in stransa intercorelare cu acestea. 2. Procesul de planificare a RU cuprinde urmatoarele faze: 1. 4. disponibilul existent in interior si posibilitatile de recrutare din afara organizatiei. varsta sis exe. 6 . 6. 3. Analiza posibilitatilor de asigurare a necesarului de personal din exteriorul organizatiei. meserii si calificari specific organizatiei a domeniilor critice dpdv a acoperirii cu personal in raport cu cerintele de desfasurare eficienta a muncii. 3. Analiza calitativa si cantitativa a RU disponibile in cadrul organizatiei. Actualizarea periodica a planurilor.analiza varstei medii a personalului organizatiei. . Implicarea in procesul de planificare a managerilor de la toate nivelele ierarhice si nu doar a compartimentului de RU. Evaluate resurselor emane in functie de volumul previzionat al activitatii viitoare.analiza flutctuatiilor de personal pe compartimente si meserii.“Ce trebuie sa faca organizatia pentru a-si dezvolta RU in accord cu strategia de afaceri prevazuta?” Cerintele planificarii rationale a RU la nivelul organizatiei sunt urmatoarele: 1. ACTIUNI SPECIFICE PROCESULUI DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE Planificarea RU cuprinde urmatoarele actiuni specifice: .identificarea in gama de profesiuni. 5. 7. reglementarile legale. 7. 6. Detectarea problemelor de personal ale organizatiei intainte ca acestea sa se exteriorizeze. 5. Responsabilizarea intregului personal al organizatiei pentru furnizarea si colectarea datelor utilizate in procesul de planificare a RU. Aplicarea unor tehnici de planificare riguroase si fundamentate stiintific. 4. Evaluate posibilitatilor de asigurare a nevoilor viitoare de personal pe baza disponibilului.

. SELECTIA RESURSELOR UMANE (PROCES. . Principalele riterii de selectie a RU sunt: . 7 . Procesul de selectie este format din urmatoarele faze: .testarea acelorasi candidate pentru selectie. Metode intuitive dintre care cele mai utilizate sunt: a) metoda estimarilor managerial. . b) metoda Delphi care consta in consultarea repetata a unui grup de specialist si utilizarea sistematica a oponiilor acestora. METODE. Selectia RU consta in aplicarea criteriilor mentionate in scopul identificarii persoanelor care corespund cel mai bine cerintelor postului. . 2.regresie c) metode de modelare si simulare care constau in construirea pe baza indentificarii relatiilor cauzale a modelului de pricipiu al sistemului. a candidatului care corespunde in masura cea mai mare cu cerintele muncii aferente unui post. Teste de personalitate concepute pentru a evidential caracteristicile personale ale canditatilor.instalarea pe post a candidatului selectat.efectuarea examenului medical. . 2. capacitatea lor de comunicare si relationare ca alte persoane.intervievarea finala a candidatilor.Se disting 2 categorii mari de tehnici de planificare a RU: 1. INSTRUMENTE) Selectia RU este o component a MRU care consta in alegerea potrivit anumitor criterii. . capacitatea acestuia de a invata si aptitudinile de a solution creative problemele.caracteristici psiho-sociale etc. . . Testele folosite in selecetia RU sunt de mai multe categorii: 1. Testul de inteligenta care urmareste sa identifice abilitatile intelectuale ale candidatului.luarea deciziei de angajare.interviul pentru alegerea preliminara a candidatiilor.intervievarea candidatilor alesi preliminar.verificarea referintelor candidatiilor.completarea de catre candidate a formularului de cerere pentru angajare.diverse aptitudini si obligatii .calitatile personale . Metodele cantitative: a) tehnicile de extrapolare care consta in proiectarea in viitor a tendintelor trecute b) tehnici de analiza statistica – corelatie . transpunerea acestuia model in sisteme de ecuatii si testarea diferitelor situatii posibile.cunostintele si expertiza profesionala . 8.

Anticiparea aparitiei deficitelor de personal ca numar sip e profesiuni. Examinarea pesibilitatilor de acoperire a acestora. Preferintele exprimate de candidate pentru ocuparea posturilor. legalitate si sinceritatea partilor in prezentarea de informatii. 9.este un process care reclama compromisuri intre parti . 3. Cultura organizational.este un process de comunicare in care partile isi transmit reciproc semnale. 9.RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Recrutarea RU este procesul de identificare a persoanelor ce prezinta calitati in conformitate cu cerintele posturilor ramase vacante in structura organizatorica si de atragere a persoanelor respective in cadrul organizatiei. .3. Pozitia sindicatelor cu privire la recrutare.efectuarea de previziuni privind forta de munca necesara ca diferenta intre personalul disponibil si efectivele necesare in funtie de volumul activitatii viitoare. 8. 8 . Cerintele si cutumele de ordin politic. etnic.necesita o transparent deplina. Prevederile legislative in vigoare privind domeniul muncii. Atractivitatea zonei sau a localitatii in care isi desfasoara activitatea organizatia. 4. Teste vocationale concepute pentru a identifica masura in care candidatul prin competenta. 7. 2. . Procesul de selectie se finalizeaza cu incheierea contractului de munca intre organizatie si candidatii alesi dupa care urmeaza intergrarea psiho-sociala profesionala a acestora in organizatie. 6. religios sau cultural cu privire la recrutare si angajare. 10. 5. calificarea si experienta sa profesionala este potrivit pentru post. Obiectivele specific ale organizatiei. Principalii factori interni si externi care influenteaza procesul de recrutare sunt: 1. Procesul de recrutare are urmatoarele caracteristici: . . Modelul educational existent in societate. Situatia de pe piata muncii (raportul dintre cererea si oferta de munca si evolutiile previzibile) 2. . Imaginea generala a organizatiei sic ea specifica ca angajator.analiza posturilor pentru a evidential cerintele calitative ale RU ce trebuie recrutate.culegerea si analiza informatiilor cu privire la: personalul incadrat pe calificari. Politica de recrutare practicata de organizatie trebuie sa asigure: 1. Elaborarea si realizarea planului de recrutare presupune urmatoarele etape: .este un process de interactiune intre organizatie si candidate in care partile isi precizeaza pozitiile si cerintele si se pot atrage sau respinge.

INTEGRAREA SI ORIENTAREA RESURSELOR UMANE Integrarea se face progresiv in pasi succesivi: . se poate afirma ca activitatea de orientare a personalului este desfasurata preponderent de superiorii ierarhici ai angajatiilor.creeaza premise pentru obtinerea unot performante superioare .permite evitarea suprasolicitarii in munca datorita deadaptarii angajatiilor la exigentele ecestora. 10. regulile de comportament care trebuie respectate. personalul promovabil in functii superioare si in categorii de calificare superioara. tendintele dominante in fluctuatia personalului (intrati si iesiri de personal) si cauzele lor. Perfectionarea profesionala este activitatea cu caracter preponderent informative desfasurata in institutii de invatamant sau la locul de munca in vederea largirii si actualizatii cunostintelor. ingaduie atingerea unui grad ridicat de satisfactie in munca. . dezvoltarii aptitudinilor si orientarii atitudinilor necesare lucratorilor in vederea cresterii nivelului calitativ al activitatilor lor 9 . 11. Ea consta in furnizarea catre sunordonati a informatiilor relevante primind conditiile de munca. Necesitatea oricentarii este sustinuta de urmatoarele argumente: .determinarea numarului de cadre pe fiecare categorie de personal si pentru fiecare compartiment al organizatiei.intareste motivatia in munca a angajatiilor. CONCEPTE DE FORMARE SI PERFECTIONARE A PERSONALULUI Formarea personalului este activitatea desfasurata in scopul insusirii de cunostinte teoretice si deprinderi practice de un anumit gen si nivel in masura sa asigure indeplinire calificata de catre lucratori a sarcinilor de munca ce le revin. . facilitatiile oferite de organizatie. In concluzie. . .elaborarea programului de recrutare propriu-zis.integrarea in grupul de munca specific .integrarea in raport cu cerintele postului . la cutumele si practicile acesteia si la cerintele specific ale postului.meserii si activitati.prospectarea surselor de recrutare. Orientarea Resurselor Umane Scopul orientarii profesionale este de a asigura pentru fiecare angajat toate conditiile si posibilitatile necesare practicarii prefesiunii sau meseriei precum si pentru dezvoltarea personala. conditiile de plata si orice alte informatii specific referitoare la organizatie.integrarea in organizatie Procesul de integrare presupune conjugarea eforturilor noilor angajati si ale colectivelor integratoare. programul de lucru.

PROCESELE DE FORMARE SI PERFECTIONARE A PERSONALULUI Derularea proceselor de formare si perfectionare presupune parcurgerea unor etape specifice. . . Identificarea nevoilor immediate si de perspective de formare si perfectionare a personalului.cele mai favorabile moment pentru formare si perfectionare sunt: perioada imediat urmatoare a angajarii. restructurari. dorinta lucratorilor de a fi promovati. .profesionale potrivit cerintelor generate de progrese stiintifice.ambele procese sunt stimulate de existent unor factori de influenta (nevoia individuala de perfectionare. Desfasurarea programelor. adoptarea unei strategii de afaceri noi etc.pe parcursul desfasurarii programului avand un caracter corectiv . 12.de perfectionare pentru ocuparea unu post superior. Cotrolul acestor aspect trebuie sa aiba un caracter systematic dar semnificatia lui creste in urmatoarele situatii: .eficienta proceselor de formare si perfectionare creste substantial cand sunt implicate grupuri de persoane si nu persoane isolate din organizatii. precum si a performantelor organizationale globale.ambele activitati trebuie sa raspunda unor cerinte reale determinate de progresul stiintific. respectiv sa asigure educarea profesionala continua a lucratorilor. Controlul si evaluate programelor. tehnologic si institutional – legislativ. modificarea reglementarilor etc) . stadiul in care se gasesc acestia in cariera lor profesionala.la sfarsitul programului avand un character constatativ 10 . 4. . ceea ce le ofera posibilitatea de a aplica impreuna corelat si synergic cunostintele si abilitatile insusite.de perfectionare pe postul ocupat . Acestea pot fi de urmatoarele tipuri: .) . .in ambele procese este esentiala dorinta lucratorilor de a se autodezvolta cu implicatiile aceteia pe planul promovarii in cariera si remunerarii.eficacitatea acestor procese se reflecta in volumul si calitatea cunostintelor si abilitatilor insusite in modificari comportamentale si atitudinale in ameliorarea climatului de munca si in cresterea productivitatii muncii.ambele procese trebuie sa fie permanente sau oricum sistematizate. 1. Elaborarea planului general si a programelor de formare si perfectionare 3. 2.ambele activitati trebuie sa-o cuprinda pe toti angajatii organizatiei. inovatia continua a metodelor si mijloacelor de munca.de formare pe postul ocupat . investitii majore. perioadele de dezvoltare rapida a organizatiei si perioadele de promovare a unor schimbari organizationale importante (retehnologizari. tehnologice si legislative. Cele 2 definitii pun in evident cateva aspect importante: .

c) trebuie sa se sprijine pe sustinerea larga a angajatiilor organizatiei si pe implicarea active si constructiva a managerilor de la toate nivelurile ierarhice. 2. Caracteristici ale activitatii de evaluare a performantelor: a) este o activitate orientate spre imbunatatirea performantei prin identificarea cauzelor reale ale acestora. Aceste programe prezinta urmatoarele avantaje: . Procesele de formare si perfectionare se realizeaza prin programe adaptate desfasurate in locuri diverse folosind forme si metode variate. specialistilor sau managerilor din organizatie. Principalele locuri de desfasurare a programelor de acest gen sunt: 1. 5. consilierea sefului direct.. pe baza unor criterii care privesc: . si totodata implicatii motivationale. insa aceste criterii vor varia in functie de specificul cunostintelor si abilitatilor ce trebuie dezvoltate si/sau in funtie de efectele scontate.gradul de pregatire profesionala . rotatia pe posture. vizite de studii. 13. la locul de munca prin folosirea de cursuri.consolideaza relatia industrie-universitati.nivelul rezultatelor obtinute . pregatirea de masterat si de doctorat. CONCEPTE DE EVALUARE A PERFORMANTELOR Evaluate performantelor = activitate sistematica de monitorizare si masurare a activitatii si comportamentului fiecarui angajat. b) are multiple si complexe implicatii psihologice la nivel individual si de grup. stagii de specializare.cheltuielile relative scazute . instruirea si calificarea la locul de munca. dar si pregatirea propriilor formatori. prin utilizarea de cursuri. Evaluate eficientei activitatii de formare si perfectionare. In universitati.in perioada ulterioara incheierii programului cand are in vedere masurarea efectelor positive generate de program. .pastrarea secretelor profesionale. permit corelarea continutului si metodelor de perfectionare si formare cu exigentele strategiei organizationale.formarea si perfectionarea avansata a personalului in accord cu perspectivele strategice a organizatiei. Criteriile de evaluare pot fi aplicate personalului de executie. permit utilizarea formatorilor exterior. inlocuirea temporara a sefului direct etc.grija pentru patrimonial organizatiei .satisfactia clientilor . asigura conectarea mai stransa la nevoile reale ale organizatiei. si nu 11 . In organizatie.respectarea legilor si a reglementarilor interne . stagii de specializare.respectarea disciplinei in munca .relationarea cu ceilalti menbri ai organizatiei . Aceste programe implica cheltuieli mai scazut.

evaluarea formala sau informala . 2.optimizarea schemelor de incadrare a personalului.remunerarea angajatilor .doar acelor din drept a R.reproiectarea posturilor si structurilor organizatorice . cat si organizational. evaluate performantelor urmareste 3 obiective de baza: 1.Evaluate trebuie sa se bazeze pe urmatoarele principia esentiale: a) utilizarea cunostintelor si experientelor trecute ca elemente de sprijin pentru dezvoltarea viitoare a angajatilor. .Nu trebuie abordata ingust. ci nu una distructiva.evaluarea globala sau analitica . d) influenteaza in mod semnificativ celelalte activitati din cadrul MRU: . . OBIECTIVE SI CERINTE ALE EVALUARII PERFORMANTELOR In esenta. cu efecte benefice atat la nivel individual.stabilirea nevoilor de formare si perfectionare profesionala .evaluarea calitativa sau cantitativa in raport cu criterii specific stabilite pentru diferite posture . Evaluate performantelor trebuie sa satisfaca anumite cerinte specific: .evalaurea sistematica sau nesistematica. 14. ci si ca instrument de motivare si dezvoltare a acestora.recrutarea si selectia .Sa fie perceputa de intregul personal ca o activitate. ca una pozitiva. Stabilirea potentialului echipei managerial. PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANTELOR Evaluarea performantelor poate fi de mai multe tipuri: . d) folosirea evaluarii performantelor in scopul imbunatatirii organizationale si stimularii spiritului de echipa. ci nu negative. doar ca process de masurare a performantelor angajatilor. Masurarea performantelor reale ale angajatilor.evaluarea individuala sau colectiva .U. Revizuirea periodica a modului de retributie si a altor forme de motivare.dupa cum exista sau nu o metodologie riguroasa de evaluare. 15. Dupa cum criteriile de evaluare sunt stabilite anterior si cunoscute de catre cei 12 . .perspectivele de promovare . b) imbunatatirea performantelor organizatiei si a angajatilor acesteia pe baza succeselor inregistrate in trecut si a dificultatilor depasite (analiza SWOT) c) orientarea sistemulu de evaluare a performantelor ca un mijloc de sporire a motivarii angajatiilor si a satisfacerii in munca. 3.

13 . SISTEME. comportamentul acestora.periodicitatea evaluarilor . METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR Un sistem de evaluare a performantelor cuprinde urmatoarele elemente: . formularea concluziilor. .obligatiile si drepturile persoanelor evaluate.standardele de performanta si criteriile de evaluare comunicate in scris angajatilor. .delimitarea obiectului evaluarii (potentialul angajatilor. in munca) . . .stabilirea tehnicilor de evaluare a performantelor. obt.discutarea concluziilor cu persoanele evaluate in scopul identificarii cailor de imbunatatire a potentialului.evaluati. sintetizarea si analiza lor. .sprijinirea angajatilor cu performante mai slabe in vederea imbunatatirii acestora. . sau raman la latitudinea evaluatorilor.elaborarea politicilor specific activitatii de evaluare prin care sunt definite urmatoarele aspecte: . comportamentului si performantelor.aplicarea procedurilor de evaluare.prelucrarea datelor obtinute.responsabilitatile evaluatorilor .evaluate periodica sau aleatorie Procesul de evaluare a performantelor parcurge urmatoarele etape: .orientarile majore ale activitatii de evaluare a performantelor (gradul de exigent.difuzarea in randurile engajatilor a procedurilor de evaluare si a criteriilor de evaluare a performantelor .politicile organizatiei in domeniul evaluarii performantelor . rez. nemultumirile sau reactiile adverse si preintampinandu-se eventualele resentimente sau conflicte. .persoanele cu responsabilitati de evaluare. 16. raportarea la obiectivele strategice ale organizatiei etc. .momentele efectuarii evaluarilor de performanta .comunicarea concluziilor catre angajatii evaluate consemnandu-se contastatiile.criteriile de evaluare . utilizarea experientei anterioare.criteriile de evaluare trebuie conturate pe baza analizei postului . raportarea la standardele organizatiilor lider.) . La stabilirea elementelor sistemelor de evaluare a performantelor se va tine cont de urmatoarele cerinte: .stabilirea precisa a obiectivelor activitatii de evaluare .evaluate performantei trebuie sa aiba in vedere toate dimensiunile importante ale muncii celor evaluate.metodele de evaluare .

Urmărirea permanentă a evoluţiei fiecărui membru al organizaţiei şi compararea acestei evoluţii cu cea corespunzătoare carierei sale proiectate. .Armonizarea la nivel general şi la nivel individual a nevoilor şi aspiraţiilor individuale ale angajaţilor organizaţiei cu nevoile şi obiectivele acesteia. Testele de aptitudine. 4. Principalele categorii de metode folosite in procesele de evaluare a performantei sunt: 1. .. .elaborarea unor procedure de contestare si de analiza obiectiva a contestatiilor.Asigurarea unor specificări detaliate ale posturilor. Metodele comparative de evaluare. precum şi de detaliere a strategiei stabilite în planuri de dezvoltare a carierelor individuale. pe de o parte.transmiterea in scris obligatorie a tuturor deciziilor de personal catre angajatii vizati si asigurarea transparentei acestor decizii in intreaga organizatie. Scalele de evaluare. competitivi.Recunoaşterea rolului determinant al nevoilor de dezvoltare profesională a angajaţilor organizaţiei.Asigurarea unor descrieri complete ale posturilor. . 17.Stabilirea planurilor de carieră sau a unor scheme de promovare pentru salariaţii competenţi care nu au însă posturi disponibile pe măsura potenţialului lor. Principalele obiective pe care trebuie să le urmărească managementul carierelor sunt: . 2. de cerinţele şi posibilităţile reale la nivel organizaţional şi individual.Urmărirea prin politica de dezvoltare a carierelor. rămânând la latitudinea lor să o aleagă pe cea mai promiţătoare şi cea mai conformă cu aspiraţiile şi cu potenţialul propriu.stabilirea responsabilitatilor evaluatorilor astfel incat acestia sa nu dispuna de autoritatea absoluta sau discretionara asupra celor evaluate. . de performanta sau de personalitate. . .Sprijinirea dezvoltării profesionale a angajaţilor capabili. de natura şi condiţiile desfăşurării activităţii acestuia. Tehnica incidentelor critice.Stabilirea unei politici de dezvoltare a carierelor în cadrul organizaţiei care să ţină seama. . iar pe de altă parte.Dezvoltarea unor căi de cariera astfel încât angajaţii să fie orientaţi spre mai multe direcţii. MANAGEMENTUL CARIEREI Managementul carierelor reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi strategiei organizaţiei.Aplicarea consecventă a principiului promovării interne. . . Eseul scris. a menţinerii în organizaţie şi a consolidării poziţiei celor mai buni angajaţi. . de armonizare a cerinţelor ei actuale şi de perspectivă de resurse umane cu nevoile de dezvoltare şi de afirmare profesională a membrilor ei. . 5. 3. 14 .

retribuirea corespunzătoare a performanţelor individuale. ci dimpotrivă. 18. convenite la încheierea contractului individual de muncă. pe de o parte.Asigurarea în permanenţă prin dezvoltarea carierelor a avantajelor şi utilităţilor maxime pentru organizaţie şi pentru fiecare angajat al acesteia. printre altele. politica de salarizare la nivelul organizaţiei are drept obiect stabilirea drepturilor băneşti ale angajaţilor. În România. Având aceste obiective.planificarea carierelor la nivel individual. cu aprecierea acestuia şi cu dezvoltarea carierelor. ceea ce nu înseamnă egalitarism în administrarea acestora. d) Politica de salarizare trebuie să asigure atât echitatea internă. ceea ce presupune aplicarea unor criterii de retribuire mai severe. . importanţa şi complexitatea lucrărilor ce revin postului sau locului de muncă pe care este încadrat. şi nivelul retribuirii. respectiv susţinerea prin salarii a unor raporturi de muncă corecte (reflectate. care este confidenţial şi cuprinde salariul de bază .. c) Politica de salarizare trebuie să asigure echilibrul între cerinţele de creştere a eficienţei activităţi desfăşurate. dar şi o consecinţă a prestării unei asemenea activităţi. şi cointeresarea mai puternică a angajaţilor pentru creşterea performanţelor lor individuale ăi implicit a celor ale organizaţiei. adaosurile şi sporurile la 15 .dezvoltarea carierelor. deopotrivă. . calitatea şi cantitatea muncii. cât şi echitatea externă. de corespondenţa dintre conţinutul. să fie armonizata cu activităţi componente ale acestuia şi îndeosebi cu planificarea resurselor umane. e) Politica de salarizare trebuie să asigure respectarea tratamentului egal în stabilirea salariilor. prin modul în care este concepută şi aplicată. o premisă importantă a unei activităţi eficiente.planificarea carierelor la nivel organizaţional. potrivit prevederilor cadrului legislativ. trebuie să inducă tuturor angajaţilor conştiinţa clara ca retribuţia este. pe de alta parte).stabilit pentru fiecare salariat în raport cu calificarea. POLITICA DE SALARIZARE Conturarea politicii de salarizare trebuie făcută în lumina câtorva aspecte esenţiale: a) Politica de salarizare trebuie să se integreze organizaţional în MRU. cu formarea şi perfecţionarea personalului. respectiv “alinierea” realizată prin mecanismele de piaţă a nivelului salariilor plătite de organizaţie la cele practicate de celelalte organizaţii din sectorul de activitate respectiv. cu pregătirea şi competenţa sa profesională. managementul carierelor presupune desfăşurarea a trei activităţi interdependente funcţional: . Drepturile băneşti se concretizează în salarii. în cadrul organizaţiei. b) Politica de salarizare.

salariile se stabilesc prin negocieri colective sau. 16 . Cu excepţia personalului unităţilor bugetare a conducătorilor societăţilor şi companiilor naţionale şi ai societăţilor comerciale cu capital majoritar de stat (ale căror salarii se stabilesc de persoanele împuternicite să le numească). modul de finanţare şi caracterul activităţii. individuale.salariul de bază . şi salariaţi sau reprezentanţi ai acestora. pe de altă parte. între persoanele juridice sau fizice care angajează.ce se acordă în raport cu rezultatele obţinute. pe de o parte. în funcţie de posibilităţile financiare ale angajatorului.în raport cu forma de organizare a unităţii. după caz. cu condiţiile în care se desfăşoară munca şi cu vechimea în muncă. Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabileşte potrivit reglementarilor legislative .