Liderança

COMPORTAMENTO
Como sua empresa lida com funcionrios egocntricos?

G ESTO, PES SOAS & ATITUDES
MERITOCRACIA
Ela norteia a promoo e a remunerao dos colaboradores?
SUPERLDER
Mentor de 15 funcionrios faz histria na Chemtech
EXEMPLAR DO ASSINANTE
JULHO 2010 | ano VI | N 69
OS TREINAMENTOS DA SUA EMPRESA SO
ASSIM?
Aprenda a ter sucesso ao treinar sua equipe
ENTREVISTA
Pedro Mandelli fala sobre a diferena que os Fale conosco: atendimento@lideraonline.com.br profissionais multi fazem para as empresas
SUPERAO
A trajetria da empresa que, por muito www.lideraonline.com.br Julho 2010 Liderana 1 pouco, no deixou de existir
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G ES TO, P ES S OA S & AT I T U D ES
JULHO 2010
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Superlder
Escolhido como mentor por 15 funcionrios, Carlos Henrique Novaga faz histria na Chemtech
42
Superao
A trajetria da empresa que, por muito pouco, no deixou de existir
44
Comportamento
03 editorial
Atla s: c a r re ga n d o o m u n d o na s costas
22 motivao
08 entrevista
Erros cometidos pelas empresas com frequncia podem e devem ser evitados
41 mais!
Comunicao e trabalho em equipe so capacidades determinantes para o sucesso dos lderes
Pedro Mandelli fala sobre a diferena que os profissionais multi fazem para as empresas
23 reconhecimento
A meritocracia norteia a promoo e a remunerao de seus colaboradores?
48 dinmica de grupo
12 incentivos e resultados
Ideias e iniciativas que voc pode colocar em prtica na sua empresa
24 inteligncia emocional
Ensine sua equipe a no cometer erros graves de atendimento com os clientes
O que fazer com o funcionrio competente, mas complicado?
50 responsabilidade social
15 lidera news
Novidades, tendncias e pesquisas em gesto de pessoas e atitudes
25 disciplina
Funcionrios do Grupo Telefnica abrem mo das frias para ajudar o prximo
Cuidado para no passar a maior parte do tempo apagando incndios
52 pequenas gigantes
16 desenvolvimento
O que as empresas tm feito para formar os lderes do futuro
26 superviso
Como identificar e desenvolver co ordenadores e supervisores
Transtupi: a empresa que fez da capaci tao e da sustentabilidade estratgias de crescimento
54 liderana s avessas
20 persistncia
No desista! Se parar no meio do caminho, podem passar por cima de voc
38 treinamento
Desenvolva e aprimore competncias de sua equipe com praticidade e qualidade
Gerente no cumpre com seu papel e no est nem a para os funcionrios
55 Ralph Marston
21 estratgia
A execuo da estratgia passa pela implementao articulada do conjunto de projetos
40 contando histria
Uma fbula para sua vida e para com partilhar com sua equipe
Em vez de mostrar o que est errado, aponte para o que mais possvel ser feito
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ma jaula com um urso dentro. Um urso grande e babo acostumado a viver naquela jaula h trs anos, com seus costumes, hbitos e cultura prpria. De repente, chega uma ursinha, calma, bonita e toda mimosa. Ao chegar jaula do urso, fica assustada por no saber como agir diante dele. Inexpe riente, ela quer fazer tudo com calma, da forma como foi criada, mas ele j age diferente, impulsivo. como se a ursinha transparecesse o comportamento de novos profissionais entrando no mercado e o urso fosse o prprio mercado, a empresa competitiva que, ao contratar algum, quer experimentar algo diferente. Essa analogia foi apresentada por Pedro Mandelli, palestrante e consultor na rea de mudana organizacional e sciodiretor da Mandelli Consultores Associa dos. Considerado um dos melhores professores de MBA do Brasil e autor do livro Muito alm da hierarquia, ele esteve em Curitiba para uma palestra sobre carreira e crescimento profissional. Aproveitamos a passagem dele pela capital paranaense, acompanhamos sua palestra e tambm o entrevistamos com exclusividade para a revista Liderana.
Por Cristiane Dias
a palestra
Com o tema Empresas buscam profissionais que tenham postura organizacional e vontade de vencer, Mandelli comea explicando a todos os presentes algumas caractersticas do cenrio organizacional de hoje. Atualmente, as empresas esto mais competitivas e querendo profissionais igualmente competitivos. Se a organizao cresce, voc tambm deve crescer ou vai perder o andar da carruagem e ser devolvido para o seu habitat natural. Em seguida, ele alerta sobre a competitividade. Para Mandelli, as empresas competitivas exigem que voc faa escolhas e, nelas, talvez no encontre o famoso equilbrio entre vida pessoal e profissional, pois vo demandar mais tempo, trabalho e dedicao. E voc ter nas mos a oportunidade de escolher se quer ou no fazer parte delas. Outro fator que contribui para a carreira no esperar estabilidade nas organizaes. Mandelli conta que, um dia, perguntou para um executivo qual tinha sido a ltima
vez que recebera uma proposta para mudar de emprego. O executivo respondeu que fora h nove anos e Mandelli, incisivo, disse a ele: Era exatamente naquele momento que voc deveria ter sado de l. O palestrante aproveitou o momento para classificar esse tipo de funcionrio que passa anos e anos na mesma empresa e funo como profissional mono. Aconselhou que todos busquem experincias novas, pois as empresas competitivas no querem profissionais mono, mas multi. Confi ra, agora, a entrev ista exclusiva que fizemos com Pedro Mandelli! Como voc define o comeo de uma carreira? O comeo de carreira historicamente um pouco complexo. H 20 anos, voc conhecia a empresa pela base, aprendia sobre ela estando l dentro. Hoje a empresa pede que voc tenha alguma profisso antes de estar nela. Tem que estudar e se preparar muito mais, ou seja, deve preparar suas competncias tcnicas para se candidatar a uma organizao. Eu
costumo at brincar que, se voc pegar o teste que feito para trainees na sua empresa e aplicar nos lderes, eles no passam, justamente porque essa cultura mudou. Considerando que a maioria dos jovens universitrios entrar nas empresas e que fazem parte da gerao Y, voc acha que eles esto mais preparados para esse ingresso no mercado? A ca racterstica dos jovens a inquietude, mas no s dessa gerao Y, no. Na minha poca, eu tambm era assim. Ns sempre tivemos a inquietude dos jovens, a iniciativa e a vontade de fazer as coisas. O que diferencia tudo a questo da opresso. Os chefes mudaram antes eram rigorosos, tinham carreira garantida; a sala deles era separada das demais, se algum quisesse falar, tinha que marcar hora; eles chegavam mais tarde e saam cedo, etc. E quem o lder de hoje? aquele que faz e mostra resultado ou est definitivamente fora. As coisas foram mudando e no teve jeito. Hoje os
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Um ambiente de alta performance onde as pessoas querem fazer os trabalhos. Elas fazem no porque so mandadas, mas porque realmente querem
profissionais podem se capacitar a todo instante, as empresas reduziram a opresso e aumentaram a liberdade. Quando se faz isso, se tem a sensao de um comportamento diferente dos jovens, mas eles continuam sendo os mesmos de antes, s que com mais liberdade, o que faz toda a diferena. Como voc v essa questo de liberdade e a relao dela com o desenvolvimento dos profissionais dentro da empresa? Com muito bons olhos. Acho importante que as organizaes deem essa liberdade aos profissionais e os capacitem. Todas as empresas com viso esto fazendo investimentos para desenvolver um grande conjunto de pessoas, para que elas faam diferena nas organizaes, nos seus projetos e contribuam para o crescimento do negcio. Uma empresa precisa de desafios para desenvolver suas lideranas. Sem eles, isso no acontece.
Foto: Dana Borges
Voc acha que s empresas grandes tm estrutura para fazer isso? A companhia grande compete com outras grandes, ento ela precisa de gente grande. J uma empresa pequena geralmente aquela em que o dono fica preocupado apenas com o caixa, se vai dar lucro. Entretanto, digo que desenvolver pessoas uma prerrogativa de instituies inteligentes. H empresas grandes que so burras e outras que so pequenas e conseguem fazer aes extraordinrias. Como voc considera que esse desenvolvimento de pessoas pode acontecer? Voc consegue desenvolver as pessoas usando o mximo de cada uma. Se eu sou o seu chefe, quero o mximo de voc e o nico jeito de isso acontecer fazer com que voc queira me dar o mximo. Isso j basta! Agora, se um lder diz que voc tem que fazer tal coisa ditando exatamente como tem que ser feito,
na verdade, ele acha que voc no capaz. Por isso, o gestor deve dar a tarefa e as orientaes bsicas, mas deixar o funcionrio trabalhar por si. Para ir alm, importante que o colaborador deseje isso. Essa vontade prpria dos funcionrios de crescer e melhorar ajuda a criar um ambiente de alta performance? Sim! Um ambiente de alta performance onde as pessoas querem fazer os trabalhos. Elas fazem no porque so mandadas, mas porque realmente querem. E os profissionais s desejam fazer as coisas de maneira voluntria quando so desafiados no seu lado intelectual, e no operacional. O desafio operacional tem que levar as recompensas monetrias portanto, se extinguem como fatores motivacionais no mdio prazo. Quais so os desafios para criar um ambiente de alta performance? Primeiramente, preparar os lderes para serem exemplos na empresa. Depois, deixar de controlar o comportamento das pessoas e passar a avaliar a performance, criar um ambiente de confiana, descontrado, com celebraes e recompensas, onde se reconhea efetivamente as pessoas que fazem a diferena. Para finalizar, quais so as suas dicas para os lderes atingirem um ambiente de alta performance? Eles precisam ser preparados e certificados pela escola da prpria empresa. Boa parte deles no tem a competncia de lidar com pessoas. Lida bem com problemas, mas esquece ou no sabe colocar a busca pela melhor performance humana dentro de outro paradigma que no seja o manda quem pode, obedece quem tem juzo.
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Liderana
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incentivos e resultados
Foto: Divulgao
MELhORIA CONTNUA
I
nvestir na capacitao e na melhoria contnua dos colaboradores so dois pilares que o Grupo GR, uma das empresas mais consolidadas no setor de segurana privada e terceirizao de servios, mantm como primordiais para atender seus clientes com excelncia. Seguindo essa linha, o grupo vem implementando, desde 2009, estratgias e aes de qualificao de lderes e demais profissionais, como o caso do Programa de Desenvolvimento de Supervisores e a implantao dos Modelos de Competncias. Com durao de seis meses, o programa fornece fundamento, atualizao, reflexo e conhecimento a todos os profissionais que assumiram o cargo de superviso operacional, alm de proporcionar uma gesto de qualidade nas reas sob responsabilidade do profissional, garantindo um melhor desempenho da equipe. Os supervisores obtm ferramentas e metodologias para gerenciamento de recursos tecnolgicos, financeiros e humanos e, ainda, percorrem mdulos com contedos sobre todas as principais reas organizacionais relacionadas sua funo, explica Flvia Herdeiro, diretora de recursos humanos do grupo. Outro passo dado pelo grupo foi a implantao dos Modelos de Competncias focados nas habilidades enquadradas dentro do conceito de RH estratgico. Eles nasceram inseridos num contexto de competitividade crescente como uma forma inovadora e inteligente de atender s novas demandas dos ambientes organizacioLiderana nais. Essa metodologia proporciona ao profissional mais clareza e objetividade sobre as caractersticas essenciais para o seu desempenho, bem como fundamenta a empresa com dados concretos sobre suas foras e pontos a melhorar em relao aos seus recursos humanos. O colaborador tem uma viso organizacional geral e por nveis ou cargos a serem comparados com os resultados de produtividade, conta Flvia. Com a implantao desses projetos, o Grupo GR conseguiu aumentar em 20% o nmero de clientes fidelizados e reduzir em 12% o turnover de funcionrios, que, sob uma gesto mais preparada, passaram a acreditar e valorizar ainda mais a empresa em que esto.
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RECONhECIMENTO
e certificao
Foto: Divulgao
Sysmex do Brasil recentemente recebeu a indicao para obter a certificao SA 8000, um modelo de ISO aplicado responsabilidade social, que se preocupa com as relaes de trabalho dentro da empresa e com sua postura tica. A norma abrange nove temas: trabalho infantil, trabalho forado, segurana e sade no trabalho, liberdade de associao e direito negociao coletiva, discriminao, prticas disciplinares, horrio de trabalho, remunerao e sistemas de gesto. Segundo Jos Roberto Floresta, gerente-geral da Sysmex do Brasil, a empresa sempre demonstrou preocupao com o bem-estar, segurana e integridade de seus colaboradores. A indicao para recebermos a certificao SA 8000 s veio confirmar que sempre estivemos em conformidade com as premissas dessa norma. No foram necessrias grandes mudanas, porm existe uma maior preocupao que agora inclui os parceiros comerciais, afirma Floresta. Definitivamente possvel ser socialmente responsvel e apresentar excelentes resultados financeiros, j que os investimentos para a obteno da certificao voltam integralmente empresa por meio de colaboradores mais satisfeitos e comprometidos, finaliza.
Auditoria de certificao Foto: Divulgao Equipe comemora resultado da auditoria
CAMPANhA de preveno a acidentes E
m comemorao ao Dia Mundial da Segurana, no ms de abril, a AmBev lanou o programa Atitudes Preventivas em Casa e no Trabalho, o qual foi alinhado com as diretrizes de segurana da ONU e tem como objetivo mobilizar os funcionrios da companhia a reduzir os riscos de acidentes no seu dia a dia. Por meio de aes constantes de conscientizao e segurana, a AmBev j conseguiu diminuir em 58% os acidentes de trabalho, nos ltimos dois anos, em todas as suas operaes. As mais de cem unidades da companhia (tanto fbricas quanto centros de distribuio) no Brasil, Equador, Guatemala, Nicargua, El Salvador, Peru, Repblica Dominicana e Venezuela esto engajadas no programa. Entre as atividades, esto mutires de inspeo, treinamentos, encontros, palestras, apresentao de vdeos, distribuio de flderes e fixao de cartazes. J entre os temas a serem discutidos destacam-se a ateno s condies de risco, mobilidade com segurana, direo preventiva e garantia da segurana em casa. No Dia Mundial da Segurana, todas as equipes de distribuio e vendas foram monitoradas por um grupo de especialistas. Os objetivos eram reforar o cumprimento dos processos de segurana, detectar possveis desvios e promover adequaes de conduta. Essas iniciativas ocorreram de forma integrada com as equipes de operao, manuteno, superviso e gerncia.
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PROgRAMA DE INCENTIVO
A
aos franqueados
rede de fast-food Soft Tacos hoje a maior rede de restaurantes de comida mexicana do Pas lanou, em abril, um programa de incentivo para seus franqueados. De acordo com o projeto, as unidades melhor avaliadas durante o ano tero descontos nos royalties entre os meses de fevereiro a abril de 2011, que iro variar de 50%, 30% e 20%, respectivamente, para os trs primeiros colocados. Atualmente, a empresa cobra royalties de 6% sobre o faturamento bruto do franqueado. O nico prerrequisito para participar que a unidade tenha pelo menos seis meses de operao at o dia 31 de dezembro deste ano. De acordo com o diretor e criador da marca, o chef Dilson Silva, o objetivo principal do programa estimular a busca de um melhor desempenho por parte dos franqueados: A busca de melhorias em nosso atendimento tem que se manter constante. Esse um dos segredos para o crescimento da Soft Tacos nos ltimos anos. Os critrios definidos para a premiao so a adoo dos padres da rede (incluindo a preparao dos pratos), o gerenciamento da equipe, a capacidade criativa e inovadora, o pagamento em dia das mercadorias e taxas e o uso correto dos recursos tecnolgicos. Alm do retorno dos clientes e fornecedores, a avaliao ser feita com base nas consultorias de campo, nos relatrios de atividade e financeiros e no sistema informatizado. No basta apresentar somente um bom faturamento. Tambm necessrio que cada franqueado busque o melhor desempenho em todas as atividades relacionadas ao seu negcio, comenta Silva.
Dicas do Bob
Sugestes de colaboradores
Apenas 41% dos funcionrios acreditam que as empresas escutam suas ideias. por isso que o trabalhador nos Estados Unidos oferece 1,1 sugesto por ano um dos ndices mais baixos entre as naes industrializadas. Comparando esse nmero com as 167 sugestes feitas por um colaborador no Japo, o potencial inexplorado fica evidente. Para aumentar o nmero de sugestes dos funcionrios: Adote ideias. Essa simples adoo j um reconhecimento para a maioria das pessoas. Agradea pela ateno e iniciativa sempre que um colaborador apresentar uma sugesto. Tente usar o maior nmero possvel de sugestes e no deixe de respond-las. Divulgue a utilizao das sugestes aproveitadas junto a uma descrio do efeito positivo que elas tiveram na empresa.
Bob Nelson uma das maiores autoridades mundiais em inspirao e motivao para o trabalho. Autor do livro 1001 maneiras de premiar seus colaboradores, da Editora Sextante.
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Liderana
lidera news
Novidades, pesquisas e tendncias em

gESTO, PESSOAS E ATITUDES
SuCESSo dE ldErES
Um estudo realizado pelo Korn/ Ferry Institute, referncia em questes relacionadas com de senvolvimento de lideranas, aponta que as empresas no esto preparadas para a troca de seus diretores e presidentes. No Brasil, 64% dos executivos afirmam que sua empresa no possui plano de sucesso bem estruturado e definido.
72% deles acreditam que a troca de CEO seria prejudicial aos negcios. 18% acreditam que a mudana no seria totalmente ruim. 10% creem que a mudana trar benefcios.
Quando o ritmo de mudana dentro da empresa for ultrapassado pelo ritmo da mudana fora dela, o fim est prximo
Jack Welch
A Petrobras foi a vencedora do ranking de Empresas Mais Bem Gerenciadas da Amrica Latina, realizado pela revista Euromoney, de Londres. A pesquisa premia as companhias com as mais convincentes e coerentes estratgias de negcios por regio, pas e indstria e destaca aquelas que demonstram boas prticas de governana corporativa.
Efeito da economia no rH
O oramento destinado rea de recursos humanos nas empresas do Brasil diminuiu 46% em 2009. Felizmente, 82% delas tm previso de manter ou aumentar o oramento em at 10% nos prximos meses. A pesquisa foi feita pela Towers Watson, lder global em solues para benefcios para empregados, talentos e recompensas.
Em alta ENDOMARkETINg
A MAPFRE recebeu o prmio Top de RH 2009, da Associao dos Dirigentes de Marketing e Vendas (ADVB) de So Paulo, com o case Endomarketing: a consolidao de uma estratgia. A principal ao da empresa foi criar meios de comunicao internos intranet, emails, murais e rdio para disseminar informaes relevantes aos colaboradores.
Em baixa COMPROMETIMENTO
A Right Management, consultoria organizacional especializada em gesto de talentos e carreira, realizou uma pesquisa com 30 mil colaboradores, em 15 pases, a qual aponta que o nvel de comprometimento dos funcionrios est em crise. Veja os nmeros: 50% dos colaboradores se disseram completamente descomprometidos. 34% responderam que so totalmente comprometidos. 9% so comprometidos com a organizao, mas no com seu trabalho. 7% so comprometidos com o seu trabalho, mas no com a organizao.
liderana feminina
Pela primeira vez as mulheres brasileiras passaram os homens em empreendedorismo em 2009. Segundo uma pesquisa da Global Entrepreneurship Mo nitor, das 18,8 milhes de pessoas frente dos novos empreendimentos no pas, as mulheres fo r a m r e s p o n s ve i s por 53% e os homens por 47%.
A consultoria acredita que a falta de comprometimento vai ao encontro de outra pesquisa realizada, a qual afirma que 60% dos funcionrios planejam obter novas oportunidades de trabalho conforme a economia melhora.
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entrevista desenvolvimento
O que as empresas tm feito para formar os lderes do futuro

Por Daiane Schmitt
Lderes para os novos tempos
estre em ensinar, Tel Santana foi um treinador exemplo. Como jogador, primava por um futebol justo e bonito. Mas foi no So Paulo, como tcnico, que o profissional teve seus dias de glria. Em cinco anos, conquistou 11 ttulos para o time e era conhecido como perfeccionista em todos os detalhes desde o cuidado com a grama, quando acordava mais cedo para tirar ervas daninhas do campo, at na cobrana de disciplina dos seus jogadores.
Infelizmente, no mundo dos negcios, essa no uma realidade. Desenvolver profissionais para ocuparem posies de liderana ainda no faz parte da estratgia da maioria das empresas. Tanto que, de acordo com um estudo realizado pelo Korn/Ferry Institute, 64% dos executivos brasileiros afirmam que sua empresa no possui um plano de sucesso bem estruturado e definido. Segundo Amrico Figueiredo, vice-presidente de RH da Nextel, em palestra no Encontro Nacional de RH, em Curitiba, o lder precisa ser amplamente treinado para atuar no ambiente competitivo atual. Possuir uma compreenso do mundo e ter a capacidade de aprendizagem e adaptao vital para a eficcia da liderana. Ele tambm destaca que, hoje em dia, muito importante conseguir sobreviver ao sucesso. A possibilidade de sermos bem-sucedidos grande, o risco acharmos que somos perfeitos e inatingveis, complementa. Para isso, fundamental treinar e buscar novidades e desafios diferentes. A sugesto do vicepresidente da Nextel que as empresas privadas invistam em escolas de liderana para garantir a sucesso dos lderes. Figueiredo elencou dez fatores essenciais para a formao da nova elite de lderes no futuro. Veja quais so:
Tel costumava ensaiar jogadas espetaculares incansavelmente nos treinos tticos com a equipe. Chegou a morar no Centro de Treinamento do So Paulo para ficar sempre prximo de seus jogadores, tanto no lado profissional quanto pessoal. Ele acreditava que a vida fora dos campos reflete dentro do jogo. Foi um treinador dedicado que disciplinava e aconselhava. O mais interessante da vida profissional de Tel que ele desenvolveu discpulos. Das equipes que comandou, vrios jogadores se inspiraram no mestre e se tornaram treinadores, como Zico, Scrates e Muricy Ramalho. 16 Liderana
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Formao preciso investir em formao humanstica, tecnolgica e multicultural para entender profun damente o impacto e as vantagens da tecnologia na transformao da sociedade. Alm disso, necessrio conhecimento slido de estratgia e administrao, j que muitas empresas, principalmente pequenas e mdias, no vo para frente devido falta de estratgia. Pergunta certa Mais que dar respostas, nunca foi to importante ser capaz de fazer a pergunta certa, pen sando nas estratgias para que o plano de negcios d certo. geopoltica O lder deve ter formao em geopoltica para perceber a influncia que os acontecimentos ao redor do mundo podem ter em seus negcios. preciso deixar de ser alienado. Ter conhecimento em ingls e espanhol tambm importante. inconformismo O novo lder precisa ter um inconformismo positivo. As empresas no querem um profis sional que diga sim para tudo e que se contente com o que j existe. necessrio ir em busca de novos mecanismos, ser crtico e fomentar a anlise. Pessoas e meio ambiente imprescindvel ter respeito legtimo pelas pessoas e pelo meio ambiente. Os novos lderes sero ainda mais bemsucedidos se verdadeiramente levarem em conta a sustentabilidade e os anseios das pessoas. negcios e tecnologia Cada vez mais se torna importante entender como a tecnologia pode impulsionar os negcios e de que forma aproveitar essas oportunidades. Conexo emocional A realidade das empresas permite que, cada vez mais, os lderes formem conexes emo cionais com clientes, colaboradores e parceiros. O ser humano foi feito para ser feliz, mas os lderes atuais foram formados para gerenciar ativos fixos, quando, na realidade, as pessoas so o maior ativo de uma empresa hoje. Pessoas certas Nunca foi to importante saber escolher as pessoas certas e coloclas no lugar certo dentro da organizao. Cidadania O novo lder precisa atuar como cidado na sociedade para influenciar o governo em favor dos interesses de seu negcio. Ele no pode apenas assistir s decises dos polticos de forma aptica. Lder de si mesmo imprescindvel aprender a ter autoconhecimento, autoevoluo, autocrtica e auto conscincia.
Um exemplo de empresa que se preocupa com a preparao do lder do futuro a Serasa Experian. Ela dona de um dos maiores banco de dados bancrios para validao de crdito e est no quinto lugar geral das melhores companhias para lderes, conferido pela Hay Group, conforme matria publicada na edio de maio da revista Liderana. Alm disso, est entre as cem melhores empresas
para se trabalhar na Amrica Latina e no Brasil, de acordo com o Instituto Great Place to Work. De acordo com Milton Pereira, diretor de desenvolvimento humano da Serasa Experian na Amrica Latina, que tambm esteve no Encontro Nacional de RH em Curitiba, a empresa desenvolve seus futuros lderes em trs dimenses, consideradas essenciais para uma boa formao. Veja quais so elas:
lder 3d
gestora O profissional
tem de ser bom e dar resultados.
1 Dimenso:
Educadora O lder precisa se preocupar em formar novos lderes e deve atuar como um time, primando por uma boa comunicao.
2 Dimenso:
3 Dimenso:
transformadora o lder
Foto: Nayanne Scalla
Amrico Figueiredo
que inova, que consegue olhar para fora dos portes da empresa, que participa de associaes, visio nrio, supera padres de excelncia e referncia no mercado.
Liderana 17
preciso considerar que o indivduo indivisvel e que a qualidade de vida tem grande influncia no resultado profissional. Pessoas felizes so profissionais melhores Milton Pereira
Todas essas trs dimenses precisam estar equilibradas no perfil do lder. O diretor explica que a primeira dimenso (gestora) , normalmente, a mais desenvolvida entre os profissionais. A dimenso transformadora, por sua vez, a menos desenvolvida. um aprendizado sem fim. Estamos preparando os futuros lderes para que todas as vrtices do trip tenham o mesmo tamanho, completa. Na Serasa, os lderes so avaliados com o mtodo 360, no qual os participantes recebem feedbacks por parte de seus superiores, pares, subordinados e pblico externo. Depois, o prprio lder faz uma avaliao de si mesmo. Os resultados desses feedbacks so confidenciais e ajudam a desenvolver competncias e comportamentos de liderana, tanto internos quanto externos. Alm do desenvolvimento de lderes, o modelo de gesto de pessoas e de desenvolvimento humano adotado pela empresa leva em conta seis pilares: Milton explica que o modelo s funciona se todas as lideranas da organizao compactuarem com a ideia e adot-lo no dia a dia. Um lder que no comunga com os objetivos do RH pode contaminar toda a empresa. Muitas vezes, os colaboradores no se demitem da empresa, mas sim do lder, analisa. E, parafraseando a citao de SaintExupry em O pequeno prncipe, que diz: Tu te tornas eternamente responsvel por aquilo que cativas, Milton afirma que tu te tornas eternamente responsvel por aquele que contratas. preciso considerar que o indivduo indivisvel e que a qualidade de vida tem grande influncia no resultado profissional. Pessoas felizes so profissionais melhores, destaca. Da a importncia de o lder buscar sempre entender melhor as pessoas. Para ajudar as empresas a saberem se esto gerenciando seus colaboradores de maneira efetiva e formando lderes para o futuro da organizao, Milton fez algumas perguntas para os diretores. Veja quais so elas: Sua empresa atrai talentos? Sua empresa desenvolve talentos? Voc consegue ret-los? O ambiente de trabalho legal? A produtividade boa? Se todas as respostas forem afirmativas, ento porque sua organizao est muito perto de ser um time de sucesso, que usa os talentos com maestria no presente, mas no se esquece de prepar-los para, no futuro, tambm se tornarem exemplos de lderes.
Foto: Nayanne Scalla
1. Desenvolvimento de liderana e 2. 3. 4. 5. 6.
talentos. Gesto da cultura organizacional. Qualidade de vida. Desenvolvimento sustentvel. Educao corporativa. Planejamento de pessoas.
Assim como Tel Santana acreditava que a vida pessoal e profissional caminham juntas, o departamento de desenvolvimento humano da Serasa Experian tambm acredita que preciso um equilbrio entre o desenvolvimento pessoal (relacionado com qualidade de vida e desenvolvimento sustentvel) e profissional (educao corporativa e planejamento de pessoas). 18 Liderana
Milton Pereira
agradecimentos Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento Paran (ABTD-PR). Associao Brasileira de Recursos Humanos Paran (ABRH-PR). Gesto de Recursos Humanos (GRH).
persistncia
No desista, v em frente!
Se parar no meio do caminho, podem passar por cima de voc
Por Karen Jardzwski
abe aquela empolgao dos primeiros dias no emprego, do comecinho de ms, daquele projeto ou ideia novos? Ela tima, d um nimo enorme e muita motivao para fazermos o que necessrio. Parece que nada nem ningum poder nos deter, pois estamos totalmente determinados a conquistar o que desejamos. Mas, na medida em que o tempo vai passando, e s vezes ele nem passa to rpido, descobrimos que existe algo que acaba nos detendo sim, a nossa incapacidade de manter a empolgao, o entusiasmo e a motivao para dar continuidade ao que comeamos. Basta surgir a primeira dificuldade, crtica ou tombo para desistirmos de superar as dificuldades e seguir em frente. E, assim, deixamos de atingir metas, concluir projetos, aprender aquele idioma que poderia fazer toda a diferena na carreira, etc. Vamos nos tornando especialistas em deixar que nossos objetivos morram no meio do caminho, sejam esquecidos, deixados para trs. Por que tanta dificuldade em finalizar o que se comea? Pode ser pela dificuldade de dar sequncia, pelos imprevistos que surgem no meio do caminho, necessidade de assumir novas responsabilidades e at mesmo pela descoberta de que o objetivo proposto no to importante quanto julgvamos ser. Para evitar que esses motivos nos levem a desistir, fundamental avaliar
a real importncia da atividade antes de inici-la. Sempre que comear algo ou estipular uma meta, anote os benefcios e as vantagens que voc obter ao concretizar o que props e o principal motivo que o levou a estabelec-lo, lembre-se de guardar sua anotao para rel-la quando estiver desmotivado ou encontrar dificuldades no meio do caminho. Se for realmente importante, voc ter foras para superar os problemas, procurar solues e buscar ajuda. Assim, tambm saber que, mesmo com novas responsabilidades, importante continuar o que havia comeado antes. Adote esse mtodo em sua vida. Faa isso no incio do ms, quando estiver com toda a energia para alcanar suas metas, nas prximas vezes que comear cursos, iniciar projetos, entrar em um novo emprego, etc. Procure, de tempos em tempos, rever seus compromissos, suas atividades e, principalmente, a importncia que estabeleceu para cada um deles. Assim, voc poder identificar se est dando continuidade a tudo o que comeou e, principalmente, empregando a energia necessria para obter sucesso. Dessa forma, voc no ficar conhecido como o que no termina nada que comea e tambm evitar que outras pessoas cheguem mais rpido e conquistem os resultados que voc deixou de obter porque parou no meio do caminho. Vamos l, ainda d tempo de concluir aquele projeto, terminar o curso, fechar sua meta este ms. Voc s precisa continuar com aquela empolgao, motivao e entusiasmo que tinha no incio!
5 dicas para atingir seus objetivos 1. Tenha um plano Antes de comear algo, planeje-se! Pense nos recursos que precisar, e isso inclui conhecimentos, habilidades, atitudes, dinheiro e tempo. Estabelea etapas e o que fazer em cada uma delas. Tambm procure prever possveis dificuldades que encontrar no meio do caminho e como solucion-las. 2. Aja Se no fizer, no colocar a mo na massa, seus desejos sero apenas sonhos ou nmeros. Coloque em prtica todas as medidas para aumentar as probabilidades de alcanar o resultado. 3. Avalie Nem sempre as medidas produziro o que voc deseja, por isso desenvolva a capacidade de reconhecer as respostas e os resultados que obtiver. Avalie se eles esto se aproximando ou se afastando de seus objetivos e faa ajustes, quando for necessrio, o mais rpido possvel. 4. Seja flexvel Ajuste o que for preciso, pois, s vezes, necessrio fazer mudanas no meio do caminho para se chegar aonde deseja. Alm disso, tambm preciso ter flexibilidade para superar as dificuldades que certamente aparecero. 5. Lembre-se do que voc ganhar Todo objetivo e o motivo pelo qual ele foi estabelecido deve ser escrito. Quando ele est visualmente representado, mais fcil manter o comprometimento. Os estmulos visuais ajudam porque fazem com que voc olhe e aja.
Karen Jardzwski jornalista com psgraduao em marketing. Foi, durante trs anos, editora da revista Motivao e, atualmente, gerencia o projeto Treinamentos VendaMais. E-mail: karen@editoraquantum.com.br
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Liderana
entrevista superviso
O lder de amanh
Como identificar e desenvolver coordenadores e supervisores
Por Claudiney Fullmann
uando um empreendedor sonha em ter seu prprio negcio, s enxerga as glrias futuras e no imagina os obstculos que enfrentar. Perseverante, porm, levantase dos tombos cada vez mais fortalecido e atinge o auge com esforos hercleos. Pessoa de todos os instrumentos, cria os produtos ou servios, desenvolve tecnologia, vende sua ideia, compra, produz, entrega, fatura, desconta duplicatas, consolida a propaganda, atende os clientes enfim, faz tudo.
equipes, separam atribuies por especialidades, estabelecem nveis de autoridade, difundem a misso, evidenciam os valores, determinam as normas e esperam que tudo flua conforme o previsto. A situao pode se tornar catica por no haver planejamento para o crescimento e preparo para ampliar a equipe. Essa realidade tambm identificada em empresas maduras que no prepararam seu pessoal para enfrentar novos desafios do mercado. Como, ento, romper um possvel ciclo vicioso e se organizar para o sucesso duradouro? Creio que este o momento mais crtico daquele que faz tudo sozinho: o do entendimento de que agora precisa realizar o trabalho por meio de equipes, que tambm tm crebro, mas nem sempre esto em sintonia com sua viso. Ele reconhece e aceita os conselhos de que precisa delegar, mas se questiona: Delegar para quem?. Ento, nomeia alguns dos colaboradores mais antigos para chefiar parte da equipe e comea a alterar sua estrutura hierrquica. Esse tambm o momento em que muitos lderes cometem seu maior erro decisrio: promover algum pela confia na e a m i zade, no pela competncia! E competncia no apenas tcnica, mas gerencial. comum a frase: perdeu-se um excelente tcnico para ganhar um pssimo chefe. O lder principal sabe que um comando numrico pode fazer as mquinas produzirem conforme especificaes, mas que as pessoas no seguem as instrues conforme se imagina. Muitas vezes ele sabe fazer, mas no ensinar. Por melhor que seja o conjunto de pessoas aglutinadas com o tempo, valorizadas por seu carter, dotadas de boa vontade, cooperao e esprito de equipe, um grupo precisa de metas, planejamento, processos, motivao e gerenciamento dos resultados. Precisa de um maestro competente, capaz de decidir sob os dois aspectos inseparveis: tcnico e comportamental. Um lder que educa, motiva e cria outros lderes vencedores, que comeam como
Os negcios crescem, o empresrio se desdobra trabalhando dia e noite e percebe que precisa de ajuda: pessoas que assumam algumas das atividades. Quando no consegue encontrar um scio que compartilhe dos mesmos sonhos, atrai familiares quase sempre o cnjuge quem ocupa esse lugar. A confiana o fator primordial da escolha, que nem sempre compensa a falta da competncia necessria: conhecimento, habilidade e atitude. A boa vontade de alguns permite a aquisio de bons conhecimentos e a experincia desenvolve a habilidade. Os resultados melhoram, h um novo crescimento e o ciclo se repete. Para continuar crescendo, o empresrio precisa esticar seus braos e expandir crebros. Passada a fase de mortalidade infantil, uma companhia tem o mesmo ciclo de qualquer ser vivo: cresce, amadurece, envelhece e morre. As empresas de sucesso so as que permanecem mais tempo em crescimento, fase em que adquirem novos equipamentos e instalaes e contratam mais pessoas. Organizam
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super v isores e coordenadores e sobem na hierarquia ampliando os horizontes empresariais. Pensemos na figura de um supervisor. prefervel que ele saia da prpria equipe que vai liderar. Se sua competncia tcnica reconhecida por seus pares, identificada pelo fato de ser procurado para dar sua opinio ou orientao, j existe um fator de aceitao importante para o exerccio da superviso. O aspecto comportamental passa, ento, a ser essencial pelo simples fato de que ele no mais o igual o amigo que no cobrava resultados. Um supervisor passa a ter atribuies gerenciais delegadas por seu superior hierrquico, que pode ser gerente ou diretor, e que tambm cobrado por resultados. Sua vivncia tcnica deixa de ser a prioridade, desde que a transfira para sua equipe. Planejamento, liderana, organizao, controle e ativao passam a ser a batuta de regente para conseguir os resultados no prazo, na qualidade e nos custos previstos. O olhar de supervisor, como o nome sugere, deve ser do alto, abrangente, atento a detalhes, harmonizando as atividades da equipe com segurana e sem desperdcios. Admite-se alguma participao do supervisor na tarefa do grupo, que deve ser aproveitada como momento educativo. A principal ferramenta do supervisor a comunicao, lubrificada pela motivao. sempre importante sua capacidade de identificar e desenvolver talentos que possam substitu-lo em um processo virtuoso e ascendente de carreira. Apresentei num congresso uma analogia que continua sendo verdadeira e pertinente para esse caso: Lder vencedor como leo sobre a superfcie da gua; quanto mais gua coloca embaixo, mais ela o faz subir.
A figura do coordenador um pouco diferente da do supervisor. Sua liderana sobre uma maior abrangncia e diversidade tcnica, praticamente gerenciando supervisores de vrias reas para a concluso
uma equipe precisa de um lder que educa, motiva e cria outros lderes vencedores, que comeam como supervisores e coordenadores e sobem na hierarquia ampliando os horizontes empresariais
de um todo mais complexo. Muitas vezes, a coordenao engloba atividades de clientes e fornecedores, em que a hierarquia pode ser diferente da existente em sua organizao. O gerenciamento de projeto uma atividade tpica da natureza de coordenao. Planejamento, controle e
ativao so a essncia para se atingir e superar metas. Mais ainda que para o supervisor, a comunicao vital para o coordenador a fim de que os resultados sejam alcanados. Muitas vezes, o coordenador tem de liderar pessoas que no lhe so subordinadas, sobre as quais no tem poder de promover nem dispensar. Uma das mais gloriosas experincias de minha carreira foi a de gerente de sistemas de movimento do metr de So Paulo, quando da construo da primeira linha. Gerenciava coordenadores de diversas reas tcnicas e vrios fornecedores. Foi nessa posio que quase tive uma crise gerencial: muitos de meus assessores ganhavam mais que eu. Como pode um gerente ganhar menos que seus liderados?, pensei. Podia sim, e isso estava correto. Como em todo pioneirismo, aparecem obstculos e nos surgiu um que exigia uma ateno enorme. A certeza de que nosso metr fosse isento de qualquer possibilidade de falha tcnica que causasse um acidente em transporte de massa. Buscamos especialistas de renome internacional que con heciam o assunto mais que ns. Meu papel era de provoc-los e encoraj-los a simular as piores situaes de risco e apresentar solues preventivas. Coordenar cabeas pensantes de outras culturas e idiomas e obter resultados para todos era mais gratificante que a diferena salarial. Portanto, para edificar supervisores e coordenadores vitoriosos, preciso primeiro planejar o crescimento contnuo do negcio e identificar talentos de liderana tcnica e comportamental, se possvel, dentro da prpria organizao. Em seguida, desafiar todos a superarem as metas, mantendo a alegria de um trabalho relevante.
Claudiney Fullmann consultor em estratgias empresariais, palestrante e mentor de executivos. Especializado em qualidade, produtividade e desenvolvimento de executivos, diretorpresidente da Educator e autor do livro O trabalho: mais resultado com menos esforo/custo. Visite o site: www.aeducator.com.br E-mail: fullmann@aeducator.com.br
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Por Daiane Schmitt
e voc achava que 13 era o seu nmero de azar, deixe a superstio de lado e pare de contar com a sorte quando o assunto treinamento. Segundo Benedito Milioni, pesquisador, consultor e escritor na rea de treinamento e desenvolvimento de pessoas, no passado o investimento em treinamento ou educao corporativa era uma opo para as empresas, s vezes at um luxo a que elas podiam se dar. Hoje uma imposio para a qual no se pode virar as costas e ser a maior garantia para sobreviver e triunfar numa economia fortemente marcada pela competitividade, destaca. O grande detalhe que, muitas vezes, as empresas tentam fazer um treinamento e no obtm sucesso. Por que isso acontece? A Editora Quantum fez um levantamento com mais de 2 mil empresas do Pas para verificar quais so os problemas que tiram o sono de quem decide treinar e identificou 13 fatores problemticos. como se fosse um diagnstico* da sade dos treinamentos nas empresas. Veja quais so os fatores no quadro abaixo:
Problemas encontrados
N de empresas que afirmam ter esse problema 1.566 (71%) 1.287 (58,5%) 1.260 (57%) 1.254 (57%) 1.163 (53%) 1.127 (51%) 911 (41,5%) 911 (41,5%) 906 (41%) 905 (41%) 740 (33%) 678 (31%) 513 (23%)
01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13.
Aps o treinamento, a equipe volta a cometer os mesmos erros depois de algum tempo. No sei medir os resultados do treinamento. A equipe no sabe como aplicar o que aprendeu no dia a dia. Ningum aplica o que aprendeu. O treinamento no muda as atitudes da equipe. J foram feitos treinamentos antes e eles no funcionaram. A equipe est mais interessada no coffee break que no treinamento. A equipe acha que o treinamento perda de tempo. A equipe pensa que sabe tudo e acha que no precisa de treinamento. A equipe no assimila a informao. A equipe est na sala de treinamento, mas no participa dele. Ningum quer ir ao treinamento. Ningum presta ateno.
*O diagnstico foi feito com 2,2 mil empresas da base de clientes da Editora Quantum, entre agosto de 2009 e abril de 2010, e no tem valor cientfico, mas serve como um diagnstico da realidade encontrada em muitas empresas do Brasil.
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e desenvolvimento de pessoal do Instituto Nacional de Ps-Graduao (INPG), Maria Ins Felippe, afirma que preciso entender o treinamento como um processo com meio, fim e retroalimentao. Uma boa maneira de monitorar comunicar os erros aos colaboradores e descobrir o que faz com que eles cometam esses erros, procurando resolver o problema.
Foto: Divulgao
4. resultados A avalia
Benedito Milioni
Mensurao dos resultados
o inclui aspectos, como: o aumento de produo, a melhoria da qualidade, a reduo de custo e de acidentes, o acrscimo de vendas, a diminuio de rotatividade de pessoal e o aumento do lucro ou do retorno do investimento. importante reconhecer que resultados como esses so a razo de ser dos programas de treinamento.
Entrevistamos alguns especialistas no assunto para que eles nos dessem dicas de como prevenir um diagnstico negativo como esse na sua empresa e de como curar os principais problemas de treinamento quando eles j so uma realidade na sua equipe. Veja o que voc pode aprender com as dicas e aplicar no seu dia a dia.
De acordo com a pesquisa, em 1.566 das 2,2 mil empresas que responderam os questionrios os funcionrios repetem os antigos erros depois do treinamento. A grande questo para resolver o caso, segundo Milioni, reforar as aes de monitoria e acompanhamento ps-treinamento. A coordenadora do M BA em gesto estratgica de treinamento
O mesmo erro, outra vez
Pa ra A le xa nd re Sl iv n i k , v icepresidente da Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), a mensurao dos resultados realmente muito subjetiva e complexa para ser transformada em nmeros. A dica estabelecer temas especficos de treinamento para ter metas claras, o que facilita o dimensionamento dos resultados. Milioni aconselha a aplicao da metodologia desenvolvida pelo estudioso Donald Kirkpatrick, doutor pela Universidade de Wiscousin e expresidente da Sociedade Americana para Treinamento e Desenvolvimento (ASTD). Donald sugere que existem quatro nveis em avaliao de treinamento que, se aplicados em sequncia, so uma maneira eficaz de avaliar os resultados. Os nveis so:
Aplicao no dia a dia
1. reao Representa a
satisfao dos colaboradores diante do treinamento.
Vrios problemas podem causar a incapacidade de aplicao do treinamento por parte dos colaboradores. Um deles quanto ao contedo que ensinado. Segundo Maria Ins, preciso ter especial cuidado para entender a necessidade da empresa, seus indicadores, objetivos quantitativos e qualitativos, assim como os principais problemas ou dificuldades apresentados pelos colaboradores. Outra causa a falta de apoio ao profissional ou falta de condies materiais para a aplicao dos contedos. Tanto o RH quanto o gestor so responsveis por essa ajuda. Milioni aconselha que os lderes estimulem a implementao de um plano de trabalho e que acompanhem as atividades, fornecendo sempre feedback e apoio.
Foto: Divulgao
2. aprendizagem a al
terao da forma de ver o mundo pelo funcionrio e a mudana nas habilidades e comportamentos do trei nando. quando a pessoa quer mudar, sabe o que mudar e como fazer. Para isso, ela precisa trabalhar num ambie nte com clima adequado e ser premiada pela mudana.
3. Comportamento Acontece
Foto: Rogrio
Maria Ins Felippe

Alexandre Slivnik
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Liderana
Ele sugere que o lder negocie com os colaboradores facilidades, atividades, recursos, prazos, responsabilidades e critrios para o acompanhamento da execuo do plano de trabalho. Alexandre lembra que pode acontecer tambm de os funcionrios no aplicarem o que aprenderam por no acreditarem na importncia do treinamento. Diante disso, vital que o treinamento seja tratado por todos na empresa como de suma importncia para o sucesso nos negcios. A Disney um exemplo de empresa que incentiva e acredita na importncia dos treinamentos. No toa que ela continua encantando turistas do mundo todo desde que foi criada. Cada novo colaborador da empresa fica em treinamento por algumas semanas at que entenda a filosofia e a misso da Disney. Eles acreditam que um profissional que age de acordo com a filosofia da corporao traz mais resultados.
Falta de interesse
Muitas vezes, a motivao dos funcionrios est ligada forma como o treinamento est sendo repassado. Nesses casos, Alexandre aconselha trocar a metodologia de ensino, tornando-a mais atraente e envolvente. A dica de Milioni para acabar com a falta de interesse provar que o colaborador vai enriquecer sua bagagem profissional depois de cada treinamento. preciso motivar a equipe, afirmando que a aquisio de conhecimento sempre uma ao preciosa, destaca. Quando os colaboradores acham que j sabem tudo sobre o contedo que ser repassado no treinamento, o ideal motivar a equipe, relembrando a importncia de estudar sempre e comprovar a necessidade de atualizao, fazendo perguntas que atestem que eles no sabem tudo. Para driblar a falta de interesse, uma boa dica avisar os colaboradores
com antecedncia, fazer cartazes ou convites para despertar a curiosidade e usar o apoio dos lderes para que estimulem a participao deles nos programas de desenvolvimento.
O treinamento no funciona
Metade das empresas que participaram da pesquisa afirma que j aplicou treinamentos que no funcionaram. De acordo com Maria Ins, investir em treinamento sempre d retorno, mas cabe ressaltar que o investimento deve visar aos objetivos da empresa, e no apenas ao crescimento pessoal dos profissionais. H cursos que foram formatados fora da realidade da companhia ou das suas necessidades. Algumas lideranas desconhecem o contedo e no favorecem a aplicao do aprendizado. Nesse caso, a empresa investiu na pessoa, e no nela mesma. H organizaes que investem
Foto: Divulgao
dANAr ENSAiAr
De segunda a sextafeira, a rotina dos estu dantes do Bal Bolshoi do Brasil, em Joinville, SC, bem puxada. Durante a manh, eles vo para as aulas de treinamento de dana e, tarde, para a escola regular. Por anos, esse o dia a dia de vrias meninas e meninos que sonham em se tornar danarinos profissionais e, para isso, trocam horas de brincadeira por muito esforo e dedicao. So coregrafos e professores cobrando aquecimento, alon gamento, repetio e ensaio exaustivos para tentar chegar o mais prximo da perfeio. claro que tanto treinamento no podia deixar de dar resultado. Quem j teve a oportunidade de assistir a uma apresentao do Bal Bolshoi fica sempre encantado com a leveza, a flexibi lidade e a harmonia dos danarinos. A chave do sucesso treinamento, foco, persistncia, motivao e muita disciplina.
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em MBA, porm no auxiliam para que ocorra a aplicao do aprendizado. Ou seja, investiram em algo que ser aplicado em outra realidade, destaca. Quando o treinamento no funciona, o primeiro passo, segundo Milioni, descobrir o que est dando errado para atuar na erradicao ou minimizao dos problemas. A dica fazer avaliaes constantes e buscar ajuda de profissionais ou empresas que auxiliem na implementao de um treinamento que d certo para a sua realidade.
O responsvel pelo treinamento
O trei namento essencial para desenvolver as habi lidades e os comportamentos necessrios para o colaborador. As empresas que investem em treinamentos tm mais base para um crescimento sustentvel, afirma Alexandre. Mas quem deve ser o responsvel por pensar em treinamentos para os colaboradores? O dono da empresa, os lderes ou o departamento de Recursos Humanos? Alexandre acredita que todos so responsveis. A partir do momento em que todos se preocupam e acreditam no treinamento, os resultados aparecem mais rapidamente. Grandes empresas tm seu prprio departamento de treinamento, mas, se ele no for pensado estrategicamente, os resultados no sero 100% eficientes, ressalva. Maria Ins tambm concorda que o treinamento deve fazer parte do planejamento estratgico da empresa. Treinamento responsabilidade de todos, de os lderes deixarem claro o plano estratgico e ajudarem a identificar as necessidades e de o RH levar para a organizao ferramentas avanadas, completa. Milioni, por sua vez, acredita que os responsveis por pensarem em treinamentos so os gestores, a comear pelos dirigentes superiores. Segundo ele, a rea de RH no tem (e nunca teve) a estrutura, o conhecimento e muito menos o poder para tomar para si a responsabilidade total 34 Liderana
dessa misso. Caso contrrio, o RH no conseguir suprir as demandas e gerar solues, provocando uma srie de problemas que podem ser evitados, como: resistncias, antipatias, conflitos de ideologias e de interesses, transferncias de responsabilidades por erros cometidos e disputa pelos sucessos alcanados. Por isso, o conselho de Milioni que o RH fique responsvel pelo suporte conceitual e metodolgico para que os diversos escales de gesto cumpram seu papel na seleo, treinamento, desenvolvimento e gesto de suas equipes. Outra questo bastante controversa sobre treinamentos que muitas empresas defendem a contratao de profissionais de fora e outras preferem investir em treinamentos com os prprios colaboradores como professores. Segundo Maria Ins, preciso primeiro quebrar o paradigma de que contratar profissionais de fora caro. Segundo ela, a questo no est no caro ou barato, e sim nos benefcios que esse profissional trar para a empresa. Ela defende que os consultores tm o olhar do mercado e podem puxar as orelhas dos colaboradores de forma mais sutil que um instrutor interno, que no poder faz-lo at por questes polticas.
Recursos para treinamento
Por sua vez, Alexandre afirma que existem diversas formas de treinar e desenvolver pessoas. Segundo ele, o ideal uma mescla de metodologias: Muitas vezes, o treinamento no precisa de grandes investimentos, principalmente no incio. Uma grande tendncia mundial o chamado treinamento informal, que utiliza os recursos j existentes na internet para treinar pessoas (YouTube, Orkut, Twitter, MSN, blogs, e-mail, etc.) e que esto disponveis gratuitamente. Um exemplo de empresas que usam redes sociais para informao e treinamento de seus colaboradores so as do Grupo Schultz, que possui cerca de 8 mil agncias de viagens em todo o Brasil.
Por meio do Twitter, YouTube e blog, os agentes da Schultz podem se orientar sobre produtos da empresa e novidades. No YouTube, por exemplo, a Schultz posta vdeos reais dos roteiros de viagens que mostram detalhes da infraestrutura de transporte local, os hotis e os lugares a serem visitados. O YouTube tem sido uma importante ferramenta. Alm de oferecer ao agente de viagens a possibilidade de apresentar roteiros a seus clientes, ele tambm uma forma de aprender sobre os destinos com os quais a Schultz trabalha, j que os vdeos so elaborados em condies reais e narrados profissionalmente, com informaes de grande relevncia, explica Marina Leal, gerente de marketing do grupo. No YouTube, tambm esto postados vdeos dos treinamentos que a Schultz tem realizado em vrias cidades brasileiras desde o incio do ano. A empresa tambm tem um site para treinamentos on-line (www.agentenota10. com.br). Nele, o agente de viagens pode aprender sobre a Europa e se qualificar para atender o consumidor final. Nesse site, so disponibilizados treinamentos gratuitos com tutoriais sobre assuntos diversos, que variam desde a configurao de um e-mail at a utilizao de softwares e ferramentas da web. Segundo Milioni, embora seja muito interessante aproveitar solues mais econmicas, treinamento conhecimento e conhecimento custa dinheiro, ou seja, demanda investimento. Ele acredita que solues improvisadas, feitas por amadores ou mesmo aventureiros, no so
Foto: Divulgao
Marina Leal
boas opes. No h o menor sentido em delegar para um estagirio, ainda no segundo ano da sua graduao, a tarefa de administrar o treinamento, supondo que seja algo de natureza to simples que basta uma meia dzia de cliques aqui e outros tantos ali, umas pesquisas no Google, uns filminhos, meia dzia de arremedos de dinmicas de grupo e o almejado nvel de homens/ hora/treinamento atingido e todos ficam felizes, opina. Ao mesmo tempo, o consultor ressalva que a contratao de especialistas caros, apenas por serem caros, no garante absolutamente nada. Mesmo assim, Milioni defende as solues internas de educao corporativa. Sei muito bem que nas empresas existem profissionais plenamente capazes de gerar e multiplicar o conhecimento, a exemplo daqueles que atuam como docentes em atividades paralelas e tambm os muitos titulados que fazem parte do quadro, explica. O conselho que o trabalho seja feito com a assessoria de um funcionrio especialista em educao corporativa ou com o auxlio de produtos que capacitem profissionais da prpria empresa para atuar como treinadores (veja uma matria sobre o assunto nas pginas 38 e 39).
Foto: Arquivo pessoal
Francisco Tadeu Costa com sua equipe de vendedores que querem crescer e elas sabem que o treinamento vai ajud-las, comenta Francisco Tadeu Costa, diretor-proprietrio da madeireira. Para fazer com que a equipe no volte a cometer os mesmos erros de antes do treinamento, Francisco tem uma estratgia de ensino que envolve conversa constante. Todas as sextasfeiras, eles fazem uma reunio de troca de informaes com a equipe. A ideia no ficar cobrando, mas sim falar sobre as experincias de cada um no trabalho e quais so as dificuldades encontradas. Francisco procura aproveitar essa oportunidade para detectar quais so os possveis problemas que a equipe est tendo com o treinamento e se os colaboradores esto conseguindo colocar em prtica o que aprenderam. Sempre que um profissional est com uma dificuldade, a gente discute isso na reunio, pega o material do treinamento para rever, pesquisa em revistas da rea e sugere um livro da biblioteca para ele estudar, comenta. Depois de ler o material, o colaborador senta com algum lder para discutir e sanar as dvidas. Os treinamentos na Madeireira Tadeu Costa so feitos com a consultoria de uma empresa externa. Milioni aconselha que as empresas eduquem seu quadro de gestores para que eles entendam seu papel como geradores de competncias nas equipes. Alm disso, preciso montar uma equipe de RH de alto nvel, com tempo, espao e apoio para desenvolver um trabalho srio de curto, mdio e longo prazos, cobrando intensamente de todos para que resolvam de vez os problemas de suas respectivas responsabilidades. Um exemplo bem-sucedido de ambiente propcio ao treinamento o que est sendo criado na Comercial de Bebidas Uliana, em Guarapuava, no Paran. A empresa tem 35 funcionrios e passou a dar treinamentos peridicos desde setembro do ano passado. Na empresa, a direo est completamente envolvida com o treinamento, com a gerente-administrativa Marielle Uliana Almeida Santos como responsvel pelas aulas. Ela conta que a empresa no tinha uma cultura de educao corporativa, mas que, aos poucos, essa cultura est se criando: Antes, nossos treinamentos eram muito genricos, envolviam diversos assuntos. Agora, estamos com um material mais focado nos problemas, conforme a necessidade da nossa empresa. Alm disso, temos um lugar prprio para dar as aulas, com uma sala climatizada e preparada para isso. Ela explica que, todos os sbados, os colaboradores j sabem que tero um dia de trabalho diferente: ou ser uma reunio para tratar assuntos da empresa
Ambiente propcio ao treinamento
Para que o treinamento obtenha resultado na empresa, imprescindvel que todos os colaboradores acreditem na importncia dessa ferramenta de desenvolvimento. Maria Ins resume o ambiente empresarial para o bom desenvolvimento das pessoas como aberto a mudanas, novas experincias e, acima de tudo, comunicao. Uma empresa que valoriza a comunicao e procura ter um ambiente voltado ao treinamento a Madeireira Tadeu Costa, em Fortaleza, Cear. A empresa tem 30 funcionrios e eles sentem-se to motivados e interessados pelos treinamentos oferecidos que perguntam com frequncia quando ser o prximo e qual assunto ser tratado. Nossa empresa tem muitas pessoas
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Marielle Uliana Almeida Santos
O mais interessante, segundo ela, que os treinamentos do resultado tanto para a empresa como para a vida do profissional. H muitas coisas que eles acabam aprendendo aqui com a gente e levam para a vida pessoal. Eles adoram!, comenta Marielle, referindose aos treinamentos de atitudes. O principal resultado a gente v no comportamento dos colaboradores mesmo. Clientes que antes eram considerados difceis de lidar, agora j no so mais um problema para a equipe. Alm disso, os colaboradores tambm esto pensando em novas possibilidades de prospeco de clientes, conta.
Foto: Arquivo pessoal
invariavelmente, investir tempo e dinheiro em educao corporativa. Contar com a sorte para melhorar os resultados, com certeza, no uma boa estratgia nem a curto e muito menos a longo prazo. Seja por meio da contratao de uma consultoria ou de treinamentos dados pelos prprios colaboradores, o importante investir no desenvolvimento profissional dos funcionrios. S assim possvel aumentar a produtividade, a lucratividade e a imagem da empresa, alm, claro, de satisfazer melhor clientes e colaboradores.
No site: www.lideraonline.com.br, na seo Lidera Plus, voc pode fazer o download do e-book Estrada para o sucesso, com 65 dicas de como evitar problemas com treinamento em sua empresa. Para cada um dos 13 problemas listados no diagnstico, preparamos cinco dicas para colocar sua equipe na estrada do sucesso.
ou ser treinamento. Para fazer com que a equipe assimile o que est sendo ensinado, Marielle procura sempre recordar o que j foi falado em aulas anteriores. Vou perguntando e eles mesmos se lembram das situaes. Eles me ajudam muito, comenta. Alm disso, ela conta com o supervisor de vendas para ajudar os colaboradores a colocarem em prtica o que foi aprendido.
Investimento em educao corporativa
Para evitar que sua empresa tenha algum daqueles problemas listados pelo diagnstico da Editora Quantum, preciso,
Todo boM joGAdor prECiSA TrEiNAr

Se o Brasil tem fama de pas do fute bol, muito se deve s glrias de Pel. O Rei Edson Arantes do Nascimento no chegou ao topo do futebol apenas pela sorte. Sua trajetria de sucesso sempre esteve bastante relacionada com seu exmio talento, claro, mas tambm com o tempo que dedicou para treinar. Ele era persistente e disciplinado para ensaiar jogadas at a exausto muito mais que seus colegas de time. Desde pequeno, seu pai, que tambm j tinha sido jogador de futebol profissional, incentivavao a aperfeioar a tcnica mais e mais. Todo esse treinamento, acompanhado de muita habilidade e talento, fez de Pel o atleta do sculo 20, de acordo com o Comit Olmpico Internacional.
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Foto: Divulgao
superao
1999
2000
Organnact (primeira empresa)
SONhOS E DESAfIOS de um vencedor

Por Cristiane Dias
Fotos: Divulgao
Empresa antes do incndio
A trajetria de superao da empresa que, por muito pouco, no deixou de existir
Ele sempre foi um homem sonhador. Desde os oitos anos, j tinha planos um at ousado demais para a idade: casar-se com uma menina um ano mais nova que ele. Aquele foi meu primeiro grande sonho, a primeira grande paixo. E s o realizei quase 12 anos depois. Quando tinha 20 anos, casei com aquela pessoa, brinca. O tempo passou e surgiu mais um sonho: formar-se em veterinria, contrariando a famlia e principalmente o pai, que gostaria que ele fosse mdico. Aos 24 anos, formado e com dois filhos, ele j era o Dr. Antonio Roberto Bacila e partia para seu terceiro grande sonho: trabalhar por conta prpria. Decidi que queria ser veterinrio de vaca. Durante cinco anos, visitei propriedades atendendo, fazendo partos, orientaes de nutrio e por a vai, complementa. Entretanto, cinco anos depois, Dr. Bacila teve de se render proposta de uma empresa. A situao aconteceu porque ele precisava de dinheiro para sustentar a famlia, mas o sonho de ter seu prprio negcio continuou. Em 1992, durante um almoo em famlia, conversei com todos e disse que estava com muita vontade de sair da empresa, na qual j estava h 13 anos, para criar o negcio. Eles concordaram, lembra. Na poca, com 42 anos, muitas pessoas alertaram sobre a ousadia dele, dizendo que era muito perigoso deixar um emprego fixo para se aventurar em novos negcios, mas Dr. Bacila retrucou a todos, afirmando: hora de eu tomar uma deciso na vida e mudar de rumo.
42 Liderana
Julho 2010 www.lideraonline.com.br Fale conosco: atendimento@lideraonline.com.br
2004
2010
Empresa depois do incndio Organnact atualmente
o comeo Foi a partir dessa iniciativa que Dr. Bacila abriu a Organnact Sade Animal, em Curitiba. Em 1995, ele comprou um terreno e iniciou seu grande sonho. Como queria lanar logo o primeiro produto para bovinos, comeou a fazer suas pesquisas e toda a parte burocrtica de registro de empresa, produto, autorizao do Ministrio da Agricultura e por a vai. S tinha um problema: o produto fabricado pela empresa era bastante especfico, produzido com leveduras (que diminui a perda de resduos de alimentao). Naquela poca, pouca gente sabia da importncia dele, ainda mais no segmento da empresa do Dr. Bacila. Como para toda conquista existe sempre uma luta, ele tambm teve de passar por essa prova. Com o retorno financeiro do produto, a esperana do Dr. Bacila era que ele comeasse a lucrar, pelo menos, em seis meses. Por ironia do destino, no se passaram somente os seis meses, mas seis anos. E esse homem corajoso continuava apostando no produto e lucro do negcio. Mas ntido o quanto isso fez ele sofrer. Eu j tinha comeado a vender as coisas, meus filhos j no acreditavam mais, minha esposa ento. Todos j tinham desistido, mas eu fiquei firme, pedi um tempo e disse que a gente iria conseguir virar o jogo, lembra, emocionado. Parece milagre Nesse perodo, Dr. Bacila ficou imaginando como iria fazer para contornar essa situao. At que, um dia, ligaram para ele querendo saber mais sobre o produto aquele que no dava lucro h seis anos. Ao atender o telefone, ficou imaginando que a pessoa s estava ligando para reclamar de algo.
quela altura do campeonato, era s isso que lhe restava. Mas no, a pessoa que estava do outro lado da linha queria marcar uma reunio com Dr. Bacila para saber mais e, para surpresa de todos, comprar o bendito produto, como ele prprio diz. Viajei at eles. Cheguei l e, durante a reunio, enquanto falavam que estavam testando o produto, passavam mil coisas na minha cabea. At que chegou o momento em que eles falaram que queriam fechar acordo e comprar o produto. Ah, meu Deus, nessa hora eu comecei a tremer, me ofereceram um caf e eu ali, com as mos tremendo. Fiquei muito feliz, no estava acreditando, parecia um milagre, recorda a situao, com lgrimas nos olhos. Aquele parecia o dia mais feliz para o Dr. Bacila e toda a sua famlia. A Organnact estava de volta, pronta para recomear com tudo. Ele conta rindo que aquelas semanas foram de intensa produo para atender demanda. E todos estavam na expectativa, felizes porque a empresa no tinha fechado e, o melhor, estava ali firme e quase forte. Ela cresceu, mas... J estamos em 2004. Muitos pedidos, vendas e a Organnact precisava de um terreno mais amplo, algo quatro vezes maior que aquilo que tinham. E comearam as obras nesse novo lugar. Entretanto, no fim daquele ano, quando as obras estavam terminando, a persistncia do Dr. Bacila foi colocada mais uma vez prova. Em 22 de dezembro, ele soube que todo aquele sonho, to difcil de ser conquistado, tinha virado cinzas. Isso mesmo, houve um incndio no local.
Aquela foi a pior noite da vida dele. Vendo tudo aquilo indo embora com as cinzas, era difcil de acreditar que alguma coisa poderia restar. Eu conversei com Deus e falei: , o Senhor sempre disse que esse sonho no era para mim, mas eu teimei, complementa. J sabendo que era muito difcil superar mais essa barreira, ele tentou se conformar. E foi, nesse momento, que apareceram familiares, amigos, clientes, fornecedores e outras pessoas para ajudar a reconstruir a Organnact. Dr. Bacila conta que todos queriam ajud-lo. Levaram tudo para um galpo, cobriram com lona, ligaram a luz, colocaram computadores e comearam dali uma nova Organnact. Lembrome como se fosse hoje aquele novo recomeo, conta. o novo recomeo Em menos de um ms, naquela mesma estrutura, eles comearam novamente a produo. Em quatro meses, estava ali a nova Organnact, recuperada e com todos os equipamentos, pronta para o mercado, clientes e novos desafios. Atualmente, a Organnact tem 70 funcionrios, que so a fonte do sucesso da empresa. Dr. Bacila no mede as palavras para declarar seu carinho e agradecimento a todos que acompanharam a trajetria da organizao. Sem eles, eu no sei o que seria da Organnact hoje, comenta.
Para conferir um vdeo em que Dr. Bacila d dicas para se superar na vida e nos negcios, acesso o site: www.lideraonline.com.br e clique na seo Lidera Plus.
Liderana 43
comportamento
A ERA DO
Por Pauline Machado
Fotos: Divulgao
EgOCENTRISMO
Imagine as seguintes situaes: Voc est na fila de algum estabelecimento esperando sua vez para ser atendido e outra pessoa entra na sua frente. Voc est dirigindo seu carro e, inesperadamente, leva uma fechada de outro veculo. Voc caminha pela rua e abordado por um assaltante que leva seus pertences.
possvel afirmar que, nos exemplos acima, as pessoas agiram com o intuito de prejudicar voc? De acordo com especialistas, no. Trata-se de atitudes egocntricas, em que cada um s pensou em si. Veja: a pessoa que passou a frente na fila no pensou nas outras que j estavam ali, o motorista no se importou se o outro tambm tinha pressa e o assaltante no pensou na sua perda, somente na necessidade de conseguir dinheiro. O mesmo acontece nas organizaes. cada vez mais comum encontrarmos lderes vaidosos, prepotentes 44 Liderana
e egocntricos, que no pensam nem mesmo nos valores, metas e objetivos da empresa na qual trabalham. Mas como esses profissionais podem ser lderes? De que maneira eles agregam valores junto equipe se, na prtica, somente seus interesses importam? De acordo com Vanessa Pinzon, psiquiatra do Instituto de Psiquiatria da Universidade de So Paulo, todos somos egocntricos por natureza e necessidade. Portanto, precisamos estar atentos nossa preservao e sobrevivncia, o que exige cuidados sempre. A psiquiatra, porm, alerta para o fato de que
alguns seres humanos podem se tornar excessivamente egocntricos. Segundo ela, tal mecanismo se desenvolve por vrios motivos e um deles est ligado s caractersticas de personalidade. Nesse caso, o egocentrismo excessivo uma caracterstica que compe a personalidade desse indivduo, ou seja, ele est predominantemente voltado para si mesmo e tem muita dificuldade de negociar, flexibilizar, perceber e se colocar no lugar do outro. No v os sofrimentos ou as necessidades daqueles que o cercam. Ele est sempre em primeiro lugar para tudo, diz.
Entenda os mecanismos do nosso comportamento

Ego Sua principal funo nos manter vivos, preservarnos a qualquer custo. responsvel pela parte consciente da mente, pela tomada de decises e integrao dos dados percebidos da realidade. H tambm uma parte inconsciente, responsvel pelos mecanismos de defesa, utilizados quando h um aumento de tenso ou ansiedade. Exemplo: permite que algum perceba que deve se calar em uma situao. Se h perigo em atra vessar a rua, devese olhar para os dois lados antes de fazlo. iD Completamente inconsciente, referese aos aspectos de satisfao, prazer ou eliminao de sofrimento ou qualquer desprazer sentido pela mente. Exemplo: no assistir a uma aula por achar o assunto chato. Superego Tambm predominantemente inconsciente e incorpora regras e aspectos morais. Exemplo: permite discernir que no se pode roubar ou fazer mal a algum.
Fonte: Vanessa Pinzon, psiquiatra, com base nas estruturas da mente definidas na teoria estrutural, postulada por Freud.
identificando um perfil egocntrico na empresa

Em meio diversidade de perfis que encontramos dentro de uma organizao, nem sempre fcil identificar, primeira vista, um comportamento egocntrico entre os colaboradores. Mas, com o tempo, a presena de indivduos com traos extremos de egocentrismo se torna facilmente perceptvel. Isso porque, de acordo com o mdico e palestrante Lair Ribeiro, os egocntricos so aqueles que tm muita dificuldade de conviver em grupos, sejam eles familiares ou profissionais. Esse tipo de comportamento leva o indivduo a ser uma pessoa extremamente subserviente ou arrogante, explica o mdico. Lair afirma que, nos dois casos, o problema o mesmo: autoestima. Pessoas egocntricas no acreditam suficientemente nelas e geram uma compensao, que traz certa deformao, afirma. Para ele, esse tipo de comportamento ocasiona significativos danos sociais, tanto para a pessoa quanto para aqueles que convivem com ela. Indivduos egocntricos ao extremo frequentemente
demonstram um comportamento indiferente s necessidades alheias, o que acaba gerando mal-estar na equipe, afastamento dos outros e no agregando resultados positivos para a empresa, explica.
Lderes egocntricos
Um lder precisa ter presena, gerar credibilidade e ser uma pessoa resolvida, que coloca o que importante para os outros na frente do que importante somente para ele, refora Hilrio Trigo, especialista em coaching e desenvolvimento organizacional. Para ele, aquele lder que a todo momento reflete se o feedback que est dando est correto, se a forma de se comunicar com seus liderados
Hilrio Trigo
vivel e s fica se autoanalisando inseguro e no vive a liderana como deve ser vivida. Ele no se permite jogar o jogo para ganhar, muito menos treinar novos lderes, por medo de outros tomarem o lugar dele, enfatiza. Diante do exemplo acima, poderamos listar alguns cases de empresas que viveram tal experincia, mas preferimos ilustrar com uma histria universal. Quem nunca leu o livro ou assistiu ao filme O diabo veste prada? Na trama, inspirada na realidade vivida na revista Vogue, Miranda Priestly, interpretada por Meryl Streep, editora de uma revista de moda. Seu comportamento como lder dos mais autoritrios, egocntricos e questionveis. Para ela, nada est bom, o que dir perfeito. As tarefas mais inimaginveis so determinadas sua equipe, que tem de fazer o impossvel para atender aos seus caprichos, muitos de cunho pessoal. Em nosso dia a dia, convivemos com lderes parecidos com Miranda, que s pensam em si e no seu crescimento dentro da organizao, indo de encontro aos princpios fundamentais de um lder. Liderana diz respeito
Liderana 45
a pessoas, conduzi-las para que cheguem a um propsito maior, e no impor. o que importa para a equipe, a empresa e as pessoas que esto ao seu lado, afirma Hilrio. Ele complementa ainda que, quando um lder olha somente para dentro dele, para suas metas, objetivos e tudo o que importante apenas para seus interesses, ele para de olhar sua equipe. A partir desse momento, deixa de ser lder e no gera resultados positivos para a empresa. um chefe ou um gerente, mas no um lder, explica.
a presena do ego e a competitividade

Imagine uma competio olmpica. Apenas um ser o vencedor, porm todos entram com um mesmo propsito: vencer. No entanto, nem todos treinam o suficiente para ganhar. Uns podem se dedicar durante um ano inteiro para tal competio, outros treinam com menos afinco. Mas apenas um sair vencedor. Situao semelhante
acontece no dia a dia das empresas. A maioria dos funcionrios almeja os melhores cargos e salrios, porm nem todos esto capacitados para ocupar tais posies. Ainda assim, sempre haver competio entre os colaboradores, haja vista a diversidade de nveis de conhecimentos, habilidades, atitudes, cultura, entre tantos outros quesitos fundamentais para alcanar uma vaga ou ser promovido. Em meio a diversos perfis dentro de cada equipe, possvel identificar a existncia de uma caracterstica comum: a presena do ego. Tanto a diversidade quanto a presena do ego podem ser saudveis no ambiente organizacional. o que faz as pessoas se motivarem, crescerem e lutarem por seus objetivos. Se todas as cores fossem iguais, qual seria a beleza do arco ris? , avalia Lai r R ibei ro. Para ele, gerar competitividade gerar conflito, o que sempre positivo em uma equipe. So justamente essas diferenas de personalidade que criam o verdadeiro desafio para as pessoas e empresas. Organizaes que tm indivduos com a mesma personalidade no so competitivas. O diferente o que estimula o egocentrismo moderado e a competio entre as pessoas. Por isso, as empresas mais competitivas so aquelas em encontraque encontra mos profissionais de todas as cores, para fazer o arcoris, justifica.
Para lidar com lderes e funcionrios egocntricos:

Identifique tal caracterstica no colaborador. Ter cons cincia de que isso existe e ajudlo na dificuldade de olhar para fora de si e perceber o outro funda mental. Desenvolva um modelo de comunicao diferenciado com esse funcionrio. Entenda o que importante para ele. Aborde a questo dos valores pessoais. Descubra quais so suas necessidades e conquiste sua confiana. Pergunte qual a misso e os valores dele. Em seguida, alinhe os valores e a misso do profissional com os da empresa. A partir de ento, voc ter melhores condies de trabalhar outras questes, como objetivos e metas. Estabelea limites e mensure as vantagens e desvanta gens em permanecer com um colaborador ou um lder egocntrico na empresa. A dica final : se voc possuir pessoas alinhadas com a misso e os valores da empresa, vale tentar. Se no tiver os mesmos interesses, no h jeito. O melhor demitir!
Como lidar com os egocntricos?

H duas palavras fundafunda mentais quando o assunto o convvio com pessoas egocntricas no ambiente de trabalho: adaptao e alinhamento. Para Lair Ribeiro, com base em um
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Liderana
pensamento de Charles Darwin, no so as espcies mais fortes nem mais inteligentes que iro sobreviver, mas sim as com maior capacidade de adaptao. Por esse motivo, ele afirma que se adaptar a melhor maneira para lidar com o egocentrismo no trabalho. Se voc tem um lder autoritrio e no aguenta mais a presso do trabalho, pode pedir demisso, afinal, voc no nasceu l. Tambm tem a opo de se adaptar ao seu lder. Se ele egocntrico, encontre maneiras de falar com ele, explica. Se fosse fcil, o problema estaria resolvido. A questo se torna difcil, pois, na maioria das vezes, os processos de adaptao no so simples. como se fosse um renascimento. Para renascer, preciso passar pelo canal do parto, sempre menor que o dimetro da cabea do feto ento vai doer. E a tendncia natural do ser humano evitar qualquer tipo de dor, assegura Lair. Hilrio Trigo atenta para outro fator fundamental: a importncia de ter um ambiente corporativo alinhado entre os valores pessoais e os da organizao. De acordo com ele, preciso, antes de tudo, engajar as pessoas: Engajamento a base do alinhamento e voc s consegue isso perguntando para os indivduos o que importante para eles. Se voc faz isso, descobre o valor dessas pessoas. Quando elas no esto alinhadas com os valores da empresa, acabou. No h mais como insistir nessa relao entre empresa e colaborador. Nesse caso, a presena de um lder egocntrico pode ser altamente prejudicial aos resultados da empresa, uma vez que indivduos que desenvolveram tais caractersticas a um grau extremo no interagem, no compartilham nem agregam valores. Muito pelo contrrio, s olham para seus propsitos pessoais. Eles no conseguem corresponder s expectativas da empresa, tampouco ajudar liderados com as mesmas caractersticas, garante.
Esse tipo de comportamento leva o indivduo a ser uma pessoa extremamente subserviente ou arrogante
Lair Ribeiro
a chave para toda a questo

Para concluir, voltemos s situaes sugeridas no incio desta matria. Voc est na fila de algum estabelecimento esperando sua vez para ser atendido e outra pessoa entra na sua frente. Voc est dirigindo seu carro e, inesperadamente, leva uma fechada de outro. Voc caminha pela rua e abordado por um assaltante que leva seus pertences. Agora fica mais fcil entender por que, no fundo, os egocntricos no realizam
nada contra nem a favor de voc. Eles fazem simplesmente por eles mesmos, por serem os mais importantes. A chave para toda essa questo ter conscincia da iluso ocasionada pelo egocentrismo. o que garante Hamilton Bastos, terapeuta e autor do livro Egocentrismo: a doena. Ego: o vrus. Escrevi o livro justamente para fazer com que as pessoas comecem a refletir sobre a questo de que tudo as situaes e relaes, a sensao de posse sobre indivduos e coisas uma grande iluso que gera o egocentrismo. Por isso to difcil trabalhar com egocntricos as pessoas ainda resistem em se conscientizar de que preciso deixar de se sentirem o centro, diz.
Exerccio para amenizar o egocentrismo

Voc mentaliza todos que conhece amigos, inimigos, parentes, pessoas prximas, distantes o mximo que puder. Dessa forma, comea a no se sentir o centro, porque nesse momento estar dividindo. Esse o antdoto do egocentrismo. uma prtica que poucas pessoas conseguem fazer, pois pode parecer uma coisa absurda ficar desejando sade, paz e felicidade para cada indivduo. Mas garanto que, mentalizando at aquele seu pior inimigo em estado de sade, paz e felicidade, voc estar, certamente, diminuindo a sensao de que o mais magoado, o mais infeliz, o mais injustiado. Observando tais sensaes, estar percebendo a si mesmo conscientemente, por isso esse exerccio importante. Voc comea a se sentir integrado com o mundo, e no parte dele, assim a sensao de egocentrismo vai reduzindo e voc passa a se sentir uma pessoa melhor.
Hamilton Bastos
Liderana 47
dinmica de grupo
Ensine sua equipe a no cometer erros graves com os clientes

Por Izabel Failde
A SAgA DO mau atendimento

3 momEnto: 20 minutoS
OBjETiVOs Refletir sobre a importncia de conhecer os produtos e servios vendidos para atender melhor os clientes e trabalhar temas como flexibilidade, adaptabilidade, resilincia, proatividade, dinamismo, iniciativa e comunicao. rECurSoS Cases, papel e caneta. nmEro DE PartiCiPantES At 30. tEmPo EStimaDo 60 minutos.
Incentivar discusses sobre as solues apontadas, considerando a empresa na qual trabalham:
Essas solues podem ser adotadas pela nossa empresa? Em quais situaes? Por qu? Quais cases se assemelham aos problemas que j enfrentamos? Como eles foram solucionados na poca? Agora seria diferente? Por qu? O que preciso para que cada um conhea mais e melhor nosso mercado, produtos e servios? Como podemos melhor praticar esses conheci mentos?
Nota: os cases sugeridos so verdadeiros e foram extrados de comunidades do Orkut. Os nomes das empresas foram preservados. Aproveite ao mximo a atividade para incentivar os colaboradores a praticarem os conceitos ainda em desuso na empresa.
Case 1 a Saga Da gua
Minha irm viciada em gua e no sai de casa sem sua garrafinha. Um dia, fomos comer no Hala Kibe. Ela entrou com a garrafa nas mos e a colocou sobre a mesa para fazermos o pedido. Rapidamente um garom surgiu das trevas, dizendo que ela no poderia entrar com produtos que eles vendem. Ele falou ainda que iria jogar a garrafa fora e j foi a pegando. Minha irm, supertmida, deu uma bronca nele e disse que se colocasse suas mos na garrafa ele seria processado. O gerente chegou rapidinho e, quando achamos que tudo iria se resolver, nada foi feito: o dito cujo foi mais grosso que o garom. Resumindo: fomos xingados, o gerente nos mandou embora e todos os clientes da lanchonete ficaram estarrecidos com o que viram. Foi o maior escndalo da minha vida!
Forme subgrupos de at oito integrantes e distribua um case a cada equipe. A tarefa propor solues diferentes para os problemas apontados. As respostas devem ser justificadas e consideradas sob o ponto de vista das empresas e dos colaboradores representados nos cases.
Cada subgrupo apresenta seu case, as solues e o que fundamentou elas, em at 10 minutos. As discusses gerais ficam para o fim da atividade.
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Liderana
Case 2 a Saga Da mESa

Eu e minha noiva fomos comemorar cinco anos de namoro numa churras caria rodzio. Sentamos num lugar gostoso, ao lado da janela. Havia muitas mesas vazias e comentamos com a recepcionista que a nossa poderia ser menor, mas ela disse que estava tudo bem. Com o passar do tempo, o restaurante foi enchendo, at que chegou uma comitiva com umas 30 pessoas. Por azar, nossa mesa ficava ao lado de outra grande, com umas 20 pessoas, que comemoravam um aniversrio. O gerente no teve dvidas e nos indagou: Vocs poderiam trocar de lugar? que essas pessoas que chegaram preferem ficar juntas. Eu e minha noiva nos olhamos. Meio a contragosto cedemos, e comentei: Est bem, mas, no fim, vou querer um desconto. Podemos ver isso informou o gerente. E l fomos ns, pratos cheios de comida, copos e garrafa de vinho para mudar de mesa. Nossa refeio estava tima e o servio tambm, no fosse o inconveniente da mudana. Ao chegar a conta, no havia desconto algum, mas o acrscimo de 10% referente aos servios. Chamei o gerente e relembrei nosso acordo. Eu no falei que daria o desconto, disse que iria ver res pondeu. E esses 10%? No vou pagar! Mas o senhor no foi bem atendido? Tem alguma reclamao do servio? Minha reclamao que fomos importunados no meio de nosso jantar e, por cortesia, cedemos nossos lugares. Eu espe rava ao menos alguma considerao! Vocs acham que eu paguei os 10% da conta?
Case 3 a Saga Do PaStEL

Sou viciado em pastel e esfirra e adoro esses combinados de fa st- fo o d ! P e d i um desses com duas esfirras, um pastel, uma batata e um suco, sendo uma esfirra de carne, outra de queijo e o pastel tambm de queijo. O garom me interrompeu: Ih! No d pra escolher o sabor do pastel. Como que ? Voc ouviu, no d pra escolher o sabor do pastel. No temos cdigo pra mudar o sabor. s de queijo. Isso est escrito no cardpio? Porque no notei. No est. E ento, vai ser de queijo, n? Achei que esse comentrio tinha sido o pior da noite, at que ele remendou: Posso at tentar ver se o cozinheiro muda o sabor do pastel, mas j digo que vai ser difcil. Pode?!
Case 4 a Saga Do Fax

Quando eu trabalhava em recepo de hotel, sofri muito com clientes grosseiros, arrogantes e geniosos. Um caso em especial me marcou. Um hspede chegou para fazer o check-in. Como era uma hospedagem para a empresa, ela deveria ser faturada. O fax de confir mao no estava na recepo e a primeira coisa que falei, depois de ele perguntar se estava tudo certo, foi: Infelizmente seu fax... Fui interrompida aos berros: Meu fax o qu? Tenho certeza de que ele foi enviado! Vocs so uns desorganizados! Bem que me disseram para no me hospedar aqui, mas quis dar uma chance a vocs. a primeira e ltima vez que recebem algum da minha empresa. Que absurdo! Senhor, poderia me ouvir? Eu ia dizer que infelizmente seu fax no est aqui na recepo e deve estar na central de reservas, mas o senhor ser encaminhado ao quarto e, qualquer problema, entrarei em contato posteriormente. At hoje no sei o que fiz de errado, mas alguma coisa houve.
izabel Failde psicloga, consultora na rea de recursos humanos e autora do livro Manual do facilitador para dinmicas de grupo. Visite o blog: www.papoderh.blogspot.com E-mail: izabelfailde@izabelfailde.com.br
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pequenas gigantes
Transtupi
Por Daiane Schmitt
Fotos: Divulgao
Conhea a empresa que fez da capacitao e da sustentabilidade estratgias de crescimento
m 1994, Luiz Ben-Hur fez um curso sobre qualidade empresarial. Ele scio-proprietrio da Transtupi, transportadora de pessoas de Araucria, no Paran, e queria implantar na empresa o ISO 9000, uma norma que tem como objetivo orientar sistemas de qualidade nas organizaes. Empolgado, foi logo falar com seus colaboradores sobre as mudanas que planejava para sua equipe, mas, infelizmente, eles no estavam correspondendo. Percebi que eu falava, falava e era como se fosse grego, lembra o empresrio. Foi quando se deu conta de que grande parte dos funcionrios nem sequer tinha o primeiro grau completo e no aplicava o que estava sendo repassado simplesmente porque no entendia.
liares conclussem os estudos tambm. Teve gente que fez at faculdade. Claro que um nmero pequeno, mas isso no importa, comenta Luiz. Com a semente plantada em 1994, a Transtupi iniciou um processo de capacitao frequente dos funcionrios, tanto no aspecto tcnico quanto no humano. Como resultado desse investimento, em 2003, ela conquistou a certificao do ISO 9000. Mais importante que receber a certificao foi a incorporao da equipe no processo. Hoje, podemos ver quanto isso est internalizado na empresa, no s para cumprir procedimentos, mas visando sempre ao aprimoramento contnuo das pessoas e dos processos. Isso fundamental pra gente, comenta
Para no deixar seu plano morrer, a Transtupi resolveu investir em educao regular. Contratou um professor para dar aulas de supletivo de primeiro e segundo graus aos funcionrios da empresa, que so, em sua maioria, motoristas de nibus. Em quatro anos, cinco turmas foram formadas e, hoje, quase todos os colaboradores tm o ensino regular completo. Foi uma coisa feita l atrs e que foi bastante importante, gerou muita coisa boa. As pessoas viram a importncia da educao formal e, a partir da, cuidaram para que os fami52 Liderana
Luiz e Elizabeth Ben-Hur
Elizabeth Ben-Hur, scia-proprietria da Transtupi. Hoje, todo novo funcionrio passa pelo perodo de integrao, que dura no mnimo uma semana. Nesse treinamento, o colaborador fica sabendo como funcionam os procedimentos da empresa, desde a questo da misso e viso at informaes sobre metas e certificao em qualidade. Alm, claro, dos treinamentos referentes funo que vai desempenhar. Depois desse perodo, os colaboradores recebem treinamentos contnuos na empresa, cada setor com um programa diferente para a sua rea. Os motoristas, por exemplo, passam por capacitao semanal com assuntos variados como direo defensiva, direo econmica e relacionamento com passageiros. Quando a gente percebe alguma dificuldade, fazemos um trabalho mais intensivo com a equipe, relacionando o gestor, o RH e o setor de qualidade. O objetivo que os colaboradores entendam o que so aqueles grficos, por que aquilo est ali e o que implica em seu trabalho e na satisfao do cliente. Conseguimos fazer um trabalho quase individualizado, comenta Elizabeth. Segundo Vanessa Ruaro, analista de recursos humanos da Transtupi, a receptividade dos profissionais aos treinamentos bastante positiva. Eles reconhecem a necessidade dos treinamentos e valorizam, destaca. A representante da diretoria nos assuntos de qualidade da empresa, Quelme Truber, afirma que as mudanas na equipe com os treinamentos vo desde maior comprometimento com o trabalho e capacidade de agir prontamente at diminuio das falhas, perdas e retrabalho, alm do aumento da confiana do cliente em contratar o servio e da capacidade de atender a uma maior demanda de trabalho, uma vez que os processos esto otimizados.
O resultado dessa capacitao fica evidente na satisfao dos usurios do transporte oferecido pela Transtupi. 90% do feedback de nossos clientes sobre a maneira como os colaboradores trabalham. Para ns, esse o ponto mais importante e que nos encanta. As pessoas veem a nossa empresa no aspecto humano, no colaborador. Sempre ouvimos que nosso motorista tranquilo, educado e cuidadoso. Isso, para ns, vale muito mais que um elogio sobre a infraestrutura de nossos nibus, orgulha-se Luiz. Sustentabilidade Alm de investimento em capacitao, a Transtupi bastante comprometida com o meio ambiente. Desde 2004, faz captao da gua da chuva e recicla toda a gua que usa no servio de limpeza, tanto dos veculos quanto da prpria sede. Por meio de uma parceria com o Senai, conseguimos fazer com que 90% da gua seja reaproveitada, destaca Luiz. O projeto de conscincia ambiental tambm inclui o gerenciamento de todos os resduos slidos que a empresa produz. Ns acompanhamos e reciclamos desde pneus at leos combustveis. E o que no pode ser reciclado no descartado de qualquer jeito, explica Luiz. Com o desenvolvimento desses projetos, a Transtupi acabou fazendo um trabalho de educao com os colaboradores para o reaproveitamento de tudo o que for possvel, desde papel at gua. educao para gastar pouco e bem, no gastar por gastar, ressalta. A participao ativa perante a comunidade local tambm um aspecto importante na sustentabilidade da empresa. Alm de ajudar creches
e asilos, ela atua como cidad com os rgos governamentais. Um exemplo foi quando a prefeitura estava definindo o plano diretor (que estabelece as diretrizes para ocupao da cidade) e a empresa cooperou com ideias e sugestes. Sempre que possvel, a gente tambm procura atrair novas companhias para a cidade, colocando as vantagens de trabalhar em Araucria, fazendo com que a riqueza gerada fique aqui, para a cidade crescer de forma orgnica e estruturada. Tambm procuramos participar de associaes sindicais, comerciais e industriais. Nossos colaboradores esto na diretoria de muitas dessas entidades para que nossa experincia seja compartilhada dentro do setor ou com outras reas da economia. uma troca muito interessante, conclui Luiz.
tranStuPi
ano de fundao: 1990 Localidade: Araucria, PR Nmero de funcionrios: 305 rea de atuao: transporte de pessoas (fretamento eventual/ turstico, contnuo/industrial, transporte coletivo urbano/ metropolitano). misso: transportar pessoas de maneira eficiente, proporcionando segurana e respeitando o meio ambiente e a sociedade. Valores: respeito vida, valori zao de nossos colaboradores, responsabilidade econmica e socioambiental e comprometi mento integrado. Viso: ser reconhecida como uma empresa de transporte de pas sageiros confivel e segura.
Por que a transtupi uma pequena gigante?
Desde o incio da operao, a Transtupi mantm o mesmo padro de excelncia que uma pequena gigante precisa ter, ou seja, todas as pessoas da empresa esto sempre muito bem alinhadas com a estratgia e o caminho para o crescimento sustentvel. Isso to forte na empresa que, mesmo nos perodos em que o Pas enfrenta alguma crise ou problema, ela mantm seu ritmo de crescimento. Fbio Fiorini diretor do Small Giants Brasil, grupo formado por lderes engajados em transformar sua empresa em uma pequena gigante no mercado brasileiro
Liderana 53
entrevista s avessas liderana
ELE NO fAZ NADA, s atrapalha!

Gerente no cumpre com seu papel e no est nem a para os funcionrios
Ilustrao: Daniel Keller
t certo ponto, comum o diretor de uma empresa querer ajudar na venda dos produtos. O estranho quando ele prprio tira o lugar dos vendedores e comea uma disputa na equipe para ver quem vende mais, incluindose na competio. Alm disso, ele simplesmente abandona a equipe, no faz campanha motivacional e, muito menos, preocupa-se com o desenvolvimento dos funcionrios. um caos essa gesto, no mesmo? Se o prprio diretor compete com os funcionrios, capaz de muitas outras coisas estranhas acontecerem por l, concorda? Agora, sinta o clima dessa empresa e veja o que nossa leitora nos revelou:
Tenho um diretor que no exerce o papel de diretor, ele um patro carrancudo que s pensa em vender. Administrar a empresa ele no quer. Falta uma logstica adequada, os materiais chegam atrasados para os nossos clientes e sempre temos reclamaes. Ele muito estressado! Quando os clientes dele ligam dizendo que no receberam o produto, ele fica louco, bate na mesa e grita com todo mundo. Agora, se um cliente meu no recebe, ele fala pra mim: Fica calma, avisa que ser entregue e pronto. Parece at que o problema j est resolvido. Ele no se preocupa com nada quando so os nossos clientes, d a impresso de que a empresa nem dele. Eu no suporto o jeito que ele trata os funcionrios, fica xingando, traz problemas pessoais para o trabalho, briga com a mulher por telefone e desconta tudo na equipe. Aqui, a gente no pode falar nada, tudo um controle absurdo. realmente uma empresa que ainda est no tempo das cavernas. Tiramos o pedido na mo, no temos treinamento e, muito menos, um incentivo motivacional. Isso uma pena, porque j chegamos a faturar quase 3 milhes. Agora, estamos nessa situao lamentvel.
O que voc conclui dessa histria? O que faria se fosse voc? Para tentar entender o que acontece nesse lugar, conversamos com Marcelo Ortega, palestrante e consultor em vendas. O conselho dele para esse caso : Se ainda gosta de sua empresa, recomendo que procure liderar o gerente. Isso mesmo, aplicar de forma inteligente aes que permitam que ele veja a bobagem que est fazendo. E, claro, note que voc uma daquelas pessoas extraordinrias, que fazem mais do que so pagas para fazer. Alm disso, Ortega v essa questo como um risco para a empresa. Ele conta que esse patro precisa urgentemente mudar os conceitos de gesto, caso contrrio, perder toda a equipe e os clientes tambm, levando a companhia para uma provvel decadncia. Preocupado com a situao da leitora, ele indicou algumas aes para que ela mesma faa. Se voc estiver passando por uma situao parecida, saiba o que fazer: Enumere alguns casos de clientes mal atendidos e apresente-os ao gerente numa hora em que ele estiver calmo. Mostre como a empresa perde com esse desgaste e descreva como voc o resolveria usando o mtodo das quatro perguntas de Peter Drucker: Qual foi o problema?, Qual a causa?, Quais so as possveis solues? e Qual a melhor soluo para o problema?. Diga a seu chefe que pretende ajud-lo a aprimorar os processos e que sempre dar ideias para melhorar os resultados da empresa. Como diz Dale Carnegie: Conte com a ingratido. Se ele continuar a forma autocrtica e parcial de gerenciamento, lamente e busque outro lugar para ser feliz.
Voc conhece um chefe que ningum quer ter? J viveu uma experincia absurda de liderana s avessas? Conte sua histria pra gente! s enviar um email para: pautas@editoraquantum.com.br. A sua histria pode ser a prxima a estar nesta coluna! Seu nome e o da empresa no sero divulgados para preservar sua identidade.
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Liderana

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COMPORTAMENTO

Como sua empresa lida com funcionrios egocntricos?

JULHO 2010 | ano VI | N 69

OS TREINAMENTOS DA SUA EMPRESA SO

Aprenda a ter sucesso ao treinar sua equipe

A trajetria da empresa que, por muito pouco, no deixou de existir

Como sua empresa lida com funcionrios egocntricos?

Comunicao e trabalho em equipe so capacidades determinantes para o sucesso dos lderes

A meritocracia norteia a promoo e a remunerao de seus colaboradores?

Ideias e iniciativas que voc pode colocar em prtica na sua empresa

Ensine sua equipe a no cometer erros graves de atendimento com os clientes

O que fazer com o funcionrio competente, mas complicado?

Novidades, tendncias e pesquisas em gesto de pessoas e atitudes

Funcionrios do Grupo Telefnica abrem mo das frias para ajudar o prximo

Cuidado para no passar a maior parte do tempo apagando incndios

O que as empresas tm feito para formar os lderes do futuro

Como identificar e desenvolver co ordenadores e supervisores

Transtupi: a empresa que fez da capaci tao e da sustentabilidade estratgias de crescimento

No desista! Se parar no meio do caminho, podem passar por cima de voc

Desenvolva e aprimore competncias de sua equipe com praticidade e qualidade

Gerente no cumpre com seu papel e no est nem a para os funcionrios

A execuo da estratgia passa pela implementao articulada do conjunto de projetos

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Auditoria de certificao Foto: Divulgao Equipe comemora resultado da auditoria

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Novidades, pesquisas e tendncias em

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O que as empresas tm feito para formar os lderes do futuro

Lderes para os novos tempos

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Por Daiane Schmitt

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Mensurao dos resultados

O mesmo erro, outra vez

Aplicao no dia a dia

satisfao dos colaboradores diante do treinamento.

Maria Ins Felippe

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O responsvel pelo treinamento

Recursos para treinamento

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Ambiente propcio ao treinamento

Marielle Uliana Almeida Santos

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Investimento em educao corporativa