P. 1
The Roadmap to Market 2.0 - Part 1

The Roadmap to Market 2.0 - Part 1

|Views: 17|Likes:
Published by flaviotosi

A FREE COPY OF THIS DOC

will be sent to those who will hit "like"

www.business-exploration.com

This documents talk about bringing innovation to market. It tries to summarize the lesson of prof. C. Christensen about sutaining and disruptive innovation management, offering a quick tool to let the Entrepreuneur or the Business Leader find the best route to Customer. Is directed to SME Companies owners and anyone who has just had a new business idea. Contact me for any comment.

A FREE COPY OF THIS DOC

will be sent to those who will hit "like"

www.business-exploration.com

This documents talk about bringing innovation to market. It tries to summarize the lesson of prof. C. Christensen about sutaining and disruptive innovation management, offering a quick tool to let the Entrepreuneur or the Business Leader find the best route to Customer. Is directed to SME Companies owners and anyone who has just had a new business idea. Contact me for any comment.

More info:

Published by: flaviotosi on Jan 07, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
See more
See less

09/17/2013

Introduction: “innovating”, and not: “innovation”.

 
  This book is about “innovating”, not about: “innovation”.   More precisely, it tries to help a good idea hit the market and get sold.  This part of the innovation’s journey, the one that goes from when an idea has been  invented  (found,  identified)  to  when  it  becomes  adopted  and  creates  value,  is  not  really well documented in literature.  Is just since few years (since 1997, precisely) that Clayton Christensen has described  the path of innovation to market and has characterized some typical routes that are  made by the successful ones.  Failing  to  understand  the  differences  among  those  paths,  when  they  should  alternatively pursued, and why making the wrong choice leads to failure, causes to  most of the Innovators to waste time and resources.  The questions collected here should help you to decipher the circumstances in which  you are and make the right decisions about whether and how to proceed toward the  market.    But when we do innovate?  Innovation is: “a new way to reach a goal”. I found this definition about innovating in  a  paper  of  Benoit  Godin,  of  INRS  –  Canada,  who  explained  how  the  concept  of  “innovation” evolved in time.  It started meaning: “Change” (of the established behaviors of the user who will  “adopt” the invention), then it added: “Rupture” (with the past,  not just detaching  from it, but more profoundly destroying it, to achieve a new and diverse “status”)   and lately, in the past few centuries, the word “innovation” has been connoted with  2 modern elements: “creativity” and “utility”.    Today we assign to an “invention” ( the combining of elements that  creates a new  value) the status of “innovation” only if the invention brings‐in an “utility”.  “Utility” involves both an “adoption” by a Customer ( a change in his behaviors)  and  the ability of the invention to be “marketable” (capable to generate an exchange of  value).   

   
  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   7/56  

 

Under this light it becomes clear that the starting point of any innovating attempt is  in “the Customer”. Without him, there is no “Utility”.     This is why this book starts with the question: Do you have a Customer?    There are only two the options:  1) or you do have a Customer: you have an idea about who is him, and you already  bargain with this fellow.  2) or you have no idea at all, and you have to hope to find him.   

  This entitles to two different kind of problems:    In the first case your task is to minimize the chance of failure for your investments.   There is a huge set of best practices that companies around the world have collected  in order to make the initiative of bringing a new idea to existing Customers, safer.    The second option is more tricky: because the only way to discover your Customer is  to try. Learn your way to him by trial and error, being ready to change your path  when a better way is encountered. In other words is a matter of experimenting:  maximize the opportunities to learn, while using the minimum amount of money  and avoiding the chains that can tear down your flight.    These two courses of action seems self‐evident. And in reality they are equally viable  in principle. What Christensen has highlighted, has been that there are precise  circumstances that indicate when each one is worth to be pursued.  Failing to identify them may lead to dead‐ends, fighting against wind‐mills, struggling  with resources, find yourself alone half the way etc.    The “Roadmap to Market” will try to guide you to the right path, and help you  identify all the signs that lead to success. 
  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  8/56                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

 

Summary: 
  The Roadmap to Market aims at collecting all the information you need, to answer  to 3 basic questions:    1) Is there a Client for my idea?  2) if Yes, can I minimize the risk of failure for my new product or Service?  3) if No, can I maximize the chances to find the right one?    The  First  Question  will  help  you  recognize  the  signs  to  the  right  Road  to  market,  avoiding  dead‐end  paths  that  have  been  proven  (by  others’  failure)  to  have  the  lowest chances of success – if any.     The Second one is aimed at collecting all the data needed for an NPV (Net Present  Value) analysis: Demand, Share, Contribution Margin and Risk level. And is the route  you  should  take  if  you  own  the  Clients  and  you  just  want  to  beat  competition  and  leverage your competitive position to get the most out of your idea, with the lowest  chances of failure.    The  last  one  is  the  most  risky  but  also  the  most  rewarding.  Because,  if  you  do  not  have a Client, you may then discover that your idea is worth to someone you never  thought before, and he was really just waiting to it to solve his pressing problems.   To make you swim in this Blue Ocean of opportunities, you need to ask yourself how  you  can  discover  the  route  to  the  Eldorado.  And  because  no‐one  have  been  there  before, maximizing the result of every trial is the real job that brings you there.    Caveat:  This book collects lessons of several leading Scholars in the Field of Game Theory (  e.g.:  Dixit‐Nalebuff),  Strategy  (Porter,  Christensen,  Kim‐Mauborgne)  and  Marketing  (Trout,  Reeves,  Bly,  Stokes,  Choun).  I  sacked  wildly  their  ideas  and  tried  to  build  a  roadmap for innovators, bridging their theories where I saw possible joints.  Therefore  this  book  is  not  intended  for  beginners.  You  should  have  a  basic  understanding of marketing and be familiar of the common jargons used. In this way  you will multiply the effectiveness of this Roadmap, that organizes sound marketing  models.  Furthermore I not intended to give you a “reading companion”, but a working tool  where  to  find  rapidly  hints  about  marketing  innovation.  You  will  not  find  many  examples. Just brief explanations of what each voice should mean.     
  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   9/56  

The Roadmap to Market:  Part 1. Do you have a Customer? 
Do  you have a Customer? 
   Whenever a friend comes to me telling: “I have a business idea…” the first question  I make him is “ do you have a Client?”. But the real way to put the question should  be. “ Does any Customer owns you?”.  Because is not enough that you have an idea of your target Client. You should have  bargained with him. Your potential Client should have been able to experience your  service, or at least experience you. Recognizing you as a solution provider. Someone  who has the ability to solve his pressing problem, or to allow him to achieve his goal.  If this is the case, probably you are not alone. You move into a trajectory with others  like you, ready to serve that client at the best of their capability.  The Customer dictates his needs and requisites, if not even asks a well defined  performance level to an attribute of your solution.   

 

 

If yes, which part of the market are you thinking to serve? 
In case you know your target customer, he can give clear indications about the level  of performance needed. But be careful. Not always what he ask for is what he really  is going to use. Listening too much to Client’s requests may end up pushing your  offer toward the high‐end of the market.   

  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  10/56                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

This is a very attractive segment of Customers. They are never satisfied and ask  always more. And are even willing to pay this “plus”. But the higher the performance  level, the less are the Clients to be satisfied.    The distribution of the Clients within the market may resemble a Gauss Bell shape:  With few at the low and high ends, and a mass concentrating around the median  performance.   

 

 

Are you underperforming, or are you over performing? 
  Taking as a target the median customer, if the performances offered by the market  are below the expectation, all the competitors are “fighting for the top”.   

Fighting for the top: 
They strive to sell a better product into an established market, and each time  someone come‐up with a better solution, he causes the immediate competitors  reaction.  The prize at stake is huge, because usually the mass  of the clients are still to be  tackled, and the opportunities to sell grow the better the product is.  Furthermore the Client does not find a better solution on the market, so is willing to  pay for the best. What you really are fighting for is to make your customer achieve a  better result, not really to assure that your product reach a better performance.  In this race you can not stand still. You will be left behind fighting with a hard to  differentiate product, and against competitors with similar cost structures.  You are going to look for those idea capable to improve or at least maintain your  profit margins, exploiting your organization’s processes, cost structure and  competitive advantages. All the inventions that can not deliver improved profit  margins relative to the current cost structure, are discarded.  Because the cost  structure is most probably an heavy one. The architecture needed to manage the 
  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   11/56  

complexity and the uncertainty underlying the research of a better performance is a  huge and costly one. If you intend to take part to the race, better be equipped. 

Integrated architecture: 
What  you  need  is  an  integrated  architecture.  An  organization  that  is  a  platform  capable to achieve new levels in terms of Performance and Reliability of your offer.  Is a matter of “concurrent efforts”: you need the ability to develop the components  of  your  offer  simultaneously,  solving  the  un‐know  and  un‐predictable  interdependencies  among  them.  It  requires  Experience,  Talents,  ability  to  manage  risks and time.  And the willing to sustain these efforts for long periods.  An  integrated  architecture  can  be  only  proprietary.  Is  a  unique  enterprise  that  demand high Capital Expenditure to cover R&D costs, back‐up inventories, talented  human resources. All this command huge margins from each sale.  The  high  capital  expenditure  and  capital  on  operating  costs  ratio  of  an  integrated  architecture  is  the  source  of  differentiation,  and  the  first  barrier  to  entry  for  new  competitors into the offering trajectory. The second barrier to entry is given by the  steep economy of scale that is generated by an integrated architecture.     This is why trying to bring a new invention into an existing trajectory could not be a  good idea, unless you do have the integrated architecture and the Clients to serve.  The race you would willing to participate would not be a race to succeed, but a race  to not fail. 

Carefully planning not to fail: 
Companies that play this game have organizations, processes, values, resources, that  are  committed  to  stay  on  track  and  sustain  themselves.  Their  strategic  efforts  are  dedicated  to  filter  out  inventions  with  lower  chances  to  succeed,  with  expected  margins insufficient to sustain their cost‐structure. They are optimized to extract the  most  out  of  the  existing  customer  base,  and  in  doing  so  they  fight  to  scale  up  the  existing solution towards higher margins segment of customers: the high end of the  market. A new idea that has the potential will never be just added to the offer. Most  probably  embedding  it  into  the offering  trajectory  will  require  sound  practices  and  experience in managing the interdependencies with all other components.    And the more high‐tech is the idea, e.g. if is an invention coming out of a research  laboratory, the more resources are needed to govern it. No wonder that only large  corporations  can  dare  to  bring  on  the  market  the  most  sophisticated  scientific  discoveries. They are the only one designed to manage the complexity and costs of  such a challenge.    This  race  has  a  toll:  the  quest  for  higher  margins  may  distract  from  understanding  where the median market is. Listening to customers who ask for more (and promise 
  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  12/56                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

to pay for it) may end up surpassing the level of performance required by the mass.  For these Customers, the marginal increase in price that a Company can sustain for  an  improved  product  slowly  approaches  to  zero.  This  suggests  that  the  marginal  utility that Customers derive from using the product also is approaching zero.  Your product is actually over‐performing.   

 

 

Are you over‐performing? 
  How you can recognize if the offer is over‐performing respect what the Customer is  willing to buy? After all, Customers are those who ask for “more” in all the  questionnaires, survey, feedbacks and requests for quotation you receive.  At least it seems so. On one side, in fact, there is a psychological stiffness of the  customer in conforming to the high‐end “luxury tastes”, a kind of irrational wishful  thinking, that for a certain period may help your customer feel better, when asked  about his needs. On the other side your organization tend to report as feedback,  only those that are aligned with what the Company want to hear: more margins.  
  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   13/56  

And more margins can be found only in the high‐end minority of the market  demand. Its feedback is therefore the only one that survive the filtering screening of  the Company probes: its middle management.    A better look may show that Median Customers are starting not willing to pay for the  marginal increment in performance. Suddenly they shift their interest from  performance, to “Reliability”. They have enough of what your product range can  offer. They want that the product perform the same way as long as possible. Later  on, when also this requirement becomes more than satisfied, their interest shift  again. It moves to “Convenience”: the preferred product becomes the one that is  easier to get and use. Finally when also this feature becomes a “given”, the last  criterium of choice among competitive offerings remains “Price”.   

  When you are still on the performance trajectory, you may start notice that your  customers are starting to buy the entry‐level products of your product range, or of  the market products range. All of the competitors are started to be treated alike.  Price becomes an interesting gauge of choice.  Is in this situation that a threats materialize:   

 

  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  14/56                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

Are you leaving room to a New Entrant? 
This is the question from a Competitor stand point. You may see that new  competitors with a better pricing can undermine your offer. If such a  new player is  able to capture customers’ attention, and has a lower cost structure he is going to  benefit of high margins until the last competitor of the Performance trajectory, will  stay in the market, sustaining the price levels towards the high‐end of the market.  The competitors in the Performance trajectory, are even incentivated in their rush  toward higher margins, to leave the low‐end segment, moving their offering  portfolio towards the high end customers. In so doing their portfolio’s margin tend  to increase on average, so making this attraction to the top even financially justified  (at least until someone start to see that higher prices by lower volumes do not coop  with company’s growth). 

Is there a Threat or an Opportunity? 
If from the competitors’ pack, over‐performing could be seen as a threat, from the  point of view of someone with a good new idea, this situation is more of an  opportunity.   An observation of the low‐end customers may lead to discover not only a way to  penetrate the market, but even to expand it.   Among the low‐end customers there are surely users who are perfectly fine with the  low‐end products range. But a close look may show that among them there are  Clients who, yes are satisfied with the minimum performance, but in reality they are  “using” other features of the product. Features that are considered not important or  not considered at all by the rest of the Market. 

 
  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   15/56  

Some of these low‐end customers need help to make the product work for them.  They may need expert consultants who help them adjust and fit the product for their  need. They lack of the competences or the infrastructure: tools, systems,  information, to just plug and play the product to solve their problem or achieve their  goals. All of them are looking for “Simplicity”. Others travel a long distance just to get  the product. They use only 10% of it, but that 10% is worth a long trip. If someone  could be able to offer the same, just a little more “Conveniently”,  would become  instantaneously their preferred supplier. Other Customers would love to get the  product but they can barely afford the “Price”. Some time they just bounce back and  go away and make without it. If they are lucky they try to make with an “emergency”  solution, something that make half of the work, but is better than nothing.     If your brand new idea can change the cost structure of the offering, reshuffling it to  make the product more simple to get, more convenient, and sellable at lower prices:  all of these customers are yours. 

Can my idea disrupt the Performance’s trajectory game? 
If among your Customers you find someone that behaves as said before: looking for  simplicity, convenience and price, or just bouncing away, chance are there that a  larger crowd of the same type may be served.   Unfortunately many time the people that spot these opportunity, lack of fantasy.   I have seen people spinning off one of the competitors, just to rephrase the same  offer, at lower price, or for just some ”opportunist” customer, but really without  bringing anything new on the market. Just giving away margin, and trying to make  their way cutting fixed costs (branding, service, R&D…) from the original‐competitor  cost structure.  This is quite easy to see happening from the service side of the original competitor. It  is quite easy to spot the huge margins that the company is making with its service  business, stole a few of the best service men doubling their salary, promise lower  prices to some friend‐customer and denting for a while the sales of the original  company.  This may work in an up‐swing economy, where the service offering  capacity may be  not fully satisfied. But generally does not last the shake out of a downturn, or of a  company that had it enough of those “bites” to its revenue base.    So if you spotted the opportunity, better to make a sanity check and verify if the  move is backed‐up by a new idea capable to bring the same value, but with a new  type of cost structure.  The people that succeed in grabbing the opportunity, generally have spotted that  the products on the market are far more complex than what is needed to deliver the  performance “used” by the Customer. ( remember: customers tend to ask for more, 
  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  16/56                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

even when in reality use less than what you offer ) so they find a way to pull  together the key components of the product on to a more simpler and standardized  architecture. A modular system where the interfaces are fixed, and the components  can be plugged in to achieve the sufficient level of performance.  This performance becomes a “given” for the Customer: what he is really looking for  is speed, responsiveness, convenience and price.    If my idea is built on a modular architecture, and this is an invention that can deliver  the low‐end performance level required: there are chances that more of the almost‐ customers will switch to this new solution.    If this invention can achieve a level of performance that can satisfy the median  customers, with a faster, simpler and cheaper solution. The are very good chances  that the majority of the Customers will move to your innovation.  Disrupting the original market. 

Is my idea built on a new (modular) architecture? 
In theory the new idea architecture, should not necessarily be modular. For sure is  new – different respect the one in use by the competitors on the market. But if it is  an integrated, complex one, the chances that the cost structure will allow a lower  price are few. The chances that a start‐up new entrant, can manage the complexity,  without the experience, and collect resources without a customer base, are few.  So before to move, let’s check if the idea is built on a (new) modular architecture.   The key point here is that the components of the product shall be plugged in the  supporting architecture without have to tune it to the other components. In other  words the modular architecture interfaces shall not have unpredictable ( not yet  know)  interdependencies. In this way each component can be developed separately  as long as they meet the interfaces specifications. The components’ specifications  limit the degree of freedom of the whole product, so they tend to lead to a sub‐ optimization of its performance. But this is not a problem as long the performance  achievable are enough to satisfy the low‐end customers ( better if: the median  Customer). What counts to make the final product performance, is not how the  components integrate (coordinate), but how well each of them performs.   The great advantage is that the performance of each component can be optimized,  without having to reinvent the entire product.  Furthermore the modular architecture allows outsourcing, leveraging in this way the  economy of scale of the supplier. You can do so if your architecture meets the  criteria of “Specificability” ( you know what is crucial for each component),  “verificability” ( you are able to specify it and to measure it), “Predictability” ( you  can say that there are no poorly understood or unpredictable interdependencies  among components) 
  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   17/56  

Is it the right type of modular architecture? 
Not all the modular architectures are equally interesting, from a business point of  view. If it is a proprietary modular architecture the owner of it, will retain most of  the margin, at the expenses of his components suppliers.   He can specify the components interfaces, in a unique way. His suppliers can only  build a product to fit them, without being capable to offer the same product to  other Clients. The Owner of the proprietary architecture will make the money, while  the suppliers will fight with competitors to give the best price possible.  ( this is the case for example of a Gas turbine manufacturer, that can specify the  blades of its turbine, and suppliers compete to satisfy those specs without having  the chance to offer the same blade to other turbines manufacturers)     If on the contrary, the modular architecture is an industry standard, and other  players can use the same, the owner of the architecture becomes a low‐cost  integrator, and the supplier makes the money. (see what happen with industry  packagers of simple industrial skids)  In both case, the modular architecture allows lower costs structures ( R&D,  Inventory, HR…) and permits to sell at lower prices to a larger pool of customers.   The difference is where the money goes.      

 

Who is the customer of a new modular architecture? 
If your idea has passed the test for architecture, is worth to recap the battle you are  going to fight, before to proceed, and be sure you understand who are the  customers you are looking for. 
  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  18/56                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

You are going to offer your innovation, based on a new kind of cost structure and  architecture, to an existing customer base. You are a new entrant on an existing  performance trajectory. You compete for customers that are already consuming a  product, and the large majority of them are well over‐served by the existing offer.  Your entry customers are the low‐end segment of the market. Are those that are the  most over‐served, the least profitable, and therefore less wanted by the incumbent  competition. You are going to propose to those customers a lower cost solution.  Your strategy leverages a modular architecture that grant you a Cost Advantage.  This advantage is there only till the same customers are also served by the  incumbent competition. As long as the last of the competitors owning the original  architecture abandone the fight: your competitive advantage will fade away.  You will find yourself fighting against equally equipped (remember: you most  probably have an industry standard modular architecture…) competitors a tough  price war. So be ready to enjoy the margins until the last incumbent competitor is  still there.  Your only way to enjoy margins is to precede the abandonment of the last  incumbent competitor, invading his space. Your next target is therefore higher tire  customers. And to do so you must be ready to extend your modular architecture  stretching its performance until you satisfy those higher tire customers.   To do so you can only count on your supplier. You must be ready to incorporate  whatever advancement they can offer for their component, that can allow to  increase your system performance. The architecture in fact is a given, and you can  not count on it to increase the performance or gain competitiveness.  Speed in adopting the new components is of maximum importance: in order to be  the first to reach the new market segment, while the incumbents retreat from it.   

Are you giving away your business to your suppliers? 
The other side of this mechanism is that the only way to gain something in terms of  architecture optimization is to outsource to the suppliers areas always more large of  your platform. In this way the supplier can integrated the area and offer an enlarged  sub‐system, optimized not only in terms of price, but also in terms of performance.  And you have very good reason to do this: your cost structure will benefit, cause  architecture’s base costs get squeezed.  The natural path is that while you are tackling the higher tire customers served by  interdependent architecture players, simultaneously you give away always larger  chunks of your architecture to suppliers.  They expand the scope of their  (interdependent) architecture to fulfill all the requirements of all the possible  subsystems of your product.  They will finally end up offering to your client a  solution that is fully commoditized: is affordable, un‐differentiated, over‐performing,  reliable and convenient.   
  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   19/56  

  At that point the only differentiation left,  goes into the distributing channel: and  among them:  the only capable to provide anything – anytime will prevail.  This is what happened with the sport cloths industry: where the tailor made  solution, are now superseded by large retail chain, offering products branded with  the channel name (Decathlon, to make an example).    The game therefore never ends, is a token passing hands: the interdependent  architecture is pulled towards the high end niches, until the market is disintegrated  and superseded by a modular architecture that is then superseded by a  commoditized integrated architecture with a differentiating distribution  channel...etc.   

  Can you avoid it? Not really. What you can do, if you are a savvy competitor using an  interdependent architecture, is to recognize the emergence of a modular  architecture, and anticipate the moves of the new entrant, de‐structuring your offer  into the key components, standardizing their interfaces and selling them to the new  entrant, that in this way is pushed into a industry standard  architecture, before that  he fully develop its own, and reduce him to the status of a low‐cost packager.  You will retain the technology of the key components, and with it, the largest share  of margin the new value chain generates. 

 

  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  20/56                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

Confess: you do not have a Customer, don’t you? 
If you are not sure who your Client can be, probably you are one of those guy that  after being immersed into a technology trajectory for a while, you saw a way to find  the same thing but much more simply.  You probably belongs to the engineering, marketing or service department of one of  the leading players. Something trigged your attention and you pulled together pieces  of the solution assembling out of the shelf components on a modular architecture  and obtaining what it looks like a not‐enough performing abort. But it’s way more  cheap, fast to build, easy to purchase. And the suppliers belongs to a totally different  value chain, generally speaking, much less demanding and branded.  The abort, sorry: idea, that you pulled together does not work for the usual  customers belonging to your performance trajectory.  At maximum can almost serve  the lowest end of your customers segments.  Your boss has ridiculized the idea. Customer’s feedback is like to have presented  them a toy. Your solution does not show to have the margin required to be able to  contribute to the existing product portfolio.  But it has a very important attribute: it works. Furthermore its simple. Anyone can  use it, it’s much cheaper, because there are not in‐house built precious components:  everything was available on the market.   If you only had a Client! 

Who the hell may want it? 
This is the problem with good ideas that are cheaper and simpler, but do not  perform enough. Your usual customers do not want it, and you do not know who  may. Your colleague, instead, the one that has proposed the big investment needed  to improve of the 1% the performance of the existing product line, passed the test.   His idea, was risky, difficult to realize, but was in line with what customers were  demanding. And what Customer ask for: get precedence.  His problem was to make all the plan to mitigate the risk of failure. What the  company has done is to carefully check, and eliminate any risk of promising  to   customers something the company is not able to deliver.  Your idea is different. Is there. It works. Just need to find a Customer.  The problem is the opposite: is not a matter of reducing the chance of failure. You  need to maximize the opportunities to bump into the right customer.  And one thing is sure: is not the customer that you already know.   Probably is someone that is striving to do a job, where the type of solution you  propose may help a lot. But today is not offered. These potential customers probably  use something different, a sub‐optimal product, that performs unsatisfactorily.  On those respect, your idea would be a substitute product.  Probably your product would enable those potential ( non yet consuming)  Customers, that lacked the money, the skills or could not easily reach the solution. 
  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   21/56  

Who are those customers and  how many, nobody knows. The only way to find them  is to design a set of experiments capable to identify them and the best way to serve  them.  And because they are not know, you do not even know through which channel you  can reach them. You know only that, because they are asking something cheaper,  easier and faster, speed and responsiveness will be a key feature of the right  channel.  And can not be the same channel used by your company’s for its products.   Because you can not offer the same share of margins to them. You need to find a  channel to market that can be happy with your lower margins: for which your  product may offer higher margins respect their existing portfolio. Someone that will  be enthusiast to add your product to their offering.  There are good news for you, however: first: there is a methodology to help you find  the right customer. Is called “Discovery planning” and is summarized in the 3dt part  of this book. Second: you are a substitute product: this means that you compete  against “doing nothing and live with it” or, at worst, against a temporary, sub‐ optimal solution. Third: you are going to use a value network that nobody is using  now. You are the first, the only one that has envisaged the modular architecture that  can solve the problem, and even if you are going to steal few customers from the  original market, the competition will not even notice it, because they are the one  with lowest margins (for them).  You just need a plan to discover the right path to Customers, and learning by doing,  adjusting your way up to higher volumes and better profits, into a new Blue Ocean  of opportunities.    

 
  © 2012 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  22/56                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->