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CRUZADA NACIONAL POR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD

CRUZADA NACIONAL POR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD

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Fundamentos CRUZADA NACIONAL
POR LA CALIDAD DE LOS
SERVICIOS DE SALUD
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POR LA CALIDAD DE LOS
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  • Presentación
  • 3. Visión 2025 del nivel de calidad en los servicios de salud
  • 5. Antecedentes
  • 6. Cambio de Paradigma
  • 7. Los retos
  • 8. Significados
  • 9. Principios básicos
  • 10. Objetivos
  • 11. Proceso de cambio
  • 1 3. Despliegue de la estrategia
  • 1 4. Factores que agrupan a las 70 líneas de acción
  • 16. Los cinco compromisos para el primer año

Secretaría de Salud Secretaría de la Defensa Nacional Secretaría de Marina Petróleos Mexicanos Comisión Nacional de Arbitraje Médico Instituto Mexicano del Seguro Social Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado

Academia Nacional de Medicina Academia Mexicana de Cirugía Academia Mexicana de Pediatría Asociación Mexicana de Bioquímica Clínica Asociación Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina Asociación Mexicana de Hospitales Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros Asociación Nacional de Hospitales Privados Asociación Neoleonesa de Calidad de Atención a la Salud Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica Colegio de Profesionales por la Calidad de la Atención a la Salud de Occidente Comisión Interinstitucional de Enfermería Federación Mexicana de Facultades y Escuelas de Enfermería Federación Nacional de Colegios de la Profesión Médica Federación Nacional de Facultades y Escuelas de Odontología Sociedad Mexicana de Administradores de Instituciones de la Salud Sociedad Mexicana de Calidad de Atención a la Salud Sociedad Mexicana de Calidad en Radiología e Imagen Sociedad Mexicana de Ingeniería Biomédica Sociedad Mexicana de Salud Publica

SISTEMA NACIONAL DE SALUD

1

2

CRUZADA NACIONAL POR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD FUNDAMENTOS SECRETARÍA DE SALUD SUBSECRETARÍA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD 3 .

4 .

Grupo de trabajo de la Cruzada.Consejo Asesor de la Cruzada ANEXO VI – Miembros del Consejo Asesor del Grupo de Trabajo de la Cruzada (agosto .noviembre 2000) 34 35 36 ANEXO VII .Comité Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud ANEXO IV . Equipo de Transición del Presidente ANEXO III .noviembre 2000) ANEXO II .Resumen ejecutivo Electo de México (agosto .Equipo Consultor Sectorial ANEXO V .Miembros del Grupo de Enfoque (noviembre 2000) 5 .Índice Presentación Visión del sistema de salud al año 2025 Imagen visual de la Cruzada Visión 2025 del nivel de calidad en los servicios de salud Visión 2006 Antecedentes Cambio de paradigma Los retos Significados Principios básicos Objetivos Proceso de cambio Los recursos y los procesos Despliegue de la estrategia Estrategia 1 Impulso al cambio 6 7 9 11 12 14 15 16 17 20 23 24 25 26 27 28 29 Estrategia 2 Aprendizaje y respaldo Estrategia 3 Sustentación Factores que agrupan a las 70 líneas de acción Validación de la estrategia: el Consejo Asesor Los cinco compromisos para el primer año ANEXO I .

aún persiste la necesidad de ofrecer servicios de alta calidad. El propósito de este documento es presentar la estrategia de la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud a partir de una visión del sistema y de la propia Cruzada tanto hacia el largo como en el corto plazo. 6 . Muchos han sido los esfuerzos realizados en este sentido tanto por las instituciones de sector público como por las del sector privado. como una verdadera cruzada. Tal es la necesidad de establecer una estrategia nacional que. el sistema de salud mexicano ha carecido de una estrategia que permita dar coherencia e impulso a todos estos esfuerzos. Por citar sólo algunos ejemplos. la esperanza de ha disminuido vida al nacer se ha incrementado a prácticamente el doble de la que era al principio de esta centuria y la cobertura se ha extendido hacia la mayoría de la población. sin embargo. rescate de manera sistematizada el valor de la calidad y lo arraigue en la cultura organizacional del sistema y de cada uno de los prestadores de los servicios teniendo todos estos esfuerzos a los usuarios de los como punto de enfoque de servicios y contribuyendo de esta manera a garantizar el derecho a la protección de la salud. la tasa de mortalidad infantil notablemente.Presentación El sistema de salud mexicano ha tenido avances importantes a partir de la segunda mitad del siglo XX. No obstante. particularmente durante los últimos quince años.

Ello puede expresarse de manera puntual a través de las siguientes características: • El sistema de salud mexicano está entre los primeros cinco lugares en el mundo en cuanto al nivel de satisfacción de la población con los servicios de salud. 2. a su vez. quien entiende el sufrimiento producto del dolor y el pesar de su paciente. también de ambas partes. En efecto.1. Pero cuando no es así. proporciona atención integral de alta calidad al 100 por ciento de la población y la protege contra gastos excesivos motivados por la atención a sus necesidades de salud. Esta imagen está compuesta por sonrisas: sonrisas de amabilidad. sonrisas de comprensión por parte del prestador del servicio. tiene perfectamente claro que el equipo de profesionales de la salud. sonrisas de amabilidad de usuarios y prestadores cada vez que se encuentran unos frente a otros. cuando el resultado de la atención es el deseado para todos. con toda honestidad. Visión 2025 del nivel de calidad en los servicios de salud La visión 2025 puede ser sintetizada de la siguiente manera: El sistema de salud mexicano satisface la gran mayoría de las necesidades y expectativas de los usuarios directos e indirectos de los servicios de salud y de los prestadores. Imagen visual de la Cruzada La imagen visual pretende ilustrar de la manera más fehaciente y concreta posible una visión de los resultados esperados de un sistema de salud de alta calidad antes que cualquier visión conceptual. de satisfacción y de comprensión tanto de quienes reciben los servicios como de quienes los proporcionan. el cual. y del paciente mismo. Visión del Sistema de Salud al año 2025 El sistema de salud contribuye significativamente a mejorar las condiciones de salud de la población. y sonrisas de satisfacción. y posee un muy alto y homogéneo nivel de calidad-eficiencia. ya no pudo hacer más para aliviar su dolor o para salvar su vida. 3. 7 .

las instituciones formadoras de recursos humanos y los profesionales de la salud están debidamente certificados y recertificados. unidades de primer nivel. • La formación de recursos humanos para la salud está • La 8 . regulación existente fomenta la calidad mediante los incentivos adecuados y los trámites mínimos requeridos para garantizar dicha calidad. aceptado. México ocupa uno de los lugares más altos. tecnología. • Como resultado de una reestructuración racional del sistema. población recibe orientación efectiva para cuidar de su salud y participar de una manera activa y razonada en la prevención y en el cuidado de sus enfermedades. procedimientos diagnósticos y terapéuticos) es rigurosamente evaluada y seleccionada en función de su costo-efectividad.• En las calificaciones internacionales realizadas por la OMS. sea el hospital. A esta variable se ha agregado el nivel de calidad técnica en el que también ocupa México un lugar preponderante. • La • La calidad como valor en la cultura • Los servicios de salud informan periódica y públicamente los valores de sus indicadores de calidad y eficiencia y existe un sistema nacional de "benchmarking" basado en sistemas de información altamente confiables. • Existe un sistema de incentivos al buen desempeño claro y ampliamente • Los • La profesionales de la salud están generalmente satisfechos con su nivel de ingresos y con su capacidad para proporcionar servicios de alta calidad y eficiencia. organizacional en todo el sistema de manifiesta de diferentes maneras. congruentemente alineada con las necesidades de salud de la población y de los servicios de salud. la variable "capacidad de respuesta del sistema" que refleja el trato digno y cuya medición se ha sofisticado. el hogar y otros diseñados ex profeso de acuerdo con las necesidades de la población y son libremente escogidos por ésta en función de esas necesidades. a la salud se ha diversificado de manera que la atención se recibe en los espacios más propicios y eficientes para cada caso. equipos. en su sentido más amplio (medicamentos. la atención • Todos los servicios.

en su calidad de vida. debe agregarse el desarrollo del sistema de encuestas de satisfacción. es hasta la década de los noventa cuando es posible identificar un verdadero movimiento hacia la calidad de los servicios. continúa debido a la magnitud de la institución. 5. por la población en general y por los prestadores de los servicios. de la Universidad Iberoamericana. A ello. y del Premio IMSS de Calidad diseñado con el apoyo de la Fundación Mexicana para la Calidad Total en su primer año y. Este programa. con la implantación del Plan Integral de Calidad (PIC) cuyos resultados se han hecho evidentes. En la Secretaría de Salud se inició en 1997 el Programa de Mejoría Continua de la Calidad de la Atención Médica que. aunado al resto de las políticas implantadas. El reto. estudios de percepción de los derechohabientes y un sistema altamente efectivo de información y orientación para éstos. sin embargo se interrumpieron. coordinado por la Dirección de Calidad (también sin precedentes) de la Dirección General de Regulación de Servicios de Salud. de esta manera. con el establecimiento de la Unidad de Organización y Calidad que posteriormente sería elevada al rango de Dirección. en el Instituto Mexicano del Seguro Social se iniciaron procesos de mejora continua con el apoyo de consultores norteamericanos que. Visión 2006 La calidad se reconoce explícita y fehacientemente como un valor en la cultura organizacional del sistema de salud y existen evidencias confiables de mejoras sustanciales a través de todo el sistema que son percibidas con satisfacción por los usuarios de los servicios. incluyó la 9 . ha influido en su estilo de vida y. Antecedentes Los esfuerzos para mejorar la calidad de los servicios de salud se remontan a finales de la década de los cincuenta cuando se iniciaron las primeras auditorías médicas en el Instituto Mexicano del Seguro Social que. En la segunda mitad de la década se retomó la preocupación de elevar la calidad de una manera mucho más sistematizado. de una u otra manera se preservaron hasta finales de los setenta. a elevar el nivel de salud de la población. para el año 2000. Sin embargo. desde entonces y hasta el final del año 2000 fue implantado en 28 estados de la República. A mediados de los años ochenta destaca la implantación de los primeros círculos de calidad en el Instituto Nacional de Perinatología de la SSA. • Todo lo anterior. contribuye 4. sin embargo.• Los costos de la atención a la salud pueden ser controlados eficientemente sin afectar la calidad. En efecto.

Sin duda alguna. A través del Consejo de Salubridad General se inició. al Congreso Mundial de Calidad en Servicios de Salud realizado por primera y única vez hasta ahora en un país de América Latina. o la oficina central de la Secretaría de Salud de Guanajuato. a una organización de salud: la Clínica Cuauhtémoc y Famosa del Grupo Femsa.primera evaluación en la historia de esta institución del nivel de calidad de unidades de primero y segundo niveles y la capacitación de cientos de directivos y personal de dichas unidades. Los servicios médicos de PEMEX y del ISSSTE han desarrollado también a lo largo de estos últimos años diferentes esfuerzos que revelan el interés del sector público en mejorar la atención a sus derechohabientes. a finales de 1999. junto con la Internacional Society for Quaiity in Health Care. una de las iniciativas más importantes de la Secretaría en esta materia fue la creación en 1996 de la Comisión Nacional de Arbitraje Médico y el desarrollo de sus homólogas en varios estados de la República. 10 . De esta manera. Hacia 1995 se crearon las primeras empresas privadas especializadas en la consultaría sobre el tema. no así en lo cualitativo del proceso que ha puesto en riesgo la credibilidad del programa. el hospital de PEMEX en Salamanca. para 1999 surgirían unas doce empresas más dedicadas a la evaluación para la certificación de los hospitales. A todo ello se agrega el esfuerzo de varios hospitales privados en diferentes partes del país que han iniciado procesos de mejora continua incluso antes de que existiera el programa de certificación. en Nuevo León. por ejemplo. la Cruzada Nacional por la Calidad se finca en múltiples cimientos construidos a lo largo ya de muchos años que se van concentrando hacia el final de la década de los noventa y que permiten asegurar la suficiente experiencia para lanzar un proceso de tal envergadura con un buen augurio de éxito. La Secretaría de Salud impulsó también la certificación de los hospitales "amigos de la madre y el niño" y la certificación de jurisdicciones. y hospitales del IMSS y de la SSA en Veracruz y en Tabasco. En lo que respecta al sector privado. En 1997 se concedió el primer premio de calidad estatal. Igualmente. destaca en 1992 la creación de la Sociedad Mexicana de Calidad de Atención a la Salud que convocó en ese mismo año en la Ciudad de México. el Programa de Certificación de Hospitales cuyos resultados cuantitativos a finales del año 2000 rebasaron las expectativas fijadas. Más tarde. surgieron premios estatales en los cuales se distinguieron.

Por otra parte. sin embargo. Como es bien sabido. por los siguientes postulados:  La calidad está implícita en la existencia misma de los prestadores de servicios de salud y de las instalaciones en las que ejercen. el supervisor difícilmente comete errores. Por supuesto. por ello. si esa cantidad no se ofrece con calidad es posible que se someta a los usuarios a riesgos sin los correspondientes beneficios. finalmente el prestador del servicio es el experto y el paciente está en sus manos. Cambio de Paradigma Durante el último siglo ha prevalecido un paradigma sobre la calidad de los servicios de salud que empieza a ser sustituido con relativa velocidad.  Es innegable que la vida no tiene precio. por ello calidad-con-eficiencia son dos conceptos indisolubles. no es posible medirla. no importa lo que se gaste con objeto de que sea posible ofrecer los mejores servicios que merece el paciente. entre otros. cuidarla puede ser muy costoso.  Para ofrecer una buena calidad no importa el costo. es posible y fundamental medir para comparar. por ello es indispensable ofrecer cantidad con calidad. no sólo los jefes.  El paciente es un ente pasivo. el "nuevo paradigma". Mientras más dócil mejor. por eso su posición está encima de los otros.  Cantidad es calidad en la medida en la que al otorgar más servicios se es mejor. la calidad es subjetiva y.  La única manera de asegurar una buena calidad es mediante la supervisión de lo que hacen los demás. El "viejo paradigma" se caracteriza. puede ser identificado por lo siguiente:  La demostración de los resultados del proceso de atención es indispensable. se reconoce que los procesos que se 11 .  Por lo anterior. todos son importantes. para aprender y para mejorar.  Para ello. La calidad debe ser explícita. por ende.6.  La responsabilidad de mejorar es de todos los involucrados en el proceso de atención. el paso de un paradigma a otro toma tiempo durante el cual se da un traslape en el que surgen tensiones.  Sin duda es necesario ofrecer una cantidad suficiente de servicios. en contraste con el viejo. Como resultado de diversas tendencias que han ido modificando el entorno de los sistemas de salud. Dado que la vida no tiene precio. La Cruzada Nacional por la Calidad está diseñada para catalizar el tránsito hacia un nuevo paradigma. no obstante.

entre instituciones y al interior de las propias instituciones. esta información no es siempre confiable. Cuatro de cada 1 0 mexicanos pobres también se quejan de la falta de amabilidad del personal médico y del escaso apoyo que se les ofrece en las unidades de salud.realizan con calidad reducen desperdicios y contribuyen a una mayor eficiencia  El paciente es capaz y debe participar activamente en el proceso de su atención. Los retos A través de varios años y de múltiples evaluaciones de los niveles de calidad en los servicios de salud públicos y privados es posible identificar cuatro grandes retos a ser enfrentados por la Cruzada: a. 7. Ello. En esa misma encuesta. Heterogeneidad de los niveles de calidad entre regiones geográficas. Los indicadores de calidad de los servicios de salud públicos y privados son prácticamente inexistentes. De manera específica. estos retos se manifiestan a través de una serie de hechos que conviene mencionar: • En la Encuesta Nacional de Satisfacción con los Servicios de Salud 2000. Pobre información y poco confiable sobre el desempeño de los servicios de salud. en promedio. uno de los motivos de queja más frecuente ante la Comisión Nacional de Arbitraje Médico es la falta de información del médico al paciente. d. como consecuencia de sistemas de información incipientes y del desconocimiento de este tipo de indicadores. Identificar sus percepciones y expectativas es fundamental. "agua y drenaje". En el sector privado esta es una práctica muy poco común. los mexicanos calificaron el nivel de calidad de los servicios de salud por debajo de los servicios de: "escuelas públicas". Si bien en el sector público se cuenta ya con encuestas de satisfacción de los usuarios. de la calidad tanto en servicios públicos como privados. Bajo nivel. c. "teléfonos" y "transporte público" y sólo por arriba de "policía". b. De hecho. sean públicas o sean privadas. • • • • 12 . Percepción de mala calidad de los servicios de salud por parte de la población. los entrevistados (una muestra estadísticamente representativa de mayores de 18 años de todo el país) señalaron que los servicios de salud en sus comunidades habían empeorado en comparación con los que tenían en 1994.

los niveles de calidad son muy heterogéneos entre instituciones públicas de salud. a su vez. y entre regiones geográficas del país. entre las propias organizaciones del sector privado. 44 y 20% respectivamente. tanto de las organizaciones prestadoras de servicios como para el personal de salud en lo particular. La regulación actual es deficiente para garantizar a los mexicanos la existencia de insumos y de servicios de salud de alta calidad en todos los casos. • • • • • • • • 13 . Son mínimos los incentivos que existen (cuando los hay) en el sistema para un alto desempeño. e infecciones respiratorias agudas. tanto públicos como privados. La formación de recursos humanos para la salud no siempre está alineada con los requerimientos de los servicios de salud que. incluso. Hay conocimiento insuficiente del propio personal de los servicios tanto para evaluar como para mejorar sus servicios. La variación entre el mejor y el peor calificado con los mismos estándares llega a ser de aproximadamente 90 puntos porcentuales. no siempre tienen claros esos requerimientos. es de 33. De acuerdo con un diagnóstico del nivel de calidad en una de las instituciones del sector público se encontró que el apego a las normas de atención de diabetes mellitus. al interior de estas instituciones. por ejemplo. Sin embargo. que los incentivos estén invertidos y estimulen conductas de bajo o equivocado desempeño. El caso más extremo en este sector llega al 50%.• De las limitadas mediciones de la calidad técnica que se han hecho de los servicios otorgados por algunos servicios públicos y privados se concluye que. Es frecuente.5 en 1991 a 30% en 1997. entre éstas y el sector privado. hipertensión. el porcentaje de nacimientos por cesárea en las instituciones públicas se ha incrementado de 23. A nivel nacional. por lo general carece de una adecuada formación gerencial lo cual produce un liderazgo deficiente para elevar los niveles de calidad en el sistema. en el sector privado llega en algunos casos hasta el 75% de los nacimientos. El personal directivo de alto nivel de los servicios de salud. De lo poco que se sabe sobre el desempeño de los médicos en lo individual es muy evidente la amplia variación de los criterios diagnósticos y terapéuticos para padecimientos iguales lo cual permite concluir que se trata de procesos poco controlados y tal vez de dudosa efectividad en muchos casos.

Interés manifiesto en la persona. Por consiguiente. como serie de esfuerzos.8. Más allá de las elaboraciones conceptuales se trata aquí de especificar. en sus mensajes. Calidad Muchas son las definiciones que se han dado de "calidad". el término "médica" por ningún motivo se refiere exclusivamente al ejercicio profesional de los médicos. Amabilidad. De igual manera. por cierto. sensaciones y sentimientos. Así. se ha seleccionado este término en el sentido que el diccionario de María Moliner le atribuye: "Lucha o serie de esfuerzos hechos con un fin elevado". por calidad deben entenderse dos elementos: a. cuyas características a su vez SON: Respeto a los derechos humanos y a las características individuales de la persona. entonces. las características que para efectos de esta Cruzada se propone deba poseer la atención médica. Cabe señalar. Algunas de ellas pertinentes a los servicios de salud. 14 . Significados Cruzada Si bien el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define “cruzada" como "campaña en pro de algún fin". Trato digno. se dirige hacia el rescate de la calidad como un valor fundamental de la cultura organizacional de los servicios de salud en beneficio de todos y es éste. el fin elevado que se persigue. expresada con la mayor sencillez y de la manera más práctica posible. De esta manera. debe ser entendida como una estrategia compleja que busca crear sinergia entre todos los actores potencialmente involucrados y que. que cuando aquí se hable de atención médica debe entenderse la atención que proporcionan todos aquellos que intervienen en la atención de los usuarios de los servicios de salud. oportuna y entendida por el paciente o por quien es responsable de él o de ella. y así definir. veraz. cuando se habla de "usuarios" se refiere no sólo a los pacientes sino también a quienes como acompañantes de los pacientes son usuarios indirectos de los servicios. Información completa.

Eficiente: con la cantidad de recursos adecuada obtenido. Segura: con los menores riesgos posibles. Principios básicos  La protección de la salud de los mexicanos es la razón de ser de la búsqueda de la calidad. 15 . 9.  Los usuarios de los servicios deben ser reconocidos como participantes activos del proceso de atención. Atención médica efectiva.De aquí que el acrónimo mnemotécnico propuesto para facilitar la divulgación el concepto sea: SONRÍA b. el acránimo mnemotécnico sería: que la atención médica produzca EEFECTOS positivos. entendida como: - Efectiva: que logre el resultado (efecto) posible.  Los usuarios de los servicios merecen un trato digno respetuoso de sus derechos humanos. De igual manera. al resultado Ética: de acuerdo con los valores socialmente aceptados.

Objetivos a. Arraigar la calidad y la mejora continua en la cultura de las organizaciones. eficiente. 3. 2. 16 .  Los problemas que afectan la calidad generalmente están causados por el diseño de los sistemas y de los procesos. ENFOCADOS EN EL USUARIO 1. Todos son importantes en la organización. 10. Específicos A. que sean claramente percibidos por la población. Proporcionar un trato digno sin excepción a todos los usuarios de los servicios de salud. Proporcionar a los pacientes atención médica efectiva. General Elevar la calidad de los servicios de salud y llevarla a niveles aceptables en todo el país. ética y segura. Elevar la satisfacción de los prestadores de servicios de salud con su trabajo. Una buena calidad técnica debe ser eficiente. Reducir sustancialmente la heterogeneidad en el nivel de calidad en los diferentes tipos de servicios de salud. 2. 3. en todo el país.  Todos aquellos que intervienen en el proceso de atención tienen la capacidad y deben tener la oportunidad de hacer propuestas para mejorar.  La rendición de cuentas debe ser una práctica común. Elevar la satisfacción de los usuarios y atender sus expectativas. b. públicos y privados.  Es indispensable reconocer el buen desempeño.  Las mejoras tienen que ser demostrabas fehacientemente. B. DIRIGIDOS A LAS ORGANIZACIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD 1.  Siempre es posible mejorar.

Incorporar a la población en la vigilancia de la calidad de los servicios de salud. DIRIGIDOS A LA POBLACIÓN EN GENERAL 1. 3.dad mediante la cual se ejerce influencia para que las personas dirijan sus acciones en determinado sentido. si bien el mero uso de la autoridad puede producir cambios en los demás. cultura organizacional 17 . D. 1. DIRIGIDOS AL SISTEMA DE SALUD Establecer un sistema de rendición de cuentas. 2. 11. En una versión sintética de la definición de Schein. para la calidad y de calidad para el personal de los servicios de salud. por lo general estos cambios son exclusivamente conductuales y. 5. Cultura organizacional y cambio Es posible identificar por lo menos dos fuentes de poder para producir y con. 3. Por lo anterior es indispensable definir el término "cultura organizacional". Proceso de cambio a. único y confiable de procesos y resultados dé calidad-eficiencia. La primera de ellas es el ejercicio de la autori. Establecer un sistema regulatorio promotor de la calidad y de la eficiencia. 2. Si se desea modificar no solamente las conductas sino las actitudes y con ello lograr impactos en el largo plazo. por consiguiente. No obstante. la única forma de lograrlo es modificando la cultura organizacional. Promover una educación sobre calidad. Mejorar la percepción sobre la calidad de los servicios de salud con datos verídicos.C. con base en un sistema estandarizado de clasificación de pacientes.ducir un cambio organizacional. difícilmente sostenibles en el largo plazo. Proporcionar información que oriente la búsqueda de servicios de buena calidad. 4. Desarrollar la capacidad directiva en todos los niveles del sistema. 6. Establecer un sistema de información básico. y así desarrollar la confianza de la población en su sistema de salud. Introducir procesos de mejora continua en todos los niveles del sistema que conduzcan hacia una mayor calidad con mucho menos desperdicio.

De esta manera. Para ello es necesario plantear veinticinco factores que se propone deben ser considerados en la formulación de la estrategia de la Cruzada para producir el cambio buscado. la persona y el grupo van incorporando la firme creencia de que lo que se hace es correcto para sobrevivir en esa determinada circunstancia. que sea en efecto. y que por ello deben ser enseñados a los nuevos miembros". Esta Cruzada se dirige precisamente a arraigar a la calidad como un valor incuestionable en la cultura de las organizaciones de atención a la salud. En todo ello. generan las conductas (manifestaciones visibles) que. por consiguiente. es también indispensable entender la manera en la que se forma o se modifica una cultura organizacional. si bien el ejercicio de la autoridad es muy importante y necesario para lograr un cambio. Cuando. el papel del o de los líderes es fundamental así como el reconocimiento que se dé a las conductas válidas o a las consecuencias negativas que se produzcan cuando la conducta es incongruente con el valor deseado. Todo inicia cuando se incorpora en un grupo uno o varios valores producto generalmente de la convicción de un líder de ese grupo.puede ser entendida como la "acumulación de aprendizajes grupales basados en éxitos anteriores. esto es. en consecuencia. Por lo mencionado hasta ahora. lo que es y debe ser importante para el grupo genera las conductas congruentes con ese valor que son. es indispensable hacer de la calidad un verdadero valor. 18 . En conclusión. hacia el largo plazo es indispensable modificar la cultura organizacional mediante el liderazgo y el reconocimiento de lo que debe considerarse válido y. Más aún. Esto permite orientar los comportamientos que. las creencias básicas (convicciones) refuerzan a los valores (lo que es muy importante) que. si son reconocidos como válidos (o sea. algo importante para la organización. esa conducta es reconocida como válida. para convertirse en una actitud basada en un valor arraigado y en una convicción. si son reconocidas como válidas vuelven a reforzar las creencias básicas. esto es. ética y segura. por consiguiente válidos. valioso. a su vez. es indispensable darle valor al valor deseado. en otras palabras. las manifestaciones visibles de la cultura. que valen) se van convirtiendo en creencias o convicciones por las cuales el cambio trasciende a la mera conducta que. eficiente. de otra manera podría haber sido motivada por un mero acto de autoridad. si lo que se quiere es generar manifestaciones evidentes de un trato digno y de una calidad efectiva. finalmente. el valor adquirido. Así.

materiales. 7. 9. Financiamiento creativo 14.b. Los veinticinco factores están agrupados bajo dos preguntas y una afirmación: 1) ¿Por qué cambiar y hacia dónde? (dar valor al valor "calidad") 2) ¿Cómo y con qué? (facilitar el proceso) y 3) Es importante cambiar y seguir mejorando (arraigar el valor). Procesos de mejora continua-calidad total 22. financieros. Educación sobre. Motivadores: consecuencias positivas y negativas del desempeño + liderazgo 20. Reconocimiento de variaciones regionales dentro de límites aceptables 25. Racionalización de los recursos (humanos. 2. Facultamiento de los actores de los procesos 23. Benchmarking 16. Diseño organizacional funcional 21. 6. físicos y tecnológicos) 13. Reforzamiento continuo de todos los demás factores 19 . Uso de tecnología informática y telecomunicaciones Es importante cambiar y seguir mejorando (arraigar el valor de la calidad) 18. Mercadeo social del proceso y los resultados 17. 4. Rendición de cuentas 19. Selección de líderes-directivos Divulgación de la visión y los objetivos Identificación de expectativas y necesidades de los usuarios Participación amplia de todos los posibles involcrados en la Cruzada Definición y análisis de los macro-procesos clave Especificación de comportamientos esperados (estandarización) Demostración fehaciente de la necesidad de cambiar Demostración contundente de resultados factibles Divulgación de la necesidad de cambiar y de los resultados posibles ¿Cómo y con qué? (facilitar el proceso) 10. Factores del proceso de cambio hacia la calidad como valor fundamental. para y de calidad a los profesionales de la salud 12. Regulación promotora del cambio y de la calidad 24. Desarrollo de líderes locales por la calidad 11. Monitoreo y evaluación periódica del proceso de cambio 15. ¿Por qué y hacia dónde? (dar valor al valor) 1. 3. 5. 8.

adquisición. se sabe que aproximadamente el 75% de las situaciones que afectan la calidad de los servicios están causados por errores en los procesos (de atención y/o de apoyo a la atención de los pacientes) y la minoría (25%) por falta de recursos. 1 3. En resumen. ya sea en la contratación. mantenimiento o distribución de éstos. empezar a construir o reforzar lo más pronto posible el valor de la calidad para el sistema. los Recursos y los Procesos Es evidente que para otorgar un servicio de calidad aceptable es necesario contar con los recursos mínimos indispensables. logísticas o de planeación. cuando ello ocurre. el aprovisionamiento indiscriminado puede contribuir a mayor ineficiencia y. no siempre se debe a la real carencia de ellos sino a deficiencias administrativas. De otra manera. y la tercera se orienta a fincar las condiciones para que el valor "calidad" se arraigue definitivamente como parte de la cultura de las 20 . o en una compulsión para adquirir más recursos de manera irracional. de manera simultánea (si no es que previamente) debe hacerse un esfuerzo por analizar los procesos para identificar ineficiencias que aparentan ser carencias de recursos. Más aún. un adecuado aprovisionamiento de los recursos indispensables. La segunda va encaminada a construir las bases que apoyen el desarrollo hacia el largo plazo. si bien debe reconocerse la falta de recursos como una causa real de la dificultad para otorgar servicios de buena calidad. se proponen tres estrategias congruentes con los factores del proceso de cambio. de esta manera.12. debe ser evitado a toda costa que ello se convierta. Estas tres estrategias son: 1) Impulso al cambio 2) Aprendizaje y respaldo 3) Sustentación La estrategia de impulso al cambio está dirigida hacia la interrupción de la inercia y la motivación hacia un nuevo escenario que se demuestre necesario. un proceso de cambio hacia mayores niveles de calidad debe considerar. sin duda. Es también reconocido que la falta de recursos. finalmente no se logra una mejoría sustancial de la calidad. factible y valioso y. construcción. sin embargo. o en un pretexto para no mejorar los procesos que se realizan inadecuadamente pero no por falta de recursos. Despliegue de la estrategia Con el fin de alcanzar la visión y cumplir los objetivos de la Cruzada. Por lo anterior.

hasta las jefaturas de servicios. Dentro de cada estrategia se definen una serie de líneas de acción distribuidas en cuatro niveles correspondientes a los cuatro grupos de objetivos específicos de la Cruzada: 1) Usuarios de los servicios 2) Prestadores individuales 3) Organizaciones prestadoras de servicios 4) Sistema de salud en general Cada una de las líneas de acción deberá dar-origen a un plan de acción específico en el que se identifiquen además de las acciones concretas su secuencia en el tiempo. Premisas estratégicas Cada una de las líneas de acción deben ser operacionalizadas a la luz de tres premisas estratégicas: 1. a. estricto apego a principios éticos y búsqueda de la mayor seguridad en el ejercicio de sus funciones. la primera y la segunda convergen siempre en la tercera. por supuesto. y las metas a alcanzar en cada caso. así como áreas de supervisión en las unidades operativas. Es decir. la realización de esfuerzos en todas las áreas y niveles directivos de las instituciones del sector. Un líder no está en condiciones de exigir altos niveles de desempeño a sus colaboradores si él mismo no es un caso digno de emular. lo cierto es que esto no excluye. los recursos necesarios. será necesario que todos los directivos asuman la responsabilidad y el compromiso de convertirse en ejemplos vivos de trato digno a los usuarios y al personal. Las tres estrategias interactúan a lo largo del tiempo. Empieza en casa Si bien las acciones de la Cruzada deberán tener un impacto indudable en la imagen de los usuarios sobre la forma en que son proporcionados los servicios de salud. Como puede observarse. Esto deberá ocurrir desde los propios titulares de las instituciones en el nivel nacional. los responsables de cada una de ellas. sino exige. interpretadas y 21 . y de efectividad. por las oficinas y áreas estatales y delegacionales. se apoye y se sustente de manera que se establezca un proceso reiterativo de aprendizaje organizacional. el o los indicadores con los cuales se medirá el avance de cada una. La complejidad de un cambio de esta naturaleza requiere que de manera permanente y casi simultánea éste se impulse. pasando.organizaciones de atención a la salud. eficiencia. departamentos y oficinas.

Por ello. y con el objetivo de que la Cruzada sea una estrategia eficiente es indispensable que se seleccione.2. el 20 por ciento de las áreas en las que se presentan el 80 por ciento de los problemas. el 20 por ciento de las causas que generan el 80 por ciento de las consecuencias. etc. 3. por ejemplo. 22 . pero nunca más de lo que se considere factible atender efectiva y eficientemente. esta premisa estratégica está planteada de manera que en la secuencia de la Cruzada se reflexione a cada paso ante el cúmulo de eventos posibles y se decida avanzar de tres en tres pasos o de cuatro en cuatro. Por ello. es frecuente también que cuando esto sucede se avance muy poco: "el que mucho abarca poco aprieta". Principio 20/80 Dada la magnitud de la Cruzada es imposible y seguramente poco eficiente tratar de atender todos y cada uno de los problemas o situaciones que afectan la calidad o implantar en su totalidad cada una de las líneas de acción. No obstante. Secuencia 3+3 Es frecuente caer en la tentación de tratar de atender de manera simultánea todos los problemas que se identifican cuando se ha recibido entrenamiento para ello o cuando el tiempo apremia para obtener resultados.

14. Establecimiento de sistemas de retroalimentación. Implantación de procesos de mejora continua en los niveles central de las instituciones del sector público. Estrategias. 7. .Disminución de los tiempos de espera en consulta externa y urgencias. 13. sindicatos. niveles y líneas de acción ESTRATEGIA 1: IMPULSO AL CAMBIO NIVEL USUARIOS 1. LÍNEAS DE ACCIÓN Revisión y definición consensuada con la participación de la sociedad civil de los derechos de los pacientes. . 12. 11. 9. para todos los profesionales de la salud. 16. Establecimiento de proyectos de mejora continua de corto plazo (100 días) con resultados fehacientes solamente para el sector público. 15. Establecimiento de un sistema de selección objetiva y racional de directivos. Divulgación de la visión y de los objetivos de la Cruzada. Establecimiento y reforzamiento del consentimiento bajo información en los casos que así se requiera. 3. Promoción de proyectos locales de mejora continua.(SP). Identificación de necesidades y expectativas de los usuarios de los servicios.Aumentar la calidad de la información que proporcionan los médicos a los pacientes. Selección y divulgación de "organizaciones modelo" a manera de ejemplo de lo que es posible lograr. PRESTADORES 4. 2. Definición consensuada de un código de ética organizacional.b. 10. lnvolucramiento temprano de diferentes grupos interesados en los esfuerzos de la Cruzada. y actualización periódica de guías clínicas con base en evidencias científicas. Estandarización de macro-procesos clave. 5. SISTEMA 8.Aumento del surtimiento de recetas. . asociaciones profesionales y organizaciones sociales ORGANIZACIONES 6. academias. Establecimiento de manera consensuada. federal y estatal (SP). Definición consensuada de un código de ética para los profesionales de la salud. por ejemplo. 23 . Recopilación de evidencias de oportunidades de mejora y de logros obtenidos y divulgación entre el personal de salud.

métodos y actitudes. Reclutamiento de "líderes de la calidad" en cada unidad operativa. 28. Desarrollo de directivos de salud y de personal con bajo grado de entrenamiento. Establecimiento de un sistema nacional de benchmarking de satisfacción y de calidad técnica. 25. Establecimiento de un sistema de evaluación de tecnologías. 37. 31. personal y tecnología). Evaluación periódica de las expectativas y necesidades de los usuarios directos e indirectos a través de grupos focales. Establecimiento de sistemas de seguimiento de quejas y sugerencias. 38. para y de calidad para los profesionales de la salud en los que se enfaticen valores. Divulgación de organizaciones e individuos certificados y re-certificados. 19. 27. Desarrollo y divulgación de guías de orientación para los usuarios. Monitoreo de desarrollos pertinentes en el entorno internacional. 22. 36. 34. Establecimiento de programas de educación sobre. 33. Evaluación del costo-efectividad de la Cruzada. 32. 20. Desarrollo de programas de actualización enfocada en competencias clave.ESTRATEGIA 2: APRENDIZAJE Y RESPALDO NIVEL USUARIOS LÍNEAS DE ACCIÓN 17. Divulgación de indicadores básicos de calidad. Evaluación periódica de la calidad técnica de la atención. 30. Divulgación de la imagen de la Cruzada. Utilización de tecnología informática y telecomunicaciones. Monitoreo de cambios estructurales y funcionales del sistema de salud. Impulso a la racionalización de la capacidad resolutiva del sistema (organizaciones. encuestas. 26. Articulación permanente de estándares de calidad atención-educación. Documentación y publicación de las experiencias sobre el proceso y resultados de la Cruzada. 29. 21. foros. Racionalización de recursos. 24. etc. 35. 18. Establecimiento de un sistema de mercadeo social de resultados confiables. PRESTADORES ORGANIZACIONES SISTEMA 24 . 23.

Extensión de la certificación y re-certificación periódica a todos los profesionales de la salud y establecimiento de ésta como requisito laboral. Promoción del desarrollo de los prestadores del sector privado. 47. 45. 49. físicos y materiales. Búsqueda creativa de recursos financieros para la Cruzada. 55. 42. 52. 40. 44. ORGANIZACIONES 25 . Impulso a la racionalización de niveles salariales (SP). Establecimiento de sistemas de información confiable de indicadores de calidad con base en un sistema estandarizado de clasificación de pacientes (tipo GRD). Impulso a la revisión y ajuste de la formación e incorporación laboral de las enfermeras. ESTRATEGIA 3: SUSTENTACIÓN NIVEL USUARIOS PRESTADORES LÍNEAS DE ACCIÓN 46. Establecimiento de un sistema de reconocimientos vinculado al desempeño del personal y de los equipos de trabajo. 56. Impulso a la racionalización de recursos financieros. 51. Establecimiento de un Comité de Calidad con representación plural. 41. Divulgación permanente del código de ética organizacional y constatación de su conocimiento por parte del personal de las organizaciones. 57. 50. Divulgación permanente y verificable de los derechos del paciente. 53. Organización del trabajo en torno a procesos clave. Establecimiento de unidades de apoyo a los procesos de calidad. 43.SISTEMA 39. Establecimiento de "informes de Desempeño" accesibles a autoridades e interesados. Establecimiento de procesos de mejora continua. Facultamiento del personal. Divulgación permanente de los derechos del paciente y del código de ética y constatación de su conocimiento por parte de los profesionales de la salud. Impulso a la promoción de la atención preventiva. Análisis de las consecuencias jurídicas de la Cruzada. 48. 54.

70. 66. 63. 3. Establecimiento de agencias desconcentradas de la SSA para el control de la calidad de insumos y servicios. para y de calidad Información: a) hacia y desde el usuario b) sobre y para el desempeño 4. 5. 69. Vinculación del desempeño y la certificación al presupuesto de las organizaciones ( SP). Establecimiento de Comités estatales y de un Comité Nacional de Calidad de los Servicios de Salud y aprovechamiento de las estructuras locales que puedan apoyar la Cruzada (ejemplo: institutos de calidad estatales). Revisión y actualización periódica de las NOMs de acuerdo con una política definida y establecimiento de los mecanismos para la verificación de su cumplimiento. Integración de un sistema de certificación básica de organizaciones prestadoras de servicios y de sus proveedores de insurnos.SISTEMA 58. Factores que agrupan a las 70 líneas de acción 1. Establecimiento de reconocimientos para directivos y definición de consecuencias por un desempeño deficiente ( SP). Código de ética Educación sobre. 61. 62. 2. 64. Creación de estímulos a la innovación. Establecimiento de requisitos cruzados de certificación entre las instituciones formadoras de recursos humanos y las prestadoras de servicios. Vinculación de los procesos de mejora con la protección del medio ambiente. 68. 60. Rendición de cuentas Sistemas (estructuras y procesos) de mejora continua Reconocimiento del desempeño 26 . Establecimiento de un sistema nacional único de información básica sobre calidad con base en un sistema estandarizado de clasificación de pacientes (tipo GRD). Establecer y actualizar periódicamente "acuerdos de resultados". Reforzamiento de las comisiones de arbitraje médico. 59. 1 4. 67. 65. Revisión y expansión de los procesos de certificación.

9 De acuerdo con los resultados es evidente que. Claridad 2. Validación de la estrategia Con el fin de validar la visión. 8. Integridad 5.6 4. burocrático y financiero. de hospitales y de otro tipo de organizaciones prestadoras de servicios. Congruencia interna 3.3 4.0 3. Horizonte temporal razonable Riesgo de fracaso (alto = 5) Grupo 1 4.6.5 4. congruente. del sector académico. Todos los miembros del Consejo fueron seleccionados en función de diferentes criterios que permitieran dar pluralidad y enriquecer el planteamiento de la Cruzada.2 4. íntegro y posee capacidad para motivar. los objetivos y la estrategia de la Cruzada se integró el Consejo Asesor que. se les solicitó que fuese calificada en una escala de 1 a 5 de acuerdo con varios criterios que les fueron propuestos. por el número de sus integrantes (anexo 1) se dividió en dos grupos. así como de ONGS.7 3. Impulso a las mejoras en otros ámbitos que influyen en la calidad 15.8 3. además de aportar sus puntos de vista.6 4.9 4.2 4.6 3.5 Promedio 4.3 Grupo A 4.1 3. es indispensable que los responsables de implantarla hagan una programación realista y tengan en cuenta las posibles resistencias a enfrentar para ajustar la viabilidad del proyecto al escenario político. en orden decreciente para los primeros seis criterios se presentan a continuación: Criterio 1.7 2. 9.6 2. Así.1 3. Aplicabilidad 6. del sector asegurador. de asociaciones profesionales y gremiales. 27 . participaron representantes del sector público y del sector privado. 7. A ambos grupos los fue presentada la propuesta de la Cruzada y. Impacto motivacional 4.5 4. Estandarización de procesos y monitoreo de resultados Certificación de individuos y organizaciones Racionalización estructura¡ y regulatoria Mejoras de alto impacto en los procesos de atención y de apoyo a la atención 10. Los resultados. si bien el planteamiento de la Cruzada es claro.9 3.6 4.

así como el surtimiento de recetas. 3. 4. 5. comentarios y quejas).16. Establecer CALIDATEL (línea telefónica para recibir sugerencias. Disminuir los tiempos de espera en las consultas externas y en los servicios de urgencias y mejorar la comunicación de los médicos hacia sus pacientes. Establecer reconocimientos al buen desempeño. Los cinco compromisos para el primer año 1. 28 . Establecer y difundir el código de ética y los derechos de los pacientes. Contar con un diagnóstico puntual de las condiciones de las instalaciones físicas de los servicios del sector público y una identificación de los establecimientos del sector privado. 2.

ANEXO I. CRUZADA NACIONAL POR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD RESUMEN EJECUTIVO VISIÓN DEL SISTEMA DE SALUD 2025 IMAGEN VISUAL VISIÓN DE LA CRUZADA AL AÑO 2025 VISIÓN DE LA CRUZADA AL AÑO 2006 RETOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS ENFOCADO EN EL USUARIO DIRIGIDOS A LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS DE SALUD DIRIGIDOS A LA POBLACIÓN EN GENERAL DIRIGIDOS AL SISTEMA DE SALUD ESTRATEGIAS PREMISAS ESTRATÉGICAS IMPULSO AL CAMBIO LINEAS DE ACCIÓN USUARIOS SUSTENTACION LINEAS DE ACCIÓN PRESTADORES APRENDIZAJE Y RESPALDO LINEAS DE ACCIÓN NIVELES PLAN DE ACCIÓN ORGANIZACIONES SISTEMA PLAN DE ACCIÓN PLAN DE ACCIÓN 29 .

RETOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS ENFOCADO EN EL USUARIO DIRIGIDOS A LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS DE SALUD DIRIGIDOS AL SISTEMA DE SALUD DIRIGIDOS A LA POBLACIÓN EN GENERAL ESTRATEGIAS PREMISAS ESTRATÉGICAS IMPULSO AL CAMBIO LINEAS DE ACCIÓN USUARIOS SUSTENTACION LINEAS DE ACCIÓN PRESTADORES APRENDIZAJE Y RESPALDO LINEAS DE ACCIÓN NIVELES PLAN DE ACCIÓN ORGANIZACIONES SISTEMA PLAN DE ACCIÓN PLAN DE ACCIÓN 30 . CRUZADA NACIONAL POR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD RESUMEN EJECUTIVO IMAGEN VISUAL • Amabilidad Sonrisas de: • Satisfacción • Comprensión VISIÓN 2025 El sistema de salud mexicano satisface la gran mayoria de las necesidades y expectativas de los usuarios directos e indirectos de los servicios de salud y de los prestadores .ANEXO I. y posee un muy alto y homogéneo nivel de calidad-eficiencia. VISIÓN DE LA CRUZADA 2006 La calidad se reconoce explicita y fehacientemente como un valor en la cultura organizacional del sistema de salud y existen evidencias confiables de mejoras sustanciales a través de todo el sistema que son percibidad con satisfacción por los usuarios de los servicios. por la población en general y por los prestadores de los servicios.

de procesos y resusltados de calidad-eficiente. Percepción de mala calidad 4. eficiente. Elevar la satisfacción de los prestadores de servicios de salud con su trabajo 2. que sean claramente percibidos por la población OBJETIVOS ESPECIFICOS ENFOCADO EN EL USUARIO 1. Establecer un sistema de rendición de cuentas. Desarrollar la capacidad directiva de todos los niveles d e lsistema . para la calidad y de calidad para el personal de los servicios de salud dirigidos a l a población en general. Incorporar a lapoblación en la promoción y en lavigilancia de la calidaad de los servicios de salud. Pobre información y poco confiable OBJETIVO GENERAL Elevar la calidaad de los servicios de salud y llevarla a niveles aceptables en todo el país. públicos y privados.ANEXO I. 4. CRUZADA NACIONAL POR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD RESUMEN EJECUTIVO VISIÓN DEL SISTEMA DE SALUD 2025 IMAGEN VISUAL VISIÓN DE LA CRUZADA AL AÑO 2025 VISIÓN DE LA CRUZADA AL AÑO 2006 RETOS 1. 3. Proporcionar atención médica efectiva. Promover una educación sobre calidad. ESTRATEGIAS PREMISAS ESTRATÉGICAS IMPULSO AL CAMBIO SUSTENTACION APRENDIZAJE Y RESPALDO LINEAS DE ACCIÓN USUARIOS NIVELES LINEAS DE ACCIÓN PRESTADORES LINEAS DE ACCIÓN ORGANIZACIONES SISTEMA PLAN DE ACCóON PLAN DE ACCóON PLAN DE ACCóON 31 . 3. único y confiabl. Baja calidad 2. Establecer un sistema de información básico. Introducir procesos de mejora continua en todos los niveles del sistema que conduzcan hacia una mayor calidad con mucho menos desperdicios. Arraigar la calidad y la mejora continua en lacultura de las organizaciones 3. 2. 2. ética y segura 3. en todo e l pais. 5. Heterogeneidad 3. Proporcionar información que oriente la busqueda de servicios de buena calidad. Mejorar la percepción sobre la calidad de los servicios de salud con datos verídicos y así desarrollar la confienza de lapoblación en su sistema de salud. Elevar la satisfacción de los usuarios y atender sus espectativas DIRIGIDOS A LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS DE SALUD 1. 2. Proporcionar un trato digno a todos los usuarios de los servicios de salud. DIRIGIDOS AL SISTEMA DE SALUD 1. 6. DIRIGIDOS A LA POBLACIÓN EN GENERAL 1. con base en un sistema estandarizado de clasificación de pacientes. Establecer un sistema regulatorio promotor de calidad y la eficiencia. Reducir sustancialmente la heterogeneidad en e l nivel de calidad entre los diferentes tipos de servicios de salud.

Establecimiento de procesos de mejora continua. CRUZADA NACIONAL POR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD RESUMEN EJECUTIVO ESTRATEGIA 1. en un sistema estandarizado de clasificación de pacientes (tipo GRD). Definición consensuada de un código de Divulgación permanente del código de ética ética organizacional. de la atención.SP). Disminución de tiempos de espera en consulta externa y urgencias. Priorización 3. para todos Extensión de la certificación y recertificación los profesionales de la salud. de indicadores básicos de USUARIOS Evaluación periódica de las expectativas y necesidades de los usuarios directos e indirectos a través de grupos locales. = Acciones de arranque 32 . Evaluación periódica de la calidad técnica i. Establecimiento de "Acuerdos de Resultados'" accesibles a autoridades e Estandarización de macro-procesos clave.ANEXO I. organizacional y constatación de su conocimiento por parte del personal de las Establecimiento de proyectos de mejora organizaciones. Secuencia 3 + 20/80 3 SUSTENTACION ESTRATEGIA NIVEL IMPULSO AL CAMBIO APRENDIZAJE Y RESPALDO LINEAS DE ACCIÓN Revisión y definición consensuada con la participación de la sociedad civil de los derechos de los pacientes Establecimiento y reforzamiento del consentimiento bajo información en los casos que así se requiera. LINEAS DE ACCIÓN Establecimiento de guías para la orientación a los usuarios. PRESTADORES O R G A N I Z A C I O N E S Divulgación permanente de los derechos del paciente y del código de ética y constatación de su conocimiento por parte de los Establecimiento consensuado y profesionales de la salud. Aumento en la calidad de la información que proporcionan los médicos a los pacientes. métodos y actitudes. Establecimiento de un Comité de Calidad con representación plural. etc . Establecimiento de unidades de apoyo a los procesos de calidad. encuestas. Racionalización de recursos. Establecimiento de sistemas de seguimiento de quejas y sugerencias. foros. Desarrollo de programas de actualización enfocada en competencias clave. Promoción de proyectos locales de mejora continua. periódica a todos los profesionales de la salud y establecimiento de ésta como requisito laboral. con base en evidencias científicas. de sistemas de Establecimiento de un sistema de incentivos vinculado al desempeño del personal y de los equipos de trabajo. Facultamiento del personal. Reforzamiento del control de infecciones nosocomiales Establecimiento de programas de educación sobre para y de calidad para los profesionales de la salud en los que se enfaticen valores. Establecimiento de sistemas de información confiable de indicadores de calidad con base Aumento del surtimiento de recetas. interesados. actualización periódica de guías clínicas. Definición consensuada de un código de ética para los profesionales de la salud . Establecimiento retroalirnentación. Identificación de necesidades y expectativas de los usuarios de los servicios LINEAS DE ACCIÓN Divulgación permanente de los derechos del paciente. continua de corto plazo (100 días) con resultados fehacientes (sector público . Divulgación calidad. Empieza en casa PREMISAS ESTRATÉGICAS 2. Organización del trabajo en torno a procesos clave.

Establecimiento de incentivos para directivos y Impulso a la racionalización de recursos definición de consecuencias por un desempeño financieros. tecnología). deficiente ( SP). Cruzada. de de y la de Documentación y publicación de las experiencias sobre el proceso y los resultados de la Cruzada. e individuos Implantación de procesos de mejora continua. Recopilación de evidencias de oportunidades de Establecimiento y actualización periódica mejora y de logros obtenidos. Revisión y expansión de los procesos certificación. Impulso a la racionalización de la capacidad Vinculación de los procesos de mejora con la resolutiva del sistema (organizaciones. Promoción del desarrollo de los prestado. Empieza en casa PREMISAS ESTRATÉGICAS 2. Divulgación de organizaciones certificados y recertificados. profesionales y organizaciones sociales. Divulgación de la imagen de la Cruzada. Establecimiento de requisitos cruzados de certificación entre las instituciones formadoras de recursos humanos y las prestadoras de servicios. S I S T E M A Integración de un sistema de certificación básica de organizaciones prestadoras de servicios y de sus proveedores de insumos. Reclutamiento de líderes de calidad en cada unidad operativa. Establecimiento de un sistema de evaluación de tecnologías. sindicatos. Monitoreo de desarrollos pertinentes en el entorno internacional. = Acciones de arranque 33 . Establecimiento de un sistema nacional único de información básica sobre calidad con base en un sistema estandarizado de clasificación de pacientes (tipo GRD). Impulso a la promoción de la atención preventiva. Selección y divulgación de "organizaciones Establecimiento de Comités estatales y de un modelo" a manera de ejemplo de lo que es a Comité Nacional de Calidad de los Servicios de posible lograr. Análisis de las consecuencias jurídicas de la Cruzada. Salud y aprovechamiento de las estructuras Divulgación de la visión y de los objetivos la locales que puedan apoyar la Cruzada (ejemplo: institutos de calidad estatales). Articulación permanente de estándares de calidad atención-educación. personal y protección del medio ambiente. calidad.ANEXO I. Priorización 3. Establecimiento de un sistema de selección objetiva y racional de directivos. Secuencia 3 + 20/80 3 SUSTENTACION ESTRATEGIA NIVEL IMPULSO AL CAMBIO APRENDIZAJE Y RESPALDO LINEAS DE ACCIÓN LINEAS DE ACCIÓN LINEAS DE ACCIÓN Establecimiento de un sistema nacional de benchmarking de satisfacción y de calidad técnica. Desarrollo de directivos de salud y de otro personal con bajo grado de entrenamiento. presupuesto de las organizaciones ( SP). academias.res del sector privado. Evaluación del costo-efectividad de la Cruzada. Utilización de tecnología informática y Reforzamiento de las comisiones de arbitraje telecomunicaciones. el personal de salud. médico. Establecimiento de un sistema de mercadeo social de resultados. servicios. Búsqueda creativa de recursos financieros para la Cruzada. CRUZADA NACIONAL POR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD RESUMEN EJECUTIVO ESTRATEGIA 1. Revisión y actualización periódica de las NOMs con una política definida Involucramiento temprano de diferentes grupos acuerdo interesados en los esfuerzos de la Cruzada. físicos y materiales. Impulso a la racionalización de niveles salariales Vinculación del desempeño y la certificación al (SP). asociaciones verificación de su cumplimiento. Establecimiento de agencias desconcentradas de Monitoreo de cambios estructurales y funcionales la SSA para el control de la calidad de insumos y del sistema de salud. por establecimiento de los mecanismos para ejemplo. Impulso a la revisión y ajuste de la formación e Creación de estímulos a la innovación y a la incorporación laboral de las enfermeras. y divulgación entre "Acuerdos de Resultados".

Federico Díaz Avila 34 . José Medésigo Micete Dr. Sigfrido Rangel Frausto Lic. Federico Díaz Ávila ANEXO III. Rosa Ma. Miguel Romero Téllez Dr. Roberto Lara Arreola Dr. Ariel Leyva Almeida lng. Enrique Ruelas Barajas Asociación Mexicana de Bioquímica Clínica Subsecretario de Innovación y Calidad Asociación Mexicana de Facultades y Escuelas Coordinador Ejecutivo de Medicina Dr. Enrique Ruelas Barajas Dr. Leslie Carrascosa INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO Dr. Marco Antonio Olaya Vargas Dr. Roberto Lara Arreola Colaboradores Lic. Ariel Leyva Almeida Lic. Armando Campos Medina Dr. Ramírez Tenorio Lic. José de Jesús Vértiz Ramírez Lic. INTEGRANTES DEL EQUIPO CONSULTOR SECTORIAL SECRETARÍA DE SALUD Dr. Miguel Romero Téllez Asociación Mexicana de Hospitales Director General de Calidad Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros De los Servicios de Salud Asociación Nacional de Hospitales Privados Asociación Neoleonesa de Calidad de Atención a Organismos del Sector Público la Salud Secretaría de Salud Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica Instituto Mexicano del Seguro Social Colegio de Profesionales por la Calidad de la Instituto de Seguridad y Servicios Atención Sociales de los Trabajadores del Estado a la Salud de Occidente Secretaría de la Defensa Nacional Comisión lnterinstitucional de Enfermería Secretaría de Marina Federación Mexicana de Facultades y Escuelas Petróleos Mexicanos de Enfermería Comisión Nacional de Arbitraje Médico Federación Nacional de Colegios de la Profesión Médica Federación Nacional de Facultades y Escuelas de Odontología Sociedad Mexicana de Administradores de Instituciones de Salud Sociedad Mexicana de Calidad en Radiología e Imagen Sociedad Mexicana de Salud Pública ANEXO IV. Miguel Romero Téllez Dr. INTEGRANTES DEL COMITÉ NACIONAL POR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD Presidente Organismos del Sector Privado Dr. EQUIPO DE TRANSICIÓN GRUPO DE TRABAJO Coordinador Dr. Enrique Ruelas Barajas Co-Coordinador Lic. Jesús Vértiz Ramírez INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL Lic.ANEXO II. Julio Frenk Mora Academia Nacional de Medicina Secretario de Salud Academia Mexicana de Cirugía Coordinador General Academia Mexicana de Pediatría Dr. Juan Garduño Espinosa Dr. Alfredo Peniche Quintana Lic. Javier Domínguez del Oirno Dr. José Medésigo Micete Dr.

Cristóbal Ruíz Gaytán Secretario de Salud del estado de Jalisco lng. de C. José Carlos Pérez y Pérez Director General Coorporativo. Sergio B. Héctor Moreno Sánchez Gerente de Servicios Médicos Clínica Cuauhtémoc y Famosa. José Ángel Córdoba Villalobos Coordinador de Asesores de la Expresidente Coordinación General de Atención al Asociación Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina Derechohabiente Dr. Roberto Lara Arreola Centro Médico Nacional Siglo XXI Director de Organización y Calidad Dr. José Ramón Sida Medrano Director General Fundación Mexicana para la Calidad Total (FUNDAMECA) Dra. SSA 35 . José Ángel Córdova Vilialobos Expresidente Asociación Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina Dr. Subsecretaría de Coordinación Sectorial. Lucio Galileo Lastra Escudero Instituto Nacional de Ciencias Médicas y NuWión Secretario de Salud del estado de Tabasco “Salvador Zubirán " Dr. Héctor Fernández Varela Mejía Director Comisionado Nacional de Arbitraje Médico Hospital de Especialidades “Bernardo Sepúlveda'. Armando Martínez Ramírez Mtra. UNAM Dr. Susana Salas Segura Directora Escuela Nacional de Enfermería y Obstetricia.ANEXO IV. Alberto Lifshitz Director General de lnsurnos para la Salud. Guadalajara. Michoacán ANEXO VI MIEMBROS DEL CONSEJO ASESOR DEL GRUPO DE TRABAJO DE LA CRUZADA (AGOSTO-NOVIEMBRE DEL 200) Dr. Gladys Faba Beaumont Presidenta Directora Asociación Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina Centro Nacional de Información y Documentación sobre Salud. Fernando Cano Valle Investigador Instituto de Investigaciones Jurídicas Universidad Nacional Autónoma de México Dr. SSA Dr. Donato Alarcón Segovia Instituto Mexicano del Seguro Social Director General Dr. José S. Rogelio Villanueva Representante Clínica Mayo Dr. Alberto Sahagún Jírnenez Director General Clínica Hospital San José Zamora. Alfredo Tolsá Profesor Facultad de Odontología de la UNAM Lic. V Dr. Francisco De Urioste Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Director Médico Trabajadores del Estado Nuevo Sanatorio Durango Dra. Medésigo Micete Dr. CONSEJO ASESOR DE LA CRUZADA Dr. Zeta Melva Triana Presidenta Asociación Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina Dr. Luis Felipe Torres de la Garza Director General Hospital ABC lng. Dr. Romeo Rodríguez Suárez Director General Hospital infantil de México Dr. S. Zeta Melva Tdana Dra. Giadys Faba Beaumont Directora Centro Nacional de Información y Documentación sobre Salud. SSA Lic. Lic. Raquel Ocampo Directora Médica Hospital Angeles del Pedregal Dra. Monterrey Lic. Francisco De Urioste Director Médico Nuevo Sanatorio Durango Dr. S. Donato Alarcón Segovia Director General Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición 'Salvador Zubirán' Dr. Graciela Arroyo de Cordero Director General Asesora CEINCAS.C. Javier Potes González Director General Consultores en Servicios de Salud e Imagen Dra. Barragán Padilla Socio Grupo Médico Pediátrico "Del Valle' Dr. Servicios Administrativos PROA. SSA Dra.A. Jal. Jesús Zacarías Villarreal Pérez Secretario de Salud del estado de Nuevo León Dr. Centro Médico Nacional Siglo XXI Dr Luis Miguel Vidal Pineda Director Coorporativo de Redes Médicas y Hospitalarias Grupo Nacional Provincial Dr. Héctor Aguirre Gas Director Hospital de Especialidades ' Bemardo Sepúlveda". Hilda Reyes Zapata Consultora Afluentes. Adriana Velásquez Berúmen Presidenta Sociedad Mexicana de Ingeniería Biomédica Dr. Héctor Aguirre Gas Dr.

Enrique Gómez Bernal Subdirector de Análisis OPD SALUD DE TLAXCALA Dra. Alberto Lifshitz Director General de lnsumos para la Salud. Adolfo López Mateos" Dr. Susana Salas Segura Directora Escuela Nacional de Enfermería y Obstetricia. Alfredo Peniche Quintana Director de Calidad Dr.Dr. Dr. SSA Dra. Roberto Simón Sauma Director Ejecutivo Corporativo Grupo Empresarial Angeles Dr. Enrique Wolpert Presidente Academia Nacional de Medicina Dr. Ernesto Martínez Ponce Director de la UMF Núm. Christian Torres Ortíz Ocampo Secretario de Salud del estado de Colima Dr. Sergio B. "Lic. UNAM Lic. Cristóbal Ruíz Gaytán Secretario de Salud del estado de Jalisco Ing. Luis Felipe Torres de la Garza Director General Hospital ABC Dr. Romeo Rodríguez Suárez Director General Hospital Infantil de México Dr. Luis Miguel Vidal Pineda Director Corporativo de Redes Médicas y Hospitalarias Grupo Nacional Provincial Dr.ESTADO Dr. Humberto Badillo Gómez Director del HGZ Núm. Gerardo Velásquez Espejel Director de la UMF Núm. Raquel Ocampo Directora Médica Hospital Angeles del Pedregal Lic.R. Ariel Leyva Almeida Coordinador de Organización INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DE!. María Elena Espino Villafuerte Presidenta Fundación Mexicana de Facultades y Escuelas de Enfermería Dr. Fededco Díaz Ávila Jefe de Servicios de Enseñanza Dr. José Ramón Sida Medrano Director General Fundación Mexicana para la Calidad Total (FUNDAMECA) Lic. Alfredo Tolsá Profesor Facultad de Odontología de la UNAM Dra. Miguel Romero Téllez Asesor Regional de la Dirección de Organización y Calidad Dr. 32 Dr. Rogelio Villanueva Representante de la Clínica Mayo Dr. Adolfo López Mateos" FACILITADORES lng. Adriana Velázquez Berúmen Presidenta Sociedad Mexicana de Ingeniería Biomédica Dr. Martha Elena Celis Téllez Directora General Dr. Monterrey Dr. Miguel Palafox Torres Director de Servicios de Salud Dr.A. Victor Manuel Gómez Campos Jefe de la Jurisdicción Sanitaria Número 1 INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL Dr. 18 Dr. José Hugo Arredondo Galán Presidente de¡ Consejo Administrativo Grupo Radiología de/ Futuro Dr. Manuel Robles Linares Negrete Secretario de Salud del estado de Sonora Dr. Héctor Fernández González Presidente Federación Nacional de Colegios de la Profesión Médica Lic. De C. José Torres Comité de Dirección Grupo Nacional Provincial lng. Armando Campos Medina Asesor de la Dirección de Organización y Calidad del IMSS Lic. José Antonio Rojo Padilla Subdirector General Médico Dr. Jesús Vértiz Ramírez Director Académico de Qualimed 36 . Marte Femando Trejo Sandoval Subdirector Administrativo del H. Javier Potes González Director General Consultores en Servicios de Salud e Imagen Dr. Hilda Reyes Zapata Consultora Afluentes. Héctor Moreno Sánchez Gerente de Servicios Médicos Clínica Cuauhtémoc y Famosa.R. V Dra. S. José Carlos Pérez y Pérez Director General Coorporativo Servicios Administrativos PROA. Manuel Fresnedo Villegas Jefe de la División de Desarrollo de Procesos Lic. S.C. 7 Dr. Jesús Zacarías Villarreal Pérez Secretario de Salud del estado de Nuevo León ANEXO VI GRUPO DE ENFOQUE (AGOSTO-NOVIEMBRE DEL 200) SECRETARIA DE SALUD Dr. Jorge Durán Tday Subdirector de Planeación Dra. Julio Querol Vinagre Presidente SOMECASA Act. Barragán Padilla Socio Grupo Médico Pediátrico “Del Valle” Dr. "Lic. Recaredo Arias Jímenez Coordinador del Comité de Salud de la AMIS Dr. José Medésigo Micete Coordinador de Asesores de la Coordinación General de Atención al Derechohabiente Lic. Elsa Carolina Rojas Ortíz Directora del H.

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