You are on page 1of 111

T.C.

SELUK N VERS TES SOSYAL B L MLER ENST TS LETME ANAB L M DALI YNET M VE ORGAN ZASYON B L M DALI

B LG AINDA KAR YER VE L DERL K

Yksek Lisans Tezi

Danman Yrd. Do. Dr. Ahmet D KEN Hazrlayan Namk ATA

KONYA - 2006

NDEK LER 1. G R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 2. B LG AI, KAR YER VE L DERL K. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 2.1. Bilgi Toplumu, Bilgi Ekonomisi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 2.1.1. Bilgi Ekonomisinde irketler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2.1.2. renen Organizasyonlar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.2. Biliim Teknolojileri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.2.1. letiim Teknolojilerindeki Gelimeler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 2.3. Ynetim Biliim Sistemleri (YBS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.3.1. Bilgi (Veri) leme Sistemi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 2.3.2. Biliim Sistemleri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.3.3. Ynetim Biliim Sistemi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.3.4. Ynetim Karar Sistemi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.3.5. Ynetim Karar Destek Sistemi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.3.6. Ynetim Karar Denetim Destek Sistemi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 2.3.7. Ynetim Sistemi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.3.8.Ynetim Biliim Sistemlerinin nemi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 2.4. Kariyer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 2.4.1. Kariyer Kavram. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 2.5. Yaam Dnemleri ve Kariyer Aamalar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 2.5.1. Yaam Dnemleri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.5.1.1. Aileden Ayrlma (16-22 ya). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.5.1.2. Yetikinlerin Dnyasna Geici Kabul (22-29 ya) . . . . . . . 24 2.5.1.3. Gei Dnemi (29-32 ya). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.5.1.4. Yerleme (32-39 ya). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 2.5.1.5. Potansiyel Orta ya Krizi Dnem (39-43 ya). . . . . . . . . . 25 2.5.1.6. Yenilenme (43-50 ya). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 2.5.2. Kariyer Aamalar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 2.5.2.1. ncesi Dnem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.5.2.2. e Giri Dnemi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.5.2.3. Kariyerde lerleme Aamas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 2.5.2.4. Kariyerini Koruma Aamas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 2.5.2.5. Emeklilik Aamas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 2.6. Kariyere Balama ve Kariyer Seimi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

2.6.1. Sosyal Gemi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 2.6.2. Kiilik Geliimi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.6.3. Deerlerin Geliimi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.6.4. Bireysel Beklentiler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.7. Kariyer Sistemleri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.7.1. e Ynelik Kariyer Sistemleri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 2.7.2. Bireye Ynelik Kariyer Sistemleri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.7.3. Kariyer Sistemlerinin zellikleri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.8. Kariyer Ynetimi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.8.1. Kariyer Ynetimi Kavram. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.8.2. Kariyer Planlama Gruplar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.9. Liderlik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.9.1. Liderlik ve Lider Tanm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.9.2. Liderlik ve G likisi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.9.3. Liderlikte G Kaynaklar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.9.4. Lider Ynetici Fark. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3. KAR YER PLANLAMASI VE KAR YER GEL T RME. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 3.1. Kariyer Planlamas Kavram. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 3.2. Kariyer Planlamasnn nemi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 3.3. Kariyer Planlamasnn Amalar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 3.4. Kariyer Planlama Sistemleri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 3.4.1. Bireysel Kariyer Planlamasnn Temel Aamalar. . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.4.2. rgtsel Kariyer Planlama. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.4.3. Kariyer Yollar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.5. Kariyer Planlamasnn Etkileri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48 3.5.1. Kariyer Planlamasnn Bireylere Salad Faydalar. . . . . . . . . . . . . . .48 3.5.2. Kariyer Planlamasnn rgte Salad Faydalar. . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3.5.3. Kariyer Planlamasnn Olumsuz Etkileri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3.6. Kariyer Platosu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 3.6.1. lerleme Olanaklarnn Azalmas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 3.6.2. Transfer Ykseltme ltlerinin Deimesi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 3.6.3. Rekabet ve Stres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 3.7. Kariyer. Gelitirme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.7.1. Kariyer Gelitirme Kavram. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

ii

3.7.2. Kariyer Gelitirmenin nemi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.7.2.1. Kariyer Gelitirmenin rgt Asndan nemi. . . . . . . . . . .53 3.7.2.2. Kariyer Gelitirmenin Birey Asndan nemi. . . . . . . . . . . 53 3.7.3 letmede Kariyer Gelitirme Politikalar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 3.7.3.1. rgtsel Kariyer Gelitirme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 3.7.3.2. Kariyer Gelitirme Programlarnn Amalar. . . . . . . . . . . . .55 3.7.3.3. Bireysel Kariyer Gelitirme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 3.7.3.4. Bireysel Kariyer Gelitirme Kaynaklar. . . . . . . . . . . . . . . . .56 3.7.3.5. Kariyer Gelitirmede Sorumluluk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.7.3.5.1 Organizasyonun Sorumluluklar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.7.3.5.2 alanlarn Sorumluluklar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 3.7.3.5.3 Kariyer Gelitirmenin Birey ve rgt zerindeki Etkileri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58 4. L DERL K VE L DERL K YAKLAIMLARI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 4.3. Liderliin Evrimi ve Liderlik Teorileri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.1.1. zellikler Yaklam (Traits Approach). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.1.2. Davransal Yaklam (Behavioral Approach). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 4.1.2.1. Ohio State niversitesi Aratrmalar. . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 4.1.2.2. Michigan niversitesi Liderlik almalar. . . . . . . . . . . . . .63 4.1.2.3. Blake ve Mouton 'un Ynetim Tarz Matriksi. . . . . . . . . . . .64 4.1.2.4 Tannenbaum ve Schmidt'in Liderlik Dorusu. . . . . . . . . . . . 66 4.1.2.5. Mc Gregor' un X ve Y Kuramlar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.1.2.6. Likert' in Drtl Yaklam Modeli. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68 4.1.3. Durumsal Liderlik Kuramlar (Contingency Approach). . . . . . . . . . . . .69 4.1.3.1. Fred Fiedler' in Durumsallk Modeli. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.1.3.2. Ama Yol Yaklam. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.1.3.3. Vroom-Yetton-Jago' nun Liderlik Yaklam. . . . . . . . . . . . .72 4.1.3.4. Reddin'in Boyutlu Liderlik Yaklam. . . . . . . . . . . . . . . 74 4.1.3.5. Yaam Dnemi Yaklam. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 4.2. Gncel Liderlik Yaklam. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76 4.2.1. Karizmatik Liderlik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76 4.2.2. Dnmc Liderlik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4.2.3. Baarl Liderlik in. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81

iii

5. B LG AINDA KAR YER VE L DER PROF L . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83 5.1. Bilgi anda Globallemenin Etkileri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 5.2. Deien Kariyer Tanm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 5.3. Kariyer Aratrmalarnn Zaman inde Geliimi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 5.4. Bilgi ann Kariyerlerinin zellikleri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 5.4.1. Snrsz Kariyer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 5.4.2. Bilgi Birikimi Olarak Kariyer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 5.5. Bilgi ann Lider Profili. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91 6. SONU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96 7. KAYNAKA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

iv

EK LLER L STES EK L 2.1: Ynetim Biliim Sistemi Yaklam. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 EK L 2.2: Sorun Belirleme Sistemi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 EK L 2.3: Kariyer Aamalar ile htiyalar arsndaki likiler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 EK L 2.4: Hollandn Kiilik Kariyer Arasndaki likiler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 EK L 2.5: Kariyer Gelitirme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 EK L 4.3: Liderlikten Dnmc Liderlie Gei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80

TABLOLAR L STES TABLO 4.1: zellikler Yaklamna Gre Liderde Bulunmas Gereken zellikler. . . . . . . . 60 TABLO 4.2: Ohio State niversitesi almas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

vi

1. G R Gnmzde bir yandan biliim ve iletiim teknolojisindeki hzl deiimler, dier yandan artan kresel rekabet, i dnyasnda hzl deiimlere yol amaktadr. Yaanan deiimler kimi aratrmaclar tarafndan sanayi andan bilgi ana bir gei olarak tanmlanmaktadr. Deiimler irket stratejilerini, yaplarn, ynetim tekniklerini kkl bir biimde deitirmekte ve bu sre srekli devam etmektedir. Eski teknolojiye sahip klasik i alanlar an gerisinde kalmann sknts ile ekonomik zorluklar yaamakta, klme ve alanlarn iine son verme eilimi gstermektedirler. Dier ynde ise bilim ve teknolojinin olduka hzl ilerlemesi yeni i alanlarnn ortaya kmasna yol am ve bu alanlara yatrm yapan firmalar eitilmi personel sknts ekmeye balamlardr. Kresel olarak deien ekonomik koullar ve politikalar tm dnya alanlarn ayn oranda etkilemekte ve bu belirsiz koullarda hibir firmann alanlarna i garantisi salayamayacann gz nne alnmasn gerektirmitir. Dnyann ticari entegrasyonu ile birlikte yklmas imkansz gibi grnen ok uluslu firmalar yok olmakta, Ortak Pazar gibi oluumlar rekabeti dayanlmayacak boyutlara ulatrmaktadrlar. Uluslararas finans piyasa ve borsalarnda firmalar bir gnde el deitirmekte, yeni ynetim iin satn aldklar firmann eski kltrnn ve alanlar iin planlad kariyer basamaklarnn hibir nemi kalmamaktadr. Bu deiiklikler alanlarn kariyerlerini, i hayatn ve mevcut iler arasndaki ilikileri tekrar gzden geirmesini gerektirmektedir. Emeini profesyonel olarak deerlendirenlerin bu bilgiler nda kariyer planlarn/stratejilerini iyi belirlemeleri ve ayn zamanda ani kariyer deiikliklerine hazrlkl olmas gerekmektedir. irket ii motivasyonun ve devamlln salanmas iin firmalar alanlar iin kariyer planlamas yapmak ve kariyer ynetimi planlar oluturmak zorundadrlar. Fakat kariyer planlamas sadece organizasyonlarn sorumluluu olma zellii tamamakta fertlerin de bu sorumluluu paylamalar gerekmektedir. inde bulunduumuz bilgi a, ynetmeye ilikin, sezgiyle kavranabilir gerekleri kefeden, iletmenin en nemli sermayesi olan insann bilgi ve yeteneini en etkin biimde ynlendirecek liderlerin ynettii organizasyonlara gerek duymaktadr. Gnmz organizasyonlar daha az yneticilik, daha ok liderlik gerektirmektedir. Bu tr bir liderlik,

yalnzca "karizma" ile deil, deiimi hissedecek, insanlarn ortak bir vizyona tutkuyla balanmalarn salayacak sezgi ve heyecanla ortaya kmaktadr. Bilgi toplumunun bireylerine, "deerler" heyecan vermekte, "vizyon", "takm almas", "koluk" gibi kavramlarn yaygnlam olmas, klasik yneticiliin yerini, deiimle baa kmay bilen, ekibini sorumluluk almaya tevik edebilen ve onlarn isteklerini rahatlkla dile getirebilmelerini salayan lidere brakmaktadr. Bu almada, bilgi anda kariyer ynetimi ve liderlik konusu farkl ynleriyle ele alnmaktadr. kinci blmde bilgi ann genel bir deerlendirilmesi yaplmakta, yaanan deiikliklerin gelecekte kariyer kavramn ve kariyer ynetimini ne ekilde etkileyecei ynnde ipular aranmaktadr Bilgi ann itici gc olan biliim teknolojilerindeki gelimelerin genel bir erevesi izilmekte, bunlarn i srelerini ne ekilde deitirdii aklanmaya allmaktadr. nc blmde, geleneksel anlamda kariyer ve kariyer planlama yaklamlar ele alnmaktadr. Drdnc blmde mevcut ve gncel liderlik yaklamlar, teorileri anlatlmaktadr. Beinci blm geleneksel anlamda kariyer planlamas yaklamlar ve liderlik kavramlarnn bilgi anda nasl olaca konusu ortaya konmu, tartma zemini hazrlamaya almtr.

2.B LG AI, KAR YER VE L DERL K Bu blmde Bilgi a, Kariyer Geliimi, Kariyer Ynetimi ve Liderlik konularnn izah yaplmaktadr. Bu erevede bilgi ann genel bir deerlendirilmesi yaplmakta, yaanan deiikliklerin gelecekte kariyer kavramn ve kariyer ynetimini ne ekilde etkileyecei ynnde ipular aranmaktadr. Bilgi ann itici gc olan biliim teknolojilerindeki gelimelerin genel bir erevesi izilmekte, bunlarn i srelerini ne ekilde deitirdii aklanmaya allmaktadr. 2.1. Bilgi a, Bilgi Ekonomisi nsanlk tarihi esas itibariyle deiimlerin ve gelimelerin tarihidir. Tarih boyu insanolu pek ok byk deiim yaamsa da sosyo-ekonomik olarak ele alndnda temel evrenin varln mahede etmekteyiz: Tarm a, Sanayi a ve Bilgi a. Tarm anda, tm dnyada insanlar benzer hayat standardna sahipti ve aralarnda ciddi saylabilecek farkllklar yoktu. Sanayi ana geildikten sonraki ilk dnemlerde lkelerin ve toplumlarn bazlar bu sreci iyi deerlendirip dierleriyle mesafeyi atlar. Sermayenin esas olduu bu srete dnyann bir ksm fakir kalrken dier ksm son derece zengin hale geldi. Arada ciddi uurumlar olutu. inde bulunduumuz dnem, sanayi toplumundan bilgi toplumuna geiin yaand bir dnemdir. Bu dnem teknolojinin eitlenmesi ve onun kayna olan bilginin her alanda kullanlmas ile belirginlemektedir. Bilginin dolaysyla zerine damgasn vurduu an tanm yaplacak olursa, Websters szlne gre bilgi; renilmi gereklerdir. Meydan Laroussea gre ise; bir i ya da konu hakknda bilinen ey, malumat, haber olarak tanmlanmaktadr. Bilginin tanm nda bilgi a tanmlanacak olursa bilginin ok ksa srede mekn snr tanmakszn dolat gnmzdeki zaman boyutu veya toplumdaki ekonomik, idari ve askeri faaliyetlerin kol gcnden ziyade bilgili uzmanlkla yapld; dier bir deyile fonksiyonel bilginin kullanmyla yapld gnmzden ileriye doru uzanan bir zaman boyutu demek doru olacaktr. Bilgi tarihte her zaman nem tamtr. Ama bilgi imdi her zamankinden daha nemlidir. ok geni yeni pazarlar aan ve beraberinde kanlmaz olarak olaanst sayda yeni rakipler getiren kreselleme; enformasyon teknolojisinin yaylmas ve bilgisayar

alarnn snr tanmakszn bymesi; sanayi rgtlenmesinin karakteristik mimarisi olan ok kademeli irket hiyerarisinin zlmesi, irketlerde yaanan klme ve i kesintileri gibi srelerin etrafnda yaanmakta olan ey, temel zenginlik kaynaklar bedensel emekten ok bilgi ve iletiim olan yeni bir bilgi a ekonomisidir (Stewart, 1997: 6). Bilgi en stn ekonomik kaynaa, hammaddeden daha nemli ve ou zaman da paradan da daha nemli bir kaynaa dnm bulunmaktadr. Bir ekonomik kt saylan enformasyon ve bilgi artk otomobillerden, petrolden, elikten ya da sanayi ann herhangi bir rnnden daha nemlidir. Bilgi daha nceki dnemlerde farkl bak alarndan ele alnm, gnmzde stratejik bir kaynak haline gelinceye kadar aadaki aamalardan gemitir (Tekin vd., 2000: 68): Formalite Kayna Olarak Bilgi (1950ler 1960lar) Genel Destek in Bilgi (1960ler 1970ler) Ynetim in Bilgi (1970ler 1980ler) Stratejik Bir Kaynak Olarak Bilgi (1980ler 1990lar) Stewarta gre bilgi, rettiimiz, yaptmz, sattmz ve satn aldmz eylerin asl bileeni haline gelmi bulunmaktadr. Bunun bir sonucu olarak, bilgiyi ynetmek -entellektel sermayeyi bulup gelitirmek, saklamak, satmak, paylamak- bireylerin, iletmelerin ve lkelerin en nemli ekonomik grevi haline gelmitir (Stewart, 1997). Her lke, her irket ve her birey giderek daha ok bilgiye -patentler, prosesler, beceriler, teknolojiler, mteri ve tedarikilere ilikin enformasyon ve gemiin tecrbeleri- dayanr hale gelmektedir (Stewart, 1997: 13). ktisat Brian Arthur yaanan deiimi yle zetlemektedir: Eski ekonomide insanlar donmu kaynaklar, bir para bilgiyle bir arada tutulan ok miktarda maddeyi alp satarlard. Yeni ekonomide ise, donmu bilgiyi, maddi bir klf iindeki zengin entelektel ierii alp satmaktayz (Stewart, 1997: 18).

2.1.1. Bilgi Ekonomisinde irketler Enformasyon Devrimi i dnyasn, ekonomik hayat ve toplumu yeniden

yaratmaktadr. Sanayi andan bilgi ana gei dneminde irketlerin stratejileri, yaplanmalar ve ynetimlerinde kkl deiiklikler olmaktadr. Druckera gre irketlerin -zellikle byk olanlarn- bilgiye dayanmaktan baka seenekleri yoktur. Bu deiimin ilk nedeni demografiktir. Buna gre, igrenlerin arlk merkezi el ileri ve memurluktan bilgi iiliine doru kaymaktadr. kinci neden ekonomik olup, zellikle byk firmalar yeniliki (innovative) ve giriimci (enterpreneur) olmaya zorlamaktadr. Ancak btn bunlarn stnde, teknolojik gelimeler deiimi zorlamaktadr (Drucker,1988). Eski tarz imalatn parlak gnlerinde, irketlerin almalar iin gerekli olan eyleri olabildiince ayn at altnda toplamalar anlamlyd. Oysa gnmzde, lojistik, bilgisayar destekli tasarm ve iletiim alannda salanan ilerlemeler irketlerin fabrika iini, yani bir zamanlar kimliklerini tanmlayan ii, darya yaptrmasna olanak vermektedir. ABDnin on byk sanayi irketinden imalatlarnn yarsndan fazlasn darya yaptrmaktadr. Purchasing dergisine gre, ortalama bir irketin dardan satn alnan para, gere ve hizmetlere harcad para 1995te drt yl nceki dzeyin neredeyse be katna varmaktadr. Enformasyon aktaran i alanlar, mal aktaran i alanlarndan daha hzl gelimektedir. Enformasyon genelde imalat sektrndeki katma deerin drtte nn kayna haline gelmitir (Stewart, 1997: 15). Enformasyon teknolojisi rakamlardan oluan bir dizi sra ve stunu toplama gibi etkinlikleri hzlandrr, ama bir irket enformasyonunun srf otomasyona gemek ya da baka faaliyetlere ilikin bilgi vermek amacyla deil, kendi isel deeri iin izledii daha derin dzeyin bilincine vard ve bu dzeyle ilikiye girdii zaman gerek anlamda bir bilgi irketi haline gelir. Byle bir durumda irket kendini u trden yeni faaliyet alanlar iinde bulacaktr (Stewart, 1997: 23): Deerli ayrntlar bulup aratrmak Tpk yapmlardan (simlasyon) yararlanmak

Bilginin kendisinden i karma Enformasyonun en nemli zelliklerinden biri, envanteri ortadan kaldrma yeteneidir.

Gnmzn kablolu ticaret dnyasnda envanterin azaltlabilmesi daha kolay hale gelmektedir. Enformasyonun bu ynyle sadece envanterlere deil, dier fiziksel varlklara (fabrikalara, depolara) yaplan pahal yatrmlar ikame etmenin yollarn amaktadr. retimi, stoku ve siparileri izlemek iin yksek hzl veri iletiim ebekeleri kullanan GE Lighting, 1987den bu yana ABDde bulunan otuz alt deposundan yirmi altsn kapatm durumdadr. Uygulamada sz konusu binalarn ve stok ynlarnn yerini iletiim alar ve veri tabanlar alm durumdadr. (Stewart, 1997: 28) Bilgi irketinin kilit varlklar maddi olmayan bir nitelik tar. Son derece baarl olan baz firmalarn maddi varlklar neredeyse yok gibidir. Bu aslnda iyidir; irket elinde entelektel sermaye bulunduu srece varlklar ynetmenin ve varlklara para demenin getirdii yk ve maliyet olmakszn gelir elde eder. (Stewart, 1997: 35-37) Eski irketlerde enformasyon ile nesnelerin fiziksel ak arasnda ok sk bir balant vard; bunlar genellikle birbirlerine bant ya da zmbayla tutturulmu olurdu. Yeni ekonomide ise enformasyon ak ile fiziksel ak ou zaman birbirinden ayrlr. Modern bilgisayar alarnn devreye girmesiyle birlikte, enformasyonu rn ya da hizmete bantlamaya ya da zmbalamaya artk gerek yoktur. Bunlarn her biri kendi bana yrtlebilir. Yeniden dzenlemenin (reengineering) ortaya kmasnn temelinde yatan budur. Yeniden dzenlemeye birincil deer kayna olma zellii kazandran kavrayn temelinde enformasyon aklarnn rn ve hizmetlerin hareketiyle olan balantlar zldnde, bunlarn birbirlerine bal olduu duruma oranla daha etkin ynetilebildiinin grlmesi yatmaktadr (Stewart, 1997: 32). Yaanan bu deiimler sonucunda irketlerin alan saylarnda nceki dnemlere gre belirgin azalmalar meydana gelmektedir. Oto reticisi Volkswagen mevcut i gcnn yalnzca te ikisine gerek duyduunu belirtmi bulunmaktadr. 1996da AT&T, yaklak bete yeni faaliyete gemi olan imalat blm Lucent Technologieste olmak zere, 40 000 i kadrosunu kaldracan duyurdu. ABD imalat sektrnn 1950de i gcnn yzde 34n bulan istihdamdaki pay, gnmzde yzde 16ya kadar dm bulunmakta; stelik bu insanlarn yaklak te birini retim iileri deil, muhasebeciler, yneticiler, tasarmclar,

pazarlamaclar ve temelde enformasyona dayanarak alan baka kimseler oluturmaktadr. (Stewart, 1997: 10) Bilgi ileme yeterliliinin getirdii ikinci bir etki ise organizasyon yaps zerinde etkisini gsterir. Bu sayede hem ynetim seviyeleri hem de ynetici saysnda keskin bir azalma mmkndr. Bunun nedeni ynetim katmanlarnn karar verme ve liderlik etme fonksiyonlarnn aslnda ok az olduunun ortaya kmasdr (Drucker, 1988: 45-53). Bilgi ilikilendirilmi ve ama ieren verilerden ortaya kar. Veriyi bilgiye evirmek de uzmanlk isteyen bir sretir. Bilgiye dayanan organizasyonlar da klasik organizasyonlara gre daha fazla uzmana ihtiya duyar. Bunun yannda uzmanlar irketin merkezi ynetiminde deil, temel operasyonlarda yer alrlar. Aslnda, her trden uzmanlarn ilev grd organizasyonlar halindedir. Bilgiye dayanan organizasyonlarda bilgi temelde en dipte, farkl iler gren ve kendi kendilerini yneten uzmanlarn elindedir. Byk ve baarl bilgiye dayanan organizasyonun en iyi rneinde orta kademe ynetici hi yoktur (Drucker, 1988: 45-53). Organizasyon belirli eylemleri yerine getirebilmek iin ak, basit ve ortak hedeflere ihtiya gsterir. Bilgi irketinin elemanlar uzmanlar olduklarndan, yneticiler kendilerine iin nasl yaplacan sylemez. Burada yneticinin fonksiyonu, bir orkestra efi benzetmesiyle, algcnn becerisi ve bilgisi ile dier yelerin ortak performans zerinde younlamaktr (Drucker, 1988: 45-53). Bilgi irketinin ikinci gereksinimi herkesin bilgi sorumluluunu stlenmesidir. Byle bir sistemin anahtar herkesin kendine u soruyu sormasdr: Bu irkette kim hangi bilgi iin bana bamldr? Ve ben kime bamlym? zellikle orta boy irketlerde bakalarna kar olan bilgi sorumluluu anlalmaktadr. Fakat kendine kar olan bilgi sorumluluu gz ard edilmektedir. Baka deyile, organizasyondaki herkes srekli olarak iini yapabilmek ve katkda bulunabilmek iin hangi bilgiye ihtiyac olduu zerinde dnmelidir. nsanlar daha fazla verinin daha fazla bilgi getirecei varsaymndan hareket etmektedirler. Bu verinin kt olduu zamanlarda doru olmakla birlikte, gnmzde ar veri fazlalna yol amaktadr. Bir baka yanl varsaym da bilgi teknolojisi uzmanlarnn yneticiler ve dier profesyonellerin ihtiya duyduu bilginin ne olduunu bildii ynndedir. Bilgi teknolojisi uzmanlar ise sonuta ara gelitiren kimselerdir. Yneticiler ve

profesyonellerin yapmas gereken ne tr ve hangi bilgiye ihtiyalar olduu zerinde dnmektir (Drucker, 1988: 45-53). Gnmzde irketler rekabeti olabilmek, hatta hayatta kalabilmek iin bilgiye dayanan hale gelmek zorundadr. Bu, eski alkanlklarn deiip yenilerinin oluturulmasn gerektirir. Bu deiim organizasyondaki birok kiinin, zellikle de en az hareketli ve kendini en fazla gvende hisseden orta kademe yneticilerin ilerini, statlerini ve frsatlarn tehdit edecektir (Drucker, 1988: 45-53). Drucker bilgiye dayanan organizasyonlarn ortaya karaca ynetim problemlerini aadaki ekilde sralar (Drucker, 1988: 45-53): 1. 2. 3. gelitirmesi 4. st dzey yneticilerin tedarik, hazrlk ve snanmasnn salanmas dl, tannma ve kariyer frsatlarnn gelitirilmesi Uzmanlarn oluturduu organizasyonda ortak ve birleik vizyon yaratlmas Amaca ynelik kuvvetlerin oluturduu organizasyona ait ynetim yapsn

Bilgi irketlerinde ilerleme olanaklarnn daha ok uzmanln kendi iinde olacaktr. Ynetimin iinde olan ilerlemeler ise bunun dndadr. Ynetimin ilevlerinden biri de uzmanlardan oluan alanlara ortak bir vizyon, btn grebilme yetenei kazandrmaktr. Bilgi irketi btne ynelik bir bak as en azndan kdemli uzmanlarn sahip olduu bir btn zerinde odaklanma gerektirir. Bununla birlikte, uzmanlarn gurur ve profesyonellik duygularn besleme gereini de kabul etmek gerekir. nk orta kademelere ykselme gibi bir durumun olmad bir ortamda motivasyon, bu gurur ve profesyonellikten kaynaklanacaktr (Drucker, 1988: 45-53). Profesyonellii desteklemenin yollarndan biri, igrenleri amaca ynelik gruplara atamaktr. Bilgi irketi daha ok kendini idare eden nitelerden oluacak, bu gruplara grevler yklenecektir. Bilgi irketlerinde uzmanlarn ne lde kendi alanlarnn dndaki grevlere ynlendirilecekleri de ayr bir tartma konusudur.

Amaca ynelik gruplara fazla dayanan bir organizasyonun getirdii baz problemler de mevcuttur. Bunlarn banda bilgi irketinin ynetim yapsnn nasl olaca gelmektedir. Yneticiler kim olacaktr? Bunlar grev gruplarnn liderleri mi olmaldr, yoksa bir uzmanlarn oluturduu yap bir de ynetsel yapdan oluan ikili bir ynetim mi olacaktr? (Drucker, 1988: 45-53). Amaca ynelik grup liderlerinin durumu da tartma konusudur. Bir hastanedeki bahemire analojisiyle kalc m olacaktr? Yoksa ama deitike ilev de deiiklie mi urayacaktr? Grup liderleri zamanla blm bakanlarnn ve genel mdrlerin yerine geecek midir? Genel ve ak bir eilim grlmemekle birlikte bu gibi konularda farkl uygulamalarn iaretlerine rastlamak mmkndr. Her durumda klasikten farkl organizasyon yaplar ortaya kacaktr (Drucker, 1988: 45-53). En byk problemlerden biri de yneticilerin nasl tedarik edilecei, hazrlanaca ve snanaca konusudur. Bu eski bir ikilem olmakla birlikte, son 40-50 yldr sregelen byk irketlerde merkeziyetilikten uzaklama (decentralization) eiliminin altnda yatan nedendir. Fakat mevcut organizasyonlar sayca olduka fazla sayda orta kademe ynetici barndrmaktadrlar. Bu kademeler ortadan kalktktan sonra tepe yneticilerin nereden gelecei sorusu nem tamaktadr. Bunlar bu greve nasl hazrlanacaklar ve performanslar nasl snanacaktr? Merkezden uzak kendi bana gruplar oluturma her zamankinden daha fazla nem kazanmaktadr (Drucker, 1988: 45-53). Geleneksel aratrma, gelitirme, imalat, pazarlama sralamas bozularak yerini ezamanlla brakacak, btn bu alanlardan uzmanlar bir takm halinde alacaklardr (Drucker, 1988: 45-53). Daha ok byk irketin st dzey pozisyonlar daha kk irketlerden alnan yneticilerle doldurulmaktadr. rnek olarak, bir orkestra efini bu ekilde bulur- gen bir ef daha byk bir orkestraya transfer olana kadar daha kk bir orkestrada almaya devam eder: birok byk hastanenin yneticisi de bu ekilde bir kariyer yolundan gemitir. Orkestra efi ve hastane ynetici rneinde olduu gibi iletmelerde tepe yneticilii ayr bir kariyer olabilir mi, sorusu nem kazanmaktadr.

Daha ok deneyimli i insan okula geri dnme gereini duyacaktr. Bununla birlikte i idaresi okullar baarl profesyonel uzmanlarn st dzey pozisyonlarda hangi tr bilgilere sahip olmas gerektii konusu zerinde daha fazla younlama yoluna gidecektir (Drucker, 1988: 45-53). 2.1.2. renen Organizasyonlar Daha nceki blmlerde bahsedilen nedenlerden dolay, bilgi anda organizasyonlar bilgi retebilen, gereksinim duyulan bilgilere ulaabilen, bu bilgilerin nerede ve nasl kullanlacan bilen bir yapya brnmek zorundadrlar. Bu nedenle renen organizasyon oluturma sreci nem kazanmaktadr. Bu sre yeni kariyer gelitirme ve eitim faaliyetlerini de kkl bir biimde etkileyecektir (Aydemir, 1999:28-41). letmeler, baka iletmeleri taklit etmek yerine kendilerine ait renme vizyonlar gelitirebilmeli, bilgi retebilmeli ve kariyer gelitirme sreleri ile eitim faaliyetlerini bu vizyon dorultusunda daha etkin duruma getirebilmelidirler. renen organizasyonun girdisi deiimdir. renen organizasyonlar asndan ynetim, renmeyi zendiren ve destekleyen bir ortam yaratmaktr. Bunun iin kariyer gelitirmenin kolaylatrlmas en nemli unsurdur (Aydemir, 1999:28-41). letmelerde bilgi alma ve renme arasndaki farkn belirlenmesi nem tamaktadr. renme ile bilgi alma, her ne kadar sklkla eanlaml olarak kullanlsa da, birbirlerinden farkl kavramlardr. renme, bireyin kendisi iin nemli sonular elde edecek ekilde kapasitesinin arttrlmasdr. Sengeye (1990) gre bu tanm, renmenin ok yetersiz bir tanmlamasdr. Oysa srekli uygulama ile renme birbirlerinden ayr tutulamayan iki kavramdr. renme srekli bir faaliyet iken, bilgi bir stoktur. Bilgi topluluu katma deer yaratr bir biimde kullanlmadnda zamanla deersiz bir duruma gelebilir. General Motors, IBM ve Sears gibi dev iletmeler bunu zamannda kefetmiler ve renme srecini ivedilikle uygulamaya balamlardr. renen organizasyonda nemli olan bilgili organizasyondan ziyade, yetenekli, becerili, dnmc ve renmeyi amalayan bir organizasyon ile onun yaratlabilmesi iin gerekli olan srekli renme ilkesini benimsemi olan bireydir.

10

Organizasyonlarda iki tr renme sz konusudur. Mevcut renme anlay adaptif renme, bir baka deyile deiimlere uyum salama eklindedir. Sengeye gre (1990) uyum yeteneinin ykseltilmesi sadece ilk aamadr; irketler jeneratif renmeye de odaklanmaldr. Jeneratif renme, organizasyonlarn problemlerini tanmlama ve zm srelerinin, srekli deney ve geri beslemeler yoluyla incelenmesini vurgular. Sengeye gre bu tip renme yaratmayla ilgilidir. Sistem dncesi, ortak vizyon, kiisel ustalk, takm renmesi ve yaratc gerilim (vizyon ve mevcut gereklik arasnda) gerektirir. Buna karlk adaptif renme, mevcut renme davranlarnn uygunluunu sorgulamadan u anki problemleri zmeye odaklanr. renen organizasyonlarda yneticilerin rol ortak bir vizyon yaratlmasna ve mevcut zihinsel modellerin deiimine araclk etmektir (Malhotra, 1996). renen organizasyonlarn ve yneticilerinin yeterlilii ne bildikleriyle deil, nasl rendikleriyle llr. Hubere gre drt temel yap rgtsel renmeye dorudan baldr: bilginin edinilmesi, bilginin datm, bilginin yorumlanmas ve rgtsel bellek (Malhotra, 1996). Bilgi teknolojileri, renen organizasyonlarda bu drt alanda da rol oynar. 2.2. Biliim Teknolojileri Gnmzde iletme ynetiminde bilgi ak, bilgi retimi ve rgtsel iletiimin yetersizlii yneticilerin ortak sorunlarnn bandadr. Bilgi toplumu srecinde bilgi ve iletiim teknolojisindeki yenilikler sayesinde sanayi toplumunda zlemeyen ve giderek nemli bir sorun olan kontrol krizi veri ileme ve verilerin bilgiye dntrlmesiyle zlebilmitir. letme yneticileri yeni bin yla girdiimiz bir dnemde, kreselleme ile birlikte stratejik bir teknoloji ynetimi politikasyla bilgiye zamannda ulama, bilgiyi etkin ve verimli ekilde kullanma ve yaratc olma zorunluluu vardr. Biliim teknolojisine ait farkl tanmlar yaplmtr: 1. Bennete gre: biliim teknolojisini bilginin bilgisayar araclyla elde edilmesi,

ilenmesi, saklanmas ve gerekli yere aktarlmasdr (Bennet, 1994: 263). 2. Gibson ve Jacksona gre: veri ve bilginin ilenmesini, aktarlmasn ve analiz

ederek kullanmn mmkn klan aralardr (Gibson ve Jackson, 1987).

11

3.

Ceyhun ve alayana gre: verinin toplanmasn ilenmesini, saklanmasn ve

aktarlmasn gerektiinde bu bilgiye eriilmesini salayan teknolojilerin tamamna denir (Ceyhun ve alayan, 1997: 16-17). 4. Colea gre: dz yaz ve saysal formlardaki verinin bilgisayar vastasyla elde

edilmesi, ilenmesi, depolanmas ve aktarmdr. (Cole, 1988: 264) Biliim teknolojileri ve komnikasyon alanlarndaki hzl gelimeler sonucunda bilginin elde edilme, ilenme, aktarlma ve depolanmasnn kolaylamas bu deiimin yaanmasnda byk rol oynamaktadr. Biliim sistemi yneticinin karar vermesi iin gerekli bilgiyi deiik kaynaklardan toplayan, ileyen, saklayan ve veriyi raporlayan formal bir bilgi sistemidir (Tekin vd., 2000: 83). Druckera gre (1988:45-53) ileri bilgisayar teknolojilerinin kullanm bilgi

organizasyonunu yaratmak iin art deildir. Bu sistemler sadece kt-kaleme dayanan manel sistemler de olabilir. Ancak ileri teknoloji kullanldka daha fazla analiz ve tehiste bulunulacak, ksacas bilgiye ulalacaktr. Veri ile bilgi arasnda ok temel bir fark bulunmaktadr. Veri, kiilerle, yerlerle, olaylarla, srelerle ve fikirlerle ilgili, ilendiinde bilgi haline gelebilecek ve sonular karlabilecek ham gereklerdir (Tekin vd., 2000). Bilgi ise, verilerin analiz edilerek karar vermek iin anlaml ve kullanlabilir bir hale gelmesidir. Bilgisayarlarn geliimin yan sra ve buna paralel olarak yazlmlarn (software) geliimi biliim teknolojisini en verimli ekilde kullanlmasn salamtr. Temel olarak yazlm sistem ve uygulama yazlm olarak ikiye ayrlr. Sistem yazlm, sistem kaynaklarn ynetmek ve bir dosyadan dierine kopyalama gibi olaan ilemleri yerine getirir. Uygulama yazlm ise, bilgisayar kullanclar iin spesifik grevleri yerine getir. Yazlmda iki nemli gelime sz konusudur. Birinci olarak, hazr paket kullanm, uzman programclar ve spesifik programlarn yerini almaktadr. Bu mikro bilgisayarlar (PC) iin pahal olmayan, kullanm kolaylna sahip paket programlardr. kinci gelime yn ise; prosedr olan dillerden yani teknik, makina spesifik programlama dillerinden, her kullancya ak prosedr olmayan dillere doru bir gelime salamtr (O Brien, 1994: 89).

12

Gnmzde bilgisayar sistemleri hazr paket programlarn kullanmaktadr. Ayrca yapay zek ve grafik alanndaki gelimeler sayesinde bu iki gelime daha da hzlanmakta ve geni uygulama alanlar bulmalarn salamaktadr. Biliim sistemlerinin geliimi sonucu, bunlarn kullanm amalar da zaman iinde bir evrim geirmitir. Bu deiim iinde belli bal dnemler u ekildedir (Tekin vd. 2000: 85). Veri leme (1950-1960lar) Elektronik Veri leme Sistemleri

Ticari ilemlerin izlenmesi, kaytlarn tutulmas, geleneksel muhasebe uygulamalar Ynetsel Raporlama (1960-70ler) Ynetim Biliim Sistemleri

Karar almay destekleyecek, nceden belirlenmi bilgilerden oluan ynetsel raporlar Karar Destek Sistemleri (1970-80ler) Karar Destek Sistemleri

Bireysel yneticilerin karar almalarn etkileimli ve adhok kararlar iin destek olan sistemler Stratejik Son Kullanc Destei (1980-90lar)

Son Kullanc Bilgisayar Sistemleri: Son kullanclarn verimliliini arttrmak iin dorudan bilgisayar destei st Ynetim Biliim Sistemleri: st ynetim iin kritik bilgilerin salanmas Uzman sistemler: Son kullanclara bilgi-temelli uzmanlk desteinin salanmas Stratejik Biliim Sistemleri: Rekabet stnl iin stratejik rnler ve hizmetler Bugn bilgisayarlar birok alanda sadece ilemleri daha hzl yapmak -veri ilemekamacyla kullanlmaktadr. Fakat irketler veriden bilgiye geii saladka, karar sreleri, ynetim yaps, hatta ilerin yapl tarz bile deiime urayacaktr (Drucker, 1988: 45-53). 2.2.1. letiim Teknolojilerindeki Gelimeler letiim, datalarn sesin veya grntnn uzun mesafeler arasnda fiber-optik devreler, mikro dalga kanallar ve telefon kablolar vastasyla aktarmdr (Tekin vd., 2000:110).

13

letiim ve bilgisayar teknolojilerinin birlikte geliimiyle biliim teknolojilerin yaygn ekilde kullanlmasn salamtr (Silver ve Silver, 1986: 267). Biliim teknolojileri gnmzde grnt ses ve veri aktarmnda entegrasyonu salamaktadr. Elektronik veri deiimi buna iyi bir rnektir. Dijital iletiim hatlar ses ve verilerin zamannda aktarmn salamakta, bu sayede rgtn ayr irketleri veya ayr rgtler sadece kendi kullanm iin iletiim hatt kiralayarak birbirleri iinde dijital bir a kurarak iki ynl iletiimi ve interaktif bilgi deiimini mmkn klmaktadr (Tekin vd., 2000). Biliim teknolojileri iletmede muhasebe ilemleri, personel kaytlar, stok denetimi, retim planlama, finansman ynetimi, kalite denetimi, pazarlama gibi hemen her blmde yaygn olarak kullanlmaktadr. 2.3. Ynetim Biliim Sistemleri (YBS) Gnmzde ok hzl deien koullar ve karmak ilikiler btnl iinde her gn finansman, retim, personel, pazarlama gibi konularda eitli konularda eitli sorunlarla iletmeler kendilerince bir bilgi ileme dzeneine sahiptir. Bu bilgi ileme dzeneinin nitelii ve nicelii ne olursa olsun hepsinin amac iletme ynetimine destek salamaktr. nk her ynetimin en temel girdisi bilgidir. Tm iletme yneticileri hem d dnya ile hem de rgt iinde iyi bir iletiim ve biliim sistemine ihtiya duymaktadr. Bu sistemlerle, rgt ii iletiimle salanan bilgiler ilenerek yneticinin karar vermede etken olmas salanabilecektir. Yneticilere bu hizmeti veren ilemlere Ynetim Biliim Sistemleri ad verilmektedir. YBS, evre ve iletme d faaliyetler haricinde iletme ii faaliyetler zerine arlk vermekte, ynetim dzeyindeki planlama, kontrol ve karar verme ilevlerini desteklemektedir. Ynetim Biliim Sistemleri iin bir tanm vermek gerekirse ; YBS, bir rgtn ynetiminde kullanlan bilgilerin ilenmesini ve iletilmesini salayan sistemlerdir (Trkmen, 1996). Ynetim srecinde yneticinin doru kararlar alabilmesi ve iyi bir deerlendirme yapabilmesi iin kendisine iletilen bilgilerin doru ve eksiksiz olmaldr. Kaynaklar etkin ve verimli bir ekilde kullanmak maksadyla yaplacak olan kontrol, planlama faaliyetlerini yneticinin yerine getirebilmesi iin iletme iersinde olanlar kadar rakip firmalar, politik olaylar, ekonomik trendler ve teknolojik gelimeler hakknda da bilgi sahibi olmaldr.

14

YBS nin karakteristikleri ise: 1. 2. 3. YBS iletme odakldr. YBS mevcut irket verileri ve veri akna dayanr. YBS genellikle raporlama ve kontrol odakldr. lemlerin gnlk kontrolnn

yaplmasna yardmc olur. 4. YBS operasyonel ve ynetim kontrol dzeylerinde yar ve tam yaplandrlm

kararlar destekler. 5. 6. 7. 8. YBS mevcut irket verileri ve veri akna dayanr. YBS uzun bir analiz ve tasarm srecini gerektirmektedir. Gereksinim duyulan bilgi genellikle sabit ve bilinebilmektedir. YBS, karar vermeye gemi ve mevcut veriler yardmyla destek olur.

R. I. Ackoff, bilgisayar uygulamal ynetim sistemlerini basitten karmaa doru u ekilde sralamaktadr; bilgi (veri) ileme sistemi, biliim sistemi, ynetim biliim sistemi, ynetim karar sistemi, ynetim karar ve destek sistemi, ynetim karar, denetim ve destek sistemi ve ynetim sistemleri kavramlardr (Erkut, 1989: 23). 2.3.1. Bilgi (Veri) leme Sistemi Bilgisayarlarn en nemli zelliklerinden biri de, verileri bilgi biimine

dntrmesidir. Bilgisayarlardan ncelikle beklenen hizmet tek tek verilerin ilenerek yneticinin kullanmna hazr bilgi haline getirilmesidir. Ynetimde bilgisayar kullanmnn ilk basama verinin bilgiye dntrlmesidir. letmelerde genellikle muhasebe, sat, stok, personel, alacak ve bor kaytlar, finansman ile ilgili verilerin bilgisayara ilenmesi yaygn uygulamadr. Ynetim bilgisayardan konulara ilikin bilgileri alabilmektedir.

15

2.3.2. Biliim Sistemleri Bilgi ileme sisteminde, eksik kalan bilgilerin olmas, kullancnn soru sormasna neden olmutur. Kullanc ile veri ileyen arasnda bir diyalog kurulmas, kullancnn veri ileyene sorular sorup yantlarn alabilmesine imkn tanyan yeni sisteme Biliim Sistemi denilmektedir. Bilgi sisteminde kullanc kendisine ulaan bilgiler hakknda soru sorabilmekte ve kullanc ile bilgisayar birimi arasnda bilgi iletiimi salanmaktadr. 2.3.3. Ynetim Biliim Sistemi Bu sistemde, veriler ilendikten sonra yneticiye bilgi olarak ulamaktadr. Ulaan bu bilgiler ynetici rgte ve d dnyaya baz ynergeler iletir. letilen bu ynergeler sisteme yeniden veri olarak girer ve bilgisayar bu verilerden oluan yeni bilgileri yneticiye ulatrr. Bu bilgiler yneticiler tarafndan karar verme ve ynlendirme amacyla kullanlr. Ynetici

RGT VE EVRES

Ynergeler Veriler
VER LEYEN VE VER BANKASI

Bilgi Talebi

ekil. 2.1: Ynetim Biliim Sistemi 2.3.4. Ynetim Karar Sistemi Ynetim karar sistemi YBS de eksik kalan karar verme ilevinin bilgisayara uyarlanmasdr. Bu sistemde, kararlar bir karar modelinin zm biiminde olumaktadr. Bilgisayar tarafndan verilen kararlar, yneticiden bamsz olarak gerek rgte gerekse d dnyaya duyurulmaktadr. Ynetim karar sisteminde bilgisayar braklan kararlar genellikle basit ve rutin ilerdir. Daha nemli konularda, karar verme srecinde ynetici - bilgisayar

16

diyalogu kurulmaktadr. Ynetici nerdii zmlerin bilgisayarca deerlendirilmesini istemektedir. Bilgisayardan gelen karar seeneklerinden yararlanp yararlanmamak yneticinin inisiyatifindedir. 2.3.5. Ynetim Karar Destek Sistemi Ynetim karar sistemine, ynetici-bilgisayar diyalogunun, karar modelleme grubu ve biliim sistemi grubunun katlmasyla oluur. Yeni karar destek sistemi fonksiyonel modellerden oluur. Ynetici istedii bilgileri, istedii analiz ekli ve istedii formatta elde edebilir. Karar destek sistemleri, yalnzca baz ayrntlarn bilindii durumlarda yneticiye yardmc olur. Bylesi durumlar yar-kurgulanabilir ya da kurgulanamayan durumlardr. Yar kurgulanabilir sorunlar, yeni koullar ve yneticinin deneyimleri dorultusunda bir deiim gsterirler. rnein, bir reklm kampanyasnn btesini hazrlamak yar kurgulanabilir bir durumdur. lemlerin sras ak ve deimez deildir. Veri analizi ve karar modelleri yannda yneticinin sisteme verecei verilere baldr. Ynetim Karar destek sisteminde, yneylem aratrmas grubu uzmanlarnn planlama, karar modellerini gelitirme ve bilgisayar buna gre programlamakla sorumluluklar vardr. Bu sorumluluklar yerine getirirken bir yandan iinde bulunduklar rgt ve d dnyaya ilikin aratrmalar yapp veriler elde ederler, bir yandan da d kaynaklardan edindikleri bilgileri biliim sisteminin kullanmna sunarlar. deal Ynetim Karar Destek Sisteminin zellikleri: Yneticinin bilgi ihtiyacn, onu uratrmadan karlamal, Modelleme yntemi kolay ve anlalr olmal, Yneticinin tm karar evrelerine destek olmal, Artan i yk ile geliebilmeli Yeni sistemlere adapte olabilmeli, Sistem tm bilgileri denetleyebilecek ekilde gvenilir ve entegre olmal,

17

Bilgisayardan, baka bilgisayar transferi mmkn olmal, Sistemin girdilerinin deiimi konusundaki varsaymlara cevap verebilmeli, Zamannda bilgi verebilmeli ve ekonomik olmal, ktlar kolay anlalr formatta olmal, Sistem gvenilir olmal.

2.3.6. Ynetim Karar Denetim Destek Sistemi Ynetim karar destek sistemi ile yneticiler, yneylem aratrmas ve biliim sistemi gruplarndan rgtn birimlerine ve btnne ilikin bilgi ak imknna sahip olurlar. Edinilen bu bilgiler nda ynetici sisteme yeni bilgiler ve ynergeler verebilir. Bylelikle sistem karar vermede baar salayacaktr. Ancak bu sistemin temel etkinlii rgt ii faaliyetler hakknda bilgi ve karlatrma yeteneidir. Bu eksiklik bu sistemde giderilmitir. Ksacas ynetim denetim sisteminde ynetici, verdii ynergelerin yerine getirilip getirilmediini deil karar verme srecinin denetimine ynelmektedir. 2.3.7. Ynetim Sistemi Ynetim Karar Denetim Sistemi zellikle karar verme ve denetim ilevlerini yerine getirmede ok nemli katklar vardr. Ancak bu sistem sorun belirlemede yetersizdir. Ynetim sistemi ynetim karar denetim sistemine, sorun belirleme sisteminin katlmasyla elde edilir.

YNET C LER

Gelitirme
YNEYLEM ARATIRMASI GRUBU BEL RT SAPTAYICI

Sorunlar

Raporu Belirti Raporu Performans ve Veriler

VER LEYEN VE VER BANKASI

evresel

ekil 2.2: Sorun Belirleme Sistemi

18

Oluturulan bu sistem yneticiye tm ilevlerinde yardmc olabilmektedir. Biliim sistemi grubu ve yneylem aratrmas grubu ynetim sisteminin nemli alt sistemleridir. Bu iki alt sistem yneticiye bilgiler ve seenekler sunar. Biliim Sistemi grubu dorudan yneticinin bilgilenmesini salarken, Yneylem Aratrmas grubu yapt almalarn sonularn Bellek ve Karlatrc, Karar modelleri alt sistemlerine bilgi olarak verir. 2.3.8. Ynetim Biliim Sistemlerinin nemi Ynetim Biliim Sistemleri, rgtsel iletiimin nemli bir boyutu olan Ynetici letiimi salayan sistemlerdir. Ynetim Biliim Sistemlerinin yneticilere katklar u ekilde zetlenebilir ( nceler, 1999: 202203): YBS ile planlama, karar verme, denetim ve ynlendirme ilemleri iin gerekli

bilgilerin zamannda ve doru olarak yneticiye ulamas, Klasik bilgi ak sistemlerinde bilgiler birbirinden kopuk olarak ynetime gelir.

Ynetim Biliim Sistemlerinde ise bilgiler btnleiktir, Ynetim Biliim Sistemlerinin iletim maliyeti dktr ve ucuza bilgi elde etmek

mmkndr, Bilgiye dayal yeniliki rnler ortaya karma ve gelitirmede yardmc olur. Rekabet stnl kazanlmasna yardmc olur, Pazardaki yeni frsatlar kefetmeye ve yakalamaya yarar, letmelerde personeli daha verimli klmaya, olaan ilerin hzl ve ucuz ekilde

yaplmasn salayarak krtasiye masraflarn azaltr. st ynetim arasndaki koordinasyonu iletiim dzeyini arttrmas sayesinde

glenmesini salar. Kurumsallamann salanmasna destek salar.

19

2.4. Kariyer rgtlerde, verimlilii etkileyen en byk faktrn insan olduunun anlalmas zerine, insann motivasyonuna ynelik yaklamlar her geen gn artmakta ve yenilenmektedir. te bu yaklamlardan en gncel ve uygulamada en popler olanlardan bir tanesi de kariyer planlamas ve ynetimidir. nsanlar, gnmzde iletmeler tarafndan ilk etapta cret ve sosyal imkanlardan ziyade, kariyerlerinin geliimlerini salayacak bir pozisyon ve buna uygun bir ortam talep etmektedir. zellikle gen nfus artk kendine iyi bir kariyer olana salayacak ileri seme eilimindedir. letmeler ise, deien koullarla birlikte, artk alanna 1900'l yllardaki gibi yalnzca i gvencesi deil, iyi bir kariyer frsat da sunmaya almaktadr. rgt ve birey ilikileri balamnda organizasyon yaplarnda nemli gelimeler olmutur. Gerek kamu gerekse de kar amac gden iletmelerde i gren ve ynetici fonksiyonlar ve buna bal olarak yneten-ynetilen ilikileri nemli lde deiime uramtr. alanlarn sahip olduu haklar, sendikal rgtlenmenin yaygnlamas ve alan haklarnn yasal normlara balanmas sonrasnda otoriter yaplara dayal ve stten altta doru genileyen hiyerarik yap yerini, bireyi merkezine alan demokratik ynetim aamasna brakmtr. Kamusal mal reten veya piyasa koullar ierisinde var olan rgtlerde alanlarn tatmini, hem rgtsel baar hem de toplumsal anlamda, bireyin sahip olduu statnn devam ve gelitirilmesi noktasnda nem kazanmaktadr. 2.4.1. Kariyer Kavram Kariyer szc kullanld zaman herkesin aklnda deiik kavramlar olumaktadr. Bu kavramlar, basit olabilecei gibi, karmak da olabilmektedir. Kariyer szcnn en gzel anlam, seilen bir i yolunda ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla para kazanmak, daha fazla sorumluluk stlenmek; daha fazla saygnlk, erk ve prestij elde etmektir. Her ne kadar kariyer anlam i yaamyla badatrlmsa da, ev kadn, anne, baba, toplum nderleri vb.leri iin de bu sre geerlidir (Can, 1991:303). Kariyer, Franszca Carrierre, ngilizce Career kelimesinin karl olarak

Trkeye girmitir. Kelimenin szlk anlam, ta oca, kou yeri, arena, genel kullanm alan ise; yaam, mr ve meslektir (Akat,1994:408).

20

Kariyer szcnn eitli anlamlar vardr. Bu konudaki eitli tanmlamalar aada verilmektedir. - Kariyer, kiinin hayat boyunca gerekletirdii faaliyetlerdir. - Kariyer, bir insann alabilecei yllar boyunca, herhangi bir i alannda adm adm ve srekli olarak ilerlemesi, deney ve yetenek kazanmasdr (Tortop, 1994:92). - Kariyer, bireyin kamu ya da zel alma yaamnda ilerleme salayaca, bir baar elde etmek amacyla izledii ve alt alandr (Demir,2000:3). - Kariyer, ilerlemedir. Bir rgtte ya da profesyonel hiyeraride genellikle yukarya doru olan hareketlilik aklanmaktadr. - Cascio, kariyeri bireyin yaam boyunca mesleki pozisyonlarnn sras olarak tanmlanmaktadr (Uygur, 1998:5). - Kariyer, kiinin yaam boyunca edindii ie ilikin deneyim ve faaliyetlerle ilgili alglad tutum ve davranlar dizisidir. (ler, 1997:88). - Bir psikolog gzyle bakldnda; kariyer bir bireyin ii ile ilgili pozisyonlar kiisel yaama sreci boyunca pe pee kullanmasdr (Kaynak,1998:162). Yukardaki tanmlara dayanarak kariyer kavramnn ieriiyle ilgili olarak unlar sylenebilir: 1-Kariyer szc, sadece yksek statdeki ya da hzl ilerleme olanaklar bulunan ileri yapan kiilerle ilgili deildir. Daha demokratiklemi bir anlama sahiptir. Yaptklar ilere rgtsel konumlarna baklmakszn i grenlerin i yaamlar boyunca yaptklar iler dizisini ifade etmektedir. Yneticilerin Kariyerleri vardr; ancak, ynetici sekreterlerinin de kariyeri bulunmaktadr. 2-Kariyer szc, yalnzca dikey hareketliliin, baka bir deyile, rgtn st basamaklarna doru ykselmenin yaratt i deiiklikleri ile ilgili deildir. Birey hiyerarik kademelerde ykselmeden de, yani ayn ite kalarak da eitli beceriler kazanabilir veya var olan becerilerini gelitirebilir.

21

3-Kariyer szc, bir rgtte ya da bir faaliyet alannda ie alnma ile e anlaml deildir. Bugn birden fazla faaliyet alannn ve rgt ieren kariyer yollar ile ilgili deneyim kazanm birok i gren bulunmaktadr. 4-rgtlerin, bireylerin kariyeri zerinde tek ynl denetime sahip olduu dncesi artk kabul edilmemektedir. grenlerde kendi kariyerinin planlanmas ve denetiminde sz sahibi olmulardr (ler, 1997:88-89). Kariyer kelimesi iki ayr perspektiften incelenmektedir. Birinci olarak;

bir kariyer, yaam boyu aamalar sresince, bir birey tarafndan igal edilen pozisyonlar dizisi olarak tanmlanmaktadr. Bu objektif kariyerdir. kinci olarak da; sbjektif kariyer gelmektedir. Bu da kariyerin, yal bireylerde oluan deer, tutum ve motivasyonlarndaki deiikliklerden meydana gelmektedir. Her iki perspektifte bireysel odakldr. nsanlar, gerek kaderleri zerinde baz kontrol mekanizmalarna sahip olduklarn dnmekte gerekse kariyerlerinin salam olduu tatmin ve baary en st dzeye karmak iin de frsatlar da ustalkla kullanmaktadrlar (Uygur,1998:5). rgtsel kariyer, kiinin hayat boyunca edindii ie ilikin deneyim ve faaliyetlerle ilgili olarak alglad tutum ve davranlar dizisidir. Bu tanm, kariyerin hem tutum ve davranlar, hem de ie ilikin birbirini izleyen eylemleri ierdiini vurgulamaktadr. Yalnz kariyer kavram aka ie olmakla birlikte kiinin i d yaam ve bu yaamda ki rolleri de kavramla beraber anlalmaya allmaldr (Can, 1991:303-304). Kariyer kavram 70li yllardan balayarak eitli ynleri ile ele alnm ve zerinde aratrmalar yaplmtr. Yaplan almalarn kariyer hareketlilii, kariyer ya da i duraanl ve bu kavrama bal olarak kariyer platosu, kariyer dengeleri, sosyalleme gibi konular zerinde younlatn gryoruz. Bu kavramlar hakknda ksaca bilgilenmenin kariyer planlamasn ve iletmelerde kariyer ynetimini aklamada yarar olacaktr. Kariyer hareketlilii, bireyin kariyeri ile ilgili olarak farkl organizasyonlarda almas ya da ayn organizasyonlar da farkl dzeylerde grev yapmasn ifade eder. Hangi durum sz konusu olursa olsun, kariyer hareketliliin de amalanan konu srekli ykselmektir. Kariyer duraanl, bireyin kariyer yaamndaki duraksama periyotlar anlamndadr. Duraanlk dnemleri bireyin kariyeri ile ilgili zelliklerini gelitirme, aile-i dzene koyma

22

ve ileriki almalar iin gerek fiziksel gerek psikolojik enerji depo etmek ynnde yararldr. Kariyer duraanlnn gereinden fazla uzamasnn, bireyi ve dolayl olarak organizasyonu disfonksiyonel bir konuma getirecei de aktr. Duraanlk dnemlerine ilikin en fazla kullanlan kavram Kariyer Platosudur ve grevler arasnda geiin ya da ykselmenin olas grlmedii periyodik olarak grlr. Her hangi bir pozisyonda bekletilme sresi veya ykselmeler arasnda geen dnem bireyin kariyer platosunda bulunduunu iaret eder. Kariyer dengeleri, kariyer duraanl ile ilgili olarak zerinde durulan bir dier konudur. Kariyer yaamn dengeleyen unsurlar balca bireyin kendi alglad zellik ve yetenekleri, gd ve gereksinmeleri, deer, tutum, davranlar ve evresi ile ilikileridir. Bular belirli bir deneyim dneminden sonra, bireyin kariyerini dengeleyen ve ynlendiren unsurlardr. rnein i seiminde, aile-i ilikilerini dengelemede ya da baarsz olduu bir iten baka bir ie geme kararn vermede denge unsurlar devreye girer. Bireyin kariyerin de sosyalleme, ksaca iine ve evresine uyumu olarak ele alnmaktadr. e alnma srasndaki zellikleri ve daha sonra yaplan performans deerlemeleri bireyin greve uyumunun; grup normlar ile bireysel gereksinme ve deerler arasndaki uyum bireyin gruba almasnn; gruplarn kendi iindeki ve dier gruplarla arasnda rol atmasnn zmlenmesi grubun organizasyona uyumunun gstergesi saylmaktadr. Bireyin ayn organizasyon iinde bir baka greve getirilmesi ya da bir baka organizasyona kariyer yaamnda yeniden sosyalleme olarak aklanabilir (Berberolu, 1991:136-137). 2.5. Yaam Dnemleri ve Kariyer Aamalar Bireyin kariyer aamalarn incelemeden nce yaam dnemleri incelenmesi gerekir. Bireyin belirli yalarda belirli davranlar vardr. Bu davranlar bireyin kariyerini ve kariyer davranlarn etkilemektedir. Yaam dnemleri ile kariyer aamalar arasnda ok sk bir iliki mevcuttur. Birbirleriyle etkileimleri bireyin bulunduu pozisyonu etkilemektedir. Bireyin ya ilerledike yaam ve kariyerinde deiim gzlenmektedir (zkan, 1998,33). Her basamak, motivasyonu, grevleri ve gerekli ihtiyalar ierir ve her bireye gre bu beklenti ve ihtiyalar deiir (Ayta, 1997:61).

23

2.5.1. Yaam Dnemleri Bireyler, alma yaamnda karlaaca stresli dnemleri tanmak ve almalarna yeni bir yn vermek durumundadr. Bireyin karlama olasl yksek olan bu trden stresli dnemler, zaman iinde kendisi ile ilgili olduu kadar yneticisi, ailesi ve ibirlii yapt bireylerle de olabilmektedir. Birey, yaamnn deiik dnemlerindeki stresini ynetmek ve bunlar amak durumundadr. Kariyerinin balangcnda bulunan bir bireyin bunlar tanmas, onun gelecekte karlaaca bu tr dnemleri kolaylkla amasn salayacaktr (Uygur, 1998:16). Bireyin doumundan balayarak geirdii yaam dnemlerinin kariyer aamalaryla etkileim iinde bulunduu bilinmektedir. Bireyin, yaam dnemleri ile ilgili aratrmalarda Daniel Levinsonun modeline gre birey u aamalardan gemektedir. 2.5.1.1. Aileden Ayrlma (16-22 ya) Kiinin ailesi ile balarn kopard ve kendisini bulmaya abalad yllardr. Birey bu dnemde de (zellikle parasal ve duygusal destek arad zamanlarda), ksmen ailesine bamldr. Bu dnemlerde kariyer yaamndaki baarszlk anlarnda, birey ailesine mracaat ettiinden tam bamsz deildir. 2.5.1.2. Yetikinlerin Dnyasna Geici Kabul (22-29 ya) Bireyin renimini tamamlayp gelecek araylar iine girdii dnemdir. Bu dnemde yaam biimi ve kariyer seimi ile ilgili kararlar verilmektedir. Dnceler danktr, yaamda ve kariyerde doyum araylar srmektedir. 2.5.1.3. Gei Dnemi (29-32 ya) Bu dnemde kii yaam gelimesini bir nceki dnemi dikkate alarak deerlendirir. Bu deerlendirme olumlu ise yoluna devam edecek, olumsuz ise, kkten (radikal) deiiklikler ierisinde bir yaam kargaasna decektir. Bu dnemde yeni bir yreye tanma, i deiiklii, boanma gibi kurulu dzenden ka eklinde davranlar gsterilebilir.

24

2.5.1.4. Yerleme (32-39 ya) Levinsona gre, birey bu dnemde Birinin Adam Olmaya almaktadr. Bu dnemde birey sosyal ilikilerini asgariye indirir ve tm gcn iine vererek glenmeye ve kendisini stlerine kabul ettirmeye urar. Geri yneticiler, gelmeyi umduklar pozisyona ulamada yardmc olacak bir hami aray iindedirler. 2.5.1.5. Potansiyel Orta ya Krizi Dnem (39-43 ya) Birey gei yaam dneminde ilk deerlemesini, bu dnemde ise ikinci deerlemesini yapar. Bu dnemde yapt deerlemede de hayatyla ilgili olumlu duygulara sahipse sorun yoktur. Bu dnemde birey vnlecek baarlar, tecrbe ve sorumluluk artlar kazanmtr. Fakat deerlemesi olumsuz ise; orta ya krizi kanlmaz bir sonu olacaktr. Bu durumda kii kskn, krgn ve engellenme duygular iinde ruhsal dengesini yitirebilir. Alkole dknlk, iini brakma, ynetimsel kariyerini tehlikeye sokma, Orta ya Hipisi yaam biimi sergileme eklinde davranlar gstererek gemiteki kiilii ile tezat tekil eden bir yaam biimine kayabilir. 2.5.1.6. Yenilenme (43-50 ya) Orta ya krizini baar ile atlatan birey doyum iinde hayata ve iine balln srdrr. Kariyerinde doruya ulat iin i dnda ki alanlarda yeni doyum araylarna girebilir (Akat vd, 1998:408). Kariyerinde zirveye kma, ortamda rahat hareket edebilme, toplumsal balar glendirme, o zamana kadar ihmal ettii aile ilikilerine daha fazla nem verme bu dneme ait zelliklerdir (Uygur, 1998:18). 2.5.2. Kariyer Aamalar Bireyin kariyerinde geirmek durumunda olduu aamalar konusunda eitli aratrmaclar farkl gruplandrmalarda bulunmulardr. Her aamada geirilen sre bireye gre deimekle birlikte her aamada ki beklenti ve gereksinimlerde deimektedir.

25

2.5.2.1. ncesi Dnem Bu dnemde kiiler, kariyerleri ile ilgili olan ya da olmas olas formal eitim almaktadr. Gvenlik, emniyet, fizyolojik gereksinmeler ncelikli durumdadr. Bu dnem yaklak 25 yanda son bulur (Can vd, 1995:164). Bu dnem kendini ispatlama ve alternatifleri deerlendirme zamandr (Ayta, 1997:63). 2.5.2.2. e Giri Dnemi Bu aamada kii, bir ite almaya balamtr. Kariyerin balangcndadr. Kii, gvenlik ve emniyet gereksinmelerine arlk vermektedir. Bu aama be yllk bir dnemde tamamlanr ( Can vd, 1995:164). Bu safhada belirsizlik ve bunalmlar balar. Kiinin karsna iki problem kabilir. Bunlardan ilki mevki bulma, dieri kendini kantlamaktr (Ayta, 1997:64). Yeni becerileri renmek ve tutumlar gelitirmek, personelin motivasyonunu deitirmektedir. Birey, setii alandaki yeteneini hissettikten sonra, yeni olanaklar ve alma alanlarn aratrma konusunda kendisine gven duymaktadr. Bireyin artan rekabet nedeniyle zamann i yerinde nasl geirecei konusunda rakiplerle mcadele ile ailesine kar artan sorumluluklar arasnda yeni uyumazlklarn olduu bir sretir (Uygur, 1998:129). 2.5.2.3. Kariyerde lerleme Aamas alann belirli bir tecrbe ve bilgi kazandktan sonra izleyecei kariyer yolu olarak tanmlanabilir. Bu aamada alanlar bir kariyer ikilemi yaayabilir ve sorgulama srecine girebilirler. Bu aamada yeni bir i alanna gemek, kendi iini kurmak gibi kararlarda alabilirler (nl ve lze, 2001:10). Bu aamada gvenlik gereksiniminin nemi azalmakta baar, saygnlk ve bamszlk gereksinimini n plana kmakta ve bireysel kariyer anlamnda da birka terfi olana olabilir. Kariyerde ilerleme aamas 30-45 yalar arasnda tamamlanmaktadr (Uygur, 1998:12). Bu bilgiler nda, kariyerlerinin ortalarna gelmi olan ve eitli sorgulamalara balam olan alanlarn ilerine olan ilgilerini canl tutabilmek iin zellikle insan kaynaklar blmlerine nemli grevler dmektedir (nl ve lze, 2001:11).

26

2.5.2.4. Kariyerini Koruma Aamas Bireyler, genellikle stres yada can sknts ile nitelendirilen bir kariyer platosuna girmektedir. Bu aamadaki bireysel reaksiyonlar karlk ve eitlilik gstermektedir. Bu periyot boyunca doal olarak baz fiziksel ve mantksal sreler yavalamaya balamaktadr (Uygur, 1998:13). Bu aamada birey nceki aamalardaki kazanmlarn korumaya ynelir. nceki aamalarda maddi ve manevi gereksinmeleri karladndan birey artk yeni kazanmlar salayamaz. Var olan kazanmlarn korumaya ynelir ve yaratcln srdrebilir. Saygnlk ve z-gerekletirme gereksinmesi nemini korumaktadr. Birey, kariyerinde daha fazla ilerleme yapamayacandan verimi ve tatmin dzeyi azalmaktadr. Bundan dolay fizyolojik ve psikolojik rahatszlklar duymakta ve kariyer ortas kriz olarak adlandrlan durumla karlarlar. Sonuta, yneticilerden gelecek tepki sonucu iten de ayrlabilmektedir (Can vd, 1995:165).

htiya

Gvenlik, Psiko sosyal

Gvenlik, Emniyet

Baar, Sayg, zerklik

Baar, z Sayg

Kendini Gerekletirme

Ya Kariyer Aamas

25

30

45

65

ncesi

e Giri

lerleme

Koruma

Emeklilik

ekil 2.3: Kariyer Aamalar ile htiyalar arsndaki likiler 2.5.2.5. Emeklilik Aamas Emeklilik genelde 55 veya 65 yalarnda gerekleir. Emeklilik ile birlikte kii kariyerini tamamlamtr. Bazlar emeklilik plan yaparken, bazlar da rgtten ayrlmayp danmanlk yaparak o gne kadar kazand deneyimlerden rgtn yaralanmasn ister. Emeklilik, bireyin yaamnda yeni kariyer yollarnn, yeni hedeflerin balad dnemdir. Bu aamada bireyler alrken yapma imkan bulduklar resim yapma, iek yetitirme gibi kendini gerekletirme ihtiyalarn karlayabilirler. kimliinin kayb, bir ok emeklinin
27

kendini yararsz ve verimsiz hissetmesine yol amakla birlikte kariyer sonu dnemindeki kimlik krizinde bir ok insan aile yaamndaki yeni ekonomik problemler ve dzenlemelerin de ykn omuzlarnda tayacaktr (Ayta, 1997:70-71). 2.6. Kariyere Balama ve Kariyer Seimi En nemli seimlerden birisi, bireyin kariyer seimi yapmasdr. Bir kariyeri aratrmak iin sistematik analiz gerekmektedir. Ancak personelin ou, sistematik olmayan bir yoldan kariyerlerini semektedirler. Kariyer seimi hakknda Peter Drucker unlar sylemektedir: Yaptnz ilk i tercihi aa yukar milyonda bir olaslkla sizin iin hataldr. Siz ilk tercihinize karar verirseniz, deiiklikler yavatr. Drucker bu aklama ile, ilk i seiminin personelin kendisi tarafndan yaplmasnn doru ve salkl bir karar olacan belirtmektedir. nk birey ilgi, yetenek, deneyim, gereksinim ve nitelikleri dorultusunda bir i seimi yapmakla, seim yapt ile kendisi arasndaki uyumda en st dzeyde gzetecektir (Uygur, 1998:18). Yukardaki aklamaya ilaveten, kiinin kariyer (meslek) seiminde en nemli faktr, onun ilgi ve yetenekleridir (Doan,1996:252). Bireyin kariyer seimini etkileyen birok etmen vardr. Bu etmenlerin en nemlisi, sosyal gemi, kiilik ve deer geliimi ile bireysel beklentilerdir. 2.6.1. Sosyal Gemi Kariyer seimini etkileyen temel etmenlerden birincisi, kiinin sosyal gemiidir. Aratrmalar, aile byklerinin kariyerleri ile ocuklarn arzuladklar kariyerler arasnda gl bir ilikinin olduunu gstermektedir. rnein, eitim dzeyi dk olan ve beceri gerektirmeyen iler yapan kiilerin ocuklarnn hemen hemen ayn dzeyde iler yapma olasl yksektir (Can vd, 1995:166). 2.6.2. Kiilik Geliimi Bireyin Kiiliinde n plana kmaktadr. Kiiliin olumasnda etkili olan duygular, dnceler, baarlar, psikolojik g gibi faktrler bireyin kariyer seimi ve srecinde de etkili olacaklardr. Gelien kiilii erevesinde birey, yaamnn ilerleyen yllarnda daha ok etkisi
28

altnda bulunaca kendini gerekletirme gdsn, onun kariyer srecinde en nemli itici g olaca aktr. Bu balamda, bireyin kiilik srecindeki oluumlar sonucu ortaya karaca ilgi alanlar onun kariyer yneliminin lokomotiflerini oluturacaktr (Uygur, 1998:18). 2.6.3. Deerlerin Geliimi Bireyler sahip olmak istedikleri kariyer ve ilerle ilgili baz dnceler gelitirirken, ayn zamanda kariyer ve ilerin getirdii deiik olanaklar hakknda da baz deerler gelitirirler. Bu kiisel deerlerin geliiminde aile bykleri ve retmenlerin davranlaryla, toplumsal etkiler nemli rol oynamaktadr. Kiisel deerlerin geliiminde temel etki kayna eitmenler ve aile bykleridir. Dier yandan toplumun deiik kariyerlere ynelik deerlendirmeleri ve tutumlar da bireyin kariyer seimini etkilemektedir. retim yelii, hekimlik ve kaymakamlk gibi kariyerler toplumda saygnlk grdnden bu kariyerlere eilim daha fazladr. 2.6.4. Bireysel Beklentiler Bireyler, genelde bir ii elde edeceklerine ihtimal vermiyorlar ya da elde etseler bile baarl olacaklarna inanmyorlarsa, o ii sememektedirler. Bireyin kariyer seimi karalar, hem bireyin deer ve hedeflerine, hem de rgte ynelik kiisel beklentilerine baldr. Kariyer nerileri arasnda birey, byk olaslkla en fazla dl salayacan umduu neriyi seecektir (Can, 1991:307). Scheine gre kiilerin ihtiya ve gdleri daha sonra onlarn kariyerlerini etkileyecek kariyer deerlerinin olumasna neden olur. Be kariyer deeri teknik / fonksiyonel, ynetim, yaratclk, bamszlk ve gvenliktir (Erdomu, 2000:101). Kiilik ynelimi ile kariyer seimi arasndaki ilikiyi inceleyen ve insanlar kendi ynelimleri ile uyumlu olan ilere eilim gsterdiklerini ortaya kartan John Hollandn aratrmas, bu alanda yaplan en tannm almadr. Holland alt kiilik tr tanmlam ve her kiilik trnn hangi kariyerlere eilimli olduunu gstermitir. ekil 2.4de Hollandn Kiilik-Kariyer likileri Modeli ematize edilmitir. Hollandn modeli zerinde yaplan aratrmalar, kiilik yneliminin kariyer seiminin yalnzca en iyi belirleyici olmayp, ayn zamanda kiilik tr ile kariyer arasnda iyi bir

29

uyumun bulunmas durumunda bireylerin kariyerlerini deitirme olaslnn ok dk olduunu da dorulamtr (Can vd, 1995:166-167). Kiilik Ynelimi 1. Gereki: Atak davranlar, egdm, g ve beceri gerektiren fiziksel faaliyetleri ierir. 2. Aratrc: Etkileyici faaliyetlerden (alglama, eylem, duygusallk) ok bilisel sreleri (dnme, rgtleme, kavrama) ierir. 3. Sosyal: Dnsel ve fiziksel faaliyetlerden ok, kiiler aras ilikileri ierir. 4. Geleneksel: Planl, kurallarla dzenlenmi faaliyetleri ve kiisel ihtiyalarn bir rgte yada gl stat sahibi kiiye tabi olmas. 5. Giriimci: G ve stat elde etmek iin dierlerini etkilemeye ynelik eylemleri ierir. 6. Sanatsal: Sergileyici, sanatsal yaratclk, duygularn da vurumu, bireysel faaliyetler. Sanat, Mzik, Eitim Ynetim, Hukuk, Yaynclk Muhasebe, Finansman Klinik, Patoloji, D leri Halkla likiler Matematik, Biyoloji Kariyer Ormanclk, Ziraat, Mimarlk

ekil 2.4: Hollandn Kiilik-Kariyer ilikileri Modeli

30

2.7. Kariyer Sistemleri Kariyer, yaps itibari ile hiyerari ilkesine gre rgtlenmi, iinde trl dzeylerde grev yerleri bulunan bir gruptur. Kariyer iinde bir dzeyden dierine ykselme dzenli ve yavatr, bir mr boyu srer. Kariyer dncesini uygulamaya koyma biimlerinde farkllk olduundan ortaya farkl personel sistemleri kmtr. Kariyer sistemlerini bak alarna gre deiik biimlerde snflandrmak mmkndr. Bu ayrmlar iinde en yaygn olan, personel sistemlerini i yap zelliklerine ve uygulamaya konulu biimlerine gre belirli kmelerde toplayarak yaplan ie ynelik kariyer sistemi ve bireye ynelik kariyer sistemi 'dir (Uygur, 1998:23). Kariyer sistemleri gerek kamu gerekse zel sektr tarafndan benimsenmi kurallar erevesinde oluturulan ve personelin rgt iindeki davranlarn ve hiyerarik gelimelerini dzenleyen rgt yaplardr. Sistemin oluturulmas iin ilk olarak rgtn temel ama ve politikalarnn belirlenmesi ve bu amalarn gereklemesi iin de personelden beklenen davranlarn saptanarak rgtlerdeki kariyer sistemlerinin temel yapsnn ortaya konulmas ve kariyeri oluturan unsurlarn belirlenmesi gerekmektedir. 2.7.1. e Ynelik Kariyer Sistemi Pozisyon ya da kadro sistemi olarak da adlandrlan bu sistemde temel ama, bireyin belirli bir greve uyum gstermesidir. Bu sistemde birey, atanaca grevin gerektirdii tm nitelikleri hizmete balamadan nce kazanmak durumundadr. Bu sistemde deneyim, zel bilgi ve beceriler ok nemlidir. e balamada ya snrlamas yoktur. nemli olan, bireyin belirli olan bir ii yapp yapmaddr. Birey, hizmete her zaman ve her dzeyden girmektedir. Bu sistem i analizleri, i tanmlamalar ve i gereklerinin hazrlanmasn da gerektirmektedir. 2.7.2. Bireye Ynelik Kariyer Sistemi Rtbe Sistemi olarak da adlandrlan bu sistemde grevden ok, o grevi yapacak birey arlk kazanmaktadr. Birey, belirli ve zel bir grev iin deil, belirli bir meslek ya da

31

ura alan iin ie alnmaktadr. Btn alma yaam, bir kme iinde bir dzeyden dier bir dzeye ykselerek gemektedir (Can vd, 1995:16-18). 2.7.3. Kariyer Sistemlerinin zellikleri Kariyer sisteminin zellikleri aadaki gibi zetlenebilir. - Personelin belli bir i kolunda uzmanlamas gz nnde tutulur. - Bir i kolunda personelin ilerlemesi ve baarlar kazanmas temel ilkedir. - Birbirine bal i veya hizmetler topluluu esas alnmaktadr. - Kariyer sisteminde personelin durumu statlerle, yasalarla belirtilir. Szleme ve ok yanl stat uygulanmaz. - Uzmanlamay salamak iin hizmet ncesi, hizmet ii eitime arlk verilir. - Kdeme, alma sresine nem verilir. - Yeterlilik ilkesinin gz nnde tutulmas, kariyer sisteminin gelimesi iin arttr. - Devaml ilerleme ve ykselmeye paralel bir cret sistemi uygulanr (Tortop, 1991:93). 2.8.Kariyer Ynetimi Demokratik toplum insanlarn istedikleri zaman istedikleri yerde ve istedikleri ekilde alabilmelerine imkan salayan toplumdur. Dier bir deyile, istihdamda gnlllk esastr. nsan yeteneklerinin ortaya karlmas, deerlendirilmesi, enerjisinin nemli bir ksmnn rgte aktarlmas demokratik ortamlarda insana duyarl bir ynetimle mmkn olabilir (Yksel, 2000:2). Demokratik ynetim anlaynn en nemli unsuru olan gnlllk, bireyin i yaamnda tercihlerini yaparken zgr olmasn ifade eder. Kendi gelecei ve rgt ierisindeki konumu hakkndaki kararlar kendisi alr ve kariyerinin dorultusunu kendisi saptar. Ancak hem alan ve rgt asndan nem tayan bu kararlarn alnmasnda ynetim alana yardmc olmak, kariyerin geliimi ve dorultusu asndan yol gsterici olmak durumundadr.

32

2.8.1. Kariyer Ynetimi Kavram alma yaamnda deiim hzn yakalamak, aa ayak uydurabilmek, gnmz rgtlerinin sahip olduu en deerli hazine olan insan kaynan en iyi ekilde ynetmek ve sonuta alma yaamnda mutlu, tatmin olmu bir igc yaratmakla mmkndr. rgtn alanna nem orannda, alanndan yarar salayabilecei anlalmtr. Tm bu anlay deiiklikleri beraberinde rgt ierisinde; birinci blmde yer alan ve ayrntl olarak aklanan kariyer olgusunun yerlemesine ve neminin artmasna neden olmutur. nk birey alma yaamna balad andan itibaren kariyerinin nasl bir geliim sergilediini merak etmekte veya kariyerini ynetme ve gelitirme aamalarndan haberdar olmay istemektedir. Organizasyon ve bireyin birbirini daha iyi tanyabilmesine ynelik ok sayda ynetsel uygulama vardr. Kariyer ynetiminde bu uygulamalardan biridir ve karlkl amalarn btnlemesinde olduka yararl bir uygulamadr. Kariyer ynetiminin iletmelerdeki uygulamasna ilikin yeterli sayda alma ve aratrma mevcut deildir. Ancak eitli grler, insan kaynaklarn etkin ve etkili biimde ynetmede olduka iyi sonular verdii konusunda hemfikirdirler (Berberolu, 1991:139). Etkili kariyer ynetimi her eyden nce ok ak ve drst bir iletiimin gereklemesi ile mmkn olur. Bununla birlikte insan kaynaklar ynetimi eit alma frsatlarndan yararlanma olarak kendini gsterir. Bunun sonucunda bireyin kariyer ynetiminde yer almak istemeleri kendi benliklerinde oluan bask durumudur. Bunun altnda yatan sebep, i evresi ile yksek rekabet ierisinde yer almasdr. Kariyer ynetimi, personel istekleriyle rgtsel gereksinimleri dengelemektir. Potansiyel frsatlar dengeleyen ve gelime etkenlerini tanmlayan bir ynetimdir. Kariyer ynetimi, i grenin yetenek ve ilgilerini analiz etmelerine yardmc olmak ve kariyer gelitirme faaliyetlerinin planlanmasdr. Kariyer ynetimi, i dnyasna giri, atamalar, transferler, i deitirmeleri kapsar. Kariyer ynetiminde de dier ynetim faaliyetlerinde olduu gibi bir karar amas vardr. Karar bazen birey tarafndan, bazen rgt tarafndan, bazen de her iki tarafn katlm ile ortaklaa verilir. letmede kariyer ynetimine nem verilmesinin nedeni, bireyi i doyumu ve rgtte kalmasn salamak temeline dayanr.

33

Birey, o rgtte kalmakla istedii kariyere ulaacana inanyorsa, rgtle ibirlii yapar. Bu nedenle kariyer ynetimi, sreklilik ve zel bir aba gerektiren bir ura alandr. Bu uran baars ise rgtsel iletiimin baarsna baldr (Akat, 1994:411). Yukarda yaplan aklamalar dorultusunda birok kariyer ynetimi tanm yaplmtr. Bunlardan bazlar aadaki gibidir: -Kariyer ynetimi, bireyin kariyer plannn, organizasyonun kariyer gelitirme aralar ile desteklenmesidir (zden, 2001:28). -Kariyer ynetimi, yeteneklerin analiz edilmesi konusunda, rgtlerin yelerine yardmc olmalarn salayan, onlarn kariyer gelitirme faaliyetlerinin planlamasn kolaylatran ynetsel bir uygulamadr (ge, 1998:44). -Kariyer ynetimi, kariyer gelitirmeyi kolaylatrarak personel temini, seimi, yerletirilmesi ve deerlendirilmesi gibi faaliyetleri ieren bir kavramdr (zkan, 1998:65). -Kariyer ynetimi, igcnn ihtiyalarn tatmin etmek ve bireylerin kariyer hedeflerine ulamasn salamak iin yneticilere imkan salayan hedeflerin planlanmas stratejilerin dzenlenmesi ve uygulanmas srecidir. Kariyer ynetimi ilevi, dngsel ve sreklidir. Kariyer ynetiminin en nemli konusu, rgtsel yedekleme planlamas ve ynetsel gelimedir. Ynetsel gelime, yeni ynetimsel kapasite gereksinimi, hzl rgtsel ve teknolojik deimeyi, finansal gc ve ynetim konumunda test ve tecrbe edilmi uygun yneticileri arttrmaktadr. rgtsel yedekleme planlamas, uzun dnem anahtar ynetim pozisyonundaki potansiyel adaylarn yetitirilmesi, gelitirilmesi ve kimlik kazandrlmas yoluyla rgtsel liderlii oluturmak eklinde tanmlanmaktadr (Ayta, 1997:107-120). Kariyer gelitirmenin alt kmesi olan kariyer ynetimi daha ok organizasyon odakldr. Kariyer gelitirme programlar; D.S. Beachn belirttii gibi kariyer planlama ve kariyer ynetimi olmak zere iki ynl bir alma gerekmektedir. Bu alma ekil 2.5de gsterilmektedir. Kaliteli eleman organizasyondan karmamak ve organizasyona ekmek iin organizasyonun deiimine nem verilmeli, zerklik ve etkili dller salanmaldr.

34

Elemanlarn yeni eyler renmeleri, geliimleri iin ortam yaratarak eitli olanaklar sunulmaldr. Birey ve organizasyon ortak bir noktada birlemek ve amalarn gerekletirmek durumundadr. Amalarn btnletirilmesi ile beraber karlkl uyum salanmasyla kariyer ynetimi baarya ulaabilir (Ayta, 1997:65). Kariyer ynetiminde herkes, mutlu son olarak nitelendirebileceimiz emeklilie ulamay arzu etmektedir. Bu mutlu sondan sonra gelecek dnem ise ayr bir inceleme konusudur (Uygur, 1998:45).

Kariyer Planlamas

Kariyer Ynetimi

-Bireyin kendi bilgi, beceri ve ilgilerini, gl ve gsz ynlerini deerlendirmesi -rgt ii ve dnda bulunan frsatlar tanmlamas -Ksa, orta ve uzun dnemli amalarn belirlemesi -Planlar yapmas -Planlarn uygulamas

-Personel planlamas ile kariyer gelitirme programlarnn btnletirilmesi -Bireyin rgtte ykselmesini salayacak yollarn belirlenmesi -Ak ilerin duyurulmas -Bu ak iler iin bireylerin belirlenmesi -Kariyer konusunda danmanlk yaplmas -Bireysel geliime katks olacak i tecrbesinin personele salanmas -stlerin astlara destek olmas -Eitim/yetitirme olanaklarnn salanmas -Yeni personel politikasnn belirlenmesi

ekil 2.5: Kariyer Gelitirme

Sonu olarak kariyer ynetimini; kiinin, irkete dnk hedefleri ile, kendi bireysel hedefleri arasnda egdm salayarak; yapmakta olduu ii daha iyi yapabilmesi iin, mevcut yeterlilikleri gelitirebilmesi, ileride stlenebilecei pozisyonlar iin gerekli yeni yeterliliklerin kazandrlabilmesi sreci yine kariyerin tanmlarndandr (Atun, 1996:31).

35

2.8.2. Kariyer Planlama Gruplar Kariyer planlama gruplar, mesleki geliim konusundaki etkinliklerin son zamanlarda ortaya kmtr. Baz renme tekniklerinin, alanlarn kendilerini gelitirmesine yardmc olmak zere kariyer ynetimi konusuna uygulanmasndan ibarettir. Kariyer planlama gruplar, bireylerin gelecekteki kariyerlerini kontrol altnda tutmalarn salayacak ekilde, elemanlar kendilerini gelitirmeye ve nlerine bir hedef koymaya tevik etmenin bir aracdr. alanlara kariyerlerinin hangi basamanda olduklar ve hangi kariyerin kendileri iin en uygun olduu kararnn bireylerce verilmesi konusunda bilgi salar ve bu isteklerini gerekletirmek iin bir araya gelip planlarn yapmalarnda yardmc olur. 2.9. Liderlik Gnmz bilgi anda liderler iin bilgiyi ynetebilmek en nemli liderlik kriteri durumuna gelmitir. Bilgiden en verimli bir ekilde yararlanabilme ve en yksek geri dnm salayabilme bilginin iyi ynetilebilmesine baldr. Bu anlamda liderlerin, entelektel sermayenin rgtlerin en nemli retim faktr olduunun bilincine varmalar gerekmektedir. 2.9.1. Liderlik ve Lider Tanm Liderliin tanm, lider kiilii ve baarl liderlerin tamas gereken zellikler konusunda yaplan bilimsel aratrmalarn, makalelerin, yazlan kitaplarn literatre geenlerinin saysnn 40.000den fazla olduu bilinmektedir. Bu kadar ok aratrmann yaplmas, makale ve kitap yazlmas da farkl tanmlarn ortaya kmasna yol amtr. (Dubrin., 2004:3) Buna ramen yaplan bilimsel almalarn ortak noktalar ve belirlenen temel lider davranlar esas alndnda ok ynl kabul grecek tanmlar yapmak mmkn olacaktr. En genel ekliyle liderlii, insanlar belirli amalara ynlendirmeye ikna yetenei, lideri de grup yelerini bir araya toplayan ve onlar grup amalarna gdleyen insan olarak tanmlamak mmkndr. Liderlii bir sre olarak tanmlamak gerekirse, liderlik bir ama etrafnda toplanm grup yelerinin abalarn ynetmek ve koordine etmek iin dzeltici olmayan davranlar btn olarak grlr. Liderliin zellik yn dnldnde, liderlik grup yelerini baarl olmaya hazrlama ve ynlendirme yeteneidir eklinde bir tanm yaplabilir. Yaplan

36

tanmlara dikkat edilecek olunursa, liderin amalar etrafnda grubu toplayan, onlar hedefe ynelmeye ikna eden, istenen sonu iin nclk yapan kii olduu grlecektir. (Erdoan, 1997:231). Bu durumda liderin ortaya kmas iin amac belirli bir grubun olumas, grup yelerinin de liderlik zelliklerine sahip bir kiiyi izlemesi gerekmektedir. O nedenledir ki, lider grup yelerince izlenen kiidir denilmektedir (Paksoy, 2002:166). Yukarda ksaca verdiimiz tanmlara dikkat edilirse liderliin bir etkileme, ikna etme davran olduunu grrz. Bu nedenle liderlik bakalarn i yapmaya ikna etme sanat olarak da tanmlanmaktadr. Liderin ikna edici olmas iin grup yelerine nazaran daha zel baz yeteneklere sahip olmas, gerektiinde var olan stn zelliklerini hareke geirmesi gerekir (Aldag ve Stearns., 1987:506). Son elli yl ierisinde yaplan liderlik tanmlar ve saylan lider zelliklerine bakldnda, liderliin bir karar verme sreci olarak ele alndn (Vroom-Yetton), liderin grevinin ald kararlar astlarna benimsetmek deil, sorunlarn nasl zleceine ilikin karar vermek olduunu; liderlik tarznn duruma gre ok ynl olabileceini, bu tarzn astlarnn zellik ve motivasyonlarna gre ekillendireceini (HersayBlanchard) veya liderliin uzlama ortama oluturabilme yetenei olduunu (Cribbin) ileri sren yaklamlarn bulunduunu grrz. Bir kuruma, sosyal organizasyona dnk olarak yaplan liderlik tanmlarn ve saylan lider zelliklerinin ortak noktas, liderliin bir sre olduu, lider olmak iin de belirli zelliklere sahip olmak gerektiidir. Sre olarak dnldnde liderlik grup yelerini hedeflere ulatrmak iin dorudan etkileme ve onlarn davranlarn koordine etme davrandr. Lider ise, insanlar etkilemek, onlara hedefleri kabul ettirmek ve amaca ynlendirmek iin bir dizi zellik ve yetenee sahip kiidir. 2.9.2. Liderlik ve G likisi Liderlik etkileme, ikna etme, model olma srecidir. Lider, ynetimindeki insanlar zorlayarak deil, ikna ederek, etkileyerek hedefe ynlendiren kiidir. Liderlik insanlar etkileme srecidir, etkinin olmas iin ise gce ihtiya vardr. Liderliin gerektirdii gcn doasn anlamak drt temel kavrama aklk kazandrmakla mmkndr (Huse E. F.1982): Otorite: nsanlar etkileme yetkisidir. G: nsanlar etkileme yeteneidir.

37

Etki: Gcn fiilen kullanlmas halidir. Kontrol: Birisinin davrann deitirecek ekilde g kullanma hlidir. Birisinin

davrann ynlendirme, deitirme durumudur. Liderlikte nemli olan deiken g faktrdr. Lider otoritesi ile g kullanabilen kii deil, gcnden otorite oluturan kiidir. O halde liderlik iin ncelikle g gereklidir, g kayna olmas veya g kaynaklarndan doru yararlanma yeteneine sahip bulunmas gerekir. 2.9.3. Liderlikte G Kaynaklar Liderin ortaya kmasn salayan g kaynaklarn, ynetim sistemi iindeki statye bal kaynaklar, kiilik zelliklerine bal kaynaklar ve durumsalla bal kaynaklar olarak ayr grup iinde toplamak mmkndr. Liderin ortaya kmasnda geerli olan ilk g kayna kiinin ynetim sistemi iindeki statsdr. Bir bakma grev gc denebilecek bu kaynak, liderin iinde bulunduu grup yelerine oranla farkl yetkilere sahip olmasndan doan gtr. Grev zelliinden kaynaklanan gler unlardr (Huse E. F.1982): Yasal g: Bireyin kurum iinde bulunduu statden kaynaklanan gtr.

Yneticinin kiiye verdii, kurumsal g yasal gcn tipik rneidir. Ben amirimin dediini yapyorum, sizden istediim ey, amirimin benden istediidir, grevimizin ve iinizin gereidir diyen kii yasal gcn kullanan kiidir. dl gc: Kiinin stlendii grevin gerei olarak bakasn dllendirme

yetkisi varsa g dl gcdr ve kayna dllendirme yetkisidir. Kii stlendii grevin gerei, iini iyi yapanlar dllendirme yetkisine sahipse dllendirme gcne sahip olur. gc Ceza gc: Grup iinde bulunanlarn korktuu davran kontrol altnda tutma ceza gcdr. Eer bir kii, istenmeyen sonucu salayan grup yesini

cezalandrabiliyorsa, onu istemedii bir durumla kar karya getirme yetkisine sahipse bu g ceza gcdr. Bilgi gc: inde bulunduu gruptaki dier kiilerden daha bilgili olan, bilgisini

ispatlam veya objektif ekilde belgelemi olan kiinin sahip olduu g bilgi gcdr.
38

Liderlikte geerli olan ikinci grup g kayna, liderin kiilik zelliklerine bal g kaynadr. Bir bakma lider kiiliinden kaynaklanan bu gcn ortaya kmasn salayan temel faktrler unlardr: Uzman gc: Liderin uzmanlndan kaynaklanan gtr. Gcn kayna bireyin

sahip olduu uzmanlk bilgi ve yeteneidir. Birisinin ihtiyac olan bilgiye sahip olan kii ihtiya sahibine gre gldr ve benzer ihtiya sahiplerine liderlik yapacak durumdadr. Kiisel prestij gc: Kiinin gemi baarlar, grubun arzu ettii dorultuda

sergiledii davranlara bal olarak kazand prestijden kaynaklanan gtr. Gemiinde byk baarlar olan kiiler, benzer bilgi dzeyindeki insanlar arasnda liderdir. Gemiinde doruluu, alkanl, grevine ball ile tannanlar yeni ortamlarnda bu zelliklerini g haline dntrrler ve lider olma yolunda avantaj elde edebilirler. rnek olma gc: Bazlarnn sahip olmak istedii zelliklere sahip olanlar,

kendisine benzetilmek isteyenler rnek olma gcne sahiptirler. zellik ve yetenekleri, davranlar ile taklit edilmek isteyenler bu gc kullanarak liderlik srecindeki yerlerini alabilirler. Liderlikte nc grup g kayna durumsalla bal kaynaklar eklinde karmza kabilir. Durumsalla bal g, ortam artlarndan kaynaklanabilecei gibi, ortam artlar karsnda liderin davranlarndan da kaynaklanabilir. Yani durumsallk ortama ve kiiye gre farkllklar gsterebilir. Bu g kaynaklarn ksaca u ekilde zetlemek mmkndr: Kaynak salama gc: Birey stlendii grev, iinde bulunduu artlara gre baz

kaynaklar kontrol altnda tutabilir. Arzu edilen sonucu salayacak kaynaklar kontrol altnda tutanlarn bu gc vardr. letmelerde sermaye gc, harcama yetkisi verme gc bu tr g kaynaklar arasndadr. Frsatlardan faydalanma gc: Her insan doru zamanda doru yerde bulunamaz.

eitli nedenlerle doru zamanda doru yerde bulunan baz insanlar zel g kaynaklarna yaknlk elde ederler ve zamanla bu gc harekete geirerek lider olarak grubun karsna karlar. Belirsizlikle baa kma gc: Hayatn temel gerei zamann sadece bir ynde nsan gemile gelecek arasndaki snrl bir zaman dilimine skp
39

hareket ettiidir.

kalmtr.

nsann doasnda gelecek iin yaama ve gelecei kontrol etme arzusu vardr.

Ksacas insan, bilincinde olduu bir belirsizlikle yaar. Baz hllerde belirsizliin fazlal dayanlmas zor endieleri yaratr. Baz hllerde mevcut durumun ar istenmezlii gelecei tehlikeye sokar. te bilinen yollarla belirsizlikten kurtulma zor olduunda, istenmeyen mevcut hlin ar mitsizlik yaratt durumlarda birileri risk stlenir. Bu durumda risk stlenen kii kendine ve evresine gvenir, belirsizlii ortadan kaldrmak, gelecei daha iyi klmak iin harekete geer, o kii liderdir. stenmezlik, belirsizlik gibi hller ile, kendine ve evresine gvenme, risk stlenme, fedakr davranma durumu zel ve her insann faydalanamayaca bir bakma byk liderlerin ortaya kmasn salayan g kaynadr. Politik yetenekler: Bireyin sahip olduu baz politik yetenekler de uygun artlar

altnda g kayna olabilir. Pazarlk yapabilme gc, evreyi etkileme gc, baz durumlarda hitabet gc, toplumun politik beklentisine cevap verme gc de politik yetenekler olarak liderin ortaya kmasnda etkili olan kaynaklardandr. 2.9.4. Lider ve Ynetici Fark Organizasyon teorisi ve liderlikle ilgili alma yapan baz aratrmaclar ile uygulamaclarn byk bir ksm liderlik ile yneticilii bir birine ok yakn, baz durumlarda e anlaml kavramlar olarak grmektedirler. Ynetim uygulamalar asndan bu iki kavram birbirine yakn olabilir, hatta her ynetici biraz da liderlik zellii tasa iyi olur da denebilir. Ama her yneticinin lider olmasn beklemek yanl olur. Lider ile ynetici arasnda cidd farkllklar vardr. Bu farklar baz kurumlarda belirgin olarak ortaya karken, bazlarnda daha az anlaml olabilir. Lider insanlar etkileyen, onlar hedefe gnll olarak ynlendiren, grup amalar iin ikna eden ve rnek olan, risk stlenen kiidir. Lider istenmeyen durumlarda cidd risk stlenen kiidir. Lider, grup iin belirledii hedefe ulalamadnda ortay kan olumsuzluklar stlenmek durumunda, sonuca katlanmak zorundadr (Mescon vd, 1988:494). Yneticinin byle bir sorumluluu yoktur. Ksacas lider risk stlenen, ynetici ise riski kontrol altna almaya alan kiidir. Ynetici biimseldir, lider hayal eder. Ynetici kontrol altndaki sistemi belirlenen aralarla ynetir, btesini yapar, bteye gre harcar ve satmak ister, dzenledii

40

organizasyona gre insan kaynaklarn ynetir. Lider hayal eder, vizyon sahibidir. Lider gelecein nasl olacan tahmin etmekten ok, nasl olmas gerektiini dnr. Liderlik i birlii gerektirir. Lider grup yelerini hedeflere ynlendirmek iin onlar ikna eder, i birlii duygusunu gelitirir. Ynetici ikna etmek zorunda deildir. Beklentilerini ve isteklerini ortaya koyar, sonucu takip eder. Lider deiimi balatr, yeniliklere nclk eder. Belirli durumlarda liderler deiimin, yeniliin ncsdr. Ynetici yenilie nclk yapmaktan ok, dzeni korumaya alr, hatta baz hllerde deiime kar dzenin koruyucusu roln stlenir. Kurumlarda st dzey liderler genellikle deiimi salarken, yneticiler olduu gibi ynetmek, benzer yaklamlarla bymek isterler. Lider vizyon retir. Elemanlarn yeni hedeflere ynlendirmeye alr. Ynetici ise vizyonu yrtr.

41

3. KAR YER PLANLAMASI VE KAR YER GEL T RME Bu blmde geleneksel anlamda kariyer planlamas ve kariyer gelitirme yaklamlar ele alnmaktadr. 3.1. Kariyer Planlamas Kavram Kariyer planlamas, bireyin sahip olduu beceri, ilgi, deer ve frsatlarn daha ok farknda olmas ile bireysel abalar iermektedir. Kariyer planlama bu amalar baarmak iin kariyerle ilgili amalar baarmak iin kariyerle ilgili amalar ve gelime planlar tanmlamay kapsamaktadr. Gnmzde insan kaynaklar uzmanlarnn byk bir ounluu, ie alma gereksinimlerini karlamann yolu olarak kariyer planlamasn grmektedir. deal olan tm personelin kariyer planlama tavsiyelerini kabul etmesidir. Yneticilerin, kariyer planlamay tevik ettiklerinde, personelin ynlendirmesi sonucunda kariyer ama ve almalarn dzenlemesi daha olanakldr. Yneticiler, daha fazla eitim ya da dier kariyer gelitirme etkinlikleri iin olanak tanyarak personeli motive edebilmektedir. Kariyer planlamasnn temel amac, belirli bir zaman sonraki net personel ihtiyalarnn yordanmas ve bu ihtiyalara cevap verecek ekilde kariyer planlamas stratejilerinin gelitirilmesidir (Smer, 2002:3). Kariyer planlamas ya da yaam planlamasnn gereki kariyer bilgisi, konuyla ilgili deerlendirme ve danmanlk giriimleri olmadan belli bir amaca ulamas gtr (Uygur, 1998:49-50). Kariyer plan, bireyin kariyerinde ulamak istedii hedefi kolaylatracak bir haritadr. Kariyer plan i hayat boyunca birok farkl aamada faydal olacaktr. (Kariyer.net, 2001) Kariyer planlamasnn birok tanm yaplmtr. Bunlar yledir; Kariyer planlamas, personelin sahip olduu bilgi, yetenek, beceri ve gdlerin gelitirilmesi ile almakta olduu rgt iindeki ilerleyiini ya da ykseltilmesini planlamasdr (Dndar, 1994:131). Kariyer planlamas, bireysel kariyer amalarnn ve bireyin bu amalar baarmas iin gereken aralarn belirlenmesi srecidir. Kariyer planlamas, gerek bireyi gerekse rgt etkilemektedir. Birey, bu plann alc ve uygulaycs da olsa, rgtn desteklemesi gerekmektedir.

42

Kariyer planlamas, personelin tutum, yetenek ve amalar erevesinde ileri tasarlamak iin rgtler tarafndan gsterilen sistematik bir aba olarak tanmlanabilir. Kariyer planlamas, alma yaamna girie ilikin yeni bir ie girme, transfer, ykseltme ve dier rgtlere geme gibi mesleki tercihleri iermektedir. Kariyer planlama, tmyle kariyerinde baarl olmak isteyen kiiyi ilgilendiren bir sretir. Kii kendi, bilgi, beceri ve ilgilerini, gl ve gsz ynlerini deerlendirmekte ve iletmedeki ykselmesine ilikin planlar yapmaktadr (Doan, 1996:250). Kariyer planlamas, bireysel kariyer hedefleriyle rgtsel olanaklarn uzlatrlmasn kapsar (etin,1996:124). Kariyer planlamas; kiinin, irketin gelecee dnk hedefleri ile kendi bireysel hedefleri arasnda e gdm salanarak, yapmakta olduu ii daha iyi yapabilmesi iin mevcut yeterliliklerin gelitirilmesi ve ilerde stlenebilecei pozisyonlar iin gerekli yeni yeterliliklerin kazandrlmasdr. Tanmlardan da anlalaca gibi kariyer planlamas hem rgt hem de alan etkilemektedir. Ksaca kariyer planlamasnda ve ynetiminde hem birey hem de rgt her biri farkl alanlarda sorumludurlar. Burada nemli olan firmann ihtiyac ile kiilerin beklentileri arasnda denge oluturmak ve her ikisini de karlamaktr. 3.2. Kariyer Planlamasnn nemi Kariyer planlamas tmyle kariyerinde baarl olmak isteyen kiiyi ilgilendiren bir sretir. Kii kendi bilgi, beceri ve ilgilerini, gl ve gsz ynlerini deerlendirir ve iletmedeki ykselmesine ilikin planlar yapar. Kariyer planlamas hem birey hem de rgt asndan son derece nemlidir. Kariyer baars veya baarszl sonucunda her birey kendi kariyer yaamyla ilgili tahminlerde bulunur, kimliini oluturur, kiiliini tamamlar ve i tatmini artar. Btn bunlarn tesinde her birey kendi kendini tanm olur, motivasyonu artar. Bu bireysel ynetim, davran bilimlerinde kendini gerekletirme olgusu olarak nitelendirilir. Salkl bir birey potansiyel olarak geliip serpildike kendini gelitirmek ya da bir dier ifade ile ilerlemek, ykselmek gereksinimi duyacaktr. Birey asndan olgu, salkl bir gelimeyi simgeler. Kariyer planlamas kesintisiz bir sretir. alanlarn kendi amalarnn ve nlerinde bulunan kariyer frsatlarnn bilincinde olmas son derece nemlidir.

43

Kariyer planlamas hem alan, hem de organizasyon iin en nemli avantajlarndan biri, alan bireylerin motivasyonunun ykseltmesidir. Tarihsel bir grnm ierisinde bireyin eitimi ve i tecrbesi, kiisel temaslar ve doru yerde olmas kariyer srecinin anahtardr. Birinin gelecekteki iinin kiisel olarak planlanmas olan kariyer planlanmas, bireyin meslek seimini kapsayan yaam planlar ile ilgili karalar, i ortamlar, gelitirme planlar ve performans planlarn ierir (Can, 1991:150). 3.3. Kariyer Planlamasnn Amalar Kariyer planlamasnn genelde bireysel amalar u ekilde sralamak mmkndr: -Yksek ihtiyalarnn tatmini iin personelin gelitirilmesini salamak, -Bireylerin kendi kariyer baarlarn salamak, - nsan kaynaklarnn etkili kullanm salamak, -Yeni ve farkl bir alana giren personelin gelitirilmesini salamak, iyi eitim ve kariyer olanaklarnn bir sonucu olarak i baarsnn ykseltilmesini salamak, -Personelin i tatminini, sadakatini, kendine gvenini ve ie balln salamak, -Bireysel eitim ve gelitirme ihtiyalarnn daha iyi belirlenmesini salamak, - gvenliinin salamak. Kariyer planlamasnda uyulmas gereken en temel prensip ise, kariyer planlamas yaplrken, kiilerin yeteneklerinin deerlendirilmesi ve gelecekte ihtiya duyabilecek yeteneklerin belirlenmesidir. Kariyer planlamasnn zn bireysel amalar oluturmaktadr. Bu temel prensipler dorultusunda rgtlerin kariyer planlamas yapmaktaki amalar unlardr: -alanlarn tam kapasite ile almalarn salamak iletmenin kendi hedeflerine ulamasn salamak, -alanlarn i tatminini ve huzurunu salamak, -Personelin devrini ve maliyetini azaltmak, - ahlak oluumu iinde rgtsel sadakati salamak,

44

- nsan kaynaklarndan optimal dzeyde yararlanlmasn salamak, alanlarn potansiyellerini arttrmak (Ayta, 1997:167-168). - grenlerin yeni ve deiik alanlara girmeleri yolunda tevik etmek. Kariyer planlamasnda yneticiler, en nemli enin birey olduunu unutmamaldrlar. Kariyer planlamasnda kariyer kalplar dikkate alnmaldr. Kariyer kalb, bireyin alma yaam boyunca gsterdii i ve kariyer davranlardr. Kariyer kalplar drt grupta toplanmaktadr: Kararl kariyer kalb; bu kalb izleyen birey, okulu bitirdikten sonra i gcne katlarak kariyeri boyunca ayn ii yapmaktadr ( Akat vd, 1998:413). Bu kariyer iinde yer alan alanlar, yaptklar ite isel olarak motive edilmi, psikolojik doyuma ulam ve iinde son derece becerikli olanlardr. lerinde uzmandrlar. Geleneksel kariyer kalb; ilk iler rencilik dneminde yaplan yarm gnlk ve geici ilerdir. Bunu 20-30 yalar arasnda yaplan ilk tam zamanl iler izler. Bu tam zamanl iler istihdam dnemidir. Bu dnemde ykselme olanaklar snrldr ve bu dnem genelde emeklilie kadar srer. Geleneksel kariyer planlama yaklamlar gelecein ortamna cevap vermeyecektir. Mutlak suretle birey kendini bu ortama ayak uydurmak zorunda kalacaktr (Macro future, 1994:74). Kararsz kariyer kalb; baz bireyler kararl istihdam dnemine kadar geleneksel kariyer kalbn izlerler. Daha sonra da baka ilere geerek deneme ilerini seerler. Bylece kariyer srecini yeniden balatrlar. Orta yalardaki bireylerin kariyer deiiklikleri ve hareketleri bu trdendir. oklu kariyer kalb; bu bireyler bir deneme iinden dierine geerler. Genelde eitim dzeyi dk bireyler bu kalb olutururlar. rgtlerde birok kariyer frsat salanarak yelerine bilgi ve tecrbe kazandrmas ve bu kiilerin daha ok sorumluluk tayan pozisyonlara atanmas imkn verilirse, alanlarn hem fikirlerini yanstmalar, hem de motive olmalar salanacaktr. 3.4. Kariyer Planlama Sistemleri Birey, alma yaamnda ve iinde bulunduu rgt iinde yerini bilmek ve gelecekte nerede ve nasl olmak istediini belirlemek durumundadr. rgt de kendi amacna ulamak

45

iin aba harcarken, kariyer politikalar oluturarak da bireyin ilerlemesi iin ykselecei basamaklar oluturmaktadr. Bylece rgt kendi amac ile btnlk gsteren bireyin amalarn badatrmaya aba harcamaktadr. alan bireylerin, kariyerlerini planlayabilmek iin belli amalar elde etmesinde, kendisine sunulan kariyerle ilgili imknlar analiz edebilmesi ve alternatifleri karlatrabilmesinin etkisi byktr. Bu nedenle i zenginletirmesi, rotasyon, yetki devri ve buna benzer sistemleri kurmann personelin kendisine yn belirlemesinde byk yarar olacaktr. Ayn zamanda, eitim, motivasyon ve performans artrma arac olarak kullanlan bu sistemlerin, bireysel kariyer planlamasnda etkili olabilmesi iin bireye rgtteki alma yaamnn ilk yllarnda uygulanmas gerektii savunulmaktadr. Buna gre, rgtteki kdem sresi arttka, bireyler yaplan iin zelliklerinden ok evreyle ilikiler, cret, ynetim biimi gibi unsurlarla ilgilenmektedirler (Berberolu, 1991:145-146). Kariyer planlamasnn odak noktas, personelin kendi kendini deerlendirme ve geliim planlamasna baldr. Bu da normalde, bireysel amalarn, ilgi ve deerlerin, mevcut yetenek ve becerilerin denenmesi ve tercih edilen i iin gerekli olan performans geliiminde mevcut kaynaklarn kullanlmasn gerektirmektedir. rgt iinde personel kesin olarak kendi kariyerinden ve kariyerini gelitirmek iin kendisi ile ilgili konular, ilgi alanlarn, deer ve beklentilerini, gl ve gsz ynlerini, eksikliklerini, gelitirilmesi ya da dzeltilmesi gereken yanlarn ok iyi bilmesi gerekmektedir Bylece salkl bir kariyer planlamasnn ilk adm atlmaktadr. Kariyer planlamas ve seiminde bireyin aile tecrbesi, arkadalar, eitimi varsa i tecrbesi olduka nem tamaktadr. Bireyin kendi deerleri ve elde ettikleri ile elde edemedii beklentilerin yannda, kariyer danmann da kariyer seimleri ve planlamasnda etkili olmaktadr (Uygur, 1998:61). 3.4.1. Bireysel Kariyer Planlamasnn Temel Aamalar Baarl bir kariyer yaratabilmek iin birey unlar yapabilir: -Kendi tarzn oluturmak, -Olumlu insanlarla vakit geirmek, - lkel duygularn farkna varmas, -Ne zaman harekete gemesi gerektiini renmeli,

46

-Tembel olmamal, -Kendini amal, -Kariyer sorumluluumuzu stlenmek, -Empatimizi gelitirmek, -Srekli ikaz ederek konumak, -Geri bildirim istemek (Dnya Gazetesi, 2001). -Kariyer planlama, bireyin kendi alma hayat ile ilgili yapt planlar kapsamaktadr. 3.4.2. rgtsel Kariyer Planlama Kariyer planlamasnn baars, nemli lde ynetimden alnan destee baldr. Bir ok rgt, kariyer planlamasnda personele yardmc olmak iin sistemler kurmakta ve programlar oluturmaktadrlar. rgtlerin gelitirdii kariyer planlamas uygulamalar, bireylerin kendi kariyer planlarn ynetmek iin uygun kariyer frsatlar ve kaynaklar zerinde bilgi salayarak personele yardmc olmas biimindedir. Bireysel doyum zerinde nemli etkisi olan kariyer planlamas srecinde ynetimin yapmas gereken, bireylere kariyerleri ile ilgili alternatifler sunarak, danmanlk yapmaktadr. Ayrca kariyer yollarn geni tutmak ve eitli ilerin davransal zellikleri zerinde srarla durma yoluyla, bu ilerin personele tantmak yararl olmaktadr (Ayta, 1997:188). Kariyer planlama abalarnda baarl olan rgtler gnmzde elde edilebilen uygun frsat ve kaynaklar iin personele rehberlik etmektedir. Kariyer planlama, yneticinin sorumluluklarn aklayabilir. Yneticinin temel rol, personel mevcut iteki ama, gereksinim ve performans sonularn aka tartmaktr. Performans deerlendirme, bir personelin kariyer plann ekillendirmek iin anahtardr. Yksek performans ve potansiyele sahip bireyler, ncelikle performans deerlendirmesiyle tanmaldr. Bireyin yksek bir terfiye ykselmesinin sorumluluu bireyin sponsoru, akl hocas ya da yneticisindedir. rgt ve birey btnlemesinin temelinde, ynetimin bireye kar gsterdii yaknlk yatmaktadr. rgt ve bireyin gereksinimlerini karlatrarak btnlemeyi salamak, personelin i doyumunu da artracaktr.

47

rgt tarafndan iyi dzenlenmi bir kariyer plan nemli konuyu iermektedir. Bunlar: -Personele kendi kariyer gereksinimlerini deerlendirmesinde yardmc olmak, -rgt de bulunan kariyer frsatlarn bireye tantmak ve gelitirmek, -Personelin gereksinim ve yeteneklerini kariyer frsatlarna uygun olarak dzenlemek, Kariyer planlama teknikleri ise; danmanlk, atlyeler, kendini gelitirme materyalleri, deerlendirme programlarn ierir. 3.4.3. Kariyer Yollar Kariyer yollar, personelin yapt ilerin analiz edilmesi sonucu belirlenirken, ayn zamanda istihdam edilebilecekleri ilerin mantkl ve uygun bir sralamasn da vermektedir. Bireysel bir grnmde kariyer yolu, bireyin amalarna ulamak iin getii yollardr. Belli bir meslekte ileri doru hareketlilii iermektedir. Bu yollar, bir anlamda bir bireyin belirli rgt birimlerinde ilerlemesi iin merdivenler ya da rotalardr. Kariyer yolu, bireye arzu ettii kariyer amalarna ulamas iin yol gsteren i pozisyonlar dizisini iermektedir. 3.5. Kariyer Planlamasnn Etkileri Kariyer planlamasnn en nemli etkisi, daha gerek beklentileri gerekletirilmesidir. Kariyer planlama abalarnda baarl olan rgtler, gnmzde elde edilebilen uygun frsat ve kaynaklar iin personele rehberlik etmektedir (Uygur, 1998:76). Kariyer planlamas tmyle baary garanti etmemektedir. Ancak kariyer planlamas, olmadan ortaya kan kariyer frsatlar iin bireylerin ak olan kadrolara yerletirilmesi ok zaman almaktadr. Bundan dolay kariyer planlamasnn gerekli olduu sylenebilir. 3.5.1. Kariyer Planlamann Bireylere Salad Faydalar -Terfi edebilir personeli gelitirmek, -Devir hzn drmek, -Personel potansiyelini ortaya karmak, -Gelimeyi kolaylatrmak, -Gizlilii azaltmak, -Personelin gereksinimini tatmin etmek.

48

3.5.2. Kariyer Planlamasnn rgte Salad Faydalar - gc eitliliine yardmc olmak, -Uluslararas istihdam kolaylatrmak, - sadakatini salamak, -Terfi edecek personeli belirlemek, -Stoklar azaltmak, -Yer planlamas oluturmak, -Eit ie eit cret vermek, -rgtsel hareketlilii salamak, -Ama belirlemeyi kolaylatrmak (Ayta, 1997:169-170). 3.5.3. Kariyer Planlamasnn Olumsuz Etkileri Kariyer planlama, zellikle rgtn i ykn artraca ayrca danman kullanmnn artmasnn, hizmet ii eitimin ve eitsel yardmn artmasyla birlikte btede ar yk oluturaca dnlmektedir. Kariyer planlamasnn en tehlikeli yn, birey zerinde brakaca olumsuz etkidir. nk personelin beklentilerini artmas, stres ve gerginlie yol aabilmektedir. 3.6. Kariyer Platosu Kariyer duraanl, bireyin kariyer yaamndaki duraksama periyotlar anlamna gelmektedir. Duraanlk dnemleri bireyin kariyeri ile ilgili zelliklerini gelitirme, aile-i ilikilerini dzene koyma ve ileriki almalar iin gerek fiziksel gerekse psikolojik enerji depo etme ynnde yararldr. Kariyer duraanlnn gereinden fazla uzamasnn, bireyi ve dolayl olarak organizasyonu olumsuz etkileyecektir (Berberolu, 1991:137). Duraanlk dnemlerine ilikin en fazla kullanlan kavram kariyer platosudur. u halde kariyerde plato; bireyin st dzeydeki grevlere ykselme olanaklarnn zayf olduu dnemler olarak tanmlanabilir. Plato byk ve gelimi rgtlerde nemli bir sorun olarak karmza kmaktadr. Plato aamasndaki bireyleri tanyabilmek ve anlayabilmek rgtn daha etkin ve verimli bir hale getirilmesi iin byk nem tar. nk bireylerin kariyer platosu dnemlerinin gereinden

49

fazla uzun srmesi, bireyi ve rgt kt ynde etkileyebilmektedir. Sorunun byk rgtlerde daha dramatik yaanmasnn nedeni belki de endstriyel brokrasi nedeniyle kiilerin belli bir pozisyonda bekletilmesidir. Karmak yapl rgtlerde bireyin hayatnn hi deilse bir dneminde plato ile karlamas kanlmaz olacaktr. Birey platoya girmesinde kiisel alglamalarnda nemlidir. Baz bireyler rgtteki ykselme olanaklarnn tkanmasn platoya girmeden atlatabilirken bazlar iin ayn durum daha kt biimde alglanabilir. nemli olan rgtn plato durumundaki bireyleri tehis etmesi kendilerine yardmc olmak iin gerekli nlemleri almasdr. lerleme olanaklarnn azalmas ya da kariyerde plato verimliliinin dmesi ve rgtten ayrma gibi sorunlar gen ve yeni i grenlere zg olmayan, onlardan uzak sorunlardr. Bu sorunlar daha ok onlarn stleri durumundaki kiilerle ilgilidir. Sorunlarn temelinde i grenin i ve ev evresindeki deimeler yatmaktadr. 3.6.1. lerleme Olanaklarnn Azalmas grenlerin transfer ve ykselme hz, ilk birka i deiikliinden sonra azalmaya balar. Dikey yapl rgtlerde ynetsel dzeyler yle fazladr ki orta yaa gelmi bir i grenin tepeye ulamas ok zaman gerektirebilir. Bu durumdaki i grenlere ilerleme olana snrlanm i gren ya da kariyerde plato denir. Bu kiiler hiyerarik ykselme olaslnn ok az olduu bir kariyer dnemine girmitir. 3.6.2. Transfer Ykseltme ltlerinin Deimesi grenlerin ie alnrken kullanlan ltlerle, rgtte transfer ve ykseltme iin kullanlan ltler birbirinden farkldr. e alnma kararlar i grenin kiisel yeterliliklerine dayal olduu halde, transfer ve ykseltme kararlar siyasal uygunluk, iverenle geinme gibi etmenlere dayandrlmaktadr (Akat vd, 1998:420-421). 3.6.3. Rekabet ve Stres Orta ve ileri kariyer aamasndaki bireyler iin i ortam giderek tehdit edici bir nitelik kazanmaktadr. Bir ynden ilerleme olanaklarnn azalmas, dier ynden yeni ve ada bilgilerle donatlm gen personelin kendilerini gsterme arzusuyla yaptklar davranlar, orta yata ve kariyerinin orta dnemde bulunan personeli gerek eitleriyle gerekse astlar durumundaki gen personelle mcadele etmeye zorlamaktadr.

50

Ar rekabetin bulunduu kariyerlerdeki bireyler, yeterli baar gstermediklerinde n ve konumlarn yitirme durumuyla karlamaktadrlar. Bunun anlam, personelde srekli olarak bir stres ve yenilgi korkusunun bulunmasdr. Kariyer ortas dnemde bulunan bireyler kendilerinin ayn dnemde aldklar cret ve olanaklardan fazlasn elde eden, snrlayc i koullarnda almayan ve aile sorumluluu bulunmayan gen bireylere sevimli bakmamakta ve hatta fke duymaktadr. Bu fke bastrldka ya da kabul edilmedike enerji boa gitmi olmaktadr. Ayrca orta ya personeli, gen personele gre daha fazla lm kaygs duymaktadr. Bu korku ve gerilim kaynaklarnn tm, orta ya krizi olarak bilinen durumu ortaya kmaktadr (Can, 1991:288). Durgunlam bir personelin baz eylere tevik edilmelidir. Mesela, geliimsel frsatlara, eitim kursu ieren olaylara katlmas salanmaldr. Bu katlmlar personeli daha zor yerlere atanmasna yardm edebilir. Durgunlam personel, belki neden bu duruma dtklerini anlamalarna ve bu problemler ile nasl ba edebilecekleri konusunda yardmc olabilecek bir danmana ihtiya duyabilir. Bu durumdaki personel bu problemi kendi yneticileri, insan kaynaklar yneticileri ve dier personel ile tartarak halledebilecekleri ynnde tevik edilmelidirler. Bunun irket ierisinde, hem irket hem de personel iin en iyisi personeli, irketi terfi ynnde tevik etmelidir. (Noe, 1999:364) 3.7. Kariyer Gelitirme Kariyer gelitirme, alann belirledii seime rgtn salkl bir biimde uyum gstermesi ve bu yolla igrenin yeterlilik ve kendine sayg ihtiyalarnn tatminine katk salayan bilinli faaliyetler olarak tanmlanabilir. alann belirli ama ve ihtiyalarnn yannda toplumsal isteklere de cevap vermek iin, rgtte kariyer gelitirme programn olmas hem rgt, hem de birey asndan yarar salar. gren asndan kariyer gelitirme, igrenin kendi kariyer planlamasna olanak tanyarak gdlenmelerini salar. rgt asndan ise, igren tatmininin ve rgte balln artrlmas, igrenlerin kariyer hedef ve planlarn hazrlarken daha gereki davranmalar ve igrenlerin becerilerinin zenginlemesi gibi yararlar salar. 3.7.1.Kariyer Gelitirme Kavram Son yllarda alma yaamn etkileyen sosyal ve teknolojik gelimeler ve rgtlerde insan faktrnn neminin anlalmas, kariyer gelitirme konusuna arlk verilmesine neden olmutur. Gnmzde bireyin kariyerindeki baarsn sadece yapt i karlnda iyi cret

51

alma, stat ve itibar kazanma, i gvenliinin olmas ile lmek yeterli deildir. Bundan baka, personel yeni teknolojiye uyum salamak iin kendini gelitirmek, yeni bilgi ve beceriler elde etmek ve eitmek arzusu duymaktadr. Ayrca, bireyler kendilerini kantlamak, ilerine ilikin konularda bamsz kararlar verip, sorumluluk yklenerek st dzeyde, birok sosyal ve psikolojik gereksinimlerini de alma yaamlarnda tatmak istemektedirler. Personel ama, gereksinim ve beklentilerinin zaman iinde deiime uramas gibi rgtlerin de deien teknolojik ve sosyal koullarn altnda bireylerden beklenen bilgi, beceri, yetenek ve davranlar da ayn kalmamaktadr. Bundan dolay, ie alnan personeli eiterek ie balatmak ve performansn deerlendirmek gnmzde personel yneticisinin gelitirme ilevini tamamlad anlamna gelmemektedir. Gerek personel gerekse rgt asndan ortaya kacak uzun dnemdeki deiiklikleri dikkate alarak, personelin rgt iindeki geliim ve ykselmelerinin planlanmas gerekmektedir. Son yllarda bu amala baz kariyer gelitirme programlar uygulamaya balanmtr (Uygur, 1998:81). Kariyer gelitirme, bireylerin her birinin kendine zg sorun, tema ve grevleri btn ile ayrlabilecek aamalar serisi boyunca srekli kendilerini gelitirmeleri ilemidir (Ayta, 1997:127). Kariyer gelitirme, kariyer seimine salkl uyum ve bu yolla i grenin yeterlilik ve kendine sayg ihtiyalarnn tatminine katk salayan bilinli faaliyetlerdir (Can, 1991:319). Kariyer gelitirme; bireyin eitim, gelitirme ve i tecrbesi yolu ile kariyerinin planlanmas ve kariyerine ilikin yapt planlarn gereklemesinin salanmasdr. rgt asndan konuya bakldnda, bu amalarn alanlarn yatay ve dikey olarak ilerinin deitirilmesi, planlanm eitim programlar ile bilgi, beceri ve yeteneklerinin gelitirilmesi gibi amalar tamaktadr (Yaln, 1991:101-102). Kariyer gelitirme; bireysel danmanlk, kariyer bilgi merkezleri, hnerlerin aa karlmas, i rotasyonu ve akl hocal eklinde gelimektedir. Kariyer programlar iki ekilde yrtlmektedir. Bu, i deneyimi kazandrlmas ve eitim etkinlikleri yaplmas yoluyla olmaktadr. Biimsel eitim programlar yararl olmakla birlikte personel buna katlarak ve uygulayarak renmektedir. 3.7.2 Kariyer Gelitirmenin nemi Kariyer gelitirme kiinin; eitim, yetitirme ve i tecrbesi yolu ile kariyerinin planlanmas ve kariyerine ilikin yapt planlarn gereklemesinin salanmasdr.

52

Baz

organizasyonlar,

kariyer

gelitirme

abalarn

sadece

ynetici

kadroda

younlatrmlardr. Fakat ynetici olmayan kiilerin de kariyer gelitirme programlarna dhil edilmesi daha iyi sonular verecektir. Bu kiilerin de gelime ihtiyalar ve ykselme istekleri vardr. Her organizasyonun baars iin bu gereklidir. Bu nedenle kariyer gelitirme, hem organizasyon asndan hem de birey asndan nem tamaktadr. 3.7.2.1 Kariyer Gelitirmenin rgt Asndan nemi Personel ynetiminin balca grevleri arasndan insan kaynaklarndan yararlanma, insan gcn motive etme, ynetme ve koruma gibi faaliyetler saylabilir. Gnmz personel ynetiminin dier bir zellii, planlama sistemlerinin gerekletirilebilmesi iin en nemli faktrlerden biri olan insan unsurunu ele alarak daha ok gelecee ynelik planlamaya arlk vermesidir. Planlama ile gelecee ynelik amalar ve stratejiler belirleme, en az mevcut problemlerin zm kadar nemlidir. Bundan ama, gelecekte ortaya kacak ihtiyalar bir plan erevesinde belirleyerek bu ihtiyalarn etkin bir igc planlama ve gelitirme sistemleri ile giderilmesini salamaktr. Ynetimin nemli sorumluluklarndan biri de tm potansiyellerinden faydalanacak ekilde alanlar gelitirmektir. Organizasyonun bymesi ve srekli deimesi, yneticilerin, insanlar gelitirmeye ve onlar anahtar pozisyonlara yerletirmeye nem vermelerine neden olmaktadr. Kariyer politikalarn uygulayan iletmelerin ksa zamanda gerek ynetim, gerek retim, gerekse planlama programlarnda daha baarl olacan sylemek mmkndr. Kariyer gelitirme abas, stratejik insan kaynaklar planlamasn ihtiva eder. Uzun dnemde gerekli olan kadro deiikliinin yaratlmasna katkda bulunur. Bireylerin ihtiyalarn sraya koymada, hedeflerini belirlemede onlara yardmc olur. alann rgtte deimekte olan kadro talebini karlama ihtimalini artrr (Ayta, 1997:129-130). 3.7.2.2 Kariyer Gelitirmenin Birey Asndan nemi Yaplan incelemeler sonucunda, bireylerin kiisel yetenek ve ilgilerinin motivasyon ile son derece ilgili olduu anlalmtr. Bu nedenle alanlarn kiisel olarak sahip olduklar kariyerlerin gelitirilmesi iin onlarn tevik edilmesi, sorumluluklar almalar iin destek verilmesi almalar iletmelerde giderek artmaktadr. Etkin bir kariyer gelitirme, birey iin gnmzde son derece nemlidir. Kariyer politikalar hem organizasyonlarn, hem de alanlarn amalarna ulamalarna katkda

53

bulunacaktr. alanlarn ie girdii andan itibaren hedefledikleri amalara ulamak iin gerekli eitim gelitirme programlar yoluyla hedeflerine ynelmeleri, psikolojik olarak bireye nemli bir doyum kayna salayacaktr. Personelin niteliklerini artrmak amacnda olan kariyer gelitirme programlarndan her alannn fakl beklentileri olabilir. Ancak personelin niteliklerini artrmaya ynelik bu programlardan bireyin iten bekledii kiisel doyumun art grlmektedir. Bireysel yetenekle rgtsel ihtiyalarn karlatrlmas, kii rgt btnlemesini salayacak, kiisel kariyer geliimi yoluyla sorumluluk alaca ilere yneleceklerdir. Kariyer gelitirme sreci iinde, retim ve bireysel kariyer tatmini salamak iin bireysel ihtiyalarla rgt ihtiyacnn karlatrlmas gereklidir. Bu sistem alanlarn baarl olmasnda tayin, nakil ve terfileri kapsayan birka hareketi de iermektedir. Ksaca kariyer gelitirme, bir kiinin kendi kariyerini planlamas ve kariyer planlarnn eitim, retim, i arama ve i deneyimleri vastasyla yerine getirilmesi ve yrtlmesidir. Eer olaya organizasyon asndan bakarsak kariyer gelitirme, deerlendirme, planlanm eitim faaliyetleri ve mesleki grevler vastasyla alanlarn atanmasyla tayini ve yetitirilmesi ilemidir (Ayta, 1997:132-133). 3.7.3. letmede Kariyer Gelitirme Politikalar rgtsel ve bireysel kariyer gelitirme programlar olmak zere iki eittir. Aada bu programlar anlatlmakta amalar, kaynaklar ve sorumluluklardan bahsedilmektedir. 3.7.3.1. rgtsel Kariyer Gelitirme rgtler, amalarna ulamak, baz ihtiyalarn karlamak ve toplumsal isteklere cevap vermek iin kariyer gelitirme programlar dzenlerler. Zira kariyer gelitirme her zaman yalnzca bireye bal olan bir olgu deildir. rgt ve alanlar kariyer gelitirmede birbirlerinin ortaklardr. Burada alanlar kapasitelerinin ve yeteneklerinin ne olduundan ve kendilerini yeni sorumluluklara hazrlamaktan sorumludurlar. Her alan kendi kariyerinin ynetiminden sorumludur. Daha sonra rgt desteinin salanmas istenir. Bu destek irketlere gre farkllklar gsterebilmektedir. irketlerin bte imkanlarna gre de deiiklik gsteren bu programlarn balca hedefi, katlmclara kariyer sorumluluu duygusunu yava yava alamaktr.

54

3.7.3.2. Kariyer Gelitirme Programlarnn Amalar Kariyer gelitirme programlarnn amalar unlardr: -ncelikle iletmenin verim kaybn azaltmak, -Onaylanm eylem ve hedeflerin benimsenmesini kolaylatrmak, -rgtn ihtiyac olan bilgili yneticilere ve ynetici potansiyelini, -alanlarn gerginliini azaltarak psikolojik olarak tatminin artrmak, yaratmak, -rgt sadakatini oluturmak, rgtsel deerleri arttrmak, -rgt iinde alanlarn bireysel geliimini, yeterlilik ve esneklik arzularna seslenen bir rgt iklimi oluturmak (Can Vd, 1995:140). rgtler, alanlarn kariyerlerine yardmc olmak iin, kariyer rehberleri, i zenginletirme, kariyer danmanl, eitim ve gelitirme programlar, koluk, kariyer planlama gruplar, i rotasyonu, zel gruplar iin programlar gibi aralar yardmyla yrtlrler. 3.7.3.3. Bireysel Kariyer Gelitirme Kariyer geliimi bireyle balar, her birey kendi kariyer geliimden sorumludur. Birey tarafndan kariyer gelitirilmesi, bireysel kariyer planlamas olarak adlandrlr. Bireysel kariyer gelitirme veya planlama, kiilerin en byk hedeflerini belirlemek ve bu hedeflere ulamak iin ne yapmalar gerektiini karalatrmak zere birey zerinde odaklar (Uygur, 1998:98). rgtsel kariyer gelitirme bireyin rgtsel ihtiyalarn karlamak olarak grlmesine ramen, bireysel kariyer gelitirme her bireyin iteki kariyerini ve rgt dndaki hayatn, yaam stilini de kapsar. Gnmzde alanlarn beklentilerinde yaam stilleri de eskilere gre daha farkldr. rnein gnmzde kadnlarn alma hayatna aktif katlmlarnn artmas ift kariyerli iftlerin saysn da arttrmtr. Bu durum rgtsel ve bireysel kariyer geliimini birbirinin iine geecek ekilde kartrld takdirde iten ayrlmalar da azalabilecek, alanlarn rgte ball ve verimi artacaktr. Kariyer gelitirme, alanlarn ruhsal adan kazan elde etmelerine yol amaktadr.

55

Btn kariyer gelitirme etkinliklerinden tam olarak yaralanabilmek ve performans ykseltmek iin bireylerin btn sreteki rollerini belirlemeye aktif olarak katlmlarn salamak gerekir. Bu, kariyer gelitirme etkinliklerine katlan elemanlarn kendi ihtiya, deer ve kiisel amalaryla daha ok ilgili olmasn gerektirir. Byle bir ortamda bireyler kendi hedeflerini ve gittikleri yn daha iyi anlarlar, bu da onlarn organizasyona balln ve verimliliini artrr. Ynetimin temeli belli bir durumda eylemde bulunan gleri anlamak ve bunlar zerinde denetim salamaktr. rgtler, yelerini sosyalizme eden sosyal sistemler olduu gereinden doan rgtsel evredeki bu glere ynetsel bilgi ve becerileri ynelteceimiz en elverili andr. Dolaysyla rgtlerin byle etkinlikleri desteklemesi gerekir (Schein,1975). 3.7.3.4. Bireysel Kariyer Gelitirme Kaynaklar Bireyin kariyer aamalar boyunca sren ve hedefleri ile ekillenen sorumluluklarnn olduu bir kariyer yaam vardr. Kariyer hayatnda sorumluluklarnn farknda olan birey daha az sorunla karlaacaktr. Kariyer gelitirmede bireylerin yapacaklar baz eylemler bulunmaktadr. rnein kendini tanma, uluslararas tecrbe, iyi bir i performans gstermek, rgtsel ball oluturmak, klavuz ve destekleyicilerle kariyer imknlarn geniletmek, bazen istifa yolunu kollanmak gibi kaynaklardr. Bu kaynaklar; Tannma; Kariyerde ilerleme tannma ile salanr. Tannma kavram, terfi etmeyi, transfer olmay veya dier kariyer hedeflerine ulamay amalayan insanlar iin geerlidir. Kii kendini iyi tantmazsa, ne kadar iyi performans gsterirse gstersin baarl olamaz (zden, 2001:169-170). stifa; bireyler baka bir irketteki olanaklarn daha iyi olduuna karar verip istifa yntemiyle o irkete geerek yeni bir kariyer geliim sreci iine girebilirler. Genellikle istifa nedenleri daha iyi olanaklardr. rgtsel sadakat; rgtler sadakati salamak iin eitli insan kaynaklar uygulamalar, kariyer planlama ve gelitirme gibi yntemleri kullanarak bireyin psikolojik i doyumunu ncelikle salayp rgtsel sadakati oluturmak istemektedirler (Can vd, 1995:190). nsan kaynaklar yneticileri, sadece i deil kariyer sunarak alan kiilerden bir mr boyu faydalanmas amalanmaktadrlar. Baz alanlar ise sadakati bir kariyer taktii olarak kullanmay dnmektedirler. 56

Olanak

gelitirme;

alanlar,

yeteneklerini

yaygnlatrabildikleri

srece

organizasyonun amalarn da gerekletirebilir, kariyer hedeflerine ulaabilirler. performans; bireyin kariyer gelitirme konusundaki en nemli eilimi iyi bir i performansdr. Bir dier ifade ile kariyer ilerlemesini salamak isteyen biri iyi bir i performans gstermek zorundadr (Ayta, 1997:153-154). 3.7.3.5. Kariyer Gelitirmede Sorumluluk Kariyer gelitirmede hem organizasyon, hem de alan eit sorumlulua sahiptir. Kariyer gelitirmenin baarya ulamasnda her iki tarafnda ortak gayreti sz konusudur. Organizasyonun ve bireyin kariyer gelitirmedeki sorumluluklar yledir: 3.7.3.5.1. Organizasyonun Sorumluluklar -alanlarn mesleki ihtiyalarn doru bir ekilde saptamak, -Organizasyonun salad frsatlar mesleki ihtiyalara uygun hale getirmek, - eriden terfi politikas uygulamak, -Elemanlar kendilerine uygun ilere yerletirmek, -Elemanlara mesleki danmanlk hizmetleri salamak, -Yardm ve deerlendirme programlar hazrlamak, i rotasyonu ve i zenginletirme politikalar uygulamak, kariyer planlama gruplar oluturmak, -alanlara seenekli ek olanaklar salamak, -alanlara eitim olanaklar salamak ve konudaki abalarn desteklemek. 3.7.3.5.2. alanlarn Sorumluluklar -Kariyer planlamasna aktif bir ekilde katlmak, -Mesleki geliim etkinliklerinde belirli bir rol almak, - htiyalarn, deerlerini ve kiisel hedeflerini belirlemek, -Yeni frsatlar aramak, -Organizasyonun salad aralardan yararlanmak, -Btn seenekleri aratrmak,

57

-Kiisel hayatndaki, mesleki ihtiyalarn etkileyen deiiklikleri anlamak (zkan, 1998:91).

3.7.3.5.3. Kariyer Gelitirmenin Birey ve rgt zerindeki Etkileri rgtte bir kariyer gelitirme programnn oluturulmas hem rgt, hem de personel asndan yarar salar. Personel asndan kariyer gelitirme, kiinin kendi geleceini, kariyerini planlamasna olanak salayarak motivasyonunu artrr. rgt asnda ise, alann i tatmini ve rgt sadakatini salamann yan sra personelin becerilerinin zenginletirilmesi ne de imkan tanr (ler, 1997:90).

58

4. L DERL K VE L DERL K YAKLAIMLARI Burada liderliin evrimi, mevcut ve gncel liderlik teorilerinden bahsedilmekte bilgi a liderlii iin fikir altyaps oluturulmaktadr. 4.1. Liderliin Evrimi ve Liderlik Teorileri Liderlik ynetim teorileri arasnda yaklak bir asrlk gemie sahip olsa da, insanln toplu yaamas kadar eski bir olgudur. Doal afetler, savalar, fetihler, toplumsal endieler siyas, asker, dinsel ve kurumsal liderlerin ortaya kmasna zemin hazrlamtr. Bilimsel yaklama gre liderliin evrimini ksaca zetleyecek olursak gnmzn liderlik anlayn daha belirgin olarak ortaya koyabiliriz. Bilimsel gereklilikten ve ynetim alanndaki uygulamalara yol gsterme arzusundan kaynaklanan liderlik kuramlar, bir bakma liderlerin ortaya kma biimleri ile paralel gelime gstermitir. Geleneksel yaklamdan gncel anlaya doru bakldnda ortaya bir dizi liderlik kuramnn ktn, sonuta gncel anlaya gre liderliin baz yeniliklerle zel bir boyut kazandn grrz. 1960l yllardan sonra liderlik tarzlarn aklamaya alan ve konuya farkl perspektiflerden bakan eitli liderlik kuramlar oluturulmaya balanmtr. Tm bu almalar ana balk altnda toplayabiliriz; 4.1.1. zellikler Yaklam (Traits Approach) zellikler yaklam, liderlik konusunda ilk olarak gelitirilen yaklamdr. Geleneksel liderlik yaklamlar, zellikle zamann askeri ve idari yneticilerinin bir takm kiisel zellikleri incelenerek balamtr. Yaadklar dnemlere, hatta kendilerinden sonraki dnemlere de etki eden liderlerin yaplar aratrlarak liderlik iin gerekli olan bireysel ve toplumsal zellikler saptanmak istenmitir (imek vd, 2003:185). zellikler Kuramna gre, insanlar "lider olarak doarlar, sonradan lider haline gelemezler". Yine bu kurama gre, baz insanlar doutan sahip olduklar birtakm stn kabiliyetler sayesinde dierlerinden ayrlrlar. Bu durumda, liderlik tarzn aklamann tek yolu ise, bu tip insanlarn sahip olduklar zellikleri lmekle salanabilir. Nitekim, bu konuda yaplan aratrmalar sonucunda tip etkili liderlik zellii bulunmutur : Kiisel zellikler (uyum salama, stn olma, z-gven), fiziksel zellikler (boy, kilo, grn) ve yetenek (zeka, deneyim, bakalarna kar duyarllk).

59

Atatrk, Napolyon ve Gandi gibi liderlerin, bulunduklar toplum iinde ortaya klar ve etkileri uzun yllar aratrma konusu olmu ve bu kiilerin lider olarak ortaya klaryla liderliin oluumu arasnda iliki kurulmak istenmitir (imek vd, 2003:185). Thomas CarIyle'nin "Byk Adamlar Okulu" kuram; tarihin, byk adamlarn zgemi yklerinden ibaret olduunu belirtir. Bu kurama gre baz kiiler belirli niteliklere sahip olarak doarlar ve bu nitelikler onlarn her yerde ve her zaman nder olarak ortaya kmalarn salar. Zamanla bu gr, yerini insanlardaki nderlik niteliklerinin renim ve tecrbe ile de elde edilebileceini savunan daha gereki bir yaklama brakmtr. Bunlarn sonucunda yaplan birok aratrma nderin zellikleri arasnda Tablo 4.1de gsterilen unsurlarn yer alabileceini ortaya koymutur (imek vd, 2003:186).

YA C NS YET OLGUNLUK YAKIIKLILIK ZEK B LG DRSTLK SAM M YET DORULUK

AIK SZLLK LER Y GREB LME NS YAT F SAH B OLMA BAKALARINA GVEN VERME GZEL KONUMA YETENE DUYGUSALOLGUNLUK KARARLILIK KEND NE GVEN DUYMA BAARMA YETENE

BAKALARI LE L K LER KURAB LME YETENE Tablo - 4.1: zellikler yaklamna gre liderde bulunmas gereken zellikler

Lider, yukarda yer alan zelliklere grup yelerinden daha fazla sahip olan kiidir. Eer, grup yeleri arasnda bu zelliklere sahip kiileri belirlemek mmkn olursa, gruplar ynetecek kiileri bulmak ve yetitirmek de daha ok kolaylaacaktr. Personel seiminde de bu zelliklere sahip olan kiilere nem verilerek iletmeye alnmalar salanacak ve iletmede eitilerek gelecein yneticisi ve nderi olarak yetitirilebilecektir. Bunlarn sonucunda aratrmalar, liderin baar ihtiyacna ynelme, gzetim yetenei, zek, karar verebilme,

60

kendine gven ve ilere n ayak olabilme gibi alt nemli etmen zerinde younlamtr (imek vd, 2003:186). Sz geen kuramla ilgili aratrmalar yapan, Kurt Lewin ve arkadalar, otokratik ve demokratik olmak zere iki liderlik tarz zerinde almalar yapmlardr. Otokratik liderler, otoriteyi tek elde toplarken, demokratik liderler otoriteyi astlaryla paylaan bir liderlik tarz izerler. Lewin ve arkadalarnn her iki liderlik tarz arasndaki fark bulmak zere yaptklar alma sonucunda, otokratik liderle alan gruplarn liderleri balarnda bulunduu srece yksek performans sergiledikleri grlmtr. Ancak bu aratrmada, grup iindekilerin kimi zaman, otokratik bir liderle almaktan memnun olmadklar ve bazen dmanlk duygular besledikleri de gzlenmitir. Ayn aratrmada, demokratik bir liderle alan grup yelerinin performanslar da iyi dzeyde bulunmutur. Ayrca, bu gruplarn dier gruplara kyasla dmanca duygular yerine olumlu dnceler hissettikleri saptanmtr. Buna ek olarak, demokratik bir liderle alan grup yeleri, liderleri balarnda olmad zamanlarda da ayn performans srdrebilmektedirler (Arnold vd, 1986). Kurt Lewin ve arkadalarnn almalar, liderleri sadece otokratik ve demokratik olmak zere iki ayr kategoriye ayrsa da, Tannenbaum ve Schmidt yaptklar aratrma sonucunda, bir liderin hem otokratik, hem de demokratik olabilecei bulunmutur. Dolaysyla, bir liderin, durumun gerektirdii lde, hem otokratik hem de demokratik tarzn karm bir davran sergileyebileceini saptamlardr. rnein, zamann dar olduu bir durumda astlar karar vermekte gecikiyorsa lider otokratik tarz kullanr. Liderin hangi tarz benimseyeceini gsteren bir baka nokta ise astlarn yetenekleridir. Astlarn yetenekleri dtke lider otokratik tarz daha ok kullanmaya balar (Arnold vd, 1986). 4.1.2. Davransal Yaklam (Behavioral Approach) Etkin liderlerin herhangi bir ayrt edici zellii veya karakteristiinin olmad ortaya ktktan sonra aratrmaclar etkin liderlerin davran karakteristiini ayrt etmeye almlardr. Bir baka deyile etkin liderlerin olduklarn deil, ne yaptklarn saptamaya almlardr (grevleri nasl aktardklar, astlaryla nasl iliki kurduklar, izleyicilerini nasl motive ettikle grevleri nasl yerine getirdikleri vb.). ilerleyen almalar, "davranlarn" "zellikler" den farkl olup, renilebilir olduunda younlamlardr (imek vd, 2003:188).

61

zellik Kuramnda, lideri tanmlamada kiisel zellikler nemli rol oynuyordu. Davranlk Kuramnda ise, bir liderin ne yapt ve etrafndakilere nasl davrand nemlidir. Bu kuramn, zellik kuramndan fark ise, kiilerin lider olmak iin eitilebilmeleridir. Etkili liderlik tarznn tanm, temelde, bir liderin davran biimi ve astlarnn bu davran biimine gsterdikleri duygusal ve davransal tepkilerle aklanmaktadr Liderlik srecini aklamaya alan bu kuramn ana fikri. liderleri baarl ve etkin yapan hususun liderlik zelliklerinden ok, liderin liderlik yaparken gsterdii davranlardr. Bu yaklam; planlama, rgtleme, yrtme. egdm, denetim, haberleme, yetki devri, karar alma, motivasyon, amalar belirleme ekli gibi ilevleri yerine getirirken liderin sergileyecei davranlarn onun etkinliini belirleyecek etmenler olduunu vurgulayarak, liderin kendisi yannda izleyicilere ve koullara da yer vermitir. Davransal yaklam bal altnda, Ohio State niversitesi Aratrmalar, Michigan niversitesi Aratrmalar, Robert Blake ve Jeane Mouton'un Ynetim Tarz Matriksi, Tannenbaum ve Schmidt'in Liderlik Dorusu, Douglas Mc Gregor' un X ve Y Teorileri ile Rensis Likert' in Drtl Yaklam Modeli aada anlatlmtr. 4.1.2.1. Ohio State niversitesi Aratrmalar Ohio State niversitesi almasnn banda, liderlerin sergiledikleri davranlar gsteren dokuz kategoriden oluan 1800 tanm oluturulmu ve uygulanan faktr analizinden sonra iki genel liderlik tarz bulunmutur (insankaynaklari.com ierik ekibi, 2006): 1. Kiiyi dikkate alan (Consideration structure) 2. e arlk veren (Initiating structure) yaplar (Stogdill, 1974). Kiiyi dikkate alan tarz, bir liderin takipilerine gsterdii ilgi ve younlukla orantldr. e arlk veren tarz ise, bir liderin grup tarafndan konmu hedeflere ulalmas iin kaynaklar ve insan gcn etkili bir ekilde kullanmasyla balantldr. Her iki tarz da birbirinden bamszdr. Yani, bir liderin ie arlk veren tarznn yksek olmas kiiyi dikkate alan tarzn da yksek olaca anlamna gelmez. Aratrmalar sonucunda kiiyi dikkate alan tarz tercih eden liderlerle alan astlarn organizasyonda daha uzun sre kaldklar tespit edilmi, ancak performans asndan hem kiiyi dikkate alan hem de ie arlk veren tarz

62

uygulayabilen liderlerin daha yksek performans garantiledikleri grlmtr. Ayrca, unutulmamaldr ki, her iki tarz liderliin baarl olabilmesi iin, iinde bulunulan durum da byk rol oynamaktadr. Ohio State almasnn esas bulgular unlardr (insankaynaklari.com ierik ekibi, 2006): 1. Liderin kiiyi dikkate alan davranlar arttka personel devir hz ve devamszlk azalmaktadr. 2. Liderin ie arlk veren davranlar arttka alanlarn performanslar artmaktadr. Ohio State niversitesi almas Kiiyi Dikkate Alan Tarz Dosta Davranma Astlara Danma Astlara tibar Etme Astlarla letiim Kurma Destek Verme Astlarn steklerini Temsil Etme e Arlk Veren Tarz Planlama Koordine Etme Ynetme Problem zme Astlarn Rollerini Belirleme Yetersiz i Eletirme Astlara Bask Uygulama Tablo - 4.2: Ohio State niversitesi almas 4.1.2.2. Michigan niversitesi Liderlik almalar Davransal liderlik almalarndan bir dieri de Michigan niversitesi Liderlik almalardr. 1947'lerde Michigan niversitesi'nde Rensis Likert ynteminde yaplan bu almann amac, grup yelerinin tatminine ve grubun verimliliine katkda bulunan faktrleri belirlemektir. Bu almada; verimlilik i tatmini, personel devir hz, ikayetler, devamszlk, maliyet ve motivasyon gibi kriterler kullanlmtr (imek vd, 2003:190). Michigan niversitesi aratrmaclarna gre lider davranlar "ie dnk lider" ve "kiiye dnk lider " olarak iki gsterge altnda toplanr. Buna gre ie dnk lider, astlarn iin baarm dorultusunda ynlendirecek ve iin baars iin biimsel otoritesini elemanlarn davranlarn dzenlemede kullanacaktr. Gruba dnk lider ise, denetim grevini stlenerek, yetkilerinin bir ksmn astlarna aktarmak suretiyle amaca ulaacaktr.

63

Likert'in deiik i gruplaryla yapt aratrma sonucunda, kiiye dnk liderliin, ie dnk liderlikten daha etkili olduu anlalmtr (imek vd, 2003:190). Bu aratrma, etkili ve etkili olamayan liderler arasndaki davran farklarn bulmay amalamtr. Aratrmann sonucu, en etkili liderin, yksek performansl ve etkili bir i grubu kurabilmek iin alanlarn ihtiyalarna ncelik veren liderler olduklar bulunmutur. Ayrca aratrmaclar, tpk Ohio State aratrmasndaki gibi, kiiye ynelik ve ie ynelik olmak zere iki farkl liderlik tarz bulmulardr. e ynelik liderler, grup alanlarnn nceden belirlenen ilke ve yntemlere gre alp almadklarn yakndan kontrol eden, byk lde cezalandrma ve mevkiye dayanan resmi otorite kullanan bir davran gsterirler. Buna karlk kiiye ynelik liderler, yetki devrini esas alp alanlarnn kiisel geliimleri ile yakndan ilgilenen bir yaklam gstermektedirler. Michigan niversitesi Liderlik almalarna katlan aratrmaclar, retim-merkezli yneticiler ile, alan-merkezli yneticileri de ayrt etmilerdir. Aratrmaya gre, retimmerkezli yneticiler kat i standartlar koyup, en ince ayrntsna kadar grev tanm yaparlarken izlenecek yntemleri en ince ayrntsna kadar nceden belirleyip, igrenleri sk bir denetim altnda tutabilmektedirler. te yandan, alan-merkezli yneticiler hedeflerin belirlenmesinde ve dier ile ilgili kararlarda astlarn katlma tevik etmekte, izleyicilerine gven ve sayg alayarak yksek bir performansn oluumuna yardmc olabilmektedirler. Michigan almalarna gre en retken gruplar, Liderleri retim merkezli olanlardan ok alan-merkezli olanlardr. En etkin liderler ise; "astlaryla destekleyici iliki kuranlar, tek bana karar almaktan ok grup halinde karar almaya nem verenler ve izleyicilerini, yksek performans " hedefleri oluturmaya ve bunlarn baarlmasna tevik" edenlerdir (imek vd, 2003:191). 4.1.2.3. Blake ve Mouton 'un Ynetim Tarz Matriksi Ohio Eyalet ve Michigan niversitesi almalarndan kan bir sonu, liderlik stilinin tek boyutlu olmayabildiidir. Hem grev-merkezli hem de alan-merkezli stiller stn baar salayabilir. Bir yneticinin "alanlara ve greve gre" yaklamn lmek iin Blake ve Mouton tarafndan gelitirilen ynetsel skala (The Managerial Grid) liderliin bu iki boyutlu doasn yanstmaktadr (imek vd, 2003:191).

64

Bu boyutlu modelde, kiiler aras ilikilere ynelik olma (concern for relationships) ve retime ynelik olma (concern for production) diye tanmlanan iki eksen bulunmaktadr. Her iki eksen iin, 1den 9a kadar puanlar verilmitir. Szgelimi, (1,1) deerinde, retime ve ilikilere ynelik olma dzeyi dktr. Bu tarz liderin amac, kendini sorunlardan uzak tutmaktr. (1,9) deerinde ise liderin, ilikilere ynelik olma boyutu yksek iken retime ynelik olma boyutu dktr. Bu tarz liderin amac astlar arasnda yardmlamay kuvvetlendiren gvenli bir ortam yaratmaktr. (9,1) deerinde liderin, retime ynelik olma dzeyi yksek iken ilikilere ynelik olma dzeyi dktr. Bu tarz liderin amac, iletmenin hedeflerini gerekletirmektir. Bu mantkta ilerlersek, (5,5) deeri hem alanlarn ihtiyalar hem de iletmenin hedefleri arasnda orta yol bulma abas iindeki liderleri ifade eder. (9,9) deeri ise, hem retime hem de ilikilere ynelik olma dzeylerini en etkin klmaya yneliktir. Oluturulan bu modele gre, deeri (9,1) olan takm ynetimi en etkin liderlik tarz olarak bulunmutur. Bu boyutlara verilen arln derecesine gre aada sralanan be ayr tip liderlik ortaya kmtr (imek vd, 2003:191): 1. Clz Liderlik; rgtle kalabilmek iin gerekli iin yerine getirilmesinde en alt dzeyde aba harcamaktadr. 2. ehir Kulb Liderlii; ynetici dnceli, rahat ve arkadaa ilikilere arlk verirken, retime ilgisi en alt dzeydedir. 3. Grev Liderlii; ynetici otoritesini kullanarak verimlilii salarken insan ilikilerine verdii nem en alt dzeydedir. 4. Orta Yolcu Liderlik; yaplacak iin miktaryla alanlarn moralini dengede tutmaya alan uzlatrmac liderlik tipini yanstmaktadr.. 5. Ekip almas Liderlii; rgt yelerinin karlkl gven, sayg, dayanma ve zgven yoluyla yksek performans gsterdikleri ve yneticinin; sorun zme dnda astlara mdahale etmedii liderlik tarzdr.

65

4.1.2.4 Tannenbaum ve Schmidt'in Liderlik Dorusu Robert Tannenbaum ve Warren H.Schmidt bir yneticinin liderlik stilini semesinde etkili olduklarna inandklar deiik faktrleri tanmlayan ilk kuramclardandr. Kiisel olarak eleman merkezli yneticilik stilini tercih ederken, yneticilerin nasl yneteceklerini karar vermeden nce bir takm pratik noktalar dikkate almaya ihtiya duyduklarn belirtmilerdir. Tannenbaum ve Schmidt, liderlik tarzlarn, liderlik davrannn zelliini gsteren bir doru zerinde aklamlardr. Buna gre, dorunun bir ucu otoriterlii ifade ederken, dier ucu demokratik liderlik tipini ifade etmektedir. Otoriterlii ifade eden ksm patron davranlarna arlk vermekte, demokratiklii ifade eden ksm ise, astlarn davranlarn n plana karmaktadr. Bu balamda aadaki snflama yaplabilir (imek vd, 2003:192): A: Ynetici kararn vererek astlarna bildirir. B: Ynetici kararn satar. C: Ynetici fikirlerini sunar, soru bekler. D: Ynetici kararn deneme amacyla geici olarak aklar. E: Ynetici meseleyi sunar, nerileri alarak kararn verir. F: Ynetici snrlar belirler, karar almay astlarna brakr. G: Ynetici astlarn st tarafndan belirlenmi snr iinde grevlerini yapmalarna izin verir. 4.1.2.5. Mc Gregor' un X ve Y Kuramlar Douglas Mc Gregorn Giriimciliin nsani Yn adl kitabna gre, yneticilerin davranlarn belirleyen en nemli unsurlardan birisi onlarn insan davranlar hakkndaki varsaymlardr. lk defa 1957de yaynlanan bu yaklama gre,bu varsaymlar birbirine zt grleri ieren 2 grupta toplanabilir.

66

"X" ve "Y" Kuramlarna gre bireylerin davran zellikleri sralamas aadaki gibi yaplmaktadr (imek vd, 2003:193): X Kuramna gre: 1. nsanlar almay sevmezler ve frsat bulduka almaktan kaarlar. 2. Bu nedenle, eer insanlar altrlmak isteniyorsa; korkutulmal, ynlendirilmeli ve hatta tehdit edilmelidir. 3. Normal bir insan i ve ykselme heveslisi deildir, sorumluluk almaktan kaar, gvenlik arar ve kendisine en fazla kazan getirecek ii yapar. 4. nsanlarn ou yaratc deildir ve deiiklie kar diren gsterir. 5. rgt bireyleri iin nemli olan rgtsel amalar deil, kiisel karlardr. Y Kuramna gre: 1. Kiilerin bir ite alarak fiziksel ve ussal aba harcamalar dinlenme ya da oyun oynama istekleri kadar doaldr. 2. Kii bir ie girerek, nceden belirledii amalara ulamak iin kendini ynlendirecek ve kontrol edecektir. 3. Kiinin amalara ynelmesi, dln yan sra baar ihtiyacnn da tatminine yneliktir. 4. Normal bir insan, renmek ister ve koullar salanrsa sorumluluu zorla deil isteyerek alr. 5. Kiilerin yaratclk, yenilik bulma gibi zellikleri toplumda snrl sayda kiiye verilmi olmayp geni bir biimde yaylmtr. Y kuramnn felsefesi, iletmenin amalar ile alanlarn kendi hedeflerini btnletirmeyi gerekletirerek kiisel geliimi salamaktr.

67

4.1.2.6. Likert' in Drtl Yaklam Modeli Ynetici ve lider davranlarnn anlalmas ile ilgili olan dier bir model ise, Rensis Likert' in Drtl Yaklam Modeli veya Sistem 4 Modelidir. Likert'in Michigan niversitesi'nde yapt almalara gre, yneticilerin davranlar drt ana grup altnda toplanmtr (imek vd, 2003:193). Bunlar aadaki gibi sralanabilir: 1. stismarc otokratik 2. Yardmsever otokratik 3.Katlmc otokratik 4.Demokratik Bu drt grup ksaca u ekilde aklanabilir (imek vd, 2003:194): 1. stismarc Otokratik: Btn kararlar ynetici tarafndan verilir. Yaplacak btn iler ve bu ileri kimin, nasl yapacan yneticiler belirler. Baarszlk cezalandrlr. Ynetimin astlarna gveni ok azdr. "Dediim gibi yapacaksn, aksi halde kovulursun " felsefesi hkimdir. 2. Yardmsever Otokratik: Bunda da karar yneticiler verir. Fakat iler yrtlrken astlar bir dereceye kadar zgrlk ve esneklie sahiptir. 3. Katlmc: Yneticiler, amalar belirlemeden nce astlara da danrlar. lerin nasl yaplacana karar verme konusunda astlarn olduka fazla zgrlkleri vardr. Cezalandrmadan ok dllendirmeye arlk verilmektedir.

68

4. Demokratik: Likert' in nerdii sistem budur. Burada tm alanlar amalarn belirlenmesi ve ie ilikin kararlarn verilmesine tam olarak katlrlar. Karar verme rgtsel gruplar vastasyla tm rgtsel kademelere yaylp, katlmal ynetim olgusuna ulalabilir. 4.1.3. Durumsal Liderlik Kuramlar (Contingency Approach) zellik ve davran yaklamlarn kullanan aratrmaclar etkin liderliin, "rgt kltr, grevlerin doas, yneticinin deerleri ve: tecrbeleri" gibi birok deikene bal olduunu savunmulardr. Bunlara gre, btn etkin liderlerin bir tek zellii olmad gibi, btn durumlarda etkinlii salayabilen ortak bir yneticilik stili de bulunmamaktadr (imek vd, 2003:194). Bunun iin aratrmaclar, belli bir liderlik stilinin etkinliini etkileyen faktrleri her durum iin ayr ayr saptamaya almlardr. Bunlar; "kiilik, deneyim ve beklentiler; st yneticinin beklentileri ve davran; grevin gerekleri; akranlarn beklenti ve davranlar; astlarn zellikleri, beklenti ve davranlar; rgt kltr ve politikalar" gibi faktrlerdir. Durumsallk yaklam, kiisel ve durumsal faktrlerin ynetim tarz ve liderlik stilini ne oranda etkilediinin ortaya konmasn hedeflemektedir. Etkin Liderlii Etkileyen Kiisel ve Durumsal Faktrler aadaki gibi aklanabilir: 1.Liderin Kiilii. Gemi Deneyimi ve Beklentileri: Doal olarak bir yneticinin deerleri, alt yaps, deneyimleri ve beklentileri onun ynetim tarzn etkiler, rnein, daha az denetim altnda daha baarl olan bir ynetici, inisiyatife nem verilip; yetki devrine gidilen ynetim eklini daha kolay benimseyecektir, Yine, aratrma sonular gstermitir ki, koullar onlardan beklentilerimizi sk sk kendiliinden yerine getirebilmektedirler (kerameti kendinden menkul). Bir almada grlmtr ki, "kendilerine astlarnn baarsz olduu sylenen yneticiler; astlarnn baarl olduu sylenen yneticilere gre daha otoriter bir yol izlemiler" dir. 2. st Yneticinin Beklentileri ve Davranlar: dl datan konumda olmalar nedeniyle st yneticiler, alt dzeydeki yneticilerin davranlarn elbette ki etkiler ayrca, alt dzeydeki yneticiler stlerini bir idol olarak

69

grrler. Bir aratrmaya gre, endstriyel ilikiler ve insan kaynaklar ynetimi eitim programlarnda yeni davranlar renen st dzey yneticiler, bunun rnn hemen almak istemektedirler. Bunlar genelde st yneticilik tarzlar henz oturmam olanlardr. 3. Astlarn zellikleri Beklentileri ve Davranlar: Astlarn becerileri, eitimi ve tavrlar da yneticinin tarz seimini etkilemektedir. Yksek kapasiteli alanlar daha az buyurgan bir lidere ihtiya duyarken, baz alanlar daha otoriter bir lideri tercih edebilmektedirler. Kimileri de, kendi ileri iinde toplam sorumluluktan yana tavr sergilemektedirler. 4. Grev Gerekleri: Astlarn grev sorumluluklarnn doas da yneticinin liderlik tarzn etkilemektedir. Kesin talimat gerektiren iler, prosedrleri byk lde igrenlere braklan ilere oranla daha grev merkezli bir ynetim tarzn gerektirebilmektedir. 5. rgt Kltr ve Politikalar: Bir rgtn kltr ve politikalar liderin davrann ve astlardan beklentilerini ekillendirir. rnein, muhasebe kayt ve ilemleri ile gereinden fazla ilgilenen iletme yneticileri, merkezileme taraftar olup, astlarn daha sk denetleyebilmektedirler. 6. Akranlarn Beklentileri ve Davranlar: Bir yneticinin akranlarnn fikir ve tavrlar da ou zaman bir yneticinin baarsn etkiler. Dmanca davranan meslektalar, kaynaklarn youn rekabet iinde kullanm ve i birliinden uzak davranlar nedeniyle yneticinin baarsn olumsuz etkileyebilirler. Bu da yneticinin astlarna davrann etkileyip, kendi eilimleri ne olursa olsun, astlarna davranlarnda akranlar ile benzerlik gsteren bir ynetim tarz sergileyebilirler. Bu kuram temsil eden almalar, Fiedlerin Durumsallk kuram, Houseun Yol-Ama kuram ve Vroom & Yettonun Karar Verme modelidir. 4.1.3.1. Fred Fiedler' in Durumsallk Modeli lk Durumsallk kuram Fred Fiedler tarafndan gelitirilmitir. Fiedler, liderlik tarzlarn lmek iin LPC (least prefered co-worker) adnda bir lek oluturmutur. Gelitirdii lei

70

uygulamas sonucunda, davrana-ynelik (relationship oriented) ve ie-ynelik (task oriented) olmak zere iki liderlik tarz bulmutur. Davrana ynelik tarzda liderler, astlaryla sk ve iyi ilikiler kurmay hedeflerler. e ynelik tarzda ise, liderler verilen ileri tamamlamay amalarlar. Ve ancak durumun gerektirdii tarzda davranan liderler etkili olmay baarrlar. Fiedler'e gre liderin davrann etkileyen tip durumsal deiken mevcuttur (imek Vd, 2003:197): 1.nder-Ast likileri (Leader-Subordinate-Members Relations): Liderin, astlar

tarafndan benimsenme derecesini ifade eder. Bu ilikiler arkadaa veya dmanca, yumuak veya gerilimli ve destekleyici veya tehdit edici olmak zere deiik ekillerde olabilir. 2.Grevin Yaps (Task Structure): Grubun yapt iin yaplmas ile ilgili olarak nceden belirlenmi olup-olmamasn ifade eder. Baz ama veya sorunlara ilikin zmler ve yollar aka belirlenirken bazlar belirlenmemi olabilir. 3.Liderin Makamnn Verdii Yetki (Position Power): Liderin dllendirme, cezalandrma. iine son verme, terfi ettirme eklindeki sahip olduu yetkilerin derecesini ifade eder. Baz rgtlerde liderin bu tr yetkileri fazla olurken, baz gruplarda daha az olabilir. 4.1.3.2. Ama Yol Yaklam Robert S. House ve Martin G. Evans tarafndan gelitirilen Ama Yol Yaklam (Path Goal Theory of Leadership), motivasyon konusundaki bekleyi kuramna dayanmaktadr. Bu yaklam, liderin farkl durumlardaki etkinliini anlayp ngrmemizi salamaya alr. Ama yol yaklam beklenti modelini baz alr. Bu yaklama gre, kiilerin motivasyonu, dl ve deer vermeye veya dln ekiciliine bal olarak gelimektedir (imek vd, 2003:199). Bu teoriye gre insan davranlarn etkileyen faktr vardr: -Kiinin, belirli davranlarn belirli sonulara ulatraca konusundaki inanc, -Bu sonulara kiinin verdii deer (Valens).

71

Bekleyi teorisini ilikilendirecek olursak, bunu u ekilde ifade edebiliriz; lider, grup yelerini iki ekilde motive edebilir: -Liderin izleyicilerin bekleyilerini etkileme derecesi (YOL), -Liderin, izleyicilerin valensini etkileme derecesi (AMA). Bunlarn yan sra Ama Yol teorisi lider davranlarnn, astlarn motivasyonu, tatmini ve performans zerindeki etkisini aklamaktadr. Bu teori, aadaki gibi drt tip liderlik davran zerinde durmutur (imek vd, 2003:200): 1. Emir Verici: Karar vermeye astlar katlmaz, neyin ne zaman yaplacana ynetim karar verir. 2. Destekleyici: Ynetici astlarna ilgi gsterir ve arkadaa yaklamda bulunur. 3. Katlmac: Ynetici astlarn neri ve tekliflerine aktr, astlarn da karara katlmalarn ister. 4. Baar Arayc: Ynetici iddial amalar belirler ve bu amalarn baarlmasnda astlara gven duyar. Ama Yol Yaklam, zellikle neden baz liderlik stilinin baz durumlarda ok daha etkili olduunu aklad ve durumsal etkilere elastik bir tepki (cevap) verme tavrn savunduu iin olduka mit vericidir. leri dnemlerde yaplan kimi aratrmalar, bu yaklamn ngrlerini dorulayarak, etkili olmaya balamlardr. 4.1.3.3. Vroom-Yetton-Jago'nun Liderlik Yaklam lk olarak Victor Vroom ve Philip W. Yetton tarafndan ne srlen daha sonra da Vroom ve Arthur G. Jago tarafndan yaygnlatrlan bu model; yol - ama teorisinde olduu gibi belirlenen bir durumdaki uygun liderlik modelini tanmlamaya almaktadr. Bu modele gre; lider zaman zaman deiik liderlik modellerine gre davranabilmektedir. Bu modelde, belirli koullar altnda verilecek kararlara astlarn katlmalarn salamak amacyla onlara nasl cesaret verilecei ve sonuta ne kadar astn katlmnn salanaca saptanmak istenir. Ortaya kan problemin zmnde geerli olan her safhada lider, astlarn katlmn salayacak, bylece kendi etkinliini artracaktr (imek vd, 2003:200).

72

Modelde 5 eit liderlik tanmlanm olup, bunlar; "otoriter yaklam' (A-l, A-2) istiare eden yaklam (C-I, C-2) ve tam katlml yaklam (G-2)'. dir. Bunlar aada sraland gibi, A 'dan G'ye soru ve cevaplar zerine kurulmutur: A-1: Yneticiler, problemleri zerken veya karar verirken, bunu o andaki bilgiyi kullanarak yaparlar. A-2: Yneticiler, nemli bilgileri astlanndan alp ona gre problem zm ararlar. Astlarndan bilgi istediklerinde problemin ne olduunu astlarna syleyip sylememe karar ste aittir. Burada astlarn stlendii grev alternatif zm yollar bulmak ya da deerlendirmek deil, aka nemli bilgileri stlerine aktarmaktr. C-1: Yneticiler, problemi, ilgili astlar bir grup haline getirmeden tek tek paylarlar ve onlarn gr ve yorumlarn alrlar. Daha sonra astlarn bilgilerini yanstan ya da yanstmayan bir karar alabilirler. C-2: Yneticiler, astlarn bir grup halinde ele alarak onlarn problem ile ilgili gr ve yorumlarn alrlar. Tekrar, astlarn grn yanstan veya yanstmayan bir karara varrlar. G-2: Yneticiler, problemini astlarna grup halinde aarlar ve sorunun zm iin hep birlikte alternatifler yaratmaya alrlar. Ynetici bu srada kendi fikrini kabul ettirmek iin gruba bask yapmaz ve grubun stnde anlat zm kabul eder. Bu yaklama gre yneticiler, nlerindeki problemi zmeye alrlarken, daha etkin kararlar alabilmek iin aadaki trden sorular sorabilmelidirler: -Problemi zmek iin yeterli bilgi ve yetenee sahip miyiz? Deilsek, A-l, karar vereceimiz yerle uygun olmayacaktr. -Astlarmzn ounlukla itiraz edecei yksek kaliteli bir karar vermeli miyiz? yleyse G-2, birlikte alternatifler yaratma, uygundur. -Problem yaplandrld m? Hangi bilginin nereden bulunacan biliyor muyuz? Deilse C-2 ve G-2 tercih edilir. nk en ok grup katlm bunlardadr. Dier yntemler bizi ya eksik ya da yanl bilgilenme sonucuna gtrebilirler.

73

-Kararn baars, grubun kabul etmesine mi baldr? yleyse A-1 ve A-2 uygun deildir. nk bunlar astlarn katlmn en aza indiren yntemlerdir. -Grubun kabul nemli iken, grup iinde birlikte alternatifler yaratlamadysa C-2 ve G2 uygundur. Vroom-Yetton-Jago'nun Liderlik Yaklam, karar aac kullanmay gerekli grr, ynetici birok deiik durumlarda kendi durumunu kendi belirler ve karar aac vastasyla yollar izleyerek problem iin uygun seenei bulur. Lider sonuca ulancaya kadar karar aacn takip eder. Dallarn sonunda liderin ne yapaca belirlenir. rgt yneticileri devaml etkinlii artrmak iin urarlar. Yeni makineler alr, yeni sistemler kurmaya alrlar. Btn bunlara ramen retim der, kalite bozulur ve alanlar arasnda iten ayrlmalar artar. Bu olumsuzluklarn kayna makinelerde aransa da, esas neden insan faktrnden kaynaklanmaktadr. Bunlarn kayna; "zayf moral, eitim eksiklii, yetersiz finansal tevik vb." eksikliklerde aranmaldr. 4.1.3.4. Reddin'in Boyutlu Liderlik Yaklam Reddin, " Boyutlu Liderlik Yaklam" (3 Dimensional Approach) adl almasnda; Ohio Modelinin ve ynetsel diyagramn iki temel davran tipini temel alm ve bu iki boyut zerinde 4 temel yaklam belirlemitir. Fakat daha sonra bu iki boyutun her zaman, her yerde etkili olmayaca varsaymndan yola karak nc boyut olan etkinlii de eklemitir (imek vd, 2003:202). ki davran tipi olan grev ve iliki aadaki gibi tanmlanabilir: Grev Davran: Liderin grup yelerinin rollerini tanmlamas ve rgtlemesi. Bylece lider, yelerin ilerini nerede, ne zaman ve ne ekilde yapacan belirler. liki Davran: Lider ile grup yeleri arasndaki kiisel ilikileri ifade eder. Bu iki boyuta etkinlik boyutu da eklenirse boyutlu liderlik modeli ortaya kar. Reddin, bu modelinde eitli davran biimlerinin duruma bal olarak etkin veya etkinsiz olabileceini gstermeye almtr. Liderin davran biimlerinin etkinlii, onun bulunduu evre koullarna bal olduundan greve ynelik veya ilikilere ynelik davran tiplerinden herhangi birinin etkin veya etkinsiz olabilecei ileri srlmez. Etkin veya etkin olmayan

74

davran arasndaki ayrm, liderin davrannn kendisi deil, davrann kullanld duruma uygunluudur. Lider, belirli bir durumda herhangi bir davran biimi gelitirir ve etkinlik izgisi zerinde yerini alr. Bu nokta, ar etkinlik ile ar etkinsizlik arasnda bir noktadr. Etkinlik izgisinin, etkin taraf +1'den +4'e kadar, etkin olmayan taraf da -1'den, -4'e kadar blmlere ayrlmtr. Drt etkin ve drt etkin olmayan tip, liderin drt davran seeneini, grup yeleri tarafndan belirlenen evresel koullarn fonksiyonu olarak ifade etmektedir. 4.1.3.5. Yaam Dnemi Yaklam Bu yaklama gre, liderin davran, kendisine bal olan astlarn olgunlama srecine baldr. Burada olgunlama sreci olarak ifade edilen, astlarn zaman iinde sorumluluk kabul etme bilinlerinin, ilgi ve deneyimlerinin ve etkilendikleri motivasyon faktrlerinin deiim srecidir. Zaman iinde astlarn olgunlama dzeyi en alt seviyeden mmkn olabilen en st seviyeye doru ilerleyecektir. Yaam Erisi Yaklam (Life Cycle Approach) ile ilgili olarak Paul Hersey ve Kenneth H. Blanchard'n almalar nemlidir (imek vd, 2003:202). Hersey ve Blanchard'n durumsal liderlik teorisine gre, en etkin liderlik ekli, astlarn olgunluu ile eitlenmektedir. Yazarlar, olgunluu ya veya duygusal salamlk olarak deil baarma arzusu olarak tanmlamlardr. Bunlara gre, etkin bir liderliin ekillenmesinde, "rgtsel ve bireysel amalar, sorumluluk alma istei, ile ilgili yetenek ve deneyim, izleyicilerin bilgi dzeyleri" nemli deikenlerdir. Hersey ve Blanchard, ynetici ve ast arasndaki ilikinin eitli aamalardan olutuuna inanmakta ve astlar geliip olgunlatka yneticilerin her aamada liderlik tarzlarn eitlendirdiklerini dnmektedirler. lk aamada (astlar rgte ilk katldnda) ynetici tarafndan yksek i eitimi (oryantasyon) verilmesi en uygunudur. Astlar ilerinde eitilmeli ve rgtsel kurallar ve prosedrleri aklanmaldr. Astlarn grevlerini renmeyle balamalarn izleyen aamada, grev oryantasyonlu ynetim gereklidir. nk astlar henz tam sorumluluu stlenecek kadar istekli ya da yetenekli deildirler. Ancak yneticinin asta olan gveni ve destei, yneticinin ast daha iyi tanmas ve ona grevinde destek vermesiyle artar.

75

nc aamada astlarn kabiliyetleri ve baarma motivasyonu artmtr ve astlar aktif olarak daha byk sorumluluklar aramaya balarlar. Yneticinin daha fazla emirci olmasna gerek kalmaz. Ancak, ynetici destek verici ve anlayl olmaya devam etmelidir ki, astn daha byk sorumluluklar almak iin istei yerine gelsin. Astlar adm adm, kendine gvendike, kendini ynlendirdike ve tecrbelendike ynetici desteini ve cesaretlendirme miktarn azaltabilir. Nihayet, astlar bundan sonra "kendi balarnadrlar" ve artk yneticileriyle emirci bir iliki ihtiyalar ve beklentileri yoktur. 4.2. Gncel Liderlik Yaklamlar Bir gre gre liderlik dier insanlarn almalarn ynlendirme, onlara klavuzluk etmedir. Lider sonulardan sorumludur, grubun elde ettii baar veya baarszlktan en ok pay alan kiidir (Goble, 1972:125). Liderin baar ve baarszlktan alaca pay da onun grupla kurduu ilikiye baldr. Bu ve buna benzer grlerin sonucu olarak, davransal liderlik yaklamlarnn gncel liderlie yeniden karizmatik liderlik kavramn getirdiini gryoruz. Bir bakma gncel liderlik yaklamlarnn temelinde yine karizmatik liderlik anlay vardr. Byk liderlerin karizmatik zelliklerini aratran ve bu zellikleri karizma bal altnda toplayp sosyal bilimlere aktaran Max Weber, gnmz toplumlarnda da karizmatik liderlie nemli fonksiyonlar yklemektedir. 1980li yllardan sonra yaplan almalarda karizmatik liderlik kavramnn anlam geniletilmi, baz ilvelerle yeni bir yaklam ortaya konmutur. 4.2.1 Karizmatik Liderlik Liderlikle ilgili almalarda karizma kavram da liderlik gibi deiik ekillerde tanmlanmtr. Karizmatik liderlik yaklamna gre, amalar, gleri ve olaan d kararllklar asndan bakalarndan ayrlan liderler karizmatik liderlerdir. Karizma pozitif bir zelliktir, bu zellie sahip insanlar bakalarn etkilerler. Karizmatik liderlerin astlar, lideri benimserler ve onun tarafndan ynetilmek isterler. Kuramsal olarak bakldnda karizma algsal bir olgudur. Bir toplumda baz insanlar karizmatik liderleri algsal olarak benimseyip onun karizmatik zelliklerini kabul ederken, bakalar tam zdd bir dncede olabilirler. Karizma algsal olduu iin, insanlarn bir lidere bakp ona bir karizma atf etmeleri gerekir. Grup yeleri lideri karizmatik olarak alglarlarsa ona bal olurlar, yaptklar ite

76

stn performans gsterirler. nsanlar, ok zaman iinde bulunduklar grupta kendilerine yakn bulduklar kiileri karizmatik olarak grrler. Karizmann boyutlarndan birisi liderle astlar arasndaki ilikidir. Karizmatik olarak alglanan kiiler, genellikle iinde bulunduklar grubun yelerine ilham veren, onlarla iliki kurmaktan kanmayan kiilerdir. Byle bir davrann sonucu liderin etrafnda toplanan kiiler, ona hayranlk duyarlar, duygusal olarak balanrlar. Byle bir ballk yenin lidere ar lde gvenmesine yol aar. Karizmatik liderlerin bir ksm kendileri iin zel imaj yaratp kolay alglanmalarn salarlar. Karizmatik olmann algsal olduunu bilen baz liderler, karizmatik olduklarn gstermek iin, inanlr ve gvenilir olduklarn gsteren davranlar gelitirirler, ahlak olarak doru yolda olduklarn vurgulayacak frsatlar yaratrlar, gl olduklarn gsterirler. Gnmzn baz karizmatik liderleri sergiledikleri bu tr davranlarla baarl birer aktr olduklarn gsterirler. Karizmatik liderlik belirli koullar altnda ortaya kar. ncelikle, astlarn deer

yarglar ve inanlarnn lidere uygun olmas gerekir. Bu uygunluk liderin astlarca sorgulanmasnn, eletirilmesinin nne geer. kinci olarak grup yelerinin lidere ve grup hedeflerine bal olmalar gerekir. Ve nihayet grup yeleri liderin inanlarnn doruluuna inanmaldr. Bu artlar yerine geldiinde grup yelerinin dnceleri liderin dncesi ile zdeleir, sevgi, itaat, misyonu benimseme davran n plana kar. Byle bir sonu da liderin etrafnda toplananlarn stlendikleri misyonu baaracaklarna ve misyonun gelimesine katkda bulunacaklarna inanlar pekiir. Sosyal ve bireysel olmak zere iki ayr karizmatik liderlikten sz edilebilir. Gcn grup yelerinin, iinde bulunduu toplumun karlar iin kullanan, grup yelerinin ihtiyacn karlamak iin aba harcayan, onlar dnsel olarak heyecanlandran liderler sosyal karizmatik lider olarak adlandrlr. Bu liderlerin etrafnda yer alanlar kendilerini bamsz, gereinde sorgulayc olarak grrler. Kendi karlarn n plnda tutan, bireysel vizyonunu gerekletirmeye dnk sonu iin alan liderlere ise kiisel karizmatik lider denilir. Kiisel karizmatik liderlerin astlar baml ve uysaldr. Lidere itaat eder, onu sorgulamay dnmez. Karizma bazen liderin organizasyon iindeki yerinden kaynaklanabilir. Toplumun deer verdii bir organizasyonun st kademesinde yer alan, d evre ile ilikisi olan baz liderler, igal ettikleri stat nedeniyle karizmatik olarak alglanrlar. Bu tr liderlerin karizmatik alglanmas grevlerinden ayrlmakla son bulabilir.

77

Gnmzde zellikli organizasyonlarda karizmatik lider olmak iin u davranlar ncelikle sergilemek gerekir: Grup yeleri iin vizyon yaratmak gerekir. Vizyon yeler iin ekici olduu gibi,

bireysel morali ykseltmenin de aracdr. ncelikle kurumsal hedeflerle bireysel hedefleri birletiren bir vizyon gerekir. Vizyonu gerekletirmeye istekli olmak, bu istei yerine getirecek enerjiye sahip

bulunmak gerekir. Karizmatik liderler genellikle enerjik, istekli ve hareketli olmak durumundadr. Israrc olmak gerekir. Karizmatik liderler baarya giden yolda srar etmek

durumundadr. Bu liderler ok zaman hayr szcnden holanmazlar. Hedefe giden yolda mcadele ederler, engellerle karlatklarnda kolay pes etmezler. Baka insanlar yldran engellerle mcadele ederler. Bu davran da kendi egolarn tatmin etmek iin deil, yapacaklarna inandklar iin sergilerler. Karizmatik liderler grup yelerini tanrlar, onlarn isimlerini hatrlarlar. zellikle

az grtkleri insanlarn adlarn hatrlayarak onlarla ilgilendiklerini belli ederler. Grup iinde hayranlk ve etki uyandracak bir grn kazanmaya alrlar.

Giyimleri ile giyimde n plana kardklar sembollerle, zellikli davranlar ile insan etkileyici davranlar bulurlar. Karizmatik liderler grup yelerine kar ak szl olurlar. Onlardan bilgi

saklamazlar, iletiimleri dolayl deil dorudandr. Genellikle pozitif ve scak bir grn sergilerler. Baz durumlarda grubun beklentisine uygun olarak sert davranlarla da karizmalarn pekitirmeleri mmkndr. kalabilirler. Karizmatik liderlikte orta nokta yok gibidir. Ya sevilirler veya dlanrlar.

Kendisine bal olanlarn hayranln kazanrken, bal olmayanlarn nefreti ile kar karya

78

4.2.2. Dnmc Liderlik Gncel liderlik yaklamlarnn vard son nokta dnmc liderlik yaklamdr. Bu yaklama gre liderlik kiilik zelliklerinden ok bireyin baarlarna bal olarak ortaya kar. Dnmc liderler bulunduklar ortama olumlu ve pozitif davranlar getirirler. Dnmc liderin astlar bireysel karlarndan ok grup amalar iin aba gsterirler. Dnm gerekletirmek iin insanlarn alglarn deitirmek, onlarn dikkatini ekmek gerekir. Dnmc liderler astlarn bilgilendirip onlara baarya nasl ulalacann yolunu gsterirler. Dnmc liderin temel yaklam astlarnn kendi karlarnn ok tesine bakmalarn salamaktr. Dnmc liderliin etkin olmas iin u davranlarn sergilenmesi gerekir: Dnmc lider elemanlarnn kendilerini tatmin etmelerine olanak hazrlar.

Onlarn kk apl baarlar yerine byk hedeflerin peinden komalarn salar, byk hedeflere ulamak iin aba harcayarak tatmin bulmalarna nclk eder. Dnmc lider elemanlarna deiimin gerekliliini anlatr. Elemanlar iin

deiimi ihtiya hline getirir. Dnmc lider grup yeleri zerinde zaman basks yaratr. Yaplacaklarn

biran nce yaplmas gerektiini onlara empoze eder. Birlikte alt kiilerin zaman iyi ve amalara uygun kullanmasn salar. Kendisi ile birlikte alan yneticilerin deiim iin acele etmelerini ister. Dnmc lider byk iler baarmaya kararl grnr. Uzun vadeli dnrler,

sradan deil, bakalarnn ele almaya konumaya cesaret edemedikleri konular iin zm retmeye alrlar. Dnmc liderler grup yeleri arasnda gven olutururlar. yelerin birbirlerine

ve kendisine gvenmesini salayc davranlar sergilerler. Dnmc liderler genel hatlar ile bu davranlar liderliklerini pekitirmek ve etkin klmak iin sergilerken, baz zelliklere da sahip olmak gerektiini bilirler. Dnmc liderliin tamalar gereken temel zellikleri de ksaca u ekilde sralamak mmkndr:

79

Karizmatiktirler, evrelerindeki insanlarla iyi ilikiler kurarlar, da dnk

davranlar sergilerler. Grup yelerinin sayg, gven ve sadakatine sahip olmalar gerekir. Vizyon yaratc zellikte olmalar gerekir. nsanlara gelecei gsterebilmeli,

onlarda vizyon yaratmaldr. Grup yelerinin kiisel geliimine nem vermeleri gerektirir. nsanlar eiterek,

onlara cesaret vererek g kazandrmak gerekir. Yaratc dnrler, insanlar yaratc dnmeye tevik ederler.

Genel olarak liderlikten dnmc liderlie geii u ekilde ematize etmek mmkndr (Erdoan, 1997:343). L DERDE STENEN DAVRANILAR

Liderin insanlar fark davrann ciddiye almas

etme

Liderin grup yelerinin hedeflerinin kendi hedeflerinin ok tesinde grmesi Liderin grup tatminine yardmc olmas yelerinin

Liderin grup yelerine deiim ihtiyacn hissettirmesi


Liderin grup yeleri zerinde hedefe ulama konusunda bask yaratmas

DE M

Liderin grup yelerine byk iler baarma duygusu alamas

Liderin uzun asna sahip olmas -

vadeli

bak

Liderin grup yeleri zerinde gven duygusu yaratmas

DNMC L DERL K

ekil - 4.3: Liderlikten dnmc liderlie gei Gnmzn liderlik yaklamlar arasnda arlkl olarak kabul greni pozitif karizmatik liderlik ve dnmc liderliktir. Esasnda pozitif karizmatik liderlik ile

80

dnmc liderliin iinde bulunulan duruma gre ekillenmesi ideal liderlik yaklamn dourmaktadr. srail ordusunda yaplan bir aratrmada liderin iinde bulunduu ekibin yelerine destek vermesinin, enerjik davranmasnn, ordu disiplini ve etik deerlere bal olmasnn, grup almasna destek vermesinin, kurumsal baar zerinde nemli etkisinin olduu bulunmutur. Ayn aratrmada lider bu davranlar ne kadar gsterirse emrindeki yneticilerin o kadar baarl olduu grlmtr. 4.2.3. Baarl Liderlik in Liderlik yaklamlarnn evrimi sonucu ortaya kan bulgular ve gncel liderlik yaklamlarna gre baarl bir lider olmak iin ne yapmak gerektii sorulacak olursa ksaca u bulgular vurgulamakta yarar olacaktr: Kurumsal ve toplumsal etik deerleri ciddiye almak, kurum ve grev etik

deerlerini st dzeyde benimsemek gerekir. Grup yelerine vizyon alamak, kiisel vizyonla grup vizyonunu uyumlu hle

getirmek ve kurumsal vizyonu tm kiisel plnlarn tesinde grmek gerekir. Destekleyici, ynlendirici ve katlmc olmak gerekir. Ynetimimiz altnda

bulunan kiilerin amalarna ulaabilmesi iin zellik ve yeteneklerini gelitirmelerine destek vermemiz gerekir. Liderliin gerektirdii temel g kaynaklarna sahip olmamz gerekir. zellikle

bilgi gc, uzmanlk gc gibi g kaynaklarn ciddiye almamz gerekir. Etrafmzdaki insanlara model olmamz, yaplmasn istediimiz ileri yapmaya

dnk davran gstermemiz gerekir. Karizmatik liderliin gerektirdii, enerjik olma, hedefe inanma, algsal

ynlendirici davranlar ciddiye almamz gerekir. inde bulunduumuz grup yeleri ve evremizle doru ve etkileyici bir iletiim

kurmamz gerekir.

81

Ve nihayet risk almay bilmeli, riski kiisel karlarmz iin deil toplumsal

hedefler iin stlenmeliyiz, yetkimiz ile stlendiimiz risk arasnda ba oluturmaya almalyz.

82

5. B LG AINDA KAR YER VE L DER PROF L Bilgi ana gei srecinde, geleneksel ynetim, liderlik ve kariyer planlama anlay yetersiz hale gelmekte ve gittike daha fazla yetersizlemektedir. Bu yetersizlemenin ana faktrlerinden birisi de deiimdir. Deiimin hzl bir ekilde yaand bilgi toplumunda yneticinin kullanaca ara, yntem, teknik ve donanaca becerilerin bu hz orannda kendisini dntrmesini bilmelidir. Gnmz organizasyon dnyasnn zellikle tketici beklentileri ve teknolojik yenilik boyutlarnda hzla dnen evresel faktrler bata olmak zere, organizasyon ynetimlerinin karsna bilgi ypranmas ve bilgi erozyonu olarak nitelendirilen almas g sorunlar karmtr. Hzl gelien teknoloji kavramyla birlikte, organizasyon ynetim sistemlerinin vurgu noktalarnda kaymalar gzlemlenmitir. Klasik ynetim yaklam balamnda en temel vurgu, i veriminin artrlmas iin faaliyetlerin farkllatrlmas ve blmlendirilmesi (i blm ve uzmanlama) iken, hzl teknolojik gelimeler bu blmlenmi ilevlerin koordinasyonunu ve btnsel bir adan dzenlenmesini gerekli klmaktadr (t, 2001:68). Sanayi a organizasyonlar grece az bilgili organizasyonlardr ve sanayi toplumuna zgdrler. Az bilgili organizasyonlarda zihinsel etkinlik genellikle tepe ynetiminde younlamakta ve dier ynetici ve alanlar ise emek-youn etkinlik gerekletirmektedirler. Bilgi anda, bilgi toplumu ekonomisi yrrlktedir. Bilgi toplumu dnemini tecrbe eden btn organizasyonlar, ynetim srelerinde ve kurumsal ileyite bilginin roln yeniden dnmek ve deerlendirmek durumundadrlar (Toffler, 1996:57) Bilgi anda her kurumda renme alkanlnn gelimesi ve teebbslerin birer renme kurumu olmas gerekir. Bu dorultuda, amzn organizasyon ynetiminin en temel ilevi; bilgiyi, almaya, aralara, rnlere srelere, iin tasarmna ve bizzat bilginin kendisine uygulamak olmaldr (t, 2001:69). Deiimin deimez bir kural olduu dnyamzda, teknolojinin etkisiyle deiimin ivmesinin katlanarak artmas sonucunda iletmeler, ayakta kalabilmek iin, bu deiimi bnyelerinde hissetmek ve izlemek zorundadrlar. Bu dnmn gereklemesi iin n art olarak, deiimi fark etmenin gerekli ve en nemli bir faktr olduu aikrdr.

83

Aada bilgi anda deien kariyer ve lider deiimleri aklanacaktr. Ancak birazda globallemenin etkilerinden bahsetmek yerinde olacaktr. nk bilgi ve iletiimdeki hzl teknolojik gelimeler dnyay kk bir kye dntrm, globalletirmitir. 5.1. Bilgi anda Globallemenin Etkileri gc hareketlilii hayatn yeni bir paras olmaya balamaktadr. Kantere gre (1991, 9-10) lkeden lkeye geer gibi irketten irkete hareket eden gmen yneticiler yakn bir gelecekte gmen iiler kadar yaygn hale gelebilecektir. dnyas globalletike yerel ballklar azalmaktadr. Ayn zamanda, durgunluk dnemlerinin basks ve endstriyel transformasyonlar byk irketleri klmeye itmektedir. Esneklik insanlarn zararna sonular dourabilir ancak stabilite de ekonomileri kntye uratarak daha fazla zarar meydana getirebilir. Fransz ekonomist Robert Boyere gre, sanayilemi lkelerde 1970lerde i gvencesi yksek verimlilikle dorudan orantlyd (rn yenilikleriyle olmasa da), fakat 1980lerde bu balant ortadan kalkt. Fransa ve dier lkeler ie alma ve iten karmada daha fazla esneklik salayan reglsyonlar getirdiler. On yl kadar nce, IBM irketi -yaam boyu istihdamn en byk modeli olan Amerikan irketi- ok dk olan turnover oranndan dolay endie duymaya balad. Yeni fikirler tayan yeni yeteneklerin katlmasn bloke edilmesinin yan sra i gvencesi, her zaman baka i transfer olabileceklerini de bilmeleriyle, baz kdemli elemanlarn etkinliini drd gzlenmekteydi. Bu arada, IBM gibi devlerle rekabete girien birok yeni irketin insan kaynaklar politikalarn ok cazip, ama hi de garantili olmayan, i nerileri zerine kurmaktadrlar. Hareketlilik insanlarla iler arasndaki uyumazln hem sebebi hem de sonucu olmaktadr. Dnyann birok yerinde igc fazlal ve ktl ayn anda yer almaktadr. gc belli bir beceri profiline sahipken, iler farkl bir profile sahiptir. Eitim ve beceriler gelien endstrilerde art gsterirken, iler gelimi lkelerde bulunmaktadr. OECD aratrmalarnda Avrupallarn beceri sahibi iilerin azlndan endie duyduu ortaya kmaktadr. Birok lke gelecee uyum salayamama endiesi tamaktadr. Japonyada sorun igc yalldr. Almanyada Dou Alman iilerinin entegrasyonu ve dk alan kadn orandr (Kanter, 1991, 9-10).

84

Kantere (1991, 9-10) gre uyumazln bilgileri gncelleme ve tekrar eitim alanndaki baarszlklardan kaynaklandn gsteren belirtiler bulunmaktadr. Amerikada ok fazla sayda veri ileyicileri ve istatistik elemanlar, fakat az sayda bilgisayar uzmanlar; ok fazla daktilocu, stenograf ve makine operatr fakat az sayda bilgisayar sistemi analistleri mevcuttur. Hareketlilik gerei ve uyumazlk sorunu birbiriyle ilikilidir. kisi de hayat boyu renmeyi odak alan yeni insan kaynaklar politikalar gerektirmektedir (Kanter, 1991, 9-10) letmeler, renmenin deerini vurgulayan iler salamadka uyumazlklar devam edecektir. Yeni politikalar ykselen esneklik, hareketlilik ve deiim gereklerini kabul ederken yeni gvenlik formlar yanstmak zorundadr. Eer gvenlik dorudan i sahibi olmaktan gelmiyorsa, i sahibi olabilecek olmaktan gelmelidir. Bu kavram rekabetin yarnn gereklerini karlamak iin artmakta olduunu, bugnk iin gelecekteki imknlar -imdiki ya da baka bir iveren veya irkettezenginletirecek olan renmeyi ve deneyimi de ierdiini kabul etmektir. Birok belli bal irket hi gvenlik vaat etmeyen yukar-veya-dar yaplarna ramen birok en st yetenekleri cezbetmeyi baarmtr. Bu irketler iyi bir renme yeri ve zgemie deerli bir katk olarak grlmektedir. Baz irketler msrife eitimin sonularndan, eer insanlara yatrm yaparsak ve ayrlrlarsa gerekesiyle ekinmektedirler. Singapurda igrenler eer ayrlrlarsa eitim masraflarn deyeceklerine dair senet imzalamaktadrlar. Bu gibi uygulamalarn gereklilii tartlabilir. Veriler, igrenlerin eitim salayan irketlerde daha fazla kalma eiliminde olduunu gstermektedir. nsanlar irket iin daha deerli duruma geldike, irketler de insanlar iin deerli olmaktadr. ile renme arasnda gl bir ba olmas gerekmektedir. Formal anlamda snflarda yaplan eitimden ziyade, mentor programlar ve devlerle yaplan informal ve ile ilgili ynetim gelitirme daha iyi olumlu sonular dourur. gc daha eitli hale geldike, bir takm insan kaynaklar politikalarnn da daha standart hale gelmesi gerekmektedir. Farkl izin, i haftas, gvenlik, ikramiye, yan demeler ve lisans politikalar ile belirginleen snrlar gemek insanlar iin zordur. Stratejik

85

ortaklklar ve birlemeler, farkl politikalara maruz olan iki ayr igcn bir araya getirirken glklerle karlamaktadrlar. 5.2. Deien Kariyer Tanm Kariyerin tam olarak tanmlanmas zordur. Farkl disiplinlerde farkl tanmlara rastlanr. Arthur, Law ve Lawrence psikoloji, sosyoloji, siyaset bilimi, ekonomi, tarih ve corafya disiplinlerinde kariyere ilikin 11 farkl tanm ayrt eder. Btn bu tanmlarn ortak noktasnda belli bir zaman zarfnda edinilen i deneyimlerinin karakteristikleri yer alr. En geni anlamda kariyer, bir kiiye ait zaman iinde gelien i deneyimleri dizisidir. (Arthur, vd., 1989) Birde gre (1994:325-344) gerekte i deneyimleri kariyeri oluturmazlar. Daha derin anlamda kariyer, sahip olunan mevkilerin kronolojisinden daha fazlasn ifade eder. Baka bir deyile, 20 yln deneyimiyle, 20 kez tekrarlanan bir yllk deneyim arasnda bir fark vardr. Bird (1994:325-344) kariyeri, zaman iinde bir dizi i deneyimin sonucunda oluan beceri, uzmanlk ve ilikiler anda vcut bulan bilgi ve enformasyon birikimi olarak tanmlar. Bu balamda i deneyimi kariyerin oluumunun birincil mekanizmas olmakla birlikte kariyerin kendisi deildir. Kariyerin doas ve nitelii bilgi birikimi ile belirlenir. Bird (1994:325-344) kariyerin yapsal (sentaktik) ve anlamsal (semantik) ynleri arasnda bir ayrm yapma yoluna gider. Buna gre kariyerin yapsal yn i deneyimleri serisine karlk gelir. Kariyer zerine yaplan birok aratrma bunun zerinde younlamtr. Bu tr almalarda kariyerler geilen hiyerarik basamaklar ve bu basamaklarda kalnan srelerle llr. Buna karlk, kariyerin anlamsal yn ieriine ynelir. deneyimlerinin ierik ve anlamyla ilgilidir. Kariyerin ierii i deneyimleri sonucunda renilenlerde -bilgi, zaman iinde kazanlan ve deien perspektifler- sakldr. 5.3. Kariyer Aratrmalarnn Zaman inde Geliimi Kariyer konusuna olan ilgi 1970lerin ortalarnda balamaktadr (Arthur, 1994:325344). Bunlarn katklar, btn alanlar ve btn i rolleri dizilerinin kapsayan kariyer tanmlamas gelitirilmesi, kariyerin disiplinler aras aratrmann odana yerletirilmesi,

86

kariyerin hem znel (kiinin kendi yorumuyla) hem de nesnel (rgtsel ya da toplumsal yorumlarla) deerlendirilmesi ynndedir. lk almalar organizasyonlar aras kariyerden ok, organizasyon ii kariyeri odak alr. Bu yaklamlardaki temel varsaym organizasyonlarn ve bunlarn ortamlarnn stabil olduudur. Bir baka varsaym ise rgtsel yaplarn hiyerarik olduu ynndedir. Kalc olduu varsaylan byk irketlerden oluan bir ekonomi baz alnmtr. lk dnem literatr organizasyonlarn ve bireylerin birbirlerine balln vurgulamaktayd. Peter ve Watermann (1982) In Search of Excellence kitabnda bireyin kaderini kontrol etme ihtiyacnn irketlerin i gvencesi salamasn zorunlu hale getirdii vurgulanr. Bu almada Carterpillar, Digital, General Motors, HP ve IBM gibi yaam boyu istihdamn sembol olan irketler yceltilir. 1980lerin ortalarnda byk irketlerin cazibesi kaybolmaya balar. Daha kk irketlerin rekabeti basks altnda zorlanan byk irketler geleneksel kariyer merdivenlerini bir kenara brakarak, mteahhit-taeron anlamalarn geniletmeye baladlar. Yeni kariyer teorisi byk dominant bir irketin dey koordinasyonu yerine daha kk firmalarn dinamik an vurgulamaya balar (Miles ve Snow, 1986:62-72). Bu deiimde Japon ve dier Dou Asya organizasyon biimlerinin de etkisi olmutur (Japon i gcnn yzde 85inin orta ve kk iletmelerde istihdam, Hong Kong ve Asya kaplanlarnn kk irket arlkl ekonomilere sahip oluu gibi). Kariyer aratrmalar kendini organizasyonel deiimlere uydurmas ise abuk olmamtr. Organizasyonel deiimlerin kariyer teorisinde yaratt baz tepkilerin odanda ise aadaki saptamalar yatmaktadr: 1. brakmtr. 2. Kariyeri n(reputation) ve istihdam edilebilirlik asndan ele alama eilimi ortaya Gemi zaman zg, bir irketin kariyer basamaklarn trmanmaya ynelik

kurallar, taahhtler ve beklentiler yerini bugnk belirsizlik ve isiz kalma korkusuna

kmtr. Buna gre kayp kariyer frsatlar ardndan yas tutmak yerine, organizasyonlar aras geilerle yeni olanaklar yaratma zerinde durulur.

87

3.

Kendini tasarlayan organizasyon modeli ortaya atlarak srekli deien ortama

uyum salayabilme fikri zerinde durulmaya balanmtr. Bu model, znel kariyerin nemini nesnel olana gre ykselterek, geleneksel organizasyonel kariyer varsaymlarn tersine evirir. zetle, kariyer aratrmalarndaki yeni ynelimler kariyer kavramn organizasyonel boyutun tesine tamaktadr (Arthur, 1994: 325-344). 5.4. Bilgi ann Kariyer zellikleri Stewarta gre (1997) deien artlarda kariyer seiminin alt nemli noktada etkileneceini savunur: 1. Kariyer bir basamaklar dizisi deil, bir geici tezgahlar dizisidir. Mhendis yardmclndan mhendislie, daha sonra ba mhendislie oradan da yneticilie ykselmek gibi geleneksel ilerleme biimi geride kalmaktadr. Deiik roller arasnda bir ileriye bir geriye savrulmak, u anda proje yneticisiyken, bir ay sonra yetenekli, bir eleman olmak mmkndr. Deiim ynetimi alannda almalaryla tannan Michael Hammera gre, ok az irket ama birok unvan deitirmi olmaktan ok, daha az unvan, daha ok iveren makbul saylacaktr (Stewart, 1997: 231) Artk irketlerde teknik iler ve yneticilik pozisyonlar arasnda gidip gelmeler normal olmakta, hatta desteklenmektedir. Dupont irketi yneticisi Buchtera gre bu durum, yneticilerin teknik uzmanlklarn gncel tutmalarn salad gibi, daha fazla iin iine girmelerine yol amaktadr. Bunun yannda gzetimci olarak alrken, tekrar proje takmlarna girdiklerinde ok deerli olan beceriler kazanmaktadrlar (Moad, 1995). 2. Baarl kariyerlerin yolu proje ynetiminden geer Rutin bro ve fabrika almalarnn otomasyona balanmasyla her gn yaplan az ok belirlenmi grev anlamndaki i ortadan kalmaktadr. lerin yerini projeler almtr. Proje, basit anlamda bir balangc, tanmlanm bir kapsam ve sonu olan bir grevdir. Baarl projelere nclk eden ya da bunlarda alan insanlar, bir sonraki zorlu ilerde ilk sray alacaklardr.

88

3. Yeni rgtlenmede yetkinin kayna mevki deil, uzmanlktr Bilgi ann yneticisi asndan yetki mevki ya da bteden deil, deer yaratan varlklar kadar elle tutulmaz olan daha gizli kaynaklardan alnr. Bunlarn en nemlisi uzmanlktr, Stewarta gre (1997) teknik bir alandan ok, proje ynetimindeki uzmanlktr. Klasik hiyerarik yapl irketlerde bir yneticinin gelir ve stats kendisine rapor veren alanlarn saysyla orantlyd. Organizasyonda ykseldike daha fazla kiinin stnde alr, daha fazla cret alnrd. Artk bu durum deimektedir. Artk alann bireysel olarak ie ne kadar katk salad nem kazanmtr (Moad, 1995). Yeni yaplanmalarda orta kademe yneticilerin ortadan kaklmasyla birlikte ortaya kan yaln organizasyonlarda alanlar hem teknik hem de ynetim kariyerlerini ayn anda izlemektedir (Moad, 1995). Bununla birlikte birok irkette ynetim ilevi olmad halde st dzey teknik uzman olup yneticilerden daha yksek gelir elde eden uzmanlara yer vardr. 4. Bir kurulutaki rollerin ou gerek ieriden, gerekse dardan kiilerce yerine getirilebilir. Stewarta gre (1997) ister strateji belirleyicisi, ister kaynak salayc, ister proje yneticisi, isterse de yetenekli eleman olsun, bir kiinin bir irkete i yapmas o irketin eleman olmasn gerektirmez. statistikler ihtiya durumunda bavurulan elemanlarn saysnda hzl bir art olduunu gstermektedir. Bunlarn iinde says gittike artan kesim bamsz alan meslek sahipleridir. 5. Kariyerler hiyerari iinde deil, piyasalarda edinilir. Gelecekte ieride alanlar projelerde yer almak iin gittike artan bir baskyla birbirleriyle ve dardan kiilerle yarmak zorunda kalacaklardr. Proje temelli piyasalarda olduka hareketli bir i piyasasnn olaca ngrlmektedir. 6. Temel kariyer seimi bir irket ve teki irket arasnda deil, uzmanlama ve genel bilgiler edinme arasndadr. Stewarta gre (1997) erikinler kimlik duygusunun geliimi asndan evreden gemektedir. Herkesin sonun kadar gidemedii bu evreler unlardr:

89

Kiilerden etkilenme: Birey ebeveynlerin ve bykleri taklit ederek yetikin

olmay renir. letme diplomas aldktan sonra aslnda ar yetitirmeyi dnd halde bankaya giren gen de buna rnektir. Kurumlardan etkilenme: Bireyin bir gruba balanarak onun rengine brnmesidir. Kendinden etkilenme: Birey kendini tanmlar. Bankac ar yetitirmekle kalmaz,

bu uran arkadalarna da syler. Kurumsal etkilenmenin gnmz koullarnda yaratt kimlik bunalm nedeniyle meslee ballk, irkete ballktan daha nemli hale gelmeye balamtr. Gelecekte kariyerler daha az irketler tarafndan (IBM iin alyorum), daha ok uzmanlk tarafndan (RISC devreleri tasarm yapyorum) tanmlanacaktr (Stewart, 1995). 5.4.1. Snrsz Kariyer Snrsz (boundaryless) kariyer en basit anlamda yakn gemite ampirik aratrmalarn konusu olan snrl ya da organizasyonel kariyerin zt anlamlsdr. Snrsz kariyerlerin ne kadar belirgin olduuna ilikin farkl kaynaklar vardr. Amerikan igrenlerinin bir irkette ortalama alma sresi drt buuk yl, yneticiler ve profesyoneller iin alt yldr. Yaam boyu istihdamn kalesi olan Japonyada bu sre erkek alanlar iin sekiz yldr (Arthur, 1994:295-306). 500 kiinin altnda eleman altran irketler -organizasyonel kariyerlerin yeri olan byk irketlerin antitezi- toplam ABD istihdamnn yzde 56sn oluturmaktadr. Arthura gre snrsz kariyerler insanlar, irketleri ve endstrileri birbirine balayan iplikler gibidir. Bu benzetme snrsz kariyerin bir takm zelliklerini vurgular. Bir ipliin doku, renk, saydamlk gibi zellikleri, insanlarn kariyer geliiminde elde ettikleri yetenekleri ve nlerine benzetilebilir. Bunun yannda bir firmann kuman oluturan iplikler, bir arada boyut, pattern ve salamlk gibi zelliklerini meydana getirir. Bir kumaa farkl ipliklerin katlmas ve eskilerinin kmas, hem organizasyonel hem de snrsz kariyer asndan benzer kavramlardr. Ancak, benzetme irketler aras etkileimlere genellendiinde, bu snrsz kariyerlerin farklln ortaya karr. Bireylerin kariyer davranlarnn sonucu olarak

90

kumalar birbirine dikildiinde, ipliklerin hangi noktalardan girip kt ve irketler aras ibirlii ve rekabetin nasl etkilendii grlr. 5.4.2. Bilgi Birikimi Olarak Kariyer Bird (1994) kariyeri bilgi birikimi olarak tanmlarken, bunun kariyer gelitirmenin nemini vurgulamak ya da kendini gerekletirme ynndeki deneyimlerin nemini vurgulamaktan te anlam ifade ettiini belirtir. Bu yaklam, dikkati geleneksel kariyer aratrmalarnn odanda olan i pozisyonlarnn trleri, alma sreleri gibi konulardan, daha soyut kavramlara yneltmektedir. Bunlar, bireyin bilgisinin organizasyonla olan ilikisi, i deneyimlerinin nasl btnletirildii ve sentezinin yapld, bilginin nasl biriktii ve yeni yollarla nasl uygulamaya geirildii gibi konulardr. Kariyeri bilgi birikimi olarak tanmlayan yaklamn temel dayanak noktalarndan biri rekabetin irketler arasndaki farkllama zerine temellendiini savunan grtr (Bird, 1994). Buna gre, irketler her ne kadar maliyet ya da kalite zerine rekabet etseler de, irketlerin stratejileri rnlerini veya hizmetlerini bir ekilde rakiplerinden farkllatrma zerine kurmaktadrlar. Bir irketin bunu gerekletirebilmesindeki en temel kayna ise bilgidir. Sonuta btn avantajlar bir ekilde bilgi formundadr. Rutin yada proses, yapy organize etme, rn ya da hizmet formunda bilgidir. Bu perspektifin kariyer ynetimi asndan anlam ise, irketlerin insan kaynaklar politikalarn bilgi kaynaklarn zenginletirecek ekilde yaplandrmalarnn gerekliliidir. Bu, alanlarn i deneyimlerini yaplandrmakla salanr. rotasyonu, i zerinde eitim, irket ii ve dnda ilikiler ann gelitirilmesi bunun yollarndan bazlardr. Bilgi birikimi olarak kariyer kavramnn geliimini etkileyen bir baka unsur, organizasyonlar bilgi ileyicileri olarak gren ve bunun da tesinde organizasyonun temel fonksiyonun bilgi yaratmak olduunu savunan grtr (Nonaka, 1991). 5.5. Bilgi ann Lider Profili inde bulunduumuz bilgi a, ynetmeye ilikin, sezgiyle kavranabilir gerekleri kefeden, iletmenin en nemli sermayesi olan insann bilgi ve yeteneini en etkin biimde ynlendirecek liderlerin ynettii organizasyonlara gerek duymaktadr. Gnmz organizasyonlar daha az yneticilik, daha ok liderlik gerektirmektedir. Bu tr bir liderlik,

91

yalnzca "karizma" ile deil, deiimi hissedecek, insanlarn ortak bir vizyona tutkuyla balanmalarn salayacak sezgi ve heyecanla ortaya kmaktadr. Sanayi toplumundan bilgi toplumuna gei toplumlarn kltrlerini, retim ve tketim biimlerini deitirdii gibi ynetim ve liderlik stillerini de deitirmektedir. Bilgi anda insan, sosyal ve ekonomik yapnn merkezindedir. Bilgiyi reten, datan, kullanan ve yneten insandr. nsann odak noktas konumuna geldii bilgi toplumlarnda, bilgili bireylerin deeri ykselmektedir (Yenieri, 2002:56). Liderleri ve alanlar bilgisiz, beceriksiz, yetersiz ve yeteneksiz olan bir rgtn baarl olmas dnlemez. Gl rgtn ncelikle gl bir lidere gereksinimi vardr. Liderin gc ise, sahip olduu bilgiye ve bilgiyi ynetebilme kapasitesine baldr. Gnmz bilgi anda liderler iin bilgiyi ynetebilmek en nemli liderlik kriteri durumuna gelmitir. Bilgiden en verimli bir ekilde yararlanabilme ve en yksek geri dnm salayabilme bilginin iyi ynetilebilmesine baldr. Bu anlamda liderlerin, entelektel sermayenin rgtlerin en nemli retim faktr olduunun bilincine varmalar gerekmektedir. rgtler bilgi tabanl, ynetimler insan merkezli, liderlik daha fazla katlmc ve bilgiyi ynlendirecek ekilde yeniden dzenlenmektedir (Yenieri, (2002:56). Bugn rgtler ada ihtiyalar dorultusunda yaplarn, iletiim biimlerini, ast-st ilikilerini, karar mekanizmalarn ve i srelerini reorganize etmek zorundadrlar. rgtsel etkinliin salanabilmesi iin liderlerin bilgiyi ynetebilmeleri, alanlar arasnda bilgi transferini tevik etmeleri ve rgtlerini renen rgt haline dntrebilmeleri gerekmektedir. Bilgi toplumu liderleri, renmeyi ve renilen bilgilerin uygulanmasn destekleyen bir rgt kltrne sahiptirler. Bu balamda bilgi toplumu liderleri, Sheltonun ortaya koyduu iki insan grubundan dinamik karakterli yani, hem kendilerinin hem de bakalarnn gelimelerine katkda bulunan insan grubuna girmektedirler (Shelton, 1997:73). Arat bilgi toplumundaki liderlik tipinin Weberin ileri srm olduu yetke trnden birisi olan legal-rasyonel yetke tr liderlik tipi olacan belirtmektedir. Arata gre bilgi toplumu lideri, sakin, barp armayan, ieriksiz sloganlar atmayan, gelecee ynelik paylalan bir vizyonu olan, izleyicilerinin gr ve nerilerine deer veren, katlmc, ynetmenin tesinde ynlendirebilen bir liderliktir (Arat, 1998:87). Benzer bir ekilde Jim Collins de Good to Great isimli son kitabnda, 5. seviye liderlik diye yeni bir kavram
92

gelitirmekte ve artk gnmzde tuttuunu koparan, gz pek, atak, cesur, giriimci liderlik tipinin gzden dtn; sessiz, sakin, alak gnll, kendini ok fazla n plana karmayan liderlerin daha fazla tercih edildiini belirtmektedir (Kseolu, 2005) Gibson ise, bilgi toplumu liderlerinin evresel tehdit ve frsatlarn farknda olan dier bir ifadeyle SWOT analizi yapabilen, rakipleri izleyen, kaif ruhlu ve maceraperest kiiler olacan ileri srmektedir (Gibson;1997:9). Rowan Gibson gelecei kaos ve belirsizlikten oluan bir dnya olarak grmekte (Gibson,1997:1-3) ve Jennifer James bu tr bir gelecei anlamann gittike daha zorlatn ifade etmektedirler (Jennifer, 00032). Bu balamda, bilgi toplumu liderleri gelecei nceden sezinleyebilmeli ve ortaya kan frsatlardan en iyi bir biimde yararlanabilme ve tehditlerden en az zararla kurtulabilme becerisine sahip olmaldrlar. Yukarda zikredilen aratrmaclarn ileri srm olduklar grlerden hareketle bilgi toplumu liderlerini; bilgiyi yneten, renme ve retmeye deer veren, evresel tehdit ve frsatlar sezinleyebilen, fazla n plana kmayp ekip almasn nemseyen liderler olduunu iddia etmek mmkndr. Bilgi toplumu liderlii, liderliin doutan kazanlan bir takm zelliklere dayanmas gerektii grn yeterli grmemektedir. Mutlaka, gelimi ikna ve iletiim yetenei, empati, sinerjik iliki kurabilme, duygusal zekaya sahip olma, zgven, adil, drst, szne gvenilir, cesur, risk alabilme gibi klasik liderlik zelliklerine sahip olma ok nemlidir. Ancak tm bu zelliklerin yan sra bilgi toplumu liderinin iyi bir bilgi altyapsna ve bilgiyi ynetebilme yeteneine de sahip olmalar gerekmektedirler. Bilgi liderlii, sosyal yaplarda ortaya kan gelimeleri bekleyip, belirli bir sreten sonra karar veren liderlik anlayn yava yava ortadan kaldrmaktadr. Gnmz liderlik anlay evresel duyarllk gsteren, ortaya kan deiikliklere tepkici yaklaan bir mantaliteye dayanmaktadr. Geleneksel liderlik uygulamalarnn ortaya koyduu tepkisiz ve pasif anlayn bilgi toplumu liderliinde yeri ve nemi yoktur. Geleneksel liderlikte rgtsel amalarn gerekletirilmesi iin izleyicileri rgt fonksiyonlarn yerine getirmeye ynlendirme esastr. Liderlik literatrnde bu tr gemie ve geleneklere ball ifade etmek zere ilemci liderlik kavram kullanlmaktadr. lemci liderliin tek bir lider egemenliine dayanmas nedeniyle, katlmcln ve sorumluluun paylalmasnn esas olduu bilgi toplumu liderliinde nemini kaybetmesi muhtemel grnmektedir.

93

Bilgi toplumu liderlii dnmc liderlik tipine daha fazla yaklamaktadr. Dnmc liderlik, rgtlerde gerekletirilmek istenilen deiim abalarna nderlik edilmesini iermektedir. Bu tr liderler, izleyenleri yapabileceklerinin tesinde bir eyler yapmaya motive eden, byk ve gerekletirilmesi zor hedefler belirleyen ve onlar bu amalarda birletirerek deiimi gerekletiren liderlerdir. Gnmzde sanayi toplumunun btn sorun ve sorularna zm reten ve cevap bulan ilemci liderliinden, sorunlarn tespitinde ve zm nerilerinin retilmesinde, liderle izleyenlerin katklarn birletiren dnmc liderlie geilmektedir. Jennifer James bilgi toplumu liderlerinin sahip olmas gereken zellikleri aadaki ekilde sralamtr (Jennifer; 00032): Dnyaya Yeni Bir Gzle Bakma: Bilgi toplumu liderleri, tecrbe, bilgi ve kltr dzeylerinin gerekleri grmekten alkoymalarn engellemek iin evreye ve kendilerine kar sorgulayc bir gzle bakarlar. Mit ve Sembolleri Kullanma: Bilgi toplumu liderleri, evresel unsurlar, kltr ve iletiimi etkin bir biimde kullanarak yeni fikirlerin gelimesi iin gerekli ortam hazrlarlar. Gelecei Tanma: Bilgi toplumu liderleri, gelecei tanma erevesinde, gnmzdeki gelimelerin itici kuvvetlerinin etkilerini izlemek zorundadrlar. Daha Hzl Yant Verme: Bilgi toplumu liderleri, evresel deiikliklere hzl adapte olur ve hzl bir ekilde tepki gsterirler. Kaynaklar Rasyonel Kullanma: Bilgi toplumu liderleri, kt kaynaklar daha rasyonel kullanrlar. eitlilikten Yararlanma: Bilgi toplumu liderleri farkl kltrel, sosyal, dinsel ve zihinsel eitlilikten yararlanrlar. Bilgi anda, yaygnlaan bilgisayar kullanm, daha aktif olmak isteyen insan kaynaklar, yararlanmay bekleyen teknoloji, motive edilmekte zorlanlan alanlar ile liderlii zorlatrmaktadr. Tm bu sorunlarn stesinden ancak entelektel bilgi liderleri gelebilir. Entelektel bilgi liderleri, zellik ve davranlar ile izleyenlerine rnek alnmas

94

gereken model olurlar. Bilgi toplumu liderleri, meruluunu ve gcn pozisyonlarndan deil bilgi gcnden elde ederler. amzda ne kan liderlik zellikleri unlardr (Arslan): (a) vizyonerlik, (b) kendini srekli yenileyebilme ve gelitirebilme, (c) networking yetenei, (d) bilgi teknolojilerini amaca uygun bir biimde kullanabilme, (e) resmin tamamna bakabilme, (f) iletiim yetenei. Gnmz bilgi toplumlarnda rgtsel, ynetsel ve liderlik uygulamalarnn deimesine neden olan pek ok gelimeye tank olunmaktadr. Bunlar; (a) alanlarn neminin artmas, (b) dik olan hiyerarik yapnn yasslamas, (c) retim, karar alma ve tm faaliyetlerde hzn neminin artmas, (d) fonksiyonlar aras ibirliinin gelimesi, (e) katlmn tabana yaylmas, (f) eitime verilen deerin ykselmesi, (g) otorite ve sorumluluun paylalmas, (h) ileri ve geriye doru btnlemenin yaygnlamas, () teknolojiden daha fazla yararlanlmas ve tm bu gelimelerden daha nemlisi bilginin bir retim faktr haline gelmesidir. Bu gelimeler nda bilgi toplumu liderlerinin, insanlar ve rgtleri deitiren, alanlarn mantalitelerini ve yreklerini yeniden ekillendiren, vizyonlarn genileten, bilgi ve anlay dzeylerini ykselten, amalar netletiren, davranlar deerlerle uyumlu hale getiren, kalc, kendi kendini srekli klan ve gelimeyi hzlandran deimeleri ynlendirebilen bir liderlik tarz sergiledikleri konusunda gr birlii bulunmaktadr.

95

6. SONU Globalleen ve deien dnya ekonomisinin gerekletii, bilgi ann yaand ortamda, ayakta kalmak isteyen irketler arasndaki acmasz rekabet, irketleri klasik ynetim anlayndan daha farkl dnmek zorunda brakmtr. Bu anlay ile hareket eden ada iletmeciler, kariyer ynetimi kapsamnda altrd personel zerine daha fazla eilmesine yol amtr. ada ynetimde daha az maala alan daha fazla igren anlay yerini dalnda yetenek sahibi, yksek verimle alan tatminkr maal igrene brakmtr. Bu kapsam iinde iletmeler, alan bireyin yaratcln ortaya karmaya, kariyeri ile bizzat ilgilenmeye zorlanmlardr. irketler, yetenei konusunda ynlendirdii alannn kariyerini gelitirmeye ynelik eitli eitim ve sertifika programlarna (Dil Kurslar, Toplam Kalite Ynetimi Anlay, Eitim Programlar v.s.) ynelik yaptklar yatrmlar arttrmaktadrlar. Kariyer ynetiminde, insann i ve zel yaamnn ayn zamanda dikkate alnmas gerektii bilindii iin insanlarn i esnasnda zel yaamlarndan topyekn syrlarak almalarn beklemenin bir topya olduu kabul edilmesi gerektii kavranmtr. zel yaamnda doyumlu ve huzurlu bir alann i yaamnda da sorun yaratmayaca muhakkaktr. yle ki artk irketler igreninin sosyal ve kltrel ihtiyalarn da gz nnde bulundurarak eitli uygulamalar yapmaya balamlardr. alanlarn motivasyonu, ynetim bilimcilerin beeri ilikiler yaklamyla birlikte zerinde durduu konularn banda gelmitir. Bu amala ok sayda ynetsel teori, ilke ve teknikler gelitirilmitir. nsan kaynaklar faaliyetleri iinde kariyer uygulamalar dzenlenmesi ile olduka dk maliyetlere katlanlarak, kariyer geleceine daha bilinli ve gvenli bakmas yoluyla alanlarn motivasyonu ve organizasyonla btnlemesi salanabilmektedir. Bilimsel almalar, bir alan ayn pozisyonda belli bir sre ayn ii yapt takdirde ciddi anlamda bir motivasyon kaybna uradn gstermektedir. Elbette kariyer yalnzca ykselme, terfi deildir. Bir kiinin ie girdii ilk andan itibaren kaydettii aamalardr. Bu yolda klar olduu gibi bazen iniler de olacaktr. Kii, ie girdii andan itibaren kaydedebilecei aamalar grebilmelidir. Siz kiiye kurum iinde geleceini gsteremezseniz o zaman amasz altrm olursunuz, amasz alan kiilerde de belli bir sre sonra verim kayb olmas kanlmazdr.
96

Baarl bir alan kurumda tutabilmek iin geleceini gsterebilmek gerekir. Burada yaplmas gereken sadece terfi iin gerekli artlar yerine getirmek deildir. Kiiye kurum ierisindeki kiisel ve profesyonel geliim olanaklar, kariyer basamaklar net olarak gsterilmezse, yatrm yaplan yetenekli alanlar, rakiplere kaptrlabilir. Genel anlamda baktmzda, irketlerde yaanan en byk skntlardan biri de st kademelere ieriden adam yetitirememektir. Management Trainee denilen potansiyel ynetici adaylarn yetitirme programlarna arlk verilmesi gerekir. Bu modeller lkemizde ounlukla finans sektrnde uygulanyor olsa da, aslnda her sektrde uygulanabilir. Bunun yan sra, zellikle grup irketlerinde rotasyon denilen modeli uygulamak, ynetici yetitirmede ok nemlidir. Bir yneticinin sadece alt sektrde kazand teknik bilgiler yeterli olmamaktadr, birden fazla sektrde farkl irket yaplarnda deneyimi olduu takdirde stratejik anlamda ynetsel becerileri de daha hzl ve verimli bir ekilde gelimektedir. Grup irketlerinde muhasebe, pazarlama, sat, insan kaynaklar gibi farkl departmanlar ierisinde gerekleecek rotasyonlar ile yneticilerin daha geni bir vizyona sahip olmalar salanabilir. rnein daha nce inaat sektrnde grev alan bir muhasebeci, perakende sektrnde de grev alarak uzmanlyla ilgili yeni deneyimler ve yaklamlar edinebilir. zellikle kilit pozisyonlardaki kiilerin iten ayrlmas gibi durumlar, irkette belli i aklarnn aniden durmasna, verim ve zaman kaybna neden olabiliyor. Bu tr skntlar yaamamak iin irketlerin alanlarnn kariyeri iin o kiiye yatrm yaptn, geleceiyle ilgilendiini gstermesi gereklidir. rnein iletmeler alann eitim programlarna katlmn salayabilir, gdleme erevesinde kendisini kurumu temsilen eitli etkinliklere gnderebilir. Ona yetki vererek, gvendiini gsterebilir. Baka bir deyile maddi menfaatlerden ziyade manevi menfaatler salamaya alarak o kiinin kurumuna kar aidiyet duygusunu pekitirebilir, bu yolla uzun sre kilit personel elde tutulabilir. Ayrca insanlarn, liderlik ynlerinin gelitirilmesi anlamnda aba ierisinde olmalar gerekiyor. Herkes lider ynetici deildir. Gruplarn, byk holdinglerin nnn aan da ynetimde liderlik zelliklerine sahip insanlara yer vermek, bu kiilerin geliimlerini desteklemek ve kariyer planlamasn dzenlemektir. st dzey yneticileri zaman zaman kiisel geliim eitimlerine gtrmek ve liderlik becerilerini gelitirmek de gerek kiinin motivasyonu, gerekse kuruma kataca deerler asndan faydal olacaktr.

97

inde bulunduumuz dnem, nceki alardan giderek farkllamaktadr. Gnmzde dnyann giderek klen bir ky haline gelmesine neden olan globallemenin, ekonomik olduu kadar siyasi, teknolojik ve kltrel bir olgu olduuna tanklk edilmektedir. Bu gn gerek toplumlarn ve gerekse rgtlerin kar karya kaldklar problemleri gidermede liderlere nemli grevler dmekte, bu da yeni ekonomik ve toplumsal yapda liderlik nitelik ve yntemlerinin deimesi gereini n plana karmaktadr. Bilgi toplumu, liderlerin rgt ii ve dyla gl iletiim kurabilme, bilgiye doru kanallardan ve hzla ulaabilme, bunlar doru deerlendirip uygun stratejiyi gelitirme gibi zelliklere sahip olmalarn gerektirmektedir. Deien ekonomik ve toplumsal yap iinde liderler, kararlar bizzat kendilerinin almas yerine, destek sistemlerini ve rgt elemanlarn doru yere, doru zamanda konulandrmak suretiyle esnek, katlmc, renen ve yaratc bir rgt yaps oluturmaldrlar. Bilgiye doru kanallardan ve hzl bir biimde ulaabilme, ncelikle liderin bilgiye ihtiya duyabileceini kabullenmesiyle nem kazanmaktadr. Sonu olarak; Bilgi anda rgtlerin ayakta durmas ve baarl olmas iin nemli olan insan sermayesinin; gelitirilmesi ve i yeri organizasyonunda daha esnek bir yaplanma gerekmektedir. Bunun iin de alann kariyerine yardmc olacak kariyer gelitirme programlar ile alanlarn; ilgi alanlar ve yeterlilikleri ile organizasyonel olanaklarn karlatrlp, uyumlatrlarak, belli bir program dhilinde etkin bir kariyer sistemi oluturulmal, alana danmanlk yaparak, bireylerin kariyer basamaklarn tek tek ve salam admlarla kmas salanmaldr. Kariyer uygulamalar ile bireylerin performans arttrmalarna yardmc olunarak ve onlarn amalarn belirlemelerinde gl ve zayf ynlerini alglamalar salanmaldr. Bireye kariyerinde ilerlemesi iin plan hazrlamasnda yardmc olunmaldr. Kariyer plan, kariyer yollar ve imknlar hakknda bilgi verilmelidir Organizasyonda, kariyer beklentisi giderilmeyen bir birey veya dier ifadeyle bulunduu firmada isteklerine kavuamayan bir kii yeni araylar iine girebilir ve baka firmalara geme yolunu seebilir. Aratrmada yukardaki aklayc bilgiler nda kariyer planlamasnn nasl uygulandn, ne gibi aamalardan getiini, kariyer planlamasnda sorumluluklarn nasl datldn ve alanlarn bu ynetime nasl katk salad konusunda bizlere bilgi sunulmaktadr. Kariyer planlamasnn uygulanmas ile ynetimin iyiletii, problemlerin daha hzl zld, verimliliin, kazancn ve iletmenin saygnlnn da artt grlmektedir.
98

Bir iletme iin kariyer planlamasnn uygulanmas, hayati bir nem tamakta, rgt ve bireyin geleceine yn vermekte, doru liderlerin seilmesini ve yetimesini salamaktadr. Bilgi anda liderlik anlay da deimitir. Bilgi toplumu liderlerinin, rgt ii ve dnda ortaya kan deiikliklere annda uyum ve tepki gstermeleri, daha geri planda kalp alanlar ynlendirmeleri ve her eyden nemlisi zellikle kriz anlarnda ortaya kp her eyi dzeltecek bir lider beklentisini bertaraf etmeleri gerekmektedir.

99

7. KAYNAKA Akat, . Budak, G. ve Budak, G. (1994) letme Ynetimi, Beta Basm Yayn Datm A.., 1.Bask, stanbul Aldag, R. ve Stearns, T. M. (1987) Management, Cincinnati, Sauth-Western Publishing Co. Alvin TOFFLER ve Heidi TOFFLER; Yeni Bir Uygarlk Yaratmak, ev: Z. Dicleli, nklap Kitabevi, stanbul, 1996 Arat, Melih, 21. Yzyl in Ynetim: Ynetimin Temellerine Derin Baklar, Datateknik Bilgisayar Sistemleri, Ticaret ve Sanayi A.., stanbul, 1998 Arnold, H. J. & Feldman, D. C. (1986). Organizational Behaviour. NewYork : McGraw Hill. Arslan, A., http://www.koniks.com/topic.asp? TOPIC_ID=359 Arthur, M. B. (1994) The boundaryless career: A new perspective for organizational inquiry, Journal of Organizational Behavior, Vol. 15 Atun, B. (1996) Human Resources, nsan Kaynaklar ve Ynetimi Dergisi, Say: 2, Aralk/1996, Aydemir, N. (1999) Bilgi anda renen organizasyonlar ve kariyer, ktisat letme ve Finans Dergisi, Temmuz, Ayta, S. (1997) alma Yaamnda Kariyer Ynetimi, Planlamas, Gelitirilmesi, Sorunlar, Bursa Bennet, R. (1994) Management: The Manufacturing and Engineering Handbook Series, London Berberolu, G. N. (1991) letmelerde Organizasyon-Birey Btnlemesini Salayan Etkili Bir Uygulama: Kariyer Ynetimi, Amme daresi Dergisi, Cilt:24, Say:1, Mart/1991 Bird, A. (1994) Careers as repositories of knowledge: a new perspective on boundayless careers, Journal of Organizational Behavior, Vol. 15

100

Can, H., Akgn, A. ve Kavuncuba, . (1995) Kamu ve zel Kesimde Personel Ynetimi, 2. Bask, Ankara, Eyll/1995 Can, H. (1991) Organizasyon ve Ynetim, Adm Yaynclk, 1.Bask, Ankara Ceyhun ve alayan (1997) Bilgi Teknolojileri Trkiye in Nasl bir Gelecek Hazrlamakta, Trkiye Bankas Kltr Yaynlar, Ankara Cole, G.A (1988) Management Theory and Practice, DP Publications, Eastleigh etin, C. (1996) Kariyer Planlamas, .. letme Fakltesi Dergisi,Cilt:25, Say:1, Nisan Demir, M. (2000) Kariyer Planlamas ve Motivasyon Olgusu ve grenlere Kariyer Kavram Hakkndaki Tutumlar Konulu Bir Aratrma, Yaynlanmam Master Tezi, stanbul Doan, S. (1996) nsan Kaynaklar Ynetiminde Esnek Kariyerli Gcne Gei Modeli, Marmara nv. . .B.F. Dergisi, Cilt:7, Say:1, stanbul Drucker, P. F. (1988) Coming of then new organization, Harvard Business Review, Jan-Feb, Dndar, G. (1994) Yaynlar, Kuadas Dnya Gazetesi, 22 Haziran 2001. Erdoan, . (1997) letmelerde Davran, 2.B., stanbul, Dnence basm ve Yaynevi Erdomu, N. (2000) Otobiyografilerin Analizi Yoluyla Giriimci Adamlarnn Kariyer Geliimi Hakknda Bir nceleme, Erciyes niversitesi, 8. Ulusal Ynetim ve Organizasyon Kongresi Bildirileri, Nevehir Erkut, H., (1989) Ynetim Biliim Sistemleri, MESS Bilgisayar Destekli Ynetim Sistemleri Semineri, MESS kitaplar dizisi 20, stanbul Gibson, C.F ve Jakson, B.B. (1987) The Information Imperatve, Lexington Books, Toronto Gibson, Rowan, Gelecei Yeniden Dnmek: Ynetimi, Rekabet, Kontrol, Liderlik, Pazarlar ve Dnya, eviren: Sinem Gl, Sabah Kitaplar 46, stanbul, 1997. Goble, F. (1972) Excellence in Leadership, American Management Association, ; kinci Ynetim Kongresi, 9 Eyll niversitesi letme Fakltesi

101

Harvey, D. ve Bowin, R. B. (1996) Human Resource Management: An Experimental Approach, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey Huse, E.F. (1982) Management, 2nci. Bask., New York, West Publishing Comp. nceler, S. H. (1999) Teknoloji Ynetimi, Desnet Yaynlar, 1999, stanbul nsankaynaklari.com ierik ekibi (2006), liderlik teorileri, www.insankaynaklar.com, James, Jennfer, Gelecek Zamanda Dnmek, http: www. kho. edu. tr / ktphane / kitap/ ozetler / 00032ozet.htm. Kanter, R. M. (1991) Globalism/Localism: A new human resources agenda, Harvard Business Review, Mart-Nisan Kariyer.net, -Jop-Career-Personennel-Recrutment-n.../index.nt, 2001. Kaynak, T. (1994) nsan Kaynaklar Planlamas, kinci Bask, Alfa Basm-Yaym Datm, stanbul Kseolu, T. (2005) Modann tesinde Liderlik Geliimi, http://www.humani-

tas.com.tr/lider.htm. Macro Future, Aralk/1994, Malhotra, Y. (1996) Organizational learning and learning organizations:: An overview, http://www.brint.com/papers/orglrng.htm Mescon, M. H., Allbert, M. ve Khedouri, F. (1988) Management, 3nc .Bask., Philadelphia, Harper and Row Miles, R. E., ve Snow, C. C. (1986). Organizations: New concepts for new forms, California Management Review, 28 3 Moad, J. (1995) When the career ladder crumbles, Datamation, January 15, http://datamation.earthweb.com Noe, R. A. (1999) eviren: Canan ET N, Kariyer ve Kariyer Ynetimi, stanbul

102

Nonaka, I. (1991), Managing the firm as aninformation creation process, In: Advances in Organizations, Vol.4, JAI Press, Greenwich OBrien, J. A. (1994) Introduction to Information Systems, 7. Bask, Irwin, Boston ge, H. S. (1998) Kariyer Ynetimi ve Kariyer Ynetiminde Karlalan Gncel Sorunlar, Verimlilik Dergisi, Milli Prodktive Yaynlar, Nisan/1998 t, Adem (2001) Bilgi anda Ynetim. stanbul: Nobel Basm Yaym Datm. ler, F. (1997) letmelerde Kariyer Ynetimi, Amme daresi Dergisi, Cilt:30, Say:4, Aralk/1997 zden, M. C. (2001) Bireysel Kariyer Ynetimi, Profesyonelin El Kitab, Ankara, ubat-2001 zkan, S. (1998) letme Organizasyonlarnda Kariyer Gelitirme ve Uygulamalar Konulu almas, Yaynlanmam Master Tezi, stanbul Paksoy, M. (2002) alma Ortamnda nsan ve Toplam Kalite Ynetimi, stanbul, antay Basmevi Peters, T. J. ve Waterman, R. H. (1982) In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Run Companies , Harper & Row, New York Schein, M. E.(1975) ev: Halil CAN, Amme daresi Dergisi, rgtsel Sosyalizasyon ve Ynetim Meslei, Cilt:8, Say:2 Shelton, K. Sahte Liderliin tesinde, ev: Ahmet nver, Rota Yaynclk, stanbul, 1997, Senge, P. M. (1990) The Fifth Discipline, Doubleday, New York Silver, G. A. ve Silver, M. L. (1986) Computers and Information Processing, Harpin and Row Publishers, New York Stewart, T. A. (1995) Planning a career in a world without managers, http://www.fortune.com/fortune Stewart, T. A. (1997) Entelektel Sermaye: Kurulularn Yeni Zenginlii, ev. Elhseyni, N., Z., MESS Yaynlar, Yayn No:258, stanbul

103

Stogdill, R. M. (1974) Handbook of Leadership : A Survey Theory and Research . NewYork : Free Press. Smer, C. (eriim tarihi:08.03.2002) nsan Kaynaklar Ynetimi Etkinlii Olarak rgtsel Kariyer Planlama ve Gelitirme, Trk Psikoloji Blteni, http://careermag.com. imek ., Akgemci, T., ve elik, A. (2003) Davran Bilimlerine Giri ve rgtlerde Davran, Adm Matbaaclk ve Ofset, Konya imek, . (1999) Ynetim ve Organizasyon, Nobel Yayn Datm, Ankara Tekin, M., Gle, H. K. ve Burgess, T. (2000) Deien Dnyada Teknoloji Ynetimi, S. . ktisadi ve dari Bilimler Fakltesi :Yaynlar, Konya Trkmen, . (1996) Yneticiler iin Etken letiim Modeli, Milli Prodktivite Merkezi Yaynlar No: 480, Ankara Tortop, N. (1994) Personel Ynetimi, Yarg Yaynlar, 5. Bask, Ankara Uygur, A. (1998) rgtlerde Kariyer Gelitirme ve Planlamas: Otel letmelerinde Bir Uygulama Konulu Bir Aratrma, Yaynlanmam Master Tezi, Ankara nl, D. E. ve lze, T. (2001) Dnya Gazetesi, 27 Temmuz 2001 Yaln, S. (1991) Personel Ynetimi, stanbul Yenieri, zcan, rgtleri Etkinletirme Arac Olarak Bilgi ve Bilgi Ynetimi, 2023 Dergisi, Say:20, Aralk 2002 Yksel, . (2000) 2001e Doru nsan Kaynaklar Aratrmas, Sabah Yaynlar, stanbul,

104