You are on page 1of 423

PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO

Ricky W. Gffin jest stosunkowo modym autorem. Urodzony w 1950 roku, cieszy si ju uznan pozycj w dziedzinie zarzdzania. Doktorat obroni w Houston University w 1978 r. Od 1981 r. jest profesorem zarzdzania w Texas A&M University w College of Business Administration oraz Graduate School of Business. Jest take dyrektorem Center for Human Resource Management na tym uniwersytecie, a ponadto czonkiem wielu szanowanych instytucji naukowych w Stanach Zjednoczonych z Academy of Management na czele. Profesor Griffin przyznaje si do trzech specjalizacji: zarzdzanie oglne (genera management), kierowanie zachowaniami organizacyjnymi (organiz.atio-nal behavior) i zarzdzanie midzynarodowe (international management}. Jego pierwsza liczca si ksika podrcznik Management ukazaa si w 1984 r., wyd. 2 w 1987 r., wyd. 3, istotnie ulepszone w 1990 r.; wyd. 4, ponownie udoskonalone w 1993 r., zostao wanie przetumaczone na jzyk polski. O powodzeniu ksiki wiadcz liczne jej pniejsze mutacje, wykonane przez innych autorw lub wsplnie z innymi, wykorzystujce w duym zakresie kapita podrcznika. Wyliczymy niektre z nich: Business wsplnie z R. J. Ebertem, wyd. 3, Prentice Hali, 1993; D. D. Van Feet we wsppracy z R. W. Griffinem Contemporary Management, Houghton Miffiin, 1991; J. Bamey, R. W. Griffin The Management of Organizations: Strategy, Structure and Behavior, 1992. Jakie s najwaniejsze zalety podrcznika? l. Wyjtkowe bogactwo wykorzystanego materiau i szczeglnie starannie dobrany materia rdowy, poczynajc od historycznego. Mamy na myli m.in. wietny podrcznik Daniela Wema The Evolution of Management Thought, wyd. 3, Wiley, 1987. W rezultacie rozdzia 2 Ewolucja zarzdzania", ktrego tematyk mona by uzna za oklepan, sta si nie tylko strawny, ale take interesujcy. Ujawnienie pomyek i uchybie Taylora nie pomniejszyo bynajmniej wielkoci czoowego prekursora nowej dyscypliny. Bogactwo treci nadaje ksice niemal encyklopedyczny charakter. Pogbiaj to jeszcze wyrnione definicje podstawowych poj z zakresu zarzdzania oraz znakomicie rozbudowany indeks rzeczowy. Pozwala on szybko dotrze do potrzebnej w danej chwili informacji. 2. Sab stron amerykaskiej nauki zarzdzania bya i poniekd jest nadal mnogo szk naukowych. Niegdy Koontz nazwa ten stan dungl teorii zarzdzania". Griffin opanowa w peni wiedz dwch najwaniejszych i najostrzej ze sob rywalizujcych szkoy uniwersalistycznej i szkoy ludzkich zachowa. Podrcznik napisa w konwencji pierwszej, ale do trzeciego wydania wiadomie wczy wiedz z zakresu kierowania zachowaniami organizacyjnymi. Dotyczyo to omiu rozdziaw: czterech powiconych organizowaniu i czterech motywowaniu, a cilej przewodzeniu. Osiem rozdziaw to wicej ni jedna trzecia podrcznika. Odnosimy wraenie, i w wydaniu czwartym dotyczy to wikszoci rozdziaw; na pewno take planowania. 3. Griffin wnis rwnie istotny wkad do wiedzy o zarzdzaniu strategicznym. Jego zasug jest najpeniejsze ujcie bliskiego otoczenia przedsibiorstwa (jego wizi i interesw). Obejmuje ono: l) konkurentw, 2) klientw, 3) dostawcw, 4) sojusznikw strategicznych, 5) wadze lokalne, 6) zwizki zawodowe, 7) wacicieli. Z analizy otoczenia dowiadujemy si m.in. o wzrocie znaczenia wsppracy, obok konkurencji, w ramach tej samej brany czy tego samego przedsibiorstwa. Dotyczy to przede wszystkim sojusznikw strategicznych, przedtem nazywanych partnerami, ale take dostawcw itp. Dorobek Griffina wypada korzystnie na tle wielu renomowanych podrcznikw z zakresu zarzdzania strategicznego, jakie kr na rynku amerykaskim. Griffin powici temu tematowi jeden rozdzia 7 Zarzdzanie strategi i planowanie strategiczne". Czytelnik znajdzie w nim trafnie ujte definicje, konsekwentn logik wykadu, wietny dobr rde. To sprawia wraenie. 4. W wydaniu trzecim wyrnia si rozdzia Podejmowanie decyzji kierowniczych", chociaby tym, e punkt Kroki w podejmowaniu racjonalnych decyzji" zaczyna si od rozpoznania i definiowania sytuacji decyzyjnej. Inni autorzy startowali z reguy od okrelania alternatywnych wariantw decyzyjnych. Wersj obecnego wydania odbieramy jako jeszcze trafniejsz. Na podkrelenie zasuguje niezwykle silny zwizek ksiki R. W. Griffina z praktyk. Liczba opisywanych przykadw praktycznych wyrnia t ksik nawet wrd podrcznikw amerykaskich, silniej zwizanych z praktyk ni analogiczne pozycje europejskie. Praktyczne zilustrowanie procesw zarzdzania jest wyjtkowe ze wzgldu nie tylko na liczb przykadw, ale rwnie na ich atrakcyjno dla czytelnika, ktry przynajmniej czciowo zna opisywane podmioty, oraz na ich aktualno (dominuj przykady z lat dziewidziesitych, a niektre dotycz wrcz przyszoci, jak np. wykorzystanie metod marketingowych w projektowaniu Boeinga 777, ktry jest w sprzeday, a jeszcze nie jest w produkcji). Prezentowane problemy dotycz podmiotw na tyle popularnych, e znajd oddwik rwnie wrd czytelnikw polskich, i to rnej pci oraz rnych zainteresowa; wystarczy wspomnie np. o metodach kontroli wiatowej sieci sklepw Benettona czy wpywie procesw decyzyjnych w firmach Lotus i Microsoft na wyniki ich rywalizacji na rynku programw komputerowych. 5. Niniejszy podrcznik odznacza si take niezmiernie konkretnym wykadem problematyki zarzdzania informacj, poczynajc od pokazania menedera jako uytkownika i dysponenta informacji. Elementarny proces przetwarzania informacji polega najpierw na jej segregacji, przy czym wyrnia si:

informacj do natychmiastowego uytku, informacj nieuyteczn, od razu eliminowan, eby nie zamiecaa kanaw i zasobw, informacj zatrzyman do pniejszego uytku, czenie rnych informacji jako tworzenie nowej jakoci, informacj przekazan innym (partnerom, sojusznikom itp.). Rozdzia 21 Zarzdzanie systemami informacyjnymi" zawiera wiele klarownych schematw i komunikatywnych klasyfikacji. Nie ma w nim pustosowia, ktrym niestety grzeszy wikszo starszych podrcznikw traktujcych o informacji. 6. Obecne wydanie podrcznika wyrnia si nowoczesnoci pod wieloma wzgldami, mona by zaryzykowa twierdzenie, e pod kadym wzgldem. Zaszy istotne zmiany w strukturze ksiki. Rozdziay o szczeglnie aktualnej tematyce zostay przesunite na pocztek. Chodzi o sprawy etyki i spoecznej odpowiedzialnoci, a take kwestie globalnego kontekstu zarzdzania. Zmiany w strukturze podrcznika w stosunku do poprzednich wyda oraz zalety nowego ukadu zostay przedstawione w przedmowie autora. Ksika jest nowatorska rwnie w sprawach bardziej szczegowych. W wikszoci polskich podrcznikw organizacji i zarzdzania nie radzono sobie od dawna z tematem projektowania struktur. Z uporem rnicowano struktury na liniowe, funkcjonalne i sztabowo-liniowe, chocia dwie pierwsze stanowi raczej relikt historyczny. W amerykaskiej literaturze temat obchodzono, prezentujc ewolucj form organizacyjnych w miar wzrostu wielkoci firmy. Griffin opowiada si za mia propozycj, aby rnicowa struktury wedug charakteru gwnych blokw/pionw stanowicych organizacj i sposobu ich podanej integracji. Przy takim podejciu ju w trzecim wydaniu wyrni: Projektowanie organizacji wedug funkcji/specjalizacji. Firm tworz piony dyrekcyjne: produkcji, marketingu, finansw, zasobw pracowniczych i bada. Od takiej struktury zaczynaa wikszo firm, dlatego nazwano j form U (od: uniwersalna). Projektowanie konglomeratwe. Wszystko, co rokuje zysk, moe by wczone do organizacji. Taki ksztat nazwano form H (od: holding). Projektowanie wielobranowe (divisional design). W takiej strukturze organizacja skada si z autonomicznych jednostek gospodarczych, z ktrych kada jest kombinacj w miar wyspecjalizowanego produktu i konkretnego rynku. Forma taka (nazwana form M od: multidivisiomil) opiera si zatem na dywersyfikacji produktu, ale w przeciwiestwie do formy H jednostki s tu ze sob powizane w ramach wikszej struktury organizacyjnej. Projektowanie macierzowe, a wic i taka struktura, zakada podwjne lub wielokrotne podporzdkowanie komrek zarzdu, a nierzadko take jednostek operacyjnych, a przynajmniej niektrych pracownikw, wedug kryterium funkcjonalnego oraz jednoczenie produktowego, zadaniowego. Zdajemy sobie spraw, i ta nowa klasyfikacja moe mie take przeciwnikw. Autor podtrzyma j w obecnym wydaniu. Jej istotn zalet jest operowanie gwnymi blokami strukturalnymi i sposobem ich integracji. 7. Ostatni temat, ktry zasuguje na uwag czytelnika polskiego, to bogate, rnorodne uzupenienia, majce pobudzi zainteresowanie czytelnika, sprzyjajce przyswojeniu sobie materiau, przemawiajce do wyobrani, a przede wszystkim dotyczce aktualnych problemw i wydarze oraz konkretnych podmiotw gospodarczych. S to nastpujce uzupenienia, wystpujce w kadym rozdziale: przykady wprowadzajce, wstawki Spojrzenie globalne" i Zarzdzanie w praktyce" oraz dwa rodzaje przykadw zamykajcych rozdzia, z ktrych jeden dotyczy przypadku amerykaskiego, a drugi midzynarodowego. Ponadto w niniejszym wydaniu uwypuklono kwestie etyczne, co jest uzasadnione wzrostem znaczenia odpowiedzialnoci spoecznej w dziaalnoci gospodarczej. Wszystkie te uzupenienia s omwione dokadniej w przedmowie autora. 8. Na podkrelenie zasuguje jeszcze jeden aspekt zawartoci merytorycznej pracy, mianowicie powicenie osobnego rozdziau drobnej przedsibiorczoci, praktycznie nie spotykane w podrcznikach akademickich. Zamieszczenie w ksice rozdziau dotyczcego drobnej przedsibiorczoci jest wyjtkowo zgodne z potrzebami i zainteresowaniami spoecznymi w naszym kraju, od kilku lat przechodzcym na gospodark rynkow. Podrcznik jest przydatny przede wszystkim dla kadry nauczajcej, gdy na uczelni zarzdzania jest ostatnio coraz wicej. Bdzie te mia na pewno powodzenie w wiecie biznesu, bo jest bardzo przejrzysty i komunikatywny. Z tego samego powodu powinien przemwi do studentw. Z przyjemnoci polecamy tea wietny podrcznik szerokiemu gronu czytelnikw. Na zakoczenie chcielibymy zoy serdeczne podzikowanie prof. Janowi Napoleonowi Sajkiewiczowi, ktry pierwszy zwrci nasz uwag na istotne walory niniejszego podrcznika. Bohdan Gliski, Andrzej Zawilak

PRZEDMOWA

W czasie, jaki upyn od pierwszego wydania ksiki w 984 r., korzystao z niej ponad 300 ty. studentw, przygotowujc si do kariery w dziaalnoci gospodarczej. Podrcznik ten cieszy si ogromn popularnoci i cigle uywany jest w setkach uniwersytetw, programach studiw podyplomowych, orodkach ksztacenia dorosych oraz programach ksztacenia i rozwoju kadr kierowniczych na caym wiecie. W obecnym wydaniu staraem si zachowa wszystkie te elementy, ktre zoyy si w przeszoci na sukces ksiki, jednoczenie spogldajc w przyszo przyszo dziaalnoci gospodarczej w ogle, a zarzdzania w szczeglnoci, oraz prbujc dostrzec ksztat podrcznikw przyszoci. Pisanie ksiki przegldowej jest zadaniem z wielu powodw bardzo trudnym. Po pierwsze, jak kady przegld, ksika musi by moliwie wszechstronna; po drugie, musi by dokadna i obiektywna; po trzecie, musi si odnosi do realnej dziaalnoci, jak w tym wypadku jest zarzdzanie; po czwarte, musi i z duchem czasu, a informacje w niej zawarte musz by moliwie najbardziej aktualne; po pite wreszcie, musi by moliwie interesujca i wcigajca. Reakcje, jakie wywoyway poprzednie wydania, pozwalay mi sdzi, e skutecznie wypeniaem te zadania. Wydaje mi si, e niniejsze wydanie realizuje je jeszcze lepiej. Jestem przekonany, e poprzedni uytkownicy ksiki bd zadowoleni ze sposobu, w jaki udao nam si zachowa zasadnicze treci, dodajc jednoczenie wiele nowych elementw i punktw widzenia. Mam rwnie nadziej, e osoby, dla ktrych wydanie to jest pierwszym zetkniciem si z ksik, uznaj za atrakcyjne poczenie solidnych podstaw teorii i praktyki zarzdzania z nowym, ciekawym materiaem.

Zmiany wprowadzone w czwartym wydaniu


Czwarte wydanie podrcznika zostao powanie zmienione w porwnaniu z poprzednimi. Zamiast prostego odniesienia si do gorcych tematw" chwili, staraem si wprowadza zmiany z bardziej dugofalowej perspektywy. Nowe rozdziay na temat techniki i rnorodnoci kulturowej, zwikszenie nacisku na jako, etyk i zarzdzanie globalne, a take nowoczeniejszy ukad rozdziaw odzwierciedlaj to jestem o tym przekonany, a potwierdzili to rwnie recenzenci co powinni wiedzie studenci wkraczajcy w zupenie nowy wiat zarzdzania. Lepszy ukad rozdziaw Rozdziay dotyczce etyki, i spoecznej odpowiedzialnoci (rozdzia 4) oraz globalnego kontekstu zarzdzania (rozdzia 5) przesunito na pocztek ksiki, gdzie weszy do nowej czci II, zatytuowanej rodowiskowy kontekst zarzdzania". Taka reorganizacja rozdziaw peniej oddaje znaczenie etyki i gospodarki globalnej jako krytycznych aspektw rodowiska zarzdzania. Rozdziay 4 i 5 pokazuj zupenie jasno, e menederowie nie mog ju sobie pozwoli na traktowanie tych problemw jako marginesowych. Niemal kada decyzja gospodarcza jest wspczenie podejmowana w kontekcie globalnym i etycznym. W czci III Planowanie i podejmowanie decyzji" rozdzia traktujcy o podejmowaniu decyzji kierowniczych przesunito za rozdziay dotyczce planowania i strategii, co odzwierciedla bardziej logiczne i prostsze spojrzenie na proces planowania. Rozdzia 19 Zarzdzanie jakoci, wydajnoci i dziaalnoci operacyjn" zosta zmodyfikowany tak, by lepiej ukaza wspczesne mylenie o kompleksowym zarzdzaniu jakoci. Wstawka z cyklu Zarzdzanie w praktyce" w rozdziale 19 pokazuje pionierw ruchu jakoci i ich filozofi, wyjania te, w jaki sposb teorie jakoci zawdroway najpierw do Japonii, by pniej powrci i upowszechni si w Stanach Zjednoczonych. Rozdzia 16 zosta powanie zmieniony i obejmuje szerszy materia na temat zespow roboczych. To nowe podejcie do przydzielania i wykonywania projektw roboczych daje robotnikom wiksz autonomi i sprzyja wikszej elastycznoci w organizacji. Zespoy robocze upowszechniaj si w wielu rnych organizacjach, m.in. w Texas Instruments, Genera Mills mc., 3M, Procter & Gambie, Digital Equipment Corp. Przykad 16. l opisuje pasjonujce dowiadczenie Chryslera z wykorzystaniem zespow roboczych do opracowania przeboju rynkowego Dodge Viper. Nowy materia do nowiutkiego wiata zarzdzania Nowy rozdzia 20 Zarzdzanie technik i innowacjami" wychodzi naprzeciw koniecznoci poznania przez spki w praktyce technicznej swoich wewntrznych systemw operacji, a take oferowanych wyrobw i usug. Omwiono nowe techniki produkcyjne i usugowe oraz podkrelono konieczno wypracowania kultury organizacyjnej sprzyjajcej twrczym postawom i innowacjom. Poddano analizie twrczo i proces tworzenia. W przykadzie 20. l pokazano, w jaki sposb Pfizer Inc., spka, ktra, kiedy cigaa krytyk obserwatorw przemysu farmaceutycznego za sabe wyniki i przeinwestowanie bada i prac rozwojowych, dzi, kiedy jej nakady w tej sferze zaczynaj si zwraca, jest ju traktowana znacznie powaniej. Napisaem nowy rozdzia 22 zatytuowany Zarzdzanie kulturow rnorodnoci", ktry odnosi si do problemw, przed jakimi menederowie staj ju dzi i przed jakimi stan w przyszoci w miar wzrostu zrnicowania siy roboczej pod wzgldem narodowoci, wieku i pci. Omwiona zostaa rnorodno jako

element przewagi konkurencyjnej oraz element podejcia do wspierania harmonii i wzajemnego zrozumienia w nowych niejednorodnych organizacjach. Poprzez koncepcj szklanego sufitu wyjaniono fakt, e kobiety nadal nie zdoay si przebi w Stanach Zjednoczonych do czowki kadry kierowniczej. Przykad midzynarodowy 22.2 opisuje powolny awans kobiet japoskich w rodzimych japoskich organizacjach, w ktrych silne przywizanie do tradycji w powanym stopniu ograniczao ich szans kariery w dziaalnoci gospodarczej. Upraszczanie w celu zwikszenia skutecznoci prezentacji Kade kolejne wydanie podejmowao szersz gam problemw, czemu towarzyszy wzrost objtoci ksiki. Ta sprawa w niniejszym wydaniu bya przedmiotem naszej szczeglnej troski. Z pomoc redaktora, recenzentw i nowego, lepszego ksztatu edytorskiego udao si nam ,,odchudzi" ksik o okoo 150 stron. Poczono rozdziay na temat planowania taktycznego i operacyjnego oraz celw organizacji, tworzc rozdzia 6 Zarzdzanie celami organizacji i planowanie". Rozdzia z trzeciego wydania dotyczcy technik i metod kontrolowania zosta skrcony, stajc si czci zacznika 2.

Ukad ksiki
Podstawowe tematy W niniejszym wydaniu podrcznika wybija si na czoo kilka kluczowych tematw. Jednym z nich, jak ju wspomniano, jest globalny charakter zarzdzania. Jest on uwypuklony poprzez przykady i analizy sytuacji rozsiane po caej ksice. Innym aktualnym tematem jest jako. Chocia sam jako i zwizany z ni materia przedstawiono szczegowo w rozdziale 19, to sprawa ta zostaa rwnie wpleciona w omwienie kilku powizanych z ni tematw w rnych miejscach ksiki. Kolejnym tematem jest rwnowaga pomidzy teori i praktyk. Menederowie musz mie rzetelne podstawy dla swoich decyzji, jednake teorie, ktre tworz te podstawy, musz by osadzone w rzeczywistoci. W caej ksice wyjaniam teoretyczne ramy, w jakich przebiega dziaalno kierownicza, uzupeniajc je o przykady ukazujce, w jaki sposb i kiedy teorie te sprawdzaj si w praktyce. Czwartym tematem jest to, e zarzdzanie jest dziaalnoci uniwersaln, nie ograniczon bynajmniej do duych przedsibiorstw. Podaj przykady i omawiam zarzdzanie zarwno w maych, jak i w wielkich przedsibiorstwach, a take w organizacjach nie nastawionych na przynoszenie zysku. Zalety dydaktyczne Czwarte wydanie podrcznika powinno by skuteczn pomoc w nauce i w nauczaniu, zarwno dla studentw jak i dla pedagogw. Wprowadzono w nim pewne istotne ulepszenia dydaktyczne. Podane na pocztku kadego rozdziau zadania (cele) pedagogiczne su przegldowi kluczowych tematw, tak jak to miao miejsce w wydaniu poprzednim. Wszystkie definicje s wyranie wyodrbnione. Kiedy w tekcie rozdziau podaje si definicj, ktra wypenia ktre z podanych na wstpie zada, wwczas opatrzona jest ona du kropk. Kady rozdzia zamykaj trzy rodzaje pyta, sprawdzajcych stopie zrozumienia przez studenta treci rozdziau. Pytania przegldowe wymagaj od studenta przypomnienia sobie konkretnej informacji; pytania analityczne wymagaj integracji i syntezy materiau; wreszcie wiczenia wymagaj od studentw zastosowania poznanego materiau w ich wasnych dowiadczeniach. Zastosowania podtrzymujce zainteresowanie studenta Aby w peni doceni rol i zakres zarzdzania we wspczesnym spoeczestwie, trzeba zobaczy na konkretnych przykadach, w jaki sposb pojcia i koncepcje s stosowane w rzeczywistym wiecie. Zamieszczone w ksice przykady zostay dokadnie zbadane i uaktualnione. Chcc umoliwi czytelnikowi jak najszersze spojrzenie, rozrniam tradycyjne i nietradycyjne role zarzdzania, przedsibiorstwa nastawione na zysk i niekomercyjne, wielkie korporacje i mae przedsibiorstwa, przykady amerykaskie i midzynarodowe. Inne zastosowania obejmuj: Przykady wprowadzajce na pocztku kadego rozdziau, zaczerpnite z ycia, zapoznajce czytelnika z konkretnym tematem z zakresu zarzdzania. Wikszo tych przykadw zostaa uaktualniona dla potrzeb czwartego wydania. Spojrzenie globalne oraz Zarzdzanie w praktyce. Te dwa rodzaje wstawek s zamieszczone w kadym rozdziale. Wykraczaj one poza gwny nurt rozwaa. W tym wypadku szczeglnie staralimy si zadba o aktualno. Czterdzieci trzy spord czterdziestu szeciu wstawek s zupenie nowe, trzy pozostae zostay uaktualnione. Dwa rodzaje przykadw zamykajcych kady rozdzia. Pierwszy dotyczy zawsze przypadku przedsibiorstwa amerykaskiego, a drugi spki zagranicznej lub amerykaskiej, ale dziaajcej w innym kraju.

Czterdzieci dwa spord czterdziestu szeciu przykadw s napisane na nowo i dotycz cakiem nowych przedsibiorstw. Pytania z etyki. Wikszo przykadowych sytuacji opatrzono pytaniami dotyczcymi aspektu etycznego i spoecznej odpowiedzialnoci, by podtrzymywa wraliwo studentw na te sprawy poza specjalnym rozdziaem (4). Pytania te zaznaczono symbolem E. Przedstawione s tam rne typy trudnych decyzji, przed jakimi staj codziennie menederowie w organizacjach. Niektre pytania stawiaj pewne etyczne dylematy, inne po prostu wymagaj od studenta rozwaenia, kogo mog dotyczy dziaania konkretnej organizacji. Pytania maj nauczy studentw traktowania kadej decyzji gospodarczej w taki sposb, by przy tym zawsze pamita o rnych moliwych czciach skadowych organizacji (tak jak pokazano na rys. 4.3).

Podzikowania
Moi koledzy czsto pytaj, dlaczego pisz podrczniki, a ja zawsze odpowiadam: bo to lubi". Nie zdarzyo mi si jeszcze pisa ksiki z tak przyjemnoci, jak w tym przypadku. Pisanie podrcznika jest dla mnie wyzwaniem i pobudzajc dziaalnoci, ktra niesie z sob rnego rodzaju satysfakcj. Najwiksz nagrod s dla mnie reakcje i oceny studentw oraz prowadzcych zajcia. Mam wielki dug wdzicznoci wobec wielu ludzi, ktrzy przyczynili si do powstania tego podrcznika. Moi koledzy w Texas A&M pomogli stworzy cudown atmosfer akademick. Bogata i rnorodna kultura w Texas A&M sprawia, e codzienne przychodzenie do pracy jest prawdziw przyjemnoci. Szczeglne uznanie naley si mojej sekretarce, Phyllis Washburn, ktra znosia mnie bez sowa sprzeciwu i sprawia, e jako wygldaem. Do sukcesu tej ksiki przyczyni si rwnie znakomity, profesjonalny zesp w Houghton Mifflin. Znaczcy wpyw na wysok jako ksiki wywarli: Bili Setton, Jeff Sund, Pat Menard, Chere Bemelmans, Bemice Cott, Nancy Doherty-Schmitt, Mary Mars, Don Golini, David Barton, Nancy Seglin, Mary Jo Conrad, Liz Hacking i Nader Darehshori. Na specjalne uznanie za ich wieloraki wkad do czwartego wydania zasuguj: Julie Hogenboon, Liza Martina, Dian Mc Oscar i Greg Tobin. Mj dobry przyjaciel i dawniejszy redaktor, Patric Bolls, wsppracowa ze mn w podnoszeniu jakoci kadego kolejnego wydania. W rozwoju tego projektu szczeglnie wan rol odegrao wielu recenzentw, ktrzy oceniali go krytycznie i szczegowo. A oto ci, ktrym pragn si pokoni, poniewa zostawili pitno na caym tekcie: Ramon J. Aldag, University of Wisconsin; dr Raymond E. Alie, Western Michigan University; William P. Anthony, Florida State University; Jay B. Barney, Texas A&M University; John D. Bigelow, Boise State University; Allen Bluedom, University of Missou; Gunther S. Boroschek, University of Massachusetts Harbor Campus; Georg R. Camahan, Northem Michigan University; Thomas G. Christoph, Clemson University; Joan Dahl, Califomia State University, Northridge; Charles W. Cole, University of Oregon; Carol Danehower, Memphis State University; Gregory G. Dess, University of Texas Ariington; Gary N. Dicer, University ofTennessee; Thomas J. Dougherty, University of Missouri; Shad Dowlatshahi, University of Wisconsin Platteville; John Drexler, Jr., Oregon State University; Stan Elsea, Kansas State University; Douglas A. Elvers, University of South Carolina; Da Farrell, Western Michigan University; Ari Ginsberg, New York University, Graduate School of Business; Cari Gooding, Georgia Southem College; George J. Gore, University of Cincinnati; Stanicy D. Guzell, Jr., Youngstown State University; Mark A. Hammer, Washington State University; Pau Harmon, University of Utah; John Hughes, Texas Tech University; J.G. Hunt, Texas Tech University; John H. Jackson, University of Wyoming; Nei W. Jacobs, University of Denver; Arthur G. Jago, University of Houston; Gopol Joshi, Central Missouri State University; Norman F. Kallaus. University of Iowa; Ben L. Kedia, Memphis State University; Thomas L. Keon, Florida Atlantic University; Charles C. Kitzmiller, Indian River Community College; William R. LaFollete, Bali State University; Clayton G. Lifo, Kirkwood Community College; Patricia M. Manninen, North Shore Community College; Myma P. Mandell, Califomia State University, Northridge; Thomas Martin, University of Nebraska Omaha; Barbara J. Marting, University of Southem Indiana; Wayne A. Meinhart, Okahoma State University; Melvin McKnight, Northem Arizona University; Linda L. Neider, University of Miami; Mary Lippitt Nichols, University of Minnesota; Winston Oberg, Michigan State University; E. Leroy Plumlee, Western Washington University; Pau Preston, University of Texas San Antonio; John M. Purcell, State University of New York Farmingdale; James C. Quick, University of Texas Ariington; Raiph Roberts, University of West Florida; Nick Sarantakas, Austin Community College; Gene Schneider, Austin Community College; H. Schoilhammer, University of Califomia Los Angeles; Nicolas Siropolis, Cuyahoga Community College; Michael J. Stahl, University of Tennessee; Charlotte D. Sutton, Auburn University; Robert L. Taylor, University of Louisville; Marty Thibodeaux, North Texas State University; Robert D. Van Auken, University of Okahoma; Fred Williams, North Texas State University; Cari P. Zeithaml, University of North Carolina. Chciabym take zoy kilka osobistych podzikowa. Wspaniaa muzyka Andrew Lioyda Webbera, R.E.M, Lyle Lovetta, Eltona Johna, Phila Collinsa, Johny Riversa i The Nylons pomoga mi przetrwa wiele pnych wieczorw i bladych porankw pracy nad rkopisem. Przy lekturze ksiek Stephana Kinga, Toma Ciancy, Johna Sandforda, Petera Strauba i Carla Barksa mogem od czasu do czasu odetchn od wasnego pisarskiego trudu. I wreszcie najwaniejsze podzikowania: moje uczucia i wdziczno nale si rodzinie. Moja ona Glenda i nasze dzieci Dustin i Ashiey s fundamentem caego mojego ycia zawodowego i osobistego. Pomagaj

mi zachowa odpowiedni dystans i do pracy, i do zabawy oraz nadaj znaczenie wszystkiemu, co robi. Z ca mioci im wanie t ksik powicam.

Cz I

WPROWADZENIE DO ZARZDZANIA

Rozdzia 1

ZARZDZANIE l PRACA MENEDERA


Cele Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Opisa istot zarzdzania, zdefiniowa pojecie zarzdzania i menederw, a take scharakteryzowa ich znaczenie dla organizacji, Okreli i krtko wyjani cztery podstawowe funkcje zarzdzania w organizacjach. Opisa rne rodzaje menederw z punktu widzenia szczebla i dziedziny organizacji oraz omwi sposb, w jaki kto staje si menederem. W podsumowaniu okreli zakres zarzdzania w organizacjach. Przykad wprowadzajcy
Linie lotnicze Southwest Airlines CO. nie prowadz rejsw midzynarodowych, na swoich pokadach nie podaj posikw, nie prowadz te miejsc pierwszej klasy ani numerowanych, nie uczestnicz w jakimkolwiek komputerowym systemie rezerwacji miejsc, nie przekazuj rwnie bagay pasaerw innym liniom. S jednoczenie przewonikiem o jednej z pewniejszych pozycji finansowych w brany. Ich roczny przychd przekracza l mld d.. zaduenie jest niewielkie, a zyski stale rosn. Southwest dysponuje 120 samolotami (wszystkie Boeing 737) i obsuguje 32 miasta w 14 stanach. Pod kierownictwem dyrektora naczelnego Herberta Keliehera linie Southwest utrzymay sw zyskowno zapewniajc czste krtkodystansowe poczenia pomidzy miastami amerykaskimi. Na przykad pomidzy Dallas i Houston odbywaj si 83 loty Southwest dziennie, przy czym niektre bilety kosztuj zaledwie 29 d. aden i. lotw Southwest nie trwa duej ni 2 godziny, a wiele z nich krcej ni godzin. W brany gnbionej od dawna problemami z si robocz Keleher jest nazywamy przez swoich pracownikw ciepym mianem wujaszka Herbie". Jednym z kanonw polityki Keliehera jest zapewnienie, e aden pracownik nie zostanie zwolniony nawet w naprawd trudnych czasach. Jego troska i przywizanie do pracownikw zostay wielokrotnie nagrodzone. Na przykad, w czasie wojny w Zatoce Perskiej, w latach 1990-1991, kiedy to nastpi wzrost cen paliwa do odrzutowcw, wicej ni jedna trzecia zaogi Southwest liczcej 8 600 ludzi zgodzia si na dobrowolne obniki pac, by pokry zwikszony rachunek za paliwo. Jednym z prawdziwych wyzwa, przed jakimi staje Kelieher w Southwest, jest powstrzymanie wzrostu kosztw. Ze wzgldu na niskie ceny biletw Southwest nie moe sobie pozwoli, by samoloty linii stay bezczynnie albo by wyrzuca pienidze na rne fanaberie. W wielu liniach sprztnicie i przygotowanie samolotu do kolejnego lotu zajmuje godzin, w Southwest na og zaatwia si to w kwadrans. Rwnie koszty eksploatacyjne firmy s znacznie nisze ni u innych przewonikw. Biorc to wszystko pod uwag mona si spodziewa, e Southwest Airlines bd latay jeszcze przez dugie lata.

Herb Kelleher jest oczywicie menederem. S nimi rwnie James Kinnear (dyrektor naczelny Texaco Inc.), Shinroku Morahashi (prezes Mitsubishi Corp.), Sir David Wilson (dyrektor British Museum), Debbie Fields (prezes sieci ciastkami Mrs. Fields Inc.), Red Auerbach (prezes Boston Celtics), George Bush (prezydent USA), Jan Pawe II (papie Kocioa rzymskokatolickiego) oraz Mark Ferguson (waciciel Contemporary Landscape w Bryan w Teksasie). Przy wielkich dzielcych ich rnicach i caym zrnicowaniu kierowanych przez nich organizacji, wszyscy oni staj przed wieloma takimi samymi wyzwaniami, d do osignicia wielu podobnych celw, a w swojej pracy stosuj wiele podobnych koncepcji skutecznego zarzdzania. Dobrze to czy le, menederowie ze swoimi organizacjami wywarli silny wpyw na nasze spoeczestwo. Wikszo Amerykanw urodzia si w szpitalach (organizacjach), ksztacia w szkoach publicznych (ktre te s organizacjami), a prawie wszystkie wyroby i usugi bdce przedmiotem konsumpcji kupuje od przedsibiorstw (organizacji). Znaczna cz naszych zachowa pozostaje pod wpywem rnych agend rzdowych (rwnie organizacji). Organizacj definiujemy jako grup ludzi wsppracujcych ze sob w sposb uporzdkowany i skoordynowany dla osignicia pewnego zestawu celw. Cele mog obejmowa takie rzeczy, jak zysk (Southwest Airlines), odkrycia naukowe (uniwersytet), obron narodow (armia), koordynacj rozmaitych lokalnych dziaalnoci charytatywnych (United Way of America) albo spoeczne zadowolenie (klub kobiecy). Ze wzgldu na ich wan rol w naszym yciu zrozumienie sposobu funkcjonowania organizacji i sposobu, w jaki s one zarzdzane, ma ogromne znaczenie.

organizacja Grupa ludzi, ktrzy wsppracuj ze sob w sposb uporzdkowany i skoordynowany, aby osign pewien zestaw celw. Ksika ta traktuje o menederach i o ich pracy. W rozdziale l badamy ogln istot zarzdzania, jego wymiary i wyzwania. Wyjaniamy pojcia zarzdzania i menederw, omawiamy proces zarzdzania i przedstawiamy oglny przegld caej ksiki, wyrniamy wreszcie rne typy menederw. Opisujemy rne role i umiejtnoci menederw, badamy zakres zarzdzenia we wspczesnych organizacjach. W rozdziale 2 opisujemy ewolucj praktyki i teorii zarzdzania. W sumie wic oba pierwsze rozdziay przynosz wprowadzenie w problematyk, przedstawiajc zarzdzanie zarwno ze wspczesnego, jak i z historycznego punktu widzenia.

Istota zarzdzania
Definicje zarzdzania s zapewne rwnie liczne jak ksiki na ten temat. Cz z nich jest stosunkowo zwiza i uproszczona. Przykadem moe by jedna ze starszych definicji, w ktrej autor okrela zarzdzanie jako dokadne poznanie tego, czego si oczekuje od ludzi, a nastpnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtaszy sposb". Zarzdzanie jest jednak zoonym procesem, znacznie bardziej zoonym, ni to sugeruje taka prosta definicja. Konieczne jest zatem opracowanie takiej definicji zarzdzania, ktra pozwoliaby lepiej uchwyci istot tej zoonoci i pyncych z niej wyzwa. Tablica 1.1. Przykady zasobw wykorzystywanych przez organizacje Organizacja Mobil Corp. Zasoby ludzkie Zasoby finansowe Zasoby rzeczowe rafinerie, budynki biurowe Zasoby informacyjne prognozy sprzeday, komunikaty OPEC

robotnicy platform zyski, inwestycje wiertniczych, akcjonariuszy kierownicy spki kadra akademicka, wpaty personel wychowankw, pomocniczy dotacje rzdowe

Uniwersytet Stanowy Penn

komputery, budynki akademickie

sprawozdania z bada, publikacje rzdowe prognozy gospodarcze, statystyki przestpczoci listy cen od dostawcw, ogoszenia prasowe konkurentw

Miasto Nowy Jork policjanci, pracownicy komunalni Sklep spoywczy sprzedawcy, Joe's Corner ksigowy

dochody z podatkw, sprzt do dotacje rzdowe oczyszczania miasta, budynki komunalne zyski, inwestycje waciciela budynek, regay sklepowe

Wszelkie organizacje due czy mae, nastawione na przynoszenie zysku bd nie stawiajce sobie takiego celu wykorzystuj pewn kombinacj zasobw ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych do osignicia swoich celw. Zasoby te albo nakady, uzyskiwane "s na og z otoczenia organizacji. By moe najlepiej mona j zrozumie z punktu widzenia teorii systemw. Teoria systemw, ktrej peniejszy opis znajduje si w rozdziale 2, sugeruje, e wszelkie organizacje wykorzystuj cztery podstawowe rodzaje nakadw czy zasobw ze swojego otoczenia: ludzi, pienidze, rzeczy i informacje. Zasoby ludzkie obejmuj uzdolnienia kierownicze i si robocz. Zasoby pienine to "Kapita finansowy wykorzystyw any przez organizacj do finansowania zarwno biecego, jak i dugofalowego funkcjonowania. Zasoby rzeczowe obejmuj surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprzt. Zasoby informacyjne wreszcie to wszelkiego typu uyteczne dane niezbdne do skutecznego podejmowania decyzji. Przykady zasobw uywanych w czterech bardzo rnych rodzajach organizacji podano w tablicy 1.1. Menederowie odpowiadaj za powizanie i koordynacj tych rnych zasobw dla osignicia celw organizacji. Na przykad meneder w Mobil Corporation wykorzystuje zdolnoci kierownikw i umiejtnoci robotnikw platform wiertniczych, zyski przeznaczone na reinwestycje, istniejce rafinerie i pomieszczenia biurowe, a take prognozy sprzeday do podejmowania decyzji dotyczcych iloci ropy przeznaczonej do przerbki i rozprowadzenia w cigu najbliszego kwartau. Podobnie, burmistrz (meneder) Nowego Jorku moe wykorzystywa policjantw, dotacje rzdowe (by moe uzupenione nadwyk wpyww podatkowych), istniejce komisariaty policji, a take szczegowe statystyki przestpczoci do zainicjowania szeroko zakrojonego programu zapobiegania przestpczoci w miecie.

W jaki sposb menederowie cz i koordynuj rne rodzaje zasobw? Ot dokonuj oni tego wykonujc cztery podstawowe funkcje lub dziaania kierownicze: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie albo kierowanie ludmi oraz kontrolowanie. Tak wic, zgodnie z rys. 1.1, zarzdzanie mona zdefiniowa nastpujco: zarzdzanie Zestaw dziaa (obejmujcy planowanie i podejmowanie decyzji, organizo wanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osignicia celw organizacji w sposb sprawny i skuteczny. sprawny Wykorzystujcy zasoby mdrze i bez zbdnego marnotrawstwa. skuteczny Dziaajcy z powodzeniem. meneder Osoba, ktrej podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarzdzania. Ostatnia cz naszej definicji zarzdzania ma szczeglnie wane znaczenie, akcentuje bowiem podstawowy cel zarzdzania zapewnienie sprawnego i skutecznego osignicia celw organizacji. Przez sprawne rozumiemy wykorzystywanie zasobw w sposb mdry i bez niepotrzebnego marnotrawstwa. Na przykad, firma Toyota Motor Corp., wytwarzajca wysokiej jakoci produkty przy stosunkowo niskich kosztach, jest sprawna. Przez skuteczno rozumiemy uzyskiwanie powodzenia w dziaaniach. Toyota produkuje samochody, ktrych wystrj i solidno wykonania wzbudzaj zaufanie konsumenta. Jaka firma moe bardzo sprawnie wytwarza czarno-biae telewizory, lecz mimo to nie osiga powodzenia ze wzgldu na to, e ten typ telewizora przesta by popularny. Oglnie rzecz biorc, organizacje odnoszce sukcesy s zarwno sprawne, jak i skuteczne. Jeeli w ten sposb rozumiemy zarzdzanie, to zdefiniowanie terminu meneder staje si wzgldnie proste. Meneder to kto, kto odpowiada przede wszystkim za realizacj procesu zarzdzania. W szczeglnoci menederem jest kto, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne. Wspczeni menederowie staj wobec najrniejszych, ciekawych i prowokujcych sytuacji. Przecitny kierownik pracuje 60 godzin tygodniowo, jest w tym czasie niezmiernie obciony, prcz tego ma do czynienia z rosnc zoonoci spowodowan globalizacja, konkurencj wewntrzn, regulacjami rzdowymi oraz presj akcjonariuszy. Jego zadania dodatkowo komplikuj gwatowne zmiany, nieoczekiwane zakcenia, a take rnego rodzaju sytuacje kryzysowe. Praca menedera jest nieprzewidywalna i niesie ze sob rozliczne wyzwania, ale jednoczenie jest pena moliwoci i szans wyrnienia si. Wiele cech skadajcych si na zoono i niepewno zarzdzania wynika z otoczenia, w jakim funkcjonuj organizacje. Na przykad, jak pokazano na rys. 1.1, wszystkie zasoby wykorzystywane przez organizacje w celu tworzenia produktw i usug pochodz z otoczenia. Dlatego zrozumienie tego otoczenia jest niezmiernie wan przesank pracy menedera. W czci II zajmiemy si szczegowo rodowiskowym kontekstem zarzdzania. W rozdziale 3 omawia si oglnie otoczenie organizacji i efektywno, natomiast rozdziay 4 i 5 traktuj szerzej o dwch specyficznych aspektach otoczenia: rozdzia 4 dotyczy etycznego i spoecznego kontekstu zarzdzania, w rozdziale 5 za badamy globalny kontekst zarzdzania. Po przestudiowaniu obu tych rozdziaw bdziecie lepiej przygotowani do analizy podstawowych typw dziaa skadajcych si na proces zarzdzania.

Proces zarzdzania

Zauwaylimy ju, e zarzdzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowania i podejmowania decyzji, organizowania, przewodzenia oraz kontrolowania. Ze wzgldu na to, e funkcje te stanowi ni przewodni tej ksiki, w tym miejscu dokonamy ich oglnej prezentacji, zaznaczajc, gdzie s one omawiane w peniejszym zakresie. Podstawowe definicje i wzajemne powizania pokazano na rys. l .2 (zauwamy, e rysunek ten jest rozszerzon wersj rodkowej czci rys. 1.1, wzbogacon o dodatkowe szczegy). Wrmy do naszego przykadu Herba Keliehera. Sformuowa on jasny zestaw celw, ktre artykuuj jego wyobraenie o podanym ksztacie Southwest. Stworzy sprawn organizacj, ktra ma pomc wcieli t wizj w ycie. Poza tym Kelieher zwraca baczn uwag na ludzi pracujcych w Southwest. Uwanie obserwuje rwnie biece wyniki swojego przedsibiorstwa. Kady z tych typw dziaa mona zaliczy do jednej z czterech podstawowych funkcji kierowniczych przedstawionych na rys. 1.2. Ustalenie celw jest czci planowania, budowanie organizacji jest czci organizowania, motywowanie ludzi jest czci przewodze nia, obserwacja wynikw naley do funkcji kontrolnej. We wstawce Zarzdzanie w praktyce" opisano, w jaki sposb te same czynnoci wykonywa w przemyle samochodowym inny meneder, J. B. Hunt. Trzeba jednak koniecznie zauway, e funkcje zarzdzania nie zawsze pojawiaj si w takim zgrabnym szyku. Nie jest tak, e menederowie planuj w poniedziaek, podejmuj decyzj we wtorek, organizuj w rod, kieruj ludmi

Rys. 1.2. Proces zarzdzania w czwartek i kontroluj w pitek. Jest wielce prawdopodobne, e w dowolnym momencie meneder bdzie uczestniczy jednoczenie w kilku rnych typach dziaalnoci. Na dobr spraw konkretne przypadki pracy menederskiej dzieli tyle rnic, ile czy podobiestw. Podobiestwa, ktre wystpuj w wikszoci sytuacji, s fazami procesu zarzdzania. Kluczowe rnice obejmuj rozoenie akcentw, kolejno i implikacje poszczeglnych faz7. Tak wic linie cige na rys. 1.2 oznaczaj, jak w teorii wykonywane s funkcje kierownicze. Linie przerywane natomiast ukazuj prawdziwe realia zarzdzania. W nastpnych fragmentach rozdziau zbadamy po kolei te formy dziaalnoci.
Zarzdzanie odgrywa istotn rol w kadej organizacji. Jednym z najwikszych wyzwa, przed jakimi stoj menederowie w MTV, jest utrzymywanie przewagi konkurencyjnej sieci teledyskw przy jednoczesnym dotrzymywaniu kroku zmianom gustw w dziedzinie muzyki, mody i wzornictwa.

Planowanie i podejmowanie decyzji: okrelanie trybu dziaania W najprostszej formie planowanie oznacza wytyczanie celw organizacji i okrelanie sposobu ich najlepszej realizacji. Podejmowanie decyzji, cz procesu planowania, obejmuje wybr trybu dziaania spord zestawu dostpnych moliwoci. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagaj utrzyma sprawno zarzdzania, dostarczajc wskazwek do przyszych dziaa.

planowanie Wytyczanie celw organizacji i okrelanie sposobu ich najlepszej realizacji. podejmowanie decyzji Cz procesu planowania obejmujca wybr trybu dziaania spord zestawu dostpnych moliwoci. Na przykad do Genera Electric naley wiele przedsibiorstw w rnych branach. Jack Welch, dyrektor naczelny caej firmy, postawi przed ni cel, by kade z przedsibiorstw nalecych do GE zajmowao bd to pierwsz, bd te drug pozycj w swojej brany. Cel ten daje jasne wytyczne do dziaa kierowniczych. Jeeli dane przedsibiorstwo znajduje si poza cis czowk brany i wykazuje niewielkie moliwoci poprawy, kierownicy GE najprawdopodobniej bd chcieli si go pozby. Natomiast przedsibiorstwo zajmujce trzeci pozycj i skutecznie gonice rywali moe uzyska dodatkowy zastrzyk zasobw, by przesun si na drugie miejsce. W ten sposb cele i plany organizacji pomagaj menederom zorientowa si, jak powinni rozoy swj czas i zasoby. Cztery rozdziay tworzce cz III ksiki zostay powicone planowaniu i podejmowaniu decyzji. Rozdzia 6 przedstawia bardziej szczegowo cele organizacji i sam proces planowania. Rozdzia 7 koncentruje si na strategii i planowaniu strategicznym. W rozdziale 8 zawarto szczegow analiz decyzji kierowniczych. Rozdzia 9 wreszcie zawiera podsumowujc prezentacj kilku poytecznych narzdzi wykorzystywanych przez menederw w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Zarzdzanie w praktyce
J.B. Hunt nadal wietnie prosperuje J.B. Hunt nie jest typowym menederem czy przedsibiorc. Nie ma tytuu magistra zarzdzania w rzeczywistoci opuci szko w wieku 12 lat, przez 21 lat by kierowc ciarwki, wielki przeom w jego yciu nastpi wtedy, gdy wpad na pomys wykorzystania rozkadajcych si usek ryu jako podciki dla drobiu. Jako szef przedsibiorstwa przewozowego J.B. Hunt Transport Services Inc. wykazujcego najszybszy wzrost w skali caego kraju, Hunt dysponuje jednak wszelkimi podstawowymi umiejtnociami kierowniczymi, ktre wikszo ludzi nabywa tylko poprzez wieloletni nauk i dowiadczenie. Hunt ma zawsze w gowie sto pomysw, co prawda czasem zwariowanych, jak sam chtnie przyznaje. Podziwiajc swj nowy czteropitrowy budynek, oczami wyobrani widzi ju drapacze chmur. To, e bardzo szybko sta si bardzo bogaty, zawdzicza swoim wietnym pomysom dotyczcym brany transportu samochodowego wykorzystaniu umundurowanych, nie zrzeszonych w zwizkach kierowcw i takiej organizacji tras i adunkw, by zapewni niemal pene wykorzystanie adownoci taboru. Inne pomysy np. produkcji ropy ze zuytych opon skutecznie uziemili" jego kierownicy. Hunt uwaa, e w jego przypadku brak wyksztacenia moe by atutem, poniewa wiadomo, e sam nie moe prowadzi firmy, e musi zatrudnia dobrych ludzi i dzieli si z nimi odpowiedzialnoci. Wedug dyrektora naczelnego, Kiska Thompsona, nawet te pomysy, ktre doday firmie skrzyde, powstay w zespole, a nie tylko w gowie Hunta. A jednak jego wyczucie i denie do wykorzystania kadej okazji interesu pozwalao mu kierowa, udziela odpowiednich penomocnictw i suy przykadem dla pracownikw. Zainwestowa w zbytkownie urzdzon siedzib firmy 15 mln dol., poniewa by przekonany, e sztuczne palmy i woska glazura przycign waciwych klientw. Jednoczenie zawsze by dusigroszem; np. wszystkie opony kupuje od jednego dostawcy, by zaoszczdzi p centa na mil. Jeli zway pochodzenie Hunta, jego by moe najbardziej zaskakujcym przymiotem kierowniczym jest zdolno do realizacji napitych dziaa na podstawie precyzyjnego harmonogramu i starannego planowania. Owe cechy odgryway decydujc rol w jego najnowszym przedsiwziciu, Ouantum, zapewniajcym kombinowane przewozy kolejowo-samochodowe, w ktrym kolejowym partnerem jest Santa Fe Pacific Corporation. W 1990 r., kiedy jego normalna 20-procentowa mara zysku zacza si kurczy, a wzrost kosztw robocizny, nadwyka potencjau przewozowego w brany i stagnacja stawek przewozowych groziy jej dalszym spadkiem, Hunt zamiast walczy z najwikszym konkurentem transportu samochodowego kolej podj z nim wspprac. Hunt odbiera adunki i dostarcza je do jednej z central Santa Fe w Kalifornii, Chicago, Kansas City czy Fort Worth. Przyczep aduje si na platform kolejow Santa Fe, przewozi do innej centrali, doczepia do kolejnej ciarwki Hunta i transportuje do miejsca przeznaczenia. Caa ta koncepcja spotkaa si ze sceptycznym przyjciem w brany transportowej, wkrtce jednak i inne spki pospieszyy z wasn obsug przewozw kombinowanych, co potwierdza, e i tym razem Hunt trafi w dziesitk".

Organizowanie: koordynacja dziaa i zasobw Kiedy meneder opracuje ju wykonalny plan, nastpn faz zarzdzania bdzie taka organizacja zasobw ludzkich i innych, ktra pozwoli ten plan zrealizowa. Dla pogldowego przedstawienia sposobu, w jaki meneder organizuje, rozwamy nastpujcy scenariusz. Dysponujemy rodkami w wysokoci 90 000 d. i trzema podwadnymi, ktrzy bd realizowa nasz plan. Jedno z moliwych rozwiza polega na przydzieleniu kademu z nich rwnej kwoty 30 000 d. i ustaleniu identycznej bezporedniej podlegoci subowej. Mona jednak rwnie przyzna jednemu z podwadnych funkcje nadzorcze wobec pozostaych, dysponujcych teraz budetem po 45 000 d. kady. W Genera Electric Welch zdecydowa, i kady z szefw autonomicznych jednostek powinien mie znaczn swobod w prowadzeniu dziaalnoci, tak jakby byy one odrbnymi firmami. Dlatego te szefowie 20 jednostek tworzcych GE dysponuj znaczn autonomi. Welch zmieni rwnie wiele z biurokratycznych przepisw i procedur firmy. Okrelenie sposobu grupowania dziaa i zasobw jest procesem organizowania. Organizowanie jest przedmiotem rozwaa w czci IV. organizowanie Logiczne grupowanie dziaa i zasobw.

Rozdzia 10 wprowadza podstawowe skadowe organizowania, takie jak projektowanie stanowisk pracy, podzia na wydziay, stosunki wadcze, zakres kontroli, role liniowe i sztabowe. Rozdzia 11 wyjania, w jaki sposb menederowie cz te elementy i pojcia, tworzc z nich oglny schemat organizacyjny. Przedmiotem rozdziau 12 s zmiany organizacyjne W rozdziale 13 wreszcie opisane zostay procesy zwizane z naborem kadr i przypisywaniem im okrelonych rl w organizacji.
Jeden z najwikszych wyczynw inynierskich w historii dobiega koca. Wkrtce rozpoczn si regularne przewozy kolejowe pomidzy Angli i Francj tunelem pod kanaem La Manche (od ang. channel pochodzi nazwa tunelu Chunnel"). Budowa liczcego 23 mile dugoci tunelu stanowia niezmiernie ambitne przedsiwzicie organizacyjne dla menederw projektu. Projekt, kosztujcy 14,7 mld d., przy ktrym pracoway tysice inynierw, technikw i robotnikw, wymaga starannej koordynacji ludzi, sprztu i rodkw finansowych.

Przewodzenie: kierowanie ludmi Trzeci podstawow funkcj zarzdzania jest przewodzenie. Niektrzy uwaaj, e jest ono nie tylko najwaniejszym, ale i najbardziej ambitnym rodzajem dziaalnoci kierowniczej. Przewodzenie jest zespoem procesw wykorzystywanych w celu skonienia ludzi do wsppracy na rzecz interesw organizacji. Na przykad w GE Jack Welch wkada wiele wysiku we wzbudzenie zaufania i wiary u innych menederw, oczekujc od nich, e w podobny sposb bd oddziaywa na swoich podwadnych. kierowanie ludmi (przewodzenie) Zesp procesw wykorzystywanych w celu sprawienia, by czonkowie organizacji wsppracowali ze sob w interesie organizacji. Kierowanie ludmi (przewodzenie) obejmuje szereg rnych procesw i czynnoci. Omwione one zostay w czci V. Rozdzia 14 traktuje o motywowaniu pracownikw, a rozdzia 15 przedstawia samo kierowanie dziaaniami ludzkimi i wysiki kierujcych na rzecz wywarcia wpywu na innych. Przedmiotem rozwaa w rozdziale 16 jest zarzdzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi. Rozdzia 17 wreszcie jest powicony komunikowaniu si, kolejnej wanej czci kierowania. Kontrolowanie: obserwowanie i ocena dziaa Kocow faz procesu zarzdzania jest kontrolowanie, albo inaczej obserwowanie postpw organizacji w realizowaniu jej celw. W miar jak organizacja dy do osignicia swoich celw, jej kierownictwo musi na bieco obserwowa uzyskiwane postpy. Musi si zwaszcza upewni, e uzyskiwane wyniki pozwol dotrze do punktu docelowego w wyznaczonym czasie. Dobrym porwnaniem byby przykad wyprawy na Marsa. Trudno sobie wyobrazi, by NASA miaa po prostu wystrzeli rakiet w oglnym kierunku planety i dopiero po czterech miesicach sprawdzi, czy dotara ona do celu. NASA niemale w trybie cigym obserwuje lot statku kosmicznego i wprowadza wszelkie niezbdne poprawki kursu, by go utrzyma na zaplanowanej trajektorii. Kontrolowanie pozwala zapewni sprawno niezbdn do skutecznego zarzdzania. kontrolowanie Obserwowanie postpw organizacji w realizowaniu jej celw. Funkcje kontrolne badamy w czci VI. Rozdzia 18 wychodzi od oglnego charakteru procesu kontroli, z uwzgldnieniem rosncego znaczenia kontroli strategicznej. Szczegow analiz innych wanych dziedzin kontroli zarzdczej zarzdzanie operacjami, wydajnoci i jakoci zawiera rozdzia 19. Zarzdzanie technik i innowacj inny wany element kontroli jest opisane w rozdziale 20. Rozdzia 21 wreszcie powicony jest zarzdzaniu informacj, ktre jest kolejnym decydujcym obszarem kontroli w organizacji. Tak wic wygldaj cztery gwne funkcje zarzdzania: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludmi oraz kontrolowanie. Poza tymi funkcjami jednak jest jeszcze szeroka gama szczeglnych wyzwa, ktre coraz silniej zaprztaj uwag kadego menedera i s dla niego coraz bardziej doniose. W czci VII omwiono dwa takie szczeglnie istotne wyzwania. Rozdzia 22 powicono coraz waniejszej dziedzinie zarzdzania kulturow rnorodnoci. Zmiany demograficznego obrazu kraju spowodoway powane zmiany w rodowisku pracy, na ktre menederowie musz by wraliwi i na ktre musz odpowiednio reagowa. Rozdzia 22 powicono problemom, jakie dla menedera wynikaj z kulturowego zrnicowania w miejscu pracy, natomiast rozdzia 23 omawia istot przedsibiorczoci oraz zarzdzanie maymi i rednimi przedsibiorstwami.
Organizacje potrzebuj dla swego funkcjonowania wielu rnych rodzajw menederw. Odnosi si to zarwno do organizacji gospodarczych, jak i innych. Steve Barlett, burmistrz, i Jan Hart, komunalny zarzdca, odpowiadaj za zarzdzanie miastem Dallas. Dallas zostao uznane przez pismo Financial Worid" za najlepsze miasto w Stanach Zjednoczonych dla prowadzenia interesw, jest te jednym z najwikszych miast, ktre wykorzystuj form rzdzenia opart na radzie i menederze.

Rodzaje menederw

We wczeniejszych rozwaaniach tego rozdziau wskazalimy, e menederami mog by ludzie z najrozmaitszych organizacji. Oczywicie, jest te wiele rodzajw menederw. Jak pokazuj podane przykady, kryterium zrnicowania moe by np. typ organizacji. Podzia moe jednak przebiega rwnie wewntrz organizacji. Rysunek 1.3 pokazuje sposb wyrnienia rnych typw menederw w danej organizacji przy uyciu kryterium szczebla i obszaru.

Zrnicowanie wedug szczebla zarzdzania Menederw moemy podzieli w zalenoci od szczebla w organizacji. Mimo e dla wielkich organizacji typowe jest zarzdzanie wieloszczeblowe, najbardziej rozpowszechnione ujcie wyrnia trzy szczeble podstawowe: najwyszy, redni oraz szczebel menederw pierwszej linii. szczeble zarzdzania Menederw mona sklasyfikowa w zalenoci od szczebla organizacji: najwyszego, redniego lub pierwszej linii. Menederowie najwyszego szczebla. Stanowi oni wzgldnie niewielk grup kadry kierowniczej kontrolujcej organizacj. Posuguj si tytuami: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego. Takim menederem jest np. Herb Kelleher. Menederowie tego szczebla wyznaczaj cele organizacji, jej ogln strategi, a take polityk operacyjn. Reprezentuj rwnie oficjalnie organizacj w kon taktach zewntrznych, m.in. z urzdnikami pastwowymi czy dyrektorami innych organizacji. Praca menederw najwyszego szczebla na og jest zoona i zrnicowana. Podejmuj oni decyzje dotyczce takich dziaa, jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na okrelone rynki lub wycofywanie si z nich, a take budowa nowych zakadw i budynkw biurowych. Czsto pracuj duej ni zwyky pracownik i spdzaj znaczn cz swego czasu na spotkaniach i rozmowach telefonicznych . Menederowie redniego szczebla. Kierownictwo redniego szczebla jest prawdopodobnie najliczniejsz grup menederw w wikszoci organizacji. Powszechnie wystpujce w tej grupie tytuy subowe to kierownik zakadu, kierownik eksploatacji (operacji), szef wydziau. Kierownik kontroli lotw w Southwest Airlines w

Dallasjest menederem redniego szczebla. Menederowie redniego szczebla odpowiadaj przede wszystkim za realizacj polityki i planw opracowanych na najwyszym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynacj dziaa menederw niszego szczebla. Na przykad, kierownicy zakadw zajmuj si zarzdzaniem zapasami, kontrol jakoci, awariami sprztu i mniejszej wagi problemami ze zwizkami zawodowymi. Koordynuj rwnie prac suby dozoru w zakadzie. W ostatnich latach w wielu organizacjach ograniczono liczebno menederw redniego szczebla w celu obnienia kosztw i pozbycia si zbdnej biurokracji. Na przykad, Mobil zmniejszy od 1982 r. Liczb menederw redniego szczebla o 17%, cicia w EJ. du Pont de Nemours & Co. signy 15%. Mimo to jednak menederowie redniego szczebla s potrzebni po to, by czy wysze i nisze szczeble organizacji i realizowa strategie przygotowywane na szczycie. Podczas gdy wiele organizacji uznao, e tak naprawd mog sobie poradzi majc mniejsz kadr menederw redniego szczebla, to ci kierownicy, ktrzy si ostali, odgrywaj by moe jeszcze waniejsz rol w okrelaniu przyszych wynikw organizacji Menederowie pierwszej linii. Menederowie pierwszej linii nadzoruj i koordynuj dziaania pracownikw wykonawczych. Przewanie nosz tytu brygadzisty, nadzorcy lub kierownika biura. Takim menederem pierwszej linii jest np. kierownik obsugi lotu rejsu Southwest Airlines. Stanowiska te s pierwszymi stanowiskami kierowniczymi pracownikw awansowanych z szeregw personelu wykonawczego. W przeciwiestwie do menederw najwyszego i redniego szczebla menederowie pierwszej linii spdzaj wiksz cz swego czasu na nadzorowaniu pracy podwadnych . Podzia wedug obszarw zarzdzania Niezalenie od szczebla, menederowie mog pracowa w rnych obszarach organizacji. W danej firmie na wszystkich szczeblach mog wystpowa menederowie odpowiedzialni za marketing, finanse, eksploatacj, zasoby ludzkie, administracj i inne dziedziny. Menederowie marketingu. Kierownicy marketingu pracuj w dziedzinach zwizanych z funkcj marketingu pozyskiwaniem konsumentw i klientw dla nabycia produktw i usug organizacji (obojtne, czy bd to samochody Forda, tygodnik Newsweek", doniesienia agencyjne Associated Press, czy wreszcie przeloty samolotami Southwest Airlines). Dziedzina ta obejmuje rozwj nowych wyrobw, promocj i dystrybucj. Biorc pod uwag wan rol marketingu niemal w kadej organizacji, trzeba stwierdzi, e dorobienie si dobrych menederw w tej sferze moe mie decydujce znaczenie dla rozwoju firmy. John Akers, dyrektor naczelny IBM (International Business Machines Corp.), i William P. Striritz, dyrektor naczelny Raiston Purina Co., rozpoczynali karier wanie jako menederowie marketingu. dziedziny (obszary) zarzdzania Menederw mona podzieli ma menederw marketingu, finansw, eksploatacji (operacji), zasobw ludzkich, administracyjnych i innych. Menederowie finansw. Kierownicy finansw zajmuj si gwnie zasobami finansowymi organizacji. Odpowiadaj za takie dziaania, jak rachunkowo, zarzdzanie zasobami pieninymi, inwestycje. W niektrych typach dziaalnoci, np. w bankowoci i ubezpieczeniach, menederowie finansw wystpuj szczeglnie licznie. Duane L. Burnham, dyrektor naczelny Abbott Laboratories, i James C. Cotting, dyrektor naczelny Navistar Intemational Corp., znaczn cz swojej kariery zawodowej odbyli w funkcji menedera finansw. Menederowie eksploatacji (operacji). Kierownicy operacyjni zajmuj si konstruowaniem systemw wytwarzajcych produkty i usugi organizacji oraz zarzdzaniem tymi systemami. Typowy zakres ich obowizkw obejmuje kontrol produkcji, zapasw, kontrol jakoci, projekt zakadu, wybr miejsca produkcji. Jako menederowie eksploatacji rozpoczynali swoje kariery np. Robert E. Allen, dyrektor naczelny American Telephone & Telegraph Co. (AT&T), i James Near, dyrektor naczelny Wendy's Intemational Inc. Menederowie zasobw ludzkich. Menederowie zasobw ludzkich, tj. kierownicy dziau kadr, s odpowiedzialni za zatrudnianie i rozwj pracownikw. Na og zajmuj si planowaniem zasobw ludzkich, rekrutacj i doborem pracownikw, szkoleniem i rozwojem kadr, projektowaniem systemw wynagrodze i premii, formuowaniem systemw oceny wynikw oraz zwalnianiem pracownikw osigajcych sabe wyniki i nastrczajcych problemy. W pocztkach swojej kariery w zarzdzaniu zasobami ludzkimi pracowali tacy menederowie jak William J. Alley, dyrektor naczelny American Brands Inc., i John W. Teets, dyrektor naczelny Greyhound Dial. Menederowie administracyjni. Kierownicy administracyjni, nazywani te menederami oglnymi , nie s zwizani z jak okrelon specjalnoci kierownicz. By moe najlepszym przykadem administracyjnego stanowiska kierowniczego jest funkcja administratora szpitala lub kliniki. Menederowie administracyjni (oglni) s raczej wszechstronni, dysponuj podstawow znajomoci wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarzdzania, ale nie maj specjalistycznego wyksztacenia w adnej konkretnej dziedzinie. Znaczn cz swojej kariery spdzili jako menederowie administracyjni Katharine Graham, dyrektor naczelny Washington Post Co., i James Houghton, dyrektor naczelny Corning Incorporated. Inne typy menederw. W wielu organizacjach wystpuj wyspecjalizowane stanowiska kierownicze nie dajce si zakwalifikowa do ktrej z opisanych grup. Menederowie do spraw public relations zajmuj si

stosunkami z opini publiczn i rodkami masowego przekazu, np. w takich firmach jak Philip Morris Companies Inc. i The Dow Chemical Co., a ich zadaniem jest ochrona i poprawa publicznego wizerunku organizacji. Menederowie do spraw bada i rozwoju koordynuj dziaania naukowcw i inynierw pracujcych nad projektami badawczymi, np. w takich organizacjach jak Monsanto Company, NASA i Merck & Co. W takich organizacjach jak The Prudential Insurance Co. of America wykorzystywani s wewntrzni konsultanci, ktrzy su wyspecjalizowanym doradztwem kierownikom operacyjnym. Wiele dziedzin midzynarodowego zarzdzania jest koordynowanych przez wyspecjalizowanych menederw w takich organizacjach jak Eli Lilly czy Rockwell Intemational Corp. Liczebno, charakter i znaczenie tych wyspecjalizowanych menederw s w poszczeglnych organizacjach bardzo rne. Mona jednak oczekiwa, e liczba i znaczenie takich menederw bd si zwiksza wraz ze wzrostem rozmiarw i zoonoci wspczesnych organizacji. Jak zosta menederem? W jaki sposb uzyskuje si umiejtnoci konieczne do tego, by sta si menederem osigajcym powodzenie w swojej pracy? Najbardziej rozpowszechniona droga, wystpujca w tylu odmianach, ilu jest menederw, obejmuje pewne powizanie wyksztacenia i dowiadczenia. Na rys. 1.4 pokazano, w jaki sposb si to odbywa. Rola wyksztacenia. Wielu czytelnikw zapoznaje si z t ksik dlatego, e uczestniczy w kursie zarzdzania w koledu czy uniwersytecie. Studenci nabywaj kwalifikacje kierownicze w zorganizowanym systemie edukacyjnym. Po ukoczeniu kursu (i przestudiowaniu .niniejszej ksiki) uzyskaj podstaw do rozwoju umiejtnoci kierowniczych w ramach wyszych kursw. W ostatnich latach mno si zapisy do szk i koledw zarzdzania, coraz wicej studentw chce zdoby choby niszy stopie wyksztacenia w zakresie biznesu i zarzdzania. Rzeczywicie, ukoczenie koledu stao si niemal warunkiem kariery w biznesie. Wrd dyrektorw naczelnych 1000 najwikszych korporacji amerykaskich 916 ma dyplom ukoczenia koledu. Programy magisterskie zapewniajce tytu magistra zarzdzania rwnie notuj szybki wzrost, czsto przycigaj one studentw, ktrzy swj niszy stopie uzyskali w innej dziedzinie. Coraz wicej uniwersytetw zagranicznych, zwaszcza w Europie, zaczyna oferowa programy akademickie z zakresu zarzdzania.

Dla wikszoci przyszych menederw uzyskanie stopnia nie jest na og kocem ksztacenia. Wielu menederw redniego i najwyszego szczebla okresowo wraca do uczelni, by uczestniczy w programach rozwoju kadr kierowniczych, trwajcych od kilku dni do kilku tygodni. Rwnie menederowie pierwszej linii korzystaj z okazji wzbogacenia swego wyksztacenia i z programw ksztacenia ustawicznego oferowanych przez szkoy wysze. Najnowsz innowacj w zakresie rozszerzonego ksztacenia w zarzdzaniu jest program magisterski dla kadr kierowniczych oferowany przez wiele czoowych szk wyszych. W ramach tego systemu menederowie redniego i wyszego szczebla z kilkuletni praktyk bior udzia w przyspieszonym sobotnioniedzielnym programie studiw. Ponadto wiele spek ma wasne, wewntrzne programy szkoleniowe zmierzajce do wzbogacenia edukacji menederw. Gwna przewaga ksztacenia jako rda kwalifikacji kierowniczych polega na tym, e student moe przechodzi rozbudowany program nauczania, zaznajamiajc si ze wspczesnymi badaniami i pogldami na zarzdzanie. Wielu suchaczy koledw moe cakowicie powici nauce sw energi i uwag. Ujemn stron ksztacenia w zarzdzaniu jest jego bardzo oglny charakter, spowodowany koniecznoci sprostania potrzebom

bardzo zrnicowanego audytorium, co z kolei moe utrudnia zdobycie bardziej wyspecjalizowanej, praktycznej wiedzy. Prcz tego, wiele aspektw pracy kierowniczej mona wprawdzie omwi w ksice, lecz ich praktyczna ocena i zrozumienie moliwe s tylko w praktycznym dowiadczeniu. Rola dowiadczenia. Niniejsza ksika pomoe czytelnikom w zdobyciu solidnych podstaw kwalifikacji kierowniczych. Nawet jednak gdybycie byli w stanie zapamita kade sowo wszystkich podrcznikw zarzdzania, jakie kiedykolwiek powstay, nie mielibycie gwarancji natychmiastowego powodzenia na wyszym stanowisku kierowniczym. Dlaczego? Ot kwalifikacje kierownicze musz by rwnie pozyskiwane w praktyce. Wikszo menederw awansowaa na swoje obecne stanowiska z innych stanowisk. yjc w cigym napiciu, jakie jest udziaem kadego menedera, i odpowiadajc na rozliczne wyzwania, jakie stawia praca kierownicza, pozyskujemy wiedz i umiejtnoci, ktrych nie mona nauczy si z ksiki. Dlatego wanie wikszo duych firm, podobnie jak wiele maych, opracowaa programy szkolenia kierowniczego dla swoich przyszych menederw. Zatrudniani pracownicy przychodz z uczelni, z innych organizacji, a take spord menederw pierwszej linii lub pracownikw wykonawczych danej organizacji. Ludzie ci s systematycznie powoywani na rne stanowiska. Po pewnym czasie stykaj si z wikszoci gwnych aspektw organizacji. W ten sposb meneder uczy si w praktyce. Programy szkoleniowe w niektrych firmach, jak np. w Procter & Gambie Co., Genera Foods Corporation czy Genera Mills Inc., reprezentuj taki poziom, e inne firmy prbuj zatrudnia osoby, ktre je ukoczyy. Rwnie jednak bez formalnych programw szkoleniowych meneder moe mie udan karier, gdy korzysta z najrozmaitszych praktycznych dowiadcze. Na przykad. Herb Kelieher, nim obj Southwest, mia praktyk adwokack. Rzecz jasna rwnie przyrodzone zdolnoci, sia przebicia i motywacja odgrywaj istotn rol w nabywaniu dowiadcze i rozwoju umiejtnoci kierowniczych. Wikszo dobrych menederw zdobywa swoje kwalifikacje poprzez pewne poczenie wyksztacenia i praktyki. Podstaw s zazwyczaj jakie studia, nawet jeli nie jest to zarzdzanie. Nastpnie taka osoba uczestniczy w pocztkowej praktyce zawodowej i przechodzi przez ca gam rnych sytuacji kierowniczych. W toku kariery menedera w organizacji jego praktyczne dowiadczenie moe by uzupeniane okazjonaln aktualizacj" wyksztacenia, np. w ramach programw rozwoju kadr kierowniczych. Coraz czciej menederowie musz rwnie zdobywa midzynarodowe dowiadczenie jako element swego osobistego rozwoju. Podobnie jak w przypadku oglnych kwalifikacji kierowniczych, dowiadczenie midzynarodowe mona uzyska poprzez poczenie wyksztacenia i praktyki. Dodatkowe informacje na temat tej perspektywy pracy menedera przynosi Spojrzenie globalne". Spojrzenie globalne Umiejtnoci menedera globalnego
Wikszo amerykaskich przedsibiorstw pogodzia si ju dzi z koniecznoci mylenia w skali globalnej, z czym wie si gotowo do poszukiwania zasobw i rynkw na caym wiecie. Jest jednak rzecz zaskakujc, e wikszo korporacji amerykaskich nadal nie zapewnia ludziom, ktrzy maj by wysani za granic, szkolenia uwzgldniajcego rnice kulturowe. Menederowie amerykascy pracujcy poza krajem musz dysponowa wieloma takimi samymi atutami jak ich koledzy pozostajcy w kraju, jednake wikszo z nich bdzie osiga dobre wyniki tylko pod warunkiem dodatkowego specjalistycznego szkolenia czy praktyki. Wiele firm amerykaskich zebrao solidne cigi, zanim si nauczyy, e to, co si sprawdza w Peorii, nie musi si sprawdzi w Pradze. Pierwszym wymaganiem stawianym menederowi globalnemu jest zrozumienie, w jaki sposb rnice kulturowe mog wpywa na funkcjonowanie organizacji. Godzc si z ogln zasad, e aby prowadzi interesy w Rzymie, trzeba si nauczy robienia interesw po rzymsku, menederowie musz dobrze pozna kraj, w ktrym przyjdzie im dziaa. Poniewa angielski jest jzykiem gospodarki wiatowej, menederowie nie musza uczy si nowego jzyka, cho oczywicie taka znajomo byaby przydatna. Powinni si rwnie nastroi tak, by odbiera pozawerbalne komunikaty w kraju, w ktrym dziaaj. Powinni te dowiedzie si na przykad, w jaki sposb dana kultura radzi sobie ze stresem. Wyposaeni w tak podstawow wiedz o kulturze danego kraju, menederowie mog kontynuowa zdobywanie wiedzy, zgbiajc charakterystyczne praktyki gospodarcze danej kultury. Na przykad, czy waciwe jest przechodzenie od razu do rzeczy", jak to czyni Amerykanie, czy te takie podejcie moe si wyda prostackie, jak to jest faktycznie odbierane przez Japoczykw? Jakie s priorytety, oczekiwania i zaoenia nowych klientw? Menederowie musz podj powan prac samoksztaceniow, prbujc zrozumie, jak ich wasne zaplecze kulturowe moe wpywa na ich postrzeganie i rozumienie ludzi w nowej kulturze. By moe bd musieli pozna nowe sposoby uzyskiwania informacji o kliencie w odmiennej kulturze. Taka informacja ma decydujce znaczenie dla strategii marketingowej, np. IBM. ktra opiera si na wytwarzaniu tego samego podstawowego wyrobu na caym wiecie przy pewnych modyfikacjach, tak by odpowiada miejscowym potrzebom. Delegowanie do pracy za granic czsto wymaga wikszej ni zwykle odpowiedzialnoci i autonomii menedera, ktry moe mie trudnoci z dostosowaniem si do tego rodzaju zmian w zakresie swojej pracy, zarwno wtedy, gdy obejmuje nowe stanowisko, jak i wtedy, gdy powraca do wszego zakresu obowizkw w kraju. Firmy mog wspomc poszczeglnych menederw wyznaczajc ekspertw dla danego kraju, ktrzy bd prowadzili szkolenia lub opiekowali si nowo przybyymi menederami. Praca za granic bya niegdy uwaana za najpewniejszy sposb na zahamowanie kariery. Dzi jednak wiele firm, zwaszcza duych korporacji, traktuje praktyk za granic jako niezbdny element kariery zawodowej menedera wyszego szczebla. Dlatego te przyswajanie sobie umiejtnoci niezbdnych w zarzdzaniu globalnym staje si z roku na rok coraz waniejsze.

Gwne role i umiejtnoci


Jakie waciwie umiejtnoci rozwijaj menederowie w toku ksztacenia i zdobywania dowiadcze praktycznych? Kwalifikacje kierownicze s talentami niezbdnymi do skutecznego wykonywania zada. Wszyscy menederowie, niezalenie od specjalnoci i szczebla, musz rwnie odgrywa pewne role. Koncepcja roli jest tu

podobna do roli odgrywanej przez aktora w przedstawieniu teatralnym. Kto co robi, zaspokaja pewne potrzeby w organizacji i ponosi jak odpowiedzialno. W poniszym fragmencie przyjrzymy si najpierw podstawowym rolom odgrywanym przez menederw, a nastpnie omwimy umiejtnoci niezbdne do ich skutecznego wypeniania. Role menederskie Wiele interesujcych spostrzee na temat charakteru rl kierowniczych podaje Henry Mintzberg. Obserwowa on blisko codzienn dziaalno grupy dyrektorw naczelnych, dosownie ledzc kady ich krok i odnotowujc wszystkie ich czynnoci. Na podstawie swoich obserwacji doszed do wniosku, e menederowie odgrywaj dziesi rnych rl, ktre mona zaliczy do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej. W sposb zbiorczy pokazano to w tablicy 1.2. Role interpersonalne. Istniej trzy role interpersonalne, waciwe pracy kierowniczej. Po pierwsze, meneder czsto jest proszony, by wystpi jako posta reprezentacyjna podejmujc goci obiadem, uczestniczc w uroczystym przeciciu wstgi itd. S to na og dziaania bardziej ceremonialne i symboliczne ni merytoryczne. Menedera czsto prosi si rwnie, aby wystpi jako przywdca angaujc, szkolc i motywujc pracownikw. Tablica 1.2. Dziesi podstawowych rl kierowniczych Kategoria Interpersonalna Rola reprezentant przywdca cznik obserwator propagator rzecznik Decyzyjna przedsibiorca przeciwdziaajcy zakceniom dysponent zasobw negocjator Przykadowe dziaania udzia w uroczystym otwarciu nowego zakadu zachcanie pracownikw do zwikszania wydajnoci koordynacja dziaa dwch grup projektowych ledzenie sprawozda branowych w celu nadania za rozwojem wydarze wysyanie notatek prezentujcych nowe inicjatywy organizacji wygaszanie przemwienia omawiajcego plany wzrostu opracowywanie nowych pomysw innowacyjnych rozwizywanie konfliktu midzy podwadnymi dokonywanie przegldw i rewizji wnioskw budetowych negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawc albo zwizkiem zawodowym

Informacyjna

Rol przywdcz spenia meneder, ktry formalnie lub nieformalnie pokazuje podwadnym, jak pracowa, a w szczeglnoci jak osign odpowiednie wyniki. Menederowie mog te wypenia rol cznika. Czsto naley do niej koordynowanie lub inicjowanie wizi midzyludzkich, midzygrupowych albo midzyorganizacyjnych. Tak np. IBM i Apple Computer uzgodniy ostatnio wspprac w rozwoju nowej techniki. Przedstawiciele obu firm spotykaj si regularnie w celu koordynacji tego nowego przedsiwzicia. Dla swoich spek odgrywaj oni rol cznikow. role interpersonalne Role kierownicze reprezentanta, przywdcy i cznika, ktre przewiduj kontakty z innymi ludmi. Role informacyjne. Trzy role informacyjne opisane przez Mintzberga wynikaj w sposb naturalny z opisanych wyej rl interpersonalnych. Proces wykonywania tych rl daje menederowi strategiczn pozycj z punktu widzenia gromadzenia i upowszechniania informacji. Pierwsz z rl informacyjnych jest rola obserwatora, ktry aktywnie poszukuje wartociowych informacji. Meneder wypytuje podwadnych, zbiera rwnie informacje napywajce spontanicznie, stara si by moliwie najlepiej poinformowany. Mened er jest take propagatorem, przekazujcym odpowiednie informacje innym. Jeli na obie role popatrze cznie, to meneder jawi si jako wane ogniwo w acuchu komunikacji w ramach danej organizacji. Trzecia rola informacyjna koncentruje si na komunikacji zewntrznej. Funkcj rzecznika jest formalne przekazywanie informacji ludziom spoza jednostki czy spoza organizacji. Na przykad, kierownik zakadu w Union Carbide moe przekazywa informacje na najwyszy szczebel kierowniczy, tak aby najwysze kierownictwo byo lepiej poinformowane o dziaaniach zakadu. Meneder moe rwnie reprezentowa organizacj wobec izby gospodarczej albo grupy konsumenckiej. Mimo podobiestwa rl reprezentanta i rzecznika, dzieli je jednak pewna podstawowa rnica.

Gdy meneder wystpuje w roli figury reprezentacyjnej, jest jakby symbolem organizacji, natomiast w roli rzecznika meneder formalnie jest nonikiem informacji, ktr przekazuje innym. role informacyjne Role menedera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, ktre wymagaj przetwarzania informacji.
Wspczeni menederowie musz odgrywa najrozmaitsze role. Nie jest tu wyjtkiem rwnie Keenan lvory Wayans, twrca serialu Fox Television Na ywo i w kolorze" [In Living Color"]. Jako twrca serialu musia on sprzeda" swj pomys sieci (przedsibiorca). Jako producent serialu musia utrzyma motywacj czonkw swojej ekipy (przywdca), koordynowa dziaalno produkcyjn (cznik) i zapewnia odpowiednie informowanie ludzi o przyszych dziaaniach (propagator). Wayans pisa rwnie scenariusze i sam wystpowa przed kamer.

Role decyzyjne. Zazwyczaj role informacyjne menedera prowadz do rl decyzyjnych. Informacja uzyskana przez menedera w toku wykonywania rl informacyjnych ma istotny wpyw na podejmowane przez niego wane decyzje. Mitzberg wyrnia cztery role decyzyjne. Po pierwsze, meneder odgrywa rol przedsibiorcy, dobrowolnego inicjatora zmian. Meneder w firmie 3M opracowa pomys bloczkw Post-it, jednake potem musia go sprzeda" innym sceptycznym menederom w firmie. Druga rola decyzyjna jest wywoana nie przez samego menedera, lecz przez inn jednostk lub grup. Meneder odgrywa rol przeciwdziaajcego zakceniom, zajmujc si takimi sprawami, jak strajki, naruszenia praw autorskich, niedobory energii. role decyzyjne Role menedera jako przedsibiorcy, przeciwdziaajcego zakceniom, dysponenta zasobw i negocjatora; przede wszystkim odnosz si one do decyzji, ktre trzeba podj. Trzecia rola decyzyjna to rola dysponenta zasobw. Jako dysponent zasobw, meneder decyduje o sposobie dystrybucji zasobw oraz okrela, kto bdzie jego najbliszym wsppracownikiem. Na przykad, meneder rozdziela rodki w budecie operacyjnym jednostki pomidzy czonkw i projekty danej jednostki. Czwart rol decyzyjn jest rola negocjatora. W tej roli meneder prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami jako przedstawiciel przedsibiorstwa. Na przykad meneder moe negocjowa umow ze zwizkami zawodowymi, umow z konsultantem albo dugofalow umow regulujc stosunki z dostawc. Negocjacje mog rwnie ogranicza si do ram samej organizacji. Meneder moe np. dziaa jako mediator w sporze pomidzy dwoma podwadnymi lub negocjowa z innym wydziaem dodatkowe wsparcie z jego strony. Umiejtnoci menederskie Oprcz wykonywania rozlicznych rl, menederowie musz rwnie dysponowa konkretnymi kwalifikacjami, by osign powodzenie w swojej pracy. Jedno z klasycznych studiw na temat menederw wskazuje na trzy wane typy umiejtnoci kierowniczych: techniczne, interpersonalne (spoeczne) i koncepcyj ne. Umiejtnoci diagnostyczne i analityczne s rwnie przesank powodzenia w pracy kierowniczej. Umiejtnoci techniczne. Umiejtnoci techniczne s to umiejtnoci niezbdne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji. Na przykad. David Packard i Bili Hawlett rozumiej wewntrzne funkcjonowanie swojej spki, Hawlett-Packard Co., poniewa zostali wyszkoleni jako inynierowie. Inynierowie projektanci, lekarze i ksigowi dysponuj umiejtnociami technicznymi niezbdnymi do wykonywania odpowiednich zawodw. Wszyscy oni dochodz do podstawowych umiejtnoci technicznych, koczc uznane programy studiw w koledach i uniwersytetach. umiejtnoci techniczne Umiejtnoci niezbdne do wykonywania lub zrozumienia zada zwizanych z dan organizacj. Nastpnie nabieraj dowiadczenia w rzeczywistych sytuacjach w pracy, doskonalc swe umiejtnoci, a stan si faktycznie menederami dziau B + R, szefami oddziau chirurgii czy wsplnikami w licencjonowanej firmie doradztwa ksigowego. Podobnie, kierownik najwyszego szczebla odpowiedzialny za marketing w duej firmie prawdopodobnie zaczyna jako przedstawiciel handlowy lub kierownik dziani sprzeday, podczas gdy wiceprezes ds. eksploatacji prawdopodobnie by kiedy kierownikiem zakadu. Tacy menederowie spdzaj znaczn cz swego czasu pracy na szkoleniu podwadnych i odpowiadaniu na pytania zwizane z problemami wystpujcymi w pracy. Musz wiedzie, na czym polega wykonywanie zada przez nadzorowanych pracownikw, jeeli maj skutecznie wypenia swoj funkcj kierownicz. Umiejtnoci interpersonalne (spoeczne). Menederowie spdzaj duo czasu na stosunkach z ludmi, zarwno wewntrz organizacji, jak i poza ni. Z oczywistych wic powodw meneder musi by wyposaony rwnie w umiejtnoci interpersonalne (spoeczne) w zdolno do nawizywania cznoci z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania. W miar jak meneder wspina si po szczeblach drabiny organizacyjnej, musi umie wspy z podwadnymi, innymi menederami rwnymi mu rang oraz osobami ulokowanymi na

wyszych szczeblach organizacji. Ze wzgldu na wielo rl, jakie musz odgrywa menederowie, powinni oni umie pracowa z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi partnerami spoza organizacji. Jedn z przyczyn sukcesu Sama Waltona i jego sieci sklepw Wal-Mart bya umiejtno motywowania pracownikw i rozbudzania w nich lojalnoci i powicenia w subie jego wizji firmy. Najlepszym dowodem, e mu si to udao, by fakt, e setki pracownikw sieci Wal-Mart pakao na wie o jego niedawnej mierci. Cho niektrzy menederowie osignli powodzenie mimo braku umiejtnoci interpersonalnych, ich posiadanie znacznie zwiksza sukces w pracy menedera. umiejtnoci interpersonalne Umiejtnoci nawizywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarwno jednostek, jak i grup. Umiejtnoci koncepcyjne. Umiejtnoci koncepcyjne zale od zdolnoci menedera do mylenia abstrakcyjnego. Menederowie musz mie potencja intelektualny, ktry pozwoli im zrozumie oglne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwyci sposb, w jaki poszczeglne czci organizacji cz si w jedn cao, i patrze na sam organizacj wanie w sposb caociowy. Pozwala im to myle strategicznie, w szerokiej skali i podejmowa na tej podstawie decyzje suce organizacji jako caoci. Przed kilku laty Boeing Co. by bliski zaprzestania produkcji modelu 737 ze wzgldu na spadek sprzeday krajowej. Wtedy wanie jeden z menederw. Bob Norton, zrozumia, e firma musi si zdoby na bardziej globalne spojrzenie na rynek samolotw. Koncentrujc si na tych samych elementach, ktre kiedy byy rdem sukcesu modelu 737 w Stanach Zjednoczonych, Boeing zdoa wprowadzi go na rynki krajw rozwijajcych si. Realizowana tam wysza sprzeda skompensowaa spadek sprzeday na rynku krajowym i w rezultacie firma zdoaa utrzyma wysoce zyskowny asortyment duej, ni mona si byo spodziewa. Drog do tego sukcesu utoroway koncepcyjne umiejtnoci indywidualnego menedera. umiejtnoci koncepcyjne Umiejtnoci zalene od zdolnoci do mylenia abstrakcyjnego. Umiejtnoci diagnostyczne i analityczne. Meneder, ktremu si powiodo, posiada rwnie umiejtnoci diagnostyczne i analityczne, czyli umiejtnoci umoliwiajce mu zaprojektowanie najwaciwszej reakcji w danej sytuacji. Lekarz stawia diagnoz analizujc symptomy choroby pacjenta i okrelajc ich prawdopodobn przyczyn. Podobnie meneder moe diagnozowa i analizowa problem w organizacji, badajc jego symptomy i przygotowujc na tej podstawie stosowne rozwizanie. Na przykad, meneder w zakadzie Texas Instruments zauway niedawno, e jeden z wydziaw dotknity jest szczeglnie wysok fluktuacj pracownikw. Analiza sytuacji pozwalaa stwierdzi, e przyczyny owej pynnoci kadr naley szuka po stronie ktrego z trzech czynnikw: niezadowolenia z warunkw pacowych, nucej pracy lub wreszcie pracownika nadzoru wyposaonego w mierne umiejtnoci interpersonalne. Po przeprowadzeniu rozmw z kilkoma pracownikami meneder doszed do wniosku, e chodzi wanie o ten trzeci czynnik. Przenis zatem nadzorc na stanowisko wymagajce mniej intensywnych kontaktw z ludmi i wkrtce nadmierna fluktuacja przestaa by problemem. Umiejtnoci diagnostyczne i analityczne pozwoliy mu okreli problem, rozpozna jego moliwe przyczyny, skoncentrowa si na najwaniejszej z nich i zastosowa skuteczne rozwizanie. Kwalifikacje diagnostyczne i analityczne s rwnie przydatne w sytuacjach korzystnych. Spka moe np. stwierdzi, e jej sprzeda ronie w tempie duo wyszym od oczekiwanego. Z moliwych przyczyn mog wchodzi w gr niskie ceny, wyszy, ni oczekiwano, popyt, a take wysokie ceny konkurentw. Meneder stosuje umiejtnoci diagnostyczne w celu okrelenia, jaka jest przyczyna eksplozji sprzeday i jak j najlepiej wykorzysta, umiejtnoci diagnostyczne i analityczne Umiejtnoci umoliwiajce menederowi zaprojektowanie najwaciwszej reakcji w danej sytuacji. Istota pracy kierowniczej Zauwaylimy ju, e praca menedera nie rozkada si w jakim uporzdkowanym, systematycznym wzorcu na przestrzeni caego tygodnia. Przeciwnie: praca menedera pena jest niepewnoci, zmian, niecigoci i sabo ze sob powizanych dziaa. W wyniku pewnych bada stwierdzono, e w cigu typowego dnia pracy dyrektorzy naczelni prawdopodobnie spdzaj 59% swojego czasu na zaplanowanych zebraniach, 22% za biurkiem", 10% na spotkaniach nie zaplanowanych, 6% na rozmowach telefonicznych, a pozostae 3% na terenie firmy (oczywicie dla menederw niszego szczebla proporcje te przedstawiaj si odmiennie). Dodatkowo menederowie wykonuj rwnie wiele innych zada. W cigu jednego tylko dnia meneder musi np. zadecydowa o projekcie nowego wyrobu, zaatwi skarg jednego z podwadnych na drugiego, zaangaowa now sekretark, napisa sprawozdanie dla szefa, koordynowa wsplne przedsiwzicie z koleg z filii zagranicznej, utworzy grup zadaniow w celu zbadania jakiego problemu i rozstrzygn zaalenia pracownikw. We wszystkich tych sprawach meneder musi ocenia etyczne implikacje swoich decyzji i dziaa. Prcz tego rytm pracy kierowniczej moe nie zezwala na chwil odpoczynku. Meneder moe by

bombardowany poczt, telefonami i ludmi oczekujcymi na rozmow. Decyzje trzeba podejmowa szybko, a plany formuowa bez chwili namysu. Na wiele jednak sposobw wanie te cechy pracy kierowniczej decyduj ojej bogactwie i sensie. Podejmowanie krytycznych decyzji w warunkach silnego napicia i nawau pracy (a przy tym decyzji trafnych!) moe by gwnym rdem wewntrznego zadowolenia z pracy. Poza tym menederowie s na og dobrze opacani.

Zakres zarzdzania
Na og mylc o menederach i zarzdzaniu mamy na myli organizacje nastawione na przynoszenie zysku. Wrd przykadowych postaci ukazanych w tej ksice znaleli si np. Herb Kelieher z Southwest Airlines i Jack Welch z GE. Podawalimy jednak rwnie przykady z dziedziny sportu, religii i innych dziedzin, w ktrych zarzdzanie odgrywa zasadnicz rol. Waciwie kada grupa dwch lub wicej ludzi wsppracujcych ze sob dla osignicia pewnego celu i dysponujcych zasobami ludzkimi, materialnymi, finansowymi lub informacyjnymi wymaga uprawiania zarzdzania. Zarzdzanie w organizacjach nastawionych na zysk Due przedsibiorstwa. Wikszo naszej wiedzy o zarzdzaniu pochodzi z duych organizacji nastawionych na przynoszenie zysku, poniewa ich egzystencja od dawna zaley od sprawnoci i skutecznoci. Wrd przykadw duych przedsibiorstw mona znale firmy przemysowe (Tenneco Inc., British Petroleum Co.p.l.c., Toyota, Xerox Corp., Unilever, Levi Strauss), banki handlowe (Citicorp, The Fuji Bank Ltd., Wells Fargo & Company, The Chase Manhattan Bank, NA), spki ubezpieczeniowe (The Prudential Insurance Co. of America, Stale Farm, Metropolitan Life Insurance Co.), sieci sprzeday detalicznej (Sears, Roebuck and Co., Safeway Stores Inc., Kmart Corp.), spki transportowe (Delta Air Lines Inc., Consolidated Freightways Inc., Sohio Pip Lin Co.), przedsibiorstwa uytecznoci publicznej (Pacific Ga & Electric Co., Consolidated Edison Co. of New York), spki komunikacyjne (CBS, The New York Times Company) oraz organizacje usugowe (Kelly Services Inc., Kinder-Care Inc., Century 21 Real Estate Cor-poration). Mae i pocztkujce przedsibiorstwa. Mimo e wielu ludziom zarzdzanie kojarzy si gwnie z duymi przedsibiorstwami, skuteczne zarzdzanie ma rwnie zasadnicze znaczenie dla przedsibiorstw maych, ktre odgrywaj wan rol w gospodarce kraju. Tak naprawd mae przedsibiorstwa stanowi wikszo firm amerykaskich. Pod pewnymi wzgldami skuteczne zarzdzanie jest nawet waniejsze w przedsibiorstwach maych ni w duych. Wielka firma, taka jak Exxon Corporation czy Monsanto, moe sobie bez trudu powetowa utrat tysicy dolarw w wyniku nietrafnej decyzji, podczas gdy przedsibiorstwa mae mog si nie podnie ze strat nawet mniejszych. Oczywicie prawd jest rwnie, e niektre mae przedsibiorstwa przeobraaj si z czasem w przedsibiorstwa due. Przykadem moe by Compaq Computer Corporation, firma zaoona przez trzy osoby w 1982 r. W 1991 r. byo to ju 157. co do wielkoci przedsibiorstwo amerykaskie, ze sprzeda przekraczajc 3 mld d. Zarzdzanie midzynarodowe. Ostatnio obserwujemy dynamiczny rozwj zarzdzania midzynarodowego. Gwatownie wzrasta liczba firm amerykaskich prowadzcych dziaalno za granic. Na przykad Exxon osiga prawie 75% wpyww z rynkw zagranicznych, a Ford Motor Co. uzyskuje z nich ponad 1/3 swojej sprzeday. Inni wielcy eksporterzy amerykascy to Genera Motors Corp., Genera Electric, Boeing i Caterpillar Inc. Nawet jednak takie dane, jakie przytoczylimy tu dla Forda, s mylce. Na przykad, producent samochodw ma rozbudowan sie filii zlokalizowanych w wielu krajach Europy, ktrych sprzeda nie wlicza si do przychodu z zagranicy. Prcz tego wiele duych firm dziaajcych w Stanach Zjednoczonych ma swoj siedzib w innych krajach. Do firm tej kategorii mona zaliczy Royal Dutch/Shell Group (Holandia), Fiat S.p.A. (Wochy), Nestle SA (Szwajcaria) i Massey-Ferguson Inc. (Kanada). Zarzdzanie midzynarodowe nie ogranicza si jednak do organizacji nastawionych na zysk. Istnieje wiele midzynarodowych federacji sportowych (np. Maa Liga Basebellowa), rzd federalny ma ambasady w wikszoci krajw, rwnie Koci rzymskokatolicki dziaa w wielu krajach. Pod pewnymi wzgldami wojsko byo jedn z pierwszych organizacji wielonarodowych. Gbsz prezentacj zarzdzania midzynarodowego zawiera rozdzia 4. Zarzdzanie w organizacjach nie nastawionych na zysk (niekomercyjnych) Podstawowym zadaniem organizacji nie nastawionej na zysk s czsto takie nieuchwytne cele, jak wyksztacenie, usugi socjalne, bezpieczestwo publiczne i wypoczynek. Wrd przykadw mona wymieni United Way, poczt USA, Amerykaskie Harcerstwo Dziewczce. Midzynarodowy Komitet Olimpijski, galerie sztuki, muzea i system rozgoni publicznych. Cho te i podobne organizacje nie musz by rentowne, by przyciga inwestorw, musz jednak stosowa zdrowe praktyki zarzdzania, jeli maj przetrwa i pomylnie realizowa swoje cele. Musz te sprawnie i skutecznie wykorzystywa powierzone im rodki. Gdyby United Way zaczo wydawa wiksz cz skadek na administracj, wnoszcy te skadki wkrtce straciliby zaufanie do organizacji i przenieliby si ze swoimi darami charytatywnymi gdzie indziej.

Organizacje rzdowe. Zarzdzanie organizacjami i agendami rzdowymi czsto jest uwaane za odrbn specjalno: administracj publiczn. Organizacje rzdowe obejmuj Federaln Komisj Handlu, Agencj Ochrony rodowiska, Narodow Fundacj Nauki, wszystkie dziedziny wojskowoci, pastwowe zarzdy autostrad, federalne i stanowe zakady karne i inne dobrze wszystkim znane jednostki rzdowe. Organizacje rzdowe finansowane s z pienidzy podatnikw, dlatego zarwno politycy jak i obywatele s szczeglnie wraliwi na potrzeb ich sprawnoci i skutecznoci. Organizacje edukacyjne. Sprawne wykorzystanie zasobw ma rwnie istotne znaczenie w dziaalnoci szk publicznych i prywatnych, koledw i uniwersytetw. W wyniku buntu" podatnikw w takich stanach jak Kalifornia i Massachusetts nastpiy drastyczne cicia rodkw pochodzcych z podatkw i przeznaczonych na owiat, co zmusio administratorw do twardych decyzji dotyczcych rozdziau pozostaych zasobw.
Jako kanclerz systemu szkolnego miasta Nowy Jork, Joe Fernandez musi codziennie podejmowa wiele decyzji. Ogromna rozmaito powanych problemw obejmujcych kryzys budetowy, biurokratyczn struktur rzdzenia, a take ubstwo mas uczniowskich oznacza, e Fernandez musi czsto podejmowa krytyczne decyzje w nawale pracy. By podoa tym zadaniom, Fernandez pracuje po 12 godzin dziennie i nadzoruje wiele dziaa, ktre kiedy delegowano na innych.

Instytucje ochrony zdrowia. Zarzdzanie instytucjami ochrony zdrowia, takimi jak kliniki, szpitale i organizacje opieki zdrowotnej, jest dzi uwaane za odrbne pole zarzdzania. Podobnie jak w innych organizacjach, rzadkie zasoby dyktuj podejcie akcentujce sprawno i skuteczno. W ostatnich latach wiele uniwersytetw powoao programy administrowania opiek zdrowotn, by szkoli menederw wyspecjalizowanych w tej dziedzinie. Zarzdzanie w ukadach nietradycyjnych. Dobrego zarzdzania jako warunku osignicia wytyczonych celw wymagaj rwnie ukady nietradycyjne. W mniejszym lub wikszym zakresie zarzdzanie praktykowane jest w organizacjach religijnych, grupach terrorystycznych, bractwach i stowarzyszeniach kobiet, zorganizowanej przestpczoci, gangach ulicznych, stowarzyszeniach ssiedzkich i gospodarstwach domowych. Krtko mwic, jak zauwaylimy na pocztku niniejszego rozdziau, zarzdzanie i menederowie maj gboki wpyw na nas wszystkich.

Podsumowanie
Zarzdzanie to zestaw czynnoci (obejmujcy planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludmi oraz kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osignicia celw organizacji. Meneder to osoba, ktrej obowizki polegaj przede wszystkim na realizacji procesu zarzdzania w organizacji. Podstawowymi dziaaniami skadajcymi si na proces zarzdzania s: planowanie i podejmowanie decyzji (okrelanie trybu dziaania), organizowanie (koordynowanie dziaalnoci i zasobw), kierowanie (zarzdzanie ludmi) i kontrolowanie (obserwowanie i ocena dziaalnoci organizacji). Dziaania te nie s wykonywane wedug systematycznego i moliwego do przewidzenia harmonogramu. Menederw mona podzieli na typy wedug szczebla i dziedziny. Uywajc kryterium szczebla, wyrniamy menederw najwyszego i redniego szczebla oraz menederw pierwszej linii. W podziale wedug obszarw dziaania mwimy o menederach marketingu, finansw, eksploatacji, zasobw ludzkich, administracji oraz menederach wyspecjalizowanych. Wikszo zdobywa swoje umiejtnoci i stanowiska dziki wyksztaceniu i dowiadczeniu. Menederowie odgrywaj dziesi podstawowych rl: trzy role interpersonalne (reprezentanta, przywdcy i cznika), trzy role informacyjne (obserwatora, propagatora i rzecznika) oraz cztery role decyzyjne (przedsibiorcy, przeciwdziaajcego zakceniom, dysponenta zasobw i negocjatora). Skuteczni menederowie na og wyposaeni s w umiejtnoci techniczne, interpersonalne (spoeczne), koncepcyjne, diagnostyczne i analityczne. Menederowie wykonuj wiele rnych czynnoci, czsto w tempie nie pozwalajcym na odpoczynek. Praca ta opacana jest rnego rodzaju wynagrodzeniem o charakterze wewntrznym i zewntrznym. Procesy zarzdzania mona stosowa w rozmaitych sytuacjach, w organizacjach nastawionych na zysk (due, mae i pocztkujce przedsibiorstwa oraz przedsibiorstwa midzynarodowe), a take w organizacjach niekomercyjnych (organizacje rzdowe, edukacyjne, instytucje ochrony zdrowia oraz organizacje nietradycyjne). Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. Jakie podstawowe dziaania obejmuje proces zarzdzania? W jaki sposb s one wzajemnie powizane? 2. Podaj rne typy menederw wedug szczebla i dziedziny organizacji. 3. Opis krtko dziesi rl kierowniczych podanych przez Mintzberga. Podaj przykad kadej z nich. 4. Wymie rne umiejtnoci menederw. Podaj przykad na kad z nich. Pytania analityczne 5. Przypomnij sobie ostatni projekt lub zadanie grupowe, w ktrego wykonaniu brae udzia. Wyjanij, w jaki sposb wykonywana jest kada z czterech podstawowych funkcji kierowniczych.

6. Pomyl o rnych rolach i kwalifikacjach menederw. Czy kwalifikacje niezbdne do wykonywania pewnych rl rni si od kwalifikacji potrzebnych do wykonywania innych rl? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 7. Czy wszyscy kierownicy najwyszego szczebla wykonuj te same role i wykorzystuj te same. kwalifikacje niezalenie od wielkoci i typu organizacji, w ktrych pracuj? Dlaczego tak albo dlaczego nie? wiczenia 8. Przeprowad rozmow z menederem miejscowej organizacji. Dowiedz si, w jaki sposb wykonuje on kad z funkcji zarzdzania, jakie role odgrywa, jakich umiejtnoci potrzebuje w swojej pracy. 9. Wybierz si do biblioteki i sprawd, ile umiejtnoci kierowniczych zdoasz znale w literaturze. Czy moesz znale takie, ktrych nie wymieniono w tekcie? Zaprezentuj wyniki w grupie. 10. Obejrzyj program telewizyjny rozgrywajcy si w organizacji. Wska moliwie wiele funkcji, umiejtnoci i rl.

Przykad 1.1.
Klska urodzaju dla Stale Farm Kiedy George Mecherle, emerytowany farmer z Illinois, zaoy w 1922 r. State Farm Insurance Company, jego celem byo stworzenie uczciwej maej spki ubezpieczeniowej", ktra mogaby zaoferowa ludnoci wiejskiej nisze skadki ni te, ktre wnosili ich krewni w Chicago. W siedemdziesit lat pniej maa spka Mecherle jest, jakby nie liczy, najwiksz i najbogatsz firm w swojej brany. Jej siedziba nadal mieci si w maym Bloomington, w stanie Illinois, a za gwne rdo jej sukcesu mona uzna mocne zwizanie kierownictwa firmy z jej wiejskimi korzeniami oraz wyprbowan filozofi. Chocia jej podejcie do podstawowej dziaalnoci niewiele si zmienio od czasu, gdy przed wielu laty Mecherle przekonywa miejscowych farmerw do sprzedawanych przez siebie polis, State Farm jest uwaana za najlepiej zarzdzan spk w brany, ustalajc standardy, ktrym usiuj sprosta inne spki. Czci tajemnicy tego sukcesu jest stabilno na najwyszych szczeblach kierowniczych: State Farm od pocztku bya kierowana przez dwie rodziny, w cigu 70 lat w fotelu dyrektora naczelnego zasiadao tylko pi osb. Stabilno ta dotyczy rwnie innych menederw najwyszego szczebla. Wikszo menederw State Farm ca swoj karier zawodow zwizaa ze spk, a jej kultura organizacyjna jest tak spokojna i nie podlegajca zmianom, jak paski krajobraz otaczajcy Bloomington. Firma jest mocno przywizana do tradycji wolnorynkowej, czasami nawet wywouje wcieko konkurentw swoj niechci do wchodzenia w pragmatyczne przetargi z rzdowymi politykami. Rwnie proste s wizja i cel State Farm. Naszym celem jest troska o tych, ktrzy wykupili nasz polis", mawia dyrektor naczelny Ed Rust Jr. (cyt. za C J. Loomis, 1991, s. 77). Poniewa State Farm jest towarzystwem ubezpiecze wzajemnych, posiadacze polisy s jednoczenie jego wacicielami; spka nie wypuszcza akcji w publicznej emisji. Firma zajmuje si ubezpieczonymi przy pomocy 17500 agentw, przy czym wszyscy oni s raczej niezalenymi przedstawicielami ni pracownikami firmy. Stale Farm wspomaga ich poprzez 28 w znacznej mierze samodzielnych biur regionalnych, na ktrych czele stoj wiceprezesi podlegli bezporednio Rustowi. Biura regionalne angauj nowych agentw z ogromn starannoci i wielkim powodzeniem. Po czterech latach 80% nowych agentw State Farm nadal pracuje dla firmy, co jest wysokim odsetkiem w porwnaniu ze redni dla brany wynoszc 30%. W latach siedemdziesitych firma bya pozywana do sdu i obwiniana o dyskryminacj kobiet w polityce zatrudnienia. Nauczona tym dowiadczeniem, State Farm woya wiele wysiku w zatrudnienie kobiet i przedstawicieli mniejszoci. Zarwno na szczeblu regionalnym, jak i lokalnym State Farm dy do utrzymania wizerunku dobrego ssiada" z reklam, a badania ankietowe wrd klientw potwierdzaj, oglnie rzecz biorc, e jest to dziaanie skuteczne. State Farm zamkna okres lat osiemdziesitych wzrostem dwukrotnie szybszym ni przecitny dla caej brany, z wyranym wyprzedzeniem w kategoriach skadek, realizujc zyski porwnywalne jedynie ze znacznie mniejszymi spkami. Jej ostrona polityka inwestycyjna i meuleganie pokusom wejcia do innych dziedzin dziaalnoci uchroniy j przed niszczcym wpywem wstrzsw finansowych z koca lat osiemdziesitych. W okresie, kiedy wielkie firmy redukuj swoj dziaalno i powracaj do swych korzeni, State Farm sprawia kwitnce wraenie, poniewa nigdy od swoich korzeni nie odesza. Pytania 1. Jakie atuty w sferze zarzdzania utrzymay State Farm w czowce brany? 2. Jakie korzyci i niekorzyci moesz dostrzec w przyjtym przez State Farm systemie, w ktrym agenci s raczej niezalenymi kontrahentami firmy ni jej pracownikami? E 3. Na jakie kwestie etyczne musiaa by wraliwa spka kontrolowana od wielu lat przez jedn rodzin?

Przykad midzynarodowy 1.2


Interesy z republikami b. ZSRR Trzeba zwaa na to, co si mwi, jeli rzecz idzie o kraj Michaita Gorbaczowa i Borysa Jelcyna. Dla wikszoci ludzi okrelenie Rosjanin" oznaczao zwykle obywatel ZSRR", jednake obecnie suy ono do odrnienia obywatela Federacji Rosyjskiej od Ukraica czy Litwina. W miar jak menederowie uwiadamiali sobie ca rnorodno narodowociow byego ZSRR, przedsibiorstwa amerykaskie zaczynay rozumie, e maj do czynienia nie z jedn, lecz przynajmniej z pitnastoma nowymi republikami otwierajcymi si na handel z Zachodem. Skonno republik b. ZSRR do robienia interesw z Zachodem wynika po czci z faktu, e dotknite one zostay ogromnymi trudnociami gospodarczymi. Ich produkt krajowy brutto spada, rosn deficyty budetowe, inflacja niszczy si nabywcz obywateli. Wszystkie republiki musz sprzedawa swoje produkty, by pozyska stabilne waluty zachodnie. Wikszo prowadzi rozmowy w sprawie sprzeday swoich zasobw naturalnych, takich jak ropa, zoto, futra, ryby i wyroby z renifera. Firmy prbuj te wykorzysta odpady jako surowce naturalne. Odzyskiwanie surowcw z odpadw grniczych, metalurgicznych i rolnych moe si okaza wietnym interesem. Japoskie firmy ju dzi kupuj w Rosji odpady wgla, by przetworzy je na surowce chemiczne do dalszej przerbki. Prawdziwym rodzynkiem, najwikszym, jaki firma amerykaska znalaza w tym regionie, jest ogromne pole naftowe Tengiz w Kazachstanie, w udostpnieniu ktrego uczestniczy Chevron Corporation. Chevron podj negocjacje na cztery lata przed momentem, gdy bye republiki zaczy deklarowa niepodlego, jednake podobnie jak wiele innych organizacji prbujcych z nimi wsppracy, Chevron stwierdzi, e postp w negocjacjach jest hamowany przez dyskusje pomidzy urzdnikami rnych szczebli. Przed skutecznym handlem zachodnich firm z b. ZSRR nadal pitrz si potne przeszkody. Poza nie koczcymi si wtpliwociami dotyczcymi kwestii prawnych i politycznych oraz grob kolejnego zamachu, przedsibiorstwa zachodnie musz si boryka z kiepsk sieci transportu i cznoci, brakiem dowiadczenia w zakresie zachodnich praktyk prowadzenia interesw, a take niewymienialn walut. Republiki b. ZSRR mog kusi zachodnie firmy niskimi kosztami robocizny, jednake wikszo robotnikw wymaga powanego szkolenia, by mc pracowa z nowoczesn technik i metodami produkcji. Eksperci ostrzegaj, e zachodnie firmy pragnce tam inwestowa musz si przygotowa nawet na wieloletnie oczekiwanie na zwrot wyoonych rodkw, musz te wczeniej dostrzega problemy, musz wreszcie liczy si z koniecznoci wysania za granic swoich menederw wysokiego szczebla.

Jednake chyba najwaniejsze jest to, by spki zachodnie poznay ludzi, z ktrymi maj do czynienia. Musz si przygotowa na to, e zamiast pozornie podobnych do siebie rosyjskich" biurokratw maj za partnerw przedstawicieli narodw i kultur tak samo zrnicowanych jak narody Europy Zachodniej. Pytania 1. Jakich szczeglnych umiejtnoci i postaw powinny oczekiwa firmy zachodnie od menederw wysyanych do robienia interesw w republikach b. ZSRR? 2. Jakie zachty mog przycign dobrego menedera do pracy w b. ZSRR? E 3. Czy moesz sobie wyobrazi problemy etyczne, jakie mog si pojawi w trakcie zagospodarowywania przez zachodnie firmy zasobw naturalnych b. ZSRR? (Wskazwka: jak wiadomo, republiki b. ZSRR pozostaj w tyle za krajami Zachodu w dziedzinie ustawodawstwa chronicego rodowisko.)

Rozdzia 2

EWOLUCJA ZARZDZANIA
Cele Po przestudiowaniu rozdziau powinnicie umie: Uzasadni znaczenie historii i teorii dla zarzdzania, wyjani historyczny kontekst zarzdzania, a take omwi prekursorw wspczesnej teorii zarzdzania. Podsumowa i oceni spojrzenie klasyczne na zarzdzanie, w tym badania Hawthorne, ruch stosunkw midzyludzkich oraz zachowania organizacyjne. Podsumowa i oceni spojrzenie ilociowe na zarzdzanie, w tym ilociow teorie zarzdzania i zarzdzanie operacyjne. Omwi systemowe i sytuacyjne podejcie do zarzdzania i wyjani ich moliwoci integrowania innych dziedzin zarzdzania. Zidentyfikowa i opisa wspczesn myl w dziedzinie zarzdzania i wspczesne wyzwania zarzdzania. Przykad wprowadzajcy
Wells Fargo & Company jest przedsibiorstwem o silnym poczuciu wasnej historii. Firma zostaa zaoona w San Francisco w 1852 r. w celu wiadczenia usug bankowych i przesyek ekspresowych. Obsugiwaa zachodni odnog Pony Express, prcz tego dysponowaa szerokim systemem linii dyliansowych w zachodnich stanach. Rzeczywicie, dylians Wells Fargo jest znanym motywem szeregu westernw, a nawet da tytu popularnej piosence z The Musie Ma". Oddzia firmy zajmujcy si przesykami ekspresowymi zosta w 1905 r. przeniesiony do Nowego Jorku i znacjonalizowany w czasie I wojny wiatowej. Po wojnie firma Wells Fargo zdecydowaa si skoncentrowa wycznie na dziaalnoci bankowej. Kolejne fuzje i zakupy innych przedsibiorstw spowodoway, e dzi jest to jedna z najwikszych firm wiadczcych usugi bankowe w Stanach Zjednoczonych. W 1991 r. Wells Fargo przyniosa ponad 300 min d. dochodu. Mimu e Wells Fargo jest dzi nowoczesn i odnoszc sukcesy firm bankow, nie zapomniaa o swojej przeszoci. Na przykad, prowadzi obszerne archiwum swoich starych dokumentw bankowych i rejestrw, ma nawet penoetatowego historyka firmy. Rwnie nowi menederowie banku s zaznajamiani z histori firmy. Zainteresowanie histori pomaga Wells Fargo zachowa kultur organizacji i chroni swoje dziedzictwo. Przynioso to jednak rwnie wymierne korzyci finansowe. Na przykad, bank zosta ostatnio pozwany do sdu o 4SO min d. za rzekom kradzie od konkurencji pomysu operacji z kartami kredytowymi. Zapisy historyczne wykazay jednak ostatecznie, e w istocie rzeczy to wanie menederowie Wells Fargo pierwsi rozwinli ten pomys.

Menederowie w Wells Fargo doceniaj znaczenie historii. Podobnie rwnie wiele innych spek docenia warto pamici o swojej przeszoci. Na przykad Polaroid Corp., Consolidated Edison Co. of New York. AT&T czy Navistar Intemational Corp. staray si zachowa informacje o swojej przeszoci i dziedzictwie \ Rwnie Lioyds of London, Honda Motor Co. Ltd., Nestle SA i Unilever czsto odwouj si do swoich historycznych korzeni. Rozdzia niniejszy przedstawia przegld historii i ewolucji myli w dziedzinie zarzdzania, ktry i wam pozwoli na lepsz ocen znaczenia historii we wspczesnym yciu gospodarczym. Rozpoczynamy od okrelenia historycznego kontekstu zarzdzania. Nastpnie omawiamy trzy tradycyjne spojrzenia na zarzdzanie klasyczne, behawioralne i ilociowe. Potem przedstawiamy systemowe oraz sytuacyjne podejcia do teorii zarzdzania, ktre pomagaj zintegrowa trzy tradycyjne spojrzenia. Na koniec omawiamy popularne teorie zarzdzania z lat osiemdziesitych i niektre wspczesne wyzwania zarzdzania.

Rola teorii i historii w zarzdzaniu


Ten fragment ma wykaza, i znajomo zarwno teorii, jak i historii moe by przydatna dla praktykw zarzdzania. Ustalamy nastpnie historyczny kontekst zarzdzania i ukazujemy wanych prekursorw teorii zarzdzania. Znaczenie teorii i historii Niektrzy ludzie podaj w wtpliwo warto historii i teorii. Ich argumenty s zwykle oparte na zaoeniu, e historia nie ma adnego odniesienia do wspczesnego spoeczestwa, a teoria jest wiedz abstrakcyjn, wyzbyt praktycznej uytecznoci. W rzeczywistoci jednak zarwno teoria, jak i historia maj istotne znaczenie dla wspczesnych menederw. Dlaczego teoria? Teoria dostarcza po prostu ram pojciowych dla wiedzy, na podstawie ktrej mona planowa dziaania. Teorie zarzdzania, wykorzystywane do budowy organizacji i prowadzenia ich ku wytyczonym celom, s osadzone na rzeczywistym gruncie. Praktycznie kada organizacja wykorzystujca linie montaowe (taka jak Emerson Electric Co., Black & Decker Corp. czy Fiat S.p.A) czerpie z tego, co opisujemy w dalszej czci rozdziau jako naukow organizacj pracy. Wiele organizacji, w tym Kimberiy-Clark Corporation, Borden Inc. i Seiko, wykorzystuje spojrzenie behawioralne (ktre rwnie przedstawimy dalej) do poprawy zadowolenia i motywacji pracownikw. Byoby te trudno wymieni du firm, ktra nie wykorzystywaaby

przynajmniej jednej techniki nalecej do ilociowego spojrzenia na zarzdzanie. Na przykad, detalici, tacy jak Safeway Stores Inc. czy Kmart Corp., na co dzie uywaj formu naukowego zarzdzania w celu okrelenia niezbdnej liczby stanowisk kasowych. Dodatkowo, wikszo menederw wypracowuje i doskonali wasne teorie dotyczce waciwego prowadzenia ich organizacji i kierowania zachowaniem pracownikw. Na przykad, Andrew Grove, naczelny dyrektor Intel Corp., opracowa wasn operacyjn teori organizacji. Podstaw tej teorii jest stwierdzenie, e organizacje musz si sta bardziej ruchliwe i bardziej wraliwe na sygnay z otoczenia. Grove stosuje swoj teori w Intel, przeksztacajc swoj firm wedug tego wzorca5. We wstawce Zarzdzanie w praktyce" wyjaniamy nowe podejcie do teorii zarzdzania, ktre wykorzystuj niektre organizacje.
Zarzdzanie uprawiano od setek lat. Na przykad, historyczna witynia Machu Picchu zostaa zbudowana w Peru przez robotnikw inkaskich w XV wieku. Ogromne prostoktne gazy stykaj si ze sob tak cile, e nie mona midzy nie wsun nawet ostrza noa. Dzi taki projekt byby ogromnym przedsiwziciem. Mg on by zrealizowany przez Inkw tylko po starannym zaplanowaniu i przy precyzyjnej koordynacji.

Dlaczego historia? Jak zaznaczono we wprowadzeniu do rozdziau, wiadomo i zrozumienie wanych elementw rozwoju historycznego ma rwnie due znaczenie dla wspczesnych menederw. Zrozumienie historycznego kontekstu zarzdzania daje poczucie cigoci historycznego dziedzictwa i moe pomc menederom w unikaniu bdw popenionych przez innych. Wikszo kursw historii Stanw Zjednoczonych powica jak cz rozwojowi gospodarczemu kraju, wcznie z rewolucj przemysow, pocztkami ruchu robotniczego, wielkim kryzysem, a take przedstawia takich kapitanw amerykaskiego przemysu, jak Comelius Yanderbilt (koleje), John D. Rockefeller (ropa naftowa) i Andrew Camegie (stal). Osignicia tych i innych przemysowcw znalazy odzwierciedlenie w ksztacie wspczesnej kultury. Wielu menederw zdaje sobie spraw z korzyci, jakie mog wynika z lepszego zrozumienia historii w ogle. Na przykad an M. Ross z AT&T Beli Laboratories przytacza The Second Worid War Winstona Churchilla jako ksik, ktra wywara wielki wpyw na jego podejcie do przywdztwa. Wrd innych ksiek czsto wymienianych przez menederw jako majce znaczenie dla wspczesnych problemw dziaalnoci gospodarczej znalazy si takie klasyczne dziea, jak Republika Platona, Iliada Homera oraz Ksi Machiavellego. Historyczny kontekst zarzdzania Myl w dziedzinie zarzdzania ksztatowaa si przez cae wieki pod wpywem trzech gwnych zespow si. Owe siy spoeczne, gospodarcze i polityczne nadal wpywaj na wspczesn teori zarzdzania. siy spoeczne Normy i wartoci, ktre cechuj kultur. Zrozumienie si spoecznych. Siy spoeczne s to normy i wartoci, ktrymi odznacza si dana kultura. We wczesnym okresie amerykaskiej przedsibiorczoci waciciele na og sami zarzdzali swoimi firmami. W miar jednak rozrastania si przedsibiorstw, do ich prowadzenia zaczto zatrudnia zawodowych menederw, w tym te okresie zacza si organizowa sia robocza. Robotnicy w wikszych organizacjach czsto byli traktowani z pogard, a zacieke strajki dzieliy pracownikw i kierownictwa firm. Vanderbilt np. gosi: Opinia publiczna? Do diaba z opini publiczn". Trudno sobie wyobrazi, by dzi taka arogancja moga by tolerowana, jednake przed laty bya ona odzwierciedleniem siy i postawy biznesu w spoeczestwie. Na przestrzeni lat nastpiy ogromne zmiany w umowie spoecznej pomidzy robotnikami i przedsibiorstwami, dla ktrych pracowali. Z pocztku robotnicy otrzymywali symboliczn pac i w swej pracy byli cakowicie zdani na ask i nieask pracodawcy. Dzisiejsi robotnicy poczynili jednak wielkie postpy. Idee wolnoci i sprawiedliwoci w zakadzie pracy coraz bardziej si upowszechniaj, robotnicy s chronieni rozmaitymi prawami federalnymi, same za organizacje staj si coraz bardziej wraliwe na potrzeby robotnikw. Zmiany tych i innych czynnikw spoecznych odegray wan rol w ksztatowaniu teorii zarzdzania w takich dziedzinach, jak motywacja, przywdztwo i zarzdzanie zasobami ludzkimi. siy ekonomiczne Siy zwizane z systemami gospodarczymi i oglnymi warunkami i tendencjami w gospodarce. Zrozumienie si ekonomicznych. W podobny sposb rwnie siy ekonomiczne, albo czynniki zwizane z systemami gospodarczymi i oglnymi warunkami i tendencjami w gospodarce, wpyny na ksztat teorii zarzdzania. Stany Zjednoczone maj gospodark rynkow opart na zasadach wasnoci prywatnej, wolnoci ekonomicznej, konkurencyjnych rynkw i ograniczonej roli pastwa. Wikszo gwnych krajw uprzemysowionych wykorzystuje podobne systemy. W takich systemach dostpno zasobw, atwo ich nabycia oraz rodzaje dbr i usug, jakich potrzebuj konsumenci, odgrywaj istotn rol w okreleniu pola dziaania dla zarzdzania. Rwnie tendencje oglnogospodarcze i charakter konkurencji wywieraj powany wpyw na organizacje. Pewn rol odegrao take nasilenie w ostatnich latach konkurencji globalnej. W ramach wspczesnej teorii zarzdzania czynniki ekonomiczne wywieray wpyw na sposb mylenia w najrozmaitszych dziedzinach, wcznie z analiz rodowiska, planowaniem strategicznym i projektowaniem organizacji.

siy polityczne Instytucje sprawujce wadz polityczn oraz oglna polityka i postawa rzdu wobec dziaalnoci gospodarczej. Zrozumienie si politycznych. Siy polityczne obejmuj instytucje sprawujce wadz polityczn, a take ogln polityk i postaw rzdu wobec dziaalnoci gospodarczej. Czynniki te wywieraj zarwno oglny, jak i konkretny wpyw na teori zarzdzania. Oglna polityka rzdu wobec regulacji dziaalnoci gospodarczej odgrywa wan rol dla sposobu, w jaki zarzdzane s organizacje. Teoria zarzdzania odnoszca si do firm dziaajcych w silnie regulowanych gaziach, jak np. usugi zakadw uytecznoci publicznej, znacznie si rni od teorii dotyczcej takich firm, jak Sears, Roebuck and Co., dziaajcych w mniej regulowanych gaziach, jak np. handel detaliczny. Jeeli chodzi o bardziej konkretne przypadki, to wyroki sdowe, takie jak wydany na Exxon Corporation (za wyciek ropy z tankowca Yaldez) czy Texaco Inc. (za ingerencj we wczeniej zapowiedzian fuzj pomidzy Getty Petroleum Corp. i Pennzoil), maj powane konsekwencje dla zarzdzania innymi organizacjami. Zarwno oglne, jak i specyficzne czynniki polityczne wywieraj wpyw na teori zarzdzania w takich dziedzinach, jak analiza rodowiska, planowanie, projektowanie organizacji, prawa pracownicze i kontrola. Zarzdzanie w praktyce
Wkad spoza dyscypliny S teoretycy, ktrzy cale ycie powicili studiowaniu zarzdzania i zachowa organizacyjnych, a czasopisma naukowe 7, tej dziedziny pene s wieych idei i teorii pokazujcych, jak najlepiej pracowa z ludmi i kierowa nimi w organizacjach. A jednak czsto najbardziej radykalne zmiany w dziedzinie zarzdzania s wynikiem wkadu ludzi spoza tej dyscypliny. Autsajderzy, nieobcieni tradycjami i zaoeniami, ktre le u podstaw gwnej czci teorii zarzdzania, mog czasami zakwestionowa te zaoenia, wystpujc w obronie cennych, nowych podej do zarzdzania. Tak np. antropolodzy s czsto do stereotypowo postrzegani jako badacze, ktrzy lepiej si czuj studiujc egzotyczne kultury ni amerykaskie ycie gospodarcze, a jednak sektor prywatny zatrudnia rekordow wprost ich liczb. Wedug dyrektora Pao Alto Research Center Xerox Corp., Johna S. Browna, mog oni spowodowa gwatown popraw wydajnoci" (Ch. E. Garza, 1991, s. 74). Antropolodzy mog dostrzec takie sprawy dotyczce kultury korporacji, ktre mogy umkn uwadze ludzi pracujcych w tej kulturze od lat. Na przykad antropolog Julian Orr zapragn zbada. w jaki sposb Xerox mgby poprawi swj dugotrway i kosztowny program szkoleniowy dla technikw serwisu. Po przejciu takiego wanie kursu Orr zacz zaatwia zgoszenia serwisowe i stwierdzi, e technicy spdzaj znaczn cz swojego czasu pracy nie na naprawie sprztu, a na wyjanianiu klientom sposobu jego obsugi. Spostrzeenie to powinno pomc Xeroxowi w poprawieniu programu szkoleniowego, a technikom obsugi w lepszym zaspokajaniu potrzeb klientw. Rwnie i filozofowie dowiedli, e ich dyscyplina moe si przyczyni do poprawy kondycji finansowej firmy. Doktor filozofii pracujcy w firmie doradztwa gospodarczego wykorzystuje swoje wyksztacenie w dziedzinie logiki do takich praktycznych celw, jak przekonanie trybunau upadociowego, e firma faszywie przedstawia przyczyny swojego bankructwa. W szerszej skali sama podstawa funkcjonowania wikszoci przedsibiorstw amerykaskich pogo za zyskiem zostaa zakwestionowana przez mylicieli z dyscyplin tak rnorodnych jak fizyka kwantowa, cybernetyka i religia. Mimo znacznych rnic dzielcych te podejcia, ci. ktrzy nawouj do nowego paradygmatu" amerykaskich organizacji radykalnej zmiany motywacji i sposobu ich funkcjonowania s na og zgodni, e organizacje przyszoci musz si koncentrowa na ludziach i przyj spojrzenie systemowe, uznajce wszechstronne wzajemne powizania wszystkich aspektw rodowiska. Przy tak szybkich zmianach rynkw i rodowiska gospodarczego nikt nie moe sobie pozwoli na ignorowanie powanego wizjonera z jakiejkolwiek specjalnoci, ktry ma przepis na to, jak lepiej zarzdza zmianami i organizacj przyszoci.

Prekursorzy teorii zarzdzania Mimo i due przedsibiorstwa istniej zaledwie kilkaset lat, zarzdzanie uprawiano od tysicleci. W tej czci rozdziau opisujemy zarzdzanie w staroytnoci i wskazujemy wanych pionierw zarzdzania. Zarzdzanie w staroytnoci. Siady uprawiania zarzdzania sigaj tysicy lat wstecz. Egipcjanie stosowali przy budowie piramid takie funkcje zarzdzania, jak planowanie, organizowanie i kontrolowanie. Aleksander Wielki posugiwa si sztabow organizacj w koordynacji dziaa w toku swoich kampanii wojennych. Cesarstwo rzymskie rozwino dobrze wyksztacon struktur organizacyjn, ktra znacznie uatwiaa komunikowanie si i kontrol. Na temat praktyk i koncepcji zarzdzania wypowiada si Sokrates w 400 roku p.n.e.; Platon w 350 roku p.n.e. opisa specjalizacj pracy; Alfarabi wyliczy kilka cech przywdztwa w 900 roku n.e. " Na rys. 2.1. przedstawiono na prostej osi czasowej te i inne przeomowe dokonania i wane praktyki zarzdzania. We wstawce Spojrzenie globalne" znajdziemy pewne dodatkowe informacje na temat historycznego podejcia do zarzdzania w Japonii. Mimo tej dugiej historii, przez wiele stuleci sprawom zarzdzania nie powicano wikszej uwagi. Jednym z powodw takiego stanu rzeczy by fakt, i pierwsz dyscyplin powicon handlowi bya ekonomia. Ekonomici powszechnie przyjmowali, e praktyka zarzdzania spenia warunek efektywnoci i w zwizku

z tym koncentrowali uwag na krajowej polityce gospodarczej i innych aspektach dziaalnoci gospodarczej poza zarzdzaniem. Inny powd polega na tym, e do koca XVII wieku wielkie organizacje byy bardzo nieliczne. Na pocztku powstay przedsibiorstwa, ktrych celem by nie wzrost czy ekspansja, lecz przetrwanie. Rodzina, gdy moga wytworzy i sprzeda tyle, by si utrzyma, nie potrzebowaa waciwie niczego wicej. Wreszcie, mimo e zarzdzanie uprawiano od zarania dziejw, w kadym razie tych spisanych, nie robiono tego z punktu widzenia moliwie najwikszej efektywnoci. Te pierwsze organizacje byy organizacjami pastwowymi, z nieograniczonymi uprawnieniami do nakadania podatkw i niewielk odpowiedzialnoci za ewentualne marnotrawstwo. Pionierzy zarzdzania. Powaniejsze badania nad zarzdzaniem zaczy si rozwija dopiero w XIX wieku. Robert Owen (1771 -1858), brytyjski przemysowiec i reformator, by jednym z pierwszych menederw, ktry dostrzeg znaczenie zasobw ludzkich organizacji. Do jego czasw na robotnikw fabrycznych patrzono w bardzo podobny sposb jak na maszyny czy sprzt. Owen, ktry sam by wacicielem fabryk, by przekonany, e robotnicy maj prawo do poszanowania godnoci. Wprowadzi lepsze warunki pracy, wyszy minimalny wiek dla zatrudnianych dzieci, posiki pracownicze i krtszy czas pracy. Wychodzi z zaoenia, e wiksza troska o robotnika zaowocuje zwikszon produkcj. Mimo e nie znalaz naladowcw wrd sobie wspczesnych, jego idee zostay pniej rozwinite w behawioralnym podejciu do zarzdzania. O ile Owena interesowa przede wszystkim dobrobyt pracownikw, Charles Babbage (1792-1871), angielski matematyk, koncentrowa uwag na efektywnoci produkcji. Jego gwnym wkadem bya ksika On the Economy of Machinery and Manufactures (W sprawie oszczdnoci maszyn i manufaktur). Babbage wiza wielkie nadzieje z podziaem pracy i by ordownikiem zastosowania matematyki do takich problemw, jak efektywne wykorzystanie pomieszcze i materiaw. W tym sensie jego praca wyprzedzaa zarwno klasyczne, jak i ilociowe spojrzenie na zarzdzanie. Babbage dostrzega jednak rwnie element ludzki. Rozumia, e harmonijne stosunki pomidzy kierownictwem i si robocz mog przynosi korzyci obu stronom, dlatego te by zwolennikiem takich rozwiza, jak systemy udziau w zyskach. Pod wieloma wzgldami Babbage by twrc nowoczesnej teorii i praktyki zarzdzania. Poza tymi wizjonerami warto rwnie wspomnie o kilku innych wczesnych pionierach. Jednym z pierwszych w wiecie profesorw uczcych zasad zarzdzania by Andrew Ure, pracujcy w pocztkach XVII wieku w Andersen's College w Glasgow. Wkrtce tematyk t podj we Francji Charles Dupin. Z kolei Daniel McCallum opracowa kilka podstawowych zasad zarzdzania i opublikowa jeden z pierwszych schematw organizacyjnych. W kocu XIX wieku na temat nieefektywnoci zarzdzania w kolejnictwie pisa szeroko Henry Poor. Spojrzenie globalne
Powstanie zarzdzania na Dalekim Wschodzie W latach osiemdziesitych tego stulecia Korea Pd., Tajwan, Hongkong i Singapur doczyy do Japonii jako wane rdo wyrobw, a take idei w dziedzinie zarzdzania, przekazywanych do Stanw Zjednoczonych. W sterach gospodarczych Zachodu z podziwem obserwowano zwyciski pochd piciu smokw" z jednej gazi do drugiej. Pocztkowo niektre firmy zachodnie prboway dorwna

sukcesom swoich dalekowschodnich rywali, importujc takie elementy azjatyckiego stylu zarzdzania, jak kka jakoci czy obozy szkoleniowe dla kadry kierowniczej. Powoli jednak zachodni menederowie przekonywali si, e tajemnica sukcesu piciu smokw" nie tkwi w jakiej szczeglnej technice, lecz w caej filozofii, zakorzenionej zarwno w czasach bardzo odlegych, jak i we wspczesnoci. Niektre aspekty dalekowschodniego zarzdzania mona przeledzi wstecz a do Konfucjusza, chiskiego urzdnika, ktry yt okoo 500 r. p.n.e. Mdro Konfucjusza zyskaa mu wielu uczniw, ktrzy zapisywali i studiowali jego nauki, podtrzymujc ich ywotno. Konfucjanizm obejmuje cztery podstawowe nauki: l) nierwnoprawne stosunki midzyludzkie s czym normalnym, s wrcz warunkiem stabilnego spoeczestwa; 2) rodzina jest modelem dla wszelkich organizacji; 3) ludzie powinni traktowa blinich tak. jakby chcieli, by traktowano ich samych; 4) ludzie powinni si ksztaci, ciko pracowa i nie wydawa wicej ni potrzeba. Jak na ironi, niektre nowoczeniejsze elementy zarzdzania dalekowschodniego zrodziy si w Stanach Zjednoczonych. Jedn z gwnych postaci, ktra po II wojnie wiatowej pojechaa do Japonii, by pomc odbudowa japosk gospodark, by amerykaski statystyk, dr W. Edwards Deming. Deming by ordownikiem nowego podejcia do zarzdzania, opartego na statystycznych koncepcjach innego Amerykanina, Waltera Shewharta. Deming przekonywa japoskich przedsibiorcw, by skoncentrowali si na cigej poprawie swoich dziaa poprzez rozpoznanie i usuwanie marnotrawstwa w kadym aspekcie pracy. Mimo e firmy zachodnie dopiero niedawno zaczy zwraca uwag na prace Deminga, jego idee wywary tak wielki wpyw na Dalekim Wschodzie, e najwyszym zaszczytem dla firmy japoskiej jest zdobycie Nagrody Deminga, nazwanej jego imieniem. Przedsibiorstwa zachodnie nauczyy si ju, e nie mog osign postpu przez proste kopiowanie technik, ktre zdaj si sprawdza w przypadku piciu smokw". By moe jednak zachodni menederowie bd mogli zacz nadrabia zalegoci, uczc si, w jaki sposb menederowie z Dalekiego Wschodu cz stare i nowe nauki.

Spojrzenie klasyczne
Spojrzenie klasyczne na zarzdzanie wyksztacio si w pierwszych latach naszego stulecia. Idee te stanowi pierwsze dobrze rozwinite ramy teoretyczne zarzdzania. Ich pojawienie si byo zarwno naturalnym przedueniem wspomnianych przed chwil pionierskich prac, jak i wynikiem ewolucji wielkich przedsibiorstw i praktyki zarzdzania. Klasyczne spojrzenie na zarzdzanie obejmuje dwa rne podejcia: naukowe zarzdzanie" Taylora i zarzdzanie administracyjne" Fayola (klasyczn teori organizacji). podejcie klasyczne Skada si z dwch wyodrbnionych gazi: naukowego zarzdzania i zarzdzania administracyjnego (klasycznej teorii organizacji). naukowe zarzdzanie Podejcie do zarzdzania zajmujce si popraw wynikw osiganych przez poszczeglnych robotnikw. spowalnianie pracy Pracownicy celowo pracuj w tempie wolniejszym od moliwego. Naukowe zarzdzanie Wydajno jako powany problem gospodarczy pojawia si w cigu kilku pierwszych lat naszego stulecia. Gospodarka si rozwijaa, kapita by atwo dostpny, ale jednoczenie panowa niedobr rk do pracy. Dlatego menederowie zaczli poszukiwa sposobw bardziej efektywnego wykorzystywania siy roboczej. Reagujc na t potrzeb, eksperci zaczli si koncentrowa na sposobach poprawy wynikw osiganych przez pojedynczych robotnikw. Ich praca doprowadzia do powstania naukowego zarzdzania. Do wczesnych ordownikw naukowego zarzdzania zaliczamy Federicka W. Taylora (1856-1915), Franka Gilbretha (1868-1924), Lilian Gilbreth (1878-1972), Henry Gantta (1861 -1919) i Harringtona Emersona (1853-1931). Gwn rol odgrywa Taylor.
Fryderyk Taylor by pionierem w dziedzinie wydajnoci pracy. Wprowadzi liczne innowac je w sposobie projektowania stanowisk pracy i w sposobach szkolenia pracownikw, ktrzy mieli te funkcje wykonywa. Innowacje te przyniosy popraw jakoci wyrobw i lepsze morale pracownikw. Taylor sformuowa rwnie podstawowe idee naukowego zarzdzania.

Jedn z pierwszych posad Taylora bya praca brygadzisty w Midvale Steel Company w Filadelfii. Wanie w Midvale obserwowa on zjawisko, ktre nazwa spowalnianiem pracy, celow prac w tempie niszym od moliwoci kadego pracownika. Taylor bada i mierzy czas kadego elementu pracy robotnikw stalowni. Okreli, co powinien wytwarza kady robotnik, a nastpnie zaprojektowa najbardziej efektywny sposb wykonywania poszczeglnych elementw danego zadania. Potem wprowadzi akordowy system wynagrodze. Zamiast paci t sam pac wszystkim pracownikom, zacz powiksza pac tych, ktrzy wykonali i przekroczyli docelowy poziom produkcji wyznaczony dla ich stanowiska. Po opuszczeniu Midvale Taylor pracowa jako konsultant dla kilku firm, w tym Simonds Rolling Machin Company i Bethlehem Steel. U Simondsa bada i przeprojektowywa stanowiska pracy, wprowadzi przerwy w pracy w celu zmniejszenia znuenia, zastosowa te akordowy system wynagrodze. W wyniku tych dziaa uzyska wysz jako i wiksz ilo produkcji oraz popraw morale pracownikw. W Bethlehem Steel Taylor bada efektywne metody adowania i rozadowywania wagonw kolejowych; rwnie i tu zastosowanie jego wnioskw przynioso imponujce wyniki. Zdobywajc te dowiadczenia, sformuowa podstawowe idee. ktre zoyy si na to, co nazwano pniej naukowym zarzdzaniem. Rysunek 2.2. ilustruje podstawowe kroki, jakie sugerowa Taylor. By przekonany, e menederowie, ktrzy bd si stosowa do jego wskazwek, uzyskaj popraw wydajnoci swoich robotnikw .

Prace Taylora wywary wielki wpyw na przemys w Stanach Zjednoczonych. Stosujc jego zasady, wiele organizacji osigno przyrost sprawnoci. Byli jednak i tacy, ktrzy umniejszali jego zasugi. Przedstawiciele pracownikw dowodzili, e naukowe zarzdzanie byo tylko instrumentem zwikszenia intensywnoci pracy poszczeglnych robotnikw i zmniejszenia oglnego zapotrzebowania firm na si robocz. Idee Taylora byy przedmiotem bada Kongresu; przedstawiono dowody sugerujce, e sfaszowa on niektre ze swych odkry . Niemniej jednak Taylor wycisn trwae pitno na obliczu spoeczestwa . Maestwo wspczesnych Taylorowi Franka i Lilian Gilbrethw tworzyo zesp inynierw przemysowych. Jedno z najbardziej interesujcych osigni Franka Gilbretha dotyczyo sztuki ukadania cegie. Po dokadnym zbadaniu pracy murarzy opracowa on kilka technik pozwalajcych wykonywa t prac bardziej wydajnie. Na przykad okreli standardowe materiay i techniki, wcznie z pozycj ciaa murarza, cegami i zapraw na rnych poziomach. W wyniku wprowadzonych zmian zdoa zmniejszy liczb odrbnych ruchw z 18 do 5 i zwikszy produkcj o okoo 200%. Rwnie i Lilian Gilbreth wniosa wany wkad do kilku rnych dziedzin pracy, przyczynia si do uksztatowania psychologii przemysu, wniosa rwnie sporo do kierowania personelem. Pracujc zarwno wsplnie, jak i oddzielnie, Gilbrethowie opracowali liczne techniki i strategie eliminacji nieefektywnoci. Niektre ze swych idei zastosowali rwnie w yciu rodzinnym. Ich dowiadczenia w wychowaniu dwanaciorga dzieci zostay udokumentowane w ksice i filmie Cheaper by the Dozen (Dwunastk taniej). Innym twrc naukowego zarzdzania by Henry Gantt. Wsppracowa on z Taylorem w firmach w Midvale, Simonds i Bethlehem Steel. Pniej, pracujc ju samodzielnie, opracowa inne techniki poprawy rezultatw pracy robotnika. Do dzi stosuje si jedn z nich, nazwan wykresem Gantta". Wykres ten jest w zasadzie narzdziem programowania pracy i moe by sporzdzony dla kadego robotnika albo dla caego zoonego projektu. Gantt doskonali rwnie pomysy Taylora w dziedzinie akordowych systemw wynagrodze. Podobnie jak Taylor, Gilbrethowie i Gantt, rwnie Harrington Emerson by doradc organizacyjnym. Wiele zamieszania wywoao w 1910 r. jego wystpienie przed Midzystanow Komisj Handlu w sprawie zwyki taryf przewozowych danych przez koleje. Jako biegy, Emerson utrzymywa, e koleje mogyby zaoszczdzi l min d. dziennie, stosujc naukowe zarzdzanie. Byt on rwnie ordownikiem wyspecjalizowanych rl kierowniczych.

Zarzdzanie administracyjne Podczas gdy naukowe zarzdzanie zajmuje si prac poszczeglnych pracownikw, zarzdzanie administracyjne koncentruje si na zarzdzaniu ca organizacj. Gwnymi twrcami kierunku administracyjnego byli Henri Fayol (1841-1925), Lyndall Urwick (1891-1983), Max Weber (1864-1920) i Chester Bamard (1886-1961). zarzdzanie administracyjne Podejcie do zarzdzania, koncentrujce si na zarzdzaniu ca organizacj. Tablica 2.1. Zasady sprawnego zarzdzania wedug Fayola Podzia pracy Wysoki stopie specjalizacji powinien przynie wzrost efektywnoci. Specjalizacji podlega zarwno praca techniczna, jak i kierownicza.

Autorytet

Dyscyplina Jedno rozkazodawstwa

Do wykonywania obowizkw kierowniczych niezbdny jest autorytet: autorytet formalny do wydawania polece i autorytet osobisty wynikajcy z wiedzy i dowiadczenia. Czonkowie organizacji musz szanowa reguy rzdzce organizacj.

Kady pracownik powinien otrzymywa polecenia tylko od jednego przeoonego. Jedno kierownictwa Podobne czynnoci w organizacji powinny by zgrupowane i podlege tylko jednemu kierownikowi. Podporzdkowanie interesu Interesy jednostek nie powinny by przedkadane ponad cele osobistego interesowi ogu caej organizacji. Wynagrodzenie Centralizacja Hierarchia ad Sprawiedliwo Stabilizacja personelu Inicjatywa Esprit de corps (harmonia) Wynagrodzenie powinno by sprawiedliwe zarwno dla pracownikw, jak i dla organizacji. Wadza i autorytet powinny by moliwie silnie skoncentrowane na wyszych szczeblach organizacji. Linia wadzy powinna przebiega z gry na d organizacji i naley jej zawsze przestrzega. Zasoby ludzkie i rzeczowe powinny by koordynowane tak, by znalazy si na waciwym miejscu we waciwym czasie. Menederowie powinni by uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z podwadnymi. Naley unika duej fluktuacji pracownikw. Podwadni powinni mie swobod inicjatywy. Praca zespoowa, duch zespou, poczucie jednoci i przynalenoci do jednej grupy powinny by popierane i podtrzymywane.

Henri Fayol, francuski przemysowiec, uj zbiorczo praktyk zarzdzania w 14 zasadach. Henri Fayol by najwybitniejszym rzecznikiem kierunku administracyjnego w zarzdzaniu. Jako francuski przemysowiec, Fayol przez dugi czas nie by znany amerykaskim menederom i uczonym, a do wydania jego najwaniejszej pracy, Administracja przemysowa i oglna, przetumaczonej na angielski w 1930 r. Czerpic ze swych dowiadcze w pracy kierowniczej prbowa on usystematyzowa praktyk zarzdzania, by da wskazwki innym menederom. Jego pomysy znalazy wyraz w 14 zasadach sprawnego zarzdzania. Zasady te wyliczono w tablicy 2.1. Fayol jako pierwszy okreli specyficzne funkcje kierownicze planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. By przekonany, e funkcje te trafnie odzwierciedlaj tre procesu zarzdzania. Wikszo wspczesnych prac na temat zarzdzania (wcznie z niniejsz) nadal wykorzystuje te ramy, a wikszoci praktykujcych menederw znany jest ten opis ich pracy. Po zakoczeniu kariery jako oficer armii brytyjskiej, Lyndall Urwick sta si uznanym teoretykiem i konsultantem zarzdzania. Poczy on naukowe zarzdzanie z dorobkiem Fayola i innych teoretykw kierunku administracyjnego. Przyczyni si rwnie do postpu nowoczesnego mylenia na temat funkcji planowania, organizowania i kontrolowania. Podobnie jak Fayol, opracowa on wykaz wskazwek w celu poprawy sprawnoci zarzdzania. Urwick jest ceniony nie tyle za wasne oryginalne osignicia, ile za syntez i interpretacj prac innych. Mimo e Max Weber y i pracowa w tym samym okresie co Fayol i Taylor, jego wkad zosta dostrzeony i uznany dopiero po latach. Weber by niemieckim socjologiem, a jego najwaniejsza praca zostaa przetumaczona na angielski dopiero w 1947 r.. Praca Webera na temat biurokracji stworzya podwaliny wspczesnej teorii organizacji, omwionej szczegowo w rozdziale 11. Koncepcja biurokracji, jak o tym bdzie jeszcze mowa, oparta jest na racjonalnym zestawie wytycznych do ksztatowania struktury organizacji w sposb najbardziej efektywny. Wany wkad do zarzdzania wnis Chester Bamard, byy prezes New Jersey Beli Telephone Co., w swojej ksice The Functions of the Executive (Funkcje dyrektora), w ktrej zaproponowa wan teori akceptacji autorytetu. Twierdzi on, e podwadni oceniaj zasadno polece przeoonego i nastpnie decyduj, czyje zaakceptowa. Polecenie zostaje zaakceptowane, jeli podwadny je rozumie, jest zdolny je wykona i uwaa je za waciwe. Trafno spostrzee Bamarda wzmacnia jego dowiadczenie w pracy na najwyszych szczeblach kierowniczych. Osignicia i ograniczenia spojrzenia klasycznego Osignicia i ograniczenia klasycznego podejcia zostay ujte zbiorczo w tablicy 2.2. Spojrzenie klasyczne jest podstaw, na ktrej rozwiny si wszystkie pniejsze teorie, a wiele spostrzee tego ujcia zachowuje do

dzi aktualno. Twrcy ujcia klasycznego pierwsi skupili uwag na zarzdzaniu jako znaczcym polu bada. Kilka aspektw ujcia klasycznego ma wane znaczenie dla dalszego omwienia w tej ksice np. planowania, organizowania i kontrolowania. Tablica 2.2. Spojrzenie klasyczne Oglne podsumowanie l Spojrzenie klasyczne obejmowao dwa gwne kierunki. Naukowe zarzdzanie koncentrowato si na pracownikach w organizacji i na sposobach podniesienia ich wydajnoci. Uznanymi pionierami naukowego zarzdzania byli Frederick Taylor, Frank i Lillian Gilbrethowie, Henry Gantt i Harrington Emerson. Kierunek administracyjny koncentrowa si na caej organizacji i na sposobach uczynienia jej bardziej sprawn i skuteczn. Wybitnymi teoretykami kierunku administracyjnego byli Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber i Chester Barnard. Okres najwikszego Od 1895 r. do poowy lat trzydziestych XX wieku; ponowne zainteresowanie tym zainteresowania podejciem w ostatnich latach, jako narzdziem obniki kosztw i zwikszenia wydajnoci. Osignicia Stworzyo podstawy do dalszego rozwoju teorii zarzdzania. Wskazao kluczowe procesy, funkcje i umiejtnoci kierownicze, ktre i dzi s uznawane za istotne. Skoncentrowao uwag na zarzdzaniu jako przedmiocie bada naukowych. Ograniczenia Bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji ni dla organizacji wspczesnych, dynamicznych i zoonych. Czsto zalecao uniwersalne procedury, nieodpowiednie w pewnych sytuacjach. Mimo e niektrzy autorzy (np. Lillian Gilbreth i Chester Barnard) zajmowali si elementem ludzkim, wielu z nich traktowao pracownikw raczej jak narzdzia ni zasoby.

Naley jednak rwnie zdawa sobie spraw z ogranicze klasycznej perspektywy. Teoria ta zajmowaa si stabilnymi, prostymi organizacjami; bo obecnie organizacje s czsto bardzo z oone i podlegaj nieustannym zmianom. Zaproponowaa te uniwersalne wytyczne, ktre nie pasuj do kadej organizacji. Trzecie ograniczenie klasycznej teorii zarzdzania polega na saboci roli jednostki w organizacjach. Rol t w sposb znacznie peniejszy ujmuje podejcie behawioralne.

Spojrzenie behawioralne
Pierwsi zwolennicy kierunku klasycznego w zasadzie patrzyli na organizacj i stanowiska pracy z mechanicznego punktu widzenia: organizacja bya dla nich maszyn, a robotnicy jej trybami. Mimo e wikszo teoretykw kierunku klasycznego uznawaa rol jednostek, koncentrowali si oni jednak na kontrolowaniu i standaryzacji zachowania tych jednostek. Natomiast spojrzenie behawioralne kado znacznie wikszy nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe, dostrzegajc znaczenie procesw behawioralnych w miejscu pracy. Spojrzenie behawioralne rozwijane byo przez wielu autorw i przedstawicieli rnych kierunkw teoretycznych. Jednym z takich kierunkw bya psychologia przemysowa, stosujca pojcia psychologii do rodowiska przemysowego. Za ojca psychologii przemysowej uchodzi Hugo Munsterberg (1863-1916), wybitny psycholog niemiecki. W 1892 r. zaoy on pracowni psychologiczn w Uniwersytecie Harvarda, a jego pionierska praca Psycholog) and Industricil Efficiency (Psychologia i sprawno przemys owa) w 1913 r. zostaa przetumaczona na angielski. Munsterberg sugerowa, i psychologowie mog odda cenne usugi menederom w dziedzinie doboru i motywacji pracownikw. Psychologia przemysowa jest nadal jednym z gwnych przedmiotw wykadowych w wielu kolcdach i uniwersytetach. Innym wczesnym ordownikiem behawioralnego podejcia do zarzdzania bya Mary Parker Follet. Pracowaa ona w epoce naukowego zarzdzania, jednake dostrzegaa take perspektyw behawioraln, doceniajc potrzeb zrozumienia roli zachowania w organizacjach. Szczeglnym przedmiotem jej zainteresowania bya owiata dorosych i poradnictwo zawodowe. Bya przekonana, e organizacje mog si sta bardzie demokratyczne, harmonizujc wzajemne stosunki pracownikw i menederw. Eksperymenty Hawthorne Z pewnoci zarwno Miinsterberg, jak i Follet wnieli wany wkad do rozwoju behawioralnego podejcia do zarzdzania, jednake pierwotnym jego katalizatorem by cykl bada przeprowadzonych w pobliu Chicago w zakadzie w Hawthorne firmy Western Electric w latach 1927-1932. Badania, pocztkowo wspierane przez Genera Electric Co., prowadzone byy przez Eltona Mayo i jego wsppracownikw. Mayo by pracownikiem

naukowym i konsultantem w Uniwersytecie Harvarda. Pierwsze badanie obejmowao zmian owietlenia miejsca pracy wybranej grupy robotnikw i porwnanie jej konsekwencji dla wydajnoci z wydajnoci innej grupy, ktra pracowaa przy nie zmienionym owietleniu. O dziwo, po zwikszeniu owietlenia dla jednej grupy rosa wydajno obu. Ten wzrost wydajnoci utrzymywa si nawet po powrocie do poprzednich warunkw owietlenia. Wydajno zacza spada dopiero wwczas, gdy owietlenie zredukowano do rwnego blaskowi ksiyca (Genera Electric wycofa wtedy wsparcie dla eksperymentu). Inny eksperyment polega na ustaleniu akordowego planu zacht pacowych dla grupy dziesiciu robotnikw montujcych kocwki dla central telefonicznych. Zgodnie z wczeniejszymi teoriami, pracownik powinien zawsze dy do maksymalizacji swojej pacy, wytwarzajc moliwie najwicej jednostek produktu. Tymczasem Mayo i jego wsppracownicy stwierdzili, e sama grupa nieformalnie ustalia waciwy poziom produkcji dla swych czonkw. Pracownice, ktre te wewntrzne normy przekraczay, otrzymyway miano ,,naganiaczy" [rat husters], te za, ktre wytwarzay mniej, nazywano dubaczami" [chisters]. Robotnice staray si utrzymywa w przyjtej normie, by zyska akceptacj grupy. Dochodzc do tego poziomu, zwalniay tempo, by unikn nadprodukcji. Inne badania, w tym program wywiadw obejmujcy kilka tysicy robotnikw, doprowadziy Mayo i jego wsppracownikw do wniosku, e ludzkie zachowanie w miejscu pracy ma znacznie wiksze znaczenie, ni dotd sdzono. Na przykad, w eksperymencie z manipulowaniem owietleniem uzyskane wyniki powizano z faktem, e grupy by moe po raz pierwszy byy obiektem szczeglnej uwagi i przychylnego zainteresowania nadzoru. Akordowe systemy pac nie dziaay dlatego, i pace okazay si mniej istotnym bodcem okrelajcym wielko produkcji ni spoeczna akceptacja. Krtko mwic, procesy indywidualne i spoeczne odgryway powan rol w ksztatowaniu postaw i zachowa robotnikw.
Badania w Hawthorne byy cyklem pierwszych eksperymentw koncentrujcych si na zachowaniu w pracy. W jednym z eksperymentw badacze starali si odpowiedzie na pytanie, jak zmienia si wydajno pod wpywem zmian warunkw pracy. Badania te i pniejsze eksperymenty doprowadziy naukowcw do wniosku, e element ludzki ma w pracy ogromne znaczenie.

Ruch na rzecz stosunkw midzyludzkich (human relations) Ruch na rzecz stosunkw midzyludzkich, ktry zrodzi si na gruncie eksperymentw Hawthorne i ktry przez wiele lat by popularnym podejciem do zarzdzania, postawi tez, e robotnicy reaguj przede wszystkim na spoeczny kontekst pracy, wczajc w to przygotowanie spoeczne, normy grupowe oraz dynamik kontaktw midzyludzkich. Podstawowe zaoenie tego ruchu polegao na przyjciu, e troska menedera o robotnikw doprowadzi do wzrostu zadowolenia, ktre z kolei zaowocuje popraw wynikw. Do autorw, ktrzy walnie przyczynili si do rozwoju tego kierunku, naleeli Abraham Masow i Douglas McGregor. W 1943 r. Masow wysun teori sugerujc, e czowiek jest motywowany przez potrzeby, ukadajce si w hierarchi i obejmujce bodce pienine oraz spoeczn akceptacj . Hierarchi Masowa, ktra jest by moe najbardziej znan teori w ramach kierunku stosunkw midzyludzkich, przedstawiono szczegowo w rozdziale 14. Istot ruchu na rzecz stosunkw midzyludzkich najlepiej pokaza na przykadzie modelu teorii X i teorii Y Douglasa McGregora (zob. tablica 2.3). Wedug McGregora, teoria X i teoria Y odzwierciedlaj dwa skrajne zespoy pogldw rnych menederw na temat ich pracownikw. Teoria X jest stosunkowo negatywnym pogldem na robotnikw i odpowiadaj jej pogldy naukowego zarzdzania. Teoria Y jest bardziej pozytywna i wychodzi z przesanek przyjmowanych przez zwolennikw teorii stosunkw midzyludzkich. Wedug McGregora, teoria Y jest dla menederw bardziej stosown filozofi. Masow i McGregor w znaczcy sposb wpynli na sposb mylenia wielu menederw praktykw. Tablica 2.3. Teoria X i teoria Y Zaoenia teorii X 1. 2. 3. Ludzie nie lubi pracowa i staraj si unika pracy. Poniewa ludzie nie lubi pracowa, menederowie, by skoni ich do pracy na rzecz realizacji celw organizacji, musz ich kontrolowa, zmusza, kierowa nimi i grozi im karami. Ludzie wol, by nimi kierowano, pragn unika odpowiedzialnoci, pragn te bezpieczestwa. Ich ambicje s niewielkie.

Zaoenia teorii Y 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ludzie nie wykazuj przyrodzonej awersji do pracy; praca jest naturaln czci ich ycia. Ludzie s wewntrznie motywowani do osigania celw, do ktrych s przywizani. Ludzie s przywizani do celw w stopniu odpowiadajcym osobistym nagrodom, jakie otrzymuj za osignicie tych celw. We waciwych warunkach ludzie d do odpowiedzialnoci oraz j podejmuj. Ludzie zdolni s do nowatorskiego podejcia do rozwizywania problemw organizacji. Ludzie nie s gupi, ale w najczstszych warunkach organizacyjnych ich moliwoci intelektualne s wykorzystywane tylko czciowo.

Teori X i teori Y opracowa Douglas McGregor. Twierdzi on, e teoria X najlepiej przedstawia pogldy naukowego zarzdzania, podczas gdy teoria Y reprezentuje podejcie od strony stosunkw midzyludzkich. By przekonany, e teoria Y jest najlepsz filozofi dla wszystkich menederw. Pojawienie si zachowania organizacyjnego Miinsterberg, Mayo, Masiow, McGregor i inni wnieli wartociowy wkad do zarzdzania. Jednake wspczeni teoretycy zauwayli, e wiele twierdze zwolennikw podejcia od strony stosunkw midzyludzkich miao uproszczony charakter i niewaciwie opisywao zachowanie w procesie pracy. Na przykad, zaoenie, i zadowolenie robotnika prowadzi do poprawy wynikw, okazao si mao istotne, jeli w ogle byo trafnew. Jeeli ju, to raczej zadowolenie pojawia si na skutek dobrych wynikw, ni jest ich warunkiem. (Problemy te s omawiane w rozdziale 14.) Wspczesne behawioralne spojrzenie na zarzdzanie jest znane jako podejcie od strony zachowania organizacyjnego. Uznaje ono, e zachowanie jest czym znacznie bardziej zoonym, niby mogli sdzi zwolennicy ruchu na rzecz stosunkw midzyludzkich. Dziedzina zachowania organizacyjnego czerpie z szerokiej, interdyscyplinarnej podstawy psychologii, socjologii, antropologii, ekonomii i medycyny. Kierunek ten przyjmuje caociowe spojrzenie na zachowanie i odnosi si do procesw indywidualnych, grupowych i organizacyjnych. Procesy te s istotnymi elementami wspczesnej teorii zarzdzania. Wanymi tematami s: zadowolenie z pracy, stres, motywacja, przywdztwo, dynamika grupowa, polityka organizacyjna, konflikt midzyludzki oraz struktura i projekt organizacji. Dziedzin t cechuje te zorientowanie sytuacyjne (omwione w dalszej czci rozdziau). To, co mamy do powiedzenia na temat organizowania (rozdziay 10-13) i przewodzenia (rozdziay 14-17), powstao pod silnym wpywem koncepcji zachowania organizacyjnego. Osignicia i ograniczenia spojrzenia behawioralnego Tablica 2.4. zawiera skrtow prezentacj spojrzenia behawioralnego i wylicza osignicia i ograniczenia tego podejcia. Gwne osignicia wi si ze sposobem, w jaki podejcie to zmieniao sposb mylenia menederw. Obecnie menederowie chtniej uznaj znaczenie procesw behawioralnych, traktujc pracownikw ju nie tylko jako narzdzia, ale i cenne zasoby. Jednoczenie zachowanie organizacyjne jest nadal koncepcj bardzo nieprecyzyjn jako narzdzie przewidywania zachowania. Nie zawsze spotyka si z akceptacj i zrozumieniem menederw praktykw. Osignicia szkoy behawioralnej nadal czekaj na pene spoytkowanie. Tablica 2.4. Spojrzenie behawioralne Oglne podsumowanie Spojrzenie behawioralne koncentruje si na zachowaniu pracownika w kontekcie organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunkw midzyludzkich, pobudzony narodzinami psychologii przemysowej, zastpi kierunek naukowego zarzdzania w roli dominujcego podejcia do zarzdzania w latach trzydziestych i czterdziestych. Gwnymi przedstawicielami tego ruchu byli Elton Mayo, Abraham Masiow oraz Douglas McGregor. Zachowanie organizacyjne, wspczesne odgazienie kierunku behawioralnego, czerpie z interdyscyplinarnej podstawy i dostrzega zoono ludzkiego zachowania w ukadzie organizacyjnym. Okres najwikszego Stosunki midzyludzkie cieszyy si szczytowym zainteresowaniem w okresie od zainteresowania 1931 r. do koca lat czterdziestych. Kierunek zachowania organizacyjnego powsta w kocu lat pidziesitych i jest obecnie przedmiotem wielkiego zainteresowania badaczy i menederw.

Osignicia

Ograniczenia

Podejcie to przynioso wane wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesw interpersonalnych w organizacjach. Podwayo pogld, e pracownicy s narzdziem, i upowszechnio przekonanie, e s oni raczej cennym zasobem. Zoono zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostao dotd w ogle wprowadzonych w ycie ze wzgldu na niech menederw. Wspczesne rezultaty bada uczonych rozwijajcych kierunek beha-wioralny czsto nie docieraj do menederw praktykw w formie dla nich zrozumiaej.

Spojrzenie ilociowe
Najnowsz z trzech gwnych szk mylenia o zarzdzaniu jest spojrzenie ilociowe. Podejcie klasyczne zrodzio si w pierwszych latach naszego wieku, podejcie behawioralne zaczo si wyania w latach dwudziestych i trzydziestych, natomiast spojrzenie ilociowe rozwino si w peni dopiero w czasie II wojny wiatowej. W czasie wojny zarwno w Anglii, jak i w Stanach Zjednoczonych uformowano zespoy skadajce si z menederw, urzdnikw pastwowych i pracownikw naukowych, ktrych zadaniem bya pomoc armii w bardziej sprawnym i skutecznym wykorzystaniu zasobw do prowadzenia dziaa wojennych. Grupy te, kierowane przez takich ekspertw jak profesor P.M.S. Blackett, wykorzystay pewne podejcia matematyczne do zarzdzania rozwijane kilkadziesit lat wczeniej przez Taylora i Gantta i zastosoway je do problemw zaopatrzeniowych prowadzenia wojny. Okazao si, e wykorzystujc analiz matematyczn mona podejmowa decyzje dotyczce rozmieszczenia wojsk, sprztu i odzi podwodnych. Po wojnie niektre firmy konsultacyjne, jak Arthur D. Littie Inc., i przemysowe, jak E.J. du Pont de Nemours & Co. oraz Genera Electric, zaczy uywa tych technik do rozmieszczenia pracownikw, wyboru lokalizacji zakadw produkcyjnych i planowania magazynw. Tak wic w zasadzie podejcie to zajmuje si zastosowaniem metod ilociowych w zarzdzaniu. Konkretniej, zarzdzanie ilociowe koncentruje si na podejmowaniu decyzji, efektywnoci ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerw. Podejcie ilociowe ma dwie gazie: ilociow teori zarzdzania i zarzdzanie operacyjne. spojrzenie ilociowe Podejcie do zarzdzania, w ktrym stosuje si techniki ilociowe. Ilociowa teoria zarzdzania Ilociowa teoria zarzdzania koncentruje si zwaszcza na opracowywaniu modeli matematycznych. Model matematyczny jest uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji. W pocztkowych latach swego rozwoju ilociowa teoria zarzdzania skupiaa si na modelach, rwnaniach i podobnych formach odzwierciedlania rzeczywistoci. Na przykad, menederowie w Detroit Edison uywali modeli matematycznych do okrelenia najlepszego sposobu zaprojektowania pracy ekip naprawczych w czasie awarii zasilania. The Bank of New England Corp. uy innych modeli do okrelenia liczby potrzebnych kasjerw na poszczeglnych stanowiskach w cigu dnia. W ostatnich latach, wraz z upowszechnieniem si komputerw osobistych, techniki wywodzce si z ilociowej teorii zarzdzania stay si bardziej wyrafinowane. Na przykad, tacy producenci samochodw jak Daimler Benz AG i Chrysler Corp. mog wykorzystywa realistyczn symulacj komputerow do bada nad zachowaniem si konstrukcji samochodw w czasie kolizji. Daje im to dokadniejsz informacj i pozwala unikn kosztw zwizanych z niszczeniem samochodw w toku prawdziwych" prb. ilociowa teoria zarzdzania Podejcie do zarzdzania koncentrujce si zwaszcza na opracowaniu modeli matematycznych. Zarzdzanie operacyjne Zarzdzanie operacyjne jest nieco mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statystycznie ni ilociowa teoria zarzdzania i moe by zastosowane bezporednio do sytuacji kierowniczych. Waciwie zarzdzanie operacyjne mona traktowa jako form zastosowania ilociowej teorii zarzdzania. Techniki zarzdzania operacyjnego zajmuj si, oglnie rzecz biorc, wspomaganiem organizacji w bardziej efektywnym wytwarzaniu produktw lub usug i mona je zastosowa do szerokiej gamy problemw. zarzdzanie operacyjne Techniki, ktre zajmuj si wspomaganiem organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktw i usug.

Na przykad, Rubbermaid Incorporated i The Home Depot Inc. uywaj technik z zakresu zarzdzania operacyjnego do zarzdzania zapasami (zarzdzanie zapasami zajmuje si szczeglnymi problemami zapasw, takimi jak rwnowaenie kosztw transportu i zamwie czy okrelanie optymalnej wielkoci zamwienia). Programowanie liniowe (ktre obejmuje rozwizywanie ukadw rwna liniowych z wieloma niewiadomymi) pomaga United Air Lines Inc. planowa harmonogramy lotw; Consolidated Freightways Inc. opracowuje za jego pomoc trasy eglugowe, a Genera Instrument Corp. planuje, jakie wytwarza narzdzia w rnych okresach. Inne techniki obejmuj teori kolejek, analiz punktu krytycznego oraz symulacj. Wszystkie te techniki i procedury stosowane s bezporednio do operacji, s one jednak rwnie pomocne w takich dziedzinach, jak finanse, marketing i zarzdzanie zasobami ludzkimi. Ich wykorzystanie omawiamy szerzej w rozdziale 19. Osignicia i ograniczenia spojrzenia ilociowego Podobnie jak inne podejcia do zarzdzania, rwnie spojrzenie ilociowe ma wane osignicia, ale i pewne ograniczenia. Skrtowo przedstawiono je w tabeli 2.5. Niewtpliwie dostarczyo ono menederom wielkiej liczby narzdzi i technik Tablica 2.5. Spojrzenie ilociowe Oglne podsumowanie Spojrzenie ilociowe koncentruje si na zastosowaniu modeli i procesw matematycznych do sytuacji kierowniczych. Ilociowa teoria zarzdzania zajmuje si opracowywaniem modeli matematycznych jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwizywaniu problemw. Zarzdzanie operacyjne koncentruje si bardziej bezporednio na zastosowaniu ilociowej teorii zarzdzania w organizacjach. Systemy informowania kierownictwa s systemami opracowanymi dla celw informowania menederw.

Okres najwikszego Od lat czterdziestych do chwili obecnej. zainteresowania Osignicia Opracowanie skomplikowanych technik ilociowych sucych pomoc w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie modeli zwikszyo wiadomo i zrozumienie zoonych procesw i sytuacji organizacyjnych. Podejcie ilociowe byo bardzo uyteczne w procesie planowania i kontrolowania. Podejcie ilociowe nie jest w stanie w peni wyjani czy przewidzie ludzkich zachowa w organizacjach. Matematyczne wyrafinowanie moe by osigane kosztem innych potrzebnych umiejtnoci. Modele mog wymaga nierealistycznych lub bezzasadnych zaoe.

Ograniczenia

podejmowania decyzji, ktre zwikszyy zrozumienie oglnych procesw organizacyjnych. Szczeglnie uyteczne okazao si w dziedzinie planowania i kontrolowania. Jednake modele matematyczne nie mog w peni wyjani indywidualnych zachowa i postaw. Niektrzy sdz, e czas strawiony na dopracowaniu si biegoci w technikach ilociowych zmniejsza jednoczenie tempo nabywania innych umiejtnoci kierowniczych. Ponadto modele matematyczne wymagaj zazwyczaj przyjcia zestawu pewnych zaoe, ktre mog oddala model teoretyczny od rzeczywistych warunkw.

Podejcia integrujce
Warto zauway, e klasyczne, behawioralne i ilociowe podejcia do zarzdzania nie musz by ze sob sprzeczne lub wzajemnie si wyklucza. Mimo e kade z tych trzech spojrze przyjmuje odmienne zaoenia i daje inne prognozy, mog si one rwnie wzajemnie uzupenia. Waciwie cakowite zrozumienie zarzdzania wymaga doceniania wszystkich trzech podej. Spojrzenia systemowe i sytuacyjne pomog nam zintegrowa opisane podejcia i rozszerzy nasz wiedz na ich temat. Spojrzenie systemowe Spojrzenie systemowe wprowadzilimy pokrtce w rozdziale l, przedstawiajc definicj zarzdzania. System jest wzajemnie powizanym zespoem elementw funkcjonujcych jako cao. Jak pokazano na rys. 2.3, patrzc na organizacj jako na system moemy zidentyf ikowa cztery podstawowe elementy: nakady, procesy transformacji, wyniki i sprzenie zwrotne. Pierwszy element nakady skada si z zasobw rzeczowych, ludzkich, finansowych i informacyjnych pobieranych przez organizacj z otoczenia. Poprzez procesy techniczne i kierownicze nakady s przetwarzane w wyniki. Wyniki obejmuj produkty, usugi (materialne i niematerialne)

albo i jedno, i drugie, zyski, straty (nawet organizacje nie nastawione na przynoszenie zysku musz si mieci w jakim budecie), zachowania pracownicze i informacje. Wreszcie otoczenie reaguje na te wyniki sprzeniem zwrotnym skierowanym na system. Postrzeganie organizacji jako systemw jest rdem ciekawych koncepcji dotyczcych organizacji, jak koncepcje systemw otwartych, podsystemw, synergii i entropii.

Systemy otwarte s systemami wchodzcymi w interakcje z otoczeniem. Wszelkie organizacje s systemami otwartymi, czasami jednak popeniaj one bd, nie dostrzegajc swojego otoczenia. Wielkie amerykaskie firmy samochodowe np. popeniy bd, przez szereg lat nie dostrzegajc swoich japoskich konkurentw. Kiery Genera Motors Corp., Ford Motor Co. i Chrysler uznay wreszcie, e konsumenci zainteresowani s kupnem wysokiej jakoci samochodw, zuywajcych mniej paliwa, nawet pod szyldem Nissana albo Toyoty, by to ju ostatni dzwonek, by podj skuteczne dziaania w reakcji na zagraniczn konkurencj. system Zestaw wzajemnie powizanych elementw funkcjonujcych jako cao. systemy otwarte Systemy wchodzce w interakcje z otoczeniem. podsystemy Systemy w ramach szerszego systemu. Spojrzenie systemowe akcentuje rwnie znaczenie podsystemw systemw w ramach szerszego systemu. Na przykad, funkcje marketingu, produkcji i finansw w Mattel Inc. s samodzielnymi systemami, s jednak rwnie podsystemami w ramach caej organizacji. Ze wzgldu na ich wspzaleno zmiana w jednym podsystemie moe rwnie wpyn na inne podsystemy. Jeli wydzia produkcji w Mattel obniy jako produkowanych zabawek (np. kupujc materiay o niszej jakoci), skutek takiego dziaania odczuje wydzia finansw (krtkookresowa poprawa stanu przepyww pieninych w wyniku niszych kosztw) i marketingu (spadek sprzeday w duszym okresie zwizany z niezadowoleniem klientw). Menederowie musz wic pamita, e cho podsystemami organizacji mona zarzdza do pewnego stopnia autonomicznie, nie naley jednak zapomina o ich wspzalenoci. synergia Dwa wsppracujce podsystemy produkujce wicej, ni wynosiaby czna suma produkcji kadego z nich, gdyby pracoway osobno. Synergia sugeruje, e jednostki organizacyjne (albo podsystemy) mog czsto dziaa bardziej skutecznie pracujc razem ni oddzielnie. Na przykad, firma American Express Company osigna nieze wyniki w kombinowanej sprzeday produktw swych kilku wydziaw ubezpiecze na ycie, kart kredytowych i usug maklerskich. We wspczesnej Europie banki i spki ubezpieczeniowe cz swe wysiki w celu sprzeday szerokiej gamy instrumentw finansowych, ktrych oddzielna sprzeda mogaby natrafi na trudnoci. Synergia jest wanym pojciem dla menederw, kadzie bowiem nacisk na znaczenie zgodnej i skoordynowanej wsppracy.
Synergia pojawia si wtedy, gdy kilka jednostek danej organizacji moe razem zdziaa wicej, ni gdyby kada dziaaa z osobna. Cho znak firmowy Pep Boys Automotive Supercenters, przedstawiajcy Manny, Moe i Jacka, wyglda jak wzity ywcem z lat trzydziestych, firma zdoaa wykorzysta synergi jako rdo zasilania dla planw szybkiej ekspansji w latach dziewidziesitych. Na

przykad, sklepy detaliczne Pep Boys aktywnie promuj takie usugi, jak prace instalacyjne i naprawcze, jako uzupenienie sprzeday wyrobw, podczas gdy czci i akcesoria mona kupowa w centrach obsugi Pep Boys.

Entropia wreszcie jest normalnym procesem prowadzcym do rozpadu systemu. Gdy organizacja nie obserwuje sprzenia zwrotnego z otoczeniem i nie wprowadza odpowiednich korekt, moe ponie fiasko. Przykadu dostarczaj problemy Studebakera, W.T. Granta i Penn Central Rairoad. Wszystkie te organizacje zbankrutoway, poniewa nie zdoay si na tyle oywi, by dotrzyma kroku zmianom swego otoczenia. Gwnym zadaniem zarzdzania z perspektywy systemowej jest nieustannie wzmaganie energii organizacji w celu uniknicia entropii. entropia Normalny proces prowadzcy do upadku systemu. Spojrzenie sytuacyjne Innym wanym wkadem w nowoczesne mylenie o zarzdzaniu jest podejcie sytuacyjne. Podejcia klasyczne, behawioralne i ilociowe mona nazwa podejciami uniwersalnymi, jako e prboway one okreli najlepsz metod zarzdzania organizacjami. Spojrzenie sytuacyjne sugeruje natomiast, e uniwersalne teorie nie maj zastosowania, poniewa kada organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi, waciwymi tylko tej sytuacji. Inaczej to ujmujc, mona powiedzie, e skuteczne zachowanie kierownicze w danej sytuacji nie zawsze moe by uoglniane na inne sytuacje. Przypomnijmy np., e F. Taylor zakada, i robotnicy bd dy do moliwie najwyszego poziomu produkcji dla zmaksymalizowania wasnej korzyci ekonomicznej. Moemy sobie wyobrazi, e s ludzie motywowani przede wszystkim pienidzmi jednake rwnie dobrze mona sobie wyobrazi innych, motywowanych pragnieniem wypoczynku, statusu, spoecznej akceptacji albo jakim poczeniem wszystkich tych bodcw (do takich wanie wnioskw doszed Mayo w zakadzie Hawthome). spojrzenie uniwersalne Prba okrelenia najlepszego sposobu zarzdzania organizacjami. spojrzenie sytuacyjne Podejcie do zarzdzania sugerujce, e waciwe zachowanie kierownicze w danej sytuacji zaley od szerokiej gamy elementw. Ostatnio Continental Airlines Inc. zatrudniy na stanowisku dyrektora naczelnego Hollisa Harrisa, szanowanego i osigajcego sukcesy menedera z Delta Air Lines. W tym czasie Delta bya bardzo rentown firm, skutecznie panujc nad kosztami. Continental natomiast ponosi straty, a koszty wymkny mu si spod kontroli. Harris prbowa zarzdza liniami Continental dokadnie tak, jak to si robio w Delta Air Lines, przywizujc stosunkowo ma wag do kosztw. W rezultacie nie zdoa uchroni firmy od bankructwa i musia ustpi. Popeni bd, nie dostrzegajc, e przedsibiorstwem tym naleao zarzdza inaczej, poniewa jego sytuacja bya odmienna. Schemat integrujcy Zauwaylimy, e spojrzenia klasyczne, behawioralne i ilociowe mog si wzajemnie uzupenia oraz e podejcia systemowe i sytuacyjne mog pomc w ich zintegrowaniu. Schemat integrujcy rne podejcia do zarzdzania pokazano na rys. 2.4. Wyjciow przesank tej konstrukcji jest uznanie, e meneder, nim si wemie za prb zastosowania ktrej z koncepcji czy idei podpowiadanych przez ktre z trzech podej, musi dostrzec wspzaleno jednostek skadajcych si na organizacj, wpyw, jaki na ni wywiera otoczenie, a take potrzeb reakcji na niepowtarzalne cechy kadej sytuacji. Idei wspzalenoci podsystemw oraz wpyww otoczenia dostarcza teoria systemw, a sytuacyjne spojrzenie na zarzdzanie wywodzi si z dostrzeenia sytuacyjnego uwarunkowania zachowania kierowniczego. Wychodzc z tych podstawowych przesanek, meneder moe uywa rnych narzdzi, technik, poj i teorii podejcia klasycznego, behawioralnego i ilociowego. Na przykad, menederowie mog nadal wykorzystywa wiele podstawowych technik naukowego zarzdzania. W wielu wspczesnych sytuacjach naukowe badanie operacji roboczych i technik produkcji moe wpyn na zwikszenie wydajnoci. Menederowie nie powinni jednak polega wycznie na tych technikach, nie powinni rwnie ignorowa elementu ludzkiego. Rwnie spojrzenie behawioralne moe by przydatne dla wspczesnych menederw. Sigajc do wspczesnych idei zachowania organizacyjnego, meneder moe lepiej oceni rol potrzeb pracownika i jego zachowa w miejscu pracy. Szczeglne znaczenie maj motywacja, przewodzenie, komunikowanie si i procesy grupowe. Podejcie ilociowe z kolei dostarcza menederowi wielu uytecznych narzdzi i technik. Rozwj i wykorzystanie modeli ilociowej teorii zarzdzania i zastosowanie metod zarzdzania operacyjnego mog pomc menederom w zwikszeniu ich sprawnoci i skutecznoci.

Wemy tytuem przykadu nowego menedera dystrybucji w wielkiej firmie handlu hurtowego, ktrego praca polega na kierowaniu setk kierowcw ciarwek i moliwie efektywnym koordynowaniu standardowych tras przewozw. Taki nowy meneder, nie dysponujcy wikszym dowiadczeniem na tym polu, moe prbowa zwikszy wydajno, stosujc rygorystyczn specjalizacj pracy i cisy nadzr (zgodnie z sugestiami naukowego zarzdzania). Czynic tak mona jednak zmniejszy zadowolenie pracownikw i obniy ich morale oraz zwikszy fluktuacj personelu (zgodnie z przewidywaniami teorii zachowania organizacyjnego).

Meneder moe rwnie opracowa formu statystyczn w celu bardziej efektywnego wykorzystania czasu kierowcw (czerpic z ilociowej teorii zarzdzania). Ten nowy system moe jednak zakci funkcjonowanie istniejcych grup roboczych i struktur spoecznych (tak jak to przewiduje teoria zachowania organizacyjnego). Meneder moe stworzy dodatkowe problemy, prbujc narzuci programy i praktyki zaczerpnite z poprzedniego miejsca pracy. Na przykad, program zacht, sprawdzajcy si w odniesieniu do pracownikw detalu, moe nie funkcjonowa w przypadku kierowcw ciarwek. Meneder powinien niebawem zrozumie, e potrzeba mu szerszej perspektywy. Takich szerszych rozwiza dostarcza ujcie systemowe i sytuacyjne. Jak pokazuje schemat integracyjny na rys. 2.4, stosowanie technik zaczerpnitych z kilku szk sprawdza si lepiej ni prba rozwizania wszelkich problemw w ramach jednego ujcia. Aby rozwiza problem spadku wydajnoci, meneder moe sign do naukowego zarzdzania (by moe same stanowiska pracy s zaprojektowane nieefektywnie lub te robotnicy s nieodpowiednio wyszkoleni), zachowania organizacyjnego (motywacja robotnikw moe by niska, prcz tego produkcja moe by hamowana przez normy grupowe) lub zarzdzania operacyjnego (rozkad pomieszcze moe by nieodpowiedni, kiepska gospodarka magazynowa moe powodowa braki materiaowe). Zanim przystpi do realizacji jakichkolwiek planw poprawy, powinien prbowa oceni ich wpyw na inne dziedziny organizacji. Wyobramy sobie teraz, e ten sam meneder uczestniczy w planowaniu nowego magazynu. Prawdopodobnie rozway nastpujce problemy: jaki jest waciwy typ struktury zarzdzania (spojrzenie klasyczne), jakie typy przywdcw i grup roboczych naleaoby powoa (spojrzenie behawioralne), a take jak opracowa model sieciowy dla projektowania i prowadzenia magazynu (podejcie ilociowe). W kocu, jeeli zbyt wysoka jest fluktuacja pracownikw, meneder mgby rozway odpowiedni system bodcw (spojrzenie klasyczne), zaplanowa program wzmocnienia motywacji (ujcie behawioralne) lub wykorzysta model matematyczny (ujcie ilociowe), ktry wykae, e koszty fluktuacji mog by faktycznie nisze ni koszt wprowadzenia jakichkolwiek zmian.

Wspczesna myl w dziedzinie zarzdzania


W ostatnich latach wzroso zainteresowanie teori i praktyk zarzdzania. Zainteresowanie to znajduje odbicie we wzrocie sprzeday na masowym rynku ksiek powiconych tej tematyce i w fascynacji takimi charyzmatycznymi dyrektorami, jak Lee lacocca. W tej czci rozdziau podsumujemy niektre popularne teorie i okrelimy wspczesne wyzwania zarzdzania. Popularne teorie zarzdzania lat osiemdziesitych

Wielu pisarzy prbowao rozwin nowe, wizjonerskie modele i teorie zarzdzania. Cho jest jeszcze zbyt wczenie na ocen ich wartoci, prace takich autorw, jak William Ouchi, Thomas Peters i Robert Waterman, przycigny uwag wielu menederw. popularne teorie zarzdzania Nowe, pomysowe podejcie do zarzdzania, obejmujce rn.in. model typu Z oraz trosk o doskonao. model typu Z Prba zintegrowania rozpowszechnionych praktyk gospodarowania w Stanach Zjednoczonych i w Japonii w jeden model poredni. Model Typu Z. Model typu Z, zgodnie z pogldem Williama Ouchi'ego z 1981 r., jest prb zintegrowania rnych praktyk gospodarczych rozpowszechnionych w Stanach Zjednoczonych i w Japonii w jeden model poredni. Ouchi sugeruje, e jest wiele tradycyjnych firm amerykaskich (ktre nazywa firmami typu A) i wiele tradycyjnych firm japoskich (typ J). Ouchi twierdzi, e firmy te rni si od siebie pod siedmioma wanymi wzgldami, ktrymi s: l) czas trwania zatrudnienia, 2) tryb podejmowania decyzji, 3) umiejscowienie odpowiedzialnoci, 4) szybko oceny i awansu, 5) mechanizmy kontroli, 6) specjalizacja cieki kariery, 7) charakter troski o pracownika. Na przykad firmy japoskie odznaczaj si moliwoci doywotniego zatrudnienia i zbiorowym podejmowaniem decyzji, podczas gdy w ich amerykaskich odpowiednikach oferuje si zatrudnienie krtkookresowe, a podejmowanie decyzji nastpuje indywidualnie. Ouchi zauwaa rwnie, e niektre firmy amerykaskie uzyskujce szczeglnie dobre wyniki (takie jak IBM, Hewlett-Packard Co., Eastman Kodak Company i The Procter & Gambie Co.) nie stosuj si do typowego modelu A. Wykorzystuj natomiast pewne podejcie mieszane (typu Z), wykazujce jedn cech typu A (odpowiedzialno indywidualna), trzy cechy typu J (zbiorowe podejmowanie decyzji, powolne awansowanie i caociow trosk o pracownika) oraz zmodyfikowane cechy odpowiadajce pozostaym trzem wymiarom (np. dugookresowe zatrudnienie jako przeciwiestwo zarwno krtkookresowego zatrudnienia typu A, jak i zatrudnienia doywotniego typu J). Idee Ouchi'ego spotkay si z dobrym przyjciem menederw praktykw. Jego ksika po opublikowaniu w 1981 r. przez kilka tygodni utrzymywaa si na wikszoci list bestsellerw, a wiele organizacji prbuje wprowadzi w ycie jego sugestie. Pojawiy si jednak wtpliwoci, czy badania Ouchi'ego byty prowadzone z niezbdn doz naukowoci4". Podobnie jak wiele innych przeomowych idei w nauce, model typu Z zostanie zapewne zastpiony bardziej wyrafinowanymi i bardziej realistycznymi modelami, w miar jak bdziemy coraz gbiej poznawali midzynarodowe aspekty zarzdzania. Zasuguje on jednak na specjaln uwag, poniewa istotnie przyczyni si do rozwoju teorii w skali globalnej. Troska o doskonao. Inn popularn teori zarzdzania jest tzw. ruch na rzecz doskonaoci. Podejcie to, po raz pierwszy przedstawione przez Thomasa J. Petersa i Roberta H. Watermana Jr., sugeruje, e ,,doskonae" firmy, albo te, ktre maj dug, znaczon sukcesami histori, robi pewne rzeczy w sposb systematyczny, ktry odrnia je od innych firm. Podstawowy zesp cech, ktry jak si zakada prowadzi do doskonaoci, obejmuje: l) terminowe zaatwianie spraw, 2) cisy kontakt z klientem, 3) popieranie autonomii i przedsibiorczoci, 4) maksymalizacj wydajnoci pracy, 5) wykorzystanie bezporedniego podejcia do kierowania, 6) zajmowanie si tym, na czym firma zna si najlepiej, 7) utrzymywanie prostej, mao rozczonkowanej struktury organizacyjnej, 8) jednoczesne popieranie zarwno decentralizacji, jak i centralizacji. Wrd znanych firm, ktre jak si przypuszcza posiadaj te cechy, mona wymieni Digital Equipment Corp, Hewlett-Packard. IBM, Eastman Kodak, Procter & Gambie, Delta Air Lines, Intel Corp., Avon Products Inc., Maytag Corporation, The Walt Disney Company, The Dow Chemical Co. i du Pont. Ruch na rzecz doskonaoci by rwnie wanym rdem inspiracji dla innych teoretykw i naukowcw zajmujcych si zarzdzaniem, chocia i on nie ustrzeg si krytyki. Wspczesne wyzwania zarzdzania Spraw, ktre czyni prac menedera tak emocjonaln, jest nieustanne pojawianie si wci nowych wyzwa. W tej czci rozdziau wskazujemy i pokrtce omawiamy szereg wspczesnych wyzwa, przed ktrymi staj dzi wszyscy menederowie. wspczesne wyzwania zarzdzania Obejmuj globalizacj dziaalnoci gospodarczej, jako i wydajno, zmniejszanie rozmiarw produkcji i redukcj personelu, problemy wasnoci, etyki i odpowiedzialnoci spoecznej, a take rnorodno siy roboczej.
Wspczeni menederowie i dzisiejsze organizacje musz stawia czoo szerokiej gamie wyzwa w toku wykonywania swego posannictwa. Globalizacja, jako, wydajno oraz rnorodno siy roboczej pojawiy si jako wane czynniki wspczesnego otoczenia dziaalnoci gospodarczej. Grau Limited, europejski producent sprztu transportowego z biurami w Anglii i w Niemczech, wkada wiele wysiku w obron swego udziau w krajowym rynku przed nasilon konkurencj zagraniczn, podnoszc jako swoich ciarwek i pokrewnego taboru. Dc do podniesienia jakoci produktu, firma zatrudnia robotnikw wywodzcych si z rnorodnych kultur i wie ich ze sob w ramach grup roboczych.

Globalizacja dziaalnoci gospodarczej. W rozdziale l zaznaczylimy, e znaczenie midzynarodowej dziaalnoci gospodarczej nieustannie wzrasta. adna organizacja niezalenie od rozmiarw, ywotnoci czy brany nie moe ignorowa zjawiska globalizacji dziaalnoci gospodarczej. Ford konkuruje z firmami Nissan Motor Co. Ltd. i Volkswagen AG. Timex Group Ltd. konkuruje z Seiko, a Exxon z British Petroleum Co. p. l .c. Drobni detalici handluj towarami z caego wiata. Firma w dowolnym kraju moe uzyska fundusze od dowolnego kredytodawcy z Nowego Jorku, Tokio czy Londynu. Midzynarodowe wyzwania stajce przed menederami badamy w rozdziale 5. Jako i wydajno. Innym obszarem zainteresowania, ktry wyonil si w ostatnich latach, jest jako i wydajno. Firmy amerykaskie, prbujc zrozumie tajemnic sukcesu firm japoskich i zachodnioniemieckich, przekonay si, e ich zagraniczni odpowiednicy maj przewag w jakoci. W wyniku tego firmy amerykaskie z nowym zainteresowaniem zaczy si zastanawia nad moliwociami poprawy jakoci swoich wyrobw i usug. Przekonay si te, e wielu ich zagranicznych konkurentw wytwarza produkty o wyszej jakoci, uywajc do tego mniejszej iloci zasobw. Dlatego menederowie coraz ywiej interesuj si metodami zwikszenia wydajnoci amerykaskich robotnikw43. Do problemw tych ustosunkowujemy si w kilku rozdziaach, zwaszcza w rozdziale 19. Zmniejszenie rozmiarw i redukcja personelu. Dc do zwikszenia konkurencyjnoci wiele organizacji poszukiwao sposobw pozbycia si zbdnych operacji i obnienia kosztw. Na przykad, wiele firm sprzedao nierentowne zakady, zwolnio robotnikw i podjo inne podobne rodki, by zwikszy sw efektywno. Problemy redukcji i ci omawiamy w rozdziale 12. Wasno. W ostatnich latach sprawa wasnoci przedsibiorstw staa si dla menederw przedmiotem kontrowersji. Wielcy inwestorzy instytucjonalni (tacy jak fundusze emerytalne czy fundusze inwestycyjne) kontroluj wspczenie due pakiety akcji w wielu przedsibiorstwach. Spowodowao to, e niektrzy menederowie odczuwaj ogromn presj na uzyskanie szybkich wynikw i czasami unikaj decyzji, ktrych skutki mog si ujawni dopiero w duszej perspektywie. Prcz tego coraz wicej firm zagranicznych przejmuje udziay w amerykaskim przemyle. Tendencja ta jest rwnie przedmiotem niepokoju wielu obserwatorw. Omawiamy te problemy w rozdziaach 3 i 7. Etyka i spoeczna odpowiedzialno. Mimo e skandale etyczne w yciu gospodarczym nie s tak naprawd niczym nowym, wraliwo opinii publicznej na te sprawy znacznie ostatnio wzrosa, co mona tumaczy nieustann uwag, jak powicaj tej sprawie rodki masowego przekazu. Wiele organizacji podejmuje dzi kroki w celach podniesienia poziomu etycznego swoich menederw oraz uniknicia problemw prawnych i nieprzychylnych nastrojw spoecznych. Kwestie te s omawiane w rozdziale 4. W tym samym rozdziale porusza si pokrewny kompleks zagadnie, zwizanych z zagroeniem i ochron rodowiska. Rnorodno siy roboczej. Ostatnia wreszcie grupa problemw, przed ktrymi staj wspczeni menederowie, dotyczy rnorodnoci siy roboczej. Pod wpywem rozmaitych czynnikw globalizacji. procesu starzenia si ludnoci, a take napywu robotnikw do nowych zaj i zawodw uksztatowaa si sia robocza, ktrej wewntrzne zrnicowanie nie ma rwnego sobie w historii. Menederowie w kadej organizacji stwierdzaj, e musz si nauczy wikszej wraliwoci na potrzeby, sposb percepcji i aspiracje wielu rnych typw robotnikw. Rnorodno siy roboczej omawiamy bardziej szczegowo w rozdziale 22.

Podsumowanie
Teorie s wanym narzdziem porzdkowania wiedzy oraz podstaw dziaania. Zrozumienie historycznego kontekstu oraz poznanie prekursorw zarzdzania i organizacji daje poczucie historycznego dziedzictwa, pomaga rwnie menederom unikn powtarzania bdw innych. S dowody wskazujce, i zainteresowanie zarzdzaniem siga tysicy lat wstecz, jednake naukowe podejcie do zarzdzania pojawio si dopiero w ostatnim stuleciu. W cigu kilku pierwszych dziesicioleci tego wieku wyoniy si trzy gwne podejcia do zarzdzania. Nazywamy je spojrzeniem klasycznym, behawioralnym i ilociowym. Ujcie klasyczne miao dwa gwne odgazienia: naukowe zarzdzanie i zarzdzanie administracyjne. Naukowe zarzdzanie zajmowao si popraw efektywnoci i metod pracy pojedynczego robotnika. Zarzdzanie administracyjne interesowao si przede wszystkim najlepsz wewntrzn struktur organizacji, sprzyjajc sprawnemu jej funkcjonowaniu. Obie gazie niewiele uwagi powicay roli robotnika. Spojrzenie behawioralne, ktre cechuje zainteresowanie zachowaniem indywidualnym i grupowym, wyonio si przede wszystkim w wyniku bada w zakadach Hawthorne. Ruch na rzecz stosunkw midzyludzkich uzna znaczenie i potencja procesw behawioralnych w organizacjach, jednake przyj wiele nadmiernie optymistycznych zaoe co do charakteru tych procesw. Koncepcja zachowania organizacyjnego, bardziej realistyczna wersja podejcia behawioralnego, jest przedmiotem zainteresowania wielu wspczesnych menederw. Spojrzenie ilociowe i dwa skadajce si na nie kierunki: ilociowa teoria zarzdzania i zarzdzanie operacyjne, prbuj zastosowa techniki ilociowe do podejmowania decyzji i rozwizywania problemw. Dziedziny te rwnie maj wielkie znaczenie dla wspczesnych menederw. Do ich rozwoju przyczynio si ogromne rozpowszechnienie komputerw osobistych. Wszystkie te ujcia trzeba uzna za wzajemnie si uzupeniajce, a nie sprzeczne. Kade z nich ma co do zaoferowania. Najwaniejsze jest zrozumienie, w jaki sposb mona si nimi sprawnie posugiwa. Wydaje si

te, e dwa nowsze ujcia, systemowe i sytuacyjne, kryj w sobie wielkie moliwoci, jeli chodzi zarwno o podejcie do zarzdzania, jak i ramy po/walajce na integracj innych uj. Wrd nowszych popularnych przyczynkw do teorii zarzdzania na szczegln uwag zasuguje podejcie typu Z oraz troska o doskonao. Do gwnych wyzwa, przed ktrymi staj wspczeni menederowie, nale: globalizacja dziaalnoci gospodarczej, znaczenie jakoci i wydajnoci, redukcje i cicia, problemy wasnoci, etyka i spoeczna odpowiedzialno, a wreszcie rnorodno siy roboczej. Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. Podsumuj skrtowo klasyczne, behawioralne i ilociowe podejcie do zarzdzania i wska gwne osoby, ktre przyczyniy si do ich rozwoju. 2. Podsumuj skrtowo eksperyment Hawthome. Do jakich gwnych wnioskw doszli autorzy? 3. Opisz ujcie sytuacyjne i naszkicuj jego przydatno dla studiw i praktyki zarzdzania. 4. Jakie wspczesne wyzwania napotykaj menederowie? Pytania analityczne 5. Jakie warunki spoeczne, polityczne i ekonomiczne mogy wpyn na rozwj kadego z gwnych podej do zarzdzania? Dlaczego? 6. Jakie s gwne atuty i ograniczenia czy niedostatki kadego z gwnych spojrze na zarzdzanie? Dlaczego? 7. Jakie wydano ostatnio popularne ksiki o gospodarce miay szczeglne powodzenie? Wymie niektre czoowe postacie ycia gospodarczego, ktrych idee spotkay si z szerokim zainteresowaniem i akceptacj. wiczenia 8. Wybier/. si do biblioteki i znajd materia o Konfucjuszu. Opisz krtko jego gwne idee. Ktre z nich twoim zdaniem nadawayby si do zastosowania w zarzdzaniu we wspczesnych Stanach Zjednoczonych? 9. Wska miejscow firm, ktra istnieje od dawna. Przeprowad rozmow z obecnym wacicielem na temat historii przedsibiorstwa i przekonaj si, czy znajomo przeszoci pozwoli ci lepiej zrozumie jego obecne praktyki. 10. Przeczytaj histori wybranej firmy. Przygotuj dla grupy wiczeniowej krtkie sprawozdanie wskazujce wpyw historii firmy na jej obecn dziaalno.

Przykad 2.1.
UPS: gigant, ktry walczy z konkurencj 62 000 kierowcw United Parcel Service Inc. mona spotka niemal tak samo czsto jak listonoszw. UPS nie zadowala si jednak opini najrentowniejszej i najbardziej powaanej firmy dostarczajcej paczki w Stanach Zjednoczonych. Nadal rozszerza swoje usugi i klientel, poszukujc nowych sposobw wykorzystania techniki do poprawy swej sprawnoci. Do niedawna UPS bya znana jako stara, konserwatywna firma, ktra wprowadzaa zmiany w tempie przypominajcym posuwanie si czoa lodowca. Zaoona w 1907 r., UPS zawsze dziaaa, jak w zegarku", wprowadzajc zmiany tylko wtedy, kiedy jej inynierowie wynaleli nowy sposb zwikszenia efektywnoci procesu dostawy (np. przez pochylenie siedzenia kierowcw w ten sposb, by si z niego szybciej mogli wysuwa). Zawsze bya wasnoci menederw, z ktrych wikszo od dawna pracowaa w firmie, nie musiaa si wic zmienia tylko po to, by zaspokoi kaprysy inwestorw z Wali Street. Na pocztku lat osiemdziesitych w UPS zaczy jednak zachodzi zmiany szybsze ni dotd, kiedy zrozumiano, e jednodniowe dostawy Federal Express Corp. s prawdziwym zagroeniem. Firma UPS z opnieniem wesza wic w 1982 r. na rynek dostaw jednodniowych i cho nadal nie moe w tej dziedzinie docign Federal Express, zdobya jednak bezpieczn przewag nad innymi konkurentami. Po to, by dotrzyma kroku Federal Express i wesprze sw ekspansj zagraniczn, UPS przechodzi na technik, ktra jak ma nadziej pozwoli jej przewyszy poziom Federal Express. Ze swym budetem na komputeryzacj rwnym 1,4 mld dol. UPS opracowaa wasn wersj kodu prkowego, nazywan kodem gstym". Na powierzchni mniejszej ni l ca! kwadratowy przypominajce ptle odciskw palcw linie mog przenosi dwukrotnie wicej informacji ni normalny kod prkowy. Za pomoc skanera zamontowanego na przenoniku lub samochodzie dostawczym mona wic odczyta punkt wysyki, punkt przeznaczenia, zawarto i cen przesyki. UPS wyprbowuje jeszcze bardziej nowoczesne urzdzenia ledzce przesyk, a poprzez zakup kilku firm zagranicznych w kocu lat osiemdziesitych znaczco zwikszya swj udzia w zagranicznych dostawach paczek. Niezadowolona z dotychczas oferowanego asortymentu usug krajowych, w 1991 r. zacza wprowadza na prb usugi jednodniowych dostaw listw, ktre zdaniem wielu obserwatorw mogyby konkurowa z monopolem poczty amerykaskiej. Tradycyjnie ju, kady, kto osign stanowisko menederskie, od dawna pogodzi si z niezwyk polityk firmy, znajdujc wyraz w takich reguach, jak zakaz noszenia brody, czy picia kawy przy biurku. Obecnie podstawowym wyzwaniem dla kierownictwa UPS jest znalezienie sposobu umoliwiajcego tej solidnej i stabilnej firmie podoanie gwatownym zmianom otoczenia i konkurencji. Pytania 1. Dlaczego UPS rozszerza sw dziaalno na cay wiat i wchodzi na rynek innych usug, a nie trzyma si wycznie dziedziny, ktr ju dawno opanowaa? 2. Jakie zmiany w myleniu o zarzdzaniu od czasu pojawienia si naukowego zarzdzania mogy zmusi UPS do zmiany jej postawy wobec robotnikw? E 3. Dla UPS szybko ma niezmiernie wane znaczenie, w szczeglnoci od kierowcw i sortowaczy oczekuje si wykonywania zada w ramach cisych harmonogramw. Czy skonny byby uzna takie sztywne wymagania co do terminw za nieetyczne traktowanie pracownikw przez kierownictwo UPS? Dlaczego tak albo dlaczego nie?

Przykad midzynarodowy 2.2.


Lioyd, s cigle si rozwija Lloyd's of London ubezpiecza rzeczy niezwykle, jak np. wsy komika czy nos kipera whisky. Wbrew jednak rozpowszechnionemu twierdzeniu, Lloyd's nie jest spk ubezpieczeniow nie ma udziaowcw, nie odpowiada te jako firma za ryzyka ubezpieczane w ramach

jej usug. Utorowa on jednak swymi dziaaniami drog dla firm ubezpieczeniowych, pierwszy podj si ubezpiecze lotniczych, ubezpiecze na wypadek wamania, a take ubezpieczenia wynagrodze pracowniczych. Szczyci si sw czterowiekow histori, jednake ta sama historia przysparza firmie kopotw w wiecie bardzo odlegym od siedemnastowiecznego klubu Edwarda Lloyda. W XVII wieku nie byo firm ubezpieczajcych eglug; porednicy ubezpieczeniowi przedstawiali polis bogatym kupcom, namawiajc ich do pokrycia czci wartoci statku, tak by w sumie caa warto statku zostaa ubezpieczona. Takie miejsce wypoczynku dla kupcw i armatorw, jakim by klub Edwarda Lloyda, byo wic idealn scen dziaania dla porednikw i potencjalnych ubezpieczycieli, przejmujcych cz ryzyka w zamian za premi. Pod wieloma wzgldami dzisiejszy LIoyd jest bezporednim potomkiem klubu otwartego w 1688 r. Lloyd's oferuje usugi inne ni tylko kawa i wiadomoci, ktrymi suy Edward LIoyd swoim bywalcom, nadal jednak sam nie przejmuje ryzyka ubezpieczeniowego. Doprowadza do zetknicia si bogatych ludzi pragncych przej cz ryzyka przedsiwzicia i agentw lub porednikw osb poszukujcych ubezpieczenia. Osoby przejmujce ryzyko ubezpieczeniowe znane u Lloyda jako czonkowie" albo nazwiska" ju dawno poczyli si w konsorcja. Obecnie okoo 27 000 czonkw grupuje si w okoo 400 konsorcjach. Czonkowie osigaj zysk, jeeli ich konsorcjum pobiera wicej skadek (premii), ni paci odszkodowa. Jeeli jednak konsorcjum zostanie uderzone jakim szczeglnie wielkim odszkodowaniem, czonkowie odpowiadaj za ca sum, a do ostatniego centa ich osobistego majtku. Moliwo, e katastrofa, ktra zdarzy si gdzie w wiecie, moe doprowadzi do bankructwa czonkw, jest jedn z pozostaoci z dawnych czasw, ktra dzisiaj przysparza LIoydowi problemw. W dobrych latach czonkowie mog zarobi znacznie wicej ni na innych formach lokat. W niewielu jednak lokatach obcienie ryzykiem jest tak ogromne. Jednym z najwikszych zmartwie Lioyda jest liczba czonkw opuszczajcych go corocznie. Inne tradycje Lioyda sprawiaj, e nowoczeniejsze, efektywne firmy albo giedy ubezpieczeniowe wzgldnie atwo przejmuj od Lloyda klientw i obroty. Wikszo transakcji nadal zaatwia si u Lloyda osobicie, co oznacza, e porednicy spdzaj znaczn cz swojego czasu w kolejce, czekajc na spotkanie z ubezpieczycielami. Lloyds nadal jest dobrym adresem dla ludzi pragncych ubezpieczy rzeczy niezwyke, a jego historia i niepowtarzalny sposb dziaania czyni ze instytucj nie majc odpowiednika w wiecie ubezpiecze. LIoyd odgrywa wan rol w koach gospodarczych i w rozwoju organizacji przez ponad 300 lat. Bdzie jednak wymaga radykalnych zmian, jeli chce w dobrym zdrowiu wici czterechsetne urodziny. Pytania 1. Czy dzi byoby moliwe powoanie organizacji o strukturze Lioyda? 2. Dlaczego historia i tradycja miayby by potnym atutem instytucji w brany ubezpieczeniowej? 3. Co w historii albo strukturze Lioyda sprawio, e mona mu przypisa zasug tak wielu innowacji ubezpieczeniowych?

Cz II

RODOWISKOWY KONTEKST ZARZDZANIA

Rozdzia 3 OTOCZENIE ORGANIZACJI A SKUTECZNO


Cele Po przestudiowaniu rozdziau powinnicie umie: Omwi charakter otoczenia organizacji i okreli trzy rodzaje otoczenia interesujce wikszo organizacji. Opisa zewntrzne otoczenie organizacji, wskaza skadowe otoczenia oglnego i celowego oraz omwi ich wpyw na organizacj. Wskaza skadowe otoczenia wewntrznego i omwi ich wpyw na organizacj. Wskaza i opisa, w jaki sposb otoczenie wpywa na organizacje i jak organizacje reaguj na swoje otoczenie. Omwi podstawowe modele skutecznoci organizacji i opisa, jak mona je wykorzysta cznie. Przykad wprowadzajcy
Brana turystyczna w 1991 r. zebraa srogie cigi. Gtwnymi czynnikami byy wojna w Zatoce Perskiej i recesja, ktre cznie przyczyniy si do tego, e wielu urlopowiczw nie oddalao si zbytnio od domu. Szczeglnie dotknita zostaa brana rejsw wycieczkowych. Dodatkowo, zatonicie greckiego statku wycieczkowego w sierpniu sprawio, e jeszcze wicej ludzi odoyo lub opnio swoje rejsy. eby odzyska klientw, wikszo linii eglugowych organizujcych takie rejsy zaczta oferowa gbokie zniki. Pozwoliy one zapeni puste kabiny, ale jednoczenie zredukoway mar zysku. Firm, ktra eglowaa po tym wzburzonym morzu niemale tak, jakby byo ono gadk toni sadzawki, byy jednak Camival Cruise Lines Inc. Przez wiele lat wikszo linii wycieczkowych kierowaa swj wysiek marketingowy na starszych i zamonych klientw. Tymczasem Camival wybudoway dla siebie trwa nisz rynkow wrd modszych klientw. A wanie oni, nie zraeni ryzykiem, nadal podrowali. Carnival skupiy sw gwn uwag na klientach w wieku 25-39 lat. Ich reklamy akcentuj zabaw w przeciwiestwie do wypoczynku a wystpuj w nich popularne postaci brany rozrywkowej, jak Kathie Lee Giftbrd. Reklamy s pokazywane w kasynach okrtowych i na pokadach. Oferujc krtkie rejsy w cenie zaledwie kilkuset dolarw, Carnival przycigny wielu klientw, ktrzy w przeciwnym razie albo nie byliby zainteresowani rejsem, albo te nie byoby ich na to sta. Carnival Lines kontroluj ponad 26% rynku i planuj strategi agresywnej ekspansji skierowan na pozyskanie jeszcze wikszego udziau. Poniewa budowa nowoczesnego statku wycieczkowego kosztuje dzi okoo 30 min d., najbardziej oszczdne podejcie do ekspansji moe wymaga nabycia ju funkcjonujcej linii eglugowej. W tym celu Carnival prboway niedawno naby Premier Cruise Lin Ltd., jednake transakcja nie dosza do skutku, poniewa obie strony nie zdoay uzgodni ceny. W rezultacie firma pilnie rozglda si za innymi moliwymi nabytkami, ktre mogyby jeszcze bardziej wzmocni jej si konkurencyjn na morzach wiata.

Brana rejsw wycieczkowych zostaa dotknita czynnikami ekonomicznymi i wstrzsami midzynarodowymi. Carnival Cruise Lines zachoway jednak sw sprawno dziki jasnemu rozeznaniu charakteru swoich klientw i sprytnemu pielgnowaniu swego wizerunku. W okresie, kiedy inne linie wycieczkowe ograniczaj dziaalno, Carnival dy do ekspansji. Czynniki ekonomiczne i midzynarodowe, klienci oraz konkurenci to jedynie niektre z wielu elementw otoczenia, ktre oddziauj nie tylko na Carnival, ale i na kad organizacj we wspczesnym wiecie. Jak zauwaylimy w rozdziale l, menederowie musz dysponowa gbokim zrozumieniem i umiejtnoci oceny rodowiska, w ktrym funkcjonuj oni i ich organizacje. Bez takiego zrozumienia przypominaliby jeden ze statkw Carnival, ktry traci ster i dryfuje bez moliwoci manewru czy zmiany kursu. Rozdzia niniejszy jest jednym z trzech powiconych rodowiskowemu kontekstowi zarzdzania. Po przedstawieniu charakteru otoczenia organizacji opisujemy otoczenie zewntrzne i wewntrzne. Nastpnie zajmujemy si relacjami pomidzy organizacj i otoczeniem. Ze wzgldu na to, e sposb kierowania tymi relacjami w znacznej mierze okrela skuteczno organizacji, zamkniemy nasze rozwaania omwieniem modeli efektywnoci, tj. inaczej skutecznoci organizacji.

Charakter otoczenia organizacji


W celu zilustrowania wagi otoczenia dla organizacji rozwamy analogi z pywakiem przeprawiajcym si przez rzek. Musi on przed wypyniciem oceni szybko prdu, przeszkody, a take odlego. Jeli oceni te elementy waciwie, dotrze do zamierzonego miejsca na drugim brzegu rzeki. Jeli jednak zrozumie je niewaciwie, moe wyldowa zbyt daleko, w d lub w gr od punktu zamierzonego. Organizacja przypomina pywaka, a otoczenie rzek. Organizacja musi rozumie podstawowe elementy swego otoczenia, by moga wrd nich prawidowo manewrowa.

Otoczenie zewntrzne to wszystko to, co z zewntrz organizacji moe na ni wpywa. Oczywicie, granica dzielca organizacj od jej otoczenia zewntrznego nie zawsze jest jasna i wyranie okrelona. W pewnym sensie np. akcjonariusze s czci organizacji, ale w innym sensie s raczej elementem jej otoczenia. Jak pokazuje rys. 3.1, otoczenie zewntrzne skada si z dwch warstw: otoczenia oglnego i otoczenia celowego. otoczenie zewntrzne Wszystko poza organizacj, co moe na ni oddziaywa. Otoczenie wewntrzne organizacji skada si z warunkw i si wewntrz organizacji. Jego gwne skadowe obejmuj zarzd, pracownikw i kultur organizacji. Oczywicie, nie wszystkie aspekty otoczenia maj takie samo znaczenie dla wszystkich organizacji. Maa firma, ktrej pracownicy nie s czonkami zwizku zawodowego, nie musi si np. za bardzo przejmowa problemem stosunkw ze zwizkami. Prywatny uniwersytet z wielkim majtkiem (np. Harvard) moe si mniej przejmowa oglnymi warunkami gospodarczymi ni uniwersytet stanowy (np. Uniwersytet Oregonu), uzaleniony od finansowania przez stan za pomoc rodkw

pochodzcych z wpyww podatkowych. Mimo to jednak organizacje musz w peni zrozumie, jakie siy otoczenia maj dla nich znaczenie i jak moe wzrosn znaczenie innych si. otoczenie wewntrzne Warunki i siy wewntrz organizacji.

Otoczenia zewntrzne
Jak zauwaylimy przed chwil, otoczenie zewntrzne organizacji skada si z dwch warstw. Otoczenie oglne organizacji obejmuje niezbyt wyranie okrelone wymiary i siy, wrd ktrych dziaa organizacja i ktre mog wywiera wpyw na jej dziaania. Elementy te nie musz by zwizane z innymi konkretnymi organizacjami. Oglne otoczenie wikszoci organizacji ma wymiar ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i midzynarodowy. Otoczenie celowe skada si z konkretnych organizacji lub grup, ktre mog wpywa na organizacj. Otoczenie celowe moe obejmowa konkurentw, klientw, dostawcw, zwizki zawodowe, wacicieli i sojusznikw strategicznych. otoczenie oglne Te nie sprecyzowane bliej wymiary i siy, wrd ktrych dziaa organizacja i ktre mog mie wpyw na jej dziaania.
Otoczenie przedsibiorstwa staje si coraz bardziej zoone i obcione niepewnoci. Tymczasem od menederw oczekuje si wanie w takim zmiennym otoczeniu sprawnej pracy kierowniczej. Wydzia Saturn koncernu Genera Motors oraz Ryder wsppracuj ze sob tak, e atwiej im boryka si z otoczeniem. Ryder dostarcza systemu transportowego zapewniajcego zarwno dostawy czci do Saturna, jak i transport gotowych pojazdw z fabryki, a w zamian otrzymuje rzetelnego klienta i rdo dochodw.

otoczenie celowe Konkretne organizacje lub grupy, ktre mog wpywa na organizacj. Otoczenie oglne Kady wymiar oglnego otoczenia zawiera warunki i wydarzenia, ktre mog na wiele wanych sposobw oddziaywa na organizacj. Oglne otoczenie Ford Motor Co. pokazano na rys. 3.2. Wymiar ekonomiczny. Wymiar ekonomiczny oglnego otoczenia organizacji to oglna kondycja systemu gospodarczego, w ktrym dziaa organizacja. Do szczeglnie wanych czynnikw ekonomicznych nale inflacja, stopy procentowe, bezrobocie i popyt. W warunkach inflacji np. firma droej pozyskuje zasoby, a dla pokrycia wyszych kosztw musi podnie ceny swoich wyrobw. Przy wysokich stopach procentowych konsumenci s mniej skonni poycza pienidze, a sama firma te musi wicej zapaci za zacignity kredyt. Przy wysokim bezrobociu firma moe sobie pozwoli na bardzo selektywn polityk naboru kadr, ale jednoczenie spadaj wtedy zakupy klientw. wymiar ekonomiczny Oglna kondycja systemu gospodarczego, w ktrym dziaa organizacja. Otoczenie ekonomiczne ma rwnie znaczenie dla organizacji niegospodar-czych. Na przykad, sabe warunki gospodarcze mog wywrze negatywny wpyw na dopyw zasobw do uniwersytetw stanowych. Organizacje charytatywne, jak np. Armia Zbawienia, w gorszych czasach otrzymuj znacznie wicej prb o pomoc, dowiadczajc jednoczenie zmniejszonego wpywu datkw. Sytuacja szpitali zaley od dostpnoci rzdowych dotacji i liczby przypadkw charytatywnych, ktre musz leczy nieodpatnie. Wymiar techniczny. Wymiar techniczny oglnego otoczenia odnosi si do tych dostpnych metod, ktre pozwalaj przeksztaca zasoby w produkty lub usugi. Mimo e technik stosuje si w ramach organizacji, formy i dostpno tej techniki pochodz z otoczenia oglnego. Technika komputerowo wspomaganej produkcji i projektowania pozwala np. Mc Donnel Douglas Corp. symulowa trzy mile armatury hydraulicznej zamontowanej na DC-10. Rezultatem jest zmniejszenie zapotrzebowania na powierzchni magazynow, wysza jako armatury, zmniejszenie zatrudnienia i powane oszczdnoci na czasie \ Innowacje w robotyzacji i innych technikach wytwarzania rwnie maj implikacje dla menederw. Na przykad na Forda maj wpyw wszystkie te innowacje. wymiar techniczny Metody pozwalajce przeksztaci zasoby w produkty i usugi. Wymiar socjokulturowy. Wymiar socjokuturowy oglnego otoczenia obejmuje obyczaje, nawyki, wartoci i demograficzne cechy spoeczestwa, w ktrym funkcjonuje organizacja. Znaczenie procesw socjokulturowych wynika z tego, i okrelaj one, jakie produkty, usugi i normy postpowania spoeczestwo to bdzie sobie

najbardziej cenio. I tak np. w niektrych krajach konsumenci s gotowi zapaci spor cen za specjalnie zaprojektowan odzie. Pewne jednak typy odziey w innych krajach nie znajduj prawie wcale rynku. Z upywem czasu zmienia si rwnie gust konsumentw. Picie mocnych trunkw i palenie papierosw s dzi znacznie rzadziej akceptowane, ni byy jeszcze przed kilku laty. Czynniki socjokulturowe wpywaj na sposb odbierania przez robotnikw w spoeczestwie swojej pracy i organizacji. wymiar socjokulturowy Zwyczaje, nawyki, wartoci i demograficzne cechy spoeczestwa, w ktrym funkcjonuje organizacja. Waciwe normy postpowania w dziaalnoci gospodarczej rwnie wykazuj zmienno w zalenoci od kultury. W Stanach Zjednoczonych przyjmowanie apwek i udzielanie w zamian korzyci politycznych uwaane jest za postpowanie nieetyczne. W innych krajach jednak wypaty na rzecz miejscowych politykw mog by uwaane za naturaln reakcj np. na korzystne potraktowanie wniosku o zezwolenie na prowadzenie dziaalnoci czy decyzj o lokalizacji. Ksztat rynku, etyka wpyww politycznych i postawy siy roboczej s to tylko niektre z wielu sposobw, w jaki kultura moe oddziaywa na organizacj. Na rys. 3.2. pokazano, e na sytuacj Forda w oczywisty sposb wpywaj czynniki socjokulturowe.

Wymiar prawno-polityczny. Wymiar prawno-polityczny oglnego otoczenia odnosi si do pastwowej regulacji dziaalnoci gospodarczej i stosunkw pomidzy gospodark i pastwem. Jego znaczenie wynika z trzech podstawowych przyczyn. Po pierwsze, system prawny czciowo okrela to, co organizacja moe i czego nie moe. Mimo e Stany Zjednoczone maj w zasadzie gospodark wolnorynkow, nadal jednak dziaalno gospodarcza podlega tu powanym regulacjom. Na przykad. Ford musi si liczy z narastajc trosk Waszyngtonu o normy bezpieczestwa samochodw. Po drugie, nastroje w krgach rzdowych przychylne lub nieprzychylne dziaalnoci gospodarczej rwnie wpywaj na t dziaalno. Na przykad, w okresie przewagi nastrojw przyjaznych firmie atwiej jest konkurowa i mniej musi si ona przejmowa sprawami ustawodawstwa antytrustowego. Natomiast w okresach dominacji nastrojw nieprzychylnych dziaalnoci gospodarczej firmy mog odczuwa ograniczenia w ksztatowaniu swoich strategii konkurencyjnych, mog te mie mniej moliwoci fuzji i zakupw innych firm

wanie ze wzgldu na t polityk. Wreszcie pewne ramy planowania wytycza rwnie stabilno polityczna. adna firma nie zechce budowa fabryki w innym kraju, dopki stosunki handlowe z tym krajem nie bd wzgldnie dobrze okrelone i stabilne. Tak wic firmy amerykaskie bd raczej robiy interesy z Wielk Brytani, Meksykiem i Kanad ni z Iranem i Salwadorem. Podobne problemy odnosz si rwnie do oceny wadz na szczeblu lokalnym i stanowym. Zmiana na stanowisku burmistrza lub gubernatora moe mie wpyw na wiele organizacji, zwaszcza na mae firmy, ktre prowadz dziaalno tylko w jednym miejscu i podlegaj ograniczeniom dotyczcym zagospodarowania przestrzennego, lokalnym podatkom itp. wymiar prawno-polityczny Pastwowa regulacja dziaalnoci gospodarczej i oglne stosunki pomidzy gospodark i pastwem. Wymiar midzynarodowy. Inn jeszcze skadow oglnego otoczenia dla wielu organizacji jest wymiar midzynarodowy. Jest to zakres, w jakim znajduj si one pod wpywem dziaalnoci gospodarczej w innych krajach lub uczestnicz w tej dziaalnoci. Jak o tym bdzie mowa w rozdziale 5, takie firmy midzynarodowe jak The Boeing Co., IBM, Monsanto Company i Exxon Corporation wyranie wpywaj na midzynarodowe warunki i rynki, a same z kolei te znajduj si pod ich wpywem. Konkretne przykady odnoszce si do Forda pokazano na rys. 3.2. Ford zatrudnia mniej ni 50% swej cznej siy roboczej na ziemi amerykaskiej. Nawet firmy dziaajce tylko w jednym kraju mog si spotka na rynku krajowym z konkurencj zagraniczn, mog te uywa materiaw lub sprztu produkcyjnego importowanego z zagranicy. Wymiar midzynarodowy ma rwnie implikacje dla organizacji nie majcych za cel przysparzania zysku. Na przykad Korpus Pokoju wysya swych przedstawicieli do krajw sabo rozwinitych. Osignicia medycyny z jednego kraju rozprzestrzeniaj si szybko na inne; pomidzy poszczeglnymi krajami odbywa si wymiana kulturalna wszelkiego typu. W wyniku postpw w technice transportu i cznoci, jakie si dokonay w ostatnim stuleciu, waciwie adna cz wiata nie jest odcita od innych. Niemal kada organizacja znajduje si pod wpywem wymiaru midzynarodowego . wymiar midzynarodowy Zakres, w jakim organizacja uczestniczy w dziaalnoci gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpywem. Otoczenie celowe Ze wzgldu na to, e wpyw oglnego otoczenia jest czsto niejasny i dugofalowy, wikszo organizacji koncentruje si raczej na otoczeniu celowym. Chocia jest ono rwnie do zoone, dostarcza wicej uytecznych informacji ni otoczenie oglne, albowiem meneder moe rozpozna czynniki otoczenia szczeglnie interesujce organizacj, a nie zajmowa si bardziej abstrakcyjnymi wymiarami otoczenia oglnego. Rysunek 3.3 pokazuje otoczenie celowe Ford Motor Company. Jak zauwaylimy wczeniej, otoczenie to skada si z siedmiu wymiarw. W przypadku Forda do konkurentw nale Genera Motors Corp. i Toyota Motor Corp.; niektrzy klienci to dealerzy Forda, The Hertz Corp. (firma wynajmu samochodw) i klienci indywidualni; do dostawcw nale The Goodyear Tyre & Rubber Company, USX Corporation, Eaton, Trinova Corporation i Johnson Controls Inc.; do sojusznikw strategicznych mona zaliczy Volkswagen AG i Mazda Motor Corporation. Gwnymi regulatorami s dla Forda Federalna Komisja Handlu i Agencja Ochrony rodowiska; wane zwizki zawodowe to United Auto Workers; do gwnych wacicieli naley rodzina Fordw. W Zarzdzaniu w praktyce" opisano, w jaki sposb firma Dli Computer Corp. osigna sukces wykorzystujc swoje otoczenie celowe. Konkurenci. Konkurenci organizacji to inne organizacje, ktre konkuruj z ni o zasoby. Najbardziej oczywistym typem takich zasobw s pienidze klientw. Reebok International Ltd., Adidas i Nike Inc. s konkurentami, podobnie jak A&P, Safeway Stores Inc. i The Kroger Co. Konkuruj ze sob rwnie produkty substytucyjne. Chrysler konkuruje z Yamah (motocykle) i Schwinn Bicycle Co. (rowery) o pienidze klientw przeznaczone na transport, a Walt Disney Company, Ciub Med Inc. i Camival Cruise Lines konkuruj o oszczdnoci przeznaczone na urlop. Konkurencja nie ogranicza si bynajmniej do klasycznych przedsibiorstw. Uniwersytety konkuruj ze szkoami zawodowymi, wojskiem, innymi uniwersytetam i i rynkiem pracy o dobrych studentw. Galerie sztuki konkuruj midzy sob, starajc si pozyska najlepsze eksponaty. Organizacje mog rwnie konkurowa o rnego rodzaju zasoby inne ni rodki pienine przeznaczone na wydatki konsumpcyjne. Dwie cakowicie niezalene organizacje mog konkurowa o uzyskanie kredytu od banku dysponujcego ograniczonymi rodkami na akcj kredytow. W wielkim miecie policja i stra poarna mog konkurowa o pienidze podatnikw. Przedsibiorstwa konkuruj o wysokiej jakoci si robocz, przeomowe wynalazki i patenty, a take o rzadkie surowce.

konkurenci Organizacje, ktre konkuruj o zasoby. Czsto informacja o konkurentach jest cakiem atwa do uzyskania. Kmart Corp. np. moe obserwowa ceny firmy J.C. Penney Inc., ledzc jej ogoszenia w prasie albo spisujc ceny z metek w sklepie. Innego rodzaju informacje mog by trudniejsze do uzyskania. Przykadem mog by czsto starannie strzeone tajemnice dotyczce dziaalnoci badawczej, rozwoju wyrobw czy planowanych kampanii reklamowych. Klienci. Drugi wymiar celowego otoczenia obejmuje klientw. Klientem jest kady, kto paci za nabycie wyrobu lub usugi organizacji. W wielu jednak przypadkach acuch transakcji z klientami jest zwodniczo zawikany. Jako konsumenci np. nie kupujemy butelki Coki od koncernu Coca-Cola. Kupujemy j od Safeway Stores Inc.. przedsibiorstwa, ktre kupio j od niezalenej firmy butelkujcej napoje, ktra /- kolei nabya od Coca-Coli ekstrakt i prawo do uywania firmowej nazwy. Klientami nie musz by osoby fizyczne. Wystarczy wymieni takich klientw, jak choby szkoy, szpitale, agencje pastwowe, hurtownicy, detalici oraz producenci. Wszystkie te organizacje mog by wanymi klientami innych organizacji. Powszechne rda informacji o klientach obejmuj badania rynku, ankiety, panele konsumentw, a take sprawozdania przedstawicieli handlowych. klienci Ci, ktrzy pac za nabycie wyrobw lub usug organizacji. Praca z klientem staa si w ostatnich latach niezmiernie skomplikowana. Wiele firm uznao za niezbdne skoncentrowanie swojej dziaalnoci reklamowej na okrelonych grupach konsumentw lub regionach. Na przykad, General Foods Corporation uznaa za niezbdn zrnicowan promocj swojej kawy Maxwell House w rnych regionach kraju, mimo e taka polityka kosztuje 2-3 razy droej, ni kosztowaaby jednolita kampania reklamowa. ycie menederw komplikuje rwnie presja grup konsumenckich dotyczca opakowa i pokrewnych problemw.
Zrozumienie klientw jest wanym czynnikiem powodzenia kadej dziaalnoci gospodarczej. Firma The Gap, kierowana przez prezesa Mickey Drexlera, staa si wanym uczestnikiem brany handlu detalicznego, ledzc i zaspokajajc potrzeby klientw. Nowe

przedsiwzicia, takie jak np. GapKids i BabyGap, odniosy sukces dlatego, e doroli klienci dali zna, e podobaj im si towary The Gap, ich ceny i polityka firmy i e podobne cechy przycign ich rwnie do sklepw sprzedajcych odzie dla dzieci.

Zarzdzanie w praktyce
W dobie recesji na rynku komputerowym Dli zbiera punkty Na pocztku dziesiciolecia recesja zebraa obfite niwo wrd producentw komputerw. IBM gorczkowo poszukiwa sposobw zmniejszania swych kosztw oglnych, dramatycznie spady zyski Compaq Computer Corporation, a Apple Computer Inc. zwolni 10% swych pracownikw. Jednoczenie w Austin w Teksasie firma Dli Computer w dwjnasb zwikszya swoje dochody. Dell Computer, producent klonw rozprowadzanych w systemie sprzeday bezporedniej, zaoony przez dziewitnastoletniego wwczas studenta Uniwersytetu Texasu, Michaela Delia, spisuje si cakiem dobrze. Jego sukcesy wiele mwi o tym, jak sobie radzi w tym, co w najlepszym razie mona by nazwa trudnym otoczeniem. Podobnie jak tysice innych modych entuzjastw komputerw. Dli uleg ju w szkole redniej fascynacji tym urzdzeniem i programowaniem. W przeciwiestwie jednak do wikszoci kolegw, szybko wyrobi sobie wyostrzone wyczucie marketingu. Jeszcze w szkole sprzedawa prenumerat na Houston Post". Zrozumia, e najlepsze szans ma u modych maestw, wycign zatem nazwiska nowoecw z Urzdu Stanu Cywilnego i zacz ukada listy sprzeday. Swj interes komputerowy rozpocz od podobnych sprytnych posuni sprzedajc twarde dyski do komputerw osobistych IBM, nastpnie kupujc nadwykowe komputery i sprzedajc je poprzez ogoszenia w gazetach. W kocu zacz sprzedawa na telefon swoje wasne klony. Kiedy mia 21 lat, jego obroty w sprzeday wysykowej osigny 34 mln dol. By na tyle mdry, by zapewni sobie pomoc hardziej od siebie dowiadczonych ludzi interesu. Pracowa z czowiekiem inwestujcym w ryzykowne przedsiwzicia, przeksztaci swoj firm w spk akcyjn i wreszcie nauczy si, jak sprzedawa towar wielkim korporacjom. Zdarzyy mu si bdy, ktre sprawiy, e jego dochody w 1990 r. spady, ale mawia: Nie jestem winny... powtarzania tego samego bdu" (cyt. za C. Poole, 1991, s. 322). Jednego bdu Dli nie popeni na pewno: nie uwierzy we wszystkie rady, jakich mu udzielali inni uczestnicy komputerowego interesu. Powiadali, e klienci nie bd kupowali komputerw przez telefon, ale rezygnujc z detalistw Dli mg sprzedawa o 25% taniej ni jego wiksi konkurenci i /.doby ca mas klientw. Lubi by pewny, e klient jest zadowolony. 150 technikw Delia zajmuje si problemami klientw, zapewniajc firmie czoowe miejsce w badaniu zadowolenia nabywcw komputerw osobistych, przeprowadzonym przez J.D. Power & Associates. Przekonywano rwnie Delia, e klienci zagraniczni nie bd kupowali w sprzeday wysykowej, a mimo to 40% obrotw Delia pochodzi obecnie z handlu zagranicznego, gdzie firma zatrudnia 2100 osb. Kiedy gospodark dotkna recesja i inni producenci komputerw osobistych zaczli obnia ceny i zatrudnienie. Dli przycign nabywcw pragncych kupi wicej za swoje pienidze. Michael Dli nie wytworzy nowego produktu czy metody sprzeday, ale dziki inteligentnemu uksztatowaniu produktu dla nabywcy sta si multimilionerem jeszcze przed trzydziestk.

Dostawcy. Dostawcy to organizacje, ktre dostarczaj zasobw innym organizacjom. Disney World kupuje syrop na napoje orzewiajce od Coca-Coli, monoszyny od Daewoo, ywno od Sara Lee Corp. i J.M. Smucker Co. oraz wyroby papiernicze od The Mead Corporation. Dostawcy takich producentw, jak Coming Inc., to dostawcy surowcw, a take firmy dostarczajce maszyn i innego wyposaenia. Inny rodzaj dostawcw oferuje kapita niezbdny do prowadzenia organizacji. Banki i federalne agencje kredytowe s dostawcami kapitau dla przedsibiorstw. Inni dostawcy zaopatruj organizacj w zasoby ludzkie. Wrd przykadw mona wymieni publiczne i prywatne agencje porednictwa pracy, jak Kelly Services Inc. i biura rekrutacyjne koledw. Jeszcze inni dostawcy zaopatruj organizacj w informacje potrzebne do wykonywania zada. Wiele firm abonuje takie pisma, jak The Wali Street Joumal", Fortun" i Business Week", ktre pozwalaj menederom ledzi biece wydarzenia gospodarcze. Niektre firmy korzystaj z usug firm zajmujcych si badaniem rynku. S te firmy wyspecjalizowane w opracowywaniu prognoz gospodarczych i w biecym informowaniu menederw o przygotowywanych rozwizaniach legislacyjnych. Wikszo organizacji stara si unika wycznego uzalenienia od tych samych dostawcw. Firma, ktra kupuje cao pewnego zasobu od jednego dostawcy, moe zosta sparaliowana, kiedy ten dostawca wypadnie z rynku lub np. zostanie dotknity strajkiem. Wikszo organizacji prbuje rozwin i utrzyma stosunki z wieloma dostawcami. dostawcy Organizacje, ktre dostarczaj zasobw innym organizacjom. Regulatorzy. Regulatorzy to jednostki wchodzce w skad otoczenia celowego, ktre mog kontrolowa, regulowa albo wpywa na polityk i praktyki organizacji. Istniej dwa wane rodzaje regulatorw. Pierwszy to agencje regulacyjne, ktre zostay powoane przez rzd w celu ochrony spoeczestwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi lub ochrony jednych organizacji przed innymi. Wrd potnych federalnych agencji regulacyjnych mona wymieni Agencj Ochrony rodowiska, Zarzd Bezpieczestwa Pracy i Zdrowia, Komisj Papierw Wartociowych i Giedy, Zarzd ywnoci i Lekw, Komisj ds. Rwnych Szans Zatrudnienia. Wiele z tych agencji odgrywa wan rol w ochronie praw jednostek. Na przykad. Zarzd ywnoci i Lekw baczy, by ywno, ktr jemy, bya nieskaona. Zastosowanie si przez firm do regulacji rzdowych moe si wiza ze znacznymi kosztami, jednake zazwyczaj koszty te s przerzucane na klienta. Mimo to wiele organizacji skary si na nadmiar regulacji. Pewne badanie wykazao, e 48 duych firm wydao w cigu roku 2,6 mld dol. ponad normalne koszty ochrony rodowiska, bezpieczestwa pracy itp. na sprostanie ostrym regulacjom pastwowym. Na tej podstawie oszacowano dodatkowy koszt regulacji pastwowych dla caej gospodarki na ponad 100 mld rocznie. Ju choby to dowodzi, jak powany jest wpyw agencji regulacyjnych na organizacje. Mimo e to regulatorzy federalni s zawsze w centrum uwagi opinii publicznej, rwnie agencje stanowe i lokalne powoduj swym dziaaniem wane skutki dla organizacji. Kalifornia ma np. normy emisji zanieczyszcze dla samochodw ostrzejsze ni ustanowione przez Agencj Ochrony rodowiska. Rwnie organizacje nie

nastawione na przynoszenie zysku musz si styka z agencjami regulacyjnymi. I tak np. w wikszoci stanw istniej rady koordynacyjne regulujce prowadzenie koledw i uniwersytetw. regulatorzy Jednostki, ktre mog kontrolowa, regulowa lub w inny sposb oddziaywa na polityk i praktyki organizacji. agencje regulacyjne Agencje powoane przez rzd w celu ochrony spoeczestwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi albo ochrony jednej organizacji przed innymi. Inn podstawow form regulatora jest grupa interesu. Grupa interesu zostaje zorganizowana przez swoich czonkw w celu zabiegania o wpyw na organizacje. Do wanych grup interesu nale: Krajowa Organizacja Kobiet, organizacja Matki przeciwko Pijanym Kierowcom", Narodowe Stowarzyszenie Strzeleckie, Liga Wyborcza Kobiet, Sierra Ciub, Center for the Study of Responsive Law Raipha Nadera, Unia Konsumentw i takie grupy samoregulacyjne w gospodarce, jak Councii of Better Business Bureaus. Grupy interesu nie dysponuj oficjalnymi atrybutami wadzy, w jakie wyposaone s agencje rzdowe. Mog jednak wywiera znaczny wpyw, wykorzystujc rodki masowego przekazu do zwrcenia uwagi opinii publicznej na swoje racje. Na przykad organizacja Matki przeciwko Pijanym Kierowcom" wywiera znaczny nacisk na producentw napojw alkoholowych (na rzecz odpowiedniego etykietowania ich wyrobw), firmy samochodowe (na rzecz utrudnienia pijanym uruchomienia samochodu), wadze lokalne (w celu usztywnienia przepisw o wyszynku) oraz bary i restauracje (by te odmawiay sprzeday alkoholu osobom pijcym go w nadmiarze). grupy interesu Grupy i organizacje utworzone przez swoich czonkw w celu zabiegania o wpyw na dziaalno gospodarcz. Sia robocza. Organizacje musz si te zajmowa si robocz, zwaszcza gdy jest ona zorganizowana w zwizkach zawodowych. Amerykaska Ustawa o stosunkach pracowniczych z 1935 r. wymaga od organizacji, by te uznaway zwizek zawodowy legalnie utworzony przez pracownikw organizacji i podej moway z nim negocjacje. Obecnie zwizki zawodowe reprezentuj okoo 23% amerykaskiej siy roboczej. Niektre due firmy, takie jak Ford, Exxon i Genera Motors, musz utrzymywa stosunki z wieloma zwizkami. Nawet jeli sia robocza danej organizacji nie jest zorganizowana w zwizkach, jej menederowie nie mog zwizkw ignorowa. Na przykad takie firmy, jak Kmart, J.P. Stevens, Honda of America Motor Co. Ltd. i Delta Air Lines Inc., aktywnie staraj si zapobiec wzrostowi wpyww zwizkw zawodowych wrd swoich zag. Mimo e mwic o zwizkach najczciej mamy na myli pracownikw fizycznych, zwizki reprezentuj rwnie wielu urzdnikw pastwowych, nauczycieli i innych pracownikw umysowych. sia robocza Pracownicy, zwaszcza jeli s zorganizowani w zwizkach zawodowych. Waciciele. Rwnie waciciele s przedmiotem powanej troski menederw w wielu przedsibiorstwach. Do niedawna akcjonariusze duych korporacji byli na og zadowoleni trzymajc si na uboczu i pozwalajc kierownictwu najwyszego szczebla prowadzi ich organizacj. Ostatnio jednak coraz wicej akcjonariuszy wystpuje aktywnie, starajc si wpyn na kierownictwo firm, w ktrych maj swe udziay. W szczeglnoci dotyczy to wacicieli posiadajcych due pakiety akcji. Na przykad w 1991 r. Time Wamer Inc. ogosi, e ma zamiar wypuci now emisj akcji w celu pokrycia swoich dugw. Dotychczasowi akcjonariusze mieli otrzyma prawo pierwokupu nowych akcji, ale ich cena nie miaa by znana w momencie wykonywania tych opcji. Na tak praktyk skaryo si kilku duych akcjonariuszy, niektrzy grozili nawet krokami prawnymi. Wreszcie Time Wamer ugi si i wycofa ze swoich planw. Inn grup wywierajc coraz wikszy wpyw s menederowie duych funduszy inwestycyjnych. Te ogromne fundusze kontroluj 50% akcji bdcych przedmiotem obrotu na giedzie nowojorskiej i 65% akcji z listy 500 najwikszych spek ogoszonej przez Standard & Poor. Fundusz emerytalny AT&T (American Telephone and Telegraph) dysponuje kapitaem przekraczajcym 35 mld dol. Ze wzgldu na to, i fundusze rosn w tempie dwukrotnie wyszym od tempa wzrostu produktu narodowego brutto Stanw Zjednoczonych, wszystko wskazuje na to, e w przyszoci wpywy ich menederw powinny jeszcze wzrosn. Przy wikszej sile, jak dysponuj waciciele (i wikszej gotowoci do jej spoytkowania), niektrzy obawiaj si, e menederowie bd powica dugookresow efektywno przedsibiorstw dla krtkookresowych wynikw. Na przykad menederowie z Camation Company obawiali si nadmiernego wzrostu kosztw reklamy ze strachu przed przyciganiem zainteresowania inwestorw instytucjonalnych. W rezultacie nastpi spadek sprzeday. Po przejciu przez Nestle SA i rozlunieniu ogranicze budetowych sprzeda zacza ponownie wzrasta. Menederowie stwierdzaj wic dzi, e musz powica wacicielom znacznie wicej uwagi ni niegdy. waciciele Ci wszyscy, ktrzy uczestnicz we wasnoci organizacji.

Sojusznicy strategiczni. Ostatnim wymiarem otoczenia celowego s sojusznicy strategiczni firmy wsppracujce ze sob w ramach wsplnego przedsiwzicia. Jak pokazuje rys. 3.3, Ford ma wielu sojusznikw strategicznych, s to m.in. Volkswagen (dla produkcji samochodw w Ameryce Pd.) i Nissan Motor Co. Ltd. (dla produkcji furgonetek w Stanach Zjednoczonych). Ford wsplnie z Mazd produkuj samochd Prb. Podobne sojusze zawierane byy od dawna, ale naprawd popularne stay si dopiero w latach osiemdziesitych; obecnie wzrastaj w tempie okoo 22% rocznie . Firma IBM raczej wystrzegaa si sojuszw strategicznych, obecnie jednak uczestniczy w 40 przedsiwziciach na caym wiecie. Sojusze strategiczne pomagaj firmom uzyskiwa od innych dowiadczenie, ktrego im brakuje. Pomagaj rwnie lepiej rozoy ryzyko. Menederowie musz jednak uwaa, by nie ujawni wanych dla konkurencji informacji. Na przykad, kiedy firma Unisys Corp. zawara sojusz strategiczny z Hitachi Ltd., japoskim producentem komputerw, stwierdzia, e przy uruchomieniu wsppracy bdzie musiaa podzieli si cennymi tajemnicami handlowymi. Sojusze strategiczne nie zawsze dotycz przedsibiorstw. Na przykad, Texas A&M University i University of Texas czsto wsppracuj ze sob w celu zdobycia dotacji rzdowych. Niektre kocioy wsplnie organizuj i finansuj wyjazdy misjonarzy. sojusznicy strategiczni Organizacje wsppracujce ze sob w ramach wsplnego przedsiwzicia.

Otoczenie wewntrzne
Jak to ju pokazano na rys. 3.1., organizacje maj rwnie otoczenie wewntrzne, obejmujce ich zarzd, pracownikw i kultur. Zarzd Nie kada organizacja ma zarzd. Oczywicie firmy dziaajce w formie spki akcyjnej musz taki zarzd mie, ale firmy nie bdce spk akcyjn i liczne organizacje niekomercyjne s wolne od tego obowizku. Wikszo uniwersytetw ma jednak rady zarzdzajce, a wikszo innych wielkich organizacji, wcznie ze szpitalami i organizacjami dobroczynnymi, ma rady powiernicze, ktre w zasadzie speniaj takie same funkcje. Zarzd korporacji jest wybierany przez akcjonariuszy, a jego zadania polegaj na nadzorowaniu oglnego zarzdzania firm, tak by zapewni jego zgodno z interesami akcjonariuszy. Niektrzy dyrektorzy, nazywani dyrektorami wewntrznymi, s rwnie penoetatowymi pracownikami firmy zajmujcymi stanowiska na najwyszym szczeblu zarzdzania. Natomiast dyrektorzy zewntrzni s wybierani do zarzdu w zwizku z okrelonym celem wspomagania w zarzdzaniu finansami, rozwizywania problemw prawnych itd. Nie s oni jednak penoetatowymi pracownikami organizacji. Zarzd odgrywa wan rol w ukadaniu strategii firmy i nadzorowaniu jej waciwego wykonywania. Zarzd ma rwnie wgld we wszystkie wane decyzje podejmowane przez kierownictwo najwyszego szczebla i okrela wysoko wynagrodze menederw tego szczebla.
Zarzd jest integraln skadow wewntrznego otoczenia wielu organizacji. Farmland Industries Inc. jest spdzielni zaopatrujc swych czonkw w informacje i zapewniajc porady, udzielajc zniek na zakup materiaw i pomagajc w marketingu. Jim Allen wraz ze swoimi trzema synami prowadzi stado skadajce si z 300 sztuk byda na liczcym 6,5 ty. akrw rancho w Oklahomie. Przez dwa lata zasiada on w zarzdzie swojej lokalnej spdzielni Farmland.

Pracownicy Czci zewntrznego otoczenia celowego s zewntrzne problemy z si robocz, w tym te, ktre wi si ze zwizkami zawodowymi. Kiedy jednak pracownicy stan si czonkami organizacji, staj si jednoczenie czci jej otoczenia wewntrznego. Wszystko jest dobrze, kiedy menederowie i pracownicy wyznaj te same wartoci i d do tych samych celw. Kiedy jednak menederowie i pracownicy d do celw odmiennych albo kiedy organizacja wstrzsana jest konfliktami i przesiknita wrogoci, przynosi to wszystkim szkody. Wiele problemw, ktre omawiamy w czci IV powiconej procesowi organizowania, trzeba rozpatrywa z punktu widzenia poprawy stosunkw midzyludzkich w ramach organizacji. Dla dzisiejszych menederw szczeglnie interesujce s zmiany w charakterze amerykaskich robotnikw. W sile roboczej dnia jutrzejszego wikszy bdzie udzia kobiet. Amerykanw pochodzenia latynoamerykaskiego czy czarnoskrych, a take ludzi starszych. Naley rwnie oczekiwa, e przyszy robotnik bdzie bardziej zainteresowany uczestnictwem we wasnoci bd to w formie czciowej wasnoci przedsibiorstwa, bd te przynajmniej bdzie chcia mie wicej do powiedzenia na temat sposobu wykonywania pracy. Kultura

Kultura organizacji jest to zestaw wartoci, ktre pomagaj jej czonkom zrozumie, za czym organizacja si opowiada, jak pracuje, co uwaa za wane. Kultura jest pojciem nieuprzedmiotowionym, ktre wymyka si obiektywnemu pomiarowi czy obserwacji. Niemniej jednak odgrywa ona wan rol w ksztatowaniu zachowania menederw jako podstawa wewntrznego otoczenia organizacji. kultura Zestaw wartoci, ktre pomagaj czonkom organizacji rozumie, za czym organizacja si opowiada, jak pracuje i co uwaa za wane. Znaczenie kultury. Przed kilku laty dyrektorzy Levi Strauss & Co. doszli do wniosku, e firma nie mieci si ju w swym 68-letnim budynku. Mimo e wszyscy lubili jego rozlunion, swobodn atmosfer, potrzeba byo wicej miejsca. Levi Strauss przenis si wic do nowoczesnego biurowca w rdmieciu San Francisco, w ktrym jego nowa siedziba zajmowaa 12 piter. Szybko ujawnio si, e zmiana wpyna na kultur organizacji i e si ludziom nie spodobaa. Dyrektorzy czuli si odizolowani, a innym menederom brakowao nieformalnych, przypadkowych spotka na korytarzu. W cigu zaledwie kilku lat Strauss wynis si z drapacza chmur i wrci do budynku sprzyjajcego bardziej nieformalnemu stylowi. Obok niego ley park, gdzie pracownicy spotykaj si na rozmow w przerwie obiadowej. Jest jasne, e Levi Strauss odznacza si kultur wan dla kadego, kto tam pracuje. Kultura okrela nastrj" organizacji. Stereotyp dyrektora IBM maluje go w biaej koszuli i ciemnym garniturze. Texas Instruments Incorporated natomiast chtnie mwi o swojej kulturze bez marynarki"; unika si tam krawatw, a tylko nieliczni menederowie w ogle nosz marynark. Oczywicie, ta sama kultura wcale nie musi si rozciga na ca organizacj. Na przykad, dzia sprzeday i marketingu moe mie kultur zupenie odmienn ni dzia operacji i produkcji. Niezalenie jednak od swego charakteru, kultura jest potnym czynnikiem w organizacjach, ktry moe ksztatowa ich ogln sprawno i dugofalowe powodzenie. Firmy, ktrym udaje si wypracowa i utrzyma siln kultur, jak np. Hewlett-Packard Co. czy Procter & Gambie Co., s na og bardziej sprawne ni firmy, ktre maj z tym trudnoci. Czynniki okrelajce kultur. Skd si bierze kultura? Zazwyczaj wyksztaca si ona i rozwija w cigu dugiego okresu. Punktem wyjcia czsto jest zaoyciel organizacji. Na przykad, James Cash Penney by przekonany, e naley traktowa pracownikw i klientw z szacunkiem i godnoci. Zatrudnieni w firmie J.C. Penney s nadal nazywani raczej wsppracownikami, a nie pracownikami (co ma podkrela partnerskie stosunki); wielk rol odgrywa take zadowolenie klientw. W miar wzrostu organizacji jej kultura ulega modyfikacjom, jest ksztatowana i doskonalona poprzez symbole, anegdoty, bohaterw, hasa i uroczystoci. Na przykad, kluczow wartoci w firmie Hewlett-Packard jest wystrzeganie si zaduenia w bankach. Krca cigle jeszcze po firmie anegdota opowiada o rozpatrywanej przez kilka lat inwestycji. Wszystkie obiektywne kryteria wskazyway, e przedsibiorstwo powinno zacign kredyt bankowy w celu jej sfinansowania, a jednak Bili Hewlett i David Packard odrzucili projekt po prostu dlatego, e HP nie bierze kredytu bankowego". Historyjka, w ktrej wystpuje para bohaterw firmy i ktra jest oparta na wspomnianym hale, dyktuje dzi kultur firmy. Rwnie sukcesy firmy i wsplne dowiadczenia zaogi ksztatuj kultur. Na przykad Hallmark Cards Inc. ma mocn kultur wywodzc si z wieloletnich sukcesw w brany kart okolicznociowych. Pracownicy mwi o rodzinie Hallmarku i s gboko przywizani do firmy; wielu z nich pracuje w niej od lat. Natomiast w Atari Corp. kultura jest do saba, czsto zmieniaj si zespoy kierownicze, niewielu osobom udaje si wyczu sens czy cel firmy. Rnice w kulturze Hallmark i Atari wynikaj czciowo z sukcesw w przeszoci i wsplnych dowiadcze pracownikw. Kierowanie kultur organizacji. W jaki sposb menederowie mog sobie radzi z kultur, zwaywszy jej oczywiste znaczenie i nieuchwytny charakter? Kluczem jest tu zrozumienie przez menedera aktualnej kultury i ocena, czy naley j utrzyma, czy te zmieni. Jeli menederowie zrozumiej biec kultur organizacji, bd mogli podj stosowne dziaania. W firmie Hewlett-Packard nadal istniej wartoci ksztatujce styl HP". Co wicej, s one wytyczn i nadaj kierunek wikszoci wanych dziaa podejmowanych przez firm. Kultur mona rwnie utrzyma nagradzajc i awansujc ludzi, ktrych zachowanie jest zgodne z istniejc kultur, i artykuujc j poprzez hasa, uroczystoci itd. Aby zmieni kultur, menederowie musz mie jasne wyobraenie o tym, co maj zamiar stworzy. Obecnie wiele organizacji prbuje wykreowa kultur przypominajc t, ktrej hoduje Ouchi (teoria Z) czy Peters i Waterman (ramy doskonaoci). Jak ju powiedziano w rozdziale 2, kade z tych podej odzwierciedla form kultury organizacyjnej. Inny sposb ksztatowania kultury polega na wprowadzaniu ludzi z zewntrz na wane stanowiska kierownicze. Wybr nowego naczelnego dyrektora spoza organizacji jest czsto wyranym sygnaem przygotowywanych zmian. Kultur moe rwnie zmieni przyjcie nowych hase, puszczanie w obieg nowych anegdot, urzdzanie nowych uroczystoci i zrywanie z tradycj. Mona j wreszcie zmienia metodami omwionymi w rozdziale 12.

Stosunki pomidzy organizacj i jej otoczeniem

W dotychczasowych rozwaaniach nazywalimy i opisywalimy rozmaite wymiary otoczenia organizacji. Ze wzgldu na to, e organizacje s systemami otwartymi, na wiele rnych sposobw wchodz w interakcje z tymi rnymi wymiarami. Przeniemy teraz nasz uwag na te wanie wzajemne oddziaywania. Omwimy przede wszystkim, w jaki sposb otoczenie oddziauje na organizacje, a nastpnie wymienimy kilka sposobw reakcji organizacji na ich otoczenie.

Jak otoczenie oddziauje na organizacje? Do opisu sposobu oddziaywania otoczenia na organizacje mona uy trzech podstawowych charakterystyk: zmiennoci i zoonoci otoczenia, si konkurencyjnych oraz zakce otoczenia. Zmienno i zoono otoczenia. Jako jeden z pierwszych, znaczenie otoczenia organizacji dostrzeg James D. Thompson Sugeruje on, e otoczenie organizacji mona opisa wedug dwch wymiarw: stopnia zmiennoci i stopnia jednorodnoci. Stopie zmiennoci to zakres, w jakim otoczenie jest wzgldnie stabilne lub wzgldnie dynamiczne. Stopie jednorodnoci to zakres, w jakim otoczenie jest wzgldnie proste (niewiele elementw, mae rozczonkowanie) lub wzgldnie zoone (wiele elementw, znaczne rozczonkowanie). Oba te wymiary nakadaj si na siebie, okrelajc cznie poziom niepewnoci, na jak natrafia organizacja. Z kolei niepewno jest si napdow wpywajc na wiele decyzji w organizacji. Rysunek 3.4. ilustruje proste ujcie z czterema poziomami niepewnoci okrelonej przez rne poziomy jednorodnoci i zmiennoci. niepewno Wana sia wynikajca ze zmiennoci i zoonoci otoczenia, ktra wpywa na wiele dziaa organizacji. Z najmniej niepewnym otoczeniem maj do czynienia organizacje o otoczeniu stabilnym i prostym. Cho nie ma otoczenia cakowicie wolnego od niepewno-ci,wiele sieci sprzeday produktw spoywczych (np. Subway i Taco Beli) czy wielu producentw pojemnikw (np. Bali i Federal Paper Board Co. Inc.) musi si liczy tylko z bardzo niskim poziomem niepewnoci. Na przykad Subway koncentruje si na pewnym segmencie rynku towarw konsumpcyjnych, wytwarza ograniczon gam wyrobw, ma stay krg dostawcw i stosunkowo stal konkurencj. Organizacje o dynamicznym, ale prostym otoczeniu na og maj do czynienia z umiarkowanym stopniem niepewnoci. Przykadem organizacji funkcjonujcych w takim otoczeniu mog by wytwrcy odziey (orientujcy si na pewien rodzaj nabywcy, ale wraliwi na zmiany wywoane mod) i producenci pyt kompaktowych (zaopatruj pewien tym nabywcw pyt, ale wyczuleni s na zmian gustw muzycznych). Levi Strauss ma niewielu konkurentw (Wrangler i Lee), niewielu dostawcw i nielicznych regulatorw, wykorzystuje te ograniczony zakres kanaw dystrybucji. Owo wzgldnie proste otoczenie podlega jednak do szybkim zmianom, kiedy konkurenci zmieniaj ceny i fasony, kiedy zmieniaj si gusty konsumentw bd wreszcie pojawiaj si nowe materiay. Inna kombinacja czynnikw to stabilno i zoono. I tu w jej wyniku mamy umiarkowany zakres niepewnoci. Te podstawowe warunki spenia Genera Motors. Oglnie rzecz biorc, organizacja ta musi wsppracowa z ogromn liczb dostawcw, regulatorw, grup konsumentw i konkurentw. Zmiany w

przemyle samochodowym zachodz jednak do wolno. Mimo rozmaitych zmian stylistycznych, dzisiejsze auta nadal jed na czterech koach, maj kierownic, silnik spalinowy itd. Wreszcie poczenie dynamicznych i zoonych warunkw otoczenia daje wysoki stopie niepewnoci. Otoczenie skada si wtedy z wielkiej liczby elementw, ktrych charakter podlega nieustannym zmianom. Takie s warunki dziaania Intel Corp., IBM i innych firm w brany elektronicznej, wyznaczane szybkim tempem innowacji technicznych i zmian rynku konsumenta, ktre charakteryzuj t ga przemysu, dostawcw i konkurentw. Pi si konkurencji. Chocia oglna klasyfikacja Thompsona jest poyteczna i zapewnia podstawow orientacj w powizaniach organizacji z jej otoczeniem, pod wieloma wzgldami brakuje jej precyzji i szczegowoci potrzebnej menederom, ktrzy codziennie musz si styka z otoczeniem. Ostatnio Michael E. Porter, profesor Harvardu i ekspert zarzdzania strategicznego, zaproponowa bardziej subteln metod oceny otoczenia. Sugeruje on zwaszcza, by organizacje widziay swoje otoczenie w kategoriach piciu si konkurencji. pi si konkurencji Zagroenie ze strony nowych konkurentw, prby wymanewrowania rywali, zagroenie substytutami, sia nabywcw, sia dostawcw. Zagroenie ze strony nowych konkurentw to atwo wejcia na rynek lub jego segment nowych konkurentw. Uruchomienie pralni chemicznej czy pizzerii wymaga stosunkowo niewielkiego kapitau, ale np. wejcie do brany samochodowej wymaga olbrzymich inwestycji w budynki fabryczne, wyposaenie i system dystrybucji. Dlatego te zagroenie wejciem nowych konkurentw jest do wysokie dla lokalnego baru szybkiej obsugi, ale cakiem niskie dla Genera Motors i Toyoty. Prby wymanewrowania rywali nale do samej istoty konkurencyjnych stosunkw pomidzy dominujcymi firmami w brany. W przemyle napojw orzewiajcych Coca-Cola i PepsiCo Inc. czsto prowadz ze sob zacite wojny cenowe, stosuj porwnawcz" reklam, wprowadzaj nowe produkty. Amerykaskie firmy samochodowe nieustannie prbuj wymanewrowa si nawzajem popraw warunkw gwarancji i upustami cenowymi. Miejscowe myjnie samochodowe natomiast rzadko kiedy angauj si w takie praktyki. Zagroenie substytutami to zakres, w jakim alternatywne wyroby lub usugi mog zastpi lub zmniejszy zapotrzebowanie na dotychczas sprzedawane wyroby czy usugi. Elektroniczny kalkulator wypar suwak logarytmiczny. Nadejcie mikrokomputerw z kolei zmniejszyo zapotrzebowanie na kalkulatory, a take na maszyny do pisania i due komputery. Nutra-Sweet jest wanym substytutem zagraajcym przemysowi cukrowniczemu. Sia nabywcw to zakres, w jakim nabywcy produktw lub usug w danej brany s w stanie wywiera wpyw na dostawcw. Na przykad Boeing 747 ma stosunkowo niewielu potencjalnych nabywcw. Tylko firmy takie jak American Airlines Inc., United Air Lines Inc. i KLM mog sobie pozwoli na tego rodzaju samoloty, maj wic istotny wpyw na cen, ktr s gotowe zapaci, termin realizacji zamwienia itd. Natomiast japoscy producenci samochodw uzyskiwali w Stanach Zjednoczonych w czasie kryzysu naftowego z koca lat siedemdziesitych wysze ceny, poniewa na miejsce kadego klienta czekao ju w kolejce dwch innych. Sia dostawcw to zakres, w jakim dostawcy mog wywiera wpyw na potencjalnych nabywcw. Miejscowa firma energetyczna jest dostawc elektrycznoci na danym terenie. W ramach lokalnych czy stanowych przepisw (albo i jednych, i drugich) moe za swj produkt bra ile si jej spodoba, zapewnia obsug tak, jaka si jej spodoba itd. Podobnie, cho Boeing ma niewielu potencjalnych klientw, ci sami klienci maj niewielu tylko dostawcw, ktrzy mog im sprzeda 300-osobowy odrzutowiec. A wic rwnie Boeing ma spor si. Natomiast may hurtownik warzyw ma niewielk si w dostawach dla restauracji, poniewa mog one, jeli im si towar nie spodoba, bez trudu znale sobie innego dostawc. Zakcenia w otoczeniu. Pi si konkurencji mona systematycznie bada i ocenia, mimo e zawsze podlegaj one nieoczekiwanym zmianom i zaburzeniom, mona te planowa sposb rozwizywania odpowiednich problemw. Jednoczenie organizacje musz si rwnie liczy z moliwoci zmian i zakce rodowiska, ktre niekiedy przychodz zupenie bez ostrzeenia. Najpospolitsz form zaburze w organizacji jest jaki kryzys. W tablicy 3.1. wyliczono kilka kryzysw, przed ktrymi stany w ostatnich latach rne organizacje. Tablica 3.1. Ostatnie kryzysy w organizacjach Data 1979 1982 1984 Organizacja Metropolitan Edison Johnson & Johnson Union Carbide Charakter kryzysu Niemal stopienie rdzenia w elektrowni atomowej Three Mile Island. Zatrucie cyjankiem kapsuek z Tylenolem koczy si mierci 8 osb. Wyciek trujcego gazu w Bhopalu (Indie), mier 3000 osb, rannych 300 000.

1985 1986 1989 1989 1992

Jaisco NASA Exxon Pacific Ga & Electric Dow Corning

Bakterie w serze kosztuj ycie 84 osb. Prom kosmiczny Challenger eksploduje tu po starcie, mier 7osobowej zaogi. Supertankowiec Yaldez uderza o skay u wybrzey Alaski, wyciek ponad 10 min galonw ropy. Trzsienie ziemi w San Francisco wywouje dziesitki wyciekw gazu i pozostawia miliony domw bez prdu. Po tym, jak setki kobiet skadaj skarg na negatywne skutki produkowanych przez firm silikonowych implantw powikszajcych piersi, Zarzd ywnoci i Lekw prowadzi ledztwo, w wyniku ktrego zakazuje ich stosowania. Dow Corning ciga na siebie krytyk sposobem zaatwienia sprawy i po miesicu ogasza wycofanie si z tego rynku *.

Zakcenia w otoczeniu mog czsto bez ostrzeenia zmusi organizacj do zareagowania na dramatyczne wydarzenia. Cho organizacje mogyby opracowa odpowiednie plany na wypadek podobnego kryzysu, wiele z tych wydarze z trudem daje si przewidzie.

Skutki podobnych kryzysw dla organizacji mog by niszczce, zwaszcza jeeli menederowie nie s przygotowani na ich pokonywanie. Na przykad w NASA katastrofa promu kosmicznego w zasadzie na prawie trzy lata sparaliowaa amerykaski program kosmiczny. Koszty, jakie dla Johnson & Johnson pocigno zatrucie tabletek Tylenolu, oceniano na 750 min d. w postaci wycofanych zamwie oraz zmian w opakowaniu i ksztacie produktu. Jeszcze przez lata cae bd si cign problemy prawne Exxonu wynikajce z zanieczyszczenia rop wd przybrzenych Alaski. Z kolei firma Dow Corporation ma od duszego czasu problemy zwizane z produkowanymi przez ni silikonowymi implantami powikszajcymi piersi.
Zaburzenia w otoczeniu trudno przewidzie, dla wielu firm maj one jednak ogromne znaczenie. PepsiCo od wielu lat przygotowywaa grunt dla dziaalnoci w b. ZSRR. W czasie prby puczu w 1991 r. menederowie PepsiCo nie czuli si waciwie dotknici tym wydarzeniem, rozumieli bowiem sposb funkcjonowania systemu i wiedzieli, co musz robi, by utrzyma swoj obecno na rynku.

Takie kryzysy na rne sposoby oddziauj na organizacje, wiele organizacji opracowuje plany kryzysowe lub tworzy sztaby (zespoy) kryzysowe. W czasie katastrofy samolotu Delta Air Lines w 1988 r. na lotnisku Dallas Fort Worth sprzt poarniczy by na miejscu w kilka minut. Opniono tylko kilka lotw, adnego nie trzeba byo odwoywa. W 1987 r. sklep warzywny w Bostonie otrzyma poufn informacj, e kto zatru puszki ze sprzedawanym tam sokiem pomidorowym Campbella. W cigu szeciu godzin zesp kryzysowy z Campbell Soup Company wycofa dwie ciarwki soku ze wszystkich 84 sklepw caej sieci. A jednak tylko mniej ni poowa duych firm amerykaskich ma plan postpowania na wypadek powanych kryzysw. Jak organizacje reaguj na swe otoczenie? Jak organizacja powinna reagowa na t mnogo problemw, przeszkd i moliwoci kryjcych si w jej otoczeniu? Oczywicie kada organizacja musi oceni swoj sytuacj i reagowa stosownie do wiedzy i osdu swojego wyszego kierownictwa. Rysunek 3.5 ilustruje sze podstawowych sposobw reakcji organizacji na jej otoczenie. Jedn z nich, odpowiedzialno spoeczn, omawiamy w rozdziale 4. Zarzdzanie informacj. Jednym ze sposobw, w jaki organizacje reaguj na otoczenie, jest zarzdzanie informacj. Jest ono szczeglnie wane przy ksztatowaniu pocztkowego zrozumienia otoczenia i jego obserwacji w celu wykrycia oznak zmiany. Organizacje wykorzystuj kilka technik zarzdzania informacj. Jedna polega na wyznaczeniu specjalnych cznikw. cznik z otoczeniem jest to kto taki, jak przedstawiciel ds. sprzeday albo agent ds. zakupw, ktry znaczn cz swego czasu spdza na kontaktach z podmiotami spoza organizacji. Tacy ludzie maj szczeglnie dogodne warunki poznania tego, co robi inne organizacje. Kady skuteczny meneder uczestniczy w ledzeniu otoczenia, procesie aktywnego obserwowania otoczenia, m.in. poprzez lektur. W niektrych organizacjach, takich jak np. Merrill Lynch & Co. Inc., Federal Express Corp., Ford Motor Company i wiele innych, powoano formalne systemy informacyjne w celu gromadzenia i organizowania odpowiedniej informacji dla menederw i podania jej w formie najlepiej dostosowanej do potrzeb kadego menedera (systemy informacyjne omwione zostan szerzej w rozdziale 21).

techniki zarzdzania informacj Obejmuj wyznaczenie cznikw z otoczeniem, badanie otoczenia, systemy informacyjne. Odpowied strategiczna. Innym sposobem reakcji organizacji na otoczenie jest odpowied strategiczna. Moe ona polega na braku jakichkolwiek dziaa (np. wtedy, gdy kierownictwo jest przekonane, e obecne podejcie bardzo dobrze si sprawdza), na pewnej korekcie strategii lub wreszcie na przyjciu strategii zupenie nowej. Jeli rynek, ktry obecnie obsuguje dana firma, gwatownie ronie, to moe ona zdecydowa o jeszcze wikszych inwestycjach w produkty i usugi przeznaczone na ten wanie rynek. Podobnie, jeli rynek si kurczy lub nie zapewnia rozsdnych moliwoci wzrostu, firma moe zdecydowa o ograniczeniu swego zaangaowania w jego obsug. Na przykad, kiedy ostatnio menederowie Tenneco Inc. uznali, e najprawdopodobniej przez pewien przynajmniej czas utrzymaj si niskie ceny ropy i gazu, postanowili sprzeda udziay firmy w tej brany i zainwestowa uzyskane wpywy w dziedzinach rozwijajcych si lepiej, jak np. Tenneco Automotive.
Czasami organizacje prbuj wpyn na swoje otoczenia przez odpowied (reakcj) strategiczn. Taka reakcja powoaa do ycia Birkenstock Footprint Sandals Inc. Podrujc po Europie w kocu lat szedziesitych Margot Fraser odkrya styl sandaw szerszych i wygodniejszych od konwencjonalnych butw. Przekonaa niemieckiego wytwrc, by pozwoli jej na ich import do Stanw Zjednoczonych. Pocztkowo buty te przycigay tylko typy hippiesowskie". M. Fraser pracowaa nad strategiczn zmian wizerunku Birkenstock i obecnie oferuje ponad 125 odmian butw z przeznaczeniem na kilka rnych segmentw rynku.

Fuzje, przejcia, zakupy, sojusze. Z fuzj mamy do czynienia wtedy, gdy kilka firm czy si i tworzy now firm. Na przykad ostatnio miaa miejsce fuzja Time i Wamer, w wyniku ktrej powstaa firma TimeWarner. Przejcie nastpuje wwczas, gdy jedna firma kupuje inn, czasami wbrew jej woli (przejcie nieprzyjazne). Zazwyczaj przejta firma przestaje istnie i staje si czci innej firmy. Na przykad, AT&T po przejciu NCR Corp. wcieli j do swych operacji. Po zakupie nabyta w ten sposb firma czsto funkcjonuje nadal jako filia firmy-nabywcy. Jak ju o tym bya mowa. w przypadku sojuszu firma podejmuje z inn firm nowe przedsiwzicie. Jest bardzo wiele powodw, dla ktrych firma moe stosowa ktr z tych strategii. Moe np. chodzi o atwiejsze wejcie na nowe rynki lub rozszerzenie obecnoci na opanowanym ju rynku. Projektowanie organizacji. Organizacja moe rwnie reagowa na warunki otoczenia odpowiednio projektujc ksztat swej struktury. Na przykad, firma dziaajca w otoczeniu o wzgldnie niskim poziomic niepewnoci moe si zdecydowa na struktur o wielu podstawowych reguach, przepisach i standardowych procedurach dziaania. Z kolei firma dziaajca w otoczeniu wykazujcym du niepewno moe si zdecydowa na struktur o stosunkowo nielicznych standardowych procedurach dziaania. Pierwszy typ struktury, zwany mechanistyczn struktur organizacji, cechuj formalne i sztywne przepisy i powizania. Druga bywa nazywana

struktur organiczn i jest znacznie bardziej elastyczna, pozwala te organizacji szybciej reagowa na zmiany otoczenia. O tych i pokrewnych problemach bdziemy mwili znacznie szerzej w rozdziale 11. Bezporedni wpyw na otoczenie. Organizacje nie musz by biernymi obiektami oddziaywania otoczenia3'. W rzeczywistoci wiele organizacji jest w stanie na wiele rnych sposobw bezporednio wpywa na swe otoczenie. Na przykad, firmy mog wpywa na swych dostawcw, podpisujc dugoterminowe umowy przewidujce stae ceny i w ten sposb zabezpieczajc si przed inflacj. Firma moe rwnie przej na zaopatrzenie wasnymi siami. Na przykad Sears jest wacicielem niektrych firm wytwarzajcych sprzedawane przeze towary. Przed kilku laty E.I. du Pont de Nemours & Co. czciowo wykupi Conoco Inc., by pozyska pewnego dostawc ropy dla swych zakadw chemicznych. Niemal kade powaniejsze dziaanie, jakie podejmuje firma, wywiera wpyw na jej konkurentw. Kiedy JVC obnia ceny swych odtwarzaczy pyt kompaktowych, dziaanie to moe zmusi Sony Corp. do podobnego ruchu. Obnika skadek ubezpieczeniowych w Prudential Insurance Co. of America z duym prawdopodobiestwem moe skoni do podobnego dziaania New York Insurance Co. Organizacje mog rwnie wywiera wpyw na swych klientw. Jedna z metod polega na stworzeniu nowych zastosowa dla produktu, znalezieniu zupenie nowych klientw bd na odebraniu klientw konkurencji. Na przykad opracowanie nowych typw oprogramowania rozszerza krg klientw firm komputerowych. Organizacje wpywaj rwnie na swych klientw przekonujc ich o potrzebie nabycia czego nowego. Producenci samochodw uywaj tej strategii w swych kampaniach reklamowych, by przekona ludzi, e musz zmienia samochd co 2-3 lata. Na swoich regulatorw organizacje oddziauj poprzez lobbies i procesy przetargowe. Lobbyzm oznacza wysanie przedstawiciela firmy czy brany do Waszyngtonu w celu oddziaywania na odpowiednie agencje, grupy i komitety. Na przykad lobby Amerykaskiej Izby Handlowej, ktra jest najwikszym lobby gospodarczym w kraju, dysponuje rocznym budetem przekraczajcym 100 min d. Firmom samochodowym kilkakrotnie udao si z powodzeniem negocjowa z Agencj Ochrony rodowiska przesunicie terminw wprowadzenia norm zabezpiecze i zuycia paliwa". Mobil Corporation stara si wpyn na opini publiczn i dziaania rzdu poprzez cigy cykl reklam propagujcych walory wolnej przedsibiorczoci. Prb wzajemnego wywierania wpywu jest te wikszo negocjacji zbiorowych pomidzy kierownictwem i zwizkami zawodowymi. Kierownictwo stara si uzyska akceptacj zwizku dla swoich propozycji dotyczcych umowy zbiorowej, a z kolei zwizki prbuj wymc na kierownictwie osodzenie" jego oferty. Jeeli w danej organizacji nie ma zwizkw zawodowych, kierownictwo zazwyczaj prbuje je trzyma z daleka. Honda, uruchamiajc swj pierwszy zakad w Stanach Zjednoczonych, wspomoga powoanie zwizku zakadowego po to, by pokrzyowa zamiary utworzenia w zakadzie oddziau zwizku United Aulo Workers. Firmy oddziauj na swych wacicieli poprzez informacje zawarte w rocznych sprawozdaniach, przez spotkania z wielkimi inwestorami lub wreszcie metod czystej perswazji. Porozumienia o sojuszach strategicznych s niemal zawsze negocjowane w postaci kontraktw. Kada ze stron prbuje uzyska od partnera moliwie najkorzystniejsze dla siebie warunki przyszej wsppracy.

Skuteczno organizacji
W rozdziale l odnotowalimy rnic pomidzy sprawnoci i skutecznoci organizacji. Sprawno oznacza mdre zastosowanie zasobw bez niepotrzebnego marnotrawstwa, skuteczno oznacza robienie waciwych rzeczy. Jeli rozpatrywa to w kontekcie wzajemnego oddziaywania organizacji i ich rodowiska, okazuje si, e skuteczno jest zwizana z tym, na ile dobrze organizacja rozumie, reaguje i wpywa na swoje otoczenie. Camival Cruise Lines skutecznie rozpoznaj potrzeby swoich klientw i panuj nad kosztami. We wstawce Spojrzenie globalne" przedstawiono firm mniej skuteczn. modele skutecznoci organizacji Podejcie systemowo-zasobowe, podejcie celowe, podejcie od strony procesw wewntrznych, podejcie strategicznego elektoratu". Nie ma niestety zgodnoci co do tego, co skada si na skuteczno. Na przykad, organizacja moe sprawia wraenie niezmiernie skutecznej na krtk met, lekcewac badania i prace rozwojowe, kupujc tanie materiay, nie dostrzegajc znaczenia kontroli jakoci i skpic na pacach. Po pewnym czasie jednak taka firma musi ponie fiasko. Natomiast przyjmujc bardziej dugookresow perspektyw i dokonujc odpowiednich inwestycji w badania i prace rozwojowe firma moe wywoa niezadowolenie inwestorw postrzegajcych j w krtszej perspektywie. Nic dziwnego zatem, e istnieje wiele rnych modeli skutecznoci. Podejcie systemowo-zasobowe do skutecznoci organizacji koncentruje si na zakresie, w jakim organizacja moe zapewni sobie potrzebne zasoby. W tym sensie skuteczni s: producent, ktry utrzymuje dostp do surowcw w okresie niedoboru, szkoa inynierska, ktra jest w stanie zatrudni fachow kadr nauczajc pomimo konkurencji przemysu, a take firma, ktra ma dostp do taniego kredytu. Pozyskuj oni zasoby rzeczowe, ludzkie, finansowe i informacyjne potrzebne do skutecznego konkurowania na rynku.

Podejcie celowe do skutecznoci koncentruje si na stopniu, w jakim organizacja osiga swoje cele. Jeeli np. przyjmie cel zwikszenia sprzeday o 10% i nastpnie go osignie, wedug podejcia celowego bdzie organizacj skuteczn. Wskanikiem skutecznoci dla dyrektora naczelnego Jacka Welcha z Genera Electric Co. jest zajcie pierwszego lub drugiego miejsca w kadej gazi, do ktrej firma wchodzi. Podejcie od strony procesw wewntrznych do skutecznoci organizacji zajmuje si wanie wewntrznymi mechanizmami organizacji. Koncentruje si na minimalizowaniu napi, integrowaniu jednostek i organizacji, bezkonfliktowym i sprawnym wykonywaniu operacji . Takiej postawie odpowiada organizacja, ktra koncentruje si przede wszystkim na utrzymaniu zadowolenia i morale pracownikw i jest przy tym skuteczna. Z tego punktu widzenia niewtpliwie skuteczna jest taka dobrze zarzdzana firma jak IBM. Na koniec podejcie od strony strategicznego elektoratu " koncentruje si na grupach zainteresowanych sukcesem organizacji. Strategiczny elektorat" Raiston Purina Co. obejmuje dostawcw (producentw ywnoci i pojemnikw), kredytodawcw (akcjonariuszy i banki), uczestnikw (pracownikw i menederw), klientw i innych, na ktrych organizacja wywiera swj wpyw. Zgodnie z tym ujciem skuteczno zaley od tego, w jakim zakresie organizacja zaspokaja potrzeby i oczekiwania wszystkich tych grup. Mimo e te cztery podstawowe modele skutecznoci niekoniecznie musz by ze sob sprzeczne, koncentruj si one jednak na rnych sprawach. Podejcie od strony zasobw koncentruje si na nakadach, podejcie celowe na rezultatach, podejcie od strony procesw wewntrznych zajmuje si gwnie procesami transformacji, wreszcie podejcie strategicznego elektoratu" sprzeniem zwrotnym. Dla lepszego zrozumienia skutecznoci organizacji naley wic, zamiast przyjmowa jedno tylko podejcie, spojrze na ni w integrujcej perspektywie, tak jak to pokazano na rys. 3.6. W centrum takiego jednolitego modelu znajduje si system organizacji, z jego nakadami, procesami transformacji, wynikami i sprzeniem zwrotnym. Wok tego centrum rozmieszczono cztery podstawowe podejcia do skutecznoci, a take podejcie czne, obejmujce wszystkie cztery elementy. Podstawowym argumentem przemawiajcym za takim ujciem jest to, e organizacja musi waciwie zaspokoi jednoczenie wymagania narzucone przez kade z tych spojrze na skuteczno. Osiganie skutecznoci w organizacji nie jest zadaniem atwym. Kluczem do tego jest zrozumienie otoczenia, w ktrym ono funkcjonuje. Na podstawie takiego zrozumienia menederowie mog nastpnie wykreli waciw" ciek dla organizacji, odpowiednio ulokowanej w swoim otoczeniu. Jeeli menederowie s w stanie okreli podan pozycj swej organizacji w stosunku do innych czci otoczenia, a take zaplanowa sposoby osignicia tej pozycji, maj wszelkie szans skutecznie ni kierowa. Natomiast jeeli bdnie okrel cele bd te jeli d do nich w niewaciwy sposb, najprawdopodobniej bd mniej skuteczni. Spojrzenie globalne
Prba odzyskania dawnego blasku Nazwisko Mikimoto byo kiedy lepiej znane ni Honda czy Sony, a kobiety na caym wiecie z dum obnosiy jego produkt pery. Pery Mikimoto /.apeniay szkatuki od Szanghaju po Pary od czasu, gdy Kokichi Michimoto opracowa w latach dziewidziesitych ubiegego wieku now metod hodowli pere. To, e mao kto dzi kojarzy nazwisko Mikimoto, pokazuje, co si moe sta z firm, ktra nie reaguje na zmiany w otoczeniu. Ze wzgldu na powane problemy z zanieczyszczeniem wd, hodowla pere w Japonii staa si ryzykownym przedsiwziciem. Poza tym pery utraciy cz swojego blasku na rynku biuterii, stanowi obecnie zaledwie 10% sprzeday caej brany w Japonii. Gdyby Mikimoto dostrzeg te tendencje i odpowiednio zareagowa, mgby wykorzysta renom swej firmy do przeniesienia operacji do innej dziedziny, nie zwizanej z perami. Spadkobiercy Mikimoto prowadzcy firm do lat osiemdziesitych pozostali wierni produktowi zaoyciela firmy, cho niekoniecznie jego innowacyjnoci, i dopiero po przejciu steru przez byego bankiera w 1984 r. firma zacza powanie rozszerza swj asortyment i reagowa na zmiany gustw. Mikimoto mgby si czego nauczy od jednego ze swych gwnych rywali, firmy Tiffany & Co., ktra rwnie/, prbowaa si podnie z upadku zawinionego przez bdy kierownictwa. Wizerunek firmy Tiffany dozna powanego uszczerbku na pocztku lat osiemdziesitych, kiedy bya ona wasnoci Avon Products Inc. Avon zepchn firm Tiffany ku dolnemu segmentowi rynku biuterii w okresie, kiedy wielu bogatych Amerykanw byo gotowych sporo wyda na towary luksusowe. Avon wypr/.eda ogromne zapasy nie oprawionych diamentw, jakimi dysponowa Tiffany, zaniedbywa reklam i wypeni witryny taszymi ale mao imponujcymi wyrobami. Gdy firma Tiffany zostaa sprzedana przez Avon w 1984 r., podniosa si / kopotw, wzorujc si na Cartier Inc., wysokiej klasy paryskiej firmie jubilerskiej. Szczeglnie szybki ro/.woj osigna w Japonii, sprzedajc /a porednictwem japoskiego domu towarowego. Dyrektorzy Mikimoto mogliby wskaza na kopoty Tit'fany'ego w okresie, gdy firma ta bya zwizana z Avonem, chcc udowodni, jaki los spotyka firm prbujc si orientowa na gusty masowego odbiorcy. Tak naprawd jednak pynie std nauka, e firma musi reagowa na zmiany otoczenia nawet wtedy, gdy ich kierunek w rnych krajach jest odmienny. Nawet i dzi Mikimoto w znacznej mierze opiera swe plany na nadziei, e kobiety japoskie bd naladowa sabo ksiniczki Kiko do pere. Jednoczenie jest wiadkiem bogacenia si odmodzonego Tiffany'ego na obsudze rynku modych Japoczykw.

Podsumowanie
Otoczenie odgrywa wan rol jako czynnik sukcesu czy poraki firmy. Kada organizacja ma otoczenie zewntrzne i wewntrzne. Na otoczenie zewntrzne skadaj si dwie warstwy: otoczenie oglne i otoczenie celowe. Otoczenie oglne obejmuje elementy bliej nie sprecyzowane, wrd ktrych dziaa organizacja, a ktre mog wpywa na te dziaania. Naley do nich pi wymiarw: ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno--polityczny i midzynarodowy. Wymiary te wywieraj na organizacj szeroki wpyw o rnym nasileniu.

Otoczenie celowe skada si z konkretnych elementw, wrd ktrych dziaa organizacja i ktre najpewniej bd wpywa na te dziaania. Jest siedem takich elementw: konkurenci, klienci, dostawcy, regulatorzy, sia robocza, waciciele, strategiczni sojusznicy. Poniewa wymiary te s zwizane z konkretnymi organizacjami w rodowisku, ich wpyw najprawdopodobniej bdzie mia charakter bezporedni. Otoczenie wewntrzne skada si z zarzdu organizacji, jej pracownikw i kultury. Szczeglnie wanym elementem jest kultura. Menederowie musz rozumie nie tylko jej znaczenie, ale i czynniki j okrelajce i sposb kierowania ni. Organizacje i ich otoczenie wywieraj na siebie nawzajem wieloraki wpyw. Wpyw otoczenia na organizacj moe si wyraa w niepewnoci, siach konkurencji i zaburzeniach. Organizacje ze swej strony oddziauj na swe otoczenie celowe, wykorzystujc zarzdzanie informacj, reakcje strategicznie, fuzje, przejcia, zakupy, sojusze, projektowanie struktury organizacji, wpywy bezporednie

i odpowiedzialno spoeczn. Czasami te prbuj wywiera wpyw na szersze elementy swojego otoczenia oglnego. Kluczowym kryterium pozwalajcym oceni, jak organizacja radzi sobie w stosunkach z otoczeniem, jest poziom jej skutecznoci. Skuteczna organizacja z powodzeniem pozyskuje zasoby, odpowiednio nimi zarzdza, osiga wytyczone cele i zaspokaja potrzeby swojego elektoratu". Kluczowym czynnikiem skutecznoci jest odpowiednie planowanie. Pytania kontrolne
Pytanie przegldowe 1. Co to jest oglne otoczenie organizacji? Wska i omw kady z gwnych wymiarw oglnego otoczenia. 2. Co to jest celowe otoczenie organizacji? Jakie s gwne wymiary tego otoczenia? 3. Jakie s gwne siy wpywajce na stosunki organizacji i otoczenia? Opisz je. 4. Co to jest skuteczno organizacji? Jak si j bada i ocenia? Pytania analityczne 5. Czy potrafisz sobie wyobrazi wymiary otoczenia celowego, ktre nie s omwione w tekcie? Wska ich powizanie z ju omwionymi. 6. Niektre organizacje staj si czciowymi wacicielami innych firm poprzez fuzje i zakupy. W jaki sposb charakter czciowej wasnoci komplikuje relacje pomidzy organizacj i otoczeniem? 7. W jaki sposb kady z elementw celowego otoczenia organizacji oraz otoczenia wewntrznego moe ocenia skuteczno organizacji? Czy organizacja moe by rwnie skuteczna dla kadej z tych grup? Dlaczego tak lub dlaczego nie?

wiczenia 8. Wybierz si do biblioteki i zbadaj jak firm. Okrel jej poziom skutecznoci wedug kadego z czterech podstawowych modeli. Zaprezentuj uzyskane wyniki w grupie wiczeniowej. 9. Przeprowad wywiad z menederem miejscowej organizacji na temat otoczenia jego organizacji oglnego, celowego i wewntrznego. Czy w czasie wywiadu zostay wskazane wszystkie gwne wymiary? Dlaczego tak albo nie? 10. Opisz pokrtce kilka elementw otoczenia twojego koledu czy uniwersytetu. Szczegowo opis poszczeglne wymiary i podaj konkretne przykady ilustrujce wpyw kadego z wymiarw na twoj instytucj.

Przykad 3.1
Rozkrcanie Colemana Nazwisko Colemana jest tak dobrze znane, e stao si prawie rzeczownikiem pospolitym. Zaoyciel W.C. Coleman zacz sprzedawa latarnie sklepikarzom w 1900 r., obecnie latarnie Coleman Co. Inc. przewaaj w owietleniu amerykaskich kempingw. Kieszonkowa kuchenka Colemana bya jednym z najwierniejszych przyjaci onierzy amerykaskich w czasie drugiej wojny wiatowej. Przy wizerunku firmy tak silnie zwizanym z tradycj nie powinno dziwi, e Coleman w latach osiemdziesitych zosta dotknity czym, co mona by nazwa zahamowanie". Firma potrzebowaa caych dwch miesicy na dostaw towaru do wielkich detalistw, jak WalMart Stores Inc. oraz Kmart, a nad podog jej wielkiego zakadu o powierzchni 350 000 stp kwadratowych wisiay wieszaki wypenione czciami. Ogromne zapasy skryway problemy w procesie montau. W 1989 r. nowi waciciele firmy sprowadzili konsultantw, ktrzy mieli nada firmie nowy rozpd. Jednej rzeczy konsultanci na pewno nie zrobili: nie wywierali nacisku na szybsz prac robotnikw, albowiem takie podejcie niemal na pewno wywoaoby opr i zwikszyo bdy. Konsultanci zajli si natomiast marnotrawstwem, zaczynajc od ogromnych zapasw firmy. Wszystkie te czci obrastajce kurzem na wieszakach przedstawiay sob w istocie ogromne iloci zamroonej gotwki; jednym z pierwszych zada firmy byo puszczenie tego kapitau w ruch. Zaczto stosowa techniki wytwarzania oparte na systemie zapasw dokadnie na czas, co spowodowao drastyczne ich zmniejszenie. Kiedy ustpi ten zalew zapasw, wyraniej ukazay si problemy, ktre on przez dugi czas ukrywa. Teraz kiedy nastpuje awaria maszyny, cay proces montau zostaje wstrzymany, a firma moliwie jak najszybciej rozwizuje problem. Zamiast zamawia jak dawniej potrzebn cz ze swojego warsztatu narzdzi i matryc, odlegego o 12 mil, Coleman przenis teraz warsztat do fabryki, a personel naprawczy potrzebuje tylko kilku minut, by przystpi do pracy. Nastpiy rwnie zmiany w innych czciach firmy. Na najwyszym szczeblu kierownictwo wyprzedao zakady nie zwizane z gwn dziaalnoci przedsibiorstwa, ktre w przeszoci naby Coleman, wczajc w to aglwki Hobie Cat, kosiarki Dixona oraz deski do windsurfingu i narty O'Briena. Renoma Colemana opiera si bowiem na sprzcie kempingowym. Kierownictwo Colemana dostrzego rwnie, e musi zmieni swj stary system akordowy, w ktrym robotnicy byli opacani nawet za wytwarzanie wadliwych czci. Poczono te komputery firmy /. komputerami najwikszych klientw, by zamwienia mogy pyn prosto z kas sklepowych do fabryki, skracajc czas potrzebny do ich realizacji. Zmiany u Colemana byy ogromne. Podniesiono wydajno o 35%, jednoczenie zmniejszajc odpady o 60%, a koszty utrzymania zapasw spady o 10 min d. Nowe zamwienie moe by zrealizowane, a dany towar dostarczony klientowi w cigu tygodnia, a nie jak poprzednio dwch miesicy. Ten postp efektywnoci nie dokona si wcale kosztem asortymentu produkcji Colemana; obecnie firma oferuje 140 modeli pojemnikw do przechowywania lodu w 12 kolorach, a jeszcze przed dwoma laty oferta ograniczona bya do 20 modeli w trzech kolorach. Coleman naprawd si rozkrci. Pytania 1. Dlaczego radykalne zmiany u Colemana wymagay pomocy zewntrznych konsultantw? 2. Obnienie poziomu zapasw oznaczao, e Coleman musia si pogodzi z licznymi przestojami w procesie produkcyjnym, kiedy ujawniy si problemy skrywane dotd za buforem" zapasw. Dlaczego firma bya yidowolona z pojawienia si takich problemw? E 3. Przejcie z systemu akordowego na stawki godzinowe oznaczao spadek pacy dla niektrych najbardziej wydajnych pracownikw. Czy Coleman ma moliwo motywowania tych robotnikw do utrzymywania dotychczasowego tempa niej teraz opacanej pracy?

Przykad midzynarodowy 3.2


Czy wszyscy mog skorzysta na ugodzie z Nintendo w sprawie ustalania cen? Historia Nintendo bya jednym z najlepszych przykadw sukcesu lat osiemdziesitych. W czasie gdy wikszo wytwrcw zabawek bya przekonana, e gry wideo nie maj przyszoci, firma Nintendo rozwina system, ktry zdoby tak wielk popularno, i przynajmniej jedn z jego wersji posiada 30 mln amerykaskich rodzin. Amerykanie wydaj rokrocznie blisko 4 mld dol. na pulpity Nintendo i programy gier, co daje japoskiej firmie ponad 80% udziau w rynku domowych gier wideo. Taka dominacja na tym rynku zaprowadzia Nintendo niedawno w etyczn i prawn szar stref", a w kocu narazia na gniew Federalnej Komisji Handlu i organw cigania w stanach Nowy Jork i Maryland. Wedug prokuratury Nintendo posuna si zbyt daleko ze swoj koncepcj zalecanej przez producenta ceny detalicznej". W okresie od czerwca 1988 r. do grudnia 1990 r. Nintendo wymagaa od detalistw sprzeday swoich pulpitw do Nintendo Entertainment System po 99,95 dol. Wedug prokuratury sklepy, ktre prboway sprzedawa taniej, zagroone byty wolniejszymi dostawami, a nawet ich cakowitym odciciem. Ta praktyka rzekomego ustalania cen przynosia nieze zyski detalistom, ale utrudniaa konsumentom zakupy po moliwie najlepszej cenie. Nintendo zawara z rnymi prokuraturami niezwyk ugod. Firma nadal utrzymujc, e nie naruszya ustawodawstwa antytrustowego, zgodzia si na kompromis, pragnc unikn przewlekego postpowania sdowego. Musi zapaci dotknitym tymi praktykami stanom 4,75 min dol. tytuem odszkodowania i zwrotu kosztw sdowych. Aby wynagrodzi straty tym konsumentom, ktrzy mogli ponie uszczerbek na stosowanej przez Nintendo praktyce ustalania cen, ugoda zobowizuje firm do wystania klientom kuponw na swe wyroby o cznej wartoci 25 mln dol. Praktyki cenowe nie byy jedynym problemem, ktry cign na firm ostr krytyk. Programici Nintendo projektowali tylko 1/10 wszystkich gier, a pozosta cz oprogramowania firma zamawiaa u programistw niezalenych. Ich stosunki z firm jtrz wielu uczestnikw brany. Nintendo zachowuje kontrol nad oprogramowaniem, ale zmusza kontrahentw do ponoszenia ryzyka opracowywania i wprowadzania nowych gier na rynek. Do 1990 r. Nintendo upieraa si przy roli wytwrcy odpatnie oczywicie wszystkich gier. ktrych mona uywa na jej sprzcie, nawet gdyby byy zaprojektowane i sprzedawane przez inn firm. Nawet kiedy zagodzia swoje stanowisko w tej sprawie, utrzymaa kontrol nad treci gier i ich opakowaniem. By moe sprowokowan skargami sdowymi, Nintendo nie prbuje ju utrzyma takiej wycznej kontroli nad grami, ktrych mona uywa na jej nowym 16-bitowym systemie Super NES, wprowadzonym w 1991 r. W przyszoci wic wiele firm moe skorzysta z sukcesu Nintendo.

Pytania l. Dlaczego kontrola firmy nad cenami jej wyrobw powinna by uznana za nielegaln? E 2. Na jakie konkretne problemy mog si natkn firmy, ktre zajmuj dominujc pozycj w brany? Co moe zrobi kierownictwo, by upewni si, e prawidowo je rozwizuje? 3. Ugoda Nintendo zmusia klientw do zakupu kolejnego produktu Nintendo jako warunku uzyskania zwrotu nadpaty. Poprzednie ugody wymagay od klientw ubiegania si o zwrot, co niewielu tylko uznao za warte zachodu. Czy moglibycie sobie wyobrazi lepszy sposb, w jaki mona by od Nintendo dochodzi zwrotu nadpaty?

Rozdzia 4 ETYCZNY l SPOECZNY KONTEKST ZARZDZANIA


Cele Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Omwi ksztatowanie si etyki indywidualnej i opisa trzy dziedziny specjalnej troski etycznej menederw. Przeledzi rozwj koncepcji spoecznej odpowiedzialnoci i okreli, wobec kogo lub wobec jakiej organizacji dana organizacja moe by uwaana za odpowiedzialn. Wskaza i opisa cztery typy podejcia organizacji do odpowiedzialnoci spoecznej. Wyjani zwizki pomidzy pastwem i organizacjami w odniesieniu do odpowiedzialnoci spoecznej. Opisa niektre typy dziaa, jakie mog podejmowa organizacje w celu kierowania spoeczn odpowiedzialnoci. Przykad wprowadzajcy
Wiele przedsibiorstw, pobudzonych wznoszc si fal ruchu ochrony rodowiska i wiadomoci spoecznej w cigu ostatnich kilku lat, zaczo rozumie, e dbanie o rodowisko jest rwnoczenie dbaniem o interes firmy. Dziesitki przedsibiorstw, prbujc wylansowa swoje wyroby jako sprzyjajce rodowisku (lub przynajmniej mniej szkodliwe ni. wyroby alternatywne), zdoao uzyska wane korzyci zarwno w kategoriach udziau w rynku, jak i zyskw. Jeden z dobitnych przykadw tej tendencji mona znale w brany usuwania mieci, a konkretniej w produkcji plastykowych workw na mieci. Dziaania na tym polu zapocztkowaa Mobil Corporation. reklamujc swoje worki na mieci z serii Hefty jako ulegajce biodegradacji. Niemal od razu po uruchomieniu nowej kampanii reklamowej przekonujcej, e worki te ulegaj rozkadowi w sposb nieszkodliwy dla rodowiska, ich sprzeda wyranie wzrosa. Niestety, w lad za tym nasilia si rwnie krytyka firmy i jej enuncjacji. Okazao si, e worki na mieci tej firmy rzeczywicie ulegaj rozkadowi biologicznemu, ale tylko wtedy, gdy s h/porednio wystawione na wiato soneczne. Poniewa jednak wikszo takich workw lduje w dolach, przywalona innymi workami, tylko niektre maj szans przetworzy si w kompost, czyli speni warunek ,,biodegradacji". Wiele stanw, a take Federalna Komisja Handlu prbuje zmusi nie tylko Mobila, ale i wszystkie inne firmy, ktre wykorzystuj w swych reklamach argumenty ekologiczne, do wikszej rzetelnoci. Stan Texas np. zaskary przesadne enuncjacje Mobila. Mimo e Mobil nie uzna si winnym, wnis odpowiedni opat i wycofa si ze swoich twierdze.

Mobil Corporation stana wobec jednego z najtrudniejszych i najbardziej kontrowersyjnych problemw, z jakimi maj do czynienia wspczesne organizacje, tj. stosunku do otoczenia spoecznego, w ktrym dziaaj. Kade spoeczestwo okrela, jakie typy zachowania organizacji dopuszcza, jakie za wyjmuje spod prawa. Organizacje, ktre nie speniaj tych spoecznych oczekiwa, mog si spotka z rnymi konsekwencjami, wcznie z publicznym upokorzeniem, utrat rynku i sankcjami prawnymi. Czynnikami, ktre decyduj o tym, jak organizacja bdzie reagowa na swe otoczenie spoeczne, s etyka indywidualna czonkw organizacji oraz spoeczna odpowiedzialno samej organizacji. W rozdziale niniejszym badamy szczegowo podstawowe problemy etyki i spoecznej odpowiedzialnoci. Najpierw analizujemy etyk jednostkow i jej kontekst organizacyjny, a potem rozszerzamy nasze rozwaania na sporny w pewnej mierze problem spoecznej odpowiedzialnoci. Omawiamy niektre sposoby, ktre wykorzystuje pastwo prbujc przekona organizacje do przyjcia praktyk uwzgldniajcych warunek spoecznej odpowiedzialnoci, a nastpnie badamy, w jaki sposb same organizacje mog bardziej skutecznie dziaa na tym polu.

Etyka indywidualna w organizacjach


Etyk definiujemy jako osobiste przekonania jednostki dotyczce zachowania susznego i niesusznego. Definicja ta przekazuje istot treci tego pojcia, jednake przynajmniej trzy jej implikacje usprawiedliwiaj szersz dyskusj. Po pierwsze, trzeba pamita, e etyka moe by zdefiniowana w kontekcie jednostkowym to ludzie maj etyk, organizacje jej nie maj. Po drugie, zakres tego, co uznaje si za zachowanie etyczne, jest rny u poszczeglnych osb. I tak np. kto, kto znajduje na pododze banknot 20-dolarowy. moe uwaa, e schowanie go do kieszeni jest zupenie w porzdku, podczas gdy inny moe si czu zmuszony do oddania go do biura rzeczy znalezionych. Po trzecie, etyka jest wzgldna, a nie absolutna. Chocia zachowanie etyczne zawsze jest takie wanie w czyim postrzeganiu, zwykle odwouje si jednak do zachowania mieszczcego si w ramach pewnych oglnie przyjtych norm spoecznych. Zachowanie nieetyczne zatem to zachowanie, ktre nie spenia takich powszechnie przyjtych norm spoecznych. W tym rozdziale omawiamy czynniki, ktre wywieraj wpyw na ksztatowanie si etyki jednostkowej, i rozwaamy zachowanie etyczne w kontekcie organizacyjnym. Warto doda, e w naszych

rozwaaniach odnosimy si do wyszych lub niszych norm etycznych, albo do zachowa bardziej lub mniej etycznych; trzeba wic pamita o wzgldnym, a nie absolutnym charakterze tych rozrnie. etyka Osobiste przekonania jednostki dotyczce zachowania susznego i niesusznego. zachowanie etyczne Zachowanie, ktre mieci si w oglnie przyjtych normach spoecznych. zachowanie nieetyczne Zachowanie, ktre nie mieci si w oglnie przyjtych normach spoecznych. Ksztatowanie si etyki indywidualnej Jak pokazano na rys. 4.1, etyka jednostkowa okrelana jest przez poczony wpyw rodziny, krgw koleeskich, dowiadcze yciowych, osobistych wartoci i obyczajw, a take czynnikw sytuacyjnych. Wpyw rodziny. Ludzie zaczynaj ksztatowa swe normy etyczne ju jako dzieci, kiedy to s one odbiciem ich percepcji zachowania rodzicw i tych zachowa, na ktre rodzice przyzwalaj. Dzieci maj wiksze szans wyrobienia sobie wysokich norm etycznych, jeeli widz, e te normy s przestrzegane przez innych czonkw rodziny, oraz jeeli s nagradzane za przestrzeganie tych norm i karane za wykroczenia przeciwko nim. Natomiast jeeli czonkowie rodziny postpuj nieetycznie i pozwalaj na to dzieciom, dzieci te najprawdopodobniej wyrobi sobie niskie normy etyczne.

Wpyw kolegw. Dzieci, chodzc ju do szkoy, poddane s rwnie wpywom kolegw, /, ktrymi codziennie si stykaj. Jeli np. koledzy kradn w sklepach, popeniaj akty wandalizmu albo naduywaj narkotykw, moe to by dla dziecka zachta, by postpowa tak samo. Jeeli jednak koledzy wykazuj wysokie normy etyczne i odrzucaj takie zachowania, jak naduywanie narkotykw czy kradziee, normy te bd przyjmowane i przez inne dzieci. Dowiadczenia yciowe. ycie ludzkie ksztatowane jest przez dziesitki wanych jednostkowych wydarze, ktre skadaj si na przekonania etyczne i zachowanie czowieka. Wydarzenia te s normaln czci dorastania i dojrzewania. Etyka jednostki ksztatowana jest zarwno przez wydarzenia pozytywne, jak i negatywne. Jeeli np. komu zdarzy si co ukra i ujdzie mu to na sucho, nie bdzie czu wyrzutw sumienia i by moe bdzie kad nadal. Zapany na kradziey, moe si czu wystarczajco winny, by zrewidowa swe normy etyczne i zaprzesta kradziey. Osobiste wartoci i normy moralne. Jednostkowe normy etyczne ksztatuj si rwnie pod wpywem osobistych wartoci i norm moralnych. Na przykad kto, kto na najwyszym miejscu w hierarchii swoich priorytetw umieci korzyci materialne i awans osobisty, przyjmie osobisty kodeks etyczny promujcy pogo za bogactwem. Osoba taka moe bezwzgldnie dy do uzyskania tych korzyci, niezalenie od tego, ile to kosztuje innych. Jeli natomiast czoowym priorytetem jest rodzina, to taka osoba przyjmie inne normy etyczne. Takim menederem, ktry dziaa pod silnym wpywem swoich wartoci, jest Kazuo Wada, japoski przedsibiorca, ktry rozwija swoj sie sklepw spoywczych na caym wiecie. Wszyscy pracownicy w jego firmie musz si ksztaci w pradawnej religii Seicho No le, a sam Wada wykorzystuje jej nauki w kadej podejmowanej decyzji. Czynniki sytuacyjne. Ostatni grup czynnikw ksztatujcych etyk indywidualn s czynniki sytuacyjne. Czasami ludzie znajduj si w nieoczekiwanych sytuacjach, ktre sprawiaj, e dziaaj oni wbrew swym najlepszym przekonaniom. Na przykad, wikszo osb, ktre kradn pienidze pracodawcy, robi to z powodu osobistych kopotw finansowych. Cho oczywicie nie usprawiedliwia to kradziey, stwarza jednak pewien kontekst dla zrozumienia, e ludzie mog postpowa nieetycznie, jeli s przekonani, e w danej sytuacji nie maj innego wyboru. Etyka zarzdzania

Etyka zarzdzania obejmuje normy zachowania kierujce poszczeglnymi menederami w ich pracy. Chocia etyka moe na wiele rnych sposobw wpywa na prac kierownicz, na szczegln uwag zasuguj trzy obszary specjalnego zainteresowania, pokazane w tablicy 4.1. Tablica 4.1. Szczeglne dziedziny zainteresowa etyki zarzdzania Dziedzina Stosunek firmy do pracownika Stosunek pracownika do firmy Stosunek firmy do innych podmiotw gospodarczych Przykadowe problemy Zatrudnienie i zwalnianie Warunki pracy i pacy Prywatno Konflikty interesw Poufno Uczciwo i koszty Klienci Konkurenci Akcjonariusze Dostawcy Agenci (dealerzy) Zwizki zawodowe

S trzy podstawowe obszary zainteresowania etyki zarzdzania: stosunki firmapracownik, pracownikfirma oraz firmainne podmioty gospodarcze. Menederowie musz podchodzi do kadej z tych dziedzin z perspektyw etyczn i moraln.

etyka zarzdzania Normy zachowania, ktrymi kieruj si poszczeglni menederowie w swojej pracy. Stosunek firmy do jej pracownikw. Zachowanie menederw okrela normy etyczne, zgodnie z ktrymi firma traktuje swoich pracownikw. Obejmuje to takie dziedziny, jak nabr i zwalnianie pracownikw, warunki pacy i pracy, a take uznawanie prywatnej sfery ycia pracownikw. Na przykad, wielu ludzi uzna za nieetyczne postpowanie menedera, ktry zatrudnia czonka rodziny albo bliskiego krewnego albo ktry zwalnia kogo z racji jego religii (zreszt to ostatnie dziaanie jest w Stanach Zjednoczonych nie tylko nieetyczne, ale rwnie nielegalne). Za nieetyczne pogwacenie sfery prywatnoci pracownika uznaje si na og np. rozpuszczanie pogoski, e pracownik cierpi na AIDS albo e ma niedozwolony romans. Stosunek pracownikw do firmy. Rwnie stosunek pracownika do firmy rodzi liczne problemy etyczne, zwaszcza odnoszce si do konfliktu interesw, poufnoci, a take uczciwoci w rozliczaniu wydatkw. Konflikt interesw powstaje wwczas, gdy decyzja korzystna dla danej jednostki przynosi jednoczenie uszczerbek organizacji. Na przykad, jeeli meneder odpowiedzialny za wybr dostawcy przyjmuje prezenty od jakiego dostawcy zabiegajcego o kontrakt, to najczciej przyznaje go temu dostawcy, mimo e inny dostawca oferuje firmie lepsze warunki. W celu uniknicia takiego konfliktu interesw sie Wal-Mart Stores Inc. nie pozwala pracownikom swoich sub zakupw na przyjmowanie zaprosze czy prezentw od przedstawicieli handlowych''. Nieetyczne jest rwnie ujawnianie tajemnic firmy konkurencyjnej organizacji, podobnie jak naciganie kosztw. Mimo to jednak niektrzy menederowie praktykuj wczanie kosztw fikcyjnych posikw, opat za obsug i wydatkw na benzyn do wnioskw o zwrot kosztw w celu zwikszenia swego dochodu. Stosunek firmy do innych podmiotw gospodarczych. Etyka zarzdzania wchodzi rwnie w gr w stosunkach pomidzy firm i innymi podmiotami gospodarczymi. Normalna etyka gospodarcza w stosunkach z klientami sugeruje, by produkty speniay wymogi bezpieczestwa, byy opatrzone informacj na temat ich cech, sposobu uycia oraz ogranicze zakresu uycia, a take by miay rozsdn cen. Rwnie zachowanie menederw wobec konkurentw podyktowane jest normami etycznymi nierzetelne praktyki gospodarcze (np. sztuczne zanianie ceny w celu wyparcia konkurenta z rynku) czy oczernianie konkurentw (zamieszczanie w reklamach faszywych sugestii dotyczcych produktw konkurencji) s przykadem nieetycznego traktowania konkurentw. Normy etyczne wymagaj rwnie uczciwoci menederw w stosunku do akcjonariuszy. Dyrektor naczelny Regina Co. Inc. zosta ostatnio oskarony o naruszenie przepisw Komisji Papierw Wartociowych i Giedy. Mia on jakoby wprowadzi zmiany w zapisach finansowych, tak by wygldao, e firma dysponuje wikszymi ni w rzeczywistoci rezerwami finansowymi; inwestorom przedstawia firm jako wysoce zyskown, podczas gdy w rzeczywistoci ponosia straty. Menederowie powinni by rwnie uczciwi i rzetelni w stosunkach z dostawcami, porednikami (dealerami) i zwizkami zawodowymi. Nieetyczne jest przekonywanie dostawcy, i niezbdne s znaczne upusty cenowe, albo zwizkw zawodowych e konieczne s ustpstwa pacowe wobec grocych rzekomo strat, gdy w rzeczywistoci firma oczekuje zyskw. We wstawce Zarzdzanie w praktyce" omawiamy pewne problemy etyczne odnoszce si do traktowania klientw przez firm Dow Coming. Etyka w kontekcie organizacyjnym Koniecznie trzeba zauway, e etyczne bd nieetyczne dziaania konkretnych menederw nie zachodz w prni. W rzeczywistoci przewanie zdarzaj si one w sprzyjajcym kontekcie organizacyjnym. Na w etyczny kontekst organizacji skadaj si dziaania innych rwnorzdnych menederw oraz menederw wyszego szczebla, a take kultura organizacji. Ostatni skandal na Wali Street dotyczy firmy Salomon Brothers Inc., zamieszanej w nielegalne transakcje na rynku obligacji. Sytuacja taka powstaa w kontekcie organizacyjnym akcentujcym przede wszystkim dorabianie si i kontrol informacji.

Punktem wyjcia zrozumienia etycznego kontekstu zarzdzania s jednostkowe normy etyczne. Niektrzy wol narazi si raczej na ryzyko osobistych kopotw lub wrcz utraty pracy, ni zrobi co nieetycznego. Niektrzy za atwiej ulegaj wpywom nieetycznego zachowania innych oraz zwizkw sytuacyjnych i mog by gotowi popeni nawet powane przestpstwo dla kariery lub korzyci materialnych. Praktyki organizacji mog wywiera silny wpyw na normy etyczne pracownikw. Niektre organizacje otwarcie dopuszczaj nieetyczne praktyki gospodarcze, o ile le one w interesie firmy. Jeeli meneder wiedzc o takich nieetycznych praktykach toleruje ich kontynuowanie, to przyczynia si do wyksztacenia kultury organizacyjnej uznajcej takie dziaania za dozwolone. Na przykad, kiedy dyrektor naczelny Beech-Nut stwierdzi, e jego firma stosuje dodatki do soku jabkowego reklamowanego jako stuprocentowo czysty, zdecydowa o podjciu prby zatuszowania oszustwa a do wyprzeday zapasw tego soku. W realizacji tego planu wspdziaao wielu pracownikw. Kiedy sprawa w kocu si wydaa, reputacja firmy poniosa dotkliwe szkody, a sama firma musiaa zapaci kary sigajce kilku milionw dolarw. Prcz tego dyrektor naczelny zosta skazany na kar wizienia.
Anheuser-Busch prowadzi akcj uwiadamiajc opini publiczn o szkodliwym wpywie naduywania alkoholu, dostarczajc szkoom filmw wideo i wykwalifikowanych prelegentw oraz zapewniajc finansowe wsparcie programom antyalkoholowym. Plakat Susie Collins" w dramatyczny sposb ukazuje trudnoci, jakie detalici mog mie z rozeznaniem, czy klient jest w wieku uprawniajcym do zakupu alkoholu. Plakatem tym Anheuser-Busch daje pracownikom dowd swego zaangaowania na rzecz bezpiecznego i zgodnego z prawem uycia alkoholu. To samo przestanie przekazuje ten plakat podmiotom w otoczeniu zewntrznym, jak akcjonariusze, rodzice, sprzedawcy i inne firmy.

Rwnie otoczenie organizacji ksztatuje kontekst zachowania etycznego. I tak np. w gazi wysoce konkurencyjnej lub regulowanej meneder moe odczuwa silniejsz presj na uzyskanie wysokich wynikw. W Japonii sukces menedera jest czsto zaleny od rnych powiza menedera z wanymi osobami. Japoski meneder, Hiromasa Ezoe, dyrektor naczelny konglomeratu Recruit Company, zosta ostatnio uznany winnym przydzielania lukratywnych opcji na zakup akcji rnym dobrze ustawionym urzdnikom pastwowym, co miao mu uatwi rozwj takiej sieci powiza. Kierowanie zachowaniem etycznym Wiele organizacji, czciowo pod wpywem ostatniej serii skandali etycznych, a w czci z poczucia zwikszonej wiadomoci, jakie znaczenie ma zachowanie etyczne i nieetyczne, kadzie ostatnio ponownie wikszy nacisk na postaw etyczn pracownikw. Akcentowanie tego elementu przybiera rozmaite formy, jednake kada prba wzmocnienia etycznego aspektu postpowania pracownikw powinna przede wszystkim dotyczy najwyszego kierownictwa. To przecie wanie ta grupa buduje kultur organizacji i okrela, jakie zachowania bd akceptowane, a jakie nie. Niektre firmy uruchomiy nawet specjalne szkolenia, pokazujc pracownikom sposb rozwizywania etycznych dylematw. W Boeing Co. menederowie pierwszej linii prowadz spotkania szkoleniowe dla innych pracownikw, prcz tego firma posiada specjalny komitet etyki, podlegajcy bezporednio zarzdowi. Szkolenia obejmuj dyskusj rnych dylematw etycznych, z jakimi mog si zetkn pracownicy, i propozycje odpowiedniego postpowania menederw. Rwnie takie firmy, jak Chemical Bank, Xerox Corp. i McDonnell Douglas Corp., powoay programy szkolenia pracownikw w kwestiach etyki. Zarzdzanie w praktyce Koszmarna historia implantw firmy Dow Corning
Od 1962 do 1992 r. firma Dow Coming, wsplne przedsiwzicie The Dow Chemical Co. i Coming Incorporated, bya najwikszym w kraju producentem silikonowych wkadek do chirurgicznego powikszania piersi, chocia produkt ten przynosi poniej 1% obrotw firmy, sigajcych 1,84 mld d. rocznie. Wkadki miao okoo l miliona Amerykanek, wikszo bez jakichkolwiek komplikacji. W okoo 20% przypadkw wszczepienie silikonowej poduszeczki nastpowao po operacyjnym usuniciu raka piersi, w pozostaych na og chodzio o powikszenie piersi. Mimo e co roku przeprowadzano zabieg na 100 000 kobiet, federalny Zarzd ywnoci i Lekw nie kwapi si ze zbadaniem bezpieczestwa wkadek i do 1988 r. nie wymaga od producentw przedstawienia odpowiednich danych. W 1992 r. wreszcie komisja Zarzdu ywnoci i Lekw zalecia ostre ograniczenie stosowania tego zabiegu. Komisja stwierdzia, e w niektrych przypadkach woreczki pkay, inne przeciekay bez widocznych pkni, wiele kobiet obciyo wkadki win za powstanie nowotworw i zaburze systemu immunologicznego. Dla wiarygodnoci Dow Corning najbardziej niszczce okazay si wewntrzne notatki, niektre a sprzed dwudziestu lat, dowodzce, e niektrzy uczeni zatrudniani przez firm od lat wyraali obawy o bezpieczestwo wkadek. Inne dokumenty ujawniy, e Dow Coming ukrywa przed opini publiczn badania i inne raporty opisujce problemy z wkadkami. Dotychczasowe straty Dow Coming obejmoway ju okoo l mln dol. w wyniku przegranych spraw sdowych. Krytycy przyrwnuj postaw firmy i tuszowanie sprawy do niepopularnej i niewystarczajcej reakcji Exxon Corporation na katastrof ekologiczn w rezultacie wycieku ropy z tankowca Valdez. Obrocy firmy, wrd nich specjalici od chirurgii plastycznej, ktrzy zarobili na wkadkach znacznie wicej ni ich producent, wskazywali, e skargi sdowe i zainteresowanie rodkw masowego przekazu wypychaj wkadki z rynku, a ofiar tego padn kobiety, ktre pragn je wszczepi, zwaszcza pacjentki po operacyjnym usuniciu nowotworu piersi. Jedna z firm tworzcych Dow Corning, Dow Chemical, bya kiedy ostro krytykowana za produkcj napalmu i detoliantu agent orange" w czasie wojny wietnamskiej, jednake firma Dow Coming nie bya wystawiona na powaniejsz prb a do skandalu silikonowego". Rzeczywicie, firma zbieraa pochway w 1985 r. za zgod na kontynuacj produkcji silikonowych soczewek kontaktowych, mimo bardzo sabych zyskw, po tym jak ujawniono, e soczewki te stosuje si w leczeniu lepoty u dzieci. Cz ostatnich problemw Dow Coming moga wynika z dobrych intencji pracownikw, pragncych pomc ludziom. Kiedy np. firma uruchomia gorc lini" dla kobiet

chccych si czego dowiedzie o wkadkach, zainteresowanym udzielano czsto nierzetelnych informacji. Czy byo to postpowanie nieetyczne, czy te tylko prba uspokojenia nieuzasadnionych obaw? Takie pytania jeszcze przez wiele lat bd paday na amach prasy i na salach sdowych.

kodeksy etyki Formalne, pisemne zestawienia wartoci i norm etycznych, ktrymi kieruje si firma w swoich dziaaniach. Niektre organizacje posuny si nawet dalej, frmalizujc swe normy etyczne. Niektre, jak np. Genera Mills Inc. oraz Johnson & Johnson, przygotoway wytyczne szczegowe ustalajce sposb traktowania przez pracownikw dostawcw, klientw, konkurentw i innych podmiotw zwizanych jako z firm. Inne, np. Whiripool Corporation czy Hawlett-Packard Co., opracoway formalne kodeksy etyczne pisemne zestawienia wartoci i norm etycznych, ktrymi firma kieruje si w swoich dziaaniach. Poniej przedstawiono kodeks postpowania etycznego firmy Whiripool. Oczywicie, aden kodeks, adne wytyczne czy programy szkoleniowe nie mog tak naprawd zastpi osobistej oceny tego, co jest w danej sytuacji zachowaniem susznym, a co nie. Uywajc takich sposobw mona zapisa, co ludzie powinni robi, jednake do czsto nie s one w stanie pomc ludziom w zrozumieniu i podejmowaniu odpowiedzialnoci za nastpstwa czynionego wyboru. Dokonanie wyboru etycznego moe prowadzi do skutkw bardzo nieprzyjemnych eby wymieni tylko zwolnienie, odrzucenie przez kolegw oraz utrat korzyci materialnych. Meneder w Beech-Nut, ktry zwrci uwag na oszustwo z sokiem jabkowym, w kocu zoy wymwienie, poniewa inni uznali jego postpowanie za zdrad organizacji. Menederowie musz wic by przygotowani na konfrontacj z wasnym sumieniem i przy podejmowaniu trudnych decyzji etycznych starannie rozwaa i porwnywa dostpne moliwoci. Kodeks postpowania etycznego firmy Whirlpool Etyka jako sprawa praktyczna Posanie Prezesa Zarzdu Whirlpool Corporation Davida R. Whitwama
Sprawa etyki w dziaaniu gospodarczym staa si jednym z najpowaniejszych wyzwa dla wspczesnego ycia gospodarczego. W Whirlpoolu dzielimy z milionami Amerykanw gbok trosk w obliczu ujawnianych ostatnio przypadkw nieetycznego i czsto rwnie nielegalnego postpowania niektrych najwybitniejszych firm i postaci ycia gospodarczego kraju. Celem niniejszego posania nie jest ferowanie wyroku dotyczcego ktregokolwiek z tych przypadkw; kady z nich musi by osdzony przez tych, na ktrych ta odpowiedzialno spoczywa. Posanie to natomiast pragnie przypomnie z ca stanowczoci stanowisko Whirlpool Corporation wobec etyki gospodarczej i postpowania wszystkich pracownikw naszej firmy. Jest ono nieodwoalnym zobowizaniem wobec naszych klientw i akcjonariuszy, e w naszych dziaaniach bdziemy si kierowa najwyszymi normami osobistymi i zawodowymi we wszystkich typach dziaalnoci zwizanych z prowadzeniem tego przedsibiorstwa. Przez lata pod naciskiem okolicznoci wypracowalimy szereg konkretnych posuni dotyczcych takich krytycznych z punktu widzenia etyki elementw praktyk gospodarczych, jak konflikty interesw, prezenty, dziaalno polityczna, rozrywka i weryfikacja twierdze. Mamy rwnie zestawienie podstawowych zasad etycznych, ktre ostateczn odpowiedzialno 7.a zachowanie etyczne lokuje dokadnie tam, gdzie jest jej miejsce w kadej organizacji... tzn. na barkach osb odpowiedzialnych: aden pracownik tej firmy nic bdzie nigdy zmuszany do robienia w zakresie swoich obowizkw czego, co jest niesuszne moralnie, etycznie lub w wietle prawa. Prcz tego, o ile w prowadzeniu tego zoonego przedsibiorstwa pracownik miaby si znale w okolicznociach, ktre nie bd mu przynosi osobistych powodw do dumy, ma obowizek poinformowa o tym najwysze kierownictwo, jeeli nie widzi adnej moliwoci uregulowania sprawy w inny sposb". Na kadym menederze firmy Whirlpool spoczywa podwjna odpowiedzialno wynikajca z tego owiadczenia. Dotyczy to rwnie prezesa zarzdu. W ostatecznym rachunku zachowanie etyczne" musi by integraln czci organizacji, sposobem ycia gboko wronitym w zbiorowy organizm firmy. Jestem przekonany, e warunek ten jest speniony w firmie Whirlpool i e stanowi to nasz najwiksz gwarancj, i pracownicy tej firmy bd prowadzi sprawy przedsibiorstwa w sposb zgodny z najwyszymi normami zachowania etycznego. Mamy w Whiripoolu pewne wypracowane metody pracy. S to powszechnie akceptowane praktyki, nie zadekretowane, lecz raczej narzucone wsplnym przewiadczeniem, e na dug met dziaa one bd w najlepszym interesie naszych klientw, akcjonariuszy, firmy i jej pracownikw. W kadym przedsibiorstwie musi si wyksztaci tradycja zachowania etycznego, metoda prowadzenia spraw w sposb przekazywany z pokolenia na pokolenie na wszystkich szczeblach organizacji. Na kierownictwie, poczynajc od najniszego szczebla, spoczywa odpowiedzialno zarwno za suenie przykadem osobistego postpowania, jak i za stworzenie klimatu, ktry nie tylko sprzyja etycznym zachowaniom i je nagradza, lecz rwnie wszystko, co tego warunku nie spenia, czyni czym absolutnie nie do przyjcia. Z powaaniem David R. Whitwam David R. Whitwam, prezes zarzdu Whirlpool Corporation, zoy ostatnio w imieniu organizacji powysz deklaracj etyczn. Wiele innych firm, w tym Hewlett-Packard, Levi Strauss, Philip Morris i Texaco, ma spisane kodeksy etyczne postpowania.

Odpowiedzialno spoeczna a organizacje


Jak si przekonalimy, w etyk wyposaone s jednostki. Same organizacje nie maj wprawdzie etyki, jednake wchodz w stosunki ze swoim otoczeniem w sposb, ktry czsto narzuca dylematy i wymaga decyzji etycznych. Spoeczna odpowiedzialno to zestaw zobowiza organizacji do ochrony i umacniania spoeczestwa, w ktrym funkcjonuje. W nastpnej czci tego rozdziau idziemy tropem historycznych i wspczesnych pogldw na odpowiedzialno spoeczn, okrelamy krg podmiotw, z ktrymi organizacja

utrzymuje stosunki (elektorat"), a take opisujemy typy moliwych podej organizacji do spoecznych i ekonomicznych skutkw stosowanych praktyk. spoeczna odpowiedzialno Zestaw zobowiza organizacji do ochrony i umacniania spoeczestwa, w ktrym funkcjonuje. Historyczne pogldy na spoeczn odpowiedzialno W cigu ostatnich stu lat zaszy ogromne zmiany w pogldach organizacji, rzdu i szerokiej opinii publicznej na spoeczn odpowiedzialno. W ewolucji podejcia do tego problemu moemy wyrni trzy krytyczne punkty zwrotne. Pierwszy, oznaczajcy zwrot ku tzw. erze przedsibiorcw, nastpi w Stanach Zjednoczonych w kocu XIX wieku. Tak zwani kapitanowie przemysu, wrd nich John D. Rockefeller. Cornelius Yanderbilt, J.P. Morgan i Andrew Camegie, gromadzili ogromne fortuny i budowali imperia w takich branach, jak przemys naftowy, kolejnictwo, banki i przemys stalowy. Wczeniej dominoway przedsibiorstwa mae, a wic ludzie ci byli naprawd pierwszymi szefami wyposaonymi we wadz, ktra pozwalaa im wpywa na wydarzenia w kraju. Niestety jednak czsto tej wadzy naduywali, stosujc takie posunicia, jak lokauty, dyskryminacyjne praktyki cenowe, podkupywanie, szanta i uchylanie si od podatkw. W kocu na skutek protestw urzdnikw pastwowych rzd zosta zmuszony do zdelegalizowania lub ograniczenia pewnych praktyk. Znaczenie tych ustaw polegao na tym, e okrelay one stosunki pomidzy krgami gospodarczymi, pastwem i spoeczestwem i po raz pierwszy wskazyway, e przedsibiorstwa maj w spoeczestwie do odegrania rol, ktra nie sprowadza si wycznie do maksymalizacji zysku. era przedsibiorcw Okres w kocu XIX wieku, kiedy to nieliczni waciciele przedsibiorstw (tzw. kapitanowie przemysu) zbudowali olbrzymie imperia w rnych branach. W pierwszej poowie nastpnego stulecia zachodziy dalsze, mniej gwatowne zmiany w pogldach na odpowiedzialno spoeczn, jednake kolejny zwrot dokona si dopiero w erze wielkiego kryzysu lat trzydziestych. Do tego czasu wielkie organizacje rzeczywicie zdominoway gospodark amerykask, cigajc na siebie z rnych stron krytyk za nieodpowiedzialne praktyki finansowe, ktre doprowadziy do krachu giedowego w 1929 r. W ramach polityki New Dealu F.D. Roosevelta rzd przeprowadzi szereg kolejnych ustaw majcych na celu ochron inwestorw i maych przedsibiorstw, a w 1934 r. powoano Komisj Papierw Wartociowych i Giedy w celu regulowania sprzeday papierw wartociowych i zwalczania nieuczciwych praktyk giedowych. Dodatkowym skutkiem tych i innych dziaa byo rwnie janiejsze wytyczenie granic spoecznej odpowiedzialnoci organizacji. W szczeglnoci nowe uregulowania wymagay od organizacji przyjcia aktywnej roli w deniu do oglnego dobrobytu spoeczestwa amerykaskiego. era wielkiego kryzysu Okres od 1929 r. do koca lat trzydziestych, w ktrym opinia publiczna obciaa krgi gospodarcze win za problemy gospodarcze i dya do pastwowej regulacji dziaalnoci gospodarczej w celu uniknicia takich problemw w przyszoci. Trzecim wanym punktem zwrotnym w podejciu do spoecznej odpowiedzialnoci bya era spolecz.na lat szedziesitych. Ten okres amerykaskiej historii cechoway gbokie niepokoje spoeczne. Szczeglnie ruch praw obywatelskich i sprzeciw wobec wojny wietnamskiej pobudzay opini publiczn do krytycznej oceny narodowych wartoci, priorytetw i celw. Rzd ponownie zacz si bacznie przyglda praktykom organizacji. Z niepokojw tamtego okresu wyrosy ostrzejsze przepisy dotyczce ochrony rodowiska, umieszczanie napisw ostrzegajcych konsumentw na takich wyrobach, jak papierosy i atwopalna odzie dziecica, a take zwikszony zakres regulacji wielu innych gazi. Narastajca troska o spoeczn odpowiedzialno nasuwa dwa wane pytania: przed kim waciwie przedsibiorstwo jest odpowiedzialne i kto w organizacji ostatecznie odpowiada za praktyki organizacji? W nastpnej czci rozdziau sprbujemy na te pytania odpowiedzie. era spoeczna Okres wielkich spoecznych niepokojw lat szedziesitych, kiedy to przedsibiorstwa obciono odpowiedzialnoci za problemy spoeczne i domagano si od nich ich rozwizania. Obszary spoecznej odpowiedzialnoci Organizacje mog by spoecznie odpowiedzialne wobec swojego elektoratu", wobec rodowiska przyrodniczego oraz wobec oglnego dobrobytu spoecznego. Jednostki spoeczne blisze organizacji bd w sposb bardziej wyrazisty i bezporedni zainteresowane w dziaaniach organizacji, podczas gdy zainteresowanie organizacj i jej praktykami jednostek bardziej odlegych bdzie mniej jednoznaczne i bardziej dugofalowe.

Elektorat" organizacji. W rozdziale 3 opisalimy celowe otoczenie organizacji jako te jednostki, grupy lub organizacje, ktre bezporednio na ni wpywaj, nie bdc jednak jej czci. Na te same powizania mona spojrze w kategoriach elektoratu" organizacji, przez ktry rozumie si te osoby i organizacje, ktrych bezporednio dotycz praktyki danej organizacji i ktre s zainteresowane jej wynikami. Gwnych uczestnikw tego elektoratu" pokazano na rys. 4.2. Niemale wszystko, co firma robi, ma wpyw na interesy ludzi, ktrzy s wacicielami lub inwestuj w organizacj. Jeeli menederowie firmy zostan przyapani na czynach przestpczych bd te na naruszaniu akceptowanych norm etycznych, krytyka prasy i gosy opinii publicznej najpewniej wpyn negatywnie na zyski organizacji i giedowy kurs jej akcji. Organizacje s rwnie odpowiedzialne przed wierzycielami. Jeeli niezadowalajce spoeczne efekty dziaalnoci organizacji narusz jej zdolno do spacania dugw, ucierpi na tym rwnie wierzyciele i ich pracownicy. elektorat" organizacji Osoby i organizacje bezporednio dotknite zachowaniem organizacji i materialnie zainteresowane jej wynikami. Firma uczestniczca w spoecznie nieodpowiedzialnych praktykach wobec ktrego z uczestnikw jej elektoratu" sama si prosi o kopoty. Na przykad menederowie Allegheny International Inc. wydali p miliona dolarw na zakup luksusowego domu w Pittsburgu, gdzie mieli by przyjmowani klienci. Firma utrzymywaa rwnie pi dyspozycyjnych odrzutowcw, wykorzystywanych dowolnie przez czonkw jej kierownictwa. Chocia zabawianie goci i podre s normaln czci prowadzenia interesw, firma posuna si jednak zbyt daleko. Udzielaa rwnie wysokich poyczek pracownikom, oprocentowanych na 2%. Szerzy si nepotyzm w polityce zatrudnienia. Blisza analiza wynikw Allegheny w tamtym okresie wykazaa, e firma wydawaa zbyt duo na przywileje dyrektorw, e konflikty interesw osabiy zdolno dyrekcji do oceny sytuacji, e stosowano niewaciwe metody ksigowania, e menederowie ukrywali przed akcjonariuszami istotne informacje, a take e zarzd zaniedba kontrolowania poczyna menederw najwyszego szczebla.

Negatywne skutki takiej polityki uderzyy w innych uczestnikw elektoratu" firmy inwestorw (ktrzy otrzymywali nisze dywidendy), rzd (ktry uzyskiwa nisze wpywy podatkowe), sdownictwo (ostatecznie nieprawidowoci w firmie stay si przedmiotem postpowania sdowego) i pracownikw (ktrzy w innych warunkach otrzymywaliby wysze pace). Rozpatrzmy teraz drugi przykad: Levi Straussa. Firma wydaje 2,4% swoich dochodw przed opodatkowaniem na cele spoeczne, szanuje godno swych pracownikw i dostawcw, odgrywa wan rol w stowarzyszeniach handlowych, nie jest obciona wikszymi skandalami etycznymi, cieszy si szacunkiem

konkurentw, utrzymuje dobre stosunki z pastwowymi agencjami regulacyjnymi, prcz tego oy na programy stypendialne koledw i uniwersytetw. Te fakty wskazuj, e menederowie Levi Straussa doskonale sobie radz z utrzymaniem dobrych stosunkw z elektoratem" firmy . Nie kadej organizacji udaje si osign takie wyniki jak Levi Straussowi w dbaniu o interesy elektoratu", jednake wikszo stara si prowadzi spoecznie odpowiedzialn polityk wobec trzech gwnych grup: klientw, pracownikw i inwestorw. Firma sprzeday wysykowej Land's End Inc. jest dobrym przykadem na osiganie korzyci dziki dobrym stosunkom z klientel. Jej pracownicy s szkoleni tak, e dysponuj pen informacj o polityce i produktach firmy, wiedz, e powinni unika nakaniania klientw do zakupu towarw, ktrych oni faktycznie nie potrzebuj, e musz wysuchiwa skarg i traktowa klientw z szacunkiem. Wynikiem tego jest coroczny dwudziestoprocentowy wzrost sprzeday firmy. Organizacja przestrzegajca zasad spoecznej odpowiedzialnoci w swych stosunkach z pracownikami traktuje ich uczciwie, czyni z nich cz zespou, szanuje ich godno i podstawowe potrzeby ludzkie. Takie organizacje, jak 3M Company i Golden West Financial Corp., wkadaj wiele wysiku w znalezienie, angaowanie, szkolenie i promocj wykwalifikowanych przedstawicieli mniejszoci. Aby zachowa spoecznie odpowiedzialn postaw wobec inwestorw, menederowie powinni przestrzega waciwych procedur ksigowych, dostarcza akcjonariuszom odpowiedniej informacji na temat wynikw finansowych firmy, kierowa organizacj w sposb zapewniajcy ochron praw i inwestycji akcjonariuszy. Wrd przykadw nieprawidowoci przypisywanych ostatnio wielu rnym przedsibiorstwom mona wymieni choby wykorzystywanie poufnych informacji w obrocie giedowym, nielegalne manipulacje giedowe, ukrywanie danych finansowych. Przykadem moe by przypadek byego prezesa Ashiand Oil Inc., oskaronego o sprzeda wanych dokumentw firmy do Iranu z zamiarem manipulowania poda i cen ropy w celu osignicia osobistych korzyci. rodowisko przyrodnicze. Drugim krytycznym obszarem spoecznej odpowiedzialnoci jest stosunek do rodowiska przyrodniczego. Jeszcze niedawno wiele organizacji bez adnych ogranicze usuwao cieki, odpady produkcyjne i mieci. Obecnie jednak usuwanie odpadw regulowane jest wieloma rnymi aktami prawnymi. W wielu przypadkach same firmy zwikszyy sw spoeczn odpowiedzialno w odniesieniu do usuwania zanieczyszcze. W rezultacie nastpi spadek rozmiarw emisji wikszoci zanieczyszcze wprowadzanych do atmosfery i wd powierzchniowych, cho nadal do mrz usuwa si znaczne iloci osadw z oczyszczalni ciekw. Cigle jeszcze wiele pozostaje do zrobienia. Firmy musz opracowa ekonomicznie dopuszczalne sposoby zapobiegania emisjom powodujcym kwane deszcze i efekt cieplarniany, a take niszczeniu warstwy ozonowej oraz opracowa alternatywne metody usuwania odpadw pynnych, szczeglnie niebezpiecznych odpadw toksycznych oraz mieci. Na przykad, firma Procter & Gambie zajmuje czoowe miejsce w brany pod wzgldem wykorzystania materiaw odpadowych do produkcji pojemnikw, a Hyatt Corp. zaoya specjaln firm, ktra ma si zaj utylizacj odpadw z jej sieci hotelowej. Prcz tego przedsibiorstwa musz opracowa polityk bezpieczestwa w celu ograniczenia awarii, ktre mog pocign za sob katastrofalne skutki dla rodowiska. Mimo e firma Ashiand Oil przystpia bezzwocznie do usuwania skutkw wycieku ponad 500 000 galonw oleju napdowego z pknitego zbiornika do rzeki Monongahela w Pensylwanii, zostaa jednak oskarona o naruszenie amerykaskich przepisw dotyczcych ochrony rodowiska. Po tym, jak uszkodzony tankowiec Valdez zanieczyci wybrzee Alaski milionami galonw ropy, koncern Exxon przyj nowe, surowsze procedury, by zapobiec powtrzeniu si takiej katastrofy.
Wiele organizacji przekonao si ju, jak wane jest spoecznie odpowiedzialne postpowanie w odniesieniu do rodowiska. Niektre firmy nie poprzestaj na ledzeniu zanieczyszcze oraz produkcyjnym wykorzystaniu surowcw wtrnych i materiaw odpadowych. Phillips Petroleum Co. przyzna dotacj w wysokoci 625 000 dol., a take wspar innymi zasobami dziaania na rzecz ochrony i oczyszczenia kilku tysicy maych jezior (okrelanych mianem playas) zagroonych rozwojem zabudowy gruntw oraz susz. Te jeziora s ostoj kaczek i gsi w czasie ich wdrwek.

Oglny dobrobyt spoeczny. Niektrzy sdz, e poza odpowiedzialnym podejciem do elektoratu" i rodowiska organizacje gospodarcze powinny rwnie wspiera oglny dobrobyt spoeczny. Do przykadw takich dziaa nale: datki na cele dobroczynne, na rzecz organizacji i stowarzysze nie-komercyjnych, wspieranie muzew, orkiestr symfonicznych, a take publicznego radia i telewizji, wkad w popraw ochrony zdrowia i owiaty publicznej. Niektrzy s rwnie zdania, e przedsibiorstwa amerykaskie powinny wnosi swj wkad do usuwania istniejcej w wiecie niesprawiedliwoci albo przynajmniej jej nie wzmaga. W kocu lat osiemdziesitych przykadem takiego pogldu, ktry przyciga yw uwag rodkw masowego przekazu, by postulat wycofania si przez przedsibiorstwa amerykaskie z dziaalnoci w Republice Poudniowej Afryki, jako wyraz protestu przeciwko uprawianej tam polityce apartheidu. Niektre firmy, jak np. Eastman Kodak i IBM, poszy za tymi gosami i pozbyy si swoich inwestycji w RPA. Argumenty za i przeciw spoecznej odpowiedzialnoci Pozornie wydaje si, e panuje do daleko posunita zgodno pogldw co do potrzeby spoecznie odpowiedzialnego postpowania organizacji. W rzeczywistoci jednak przeciwnicy tej szerszej interpretacji spoecznej odpowiedzialnoci dysponuj kilkoma przekonujcymi argumentami. Niektre najistotniejsze ar-

gumenty obu stron tej aktualnej dyskusji podsumowano w tablicy 4.2, a inne przedstawiono w dalszej czci rozdziau. Argumenty przeciwnika. Niektrzy, w tym synny ekonomista Milton Friedman, twierdz, e rozszerzenie interpretacji spoecznej odpowiedzialnoci moe zagraa gospodarce amerykaskiej, odcigajc dziaalno gospodarcz od podstawowego powoania, ktre polega na przysparzaniu zyskw wacicielom. Na przykad rodki, ktre Chevron Corporation albo Genera Electric Co. przeznacza na cele socjalne albo charytatywne, mogyby by rozdzielone pomidzy wacicieli w postaci dywidendy. Inne zastrzeenie wobec pogbiania spoecznej odpowiedzialnoci przedsibiorstw dotyczy tego, i korporacje rozporzdzaj ju ogromn si i popychanie ich do wikszej aktywnoci w programach spoecznych moe t si dodatkowo zwikszy. Tablica 4.2. Argumenty za i przeciw spoecznej odpowiedzialnoci Argumenty za spoeczn odpowiedzialnoci Argumenty przeciwko spoecznej odpowiedzialnoci

1. Dziaalno gospodarcza stwarza problemy i dlatego 1. Celem dziaalnoci gospodarczej w spoeczestwie organizacje powinny uczestniczy w ich rozwizy- amerykaskim jest przysparzanie zyskw waciwaniu. cielom. 2. Przedsibiorstwa s obywatelami w naszym 2. Zaangaowanie w programy spoeczne daje spoeczestwie. przedsibiorstwom zbyt wielk wadz. 3. Gospodarka czsto dysponuje zasobami 3. Istnieje moliwo konfliktu interesw. niezbdnymi do rozwizania wielu problemw. 4. Przedsibiorstwa s partnerem w naszej gospodarce, 4. Gospodarce brak dowiadczenia w kierowaniu tak samo jak rzd i spoeczestwo. programami spoecznymi.

Kolejne argumenty przeciwko odpowiedzialnoci spoecznej koncentruj si na moliwoci konfliktu interesw. Przypumy np., e do jakiego menedera naley decyzja, ktry z miejscowych programw spoecznych czy dobroczynnych otrzyma powaniejsz dotacj od jego firmy. Miejscowy amatorski zesp operowy (organizacja niekomercyjna opierajca swoj egzystencj na skadkach) moe mu w zamian za poparcie zaoferowa bilety w pierwszym rzdzie na cay sezon. Jeeli opera naley do ulubionych gatunkw muzycznych tego menedera, moe go to skoni do podjcia decyzji o zasileniu tego zespou, cho by moe s inne, pilniejsze potrzeby gdzie indziej. Krytycy przekonuj wreszcie, e organizacjom brak dowiadczenia niezbdnego do waciwej oceny i podejmowania decyzji dotyczcych wartociowych programw spoecznych. Poza przypadkami otwartego konfliktu interesw, firma moe mie faktycznie ogromne trudnoci z rozpoznaniem, ktry program najbardziej zasuguje na poparcie. Osoby tak stawiajce problem obserwuj rwnie niepokojc tendencj organizacji do czenia swoich wyrobw z motywami spoecznymi. Pocztek takim praktykom daa w 1983 r. American Express Company, deklarujc przekazanie l centa od kadego przypadku uycia jednej z kart kredytowych na restauracj Statui Wolnoci w Nowym Jorku. Ostatnio MCI Communications Corp. zacza przekazywa cz swego zysku z midzymiastowych rozmw telefonicznych na program zalesiania, a niektre inne firmy signy po podobne dziaania promocyjne. Krytycy tych praktyk obawiaj si, e instytucje dobroczynne zaczn funkcjonowa jedynie jako agenci reklamowi pomagajcy firmom w sprzeday ich produktw.

Argumenty za. Ci, ktrzy wypowiadaj si za spoeczn odpowiedzialnoci, twierdz, e choby dlatego, i organizacje gospodarcze wywouj wiele problemw, takich jak zanieczyszczenie atmosfery i wd oraz wyczerpywanie zasobw, powinny one odegra wan rol w ich rozwizywaniu. Twierdz rwnie, e z uwagi na to, i korporacje s osobami prawnymi wyposaonymi w wikszo tych samych przywilejw co prywatni obywatele, nie powinny si uchyla od obowizkw obywatelskich. Ordownicy koncepcji spoecznej odpowiedzialnoci wskazuj, e podczas gdy budety publiczne zostay ju obcione do granic wytrzymaoci, wiele duych organizacji gospodarczych nadal dysponuje nadwyk dochodw, ktra mogaby suy rozwizaniu problemw spoecznych. IBM np. regularnie przekazuje szkoom nieodpatnie nadwyki komputerw. Podczas gdy kady ze skrtowo tu przedstawionych argumentw jest wyranym usprawiedliwieniem spoecznie odpowiedzialnych zachowa organizacji, dalszym podstawowym argumentem za postaw spoecznej odpowiedzialnoci s same wzgldy zysku. Na przykad, organizacje wiadczce w sposb jasny i dostrzegalny na cele spoeczne mog poprawi swoj reputacj i pozyska wikszy udzia w rynku dla swoich wyrobw. Mimo e twierdzenia podobne do tych, z ktrymi wystpi Mobil (opisane na pocztku niniejszego rozdziau), mog zaszkodzi firmie, o ile s przesadzone czy nieprawdziwe, to jednak mog take przynie korzyci zarwno organizacji jak i spoeczestwu, jeeli walory obiecywane w reklamach sprawdzaj si. Na przykad w toku kampanii reklamowej MCI, propagujcej wkad firmy w dzieo zalesiania, rzecznik przyzna, i motywem takiego dziaania jest przycignicie klientw. Doda jednak, e w takim dziaaniu nie ma nic zdronego, jest ono bowiem dla wszystkich korzystne: konsument uzyska dobry produkt po konkurencyjnej cenie, firma zwikszy swoje zyski, a rodowisko przyrodnicze wzbogaci si o nowe drzewa. Podejcie organizacji do kwestii spoecznej odpowiedzialnoci Jak si przekonalimy, niektrzy skonni byliby powierzy organizacjom szersz rol spoeczn, inni natomiast twierdz, e rola ta i tak jest ju zbyt dua. Trudno si wic dziwi, e rwnie w samych organizacjach mona napotka ca gam pogldw na temat ich spoecznej odpowiedzialnoci. Jak pokazuje rys. 4.3, organizacja moe przyj cztery typy postawy wobec swoich spoecznych zobowiza, sigajce od najmniejszego do najwikszego zakresu spoecznie odpowiedzialnych praktyk. Opr. Te nieliczne organizacje, ktre przyjmuj postaw oporu wobec spoecznej odpowiedzialnoci, zazwyczaj robi moliwie niewiele dla rozwizania problemw spoecznych lub ekologicznych. Typow ich reakcj w przypadku przekroczenia etycznej lub prawnej granicy dzielcej praktyki akceptowane od nie akceptowanych jest wypieranie si odpowiedzialnoci lub tuszowanie sprawy. Mwilimy wczeniej o podjtej przez Beech-Nut prbie ukrycia prawdy o domieszkach w soku jabkowym. Rwnie Ashland Oil ma na swoim koncie niefortunn histori posdzenia o dziaalno spoecznie szkodliw, za ktr posza niezbyt chlubna reakcja. Firm Ashland uznano winn matactw ofertowych z innymi kontrahentami w celu wymuszenia wyszych cen za budow autostrad w Tennessee i Pnocnej Karolinie. Ostatnio zostaa ona rwnie oskarona o niesuszne zwolnienie dwch pracownikw, ktrzy odmwili udziau w ukrywaniu nielegalnych wypat dokonywanych przez firm. opr wobec spoecznej odpowiedzialnoci Podejcie do spoecznej odpowiedzialnoci, w ktrym firmy robi moliwie najmniej dla rozwizania problemw spoecznych czy ekologicznych Spoeczny obowizek. Odmienn postaw jest postawa spoecznego obowizku, kiedy to organizacja gotowa jest zrobi wszystko, czego od niej wymaga prawo, i nic poza tym. Postawa ta najlepiej pasuje do opisanych przed chwil argumentw przeciwko spoecznej odpowiedzialnoci. Menederowie organizacji przyjmujcej postaw spoecznego obowizku twierdz, e ich praca polega na przysparzaniu zysku. Taka firma zainstaluje urzdzenia oczyszczajce wymagane prawem, nie bdzie natomiast skonna instalowa sprztu o wyszej wydajnoci, mimo i zapewnia on jeszcze wyszy stopie oczyszczania. Opisan postaw zajmuj w swoich midzynarodowych kampaniach reklamowych fabryki papierosw, np. Philip Morris Incorporated. W Stanach Zjednoczonych s one zobowizane prawem do zamieszczania na opakowaniach ostrzeenia o szkodliwoci palenia i do ograniczenia reklamy tylko do niektrych rodkw przekazu. Przestrzegajc litery prawa w kraju, firmy te stosuj znacznie bardziej agresywn reklam w innych krajach, w ktrych brak takich ogranicze. Dotyczy to np. wielu krajw Afryki, gdzie reklama jest bardziej intensywna, sprzedawane papierosy maj wiksz zawarto substancji smolistych i nikotyny ni papierosy dostarczane na rynek amerykaski, nie s te opatrzone odpowiednim ostrzeeniem lub jest ono zbyt skpe.

spoeczny obowizek Postawa spoecznej odpowiedzialnoci, w ktrej organizacja uczyni wszystko, czego wymaga prawo, ale nic poza tym. Spoeczna reakcja. Firma, ktra przyjmuje postaw spoecznej reakcji, wypenia swoje obowizki prawne i etyczne, a w wybranych przypadkach gotowa jest wyj poza nie. Takie firmy dobrowolnie zgadzaj si uczestniczy w programach spoecznych, jednake doradcy prawni musz przekona organizacj, e programy te s godne jej wsparcia. Na przykad zarwno Exxon jak i IBM gotowe s doczy do wpat swoich pracownikw na wybrane cele charytatywne. Wiele organizacji pozytywnie reaguje na proby o datki na rzecz Maej Ligi, Amerykaskiego Zwizku Harcerek itd. Rzecz w tym jednak, e kto musi o tak pomoc poprosi sama organizacja zajmuje raczej biern postaw. spoeczna reakcja Postawa wobec spoecznej odpowiedzialnoci, w ktrej organizacja wypenia swoje podstawowe obowizki prawne i etyczne, a w wybranych przypadkach wychodzi poza nie. Spoeczny wkad. Najwyszy poziom spoecznej odpowiedzialnoci, jaki moe wykazywa firma, wystpuje w przypadku postawy spoecznego wkadu. Firmy stosujce takie podejcie bior sobie do serca argumenty na rzecz wikszej spoecznej odpowiedzialnoci. Uznaj si za odpowiedzialnych czonkw spoeczestwa i aktywnie poszukuj moliwoci wniesienia swojego wkadu. Doskonaym przykadem wkadu spoecznego jest program Ronald McDonald House, podjty przez McDonald's Corp. Takie domy, pooone w pobliu duych orodkw zdrowia, mog by po minimalnych kosztach wykorzystywane przez rodziny, ktrych dzieci s poddawane leczeniu. Firma Sears, Roebuck and Co. oferuje stypendia wspierajce obiecujcych modych ludzi, tak by mogli oni dalej rozwija swoje uzdolnienia. Takie i podobne dziaania i programy wykraczaj poza podejcie spoecznej reakcji s one przejawem szczerego i silnego oddania sprawie poprawy oglnego dobrobytu spoecznego w kraju. W Spojrzeniu globalnym" pokazano, w jakim zakresie przedsibiorstwa midzynarodowe przyjy postaw spoecznego wkadu. Naley pamita, e pomidzy przedstawionymi postawami moliwych jest wiele postaw porednich. Program Ronald McDonald House np. zdoby sobie szeroki poklask, ale sama firma bya przed kilku laty ostro krytykowana za rzekomo mylce klientw informacje. Natomiast cho firmy Beech-Nut i Ashiand Oil przyjy we wspomnianych przypadkach postaw oporu wobec spoecznej odpowiedzialnoci, wielu ich pracownikw i menederw niewtpliwie w najrozmaitszy sposb wspierao cele spoeczne. spoeczny wkad Postawa wobec spoecznej odpowiedzialnoci, w ktrej organizacja postrzega siebie jako obywatela spoeczestwa i aktywnie poszukuje moliwoci wkadu w dobro spoeczne.
Firma przyjmujca postaw spoecznego wkadu aktywnie poszukuje moliwoci wczenia si do realizacji spoecznych celw. Na przykad Du Pont prowadzi aktywny nabr kobiet, przedstawicieli mniejszoci i osb niepenosprawnych zarwno w Stanach Zjednoczonych " jak i za granic. W zakadach tej firmy w Buenos Aires meneder Nelson Culler wsppracuje z Rubenem Kunzem, szefem lokalnej stray poarnej, i Mabel de Slingo ze spoecznego towarzystwa ochrony rodowiska w realizacji programw spoecznych.

Pastwo a spoeczna odpowiedzialno


W przegldzie historycznym pokazalimy ju rosncy udzia pastwa w ksztatowaniu roli organizacji we wspczesnym spoeczestwie. Stosunki pomidzy organizacjami i pastwem s jednak ulic dwukierunkow. Jak pokazano na rys. 4.4, rzd i organizacje wykorzystuj rne metody w deniu do uzyskania wzajemnego wpywu. Spojrzenie globalne

Midzynarodowa filantropia korporacji


Wiele spoecznoci w Ameryce przywyko ju do charytatywnych dziaa lokalnych korporacji. Instytucje owiatowe, niektre grupy komunalne, a take lokalne oddziay takich organizacji oglnokrajowych jak United Way of America czsto poszukuj wrd lokalnych przedsibiorstw sponsorw, ktrzy wsparliby je bd to pienidzmi, bd te w inny sposb. Wspczenie, kiedy tak wiele organizacji rozciga sw dziaalno na cay wiat, rwnie i filantropia przybiera zasig globalny. Pienidze pyn z wielu rde. W 1990 r. firma Alcoa ofiarowaa 112 000 d. maej miejscowoci w poudniowej Brazylii na budow zakadu kanalizacji, aby poprawi jako wody pitnej, z ktrej korzysta 15 000 mieszkacw, w tym wielu pracownikw tej firmy. Du Pont przekaza omiu krajom afrykaskim 1,4 min filtrw do wody w celu oczyszczenia wody pitnej z pasoytw. Firma IBM ofiarowaa komputery wraz z ekspertyz Fundacji Parkw Narodowych Kostaryki, ktra zajmuje si ochron lasw tropikalnych. Owe gesty filantropijne mog si wydawa niewielkie, zwaszcza jeli je porwna z czn sum darw 333 najwikszych korporacji amerykaskich sigajc w 1989 r. 1.8 mld d. Faktycznie, jedynie okoo 6% z tej sumy przeznacza si na pomoc zagraniczn. Wiele korporacji amerykaskich zwiksza swj wkad w przedsiwzicia filantropijne za granic, rozumujc, e skoro dziaania dobroczynne maj sens w kraju, s rwnie potrzebne wszdzie tam, gdzie dziaaj firmy amerykaskie. W szybkim tempie wzrastay rozmiary datkw firm japoskich na finansowanie amerykaskich instytucji dobroczynnych. W 1991 r. wiadczyy one okoo 500 min d. na rzecz amerykaskich organizacji niekomercyjnych, tj. szesnacie razy wicej ni w 1986 r. Podczas gdy tradycyjnie firmy japoskie interesoway si jedynie takimi elitarnymi odbiorcami jak czoowe uniwersytety czy ekskluzywne imprezy kulturalne, obecnie rozdzielaj swoje pienidze wrd organizacji o bardziej zrnicowanych potrzebach. Niektre organizacje orientuj si szczeglnie na mniejszoci; np. firma Hitachi Ltd. przeznaczya okoo polowy swoich datkw w ostatnich piciu latach dla organizacji reprezentujcych mniejszoci. Niezalenie od tego, czy pienidze pyn na wschd czy na zachd, motywy korporacji s na og te same. Pragn one poprawi swj wizerunek, wspomc spoecznoci lokalne, pobudzi dobr wol i zwikszy uznanie dla firmy i jej postawy. Szybki wzrost wkadu firm japoskich na rzecz amerykaskich organizacji niekomercyjnych w sposb oczywisty wie si z pragnieniem poprawy ich wizerunku w oczach amerykaskiej opinii publicznej oraz osabienia obaw przed Japoczykami i niechci Amerykanw do nabywania japoskich towarw. Rzd Japonii zachca do takich dziaa, udzielajc firmom japoskim dwukrotnie wyszych ulg podatkowych z tytuu datkw zagranicznych ni krajowych. Niektrzy ekonomici uwaaj, e wszystkie dary korporacji su ich wasnym celom, gdy ostatecznym ich zadaniem jest zwikszenie sprzeday i zyskw. Nawet jednak gdyby rzeczywicie motywy byy tu rozmaite, przeszkadza to niewielu odbiorcom tej pomocy.

W jaki sposb pastwo oddziauje na organizacje? Regulacja bezporednia. Rzd najczciej oddziauje na organizacje poprzez regulacje, tj. stanowienie prawa i przepisw okrelajcych, co organizacje mog, a czego nie mog robi. W celu egzekwowania tych aktw prawnych pastwo tworzy specjalne agencje majce nadzorowa i kontrolowa pewne aspekty dziaalnoci gospodarczej. Na przykad Agencja Ochrony rodowiska zajmuje si problemami ekologicznymi. Federalna Komisja Handlu oraz Zarzd ywnoci i Lekw koncentruj si na stosunkach organizacji z konsumentem. Komisja ds. Rwnych Szans Zatrudnienia, Krajowa Rada Stowarzysze Pracowniczych oraz Zarzd Bezpieczestwa Pracy i Zdrowia dziaaj na rzecz ochrony pracownikw, wreszcie Komisja Papierw Wartociowych i Giedy zajmuje si problemami zwizanymi z inwestowaniem rodkw. Agencje te mog nakada kary pienine lub wystpowa z oskareniem przeciwko organizacjom naruszajcym przepisy. Wymienilimy tu gwne agencje regulacyjne, jednake istnieje znacznie wicej agencji bardziej wyspecjalizowanych, zarwno na szczeblu federalnym jak i stanowym. regulacja Prby rzdu oddziaywania na dziaalno gospodarcz poprzez stanowienie praw i przepisw okrelajcych, co przedsibiorstwa mog, a czego nie mog robi w wyznaczonych dziedzinach.

Regulacja porednia. Inne formy regulacji maj charakter poredni. Na przykad, rzd moe porednio oddziaywa na spoeczn odpowiedzialno organizacji za pomoc ustawodawstwa podatkowego. W rezultacie moe wpywa na sposb wydatkowania rodkw przeznaczonych przez firmy na cele spoeczne. Przypumy, e rzd pragnie, by organizacje wicej oyy na szkolenie osb dugotrwale bezrobotnych. Kongres moe przyj ustaw przewidujc bodce podatkowe dla firm inwestujcych w infrastruktur szkoleniow. To moe zachci firmy do wikszej aktywnoci na tym polu. Oczywicie s krytycy przekonani, e ju dzi zakres regulacji jest nadmierny. Utrzymuj oni, i system wolnego rynku ostatecznie i tak zrealizuje te same cele, ktrym suy regulacja, z tym e po niszym koszcie zarwno dla organizacji, jak i dla pastwa. Jak organizacje wpywaj na rzd? Jak ju o tym bya mowa w rozdziale 3, organizacje mog na rne sposoby oddziaywa na swoje rodowisko. Wykorzystuj one cztery gwne metody reagowania na wywieran przez rzd presj w kierunku wikszej odpowiedzialnoci spoecznej. Kontakty osobiste. Wielu dyrektorw firm i przywdcw politycznych obraca si w tych samych krgach spoecznych, tote osobiste kontakty i powizania narzucaj si jako oczywista metoda oddziaywania. Dyrektor przedsibiorstwa moe nawiza bezporedni kontakt z politykiem i przedstawi swoje stanowisko dotyczce rozwaanego rozwizania ustawodawczego. Lobby. Wykorzystanie pewnych osb czy grup do formalnego reprezentowania organizacji lub grup organizacji wobec organw politycznych jest rwnie skutecznym sposobem wpywania na decyzje rzdu. Na przykad przed kilku laty Kongres by bliski uchwalenia ustawy o urlopie rodzinnym i chorobowym; nakadaaby ona na organizacj obowizek udzielenia bezpatnego urlopu osobom, ktrym urodzio si dziecko. Proponowana ustawa spotkaa si z przeciwdziaaniem ze strony lobby reprezentujcego w Waszyngtonie ponad 150 przedsibiorstw i stowarzysze branowych. W rezultacie praca Kongresu nad ustaw zostaa skutecznie zablokowana lobby Wykorzystanie osb albo grup do formalnego reprezentowania firmy lub grupy firm wobec organw politycznych w celu wywierania wpywu na proces legislacyjny. Komitety dziaa politycznych. Same firmy nie mog wiadczy bezporednio na rzecz kampanii politycznych, jeeli chc by w zgodzie z prawem. Wpywaj wic na dziaania rzdu poprzez komitety dziaa politycznych. S to specjalne organizacje powoane do zabiegania o pienidze i nastpnie do rozdzielenia ich pomidzy kandydatw politycznych. Pracownicy firmy mog by zachcani do wiadczenia na rzecz konkretnego komitetu, jeli menederowie wiedz, e bdzie on wspiera kandydatw o pogldach politycznych podobnych do tych, ktre sami wyznaj. Z kolei komitety same mog wiadczy na rzecz przewanie szerokiego grona kandydatw na szczeblu krajowym i stanowym. Na przykad komitet dziaa politycznych Federal Express Corp., o nazwie Fepac", gros swych rodkw przeznacza na rzecz Partii Demokratycznej, ktra obecnie (1993 r.) kontroluje zarwno Izb Reprezentantw, jak i Senat.

komitety dziaa politycznych Organizacje powoane do zabiegania o rodki i rozdzielania ich pomidzy kandydatw ubiegajcych si o stanowiska polityczne. Przysugi. Organizacje mog rwnie zabiega o wpywy i poparcie czynic komu przysug. Na przykad, przed kilku laty dwch wanych deputowanych do Izby Reprezentantw zbierajcych fundusze w Miami musiao si uda do Waszyngtonu, by doprowadzi do koca prac nad rozwizaniem ustawodawczym, na ktrym zaleao firmie Federal Express. Przygotowywany akt prawny pozwoliby zarwno jej, jak i jej konkurentom oferowa przeloty lotnicze swym pracownikom jako nieopodatkowane wiadczenie. Przysuga Federal Express polegaa w tym przypadku na udostpnieniu jednego z firmowych odrzutowcw do przetransportowania czonkw komitetu do Waszyngtonu". Firmie refundowano w kocu poniesione koszty, a wic nie bya to pomoc nielegalna, jednake niektrzy mogli twierdzi, e takie dziaania s jednak niebezpieczne, atwo bowiem mog prowadzi do praktyk nielegalnych. Starajc si znale w Waszyngtonie posuch dla swoich ycze, przedsibiorstwa sigaj te do arsenau takich rodkw, jak apwki czy szanta. W ostatnich latach przyjto liczne przepisy majce na celu zwalczanie nielegalnych praktyk i okrelajce, jakie rodzaje usug organizacje mog wiadczy na rzecz urzdnikw pastwowych, a jakich im wiadczy nie wolno.

Kierowanie spoeczn odpowiedzialnoci


Wymagania wikszej spoecznej odpowiedzialnoci, nakadane na wspczesne organizacje przez coraz bardziej dowiadczon i wyksztacon opini publiczn, s obecnie ostrzejsze ni kiedykolwiek przedtem. Jak si przekonalimy, na menederw, ktrzy nie respektuj wysokich norm etycznych, i firmy, ktre prbuj obej swoje prawne zobowizania, czyhaj rne zasadzki. Dlatego organizacje musz uksztatowa swe podejcie do spoecznej odpowiedzialnoci zupenie tak samo, jak opracowuj kad inn strategi. Oznacza to, e powinny traktowa spoeczn odpowiedzialno jako wane wyzwanie wymagajce starannego planowania, podejmowania decyzji, rozwaania i oceny. Mog to osign poprzez zarwno formalny, jak i nieformalny wymiar kierowania spoeczn odpowiedzialnoci. Formalne wymiary organizacji Pewne wymiary kierowania spoeczn odpowiedzialnoci s formaln i planowan dziaalnoci organizacji. Do formalnych wymiarw organizacji, ktre mog pomc w kierowaniu spoeczn odpowiedzialnoci, zaliczamy stosowanie prawa, stosowanie norm etycznych oraz dziaalno filantropijn. Stosowanie prawa. Przestrzeganie prawa to zakres, w jakim organizacje stosuj si do praw lokalnych, stanowych, federalnych i prawa midzynarodowego. Zadanie kierowania w zakresie przestrzegania prawa na og powierza si odpowiednim menederom funkcjonalnym. Na przykad, meneder najwyszego szczebla odpowiadajcy w organizacji za zasoby ludzkie odpowiada rwnie za stosowanie w polityce firmy przepisw dotyczcych rekrutacji i doboru kadr, pac itd. Podobnie, gwny dyrektor finansowy sprawuje oglny nadzr nad przestrzeganiem przez firm przepisw dotyczcych papierw wartociowych i bankowoci. Swj wkad powinien rwnie wnie dzia prawny organizacji, suc oglnym nadzorem i odpowiadajc na pytania menederw dotyczce waciwej interpretacji ustaw i przepisw. stosowanie prawa Zakres, w jakim, organizacja przestrzega aktw prawnych i przepisw lokalnych, stanowych, federalnych i midzynarodowych. Stosowanie norm etycznych. Stosowanie norm etycznych to zakres, w jakim czonkowie organizacji przestrzegaj podstawowych etycznych (i prawnych) norm zachowania. Zauwaylimy wczeniej, e organizacje ostatnio zaczy by na tym polu bardziej aktywne np. zapewniaj szkolenia w kwestiach etycznych, opracowuj wytyczne i kodeksy postpowania. Dziaania takie s narzdziem wzmacniajcym stosowanie norm etycznych. Wiele organizacji tworzy rwnie formalne komitety ds. etyki, ktre np. mog ocenia propozycje nowych inwestycji, pomaga w ocenie nowych strategii naboru kadr bd ocenia nowe plany ochrony rodowiska. Mog one rwnie suy jako rodzaj sdu koleeskiego, ktry ocenia przypadki rzekomo nieetycznego postpowania pracownikw. stosowanie norm etycznych Zakres, w jakim organizacja i jej czonkowie przestrzegaj podstawowych etycznych norm zachowania. Dziaalno filantropijna. Dziaalno filantropijna polega na wiadczeniu w formie pieninej lub innej na rzecz instytucji dobroczynnych i innych programw socjalnych. Dayton-Hudson Corp. regularnie przeznacza 5% dochodu przed opodatkowaniem na cele dobroczynne i programy socjalne. Niestety w dzisiejszych czasach, kiedy cicia finansowe stay si powszechne, wiele korporacji byo ostatnio zmuszonych do ograniczenia dziaalnoci

dobroczynnej w ramach odchudzania" swych budetw. Na przykad firma Atlantic Richfieid Co. zmniejszya swoj pomoc charytatywn z 37 mln dol. w 1983 r. do 11,4 mln w 1987 r.. Firmy zaangaowane w dziaalno filantropijn zwykle powouj komitet zoony z dyrektorw wysokiego szczebla, ktry dokonuje przegldu wnioskw o dotacje i decyduje o tym, komu rodki zostan przydzielone i w jakiej wysokoci. dziaalno filantropijna wiadczenia pienine lub inne na rzecz instytucji charytatywnych i godnych celw.
Stosowanie norm etycznych albo zakres, w jakim pracownicy organizacji przestrzegaj podstawowych etycznych i prawnych norm zachowania nabiera coraz wikszego znaczenia. Przykadem firmy stosujcej normy etyczne w odniesieniu do rodowiska jest Wendy's International. W lutym 1991 r. firma Wendy's zacza pakowa swoje posiki dziecice w torby z papieru wytworzonego z makulatury. Ocenia si, e przejcie na takie opakowania eliminuje okoo 2,6 min funtw mieci.

Nieformalne wymiary organizacji Poza formalnymi wymiarami kierowania spoeczn odpowiedzialnoci istniej rwnie wymiary nieformalne. Wrd bardziej skutecznych sposobw wyjaniania podejcia organizacji do spoecznej odpowiedzialnoci mona wymieni dwa: zapewnienie odpowiedniego przywdztwa i kultury oraz dopuszczenie dzwonka alarmowego". Przywdztwo i kultura organizacji. Praktyki przywdztwa i kultura organizacji mog si w znacznej mierze przyczyni do okrelenia postawy organizacji i jej pracownikw wobec spoecznej odpowiedzialnoci. Na przykad, dyrektorzy Johnson & Johnson przez wiele lat konsekwentnie wpajali pracownikom, jak wielk rol odgrywaj klienci, pracownicy, spoecznoci lokalne, na terenie ktrych dziaa firma, oraz akcjonariusze i to w takiej wanie kolejnoci. Kiedy wic na pkach sklepowych pojawiy si w latach osiemdziesitych opakowania z zatrutym Tylenolem, pracownicy Johnson & Johnson nie musieli czeka na instrukcje z centrali, by wiedzie, co naley zrobi: natychmiast wycofali ze sprzeday cay zapas Tylenolu. Dziaania najwyszego kierownictwa firmy Beech-Nut stanowiy dla pracownikw tej firmy przykad znacznie mniejszej troski o spoeczn odpowiedzialno. Uruchomienie dzwonka alarmowego". Oznacza to ujawnienie przez pracownika nielegalnego czy nieetycznego postpowania innych czonkw organizacji. Sposb reagowania organizacji na t praktyk jest czsto wskanikiem jej postawy wobec problemu odpowiedzialnoci spoecznej. Osoby ujawniajce nieprawidowoci, aby zostay wysuchane, musz czasem przej zoon, wielokanaow procedur, a ich wysiki mog si nawet skoczy zwolnieniem z pracy. Jednake wiele organizacji sprzyja takiemu dziaaniu. Zazwyczaj osoba, ktra zauway podejrzane zachowanie, zgasza taki przypadek przede wszystkim swojemu przeoonemu. Jeli nie spowoduje to adnych skutkw, moe nastpnie poinformowa menederw wyszego szczebla albo komitet ds. etyki, o ile takowy istnieje. Czasami osoba taka znajduje posuch dopiero w agencji regulacyjnej lub w rodkach masowego przekazu. Na przykad skandal z sokiem jabkowym w firmie Beech-Nut rozpocz si od takiego wanie dzwonka alarmowego". Pewien meneder w dziale bada i rozwoju firmy zacz podejrzewa, e sok nie jest wcale stuprocentowy". Szef potraktowa go jednak nieprzychylnie. Meneder, ktry odkry faszerstwo, nie znalaz te zrozumienia u prezesa firmy. W kocu zwrci si do rodkw masowego przekazu, ktre spraw odpowiednio nagoniy, co doprowadzio wreszcie do wszczcia ledztwa. dzwonek alarmowy" Ujawnienie przez pracownikw nielegalnego lub nieetycznego postpowania innych czonkw organizacji. Ocena spoecznej odpowiedzialnoci Kada organizacja, ktra ma powany stosunek do sprawy spoecznej odpowiedzialnoci, musi dopilnowa, by jej wysiki w tym wzgldzie przyniosy podane korzyci. W zasadzie wymaga to zastosowania pojcia kontroli spoecznej odpowiedzialnoci. Wiele organizacji wymaga, aby pracownicy i kandydaci do pracy zapoznali si z wytycznymi albo kodeksem etycznym i nastpnie podpisali owiadczenie o gotowoci przestrzegania tych zasad. Organizacja powinna rwnie oceni, jak reaguje na przypadki zachowania wtpliwego etycznie lub prawnie. Czy natychmiast si nimi zajmuje? Czy zamieszani w spraw ponosz kar? A moe stosuje si taktyk odwlekania i tuszowania sprawy? Odpowied na te pytania moe pomc organizacji w wyrobieniu sobie pogldu na jej podejcie do sprawy spoecznej odpowiedzialnoci. Poza tym niektre organizacje od czasu do czasu przeprowadzaj analiz spoecznego zachowania firmy. Analiza taka jest formalnym i dokadnym badaniem efektywnoci dziaania firmy na polu spoecznym. Jest zwykle przeprowadzana przez grup zadaniow skadajc si z kluczowych menederw firmy. Wymaga jasnego okrelenia przez organizacj wszystkich jej celw spoecznych, przeanalizowania zasobw przeznaczonych na realizacj kadego z nich, okrelenia stopnia realizacji poszczeglnych celw, a take sformuowania zalece w sprawie obszarw wymagajcych wikszej uwagi. Niestety analizy takie nie s dokonywane czsto, s bowiem kosztowne i czasochonne. W istocie wikszo organizacji mogaby zapewne wicej uczyni dla oceny zakresu swojej spoecznej odpowiedzialnoci, ni to robi faktycznie.

Rosemary Jefferson, pomocnik ksigowy w firmie PSE&G, pracuje z dziemi zaraonymi wirusem HIV w St. Clare's Home w Jersey City. Zachta i poparcie ze strony PSE & G dla wysikw pracownikw firmy w tej i w innych dziedzinach suby spoecznej jest wyrazem wysokiej rangi, jak organizacja przydaje spoecznej odpowiedzialnoci.

analiza spoecznego zachowania firmy Formalna i szczegowa analiza efektywnoci dziaania firmy na polu spoecznym.

Podsumowanie
Etyka to indywidualne, osobiste przekonania dotyczce zachowania susznego i niesusznego. Etyka ksztatuje si pod wpywem rodziny i rwienikw, dowiadczenia yciowego, osobistych wartoci i zasad, a take czynnikw sytuacyjnych. Wanymi obszarami troski o etyk s w przypadku menederw: stosunek firmy do pracownikw, stosunek pracownikw do firmy oraz stosunki firmy z innymi podmiotami gospodarczymi. Na etyczny kontekst organizacji skada si indywidualna etyka poszczeglnych menederw oraz to, co wynika z praktyk organizacji. W kierowaniu zachowaniem etycznym organizacja wykorzystuje przywdztwo, kultur, szkolenie, zbiory zasad (kodeksy postpowania) i wytyczne. Odpowiedzialno spoeczna jest zespoem obowizkw spoczywajcych na organizacji, dotyczcych ochrony i umacniania spoecznoci, w ktrej organizacja ta funkcjonuje. Pogldy na spoeczn odpowiedzialno rozwijay si poczwszy od ery przedsibiorcw przez epok wielkiego kryzysu i er spoeczn a do dzisiejszych czasw. Organizacje mog by uwaane za odpowiedzialne wobec swojego elektoratu", wobec rodowiska przyrodniczego i wobec oglnego dobrobytu spoecznego. Jednake w poszczeglnych organizacjach mona napotka silne argumenty zarwno za, jak i przeciw spoecznej odpowiedzialnoci. Podejcie przyjte przez organizacj wobec spoecznej odpowiedzialnoci moe odpowiada mniejszemu lub wikszemu zaangaowaniu poczynajc od oporu, przez spoeczny obowizek, spoeczn reakcj, a po spoeczny wkad. Pastwo oddziauje na organizacje poprzez regulacj, tj. stanowienie praw i przepisw okrelajcych, co przedsibiorstwu wolno, a czego nie wolno w objtej nimi dziedzinie. Ze swej strony organizacje staraj si wpywa na decyzje rzdu poprzez kontakty osobiste, lobby, komitety dziaa politycznych i rnego rodzaju przysugi. Organizacje w formalnym kierowaniu spoeczn odpowiedzialnoci wykorzystuj trzy typy dziaalnoci: stosowanie prawa, stosowanie norm etycznych i dziaalno filantropijn. Nieformalnymi rodkami kierowania spoeczn odpowiedzialnoci s: przywdztwo, kultura i dopuszczenie moliwoci zgaszania przez pracownikw dostrzeonych nieprawidowoci (tzw. ,,dzwonek alarmowy"). Organizacje powinny ocenia efektywno swoich praktyk dotyczcych spoecznej odpowiedzialnoci tak samo jak efektywno kadej innej strategii. Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. Co to jest etyka? W jaki sposb ksztatuje si etyka jednostkowa? 2. Opisz w skrcie podstawowe historyczne pogldy na spoeczn odpowiedzialno. 3. Jakie argumenty przemawiaj za, a jakie przeciw spoecznej odpowiedzialnoci? 4. W jaki sposb pastwo wpywa na organizacje? W jaki sposb organizacje wpywaj na organy pastwowe? Pytania analityczne 5. Jaki jest zwizek pomidzy prawem i zachowaniem etycznym? Czy zachowanie bezprawne moe by etyczne? 6. Jak etyka dyrektora naczelnego organizacji wie si ze spoeczn odpowiedzialnoci? 7. Co sdzisz o praktyce dopuszczajcej zgoszenie przez pracownikw dostrzeonych nieprawidowoci czy zachowa nieetycznych? Co by zrobi, gdyby by wiadom dziaa kryminalnych w organizacji, ktrych ujawnienie mogoby ci kosztowa utrat posady? wiczenia 8. Przypomnij sobie katastrof tankowca Valdez i wyciek ropy u wybrzey Alaski. Oce dylematy w sferze odpowiedzialnoci spoecznej, przed jakimi stana wtedy firma Exxon. Czy np. gdyby Exxon zadeklarowa nieograniczone finansowanie prac oczyszczajcych, byoby to uczciwe w stosunku do akcjonariuszy? 9. Zbadaj dziaalno w sferze odpowiedzialnoci spoecznej dziesiciu duych firm. Jaka jest twoja osobista ocena kadego przypadku? 10. Dokonaj przegldu argumentw za i przeciw spoecznej odpowiedzialnoci. W skali od l do 10 oce znaczenie kadego punktu. Uyj teraz tych ocen do przygotowania stanowiska w kwestii podanego zakresu spoecznej odpowiedzialnoci firmy. Porwnaj twoje oceny i stanowisko z wynikami dwch kolegw z grupy. Przedyskutujcie wasze pogldy, koncentrujc si gwnie na rozbienociach.

Przykad 4.1
Herman Miller: produkcja mebli i budowanie przyszoci Herman Miller Inc. dowodzi, e sukces finansowy i cige denie do doskonalenia obywatelskiej roli firmy s celami, ktre nie tylko si nie wykluczaj, ale wrcz uzupeniaj. Firma od dawna znana jest zarwno ze swego systemu udziau w zarzdzaniu, jak i z nowatorskich projektw mebli biurowych. Kady czonek firmy, niezalenie od zajmowanego szczebla, moe rozmawia z dowolnym innym jej czonkiem: firma nagrywa nawet spotkania swoich urzdnikw i dyrektorw na tamie wideo i pokazuje je na spotkaniach zespow roboczych. Miller notuje ogromny wzrost sprzeday od 50 mln dol. w 1976 r. do ponad 850 mln dol. rocznie w latach dziewidziesitych. Obecnie Herman Miller przoduje rwnie w innej dziedzinie: robi wszystko, co moliwe, dla zmniejszenia niekorzystnego wpywu firmy na rodowisko. Wykorzystuje ponownie skr, winyl, piank, makulatur biurow, ksiki telefoniczne, oleje smarowe, a nawet stare meble biurowe, ktre odnawia i odsprzedaje. Kiedy stwierdzi, e nie ma moliwoci przerobu 800 000 kubkw styropianowych rocznie,

zakaza ich uywania i wydal 5 000 normalnych kubkw. Zamiast wyrzuca na wysypiska 4000 ton odpadw, ktre produkuje w cigu roku, wysya je teraz do firmy w Pnocnej Karolinie, ktra je mieli i wykorzystuje jako izolacj podsufitek samochodowych i desek rozdzielczych. Od 1982 r. znaczna cz mieci, ktrych nie byo mona utylizowa, bya spalana w zakadowej spalarni poczonej z elektrowni, co pozwala zaoszczdzi 750 000 dol. rocznie na paliwie i kosztach skadowania odpadw. Inwestycja spacia si w cigu 10 lat, o cae 10 lat przed terminem. Ostatnio Miller wyda 800 000 d. na dwa nowoczesne paleniska do spalania toksycznych rozpuszczalnikw uwalniajcych si w czasie barwienia i lakierowania, mimo i ma nadziej, e wkrtce urzdzenia te stan si zbyteczne w zwizku z przejciem na powoki na podstawie wodnej i powoki proszkowe. wiadomo ekologiczna firmy wykracza poza granice rejonu lokalizacji firmy, a nawet kraju. Jeden z najbardziej znanych wyrobw firmy, fotel Eames w cenie 2 277 dol., zawsze by wykoczony palisandrem, pki kierownik dziau bada nie zrozumia, e Herman Miller przyczynia si do niszczenia lasw tropikalnych. Firma zrezygnowaa z wykorzystania palisandru i mahoniu z Hondurasu. Innym sprawdzianem ludzkiej postawy firmy bya reakcja na zaraenie si przez niektrych pracownikw wirusem HIV. Kiedy ofiara choroby w zakadzie firmy w Georgii zdecydowaa si poinformowa reszt pracownikw o swoim stanie, przeoony przej inicjatyw, dziaajc w roli, ktr prezes firmy Max DePree nazywa rol wdrujcego przywdcy". Przeoony poinformowa dwch menederw, a pniej caa trjka szybko poinformowaa ca zaog zakadu, zapobiegajc powstaniu plotek. Nazajutrz po tym owiadczeniu dyrektor ds. zdrowia firmy przylecia z Michigan, by przedstawi film o AIDS i odpowiedzie na pytania. Trudno si dziwi, e firma, wykazujc tak wraliwo na sprawy rodowiska i swoich pracownikw, znajduje si w czowce najlepiej zarzdzanych i najbardziej podziwianych firm. Pytania 1. Jak meneder firmy Herman Miller mgby przekona akcjonariusza zainteresowanego wycznie zyskiem, e leczenie pracownika chorego na AIDS ley rwnie w interesie firmy? 2. Jak sdzisz, jakie podejcie do spoecznej odpowiedzialnoci wybraa firma Herman Miller? Czy zgadzasz si z t strategi? Dlaczego tak albo dlaczego nie? E 3. Jakie, twoim zdaniem, siy spowodoway zajcie przez firm takiego wanie stanowiska wobec spoecznej odpowiedzialnoci?

Przykad midzynarodowy 4.2


Przegrupowanie priorytetw w Body Shop Anita Roddick ze swoim mem Gordonem ma akcje swojej firmy. Body Shop Intemational, za ponad 120 mln dol., ale mwi, ze nie dba o pienidze. Wikszo firm w tej brany sprzeda mleczka kosmetycznego i szamponw zalena jest w ogromnej mierze od marketingu, ale Body Shop nie wydaje na reklam ani centa. Podczas gdy caa brana yje z tajnych formu" i sprzedaje swe wyroby prezentujc pikne modelki z nieskaziteln skr. Body Shop uwaa ksztacenie za jeden /e swych gwnych celw i pokrywa ciany swych sklepw plakatami pokazujcymi nie seksowne modelki, lecz lasy tropikalne. Magi firmy jest Anita Roddick. Nie chodzi tylko o jej charyzmatyczn osobowo i energi, ktra pozwolia jej obrci inwestycj w wysokoci 6 000 dol. w wielomilionow fortun w czasie nieco duszym ni dziesiciolecie. Anita Roddick jest namitnie przywizana do tego, czym si zajmuje jej firma: zdoaa t pasj zarazi zarwno swoich pracownikw, jak i klientw. Roddick w swoich dziaaniach kieruje si gbokim przekonaniem o susznoci tego, co robi. Polityka jej firmy odpowiada jej osobistym przekonaniom w odniesieniu do takich spraw jak ruch kobiecy, ruch ochrony rodowiska i prawa rdzennej ludnoci. Dziki jej wierze w ksztacenie, sklepy sieci Body Shop oferuj niezliczone prospekty, ulotki i filmy wideo na temat produktw i ich skadnikw. Po to, by unikn stosowania agresywnych, sugestywnych metod sprzeday, sklepy w zasadzie s samoobsugowe. Kady z nich jednak szkoli personel sprzeday w orodku szkoleniowym firmy w Londynie, gdzie informuje si pracownikw o skadzie sprzedawanych produktw i ich dziaaniu, a nie o najskuteczniejszych metodach sprzeday. Zwizek Roddick ze spraw ochrony zwierzt i rodowiska powoduje, e daleko wyprzedza ona inne firmy w wysikach na rzecz unikania skadnikw pochodzenia zwierzcego i zaprzestania eksperymentw na zwierztach. Kierujc si przekonaniem o potrzebie wspomoenia rozwijajcych si spoecznoci w krajach Trzeciego wiata i zuboaych spoecznoci w krajach uprzemysowionych, Roddick wybudowaa fabryk myda w dzielnicy Glasgow dotknitej wysokim bezrobociem i wysaa ludzi do Nepalu, by naucza miejscow ludno produkcji papieru z wodnych hiacyntw, zarastajcych tamtejsze szlaki wodne. Mimo e bez oporu przyznaje, i jeszcze przed paru laty nie miaa pojcia o brazylijskich lasach tropikalnych czy zniszczeniu warstwy ozonowej, jej kampanie oparte s na wiedzy i dowiadczeniu, a nie na wyczuciu modnych tendencji czy politycznym koniunkturalizmie. Polityka jej firmy dotyczca sprzeday produktw w wykorzystywanych powtrnie butelkach moe wyglda jak odpowied na modne ostatnio nawoywanie do recyrkulacji surowcw, w istocie jednak zostaa zapocztkowana kiedy dlatego, e firmy nie byo sta na zakup potrzebnej iloci nowych butelek. W odrnieniu od wielu dziaaczy ruchu na rzecz ochrony rodowiska, Roddick nie dostrzega zasadniczego konfliktu pomidzy gospodark i wzgldami ochrony rodowiska. W istocie jest przekonana, e przedsibiorstwa powinny przodowa w rozwizywaniu problemw globalnych. Jest to przekonanie do niezwyke by moe nawet wyjtkowe wrd multimilionerw, jednake Roddick ju dzi ma tysice klientw i pracownikw podzielajcych jej wizj. Pytania E l. Niektrzy przedstawiciele krgw gospodarczych sceptycznie odnosz si do motyww i priorytetw Anity Roddick. Jak sdzisz, dlaczego niektrym biznesmenom trudno uwierzy, e osoba odnoszca sukcesy rzeczywicie przejmuje si napraw wiata? 2. W jaki sposb niezwyke cechy Body Shop i dobrze nagonione przekonania Anity Roddick przyczyniy si do sukcesu jej firmy? E 3. Czy dostrzege jakie inne firmy czynice wysiki na rzecz spoecznej odpowiedzialnoci?

Rozdzia 5

GLOBALNY KONTEKST ZARZDZANIA


Cele Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Opisa charakter midzynarodowej dziaalnoci gospodarczej, w tym znaczenie pojcia, najnowsze tendencje, zarzdzanie midzynarodowe oraz zarzdzanie na rynku midzynarodowym. Omwi struktur gospodarki globalnej i jej wpyw na midzynarodowe zarzdzanie. Rozpozna i omwi rodowiskowe wyzwania zarzdzania midzynarodowego. Opisa podstawowe problemy wynikajce z konkurencji w gospodarce globalnej. Przykad wprowadzajcy
W Europie dojrzewa powane starcie. Jego uczestnikami nie s pastwa lub armie. Walka toczy si pomidzy producentami przetworw zboowych. Ich spoycie w Europie do niedawna byo do niewielkie. Kellogg Co. rozpocz ich sprzeda w Wielkiej Brytanii w latach dwudziestych, Rice Krispies w pozostaej czci Europy w latach pidziesitych. W rezultacie Kellogg stworzy europejski rynek przetworw zboowych. Firma sprzedaje swoje wyroby w ponad 130 krajach, kontroluje ponad poow rynku europejskiego i uzyskuje 35% swych zyskw poza Stanami Zjednoczonymi. W 1989 r. inny amerykaski producent przetworw zboowych. Genera Mills Inc (wytwarzajcy takie marki jak Cheerios i Golden Grahains). postanowi wej na rynek europejski. Firma obawiaa si jednak konkurencji Kellogga z jego mocn pozycj rynkow. Genera Mills zwrci si wic do Nestle S.A., producenta ywnoci z siedzib w Szwajcarii, z propozycj wsplnego przedsiwzicia. Nestle zgodzi si i w rezultacie powstaa firma Cereal Partners Worldwide (CPW). Genera Mills mia dostarczy technologii, wyprbowanych nazw handlowych oraz biegoci w marketingu. Nestle zgodzi si wczy swoj nazw firmow, dostp do europejskiej sieci zbytu, a take nadwyk mocy produkcyjnej. Obie firmy zainwestoway w projekt po 80 mln dol. Oba giganty zboowe tocz teraz bj o niebywaym dla nich znaczeniu. Kellogg rozpaczliwie prbuje chroni swj z trudem zdobyty udzia w rynku i przewag w Europie, CPW tymczasem ukada agresywne strategie odebrania Kelloggowi tego udziau. Celem jego jest osignicie rentownoci do 1995 r. i dojcie do 20% udziau w rynku europejskim na koniec dekady. CPW wyobraa sobie rwnie, e skoro uda mu si uzyska sukces w Europie, reszta wiatowego rynku stanie przed nim otworem. Nestle cieszy si tak wielk popularnoci w Ameryce aciskiej, Azji i Afryce, e wprowadzenie przez CPW przetworw zboowych na te rynki bdzie niemal pewnym sukcesem.

Gospodarcza batalia pomidzy Kelloggiem i partnerami CPW nie jest niczym wyjtkowym. Na caym wiecie firmy wchodz na nowe rynki, przejmuj nowych konkurentw, tworz z innymi firmami sojusze. Cel tych dziaa jest zawsze taki sam: bardziej skuteczne konkurowanie w globalnym rodowisku gospodarczym. Dzi, aby odnosi sukcesy, menederowie musz zrozumie globalny kontekst, w jakim funkcjonuj. Wymaganie to odnosi si zarwno do menedera kierujcego ktr z firm z listy 500" miesicznika Fortun" jak i do maego, niezalenego koncernu w przemyle przetwrczym. W niniejszym rozdziale analizujemy globalny kontekst zarzdzania. Rozpoczynamy od opisu istoty przedsibiorstwa midzynarodowego, nastpnie omawiamy struktury rynku globalnego w kategoriach rnych gospodarek i rnych systemw gospodarczych. Dalej wprowadzamy i omawiamy podstawowe rodowiskowe wyzwania zarzdzania. W dalszych rozwaaniach koncentrujemy si na problemach konkurencji w gospodarce globalnej. Rozdzia zamyka charakterystyka funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania, jako wyzwa kierowniczych w gospodarce globalnej.

Istota midzynarodowej dziaalnoci gospodarczej


Pijc porann kaw moglicie uywa kubka wyprodukowanego w Azji. By moe prasowalicie koszul z Tajwanu meksykaskim elazkiem. Kawa pochodzia najpewniej z Ameryki Poudniowej. Do szkoy moglicie przyjecha japoskim autem, a nawet jeli jedzicie Fordem czy Chevroletem, to i tak niektre jego czci wyprodukowano pewnie za granic. A moe przyjechalicie autobusem (wyprodukowanym przez niemieckiego DeimIer-Benza czy szwedzkie Volvo AB) albo motocyklem (produkcji Honda Motor Co. Ltd., Kawasaki Heavy Industries, Suzuki czy Yamaha Motor Co. Ltd., firm bez wyjtku japoskich)? Przedsibiorstwa rozrzucone po caym wiecie wywieraj silny wpyw na nasze ycie codzienne. Nie jestemy jednak w tym wzgldzie adnym wyjtkiem. Podobne dowiadczenia maj mieszkacy innych krajw. Jed Fordami w Niemczech, uywaj komputerw IBM w Japonii, jedz hamburgery u MacDonalda we Francji, wpadaj do barw kawowych Marsa w Anglii. W Chinach pije si Coca-Col i nosi dinsy Levi-Straussa. Japoczycy kupuj filmy Kodaka i uywaj kart kredytowych American Express. Na caym wiecie lata si liniami United Air albo American Airlines, samolotami wyprodukowanymi przez The Boeing Com-pany. Budynki, w ktrych ludzie yj i pracuj, zbudowane zostay przy uyciu maszyn budowlanych Caterpillara i Deere & Company. Wszdzie mona kupi olej Mobila. Naprawd, stalimy si czci globalnej wioski i mamy gospodark globaln, ktrej nie istnieje organizacja zupenie odizolowana od wpywu rynkw i zagranicznej konkurencji. Coraz wicej firm uwaa si za firmy midzynarodowe albo wielonarodowe. Co oznacza ten termin i jak doszo do wyksztacenia takiej struktury? Na pocztek zajmiemy si tymi wanie problemami

Znaczenie pojcia przedsibiorstwa midzynarodowego Istnieje wiele rnych form i szczebli przedsibiorstwa midzynarodowego. Linie rozgraniczajce s w tym przypadku by moe do arbitralne, jednake pozwalaj wyrni cztery formy przedsibiorstw3. Pokazano je na rys. 5.1. Przedsibiorstwo krajowe pozyskuje w zasadzie cao swych zasobw i zbywa cao swej produkcji lub usug w jednym kraju. Zasadniczo krajowy charakter ma wiele (cho nie wszystkie) drobnych przedsibiorstw. W dzisiejszym wiecie jednak waciwie trudno by znale firm, ktra speniaaby warunki przedsibiorstwa czysto krajowego. Rzeczywicie, wikszo wspczesnych duych firm dziaa jako przedsibiorstwa midzynarodowe lub wielonarodowe. Przedsibiorstwo midzynarodowe jest ulokowane gwnie w jednym kraju, jednake znaczn cz swoich zasobw albo dochodw uzyskuje w innych krajach. Do tego opisu pasuje np. Wal-Mart Stores Inc. Niemal wszystkie sklepy tej sieci s na terenie Stanw Zjednoczonych, jednake sprzedawane produkty s w wielu przypadkach wytworzone za granic. Przedsibiorstwo wielonarodowe dziaa na rynku wiatowym, na ktrym nabywa surowce, poycza rodki, wytwarza produkty i nastpnie sprzedaje je. Doskonaym

przykadem firmy wielonarodowej jest Ford Motor Co. Dysponuje on zakadami projektowymi i produkcyjnymi rozsianymi po caym wiecie. Na przykad projekt i konstrukcja Mercury Tracer powstaje w Japonii, produkuje si go w Meksyku i sprzedaje w Stanach Zjednoczonych. Ford produkuje w Europie samochody, ktre nie trafiaj na rynek amerykaski. Samochody Forda s projektowane, wytwarzane i sprzedawane na indywidualnych rynkach, gdziekolwiek by one byy, bez zwaania na granice narodowe . Przedsibiorstwa wielonarodowe czsto okrelane s jakim skrtem, np. multis". Najwikszy stopie umidzynarodowienia dziaalnoci gospodarczej reprezentuj przedsibiorstwa globalne. Dziaalno przedsibiorstwa globalnego wykracza poza granice pastwowe i nie jest przywizana do jednego kraju macierzystego. Mimo e tak naprawd nie ma jeszcze firm, ktre w peni speniaj to kryterium, Nestle SA jest ju blisko. Siedziba Nestl mieci si w Vevey w Szwajcarii, jednake dyrektor naczelny jest Niemcem. Firma uzyskuje ponad 98% swoich dochodw i posiada 95% swoich aktyww poza Szwajcari. Ma 10 menederw oglnych, z ktrych tylko piciu jest Szwajcarami. Jedynym, co czyni z Nestle firm szwajcarsk, jest fakt, i siedziba mieci si jednak w Szwajcarii, a szwajcarscy inwestorzy nadal dysponuj ponad poow kapitau akcyjnego. przedsibiorstwo krajowe Przedsibiorstwo, ktre nabywa cao swych zasobw i sprzedaje cao swych produktw i usug w jednym kraju. przedsibiorstwo midzynarodowe Przedsibiorstwo, ktre zlokalizowane jest gwnie w jednym kraju, lecz pozyskuje znaczn cz swoich zasobw lub dochodw z innych krajw. przedsibiorstwo wielonarodowe Przedsibiorstwo, ktre nabywa surowce, zaciga poyczki, produkuje swoje wyroby i sprzedaje je na rynku o zasigu wiatowym. przedsibiorstwo globalne Przedsibiorstwo, ktre przekracza granice pastwowe i nie jest przywizane do jednego kraju macierzystego. Tendencje w midzynarodowej dziaalnoci gospodarczej Aby zrozumie przyczyny pojawiania si tych rnych poziomw w umidzynarodowionej dziaalnoci gospodarczej, musimy na chwil spojrze w przeszo. Przed czterdziestu laty, kiedy kto chcia na wiecie kupi samochody, sprzt elektroniczny albo obrabiarki, w zasadzie mia tylko jedn moliwo Stany Zjednoczone. Po II wojnie wiatowej Stany Zjednoczone byy dominujc si gospodarcz w wiecie. Niemal wszystkie kraje europejskie byy zniszczone przez wojn. Wikszoci krajw Azji nie wiodo si wcale lepiej. Nieliczne drogi byy przejezdne, niewiele mostw nie wymagao naprawy, jeszcze mniej byo fabryk produkujcych na potrzeby pokojowe. Miejsca nie dotknite zniszczeniami Kanada, Ameryka Poudniowa i rodkowa oraz Afryka nie byy jeszcze na tyle silne ekonomicznie, by zagrozi dominacji Stanw Zjednoczonych.

Przedsibiorstwa w zniszczonych wojn krajach, jak Niemcy i Japonia, musiay odbudowywa si od zera. To, co z pocztku byo obcieniem, potem okazao si atutem: musiay one od pocztku przemyle kady aspekt swego dziaania, wczajc w to technik, produkcj, finanse i marketing. Cho odbudowa gospodarki zaja tym krajom wiele lat, w kocu jednak zostaa zakoczona, a ich system gospodarczy szykowa si do przyspieszonego wzrostu. W tym samym czasie firmy amerykaskie popady w samozadowolenie. Szybko rosa ich klientela. Zwikszajca si na fali wyu demograficznego liczba ludnoci i rosncy dobrobyt wynikajcy z powojennego boomu gospodarczego ogromnie podniosy przecitny poziom ycia i oczekiwa. Spoeczestwo amerykaskie nieustannie domagao si nowych, lepszych produktw i usug. Firmy amerykaskie osigay w tych warunkach wysokie zyski, popeniy jednak bd polegajcy na zaoeniu, e bd one pyny wiecznie. Firmy amerykaskie nie s ju odizolowane od globalnej konkurencji czy globalnego rynku. Kilka prostych liczb daje pojcie o wspczesnej skali wiatowego handlu i wiatowego przemysu. Przede wszystkim, rozmiary handlu midzynarodowego wzrosy w latach 1960-1990 o ponad 2000%. Inwestycje zagraniczne firm obcych w Stanach Zjednoczonych signy tylko w 1990 r. sumy ponad 37 mld dol., firmy amerykaskie za zainwestoway na obcych rynkach ponad 33 mld dol. W 1960 r. spord 100 najwikszych firm wiata 70 byo firmami amerykaskimi, w 1970 r. byo to ju 64 firm, w 1985 r. 45, a w 1991 r. zaledwie 30. Wida std, e sytuacja zdominowania gospodarki globalnej przez firmy amerykaskie naley ju do przeszoci. Firmy amerykaskie przekonuj si rwnie, e operacje w skali midzynarodowej s coraz waniejszym elementem sprzeday i zyskw. Na przykad w 1990 r. firma Exxon Corporation zrealizowaa za granic 74,9% swych dochodw i 83,5% zyskw. Dla Citicorp odpowiednie udziay wynosiy 54,9% i 56,0%. Jakby wic nie patrze, yjemy w gospodarce prawdziwie globalnej. Bezpowrotnie miny czasy, kiedy firmy amerykaskie mogy spokojnie ignorowa reszt wiata i koncentrowa si wycznie na krajowym rynku. Dzi firmy te musz myle o sytuacjach konkurencyjnych napotykanych w krajach niekiedy odlegych, musz si te zajmowa konkurencj na rynku amerykaskim firm z dalekich krajw.
Coraz czciej firmy amerykaskie znajduj rynki dla swoich produktw na caym wiecie. Takie czynniki polityczne jak zjednoczenie Niemiec oraz poprawa warunkw gospodarczych w takich rejonach jak Ameryka aciska stwarzaj olbrzymie moliwoci wzrostu. Holger U. Birkigt (wiceprezes Kellogg Company i dyrektor operacji w Europie kontynentalnej), Thomas A. Knowiton (wiceprezes Kellogg Company i dyrektor na Europ) oraz Arnold G. Langbo (dyrektor naczelny Kellogg Company) nieustannie analizuj otoczenie polityczne i gospodarcze oraz opracowuj strategie wykorzystania moliwoci pojawiajcych si na caym wiecie.

Zarzdzanie procesem umidzynarodowienia Menederowie powinni rwnie zrozumie, e globalny kontekst ich dziaania dyktuje dwa zwizane ze sob, ale jednak rne rodzaje wyzwa. Jeden wystpuje wtedy, gdy organizacja decyduje si na zmian poziomu swego midzynarodowego zaangaowania. Na przykad, firma zamierzajca przej ze statusu firmy midzynarodowej do wielonarodowej musi odpowiednio pokierowa tym procesem zmian. Innego rodzaju wyzwania pojawiaj si wwczas, gdy organizacja osigna ju podany zakres midzynarodowego zaangaowania i w tym otoczeniu musi skutecznie funkcjonowa. W tej czci rozdziau pokazano pierwsz grup wyzwa, nastpna wprowadza drugi typ. Po podjciu decyzji o zwikszeniu zakresu swej dziaalnoci midzynarodowej organizacja moe przyj kilka alternatywnych strategii'. Najbardziej podstawowe pokazano na rys. 5.2. Dziaalno importowa i eksportowa. Pierwszym typem dziaalnoci midzynarodowej, w ktr angauj si firmy, jest z reguy eksport lub import (lub jedno i drugie). Eksport, tj. sprzeda do innego kraju wyrobu wytworzonego w danym kraju, moe obejmowa zarwno towary jak i usugi. eksport Produkcja wyrobu na rynku wewntrznym firmy i jego sprzeda w innym kraju. Import polega na sprowadzaniu do kraju macierzystego z zagranicy towarw, usug lub kapitau. Na przykad w Stanach Zjednoczonych importuje si samochody (Mazda Motor Corporation, Volkswagen AG, MercedesBenz, Ferrari), sprzt stereofoniczny (Sony Corp., Bang and Olufsen, Sanyo) oraz wino (Riunite, Dom Perignon, Swartzkatz). Firmy amerykaskie regularnie sprzedaj zboe do b. ZSRR, turbiny gazowe do Arabii Saudyjskiej, lokomotywy do Indonezji, dinsy do Wielkiej Brytanii i pieluszki do Woch.

Dziaalno importowo-eksportowa przynosi liczne korzyci. Jest to najprostsza sposb wejcia na rynek przy niewielkim nakadzie kapitau. Poniewa produkty sprzedawane s takie jakie s", nie ma potrzeby dostosowywania ich do lokalnych warunkw i ryzyko jest niewielkie. Mimo to s jednak i mankamenty. Impo rt i eksport s np. przedmiotem opodatkowania i ce, a take wi si z nimi wysze koszty transportu. Co wicej, poniewa wyroby nie s dostosowane do warunkw miejscowych, mog nie pasowa do potrzeb powanego segmentu rynku. Wreszcie pewne produkty w ogle mog by objte zakazem importu i eksportu. import Sprowadzanie z zagranicy do kraju macierzystego towarw, usug lub kapitau.
Firma, ktra eksportuje, wytwarza swj produkt czy usug na rynku wewntrznym i sprzedaje w innym kraju. Eksport jest czsto pierwszym zetkniciem si firmy z rynkiem globalnym. Commonwealth Metals Company moe polega na swoich wypracowanych przez wiele lat midzynarodowych powizaniach handlowych, eksportujc surowce i wyroby gotowe na rynki caego wiata.

Licencja. Firma moe si rwnie zdecydowa na porozumienie z firm zagraniczn o produkcji lub sprzeday swych produktw w ramach umowy licencyjnej. Do czynnikw przemawiajcych za tak decyzj nale: zbyt wysokie koszty transportu, regulacje pastwowe i koszty produkcji w kraju. Licencja to takie porozumienie, na mocy ktrego firma zezwala innej firmie na uycie swojej marki, znaku handlowego, technologii, patentu, praw autorskich lub innych aktyww. W zamian za to biorca licencji paci opat licencyjn, zwykle uzalenion od wielkoci sprzeday. Na przykad, firma Genera Instrument Corp. podpisaa ostatnio umow licencyjn z Hyundai Electronics Industries Company w Korei Poudniowej. Umowa przewiduje produkcj w zakadach Hyundai niektrych obwodw scalonych Genera Instruments. Genera Instruments zainicjowa to porozumienie, poniewa uzna, e popyt na jego wyroby przekroczy moliwoci produkcyjne jego zakadu w Chandler w Arizonie. licencja Porozumienie, zgodnie z ktrym jaka firma zezwala innej firmie na uycie swej marki, znaku handlowego, technologii, patentu, praw autorskich lub innych aktyww w zamian za opaty licencyjne, ktrych wysoko uzaleniona jest od sprzeday. Zalet licencji jest wzrost rentownoci. Strategia ta jest czsto wykorzystywana do wejcia na rynki krajw mniej rozwinitych, gdzie starsza technologia moe uchodzi za cakiem nowoczesn. Gwnym mankamentem licencji jest brak elastycznoci. Firma moe na dugie lata zamrozi kontrol nad swoim produktem lub swoje dowiadczenie produkcyjne. Jeeli licencjobiorca nie prowadzi skutecznych zabiegw rozwijajcych rynek, firma udzielajca licencji moe utraci zyski. Drugim mankamentem jest niebezpieczestwo wykorzystania przez licencjobiorc nabytej wiedzy i umiejtnoci na rynku zagranicznym, zwaszcza na macierzystym rynku f irmy udzielajcej licencji. W takim przypadku partner gospodarczy przeistacza si w konkurenta. Wsplne przedsiwzicia/sojusze strategiczne. We wsplnym przedsiwziciu albo sojuszu strategicznym dwie firmy (lub wicej) tworz wspln operacj opart na wspuczestnictwie w kapitale. Tradycyjnym okreleniem na takie rozwizanie jest wsplne przedsiwzicie (ang. joint venture), wspczenie jednak coraz

wicej firm woli je nazywa mianem sojuszu strategicznego. Do takiego typu dziaalnoci naley przedsiwzicie Genera Mills i Nestl utworzenia Cereal Partners Worldwide. Sojusze strategiczne w cigu ostatnich lat ogromnie si upowszechniy. W wikszoci przypadkw kada ze stron dostarcza cz kapitau albo jego rwnowarto w postaci rzeczowej: zakadu produkcyjnego, surowcw, gotwki lub innych aktyww. Udzia w cznych inwestycjach decyduje o udziale we wasnoci przedsibiorstwa. Sojusze strategiczne zarwno daj korzyci, jak i maj pewne mankamenty. Mog one np. umoliwi szybkie wejcie na rynek poprzez wykorzystanie mocnych punktw partnera. Japoscy producenci samochodw z powodzeniem stosowali t strategi do wejcia na rynek amerykaski, wykorzystujc istniejce ju systemy dystrybucji amerykaskich producentw samochodw. Sojusze strategiczne s rwnie skutecznym sposobem uzyskania dostpu do technologii lub surowcw. Pozwalaj te firmom dzieli ryzyko i koszty nowego przedsiwzicia. Podstawowym mankamentem tej strategii jest podzia wasnoci operacji. Mimo e obnia ono ryzyko dla kadego uczestnika, ogranicza rwnie kontrol i zyski kadej z firm. wsplne przedsiwzicie/sojusz strategiczny Kilka firm tworzcych wspln operacj opart na wspwasnoci kapitau. Inwestycje bezporednie. Inny poziom internacjonalizacji reprezentuj inwestycje bezporednie. O inwestycji bezporedniej mwimy wwczas, gdy firma majca siedzib w jednym kraju buduje lub nabywa urzdzenia produkcyjne lub usugowe za granic. Zagraniczne operacje s wwczas wykonywane w filii danej firmy, ktra jest jej cakowit wasnoci. Takiej inwestycji bezporedniej dokona ostatnio Kodak, budujc nowe laboratorium badawcze w Japonii. Podobnie jak i inne podejcia do zwikszenia stopnia umidzynarodowienia firmy, inwestycje bezporednie umoliwiaj uzyskanie licznych korzyci, ale te stwarzaj istotne obcienia. Firma ma peniejsz kontrol nad zarzdzaniem, nie musi te dzieli zyskw ze strategicznymi sojusznikami. Zakup istniejcej ju organizacji zapewnia dodatkowe korzyci, poniewa zarwno zasoby ludzkie, jak i zakad produkcyjny i infrastruktura organizacyjna mog by od razu eksploatowane. Zakup jest rwnie metod uzyskania marki produktu. Ten element moe by szczeglnie istotny wtedy, gdy koszt wprowadzenia nowej marki jest wysoki. Kiedy przed kilku laty Nestl kupia amerykask firm Carnation Company, zachowaa markowe nazwy wszystkich produktw sprzedawanych w Stanach Zjednoczonych. Mimo tych korzyci, pewnym mankamentem jest fakt, i jaka cz dziaalnoci firmy zlokalizowana jest teraz cakowicie za granic. Dodatkowa zoono podejmowania decyzji, ryzyko ekonomiczne i polityczne itd. mog zniweczy korzyci uzyskiwane z midzynarodowej ekspansji. inwestycja bezporednia Firma zlokalizowana w danym kraju buduje lub nabywa urzdzenia produkcyjne lub usugowe albo tworzy fili za granic. Szczegln form inwestycji bezporednich jest przeniesienie produkcji (ang. outsourcing), czasami nazywane globalnym wykorzystaniem rde. Polega to na przeniesieniu produkcji do miejsca o taniej sile roboczej. Przedsibiorstwa japoskie przeniosy znaczn cz swojej produkcji do Tajlandii, poniewa koszty siy roboczej s tam znacznie nisze ni w Japonii. Wiele firm amerykaskich w tym samym celu wykorzystuje maquiladoras. S to zakady lekkiego montau zbudowane w pnocnym Meksyku niedaleko granicy ze Stanami Zjednoczonymi. Zakady te otrzymuj od rzdu meksykaskiego specjalne ulgi podatkowe, a teren ten zamieszkany jest przez robotnikw godzcych si na bardzo niskie pace. W regionie pracuje ju ponad tysic takich zakadw, zatrudniajcych 300 000 robotnikw; planuje si uruchomienie kolejnych. Zakady s wasnoci duych korporacji, gwnie ze Stanw Zjednoczonych, Japonii, Korei Poudniowej, a take gwnych europejskich krajw uprzemysowionych. Ta skoncentrowana forma inwestycji zagranicznych przysparza korzyci Meksykowi, samym firmom oraz robotnikom, ktrzy w przeciwnym wypadku pozostawaliby bez pracy. Niektrzy krytycy twierdz jednak, e praca tak nisko opacana jak w maquiladoras niewiele si rni od pracy niewolniczej. przeniesienie produkcji Przeniesienie produkcji do miejsc o taniej sile roboczej. Tablica 5.1. Zalety l mankamenty rnych podej do umidzynarodowienia Podejcie do umidzynarodowienia Zalety Mankamenty

Import/eksport

1. 2. 3.

Niewielkie nakady finansowe Niewielkie ryzyko Nie ma potrzeby adaptacji Wiksza zyskowno Szersza zyskowno

1. 2. 3. 4. 1. 2.

Licencje Wsplne przedsiwzicia/sojusze strategiczne Inwestycje bezporednie

1. 2.

Ca i podatki Wysokie koszty transportu Restrykcje pastwowe Mog zosta niezalicencjonowane Brak elastycznoci Sprzyjaj konkurentom

1. Szybkie wejcie na rynek 1. Podzia wasnoci (ograni2. Dostp do materiaw i te- czona kontrola i zyski) chnologii 1. 2. Zwikszona kontrola Istniejca infrastruktura 1. 2. 3. Zoono Wiksze ryzyko gospodarcze i polityczne Wiksza niepewno

Gdy organizacje postanawiaj zwikszy zakres swojego umidzynarodowienia, mog zastosowa kilka strategii. Moliwe jest pynne przechodzenie od jednej do drugiej strategii, albowiem nie wykluczaj si one wzajemnie. Kada z nich ma niepowtarzalne zalety oraz mankamenty (ograniczenia), ktre trzeba wzi pod uwag.

maquiladoras Zakady lekkiego montau zbudowane w pnocnym Meksyku niedaleko granicy ze Stanami Zjednoczonymi, ktre uzyskuj od rzdu Meksyku specjalne ulgi podatkowe. Oczywicie naley przy tym zauway, e opisane podejcia do umidzynarodowienia wcale si wzajemnie nie wykluczaj. W rzeczywistoci wikszo duych firm wykorzystuje je rwnoczenie. Przedsibiorstwa wielonarodowe i globalne maj orientacj wanie globaln i rozpatruj sprawy rynku i produkcji w skali wiatowej. Poszukuj moliwoci otwierajcych si na caym wiecie i wybieraj najlepsz strategi obsugi kadego rynku. W pewnych ukadach mog one siga do inwestycji bezporednich, w innych do licencji, w jeszcze innych do sojuszy strategicznych; mog jednak ograniczy swe midzynarodowe zaangaowanie do importu i eksportu. Korzyci i niedogodnoci kadego z podej pokazano w tablicy 5.1. Zarzdzanie na rynku midzynarodowym Nawet wtedy, gdy firma nie dy aktywnie do zwikszenia podanego zakresu umidzynarodowienia, jej menederowie odpowiadaj za jej skuteczne funkcjonowanie przy danym poziomie midzynarodowego zaangaowania. W pewnym sensie praca menedera w midzynarodowym przedsibiorstwie nie musi si zbytnio rni od pracy menedera w przedsibiorstwie ograniczajcym si do jednego kraju. W obu przypadkach meneder odpowiada za pozyskiwanie zasobw i materiaw, wytwarzanie produktw czy wiadczenie usug, rozwijanie zasobw ludzkich, reklam czy nadzorowanie przepyww pieninych. Jednoczenie za kada z tych dziedzin moe si w przypadku firmy midzynarodowej cechowa znacznie wiksz zoonoci. Zamiast nabywa surowce ze rde w Kalifornii, Teksasie i Missouri, meneder zakupw midzynarodowych moe je kupowa w Peru, Indiach i Hiszpanii. Dyrektor midzynarodowy odpowiadajcy za zasoby ludzkie moe, miast szkoli menederw dla nowych zakadw w Michigan, na Florydzie i w Oregonie, szkoli menederw dla nowych zakadw w Chinach, Meksyku i Szkocji. Zamiast rozwija jednolit kampani marketingow dla Stanw Zjednoczonych, dyrektor odpowiedzialny za reklam moe pracowa nad osobnymi dziaami promocyjnymi we Francji, Brazylii i w Japonii. Kady meneder pragncy skutecznie dziaa na rynku midzynarodowym musi dokona wyboru pomidzy koncentracj na globalizacji oraz regionalizmem. Akcent globalny wymaga kierowania dziaalnoci z oglnej perspektywy globalnej, w ktrej poszczeglne dziaania s czciami zintegrowanego systemu. Natomiast regionalizm zakada zarzdzanie w obrbie poszczeglnych regionw, z mniejsz uwag przykadan do organizacji oglnej. W rzeczywistoci wikszo duych przedsibiorstw wielonarodowych zarzdza pewnymi dziedzinami globalnie (np.finansami i produkcj), innymi za lokalnie (np. zasobami ludzkimi i reklam). ( W dalszej czci zajmujemy si tymi podejciami bardziej szczegowo. Spojrzenie globalne
Meblowanie wiata Moglicie jeszcze nie sysze o firmie IKEA, ale macie wszelkie szans, by sta si jej klientami, jeeli mieszkacie na wschodnim lub zachodnim wybrzeu i chcecie umeblowa nowy dom czy mieszkanie w cigu najbliszych kilku lat. IKEA, kiedy maa firma z siedzib w lmhult w Szwecji, ma obecnie ponad 95 sklepw w 23 krajach, ze sprzeda sigajc 4 mld dol. Stosujc strategi kracowo odmienn od tej, ktr realizuj firmy amerykaskie, IKEA najpierw podbita wiat, by potem pojawi si w Filadelfii. Cigle si rozwija, opierajc swj

wzrost nie na wytypowanej docelowej grupie nabywcw czy na promocji wsko okrelonego stylu, lecz na oferowaniu czego, co przemawia do wszystkich: wartoci. Kiedy wchodzisz do domu przyjaci umeblowanego meblami z IKEI, nie musisz wcale wiedzie, e pochodz one wanie stamtd, jednake spacer po sklepie IKEI jest niepowtarzalnym przeyciem, ktre niektrzy bywalcy sklepw porwnuj z Disneylandem dla dorosych. Bkitno-te budynki maj olbrzymie wymiary szeciokrotnie przekraczajce wielko przecitnego supermarketu. Klientw nie witaj sprzedawcy, lecz informacja w formie katalogw podajcych ceny i opisy produktw. Kady wystawiony mebel ma przypisan not dotyczc konstrukcji i trwaoci, od A do C, ciekawy klient bez trudu moe sprawdzi, z czego go wykonano i jak zbudowano. Powani klienci mog zostawi dzieci w bezpatnym pokoju zabaw, przebra niemowlaka w specjalnej przebieralni, usi w restauracji czy barze i omwi zakupy. Maestwa, ktre nie mog uzgodni, jak pk na ksiki chc kupi, mog si przenie na nisze pitro, gdzie mog przebiera w niezliczonej iloci artykuw gospodarstwa domowego, takich jak np. szko stoowe czy dywaniki. Wikszo artykuw ma swj styl i prezentuje si atrakcyjnie, mimo uycia niedrogich materiaw. Najwikszym magnesem jest jednak cena, o 20-40% nisza ni dla porwnywalnych artykuw w innych sklepach. IKEA bardzo si stara, by takie ceny zaoferowa. Przede wszystkim zakupw dokonuje na skal globaln, w olbrzymich ilociach. Gotowa jest znale najtaszego dostawc w najodleglejszym zaktku globu, co oznacza, e korzysta obecnie z sieci l 800 dostawcw w 45 krajach. Transportuje towary zmniejszajc do minimum uycie opakowa, przez co oszczdza do 30% cznego kosztu towaru. Kiedy klient podejmie ju decyzj, jedzie na ramp zaadowcz, zbiera puda z towarem i skada meble u siebie. Inni sprzedawcy nie sdzili, by mona byo skusi Amerykanw na meble w pudekach, jednake co roku pi milionw mieszkacw Stanw Zjednoczonych kupuje w IKEI, zadajc kam sceptykom.

Struktura gospodarki globalnej


Menederom pragncym dziaa w globalnym otoczeniu z pewnoci pomocne okae si zrozumienie struktury gospodarki globalnej. Mimo niepowtarzalnoci kadego kraju, a waciwie nawet i rnych regionw w danym kraju, moemy jednak zauway pewne zasadnicze podobiestwa i rnice. Opiszemy tu trzy rne elementy gospodarki globalnej: dojrzae systemy i gospodarki rynkowe, gospodarki krajw rozwijajcych si i inne gospodarki.

Dojrzae gospodarki i systemy rynkowe Gospodarka rynkowa oparta jest na prywatnej wasnoci przedsibiorstwa, a strategia przedsibiorstwa jest okrelana przez czynniki rynkowe, jak poda i popyt. Do dojrzaych gospodarek rynkowych nale: Stany Zjednoczone, Japonia, Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Szwecja. Kraje te czy kilka rzeczy. Na przykad alokacja zasobw dokonuje si tam poprzez siy rynkowe. Inn cech jest wasno prywatna, chocia akurat ten wymiar dopuszcza pewn zmienno. Francja np. ma wrd gospodarek rynkowych wzgldnie wysoki udzia wasnoci pastwowej. W Spojrzeniu globalnym" jest mowa o ekspansji firmy szwedzkiej IKEA w innych gospodarkach rynkowych. gospodarka rynkowa Gospodarka oparta na prywatnej wasnoci przedsibiorstwa, ktra pozwala, by strategia przedsibiorstwa bya okrelana przez czynniki rynkowe, jak poda i popyt.

Menederowie amerykascy dziaajc w gospodarkach rynkowych napotykaj wzgldnie niewiele problemw. Wiele regu gry gospodarczej", stosowanych np. w Stanach Zjednoczonych, ma rwnie zastosowanie do Niemiec czy Anglii. Na og te klienci nabywaj podobne typy produktw. Z tego powodu nie jest niczym niezwykym w firmach amerykaskich planujcych geograficzn ekspansj rozpoczynanie operacji w ktrym z krajw o gospodarce rynkowej. Mimo e zadanie zarzdzania midzynarodow dziaalnoci gospodarcz w kraju uprzemysowionym o gospodarce rynkowej jest nieco mniej skomplikowane ni dziaanie w innego typu gospodarce, i tak jednak stawia menederw przed pewnymi wyzwaniami. Najwaniejsza jest chyba zaawansowana na og dojrzao rynkw w tych krajach. W wielu gaziach niepodzielnie panuj due, skutecznie dziaajce firmy. Konkurowanie na takich rynkach jest zatem powanym wyzwaniem. systemy rynkowe Grupy krajw utrzymujcych wysoki poziom handlu wzajemnego. Mapa na rys. 5.3 ukazuje trzy wzgldnie dojrzae systemy rynkowe. Przez systemy rynkowe rozumiemy grupy krajw utrzymujcych wysoki poziom wzajemnych obrotw handlowych. Jednym z takich dojrzaych systemw rynkowych jest Ameryka Pnocna. Stany Zjednoczone, Kanada i Meksyk s dla siebie powanymi partnerami handlowymi, ponad 70% eksportu Meksyku kieruje si na rynek Stanw Zjednoczonych, stamtd te pochodzi 65% importu Meksyku. W cigu ostatnich lat kraje te zawary szereg porozumie, ktrych celem jest dalsze uatwianie handlu. Innym dojrzaym systemem rynkowym jest Europa. Do niedawna bya ona podzielona na dwa rne obszary gospodarcze. Rejon wschodni obejmowa takie kraje komunistyczne, jak np. Polska, Czechosowacja i Rumunia. Kraje te opieray si w dziaalnoci gospodarczej na wasnoci pastwowej, stosoway te szeroko ograniczenia w handlu. W przeciwiestwie do nich kraje zachodnioeuropejskie o tradycyjnych gospodarkach rynkowych od dziesicioleci wsppracoway ze sob na rzecz promocji handlu midzynarodowego. Wspaniaym przykadem systemu rynkowego jest Unia Europejska. Formalnymi jej czonkami s Dania, Wielka Brytania, Portugalia, Holandia, Belgia, Hiszpania, Irlandia, Luksemburg, Francja, Niemcy, Wiochy i Grecja. Przez cae lata kraje te realizoway zasadniczy plan, ktry w 1992 r. doprowadzi do zniesienia wikszoci barier handlowych. Ostatnio jednak sytuacja Europy skomplikowaa si. W wikszoci krajw Europy Wschodniej komunizm zaama si. Obecnie prbuj one przej do gospodarki rynkowej. Pragn rwnie szerszego udziau w handlu z krajami Europy Zachodniej. W pewien sposb pojawienie si tych krajw spowolnio i skomplikowao dziaalno gospodarcz na Zachodzie, na dusz met jednak nowe rynki Wschodu mog uczyni Europ jeszcze waniejsz czci gospodarki wiatowej. Jeszcze innym dojrzaym systemem rynkowym jest tzw. Obrzee Pacyfiku. Jak pokazuje rys. 5.3, obejmuje ono Japoni, Chiny, Tajlandi, Malezj, Singapur, Indonezj, Kore Poudniow, Tajwan, Hongkong, Filipiny i Australi. Przez lata motorem rozwoju tego regionu bya Japonia, ostatnio jednak rwnie Tajwan, Hongkong, Singapur i Korea Pd. same stay si znaczcymi siami gospodarczymi. Ich handel wzajemny nieustannie ronie, podjto ju rozmowy o utworzeniu azjatyckiej wsplnoty gospodarczej na podobiestwo Unii Europejskiej . Gospodarka krajw rozwijajcych si W przeciwiestwie do opisanych wysoko rozwinitych, dojrzaych gospodarek rynkowych inne kraje maj gospodark okrelon mianem rozwijajcej si. Jest to gospodarka wzgldnie nisko rozwinita i niedojrzaa. Cechuje j na og saby przemys, saba waluta, stosunkowo ubodzy konsumenci. Rzdy tych krajw aktywnie jednak dziaaj na rzecz wzmocnienia gospodarki poprzez szersze otwarcie na zagraniczne inwestycje i promocj handlu zagranicznego. Niektre spord tych krajw dopiero niedawno przyjy zasady gospodarki rynkowej, podczas gdy inne nadal utrzymuj gospodark centralnie kierowan. Krajem w przewaajcej mierze niedorozwinitym s Chiny, mimo e w zasadzie s one czci Obrzea Pacyfiku. Wiele krajw Ameryki Pd. i Afryki dopiero teraz zaczo si rozwija w sensie ekonomicznym. Za gospodarki rozwijajce si uwaane s rwnie liczne republiki wchodzce do niedawna w skad Zwizku Radzieckiego. Gwnym wyzwaniem, jakie stwarza gospodarka krajw rozwijajcych si dla menederw pragncych angaowa si w midzynarodow dziaalno gospodarcz, jest ubstwo potencjalnych klientw i niedorozwj infrastruktury. Kraje rozwijajce si maj olbrzymi potencja gospodarczy, ktry jednak w znacznej mierze nie jest wykorzystywany. Dlatego firmy midzynarodowe wchodzce na te rynki czsto musz dokonywa ogromnych inwestycji w systemy dystrybucji, szkolenia konsumentw w zakresie uytkowania oferowanych wyrobw, a take w zapewnienie kwater dla robotnikw. Inne gospodarki Istniej rwnie na wiecie systemy gospodarcze, ktre nie poddaj si klasyfikacji na dojrzae gospodarki rynkowe czy kraje rozwijajce si. Jednym z takich rejonw nie objtych wymienionymi kategoriami s naftowe kraje Bliskiego Wschodu. Kraje wydobywajce rop naftow reprezentuj mieszany model alokacji zasobw, wasnoci i rozwoju infrastruktury. Wszystkie te kraje maj wielkie zasoby ropy i choby z tego wzgldu s wanymi uczestnikami gospodarki globalnej.

Do tej grupy krajw nale Iran, Irak, Kuwejt, Arabia Saudyjska, Libia, Syria oraz Zjednoczone Emiraty Arabskie. Wysokie ceny ropy utrzymujce si przez lata siedemdziesite i osiemdziesite przysporzyy tym krajom ogromnego bogactwa. Wiele z nich poczynio ogromne inwestycje w infrastrukturze. Zbudowano cae nowe miasta, porty lotnicze, podniesiono poziom wyksztacenia ludnoci. Po spadku cen ropy wiele krajw eksportujcych rop musiao zredukowa t dziaalno. Niemniej jednak s to nadal cakiem zamone kraje. Na przykad dochd na jednego mieszkaca w Zjednoczonych Emiratach Arabskich i Katarze naley do najwyszych na wiecie. Mimo nagromadzenia wielkiego bogactwa rwnie i te kraje stwarzaj dla menederw powane wyzwania. Prowadzenie dziaalnoci gospodarczej w rejonie Bliskiego Wschodu jest ryzykowne i bardzo
Ze wzgldu na swoj pozycj lidera rynkowego w Europie Chiquita Bananas ma idealne warunki do wykorzystania gwatownego wzrostu rynkw Europy Wschodniej Polski, Wgier, Czechosowacji, b. Jugosawii, b. ZSRR i innych krajw. Po upadku komunizmu kraje te prbuj przej do gospodarki rynkowej, co dla wielu produktw m.in. bananw stwarza ogromne moliwoci wzrostu.

trudne, zwaywszy np. niestabilno polityczn (ktrej dowioda wojna w Zatoce Perskiej w 1991 r.) oraz ogromne rnice kulturowe. Dziaalno gospodarcza w innych krajach niesie ze sob ryzyko innego rodzaju. W niektrych krajach nadal wystpuje przemoc powodowana motywami politycznymi i etnicznymi. Do takich krajw nale przede wszystkim Salwador, Peru, Indie, Turcja, Kolumbia i Irlandia Pnocna. Szczeglne wyzwania tworzy Kuba z racji swego odcicia od wiata zewntrznego. Wielu ekspertw sdzi, e po upadku komunizmu Kuba doczy w kocu do grona krajw o gospodarce rynkowej. Jeli tak bdzie, to wwczas jej strategiczne pooenie rycho przeksztaci j w wane centrum gospodarcze.

rodowiskowe wyzwania dla zarzdzania midzynarodowego


Zauwaylimy ju, e zarzdzanie w kontekcie globalnym stawia przed menederami dodatkowe wyzwania. Jak pokazano na rys. 5.4, na dodatkowe zbadanie zasuguj zwaszcza trzy grupy wyzwa stawianych przez otoczenie midzynarodowe otoczenie ekonomiczne, otoczenie polityczno-prawne oraz otoczenie kulturowe. Otoczenie ekonomiczne Kady kraj jest niepowtarzalny i stwarza niepowtarzalny zestaw wyzwa dla menedera pragncego w nim dziaa. S jednak trzy aspekty otoczenia ekonomicznego, ktre mog w szczeglny sposb pomc menederom w przewidywaniu wyzwa ekonomicznych, z jakimi przyjdzie im si spotka w pracy za granic. System gospodarczy. Pierwszym aspektem jest panujcy w danym kraju system gospodarczy. Jak ju o tym bya mowa, wikszo krajw zmierza dzi do gospodarki rynkowej. W dojrzaej gospodarce rynkowej kluczowym dla menederw elementem jest swoboda wyboru. Konsumenci mog swobodnie podejmowa decyzje dotyczce produktw, ktre zechc naby, a firmy mog swobodnie decydowa, jakich produktw i usug dostarczy. Dopki zarwno konsument, jak i przedsibiorstwo maj swobod decyzji w kwestii obecnoci na rynku, o tym, ktre firmy i jakie produkty si na nim znajduj, decyduje poda i popyt. Ze swobod wyboru wie si inna wana dla menederw cecha gospodarki rynkowej, a mianowicie charakter wasnoci. Moemy wyrni dwa czyste typy wasno cakowicie prywatn oraz wasno w peni publiczn. W systemie opartym na wasnoci prywatnej to jednostki i organizacje a nie pastwo posiadaj i prowadz f irmy uprawiajce dziaalno gospodarcz. W systemach opartych na wasnoci publicznej bezporednim wacicielem przedsibiorstw wytwarzajcych i sprzedajcych swoje wyroby jest pastwo. Systemy czyste w obu postaciach wystpuj w niewielu tylko krajach.

Wikszo krajw zblia si do jednego czy drugiego typu, zwykle jednak ma poczeniem wasnoci prywatnej i publicznej.

doczynienia z jakim

Meneder podejmujc decyzj o rozpoczciu dziaania za granic musi wzi pod uwag wiele rzeczy. Kady kraj jest niepowtarzalny i ma swj wasny zestaw wyzwa i moliwoci. Na przykad, firma podejmujca decyzj o rozpoczciu dziaalnoci w Portugalii musi by wiadoma utrzymujcej si tam wysokiej stopy procentowej, stabilnej waluty oraz stopnia zliberalizowania rynkw kapitau te bowiem czynniki przycigaj znaczne inwestycje zagraniczne.

Zasoby naturalne. Innym wanym aspektem otoczenia ekonomicznego jest dostpno zasobw naturalnych. W rnych krajach dostpna jest bardzo szeroka gama zasobw. Niektre kraje, np. Japonia, s niemal cakowicie pozbawione wasnych zasobw naturalnych. Dlatego te Japonia jest zmuszona cao swojej ropy, rudy elaza i innych zasobw naturalnych, niezbdnych do produkcji na rynek krajowy i zagraniczny, sprowadza z zagranicy. W przeciwiestwie do Japonii Stany Zjednoczone posiadaj olbrzymie zasoby naturalne i s wanym producentem ropy, gazu ziemnego, wgla, rudy elaza, miedzi, uranu i innych metali o ywotnym znaczeniu dla nowoczesnej gospodarki. Zasobem naturalnym majcym szczeglne znaczenie w nowoczesnej gospodarce globalnej jest ropa naftowa. Jak ju zauwaylimy, niewielka grupa krajw Bliskiego Wschodu, obejmujca Arabi Saudyjsk, Irak, Iran i Kuwejt, kontroluje ogromn cz zbadanych wiatowych rezerw ropy. Dostp do zasobw ropy da tym krajom szczegln pozycj w gospodarce midzynarodowej. Infrastruktura. Innym wanym aspektem otoczenia ekonomicznego o duym znaczeniu dla zarzdzania midzynarodowego jest infrastruktura. Infrastruktura kraju obejmuje szkoy, autostrady, porty, systemy cznoci, lotniska, systemy dystrybucji itd. Stany Zjednoczone maj wysoko rozwinit infrastruktur nowoczesny system owiaty, dobrze rozwinit sie drg i mostw, wikszo mieszkacw ma dostp do opieki zdrowotnej. Oglnie rzecz biorc, Stany Zjednoczone maj wzgldnie pen infrastruktur, wystarczajc do wsparcia wikszoci form gospodarczej dziaalnoci i rozwoju. Natomiast wielu krajom brak dobrze rozwinitej infrastruktury. Niektre kraje cierpi na niedobr energii elektrycznej w stosunku do potrzeb. W takich krajach czsto dokonuje si planowanych wycze prdu. Takie wyczenia zmniejszaj wprawdzie pobr energii, jednake mog by niezwykle uciliwe dla dziaalnoci gospodarczej. W skrajnym przypadku, przy gbokim niedorozwoju infrastruktury, firmy pragnce podj dziaalno w danym kraju musz budowa cae miasto wcznie z domami mieszkalnymi, szkoami, szpitalami, a by moe rwnie z urzdzeniami rekreacyjnymi, aby przycign wystarczajc ilo zagranicznej siy roboczej. infrastruktura Szkoy, szpitale, elektrownie, system drg i autostrad, porty, system cznoci, lotniska i system dystrybucji handlowej w danym kraju. Otoczenie polityczno-prawne Kolejne wyzwanie po stronie otoczenia, przed ktrym staje meneder midzynarodowy, lokuje si w sferze polityczno-prawnej. Do czterech wanych aspektw otoczenia polityczno-prawnego zarzdzania midzynarodowego nale: stabilno rzdu, zachty dla kapitau zagranicznego, kontrola handlu zagranicznego oraz wpyw wsplnot gospodarczych na handel midzynarodowy. Stabilno rzdu. Stabilno mona rozumie dwojako jako zdolno danego rzdu do utrzymania si przy wadzy i nieoddania jej opozycji oraz jako stao rzdowej polityki wobec dziaalnoci gospodarczej. Menederowie bd wybierali kraj stabilny w obu znaczeniach, albowiem wtedy z wikszym prawdopodobiestwem bd mogli przewidzie wpyw polityki pastwa na ich dziaalno. Wojna domowa np. w Libanie spowodowaa, i meneder midzynarodowy nie ma praktycznie adnej moliwoci oceny, jaka bdzie prawdopodobna polityka rzdu i czy rzd bdzie zdolny zagwarantowa bezpieczestwo pracownikw. Dlatego wanie firmy midzynarodowe bardzo niechtnie inwestoway ostatnio w Libanie. W wielu krajach np. w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i Japonii zmiany rzdw wywouj tylko bardzo niewielkie zakcenia. W innych krajach np. w Indiach, Argentynie czy Grecji zmiany mog wywoa chaos. Nawet przy stabilnym rzdzie pozostaje ryzyko zmiany jego polityki. W niektrych krajach przedsibiorstwa zagraniczne mog by znacjonalizowania (przejte przez rzd) bez ostrzeenia lub z niewielkim wyprzedzeniem. Ostatnio np. rzd Peru znacjonalizowa Perulac, krajow fabryk mleka, ktrej wacicielem jest Nestl, z powodu niedoboru mleka w kraju. Zachty dla handlu midzynarodowego. Innym aspektem otoczenia politycznego s zachty dla kapitau zagranicznego. Na przykad wadze komunalne w Teksasie udzieliy ogromnych ulg podatkowych i innych zagranicznym firmom, takim jak Fujitsu Ltd., na budow na tym terenie swych zakadw. W podobny sposb rzd francuski sprzeda tereny firmie Walt Disney Company znacznie poniej wartoci rynkowej i zgodzi si zbudowa drog szybkiego ruchu w zamian za zgod na budow pod Paryem Eurodisneylandu". Zachty mog przybra rne formy, m.in. obnionego oprocentowania kredytu, dotacji budetowych i bodcw podatkowych. Kraje mniej rozwinite oferuj raczej inne zestawy bodcw. Poza np. lukratywnymi zwolnieniami podatkowymi mog one przycign inwestorw wolnym od ca dostpem do surowcw i sprztu, ochron rynku poprzez ograniczenia nakadane na innych importerw, a take prawem do wywozu zyskw.

Kontrola handlu midzynarodowego. Trzecim elementem otoczenia politycznego, ktry powinni uwzgldni menederowie, jest zakres stosowanych narzdzi kontroli handlu zagranicznego. W pewnych przypadkach rzd moe stwierdzi, e konkurencja zagraniczna narusza interesy krajowych producentw. W celu ich ochrony taki rzd moe wprowadzi bariery w handlu zagranicznym. Obejmuj one ca, kontyngenty, porozumienia o samoograniczeniu eksportu oraz ustawy promujce zakup artykuw produkcji krajowej. Co jest rodzajem podatku pobieranego od towarw przekraczajcych granic pastwow. Ca mog by pobierane przez kraj eksportujcy, kraje, przez ktre towar jest przewoony, oraz kraj importujcy. Najpowszechniejsze s ca importowe, ktre mog by pobierane dla ochrony krajowych firm poprzez podniesienie kosztu zakupu towarw zagranicznych. Japonia obcia amerykaskich producentw wyrobw tytoniowych cem na papierosy importowane do Japonii po to, by utrzyma ich ceny powyej cen krajowych firm. Ca mog mie rwnie na celu, zwaszcza w krajach mniej rozwinitych, przysporzenie dochodw pastwowej kasie. ca Podatek pobierany od towarw przekraczajcych granice pastwa. Kontyngenty s najpowszechniejsz form ogranicze w handlu. Kontyngent jest to limit ograniczajcy ilo albo warto towarw, ktre mog by przedmiotem handlu. Ustalenie kontyngentu na okrelonym poziomie ma przewanie na celu zapewnienie krajowym konkurentom utrzymania pewnego udziau w rynku. Honda Motor Co. Lid. moe wyeksportowa do Stanw Zjednoczonych 425 000 samochodw. Kontyngentowanie importu aut przez Stany Zjednoczone byo jednym z powodw, dla ktrych Honda uruchomia tu swoje zakady. Kontyngent odnosi si do samochodw przywoonych, jednake oczywicie firma moe produkowa na miejscu tyle samochodw, ile zapragnie, albowiem w tym przypadku nie jest to import. Porozumienia o samoograniczeniu eksportu s efektem przekonania innych krajw o koniecznoci dobrowolnego ograniczenia iloci lub wartoci towarw eksportowanych do danego kraju. Ostatecznie wic przybieraj one posta kontyngentw eksportowych. Japoscy producenci stali dobrowolnie ograniczaj roczn wielko eksportu tej brany z Japonii do Stanw Zjednoczonych. kontyngent Ograniczenie liczby lub wartoci towarw bdcych przedmiotem handlu. porozumienia o samoograniczeniu eksportu Umowy midzynarodowe, w ktrych kraje dobrowolnie ograniczaj ilo lub warto towarw eksportowanych do innych krajw. Ustawodawstwo promujce zakupy dbr produkcji krajowej udziela preferencji krajowym wytwrcom. Szereg krajw ma takie rozwizania prawne. Brazylia np. wymaga, by firmy brazylijskie kupoway tylko komputery krajowej produkcji. Stany Zjednoczone wymagaj, by Departament Obrony kupowa mundury produkcji amerykaskiej, nawet gdyby mundury szyte za granic kosztoway dwa razy taniej. Meksyk wymaga, by 50% czci samochodw sprzedawanych w Meksyku byo produkowanych na miejscu. Wsplnoty gospodarcze. Tak samo jak polityka pastw moe zwikszy lub zmniejszy ryzyko polityczne, przed jakim staj menederowie midzynarodowi, tak te stosunki handlowe pomidzy poszczeglnymi krajami mog sprzyja rozwojowi handlu midzynarodowego lub go hamowa. Obecnie na caym wiecie wystpuj silne tendencje do obnienia wielu barier. Najbardziej widocznym ich przejawem s midzynarodowe wsplnoty gospodarcze. Midzynarodowa wsplnota gospodarcza to zestaw krajw, ktre uzgadniaj midzy sob wyran obnik lub likwidacj barier handlowych pomidzy krajami czonkowskimi. Pierwsz i pod wieloma wzgldami najwaniejsz wrd tych wsplnot gospodarczych jest Wsplnota Europejska (WE), o ktrej bdzie jeszcze mowa. Wrd innych wanych wsplnot gospodarczych mona wymieni Stowarzyszenie Integracyjne Ameryki aciskiej (Boliwia, Brazylia, Kolumbia, Chile, Argentyna i inne kraje Ameryki Pd.) oraz Karaibski Wsplny Rynek (Bahamy, Belize, Jamajka, Antigua, Barbados i 12 innych krajw). wsplnota gospodarcza Grupa krajw, ktra uzgadnia znaczce zmniejszenie lub zniesienie barier handlowych pomidzy krajami czonkowskimi (sformalizowany system rynkowy). Otoczenie kulturowe Innym wyzwaniem dla midzynarodowego menedera jest otoczenie kulturowe i jego wpyw na dziaalno gospodarcz. Kultura kraju obejmuje wszelkie wartoci, symbole, wierzenia i jzyk, ktre kieruj zachowaniami. Wartoci, symbole i wierzenia. Wartoci kulturowe i wierzenia czsto nie znajduj sownego wyrazu; osoby mieszkajce w danym kraju mog je nawet traktowa jako co oczywistego. Jeeli kultury dwch krajw s podobne, to czynniki kulturalne nie musz stwarza problemw dla menederw. Trudnoci pojawiaj si

wwczas, gdy kultura kraju macierzystego menedera i kultura kraju, w ktrym ma on dziaa, maj ze sob niewiele wsplnego. Na przykad, wikszo menederw amerykaskich nie odbiera jako obcej kultury i tradycji Anglii. W obu krajach mwi si tym samym jzykiem, oba kraje maj wsplne korzenie historyczne, poza tym czy je tradycja silnych powiza handlowych. Wikszo tych podobiestw znika, gdy meneder amerykaski zaczyna dziaa w Japonii lub Chinach . Nawet jednak wwczas, gdy kultury dwch krajw s podobne, i tak jest duo moliwoci nieporozumie i kopotliwych sytuacji. Na przykad gdy kto z Wielkiej Brytanii mwi, e ma zamiar knock you up", lak a lift" i put the telly in the hoot", naley rozumie e: l) obudzi ci rano, 2) wemie wind i 3) woy telewizor do baganika. Prawdziwe problemy powstaj jednak dopiero wtedy, gdy spotykaj si naprawd odmienne kultury. W Japonii np. sowo: ,hai" oznacza tak". Suy do podtrzymania rozmowy albo okazania rozmwcy zainteresowania i uwagi. Kiedy wic hai" znaczy jedno, a kiedy drugie? Okazuje si, e na to pytanie do trudno odpowiedzie. Jeli amerykaski meneder pyta swego japoskiego koleg, czy ten zgadza si z jakim proponowanym rozwizaniem handlowym, najpewniej usyszy hai", co moe oznacza tak, zgadzam si", albo tak, rozumiem" albo tak, sucham". Wielu amerykaskich menederw popada w gbok frustracj w trakcie negocjacji z Japoczykami, poniewa s przekonani, e partnerzy cigle podnosz problemy ju uzgodnione (tzn. takie, ktre skwitowali sowem tak"). Amerykanie zapominaj, e w Japonii tak" nie zawsze oznacza tak". Midzynarodowe zrnicowanie kulturowe moe mie bezporedni wpyw na praktyk gospodarcz. Na przykad islam uczy, e ludzie nie powinni si bogaci korzystajc z cudzych nieszcz i e pacenie procentw jest niemoralne. Oznacza to, e w Arabii Saudyjskiej nie ma przedsibiorstw zajmujcych si holowaniem uszkodzonych samochodw do warsztatu (byoby to bowiem wykorzystywanie czyjego nieszczcia), a w Sudanie banki nie mog paci ani pobiera odsetek. Jeli uwzgldni te przeszkody kulturowe i religijne, mona bez trudu przewidzie, e holowanie aut i bankowo nie bd raczej dla przedsibiorcw midzynarodowych szczeglnie obiecujc lokat w tych krajach. Poszczeglne kraje mog jednak dzieli nawet bardziej subtelne rnice kulturowe, ktre mog mie powany wpyw na dziaalno gospodarcz. Na przykad w Stanach Zjednoczonych wikszo menederw jest zgodna w ocenie roli czasu w interesach. Wikszo amerykaskich menederw pracuje zgodnie ze cisym harmonogramem. Inne kultury nie przywizuj do kwestii czasu tak wielkiego znaczenia. Na Bliskim Wschodzie menederowie nie lubi wyznacza dokadnych terminw i rzadko kiedy dotrzymuj terminw wybiegajcych zbyt daleko w przyszo. Menederowie amerykascy wsppracujcy z menederami na Bliskim Wschodzie mog faszywie odczyta spnienie potencjalnego partnera jako obraz czy unik, podczas gdy jest to raczej proste odbicie rnic w spojrzeniu na czas i jego warto. Jzyk. Sam jzyk rwnie moe by wanym czynnikiem. Powan rol mog odgrywa nie tylko oczywiste bariery napotkane przez ludzi mwicych rnymi jzykami, ale rwnie subtelne rnice znaczenia. Na przykad Esso S.A.F. stwierdzio, e moe mie kopoty, kiedy przekonao si, e po japoski! nazwa ta oznacza ,,zepsuty samochd". Cheyrolet Nova sabo si sprzedawa w Ameryce aciskiej, co dla dyrektorw Genera Motors byo zagadk, pki im nie powiedziano, e po hiszpasku no va oznacza nie idzie". W krajach muzumaskich zielony naley do ulubionych kolorw, ale w niektrych innych oznacza mier. W Stanach Zjednoczonych kolorem kobiecym" jest rowy, ale w wielu krajach za taki kolor uwaa si ty. W Zarzdzaniu w praktyce" pokazujemy przypadek firmy, ktra z powodzeniem wykorzystuje rnice jzykowe do pobudzania swego wzrostu.

Konkurowanie w gospodarce globalnej


Konkurowanie w gospodarce globalnej jest zarwno wielkim wyzwaniem, jak i obszarem wielkich moliwoci dla wspczesnego ycia gospodarczego. Charakter tych wyzwa zaley od rozmaitych czynnikw, w tym od wielkoci organizacji. Ponadto zarzdzanie midzynarodowe ma rwnie implikacje dla podstawowych funkcji planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Globalizacja a wielko organizacji Chocia na rynkach midzynarodowych mog ze sob konkurowa organizacje o kadej wielkoci, s jednak pewne podstawowe rnice w wyzwaniach i moliwociach napotykanych przez przedsibiorstwa wielonarodowe, organizacje o redniej wielkoci oraz organizacje mae. Organizacje wielonarodowe. Wielkie przedsibiorstwa wielonarodowe od dawna ju zdecydoway si konkurowa na rynku globalnym. Oglnie rzecz biorc, firmy te maj globaln perspektyw. Przenosz pomidzy poszczeglnymi rynkami kapita, technik, zasoby ludzkie, zapasy i informacj. Gdzie tylko moliwe, poszukuj aktywnie nowych moliwoci ekspansji. Na og przedsibiorstwa wielonarodowe pozostawiaj miejscowym menederom du swobod rozwizywania problemw lokalnych i regionalnych. Jednoczenie kada operacja ostatecznie podlega wadzy centralnej. Menederowie w tym centralnym orodku wadzy (kwaterze gwnej, biurze centralnym) s odpowiedzialni za ustalanie oglnego kierunku strategicznego firmy, podejmowanie wanych decyzji politycznych itd. Przedsibiorstwa wielonarodowe musz mie wyszych menederw rozumiejcych gospodark globaln i swobodnie utrzymujcych kontakty z kadr

Tablica 5.2. Najwiksze wiatowe przedsibiorstwa wielonarodowe


Korporacje przemysowe Nazwa 1. Genera Motors 2. Royal Dutch/Shell Group 3. Exxon 4. Ford 5. Toyota 6. IBM 7.ffil 8. Genera Electric 9. British Petroleum 10. DaimIer-Benz n.Mobil 12. Hitachi 13. Matsushita Electric Industrial 14. Philip Morris 15. Fiat Kraj USA W. Brytania/Holandia USA USA Japonia USA Wochy USA W. Brytania Niemcy USA Japonia Japonia USA Wochy Banki handlowe Nazwa 1. Dai-lschi Kangyo Bank 2. The Sumitomo Bank Ltd. 3. The Fuji Bank 4. Mitsubishi Trust & Banking 5. Sanwa Bank Limited 20. Citicorp Kraj Japonia Japonia Japonia Japonia Japonia USA Firmy ubezpieczeniowe Nazwa 1. Nippon Life 2. Prudential of America 3. Dai-lchi Mutua Life 4. Metropolitan Life 5. Sumitomo Life Kraj Japonia USA Japonia USA Japonia Firmy handlu detalicznego Nazwa 1. Sears, Roebuck 2. Wal-Mart 3. K mart 4. Tengelmann 5. American Stores Kraj USA USA USA Niemcy USA Roczna sprzeda (w mln dol.) 55971 32601 32080 23762 22 155 Aktywa (w mln dol.) 157657 133157 110004 103 228 94 168 Wkady (w mln dol.) 435718 407 105 403 725 392 208 387 452 216986 Roczna sprzeda (w mln dol.) 123 780 103 835 103 242 88963 78061 65394 64096 60236 58355 57321 56910 56053 48595 48 109 46812

Niegdy Stany Zjednoczone dominoway na licie najwikszych organizacji wiata. Jak jednak pokazuje tablica 5.2, amerykaska dominacja naley do przeszoci.

kierownicz innych przedsibiorstw oraz urzdnikami pastwowymi wywodzcymi si z najrozmaitszych kultur. Tablica 5.2 przedstawia niektre najwiksze przedsibiorstwa wielonarodowe w rnych gaziach. Organizacje o redniej wielkoci. Wiele przedsibiorstw o redniej wielkoci pozostaje gwnie organizacjami krajowymi. Mimo to jednak zawsze mog one kupowa i sprzedawa produkty wytworzone za granic i konkurowa z przedsibiorstwami z innych krajw na swoim rynku narodowym. Organizacje o redniej wielkoci coraz czciej wychodz rwnie na rynki zagraniczne. Na przykad Molex Incorporated jest redni firm z siedzib w Chicago. Ostatnio jej roczna sprzeda wynosia 300-400 mln dol. Molex wytwarza zcza elektroniczne. Firma ma kilka zakadw w Japonii i realizuje ponad poow swej sprzeday w basenie Pacyfiku. W przeciwiestwie do przedsibiorstw wielonarodowych organizacje o redniej wielkoci podejmuj decyzje o

zaangaowaniu za granic w sposb znacznie bardziej selektywny. S rwnie bardziej uzalenione od niewielkiej liczby midzynarodowych specjalistw, pomagajcych im w zarzdzaniu zagranicznymi operacjami. Mae organizacje. Coraz wicej maych organizacji stwierdza, e moe czerpa korzyci z gospodarki globalnej. Niektre np. peni funkcj lokalnych dostawcw dla przedsibiorstw wielonarodowych. Waciciel farmy mlecznej sprzedajcy mleko np. Camation Company w rzeczywistoci prowadzi interesy z Nestl. W Stanach Zjednoczonych miejscowi dostawcy czci z powodzeniem zaopatruj w swoje wyroby zakady Toyoty i Hondy. Niektre mae firmy, poza funkcj lokalnych dostawcw, angauj si rwnie w zakupy czy sprzeda wyrobw i usug za granic. Na przykad Collin Street Bakery, z siedzib w Corsicana w Teksasie, wysya ciasto owocowe na cay wiat. W 1990 r. firma wysaa 145 000 funtw ciasta do Japonii. Wikszo maych przedsibiorstw poprzestaje w swych obrotach towarowych na prostych operacjach importowych lub eksportowych. Nie wymaga to licznych wyspecjalizowanych stanowisk kierowniczych. Collin Street Bakery np, ma jednego menedera na miejscu, ktry zajmuje si dziaalnoci midzynarodow firmy. Dziaalno w zakresie sprzeday wysykowej w kadym kraju zlecana jest lokalnym firmom na odpowiednich rynkach. Wyzwania kierownicze w gospodarce globalnej Funkcje kierownicze stanowice ni przewodni tej ksiki planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie odnosz si w takim samym stopniu do menederw midzynarodowych jak i do menederw krajowych. Menederowie midzynarodowi musz mie jasny pogld na przyszo swojej firmy, musz organizowa realizacj swoich planw, motywowa wsppracownikw i wreszcie wypracowa odpowiednie mechanizmy kontroli. Planowanie w gospodarce globalnej. Aby skutecznie planowa w gospodarce globalnej, menederowie musz rozumie problemy zarwno otoczenia jak i konkurencji. Musz zna miejscowe warunki rynkowe i czynniki technologiczne, ktre bd wywiera wpyw na ich dziaania. Na szczeblu przedsibiorstwa dyrektorzy musz mie mas informacji, by mc skutecznie dziaa. Ktre rynki si rozwijaj, a ktre kurcz? Jak na poszczeglnych rynkach dziaaj krajowi i zagraniczni konkurenci firmy? Menederowie musz rwnie podejmowa rnorodne decyzje strategiczne dotyczce swojej organizacji. Jeeli np. firma zapragnie wej na rynek francuski, to czy powinna naby ju funkcjonujc tam firm, zbudowa zakad czy moe poszukiwa strategicznego sojusznika? Do kluczowych problemw naley zrozumienie warunkw otoczenia, roli celw i planowania w organizacji globalnej, a take wpywu podejmowania decyzji na globaln organizacj. Szczeglne implikacje dla menederw globalnych odnotowujemy przy omawianiu planowania w rozdziaach 6-9 Organizowanie w gospodarce globalnej. Menederowie w przedsibiorstwach midzynarodowych musz si rwnie zajmowa rnymi problemami organizacyj nymi. Na przykad Genera Electc Co. ma operacje rozsiane po caym wiecie. Firma postanowia przyzna miejscowym menederom duy zakres odpowiedzialnoci za prowadzenie podlegej im dziaalnoci. W przeciwiestwie do tego wiele firm japoskich pozwala menederom na niewielki zakres odpowiedzialnoci. W rezultacie musz oni czsto osobicie odwiedza Japoni, by przedstawi napotykane problemy czy uzyska aprobat dla podjtych decyzji. Menederowie w przedsibiorstwach musz si zajmowa podstawowymi problemami struktury i projektowania organizacji, zarzdzania zmianami i gospodarowania zasobami ludzkimi. Specjalne problemy organizacyjne w organizacjach midzynarodowych omawiane s w rozdziaach 10-13. Zarzdzanie w praktyce
Mwi jzykiem sukcesu Do kogo si zwrcisz, jeli musisz si szybko nauczy obcego jzyka? Na caym wiece usyszysz jedn odpowied: Berlitz". Uznanie dla tej marki w poczeniu z szybkim marszem ku gospodarce globalnej pozwolio firmie Berlitz International zwikszy swe dochody o 41% w cigu trzech lat. Obecnie firm prowadzi Elio Boccitto, urodzony we Woszech, ktry przed trzydziestu laty zacz sobie dorabia u Berlitza nauczaniem woskiego. Doszed do najwyszego stanowiska w firmie nie ze wzgldu na sw znajomo jzykw romaskich, lecz dlatego, i pomg wydziaowi japoskiemu firmy dotrzyma kroku gwatownemu wzrostowi zainteresowania usugami firmy w Japonii w cigu ostatnich dwch dziesicioleci. W toku ekspansji firm wielonarodowych i globalnych, m.in. w Japonii, coraz wiksze poparcie uzyskiwao przekonanie Boccitto, e znajomo jzyka... oznacza pienidze w karierze zawodowej" (cyt. za S. Lubove, 1991, s. 64). Faktycznie, chocia wielu ludzi zapisuje si na kursy Berlitza i studiuje podrczniki firmy chcc si nauczy hiszpaskiego na tyle, by np. umie znale w czasie urlopu w Barcelonie publiczn toalet, 60% klientw Berlitza stanowi jednak firmy. Przedsibiorstwo ma 284 orodki rozrzucone po caym wiecie, a poniewa angielski najbardziej si zbliy do funkcji jzyka midzynarodowego, 3/5 z 5 milionw lekcji, jakie daje corocznie Berlitz, dotyczy wanie tego jzyka (pozostae jzyki czowki" to niemiecki, francuski, hiszpaski i japoski). Uczestnicy takich kursw ucz si nie tylko dlatego, by by na bieco ze wiatowymi tendencjami, lecz by radzi sobie z coraz bardziej radykalnymi zmianami, jakie ostatnio zachodz. W cigu szeciu miesicy od obalenia berliskiego muru posiadacz licencji na niemieckie kursy Berlitza sprzeda na terenie b. wschodnich Niemiec 45 000 zestaww do nauki angielskiego. Berlitz dla podtrzymania swych zyskw nie ogranicza si tylko do wykorzystywania ekspansji gospodarki wiatowej. Sprzedaje co roku 4,5 min przewodnikw turystycznych, tumaczy dla przedsibiorstw dokumenty handlowe, by ojcem chrzestnym" kieszonkowego elektronicznego tumacza. Prowadzenie Berlitza nastrcza pewne niezwyke problemy. Wahania kursw rnych walut mog sztucznie wybieli" lub zepsu" bilans firmy. Kiedy Robert Maxwell, ktry naby firm macierzyst Berlitza, Macmillana, podj w 1989 r. decyzj o sprzeday blisko poowy Berlitza w publicznej ofercie, niektrzy eksperci finansowi narzekali, e Berlitz zbyt mocno opiera si na sile nazwy handlowej. Wskazywali

na sabszy wzrost liczby lekcji ni dochodw firmy. Mimo to jednak trudno sobie wyobrazi, by firma nie miaa nadal wzrasta, skoro na caym wiecie w miar obniania granicznych barier ludzie d do przezwycienia barier jzykowych.

Przewodzenie w gospodarce globalnej. Odnotowalimy ju pewne czynniki kulturowe, ktre oddziauj na organizacje midzynarodowe. Poszczeglni menederowie musz by przygotowani na uwzgldnianie tych i innych czynnikw w swoich kontaktach z ludmi wywodzcymi si z rnych kultur. Nadzorowanie grupy piciu menederw, z ktrych kady pochodzi z innego stanu, bdzie na pewno prostsze ni nadzorowanie grupy piciu menederw, z ktrych kady wywodzi si z odmiennej kultury. Menederowie musz rozumie, w jaki sposb czynniki kulturowe wpywaj na zachowania jednostek, jak zmieniaj si procesy motywacyjne w zalenoci od kultury, musz rozumie rol przewodzenia w rnych kulturach, wpyw kultury na sposb komunikowania si, a take charakter procesw interpersonalnych i grupowych w rnych kulturach. W rozdziaach 14-17 odnotowujemy szczeglne implikacje zwizane z przewodzeniem i wspdziaaniem z ludmi, jakie dla menederw midzynarodowych ma dziaalno w kontekcie globalnym.
Dla skutecznego planowania w gospodarce menederowie musz rozumie czynniki rodowiskowe i konkurencyjne kadego kraju oraz lokalne warunki rynkowe. Kiedy firma Toys a" Us rozszerzya sw dziaalno na Japoni, natrafia na takie przeszkody, jak np. prawo, ktre umoliwiao miejscowym wacicielom sklepw hamowanie ekspansji wielkich sieci sprzeday detalicznej nawet przez 10 lat, a take stosunki wycznoci pomidzy detalistami, hurtownikami i producentami, ktre wykluczay nowych uczestnikw rynku. Staranne planowanie opacio si: pierwszy punkt sprzeday ruszy w grudniu 1991 r., a kady nowy punkt w Japonii ma szans zwikszy sprzeda w cigu pierwszego roku o przynajmniej 15 mln dol.

Kontrolowanie w gospodarce globalnej. Przedmiotem troski menederw w organizacjach midzynarodowych powinno by rwnie kontrolowanie. Na przykad w pewnych kulturach cisy nadzr jest odbierany jako co niewaciwego, w innych niekoniecznie. Przekazywanie sobie wanych informacji przez menederw w Stanach Zjednoczonych i Japonii moe rwnie utrudnia rnica czasu. Podstawowe problemy kontroli, przed jakimi staje meneder midzynarodowy, dotycz zarzdzania operacjami, wydajnoci, jakoci, technik i systemami informacyjnymi. Problemy te przewijaj si w omwieniu spraw kontroli w rozdziaach 1821.

Podsumowanie
Przedsibiorstwo midzynarodowe stao si jedn z najwaniejszych cech gospodarki wiatowej. Nabycie umiejtnoci poruszania si w gospodarce wiatowej jest wanym wyzwaniem, przed ktrym staje wielu wspczesnych menederw. Przedsibiorstwa mog mie zasig gwnie krajowy, midzynarodowy, wielonarodowy lub globalny. Menederowie musz rozumie zarwno procesy umidzynarodowienia, jak i sposb zarzdzania przy rnych poziomach umidzynarodowienia dziaalnoci gospodarczej. Po to, by konkurowa w gospodarce globalnej, menederowie musz rozumie jej struktur. Dojrzae gospodarki i systemy rynkowe dominuj we wspczesnej gospodarce globalnej. Szczeglnie wane s Ameryka Pnocna, Europa i obrzee Pacyfiku. W przyszoci wiksz rol mog odegra rozwijajce si gospodarki Europy Wschodniej, Ameryki Poudniowej i Afryki. Due znaczenie maj rwnie kraje Bliskiego Wschodu eksporterzy ropy. Wiele wyzwa kierowniczych w kontekcie globalnym dotyczy niepowtarzalnych problemw zwizanych z midzynarodowym otoczeniem. Chodzi tu zarwno o ekonomiczne, jak i polityczno-prawne oraz kulturowe otoczenie zarzdzania midzynarodowego. Podstawowe problemy konkurowania w gospodarce globalnej zmieniaj si w zalenoci od tego, czy organizacja jest przedsibiorstwem wielonarodowym, organizacj redniej wielkoci czy wrcz ma. W organizacjach midzynarodowych w specyficzny sposb wykonywane s podstawowe funkcje kierownicze planowania, organizowania, przewodzenia (kierowania ludmi) oraz kontrolowania. Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. Opisz cztery podstawowe szczeble midzynarodowej dziaalnoci gospodarczej. Czy uwaasz, e kada organizacja musi doj do czwartego szczebla? Dlaczego tak lub dlaczego nie? 2. Scharakteryzuj krtko podstawow struktur gospodarki globalnej. Jakie gwne zmiany zachodz w niej wspczenie? 3. Podaj krtko niektre podstawowe wyzwania w otoczeniu zarzdzania midzynarodowego. 4. Jakie rnice w sferze konkurencji dziel przedsibiorstwa wielonarodowe, organizacje o redniej wielkoci oraz mae? Pytania analityczne 5. Organizacja pragnca rozszerzy swe operacje midzynarodowe musi obserwowa kilka rnych elementw swego otoczenia. Ktry aspekt kadego z nich moe mie najwikszy wpyw na decyzje, jakich wymaga takie strategiczne posunicie? Dlaczego? 6. Jakie gazie bd twoim zdaniem miay najwikszy wpyw na midzynarodow dziaalno gospodarcz? Czy s gazie, ktrych nie dotyczy tendencja do umidzynarodowienia dziaalnoci gospodarczej? Jeli tak, to jakie? Jeli nie ma takich gazi, to dlaczego? 7. Jeste dyrektorem naczelnym rozwijajcej si firmy zabawkarskiej i planujesz ryche wejcie na rynek midzynarodowy. Jakie kroki powiniene podj, by zrealizowa t strategi? Na jakie dziedziny pooysz szczeglny nacisk w procesie podejmowania decyzji? W jaki sposb przygotujesz do tego organizacj twojej firmy?

wiczenia 8. Wybierz ktr z miejscowych firm prowadzcych dziaalno za granic. Przeprowad wywiad z wyszym menederem tej firmy. Dlaczego wkroczya ona na drog umidzynarodowienia? Jakie napotkaa gwne przeszkody? Czy osigna sukces na tym polu? Podziel si swoimi spostrzeeniami z grup wiczeniow. 9. Wybierz si do biblioteki i znajd informacje na temat postpujcego znoszenia barier handlowych w ramach Wsplnot Europejskich. Jakie bd jego skutki? Jakie trudnoci mog si pojawi? Czy sdzisz, e jest to dobra idea? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 10. Wiele organizacji nie uwzgldnia dostatecznie w swoich midzynarodowych dziaaniach rnic kulturowych i jzykowych. Na przykad Pepsi reklamowano w Azji hasem Oyw si Pepsi!". Haso to tumaczono jednak jako: ,,Przywr do ycia swych przodkw za pomoc Pepsi!". Wybierz si do biblioteki i znajd przykady bdw, jakie popeniy inne firmy, wchodzc na rynki zagraniczne. Na czym one polegay? Jak mona byo ich unikn?

Przykad 5.1
Whirlpool i przemys urzdze gospodarstwa domowego wchodzi na rynki zagraniczne Cztery firmy dominujce w amerykaskim przemyle urzdze gospodarstwa domowego Whirlpool Corporation, Genera Electric Co., Electrolux (AB) i Maytag Corporation zrobiy niemal wszystko, co mogy, by poprawi swoj pozycj konkurencyjn, obniajc koszty i poprawiajc efektywno. Od 1945 r. wielka czwrka" wypara z rynku 245 innych producentw sprztu gospodarstwa domowego, m.in. takich gigantw jak Westinghouse i Genera Motors. S tak dobrzy w swojej brany, e produkuj 98% biaego towaru" sprzedawanego w Stanach Zjednoczonych (lodwki czy piecyki tradycyjnie pokrywane s bia emali). Nie dziaaj oni jednak jak zakonspirowany monopol. W latach 1986-1990 ceny podstawowego sprztu wzrosy zaledwie o 1%, podczas gdy oglny wzrost cen konsumpcyjnych w tym samym okresie wynis ponad 14%. Problem polega na tym, e amerykaski rynek tego sprztu nie wykazuje wzrostu, a waciwie od szczytowego poziomu w 1987 r. nawet si skurczy. Co ma wic robi duy producent taniego, dobrej jakoci towaru, kiedy nie moe na nim zarobi? Amerykascy wytwrcy sprztu gospodarstwa domowego, pod przewodnictwem Whirlpoolu, wybrali drog ekspansji zagranicznej. Whirlpool wie, e na dug met musi si nastawi na sprzeda w Trzecim wiecie i w Azji, zreszt ju teraz sprzedaje rne odmiany nowego modelu pod nazw Worid Washer. Budowane i sprzedawane w Brazylii automaty s o poow mniejsze ni standardowe pralki amerykaskie. Whiripool ma nadziej sprzedawa te same pralki z niewielkimi modyfikacjami na caym wiecie. Na krtk met jednak Whiripool i jego amerykascy rywale szukaj zyskw w Europie. Mniej ni 20% europejskich gospodarstw domowych wyposaonych jest w zmywark do naczy lub suszark do bielizny. Wszyscy spogldaj ku Europie Wschodniej, ktra moe si sta cennym nowym rynkiem, kiedy tylko znajd si tam sposoby zapaty. Oglnie rzecz biorc, europejski rynek urzdze gospodarstwa domowego moe wzrasta w latach dziewidziesitych o 4% rocznie, a wic w tempie dwukrotnie wyszym, ni oczekuje si w Stanach Zjednoczonych. Pene wykorzystanie tych nowych moliwoci rynkowych nie bdzie atwe. Whirlpool, wiadomy, e amerykaskie marki mato znacz dla mieszkacw Europy, kupi w 1989 r. 53% udziau w produkcji sprztu domowego holenderskiego Philips Industries. Mimo e uprawnia go to do korzystania z marki Philipsa przez 10 lat, Whiripool przechodzi stopniowo na wasn mark, sprzedajc swoje wyroby oznakowane jako Philips Whiripool i oc due sumy na reklam. Whirlpool musi rwnie mie do czynienia ze zdecydowanie rnymi gustami w rnych krajach. W wikszoci krajw Europy 90% pralek aduje si od przodu, ale np. Francuzki wol model z grnym ldowaniem bielizny. Dopki jednak nie przyjm si Worid Washers i dopki rodziny z krajw Trzeciego wiata nie znajd rodkw na ich zakup, Whirlpool i jego konkurenci, chcc si rozwija, bd musieli pokonywa takie bariery. Pytania 1. Whirlpool i inni producenci sprztu gospodarstwa domowego natrafiaj w Stanach Zjednoczonych na barier ograniczonego popytu. Jakie inne gazie przemysu amerykaskiego znajduj si w podobnym pooeniu? 2. W jaki sposb Whirlpool zareagowa na wyzwanie konkurencji midzynarodowej? Czy sdzisz, e bya to odpowied skuteczna? Dlaczego tak lub dlaczego nie? E 3. Chocia dla wielu amerykaskich rodzin pralka jest absolutnie niezbdna, dla wikszoci mieszkacw krajw mniej uprzemysowionych jest ona nadal luksusem. W jaki sposb Whiripool moe zwikszy swoj sprzeda w krajach biedniejszych bez naraania si na zarzuty, i zmusza ludzi do zakupu czego, czego w istocie nie potrzebuj?

Przykad midzynarodowy 5.2


Budowa globalnych samolotw Firma Boeing, najwikszy na wiecie producent samolotw, wydaje si nie mie specjalnych powodw do zmartwienia. Ma portfel zamwie o wartoci 97 mld d., ktry zapewni prac jego fabrykom prawie do 2000 r. Model 747 jest tak popularny, e firmy z caego wiata czekaj po pi lat na dostaw maszyny. Nie wyglda na to, e Boeing musi si zmieni, ale w istocie zmienia on swoje podejcie do budowy samolotw, przeamujc po drodze tradycyjne bariery. Najnowsz maszyn Boeingajest model 777, szerokokadubowiec nieco mniejszy ni 747. Pierwsze loty przewidziano dopiero na 1994 r., ju dzi jednak pracuj nad nim setki projektantw i inynierw. Ju samo to jest wydarzeniem. Tradycyjnie projektanci mieli cakowit swobod w projektowaniu maszyny, a po miesicach czy latach pracy przekazywali projekt inynierom, ktrzy zastanawiali si nad jego praktyczn realizacj. Jeeli projekt okaza si zbyt kosztowny lub zbyt trudny do wykonania, inynierowie mogli wnioskowa wprowadzenie zmian. Jeli zway, e kady 777 ma ponad 132000 czci konstrukcyjnych, trudno si dziwi, e Boeing zapragn zwikszy efektywno procesu. W tym celu zgrupowa osiem najwikszych komputerw IBM i utworzy 238 zespow projektowo-konstrukcyjnych. Inynierowie pracuj z projektami, wyprbowujc nowe pomysy technik wideo, prawie cakowicie eliminujc rysunki i modele, ktrych sporzdzanie przez wiele lat byo podstaw produkcji samolotu. Zespoy otrzymay wkad od odbiorcw i np. zmodyfikoway ju klapy skrzyde w wyniku sugestii United Air Lines Inc. Kluczowym elementem zespou projektowego s dostawcy, a dla 777 oznacza to firmy z Wioch, Australii, Korei, Kanady, Francji, Wielkiej Brytanii, a zwaszcza z Japonii. Trzy japoskie giganty przemysowe Fuji, Mitsubishi Corp. i Kawasaki buduj 20% samolotu 777 i pokrywaj tak sam cz kosztw przygotowania produkcji. W przeszoci firmy dziaajce w gaziach wykorzystujcych najnowsz technik stroniy raczej od sojuszw z firmami zagranicznymi.

Wiksze koszty i wiksza zoono sprawiy, e zadanie budowy nowego samolotu staje si tak kolosalne, i nawet tak ogromne firmy jak Boeing musz szuka partnerw. Przygotowanie 777 ma kosztowa przynajmniej 4 mld d.; tylko w 1991 r. na prace badawcze i rozwojowe wydano 1,5 mlddol. Boeing, cho tak wiele pienidzy utopi JU w 777, musi sprosta wyzwaniu Airbusa, ktry rozwaa projekty budowy superjumbo" wikszego ni Boeing 747. Od wielu lat krlujc na rynku odrzutowcw pasaerskich wielkiej pojemnoci, Boeing nie ma zamiaru tak atwo go odda i zaczyna mwi o wasnym projekcie superjumbo". W tym celu jednak niemal na pewno bdzie musia skorzysta z pomocy swych japoskich partnerw. Inynierowie i projektanci po obu stronach Pacyfiku mog nie mwi tym samym jzykiem, jednake przygotowania do produkcji 777 dowodz, e mog oni z powodzeniem podczy si do tego samego komputera. Pytania 1. Wydaje si, e zastosowanie przez Boeinga komputerw i zespow projektowych jest efektywnym sposobem projektowania i przygotowania produkcji samolotu. Jakie inne gazie mog wykorzysta te techniki? 2. Jakie s korzyci i mankamenty dla partnerw takiego typu wsplnego przedsiwzicia jak budowa 777? E 3. Czy Boeing powinien ograniczy dostp do swych innowacji projektowych, poniewa inne firmy mog wykra jego tajemnice?

Cz III

PLANOWANIE PODEJMOWANIE DECYZJI

Rozdzia 6 ZARZDZANIE CELAMI ORGANIZACJI I PLANOWANIE


Cele Po przestudiowaniu rozdziau powinnicie umie: Opisa w skrcie proces planowania. Omwi zadania celw organizacji, wskaza rne rodzaje celw, omwi, kto te cele wyznacza, i opisa sposb zarzdzania wielorakimi celami. Okreli rne rodzaje planw organizacji oraz ich rny horyzont, omwi, kto planuje, i opisa planowanie sytuacji nieprzewidzianych (planowanie awaryjne). Omwi sposb opracowywania i realizacji planw taktycznych. Opisa podstawowe typy planw operacyjnych wykorzystywanych przez organizacje. Okreli gwne bariery w ustalaniu celw i planowaniu, sposb ich przezwyciania przez organizacje oraz wykorzystanie zarzdzania poprzez cele do realizacji planw. Przykad wprowadzajcy
Zastanwmy si na rnymi dowiadczeniami Hewlett-Packard Co. i jednej z konkurencyjnych firm. Przed kilku laty najwysze kierownictwo w HP ustalio cel zmniejszenia oglnych wydatkw na naprawy gwarancyjne o 90% w cigu 5 lat. Kady pracownik organizacji otrzyma na pimie charakterystyk tego celu i opis sposobw jego osignicia. Wybranym menederom w kadym wydziale powierzono odpowiedzialno za nadzorowanie procesu dochodzenia do tego celu. Wszyscy pracownicy dowiedzieli si rwnie, e firma bdzie paci premie w postaci udziau w zysku w razie osignicia celu. Ostatecznie realizacja tych zamierze wymagaa czasu krtszego ni 5 lat. Wkrtce potem najwysze kierownictwo ogosio inny cel zmniejszenia o 90% czstoci wystpowania defektw oprogramowania. Do jego realizacji przystpiono w podobny sposb. Jak na razie HP osiga i w tym przypadku bardzo dobre wyniki. Mniej wicej w tym samym czasie, kiedy HP zapowiedzia swj cel umniejszenia kosztw napraw gwarancyjnych, w jednej z gwnych firm konkurencyjnych na najwyszym szczeblu kierowniczym sformuowano jeszcze mielszy zamiar. Firma miaa znaczco poprawi wszystkie aspekty swego funkcjonowania i zaj pozycj wiatowego lidera w sprawach jakoci. Celu tego nie podano jednak do wiadomoci pracownikw, nie przedstawiono rwnie adnych wytycznych do jego realizacji. Meneder, ktry wystpi z t inicjatyw, nie okreli rwnie czasu, w jakim postawiony cel miaby by osignity, ani kryteriw jego realizacji. W cigu nastpnych kilku lat publikacje firmy wspominay o jej zaangaowaniu w spraw poprawy jakoci, niewiele jednak byo mowy o tym, co firma robi, by ten cel w praktyce osign. Klienci firmy nadal donosili o braku poprawy jakoci produktw, niektrzy nawet skaryli si na jej spadek. Mniej wicej w tym samym czasie, kiedy HP osign swj pierwszy cel, jego konkurent ogosi powany spadek dochodu i masowe zwolnienia pracownikw.

Chocia Hewlett-Packard i jego konkurent s pod pewnymi wzgldami podobni, pod innymi jednak dziel ich powane rnice. Rni si np. podejciem do planowania. Rni si rwnie sposobem wytyczania i osigania celw. HP wyznacza jasne i dokadne cele, decyduje o najlepszych sposobach ich realizacji, zapewnia sobie aktywny udzia pracownikw i na og dziaa w tym zakresie skutecznie. Konkurent natomiast ustala cele mao przejrzyste i nieprecyzyjne, przywizuje niewiele uwagi do sposobu ich osigania, nie angauje pracownikw i jest znacznie mniej skuteczny. Jak zauwaylimy w rozdziale l, planowanie jest pierwsz funkcj kierownicz, ktr musi wykonywa organizacja. W kolejnych czterech rozdziaach badamy planowanie bardziej szczegowo. Rozpoczynamy od wprowadzenia podstawowego procesu planistycznego, ktry stosuje wikszo organizacji. Nastpnie omawiamy charakter celw organizacji i wprowadzamy podstawowe koncepcje planowania. Dalej omawiamy szerzej planowanie taktyczne i operacyjne. Na koniec opisujemy sposb zarzdzania procesem wytyczania celw i planowania.

Proces planowania
Planowanie jest dziaalnoci uniwersaln. Uprawiaj j wszystkie organizacje, nie ma jednak dwch organizacji, ktre by to robiy w sposb identyczny. Rysunek 6.1 daje oglny obraz procesu planowania, wyznaczajcy wzorzec, ktry prbuje realizowa wiele organizacji. Mimo e wikszo firm stosuje te oglne ramy, kada ma swoje wasne niuanse i odmiany. Jak pokazuje rys. 6.1, planowanie odbywa si w kontekcie okrelonego otoczenia. Jeli menederowie tego kontekstu nie rozumiej, nie bd w stanie opracowa skutecznych planw. Dlatego te zrozumienie otoczenia ma podstawowe znaczenie, jako pierwszy krok w planowaniu. Poprzednie trzy rozdziay obejmoway wiele podstawowych problemw rodowiskowych, ktre wywieraj wpyw na organizacj i na sposb jej planowania. Opierajc si na zrozumieniu otoczenia, menederowie musz nastpnie ustali, co jest oglnym posannictwem (misj) firmy. Powoanie firmy wyznacza cel organizacji, zaoenia, wartoci i kierunki.

Z powoania (misji) firmy wypywaj rwnolege strumienie celw i planw. Z tego powoania bezporednio wynikaj cele strategiczne. Cele te i misja wsplnie pomagaj okreli plany strategiczne. Z kolei strategiczne cele i plany s podstawowymi elementami dla opracowania planw taktycznych. Plany taktyczne wraz z celami taktycznymi ksztatuj cele operacyjne. Te cele oraz odpowiednie plany taktyczne okrelaj plany operacyjne. Na koniec cele i plany kadego szczebla mog by rwnie wykorzystywane jako podstawa przyszej dziaalnoci na wszystkich szczeblach. W niniejszym rozdziale omawiamy cele oraz plany taktyczne i operacyjne. W rozdziale 7 jest natomiast mowa o planach strategicznych.

Cele organizacji
Cele maj kluczowe znaczenie dla skutecznoci organizacji i speniaj szereg zada (funkcji). Organizacje mog mie rwnie kilka rnych rodzajw celw i trzeba tak zarzdza, aby wszystkie je osign. Ustalanie celw wymaga zaangaowania rnego rodzaju menederw. Funkcje celw Cele w dziaalnoci organizacji speniaj cztery wane funkcje. Po pierwsze, stanowi wskazwk i nadaj jednolity kierunek dziaaniom ludzi pracujcych w organizacji. Wytyczone cele pozwalaj wszystkim zrozumie, dokd organizacja zmierza i dlaczego osignicie pewnego docelowego stanu jest tak wane. Cel Genera Electc Co., postulujcy zajcie pierwszego lub drugiego miejsca w kadej z bran, w jakich dziaa firma, pomaga nada ton kadej decyzji podejmowanej przez menederw firmy. Cel firmy Hewlett-Packard dotyczcy obnienia kosztw napraw gwarancyjnych informuje wszystkich, e firma mocno zaangaowana jest w sprawy jakoci i obniki kosztw. Po drugie, praktyka ustalania celw wpywa na planowanie. Skuteczne wytyczenie celw sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei uatwia ustalanie celw w przyszoci. Sukces Hewlett-Packarda pokazuje, w jak wielkim stopniu ustalanie celw i opracowywanie planw ich osigania s dziaaniami wzajemnie si uzupeniajcymi. Bez wytyczonych celw plany poprawy jakoci miayby niewielki sens. Prcz tego pomylne wdraanie tych planw uatwio ustalenie celw w przyszoci. Po trzecie, cele mog by rdem motywacji dla pracownikw organizacji. Cele sformuowane konkretnie, o umiarkowanym stopniu trudnoci, mog motywowa ludzi do ciszej pracy, zwaszcza jeli osignicie celu moe zosta nagrodzone. Kiedy Stanicy Gault zosta dyrektorem naczelnym Rubbermaid, wyznaczy cel zwikszenia sprzeday o 15% rocznie. Obieca rwnie da pracownikom wiksze moliwoci oddziaywania na sposb prowadzenia firmy, a powodzenie miao by sowiciej ni przedtem nagradzane. Pracownikw firmy pobudzi do dziaa nakierowanych na osignicie celu, co realizowano z powodzeniem przez ostatnie osiem lat. Cele daj wreszcie skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, e przysze wyniki bdzie mona oceni na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dzi celw. Przypumy np., e urzdnik United Way ot America ustala cel zebrania 250 000 dol. wrd czonkw okrelonej spoecznoci. Jeeli w poowie kampanii uda si zebra jedynie 50 000 dol., sugeruje to, e naley wprowadzi zmiany albo zwikszy wysiek. Jeeli na koniec kampanii uda si zebra tylko 100 000 dol., trzeba bdzie wtedy starannie zbada, dlaczego cel nie zosta

osignity i co w nastpnym roku trzeba zrobi inaczej. Jeli jednak uda si zebra 265 000 dol, ocena podejmowanych wysikw bdzie zupenie inna. Rodzaje celw Organizacje ustalaj wiele rnych rodzajw celw. Oglnie rzecz biorc, cele te rni si szczeblem, dziedzin i ramami czasowymi. Rysunek 6.2 dostarcza przykadw kadego typu celu dla hipotetycznej sieci lokali szybkiego ywienia. Szczebel. Cele s ustalane na rnych szczeblach i dla rnych szczebli w ramach organizacji. Jak zauwaylimy wczeniej, cztery podstawowe szczeble celw obejmuj misj oraz cele strategiczne, taktyczne i operacyjne. Powoanie (misja) organizacji jest to sformuowanie jej podstawowego, niepowtarzalnego celu, ktry wyrnia j wrd innych firm tego typu i wskazuje na zakres operacji przedsibiorstwa w kategoriach produktu i rynku. Tablica 6.1. Skadowe deklaracji powoania" firmy Deklaracja misji organizacji moe mie najrozmaitsze skadowe. Podstawowe z nich obejmuj docelowych klientw i rynki, gwne produkty lub usugi, obszar geograficzny, kluczowe technologie, trosk o przetrwanie, wzrost i zyskowno, filozofi firmy, jej wasn koncepcj i podany wizerunek publiczny. Skadowa Przykad Docelowi klienci i rynki Jestemy przekonani, e odpowiadamy przede wszystkim przed lekarzami, pielgniarkami, pacjentami, matkami i wszystkimi, ktrzy uywaj naszych wyrobw" (Johnson & Gwne produkty lub Johnson). produkty AMAX to molibden, wgiel, ruda elaza, Gwne usugi miedz, ow, cynk, ropa naftowa i gaz ziemny, potas, fosforyty, nikiel, wolfram, srebro, zoto i magnez". Obszar geograficzny Zdecydowanie dymy do penego sukcesu Corning Glass Works jako wiatowego konkurenta". Gwne technologie Control Data dziaa w brany zastosowa mikroelektroniki i techniki komputerowej w dwch oglnych dziedzinach: sprztu komputerowego oraz usug komputerowych, obejmujcych obliczenia, informacj, ksztacenie i finanse". Troska o przetrwanie, W tym wzgldzie firma bdzie prowadzia swe operacje wzrost i zyskowno ostronie, zapewniajc zyski i wzrost, ktry przyniesie Hooverowi ostateczny sukces" (Hoover Universal Inc.). Filozofia firmy To wszystko jest czci filozofii Mary Kay filozofii opartej na zotej regule. Jest to duch wspuczestnictwa i troski, gdzie ludzie daj swj czas, wiedz i dowiadczenie" (Mary Kay Cosmetics). Wasna koncepcja firmy Hoover Universal jest zdywersyfikowan, wielobranow korporacj o duych moliwociach produkcyjnych, silnej polityce przedsibiorstwa i autonomii poszczeglnych Podany wizerunek jednostek". Dzieli zobowizania wiata w dziedzinie ochrony publiczny rodowiska" (Dow Chemical).

Tablica 6. l pokazuje podstawowe skadowe typowego okrelenia powoania firmy i podaje przykady wzite z rzeczywistych firmowych deklaracji. powoanie (misja) Sformuowanie podstawowego celu organizacji. cele strategiczne Cele ustalone na najwyszym szczeblu i dla najwyszego kierownictwa organizacji. cele taktyczne Cele ustalone na rednim szczeblu i dla menederw redniego szczebla organizacji. cele operacyjne Cele ustalone na niszym szczeblu i dla menederw niszego szczebla organizacji. Cele strategiczne to cele wyznaczone na najwyszym szczeblu i dla najwyszego kierownictwa organizacji. Koncentruj si one na szerokich, oglnych problemach. Na przykad, firma Sony Corp. ostatnio postawia cel

strategiczny zmniejszenia swego uzalenienia od rynku elektronicznych artykuw konsumpcyjnych. Menederowie byli przekonani, e chwiejny charakter tego rynku sprawia, i takie uzalenienie wie si ze zbyt wielkim ryzykiem. Cele taktyczne s ustalane na rednim poziomie i dla menederw redniego szczebla. Koncentruj si one na sposobie operacjonalizacji dziaa niezbdnych do osignicia celw strategicznych. Celem taktycznym firmy Sony bylo nabycie przedsibiorstw w brany rozrywkowej; cel ten zrealizowano przez zakup Columbia Pictures Entertainment Inc. Cele operacyjne s wyznaczane dla menederw niszego szczebla. Dotycz one krtkookresowych problemw zwizanych z celami taktycznymi. Celem operacyjnym dla firmy Sony mg by okrelony poziom udziau w rynku nowego urzdzenia elektronicznego. (Niektrzy uywaj zamiennie dwch sw angielskich oznaczajcych cele: objectives i goals. Gdy jednak s one odrniane, objectives zazwyczaj oznaczaj cele operacyjne".) Dziedzina. Organizacje wyznaczaj rwnie cele dla rnych dziedzin. Sie restauracji opisana na rys. 6.2 ma swoje cele dla operacji, marketingu i finansw. Hewlett-Packard ustala cele produkcyjne odnoszce si do jakoci, wydajnoci itd. Cele w zakresie zasobw ludzkich mog dotyczy fluktuacji pracownikw i absencji w pracy. 3M oraz Rubbermaid ustalaj cele dotyczce innowacji produktowych. Ramy czasowe. Organizacje ustalaj cele w rnych ramach czasowych. Na rys. 6.2 trzy cele s wymienione na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Pierwszy jest celem dugofalowym, drugi rednioterminowym, wreszcie trzeci krtkookresowym. Niektre cele maj wyranie okrelone ramy czasowe (np. otwarcie 150 nowych restauracji w cigu 10 lat), inne natomiast nie maj okrelonego horyzontu czasowego (np. utrzymanie 10-procentowego rocznego tempa wzrostu). Powinnimy na koniec zauway, e poszczeglne ramy czasowe maj zrnicowane znaczenie w zalenoci od szczebla. Na przykad na szczeblu strategicznym mwic o dugim okresie mamy na myli czsto 10 lat lub nawet wicej, redni okres oznacza mniej wicej 5 lat, wreszcie okres krtki okoo roku. Na szczeblu operacyjnym jednak 2-3 lata mog ju by dugim okresem, a mwic o krtkim okresie bdziemy mieli na myli raczej tygodnie, a moe dni. Odpowiedzialno za ustalanie celw Kto ustala cele? W rzeczywistoci odpowied jest cakiem prosta: wszyscy menederowie powinni uczestniczy w procesie wytyczania celw. Kady meneder odpowiada jednak na og za wyznaczanie celw na swoim szczeblu w organizacji. Powoanie organizacji i cele strategiczne s na og okrelane przez zarzd i menederw najwyszego szczebla. Nastpnie menederowie najwyszego i redniego szczebla wsplnie opracowuj cele taktyczne. Wreszcie menederowie redniego i niszego szczebla wsplnie odpowiadaj za ustalanie celw operacyj nych. Wielu menederw ustala rwnie dla siebie cele indywidualne. Cele takie mog obejmowa ciek kariery, nieformalne cele zwizane z prac, wykraczajce poza normalny zakres oficjalnie ustalonych celw, albo po prostu cokolwiek, co ma znaczenie dla menedera lub co go jako interesuje. Zarzdzanie wielorakimi celami Organizacje ustalaj wiele rnych rodzajw celw, pomidzy ktrymi czasem dochodzi do sprzecznoci lub konfliktw. Przed kilku laty np. firma Nike Inc. przeywaa problemy zwizane z niespjnoci celw. Firma wytwarzaa wysokiej jakoci obuwie (cel produkcyjny), ktre jednak nie byo szczeglnie modne (cel marketingowy). W rezultacie firma poniosa powane straty udziau w rynku, kiedy Reebok International Ltd. zacz robi buty dobrej jakoci i do tego modne. Nike zdoaa odzyska swoj pozycj w brany, kiedy niespjno celw zostaa rozpoznana i skorygowana. Aby rozwiza takie problemy, menederowie musz rozumie koncepcje optymalizacji. Optymalizacja wymaga rwnowaenia i godzenia moliwych konfliktw pomidzy ronymi celami. Ze wzgldu na moliwoci konfliktw meneder musi szuka punktw, w ktrych cele s niespjne, i zdecydowa, czy realizowa jaki cel kosztem rezygnacji z innego, czy te poszukiwa jakiego celu poredniego, godzcego oba. Na przykad, American Express Company przez dugi czas miaa za cel utrzymanie dobrych stosunkw z bankami sprzedajcymi jej czeki podrnicze. Ostatnio jednak firma zacza oferowa swoim klientom produkty i usugi, dotd oferowane tylko przez banki. Przykadem moe tu by karta kredytowa Optima, ktra wystawiana jest na podobnych warunkach i suy podobnym zastosowaniom jak karty Visa i MasterCard, przewiduje jednak nisze oprocentowanie. Jak si mona byo spodziewa, wpyna ona na zmian wzajemnych stosunkw American Express i bankw. Niektre przestay obsugiwa czeki podrnicze American Express. Przedstawiciele American Express maj nadziej, e dodatkowe zyski z Optimy skompensuj utrat obrotw z bankami, ktre zaczynaj lansowa konkurencyjne czeki podrnicze.
Cele strategiczne koncentruj si na szerokich, oglnych problemach organizacji i ustalane s przez kierownictwo najwyszego szczebla. Firma, ktrej produkt lub usuga wywiera wpyw na rodowisko, moe przyj za cel strategiczny moliwie najdalej idc ochron zasobw naturalnych. Angaujc si na rzecz przywrcenia mokrade, Clayton Environ-mental Consultants pomagaj swoim klientom realizowa ich cele zorientowane wanie na ochron rodowiska.

Rys. 6.2. Rodzaje celw organizacji w przypadku regionalnej sieci lokali szybkiego ywienia

Organizacje wypracowuj wiele rnych typw celw. Na przykad, regionalna sie zakadw szybkiego ywienia moe opracowa cele na kilku rnych szczeblach i dla kilku rnych dziedzin.

optymalizacja Rwnowaenie i godzenie moliwych konfliktw pomidzy rnymi celami.

Planowanie w organizacji
Pamitajc o oczywistym powizaniu celw i planw organizacji, zwrcimy teraz uwag ku rnym pojciom i problemom zwizanym z samym planowaniem. W tej czci rozdziau omwimy zwaszcza rodzaje planw, ramy czasowe planowania, umiejscowienie odpowiedzialnoci za planowanie oraz planowanie sytuacji nieprzewidzianych. W Spojrzeniu globalnym" pokazujemy dodatkowo ustalanie celw i sporzdzanie planw w Japonii.

Rodzaje planw organizacji Organizacje przyjmuj plany rnego typu. Na szczeblu oglnym obejmuj one plany strategiczne, taktyczne i operacyjne. Plany strategiczne. Plany strategiczne to plany opracowane dla realizacji celw strategicznych. Dokadniej mwic, plan strategiczny to oglny plan zawierajcy decyzje dotyczce alokacji zasobw, priorytetw i dzia a niezbdnych do osignicia celw strategicznych . Plany te s ustalane przez zarzd i najwysze kierownictwo, na og maj duszy horyzont czasowy i odnosz si do kwestii zasigu, dystrybucji zasobw, przewagi konkurencyjnej i synergii. Dalsze omwienie planowania strategicznego zawiera rozdzia 7. plan strategiczny Oglny plan zawierajcy decyzje dotyczce alokacji zasobw, priorytetw i dziaa niezbdnych do osignicia celw strategicznych. Plany taktyczne. Plan taktyczny, nastawiony na osignicie celw taktycznych, jest opracowany dla realizacji okrelonych czci planu strategicznego. Plany taktyczne na og angauj wyszy i redni szczebel zarzdzania, maj horyzont czasowy nieco krtszy ni plany strategiczne i koncentruj si na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmuj si wic bardziej realizacj zada ni ich stawianiem. O planach taktycznych bdzie mowa szczegowo w nastpnej czci tego rozdziau. plan taktyczny Plan skierowany na osignicie celw taktycznych, opracowany dla realizacji elementw planu strategicznego. Plany operacyjne. Plan operacyjny koncentruje si na realizacji planw taktycznych dla osignicia celw operacyjnych. Opracowuje go kadra redniego i niszego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentruj si na krtkim okresie i maj stosunkowo wski zasig. Kady taki plan obejmuje do wski zestaw dziaa. W dalszej czci zajmujemy si bardziej szczegowo rwnie planowaniem operacyjnym. plan operacyjny Plan nastawiony na wykonanie planw taktycznych dla osignicia celw operacyjnych. Ramy czasowe planowania Jak ju zauwaylimy, plany strategiczne koncentruj si raczej na dugim okresie, plany taktyczne na rednim, a plany operacyjne na krtkim. W nastpnych czciach omwimy szczegowo te rne ramy czasowe. Plany dugookresowe. Plan dugookresowy obejmuje swym zasigiem okres wieloletni, by moe nawet kilku dziesicioleci. Wielkie firmy, takie jak Genera Motors Corp. oraz Exxon Corporation, zazwyczaj opracowuj plany na okresy 10-20 letnie. Zasig planowania dugookresowego jest rny dla rnych organizacji. Dla naszych celw za dugookresowy uznamy kady plan przekraczajcy horyzont picioletni. Menederowie organizacji dziaajcych w zoonym, zmiennym otoczeniu staj wobec szczeglnego dylematu. Organizacje te bd musiay zapewne planowa w duszym horyzoncie czasowym ni organizacje w otoczeniu mniej dynamicznym, lecz jednoczenie to wanie zoono ich otoczenia utrudnia planowanie dugookresowe. Dlatego menederowie w tych firmach opracowuj plany dugookresowe, a przy tym musz nieustannie obserwowa swoje otoczenie | i zachodzce w nim zmiany. | plan dugookresowy Plan obejmujcy okres wieloletni, by moe nawet okres kilku dziesicioleci; najbardziej rozpowszechnione plany dugookresowe obejmuj okres picioletni lub duszy. Plany redniookresowe. Plan redniookresowy jest nieco mniej hipotetyczny i mniej naraony na zmiany ni plan dugookresowy. Plany redniookresowe zwykle obejmuj okresy od roku do piciu lat i maj szczeglne znaczenie dla menederw redniego szczebla i pierwszej linii. Na og wic formuowane s one rwnolegle do planw taktycznych. Dla wielu organizacji planowanie redniookresowe stao si centralnym elementem dziaalnoci planistycznej. Philip Morris Incorporated opracowa dugofalowy plan dywersyfikacji dziaalnoci i zmniejszenia w niej udziau przemysu tytoniowego. Po dwch latach planowania firma nabya Genera Foods Corporation, a dokonany niedawno zakup Kraft Genera Foods wynika z planu redniookresowego opracowanego rok wczeniej. Mimo wic i planowanie dugookresowe kierowao dziaaniami Philip Morris, faktyczny ksztat tym dziaaniom naday plany rednioterminowe. plan redniookresowy Plan obejmujcy na og okres od roku do piciu lat.

Plany krtkookresowe. Meneder opracowuje rwnie plan krtkookresowy, nastawiony na okres roku lub krtszy. Takie plany w znacznym stopniu wpywaj na codzienne dziaania menedera. Wystpuj w dwch podstawowych formach. Plan dziaania suy wprowadzeniu w ycie wszystkich innych planw. Na przykad, po podjciu przez dyrektora naczelnego Philip Morrisa decyzji o zakupie Krafta, przez weekend prawnicy i wysi menederowie firmy opracowali propozycj, ktra w poniedziaek miaa zosta przedoona dyrektorowi naczelnemu Krafta. Ich dziaania i dokonania byy planami dziaa, ktre logicznie wynikay z decyzji dyrektora naczelnego. Plan reakcji natomiast jest to plan, ktry ma umoliwi firmie reakcj na nieprzewidziane okolicznoci. Kiedy Kraft otrzyma od Philip Morrisa ofert przejcia, jego menederowie musieli zdecydowa, czy przyj warunki, przeciwstawi si, czy sign po jakie inne rozwizanie. W kadym przypadku mamy do czynienia z planem reakcji reakcji firmy na warunki stworzone przez jej otoczenie. W istocie rzeczy kada reakcja na zaburzenia w otoczeniu, jak to opisano w rozdziale 3, jest form planowania reakcji. plan krtkookresowy Plan obejmujcy na og okres jednoroczny lub krtszy. plan dziaania Plan uywany do uruchomienia jakiego innego planu. plan reakcji Plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okolicznoci. Spojrzenie globalne Najpotniejsze sojusze gospodarcze wiata
Gdyby istniay w Stanach Zjednoczonych, zostayby rozszarpane skargami o naruszanie ustawodawstwa antymonopolowego, skadanymi przez agencje rzdowe i konkurentw. W Japonii jednak sojusze gospodarcze, znane pod nazw keiretsu, nie tylko s tolerowane, ale wrcz uznawane za niezbdny czynnik stabilnoci Japonii i wyprzedzenia w stosunku do konkurentw na caym wiecie. Czonkw keiretsu cz wizi zarwno poziome, jak i pionowe. Toyota jest czci keiretsu, ktry obejmuje 175 jej gwnych dostawcw i 4 000 poddostawcw. Keiretsu Mitsubishi obejmuje 190 firm wytwarzajcych wszystko od silnikw do piwa i papieru, i cznie realizuje obroty ponad 300 mld dol. rocznie. Czonkowie keiretsu s powizani ze sob na najrozmaitsze sposoby. Wiele japoskich innowacji, np. produkcja dokadnie na czas", niemale wymaga stosunkw typu keiretsu, poniewa konieczna jest w tym wypadku cisa wsppraca z dostawcami, do ktrych firmy maj zaufanie. Kiedy japoscy producenci samochodw pobudowali zakady w Stanach Zjednoczonych, wraz z nimi poszli dostawcy z keiretsu. Zakady Toyoty w Michigan s otoczone ponad 25 czonkami keiretsu Toyoty. Dyrektorzy jakiego czonka keiretsu czsto zasiadaj w zarzdzie innych firm czonkowskich, prcz tego czsto firmy te posiadaj znaczne udziay w kapitale innych firm tworzcych taki sojusz. Trudno sprzeday do Japonii, ktra wywouje liczne krytyki, w czci jest spowodowana wanie istnieniem keiretsu. Firma Tenneco Automotive sprzedaje czci do keiretsu Toyoty na caym wiecie, dostarczaa rwnie zderzaki do Mazdy. Kiedy jednak jeden z czonkw keiretsu Mazdy sam podj t produkcj, Tenneco okazao si nagle niepoirzebne. Po/a tym czonkowie keiretsu wzajemnie si chroni. Inwestycyjny spekulant T. Boone Pickens zapragn w 1989 r. przej kontrol nad japoskim producentem czci samochodowych Koito. Za 1,2 mld dol. naby 26% akcji firmy, stajc si jej najwikszym udziaowcem. Koito naley jednak do keiretsu Toyoty, ktra ma 19% akcji i odbiera poow caej produkcji. Dziki temu dopilnowaa, by Pickens nie dosta nawet jednego miejsca w zarzdzie Koito. Niektre firmy amerykaskie, zamiast narzeka, zaczynaj naladowa keiretsu. Na przykad firma Eastman Kodak Company wykupia cz swoich dystrybutorw i posiada udziay u 50 swoich dostawcw i klientw. W Wielkiej Brytanii Marks & Spencer od lat uywa sieci dostawcw typu keiretsu, zapewniajc im stabilny /.byt w zamian za elastyczno i wraliwo na ich potrzeby. By moe keiretsu nie jest typowym amerykaskim rozwizaniem, wydaje si jednak, e spisuje si bardzo dobrze.

Odpowiedzialno w procesie planowania Opisalimy ju pokrtce rozkad odpowiedzialnoci za wyznaczanie celw. Obecnie moemy rozszerzy nieco tamto spojrzenie i zbada bardziej szczegowo sposb, w jaki rne czci organizacji ucze.stnicz.4 w oglnym procesie planowania. W jakim stopniu bior w nim udzia wszyscy menederowie. Menederowie sprzeday opracowuj plany dla docelowych rynkw, plany stopnia penetracji rynku i wzrostu sprzeday. Menederowie operacji planuj programy obniki kosztw i poprawy metod kontroli zapasw. Z reguy jednak im wiksza jest organizacja, tym bardziej podstawowe dziaania planistyczne kojarz si raczej z grupami menederw ni z indywidualnymi menederami. Personel planistyczny. Niektre due organizacje dopracowuj si profesjonalnego personelu planistycznego. Personel taki maj np. Tenneco Corporation, Genera Motors Corp.. Ford Motor Co., The Boeing Co.. Genera Hiectric Co., Caterpillar Inc.. Raytheon Co.. NCR Corp. "' Mimo e jest to wynalazek amerykaski, zaczy go uywa rwnie niektre firmy zagraniczne, np. Nippon Telegraph & Telephone. Organizacje mog siga po takie rozwizanie z najrozmaitszych powodw. W szczeglnoci personel planistyczny moe zmniejszy obcienie prac poszczeglnych menederw, pomc skoordynowa ich dziaalno planistyczn, zastosowa do jakiego problemu wiele rnych narzdzi i technik, spojrze na spraw w szerszej perspektywie ni indywidualny meneder i wznie si ponad osobiste gusta i patriotyzm wydziaowy. Planistyczny zesp zadaniowy. Organizacje czasami uywaj do opracowania planw planistycznej grupy roboczej (zespou zadaniowego). Taki zesp czsto skada si z menederw pierwszej linii szczeglnie zainteresowanych odpowiedni dziedzin planowania. Zesp zadaniowy moe rwnie obejmowa czonkw personelu planistycznego, o ile organizacja takim dysponuje. Najczciej planistyczny zesp zadaniowy powouje si wtedy, gdy organizacja pragnie zareagowa na pewne szczeglne okolicznoci. Na przykad, kiedy

firma Electronic Data Systems Inc. zdecydowaa si rozszerzy swe usugi na Europ, menederowie mieli wiadomo, e normalne podejcie planistyczne firmy ju nie wystarcza, w zwizku z czym naczelne kierownictwo powoao specjaln grup planistyczn. W jej skad wchodzili przedstawiciele wszystkich podstawowych jednostek firmy, personel planistyczny oraz zesp kierowniczy, ktry mia prowadzi operacje europejskie. Po sformuowaniu i realizacji planu wejcia na rynek europejski grupa zadaniowa ulega rozwizaniu. Zarzd. Zarzd oprcz innych swoich obowizkw ustala rwnie misj i strategi firmy. W niektrych firmach zarzd odgrywa aktywn rol w procesie planowania. Na przykad w CBS zarzd zawsze odgrywa gwn rol w planowaniu. W innych firmach zarzd wybiera kompetentnego dyrektora naczelnego i jemu wanie powierza planowanie.
W celu umocnienia czoowej pozycji na pnocnoamerykaskim rynku sprztu owietleniowego Genera Electric podj decyzj o koncentracji na obsudze klienta i opracowaniu i wprowadzeniu na rynek energooszczdnego sprztu owietleniowego swojej serii Energy Choice. Celem strategicznym Genera Electric byo zatem wanie umocnienie tego przywdztwa; akcent na obsug klienta i wprowadzenie na rynek Energy Choice wchodziy w skad planw taktycznych, albo planw, ktre zostay opracowane dla wdraania konkretnych elementw celw strategicznych.

Dyrektor naczelny. Dyrektor naczelny jest zwykle prezesem zarzdu. Jest on zapewne najwaniejszym ogniwem w procesie planowania w kadej organizacji. Odgrywa gwn rol w caym procesie planistycznym i odpowiada za realizacj strategii. Tak wiec zarzd z dyrektorem naczelnym odgrywaj bezporedni rol w planowaniu. Inne skadowe organizacji uczestniczce w tym procesie peni raczej funkcj doradcz lub konsultacyjn. Komitet dyrektorw. Komitet dyrektorw skada si zwykle z grupy wsppracujcych ze sob kierownikw najwyszego szczebla. Zazwyczaj odbywaj oni regularne spotkania. W toku tych spotka opracowywane s mateay dla dyrektora naczelnego odnoszce si do propozycji, ktre dotycz jednostek kierowanych przez poszczeglnych menederw, a take analizowane s plany strategiczne opracowane na ich podstawie. Czonkowie komitetu dyrektorw s czsto przypisani do rnych komitetw, podkomitetw i grup zadaniowych tworzonych z personelu kierowniczego firmy, ktre koncentruj si na konkretnych projektach lub problemach, przed jakimi organizacja jako cao moe stan w przyszoci. Kierownictwo pierwszej linii. Ostatnim wreszcie przedmiotem dziaa planistycznych wikszoci organizacji jest kierownictwo pierwszej linii. Menederami pierwszej linii s osoby wyposa one w formaln wadz i odpowiedzialno za kierowanie organizacj. Ich wana rola w procesie planowania w organizacji wynika z dwch przesanek. Po pierwsze, s oni cennym rdem wewntrznej informacji dla innych menederw w trakcie formuowania i realizacji planw. Po drugie, to wanie menederowie liniowi redniego i niszego szczebla w organizacji musz realizowa plany opracowane przez kierownictwo najwyszego szczebla. Kierownictwo liniowe wskazuje, analizuje i zaleca warianty programowe, opracowuje budety i przedkada je do akceptacji, a wreszcie uruchamia realizacj planw. Planowanie sytuacji nieprzewidzianych (planowanie awaryjne) Innym wanym typem planowania jest opracowywanie planw na wypadek sytuacji nieprzewidzianych (awaryjnych). Chodzi tu o okrelenie alternatywnych kierunkw dziaa, ktre zostan podjte, jeeli zamierzony plan dziaania zostanie nieoczekiwanie zakcony lub zdezaktualizowany w wyniku nowych okolicznoci. Zamy, e dynamicznie si rozwijajca sie handlu spoywczego zaplanowaa budow po 100 nowych punktw sprzeday w cigu najbliszych czterech lat. Kierownictwo najwyszego szczebla zdaje sobie jednak spraw, e zmiany w gospodarce mog wymaga innego tempa ekspansji. Dlatego te firma opracowuje dwa plany zapasowe oparte na zaoeniu zmian wyjtkowo korzystnych i wyjtkowo niekorzystnych. Po pierwsze wic, firma decyduje, e jeeli gospodarka zacznie si rozwija w tempie przekraczajcym pewien prg (sytuacja nieprzewidziana), to tempo rozwoju firmy wzronie ze 100 do 150 nowych sklepw rocznie. Jednoczenie jednak firma postanawia, e w razie powanego wzrostu inflacji ekspansja zostanie ograniczona do 75 nowych sklepw rocznie. Tym samym firma okrela dwa warianty ewolucji warunkw dziaania, na ktre trzeba si przygotowa (ekspansja lub inflacja przekraczajca moliwe do przyjcia ramy) oraz dwa plany alternatywne (szybszego i wolniejszego wzrostu). Mechanizm planowania awaryjnego pokazano na rys. 6.3. W odniesieniu do innych planw organizacji planowanie takie wchodzi w gr w czterech punktach dziaania. W punkcie l opracowane s podstawowe plany organizacji. Mog one obejmowa plany strategiczne, taktyczne i operacyjne. W ramach tego procesu menederowie zwykle rozpatruj rne sytuacje nieprzewidziane. W niektrych grupach kierowniczych powierza si nawet komu rol advocatus diaboli, ktry kade dziaanie opatruje swoim: A co bdzie, jeli...". Zazwyczaj rozwaa si szereg rnych wariantw sytuacji.

W punkcie 2 wybrany plan jest wprowadzany w ycie. Okrelane s rwnie najwaniejsze warianty dla najbardziej prawdopodobnego ukadu warunkw. W procesie planowania awaryjnego" uwzgldnia si jedynie wydarzenia prawdopodobne, ktre mog powodowa istotne skutki dla organizacji. Nastpnie, w punkcie 3, firma okrela pewne wskaniki albo sygnay wskazujce na to, e takie wydarzenie moe nastpi. Bank moe np. zdecydowa, e spadek stopy procentowej o 2 punkty naley uzna za wydarzenie wymagajce uwzgldnienia w planach firmy. Odpowiednim wskanikiem moe by spadek o 0,5 punkta w cigu dwch kolejnych miesicy. Po okreleniu wskanikw sygnaw sytuacji awaryjnej" naley opracowa sam plan dziaania w takim przypadku. Moliwe plany awaryjne dla rnych sytuacji mog obejmowa opnienie budowy zakadu produkcyjnego, opracowanie nowego procesu wytwrczego, a take obniki cen. Nastpnie menederowie organizacji obserwuj wskaniki okrelone w punkcie 3. W razie potrzeby mog przystpi do realizacji planu awaryjnego. Jeli takiej potrzeby nie ma, realizowany jest nadal podstawowy wariant planu. Punkt 4 oznacza wreszcie skuteczn realizacj wariantu podstawowego lub planu awaryjnego. planowanie awaryjne (planowanie sytuacji nieprzewidzianych, planowanie na wszelki wypadek") Okrelenie alternatywnego sposobu dziaania na wypadek, gdyby przyjty plan zosta nieoczekiwanie zakcony lub przesta odpowiada zmienionym warunkom. Planowanie sytuacji nieprzewidzianych (budowanie planw na wszelki wypadek") nabiera coraz wikszego znaczenia dla wikszoci organizacji, zwaszcza dla tych, ktre dziaaj w szczeglnie zoonym lub dynamicznym otoczeniu. Niewielu menederw potrafi trafnie przewidzie przyszo i przygotowa si na kad ewentualno. Planowanie awaryjne jest uyteczn technik pozwalajc menederom skutecznie zmaga si z niepewnoci i zmiennoci.

Planowanie taktyczne
Jak zauwaylimy wczeniej, celem opracowywania planw taktycznych jest realizacja pewnej czci planu strategicznego. Pewnie syszelicie kiedy powiedzenie: wygra bitw, ale przegra wojn". Plany taktyczne przygotowuj bitwy, strategia natomiast wytycza plan wojny. Plan taktyczny jest wic zorganizowanym szeregiem posuni, majcych doprowadzi do realizacji planw strategicznych. Strategia koncentruje si na zasobach, otoczeniu i misji firmy, podczas gdy taktyka zajmuje si gwnie ludmi i dziaaniem. Na rys. 6.4 pokazano gwne elementy opracowywania i wdraania planw taktycznych. Opracowywanie planw taktycznych Chocia skuteczne planowanie taktyczne zaley od wielu czynnikw zmieniajcych si w zalenoci od sytuacji, mimo to jednak mona wskaza na pewne podstawowe wytyczne, ktre trzeba uwzgldni. Po pierwsze, meneder musi pamita, e planowanie taktyczne powinno si odnosi do szeregu celw taktycznych wynikajcych z szerszego celu strategicznego. Czasami sytuacja moe wymaga zupenie samodzielnego, wyodrbnionego planu taktycznego, jednake na og plany taktyczne wynikaj z planu strategicznego i musz by z nim zgodne. Na przykad: kiedy Roberto Goizueta zosta dyrektorem naczelnym Coca-Coli, opracowa plan strategiczny wprowadzajcy firm w XXI wiek. Okreli przy tym gwne zagroenie od strony otoczenia firmy powany niepokj i niepewno wrd niezalenych rozlewni, ktre rozleway i rozprowadzay wyroby Coca-Coli. Aby

przeciwdziaa temu zagroeniu i jednoczenie umocni pozycj firmy, Coca-Cola zakupia kilka duych niezalenych rozlewni i poczya je w now organizacj pod nazw Coca-Cola Enterprises Inc. Sprzeda poowy kapitau akcyjnego nowej firmy przyniosa milionowe zyski, pozwalajc jednak utrzyma kontrol przedsibiorstwa w rkach Coca-Coli. Utworzenie nowego przedsibiorstwa byo wic planem taktycznym, ktrego opracowanie miao si przyczyni do osignicia nadrzdnego celu strategicznego. Po drugie, podczas gdy strategie s czsto formuowane w kategoriach oglnych, taktyka zajmuje si konkretnymi zasobami i kwestiami czasu. Strategia moe np. postulowa zajcie pierwszego miejsca na okrelonym rynku lub w danej brany, jednake plan taktyczny musi okrela dokadnie, jakie dziaania bd podejmowane dla osignicia tego celu. Wrmy ponownie do przykadu Coca-Coli. Innym elementem jej planu strategicznego jest zwikszenie udziau w wiatowym rynku napojw orzewiajcych. Aby uatwi dodatkow sprzeda w Europie, menederowie opracowali plany taktyczne budowy nowego zakadu na poudniu Francji, wytwarzajcego koncentrat napojw odwieajcych, oraz budowy kolejnego zakadu produkcji napojw puszkowanych w Dunkierce. Budowa takich zakadw stanowi konkretne dziaanie angaujce wymierne zasoby (np. rodki na pokrycie kosztw inwestycji) i majce wyranie okrelony horyzont czasowy (termin uruchomienia zakadu).

Planowanie taktyczne wymaga wreszcie uycia zasobw ludzkich. Menederowie uczestniczcy w planowanu taktycznym spdzaj znaczn cz swego czasu na pracy z ludmi. Musz umie przyjmowa informacje pynce zarwno z samej organizacji, jak i spoza niej, przetwarza je moliwie najefektywniej i przekazywa innym potencjalnym uytkownikom. Menederowie Coca-Coli byli intensywnie zaangaowani w planowanie nowych zakadw, organizacj nowej firmy dystrybucyjnej oraz badanie moliwoci wsplnego przedsiwzicia z Cadbury Schweppes w Wielkiej Brytanii. Kade z tych dziaa wymagao duszego czasu i duego wysiku dziesitkw menederw. Jeden z nich np. 12 razy lecia do Wielkiej Brytanii na negocjacje z Cadbury. Realizacja planw taktycznych Niezalenie od jakoci formuowanego planu taktycznego, ostateczne powodzenie zaley od sposobu jego realizacji. Z kolei pomylna realizacja zaley od mdrego wykorzystania zasobw, skutecznego podejmowania decyzji i przemy lanych posuni, ktre sprawi, e waciwe rzeczy zostan zrobione we waciwym czasie i we waciwy sposb. Meneder moe mie doskonay pomys, ktry jednak moe si skoczy fiaskiem, jeli zabraknie odpowiedniego wykonania. Waciwe wykonanie planu zaley od wielu wanych czynnikw. Po pierwsze, meneder musi oceni wszystkie moliwe sposoby dziaania w wietle celw, jakie zamierza osign. Musi si nastpnie upewni, e wszyscy podejmujcy decyzje dysponuj odpowiedni informacj i zasobami niezbdnymi do wykonania zada. W szczeglnoci naley zapewni czno pionow i poziom oraz integracj dziaa, by zminimalizowa niebezpieczestwo konfliktu dziaa niespjnych. Meneder musi wreszcie obserwowa biece dziaania wynikajce z planu, by si upewni, e zbliaj si one do podanego wyniku. Taka obserwacja odbywa si zazwyczaj w kontekcie biecych systemw kontroli organizacji. Na przykad, menederowie w Walt Disney Company opracowali niedawno strategiczny plan, ktrego celem jest pobudzenie wzrostu i zyskw. Sformuowano te plan taktyczny przewidujcy budow jednego lub kilku Disneylandw" w Kalifornii. Jeden z nich miaby by zbudowany obok Disneylandu" w Anaheim i wzorowany na Disney World's Epcot Center na Florydzie. Cho budowa taka bdzie wielkim przedsiwziciem, naley jednak do planu taktycznego w ramach oglnego planu strategicznego skoncentrowanego na wzrocie.

Planowanie operacyjne

Kolejnym istotnym elementem skutecznego planowania w organizacji jest opracowanie i realizacja planw operacyjnych. S one wyprowadzane z planw taktycznych, a ich zadaniem jest realizacja celw operacyjnych. Plany operacyjne s wic skoncentrowane na wszym zakresie spraw, maj stosunkowo krtki horyzont czasowy i angauj menederw niszego szczebla. Dwie najbardziej podstawowe formy planw operacyjnych oraz typy w ramach kadej z nich pokazano w tablicy 6.2. Plany jednorazowe Plan jednorazowy jest opracowywany w celu przeprowadzenia dziaa, ktre w przyszoci najprawdopodobniej nie bd powtarzane. Disney, rozwijajc swoje plany ekspansji na zachodnim wybrzeu, opracowuje szereg planw jednorazowych dla poszczeglnych tras, atrakcji, hoteli itd. Dwiema najbardziej rozpowszechnionymi formami planw jednorazowych s programy i projekty. plan jednorazowy Plan przygotowany dla realizacji zada, ktre zapewne w przyszoci nie bd powtarzane. Tablica 6.2. Rodzaje planw operacyjnych
Organizacje opracowuj rne plany operacyjne, ktre maj pomc w realizacji celw operacyjnych. W zasadzie mona wyrni dwa typy planw jednorazowych i trzy typy planw cigych.

Plan jednorazowy Program Projekt

Przygotowany dla realizacji dziaa, ktre zapewne w przyszoci nie bd powtarzane. Jednorazowy plan dla szerszego zestawu dziaa. Plan jednorazowy o wszym zakresie i mniejszej zoonoci ni program. Plan trwale obowizujcy, opracowany dla dziaa, ktre powtarzaj si regularnie w pewnym okresie. Plan cigy, ktry okrela ogln reakcj organizacji na pewien problem lub sytuacj. Plan cigy okrelajcy kroki, jakie naley podj w okrelonych okolicznociach. Plany cige opisujce dokadnie sposb wykonania okrelonych czynnoci.

Plan cigy Wytyczne polityki Standardowa procedura dziaania Przepisy i regulaminy

Programy. Program jest planem jednokrotnego uytku dla szerszego zestawu dziaa. Moe obejmowa procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu, uruchomienia nowego zakadu czy punktu sprzeday bd te zmiany powoania firmy. Przed kilku laty Black & Decker Corp. zakupi od Genera Electric zakad produkcji drobnego sprztu. Transakcja bya najwiksz w historii operacj zmiany marki, w trakcie ktrej cznie 150 wyrobw zmienio szyld z GE na Black & Decker. Wszystkie wyroby zostay poddane starannej analizie, przeprojektowane i ponownie wprowadzone na rynek przy przeduonej gwarancji. Dla kadego produktu przyjto procedur obejmujc 140 krokw. Przejcie caego asortymentu 150 wyrobw przez Black & Deckera trwao 3 lata i by to typowy przykad programu. program Jednorazowy plan dla szerszego zestawu dziaa. Projekty. Projekt przypomina program, rni si od niego jednak wszym zakresem i mniejsz zoonoci. Projekt moe by czci szerszego programu, moe to by jednak rwnie samodzielny plan jednokrotnego uytku. Dla firmy Black & Decker przejcie kadego ze 150 wyrobw byo samo w sobie odrbnym projektem. Kady produkt ma swojego menedera, waciwy harmonogram itd. Projekty s rwnie wykorzystywane do wprowadzania nowych produktw w ramach istniejcego asortymentu lub do wprowadzania nowego typu premii do istniejcego systemu wynagrodze. W Zarzdzaniu w praktyce" omawiany jest jeden z bardziej udanych projektw Reeboka, tj. Blacktop. projekt Plan jednorazowy o wszym zakresie i mniejszej zoonoci ni program. Plany cige (trwale obowizujce)

Podczas gdy plany jednorazowe stosowane s w sytuacjach niepowtarzalnych, plan cigy wykorzystywany jest do dziaa powtarzajcych si regularnie co pewien czas. Plany cige mog walnie poprawi efektywno poprzez standaryzacj procesu decyzyjnego. Podstawowymi rodzajami takich planw s wytyczne polityki, standardowe procedury dziaania oraz przepisy i reguy postpowania. plany cige Plany trwale obowizujce, opracowywane dla dziaa, ktre si regularnie powtarzaj w pewnym okresie. Wytyczne polityki. Wytyczne polityki, jako oglna wskazwka, s najbardziej ogln form planu cigego. Okrelaj one ogln reakcj organizacji na okrelony problem lub sytuacj. Na przykad McDonald's ma polityk nieudzielania licencji osobie, ktra prowadzi ju zakad szybkiego ywienia. Biuro naboru na studia moe wprowadzi polityk przyjmowania na uniwersytet jedynie kandydatw, ktrzy uzyskali minimum l 000 punktw w tecie SAT (School Ability Test) i zajli miejsce w grnej wiartce w swojej klasie szkoy redniej. Urzdnicy ds. rekrutacji mog automatycznie odrzuca wnioski kandydatw nie speniajcych tego minimum. Wytyczna polityki moe rwnie opisywa waciwy sposb postpowania z wyjtkami. Deklaracja polityki rekrutacyjnej uniwersytetu moe np. przewidywa utworzenie komisji odwoawczej w sprawach rekrutacji dla oceny kandydatw, ktrzy nie speniaj minimalnych wymaga, lecz zasuguj na specjalne rozpatrzenie. wytyczne polityki Plan cigy, ktry okrela ogln reakcj organizacji na pewien problem lub sytuacj. Standardowe procedury dziaania. Innym typem planu cigego jest standardowa procedura dziaania. Jest ona bardziej konkretna ni wytyczna polityki, opisuje bowiem sposb postpowania w okrelonych warunkach. Na przykad, urzdnik zajmujcy si rekrutacj na uniwersytecie moe stosowa rutynow procedur po wpyniciu wnioskw: l) zaoy teczk kandydata, 2) zaczy do teczki wyniki testw, odpisy dokumentw i listy polecajce po ich wpyniciu, 3) przekaza kompletn teczk odpowiedniemu kierownikowi ds. rekrutacji. Firma Galio Vine-yards w Kalifornii dysponuje np. 300-stronicowym podrcznikiem standardowych procedur dziaania. Midzy innymi wanie dziki temu przewodnikowi planistycznemu Galio s jednym z najbardziej sprawnych zakadw winiarskich w Stanach Zjednoczonych. McDonald's ma procedur opisujc dokadnie sposb przyrzdzania Big Maca, dopuszczalny okres przechowywania w podgrzewaczach itd. standardowa procedura dziaania Plan cigy okrelajcy kroki, jakie naley podj w okrelonych okolicznociach.
Standardowe procedury dziaania okrelaj kroki, ktre podejmuj pracownicy w konkretnych sytuacjach. W stoczni Laredo w Teksasie, nalecej do Union Pacific, zgodnie ze standardowymi procedurami dziaania odbywa si zaadunek i rozadunek przyczep i kontenerw nadchodzcych z Meksyku oraz kierowanych do tego kraju. Laredo jest gwnym przejciem granicznym dla przesyek do i z Meksyku.

Przepisy i reguy postpowania. Najwszy rodzaj planw cigych to przepisy i reguy postpowania. Opisuj one dokadnie sposb wykonywania okrelonych dziaa. W rozmaitych sytuacjach odgrywaj one rol bezporedniej podstawy przez podejmowanie decyzji. Na przykad wszystkie restauracje McDonal-da z reguy zabraniaj korzystania z telefonw firmy przez klientw. Uniwersyteckie biuro rekrutacyjne moe stosowa przepisy przewidujce, e jeli teczka kandydata nie zostaa skompletowana na dwa miesice przed rozpoczciem semestru, student moe by przyjty dopiero na semestr nastpny. Oczywicie, w wikszoci organizacji meneder wyszego szczebla moe zawiesi albo nagi dany przepis. Jeeli odpis wiadectwa ze szkoy crki wybitnego absolwenta uniwersytetu i fundatora wpynie z kilkudniowym opnieniem, kierownik dziani przyj prawdopodobnie uchyli regu 2 miesicy. Przepisy i regulaminy mog si sta problemem, jeeli wystpuj w nadmiarze lub s stosowane zbyt sztywno. Pod wieloma wzgldami przepisy i reguy postpowania oraz standardowe procedury dziaania s podobne. I jedne, i drugie maj do wski zakres i mog zastpowa proces decyzyjny. Na og jednak standardowe procedury opisuj kolejno dziaania, podczas gdy przepisy i reguy postpowania koncentruj si raczej na jednego typu dziaaniach. Przypomnijmy sobie podane przykady: standardowa procedura postpowania biura ds. rekrutacji skadaa si z trzech czynnoci, regua 2 miesicy dotyczy natomiast tylko jednego dziaania. W warunkach przemysowych standardowa procedura dziaania dotyczca ukierunkowania nowego pracownika moe przewidywa objcie danej osoby rnymi systemami dodatkw, przedstawienie jej wsppracownikom i zwierzchnikom, a wreszcie zapewnienie jej zaznajomienia si z zakadem. Dla nowo przyjtych pracownikw wan regu moe by obowizek codziennego stawiania si do pracy. przepisy i regulaminy Opisuj dokadnie sposb wykonania okrelonych czynnoci. Zarzdzanie w praktyce
Reebok prze na zewntrz i w gr

Wojny o rynek obuwia sportowego pomidzy firmami Nike i Reebok wywoay niemal tak samo wielkie zainteresowanie konsumentw jak zmagania Coca-Coli i Pepsi. Co roku kada z firm wystpuje z nowym asortymentem butw, nowym gadetem lub now kampani reklamow przycigajc zainteresowanie opinii publicznej. Raz jedna, raz druga firma zdobywa wiksze powiedzenie. Nike jest w tej batalii weteranem, a Reebok dopiero w ni wchodzi. Cho Reebok moe si powoywa na tradycj kolcw sprinterskich wynalezionych w 1894 r., w Stanach Zjednoczonych firma ta pojawia si dopiero na pocztku lat osiemdziesitych tego stulecia. Nie mogc konkurowa z gigantami o ugruntowanej pozycji jak Nike i Adidas na rynku butw do biegania, Reebok skierowa uwag ku innym dyscyplinom sportowym. Stwierdzi np., e miliony ludzi uprawiajcych aerobic potrzebuj specjalnego obuwia. Reebok zaspokoi t potrzeb, wprowadzajc buty Freestyle, ktre zdobyy nieporwnaln z niczym popularno. Rozpoczo to wojn o rynek obuwia sportowego. Najwikszym atutem Reeboka w ostatniej fazie zmaga jest Pump, nowy techniczny gadet pozwalajcy posiadaczowi butw dopompowa" pewne czci buta tak, by moliwie najlepiej pasoway do stopy. Buty koszykarskie Pump" kosztuj 170 dol.; w 1991 r. ten rodzaj asortymentu przynis Reebokowi cznie 250 mln dol. dochodu. Prawdziwym bohaterem tego roku by jednak dla Reeboka taszy but o nazwie Blacktop". Jak si zdaje, spenia on dwie rne i wane funkcje. But jest przeznaczony specjalnie dla zaspokajania potrzeby, ktr inni producenci dotd si nie zajmowali, a jego czamo-biaa stylistyka zdecydowanie go rni od innych produktw. 80% butw sportowych kupuje si dla ich wygldu, a wic ta wanie cecha odgrywa tu niebagateln rol. Samo przeznaczenie modelu ,,Blacktop" zaskoczyo jednak innych producentw. Reklamy przekonuj, e model nie jest przeznaczony do uytku na parkietach koszykarskich, na ktrych naladowcy Michaela Jordana zbijaj swoje miliony, lecz na twardym betonie i asfalcie, gdzie na co dzie najczciej grywa si w koszykwk. Podeszwy s wykonane z gumy podobnej do uywanej w oponach samochodw wycigowych, a skrzane wierzchy s cisze i solidniejsze ni w wikszoci sportowych butw. Blacktop way nieco wicej ni buty konkurencji, jednake to akurat wydaje si nie mie wikszego znaczenia dla dwch milionw osb, ktre do koca 1991 r. sprawiy sobie wanie takie buty. Cakiem niewykluczone, e wikszo posiadaczy butw Blacktop nigdy nie prbowaa strzela z wyskoku czy z wyskoku wrzuca pik do kosza. Niewtpliwie jednak pomogli oni Reebokowi odegra si w wojnie z konkurentami.

Zarzdzanie ustalaniem celw i procesami planistycznymi


Rzecz jasna, wszystkie omwione dotd elementy ustalania celw i planowania zakadaj jak form zarzdzania tym procesem. Prcz tego jednak dobrze byoby zrozumie, e na drodze skutecznego ustalania celw i planowania pojawiaj si niekiedy bariery, ktre bardzo utrudniaj cay proces. Dlatego tak wane jest poznanie sposobw przezwyciania tych barier. Bariery w ustalaniu celw i planowaniu Rol barier w procesie skutecznego ustalania celw i planowania mog spenia rne okolicznoci. Niektre z nich, wystpujce najbardziej powszechnie, pokazano w tablicy 6.3. Niewaciwe cele. Niewaciwe cele mog wystpi w rnych formach. Nietrafne moe by np. wypacanie akcjonariuszom wysokiej dywidendy, jeeli dokonuje si to kosztem bada i prac rozwojowych. Niewaciwe mog by rwnie cele, ktre s nieosigalne. Gdyby firma Chrysler Corp. postawia sobie za cel sprzeda w nastpnym roku wikszej liczby aut ni Genera Motors, spowodowaoby to zapewne spore zakopotanie pracownikw, ktrzy wiedz, e jest to cel nieosigalny. Cele mog by rwnie niewaciwe, jeeli kad zbyt wielki nacisk na ilociowe albo jakociowe mierniki powodzenia. Pewne cele, zw aszcza odnoszce si do sfery finansw, daj si wyrazi ilociowo, s obiektywne i mone je weryfikowa. Natomiast inne cele, np. rozwj i zadowolenie pracownikw, trudno uj ilociowo, jeli w ogle jest to moliwe. Organizacje same si prosz o kopoty, jeli zbyt wielki akcent kad na jeden typ celw, zaniedbujc inne. Niewaciwy system nagradzania. W pewnych warunkach nieodpowiedni system nagradzania dziaa jako bariera dla ustalania celw i planowania. Na przykad moe by tak, e kogo nagradza si za mao sprawne wyznaczanie celw albo na odwrt kto, kto dziaa prawidowo, zostaje bez nagrody lub wrcz jest karany. Zamy, e meneder ustala cel zmniejszenia w nastpnym roku fluktuacji kadr. Jeeli rzeczywicie tak si stanie, choby w niewielkim stopniu, meneder moe to zapisa jako swj sukces i nawet zosta nagrodzony. Meneder, ktry zamierza zmniejszy fluktuacj o 5%, ale uzyska tylko 4%, dostanie mniejsz nagrod, bo nie osign zamierzonego celu. Jeli organizacja kadzie zbyt wielki nacisk na krtkookresowe wyniki, menederowie mog przeoczy problemy dugookresowe, zaprztnici ustalaniem celw i formuowaniem planw uzyskania wyszych zyskw w krtszym okresie. Dynamiczne i zoone otoczenie. Charakter otoczenia organizacji jest rwnie barier dla skutecznego ustalania celw i planowania. Szybkie zmiany, techniczne innowacje oraz intensywna konkurencja mog utrudni organizacji waciw ocen przyszych moliwoci i zagroe. Na przykad, kiedy laka firma elektroniczna jak IBM opracowuje plan dugookresowy, prbuje w nim uwzgldni prawdopodobny zakres zmian technicznych w tym horyzoncie czasowym. Prognozowanie zmian technicznych jest jednak niezmiernie trudne. We wczesnym okresie burzliwego rozwoju komputerw osobistych dane byy przechowywane przede wszystkim na dyskietkach. Wobec ograniczonej pojemnoci tego rodka zapisu wprowadzono twarde dyski. O ile na typowej dyskietce mona zapisa setki stron informacji, na twardym dysku mog to by ju tysice stron. Wspczenie coraz czciej stosuje si dyski optyczne do przechowywania danych. Ustalanie celw i planowanie w tym szybko zmieniajcym si otoczeniu jest naprawd trudnym zadaniem dla menedera. Niech do ustalania celw. Inn barier w procesie skutecznego planowania jest obserwowana u niektrych menederw niech do ustalania celw dla siebie i podlegych jednostek. Jej przyczyn moe by brak wiary w sukces albo obawa przed niepowodzeniem. Jeli meneder wyznaczy cel konkretny, sformuowany

zwile i umiejscowiony w czasie, to bez trudu bdzie mona sprawdzi, czy ten cel osign. Menederowie, ktrzy wiadomie lub niewiadomie prbuj unikn takiej odpowiedzialnoci, najprawdopodobniej bd hamowa wysiek planistyczny firmy. Pfizer Inc., wielka firma farmaceutyczna, popada ostatnio w kopoty, albowiem jej menederowie nie ustalili celw w dziedzinie bada i rozwoju. Trudnoci stale si pogbiay, gdy menederowie nie mogli ustali skutecznoci swoich wysikw w tym zakresie. Opr wobec zmian. Inn barier w ustalaniu celw i planowaniu jest opr wobec zmian. Z samej swej istoty planowanie oznacza jakie zmiany w organizacji. Jak to pokaemy w rozdziale 12, ludzie na og stawiaj opr zmianom. Firma Avon Products doprowadzia si niemal do bankructwa, obstajc przy polityce wypacania wysokiej dywidendy akcjonariuszom. Kiedy zyski zaczy spada, menederowie sprzeciwili si redukcji dywidendy, sigajc nawet po kredyty, aby wypaca j w danej wysokoci. Zaduenie firmy wzroso w cigu omiu lat z 3 moln dol. do 1,1 mld dol. W kocu jednak menederowie byli zmuszeni do stawienia czoa problemowi i zdecydowali si na redukcj dywidendy. Ograniczenia. Kolejn powan przeszkod w procesie planowania s rne ograniczenia swobody dziaania. Powszechnie wystpuje niedobr zasobw, restrykcje polityki rzdu i silna konkurencja. Na przykad firma Owens-Coming Fiberglass Corp. popada ostatnio w olbrzymie zaduenie, starajc si unikn przejcia przez Wickes Companies Inc. Obsuga powstaego zaduenia jest tak ogromnym ciarem, e firma musiaa ograniczy wydatki na inwestycje oraz na badania i prace rozwojowe. Cicia te powanie ograniczaj swobod firmy w planowaniu przyszoci. Czynnikiem ograniczajcym jest rwnie czas. Bardzo atwo powiedzie: Jestem dzisiaj zbyt zajty, eby planowa, zajm si tym jutro". Skuteczne planowanie wymaga czasu, energii i niezachwianej wiary w jego znaczenie. Przezwycianie barier Na szczcie mona poda kilka wskazwek uatwiajcych skuteczne ustalanie celw i planowania. Niektre z nich zamieszczono w tablicy 6.3. Tablica 6.3. Bariery w ustalaniu celw i planowaniu
W ramach zarzdzania ustalaniem celw i procesu planowania trzeba zrozumie, jakie bariery mog je zakca. Rwnie wane jest zrozumienie, jak mona te bariery przezwyciy.

Gwne bariery

Niewaciwe cele Niewaciwy system nagradzania Dynamiczne i zoone otoczenie Niech do ustalania celw Opr wobec zmian Przeszkody Zrozumienie roli celw i planowania Komunikacja i wspuczestnictwo Spjno, rewizja i aktualizacja Skuteczne systemy nagradzania

Przezwycianie barier

Zrozumie znaczenie celw i planw. Jednym z najlepszych sposobw uatwienia procesu wyznaczania celw i planowania jest rozpoznanie ich podstawowych zada. Organizacja powinna rwnie zauway, e s granice skutecznego ustalania celw i planowania. Planowanie nie jest adnym panaceum, ktre rozwie wszelkie problemy organizacyjne, nie jest te elaznym zestawem procedur, ktrych naley przestrzega za wszelk cen. Skuteczne stawianie celw i planowanie nie musi wcale gwarantowa powodzenia; w miar upywu czasu trzeba si liczy z poprawkami i wyjtkami. Na przykad Coca-Cola stosowaa logiczne i racjonalne podejcie do wyznaczania celw i planowania, wprowadzajc swoj now formu w walce z atakami PepsiCo Inc. Okazao si jednak, e plany te byy bdne, albowiem konsumenci nie zaakceptowali nowej wersji CocaColi. Menederowie musieli szybko zmieni decyzj i przywrci star formu jako Coca-Cola Ciassic. Korekta kursu spowodowaa wzrost udziau w rynku. Mimo e rezultatem starannego planowania bya kolosalna pomyka, na dug met firma zyskaa na tym.
Harold A. Wagner, prezes i dyrektor naczelny firmy Air Products, odbywa narady z pracownikami, eby omwi strategie i plany, a take by usysze ich opini w sprawach firmy. Podtrzymujc czno pomidzy rnymi szczeblami zarzdzania, przyczynia si do umocnienia przywizania pracownikw do celw i strategii firmy.

Komunikacja i uczestnictwo. Mimo e zarwno cele jak i plany mog bra pocztek na wyszych szczeblach organizacji, musz zosta doprowadzone do wszystkich jej czonkw. Wszyscy uczestnicy procesu planowania powinni wiedzie, na czym polega nadrzdna strategia organizacji, jak wygldaj rne strategie funkcjonalne, w jaki sposb bd one integrowane i koordynowane. Rwnie wane jest, by ludzie odpowiedzialni za realizacj celw i planw od samego pocztku uczestniczyli w ich opracowywaniu. Takie

osoby niemal zawsze mog suy cennymi informacjami, a ich wczenie w proces planowania jest szczeglnie wane wanie dlatego, e to one bd te plany realizowa; ludzie s na og bardziej przywizani do planw, w przygotowaniu ktrych sami brali udzia. Nawet przy wzgldnym scentralizowaniu organizacji czy wtedy, gdy ma ona personel planistyczny, w procesie planowania powinni uczestniczy menederowie rozmaitych szczebli. Na czoo w tym wzgldzie wysuna si ostatnio firma Ford Motor Co. Menederowie reprezentujcy wszystkie szczeble zarzdzania, a nawet pracownicy wykonawczy maj wielki wpyw na sposb dziaania tej organizacji. Spjno, przegld i aktualizacja. Naley zapewni zarwno poziom, jak i pionow spjno celw. Spjno pozioma oznacza potrzeb ustalenia nie-sprzecznych celw w przekroju caej organizacji. Spjno pionowa oznacza wymaganie uzgodnienia celw na rnych szczeblach strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Ze wzgldu na to, e ustalanie celw i planowanie s procesami dynamicznymi, musz by poddawane regularnym przegldom i aktualizacji. W wielu organizacjach dostrzega si dzi potrzeb coraz czstszego przegldu i aktualizacji celw. Citicorp np. stosowa niegdy 3-letni horyzont planistyczny dla opracowywania i oferowania nowych usug finansowych. Potem cykl ten skrcono do 2 lat, a bank ma nadziej zej wkrtce do roku. Skuteczny system nagradzania. Oglnie rzecz biorc, ludzi naley nagradza zarwno za skuteczne stawianie celw i planowanie, jak i za ich pomyln realizacj. Ze wzgldu na to, e niepowodzenie jest czasami rezultatem czynnikw lecych poza moliwoci wpywu menedera, naley dopilnowa, by ludzie czuli, i nieosignicie celu nie zawsze musi si wiza z sankcjami. Frederick Smith, zaoyciel i dyrektor naczelny Federal Express Corp., postawi jako cel zachcanie do podejmowania ryzyka. Kiedy wic firma stracia 233 mln dol. na nowej usudze ZapMail, ktra si nie przyja, nie byo ukaranych. Smith by przekonany, e pierwotny pomys by dobry, a niepowodzenie spowodoway czynniki, na ktre firma nie miaa wpywu.

Wykorzystywanie zarzdzania przez cele do realizacji planw Szeroko wykorzystywan metod rwnolegego zarzdzania procesami ustalania celw i planowania, zapewniajc ich skuteczno, jest zarzdzanie przez cele. Charakter i zadania zarzdzania przez cele. Chodzi tu o wcignicie podwadnych w proces wytyczania celw i planowania oraz jasne i wyrane postawienie przed nimi zada, ktrych wykonania oczekuje si od nich w okrelonym czasie. Zarzdzanie przez cele zajmuje si ustalaniem celw i planowaniem dla indywidualnych menederw i podlegych im jednostek lub grup roboczych. zarzdzanie przez cele Proces wsplnego ustalania celw przez menedera i podwadnego; stopie realizacji celw jest gwnym czynnikiem oceny i nagradzania wynikw podwadnego. Proces zarzdzania przez cele. Podstawowy mechanizm ZPC pokazano na rys. 6.5. Proces ten opisano w ujciu idealnym. W kadej konkretnej organizacji poszczeglne skadajce si na kroki mog mie rn wzgldn wag, nawet ich kolejno moe by rozmaita. Punktem wyjcia jest jednak przekonanie wikszoci menederw, e program ten, jeli ma by pomylnie realizowany, musi wychodzi z najwy szego szczebla organizacji. Menederowie tego szczebla musz poinformowa o przyczynach zastosowania programu, o swoich oczekiwaniach z tym zwizanych, a w kocu o swojej akceptacji systemu. Pracownicy powinni by pouczeni o tym, co to jest zarzdzanie przez cele i jak w nim rol dla nich przewidziano. Decydujc si na ten model

zarzdzania menederowie musz go stosowa w sposb zgodny z oglnymi celami i planami organizacji. Chodzi o to, by cele ustalone na najwyszym szczeblu mogy w sposb systematyczny spywa na nisze szczeble organizacji. Mimo ogromnego znaczenia podstawowych celw i planw organizacji opracowanych na najwyszym szczeblu, istot zarzdzania przez cele jest wsplne ustalanie celw i planw. Owa wsppraca odbywa si w kilku wyranych fazach. Po pierwsze, menederowie informuj podwadnych o tym, jakie ustalono cele i plany dla organizacji i podlegych im jednostek. Nastpnie menederowie odbywaj spotkania ze swymi podwadnymi, ktrych celem jest wypracowanie zestawu celw i planw dla kadego podwadnego, wsplnie i z penym obustronnym poparciem. Nastpnie cele s precyzowane tak, by mona je byo moliwie dokadnie zweryf ikowa (skwantyfikowa). Okrelane s rwnie ramy czasowe ich realizacji. Tak sformuowane cele powinny przybra form pisemn. Plany opracowane z zamiarem osignicia celw powinny by sformuowane moliwie jasno i powinny bezporednio odnosi si do poszczeglnych celw. Menederowie musz odgrywa rol doradcw na spotkaniach powiconych ustalaniu celw i planw. Musz np. dopilnowa, by cele i plany podwadnych byy moliwe do osignicia i wykonania oraz by uatwiay realizacj celw i planw zarwno w podlegej im jednostce, jak i w caej organizacji. W toku takich spotka powinny by rwnie okrelone zasoby, ktrych bdzie potrzebowa podwadny do realizacji swych planw i skutecznej pracy na rzecz osignicia wyznaczonych celw. W trakcie przybliania si podwadnych do osignicia celw dobrze byoby dokonywa okresowych przegldw. Jeeli cele i plany maj roczne horyzonty, dobrze byoby co kwarta dokona oceny osignitego postpu. Na koniec okresu meneder ponownie spotyka si z kadym z podwadnych, aby oceni stopie realizacji celw. Oceniaj oni wsplnie, ktre cele zostay zrealizowane w kontekcie pierwotnych planw. Badane s przyczyny zarwno sukcesw jak i poraek, a stopie realizacji celu jest podstaw nagradzania pracownika. W trakcie realizacji programu zarzdzania przez cele spotkanie, na ktrym dokonuje si oceny, moe si sta podstaw wsplnego ustalania celw i planw na nastpny okres. Skuteczno zarzdzania przez cele. Wiele organizacji, m.in. Cypress Semiconductor Corp., Alcoa, Tenneco, E.I. du Pont de Nemours & Co., Genera Motors, The Boeing Company, Caterpillar, Westinghouse Electric Corp. oraz Black & Decker, uywa jakie formy zarzdzania przez cele. Jak mona si spodziewa, ta forma zarzdzania ma zarwno zalety jak i wyrane saboci. Gwn korzyci jest lepsza motywacja pracownikw. Poprzez dokadne okrelenie stawianych przed nimi oczekiwa i dopuszczenie ich do wspksztatowania celw i zada, a take poprzez oparcie systemu nagradzania na stopniu realizacji tych oczekiwa organizacja tworzy potny system motywacyjny dla swoich pracownikw. Proces dyskusji i wsppracy sprzyja rwnie komunikacji. Moliwa jest bardziej obiektywna ocena wynikw, przy ograniczeniu niebezpieczestwa sdw arbitralnych i subiektywnych. Zarzdzanie przez cele koncentruje uwag na odpowiednich celach i planach, pomaga wyowi talenty kierownicze do awansu w przyszoci, zapewnia systematyczn filozofi zarzdzania, ktra moe mie korzystny wpyw na ca organizacj. Uatwia rwnie kontrol. Okresowe opracowywanie i nastpnie ocena indywidualnych celw i planw pomagaj utrzyma postp organizacji w kierunku realizacji jej dugookresowych celw i planw. Z drugiej strony jednak zastosowanie zarzdzania przez cele moe si niekiedy zakoczy niepowodzeniem, o ile realizacja programu bdzie niewaciwa. By moe najwaniejsz przyczyn fiaska bywa brak poparcia kierownictwa najwyszego szczebla. Niektre organizacje postanawiaj sign do tego modelu, by nastpnie delegowa wdroenie programu na niszy szczebel zarzdzania. Ogranicza to jego skuteczno, albowiem cele i plany spywajce na nisze szczeble kierownicze mog faktycznie nie by celami i planami najwyszego kierownictwa, a program nie uzyskuje przy tym wsparcia w innych rejonach organizacji. Inny problem moe polega na tym, e niektre firmy przesadnie eksponuj cele i plany ilociowe, obciajc swe systemy nadmiarem biurokracji i sprawozdawczoci. Niektrzy menederowie nie chc albo nie mog wsplnie z podwadnymi opracowa celw i planw. Wol raczej je sugerowa" lub nawet przydziela". Skutkiem takiego podejcia s urazy i brak poparcia dla programu ZPC.

Podsumowanie
Proces planowania jest pierwsz podstawow funkcj kierownicz, ktra musi by wykonywana w organizacjach. Rozumiejc kontekst otoczenia, menederowie opracowuj szereg rnych typw celw i planw. Cele speniaj cztery podstawowe role: daj wskazwki i ukierunkowanie, uatwiaj planowanie, inspiruj motywacj i wsparcie oraz sprzyjaj ocenie i kontroli. Mona wyrni poszczeglne rodzaje celw w zalenoci od szczebla, dziedziny i ram czasowych. Do procesu ustalania celw naley wczy wszystkich menederw organizacji. Powinni oni powici szczegln uwag zarzdzaniu wielorakimi celami poprzez optymalizacj i inne podejcia. Cele s cile zwizane z planowaniem. Do podstawowych typw planw nale plany strategiczne, taktyczne i operacyjne. Plany opracowuje si w rnych przekrojach czasowych; mamy wic plany dugookresowe, redniookresowe i krtkookresowe. Wrd gwnych czonkw organizacji odpowiedzialnych za skuteczne planowanie mona wymieni personel planistyczny, planistyczne zespoy zadaniowe, zarzdy, dyrektorw naczelnych, komitety dyrektorw i kierownictwo liniowe. Planowanie awaryjne pomaga menederom zabezpieczy si na wypadek nieoczekiwanych zmian.

Po opracowaniu planw meneder musi okreli sposb ich realizacji. Temu su plany taktyczne i operacyjne. Plany taktyczne opracowywane s na rednich szczeblach kierowniczych, maj redni horyzont czasowy i redni zasig tematyczny. Plany taktyczne opracowuje si w celu realizacji okrelonych czci planu strategicznego. Musz wynika ze strategii, dotyczy konkretnych problemw zasobw i czasu oraz zasobw ludzkich. Rwnie wana jest skuteczna realizacja planw taktycznych. Plany operacyjne powstaj na niszych szczeblach organizacji, maj krtszy horyzont czasowy i wszy zakres tematyczny. Wynikaj z planu taktycznego, a ich zadaniem jest osignicie jednego lub wikszej liczby celw operacyjnych. Gwnymi typami planw operacyjnych s plany jednokrotnego uytku i plany cige. Plany jednorazowe maj wytycza dziaanie, ktre najpewniej w przyszoci si nie powtrzy. Przykadem planw jednorazowych s programy i projekty. Plany cige natomiast wytyczaj dziaania, ktre prawdopodobnie jeszcze nie raz si powtrz. Do planw staych nale wytyczne polityki, standardowe procedury dziaania oraz przepisy i reguy dziaania. Skuteczne wyznaczanie celw i planowanie moe napotka rne bariery. Mog to by niewaciwe cele, nieodpowiedni system nagradzania, dynamiczne i zoone otoczenie, niech do ustalania celw, opr stawiany zmianom oraz rne ograniczenia. Bariery te mona przezwycia poprzez zrozumienie roli celw i planw, komunikacj i wspuczestnictwo wszystkich pracownikw, spjno planw, przegldy i aktualizacj, a take skuteczny system nagradzania. Szczeglnie uyteczn technik zarzdzania jest zarzdzanie przez cele, tj. proces wsplnego ustalania celw i planowania. Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. Opisz istot celw organizacji. Upewnij si, e nie pomine roli i typw celw. 2. Czym jest planowanie taktyczne? Co to jest planowanie operacyjne? Jakie s pomidzy nimi podobiestwa i rnice? 3. Co to jest planowanie awaryjne (zapasowe)? Czy elastyczno w przygotowaniu i realizacji planw jest rwnoznaczna z planowaniem awaryjnym? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 4. Na jakie bariery moe natrafi ustalanie celw i planowanie? Jak je mona przezwyciy? Czy moesz sobie wyobrazi jakie sposoby przezwyciania barier inne ni podane w tekcie? Pytania analityczne 5. Niemal z definicji, organizacje nigdy nie osigaj wszystkich swoich celw. Dlaczego? 6. Jakiego typu plan organizacja powinna przygotowa najpierw taktyczny czy operacyjny? Dlaczego? Czy kolejno przygotowania rzeczywicie ma znaczenie, jeli i tak opracowuje si oba typy planw? 7. Pomylcie o przykadach kadego rodzaju planu operacyjnego, jaki wykorzystywalicie w pracy, w szkole, a nawet w yciu osobistym. wiczenia 8. Przeprowad wywiad z szefem katedry twojej specjalizacji. Jakie s jej cele, a jakie cele postawiono przed jej czonkami? Podziel si swymi obserwacjami z reszt grupy wiczeniowej. 9. Przeprowad wywiad z menederem miejscowego drobnego przedsibiorstwa na temat stosowanego przeze horyzontu planistycznego. Porwnaj swoje obserwacje z tym, czego mona by oczekiwa na podstawie materiau podrcznika. 10. Przeprowad wywiad z urzdnikiem koledu lub uniwersytetu w celu okrelenia zakresu, w jakim w twojej instytucji stosuje si plany jednorazowe i plany cige. W jaki sposb s one opracowywane?

Przykad 6.1
Jadospis ConAgry cigle si rozrasta Niektre organizacje doznaj wzrostu, trzymajc si swojej dziaki", tzn. robic to, co najlepiej umiej, i unikajc ryzykownych wypadw w nowe dziedziny. Inne prosperuj, nabywajc kulejce firmy i znajdujc nowe sposoby przywrcenia im zyskownoci. Jedn z nielicznych firm, ktrym udao si i jedno, i drugie, jest ConAgra. Przedmiotem dziaalnoci ConAgry jest ywno. Chocia firma wchona w latach osiemdziesitych ponad 50 innych przedsibiorstw, nie wysza poza t dziedzin. A na tym polu dziaalnoci przedsibiorczej nie jest atwo o zyski. Konsumenci trac przywizanie do poszczeglnych marek, co oznacza, e producenci maj coraz wiksze trudnoci z utrzymaniem korzystnych dla siebie cen, a czsto musz nawet paci za uzyskanie powierzchni sklepowej w supermarketach. Jednake wzrost dochodu netto firmy ConAgra daje kierownictwu powd do wielkiego zadowolenia. Tajemnic ConAgry jest jej dyrektor naczelny, Charles Harper. prowadzcy firm od 1974 r. W jego stylu dziaania nie ma adnej magii, jednake jego oglne osignicia s zadziwiajce. Firma, gdy j przejmowa, staa na skraju bankructwa, a obecnie jej roczne obroty wynosz 19 mld d. Peni podziwu koledzy dyrektorzy twierdz, e Harper jest niezrwnany w transakcjach, zawsze wie, co kupi i kiedy. Na przykad w 1980 r. RCA prbowaa pozby si firmy Banquet zajmujcej si mroonkami, ktra od dziesiciu lat nie wprowadzia na rynek nowego produktu. RCA chciaa 250 min. ale kiedy nie pojawili si inni nabywcy, Harper kupi j za 1/4 tej kwoty. Do prowadzenia nowej firmy Harper zatrudni eksperta od mroonek z; Campbell Soup Company. ktry wkrtce spowodowa podjcie produkcji nowych wyrobw w bardziej atrakcyjnych opakowaniach. W cigu trzech lat firma potroia zysk operacyjny. Zakup firmy Banquet ujawnia jeden z atutw Harpera: zawiera on transakcje, ale nie prbuje kontrolowa konkretnych decyzji, ktre przynosz zysk podlegym jednostkom ConAgry. Podczas gdy jego gwny rywal, Kraft, poczy swoje marki w siedem gwnych jednostek organizacyjnych, ConAgra skada si nadal z 70 jednostek funkcjonalnych, z ktrych kada ma swego prezesa i kadr kierownicz, i kada musi znale wasny sposb na wytworzenie 20% zysku od kapitau. Owa decentralizacja nie przeszkadza firmie czerpa tradycyjnych korzyci skali. Typowe podejcie Harpera polega na deniu do moliwie najkorzystniejszego zakupu, ktry pozwala utrzyma koszty produkcji na niskim poziomie. Dopiero potem szuka sposobw likwidacji nieefektywnoci i wzrostu rozmiarw sprzeday. Nawet osobiste problemy Harpera przeobraziy si w zyski dla firmy. Po zawale w 1985 r. przeszed on na diet o niskim udziale tuszczw i soli, ale na rynku nie mg znale gotowych da, ktre speniayby to kryterium i jednoczenie odpowiaday jego podniebieniu. Z pomoc przysza mu ona, Josie, a jej kulinarne kombinacje byy tak dobre, e zainspiroway Harpera do wylansowania mroonych posikw Healthy Choice produktu, ktry zrobi karier na rynku nieporwnywaln z adnym innym w brany.

Pytania
1. Jakie s zalety i wady utrzymywania tak wielu rnych jednostek funkcjonujcych pod nazw ConAgra? 2. Jak udao si ConAgrze unikn problemw, ktre gnbi wiele firm zawdziczajcych swj wzrost szerokim zakupom innych przedsibiorstw? E 3. Czy sdzisz, e ConAgra powinna prbowa przej z wszystkimi swoimi wyrobami do kategorii zdrowej ywnoci, czy te nadal powinna oferowa asortyment wyrobw o rnej zawartoci niezdrowych" skadnikw?

Przykad midzynarodowy 6.2


Dugofalowa hazardowa rozgrywka firmy Sony Jak dugo firma moe czeka, by jej si opacaa inwestycja? Krytycy amerykaskich praktyk gospodarczych w tym japoscy dyrektorzy uwaaj, e przedsibiorstwa amerykaskie zbyt czsto opieraj swoje decyzje na przewidywanym bilansie firmy na koniec kwartau czy roku. Krytycy ci sdz, e taka krtkowzroczno zachca do grania wedug schematu szybkiego wzbogacania si" i zaniedbywania tych inwestycji w badania i rozwj, ktre mog doprowadzi do rzeczywistego dugofalowego wzrostu. Pod wpywem tej krytyki wielu przedstawicieli amerykaskiego biznesu ze szczegln uwag przyglda si losowi firmy Columbia Pictures Enetertainment Inc. Wanie w t firm Sony, jedna z najbardziej nowoczesnych firm japoskich, zainwestowaa 6,5 mld d. i jak na razie nie uzyskaa z tego adnego namacalnego zysku. Czy oznacza to, e firma wykroczya w swym dugofalowym planowaniu poza racjonalne granice? Firma Sony opara swj dokonany w 1989 r. zakup najwikszej hollywoodzkiej wytwrni na przekonaniu, e oprogramowanie" rozrywki nakrca rynek sprztu dla tej brany. Innymi sowy, ludzie kupujcy odtwarzacze wideo to ci. ktrzy chc oglda filmy w domu. Cho jest to rozumowanie nie pozbawione sensu, pewien ekonomista, Benjamin Stein, porwnuje je do pomysu, i kady waciciel restauracji powinien mie rwnie wielkie gospodarstwo. Z pewnoci firma Sony osigaa bardzo dobre wyniki, gdy ograniczaa si tylko do produkcji sprztu. W 1950 r. wyprodukowaa pierwszy japoski magnetofon, a w nastpnych latach wielokrotnie wpisywaa si na wiatow list przeomowych innowacji technicznych. Wejcie firmy do przemysu usug rozrywkowych moe by wynikiem jednej z wanych poraek w produkcji sprztu (odtwarzacz Betamax). Chocia wejcie firmy Sony na rynek VCR wykazywao pod pewnymi wzgldami wyszo nad konkurencyjn technologi VHS, ta ostatnia przyja si jako branowy standard, w czci dlatego, i Hollywood zacz produkowa filmy w formacie VHS. Tak wic obecnie Sony moe kontrolowa produkcj rozrywki od pocztku do koca, od studia do salonu. Nowa Play Station pokazuje, jak moe wyglda w przyszoci integracja hardware i software, na ktr postawia firma. Zamiast kaset podobnych do uywanych w grach Nintendo, Play Station wykorzystuje pyty kompaktowe. Gry cz film, grafik, muzyk i efekty specjalne. Sony ma nadziej, e wielu mionikw Nintendo przerzuci si na t bardziej wyrafinowan ofert. W produkcji pyt do gier Sony oprze si na swoich kosztownych nabytkach, CBS Record i Columbia Pictures. Sony moe inscenizowa i robi zdjcia zarwno z myl o kinie, jak i o grach. Na przykad w czasie krcenia filmu Hook" szef oddziau publikacji elektronicznych firmy niejednokrotnie wizytowa plan zdjciowy, poszukujc tam odpowiednich scen i muzyki do wykorzystania w grach wideo. Pewna synergia pomidzy poszczeglnymi elementami rozrywkowego imperium firmy Sony nie sprawi oczywicie, e inwestycja w Columbii szybko si zwrci. Na razie jednak Sony nie zamierza sil; spieszy i chce poprawi jako swoich zakadw w przekonaniu, e daje to dobr pozycj wyjciow w konfrontacji z nastpn rewolucj w kinie lub rozrywce domowej. Pytania 1. Dlaczego Sony nie obawia si przyjcia tak dugookresowej perspektywy, ktrej wyrazem by zakup Columbia Pictures? 2. Jakie czynniki utrudniaj wielu amerykaskim menederom koncentracj na dugim okresie? E 3. Czy pakujc pienidze w przedsibiorstwo, ktre aktualnie nie przynosi znacznych zyskw, firma Sony nie jest czasem nieuczciwa wobec swych akcjonariuszy?

Rozdzia 7 Zarzdzanie strategi i planowanie strategiczne


Cele Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Opisa charakter zarzdzania strategicznego. Opisa sposb formuowania strategii. Omwi znaczenie i gwne podejcia do strategii na poziomie przedsibiorstwa. Omwi znaczenie i gwne podejcia do strategii na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej. Wymieni i omwi gwne typy strategii na poziomie funkcjonalnym. Opisa gwne sposoby wdraania strategii. Przykad wprowadzajcy
W latach szedziesitych jedna z najpomylniej si rozwijajcych firm w brany przetwrstwa ywnoci H.J. Heinz Company podjta decyzj o wejciu na nowe rynki i signiciu po czoowe miejsce w brany. Przez blisko stulecie rodzina Heinz zadowalaa si utrzymywaniem staego wzrostu i stabilnymi zyskami, bronic osignitego udziau w rynku i wprowadzanego na asortymentu gwnie keczupu, marynat, chrzanu i innych przypraw. Firma kupia Star-Kist Foods Inc. (1963). Ore-Ida Food Co. Inc. (1965), Tuffy's Pet Food (1971) oraz Weight Watchers Intemational Inc. (1978). Rozszerzenie dziaalnoci o te nabytki dao Heinzowi duy udzia w rnych segmentach rynku. Na przykad mroone zakski Weight Watchers, pokarm dla kotw w puszkach 9-Lives, Keczup Heinza oraz zakski Heinza kontroluj ponad poow odpowiednich sektorw rynku. Poza tym Ore-Ida dysponuje udziaem w rynku mroonek ziemniaczanych przekraczajcym 48%, a Star-Kist ponad 37% rynku konserw z tuczyka. W 1979 r. dyrektorem naczelnym firmy zosta Anthony F.J. 0'Reilly. Od razu wyznaczy on cele wymagajce jeszcze szybszego wzrostu. Po to, by je osign, pozby si produktw, w ktrych firma miaa mniejsze sukcesy, i przesun fundusze na reklam z produktw dobrze ju usadowionych na rynku (jak keczup) ku wyrobom napotykajcym silniejsz konkurencj (jak ywno dla kotw). Agresywnie wdziera si te na rynki zagraniczne. Dzi ju ponad 40% sprzeday realizowane jest za granic; Heinz wytwarza ponad 3000 produktw i sprzedaje je w ponad 200 krajach. Firma prowadzi rwnie. 70 zakadw przetwrstwa ywnoci w 17 krajach, w tym w Kuwejcie, Tajlandii i Anglii. Jak dotd wszystko wskazuje na to, e wysiki 0'Reilly'ego opacaj si: roczna warto sprzeday wzrosa z okoo 100 mln dol. w 1980 r. do ponad 500 mln w 1990 r. W podobnym tempie rosy te zyski.

Przed kilku laty menederowie u Heinza zrozumieli, e powolny, staty wzrost nie jest skutecznym sposobem zarzdzania na coraz bardziej konkurencyjnym i dynamicznym rynku. Wybrali wic drog agresywnej ekpansji i wzrostu. Nie wszystkie firmy zdolne s osign taki wzrost jak Heinz, zreszt wcale nie kada firma musi wzrasta w takim tempie. W warunkach, w jakich przyszo dziaa Heinzowi, obrane podejcie byo jak si wydaje prawidowe. Krtko mwic, Heinz podj skuteczne zarzdzanie strategiczne. W niniejszym rozdziale poddajemy szczegowemu badaniu zarzdzanie strategiczne. Badamy oglny charakter zarzdzania strategicznego. Nastpnie omawiamy sposb formuowania strategii. Opisujemy rwnie trzy podstawowe poziomy zarzdzania strategicznego przedsibiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej i funkcjonalny. Na koniec omawiamy faktyczny sposb realizacji strategii.

Charakter zarzdzania strategicznego


W rozdziale 6 opisalimy plan strategiczny jako oglny plan wyznaczajcy decyzje dotyczce alokacji zasobw, priorytety i dziaania niezbdne do osignicia celw strategicznych. Zarzdzanie strategiczne to jednak co wicej. Jest to sposb mylenia o zarzdzaniu i sposb podejcia do moliwoci i wyzwa gospodarczych. Zarzdzanie strategiczne jest kompleksowym, cigym procesem zarzdzania nastawionym na formuowanie i wdraanie skutecznych strategii sprzyjajcych wyszemu stopniowi zgodnoci organizacji i jej otoczenia oraz osigniciu celw strategicznych. Do penego zrozumienia praktycznego funkcjonowania zarzdzania strategicznego konieczne jest przede wszystkim zrozumienie skadowych strategii, rnych szczebli strategii, a take rozrnienie pomidzy formuowaniem i realizacj strategu. zarzdzanie strategiczne Proces zarzdzania nastawiony na formuowanie i wdraanie strategii, ktre sprzyjaj wyszemu stopniowi zgodnoci organizacji z jej otoczeniem i osigniciu celw strategicznych. Skadowe strategii

Co waciwie jest przedmiotem strategii? Na jakie pytania prbuje ona odpowiedzie? Oglnie rzecz biorc, dobrze pomylana strategia koncentruje si na czterech podstawowych dziedzinach: zasigu, dystrybucji zasobw, wyrniajcej kompetencji i synergii. strategia Dobrze pomylana strategia obejmuje cztery podstawowe obszary zasig, dystrybucj zasobw, wyrniajc kompetencj i synergi. Zasig. Zasig strategii okrela, na jakich rynkach organizacja bdzie konkurowa. Heinz zasadniczo okreli jako swj zasig brane przetwrstwa ywnoci. Niektre firmy o ograniczonym zasigu konkuruj tylko na niewielu rynkach, podczas gdy inne, o szerokim zasigu, konkuruj na wielu rnych rynkach. Na przykad Pearson PLC, firma brytyjska, dziaa w poligrafii, produkcji porcelany, bankowoci inwestycyjnej, usugach naftowych i rozrywce. Ze wzgldu na szczegln rozlego swojego rynkowego zasigu, firmy midzynarodowe wanie do tego elementu strategii przywizuj wielk wag. zasig Zesp rynkw, na ktrych organizacja bdzie konkurowa. Dystrybucja zasobw. Strategia powinna obejmowa zarys projektowanej alokacji zasobw organizacji pomidzy rne zastosowania. Na przykad, kiedy 0'Reilly przej kierownictwo Heinza, od razu ograniczy produkcj marynat, twierdzc, e firma kieruje zbyt wielk cz swych zasobw do jednego rodzaju asortymentu. Ostatnio postanowi zmniejszy budet reklamowy dla keczupu i wykorzysta zaoszczdzone rodki na wsparcie kampanii reklamowej innych wyrobw. W firmie midzynarodowej alokacja zasobw pomidzy rne kraje jej dziaania odgrywa bardzo wan rol. dystrybucja zasobw Sposb, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomidzy rne zastosowania. Wyrniajca kompetencja. Strategia powinna okreli dziedziny, w ktrych firma ma szczeglne kompetencje, dajce jej przewag nad konkurentami. Dziedzina wyrniajcej kompetencji to jest to, co organizacja robi szczeglnie dobrze. Heinz jest przekonany, e tak dziedzin jest przetwrstwo ywnoci. The Limited Inc., wielka sie sklepw odzieowych, akcentuje szybko jako sw cech wyrniajc. Prowadzi biec analiz preferencji konsumentw za pomoc komputerw zainstalowanych w punktach sprzeday, wykorzystuje telefaksy do przesyania zamwie dostawcom w Hongkongu, czarteruje jumbo-jety dostarczajce jej wyroby do Stanw Zjednoczonych i podejmuje sprzeda po 48 godzinach od momentu wysyki. Innym detalistom te same czynnoci zajmuj tygodnie, a czasami nawet miesice. W ten wanie sposb The Limited wykorzystuje swoj wyrniajc kompetencj do utrzymania czoowej pozycji w wycigu konkurencyjnym. wyrniajca kompetencja To, co organizacja robi szczeglnie dobrze. Synergia. Synergia odnosi si do sposobu, w jaki rne obszary dziaalnoci firmy uzupeniaj lub wspomagaj inne dziedziny. Strategia powinna okreli, jakiej synergii oczekuje si w wyniku decyzji co do zasigu, dystrybucji zasobw i wyrniajcej kompetencji. The Walt Disney Company wykorzystuje synergi pomidzy wszystkimi dziedzinami, w ktrych dziaa. Filmy zarabiaj na biletach kinowych, a nastpnie pobudzaj sprzeda kaset wideo; firma prowadzi hotele, parki rozrywki (Disneylandy), a obok nich rwnie i restauracje; pobyt w takich parkach skania do zakupu licencjonowanych pamitek i pobudza zainteresowanie filmow produkcj wytwrni; sie kablowa Disney Channel sprzyja promocji caego imperium5. Niektre organizacje midzynarodowe wykorzystuj synergi wynikajc z dziaania w rnych czciach wiata. Na przykad renesans Ford Motor Co. w latach osiemdziesitych czciowo by spowodowany nowym podejciem do projektowania samochodw zapocztkowanym przez europejski oddzia firmy. synergia Sposb, w jaki rne dziedziny dziaalnoci firmy uzupeniaj si lub wspomagaj.
Tandy Corporation w najrozmaitszy sposb wykorzystuje synergi wzajemne uzupenianie si rnych obszarw dziaalnoci. Na przykad, ze wzgldu na to, e zarwno owiata, jak i mae przedsibiorstwa wykorzystuj podobne rozwizania oparte na poczonych systemach sprztu i oprogramowania, Tandy uzupenia swj personel sprzeday edukacyjnej Radio Shack personelem sprzeday z dziau ksigowoci i inynierami systemw w celu zwrcenia wikszej uwagi na potrzeby rynku maych przedsibiorstw.

Poziom strategii

Przedsibiorstwo moe formuowa strategie na poziomie techniki, jednostki lub na poziomie funkcjonalnym. Strategia na poziomie firmy. Strategia ta jest kursem wytyczonym dla caej organizacji. Zajmuje si przede wszystkim zasigiem i dystrybucj zasobw oraz odpowiada na pytanie: Na jakich rynkach bdziemy konkurowa?" Na przykad, Mars Inc. jako dziedziny, w ktrych bdzie konkurowa, obra: sodycze, ywno, pokarm dla psw i kotw oraz elektronik. Mars mg si zdecydowa na walk w jednej dziedzinie (tak jak to robi jego najwikszy konkurent, Hershey Foods Corp., ktry wytwarza tylko wyroby cukiernicze) albo w dziesitkach innych dziedzin. Jego menederowie wytypowali jednak tylko wymienione cztery. strategia na poziomie przedsibiorstwa Kierunek dziaania wytyczony dla caej organizacji, okrelajcy, na jakich rynkach ta organizacja bdzie konkurowa. Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej. Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej koncentruje si mniej na zasigu i dystrybucji zasobw, a bardziej na przewadze konkurencyjnej i synergii. Prbuje ona odpowiedzie na pytanie: W jaki sposb powinnimy konkurowa na kadym z rynkw, na ktre zdecydowalimy si wej?". Dlatego te Mars ma odrbne strategie dziaalnoci dla kadej z czterech dziedzin, w ktrych dziaa. strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej Strategia koncentrujca si na sposobie, w jakim organizacja bdzie konkurowaa na kadym z wybranych obszarw dziaania. Strategia na poziomie funkcjonalnym. Organizacje buduj rwnie strategie funkcjonalne dla kadego z gwnych obszarw, w ktrych dziaaj. Najbardziej powszechne funkcje to marketing, produkcja, zasoby ludzkie oraz badania i rozwj. Na przykad, jednostki Marsa zajmujce si produkcj sodyczy maj strategi marketingow postulujc raczej zwikszanie sprzeday produkowanych ju wyrobw ni opracowywanie i wprowadzanie na rynek nowych. Strategia produkcyjna koncentruje si na wysokiej jakoci i nowoczesnej produkcji. strategia na poziomie funkcjonalnym Strategia opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego.

Formuowanie i realizacja strategii Warto rwnie dokona rozrnienia pomidzy formuowaniem i wdraaniem strategii. Najprociej mwic, formuowanie strategii jest procesem tworzenia lub okrelania strategii dla danej organizacji, natomiast realizacja (wdraanie) strategii to metody, za pomoc ktrych strategie te s wykorzystywane w ramach organizacji. Formuowanie okrela wic, jaka ma by strategia, a wdraanie koncentruje si na jej osiganiu. Na rys. 7.1 pokazano powizania pomidzy formuowaniem i realizacj strategii na wszystkich trzech poziomach. Na poziomie oglnym cykl zoony z formuowania i wdraania rozpoczyna si na szczeblu przedsibiorstwa, a nastpnie przebiega systematycznie poprzez szczebel jednostki autonomicznej (operacyjnej) i szczebel funkcjonalny. Oczywicie, proces ten jest znacznie bardziej zoony i dynamiczny ni na tym prostym przykadzie, jednake schemat ten niewtpliwie trafnie oddaje oglny charakter planowania strategicznego.

Formuowanie strategii
Chocia kada organizacja ma swe wasne, niepowtarzalne podejcie do formuowania strategii, wikszo z nich jednak wykorzystuje oglne ramy skadajce si z czterech krokw: ustalenia celw strategicznych, analizowania otoczenia, analizowania organizacji i prby wzajemnego dopasowania organizacji i jej otoczenia. Cele strategiczne Ustalanie celw strategicznych jest punktem wyjcia formuowania strategii. Procesy i problemy zwizane z wytyczaniem celw strategicznych badalimy w rozdziale 6. Przypomnijmy jednak, e cele strategiczne s ustalone przez kierownictwo najwyszego szczebla; koncentruj si na szerokich, oglnych problemach i maj horyzont dugookresowy. Analiza otoczenia Po ustaleniu celw strategicznych organizacja dokonuje analizy otoczenia. Analiza ta obejmuje starann ocen otoczenia z punktu widzenia okrelenia podstawowych szans i zagroe, jakie moe napotka organizacja. Organizacje mog zbiera niezbdne informacje w najrozmaitszy sposb. Jednym ze rde mog by artykuy publikowane w takich czasopismach jak Business Week", The Wali Street Joumal" i Fortun". Cennym rdem informacji s rwnie osobiste kontakty z menederami innych firm. Mona te wykorzysta raporty rzdowe, informacje od bankowcw, prawnikw, dostawcw, klientw, konsumentw i stowarzysze fachowych.
Firma, ktra nie obserwuje starannie swego otoczenia, moe nie dostrzec ani rysujcych si tam szans, ani zagroe. Harold Martin, wykorzystujc analiz otoczenia, wpad na nowy sposb wykorzystania starego pomysu. Widzc, e studenci wydaj miliardy na ubir w barwach uczelni, postanowi sprzedawa im pasujce do buty sportowe. Pomys ten okaza si szczliwy, albowiem 22 szkoy pozwoliy Martinowi uywa szkolnych barw w zamian za opat licencyjn. Wynik: 400 000 dol. dochodu.

Organizacje mog si rwnie wiele nauczy od swoich konkurentw. Menederowie Heinza mog wyprbowa smak konkurencyjnych produktw ywnociowych, po prostu kupujc je w sklepie spoywczym. Przygotowujc uruchomienie Fairfieid Inn, sieci tanich moteli, firma Marnot Corporation rozesaa swych menederw po caych Stanach, kwaterujc ich w motelach konkurencji. Zadawali oni pytania i notowali informacje dotyczce np. myda w pokojach liczby rcznikw, oglnego poziomu czystoci, a nastpnie Marnot wykorzysta te informacje przy uruchomieniu swojego nowego przedsiwzicia, ktre okazao si wielkim sukcesem. Szans i zagroenia tkwice w otoczeniu maj szczeglne znaczenie dla firm midzynarodowych. Ze wzgldu na to, e konkuruj one na tak zrnicowanych rynkach, musz nieustannie zwraca uwag na takie szans i zagroenia jak nowe rynki i nowi konkurenci. Na przykad, nowo otwierajcy si rynek w Europie stwarza zarwno wane wyzwania, jak i lukratywne moliwoci dla wielu organizacji. Analiza organizacji Etap formuowania strategii polegajcy na analizie organizacji sprowadza si do dokadnej i szczegowej diagnozy mocnych i sabych stron organizacji". Oglnie rzecz biorc, diagnoza ta obejmuje, cho si do nich nie ogranicza, takie elementy, jak ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne zasoby organizacji, jej pozycj rynkow oraz jej wysiek badawczy i rozwojowy. Niektre informacje dostpne s bez trudu w normalnych systemach informacyjnych wewntrz organizacji, natomiast inne trzeba pozyska specjalnie dla celw formuowania strategii. Oglnie rzecz biorc, wysiek potrzebny do zgromadzenia niezbdnych danych przeradza si w opacaln inwestycj. Wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia

Po ustaleniu celw strategicznych i przeprowadzeniu analizy otoczenia i organizacji menederowie musz dopasowa mocne i sabe strony organizacji do odpowiadajcych im szans i zagroe tkwicych w otoczeniu 12. Oglnie rzecz biorc, celem tego procesu jest takie ustawienie organizacji wzgldem otoczenia, by maksymalnie wykorzysta otwierajce si w nim moliwoci i unikn zagroe poprzez rozpoznanie atutw i saboci organizacji. Ostatnio Marriot wykorzysta to podejcie do sformuowania nowej strategii. Uproszczon wersj takiej analizy przedstawia rys. 7.2. W owym czasie Marriot, oprcz pomylnie rozwijajcych si jednostek w dziedzinie usug hotelarskich i gastronomicznych, posiada wasny statek wycieczkowy, agencje podry i park rozrywki. W tych ostatnich trzech dziedzinach uzyskiwa jednak kiepskie wyniki. Mia te niedostateczn pynno gotwkow. Analiza otoczenia wykazaa, i naley oczekiwa jedynie niewielkiego wzrostu rynku w zakresie wyszej klasy usug hotelarskich oferowanych przez Marnota. Menederowie dostrzegli jednak interesujc moliwo wysoki wzrost w kategorii taszych usug. Zrozumieli te, e firma wyrnia si w brany hotelarsko-gastronomicznej, a nie w innych dziedzinach, w ktrych rwnie dziaa. Marnot pozby si wic tych osigajcych kiepskie wyniki jednostek, a uzyskane rodki przeznaczy na uruchomienie nowej sieci Fairfieid Inn.

W tych oglnych ramach mona rozway kilka szczeglnych relacji. Po pierwsze, zazwyczaj atuty i saboci organizacji oraz szans i zagroenia tkwice w otoczeniu s wzajemnie powizane. Na przykad, firma moe mie nadwyk zasobw gotwkowych (atut) dlatego, e zaniedbaa wydatki na badania i rozwj (sabo). Podobnie, rosncy rynek na wyroby firmy (szansa) moe przycign nowych konkurentw (zagroenie). Po drugie, atuty organizacji naley, oglnie rzecz biorc, skierowa na szans otwierajce si w otoczeniu. Na przykad, dominacja Eastman Kodak Company w brany fotograficznej (atut) w sposb logiczny narzucaa decyzj o wejciu na rosncy rynek wideokaset (szansa). Po trzecie, organizacja powinna zauway, e jej sabe punkty s szczeglnie wraliwe na zagroenia po stronie otoczenia. Na przykad, uzalenienie organizacji od jednego dostawcy (sabo) ogromnie wzmacnia jego si przetargow (zagroenie po stronie otoczenia). Wreszcie, firma powinna w miar monoci wykorzystywa swoje atuty do odpierania zagroe. Na przykad E.I. du Pont de Nemours & Co, uzaleniony by od firm naftowych, zaopatrujcych w rop jego zakady chemiczne. Du Pont zacz si obawia, e wysokie ceny ropy mog zakci jego dziaalno (zagroenie po stronie otoczenia). Firma postanowia wic wykorzysta swoje nadwyki gotwkowe (atut organizacji) do zakupu Conoco Inc. (szansa w otoczeniu) i tym samym zapewni sobie regularne dostawy ropy.

Strategia na poziomie przedsibiorstwa


Jak ju zauwaylimy, dziaania skadajce si na formuowanie strategu w ramach organizacji odbywaj si na trzech podstawowych poziomach: przedsibiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej (jednostki operacyjnej) oraz funkcjonalnym. W tej czci koncentrujemy si na dwch dominujcych podejciach do strategii na poziomie przedsibiorstwa wielkiej" strategii oraz portfelu przedsibiorstwa. Wielka" strategia

Wielka" strategia tworzy oglne ramy dla dziaalnoci opracowanych na poziomie caej firmy. Najczciej wykorzystuje si j wtedy, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach silnie ze sob powizanych. Na przykad, Hershey Foods konkuruje tylko na rynku wyrobw cukierniczych. S trzy podstawowe rodzaje wielkiej" strategii, ktr mog wybra firmy: wzrostu, stabilizacji oraz ci. Jak sugeruje sama nazwa, strategia wzrostu zakada oglny wzrost przedsibiorstwa. Wzrost ten moe wynika z dziaa wewntrznych: wprowadzenia nowych produktw, uruchomienia nowych punktw sprzeday czy obsugi, zwikszenia udziau w rynku. Moe on rwnie mie rda zewntrzne, gdy strategia ta opiera si na zakupie innych jednostek, fuzjach i wsplnych przedsiwziciach. Wzrost dokonujcy si w tej samej lub pokrewnej dziedzinie nazywamy pokrewn dywersyfikacj. Tak pokrewn dywersyfikacj byo nabycie przez Heinza Weight Watchers. Wzrost w dziedzinach nie zwizanych z dotychczasow dziaalnoci operacjn nazywamy dywersyfikacj niezalen. Ostatnio np. firma Tn Dial Corporation, producent takich rodkw higieny osobistej, jak szampon Breck czy myda Dial i Tone, zakupia firm Premier Cruise Lines, dc do niezalenej dywersyfikacji. Wzrost jest najczciej strategi najbardziej stosown wwczas, gdy organizacja dysponuje obfitymi zasobami niezbdnymi do jego podtrzymania i gdy z rozsdnym prawdopodobiestwem mona zakada, e wzrost taki w ogle jest moliwy. Na przykad firma Wal-Mart Stores Inc. realizuje szybki wzrost w tych rejonach kraju, ktrych dotd nie obsugiwaa. Dzisiaj dla wielu firm gwny potencja wzrostu tkwi w rynkach zagranicznych . wielka" strategia Oglne ramy dziaa rozwijanych na poziomie firmy. strategia wzrostu Strategia przewidujca oglny wzrost przedsibiorstwa w jednym lub w kilku wymiarach. pokrewna dywersyfikacja Wzrost poprzez rozszerzenie dziaalnoci na ten sam rynek lub rynki pokrewne w stosunku do tego, na ktrym organizacja aktualnie dziaa. niezalena dywersyfikacja Wzrost poprzez rozszerzenie dziaalnoci na obszary nie powizane z aktualn dziaalnoci firmy. Strategia ci (nazwana rwnie mianem strategii zwrotu) zakada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w rnych dziedzinach albo cakowite pozbycie si nierentownych operacji. W ostatnich latach takie redukcje stay si do popularne. Firma jest prawdopodobnym kandydatem do takich ci wtedy, gdy nie przynosi zysku, wykazuje nadmierne koszty dziaalnoci, obciona jest nadwyk potencjau produkcyjnego czy usugowego lub wreszcie wesza w ramach dywersyfikacji na rynki, na ktre nie powinna bya wchodzi. Konieczno ci moe by rwnie wynikiem zacitej wojny cenowej z konkurentem lub moe powsta wtedy, gdy firma podejmuje nadzwyczajne rodki w celu zabezpieczenia si przed atakami rywala. Przykadem moe by wysiek na rzecz utrzymania niezalenoci i uchronienia si przed przejciem. W takiej sytuacji firma Avon popada w powane dodatkowe dugi i ograniczya zyski nie podzielone, zwikszajc wypat dywidendy. W wyniku tego zmniejszya swoje zatrudnienie i musiaa wprowadzi szereg rodkw oszczdnociowych. strategia ci Zakada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w rnych dziedzinach albo cakowite pozbycie si nierentownych operacji. Strategia stabilizacji postuluje status quo. Firma, ktra przyja tak strategi, planuje pozostanie w dotychczasowych obszarach dziaalnoci, utrzymanie dotychczasowego stylu zarzdzania i prbuje uchroni si od zagroe ze strony otoczenia. Najczciej takie podejcie przyjmuj firmy, ktrym brakuje zasobw niezbdnych do realizowania strategii wzrostu, ktre dziaaj na rynkach, gdzie moliwy jest tylko wolny wzrost, lub ktrych menederowie nie s po prostu wzrostem zainteresowani. Stabilizacja jest rwnie poyteczn strategi, ktra moe by przyjta po okresie szybkiego wzrostu lub ci. Przed kilku laty firma Mattel np. przesza faz ci. Zamykaa zakady, zwalniaa pracownikw i drastycznie ograniczya swj asortyment. Wielu obserwatorw spisao j na straty. Przyjmujc jednak strategi stabilizacji, zdoaa stopniowo odzyska siy po szoku ci i obecnie zapocztkowaa kolejn faz wzrostu. strategia stabilizacji Strategia zakadajca utrzymywanie status quo. Podejcie oparte na portfelu przedsibiorstwa Oglna wielka" strategia jest przydatna wwczas, gdy firma ma tylko kilka zwizanych ze sob jednostek (dziedzin dziaania). Kiedy natomiast dziaa w wielu rnych dziedzinach (tzn. kiedy jest zdywersyfikowana), a zwaszcza kiedy nie s to dziedziny pokrewne, musi zastosowa odmienne podejcie. Rozpowszechnionym

narzdziem uywanym do zarzdzania dziaalnoci zdywersyfikowana jest podejcie oparte na portfelu przedsibiorstwa. Zakada ono spojrzenie na firm jako na zbir jednostek, z ktrych kada moe mie sw konkurencyjn strategi. Strategiczne jednostki operacyjne albo samodzielne jednostki gospodarcze. Punktem wyjcia przy wykorzystywaniu podejcia portfelowego jest zidentyfikowanie w ramach przedsibiorstwa poszczeglnych strategicznych jednostek operacyjnych (SJO). Kada SJO jest zwykle odrbn, autonomiczn jednostk gospodarcz. Jest wyposaona we wasn misj, ma swoich konkurentw oraz wasn niepowtarzaln strategi, odrbn od strategii innych jednostek w tej samej organizacji. Koncepcj SJO opracowali menederowie w Genera Electric, kiedy przekonali si, e potrzebny im jest jaki schemat do oceny tej wielkiej i zrnicowanej organizacji. Postanowili przedstawi sobie firm jako zbir (portfel) samodzielnych jednostek operacyjnych. I tak np. jedn z takich jednostek zdefiniowano jako zestaw wszystkich wytwrcw sprztu do przygotowywania ywnoci (np. opiekaczy do grzanek i kuchenek). W ramach caej firmy zidentyfikowano czn liczb 43 takich jednostek. Wkrtce niektre inne przedsibiorstwa, w tym Union Carbide i Genera Foods, rwnie zaczy okrela si jako zbir strategicznych jednostek operacyjnych. W Spojrzeniu globalnym" opisano, w jaki sposb pewna firma europejska zastosowaa u siebie to podejcie.

Macierz BCG pomaga menederom w lepszym zrozumieniu wkadu rnych strategicznych jednostek operacyjnych (autonomicznych jednostek gospodarczych) do wynikw caego przedsibiorstwa. Oceniajc kad jednostk na podstawie tempa wzrostu jej rynku i wzgldnego udziau w rynku, menederowie mog podejmowa decyzje o tym, czy inwestowa w ni dalsze rodki, czy te raczej j sprzeda lub zlikwidowa. Po waciwym zdefiniowaniu jednostek w ramach firmy nastpnym krokiem jest ich klasyfikacja. Najczciej uywan metod kategoryzacji jest macierz BCG. strategiczna jednostka operacyjna (SJO) Samodzielna jednostka gospodarcza firmy wyposaona we wasn misj, swoje grono konkurentw oraz wasn, niepowtarzaln strategi. macierz BCG Dzieli strategiczne jednostki operacyjne na cztery kategorie, wyodrbnione na podstawie tempa wzrostu rynku oraz udziau w rynku. Macierz BCG. Macierz BCG klasyfikuje poszczeglne strategiczne jednostki operacyjne wedug stopy wzrostu ich rynku (wysokiej lub niskiej) oraz wzgldnego udziau w rynku (wysokiego lub niskiego). Metoda ta zostaa pierwotnie opracowana dla Genera Electric przez Boston Consulting Group (Bostosk Grup Konsultingow. Macierz BCG pokazano na rys. 7.3. Gwiazd nazwano strategiczn jednostk operacyjn o wzgldnie duym udziale w szybko rosncym rynku. Szybki wzrost gwiazd wymaga zazwyczaj znacznych zastrzykw rodkw w celu dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku; ich menederowie prbuj inwestowa w przyszo poprzez maksymalizacj dugookresowego potencjau. W miar dojrzewania ich rynkw wiele gwiazd przeksztaca si w dojne krowy organizacji. Dojn krow nazywamy jednostk o duym udziale w rynku wykazujcym nisk dynamik. Jej wzrost i ekspansja wymagaj niewielkich rodkw, dziki czemu przysparza ona nadwyki dochodu, ktr firma moe wykorzystywa w innych dziedzinach (np. do promocji gwiazd). Znak zapytania to jednostka o wzgldnie niskim udziale w rynku o wysokiej dynamice. Menederowie musz zdecydowa, czy powici zasoby finansowe, jakich wymagaoby przeksztacenie takiej jednostki w gwiazd, rwnie dobrze jednak mog podj decyzj o jej pozbyciu si. Wreszcie piesek to jednostka majca niewielki

udzia w rynku wykazujcym nisk dynamik. Pieski czsto nie s w stanie utrzyma si o wasnych siach i niejednokrotnie cign rodki z innych jednostek. Oglnie rzecz biorc, wikszo organizacji posugujcych si macierz BCG najchtniej miaaby w portfelu krowy dojne", przynoszce wpywy, oraz gwiazdy", ktre takimi krowami stan si w przyszoci. Gotowe s utrzyma niewielk liczb znakw zapytania" ze wzgldu na ich potencja, czsto jednak pozbywaj si pieskw". gwiazda SJO o wzgldnie wysokim udziale w rynku odznaczajcym si wysok dynamik. dojna krowa SJO o wysokim udziale w rynku majcym nisk dynamik. znak zapytania SJO o niskim udziale w rynku odznaczajcym si wysok dynamik. piesek SJO o niskim udziale w rynku majcym nisk dynamik. Spojrzenie globalne
Cesarz luksusu Niewielu ludzi moe by tak wietnym reprezentantem ery ostentacyjnej konsumpcji lat osiemdziesitych i finansowego hazardu jak Francuz Bernard Arnault. Arnault zbudowa imperium produktw luksusowych, a jego sukces moe by barometrem pogody dla bogaczy" u progu lat dziewidziesitych. Podobnie jak wiele imperiw lat osiemdziesitych, Arnault rozpocz w obrocie nieruchomociami firma budowlana jego ojca wybudowaa kilka rezydencji na Florydzie. Niewiele na nich zarobi, ale w czasie pobytu w Stanach Zjednoczonych spotka ludzi, ktrzy mieli mu si przyda w fazie rozwoju firmy. Z finansowym wsparciem swych nowych przyjaci i rodziny Arnault przej kontrol nad zbankrutowan francusk firm tekstyln Boussac. Nie interesoway go jednak wcale tekstylia; utrzyma najatrakcyjniejsz jednostk Boussaca Christian Dior a rodki uzyskane ze sprzeday innych aktyww przeznaczy na wykupywanie akcji LVMH. Firma LVMH Moet Hennessy Louis Yuitton powstaa w 1987 r. w wyniku fuzji producenta walizek, firmy Louis Yuitton, i firmy Moet Hennessy, producenta szampana i koniaku. Jak na ironi, powodem tej fuzji byo denie do uniknicia przejcia, jednake wkrtce byy dyrektor naczelny Yuittona, Henry Recamier, rozpocz wojn ze swoimi nowymi wsplnikami. Recamier zachci Amaulta do zakupu akcji LVMH, liczc na stworzenie w ten sposb potnego sojusznika, jednake po kilku miesicach musia tego gorzko aowa. Wda si w walk o wadz z Amaultem. Chocia uwikany w postpowanie sdowe, Arnault stoi na czele zbioru samodzielnych jednostek operacyjnych, ktre pochaniaj wolne dochody bogaczy. Zbir ten obejmuje wiodcych producentw perfum i projektantw mody, wytwrni walizek i rozlewnie szampana, posugujc si nazw LVMH. Na fali finansowego boomu ery Reagana i Thatcher sprzeda LVMH w latach osiemdziesitych gwatownie wzrosa: w cigu dziesiciolecia z 22 mln dol. do ponad 800 mln dol. Pniej, kiedy recesja zacza si dawa we znaki caej gospodarce wiatowej, interes zacz si psu. Wzgldy zdrowotne wpyny na sprzeda alkoholu, nawet francuskiego koniaku. Niektrzy analitycy sdz, e Vuitton zala rynek swoimi wyrobami. Poza tym zarwno we Francji, jak i gdzie indziej wida zmczenie stylem prowadzenia interesw Amaulta i rozgoryczenie faktem, e zniszczy on Boussaca, ktrego obiecywa uratowa. Sam Arnault przewiduje powstanie synergii" w onie jego imperium, myli o wasnej agencji reklamowej w celu obniki kosztw, widzi cae ulice swoich luksusowych butikw. Niektrzy jednak zastanawiaj si, czy czowiek bdcy symbolem lat osiemdziesitych moe przetrwa w latach dziewidziesitych, w okresie zaciskania pasa.

Selektor jednostek GE. Metoda macierzy BCG, cho uyteczna, jest jednak do uproszczona. Dlatego wanie w Genera Electric zastosowano ostatnio macierz bardziej skomplikowan, nazwan selektorem jednostek21. Na jednej osi macierzy zaznaczono atrakcyjno gazi, okrelon na podstawie takich czynnikw jak tempo wzrostu, stopa zysku, sezonowo i technika. Druga o wyznacza si danej jednostki, okrelon udziaem w rynku, atutami i sabociami konkurencyjnymi, jakoci zarzdzania i podobnymi czynnikami. Atrakcyjno gazi i atuty jednostki s okrelone jako wysokie, rednie i niskie. Macierz ma wic nie cztery, lecz dziewi pl. Najlepsze wyniki wykazuj jednostki osigajce wysoki poziom obu wymiarw lub wysoki poziom jednego i redni drugiego. Jednostki wykazujce niski poziom dla obu wymiarw lub niski dla jednego i redni dla drugiego s jednostkami mao sprawnymi i najprawdopodobniej bd rozpatrywane jako kandydaci do wycofania zasobw (dezinwestycji) lub likwidacji. Jednostki rednie w obu wymiarach lub lokujce si wysoko w jednym i nisko w drugim s okrelone jako marginesowe. Mog by utrzymywane lub usunite, zawsze jednak trzeba je uwanie obserwowa. Metoda selektora jednostek nie bya przedmiotem dogbnych bada, wydaje si jednak, e jest to schemat potencjalnie przydatny do zarzdzania strategi na poziomie przedsibiorstwa. selektor jednostek Bardziej skomplikowana macierz wprowadzona po raz pierwszy przez Genera Electric, ktra klasyfikuje samodzielne jednostki operacyjne wedug atrakcyjnoci gazi oraz siy jednostki.

Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej


Po okreleniu strategii przedsibiorstwa menederowie musz opracowa strategie na poziomie kadej jednostki operacyjnej. Strategia na poziomie jednostki pozwala odpowiedzie na pytanie o najlepszy sposb konkurowania na danym rynku. Nawet jeli organizacja konkuruje tylko na jednym rynku, musi opracowa

wasn strategi konkurencyjn dla tego rynku. Najbardziej rozpowszechnione podejcie do strategii na poziomie jednostki to model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera oraz cykl ycia produktu. Model adaptacyjny Model adaptacyjny strategii jednostki opiera si na przekonaniu, e menederowie powinni prbowa dopasowa strategi jednostki do podstawowych warunkw panujcych w jej otoczeniu "'. W szczeglnoci model ten sugeruje, e rne stopnie zoonoci otoczenia i jego zmiennoci wymagaj rnych form strategii. Na rys. 7.4 pokazano trzy sugerowane formy strategii, dostosowane do rnych warunkw w otoczeniu. Pokazano rwnie czwarte podejcie, strategi biernego reagowania, ktrej si nie poleca. Wtedy, gdy jednostka dziaa w otoczeniu odznaczajcym si wzgldn stabilnoci i niewielkim stopniem niepewnoci lub ryzyka, najbardziej odpowiedni strategi moe by strategia obronna.

model adaptacyjny Podejcie sugerujce, e menederowie powinni prbowa uzgodni strategi jednostki z warunkami otoczenia. Jednostka zajmujca tak obronn postaw prbuje sobie znale stosunkowo wsk nisz na rynku i kierowa na ni ograniczony zestaw wyrobw lub usug. Mimo e takie jednostki mog stosowa konkurencyjne ceny lub wysokie wymagania jakociowe dla swoich produktw w celu obrony swojej pozycji, najprawdopodobniej nie bd dostrzega tendencji i wydarze zachodzcych poza wybran domen. Na przykad Hershey Foods powica niewiele uwagi temu, co si dzieje na rynku misnym czy rynku napojw orzewiajcych, poniewa wytwarza i sprzedaje wycznie wyroby cukiernicze. Jednostki bronice swego stanu posiadania" koncentruj si raczej na najbardziej efektywnych technikach produkcji i dystrybucji, niewiele uwagi natomiast powicaj dugookresowej efektywnoci. Czsto utrzymuj sztywne, zbiurokratyzowane formy organizacyjne, ktre maj uatwi kontrol i biec efektywno. Firma Lands' End troch przypomina takiego obroc" w tym sensie, e wybraa sobie pewn pozycj w otoczeniu i za cel gwny postawia sobie jej utrzymanie. W Zarzdzaniu w praktyce" opisano, w jaki sposb inna firma Wrigley z powodzeniem stosujca tak strategi obronn utrzymuje swoj solidn pozycj na rynku gumy do ucia. strategia obrony Strategia, ktr naley przyj, gdy jednostka dziaa w otoczeniu wykazujcym stabilno i niewielk niepewno lub ryzyko.

Poszukiwacze. Strategia poszukiwacza jest niemal dokadnym przeciwiestwem poprzednio opisanej strategii. Podejcie poszukiwacza zwykle najlepiej si sprawdza wtedy, gdy otoczenie jest dynamiczne, rosnce oraz gdy cechuje je niepewno i ryzyko. Poszukiwacze maj zacicie do odkrywania i wykorzystywania moliwoci stwarzanych przez nowe produkty i nowe rynki, a czsto wyjtkow zdolno do wyszukiwania i nastpnie systematycznego rozwijania takich moliwoci. Poniewa poszukiwacze koncentruj si na nowych produktach i rynkach, prbuj unikn dugookresowego wizania si z jak jedn technologi i wol wykorzystywa kilka rnych technologii. Pozwala to organizacji na przechodzenie od jednego produktu lub rynku do innego bez koniecznoci porzucania istniejcej technologii i inwestowania w nowe zakady i sprzt. Poszukiwacze zwykle przyjmuj elastyczne formy organizacji, oparte na decentralizacji i nagradzajce twrczo, innowacj i gotowo do podejmowania ryzyka. Dobrym przykadem poszukiwacza jest firma ITT. Dziaa ona w rnych branach, w tym w hotelarstwie (Sheraton), ubezpieczeniach (Hartford), w produkcji wyrobw z drewna i czci samochodowych. strategia poszukiwacza Strategia zalecana wwczas, gdy otoczenie ma charakter dynamiczny, rosncy oraz cechuje je niepewno i ryzyko. Analitycy. Strategia analityka jest podejciem porednim, stosowanym wwczas, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, lecz mimo to zawiera pewn doz niepewnoci i ryzyka. Jednostka zajmujca tak postaw prbuje zidentyfikowa i wykorzysta nowe produkty i rynki, utrzymujc jednoczenie trzon" tradycyjnych produktw i klientw. Jednostka-analityk pracuje nad osigniciem rwnowagi pomidzy sprzecznymi wymaganiami elastycznoci i stabilnoci w stosowanej technice. Struktura jednostek tego typu jest zazwyczaj uksztatowana w taki sposb, by wesprze siy dziaajce na rzecz stabilnoci zwizane z trzonem, jakim s istniejce produkty i technologie, a jednoczenie dostosowa siy dziaajce na rzecz dynamizmu pobudzane przez zapotrzebowanie organizacji na nowe produkty i nowe technologie. Organizacja musi mie pewne jednostki i grupy utrzymujce tradycyjne produkty oraz inne jednostki badajce i rozwijajce nowe produkty i rynki. Dobrym przykadem analityka jest The Procter & Gambie Co. Firma ma trzon" tradycyjnych produktw, takich jak pasta do zbw Crest i szampon Head and Shoulders, jednoczenie za nadal poszukuje nowych produktw, ktre mogyby powiksy t list. strategia analityka Strategia zalecana wwczas, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, mimo to jednak zawiera pewien stopie niepewnoci i ryzyka. Strategia biernej reakcji. Niektre firmy w sposb niezamierzony stosuj strategi biernej reakcji. W zasadzie jednostki takie popeniaj bd strategiczny. W nieodpowiedni sposb reaguj na swoje otoczenie, wskutek czego osigaj mierne wyniki. Kiepskie wyniki powoduj, e takie jednostki bd w przyszoci mniej agresywne. Na pozycj takiej biernej i nietrafnej reakcji mog organizacj zepchn rne czynniki. Po pierwsze, najwysze kierownictwo mogo niedostatecznie wyranie sformuowa i wyrazi strategi organizacji. Po drugie, kierownictwo mogo nie uksztatowa struktury organizacji tak, by pasowaa ona do wybranej strategii. Kierownictwo moe rwnie prbowa utrzyma dotychczasowy ukad wzajemny midzy strategi i struktur pomimo powanych zmian, jakie zaszy w warunkach otoczenia. Doskonaym przykadem organizacji, ktra przyja strategi reaktywn, bya firma W.T. Grant, jedna z najwikszych w Stanach Zjednoczonych sieci sprzeday detalicznej, przed bankructwem w 1976 r. Reagujc na sukces Kmart Corp. w sprzeday phurtowej, firma Grant przyja bdn strategi szybkiej ekspansji nie wspartej niezbdnymi zasobami. Miaa rwnie nieodpowiednie programy szkoleniowe dla swoich menederw i zbyt sab kontrol codziennych operacji. Firma po prostu prbowaa zrobi zbyt wiele i zbyt szybko, a potem nie bya gotowa wycofa si i wprowadzi ci. strategia biernej reakcji Strategiczny bd polegajcy na reagowaniu na otoczenie w nieodpowiedni sposb. Zarzdzanie w praktyce
Wrigley trzyma si swojego ucia By moe pitno, jakie nosi publiczne ucie gumy, jest jako zwizane z zachowaniem modego Williama Wrigleya Jr., zaoyciela czoowej firmy produkujcej gum do ucia w stanach Zjednoczonych. Wrigley ruszy ze sprzeda, kiedy w wieku 13 lat zosta wyrzucony ze szkoy. Pocztkowo nie sprzedawa gumy, rozdawa j jako premi" klientom, ktrzy kupowali u niego mydo i proszek do prania. Wkrtce klienci zapragnli wikszych dostaw gumy, a Wrigley zrezygnowa z myda i podj wielkie ryzyko, zastpujc wosk i mikk gum lateksem rodkowoamerykaskim. Do 1983 r. sprzedawa Spearmint i Juicy Fruit, a do 1910 r. Spearmint zaj pozycj czoowej gumy do ucia w kraju. Od tego czasu niewiele si zmienio. No dobrze, Doublemint zastpi Spearmint w roli ulubionej gumy Amerykanw, w dalszym cigu jednak 90% dochodw firmy pynie ze sprzeday gumy do ucia. The Wm. Wrigley Jr. Company kontroluje niemal poow wartej 2,4 mld

d. sprzeday detalicznej gumy w Stanach Zjednoczonych, ponad 1/3 firmy nadal jest wasnoci rodziny Wrigley, dyrektorem naczelnym firmy jest obecnie William Wrigley, wnuk zaoyciela. Trzymanie si przez Wrigleya produktu, ktry odnis wiatowy sukces, nie oznacza jednak, ze firma utkna w XIX wieku. Od czasu, kiedy zaoyciel firmy w 1915 r. wysya paczk gumy kademu, czyje nazwisko figurowao w ksice telefonicznej, podejcie marketingowe firmy stao si bardziej konserwatywne, a konkurenci wymiewali podwjn gum Doublemint i atmosfer reklam Wrigleya i. lat pidziesitych. A jednak reklama spenia swoje zadanie. Sie dystrybucji Wrigleya moe dostarczy ponad milion funtw gumy dziennie. Firma jest przekonana, e niektre z jej najnowoczeniejszych technik produkcji s tak cenne, i nie moe ich opatentowa w obawie przed skopiowaniem projektw przez konkurencj. Wrigley nie ogranicza si ju tylko do naturalnych skadnikw, np. lateks zastpi kauczukiem butadienowo-styrenowym, octanem poliwinylu i woskiem naftowym. Jeden z gwnych brakw Wrigleya wynika z niechci do uznania, e gusty amerykaskich konsumentw gumy do ucia mog dzi by nieco odmienne od tych, ktre dominoway w 1900 r. W kocu lat siedemdziesitych, kiedy konkurenci wprowadzili gum bez cukru, udzia Wrigleya spad o 35%. Gum Extra bez cukru wypuci dopiero w 1984 r., ale do 1989 r. zaja ona ju pierwsze miejsce w swoim sektorze rynku, dziki najwikszej dotd kampanii reklamowej firmy. By moe rozszerzenie oferty o gum bez cukru nie byo jakim radykalnym posuniciem, ale jak to uj jeden z dyrektorw firmy: jedyne, co mgby rozwaa Wrigley jako nowe przedsiwzicie, to inny projekt w produkcji gumy" (B. Pulley, 1991, s. Al).

Strategie konkurencyjne Portera Michael Porter opisuje trzy konkurencyjne strategie, ktre jak sdzi nadaj si do szerokiej gamy organizacji w rnych gaziach. Porter sugeruje, e jednostka powinna szczegowo analizowa swoj bran i nastpnie zdefiniowa nisz konkurencyjn, przyjmujc jedn z trzech strategii: zrnicowania, przywdztwa pod wzgldem kosztw albo koncentracji na niszy rynkowej. Celem jest wypracowanie przewagi konkurencyjnej, ktra bdzie najlepiej suya danej jednostce. Zrnicowanie. Firma przyjmujca strategi zrnicowania prbuje opracowa wizerunek swojego produktu (lub usug), ktry w oczach klientw bdzie si jawi jako odmienny. Produkt lub usuga mog by rnicowane wedug takich cech jak jako, wzr i obsuga. Za zrnicowaniem przemawia fakt, i organizacja moe uzyskiwa wysze ceny i w zwizku z tym wyszy zysk jednostkowy) na produkcie niepowtarzalnym. Powodzenie na tej drodze uzyskay takie firmy jak Rolex Co., BMW (na podstawie wysokiej jakoci) i Raiph Lauren Womenswear Inc. (na podstawie wizerunku). strategia zrnicowania Strategia zakadajca wypracowanie przez jednostk wizerunku produktu czy usugi, ktry klienci postrzegaj jako rny od pozostaych. Przywdztwo pod wzgldem kosztw. Przedsibiorstwa mog przyj strategi przywdztwa pod wzgldem kosztw, polegajc na deniu do maksymalizacji sprzeday przez minimalizacj kosztw jednostkowych (a wic i cen). Firma prbuje zwikszy czne rozmiary sprzeday, ustalajc niskie ceny albo znacznie zmniejszajc koszty. Niskie koszty mona osign poprzez efektywn produkcj, wzornictwo, kanay dystrybucji i podobne rodki. Wielcy detalici, tacy jak Target, realizuj niewielki zysk jednostkowy, ale kompensuj to zwikszon sprzeda. Wrd przykadw innych firm, ktre z powodzeniem zastosoway t metod, mona wymieni Timex Group Ltd., Bic i Motel 6. strategia przywdztwa pod wzgldem kosztw Prba maksymalizacji sprzeday w drodze minimalizacji kosztw (a wic i cen) jednostkowych. Koncentracja na niszy rynkowej. W ramach strategii koncentracji na niszy rynkowej organizacja kieruje swe produkty lub usugi na konkretny obszar w sensie geograficznym lub w sensie grupy konsumentw. Ostatnio firma Campbell Soup Company zacza si koncentrowa na specyficznych grupach konsumentw, jak np. studenci. Inna firma osigajca due sukcesy, ktra przyja t strategi, to Fiesta Mart Inc., sie sprzeday produktw spoywczych z siedzib w Houston. Jej menederowie zauwayli, e wrd mieszkacw Houston znaczn cz stanowi imigranci, zwaszcza pochodzenia latynoskiego, a zatem w ofercie sklepw powinny si znale meksykaskie napoje orzewiajce, otrby do obtaczania meksykaskiej potrawy misnej tamale oraz tysice innych produktw poszukiwanych przez rne narodowoci reprezentowane w miecie. strategia koncentracji na niszy rynkowej Strategia zakadajca koncentracj produktw lub usug w obszarze okrelonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientw. Jednostka moe te przyj kilka strategii konkurencyjnych rwnoczenie. Ford Howard Corp. (producent wyrobw papierowych) kadzie nacisk na przywdztwo pod wzgldem kosztw, wykorzystujc odzyskiwan miazg celulozow, a jednoczenie koncentruje si na klientach zbiorowych, jak hotele i restauracje, i sprzedaje im wyroby z bibuki. Gwny wniosek, jaki wypywa z koncepcji zaproponowanej przez Portera, polega na tym, e jednostka musi mie w jakiej postaci przewag konkurencyjn. Moe to by ktra z trzech dziedzin opisywanych przez Portera, jakie poczenie wszystkich trzech, albo co zupenie innego. Bez jakiej przewagi jednak jednostka moe zosta zepchnita do jedynie biernego reagowania, opisywanego w modelu adaptacyjnym, i dryfowa ku ostatecznemu fiasku.

Cykl ycia produktu Sam cykl ycia produktu nie jest prawdziw strategi, natomiast stwarza przydatny schemat, ktry menederowie mog wykorzystywa przy budowie strategii. Podstawow myl, ktra lega u podstaw cyklu ycia produktu, pokazano na rys. 7.5. cykl ycia produktu Poyteczny schemat, ktry menederowie mog wykorzysta do lepszego zrozumienia zmian popytu na produkt. Po wprowadzeniu nowego produktu zazwyczaj musi upyn jaki czas, zanim ten produkt si przyjmie. Nastpnie moe on przeywa okres szybkiego wzrostu. W kocu jednak popyt na sabnie i rynek danego produktu osiga dojrzao. Na koniec produkt moe wej w faz spadku. Wemy tytuem przykadu kieszonkowy kalkulator. Po jego wprowadzeniu na rynek ceny zaczy spada, a popyt gwatownie wzrasta. Obecnie rynek kalkulatorw kieszonkowych wszed w faz dojrzaoci i za jaki czas mona si spodziewa nadejcia fazy schykowej. Nowe innowacje mog pewnego dnia wyprze kalkulator, zupenie tak samo, jak kiedy on wanie zastpi suwak logarytmiczny. Czas trwania cyklu ycia jest bardzo rny dla rnych typw produktw. Takie kapryne pozycje jak artykuy zwizane z mod

mog przeby cay cykl w cigu miesicy czy nawet tygodni. Wyroby takie jak samochody s na rynku od dziesitkw lat i cigle jeszcze nie przekroczyy granicy fazy dojrzaoci. Fazy cyklu ycia produktu mona rwnie ujmowa w kontekcie podobnym do innych omwionych tu ju podej. W fazie wprowadzania produkt mona traktowa jako znak zapytania. W miar jak zwiksza on swj udzia w rynku, staje si gwiazd. Kiedy osignie faz dojrzaoci, spenia funkcje dojnej krowy. Wreszcie w miar spadku udziau w rynku staje si pieskiem. Podobnie, rnym fazom cyklu ycia produktu odpowiadaj rne strategie adaptacyjne czy konkurencyjne. W fazie wprowadzania firma moe pragn wyrni swj produkt spord wszystkich innych (strategia zrnicowania). Moe te przyj postaw analityka, by unikn zbytniego uzalenienia od nieznanego, nowego produktu. Kiedy rozpocznie si wzrost, firma moe wybra podejcie poszukiwacza, prbujc znale nowe moliwoci dla produktu, a jednoczenie nadal akcentowa zrnicowanie. Kiedy wreszcie produkt osignie faz dojrzaoci, firma moe zdecydowa si przej na pozycj obronn w celu utrzymania osignitego ju udziau w rynku. Przywdztwo pod wzgldem kosztw albo strategia koncentracji na niszy rynkowej moe by przydatnym rodkiem dalszego zwikszania zyskw i sprzeday. W

kocu, w miar spadku udziau w rynku, jednostka moe wrci na pozycj analityka w celu ostronego poszukiwania nowych moliwoci albo moe wej w okres ci. Wiele firm midzynarodowych stwierdza, e moe przeduy okres ycia produktu dziki dostrzeeniu rnych cykli ycia na ronych rynkach. I tak np. Boeing sprzedaje wiele starszych modeli swoich samolotw w krajach rozwijajcych si. Rwnie cykl ycia sprztu komputerowego i odziey mona przeduy przez wprowadzenie ich na rynki krajw rozwijajcych si w momencie, gdy na rynkach pierwotnych produkty te wchodz w schykow faz.
Firma Nabisco wykorzystuje strategi analityka, znajdujc nowe moliwoci dla swoich Chips Ahoy. Kiedy zauwaya, e cae pokolenie amerykaskich konsumentw odywia si w biegu, wprowadzia ca gam ciasteczek i krakersw w postaci jednego kska". Obecnie produkt Mini Chips Ahoy sprzedaje si zarwno jako przekska, jak i deser, obsugujc ten nowy trend w jedzeniu.

Tablica 7.1. Strategie funkcjonalne i przedmiot ich zainteresowania


Wikszo organizacji opracowuje strategie dla rnych obszarw funkcjonalnych. Najpowszechniej wystpujce funkcje, dla ktrych opracowywane s strategie, obejmuj marketing, finanse, produkcj, badania i rozwj oraz zasoby ludzkie.

Dziedzina funkcjonalna Marketing

Gwny przedmiot zainteresowania Struktura produkcji (asortyment) Pozycja rynkowa Kanay dystrybucji Promocja sprzeday Problemy ustalania cen Polityka wobec opinii publicznej Struktura kapitau Polityka zaduenia Zarzdzanie aktywami Polityka dywidendy

Finanse

Produkcja

Jako Poprawa wydajnoci Planowanie produkcji Regulacje pastwowe Lokalizacja zakadu Technika Polityka zasobw ludzkich Stosunki pracownicze Regulacje pastwowe Rozwj kadr kierowniczych

Zasoby ludzkie

Badania i rozwj

Rozwj produktu Prognozowanie techniki Patenty i licencje

Strategie funkcjonalne
Jeszcze inny podstawowy poziom planowania strategicznego obejmuje opracowanie strategii funkcjonalnych. Koncentruj si one na sposobie podejcia przez organizacj do jej podstawowych dziaa funkcjonalnych. Wiele organizacji opracowuje strategi marketingow, finansow, produkcyjn, badawczorozwojow oraz strategi zasobw ludzkich. Problemy, ktrymi takie strategie na og si zajmuj, pokazano w skrcie w tablicy 7.1. strategie funkcjonalne Strategie powszechnie opracowywane dla marketingu, finansw, produkcji, zasobw ludzkich oraz bada i prac rozwojowych. Strategia marketingowa Dla wielu organizacji strategia marketingowa jest najwaniejsz strategi funkcjonaln. Niektre firmy (jak McDonald's Corp. i The Coca-Cola Company) wkadaj wiele wysiku w promocj swych produktw. Ich celem

jest dorobienie si lojalnych klientw, ktrzy zawsze bd pamitali o ich produktach. Zabawki " Us osigny fenomenalny sukces, gdy firma zachwalaa si jako dom handlowy, gdzie mona znale dowoln zabawk po rozsdnej cenie. Z kolei Kellogg Co. zwikszy swoj sprzeda na stabilnym rynku wyrobw zboowych, zachwalajc wartoci zdrowotne niektrych swoich produktw. Kada firma, czy tego chce czy nie chce, musi mie strategi marketingow. Na przykad menederowie w Coors Brothers woleliby nie uprawia reklamy sdz, e warz najlepsze piwo na rynku i choby dlatego powinno si ono dobrze sprzedawa. Mimo to jednak, wzrost do rangi narodowego browaru wymaga wielkiego wysiku promocyjnego. strategia marketingowa Strategia zajmujca si takimi sprawami, jak techniki promocyjne, ktre zostan zastosowane, ksztatowanie cen, struktura produkcji oraz oglny wizerunek firmy. Strategia marketingowa zajmuje si szeregiem powanych problemw, przed jakimi staje organizacja. Jednym z nich jest asortyment. W przypadku Chevroleta, nalecego do Genera Motors, asortyment obejmuje rne marki (Camero, Corsica i Beretta) oraz rne wersje kadego modelu. Innym wanym problemem strategii marketingowej jest podana pozycja rynkowa (Kmart i Wal-Mart Stores In. konkuruj o pierwsze miejsce w handlu detalicznym), kanay dystrybucji (wanym powodem pocztkowego sukcesu Timexa bya podjta przeze decyzja o sprzeday zegarkw w drugstorach), promocja sprzeday (np. budet reklamowy i wielko personelu sprzeday), problemy ustalania cen (np. ustalenie pocztkowo wysokiej ceny dla zebrania mietanki", a nastpnie wprowadzenie zaplanowanych obniek cen) oraz polityka publiczna (usuwanie przeszkd prawnych, kulturowych i regulacyjnych). Czsto firmy midzynarodowe stwierdzaj, e musz przykroi swoj strategi marketingow do warunkw konkretnego kraju, w ktrym dziaaj.
Przyjta przez 3M strategia marketingowa dla tamy Scotchcast Plus polega na przyciganiu osb poszkodowanych, ktre pragn nadal prowadzi aktywny tryb ycia. Materia opatrunkowy jest mocny, ale lekki, i oferuje si go w 17 kolorach. Dla wielu organizacji strategia marketingowa staa si najwaniejsz strategi funkcjonaln.

Strategia finansowa Opracowanie prawidowej strategii finansowej ma zasadnicze znaczenie dla organizacji. Wan czci tej strategii jest podjcie decyzji o najbardziej odpowiedniej strukturze kapitaowej: jakie poczenie akcji zwykych, akcji uprzywilejowanych i zaduenia dugoterminowego (np. obligacji) zapewni firmie niezbdny kapita przy moliwie najniszym koszcie? Innym elementem strategu finansowej jest polityka zaduenia: jak wiele dopuszcza si kredytu i w jakich formach? Zarzdzanie aktywami koncentruje si na operowaniu aktywami obrotowymi i dugookresowymi: jak firma powinna inwestowa nadwyki gotwkowe, aby zoptymalizowa przychd oraz zapewni dostpno rodkw? Polityka dywidendy okrela, jaka cz dochodw jest rozdzielana pomidzy akcjonariuszy, a jaka cz jest zatrzymywana na cele wzrostu i rozwoju. Disney przyj strategi finansow niskiego zaduenia. Przewaajc cz rozbudowy swoich orodkw pokrywa z funduszy obrotowych. Koszty uruchomienia Eurodisneylandu pod Paryem zostay pokryte niemal w caoci przez emisj specjalnych akcji, a nie kredytem finansowym. Firma Continental Airlines Inc. natomiast zacigna tak wysokie kredyty na sfinansowanie swego wzrostu w latach osiemdziesitych, e dzi z trudnoci pokrywa koszty oprocentowania. Firmy midzynarodowe zazwyczaj zarzdzaj swoj strategi finansow w scentralizowanej perspektywie caej korporacji. strategia finansowa Strategia okrelajca struktur kapitaow organizacji, polityk zaduenia, procedury zarzdzania aktywami oraz polityk dywidendy. Strategia produkcyjna Pod pewnymi wzgldami strategia produkcyjna organizacji wynika z jej strategii marketingowej. Jeli strategia marketingowa wymaga promocji produktw o wysokiej jakoci i odpowiednio wysokiej cenie, to i produkcja powinna w sposb naturalny koncentrowa si na jakoci, a wzgldy kosztw bd odgrywa rol drugorzdn. Pozostaje jednak kilka wanych problemw. Na przykad, trzeba opracowa metody poprawy wydajnoci. Szczeglnie wanym zadaniem firm produkcyjnych jest planowanie produkcji (gdzie wytwarza, ile wytwarza, w jaki sposb). Strategia produkcyjna musi rwnie uwzgldnia regulacje organw rzdowych, jak np. Agencja Ochrony rodowiska i Zarzd Bezpieczestwa Pracy i Zdrowia. Strategia produkcyjna wielu firm zajmuje si rwnie takimi wanymi problemami, jak automatyzacja, robotyzacja i elastyczne systemy wytwarzania. Niektre firmy (np. Genera Electric, Nissan Motor Co. Ltd oraz Toyota Motor Corp.) inwestuj powane rodki w technik automatyzacji; inni producenci (np. DuPont i Exxon Corporation) posuwaj si wolniej. Wobec jednak cigych innowacji w zakresie techniki wytwarzania mona by pewnym, e problemy te nadal bd przedmiotem powanej troski menederw. Firmy midzynarodowe czsto czerpi korzyci z lokalizacji zakadw produkcyjnych w krajach o taniej sile roboczej lub surowcach (albo obu tych walorach).

strategia produkcyjna Strategia zajmujca si problemami jakoci, wydajnoci i techniki. Strategia dotyczca zasobw ludzkich Z wielu powodw organizacje mog uzna za celowe opracowanie strategii zasobw ludzkich. Potrzeba polityki zasobw ludzkich moe dotyczy takich spraw jak wynagrodzenia, dobr kadr oraz ocena wynikw. Innym aspektem strategii zasobw ludzkich s stosunki pracownicze, zwaszcza negocjacje ze zorganizowanymi przedstawicielami siy roboczej. Trzeba rwnie uwzgldni regulacje rzdowe, choby takie jak w Stanach Zjednoczonych Ustawa o prawach obywatelskich z 1964 r. Zwykle strategicznej uwagi wymaga rwnie rozwj kadr kierowniczych. Jeli np. organizacja spodziewa si uruchomienia 8 nowych zakadw w cigu najbliszych 6 lat, musi ju dzi wytypowa i rozwija potencjalnych menederw, ktrzy bd w nich pracowa. W rozdziale l wspominalimy, e pewne firmy dorobiy si specjalnych programw szkoleniowych na takim poziomie, i niektrzy traktuj ich ukoczenie jako rodzaj drugiego magisterium. Elementem strategii zasobw ludzkich niektrych firm jest silny akcent pooony na rozwj kadry kierowniczej. Firmy midzynarodowe w swojej strategii zasobw ludzkich musz uwzgldnia wane zadania szkolenia kadry do pracy za granic i dostosowania si do miejscowych warunkw rynku pracy. strategia zasobw ludzkich Strategia zajmujca si takimi problemami, jak wynagrodzenia, dobr kadr, ocena wynikw, oraz innymi aspektami zasobw ludzkich organizacji. Strategia badawczo-rozwojowa Wikszo duych organizacji, a take wiele maych, uznaje za potrzebne posiadanie strategii badawczorozwojowej "'. Gwne decyzje podejmowane w jej ramach dotycz rozwoju produktu. Czy firma powinna si skoncentrowa na nowych produktach, czy te na modyfikacji produktw istniejcych? W jaki sposb naley wykorzysta prognozowanie techniki prognozowanie tendencji w technice, nowych odkry i przeomowych innowacji? W przypadku niektrych organizacji strategia badawczo-rozwojowa obejmuje rwnie polityk patentow i licencyjn. Kiedy firma opatentuje opracowany przez siebie nowy produkt lub now metod produkcji, uniemoliwia ich wykorzystanie przez inne firmy. Moe si jednak okaza, e da si zarobi na udzieleniu licencji na opatentowany wyrb lub technologi tzn. powici pewn cz przewagi konkurencyjnej w zamian za opaty pobierane od innych firm za prawo uywania produktu lub metody produkcji. Do jednej z najbardziej podziwianych firm amerykaskich naley Merck & Co. Inc. Jej sukces opiera si m.in. na dokonywanych od wielu lat przeomowych innowacjach i wprowadzaniu nowych produktw. Takie innowacje wypywaj z kolei z silnego zaangaowania w prace badawczo-rozwojowe. W przypadku firm midzynarodowych wane decyzje dotycz miejsca lokalizacji zakadw badawczo-rozwojowych. Na przykad Kodak uruchomi ostatnio due centrum badawczo-rozwojowe w Japonii. strategia badawczo-rozwojowa Strategia koncentrujca si na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniu i wysiku innowacyjnego organizacji.

Wdraanie strategii
Sformuowana strategia musi zosta wdroona. Cho nie sposb wytyczy wyranej granicy pomidzy formuowaniem i wdraaniem, s to jednak odrbne czci zarzdzania strategicznego. Na rys. 7.6 pokazano oglny schemat wdraania strategii. Wdraanie przez struktur Struktura nie tylko wpywa na strategi, ale sama znajduje si pod jej wpywem. Na przykad, w firmie silnie zdecentralizowanej menederowie niszego szczebla bd mieli znacznie silniejszy wpyw na zarzdzanie strategiczne, ni mieliby w firmie scentralizowanej. Przyjcie pewnych typw strategii dyktuje z kolei odpowiedni zakres przyszej decentralizacji. Ostatnio firma Franklin Mint opracowaa now strategi, ktrej celem jest zwikszenie sprzeday i zyskw. W ramach realizacji strategii organizacja zredukowaa liczb szczebli zarzdzania z szeciu do czterech i podwoia liczb kierownikw podlegych bezporednio dyrektorowi naczelnemu. Do tych i pokrewnych problemw wrcimy jeszcze w rozdziale 10. Wdraanie przez przywdztwo

Pomylna realizacja strategii wymaga skutecznego przywdztwa. Przywdca musi popiera komunikacj i motywacj oraz pomaga w uksztatowaniu kultury niezbdnej do realizacji wytyczonych celw. John Sculley, kiedy podj prac w Apple Computer Inc., napotka nieufno, poniewa mao si zna na komputerach. Pozna jednak bran od gry do dou i sta si ekspertem w dziedzinie komputerw osobistych. Kiedy wszed w konflikt z zaoycielem Stevenem Jobsem, zarzd musia si zdecydowa, ktrego poprze. Popar ostatecznie Sculleya i od tego czasu nie mia on specjalnych trudnoci w sprzedawaniu firmie swoich strategicznych pomysw (przywdztwo omawiamy peniej w rozdziale 15).

Wdraanie przez systemy informacyjne i kontrolne Menederowie formuujcy strategi musz mie dostp do informacji. Systemy informacyjne s rwnie potrzebne do przekazywania celw i decyzji strategicznych innym czonkom organizacji. Z kolei kontrola ma due znaczenie w obserwacji postpu wysikw na rzecz osignicia tych celw. Zamy, e w ramach planu strategicznego firmy kierownictwo podejmuje decyzj o uruchomieniu nowego zakadu produkcyjnego. Kluczow skadow realizacji tej decyzji bdzie okrelenie budetu budowy i eksploatacji zakadu. Przestrzeganie budetu da kierownictwu dodatkowe informacje o skutecznoci realizacji strategii. Systemy informacyjne i kontrolne badamy w kilku rozdziaach, zwaszcza w 18 i 21. Wdraanie przez zasoby ludzkie Dla realizacji strategii niezbdne s odpowiednie zasoby ludzkie. Organizacja musi mie waciwych ludzi, odpowiednio wyszkolonych, ktrzy bd wykonywali plany strategiczne. Na przykad ostatnio w firmie S.C. Johnson & Son Inc. przyjto nowy plan strategiczny przewidujcy zwikszenie udziau w rynku rodkw owadobjczych. Przez szereg lat Beth Pritchard bya przygotowywana przez firm do przejcia tego wydziau. Po objciu funkcji zmienia receptury, przeprojektowaa opakowania i opracowaa regionalne produkty dla rnych

rejonw kraju. Spotkaa si z entuzjazmem i powiceniem ze strony pracownikw. Ptchard twierdzi: Moja filozofia mwi, e nie mona robi wszystkiego samemu. Od tego s ludzie" Sposb zarzdzania zasobami ludzkimi omawiamy w rozdziale 13. Wdraanie przez technik Organizacja musi sobie zapewni odpowiedni technik, aby skutecznie wdraa swoje strategie. Waciwa technika obejmuje zakad i sprzt oraz uksztatowanie przepyww roboczych. Do najwaniejszych problemw strategicznych, przed ktrymi staj wspczeni menederowie, naley tempo moliwie szybkie przechodzenie nowych produktw z desek projektantw do klientw. Ostatnio firma Deere & Company wytworzya nowy produkt w cigu dwch lat, co jest istotnym postpem w porwnaniu z dotychczasowym okresem 5-7 lat. Przy tak szybkim tempie zmian w technice, jakie obecnie obserwujemy, jej rola w realizacji strategii moe si w przyszoci sta jeszcze waniejsza. Sprawy samej techniki omawiamy w rozdziale 20.

Podsumowanie
Zarzdzanie strategiczne jest kompleksowym i cigym procesem kierowniczym, ktrego celem jest formuowanie i wdraanie skutecznych strategii sprzyjajcych nadrzdnemu priorytetowi zgodnoci organizacji z jej otoczeniem i osigniciu celw strategicznych. Jego skadowe obejmuj zasig, dystrybucj zasobw, wyrniajc kompetencj i synergi. Strategia jest wdraana na poziomie przedsibiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej (jednostki operacyjnej) i poziomie funkcjonalnym. Strategie naley najpierw sformuowa, a nastpnie realizowa. Formuowanie strategii skada si z czterech oglnych krokw. Po pierwsze, opracowywane s cele strategiczne. Nastpnie przeprowadza si analiz otoczenia. Konieczna jest rwnie analiza samej organizacji. Na koniec atuty i saboci organizacji dopasowuje si do szans i zagroe tkwicych w otoczeniu, aby opracowa ostateczn strategi. Strategia na poziomie przedsibiorstwa odpowiada na pytanie o waciwe dziedziny dziaalnoci firmy. Wielkie" strategie obejmuj strategi wzrostu, ci i stabilizacji. Zarzdzanie portfelem przedsibiorstwa obejmuje okrelenie strategicznych jednostek operacyjnych (SJO) i nastpnie ich klasyfikacj przy uyciu macierzy BCG lub selektora jednostek GE. Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej zajmuje si sposobami konkurowania w danej dziedzinie dziaania firmy. Model adaptacyjny sugeruje uzgodnienie strategii z warunkami otoczenia poprzez przyjcie postawy (strategii) obrocy, poszukiwacza albo analityka. Strategie konkurencyjne Portera obejmuj zrnicowanie, oglne przywdztwo pod wzgldem kosztw oraz koncentracj na niszy rynkowej. Spojrzenie z punktu widzenia cyklu ycia produktu moe menederom pomc w nakreleniu strategii jednostki w rnych sytuacjach. Pi podstawowych strategii funkcjonalnych to strategia marketingowa, finansowa, produkcyjna, zasobw ludzkich oraz strategia badawczo-rozwojowa. S one zazwyczaj opracowywane dla kadej jednostki operacyjnej przedsibiorstwa. Pomylne wdroenie strategii zaley od struktury organizacji, przywdztwa, systemw informacyjnokontrolnych, zasobw ludzkich oraz techniki. Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. Omw istot zarzdzania strategicznego. Upewnij si, e omwie zarwno skadowe, jak i poziomy strategii. 2. Co oznacza formuowanie strategii? Opisz realizacj strategii. Odrnij formuowanie strategii od jej wdraania. 3. Rozrnij strategi na poziomie przedsibiorstwa, jednostki i funkcjonalnym. Czy organizacja musi mie wszystkie trzy? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 4. Opisz krtko: portfel jednostek, model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera, cykl ycia produktu oraz dowolne dwie strategie funkcjonalne. Pytania analityczne 5. W jaki sposb organizacja moe zapewni wysok jako planowania strategicznego? Czy organizacja bdzie w kadych warunkach gotowa podj planowanie strategiczne? Dlaczego tak lub dlaczego nie? 6. Jak organizacja moe zapewni, by wszystkie strategie opracowane na rnych poziomach organizacji byy wzajemnie zgodne? 7. Jaki jest wpyw strategii organizacji na jej struktur? Dlaczego? Jaki wpyw moe mie strategia organizacji na typ przywdztwa reprezentowanego przez wyszych menederw organizacji? Dlaczego? 8. Przeczytaj histori duego przedsibiorstwa i okrel, jakich strategii ono uywao. Czy stosowane przez t firm strategie wpyny na struktur, przywdztwo lub inne aspekty firmy? 9. Przeprowad wywiad z menederem miejscowego drobnego przedsibiorstwa, aby okreli sposb formuowania przeze strategii. Skonfrontuj uzyskane rezultaty z tym, czego oczekiwae po przestudiowaniu tego rozdziau. Podziel si swoimi spostrzeeniami z grup wiczeniow.

10. Przeprowad wywiad z dyrektorem na tyle duej firmy, by penia ona wielorakie funkcje, na temat sposobu formuowania strategii w tej organizacji. Skonfrontuj uzyskane wyniki z tym, czego oczekiwae po przestudiowaniu tego rozdziau. Podziel si swoimi spostrzeeniami z grup wiczeniow.

Przykad 7.1
Odgrzewane zupki Camphella Mona by pomyle, e zarzdzanie firm Campbell Soup Company to atwa robota. Campbell jest wiodcym wytwrc zup w Stanach Zjednoczonych, za ktrym stoi 120-letnia historia firmy i amerykaski charakter opakowa, ktry uczyni sawnym artyst Andy Warhola. Campbell prowadzi w brany od czasu, gdy chemik Johan Dorrance w 1897 r. wpad na sposb kondensacji zupy, i chocia firma znana jest ze swojego konserwatyzmu i raczej nie przykuwajcej uwagi reklam, jej Campbell Kids s nieobce amerykaskim rodzinom od 1904 r. A jednak w kocu lat osiemdziesitych akcjonariusze Campbella, kierowani przez rodzin Dorrance, ktra nadal ma 58% kapitau akcyjnego, zaczli szemra, e firma nie robi dobrego uytku ze swej synnej nazwy. Jedna z gazi rodziny chciaa nawet sprzeda swe udziay. Campbell zatrudni jednak Davida Johnsona z Gerber Products, ktry wytyczy dla firmy cel 20%": 20-procentowy wzrost dochodw, taka stopa zysku od kapitau akcyjnego i 20% zysku od zainwestowanych rodkw. Johnson jest przekonany, e operacje bolesne trzeba przeprowadza szybko, a w Campbellu oznaczao to zerwanie z pewnymi tradycjami i szerokie zwolnienia personelu. W cigu pierwszych 18 miesicy Johnson zmniejszy zatrudnienie w centrali o 364 osoby i zamkn 20 zakadw, w tym pierwsz fabryk zup w Camden w stanie New Jersey. Jedn z barier wzrostu w przypadku Campbella bya rywalizacja i brak komunikacji pomidzy rnymi jednostkami geograficznymi. W celu zniesienia starych barier i jako wyraz swojego przekonania, i wizi handlowe pomidzy Stanami Zjednoczonymi, Kanad i Meksykiem nadal bd si umacnia, Johnson stworzy oddzia pnocnoamerykaski. Jak to ujmuje dyrektor naczelny oddziau Campbell Canada, strategia pnocnoamerykaska firmy jest bardzo prosta: Sprzedajesz idealnie, produkujesz regionalnie i zaopatrujesz globalnie w technik, wiedz, surowce i materiay". eby podkreli, e nie bdzie ju w firmie Campbell walki o strefy wpyww, Johnson zwiza premie menederw z oglnymi wynikami firmy, a nie z wynikami ich jednostki. Podejcie Johnsona stanowio mieszanin starych i nowych elementw. Ze wzgldu na wysokie stawki pac w Kanadzie zakad w Toronto mia wysze koszty eksploatacji ni zakady w Stanach Zjednoczonych, wic robotnicy martwili si, e by moe zostanie on zamknity. Campbell postanowi jednak nie zamyka zakadu, lecz przekona si, co potrafi taki drogi robotnik. Zainicjowano programy szkoleniowe i kka jakoci, nastpnie to im wanie przekazano znaczn cz odpowiedzialnoci za prowadzenie zakadu. Robotnicy imponujco zwikszyli sw wydajno. Johnson nie wprowadzi swojej ekipy na wysokie stanowiska, lecz utrzyma znaczn wikszo dotychczasowej hierarchii, w przekonaniu, e tego dowiadczenia nie mona zastpi. Johnson udowodni, e nie potrzeba wcale nowych skadnikw: wystarczy tylko mocno potrzsn i zamiesza dotychczasowe.

Pytania
1. W jaki sposb silne dziedzictwo firmy moe by zarwno walorem, jak i przeszkod w rozwoju? 2. Jakie s wane elementy tradycji Campbella z punktu widzenia konsumenta, ktrych dyrektor naczelny nie chcia zmieni? E 3. Zamknicie zakadu Campbella w Camden byo powanym ciosem dla miasta i tak ju dotknitego problemem bezrobocia. Czy Campbell nie powinien nagi nieco swych celw, by utrzyma zakad w Camden?

Przykad midzynarodowy 7.2


Strategia lokalizacji" Hondy Mog upyn jeszcze lata, nim pojawi si zgoda co do tego, w jaki sposb korporacja globalna powinna uksztatowa sw struktur i jak powinna postpowa. Czy powinna by scentralizowana i wytwarza standardowy asortyment wyrobw, ktry mgby by modyfikowany w celu dopasowania do lokalnych gustw, czy te powinna by raczej lun konfederacj autonomicznych jednostek lokalnych? Honda Motor Co. Ltd. jest ju do zaawansowana na drodze do uzyskania odpowiedzi na to pytanie, a swoj strategi nazywa lokalizacj". Na dugo przed pierwszym kryzysem naftowym Honda dostrzega zainteresowanie niektrych konsumentw oszczdnym rodkiem transportu. W 1959 r. w Los Angeles utworzono American Honda Motor i mona to uzna za pierwszy krok na drodze do lokalizacji" Hondy. Od tego czasu doszy jeszcze inne czynniki przemawiajce za tak strategi, w tym wahania kursw walutowych, a zwaszcza ograniczenia importowe i ataki na firmy japoskie, podsycane przez nerwowych amerykaskich producentw samochodw. Honda twierdzi jednak, e lokalizacja" jest po prostu dobr strategi gospodarcz. Obecnie Honda uzyskuje ponad 60% dochodw ze sprzeday na rynkach zagranicznych i wytwarza w 77 zakadach w 40 krajach. Pierwszym elementem tej strategii lokalizacji jest wic lokalizacja produktu. Na przykad amerykascy motocyklici, kupujc motor, poszukuj przede wszystkim szybkoci i mocy silnika, natomiast w Azji Poudniowo-Wschodniej poszukiwany jest na og tani w eksploatacji, niezawodny rodek transportu, wres/cie australijscy pasterze interesuj si transportem raczej powolnym. Aby sprosta tym rnym wymaganiom Honda przeznacza 5% swojego zysku brutto na badania i rozwj. Honda lokalizuje rwnie zyski w przekonaniu, e firma inwestujca za granic musi si uwaa za firm miejscow i prbowa zczy swe losy na dobre i ze z krajem lokalizacji" (H. Sugiura, 1990, s. 78). Honda reinwestuje wic w Stanach Zjednoczonych zyski American Honda; l ,7 mld d. zainwestowaa np. w zakad w Ohio. Ta sama filozofia legia u podstaw lokalizacji produkcji, ktra wspiera wzrost zarwno firmy jak i kraju przyjmujcego. Honda osiga ten cel, zwikszajc w produkcie udzia wartoci dodanej wytworzonej przez miejscowych robotnikw i wykorzystujc miejscowych dostawcw i czci. Honda zbudowaa swj pierwszy zakad produkcji samochodw w Stanach Zjednoczonych w 1982 r.; po dziesiciu latach sprzedawaa auta zrobione w Ohio na rynku japoskim. W 1991 r. zaprojektowano i zbudowano w caoci w Stanach Zjednoczonych model Accord, ktry sta si obiektem potnej kampanii reklamowej. Honda przewodzi w globalnej lokalizacji i po rynku amerykaskim zamierza t sam strategi zastosowa w Europie.

Pytania
1. Na jakie ryzyko moe natrafi Honda, realizujc swoj strategi lokalizacji, ktrego mogaby unikn po prostu importujc samochody wyprodukowane w Japonii do Stanw Zjednoczonych? 2. Gdyby mia budowa plan strategiczny dla Hondy, czy prbowaby ruszy z lokalizacj wszystkich czterech elementw (produkcji, zyskw, produktu i zarzdzania) jednoczenie, czy te wybraby ktry na pocztek?

E 3. Czy dla Hondy lokalizacja zyskw i oglniej pomoc krajowi lokaty ma sens ekonomiczny, czy te sdzisz moe, e ten element lokalizacji ma po prostu charakter zabiegu propagandowego, majcego na celu ograniczenie zastrzee pod adresem coraz wikszej obecnoci Hondy w Stanach Zjednoczonych?

ROZDZIA 8

PODEJMOWANIE DECYZJI KIEROWNICZYCH


Cele Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Zdefiniowa podejmowanie decyzji oraz. omwi typy decyzji i warunki podejmowania decyzji. Omwi racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji, wcznie z etapami podejmowania decyzji. Opisa behawioralny charakter podejmowania decyzji. Omwi grupowy proces podejmowania decyzji, wcznie z zaletami i wadami grupowego decydowania, i sposoby skutecznego nim zarzdzania. Przykad wprowadzajcy
Firm Sun Microsystems Inc. zaoyo w 1982 r. czterech modych inynierw w synnej Krzemowej Dolinie. Firma bya pionierem rozwoju stacji roboczych (mocnych, szybkich komputerw wyposaonych w kolorow grafik o duej rozdzielczoci). Sun niemal od pocztku odnosi sukcesy: wzrost firmy by tak szybki, i w cigu zaledwie szeciu lat znalaza si ona na licie 500 najwikszych firm publikowanej przez ,,Fortun" i obecnie realizuje roczn sprzeda przekraczajc l mld dol. Jedn ze skadowych fenomenalnego sukcesu Su bya pierwotna decyzja zaoycieli o stworzeniu tzw. systemw otwartych. Otwarty system komputerowy pozwala na wzajemne komunikowanie si komputerw i oprogramowania pochodzcych od rnych wytwrcw. Nie wic si z IBM czy Apple, Microsoftem czy Lotusem. Sun zdoa uniezaleni swj wzrost od losw innych firm z brany. Innym czynnikiem, ktry przyczyni si do sukcesu Sun, byo jego niekonwencjonalne podejcie do zarzdzania. Dyrektor naczelny Scott McNeay, jeden z zaoycieli firmy, jest przekonany, e wikszo wspczesnych przedsibiorstw jest nadmiernie zbiurokratyzowana. Sdzi rwnie, e menederowie staraj si by zbyt logiczni i racjonalni. eby da odpr pezajcej biurokracji i wkradajcej si racjonalnoci, McNeay duo robi dla utrzymania atmosfery nieprzewidywalnoci i emocji. Sun regularnie wyznacza dni lunego przyodziewku" i comiesiczne spotkania przy piwie. Niewielu dyrektorw naczelnych przyszo do pracy w przebraniu goryla (co si zdarzyo McNealy'emu). Sam McNeay jest te czasem obiektem rnych kawaw. Ktrego wieczora grupa inynierw wamaa si do jego gabinetu, wyrzucia wszystkie meble, nawioza piachu i urzdzia jednodokowe pole golfowe. Na zebraniach McNeay przewodzi dyskusjom, ktre mogyby si wydawa chaotyczne, lecz faktycznie s dobrze dyrygowanym wiczeniem w podejmowaniu decyzji. Niektrym uczestnikom powierza si zadanie argumentowania po obu stronach kadego problemu i maksymalnie przekonujcego uzasadnienia swoich racji. Jednoczenie wszyscy czonkowie firmy z penym zaangaowaniem akcentuj i w peni popieraj podjte ju decyzje .

Dyrektorzy w Sun Microsystems reprezentuj skrajny pogld na sposb podejmowania decyzji kierowniczych spontaniczny i emocjonalny. Mimo pogardy Scotta McNeay dla racjonalnoci, wielu menederw bdzie twierdzi, e decyzje musz by podejmowane racjonalnie i logicznie. Niektrzy eksperci s przekonani, e podejmowanie decyzji jest podstaw i fundamentem wszelkiej dziaalnoci kierowniczej. Omawiamy je tu zatem w kontekcie pierwszej funkcji kierowniczej planowania. Powinnimy jednak pamita, e cho podejmowanie decyzji jest by moe najcilej zwizane z funkcj planowania, jest ono rwnie czci organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Rozpoczynamy nasze omwienie od zbadania istoty podejmowania decyzji. Nastpnie opisujemy racjonalne spojrzenie na decydowanie. Potem wprowadzamy i opisujemy behawioralne aspekty podejmowania decyzji. Rozdzia koczy omwienie grupowego podejmowania decyzji.

Istota podejmowania decyzji


Menederowie Toyota Motor Corp. podjli ostatnio decyzj o budowie nowego zakadu produkcyjnego w Stanach Zjednoczonych za prawie 200 mln dol. Mniej wicej w tym samym czasie meneder w przedstawicielstwie Toyoty w Bryan w stanie Texas podj decyzj o wsparciu miejscowej modzieowej druyny piki nonej sum 150 dol. W obu przykadach mamy do czynienia z decyzj, cho oczywicie pod wieloma wzgldami odmienn. Tak wic jako punkt wyjcia w zrozumieniu podejmowania decyzji musimy najpierw zbada jego istot, a take typy decyzji i warunki, w jakich te decyzj s podejmowane. Definicja podejmowania decyzji Podejmowanie decyzji moe si odnosi bd to do konkretnego aktu, bd te do oglnego procesu. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spord pewnego ich zestawu. Proces decyzyjny jest jednak czym wicej. Jeden z krokw w tym procesie moe np. polega na tym, e osoba podejmujca decyzj musi uzna, e jaka decyzja jest niezbdna, i zidentyfikowa zestaw realnych moliwoci wyboru. Proces podejmowania decyzji obejmuje zatem rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych moliwoci, wybr wariantu najlepszego" i wprowadzenie go w ycie. podejmowanie decyzji Akt wyboru jednej moliwoci spord ich zestawu.

proces podejmowania decyzji Rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyf ikowanie alternatywnych moliwoci, wybr najlepszej" z nich i wprowadzenie jej w ycie. Sowo najlepsza" sugeruje skuteczno. Skuteczne podejmowanie decyzji wymaga zrozumienia danej sytuacji decyzyjnej. Wikszo ludzi skonna byaby uzna, e skuteczna decyzja to taka, ktra optymalizuje pewien zestaw czynnikw, jak np. zyski, sprzeda, dobrobyt pracownikw i udzia w rynku. W pewnych sytuacjach jednak decyzj suszn bdzie ta, ktra minimalizuje straty, koszty albo fluktuacj personelu. Moe to oznacza nawet wybr najlepszych metod wycofania si z danej dziaalnoci, zwolnienia pracownikw albo wypowiedzenia umowy. Oczywicie, wiele czasu moe upyn, zanim meneder przekona si, czy podj prawidow decyzj. Na przykad Jack Welch, dyrektor naczelny Genera Electric Co., podj ogromne ryzyko, wymieniajc z francuskim Thomsonem zakad produkcji artykuw elektroniki konsumpcyjnej na samodzieln jednostk produkcji sprztu medycznego. W chwili wymiany GE kontrolowa 23% amerykaskiego rynku telewizorw kolorowych i 17% amerykaskiego rynku odtwarzaczy wideo. Prcz tego by to jedyny powany zakad elektroniki konsumpcyjnej pozostay w Stanach Zjednoczonych, przynoszcy ogromne zyski. Welch by jednak przekonany, e produkcja sprztu medycznego obiecuje by moe nawet wyszy wzrost i zyski. Analitycy s przekonani, e to, kto tak naprawd wygra" na tej zamianie, nie bdzie wiadome przed kocem tego stulecia. Typy decyzji Menederowie musz podejmowa wiele rnych typw decyzji. Oglnie rzecz biorc jednak, wikszo decyzji mieci si w jednej z dwch kategorii: zaprogramowanych i nie zaprogramowanych . Decyzja zaprogramowana to taka, ktra ma jasn struktur lub powraca z pewn czstotliwoci (albo jedno i drugie). Zamy np., e meneder centrum dystrybucji wie z dowiadczenia, e musi utrzyma trzydziestodniowy zapas danego artykuu. Moe wprowadzi system, w ramach ktrego nastpuje automatyczne uzupenienie zapasu, kiedy jego stan spada poniej wielkoci trzydziestodniowego zapotrzebowania. Podobnie, dealer Toyoty w Bryan podj decyzj, e co rok bdzie wspiera modzieow druyn pikarsk. Jeeli wic dostaje telefon od prezesa klubu pikarskiego, wie ju, co bdzie robi. Wiele decyzji dotyczcych podstawowych systemw i procedur operacyjnych oraz standardowych transakcji zawieranych przez organizacj naley do tego gatunku i moe by zaprogramowanych. decyzje zaprogramowane Decyzje majce kompletn struktur lub powtarzajce si z pewn czstotliwoci (albo i jedno, i drugie). Decyye nie zaprogramowane maj natomiast wzgldnie mao wyran struktur i podejmowane s znacznie rzadziej. Wemy tak decyzj jak wymiana jednostek pomidzy GE i Thomsonem czy decyzja Toyoty o budowie nowego zakadu: adne przedsibiorstwo nie podejmuje takich decyzji regularnie. Menederowie stajcy przed takimi decyzjami musz je zawsze traktowa jako niepowtarzalne, pochaniajce niezmiernie wiele czasu, energii i zasobw, niezbdnych do wszechstronnego zbadania sytuacji decyzyjnej. Gwnymi czynnikami w decyzjach nie zaplanowanych s intuicja i dowiadczenie. Wikszo decyzji podejmowanych przez menederw najwyszego szczebla i dotyczcych strategii (wcznie z fuzjami, zakupami i przejciami innych firm) oraz projektowania organizacji to decyzje nie zaprogramowane. Podobny charakter maj decyzj dotyczce nowych zakadw, nowych wyrobw, umw zbiorowych i problemw prawnych. decyzje nie zaprogramowane Decyzje o niezbyt wyranej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej ni decyzje zaprogramowane. Warunki podejmowania decyzji Podobnie jak mog by rne rodzaje fuzji, rwnie warunki ich podejmowania mog by bardzo rne. Jack Welch z GE nie ma adnej gwarancji, e nowo zakupiony zakad produkcji sprztu medycznego okae si udanym nabytkiem, cho ma do jasny obraz funkcjonowania dziau elektronicznego firmy. Menederowie czasami rozumiej niemal doskonale warunki, w jakich decyzja jest podejmowana, niekiedy jednak ich rozpoznanie jest co najmniej fragmentaryczne. Oglnie rzecz biorc, warunki podejmowania decyzji mog si odznacza pewnoci, ryzykiem lub niepewnoci (rys. 8.1).

Podejmowanie decyzji w warunkach pewnoci. Wtedy, gdy podejmujcy decyzj zna z rozsdnym zakresem pewnoci dostpne moliwoci wyboru i zwizane z kad z nich warunki, ma do czynienia ze stanem pewnoci. Zamy np., e Singapore Airlines musz zakupi pi nowych odrzutowcw pasaerskich duej pojemnoci. Decyzja dotyczy jedynie dostawcy. S tu trzy moliwoci: The Boeing Co., McDonnell Douglas Corp. i Airbus. Kada z tych firm moe zaoferowa wyprbowany produkt przy okrelonej cenie i terminie dostawy. Oznacza to dla linii lotniczej znajomo wszystkich moliwoci i zwizanych z nimi warunkw. Stopie niejasnoci jest niewielki, wzgldnie niewielkie jest te niebezpieczestwo podjcia zlej decyzji. Niestety jednak w warunkach prawdziwej pewnoci podejmuje si jedynie niewiele decyzji organizacyjnych. O tym, e takie sytuacje nale do rzadkoci, decyduje zoono i burzliwo wspczesnego ycia gospodarczego. Nawet decyzja o zakupie samolotu, o ktrym bya mowa przed chwil, nie jest wcale tak pewna, jakby si mogo wydawa. Firmy lotnicze by moe nie bd w stanie zapewni terminw dostaw, w zwizku z czym w umowach mog si znale klauzule na wypadek wzrostu kosztw i inflacji. Tak naprawd wic firma lotnicza nie moe by pewna wszystkich warunkw zwizanych z kad z moliwoci. stan pewnoci Sytuacja, w ktrej podejmujcy decyzj zna z rozsdnym zakresem pewnoci dostpne warianty wyboru oraz ich warunki. Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka. Znacznie powszechniej mamy do czynienia z podejmowaniem decyzji w warunkach ryzyka. W warunkach ryzyka dostpno kadej z moliwoci oraz jej potencjalne korzyci i koszty zwizane s zawsze z jakim szacunkowym prawdopodobiestwem . Zamy np., e negocjator umowy zbiorowej reprezentujcy firm otrzymuje ostateczn" ofert zwizku zawodowego bezporednio przed upywem terminu, po ktrym zostanie podjty strajk. Negocjator ma dwie moliwoci: przyj propozycj lub j odrzuci. Ryzyko dotyczy postawy zwizku zawodowego by moe jest to bluff? Jeeli negocjator przyjmie ofert, uniknie strajku, ale jednoczenie zwie firm kosztown umow zbiorow. Jeeli natomiast odrzuci propozycje zwizku, otworzy sobie szans na korzystniejszy kompromis, o ile zwizek bluffowa; jeeli jednak nie decyzja taka moe wywoa strajk. stan ryzyka Sytuacja, w ktrej dostpno poszczeglnych moliwoci i zwizane z kad z nich potencjalne korzyci i koszty s znane z pewnym szacunkowym prawdopodobiestwem. W tej sytuacji meneder, na podstawie dowiadcze z przeszoci, biecych informacji, opinii innych oraz wasnej intuicji, moe doj do wniosku, e jest 75% szans na bluff zwizku i 25% szans, i speni on swoje groby. Podejmujc decyzj opiera si wic na dwch moliwociach (przyj albo odrzuci propozycj zwizku) oraz prawdopodobnych konsekwencjach kadej z nich. Przy podejmowaniu decyzji w warunkach ryzyka menederowie musz trafnie okreli prawdopodobiestwo zwizane z kadym wariantem. Jeeli np. negocjatorzy ze strony zwizku s zdecydowani na strajk w razie niespenienia ich da, a negocjator ze strony kierownictwa firmy odrzuci te dania, bo sdzi, e strajku jednak nie bdzie, to taki bd w rachubach moe si okaza bardzo kosztowny. Jak pokazuje rys. 8.1, podejmowaniu decyzji w warunkach ryzyka towarzyszy umiarkowana niejasno i umiarkowane niebezpieczestwo podjcia bdnej decyzji. Podejmowanie decyzji w warunkach niepewnoci. Wikszo powanych decyzji podejmuje si we wspczesnych organizacjach w stanie niepewnoci. Podejmujcy decyzj nie zna wszystkich moliwoci, ryzyka

zwizanego z kad z nich ani ich prawdopodobnych konsekwencji. Ta niepewno wynika ze zoonoci i dynamizmu wspczesnych organizacji i ich otoczenia. Rozwamy tytuem przykadu decyzj zaoycieli Sun dotyczc systemw otwartych. Gdyby zdecydowali si wykorzysta sprzt IBM oraz oprogramowanie Microsoft, mogliby mie stabilny i atwy do przewidzenia krg klientw. Wybierajc jednak wariant systemu otwartego. Su musia si liczy ze znacznie wiksz niepewnoci dotyczc takich czynnikw, jak nowa technika i aprobata klienta. Istotnie, wiele omwionych decyzji np. decyzj Toyoty dotyczc budowy nowego zakadu lub decyzj GE o wyjciu z dziedziny elektroniki uytkowej podjto w warunkach niepewnoci. Aby w tych warunkach podejmowa skuteczne decyzje, menederowie musz pozyska moliwie duo informacji i podchodzi do sprawy w sposb logiczny i racjonalny. Wan rol w procesie podejmowania decyzji w warunkach niepewnoci odgrywaj zawsze intuicja, trafno osdu i dowiadczenie. Mimo to jednak niepewno stwarza najwiksze pole do niejasnoci i niebezpieczestwo podjcia decyzji bdnych. stan niepewnoci Sytuacja, w ktrej podejmujcy decyzj nie zna wszystkich moliwoci wyboru, ryzyka zwizanego z kad z nich ani ich moliwych konsekwencji.

Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji


Wikszo menederw lubi o sobie myle jako o kim, kto podejmuje decyzje racjonalne. Rzeczywicie, wielu ekspertw utrzymuje, i menederowie powinni by moliwie racjonalni w podejmowaniu decyzji. W Spojrzeniu globalnym" opisano, w jaki sposb brytyjska firma handlu detalicznego Marks & Spencer logicznie i racjonalnie podejmuje decyzje. W tej czci rozdziau opiszemy przede wszystkim klasyczny model podejmowania decyzji, a nastpnie omwimy kolejne etapy racjonalnego decydowania. Klasyczny model podejmowania decyzji Klasyczny model podejmowania decyzji jest podejciem normatywnym, sugerujcym, w jaki sposb meneder powinien podj decyzj. Zakada logiczn i racjonaln natur menedera, przyjmuje rwnie, i podejmowane przeze decyzje zawsze le w interesie organizacji. Rysunek 8.2 pokazuje sposb podejmowania decyzji, odpowiadajcy temu pogldowi, przy nastpujcych zaoeniach: l) podejmujcy decyzje maj pen informacj o sytuacji decyzyjnej i moliwych wariantach; 2) s w stanie skutecznie usun niepewno, by podj decyzj w warunkach niepewnoci; 3) umiej racjonalnie i logicznie oceni wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej. Jak si dalej przekonamy, warunki takie bywaj spenione jeeli w ogle bardzo rzadko.

klasyczny model decyzyjny Normatywne podejcie do podejmowania decyzji, okrelajce sposb, w jaki menederowie powinni podejmowa decyzje; zakada on logiczn i racjonaln natur menederw oraz przyjmuje, e ich decyzje najlepiej su interesom organizacji. Etapy racjonalnego podejmowania decyzji Meneder, ktry rzeczywicie chce podej do decyzji racjonalnie i logicznie, powinien prbowa przej kroki opisane w tablicy 8.1. Owe etapy racjonalnego podejmowania decyzji pomog skoncentrowa si na faktach i logice oraz uchroni si przed nieuzasadnionymi zaoeniami i puapkami.

etapy racjonalnego podejmowania decyzji Rozpozna i zdefiniowa sytuacj decyzyjn; zidentyfikowa waciwe warianty; oceni kady z nich z punktu widzenia wykonalnoci, wystarczalnoci i konsekwencji; wybra wariant najlepszy; wdroy wybrany wariant; obserwowa i oceni rezultaty wybranego wariantu. Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej. Pierwszym krokiem w racjonalnym podejmowaniu decyzji jest uznanie koniecznoci podjcia decyzji tj. musi by jaki bodziec, ktry uruchomi proces decyzyjny'". Przy wielu decyzjach bodziec taki moe si pojawi bez najmniejszego uprzedzenia. W przypadku wadliwego funkcjonowania sprztu meneder musi zdecydowa, czy podj napraw, czy te wymian. Tablica 8.1. Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji
Mimo e przesanki klasycznego modelu decyzyjnego rzadko kiedy s spenione, menederowie mog jednak racjonalnie podchodzi do podejmowania decyzji. Realizujc krok po kroku schemat racjonalnego podejmowania decyzji, menederowie mog nabra pewnoci, e uzyskaj moliwie jak najlepsz wiedz na temat sytuacji decyzyjnej i dostpnych moliwoci wyboru.

Krok

Szczegy

Przykad 5-

1. Rozeznanie i zdefiniowanie Jaki bodziec wskazuje na ko Kierownik zakadu zauwaa sytuacji. nieczno podjcia decyzji. Bodziec procentowy wzrost fluktuacji ten moe by pozytywny lub zaogi. negatywny. 2. Identyfikacja tywnych moliwoci.

alterna Podane s zarwno moliwoci Kierownik zakadu moe zwikszy oczywiste, jak i twrcze. Oglnie pace, premie lub zmieni rzecz biorc, im waniejsza decyzja, normy rekrutacji. tym wicej waniantw naley poda. Kady wariant podlega ocenie z Moe si okaza, e wzrost premii nie punktu widzenia wykonalnoci, jest moliwy. Wzrost ac i zmiana wystarczalnoci i nastpstw. norm rekrutacji mog speni wszystkie warunki.

3. Ocena wariantw.

4. Wybr wariantu.

najlepszego Naley oceni wszystkie elementy Zmiana norm rekrutacji moe dopiero sytuacji i wybra wariant, ktry po duszym czasie wpyn na najlepiej pasuje dosytuacji menedera. zmniejszenie fluktuacji, trzeba wic podnie pace. wybrane go Wybrany wariant zostaje wdroony w Kierownik zakadu moe po systemie organizacji. trzebowa zezwolenia centrali firmy. Dzia kadr ustala nowm struktur pac. i W jakim momencie meneder powinien oceni zakres, w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdroony w kroku 5 sprawdza si w praktyce. Kierownik zakadu zauwaa, e po szeciu miesicach nastpispadek fluktuacji zaogi do po przedniego poziomu.

5. Wdroenie wariantu.

6. Obserwacja ocena.

wynikw

W razie wybuchu takiego kryzysu jak ten, o ktrym mowa w rozdziale 3, meneder musi szybko podj decyzj o waciwym kierunku dziaania. Bodziec do podjcia decyzji moe by zarwno pozytywny, jak i negatywny. Meneder, ktry musi zdecydowa, w jaki sposb zainwestowa nadwyk rodkw, staje przed pozytywn sytuacj decyzyjn. Negatywny bodziec finansowy moe wymaga korekty budetu ze wzgldu na przekroczenie po stronie kosztw. Z uznaniem potrzeby decyzji nierozerwalnie wie si potrzeba dokadnego zdefiniowania problemu. Meneder musi wyrobi sobie pene zrozumienie problemu, jego przyczyn, a take jego powizania z innymi czynnikami. To zrozumienie jest wynikiem uwanej analizy i wnikliwego rozwaenia sytuacji. Zastanwmy si np. nad sytuacj, w jakiej si ostatnio znalaza firma Rorer Group Inc., producent Maaloxu i innych wyrobw farmaceutycznych. Jej dyrektor naczelny, Robert Cawthom, zauway, e inne firmy w brany gwatownie

rozszerzyy swj asortyment i co za tym idzie udzia w rynku. Cawthom stwierdzi, e jeli Rorer ma im dotrzyma kroku, musi rwnie rozszerzy swj asortyment. Tak rozumujc, doszed do wniosku, e najlepsz drog do takiej ekspansji jest zakup ju istniejcej firmy. Tak wic bodcem popychajcym do decyzji bya ekspansja konkurentw, a sam problem zosta zdefiniowany jako potrzeba zakupu innej firmy farmaceutycznej. Spojrzenie globalne
Najlepszy detalista brytyjski W 1884 r. Michael Marks, wdrowny handlarz i emigrant z Polski, wyoy swj towar na maym straganie na miejskim rynku. Obawiajc si o swj kiepski angielski, wywiesi tabliczk z napisem: Nie pytaj o cen, wszystko kosztuje pensa". Taki by pocztek jednego z najlepszych i najbardziej szanowanych brytyjskich przedsibiorstw handlu detalicznego. Po upywie stulecia roczne obroty firmy Marks & Spencer osigaj 10 mld dol. Firma jedn nog mocno stoi na gruncie brytyjskiej przeszoci, a drug miao wkracza w gwatownie wzrastajc gospodark globaln przyszoci. Dla przecitnego klienta przywykego do amerykaskich detalistw sklep odzieowy Marks & Spencer moe mie zbyt may wybr towaru i zbyt mato udogodnie. Klienci nie mog odebra zakupu, jeli nie maj karty Marks & Spencer, nie ma te przymierzalni. Wszdzie widnieje znak towarowy sklepu St. Michael. A jednak jeeli marzysz o posiadaniu marynarki Armaniego, ale ci na ni nie sta, bdziesz mg zapewne znale dobrej jakoci kopi St. Michael za uamek tego, co by zapaci za orygina. Niedawno Marks & Spencer zakupi Brooks Brothers, tradycyjn amerykask firm odzieow, i podda analizie niektre jej najlepiej si sprzedajce pozycje. Powieli materia, krj i sposb uszycia damskiego blezera Brooks Brothers kosztujcego 300 dol. i sprzedaje go za mniej ni poow tej ceny w Europie. Nawet w okresie recesji Marks & Spencer zarabia na czysto 5 centw na dolarze w detalu, przebijajc wynik amerykaskiej firmy Wal-Mart Stores Inc. Przyczyn sukcesw Marksa & Spencera jest w czci tradycja stosunkw z dostawcami, ktre przypominaj japoski system keiretsu. Dostawca i detalista cile wsppracuj w ocenie i zaspokajaniu gustw klienta. M&S testuje corocznie okoo 600 nowych pozycji; wysya niewielkie partie do swoich najbardziej uczszczanych sklepw, obserwuje przez tydzie czy dwa postpy sprzeday i na tej podstawie zarzuca dan pozycj lub wprowadza j do staego asortymentu. Sklepy spoywcze M&S oferuj wiksz rnorodno ni sklepy odzieowe, ale opieraj si na tych samych stosunkach z dostawcami i reagowaniu na potrzeby klientw. Ostatnio M&S na podstawie testw rynkowych stwierdzi, e wielu klientw gustuje w guacamole (saatce z awokado). W rezultacie jeden z dostawcw wysya frachtem lotniczym wiee awokado z Meksyku i przetwarza je w guacamole w zakadzie odlegym o 160 km na pnoc od Londynu; transportem samochodowym dostarcza si saatk do sklepw M&S. Firmie udao si wyprzedzi zmiany brytyjskiego stylu ycia, oferujc wiksz ilo gotowych posikw dla rodzin, w ktrych i m, i ona pracuj. Jeden z kierownikw w M&S ocenia, e sklep oferuje piersi kurczt przygotowane na 120 sposobw, podobnie brokuy. M&S musi sobie jeszcze poradzi z Ameryk Pnocn, ale i tu mog nastpi zmiany. Doskonale wie, e jego podejcie do sprzeday wstpnie przygotowanej ywnoci moe przynie sukces tylko w obszarach gsto zaludnionych; a si prosi wschodnie wybrzee Stanw Zjednoczonych.

Identyfikowanie alternatywnych wariantw. Po rozpoznaniu i zidentyfikowaniu sytuacji decyzyjnej kolejnym krokiem jest identyfikacja skutecznych alternatywnych sposobw dziaania. Oglnie rzecz biorc, dobrze jest opracowywa zarwno oczywiste, standardowe, jak i twrcze, innowacyjne warianty. Na og im waniejsza decyzja, tym wicej uwagi przykada si do opracowania wariantw. Jeli decyzja wymaga przesunicia rodkw wielomilionowej wartoci, to bardzo duo czasu i dowiadczenia wymaga bdzie zidentyfikowanie najlepszych lokalizacji. Firma J.C. Penney Company strawia cae dwa lata na poszukiwaniach, zanim w kocu wybraa na swoj siedzib rejon Dallas-Fort Worth. Jeli problem polega na wyborze barw dla firmowej druyny softballowej (rodzaj baseballu), decyzja taka wymaga bdzie krtszego czasu i mniejszego dowiadczenia. Mimo i menederowie powinni poszukiwa twrczych rozwiza, musz rwnie pamita, e czsto ich wybr bdzie ograniczony rozmaitymi czynnikami. Do takich pospolitych ogranicze nale restrykcje prawne, normy moralne i etyczne, ograniczenia wadz albo ograniczenia narzucone przez wadz i autorytet mened era, dostpna technika, wzgldy ekonomiczne i nieformalne normy spoeczne. Kiedy Robert Cawthom z Rorer podj decyzj o zakupie nowej firmy farmaceutycznej, zidentyfikowa czterech moliwych kandydatw. Mg ich znale wicej, ale postanowi ograniczy wybr do firm amerykaskich, ktre mona byo kupi po rozsdnej cenie.
Bili Brecht, waciciel przedstawicielstwa BMW w Kalifornii, przeszed cay proces racjonalnego podejmowania decyzji, kiedy jednoczenie straci dwie pracownice, ktre urodziy dzieci. Zidentyfikowa dwie moliwoci: uruchomienia zakadowego punktu dziennej opieki lub zezwolenia pracownicom na zajmowanie si dziemi w pracy. Po ocenie obu wariantw wybra drugi i wszystko wskazuje na to, e bya to decyzja trafna.

Ocena wariantw. Trzecim krokiem w procesie podejmowania decyzji jest ocena poszczeglnych moliwoci. Rysunek 8.3 sugeruje drzewko decyzji, ktre mona wykorzysta do oceny rnych wariantw. Kady wariant naley ocenia w kategorii wykonalnoci, wystarczalnoci i skutkw. Przede wszystkim naley zapyta, czy dany wariant jest wykonalny; nastpnie czy jest prawdopodobny i czy da si zrealizowa w praktyce. Dla maej firmy walczcej z przeciwnociami losu wariant wymagajcy ogromnych nakadw finansowych prawdopodobnie nie wchodzi w ogle w rachub. Inne warianty mog by niewykonalne z uwagi na bariery prawne. Z kolei ograniczono zasobw ludzkich, rzeczowych i informacyjnych moe uniemoliwia praktyczn realizacj innych wariantw. Kiedy dany wariant przeszed przez sprawdzian wykonalnoci, trzeba nastpnie sprawdzi, na ile dobrze odpowiada on warunkom danej sytuacji decyzyjnej.

Na przykad, meneder poszukujcy sposobw podwojenia zdolnoci produkcyjnej moe rozway nabycie istniejcego zakadu od innej firmy. Jeli po bliszym zbadaniu okae si, e nowy zakad zwikszy potencja firmy tylko o 35%, takie rozwizanie moe by niewystarczajce. W kocu, jeeli wariant okae si zarwno wykonalny jak i wystarczajcy, trzeba jeszcze oceni jego prawdopodobne nastpstwa. W jakiej mierze wpynie on na inne czci organizacji? Jakie koszty finansowe i pozafinansowe bd zwizane z takim wpywem? Na przykad, plan nakrcania sprzeday poprzez obnik cen moe zakci strumienie gotwki, wymaga nowego programu reklamy, a take wpyn na zmian zachowa przedstawicieli handlowych, poniewa wymaga innej struktury prowizji. Meneder musi wic przywiesi metki z cen" na skutkach kadego wariantu. Nawet wariant, ktry jest i wykonalny, i wystarczajcy, bdzie musia by wyeliminowany, jeli pociga za sob zbyt wysokie koszty dla caego systemu. Menederowie w Rorer wykluczyli jeden z moliwych zakadw, poniewa jego zakup kosztowaby zbyt duo (niewykonalne), a take dlatego, e zbyt bezporednio konkurowa on z dotychczasowymi produktami Rorera (nastpstwa niekorzystne dla firmy). Firmie pozostay wic tylko dwie moliwoci zakupu. Wybr wariantu. Mimo e wiele wariantw nie jest w stanie sprosta potrjnemu sprawdzianowi wykonalnoci, wystarczalnoci i moliwych do przyjcia nastpstw, na placu boju moe jednak pozosta jeszcze kilka wariantw. Wybr najlepszego z nich jest sednem procesu decyzyjnego. Jedno z podej zakada wybr wariantu o najwyszym cznym poziomie wykonalnoci, wystarczalnoci i moliwych do przyjcia nastpstw. Cho wikszo sytuacji nie podaje si obiektywnej analizie matematycznej, meneder czsto moe opracowa subiektywne szacunki i wagi uatwiajce wybr. Czsto celem jest rwnie optymalizacja. Poniewa decyzja prawdopodobnie wpynie na szereg osb lub mniejszych jednostek, aden wykonalny wariant prawdopodobnie nie bdzie mg zmaksymalizowa wszystkich stosownych celw. Zamy, e meneder Kansas City Royals musi wybra rodkowego na nastpny sezon rozgrywek baseballowych. Bili moe rzuci 350, ale nie umie chwyci piki w locie; Joe rzuca tylko 175, ale moe wykazywa wybitne walory w grze w polu; Sam moe rzuci 290, a w polu prezentuje rzetelny poziom bez pretensji do wybitnoci. Meneder prawdopodobnie wybierze Sama ze wzgldu na optymaln rwnowag rzutw i gry w polu. Podejmujcy decyzje powinni pamita, e mona bdzie znale wiele moliwych do przyjcia wariantw by moe nie bdzie przymusu wyboru tylko jednego i odrzucenia pozostaych. Na przykad, meneder Royal mgby zdecydowa, e Sam bdzie rozpoczyna kad gr, Bili zostanie zachowany jako zawodnik ubezpieczajcy, a Joe bdzie peni rol rezerwowego obrocy. W przypadku wielu decyzji o zatrudnieniu kandydaci pozostajcy po takiej ocenie zostaj uszeregowani. Jeeli czoowy kandydat odrzuci ofert, moe ona zosta przedstawiona kandydatowi nr 2, a jeli to bdzie niezbdne pozostaym kandydatom w kolejnoci. Menederowie Rorer zdecydowali si na A.H. Robins Co., Inc. Robins produkuje wiele znanych wyrobw, jak np. Chap Stick i Robitussin. Wdraanie wybranego wariantu. Po dokonaniu wyboru meneder musi wdroy wybrane rozwizanie. W pewnych sytuacjach decyzyjnych realizacja moe by do atwa, w innych bdzie trudniejsza. W przypadku zakupu nowej jednostki menederowie musz np. zdecydowa, w jaki sposb zintegrowa w dotychczasowych ramach organizacji nowy zakad, wczajc tu zaopatrzenie, polityk kadrow oraz dystrybucj. Kiedy firma American Telephone & Telegraph Co. (AT&T) nabya NCR Corp., poczenie dziaalnoci operacyjnej NCR z istniejcymi systemami zajo kilka miesicy. Przydatne we wdraaniu wybranych rozwiza s plany operacyjne, o ktrych mwilimy w rozdziale 6. W toku wdraania decyzji menederowie musz rwnie uwzgldni opr ludzi stawiany zmianom. Do przyczyn takiego oporu mona zaliczy brak poczucia bezpieczestwa, wygodnictwo i lk przed nieznanym. Kiedy Penney's zdecydowa o przeniesieniu siedziby z Nowego Jorku do Teksasu, wielu pracownikw niechtnych przenosinom zrezygnowao z pracy. Menederowie powinni przewidywa moliwo oporu na rnych etapach procesu wdraania decyzji (opr przeciwko zmianom omawiamy w rozdziale 12). Meneder powinien rwnie zauway, e nawet po moliwie precyzyjnej ocenie wszystkich moliwoci oraz rozwaeniu nastpstw kadej z

nich nie mona wykluczy skutkw nieprzewidzianych. Po rozpoczciu procesu wdraania moe si pojawi wiele takich sytuacji, jak nieoczekiwany wzrost kosztw, niedoskonae dopasowanie do istniejcych podsystemw organizacji albo nieprzewidziane skutki dla przepyww pieninych czy biecych kosztw handlowych. Gdy Rorer ujawni swj zamiar zakupu A.H. Robins, nie uszo to uwagi innych firm. Niektre zdecydoway, e Robins byby faktycznie atrakcyjnym nabytkiem i rwnie zoyy oferty. Przetarg odbywa si w warunkach wielkich emocji i ostatecznie Rorer przegra go na rzecz American Home Products Corp. Obserwacja i ocena wynikw. Ostatni krok w procesie podejmowania decyzji wymaga od menederw oceny skutecznoci decyzji, tj. powinni oni upewni si, e wybrany wariant suy realizacji pierwotnie wytyczonego celu. Jeeli wydaje si, e wdraane rozwizanie nie sprawdza si, meneder moe zareagowa w rny sposb. Moe przyj do realizacji inny, wczeniej zidentyfikowany wariant (drugi lub trzeci w kolejnoci). Moe rwnie uzna, e od pocztku sytuacja zostaa zdefiniowana nieprawidowo i rozpocz cay proces od punktu wyjcia. Moe wreszcie zdecydowa, e pocztkowy wariant faktycznie jest nieodpowiedni, ale nie mia jeszcze moliwoci sprawdzenia si i powinien by wdraany w inny sposb. Zaniedbanie oceny skutecznoci decyzji moe mie powane nastpstwa. Pentagon wyda l ,8 mld dol. i straci osiem lat na opracowanie broni do zwalczania samolotw, Sergeant York. Od pocztku testy ujawniay powane problemy z systemem uzbrojenia, ale projekt zosta zarzucony dopiero wtedy, gdy by ju w kocowych fazach realizacji i kiedy wykaza kompletn nieskuteczno. Klasyczny przykad nieskutecznego podjcia decyzji to zmiana formuy napoju orzewiajcego Coca-Coli. Konsumenci odebrali j niezwykle negatywnie. W przeciwiestwie jednak do Pentagonu Coca-Cola zareagowaa natychmiast: przywrcia w cigu trzech miesicy star formu pod nazw Coca-Cola Ciassic. Gdyby menederowie z uporem trwali przy swojej decyzji i nie dokonali oceny jej skutecznoci, nastpstwa byyby katastrofalne. Kiedy Rorer przegra przetarg na A.H. Robins, Cawthom postanowi wycofa si i zbada inne moliwoci ekspansji.

Behawioralne aspekty podejmowania decyzji


Gdyby do wszystkich sytuacji decyzyjnych podchodzi tak logicznie, jak to opisano w poprzedniej czci rozdziau, byoby wicej udanych decyzji. Jednake decyzje s czsto podejmowane z niewielkim uznaniem dla logiki i racjonalnoci. Wedug szacunkw Kepner-Tregoe, firmy konsultingowej z siedzib w Princeton, amerykaskie firmy w mniej ni 20% przypadkw uywaj racjonalnych technik podejmowania decyzji. Nawet wtedy, gdy organizacje prbuj decydowa logicznie, nie zawsze im si to faktycznie udaje. Na przykad menederowie w Coca-Coli postanowili zmieni formu Coke po czterech latach szerokich bada marketingowych, analiz gustw i racjonalnych rozwaa a jednak ich decyzja bya za. Natomiast czasami, kiedy decyzj podejmuje si bez specjalnego odwoywania si do logiki, mimo wszystko moe si ona okaza prawidowa. Gwn skadow dziaania tych si jest behawioralny aspekt podejmowania decyzji. Model administracyjny lepiej odzwierciedla te subiektywne wzgldy. Inne aspekty behawioralne obejmuj czynniki polityczne, intuicj i narastanie zaangaowania, skonno do podejmowania ryzyka oraz etyk.

Model administracyjny Jednym z pierwszych, ktrzy zauwayli, e decyzje nie zawsze s podejmowane zgodnie z zasadami racjonalnoci i logiki, by Herbert A. Simon. Pniej zosta wyrniony nagrod Nobla w ekonomii. Zamiast dyktowa, jak naley podejmowa decyzje, jego podejcie do procesu podejmowania decyzji, zwane dzi modelem administracyjnym, opisuje faktyczny sposb ich podejmowania. Jak pokazano na rys. 8.4, w modelu zakada si, e menederowie l) dysponuj niepen i niedoskona informacj, 2) s ograniczeni w swej racjonalnoci oraz 3) s skonni zadowala si przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwizaniem.

model administracyjny Model podejmowania decyzji, ktry zakada, e podejmujcy decyzje l) dysponuj niepen i niedoskona informacj, 2) s ograniczeni w swej racjonalnoci i 3) maj skonno do zadowalania si przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwizaniem. Ograniczona racjonalno sugeruje, e podejmujcy decyzj s ograniczeni swymi wartociami i niewiadomymi odruchami, umiejtnociami i obyczajami. Ograniczeni s rwnie przez niekompletn informacj i wiedz. Ograniczona racjonalno w czci wyjania, w jaki sposb amerykascy dyrektorzy firm samochodowych dopucili do takiego umocnienia si japoskich producentw samochodw w Stanach Zjednoczonych. Przez cae lata dyrektorzy w GM, Ford Motor Co. i Chrysler Corp. porwnywali wyniki swoich firm tylko we wasnym gronie, cakowicie nie dostrzegajc importu z zagranicy. Zagraniczne zagroenie" zostao dostrzeone dopiero wtedy, gdy na krajowym rynku samochodowym zaszy ju bezpowrotne zmiany. Gdyby menederowie od samego pocztku mieli jasne rozeznanie sytuacji, byliby pewnie w stanie lepiej si przeciwstawi zagranicznym konkurentom. Koncepcja ograniczonej racjonalnoci sugeruje zatem, e mimo i podejmujcy decyzje staraj si by racjonalni, owa racjonalno ma wyrane granice. ograniczona racjonalno Sugeruje, e podejmujcy decyzje s ograniczeni przez swe wartoci i niewiadome odruchy, umiejtnoci i zwyczaje. zadowalanie si Skonno do poszukiwania rozwiza tylko tak dugo, a znajdzie si wariant speniajcy pewien minimalny standard wystarczalnoci. Innym wanym elementem modelu administracyjnego jest zadowalanie si (poprzestawanie na pierwszym znalezionym rozwizaniu dopuszczalnym). Koncepcja ta sugeruje, e podejmujcy decyzje, zamiast przeprowadza wyczerpujce poszukiwanie najlepszego moliwego rozwizania, szukaj tylko tak dugo, a im si uda zidentyfikowa wariant speniajcy pewien minimalny standard wystarczalnoci. Na przykad, meneder rozgldajcy si za miejscem pod budow nowego zakadu moe wybra pierwsz lokalizacj, ktr uzna za speniajc podstawowe wymagania z punktu widzenia transportu, dostpu do usug zakadw uytecznoci publicznej i ceny, choby nawet dalsze poszukiwania mogy przynie lepsz lokalizacj. Ludzie zadowalaj si nieoptymalnym rozwizaniem z rnych przyczyn. Menederowie po prostu mog nie chcie pomin wasnych motyww (jak niech do marnowania czasu na podejmowanie decyzji) i dlatego mog nie by skonni do dalszych poszukiwa, kiedy udao im si znale rozwizanie speniajce minimalne wymogi. Podejmujcy decyzj moe nie by zdolny do rozwaenia i oceny wielkiej liczby wariantw i kryteriw oceny. W sytuacjach decyzyjnych dochodz rwnie do gosu wzgldy subiektywne i osobiste. Ze wzgldu na niedoskonao informacji, ograniczon racjonalno i zadowalanie si pierwszym pasujcym" rozwizaniem decyzje podejmowane przez menedera mog albo lee w interesie organizacji, albo nie. Meneder moe wybra pewn lokalizacj dla nowego zakadu, poniewa ma ona najnisz cen oraz najlepsz dostpno do usug zakadw uytecznoci publicznej i jest najlepsza z punktu widzenia transportu. Moe jednak rwnie wybra dan lokalizacj ze wzgldu na jej pooenie w rejonie, w ktrym chciaby zamieszka. Podsumowujc mona powiedzie, e model klasyczny i administracyjny przedstawiaj zupenie odmienny obraz procesu podejmowania decyzji. Ktry jest bardziej poprawny? Waciwie wszystkie mog by wykorzystane do lepszego zrozumienia mechanizmu podejmowania decyzji kierowniczych. Model klasyczny ma charakter normatywny: wyjania, w jaki sposb menederowie mog przynajmniej prbowa podchodzi do swoich decyzji w sposb bardziej racjonalny i logiczny. Model administracyjny moe by wykorzystany przez menederw w celu dopracowania si lepszego zrozumienia ich wewntrznych skonnoci mylowych i ogranicze. W nastpnych fragmentach opisujemy dokadniej inne czynniki behawioralne wpywajce na decyzje. Siy polityczne w podejmowaniu decyzji Czynniki polityczne s kolejnym wanym elementem skadajcym si na behawioralny charakter podejmowania decyzji. Polityka organizacji zostanie omwiona w rozdziale 15. W tym miejscu warto wspomnie o szczeglnie wanym dla podejmowania decyzji elemencie polityki, tj. koalicjach. Koalicja jest nieformalnym sojuszem jednostek lub grup powoanych do realizacji wsplnego celu. Ten wsplny cel jest czsto preferowanym wariantem decyzji. Na przykad czsto zawizuj si koalicje akcjonariuszy, ktrych celem jest zmuszanie zarzdu do podjcia pewnych decyzji. koalicja Nieformalny sojusz jednostek lub grup powoany dla osignicia wsplnego celu. Koalicje doprowadziy do utworzenia Unisys Corporation, wielkiej firmy komputerowej. Sperry by niegdy jednym z amerykaskich gigantw komputerowych, jednake caa seria nietrafnych decyzji zaprowadzia go na

skraj bankructwa. Dwch naczelnych dyrektorw przez trzy lata spierao si o to, co dalej robi. Jeden chcia si w ogle wycofa z brany komputerowej, drugi chcia w niej pozosta. W kocu meneder, ktry chcia zosta w brany komputerowej, Joseph Kroger, zmobilizowa wystarczajce poparcie i uzyska nominacj na prezesa caej firmy. Drugi meneder, Yincent McLean, przeszed na wczeniejsz emerytur. Wkrtce potem firma Sperry zgodzia si na przejcie jej przez Borroughs Wellcome Co. Powstaa z tego poczenia firma zostaa nazwana Unisys. Koalicje mog wywiera wpyw zarwno pozytywny, jak i negatywny. Mdrym menederom mog pomc we wprowadzeniu organizacji na ciek skutecznoci i rentownoci; mog jednak rwnie zdawi dobrze pomylane strategie i decyzje. Menederowie musz wiedzie, kiedy uy koalicji, jak oceni, czy koalicje dziaaj w interesie organizacji, oraz jak ograniczy ich skutki , negatywne. Intuicja i narastanie zaangaowania Dwoma kolejnymi procesami behawioralnymi wpywajcymi na podejmowanie decyzji, ktre wykraczaj poza logik i racjonalno, s intuicja i narastanie zaangaowania w wybranym kierunku dziaania. intuicja Wewntrzne przekonanie o czym bez wiadomego rozwaania. narastanie zaangaowania Obstawanie przy podjtej decyzji, mimo e okazuje si ona faszywa.
Kiedy firma Data Genera zamkna projekt, nad ktrym pracowano, pracownicy Herb Osher i Joe Forgione byli gotowi podj ryzyko kontynuowania go wasnymi siami, jednake musieli zgromadzi 3-5 mln dol. w cigu dwch miesicy. Ryzyko jednak si opacio, kiedy uzyskali wsparcie japoskiej firmy softwarowej. Powstaa HyperDesk Corp. Obecnie firma spodziewa si w cigu 3-5 lat sprzeday w wysokoci 20-50 mln dol.

Intuicja. Intuicja jest wewntrznym przekonaniem o czym bez wiadomego rozwaania. Menederowie czasami decyduj si na co, poniewa czuj, e jest to suszne", lub dlatego, e maj przeczucie". Przekonanie to zazwyczaj nie jest jednak wyssane z palca. Jest ono raczej oparte na wieloletnim dowiadczeniu i wprawie w podejmowaniu decyzji w podobnych sytuacjach. Wewntrzny zmys moe menederom pomc w podejmowaniu doranych decyzji bez przechodzenia penej sekwencji racjonalnych krokw. Liz Claiborne z trzema wsplnikami zaoya firm Liz Claiborne Inc. zajmujc si projektowaniem i sprzeda odziey dla pracujcych kobiet. wczesna mdro obiegowa sugerowaa, e do produkcji odziey trzeba zbudowa fabryk, a do sprzeday przygotowa ruchomy personel sprzeday. Czysta intuicja powstrzymaa jednak wsplnikw przed pjciem tym tropem. Zamiast budowa zakad, zlecili produkcj innym podwykonawcom i sprzedawali swoj odzie tylko duym domom towarowym i nabywcom ze sklepw specjalistycznych, ktrzy gotowi byli przyjecha do Nowego Jorku. Wynik? Bardzo niskie koszty oglne i roczna sprzeda przekraczajca l mld dol.. Oczywicie, wszyscy menederowie, a zwaszcza tacy, ktrym brakuje dowiadczenia, powinni by tu raczej ostroni i nie polega nadmiernie na intuicji. Jeeli racjonalno i logika stale ustpuj temu, co jest na wyczucie suszne", s wszelkie szans na katastrof ktrego piknego dnia. Narastanie zaangaowania. Innym wanym procesem behawioralnym wpywajcym na podejmowanie decyzji jest narastanie zaangaowania w wybranym kierunku dziaania. W szczeglnoci menederowie niekiedy podejmuj decyzj i nastpnie tak si przywizuj do kierunku dziaania, ktry ona sugeruje, e obstaj przy nim nawet wtedy, gdy wida ju, e bya to decyzja bdna2'. Na przykad, kiedy kto kupuje akcje spki, czasami nie sprzedaje ich mimo kolejnych spadkw ceny. Obra pewien tryb dziaania kupi akcje spodziewajc si osignicia zysku i nastpnie trzyma si go mimo narastajcych strat. W 1984 r. telewizja ABC emitowaa serial pod tytuem Wichry wojny". Uzyska on wysok ogldalno" i przynis sieci ABC zupenie rozsdny zysk. Po kilku latach telewizji zaoferowano dalszy cig pod nazw Wojna i pami", z ktrego miaby powsta nastpny serial. Ze wzgldu na wysze koszty produkcji i duszy czas niezbdny do telewizyjnego przedstawienia historii menederowie niemal natychmiast zauwayli, e projekt przyniesie straty. Spragnieni jednak prestiu zwizanego z emisj filmu, cignli spraw dalej. W kilku momentach procesu produkcji przedstawiciele sieci ABC rozwaali zaniechanie projektu. Za kadym jednak razem podejmowali decyzj o jego kontynuacji w duej mierze dlatego, e ju tak duo we zainwestowano. Kiedy wreszcie wyemitowano serial w 1988 r., jego wskaniki ogldalnoci" byy mizerne: ABC poniosa straty wynoszce przynajmniej 20 min d. Patrzc wstecz, prawie wszyscy menederowie zgodzili si co do tego, e projekt naleao wycofa. Tak wic podejmujcy decyzj musz si porusza po cienkiej linie. Z jednej strony nie powinni si zbyt szybko wycofywa z pozornie bdnych decyzji, tak jak to zrobi Adidas. Firma ta dominowaa niegdy na rynku profesjonalnego obuwia sportowego. Nastpnie wesza na rynek amatorskiego obuwia sportowego i rwnie na nim osigna sukces. Jednake menederowie odczytali zwolnienie tempa sprzeday jako znak zakoczenia boomu na buty sportowe. Sdzili, e podjli faszyw decyzj i zarzdzili drastyczne cicia. Wkrtce jednak rynek odzyska poprzedni dynamik, tyle tylko e teraz prym wiody na nim Reebok Intemational Ltd. i Nike Inc., a Adidas nigdy si ju nie podnis.

Zarzdzanie w praktyce
Dojrzewanie imperium Tlirnera Ted Tumer znany by ze swego stylu zarzdzania, rwnie dramatycznego jak ruchy, ktre wykonywa sterujc swym jachtem w Pucharze Ameryki. Zacz karier w reklamie na supach ogoszeniowych, kupi ma stacj telewizyjn, a ju wkrtce prowadzi czoow niezalen stacj telewizyjn na Poudniu. Jego wielki moment nadszed, gdy w 1979 r. wymarzy sobie Cable News Network (CNN) ale po burzy mzgw wyruszy w szeciomiesiczny rejs, zostawiajc szczegy pomocnikom. Sukces CNN pozwoli na dalsz ekspansj imperium Turnera; inicjay Tumer Network Television wydaway si symbolizowa dynamik tego wyzwania dla telewizyjnej wielkiej trjki". Nawet jednak Ted Tumer nie ma doskonaego wyczucia czasu; podobnie jak wielu innych, rwnie i on w latach osiemdziesitych uleg pokusie nadmiernego wzrostu. W 1986 r. prbowa przej CBS; kiedy oferta zostaa odrzucona, zapaci 1,4 mld d. za 3700 filmw w bibliotece Metro-Goldwyn-Mayer/United Artists. Entuzjastom kina ten ruch mg si wyda prawidowy, a stacje telewizji kablowej Tumera uzyskay niemal nieograniczony wybr filmw, ale jednoczenie niebezpiecznie nadweryo to sytuacj finansow Tumera. Aby przetrwa, firma Tumer Broadcasting System Inc. (firma macierzysta CNN i TNT) uzyskaa pomoc od 31 firm eksploatujcych sieci kablowe, przekonanych, e ich przyszo jest zwizana z losem Tumera. W zamian za t pomoc finansow Tumer Broadcasting zgodzi si, by ich przedstawiciele weszli w skad zarzdu. Czasy szybkich, miaych ruchw nale ju do przeszoci. Czonkowie zarzdu zablokowali ju szereg proponowanych przez Teda Tumera posuni, wcznie z jego prb przejca Financial News Network i Discovery Channel. Firmy eksploatujce sieci kablowe nie chc, by Tumer mia zbyt duy wpyw na ca ofert krajowej telewizji kablowej, gdy mogoby mu to uatwi zwikszenie opat. Nie oznacza to jednak bynajmniej, e firma Tumer Broadcasting zostaa sparaliowana. TNT zwiksza liczb produkowanych filmw, a CNN spodziewa si znacznego wzrostu w Europie, poprawiwszy swoj wiatow reputacj przez najlepsz obsug dziennikarsk wojny w Zatoce Perskiej. Operatorzy sieci kablowych zbuntowali si po stracie 40 min d. na obsudze Igrzysk Dobrej Woli w 1990 r.; ostatecznie doszli z Tumerem do kompromisu: nie bd paci dodatkowych opat za transmisj igrzysk w 1994 r. i sprzedadz niektre uprawnienia do transmisji. Prby okieznania Turnera przez zarzd zwolniy tempo wzrostu firmy, ale jednoczenie istotnie poprawiy bilans TBS. W latach 19881990 warto giedowa firmy wzrosa trzykrotnie. Mimo e ostatnio Tumer czciej pojawia si w rubryce towarzyskiej gazet ni w dziale ekonomicznym, nadal trzyma ster w rku i niewykluczone, e pokae jeszcze niejeden dramatyczny zwrot przez ruf".

Skonno do podejmowania ryzyka a podejmowanie decyzji Behawioralny element skonnoci do ryzyka to zakres, w jakim podejmujcy decyzje gotowy jest do ponoszenia ryzyka. Niektrzy menederowie podejmuj kad decyzj z najwysz ostronoci. Prbuj trzyma si modelu racjonalnego i s niezmiernie zachowawczy w tym, co robi. Tacy menederowie maj wiksze szans na uniknicie pomyek, rzadko te podejmuj decyzje prowadzce do wielkich strat. Inni menederowie s znacznie bardziej agresywni w podejmowaniu decyzji i bardziej skonni do ponoszenia ryzyka. Opieraj si mocno na intuicji, szybko podejmuj decyzje, czsto ryzykuj due nakady. Tak samo jak w kadej grze hazardowej, tacy menederowie w porwnaniu ze swymi zachowawczymi kolegami maj wiksze szans na odniesienie duych sukcesw w wyniku podjtych decyzji, ale te czciej ryzykuj poniesienie duych strat. Gwnym elementem wyzwalajcym rny poziom skonnoci do ryzyka jest kultura organizacji. W Zarzdzaniu w praktyce" opisano, jak Ted Tumer i jego menederowie w Tumer Broadcasting System Inc. podejmuj dzi mniej ryzykowne decyzje ni dawniej. skonno do ryzyka Zakres, w jakim podejmujcy decyzj gotw jest do ponoszenia ryzyka. Etyka a podejmowanie decyzji Jak ju o tym bya mowa w rozdziale 4, etyka indywidualna to osobiste przekonania na temat tego, co jest zachowaniem susznym, a co niesusznym. Przypumy np., e po dokonanej analizie meneder widzi, i firma bdzie moga poczyni oszczdnoci, zamykajc jego wydzia i zamawiajc te usugi u zewntrznych podwykonawcw. Zalecenie takiego trybu dziaania spowodowaoby jednak utrat kilku miejsc pracy, wcznie z jego wasnym. Sposb postpowania menedera uksztatuje si pod wpywem jego norm etycznych. Rzeczywicie, wszystkie skadowe etyki zarzdzania (stosunek firmy do pracownikw, pracownikw do firmy oraz firmy do innych podmiotw gospodarczych) zakadaj podjcie wielu rnych decyzji majcych w pewnym sensie wymiar etyczny. Meneder musi wic pamita, e jego osobiste przekonania etyczne wpywaj na decyzje, ktre podejmuje, tak samo jak czynniki behawioralne, takie jak polityka i skonno do ryzyka.

Grupowe podejmowanie decyzji w organizacjach


W coraz wikszej liczbie wspczesnych organizacji wane decyzje s podejmowane nie przez jednostki, lecz przez grupy. Wrd przykadw mona wymieni komitet wykonawczy Rockwell Intemational, zespoy projektowe w Texas Instruments Incorporated oraz grupy planowania marketingu w Genera Foods. Menederowie przewanie mog zdecydowa, czy konkretna decyzja ma by podjta przez jednostk, czy przez grup. Dlatego te dobrze jest zna rne formy grupowego podejmowania decyzji i by wiadomym zarwno ich zalet, jak i wad.

Grupa interaktywna jest najbardziej rozpowszechnion form grupowego podejmowania decyzji. Po omwieniu problemu, przedstawieniu argumentw, roztrzsaniu i uzgadnianiu czonkowie grupy podejmuj decyzj. Pidziesit rad gospodarczych Mariotta, skadajcych si z menederw Mariotta w rnych miastach, s to grupy interaktywne, ktre zajmuj si wieloma sprawami, gwnie skupiajc si na zapewnieniu postpu w firmie.

Formy grupowego podejmowania decyzji Najbardziej rozpowszechnionymi metodami grupowego podejmowania decyzji s grupy interaktywne, grupy delfickie oraz grupy nominalne. Grupy interaktywne. Grupa interaktywna jest najbardziej rozpowszechnion form grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjcie decyzji zleca si ju istniejcej lub nowo powoanej grupie. Takimi ju liniejcymi grupami mog by wydziay funkcyjne, regularne grupy robocze albo stae komitety. Nowo powoane grupy robocze mog by komitetami ad hoc, zespoami zadaniowymi lub zespoami roboczymi. Czonkowie grupy rozmawiaj, spieraj si, uzgadniaj, znowu si spieraj, tworz wewntrzne koalicje itd. Na koniec, po pewnym okresie rozwaa, podejmowana jest decyzja. Korzyci z tej metody jest to, e wzajemne oddziaywanie czonkw grupy czsto inspiruje nowe pomysy i sprzyja porozumieniu. Podobne podejcie wykorzystuje Sun Microsystems. Podstawowy mankament polega jednak na zbyt wielkiej roli, jak mog w tym systemie odgrywa czynniki polityczne. grupa interaktywna Grupa podejmujca decyzj, ktrej czonkowie otwarcie dyskutuj, spieraj si i uzasadniaj najlepsze rozwizanie. Grupy delfickie. Grupa delfickajest wykorzystywana czasami do uzgodnienia wsplnej opinii ekspertw. Metoda ta zostaa opracowana przez Rand Corp. Zakada ona zwrcenie si do grupy niezalenych od siebie ekspertw o opini, wyraon w ich wasnym imieniu. Potem nastpuje powizanie i urednienie" otrzymanych pogldw. Zamy tytuem przykadu, e problem polega na wyznaczeniu oczekiwanej daty dla powanego przeomu technicznego w przetwarzaniu wgla w energi uytkow. Pierwszym krokiem przy zastosowaniu metody delfickiej jest pozyskanie wsppracy grupy ekspertw. Dla potrzeb tej sytuacji w jej skad mog wchodzi naukowcy o rnej specjalnoci, uczeni akademiccy oraz przedstawiciele energetyki. Przede wszystkim eksperci s proszeni o anonimow prognoz momentu przeomu technicznego, o jakim mowa. Osoba koordynujca grup delfick zbiera odpowiedzi, wyciga redni i prosi ekspertw o kolejn prognoz. W tej turze odpowiedzi eksperci, ktrych prognoza bya niezwyka lub skrajna, s proszeni o uzasadnienie swojego pogldu. Wyjanienia te mog by nastpnie przekazane innym ekspertom. Kiedy prognozy ustabilizuj si, prognoz redni uznaje si za reprezentujc decyzj grupy" ekspertw. Czas, koszty i wymagania logistyczne techniki delfickiej wykluczaj j jako rutynow, codzienn metod podejmowania decyzji, jednake bya ona z powodzeniem wykorzystywana do prognozowania przeomw technologicznych w Boeingu, potencjau rynkowego w Genera Motors, struktury B+R w Eli Lilly oraz przyszych warunkw gospodarczych na uytek rzdu amerykaskiego. grupa delficka Forma gmpowego podejmowania decyzji, w ktrej grupa jest wykorzystywana do osignicia zgodnej opinii ekspertw. Grupy nominalne. Inn, wykorzystywan czasem, poyteczn technik podejmowania decyzji jest grupa nominalna. W przeciwiestwie do metody delfickiej, w ktrej uczestnicy grupy nie kontaktuj si ze sob, czonkowie grupy nominalnej spotykaj si. Tylko nominalnie jednak s grup nie ma tu moliwoci swobodnej dyskusji jak w grupie interaktywnej. Grupy nominalne s najczciej wykorzystywane do opracowania twrczych i innowacyjnych rozwiza i pomysw. Na pocztek meneder tworzy grup wiatych ludzi i przedstawia im oglny zarys problemu. Czonkowie grupy s nastpnie proszeni o indywidualne spisanie moliwie najwikszej liczby rozwiza, jakie przyjd im do gowy. Przedstawiaj potem swoje pomysy, ktre zostaj zapisane na tablicy w pomieszczeniu, gdzie grupa si zbiera. Dyskusja ogranicza si do prostych wyjanie. Po wyliczeniu wszystkich wariantw ma miejsce bardziej otwarta dyskusja. Nastpnie czonkowie grupy gosuj, zwykle przez przypisanie odpowiedniej rangi poszczeglnym wariantom. Rozwizanie, ktre zajo najwysze miejsce, stanowi decyzj grupy. Oczywicie, odpowiedzialny meneder moe zachowa prawo do akceptacji lub odrzucenia decyzji grupy. grupa nominalna Uporzdkowana technika uywana do uzyskania twrczych lub nowatorskich rozwiza lub pomysw. Korzyci grupowego podejmowania decyzji Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji w porwnaniu z indywidualnym podsumowano w tablicy 8.2. Jedn z korzyci grupowego podejmowania decyzji jest po prostu to, e w grupie nagromadzona jest wiksza ilo informacji zgodnie ze starym powiedzeniem: co dwie gowy, to nie jedna. W grupie reprezentowane s rne

poziomy wyksztacenia, dowiadczenia zawodowego i rne punkty widzenia. W czci na skutek owego szerszego zakresu informacji grupy na og mog zidentyfikowa i oceni wiksz liczb rozwiza ni jedna osoba. Osoby uczestniczce w grupowym podejmowaniu decyzji rozumiej logik i racjonalno procesu, prawdopodobnie bd bardziej skonne przyj najlepsze rozwizanie i s odpowiednio wyposaone, by przekaza decyzj swoim grupom roboczym lub wydziaom. Ponadto badania wykazuj, e grupy mog podejmowa lepsze decyzje ni jednostki. Tablica 8.2 Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji
Aby zwikszy szans podjcia przez grup udanych decyzji, menederowie musz si nauczy zarzdza procesem grupowego podejmowania decyzji. Takie firmy jak Westinghouse, Federal Express i IBM coraz szerzej wykorzystuj grupy w podejmowaniu decyzji.

Zalety 1. 2. 3. 4. 5. Jest wicej informacji i wicej wiedzy. Moe powsta wicej wariantw. Prawdopodobny jest wyszy stopie akceptacji ostatecznej decyzji. Moe doj do poprawy w porozumiewaniu si. Oglnie rzecz biorc, pojawiaj si lepsze decyzje.

Wady 1. 2. 3. 4. Proces trwa duej, a wic jest bardziej kosztowny. 2. Mog si pojawi decyzje kompromisowe wynikajce z niezdecydowania. Grupa moe zosta zdominowana przez jedn osob. Moe si pojawi mylenie grupowe.

Wady grupowego podejmowania decyzji By moe najwikszym mankamentem grupowego podejmowania decyzji jest czasochonno i co za tym idzie konieczno poniesienia wyszych kosztw. Duszy czas bierze si z interakcji i dyskusji pomidzy czonkami grupy. Jeeli czas danego menedera jest wart 50 dol. za godzin i jeli meneder ten potrzebuje na podjcie decyzji dwch godzin, taka decyzja kosztuje organizacj 100 d. Do podjcia tej samej decyzji grupa trzech menederw moe potrzebowa trzech godzin. Przy tej samej stawce godzinowej decyzja kosztuje teraz organizacj 750 dol. Jeli zaoy, e decyzja grupowa jest lepsza, dodatkowy wydatek moe by uzasadniony, pozostaje jednak faktem, e grupowe podejmowanie decyzji jest bardziej kosztowne. Decyzje grupowe mog rwnie stanowi niepodany kompromis. Na przykad, zaangaowanie kompromisowego menedera najwyszego szczebla moe by decyzj na dug met z, albowiem moe on nie by zdolny do waciwej reakcji na potrzeby rnych czci skadowych organizacji. Czasami jednostka na tyle silnie dominuje w procesie grupowym, e uniemoliwia pene zaangaowanie innych czonkw grupy. Owa dominacja moe wynika z dzy wadzy lub z naturalnych cech osobowoci. Problem w tym, e to, co pojawia si rzekomo jako decyzja grupowa, moe faktycznie by decyzj jednoosobow. Na przykad, George Sella, dyrektor naczelny American Cyanamid Co., by krytykowany za domaganie si rad, ktre pniej ignorowa. Wreszcie, grupa moe ulec zjawisku znanemu jako mylenie grupowe. Mylenie grupowe ma miejsce wwczas, gdy pragnienie uzyskania konsensusu i spjnoci przewaa nad pragnieniem wypracowania moliwie najlepszych decyzji. Pod wpywem takiego mylenia grupa moe doj do decyzji, ktra nie ley w interesie ani tej grupy, ani organizacji, lecz tylko suy unikniciu konfliktu pomidzy jej czonkami. Jednym z najlepszych udokumentowanych przykadw mylenia grupowego bya katastrofa promu kosmicznego Challenger". W toku przygotowa do wystrzelenia wahadowca w NASA pojawiy si liczne problemy i wtpliwoci. Na kadym etapie jednak podejmujcy decyzje twierdzili, e nie ma podstaw do opnienia startu i e wszystko pjdzie dobrze. Zaraz po starcie w dniu 28 stycznia 1986 r. wahadowiec eksplodowa, a siedmioosobowa zaoga poniosa mier. mylenie grupowe Sytuacja taka powstaje, gdy denie grupy do konsensusu i spjnoci przewaa nad deniem do osignicia moliwie najlepszej decyzji. Zarzdzanie procesami grupowego podejmowania decyzji Menederowie w rozmaity sposb mog si przyczyni do wzrostu skutecznoci grupowego podejmowania decyzji. Przede wszystkim musz oni by wiadomi zalet i wad tego rozwizania. Czasem i kosztami mona kierowa, ustalajc termin ostatecznego podjcia decyzji. Dominacji mona przynajmniej czciowo unikn, jeli podjcie decyzji powierzy si grupie powoanej specjalnie w tym celu. Mdry meneder np. powinien wiedzie, kto w organizacji bdzie prbowa zdominowa grup, i moe bd to zapobiec powoaniu takiej osoby w skad grupy, bd te spowodowa, e w grupie spotka si kilku czonkw organizacji o podobnej sile woli i ambicjach.

Aby zapobiec pojawieniu si mylenia grupowego, kady czonek grupy powinien krytycznie oceni wszystkie moliwe rozwizania. Po to, by czonkowie grupy zaprezentowali rne stanowiska, przywdca nie powinien zbyt wczenie ujawni wasnego pogldu. Przynajmniej jednemu czonkowi grupy naley powierzy rol advocatus diaboli. Po ustaleniu wstpnej decyzji grupa powinna odby jeszcze jedno spotkanie, na ktrym kady czonek grupy, ktry tego zapragnie, bdzie mia moliwo ponownego wyraenia swojej opinii ". W Gould Paper Company Inc. podzielono menederw na dwa odrbne zespoy. Zespoy te spdziy cay dzie na uporzdkowanej dyskusji, przedstawiajc wady i zalety kadego rozwizania, aby doj w kocu do moliwie najlepszej decyzji. Podobne procedury praktykuje si rwnie w Su Microsystems.

Podsumowanie
Decyzje s integraln czci wszelkiej dziaalnoci kierowniczej, jednake najwiksze znaczenie maj dla procesu planowania. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednej moliwoci spord ich zestawu. Proces podejmowania decyzji obejmuje rozpoznanie i zdefiniowanie charakteru sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych wariantw, wybr rozwizania najlepszego" i w kocu jego praktyczne zastosowanie. Decyzje wystpuj powszechnie w dwch typach: decyzji zaprogramowanych i nie zaprogramowanych. Decyzje mog by podejmowane w warunkach pewnoci, ryzyka i niepewnoci. Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji opiera si na modelu klasycznym. Model ten zakada, e menederowie wyposaeni s w pen informacj i e postpuj racjonalnie. Gwnymi krokami w racjonalnym podejmowaniu decyzji s: l) rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji, 2) zdefiniowanie alternatywnych rozwiza, 3) ocena waantw, 4) wybr najlepszego rozwizania, 5) wdroenie wybranego rozwizania i 6) ledzenie i ocena skutecznoci wdroonego rozwizania. Behawioralne aspekty podejmowania decyzji opieraj si na modelu administracyjnym. Model ten zakada, e menederom moe zabrakn penej informacji i e nie zawsze bd si oni zachowywa racjonalnie. Model administracyjny uznaje rwnie koncepcj ograniczonej odpowiedzialnoci i zadowalania si pierwszym wystarczajcym rozwizaniem. Wan rol odgrywa rwnie dziaalno polityczna koalicji, intuicja menederw, a take ich skonno do coraz wikszego przywizywania si do przyjtego kierunku dziaania. Innym wanym aspektem behawioralnym podejmowania decyzji jest skonno do podejmowania ryzyka. Ponadto take etyka wpywa na sposb podejmowania decyzji kierowniczych. W celu zwikszenia skutecznoci podejmowania decyzji menederowie czsto wykorzystuj grupy interaktywne, metod delfick oraz grupy nominalne. Oglnie rzecz biorc, grupowe podejmowanie decyzji ma pewne zalety, ale i mankamenty w porwnaniu z decyzjami indywidualnymi. Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. Opisz istot podejmowania decyzji. 2. Jakie s gwne cechy klasycznego modelu procesu podejmowania decyzji? 3. Jakie s kroki w racjonalnym podejmowaniu decyzji? Ktry z nich jest twoim zdaniem najtrudniejszy? Dlaczego? 4. Opisz behawioralny charakter podejmowania decyzji. Upewnij si, e podae szczegy dotyczce si politycznych, skonnoci do ryzyka, etyki oraz zaangaowania. Pytania analityczne 5. Czy twoja decyzja wyboru tego wanie koledu czy uniwersytetu bya decyzj racjonaln? Czy wykorzystae wszystkie fazy racjonalnego podejmowania decyzji? Jeli nie, to dlaczego? 6. Czy jakakolwiek decyzja moe by w peni racjonalna, czy te charakter kadej decyzji jest przynajmniej czciowo behawioralny? Podaj argumenty. 7. W jakich warunkach mona si spodziewa, e grupowe podejmowanie decyzji bdzie lepsze od decydowania indywidualnego, a kiedy bdzie odwrotnie? Dlaczego? wiczenia 8. Przeprowad wywiad z menederem miejscowego przedsibiorstwa dotyczcy podjtej przeze ostatnio powanej decyzji. Sprbuj oceni, czy wykona on wszystkie kroki racjonalnego podejmowania decyzji. Jeeli nie, to ktre pomin? Jakie mogy by tego przyczyny? 9. Przeprowad wywiad z menederem miejscowego przedsibiorstwa dotyczcy podjtej ostatnio powaniejszej decyzji. Sprbuj oceni, czy pojawiy si tu aspekty behawioralnego charakteru podejmowania decyzji. Jeli tak, to ktre? Jakie mogy by tego przyczyny? 10. Przeprowad wywiad z szefem wydziau w waszym koledu lub uniwersytecie, by oceni, czy w ogle ma tam miejsce grupowe podejmowanie decyzji. Jeli tak, to jakiego typu decyzji ono dotyczy?

Przykad 8.1
Firma techniczna wychodzi na rynek Wikszo firm produkujcych software zostaa zaoona przez takich ludzi jak Mitch Kapor, zaoyciel Lotus Development Corp., ktry kiedy uczy medytacji transcendentalnej i ktrego zwizki z technik wydaj si niemal mistyczne. Niektrzy tacy pionierzy dopracowali si umiejtnoci przedsibiorczych, uzupeniajc swoje kwalifikacje techniczne. Ci, ktrzy s obficie wyposaeni i w jedne, i w

drugie, jak np. Bili Gates z Microsoft Corp., gwny rywal Lotusa, osigaj zupenie niezwyke powodzenie. Czciej, w miar wzrostu firmy, gr nad tymi, ktrzy znaj si na megabajtach, bior znawcy samego biznesu. W Lotusie tak osob lepiej si znajc na biznesie by Jim Manzi. Nie jest to aden techniczny sztukmistrz; w istocie przed przejciem do Lotusa nie mia pojcia o programowaniu. Studiowa literatur klasyczn i przed pjciem do biznesu pracowa jako dziennikarz. Pniej pracowa z konsultantem, ktry stworzy plan biznesowy dla Lotusa. Wkrtce Lotus zatrudni go jako dyrektora ds. marketingu, a nastpnie jako wiceprezesa. W 1984 r. Kapor mianowa go prezesem. Wiele osb majcych do czynienia z Manzim dochodzi do wniosku, e jego byskawiczny awans jest wyrazem jego inteligencji, a nie popularnoci. Szybko ocenia on sytuacje i szybko podejmuje decyzje, co w sposb niemale nieuchronny powoduje, e czsto komu nadepnie na odcisk. W przeciwiestwie do niektrych komputerowych maniakw, trzymajcych si moliwie jak najduej stylu dinsw i podkoszulka, Manzi szybko zrozumia, e Lotus jest zorientowany przede wszystkim na rynek. Dinsy zostay zastpione gamiturani i krawatami, a programici zaczli narzeka, e od podejmujcych decyzje odgradza ich coraz wicej szczebli kierowniczych. Tymczasem jednak Lotus przeywa wzloty i upadki wraz ze swoim sztandarowym" programem, Lotus 1-2-3, podstawowym arkuszem kalkulacyjnym dla komputerw standardu IBM. Udzia Lotusa w rynku takich programw waha si w granicach 50-80%; przynosz one okoo 70% dochodw firmy. Aby zmniejszy stopie uzalenienia od jednego produktu, Manzi kupi mniejsze firmy, opracowujce programy, ktre podnosz walory arkusza 1-2-3. Mimo e Lotus nadal wzrasta i przynosi dochody, wewntrz firmy nie wszystko si dobrze ukada. Pewna liczba wysokiej rangi pracownikw odesza, przy czym wielu z nich narzekao na trudnoci wsppracy z Manzim. Cho marketing jest jego specjalnoci, niektrzy analitycy powiadaj, e jest to wanie jeden z problemw firmy. Dodaj, e przeszkod do ewentualnej fuzji jest niech Manziego do rezygnacji z kontroli zarzdzania. Cokolwiek si jeszcze firmie przydarzy, to on bdzie za to chwalony lub to on zbierze krytyk. Pytania 1. Dlaczego kto, kto wyrni si podejmowaniem szybkich, twardych decyzji, miaby by odpowiednim szefem dla szybko rozwijajcej si firmy w sektorze nowoczesnej techniki? 2. Jakie problemy dla takiej firmy jak Lotus powoduje rozrastanie si wieloszczeblowych kierownictw dzielcych programistw i podejmujcych decyzje? A jednoczenie dlaczego jest to konieczne? E 3. Czy rozwijajca si firma powinna dooy szczeglnych stara, by utrzyma twrcze jednostki, ktrym zawdzicza swe powstanie?

Przykad midzynarodowy 8.2


Sprzeda zabawek do Japonii Powszechnie znane s bariery handlowe utrudniajce sprzeda wyrobw zagranicznych w Japonii, natomiast niewielu tylko Amerykanw ma wiadomo, jakie szczeglne bariery napotyka firma pragnca zaoy duy punkt sprzeday detalicznej w Japonii. Firma Toys " Us jest najwiksz sieci handlu detalicznego wyspecjalizowanego w wyrobach dziecicych, ktra ju dzi kontroluje blisko jedn czwart rynku zabawek w Stanach Zjednoczonych. Od 1984 r. prowadzi sprzeda poza krajem. Zacza od czterech sklepw w Kanadzie i dosza do 69 dalszych punktw w Europie i na Dalekim Wschodzie. Japonia jest, logicznie rzecz biorc, nastpn przeszkod do wzicia, zwaszcza e jej popyt na zabawki sigajcy 6 mld dol. rocznie ustpuje jedynie popytowi amerykaskiemu. Podobnie jednak jak wiele innych towarw japoskich, rwnie zabawki przez dugie lata byy w Japonii sprzedawane przez drobne sklepiki, a w tym kraju drobni handlowcy dysponuj znaczn si polityczn. Dziki niej maj tam Ustaw o duych sklepach, ktra daje Ministerstwu Handlu Zagranicznego i Przemysu (MITI) oraz wadzom komunalnym moliwo zwalniania tempa budowy duych sklepw lub wrcz jej wstrzymywania, jeli zagraaj one obrotom sklepw maych. Firmie Toys " Us w kocu udao si otworzy pierwszy sklep japoski w 1991 r., a to za spraw dwch wanych sprzyjajcych czynnikw. Pierwszym bya Inicjatywa w Sprawie Przeszkd Strukturalnych, cz szerszego zespou porozumie zawartych w kocu lat osiemdziesitych przez rzd japoski i amerykaski, ktrych celem byo dopuszczenie szerszego importu do Japonii i zagodzenie nierwnowagi japoskiego bilansu handlowego. Departament Handlu ma nadziej, e sukces firmy Toys " Us bdzie pierwszym w caej serii sukcesw. By moe jeszcze waniejszym czynnikiem sprzyjajcym firmie byo jej powizanie z Den Fujit, prezesem McDonald's Corp. Japan. Fujitajest dwukulturowy, jest przedsibiorc w brany, ktra odwouje si do rodzin i dzieci, oraz ekspertem w zakresie handlu nieruchomociami w Japonii, a przy tym jest doskonale wiadomy barier, jakie jego firma macierzysta musiaa przezwyciy przed rozpoczciem sprzeday cheeseburgerw w Tokio. Fujit dostrzeg w planach Toys " Us zot y mg zbudowa nowe restauracje McDonalda w pobliu sklepw zabawkarskich i karmi zgodniaych klientw. Zgodzi si wsppracowa z Toys " Us; w kocu McDonald's Japan naby 20-procentowy pakiet akcji w Toys " Us Japan. Wkrtce po uzgodnieniu wsppracy przez Toys V Us i McDonalda MTTI zagodzio swoje stanowisko wobec duych sklepw, a forma Toys " Us zacza zabiega o pomoc rzdw po obu stronach Pacyfiku. W kocu MITI zgodzio si skrci czas trwania procesu aplikacyjnego. Po otwarciu swojego pierwszego sklepu Toys " Us rozglda si za japoskimi dostawcami. Jednake wrd duych japoskich wytwrcw zabawek jedynie firma Nintendo zgodzia si dostarcza towar bezporednio do firmy. Moe to by dobra wiadomo dla amerykaskich producentw zabawek; jeli wszystko pjdzie zgodnie z planem, przy kocu dekady Toys " Us bdzie sprzedawa Japoczykom zabawki za 1,5 mld dol. rocznie, przy czym oczekuje, e poow zapasu bdzie importowa.

Pytania
1. Co wydaje si kluczow decyzj w dugim procesie, jaki przesza firma Toys " Us, aby otworzy swj pierwszy sklep w Japonii? 2. Czy ktra z nauk Toys " Us pozyskanych z dowiadcze w Japonii stosuje si do firm prbujcych ekspansji wewntrznej? E 3. Czy sdzisz, e ustawy chronice drobnych sklepikarzy przed konkurencj wielkich sieci handlowych s dobrym pomysem?

Rozdzia 9 NARZDZIA ZARZDZANIA SUCE DO PLANOWANIA l PODEJMOWANIA DECYZJI


Cele Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Opisa podstawowe typy prognozowania stosowane przez wikszo organizacji. Zidentyfikowa i przedyskutowa uywane przez menederw techniki planistyczne. Zidentyfikowa i opisa rozpowszechnione narzdzia podejmowania decyzji wykorzystywane w organizacjach. Omwi silne i sabe strony ilociowych narzdzi planowania i podejmowania decyzji. Przykad wprowadzajcy
Dayton-Hudson Corp. jest jednym z najwikszych detalistw w Stanach Zjednoczonych. Jedn z najbardziej zyskownych jednostek nalecych do Dayton-Hudson jest Target, sie sklepw sprzeday phurtowej. Podczas gdy Wal-Mart, jeden z gwnych konkurentw Target, rozwija si szybko, ekspansja Target jest powolna i metodyczna. Zawsze gdy dyrektorzy Target rozwaaj otwarcie nowego sklepu, przechodz systematyczny cig krokw, ktre maj zapewni przedsiwziciu maksimum szans powodzenia. Po pierwsze, starannie analizuj rozmiary potencjalnego rynku, uwzgldniajc takie czynniki jak liczba klientw i ich redni wiek oraz dochd. Starannie oceniaj rwnie konkurencj. Przy wykorzystaniu skomplikowanych modeli prognostycznych menederowie mog zestawi prognozy dotyczce sprzeday i zyskw, ktrych osignicia mona by oczekiwa po nowo uruchomionych sklepach. Przyjmujc te liczby menederowie Target wykorzystuj nastpnie inny zestaw procedur do oceny rnych lokalizacji na potencjalnym rynku, uwzgldniajc takie zmienne jak odlego od gwnych tras przelotowych, opaty komunalne i stawki podatkowe. Po ustaleniu lokalizacji menederowie wykorzystuj jeszcze inne modele matematyczne do okrelenia optymalnych rozmiarw nowego sklepu. Po podjciu decyzji o rozmiarach sklepu menederowie okrelaj niezbdn liczb stanowisk kasowych, ich przyblion przepustowo, liczb zatrudnionych osb oraz wielko magazynu. Kady z tych czynnikw jest wyliczony za pomoc rnych procedur statystycznych, ktre uwzgldniaj koszty ponoszone przez organizacj, popyt, klientw i podobne czynniki.

Menederowie w Dayton-Hudson i w filii Target musz podj szereg decyzji, jeli chc otworzy nowy sklep. Decyzje te podobne s do decyzji innych menederw w Safeway Stores Inc., Ford Motor Co. czy Eastman Kodak Company przy podejmowaniu ekspansji kapitaowej, zmianie dziaalnoci operacyjnej albo po prostu przy zmianie stosowanych procedur roboczych. Niezalenie od treci decyzji menederowie wykorzystuj wiele rnych narzdzi i technik sucych do przygotowania planw lub podejmowania decyzji. Na przykad, poza tymi, o ktrych mwi przykad wprowadzajcy, otwarcie nowego domu towarowego wymaga dosownie setek innych. W rozdziale niniejszym omawiamy podstawowe narzdzia i techniki, ktre mog by wykorzystywane przez menederw do podniesienia skutecznoci i sprawnoci planowania i podejmowania decyzji. Najpierw opiszemy prognozowanie, niezwykle wane narzdzie, a potem omwimy kilka innych technik planistycznych. Nastpnie zaprezentujemy inne instrumenty odnoszce si bardziej do podejmowania decyzji. Zamkniemy nasze rozwaania ocen silnych i sabych stron rnych narzdzi i technik.

Prognozowanie
Aby planowa, menederowie musz przyjmowa zaoenia dotyczce przyszych wypadkw. W odrnieniu jednak od starodawnych wrbitw, planici nie mog po prostu patrze w szklan kul. Musz opracowa prognozy prawdopodobnych przyszych warunkw. Prognozowanie jest procesem opracowywania zaoe lub przesanek dotyczcych przyszoci, ktre mog by wykorzystywane przez menederw w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Prognozowanie sprzeday i dochodw Jak sugeruje sam termin, prognozowanie sprzeday zajmuje si przewidywaniami przyszej wielkoci sprzeday. Poniewa do finansowania zarwno biecej, jak i przyszej dziaalnoci operacyjnej niezbdne s zasoby pienine (uzyskiwane gwnie ze sprzeday), znajomo przyszego ksztatowania si sprzeday ma doniose znaczenie. Kade przedsibiorstwo, od Exxon Corporation do pobliskiej pizzerii, musi prognozowa sw sprzeda. Rozwamy np. nastpujce pytania, na ktre bdzie musia odpowiedzie meneder: 1. Jak ilo kadego z naszych wyrobw powinnimy wytworzy w cigu nastpnego tygodnia, miesica i roku? 2. Ile pienidzy bdziemy mogli wyda na badania i rozwj oraz na prbn sprzeda nowych produktw? 3. Kiedy i w jakim zakresie bdziemy musieli rozbudowa nasze obecne obiekty produkcyjne?

4. Jak powinnimy zareagowa na dania zwizku zawodowego dotyczce 15-procentowej podwyki pac? 5. Jeeli sfinansujemy ekspansj kredytem, to czy bdziemy go mogli spaci? Na adne z tych pyta nie mona da stosownej odpowiedzi bez wyobraenia o tym, jakie mog by przysze dochody. Tak wic prognozowanie sprzeday jest zwykle jednym z pierwszych krokw w planowaniu. prognozowanie Proces opracowywania zaoe lub przesanek dotyczcych przyszoci, ktre mog by wykorzystywane przez menederw w planowaniu lub podejmowaniu decyzji. prognozowanie sprzeday Przewidywanie przyszej sprzeday. Niestety, termin prognozowanie sprzeday sugeruje, e ta forma prognozowania jest odpowiednia tylko dla organizacji, ktre maj co do sprzedania. Rwnie jednak i inne rodzaje organizacji s uzalenione od zasobw finansowych, a wic i one musz prognozowa. I tak np. Uniwersytet Poudniowej Karoliny musi prognozowa przysz pomoc pastwa przed rozplanowaniem zaj i obsady. Szpitale musz prognozowa przysze dochody z opat wnoszonych przez pacjentw, wypat ubezpieczeniowych i innych rde, by na tej podstawie oceni sw zdolno do rozwoju. Mimo e nadal bdziemy uywa terminu prognozowanie sprzeday, powinnimy pamita, e na dobr spraw chodzi tu o prognozowanie dochodu albo o prognozowanie, ktre zajmuje si przewidywaniem przyszych dochodw pyncych ze wszystkich rde. prognozowanie dochodu Przewidywanie przyszych dochodw ze wszystkich rde. Menederowie wykorzystuj kilka rde informacji w celu opracowania 9. Narzdzia prognozy sprzeday. Zwykle podstaw s dane dotyczce wczeniejszej sprzeday i wszelkie oczywiste tendencje, takie jak wzrost i stabilno firmy. Prawidow prognoz mog wesprze oglne wskaniki gospodarcze, dane dotyczce postpu technicznego, nowych strategii rynkowych i zachowania konkurencji. Gotowe prognozy sprzeday (albo dochodw) staj si ramow wytyczn dla szeregu rnych innych dziaa. Na prognozowanej wielkoci sprzeday opieraj si wydatki na zakup surowcw, budet reklamowy, struktura prowizji od sprzeday i podobne koszty biece. W rozdziale 6 wyjaniono, w jaki sposb przedsibiorstwa cz krtkookresowy, redniookresowy i dugofalowy horyzont planistyczny za pomoc systematycznej aktualizacji i doskonalenia. W podobny sposb organizacje czsto prognozuj sprzeda w kilku horyzontach czasowych. Zamykanie rnych krtkookresowych cyklw planistycznych dostarcza materiau do aktualizacji i precyzowania prognoz dugookresowych. Z oczywistych powodw prognoza powinna by moliwie dokadna, a stopie dokadnoci prognozowania sprzeday zwiksza si, w miar jak organizacje ucz si na swoich wczeniejszych dowiadczeniach prognostycznych. Im bardziej jednak niepewne i zoone mog by przysze warunki, tym trudniej opracowa trafne prognozy. Aby cho w czci zneutralizowa te problemy, prognozy przydatne dla menederw powinny by wyraone raczej w postaci przedziau ni jako wskanik lub liczba. Jeeli prognozowany wzrost sprzeday ma wynie okoo 10-12%, meneder moe rozway wszystkie implikacje dla caego podanego zakresu. Wzrost w wysokoci 10% mgby podyktowa pewien zestaw dziaa; wzrost o 12% moe wymaga odmiennego zestawu posuni. Prognozowanie rozwoju techniki Prognozowanie rozwoju techniki koncentruje si na przewidywaniu, jakie technologie mog si pojawi w przyszoci i kiedy bd si one nadawa do realizacji z ekonomicznego punktu widzenia. W czasie, gdy technologiczne problemy i innowacje stay si raczej regu ni wyjtkiem, menederowie musz umie przewidywa nowe kierunki rozwoju. Jeeli meneder podejmuje powane inwestycje w istniejc technik (tak jak procesy wytwrcze, sprzt i systemy komputerowe), a ta technika w najbliszej przyszoci zestarzeje si, bdzie to oznaczao, e firma zmarnowaa swoje zasoby. Przed kilku laty taki bd popenia firma Gulf & Western Inc. Opracowaa ona strategi zajcia drugiego miejsca wrd firm produkujcych foli z polietylenu niskoudarowego, zaplanowan na okres picioletni. Przy budowie nowego zakadu wyranie zaoono, i trudno oczekiwa nowych przeomw technologicznych. Niestety jednak, pechowo dla Gulf, firma Union Carbide Corp. nieoczekiwanie opracowaa nowy proces, ktry zmniejszy koszty produkcji a o 20%. W wyniku tego zakad Gulf sta si przestarzay jeszcze przed ukoczeniem budowy. prognozowanie rozwoju techniki Prognozowanie przyszego ksztatu nowych technologii oraz terminu ich moliwego ekonomicznego spoytkowania.

We wsppracy z Hungarian Telecommunications Company amerykaska firma US West wprowadzia ostatnio pierwszy system telefonii komrkowej w Europie Wschodniej. US West opara si na prognozach rozwoju techniki, aby oceni, kiedy infrastruktura Wgier bdzie moga zaadaptowa tak innowacj. Obywatele Budapesztu czekali do 15 lat na zaoenie tradycyjnego telefonu.

Najbardziej uderzajce innowacje techniczne w ostatnich latach miay miejsce w elektronice, zwaszcza w dziedzinie pprzewodnikw. Komputery domowe, gry elektroniczne i skomplikowany sprzt cznoci s dowodem eksplozji elektroniki. W odrnieniu od Gulf, Steven Jobs opracowujc komputer NeXT da przykad znakomitego prognozowania rozwoju techniki. Na trzech rnych etapach zaangaowa si w przysze dziaania oparte na nie istniejcych jeszcze wtedy technologiach. W kadym przypadku zakada ryzykownie, e przeom w danej dziedzinie nastpi, jeszcze zanim bdzie potrzebny i w kadym przypadku, jak si okazao, mia racj. Przy rosncym znaczeniu techniki i szybkim tempie innowacji technicznych menederowie bd musieli w nadchodzcych latach coraz intensywniej zajmowa si prognozowaniem techniki. Inne typy prognozowania Dla wielu organizacji rwnie wane s take inne typy prognozowania. Prognozy zasobw okrelaj przysze zapotrzebowanie organizacji na zasoby ludzkie, surowcowe i inne oraz ich dostpno. Prognozy gospodarcze rysuj przysze warunki oglnoekonomiczne. Niektre organizacje podejmuj prognozy ludnociowe i dotyczce rozmiarw rynku, inne prbuj prognozowa przysz polityk fiskaln rzdu i rne regulacje, ktre mog by wprowadzone przez rzd w okresie objtym prognoz. Waciwie niemal kada skadowa otoczenia organizacji moe by odpowiednim terenem dla prognozowania. W Spojrzeniu globalnym" opisano, w jaki sposb Toyota opracowaa technik dokadnie na czas" w celu uatwienia prognozowania harmonogramw i priorytetw produkcji. Techniki prognostyczne Do sporzdzania rnorodnych prognoz, o jakich wspomniano, menederowie wykorzystuj kilka rnych technik. Dwiema rozpowszechnionymi technikami ilociowymi s analiza szeregw czasowych oraz modelowanie przyczynowe.

analiza szeregw czasowych Technika prognostyczna, ktra przenosi informacje o przeszoci na przyszo poprzez wyznaczenie linii najlepszego dopasowania.

Analiza szeregw czasowych. Zaoenie lece u podstaw analizy szeregw czasowych gosi, e na podstawie przeszoci mona sensownie przewidywa przyszo. Technika ta jest najbardziej przydatna wtedy, gdy meneder dysponuje obfitymi danymi historycznymi i gdy mo na dostrzec stabilne tendencje i wzorce. W analizie szeregw czasowych rozpatrywana zmienna (taka jak np. sprzeda) zostaje przedstawiona graficznie jako funkcja czasu, a nastpnie okrelana jest linia najlepszego dopasowania". Rysunek 9.1 pokazuje, jak mogaby wyglda analiza szeregw czasowych. Punkty przedstawiaj liczb jednostek sprzedawanych kadego roku od 1985 r. do 1993 r. Narysowano rwnie lini najlepszego dopasowania. Jest to linia, wok ktrej skupiaj si te punkty (s najmniej od niej oddalone). Meneder, ktry pragnie dowiedzie si, jakiej wielkoci sprzeday ma oczekiwa w 1994 r., po prostu przedua t lini. W tym przypadku prognozowana wielko wyniesie okoo 8 200 jednostek. Prawdziwa analiza szeregw czasowych obejmuje znacznie wicej ni samo tylko wykrelenie danych dotyczcych sprzeday i nastpnie przeduenie linii za pomoc owka i linijki. Potrzebne s m.in. skomplikowane procedury matematyczne, ktre pozwalaj uwzgldni wahania sezonowe i cykliczne i zidentyfikowa prawdziw lini najlepszego dopasowania. W rzeczywistych sytuacjach dane rzadko kiedy stosuj si do schludnego wzorca, jaki znajdujemy na rys. 9.1. Punkty empiryczne mog by tak rozrzucone, e tylko niezmiernie mozolna analiza komputerowa pozwala odsoni znaczce tendencje. Spojrzenie globalne
Opracowanie systemu dokadnie na czas" u Toyoty Chocia amerykaskie firmy dopiero niedawno odkryy korzyci z produkcji dokadnie na czas", technika ta w rzeczywistoci ma ju ponad 50 lat. Jest ona dzieem zaoyciela firmy Toyota Motor Corp., Kiichiro Toyoty. W poowie lat trzydziestych Toyoda opracowa plany nowego zakadu, ktry mia by czci oddziau samochodowego firmy, noszcej wwczas nazw Toyoda Automatic Loom Works. Dostrzeg on, e nowy zakad bdzie wymaga powanych inwestycji w wyposaenie, i pragn zdoby maszyny najlepsze i najnowoczeniejsze z dostpnych. Zauway rwnie, e maszyny miay rn stop wydajnoci i dlatego musiay by zestawione i eksploatowane wedug pewnego planu, ktry pozwoliby na ich najbardziej sprawne wykorzystanie. Nadmiar prowadzi do marnotrawstwa" (cyt. za Toyota Motor Corporation, 1988, s. 69) owiadczy i zarzdzi, by w pobliu linii produkcyjnych utrzymywa nie wicej ni jednodniowy zapas czci i materiaw. Na cianie powiesi transparent goszcy dokadnie na czas". Koncepcja dokadnie na czas" staa si istot nowego zakadu Koromo. Rozkad budynkw zaplanowano z myl o moliwie najgadszym przebiegu produkcji i radykalnym ograniczeniu zapotrzebowania na przestrze magazynow. Rwnie obrabiarki zostay ustawione zgodnie z sekwencj procesu, a nie zgrupowane z podobnymi maszynami. Ukoczenie nowego zakadu dokadnie na czas" byo na tyle wane dla wzrostu Toyoty, e dzie uruchomienia produkcji w Koromo 3 listopada 1938 r. jest dniem oficjalnego zaoenia firmy Toyota Motor Corp. W czasie II wojny wiatowej system dokadnie na czas" zosta zniszczony, gdy zakad poddano kontroli armii. Po wojnie jednak system by nadal doskonalony. Toyota szkolia pracownikw do obsugi nie jednej, ale trzech maszyn, w kocu nauczyli si oni jednoczesnego uczestnictwa w wielu procesach, a ich wysiki przyczyniy si do moliwie szybkiego przechodzenia od jednego do nastpnego etapu montau bez potrzeby wytwarzania nadwyek czci. W 1950 r. Toyota wprowadzia tablic andon wywietlajc numery i litery ukazujce przebieg rnych operacji. Zainstalowano sznurki, przez ktrych pocignicie kady robotnik mg zatrzyma lini produkcyjn. W miar rozwoju systemu stao si oczywiste, e system produkcji dokadnie na czas" wymaga nowych siatek pac, odmiennych stosunkw pracownikw i kierownictwa oraz nowych sposobw planowania i podejmowania decyzji w fabryce. By to w istocie rzeczy zupenie nowy sposb mylenia o procesie produkcyjnym.

modelowanie przyczynowe Grupa rnych technik, ktre okrelaj przyczynowe zwizki pomidzy rnymi zmiennymi. model regresji Rwnanie, ktre wykorzystuje pewien zestaw zmiennych do przewidywania innej zmiennej. Modelowanie przyczynowe. Termin modelowanie przyczynowe obejmuje grup kilku rnych technik, ktre okrelaj zwizki przyczynowe pomidzy rnymi zmiennymi . Tablica 9.1 podsumowuje trzy spord najbardziej przydatnych podej. Model regresji jest rwnaniem, ktre wykorzystuje pewien zestaw zmiennych (takich jak ceny i reklama) do prognozowania innej zmiennej (takiej jak wielko sprzeda y). Zmienna prognozowana jest nazywana zmienn zalen; zmienne wykorzystane do sporzdzania prognozy nazywane s zmiennymi niezalenymi. Typowe rwnanie regresji uywane przez mae przedsibiorstwa moe wyglda nastpujco: y = ax1 + bx2 + cx3 + d, gdzie: y zmienna zalena (w tym przypadku sprzeda); x1, x2, i x3 zmienne niezalene (budet reklamowy, cena i promocja); a, b i c wagi dla zmiennych niezalenych wyliczone w roku opracowania modelu regresji; d staa. Tablica 9.1 Podsumowanie prognostycznych technik modelowania przyczynowego
Istnieje kilka rnych typw modeli przyczynowych, ktre mog by uyte przez menederw w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Trzema popularnymi typami modeli s modele regresji, modele ekonometryczne oraz wskaniki gospodarcze.

Modele regresji

Uywane do przewidywania jednej zmiennej (nazywanej zmienn zalen) na podstawie znanych lub zakadanych wartoci innych zmiennych (nazywanych zmiennymi niezalenymi). Moemy np. przewidywa przysz sprzeda na podstawie wysokoci ceny, reklamy i poziomu dziaalnoci gospodarczej. Uywa si tu rnych rwna regresji wielorakiej w celu zbadania wpywu powanych zmian gospodarczych. Moemy np. zapragn przewidzie wpyw, jaki na nasz organizacj moe mie migracja na Poudnie Stanw Zjednoczonych (tzw. soneczny pas"). Rne statystyki ludnociowe, indeksy albo parametry, ktre su do prognozowania wanych dla organizacji zmiennych, takich jak dochd pozostajcy do dyspozycji. Przykadem takich wskanikw s: indeksy kosztw utrzymania, stopa inflacji i poziom bezrobocia.

Modele ekonometryczne

Wskaniki gospodarcze

W celu uycia modelu meneder moe wstawi do rwnania rne alternatywne wielkoci dotyczce budetu reklamowego, cen i prowizji, a nastpnie wyliczy y. Wyliczona warto y reprezentuje prognozowany poziom sprzeday, przy rnym poziomie reklamy, cen i prowizji. W modelach ekonometrycznych stosuje si znacznie bardziej zoone techniki regresji. Model ekonometryczny stanowi prb przewidzenia ksztatowania si gwnych zmian w gospodarce i ich potencjalnego wpywu na organizacj. Mona go uy do programowania rnych grup wiekowych, etnicznych i ekonomicznych, ktre bd zamieszkiway rne regiony Stanw Zjednoczonych w roku 2000, a nastpnie do prognozowania rodzaju produktw i usug, jakich te grupy mog potrzebowa. Peny model ekonometryczny moe si skada z setek lub nawet tysicy rwna. Niemal zawsze wymaga uycia komputera. Poniewa opracowywanie modeli ekonometrycznych jest do skomplikowane, wiele firm decydujcych si na ich zastosowanie korzysta z pomocy zewntrznych konsultantw wyspecjalizowanych w tym podejciu. model ekonometryczny Model przyczynowy, ktry suy do prognozowania powanych zmian gospodarczych i ich wpywu na organizacj. Wskanik ekonomiczny, inna forma modelu przyczynowego, to statystyka ludnociowa lub indeks odzwierciedlajcy ekonomiczny dobrobyt spoeczestwa. Do przykadw szeroko wykorzystywanych wskanikw ekonomicznych nale biece stopy wydajnoci, inflacji i bezrobocia. Uywajc takich wskanikw, meneder czerpie z dowiadcze przeszoci, ktre ujawniy zwizek pomidzy pewnym wskanikiem i jakim aspektem dziaalnoci firmy. Na przykad. Data Documents Division Pitneya Bowesa moe prognozowa przysz wielko sprzeday swoich formularzy dla przedsibiorstw w znacznej mierze na podstawie biecych szacunkw produktu narodowego brutto, a take innych wskanikw wzrostu gospodarczego. wskaniki ekonomiczne Podstawowe statystyki ludnociowe lub indeks, ktry odzwierciedla dobrobyt ekonomiczny spoeczestwa. Jakociowe techniki prognostyczne. Organizacje wykorzystuj rwnie do sporzdzania prognoz kilka technik jakociowych. Jakociowa technika prognozowania opiera si bardziej na indywidualnej lub grupowej ocenie czy opinii ni na skomplikowanych analizach matematycznych. Do opracowania prognoz moe by rwnie wykorzystana procedura delficka, opisana w rozdziale 8 jako mechanizm zarzdzania grupowym podejmowaniem decyzji. Pewna jej odmiana opinia awy ekspertw zakada zastosowanie podstawowego procesu delfickiego, w ktrym czonkowie najwyszego kierownictwa odgrywaj rol grona ekspertw. S oni proszeni o sformuowanie swojej prognozy dotyczcej jakiej sprawy zachowania konkurencji, tendencji w popycie na produkt itd. Do prognozowania techniki mona wykorzystywa zarwno czyst metod delficka, jak i metod ekspertw. jakociowe techniki prognostyczne Techniki opierajce si raczej na ocenie indywidualnej lub grupowej ni na analizie matematycznej. Metoda personelu sprzeday polega na zebraniu i poczeniu prognoz i opinii dowiadczonych pracownikw dziau sprzeday. Z uwagi na swoje dowiadczenie osoby te mog czsto z du dokadnoci przewidzie zachowanie rnych klientw. Kierownictwo czy i interpretuje dane z tych prognoz i na tej podstawie buduje plany. Wydawcy podrcznikw uywaj tej procedury do prognozowania moliwej do sprzedania liczby egzemplarzy nowego tytuu. W technice oceny klienta wychodzi si poza personel sprzeday organizacji i zbiera dane od klientw organizacji. Klienci podaj szacunki swojego przyszego zapotrzebowania na dostarczane przez

organizacj dobra i usugi. Menederowie musz czy i interpretowa te informacje i dziaa na tej podstawie. Takie podejcie ma dwa wane ograniczenia. Klienci mog by w porwnaniu z czonkami samej organizacji mniej zainteresowani powiceniem swego czasu na opracowanie dokadnych prognoz, a ponadto metoda nie uwzgldnia klientw potencjalnych, ktrych organizacja moe dopiero pozyska. Wal-Mart pomaga swym dostawcom wykorzystywa to podejcie, dostarczajc im szczegow prognoz na kilka miesicy do przodu dotyczc tego, co zamierza kupowa. Wybr odpowiedniej techniki prognostycznej moe by rwnie wany jak jej poprawne zastosowanie. Pewne techniki s waciwe tylko w szczeglnych warunkach. Na przykad, technika personelu sprzeday nadaje si tylko do prognozowania sprzeday. Inne techniki, np. metoda delficka, s przydatne w rnych sytuacjach (ale ograniczone ze wzgldu na niezbdny czas i rodki). Pewne techniki, jak modele ekonometryczne, wymagaj szerokiego uycia komputerw, podczas gdy inne, takie jak modele oceny konsumenta, mog by wykorzystane bez wielkiego dowiadczenia matematycznego. W wikszoci wybr konkretnej techniki zaley od charakteru problemu, dowiadczenia i preferencji menedera, a take dostpnych zasobw.

Inne techniki planistyczne


Oczywicie, planowanie to co wicej ni zwyke prognozowanie. Inne narzdzia i techniki pomocne w realizacji rnorodnych zada planistycznych to programowanie liniowe, analiza punktu krytycznego i symulacje. Programowanie liniowe Programowanie liniowe jest jednym z najszerzej wykorzystywanych ilociowych narzdzi planowania. Jest to procedura obliczania optymalnej kombinacji zasobw i czynnoci. Jej stosowanie ma uzasadnienie wwczas, gdy trzeba osign jaki cel (np. kwot sprzeday czy pewien poziom produkcji) przy pewnym zestawie warunkw ograniczajcych (takich jak ograniczony budet na reklam lub ograniczone moliwoci produkcyjne). programowanie liniowe Technika planistyczna, ktra wyznacza optymaln kombinacj zasobw i czynnoci. Aby zilustrowa sposb wykorzystania programowania liniowego, zamy, e mata firma elektroniczna wytwarza dwa podstawowe produkty wysokiej jakoci tuner telewizji kablowej oraz wysokiej klasy odbiornik do wychwytywania dwiku telewizyjnego i odtwarzania go przez wzmacniacz stereofoniczny. Oba produkty przechodz przez te same dwa wydziay: produkcji oraz kontroli jakoci i prb. Kady wyrb ma znan mar zysku i cieszy si duym popytem. Zadaniem menedera produkcji jest wytworzenie optymalnej kombinacji tunerw (T) oraz odbiornikw (R) w celu zmaksymalizowania zyskw i lepszego wykorzystania Tablica 9.2 Dane produkcyjne dla tunerw i odbiornikw Wydzia Liczba godzin na wyprodukowanie jednostki tunery (T) Produkcji (PR) Kontroli i testowania (IT) Mara zysku (w dol.) 10 4 30 odbiorniki (R) 64 20 Dzienne moliwoci produkcji (w godzinach) 150 80

Programowanie liniowe moe by wykorzystane do okrelenia optymalnej liczby tunerw i odbiornikw, jak organizacja jest w stanie wytworzy. Do podstawowych informacji niezbdnych do przeprowadzenia takiej analizy nale: liczba godzin, jaka jest potrzebna do wytworzenia produktu w kadym wydziale, moliwoci produkcyjne kadego wydziau, a take mara zysku na kadym wyrobie.

czasu pracy obu wydziaw (PR) i (IT). Tablica 9.2 podaje informacje potrzebne do rozwizania problemu za pomoc programowania liniowego. Funkcja celu jest to rwnanie przedstawiajce cel, jaki pragniemy osign. Jest to matematyczne odzwierciedlenie stopnia, w jakim podane s nastpstwa okrelonej decyzji. W naszym przykadzie funkcj celu mona przedstawi nastpujco: zmaksymalizowa zysk = 30T + 20R, gdzie: R liczba produkowanych odbiornikw; T liczba produkowanych tunerw. Liczby 30 i 20 oznaczaj odpowiednio mar zysku na produkcji tunera i odbiornika, tak jak to zapisano w tablicy 9.2. Cel polega wic na maksymalizacji cznego zysku. Cel ten musi by jednak zrealizowany przy spenieniu zestawu warunkw ograniczajcych. W naszym przykadzie ograniczeniem jest czas niezbdny do wytworzenia kadego produktu w obu wydziaach i niezbdny

czas czny. Dane te mona rwnie znale w tablicy 9.2. Mona je wykorzysta do budowy odpowiednich rwna opisujcych warunki ograniczajce: 10T+6R 150, 4T + 4R 80. Nie moemy wykorzysta wikszego potencjau wytwrczego ni ten, ktrym dysponujemy, i oczywicie: T 0, R 0. Ukad rwna skadajcy si z funkcji celu i warunkw ograniczajcych mona rozwiza graficznie. Na pocztek przyjmiemy, e produkcja kadego wyrobu jest rwna zeru. Nastpnie uzyskane wyniki zaznaczymy w ukadzie wsprzdnych. W wydziale PR, jeli T = 0, to: 10T+6R 150, 10(0) + 6 150, R 25. W tym samym wydziale, przy R = 0: 10T + 6(R) 150, 10T+6(0 ) 150, T 15. Podobnie, w wydziale IT, jeeli w ogle nie wytwarza si tunerw, to: 4T + 4R 80, 4(0) + 4R 80,

R 20,

a jeli w ogle nie wytwarza si odbiornikw, to: 4T + 4R 80, 4T + 4(0) 80, T 20. Cztery otrzymane w ten sposb nierwnoci wykrelono na rys. 9.2. Obszar zaciemniony wyznacza zakres rozwiza dopuszczalnych, tj. kombinacji produkcyjnych, ktre nie przekraczaj moliwoci obu wydziaw. Optymalna liczba wyrobw zostanie okrelona w jednym z czterech naronikw obszaru zaciemnionego tj. firma powinna wytwarza jedynie 20 odbiornikw (punkt C), jedynie 15 tunerw (punkt B), 13 odbiornikw i 7 tunerw (punkt E) bd te w ogle nie wytwarza niczego. Przy uwzgldnieniu, e produkcja zarwno tunerw, jak i odbiornikw musi by wiksza od zera, rozwizanie optymalne wyznacza punkt E. Ta kombinacja wymaga 148 godzin w PR i 80 godzin w IT i przynosi 470 dol. zysku (zauwamy, e w sytuacji, gdy produkowane s wycznie odbiorniki, zysk wynosi 400 dol., a produkcja wycznie tunerw przynosi 450 dol. zysku). Niestety, metod graficzn mona optymalizowa jedynie dwie moliwoci, a nasz przykad by niezwykle prosty. Przy optymalizacji wikszej liczby wariantw naley zastosowa skomplikowan metod algebraiczn. Wiele rzeczywistych problemw wymaga kilkuset rwna i zmiennych. Do przeprowadzenia takich wyrafinowanych analiz niezbdne s komputery. Programowanie liniowe jest potn technik, odgrywajc kluczow rol zarwno w planowaniu, jak i w podejmowaniu decyzji. Mona je zastosowa do ukadania harmonogramw produkcji, wyboru optymalnego portfela inwestycji, przypisywania odpowiednich obszarw poszczeglnym przedstawicielom handlowym albo do ustalenia wielkoci produkcji przy pewnym minimalnym koszcie . Analiza punktu krytycznego Programowanie liniowe jest nazywane procedur normatywn, poniewa zaleca optymalne rozwizanie problemu. Analiza punktu krytycznego jest natomiast procedur opisow, albowiem po prostu opisuje relacje pomidzy zmiennymi; podejmowanie decyzji pozostawia menederowi. Analiz punktu krytycznego moemy zdefiniowa jako procedur identyfikacji punktu, w ktrym dochody zaczynaj pokrywa zwizane z nimi koszty. Mona jej uy do analizy wpywu na zyski rnych kombinacji cen i produkcji albo te rnych rozmiarw produkcji. analiza punktu krytycznego Procedura identyfikowania punktu, w ktrym dochody zaczynaj pokrywa koszty.
Policja w Warwick, Rhode Island, wykorzystaa analiz punktu krytycznego do okrelenia, czy opacioby si zainstalowanie systemw dyktafonowych w wozach patrolowych. Wyposaona w nowy system, zanotowaa skrcenie o 73% czasu niezbdnego do przygotowania raportw, a policjanci mogli wykorzysta zaoszczdzony czas na patrolowanie okolicy.

Na rys. 9.3 pokazano kluczowe zmienne kosztw w analizie punktu krytycznego. Produkcja wikszoci dbr lub usug wymaga ponoszenia trzech typw kosztw: staych, zmiennych i cakowitych. Koszty stae s ponoszone w istniejcych obiektach i systemach produkcyjnych niezalenie od rozmiarw aktualnej produkcji. Obejmuj one czynsz lub spaty kredytw hipotecznych, pace kierownictwa oraz amortyzacj budynkw fabrycznych i sprztu. Koszty zmienne zmieniaj si wraz z liczb wytworzonych jednostek produktu; dotyczy to zwaszcza kosztu surowcw i pracy niezbdnych do wytworzenia kadej jednostki. Koszty cakowite obejmuj koszty stae oraz koszty zmienne. Naley zauway, e wanie ze wzgldu na istnienie kosztw staych linia kosztu cakowitego nigdy nie wychodzi z punktu zerowego. Dalszymi wanymi czynnikami analizy punktu krytycznego s przychody i zysk. Przychd, tj. czna sprzeda wyraona w dolarach, jest obliczony przez pomnoenie liczby sprzedanych jednostek przez jednostkow cen sprzeday. Zysk bdzie obliczony poprzez odjcie cakowitych kosztw od cakowitych przychodw.

Kiedy przychd i koszt cakowity zaznaczymy na tych samych osiach, powstanie wykres punktu krytycznego pokazany na rys. 9.4. Punkt, w ktrym przecinaj si linie kosztu cakowitego i cakowitego przychodu, nazywamy punktem krytycznym. Jeli firma, ktrej sytuacj przedstawia rys. 9.4, sprzedaje wicej jednostek wyrobu ni w punkcie A, bdzie realizowa zysk; sprzeda poniej tego punktu bdzie oznacza strat. Matematycznie punkt krytyczny (wyraony w liczbie jednostek produkcji) znajdujemy, stosujc formu: BP=TFC/(P-VC gdzie: BP punkt krytyczny; TFC cakowity koszt stay; P cena jednostkowa; VC jednostkowy koszt zmienny. Zamy, e rozpatrujemy produkcj nowej motyki z wygit rczk. W wyniku badania rynku stwierdzono, e moliw do przyjcia cen sprzeday bdzie 20 dol. Koszt zmienny na motyk wyniesie 15 dol., a czne koszty stae 400000 dol. rocznie. Pytanie brzmi: ile naley co roku sprzeda motyk, by osign punkt krytyczny. Przy wykorzystaniu modelu punktu krytycznego stwierdzamy, e: BP=TFC/(P-VC)=400000/(20-15)=80000 jednostek

Aby wic zrwna koszty z przychodami i osign zysk, naley sprzeda 80 000 motyk. Dalsza analiza pokazuje, e po podniesieniu ceny jednostkowej do 25 dol. trzeba sprzeda tylko 40 000 sztuk itd. Stan Nowy Jork uy analizy punktu krytycznego do oceny siedmiu rnych projektw dla swej suby medycznej. Przeprowadzono porwnania kosztw zwizanych z kadym wahaniem i zestawiono je z oszczdnociami spowodowanymi wzrostem sprawnoci i popraw jakoci obsugi. Stwierdzono, e tylko trzy warianty byy efektywne . Analiza punktu krytycznego jest popularn i wan technik planistyczn, ma ona jednak rwnie istotne saboci. Uwzgldnia przychody tylko do osignicia punktu krytycznego, nie uwzgldnia rwnie wpywu czasu na warto pienidza. Na przykad, wobec tego, e rodki wykorzystywane do pokrycia kosztw staych i zmiennych mog by wykorzystane na inne cele (np. inwestycji), organizacja traci dochd w postaci procentu, wic rodki do momentu osignicia punktu krytycznego. Dlatego te menederowie czsto wykorzystuj analiz punktu krytycznego tylko jako pierwszy krok w planowaniu. Po przeprowadzeniu wstpnej analizy wykorzystuje si bardziej skomplikowane techniki (np. analiz stopy zwrotu lub analiz wartoci zaktualizowanej). Techniki te mog pomc menederowi w podjciu decyzji, czy kontynuowa produkcj, czy te raczej przenie zasoby do innej dziedziny. Symulacja Symulacja organizacyjna jest modelem sytuacji z prawdziwego ycia, ktrym mona manipulowa w celu wykrycia sposobu jego dziaania (sowo symulowa oznacza powiela lub przedstawia). Jest to raczej technika opisowa ni normatywna. Northem Research & Engineering Corp. jest inyniersk firm konsultingow pomagajc klientom w planowaniu nowych fabryk. Wykorzystujc skomplikowany model symulacyjny fabryki, firma pomoga ostatnio klientowi skreli szereg maszyn i operacji z planw nowego zakadu i zaoszczdzi ponad 750 000 dol. symulacja organizacyjna Model sytuacji z prawdziwego ycia, ktrym mona manipulowa, by pozna sposb jego dziaania. eby rozway inny przykad, zamy, e miasto Denver pragnie zbudowa nowy port lotniczy. Wrd wielu problemw, ktrymi trzeba si zaj, s: liczba pasw startowych, ich kierunek, liczba terminali i wyj, ukad dowozu do terminali i wej, a take technika i zasoby ludzkie niezbdne do osignicia docelowej czstotliwoci startw i ldowa. Planici mog skonstruowa model, ktry by symulowa te czynniki, a take ich wzajemne powizania, nastpnie wprowadzi rne wartoci dla kadego czynnika i obserwowa prawdopodobne wyniki. Problemy symulacji s pod pewnymi wzgldami podobne do tych, ktrymi zajmuje si programowanie liniowe, jednake symulacja jest bardziej przydatna w sytuacjach zoonych, odznaczajcych si rozmaitymi ograniczeniami i moliwociami. Opracowanie skomplikowanych modeli symulacyjnych moe wymaga dowiadczenia zewntrznych specjalistw lub konsultantw, a zoono symulacji prawie zawsze wymaga uycia komputera. Z tych powodw symulacja najprawdopodobniej bdzie wykorzystywana jako technika planowania w duych organizacjach, dysponujcych wymaganymi zasobami. PERT PERT (skrt od Program Eyaluation and Review Technique) wykorzystuje sie do planowania projektw obejmujcych liczne dziaania i ich powizania. Opracowany zosta przez amerykask marynark wojenn w celu koordynacji dziaa 3 000 wykonawcw opracowujcych projekt nuklearnej odzi podwodnej Polaris. Jego zastosowaniu przypisuje si skrcenie o dwa lata pracy nad projektem. Nastpnie by on w najrozmaitszy sposb wykorzystywany przez wielkie firmy. Celem PERT jest ukazanie krytycznych odcinkw czasu, ktre wywieraj wpyw na cay projekt. Procedura PERT obejmuje 6 podstawowych krokw: 1. Zidentyfikowa dziaania, jakie mog by wykonane, i zdarzenia, ktre bd oznacza ich zakoczenie. 2. Opracowa sie ukazujc relacje pomidzy dziaaniami i zdarzeniami. 3. Wyliczy czas niezbdny do wystpienia kadego zdarzenia i do przejcia od jednego zdarzenia do nastpnego. 4. Zidentyfikowa w ramach sieci najdusz ciek, ktra prowadzi do realizacji projektu. Jest ona nazywana ciek krytyczn. 5. Udoskonali sie. 6. Uy sieci do kontroli projektu. PERT Narzdzie planistyczne wykorzystujce sie do planowania projektw obejmujcych liczne dziaania i ich wzajemne powizanie. Zamy, e meneder marketingu pragnie wykorzysta PERT do planowania prbnego wprowadzenia na rynek nowego produktu, a potem wprowadzenia go w skali caego kraju. Tablica 9.3 identyfikuje podstawowe

kroki skadajce si na realizacj tego projektu. Nastpnie dziaania s ukadane w postaci sieci podobnej do pokazanej na rys. 9.5. Na rysunku kade zdarzenie jest przedstawione jako liczba w kku. Dziaania oznaczono literami na liniach czcych zdarzenia. Zauwamy, e niektre dziaania s wykonywane niezalenie od innych, a inne musz by wykonywane w kolejnoci. Na przykad, prbna produkcja (dziaanie a) i prbna lokalizacja (dziaanie c) mog by przeprowadzone rwnoczenie, jednake lokalizacji stanowiska prbnego trzeba dokona, zanim produkt bdzie testowany (dziaania f i g). Nastpnie okrela si czas potrzebny do przejcia od jednego dziaania do drugiego. Normalny sposb wyliczania czasu pomidzy dziaaniami polega na wycigniciu redniej z czasu najbardziej optymistycznego, najbardziej pesymistycznego i najbardziej prawdopodobnego, przy czym czas najbardziej prawdopodobny bdzie mia wag rwn 4. Czas wylicza si zwykle za pomoc nastpujcego wzoru: oczekiwany czas = (a+4b+c)/6 gdzie: a czas optymistyczny; b czas najbardziej prawdopodobny; c czas pesymistyczny. Oczekiwana liczba tygodni dla kadej czynnoci w naszym przykadzie mierzona jest wzdu kadej cieki na rys. 9.5. Pozwala to okreli ciek krytyc zn najdusz ciek w sieci. ciek t uznajemy za krytyczn dlatego, i pokazuje ona najkrtszy czas, w jakim moliwe jest ukoczenie projektu. W naszym przykadzie ciek krytyczn o cznej dugoci 57 tygodni wyznaczaj punkty 1-2-3-6-7-9-10-11-12-13. Procedura PERT mwi wic menederowi, e zrealizowanie projektu bdzie wymaga 57 tygodni. Tablica 9.3 Dziaania i zdarzenia we wprowadzaniu nowego produktu Dziaania Zdarzenia

a. Wytworzy ograniczon ilo do sprzeday prbnej. 1. 2. Uruchomienie projektu. Zakoczenie produkcji do sprzeday prbnej. b. Zaprojektowa prowizoryczne opakowania. c. Umiejscowi rynek prbny. d. Pozyska wspprac miejscowego kupca. 3. 4. 5. Zakoczenie projektowania prowizorycznego opakowania. Rynek prbny zlokalizowany. Zapewniona wsppraca miejscowego kupca. Towar przeznaczony do sprzeday prbnej wysany do punktw sprzeday detalicznej. Sprzeda i reakcje klientw obserwowane. Badania klientw w obszarze objtym prbn sprzeda. Zmiany w produkcie wprowadzone. Zmiany w opakowaniu wprowadzone. Produkt wytwarzany w masowej skali. Oglnokrajowa kampania reklamowa przeprowadzona. Zakoczona dystrybucja w skali oglnokrajowej.

e. Wysa towar do wybranych punktw sprzeday 6. detalicznej. f. Obserwowa sprzeda i reakcje klientw. 7.

g. Bada klientw w obszarze objtym prbn 8. sprzeda. h. Wprowadzi niezbdne zmiany w produkcie. 9. i. Wprowadzi niezbdne zmiany w opakowaniu. j. Podj produkcj masow. k. Rozpocz oglnokrajow kampani reklamow. l. Rozpocz dystrybucj w skali oglnokrajowej. 10. 11. 12. 13.

PERT jest wykorzystywany do planowania harmonogramw realizacji projektw. Jest on szczeglnie przydatny wwczas, gdy potrzebna jest koordynacja wielu dziaa z krytycznym odstpem czasu. Poza wprowadzaniem nowego produktu, PERT jest uyteczny w takich projektach, jak budowa nowej fabryki lub budynku, zmiana wystroju biura lub otwarcie nowego sklepu.

cieka krytyczna Najdusza cieka w sieci PERT.

Pierwsz ciek mona rozwin. Jeeli 57 tygodni potrzebnych do ukoczenia projektu jest zbyt dugim okresem, to meneder moe si zdecydowa na rozpoczcie projektowania wstpnego opakowania przed ukoczeniem wyrobw prbnych. Meneder moe rwnie zdecydowa, e na obserwacj sprzeday wystarcza 10 tygodni, a nie 12. Jeeli ciek da si skrci przez przesunicie zasobw, moe to wpyn na czny czas realizacji projektu. Sie PERT suy jako schemat ramowy zarwno dla planowania, jak i kontroli realizacji projektu. Na przykad, meneder moe j wykorzysta do obserwacji postpw w realizacji projektu w stosunku do planu. Jeeli wic dziaanie na ciece krytycznej trwa duej ni zaplanowano, to meneder powinien znale moliwoci zaoszczdzenia czasu w innym miejscu lub pogodzi si z opnieniem caego projektu.

Narzdzia podejmowania decyzji


Menederowie wykorzystuj rwnie szereg narzdzi, ktre zwizane s bardziej z podejmowaniem decyzji ni z planowaniem. Do powszechnie wykorzystywanych narzdzi nale macierze wypat i drzewa decyzji. Macierz wypat Macierz wypat okrela prawdopodobn warto rnych wariantw decyzji zalen od rnych moliwych wynikw zwizanych z kadym z nich. Aby zastosowa macierz wypat, musimy mie kilka wariantw decyzji, przy czym zaj moe kilka rnych zdarze, a konsekwencje zale od tego, ktry wariant zostanie wybrany i ktre zdarzenie lub zesp zdarze faktycznie zajdzie. Wan kategori w tym rozumowaniu jest prawdopodobiestwo wyraona w procentach szansa zajcia lub niezajcia konkretnego zdarzenia. Jeli jestemy przekonani, e okrelone zdarzenia zajdzie w 75 przypadkach na 100, to moemy powiedzie, e prawdopodobiestwo tego zdarzenia wynosi 75% lub 0,75. Warto prawdopodobiestwa waha si od O (brak szans zajcia zdarzenia) do 1,00 (zdarzenie pewne stuprocentowe). W yciu gospodarczym rzadko kiedy wystpuj zdarzenia, ktrych prawdopodobiestwo wynosi O lub 1,00. Wikszo wartoci prawdopodobiestwa wykorzystywanych przez menederw opiera si na subiektywnej ocenie, intuicji i danych z przeszoci. macierz wypat Narzdzie podejmowania decyzji okrelajce prawdopodobn warto rnych wariantw w zalenoci od rnych moliwych wynikw zwizanych z kadym z nich. prawdopodobiestwo Wyraona w procentach szansa zajcia lub niezajcia okrelonego zdarzenia. Warto oczekiwana alternatywnych typw dziaania jest sum wszystkich moliwych wartoci wynikw przypisanych temu dziaaniu wymnoonych przez ich odpowiednie prawdopodobiestwa. Prawdopodobiestwa te mona oszacowa na podstawie bada, mog to by te najlepsze szacunki" menedera oparte na dowiadczeniach i intuicji. Zamy np., e waciciel kopalni rozwaa zainwestowanie w now firm. Jeli jest przekonany o tym, e w 40% prawdopodobne jest zarobienie 100 000 dol., w 30% zarobek 30 000 dol. i w 30% prawdopodobna jest strata rzdu 20 000 dol., to oczekiwana warto tego wariantu dziaania wyniesie: Tablica 9.4. Przykad macierzy wypat

Wariant dziaania Wariant Firma artykuw inwestycyjny 1 sportowo-turystycznych Wariant Firma energetyczna inwestycyjny 2 Wariant Firma przetwrstwa inwestycyjny 3 ywnoci

Wysoka inflacja Niska inflacja (prawdopodobiestwo 0,30) (prawdopodobiestwo 0,70) -10000 +90000 +30 000 +50000 -15000 +25000

Macierz wypat pomaga menederowi okreli oczekiwan warto rnych alternatywnych wariantw. Macierz wypat jest skuteczna jedynie wwczas, kiedy meneder upewni si, e oceny prawdopodobiestwa s moliwie dokadne.

EV= 0,40- 100000 + 0,30-30000 + 0,30 (-20 000) = 40000 + 9000 - 6000 = 43 000 dol. Inwestor moe nastpnie porwna oczekiwan warto tej inwestycji z oczekiwan wartoci innych dostpnych wariantw. Najwysza warto EV sygnalizuje inwestycj, ktra najprawdopodobniej powinna zosta podjta. warto oczekiwana Suma wszystkich moliwych wartoci wynikw dziaania przemnoonych przez ich odpowiednie prawdopodobiestwa. Zamy np, e inny waciciel wolnych kapitaw poszukuje moliwoci zainwestowania w now dziaalno 20 000 dol. Zidentyfikowa trzy moliwe warianty dziaania firm wyrobw sportowoturystycznych, firm energetyczn i firm spoywcz. Poniewa oczekiwana warto kadej moliwoci zaley od krtkookresowych zmian w gospodarce, zwaszcza od inflacji, meneder ten postanawia zbudowa macierz wypat. Szacuje, e prawdopodobiestwo wysokiej inflacji wynosi 0,30, a prawdopodobiestwo niskiej inflacji wynosi 0,70. Nastpnie szacuje prawdopodobne zyski dla kadej inwestycji na wypadek inflacji zarwno wysokiej, jak i niskiej. Tablica 9.4 pokazuje, jak mogaby wyglda macierz wypat (znak ujemny oznacza strat). Oczekiwana warto zainwestowania w firm artykuw sportowo-turystycznych wynosi: EV =0,30 (-10 000) + 0,70-50000 = -3000 + 35000 =32000 dol. Podobnie, oczekiwana warto zainwestowania w firm energetyczn wynosi: EV = 0,30 90 000 + 0,70 (- 15 000) = 27 000 + (-10500) = 16 500 dol. W kocu oczekiwana warto zainwestowania w firm przetwrstwa ywnoci wynosi: EV = 0,30 30 000 + 0,70 25 000 = 9000+ 17500 = 26 500 dol. Najwysz oczekiwan warto przynosi wic zainwestowanie w firm artykuw sportowo-turystycznych. Inne moliwoci zastosowania macierzy wypat dotycz okrelenia optymalnych rozmiarw zamwienia, decydowania o naprawie lub wymianie uszkodzonego sprztu czy te wyboru pomidzy kilkoma nowymi produktami i wprowadzenia produktu na rynek. Oczywicie, menederowie musz trafnie szacowa odpowiednie prawdopodobiestwa, gdy jest to warunkiem skutecznego uycia macierzy wypat.
Zapewnienie pomylnego i terminowego zakoczenia duego projektu, takiego jak wystawy wiatowej w Sewilli w 1992 r., wymaga zastosowania wielu narzdzi planowania, poniewa trzeba tu podejmowa kolejno szereg decyzji od zapewnienia odpowiedniej infrastruktury (mostw, autostrad i transportu publicznego) do zapewnienia przetrwania 60-tonowej gry lodowej z Chile (jednego z najgoniejszych eksponatw) w temperaturze Hiszpanii dochodzcej do 100F.

Drzewo decyzyjne Drzewa decyzyjne przypominaj macierze wypat w tym sensie, e zwikszaj zdolnoci menedera do oceny alternatywnych wariantw, wykorzystujc oczekiwane wartoci. Nadaj si one jednak najlepiej wtedy, gdy trzeba kolejno podj szereg decyzji19. drzewo decyzyjne Narzdzie planowania rozszerzajce koncepcj macierzy wypat o kolejno decyzji.

Rysunek 9.6 ilustruje hipotetyczne drzewo decyzyjne. Pewna firma pragnie podj eksport swoich wyrobw na rynki zagraniczne, jednake ograniczony potencja nie pozwala jej na razie myle o rynku wielu krajw. Menederowie sdz, e najlepszym wariantem bdzie wybr Francji lub Chin. Po wyborze jednego lub drugiego kraju moe si okaza, e sprzeda jest wysoka lub saba. We Francji jest 80% szans na wysok sprzeda i 20% szans na sprzeda nisk. Oczekiwane wypaty w tej sytuacji wynosz odpowiednio 20 mln dol. i 3 mln dol. W Chinach natomiast prawdopodobiestwo wysokiej i niskiej sprzeday wynosi odpowiednio 60% i 40%, a zwizane z tym wypaty s szacowane na 25 mln dol. i 6 mln dol. Jak pokazano na rysunku, oczekiwana warto wysyki do Francji wynosi 16600000 dol., podczas gdy oczekiwana warto wysyki do Chin 17400000 dol. Uwany czytelnik zauway, e ta cz decyzji mogaby by uoona zgodnie z macierz wypat. Warto drzewa decyzyjnego polega jednak na tym, i umoliwia ono rozszerzenie modelu o kolejno podejmowanych decyzji. Zamy np., e firma zaczyna ekspediowa swoje towary do Chin. Jeeli sprzeda rzeczywicie okae si wysoka, firma musi od razu podj nastpn decyzj. Moe uy dodatkowych dochodw do (l) zwikszenia dostaw do Chin, (2) zbudowania

zakadu pooonego bliej rynku chiskiego w celu zmniejszenia kosztw transportu lub (3) podjcia dostaw do Francji. Kada decyzja moe pocign za sob rozmaite skutki, kady wynik bdzie si charakteryzowa pewnym prawdopodobiestwem oraz oczekiwan wypat. Dlatego te moliwe jest wyliczenie oczekiwanych wartoci na rnych poziomach decyzji. Podobnie jak przy macierzy wypat, kluczowym elementem caego procesu jest dokadne okrelenie odpowiednich prawdopodobiestw. Waciwie zastosowane drzewo decyzyjne moe stworzy menederom uyteczn map prowadzc ich poprzez zoone sytuacje decyzyjne. Inne narzdzia podejmowania decyzji Podejmowanie decyzji uatwia, poza macierzami wypat i drzewami decyzyjnymi, wiele innych metod ilociowych. Modele zapasw. Modele zapasw to techniki pomagajce menederom zdecydowa o wielkoci utrzymywanego zapasu. Na przykad Target uywa modeli zapasw jako pomocy w okreleniu rozmiarw zamwienia i czasu dostawy. Na zapasy skadaj si zarwno surowce (nakady), jak i towary gotowe (produkty). Polaroid Corp. np. utrzymuje zapasy chemikaliw do produkcji filmw, pudeek do pakowania filmw oraz

opakowanych filmw gotowych do wysyki. Zarwno zbyt may, jak i zbyt duy zapas wyrobw gotowych moe drogo kosztowa: nadmierne zapasy zamraaj kapita, podczas gdy zbyt may zapas moe by przyczyn niedoborw i niezadowolenia klientw. To samo dotyczy surowcw: zbyt wielki zapas wie kapita, natomiast niedobr surowca moe nawet wywoa przestj w produkcji. modele zapasw Techniki, ktre pomagaj menederom zdecydowa o wielkoci utrzymywanych zapasw. Poniewa proces skadania zamwie na surowce i materiay ma swoje koszty (czas pracy pracownikw biurowych, koszty wysyki i wysze koszty jednostkowe w przypadku mniejszych iloci), wane jest zminimalizowanie czstotliwoci zamwie. Modele zapasw pozwalaj menederowi na optymalne ustalenie wielkoci zapasw. Na modelach podejmowania decyzji opieraj si innowacje w gospodarowaniu zapasami, takie jak dostawy dokadnie na czas". System dokadnie na czas" przewiduje ukad dostaw w maych partiach wtedy, kiedy s potrzebne, co pozwala si oby bez wielkiego zapasu rezerwowego i przestrzeni magazynowej. dokadnie na czas" Technika zarzdzania zapasami, w ktrej materiay nadchodz wedug harmonogramu przewidujcego dostawy w maych partiach wtedy, gdy s one potrzebne, co eliminuje potrzeb takich zasobw, jak wielkie rezerwy i przestrze magazynowa. Model kolejki. Model kolejki ma pomc organizacji w kierowaniu kolejkami. Z kolejkami stykamy si wszyscy: czekamy w kolejce do kasy w sklepie, na stacji benzynowej, czekamy na zgoszenie si informacji lotniczej i zaatwienie rezerwacji, czekamy w kolejce do kasy w banku. Jeeli kierownik sklepu utrzymuje tylko jedn czynn kas, to ma wprawdzie niskie koszty personelu kasowego, ale te musi si liczy ze zniecierpliwieniem wielu klientw. Klienci chcieliby na pewno czeka krcej, ale wymagaoby to pewnie poniesienia znacznie wyszych kosztw personelu. Meneder moe uy modelu kolejki jako pomocy w okreleniu optymalnej liczby stanowisk kasowych: liczby, ktra by rwnowaya koszty personelu i czas oczekiwania do kasy. Target uywa modeli kolejek do okrelenia liczby stanowisk kasowych w swoich sklepach. W Zarzdzaniu w praktyce" pokazano, w jaki sposb L.L. Bean wykorzysta modele kolejek do ustalenia harmonogramu pracy swych telefonistek. model kolejki Model uywany do optymalizacji kolejek w organizacjach. Model dystrybucji. Wielu menederw staje przed decyzj dotyczc dystrybucji produktw organizacji. W szczeglnoci, meneder musi zadecydowa, gdzie naley kierowa produkty i jaki zapewni transport. Zarwno kolej, jak i firmy przewozw samochodowych oraz firmy frachtu lotniczego maj swoiste koszty transportu. Kady przewonik ma te swoje wasne harmonogramy i trasy. Menederowie musz zidentyfikowa kombinacj tras, ktra bdzie optymalizowa skuteczno dystrybucji i jej koszty. Model dystrybucji pomaga menederom okreli taki optymalny wzorzec dystrybucji. model dystrybucji Model uywany do okrelenia optymalnego wzorca dystrybucji z wykorzys taniem rnych przewonikw i rnych tras. Teoria gier. Teoria gier zostaa pierwotnie opracowana w celu przewidzenia wpywu rnych decyzji firmy na konkurentw. Zadaniem modeli wyprowadzonych z teorii gier jest odgadnicie sposobu reakcji konkurenta na rozmaite dziaania, jakie organizacja moe podejmowa, takie jak zmiany cen, zmiany sposobu promocji i wprowadzanie nowych wyrobw. Gdyby BankAmerica Corp. mia rozway podniesienie podstawowej stopy kredytowej o 1%, mgby zastosowa teori gier dla stwierdzenia, jakie s szans podobnego ruchu Citicorp. Jeeli z modelu wynikaoby, e faktycznie Citicorp pjdzie jego ladem, to zapewne wprowadziby w ycie rozwaan decyzj; w przeciwnym razie prawdopodobnie utrzymaby aktualn stop procentow. Niestety, teoria gier w praktycznym zastosowaniu nie spenia pokadanych w niej nadziei. Moliwo jej zastosowania ogranicza zoono rzeczywistego wiata w poczeniu z ograniczeniami samej techniki. Mimo to jednak teoria gier dostarcza uytecznych ram pojciowych dla analizy zachowania konkurencji, a w przyszoci by moe jej przydatno si poprawi. teoria gier Narzdzie planistyczne, wykorzystywane do przewidywania reakcji konkurentw na rne dziaania podejmowane przez organizacj. Sztuczna inteligencja. Jest to do nowy nabytek w zestawie narzdzi ilociowych menedera. Sztuczna inteligencja jest zasadniczo programem komputerowym prbujcym odtworzy procesy mylowe osoby o duym

dowiadczeniu w podejmowaniu decyzji. Najbardziej uyteczn form sztucznej inteligencji jest system ekspertw. Na przykad, firma Digital Equipment Corp. opracowaa system ekspertw, ktry bada zamwienia na nowe systemy komputerowe i nastpnie projektuje wstpnie ich zainstalowanie. Digital moe teraz wysa komputer do klienta w podzespoach do montau na miejscu. System ten umoliwi zmniejszenie obcienia we wasnych obiektach montau kocowego firmy. sztuczna inteligencja Program komputerowy, ktry prbuje naladowa procesy mylowe osb o duym dowiadczeniu w podejmowaniu decyzji.

Silne i sabe strony narzdzi planistycznych


Podobnie jak w przypadku innych problemw zarzdzania, opisane tu narzdzia planistyczne maj zarwno mocne strony jak i saboci. Saboci i problemy Jedn ze saboci narzdzi planowania i podejmowania decyzji omawianych w niniejszym rozdziale jest to, e nie zawsze dokadnie odzwierciedlaj one rzeczywisto. Nawet przy najbardziej skomplikowanej technice, wspomaganej komputerami o duej mocy, rzeczywisto zawsze jest w jaki sposb uproszczona. Wiele problemw nie nadaje si do analizy ilociowej, albowiem wane ich elementy s nieuchwytne lub nie poddaj si kwantyfikacji. Takim wanym czynnikiem decyzji kierowniczych jest np. zadowolenie i morale pracownika. Uycie tych narzdzi i technik moe by ponadto do kosztowne. Na przykad, tylko wielkie firmy mog sobie pozwoli na opracowanie wasnych modeli ekonometrycznych. Mimo e eksplozja komputerw zwikszya dostpno narzdzi ilociowych, pewne wydatki zawsze trzeba ponosi, a wiele opisywanych technik nie znajduje jeszcze powszechnego zastosowania. Rwnie opr wobec zmian ogranicza w pewnych ukadach wykorzystanie narzdzi planistycznych. Jeli meneder w sieci sprzeday detalicznej zawsze opiera decyzje w sprawie nowych lokalizacji na osobistych wizytach, obserwacji i intuicji, moe wcale nie by taki chtny do tego, by nauczy si zastosowania komputerowych modeli oceny i doboru miejsc lokalizacji. Wreszcie mog si pojawi problemy, gdy menederowie s zmuszeni polega na specjalistach wykorzystujcych skomplikowane modele. Eksperci wyszkoleni w uyciu zoonych procedur matematycznych mog nie zrozumie lub nie docenia innych aspektw zarzdzania. Mocne strony i korzyci Narzdzia planistyczne i decyzyjne daj jednak rwnie wiele korzyci. Zwaszcza w sytuacjach poddajcych si kwantyfikacji umoliwiaj one wykorzystanie zoonych procesw matematycznych w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Waciwie zaprojektowane modele i formuy pomagaj podejmujcym decyzje w racjonalnym myleniu. Na przykad, meneder moe by niechtny wprowadzeniu nowego asortymentu po prostu dlatego, e nie sdzi, by mg on przynie zyski. Pewnie jednak zmieni zdanie, kiedy obejrzy prognoz przepowiadajc w pierwszym roku sprzeda 100 000 sztuk, powizan z analiz punktu krytycznego, dowodzc, e zyski pojawiaj si ju przy serii wynoszcej 20 000 sztuk. Tak wic racjonalne narzdzia i techniki planistyczne zmuszaj menedera do wzniesienia si ponad osobiste uprzedzenia i predyspozycje. Wreszcie, eksplozja komputerw gwatownie zwiksza dostpno skomplikowanych technik planistycznych, w znacznie szerszych ukadach ni kiedykolwiek przedtem. Naley przy tym pamita o podstawowej sprawie: narzdzia i techniki planistyczne s rodkiem do celu, a nie celem samym w sobie. Podobnie jak stolarz uywa w pewnych sytuacjach piy rcznej, w innych za elektrycznej, meneder musi zauway, e dany model moe by w pewnych sytuacjach uyteczny, w innych za nie, gdy wymagaj one odmiennego podejcia. Cech wyrniajc dobrego menedera jest umiejtno dostrzegania tej rnicy. Zarzdzanie w praktyce
Decyzje marketingowe w L.L. Bean L.L. Bean Inc., specjalistyczna firma odziey i sprztu sportowo-turystycznego, otrzymuje okoo 2/3 zamwie drog telefoniczn. Przez dugie lata podtrzymywaa swj wzrost, opierajc si na wzajemnej lojalnoci w stosunkach z klientem traktuje klientw dobrze, a ci wracaj, by zrobi kolejny zakup. W stosunkach tych pojawiy si napicia w poowie lat osiemdziesitych, gdy metody zaatwiania klientw przez telefon okazay si nieodpowiednie. W godzinach szczytowego natenia zgosze 80% klientw miao w suchawce sygna zajte", a ci, ktrym si udao dodzwoni, nieraz przez dziesi minut czekali na telefonistk. Firma wyliczya, e klienci, ktrzy zrezygnowali z prb dodzwonienia si, oznaczaj 10 mln dol. utraconego zysku rocznie. Firma signa wic do nauki zarzdzania: Bean zatrudni konsultantw, ktrzy posuyli si modelem kolejek do wyboru sprzedawcw systemw ruchomych harmonogramw i do okrelenia, ile linii telefonicznych i ile telefonistek naley wykorzysta w godzinach szczytu. Tradycyjnie Bean planowa swoje okresy szczytu wakacyjnego, wykorzystujc poziom z poprzedniego roku i dc do realizacji celw w dziedzinie wydajnoci i obsugi klienta. Samo zadanie zatrudnienia telefonistek jest niezmiernie zoone. Bean musi planowa waciwe zestawienie telefonistek pracujcych w penym i niepenym wymiarze godzin, szkoli je i ukada harmonogram ich pracy.

Aby oceni, ktry ze sprzedawcw zaoferowa najlepszy system rozstawienia telefonistek, konsultanci pominli list cech oferowanych przez kady system i przeprowadzili symulacj fukcjonowania operacji w rzeczywistoci. Wykorzystali dane z poprzednich lat dziaalnoci Beana, okrelili harmonogramy, ktre kady z systemw mg zaleci na podstawie danych, a nastpnie uyli ekonomicznego modelu optymalizacyjnego do oceny, ktry system przyniesie najwikszy zysk. Model pozwoli wyliczy koszt personelu, a take wielko strat ponoszonych wskutek rezygnacji zniecierpliwionych klientw z prb dodzwonienia si do firmy. Konsultanci porwnali rwnie zdolno poszczeglnych systemw do ukadania harmonogramw dla pracownikw penoetatowych oraz pracujcych w niepenym wymiarze godzin. Testy za pomoc ekonomicznego modelu optymalizacyjnego wykazay, e najlepszy system pozwoli Beanowi zaoszczdzi 100000 d. w dwutygodniowym okresie prbnym. Bean uy podobnych analiz do wyliczenia optymalnej liczby linii telefonicznych, telefonistek i kursw szkoleniowych. Wyniki pokazay, e opieranie si na poprzednich dowiadczeniach jest kosztowne. Model ujawni, e cho liczba zgosze bya w 1989 r. tylko o 6,5% wysza ni w 1988 r., firma musiaa zwikszy o 20% liczb numerw telefonicznych oraz o 25% liczb telefonistek, aby osign maksymalny zysk. Pomylne uycie modelu nie tylko zwikszyo zysk Beana, lecz rwnie zmienio postaw caej firmy wobec nauki zarzdzania.

Podsumowanie
Menederowie wykorzystuj rozmaite narzdzia i techniki przy opracowywaniu planw i podejmowaniu decyzji. Jedn z szeroko stosowanych metod jest prognozowanie. Jest ono procesem opracowywania zaoe lub przesanek dotyczcych przyszoci. Czst trosk menederw jest przysza wielko sprzeday lub dochodu i rozwj techniki. Wanymi ilociowymi technikami prognozowania s: analiza szeregw czasowych i modelowanie przyczynowe; szeroko wykorzystuje si rwnie techniki jakociowe. Menederowie korzystaj te w rnych okolicznociach z innych narzdzi i technik planistycznych. Programowanie liniowe pomaga zoptymalizowa zasoby i czynnoci, analiza punktu krytycznego pomaga zidentyfikowa wielko sprzeday produktw czy usug pozwalajc na pokrycie kosztw, symulacje pomagaj modelowa rzeczywisto. Wreszcie metoda PERT pomaga planowa czas niezbdny do realizacji projektu. W podejmowaniu decyzji przydaj si inne narzdzia i techniki. Na przykad budowa macierzy wypat pomaga menederowi lepiej oceni oczekiwan warto rnych wariantw. Rozszerzeniu oczekiwanych wartoci na wiele decyzji suy drzewo decyzyjne. Do innych popularnych narzdzi i technik decyzyjnych nale modele zapasw, modele kolejek, modele dystrybucji, teoria gier i sztuczna inteligencja. Z kadym z tych narzdzi, z kad technik oraz ich wykorzystywaniem przez menedera wi si rozmaite atuty i saboci. Kluczem do sukcesu jest wiedza o tym, kiedy ktr technik mona i naley stosowa, a take umiejtno odczytywania wynikw i ich zastosowania w praktyce. Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. Co to jest prognozowanie dochodu? Co to jest prognozowanie techniki? 2. Co to jest analiza szeregw czasowych? 3. Podsumuj krtko sposb uycia przez menedera analizy punktu krytycznego. 4. Jakie sabe i mocne strony ma stosowanie rnych narzdzi i technik omawianych w niniejszym rozdziale? Pytania analityczne 5. Porwnaj programowanie liniowe i analiz punktu krytycznego. Co maj wsplnego, a czym si rni? 6. Opracowanie dobrej prognozy jest czasochonne i kosztowne. Czy istnieje niebezpieczestwo, e organizacja zbyt wiele zainwestuje w podniesienie trafnoci swoich prognoz? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 7. Czy bd popeniony na pocztku drzewa decyzyjnego po prostu jest przenoszony wzdu drzewa z t sam wartoci, czy te potguje si? wiczenia 8. Przeprowad wywiad z pracownikiem biura rekrutacji w waszym koledu lub uniwersytecie. Dowiedz si, w jaki sposb prognozuje si tam przysz liczb kandydatw? 9. Pomyl o decyzji, ktr niedawno podje lub wkrtce podejmiesz. Opracuj macierz wypat w celu okrelenia oczekiwanej wartoci kadego wariantu. 10. Zidentyfikuj projekt lub dziaania, jakie wkrtce podejmiesz. Moe to by napisanie pracy semestralnej, planowanie imprezy towarzyskiej lub naprawa samochodu. Opracuj wykres PERT, aby stwierdzi, ile czasu zajmie realizacja projektu.

Przykad 9.1
Ukadanie harmonogramu wykorzystania lotniczego personelu pokadowego Uoenie harmonogramu wykorzystania lotniczego personelu pokadowego jest problemem nie niemoliwej do rozwizania zoonoci. Samo uoenie rozkadu lotw nastrcza ju sporo , problemw, jeeli jednak doda do tego rozmaite prawne i fizyczne ograniczenia zag, staje si oczywiste, dlaczego linie lotnicze szukaj narzdzia zarzdzania, ktre pozwoli im zbudowa skuteczny harmonogram. Dziki zastosowaniu programowania liniowego American Airlines mogy zaoszczdzi okoo 18 mln dol. rocznie w porwnaniu z poprzednio stosowan metod ustalania harmonogramu. Podstawow jednostk pracy personelu latajcego jest tzw. parka, tzn. rejs okrny: baza miejsce przeznaczenia baza. Poniewa koszty zaogi ustpuj tylko kosztom paliwa na licie gwnych pozycji kosztw biecych linii lotniczych, dziaaj tu silne bodce do moliwie efektywnego doboru tych par. Trzeba jednak respektowa szereg ogranicze naoonych przez Federalny Zarzd Lotnictwa (FAA) oraz przez umowy z personelem latajcym. Idealnie rzecz biorc, zaoga powinna wysiada z jednego samolotu i przesiada si od razu do drugiego, jednake z uwagi na czste opnienia lotw wikszo linii planuje pobyt zaogi na ziemi pomidzy rejsami w czasie wynoszcym do jednej godziny. Zwykle godziny

lotw s ustalone raczej zgodnie ze wzgldami marketingowymi, a nie z wymaganiami harmonogramu optymalnego wykorzystania zag. Zawsze, ilekro zaoga samolotu musi spdzi noc poza baz (domem), linia lotnicza ponosi koszty zakwaterowania i wyywienia. Celem ukadania harmonogramu jest zmniejszenie tego, co jest znane jako pay and credit, tj. rnicy pomidzy liczb godzin, za ktre zaodze si paci, i liczb faktycznie przepracowanych godzin. Do znalezienia optymalnych rozkadw linie lotnicze wykorzystuj model, gdzie w wierszach opisuje si rejsy, ktre trzeba obsadzi, a w kolumnach moliwe rejsy zaogi. Poniewa przedstawienie wszystkich moliwoci dla ruchliwej linii lotniczej moe wymaga tysicy kolumn, rozwizanie problemu na og wymaga dekompozycji planowania obsady lotw i znalezienia rozwizania optymalnego czstkowego, a nastpnie przejcia do nastpnych podzespow zagadnienia. Nawet taka obrbka podzielona na czci wymaga potnej mocy obliczeniowej komputera. Z kad kolumn kojarzona jest pewna wielko kosztu, a optymalne rozwizanie pokae len zestaw kolumn, ktry minimalizuje koszty, obsadzajc raz i tylko raz kady segment lotu. Mimo e nie udao si dotd opracowa programu pozwalajcego znale optymalne rozwizanie dla wszystkich decyzji o obsudze lotw w najwikszych liniach lotniczych, konsultantom pracujcym dla American Airlines i wykorzystujcym programowanie liniowe udao si osign stay spadek stosunku godzin pustych" do godzin przepracowanych. Dalsze udoskonalenia mog pozwoli liniom lotniczym na upewnienie si, e w najbardziej efektywny sposb wykorzystuj cao swych zasobw ludzkich.

Pytania
1. Czy znalezienie najlepszego rozwizania dla problemu obsady lotw jest po prostu spraw optymalizacji ekonomicznej, czy take inne czynniki wpywaj na decyzje kierownicze dotyczce obsady? 2. Jakie zmiany personalne i zmiany w szkoleniu mogyby pomc liniom lotniczym w rozwizywaniu problemw z tworzeniem harmonogramu wykorzystywania personelu latajcego? E 3. Federalny Zarzd Lotnictwa i przepisy zwizkowe potguj trudnoci z ukadaniem rozkadu wykorzystania zag. Czy sdzicie, e liniom lotniczym naleaoby zezwoli na ustalenie wasnych przepisw dotyczcych godzin pracy?

Przykad midzynarodowy 9.2


Planowanie przyszoci lasw Nowej Zelandii Lasy Nowej Zelandii zajmuj prawie 3 mln akrw. Do niedawna tereny te kontrolowaa Nowozelandzka Suba Lena, jednake w 1987 r. rzd postanowi sprzeda swoje uytkowe zasoby lene prywatnym firmom. Suba Lena stana wobec wielkiego wyzwania przypisania jakiej wartoci pieninej tak dugowiecznemu zasobowi, jakim jest las. Na szczcie. Suba Lena miaa ju pewne dowiadczenie z dwoma rnymi rodzajami modeli komputerowych. Modele uytkw lenych uatwiaj planowanie decyzji dotyczcych zalesiania, oczyszczania, wyrbu i przycinania. Suba Lena uywaa modelu uytkw lenych nazywanego interaktywnym symulatorem lasu" (ISL), ktry pozwala na wprowadzenie pocztkowego stanu lasu oraz rocznej wielkoci wyrbu oraz daje podsumowanie skutkw rnych strategii kierowniczych. Mimo e ISL jest przydatnym narzdziem praktycznej gospodarki lenej, nie by on na tyle elastyczny, by odpowiedzie na wiele hipotetycznych pyta typu a co bdzie, jeli...?", jakie nastrczaa konieczno wyceny lasu. Aby sprosta znacznie ambitniejszym wymaganiom wyceny lasu, opracowano drugi model, uzupeniajcy ISL. Model ten nazwano mianem zorientowanego na lenictwo modelu programowania liniowego" (ZLMPL). Model ten wykorzystuje dane ju dostpne w ISL. Istotn cech tego modelu jest to, e podejmuje on problemy i generuje rozwizania w kategoriach gospodarki lenej, a nie w kategoriach matematycznych, z ktrymi nie s obeznani pracownicy Suby Lenej. Model pozwoli Subie prognozowa wpyw dziaania wielu rnych czynnikw na dziesi rnych typw upraw. Lasy skadaj si w przewaajcej mierze z jednego gatunku radiota pine jednake model musia obj rwnie inne gatunki, odmiany regionalne, a take zmienn intensywno gospodarki na rnych stanowiskach. Model uwzgldnia rwnie wpyw na warto lasu takich elementw, jak stopa dyskontowa, przyrost masy drzewnej, ceny drewna, koszty, zaoenia dotyczce dolesiania, zaoenia dotyczce nowych zalesie oraz przesanki gospodarki lenej. ZLMPL pozwoli Subie obwarowa wszystkie prognozy okrelonymi warunkami organizacyjnymi. Na przykad, sprzeda znacznej iloci produkcji lasw pastwowych mogaby obniy ceny drewna; dlatego te Suba ustalia grny puap rocznego wyrbu. Co waniejsze, ZLMPL znacznie uatwi negocjacje pomidzy rnymi partnerami, pokazujc dokadnie moliwe dugofalowe skutki rnych podejmowanych rodkw. Uzupeniajce wykorzystanie modeli symulacji i programowania liniowego samo w sobie nie wyrczyo oczywicie Nowozelandzkiej Suby Lenej w podjciu jakichkolwiek decyzji. Sprawio jednak, e decyzje te zostay oparte na dokadnych prognozach, wiarygodnych dla wszystkich stron, a nie tylko na wstpnych szacunkach, ktre byyby przedmiotem nie koczcych si dyskusji.

Pytania
1. Dlaczego Nowozelandzka Suba Lena miaaby przywizywa tak wielk wag do precyzyjnych prognoz skutkw podejmowanych dziaa? 2. Czy problemy i rozwizania w tym przypadku odnosz si wycznie do gospodarki lenej, czy te mona je zastosowa do innych produktw i sytuacji? E 3. Jak modele komputerowe mogyby pomc w unikniciu nadmiernego wyrbu lasu oraz wynikajcej z tego erozji i degradacji gleby, ktre tak czsto s skutkiem niewaciwej gospodarki lenej?

Cz IV

PROCES ORGANIZOWANIA

Rozdzia 10 ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ


Cele Po przestudiowaniu tego roz.dz.ialu powinnicie umie: Zidentyfikowa podstawowe elementy struktury organizacyjnej. Opisa alternatywne podejcia do projektowania stanowisk pracy, Omwi przestanki i najbardziej rozpowszechnione podstawy grupowania stanowisk pracy w wydziay. Opisa podstawowe elementy ustalania stosunkw subowej podlegoci. Omwi rozmieszczenie uprawnie decyzyjnych w organizacjach. Omwi podstawowe dziaania koordynacyjne podejmowane przez organizacje. Opisa podstawowe sposoby zrnicowania stanowisk w ramach organizacji. Przykad wprowadzajcy
H. Ross Perot, ktry w 1962 r. opuci IBM, zaoy Electronic Data Systems Inc. (w skrcie EDS). Podstawow usug wiadczon przez firm byy zlecone przez inne firmy prace komputerowe. EDS rozwijaa si bardzo pomylnie i wkrtce dosza do wielomiliardowych obrotw. Od pocztku Perot kierowa EDS elazn rk: swoim menederom pozostawia niewiele swobody i autonomii w podejmowaniu decyzji bez uprzedniego konsultowania ich z nim. Wprowadzi rwnie cise instrukcje dotyczce sposobu ubierania si. Zatrudnia dobrych ludzi, hojnie ich wynagradza, oczekujc od nich w zamian powicenia i lojalnoci. W 1984 r. firma EDS zostaa zakupiona przez Genera Motors Corp., a Perot wszed do zarzdu GM. Kontrakt przewidywa przejcie przez EDS operacji komputerowych GM. Jednoczenie Perot chcia wspdecydowa o sposobie kierowania GM, czsto krytykowa strategi firmy i podejcie do prowadzenia interesw. Po dwch latach nieustannego konfliktu GM wykupi udziay Perota w EDS, a ten opuci firm. Nastpca Perota, Les Alberthal, szybko zabra si do przeksztacania organizacji. Jego pierwszym wanym zadaniem byla pena integracja EDS ze struktur organizacyjn GM, co okazao si zadaniem znacznie trudniejszym, niby si mona byo spodziewa. Alberthal zacz rwnie szerzej delegowa uprawnienia decyzyjne, ni to robi Perot. Poza tym zliberalizowa wymagania dotyczce ubioru menederw, wiele wysiku woy w zaskarbienie sobie (a nie wymuszenie) lojalnoci pracownikw EDS. Wysiki Alberthala opaciy si sowicie: od momentu odejcia Perota roczne dochody EDS wzrosty o ponad 25%. Firma uzyskaa rwnie pen kontrol nad operacjami komputerowymi GM, i wszystko przemawia za tym, e robi to bardzo sprawnie. Dodatkowym efektem by ogromny spadek rozmiarw fluktuacji personelu w EDS.

Zarwno Ross Perot, jak i Les Alberthal musieli podj decyzj, ktr musi podj kady dyrektor naczelny: jak cz uprawnie decyzyjnych zachowa dla siebie, a jak powierzy innym. Perot postanowi wiksz ich cz zarezerwowa dla siebie; Alberthal natomiast zdecydowa przekaza znaczn ich cz swoim menederom. Niezalenie od rezultatu tego wyboru, jest to tylko jeden z wielu problemw, przed jakimi staj menederowie decydujcy o strukturze organizacyjnej firmy. W niniejszym rozdziale omawiamy wiele kluczowych elementw struktury organizacji, ktre mog by kontrolowane przez menederw. Jest on pierwszym z czterech rozdziaw powiconych organizowaniu drugiej podstawowej funkcji kierowniczej zidentyfikowanej w rozdziale l. W czci III opisalimy planowanie, tj. decydowanie o tym, co naley robi. Organizowanie, przedmiot czci IV, skupia si na odpowiedzi na pytanie, jak to robi. Zaczynamy nasze rozwaania od omwienia pojcia struktury organizacyjnej. W dalszych fragmentach badamy podstawowe elementy konstrukcyjne wykorzystywane przez menederw do budowy organizacji.

Elementy konstrukcyjne organizacji


Wyobramy sobie, e kaemy dziecku zbudowa zamek za pomoc kompletu klockw. Wybierze pewnie troch maych i wicej duych. Wemie prostoktne, okrge i trjktne. Kiedy skoczy budow, bdzie ona jego wasnym zamkiem, niepodobnym do innych. Drugie dziecko, ktre dostanie takie samo zadanie, zbuduje zupenie inny zamek. Czynnoci dziecka wybr pewnego zestawu klockw i zoenie ich w niepowtarzalny sposb odpowiadaj dziaaniom menedera w trakcie organizowania. organizowanie Decydowanie o najlepszym grupowaniu dziaa i zasobw organizacji. Organizowanie to decydowanie o tym, w jaki sposb moliwie najlepiej pogrupowa dziaania i zasoby organizacji. Tak samo jak dziecko, ktre wybiera rne rodzaje klockw, menederowie mog wybiera z caej gamy moliwych struktur. Podobnie te jak dziecko, ktre moe w rozmaity sposb uoy wybrane klocki, rwnie i menederowie mog w rny sposb ukada elementy konstrukcyjne organizacji. W niniejszym

rozdziale koncentrujemy si wanie na samych tych elementach konstrukcyjnych. W rozdziale 11 skupimy si na sposobie poczenia tych elementw, tj. na projektowaniu organizacji. Przy konstruowaniu organizacji menederowie mog wykorzysta sze podstawowych dziaa konstrukcyjnych: projektowanie stanowisk pracy, grupowanie stanowisk pracy, ustalanie hierarchicznej zalenoci (stosunkw subowej podlegoci) pomidzy poszczeglnymi stanowiskami, rozdzielanie uprawnie decyzyjnych pomidzy poszczeglne stanowiska, koordynacj czynnoci pomidzy stanowiskami oraz zrnicowanie stanowisk pracy. Logicznym punktem wyjcia jest pierwszy element konstrukcyjny, tj. projektowanie stanowiska pracy dla ludzi czonkw organizacji. struktura organizacyjna Zestaw elementw konstrukcyjnych, ktre mog by uyte do uksztatowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego ukadu elementw organizacji i ich wzajemnych powiza.

Projektowanie stanowisk pracy


Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowisk pracy. Polega ono na okreleniu zakresu obowizkw poszczeglnych osb pracujcych w organizacji2. Dla operatora maszyn w Caterpillar projekt stanowiska pracy moe okrela, jakie maszyny bdzie on obsugiwa, w jaki sposb bdzie to robi i jakich oczekuje si od niego wynikw. Dla menedera w Caterpillar Inc. projekt stanowiska pracy obejmuje okrelenie obszarw kompetencji decyzyjnej, identyfikacj celw oraz ustalenie waciwych miernikw powodzenia. Naturalnym punktem wyjcia projektowania stanowiska pracy jest okrelenie zakresu podanej specjalizacji. projektowanie stanowisk pracy Okrelanie zakresu obowizkw pracownika. Specjalizacja stanowisk pracy Specjalizacja stanowisk pracy to zakres, w jakim oglne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze czci skadowe. Specjalizacja stanowisk pracy wyrosa z koncepcji podziau pracy. Osiemnastowieczny ekonomista Adam Smith opisywa sposb wykorzystywania podziau pracy do poprawy wydajnoci w fabryce szpilek. Kto wyciga drut, kto inny prostowa go, trzeci przycina, czwarty ostrzy czubki itd. Smith twierdzi, e dziesi osb pracujcych w ten sposb mogo wytwarza 48 000 szpilek dziennie, podczas gdy kada z nich pracujca oddzielnie mogaby wytworzy zaledwie 20 szpilek dziennie. W bliszych nam czasach najlepszym przykadem wpywu specjalizacji na wydajno jest tama montaowa w fabryce samochodw, wprowadzona przez Henry Forda i jemu wspczesnych. Wyzwolone dziki specjalizacji moliwoci produkcji w masowej skali wywary gboki wpyw na wiatowy rozwj gospodarczy. Wysoki poziom taniej produkcji przeksztaci spoeczestwo amerykaskie w cigu pierwszych kilku dziesicioleci naszego wieku w jedn z najsilniejszych gospodarek w wiatowej historii. Specjalizacja stanowisk pracy jest normaln konsekwencj wzrostu organizacji. Na przykad, kiedy Walt Disney zaoy swoj firm, robi wszystko sam projektowa filmy i sam wykonywa klisze kreskwek, by je samemu potem sprzedawa do kin. W miar rozrastania si firmy musia zatrudnia ludzi do wykonywania tych funkcji. Ze wzrostem firmy narastaa te specjalizacja. Na przykad rysownik pracujcy przy animacji filmw Disneya moe si specjalizowa w rysowaniu tylko jednej postaci. Wspczenie The Walt Disney Company ma tysice rnych wyspecjalizowanych stanowisk pracy. Rzecz jasna, trudno sobie wyobrazi, by wszystkie te prace moga wykona jedna osoba. Korzyci i ograniczenia specjalizacji Specjalizacja przynosi organizacji cztery korzyci. Po pierwsze, robotnik wykonujcy wskie, proste zadanie prawdopodobnie osignie w tym du wpraw. Po drugie, skraca si czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego. Jeli pracownicy wykonuj kilka rnych zada, zakoczenie jednego i podjcie drugiego moe powodowa pewn strat czasu. Po trzecie, im wziej okrelimy zadania pracownika na danym stanowisku, tym atwiej mona opracowa wyspecjalizowany sprzt, ktrym bdzie si on posugiwa. Po czwarte, w razie nieobecnoci lub odejcia z pracy pracownika wykonujcego wysoce wyspec jalizowan prac, meneder moe stosunkowo niewielkim kosztem przyuczy nastpnego kandydata. Cho mwic o specjalizacji mylimy na ogl w kategoriach stanowisk wykonawczych, wiele organizacji rozszerzyo podstawowe elementy specjalizacji na pracownikw kierowniczych i fachowych. Jednoczenie za specjalizacja moe mie rwnie ujemne skutki. Przedmiotem gwnej krytyki jest wpyw wykonywania wysoce specjalizowanej pracy na znuenie i niezadowolenie pracownika. Praca moe by bowiem tak bardzo wyspecjalizowana, e nie stanowi jakiegokolwiek wyzwania lub podniety. Pojawia si znuenie i monotonia, ronie absencja, moe na tym rwnie ucierpie jako pracy. Prcz tego czasami moe si okaza, e specjalizacja nie przynosi jednak oczekiwanych korzyci. Na przykad analiza przeprowadzona w Maytag

Corporation wykazaa, e czas potrzebny na przesuwanie produkcji w toku od jednego robotnika do drugiego jest duszy ni czas, jakiego potrzebowayby te same osoby na przejcie od jednego stanowiska do drugiego . Cho zatem pewien zakres specjalizacji jest niezbdny w kadej organizacji, z wyjtkiem moe najmniejszych, nie naley jednak z tym przesadza, bo mog si pojawi skutki negatywne. Meneder musi by wyczulony na sytuacje, w ktrych naley unika nadmiernej specjalizacji. W ostatnich latach pojawio si kilka alternatywnych podej do projektowania stanowisk pracy. Alternatywy dla specjalizacji By przeciwdziaa negatywnym skutkom specjalizacji, menederowie poszukiwali innych podej do projektowania stanowisk pracy, ktre pozwoliyby na lepsze wzajemne zrwnowaenie wymaga organizacji w zakresie sprawnoci i wydajnoci oraz indywidualnych potrzeb twrczoci i autonomii. Do alternatywnych podej naley rotacja pracownikw pomidzy stanowiskami, rozszerzenie stanowisk pracy, wzbogacenie pracy, podejcie oparte na cechach pracy oraz zespoy robocze. rotacja midzy stanowiskami pracy Alternatywa dla specjalizacji, zakadajca systematyczne przechodzenie pracownikw z jednego stanowiska do drugiego. Rotacja stanowisk pracy. Rotacja zakada systematyczne przechodzenie pracownikw od jednego stanowiska do drugiego. Pracownik magazynowy moe w poniedziaek rozadowywa ciarwki, we wtorek wnosi nadchodzce zapasy do magazynu, kontrolowa faktury w rod, przygotowywa towary do wysyki w czwartek i wreszcie zaadowywa ciarwk w pitek. Stanowiska pracy nie ulegaj wic zmianie; to pracownicy przechodz od jednego do drugiego. Niestety wanie z tego powodu rotacja nie przyniosa zbyt dobrych wynikw w postaci wzrostu motywacji lub zadowolenia pracownikw. Prace nadajce si do rotacji s stosunkowo standardowe i rutynowe. Pracownicy rolowani do nowej" pracy mog by z pocztku zadowoleni, ale to pierwsze wraenie szybko mija. Mimo e wiele firm (wrd nich American Cyanamid Co, Bethlehem Steel Corp., Ford Motor Co., The Prudential Insurance Co. of America, TRW Inc. i Western Electric Company Incorporated) prbowao systemu rotacyjnego, wspczenie jest on najczciej wykorzystywany jedynie w szkoleniu pracownikw, jako rodek podnoszenia kwalifikacji i elastycznoci pracownikw. Rozszerzenie stanowiska pracy. Wychodzc z zaoenia, e wykonywanie cigle tego samego podstawowego zadania jest gwn przyczyn niezadowolenia robotnikw, opracowano rozszerzenie stanowisk pracy, polegajce na zwikszeniu oglnej liczby zada wykonywanych przez robotnikw. W wyniku tego wszyscy robotnicy wykonuj rnorodne zadania, co w rezultacie ma si przyczyni do zmniejszenia ich niezadowolenia. Podejcie to stosowao wiele organizacji, w tym IBM, Detroit Edison Co., AT&T, U.S. Civil Service i Maytag Corporation. I tak np. w Maytag zmieniono system linii montaowej dla produkcji pomp wodnych do pralek, w wyniku czego praca wykonywana pierwotnie przez szeciu robotnikw przekazujcych sobie kolejno przedmiot pracy bya wykonywana przez czterech robotnikw, z ktrych kady montowa kompletn pomp. Niestety, pewne pozytywne skutki tego podejcia s czsto niwelowane przez skutki niekorzystne. Po pierwsze, zmiana czsto powoduje wzrost kosztw szkolenia. Po drugie, rozszerzenie zada robotnika dao zwizkom zawodowym pretekst do dania podwyki pac, po trzecie wreszcie w wielu przypadkach praca jest nadal nuca i rutynowa, mimo rozszerzenia jej zakresu. rozszerzenie stanowiska pracy Alternatywa dla specjalizacji, zakadajca przydzielenie pracownikowi wikszej liczby zada do wykonania. Wzbogacenie stanowiska pracy. Szersze podejcie, wzbogacenie pracy, zakada, e zwikszenie zakresu i rnorodnoci zada samo nie wystarcza do poprawy motywacji pracownika. Przez wzbogacenie stanowiska pracy prbuje si wic zwikszy zarwno liczb zada wykonywanych przez robotnika, jak i jego wpyw na wykonywan prac. W tym celu menederowie usuwaj pewne elementy kontroli danego stanowiska pracy, powierzaj pracownikom wiksze kompetencje decyzyjne i ksztatuj prac w ramach penych, naturalnych jednostek. Zmiany te zwikszaj u podwadnych poczucie odpowiedzialnoci. Innym elementem wzbogacenia stanowiska pracy jest cige powierzanie pracownikowi nowych, ambitnych zada, co otwiera przed nim nowe moliwoci wzrostu i awansu. Jedn z pierwszych firm, ktre signy po to podejcie, bya AT&T. W jednym z eksperymentw osiem maszynistek w jednostce obsugi przygotowywao zamwienia na obsug klienta. Wobec niskiej produkcji i wysokiej fluktuacji kierownictwo stwierdzio, e maszynistki czuj si mao odpowiedzialne przed klientami i zbyt sabo odczuwaj ich reakcje. Jednostk przeksztacono w nowy zespl. Powizano maszynistki z wytypowanymi przedstawicielami ds. usug, zadania robocze przeformuowano tak, e zamiast dziesiciu wszych krokw obejmoway one teraz trzy kroki bardziej oglne, podniesiono formaln rang poszczeglnych stanowisk. W wyniku tego czsto opracowywania zamwie wzrosa z 27% do 90%, wyeliminowano potrzeb utrzymywania gocw, nastpia poprawa dokadnoci, fluktuacja kadr spada praktycznie do zera. Wrd innych organizacji, ktre prboway wzbogacenia stanowisk pracy, mona wymieni Texas Instruments Incorporated, IBM i Genera Foods Corporation. I to podejcie nastrczao jednak pewne

problemy. Wymaga ono np. uprzedniej dokadnej analizy miejsc pracy i wicych je wspzalenoci, ktra rzadko kiedy jest faktycznie wykonywana, a menederowie wdraajc to podejcie, zwykle nie uwzgldniaj waciwie preferencji pracownikw. wzbogacenie stanowiska pracy Alternatywa w stosunku do specjalizacji, zakadajca zarwno zwikszenie liczby zada wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy. Podejcie od strony cech stanowiska pracy. Jest to podejcie alternatywne wobec specjalizacji, uwzgldniajce system pracy i preferencje pracownika. Jak pokazano na rys. 10.1, podejcie to sugeruje potrzeb diagnozowania stanowiska pracy i jego popraw w piciu podstawowych wymiarach: 1. Rnorodno kwalifikacji: liczba rzeczy, ktre robi osoba na danym stanowisku. 2. Identyfikowalno zada: zakres, w jakim pracownik wykonuje pen lub moliw do zidentyfikowania cz cznej pracy. 3. Znaczenie zadania: odczuwana waga zadania. 4. Autonomia: zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy. 5. Sprzenie zwrotne: zakres, w jakim pracownik potrafi oceni jako wykonywanych zada. podejcie od strony stanowiska pracy Alternatywne podejcie w stosunku do specjalizacji, sugerujce potrzeb diagnozowania stanowiska pracy i jego popraw w piciu podstawowych wymiarach, uwzgldniajce zarwno system pracy, jak i preferencje pracownika. Im wysza jest ranga danego stanowiska w tych wymiarach, tym silniej pracownicy bd dowiadcza rnych pozytywnych stanw psychicznych. Z kolei dowiadczanie tych stanw przypuszczalnie prowadzi do wyszej motywacji, lepszych wynikw, wyszego zadowolenia oraz niszej absencji i fluktuacji.Wreszcie, zmienna nazywana si potrzeby rozwoju ma wpyn na funkcjonowanie modelu w odniesieniu do rnych osb. Osoby o silnym pragnieniu rozwijania swego potencjau mog silniej reagowa na obecno lub nieobecno podstawowych cech danego stanowiska pracy. Osoby o niskiej sile potrzeby rozwoju mog reagowa sabniej lub mniej regularnie. W celu zbadania przydatnoci podejcia od strony cech stanowiska pracy wykonano wiele szczegowych analiz i studiw. Na przykad, Southwestem Division of Prudential Insurance, tj. oddzia znanej firmy ubezpieczeniowej, wykorzysta to podejcie w swoim wydziale roszcze. W rezultacie uzyskano umiarkowane zmniejszenie fluktuacji i niewielk, lecz zauwaaln i dajc si zmierzy popraw jakoci pracy. Inne badania nie byy ju tak przekonywajce. Mimo e podejcie od strony cech miejsca pracy stanowi obiecujc alternatyw w stosunku do specjalizacji stanowisk pracy, nauka i praktyka nie powiedziay tu jeszcze ostatniego sowa. Zespoy robocze. Innym alternatywnym rozwizaniem s zespoy robocze. W takim ukadzie grupie robotnikw powierza si odpowiedzialno za zaprojektowanie systemu pracy, ktry bdzie wykorzystywany na wzajemnie ze sob powizanych stanowiskach. W typowym systemie tamy montaowej przedmiot pracy przechodzi od pracownika do pracownika, przy czym kady z nich ma do wykonania okrelone, przydzielone z gry czynnoci. Natomiast w zespole roboczym to sama grupa decyduje o podziale pracy. Powierza swym czonkom okrelone zadania, obserwuje i kontroluje osignite wyniki, dysponuje te autonomi w ukadaniu harmonogramw pracy. Szerzej spraw zespow roboczych omawiamy w rozdziale 16. zespoy robocze Alternatywa dla specjalizacji stanowiska pracy, pozwalajca caej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, ktry bdzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powizanych zada

Grupowanie stanowisk pracy


Drugim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest grupowanie stanowisk organizacyjnych wedug pewnego logicznego ukadu. Po ustaleniu podstawowych przyczyn grupowania stanowisk pracy wskaemy pewne wsplne podstawy tworzenia dziaw lub wydziaw.

Uzasadnienie grupowania W maych organizacjach waciciel-meneder moe osobicie nadzorowa zatrudnionych pracownikw. W miar jednak wzrostu organizacji taki osobisty nadzr staje si coraz trudniejszy. W konsekwencji tworzone s nowe stanowiska kierownicze, ktrych zadaniem jest nadzr nad prac innych. Przypisanie pracownikw okrelonym menederom nie dokonuje si przypadkowo. Stanowiska s grupowane zgodnie z pewnym planem. Logika tkwica w takim planie jest podstaw kadego podziau organizacyjnego. grupowanie stanowisk Proces czenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym ukadem. Rozpowszechnione podstawy grupowania Na rys. 10.2 przedstawiono cz schematu organizacyjnego Apex Com-puters, hipotetycznej firmy, ktra wytwarza i sprzedaje komputery i oprogramowanie. Schemat pokazuje, e Apex wykorzystuje w procesie grupowania wszystkie cztery najbardziej rozpowszechnione kryteria: produkt, funkcj, klientw i lokalizacj. Grupowanie wedug wyrobw. Struktura wedug wyrobw zakada grupowanie i porzdkowanie czynnoci wok wyrobw lub grup wyrobw. Apex ma na najwyszym szczeblu firmy dwa dziay zorganizowane wok wyrobw. Jeden odpowiada za wszystkie czynnoci zwizane z dziaalnoci w dziedzinie komputerw osobistych, drugi natomiast zajmuje si dziaalnoci w sferze oprogramowania. Tak form grupowania przyjmuje wikszo duych przedsibiorstw. Do podstawowych zalet tej metody nale: l) atwo integracji i koordynacji caej dziaalnoci zwizanej z wyrobem lub grup wyrobw, 2) wiksza szybko i skuteczno podejmowania decyzji, 3) moliwo wzgldnie taniej i obiektywnej oceny wynikw w zakresie pojedynczego produktu lub grupy produktw, co uatwia rozliczanie poszczeglnych jednostek z wynikw ich pracy. Struktura wedug produktu ma jednak rwnie dwie wane wady. Po pierwsze, menederowie w kadym wydziale mog si nadmiernie koncentrowa tylko na swoim wyrobie, zaniedbujc reszt organizacji. Po drugie, nastpuje wzrost

kosztw administracji, poniewa kady wydzia musi mie wasnych specjalistw do takich spraw, jak badania marketingowe czy analiza finansowa. grupowanie wedug wyrobu Grupowanie dziaalnoci wok produktw lub grup produktw. Grupowanie funkcjonalne. Kolejn podstaw grupowania jest funkcja. Grupowanie funkcjonalne oznacza grupowanie stanowisk pracy wymagajcych tych samych lub podobnych czynnoci. Sowo funkcja jest tu uyte na oznaczenie funkcji organizacji, takich jak finanse i produkcja, a nie podstawowych funkcji kierowniczych, jak planowanie i kontrolowanie. Wydzia komputerw firmy Apex ma dzia produkcji, finansw i marketingu. Takie podejcie wystpuje najbardziej powszechnie w organizacjach maych. Podstawowymi jego zaletami s: l) moliwo obsadzenia kadego dziau ekspertami z danej dziedziny, 2) atwiejszy nadzr ze wzgldu na to, e pojedynczy meneder musi by obznajomiony jedynie ze stosunkowo wskim zestawem kwalifikacji, 3) atwiejsza koordynacja czynnoci w onie kadego dziau. W miar wzrostu organizacji mog si jednak ujawni pewne wady tego podejcia. Proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany. Pracownicy mog si zbyt wsko skoncentrowa na swoich jednostkach i straci z pola widzenia cay system organizacji. Wreszcie, trudniej teraz obserwowa wyniki i rozlicza za nie pracownikw. Na przykad moe si okaza, e nie daje si okreli, czy fiasko nowego produktu spowodowane jest wad produkcji, czy te nieudoln kampani marketingow.

grupowanie funkcjonalne Grupowanie stanowisk wymagajcych tych samych lub podobnych czynnoci. Grupowanie wedug klientw. W ramach grupowania wedug klientw organizacja grupuje swe dziaania z myl o okrelonych klientach lub ich grupach. Na przykad dziaalno kredytowa wikszoci bankw jest

zwykle przystosowana do zaspokajania potrzeb rnych typw klientw (np. biznesu, konsumentw, hipoteki, rolnikw). Rysunek 10.2 pokazuje, e dzia marketingu wydziau komputerowego firmy Apex ma dwie rne komrki sprzeday dla przemysu i sprzeday dla klientw indywidualnych. Pierwsza zajmuje si dziaaniami marketingowymi zorientowanymi na klientel wrd przedsibiorstw, podczas gdy druga odpowiada za hurtowe dostawy komputerw do sklepw detalicznych zaopatrujcych indywidualnych nabywcw. Podstawow zalet tego podejcia jest to, e pozwala ono organizacji wykorzysta wykwalifikowanych specjalistw zajmujcych si swoistymi klientami lub ich grupami. Ocena bilansu firmy i udzielenie jej kredytu obrotowego w wysokoci 50 000 dol. wymaga pewnych umiejtnoci, natomiast ocena wiarygodnoci kredytowej klienta indywidualnego i udzielenie mu poyczki do wysokoci 10 000 dol. na zakup samochodu innych. Grupowanie wedug klientw wymaga jednak rwnie do duego personelu administracyjnego, ktry bdzie integrowa czynnoci rnych wydziaw. W bankach np. koordynacja jest niezbdna do nadzorowania, by organizacja nie przekroczya dopuszczalnego zaangaowania w ktrej z dziedzin i by ciga nalenoci z obcionych zalegociami rachunkw rnych grup klientw. grupowanie wedug klientw Grupowanie czynnoci w celu reagowania i wzajemnego oddziaywania ze specyficznymi klientami lub grupami klientw. Grupowanie wedug lokalizacji. Chodzi tu o grupowanie stanowisk pracy na podstawie okrelonych miejsc lub obszarw geograficznych. Ich rozmiary mog siga od pkuli do kilku przecznic duego miasta. Wydzia produkcji sprztu firmy Apex ma dwa zakady wyodrbnione lokalizacyjnie w Dallas i w Phoenix. Podobnie wydzia projektowania ma dwa laboratoria, jedno w Chicago, a drugie w St. Louis. Grupa sprzeday dla klientw indywidualnych ma pi obszarw sprzeday odpowiadajcych rnym regionom Stanw Zjednoczonych. Grupowanie wedug lokalizacji wykorzystuj firmy transportowe, policja (w granicach wyznaczonych geograficznymi obszarami miasta) oraz Bank Rezerwy Federalnej. Gwna jego zaleta polega na tym, i pozwala ono organizacji atwiej reagowa na wymagania szczeglnego klienta i rodowiskowe cechy rnych regionw. W takim przypadku organizacja moe jednak potrzebowa licznego personelu administracyjnego, ktry umoliwiby ledzenie jednostek w rozproszonych lokalizacjach. grupowanie wedug lokalizacji Grupowanie stanowisk pracy na podstawie okrelonych miejsc lub obszarw geograficznych.
W.R. Grace produkuje swoje wielowarstwowe folie i torby termoizolacyjne do przechowywania ywnoci w 18 zakadach na caym wiecie. Grupowanie wedug lokalizacji umoliwia firmie produkcj materiaw ochronnych blisko miejsc ich zuycia, np. w zakadzie w Sao Paulo w Brazylii.

Inne formy grupowania stanowisk pracy. Mimo e wikszo organizacji ma struktur opart na funkcji, wyrobie, lokalizacji lub kliencie, od czasu do czasu wykorzystywane s take inne formy. Niektre organizacje grupuj pewne dziaania wedug czasu. Jeden z warsztatw mechanicznych, Baker-Hughes Incorporated w Houston, pracuje np. na trzy zmiany. Kada zmiana ma nadzorc, ktry podlega kierownikowi zakadu, i kada zmiana ma swoje wasne wydziay funkcjonalne. Czas wyznacza tu wic ramy dla wielu dziaa organizacji. Do innych organizacji wykorzystujcych czas jako podstaw grupowania stanowisk pracy nale niektre szpitale i wiele linii lotniczych. W innych sytuacjach waciwym kryterium grupowania bdzie kolejno. Wielu studentw koledw musi si rejestrowa w kolejnoci: np. nazwiska od A do E w kolejce l, od F do L w kolejce 2. Do innych dziedzin, ktre mog by zorganizowane w kolejnoci, nale wydziay kredytw (specjalni pracownicy sprawdzaj kredyty wedug nazwiska klienta) oraz wydziay roszcze ubezpieczeniowych (wedug numeru polisy). Inne wzgldy. Naley na koniec poczyni jeszcze dwie uwagi odnonie do grupowania stanowisk pracy. Po pierwsze, wydziay s okrelane czsto rnymi innymi nazwami: oddziaw, jednostek, sekcji i biur. S to wszystko rozpowszechnione synonimy wydziau. Im wyej patrzymy w struktur organizacji, tym atwiej przychodzi nam znale tam oddziay. Na przykad EDS jest wanie oddziaem Genera Motors. Mimo tych rnych etykiet, logika, ktra ley u ich podstaw, jest ta sama: s to grupy stanowisk pracy poczonych zgodnie z pewn wspln zasad. Po drugie, niemal kada organizacja najprawdopodobniej bdzie stosowaa rne kryteria grupowania stanowisk pracy w zalenoci od szczebla. Cho Apex Computer jest firm hipotetyczn, ktr powoalimy tylko dla wyjanienia problemu grupowania stanowisk pracy, jej schemat organizacyjny jest do podobny do schematu wielu prawdziwych organizacji w uywaniu rozmaitych podstaw grupowania dla rnych szczebli i rnych zestaww czynnoci. W Zarzdzaniu w praktyce" opisujemy, w jaki sposb firma Ryder System Inc. zmienia ostatnio sposb grupowania pewnych stanowisk pracy.

Ustalenie relacji podporzdkowania


Dalszym elementem konstrukcyjnym organizacji jest ustalanie stosunkw podporzdkowania pomidzy rnymi stanowiskami. Zamy np., e waciciel-meneder drobnego przedsibiorstwa wanie przyj dwch

nowych pracownikw: jednego, ktry bdzie si zajmowa marketingiem, a drugiego do spraw produkcji. Czy kierownik marketingu bdzie podlega kierownikowi produkcji, czy te obaj bd bezporednio podporzdkowani wacicielowi-menederowi? Pytania te odzwierciedlaj podstawowe problemy, ktre trzeba rozwiza przy ustalaniu stosunkw subowych zalenoci oraz przy wyjanianiu hierarchii zalenoci i zakresu zarzdzania. Hierarchia podporzdkowania Pojcie hierarchii podporzdkowania jest nienowe, popularno zyskao sobie w pocztku naszego wieku. Autorzy wczeniejszych prac na ten temat twierdzili, e wszystkie stanowiska w organizacji powinny zosta powizane jasnymi i wyranymi liniami podlegoci. W rzeczywistoci hierarchia podporzdkowania obejmuje dwie skadowe: pierwsza nazywa si jednoci rozkazodawstwa. Sugeruje ona, e kada osoba w organizacji powinna by powizana stosunkiem podporzdkowania z jednym i tylko jednym szefem (jak si przekonamy w rozdziale 11, nasze modele struktury organizacyjnej z powodzeniem naruszaj t przesank). Druga, nazywana zasad skalarn, sugeruje, e od najniszego do najwyszego stanowiska w organizacji powinna przebiega wyrana i nieprzerwana linia wadzy. Z tej myli wyprowadzono popularne powiedzonko dalej nie ma na kogo spycha", ktre oznacza, e kto w organizacji musi ponosi ostateczn odpowiedzialno za kad decyzj. Zarzdzanie w praktyce
Poprawa odpowiedzialnoci u Rydera W cigu ostatnich paru lat stao si widoczne, e przedsibiorstwa Systemu Rydera zwaszcza zajmujce si wynajmem ciarwek dla ludnoci podlegaj niepokojcym cyklom i s zalene od gospodarki, w ktrej ludzie i towary s w cigym ruchu. Dlatego w czasach sabej koniunktury Ryder musia si rozglda za nowymi sposobami zwikszania dochodw i obniki kosztw. Niektre kroki, jakie podj Ryder, by podnie sw zyskowno, s dobrze znane. Podobnie jak wiele innych spek, Ryder przesadzi z dywersyfikacj, zakupujc przedsibiorstwa w dziedzinach, w ktrych jego dotychczasowe dowiadczenie byo niewielkie lub adne. Jednym z pierwszych posuni Rydera bya sprzeda aktyww za ponad 430 min, wcznie z jednostk zajmujc si wynajmem samochodw i ubezpieczeniami. By dotrzyma kroku tempu unowoczeniania taboru u swego gwnego rywala, firmy U-Hau Intemational Inc.. Ryder sprzeda cz starszych aut i zacz naciska na producentw ciarwek, by szerzej przyjmowali spat zakupu nowych starymi. Najwaniejszym zapewne posuniciem Rydera byo jednak podjcie wysiku podziau rnych jednostek organizacyjnych na mniejsze, aby poprawi moliwo rozliczania z wynikw oraz zlokalizowa mocne i sabe miejsca w caej strukturze organizacji. Wydzia wynajmu pojazdw i usug by zawsze trzonem dziaalnoci Rydera, jednake obejmuje on trzy rne jednostki i trzy rne grupy klientw. Jednostka wynajmu ciarwek dla ludnoci oferuje ciarwki o maej i redniej adownoci ludziom przeprowadzajcym si lub przenoszcym drobne przedsibiorstwa. Jednostka wynajmu ciarwek dla firm rozkwita przy dobrej koniunkturze, kiedy to przedsibiorstwa potrzebuj wozw Rydera do zaspokojenia nagych lub niezwykych potrzeb transportowych. Natomiast jednostka przewozw kontraktowych zapewnia leasing z pen obsug ciarwka, kierowca i serwis takim wielkim firmom, jak PepsiCo Inc. i Kraft Genera Foods. Oddzielenie tych trzech dziedzin dziaalnoci pozwolio Ryderowi uproci operacje i marketing i sprecyzowa odpowiedzialno w kadej z nich. Spadek koniunktury z koca lat osiemdziesitych pokaza Ryderowi, e jego losy s zwizane z losami caej gospodarki, jednake rozdzielenie trzech jednostek ukazao w lepszym wietle wzgldn stabilno kontraktowych usug przewozowych. W czasach gorszej koniunktury klienci indywidualni i przedsibiorstwa uywaj mniej ciarwek, ale takie firmy jak Kraft i Pepsi nadal musz dostarcza swoje towary; operacje kontraktowych usug przewozowych rosy od 1985 r. o 10% rocznie. Po usuniciu resztek starej biurokracji Ryder moe teraz lepiej widzie problemy i moliwoci ujawniajce si w dwch jednostkach bardziej zalenych od koniunktury. W rezultacie jest teraz lepiej ni kiedykolwiek przedtem przygotowany do wykorzystania nastpnej ekspansji gospodarczej.

Wska czy szeroka rozpito zarzdzania? Ustalenie relacji podporzdkowania zakada rwnie okrelenie liczby osb podlegajcych jednemu menederowi. W ten sposb zostaje ustalona rozpito wrzdzania (czasem nazwana rwnie zasigiem kontroli). Cae lata menederowie i badacze prbowali okreli optymaln rozpito zarzdzania. Czy ma ona by wzgldnie wska (z niewielu podwadnymi przypadajcymi na jednego mened era), czy te stosunkowo szeroka (wielu podwadnych)? Jeden z dawniejszych autorw, A.V. Graicunas, posun si nawet do prby kwantyfikacji zagadnienia. Zauway, e meneder ma do czynienia z trzema rodzajami interakcji: bezporednimi (osobne stosunki menedera z poszczeglnymi podwadnymi), krzyowymi (pomidzy samymi podwadnymi) oraz grupowymi (pomidzy grupami podwadnych). Liczba moliwych interakcji wszystkich rodzajw pomidzy menederem i podwadnymi moe by okrelona za pomoc nastpujcego wzoru: I=N((2N/2)+N-1) gdzie I jest czn liczb interakcji z podwadnymi, a N jest liczb podwadnych. rozpito zarzdzania Liczba osb podlegych jednemu menederowi. Jeeli meneder ma tylko dwch podwadnych, liczba potencjalnych interakcji wynosi 6. Jeeli liczba podwadnych wzrasta do 3, to liczba moliwych interakcji osiga 18. Przy piciu podwadnych mamy ju sto moliwych interakcji. Mimo e Graicunas nie podaje podanej wartoci N, jego rozwaania pokazuj, jak bardzo zoone mog si sta wzajemne stosunki, gdy zwiksza si liczba podwadnych. Kluczow spraw jest tu fakt, e kady dodatkowy podwadny komplikuje sprawy znacznie bardziej ni poprzedni. Przejcie od 9 do 10

podwadnych to zupenie co innego ni przejcie od 3 do 4. Inny wczeniejszy autor, Ralph C. Davis, opisa dwa rodzaje zasigw: zasig operacyjny dla menederw niszego szczebla i zasig dyrektorski dla menederw szczebla redniego i najwyszego. Twierdzi, e zasig operacyjny moe doj do 30 podwadnych, podczas gdy zasig dyrektorski powinien zosta ograniczony do 3-9 (w zalenoci od charakteru pracy menedera, stopy wzrostu firmy itp.). Lyndall F. Urwick zasugerowa, e zasig dyrektorski nie powinien przekracza 6 podwadnych, a genera Ian Hamilton potwierdzi ten wniosek. Dzi wiemy, e rozpito zarzdzania jest decydujcym czynnikiem ksztatujcym struktur organizacyjn, jednake nie istniej uniwersalne recepty na rozpito optymaln lub idealn. W dalszej czci rozdziau podsumujemy pewne wane zmienne, ktre wpywaj na waciw rozpito zarzdzania w szczeglnych sytuacjach. Przede wszystkim jednak opiszemy, w jaki sposb rozpito zarzdzania wpywa na ogln struktur organizacji. Organizacje wysmuke czy spaszczone?
Wykonawca przemysowy Barbara Grogan jest mocno przekonana o zaletach spaszczonej struktury organizacyjnej. Swj sukces stworzenia w cigu 10 lat firmy wartej 6 min d. zawdzicza wysokiemu poziomowi wydajnoci pracownikw, ktrych zachca paskim ukadem hierarchii i udostpnieniem wszelkich informacji. W tym celu jej nowy, liczcy 7000 stp kwadratowych budynek biurowy pozbawiony jest w ogle wewntrznych drzwi.

Wyobramy sobie organizacj liczc 31 menederw o wskiej rozpitoci zarzdzania. Jak pokazano na rys. 10.3, bdzie to stosunkowo wysmuka organizacja z picioma szczeblami zarzdzania. Przy nieco szerszym zasigu kontroli powstaje jednak organizacja spaszczona, rwnie pokazana na rys. 10.3. Ten ukad ma tylko trzy szczeble zarzdzania. Jaka to rnica, czy struktura organizacji jest wysmuka, czy spaszczona? Jedno z pierwszych bada firmy Sears, Roebuck and Co. potwierdzio, e struktura spaszczona prowadzi do wyszego poziomu morale i wydajnoci pracownika.

Dowiedziono rwnie, e struktura wysmuka jest kosztowniejsza (ze wzgldu na wiksz liczb menederw niezbdnych do jej obsugi), a poza tym wywouje problemy z komunikacj (ze wzgldu na wiksz liczb osb, poprzez ktre musi przechodzi informacja). Z drugiej strony, szeroka rozpito zarzdzania w strukturze spaszczonej moe obciy menederw dodatkowymi obowizkami administracyjnymi (bo jest ich mniej) oraz szerszymi obowizkami z tytuu nadzoru (poniewa kademu menederowi podlega wiksza liczba podwadnych). Struktura spaszczona moe ucierpie, o ile te dodatkowe obowizki stan si nadmierne. Wielu ekspertw zgadza si, e przedsibiorstwa mog zazwyczaj skutecznie funkcjonowa z mniejsz liczb szczebli zarzdzania ni dotd. Na przykad firma The Franklin Mint ostatnio zmniejszya liczb szczebli

zarzdzania z 6 do 4. Jednoczenie dyrektor naczelny Stewart Resnick zwikszy swj zasig zarzdzania z 6 do 12. Jedn z przyczyn tej tendencji jest to, e lepsza sie wewntrznej komunikacji w organizacji pozwala menederom utrzyma kontakt z wiksz liczb podwadnych, ni to byo moliwe nawet jeszcze przed paru laty. W Spojrzeniu globalnym" opisano sposb podania firmy Toyota Motor Corp. za t tendencj. Okrelenie waciwej rozpitoci zarzdzania W jaki sposb menederowie okrelaj waciw rozpito dla swoich niepowtarzalnych sytuacji? Cho nie istnieje doskonaa formua, badacze wskazywali na zestaw czynnikw, ktre wpywaj na rozpito zarzdzania w konkretnych warunkach. Niektre z tych czynnikw wyliczono w tablicy 10.1. Na przykad, jeeli meneder i jego podwadni s kompetentni i dobrze wyszkoleni, skuteczniejsza bdzie szersza rozpito. Rwnie wane jest fizyczne rozproszenie. Im bardziej rozproszeni s podwadni, tym wszy powinien by zasig zarzdzania. Z drugiej strony, jeeli wszyscy podwadni skupieni s w jednym miejscu, rozpito moe by nieco szersza. Dalszym wanym czynnikiem jest obcienie menedera prac nie polegajc na nadzorowaniu. Niektrzy menederowie, zwaszcza na niszych szczeblach organizacji, spdzaj wikszo czasu na pracy papierkowej, planowaniu i angaowaniu si w inne czynnoci kierownicze. Tacy menederowie mog wymaga wszej rozpitoci. W pewnych sytuacjach potrzebne s intensywne interakcje pomidzy przeoonym i podwadnymi. Oglnie, im wicej potrzeba interakcji, tym wszy powinien by zasig. Podobnie, jeeli organizacja ma do obszerny zestaw standardowych procedur, moliwa bdzie wzgldnie szeroka rozpito. Gdy natomiast takich procedur jest niewiele, z reguy przeoony ma do odegrania wielk rol w nadzorowaniu codziennych czynnoci i moe on uzna mniejsz rozpito za bardziej sprawn. Dalszym elementem jest podobiestwo zada. Jeli wikszo nadzorowanych stanowisk pracy mao si od siebie rni, przeoony moe sobie da rad przy szerszym zasigu zarzdzania. Tablica 10.1 Czynniki wywierajce wpyw na rozpito zarzdzania 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Kompetencja przeoonych i podwadnych (im jest ona wiksza, tym szersza jest potencjalna rozpito). Fizyczne rozproszenie podwadnych (im jest ono wiksze, tym wsza jest potencjalna rozpito). Zakres pracy menedera innej ni nadzorcza (im jej wicej, tym wszy potencjalny zasig). Stopie podanej interakcji (im jej wicej, tym wszy potencjalny zasig). Zakres wystpowania standardowych procedur (im ich wicej, tym szerszy potencjalny zasig). Podobiestwo nadzorowanych zada (im s one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasig). Czsto wystpowania nowych problemw (im wiksza, tym wszy potencjalny zasig). Preferencje przeoonych i podwadnych.

Chocia badacze stwierdzili zalety spaszczonej struktury organizacyjnej (mniejsze koszty, mniej problemw z komunikacj ni w strukturze wysmukej), szereg czynnikw moe sprzyja wyksztaceniu si w organizacji struktury wysmukej.

Jeli natomiast pracownicy wykonuj odmienne zadania, wikszo czasu pracy przeoonego idzie na nadzr indywidualny. Podobnie, jeli czsto pojawiaj si nowe problemy wymagajce pomocy przeoonego, to w takiej sytuacji lepsza bdzie wska rozpito. Jeli natomiast nowe problemy pojawiaj si wzgldnie rzadko, mona ustali rozpito szerok. Optymalny zasig zarzdzania moe si rwnie ksztatowa pod wpywem preferencji zarwno przeoonego, jak i podwadnych. Niektrzy menederowie wol spdza mniej czasu na aktywnym nadzorowaniu pracownikw, wielu za pracownikw woli samodzielnie kierowa swym dziaem. W takich sytuacjach powstaje moliwo szerokiej rozpitoci zarzdzania. W pewnych ukadach organizacyjnych optymalny zasig zarzdzania moe si znale pod wpywem jeszcze innych czynnikw. Wzgldne znaczenie kadego z nich rwnie zmienia si w rnych ukadach. Jest nieprawdopodobne, by wszystkie osiem czynnikw wskazywao ten sam zasig, niektre mog sugerowa rozpito szerok, inne za wsk. Dlatego menederowie musz oceni wzgldn wag kadego czynnika lub zespou czynnikw przy decydowaniu o optymalnej rozpitoci zarzdzania dla ich organizacji. Spojrzenie globalne
Jak w Toyocie unikaj syndromu wielkiego czowieka" Toyota Motor Corp. jest czotowym japoskim producentem samochodw, a przy tym przedmiotem bacznej uwagi Amerykanw interesujcych si japoskim cudem przemysowym. Tajemnic Toyoty okrelono jako filozofi kaizen (cigej poprawy) lub tworzenia kanban (produkcji dokadnie na czas). Podczas gdy jednak filozofia firmy i techniki wytwarzania bez wtpienia przyczyniy si do jej niezwykego wzrostu, inna jej tajemnica polega na skonnoci do unikania przytoczenia ogromn, ocia hierarchi kierownicz, ktra staa si plag jej amerykaskich rywali. Shoichiro Toyoda, obecny prezes firmy i wnuk jej zaoyciela, widzi niebezpieczestwo nadmiernego rozwoju. Przytacza powiedzonko firmy: Duy czowiek ma trudnoci z penym wykorzystaniem swojego rozumu" (A. Taylor III, 1990. s. 68). Toyota pod staym naciskiem mniejszych, bardziej innowacyjnych firm, jak Honda Motor Co. Ltd. i Nissan Motor Co. Ltd., cigle na nowo rozwaa swoj struktur organizacyjn, nawet wtedy, gdy cieszy si niezagroonym powodzeniem. W 1989 r. zatroskana tym, e najwysze kierownictwo coraz bardziej izoluje si od robotnikw produkcyjnych, Toyota wyeliminowaa dwa szczeble redniego kierownictwa, przesuwajc niektrych

zbdnych teraz menederw na stanowiska wykonawcze. Jednoczenie zmienia swj system oceny personelu, koncentrujc go bardziej na wynikach, a mniej na stau pracy, i zacza zachca robotnikw, by zwracali si do swych menederw w sposb mniej formalny. Obecnie robotnika od najwyszego kierownictwa oddziela tylko pi szczebli kierowniczych, przez co sprawa pracy zespoowej urasta do rangi pierwszorzdnego zadania. Typowe dla sposobu, w jaki Toyota wykorzystuje zespoy i nietradycyjne struktury organizacyjne, jest powoanie ostatnio zespow do przygotowywania nowych modeli. Od 1990 r. kady nowy model Toyoty opracowywany jest przez gwnego inyniera o wadzy i odpowiedzialnoci nieznanej w Detroit. Amerykascy szefowie ds. nowego modelu maj ograniczon odpowiedzialno, pracuj na podstawie konkretnych instrukcji z wydziaw planowania i marketingu, rzadko kontaktuj si bezporednio z dealerami i klientami. W odrnieniu od nich gwni inynierowie Toyoty i ich zespoy okrelaj wszystko od wymiarw samochodu do jego wykonania, a nawet dostawcw. Bezporednio rozmawiaj z nabywcami aut i przeprowadzaj wywiady z dealerami i wacicielami aktualnych modeli, by przy ich pomocy planowa modele nowe. Poniewa zespoy ds. nowego modelu od pocztku myl i o produkcji, i o marketingu, ich produkty wymagaj niewielkich zmian projektowych, mog by konstruowane sprawniej, a cay proces opracowywania nowego modelu moe trwa o rok krcej ni w firmach amerykaskich. Toyota osigna to wszystko nie za pomoc nowych maszyn i technologii, lecz po prostu przez reorganizacj ludzi, ktrymi ju dysponowaa.

Ukad wadzy w organizacji


Kolejnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest okrelenie, w jaki sposb ma zosta rozoona wadza pomidzy poszczeglnymi stanowiskami. Autorytet formalny to wadza zalegalizowana przez organizacj. Rozkad wadzy jest kolejnym normalnym produktem wzrostu rozmiarw organizacji. Na przykad, gdy waciciel-meneder zatrudnia przedstawiciela handlowego do sprzeday swoich produktw, musi nada nowemu pracownikowi okrelon wadz decydowania o dacie dostawy, rabatach itd. Jeeli kada decyzja wymaga akceptacji waciciela-menedera, sytuacja wcale mu si nie poprawia w porwnaniu z poprzednim okresem, gdy nie dysponowa jeszcze przedstawicielem handlowym. Przydzielenie przedstawicielowi handlowemu prawa do podejmowania pewnych rodzajw decyzji ustala wic pewn struktur wadzy s pewne decyzje, ktre przedstawiciel handlowy moe podejmowa samodzielnie, niektre musz by podjte po konsultacjach z innymi, wreszcie w niektrych przypadkach przedstawiciel handlowy musi si odwoa do szefa. Obecnie rozwaymy dwa szczeglne problemy, przed ktrymi staj menederowie w zwizku z rozkadem wadzy: delegowanie wadzy i decentralizacj. Proces delegowania delegowanie Proces, w toku ktrego meneder powierza innym cz swych obowizkw i uprawnie. Delegowanie jest ustaleniem sposobu podziau wadzy pomidzy przeoonym i podwadnymi. W szczeglnoci, delegowanie jest procesem, w toku ktrego meneder powierza innym cz swych obowizkw i uprawnie. Przyczyny delegowania. Podstawow przyczyn delegowania wadzy jest denie do zwikszenia iloci wykonywanej pracy.

Podwadni przyczyniaj si do zdjcia z menedera czci jego obcie, wykonujc znaczn cz pracy organizacji. W pewnych przypadkach podwadny moe by lepiej przygotowany do rozwizania konkretnego problemu ni sam meneder. Na przykad, podwadny moe by specjalnie szkolony w opracowywaniu systemw informacyjnych lub te moe by lepiej obznajomiony z okrelonym asortymentem lub obszarem geograficznym. Delegowanie wadzy pomaga rwnie w podnoszeniu kwalifikacji podwadnych. Uczestniczc w podejmowaniu

decyzji i rozwizywaniu problemw, podwadni rozszerzaj swoj znajomo caej dziaalnoci organizacji i podnosz swoje umiejtnoci kierownicze. Kroki w procesie delegowania wadzy. Teoretycznie, jak to pokazuje rys. 10.4, proces delegowania obejmuje trzy kroki. Po pierwsze, meneder przydziela podwadnemu obowizki, albo daje mu prac do wykonania. Powierzenie obowizkw moe obejmowa rny zakres od polecenia przygotowania sprawozdania do mianowania przewodniczcego zespou zadaniowego. Wraz z powierzeniem obowizkw podwadny otrzymuje rwnie uprawnienia do wykonania powierzonej mu pracy. Meneder moe upowani podwadnego do otrzymania z poufnych akt niezbdnych informacji lub do kierowania grup innych pracownikw. Prcz tego meneder czyni podwadnego odpowiedzialnym za wyniki tzn. podwadny podejmuje zobowizanie do wykonania zadania przydzielonego mu przez menedera. Wymienione trzy kroki nie s jednak wykonywane mechanicznie. Waciwie jeli meneder wyksztaci dobre stosunki wsppracy z podwadnym, gwne elementy procesu nie musz by formalnie sprecyzowane, lecz mog by raczej domylne. Meneder moe po prostu wspomnie, e trzeba wykona okrelon prac. Pojtny podwadny zrozumie bez trudu, e meneder wanie powierza mu prac do wykonania. Z dotychczasowych dowiadcze z szefem moe on rwnie wiedzie, e wyposaono go w niezbdn wadz do wykonania pracy i e odpowiada za ni przed szefem. Problemy z delegowaniem wadzy. Niestety, w procesie delegowania uprawnie czsto powstaj problemy. Meneder moe by niechtny takiemu dziaaniu. Niektrzy menederowie s tak sabo zorganizowani, e nie potrafi po prostu planowa pracy z wyprzedzeniem i w konsekwencji nie s w stanie waciwie delegowa zada. Niektrzy menederowie obawiaj si te, e podwadni spisz si zbyt dobrze i w ten sposb zagro ich karierze zawodowej. Meneder moe rwnie nie mie zaufania do podwadnych i nie wierzy w moliwo dobrego wykonania powierzonej im pracy. Rwnie niektrzy podwadni niechtnie przyjmuj delegowanie obowizkw. Boj si, e nie dadz sobie rady i zasu na reprymend. Mog rwnie mie odczucie, e przyjcie dodatkowej odpowiedzialnoci nie zostanie odpowiednio nagrodzone. Mog te po prostu mie skonnoci do unikania ryzyka, a wtedy bardziej im odpowiada sytuacja, gdy caa odpowiedzialno obcia szefa. Cho nie ma atwych rozwiza dla adnego z tych problemw, pewnym uatwieniem byaby poprawa komunikacji. Podwadni musz rozumie swoje obowizki, uprawnienia i odpowiedzialno za wyniki, a meneder musi dostrzega warto skutecznego delegowania wadzy. Z upywem czasu podwadni powinni rozwija si tak, by w kocu wnie swj znaczcy wkad w sukces organizacji. Jednoczenie menederowie powinni rozumie, e zadowalajce wyniki podwadnego nie s zagroeniem dla ich kariery, lecz wsplnym osigniciem podwadnego, ktry wykona prac, i menedera, ktry go wyszkoli i by na tyle mdry, by powierzy mu okrelone zadanie. Oczywicie ostateczna odpowiedzialno za wynik obcia menedera. Decentralizacja i centralizacja Podobnie jak jedne osoby mog delegowa swoj wadz na innych, rwnie w caych organizacjach wyksztacaj si struktury wadzy wice rne stanowiska i wydziay. Decentralizacja jest procesem systematycznego delegowania wadzy i autorytetu formalnego w ramach organizacji na menederw niszego i redniego szczebla. Jest to w rzeczywistoci kracowy ukad wadzy spord caej gamy rnych moliwych ukadw, centralizacja jest jego przeciwiestwem. Centralizacja jest procesem systematycznego utrzymywania wadzy i autorytetu w rkach menederw wyszego szczebla. Tak wic organizacja zdecentralizowana to taka, w ktrej uprawnienia decyzyjne i autorytet s delegowane moliwie najdalej wzdu linii hierarchicznej podlegoci. I na odwrt w strukturze scentralizowanej uprawnienia decyzyjne i autorytet s zachowywane na wyszych szczeblach zarzdzania. H. Ross Perot prowadzi EDS w sposb scentralizowany; natomiast jego nastpca wykorzystywa decentralizacj. Nie ma organizacji cakowicie scentralizowanych lub cakowicie zdecentralizowanych; niektre firmy lokuj si bliej ktrego z kracw, inne ustawiaj si inaczej. decentralizacja Proces systematycznego delegowania wadzy i autorytetu w ramach organizacji ku menederom redniego i niszego szczebla. centralizacja Proces systematycznego utrzymywania wadzy i autorytetu w rkach menederw wyszego szczebla.
Decentralizacja oznacza delegacj wadzy i autorytetu ku menederom redniego i niszego szczebla. Nowa, zdecentralizowana struktura Coca-Cola Enterprises umoliwia podejmowanie decyzji lokalnym menederom, rozumiejcym dynamik swojego rynku. Coca-Cola stwierdza, e korzyci z decentralizacji obejmuj obnik kosztw i zdolno do lepszej reakcji na potrzeby klientw.

Jakie czynniki decyduj o faktycznym zakresie decentralizacji czy centralizacji w organizacji? Jednym z nich, wystpujcym powszechnie, jest zewntrzne otoczenie organizacji. Zazwyczaj im wiksza zoono i niepewno otoczenia, tym wiksza tendencja do decentralizacji. Innym decydujcym czynnikiem jest histoa organizacji. Przedsibiorstwa maj tendencj do robienia tego, co robiy w przeszoci; tote najprawdopodobniej wybr miejsca przedsibiorstwa na skali: centralizacja-decentralizacja bdzie si ksztatowa pod wpywem

dowiadcze z niedawnej przeszoci. Mona rwnie rozway wpyw charakteru podejmowanych decyzji. Im decyzja jest bardziej kosztowna i bardziej ryzykowna, tym wikszy jest nacisk na centralizacj. Organizacja bierze rwnie pod uwag zdolnoci menederw niszego szczebla. Jeli nie s oni zdolni do podejmowania decyzji wysokiej jakoci, najprawdopodobniej poziom centralizacji w organizacji bdzie wysoki. Jeeli menederowie niszego szczebla maj wysokie kwalifikacje, to menederowie najwyszego szczebla mog wykorzysta ich talenty poprzez decentralizacj. Jeeli tak si nie stanie, uzdolnieni menederowie niszego szczebla mog opuci organizacj. Nie ma jasnych wskazwek, ktre mgby wykorzysta meneder, ustalajc waciwy zakres centralizacji czy decentralizacji w organizacji. Wiele organizacji osigajcych due sukcesy, takich jak McDonald's Corp. i Kmart Corp., utrzymuje do wysoki stopie centralizacji. W firmie IBM nastpio przeksztacenie od silnie scentralizowanego do bardziej zdecentralizowanego podejcia do zarzdzania. Znaczna cz uprawnie decyzyjnych przesza z rk wybranej grupy menederw najwyszego szczebla do szeciu grup produkcyjnomarketingowych. Przyczyn tego posunicia bya ch wzmocnienia zdolnoci firmy do podejmowania decyzji, wprowadzania nowych produktw i reagowania na potrzeby konsumentw. Przez cae lata wikszo firm japoskich bya wysoce scentralizowana. Ostatnio jednak wiele czoowych firm japoskich przechodzi na decentralizacj.

Dziaalno koordynacyjna
Pitym gwnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest koordynacja. Jak ju bya o tym mowa, specjalizacja stanowisk organizacyjnych i strukturyzacja wymagaj podziau ogu stanowisk pracy na mae jednostki i nastpnie czenia ich w wydziay. Nastpnie trzeba powiza ze sob dziaania poszczeglnych wydziaw zainstalowa systemy zapewniajce koncentracj dziaalnoci poszczeglnych wydziaw na osigniciu celw caej organizacji. Dokonuje si to poprzez koordynacj, tj. proces integrowania dziaalnoci rnych wydziaw organizacji. koordynacja Proces integrowania dziaa rnych wydziaw organizacji. Potrzeba koordynacji Podstawowym argumentem za potrzeb koordynacji jest fakt istnienia niezalenych wydziaw i grup roboczych, ktre do wykonywania swoich funkcji wymagaj jednak zarwno informacji, jak i zasobw z innych jednostek. Im wiksza jest wspzaleno pomidzy wydziaami, tym wikszy jest zakres koordynacji niezbdnej do skutecznego wypeniania przez nie tych funkcji. Istniej trzy gwne formy wspzalenoci: sumujca si, sekwencyjna i wzajemna. Wspzaleno sumujca si jest najniszym szczeblem wspzalenoci. Jednostki o takiej wspzalenoci dziaaj przy niewielkim zakresie interakcji produkcja jednostek sumuje si na poziomie organizacji. Sklepy odzieowe The Gap Inc. dziaaj w ramach wspzalenoci sumujcych si. Kady jest przez firm macierzyst traktowany jak wydzia. Kady ma swj budet, personel itd. Zyski lub straty z kadego sklepu s integrowane" na szczeblu organizacji. Poszczeglne sklepy s wspzalene w takim stopniu, i kocowy sukces lub poraka jednego z nich wpywa na inne, oglnie rzecz biorc jednak nie ma midzy nimi codziennego oddziaywania. We wspzalenoci sekwencyjnej produkt jednej jednostki staje si elementem nakadw dla innej, na podobiestwo kolejnych ogniw acucha. Stwarza to umiarkowan wspzaleno. Na przykad w firmie Nissan Motor Co. Ltd. jeden zakad montuje silniki i nastpnie dostarcza je do montau kocowego w innym zakadzie, z ktrego wyjedaj ju gotowe auta. Zakady s wspzalene o tyle, e zakad montau kocowego musi otrzyma silniki z zakadu montau silnikw, by wykona sw gwn funkcj, jak jest produkcja gotowych samochodw. Wspzaleno jest tu jednak na og jednokierunkowa zakad montau silnikw niekoniecznie jest zaleny od zakadu montau kocowego. Wspzaleno wzajemna wystpuje wwczas, gdy ma miejsce dwustronny przepyw dziaalnoci pomidzy jednostkami. Jest to niewtpliwie najbardziej zoona forma. Na przykad, w hotelu Marriott Corporation wzajemna zaleno czy wydzia rezerwacji, recepcj i zaplecze. Wydzia rezerwacji musi dostarczy pracownikom recepcji informacji o oczekiwanej kadego dnia liczbie goci, zaplecze musi wiedzie, ktre pokoje wymagaj sprztnicia jako pierwsze. Jeeli ktra z tych trzech jednostek nieprawidowo wypenia swoje funkcje, moe to wpyn na sytuacj pozostaych. Strukturalne techniki koordynacji W wikszoci organizacji koordynacja jest niezbdna. Wypracowano przy tym wiele technik zapewniajcych spenienie jej wymaga. Do najbardziej przydatnych narzdzi utrzymania koordynacji wspzalenych jednostek zaliczamy hierarchi organizacyjn, reguy i procedury, role cznikowe, zespoy zadaniowe i wydziay integracyjne.

Hierarchia organizacyjna. Organizacje wykorzystujce hierarchi do osignicia koordynacji przyznaj jednemu z menederw zwierzchnictwo nad wspzalenymi wydziaami lub jednostkami. W centrali dystrybucji Kmart do podstawowych czynnoci naley odbir i rozadunek dostaw masowych z wagonw i adowanie innych dostaw na ciarwki w celu rozwiezienia towaru do punktw sprzeday detalicznej. Obie grupy (przyjmowanie i wysyka) s wspzalene, albowiem wsplnie wykorzystuj urzdzenia zaadunkowe i pewn cz sprztu. Aby zapewni koordynacj i zminimalizowa moliwo konfliktu, jeden meneder kieruje ca operacj. Reguy i procedury. Rutynowe dziaania koordynacyjne mog by wykonywane z wykorzystaniem regu i standardowych procedur. W orodkach dystrybucji Kmart towar wychodzcy ma pierwszestwo przed przychodzc dostaw kolejowa. Tak wic kiedy trzeba adowa ciarwki, jednostka wysyki ma dostp do wszystkich zapasowych wzkw widowych. Priorytet ten jest sformuowany w postaci okrelonej reguy. Cho jednak reguy i procedury standardowe niewtpliwie mog by przydatne w sytuacjach rutynowych, nie s one zbyt skuteczne w przypadku, gdy problemy koordynacji s zoone lub niezwyke. Rola cznikowa. cznikowa rola zarzdzania zostaa wprowadzona w rozdziale l. Meneder w roli cznika, speniajcy funkcj koordynacyjn, koordynuje wspzalene jednostki, dziaajc jako ich wsplny punkt kontaktowy. Osoba taka moe nie mie formalnej wadzy nad grupami, jednake znacznie uatwia przepyw informacji pomidzy jednostkami. Dwie grupy inynierw pracujce nad systemami skadowymi duego projektu mog na siebie wzajemnie oddziaywa poprzez cznika. Taki cznik musi dysponowa biec znajomoci kadej grupy, a take caego projektu. Moe odpowiada na pytania i w inny sposb suy integracji dziaa wszystkich grup. Zesp zadaniowy. W przypadku dotkliwie odczuwanej potrzeby koordynacji mona powoa zesp zadaniowy. Gdy wspzaleno jest zoona i obejmuje kilka jednostek, pojedyncza osoba penica funkcj cznika moe nie wystarcza. Mona w jej miejsce powoa zesp zadaniowy, zoony z przedstawicieli kadej grupy. Funkcja koordynacji rozkada si wtedy na kilka osb, z ktrych kada dysponuje szczeglnymi informacjami na temat koordynowanych grup. Po ukoczeniu projektu czonkowie zespou zadaniowego powracaj na swoje pierwotne stanowiska. Na przykad uczelnia dokonujca przegldu wymaga potrzebnych do uzyskania poszczeglnych stopni naukowych czy stanowisk moe utworzy zesp zadaniowy zoony z przedstawicieli wszystkich wydziaw, ktrych dotkn zmiany. Wszyscy czonkowie zespou zachowuj swoje regularne powizania wydziaowe i normalne obowizki, a jednoczenie pracuj rwnie w specjalnej grupie zadaniowej. Po uzgodnieniu nowych wymaga zesp zadaniowy ulega rozwizaniu. Wydzia integrujcy. Niekiedy jako instrument koordynacji wykorzystuje si wydziay integrujce. S one troch podobne do grup zadaniowych, chocia tworzone s na nieco bardziej staej podstawie. Wydzia integrujcy ma na og pewnych czonkw staych oraz czonkw czasowo oddelegowanych z jednostek szczeglnie potrzebujcych koordynacji. Z pewnego badania wynika, e osigajce sukcesy firmy w przemyle tworzyw sztucznych, cechujcym si zoonym i dynamicznym otoczeniem, wykorzystyway wanie wydziay integrujce do podtrzymania wewntrznej integracji i koordynacji. Wydzia integrujcy ma zazwyczaj szersze uprawnienia ni zesp zadaniowy, moe mu nawet zosta powierzona kontrola nad budetem organizacji. Oglnie rzecz biorc, im gbsza jest wspzaleno, tym wicej uwagi naley powici koordynacji. Kiedy wspzaleno ma charakter wspzalenoci sumujcej si lub prostej wspzalenoci sekwencyjnej, wystarczajcym mechanizmem koordynacyjnym moe by hierarchia lub reguy i procedury. Przy bardziej zoonych formach wspzalenoci sekwencyjnej lub prostszych formach wspzalenoci wzajemnej poytecznym instrumentem mog by stanowiska cznikowe lub zespoy zadaniowe. W przypadku zoonej wspzalenoci wzajemnej potrzeba ju zespow zadaniowych lub wydziaw integrujcych. Oczywicie, wybierajc techniki koordynacyjne w organizacji, meneder musi rwnie polega na wasnym dowiadczeniu i rozeznaniu.

Rnicowanie stanowisk
Ostatnim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej, ktry wymaga omwienia, jest rozrnienie pomidzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi. Stanowiska liniowe to stanowiska na bezporedniej linii podporzdkowania, odpowiedzialne za realizacj celw organizacji. Stanowiska liniowe obejmuj menedera produkcji, sprzeday, dyrektora operacji midzynarodowych. Stanowiska sztabowe maj suy stanowiskom liniowym dowiadczeniem, rad i wsparciem. Menederowie w wydziale prawnym i bada rynku s zazwyczaj uwaani za osoby zajmujce stanowiska sztabowe. stanowiska liniowe Stanowiska na bezporedniej linii podporzdkowania, odpowiedzialne za osignicie celw organizacji. stanowiska sztabowe Maj za zadanie suy dowiadczeniem, rad i wsparciem stanowiskom liniowym. Rnice pomidzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi Najbardziej oczywist rnic pomidzy lini i sztabem jest cel menederowie liniowi pracuj bezporednio nad osigniciem celw organizacji, podczas gdy menederowie sztabowi doradzaj i wspieraj.

Istniej jednak i inne rnice. Jedna z takich wanych rnic dotyczy wadzy. Oglnie uwaa si, e wadza liniowa to formalna lub zalegalizowana wadza wynikajca z hierarchii organizacyjnej. Wadza sztabowa jest mniej konkretna i moe przybiera rozmaite formy. Jedn z nich jest prawo do doradzania. W tym przypadku meneder liniowy moe zdecydowa, czy szuka pomocy sztabu, czy te raczej jej unika; nawet wtedy, gdy takiej rady szuka, moe j w kocu zignorowa. Inn form wadzy sztabu jest rada przymusowa: meneder liniowy musi rady wysucha, chocia i w tym przypadku od niego w kocu zaley, czy j zastosuje, czy odrzuci. Na przykad, od dyrektora naczelnego oczekuje si, e wysucha on rady swego personelu finansowego przed zatwierdzeniem fuzji, jednake w momencie podejmowania decyzji moe on si kierowa wasnym przekonaniem. By moe najwaniejsza forma wadzy sztabowej jest nazywana wadz funkcjonaln formaln albo zalegalizowan wadz nad dziaaniami zwizanymi ze specjalizacj danego czonka sztabu. Na przykad, meneder sztabowy ds. zasobw ludzkich moe mie wadz funkcjonaln, gdy pojawia si sprawa dyskryminacji w naborze pracownikw. Nadanie wadzy funkcjonalnej jest zapewne najbardziej skutecznym sposobem wykorzystania stanowisk sztabowych, albowiem umoliwia organizacji zastosowanie wyspecjalizowanej wiedzy fachowej przy jednoczesnym utrzymaniu istniejcych linii podporzdkowania. Intensywno administracyjna intensywno administracyjna Zakres, w jakim stanowiska kierownicze skoncentrowane s w czci sztabowej. Organizacje niekiedy prbuj wyway wzgldne znaczenie stanowisk liniowych i sztabowych w kategoriach intensywnoci administracyjnej. Intensywno administracyjna to stopie, w jakim stanowiska kierownicze koncentruj si w czci sztabowej. Organizacja o wysokiej intensywnoci administracyjnej to taka, w ktrej stanowiska sztabowe wystpuj wzgldnie licznie w stosunku do liczby stanowisk liniowych; dla niskiej intensywnoci administracyjnej waciwe s wzgldnie liczne stanowiska liniowe. Mimo duego znaczenia stanowisk sztabowych w wielu rnych dziedzinach, takich jak prawo, zasoby ludzkie i finansowe, istnieje zauwaalna tendencja do ich niepotrzebnego mnoenia. Przy innych warunkach nie zmienionych organizacje bd skonne wyda wikszo swoich rodkw pacowych na zatrudnienie menederw liniowych, albowiem z definicji to oni przyczyniaj si do realizacji podstawowych celw organizacji. Nadmiar stanowisk sztabowych stanowi drena zasobw organizacji i jest przykadem nieefektywnego wykorzystania zasobw. Wiele organizacji w cigu ostatnich kilku lat podejmowao kroki na rzecz osabienia intensywnoci administracyjnej poprzez eliminacj stanowisk sztabowych. Firma CBS zredukowaa setki stanowisk sztabowych w swej nowojorskiej centrali, a IBM zmniejszya zatrudnienie w jednostkach sztabowych firmy z 7 000 do 2 300. Burlington Northem Inc. osiga prawie 7 mld dol. rocznej sprzeday i zarzdza si robocz liczc 43 000 osb przy pomocy sztabu skadajcego si zaledwie z 77 menederw.

Podsumowanie
Organizacje zbudowane s z wielu elementw konstrukcyjnych. Najbardziej powszechne to: projektowanie stanowisk pracy, ich grupowanie, ustalanie stosunkw podporzdkowania, rozkad wadzy, koordynacja dziaa i zrnicowanie stanowisk. Projektowanie stanowisk pracy jest to okrelanie obowizkw poszczeglnych jednostek w procesie pracy. Najbardziej powszechn form jest specjalizacja stanowisk pracy. Ze wzgldu na rne niedostatki specjalizacji stanowisk pracy menederowie eksperymentowali z rotacj stanowisk, rozszerzaniem i wzbogacaniem pracy, podejciem od strony cech stanowiska pracy i zespoami roboczymi jako alternatywnymi podejciami. Po zaprojektowaniu stanowisk pracy s one grupowane w wydziay. Najbardziej rozpowszechnione kryteria takiego grupowania to wyrb, funkcja, klient i lokalizacja. Kade kryterium ma zalety i wady. Wiksze organizacje stosuj wielorakie podstawy grupowania na rnych szczeblach. Ustalenie relacji subowego podporzdkowania rozpoczyna si od wytyczenia linii podlegoci. Rozpito zarzdzania czciowo okrela, czy struktura organizacji jest wzgldnie wysmuka, czy spaszczona. W ostatnich latach wystpowaa tendencja do struktur bardziej spaszczonych. Na idealn rozpito wpywa wiele czynnikw sytuacyjnych. Rozkad wadzy wychodzi od jej delegowania. Delegowanie jest procesem, w toku ktrego meneder przekazuje cz swoich obowizkw innym. Systematyczne delegowanie obowizkw i uprawnie w caej organizacji przybiera posta decentralizacji. Centralizacja natomiast oznacza zachowanie wadzy i autorytetu formalnego na najwyszym szczeblu organizacji. Waciwy zakres decentralizacji ksztatuje si pod wpywem wielu czynnikw. Koordynacja jest procesem wizania czynnoci rnych wydziaw organizacji. Gwnym powodem koordynacji jest istnienie pomidzy wydziaami wspzalenoci: sumujcej si, sekwencyjnej i wzajemnej. Uzyskanie odpowiedniej koordynacji wymaga od menederw stosowania rnych technik.

Stanowisko liniowe to stanowisko na bezporedniej linii podporzdkowania, odpowiedzialne za osiganie celw organizacji. Stanowisko sztabowe natomiast suy wiedz fachow, rad i wsparciem stanowiskom liniowym. Intensywno administracyjna to zakres, w jakim stanowiska kierownicze s skoncentrowane w czci sztabowej. Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. Co to jest specjalizacja stanowiska pracy? Jakie s jej zalety i wady? 2. Co oznacza grupowanie stanowisk? Dlaczego i jak si to realizuje? 3. Jakie s oglne sposoby ksztatowania struktury organizacyjnej? Jakie s ich implikacje w odniesieniu do rozkadu wadzy w organizacji? 4. W jaki sposb zrnicowane s stanowiska w organizacji? Jakie s zalety i wady takiego zrnicowania? Pytania analityczne 5. Nietrudno dostrzec, jak mona wykorzysta specjalizacj w organizacjach produkcyjnych. Jak moe by ona wykorzystywana przez inne typy organizacji, takie jak szpitale, kocioy, szkoy i restauracje? Czy organizacje te powinny stosowa specjalizacj? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 6. Sprbuj opracowa odmienny sposb podziau na wydziay twojego koledu czy uniwersytetu, miejscowej restauracji szybkiego ywienia, firmy produkcyjnej lub jakiej innej organizacji. Jakie zalety mogaby mie twoja forma organizacji? 7. Jaki typ stanowiska (liniowe, sztabowe, administracyjne) ma najwiksze znaczenie dla organizacji? Dlaczego? Czy organizacja moe funkcjonowa bez ktrego z nich? Dlaczego tak albo dlaczego nie? wiczenia 8. Wybierz si do biblioteki i znajd schematy organizacyjne dla dziesiciu rnych organizacji. Poszukaj podobiestw i rnic pomidzy nimi i sprbuj je wytumaczy. 9. Nawi kontakt z dwiema bardzo si od siebie rnicymi organizacjami (przedsibiorstwo handlu detalicznego, firma produkcyjna, koci, klub itd.) i przeprowad rozmowy z menederami najwyszego szczebla w celu opracowania schematu organizacyjnego dla kadej z nich. Jak wyjanisz stwierdzone podobiestwa i rnice? 10. Ile osb nadzoruje szef waszej katedry, dziekan wydziau, a ile rektor uniwersytetu? Dlaczego osoby te maj rn rozpito zarzdzania? W jaki sposb mona by sprawdzi, czy wielko tej rozpitoci jest prawidowa?

Przykad 10.1
Reorganizacja w celu osignicia zysku w wolno rosncym przemyle Kiedy firma Alcoa (Aluminium Company of America) zatrudnia Paula 0'Neilla jako nowego dyrektora naczelnego, bya wiadoma potrzeby tchnicia nowego ycia w organizacj nowego kierunku lub przynajmniej nowego sposobu osignicia zysku. Przez ponad sto lat jedynym wikszym polem dziaania Alcoa byo aluminium, nadal zreszt przynosi ono 85% dochodu. Firma jest najwikszym na wiecie producentem aluminium (17% wiatowej produkcji) i swobodnie wyprzedza amerykaskich rywali. Podobnie jednak jak kiedy aluminium zastpio stal w wielu zastosowaniach, gwnie z racji swego mniejszego ciaru, obecnie samo jest wypierane przez masy plastyczne i ceramiczne. O'Neill by pierwszym czowiekiem z zewntrz, ktry prowadzi t wiekow firm. Szybko zerwa z polityk poprzednika, przerwa tendencj odchodzenia Alcoa od aluminium i przystpi do opracowania sposobw uczynienia dziaalnoci Alcoa mniej zalen od cyklicznych waha zyskw z aluminium. W tym celu podj wsplne przedsiwzicia z partnerami w Europie i Azji, gdzie wzrost zuycia aluminium jest bardziej stabilny. O'Neill wstrzsn firm, gdy ogosi, e priorytetowym tematem bdzie bezpieczestwo. Zdecydowany by obniy do zera i tak niski wskanik wypadkowoci w firmie. Wiedzia, e w trakcie badania przyczyn wypadkw firma bdzie moga odkry sposoby poprawy procesw produkcyjnych i jakoci wyrobw. Co najwaniejsze, 0'Neill prbuje przeksztaci Alcoa z firmy skoncentrowanej po prostu na zwikszeniu sprzeday w luny zbir jednostek zajmujcych si produkcj konsumpcyjnych i przemysowych wyrobw aluminiowych. W tym celu wyposay on menederw 25 jednostek Alcoa w szeroki zakres wadzy i odpowiedzialnoci. Jak to okreli meneder jednostki australijskiej: Poczulimy si wyzwoleni". Alcoa od dawna prowadzia polityk cigych ulepsze, jednake 0'Neill jest przekonany, e menederowie Alcoa mog uzyska jeszcze wiksz popraw, jeli da im szersz wadz. Dlatego np. radykalnie zwikszy kompetencje menederw liniowych w zakresie wydatkw. Mimo e wyeliminowa niektre stanowiska w centrali i oglnie zdecentralizowa Alcoa, domaga si rwnie lepszej wsppracy poszczeglnych jednostek oraz lepszego obiegu i wymiany informacji pomidzy nimi. Menederowie jednostek odpowiadaj teraz bezporednio przed 0'Neillem i jego trzyosobow rad prezydialn. Wielu ludzi sceptycznie zapatrywao si na zmiany wprowadzane przez 0'Neilla, jednake w cigu pierwszych czterech lat jego pracy na stanowisku naczelnego dyrektora zysk z kapitau wynis w Alcoa przecitnie 15%, o poow wicej ni w poprzednim dziesicioleciu. 0'Neill wezwa wszystkich wieo wyswobodzonych" kierownikw jednostek do zmniejszenia o 80% w cigu dwch lat rnicy pomidzy ich jednostkami i wiatowymi liderami. Jeli to osign, Alcoa by moe zdoa osign wytyczony przez 0'Neilla cel zwikszenia do 1995 r. zysku biecego o l mld dol.

Pytania
1. Opisz jedn ze zmian strukturalnych wprowadzonych przez O'Neilla po objciu funkcji szefa firmy. Czy zmiany te byy dla Alcoa korzystne? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 2. Jakie mog by ujemne strony reorganizacji Alcoa polegajcej na bezporednim podporzdkowaniu 25 kierownikw jednostek dyrektorowi naczelnemu? E 3. Chocia Alcoa ma najniszy wskanik wypadkowoci w brany, dyrektor naczelny Paul O'Neill wkrtce po objciu funkcji zapowiedzia, e bezpieczestwo zajmuje wysokie miejsce na licie jego priorytetw. Jakie racje tkwi u podoa takiego rozumowania?

Przykad midzynarodowy 10.2

Tworzenie struktury globalnej w ICI Imperia Chemical Industries, producent chemikaliw, farmaceutykw, filmw i mas plastycznych, znany by jako najwiksza brytyjska firma przemysowa". Dzi jednak jedyn czci firmy, ktra wydaje si w sposb oczywisty brytyjska, jest sowo Imperia" w nazwie. ICI rozpocza przeobraanie si w firm globaln jeszcze w 1936 r., gdy podja inwestycje w badania i prace rozwojowe w dziedzinie farmaceutykw. Ze wzgldu na trudnoci z wprowadzeniem wydziau produkcji farmaceutycznej na tory zyskownego rozwoju, firma wkrtce nauczya si czego, czego niektrzy jej konkurenci nauczyli si dopiero w latach osiemdziesitych: im bardziej kosztowne jest opracowanie produktu, tym waniejsze jest zapewnienie mu globalnego rynku. Opracowanie nowego lekarstwa od pierwszych bada a do fazy rynkowej moe zaj nawet kilkanacie lat i kosztowa ponad 250 min d. adna firma nie bdzie gotowa do ponoszenia takich kosztw z myl o sprzeday leku tylko w jednym kraju i powtarzania nastpnie caej procedury, by wprowadzi go na inne rynki. Kierujc si tym spostrzeeniem ICI stopniowo budowaa wiatow sie jednostek produkcyjnych i badawczych. Australijczyk prowadzi obecnie ICI Americas w Wilmington w stanie Delaware. Zarzd, niegdy wycznie brytyjski, obejmuje obecnie przedstawicieli z Kanady, Stanw Zjednoczonych, Japonii i Niemiec, a ponadto 1/3 ze 180 kierownikw najwyszego szczebla w firmie to nie-Brytyjczycy. Najwaniejsze zmiany w ICI nastpiy w ramach wielkiej restrukturyzacji w latach osiemdziesitych. Widzc, e zatrudnia znacznie wicej robotnikw ni inne czoowe firmy chemiczne, ICI zwolnia 1/3 swej siy roboczej w Wielkiej Brytanii Rwnie wane byo to, e firma wyjania historycznie rozmyte definicje obowizkw kierowniczych i wadzy. Przed restrukturyzacj rne grupy walczyy o wydobycie rodkw na rozwj z centrali ICI. Obecnie wysikami firmy na skal wiatow, skierowanymi na zapewnienie jakiemu produktowi sukcesu rynkowego, zarzdza jedna osoba. Menederowie, ktrzy poprzednio koncentrowali uwag wycznie na moliwie najwyszej efektywnoci produkcji, maj teraz za cel zdobycie nowych rynkw i tworzenie nowych produktw. Wyeliminowano cae pokady menederw redniego szczebla, by pozwoli menederom szczebla najwyszego na bardziej bezporedni czno z dziaalnoci operacyjn. Ta nowa koncentracja na produktach oznacza, e firma powicia wikszo swych zasobw na wsparcie swoich najsilniejszych produktw i przesuna wiele swoich zakadw i laboratoriw bliej centrum rynku produktw, 4 z 9 nowych jednostek uruchomionych przez firm w 1983 r. znajduj si poza Wielk Brytani. Te zmiany strukturalne pozwoliy ICI przyspieszy tempo opracowywania produktw i skrci czas niezbdny do wprowadzenia wyrobu na nowe rynki. W przeszoci wprowadzenie na rynek amerykaski leku, ktry odnis sukces rynkowy w Wielkiej Brytanii, wymagao 5-6 lat. ICI skrcia ten okres do roku lub dwch lat, ma te nadziej, e w kocu uda si jej wprowadza nowe leki rwnoczenie na caym wiecie.

Pytania
1. Dlaczego struktury zacj a wedug wyrobu ma sens dla firmy globalnej? 2. Jakie nowe umiejtnoci musia posi meneder produktu w ICI, aby sprosta wymaganiom nowej struktury? E 3. Przy danym nierwnomiernym rozkadzie bogactwa w rnych krajach wiata, czy moesz sobie wyobrazi, jakie dylematy moe napotka taka firma jak ICI, produkujca leki na potrzeby rynku wiatowego?

Rozdzia 11 ZARZDZANIE PROJEKTOWANIEM ORGANIZACJI


Cele Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Opisa podstawow istot projektu organizacji. Zidentyfikowa i wyjani dwa podstawowe uniwersalne spojrzenia na projekt organizacji. Zidentyfikowa i wyjani rne elementy wpywu czynnikw sytuacyjnych na projekt organizacji. Opisa rozpowszechnione podstawowe formy projektu organizacji. Opisa problemy wyaniajce si w projektowaniu organizacji. Przykad wprowadzajcy
W cigu minionych kilku lat Tn Limited In. bya jedn z najszybciej si rozwijajcych sieci handlu specjalistyczn odzie damsk w Stanach Zjednoczonych. Kluczem do sukcesu firmy byo ledzenie na bieco tendencji zmian gustw klientw, szybkie wytwarzanie i dostarczanie produktw do sklepw oraz utrzymywanie cisej kontroli zapasw. czna sprzeda Tn Limited wyniosa w 1991 r. ponad 5 mld dol. Ten gigant detalu jest zorganizowany w czterech wielkich, wzgldnie samodzielnych jednostkach organizacyjnych. Centraln czci jest sie The Limited, ktra daje prawie 1/3 cznej sprzeday firmy. The Limited Express jest sieci maych sklepw zaopatrujcych mode kobiety. Autonomiczna jednostka The Lemer (Lemer Stores Corp.) koncentruje si na taszych fasonach, zorientowanych na klientw o niskich i rednich dochodach. Victoria Secret specjalizuje si w bielinie damskiej. Dodatkowo, The Limited Inc. posiada pewn liczb mniejszych sieci, jak Abercrombie & Fish i Henri Bendel, rozsianych po caym kraju. Kada autonomiczna jednostka zajmuje si takimi czynnociami, jak planowanie swych sklepw i opracowywanie wasnej kampanii marketingowej. Kada ma swj wasny zesp kierowniczy, swoich nabywcw, a take sw specjalistyczn tosamo. Nie powinno jednak dziwi, e taki ukad jest od czasu do czasu rdem wewntrznych konfliktw i konkurencji. Nie jest niczym niezwykym, e niekiedy sklepy Limited i Limited Express pooone w tym samym cigu handlowym oferuj te same produkty po rnej cenie. Chocia inne sieci, np. The Gap Inc., zaczy si wgryza w pozycj rynkow Tn Limited Inc., dyrektorzy firmy nadal s przekonani, e ich recepta na sukces sprawdza si, i nie planuj jej zmienia.

Menederowie w The Limited Inc. z powodzeniem stworzyli wielk oglnokrajow sie sprzeday detalicznej. Jednym z kluczowych skadnikw w kierowaniu jakimkolwiek przedsibiorstwem jest uoenie jego rnych elementw w ramach oglnego skutecznego projektu. Menederowie w The Limited Inc. wybrali podzia firmy na wzgldnie samodzielne jednostki organizacyjne ponoszce pen odpowiedzialno za prowadzenie dziaalnoci w wyodrbnionej dziedzinie. Struktura wielobranowa jest tylko jedn z kilku rnych struktur, jakie firma mogaby wybra. W rozdziale 10 wskazalimy na elementy konstrukcyjne, z ktrych tworzy si organizacj. W rozdziale niniejszym natomiast badamy, w jaki sposb te elementy mona poskada, aby stworzy ca struktur organizacji. Zaczynamy od omwienia istoty projektu organizacji. Nastpnie opisujemy wczeniejsze podejcia zmierzajce do zidentyfikowania uniwersalnych modeli struktury organizacyjnej. Dalej wprowadzamy czynniki sytuacyjne: technik, otoczenie, rozmiary i cykl ycia. Potem omawiamy powizania pomidzy strategi i struktur. Opisujemy te podstawowe formy projektu organizacji. Rozdzia zamyka prezentacja trzech powizanych ze sob problemw pojawiajcych si w projektowaniu struktury organizacyjnej.

Charakter projektu organizacji


Co to jest projekt organizacji? W rozdziale 10 zauwaylimy, e specjalizacja stanowisk pracy i rozpito zarzdzania nale do typowych elementw konstrukcyjnych struktury organizacyjnej. Opisalimy tam rwnie, jak moe si zmienia waciwy poziom specjalizacji i waciwa rozpito zarzdzania. Natomiast nie wspomnielimy waciwie o moliwych wzajemnych relacjach obu tych elementw. Na przykad, czy wysokiemu poziomowi specjalizacji powinna towarzyszy okrelona rozpito? Czy rne poczenia obu tych elementw bd si dobrze spisyway przy rnych kryteriach strukturyzacji? Te i inne pytania wi si ze sprawami projektu organizacji. Projekt organizacji to oglny wzorzec strukturalnych skadowych i rozwiza uywanych do zarzdzania ca organizacj. Tak wic projekt organizacji jest rodkiem wdraania strategii i realizacji planw osigania celw organizacji. Omawiajc projekt organizacji bdziemy pamita o dwch wanych sprawach. Po pierwsze, nie jest tak, e organizacje projektuje si i ju pniej ich si nie zmienia. Wikszo organizacji podlega cigym zmianom w wyniku dziaania takich czynnikw, jak sytuacje i ludzie (proces zmian organizacyjnych omawiamy

w rozdziale 12). Po drugie, projekty dla duych organizacji s zoone i maj wiele niuansw i odmian, tote ich opis musi by z koniecznoci mocno uproszczony, by mona byo zachowa podstawowy charakter wykadu. projekt organizacji Oglny wzorzec skadnikw struktury i rozwiza uywanych do zarzdzania ca organizacj.

Uniwersalne spojrzenie na projekt organizacji


W rozdziale 2 wprowadzilimy rozrnienie pomidzy sytuacyjnym i uniwersalnym podejciem do rozwizywania problemw zarzdzania. Pamitamy, e podejcia uniwersalne prbuj wskaza jeden najlepszy sposb zarzdzania organizacj, a podejcia sytuacyjne sugeruj, e waciwie zachowanie menedera w danej sytuacji zaley od niepowtarzalnych elementw tej sytuacji3. Podstaw naszej dzisiejszej wiedzy na temat projektu organizacji s wczesne podejcia uniwersalne: model biurokratyczny i model behawioralny. Model biurokratyczny W rozdziale 2 wspominalimy o pionierskiej roli w klasycznej teorii organizacji wpywowego niemieckiego socjologa Maxa Webera. Centraln czci rozwaa Webera by biurokratyczny model organizacji. Zgodnie z ujciem Webera biurokracja jest modelem struktury organizacyjnej opartej na zalegalizowanej wadzy formalnej. Wielu ludzi wie biurokracj z biurokratyczn mitrg", skostnieniem i spychaniem odpowiedzialnoci na innych. Na przykad: ile razy syszelicie, jak kto lekcewaco mwi o federalnej biurokracji"? Wielu amerykaskich menederw jest przekonanych, e japoska biurokracja rzdowa jest gwn przeszkod dla firm amerykaskich pragncych robi interesy w tym kraju. biurokracja Uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na zalegalizowanym systemie wadzy formalnej. Weber mawia, e biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna. Jego model mia by wzorcem, do ktrego powinny dy wszystkie organizacje; jedyn najlepsz metod" dziaania. Wedug Webera idealna biurokracja wykazuje pi podstawowych cech. 1. Organizacja powinna przyj wyrany podzia pracy, a kade stanowisko powinno by zajte przez eksperta. 2. Organizacja powinna stworzy spjny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zada. 3. Organizacja powinna ustali hierarchi stanowisk dla urzdw tworzc lini podporzdkowania od gry do samego dou organizacji. 4. Menederowie powinni prowadzi przedsibiorstwo w sposb bezosobowy i utrzymywa odpowiedni dystans z podwadnymi. 5. Przyjmowanie pracownikw i awansowanie w organizacji powinno by oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni by chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.
Mimo e biurokratyczny model projektu organizacji moe sprzyja sprawnoci organizacji, niewtpliwie ma on jednak rwnie pewne wady, Wiedz o tym firmy zabiegajce o dopuszczenie nowego leku przez Federalny Zarzd Lekw. Ze wzgldu na ogromny zakres niezbdnej pracy papierkowej Federalny Zarzd Lekw jest podawany jako przykad nieelastycznoci i sztywnoci, bdcej czsto produktem ubocznym biurokratycznego projektu organizacji.

By moe najlepszym przykadem biurokracji s dzi agencje rzdowe i uniwersytety. Pomylmy np., ile etapw trzeba przej i ile formularzy wypeni przy ubieganiu si o przyjcie na uczelni, przydzia miejsca w akademiku, przy zapisywaniu si na kolejny semestr, zmianie przedmiotw specjalizacyjnych, przedkadaniu planu pracy dyplomowej itp. Przyczyn, dla ktrej procedury te s niezbdne, jest fakt, e uniwersytety maj do czynienia z wielk liczb ludzi, z ktrych kady musi by traktowany rwno i sprawiedliwie. Dlatego wanie potrzebne s przepisy, regulacje i standardowe procedury dziaania. Niektre organizacje biurokratyczne, takie jak Poczta Stanw Zjednoczonych, prbuj rozpropagowa swj mniej mechanistyczny i bezosobowy wizerunek. Strategia tej instytucji polega na wzmocnieniu orientacji usugowej jako sposobu odrabiania strat wobec takich konkurentw, jak Federal Express Corp. i United Parcel Service Inc. Gwnym atutem modelu biurokratycznego jest fakt, e niektre jego elementy (takie jak oparcie si na reguach i zatrudnianie na podstawie wiedzy fachowej) rzeczywicie czsto poprawiaj sprawno. O innej zalecie tego modelu bya ju mowa; ze wzgldu na to, e model biurokratyczny by punktem wyjcia naszego wspczesnego mylenia o organizacjach, odegra te podstawow rol w zrozumieniu projektu organizacji. Niestety, denie do osignicia biurokracji idealnej moe da pewne niepodane skutki, takie jak nieelastyczno oraz zaniedbywanie ludzi i procesw spoecznych.

model behawioralny Uniwersalny model projektu organizacji, ktry pojawi si w myleniu o zarzdzaniu obok szkoy stosunkw midzyludzkich; model kad nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesw interpersonalnych. system l Forma projektu organizacji oparta na zalegalizowanej wadzy formalnej; opracowana jako cz biurokratycznego modelu projektu organizacji. system 4 Forma projektu organizacji, ktra wykorzystuje szerok gam procesw motywacyjnych i sprzyja otwartym i szerokim procesom interakcji; opracowana jako cz behawioralnego modelu projektu organizacji. Model behawioralny Innym uniwersalnym modelem projektu organizacji by model behawioralny, ktry rozwija si rwnolegle do szkoy stosunkw midzyludzkich w myli o zarzdzaniu. Badacz zarzdzania Rensis Likert obserwowa kilka wielkich organizacji, by okreli, co decyduje o tym, e jedne s sprawniejsze od innych. Stwierdzi, e te spord wybranych przeze organizacji, ktre wykorzystyway biurokratyczny model struktury, byy raczej mniej skuteczne ni te, ktre wykorzystyway model behawioralny; te aktywniejsze zwracay wiksz uwag na rozwj grup roboczych i wykazyway wiksz trosk o procesy interpersonalne. Likert opracowa ramy koncepcyjne opisujce organizacje w kategoriach omiu kluczowych procesw: przywdztwa, motywacji, komunikacji, interakcji, podejmowania decyzji, ustalania celw, kontroli i kocowych wynikw. Likert by przekonany, e kad organizacj mona ulokowa w zestawie wymiarw opisujcych te elementy. Twierdzi, e podstawowa biurokratyczna forma organizacji, nazwana przez niego projektem systemu l, zakotwiczona jest na jednym kocu kadego wymiaru. Cechy charakterystyczne organizacji systemu l w ramach zaproponowanych przez Likerta zebrano w tablicy 11.1. W tablicy tej przedstawiono rwnie cechy charakterystyczne drugiej skrajnej formy projektu organizacji opisanej przez Likerta, nazywanej systemem 4 i opartej Tablica 11.1 Organizacje systemu 1 i systemu 4 Organizacja systemu 1 1. Proces przywdztwa nie przewiduje odczuwanego zaufania. Podwadni nie maj swobody dyskutowania na temat problemw pracy z przeoonymi, ktrzy z kolei nie prosz ich o dzielenie si swoimi pomysami i opiniami. Organizacja systemu 4 1. Proces przywdztwa obejmuje odczuwane zaufanie pomidzy zwierzchnikami i podwadnymi we wszystkich sprawach. Podwadni swobodnie omawiaj problemy pracy ze swymi przeoonymi, ktrzy ze swej strony zasigaj ich opinii i pomysw.

2. Proces motywacyjny obejmuje tylko motywy 2. Proces motywacyjny dotyczy caej gamy motyww fizyczne, bezpieczestwa i ekonomiczne, dziaanie ksztatowanych poprzez metody uczestnictwa. poprzez strach i sankcje. Wrd pracownikw Podstawy wobec organizacji i jej celw s przychylne. przewaaj postawy nieprzychylne wobec organizacji. 3. Proces komunikacji polega na przepywie w d 3 Proces komunikacji polega na swobodnym informacji czsto znieksztacanej, niedokadnej i przepywie informacji w organizacji w gr i w d, traktowanej przez podwadnych podejrzliwie. a take w poziomie. Informacja jest dokadna i nie zmieniona. 4. Proces interakcji jest zamknity i ograniczony; 4. Proces interakcji jest otwarty i szeroki; zarwno podwadni maj niewielki wpyw na cele, metody i podwadni jak i przeoeni maj wpyw na cele, dziaania wydziaw. metody i dziaania wydziaw. 5. Proces decyzyjny zachodzi tylko na szczycie 5. Proces decyzyjny dokonuje si na wszystkich organizacji, jest on wzgldnie scentralizowany. szczeblach przez procesy grupowe; jest on wzgldnie zdecentralizowany. 6. Proces ustalania celw jest ulokowany na szczycie 6. Proces ustalania celw zachca do grupowego organizacji; zniechca do grupowego wspuczestnictwa; jest wzgldnie zdecentralizowany. wspuczestnictwa. 7. Proces kontroli jest scentralizowany i kadzie nacisk 7. Proces kontroli jest rozproszony w caej organizacji i na ustalanie winnych bdu. kadzie nacisk na samokontrol i rozwizywanie problemw. 8. Kocowe wyniki s niskie, a menederowie d do 8. Kocowe wyniki s wysokie, a przeoeni aktywnie ich uzyskania w sposb bierny. Menederowie nie s d do ich osignicia. Przeoeni uznaj potrzeb zaangaowani w rozwj zasobw ludzkich organizacji. penego zaangaowania w rozwj zasobw ludzkich organizacji poprzez szkolenie.

Model behawioralny identyfikuje dwa skrajne typy projektu organizacji nazwane systemem 1 i systemem 4. Oba projekty rni si od siebie w kategoriach omiu podstawowych procesw. Projekt systemu 1 jest uwaany za do sztywny i nieelastyczny.

na modelu behawioralny m. Organizacja systemu 4 wykorzystuje szerok gam procesw motywacyjnych, a jej procesy interakcji s otwarte i szerokie. Inne rnice pomidzy organizacjami systemu l i systemu 4 s rwnie oczywiste. Pomidzy skrajnociami systemu l i systemu 4 le organizacje systemu 2 i systemu 3. Likert twierdzi, e wszystkie organizacje powinny przyj system 4. Zgodnie z jego sugesti menederowie powinni ka nacisk na relacje wsparcia, ustala ambitne cele do osignicia i uprawia grupowe podejmowanie decyzji, aby doj do organizacji systemu 4. W okresie swej szczytowej popularnoci model systemu 4 by praktycznie wyprbowany przez wiele organizacji. W 1969 r. zakad Genera Motors w rejonie Atlanty zosta przeksztacony z organizacji systemu 2 w organizacj systemu 4. W cigu trzech lat nastpia poprawa bezporedniej i poredniej wydajnoci pracy, wskanikw zniszczenia narzdzi, kosztw odpadw i jakoci. Podobnie jak model biurokratyczny, rwnie i podejcie behawioralne ma zarwno mocne jak i sabe strony. Gwn mocn jego stron jest akcentowanie zachowania ludzi poprzez podkrelanie wartoci pracownikw organizacji. Likert i jego wsppracownicy utorowali w ten sposb drog do bardziej humanistycznego podejcia do projektowania organizacji. Niestety, przedstawiciele podejcia behawioralnego, podobnie jak biurokratycznego, rwnie twierdz, e istnieje jeden najlepszy sposb projektowania organizacji w tym przypadku taki jak w systemie 4. Widzimy jednak, e wiele przemawia za tym, i nie istnieje jedno najlepsze podejcie do projektu organizacji. To, co si sprawdza dla jednej organizacji, nie musi si sprawdza dla innej, a nawet to, co si sprawdza w jednej organizacji, moe si zmieni wraz ze zmian jej sytuacji. Dlatego te modele uniwersalne, jak biurokracja i system 4, zostay zastpione nowszymi modelami, ktre uwzgldniaj czynniki sytuacyjne. W nastpnej czci rozdziau identyfikujemy szereg czynnikw, ktre pomagaj okreli najlepszy projekt organizacji w danej sytuacji.

Wpyw sytuacji na projekt organizacji


Spojrzenie sytuacyjne na projekt organizacji oparte jest na zaoeniu, e projekt optymalny dla danej organizacji zaley od caego zestawu czynnikw sytuacyjnych. Tu omwimy cztery takie czynniki technik, otoczenie, rozmiary i cykl ycia organizacji. W nastpnej czci rozdziau omawiamy wpyw strategii. sytuacyjne podejcie do projektu organizacji Oparte na zaoeniu, e optymalny projekt dla danej organizacji zaley od zestawu istotnych czynnikw sytuacyjnych. Technika podstawowa Technika to procesy uywane do przeksztacania nakadw (takich jak materiay czy informacje) w wyniki (takie jak produkty lub usugi). Wikszo organizacji wykorzystuje wiele technik, jednake ta najwaniejsza nazywana jest technik podstawow. Cho wikszo ludzi mylc o technice ma przed oczami linie montaowe i maszyny, sam termin moe by rwnie stosowany do organizacji usugowych. Na przykad firma maklerska, taka jak Dean Witter, uywa techniki w przeksztacaniu rodkw inwestycyjnych w dochody zupenie tak samo jak Union Carbide Corp. wykorzystuje zasoby naturalne do produkcji wyrobw chemicznych. technika Zestaw procesw wykorzystywanych przez organizacj w przeksztacaniu nakadw w postaci rzeczowej lub informacyjnej w wyniki w postaci produkcji lub usug. Wiele z tego, co wiemy o zwizkach pomidzy technik i projektem organizacji, pochodzi z pionierskich prac Joan Woodward. Badaa ona 100 przedsibiorstw przemysowych w poudniowej Anglii. Zbieraa informacje na temat takich spraw, jak historia kadej organizacji, procesy produkcji, formy i procedury oraz dane finansowe. Woodward spodziewaa si znale zwizek pomidzy wielkoci organizacji i jej projektem, jednake takiej zalenoci nie stwierdzia. Prbowaa wic znale inne wytumaczenie rnic. Ta pogbiona analiza doprowadzia Woodward do klasyfikacji organizacji w zalenoci od stosowanej techniki. Zidentyfikowaa trzy podstawowe formy techniki: 1. Technika jednostkowa albo technika mabfch partii. Produkt jest wytwarzany indywidualnie wedug specyfikacji odbiorcy albo jest wytwarzany w maych partiach. Do organizacji wykorzystujcych t form techniki nale warsztaty krawieckie, jak Brooks Brothers (odzie na zamwienie) oraz warsztaty poligraficzne, jak Kinko (wizytwki, papeteria firmowa). 2. Technika wielkoseryjna lub masowa. Produkt jest wytwarzany w systemie tamowym przez czenie elementw w podzespoy lub gotowy produkt. Przykadem takiej produkcji jest produkcja samochodw w Subaru czy pralek w Whiripool Corporation.

3. Technika produkcji cigej. Surowce s przeksztacane w gotowe wyroby poprzez cig przemian maszynowych lub procesowych. Zmienia si sam skad materiaw. Przykadem takiej produkcji s rafinerie ropy naftowej nalece np. do Exxon Corporation i przetwrnie chemiczne takie jak Dow Chemical Co. Kolejno wyliczenia tych technik odpowiada gradacji poziomu lub ich zoonoci: technika jednostkowa lub maych partii jest najmniej zoona, a technika produkcji cigej najbardziej. Woodward stwierdzia, e z kad z tych technik wie si odmienny ukad projektu organizacji. W badanych przez Woodward przedsibiorstwach w miar wzrostu zoonoci techniki rosa liczba szczebli zarzdzania (tzn. organizacja przybieraa bardziej wysmuk struktur). Wzrastaa rwnie rozpito zarzdzania, podobnie jak i wzgldny udzia czci personelu penicego funkcje sztabowe. Rozpito zarzdzania menederw najniszego szczebla najpierw rosa, lecz potem malaa w miar wzrostu zoonoci techniki, gwnie dlatego, e znaczna cz pracy w produkcji cigej jest zautomatyzowana. Potrzebna jest mniejsza liczba robotnikw, jednoczenie za rosn wymagania kwalifikacyjne do wykonywania danej pracy. Obserwacje te s zgodne z omwieniem rozpitoci zarzdzania w rozdziale 10 im bardziej zoona jest praca, tym zapewne wsza powinna by ta rozpito. Na oglniejszym poziomie analizy J. Woodward stwierdzia, e dwie sytuacje skrajne (produkcja jednostkowa lub maych partii oraz procesy cige) bardzo przypominaj organizacj systemu 4 opisywan przez Likerta, podczas gdy organizacje porednie (produkcji wielkoseryjnej lub masowej) bardziej przypominaj biurokracje albo system l. Organizacje stosujce technik produkcji wielkoseryjnej lub masowej wykazyway rwnie wyszy poziom specjalizacji12. Wreszcie Woodward stwierdzia, e powodzenie organizacji jest zwizane z zakresem, w jakim organizacje te stosuj si do typowego wzorca. Na przykad osigajce sukcesy organizacje procesu cigego bardziej przypominay system 4, podczas gdy firmy mniej skuteczne, stosujce t sam technik, mniej przypominay organizacje systemu 4. Tak wic wydaje si, e technika odgrywa wan rol w okrelaniu projektu organizacji. W miar jak przysze techniki bd si staway coraz bardziej zrnicowane i zoone, menederowie bd musieli by bardziej nawet ni dzi wiadomi ich wpywu na projekt organizacji '\ Peniejsze omwienie spraw techniki znajduje si w rozdziale 20.
Dyrektor Naczelny Genera Motors, Robert Stempel, wprowadza gbokie zmiany w najwikszej firmie przemysowej wiata. Stempel ma nadziej przeciwstawi si gwatownemu spadkowi sprzeday, wydajnoci i zyskw, wspierajc prac zespoow i wprowadzajc delegowanie wadzy cechy bardziej typowe dla struktury organicznej ni dla tradycyjnej, mechanistycznej struktury GM a take zamykajc zakady montaowe i wytwrcze czci, likwidujc miejsca pracy zarwno pracownikw wykonawczych jak i kierowniczych oraz wprowadzajc rne zmiany organizacyjne.

Otoczenie Prcz rnych zwizkw opisanych w rozdziale 3 istniej rwnie specyficzne powizania pomidzy elementami otoczenia i projektem organizacji. Pierwsz analiz powiza pomidzy otoczeniem a projektem organizacji, ktra zdobya sobie szerokie uznanie, bya praca Toma Bumsa i G.M. Staikera . Podobnie jak Woodward, Bums i Staiker pracowali w Anglii. Ich pierwszy krok polega na zidentyfikowaniu dwch skrajnych form otoczenia organizacji: stabilnego (czyli takiego, ktre pozostaje niezmienne z upywem czasu) oraz niestabilnego (podlegajcego niepewnoci i szybkim zmianom). Nastpnie zbadali projekt organizacji w kadym typie otoczenia. Nie byli zaskoczeni, kiedy stwierdzili, e organizacje w stabilnym otoczeniu maj na og odmienny projekt od organizacji dziaajcych w otoczeniu niestabilnym. W tablicy 11.2 pokazano dwa rodzaje projektu organizacji, wynikajce z analizy Bumsa i Staikera. Tablica 11.2 Organizacja mechanistyczna i organiczna Mechanistyczna 1. Zadania s wysoce rozczonkowane i wyspecjalizowane; niewiele uwagi przywizuje si do wyjanienia relacji pomidzy zadaniami i celami organizacji. 2. Zadania s na og zdefiniowane w stosunkowo sztywny sposb i zmieniane tylko formalnie przez najwysze kierownictwo. Organiczna 1. Zadania s bardziej niezalene; duy nacisk kadzie si na uzgodnienie zada i celw organizacji.

2. Zadania s stale dostosowywane i przeformuowywane w drodze interakcji z czonkami organizacji.

3. Specyficzna definicja rl (prawa, obowizki oraz 3. Uoglniona definicja rl (czonkowie przyjmuj metody techniczne zapisane dla kadego czonka). ogln odpowiedzialno za wykonanie zadania, wykraczajc poza indywidualn definicj roli).

4. Hierarchiczna struktura kontroli, wadzy i 4. Sieciowa struktura kontroli wadzy i komunikacji. komunikacji. Sankcje wynikajce z umowy o prac Sankcje wynikajce bardziej ze wsplnoty interesu ni pomidzy pracownikami i organizacj. ze stosunkw umownych. 5. Informacje istotne dla sytuacji i dziaalnoci 5. Przywdca nie jest z zaoenia uwaany za operacyjnej organizacji formalnie zastrzeone dla wszechwiedzcego; orodki wiedzy rozsiane s po caej dyrektora naczelnego. organizacji. 6. Komunikacja odbywa si przede wszystkim 6. Komunikacja odbywa si zarwno pionowo, jak i pionowo, pomidzy przeoonymi i podwadnymi. poziomo, w zalenoci od tego, gdzie znajduje si potrzebna informacja. 7. Komunikacja przybiera gwnie form polece i 7. Komunikacja przybiera gwnie form informacji i decyzji wydawanych przez zwierzchnikw oraz rady. informacji i prb o decyzj wysyanych przez podwadnych. 8. Naciski na lojalno wobec organizacji i posuch 8. Zaangaowanie w realizacj celw organizacji wobec przeoonych. bardziej cenione ni lojalno i posuszestwo. 9. Znaczenie i presti towarzysz identyfikacji z 9. Znaczenie i presti powiza z otoczeniem organizacj i jej czonkami. zewntrznym i fachowej wiedzy. organizacja mechanistyczna Sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowna w stabilnym otoczeniu. Organizacja mechanistyczna bardzo przypomina model biurokratyczny systemu l. Najczciej mona j spotka w stabilnym otoczeniu. W warunkach wolnych od niepewnoci organizowano struktur dziaalnoci w sposb raczej przewidywalny za pomoc regu, wyspecjalizowanych stanowisk pracy i scentralizowanej wadzy formalnej. Cho oczywicie nie ma otoczenia zupenie stabilnego, mechanistyczny projekt jest wykorzystywany przez Kmart Corp. i Wendy's Intemational In. Organizacj organiczn natomiast czciej mona spotka w otoczeniu niestabilnym i nieprzewidywalnym, w ktrym cige zmiany i niepewno zwykle dyktuj znacznie wyszy poziom pynnoci i elastycznoci. Projekt organiczny wykorzystuj Motorola Inc. (dziaajca w warunkach szybkiego postpu technicznego) i The Limited Inc. (zmuszona do nieustannego dostosowywania si do zmiennych gustw klientw). organizacja organiczna Pynny i elastyczny projekt, najbardziej waciwy dla niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia. Na terenie Stanw Zjednoczonych idee te rozwinli Pau R. Lawrence i Jay W. Lorsch. Przyznawali oni, e czynniki wystpujce po stronie otoczenia wpywaj na projekt organizacji, lecz byli przekonani, e wpyw ten jest rny dla poszczeglnych jednostek tej samej organizacji. Przypuszczali, e kada jednostka organizacyjna ma swoje wasne, niepowtarzalne otoczenie i reaguje na nie wyksztacajc niepowtarzalne atrybuty. Lawrence i Lorsch sugerowali, e organizacje mona scharakteryzowa wedug dwch gwnych wymiarw. Jeden z nich, zrnicowanie, to zakres, w jakim organizacja jest podzielona na mniejsze jednostki. Firma majca wiele takich jednostek jest wysoce zrnicowana; ta, w ktrej liczba takich jednostek jest niewielka, wykazuje niski poziom zrnicowania. Drugi wymiar, integracja, to zakres, w jakim rne jednostki musz ze sob wsppracowa w skoordynowany sposb. Na przykad, jeli kada jednostka dziaa na rnych rynkach i ma swoje wasne obiekty produkcyjne, niezbdny zakres integracji moe by niewielki. Lawrence i Lorsch doszli do wniosku, e zakres zrnicowania i integracji, jakiego potrzebuje organizacja, zaley od stabilnoci otoczenia jej jednostek. zrnicowanie Zakres, w jakim organizacja dzieli si na niniejsze jednostki. integracja Zakres, w jakim jednostki organizacji musz ze sob w skoordynowany sposb wsppracowa. Wielko organizacji Kolejnym czynnikiem wpywajcym na projekt organizacji jest jej wielko. Mimo e podawano rne definicje wielkoci organizacji, my okrelimy j jako czn liczb zatrudnionych w przeliczeniu na pene etaty. Zesp badaczy z Uniwersytetu Aston w Birmingham w Anglii doszed do przekonania, e J. Woodward nie udao si wykry zwizkw pomidzy wielkoci a struktur, poniewa niemal wszystkie organizacje, ktre badaa, byy stosunkowo mae (3/4 z nich miao mniej ni 500 pracownikw). Postanowili wic zbada szersz grup

organizacji, by na tej podstawie okreli, jak wielko i technika wpywaj, zarwno z osobna jak i razem, na struktur organizacji. Pierwszym ich spostrzeeniem byo to, i faktycznie technika wpywaa na zmienne strukturalne w maych firmach, prawdopodobnie dlatego, e cao ich dziaa skupiaa si wok podstawowej techniki. W firmach duych silne powizanie techniki i struktury zostao przerwane, najprawdopodobniej dlatego, e technika nie ma ju tak zasadniczego znaczenia w biecej dziaalnoci wielkich organizacji. Badania zespou z Aston pozwoliy na kilka podstawowych uoglnie: w porwnaniu z maymi, due organizacje cechuj si na og wyszym poziomem specjalizacji stanowisk pracy, bardziej ze standaryzowanymi procedurami operacyj nymi, wiksz liczb regu i przepisw, a take wikszym zakresem decentralizacji. W Zarzdzaniu w praktyce" opisano korzyci, jakie wielko przyniosa firmie Borden Inc. wielko organizacji Liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pene etaty. Cykl ycia organizacji Oczywicie wielko organizacji nie jest niezmienna. Tworz si mae przedsibiorstwa, ktre wkrtce znikaj. Inne pozostaj maymi, niezalenie prowadzonymi firmami dopty, dopki yje ich waciciel-meneder. Nieliczne, jak Compaq Computer Corporation, Liz Claibome Inc. i Reebok International Inc., w szybkim tempie dochodz do rozmiarw midzynarodowych gigantw. Niekiedy wreszcie due organizacje zmniejszaj swe rozmiary poprzez zwolnienia lub wyprzeda aktyww. Mimo e zmiany rozmiarw nie ukadaj si w jaki jeden wyrany wzorzec, wiele firm przechodzi czteroetapowy cykl ycia organizacji cykl ycia organizacji Naturalna sekwencja etapw, przez ktr przechodzi wikszo organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania. Pierwszym etapem s narodziny organizacji. Dla firmy Compaq rozpocz si on w 1984 r., kiedy to garstka inynierw z Texas Instruments zrezygnowaa z pracy, zmobilizowaa pewien kapita oraz zacza projektowa i budowa przenone komputery. Drugi etap, modo, cechuje wzrost i ekspansja wszystkich zasobw organizacji. Compaq przeszed faz modoci w 1985 r. i wszed w trzeci etap, wieku redniego, okoo pocztku 1986 r. Jest to okres stopniowego wzrostu, ktry w kocu przeradza si w stabilizacj. Na tym etapie firma utrzymuje si do dzi, ze sprzeda przekraczajc l mld dol. rocznie. Compaq nie osign jeszcze kocowego etapu cyklu ycia organizacji, tj. dojrzaoci . Dojrzao jest okresem stabilnoci, ktra moe przerodzi si wreszcie w schyek. Przykadem dojrzaych organizacji jest firma Montgomery Ward. W miar jak organizacja przechodzi przez te etapy, jej menederowie staj wobec rnych problemw zwizanych z projektem organizacji. Oglnie rzecz biorc, organizacja przechodzc kolejne etapy zwiksza swe rozmiary, staje si bardziej mechanistyczna i zdecentralizowana. Zwiksza zakres swej specjalizacji, powica wicej uwagi planowaniu i zwiksza relatywny udzia stanowisk sztabowych. W kocu narasta potrzeba koordynacji, ronie formalizacja, jednostki organizacji staj si coraz bardziej rozproszone pod wzgldem geograficznym, rozbudowie ulegaj systemy kontroli. Wida wic oczywisty zwizek projektu organizacji i jej rozmiarw, ktrego dynamika jest okrelona przez cykl ycia produktu.

Strategia a projekt organizacji


Innym wanym czynnikiem wpywajcym na projekt organizacji jest strategia przyjta przez jej najwysze kierownictwo. Oglnie rzecz biorc, na projekt organizacji wywiera wpyw zarwno strategia na poziomie przedsibiorstwa, jak i strategia jednostki operacyjnej oraz strategia funkcjonalna. Strategia na poziomie przedsibiorstwa Jak zauwaylimy w rozdziale 7, organizacja moe przyj rozmaite strategie na poziomie przedsibiorstwa. Jej wybr bdzie w czci okrela najbardziej skuteczny typ projektu. Na przykad, firma realizujca strategi wzrostu midzynarodowego by moe bdzie musiaa utworzy due wydziay projektowania i opracowywania nowych produktw. Jeeli rodkiem pobudzenia wzrostu ma by zrnicowanie powizane lub niezalene, menederowie bd musieli zdecydowa, jak zorganizowa nowo nabyte jednostki (ten problem omawiamy szerzej w dalszej czci). Strategia ci moe wymaga zmniejszenia rozmiarw niektrych jednostek albo wyprzedania niektrych jednostek w caoci lub w czci. Menederowie musz nastpnie zdecydowa o nowym uoeniu pozostaych po takich zabiegach czci organizacji. Strategia stabilnoci wreszcie moe skania organizacj do przyjcia takich rozwiza strukturalnych, jak szersza rozpito zarzdzania i wiksza centralizacja. Organizacja, ktra przyjmuje podejcie portfelowe, musi rwnie zapewni zgodno wybranego projektu z t strategi. Na przykad, kada strategiczna jednostka gospodarcza moe pozosta wzgldnie autonomiczn

jednostk w ramach organizacji. Jednake menederowie na poziomie przedsibiorstwa bd musieli zdecydowa, jak wielk przyzna swobod podejmowania decyzji szefom poszczeglnych jednostek (kwestia decentralizacji), jak wielu menederw najwyszego szczebla na poziomie organizacji bdzie musiao nadzorowa dziaalno operacyjn rnych jednostek (kwestia rozpitoci zarzdzania) i jak wiele informacji trzeba bdzie przekazywa pomidzy jednostkami (kwestia koordynacji). Strategia na poziomie jednostki Strategia na poziomie jednostki wpywa na projekt poszczeglnych jednostek organizacyjnych w ramach organizacji, jak rwnie na ca organizacj. Strategia obrocy np. bdzie pasowa raczej do jednostki do wysmukej i scentralizowanej, jednostka ta bdzie wykazywa wsk rozpito zarzdzania, by moe wybierze te funkcjonalne kryterium strukturyzacji. Oglnie rzecz biorc, bdzie to oznaczao biurokratyczne podejcie do projektu organizacji. Jednostka realizujca strategi poszukiwacza natomiast bdzie miaa raczej spaszczon struktur i zdecentralizowan. Przy szerszej rozpitoci zarzdzania jednostka taka prbuje by elastyczna i podatna w swym podejciu do prowadzenia dziaalnoci. Jednostka, ktra wykorzystuje strategi analityka, prawdopodobnie bdzie miaa struktur ulokowan gdzie pomidzy tymi dwiema skrajnociami (by moe bdzie organizacj systemu 2 lub 3). Jeli uwzgldni, e strategia biernej reakcji jest zasadniczo bdem strategicznym, jednostka, ktra j przyja, zapewne nie bdzie jej logicznie wizaa ze sw struktur. Rwnie strategie konkurencyjne mog wpywa na projekt organizacji. Na przykad, firma wykorzystujca strategi zrnicowania moe zbudowa wydziay wok dowolnie obranej podstawy rnicowania swoich produktw (np. marketingu w przypadku wizerunku, produkcji w przypadku jakoci). Strategia przywdztwa pod wzgldem kosztw wymaga silnego zaangaowania na rzecz sprawnoci i kontroli. Dlatego taka firma moe by bardziej scentralizowana, prbujc podda kontroli koszty. Firma wykorzystujca strategi koncentracji na niszy rynkowej moe si zorganizowa wok dowolnego orodka koncentracji, jaki wybierze (np. strukturyzacji a wedug regionw geograficznych lub wedug odbiorcw, jeli strategia koncentruje si na grupach klientw). Strategia na poziomie funkcjonalnym Zaleno pomidzy strategi organizacji na poziomie funkcjonalnym a jej struktur (projektem) jest mniej oczywista i moe by wczona do omwionych ju powiza projektu ze strategi na poziomie przedsibiorstwa i jednostki operacyjnej. Jeeli strategia markentingowa firmy wymaga agresywnego marketingu i promocji, by moe zajdzie potrzeba powoania odrbnych wydziaw do spraw reklamy, sprzeday bezporedniej i promocji. Jeeli strategia finansowa postuluje utrzymywanie niskiego poziomu zaufania, by moe potrzebny bdzie jedynie niewielki wydzia finansw. Jeeli z kolei strategia produkcyjna wymaga wytwarzania w rnych lokalizacjach, rozwizania organizacyjne bd musiay uwzgldni to geograficzne rozproszenie. Strategia zasobw ludzkich moe wymaga wikszego lub mniejszego zakresu decentralizacji jako sposobu rozwijania umiejtnoci nowych menederw na niszych poziomach organizacji. W kocu strategia bada i rozwoju moe wymaga rnych projektw organizacji. Silne zaangaowanie w prace B + R moe wymaga odrbnej jednostki kierowanej przez wiceprezesa. W przypadku mniejszego zaangaowania wystarczy zapewne kierownik z niewielkim personelem. Zarzdzanie w praktyce U Bordena wielkie jest pikne Wielkie rozmiary przedsibiorstwa, ktre kiedy uwaano za atut ze wzgldu na korzyci gospodarowania w duej skali, zaczto pniej utosamia z ociaymi, biurokratycznymi firmami, jak Genera Motors. Zgodnie z tym nowym spojrzeniem ogromne przedsibiorstwa nie s w stanie zmienia si na tyle szybko, by dotrzyma kroku zmianom zachodzcym na globalnym rynku. Wiele duych firm prosperuje jednak zupenie dobrze. 500 najwikszych firm amerykaskich, ktre w 1954 r. osigny 39% zyskw wszystkich przedsibiorstw (po opodatkowaniu), w 1987 r. zagarniao ju 2/3 cznych zyskw amerykaskich firm. Z pewnoci wic niektre firmy znalazy nowe i zyskowne sposoby bycia wielkim". Jedn z takich firm jest Borden Inc., liczca sobie 135 lat i stale rosnca w sil. Odradzajc si w latach osiemdziesitych, Borden stosowa si do niektrych recept wczesnej mdroci obiegowej, pozbywajc si jednostek, ktre nie miay wiele wsplnego z jego gwn dziaalnoci (ywno), takich jak kopalnie fosforytw i wytwrnia perfum. Trzyma si swojej dziaki", cigle promujc swoj znan nazw handlow i znan gb krowy Elsie, pomagajc osiga zyski w dziaalnoci mleczarskiej. Szukajc nowych moliwoci, Borden wszed rwnie w inne rejony brany spoywczej poza mleczarstwem. Stosowa przy tym strategi wykorzystujc silne strony duych jednostek i zwarto jednostek maych. Do pocztku lat siedemdziesitych Borden nie produkowa wyrobw mcznych (makaronw, pierokw itd.); obecnie jest najwikszym na wiecie producentem pasty. Z pocztku mia wielkie trudnoci z uzyskaniem akceptacji dla swojej marki Creamette; mionicy pasty byli raczej przywizani do swojej ulubionej lokalnej marki. Zamiast wic wydziera rynek takim miejscowym ulubiecom, jak Gioia czy Viviano Macaroni Co.,

Borden wykupi ich i obecnie wykorzystuje ich sie dystrybucji do sprzeday Creamette oraz lokalnych marek. Strategia ta umoliwia Creamette zajcie pozycji czoowej w kraju marki pasty i wycignicie korzyci skali. Obecnie Borden ma 14 zakadw wyrobw mcznych pracujcych przez ca dob. Poniewa jest najwikszym w kraju nabywc pszenicy typu durum, moe j kupowa po niszych cenach ni inni nabywcy. Inni producenci wyrobw mcznych musz zatrzymywa produkcj, by przej na specjalny typ wyrobu, natomiast Borden, z racji swoich rozmiarw, moe sobie pozwoli na produkcj w niektrych zakadach wycznie wyrobw o szczeglnym ksztacie i rozmiarach. Borden z powodzeniem zastosowa podejcie czce perspektyw lokaln i oglnokrajow w innych nowych dziedzinach dziaalnoci. Mimo e jest najwikszym na wiecie producentem wyrobw mleczarskich, nadal moe sprzedawa mleko w Georgii, twierdzc, e jest ,jedyn domow mleczarni Augusty". A to dziaa.

Podstawowe formy struktury organizacyjnej


Ze wzgldu na to, e na projekt organizacji wywieraj wpyw takie czynniki jak technika, otoczenie, wielko i cykl ycia organizacji oraz jej strategia, nie powinno dziwi, i organizacje rzeczywicie przyjmuj rozmaite struktury organizacyjne. Wikszo z nich jednak mona podcign pod ktr z nastpujcych czterech podstawowych kategorii. Inne s pewnymi hybrydami opartymi na poczeniu dwch, trzech lub wszystkich czterech form podstawowych. Struktura funkcjonalna (forma U) Struktura funkcjonalna jest rozwizaniem opartym na funkcjonalnym podejciu do strukturyzacji, opisanym szczegowo w rozdziale 10. Ekonomista Oliver E.

Williamson nazwa j mianem struktury typu U (od: unitary structure, struktura unitarna, jednolita, spjna, albo uniwersalna). W tym rozwizaniu czonkowie organizacji s grupowani w wydziaach funkcjonalnych, takich jak wydzia marketingu czy produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbdny jest znaczny stopie koordynacji pomidzy poszczeglnymi wydziaami. Integracja i koordynacja najczciej s obowizkiem dyrektora naczelnego. Rysunek 11.1 pokazuje struktur typu U zastosowan do szczebla przedsibiorstwa w przypadku niewielkiej firmy przemysowej. W organizacji o strukturze typu U aden z obszarw funkcjonalnych nie moe istnie bez powiza z innymi. Na przykad marketing musi sprzedawa towary otrzymane w wyniku dziaalnoci operacyjnej, musi te otrzymywa fundusze z finansw na pokrycie kosztw reklamy. Oglnie rzecz biorc, podejcie to ma te same podstawowe wady i zalety co strukturyzacja wedug funkcji. Jak zauwaylimy w rozdziale 10, struktura typu U jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach maych, gdzie jeden dyrektor naczelny bez specjalnej trudnoci moe nadzorowa i koordynowa ca organizacj. W miar wzrostu organizacji dyrektorowi naczelnemu coraz trudniej przychodzi kierowanie wszystkimi obszarami funkcjonalnymi. struktura funkcjonalna Struktura organizacyjna oparta na podejciu funkcjonalnym, nazywana rwnie struktur typu U.

Struktura konglomeratowa (struktura typu H) Inn rozpowszechnion form struktury organizacyjnej jest podejcie kon-glomeratowe albo typu H22. Struktura konglomeratowa jest wykorzystywana przez organizacj skadajc si z szeregu nie powizanych ze sob jednostek. Forma H (od: holding) jest zasadniczo spk holdingow, ktra powstaa w wyniku niezalenej dywersyfikacji. Podejcie to jest oparte w sposb luny na grupowaniu stanowisk pracy wedug wyrobu. Kada jednostka kierowana jest przez dyrektora generalnego odpowiadajcego za jej zyski lub straty, a ka dy taki dyrektor dziaa niezalenie od pozostaych. Brytyjska firma Pearson PLC wykorzystuje wanie struktur typu H. Jak pokazuje rys. 11.2, Pearson skada si z szeciu grup. Mimo powizania dziaalnoci operacyjnej dotyczcej czasopism i wydawnictw, wszystkie pozostae rodzaje dziaalnoci s od siebie niezalene. Szerszych informacji na temat Pearsona dostarczy Spojrzenie globalne". struktura konglomeratowa Struktura organizacyjna wykorzystywana przez organizacj skadajc si z szeregu nie powizanych ze sob jednostek; nazywana rwnie struktur typu H. W organizacji, ktra przybraa form H, personel na szczeblu firmy zwykle ocenia wyniki poszczeglnych jednostek, rozdziela pomidzy nie zasoby przedsibiorstwa, a take ksztatuje decyzje dotyczce zakupu i sprzeday poszczeglnych jednostek. Podstawow wad struktury typu H jest zoono zwizana z utrzymywaniem zrnicowanych i nie powizanych ze sob jednostek. Menederowie zazwyczaj maj trudnoci z porwnaniem i integracj dziaalnoci w przypadku duej liczby zrnicowanych operacji. Badania Michaela Portera sugeruj, e wiele organizacji, ktre przyjy to podejcie, osiga jedynie rednie lub wrcz sabe wyniki finansowe. Tak wic cho wiele firm amerykaskich nadal wykorzystuje struktur typu H, dua cz porzuca to podejcie na rzecz innych.
Struktura konglomeratowa, albo typu H, jest wykorzystywana przez tak organizacj jak Tyco, obejmujc grup nie powizanych ze sob jednostek. Jedna z jednostek Tyco, Flow Control Group (w ktrej skad wchodz firmy Grinnel, Allied, Hersey i Mueller) prbuje midzynarodowej ekspansji. W tym celu Tyco nabya firm Wormald, ktra daje jej dostp do powierzchni biurowej i magazynowej w Europie, Australii i Azji.

Struktura wielobranowa (typu M) W strukturze wielobranowej, ktra staje si coraz bardziej popularna, rwnie wykorzystuje si podzia wedug wyrobu, jednake w przeciwiestwie do formy H samodzielne jednostki s tu jednak ze sob powizane. Tak wic struktura wielobranowa albo typu M (od: multidivisional), oparta jest na licznych samodzielnych jednostkach organizacyjnych w powizanych ze sob obszarach w ramach szerszej organizacji. Struktura taka powstaje w wyniku dywersyfikacji pokrewnej. Pewne dziedziny s zdecentralizowane na szczeblu jednostki, inne natomiast scentralizowane na poziomie przedsibiorstwa. Przykadem wykorzystania tego podejcia moe by firma The Limited Inc., pokazana na rys. 11.3. Na czele kadej jednostki stoi dyrektor generalny, ktry dysponuje spor autonomi, ale w razie potrzeby oddziay koordynuj jednak swoj dziaalno.

struktura wielobranowa Struktura organizacyjna, w ktrej liczne samodzielne jednostki w powizanych ze sob dziedzinach dziaaj w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego; oparta jest na strukturyzacji wedug wyrobu, nazywana jest rwnie struktur typu M. Jedn z najwaniejszych korzyci z organizacji przedsibiorstwa w formie M jest moliwo koordynacji i wsplnego wykorzystania zasobw. W Limited scentralizowano marketing, badania i zakupy. Nabywca ma wic wgld w cay asortyment producenta, moe kupowa pewne wzory dla sieci The Limited, inne dla The Limited Express, a jeszcze inne dla Lemera. Podstawowym celem struktury typu M jest optymalizacja wewntrznej konkurencji i wsppracy.

Zdrowa organizacja pomidzy poszczeglnymi jednostkami o pozyskanie zasobw firmy moe sprzyja efektywnoci, naley jednak rwnie wspiera wspprac. Z bada wynika, e organizacja w formie M, ktra zdoa utrzyma rwnowag obu elementw, bdzie osigaa lepsze ni due organizacje stosaujce form U oraz wszystkie organizacja typu H. Spojrzenie globalne
Ktrdy do Pearsona? Pearson PLC jest firm brytyjsk o arystokratycznych korzeniach i niepewnej przyszoci. Zaoona zostaa przez Samuela Pearsona w poowie XIX wieku jako firma budowlana. Do szczeglnej sawy i sukcesw dosza za czasw wnuka zaoyciela firmy, Weetmana Pearsona. Zbudowaa pierwszy tunel pod rzek Hudson, a take gwny system kanalizacyjny dla miasta Meksyk. Na przeomie wiekw bya najwiksz firm budowlan na wiecie. Weetman uzyska tytu szlachecki, a potem nawet wicehrabiego, stajc si Lordem Cowdray. Nawet u szczytu powodzenia firmy budowlanej Cowdray dostrzega swoje ograniczenia i powoa firm holdingow (struktur typu H) lokujc aktywa obok budownictwa take w poszukiwaniach ropy naftowej i w bankowoci inwestycyjnej. Po mierci Cowdraya w 1927 r. budownictwo utracio swe dotychczasowe znaczenie dla Pearsona, a spadkobiercy Cowdraya dalej budowali to. co nazywano wtedy kolekcj zabawek bogatego czowieka" (G. Hoover, A. Campbell, A. Chai, P.J. Spain, 1992, s. 253), wykupujc takie przedsibiorstwa jak gabinet figur woskowych Madame Tussaud, francuskie piwnice win, a take fabryki porcelany. Najwaniejsze inwestycje firmy dotyczyy jednak dziaalnoci wydawniczej: jest ona wacicielem czoowego brytyjskiego pisma gospodarczego Financial Times", a take wielu innych periodykw i wydawnictw. Nagromadzenie tych wanych aktyww w dziaalnoci wydawniczej uczynio Pearsona w latach osiemdziesitych akomym kskiem do przejcia. W 1987 r. Rupert Murdoch's News Corp. wyda 650 min d. na zakup 20% akcji Pearsona. Murdoch zarzdza jednym z najwikszych na wiecie konglomeratw wydawniczych, a perspektywa, e mgby przenie krzyczce nagwki i zuchwae metody na stateczny Financial Times", bya dla firmy prawdziwym wstrzsem. Wydawcy Timesa" pragnliby utrzyma moliwie najwikszy dystans do pracy sensacyjnej, zymajc si nawet na swego gwnego konkurenta, The Wali Street Joumal", za zbytnie schlebianie gustom publicznoci. Times" chciaby by czytany raczej przez dobrane grono wanych osb ni przez cib zwykych ludzi. Gdyby Murdoch przej kontrol nad Pearsonem, zapewne pozbyby si wielu aktyww firmy nie zwizanych z dziaalnoci wydawnicz, a spki wydawnicze i informacyjne firmy wykorzystaby do wzmocnienia wiatowych sieci informacyjnych News Corp. Marzyo mu si uczynienie z The Financial Times" konkurenta dla The Wali Street Joumal" na skal wiatow, mimo e dyrektor Pearsona ds. czasopism otwarcie stwierdza: Nie wierz w gazet globaln" (F. Barlow, w: A.D. Frank, R.C. Morais, 1988, s. 35). Murdoch w kocu si wycofa, sprzedajc okoo poowy swoich udziaw, a Pearson z kolei uzyska chwil oddechu i szans bardziej bezporedniego zapanowania nad swoj przyszoci. Jednake strach przed przejciem pokaza szefom Pearsona, e firma potrzebuje spjnego projektu i struktury, e nie moe ju by zbiorem zabawek bogatego czowieka".

Struktura macierzowa Struktura macierzowa jest kolejnym rozpowszechnionym podejciem do projektu organizacji, opartym na nakadajcych si dwch kryteriach. Podstaw macierzy jest zestaw wydziaw funkcjonalnych. Nastpnie na wydziay funkcjonalne nakada si zestaw grup wyodrbnionych wedug wyrobu albo wydziaw tymczasowych.

Pracownicy s w ramach struktury macierzowej jednoczenie czonkami wydziau funkcjonalnego (np. technicznego) i zespou projektu. Podstawow struktur macierzow pokazuje rys. 11.4. Na najwyszym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne, na ktrych czele stoj wicedyrektorzy ds. techniki, produkcji, finansw i marketingu. Kady z tych menederw ma kilku podwadnych. Z boku schematu organizacyjnego mamy szereg stanowisk okrelonych mianem kierownika projektu. Kady z nich stoi na czele grupy projektu zoonej z przedstawicieli pracownikw wydziaw funkcjonalnych. Z rysunku wida, e macierz jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporzdkowania kady czonek organizacji moe podlega zarwno przeoonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu. struktura macierzowa Struktura organizacji, w ktrej podzia wedug wyrobu zostaje naoony na istniejcy ukad funkcjonalny. Grupy projektowe, albo zespoy, s przypisane do wyznaczonych projektw lub programw. Na przykad, firma moe opracowa nowy wyrb. Z kadego obszaru funkcjonalnego dobiera si przedstawicieli do pracy nad nowym produktem w ramach zespou. Pozostaj oni jednak czonkami pierwotnej grupy funkcjonalnej.

W dowolnym momencie dana osoba moe by czonkiem kilku zespow i jednoczenie czonkiem grupy funkcjonalnej. Podejcie to wykorzysta Ford Motor Co. przy konstruowaniu swojego popularnego modelu Taurus. Powoano grup pod nazw Zesp Taurusa", zoon z projektantw, inynierw, specjalistw ds. produkcji, marketingu, a take innych ekspertw z rnych obszarw firmy. Grupa ta pozwolia wprowadzi bardzo dobry produkt na rynek przynajmniej o rok wczeniej, ni byoby to moliwe przy wykorzystaniu poprzedniego podejcia Forda. struktura wielokrotnego podporzdkowania Struktura, w ktrej jednostka podlega jednoczenie zarwno przeoonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektw.

Struktur macierzow wykorzystuje wiele organizacji. Wrd znaczniejszych mona wymieni American Cyanamid Co., Monsanto Company, NCR Corp., The Chase Manhattan Bank N.A., The Prudential Insurance Co. of America, Genera Motors Corp. oraz szereg stanowych i federalnych agend rzdowych. Niektre jednak organizacje, takie jak Citibank N.A. i holenderska firma Philips, przyjy struktur macierzow, by po jakim czasie j zarzuci. Dlatego te naley pamita, e struktura macierzowa nie zawsze jest struktur najbardziej odpowiedni. Macierzowa forma struktury organizacyjnej jest najczciej uywana w jednej z trzech sytuacji. Po pierwsze, macierz moe si dobrze spisywa, gdy otoczenie wywiera na organizacj silny nacisk. Na przykad, intensywna konkurencja zewntrzna moe dyktowa zorientowanie na przebojowy marketing, ktry najlepiej poprowadzi odpowiedni wydzia funkcjonalny, jednake z drugiej strony rozmaito wyrobw firmy moe przemawia za podziaem wedug wyrobw. Po drugie, macierz moe by odpowiedni form wtedy, gdy trzeba przetwarza wielk ilo informacji. Na przykad, stworzenie poziomych powiza przy uyciu macierzy jest skutecznym sposobem zwikszenia zdolnoci organizacji do przetwarzania informacji. Po trzecie, struktura macierzowa moe si sprawdzi w sytuacji presji na wsplne zasoby. Na przykad, firma o dziesiciu wydziaach wyodrbnionych ze wzgldu na wyrb moe dysponowa rodkami na zatrudnienie tylko trzech specjalistw od marketingu. Struktura macierzowa pozwoli wszystkim wydziaom dzieli skpe zasoby firmy na polu marketingu. Struktura macierzowa ma zarwno zalety, jak i wady. Zaobserwowano sze jej gwnych zalet. Po pierwsze, sprzyja ona elastycznoci, umoliwia bowiem tworzenie zespow, ktrych skad i organizacja mog by zmieniane i ktre w razie potrzeby mona rozwiza. Po drugie, czonkowie zespow ze wzgldu na wan rol, jak odgrywaj w podejmowaniu decyzji, bd najpewniej silnie motywowani i zaanga owani w sprawy organizacji. Po trzecie, pracownicy w organizacji macierzowej maj szerokie moliwoci pozyskiwania nowych umiejtnoci. Czwart zalet struktury macierzowej jest fakt, i umoliwia ona organizacji pene wykorzystanie zasobw ludzkich. Po pite, czonkowie zespou zachowuj swe czonkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych, dziki czemu mog suy jako pomost pomidzy jednostk funkcjonaln i zespoem, co sprzyja lepszej wsppracy. Po szste wreszcie, struktura macierzowa daje kierownictwu najwyszego szczebla uyteczne narzdzie decentralizacji. Kiedy dokona si ju przydzielenie codziennych operacji, najwysze kierownictwo moe wicej uwagi powici takim obszarom, jak planowanie dugookresowe. Jednoczenie struktura macierzowa ma rwnie pewne powane wady. Moe ona stwarza niepewno u pracownika co do ukadu subowej podlegoci, zwaszcza jeli jest on rwnoczenie przypisany do kierownika funkcjonalnego i do kilku kierownikw projektw. Spraw komplikuje dodatkowo fakt, e niektrzy menederowie traktuj organizacj macierzow jako form anarchii, w ktrej przysuguje im nieograniczona wolno. Inne problemy zwizane s z dynamik zachowania grupowego. Czas podejmowania decyzji przez grup jest duszy ni w przypadku decyzji indywidualnych. Grupa moe zosta zdominowana przez ambitn jednostk, moe rwnie wykazywa nadmiern skonno do decyzji kompromisowych. Prcz tego grupa moe si zaplta w dyskusje i straci zdolno do koncentracji na gwnych celach. Wreszcie, w strukturze macierzowej potrzeba wicej czasu na koordynacj dziaa zwizanych z realizacj zada. Struktury hybrydowe Niektre organizacje wykorzystuj struktur bdc poczeniem dwch lub wikszej liczby rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej. Na przykad, organizacja moe mie pi powizanych, wzgldnie niezalenych jednostek operacyjnych i jedn nie powizan, wskutek czego jej struktura jest skrzyowaniem formy M i formy H. Waciwie rzecz biorc, nieliczne tylko firmy wykorzystuj struktur w czystej postaci; wikszo firm zarzdza dziaalnoci opierajc si na podstawowym projekcie organizacji, jednake utrzymuje jednoczenie wystarczajc elastyczno, umoliwiajc wprowadzenie w celach strategicznych przejciowych lub trwaych modyfikacji. Na przykad, Ford wykorzysta podejcie macierzowe do projektowania Taurusa, jednake caa firma ma zasadniczo charakter formy typu U, wykazujcej oznaki przechodzenia do struktury typu M. Jak ju zauwaylimy, dana kombinacja czynnikw moe podyktowa waciw form projektu dla danej firmy.

Problemy pojawiajce si w projektowaniu organizacji


Przez lata pojawiay si rne problemy zwizane z projektem organizacji. Najwaniejsze z nich dotycz sposobu wykorzystania przez organizacje ich struktury do zarzdzania informacj, rodzaju struktur wykorzystywanych przez organizacje globalne oraz znaczenia elastycznoci organizacji. Zarzdzanie informacj Jak zauwaylimy w rozdziale 3, otoczenie organizacji staje si coraz bardziej burzliwe, zoone i niepewne. W miar wzrostu niepewnoci wzrasta ilo informacji, ktre organizacja musi przetworzy. Jednoczenie przeomowe postpy w technice informacyjnej pozwalaj menederom na przetworzenie wikszych iloci informacji w sposb coraz bardziej efektywny. Menederowie maj coraz wiksz wiadomo tego, e owe wymagania i moliwoci przetwarzania informacji wpywaj na struktur organizacyjn.

Jedna z konsekwencji dotyczy rozpitoci zarzdzania i liczby szczebli w organizacji. Innowacje w technice informacyjnej umoliwiaj menederowi utrzymanie kontaktu z coraz wiksz liczb kolegw i podwadnych. T.J. Rodgers, dyrektor naczelny Cypres Semiconductor Corp., moe za pomoc systemu informacyjnego firmy sprawdza co tydzie postpy kadego z 1500 pracownikw. Przy uyciu podobnych podej mona osign rozszerzenie rozpitoci zarzdzania i zmniejszanie liczby szczebli organizacji. Niektre organizacje wykorzystuj swoje moliwoci przetwarzania informacji do budowania sieci informacyjnych z innymi firmami. Pacific Intennountain Express, dua firma transportu samochodowego na zachodzie Stanw Zjedncozonych, udostpnia klientom sie komputerow, dziki ktrej mog oni sprawdza stan swoich przesyek. Menederowie mog siga do wielu elementw projektu organizacji w celu zmniejszenia zapotrzebowania na przetwarzanie informacji, a take zwikszenia zdolnoci organizacji do przetwarzania informacji. Jednym ze sposobw zmniejszenia zapotrzebowania na przetwarzanie informacji jest tworzenie lunych zasobw. Rozwamy sytuacj hurtownika, ktry wysya towar do rnych detalistw. Jeeli hurtownik ma za mae zapasy, naraa si na utrat klientw, ktrzy mog by przechwyceni przez innego hurtownika. Wyjciem z tej sytuacji mogoby by zwikszenie zapasu towarw. Nadmierny zapas stanowi luny zasb, pozwala bowiem hurtownikowi mniej si przejmowa przewidywanym popytem, harmonogramem dostaw itd. Luzy czasowe mona wbudowa do kadego harmonogramu, a w kadym budecie moe si znale fundusz rezerwowy (zapasowy). Oczywicie, utrzymywanie takiej lunej rezerwy zapasw wie si rwnie z dodatkowymi kosztami. Wpyw tego rozwizania na struktur organizacyjn zaley od charakteru zasobw. Na przykad hurtownik bdzie potrzebowa wikszej liczby pracownikw do obsugi nowych obiektw magazynowych. lune zasoby Nadwyka zasobw uatwiajca organizacji zmniejszenie zapotrzebowania na przetwarzanie informacji. Tworzenie zada wydzielonych jest innym sposobem zmniejszenia zapotrzebowania na przetwarzanie informacji. Gdy organizacja przechodzi od wydziaw funkcjonalnych do wydziaw wyodrbnionych ze wzgldu na wyrb, kada nowa jednostka staje si jednostk wydzielon ze swoimi inynierami, personelem marketingu itd. Wydzielenie zmniejsza potrzeb przetwarzania informacji przez zmniejszenie zapotrzebowania na kadego specjalist. Gdy grupa potrzebuje fachowej wiedzy specjalisty, nie musi konkurowa z inn jednostk o czas tej osoby. zadania wydzielone Niezalene jednostki uatwiajce organizacji zmniejszenie zapotrzebowania na przetwarzanie informacji. Podczas gdy poprzednie dwie techniki zmniejszaj zapotrzebowanie na przetwarzanie informacji, pionowe systemy informacyjne pozwalaj organizacji przetwarza wiksz ilo informacji; to wanie wykorzysta Rodgers w Cypress. Systemy te mog siga od wyrafinowanych sieci komputerowych do pomocniczych pracownikw biurowych organizujcych i streszczajcych informacje. Podobny efekt ma rwnie tworzenie powiza poziomych. Zasadniczo rzecz biorc, powizania poziome tworzone s przy wykorzystaniu dowolnej techniki spord tych, ktre opisano w rozdziale 10 (role cznikowe, zespoy zadaniowe, zespoy robocze, wydziay integrujce). Jeli due wspzalene jednostki musz koordynowa swoj dziaalno poprzez dzielenie si informacj, istnienie zespou zadaniowego uatwia ten proces. Struktura macierzowa rwnie w sposb wyrany zaley od powiza poziomych. pionowe systemy informacji Powizania komunikacyjne pomidzy menederami i ich podwadnymi tworzone w celu zwikszenia zdolnoci organizacji do przetwarzania informacji. stosunki poziome Powizania koordynacyjne, takie jak role cznikowe, zespoy zadaniowe, zespoy robocze i wydziay integrujce, wykorzystywane do zwikszenia zdolnoci organizacji do przetwarzania informacji. Organizacje globalne Inny wyaniajcy si problem struktury organizacyjnej to tendencja do umidzynarodowienia dziaalnoci gospodarczej. Jak o tym bya mowa w rozdziale 5, wikszo wspczesnych przedsibiorstw wchodzi w rne interakcje z dostawcami, klientami, a take konkurentami (albo wszystkimi trzema grupami) z innych krajw. Z punktu widzenia struktury organizacyjnej problem polega na takim zaprojektowaniu firmy, by moga ona moliwie najskuteczniej reagowa na czynniki midzynarodowe i konkurowa na rynkach globalnych. Wemy tytuem przykadu firm redniej wielkoci, ktra wanie postanowia umidzynarodowi si". Czy powinna ona utworzy oddzia midzynarodowy, zachowa dotychczasow struktur i utworzy midzynarodow grup operacyjn, czy te by moe wydzieli swoje operacje midzynarodowe w autonomiczn jednostk? Rysunek 11.5 ilustruje cztery najbardziej rozpowszechnione podejcia do struktury organizacyjnej wykorzystywane do celw midzynarodowych. Struktura pokazana w czci A jest najprostsza, opiera si na utworzeniu osobnej jednostki midzynarodowej. Podejcie to wykorzystuje Levi Strauss & Co. Struktura

pokazana w czci B, wykorzystywana przez Ford Motor Corp., jest rozwiniciem struktury wedug lokalizacji na skal midzynarodow. Rozwinicie struktury wedug wyrobu, gdzie kady mened er wyrobu jest odpowiedzialny za wszystkie dziaania zwizane z produktem niezalenie od lokalizacji, pokazano w czci C. Do podobnej struktury uywa firma Procter & Gambie Co. Wreszcie struktura pokazana w czci D, najbardziej typowa dla duych firm wielonarodowych, jest rozwiniciem struktury wielobranowej z jednostkami na rnych rynkach zagranicznych. Tego typu struktury uywaj Nestle i Unilever.
We wszystkich dziedzinach ycia gospodarczego ujawnia si tendencja do coraz wikszej globalizacji, szczeglnie widoczna dzi na europejskim rynku komputerowym. Firmy japoskie, takie jak Fujitsu i Mitsubishi Electric, wykupuj brytyjskie i fiskie firmy komputerowe, zwikszajc w ten sposb udzia Japonii w europejskim rynku komputerowym. IBM prbuje odperze to zagroenie i podnie swj spadajcy udzia w dochodach w Europie przez tworzenie sojuszw z europejskimi firmami komputerowymi, takimi jak Groupe Bull ,Siemens i SGSThomson Microelectronics.

Dostosowanie organizacji Na koniec trzeba wspomnie, e wiele organizacji tworzy dzi swoje wasne projekty struktury, maksymalizujce ich zdolno dostosowania si do zmiennych warunkw i zmieniajcego si otoczenia. Prbuj tego dokona, unikajc zbytniego rozczonkowania i nadmiernej sztywnoci. Jak ju zauwaylimy, biurokratyczne organizacje s oporne wobec zmian, powolne i nieelastyczne. By wic unikn tych problemw, organizacje prbuj moliwie silnie odrnia si od typowych biurokracji przyjmujc wzgldnie nieliczne reguy, oglne opisy stanowisk pracy itd. Wspczenie niektre organizacje wykorzystuj podejcie do projektu organizacji oparte niemal wycznie na zespoach projektowych, przy niewielkim lub zerowym zakresie hierarchii funkcjonalnej.

Rys. 11.5. Powszechne projekty organizacyjne dla organizacji midzynarodowych Firmy toczce walk konkurencyjn na rynkach midzynarodowych musz stworzy struktur organizacyjn przystosowan do ich wyjtkowych warunkw. Przedstawione tu cztery oglne projekty s dobrym przykadem podstawowych wariantw wykorzystywanych przez wiele organizacji midzynarodowych. Kady wywodzi si z jednej z podstawowych form projektu organizacji.

W ramach takiej organizacji ludzie bd przechodzili pynnie od projektu do projektu zgodnie ze swoimi kwalifikacjami i wymaganiami dotyczcymi produktw. W Cypress Semiconductor T.J. Rodgers postanowi nie dopuci do takiego wzrostu organizacji, ktry uniemoliwiby jej funkcjonowanie wedug powyszego wzorca. Kiedy tylko jednostka lub grupa zaczyna by zbyt wielka, po prostu dzieli j na mniejsze jednostki. W wyniku takiej polityki organizacja skada si wycznie z maych jednostek. Pozwala to zmienia kierunek, bada nowe pomysy, a take wyprbowywa nowe metody bez wczania sztywnego biurokratycznego kontekstu organizacyjnego. Niektre organizacje zbliaj si do takiego modelu, wrd nich Apple Computer Inc. i Xerox Corp., ale taki stopie podatnoci na zmiany i zdolnoci dostosowawczej jest jednak nadal udziaem jedynie nielicznych firm.

Podsumowanie
Projekt organizacji jest oglnym wzorcem skadowych i rozwiza strukturalnych wykorzystywanych w zarzdzaniu ca organizacj. Pierwszymi uniwersalnymi modelami projektu organizacji byy: model biurokratyczny i model behawioralny. Modele te prboway okreli normatywnie waciwy sposb projektowania wszelkich organizacji. Sytuacyjne spojrzenie na projekt organizacji oparte jest na zaoeniu, e projekt optymalny jest funkcj czynnikw sytuacyjnych. Takimi czterema wanymi czynnikami s technika, otoczenie, wielko i cykl ycia organizacji. Kady z nich odgrywa pewn rol w okreleniu podanego sposobu projektowania organizacji. W uksztatowaniu projektu organizacji pomocna jest rwnie jej strategia. Dotyczy to w rny sposb strategii na poziomie przedsibiorstwa, jednostki operacyjnej i funkcjonalnym. Wspczenie wiele organizacji przyjmuje jeden z czterech podstawowych projektw: funkcjonalny (struktura typu U), konglomeratowy (typu H), wielobranowy (typu M) oraz macierzowy. Inne organizacje wykorzystuj projekty hybrydowe, wyprowadzone z dwch lub wikszej liczby podstawowych wariantw. Wrd problemw pojawiajcych si przy projektowaniu organizacji mona wymieni: wykorzystanie projektu organizacji do zarzdzania informacj, projektowanie przedsibiorstw midzynarodowych oraz maksymalizacj zdolnoci dostosowawczej organizacji. Pytania kontrolne
Pytania przegldowe l. Zestaw i porwnaj biurokratyczny i behawioralny model projektu organizacji. Jakie s ich zalety i wady? 2. Jakie podstawowe czynniki sytuacyjne wpywaj na projekt organizacji? 3. Jakie s zwizki pomidzy strategi organizacji i jej struktur? 4. Opisz podstawowe formy projektu organizacji. Podaj w oglnym zarysie ich zalety i wady. Pytania analityczne 5. Czy biurokratyczne organizacje mog unikn problemw wizanych zwykle z biurokracj? Jeli tak, to w jaki sposb? Jeli nie, to dlaczego? Czy sdzisz, e biurokracja nadal jest potrzebna? Dlaczego tak lub dlaczego nie? Czy byoby moliwe utrzymanie podanych cech biurokracji i wyeliminowanie aspektw niepodanych? Dlaczego tak lub dlaczego nie? 6. Macierzowy projekt organizacji jest zoony i trudny do stosowania. Dlaczego wic siga po niego tak wiele organizacji? 7. Zidentyfikuj wsplne i niepowtarzalne problemy zwizane z projektem organizacji, przed jakimi staj przedsibiorstwa midzynarodowe w porwnaniu z przedsibiorstwami krajowymi. wiczenia 8. Jak form organizacyjn wykorzystuje twoja uczelnia? Jak form wykorzystuje zarzd waszego miasta? Jakie formy maj inne znane ci organizacje? Jakie dostrzegasz podobiestwa i rnice? Jaka moe by ich przyczyna? 9. wiczenie w rozdziale 7 polegao na przeprowadzeniu wywiadu z menederem miejscowego drobnego przedsibiorstwa w celu okrelenia, w jaki sposb (i czy w ogle) formuuje on sw strategi. Powr do tego samego rozmwcy, by uzyska opis stosowanej przez niego struktury organizacyjnej. Czy moesz zidentyfikowa powizania pomidzy strategi menedera i struktur jego organizacji? Podziel si swoimi spostrzeeniami z grup wiczeniow. 10. Przeprowad wywiad z czonkami miejscowej organizacji (sie restauracji szybkiego ywienia, dom towarowy, ksigarnia, bank, koci, zwizek szk i domw itd.) w celu okrelenia odczuwanej przez nich zdolnoci dostosowawczej ich organizacji.

Przykad 11.1
Podatna organizacja Xeroxa Wedug profesora Paula Lawrence'a z Harvard Business School, organizacje mog wybiera z caej gamy projektw, od hierarchii modelu biurokratycznego a do struktury podatnej" (B. Dumaine, 1991, s. 38). Tradycyjna hierarchia nadal najbardziej powszechna struktura organizacyjna pozostaje zalecan struktur dla firm w ustabilizowanych, powoli rosncych gaziach, jak petrochemia czy

przemys drzewny. Im szybsze s jednak zmiany zachodzce w gazi, tym wiksz rol odgrywa zdolno dostosowawcza dziaajcych w niej firm. Niewiele gazi wykazuje szybsze zmiany ni brana Xeroxa i niewiele tylko firm przeywao podobne trudnoci z przynoszc zyski adaptacj. Naukowcy z Xeroxa opracowali fotokopiark, komputer osobisty, drukark laserow i mysz" dla komputera, za kadym jednak razem firmie wymykay si zasuona sawa i zyski z tej racji. Dlatego te nie powinno dziwi, e Xerox prbuje dzi zwikszy sw zdolno dostosowawcz. W 1990 r. w firmie Xerox zaczto mwi o nowym produkcie i nowym projekcie organizacji, a pomidzy nimi wida nieprzypadkowe podobiestwo. Nowa maszyna, z ktr Xerox czy tak wielkie nadzieje, zostaa opracowana pod firmow nazw Xenith. Za 150 000 200 000 d. klienci otrzymaj maszyn, ktra bdzie przyjmowaa informacj zapisan na papierze, w komputerach, na rysunkach, bdzie j moga przechowywa w postaci cyfrowej, obrabia j, a nastpnie przekazywa faksem lub kopiowa z wyjtkowo wysok jakoci. Maszyna ta zostaa stworzona przez zesp inynierw, specjalistw ds. analizy rynku i badaczy Xeroxa. Powierzono im zadanie uzyskania wiatowego przodownictwa w technice, ktra zwyke kopiarki uczynia sprztem przestarzaym. Obecnie nowy projekt organizacji Xeroxa prbuje cakowicie znie bariery komunikacji dzielce poszczeglne wydziay. W organizacji podatnej wszystkie elementy wydziay, stosunki organizacyjnej podlegoci, metody oceny s bardziej pynne ni w organizacji tradycyjnej. Jej czonkowie cz si w celu realizacji okrelonego projektu, a potem przechodz do pracy nad innym zadaniem, w ramach grupy o innym skadzie osobowym. Xerox odnotowa ju pewne znaczce sukcesy, pracujc jako organizacja podatna w maej skali. Zdoa zwikszy zadowolenie swoich klientw z 70 do 90%, tworzc zesp zoony z pracownikw dystrybucji, ksigowoci i sprzeday, ktry opracowa metod ledzenia drogi kadej kopiarki w procesie dystrybucji. Podobny midzywydziaowy zesp przynis Xeroxowi oszczdnoci na kosztach zapasw sigajce 200 min do), rocznie dziki stworzeniu systemu, ktry wyeliminowa potrzeb utrzymywania nadmiernych zapasw w poszczeglnych wydziaach. W obu przypadkach organizacja wprowadzia z powodzeniem zmiany dostosowawcze, nie tracc z pola widzenia podstawowego celu zadowolenia klienta, niezalenie od tego, czy jest on ulokowany wewntrz organizacji, czy poza ni. Sukces Xenitha moe pokaza, czy Xerox moe by organizacj podatn w szerszej skali.

Pytania
1. W jakiego typu gaziach organizacja podatna byaby poyteczn form? 2. Dlaczego niepowodzenie Xeroxa w wykorzystaniu moliwoci otwieranych przez nowe produkty miaoby dowodzi potrzeby zmian w projekcie organizacji? E 3. Przypumy, e jeste menederem u Xeroxa, odpowiedzialnym za przeprojektowanie jakiego wydziau w taki sposb, by zwikszy jego zdolnoci przystosowawcze i elastyczno. Operacja la oznaczaaby jednak likwidacj stanowiska pracy starego przyjaciela, ktry jest czci hierarchii. Co mgby zrobi?

Przykad midzynarodowy 11.2


Jak w firmie Bechtel nauczyli si myle w maej skali Bechtel jest jedn z najwikszych firm budowlanych i inynieryjnych na wiecie. Bya ona wykonawc ponad 15 000 projektw w 135 krajach. Na licie s takie obiekty, jak waszyngtoskie metro, szybka kolej w rejonie zatoki San Francisco oraz budowa elektrowni wodnej James Bay w Kanadzie. Do lat osiemdziesitych Bechtel prosperowa dziki takim ogromnym inwestycjom i doskonalej reputacji. Niektre jego prace takie jak budowa elektrowni jdrowych na caym wiecie zebray rwnie i krytyk, a fakt, i firma nadal jest prywatn wasnoci z dominujcym udziaem rodziny Bechtel, zaskarbi jej opini tajemniczego, potnego giganta. Wizerunek firmy dozna szczeglnie dotkliwego uszczerbku, kiedy wyszo na jaw, e do momentu irackiej inwazji na Kuwejt Bechtel budowa zakady petrochemiczne w pobliu Bagdadu, ktre by moe umoliwiy Irakowi produkcj gazu musztardowego. Firmie, dziki jej wysokim koneksjom (pracowali dla niej niegdy np. czonkowie gabinetu Reagana G. Schultz i C. Weinberger), udao si jednak uchroni swoje interesy przed negatywnymi skutkami tych dyskusji. To, czego nie spowodoway kontrowersyjne poczynania, zaatwia jednak wiatowa recesja w brany budowlanej w poowie lat osiemdziesitych. Bechtel, w warunkach spadku popytu, mniejszej dostpnoci kredytu, recesji w Stanach Zjednoczonych i ostrej konkurencji olbrzymich wykonawcw japoskich, zacz si kurczy. Przede wszystkim zwolni poow ze swych 44 000 pracownikw. Musia te zmieni wszystkie aspekty swojej struktury organizacyjnej, by podnie zdolno dostosowawcz i nauczy si realizowa rwnie i mniejsze kontrakty. To ostatnie zadanie niezmiernie utrudniay olbrzymie koszty administracyjne, cice na zyskownoci mniejszych zamwie. Kiedy jednak okazao si, e nie dochodz do skutku takie projekty jak szybka kolej czca Los Angeles i Las Vegas (przedsiwzicie wyceniane na 5 mld d.), Bechtel musia poszuka zajcia w innych dziedzinach. O ile kiedy firma zajmowaa si gwnie budowaniem i technik, obecnie koncentruje si na wszelkich aspektach procesu budowlanego. Pomaga klientom w uzyskaniu rodkw finansowych, wykazuje te zainteresowanie zachowaniem wspwasnoci budowanych elektrowni, dopuszcza mobilizujce klauzule w kontraktach. Na przykad, postawi elektrowni dla Philadelphia Electric Co. na warunkach przewidujcych utrat premii za zarzdzanie projektem w przypadku przekroczenia terminw realizacji lub preliminarza kosztw. Elektrowni ukoczono jednak w ramach przewidzianych limitw budetowych i w czasie krtszym, ni planowano. Bechtel specjalizuje si obecnie rwnie w zarzdzaniu i korygowaniu bdw. Z powodzeniem doprowadzi do usunicia problemw, jakie powstay we wsppracy dziesiciu brytyjskich i francuskich wykonawcw przy budowie tunelu pod kanaem La Manche. Przy spadku popularnoci elektrowni jdrowych Bechtel wysun si na czoo w ich wycofywaniu z eksploatacji i oczyszczaniu.

Pytania
1. Jakie zmiany w projekcie organizacji pozwoliy takiemu gigantowi jak Bechtel wystpowa z konkurencyjnymi ofertami na realizacj mniejszych inwestycji? 2. Jakiego typu struktura organizacyjna byaby dla zlokalizowanego w San Francisco Bechtela najlepsz podstaw do zarzdzania wielkimi inwestycjami budowlanymi na caym wiecie? E 3. Czy mimo i dziaania Bechtela zwizane z budow fabryki chemicznej w Iraku byy zgodne z prawem, firma powinna bya si martwi o potencjalne nieetyczne wykorzystanie zakadu przy niestabilnych stosunkach Iraku ze Stanami Zjednoczonymi i z Kuwejtem?

Rozdzia 12 Kierowanie zmianami organizacyjnymi


Cele Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Opisa istot zmian organizacyjnych wcznie z czynnikami dziaajcymi na rzecz zmian i zmianami planowanymi a zmianami dostosowawczymi. * Zidentyfikowa i opisa gwne obszary zmian organizacyjnych. * Omwi zaoenia, techniki i skuteczno rozwoju organizacji. * Omwi potrzeb i podejcia do oywienia organizacji. Przykad wprowadzajcy
Od dziesicioleci IBM zajmuje czoow pozycj w swojej brany. Od czasu jednak wprowadzenia komputerw osobistych przed ponad dziesicioma laty przemysowy gigant potyka si i zatacza. Wielu obserwatorw powiada, e firma IBM popada w letarg nie reaguje na otoczenie, jest zbiurokratyzowana i powoli wprowadza nowe wyroby na rynek. Ostatnio firma ujawnia szereg zamierzonych zmian, ktre miay rozwiza te problemy. Centralnym elementem tych zmian jest gruntowny przegld caego projektu organizacji. Przed zmianami IBM miaa monolityczn struktur, a wszystkie decyzje musiay by zaaprobowane przez scentralizowany komitet kierowniczy dyrektorw najwyszego szczebla. Struktura organizacji bya wysmuka, o wskiej rozpitoci zarzdzania, niewielki zakres wadzy delegowano na nisze szczeble. Olbrzymia grupa menederw sztabowych wykorzystywana bya rwnie do nadzorowania pracy menederw operacyjnych. W nowym projekcie wiele gwnych operacji IBM zorganizowano w ramach wzgldnie niezalenych jednostek przypominajcych waciwie mae firmy pod wspln czapk". Kada jednostka bdzie ponosi niemale pen odpowiedzialno za kierowanie swoimi sprawami. Chocia nadal musi odpowiada za swoje wyniki finansowe przed kierownictwem przedsibiorstwa, bdzie teraz miaa znacznie szersz kontrol nad tym, co robi i jak to robi. Organizacja prbuje rwnie zmieni sposb zachowania i mylenia swoich pracownikw. Przez cae dziesiciolecia firma unikaa zwolnie. Kiedy musiaa ograniczy zatrudnienie, oferowaa hojne programy wczeniejszych emerytur. Przyjta polityka zapewniaa bezpieczestwo zatrudnienia, jednake sprawiaa, e firma miaa trudnoci z pozbyciem si niepotrzebnych pracownikw. W ramach najnowszych zmian wprowadzono nowe rozwizania sprzyjajce zwalnianiu takich pracownikw. Cho jest jeszcze zbyt wczenie, by oceni skuteczno wprowadzonych zmian, dyrektorzy IBM sdz, e w ten sposb utorowali drog dla ponownego rozwoju firmy w nadchodzcych latach.

Menederowie z IBM musieli si zmierzy z czym, przed czym w kocu staje kady meneder: z potrzeb zmiany. Zmienio si otoczenie i wraz z nim musiaa si zmieni rwnie firma. Mona twierdzi, e IBM powinna bya wczeniej wprowadzi niezbdne zmiany, mona by rwnie oceni je jako zbyt daleko idce lub przeciwnie zbyt ostrone. Niezalenie wszake od tego, jak eksperci rozwizaliby ten problem, wikszo z nich na pewno jest zgodna co do tego, e zmiany w IBM byy konieczne. Zrozumienie, kiedy i jak wprowadza zmiany, jest niezmiernie wan czci zarzdzania. W niniejszym rozdziale opisujemy sposb kierowania przez organizacj zmianami. Przede wszystkim badamy charakter zmian organizacyjnych i identyfikujemy podstawowe problemy zarzdzania zmianami. Nastpnie opisujemy gwne obszary zmian. Na koniec badamy dwie powizane ze sob dziedziny zainteresowania menederw rozwj organizacji oraz oywienie organizacji.

Charakter zmian organizacyjnych


Zmiana organizacyjna to kada istotna modyfikacja jakiej czci organizacji. Zgodnie z t definicj, zmiana moe dotyczy niemale kadego aspektu organizacji, np. harmonogramw pracy, podstawy grupowania stanowisk pracy, rozpitoci zarzdzania, oglnego projektu organizacji oraz samych ludzi. Powinnimy pamita, e wszelka zmiana w organizacji moe pociga za sob skutki wykraczajce poza obszar, w ktrym zmiana ta jest dokonywana. Na przykad, gdy Westinghouse Electric Corp. zainstalowa nowy skomputeryzowany system produkcji, pracownicy musieli zosta przeszkoleni w obsudze nowego sprztu, dostosowano te system wynagrodze, tak by odzwierciedla nowy poziom kwalifikacji, zmieniono rozpito zarzdzania przeoonych, sformuowano na nowo opisy stanowisk pracy. Wprowadzono rwnie zmiany kryteriw doboru nowych pracownikw i uruchomiono nowy system kontroli jakoci. zmiana organizacyjna Kada istotna modyfikacja jakiej czci organizacji. Siy dziaajce na rzecz zmian

Organizacje dostrzegaj potrzeb zmian, gdy zmienia si lub ma si dopiero zmieni co, co si do nich odnosi. W takim ukadzie organizacji nie pozostaje nic innego, jak tylko zmieni si rwnie. Waciwie gwnym powodem pojawienia si problemw, przed jakimi staje organizacja, jest nieprzewidywanie zmian lub brak waciwej odpowiedzi na zmian warunkw. Siy dziaajce na rzecz zmiany mog lee poza organizacj lub tkwi w niej samej. Siy zewntrzne. Zewntrzne siy dziaajce na rzecz zmian wynikaj z otoczenia oglnego i celowego organizacji. Na przykad dwa kryzysy energetyczne, dojrzewanie japoskiego przemysu samochodowego, pynne kursy walut oraz zmienno midzynarodowych stp procentowych wszystkie przejawy midzynarodowego wymiaru otoczenia wywary gboki wpyw na amerykaskie firmy samochodowe. Nowe zasady produkcji i konkurencji zmusiy je do dramatycznych zmian w sposobach dziaania. W sferze politycznej na organizacj wpywaj nowe akty prawne, decyzje sdowe i regulacje. Wymiar techniczny moe przynie nowe techniki produkcji, ktre organizacja musi sobie przyswoi. Na wymiar ekonomiczny wpywa inflacja, koszty utrzymania i poda pienidza. Wymiar socjokulturowy, odzwierciedlajcy wartoci spoeczne, okrela, jakiego typu produkty lub usugi bd akceptowane przez rynek. Ze wzgldu na sw blisko otoczenie celowe jest moe nawet potniejsz si prc w kierunku zmian. Konkurenci wpywaj na organizacj poprzez struktur swoich cen i polityk asortymentow. Gdy Genera Motors oferuje zniki od cen nowych samochodw. Ford Motor Co. nie ma wielkiego wyboru i musi pj t sam drog. Poniewa klienci okrelaj, jakie produkty po jakich cenach zostan sprzedane, organizacje musz si interesowa gustami i preferencjami klientw. Dostawcy wpywaj na organizacj, podnoszc lub obniajc ceny albo wprowadzajc zmiany asortymentowe. Rwnie dziaalno regulacyjna moe wywiera silny wpyw na organizacj. Na przykad, jeeli Zarzd Bezpieczestwa Pracy i Zdrowia stwierdza, e okrelony proces produkcyjny jest niebezpieczny dla pracownikw, moe zmusi firm do zamknicia zakadu, dopki warunki bezpieczestwa nie zostan spenione. Rwnie zwizki zawodowe mog wymusi zmiany w toku negocjacji zbiorowych czy w wyniku strajku. Siy wewntrzne. Zmiany mog by rwnie skutkiem dziaania najrozmaitszych si w samej organizacji. Zmiana bdzie prawdopodobnie wynikiem rewizji strategii organizacji na szczeblu najwyszego kierownictwa. Jeeli firma elektroniczna decyduje si na wejcie na rynek komputerw domowych lub postanawia zwikszy o 3% dziesicioletni warto sprzeday, wywoa to zapewne liczne zmiany organizacyjne. Inne siy wewntrzne mog by odbiciem dziaania czynnikw zewntrznych. Na przykad, wraz ze zmianami wartoci socjokulturowych moe si rwnie zmieni postawa pracownikw wobec wykonywanej pracy robotnicy mog zada zmiany godzin pracy lub zmiany warunkw pracy. W takim przypadku, mimo e sia zakorzeniona jest w otoczeniu zewntrznym, organizacja musi bezporednio reagowa na wywoany przez ni nacisk wewntrzny. Zmiana planowana czy zmiana dostosowawcza? Pewne zmiany planuje si z duym wyprzedzeniem, inne natomiast pojawiaj si jako reakcja na wydarzenia nieoczekiwane. Zmiana planowana to zmiana przygotowana i wprowadzona w sposb uporzdkowany i w zgodzie z pewnym harmonogramem, wyprzedzajca przysze wydarzenia. Zmiana dostosowawcza jest reakcj na okolicznoci zachodzce wtedy, kiedy si one pojawiaj, przy czym przebiega raczej stopniowo ni caociowo. Zmiany dostosowawcze mog by wprowadzane pospiesznie, co zwiksza niebezpieczestwo zmian wadliwie pomylanych i le realizowanych. Niemal zawsze zmian planowan naley przedkada nad zmian dostosowawcz. Ostatnio firma Southwestem Beli Corp. skorzystaa na planowanej zmianie. W wyniku deregulacji przemysu telefonicznego, a nastpnie zaamania si regionalnych operacji telefonicznych AT&T Southwestem Beli musia si dostosowa do dziaania w roli niezalenego przedsibiorstwa. Menederowie najwyszego kierownictwa opracowali caociowy plan zmian, skadajcy si z 2000 gwnych dziedzin dziaalnoci, ktre musiay ulec modyfikacji lub wymianie. Same zmiany poszy wyjtkowo sprawnie, z nielicznymi polizgami po drodze. zmiana planowana Zmiana przygotowana i wprowadzona w sposb uporzdkowany i terminowy, wyprzedzajca oczekiwane przysze wydarzenia. zmiana dostosowawcza Reakcja na pojawiajce si okolicznoci, raczej stopniowa ni caociowa. Natomiast Caterpillar Inc. jest dobrym przykadem firmy realizujcej zmiany dostosowawcze i ponoszcej konsekwencje takiego reaktywnego" podejcia. Ostatnio firma ta poniosa ogromne straty spowodowane wiatow recesj w brany budowlanej; dochodzenie do dawnej formy zajo adnych par lat. Gdyby menederowie Caterpillar wczeniej dostrzegli potrzeb zmian, mogliby te wczeniej reagowa. Szczegln wymow ma to z punktu widzenia zmian organizacyjnych. Wikszo firm lub samodzielnych jednostek wielkich przedsibiorstw przynajmniej raz do roku wprowadza jak form umiarkowanej zmiany, a co 4-5 lat jedn lub kilka zmian powaniejszych. Menederowie, ktrzy reaguj dopiero wtedy, gdy zostan do tego zmuszeni, najprawdopodobniej strac mas czasu na pospieszne i chaotyczne rnokierunkowe zmiany. Bardziej skuteczne

podejcie polega na wyprzedzaniu si wymuszajcych zmiany i odpowiednio wczesnym planowaniu odpowiednich dziaa.

Zarzdzanie zmianami w organizacjach


Zmiany organizacyjne s zjawiskiem zoonym. Meneder nie moe tak po prostu skin czarodziejsk rdk i wprowadzi niczym magik planowanych zmian. Do wszelkich zmian trzeba podchodzi w sposb systematyczny i logiczny, o ile maj one mie realne szans powodzenia. Aby realizowa zmiany, meneder musi rozumie kroki niezbdne do ich skutecznego wprowadzenia, a take umie sobie radzi z oporem pracownikw. Kroki w procesie zmian Przez lata opracowano szereg modeli lub ram wytyczajcych kroki prowadzce do zmian. Jednym z pierwszych by model Lewina, chocia zazwyczaj bardziej przydatne okazuj si modele bardziej kompleksowe. Model Lewina. Kurt Lewin, uznany teoretyk organizacji, sugerowa, e kada zmiana musi przebiega w trzech etapach. Pierwszym krokiem jest rozmroenie: osoby, ktrych dotkn nadchodzce zmiany, musz uzna ich konieczno. Nastpnym krokiem jest sama zmiana. Trzecim krokiem jest zamroenie, czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, e staje si ona czci systemu. Na przykad, jedn ze zmian, przed ktr stan Caterpillar w okresie recesji, byy masowe zwolnienia siy roboczej. Pierwszy krok polega na przekonaniu Zwizku Zawodowego Pracownikw Przemysu Samochodowego, by popar redukcje z uwagi na ich dugookresowy pozytywny wpyw na skuteczno organizacji. Po osigniciu owego rozmroenia" zlikwidowano 30 000 miejsc pracy. Zrealizowano sam zmian. W trzecim etapie Caterpillar pracowa nad popraw swych stosunkw z pracownikami, obiecujc podwyki pac w przyszoci i zrezygnowanie ze zwolnie. Model Lewina ma bezsporn warto, wskazuje na znaczenie planowania zmian, przekonywania i informowania o ich wartoci oraz umocnienia wprowadzonych ju zmian. Brak mu jednak operacyjnej konkretnoci. Dlatego te czsto potrzebne s modele bardziej kompleksowe.
Laurence Phillipp, prezes Phillipp Van Heusen, spodziewajc si zmian w handlu detalicznym, ktre mog y mie istotne znaczenie dla jego przedsibiorstwa odzieowego, w sposb uporzdkowany i ujty w pewien harmonogram zaplanowa niezbdne zmiany. Zmniejszy zaleno swojej firmy od coraz potniejszych detalistw zwikszajc udzia w produkcji markowych koszul, zmniejszajc sprzeda tanim hurtownikom i otwierajc wasne sklepy w cigach handlowych.

Kompleksowe podejcie do zmian. Kompleksowe podejcie do zmian przyjmuje systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych krokw, ktre czsto zapewniaj tym zmianom wikszy sukces. Na rys. 12.1 pokazano taki rozwinity model. Pierwszy krok polega na uznaniu potrzeby zmiany. Zmiany dostosowawcze mog by sprowokowane przez takie wydarzenia jak skargi pracownicze, spadek wydajnoci, fluktuacja kadr, nakazy sdowe, spadek sprzeday albo strajki. Uznanie potrzeby zmian moe po prostu przybra form wiadomoci menederw, e zmiany w pewnej dziedzinie s nieuniknione. Bezporednim bodcem mog by wyniki prognozy przewidujce nowy potencja rynkowy, nagromadzenie nadwyki rodkw na moliwe inwestycje albo moliwoci osignicia i handlowego wykorzystania przeomu w stosowanej technologii. Menederowie mog rwnie podejmowa zmiany ju dzi, poniewa wskaniki zapowiadaj, e w najbliszym czasie i tak nie da si ich unikn. Nastpnie menederowie musz ustali cele zmian. Takimi celami mog by: zwikszenie udziau w rynku, wejcie na nowe rynki, odbudowa morale pracownikw, uzyskanie zgody zwizku zawodowego i zakoczenie strajku, zidentyfikowanie moliwoci inwestycji. Po trzecie, menederowie musz okreli, co wywoao potrzeb zmian. Na przykad, dua fluktuacja kadr moe by spowodowana niskimi pacami, zymi warunkami pracy, zym nadzorem lub niezadowoleniem pracownikw. Tak wic, mimo e fluktuacja moe by bezporednim bodcem do zmian, menederowie musz rozumie jej przyczyny, by wprowadzi waciwe zmiany. Ten etap ma szczeglnie due znaczenie, poniewa jeli meneder postawi faszyw diagnoz, moe zaangaowa zasoby w realizacj zmian zbdnych, a prawdziwe problemy umkn jego uwadze. Nastpnym krokiem jest wybr techniki zmian, ktra pozwoli osign wytyczone cele. Jeli nadmierna fluktuacja zostaa spowodowana niskimi pacami, organizacji moe by potrzebny nowy system wynagrodze. Jeli natomiast przyczyn jest niska jako nadzoru, pracownikom nadzoru mona zaoferowa szkolenie w umiejtnociach interpersonalnych. (W dalszej czci tego rozdziau podsumowano rozmaite techniki zmian.) Po wybraniu waciwej techniki menederowie musz zaplanowa jej wdraanie. Naley rozway takie problemy, jak koszty zmiany, jej wpyw na inne dziedziny organizacji oraz waciwy dla danej sytuacji stopie wspuczestnictwa pracownikw. Jeli zmiana jest wprowadzona zgodnie z planem, naley nastpnie oceni uzyskane wyniki. Jeeli celem zmiany byo obnienie fluktuacji kadr, menederowie musz po jakim czasie sprawdzi sytuacj na tym polu. Jeeli nadal nie jest ona zadowalajca, by moe konieczne bd dalsze zmiany. Przyczyny oporu stawianego zmianom Po to, by skutecznie kierowa zmianami, menederowie musz zrozumie, e zmiany czsto natrafiaj na opr. Menederowie musz wiedzie, dlaczego ludzie bywaj niechtni zmianom i jak mona przezwyciy ich opr. Kiedy Westinghouse zastpi wszystkie swoje maszyny do pisania kocwkami komputerw i komputerami osobistymi, wikszo pracownikw zareagowaa na wprowadzone zmiany przychylnie, jednake jeden z menederw stawi opr zmianom do tego stopnia, e zacz wychodzi z pracy codziennie w poudnie. A jeszcze niedawno zostawa w pracy do wieczora. Powszechno takiego oporu mona przypisa rnym przyczynom. Niepewno. By moe najpowaniejsz przyczyn oporu pracownikw przeciwko zmianom jest niepewno. W obliczu zbliajcych si zmian pracownikw mog ogarnia obawy i nerwowo. Mog si martwi o to, czy zdoaj sprosta nowym wymaganiom, mog si obawia o przyszo swoich miejsc pracy, albo po prostu mog nie lubi sytuacji niejasnych. Ostatnio firma RJR Nabisco Inc. bya obiektem szeroko zakrojonej walki o przejcie, w czasie ktrej pracownicy firmy dreli o sw przyszo. Tn Wali Street Joumal" opisa t sytuacj nastpujco: Wiele osb jest zych na swoich przywdcw i dry o swoje miejsce pracy. Puszczaj w obieg plotki i snuj scenariusze na temat ostatecznego wyniku walki o giganta w brany tytoniowej i ywnociowej. Pracownicy sztabowi w siedzibie firmy w Atlancie wiedz tak mao o tym, co si dzieje w Nowym Jorku, e niektrzy nazywaj swoje biuro odcite od wiata dziennego pieczarkarni". Zagroenie osobistych interesw. Zmiana moe zagraa osobistym interesom niektrych menederw w organizacji, o ile potencjalnie zmniejsza ich wadz lub wpywy. Menederowie, ktrych to dotyczy, mog czynnie wystpi przeciwko zmianom. Ostatnio menederowie w Sears, Roebuck and Co. opracowali plan postulujcy nowy typ sklepu. Nowe sklepy miay by nieco mniejsze ni typowe sklepy Searsa i miay by zlokalizowane nie w duych cigach handlowych, lecz raczej w mniejszych, peryferyjnych centrach handlowych. Miay sprzedawa odzie i inne mikkie" towary", a nie handlowa sprztem domowym, meblami oraz akcesoriami samochodowymi. Kiedy o planie dowiedzieli si dyrektorzy odpowiedzialni za wyczone asortymenty, podnieli tak wiele powanych zastrzee, e cay pomys zarzucono. Odmienne postrzeganie. Ludzie mog sprzeciwia si zmianom rwnie dlatego, e odmiennie ni meneder postrzegaj sytuacj. Meneder moe podj decyzj i zaleci plan zmian na podstawie wasnej oceny sytuacji. Inni czonkowie organizacji mog si zmianom sprzeciwi, bo nie zgadzaj si z ocen menedera lub oceniaj sytuacj odmiennie. Kiedy Continental Airlines Inc. wykupiy Eastem Air Lines Inc., ich menederowie sdzili, e przywdcy zwizkowi Eastem zgodz si, i koszty pracy s zbyt wysokie, i pjd na ustpstwa w negocjacjach pacowych. Zwizki zawodowe stay jednak na stanowisku, e problemy te wynikaj z niewaciwego zarzdzania i odmwiy pjcia na kompromis . Uczucie straty. Wiele zmian pociga za sob takie zmiany w procesie pracy, ktre zagraaj istniejcym powizaniom spoecznym. Stosunki spoeczne s bardzo istotne i dlatego wikszo ludzi sprzeciwia si

zmianom, ktre mog im zagraa. Do innych trudno wymiernych czynnikw, ktrym zagraaj zmiany, mona zaliczy wadz, status, bezpieczestwo, obznajomienie z obowizujcymi procedurami oraz pewno siebie. Na przykad, Steven Jobs zatrudni Johna Sculleya, by ten wnis do Apple fachow wiedz o zarzdzaniu. Pniej jednak stwierdzi, e zmiany, jakie wprowadzi Sculley, nie podobaj mu si, i zada przywrcenia stanu sprzed zmian, ktre zagraay jego statusowi i pewnoci siebie. Jobs prbowa usun Sculleya, ale przegra walk o wadz z zarzdem i sam musia odej . Przezwycianie oporu stawianego zmianom Meneder nie powinien poddawa si rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przeze zmiany napotykaj opr. Cho nie ma stuprocentowo pewnych recept, przynajmniej niektre techniki mog pomc w przezwycianiu tego oporu. Wspuczestnictwo. Wspuczestnictwo jest czsto najskuteczniejsz technik przezwycienia oporu przeciwko zmianom. Pracownicy uczestniczcy w planowaniu i wdraaniu zmian s lepiej przygotowani do zrozumienia ich powodw. Zmniejsza to niepewno i poczucie zagroenia osobistych interesw i stosunkw spoecznych. Pracownicy, ktrym stworzono moliwo wyraenia swoich pogldw i zrozumienia podejcia innych, bd bardziej skonni z godnoci przyj zmiany. W klasycznym studium wspuczestnictwa badano wprowadzanie zmian w metodach produkcji w czterech grupach pracowniczych w fabryce pidam w Wirginii 15. Zaobserwowano znacznie wiksz popraw wydajnoci i zadowolenia w dwch grupach, w ktrych dopuszczono peny wspudzia w planowaniu i wdraaniu zmian, w porwnaniu z pozostaymi dwiema grupami. Firma 3M ostatnio uzyskaa oszczdnoci rzdu 10 min d., przypisywane wspuczestnictwu pracownikw w kilku zmianach organizacyjnych. Uwiadamianie i komunikacja. Uwiadamianie pracownikom potrzeby zmian i ich oczekiwanych wynikw moe wpyn na zagodzenie oporu. Wprowadzanie i utrzymywanie w toku zmian otwartej komunikacji moe istotnie zmniejszy niepewno. Instrument ten wykorzystaa m.in. firma Caterpillar do ograniczenia oporu wobec wprowadzanych ci. Przedstawicielom zwizku zawodowego pracownikw przemysu samochodowego uwiadomiono potrzeb i potencjaln warto planowanych zmian. Pracownikw informowano o postpie we wprowadzaniu zmian, ich terminarzu i wpywie na ich osobiste pooenie.
Oddzia firmy AT&T Business Network Sales DMsion planowa zamknicie biur w dziesiciu stanach oraz wyposaenie personelu sprzeday w przenone komputery, modemy i drukarki i powierzenie im pracy w domu. Firma obawiaa si pewnego oporu pracownikw wynikajcego z obawy o utrat kontaktw spoecznych. Dlatego tak pokierowaa zmianami, by utrzyma pewne sposoby kontaktw pracowniczych.

Uatwianie. Ograniczeniu oporu wobec zmian mog suy rne procedury uatwiajce, obejmujce m.in. wprowadzenie zmian tylko wtedy, gdy s one niezbdne, odpowiednio wczesne uprzedzanie o planach ich wprowadzenia, a take pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu na dostosowanie si do nowych metod dziaania. Jeden z menederw w biurze regionalnym The Prudential Insurance Co. of America powici kilka miesicy na systematyczne planowanie procedur roboczych i projektw stanowisk pracy. Potem znienacka i w wielkim popiechu w czasie weekendu gruntownie zmieni rozkad biura. Ta gwatowna zmiana spotkaa si z wrogoci i obaw pracownikw, ktrzy zgosili si do pracy w poniedziaek. Obiecujce zmiany okazay si prawdziw katastrof, a meneder musia odstpi od realizacji caego planu. Analiza pola siowego. Cho nazwa ta moe si bardziej kojarzy z filmem z serii Star Trek ni z zarzdzaniem, podejcie to moe si przyczyni do przezwycienia oporu przeciwko zmianom. Aby uatwi wprowadzenie zmian, menederowie powinni wyj od sporzdzenia wykazu si nie sprzyjajcych zmianom i nastpnie prbowa je neutralizowa lub przynajmniej ograniczy ich wpyw.

Siy sprzyjajce zmianom powinny przewaa nad tymi, ktre zmiany hamuj. Zamy np., e IBM rozwaa zamknicie jednego ze swych zakadw. Jak pokazano na rys. 12.2, trzy czynniki przemawiaj za zmian: IBM musi obniy koszty, pozby si nadwyki potencjau, a obiekty produkcyjne zakadu s przestarzae. Jednoczenie wystpuje opr zwizkw zawodowych, troska o robotnikw, ktrzy zostan zwolnieni, i odczucie, e kiedy w przyszoci firmie moe tego zakadu zabrakn. IBM mogaby zacz od przekonania zwizkw zawodowych o koniecznoci zamknicia zakadu, przedstawiajc dane dotyczce zyskw i strat. Mogaby nastpnie zaoferowa przemieszczenie i przeszkolenie zwalnianych pracownikw. Mogaby wreszcie zamkn zakad i tak zabezpieczy urzdzenia, by mona go byo pniej uruchomi. W ten sposb mona bdzie wyeliminowa podstawowe czynniki utrudniajce zmiany lub przynajmniej zmniejszy ich znaczenie.

Obszary zmian w organizacji


Zauwaylimy ju, e zmiany mog obejmowa niemal wszystkie czci organizacji. Oglnie jednak wikszo przypadkw zmian dotyczy strategii organizacji, jej struktury i projektu, techniki i operacji lub ludzi. Najprawdopodobniejsze obszary zmian w obrbie kadej z tych szerokich kategorii wyliczono w tablicy 12.1.
Nowe Centrum Techniczne Chryslera obejmuje zakad produkcyjny o powierzchni 150 000 stp kwadratowych, w ktrym bdzie si przewidywa i rozwizywa problemy montau samochodw, oraz Orodek Naukowego Testowania z picioma duymi laboratoriami. Zmieniajc sw strategi i kadc nacisk na przewag techniczn, Chrysler ma nadziej zebra korzyci z tytuu wyszej jakoci, niszych kosztw i krtszego okresu przygotowania nowego modelu.

Tablica 12.1 Obszary zmian w organizacji Strategia Cele strategiczne Wielka strategia Portfel jednostek strategicznych Strategia funkcjonalna Fuzje lub wsplne przedsiwzicia Umidzynarodowienie Struktura i projekt organizacji Technika i operacje Projekt stanowisk pracy Strukturyzacja Stosunki podlegoci Rozkad wadzy formalnej Mechanizmy koordynacji Struktura w przekroju liniasztab Oglny projekt Kultura Zarzdzanie zasobami ludzkimi Sprzt Procesy robocze Sekwencje robocze Systemy informacyjne Systemy kontroli Ludzie Umiejtnoci/zdolnoci Wyniki Odczucia Postawy Wartoci

Chocia zmiana moe dotyczy kadego aspektu organizacji, wikszo innowacji koncentruje si na jednym z czterech.-obszarw: strategii, projekcie organizacji, technice lub operacjach i ludziach. Na przykad General Motors jest wanie w trakcie zmian swego projektu.

Zmiana strategii Zmiana strategii organizacji jest prb zmiany ustawienia organizacji wzgldem otoczenia. Jak pokazuje tablica 12.1, zmiana moe si skoncentrowa na dowolnym obszarze strategii np. odchodzeniu od wzrostu na drodze ci. Korporacja skadajca si z wielu wzgldnie niezalenych jednostek operacyjnych moe zmieni swj portfel jednostek w drodze zakupu czy sprzeday. Moe rwnie zmieni strategi dla konkretnej jednostki np. odchodzc od strategii zrnicowania i przyjmujc strategi przewodnictwa pod wzgldem kosztw. Podobnie, dana jednostka autonomiczna moe si zdecydowa na zmian swej strategii na poziomie funkcjonalnym. Moe np. zmieni swoje stanowisko w sprawie zaduenia czy wydatkw na badania i prace rozwojowe. Organizacja moe rwnie zdecydowa o utworzeniu wsplnego przedsiwzicia w postaci spki o kapitale mieszanym lub wkroczeniu na rynki midzynarodowe. Kada z tych decyzji bdzie odzwierciedlaa zmian strategii organizacji i bdzie rozwaana tak samo jak kada inna zmiana. Zmiana struktury i projektu organizacji Zmiana organizacyjna moe si rwnie koncentrowa na kadej z podstawowych skadowych struktury organizacyjnej lub oglnego projektu organizacji. Organizacja moe wic zmieni sposb projektowania stanowisk pracy lub podstaw ich grupowania. Moe rwnie wprowadzi zmiany w ukadzie stosunkw podporzdkowania lub w rozkadzie wadzy formalnej. W rozdziale 10 odnotowalimy np. tendencj do bardziej spaszczonych struktur organizacyjnych 19. Zmianom mog podlega rwnie mechanizmy koordynacji oraz wzajemne proporcje pomidzy czci liniow i sztabow. Rozpatrujc spraw w wikszej skali, organizacja moe zmieni swj oglny projekt. Na przykad przedsibiorstwo przeywajce wzrost moe si zdecydowa na

odejcie od projektu funkcjonalnego i przyjcie projektu wielobranowego. Moe take przej na struktur macierzow. W kocu, organizacja moe zmieni dowoln cz swego systemu zarzdzania zasobami ludzkimi, a wic kryteria doboru kadr, metody oceny wynikw lub system wynagrodze20. W Zarzdzaniu w praktyce" opisano, w jaki sposb dwa due banki zmieniaj swj projekt, by w ten sposb uatwi fuzj. Zmiany techniki i operacji Technika jest procesem wykorzystywanym przez organizacj do przeksztacania nakadw w wyniki. Ze wzgldu na szybkie tempo innowacji technicznych we wszystkich dziedzinach, zmiany techniczne nabieraj dla wielu organizacji coraz wikszego znaczenia21. W tablicy 12.1 wymieniono kilka dziedzin, w ktrych organizacje mog dowiadczy zmian technicznych. Do waniejszych nale zmiany w zakresie sprztu. Po to, by dotrzyma kroku konkurencji, firmy mog by zmuszone do systematycznego zastpowania wykorzystywanych maszyn i sprztu nowymi modelami. W przypadku wprowadzenia nowego sprztu lub podjcia produkcji nowego wyrobu moe powsta konieczno zmiany w samym procesie pracy. W przemyle przetwrczym podstawowym powodem wprowadzania zmian w procesie pracy jest konieczno dostosowania go do zmiany materiaw uywanych w produkcji wyrobu gotowego. Rozwamy firm produkujc latarki zasilane bateri. Przez wiele lat byy one wykonane z metalu, obecnie przewanie z plastyku. Firma moe postanowi przej z latarek metalowych na plastykowe ze wzgldu na preferencje konsumentw, koszty surowca i z innych powodw. Niezalenie od przyczyn technologia produkcji latarek plastykowych ogromnie si rni od technologii latarek metalowych. Zmiany w procesie pracy mog dotyczy zarwno organizacji usugowych jak i przedsibiorstw produkcyjnych. W miar jak tradycyjne zakady fryzjerskie i salony piknoci ustpuj salonom fryzjerskim obsugujcym zarwno panie jak i panw, takie organizacje musz opracowa nowe metody umawiania klientw i ustalania cen. Niekiedy zmianom wyposaenia lub procesu pracy towarzysz zmiany sekwencji prac. Zmiana sekwencji oznacza zmian kolejnoci lub sekwencji stanowisk roboczych objtych okrelonym procesem wytwrczym. Na przykad, producent moe mie dwie rwnolege linie montaowe wytwarzajce dwa podobne zestawy czci maszyn. Linie mog si zbiega w centralnej jednostce kontroli jakoci, w ktrej kontrolerzy badaj odchylenia od normy. Meneder moe jednak zdecydowa o przejciu z kontroli kocowej na kontrol okresow. W takim ukadzie na linii wprowadza si jedno lub kilka stanowisk kontrolnych. Zmiany sekwencji pracy mog by rwnie wprowadzane w organizacjach usugowych. Na przykad na rne sposoby mona zmienia kolejno przyjmowania i weryfikowania wnioskw ubezpieczeniowych, skadania czekw, uzyskiwania kontrasygnaty i wysyki czekw. Mona poczy pierwsze dwa kroki lub te jednej osobie powierzy wnioski, a innej czeki. W ostatnich latach szczeglnego znaczenia nabraa jedna z form zmian technicznych, a mianowicie zmiany w systemach informacyjnych. Trudno byoby znale due popularne czasopismo, w ktrym nie zamieszczono by artykuu na temat wzrostu wykorzystania komputerw. Jednoczesny postp w dziedzinie duych komputerw, komputerw osobistych oraz sieci komputerowych stworzy ogromne moliwoci zmian na wikszoci stanowisk roboczych. Gwnym celem zastosowania komputerw w biurach jest stworzenie stanowiska przetwarzania informacji dla kadego pracownika. Osoba pracujca przy takim stanowisku moe przetwarza pomysy i projekty w rnych fazach przygotowania; moe tworzy, magazynowa i odtwarza dokumenty; moe wreszcie rozprowadza gotowe dokumenty. Systemami informacyjnymi zajmiemy si bliej w rozdziale 21. Zmiany mog rwnie dotyczy systemw kontrolnych organizacji22. Systemy te omawiamy w czci IV. Zarzdzanie w praktyce
Zmiany w Chemical Banking W poowie 1991 r. uwaga wiata finansw skierowana byta na Nowy Jork, gdzie dwa spord najwikszych tamtejszych bankw uzgodniy przerwanie rywalizacji i poczenie swych wysikw. Bya to najwiksza fuzja w historii amerykaskiej bankowoci, ktra zmusia kady uczestniczcy w tej operacji bank do pewnych trudnych zmian w projekcie i rozkadzie akcentw. Bank Manufacturers Hanover mia tradycyjnie sztywn, zbiurokratyzowan i raczej wysmuk struktur. Chemical natomiast by bardziej elastyczny i mniej zbiurokratyzowany. Poczenie obu firm wymagao wic nowego projektu, ktry niwelowaby te podstawowe rnice. Przez cae lata Hanover Corp. i Chemical Bank konkuroway ze sob po obu stronach nowojorskiej Park Avenue. Oba zostay dotknite problemami, ktre gnbiy wiksz cz amerykaskiej brany bankowej w cigu ostatnich dwch dziesicioleci. Banki poniosy straty z tytuu kredytw udzielonych krajom Trzeciego wiata oraz w ramach operacji wykupu firm za pomoc poyczonych rodkw, a posiadane przez nie portfele nieruchomoci doznay powanego uszczerbku w czasie niedawnej recesji na rynku nieruchomoci. W sumie obcione byy zymi kredytami na czn sum 23 mld dol., co jest wielkoci ogromn nawet dla banku-giganta. cznie Chemical Banking (tak nazwano poczon firm) dysponuje aktywami w kwocie ponad 135 mld dol. i ustpuje jedynie Citicorp. Zadaniem fuzji byo uzdrowienie banku poprzez obnik kosztw. Chemical planowa zaoszczdzenie 650 mln dol. rocznie, zamykajc 70 oddziaw, zmniejszajc zatrudnienie o 6 200 osb i likwidujc zbdne teraz usugi. Dziki tym oszczdnociom Chemical bdzie mg zmieni sw struktur i sposb wzrostu. Podobnie jak wiele innych bankw amerykaskich, Chemical obarczony jest obecnie nadmiern liczb kosztownych oddziaw i cierpi na brak kapitau. Fuzja daje nowemu Chemical zastrzyk kapitau, powinna rwnie poprawi notowanie emitowanych przeze obligacji. To z kolei powinno pozwoli firmie na rozszerzenie operacji na rynku swapowych transakcji procentowych i walutowych. Likwidacja nierentownych oddziaw regionalnych uwalnia rodki na ekspansj w innych rejonach kraju. Bdzie mniej oddziaw Chemical, ale za to bd one silniejsze. Kady z nich otrzyma szersz autonomi i wiksze uprawnienia decyzyjne. Cala firma bdzie miaa bardziej spaszczon struktur, a jej elastyczno powinna wyranie wzrosn. Taka konsolidacja zarwno w obrbie poszczeglnych bankw jak i pomidzy nimi moe ostatecznie prowadzi do przejcia kontroli w brany przez kilkanacie duych grup bankowych. Nowy Chemical moe si na warunki amerykaskie wydawa olbrzymem,

jednake jest on trzykrotnie mniejszy od najwikszych bankw wiata, zreszt wszystkich japoskich. Analitycy przewiduj dalsze fuzje w amerykaskiej bankowoci jako niezbdne do podjcia walki konkurencyjnej ze znacznie wikszymi bankami innych krajw. Oczywicie, sama wielko nie jest gwarancj rentownoci, czego dowiodo ostatnie niepowodzenie superregionalnego" Bank of New England Corp. Jednake nowa, zgrabniejsza struktura, z silnym centrum i mniejsz liczb oddziaw, moe z powodzeniem wyznacza trendy, ktre bd dominowa w przyszoci.

Zmiany ludzi Inny obszar zmian w organizacji dotyczy zasobw ludzkich. Na przykad organizacja moe zdecydowa o zmianie poziomu kwalifikacji swojej siy roboczej. Takie zmiany mog wynika ze zmiany technologii albo z oglnego pragnienia podwyszenia jakoci siy roboczej. Potrzebne mog by wic programy szkoleniowe i nowe kryteria doboru. Organizacja moe rwnie zdecydowa o poprawie wynikw osiganych przez jej pracownikw. W tym przypadku moe wprowadzi nowy system wynagrodze lub szkolenie oparte na wynikach. Zmiany organizacyjne mog si rwnie koncentrowa na sposobie postrzegania i oczekiwaniach. Pracownicy mog mie poczucie, e wysoko ich pac i premii nie jest taka, jaka powinna by. Z kolei kierownictwo moe mie dowody na to, e pace w firmie s konkurencyjne, a systemy premiowania s nawet korzystniejsze ni gdzie indziej. W takiej sytuacji kierownictwo moe podj akcj uwiadamiajc si robocz o wzgldnej wartoci otrzymywanych przez ni dochodw i innych wiadcze w porwnaniu z systemami zacht w innych miejscowych organizacjach. Zmiany mog by rwnie ukierunkowane na postawy i wartoci pracownikw. W wielu wspczesnych organizacjach menederowie prbuj odchodzi od nieprzyjaznych stosunkw z robotnikami i zastpowa je stosunkami wsppracy. Mimo to jednak postawy i wartoci mog by elementem, ktry zmieni najtrudniej. T dziedzin zajmuje si osobny kierunek doskonalenie organizacji (dosownie: rozwj organizacji, organization development OD).

Doskonalenie organizacji
Zmiana w organizacji i doskonalenie organizacji s ze sob powizane, cho dziaalno w ramach doskonalenia organizacji nastawiona jest zasadniczo na popraw interpersonalnego aspektu ycia organizacji. Prcz tego doskonalenie organizacji odzwierciedla szersze, kompleksowe podejcie do wzajemnych stosunkw jednostki i organizacji. Przesanki doskonalenia organizacji Doskonalenie organizacji zajmuje si zmian postaw, percepcji zachowa i oczekiwa. Doskonalenie organizacji (organization development OD) mona okreli jako: wysiek (l) planowany, (2) w skali caej organizacji, (3) zarzdzany Z najwyszego szczebla, na rzecz (4) wzrostu skutecznoci i poprawy kondycji organizacji przez (5) planow ingerencje w proces organizacji, przy wykorzystaniu znajomoci nauk behawioralnych (kursywa Beckharda). Teoria i praktyka OD oparte s na kilku wanych przesankach. Po pierwsze, pracownicy pragn wzrostu i rozwoju. Po drugie, pracownikw cechuje silna potrzeba zaakceptowania przez innych czonkw organizacji. Kolejn kluczow przesank rozwoju organizacji jest zaoenie, e caa organizacja i sposb, w jaki zostaa zaprojektowana, bd wpyway na sposb zachowania si w niej jednostek i grup. Tak wic w celu, po pierwsze, wykorzystania umiejtnoci i zdolnoci pracownikw oraz, po drugie, wyeliminowania tych aspektw organizacji, ktre hamuj wzrost i rozwj pracownikw, a take akceptacj grupy, niezbdna jest jaka forma wsppracy menederw i ich pracownikw. Ze wzgldu na silnie osobisty charakter dziaa nalecych do OD, wiele organizacji korzysta z usug jednego lub kilku konsultantw OD (ktrzy bd to s penoetatowymi pracownikami oddelegowanymi do tej funkcji, bd te s ekspertami zewntrznymi zatrudnionymi specjalnie dla tych celw) przy wdraaniu i zarzdzaniu programem OD.
doskonalenie organizacji (OD) Wysiek, planowany, obejmujcy ca organizacj i kierowany z najwyszego szczebla, ktry ma zwikszy skuteczno organizacji i poprawi jej kondycj poprzez planowan ingerencj w proces funkcjonowania organizacji, z wykorzystaniem znajomoci nauk behawioralnych.

Techniki OD Na og uwaa si, e na OD skada si kilka typw ingerencji lub dziaa25. Niektre programy OD mog wykorzystywa tylko jeden z nich, inne mog siga po kilka jednoczenie. Dziaania diagnostyczne. Podobnie jak lekarz bada pacjenta po to, by postawi diagnoz jego aktualnego stanu zdrowia, tak te menederowie wykorzystuj kwestionariusze, badania opinii lub postaw, wywiady, dane archiwalne oraz spotkania w celu postawienia diagnozy dotyczcej aktualnej kondycji organizacji. Wyniki takiej diagnozy mog by podstaw stworzenia profilu dziaalnoci organizacji, ktry nastpnie moe by wykorzystany do zidentyfikowania obszarw wymagajcych poprawy. Powszechnie identyfikowane problemy obejmuj m.in. nadmiernie intensywne konflikty, sab komunikacj interpersonaln i brak atmosfery pracy zespoowej.

Tworzenie zespow. Dziaania w ramach tworzenia zespow maj na celu zwikszenie skutecznoci i zadowolenia jednostek pracujcych w grupach lub zespoach i promowanie oglnej efektywnoci grupowej. Dobrym przykadem takich dziaa s zespoy projektowe w organizacji macierzowej. Konsultant OD moe przeprowadzi rozmowy z czonkami zespou, aby stwierdzi, jakie uczucia ywi dla grupy; nastpnie mona urzdzi zebranie poza terenem organizacji w celu omwienia wynikych problemw i wygadzenia wszelkich obszarw, na ktrych pojawiaj si problemy albo ktre s przedmiotem troski czonkw organizacji. Caterpillar wykorzysta technik tworzenia zespow jako metod zmiany stosunkw pomidzy robotnikami i nadzorem z konfrontacyjnych na kooperatywne.
Organizacje uprawiajce OD mog wybiera spord rozmaitych technik. Kiedy Raymond Smith zosta dyrektorem naczelnym Beli Atlantic Corporation, rycho zrozumia, e firm paraliuje sztywna biurokracja, pozbawiona motywacji sia robocza oraz archaiczne przepisy i procedury. Sign do OD po to, by w ten sposb stworzy elastyczn i sprawn organizacj z energiczn i zdoln do powice si robocz. Wykorzysta np. diagnozowanie i tworzenie zespow, sprzenie zwrotne poprzez ankiet, dziaania techno-strukturalne oraz szkolenie i doradztwo.

Sprzenie zwrotne poprzez ankiet. W technice sprzenia zwrotnego poprzez ankiet pracownicy odpowiadaj na kwestionariusz, ktrego zadaniem jest mierzenie odczu i postaw (np. zadowolenia i stylu nadzoru). Wyniki ankiety s przekazywane wszystkim, ktrych dotycz, wcznie z nadzorcami. Celem tego podejcia jest zwykle zmiana zachowania przeoonych poprzez pokazanie im, jak ich postrzegaj podwadni. Po zebraniu reakcji mona przeprowadzi seminaria w celu oceny wynikw i przedstawienia propozycji konstruktywnych zmian. Ksztacenie. Dziaalno ksztaceniowa koncentruje si na szkoleniu w grupach. Mimo e tak dziaalno mona wykorzysta do celw technicznych albo zwizanych z podnoszeniem kwalifikacji, dziaania edukacyjne w ramach OD zazwyczaj koncentruj si na ksztatowaniu wraliwoci"; podczas treningu wartoci ludzie ucz si szacunku i zrozumienia dla wsppracownikw. Uczestnicy takiego szkolenia czsto przechodz szereg wicze polegajcych na eksperymencie lub odgrywaniu pewnej roli (inscenizacji), by w ten sposb lepiej pozna odczucia innych czonkw organizacji. Dziaalno midzygrupowa. Koncentruje si ona na poprawie stosunkw pomidzy dwiema lub kilkoma grupami. W rozdziale 10 zauwaylimy, e w miar wzrostu midzygrupowej wspzalenoci zwikszaj si rwnie trudnoci z koordynacj. Dziaalno w grupach w ramach OD ma na celu promocj wsppracy lub rozwizywanie konfliktw, ktre mog si pojawi jako wynik wspzalenoci. W tym celu wykorzystywane s rwnie dziaania polegajce na eksperymencie lub inscenizacji (odgrywaniu pewnych rl). Postpowanie rozjemcze z udziaem trzeciej strony. Postpowanie to jest najczciej wykorzystywane wtedy, gdy w organizacji powstaje powany konflikt. Moe ono by zastosowane na poziomie jednostki, grupy lub organizacji. Taka trzecia strona, z reguy konsultant do spraw OD, wykorzystuje rozmaite techniki mediacji czy negocjacji do rozwizania problemw lub konfliktw pomidzy jednostkami lub grupami. Dziaalno technostrukturalna. Zajmuje si projektem organizacji, technik organizacji oraz wspzalenoci projektu i technologii z pracujcymi ludmi. Do dziaa technostrukturalnych w ramach OD nale takie zmiany strukturalne, jak wzrost decentralizacji czy zmiana projektu stanowiska pracy obejmujca modyfikacj przepyww roboczych, pod warunkiem, e ich celem jest poprawa stosunkw grupowych i interpersonalnych w ramach organizacji. Konsultacja procesw. W ramach konsultacji procesw konsultant OD obserwuje grupy w organizacji, by zrozumie wzorzec ich porozumiewania si, proces podejmowania decyzji i przywdztwa, a take metody wsppracy i rozwizywania konfliktw. Nastpnie dzieli si z zainteresowanymi spostrzeeniami dotyczcymi obserwowanych procesw. Celem tej formy interwencji jest poprawa obserwowanych procesw midzyludzkich. Na przykad, mona oczekiwa, e kierownik, ktry jest informowany o niedostatkach swojego stylu przywdztwa, zmieni si, by mc je przezwyciy. Jeli dowie si np., e grupa jest niedostatecznie informowana i przez to nie moe waciwie wykonywa swoich zada, to prawdopodobnie postara si poprawi skuteczno komunikacji z podwadnymi. Planowanie ycia i kariery. Planowanie ycia i kariery pomaga pracownikom w sformuowaniu ich osobistych celw i w ocenie strategii integrowania tych celw z celami organizacji. Takie dziaania mog obejmowa okrelenie potrzeb szkoleniowych i nakrelenie mapy kariery. Do firm o doskonaej reputacji w tym zakresie naley Genera Electric. Szkolenie i doradztwo. Techniki te daj jednostkom dodatkow, nie zawierajc ocen, informacj o nich samych. Celem jest dopomoenie ludziom w lepszym zrozumieniu sposobu, w jaki postrzegaj ich inni, i w przyswojeniu sobie zachowa, ktre pomog innym w osigniciu celw zwizanych z prac.

Techniki te nie zajmuj si dzisiejszymi wynikami jednostki, lecz raczej sposobami ich poprawy w przyszoci. Planowanie i ustalanie celw. Dziaania majce na celu dopomoenie menederom w poprawie ich planowania i ustalania celw s zorientowane bardziej pragmatycznie ni wiele innych interwencji. Gwny akcent i w tym przypadku spoczywa na jednostce, poniewa chodzi o dopomoenie jednostkom i grupom w zintegrowaniu si w ramach oglnego procesu. Konsultant OD moe stosowa takie samo podejcie jak przy konsultacji procesw midzyludzkich, jednake tym razem nacisk jest pooony raczej na stron techniczn na mechanik planowania i ustalania celw. Siatki. Podejcie do doskonalenia organizacji (OD) wykorzystujce technik siatki oparte jest na siatce kierowniczej". Obecnie technika ta nosi zastrzeon prawnie nazw Leadership Grip (siatka przywdztwa). Stanowi ona narzdzie oceny stylw kierowania oraz szkolenia menederw w wyborze idealnego sposobu zachowania. Siatk pokazano na rys. 12.3. Na osi poziomej pokazano trosk o produkcj, a na osi pionowej trosk o ludzi. Zauwaymy pi skrajnych typw zachowa kierowniczych: meneder (1,1) (zarzdzanie zuboone) wykazuje minimaln trosk zarwno o produkcj, jak i o ludzi; meneder (9, l) (zarzdzanie autorytarne) wykazuje du trosk o produkcj, a niewielk o ludzi; meneder (1,9) (zarzdzanie klubowe) wykazuje wysok trosk o ludzi, a niewielk o produkcj (jest to dokadnie przeciwiestwo stylu kierowania (9,1); meneder (5,5) (zarzdzanie zrwnowaone) utrzymuje odpowiedni trosk zarwno o ludzi, jak i o produkcj; wreszcie styl kierowania (9,9) (zarzdzanie zespoowe) wykazuje maksymaln trosk zarwno o ludzi, jak i o produkcj. Zgodnie z tym podejciem, idealnym stylem zachowania kierowniczego jest typ (9,9). W celu jego osignicia opracowano szecioetapowy program wspomagajcy menederw. Technik t ze sporym powodzeniem zastosoway takie firmy jak A.G. Edwards Inc., Westinghouse, CIGNA, FAA, Equicor-Equitable HCA Corp. i in. Jak dotd jednak jej rzeczywista skuteczno znalaza niewielkie potwierdzenie w literaturze naukowej. Skuteczno OD

Przy caej rnorodnoci dziaa objtych doskonaleniem organizacji nie jest zaskoczeniem, e menederowie rozmaicie oceniaj wyniki poszczeglnych interwencji OD. Do organizacji, ktre aktywnie uprawiaj jak form OD, nale American Airlines Inc., Texas Instruments Incorporated, The Procter & Gambie Co., Polaroid Corp. i The B.F. Goodrich Co. Ta ostatnia firma np. wyszkolia 60 swoich pracownikw w procesach i technikach OD. Ci wyszkoleni eksperci stali si potem wewntrznymi konsultantami OD , ktrzy pomagaj innym menederom w stosowaniu tych technik. Wielu jednak menederw prbowao technik OD, ale potem zrezygnowao z nich. OD prawdopodobnie pozostanie wan czci teorii i praktyki zarzdzania. Oczywicie, kiedy mamy do czynienia z systemami spoecznymi, jakimi s organizacje, nic nie moe by uwaane za pewne, a ocena skutecznoci wielu technik OD jest rzeczywicie trudna. Ze wzgldu na to, e wszelkie organizacje s systemami otwartymi wchodzcymi w zoone wzajemne oddziaywania ze swoim rodowiskiem, osignit popraw mona przypisa zastosowaniu OD, cho w istocie rzeczy moe ona wynika ze zmiany warunkw ekonomicznych, by dzieem przypadku czy innych czynnikw.

Oywienie organizacji
Oywienie organizacji jest zwizane ze zmian w organizacji, cho si z ni nie pokrywa. Przez oywienie rozumiemy tchnicie w organizacj nowej energii, ywotnoci i siy. W Spojrzeniu globalnym" opisano dziaania firmy konsultingowej, ktre miay przyda takiego nowego rozmachu firmie Adidas. oywienie Wprowadzenie do organizacji zastrzyku nowej energii, ywotnoci i siy. Potrzeba oywienia Dlaczego organizacje mog odczuwa potrzeb oywienia? W rozdziale 2 zauwaylimy, e wszelkie systemy, wcznie z organizacjami, podlegaj entropii normalnemu procesowi prowadzcemu do zaamania si systemu. W sposb najbardziej typowy organizacja zachowuje si wwczas, gdy utrzymuje status quo, nie zmienia si wraz ze zmianami otoczenia i aby przey, zaczyna przejada swoje zasoby. W pewnym sensie tak si miaa sprawa z IBM. Menederowie firmy popadli w samozadowolenie i przyjli, e historyczna pomylno IBM bdzie trwaa wiecznie i e nie musz si martwi takimi czynnikami jak zmiany w otoczeniu i konkurencja zagraniczna. Zaczta si wkrada entropia. Menederowie musz zauway ten moment pocztku schyku" i natychmiast przystpi do oywienia organizacji, majcego powstrzyma ten proces. Najbardziej powszechnym sygnaem mog by: spadek sprzeday, zysku lub morale. Powane problemy pojawiaj si wwczas, gdy menederowie nie dostrzegaj entropii, dopki nie poczyni ona znacznych postpw, i nie podejmuj na tym wczesnym etapie rodkw zaradczych.

Podejcie do oywienia Oglne etapy oywienia pokazano na rys. 12.4. Pierwsza faza to spadek (kurczenie si). Obejmuje ona zmniejszenie zasobw zmniejszenie kosztw handlowych, siy roboczej i urzdze (obiektw). W IBM w tej fazie nastpia redukcja siy roboczej, zamknito niektre obiekty, rozwinito rwnie nowe metody wprowadzania produktw na rynek. Nastpny etap to konsolidacja. W tej fazie organizacja w zasadzie uczy si funkcjonowania w warunkach szczuplejszych i bardziej oszczdnie rozdysponowanych rodkw. Dyrektorzy IBM maj nadziej, e wszyscy pracownicy poznaj realn warto kontroli kosztw, a sama organizacja kieruje si obecnie now filozofi zarzdzania, nastawion na szybsze wprowadzanie produktw na rynek. Dopiero w trzeciej fazie, ekspansji, nastpuje prawdziwe oywienie organizacji. Firma zaczyna rozbudowywa swoj dziaalno operacyjn na nowej podstawie, by moe wchodzi na nowe rynki, stopniowo rozkrca na nowo produkcj i w miar potrzeby powiksza sw si robocz. Jeeli plan konsolidacji IBM powiedzie si, firma zacznie si w kocu znowu rozwija. Podczas gdy oywienie podjte przez IBM miao zasig umiarkowany, ostatnie oywienie Walt Disney Company mona uzna za niewielkie. Oddzia produkcji filmowej przeywa spadek, a inne wydziay nie wykazyway wzrostu. Kierownictwo odwrcio jednak bieg wydarze, wprowadzajc firm ponownie na ciek szybkiego wzrostu. Inna firma, Greyhound Dial, podja natomiast duy wysiek na rzecz oywienia. Zmieniono cay zestaw podstawowych jednostek. Jednostka autobusowa zostaa np. zastpiona jednostk zajmujc si operacjami usug finansowych. Poza tymi oglnymi wytycznymi menederowie planujc wysiki na rzecz oywienia organizacji musz si zwykle opiera na wasnym dowiadczeniu i ocenie indywidualnej, niepowtarzalnej sytuacji. Kada zmiana organizacji lub dziaalno rozwojowa moe si sta podstaw oywienia. Ow wan potrzeb moe zaspokoi nowa strategia, nowa technologia, nowy projekt organizacji, nowy zestaw wartoci albo obejmujcy cae przedsibiorstwo program doskonalenia organizacji. Spojrzenie globalne
Zmiany w Adidasie na dwch kontynentach Majca sw siedzib w Niemczech firma Adidas AG sprzedaje obuwie i odzie sportow w 160 krajach. Firma od wielu lat wspiera imprezy sportowe i orodki szkoleniowe i zaopatruje w sprzt druyny w krajach rozwijajcych si. Osiemdziesit procent uczestnikw igrzysk olimpijskich w 1988 r. uywao sprztu Adidsa. W cigu ostatniego dziesiciolecia jednak rozwj Adidsa, a zwaszcza jego amerykaskiej filii, Adidas USA, zacz grzzn, kiedy na rynek Adidsa przebojem wdary si takie firmy jak Nike Inc. oraz Reebok International Ltd., a klienci zaczli kupowa buty sportowe niekoniecznie do wicze, tylko po prostu dlatego, e s one modne. W 1991 i 1992 r. Adidas prbowa zaradzi sytuacji z bardzo rnym wynikiem po obu stronach Atlantyku. W Niemczech, po wielomiesicznych negocjacjach, cztery crki Adi Dassiera uzgodniy sprzeda swojego 80-procentowego udziau w firmie Bernardowi Tpie, bardzo znanemu, aczkolwiek kontrowersyjnemu Francuzowi. Sprzeda ta zostaa przez niektrych Niemcw przyjta jako prawdziwa obraza. Sprzeda cudzoziemcowi firmy niemal tak znanej jak Mercedes-Benz nie miecia si w gowie. Poza tym Tpie by znany z tego, ze przejmuje firmy, zwalnia menederw, dokonuje generalnego remontu i wreszcie sprzedaje z zyskiem. We Francji Tpie sta si rzecznikiem nieskrpowanego kapitalizmu, wykorzystujc wystpienia w telewizji i status deputowanego do szerzenia ewangelii przedsibiorczoci. Niemcy szczeglnie obawiali si wyprowadzenia z Niemiec wysoko patnych miejsc pracy Adidsa, jednake Tpie obieca siostrom Dassier, e zmieni swj styl bezpardonowego kapitalisty i podtrzyma wsparcie Adidsa dla orodkw szkoleniowych i druyn sportowych. Jednoczenie w Stanach Zjednoczonych Adidas AG przekaza kontrol nad Adidas USA firmie Contrarian Group, kierowanej przez Petera Ueberrotha. Ueberroth wsawi si skutecznym i zyskownym kierowaniem letni olimpiad w Los Angeles w 1984 r. oraz skpstwem jako penomocnik ds. baseballu. Ueberroth powoa Contrarian Group jako kierowniczy zesp interwencyjny, wspomagajcy firmy poddane niszczcej presji nieprzyjaznych przej i gorczki obligacji mieciowych" lat osiemdziesitych. W ramach przejcia kontroli nad Adidas USA Contrarian Group otrzymuje roczn opat za zarzdzanie w wysokoci l min d. oraz opcje na zakup 40% Adidas USA i 4% Adidas AG. Ueberroth uzyska rwnie miejsce w zarzdzie Adidas AG, a inni czonkowie Contrarian Group przejli najwysze stanowiska w Adidas USA. Grupa Ueberrotha ma nadziej sta si modelem zarzdzania w latach dziewidziesitych, natomiast Tpie nosi pitno finansowego playboya lat osiemdziesitych. Porwnanie losw Adidas AG oraz Adidas USA powinno dostarczy pewnych wskazwek co do kierunkw zarzdzania, jakie mog si pojawi w latach dziewidziesitych.

Podsumowanie
Zmiana organizacyjna to kada istotna modyfikacja jakiejkolwiek czci organizacji. Zmiana moe by wywoana siami dziaajcymi wewntrz organizacji lub poza ni. Oglnie rzecz biorc, lepsza jest zmiana planowana ni dostosowawcza (reaktywna). Zarzdzanie procesem zmian ma wielkie znaczenie. Model Lewina daje oglne spojrzenie na kroki skadajce si na ten proces, chocia zwykle bardziej skuteczny jest model kompleksowy. Ludzie wykazuj skonno do stawiania oporu zmianom, co jest spowodowane zwizan z nimi niepewnoci, zagroeniem osobistego interesu, odmiennym ich postrzeganiem i uczuciem straty. Metody przezwyciania tego oporu obejmuj wspuczestnictwo, ksztacenie i komunikacj, uatwianie i analiz pola siowego. Wykorzystuje si wiele rnych technik zmian lub interwencji. Najbardziej rozpowszechnione dotycz zmian strategii, struktury i projektu, techniki i ludzi.

Doskonalenie organizacji zajmuje si zmian postaw, sposobu postrzegania, zachowa i oczekiwa. Skuteczne wykorzystanie tego podejcia opiera si na kilku wanych przesankach. Panuj sprzeczne opinie co do skutecznoci technik OD. Oywienie oznacza wlanie w organizacj nowej energii, ywotnoci i siy. Taki zastrzyk jest czasami potrzebny, by przezwyciy entropi. Podstawowymi krokami w oywieniu organizacji s: kurczenie dziaalnoci, umocnienie (konsolidacja) i ekspansja. Podstaw oywienia moe by dowolna zmiana organizacyjna lub dziaalno rozwojowa. Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. Jakie siy lub rodzaje wydarze prowadz do zmian organizacyjnych? Okrel kady rodzaj siy lub wydarzenia jako zmian planowan lub dostosowawcz (reaktywn). 2. Jak realizowane s poszczeglne kroki w procesie zmian organizacyjnych? Czy niektre z nich mog napotka silniejszy opr ni inne'? Dlaczego tak lub dlaczego nie? 3. Jakich obszarw mog dotyczy zmiany organizacyjne? Na ile s one do siebie podobne, a na ile si rni? 4. Zdefiniuj doskonalenie organizacji i oywienie organizacji. W jaki sposb meneder mgby oceni skuteczno wysiku OD? A skuteczno oywienia? Pytania analityczne 5. Czy zmiany dostosowawcze (reaktywne) zidentyfikowane w pytaniu l byy zawczasu planowane? Dlaczego tak lub dlaczego nie? Czy zmiany organizacyjne naley planowa? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 6. Przedsibiorstwo dokonao ostatnio zakupu sprztu, ktry po zainstalowaniu zastpi prac 100 pracownikw. Zaoga przedsibiorstwa jest bardzo zaniepokojona i grozi podjciem jakich dziaa. Co zrobiby bdc w roli menedera zasobw ludzkich organizacji, by zadowoli wszystkie zainteresowane strony? Dlaczego podjby tak interwencj? 7. Kada organizacja potrzebuje cigego oywienia". Czy moesz przedstawi logiczne kontrargumenty dla tego stwierdzenia? wiczenia 8. Niektrzy ludzie stawiaj opr zmianom, podczas gdy inni reaguj na nie entuzjastycznie. W przypadku pierwszej grupy trzeba przezwycia opr stawiany zmianom; w drugim przypadku trzeba przezwycia opr stawiany stabilizacji. Co mona poradzi menederowi, ktry ma do czynienia z t drug sytuacj? 9. Dowiedz si czego o jednej z technik doskonalenia organizacji opisanych w tym rozdziale. Jakie ma ona zalety, a jakie wady w porwnaniu z innymi technikami?

Przykad 12.1
Navistar ponownie wcza si do ruchu W 1902 r. nastpia fuzja McConnick Harvesting Machin Company z dwiema innymi firmami, w wyniku ktrej powstaa firma Intemational Harvester Co. W cigu nastpnych omiu lat znak IH na masce maszyny rolniczej czy ciarwki symbolizowa jako made-inthe-U.S.A.. Dlatego te kiedy firma w latach osiemdziesitych chylia si do zdawaoby si pewnego bankructwa, przejto to troch nie tylko klientw i pracownikw. Wydawao si, e pod znakiem zapytania staje pewien sposb ycia. Kryzys Harvestera nastpi w momencie, gdy firm dotkno kilka problemw jednoczenie. Rozpocz si kryzys rolny, powszechne stao si zamykanie zakadw. Na reputacji firmy jako symbolu wysokiej jakoci niekorzystnie odbia si skarga sdowa na rzekom wad konstrukcyjn traktora. Jednoczenie IH zosta dotknity szeciomiesicznym strajkiem zwizku zawodowego pracownikw przemysu motoryzacyjnego (United Auto Workers). Wielu obserwatorw sdzio, e Harvester moe przetrwa tylko dziki pomocy finansowej pastwa na podobiestwo akcji wsparcia Chryslera. Cho firma zdoaa unikn takiego rozwizania, wysza z kryzysu tak odmieniona, e zmienia nazw na Navistar Intemational Corp. Firma poegnaa si z produkcj sprztu rolniczego, ktra kiedy bya podstaw jej dziaalnoci. Poegnaa si rwnie z 50000 ludzi spord okoo 65 000 zaogi, jak zatrudniaa przed kryzysem. W istocie Navistar przetrwa tylko dziki dwm atutom: produkcji wielkich ciarwek i reputacji wysokiej jakoci. Chocia wiele firm w takiej sytuacji ulegoby by moe pokusie powrotu do przeszoci, Navistar nawiza tylko do swojej historii innowacji. By sprzeda swoje maszyny, zaoyciel firmy Cyrus McConnick jako pierwszy w brany zastosowa reklam, zacz udziela gwarancji na swoje maszyny i udziela klientom kredytu. Podtrzymujc t tradycj, Navistar w 1989 r. zaproponowa nowe modele w 85% asortymentu. Chocia przestawienie produkcji niezbdne do zaspokojenia gwatownego skoku popytu na ciarwki spowodowao, i roczny bilans Navistara nie przedstawia si imponujco, nowe modele pozwoliy firmie utrzyma zadowolenie dealerw oraz reputacj innowacyjnego przedsibiorstwa, a w rezultacie nieco ponad 1/4 rynku ciarwek wielkiej adownoci, Navistar uwaa, e przyszy wzrost sprzeday ciarwek przyjdzie z zagranicy, nie oznacza to jednak, by firma planowaa eksport ciarwek Navistar. W trakcie operacji odchudzajcej, ktra przeksztacia go w Navistar Intemational, Harvester pozby si swoich jednostek za granic. Firma sdzi jednak, e w przyszoci ciarwki bdzie si produkowa tak, jak ju dzi wytwarza si samochody osobowe montujc je z wielkich podzespow pochodzcych z rnych czci wiata. Tymczasem Navistar powoduje konsternacj Wali Streel nie odkupujc akcji, nie kupujc innych firm i nie wypacajc dywidendy. Gromadzi gotwk, planuje przyszo i przygotowuje si na kolejny kryzys.

Pytania
1. Jakie s zalety planu Navistara dotyczcego udziau w produkcji ciarwek wielu wytwrcw w porwnaniu z praktyk zwykej produkcji i sprzeday za granic ciarwek pod szyldem wasnej firmy? 2. Kto skorzysta na przeksztaceniu Intemational Harvester w Navistar? Kto mg skorzysta na kredycie pastwowym, ktry pozwoliby przetrwa firmie Intemational Harvester w nie zmienionym ksztacie?

E 3. Czy sdzisz, e Intemational Harvester powinien zacign duy kredyt pastwowy w celu podtrzymania swej ogromnej dziaalnoci i zachowa te 50 000 miejsc pracy, ktre kosztowao go przeksztacenie w dzisiejsz firm Navistar Intemational? Podaj argumenty przemawiajce za tak tez i przeciwko niej.

Przykad midzynarodowy 12.2


Przygotowania do Wsplnoty Europejskiej Stopniowe jednoczenie si Europy we Wsplnot Europejsk, ktre swoje apogeum osigno w 1992 r., pociga za sob zmiany we wszystkich wikszych firmach europejskich. Europa przeksztaca si z grupy maych, silnie chronionych rynkw w jeden duy rynek, otwarty na wiatow konkurencj. Poszczeglne firmy europejskie w rozmaity sposb radz sobie z tymi zmianami. Niektre najbardziej bolesne zmiany dotkny wiosk firm Fiat S.p.A. i kontrolujc j rodzin Agnelli. Fiat jest szstym co do wielkoci wiatowym producentem samochodw, ale ponad 70% swojej produkcji sprzedaje do krajw utrzymujcych surowe ograniczenia dla importu z Japonii: Woch, Francji, Hiszpanii i Portugalii. Obecnie Wochy ograniczaj import japoskich samochodw do okoo 2% rynku woskiego, podczas gdy dla caego rynku Wsplnoty Europejskiej udzia ten siga 11%. Fiat poczu ju nacisk konkurencji zagranicznej zwaszcza ze strony Ford Motor Co. i Volkswagen AG. Firma tradycyjnie utrzymywaa 60% woskiego rynku samochodowego, co pozwalao jej na wysoki poziom cen i zyskw. Obecnie udzia ten spad poniej 48%, podczas gdy w kocu lat osiemdziesitych Ford w cigu zaledwie trzech lat podnis swj udzia w rynku. Rodzina Agnelli, naleca do czowki woskich kapitalistw, dugo przygotowywaa si do intensywniejszej konkurencji, uywajc kapitau Fiata i innych swoich aktyww do dywersyfikacji produkcji oraz tworzc imperium, ktre pod pewnymi wzgldami naladuje sam Wsplnot Europejsk, nie podzielon wewntrznymi granicami. Ponad 1/4 sprzeday Fiata pochodzi z dziaalnoci nie zwizanej z samochodami osobowymi i ciarwkami: z telekomunikacji, kolejnictwa i sprztu kosmicznego, robotw, produkcji chemicznej, poligrafii, usug finansowych i handlu detalicznego. Cho samochody pozostaj gwn domen Fiata, nie musz by wcale podstaw imperium Agnellich. Za porednictwem wielu firm inwestycyjnych rodzina Agnelli inwestuje w produkcj ywnoci, hotelarstwo, linie lotnicze i inne dziedziny na terenie caej Europy. W ramach joint yenture z grup niemieck rodzina wesza w posiadanie firmy handlowej z siedzib w Paryu, dziaajcej gwnie w obrocie dalekowschodnim kauczukiem. W miar jak kierownictwo firmy przechodzi z rk Giovanniego Agnellego, zadomowionego w Europie i Nowym Jorku, w rce jego modszego brata Umberto, ktry ma ju koneksje w Japonii, punkt cikoci dziaania rodziny moe si przesun w stron Dalekiego Wschodu. Choby Fiat i w istocie cae Wochy byy tylko sabszym partnerem Wsplnoty Europejskiej, rodzina Agnelli pozostanie zapewne silnym uczestnikiem europejskiego ycia gospodarczego.

Pytania
1. Jakie rne siy zaprowadziy Fiata na drog dywersyfikacji, podczas gdy tak wiele firm amerykaskich wyprzedaje jednostki nie zwizane ze swoj podstawow dziaalnoci, stosujc si do nakazu pilnuj szewcze kopyta"? 2. W jaki sposb menederowie zakadw Fiata radz sobie ze zmianami, jakie niesie ze sob utworzenie Wsplnoty Europejskiej? E 3. Podobnie jak w przypadku amerykaskich firm samochodowych, Fiat wywiera powany wpyw na kondycj gospodarki woskiej. W miar zaostrzania si konkurencji zagranicznych firm samochodowych w 1992 r. i w nastpnych latach rodzina Agnelli moe odczuwa rosnc pokus odejcia od produkcji samochodw i przejcia do innych dziedzin w innych krajach. Czy sdzisz, e Fiat ma zobowizania wobec swojej macierzystej gospodarki do utrzymania przy yciu orodkw produkcyjnych we Woszech, nawet gdyby ostatecznie oznaczao to zmniejszenie zyskw firmy?

Rozdzia 13 Gospodarowanie zasobami ludzkimi


Cele Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Opisa gospodarowanie zasobami ludzkimi w kontekcie otoczenia, wcznie Z jego strategicznym znaczeniem i jego zwizkiem z czynnikami prawnymi i spoecznymi. Omwi przyciganie przez organizacj zasobw ludzkich, wcznie z ich planowaniem, naborem i selekcj, jak rwnie rozpowszechnione metody selekcji. Opisa, w jaki sposb organizacje rozwijaj zasoby ludzkie, wczajc w to szkolenie i rozwj, ocen wynikw i ich omwienie z zainteresowanym pracownikiem (informacj zwrotn). Omwi, w jaki sposb organizacje utrzymuj zasoby ludzkie, wczajc ustalanie systemw wynagrodze i wiadcze oraz planowanie karier. Opisa stosunki pracownicze, w tym sposoby powoywania zwizkw zawodowych i mechanizm negocjacji zbiorowych. Przykad wprowadzajcy
Food Lion Inc. jest osigajc sukcesy, szybko rosnc sieci sklepw spoywczych z siedzib w Pn. Karolinie. Zaoona w 1957 r. firma przez ponad 10 lat przeywaa trudnoci i bya nawet bliska bankructwa. W 1967 r. jednak menederowie Food Lion okrelili dwa czynniki, ktre miay przeksztaci firm w duego detalist. W 1991 r. dysponowaa ona okoo 800 sklepami i bya 21. co do wielkoci przedsibiorstwem handlu detalicznego w Stanach Zjednoczonych. Podstaw sukcesu Food Lion jest nieustanna koncentracja na obnianiu cen i redukcji kosztw. Wszystkie sklepy sieci wygldaj podobnie, wszystkie te sprzedaj te same towary. Cigle doskonalc system dystrybucji, tworzc tanie, niewielkie sklepy i handlujc przede wszystkim podstawowymi artykuami ywnociowymi, firma moga obnia koszty, jednoczenie utrzymujc rozsdn mar zysku. Innym rdem sukcesu Food Lion byo podejcie firmy do gospodarowania personelem. Koszty pracy utrzymywane s na poziomie duo niszym od redniej dla caej brany. Co tydzie centrala firmy wysya do kadego sklepu jego budet zada na nastpny tydzie. Budet ten okrela prac, jak w cigu 40 godzin musi wykona kady pracownik. Kierownicy sklepw musz zapewni wykonanie przypisanych zada lub wykona je wasnymi siami. Niektrzy przywdcy zwizkowi krytykowali jednak traktowanie przez firm jej pracownikw. i Niektrzy pracownicy twierdz np., e s zmuszani do nie opacanej pracy w godzinach nadliczbowych tylko po to, by sprosta zadaniom przewidzianym w budecie. Inni twierdz, e s zmuszani do pracy bez odpoczynku. Cho pracownicy przedsibiorstwa Food Lion nie s zrzeszeni w zwizkach zawodowych, ostatnio zwizek United Food and Commercial Workers zoy skarg przeciwko firmie o nieuczciwe praktyki. Z drugiej strony menederowie Food Lion twierdz, e pracownicy przyapani na pracy bez wpisu s zwalniani i e od personelu oczekuje si jedynie uczciwie przepracowanego dnia za uczciw dniwk.

Nie ulega wtpliwoci, e integraln czci sukcesu Food Lion s zasoby ludzkie. Menederowie w Food Lion twierdz, e je po prostu w peni wykorzystuj. Niektrzy obserwatorzy natomiast uwaaj, e firma nadmiernie eksploatuje swoje zasoby ludzkie. Niezalenie jednak od interpretacji, niemal kady zgodzi si co do tego, e organizacja, ktra niewaciwie gospodaruje swoimi zasobami ludzkimi, nie moe by skuteczna. Niniejszy rozdzia traktuje o gospodarowaniu zasobami ludzkimi dziaalnoci organizacji nastawionej na przyciganie, rozwj i utrzymanie efektywnie dziaajcej siy roboczej. Rozpoczynamy od opisu kontekstu, jaki dla gospodarowania zasobami ludzkimi stwarza otoczenie. Nastpnie omawiamy sposb przycigania przez organizacje zasobw ludzkich. Dalej opisujemy sposb rozwoju tym utrzymywania zasobw ludzkich. Rozdzia zamyka omwienie stosunkw pracowniczych. gospodarowanie zasobami ludzkimi Dziaania organizacji nastawione na przyciganie, rozwj i utrzymywanie efektywnie dziaajcej siy roboczej. Gospodarowanie zasobami ludzkimi w kontekcie otoczenia Gospodarowanie zasobami ludzkimi odbywa si w kontekcie zoonego i nieustannie zmieniajcego si otoczenia. Trzema szczeglnie wanymi skadowymi tego kontekstu s: strategiczne znaczenie gospodarowania zasobami ludzkimi oraz prawne i spoeczne otoczenie. Strategiczne znaczenie gospodarowania zasobami ludzkimi Zasoby ludzkie maj ogromne znaczenie dla skutecznego funkcjonowania organizacji. Gospodarowanie zasobami ludzkimi (albo jak si je niekiedy nazywa zarzdzanie personelem) w wielu organizacjach bywao

spychane do klasy zada drugorzdnych, jednake w cigu ostatnich dwch dziesicioleci jestemy wiadkami gwatownego wzrostu jego znaczenia. Wynika to z rosncej zoonoci materii prawnej, z uznania, e zasoby ludzkie s cennym rodkiem poprawy wydajnoci, i z uwiadomienia sobie kosztw zwizanych z niewaciwym nimi gospodarowaniem. Rzeczywicie menederowie zdaj sobie dzi spraw z tego, e skuteczne zarzdzanie zasobami ludzkimi ma powany wpyw na wyniki firmy. Niewaciwe planowanie zasobw ludzkich moe spowodowa spitrzenia naboru przeplatajce si z okresowymi zwolnieniami, co jest bardzo kosztowne z punktu widzenia wypat zasikw dla bezrobotnych, wydatkw szkoleniowych oraz morale. Nieprzemylane systemy wynagrodze nie pozwalaj na przyciganie, utrzymanie i motywowanie dobrych pracownikw, a przestarzae praktyki w dziedzinie naboru kadr mog naraa firm na kosztowne dla niej i kopotliwe skargi sdowe na dyskryminowanie danej jednostki czy grupy. Dlatego wanie dyrektor firmy do spraw kadr jest w wikszoci przedsibiorstw wiceprezesem podlegym bezporednio dyrektorowi naczelnemu, a wiele firm opracowuje strategiczne plany dotyczce zasobw ludzkich i integruje je z innymi czynnociami w ramach planowania strategicznego. Nawet organizacje zatrudniajce zaledwie 200 pracownikw maj zwykle menedera do spraw zasobw ludzkich oraz dzia osobowy, ktremu powierzono nadzr nad tymi dziaaniami. Odpowiedzialno za dziaania w zakresie zasobw ludzkich spoczywa jednak tylko w czci na dziale osobowym, w czci za na menederach liniowych. Dzia kadr moe dokona naboru i wstpnej selekcji kandydatw, jednake selekcja ostateczna zwykle naley do menederw w wydziale, w ktrym nowy pracownik zostanie zatrudniony. Podobnie, chocia dzia osobowy moe ustala polityk i procedury oceny wynikw, faktyczna ocena i prowadzenie pracownikw jest spraw ich bezporednich przeoonych.
Zarzd Bezpieczestwa Pracy i Zdrowia ustala normy dotyczce bezpieczestwa i zapobiegania chorobom zawodowym. Aby by w zgodzie z tymi normami, przedsibiorstwo moe zosta zmuszone do zainstalowania kosztownego sprztu lub zmiany stosowanych procesw produkcyjnych. Na przykad Northem Stae Power Company podja spalanie wgla o niskiej zawartoci siarki i zainstalowaa sprzt do kontroli emisji zanieczyszcze w celu zmniejszenia negatywnego wpywu zanieczyszcze na pracownikw i klientw.

Prawne otoczenie gospodarowania zasobami ludzkimi Poszczeglne aspekty stosunkw midzy pracownikiem a pracodawc regulowane s rnymi aktami prawnymi, co dotyczy zwaszcza rwnych szans zatrudnienia, wynagrodzenia i wiadcze, stosunkw pracowniczych oraz bezpieczestwa pracy i zdrowia. Gwne amerykaskie akty prawne zostay przedstawione w tablicy 13.1. Tablica 13.1. Prawne otoczenie gospodarowania zasobami ludzkimi Dziedzina bdca przedmiotem regulacji Rwne szans zatrudnienia Cz VII Ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r. (z poprawkami Ustawy o rwnych szansach zatrudnienia z 1972 r.): zakazuje dyskryminacji we wszystkich kwestiach dotyczcych zatrudnienia. Ustawa o dyskryminacji w zatrudnieniu ze wzgldu na wiek: delegalizuje dyskryminacj osb w wieku od 40 do 69 lat. Rne rozporzdzenia wykonawcze (zwaszcza nr 11246 z 1965 r.): wymagaj od pracodawcw realizujcych kontrakty rzdowe podejmowania tzw. dziaania pozytywnego" [Affirmative Action]. Ustawa o dyskryminacji kobiet ciarnych: delegalizuje dyskryminacj takich kobiet. Ustawa o readaptacji i pomocy weteranom wojny wietnamskiej: obejmuje nakazem dziaania pozytywnego" byych wojskowych weteranw wojny wietnamskiej. Ustawa o niepenosprawnych obywatelach USA: delegalizuje dyskryminacj osb niepenosprawnych. Wynagrodzenia i wiadczenia Ustawa o sprawiedliwych normach pracy: ustala pac minimaln i obowizkowe stawki za prac w wymiarze ponad 40 godzin tygodniowo. Ustawa o rwnych pacach: wymaga, by kobiety i mczyni byli jednakowo opacani za wykonywanie jednakowej pracy. Ustawa o zabezpieczeniu dochodw emerytowanych pracownikw: reguluje sposb gospodarowania przez organizacje ich funduszami emerytalnymi. Stosunki pracownicze Ustawa o stosunkach pracowniczych: ustala procedury, na mocy ktrych pracownicy mog zakada zwizki zawodowe, i wymaga od organizacji prowadzenia negocjacji zbiorowych z powoanymi zgodnie z prawem zwizkami zawodowymi.

Ustawa o stosunkach pracownikw z kierownictwem: ogranicza wpyw zwizku i okrela prawa kierownictwa w okresie kampanii organizowania zwizku. Zdrowie i bezpieczestwo Ustawa o bezpieczestwie pracy i zdrowiu: nakada obowizek zapewnienia bezpiecznych warunkw pracy.
Tak samo jak kada inna dziedzina zarzdzania, gospodarowanie zasobami ludzkimi podlega rnym regulacjom prawnym i orzeczeniom sdowym. Te ustawy i orzeczenia wpywaj na funkcje zasobw ludzkich w wielu rnych dziedzinach. Przykadowo, AT&T zostaa ukarana kilkumilionow grzywn za pogwacenie czci VII Ustawy o prawach obywatel

Rwne szans zatrudnienia. Cz VII Ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r. zakazuje dyskryminacji we wszystkich dziedzinach stosunkw zatrudnienia. Intencj czci VII jest zapewnienie, by decyzje pracodawcy byy podejmowane nie na podstawie osobistych uprzedze i skonnoci, lecz kwalifikacji danej osoby. Ustawa zakazuje bezporednich form dyskryminacji, takich jak odmowa dostpu kolorowych pracownikw do stanowisk kierowniczych, odmowa zatrudnienia mczyzn jako obsugi pokadowej w samolotach, odmowa zatrudnienia kobiet jako robotnikw budowlanych, jak rwnie porednich form dyskryminacji (zakaz korzystania z testw, ktre zdaje wyszy odsetek kandydatw biaych ni czarnych). Wymagania te maj negatywny wpyw na mniejszoci lub kobiety, kiedy osoby takie speniaj normy selekcji na poziomie 80% odpowiedniego wskanika dla czonkw wikszoci. Kryteria selekcji majce negatywny wpyw na chronione grupy mog by wykorzystywane tylko wtedy, gdy s przekonujce dowody na to, i skutecznie wskazuj one jednostki lepiej ni inne nadajce si do wykonywania danej pracy. Egzekwowanie czci VII powierzono Komisji ds. Rwnych Szans Zatrudnienia. cz VII Ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r. Zakazuje dyskryminacji z tytuu pci, rasy, koloru skry, religii lub pochodzenia etnicznego we wszystkich kwestiach dotyczcych zatrudnienia. negatywny wpyw kryteriw selekcji Wystpuje wtedy, gdy czonkowie grupy mniejszociowej speniaj normy selekcji w stopniu nie przekraczajcym 80% odpowiedniego wskanika dla czonkw wikszoci. Komisja ds. Rwnych Szans Zatrudnienia Powierzono jej egzekwowanie czci VII Ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r. Ustawa o dyskryminacji w zatrudnieniu ze wzgldu na wiek Czyni nielegaln dyskryminacj osb w wieku od 40 do 69 lat; przyjta w 1967 r. i zmieniona w 1978 r. Ustawa o dyskryminacji w zatrudnieniu ze wzgldu na wiek, przyjta w 1967 r. i zmieniona w 1978 r., czyni nielegalnym dyskryminowanie ludzi w wieku od 40 do 69 lat. Zarwno ta ustawa jak wspomniana cz VII Ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r. wymagaj niedyskryminacji biernej, tj. rwnych szans zatrudnienia. Od pracodawcw nie wymaga si, by celowo wyszukiwali i zatrudniali przedstawicieli mniejszoci, lecz tylko by sprawiedliwie traktowali wszystkich ubiegajcych si o prac. Pewne rozporzdzenia wykonawcze wymagaj jednak od pracodawcw majcych umowy z rzdem, by podejmowali dziaania pozytywne", tj. celowo poszukiwali i zatrudniali pracownikw z grup niedostatecznie reprezentowanych w danej organizacji. Pracodawcy tacy powinni mie sporzdzony na pimie plan dziaa pozytywnych", ktry formuuje cele zatrudnienia w odniesieniu do niedostatecznie wykorzystanych grup pracownikw i okrela sposb ich realizacji. Tacy pracodawcy musz rwnie podejmowa pozytywne dziaania na rzecz zatrudnienia weteranw wojny w Wietnamie i dysponujcych odpowiednimi kwalifikacjami osb niepenosprawnych. dziaanie pozytywne" Celowe poszukiwanie i zatrudnianie pracownikw dysponujcych odpowiednimi kwalifikacjami lub takich, ktrzy mog te kwalifikacje naby, wywodzcych si z grup rasowych, pci oraz grup etniczych niedostatecznie reprezentowanych w danej organizacji. Wynagrodzenia i wiadczenia. Ustawy reguluj rwnie kwesti wynagrodze i wiadcze. Ustawa o sprawiedliwych normach pracy z 1938 r., ktra pniej bya wielokrotnie zmieniana, ustala pac minimaln i wymaga opacania wedug okrelonych stawek czasu pracy przekraczajcego czterdzieci godzin tygodniowo. Fachowcy otrzymujcy pobory, kadra kierownicza i pracownicy administracyjni s wyczeni spod regulacji minimalnej godzinowej stawki pac i postanowie dotyczcych godzin nadliczbowych. Ustawa o rwnej pacy z 1963 r. wymaga rwnego opacania mczyzn i kobiet za wykonywanie takiej samej pracy. Nielegalne s rwnie prby obejcia ustawy za pomoc odmiennego okrelenia nazwy stanowisk i wypacania w ten sposb rnych pac kobietom i mczyznom za wykonywanie tej samej pracy. Zgodne z prawem natomiast jest oparcie pacy pracownika na starszestwie lub wynikach, nawet jeli skutkiem tego bdzie rne opacanie mczyzn i kobiet za wykonywanie tej samej pracy. Rwnie wiadczenia s w pewien sposb regulowane przez ustawy federalne i stanowe. Pewne wiadczenia s obowizkowe np. zasiek dla pracownika, ktry uleg wypadkowi przy pracy.

Pracodawcy zapewniajc swoim pracownikom korzystanie z systemu emerytalnego musz przestrzega Ustawy o zabezpieczeniu emerytalnym pracownikw z 1974 r. Ustawa o sprawiedliwych normach pracy Ustala place minimaln i wymaga opacania czasu pracy przewyszajcego 40 godzin tygodniowo; przyjta w 1938 r. i od tego czasu wielokrotnie zmieniana. Ustawa o rwnej pacy z 1963 r. Wymaga rwnego opacania kobiet i mczyzn za wykonywanie takiej samej pracy. Ustawa o zabezpieczeniu dochodu emerytowanych pracownikw z 1974 r. Ustala normy regulujce kierowanie systemem emerytalnym i zapewnia ubezpieczenie federalne w razie bankructwa funduszu emerytalnego. Stosunki pracownicze. Dziaalno zwizkowa i postpowanie kierownictwa wobec zwizkw zawodowych s kolejn dziedzin, na ktr silny wpyw wywiera dziaalno regulacyjna pastwa. Ustawa o stosunkach pracowniczych (znana pod nazw Ustawy Wagnera), przyjta w 1935 r., ustala procedury, wedug ktrych pracownicy przedsibiorstwa w gosowaniu decyduj o tym, czy chc mie w swojej firmie zwizek zawodowy. Jeeli gosuj za powoaniem zwizku, kierownictwo zobowizane jest do prowadzenia z tym zwizkiem negocjacji zbiorowych. Ustawa Wagnera powoaa rwnie Krajow Rad Stosunkw Pracowniczych, ktrej zadaniem jest egzekwowanie postanowie wspomnianej ustawy. Po serii powanych strajkw w 1946 r. przyjto Ustaw o stosunkach pracownikw z kierownictwem (znan rwnie jako Ustawa TaftaHartleya), ktra ograniczya wpywy zwizkw. Ustawa ta zwiksza uprawnienia kierownictwa przedsibiorstwa w czasie kampanii organizowania zwizku. Ustawa Tafta Hartleya zawiera rwnie postanowienia o strajku w sytuacji zagroenia kraju", ktre pozwalaj prezydentowi Stanw Zjednoczonych zapobiec strajkowi lub zakoczy strajk stanowicy zagroenie dla bezpieczestwa kraju. Obie te ustawy wprowadzaj rwnowag si w stosunki wzajemne zwizkw zawodowych i kierownictwa przedsibiorstw. Pracownicy mog by reprezentowani przez waciwie powoany zwizek, a kierownictwo przedsibiorstwa moe swobodnie i bez ingerencji pracownikw podejmowa decyzje gospodarcze nie zwizane bezporednio z ich sytuacj. Ustawa o stosunkach pracowniczych Przyjta w 1935 r., ustala procedury gosowania nad zaoeniem zwizku zawodowego; znana rwnie jako Ustawa Wagnera. Krajowa Rada Stosunkw Pracowniczych Ustanowiona przez Ustaw Wagnera dla egzekwowania jej postanowie. Ustawa o stosunkach pracownikw z kierownictwem Przyjta w 1947 r. dla ograniczenia wpywu zwizkw; znana rwnie jako Ustawa TaftaHartleya. Zdrowie i bezpieczestwo. Ustawa o bezpieczestwie pracy i zdrowiu z 7970 r. bezporednio nakazuje zapewnienie bezpiecznych warunkw pracy. Wymaga ona, by pracodawcy (l) zapewnili miejsce zatrudnienia wolne od zagroe, ktre mog by powodem mierci lub powanego uszczerbku fizycznego, i (2) przestrzegali norm bezpieczestwa i zdrowia ustanowionych przez Zarzd Bezpieczestwa Pracy i Zdrowia. Celem norm bezpieczestwa jest zapobieganie wypadkom, podczas gdy normy zdrowotnoci pracy maj na celu zapobieganie chorobom zawodowym. Na przykad, normy ograniczaj zawarto pyu bawenianego w powietrzu, ktry jest przyczyn schorze puc u robotnikw zakadw wkienniczych. Kontrol przestrzegania norm zajmuj si inspekcje Zarzdu, przeprowadzane w wyniku skarg pracownikw na niebezpieczne warunki pracy lub w wyniku powanego wypadku. Dokonywane s rwnie wyrywkowe kontrole w szczeglnie niebezpiecznych gaziach przemysu, jak grnictwo i przemys chemiczny. Na pracodawcw, ktrzy nie speniaj norm ustanowionych przez Zarzd, moe by naoona kara grzywny. Ustawa o bezpieczestwie pracy i zdrowiu z 1970 r. Nakazuje bezporednio zapewnienie bezpiecznych warunkw pracy. Nowe problemy prawne. W ostatnich latach pojawio si kilka innych dziedzin bdcych przedmiotem troski prawa. Jedn z nich jest seksualne molestowanie. Cho jest ono zakazane na mocy czci VII Ustawy o prawach obywatelskich, ostatnio jest przedmiotem wzmoonej uwagi sdw, albowiem coraz wicej ofiar decyduje si na publiczne ujawnienie problemu. Ponowny wzrost zainteresowania t problematyk wywoay przesuchania Clarence'a Thomasa przed zatwierdzeniem go na funkcj sdziego Sdu Najwyszego. W Zarzdzaniu w praktyce" omwiono szerzej zagadnienie molestowania seksualnego. Innym problemem jest naduywanie alkoholu i narkotykw. Wspczenie zarwno alkoholizm, jak i uzalenienie od narkotykw uwaane s za powany problem. Ostatnie orzeczenia sdowe zmierzay do uznania alkoholikw i uzalenionych od narkotykw za osoby upoledzone i przyznania im ochrony na mocy tych samych ustaw, ktre chroni osoby upoledzone. Wreszcie powanym problemem prawnym staa si choroba AIDS. Rwnie jej ofiary najczciej chronione s na mocy rnych ustaw biorcych w opiek osoby upoledzone. Zmiany spoeczne a gospodarowanie zasobami ludzkimi

Rozmaite zmiany spoeczne wywieraj wpyw na sposb wzajemnego oddziaywania organizacji i ich pracownikw. Po pierwsze, wiele dziedzin cierpi na brak wykwalifikowanych pracownikw. Dotyczy to w szczeglnoci takich zawodw, jak mechanik, pielgniarka czy programista komputerw. W rezultacie organizacje musz polega na pracownikach zatrudnionych w niepenym wymiarze godzin i ponosi wiksze wydatki na przyuczanie swoich pracownikw do bardziej zoonych prac. Po drugie, wspczenie rodziny, w ktrych dwie osoby pracuj zawodowo, s znacznie powszechniejsze ni jeszcze przed kilku laty. Organizacje stwierdzaj, e musz si dostosowa do takiej sytuacji. Dostosowanie to moe obejmowa opnienie przeniesienia, zaoferowanie zatrudnienia maonkowi pracownika, ktrego firma pragnie utrzyma, oraz zapewnienie bardziej elastycznego czasu pracy i korzystniejszych dodatkw. W rozdziale 22 omawiamy szerzej pewien aspekt zwizany ze zmianami spoecznymi i gospodarowaniem zasobami ludzkimi, a mianowicie kwesti rnorodnoci kulturowej. Wanym problemem staje si rwnie zatrudnienie wedle woli". Chocia takie zatrudnienie ma implikacje prawne, draliwo tej kwestii ma rda spoeczne. Zatrudnienie wedle woli" jest tradycyjnym spojrzeniem na miejsce pracy, zgodnie z ktrym organizacja moe z dowolnego powodu zwolni pracownika. Stopniowo jednak upowszechnia si przekonanie, e organizacje powinny mc zwalnia tylko pracownikw osigajcych sabe wyniki lub naruszajcych przepisy, a np. nie powinny zwalnia osb, ktre skadaj doniesienie o naruszaniu przepisw bezpieczestwa i higieny pracy bd odmawiaj udziau w praktykach nieetycznych. Wiele orzecze sdowych w ostatnich latach podtrzymao ten nowy punkt widzenia i ograniczyo moliwo zwalniania pracownikw przez organizacje do przypadkw, gdy jest po temu wyrany i suszny powd albo gdy odbywa si to w ramach zwolnie grupowych dokonywanych w skali caej organizacji. zatrudnienie wedug woli" Tradycyjne spojrzenie na miejsce pracy, zgodnie z ktrym organizacje mog z dowolnego powodu zwalnia swoich pracownikw; ostatnie orzeczenia sdowe ograniczaj t form zatrudnienia. Zarzdzanie w praktyce
Molestowanie seksualne w miejscu pracy Niewiele spraw dziejcych si w przedsibiorstwie ma rwnie szkodliwy wpyw na morale firmy, wydajno i ogln kultur jak molestowanie seksualne. Kobiety, ktre czuj si molestowane, mog zrezygnowa z pracy, zoy skarg do sdu lub wewntrzne zaalenie albo po prostu prbowa unika takich natrtw. Niezalenie jednak od tego, na co si taka kobieta zdecyduje, stres, jaki przeywa, i mniejsza wydajno mog wpyn na osigane przez ni wyniki. Molestowanie powoduje marnowanie uzdolnie kobiet. Po latach traktowania tego zjawiska jedynie jako banalnego oskarenia wysuwanego wycznie przez wojownicze feministki, wiele przedsibiorstw przekonuje si ostatecznie, e molestowanie moe zagraa wydajnoci znacznej czci ich siy roboczej. Nie mwic o tym, e jest niezgodne z prawem. Za prezydentury Reagana rzd rozluni szereg regulacji dotyczcych traktowania pracownikw, jednake w 1986 r. Sd Najwyszy w jednomylnym orzeczeniu uzna, e molestowanie seksualne narusza cz VII Ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r. Sd orzek, e za molestowanie mog by uznane dziaania niepodane, ktrych dotkliwo lub uporczywo tworzy zniewaajce rodowisko pracy". Opinia publiczna zwrcia baczniejsz uwag na problem w 1991 r., kiedy to Anita Hill publicznie oskarya sdziego Clarence'a Thomasa, nominowanego na czonka Sdu Najwyszego, swojego byego szefa, wanie o molestowanie seksualne. Pod wpywem orzeczenia z 1986 r. oraz wzrostu liczby pozww sdowych i skarg wnoszonych do Komisji ds. Rwnych Szans Zatrudnienia wiele firm zaczo traktowa molestowanie seksualne jako powany problem. Znalazo to wyraz w okrelaniu odpowiedniej polityki w przewodnikach polityki kadrowej. Skutecznymi zabiegami s: kierowanie pracownikw na odpowiednie szkolenia i ustanawianie wewntrznych procedur rozpatrywania skarg, pozwalajcych osobom molestowanym na zwracanie si do trzeciej strony. W niemale wszystkich przypadkach kluczem do ograniczenia molestowania seksualnego jest ksztacenie. Obecnie niemal kady ju wie, e ultimatum szefa: przepij si ze mn albo zapomnij o awansie, jest takim molestowaniem. Wielu mczyzn nie zdaje sobie jednak sprawy, e komentarze lub dziaania, ktre im samym wydaj si niedbae" albo artobliwe", s zagroeniem dla kobiet. Niektrym mczyznom z trudem przychodzi zrozumienie, e cige namawianie wsppracownicy na randk, uwagi dotyczce stroju lub wygldu, opowiadanie pieprznych historyjek albo przypinanie obrazkw z panienkami" rwnie mog tworzy zniewaajce rodowisko pracy" i w zwizku z tym s niezgodne z prawem. Aktualnie w przypadku wikszoci przedsibiorstw polityka przeciwdziaania molestowaniu nakierowana jest na zapobieganie skargom sdowym i rezygnacji cenionych pracownikw. W kocu jednak wszystkie organizacje i wszyscy pracownicy bd musieli zrozumie, e rodowisko, w ktrym akcentuje si gwnie rol kobiet jako przedmiotu podania seksualnego, naraa na szwank ich warto jako pracownic i koleanek. A to nikomu nie przynosi korzyci.

Przyciganie zasobw ludzkich


Rozumiejc ju rol otoczenia w kierowaniu zasobami ludzkimi, moemy teraz przystpi do omwienia przycigania zasobw ludzkich. Planowanie zasobw ludzkich Punktem wyjca w przyciganiu zasobw ludzkich jest planowanie. Planowanie zasobw ludzkich z kolei obejmuje analiz miejsc pracy oraz prognozowanie popytu na prac i poday pracy. Analiza stanowisk pracy. Analiza stanowisk pracy jest to systematyczna analiza miejsc pracy, jakimi dysponuje dana organizacja. Wykonywana jest ona w dwch czciach. W pierwszej sporzdza si opisy stanowisk pracy, wyliczajce zwizane z nimi obowizki, warunki pracy oraz wykorzystywane w pracy narzdzia,

materiay i sprzt. W drugiej okrela si specyfikacj zatrudnienia, tj. list umiejtnoci, kwalifikacji i innych wymaga, ktrych spenienia wymaga si od osb na danym stanowisku. Informacje z analizy stanowisk pracy wykorzystywane s w rnych czynnociach zwizanych z gospodarowaniem zasobami ludzkim. Na przykad, trzeba zna tre stanowiska pracy i wymagania przez nie stawiane, by opracowa waciwe metody doboru kadr oraz system oceny wynikw, a take by ustali sprawiedliwe stawki wynagrodzenia. analiza stanowisk pracy Systematyczne procedury zbierania i rejestrowania informacji dotyczcych poszczeglnych stanowisk pracy.
Pierwszym krokiem w przyciganiu zasobw ludzkich jest planowanie. Chocia gwne aspekty planowania zasobw ludzkich w firmie dotycz prognozowania poday pracy i popytu na prac, w niektrych przypadkach planowanie obejmuje rwnie problem zakwaterowania rekrutowanych zasobw ludzkich. Firma Pacific Lumber oferuje swym pracownikom firmowe miasteczko" Scotia w Kalifornii, o pi godzin na pnoc od San Francisco. Jego mieszkacy mog spacerem dotrze do tartaku, w ktrym pracuj.

Prognozowanie popytu i poday zasobw ludzkich. Po tym, jak menederowie w peni uwiadomi sobie, jakie prace s wykonywane w organizacji, mog przystpi do planowania przyszych potrzeb firmy w zakresie zasobw ludzkich. Na rys. 13.1 pokazano, jakie kroki proces ten najczciej obejmuje. Meneder rozpoczyna od oceny tendencji w zakresie dotychczasowego wykorzystania zasobw ludzkich, przyszych planw organizacji, a take oglnych tendencji ekonomicznych. Czsto najlepsz podstaw jest tu dobra prognoza

sprzeday, zwaszcza w przypadku mniejszych organizacji. Za pomoc wspczynnikw zaobserwowanych w przeszoci mona nastpnie przewidywa popyt na takich pracownikw jak pracownicy wykonawczy i przedstawiciele handlowi. Oczywicie due organizacje wykorzystuj znacznie bardziej skomplikowane modele do prognozowania swoich przyszych potrzeb kadrowych. Prognozowanie poday pracy sprowadza si w rzeczywistoci do dwch zada: prognozowania poday wewntrznej (liczby i typu pracownikw, ktrzy bd dostpni w firmie w pewnym przyszym momencie) i poday zewntrznej (liczby i typu osb, ktrych bdzie mona zwerbowa na rynku pracy). W najprostszym podejciu dostosowuje si obecn obsad z uwzgldnieniem fluktuacji kadr i awansw. I tu jednak organizacje due wykorzystuj do przygotowania prognoz bardziej wyrafinowane modele. Na przykad Union Oil Co. of California dysponuje zoonym systemem prognostycznym dla ledzenia obecnego i przyszego rozkadu

fachowcw i menederw. System Union Oil pozwala okreli dziedziny, w ktrych ostatecznie wystpi nadmiar kwalifikowanych fachowcw i ich konkurencja o nieliczne moliwoci awansu, albo na odwrt gdzie bdzie zbyt mao dobrych ludzi, by obsadzi wane stanowiska. Na wyszych szczeblach organizacji menederowie planuj ju konkretnych ludzi i stanowiska. Najpowszechniej stosowan technik jest tablica rotacji, ktra wylicza wszystkie wane stanowiska kierownicze, osoby, ktre je zajmuj, oczekiwany czas ich pozostawania na tych stanowiskach oraz nazwiska osb, ktre nadaj si lub bd si wkrtce nadaway na te stanowiska. Technika ta pozwala z odpowiednim wyprzedzeniem planowa kariery osb wskazanych jako potencjalni nastpcy na kluczowych stanowiskach kierowniczych. Charles Knight, dyrektor naczelny Emerson Electc Co., ma cay osobny pokj na przechowywanie danych o swoich 700 kierownikach najwyszego szczebla. W celu uatwienia zarwno planowania, jak i identyfikacji osb do przeniesienia lub awansu niektre organizacje maj rwnie system informacji o pracownikach albo inwentarz kwalifikacji. Takie systemy s zazwyczaj skomputeryzowane i zawieraj informacje na temat wyksztacenia, kwalifikacji, praktyki zawodowej i aspiracji zawodowych pracownikw. Majc taki system, mona szybko zlokalizowa wszystkich pracownikw organizacji, ktrzy maj odpowiednie kwalifikacje, by zaj stanowisko wymagajce np. stopnia naukowego w zakresie inynierii chemicznej, trzech lat praktyki w rafinerii ropy naftowej oraz pynnej znajomoci hiszpaskiego. Prognozowanie zewntrznej poday pracy jest zupenie odmiennym problemem. Jak meneder ma np. przewidzie, ilu inynierw elektrykw bdzie za trzy lata poszukiwao pracy w Georgii? By wyrobi sobie pojcie o przyszej dostpnoci siy roboczej, planici musz si opiera na informacji ze rde zewntrznych, takich jak pastwowe komisje zatrudnienia, sprawozdania rzdowe i dane z koledw na temat liczby studentw w gwnych dziedzinach. Dostosowanie poday pracy i popytu na zasoby ludzkie. Po dokonaniu porwnania przyszego popytu i poday wewntrznej menederowie mog formuowa plany dziaa na wypadek przewidywanego niedoboru lub nadwyki kadrowej. Jeeli naley si liczy z niedoborem, mona zatrudni nowych pracownikw, przekwalifikowa obecnych pracownikw i przenie ich do dziedziny, w ktrej wystpuj braki; mona te namwi na pozostanie w pracy osoby zbliajce si do wieku emerytalnego, mona wreszcie wprowadzi systemy oszczdnoci pracy lub podnoszenia wydajnoci. Jeeli powstanie potrzeba dodatkowych przyj pracownikw, prognoza zewntrznej poday pracy pozwala menederom planowa rekrutacj w zalenoci od tego, czy poszukiwane osoby s na rynku pracy atwo dostpne, czy te raczej nieliczne. Jeeli oczekuje si problemw z nadmiarem pracownikw, podstawowe moliwoci obejmuj przeniesienie nadwykowych pracownikw, rezygnacj z obsady wakatw po pracownikach, ktrzy opucili organizacj, a wreszcie zwolnienia". Na przykad w Genera Motors Corp. trwa operacja zmniejszenia cznego zatrudnienia w firmie o 74 000 osb. tablica rotacji Wyszczeglnia wszystkie wane stanowiska kierownicze w organizacji, osoby, ktre je zajmuj, oczekiwany czas ich pozostawania na danym stanowisku, a take osoby posiadajce ju teraz lub w przyszoci odpowiednie kwalifikacje, by dan osob zastpi. system informacji o pracownikach (inwentarz kwalifikacji) Zawiera informacj o wyksztaceniu, kwalifikacjach, praktyce i aspiracjach zawodowych poszczeglnych pracownikw, zwykle skomputeryzowany. Rekrutowanie zasobw ludzkich Kiedy organizacja wyrobi sobie ju obraz swoich przyszych potrzeb w dziedzinie zasobw ludzkich, nastpna faza polega zwykle na przyjciu nowych pracownikw. Rekrutacja (nabr) jest procesem przycigania osb o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania si o wolne stanowiska pracy. Skd pochodz kandydaci? Niektrzy s znajdowani wewntrz organizacji; inni przychodz spoza niej. rekrutacja (nabr) Proces przycigania jednostek do ubiegania si o wolne stanowiska pracy. rekrutacja wewntrzna (nabr wewntrzny) Rozwaanie ju zatrudnionych pracownikw jako kandydatw na wysze stanowiska w organizacji. Rekrutacja wewntrzna oznacza rozwaenie osb ju zatrudnionych jako kandydatw do obsady wakatw. Awans wewntrzny sprzyja budowaniu morale i powstrzymaniu pracownikw wysokiej jakoci od opuszczenia firmy. W przedsibiorstwach, w ktrych istniej zwizki zawodowe, procedury powiadamiania pracownikw o wewntrznych moliwociach zmiany pracy s zwykle wyszczeglnione w umowie zbiorowej. Dla wyszych stanowisk mona do zidentyfikowania kandydatw wewntrznych wykorzysta system inwentarza kwalifikacji; menederowie mog te by proszeni o rekomendowanie osb, ktre naley wzi pod uwag. Wad procesu naboru wewntrznego jest efekt falowania". Kiedy jaki pracownik przechodzi do innej pracy, trzeba znale

kogo na jego miejsce. W pewnej organizacji obsada 195 wolnych miejsc pracy wymagaa 454 ruchw kadrowych. Rekrutacja zewntrzna oznacza przyciganie osb spoza organizacji do ubiegania si o prac. Metody rekrutacji zewntrznej obejmuj ogoszenia, rozmowy w miasteczkach uniwersyteckich, usugi agencji zatrudnienia i firm wyszukiwania kadr kierowniczych, zwizkowe sale rekrutacji, referencje udzielane przez obecnych pracownikw oraz akcje otwartych drzwi" (kiedy pojawiaj si ludzie bez indywidualnego zaproszenia). Oczywicie meneder musi dobra stosown metod: moe wykorzysta pastwow sub zatrudnienia do znalezienia konserwatorw sprztu, ale nie np. fizykw jdrowych. Dobrym rdem kandydatw na pracownikw biurowych lub technicznych mog by prywatne agencje zatrudnienia; agencje wyszukiwania kadry kierowniczej (owcy gw") specjalizuj si w wyawianiu talentw z perspektyw na najwysze stanowiska kierownicze. Czsto wykorzystuje si ogoszenia prasowe, ktre docieraj do szerokiej opinii publicznej i umoliwiaj mniejszociom rwne szans" na wyszukanie wolnego miejsca pracy i ubieganie si o nie. W Spojrzeniu globalnym" opisano, w jaki sposb odbywa si w Japonii agresywna reklama firm japoskich i zagranicznych w warunkach ostrej konkurencji o odpowiednich kandydatw na stanowiska kierownicze. rekrutacja (nabr) zewntrzna Pozyskiwanie kandydatw ubiegajcych si o prac spoza organizacji. Organizacja musi rwnie pamita, e decyzje dotyczce naboru kadr s czsto obustronne tzn. nie tylko organizacja rekrutuje pracownika, ale i przyszy pracownik wybiera prac. Dlatego organizacja pragnie si pokaza z najlepszej strony, godnie traktowa wszystkich kandydatw i dy do moliwie najlepszego dopasowania osb do zajmowanych stanowisk. Z ostatnich szacunkw wynika, e rekrutacja niewaciwego" pracownika wykonawczego, ktry zawodzi oczekiwania i bd to odchodzi z organizacji, bd te musi zosta zwolniony, kosztuje organizacj na og 5000 dol., w postaci niedostatecznej wydajnoci pracy i kosztw dodatkowego szkolenia. Zatrudnienie niewaciwego menedera moe organizacj kosztowa nawet 75000 dol. Jedn z metod uatwianiajcych odpowiednie dopasowanie osb do stanowisk, dajc na og dobre wyniki, jest tzw. realistyczna perspektywa pracy. Jak sugeruje nazwa, polega ona na pokazaniu kandydatowi prawdziwego obrazu pracy na stanowisku, ktre organizacja zamierza obsadzi. realistyczna perspektywa Daje kandydatowi rzeczywisty obraz jego przyszego funkcjonowania i wymaga na oferowanym stanowisku. Rozpowszechnione metody doboru kadr Kiedy ju w procesie naboru zgromadzono pewien zestaw kandydatw, nastpnym krokiem jest decyzja, ktry z nich zostanie faktycznie zatrudniony. Celem procesu selekcji jest uzyskanie od kandydatw informacji, ktre pozwol przewidzie, jak mog si oni sprawowa na proponowanym stanowisku, i nastpnie zatrudnienie kandydatw najbardziej obiecujcych. Oczywicie, organizacje mog gromadzi tylko informacje dotyczce czynnikw, ktre pozwalaj przewidywa przysze wyniki pracy kandydata. Proces okrelenia wartoci informacji jako podstawy takich przewidywa nazywamy uwiarygodnieniem. uwiarygodnienie Okrelenie zakresu, w jakim dane narzdzie doboru rzeczywicie pozwala przewidzie przysz sprawno wykonywania funkcji objtych danym stanowiskiem. Podstawowe dwa podejcia to uwiarygodnienie przewidujce i uwiarygodnienie treci. To pierwsze polega na punktacji pracownikw lub kandydatw wedug danego narzdzia i porwnywaniu jej z faktycznymi wynikami pracy. Znaczca korelacja oznacza, e narzdzie (mechanizm) doboru dostarcza wiarygodnej oceny przyszych wynikw pracy. Uwiarygodnienie treci wykorzystuje logik i dane analizy stanowisk pracy w celu ustalenia, czy dany mechanizm doboru pozwala dokadnie mierzy kwalifikacje niezbdne do pomylnego funkcjonowania na danym stanowisku. Najwaniejsz czci takiej oceny jest staranna analiza stanowiska pracy, pokazujca dokadnie, z wypenieniem jakich obowizkw jest ono zwizane. Nastpnie opracowuje si sprawdzian mierzcy zdolno kandydata do wykonywania tych obowizkw. Formularze podania o przyjcie do pracy. Pierwszym krokiem w doborze kadr jest zwykle poproszenie kandydata o wypenienie formularza podania o przyjcie do pracy. Formularze takie s skuteczn metod gromadzenia informacji o dotychczasowej pracy kandydata, wyksztaceniu, a take innych danych osobowych zwizanych z prac. Formularze nie powinny zawiera pyta z dziedzin nie zwizanych z prac, np. pyta o pe, religi czy pochodzenie narodowe. Dane zawarte w formularzu podania s na og wykorzystywane nieformalnie do podjcia decyzji, czy kandydat zasuguje na dalsz ocen, a osoby przeprowadzajce rozmowy kwalifikacyjne wykorzystuj je do uprzedniego zapoznania si z kandydatami. Spojrzenie globalne

Rozpaczliwe szukanie japoskich menederw Wikszo firm zagranicznych prbujcych robi interesy w Japonii wie ju dzi, e zatrudnienie menedera Japoczyka moe znacznie uatwi przebicie si na rynek tego kraju. Nawet jednak kiedy takie firmy pokonaj bariery handlowe, rnice kulturowe i naucz si dziaa po japosku, do pokonania zostaje jeszcze jednak przeszkoda znalezienie odpowiednich ludzi. W sytuacji, gdy na kadego poszukujcego pracy przypada 1,43 wolnych miejsc, nawet firmy japoskie maj trudnoci z zapenieniem wakatw. Tradycyjnie w sposb bardziej agresywny ni firmy amerykaskie rekrutuj absolwentw japoskich uczelni; regionalny dyrektor ds. midzynarodowej rekrutacji firmy Motorola Inc. twierdzi, e przecitny absolwent japoski dostaje pl saga drewna w postaci materiaw rekrutacyjnych" (B. O'Neill, w: R. Neff, 1991. s. 58). Nadwyka miejsc pracy i agresywna dziaalno sub rekrutacyjnych japoskich przedsibiorstw nie s jedynymi problemami, przed jakimi staj przedstawiciele firm zagranicznych. Mimo zachodzcych zmian w tradycji. Japoczyk nadal traktuje opuszczenie firmy jako porak pracownika. Std te owcom gw" z wielkim trudem przychodzi skusi do zmiany miejsca pracy japoskiego menedera osigajcego sukcesy. Wielu Japoczykw wystrzega si firm zachodnich, obawiajc si czsto nie bez podstaw e firmy zachodnie, kiedy im si nie powiedzie, po prostu wycofuj si, pozostawiajc pracownikw na lodzie. Zjedna grup japoskich pracownikw idzie subom rekrutacyjnym zachodnich przedsibiorstw wyranie lepiej z kobietami. Kobiety japoskie, w swej kulturze tradycyjnie niedoceniane, dostrzegaj wiksze szans w pracy dla firm, ktre rwnouprawnienie postrzegaj na sposb zachodni. Zarwno kobiety, jak i mczyzn przycigaj do firm zachodnich szersze moliwoci awansu i wiksza odpowiedzialno, do tego dochodz jeszcze nieco (rednio o 10%) wysze pace, krtszy dzie pracy, urlopy i wicej osobistego uznania. Trwa wic walka, a najwysze trofea czekaj na dobrze wyksztaconych kierownikw i inynierw z dobr znajomoci angielskiego. Firmy amerykaskie nauczyy si twrczo ksztatowa swoje podejcie. Motorola wysya swoje oferty kadrowe w wysokiej aluminiowej puszce, tak by nie przepady w stosach innych papierw. Citicorp urzdzi w Tokio gr symulacyjn dla obrotu walutowego, oferujc zwycizcom darmowy przejazd do Citicorp New York. W ramach kontrofensywy firmy japoskie posuwaj si np. do cigania samolotem matki dyrektora do Tokio, by skoni go do nieopuszczania firmy. Walka jest nadal zacita, ale firmy zachodnie od czasu do czasu wychodz z niej obronn rk. Ostatnie badanie wykazao, e prawie 8% absolwentw czoowych uniwersytetw wybiera firmy zachodnie.

Sprawdziany. Zwykle najlepszym narzdziem prognozowania przyszych sukcesw pracownika na proponowanym mu stanowisku s sprawdziany zdolnoci, kwalifikacji, umiejtnoci czy wiedzy, chocia niekiedy rwnie przydatne mog by testy na ogln inteligencj lub osobowo. Sprawdziany takie musz by przedmiotem oceny z punktu widzenia wiarygodnoci podawanych danych, prcz tego jednak musz by w jednolity sposb prowadzone i punktowane. Wszyscy kandydaci musz otrzyma takie same wskazwki i ten sam czas na wykonanie testu w takich samych warunkach (temperatura, owietlenie, czynniki rozpraszajce j uwag). Rozmowy kwalifikacyjne. Cho rozmowy takie s popularnym narzdziem doboru, niekiedy nie dostarczaj waciwych informacji pozwalajcych przewidywa przysze powodzenie kandydata. Na przykad, nieuchronna tendencyjno postrzegania i oceniania ludzi przez innych na podstawie pierwszego wraenia wpywa na dalsze oceny formuowane przez osob przeprowadzajc rozmow. Wiarygodno rozmowy mona poprawi przez uwiadomienie osobom j przeprowadzajcym, w toku specjalnego szkolenia, moliwoci tendencyjnego spojrzenia i przez wprowadzenie do niej pewnych elementw systematycznych. W takiej bardziej uporzdkowanej rozmowie pytania s przygotowane zawczasu w formie pisemnej, a wszyscy prowadzcy rozmow przechodz z kandydatem t sam list pyta. Procedura taka wprowadza element jednolitoci do procedury rozmw i pozwala organizacji na ocen treci poszczeglnych pyta. W rozmowach z kandydatami na stanowiska kierownicze i fachowe mona stosowa bardziej swobodn procedur. Take planuje si dziedziny, ktrych bd dotyczyy pytania, oraz cele, jakim maj suy gromadzone informacje, jednake konkretne pytania s formuowane w sposb zindywidualizowany. Firma Trammell Crow Real Estate Investor wykorzystuje nowatorskie podejcie do zatrudniania menederw. Z kadym kandydatem rozmawia nie tylko dwch lub trzech innych menederw, lecz rwnie sekretarka lub np. mody przedstawiciel ds. dzierawy. Ich udzia daje informacje o stosunku przyszego menedera do wsppracownikw na stanowiskach niekierowniczych. Orodki oceny. Orodki oceny s narzdziem doboru, ktre szybko zdobywa sobie popularno. Wykorzystywane s gwnie w celu doboru menederw, a szczegln uyteczno wykazuj w ocenie obecnych pracownikw z punktu widzenia ewentualnego awansu. Orodek oceny pozwala na symulowanie gwnych elementw pracy kierowniczej. Typowe wiczenia kierownicze w takim orodku (w ktrych uczestnicz zazwyczaj grupy skadajce si z 6-12 osb) trwaj 2-3 dni. W trakcie zaj w orodku mog by rwnie przeprowadzane rozmowy, wystpienia publiczne oraz standaryzowane sprawdziany przydatnoci. Kandydaci s oceniani przez kilku odpowiednio wyszkolonych obserwatorw, zwykle kierownikw o kilka szczebli subowej hierarchii wyszych od stanowiska, na ktre rozpatrywani s kandydaci. Orodki oceny mog by rdem przydatnych informacji, o ile s prawidowo zaprojektowane i sprawiedliwie traktuj czonkw grup mniejszociowych i kobiety. W niektrych firmach orodek jest specjalnym obiektem, w ktrym systematycznie prowadzone s takie zajcia. W innych odbywaj si one w obiektach speniajcych rwnie inne funkcje, np. w sali konferencyjnej. Pionierem zastosowania orodka oceny bya firma AT&T. Inne techniki. W pewnych okolicznociach organizacje mog rwnie wykorzystywa inne techniki. Sprawdziany za pomoc poligrafu (wykrywacza kamstw"), niegdy popular