Universitatea Babeş-Bolyai

PSIHOLOGIA MUNCII

HORIA PITARIU

1

I. InformaŃii generale 1.1. Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs: Nume: Pronf.univ.dr. Pitariu Horia Birou: sediul Fac. de Psihologie şi ŞtiinŃele EducaŃiei, str. Republicii 37 Telefon: 0264-598751 Fax: 0264-598751 E-mail: horia_pitariu@yahoo.com ConsultaŃii: Luni, orele 12-13 şi Miercuri, orele 1213 Date de identificare curs şi contact tutori: Numele cursului - Psihologia Muncii Codul cursului – PSY3135 Anul, Semestrul – anul 3, sem. 1 Tipul cursului - Obligatoriu Pagina web a cursului- http://www.psychology.ro Tutori: munciitutor@psychology.ro

1.2. CondiŃionări şi cunoştinŃe prerechizite Accesibilitatea temelor pe care vi le propunem este sporită de parcurgerea cursurilor de Psihologie Generală, Psihologie Cognitivă şi Psihologie Experimentală. În totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi foarte utile în rezolvarea lucrărilor de evaluare ce încheie fiecare modul şi, respectiv în promovarea examenului de evaluare finală. 1.3.Descrierea cursului Cursul de Psihologia muncii face parte din pachetul de discipline fundamentale ale specializării psihologie, nivel licenŃă, din cadrul FacultăŃii de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei a UniversităŃii „BabeşBolyai” din Cluj-Napoca. Disciplina continuă familiarizarea studenŃilor cu problematica psihologiei umane situându-se într-o prelungire firească a cursului de Psihologie generală şi într-o relaŃie strânsă cu cursul de Psihologia personalului parcurs în acelaşi an academic. Tematica acestor două discipline se completează reciproc. Cursul de Psihologia muncii urmăreşte în primul rând să formeze o bază de cunoştinŃe sistematice teoretice şi aplicative privitor la domeniul psihologiei muncii, orientată, în general, pe comportamentul organizaŃional, oferind totodată un cadru metodologic prin intermediul căruia viitorii specialişti să-şi fundamenteze aplicaŃiile efectuate în mediul organizaŃional. Prin parcurgerea acestui curs studenŃii vor fi capabili să se orienteze în literature psihologică de specialitate, să aplice ştiinŃific teoriile existente despre comportamentul organizaŃional şi care să permită astfel practicianului să se îndepărteze de practici empirice şi promovarea unor soluŃii diletante. Cu alte cuvinte, se urmăreşte implementarea unui sistem de apreciere a naturii şi importanŃei teoriei şi elementelor componente ale acesteia. Prin parcurgerea capitolelor şi bibliografiei propuse studenŃii sunt introduşi în problematica actuală cu care se confruntă psihologia muncii contemporană, cum ar fi, de pildă, noile concepte şi intervenŃii impuse de fenomenul internaŃionalizării sau globalizării organizaŃiilor. 1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului Cursul este structurat pe cinci module de învăŃare. Primul modul, Psihologia muncii şi OrganizaŃională urmăreşte familiarizarea studenŃilor cu domeniul psihologiei muncii şi al activităŃilor acoperite de psihologii industriali. În urma parcurgerii acestui modul veŃi cunoaşte principiile etice ce guvernează munca psihologilor industriali, veŃi putea enunŃa definiŃiile psihologiei muncii, veŃi cunoaşte domeniile de aplicaŃie ale psihologiei muncii/organizaŃionale şi veŃi cunoaşte contribuŃiile diverselor ştiinŃe la crearea domeniului psihologiei organizaŃionale. Altfel spus, vă veŃi forma o imagine de ansamblu legată de evoluŃia psihologiei industriale, pe plan internaŃional cât şi pe plan naŃional. Un accent deosebit în cadrul acestui curs introductiv va fi pus pe oferirea de informaŃii cu privire la sursele de informaŃii legate de acest domeniu (reviste de specialitate, pagini web). Al doilea modul, Metode de investigare în psihologia muncii şi organizaŃională, urmăreşte prezentarea principalele metode de realizare a cercetărilor în domeniul psihologiei muncii/ organizaŃională, cu accent pe analiza critică a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei metode de cercetare. CursanŃii vor fi familiarizaŃi cu paşii demersului de cercetare în psihologia muncii –organizaŃională şi cu tehnicile de analiză cantitativă şi calitativă a datelor obŃinute în urma cercetărilor din acest domeniu.

2

Modulul Analiza muncii şi proiectarea fişelor de post prezintă principalele modele de analiză a muncii şi familiarizează studenŃii cu metodele şi tehnicile de analiză a muncii. În baza cunoştinŃelor dobândite studenŃii vor putea face diferenŃa între analiza muncii orientată pe postul de muncă (job description) şi analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specification) şi vor dobândi abilităŃile practice de întocmire a fişei postului de muncă. Pe baza parcurgerii modulului Aprecierea performanŃelor profesionale veŃi conştientiza importanŃa şi necesitatea dezvoltării unui sistem ştiinŃific de apreciere a performanŃelor angajaŃilor unei organizaŃii, veŃi cunoaşte modelele teoretice care stau la baza cercetărilor şi dezvoltării sistemelor de evaluare a performanŃelor, veŃi înŃelege abordarea competenŃei profesionale dintr-o perspectivă dinamică, veŃi fi familiarizaŃi cu caracteristicile şi modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanŃelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale şi veŃi cunoaşte modalităŃi de calcul al utilităŃii unui sistem de apreciere a performanŃelor. După parcurgerea modulului Stresul şi sănătatea la locul de muncă veŃi putea defini stresul ocupaŃional, veŃi ştii ce sunt stresorii, veŃi cunoaşte consecinŃele la nivel organizaŃional a stresorilor, veŃi cunoaşte principalele clasificări ale emoŃiilor în organizaŃii, veŃi înŃelege impactul emoŃiilor asupra comportamentelor organizaŃionale şi veŃi şti să realizaŃi un plan de management al stresului. Nivelul de intelegere si, implicit, utilitatea informaŃiilor pe care le regăsiŃi în fiecare modul vor fi sensibil optimizate dacă, în timpul parcurgerii suportului de curs, veŃi consulta sursele bibliografice recomandate. Dealtfel, rezolvarea tuturor lucrărilor de verificare impune, cel puŃin, parcurgerea referinŃelor obligatorii. În situaŃia în care nu veŃi reuşi să accesaŃi anumite materialele bibliografice, sunteti invitaŃi să contactaŃi tutorii disciplinei. 1.5. Formatul şi tipul activităŃilor implicate de curs Asa cum am mentionat mai sus prezentul suport de curs este structurat pe cinci module, corespunzand la tot atatea perspective asupra personalitatii. Parcurgerea acestora va presupune atât întâlniri faŃă în faŃă (consultatii), cât şi muncă individuală. Consultatiile, pentru care prezenta este facultativa, reprezinta un sprijin direct acordat dumneavoastra din partea titularului si a tutorilor. Pe durata acestora vom recurge la prezentari contrase a informatiilor nucleare aferente fiecarui modul dar mai cu seama va vom oferi, folosind mijloace auditive şi vizuale explicaŃii alternative, răspunsuri directe la întrebările pe care ni le veti adresa. În ceea ce priveşte activitatea individuala, aceasta o veti gestiona dumneavoastra si se va concretiza in parcurgera tuturor materilelor bibliografice obligatorii si realizarea proiectului de semestru. Reperele de timp si implicit perioadele in care veti rezolva fiecare activitate (examen, proiect etc) sunt monitorizate de catre noi prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare si, respectiv, ponderea acestor activitati obligatorii, în nota finala va sunt precizate în secŃiunea politica de evaluare şi notare precum si in cadrul fiecărui modul. Pe scurt, având în vedere particularităŃile învăŃământului la distanŃă dar şi reglementările interne ale CFCID al UBB parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenŃilor în următoarele tipuri de activităŃi: a. consultaŃii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaŃii faŃă în faŃă; prezenŃa la aceste întâlniri este facultativă; b. realizarea unui proiect de semestru cu o temă şi un set de sarcini anunŃate cu cel puŃin 30 de zile înaintea datei de depunere a acesteia. 1.6. Materiale bibliografice obligatorii In suportul de curs, la finele fiecarui modul sunt precizate atât referinŃele biblografice obligatorii, cât şi cele facultative. Sursele bibliografice au fost astfel stabilite încât să ofere posibilitatea adâncirii nivelului de analiză si, implicit, comprehensiunea tematicii abordate. Volumul „Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology” (2004, 2007) de Landy, F.J. şi Conte, J.M., este referinŃa obligatorie principală pentru cursul de Psihologia muncii; caracteristica sa definitorie o constituie evaluarea statutului ştiinŃific al modelelor teoretice din domeniul psihologieie muncii şi organizaŃionale prin relaŃionarea lor cu rezultatele cercetării de vârf ale psihologiei secolului XXI. Lucrarea amintită acoperă toate temele cuprinse în cadrul modulelor cursului de Psihologia muncii (Psihologia muncii şi OrganizaŃională, Metode de investigare în psihologia muncii şi organizaŃională, Analiza muncii şi proiectarea fişelor de post, Aprecierea performanŃelor profesionale şi Stresul şi sănătatea la locul de muncă). In plus, având în vedere organizarea conŃinutului, dar mai ales accentul pus pe caracterul interactiv, această lucrare se adresează prioritar studenŃilor de la

3

utile îndeosebi atunci când aveŃi nevoie de informaŃii privind relevanŃa ecologică şi aplicativă a diverselor modele teoretice. 1. Pentru predarea proiectelor se vor respecta cu stricteŃe cerintele formatorilor.7. H.Rezultatele finale vor fi puse la dispoziŃia studentilor prin afisaj electronic.50 puncte examenul nu este promovat. Celor doua volume se adauga o serie de referinŃe facultative. Studentii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la examinarea finala. nemediate. evaluarea proiectului de semestru 40%. Daca studentul considera ca activitatea sa a fost subapreciata de catre evaluatori atunci poate solicita feedback suplimentar prin contactarea titularului sau a tutorilor prin email. sunt programate 2 întâlniri faŃă în faŃă (consultaŃii) cu toŃi studenŃii. in anumite conditii. Lucrările menŃionate la bibliografia obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la Biblioteca FacultăŃii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”.Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancŃionată prin acordarea notei minime sau.9.10. de a adapta conŃinutul şi metodelor de transmitere a informaŃiilor precum şi modalităŃile de 4 . StudenŃi cu dizabilităŃi: Titularul cursului si echipa de tutori îşi exprima disponibilitatea.psychology. .acces la echipamente de fotocopiere 1. în care se studiaza disciplina de faŃă. Nota finală se compune din: a. Pentru prima întâlnire se recomandă lectura atentă a primelor trei module. Elemente de deontologie academică Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică: . „Proiectarea fişelor de post. Datele celor doua întâlniri vor fi precizate pe site-ul facultăŃii (www.calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date si resursele electronice suplimentare) . punctajul obtinut la examen în proporŃie de 60% şi b. Evaluarea proiectelor se va face imediat după preluare. Orice abatere de la acestea aduce după sine penalizari sau pierderea punctajului corespunzator acelei lucrări. iar afişarea pe site a notelor acordate se va realiza la cel mult 2 săptămâni de la data depunerii/primirii lucrării. 2006) acoperă problematica modulelor Analiza muncii şi proiectarea fişelor de post şi Aprecierea performanŃelor profesionale. în limita constrangerilor tehnice si de timp.acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”) . 1. precum şi termenul limită pentru depunderea proiectului. chiar daca nota finală. a temelor redactate.. . in cazul in care nu au reusit singuri.ro). prin exmatriculare.Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activităŃilor va face dovada originalitatii. obŃinută prin realizarea mediei între nota de la examen si nota de la proiect este mai mare de 5). 1. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane” (Pitariu.imprimantă (pentru tiparirea materialelor suport. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului V.învăŃământul la distanŃă. daca la examenul scris nu se obŃine un punctaj minim de 4. la cea de a doua se discuta ultimele doua module si se realizeaza o secventa recapitulativa pentru pregatirea examenului final. a oricaror nelamuriri de continut sau a celor privind sarcinile individuale.8.11. Toate informaŃiile legate de proiecte vor fi puse pe site cu minim 30 de zile înainte de data limita de predare a acestuia. ele sunt destinate solutionarii. 1. evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Politica de evaluare şi notare Evaluarea finala se va realiza pe bază unui examen scris desfasurat in sesiunea de la finele semestrului V. Cea de a doua lucrare de referinŃă. . a studiilor de caz) . Promovarea acestei discipline este condiŃionată de promovarea examenului scris (Cu alte cuvinte. Materiale şi instrumente necesare pentru curs Optimizarea secvenŃelor de formare reclama accesul studentilor la urmatoarele resurse: . De asemenea in cadrul celor doua intalniri studenti au posibilitatea de solicita titularului si/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea proiectului de semestru. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor doua intalniri studenŃii sunt atenŃionaŃi asupra necesităŃii suplimentării lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel putin a uneia dintre sursele bibliografice de referinta.ContestaŃiile pot fi adresate în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor iar solutionarea lor nu va depasi 48 de ore de la momentul depunerii.

5 . Strategii de studiu recomandate: Date fiind caracteristicile învăŃământului la distanŃă. ca o prioritate. coroborată cu secvenŃe de dialog. se recomandă studenŃilor o planificare foarte riguroasa a secvenŃelor de studiu individual. Lectura fiecărui modul şi rezolvarea temelor de reflecŃie prezentate în cadrul fiecărui modul garantează nivele înalte de înŃelegere a conŃinutului tematic şi totodată sporesc şansele promovării cu succes a acestei discipline. facilitarea accesului egal al tuturor cursanŃilor la activităŃile didactice si de evaluare. examen on line etc) în funcŃie de tipul dizabilităŃii cursantului. 1. cu tutorii si respectiv titularul de disciplina.evaluare (examen oral. Altfel spus.12. mediate de reŃeaua net. avem în vedere.

6 .MAŞINĂ veŃi cunoaşte contribuŃiile diverselor ştiinŃe la crearea domeniului psihologiei organizaŃionale vă veŃi forma o imagine de ansamblu legată de evoluŃia psihologiei industriale atât pe plan internaŃional cât şi pe plan naŃional veŃi cunoaşte sursele de informaŃii legate de acest domeniu (reviste de specialitate. Tematica de intervenŃie este foarte largă. psihologia M-O are în vedere două preocupări majore: (1) Psihologia M-O este o ştiinŃă în a cărei sferă de preocupări intră condiŃia umană a muncii.MEDIU. (2) Psihologia M-O este responsabilă de aplicarea ştiinŃifică a principiilor psihologice în organizaŃii şi la nivelul posturilor de muncă.MODULUL 1 PSIHOLOGIA MUNCII ŞI ORGANIZAłIONALĂ Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop introducerea primelor noŃiuni de psihologia muncii şi organizaŃională. • Evaluarea psihologică a salariaŃilor. Câmpul de acŃiune al psihologiei M-O este de o mare diversitate. Ea este strâns legată de o serie de alte domenii de interes ale psihologiei cum ar fi cel experimental şi social. spitalele. psihologii M-O au fost implicaŃi în: • Recrutarea şi selecŃia personalului pentru diferite organizaŃii. companiile producătoare de bunuri materiale ca automobile. cum pot deveni ele mai eficiente. OrganizaŃiile includ companii producătoare de bunuri sau servicii. îmbrăcăminte. • Analize ale posturilor de muncă şi proiectarea fişelor de post pentru acestea. pagini web) Introducere Psihologia muncii şi organizaŃională (M-O) este o ramură a psihologiei care s-a dezvoltat pe măsură ce societatea s-a implicat tot mai mult în industrializarea mediului înconjurător. În organizaŃii sunt angajaŃi sute şi chiar zeci de mii de oameni care prestează diferite activităŃi. În linii generale se poate spune că în societăŃile aflate pe un anumit nivel de industrializare. Psihologia MO a devenit o profesiune şi este practicată de un grup de psihologi specializaŃi în această ramură de activitate. instituŃiile militare şi religioase. a veni într-un contact direct sau indirect cu una sau mai multe organizaŃii este pentru orice persoană un fapt cotidian. precum şi descrierea generală a acestui domeniu şi a obiectivelor lui de studiu Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul: • • • • • • • veŃi cunoaşte domeniile şi activităŃile acoperite de psihologii industriali veŃi cunoaşte principiile etice ce guvernează munca psihologilor industriali veŃi putea să enunŃaŃi definiŃiile psihologiei muncii veŃi putea descrie sistemul OM. Domeniul lor de activitate este din ce în ce mai larg. mai mult sau mai puŃin complexe. descoperirea şi experimentarea unor metode de optimizare a activităŃilor organizaŃionale. Aceştia au în vedere două aspecte majore: în primul rând. astfel încât acestea să devină tot mai competitive vizavi de cerinŃele social-economice şi tehnice contemporane. evaluare a personalului şi până la formularea teoriilor despre cum funcŃionează organizaŃiile. Activitatea de muncă se desfăşoară într-un cadru mai mult sau mai puŃin organizat. De exemplu. locul de muncă deŃinut de o persoană şi toate aspectele la care acesta se referă în legătură cu persoanele care îl deservesc şi. În linii generale. în găsirea de noi resurse şi mijloace de subzistenŃă. în al doilea rând. OrganizaŃiile sunt şcoli care pregătesc tinerii pentru confruntarea ulterioară cu piaŃa muncii. prin care să-şi satisfacă trebuinŃele materiale şi spirituale. instruire. aparatură electronică etc. Gestionarea resurselor umane din organizaŃii revine departamentelor de resurse umane în care sunt incluşi şi psihologii specializaŃi în psihologia muncii şi organizaŃională (psihologi M-O). ea se extinde de la metodele de angajare.

diagnoze organizaŃionale etc. idei tehnici şi teorii din multe alte discipline.• • • • • • Evaluări ale posturilor de muncă în vederea practicării unei retribuŃii şi politici de recompense echitabile.). o serie de principii şi tehnici. traseul acesteia să-i fie influenŃat. 56. Studiul cauzelor fluctuaŃiei personalului şi găsirea remediilor aferente. 27 şi în 1986. Prima se referă la studierea factorului uman din organizaŃii. satisfacŃia cu munca prestată. Proiectarea de programe de instruire profesională. Acest capitol îşi propune să ofere un cadru general cu privire la domeniul complex al aplicaŃiilor psihologiei M-O. De fapt. şi alte ramuri industriale care au posturi de muncă ce implică risc. el vă construieşte fişa postului. Psihologia experimentală a dat psihologiei M-O suportul istoric al metodelor investigative. Putem desprinde două mari direcŃii de intervenŃie ale domeniului psihologiei M-O. studiul atitudinilor faŃă de muncă şi organizaŃie. sunt dezvoltate programe de reducere a stresului ocupaŃional etc. determină nivelul de competenŃă şi se interesează de sistemul de evaluare şi recompense. A doua direcŃie de acŃiune a psihologilor M-O presupune aplicarea rezultatelor cercetărilor. în 1982. Investigarea cauzelor stresului ocupaŃional şi proiectarea de programe de management al stresului. Un scurt istoric al domeniului psihologiei M-O va completa informaŃia celor interesaŃi de problematica acestei ramuri a psihologiei. activităŃilor prestate de psihologii M-O şi calităŃilor care li se cer. Studiul modelelor mintale este utilizat în proiectarea interfeŃelor om-calculator şi instruirea utilizatorilor de produse informatice. determinarea aptitudinilor profesionale. de evaluare a calităŃii vieŃii psihice a acestora. Lord şi Mahler (1989) arată că în anul 1977 au identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere cognitivist. în paralel cu trasarea unor linii privind viitorul acestei profesii. MulŃi psihologi M-O sunt antrenaŃi în activităŃi practice nemijlocite ca şi consultanŃi sau angajaŃi ai diferitelor organizaŃii. este prezenŃa unor probleme umane în cadrul oricărei organizaŃii. în acŃiuni de motivare a angajaŃilor. perspectiva cognitivistă este tot mai mult prezentă în cercetările de psihologie M-O. utilizează psihologi specializaŃi în domeniul psihologiei muncii. ceea ce trebuie să ştie cei care contractează intervenŃii în domeniul resurselor umane se poate rezuma astfel: • • Cine sunt cei care oferă serviciul respectiv. este implementată o anume politică a recompenselor. diferite institute de cercetare sau chiar de ei înşişi.cadre de referinŃă Pentru a evita diletantismul în psihologia muncii şi organizaŃională . Numeroşi psihologi M-O dezvoltă cercetări care privesc comportamentul oamenilor în contextul muncii (formarea deprinderilor de muncă. au fost aplicate de psihologi în organizaŃii. de intervenŃiile specifice psihologiei M-O. Pe scurt. Psihologia muncii şi organizaŃională . Dacă cineva se angajează azi într-o organizaŃie este foarte probabil ca pe parcursul carierei profesionale. Ei traduc în viaŃă rezultatele cercetărilor derulate de universitari. este implicat în componenŃa echipelor de muncă. Laboratoarele de psihologie din dotarea armatei. care a împrumutat numeroase concepte. stresul ocupaŃional etc. evaluează munca şi vă încadrează într-o anumită grupă de salarizare. care este nivelul lor de competenŃă? Care este pregătirea lor profesională? 7 . Poate fi la fel de bine antrenat în expertize post accident şi acŃiuni de prevenire a incidentelor şi accidentelor de muncă şi în activităŃi de proiectare a echipamentului de muncă şi a interfeŃelor om-maşină. motivul existenŃei psihologiei M-O. expertize. din aviaŃie sau formula mai nouă adoptată de departamentele de resurse umane din cadrul unităŃilor militare. cum este testarea psihologică. a principiilor desprinse în urma investigaŃiilor.1. Psihologul M-O vă poate ajuta să treceŃi peste toate demersurile de angajare într-o companie. a psihologului M-O şi aplicaŃiilor psihologice în organizaŃii. Psihologul M-O organizează cursurile de instruire profesională. într-o măsură mai mare sau mai mică. examinări periodice a personalului. Psihologia M-O este un domeniu ştiinŃific structurat eclectic. indiferent de dimensiuni şi necesitatea obiectivă de a le rezolva ori mai realist vorbind. Sunt astfel aplicate principiile instruirii în formarea profesională. În acest context se ocupă de o gamă variată de activităŃi. 1. Psihologii M-O lucrează în laboratoarele de psihologie din transporturi. de a le minimiza. de la examene de selecŃie profesională.

cum este de pildă SIOP-ul al cărui obiectiv major este să promoveze realizarea unui confort psihic oamenilor din diferite organizaŃii implicaŃi în activităŃi variate. Mai mult. protejarea psihologiei ca ştiinŃă şi a psihologilor. Psihologii sunt organizaŃi în asociaŃii profesionale unele fiind foarte specializate. SIOP editează o revistă şi organizează o ConferinŃă anuală. manager al departamentului de studiu al pieŃei. sfera lui de activitate acoperind toate nivelurile organizaŃiei. acŃionează ferm pentru eliminarea practicilor neştiinŃifice şi abaterilor etice etc. se preocupă de dezvoltarea şi extinderea domeniului de aplicaŃie a psihologiei M-O. dar peste tot în lume se recunoaşte că şi recompensa sub aspectul stimulării profesionale şi financiare. o contribuŃie majoră a psihologilor M-O o găsim concretizată în următoarele activităŃi: • • • • • • • • • • Training-ul managerilor Motivarea angajaŃilor Moralul şi satisfacŃia profesională SelecŃia personalului managerial Training-ul angajaŃilor Productivitatea muncii personalului Aprecierea performanŃelor profesionale SelecŃia profesională a angajaŃilor Proiectarea testelor şi chestionarelor psihologice Proiectarea condiŃiilor de muncă • • • • • • • • Proiectarea structurii organizaŃionle Managementul stresului ocupaŃional Proiectarea carierei profesionale Studiul şi expertiza incidentelor şi accidentelor de muncă Studiul fluctuaŃiei personalului Elaborarea fişelor de post Diagnoza organizaŃională Implementarea programelor de schimbare organizaŃională 8 . este pe măsură. director al compartimentului de afaceri. Psihologii M-O realizează cele mai ridicate beneficii materiale comparativ cu practicanŃii din celelalte ramuri ale psihologiei (Schultz & Schultz. La conferinŃa SIOP din aprilie 2 000 au participat 3 153 psihologi. încurajează contactele de colaborare cu caracter interdisciplinar. Ceea ce este important de ştiut este faptul că specializările psihologilor sunt clar delimitate (psiholog şcolar. faŃă de anul 1995 s-a realizat o creştere cu 36%.• • • • Ce metodologie de lucru utilizează? Programul propus este el fundamentat ştiinŃific? Care este cadrul legal în care operează programul în cauză? Există fisuri care să permită violarea drepturilor omului şi efectuarea unor abuzuri? Este recomandabil ca orice beneficiar sau iniŃiator al unui program de intervenŃie în domeniul resurselor umane să solicite evaluarea unor proiecte din partea unor consultanŃi autorizaŃi. industrie. Societatea pentru Psihologie Industrială şi OrganizaŃională (SIOP). director al serviciului de salarizare. armată etc. găsim psihologi M-O pe posturi cum ar fi: director de personal. SIOP este preocupată de perfecŃionarea profesională continuă şi îmbunătăŃirea calificării psihologilor M-O.. facilitează schimbul de informaŃii şi experienŃă între membrii săi. Profesia de psiholog M-O. şansele lor de promovare în carieră sunt foarte mari. încurajează cercetarea ştiinŃifică. Mai mult. trecerea dintr-un domeniu de specializare în altul fiind destul de dificilă. El are o “fişă de post” bine circumscrisă. Printre alte obiective. Astfel. În general. Psihologul M-O nu este o pasăre exotică într-o companie. stimulare a dezvoltării abordărilor ştiinŃifice la paliere superioare aplicative. asociaŃiilor psihologice le revine ca sarcină fundamentală vegherea respectării principiilor etice şi profesionale ale psihologiei. Departamentul 14 este dedicat psihologiei M-O. avea la data de 5 iulie 2000. domeniul lor de intervenŃie fiind foarte diferit. 6 231 de membri. ConferinŃa a atras numeroşi participanŃi care sunt interesaŃi de problemele psihologice din companii (datele ne-au fost puse la dispoziŃie de Gretchen Sommerfeld). 1986). manager al departamentului de prestaŃii psihologice etc. AsociaŃia Psihologilor Americani (APA) are peste 55 000 membri grupaŃi în 54 departamente. iar domeniile de acŃiune foarte diversificate. director al departamentului de instruire. perfecŃionează standardele de pregătire şi perfecŃionare ale psihologilor M-O. Ce fac psihologii M-O? Aceasta este o întrebare pe care mulŃi patroni şi manageri şi-o pun. Psihologii activează în domenii foarte diferite de aplicaŃie. Instruirea şi specializarea unui psiholog M-O este lungă şi dificilă. psiholog clinician etc). în şcoală. director al departamentului de studii de personal. aceasta prin apelarea la mijloacele ştiinŃifice pe care psihologia le pune la dispoziŃie. clinică. fireşte nu chiar toŃi erau membrii SIOP.

Ca domeniu particular al psihologiei generale. Muchinsky. 1990). Deci. 10). cu oamenii pe care îi întâlnesc acolo şi cu bunurile pe care le produc“ (p. a metodelor şi tehnicilor de investigaŃie a parcurs însă un drum lung. departamentele unei organizaŃii. de explicare a comportamentului uman sau animal în diferite ipostaze situaŃionale. Pitariu (1978): “Comportamentul de muncă îl vom considera în cadrul interacŃiunii om. Denumirea de Psihologia M-O apare în anul 1973. DefiniŃii ale psihologiei M-O Psihologia s-a născut din necesitatea continuă de autocunoaştere şi de cunoaştere a altora. ca producător de bunuri materiale şi (2) organizaŃia în care lucrează acesta. 9 . după care munca este definită ca un comportament achiziŃionat prin învăŃare şi care Ńine să se adapteze cerinŃelor unei anumite sarcini. eficienŃei şi confortului în muncă“ (p. maşini. 8.2. Se pleacă de la ideea lui Ombredane şi Faverge (1955). sistemul om-maşină-mediu. mediul fizic şi social al muncii. credinŃe populare.. Pufan (1978): "obiectul psihologiei muncii îl constituie componentele psihologice ale diferitelor activităŃi precum şi factorii psihologici care contribuie la sporirea productivităŃii muncii“ (p. indivizi. Spector (2000) arată că "Psihologia M-O este un domeniu restrâns aplicativ care se ocupă de dezvoltarea şi aplicarea principiilor ştiinŃifice la locul de muncă” (p. Este o soluŃie oferită actualului stadiu de dezvoltare industrială. profesiile. pe scurt. 52). psihologia muncii şi organizaŃională M-O are o definiŃie mai restrânsă. Nu întâmplător psihologia este definită ca disciplina care se ocupă de studiul ştiinŃific al comportamentului şi al proceselor mintale atât la animal cât şi la om (Landy. Leplat & Cuny (1977) consideră "psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate care se ocupă de studiul comportamentului uman în cadrul sistemelor socio-tehnice". Acest comportament este mai mult decât o simplă sumă de părŃi. de la soluŃii diletante la abordări ştiinŃifice de mare fineŃe. EvoluŃia cunoştinŃelor psihologice. Noi examinăm comportamentul organizaŃional – oamenii. într-un sens general. de la simplele observaŃii.. grupuri de muncă etc. Iată câteva dintre ele: Guion (1965): "studiul ştiinŃific al relaŃiei dintre om şi lumea muncii: studiul potrivirii oamenilor la locurile de muncă pentru care au optat. în scopul creşterii productivităŃii şi calităŃii muncii. Iosif & Moldovan-Scholz (1996) notează că psihologia muncii “se ocupă cu studiul fenomenelor şi particularităŃilor psihice implicate în activitatea de muncă a omului” (p.aplicarea metodelor. 19-20). Blum & Naylor (1968): psihologia M-O este o "simplă aplicare sau extensie a faptelor şi principiilor psihologice la problemele care se referă la fiinŃa umană care operează în contextul afacerilor şi industriei“ (p. că psihologii industriali sunt interesaŃi de două probleme majore: (1) individul ca subiect al muncii. psihologia muncii studiază optimizarea interacŃiunii om-maşină-mediul muncii. Rezultă. APA (1976) “Psihologii industriali şi organizaŃionali sunt interesaŃi în aspectele muncii oamenilor astfel ca satisfacŃia cu munca pe care o fac şi eficienŃa lor” (p. 4). Schultz & Schultz (1986): “. 8). fiabilităŃii sistemelor socio-tehnice. obiectele muncii. 5). faptelor şi principiilor psihologiei la oamenii care muncesc” (p. Moraru & Iosif (1976): "psihologia muncii ca ştiinŃă constituie un corp de cunoştinŃe unitar şi sistematic despre comportamentul omului în muncă“ (p. 4). 5.1. 817). 1987. 5).

De fapt. a modelului mintal. Totuşi. 1989. 1990). studiază condiŃiile de promovare şi strategiile de instruire în vederea ridicării competenŃei profesionale. Ergonomia cognitivă. Van der Veer. Temele de interes specifice psihologiei organizaŃionale privesc investigarea atitudinilor angajaŃilor. Psihologia personalului. Domeniul psihologiei M-O. a mecanismelor comunicaŃionale în contextul interacŃiunii om-calculator (Hoc. psiholog M-O. între acesta şi operator. comportamentul organizaŃional deplasează zona de interes spre comportamentul social şi de grup. conducerea. Ea este concentrată pe înŃelegerea comportamentului membrilor unei organizaŃii fiind preocupată de satisfacŃia şi mulŃumirea pe care angajaŃii o percep la locurile lor de muncă. Ea este ancorată în sfera de interes a diferenŃelor individuale (proiectarea muncii. Temele de interes legate de comportamentul organizaŃional au în vedere grupa de muncă şi munca în echipă. ne confruntăm cu puternice influenŃe de această natură în cercetarea comportamentului organizaŃional. ceea ce se numeşte operarea cu o reŃea de calculatoare.3. Psihologia inginerească priveşte înŃelegerea performanŃelor umane în contextul sistemului om-maşină. În acest context vom rămâne fideli ideii că cele două orientări sunt inseparabile şi susŃinem că specializarea psihologilor în acest domeniu de activitate este unică. practicile de supervizare etc. Dacă psihologia personalului operează la nivelul individual al persoanei implicate într-o anumită activitate de muncă. 1989. Psihologia inginerească. în timp ce americanii preferă utilizarea termenului de psihologie industrială. în această arie aplicativă obŃinându-se numeroase succese. nu putem trage o linie de demarcaŃie precisă între cele două orientări. Psihologia personalului este una din cele mai vechi ramuri ale psihologiei M-O. OrganizaŃiile fiind colectivităŃi sociale. Schimbarea atitudinii este o problemă cu implicaŃii multiple în care psihologul joacă un rol major. procesul decizional. le separă doar perioada istorică în care au apărut. computerizarea unei organizaŃii. Orientarea profesională şi consilierea în carieră. este divizat în: psihologia muncii cunoscută şi sub denumirea de psihologie industrială (psihologia muncii este denumirea europeană. Comportamentul organizaŃional şi procesele organizaŃionale. Pitariu. Psihologia personalului se ocupă de aspectele aplicative ale diferenŃelor individuale în procesul muncii. Lucrările redactate în acest domeniu le privesc ca pe un tot unitar. Deşi aceste două ramuri se suprapun în mare măsură. În acest context ea are în vedere identificarea şi formarea priceperilor şi deprinderilor necesare practicării unei profesii. comportamentul angajaŃilor. psihologia muncii este mai veche fiind axată preponderent pe perspectiva eficienŃei managementului organizaŃional. Ne vom opri în continuare asupra principalelor domenii de aplicaŃie prezente şi viitoare ale psihologiei M-O. detectarea şi formarea aptitudinilor necesare practicării unei profesii. Domeniile psihologiei muncii şi organizaŃionale. Domeniul este nou cu posibilităŃi de generalizare asupra întregului sistem om-maşină-mediu. Se încearcă deci modificarea mediului muncii astfel încât operatorul să realizeze o integrare cât mai adecvată sub aspectul utilizării deprinderilor şi aptitudinilor pe care le are în sistemul om-maşinămediu. În Europa acest domeniu al psihologiei M-O este cunoscut şi sub denumirea de Psihologia Factorilor Umani (Human Factors) sau simplu Ergonomie. cultura şi climatul organizaŃional. să existe o compatibilitate maximă. consilierea se aplică în acest caz la oamenii care se confruntă cu probleme la locul de 10 . aşa cum susŃine denumirea pentru care am optat. naşte iniŃial o puternică atitudine negativă: rezistenŃa la schimbare. termenul acoperind o sferă mai largă. adesea teme cum ar fi motivaŃia pentru muncă. stresul ocupaŃional. există totuşi o diferenŃă cu conotaŃie istorică. De pildă. Munca se derulează în mod obişnuit întrun context organizaŃional. Este un domeniu nou stimulat de cercetările din sfera psihologiei cognitive. comunicarea. le vom găsi abordate atât în psihologia muncii cât şi în aceea organizaŃională. Este preocupată de problemele proiectării echipamentului de muncă astfel încât. OrganizaŃia poate influenŃa atitudinile şi comportamentul angajaŃilor. selecŃia şi instruirea personalului şi aprecierea personalului). evaluarea competenŃei profesionale a angajaŃilor. Ergonomia cognitivă este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale. considerat de europeni ca fiind prea restrictiv) şi psihologia organizaŃională. Este o ramură importantă care împleteşte consilierea cu psihologia M-O. Psihologia organizaŃională se bazează pe relaŃiile umane existente la nivelul organizaŃiilor.1. psihologia conflictelor organizaŃionale etc.

servicii. evaluarea schimbărilor introduse. el oferă noi oportunităŃi psihologilor M-O să rezolve şi să se adapteze unor condiŃii noi pe care le oferă tranziŃia social-economică şi modificările tehnologice accelerate. Dezvoltarea organizaŃională este un domeniu nou. Psihologia reclamei este un domeniu în care psihologii au de spus multe. Sănătatea şi stresul ocupaŃional. În acest context. Stresul ocupaŃional interferează cu condiŃiile de muncă şi productivitatea acesteia. Psihologii M-O specialişti în relaŃii industriale se ocupă de probleme cum ar fi cooperarea dintre angajaŃi. să se pregătească pentru perioada de pensionare. un mediu extern nou etc. să-şi rezolve conflictele personale şi cu alŃii. priveşte tocmai aceste probleme. Cercetările lor sunt întotdeauna îndreptate spre viitor. ei pot spune care va fi gradul de absorbŃie de către piaŃă al unui produs. Psihologia siguranŃei/protecŃiei muncii. el intervine în expertizele postaccident şi în detectarea cauzelor erorilor de muncă. RelaŃiile industriale. chiar dacă după un anumit timp constaŃi că îŃi sunt de prisos. declanşarea unor boli somatice şi în final la părăsirea locului respectiv de muncă. Personalul acestor departamente are o pregătire profesională diversificată. Psihologul consilier ajută oamenii să-şi aleagă o cale profesională care să-i satisfacă şi unde să obŃină succes. Perioada de tranziŃie cu care se confruntă multe din companiile autohtone. ei dezvoltă programe de management al stresului. psihologul M-O trebuie să fie capabil să facă o diagnoză organizaŃională. să recomande strategii eficiente de schimbare. În majoritatea organizaŃiilor vom găsi departamente speciale care se ocupă de probleme de protecŃia muncii. Ei trebuie să fie foarte buni cunoscători ai legilor. a drepturilor şi îndatoririlor angajaŃilor etc. Psihologii M-O studiază stresorii şi reacŃiile la stres. a incidentelor şi accidentelor. Agresivitatea pieŃei a atins în zilele noastre piscuri paroxistice. care va fi reacŃia consumatorilor faŃă de un produs anume. incidente şi accidente de muncă. Psihologii M-O care lucrează în această secvenŃă de activitate efectuează cercetări şi intervin concret în rezolvarea problemelor menŃionate. Este de-a dreptul imposibil ca pătrunzând într-un supermarket să nu ieşi cu câteva produse cumpărate. De-a lungul vieŃii asistăm la o sumedenie de avalanşe cu reclame pentru a cumpăra un produs sau altul. Aceste departamente se ocupă de instruirea şi urmărirea respectării unor norme de protecŃie a muncii. Comportamentul consumatorului şi psihologia reclamei. problema şomajului. care este motivaŃia cumpărătorilor pentru a achiziŃiona un anumit produs etc. să facă faŃă mai uşor schimbărilor care survin în viaŃa profesională. Companiile cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de muncă. includerea deliberată de modificări destinate rezolvării unor probleme cu care se confruntă organizaŃia. MulŃi psihologi M-O lucrează în diferite companii sau sunt angajaŃi să facă o serie de studii pentru acestea. îmbunătăŃirea şi restructurarea activităŃii organizaŃionale pentru a o face mai eficientă. Ei proiectează o serie de experimente prin care urmăresc găsirea celor mai eficiente soluŃii pentru vinderea unor produse sau servicii. psihologul M-O dezvoltă o serie de sugestii şi acŃiuni preventive. În ultimul timp se discută tot mai mult despre problema calităŃii vieŃii muncii.muncă. O activitate de muncă desfăşurată într-un mediu stresant va conduce la absenteism. cât de eficientă va fi o reclamă sau alta. Sănătatea şi stresul ocupaŃional sunt considerate în ultimul timp ca două realităŃi care funcŃionează sinergic. cum trebuie să fie acesta ambalat pentru a fi mai bine receptat de către consumatori. În spatele acestui aparat complicat se ascunde adesea un foarte atent studiu psihologic al pieŃei şi al consumatorilor. psihologii sunt un barometru al pieŃei. negocieri. angajaŃi şi patroni. Psihologii M-O care lucrează în acest domeniu îşi concentrează activitatea pe probleme de schimbări care survin la nivel organizaŃional. 11 . Psihologul M-O este solicitat în activităŃile de prevenŃie. pregătirea acestuia astfel încât să evite comiterea unor erori. dezvoltarea organizaŃională presupune intervenŃii legate de planificare. de adaptare la condiŃiile pe care le generează un mediu nou de muncă. procedee de muncă sau tehnologii. conflictele de muncă. RelaŃiile industriale se referă la problemele care pot surveni între angajaŃi. În general. respectiv patroni şi sindicate. Schimbările se pot referi la oameni. norme care au în vedere protejarea personalului. Dezvoltarea organizaŃională. greve etc. Astfel. puŃin structurat.

dotarea tehnică etc. pe lângă aspectele politice.). Este vorba de un ansamblu integrat de componente (oameni şi maşini). maşini şi condiŃiile de mediu în care ei acŃionează. concept frecvent vehiculat în zilele noastre. 12 . metodă. individul este integrat în funcŃie de aspectele sale individuale (aptitudini. care interacŃionează între ele pe baza unui circuit informaŃional. Fireşte. “Maşina” constă în orice tip virtual de obiect fizic.). Sistemul om-maşină-mediu poate fi considerat ca o combinaŃie de una sau mai multe fiinŃe umane şi una sau mai multe componente fizice în interacŃiune. “mediul” se referă la contextul în care se desfăşoară procesul muncii. Ce activităŃi desfăşoară psihologii industriali? 2. o abstracŃie. Aspectele aferente mediului muncii sunt dihotomizate în aspecte ale mediului fizic al muncii (microclimat. Care sunt locurile de muncă unde pot fi întâlniŃi psihologi M-O? 4. sociale şi tehnologice. sau. Această integrare nu înseamnă însă o implicare mecanică. având de realizat unul sau mai multe obiective comune (Iosif. Dar. Sub aspect structural. Sistemul OM . începând de la nivelul obŃinerii informaŃiilor de intrare şi până la ieşirea condiŃionată de contextul unui mediu dat (McCormick. Psihologia M-O este interesată în investigarea subsistemului uman din organizaŃii. nivel educaŃional. Desigur. sistemul de conducere. 3.1). conceptele de “maşină” şi “mediu” sunt luate într-un sens larg şi nu privite restrictiv. în cadrul unei ambianŃe fizice şi sociale. sistemul este. Care sunt domeniile psihologiei muncii/organizaŃionale? 1.von Bertalanffy (1966). echipament. motivaŃie. sistematizare. rezultat al gândirii noastre “constructive”. presupunând ordine. În acest context se discută despre compatibilitatea dintre om şi maşină. aranjare. Omul. DaŃi exemple de activităŃi ce trebuie evitate de către psihologii industriali. dispozitiv. pe scurt sistemul OMMAŞINĂ-MEDIU. punctul de plecare îl constituie raportul om-muncă.Teme de reflecŃie: 1. În complexul de aspecte specifice muncii. presupune o suită de intervenŃii de natură psihologică. intersecŃia aspectelor mediului muncii cu cele individuale (Figura 1. În accepŃiunea lui L. organizaŃională etc. Acest studiu se face în contextul sistemului “om-maşină-mediu”. salarizare etc. psihosociologică.MEDIU Umanizarea muncii. sau ceea ce oamenii utilizează pentru realizarea unei activităŃi de muncă.) şi aspecte care Ńin de specificul organizaŃional şi social al muncii (caracterul organizaŃiei. fiecare sistem este compus dintr-o serie de subsisteme şi fiecare sistem este un subsistem al altui sistem. sistemul reprezintă un alt fel de mod de a gândi. 1970). într-un anumit fel. integrarea individului într-un sistem tehnic sau sistem om-maşină nu se face la întâmplare.4. sistemul de organizare şi normare a muncii. personalitate. la baza integrării existând din punct de vedere psihologic. în termeni mai apropiaŃi psihologiei. experienŃă profesională etc. ci una conştientă participativă. adică al unui sistem dinamic care include într-o combinaŃie unică oameni. 1973). un lung proces educativ de pregătire şi dezvoltare a potenŃialităŃilor individuale.MAŞINĂ . este un ansamblu de elemente interconectate non-întâmplător. maşina şi mediul muncii alcătuiesc un tot unitar integrat într-un sistem.

un sistem om-maşină-mediu poate fi constituit dintr-un om sau mai mulŃi cu câteva unelte sau dispozitive obişnuite (un ciocan.2 efectori Intrare Figura 1. dirijarea unui proces tehnologic sau supravegherea şi manevrarea unui pupitru de comandă etc.ASPECTE SITUAłIONALE ALE MUNCII Metode Proiectade rea şi cali.muncă tatea utiLocul de lajului muncă şi Mediul fizic al muncii Caracterul organizaŃiei organizarea muncii Aptitudini PARTICULARITĂłI INDIVIDUALE ALE PERSOANEI Trăsături de personalitate Însuşiri fizice Interese şi motivaŃie Vârstă şi sex Tipul de instruire Şcolarizare şi control Sistem de retribuire Mediul Alte social al particu. Sistemele mai complexe presupun conducerea unei maşini.2 Sistemul OM-MAŞINĂ-MEDIU Ieşire 13 . o şurubelniŃă. 1968) Într-o versiune relativ simplificată. concurente la realizarea performanŃelor profesionale (adaptare după Tiffin şi McCormick.).1 Reprezentarea grafică a aspectelor individuale şi de muncă. un stilou etc.ExperienŃa muncii larităŃi individuale Figura 1. O ilustrare schematică a sistemului om-maşină-mediu este redată în Figura 1.

3 InformaŃia stocată Intrare Perceperea (informaŃia primită) Prelucrarea informaŃiei şi decizia FuncŃii de răspuns (control fizic) Iesire Figura 1. este materializată în acŃiune prin intermediul efectorilor: comenzi verbale. care odată declanşat funcŃionează după un algoritm precis. Un astfel de sistem este în întregime programat într-o manieră adecvată acŃiunilor pe care trebuie să le îndeplinească. om-companie. Sistemele manuale: se caracterizează prin prelucrarea manuală.3. între ele există o interacŃiune funcŃională reciprocă implementată prin sistemul de proiectare. om-grup. în acest context este de monitorizare a funcŃionării sistemului. vibraŃii. Sistemul om-maşină-mediu este prin excelenŃă un sistem deschis.3.Sistemul om-maşină-mediu pune în primul rând în evidenŃă subsistemul om (partea superioară a figurii) ale cărui funcŃii. lămpi de semnalizare (avertizare). Operatorul este inclus în sistem ca având funcŃie de supraveghere şi control a aparatelor de comandă. munca fiind o activitate socială. 14 . indicatoarele cadranelor etc. cum sunt de exemplu maşinile unelte. FuncŃiile sistemului OM-MAŞINĂ Subsistemul maşină se compune din comenzi. aşa cum se poate observa în Figura 1. Ele utilizează energia fizică ca sursă de putere.). elaborarea unei noi strategii în funcŃie de caracteristicile situaŃiei etc. noxe etc. InformaŃiile odată recepŃionate. acŃionări cu membrele inferioare/superioare a unor comenzi fizice etc. oferite de subsistemul maşină (partea inferioară a figurii). Sistemele mecanice: acest tip de sisteme. Aceste informaŃii sunt prezentate prin intermediul aparaturii de semnalizare a maşinii: sirene. Decizia luată pe plan mintal. Sistemele automate: presupun o automatizare completă a tuturor funcŃiilor operaŃionale. aduce o contribuŃie substanŃială în ceea ce priveşte calitatea compatibilităŃii generale a sistemului om-maşinămediu. În general sunt astfel proiectate încât să îndeplinească funcŃii bine precizate şi de mică varietate. Subsistemul mediu participă şi el efectiv la realizarea compatibilităŃii sistemului prin diversitatea variabilelor pe care le introduce: temperatură. încadrarea în norme învăŃate. care nu a fost inclus în schema prezentată. auz. tactil-kinestezic etc. Rolul omului. mecanisme şi aparatură de control. În practică vom distinge mai multe tipuri de sisteme om-maşină. Pot executa funcŃii de o foarte mare varietate. Subsistemul social. InfluenŃa sa se răsfrânge asupra fiecărui subsistem. Subsistemul social are în vedere relaŃia om-om. în interiorul sistemului vom întâlni feedback-uri interne necesare operatorului ca mijloace prin care se realizează autocontrolul sau se verifică dacă acŃiunea întreprinsă a fost corectă sau nu. cu uneltele respective. FuncŃiile sistemului om-maşină sunt schematizate în Figura 1. Totuşi. eficienŃa personalului muncitor este în funcŃie nemijlocită de ambianŃa socială în care acesta lucrează. în schema prezentată. la care se asociază şi cele semiautomate constau din părŃi fizice bine integrate. prin intermediul organelor de simŃ (văz. sunt supuse unui proces de prelucrare care constă în compararea cu situaŃiile engramate în trecut. constau în recepŃia informaŃiilor.

1.5. OrganizaŃia ca sistem Orice unitate economică, de cercetare sau educaŃională este un sistem organizat al cărui obiectiv constă în realizarea unor sarcini specifice. În componenŃa lor intră compartimente, secŃii, servicii, sectoare de producŃie în care îşi derulează activitatea specialişti, funcŃionari, tehnicieni, muncitori etc. Aceştia din urmă reprezintă “elementele” sistemului întreprindere sau companie, participând împreună la îndeplinirea obiectivului comun de realizare a sarcinilor formulate sau, mai precis, a obiectivelor imediate şi îndepărtate ale unităŃii respective. EficienŃa unei companii este dependentă, printre altele, de modul de coordonare al subsistemelor din care este formată: subsistemul tehnic, tehnologic, juridic, economic, social. Din punctul de vedere al psihologiei organizaŃionale, suntem interesaŃi de subsistemul social. OrganizaŃiile sunt de fapt structuri sociale (Cole, 1995). Obiectul de studiu al psihologiei organizaŃionale îl constituie aspectele umane ale organizaŃiei, iar în cadrul acestora primează cele colective. Fireşte, acest mod de tratare este corelat cu obiectivele instituŃiei în cauză, mijloacele tehnice, financiare, cadrul juridic, structura profesională şi organizarea (Herseni, 1974). Abordarea comportamentului uman din organizaŃii este o variabilă dependentă de ea însăşi; cadrul muncii nu este un decor oarecare dar nici ceva static, comun oricărei organizaŃii. Putem astfel analiza o multitudine de condiŃii care determină comportamentul oamenilor în context organizaŃional. De exemplu, cauzele fluctuaŃiei personalului pot fi variate: stilul de conducere dictatorial, deficienŃe în sistemul de aprovizionare cu materie primă, un sistem comunicaŃional deficitar, o politică a recompenselor/penalizărilor arbitrară, un sistem de promovare şi perfecŃionare profesională restrictiv etc. La fel se poate pune problema motivaŃiei pentru muncă, a organizării şi repartiŃiei muncii etc. DeterminanŃii comportamentului uman la nivelul organizaŃiilor sunt grupaŃi după Levy-Leboyer (1974), în trei factori: (a) caracteristicile particulare ale organizaŃiei, (b) dimensiunile structurale ale acesteia şi (c) profilul ei. Autorul amintit tratează organizaŃia ca un sistem deschis, ea comportând “intrări” din mediul extern, pe care îl transformă şi căruia îi remite “ieşirile” rezultate. Abordarea sistemică a organizaŃiei sau a unei companii oarecare nu este nouă, au existat mai multe tentative de structurare în acest context a modului de gândire în investigarea şi interpretarea fenomenelor sociale industriale. E.L. Trist şi K.W. Bamforth, de la Institutul Tavistock din Londra, susŃin că orice întreprindere productivă este o combinaŃie a două subsisteme: tehnologic şi social, care se găsesc într-o permanentă interacŃiune. Sistemul socio-tehnic propus de ei a fost studiat şi modelat în urma observaŃiilor legate de reacŃia negativă a oamenilor faŃă de modernizarea subsistemului tehnic. Modelul sistemic propus de sociologul George Homans este mai complex. El accentuează asupra elementului afectiv structurat în urma acŃiunii mediului fizic, cultural şi tehnologic asupra factorului uman din întreprindere. Subliniază că într-o companie, cu cât este mai mare rata de interacŃiune a doi sau mai mulŃi oameni, cu atât mai pozitive vor fi sentimentele lor unii faŃă de alŃii şi invers (Homans, 1950). Şcoala de la Michigan, prin R. Lickert (Schein, 1965) insistă în modelul său pe interconexiunea şi interdependenŃa grupelor de muncă, realizată prin intermediul unor indivizi care ocupă poziŃii cheie, au un anumit rol atât în cadrul întreprinderii cât şi în afara ei. D. Katz şi R.L. Kahn descriu un model sistemic social al întreprinderii prin relaŃiile sociale formale şi neformale (Levy-Leboyer, 1974). În literatura de specialitate întâlnim frecvent două concepte: ”psihologie organizaŃională” şi ”comportament organizaŃional”. Ele nu se exclud, acoperă acelaşi domeniu. Prima este versiunea preferată de europeni, iar a doua de americani. În prezent se pare că se impune noŃiunea de ”comportament organizaŃional”. Pe parcursul acestei lucrări vom utiliza nediscriminativ ambii termeni. Cunoscutul experiment de la Hawthorne a demonstrat importanŃa pe care o are comportamentul angajaŃilor şi atitudinile acestora comparativ cu aptitudinile, deprinderile şi dispoziŃiile lor. Muchinsky (1990) subliniază faptul că organizaŃiile, prin structura lor organizatorică şi umană, influenŃează comportamentul angajaŃilor. Studiind numai particularităŃile individuale ale personalului din organizaŃii, psihologii nu vor putea înŃelege suficient de bine comportamentul acestora, separat de contextul social sau organizaŃional în care muncesc angajaŃii.

15

Comportamentul organizaŃional (CO) este un domeniu de studiu care investighează impactul pe care indivizii, grupurile şi structurile organizaŃionale îl au asupra comportamentului din interiorul organizaŃiei, a aplicării cunoştinŃelor lor asupra optimizării eficienŃei organizaŃiei (Robbins, 1998). Psihologia organizaŃională este o ştiinŃă multidisciplinară a cărei baze au fost puse după anii ’50. Mai jos sunt redate sintetic contribuŃiile pe care le-au avut diferite ştiinŃe asupra creării disciplinei CO. • Sociologia studiază sistemul social în care membrii organizaŃiei îndeplinesc diferite roluri. Sociologia studiază relaŃiile dintre oameni, o contribuŃie importantă la domeniul CO fiind adusă prin studiile asupra grupului de muncă, a structurilor organizaŃionale, comunicării la nivel intra şi inter grupuri, a culturii şi conflictelor organizaŃionale etc. • Psihologia socială este un domeniu de cercetare generat de mixajul dintre psihologie şi sociologie, fiind orientată pe influenŃarea reciprocă a oamenilor între ei, dar şi a influenŃei mediului socioeconomic asupra lor. O problemă majoră, menŃionată frecvent ca temă prioritară de cercetare, este schimbarea organizaŃională. • Antropologia se ocupă de studiul societăŃilor. Antropologii au cercetat culturile şi mediile sociale cu scopul unei mai bune înŃelegeri a diferenŃelor şi similarităŃilor dintre populaŃii/ naŃiuni/ Ńări. În zilele noastre se discută tot mai mult şi sunt încurajate studiile interculturale care au creat ceea ce la nivel microsocial a fost numit ”cultură organizaŃională”. • Psihologia ca ştiinŃă, care este preocupată de măsurarea, explicarea şi modificarea comportamentului uman şi animal, formează elementul structural al CO. Psihologii studiază şi caută să înŃeleagă şi să intervină în cunoaşterea comportamentului individual şi al managementului resurselor umane din organizaŃii. • ŞtiinŃele politice contribuie semnificativ la înŃelegerea comportamentului organizaŃional. CO este dependent şi de structura şi mediul politic în care organizaŃia îşi derulează activitatea, acesta influenŃând-o într-o mare măsură. ReŃinem ideea că CO nu este un domeniu sau o ramură ştiinŃifică omogenă, la baza sa stau rezultatele investigaŃiilor din numeroase alte ştiinŃe sociale. CO se ocupă, într-un sens larg, de managementul resurselor umane din organizaŃii cu scopul de a le face mai eficiente. O definiŃie comprehensivă a CO, şi pe care o găsim adecvată noilor orientări din psihologia organizaŃională, a fost propusă de Cole (1995): "Comportamentul OrganizaŃional este un termen aplicat în studiul sistematic al comportamentului indivizilor din grupele de muncă, incluzând o analiză a naturii grupurilor, a dezvoltării structurilor dintre şi în interiorul grupurilor şi proceselor de implementare a schimbării. RaŃiunea Comportamentului OrganizaŃional este să anticipeze şi/sau controleze comportamentul individual şi de grup în contextul urmăririi managementului obiectivelor, care pot sau nu pot fi realizate de către organizaŃie" (p. 3). CO încearcă să explice şi să facă predicŃii referitoare la experienŃa şi manifestările comportamentale specifice a patru niveluri de analiză organizaŃională (Nicholson, 1998): • individul actor: proprietarii, managerii şi conducerea de la toate nivelele; • grupul: grupele de muncă, echipele şi alte subunităŃi sociale organizaŃionale şi relaŃiile dintre ele; • grupurile de interes: ocupaŃional, profesional, grupurile de reprezentare astfel ca sindicatele; • organizaŃiile: instituŃiile publice şi private, firme cu şi fără profit. La acestea, Cole (1995) adaugă: (1) natura structurilor sociale şi proiectarea mediului muncii (2) procesele implicate în adaptarea comportamentului adecvat implementării condiŃiilor schimbării. Aceste procese au în vedere contextul organizării muncii şi procedurile utilizate în realizarea obiectivelor formulate de conducere. Psihologii M-O şi specialiştii în managementul resurselor umane sunt angajaŃi în proiectarea de teorii, dezvoltarea de metode de testare a acestora, structurarea unor metode de diagnoză, intervenŃie şi evaluare a schimbării cu scopul realizării unei adaptări optime a organizaŃiilor la condiŃiile socio-economice respective. CO sau psihologia organizaŃională cunoaşte în zilele noastre o orientare din ce în ce mai pregnată spre sfera aplicativă.

16

Teme de reflecŃie: 1. Ce aspecte individuale sunt luate în considerare în cazul sistemului om-mediumaşină? 2. Ce roluri îndeplineşte omul în diverse tipuri de sistem (manual, mecanic şi automat)? 3. Care sunt determinanŃii comportamentului uman la nivelul organizaŃiilor după modelul lui Levy-Leboyer? 1.6. Psihologia M-O în România Florian Ştefănescu-Goangă (1881-1958) îşi susŃine în anul 1911 lucrarea de doctorat, sub coordonarea lui Wilhelm Wundt, Experimentelle Untersuchungen zur Gefühlsbetonnung der Farben (Cercetări experimentale asupra tonalităŃii afective a culorilor), publicată în Psychologische Studien (1912) care tratează despre influenŃa culorilor asupra comportamentului uman. Lucrarea este citată în multe tratate de psihologie pentru aportul adus la dezvoltarea acestei discipline. Ea este considerată ca prima din domeniul psihologiei inginereşti, păstrându-şi actualitatea şi azi. Primele studii de psihologia muncii din Ńara noastră sunt iniŃiate după Primul Război Mondial când, în 1922, V. Anastasiu scrie lucrarea Omul zburător unde discută problema selecŃiei aviatorilor. În 1925 este creat primul laborator psihotehnic la Societatea de Tramvaie Bucureşti. În acest laborator, examenele psihologice erau efectuate cu probe individuale (orientare specifică europeană – germană şi franceză) care acopereau o paletă largă de particularităŃi psihice şi fiziologice specifice vatmanilor. Din anul 1927, datează examenele psihologice din aviaŃie (examinările se făceau la Centrul Aeronautic Pipera), iar din 1935 în transportul feroviar. În anul 1922, pe lângă catedra de psihologie a UniversităŃii Regele Ferdinand, se înfiinŃează Institutul de Psihologie Experimentală Comparată şi Aplicată. Dintre cele 33 de titluri publicate între anii 1929-1945, multe au fost de psihologia muncii. La acestea se adaugă contribuŃia lui Nicolae Mărgineanu adusă la organizarea laboratoarelor psihotehnice de la ReşiŃa şi Braşov. În cadrul institutului sunt publicate teste psihologice, chestionare, sunt proiectate şi construite aparate psihotehnice. C. Rădulescu-Motru (1868-1957) pune bazele secŃiei de psihotehnică a Laboratorului de Psihologie de la Universitatea Bucureşti (1930). În această perioadă este creată şi Societatea Psihotehnică Universitară. În anul 1936 sunt înfiinŃate institutele de psihotehnică din Cluj, Bucureşti şi Iaşi împreună cu 15 oficii de orientare şcolară şi profesională. Ele vor fi însă înlocuite curând (1940) cu două laboratoare psihotehnice, unul la Bucureşti şi altul la Sibiu (unde a funcŃionat universitatea clujeană pe timpul războiului). Cercetările din sfera psihologiei muncii au fost publicate în revistele: Jurnal de Psihotehnică (1937-1941, Bucureşti), Revista de Psihologie Teoretică şi Aplicată (1938-1949, Cluj) şi Analele de Psihologie (19341944, Bucureşti). Dintre lucrările semnificative publicate până în anul 1945, amintim: Fl. Ştefănescu-Goangă (1929), SelecŃia capacităŃilor şi orientarea profesională; L. Rusu (1931), Aptitudinea tehnică şi inteligenŃa practică; T. Arcan (1940), Orientarea profesională în industria metalurgică; M. Peteanu (1942), Aptitudinea tehnică; N. Mărgineanu (1943), Psihotehnica; V. LacriŃeanu, Al. Roşca, S. Cupcea, G. Monografii profesionale Cotul (trei volume). După 1945, activitatea de cercetare şi preocupările pe linia psihologiei muncii s-au diminuat mult, ele rămânând ca activităŃi sporadice la nivel de catedre universitare. Problema a revenit în actualitate după înfiinŃarea Institutului de Psihologie al Academiei şi a Revistei de Psihologie (1955). În 1967 apare sub coordonarea lui Al. Roşca (1907-1996), monografia Psihologia muncii industriale; iar în 1981, sub redacŃia unui colectiv coordonat de Al. Roşca Psihologia muncii industriale (Sinteze de psihologie contemporană). M. Zlate (1975), Psihologie socială şi organizaŃională industrială; P. Pufan (1978) publică Psihologia muncii; I. Moraru & Gh. Iosif (1976), Psihologia muncii industriale; M. Zlate (1981), Psihologia muncii – relaŃii interumane; H. Pitariu (1983), Psihologia selecŃiei şi formării profesionale. După anul 1990, publicarea unor lucrări de anvergură este mai rară. Din monografiile publicate pe tematica psihologiei

17

În zilele noastre aceste schimbări sunt masive. Este edificatoare remarca lui Rosenzweig (1999) că în timpul Congresului InternaŃional de Psihologie de la Montreal din 1996. muncile rutiniere. Stresul ocupaŃional este o realitate care pretinde o investigare aparte. Noile orientări sociale şi contextul instituŃional prezent influenŃează comportamentul oamenilor. Interesul faŃă de această disciplină este din ce în ce mai mare. este legată de viitorul pe care îl are această profesie. SituaŃia de tranziŃie în care se găsesc o serie de Ńări printre care se află şi România. Ei vor răspunde altfel ca până acum la căile tradiŃionale legate de salarizare şi stilul de conducere. aria solicitărilor fiind din ce în ce mai extinsă. Iosif (1994). De câŃiva ani asistăm la o renaştere a psihologiei muncii şi organizaŃionale. De această ignoranŃă ne izbim şi azi când pseudopsihologii sunt acceptaŃi cu prea multă uşurinŃă de către conducerile companiilor să “optimizeze” managementul resurselor umane. Măsurarea performanŃelor profesionale. Managementul resurselor umane. Este important de identificat ce se găseşte în spatele pieŃei muncii astfel ca identificarea locurilor de muncă. precum şi o antrenare nemijlocită în luarea de decizii. Toate acestea au însemnat declanşarea unor acŃiuni serioase de reproiectare a companiilor. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanŃelor profesionale. De-a lungul timpului. pune o serie de probleme şi psihologiei M-O. H. Iosif (1996). Pitariu (1994). schimbările au afectat viaŃa politică. Orice schimbări care apar la nivelul forŃei de muncă.7. IniŃial. 18 . degradante etc. Cu alte cuvinte conŃinutul profesiei de psiholog este prea puŃin cunoscut de către publicul larg. astfel încât acestea să devină mai flexibile. înseamnă noi cerinŃe şi responsabilităŃi şi pentru psihologul M-O. psihologia M-O a cunoscut o evoluŃie continuă. lupta cu consecinŃele şomajului şi mecanismele de surmontare a situaŃiei respective. percepŃia pieŃei muncii. În acest sens sunt concepute proiecte de cercetare legate de umanizarea muncii înŃelegându-se prin aceasta înlăturarea activităŃilor de muncă obositoare. a pieŃei muncii. adesea aceştia fiind confundaŃi cu terapeuŃi sau persoane care ştiu să dea sfaturi. Psihologia muncii. 1986). Iosif & MoldovanScholz (1996). Printre temele de cercetare de interes amintim pregătirea personalului pentru angajare. să încorporeze mai multă autonomie. Se manifestă o rezistenŃă mai puternică vizavi de stilul de conducere dictatorial practicat de unii conducători nemijlociŃi. Fiabilitatea umană. recrutarea de personal şi selecŃia acestuia. dinamica profesiilor şi a carierei. Psihologiei şi psihologilor M-O li se poate reproşa o oarecare timiditate care a dus la o absenŃă a “imaginii publice”. refacerea economică deschide perspective noi cercetărilor de psihologia M-O. Activitatea cognitivă a operatorului uman. indiferent că este vorba de Ńările despre care se spune că sunt în tranziŃie sau cele cu tradiŃii democratice îndelungate. La rândul lor. Pitariu (2000). aşa cum am arătat. H. În prezent. uneori cu accelerări şi stopări datorită unor contexte sociale şi politice specifice. Prezentul şi viitorul psihologiei M-O O întrebare pe care psihologii M-O şi-o pun adesea. Tematica cercetărilor poate fi îmbogăŃită de studiul reacŃiei la schimbări. alegerea profesiei. Un alt aspect caracteristic perioadei de tranziŃie este maniera interacŃională dintre indivizi şi organizaŃiile care se află în proces de stabilizare. problemele retrogradărilor şi a disponibilizărilor. un ziar explica cititorilor că rolul congresului este de a ajuta psihologii să vină în contact cu pacienŃii din alte Ńări cu alte culturi. orientarea şi informarea profesională. 1. muncitorii au devenit mai conştienŃi de propria lor identitate. să acorde mai multe drepturi şi satisfacŃii (Schultz & Schultz. dar şi beneficiarii acŃiunilor psihologice. S-a estimat că tinerii de azi sunt mai bine pregătiŃi şi mai fermi în faŃa autorităŃii. ei solicită mai multe drepturi şi munci stimulative.muncii amintim: Gh. Un obiectiv major al psihologiei M-O este îmbunătăŃirea calităŃii vieŃii muncii. şomaj. Companiile simt nevoia psihologilor specializaŃi în psihologia muncii şi organizaŃională. Gh. menŃinere şi legalizare a relaŃiilor de angajare. Gh. accentul s-a deplasat spre problemele economice – şi procesele de restructurare economică.

edu/APS/exponnet.htm http://chuma.edu/hr/Employment Statistics http://allserv.doleta.html http://www. CreionaŃi.edu http://www.pace.hfes. Occupational Information Network.ADRESE UTILE PSIHOLOGILOR M-O Adrese WEB http://www. Human Factors and Ergonomics Society: ConŃine informaŃii despre asociaŃie şi publicaŃiile sale. O*NET.rug. Universitatea Babeş-Bolyai.gov/programs/onet http://www. dar şi legături cu site-urile M-O.siop.com Descriere Academy of Management: ConŃine informaŃii despre psihologia M-O. Creier. asociaŃii. American Psychological Society's Research on the Net Page:pe acest site poŃi participa la studiile actuale aflate în cercetare.ro/edu/ubb/psychology Reviste care publică cercetări şi teorii din domeniul M-O Academy of Management Journal Journal of Business and Psychology Journal of Business and Technical Academy of Management Review Administrative Science Quaterly Communication Applied Psychology: An International Review Journal of Management Behaviour & Information Technology Journal of Occupational and Organizational Psychology CogniŃie.apa. evoluŃia acestei discipline psihologice în România. http://www.dntcj.informaŃii. Sunt incluse şi notele de curs ale autorului.usf. 19 . Mureş) Processes The International Journal of Organizational Journal of Applied Psychology Analysis Work & Stress Teme de reflecŃie: 1. Society for Industrial and Organizational Psychology: ConŃine informaŃii despre acest domeniu şi despre programele licenŃiate.ccaa.edu/~spector http://www.cas. pe scurt. InformaŃii mai mult axate pe selecŃie şi legăturile sale cu celelate discipline.org http://www. American Psychological Association: conŃine informaŃii despre asociaŃie. Comportament Journal of Occupational Health Psychology Group and Organizational Studies Human Factors Journal of Organizational Behavior Human Performance Journal of Vocational Behavior Human Relations Organizational Behavior and Human Decision Human Resources Management Review Processes International Journal of Cognitive Ergonomics Organizational Research Methods International Journal of Selection and Assessment Personnel Psychology International Review of Industrial and Revista de Psihologie Organizational Psychology Revista de Psihologie Aplicată Organizational Behavior and Human Decision Studii de Psihologie (Tg. Paul Spector-pagina de web: ConŃine informaŃii actualizate ca supliment la cărŃile editate.acd.be/~pcoets/div/home.hanover.aom.ac. International Association of Applied Psychology Organizational Psychology Division: ConŃine informaŃii despre acest domeniu în Europa. Catedra de Psihologie. abstractele articolelor din revistele APA. Pagina de web a Departamentului de Muncă a SUA .org http://psych.

J. Cooper. 4. sociologie. (2003).M. psihologie socială. (2003). OrganizaŃiile sunt văzute ca structuri sociale. personalitate. Ill. Pitariu. Kenny. procesele implicate în schimbare În România. J. experienŃă profesională Subsistemul MAŞINĂ: aparatură. metode de muncă. În ceea ce priveşte viitorul psihologiei M-O. MA: Blackwell Publishing. P. Printre domeniile de aplicaŃie ale psihologiei M-O pot fi menŃionate: • Psihologia personalului • Comportamentul organizaŃional şi procesele organizaŃionale • Psihologia inginerească • Ergonomia cognitivă • Orientarea profesională şi consilierea în carieră • Dezvoltarea organizaŃională • RelaŃiile industriale • Comportamentul consumatorului şi psihologia reclamei • Psihologia siguranŃei/protecŃiei muncii • Sănătatea şi stresul ocupaŃional Sistemul OM-MEDIU-MAŞINĂ e alcătuit din următoarele subsisteme: • • • Subsistemul OM: aptitudini. caracterul organizaŃiei. 275-279. organizaŃiile. Pacific Grove. 20 . CA: Brooks/Cole Publ.J. F. C. a pieŃei muncii.. H. ştiinŃe politice. (1990).C. Psychology of Work Behavior. 10. Introduction: Occupational Stress and Its Management. antropologie. Mărgineanu. New York: Harper & Row. Landy. Muchinsky.L.M. structurile sociale. indiferent că este vorba de Ńările despre care se spune că sunt în tranziŃie sau cele cu tradiŃii democratice îndelungate. Psychology Applied to Work. Univ. înseamnă noi cerinŃe şi responsabilităŃi şi pentru psihologul M-O. The Dorsey Press. International Journal of Stress Management. În zilele noastre aceste schimbări sunt masive. nivel educaŃional.(1968). Maiden. Rădulescu-Motru (1868-1957). Publishers. Nivelurile de analiză luate în considerere de CO sunt: individul actor. grupurile de interes. Tematica cercetărilor din acest domeniu se îmbogăŃeşte cu noi teme în funcŃie de schimbările care apar pe piaŃa muncii. Comp.L. (2007).T. N. Acest domeniu s-a dezvoltat ca urmare a influenŃelor exercitate de diverse ştiinŃe comportamentale : psihologie.. a investigaŃiilor teoretice în practică. Its Theoretical and Social Foundations.. J. C. (1985). mecanisme. orice schimbări care apar la nivelul forŃei de muncă. Naylor. Work in the 21st century. D. Psihologul industrial studiază comportamentul oamenilor în contextul muncii şi aplică rezultatele cercetărilor. LecŃii de psihologie şi sociologie industrială. grupul. tip de instruire şi control Termenul de comportament organizaŃional (CO) este sinonim cu cel de psihologie organizaŃională. Landy. loc de muncă Subsistemul MEDIU: mediul social al muncii. Industrial Psychology. Lit.SUMAR Psihologia M-O este preocupată de condiŃia umană a muncii şi este responsabilă de aplicarea ştiinŃifică a principiilor psihologice în organizaŃii. contribuŃii semnificative la întemeierea acestei discipline şi-au adus: Florian ŞtefănescuGoangă (1881-1958). An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. An introduction to industrial and organizational psychology. M. 2nd Edition. Bibliografie minimală Blum. F. Conte..

descoperă un fapt interesant apoi urmează reproducerea situaŃiei respective făcând să varieze factorii implicaŃi. Experimentul psihologic şi organizarea cercetării de psihologia M-O Experimentul este un mod de cunoaştere. El nu se hazardează în a da verdicte pe bază de bun simŃ sau pentru că “şi alŃii cred la fel”. cum strâng datele. 1986). De asemenea. Piaget sublinia într-un interviu că un cercetător pleacă de la observaŃie. 21 . Aici începe experimentarea. sunt exemple de stimuli sau variabile care intră în aria de interes a psihologului. generează o suită de răspunsuri din partea operatorului uman. relaŃiile cu colegii.MODULUL 2 METODE DE INVESTIGARE ÎN PSIHOLOGIA MUNCII ŞI ORGANIZAłIONALĂ Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop prezentarea principalelor metode de cercetare utilizate în domeniul psihologiei organizaŃionale Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul: • • • • • • • veŃi cunoaşte principalele metode de realizare a cercetărilor în domeniul psihologiei muncii/ organizaŃională veŃi fi familiarizaŃi cu paşii demersului de cercetare în psihologia muncii -organizaŃională veŃi putea denumi avantajele şi dezavantajele fiecărei metode de cercetare veŃi face diferenŃa între variabilele predictor şi variabilele criteriu veŃi cunoaşte tipuri de scale utilizate în măsurarea variabilelor veŃi fi familiarizaŃi cu tehnici de analiză cantitativă şi calitativă a datelor obŃinute în urma cercetărilor din acest domeniu Introducere Psihologia muncii şi organizaŃională studiază subsistemul uman dintr-o organizaŃie. ce tehnici de investigare utilizează. este unul din cele mai fecunde şi precise metode de cercetere în ştiinŃă. Experimentul reprezintă un mijloc de analiză. cum le prelucrează şi cum le comunică. Dar. metoda experimentală a însemnat structurarea ei ca ştiinŃă independentă. Atât psihologul M-O cât şi beneficiarul intervenŃiilor de psihologia MO trebuie să le aibe în vedere şi să ştie să le descifreze sensurile. absenteism. aşa numitul comportament pe care îl derulează personalul acesteia cu ocazia prestării diferitelor activităŃi de muncă. 2. J. nivelul performanŃei profesionale. Datoria sa este să fundamenteze ştiinŃific rezultatele intervenŃiilor sale. este un om de ştiinŃă. ori aceasta înseamnă dotarea sa cu un fond larg de cunoştinŃe.1. Pe parcursul timpului s-au dezvoltat o serie de tehnici statistice şi o mare varietate de metode de investigare specifice psihologiei. cum pot fi ele organizate.. în măsură să favorizeze formularea unei ipoteze locale care să fie supusă experimentării şi verificării (Radu & Pitariu. atitudinea faŃă de superiori etc. Pentru psihologie. indiferent de ipostazele de activitate în care se găseşte.. fond de ipoteze latente. postul de muncă. În acest capitol ne vom ocupa de modalităŃile în care psihologii M-O îşi desfăşoară cercetările. Echipa de muncă.. observatorul are şansa de a descoperi un fapt inedit sau demn de atenŃie numai dacă explorează realul. retribuŃia. organizaŃia. sarcinile de muncă etc. Psihologul. Aceste răspunsuri pot să se refere la satisfacŃia în muncă.

De exemplu: înregistrarea lunară a frecvenŃei părăsirii organizaŃiei de către angajaŃi. abordarea cu metode ştiinŃifice a comportamentului de muncă constituie o strategie generală. după parcurgerea cursului vom putea analiza productivitatea muncii. în caz că situaŃia va persista. • oferă posibilitatea înregistrării precise a datelor cu tehnologii avansate etc. O cercetare nu înseamnă altceva decât utilizarea unui set de proceduri de observare care ne vor conduce treptat. utilizarea unei grile de salarizare lipsită de transparenŃă. • Proiectarea unei strategii de selecŃie optimizată a personalului. putem administra un test de cunoştinŃe sau să organizăm o probă de lucru (simulare) etc.În linii generale. dacă intenŃia noastră este să cunoaştem efectele unui curs de perfecŃionare profesională asupra agenŃilor de vânzări. Alta este găsirea cauzelor fluctuaŃiei: nemulŃumirea cu sistemul de promovare. este posibilitatea repetării sale. • Descifrarea surselor de conflict din organizaŃie şi cum pot fi ele evitate. Este vorba de o simplă consemnare a evenimentelor. Iată câteva din subiectele care intră în competenŃa psihologilor M-O: • Studiul cauzelor fluctuaŃiei personalului din organizaŃie. Pentru personalul existent va propune iniŃierea unui curs de perfecŃionare profesională (“Secretele comportamentului cu clienŃii”) totodată vor face demersurile metodologice necesare legate de validarea unei strategii de selecŃie profesională a operatoarelor de la ghişeu. psihologul va face câteva estimări şi propuneri. Interpretarea rezultatelor obŃinute este o activitate care deosebeşte psihologul de simplul funcŃionar din departamentul de resurse umane care prezintă preşedintelui unei companii o situaŃie cu fluctuaŃia personalului pe parcursul unui an. psihologul M-O trebuie să facă predicŃii legat de concluziile la care a ajuns în urma studiului întreprins. 2. la câteva alternative explicative. Un atribut fundamental. în activităŃile pe care le derulează urmăreşte trei obiective majore: 1. În primul rând va arăta. de pildă. Pentru psihologia M-O. incompetenŃa şefului direct. al experimentului. Putem observa modul cum lucrează agenŃii de vânzări pe teren. este important ca sugestiile respective să le implementeze în practică. Temă de reflecŃie: Care sunt avantajele metodei experimentale ? 22 . natura erorilor/incidentelor în activitate. 3. De pildă. avantajele metodei experimentale pot fi sintetizate astfel: • intervine activ în producerea fenomenului studiat prin crearea unor condiŃii adecvate într-un moment prestabilit. • realizează controlul variabilelor care pot influenŃa fenomenul studiat prin manevrarea lor independentă sau concurentă. chestionare etc. pe baze statistice. • Studiul naturii erorilor când se lucrează la un panou de comandă şi cum pot fi ele prevenite? • Cum este percepută conducerea unei companii de către angajaŃi? Psihologul M-O. La încheierea unui proiect. cauzele determinante. Descrie fenomenul psihosocial. după ce în urma unui studiu se va constata că o cauză a scăderii numărului de clienŃi ai unei bănci este lipsa de profesionalism în comportamentul personalului de la ghişeu. Explică natura fenomenelor descrise. cum vor scădea beneficiile băncii într-o perioadă de timp determinată. administrarea unui chestionar de satisfacŃie profesională şi extragerea listei de nemulŃumiri etc. deosebit de important. practicarea unui management de personal deficitar etc. în cele din urmă. Astfel. aşa cum rezultă din observare. Mai mult. Prognozează evoluŃia unor evenimente şi consecinŃele acestora. nu ne rămâne decât să culegem cât mai multe date referitor la problema în cauză. Psihologia M-O este continuu confruntată cu problemele practice care se pot ivi la nivelul unei organizaŃii şi care trebuie rezolvate aplicând metode şi tehnici ştiinŃifice. documentele statistice ale organizaŃiei. • Motivul scăderii productivităŃii muncii unei secŃii.

iniŃierea de studii pe diferite subiecte furnizate de însăşi organizaŃia care l-a angajat.2. 2. există riscul ca. Odată problema identificată (scăderea productivităŃii muncii la nivelul unei secŃii. într-o organizaŃie. psihologul M-O are datoria să urmărească punerea în aplicare a măsurilor respective şi să facă evaluările de rigoare. la fel intuiŃia sau teoriile legate de o problemă. practica demonstrând că nimeni nu are nevoie de ei. Munca sa nu se termină însă aici. În cele ce urmează vom detalia fiecare din etapele de cercetare amintite în Figura 2.1. Acest studiu va fi proiectat cu grijă. Adesea 23 . o creştere a numărului de reclamaŃii ale clienŃilor. Dat fiind însă faptul că în momentul de faŃă puŃini sunt aceia care conştientizează conŃinutul muncii psihologului.1. Este adevărat că el este asimilat departamentului de resurse umane şi că prin natura muncii sale trebuie să fie prezent acolo unde activitatea desfăşurată presupune prezenŃa oamenilor (angajaŃi sau clienŃi) sau are repercusiuni asupra acestora. studiem literatura de specialitate. ca sarcină fundamentală. Acesta este motivul pentru care psihologul M-O are. sunt punctul de pornire în orice cercetare.2.1 Schema demersului de cercetare în psihologia M-O Ceea ce este important să subliniem este faptul că. la puŃin timp după angajarea sa. psihologul M-O îşi extrage temele de studiu din interiorul organizaŃiei.1 este prezentat cadrul general de organizare a unei cercetări de psihologia M-O. adică.) psihologul M-O trebuie să o sesizeze şi să iniŃieze un studiu. Mai mult. se va proceda la o atentă izolare a variabilelor şi măsurare a lor. Schema demersului de cercetare în psihologia M-O Cercetarea în psihologia M-O păstrează demersul clasic al algoritmului pe care trebuie să-l parcurgă un cercetător. o psihologie aplicată ruptă de realitate este un element desuet. creşterea numărului erorilor şi incidentelor de operare la un tablou de comandă etc. Practic. discuŃiile cu colegii la simpozioane sau conferinŃe pe teme de psihologia M-O. fapt pentru care el trebuie să fie într-o permanentă căutare de probleme. ideile culese din literatura de specialitate. standardele metodologice pe care le aplică trebuie bine fundamentate. Când avem o idee. Formularea problemei de cercetare în psihologia M-O Aminteam că psihologul M-O scanează permanent organizaŃia. Formularea problemei Design-ul cercetării Culegerea datelor Concluziile cercetării Analiza datelor Figura 2. psihologul M-O are o situaŃie aparte. Datele vor fi analizate şi interpretate şi apoi concluziile şi recomandările vor fi raportate pe cale ierarhică. acesta să fie marginalizat. că datoria lui este de a identifica problemele cu care aceasta se confruntă. ne familiarizăm cu ideea/problema respectivă şi trecem la formularea scopului investigaŃiei noastre. În Figura 2. următorul pas este documentarea. Cercetarea de psihologia M-O parcurge cinci etape succesive care se termină prin bucla de feedback destinată procesului de evaluare a rezultatelor studiului întreprins. de estimare a modului în care rezultatele obŃinute pot influenŃa rezolvarea problemei pe care cercetătorul şi-a pus-o iniŃial.2. Ceea ce erau numiŃi “armchair psychologists” (psihologi de fotoliu) reprezintă o noŃiune demult depăşită. Contactul cu terenul. Pentru aceasta putem contacta colegii.

2. De la aceste teorii şi altele similare. au fost dezvoltate o serie de teorii şi modele cum ar fi teoria şi modelul cel mai popular al ierarhiei trebuinŃelor a lui Maslow dezvoltat în anii 1943 sau. Uneori însă. Aceasta înseamnă că cercetătorul pleacă de la o teorie existentă care integrează şi operează cu o cantitate mare de informaŃii. În ştiinŃă. (1) Cadrul natural de derulare a cercetării.2. motivaŃia pentru muncă a fost studiată de numeroşi cercetători începând din anii 1930.2. cu sintetizarea lor şi cu structurarea unui cadru de cercetare specific.F. psihologul va fi prezent la locul de muncă respectiv şi acolo îşi va face notele şi schiŃele de care are nevoie pentru a-l finaliza. el va putea structura o teorie nouă. au fost formulate o serie de păreri diferite. Eventual. În zilele noastre există metodologii bine puse la punct de studiere a motivaŃiei pentru muncă şi de stimulare a acesteia. Teoria celor doi factori (motivator-igienă) a lui Herzberg etc. 24 . se poate organiza un experiment care să simuleze diferite situaŃii critice ce pot să apară într-o companie şi să se evalueze performanŃele participanŃilor. Astfel. Se pare însă că punctul de vedere al lui Kurt Lewin este mai realist. putem să susŃinem că teoriile pot fi “corecte” sau “incorecte”. dacă angajaŃii companiei sunt nemulŃumiŃi de sistemul managerial şi productivitatea muncii a scăzut progresiv de-a lungul anului. Există numeroase strategii pe care cercetătorul le poate avea în vedere. Acest tip de investigaŃii (de la culegerea datelor la teorie) sunt cunoscute ca fiind specifice metodei inductive. fiecare îşi are valoarea şi limitele sale. Psihologia inginerească este aproape lipsită de teorii. Astfel. pot fi organizate studii care nu permit operarea într-un cadru natural. Proiectarea studiului de cercetare A proiecta o cercetare sau design-ul unei cercetări. Concluziile derivate îi vor permite să intervină eficient în motivarea atitudinii faŃă de muncă a personalului unei secŃii sau companii. 1989). De exemplu. sunt specifice metodei deductive. Dacă obiectivul vizat este optimizarea deciziilor manageriale. Desigur. în timp ce psihologul experimentalist behaviorist B. menŃionează două dimensiuni comparative majore: (1) cadrul natural de derulare a cercetării şi (2) nivelul de controlul al mediului de cercetare. combinat cu un interviu realizat în momentul părăsirii companiei. fără să apelăm la vreo teorie oarecare. acolo unde au avut loc evenimentele investigate. Dar. apoi la prelucrarea lor. Motivul real al acestei opŃiuni este că ei doresc să păstreze fenomenele studiate nedistorsionate. va alege instrumentul potrivit şi va proceda la culegerea datelor pe teren. conducerea unei cercetări într-adevăr trebuie să aibă la bază o teorie. trimestrial sau lunar. au fost dezvoltate o serie de instrumente şi tehnici de investigare a motivaŃiei în muncă. Skinner. nu este altceva decât stabilirea planului urmărit de cercetător în vederea atingerii obiectivelor fixate. O recomandare generală pentru psihologii M-O este ca prin competenŃa lor să aleagă întotdeauna teoria potrivită. psihologia organizaŃională este cunoscută şi ca “multă teorie şi puŃine date”. Psihologii M-O îşi organizează investigaŃiile preferenŃial în mediul natural sau pe teren. dacă analizăm atent faptele. psihosociologul Kurt Lewin considera că “Nimic nu este mai practic decât o bună teorie”. în psihologia aplicată în organizaŃii în special. (Landy. Dar. Desigur. În timp. bazat pe teoriile respective. cel mai adesea ne confruntăm cu proiectarea unor studii de pe poziŃiile metodei deductive. De pildă. alegerea metodei de investigare depinde de natura problemei pe care acesta trebuie să o rezolve. Dacă rata de fluctuaŃie a personalului unei companii este în creştere. în funcŃie de vârstă şi sex etc. mai recent. în funcŃie de domeniul de interes. la care a adăugat şi concluziile altora pe cercetări similare. a ratei de fluctuaŃie pe câŃiva ani în urmă. Pentru aceasta o metodă de lucru economică (dar cu o marjă de distorsionare mare) este operarea pe un simulator. pentru a realiza un studiu de analiză a muncii. Cercetările care debutează cu o teorie şi sfârşesc cu testarea acesteia şi colectarea de date şi concluzii legat de aceasta. Nimeni nu va permite unui cercetător să experimenteze reacŃiile anxioase vizavi de erorile comise de un pilot de pe un avion supersonic în timp ce acesta este în plină activitate de zbor. susŃinea că “Proiectarea cercetării raportată la teorie este probabil timp pierdut”. este clar că ne confruntăm cu o problemă care trebuie rezolvată într-un fel sau altul. cât mai apropiate de realitate. Psihologia personalului a fost catalogată ca “o mulŃime de date şi puŃină teorie”. despre rolul teoriei în cercetare. fireşte.. Nici una din strategii nu este superioară celeilalte. Skinner este un extremist. Muchinsky (1990) discutând despre strategiile pe care le poate adopta un cercetător în domeniul psihologiei M-O. psihologul practician. rolul teoriei în psihologia M-O deŃine o poziŃie aparte. Realitatea este că psihologii MO trebuie să privească lucrurile dintr-un unghi de vedere cât se poate de pragmatic. pentru studiul cauzelor fluctuaŃiei de personal putem combina studiul dinamicii decontărilor companiei.după ce un cercetător a realizat o serie de investigaŃii pe o anumită temă.

1991). vârsta. Procedurile de control statistic mai frecvent utilizate sunt analiza de covarianŃă şi corelaŃia parŃială (Pedhazur & Pedhazur. Controlul prin includere înseamnă introducerea variabilei externe în experiment astfel încât efectele potenŃiale ale acesteia asupra variabilei dependente să poată fi studiate.1. mai ales a acelora care Ńin de condiŃiile (ambientul) asociate cu observarea reacŃiilor comportamentale.. • reprezentativitatea observaŃiilor (variabilelor dependente). Experimentele de laborator sunt organizate în condiŃii de lucru speciale. 25 . Experimentul de laborator. fiecare prezintă avantaje şi dezavantaje şi se potriveşte mai bine într-un context experimental sau altul. Iată cîteva avantaje ale experimentului de laborator: • subiecŃii pot fi selecŃionaŃi după criterii dorite şi organizaŃi în grupuri experimentale conform planului experimental proiectat de experimentator. luminozitatea. să presupunem că un cercetător studiază influenŃa a diferite surse de comunicare asupra schimbării atitudinii. nivelul de şcolarizare etc. • efectul experienŃei poate fi controlat printr-o perioadă de instruire. (d) randomizarea. Un mod de a elimina o variabilă este prin convertirea ei la o constantă – variabile ca zgomotul. variabilele categoriale sunt utilizate pentru a explica şi ilustra sensul controlului variabilelor externe.2. utilizarea unor stiluri de conducere diferite etc. El poate presupune că variabila externă “sex” ar putea distorsiona rezultatele şi deci necesită un control aparte. astfel se încearcă evitarea unor serieri sau legităŃi în operarea cu variabilele experimentale. (2) experimente de teren. Obişnuit. • posibilitatea operării cu variabilele studiate (independente sau dependente). Strategii de investigare în psihologia M-O În psihologia muncii şi organizaŃională. sursele de comunicare apelate. obişnuit în încăperi amenajate în acest scop. De pildă. Succesul unei investigaŃii depinde de veridicitatea datelor care se obŃin. DiferenŃele între aceste tipuri de experimente constau în: • posibilitatea controlului sistematic de către experimentator a condiŃiilor de observare. sexul. (b) eliminarea sau includerea (cercetătorii sunt preocupaŃi de identificarea şi izolarea unor variabile externe care pot facilita confundarea efectelor variabilelor independente.). (3) studii de teren. departe de mediul de muncă sau cadrul organizaŃional. Vom încerca în cele ce urmează să discutăm câteva din strategiile de cercetare utilizate mai frecvent de psihologii M-O. În laborator. Utilizarea unei metode sau a alteia este dependentă de natura problemei care face obiectul cercetării. cercetătorul are posibilitatea realizării unui control sever al variabilelor. Din capul locului Ńinem să subliniem că nici una din metode nu este perfectă. Ceea ce se face însă adesea este apelarea la tehnicile statistice de randomizare sau de selecŃie întâmplătoare. Este cunoscut faptul că numărul variabilelor externe care pot fi controlate este relativ mic. Temă de reflecŃie: Ce paşi trebuie parcurşi în organizarea unei cercetări de psihologia M-O ? 2. Din acest motiv cercetătorii sunt preocupaŃi de controlul situaŃiei experimentale şi eliminarea tuturor sau în mare măsură a factorilor care ar putea produce distorsionarea rezultatelor. ModalităŃile de control sunt numeroase.2. (4) simulări. Controlul variabilei respective prin includere presupune studiul atât al bărbaŃilor cât şi al femeilor în contextul unui design factorial. (c) controlul statistic. Dintre formele de control utilizate amintim: (a) manipularea (controlul exercitat de cercetător prin operarea la nivelul variabilei independente – tipul de feedback utilizat.(2) Nivelul de control al mediului de cercetare. va proceda la alcătuirea lotului de subiecŃi numai din bărbaŃi sau numai din femei. Pentru a controla variabila în cauză prin eliminare. pot fi eliminate prin menŃinerea lor “constantă”). datele experimentale pot fi obŃinute prin folosirea a patru tipuri majore de organizări experimentale: (1) experimente de laborator. în ce măsură acestea pot caracteriza o anumită populaŃie.

recunoscut prin studiile sale în domeniul psihologiei inginereşti. În psihologie această problemă a fost consemnată în faimosul studiu Hawthorne. deci implicaŃii sociale care. evoluând spre o activitate lucidă. Mai mult. În experimentul de laborator. Problema constă în ce anume se ia ca unitate de studiu. toate variabilele sunt controlate şi manipulate. poate fi profundă: (a) dacă schimbăm subiecŃii operând în acest sens cu subiecŃi naivi (studenŃi. în experimentul de teren. ori ce s-ar fi întâmplat dacă condiŃiile experimentale erau mai uşoare? În fine. această situaŃie oferă experimentului de teren un realism sporit. Chapanis (1967). se va simŃi liber de influenŃa şefului nemijlocit. camera întunecată şi liniştită diferă mult de condiŃiile existente întrun turn de control al traficului aerian. precizia şi realismul situaŃiei. cum ar fi aceea de operatori chimişti. la rândul ei. nu pot fi simultan maximizate. la rândul lor. posibilităŃile de control ale variabilelor sunt foarte reduse. DeficienŃa mare este că în experimentele de teren. sursele de variaŃie fiind precis reperate. Deosebirea faŃă de experimentul de laborator constă în aceea că se desfăşoară în condiŃii reale. cu o alta care să fie foarte diferită (Chapanis. De fapt. 1986). contextul sau mediul este controlat. Prin modul de organizare. în loc de operatori specializaŃi într-o anumită profesie. de respectarea regulamentelor de ordine interioară etc. se pot face înregistrări foarte precise ale variabilei dependente (timpul de căutare). avertiza că extrapolarea la condiŃii reale a rezultatelor obŃinute cu ocazia studiilor de laborator nu se poate face decât cu multă prudenŃă. pe care dorim să îl studiem. nu înseamnă că experimentul de teren nu are şi limite sau este eliberat de artefacte şi ambiguităŃi. trecerea de la un nivel la altul de organizare adaugă şi noi proprietăŃi. Dacă în experimentul de laborator. Această alterare. Riscul metodei experimentale în psihologia M-O este acela de a înlocui relaŃia subiectobiect (tehnic). din experiment fac parte toate variabilele existente. numai 4-5 au probat ipoteza respectivă. abordările experimentale. care comportă cu totul alte cerinŃe.. experimentatorul are un control limitat al condiŃiilor de observare faŃă de experimentul de laborator. adică manipularea variabilelor independente are loc într-un mediu natural (participanŃii la experiment nu percep locul unde acesta se desfăşoară ca fiind altul decât cel în care îşi desfăşoară activitatea cotidiană). 26 . cercetarea nu poate numai să consemneze numai un efect de varianŃă globală pe care un factor sau altul o explică. Experimentul de teren. experimentul de teren se încadrează în cerinŃele generale ale oricărui experiment. cercetare care continuă să fie şi azi o problemă controversată. 1969). O componentă simplă nu este deci decisivă. rezultatele sunt obŃinute de la subiecŃi care au un contact pasager cu sarcina . Ca şi în experimentele de laborator. fenomenul complex nu rezultă din simpla suprapunere a unor procese elementare. al unei opŃiuni prealabile. se pare că acesta a fost intens pe o durată scurtă. Totusi. Există convingerea că timpul de reacŃie este o calitate predictivă a competenŃei în conducerea automobilului. Ca dezavantaje menŃionăm artificialitatea sarcinii. rezultatul unui decupaj. este şi ea. de motivaŃia activităŃii. unde acest efect nu se mai aplică. dar montajul experimental este numai un model simplificat al situaŃiei de teren. Operatorul adus în laborator va avea un comportament deosebit de cel de la locul de muncă. Faverge (1967) inventariind studiile pe această temă a constatat că din 30 de studii. Din punctul de vedere al efortului depus. În general.• • subiecŃii care nu corespund condiŃiilor experimentale sunt eliminaŃi după criterii precise de selecŃie. interpretările şi soluŃiile oferite să se bazeze pe abordări sistemice (Radu & Pitariu. variabilele independente pot fi manevrate într-o manieră foarte diversificată (caracteristicile ecranului). (b) dacă modificăm situaŃia prin decantare şi simplificare la extrem. de control şi experimental. consideră Faverge (1968. 1967). pot duce la modificări comportamentale. cu o pregătire specială în domeniul respectiv de activitate. de exemplu). Cele două cerinŃe. Avantajele experimentului de teren sunt legate de realismul situaŃiei experimentale şi de faptul că experimentatorul nu mai trebuie să-şi bată capul cu generalizarea rezultatelor din laborator spre postul de muncă. cercetătorul testează efectele câtorva variabile asupra comportamentului subiectului. SituaŃia de teren.altfel se prezintă performanŃa în condiŃiile unei sarcini marcate de efectul de noutate şi deosebită într-una de durată. În psihologie este vorba de totalităŃi complexe în cadrul cărora o schimbare nu se produce niciodată singură – de aici necesitatea ca în psihologia M-O. care nu erau cuprinse în cele precedente. aceasta se realizează automat. în cel de teren. Mai pot să apară şi alte situaŃii care privesc cele două grupuri.

27 .Studiul de teren. În căutarea unei soluŃii optimizate de intervenŃie în psihologia M-O s-a ajuns la concluzia că articularea experiment-situaŃie de teren este calea privilegiată de studiere în abordările psihologice. Ele apelează mai mult la tehnici statistice de interpretare.este o problemă esenŃială pentru viitorul metodei experimentale în ramurile aplicate”. Problema care se pune este a scării la care se produce reducŃia experimentală respectivă. Dar. funcŃionarea unei instalaŃii. Obiectivul simulării este obŃinerea câtorva elemente de control care pot fi absente sau mascate într-un experiment de teren. poate să-şi alcătuiască un chestionar prin care să obŃină informaŃii legate de problemele investigate şi la care caută răspuns: satisfacŃia muncii. Astfel. fără să intervină cu nici o manevră experimentală. A fost uşor să lucrezi în cursul antrenamentului. Mai departe. nu este perfectă. el poate să rămână câteva zile în sala cu calculatoare sau lângă un operator şi să înregistreze din cinci în cinci minute ce fac membrii unei echipe de operare. Un cercetător interesat în cunoaşterea profesiei de operator-calculator. Aşa cum am mai subliniat. avantajul major în utilizarea simulărilor este legat de costul lor redus şi siguranŃa operatorilor. fiind ancorat doar de o coardă. La sosire el declara: “Tot ceea ce am făcut în aproximativ 30 de secunde în laborator. conflictul de rol. ReŃinem că investigatorul nu s-a angajat în nici un fel în modificarea variabilelor studiate. relaŃiile cu superiorii etc. 1973). În acelaşi timp simularea aproximează o secvenŃă operaŃională reală. “Validarea simulării – noteză Leplat (1982) . De obicei. se va documenta şi va alcătui o listă cu toate activităŃile prestate de un operator. Un cercetător interesat de studiul influenŃei stresului profesional asupra activităŃii unei categorii de personal muncitor. pentru a păstra o apropiere suficientă de situaŃia de teren. Un simulator al unei astfel de camere de comandă va reproduce comenzile şi afişajele relevante iar prin intermediul unui calculator se pot simula o serie de situaŃii. Cu ocazia zborului “Gemini II”. măsoară şi înregistrează ceea ce găseşte.1 prezintă sintetic imaginea comparativă a celor patru tipuri de metode de cercetare pe cele două dimensiuni amintite: realismul (cadrul natural în care se realizează cercetarea) şi controlul. articularea între laborator şi teren face loc unui alt mijloc de intervenŃie bazat pe ceea ce se numeşte reducŃie experimentală sau simulare. participarea şi angajarea în sarcină este artificială. Alegerea strategiei optime este întotdeauna dependentă de obiectivul cercetării iniŃiate şi resursele disponibile (materiale şi umane). Un psiholog M-O competent. Datele obŃinute sunt analizate. Simularea nu înseamnă reproducere. avizat asupra avantajelor şi dezavantajelor fiecărui tip de experiment va putea să-şi conducă cercetarea cu competenŃă şi va evita multe din neajunsurile semnalate. care ar trece prin instanŃa modelelor proiectate şi validate în laborator ca instrumente de analiză (Radu & Pitariu. Ele nu crează tensiunile. Studiile de teren sunt astfel cel mai puŃin costisitoare. Simularea. metoda cea mai uzitată de colectarea datelor în acest tip de investigaŃii este inspectarea /observarea sau chestionarul. 1967). dar a fost o muncă dificilă (reală) în spaŃiul cosmic” (Chapanis. se va obŃine ponderea pe care o au diferitele activităŃi. cercetătorul observă. Această soluŃie răspunde cel mai bine exigenŃelor de maximizare simultană a preciziei şi autenticităŃii experimentului. este şi costisitor şi nepractic. Observăm că niciuna dintre metodele de investigare specifice psihologiei M-O. anxietatea şi emoŃiile pe care le furnizează situaŃiile reale. Nu putem reproduce camera de comandă a unei centrale atomo-electrice cu scopul antrenării sau instruirii viitorilor operatori. dar şi dinamica structurală a intervenŃiei echipei de operatori în diferite momente ale zilei şi în diferite contexte de derulare a activităŃii de operare (Pitariu & PăicuŃiu. fiecare din tipurile de strategii de cercetare discutate are avantaje si dezavantaje. Simulările au calitatea că sunt foarte apropiate de realitate. Simplificarea. Problema critică este ce aspecte ale situaŃiei de muncă vor fi simulate pentru a ne asigura că ele vor fi reprezentative acelor particularităŃi care pot afecta performanŃa operatorilor în activitatea reală. pur şi simplu a înregistrat şi a observat. 1986). Tabelul 2. s-a dovedit a fi o monumentală sarcină de aproximativ 30 de minute. generalizabilă sau transferabilă unei sarcini operaŃionale. suportul social/familial. comparate şi extrase concluziile de rigoare. înregistra diferiŃi parametri etc. Totuşi. ea presupune decuparea acelor aspecte relevante de care depinde. nu poate merge dincolo de un anumit prag. va observa mai multe zile ce fac aceştia. El. Aplicabilitatea lor în instruirea profesională pentru locuri de muncă cu risc ridicat de accidentare este notabilă. miniaturizarea situaŃiilor reale. de exemplu. În studiul de teren. niciuna dintre metode nu poate fi clasificată ca fiind superioară pe cele două dimensiuni luate drept criteriu: realism şi control. Simulările au inconvenientul că deşi tehnic sunt rezolvabile. cu scopul executării unei lucrări în spaŃiul cosmic. Terenul este punctul de plecare şi de sosire a demersului investigativ. astronautul Richard Gordon a părăsit capsula spaŃială.

vibraŃiile. variabila independentă este reprezentată de schimbul de muncă respectiv sau orarul de muncă. Cum pot fi folosite experimentele de laborator în psihologia M-O ? 3.). Variabila independentă se mai numeşte şi variabilă stimul. ca şi cei legaŃi de subiect (zgomotul. ele constituie obiectul de interes în orice investigaŃie. căsătoriŃi=1.Tabelul 2. femei=0. etc. ea aparŃine subiectului. CăutaŃi studii care utilizează ca metodă de cercetare un experiment de laborator. un experiment de teren. aptitudinile necesare efectuării unei sarcini de muncă. calificarea etc.3. În general. Variabilele şi măsurarea lor În munca pe care o prestează. În experimentul de laborator întreprins de Carter (1979) variabila dependentă a fost timpul de reacŃie al subiecŃilor cărora experimentatorul le prezenta o serie de stimuli pe ecranul radarului conform planului 28 . Într-o măsurare a timpului de reacŃie la stimuli luminoşi. conducerea activităŃii de muncă.2. relaŃia lor cu anumite aspecte ale conduitei. sexul. constituie ceea ce se numesc variabile independente. Timpul de reacŃie realizat de către fiecare subiect este variabila răspuns (variabila dependentă). timp. necăsătoriŃi=0. calificative profesionale etc. În context uman este mai corect să scriem formula R =f(S ↔ P). adică să includem şi personalitatea (P). care nu sunt variabile aditive. Variabilele independente şi dependente sunt evocate în orice strategie de cercetare experimentală. O variabilă este orice factor. variabilă predictor şi variabilă criteriu. divorŃaŃi=3 etc. termenul de variabilă îl găsim asociat cu alŃi termeni: variabilă independentă. scoruri de test etc. variabilă dependentă. Care este diferenŃa dintre studiul de teren şi experimentul de teren ? 4. răspunsul sau reacŃia subiecŃilor (R) depinde de stimulii prezentaŃi (S) şi asupra cărora experimentatorul poate acŃiona manevrându-i conform planului experimental. reprezintă variabila dependentă. Toate acestea se numesc variabile. Înregistrarea erorilor de operare (frecvenŃa acestora) comise de operatori. cercetătorul urmăreşte evaluarea efectelor variabilei independente asupra celor dependente.) şi pe care experimentatorul îi manipulează cu scopul de a stabili influenŃa lor asupra conduitei. un studiu de teren şi simulare. Adesea în studiile de psihologia M-O. Variabilele pot fi cantitative (vârsta. Este astfel acceptată ideea că există întotdeauna o interacŃiune reciprocă între stimul/situaŃie şi personalitate.) şi calitative (sex. NumiŃi avantajele şi dezavantajele simulării. însuşire sau caracteristică ce se poate schimba/modifica sau poate lua diferite valori numerice. Variabilele calitative nu sunt neapărat numerice. Compararea strategiilor de investigare specifice psihologiei M-O Experimentul Experimentul Studiul de teren de laborator de teren Control (potenŃial) pentru Superior Moderat Inferior testarea relaŃiilor cauzale Realism Inferior Superior Superior Simularea Moderat Moderat Teme de reflecŃie: 1. care sunt manipulate sau controlate de către experimentator.1. suportul social în muncă. AnalizaŃi comparativ metodele. prin abordarea experimentală. Adică.). psihologii M-O operează cu o serie de date cum ar fi: luminozitatea locului de muncă. 2. setul de imagini utilizat reprezintă variabilele stimul (variabile independente). iar variabila dependentă este numită şi variabilă răspuns. RelaŃia dintre variabila dependentă şi independentă poate fi exprimată astfel: R = f(S). comunicaŃiile la nivelul grupului. Exemplu: studiind influenŃa muncii în schimburi (orarul de muncă) asupra calităŃii deciziilor luate de operatorii antrenaŃi în supravegherea unor tablouri de comandă. sarcina de muncă. dar pot fi codificate numeric (bărbaŃi=1. 2. Săgeata dublă subliniază că există întotdeauna o interacŃiune între S şi P. Factorii de mediu.

una în care relaŃiile dintre ei sunt tensionate şi alta caracterizată prin relaŃii de cooperare bune. 1990). Natura măsurării psihologice. În acest caz. Măsurarea unei caracteristici fizice.2 Utilizarea variabilei “satisfacŃia profesională” ca variabilă dependentă şi independentă Variabilă predictor şi variabilă criteriu. Măsurarea în psihologie este procesul de atribuire de numere persoanelor. variabilele sunt denumite variabile predictor şi respectiv criteriu. psihologul selectează două grupe de subiecŃi. în psihologia M-O facem predicŃii şi evaluăm performanŃe. În psihologia M-O.2 sunt ilustrate două situaŃii experimentale în care satisfacŃia profesională este utilizată odată ca variabilă independentă şi altădată ca variabilă dependentă. astfel încât anumite relaŃii existente între indivizi în privinŃa atributului măsurat să fie reflectate fidel de câteva proprietăŃi ale numerelor. Măsurarea. fiziologice sau 29 . asupra lor se fac predicŃii. De exemplu. În Figura 2. Dar. La ambele loturi se va determina dacă mulŃumirea cu locul de muncă duce sau nu la creşterea/diminuarea fluctuaŃiei latente. în timp ce variabilele crireriu. activitatea psihologilor este centrată pe studierea variabilelor criteriu. 1951). este important să menŃionăm că într-un context experimental. performanŃe mari realizate la un test de capacitate de organizare pot prognoza prezenŃa unor calităŃi manageriale superioare. iar performanŃele manageriale variabila criteriu. În al doilea caz. angajaŃii sunt dihotomizaŃi în “mulŃumiŃi profesional” şi “nemulŃumiŃi profesional”. În primul caz. În mod obişnuit. scorurile pe o variabilă cum este aceea de satisfacŃie profesională ne pot permite să facem unele predicŃii: cei nesatisfăcuŃi cu activitatea de muncă prestată vor manifesta tentative mai frecvente de părăsire a companiei şi vor realiza şi performanŃe profesionale mai scăzute. Variabilele predictor sunt asociate celor dependente. cercetătorul este interesat de efectul pe care relaŃiile cu colegii (variabila independentă) o au asupra satisfacŃiei profesionale (variabila dependentă). De exemplu. Prin intermediul unui chestionar el poate evalua efectul relaŃiilor interpersonale asupra satisfacŃiei profesionale. aceeaşi variabilă poate fi selectată ca independentă sau dependentă. Variabilă predictor şi variabilă criteriu se utilizează în orice strategie de cercetare în care obiectivul urmărit este să se determine statutul subiecŃilor pe o variabilă (criteriu) ca funcŃie a statutului respectiv pe o altă variabilă (predictor) (Muchinsky. Când performanŃele/scorurile pe o variabilă servesc la predicŃia scorurilor/comportamentelor pe o variabilă secundă. Variabilele trebuie măsurate cât mai precis posibil. satisfacŃia profesională este privită ca variabilă independentă şi tendinŃa de a părăsi compania ca variabilă dependentă. Rezultă că variabilele pe care le studiem nu pot fi etichetate ca variabile dependente sau independente. PerformanŃele la test reprezintă variabila predictor. într-o accepŃiune generală. în funcŃie de obiectivele experimentului. este procesul de atribuire de numere obiectelor sau evenimentelor în conformitate cu nişte reguli bine precizate (Stevens. cercetătorul este cel care le conferă atributul respectiv în funcŃie de planul experimental proiectat.experimental pe care l-a alcătuit (variabila independentă). Variabila independentă RelaŃiile cu colegii SatisfacŃia profesională SatisfacŃia profesională FluctuaŃia latentă Variabila dependentă Figura 2. celor independente. Pentru aceasta. Folosim terminologia de variabilă independentă şi dependentă în context experimental.

Măsurarea în psihologie presupune utilizarea preponderentă a scalelor de măsură. numeroase variabile au o distribuire normală. (4) scala de raport (Stevens. inteligenŃa. dar unele pot lua şi alte forme. I. Este vorba de una din cele trei măsuri ale tendinŃei centrale: media. (3) scala de intervale. Dar. Astfel. forŃa de tracŃiune sau strângerea unui dinamometru). Măsuri ale tendinŃei centrale Forma distribuŃiei de frecvenŃă joacă un rol important în demersul pe care un psiholog îl întrprinde referitor la prelucrarea rezultatelor cercetării. În practica psihologică sunt utilizate patru tipuri fundamentale de scale: (1) scala nominală. în timp ce unele caracteristici sunt accesibile observaŃiei directe şi cuantificate cu precizie (culoarea ochilor. cercetătorul va decide ce cale de analiză statistică va urma (utilizarea metodelor parametrice sau neparametrice de analiză). în funcŃie de forma distribuŃiei de frecvenŃă. Ce sunt variabilele predictor ? Dar cele criteriu ? 6.4. Scala este definită ca orice serie progresivă de valori sau mărimi în conformitate cu care un fenomen fizic sau calitate psihică poate fi cuantificat. variabilele psihice cum este agresivitatea. În psihologie. 1958). respectiv prea dificil. Pentru o descriere detaliată a scalelor de măsură este OBLIGATORIE parcurgerea Capitolului 2. În acest scop se apelează la diferite metode de prelucrare statistică. poate însemna că testul este prea uşor. creativitatea etc. Statistici descriptive DistribuŃia de frecvenŃă Datele obŃinute după aplicarea celei mai potrivite metode de colectare a acestora. mediana şi modul. Kerlinger (1986) nota că desprinderea proprietăŃilor psihologice din datele observaŃiei directe este cea mai mare dificultate a măsurării psihologice. Sincron. Teme de reflecŃie: 5. (2) scala ordinală. sunt studiate iniŃial din punctul de vedere al formei distribuŃiei lor. Este vorba atât de utilizarea de tehnici statistice descriptive. Acestea sunt instrumente pe care se evaluează o calitate psihică sau performanŃele aferente unei anumite variabile. Problema este cum să prelucrăm şi să analizăm aceste date pentru a înŃelege un proces sau altul. Inspectarea formei distribuŃiei de frecvenŃă este o sursă de informaŃii importantă pentru cercetător. se bazează pe existenŃa unor anumiŃi indicatori. 30 . Ed. pasul următor după ce este identificată forma distribuŃiei rezultatelor. Ce este o scală ordinală ? 2. (1993). nivelul prezenŃei calităŃii respective se deduce folosind anumiŃi indicatori ai comportamentelor prin care caracteristicile psihice respective se manifestă. Un jucător de fotbal este apreciat după numărul de goluri marcate iar agresivitatea sa după numărul penalizărilor recepŃionate din partea arbitrului. cât şi inferenŃiale. deci prezintă unele deficienŃe constructive.psihice. Ca punct de start în analiza datelor se recomandă examinarea formei distribuŃiei lor şi găsirea unor explicaŃii cu privire la aceasta. este găsirea a ceea ce se numeşte “scor tipic” sau “specific” datelor cu care operăm. Tehnici de analiză a datelor Orice experiment generează date care constituie cheia înŃelegerii comportamentului uman în diferite circumstanŃe. Ceea ce putem spune în urma examinării distribuŃiei de frecvenŃă este dacă ea aproximează sau nu aşa-numita distribuŃie normală sau sub formă de clopot. Mai mult. Metodologie psihologică şi analiza datelor. Deci. nu pot face obiectul unei evaluări nemijlocite.2. adică fapte observabile care permit aprecierea prezenŃei/absenŃei atributului studiat şi nivelul sau gradul în care acesta este prezent. Organizarea colecŃiei de date din Radu. o distribuire a rezultatelor la un test de aptitudini cu o concentrare majoritară a scorurilor spre polul pozitiv sau negativ.

Exemplu: Avem un şir de date impar: 7 8 12 15 16 17 21 24 29 Mediana este localizată la mijlocul şirului. această valoare având frecvenŃa cea mai mare. mediana reprezintă centrul valorilor). Este valoarea a cărei frecvenŃă este cea mai mare întrun şir de date. 31 . observaŃiilor sau măsurătorilor. 26. Introducere în Marketing: 44. este punctul central al unei serii. adică punctul deasupra şi dedesubtul căruia se situează 50% din totalul valorilor. Mediana (Md) este valoarea care împarte un şir de date ordonate în două grupe egale ca număr. măsurări ale timpului de reacŃie etc. Media. Prin faptul că în calculul medianei se face abstracŃie de valorile extreme. Comportament organizaŃional: 38. În calculul medianei ne bazăm deci pe proprietăŃile ordinale ale datelor (dacă datele sunt aşezate în ordine. Comportamentul consumatorului: 20. Formula de calcul este: M = Σx N unde: M = media aritmetică Σx = suma valorilor sau măsurărilor individuale N = numărul cazurilor. Acest fel de distribuŃie poate să apară în înregistrări ale timpului de execuŃie a unei operaŃii. Utilizarea modului este rar întâlnită în cercetările de psihologie. Mdn = 16. ea surprinde integral ansamblul cazurilor (observaŃiilor) luate în studiu şi permite operarea cu un evantai larg de metode aritmetice/algebrice de prelucrare – deviaŃia unui singur caz de la valoarea centrală dă o informaŃie utilă asupra distribuŃiei de frecvenŃă. Exemplu: Un cursant a obŃinut de-a lungul unui curs de instruire următoarele puncte la testele de la sfârşitul fiecărui modul de curs: Management general: 30. Mediana şi Modul sunt trei indici ai tendinŃei centrale care au o semnificaŃie diferită. Poliitici de firmă. Mediana este considerată ca mijlocul efectivului unui ansamblu de date pe care îl dihotomizează în două părŃi egale ca mărime. Ea reprezintă suma unui set de măsurători împărŃită la numărul total al acestora. valoarea care se repetă cel mai des. Calculăm mediana atunci când distribuŃia de frecvenŃă cu care avem de-a face este asimetrică. Statistică 22. ori când lucrăm cu variabile calitative. Exemplu: În seria de date: 2 3 3 3 5 7 7 7 7 7 8 9 9 modul este 7. aceasta are loc numai când datele sunt grupate în distribuŃii bimodale ori multimodale.Media (M) este considerată ca cea mai obişnuită măsură a tendinŃei centrale. Media este măsura cea mai potrivită a centrului unei serii de variaŃie. Media notelor obŃinute este de: M= (30+22+44+26+38+20) / 6 = 180 : 6 = 30 puncte. Modul este considerat a fi abscisa valorii cu frecvenŃa maximă sau punctul de pe abscisă care corespunde punctului celui mai ridicat al curbei de frecvenŃă. (este centrul de gravitaŃie al datelor). adică: LoculMdn = ( N + 1) 9 + 1 = =5 2 2 Modul (Mo) este o altă măsură a tendinŃei centrale. ea este preferată mediei aritmetice în distribuŃiile asimetrice.

Este un indicator determinabil prin simpla inspectare a datelor şi marcarea valorilor extreme. Formula de calcul este următoarea: AM = ΣX −M N Unde: AM = abaterea medie Σ|X . Pentru calcularea abaterii medii. Pentru un grup de agenŃi comerciali. Abaterea medie (AM). Se obŃin valori pozitive şi negative. Rangul este de 115 – 105 = 10. diferenŃa dintre ele fiind rangul sau amplitudinea. cu multe precauŃii. Interpretarea este că primul grup are o împrăştiere mai mare a performanŃelor decât grupul al doilea. s-a găsit că performanŃele subiecŃilor oscilează între 95 CI şi 125 CI. Printre cei mai uzuali indicatori ai variabilităŃii menŃionăm: Rangul (R). ignorând semnele algebrice. Suma diferenŃelor (luate în valoare absolută. Figura 2. Rangul este 125 – 95 = 30. Abaterea medie (AM). Rangurile calculate pe eşantioane care variază ca număr. fără însă să ne spună nimic despre împrăştierea sau dispersia notelor sau scorurilor etc. împărŃită la numărul valorilor) ne dă abaterea medie. mediana şi modul sunt indici statistici de start care ne indică doar locul central al unei distribuŃii. Rangul este utilizat mai ales când eşantioanele sunt mici şi atunci. R= Xmax – Xmin Exemplu: Cu ocazia administrării unui test de inteligenŃă la un grup de operatori la calculator. reprezintă media aritmetică a tuturor abaterilor de la medie a valorilor unei serii de variaŃie.În Figura 2. mediană şi mod în cazul une distribuŃii de frecvenŃă asimetrice. Abaterea medie sau deviaŃia medie ori deviaŃia simplă. calculăm iniŃial media valorilor luate în studiu şi o scădem din fiecare valoare luată separat.M| = suma abaterilor de la medie luată în cote absolute N = numărul de cazuri 32 . nu sunt direct comparabile. despre care spunem că este mai omogen. Abaterea standard (AS). performanŃele erau cuprinse între 105 CI şi 115 CI. mediană şi mod în cazul unei distribuŃii de frecvenŃă asimetrice Măsuri ale variabilităŃii Media. Variabilitatea (V).3 este ilustrată relaŃia dintre medie. Adesea localizarea tendinŃei centrale a datelor se dovedeşte a fi o măsură insuficientă şi ne poate duce la inferenŃe eronate. Rangul (R) .3 RelaŃia între medie.

Pentru a interpreta AM se pot compara valorile obŃinute la mai multe grupuri. Formula generală de calcul a AS este: σ = Σ( X − M ) 2 N unde: σ = Abaterea standard (X-M)2 = abaterea de la medie a eşantionului N = mărimea eşantionului. Se impun câteva precizări. 1939. dispersia sau varianŃa şi abaterea standard sunt indici statistici ai împrăştierii datelor în jurul mediei. Într-o distribuŃie normală. La fel ca AM. 1988). Coeficientul de variaŃie (V). (Adesea la numitor se utilizează N-1. În Figura 2. media colectivităŃii nu este reprezentativă din cauza neomogenităŃii (Novak.4. Coeficientul de variaŃie al lui Pearson se foloseşte când se doreşte compararea variaŃiilor a două fenomene cu scopul de a cunoaşte care este mai mare. rezultă că împrăştierea datelor este mică şi media este reprezentativă. peste 30 – 33%. În cercetare. AS este calculată numai în contextul distribuŃiilor de frecvenŃă normale. doar a unui eşantion. El se utilizează ca măsură a gradului de omogenitate a unei colectivităŃi (Mărgineanu.M)2 / N. 33 . 1988). N ne indică prezenŃa unei populaŃii. DS sau σ). Suma Pătratelor (SP) se poate scrie: SP = Σ( X . AS este tot o medie a pătratelor abaterilor valorilor unui ansamblu de date.30%. Abaterea standard (AS. Este preferat altora deoarece este exprimat în aceleaşi unităŃi ca şi cele pe care le prelucrăm. Coeficientul de variaŃie. Este indicele de variabilitate cel mai popular. Estimarea lui AS2 va fi nedistorsionată) (Pitariu. se poate scrie: MP = AS2 = σ2 = Σ( X . aprecierile oprindu-se la observarea că un grup poate avea un interval al valorilor datelor mai mic sau mai mare ca altul. acest indice este mai rar utilizat datorită introducerii unei aproximări a variabilităŃii destul de grosiere. în intervalul de la -1σ la +1σ sunt conŃinute 68. iar media pătratelor. Novak. ea intrând în componenŃa a numeroase formule statistice. faŃă de valoarea medie a eşantionului. ceea ce este cunoscut ca varianŃa sau dispersia unui eşantion. este prezentat modul de repartizare pe curba normală a suprafeŃelor marcate de la –3 la +3σ. Este o formulă sintetică ce combină valorile medii cu împrăştierea datelor.M)2.27% sau două treimi din totalul cazurilor. între 15 . AS reprezintă rădăcina pătrată din media aritmetică a pătratului abaterilor de la media unor măsurători. În mod obişnuit este acceptată interpretarea abaterii standard în termeni de procentaj de cazuri incluse în intervalul de o deviaŃie standard situată deasupra şi dedesubtul mediei (±1). 1991). împrăştierea este mijlocie şi media suficient de reprezentativă. iar N-1. Formula de calcul a lui V este următoarea: V = 100 AS M unde: V = coeficientul de variabilitate AS = abaterea standard M = media aritmetică Dacă V este cuprins 0 – 15%.

productivitatea sau tendinŃa de părăsire a companiei. Mai cunoscute sunt indicele chi pătrat şi coeficientul de corelaŃie. mediana. din Radu. unei variabile care ne interesează. (1993). În cercetările de psihologie M-O. aceasta fiind exprimată prin orice măsură de asociaŃie care furnizează un indice de covariaŃie. ne confruntăm adesea cu studierea relaŃiei dintre două sau mai multe 34 . Înseamnă că influenŃele sau factorii distorsionanŃi pot fi controlaŃi statistic mai bine decât experimental. Putem însă observa în ce măsură aceste variabile se înrudesc cu altele. Putem însă observa variaŃiile naturale şi să extragem concluzii bazaŃi pe acestea. Suntem deci interesaŃi în ceea ce se numeşte covariere. sau cât de mulŃumit este de munca pe care o prestează. dispersia şi abaterea standard) şi simetria distribuŃiei.) În practica investigaŃiei psihologice. astfel ca motivaŃia pentru muncă. Indici statistici de start. I. i se pot atribui diferite valori numerice. la determinarea variabilităŃii (rangul. există numeroase exemple când variabilele nu pot fi manevrate şi apoi examinat efectul intervenŃiilor efectuate. ori cât de productiv este locul său de muncă. calificaŃi/necalificaŃi etc. Conceptul de corelaŃie şi analiza corelaŃională În cercetările de psihologia M/O. În statistică există mai multe tehnici de măsură a covariaŃiei. Unui programator i se poate acorda un număr care să exprime în linii mari performanŃa obŃinută la un test. Sincron. satisfacŃie ori de acuitate vizuală.reuşită/eşec profesional.Figura 2. Metodologie psihologică şi analiza datelor. Sunt modalităŃi uzuale de descriere a formei distribuŃiei datelor şi alcătuire a ceea ce se numeşte rezumatul statistic al cercetării. bărbaŃi comparativ cu femei. Astfel de date furnizează mai multe informaŃii şi mai nuanŃate decât simplele date categoriale ca de exemplu. modul). mecanici/electricieni. Indicele chi pătrat este utilizat când se examinează gradul de asociere dintre două variabile categoriale. adică tendinŃa a două sau mai multe variabile de a se modifica împreună (în acelaşi sens sau în sensuri opuse). Nu putem atribui niveluri de inteligenŃă. (Variabilele categoriale privesc mai mult aspecte calitative decât cantitative şi se referă la divizări sau clasificări . absolvenŃi de şcoală profesională faŃă de absolvenŃi de liceu etc. Pentru o descriere detaliată a distribuŃiei de frecvenŃă Ńi a indicilor statistici de start este OBLIGATORIE parcurgerea Capitolului 3. stimă de sine.4 Indicii statisticii studiaŃi se referă la măsurări ale tendinŃei centrale (media. Ed. prelucrători prin aşchiere/lăcătuşi.

50 4. CorelaŃia. relaŃia dintre erorile de detectare a unor semnale şi eficienŃa profesională etc.5 CorespondenŃa dintre nota de competenŃă (X) şi cota de stabilitate în companie (Y) 35 .2.2. 120 90 60 30 2 4 6 8 10 12 Figura 2. Procedura statistică de determinare a gradului de asociere sau relaŃiei este coeficientul de corelaŃie (r). ci cu mici variaŃii. uneori măsurătorile luate în studiu se pot referi şi la perechi de subiecŃi.00 9. CompetenŃă şi intenŃia de a părăsi compania Salariat Vasile Tibi Alin Francisc Mihai Ivan Laura Mariana Henrieta Carmen Hedi Dana Note de competenŃă (X) 10. această corespondenŃă nu este de unu la unu. EsenŃial în calculul corelaŃiei este ca fiecare observaŃie sau subiect din lot să posede cel puŃin două valori (scorul la testul de inteligenŃă şi aprecierea profesională). Tabelul 2. Datele sunt trecute în Tabelul 2.5.00 6.00 5. în timp ce persoana cu nota cea mai mică (Dana). ea reprezintă un stadiu superior în controlul variabilelor cu care operăm.50 4. prin studiul corelaŃiei putem stabili relaŃia dintre satisfacŃia profesională şi tendinŃa de a părăsi compania. are şi un scor maxim la chestionarul de satisfacŃie. nu are şi scorul de stabilitate cel mai mic. pune unitate şi ordine în ceea ce pare izolat şi disparat. Fireşte. De exemplu.50 8.50 6. legătura dintre performanŃele la un test de inteligenŃă şi evaluarea performanŃei profesionale. Pentru aceasta s-a procedat la evaluarea performanŃelor profesionale prin acordarea de note pe o scală de evaluare de la 1 la 10 şi s-a administrat un chestionar care măsura intenŃia salariaŃilor de a părăsi compania. Să presupunem că suntem interesaŃi să cunoaştem măsura în care competenŃa profesională este un predictor al stabilităŃii în companie.50 6. muncitorul cel mai bun (Vasile). arată Mărgineanu (1938). în manipularea şi interpretarea acestora. unei note de competenŃă mai mari îi corespunde şi un scor de stabilitate în companie mai mare.00 Stabilitatea companie (Y) 95 85 90 90 85 95 85 80 85 80 75 80 în Putem vizualiza grafic corespondenŃa dintre variabila X şi Y pe Figura 2.00 7.variabile.50 9. Exemplu. O examinare sumară a datelor ne indică faptul că între cele două variabile există o corespondenŃă.00 8.

Prin metoda celor mai mici pătrate se ajustează o dreaptă . Este important de ştiut că linia de regresie este o estimare mai mult sau mai puŃin fidelă. aceasta în funcŃie de variaŃia în distribuŃie a punctelor datelor bivariate. DistanŃele de la punctele care formează norul de puncte.). Simpla inspectare a graficului din Figura 2. Aceasta este o procedură prin care asocierea dintre valorile lui X şi Y este reprezentată printr-o linie sau dreaptă de regresie.norului de puncte. cu cât creşte gradul de competenŃă profesională. Coeficientul de corelaŃie dintre cele două variabile faŃă de care se face predicŃia joacă un rol fundamental. aceast lucru fiind sesizabil după maniera de dispunere a punctelor care se abat de la o aranjare în linie dreaptă. aşa cum ne-am aştepta dacă corespondenŃa ar fi de unu la unu. Utilitatea liniei de regresie constă în aceea că ea serveşte ca bază pentru a face predicŃii a unor valori Y asociate cu X. arată că unei cote de competenŃă de 4.linie de regresie . În cazul nostru.50 îi corespunde o cotă de stabilitate de 75. În cazul nostru. În mod obişnuit. până la linia de regresie se numesc linii reziduale sau simplu. în general. punctul din partea de jos . pentru că corespondenŃa nu este perfectă. Un astfel de grafic este numit diagramă de corelaŃie sau grafic bivariat. cu atât va creşte şi nivelul stabilităŃii personalului în companie. punctele de pe grafic reprezintă asocierea dintre scorurile de performanŃă profesională şi stabilitatea în companie. de predicŃie a unui anumit comportament. Un coeficient de corelaŃie de zero ne indică absenŃa corelaŃiei între două variabile.6 Linia de regresie: Nota de competenŃă şi Stabilitatea în companie MenŃionăm că Σ reziduurilor2 sau Σ(Y-Y’)2 trebuie să fie minimă. De exemplu. dacă cunoaştem nivelul/nota de competenŃă a unui individ. 120 90 60 30 2 4 6 8 10 12 Figura 2. Linia de regresie reprezintă valoarea prezisă a lui Y şi este simbolizată prin Y’. iar cu linii punctate. Karl Pearson a introdus coeficientul de corelaŃie care nu este altceva decât un indice care descrie relaŃia liniară dintre două variabile.4 ne spune că. ea reprezintă punctul de echilibru pentru o distribuŃie bivariată. Desigur. Linia de regresie = Σ reziduurilor minime2 În Figura 2. Cu cât elipsa este mai aplatizată. aceasta deoarece el ilustrează distribuŃia de asociere a două variabile. deci asocierea mai bună. cu atât predicŃia sau prognosticul va fi mai bun. Punctul în care reziduul atinge linia de regresie reprezintă valoarea prezisă a lui Ý pentru stabilitatea în companie în funcŃie de Nivelul de competenŃă estimat. Prin puncte au fost reprezentate datele (locul ocupat de fiecare subiect pe diagrama de corelaŃie). Ivan are un scor mai mare pe scala de stabilitate în companie faŃă de alŃi patru colegi care au obŃinut note de competenŃă mai mari decât el. El oscilează între ±1. SoluŃia este apelarea la ceea ce s-a numit metoda celor mai mici pătrate (ele fac minimă suma pătratelor abaterilor între punctele observate şi punctele corespunzătoare ale dreptei. ceea ce se obŃine prin asocierea lui X cu Y este un nor de puncte de formă elipsoidală.stânga de pe grafic. Din acest motiv.5. putem face o predicŃie referitor la stabilitatea lui în companie. Linia de regresie a unui nor de puncte joacă acelaşi rol ca media unei distribuŃii de frecvenŃă a unor scoruri. cu atât asociere este mai puternică. Se aplică modelelor liniare. Aceasta este de fapt esenŃa utilizării analizelor corelaŃionale. Aceste distanŃe au fost numite reziduuri. s-a impus găsirea unei metode care să rezume măsura în care schimbările din Y să poată fi asociate cu schimbările din X. Cu cât acesta este mai mare. reziduuri. distanŃa fiecărui subiect faŃă de linia de regresie.Pe abscisă s-a trecut nota de competenŃă iar pe ordonată cota de stabilitate în companie. tinzând spre a deveni o linie dreaptă. O corelaŃie pozitivă înseamnă că cele două variabile studiate covariază în aceeaşi direcŃie (exemplu: pregătirea profesională şi 36 .6 este prezentată linia de regresie a diagramei de corelaŃie din Figura 2. relaŃia nu este perfectă.

.. .rezultatele de la locul de muncă)..ierarhia lotului de participanŃi la un curs de agenŃi de vânzări cu ierarhia aceluiaşi lot dar din punctul de vedere al rezultatelor profesionale. caz în care se utilizează un alt tip de coeficient de corelaŃie.. .... se calculează coeficientul phi... DA/NU).. ... vom obŃine un coeficient de corelaŃie de 0. Persoanele cu inteligenŃă medie sunt cele mai potrivite pentru activitatea respectivă. dar nu în aşa măsură încât să se plictisească de ceea ce fac. ..... Persoanele cu un nivel superior de inteligenŃă vor avea performanŃe tot slabe.. Nu toate relaŃiile dintre două variabile sunt însă liniare... atenŃia lor se va deplasa spre alte activităŃi iar activitatea de muncă va suferi. ci curbiliniară.. ceea ce va duce la diminuarea randamentului de muncă. De asemenea. iar cealaltă continuă (cotele pot lua orice valoare) se calculează coeficientul de corelaŃie punct-biserial.... Să luăm de exemplu relaŃia dintre consumul de alimente şi randamentul în învăŃare. Spearman (rho).7). trebuie să corelăm seturi de date care indică o ordine .. Astfel. Dacă învăŃăm în condiŃiile unei stări de saŃietate. În acest context se calculează coeficientul de corelaŃie al rangurilor... se percepe o stare de discomfort... Încercând să calculăm corelaŃia prin tehnicile enunŃate între datele variabilelor din Figura 2...... din cauză că se plictisesc repede. uită procedurile de lucru...... randamentul în învăŃare este mic.... .....11..... . .. cu atât predicŃia care se poate face este mai precisă.(vârsta şi acuitatea vizuală).... Controlul liniarităŃii distribuŃiei variabilelor este bine să se facă întotdeauna. sunt depăşiŃi de posibilităŃile echipamentului şi ale softului utilizat.7 Reprezentarea grafică a corelaŃiei curbiliniare Persoanele sub un anumit nivel de inteligenŃă vor avea performanŃe slabe din cauză că îşi însuşesc mai greu sistemul de operare... cu cât valoarea coeficientului de corelaŃie (r) creşte (tinde spre ±1).. Unele distribuŃii pot lua o formă curbă. .00. ele sunt suficient de inteligente pentru a-şi însuşi procedurile de operare. 37 ... dacă una din variabile este dihotomică (admite numai două valori: 0/1.. Există cazuri când... mică mare InteligenŃă Figura 2... . Aceasta datorită faptului că relaŃia nu este liniară..... PerformanŃă mare .. sau relaŃia dintre Tipul A de comportament şi performanŃa în muncă (Figura 2. cu atât valoarea celeilalte descreşte . ceea ce va fi o inexactitate. . În practică intervin adesea cazuri particulare rezolvabile prin diferite formule de calcul a coeficienŃilor de corelaŃie..... corelaŃia negativă ne indică o relaŃie inversă ..... Când pregătim un examen şi ne este foame. de pildă. Calculul coeficientului de corelaŃie este util pentru descrierea relaŃiei dintre două variabile când acestea se referă la relaŃie liniară.. prea multă mâncare va cauza însă o stare de somnolenŃă. randamentul este maxim.....cu cât valoarea unei variabile creşte......... dacă ambele variabile sunt dihotomice. Un alt exemplu ar putea fi studiul relaŃiei dintre inteligenŃă şi introducerea datelor primare în calculator. o cale fiind trasarea aşa-numitei diagrame de corelaŃie.... ...

fără să ofere nici o informaŃie legată de relaŃia cauză-efect dintre ele. variabilele sunt combinate în funcŃie de structura lor cea mai eficientă pentru predicŃia performanŃelor pe o variabilă dependentă (performanŃa profesională). Cele clasice pe care le-am amintit în paginile anterioare îsi păstrează actualitatea şi servesc din plin cerinŃele cercetării psihologice. Răspunsul cel mai adecvat la întrebările puse ni-l dă tehnica analizei factoriale. De exemplu.Când intenŃia noastră este să combinăm sau să vedem asocierile dintre mai multe variabile. analiza factorială se dovedeşte a fi foarte utilă.). Mezei & Mureşan. examinând un grup de agenŃi comerciali cu o probă de inteligenŃă şi una de memorie. Altfel spus.05). 38 . ReŃinem faptul că factorii obŃinuŃi prin tehnica analizei factoriale se bazează pe studiul intercorelaŃiilor dintre variabilele cu care cercetătorul operează. testul-F şi chi pătrat (Χ2).05 (notat p=0. Testele inferenŃiale obişnuite sunt testul-t. alături de ele. lucrul este posibil prin procedura de calcul a regresiei multiple. Prin aceasta. Dar aceasta nu înseamnă că inteligenŃa cauzează o memorie bună sau că memoria cauzează o inteligenŃă mai bună. la câteva subseturi sau grupe. sunt grupaŃi în funcŃie de corelaŃiile stabilite între ei. InferenŃa statistică Statisticile inferenŃiale ocupă un loc important în analiza datelor. Este. rezistenŃă la factori stresanŃi etc. MenŃionam că prin intermediul corelaŃiei măsurăm doar gradul de asociere a două variabile. În contextul în care un cercetător este pus în situaŃia să opereze cu un număr mare de variabile. Dacă un agent comercial este inteligent va avea implicit şi o memorie bună şi invers (spunem că cele două variabile covariază). Culic. fără să putem face nici o inferenŃă asupra relaŃiei de cauză-efect. Prin aceasta itemii unui chestionar sau variabilele cu care se operează. adică ne putem aştepta ca în 5 cazuri din 100 diferenŃa să se datoreze întâmplării. O semnificaŃie sau încredere mai redusă este când există 10 şanse din 100 ca să apară diferenŃa. În orice experiment ştim că se testează o ipoteză a relaŃiei între câteva variabile. Analiza factorială Analiza factorială răspunde unor cerinŃe practice. Prin analiză factorială restrângem un număr mare de itemi componenŃi ai unui chestionar. 1999). Un cercetător care administrează un chestionar de diagnoză organizaŃională îşi pune pe bună dreptate întrebarea dacă aceşti itemi măsoară toŃi acelaşi lucru sau ei se grupează în funcŃie de dimensiunile investigate. Astfel. Analiza factorială face o oarecare ordine în date eliminând elementele redundante (Rotariu. Dar. grupul experimental şi cel de control) diferă sau nu în conexiune cu variabilele studiate. atât sub impulsul dezvoltării studiilor din domeniul statisticii psihologice. forŃa sau ponderea unui tratament sau efect . cât şi datorită posibilităŃilor noi pe care le-a oferit calculatorul. Noi concepte statistice Metodele şi tehnicile de analiză a datelor cunosc o mare varietate.pentru astfel de exprimări se utilizează alte tehnici. SemnificaŃia este definită în termeni de probabilităŃi. ci ele aduc doar o completare necesară. Încrederea în rezultatele obŃinute va fi mai mare dacă diferenŃa se datorează întâmplării numai într-un singur caz din 100 (p= 0. Precizăm că aceste tehnici statistice noi nu vin să înlocuiască pe cele clasice. Termenii de “încredere” sau “semnificativ” când sunt utilizaŃi în statistică sunt sinonimi. Printre cele mai cunoscute sunt analiza de cale sau modelarea cauzală şi meta-analiza. Obstacolul principal legat de această problemă este eroarea de eşantionare. Cu ele putem determina dacă două sau mai multe grupuri de subiecŃi (de exemplu. Experimentatorul este firesc să-şi pună întrebarea dacă rezultatele obŃinute nu se datorează unei pure întâmplări. au apărut noi posibilităŃi de investigare. există posibilitatea ca rezultatul obŃinut pe un eşantion de subiecŃi să se repete identic la alt eşantion? Poate cercetătorul să dea crezare concluziilor pe care le-a formulat? În acest scop se utilizează teste statistice cu ajutorul cărora obŃinem informaŃii despre încrederea pe care un experimentator o poate avea în ceea ce a întreprins. Termenul de “semnificativ” este însă impropriu pentru a defini importanŃa. de pildă performanŃele la mai multe teste. un alt mod de a spune că cercetătorul poate avea încredere că anumite raporturi (nivel de realizare profesională. se poate constata că între cele două probe există o corelaŃie pozitivă semnificativă. de fapt. Adesea în psihologia M-O sunt utilizate chestionare constituite din numeroşi itemi.01). Bădescu. psihologii fiind puşi în situaŃia să înŃeleagă simultan relaŃia dintre ei. o diferenŃă poate fi semnificativă la un nivel de probabilitate de 0. CoeficienŃii de corelaŃie explică doar gradul de asociere a două variabile. Se impune o precizare.

Validarea aceloraşi teste psihologice provenite din arsenalul clasic. Ea este o formă extinsă a analizei de regresie liniară care permite formalizarea unei teorii cauzale (Rotariu. 1998). de fapt. Este cunoscut faptul că revistele de specialitate abundă de cercetări care. • Există un control şi al celorlalte cauze legate de obiectul analizei. Meta-analiza este o tehnică statistică de grupare a studiilor care au fost efectuate pe una şi aceeaşi temă şi extragerea unor valori considerate medii. se aseamăna între ele. Un rol major este jucat de criteriile teoretice conceptuale care stau la baza ei.22. psihologul construieşte un model sau o simulare statistică pe baza căreia relaŃia cauză-efect poate fi evidenŃiată dintr-un set de date pe care le are la dispoziŃie. O meta-analiză ar putea descoperi o corelaŃie medie între două variabile. Culic. . Bădescu. Operând cu aşa de multe variabile. se repetă cu ocazia a diferite studii efectuate în contexte organizaŃionale diferite. Analiza de cale se bazează pe intercorelaŃiile dintre variabile diferite. Dacă unele studii ar fi realizate pe manageri şi altele pe nonmanageri s-ar putea vedea dacă corelaŃiile dintre cele două tipuri de angajaŃi sunt diferite (Spector. Pe bună dreptate. .26.28. Asemenea analize pot fi simple descrieri sumative (sintetice) ale rezultatelor sau proceduri matematice foarte complexe şi proceduri statistice. asemănătoare cu statisticile ce sumarizează rezultatele individuale ale subiecŃilor (Hunter & Schmidt. • Măsurarea variabilelor este realizată la cel puŃin un nivel. Analiza calitativă.24.40. pentru cercetător este important să se ştie care din ele ocupă un loc de start şi care le urmează. Ea presupune realizarea unei analize statistice în scopul determinării dacă diferenŃele dintre patternurile obŃinute cu ocazia unor măsurători (testări) diferite. aceasta având o valoare particulară de . prin abordările statistice pe care le pune la dispoziŃie. meta-analiza va deveni una dintre tehnicile cele mai uzuale de inferenŃă şi construire a teoriilor psihologice. instrumentele de cercetare diferă şi ele. O simplă meta-analiză a acestor studii ar indica o corelaŃie medie între aceste variabile de . Referirile se fac la evenimente 39 . Analize mai complexe ar putea fi conduse în sensul explorării altor aspecte ale acestor studii. 2000). presupunând că cinci studii au evidenŃiat următoarele corelaŃii între satisfacŃia profesională şi nivelul de salarizare: . Rosenthal. pentru a studia stresul ocupaŃional este de interes să se ştie dacă satisfacŃia cu munca determină intenŃia de a părăsi compania sau invers? Dacă comportamentul de Tip A duce la performanŃe profesionale scăzute. Procesul de abordare teoretică generală pe care se bazează analiza de cale este cunoscut ca modelare cauzală. adică să cunoaştem “calea”.Analiza de cale (path analysis) nu este o metodă de descoperire a relaŃiilor cauzale. Mezei & Mureşan. De exemplu. De exemplu. eşantioanele sunt diferite. Se poate structura un model cauzal atunci când (Schumacker & Lomax. punctul de start constă în stabilirea unor ipoteze sau presupuneri legate de sensul cauzalităŃii. Există astfel sute de studii efectuate pe problema stresului ocupaŃional. Meta-analiza este o altă tehnică de lucru pe care psihologii o utilizează tot mai frecvent.24. MenŃionăm însă că analiza de cale. . La acestea. nu poate confirma sau infirma validitatea schemei cauzale care i-a fost aplicată. sau performanŃele profesionale scăzute conduc la augmentarea comprtamentului de Tip A? Acest tip de probleme sunt rezolvate prin intermediul tehnicii analizei de cale. Poate cea mai simplă formă de meta-analiză sintetizează rezultatele studiilor multiple prin intermediul valorilor medii. 1999). 1996): • Există o ordonare temporală a variabilelor. O aplicaŃie specifică a meta-analizei în psihologia M-O. Landy (1989) apreciază că în anii care vor urma. 1990. • Între variabile există prezentă o covariaŃie sau corelaŃie. Deci. mediul de cercetare este diferit etc. Prin cercetarea calitativă înŃelegem orice tip de cercetare prin care se ajunge la rezultate fără a apela la proceduri statistice sau alte mijloace cantitative (Strauss & Corbin. ea doar verifică sau estimează efectele dintre variabilele unui model proiectat a priori pe baza unor consideraŃii teoretice. . întotdeauna când se doreşte construirea unei scheme cauzale.20. ea testează doar relaŃia teoretică denumită “modelare cauzală”. psihologul se poate întreba care din aceste studii este bine să-l ia în considerare? Se poate el opri asupra studiului care i se pare că este “cel mai bun” sau poate că este mai bine să sintetizeze toate studiile derulate pe o aceeaşi temă şi să obŃină nişte valori medii la care să se refere ca la o concluzie generală? Meta-analiza este o metodă cantitativă de combinare a rezultatelor studiilor. acoperă una şi aceeaşi tematică. Aceasta înseamnă că mai întâi de toate. este validitatea generalizată. 1991). Analiza de cale nu înseamnă că ne descrie un model. Meta-analiza poate sumariza statistic rezultatele diferitelor studii în domeniile de interes ale psihologiei M-O. frecvent realizate cu ocazii diferite.

comportamente. În legătură cu aceste probleme se cere ca psihologul să nu atenteze la viaŃa privată a persoanei prin întrebări. În psihologia M-O analiza calitativă a datelor este utilizată în multe intervenŃii. psihologul M-O trebuie să fie preocupat de pregătirea sa profesională continuă. În acest sens. Orice persoană evaluată are dreptul să ştie cum vor fi utilizate datele/informaŃiile pe care le-a furnizat. filme şi benzi video. Teme de reflecŃie: 7. cei care i-au angajat şi alte persoane de aceeaşi profesie. ConsideraŃii etice în cercetările de psihologia M-O Cercetările în domeniul psihologiei M-O presupun respectarea unor norme etice a căror violare este penalizată de forurile abilitate din fiecare Ńară. dar şi date cuantificate pentru alte scopuri cum ar fi recensămintele. ele nu pot urmări o persoană toată cariera profesională. Ce teste inferenŃiale cunoaşteŃi ? 40 . documente. El trebuie să trateze obiectiv valoarea şi limitele unor instrumente de evaluare. Astfel. Una se referă la profesia de psiholog şi susŃine necesitatea prestării unor servicii de calitate. Activitatea în care psihologii M-O sunt cel mai adesea implicaŃi este aceea de evaluare şi testare. studiul literaturii de specialitate şi participările la conferinŃe şi congrese. Astfel. Este chiar stupid ca o determinare de CI realizată la debutul carierei profesionale să fie utilizată după 10 sau 15 ani ca element determinant al promovării în profesie. psihologul trebuie să manifeste o atitudine demnă faŃă de profesie şi colegi. psihologia M-O. Psihologul trebuie să garanteze confidenŃialitatea datelor pe care persoana care face obiectul investigaŃiei i le pune la dispoziŃie. cu evaluarea performanŃelor sau cu evaluarea aptitudinilor prin teste şi probe de personalitate. Se consideră că în legătură cu domeniile de evaluare menŃionate ar exista trei seturi de responsabilităŃi (Landy. aceste norme se referă la tratamentul fizic al subiecŃilor pe parcursul experimentelor. În general. Pentru aceasta. el va discuta cu persoana care l-a angajat toate aspectele pe care le ridică intervenŃia sa. în diagnoza organizaŃională mulŃi psihologi fac apel la tehnicile analizei calitative a datelor. 2. Datele supuse analizei calitative pot proveni din interviuri şi observaŃii. AsociaŃiile naŃionale şi internaŃionale ale psihologilor şi-au creat coduri etice care să protejeze drepturile subiecŃilor şi să evite posibilitatea de a efectua cercetări psihologice de către persoane necalificate. Ne referim aici la teoriile noi care se vehiculează. Există un permanent pericol de a leza prin ceea ce întreprind profesia. confidenŃialitatea informaŃiilor obŃinute.de viaŃă. Când se poate utiliza corelaŃia ? 9. DiscuŃiile cu colegii. emoŃii sau eficienŃa organizaŃională. experienŃe personale. în special. aceasta mai ales în direcŃia sa de competenŃă sau aplicaŃie. O a doua obligaŃie a psihologului M-O priveşte individul ca angajat într-o anumită activitate de muncă şi ca pretendent al unui loc de muncă. constituie mijloace prin care se realizează acest deziderat. cum ar fi studiul incidentelor critice sau expertizarea accidentelor de muncă sau a erorilor. El are obligaŃia săşi însuşească noile progrese pe care le-a înregistrat psihologia în general. la instrumentele de intervenŃie şi mijloacele de evaluare. Problemele cu care se confruntă psihologii M-O sunt foarte variate. subiecŃii. O a treia responsabilitate a psihologului M-O se referă la obligarea sa faŃă de cel care l-a angajat. psihologii M-O sunt confruntaŃi cu evaluări ale cursanŃilor care au parcurs un stagiu de instruire. Referindu-ne la analiza calitativă a datelor. voluntariatul participării la experimente etc. Fiecare subiect are dreptul la un feedback privitor la rezultatul evaluării care i s-a efectuat. Respectarea eticii profesionale este una din condiŃiile succesului profesional. 1989). interacŃiuni culturale etc. La ce se referă statisticile descriptive ? 8. analiza (diagnoza) unei organizaŃii.3. chestionare sau ale mijloace de diagnoză. De asemenea. Responsabilitatea psihologului este deci să fie la curent cu tot ce profesia sa îi oferă. respectarea vieŃii private a subiecŃilor. mişcări sociale. Datele obŃinute cu ocazia unei evaluări trebuie păstrate un timp limitat. programe de instruire etc. avem în vedere procesele interpretative nonmatematice desfăşurate cu scopul descoperirii unor concepte şi relaŃii în datele brute colectate şi organizarea lor în scheme explicative teoretice.

rangul.. O cercetare înseamnă aplicarea unui set de proceduri de observare care vor conduce în final la câteva alternative explicative. culegerea datelor. (1993). F. Metodele şi tehnicile de analiză a datelor cunosc o mare varietate. variabile criteriu (asociate variabilei independente). testul F.. validate ştiinŃific. el este dator să-şi organizeze munca după standarde ştiinŃifice. de regulă. cadrul natural de derulare a cercetării. manipulat de experimentator. Când avem mai mult de 2 variabile. b. exercitată de mai multe variabile asupra unui eşantion de subiecŃi sau factorii comuni diferitelor probe. Landy. intervenŃia activă a experimentatorului în producerea fenomenului studiat. Controlul asupra variabilelor poate fi realizat prin: a. şi testul chi pătrat. InferenŃa statistică este operaŃia prin care se testează în ce măsură datele obŃinute pe eşantion sunt relevante pentru populaŃia studiată. Ed. CoeficienŃii de corelaŃie nu oferă nici o informaŃie asupra relaŃiei cauză-efect dintre variabile. diferenŃele sunt atribuite manipulării experimentale. Work in the 21st century. O caracteristică importantă a experimentului este replicabilitatea. Pentru măsurarea covariaŃiei.(1968). 41 . abaterea standard. b. sau d. controlul variabilelor implicate. Proiectarea sau designul cercetării presupune stabilirea planului pe care cercetătorul îl va urmări în atingerea obiectivelor sale. Publishers. randomizare (selecŃia aleatoare). la performanŃele comportamentale (variabila răspuns).J. F. mai cunoscute sunt indicele chi pătrat şi coeficientul de corelaŃie. Doar astfel va reuşi să combată prin argumente solide. b. Lectură obligatorie Radu. (1985). înregistrarea precisă a datelor cu tehnologii avansate. Its Theoretical and Social Foundations. The Dorsey Press. 2. Prin inferenŃă.SUMAR O sarcină importantă a psihologului este de a promova psihologia ca ştiinŃă. concluziile cercetării. Când performanŃele/scorurile pe o variabilă servesc la predicŃia scorurilor/comportamentelor pe o variabilă secundă. I. teoriile naive existente în practică. respectiv. b. J. c.M. variabilele sunt denumite variabile predictor (asociate variabilei dependente) şi.J. nivelul de control al mediului cercetării. abaterea medie. şi c. Conte. Cele mai folosite teste inferenŃiale sunt: testul t. An introduction to industrial and organizational psychology. Metodologie psihologică şi analiza datelor. Analiza factorială este o metodă prin care se determină acŃiunea comună. Există două dimensiuni comparative majore care pot fi abordate în psihologia M-O: a. Astfel. NY: McGrawe-Hill.C. folosim regresia multiplă. Bibliografie minimală Blum. (2004). Psychology of Work Behavior. în timp ce variabilă predictor şi variabilă criteriu se utilizează în orice strategie de cercetare. controlul statistic (analiza de covarianŃă şi corelaŃia parŃială). analiza datelor. care poate avea o influenŃă relevantă asupra unor prestaŃii sau comportamente (variabilă stimul). Variabilă independentă este orice stimul sau factor. manipulare (controlul variabilei independente). Ill. Folosim termenii de variabilă independentă şi variabilă dependentă în context experimental. 3. pentru măsurarea variabilităŃii se folosesc: a. formularea problemei. M. c. designul cercetării. şi variabilitatea. New York: Harper & Row. Experimentul este o metodă de cercetare în ştiinŃă care permite: a. Demersul de cercetare în psihologia M/O cuprinde 5 etape: 1. Variabilă dependentă se referă. şi 5. eliminare (convertirea variabilei externe la o constantă) sau includere (testarea efectelor variabilei externe asupra variabilei dependente). Industrial Psychology. Landy. De aceea. Sincron..L. J. 4. Naylor.

M.Landy. Psychology Applied to Work. Univ. Conte. Pitariu.J. (2007). LecŃii de psihologie şi sociologie industrială. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. CA: Brooks/Cole Publ. (2003). H. Maiden. (1990). J. 42 . An introduction to industrial and organizational psychology. Muchinsky. Comp. F. Pacific Grove. Work in the 21st century. 2nd Edition.. P.M. Lit. MA: Blackwell Publishing.

meserie veŃi cunoaşte modele de analiză a muncii veŃi fi familiarizaŃi cu metodele şi tehnicile de analiză a muncii veŃi putea denumi avantajele şi dezavantajele utilizării diverselor metode de analiză a muncii veŃi face diferenŃa între analiza muncii orientată pe postul de muncă (job description) şi analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specification) veŃi cunoaşte modalităŃi de întocmire a fişei postului de muncă veŃi fi familiarizaŃi cu tehnicile analitice şi nonanalitice de evaluare a posturilor de muncă veŃi conştientiza importanŃa evaluării posturilor de muncă în proiectarea unei politici salariale echitabile • • • Introducere Analiza activităŃii de muncă ocupă un loc central în managementul personalului. Analiza muncii este o activitate continuă pe care departamentele de resurse umane sunt obligate să o desfăşoare. Aceste informaŃii el le obŃine numai pe baza unei minuŃioase analize a activităŃilor de muncă din compania sa. ce deprinderi de muncă. Levine (1988) aminteşte de 11 implicaŃii ale analizei muncii la nivel de organizaŃie. 1997). care este dificultatea acestora. 1993). ocupaŃie. postul de muncă reprezintă mult mai mult.1 Analiza muncii : elemente fundamentale şi aplicaŃii Într-o accepŃiune generală. un program de instruire profesională sau construi un sistem de evaluare a personalului. apar sarcini noi. implicaŃiile psihologice se restructurează şi ele. La acestea mai putem adauga şi utilitatea analizei muncii în intervenŃiile de natură ergonomică în vederea proiectării interfeŃelor om-maşină. Numai după un timp se fac resimŃite efectele tratării cu superficialitate a acestei acŃiuni. percepută ca o “corvoadă” sau simplu transformată într-o activitate formală de către patroni şi departamentele de resurse umane. în ce constau sarcinile de muncă specifice fiecărui post. deciziile de personal. (c) identificarea trebuinŃelor de instruire (Smith & Robertson. analiza muncii primeşte o importanŃă tot mai mare în proiectarea interfeŃelor om-calculator şi a studiilor de utilizabilitate asupra produselor informatice. 1. Un patron trebuie să ştie ce tip de posturi are şi în ce număr acestea sunt disponibile. organizarea cursurilor de instruire etc. analiza muncii îşi aduce o contribuŃie substanŃială la (a) reorganizarea forŃei de muncă dintr-o companie. Totuşi. şi a mediului muncii. În linii foarte generale. un post de muncă poate fi definit ca o colecŃie de sarcini afectate unei poziŃii dintr-o structură organizaŃională (Cole. (b) la structurarea mai raŃională a salariilor. ori.MODULUL 3 ANALIZA MUNCII ŞI PROIECTAREA FIŞELOR DE POST Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop detalierea procedurilor de analiza muncii şi de realizare a fişelor de post Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul • • • • • • veŃi cunoaşte activităŃile specifice managementului resurselor umane în care se porneşte de la analiza muncii veŃi face deosebirea între noŃiunile de profesie. În ultimul timp. Posturile de muncă se caracterizează prin dinamicitate. îşi schimbă continuu conŃinutul. El înseamnă şi responsabilităŃi pentru munca prestată. dintr-o perspectivă psihologică. aceasta sub aspectul sarcinilor şi al comportamentului solicitat. Analiza muncii este adesea înŃeleasă greşit. aptitudini şi alte particularităŃi individuale necesită un post de muncă pentru ca acesta să funcŃioneze la parametri de eficienŃă maximă etc. ulterior se dovedeşte că s-au comis greşeli adesea generatoare de conflicte organizaŃionale majore. nu sunt posibile fără a reactualiza analiza muncii şi a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. asumarea de roluri 43 . În mod obişnuit până când nu sunt identificate precis cerinŃele faŃă de deŃinătorul unui post de muncă.. nu se poate proiecta un sistem de selecŃie profesională.

Costurile legate de analiza muncii şi susŃinerea unui sistem coerent de analiză a muncii sunt estimate de la 150 000$. chiar a patronului. Analiza muncii este o metodă de descriere a unui post de muncă şi a atributelor umane necesare ocupării postului respectiv (Spector. Mumford. ce sarcini revin deŃinătorului postului respectiv. 1988). (Cole. o companie. 1998). a superiorului direct şi a managerului. Analiza activităŃii de muncă este procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile de muncă dintr-o organizaŃie cu scopul identificării elementelor componente specifice ale acestora. alte fişe proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. aptitudinile şi alte particularităŃi ale muncii. Jeanneret Fleishman. rezultatele aşteptate. Analiza muncii stă la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaŃional. competenŃe şi performanŃe. este deci construită pentru compania în cauză şi reflectă percepŃia companiei legată de postul respectiv de muncă. Analiza posturilor de muncă poate fi privită dintr-o perspectivă funcŃională ca fiind o precondiŃie pentru numeroase activităŃi specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine. precum şi cunoştinŃele. Există chiar dicŃionare care prezintă succinte descrieri ale profesiunilor existente şi care pot ajuta la redactarea fişelor de post. Subliniem însă că fişa postului este personalizată. crearea organigramei cu ansamblul de posturi de muncă şi funcŃiile deŃinute de angajaŃi. responsabilităŃile faŃă de produsele create. la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine. printre altele. În prezent. 1980. cu numeroase valenŃe interdisciplinare (Manolescu. Fiecare post de muncă reprezintă percepŃia deŃinătorului postului de muncă. conŃinutul şi procedeele de identificare/măsurare a acestora. 2003). O*NET (Peterson. Departamentul de personal este antrenat nemijlocit în proiectarea pentru fiecare post de muncă a fişei postului respectiv.din partea deŃinătorului postului. 1997). care este nivelul de competenŃă solicitat etc. cât şi sub acela al exigenŃelor comportamentale. aptitudini. 1999). Pentru a implementa un plan strategic operaŃional de RU trebuie să cunoaştem fluxul personalului din interiorul şi spre exteriorul organizaŃiei (mobilitatea şi fluctuaŃia de personal). analiştii de RU fac descrieri ale deŃinătorilor de posturi de muncă în termeni de cunoştinŃe deprinderi. ce responsabilităŃi are acesta. Analiza muncii este de fapt un process de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de muncă. 44 . Virtual. Landy (1989) leagă analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din psihologia muncii şi organizaŃională care reprezintă o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are rol de variabilă dependentă asupra căreia se fac predicŃii). Utilizarea eficientă a RU înseamnă prezentarea precisă a calităŃilor pe care postul de muncă le pretinde ocupantului. pe lângă nomenclatorul de profesiuni existente. postul de economist presupune existenŃa unor sarcini şi responsabilităŃi diferite când este vorba de o bancă. analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activităŃi de muncă. AcŃiunea în sine constituie una din cele mai importante şi complexe activităŃi ale managementului resurselor umane. editat de către Ministerul Muncii din USA şi care. 2000. de reconversie profesională etc. De exemplu. Pe baza lor este stabilit nivelul cunoştinŃelor necesare practicării eficiente a muncii. 1988). în SUA se procedează la o trecere spre o formulă nouă. fişa postului este discutată cu superiorii direcŃi. ea diferă de la o companie la alta. pe analiza muncii este construit întregul sistem al managementului resurselor umane (Butler & Harvey. McNutt & Gael. deprinderile. despre ce este el. cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte activităŃi de muncă şi de a evalua munca respectivă. Gestiunea resurselor umane presupune mai mult decât simpla denumire a postului ocupat sau numărul de marcă al ocupantului unui post. elementele sale componente discrete. Dacă avem de-a face cu o companie nou înfiinŃată. elaborarea fişelor de post este posibilă numai prin realizarea unei atente analize a muncii. 2000). repartiŃia optimă a angajaŃilor pe posturi. implicarea unor aptitudini şi deprinderi etc. La noi în Ńară a fost editat de puŃin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea ocupaŃiilor din România (1995. un liber profesionist şi o întreprindere mică. Sistrunk. integrată de explorare a lumii profesiunilor. adică îndatoririle angajatului pe post. Ombredane & Faverge. 1955): Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei în obiective care privesc resursele umane ale acesteia. Borman. relaŃiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizaŃională etc. În linii foarte generale. care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de acesta. Cel mai popular dintre aceste dicŃionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT). Ea constă într-un studiu de profunzime a unui post de muncă atât sub aspectul sarcinilor sau a cerinŃelor profesionale. Punerea bazelor unei companii înseamnă. Proiectarea planurilor de carieră defineşte pachetul de cunoştinŃe. dar pentru fiecare post este necesară şi o documentare tehnică utilizând documentaŃiile existente. prezintă şi o scurtă descriere a fiecărei profesii după un standard recunoscut. Lees & Cordery. Deci. deprinderi aptitudini şi alte dimensiuni de personalitate ale angajaŃilor în vederea determinării oportunităŃilor de avansare în cariereă. sarcinile majore.

restructurarea organizaŃiei sau potenŃialul professional al RU existente. printre altele. Din acest motiv atunci când cumpărăm ceva raportăm totul la calitatea produsului. Managementul calităŃii. Calitatea este un atribut asupra căruia se insistă din ce în ce mai mult în zilele noastre. Aceste standarde procedurale sunt conŃinute în fişele de post. Orientarea lor trebuie să se facă pe un post de muncă specific. uşor de înŃeles şi bazat pe reguli ştiinŃifice. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performanŃă specifice diferitelor posturi de muncă. Evaluarea muncii şi compensaŃiile. înseamnă să fie dezvoltată o procedură de ierarhizare a posturilor de muncă şi de traducere a ierarhiei acestora în salar după o grilă cât mai obiectivă. dar şi la cunoştinŃe mai puŃin tangibile care privesc RU. a proiecta un sistem de salarizare transparent.Managementul evaluării performanŃelor. cât şi al particularităŃilor individuale solicitate. Instruire şi dezvoltare. Într-o accepŃiune mai simplă. Clasificarea şi gruparea posturilor în familii de posturi. adică profesii care au o orientare relativ similară. În general. lansarea unor produse noi pe piaŃă. globală. mai recent. ea constă în redactarea unor descrieri succinte a conŃinutului postului de muncă sub forma sarcinilor şi responsabilităŃilor deŃinătorului postului de muncă respectiv. fie incluse ca anexe. Ele sunt frecvent împrumutate şi au un caracter destul de general. sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de bază pe care să se sprijine legile în cauză. Sunt puŃine Ńările care nu au o legislaŃie a muncii care să legifereze activitatea organizaŃiilor privitor la managementul resurselor umane. în multe Ńări. Una din utilizările cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei în organizarea instruirii profesionale. atât la cunoştinŃe fizice legate nemijlocit de producŃie.1). Salariul este frecvent o sursă de conflict social. atât sub aspectul conŃinutului. Procesele de schimbare la nivel de organizaŃii înseamnă proiectarea şi reproiectarea unor organizaŃii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau există întro manieră similară. Este vorba de evantaiul cunoştinŃelor profesionale. Ne referim în acest context. Acesta este motivul pentru care multe organizaŃii sunt foarte atente în proiectarea sistemelor de salarizare. Astfel. Recrutarea şi selecŃia profesională defineşte procesul complex de identificare a acelor particularităŃi individuale ale potenŃialilor candidaŃi pentru angajarea pe un post de muncă. la marca acestuia. Managementul sănătăŃii şi protecŃiei muncii. Calitatea ca producŃie este însă rezultanta unei tradiŃii şi a unei respectări stricte a unor standarde. Desigur. potenŃialul aptitudinal etc. ori. Evaluarea performanŃelor este unul din factorii motivatori importanŃi. Numărul profesiilor contemporane este imens. este atent la calitate. lumea profesiunilor este extrem de dinamică: apar profesii noi şi dispar altele. Aşa-zisele produse no name sunt din ce în ce mai mult evitate de cumpărători. a aprecierilor periodice de personal etc. responsabilii de calitatea sănătăŃii personalului şi de protecŃia muncii redactează simple “colecŃii” de îndatoriri şi recomandări pentru evitarea incidentelor şi accidentelor de muncă. pentru aceasta. Orice cumpărător sau beneficiar al unor activităŃi profesionale. şi operarea cu baze mari de cunoştinŃe. Managementul performant al unei organizaŃii înseamnă. stabilirea şi înŃelegerea a ceea ce înseamnă un ocupant al unui post cu performanŃă bună şi cu performanŃă slabă. analiza trebuinŃelor de instruire nu înseamnă a face analiza muncii. O firmă lipsită de proceduri standardizate de producŃie nu va putea supravieŃui pe o piaŃă concurenŃială. 45 . 2000) (Tabelul 1. Descrierea posturilor de muncă este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordări diferite. Cascio (1991) ne prezintă un tabel sintetizator al utilizării informaŃiilor rezultate în urma analizei muncii la nivel organizaŃional şi în care regăsim şi domeniile menŃionate de psihologii francezi Ombredane şi Faverge (1955).. completate cu cele care caracterizează procesele contemporane de muncă (Lees & Cordery. studiul rapoartelor de productivitate. Aici adăugăm şi ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acordă mereu noi valenŃe locurilor de muncă. Dar. Pentru analiza muncii. CerinŃe legale/cvasi-legale privitor la muncă. sunt prevenite abuzurile care pot să apară în diferite acŃiuni de personal. Sub incidenŃa legii intră. dar alcătuirea structurii şi conŃinutului cursului utilizează rezultatele analizei muncii. Managementul cunoştinŃelor. O imagine clară. Un sistem sau curs de instruire profesională este inoperant dacă nu se bazează pe o serioasă analiză a trebuinŃelor de instruire. aici adăugându-se şi aceea a psihologilor industriali/organizaŃionali. Practic. analiza muncii ne aduce informaŃiile necesare. deprinderile de muncă ale personalului. ea priveşte o serie de interviuri. În acest caz a apărut necesitatea grupării profesiilor în familii de profesii. a acestora permite formularea unor predicŃii privind implementarea unei retehnologizări. însăşi activitatea specialiştilor în resurse umane. McCormick şi Tiffin (1979) şi. Proiectarea şi reproiectarea muncii.

trebuie să dezvoltăm acest sistem. Activitatea de muncă este un fenomen complex care presupune existenŃa unei mari varietăŃi de analiză. selecŃia unei metode de analiză sau a alteia depinde de obiectivele urmărite şi de mijloacele disponibile. se poate afirma că a analiza activitatea de muncă înseamnă a determina relaŃiile existente între trei noŃiuni: activitate. Un model general de analiză a muncii Analiza muncii. 2004). sarcină şi subiectul/operatorul uman. Ce este profesia? Care este diferenŃa dintre profesie şi ocupaŃie? 1. Care sunt activităŃile specifice MRU în care se utilizează analiza muncii? 3. 46 .Tabelul 1. arată Leplat (2004) poate fi realizată din două perspective majore: epistemică. Aceste două perspective nu sunt independente. La ce se referă activitatea de analiză a muncii? 2. Pentru a orienta mai precis analiza.1). specialistul în resurse umane va avea deseori de ales între cele două finalităŃi. privind studiul şi intervenŃia la nivelul situaŃiilor de muncă. fiecare dintre termeni fiind susceptibil de a-i influenŃa pe ceilalŃi. Mai mult.1 Un model multinivelar al analizei activităŃii de muncă. Desigur. Aceste componente se relaŃionează dinamic.1.3. să explicităm termenii respectivi astfel încât să putem intui modul lor de funcŃionare (Figura 1. Pe scurt. pentru a obŃine şi organiza cunoştinŃele cu privire la activitatea de muncă sau pragmatică. Se pot observa cele două bucle de reglare în partea dreaptă şi în partea stângă a schemei. Utilizări ale analizei muncii Controlul administrativ Organizarea resurselor umane Planificarea forŃei de muncă Definirea rolurilor în organizaŃie Administrarea personalului Evaluarea muncii Recrutarea de personal SelecŃia personalului RepartiŃia personalului Instruirea profesională Aprecierea profesională Promovări şi transfer Planificarea evoluŃiei carierei RelaŃiile de muncă Proiectarea muncii echipamentului Proiectarea inginereas-că şi Alte utilizări Orientarea profesională şi în carieră Consiliere pe probleme de recuperare profesională Sisteme de clasificare a profesiilor Cercetări de personal Proiectarea locului de muncă Optimizarea metodelor de muncă SiguranŃa şi protecŃia muncii Teme de reflecŃie: 1. Psihologul. în sensul că ele variază pe parcursul desfăşurării unei activităŃi de muncă. Agent/Operator CondiŃii interne Cuplaj Sarcina CondiŃii externe CondiŃii Evaluare internă Diagnostic şi execuŃie Evaluare externă Activitate ConsecinŃe pentru agent ConsecinŃe pentru sarcină ConsecinŃe Figura 1. a b înseamnă „b depinde de a” (Leplat. în funcŃie de cerinŃele celor implicaŃi în studiul şi transformarea mediului muncii. aceste relaŃii au un sens dublu. Există o relaŃie dialectică între ele: a înŃelege munca pentru a o transforma şi a transforma munca pentru a o înŃelege.

Activitatea se poate aplica. operarea cu un procesor de texte presupune implicarea unei activităŃi nu numai motrice. Activitatea este răspunsul individului la ansamblul condiŃiilor menŃionate anterior (condiŃii interne şi condiŃii externe): este ceea ce operatorul/agentul face pentru a realiza atât sarcina prescrisă cât şi propriile finalităŃi. îi putem percepe caracteristicile (anxietate. Astfel. sănătatea fizică şi mintală a agentului. oboseala etc. încrederea în sistem etc. Acesta. În acelaşi timp. de tastare. modelele de control şi conducere. Această componentă a activităŃii a fost cunoscută exclusiv sub denumirea de răspuns la sarcină. fabrici. În al doilea caz. Se pot distinge două mari categorii de consecinŃe ale activităŃii. De asemenea. activitatea de muncă poate să-l satisfacă mai mult sau mai puŃin pe agentul care o prestează. sau chiar probleme psihopatologice. încărcarea muncii. erori etc. Una vizează condiŃiile externe: prin activitatea sa. pe de altă parte asupra unor reprezentări. asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor obiecte materiale. vom vorbi de activitate fizică sau manuală şi aceasta poate fi observată: această parte vizibilă din activitate defineşte comportamentul. cel al activităŃii şi cel al consecinŃelor activităŃii. etc. oboseală. Distingem două mari categorii de caracteristici individuale: • caracteristicile cu care persoana participă în mod nemijlocit la execuŃia sarcinii: calităŃi fizice (înălŃime. ca şi când finalitatea sa ar fi fost determinată doar de aceasta din urmă. personalitate. În primul caz.). competenŃe. Spre exemplu. etc. să fie recunoscut de colegii săi. instrumente şi. la un moment dat. îi poate furniza o serie de manifestări afective pozitive sau negative. opoziŃia „muncă manuală muncă intelectuală” poate induce în eroare şi lasă să se presupună că aceste două tipuri de muncă ar fi mutual exclusive. Există activităŃi manuale mai puŃin intelectualizate (operator la calculator) şi activităŃi de muncă preponderent sau tipic intelectuale (programator). stres. prin activităŃi observabile (încordare. ci şi numeroase altele cu conotaŃii cognitive – mintale). de altfel. • CondiŃii organizaŃionale: munca este realizată în instituŃii (şcoli.) care o marchează şi care contribuie la a-i da un sens. • CondiŃiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje. CondiŃiile externe ale activităŃii de muncă sunt desemnate prin noŃiunea de sarcină. Cealaltă clasă de consecinŃe se referă la condiŃiile interne.). Modelul schiŃat în Figura 1. stres etc. ceea ce se poate constata este interacŃiunea nemijlocită în care se află aceste condiŃii. în mod evident. agentul modifică aceste condiŃii pentru a ajunge la obiectivul dorit. RelaŃiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dublă a reglării. să-şi exprime anumite valori. luminozitate. nu caută numai să realizeze sarcina prescrisă ci. constituit din alternative relizate sau nerealizate. legislaŃia socială. Aceste condiŃii sunt de diferite tipuri: • CondiŃii fizice: caracterizate sub numele de ambianŃă sau mediu al muncii (zgomot. în acelaşi timp. orar. este supusă unor exigenŃe tehnice la care operatorul trebuie să răspundă. conjunctura economică. resurse (cu aspectul lor negativ. orice activitate mintală se traduce.). CondiŃiile interne. să fie valorizat şi să câştige un anumit statut.) Ansamblul acestor condiŃii definesc natura complexă a muncii. Orice activitate manuală este susŃinută de o activitate mintală care îi asigură planificarea şi reglarea (de exemplu. Desigur. Analiza activităŃii de muncă 47 . etc. Aceste două tipuri de activitate nu sunt. etc. satisfacŃie. raporturile sociale de forŃă. să-şi realizeze propriile obiective.). • CondiŃii socio-economice: aceste condiŃii depăsesc graniŃele instituŃiei/organizaŃiei (repartizarea puterii. • caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmărite de operator. mutual exclusive. ConsecinŃele activităŃii. Scopurile şi condiŃiile definite de sarcina prescrisă pot astfel să fie redefinite în funcŃie de acest finalităŃi.1 evidenŃiază existenŃa a trei niveluri la care se derulează şi este analizată activitatea de muncă: cel al condiŃiilor activităŃii. Activitatea se înscrie într-un context sau fundal mental (spre exemplu. vârstă. destindere. activitatea implică o anumită încărcătură a muncii. reacŃii verbale etc.) mulŃumită cărora. de fapt. acuitate vizuală. pe de o parte. salariile.). Aceasta este definită ca un obiectiv de atins în condiŃii determinate. vibraŃii. mai general.) conduse după regulamente de ordine internă care definesc diviziunea sarcinilor. organizarea lor temporală (cadenŃe. activitatea supusă unor exigenŃe diversificate şi exercitată în colaborare cu alŃi oameni. pe termen mai lung. magazine etc.CondiŃiile externe. etc. Sunt particularităŃile individuale proprii persoanei şi care se reflectă pe parcursul activităŃii propriu-zise de muncă. vorbim de activitate de reprezentare sau mintală (sau de reprezentare mintală ori cognitivă sau intelectuală): activitatea va fi atunci neobservabilă şi va putea fi inferată pornind de la un comportament specific şi de la numeroşi alŃi indicatori. Activitatea.

Modelul în cauză trebuie să fie interpretat dinamic. în sensul că evidenŃiază un număr de principii şi pune accentul pe problemele importante pe care analistul trebuie să să le aibă în vedere. aşa cum variază şi în cursul învăŃării muncii. el îşi va modifica atunci viteza de muncă (consecinŃă a evaluării interne asupra activităŃilor de execuŃie). 2004). Cuplajul. Una va avea ca finalitate modificarea condiŃiilor externe. de care am amintit mai sus. o dublă reglare. cunoştinŃele. Leplat este o simplificare a realităŃii. Periodic. dificultăŃile de comunicare. în acelaşi timp şi. A doua buclă. El exprimă corespondenŃa care există iniŃial între caracteristicile specifice operatorului şi condiŃiile sarcinii de realizat. formalizată la timpul său de Faverge (1966). Aceasta exprimă faptul că activitatea depinde de caracteristicile agentului şi că are unele proprietăŃi susceptibile de a le modifica. NoŃiunea de cuplaj arată că trăsăturile sarcinii nu intervin asupra activităŃii decât Ńinând cont de legăturile lor cu particularităŃile operatorului. Ca orice model. 2004). el va aprecia dacă încărcarea muncii lui este compatibilă cu acest obiectiv (comparaŃie între încărcarea resimŃită şi cea dorită). leagă activitatea prestată de caracteristicile agentului/operatorului (condiŃiile interne) şi de consecinŃele ei pentru acesta. ConŃinutul şi relaŃiile dintre concepte variază în cursul muncii. Vom remarca mai întâi în această schemă cele două bucle care pot fi considerate ca fiind cele două bucle ale reglării sau ale feedback-ului. adică sarcina. Dacă diferenŃa este prea mare. colectiv). Un al doilea tip de relaŃii este acela care leagă sarcina care trebuie efectuată de cele două tipuri de condiŃii specifice agentului/operatorului. adică particularităŃile grupului. Pentru aceasta. cealaltă condiŃiile interne. caracteristicile operatorului nu intervin în activitate decât Ńinând cont de cele ale sarcinii (Leplat. Spre exemplu. Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. deprinderile şi particularităŃile individuale necesare expectaŃiilor solicitate (Landy & Conte. Bucla externă leagă activitatea de sarcină şi de consecinŃele sale: ea exprimă faptul că activitatea depinde de sarcină şi că are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceasta presupune o analiză a muncii în termeni de reglare. Rezultatele activităŃii ar putea fi evaluate în funcŃie de diferitele criterii şi comparate cu scopul sarcinii (evaluare externă). experienŃa. care îşi începe ziua de muncă intenŃionează să-şi menajeze forŃele (obiectiv propriu) deoarece la sfârşitul zilei trebuie să presteze o muncă similară la un alt loc de muncă suplimentar. coeziune.presupune o intervenŃie la toate cele trei niveluri menŃionate. 1997. Activitatea colectivă ar avea de asemenea consecinŃe pentru grup (eforturile depuse. Această include performanŃa aşteptată (proprietăŃile activităŃii de muncă – a postului în cauză – în contextul expectanŃelor organizaŃiei respective) cât şi aptitudinile cerute. în acelaşi fel. Spre exemplu. Aceste modificări depind de evaluarea distanŃei dintre scopul fixat şi rezultatele obŃinute. un zidar care construieşte o casă trebuie să verifice periodic cât de plat sau înclinat faŃă de sol este zidul pe care îl clădeşte (caracteristici ale sarcinii incluzând scopul). de cooperare) care ar putea fi raportate la aşteptările şi dorinŃele grupului (evaluare internă). mod de organizare). şi că. Rezultatele acestei evaluări vor condiŃiona la rândul lor activităŃile de execuŃie care vor urma.1 poate servi şi drept cadru de analiză a activităŃilor colective (Leplat. Activitatea colectivă permite.2. El nu reprezintă decât un ghid pentru analiză. cel al lui J. Teme de reflecŃie: Care sunt particularităŃile modelului de analiză a muncii propus de Leplat şi Cuny? 1. CondiŃiile interne devin în acest caz cele care caracterizează grupul de muncă (omogenitate. 2004). zidarul. dar şi a relaŃiilor dintre ele. Aceste relaŃii figurează sub denumirea de cuplaj sau acord ori compatibilitate. Utilizarea modelului activităŃii de analiză psihologică a muncii în studiul activităŃilor de grup Modelul din Figura 1. el va măsura regulat rezultatele acŃiunilor sale (consecinŃe) şi le va compara cu prescripŃiile procedurale (evaluare externă). Sarcina ar fi în acest caz una colectivă (echipă. pornind de la rezultat şi de la efectele/consecinŃele acestuia asupra grupului. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description) Analiza muncii orientată pe postul de muncă nu este altceva decât o activitate de colectare de informaŃii cu privire la natura sarcinilor şi îndatoririlor sau responsabilităŃilor care trebuiesc îndeplinite în contextul unui anumit post de muncă. Este o 48 . aceea internă.

2. cu ceea ce îşi propune să facă. ajungem să confruntăm activitatea cu sarcina prescrisă şi să verificăm dacă ea constituie un model acceptabil al sarcinii.2. independent de sarcina prescrisă. insuficienŃe. la rîndul ei. Modelul activităŃii realizate va fi astfel sarcina efectivă (Figura 1. ipotetice şi neobservabile. Proiectantul ştie ceea ce vrea să fie realizat şi va traduce aceasta în ceea ce am numit sarcină prescrisă. Acestea. Ea corespune intenŃiei agentului/operatorului. DiferenŃele constatate vor putea fi interpretate negativ. Sarcina prescrisă agentului nu este întotdeauna cea care este realizată în activitatea acestuia. Obiectivele de îndeplint în condiŃii determinate. cu ajutorul metodelor de analiză a muncii: aceasta este sarcină efectivă a analistului. nu este întotdeauna în conformitate cu sarcina redefinită căreia îi urmează: agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce şi-ar dori datorită. 3. deficienŃe): agentul/operatorul nu a făcut ceea ce trebuia să facă.). Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă. Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise şi propriile finalităŃi. aşa cum s-a putut observa. spre exemplu. ParticularităŃile individuale solicitate deŃinătorului postului de muncă. activitatea prescriptorului sau a proiectantului. produsul unei activităŃi. Cel care defineşte sarcina prescrisă aşteaptă o anumită activitate de la un deŃinător al unui post de muncă. nu numai cea prescrisă. Analiza activităŃii centrată pe sarcina de muncă Dacă privim munca prestată din punctul de vedere al sarcinii de executat.încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat că sunt condiŃiile de muncă. Sarcina care îi corespunde activităŃii este denumită sarcină efectivă: activitatea este realizarea exactă a acesteia. Richard (1990) defineşte intenŃia ca „sarcină în aşteptare”.2 Diferitele sarcini de muncă ce participă la elaborarea activităŃii agentului Sarcina prescrisă este. Sarcina nouă pe care agentul şi-o construieşte este denumită sarcină redefinită. Această sarcină prescrisă poate să fie concepută ca un model al activităŃii pe care şi-l construiesc cei care au definită această sarcină.) Sarcina efectivă pentru analist Sarcina de realizat Sarcina prescrisă Sarcina redefinită Sarcina efectivă Sarcina efectivă pentru executant Activitatea prescriptorului Activitatea agentului Reprezentarea activităŃii Figura 1. Este vorba de un destinatar/operator. Această perspectivă conduce la analiza activităŃii în termenii sarcinilor. ConsecinŃele activităŃii care se referă la condiŃiile externe (mai precis modificarea acestor condiŃii în vederea atingerii obiectivului şi condiŃiile interne). ci şi cele concepute sau cele realizate de agent. poate să grăbească ritmul de execuŃie a unei piese sau să prelungească acest timp etc. pornind de la ideea că agentul/operatorul adesea realizează şi o altă sarcină decât aceea care i-a fost trasată şi că aceste diferenŃe trebuie legate de logica acestei noi sarcini. ideal. Această sarcină efectivă diferă de multe ori de sarcina prescrisă şi de sarcina 49 . noi le-am grupat în trei elemente fundamentale: 1. Faza de execuŃie a activităŃii. agentul poate modifica scopurile şi condiŃiile stabilite execuŃiei (poate interveni în mod creator prin simplificarea unor operaŃii. DistanŃa dintre sarcina prescrisă şi sarcina redefinită poate proveni dintr-o proastă înŃelegere a sarcinii prescrise sau/şi din intenŃia deliberată de a nu observa anumite aspecte. un anumit rezultat din partea celui care o execută. aparŃin analizei muncii orientată pe operatorul/agentul deŃinător al postului respectiv de muncă. De fapt. reprezentării eronate pe care ar avea-o despre condiŃii. Analistul elaborează un model al acestei sarcini efective. ca abateri de la prescripŃii (lipsuri. Aceste diferenŃe pot fi însă interpretate şi dintr-o altă perspectivă. activitatea şi consecinŃele muncii.

(În acest context. am păstrat această denumire pe tot parcursul lucrării. 5. activitatea de descriere a postului de muncă este prezentată sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte când se pune problema fişelor de post (Cascio. fişe tehnice etc. apelarea la o serie de metode de culegere şi sinteză a datelor relativ la postul respectiv de muncă.2). 2. 1993): 1. relaŃiile deŃinătorilor postului cu alŃi angajaŃi pe alte posturi de muncă. şi înregistrarea evenimentelor mai importante. Descrierea sarcinilor de muncă şi concentrarea lor într-o fişă a postului. Desigur. Observarea deŃinătorilor postului. 6. la rândul lor în unităŃi mai mici. astfel ca manuale de instrucŃiuni şi instruire. Pentru a nu se face confuzii. adoptarea unui anumit tip de analiză. am preluat de la J. se poate apela la tehnica învăŃării mentale a activităŃilor de muncă. activităŃile pe care le presupune acesta. În general. Un aspect asupra căruia atragem însă atenŃia. cum ar fi cea ierarhică sau în funcŃie de scopuri şi mijloace (alegerea tehnicii este în funcŃie de ceea ce se intenŃionează să se facă). Nu toate sarcinile de muncă au o pondere egală în prestarea acesteia. presupune efectuarea unei incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de muncă. De obicei. Intervievarea managerilor avizaŃi despre specificul postului de muncă respectiv. trebuie să fie distins de reprezentarea pe care şi-o face agentul în legătură cu propria activitate de execuŃie. este limbajul adoptat în descrierea faptelor. informaŃii care trebuie sistematizate într-un aşa-numit raport şi după principii bine definite. Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. 2. 1991. Levine. referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de muncă. tot ceea ce poate oferi informaŃii privitoare la postul de muncă în cauză. Este vorba de obiectivele postului de muncă.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii după Levine (1983) 1. Tabelul 1. Analiza muncii orientată pe postul de muncă. Modelul sarcinii efective. în această lucrare. elaborat de analist. Levine (1983) a propus o procedură constând din patru nivele care poate fi folosită pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 1.redefinită şi nu poate fi niciodată dedusă doar din acestea. pentru realizarea unei analize a sarcinilor de muncă au fost menŃionaŃi şase paşi (Smith & Robertson. 3 4 Responsabilitate/îndatorire Sarcină Activitate AcŃiuni/Elemente ReŃinem faptul că posturilor de muncă le sunt caracteristice un anumit număr de responsabilităŃi sau îndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii în cauză şi fiecărei sarcini îi sunt asociate câteva activităŃi realizate în bază unui grupaj de secvenŃe acŃionale sau elemente. când aceasta implică o anumită doză de risc.) Este uşor de realizat faptul că în contextul analizei muncii se operează cu un număr mare de informaŃii despre un post de muncă. Apoi. Aceasta înseamnă. Leplat terminologia pe care a folosit-o şi pe care am prezentat-o anterior. Aceste informaŃii pot fi simple descrieri sau enunŃuri ale sarcinilor respective Ele pot fi însă completate şi cu informaŃii despre particularităŃile sarcinilor. Colectarea şi analiza documentelor privitor la postul de muncă analizat. În practica pe care ne-o propunem să o dezvoltăm. 1993).. Smith & Robertson. 4. 1983. Redactarea descrierilor activităŃilor de muncă specifice postului respectiv (Fişa postului de muncă). Acest lucru este important deoarece există multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite ale sarcinii de muncă analizate. Un ghid 50 . Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul de muncă respectiv. Muchinsky. 3. care se va numi sarcina efectivă pentru agent/operatort. în primul rând. Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaŃii despre natura activităŃii şi sarcinilor solicitate deŃinătorului postului respectiv de muncă. o întâlnim în fişele de post care sunt înmânate unui angajat în momentul ocupării viitorului său post de muncă. a modului în care lucrează. fiecare sarcină poate fi descompusă în subsarcini şi acestea. 1990. Intervievarea deŃinătorilor postului de muncă şi a şefilor nemijlociŃi relativ la probleme similare solicitate. activitate pe care o găsim sub denumirea de Fişa postului de muncă.

despre postul de muncă Denumirea postului de muncă. O*NET etc. Este vorba de poziŃia postului de muncă în structura ierarhică a organizaŃiei. ci am devenit astfel sau devenim prin învăŃare -formală sau nu . Este util să se menŃioneze şi rezultatele îndeplinirii responsabilităŃilor şi activităŃilor respective. denumirea unei profesii este luată din nomenclatorul naŃional al profesiilor. De fapt. Sunt definite poziŃiile de subordonare.seturi de comportamente cu rol instrumental în oferirea rezultatelor dorite’’. CompetenŃele postului de muncă. materiale. distribuirea mesajelor directorului către departamentele organizaŃiei. cum este DicŃionarul de titluri profesionale (DOT) editat în SUA sau Clasificarea OcupaŃiilor din România (COR. pe puncte (uneori vom găsi redactări şi sub formă de eseuri. (De exemplu: 312201 Operator calculator electronic şi reŃele. pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul activităŃii constă în: evidenŃa pe calculator a agendei de activităŃi a directorului. Această poziŃie apare sub forma unui număr de identificare fiind utilă în adoptarea unor strategii unitare privind ocupaŃiile existente. trebuie să fie simplă. prin natura lor. Această secŃiune conŃine lista de obligaŃii. el trebuie să dispună de un model care circumscrie componentele şi organizarea lor. Ele se referă la punerea în practică a cunoştinŃelor pentru realizarea unui scop. CompetenŃele sunt.şi prin experienŃă. Redactarea responsabilităŃilor. distanŃa faŃă de posturile superioare pe cale ierarhică. a activităŃilor. referiri făcându-se şi la nomenclatoare ori lucrări de referinŃă internaŃionale. şi a acŃiunilor. bani. Este importantă menŃionarea tipurilor de relaŃii ierarhice. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricărui deŃinător al postului de muncă în cauză. Date generale. sarcinilor de muncă prescrise. Pentru a analiza competenŃele aferente unei activităŃi. Acestea sunt: • • • cunoştinŃele în legătură cu domeniul muncii şi care sunt puse în practică în activitate. proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile de a apărea. 512302 Ospătar). echipamente etc. De obicei. de start. Desigur. Kurtz şi Bartram (2002) au definit competenŃele ca fiind . psihologul face un inventar al competenŃelor postului în cauză. funcŃionale şi de reprezentare. relaŃiile cu posturile învecinate şi cu cele din subordine. se trec punctual obiectivele care trebuiesc îndeplinite de postul respectiv de muncă. paragrafele nu sunt fixe. notează : CompetenŃele sunt finalizate. • CompetenŃele sunt învăŃate. De exemplu. pentru execuŃia unei sarcini. AcŃiuni/Elemente. Această secvenŃă a fişei de post are o foarte mare importanŃă.. Nu suntem competenŃi pentru o sarcină în mod natural. 2006). Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identifică câteva elemente esenŃiale ale competenŃelor. cunoştinŃe contextualizate. 33-34). acestea nefiind însă suficient de operaŃionale pentru deŃinătorii postului de muncă). competenŃele postului nu sunt altceva decât performanŃele solicitate deŃinătorului postului de muncă. Obiectivele principale ale postului de muncă (se trec doar câteva obiective majore care caracterizează postul de muncă respectiv). după necesităŃi se mai pot adăuga şi altele. În elaborarea fişelor de post. 51 . Leplat (2004). îndatoririle care revin deŃinătorului postului de muncă şi de care acesta trebuie să se achite. Acestea sunt învăŃate prin instruire când aceasta există. Subliniem că fişa postului de muncă nu include numele deŃinătorilor acestuia. Este o facilitate care optimizează sistemul de comunicare pe linie profesională la nivel guvernamental. Integrarea postului de muncă în structura organizatorică a organizaŃiei. ActivităŃi. neobservabile: ceea ce observăm sunt manifestările sau conduitele (p.posibil de redactare a fişei postului de muncă este cel de mai jos. ResponsabilităŃi: Sarcinile prescrise. Sunt listate responsabilităŃile deŃinătorului postului de muncă faŃă de oameni. PoziŃia în Clasificarea ocupaŃiilor din România (COR). De obicei. unelte. programarea audienŃelor. sau achiziŃionate prin practică cunoştinŃele privind modul de execuŃie al sarcinilor: concepte pragmatice. • NoŃiunea de competenŃă este abstractă şi ipotetică. Încercând să explice prin ce se caracterizează competenŃele. • CompetenŃele sunt organizate în unităŃi coordonate pentru realizarea unui obiectiv.

O sinteză a modelelor existente a fost propusă de Strong. cerinŃele privind aptitudinile adiŃionale cognitive. 52 . Jeanneret. Analiza competenŃelor face să se identifice două tipuri: primul se referă la cunoştinŃe ca fiind uşor explicabile de cel care le posedă.3. se pot dezvolta competenŃe de nivel mai înalt. încorporate (Leplat. • Contextul muncii Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de muncă sunt întotdeauna incluse într-un anumit context care include contacte interpersonale. Contextul muncii poate schimba complet solicitările unui loc de muncă. structural şi social înglobează contexte în care lucrătorii îşi desfăşoară activitatea. constituită din episoade ale activităŃii memorate. 1975) Cunoaşterea contextului muncii se reflectă şi în sistemul de compensaŃii practicat de o companie cum ar fi munca în condiŃii de hazard. Contextul şi procesul muncii (după Boese & Cunningham. MulŃumită competenŃelor încorporate şi proprietăŃilor lor. Figura 1. McPhail. sunt dificil de verbalizat. experienŃele încorporate pot să fie explicitate cu metode de analiză adecvate. exploatarea raŃionamentului analogic. tabele şi alte moduri de asistenŃă. Figura 1. puŃin costisitoare pe planul încărcării mentale. scheme condiŃionale care permit abordarea mai adecvată a problemelor.experienŃa denumită şi „cunoaştere episodică”.4 ne prezintă o taxonomie ierarhică a contextului muncii. un nivel ridicat de responsabilităŃi sau condiŃii de muncă ce ar periclita sănătatea personalului muncitor. profitarea de resursele mediului. ei reacŃionează. interacŃionează şi întreŃin relaŃii cu alte persoane. Blakley & D’Egidio (2002). InformaŃia primită ActivităŃi mentale Comportamen te de muncă Rezultatele muncii vizavi de obiective Figura 1. În timp au fost dezvoltate mai multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot în acest capitol. implicite. CompetenŃele explicite pot fi încorporate cu experienŃa şi invers. definit printr-o structură ierarhică ce include. Mediul fizic. nivelul de stres profesional etc. la un nivel ierarhic următor. Ele au anumite proprietăŃi: sunt accesibile uşor agentului pentru execuŃia sarcinii. dificil de disociat. trei dimensiuni definite fiecare printr-un număr de alte subdimensiuni. Idea de la care s-a plecat este că activitatea de muncă este un proces care are loc într-un anumit context. fizice sau unele soliicitări pe planul caracteristicilor de personalitate implicate. foarte legate de context. 1997). Al doilea tip de competenŃe se referă la acelea pe care agentul nu le poate explicita: el ştie să facă ceva dar nu poate spune cum face. anumite condiŃii fizice de muncă şi particularităŃi structurale.3 ilustrează relaŃia existentă între procesul de muncă şi contextul în care are loc acesta. Aceste două tipuri de competenŃe sunt deseori calificate doar ca şi competenŃe generale. • cunoştinŃele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice. Aceste competenŃe au fost descrise în mod diferit ca fiind: tacite.

recompensare. Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faŃete. există şi alte puncte care pot figura într-o fişă de post. Dimensiunile aferente caracteristicilor structurale ale locului de muncă se referă la : Criticalitatea locului de muncă. mediul fizic al muncii se referă la : (a) Cadrul muncii . Referitor la taxonomia pe care am adoptat-o. Este de dorit ca fişa postului să menŃioneze salariul minim şi maxim aferent postului respectiv de muncă. Să vedem pe scurt la ce se referă fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii. Provocarea muncii Responsabilitate pentru alŃii Cadrul muncii CompetiŃie . Salariul şi condiŃiile de promovare. gradul de automatizare. (b) CondiŃiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii şi (c) Solicitările muncii care includ poziŃia corpului. (c) Responsabilitatea pentru alŃii (d) Contactul conflictual cu ceilalŃi. RelaŃiile interpersonale la locul de muncă. Ca şi caracteristici specifice sunt incluse împrejurările frustrante. Ritmul şi Programarea muncii.4. salar care poate fi şi negociat. CondiŃiile fizice ale muncii Fişa de post trebuie să facă referire la condiŃiile fizice de muncă. Fireşte. flexibil. Aici pot fi trecute şi cursurile pe care trebuie să le urmeze un angajat înainte de a începe efectiv să muncească sau pe care trebuie să le parcurgă în vederea promovării. RelaŃiile interpersonale sunt influenŃate de patru subfactori : (a) Comunicarea. adesea fiind o condiŃie inclusă în activitatea de preselecŃie. ca părŃi ale mediului muncii. Pregătirea necesară postului de muncă. Această specificare este o precondiŃie pentru angajare. nivelul de responsabilitate şi latitudinea de a lua decizii. CondiŃiile fizice de muncă. O taxonomie a contextului muncii. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie să-l servească.CONTEXTUL MUNCII RelaŃii interpersonale CondiŃii fizice ale muncii Caracteristici structurale ale locului de muncă Ccontactul conflictual cu Comunicare Solicitările muncii CondiŃiile de mediu Tipuri relaŃiilor de rol Criticalitatea locului de muncă Ritmul şi Programarea muncii Figura 1. O activitate de muncă provocativă. Caracteristicile structurale ale locului de muncă. Această dimensiune se referă la contextul muncii în termeni de procese de interacŃiune umană.). de 8 ore sau 4 ore etc. Se notează dacă munca este sedentară sau activă. 53 Rutină vs. Astfel se menŃionează orele de muncă (orarul care poate fi unul fix. acceleraŃiile. Ele sunt definite ca faŃetele neînsufleŃite ale mediului muncii. particularităŃile mediului fizic al muncii – vibraŃiile. Mediul psihosocial ca şi climatul social de la locul de muncă au ca rezultantă producerea de performanŃe superioare. posibilităŃile de lucru peste program. În fişa de post se trec clar condiŃiile de salarizare. aglomeraŃia de persoane. CompetiŃia pe care o presupune munca. Cele trei componente ale contextului muncii (RelaŃiile interpersonale. noxele. bonusurile şi alte facilităŃi acordate angajaŃilor. (b) Tipul relaŃiilor de rol. umiditatea etc. De obicei. cerinŃele educaŃionale sunt trecute în anunŃul de recrutare. Rutină vs. CondiŃiile fizice de muncă sunt considerate a fi relaŃiile existente între angajat şi şi mediul fizic al muncii.

stabilirea unor conexiuni între acestea şi utilizarea lor în inferenŃe predictive logice. literare. cursuri de instruire absolvite. Include diferite forme de raŃionament matematic. De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de muncă. Cele şapte puncte ale schemei şi explicaŃiile aferente sunt redate în Tabelul 1.. 4. mnezic. Mecanice. Nivelul de realizare Individuală 3. Roger (Smith & Robertson. independenŃa. suportul familial. Aptitudini speciale 5. Se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă în postul respectiv de muncă. dexteritate manuală. ruta profesională (cariera). practice. care ar putea influenŃa pozitiv munca. aspectul fizic extern. Tabelul 1. 1976). membru al unor asociaŃii profesionale. CondiŃiile familiale. succese în competiŃii. Integrarea socială. energie. Deci. calificate. stabil. selecŃia profesională presupune derularea unor activităŃi specifice care pot avea în vedere două activităŃi majore: examinarea psihologică şi examenul de cunoştinŃe. Personalitatea 7. temperamentul echilibrat. diplome. În Marea Britanie. aptitudini muzicale. CalităŃi fizice 2. întrebările pe care şi le pune cel implicat în selecŃia de personal sunt: • Candidatul pentru postul X are calităŃile psihologice pe care le solicită postul respectiv de muncă şi care să fie un indicator al viitorului succes profesional? • Candidatul pentru postul X are cunoştinŃele şi deprinderile solicitate de postul pe care doreşte să-l ocupe? În acest caz este vorba de persoane cu experienŃă. achizii prin sistemul de educaŃie formal sau instruiri specializate ori acumulate în baza unei experienŃe ştiinŃifice. experienŃa profesională. O colecŃie de fapte şi informaŃii discrete despre un anumit domeniu. pentru a face faŃă schimbărilor tehnologice şi pentru a rezista în timp la solicitările postului de muncă? Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza şi consemnarea atributelor sau particularităŃilor individuale care trebuie să caracterizeze deŃinătorul unui post de muncă. raŃionament verbal sau spaŃial. capacitatea de operare în situaŃii de tensiune (dificile). ştiinŃifice. mecanic. dar care este profilul său psihologic? Îi oferă acesta baza pentru a promova.1. intelectuale etc. Domenii de interes 6. Pregătirea şcolară şi profesională. se bucură de o mare popularitate schema în şapte puncte propusă de profesorul Alec Roger de la Institutul NaŃional de Psihologie Industrială (Roger’s ‘seven point plan’) şi care este utilizată în armata britanică din anii 1950. al exigenŃelor psihologice care trebuie să caracterizeze un deŃinător al unui anumit post de muncă. • Candidatul pentru postul X este o persoană calificată. Alte circumstanŃe de Interes. artistice.3. orientarea pe experimentare etc. membru al unor cluburi şi societăŃi. Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (Job specifications) Am arătat că analiza muncii are multe aplicaŃii în activităŃile de MRU. (2) Deprinderi (Skills). InteligenŃa generală Include sănătatea. asertivitatea. 54 . forŃa fizică. mobilitatea facilitată de familie. s-a impus o variantă sintetică de prezentare a specificaŃiilor deŃinătorului unui post de muncă. Este important să se facă distincŃie între nivelul inteligenŃei unui individ şi cât anume din acest nivel este utilizat. mai precis. În ultimul timp. 1993) 1.3. tot din raŃiuni practice. De pildă. exprimarea verbală. Sunt cunoştinŃele pe care deŃinătorul unui post de muncă trebuie să le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are.3 Cele şapte puncte ale sitemului propus de A. Este vorba de profilul psihologic al postului de muncă sau. artistice. aceasta incluzând patru componente fundamentale: (1) CunoştinŃe (Kowledge). oportunitatea de a efectua ore de muncă suplimentare. Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor probleme. Sunt moduri de acŃiune care au devenit prin exerciŃiu componente automatizate ale activităŃii (Chircev & Radu. Analiza postului de muncă duce la formularea cerinŃelor comportamentale faŃă de deŃinătorul postului de muncă şi a determinării calităŃilor psihologice fizice şi fiziologice necesare obŃinerii unor performanŃe ridicate pe post.

Personalitate şi interese Personalitatea reprezintă una din problemele centrale a psihologiei. Aptitudinile cognitive. CunoştinŃele. dintr-un punct de vedere pragmatic. incluzând aici şi performanŃa în muncă. Aptitudinile senzoriale sunt funcŃii ale văzului. Aptitudinile sunt definite ca fiind „însuşirile psihice şi fizice relativ stabile care-i permit omului să efectueze cu succes anumite forme de activitate” (Roşca. senzoriale şi psihomotrii Aptitudini fizice. a mai multor aptitudini. dexteritatea sau timpul de reacŃie. Între comportamentele legate de muncă şi personalitate există o relaŃie care nu poate fi neglijată. Se referă la aptitudini specifice ca memoria reprezentările spaŃiale sau diferite modalităŃi de a face raŃionamente etc. Mumford. fizice şi perceptual. operator calculator etc. Există numeroase posturi de muncă specifice prin anumite aptitudini fizice pe care le solicită şi pentru care testarea lor se impune. Una sau mai multe deprinderi de muncă solicită participarea. în general..470). 1976). auzului. În jurul anilor ’50. Ele au o deosebită importanŃă în numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg. la potenŃialităŃile de a învăŃa şi dezvolta unele calităŃi impuse de realizarea unor performanŃe şi structurarea unor deprinderi specifice activităŃii respective de muncă. Acestea includ orice particularităŃi individuale relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei componente menŃionate. depanatorul de calculatoare trebuie să dea dovadă de iniŃiativă. Se referă la capacitatea unei persoane de a fi performantă în realizarea unei sarcini de muncă. Borman. mirosului şi kinesteziei. & Fleishman. 1976). 1999). Astfel a fost construită o taxonomie comprehensivă de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly. CunoştinŃele pot fi definite ca fiind o . ea reprezintă îmbinarea unitară non-repetitivă a însuşirilor psihologice care caracterizează mai pregnant şi cu un mai mare grad de stabilitate omul concret şi modalităŃile sale de conduită (Roşca. de comunicare sau deprinderile de soluŃionare a conflictelor etc). cele patru componente care circumscriu domeniul particularităŃilor individuale aparŃinătoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrări vom păstra şi noi acest acronim).motrice. Aptitudinile psihomotorii se referă la aspecte cum sunt coordonarea. Putere musculară şi RezistenŃă musculară. Jeanneret. Edwin Fleishman a declanşat un program amplu de cercetare destinat determinării celor mai comune aptitudini mintale şi fizice asociate cu performanŃa umană. p. CunoştinŃele sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de muncă fiind o condiŃie a dezvoltării acestora. În continuare vom oferi câteva repere metodologice de derivare a specificaŃiilor activităŃilor de muncă în baza demersului KSAO. În literatura de specialitate. (4) Alte particularităŃi individuale (Other personal characteristics). conducător auto. sau acumulate prin experienŃă’’ (Peterson. această clasificare este satisfăcătoare. Deprinderile. 1992). Însuşiri psihice şi fizice relativ stabile care-i permit unei persoane să efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roşca. Sunt achiziŃionate prin educaŃie formală sau programe de instruire speciale. 1976. Desigur. Deprinderile sunt definite ca moduri de acŃiune care au devenit prin exerciŃiu componente automatizate ale activităŃii (Chircev & Radu. Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu practica. rezistenŃa cardiovasculară. siguranŃă de sine şi independenŃă etc. Putem dihotomiza deprinderile în tehnice (în general cele care se relaŃionează cu munca) şi nontehnice (deprinderile de negociere. Aptitudinile fizice.colecŃie de fapte şi informaŃii relaŃionate cu privire la un domeniu particular. calitatea mişcărilor. majoritatea posturilor de muncă presupunând Tensiune musculară. Acestea au fost divizate în trei categorii de: aptitudini cognitive. Guion (1998) propune un model al aptitudinilor fizice în cadrul căruia le combină în trei categorii: forŃa musculară. ceasornicar. Între timp au apărut mai multe taxonomii a 55 . Taxonomia aptitudinilor elaborată de Fleishman include şi o secŃiune complexă şi detaliată a aptitudinilor fizice specific umane. Aptitudinile. Astfel. gustului.(3) Aptitudini (Abilities). Ulterior Fleishman a proiectat şi o metodologie de determinare a aptitudinilor respective în scopul oferirii unui instrument practic psihologilor care activează în domeniul organizaŃional. 1976).

extrem de diversificată. aptitudinile şi competenŃele proprii etc. 1955). De fapt. Tipul întreprinzător. 2. urmează apoi tipul social şi cel întreprinzător. însă le place muzica. se recomandă celor antrenaŃi în analiza muncii să utilizeze mai mult decât o singură metodă de investigare (Ombredane & Faverge. CPI-ul poate fi utilizat într-o gamă variată de situaŃii organizaŃionale: selecŃia de personal. Acestor persoane le place şi sunt buni la activităŃi ce implică putere fizică sau coordonare. De o popularitate mai mare se bucură însă taxonomia Big 5 sau Modelul celor cinci factori (FFM) (Digman.. Pe scurt. a dezvoltat metode de măsurare a celor şase tipuri de personalitate în conexiune cu opŃiunile pentru o carieră profesională sau alta. Este de asemenea orientat spre compania altor oameni. Totuşi. 3. Acest model. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor şi tehnicilor de analiză este mare. Preferă regulile şi regulamentele. Holland a proiectat şi un chestionar prin intermediul căruia este posibilă identificarea intereselor profesionale: Self-Directed Search (CDS) (Holland. modul său de abordare este valoros deoarece oferă o structură pentru înŃelegerea şi evaluarea indivizilor şi ocupaŃiilor. structura şi ordinea. nici un tip de personalitate nu se potriveşte exclusiv unui singur individ. în ordine descrescătoare a similarităŃii. dar fără prea multă imaginaŃie. 2005). Tipul artistic. decît pentru a-i ajuta. Aceasta presupune. el a elaborat o teorie. Gough & Bradley. teatrul şi arta. tipul realist şi convenŃional sunt destul de similare. 5. 1987). a reacŃiilor vizavi de diferite profesii. Acestor persoane le place să îşi exprime sentimentele şi ideile. Holland susŃine că toate ocupaŃiile pot fi descrise după cele şase tipuri de personalitate. 1985). Chiar dacă cercetările derulate nu au susŃinut întotdeauna ipotezele lui Holland. 1996/2003. ca interesele să fie susŃinute într-o anumită măsură de aptitudini şi trăsături de personalitate adecvate. 56 . Interesele profesionale sunt expresia preferinŃei pentru anumite activităŃi. metodele şi tehnicile utilizate fiind dependente de natura profesiei analizate. Astfel. De obicei este foarte organizat. Holland sugerează că oamenii pot fi grupaŃi după combinaŃii de câte trei tipuri care se aseamănă cel mai mult. Tipul social este orientat spre compania altor persoane. Acestor persoane le place şi tind să fie eficienŃi pe planul gândirii abstracte. Gough. Prin acesta. 4. 1985. o teorie foarte influentă cu privire la interesele profesionale şi alegerea carierei. Un alt instrument utilizat pe larg în mediul organizaŃional util în investigarea personalităŃii şi care a fost experimentat extensiv şi în România este Inventarul Psihologic California (CPI) ultima versiune cunoscută şi ca CPI-260 s-a impus rapid. 6. Putem considera că acest model reprezintă totuşi o bază utilă pentru dezvoltarea unor modalităŃi mai sensibile de măsurare a intereselor. 1987. G. de prietenie. În timp. Din motive operaŃionale. România fiind prima Ńară care a experimentat-o elaborând standarde autohtone şi utilizând-o cu succes în selecŃia managerilor (Gough. Gough & Bradley. 1. McCrae & Costa. Asocierea dintre interesele profesionale şi performanŃă nu sunt la fel de puternice ca cele existente adesea când se iau în considerare aptitudinile mintale sau personalitatea. dar ele sunt constante. G. 1990. este mai probabil că performanŃa va fi slabă decât dacă postul se potriveşte cu interesele deŃinătorului acestuia. Aceşti indivizi tind să să fie buni la suflet şi să le pese de cei din jur. s-a impus el fiind util pentru descrierea unui set de variabile de personalitate în conexiune cu înŃelegerea performanŃei în muncă. 1957. Modelul său este cunoscut şi sub acronimul RIASEC. cei care îl completează sunt chestionaŃi asupra activităŃilor preferate. De exemplu. Eeste interesat de concepte şi logică.S.E. Nu sunt însă pasionaŃi de ideea de a fi sociabili. Aceste persoane preferă acŃiunea şi nu gândirea. Holland a structurat tipurile de personalitate sub forma unui hexagon cu scopul de a evidenŃia similaritatea dintre ele. John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de-a lungul multor ani.factorilor de personalitate. Nu agreează regulile şi regulamentele. fireşte. tipul investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie. Dacă postul de muncă ocupat nu este în concordanŃă cu un interes puternic. pentru o persoană I. Un interes este mai puŃin decât un comportament şi mai mult o proiectare a propriei persoane într-un mediu dorit. deşi a acumulat numeroase critici. Metode şi tehnici de analiză a muncii Analiza muncii este o activitate importantă. G. În practică. în special pe relaŃii afiliative. Tipul realist. de ajutor. se poate însă spune că fiecare persoană seamănă mai mult sau mai puŃin cu un anumit tip decît cu celelalte. exteriorizat. Blum şi Naylor (1968) menŃionează 9 metode de analiză a muncii. cele şase tipuri de personalitate a lui Holland sunt : 1. Tipul investigativ. promovări. determinarea stilului managerial sau a optimizării echipelor de muncă etc. Tinde să îşi folosească imaginaŃia mult. Tipul convenŃional. dar mai mult pentru a-i domina sau a-i convinge.4.

). Mucchielli (1969). Acesta se referă la definirea postului conform nomenclatorului de profesii. adoptarea unei tehnici de analiză sau a alteia este în funcŃie de obiectivul pe care specialistul în resurse umane îl are de rezolvat. • studiul traseelor muncii. Participarea la muncă. de organizare şi social al muncii. • utilizarea aparatelor de înregistrare (cronometru. Fireşte. Din acest motiv. relaŃia sau încadrarea în alte activităŃi de muncă. este o tehnică potrivită pentru cunoaşterea unei profesii. la procesele tehnologice. 1967). Vom prezenta în continuare câteva din tehnicile recomandate în analiza muncii. poziŃia în organigrama companiei etc. documente. chestionarul. inspirate din modelul postului de muncă. descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. dar şi prin intermediul poştei sau telefonic. învaŃă ceea ce trebuie să facă deŃinătorul postului de muncă şi astfel desprinde componentele activităŃii respective. Se cer date personale şi despre munca prestată. • eşantionarea muncii (observaŃia instantanee). O imagine globală despre munca analizată este extrem de greu de obŃinut numai cu informaŃiile obŃinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de muncă. În acest context. În mod obişnuit se apelează la studiul documentelor întreprinderii cu privire la postul analizat. menŃionează că interviul orientat pe analiza muncii trebuie să se refere la următoarele probleme: • ProvenienŃa informaŃiilor (semnale. chestionarele utilizate în analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute şi sub denumirea de check-list) şi constau în marcarea unor itemi care se referă la munca analizată. frecvenŃa de apariŃie.Ombredane şi Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiză a muncii: • învăŃarea personală. Familiarizarea cu profesia pe care intenŃionăm să o studiem debutează cu studierea documentaŃiei aferente acesteia si chiar a organizaŃiei. • experimetarea în laborator. Când profesia implică risc. Studiul documentelor organizaŃiei. ne permit identificarea şi. se adaugă o serie de tehnici de culegere a informaŃiilor în cadrul metodelor amintite: • tehnici grafice specifice specialiştilor în studiul muncii. O deficienŃă a acestor inventare de sarcini este faptul că ele ignoră cum sunt sarcinile de muncă structurate. Tehnici interogative Chestionarul. aspectul tehnic. măsurarea variabilelor care se consideră caracteristice pentru un anumit loc de muncă (Montmollin. psihologul asistă operatorul. Metoda este utilizată pentru obŃinerea de informaŃii despre o activitate de muncă atât nemijlocit de la deŃinătorul unui loc de muncă. video etc. reglementări. Rezultatul studiului pune analistul în temă cu postul studiat. • metoda incidentelor critice (tehnica propusă de Flanagan). Interviul deŃinătorului postului de muncă ObŃinerea informaŃiilor de către analist direct de la sursă. această participare a psihologului se va rezuma doar la o învăŃare a operaŃiilor de muncă pe plan mental. • observarea muncitorilor în timpul muncii. În evaluarea itemilor se are în vedere importanŃa. durata sau relaŃia cu performanŃa globală pentru munca în cauză. instrucŃiuni). observarea. cum ajung la deŃinătorul postului şi la care dintre ele trebuie dat un răspuns? • Cui se transmit informaŃiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de muncă schimbă informaŃii postul analizat? 57 . Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat. Aceste tehnici reprezintă un set de proceduri care. La acestea. datele obŃinute fiind în final prelucrate de către analist/psiholog. Metoda poate fi aplicată mai ales persoanelor care prezintă uşurinŃă în exprimarea scrisă sau orală. tehnici de intervievare etc. Inventarierea sarcinilor de muncă A face un inventar al sarcinilor de muncă înseamnă a desprinde elementele componente ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Când chestionarele sunt cu răspunsuri deschise se consumă mult timp cu prelucrarea şi analiza datelor. aparat foto. în general. secvenŃa derulării lor.

1994). experienŃa şi obiectivele observatorului. Ea este o metodă mai reactivă în sensul unei interferenŃe superioare între activitatea analizată şi procedeele de analiză. este important să se ştie că: • verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem. sunt numeroase. Tehnica explicitării provocate . Această tehnică cere experienŃă din partea analistului care conduce discuŃiile şi o pregătire detaliată a interviului. ne aminteşte de metoda introspecŃiei provocate şi constă în solicitarea deŃinătorului postului de muncă să reconstituie prin analiză retrospectivă cum a procedat în luarea unor decizii. Are puncte comune şi cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic (Veer van der. simulat sau experimental. În continuare ne vom opri asupra modurilor de observare. el combină toate informaŃiile într-o sinteză. Cel care ia interviul orientează discuŃiile spre desprinderea sarcinilor de muncă. Tehnica intervievării grupului Această tehnică este similară cu a interviului individual doar că sunt intervievate simultan un număr mai mare de persoane. 1990. ObservaŃia este întotdeauna însoŃită de o explicaŃie verbală. analistul decide asupra metodei pe care o va folosi. observaŃia este o selecŃie de fapte. ModalităŃile de verbalizare arată Leplat (2004). deci nu poate fi exhaustivă. Leplat şi Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe următoarele direcŃii: • Care sunt factorii de insatisfacŃie în muncă? • Care sunt dificultăŃile întâlnite obişnuit în munca respectivă? • Care sunt deficienŃele legate de mijloacele de muncă? • În ce constă munca. observaŃia cu variantele ei are avantajul că se desfăşoară într-un cadru real. cum se desfăşoară ea. În final. Prin ea însăşi. • verbalizarea este o situaŃie socială. Într-un mod similar. de determinare a momentelor de observare şi tratarea datelor înregistrate în procesul activităŃii de observare. tehnica explicitării provocate se aseamănă cu metoda protocolului verbal utilizată în descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman. informaŃiile culese cu ocazia procesului observaŃional sunt codificate aşa că un rol major în analiza datelor obŃinute îl are procesul de decodificare al cărui succes depinde de cunoştinŃele. în timp şi în dificultate? Faverge. sau limbaj care nu corespunde exact celui pe care îl utilizează în mod curent. aceasta fiind o consecinŃă a specificului locului de muncă analizat. 58 .• În ce constau operaŃiile din postul investigat (sarcinile de muncă şi responsabilităŃile) care sunt acestea. fiecare dintre ele prezentând o serie de avantaje şi dezavantaje. Tehnici de observare directă FaŃă de metodele interogative utilizate în analiza muncii. cum o organizează deŃinătorul postului? • Ce incidente au existat şi ce gen de incidente se pot produce? Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obŃine date utile care pot constitui punctul de debut în inventarierea sarcinilor de muncă şi în alte demersuri legate de acesta. Prin obeservare este posibilă formularea ipotezelor de lucru şi ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicării diferitelor tehnici de observare cu declaraŃiile operatorului este un aspect instructiv şi ajută analistul în clarificare şi orientarea analizei pe care o face. cum s-a derulat activitatea de gândire în rezolvarea unor probleme etc. Adesea vom întâlni situaŃii în care cel intervievat „una zice şi alta face”. ponderea fiecăreia în volumul de muncă. Într-un anume sens. Pitariu. Explicitarea provocată constă în a asista şi observa operatorul în timpul muncii şi a-i cere lămuriri asupra operaŃiilor pe care le efectuează. Într-o oarecare măsură.verbalizarea Tehnica explicitării provocate sau simplu a verbalizării. Desigur. care a fost demersul logic. 1972). • verbalizarea poate determina subiectul să-şi exprime activitatea într-un cod (verbal).

2004). În acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care să fie evitate pericolele sistematice la care este supus analistul când înregistrează fenomenele sau elementele observate. care poate să mascheze anumite aspecte. cu oprirea asupra unei imagini. este adesea foarte costisitor ca timp (Leplat. 1958). Prin analiza erorilor se poate face o dublă descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost făcut. În linii generale. Leplat & Guiguet. Acestea permit înregistrările de imagini video şi audio în mod continuu şi pe perioade mari de timp. Obiectivul ei este de a evalua fracŃiunile de timp consacrate diferitelor componente ale activităŃii şi aceasta nu prin observare continuă (cum este fotografierea zilei de muncă). Există avantaje şi dezavantaje ale acestor tehnici.ModalităŃi de observare ObservaŃia deschisă. studiul 59 . de unde importanŃa încadrării imaginii. Printre inconveniente. trebuie să fim conştienŃi că orice înregistrare nu constituie decât o imagine parŃială a activităŃii observabile. Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii. explicaŃii cauzale ale unor nonconcordanŃe dintre sarcinile sau standardele de muncă şi activitatea prestată. Leplat şi Cuny (1977) reproşează acestor tehnici de analiză artificialitatea intervenŃiilor şi faptul că nu corespund. pentru un decupaj psihologic sensibil. Cele mai utilizate aparate sunt cele care aparŃin tehnicilor video. şi codarea datelor poate fi uneori automatizată. acest tip de tehnici se bazează pe descompunerea muncii în operaŃii şi mişcări elementare. Observarea descriptivă standardizată. Astfel. Or. Dar. Fie că este continuă sau discontinuă. în general. Printre avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentări ulterioare în diverse condiŃii (cu încetinitorul. Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorectă a unei acŃiuni sau omiterea efectuării acesteia. ori observaŃia standardizată a muncii reprezintă un efort de control a momentelor când trebuie făcute observaŃiile. Are loc în condiŃii nestandardizate. Analiza erorilor. Detectarea şi interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice diferenŃiate în funcŃie de caracteristicile sistemului studiat. ceea ce a fost ratat) care ne îndreaptă spre ceea ce trebuie făcut. Demersul analistului de a reactualiza şi exploata datele. ObservaŃia asistată. în acest caz. începând cu cei vizaŃi. ci prin observaŃii instantanee făcute în momente aleatorii fixe. analistul trebuie să se preocupe de obŃinerea unor informaŃii relevante. programator). Aceasta se realizează cu ajutorul instrumentelor de înregistrare. este bine ca la sfârşitul observaŃiei să se întocmească o prezentare a postului de muncă. Înregistrările pot fi prezentate mai multor observatori. observarea este realizată pe o durată limitată. fără o pregătire prealabilă pretenŃioasă. se obŃin unele informaŃii privitoare la metodele de analiză cele mai adecvate pentru a fi folosite în analiză. efectuarea acŃiunii într-o altă succesiune decât aceea impusă sau neîncadrarea în timp a acŃiunii cerute. Determinarea momentelor de observare. Cu această ocazie se schiŃează şi prind contur întrebările care vor fi puse operatorului. operator la pupitrul de comandă) sau cele care presupun o investiŃie intelectuală mai consistentă (manager. şi un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge. Cele două aspecte vor contribui la stabilirea unei concluzii care să indice ce trebuie făcut pentru ca postul de muncă să funcŃioneze conform definiŃiei sale. Se efectuează cu o grilă stabilită în prealabil pornind de la observaŃii precedente şi obiectivele studiului întreprins. analistul va putea utiliza metode de înregistrare a evenimentelor pentru reactualizarea lor şi exploatarea ulterioară a datelor. Atunci când categoriile au fost bine definite. Această tehnică este completată frecvent cu intervievarea deŃinătorului postului de muncă. studiul erorilor se poate face prin mijloace directe de intervenŃie. Tehnica observaŃiilor instantanee sau a eşantionării. cum este analiza comportamentului în situaŃii simulate. Pentru ca datele obŃinute să fie cât de cât structurate şi pentru a nu se pierde informaŃia obŃinută. ObservaŃia încadrată. cu rapiditate). Este utilă la începutul derulării acŃiunii de analiză a muncii în vederea obŃinerii unei imagini generale despre munca în cauză. Este una din tehnicile indirecte de analiză a muncii potrivită mai ales pentru profesiile din domeniul automatizării (dispecer. cităm iluzia exhaustivităŃii pe care o dă sentimentul că am surprins întreaga activitate. Pentru operativitatea înregistrărilor se folosesc diferite sisteme de codificare şi fişe speciale de înregistrare a datelor.

sistemul de frânare insuficient. dar centrată pe noŃiunea de activitate umană observabilă. PAQ este un instrument de lucru care acoperă o paletă largă din contextul muncii. TI/CODAP. Cea de a şasea componentă are în vedere alte caracteristici ale locului de muncă. suplimentarea sau eliminarea unor operaŃii de muncă. Tehnica incidentelor critice. efectivul echipei modificat. permiŃând desprinderea a ceea ce este semnificativ în activitate. constituind în povestire un caz aparte. Sursele de informare reprezintă intrările. Este o tehnică computerizată de generare a analizei muncii care uşurează substanŃial sarcina analistului. Componenta ieşire se referă la rezultatul muncii prestate. (2) situaŃia definită să permită studierea cauzelor şi efectelor. DOT a cunoscut câteva extensii prin Occupations 1996 (1995) şi Occupational Outlook Handbook (1988) care constau în prezentări mai bogate şi care sunt foarte utile celor care doresc să ştie mai mult despre o profesie. (3) situaŃia să fie relatată clar. alunecarea pieselor depozitate la sol. Rezultatul analizei 60 . aşa cum a fost aplicată de J. repartiŃia de persoane mai puŃin calificate. Programul cel mai extensiv de analiză a muncii a fost coordonat de United States Employment Service cu ocazia publicării DOT (Dictionary of Occupational Titles) constând în descrieri succinte ale unui număr mare de profesii. Air Force Human Resource Laboratory. Christal şi colaboratorii săi de la U. executarea de operaŃii care nu au fost prescrise.E. • sarcina de muncă: modificarea ritmului de execuŃie. decât un comportament real. uzura unei piese. modificarea orarului de muncă. creşterea nivelului de zgomot. sunt componentele procesuale. Janneret şi Mecham (1989). Chestionarul de analiză a poziŃiei (Position Analysis Questionnaire – PAQ). • mediul muncii: spaŃiul de muncă redus. (4) incidentele relatate trebuie să reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau negativ). Procesările mentale. a reconstituirii situaŃiei analizate.comportamentului debutanŃilor în profesie şi prin mijloace indirecte ca analiza produselor activităŃii sau controlul calităŃii produselor. McCormikc. Prin incident critic se înŃelege orice acŃiune umană observabilă. Analiza şi prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniŃială de grupare şi clasare a acestora în categorii în funcŃie de obiectivul cercetării. izolată. activităŃile fizice. că ea exprimă mai mult dispoziŃia afectivă a celui anchetat cu privire la situaŃia relatată. Ultima versiune a PAQ are 187 de afirmaŃii comportamentale grupate în şase grupe. În final se va obŃine un tablou în care incidentele sunt dispuse pe categorii şi subcategorii. au proiectat un chestionar care să satisfacă exigenŃele actuale privind specificul tehnologiilor de vârf. Flanagan. Leplat şi Cuny (1977) relatează o practică similară. Alte metode de analiză a muncii Metoda DOT. nu pune accent prea mare pe înregistrarea unor evenimente saturate în date obiective (numărul pieselor realizate sau vândute etc.).C. Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii: (1) activitatea umană observată să fie distinctă. Frecvent. pot exista mai multe tipuri de incidente relative la: • echipamente şi material: randamentul scăzut al unui motor. Fiecare categorie va conŃine câteva varietăŃi de incidente asemănătoare. Dezavantajul metodei incidentelor critice constă în aceea că relatarea incidentului poate fi inexactă. A fost proiectată de R. presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului în situaŃii care reclamă rezolvarea unor probleme practice.S. primele trei urmăresc un model Intrare – Procesare – Ieşire. Metoda incidentelor critice Tehnica. atunci când se analizează erorile care au generat o avarie se pleacă de la o tehnică analitică arborescentă similară cu o schemă logică dar mergând pe drumul invers de la efect la cauză. • personalul muncitor: operator indispus. Tehnica în sine este divizată în inventarierea sarcinilor de muncă (TI – task inventory) şi un pachet de programe destinat analizei computerizate a informaŃiilor obŃinute (CODAP). care este suficient de completă pentru a permite efectuarea de inferenŃe şi predicŃii privitor la o anumită activitate. interacŃiunile cu ceilalŃi şi adaptarea la contextul muncii. în sine. După autorii amintiŃi.

Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. un set de descrieri a sarcinilor de muncă (job descriptions). H. aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de acesta. dar şi de proiectare a unor descrieri de profesii după schema DOT şi introducere a acestora în baza de date. E construit şi distribuit de Societatea de Servicii Informatice Bucureşti. dar în variantă românească. Ea presupune şi identificarea cunoştinŃelor. Teme de reflecŃie: 1. Într-o accepŃiune psiho-pedagogică. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii şi a 61 . recrutarea şi selecŃia profesională. Care este cea mai eficientă metodă de analiză a muncii? SUMAR Analiza muncii este un proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de muncă.este concretizat în: o listă de date sub forma unei baze de date. Un program de informare cu descrieri din DOT. evaluarea performanŃelor. • Nivelul activităŃii operatorului. Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaŃii despre natura sarcinilor solicitate deŃinătorului postului respectiv de muncă. proiectarea şi reproiectarea muncii. FIPO. • Nivelul rezultatelor activităŃii. (2006). schimbări determinate de situaŃie. Ce modele pot fi folosite pentru a realiza analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă? 3. Cascio (1991) enumeră trei tipuri majore de schimbări care stau la baza dinamicii profesiilor : schimbări determinate de timp. schimbări determinate de angajaŃi. În analiza muncii se folosesc o serie de modele. Bucureşti: Irecson. Descriptions Now. evaluarea muncii şi stabilirea compensaŃiilor. un set de grupări pe categorii de profesii similare (familii de profesii). dezvoltarea carierei. proiectarea fişelor de post şi evaluarea posturilor de muncă din: Pitariu. Profesia presupune o îndeletnicire cu caracter permanent exercitată în baza unei calificări corespunzătoare. deprinderilor. managementul cunoştinŃelor. instruirea şi dezvoltarea profesională. Proiectarea fişelor de post. profesia desemnează un complex de cunoştinŃe teoretice şi deprinderi practice care definesc pregătirea unei persoane. În analiza muncii distingem două orientări majore: (1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description) şi (2) Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (Job specifications). Este un program similar cu Descriptions Now. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizează prin dispariŃia sau restrângerea unor meserii sau profesii. evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Pentru aprofundarea procedurilor de analiză a muncii şi de construire a fişelor de post este OBLIGATORIE parcurgerea întregii secŃiuni de analiză a muncii. InformaŃiile obŃinute în urma analizei muncii se concretizează în fişa postului. Aceste informaŃii sunt utile în activităŃi ca: planificarea şi utilizarea eficientă a resurselor umane. Leplat şi Cuny (1977) propun un nivel multinivelar: • Nivelul condiŃiilor de muncă. Ce urmăreşte să identifice analiza muncii orientată pe postul de muncă? 2.

J. (Eds.. J. 1. A. Cognitive work analysis. E. (Eds. evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. tehnica intervievării grupului). In M.Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis. Vol.). (1997).J. Hillsdale. participarea la muncă. Paris: PUF. Mahwah. Montrouge: ANACT. tehnica explicitării provocate. From real situations to training situations: conservation of functionalities. (1992). Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Descrierea posturilor/sarcinilor de muncă. Laville. Hoc. Toulouse : Octarès. (1999). Proiectarea fişelor de post. (1978). (Ed. Reuchlin (Ed. interviul deŃinătorului postului de muncă. Damos. Vicente. In J. London : Taylor & Francis. Comprendre le travail pour le transformer: la pratique de l'ergonomie. and healthy computer-based work. (1972).: Lawrence Erlbaum Associates.). (2001). F. Toulouse : Octarès. J. Hollnagel.-M. R. London: Academic Press. Lectură obligatorie Pitariu. A.).A. (1995).. The study of real skills. observarea descriptivă standardizată). Liège: Mardaga. N. Bucureşti: Irecson. J. (1985). Leplat. Shepherd. (1991). A. N..C.L. Hierarchical task analysis and training decisions. Printre tehnicile de analiză a muncii se numără: modelarea. Singleton. H.). (Ed. Toward safe. Research and Practice. The analysis of practical skill. analiza erorilor.T. Traité de Psychologie Appliquée pp. Duraffourg. Multiple task performance. Daniellou. productive. P. M. & de Montmollin. Task analysis. (1995).). (1993)..J. Leplat. 3. (2000). N. o găsim sub denumirea de Fişa postului de muncă. (2000). ` 62 . Guérin. F. Francès. Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza şi consemnarea atributelor sau particularităŃilor individuale care trebuie să caracterizeze deŃinătorul unui post de muncă. Expertise and technology (pp. London : Taylor & Francis. Faverge. (2006). UK: MTP Press. Este vorba despre profilul psihologic al postului de muncă sau mai precis al exigenŃelor psihologice care trebuie să caracterizeze un deŃinător al unui anumit post de muncă. Training. tehnici interogative (chestionarul.125-140). tehnici de observare directă (observaŃia deschisă. Bibliografie minimală Annett.5-60. J. metoda incidentelor critice. Cacciabue & E. L'analyse du travail. Motivation et efficience au travail. inventarierea sarcinilor de muncă (studiul documentelor întreprinderii.).particularităŃilor mediului muncii. W.. 162-176. D. London: Academic Press. & Stanton. 22.J. J. Rogalski. Lancaster. (1995).Hollnagel (Eds. Programmed Learning and Educational Technology.-M. Patrick.: Lawrence Erlbaum. Les compétences en ergonomie. & Kerguelen. K.). L’analyse psychologique de l’activité en ergonomie. J.

Astfel. 2001). 1995. Legea Nr. ToŃi sunt interesaŃi de calitatea produselor. optimizarea performanŃelor şi a managementului resurselor umane. Statisticile menŃionează că ritmul de penetrare în viaŃa organizaŃională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puŃini au bănuit-o. După anii 1980 organizaŃiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare în contextul general al internaŃionalizării (globalizării). Ori. educativ (Murphy & Cleveland. aşa cum sublinia Cascio (1995). de productivitate şi competenŃa celor care le crează. OrganizaŃiile contemporane. flexibile şi mai deschise. De fapt. sisteme de comparare. sau ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600. În acest context. OrganizaŃiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei muncii şi organizaŃionale clasice. descrieri comportamentale veŃi cunoaşte modalităŃi de calcul al utilităŃii unui sistem de apreciere a performanŃelor • Introducere Aprecierea personalului sau evaluarea performanŃelor profesionale este o activitate care în zilele noastre cunoaşte o arie de răspândire foarte largă. competenŃa se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei Ńări. de implementarea noilor tehnologii şi. Ulterior. Activitatea managerială este tot mai mult concentrată pe performanŃă. ne înscriem printre primele Ńări care au legiferat această acŃiune prin Legea nr. În România. evaluarea competenŃelor a devenit în prezent o cerinŃă pe care o reclamă organizaŃiile. Legea Nr.MODULUL 4 APRECIEREA PERFORMANłELOR PROFESIONALE Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop descrierea principalelor tehnici de apreciere a performanŃelor profesionale Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul: • • • • veŃi conştientiza importanŃa şi necesitatea dezvoltării unui sistem ştiinŃific de apreciere a performanŃelor angajaŃilor unei organizaŃii veŃi cunoaşte modelele teoretice care stau la baza cercetărilor şi dezvoltării sistemelor de evaluare a performanŃelor veŃi înŃelege abordarea competenŃei profesionale dintr-o perspectivă dinamică veŃi fi familiarizaŃi cu caracteristicile şi modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanŃelor: scale de evaluare. OrganizaŃiile din SUA şi câteva Ńări europene au demonstrat că evaluările periodice de personal în relaŃie cu munca sunt fidele şi nediscriminatorii. Probabil că o realizare în aprecierea performanŃelor este trecerea de la considerarea acesteia ca un mijloc punitiv la unul constructiv. pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe surse multiple de evaluare şi evaluatori multipli. reprezentând o abordare mai holistă în operaŃionalizarea mecanismelor motivaŃionale. Anii 1970 au însemnat un success prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaŃiei în numeroase Ńări. cerinŃa de a evalua personalul unei organizaŃii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinŃifico-tehnică. au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Iată că noile orientări privitor la aprecierea personalului din organizaŃii sunt astfel orientate pe problematica feedback-ului pe care aceasta îl poate oferi. 12/1971. Aceasta a atras după sine şi o revigorare a practicilor de selecŃie psihologică prin teste în contextual evaluării potenŃialului managerial (Fletcher & Perry. dar şi a altor categorii de personal. 774/1999 şi 1084/2001 încearcă să implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera funcŃionarilor publici. 154/1998. indiferent de natura lor şi până la cel mai simplu consumator dintr-o piaŃă de alimente. 775/1998. Studiile psihologilor pe această temă au primit o bază atât ştiinŃifică cât şi legală. au devenit mai dinamice. Obiectivul acestui capitol este de a clarifica unele probleme pentru cei puşi în situaŃia să aplice 63 . 188/1999 şi Hotărârile de Guvern nr. 2000). Conceptul de management al performanŃei este la modă după 1990. fireşte. Pitariu. de internaŃionalizarea pieŃei concurenŃiale.

orientate pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel încât să evite erorile de apreciere şi distorsiunile sistematice (efectul de halo. 1988). Cafferty. Fireşte. fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei procesări cognitive controlate. culturală şi de sex). ele constau în ceea ce este considerat relevant pentru prestarea activităŃilor profesionale. Astfel. când o persoană evaluează performanŃele alteia. mijlocie sau mare care se confruntă cu problema complexă a aprecierilor de personal. În secvenŃa a doua. În funcŃie de nivelurile operaŃionale ale memoriei. A patra secvenŃă a modelului descris se referă la procesul de extragere a informaŃiei stocate şi utilizarea ei în procesul de evaluare. unul susŃinut de Feldman şi Ilgen (Feldman. eroarea tendinŃei centrale etc. eroarea severităŃii/ indulgenŃei. unele informaŃii se vor pierde pe parcursul tranziŃiei de la memoria de lucru la memoria de lungă durată. la acest nivel vom observa că nu toată informaŃia este utilizată. care se concentrează pe clasificarea/categorizarea informaŃiilor. sortare şi înregistrare a informaŃiilor relevante privitor la activitatea profesională a persoanei evaluate (nu insistăm asupra tehnicilor respective. de fapt.1 derulează secvenŃele de procesare cognitivă ale activităŃii de evaluare a competenŃei profesionale. evaluatorul desfăşoară o activitate de observare.1 Modelul cognitiv fundamental al evaluării performanŃelor Figura 4. BineînŃeles. Orientarea cognitivistă propune unificarea acestor două realităŃi. (2) psihologia socială şi raportarea la procesele de atribuire şi stereotipii şi influenŃa lor asupra evaluărilor (în special distorsiuni de natură rasială. 1983]). 1983) şi celălalt de DeNisi şi colaboratorii săi (DeNisi. Comportamentul observat Codarea informaŃiei despre comportament Stocarea informaŃiei Extragerea informaŃiei Integrarea informaŃiei Figura 4. Williams. Ultima secvenŃă presupune integrarea tuturor informaŃiilor. în primul rând. acestea găsindu-se în orice lucrare de psihologia muncii [Pitariu. Reprezentările sunt stocate în memorie. filtrare. cum percepe persoana evaluată aprecierea. SecvenŃa a treia se referă la procesul de stocare a informaŃiei. evaluatorul procedează la reprezentarea mentală a informaŃiilor prin operaŃia de codare a lor. diferenŃiat pentru fiecare persoană 64 . Feldman (1981) propune un prim model cognitiv al procesului de evaluare a performanŃelor. Este util să înŃelegem ce se întâmplă. metodologia pe care o vom detalia are în vedere orice organizaŃie mică.1) (Murphy. ele formând ceea ce se numeşte “baza de cunoştinŃe” cu care operează evaluatorul. mecanismele de reactualizare şi integrare a lor. ce mecanisme de feedback pune în funcŃiune cunoaşterea rezultatului aprecierii etc. În literatura de specialitate s-au impus mai de curând două modele ale procesării cognitive în evaluarea performanŃelor. În acest context. 1981: Ilgen şi Feldman. Cleveland.1 Abordări cognitive în evaluarea performanŃelor Abordarea cognitivă în evaluarea performanŃelor pleacă de la două realităŃi separate: (1) instrumentul evaluării şi alte anexe ale utilizatorului – tratate prin tehnicile psihometrice clasice. Aceste reprezentări nu sunt simple copii ale celor observate. 4. 1984.directivele respective. Ambele pot fi însă descrise în termenii a cinci procese fundamentale (Figura 6. DeNisi. 1995). manifestându-se o serie de erori care pot să apară pe parcursul secvenŃelor precedente. este vorba de o procesare a informaŃiilor obŃinute. Meglino. ImportanŃa potenŃială teoretică şi practică a cercetărilor de pe poziŃiile psihologiei cognitive sunt lesne de estimat.).

Ideea centrală a acestui model este că rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluate. Autorii amintiŃi tratează problema aprecierii performanŃelor ca un proces comunicaŃional şi social. • Efectele mediului organizaŃional. Din nefericire.evaluată în parte. dar şi unele obiective apropiate de promovarea imaginii băncii şi care Ńin nu atât de particularităŃile cognitive sau de competenŃele persoanei în cauză. Evaluatorul nu este un simplu instrument care acordă calificative. ele fiind utile oricărui psiholog practician sau specialist în resurse umane. Figura 4. notarea personalului şi utilizarea datelor colectate. evaluatorul urmăreşte anumite obiective specifice cuantificabile. marcate de obiectivele urmărite de-a lungul procesului de muncă şi care sunt modelate în funcŃie de contextul organizaŃional în care are loc evaluarea (de exemplu. Este un model socio-psihologic şi unul psihometric. condiŃiile economice/politice privitor la producŃia (productivitatea) organizaŃiei ş.a. Temă de reflecŃie: PrezentaŃi modelul cognitiv fundamental de apreciere a performanŃelor profesionale. se poate observa că această ultimă secvenŃă are o pondere foarte mare. Vom prezenta în continuare câteva detalii explicative referitor la modelul descris.2 ilustrează modelul descris. 65 . notarea performanŃei şi evaluarea sistemului de apreciere. a fost privită ca un proces simplu de măsurare şi a tratat factorii contextuali ca variabile supărătoare. derivate din strategia băncii respective. competiŃia interdepartamentală. judecarea performanŃei. 1995) Modelul celor patru componente ale aprecierii performanŃelor are în vedere următoarele elemente: contextul evaluării. ci de o serie de dimensiuni de personalitate ale acesteia). 4.2 Modelul celor patru componente: aprecierea performanŃelor în context (după Murphy şi Cleveland. studiile legate de abordarea cognitivă a evaluării performanŃelor sunt reduse. cum ar fi valorile organizaŃionale. în evaluarea personalului unei bănci. cum ar fi performanŃa organizaŃională a unei companii specifice. dimensiunea competiŃiei din cadrul aceluiaşi tip de companii. efectele secundare ale aprecierilor ş. conform tradiŃiei.a.2 Un model conceptual al aprecierii performanŃelor profesionale Modelul descris de Murphy şi Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanŃelor din organizaŃii şi compatibilizarea cercetării cu practica. Contextul evaluării Contextul organizaŃional în care are loc aprecierea performanŃelor influenŃează procesul de judecare a performanŃei. CONTEXTUL Judecarea performanŃei Notarea performanŃei Evaluarea sistemului de apreciere Figura 4. Pe undeva. Abordarea contextuală a aprecierii personalului înseamnă o intervenŃie la nivel macroanalitic. ci un agent activ care urmăreşte obiective specifice. ea derulându-se în mod obişnuit la două niveluri: • Nivelul factorilor intraorganizaŃionali. care interferează cu precizia aprecierii prin introducerea unei serii de influenŃe distorsionante. cultura sau climatul organizaŃional. Aprecierea performanŃelor.

numeroase sisteme de evaluare existente au fost date uitării tocmai pentru a abate atenŃia de la neregulile existente în organizaŃie. Ele reprezintă un mijloc de comunicare a unui mesaj între organizaŃie şi angajat. evaluările performanŃelor nu sunt simple judecăŃi. judecăŃile sunt independente de contextul în care se face evaluarea. când ne referim mai mult la judecăŃile pe care sunt capabili evaluatorii să le facă.Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanŃelor profesionale are un rol definitoriu asupra reuşitei sau eşecului unei astfel de acŃiuni. Pe de altă parte. Cleveland. Succesul sau insuccesul unei acŃiuni de evaluare a personalului este în ultimă instanŃă o problemă mai degrabă dependentă de variabila situaŃională. Evaluarea este procesul de acordare de numere. dar judecarea şi evaluarea nu sunt identice. 1995. Aprecierea performanŃelor profesionale. note sau calificative pe o scală de evaluare şi care nu este necesar să reflecte modul în care a judecat evaluatorul performanŃa unei persoane. evaluarea poate include unele distorsiuni motivate. a creşterii competitivităŃii organizaŃiei respective. o serie de organizaŃii privatizate. JudecăŃile (judgments) reprezintă evaluări particulare. standardele de performanŃă). observarea rezultatelor comportamentului. JudecăŃile despre o persoană evaluată nu sunt determinate exclusiv din observarea simplă a comportamentului de către un evaluator. Există numeroase alte surse de informaŃie despre performanŃa persoanei evaluate care pot influenŃa judecarea performanŃei: impresia lăsată. Se consideră că şi la acest nivel ele sunt încărcate de distorsiuni care acŃionează inconştient. fapt deosebit de important pentru o societate în plină tranziŃie socialeconomică. Totuşi. În timp. destinate îmbunătăŃirii utilităŃii aprecierii performanŃei. 1983). Temă de reflecŃie: DescrieŃi componentele modelului pentru aprecierea performanŃelor propus de Murphy şi Cleveland? 66 . Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia în socoteală cerinŃele prezente ale organizaŃiei. ne concentrăm mai mult asupra preciziei evaluării. Altfel spus. sau informaŃii provenite pe o cale indirectă. De asemenea. cele mai utile mesaje pot să difere de mesajul transmis. Într-o evaluare de personal. Se pare că există o diferenŃă netă între evaluările efectuate cu scopul de a lua decizii de personal şi evaluările efectuate în contextul unor cercetări. Calificativul acordat indică doar că evaluatorul doreşte doar să transmită un mesaj celor interesaŃi să consulte fişa de apreciere. informaŃii specifice care definesc diferite niveluri de performanŃă. decât de variabilele individuale diferenŃiatoare. Contextul muncii determină judecăŃi specifice care trebuie făcute cu privire la discriminarea între persoane relativ la punctele slabe şi reprezentative faŃă de specificul contextual respectiv. Evaluările sau calificativele acordate cu ocazia derulării unor cercetări sunt mai apropiate de ceea ce am denumit judecarea performanŃei. evaluările (ratings) reprezintă afirmaŃii publice despre performanŃa unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare (Murhy. însă. Evaluarea sistemului de apreciere Un sistem de apreciere profesională este o parte componentă a managementului resurselor umane. indiferent de calitatea instrumentului şi procedurilor de evaluare. în care predomină încă numeroase neclarităŃi. este un instrument de comunicare în cadrul organizaŃiei. aşa cum s-a putut constata. JudecăŃile au o serie de delimitări contextuale. În plus. În parte. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care el îl urmăreşte şi de factorii contextuali prezenŃi. judecăŃile trebuie să includă reperele care definesc performanŃa eficientă şi ineficientă (de exemplu. turbulenŃele create de procesul de implementare a reformei politico-economice din România a făcut ca puŃinele sisteme de apreciere a personalului existente să se abată de la obiectivul pentru care au fost create. Judecarea performanŃei Judecarea performanŃelor este parte a procesului de apreciere. indiferent de dimensiunea lor. Notarea performanŃei S-a făcut distincŃie între judecarea performanŃei şi evaluarea comportamentului. chiar dacă sunt înregistrate şi expediate judecăŃi foarte precise ca apreciere a performanŃelor. încearcă din ce în ce mai mult să implementeze sisteme de notare periodică a personalului cu scopul stimulării acestuia. De pildă. este o problemă cu implicaŃii multiple. Asistăm deci la o conştientizare superioară a necesităŃii evaluării continue a competenŃei personalului. sau pentru a “plăti” anumite poliŃe celor care sunt consideraŃi “incomozi”. Delimitarea contextuală a judecăŃilor se referă la acele aspecte care circumscriu activităŃile specifice unui post de muncă sau organizaŃie. Mohrman & Lawler. Multe au fost utilizate abuziv ca mijloc pentru a face restructurări de personal.

În mod obişnuit. generează noi căi de acŃiune pe plan politic şi economic. În ceea ce ne priveşte. avem de-a face cu o situaŃie statică.3 Dinamica competenŃei profesionale 67 . Cele care au fost studiate mai mult în abordările de psihologie interculturală au fost DistanŃa faŃă de putere şi Individualismul/ Colectivismul. Schimbările care pot surveni în timp se referă. a influenŃat şi viaŃa organizaŃiilor. s-au dovedit a fi ineficiente în altă cultură. explicaŃii psihologice care acoperă un evantai larg de teme noi de cercetare. care. Studiile lui Hofman. Gerras (1992) subliniază faptul că atunci când se investighează dinamica performanŃei profesionale. schimbarea poziŃiei ierarhice a individului în grup etc. Baratta. Concret. a personalului. va atinge un cu totul alt nivel. Acest cadru teoretic poate sugera o serie de strategii de acŃiune managerială.3 InternaŃionalizarea – o nouă provocare privind aprecierile de personal Problemele globalizării sau internaŃionalizării. care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare. probleme de schimbare. Fenomenul globalizării. el poate crea bazele strategice de intervenŃie într-o acŃiune de implementare a unui sistem de apreciere a performanŃelor. să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale. accentul este pus pe individ. studiile interculturale de psihologie aplicată în domeniul organizaŃional sunt tot mai numeroase şi acoperă un evantai de expertiză tot mai larg. la modificarea performanŃelor legate de productivitate atât la nivelul grupului cât şi al individului. Jacobs. Companiile multinaŃionale se confruntă cu influenŃa culturilor naŃionale şi a valorilor asociate cu munca asupra performanŃelor companiilor în general. Jacobs. cu o precizie mai mare sau mai mică. la nivel organizaŃional. astfel se insistă asupra diferenŃelor individuale. în ultimul timp. Ei pun la baza consideraŃiilor pe care le fac modelul intercultural al lui Hofstede (1996) în baza căruia există câteva dimensiuni fundamentale care pot defini orice cultură. Baratta (1991) şi Hofman. Adesea însă. spunem că acestea au un caracter dinamic. care vor fi efectele evaluării ori ale feedback-ului etc. de cum poate să se modifice în timp sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane (Hofman. Caracterul dinamic al competenŃei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de către conducerea unei organizaŃii. Iată de ce sistemele de apreciere a performanŃelor au câştigat în ultimul timp o aşa de mare importanŃă în mediul muncii. prezintă. Fletcher şi Perry (2001) discută problema aprecierii performanŃelor profesionale dintr-o perspectivă interculturală. cu un oarecare timp în urmă. Cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaŃii înseamnă şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienŃa implementării sistemului respectiv. modalităŃile de rezolvare au creat şi vor crea turbulenŃe care. atunci când încercăm să evaluăm competenŃa unei persoane într-o anumită activitate profesională.3. 1991). în funcŃie de instrumentarul utilizat. reuşim. Jacobs. era fixat la un anumit nivel şi care. peste un alt timp. indiferent de aspect. Din această cauză.4. în general.4 Mecanismele dinamicii competenŃei profesionale Problemele modificării performanŃelor profesionale sunt. care este în plină expansiune. Pentru a înŃelege mai bine dinamica competenŃei profesionale vom face apel la Figura 4. Competenþ a profesionalã (la angajare) Competenþ a profesionalã intermediarã ? Mãiestrie profesionalã Evaluarea competenþ ei Timp Figura 4. Se pot astfel prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu preponderenŃă. 4. în special. în afară de fenomenul cunoscut al rezistenŃei la schimbare. abordarea individuală este superioară celei colective. Dacă performanŃa profesională este constantă în timp. în primul rând. Adesea modelele manageriale experimentate şi funcŃionale într-o anumită cultură. când se observă o schimbare la nivelul performanŃelor profesionale. Este un mod important de a pune problema.

o simplă probă de lucru la care supunem un candidat pe un post în vederea încadrării în muncă. sunt măsuri utile în acest domeniu. prin participarea la cursuri de sensibilizare sau perfecŃionare. • Reuşita profesională constituie un sistem de achiziŃii pe planul cunoştinŃelor şi deprinderilor de muncă. timpul parcurs până la obŃinerea calificativului profesional maxim este iarăşi diferit la persoane diferite. va evidenŃia stadiul prezent sau momentan al situaŃiei priceperilor şi deprinderilor sale de muncă. aceeaşi persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienŃei. • Măiestria priveşte şi un anumit standard postulat. Acest transfer este condiŃionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi (cu cât caracteristicile sunt mai apropiate. examinarea psihologică şi medicală periodică etc. Caracterul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă. dar numai până la un anumit moment. Odată încadrată în muncă. odată cu înaintarea în vârstă (acuitatea vizuală şi auditivă. în urma introducerii unor noi metode de muncă. forŃa musculară. creşterea standardelor de productivitate. inteligenŃa verbală. cu atât transferul este mai uşor realizabil) şi de familiarizarea individului cu transferul de competenŃã (o persoană familiarizată cu schimbări repetate ale tehnologiei de muncă. Astfel. de la individ la individ. În această ordine de idei. implicit. • NoŃiunea de măiestrie profesională are un caracter larg. Gellerman (1971) menŃionează trei forme principale de pierdere a competenŃei profesionale. un rol major în dinamica competenŃelor este jucat de acŃiunile de prevenire a pierderii competenŃei şi depistare din timp a debutului acestor manifestări negative. sunt nepotriviŃi în altă conjunctură. Temă de reflecŃie: PrezentaŃi dinamica competenŃei profesionale. După un timp oarecare. capacitatea de judecată etc. Practica perfecŃionării continue.în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecŃiunii sale. persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent "măiestriei". Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent. Pierderea sau reducerea competenŃei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu poate fi neglijat din analiza noastră. cunoaşterea realistă a acestor limite inerente în viaŃa unui individ permite luarea unor măsuri de protecŃie. analiştii de sistem şi cei răspunzători de introducerea noilor metode trebuie să găsească şi modalităŃile potrivite de surmontare a situaŃiei respective.). Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenŃã. ea este specifică atât fiecărui individ . se va adapta mai repede la specificul unui nou post. Fireşte. toleranŃă scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenŃei la frustrare. • Schimbările tehnologice şi. • Altă cauză a pierderii competenŃei o constituie declinul facultăŃilor psihofizice şi mintale. traduse prin mărirea labilităŃii afective. 68 .În ruta profesională a unui individ întâlnim o succesiune de stadii. Se impun câteva precizări. astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuşitei profesionale (progresul sau regresul realizat pe parcursul activităŃii). Pot apărea şi dereglări de ordin emoŃional. adesea denumit şi experienŃă profesională. de transformări legate de evoluŃia profesională. în limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat. • Pierderea competenŃei se poate produce şi în condiŃiile prestării aceleiaşi activităŃi. de restructurare a unor acŃiuni motrice şi intelectuale şi de încadrare optimă în profesie. Acest nivel este diferit ca valoare cantitativă şi calitativă. Această situaŃie cere o analiză din punctul respectiv de vedere. fiziologice sau psihice. va deveni mai flexibilă).3 cu "?". pe care l-am notat în Figura 4. fiind realizată în timp. La fel. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerente vârstei: decompensări fizice.

colegilor şi autoaprecieri). Calitatea muncii este măsurată în funcŃie de două elemente esenŃiale: precizia şi absenŃa defectelor sau erorilor la produsul realizat. istoria profesională evaluări evaluări evaluări câştiguri câştiguri simulate evaluări evaluări evaluări Ceea ce se reŃine din tabelul prezentat este că acŃiunea de evaluare presupune (1) măsurări legate nemijlocit de producŃie (cantitatea şi calitatea muncii). Este posibilă obŃinerea unei distribuŃii simetrice prin efectuarea unei transformări logaritmice: y=log(t-θ). Timpii de execuŃie ai unei activităŃi nu dau o distribuŃie simetrică (ei pot lua valori cuprinse între 0 şi +∝. reprezintă mediana valorilor timpilor de execuŃie (Faverge. Măsurarea PerformanŃei PerformanŃa în timpul instruirii SituaŃii evaluabile PerformanŃa în activitatea de muncă reală cantitatea/unitatea de timp evaluări rata accidentelor PerformanŃa în activitatea de muncă simulată cantitatea/unitatea de timp evaluări rata accidentelor Productivitatea muncii Calitatea muncii Accidente/incidente şi întreruperi din cauza acestora Câştigul realizat CunoştinŃe profesionale Vechimea pe post Absenteismul Rata de promovare Aprecierea superiorilor Aprecieri ale colegilor Autoapreciere Timpul de învăŃare Evaluări Rata accidentelor Câştiguri verificări sau test timpul de învăŃare număr de zile progresul pe parcursul instruirii Evaluări Evaluări Evaluări câştiguri evaluări sau test durata număr de zile dinamica salariului. Tabelul 4. 1968). Înregistrarea acestor date trebuie însă făcută cu multe precauŃii. Tabelul 4. variabila se exprimă prin numărul brut de defecte ale unei 69 . Sugestii practice NoŃiuni de start. t0 este timpul minim θ ≤ situat la punctul de pornire al distribuŃiei de frecvenŃă (este timpul de start al activităŃii.1 Diferite tipuri de evaluări a performanŃelor şi situaŃii evaluabile din mediul organizaŃional (după Blum. Se impun totuşi câteva precizări. Dacă notăm cu t durata medie de efectuare a unei sarcini de muncă şi cu T durata a n sarcini. dar şi în funcŃie de diferitele stadii pe parcursul evoluŃiei experienŃei profesionale. absenteismul) şi (3) aprecieri (evaluarea superiorilor. punctul zero). atunci T=nt (t = variabila timp. Măsurile care se referă la producŃie privesc două aspecte ale muncii: cantitatea şi calitatea. n = variabila producŃie). valorile obŃinute pretându-se la o distribuŃie normală. Ele sunt importante pentru că se pretează de obicei la o notare obiectivă. unde 0≤θ≤t0.4. Există mai multe modalităŃi de măsurare a cantităŃii muncii. inginerul chimist care lucrează nemijlocit în producŃie. Când o persoană execută o operaŃie repetitivă. Este important să menŃionăm că alegerea sistemului de apreciere diferă de la activitate la activitate. Precizia execuŃiei unei activităŃi de muncă înseamnă respectarea şi încadrarea în anumite normative. (2) date personale (experienŃa. În acest context. cantitatea muncii se poate măsura prin timpul consumat sau prin numărul de operaŃii executate într-un timp dat. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor. Naylor. este apreciat după alte criterii decât cel din cercetare. 1972).5 Taxonomia metodelor de apreciere a performanŃelor profesionale. detaliate de obicei în manualele de studiu al muncii. media variabilei distribuită simetric.1 concentrează câteva din cele mai uzuale criterii de notare profesională. De exemplu. Ca tehnici de măsură se folosesc analiza toleranŃelor sau a rebuturilor. niciodată negativi). deci la operarea cu valoarea medie şi abaterea standard.

problema este centrată pe comportamentul persoanei în contextul activităŃii de muncă. Studiul lor de pe poziŃii psihologice poate descoperi unele neajunsuri atât administrative. trebuie să se facă distincŃie între simplele înregistrări administrative şi adevăratele cauze psihologice care pot genera părăsirea întreprinderii. BineînŃeles şi aici sunt necesare unele măsuri de precauŃie. S-a demonstrat uneori că relaŃia între productivitatea muncii şi datele personale este slabă. FluctuaŃia personalului dintr-o instituŃie este un aspect căruia i s-a acordat o atenŃie la fel de mare ca şi absenteismului. 1979): FrecvenŃa = Indicele de gravitate Numărul de accidente x 1 000 000 Numărul total al orelor efectuate de personalul încadrat = Zilele pierdute datorită accidentării x 1 000 000 Numărul total al orelor de muncă efectuate de întregul personal Rata de gravitate Rata de frecvenŃă Media zilelor pierdute = Datele personale constituie o categorie importantă de elemente care pot fi luate în considerare în evaluarea performanŃelor profesionale. Astfel. al reclamaŃiilor pe care le-a acumulat. rezistenŃa electrică a pielii. Nimeni nu poate susŃine că o persoană care a absentat de la serviciu a fost şi productivă. accidente şi incidente (McCormick şi Tiffin. fiind preferate. De fapt. fiziologice (presiunea sanguină. Aprecierile sunt cel mai frecvent întrebuinŃate ca şi criteriu al eficienŃei profesionale. cât şi carenŃe individuale. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugerează câŃiva indici de cuantificare a absenteismului: Rata de incidenŃă = Rata de severitate = Numãrul de salariaþi absenþi x 100 Numãrul total de salariaþi Media numãrului orelor pierdute de salariaþii care au absentat x 100 Media numãrului de ore lucrate de salariaþii care au absentat Numãrul orelor absente Rata de inactivitate = x 100 Numãrul orelor lucrate Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat. numărul de întârzieri. FluctuaŃia este definită ca raportul dintre decontări pe unitatea de timp şi media salariaŃilor existenŃi în unitatea de timp respectivă. 70 . cât şi în cercetări. procentul de defecte. toate acestea pot la fel de bine defini şi deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient. de statut (număr de promovări. Şi în acest caz. Asupra acestor tehnici de evaluare ne vom concentra şi noi atenŃia în cele ce urmează. pierderile economice datorate absenŃelor (costul în bani) frecvenŃa medie a absenŃelor etc. se recomandă ca în compilarea lor să se opereze cu trei indici (McCormick. fluctuaŃia etc. 1979). una dintre acestea are la bază repartiŃia după următoarele criterii: • • • • obiective (ceea ce poate fi cuantificat). erori sau accidente/incidente. Tiffin. Cu toate acestea. vechimea în muncă).. O precondiŃie a unor performanŃe bune este prezenŃa. măsurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. consumul de oxigen).piese. subiective (bazate în general pe aprecieri. frecvenŃa lor de utilizare predomină. aceasta mai ales când se au în vedere anumite funcŃii de conducere. În practica industrială. ReclamaŃiile sunt o altă variabilă demnă de luat în seamă când se analizează performanŃele profesionale. Cât timp o persoană a absentat de la muncă. În ce priveşte accidentele. Ele reprezintă reclamaŃii/nemulŃumiri ale salariaŃilor faŃă de măsurile şi procedurile administrative care se aplică. Există mai multe criterii după care s-a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de apreciere. media zilelor pierdute prin absenŃe. Conceptul de absenŃă ca indice al eficienŃei are o utilizare largă.

de obicei de la cinci la nouă (McCormick & Tiffin (1979). cunoştinŃele profesionale. Korman (1971). sunt folosiŃi factori cum ar fi: cantitatea muncii. Scala de evaluare cu paşi multipli. calitatea muncii. comportamentul în echipă etc. Adesea. În esenŃă. folosesc acest tip de procedură de apreciere. o scala pe puncte. Paterson în anii 1922. notează că 87% din companiile din S. Unii cercetători consideră că numărul maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie să depăşească nouă (Landy & Farr. sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. 1980).G. Principiul de bază constă în evaluarea subiecŃilor separat. Scalele grafice au fost introduse de D. Itemii vor reflecta deci tocmai condiŃiile care vor conduce la atingerea obiectivelor respective. De la caz la caz. disciplina. iniŃiativa. o scale comportamentale rezumative (SCR). la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaŃilor. o sistemul comparării între grupuri. o sistemul distribuirii forŃate.6 Clasificarea metodelor de apreciere a performanŃelor O taxonomie a metodelor de apreciere a performanŃelor profesionale (am inclus numai metodele de apreciere de care ne ocupăm în această lucrare) ar fi următoarea: • Scalele de evaluare o scale grafice. un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conŃine: cantitatea muncii. • Liste prescalate o metoda intervalelor aparent egale. o scale de observare a comportamentului (SOC). o scale de evaluare cu paşi multipli. o metoda evaluărilor sumative. se poate face şi o apreciere generală a competenŃei profesionale. o sistemul comparării pe perechi. specifice unei anumite profesii. De obicei. Desigur. ele se caracterizează prin două elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat în judecăŃi cantitative şi (b) evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de finã cât doreşte el. Farr. fiecare fiind detaliat prin câteva grade.A. experŃii sunt selecŃionaŃi din rândul cadrelor cu funcŃii de conducere care cunosc obiectivele organizaŃiei pe termen scurt. „media” situându-se la centrul scalei. În concepŃia sa. Independent.U. se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. cooperarea. De obicei. în funcŃie de particularităŃile locului de muncă. disciplina. o scale de evaluare standard mixate (SESM). • Descrieri comportamentale o scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC).4. aceste scale constau din atribuirea de etichete calităŃilor evaluate. calitatea muncii. • Sisteme de comparare a persoanelor o sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie să fie dimensiuni comportamentale. mediu şi lung. se procedează la o descriere succintă a fiecărei trepte pe care 71 . Scalele de evaluare Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. În construcŃia acestor scale este indicat să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze părerile unui grup de experŃi. Se pare că numărul optim de diviziuni al unei scale ar fi de de cinci. capacitatea de conducere. în acest context. scurte definiŃii ale acestor etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre (Landy. 1980). organizarea muncii. O problemă importantă este aceea a numărului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. se convoacă un grup de experŃi cărora li se cere să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării. Structural. Odată itemii stabiliŃi. numărul de diviziuni al unei scale trebuie să fie fără soŃ. Acest tip de scale constau din alcătuirea unei liste de atribute. fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generală. De exemplu.

va consuma mai mult de trei ore. indicaŃi. unele soluŃii de reducere a numărului de perechi au fost găsite. în funcŃie de obiectivul urmărit. Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Deci. acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluaŃi pe câte un bileŃel fiecare. absolut contraindicaŃi). Dacă procedura pare la început simplă. Evaluarea se poate face pe însuşiri separate sau pe baza eficienŃei profesionale globale.5 etc. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci adesea prea mică. Dacă mai mulŃi evaluatori completează pentru aceeaşi persoană o fişă de apreciere. cooperativ şi punctual dar.5 sau 3. EficienŃa aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu paşi multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcŃia lor. următorul rangul 2 şi aşa mai departe. neindicaŃi. important este nu dacă o persoană este "un coleg simpatic". 1954). foarte indicaŃi pentru lucrări care presupun risc. unul câte unul. apoi a celei mai neindicate. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unităŃi de măsură care ne indică şi cantitativ distanŃa ce separă doi indivizi. cu un ritm de şase comparaŃii pe minut. numai acŃiunea de evaluare propriu-zisă. OperaŃia constă în alegerea iniŃială a celei mai indicate persoane. cercetările au scos în evidenŃă multe deficienŃe ale acestora. numărul perechilor de nume fiind de 1225 şi respectiv 1770. capacitate de conducere etc. O tehnică deosebită de evaluare este aceea în care se cere evaluatorilor să marcheze sau să indice pe o listă de adjective sau propoziŃii care prezintă mostre de comportamente. În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă fiind considerată ca posedând o mare eficienŃã practică. discriminările sunt tot mai dificile. Uneori. lipsit de creativitate. Totuşi.aceasta prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate. Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaŃi către polul pozitiv sau negativ. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1. Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare. reuşindu-se într-o oarecare măsură simplificarea metodei (Guilford. ci cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. se ştie că între doi indivizi. Răspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere de care ne vom ocupa mai târziu. la rândul lor. Totuşi. s-a observat că discordanŃele în evaluare sunt totuşi destul de mari. fapt ce îngreuiază posibilitatea diferenŃierii oamenilor. Când nu putem lua o decizie în cazul a douã persoane. se admite un artificiu de segmentare. rangurile pot fi şi ele.se face evaluarea. Cunoscut şi sub denumirea de "compararea pe întregul grup". sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluată. SubiecŃii rămaşi sunt iarăşi clasificaŃi alternativ. Scala pe puncte. poate să existe o diferenŃă mare sau neînsemnată. adică de structura grupului de experŃi. de exemplu. utilizarea ei este dificilă în condiŃiile când lotul celor apreciaŃi depăşeşte cifra de 50 sau 60. Ierarhizarea îi pune doar în ordine. medii. 72 . apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienŃã profesională. Această limită este însă exclusă prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciaŃi. este mai valoros decât unul care este sociabil. chiar dacă urmează ierarhic unul după altul. potrivit dihotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului.). Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toŃi ceilalŃi din grup. rangul intermediar 7. Un cercetător introvertit care uneori întârzie la institut dar pleacă târziu de la muncă. Sisteme de comparare a persoanelor Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate. convertite pe o scală de intervale după o tehnică anumită . realizează deci o scală ordinală şi nu ne spune nimic despre distanŃele care separă o persoană evaluată de alta. pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficienŃi/ineficienŃi profesional. Fără a lua în considerare timpul de pregătire al bileŃelelor cu perechile de nume. Sistemul comparării pe perechi. ambelor acordându-li-se. de la cel mai bun individ la cel mai slab.utilizând abaterea standard ca unitate de măsură . O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate şi mai puŃin pe comportamentele de muncă asociate cu performanŃa.

o repartiŃie grosieră poate fi făcută cu ajutorul distribuirii forŃate. Fiind vorba de un grup de experŃi. După ce evaluatorului i se explică semnificaŃia fiecărui procent. curba este divizată în clase proporŃionale. Un aspect important în construcŃia instrumentelor de evaluare de genul celui descris. Notăm procedura de elaborare: cele 2. Liste prescalate Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere. valorile scalare pot fi înmulŃite cu 10). McCormick. Evaluatorului i se impune să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze pe fiecare subiect într-o clasă. Cota globală va fi în acest caz suma algebrică a valorilor scalare a itemilor selecŃionaŃi. se vor obŃine mai multe note. 10% foarte slabi.Sistemul distribuirii forŃate.000 propoziŃii afirmative. În consecinŃă. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. Fireşte. propusă de Thurstone (1928). Practic. 1967). 160 de evaluatori voluntari (48 de angajaŃi în industrie şi 112 studenŃi) au sortat propoziŃiile în maniera standard în 11 seturi de la polul “favorabil” la cel “nefavorabil”. 20% slabi. în sensul că aceştia trebuie să cunoască întregul lot şi să aibă clarificat conŃinutul fiecărui calificativ. dar procedeul odată pus la punct. apoi în a celor "Foarte slabi". egale ca eficienŃă profesională. şi anume diferenŃa dintre valoarea mediană şi valoarea medie. Formulările sunt colectate în scris. în final se poate obŃine o cotă globală ponderată care ar constitui nota de eficienŃă profesională a celui evaluat. de obicei în cinci categorii după schema: 10 % foarte buni. respectiv. Înainte de toate trebuie să se colecteze un număr cât mai mare de secvenŃe comportamentale specifice profesiei în cauză. după operarea diferenŃei amintite. Iată un exemplu de listă de comportament ponderată utilizată de E. De un real ajutor în alcătuirea listelor de comportament ponderate este o cercetare a lui Uhrbrock (1950. Tiffin. menŃionând la fiecare valoarea scalară şi varianŃa. pentru a evita distorsiunea pe care ar antrena-o utilizarea medianei. Acest sistem de evaluare recurge la o listă care cuprinde un set de comportamente sau rezultate ale activităŃii de muncă prezentat sub formă de propoziŃii afirmative. aşa că ponderea este calculată făcându-se media sau mediana notelor acordate. care se presupune că ar caracteriza cel mai potrivit persoana deŃinătoare a postului de muncă respectiv. se va da o valoare negativă caracteristicilor considerate defavorabile. este necesară o bună pregătire a evaluatorilor. itemii ambigui fiind eliminaŃi. Procedura recomandată este ca din numărul caracteristicilor alese să scădem valoarea scalară (ponderea). reuşeşte să dea satisfacŃie. trăsături de personalitate şi impresii generale) autorul le-a scris fiecare pe un cartonaş. se procedează la repartiŃia subiecŃilor întâi în clasa celor "Foarte buni". Deoarece fiecărui item i s-a acordat în prealabil o anumită valoare scalară. Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea câtorva etape distincte. Ponderea sau valoarea scalară a fiecărui item este dată de media sau mediana categoriei în care experŃii au evaluat comportamentul. Evaluatorul selecŃionează sau ierarhizează afirmaŃiile raportîndu-le la persoana celui evaluat. atât favorabile cât şi nefavorabile.B.000 de propoziŃii (descrieri comportamentale. fiind redactate într-o manieră cât mai clară şi reflectând comportamentele într-un mod cât mai obiectiv posibil. În linii mari. Când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. 1979). 1961) care a publicat iniŃial 724 şi apoi 2. cel care face notarea dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. abaterea semiinterquartilă. urmată de clasa celor "Buni" şi "Slabi". în baza unor procente de distribuire fixate apriori. este calcularea abaterii standard în vederea eliminării itemilor ambigui. Astfel. Uneori. fiecare “expert” face un clasament al comportamentelor pe o scală cu 7 până la 9 trepte. aceasta prin aşa-numita metodă a “intervalelor aparent egale”. Fiecare din cele 10 seturi de 200 73 . Cei care au rămas nerepartizaŃi sunt consideraŃi mediocri în ceea ce priveşte calitatea evaluată. desigur. Dată fiind artificialitatea metodei. valorile scalare şi varianŃele nu vor fi arătate evaluatorului. de la extrema cea mai nefavorabilă la cea mai favorabilă. Etapa următoare constă în întrunirea unui grup de “experŃi” a căror sarcină este să estimeze importanŃa fiecărui comportament. Metoda intervalelor aparent egale. răspândirea lor fiind mai mare în acŃiunile de cercetare ştiinŃifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. se propune operarea cu o corecŃie. activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla înregistrare a unui comportament şi mai puŃin într-o notare bazată pe o judecare estimativă a performanŃelor sau caracteristicilor personale (McCormick. (Pentru a evita zecimalele. Knauft în aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin. Cu astfel de situaŃii ne întâlnim în cazurile când o unitate economică îşi extinde activitatea prin crearea unei secŃii paralele şi se pune problema scindării colectivului existent în două. Paralel este calculată abaterea standard sau varianŃa şi. făcând 10 seturi de câte 200 cartonaşe. Conform acestei metode. Elaborarea lor este însă destul de dificilă. 40% medii.

(3) răspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea unor instrucŃiuni precise de operare cu scala.C. cuprinsă între 5 (întotdeauna) şi 1 (niciodată). itemii constituenŃi ai unor astfel de fişe de evaluare se bazează pe datele analizei muncii care defineşte conŃinutul domeniului ce se va evalua. (2) ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziŃionale ale fiecărei scale. Itemii indezirabili sunt cu cotare inversă şi vor fi trataŃi ca atare. Spector (1992). evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze impresia că lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înŃeleagă finalitatea activităŃii pe care o derulează. Evaluatorul indică în acest caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o conŃine itemul respectiv sau (2) frecvenŃa comportamentului descris.E. "ExpectanŃa" nu este altceva decât o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic.1998). Proiectarea unui studiu pilot nu este absolut necesară. Acest tip de scale. Guion. Scale cu descrieri comportamentale Scale de evaluare a expectanŃelor (Scale cu ancore comportamentale .propoziŃii a fost apreciat de 16 evaluatori. Fiecare răspuns. Practic. Dimensiunile alese sunt colaŃionate. lista rezultată fiind supusă iarăşi unei dezbateri în care se cere să se elaboreze definiŃii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei acŃiuni este de aproximativ treizeci .A.. s-a reproşat scalei în discuŃie faptul că itemii din care se compune sunt doar simple însuşiri de personalitate sau impresii vagi (Guion. corelarea itemilor cu scorul total. în linii mari.97 între aceasta şi altele similare. Metoda evaluărilor sumative. itemii care realizează corelaŃii nesemnificative fiind eliminaŃi (Pitariu şi Albu. este că ancorele constau din propoziŃii explicative care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. dacă are posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest şi meticulos. Autorii amintiŃi menŃionează că în sistemul pe care îl propun. În construcŃia scalelor de tipul amintit. prin intermediul unei astfel de scale. Metoda a fost apreciată ulterior ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienŃei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale (Campbell ş. Mai mult. Totuşi. 1970).a. în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de "expectanŃe scalate". eliminate cele redundante. Cercetări ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock găsind o corelaŃie de . nu se îndepărtează de metodologia generală de elaborare a instrumentelor de apreciere şi comportă o serie de paşi pe care Smith şi Kendall (1963) îi schiŃează astfel: Pasul I : Un grup de experŃi (5-10) sunt întruniŃi într-o şedinŃă în care li se solicită să formuleze individual (preferabil în scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun specialist într-un anumit domeniu particular. este important şi ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcŃie a sistemului de notare respectiv. are o valoare numerică.şaizeci de minute). evaluatorul notează comportamentul "aşteptat" din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităŃii sale de muncă. metodă care aduce o contribuŃie însemnată la rezolvarea enigmei enunŃate. 74 . 1996). subliniază aceiaşi autori. În final va fi obŃinută o cotă globală de evaluare prin însumarea valorilor categoriilor de răspunsuri alese de către evaluatori.). ConstrucŃia unei scale de evaluare a expectanŃelor. pentru itemii dezirabili. Logica SEAC. răspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definiŃi cu multă acurateŃe. Guion (1998) recomandă utilizarea metodelor specifice analizei de itemi. arată Landy şi Trumbo (1980). Răspunsurile la itemii unei fişe de apreciere pot fi dispuşi de-a lungul unei scale de evaluare grafice.S. Sistemul de apreciere propus de Smith şi Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe evaluarea comportamentală. În mod obişnuit. Pedhazur şi Schmelkin (1991) recomandă utilizarea în mod egal a unor itemi favorabili şi nefavorabili. care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaŃi? Smith şi Kendall (1963) au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activităŃii asistentelor medicale. Smith şi Kendal (1963) îşi construiesc sistemul de apreciere plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea să se implice în adevăratul sens al cuvântului în activitatea de notare. Până în ultimul timp persista în construcŃia sistemelor de apreciere o enigmă: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional. 1965.

într-o întrunire sau chiar prin corespondenŃă. Procedura de selecŃie a itemilor este similară cu aceea a scalelor de evaluare a expectanŃelor. fiecare item. este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se va pretinde să-şi evalueze subordonaŃii pe fiecare din scale. Dacă un item sau ancoră are o abatere standard prea mare. Scalele de evaluare standard mixate. mediu şi inferior referitor la fiecare dimensiune. Fiecare dimensiune şi definiŃia ei este trecută în partea de sus a paginii. pe o scală cu 5. cheia fiind cunoscută numai de responsabilul acŃiunii de evaluare. Notăm că 8-15 dimensiuni sunt suficiente. rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a fidelităŃii notărilor. În plus. 75 . metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluŃie mai recentă care se bucură de o anumită popularitate. cu menŃiunea să se gândească şi să dea unul sau două exemple care să descrie un comportament de performanŃă profesională superior. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către două persoane. Scopul ei este de a vedea dacă exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este "superioară". Pentru fiecare item se va calcula apoi media şi abaterea standard fiind selecŃionaŃi pentru scala finală acei itemi care posedă următoarele calităŃi: (1) au o valoare medie care acoperă aproape integral întinderea scalei. Acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de Blanz şi Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeaşi eficienŃă ca şi scalele de evaluare a expectanŃelor. fişa. Din punct de vedere constructiv. OperaŃia are denumirea de "retroversiune".Adesea procedura se repetă pe încă două sau trei grupuri de specialişti. După colecŃionarea exemplelor. aceasta înseamnă că evaluatorii nu au putut fi de acord asupra nivelului de performanŃă descris de exemplul respectiv. Pasul III: Se întruneşte un nou grup de experŃi (aproximativ 30-50) căruia i se dă o listă cu dimensiunile şi definiŃiile lor şi o altă listă cu exemplele provenite de la acŃiunea anterioară. 7 sau 9 puncte. Fiecare dimensiune profesională permite o evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un exemplu comportamental. Pasul V: În final. AcŃiunea se poate desfăşura dirijat. rezultatele obŃinute fiind încurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiŃionale. împreună cu definiŃiile lor este distribuită unui lot de 20-30 sau chiar mai mulŃi specialişti / experŃi. este bine ca lista să fie segmentată . i se cere să noteze individual. aranjate într-o manieră aleatoare (dacă numărul depăşeşte 200. scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Derivată din scalele cu ancore comportamentale. Pasul IV: Itemii reŃinuŃi sunt grupaŃi pe dimensiuni astfel încât să se poată alcătui o broşură care va conŃine o filă cu instrucŃiuni urmată de atâtea seturi de pagini câte dimensiuni au fost identificate. o dimensiune este eliminată dacă nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizaŃi iniŃial. acestea sunt sintetizate pe o listă unică. A fost experimentată iniŃial în Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabrică de hârtie. Unui grup de aproximativ 30-50 experŃi-evaluatori. Astfel. urmată de itemii aşezaŃi într-o ordine aleatorie. aceasta pentru a obŃine o listă de dimensiuni cât mai completă. înlăturându-se cele care se repetă sau cele banale. sunt reŃinuŃi numai acei itemi (exemple) care au o frecvenŃă de realocare mai mare de 67 %. ori aceasta se va repercuta şi asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fişa de apreciere. Pasul II: Lista de dimensiuni. Este o acŃiune de ponderare sau localizare pe scală a ancorelor comportamentale. De asemenea. scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul în care fiecare dintre ele reprezintă un aspect unic de performanŃă. Sarcina acestui grup este să repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea pentru care a fost scris. (2) posedă o abatere standard cât mai restrânsă. aşa cum a fost elaborată pentru experimentare. "inferioară" sau "identică" în ce priveşte comportamentul exemplificat.100 + 100 şi să se apeleze la două grupuri de experŃi care să lucreze independent cu cele două seturi de exemple). Exemplele comportamentale sunt trecute pe o listă într-o manieră aleatoare. La nivelul acestui pas intervin câteva operaŃii de calcul statistic. Dacă exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au fost concepute înseamnă că ele reprezintă ancore ambigue şi deci nu vor putea fi utilizate. se reŃin numai dimensiunile care au o frecvenŃă de apariŃie mai mare.

itemii nerelevanŃi fiind astfel înlăturaŃi. generează un număr cât mai mare de exemple comportamentale specifice. să ne întrebăm care dintre ele este mai bună. • ConŃinutul exemplelor cuprinse în baza de date este prelucrat de un grup de experŃi care le redactează sub o formă rezumativă după schema: Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri. Fireşte. mai eficientă într-o procedură de apreciere a performanŃelor profesionale. autorul relatează că au fost stabilite 9 categorii de performanŃă). EficienŃa unui sistem de apreciere profesională depinde de mai mulŃi factori. 1992). astfel. Pentru fiecare nivel sunt redactate câte trei exemple comportamentale. 1981).12 (9-10.12. 75-84%. 3-5. nu trebuie înŃeles că scala de răspuns este o scală de frecvenŃe. procedura de proiectare a unei SCR presupune următorul algoritm: • Într-un workshop de două zile. seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare. 65-74%. adesea. Berg. ea poate stabili un nivel de performanŃă vizavi de un standard (de angajare. • Structurarea exemplelor în categorii de performanŃă (în cazul investigaŃiei ilustrate în Figura 4. De fapt.Pe scurt. 1977. Un avantaj major al scalelor cu observaŃii comportamentale este acela că acestea posedă o validitate de conŃinut ridicată pentru motivul că dimensiunile profesionale din componenŃa lor sunt derivate nemijlocit din activitatea propriu-zisă de muncă (Wiersma. De obicei. SESM este un sistem de evaluare cu următoarele efecte potenŃiale: • scade eroarea indulgenŃei • creşte impactul efectului de halo • facilitează identificarea evaluatorilor "mai puŃin competenŃi". incidente critice. Pentru definitivarea unei scale cu observaŃii comportamentale se utilizează. dar ei pot fi utilizaŃi şi cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experŃi. la 5 (aproape întotdeauna). 85-94% şi 95-100% (aproape întotdeauna). am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptul că fiecare scală îşi are avantajele şi dezavantajele sale. 1-2). evaluarea constă în estimarea frecvenŃei cu care se produce un comportament. Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat. Scalele comportamentale rezumative. Este firesc ca după ce am trecut în revistă o serie de scale şi sisteme de evaluare. Wexley. Wexley. scalele cu observaŃii comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanŃei în muncă. Latham şi Wexley (1981) recomandă ca repere pentru notare următoarele procentaje: 0-64% (aproape niciodată). apoi. aprecieri cu privire la interacŃiunea cu clienŃii etc. La scrierea itemilor ne putem servi de datele analizei muncii şi de ideile furnizate de un grup de experŃi. pregătirea evaluatorilor pentru acŃiunea de evaluare. evaluări de rutină sau evaluări în scop de 76 . Latham. Latham. • Se elimină. grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. O scală de evaluare cu ancore comportamentale rezumative. ca în Figura 6. destinaŃia evaluărilor (cercetare. itemii comportamentali sunt formulaŃi cu un efort minim. itemii au o pondere egală.) Acest tip de scală poate fi uşor utilizat ca şi criteriu pentru validarea unor instrumente de selecŃie. În mod obişnuit. promovare etc. Această metodă de evaluare este axată pe diferenŃierea persoanelor care efectuează o activitate la diferite nivele de performanŃă. • Sunt colectate un număr de alte exemple din “întâmplările” povestite de recruŃi despre confruntarea cu instructorii. notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată). Proiectarea unei scale cu observaŃii comportamentale este economică sub raportul timpului consumat. tehnica analizei de itemi (corelaŃia item-scor total). Evaluările pot face referire la erori de execuŃie. 6-8. Evaluatorul este pus în situaŃia să estimeze frecvenŃa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată (Latham. cum ar fi pregătirea sesiunii de evaluare. un număr de ofiŃeri-experŃi (cu experienŃă în instruirea recruŃilor). Scalele cu observaŃii comportamentale Acest tip de scale utilizează seturi de comportamente specifice cerinŃelor unui loc de muncă. exemplele comportamentale redundante apoi prin procedura retranslării (similară cu tehnica utilizată în construcŃia SEAC) şi se formează o bază de date de exemple comportamentale. Dacă în scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanŃelor comportamentale se utilizează metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone. aceasta în contextul în care analiza muncii este corect realizată.

Se elaborează un chestionar prin care se solicită unui grup de experŃi să facă aprecieri cu privire la eficienŃa economică a profesioniştilor de diferite niveluri de competenŃă. fiind şi nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanŃei profesionale măsurate. va spori insatisfacŃia muncii. Filosofia evaluării joacă un rol major. Sistemul. sistemul de evaluare Feedback 3600 este utilizat pe o scară din ce în ce mai largă.26% din σ cazuri/rezultate/elemente. să proiecteze cele mai potrivite strategii de cuantificare a performanŃelor. Ei consideră. valoarea bunurilor şi serviciilor produse de media angajaŃilor (centilul 50) şi cele produse de un angajat a cărui performanŃă se situează în centilul 85 (+1σ) este egală cu abaterea standard a performanŃei exprimată în bani (DSy). absenŃa unor cunoştinŃe elementare legat de acest proces. La această lucrare participă. DSy σ este considerat elementul cheie în calculul utilităŃii (Guion. procesul evaluării va lua o turnură nedorită. duc la crearea unei situaŃii de competiŃie şi deci de creştere a productivităŃii. se 77 . operativitatea sa pretinzând o continuă întreŃinere şi perfecŃionare. în mod obişnuit. Într-o organizaŃie în care obiectivul urmărit prin evaluare este să motiveze angajaŃii pentru obŃinerea de performanŃe superioare. orice beneficiar al unei intervenŃii la nivelul resuselor umane ale organizaŃiei priveşte lucrurile prin prisma utilităŃilor Să examinăm soluŃia propusă de Schmidt şi colab. prin metodologia de construcŃie şi prin aceea că apelează la elemente uşor de înŃeles de către evaluatori. este distribuită normal. 2. La acest nivel nu s-au găsit diferenŃe semnificative. va constitui o parte intrinsecă a sistemului managerial. procedura practică de lucru. Desigur. într-o organizaŃie în care scopul aprecierilor periodice este o modalitate de a alcătui liste pentru reduceri de personal. În organizaŃiile noi. odată devenit operaŃional. vor duce la distorsiuni în notare şi la efecte diferite. Succesul sau insuccesul unui sistem de evaluare periodică a performanŃelor profesionale este dependent de modul în care managementul organizaŃiei înŃelege rolul pe care angajaŃii. că performanŃa. Sunt puŃine studii care au investigat preferinŃele pentru un tip de scală de evaluare sau altul.99. aprecierile de personal pot avea rolul de stabilizator. În acest context. Unele scale sunt mai agreate decât altele. În practică. sistemul general al aprecierii conducând spre scăderea performanŃelor salariaŃilor. grupaŃi în colective de experŃi. Teme de reflecŃie: 1. 4. Vom reda în continuare. în termeni de venit bănesc. acŃiunile de apreciere a performanŃelor sunt stimulatoare.7 Estimarea utilităŃii aprecierilor de personal Implementarea unui sistem de evaluare ştiinŃifică a performanŃelor este o acŃiune care cere timp şi este costisitoare.44% şi m+3σ . scalele cu descrieri comportamentale devin din ce în ce mai populare. PersistenŃa unor stereotipuri în notarea personalului. ele pot distorsiona uşor procesul de producŃie. Care sunt metodele cele mai eficiente de apreciere a performanŃelor profesionale? Ce sunt listele prescalate? ComparaŃi SEAC cu SESM. Pentru a fi mai expliciŃi vom aminti câteva din proprietăŃile curbei sau distribuŃiei normale. cu unele suntem mai obişnuiŃi decât cu altele. m+2σ . nu putem trece cu vederea problematica complexă a culturii organizaŃionale. va mări nivelul anxietăŃii angajaŃilor. curba de distribuŃie normală este σ σ adesea segmentată în unităŃi mai mici în vederea unei diferenŃieri mai sensibile. puşi în situaŃia să se gândească la profesia pe care o practică. fenomene specifice organizaŃiilor aflate în situaŃie de tranziŃie social-economică sau celor tributare unor structuri depăşite. deci unde aprecierile servesc iniŃierii unor discuŃii cu persoanele evaluate şi nu ideii de a penaliza. unde nu există un climat organizaŃional stabil sau unde climatul organizaŃional este supus unor oscilaŃii cu frecvenŃă ridicată. În aceeaşi măsură. dar. Care este procedura de elaborare a unei scale comportamentale rezumative? 4. Cercetătorii amintiŃi apreciază că se poate ajunge destul de uşor la măsurarea performanŃei în muncă a personalului muncitor. formalismul acŃiunii în sine. Apare deci întrebarea firească dacă eforturile prestate sunt justificate sau nu? Cu alte cuvinte. (1979). îl joacă în dezvoltarea şi supravieŃuirea organizaŃiei. S-a stabilit că m+1σ acoperă 68. 3. Astfel. personalul. un mare număr de specialişti. aceasta prin estimarea nemijlocită a valorii rezultatelor muncii. ObŃinând răspunsuri la chestionar de la un eşantion reprezentativ. Totuşi. dată fiind fragilitatea organizaŃională. să pondereze fiecare dimensiune profesională etc. într-o formă condensată. 1998). pe bună dreptate.72%.95.promovare). Este adevărat că unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecvenŃă mai mare decât altele.

Rezultă un cost al sistemului direct proporŃional cu stabilitatea medie a angajatului. (1982) au operat cu formula propusă de Schmidt şi colab. se va putea renunŃa şi la ea. prin introducerea noului sistem de apreciere. Landy şi colab. (1979) şi Hunter. la acest termen al ecuaŃiei se poate renunŃa.r2. Φ: este mărimea ordonatei curbei normale la punctul p. BazaŃi pe cercetările lui Schmidt şi colab. În consecinŃă.C2) În baza precizării făcute în legătură cu diferenŃa r1 . Schmidt şi Pearlman (1980).Ns (C1 . Cunoaşterea obiectivă a propriilor performanŃe este un excelent prilej de autoanaliză şi de autodecizie privitor la viitorul comportament de muncă. C2: reprezintă costul pe angajat a procedurii de evaluare anterioare. Ns: în selecŃie este numărul de persoane prezentate la examenul de selecŃie. este echivalentă ratei de selecŃie. r1 şi r2: termenii reprezintă validitatea sistemului de selecŃie vechi şi a celui nou introdus. în bani. Landy. căreia i-au adus unele modificări: ∆U = tNs (r1 . cu atât vor creşte beneficiile şi costurile organizaŃiei). Farr şi Jacobs (1982) dezvoltă o metodă nouă de cuantificare a beneficiului potenŃial rezultat în urma unei acŃiuni de apreciere a performanŃelor. notările de persoanal se fac cel puŃin odată pe an.N(C1 . Într-un sistem de apreciere a performanŃelor.N(C1 . În evaluarea performanŃelor este mai normal să operăm cu termenul de “efect” al procedurii decât cu cel de “validitate”. Constatarea este fundamentată experimental. p: în selecŃie.C2) 78 . Deci: ∆U = Ndt DSy . selecŃie.procedează la calculul valorilor medii.de obicei se stabileşte prin mijloacele contabile obişnuite. Presupunând că întreaga forŃă de muncă din organizaŃie va fi evaluată şi va primi feedback-ul respectiv. o vom substitui cu termenul dt. (1979). luate împreună. EcuaŃia prezentată poate fi scrisă: ∆U = N(r1 .r2) DSy . t va apare în noua formulă atât în beneficiu. MenŃionăm că aceste date pot fi obŃinute de o manieră foarte precisă când rezultatele muncii sunt cuantificabile şi compania/instituŃia deŃine evidenŃe precise. cât şi în componentele de cost ale procedurii. DSy: este abaterea standard a performanŃelor (în bani) grupului evaluat şi ale grupului neevaluat. O aplicaŃie practică a calculului utilităŃii aprecierii personalului din organizaŃii Metodele de apreciere supuse atenŃiei în aceast capitol nu sunt altceva decât modalităŃi de obŃinere a feedback-ului necesar pentru orice activitate de muncă. dacă întregul personal va primi un feedback. Ca şi în cazul lui p. În cazul nostru este vorba de media grupului evaluat şi a celui neevaluat. ∆U se referă la compararea între costurile şi beneficiile evaluării curente (experimentate) şi un sistem existent. care semnifică diferenŃa între media productivităŃii muncii celui la care i se aplică sistemul de apreciere experimentat şi media productivităŃii unui individ nesupus aprecierilor respective (în bani). t: în situaŃia de selecŃie se referea la stabilitatea medie în ani a persoanei selectate în organizaŃie. corespunzătoare profesiei pentru care a fost completat chestionarul. În apreciere se referă la numărul persoanelor evaluate (cu cât vor fi mai multe persoane evaluate. diferenŃa rezultată dintre performanŃele superioare/medii şi inferioare şi medie exprimă valoarea DSy. instruire etc. În constituirea formulei de determinare a utilităŃii aprecierii performanŃelor într-o unitate economico-administrativă. C1: reprezintă costul noii proceduri de evaluare şi a feedback-ului pe individ . S-a estimat că valoarea lui dt este de două ori mai mare decât valoarea lui r. s-a sugerat un nou termen dt. Este incontestabil că evaluarea performanŃelor influenŃează activitatea de muncă.C2) /p φ ∆U: este beneficiul scontat. în evaluarea performanŃelor problema este alta.r2) DSy (φ/p) .

(costul declarat este supraestimat în momentul de faŃă.(600)(100) ∆U = 4 260 000 $ Câştigul realizat de organizaŃia în cauză nu este deloc neglijabil. Pe baza acestor date introductive. Adăugând că dacă media stabilităŃii personalului bancar este de aproximativ 3 ani.000 $. justificând pe deplin acŃiunea de apreciere a angajaŃilor.0 $. ori orientarea noastră spre unul de .30 este cât se poate de realistă). el va scădea cu timpul). să vedem ce poate câştiga organizaŃia respectivă prin aplicarea metodei de apreciere propuse. S-a putut observa cu suficientă claritate importanŃa pe care o joacă în această acŃiune o bază teoretică bine 79 . Farr. deci. C2 = 0.60. Se are în vedere beneficiul realizat pe un an. Anual.30 (Landy. S-a propus ca validitate medie a sistemelor de evaluare şi feedback valoarea de . Utilizând tehnica propusă de Schmidt şi colab. o bancă aflată în plină activitate de construire a unei culturi organizaŃionale şi în care s-a înŃeles foarte bine importanŃa unui management eficient al resurselor umane.50.X C / DS y (R yy ) 1 2 unde X E este media performanŃelor pe grupul experimental (care primeşte feedback) şi X C este media performanŃelor pe un grup de control (care nu primeşte feedback). Jacobs.000 $. costul instruirii evaluatorilor. DSy se extrage prin metoda cunoscută cu ajutorul unui grup de experŃi. termenul C2 se poate elimina. acŃiunea propriu-zisă de evaluare asistată de calculator etc. DSy = 12. dt este în general dublu faŃă de r. iar Ryy este fidelitatea criteriului de măsură. Pînă la elaborarea procedurii respective nu a existat o alta similară. ecuaŃia devenind: ∆U = Ndt DSy .NC1 ∆U = (600)(0.Dacă în trecut organizaŃia respectivă nu s-a preocupat de investirea unui efort oarecare în aprecierea performanŃelor personalului şi a unei proceduri de feedback. dt = . Formula de calcul a utilităŃii va fi: ∆U = Ndf DSy .NC1 Valoarea lui dt se calculează după formula: d t = X E .30 (coeficientul de validitate al testelor rareori depăşeşte valoarea de . aşa că valoarea sa este de . Care este beneficiul pe care poate conta banca de pe urma unei astfel de acŃiuni? Pentru exemplificare am ales o bancă cu o vechime pe piaŃă de şase ani.60)(12 000) .se ştie din analiza cercetărilor întreprinse că “validitatea” procedurilor de apreciere este de . valoarea se ridică la 12. Valorile utilizate în calcul sunt următoarele: N = 600 salariaŃi ai băncii supuşi procedurii de apreciere anuală. * * * Am prezentat în acest capitol câteva modalităŃi practice de realizare a unui sistem de apreciere profesională. (1979) s-a stabilit că abaterea standard lunară dintre un salariat foarte bun şi unul mediu este de 1. Costul evaluării unei persoane a fost stabilit luând în considerare elaborarea şi testarea sistemului.60 . 1982). În acest caz: Nt − 2 1 r d= Nt pq 1 − r2 şi dt = d R yy 12 Să examinăm cazul unei bănci în care s-a introdus un sistem de apreciere anuală a personalului. beneficiul înregistrat este impresionant. C1 = 100 $.000 $.

stocarea informaŃiei. codarea informaŃiei despre comportament. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Dinamica competenŃei profesionale ne arată că în ruta profesională a unui individ există mai multe stadii în reuşita profesională. De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care să stea la baza activităŃii de apreciere a performanŃelor profesionale. Pentru aprofundarea domeniului evaluărilor de performanŃe şi pentru obŃinerea unor exemple de scale de evaluare este OBLIGATORIE parcurgerea integrală a secŃiunii de apreciere a performanŃelor profesionale din: Pitariu. Acest aspect este foarte important de luat în considerare de către un psiholog I-O. ca urmare a înaintării în vârstă. notarea performanŃei şi evaluarea sistemului de apreciere. (2006). eliminarea efectelor negative ale stereotipurilor şi minimizarea erorilor sistematice de apreciere. Bucureşti: Irecson. fie a schimbărilor tehnologice sau metodologice. Psihologia cognitivă îşi aduce contribuŃia şi în domeniul aprecierii performanŃelor. descris de Murphy şi Cleveland (1995) abordează problema aprecierii performanŃelor ca un proces comunicaŃional şi social. modelele existente analizează procesările cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni în aprecieri. indiferent de aspect. pe baza bunului simŃ. de reducere a competenŃei profesionale. În această direcŃie. fie în urma declinului facultăŃilor psihofizice şi mintale. luând în considerare efectul conjugat al următoarelor elemente: contextul evaluării.structurată. departe de a putea fi elaborată la întâmplare. generează noi căi de acŃiune pe plan politic şi economic. extragerea informaŃiei şi integrarea acesteia. evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. H. procesul de apreciere a performanŃelor reprezintă principala practică în organizaŃii care poate asigura o evaluare reală a competenŃelor angajaŃilor în vederea asigurării productivităŃii maxime. 80 . De asemenea. s-a demonstrat că elaborarea unei fişe de apreciere anuale este o operaŃie complexă. În cadrul domeniului de apreciere a performanŃelor trebuie luată în considerare şi problema schimbării în timp a sistemului de deprinderi şi priceperi a unei persoane. ca urmare. Orice sistem de apreciere trebuie să constituie un factor educativ pentru cel evaluat şi o sursă complexă de informaŃii pentru conducerea organizaŃiei. Proiectarea fişelor de post. Modelul celor patru componente. aplicarea în practică a teoriei acumulate referitor la metodele de apreciere. Temă de reflecŃie: Cum se calculează utilitatea sistemelor de apreciere a performanŃelor? SUMAR Deşi consumator de timp. Trebuie luat în calcul şi procesul invers. Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanŃelor urmăreşte 5 procese fundamentale: comportamentul observat. participarea celor evaluaŃi şi a evaluatorilor la elaborarea fişei. judecarea performanŃelor. deoarece cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaŃii (pe care le implică globalizarea şi internaŃionalizarea) înseamnă şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienŃa implementării unui sistem de evaluare a performanŃelor profesionale. Problemele globalizării sau internaŃionalizării. O abordare ştiinŃifică a proiectării unui sistem de apreciere anuală înseamnă cunoaşterea în profunzime a profesiei grupului de persoane evaluate.

rezultate din observarea sistematică a comportamentului manifestat anterior.M. a validităŃii crescute şi a reducerii semnificative a erorilor sistematice de apreciere. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale. Cel care face notarea dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Ceea ce diferă este maniera de aranjare a itemilor şi de notare a aprecierilor. Principiul de construcŃie al SEAC este acela că evaluatorul se bazează.. SESM se bazează pe acelaşi principiu şi manieră de construcŃie ca şi SEAC. Bucureşti: Irecson.Principiul de bază al scalelor de evaluare este estimarea gradului în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Pitariu. scala pe puncte. Lectură obligatorie Pitariu. Landy.. (2007). (2006). Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. M. Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere. (2003). (2004). An Introduction to Industrial and Organizational Psychology.L. Pacific Grove. Landy. Maiden. H. J. comparativ cu celelalte sisteme prezentate.M. Psychology Applied to Work. evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. H. Faptul că scalele de evaluare se bazează mai mult pe factori de personalitate decât pe aspecte concrete de muncă face ca fidelitatea lor să fie mică. Conte. F. Studiile experimentale prezentate confirmă eficienŃa sistemelor comportamentale de evaluare. (2003). Proiectarea fişelor de post. Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu.(1968). F. Bucureşti: Irecson. s-a dovedit că descrierile comportamentale au o mai mare validitate de aspect. Naylor. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice. sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. J. următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Conte..J. datorită fidelităŃii lor ridicate. scala de evaluare cu paşi multipli. Publishers. H. Work in the 21st century. J.M. NY: McGrawe-Hill. F. 81 . iar erorile sistematice de apreciere să fie facilitate. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanŃelor profesionale. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1. New York: Harper & Row. Procedura de construcŃie a SEAC este laborioasă. 2nd Edition. (2000). pe o serie de "expectanŃe scalate". Work in the 21st century.J. CA: Brooks/Cole Publ. În cadrul acestei categorii se prezintă scala cu ancore comportamentale (SEAC) şi scala de evaluare standard mixată (SESM). Industrial Psychology. dar asigură validitatea scalei. De asemenea.J. evaluarea muncii şi aprecierea personalului. Pitariu. (1985). Its Theoretical and Social Foundations. Proiectarea fişelor de post.C. Psychology of Work Behavior. Muchinsky. răspândirea lor fiind mai mare în acŃiunile de cercetare ştiinŃifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. An introduction to industrial and organizational psychology. Landy. Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere a performanŃelor. Bucureşti: All. The Dorsey Press.. Ill. P. metoda evaluărilor sumative. Bibliografie minimală Blum. în procesul de evaluare. MA: Blackwell Publishing. An introduction to industrial and organizational psychology. Comp.

în general. 1989). cu alte cuvinte. Simptomele stresului ocupaŃional sunt uşor evidenŃiabile şi observabile el manifestându-se prin comportamente cum ar fi întâmpinarea din partea angajaŃilor a unor dificultăŃi în adaptarea la schimbările care se impun postului de muncă ocupat. de mediul muncii. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaŃia dintre muncă şi stres. El a specificat că atât animalele cât şi oamenii 82 . în special. la care sa ajuns de-a lungul timpului.MODULUL 5 STRESUL ŞI SĂNĂTATEA LA LOCUL DE MUNCĂ Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop introducerea conceptului de stress ocupaŃional şi a problematicii sănătăŃii la locul de muncă Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul: • • • • • • veŃi putea defini stresul ocupaŃional veŃi ştii ce sunt stresorii veŃi cunoaşte consecinŃele la nivel organizaŃional a stresorilor veŃi cunoaşte principalele clasificări ale emoŃiilor în organizaŃii veŃi înŃelege impactul emoŃiilor asupra comportamentelor organizaŃionale veŃi şti să realizaŃi un plan de management al stresului Introducere Stresul ocupaŃional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă. Ultimii 50 de ani au schimbat în profunzime natura societăŃii. scăderea dramatică a productivităŃii muncii. Psihologii investesc un efort substanŃial în indentificarea cauzelor stresului muncii. Sloan & Wiilliams. cu consecinŃe nemijlocite asupra activităŃii profesionale dar şi asupra sănătăŃii celor care prestează munca respectivă. Stresul în procesul muncii costă în fiecare an economia S. înŃelegerea relaŃiilor acestuia cu diferite boli şi sănătatea fizică şi psihică. Asistăm după anii 1980 la startul unor procese manageriale care includ operarea la nivelul marilor privatizări şi fuzionări ale coloşilor industriali. Managementul internaŃional a devenit una din preocupările la modă ale specialiştilor în culturi organizaŃionale. în general şi a locurilor de muncă. se manifestă o dublă acŃiune: la nivelul persoanei care receptează situaŃia stresantă şi la nivelul organizaŃiei asupra căreia se răsfrânge existenŃa unui mediu stresant. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaŃia dintre muncă şi stres. penetrării agresive a proceselor de informatizare dar şi a modernizării sistemelor manageriale.. Aceasta în urma modificărilor explozive a tehnologiilor. MODELE ALE STRESULUI OCUPAłIONAL Printre "pionierii stresului" sunt adesea citaŃi Walter Cannon şi Hans Selye. Putem astfel desprinde acceptul general în ce priveşte interesul faŃă de problematica complexă a stresului ocupaŃional.A. la procesele de reengineering şi dezvoltare a unei economii de piaŃă foarte active. s-a făcut totuşi prea puŃin pentru a implementa unele soluŃii de control al acestuia. bilioane de dolari (Beehr. El este generat de viaŃa profesională. 1995). Matteson şi Ivancevich (1987) au atenŃionat asupra faptului că sunt pierdute aproape 60 miliarde de dolari anual de către organizaŃii numai pe asistenŃa medicală acordată persoanelor care au reacŃionat într-un fel sau altul la prezenŃa stresului ocupaŃional. Stresul ocupaŃional costa anual Marea Britanie o sumă estimată la 1.3 miliarde lire sterline (Cooper.U. ConsecinŃele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu atenŃie reuşindu-se obŃinerea unor informaŃii precise. cu dezvoltarea strategiilor de reducere sau control a stresului. În timp ce investigaŃiile pe problema stresului ocupaŃional nu putem spune că nu au fost încurajate. CompetiŃia economică dură în care este angrenată viaŃa socială prezentă este considerată ca una din semnele sau reacŃiile generatoare a ceea ce a intrat în limbajul cotidian prin sintagma de “stres” sau “stres profesional” ori “stres ocupaŃional”. Canon a fost fiziolog şi a studiat reacŃiile umane şi animale în situaŃii periculoase.

posturile caracterizate prin solicitări ridicate dar care de asemenea presupun control suficient creează o situaŃie activă de muncă. un individ care are un orar de lucru sau un mediu de muncă solicitant şi nu are multă putere de decizie sau control va avea un risc crescut pentru tulburări relaŃionate cu stresul. Chelnerii. casier) Testări ale modelului solicitărilor şi controlului au fost adesea realizate utilizând Job Content Questionnaire (JCQ). atât psihologice cât şi fiziologice. Solicitări psihice scăzute Solicitări psihice crescute Control crescut Posturi cu . Karasek a avansat ideea că o combinaŃie de solicitări ridicate ale muncii şi un control scăzut determină . insatisfacŃie cu munca şi probleme de somn (probleme de sănătate). fiind compus din trei etape: • ReacŃia de alarmă – corpul îşi mobilizează resursele să lupte cu stresul (cresc bătăile inimii şi hormonii stresului – adrenalina. JCQ include următoarele subscale: • Încărcarea muncii şi conflictul de rol (solicitări). stimulantă şi care menŃine sănătatea. muncitorii de la liniile de asamblare sunt consideraŃi predispuşi la reacŃii la stres.pasive’’ (portar. Scalele au fost utilizate extensiv pentru a investiga stresul relaŃionat cu munca şi bolile coronariene în SUA şi Suedia. GAS are în vedere stresul cronic. El a fost primul care a făcut distincŃia între stresul benefic (eustres) şi stresul nociv (distres).adoptă răspunsuri adaptative la situaŃiile stresante faŃă de care decid să lute sau să le evite (Canon numeşte acest comportament reacŃia luptă sau zbori). îmbolnăvirea şi chiar moartea. În acest model. Tot el foloseşte primul termenul de "stres". dentist) au fost considerate în mod particular ca determinând reacŃii reduse (Tabelul 7. Karasek şi Theorell (1990) au identificat un risc mai crescut de îmbolnăvire (de două până la patru ori mai mare) la indivizii ale căror stiluri de viaŃă sau posturi presupun solicitări crescute şi control scăzut.conŃinutul’’ muncii unui respondent (Karasek. Tabelul 7. rezistenŃa la alŃi stresori fiind insă diminuată.. Karasek (1979) a găsit că o combinaŃie de control scăzut şi solicitări crescute ale postului corelează pozitiv cu reacŃii psihologice (depresie şi epuizare) şi insatisfacŃia cu munca. • RezistenŃa.. managerii şi medicii. Karasek şi Theorell (1990) au notat că indivizii 83 . Ceea ce sugerează GAS este rolul factorilor psihologici Dacă teoria reacŃiei luptă sau zbori se referă la stresul episodic. În contrast.reacŃii puternice’’ ce au ca rezultat o varietate de probleme de sănătate. Astfel.. dacă persistă în timp produce reacŃii negative asupra sănătăŃii.reacŃii scăzute’’ Posturi . arhitect. portar. (arhitect. fizicianul şi endocrinologul Hans Selye de la Universitatea din Montreal.1).. inginerii. • Latitudinea utilizării deprinderilor şi deciziilor (control). posturile cu control ridicat şi solicitări scăzute (de ex. adaptat după Karasek (1979). epinefrina şi cortizonul. solicitările postului sunt definite ca încărcare a muncii sau solicitări intelectuale ale postului. În final.active’’ (medici. Posturile cu control scăzut şi solicitări scăzute (de ex.reacŃii puternice’’ de noapte) (poştaş. Primul motivează individul antrenându-l într-o muncă dificilă. Controlul postului este definit ca o combinaŃie de autonomie pe post şi posibilitatea de a utiliza diferite deprinderi. De exemplu.pasive’’. Adesea denumit "părintele stresului". Acesta a fost şi continuă să fie în atenŃia psihologiei M-O. Modelul solicitărilor şi controlului. asistenŃii medicali. paznic de noapte) au fost etichetate ca posturi . 1956). denumeşte stresul ca fiind "un răspuns nespecific a corpului uman la orice solicitare a sa" (Selye. El o numeşte General Adaptation Syndrome (GAS). • Depresie. Munca desfăşurată în ritmul utilajelor s-a ilustrat în mod particular că are solicitări ridicate şi control scăzut. 1985). al doilea. într-o serie de investigaŃii implicând muncitori bărbaŃi din SUA şi Suedia . dentist) manageri) Control scăzut Posturi . Modelul solicitărilor şi controlului Modelul solicitărilor şi controlului al lui Karasek (1979) sugerează că doi factori sunt proeminenŃi în producerea stresului: solicitările postului de muncă şi controlul (cunoscut de asemenea şi ca latitudinea în luarea deciziilor). • Epuizarea scade rezistenŃa generală şi apar consecinŃele adverse: burnout-ul.1. paznic Posturi cu . În contrast.. Mai recent.. Selye a observat că secvenŃa de răspuns la aproape orice distres sau traumă este aproape identică. noradrenalina.. destinat să măsoare . Posturile active includ avocaŃii. corpul luptă cu sursa originală de stres. persoanele care au posturi active cu solicitări ridicate şi control ridicat îşi menŃin o sănătate bună şi au o satisfacŃie cu munca ridicată.

& Harrison. o persoană introvertă cu un doctorat în literatură ar putea avea o potrivire bună cu un post de bibliotecar în cadrul universităŃii. AngajaŃii ale căror deprinderi şi abilităŃi se potrivesc bine cu mediul muncii raportează un nivel scăzut de stres şi mai puŃine reacŃii (Edwards. Această abordare recunoaşte în mod specific faptul că stresul poate influenŃa indivizii în mod diferit. Modelul a fost testat de asemenea pe un eşantion de persoane din China (Xie. 2001). Modelul potrivirii persoană-mediu sugerează mecanisme prin care indivizii se pot proteja de stresul care acompaniază lipsa de potrivire dintre persoană şi mediu. o persoană extravertă cu MBA ar putea avea o potrivire persoană-mediu bună cu un post de manager de vânzări. 1982) susŃine că potrivirea dintre o persoană şi mediu determină nivelul stresului pe care îl percepe persoana. Potrivirea persoană-organizaŃie se referă la măsura în care valorile unui individ sunt consistente cu valorile organizaŃiei. Rezultatele acestui studiu sunt consistente cu cele obŃinute în culturile vestice. Reducând experienŃierea stresului în acest mod. resurselor sau abilităŃilor pe care le pot utiliza. Modelul potrivirii persoană-mediu Modelul potrivirii persoană-mediu (French. 1996). În ansamblu.. insatisfacŃia în muncă şi intenŃia de a părăsi organizaŃia.cu posturi active par de asemenea să participe în mod activ la variate activităŃi recreative. şi negativ cu stresul. sugerând că acest model este aplicabil pentru culturi variate. În mod similar. În plus. incluzând stresul. UN CADRU TEORETIC DE ABORDARE A STRESULUI ÎN ORGANIZAłII Kahn şi Byosiere (1992) au proiectat un model explicativ al stresului ocupaŃional. Este clar că diferitele tipuri de potrivire au o influenŃă asupra unor numeroase probleme. Acesta prezintă câŃiva factori importanŃi implicaŃi în procesul de stres: (1) stresorii activităŃii de muncă sarcini şi stresorii 84 . Această descoperire este un alt exemplu al beneficiilor dezvoltării sau proiectării unor posturi care să permită angajaŃilor controlul asupra deciziilor. De exemplu. Într-un eşantion de manageri. French şi colaboratorii săi au găsit că o potrivire redusă între persoană şi mediu este în mod frecvent asociată cu reacŃii crescute la stres. în funcŃie de preferinŃele. O potrivire bună persoanămediu apare când aptitudinile şi deprinderile unei persoane se potrivesc cu solicitările postului sau mediului de muncă. 1987). Cercetările recente au diferenŃiat mai clar între potrivirea persoană-post şi potrivirea persoană-organizaŃie (Lauver & Kristof-Brown. Saks şi Ashforth (1997) au găsit că percepŃiile favorabile ale angajaŃilor asupra potrivirii persoană-organizaŃie corelează pozitiv cu intenŃia de a rămâne în organizaŃie şi cu un profit real. interesele şi abilităŃile unui individ sunt compatibile cu solicitările unui anumit post. Potrivirea persoană-post se referă la măsura în care deprinderile. Caplan. spre deosebire de modelul solicitărilor şi controlului. valorile şi abilităŃile acestora (Edwards. De exemplu. Lovelace şi Rosen (1996) au găsit că percepŃia unei potriviri slabe între persoană şi organizaŃie se asociază cu niveluri crescute ale stresului.. 1996. angajaŃii care au deadline-uri aparent imposibile ar putea să caute suport informaŃional şi emoŃional din partea colegilor de muncă. Cercetările iniŃiale nu specificau întotdeauna la ce se referă . insatisfacŃie în muncă şi intenŃia de părăsire a postului. potrivirea este adesea crescută prin procesele de recrutare şi selecŃie care ajută candidaŃii şi pe cei care fac angajările să evalueze probabilitatea potrivirii candidaŃi şi posturi şi organizaŃie (Schneider. şi de către percepŃiile acesteia asupra propriei capacităŃi de a face faŃă acestor solicitări.mediul’’ în modelul potrivirii persoană-mediu. 1982). modelul potrivirii persoană-mediu ia în considerare influenŃe externe cum sunt suportul social din partea familiei şi sursele de muncă. OrganizaŃiile ar trebui să facă eforturi să asigure potrivirea angajaŃilor cu posturile lor şi deŃinerea de către aceştia a abilităŃilor necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile. Cantitatea de stres resimŃită de un angajat este influenŃată de percepŃiile persoanei asupra solicitărilor din partea mediului. De fapt. modelul potrivirii persoană-mediu permite investigarea stresului ocupaŃional prin luarea în considerare a interacŃiunii dintre persoană şi stresori în mediul de muncă. Unul dintre acestea este suportul social. 1996). în ciuda solicitărilor ridicate ale muncii. Utilizând acest model. angajaŃii ar putea fi mai capabili să se focalizeze mai bine şi să se apropie de respectarea termenelor decât dacă ar fi depăşiŃi şi ar suferi diferite reacŃii la stres. modelul potrivirii persoană-mediu se focalizează explicit pe percepŃiile indivizilor asupra deprinderilor şi abilităŃilor relaŃionate cu solicitările mediului de muncă. percepŃiile favorabile ale angajaŃilor asupra potrivirii persoană-post corelează pozitiv cu satisfacŃia cu postul şi angajamentul faŃă de organizaŃie. French şi colab. În plus. Karasek (1979) nu a accentuat în mod formal percepŃia în modelul solicitărilor şi controlului. În contrast.

de rol, (2) moderatori ai procesului de stres – diferenŃele individuale, suportul social şi (3) consecinŃele stresului – burnout-ul, bolile cardiovasculare (Figura 7.2). ParticularităŃi ale persoanei ca moderatori ai stresului Tipul A/B de comportament, Autoevaluarea Locus of control, Stresorii vieŃii organizaŃionale Fizici : Zgomot, Lumină VibraŃii Psihosociali: Ambiguitate de rol Conflict de rol,Supraîncărcare ReacŃii la stres Fiziologice: Cardiovasculare Biochimice, Gastrointestinale Musculoscheletale Psihologice: Depresie, Anxietate, SatisfacŃia cu munca Comportamentale: FluctuaŃie, Absenteism ParticularităŃi ale situaŃiei ca moderatori ai stresului Suportul social

PercepŃie şi cogniŃie Procese de apreciere

Figura 7.2. Un cadru teoretic de abordare a stresului în organizaŃii (După Kahn & Boysiere [992]). Studiile recente asupra stresului adaugă explicaŃiilor de natură fiziologică a stresului, evaluarea cognitivă a situaŃiei şi resurselor disponibile pentru mânuirea stresorilor. Lazarus (1991) vede stresul ca un proces direcŃionat în care individul procedează la o evaluare a mediului şi încearcă să lupte cu stresorii care se ivesc. Această evaluare atrage după sine un set de răspunsuri de luptă din partea organismului. Această acŃiune poate fi un succes în stresul episodic, dar negativă în cel cronic. Este important să notăm că cele mai multe din aceste reacŃii sunt automate. O persoană poate evalua experienŃa stresantă şi poate adopta diferite strategii de luptă cu situaŃia respectivă. Obişnuit, s-au evidenŃiat două modalităŃi de a lupta cu situaŃiile stresante: (a) prin lupta orientată pe problemă şi (b) lupta orientată pe emoŃii. Lupta orientată pe problemă este direcŃionată pe rezolvarea problemei care cauzează stresul. Mijloacele utilizate pot fi: definirea problemei, generarea de situaŃii de soluŃionare, aprecierea costurilor şi beneficiilor, acŃiuni de rezolvare a problemei. (Exemplu, rezolvarea unei situaŃii de presiune de timp poate fi evitată prin proiectarea unui sistem de management al timpului.) Lupta orientată pe emoŃii implică reducerea răspunsurilor emoŃionale în rezolvarea problemelor. Obişnuit, ca strategii urmărite sunt minimizarea, evitarea sau distanŃarea de problemă. De exemplu, o soluŃie în diminuarea stresului locului de muncă este suportul social acordat de familie. STRESORII VIEłII ORGANIZAłIONALE Stresorii sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care trebuie să răspundă un individ. Exemple de stresori specifici locului de muncă: Căldură, frig, zgomot Stresori de rol Încărcarea muncii Ritmul muncii, presiunea timpului Solicitări şi conflicte interpersonale ExigenŃe situaŃionale

85

Stresori obişnuiŃi ai locului de muncă Studiile privitor la stresorii fizici sunt numeroase, la fel şi cele asupra efectelor sau reacŃiile organismului la aceştia. În acord cu multe studii experimentale şi de teren, zgomotul necontrolat este un stresor important şi duce la scăderea performanŃei şi a motivaŃiei în muncă. Obişnuit, se asociază zgomotul cu acela din fabrici unde maşinile produc mult zgomot. S-a constatat însă că şi un nivel redus de zgomot poate fi asociat cu un nivel ridicat al hormonilor de stres şi o performanŃă scăzută. CerinŃele locului de muncă (ex. ritmul muncii, încărcarea muncii, numărul de ore lucrate etc.) poate contribui la crearea unei atmosfere stresante şi la reacŃii stresante din partea organismului. Factorii poştali care lucrau în ritmul maşinii de sortat erau mult mai stresaŃi decât cei care lucrau în ritmul lor propriu. La aceasta se adaugă în zilele noastre pericolul bioterorismului, care prin posibilitatea expunerii la antrax a creat un stresor suplimentar pentru funcŃionarii poştali. ReŃinem că efectul stresorilor, indiferent de natura lor, este cumulativ, ei afectând sănătatea individului. Stresorii psihologici Lipsa de control/predictibilitate. AbsenŃa controlului s-a constatat că este un factor de stres puternic. Prin varierea nivelelor de control şi predictivitate, s-au constatat efecte negative asupra performanŃei în muncă şi stresului muncii. Ca şi în cazul oricărui stresor, percepŃia individului asupra controlului sau predictivităŃii va determina răspunsul său la situaŃia respectivă. Mai mult, această percepŃie poate fi afectată de caracteristicile locului de muncă şi ale mediului muncii.Orarul şi ritmul muncii pot influenŃa sentimentele de control. De exemplu, orarul de muncă flexibil sporeşte sentimentul de control a unui orar de muncă.Flexitime-ul creşte de asemenea percepŃiile de control prin sprijinul angajaŃilor să-şi echilibreze obligaŃiile muncă-familie. PercepŃia controlului la locul de muncă este legată şi de autonomie, măsura în care un salariat poate poate controla când şi cum să-şi realizeze sarcina de muncă. Toate cele menŃionate pot reduce stresul muncii. Conflictul interpersonal InteracŃiunea negativă cu colegii de muncă, superiorii sau clienŃii, sau conflictul interpersonal, se poate distribui de la argumente vehemente la incidente subtile de comportament neprietenos. Conflictele interpersonale au loc când resursele muncii sunt insuficiente (ex. cine va folosi primul copiatorul color), când angajaŃii au interese incompatibile (ex. un membru al unei echipe este superficial în realizarea proiectului şi altul meticulos), sau când angajaŃii percep că nu sunt trataŃi egal (ex. şefilor li se dau bonusuri, în timp ce celorlalŃi angajaŃi li se spune că nu sunt suficiente fonduri pentru mărirea salariilor). Conflictele interpersonale pot distrage angajaŃii de la sarcinile importante de muncă, situaŃia având consecinŃe asupra sănătăŃii fizice a acestora. Alte rezultate negative ale conflictelor interpersonale sunt ierarhizate de la depresie şi insatisfacŃia cu munca la agresiune, furturi şi sabotaje. Conflictele interpersonale pot juca un rol în violenŃa la locul de muncă. Stresorii de rol Ambiguitatea de rol, conflictul de rol şi încărcarea muncii fac parte din categoria stresorilor de rol. NoŃiunea de bază din spatele stresorilor de rol este că multe activităŃi de muncă prezintă multiple responsabilităŃi sau roluri şi că aceste locuri de muncă devin stresante dacă intră într-un conflict de rol unul cu altul sau sunt lipsite de claritate. Ambiguitatea de rol are loc când angajaŃilor le lipsesc cunoştinŃe clare sau când comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile. Uneori poate să apară un conflict de rol între cerinŃele organizaŃiei şi propriile valori ale angajaŃilor sau conflictul dintre obligaŃiile câtorva colegi de muncă. O formă mai specială de conflict este rolul de supraîncărcare sau simplu, încărcarea muncii, un stresor care apare în contextul în care angajatului i se cere să îndeplinească prea multe roluri în acelaşi timp. Supraîncărcarea cu roluri poate cauza solicitarea unui număr prea mare de ore de muncă, creşterea stresului şi a reacŃiilor la acesta. Există activităŃi de muncă în care se solicită un număr mare de ore de activitate, cum sunt programele speciale de televiziune sau munca în schimburi. Desigur, în astfel de cazuri se oferă o serie de facilităŃi, sporuri de salar, concedii prelungite etc. Totuşi la aceste categorii de personal s-a observat o corelaŃie pozitivă între stresorii de rol şi variate activităŃi cu probleme de sănătate, inclunzând o stare de tensiune, anxietate şi o tendinŃă de a părăsi organizaŃia (Day & Livingstone, 2001; Jackson & Schuler, 1985; Netemeyer, Johnston & Burton, 1990).

86

Conflictul muncă-familie Conflictul muncă-familie este un tip diferit de stresor de rol, care se referă la confruntarea dintre rolurile îndeplinite la muncă de către angajat, cu cele îndeplinite în viaŃa personală. Acest stresor este actual deoarece în familia de azi, cuplul lucrează, conflictul muncă-familie devenind o sursă de stres obişnuită. Acesta se accentuează direct proporŃional cu funcŃia deŃinută pe cale ierarhică în activitatea de muncă. Femeile cu copii în întreŃinere manifestă un nivel de stres mai ridicat după programul de muncă (Lundberg & Frankenhaeuser, 1999). Desigur, aceste constatări nu conduc în mod necesar la concluzia că efectul activităŃii de muncă asupra femeilor ar fi exclusiv negativ. Există puŃine evidenŃe care să indice că o femeie care este şi angajată îşi deteriorează relaŃia cu soŃul sau cu copiii. Într-un studiu, comparându-se cu bărbaŃii, femeile se dovedesc să posede strategii mai bune de management al stresului (Korabik & McDonald, 1991). Programul de muncă flexibil şi îngrijirea copiilor a devenit o problemă importantă pentru cuplurile care lucrează în diferite cariere profesionale. În multe activităŃi sportive, îngrijirea copilului au dus la dezechilibrarea programului de pregătire. În mod frecvent, aceste inconveniente pot fi surmontate prin instituŃii de îngrijire a copiilor. O strategie des utilizată este breackfast-ul în timpul căruia se face planul de îngrijire a copilului pentru ziua respectivă. Încărcarea emoŃională a muncii (Emotional labor) În ultima decadă a crescut interesul faŃă de rolul emoŃiilor la locul de muncă. Studiul emoŃiilor în context organizaŃional este important deoarece stresul este considerat în primul rând o reacŃie emoŃională. Încărcarea emoŃională a muncii este reglată de propriile emoŃii în contact cu munca sau cu cerinŃele organizaŃionale. AngajaŃii pot să-şi regleze emoŃiile prin acŃiuni de suprafaŃă şi acŃiuni de profunzime (Morris & Feldman, 1996). AcŃiunile de suprafaŃă constau în controlul sau "falsificarea" expresiilor sau emoŃiilor proprii. AcŃiunile de profunzime constă din managementul sentimentelor proprii, incluzând încercarea de a simŃi emoŃiile specifice postului de muncă. De pildă, efortul a menŃine o comportare plăcută faŃă de un client pretinde o acŃiune considerabilă. Se menŃionează că cel puŃin o treime din muncitorii americani sunt angajaŃi în prestarea unei activităŃi încărcate emoŃional (Hochschild, 1983). Studiile au vizat poliŃişti, ofiŃeri, chelneri, vânzători, funcŃionari bancari, etc. De exemplu, chelnerii din restaurante de lux au relatat că ei afişează obişnuit o stare emoŃională plăcută în timp ce simultan au sentimente mascate de supărare şi frustrare faŃă de clienŃii violenŃi, nepoliticoşi. Executorii bancari sunt încurajaŃi să ignore sentimentele de iritare şi ostilitate faŃă de creditorii necooperativi şi să afişeze o manifestare emoŃională neutră şi calmă care s-a constatat că va conduce la o probabilitate mai mare ca debitorii să-şi achite datoriile (Sutton, 1991). Stresul şi discomfortul are loc când emoŃiile oportune diferă de emoŃiile curente ale angajaŃilor. Inhibarea emoŃiilor sau afişarea unor emoŃii false cere un efort cognitiv şi fiziologic, care este stresant pe termen lung. S-a constatat ca stresul încărcării emoŃionale a muncii duce la insatisfacŃia profesională, burnout şi intenŃia de a părăsi locul de muncă (Brotheridge & Grandey, 2002; Grandey, 2002; Pugliesi, 1999). Pentru a reduce stresul încărcării emoŃionale a muncii psihologii M-O recomandă apelul la umor, obŃinerea de suport social din partea colegilor, depersonalizarea ciocnirilor cu clienŃii. Apare ca o necesitate intensificarea cercetărilor din acest domeniu pe măsură ce se manifestă o tendinŃă de creştere a ponderii serviciilor în societate. Este un adevăr că un angajat supărăcios va avea dificultăŃi cu afişarea unui comportament calm, plăcut în conversaŃie, lucru care frecvent i se cere în postul de muncă ocupat. DIFERENłELE INDIVIDUALE ŞI REZISTENłA LA STRES După cum probabil aŃi observat atunci când aŃi făcut parte dintr-un grup într-o situaŃie stresantă, nu toată lumea răspunde la stres în acelaşi fel. Psihologii I-O au studiat câteva caracteristici individuale ca potenŃiali moderatori ai relaŃiei dintre stresori şi reacŃii. O variabilă moderatoare este o variabilă care afectează direcŃia sau puterea asocierii dintre două variabile. De exemplu, dacă stresorii conduc la reacŃii pentru indivizi cu încredere scăzută în propria persoană, atunci încrederea în sine ar putea fi o variabilă moderatoare a relaŃiei dintre stresor şi reacŃiei (Figura 7.3).

87

În ansamblu.. au un angajament puternic faŃă de familiile lor şi faŃă de obiectivele de valorile lor. simt că au control asupra vieŃilor lor. Deşi mulŃi presupun că încrederea în sine scăzută este relaŃionată cu violenŃa la locul de muncă. există unele dovezi că efectele încrederii în sine crescute nu sunt întotdeauna pozitive. 1984). Cincisprezece ani mai târziu. cercetările indică în general că încrederea în sine este un moderator al relaŃiei stres-reacŃie (Cooper şi colab. ei sunt consideraŃi persoanele care . Tipul A de comportament PotenŃiala variabilă moderatoarea a relaŃiei stres-reacŃie cel mai intensiv studiată este tipul A de comportament.Type A Behavior and Your Heart’’ (1979). indivizii descrişi ca având o . În ansamblu. Locusul de control este un construct ce se referă la măsura în care indivizii cred că ceea ce li se întâmplă lor se află sau nu sub controlul lor (Rotter. Indivizii cu o încredere în sine crescută sunt mai predispuşi să adopte strategii de gestionare a stresului mai eficiente decât indivizii cu încredere în sine scăzută (Ganster & Schaubroeck. Cercetătorii au propus că deoarece internaliştii consideră că pot controla o situaŃie stresantă pentru a-şi îndeplini obiectivele.merg mai departe’’.indivizi care sunt angajaŃi într-o luptă relativ cronică pentru a obŃine un număr nelimitat de lucruri slab 88 . dovezile arată că robusteŃea moderează relaŃia dintre stresori şi reacŃii (Cohen & Edwards. ei au un locus al controlului intern). Friedman şi Rosenman publică . ei experienŃiază mai puŃine reacŃii decât externaliştii atunci când sunt expuşi la aceiaşi stresori.. AcŃiunea factorilor moderatori ai stresului Dacă moderatorii reduc reacŃiile doar în cazul unor anumite tipuri de indivizi. Baumeister. care a fost identificat la sfârşitul anilor ’50 de către doi cardiologi. cei caracterizaŃi prin robusteŃe au semnificativ mai puŃine reacŃii decât cei care nu au aceste caracteristici (Maddi & Kobasa. 1979). Câteva studii au indicat că internaliştii experienŃiază reacŃii de intensitate mai scăzută decât externaliştii. se spune că în cazul lor există un efect indirect asupra reducerii reacŃiilor. 2001). Numeroşi atleŃi profesionişti de elită sunt încrezători – uneori prea încrezători – că succesul se află în totalitate în mâinile lor (de ex.. indivizii cu încredere în sine scăzută vor experienŃia mai multe reacŃii comparativ cu cei cu încredere în sine crescută. norocului sau sorŃii. robusteŃea. Cohen şi Edwards (1989) au observat că indivizii robuşti adoptă în mod activ strategii focalizate pe probleme şi strategii de căutare a suportului social. Astfel. 1989). în timp ce persoanele cu locus de control extern consideră că ceea ce li se întâmplă se datorează în mare măsură altor persoane. în care au descris tipul A de comportament ca pe un set de caracteristici manifestate de . văd modificările neaşteptate mai degrabă ca provocări decât ca obstacole. 2.personalitate robustă’’ au trei caracteristici: 1. Meyer Friedman şi Ray Rosenman. dovezile arată că un locus al controlului intern moderează relaŃia dintre stresori şi reacŃii (Horner. În echipele sportive. RobusteŃea este un set de caracteristici de personalitate ce asigură rezistenŃa la stres (Kobasa.. sau auto-evaluarea pozitivă sau conceptul de sine. 1992). Kobasa. În mod specific. Deşi încrederea în sine crescută este în mod clar importantă în reducerea efectelor stresului ocupaŃional. 3. Printre managerii şi avocaŃii care se confruntă cu un nivel crescut de stres. încrederea în sine şi tipul A de comportament. 1996. 1995).Variabilă moderatoare încrederea în sine) Stresor ReacŃii la stres Figura 7. 1966)..3. Indivizii cu locusul de control intern consideră că ceea ce li se întâmplă este rezultatul efortului personal şi al abilităŃilor lor. Kahn & Byosiere. În ansamblu. raportează mai puŃine îmbolnăviri şi au un nivel mai ridicat al stării de bine decât cei care nu au caracteristicile de personalitate ale robusteŃii. este considerată ca o importantă resursă în lupta cu stresul. Maddi şi Kahn (1982) au găsit că indivizii robuşti au mai puŃine reacŃii fiziologice la stresori. DiferenŃele individuale care au primit cea mai mare atenŃie ca moderatori ai relaŃiei stresor-reacŃie sunt locusul de control. Încrederea în sine.. confruntaŃi cu aceiaşi stresori din mediu. Smart şi Boden (1996) au condus o analiză extensivă a literaturii de specialitate care a indicat că agresivitatea şi violenŃa la locul de muncă sunt în mai mare măsură caracteristice pentru indivizii cu încredere în sine crescută.

Indivizii presaŃi de timp îşi verifică ceasurile în mod repetat. 2002. Indivizii presaŃi de timp par să ştie în permanenŃă cât e ceasul. Indivizii care manifestă acest pattern de comportament (cunoscut ca tipul A) sunt caracterizaŃi prin ambiŃie. împotriva efectelor adverse ale altor lucruri sau persoane din acelaşi mediu’’ (p. cercetătorii au fost interesaŃi dacă răspunde la situaŃiile stresante cu o activare fiziologică mai ridicată şi astfel suferă reacŃii mai puternice în comparaŃie cu tipul B. Comparat cu tipul B. Dovezi recente sugerează că presiunea timpului are multiple dimensiuni incluzând conştientizarea timpului. Landy. comportamentul alimentar. Strube. care se referă la a fi apăsat de timpul inadecvat pentru îndeplinirea scopurilor. stil de a vorbi şi controlul deadline-urilor. 1986). răbdător şi liniştit. are rapiditate mai mare. O întrebare importantă este dacă există dovezi clare că aceste rezultate pozitive apar cu costul unor reacŃii mai puternice şi al unor probleme de sănătate ulterioare. 1977). Glass. Oricum. se cunoaşte că bărbaŃii cu tip A de comportament utilizează două aparate de ras electrice în acelaşi timp (unul pentru fiecare obraz) pentru a se bărbieri cât mai repede posibil (Bluedorn. În încercarea de a înŃelege mecanismele din spatele tipului A de comportament unii autori au sugerat că percepŃia asupra controlului ar putea fi importantă pentru tipul A (ex. încetinit în atingerea obiectivelor. Presiunea timpului O altă subcomponentă care apare a fi relaŃionată cu probleme importante legate de muncă şi sănătate este presiunea timpului. Acest lucru a determinat cercetătorii să se focalizeze pe identificarea subcomponentelor specifice ale tipului A de comportament care sunt cele mai predictive pentru o mare varietate de probleme de sănătate. & Gregg. 1990. unii indivizi îşi fac permanent programe. De exemplu. 1998). În mod specific. Heilizer. Mathieu. & Landy. aceste eforturi au fost încetinite de utilizarea unor măsuri imprecise. ale tipului A de comportament. nerăbdare.67). Numeroase dovezi arată că indivizii diferă semnificativ în ceea ce priveşte măsura în care se preocupă de trecerea timpului şi modul în care îi fac faŃă în îndeplinirea obiectivelor personale şi relaŃionate cu munca (Conte. Tipul A de comportament este de asemenea cunoscut ca tip de personalitate predispusă spre boli coronariene datorită legăturilor sale cu bolile cardiovasculare şi atacurile de cord. liste şi deadline-uri. care au încercat să evalueze câteva subcomponente diferite ale acestuia (Booth-Kewley & Friedman. Friedman şi Rosenman au sugerat drept caracteristică centrală a tipului A de comportament o luptă neîncetată de a câştiga cât mai mult în cât mai puŃin timp. tipul A este mai punctual. tipul B este deseori descris în literatura de specialitate ca relaxat. chiar şi când nu se află sub presiunea unor termene-limită. 89 .Gilbreth & Carey. energia nervoasă realizarea de liste. s-a continuat investigarea altor componente ale tipului A în încercarea de a prezice efectele asupra muncii şi efectele pe termen scurt ale tipului A. şi. în timp ce alŃii nu dau importanŃă unor astfel de aspecte legate de timp. În contrast. Numeroase studii au examinat şi rezultatele asociate cu tipul A de comportament. Lupta pentru realizare şi nerăbdarea/ iritabilitatea Deşi cercetătorii au identificat ostilitatea drept subcomponenta tipului A relaŃionată cu efecte pe termen lung asupra sănătăŃii. Thayer şi Colvin (1991) au scale de evaluare cu ancore comportamentale pentru aceste dimensiuni ale presiunii timpului.definite din mediul lor în cea mai scurtă perioadă de timp. În consecinŃă. Lupta pentru realizare este tendinŃa de a fi activ şi de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective. ostilitate. DefiniŃiile unora dintre dimensiuni sunt arătate în tabelul 7.2. chiar şi când nu poartă ceas. Cercetările au indicat că persoanele cu comportament de tip A tind să îşi dorească responsabilitate şi control şi preferă să muncească singuri (Clark & Miller. În general. dacă e necesar. Descrierea tipului A ca obsedat să câştige timp este obişnuită. tipul A de comportament pare să prospere în viaŃă deoarece se focalizează pe realizarea rapidă a lucrurilor care au ca rezultat succesul ocupaŃional şi material. Două subcomponente care au primit atenŃie sunt lupta pentru realizare şi nerăbdarea/ iritabilitatea. orare. şi sunt preocupaŃi de salvarea unor intervale relativ mici de timp (deseori măsurate în minute sau secunde). Rastegary. numeroase studii au încercat să lege tipul A de comportament cu un nivel de arousal fiziologic crescut şi cu dezvoltarea bolilor coronariene. în timp ce nerăbdarea/ iritabilitatea reflectă intoleranŃa şi frustrarea care rezultă din a fi împiedicat. 1948). De exemplu. 1987).. şi are achiziŃii mai bune la colegiu şi în activitatea profesională. globale. presiunea timpului. Lott.

Stiluri de vorbire Măsura în care un individ manifestă un pattern de limbaj rapid. care poate include activităŃi recreative. Ne vom opri asupra a două manifestări comportamentale: (1) procesarea informaŃiilor. persoanele aflate sub stres au adesea dificultăŃi de concentrare a atenŃiei. Programarea activităŃilor Măsura în care un individ îşi programează activităŃile şi respectă această programare.3. performanŃele scăzute şi comportamentele contraproductive incluzând aici violenŃa la locul de muncă. ConsecinŃele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei categorii: Comportamentale. personale. mai ales a celor sub presiunea timpului (Rastegary & landy. 1993. cortizol) Dimensiune Conştientizarea timpului Psihologice Burnout Depresie Anxietate Probleme familiale Insomnii InsatisfacŃii cu locul de muncă Comportamentale AbsenŃe Întârzieri Abuz de medicamente. abuzul de alcool şi medicamente. Cercetările arată că aceste dimensiuni ale presiunii timpului sunt relativ independente. 1990). dar pot să nu vorbească rapid şi să nu manifeste energie nervoasă. Tabelul 7. angajaŃii pot să mănânce foarte rapid în timpul pauzei de masă dar să nu se focalizeze foarte mult pe a face liste sau orare. În plus.2. Exemple de dimensiuni ale presiunii timpului şi definiŃiile acestora DefiniŃie Măsura în care un individ este conştient de timp în ceea ce priveşte mediul sau circumstanŃele. 90 . Realizarea unor liste Măsura în care un individ se angajează în acŃiuni direcŃionate spre economisirea timpului printr-o planificare eficientă. preciziei şi performanŃei într-o mare varietate de sarcini (Smith. 1995. utilizarea relevantă a indicaŃiilor şi creşterea erorilor pe sarcini cognitive (Swenson & Maule. alcool şi tutun Sabotaj/violenŃă Luare de decizii /prelucrare de informaŃii deficitare PerformanŃă în muncă FluctuaŃie ConsecinŃe comportamentale ale stresului. Landy. timpului de reacŃie. 1993). Landy şi colab. Procesarea informaŃiilor în condiŃii de stres a generat un număr mare de investigaŃii. unii indivizi orientaŃi pe sarcină pot să muncească rapid şi să se focalizeze puternic pe programe şi deadline-uri. La fel. psihologice şi fiziologice (Tabelul 7.3). incluzând vorbirea rapidă. ceea ce înseamnă că indivizii pot avea scoruri mari pe unele dimensiuni şi scoruri relativ scăzute pe altele (Conte. Stresul corelează cu o creativitate scăzută şi capacitatea defectuoasă de luare a deciziilor. Printre consecinŃele comportamentale ale stresului sunt absenteismul.Tabelul 7. Stresul conduce la reacŃii premature la stimuli. De exemplu. Controlul deadline-urilor Măsura în care un individ creează sau pare să fie controlat de deadline-uri. 1993). ConsecinŃele stresului Fizice/Medicale/Fiziologice Boli cardiovasculare şi infarte Ulcere Dureri de spate şi artrite Migrene Creşterea tensiunii sanguine şi a ritmului cardiac Boli hormonale (adrenalină noradrenalina. care afectează o serie de variate alte rezultate critice ale muncii şi (2) performanŃa în muncă care poate include procesarea informaŃiilor şi adesea presupune o măsură globală a eficienŃei. Stresul cronic determină efecte asupra memoriei. accidentele. & Mathieu. şi/ sau activităŃi de muncă. CONSECINłELE STRESULUI RelaŃia dintre stresul ocupaŃional şi rezultatele adverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt demonstrat de numeroase studii.. Shanteau & Dino. Prelucrarea informaŃiilor. 1991). întreruperea celorlalŃi şi terminarea propoziŃiilor în locul celorlalŃi.

sarcinile simple efectuate în experimentele de laborator. stresul cronic. slăbiciune şi susceptibilitate la boală). BineînŃeles. tensiunea activităŃii de muncă şi insatisfacŃia cu propria muncă şi viaŃă (Kahn & Byosiere. găsesc la un lot de asistente medicale că stresul a corelat negativ cu câteva dimensiuni ale performanŃei în muncă. Indivizii care trăiesc o senzaŃie de realizare personală scăzută nu pot opera la nivelul problemelor efective pe care le au de rezolvat şi nu pot înŃelege sau să se identifice cu problemele celorlalŃi. izbucnirea nervoasă (burnout). Cercetările au identificat trei componente ale izbucnirilor nervoase specifice sectoarelor medicale şi servicii umane: epuizare emoŃională. stresul este numai unul din multipli factori care pot influenŃa performanŃa. conduc la o activare (arousal) moderat şi. Desigur. stresul conduce la o creştere a iritabilităŃii. adică. Pines şi Aronson (1988) specifică faptul că izbucnirea nervoasă are trei componente subiective esenŃiale: epuizarea fizică (ex. Izbucnirea nervoasă este o particularitate importantă şi în acelaşi timp o consecinŃă a stresului. emoŃională şi de epuizare mentală care are loc ca rezultat a implicării de lungă durată într-o situaŃie de solicitare emoŃională. O metaanaliză recentă a evidenŃiat faptul că un stresor destul de răspândit. executate în condiŃiile unui nivel de stres moderat şi mare. scăderea rezonanŃei emoŃionale şi toleranŃei faŃă de pacienŃi. Epuizarea emoŃională se manifestă când senzaŃiile emoŃionale s-au evaporat pur şi simplu în procesul muncii. De exemplu. Cercetările din aria organizaŃională au demonstrat că stresul de la locul de muncă. scad performanŃa.Ea este o stare extremă a reacŃiei la stres care este rezultatul unui răspuns prelungit cronic la stresorii muncii care depăşesc resursele individuale de a controla stresul (Maslach. educarea altora: asistente medicale. o serie de componente descrise în mod obişnuit ca aspecte interpersonale ale performanŃei în muncă. în consecinŃă. Schaufeli & Leiter. De exemplu. stare de depresie. neajutorare) şi epuizare mentală (ex. inclusiv cel de la un nivel moderat. putem să susŃinem că acesta este afectat de acest comportament? Problema rămâne deschisă. 2001). Adică. În contrast. epuizare emoŃională (ex.PerformanŃa. asistenŃi sociali şi educatori. 2000). dar scăzute de cinism şi epuizare. sentimente de depersonalizare şi sentimentul de slabă realizare personală. Motowidlo. incluzând complexitatea sarcinii realizate şi trăsăturile de personalitate ale individului care este implicat într-o sarcină de muncă. deziluzionare şi refractar). Ei se percep depăşiŃi de evenimente şi astfel devin incapabili să implementeze soluŃii eficiente. sentimentul de oboseală. insomnii. dar niveluri medii de cinism şi sentimentul ineficienŃei. are o relaŃie negativă directă cu performanŃa în muncă. Un studiu realizat în paralel în SUA şi Olanda. Când este luată în considerare complexitatea sarcinii. oboseala. Individul care suferă de sentimente de depersonalizare a devenit apăsat de activitatea sa de muncă şi începe să trateze pacienŃii ca pe nişte obiecte. Asistentele medicale din saloanele de terapie intensivă prezintă o mare încărcare a muncii şi responsabilităŃi care conduc frecvent la izbucniri nervoase. generează performanŃe ridicate. În 91 . are efecte negative asupra performanŃei în muncă. Packard şi Manning (1986). depresia. ambiguitatea de rol şi conflictul de rol) conduc adesea la izbucniri nervoase. claustrare. Totuşi. Totuşi. ambiguitatea de rol. a constatat că ofiŃerii de poliŃie şi gărzile de securitate din ambele Ńări au un nivel relativ mărit de cinism şi sentimente de ineficienŃă. Efectele stresului asupra performanŃei depind de câŃiva factori. dar un nivel scăzut de epuizare. în mod obişnuit. prezintă o relaŃie negativă consecventă cu performanŃa în muncă (Tubre & Collins. comportamentul cinic la locul de muncă şi un sens al ineficienŃei şi lipsa de realizare profesională). rezultatele generale se pare că ne conduc spre ipoteza unui U inversat. MBI este un chestionar care include trei scale care măsoară componentele izbucnirilor nervoase (epuizarea. întrebarea care se poate pune este aceea că dacă un individ are numai una sau două din trei dimensiuni care caracterizează comportamentul de izbucnire nervoasă. depersonalizarea. cadrele didactice au un nivel ridicat de epuizare în ambele Ńări. realizarea unor sarcini de muncă complexe. AngajaŃii din mediul medical au niveluri ridicate de ineficienŃă personală. Există multiple influenŃe care acŃionează mijlocit sau nemijlocit care afectează comportamentul în muncă. Solicitarea emoŃională a situaŃiilor este cauzată tipic de existenŃa unei prea mari discrepanŃe dintre expectanŃe şi realitate. senzaŃia de a fi nefolositor – lipsit de valoare. ExplicaŃia cea mai plauzibilă a acestor constatări este legată de natura sarcinii de muncă. S-a constatat că stresorii cronici (ex. Izbucnirea nervoasă ca manfestare comportamentală poate fi măsurată cu mai multe tipuri de chestionare cum ar fi Inventarul Maslach pentru izbucnirea nervoasă (MBI). Izbucnirea nervoasă a fost prima dată observată în profesii care presupun îgrijirea. ConsecinŃele psihologice ale stresului ConsecinŃele psihologice ale stresului includ anxietatea. 1992). Pines (1988) notează că izbucnirea nervoasă este o stare subiectivă fizică. indiferent de nivelul la care se găseşte.

pe agenda cercetătorilor din domeniul organizaŃional (Fineman. la rândul său stimulează câŃiva hormoni ai stresului. judecăŃilor şi performanŃelor fizice. clienŃi. la ateroscleroză şi boală cardiacă. Acest conglomerat de manifestări circulatorii duc la o circulaŃie periferică defectuoasă.general. care. cât şi pe postul de muncă deŃinut. de asemenea. tahicardie şi colesterol. IntervenŃiile de reducere a burnout-ului se vor concentra deci atât pe individ. Cu alte cuvinte. cercetările au relevat faptul că pattern-ul de bază al izbucnirii nervoase este aproximativ similar la diferite profesiuni şi Ńări (Maslach ş. În mediul de muncă dominat de competitivitate ce caracterizează perioada actuală. chiar proeminenŃă.. 2001). este clar că locurile de muncă expuse cronic la responsabilităŃi care copleşesc deŃinătorii acestora şi presiunea mare de timp. tulburări de circulaŃie periferică. Stresul cauzează. IniŃial. ConsecinŃele fiziologice ale stresului Schimbări fiziologice în corp au loc în momentul în care situaŃiile stresante cauzează o supraactivare a sistemului nervos simpatic. Anii ’90 au reprezentat începutul unei perioade de dezvoltări rapide şi semnificative spre o apreciere cuprinzătoare a originilor şi funcŃiilor dispoziŃiilor şi emoŃiilor la locul de muncă (Weiss & Brief. Totuşi activarea cronică a sistemului nervos simpatic conduce la excesul de hormoni de stres din circuitul sanguin şi creier. EmoŃiile au căpătat relevanŃă şi pentru manageri şi consultanŃi în domeniul organizaŃiilor. O combinare a managementului stresului. cercetări asupra stărilor emoŃionale şi a comportamentelor pe care acestea le declanşează. contribuind la ghidarea gestionării consecinŃelor nocive şi benefice ale acestora atât la nivel individual cât şi organizaŃional. Dwyer & Ganster. 2005). satisfacŃia clienŃilor). SituaŃiile stresante de la locul de muncă sunt în conexiune cu creşterea nivelului de cortizol. supun angajaŃii la un risc mare de burnout. expunerea pe termen lung la nivele ridicate ale hormonilor specifici stresului. calitatea deciziilor luate în cadrul echipei. 2000. o dovadă fiind apariŃia unei reviste dedicate emoŃiilor muncii (International Journal of Organization and Emotion). în prezent emoŃiile au căpătat respectabilitate. (Fox. norepinefrine şi adrenalina din circuitul sanguin. arată Cohen şi Herbert (1996) şi Krantz şi McCeney (2003). aceste schimbări pot produce o îmbunătăŃire a luării deciziilor. Deoarece regulile de exprimare 92 .a. În acelaşi timp. Pe scurt. Teme de reflecŃie: Cum definiŃi stresul ocupaŃional? Ce sunt stresorii? Care sunt strategiile care pot fi utilizate în managementul stresului? CONSIDERAłII GENERALE ASUPRA INVESTIGĂRII EMOłIILOR ÎN ORGANIZAłII Dacă în urmă cu câteva decenii cercetătorii din domeniul organizaŃiilor puteau fi criticaŃi pentru neluarea în considerare a emoŃiilor muncii. colegi de echipă. 1993). pacienŃi) poate influenŃa o serie de rezultate relevante la nivel organizaŃional (de ex. formarea deprinderilor de muncă şi proiectarea ergonomică a muncii. nivelul vânzărilor. managementul a început să se focalizeze tot mai mult pe modul în care interacŃiunile interpersonale influenŃează succesul organizaŃional. se pare că este măsura de viitor în vederea reducerii burnout-ului. cercetările asupra emoŃiilor în mediul organizaŃional iau trei forme principale : cercetări asupra afectivităŃii pozitive şi negative ca variabile ce moderează relaŃia dintre stresorii din mediul organizaŃional şi atitudinile şi comportamentul angajaŃilor. În prezent. 2000). efecte biochimice care includ creşterea cortizolului şi catecolaminelor (hormoni ai stresului). Modul în care vorbesc şi se comportă angajaŃii faŃă de alte persoane (de ex. efecte gastrointestinale care includ probleme digestive de diferite tipuri. şi cercetări asupra modului în care emoŃiile sunt exprimate şi reglate pentru a răspunde solicitărilor organizaŃionale (Lazarus & Cohen-Charash. Cunoaşterea dinamicii diferitelor tipuri de emoŃii este deosebit de relevantă la nivel organizaŃional. conduce la deteriorarea sistemului imunitar şi apariŃia bolilor coronariene. Aceştia cauzează o creştere a ritmului cardiac şi output cardiac în pregătirea pentru creşterea activităŃii fizice şi cognitive. există evidenŃe clare asupra efectelor fiziologice negative care pot rezulta din expunerea cronică la stres. Deşi multe din efectele fiziologice ale stresului sunt intercorelate – un rezultat al stresului cronic poate declanşa un altul creindu-se astfel un cerc vicios – ele pot fi totuşi categorizate în trei tipuri: efecte cardiovasculare incluzând tensiunea arterială. 2001).

invidie. • EmoŃiile au o orientare determinată (au un carater situativ). anxietate. Warr (1987) a dezvoltat un model al stării de bine la locul de muncă bazat pe o varietate de emoŃii specifice. Autorii notează că o persoană deŃine numeroase scenarii. vinovăŃie. tristeŃe. în timp ce furia. Definirea emoŃiilor O caracteristică în studiul emoŃiilor este existenŃa în literatura de specialitate a unei diversităŃi de definiŃii şi termeni care se suprapun. • DispoziŃiile sunt trăiri subiective de intensitate medie care colorează conduita. Shaver şi Carnochan (1990) oferă o ierarhizare a emoŃiilor structurată pe trei categorii de componente (Tabelul 7. se impun câteva explicaŃii utile: • Specificul proceselor afective constă în reflectarea relaŃiei dintre subiect şi obiectul sau situaŃia care le-a produs. denumită nivel de bază. denumită categorie supraordonată. Shaver şi Carnochan.. pe care Fisher şi colab. Fischer. Al treilea nivel defineşte categoria subordonată.a emoŃiilor reprezintă un aspect important al interacŃiunilor interpersonale. Aceste scenarii reprezintă seturi de răspunsuri comportamentale predeterminate utilizate pentru a exprima emoŃii în situaŃii particulare. dezgust etc. (1990) o descriu ca manifestându-se în . implică evaluarea funcŃională a evenimentelor ca favorabile sau nefavorabile îndeplinirii obiectivelor implicite sau explicite ale organismului. care a stat la baza tuturor dezvoltărilor teoretice în domeniu utilizează drept criteriu polaritatea pozitivă vs. apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuinŃe. În acest context. Prima componentă. categorizează emoŃiile sub cinci etichete: dragostea şi plăcerea/ bucuria sunt incluse în categoria emoŃiilor pozitive (emoŃii favorabile îndeplinirii obiectivelor).4).scenarii-prototip’’. care se dezvoltă pe parcursul vieŃii prin experimentare şi învăŃare socială. stricăciuni şi ameninŃări) – mânie. gelozie. Se face distincŃie între (a) emoŃii pozitive (cele care rezultă din obŃinerea unor beneficii) – atingerea unui obiectiv. negativă a emoŃiilor. Sunt lipsite de o orientare conştientă. Structura sa este derivată din modelul bidimensional al afectului propus de 93 . majoritatea modelelor teoretice asupra emoŃiilor au fost dezvoltate în domeniul psihologiei generale. ruşine. recunoştinŃă etc şi (b) emoŃii negative (rezultate din pierderi. tristeŃea şi frica sunt subordonate emoŃiilor negative (emoŃii care inhibă îndeplinirea scopurilor). A doua componentă. Clasificǎri ale emoŃiilor Cea mai generală modalitate de clasificare a emoŃiilor. mândrie.4. Ele sunt fenomene complexe caracterizate prin modificări organice. O ierarhie simplificată a emoŃiilor (Fisher. 1990) Componente supraordonate Componente bazale Componente subordonate Pozitive Dragoste Duioşie Îndrăgostit lulea Plăcere/ Beatitudine/Fericire Bucurie MulŃumire/SatisfacŃie Mândrie Negative Supărare/Furie Necaz/Supărare Ostilitate DispreŃ/Sfidare Gelozie TristeŃe/Întristare Agonie Frică/Teamă Amărăciune Vină Întristare/părăsire Oroare Nelinişte Până în prezent. teamă. Termeni ca emoŃii. o conduită însoŃită de expresii emoŃionale şi trăiri subiective. procese afective şi dispoziŃii sunt utilizaŃi interşanjabil de o serie de autori. tot mai multe organizaŃii au început să prescrie modul în care emoŃiile trebuie prezentate celorlalŃi. fericire şi bucurie. Tabelul 7.

Afecte pozitive Intense Exaltat. citat în Van Katwyck. în cadrul căreia emoŃiile sunt determinate de focalizarea personală pe promovare (auto-promovare) şi prevenŃie (auto-apărare). entuziasmat. Un cadru pentru înŃelegerea acestei problematici este oferit de teoria evenimentelor afective (Weiss & Cropanzano. care susŃine că stările emoŃionale la locul de muncă sunt determinate de apariŃia unor evenimente. A rezultat un model circumplex în care termenii care denumesc emoŃii sunt reprezentaŃi pe un cerc. Acest model bidimensional a fost validat empiric în contexte variate (Van Katwyck. Russell (1979.Russell (1979) care conceptualizează emoŃiile ca nefiind independente. nivelul grupurilor şi nivelul organizaŃiilor (Figura 7. Astfel de emoŃii şi dispoziŃii pot conduce la formarea unor atitudini relativ stabile. Nivelul intrapersoană Definitorie pentru emoŃionalitatea la nivel intrapersonal este afectivitatea ca stare. 2000). inert Neplăcere Afecte pozitive mai puŃin intense Figura 7. Brockner şi Higgins (2001) propun teoria reglării emoŃiilor. 2. nivelul relaŃiilor interpersonale.5. ci puternic şi sistematic interrelaŃionate. Nivelul interpersonal O serie de aspecte ale emoŃiilor şi ale efectelor emoŃiilor pot fi descrise la nivel interpersonal. 2000) a urmărit identificarea structurii cognitive din spatele evaluărilor stărilor afective făcute de indivizi. reflectate în satisfacŃie scăzută cu munca. fericit şi nefericit) sunt poziŃionaŃi opus pe cerc (Figura 7. Fox. O serie de variabile derivate din procesele interpersonale pot fi 94 .6). angajament afectiv scăzut. iar termenii antonimi (ex. Weiss şi Cropanzano argumentează că evenimentele şi condiŃiile din mediul muncii constituie . Potrivit lui Warr (1987) se pune problema dacă structura cognitivă a afectivităŃii independente de context poate fi generalizată la un context specific cum este contextul de muncă.lent. În sens invers. Un alt aspect relevant la nivel intrapersonal se referă la rolul dispoziŃiilor afective la locul de muncă. Modelul circumplex al emoŃiilor O clasificare multinivelară a emoŃiior în organizaŃii Ashkanasy (2003) a propus o clasificare multinivelară a emoŃiilor în organizaŃii. 1. Aceste evenimente generează reacŃii emoŃionale specifice care influenŃează comportamentele şi atitudinile. 1996). fericit şi încântat ) sunt localizaŃi în poziŃii apropiate pe cerc.. Avantajul modelului circumplex este că poate reprezenta nu doar un număr mare de emoŃii. Utilizând tehnica scalării multidimensionale. şi chiar tendinŃa de părăsire a organizaŃiei. Fox. Următoarele dimensiuni ale modelului includ nivelul individual. Spector & Kelloway. dar şi relaŃiile dintre categorii bazate pe gradul de similaritate.evenimente afective’’ şi că aceste evenimente determină dispoziŃiile şi emoŃiile. care include variaŃiile temporare în dispoziŃii şi emoŃii pe care indivizii le experienŃiază în viaŃa de zi cu zi.5). cum ar fi tracasările cotidiene. La nivelul inferior este situată variaŃia intrapersoană. Această focalizare reglează stările emoŃionale ale indivizilor. încântat Plăcere Fericit Implicare Agitat Afecte negative mai puŃin intense Calm Fricos Nervos Ostil Afecte negative intense Liniştit Nefericit Neimplicare Vlăguit. Spector & Kelloway. Termenii apropiaŃi (ex. acumularea de afecte pozitive poate conduce la atitudini pozitive. satisfacŃie cu munca şi comportamente cetăŃeneşti organizaŃionale. pe care le experienŃiem la locul de muncă.

InteracŃiuni interpersonale EmoŃia la locul de muncă.. comportamentele cetăŃeneşti organizaŃionale şi performanŃa în muncă. Aceseta includ satisfacŃia cu munca. dispoziŃie. emoŃia afişată vs. IntraorganizaŃie Politici organizaŃionale.. aşa cum se întâmplă în cazul echipelor sportive şi a fanilor acestora. Nivelul interacŃiunilor interpersonale La nivelul interacŃiunilor interpersonale.Intrapersoană Afectivitatea ca stare. epuizarea. Nivelul intraorganizaŃie Un concept reprezentativ pentru ultimul nivel al modelului este climatul organizaŃional. modelare şi manipulare a stărilor afective. inteligenŃa emoŃională a grupelor. care. inteligenŃa emoŃională. Mai mult. Afectivitatea pozitivă trăsătură reprezintă dispoziŃia personală de a menŃine pe termen lung o stare afectivă pozitivă sau negativă. O clasificare multinivelară a emoŃiilor în organizaŃii 3. comportamente Figura 7.reprimată 2. în timp ce o privire încruntată inhibă un comportament. la rândul său.considerate consecinŃe la nivel personal. schimbarea conducătorilor 3. un zâmbet încurajează repetarea unui comportament dezirabil. afectează fiecare membru al grupului în parte. 4. Acesta constituie dispoziŃia colectivă a membrilor organizaŃiei faŃă de posturile de muncă. emoŃii discrete. climat şi cultură emoŃională 4. stres şi sănătate.incubator’’ social în cadrul căruia stările emoŃionale ale membrilor grupului se combină pentru a produce un nivel emoŃional global al grupului. Kelly and Barsade (2001) argumentează mai specific faptul că echipele posedă o . noŃiunea de emoŃie poate fi considerată ca un fenomen relaŃional. ImportanŃa acestui nivel derivă din faptul că procesul de comunicare a emoŃiilor reprezintă un element critic în context social. schimbarea emoŃională. Astfel. intenŃia de părăsire a organizaŃiei. 1. contagiunea emoŃională. cerinŃe emoŃionale faŃă de activitatea de muncă. 5. (2001) consideră grupurile ca un . Nivelul grupurilor şi echipelor De Dreu şi colab. Între persoane Afectivitatea ca trăsătură. satisfacŃia cu munca. iar Judge şi Larsen (2001) au propus o teorie a satisfacŃiei cu munca bazată pe afectivitatea ca trăsătură.compoziŃie afectivă’’ sau o dispoziŃie de grup care se dezvoltă printr-un proces de contagiune emoŃională. Fox şi Spector (2000) şi Staw şi Barsade (1993) au examinat efectul afectivităŃii ca trăsătură şi au obŃinut că aceasta joacă un rol scăzut în determinarea unor consecinŃe personale în context organizaŃional. Waldrom (2001) consideră că nivelul interacŃional reprezintă nivelul central al emoŃiilor în organizaŃii. Grupuri Componenta afectivă. îndatorirea afectivă.6. Spre exemplu. 5. legăturile sociale se dezvoltă atunci când grupurile împărtăşesc răspunsurile emoŃionale. organizaŃie şi 95 . evenimente afective. O serie de cercetători au luat în considerare rolul afectivităŃii ca trăsătură în context organizaŃional. O a doua consideraŃie se referă la afectivitatea ca trăsătură.

Organ sugerează că angajaŃii care se consideră trataŃi corect în cadrul organizaŃiei sunt mai predispuşi să se angajeze în comportamente cetăŃeneşti pentru a menŃine echilibrul între ei şi organizaŃie. fiind oferite două explicaŃii teoretice diferite. Această poziŃie este bazată pe rezultatele studiilor din psihologia socială potrivit cărora oamenii aflaŃi într-o dispoziŃie pozitivă sunt mai predispuşi să ofere ajutor altor persoane comparativ cu cei aflaŃi într-o dispoziŃie negativă sau neutră (Isen & Baron. Alături de comportamentul de ajutor. Spre exemplu. În contrast. respectiv rezultatele activităŃii de muncă. Pe de altă parte. RelaŃia dintre emoŃii şi comportamentele organizaŃionale EmoŃiile. oferirea de sugestii constructive şi dezvoltarea personală. Din această perspectivă comportamentul cetăŃenesc este văzut ca un comportament controlat şi deliberat influenŃat mai degrabă de factori cognitivi decât afectivi. Repetate cu o frecvenŃă mai mare. un concept relevant este cel de . încât s-a ajuns să se facă referire la aceasta ca şi . părăsirea unui post de muncă şi pensionarea înainte de vreme pot fi mai bine înŃelese ca rezultate ale unor evaluări cognitive decât ca rezultat al unor experienŃe afective imediate. absenteismul nejustificat este mai probabil să fie influenŃat de afectele relaŃionate cu munca decât cu cogniŃii legate de muncă.. în timp ce cultura organizaŃională este mai stabilă şi se regăseşte în convingerile şi valorile împărtăşite la nivel organizaŃional.. de scurtă durată. Viswesvaran & Ones.. 2000) sugerează existenŃa a trei domenii largi de performanŃă: performanŃa în sarcină. comportamentul contraproductiv a fost definit drept comportament intenŃionat al angajaŃilor care contravine intereselor legitime ale unei organizaŃii.. PerformanŃa în sarcină este atât de importantă pentru psihologia muncii.criteriu’’ pentru buna funcŃionare a unei organizaŃii. O a doua explicaŃie a relaŃiei dintre comportamentul cetăŃenesc şi satisfacŃia cu munca sugerează rolul principal al factorilor afectivi în determinarea comportamentului cetăŃenesc. definită ca eficienŃa cu care deŃinătorii posturilor de muncă realizează activităŃile care contribuie la componenta tehnică de bază a organizaŃiei. Tot la nivel organizaŃional. Cum influenŃează emoŃiile comportamentele cetăŃeneşti organizaŃionale? Dar comportamentele contraproductive la locul de muncă? 96 . Organ (1997) defineşte comportamentul cetăŃenesc organizaŃional drept . Borman şi Motowidlo (1997) au argumentat că acest tip de comportamente sunt importante deoarece . George şi Brief (1992) au sugerat că o dispoziŃie pozitivă poate de asemenea conduce la comportamente extrarol ca protejarea organizaŃiei. pot influenŃa comportamentul organizaŃional fiind considerate o variabilă mediatoare între mediul muncii şi comportamentul individului. comportamentul cetăŃenesc şi comportamentul contraproductiv.W. Trebuie făcută diferenŃa între conceptul de climat organizaŃional şi cel de cultură organizaŃională: climatul este prin excelenŃă un fenomen emoŃional. Unii autori (ex. Teme de reflecŃie: 1. în timp ce alte comportamente sunt influenŃate de evaluările cognitive şi judecăŃile cu privire la muncă ale angajaŃilor. în principal al percepŃiilor corectitudinii/ echităŃii la nivel organizaŃional.organizaŃie sănătoasă’’ (Grawitch.management. 2005). Prima explicaŃie. angajaŃii care consideră că sunt trataŃi incoret vor restrânge implicarea în comportamente cetăŃeneşti. Abordarea tradiŃională restrânge spaŃiul performanŃei la ceea ce Borman şi Motowidlo (1997) numeau performanŃa în sarcină. O organizaŃie sănătoasă este orientată în egală măsură spre asigurarea stării de bine a angajaŃilor şi menŃinerea rezultatelor pozitive ale organizaŃiei. Rotundo & Sackett. Deşi este larg recunoscut faptul că performanŃa în muncă este multidimensională.contribuŃii la menŃinerea şi dezvoltarea contextului social şi psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor’’. sub aspect comportamental. Trares şi Kohler.conturează contextul organizaŃional. oferită de D. Hartel. 2007). social şi psihologic servind drept catalizator pentru sarcinile şi procesele de muncă’’. 2. doar recent în literatura de specialitate a fost recunoscut rolul comportamentelor angajaŃilor care nu se integrează în dimensiunea performanŃei în sarcină (Dalal. Hsu şi Boyle (2002) şi Kelly şi Barsade (2001) au accentuat legătura strânsă dintre politicile la nivel organizaŃional şi rezultatele la nivelul emoŃionalităŃii angajaŃilor şi grupurilor de muncă. 2002. 1991). O serie de cercetări au demonstrat relaŃia dintre comportamentul cetăŃenesc şi satisfacŃia cu munca. Weiss şi Cropanzano (1996) au sugerat că unele comportamente de muncă reprezintă reacŃii directe la experienŃele afective la locul de muncă ale angajaŃilor. sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare. Organ şi colaboratorii săi accentuează rolul cogniŃiilor.

de Jonge.. A..D. A European Perspective. în simptome fizice şi comportamentale.T. C. 10.l. (2005). În: Opre A. Stresul ocupaŃional este un fenomen inevitabil în viaŃa profesională de azi. J. ConsecinŃele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei categorii: Comportamentale. 4. Cluj-Napoca. (Eds.. (2003). International Journal of Stress Management. 309-312. 93-123. După obŃinerea datelor. precum şi o serie de recomandări pentru remedierea factorilor de stres identificaŃi.) Work and Organizational psychology. (2001). de mediul muncii. (2007). J. RelaŃia dintre stresul ocupaŃional şi rezultatele adverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt demonstrat de numeroase studii. F.M. după manifestările acestuia la nivel individual. Y. Maiden. E. Bibliografie minimală Kelloway. Editura ASCR.L. H. care pot fi regăsite în toate posturile existente.. Stresul profesional este o calitate negativ percepută care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres având consecinŃe negative asupra sănătăŃii mintale şi fizice. Simptomele stresului ocupaŃional pot fi fost clasificate. England. West Sussex. Work in the 21st century.). El este generat de viaŃa profesională. Discrete Emotions in Organizational Life. 275-279. Introduction: Occupational Stress and Its Management. L. Cooper.J.. Day. (2004). Cohen-Crash. J. 37.). Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Există cinci categorii majore de stres la locul de muncă. În ultimii ani cercetătorii manifestă un interes crescut pentru investigarea emoŃiilor relaŃionate cu munca. Job Stress and Health. În Chmiel. fiind unanim recunoscut faptul că emoŃiile au o influenŃă semnificativă asupra comportamentelor relevante la nivel organizaŃional. John Wiley & Sons Ltd. În ultimii ani a existat un efort concentrat în vederea identificării şi izolării cauzelor şi efectelor stresului ocupaŃional. (2000). psihologice şi fiziologice. Ulterior veŃi avea de redactat un raport către conducerea societăŃii privind stresorii identificaŃi în cadrul organizaŃiei X. Landy. cu consecinŃe nemijlocite asupra activităŃii profesionale dar şi asupra sănătăŃii celor care prestează munca respectivă. aplicând testul la un eşantion de minim 30 angajaŃi. Canadian Journal of Behavioural Science. Theory. N. Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităŃii în contextul situaŃiei de tranziŃie social-economică din Romania. 4.& Cooper C. D. Kenny. 97 . acestea trebuiesc prelucrate statistic. Le Blanc. Schaufeli. 2nd Edition. având însă intensitate diferită în funcŃie de specificul fiecărei meserii.. (Ed. Pitariu. Temă de reflecŃie: IdentificaŃi factorii de stres ocupaŃional din cadrul unei organizaŃii X. P. Payne R.K.SUMAR Stresul ocupaŃional este una din multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă. MA: Blackwell Publishing. (ed. Lazarus. Noi tendinŃe în psihologia personalităŃii. Emotions at Work. Conte. R. An introduction to industrial and organizational psychology. Oxford: Blacwell Publishers Ltd. Research and Applications for Management.

A. Y. Meyerson. Motivation et efficience au travail. Mécaniciens et chauffeurs de locomotives. Guérin. (2007). Faverge. England.L. L’intelligence de la tâche. NY: McGrawe-Hill. 3-17. & Pacaud.A. Damos. Comprendre le travail pour le transformer: la pratique de l'ergonomie.-M.)... Industrial Psychology. 4. Paris: PUF. P. Conte. Pitariu. Recueil de textes. Work in the 21st century. Muchinsky. Paris: Bayard editions.K.. M. 10. Work in the 21st century. (2000). (2000).M. M. J. Emotions at Work. N. Naylor. L'analyse du travail. Toulouse: Octares. Toulouse : Octarès. J. 211-221. La fonction psychologique du travail.). (1955). F. J. London: Academic Press. The Dorsey Press.Occupational Psychology. C. (1995).).1. Comp. Research and Applications for Management. 2° éd. J. J. An introduction to industrial and organizational psychology. (2000). Ill. An introduction to industrial and organizational psychology.. (1992). Paris: ESHEL.) Work and Organizational psychology. Leplat. Montrouge: ANACT. (1990). Landy. Paris: PUF. une conduite. Theory. (1997). Liège: Mardaga. (Ed. Lazarus. (Ed. Vocabulaire de l'ergonomie.. S. H. Publishers... Conte. ANEXE 3. de Jonge. Psychology Applied to Work. London: Academic Press. Maiden. Toulouse : Octarès. Patrick.J. .. De Montmollin. Introduction: Occupational Stress and Its Management. Clot. 41.-M. (1995). Psychology of Work Behavior. A. J. New York: Harper & Row. Lahy. N.. CA: Brooks/Cole Publ.. F. Bern : Peter Lang. J. Cohen-Crash. J. J. pp252-263. 98 .L. Canadian Journal of Behavioural Science. Kenny. Leplat. L'analyse du travail. E..Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis.). I. Landy. A. (2° éd. Le travail. J. Job Stress and Health. R.T. D. (2001). 7-16. L’analyse psychologique de l’activité en ergonomie. (1991). (1985).L. C. C. (1967). MA: Blackwell Publishing. A.III. J. (2001). Multiple task performance. (1986). & Stanton. Meyerson.M. Training. (1972). London : Taylor & Francis. Oxford: Blacwell Publishers Ltd. A European Perspective. Erreur humaine. (2000). International Journal of Stress Management. fonction psychologique. & Kerguelen. (Ed. Traité de Psychologie Appliquée pp. 1993. Leplat. L'analyse du travail en psychologie ergonomique.. & Faverge. (1990/1).).). I. (2003). Colin. Daniellou. West Sussex. R. Le facteur humain.. Its Theoretical and Social Foundations. 41. J. Duraffourg. Laville. (1993). tome2. Paris: PUF.car la culture donne forme à l'esprit. & Duncan. Lit. I.) (1992). J. (1948). Etude d'un métier. Paris: PUF. J. (Ed. 37. Reuchlin (Ed. (1985). (1997). Y.J. (1993). De Montmollin. D. Les compétences en ergonomie. Landy. Ecrits 1920-1983. Task analysis and training design.& Cooper C.. D. In M. Hollnagel. Journal de Psychologie. LecŃii de psihologie şi sociologie industrială. Leplat. Regards sur l'activité en situation de travail.C. M. (Eds. În Chmiel. (1955). Bruner. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanŃelor profesionale. Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Ombredane. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology.l. J. Paris: A. Pacific Grove. (1987). E. London : Taylor & Francis. (1997). (1999). M. Reproduit dans Meyerson. F. Paris : PUF. Task analysis. (2005). H. F. J. Journal de Psychologie. Dejours. 309-312. Discrete Emotions in Organizational Life. Annett. tome1. 4. Cooper. & de Montmollin. (2004). Kelloway.). John Wiley & Sons Ltd. Univ.(1968). Pitariu. Francès.. 275-279. fiabilité humaine dans le travail. L. Payne R.. J. Travail: usure mentale. (2003). Research and Practice. Bibliografia completă a cursului Annett. (1948). Paris: PUF. Dejours. 52. Pour une psychologie historique. 2nd Edition. (Eds.J. Paris: PUF. Blum.-M. J. P. Day. Leplat. Le travail.. (Eds.M. Bucureşti: All. F. Schaufeli. Toulouse: Octares. Le Blanc.5-60.

Richard. J. Les métaconnaissances: des représentations de ses propres compétences. Toulouse: Octares. & Amalberti. Intervin aici procese interpretative nonmatematice. (2003). 3. The study of real skills.este un proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de muncă. UK: MTP Press.constau în controlul sau "falsificarea" expresiilor sau emoŃiilor proprii. AcŃiunile de profunzime – se referă la managementul sentimentelor proprii. and healthy computer-based work.T. adică de calitatea şi cantitatea muncii. Représentations pour l'action. 1990). P. Ambiguitatea de rol .. aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de acesta. J. J.reprezintă orice tip de cercetare prin care se ajunge la rezultate fără a apela la proceduri statistice sau alte mijloace cantitative. (2004).-F. Paris: A. L'erreur humaine. 1. Shepherd. 93-123. absenteism) precum şi aprecieri (evaluări ale superiorilor. N. N. evaluarea posturilor de muncă şi a personalului.J. Hierarchical task analysis and training decisions. (1978). exercitată de mai multe variabile asupra unui eşantion de subiecŃi sau factorii comuni diferitelor probe.J. In A. AcŃiunile de suprafaŃă . Valot.125-140). The analysis of practical skill. Cognitive work analysis. dar este un indice preferat altora deoarece este exprimat în aceleaşi unităŃi ca şi cele pe care le prelucrăm. (1993). Analiza calitativă . 99 .C. incluzând încercarea de a simŃi emoŃiile specifice postului de muncă. Editura ASCR.: Lawrence Erlbaum. Reason. Pitariu. Cacciabue & E. Bucureşti: Irecson. Analiza factorială . Colin. Grau.o activitate de colectare de informaŃii cu privire la natura sarcinilor şi îndatoririlor sau responsabilităŃilor care trebuiesc îndeplinite în contextul unui anumit post de muncă.presupune măsurări legate de producŃie. Vicente. Rogalski. In J.). H. pp. deprinderi.Pitariu. Noi tendinŃe în psihologia personalităŃii.). productive. (Ed. H. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. (1995). 22. (1990). Lancaster. From real situations to training situations: conservation of functionalities. (2006). Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description) . Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (Job specifications) .este tot o medie a pătratelor abaterilor valorilor unui ansamblu de date faŃă de valoarea medie a eşantionului. (1985). În: Opre A. C. Toward safe. H.271-294. (EdiŃie originară engleză. Analiza de cale (path-analysis) . A.2. Dubois (Eds. Glosar Abaterea medie . (1993).Hollnagel (Eds. Les activités mentales. 3.). P. Ea presupune şi identificarea cunoştinŃelor. (1999). 162-176.-M. J. Mahwah.are loc când angajaŃilor le lipsesc cunoştinŃe clare sau când comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile.C. K. W. Proiectarea fişelor de post. R. Abaterea standard . colegilor şi autoevaluări). Expertise and technology (pp.reprezintă media aritmetică a tuturor abaterilor de la medie a valorilor unei serii de variaŃie.verifică sau estimează efectele dintre variabilele unui model proiectat a priori pe baza unor considerente teoretice.D. AcŃiunea de evaluare . Pitariu. Analiza muncii .este o metodă prin care se determină acŃiunea comună. evaluarea muncii şi aprecierea personalului. Abordarea teoretică generală pe care se bazează analiza de cale este modelarea cauzală. aptitudini şi alŃi indicatori personali care îi sunt solicitate deŃinătorului unui postului de muncă. Hoc.). Vol. deprinderilor.: Lawrence Erlbaum Associates. Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităŃii în contextul situaŃiei de tranziŃie social-economică din Romania. Bucureşti: Irecson. Rabardel & D. Paris: PUF. măsurări legate de date personale (experienŃă. (ed. Weill-Fassina. Proiectarea fişelor de post. (1995). Singleton.un set de exigenŃe vizavi de cunoştinŃe.J. Hillsdale. Programmed Learning and Educational Technology. Cluj-Napoca.

Recrutarea şi selecŃia profesională . notarea performanŃei şi evaluarea sistemului de apreciere. Psihologia muncii . Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale şi metoda evaluărilor sumative. Locusul de control .arată că în ruta profesională a unui individ există mai multe stadii în reuşita profesională. Psihologia personalului .a fost definit drept comportament intenŃionat al angajaŃilor care contravine intereselor legitime ale unei organizaŃii.se ocupă de aspectele aplicative ale diferenŃelor individuale în procesul muncii. acestea sunt lipsite de o orientare conştientă. o conduită însoŃită de expresii emoŃionale şi trăiri subiective. extragerea informaŃiei şi integrarea acesteia. ruşinea.descrierea posturilor şi a sarcinilor de muncă. ca urmare a înaintării în vârstă. fie în urma declinului facultăŃilor psihofizice şi mintale. care se referă la confruntarea dintre rolurile îndeplinite la muncă de către angajat. cu cele îndeplinite în viaŃa personală. anxietatea.o formă mai specială de conflict. printre acestea se pot enumera: mânia.specific contextului psihologiei M-O: se referă la cunoştinŃele pe care deŃinătorul unui post de muncă trebuie să le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are. sub aspect comportamental.personalitate robustă’’ au trei caracteristici: simt că au control asupra vieŃilor lor. bucurie.Însuşiri psihice şi fizice relativ stabile care-i permit unei persoane să efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roşca.. Încărcarea emoŃională a muncii – este o reacŃie a stresului. Modelul solicitărilor şi controlului – dezvoltat de către Karasek (1979) sugerează că doi factori sunt proeminenŃi în producerea stresului: solicitările postului de muncă şi controlul. de asemenea văd modificările neaşteptate mai degrabă ca provocări decât ca obstacole. EmoŃii negative – sunt rezultate din pierderi. EmoŃiile . fapt ce cere un efort cognitiv şi fiziologic. Indivizii descrişi ca având o . vinovăŃia. dezgustul. In contextul muncii. invidia. care este stresant pe termen lung. etc. sau apare ca urmare a inhibării emoŃiilor sau a afişării unor emoŃii false. Modelul celor patru componente . stricăciuni şi ameninŃări.îşi propune ca obiectiv general cercetarea teoretică şi aplicată a optimizării sistemelor/subsistemelor oameni-maşini-mediu. faŃă de obiectivele şi valorile lor. Procese afective . Psihologia M-O .descris de Murphy şi Cleveland (1995) abordează problema aprecierii performanŃelor ca un proces comunicaŃional şi social.sunt trăiri subiective de intensitate medie care colorează conduita. se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă în postul respectiv de muncă. stocarea informaŃiei. Deprinderi . luând în considerare efectul conjugat al următoarelor elemente: contextul evaluării. a creşterii gradului lor de siguranŃă funcŃională.defineşte procesul complex de identificare a acelor particularităŃi individuale ale potenŃialilor candidaŃi pentru angajarea pe un post de muncă. Liste prescalate – este o metodă de apreciere a performanŃelor şi se referă la o listă de comportamente descriptive din care evaluatorul va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. printre acestea se pot enumera: fericire. CunoştinŃe . 100 . Repetate cu o frecvenŃă mai mare.este un construct ce se referă la măsura în care indivizii cred că ceea ce li se întâmplă lor se află sau nu sub controlul lor. Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanŃelor .este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale. de reducere a competenŃei profesionale. Trebuie luat în calcul şi procesul invers. Fişa postului de muncă . Conflictul muncă-familie . apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuinŃe. teama.Sunt moduri de acŃiune care au devenit prin exerciŃiu componente automatizate ale activităŃii. DispoziŃiile . de scurtă durată. Rolul de supraîncărcare . RobusteŃea . recunoştinŃă. fie a schimbărilor tehnologice sau metodologice.este un tip diferit de stresor de rol. tristeŃea. mândrie.este preocupată de condiŃia umană a muncii şi este responsabilă de aplicarea ştiinŃifică a principiilor psihologice în organizaŃii. Comportamentul cetăŃenesc organizaŃional – are în vedere menŃinerea şi dezvoltarea contextului social şi psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor. gelozia. Dinamica competenŃei profesionale . Comportamentul contraproductiv . sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare.Aptitudini (Abilities) . a modelului mintal. Acestea sunt fenomene complexe caracterizate prin modificări organice. codarea informaŃiei despre comportament. a mecanismelor comunicaŃionale în contextul interacŃiunii om-calculator. EmoŃii pozitive – sunt cele ce rezultă din obŃinerea unor beneficii sau atingerea unui obiectiv. au un angajament puternic faŃă de familiile lor. 1976).este un set de caracteristici de personalitate ce asigură rezistenŃa la stres. judecarea performanŃelor. ca urmare. este un stresor care apare în contextul în care angajatului i se cere să îndeplinească prea multe roluri în acelaşi timp. etc.urmăreşte 5 procese fundamentale: comportamentul observat.au o orientare determinată (au un carater situativ). Ergonomia cognitivă .constă în reflectarea relaŃiei dintre subiect şi obiectul sau situaŃia care le-a produs.

scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Pitariu a fost implicat in numeroase proiecte de cercetare nationale si internationale care au vizat preponderant investigarea consecintelor emotionale legate de activitatile de management al resurselor umane din organizatii. Evaluatorul notează comportamentul "aşteptat" din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităŃii sale de muncă. anxietatea faŃă de calculator. Stresul ocupaŃional – sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care trebuie să răspundă un individ în contextul muncii. 3.). Scalele de evaluare .3. satisfacŃia profesională). reacŃiile emoŃionale din organizaŃii (stersul ocupaŃional. Este specializat in domeniul psihologiei muncii şi organizaŃionale. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss.pattern de comportament care se caracterizează prin : ambiŃie. Stresori . Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este "superioară". diagnoza organizaŃională.sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care trebuie să răspundă un individ. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice. de obicei de la cinci la nouă. Scurtă biografie a titularului de curs Horia D.o anumită activitate ce se expectează de la un deŃinător al unui post de muncă. scala pe puncte. Tipul A de comportament .constă în evaluarea subiecŃilor separat. interviul deŃinătorului postului de muncă. numeroase cărŃi şi lucrări prezentate la conferinŃe naŃionale şi internaŃionale. ergonomia cognitive. tehnica intervievării grupului. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. etc. capacitate de conducere etc. apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienŃã profesională. 101 . tehnici de observare directă. investigarea stresului occupational in diferite medii profesionale. tehnica explicitării provocate – verbalizarea. Rezultatele cercetărilor pe care le-a intreprins au fost concretizate in peste 300 de articole publicate individual sau in colaborare in reviste de prestigiu din Ńară şi de peste hotare. Simularea . fiecare fiind detaliat prin câteva grade. Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit . Scala de evaluare cu paşi multipli . cu scopul obŃinerii unor rezultate care pot fi absente sau mascate într-un experiment de teren. Preocupările sale acoperă o paletă largă de activităŃi din domeniul psihologiei muncii şi organizaŃionale şi managementul resurselor umane. de la cel mai bun individ la cel mai slab. proiectarea de designuri de explorare a mediului ocupational specific romanesc. următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Sisteme de comparare a persoanelor – operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluaŃi pe câte un bileŃel fiecare.E. la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaŃilor. în baza unor procente de distribuire fixate apriori. analiza erorilor. etc. Scalele cu observaŃii comportamentale .A. Aceste cercetari au inclus traducerea si adaptarea unor instrumente care vizau problematica complexa a stresului ocupational la mediul cultural romanesc. "inferioară" sau "identică" în ce priveşte comportamentul exemplificat. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1. implicarea intr-o serie de cercetari privind stresul ocupational in diferite culturi. Domeniile de cercetare includ selecŃia şi evaluarea performanŃelor profesionale. la Catedra de Psihologie. specifice unei anumite profesii. Scalele de evaluare standard mixate (SESM) . Sistemul distribuirii forŃate – se utilizează când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. Scale cu ancore comportamentale (S.Sarcina prescrisă .acest tip de scale constau din alcătuirea unei liste de atribute. Evaluatorul este pus în situaŃia să estimeze frecvenŃa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată.C) – este o metodă de apreciere a performanŃelor profesionale bazată pe evaluarea comportamentală. ca urmare evaluatorului i se cere să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze pe fiecare subiect într-o clasă.scale de evaluare a performanŃelor ce utilizează seturi de comportamente specifice cerinŃelor unui loc de muncă. nerăbdare. instruirea asistate de calculator. ostilitate.presupune reproducerea aspectelor relevante pentru fenomenul studiat într-un mediu controlat. De peste 15 ani. presiunea timpului. Scalele grafice – scale de evaluare ale performanŃelor ce constau din atribuirea de etichete calităŃilor evaluate.din punct de vedere constructiv. Pitariu este profesor la Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca. scurte definiŃii ale acestor etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre. etc.Cunoscut şi sub denumirea de "compararea pe întregul grup". precum şi un anumit rezultat din partea celui care o execută. Tehnici interogative de analiză a muncii – metode de analiză a muncii între care: chestionarul. scala de evaluare cu paşi multipli. grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de expectanŃe scalate. Horia D.