CAPITOLUL II ANALIZA DIAGNOSTIC A SUBSISTEMELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT

2.1. Analiza diagnostic a subsistemului decizional Subsistemul decizional - reuneşte ansamblul deciziilor adoptate şi implementate în cadrul firmei corespunzător obiectivelor urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale1. Integrată în metodologia de analiză managerială a firmei, analiza diagnostic a subsistemului decizional are drept scop cunoaşterea componentelor acestuia, respectiv a ansamblului de decizii fundamentate de către manageri într-o perioadă dată, a felului de structurare a autorităţii în cadrul firmei, a instrumentarului decizional folosit, precum şi a rolului organismelor de management participativ. Astfel, evaluarea completă a acestui subsistem porneşte de la analiza componentelor procesului decizional prin evidenţierea punctelor slabe din domeniul elaborării, fundamentării şi respectării criteriilor de raţionalitate a deciziilor, a modului de utilizare a metodelor de fundamentare a deciziilor, a respectării etapelor procesului decizional precum şi a rolului şi a competenţei subiecţilor decizionali etc. În acest scop este necesară:  analiza subiecţilor decizionali, respectiv a componenţei organismului de conducere participativă, a managerilor în general, şi evidenţierea concordanţei între natura pregătirii (economică, tehnică, juridică etc.) şi natura activităţilor care trebuie desfăşurate de către aceştia potrivit atribuţiilor ce le revin;  urmărirea modului de fundamentare a deciziilor din punct de vedere a metodologiei utilizate în raport cu tipul de decizie în care se încadrează situaţia decizională analizată;  analiza modului în care au fost respectate cerinţele de raţionalitate impuse deciziilor manageriale. Pentru toate deciziile care au fost adoptate în perioada pentru care se face analiza se va urmări dacă acestea au fost fundamentate
1

Dima I.C., Dura C. – Management strategic, Ed.Scrisul Românesc, Craiova, 2003

ştiinţific, au fost complete, clare, concise, necontradictorii şi nu în ultimul rând, dacă au fost luate la momentul potrivit şi şi-au dovedit eficienţa (tabelul nr. 2.1);
Tabelul nr. 2.1 Analiza critică a cerinţelor de raţionalitate ale deciziilor manageriale Nr. Cerinţa de crt. raţionalitate 1. Să fie împuternicită Semnificaţia cerinţei Decizia managerială trebuie elaborată de persoana atribuită în acest sens, persoană care trebuie să posede cunoştinţe manageriale şi de specialitate Decizia managerială trebuie să fie elaborată prin utilizarea unor metode şi tehnici decizionale variate, în funcţie de natura situaţiilor pentru care se cere luarea unei decizii Decizia managerială trebuie adoptată şi aplicată într-un interval de timp considerat optim Exemple de decizii care nu o respectă Decizia privind varianta de restructurare a firmei este elaborată de managerul general deşi aceasta intră în atribuţiile Consiliului de Administraţie În general, deciziile nu au fost fundamentate prin implementarea unor metode şi tehnici specifice de adoptare a deciziilor şi a unor scenarii metodologice adecvate Decizia privind perfecţionarea sistemului informatic din serviciul dispecerizare deşi era „dictată” de raţiuni tehnice şi economice nu a fost la timp analizată în Consiliul de Administraţie Posibile efecte ale nerespectării cerinţei Nerealizarea eficienţei scontate

2.

Să fie fundamentată ştiinţific

Nu întotdeauna este aleasă decizia optimă

3.

Să fie oportună

Rezultatele privind urmărirea detaliată a cauzelor anumitor defecţiuni au fost înregistrate în afara unui interval dorit şi nu s-au preîntâmpinat la timp efectele unor avarii repetate

 analiza respectării etapelor procesului decizional, respectiv identificarea şi definirea problemei, stabilirea variantelor posibile de aplicat, stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, alegerea şi aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor (tabelul nr. 2.2).
Tabelul nr. 2.2 Analiza critică a etapelor de derulare a procesului decizional Nr. crt. Etapa procesului decizional Scopul derulării etapei Exemple de decizii la care nu a fost respectată această etapă Posibile efecte ale nerespectării etapelor de derulare a procesului decizional

1. 2. Tabelul nr.3 Sinteza punctelor slabe ale subsistemului decizional analizat Nr. Codificare punct slab PSSD_1 Puncte slabe Grad ridicat de centralizare a deciziilor Nerespectarea cerinţelor de raţionalitate ale deciziilor Cauze care au generat punctele slabe Deciziile Preponderenţa stilului managerial autoritar la nivele ierarhice superioare Neconcordanţa între natura pregătirii decidentului şi natura atribuţiilor ce-i revin din fişa postului Implicaţii Consecinţe potenţiale negative asupra calităţii şi operativitatea procesului decizional Modalitatea de aplicare a deciziei este neclară. împreună cu cauzele care le generează şi efectele potenţiale. Evaluarea rezultatelor Repartizarea pe destinaţii a veniturilor din bugetul de venituri şi cheltuieli Cuantificarea Încadrarea pe efectelor economice unele posturi a ale deciziilor aplicate unor persoane care nu au pregătirea profesională solicitată de realizarea sarcinilor ce le revin potrivit postului acceptat Nu s-a luat în considerare varianta modernizării grupului respectiv. specifice şi derivate. Elaborarea unei singure variante nu oferă posibilitatea comparării avantajelor. Stabilirea tuturor variantelor decizionale Inventarierea tuturor posibilităţilor de realizare a obiectivelor decizionale Reparaţia capitală a grupului energetic de 50 MW 2.2. procesul decizional şi subiecţii decizionali. Elementele de analiză evidenţiate în studierea componentelor subsistemului decizional al sistemului de management se concretizează în întocmirea sinopticului principalelor puncte forte şi puncte slabe ale acestuia. În tabelul nr. prin delimitarea acestora pe cele trei componente ale subsistemului decizional. PSSD_2 .3 sunt prezentate principalele puncte slabe ale firmei analizate. contradictorie iar rezultatul este necorespunzător 2. respectiv decizia. Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale Luarea celei mai corecte decizii în funcţie de criteriile decizionale stabilite 3. crt. 1. Proiectarea incorectă a fluxului de trezorerie Perpetuarea acestor situaţii şi apariţia dificultăţilor în realizarea obiectivelor individuale.

PSSD_3 Deciziile strategice elaborate nu sunt suficient cunoscute la toate nivelele ierarhice 4. PSSD_4 5. caracterizat de o eficienţă scăzută şi proliferarea amatorismului Nu sunt luate în considerare toate alternativele şi criteriile decizionale şi nu sunt evaluate efectele aplicării deciziei „Marginalizarea” subsistemului decizional în categoria factorilor de amplificare a viabilităţii economice a firmei Greutăţi în derularea procesului decizional şi valorificarea insuficientă a dimensiunii decizionale a firmei Nerespectarea obiectivelor procesului decizional şi denaturarea rezultatelor . PSSD_8 Interes scăzut pentru folosirea metodelor şi tehnicilor moderne de fundamentare a deciziilor manageriale Procesul decizional Nerespectarea Absenţa preocupărilor etapelor procesului privind respectarea decizional procedurilor metodologice sau slaba pregătire managerială a decidentului Subsistem Implicarea insuficientă decizional cu a decidenţilor în insuficiente rezolvarea unor delimitări între probleme ale componente şi fără domeniului condus precizarea conexiunilor dintre acestea (mediul decizional. PSSD_7 8. bazat pe fler şi experienţă. iar procesul decizional nu va avea feed-back-ul scontat Practicarea unui management empiric. metodologia decizională) Lipsa unor obiective Atenţie redusă bine delimitate acordată dimensiunii privind funcţionarea procesului decizional subsistemului şi lipsa unor priorităţi decizional în abordarea decizională Subiecţii decizionali Neproliferarea Se evită solicitarea managementului de asistenţei de tip participativ la specialitate nivelele ierarhice compartimentelor medii în situaţii funcţionale decizionale mai specializate complexe Existenţa unor factori care influenţează negativ comunicarea pe orizontală şi pe verticală în cadrul firmei Necunoaşterea de către manageri a conţinutului şi a modului de operare cu aceste instrumente manageriale Lanţurile de decizie nu sunt complete.3. tipologia deciziilor. PSSD_5 6. PSSD_6 7.

dimensiunea firmei. Au rolul de a armoniza între ele opţiunile şi acţiunile operative şi fac posibilă verificarea. Cele mai multe decizii administrative se adoptă de managerii de pe nivel mediu şi au rol de control Angajaţii răspund entuziast şi depun eforturi mai mari în implementarea deciziilor. 5. Analiza diagnostic a subsistemului organizatoric . crt. Puncte forte Regăsirea majorităţii deciziilor necesare realizării obiectivelor în pofida ponderii majore a deciziilor operative Existenţa unei preocupări privind eficienţa deciziilor de natură administrativă. Procesul decizional Caracterul echilibrat al Crearea unei ambianţe de suportului organizaţional din încredere în puterea de punct de vedere al numărului conducere a echipei de niveluri ierarhice raportat la manageriale. controlul şi orientarea alegerilor pe care le face personalul operativ. Subiecţii decizionali Preocuparea managementului Necesitatea adaptării la superior pentru perfecţionarea cerinţele proiectării şi activităţii informaţionale şi implementării sistemelor actualizarea pregătirii informaţionale moderne. Creşterea eficienţei funcţionării subsistemului decizional cu efecte pozitive şi asupra celorlalte subsisteme decizionale 2.În mod similar. subsisteme interdependente deschise şi dinamice. 3. Actualizarea permanentă a Necesitatea trecerii de la documentelor de formalizare a structuri rigide la structuri structurii organizatorice în flexibile care tratează special din punct de vedere al subsistemele manageriale competenţelor decizionale inclusiv cel decizional ca specifice postului. Cauze care au generat punctele forte Deciziile Atenţia deosebită acordată organizării procesului decizional. personalului indispensabile în furnizarea de informaţii către decidenţi 2. punctele forte ale componentelor subsistemului decizional de management evidenţiate de analiza acestora sunt sintetizate în tabelul următor: Tabelul nr.4 Sinteza punctelor forte ale subsistemului decizional analizat Nr. 1. a unor condiţii de rigurozitate în desfăşurarea proceselor decizionale.2. 4. Sporirea gradului de adoptare a decidenţilor la cerinţele impuse de mediul turbulent specific acestei perioade. în general. Implicaţii Asigurarea. 2.

regulamentul de organizare şi funcţionare. Serviciul Supraveghere Lucrări de Investiţii) Existenţa unei structuri socioprofesionale a personalului insuficient corelată cu cerinţele unor posturi 2. fişele posturilor au evidenţiat mai multe aspecte ce se constituie ca bază de analiză a celor două componente ale acestui subsistem de management. 2. principiului 1. 2003 Burduş E. deprinderile. Principiul supremaţiei obiectivelor Cerinţa exprimată Structura organizatorică trebuie orientată spre realizarea obiectivelor generale şi derivate ale firmei În structura organizatorică trebuie să existe o corelare între volumul.5). Denumirea crt. respectiv organizarea formală şi organizarea informală. divizarea. 2. Bucureşti. Analiza diagnostic a acestui subsistem de management presupune3:  analiza critică prin prisma principiilor de elaborare şi funcţionare raţională a structurii organizatorice. calităţile şi experienţa titularului de post Organizarea structurală Posibile efecte ale nerespectării principiului Supradimensionarea cu personal a unor diviziuni organizatorice şi insuficienta dimensionare a unor compartimente în care se desfăşoară activităţi importante (de ex. natura şi complexitatea sarcinilor competenţelor şi responsabilităţilor postului cu aptitudinile. cunoştinţele. analiza acestora arată numeroase abateri şi încălcarea unora dintre ele (tabelul nr.Economică. Ed. Tabelul nr. 2 3 Existenţa unor celule organizatorice Nicolescu O. Datele prezentate în organigramă. Principiul concordanţei dintre calificarea şi competenţa personalului cu natura şi complexitatea obiectivelor şi sarcinilor de executat Principiul 3. Economică.Subsistemul organizatoric constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul.) – Sistemul organizatoric al firmei. combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate2. (coord.5 Analiza critică prin prisma principiilor de elaborare şi funcţionare a structurii organizatorice Nr. Ed. – Managementul schimbării organizaţionale. Bucureşti. 2000 . ş.a. Deşi aceste principii sunt cerinţe esenţiale pe care trebuie să le respecte subdiviziunile organizatorice ale unei firme.

În urma analizelor efectuate pot fi delimitaţi principalii factorii care determină evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale organizării formale privită atât din punct de vedere procesual sub formă de funcţiuni. 7. complexitatea şi dificultatea obiectivelor ce revin firmei. . atribuţii şi sarcini.flexibilităţii structurii organizatorice 4. Factorii care influenţează negativ organizarea formală sunt: menţinerea unor ponderi ierarhice ridicate pentru unele funcţii (dispecer şef tură). în posturi care aparţin aceluiaşi compartiment sau în colective intercompartimentale Principiul variantei Elaborarea mai multor optime de subsistem variante de structuri organizatoric organizatorice şi reflectarea lor în funcţie de avantajele maxime Principiul Existenţa unui înlocuitor al permanenţei managerului pentru managementului asigurarea continuităţii managementului la toate eşaloanele organizatorice ale firmei Principiul eficienţei Existenţa unei comensurări structurii permanente a cheltuielilor organizatorice ocazionate de elementele structurii cu efectele economice pe care le generează rigide care nu sunt în concordanţă cu volumul. 6. au existat mai multe variante. În cazul structurii operaţionale se constată că pentru realizarea unor obiective strategice pentru firmă. cât şi din punct de vedere structural pe subdiviziuni organizatorice. lipsa controlului şi a continuităţii în desfăşurarea activităţilor Este necesară o comensurare a eficienţei structurii organizatorice nu numai prin calcularea unor indicatori ai activităţii economice în general ci şi prin prisma unor indicatori specifici  analiza critică a componentelor formale ale structurii organizatorice. cel puţin la nivel de componente primare Se asigură continuitatea persoanelor cu responsabilităţi manageriale pentru a se evita imposibilitatea rezolvării unor probleme urgente. se creează colective de specialişti recrutaţi din compartimente diferite şi care au sarcini omogene Deoarece elaborarea unei singure variante nu oferă posibilitatea comparării avantajelor. dimensionarea necorespunzătoare a unor compartimente funcţionale în detrimentul celor operaţionale (biroul contracte-vânzări faţă de atelierul de exploatare chimică). în condiţiile modificării variabilelor exogene ce influenţează firma şi managementul acesteia Principiul frecvenţei Sarcinile între care există legăturilor dintre legături frecvente şi intense sarcini şi instituirea se grupează în cadrul de colective aceluiaşi post iar dacă nu intercompartimentale este posibil. activităţi. 5. trebuie să reflecte permanent obiectivele firmei.

O2Modernizarea acti.6: şi acoperirea lor cu activităţi. prezentate în tabelul nr.2.înlocuirea a 80% din conductele ce transportă energia termică în sala cazanelor. enunţuri vagi ale unor atribuţii şi sarcini în cadrul unor fişe de posturi etc. mai ales cei din structura operaţională. Astfel.O`1-dotarea atelierelor de reparaţii cu vităţilor de reparaţii echipamente şi SDV-uri corespunzătoare.6 Situaţia obiectivelor şi activităţilor firmei Obiective generale Obiective derivate de gradul I (O) (O`) O1Creşterea volumului O`1. O`2-întocmirea unor grafice de reparaţii realiste Activităţi necesare realizării obiectivelor Organizarea producţiei Planificare Proiectare Dezvoltarea capacităţilor de producţie Cercetare Planificare şi urmărire reparaţii Confecţionare şi întreţinere SDV-uri  studierea documentelor de formalizare a structurii organizatorice. relaţiile interpersonale şi grupurile. tind să se structureze în .modernizarea utilajelor învechite din sala maşinilor. Aceste deficienţe au drept cauză proiectarea lor necorespunzătoare dar şi neadaptarea structurii organizatorice la mutaţiile din mediul extern firmei şi chiar la însăşi dinamica ei. Documentele de formalizare a structurii organizatorice prezintă deficienţe referitoare la: neconcordanţa dintre organigramă. 2.  analiza obiectivelor firmei şi a activităţilor necesare realizării lor. Cu toate acestea.punerea în funcţiune a unui cazan supus producţiei în următorii modernizării. datorată în primul rând organizaţiei sindicale. 2 ani cu 40% O`2.centralizarea puternică a autorităţii la nivelul şefilor de secţii prin menţinerea unor proceduri stricte regăsite în instrucţiuni scrise etc. O`3.  analiza critică a componentei informale a structurii organizatorice este făcută prin prisma elementelor constitutive de bază. Analiza acestora permite evidenţierea unei situaţii a obiectivelor şi Tabelul nr. se evidenţiază o convergenţă între structura formală şi cea informală. Pornind de la strategia firmei este necesară o permanentă orientare a structurii formale în funcţie de obiectivele generale şi derivate de gradul I activităţilor firmei. respectiv indivizii. regulamentul de organizare şi funcţionare şi celelalte documente organizatorice. angajaţii..

7 Sinteza punctelor slabe ale subsistemului organizatoric analizat Nr. PSSO_2 3. de menţinerea unui stil autoritar al şefilor de secţie. împreună cu cauzele care le generează şi implicaţiile lor. Tabelul nr. punct slab 1.7 este prezentată sinteza principalelor puncte slabe ale firmei analizate pe cele două componente ale subsistemului organizaţional. În tabelul nr. respectiv structura formală şi structura informală. Apariţia acestor grupuri se datorează unor cauze care ţin de lipsa de siguranţă a locului de muncă în condiţiile restructurărilor viitoare din industria energetică. care se întâlnesc frecvent şi în afara orelor de program.2. PSSO_1 2.grupuri. preocupări extraprofesionale comune etc. 2. Codificare crt. Concluziile desprinse din studierea componentelor subsistemului organizaţional se concretizează în întocmirea unei situaţii a principalelor puncte slabe ale acestuia. respectiv bisericuţe. PSSO_3 4 PSSO_4 Cauze care au generat punctele slabe Structura formală Discordanţa între Frecventa încadrare a natura activităţilor inginerilor pe posturi de desfăşurate şi structura natură economică sau pregătirii profesionale a informatică şi o concentrare a personalului economiştilor doar în compartimentele cu specific financiar-contabil Dimensionarea Existenţa unei disproporţii necorespunzătoare a majore şi o concentrare a posturilor de relaţiilor în zona directorului management şi a adjunct tehnic care are în ponderilor ierarhice subordine 12 şefi de secţii şi asociate ateliere şi 5 şefi de birouri Necunoaşterea Nedivizarea obiectivelor obiectivelor generale şi derivate în obiective specifice a celor derivate la şi obiective individuale şi o nivelul structurilor slabă comunicare către organizaţionale medii angajaţi a unor obiective şi inferioare concrete ce le revin Documentele de Absenţa preocupărilor formalizare a structurii sistematice de corelare a organizatorice nu sunt modificărilor operate în actualizate şi au un regulamentul de organizare şi Puncte slabe Implicaţii Grad redus de fundamentare a deciziilor şi implicit o diminuare a eficienţei actului decizional Reducerea operativităţii sistemului managerial Informarea greoaie şi uneori tardivă a angajaţilor Apariţia unor neconcordanţe între fişele posturilor şi .

1. .8: Tabelul nr. crt. punctele forte ale organizării formale şi informale sunt sintetizate în tabelul nr. 2. fişele de post şi organigramă 5 PSSO_5 6 PSSO_6 7 PSSO_7 Raţionalizarea Omiterea.8 Sinteza punctelor forte ale subsistemului organizatoric analizat Nr. Asigurarea unor condiţii de disciplină în desfăşurarea în special a proceselor de execuţie 2. supra sau structurii subaprecierea unuia sau mai organizatorice nu multor elemente cuprinse în porneşte de la o metodologia raţionalizării fundamentare teoretică structurii organizatorice şi metodologică complexă a noilor soluţii organizatorice Diminuarea Menţinerea accentului importanţei unor prioritar plasat pe obiectivul activităţi precum realizării programului de bugetarea sau producţie previzionarea şi inexistenţa activităţii de cercetare Structura informală Inexistenţa unei Lipsa unor preocupări de armonizări între sporire a rolului culturii parametrii organizării organizaţionale a firmei formale şi cei ai organizării informale sarcinile şi atribuţiile ce revin angajaţilor O diminuare a efectelor apreciate în obiectivele definite la începutul reproiectării subsistemului organizatoric Supralicitarea laturii operaţionale a managementului Diminuarea efectelor benefice pe care le generează conjugarea profundă a organizării formale cu cea informală În mod similar.2. Cauze care au generat punctele forte Structura formală Actualizarea permanentă a Atenţia deosebită acordată organigramei cu toate tratării firmei ca sistem modificările operate în deschis şi a trecerii de la subdiviziunile structurale structurile de tip mecanicist la cele de tip organic Gruparea activităţilor în Atenţia deosebită acordată funcţie de anumite criterii exercitării eficiente a funcţiei pentru repartizarea coerentă pe de organizare a subdiviziuni organizatorice în managementului pofida unei dimensionări insuficiente a dimensiunii Puncte forte Implicaţii Asigurarea condiţiilor de derulare a schimbărilor de natură organizaţională.conţinut deficitar funcţionare.

Analiza subsistemului informaţional are în vedere faptul că rolul acestuia este de a asigura nevoile interne de informare ale firmei iar calitatea acestuia depinde de nivelul de dezvoltare al tehnologiilor de transmitere a informaţiei.procesuale şi umane 3. 2. volumului de informaţii prelucrate. Ed.) – Sistemul informaţional managerial al organizaţiei. Ansamblul grupărilor şi relaţiilor interumane stabilite spontan între salariaţi are ca obiective majore obiectivele structurii formale Rolul organizaţiei sindicale în crearea unui climat de lucru generator de satisfacţii în muncă Structura informală Structura informală nu este fragmentată în multe grupuri informale cu interese contradictorii Desfăşurarea unor activităţi sportive şi culturale pentru închegarea relaţiilor dintre subdiviziunile organizaţionale ale firmei şi dintre aceasta şi alte firme din ramura energetică Grupurile informale sau format. Acest studiu evidenţiază punctele forte. 2001 5 Burduş E. Un astfel de studiu presupune5:  analiza critică prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informaţional. pe subdiviziunile organizatorice existente Implicarea organizaţiei sindicale în delimitarea treptată a unei culturi organizaţionale 4. Economică. în general. Această analiză are scopul de a efectua un studiu asupra: activităţilor şi fluxurilor informaţionale existente. limitele şi deficienţele actualului sistem informaţional care trebuie avute în vedere pentru perfecţionarea acestuia în viitor. 4 Nicolescu O. Ed.3.9). Analiza diagnostic a subsistemului informaţional Subsistemul informaţional . – Managementul schimbării organizaţionale. Economică.este constituit dintr-un ansamblu de date. Conceperea şi implementarea acestui subsistem este necesar să se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite să asigure îndeplinirea cu maximă eficienţă a funcţiilor sale specifice fapt pentru care este necesară o evidenţiere a nerespectării acestora (tabelul nr. 2. informaţii. Bucureşti.a. Bucureşti. proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei4. ariei de cuprindere a sistemului informaţional şi a dotării acestuia cu tehnică de calcul. (coord. 2000 . ş. fluxuri şi circuite informaţionale.

9 Analiza critică prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informaţional Nr. 2. principiului 1. politicilor şi analizelor efectuate în comun de către manageri cu angajaţii responsabili cu funcţionarea acestui subsistem Fondul de informaţii primare existent la nivel de firmă trebuie să fie valorificat la maxim.10).10 Analiza critică a cerinţelor de raţionalizare a informaţiilor Nr. 2. Tabelul nr. Obţinerea maximului de informaţii finale din fondul de informaţii primare Asigurarea flexibilităţii informaţionalmanageriale Realizarea unităţii metodologice a tratării informaţiilor Cerinţa exprimată Elementele structurale şi funcţionale ale subsistemului informaţional trebuie stabilite ulterior studierii strategiei. Subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor managementului firmei 2. 2. Cerinţa de crt. reale sau adaptate la specificul personalului implicat (tabelul nr. Să fie sintetice şi concise Semnificaţia cerinţei Informaţiile trebuie elaborate de persoane autorizate în acest sens şi care trebuie să posede cunoştinţele necesare de a surprinde Exemple de informaţii care nu o respectă În general informaţiile din documentele primare completate sunt dificil de prelucrat şi sintetizat datorită neexploatării unui Posibile efecte ale nerespectării cerinţei Provocarea sau amplificarea „crizei de timp” a managerilor. raţionalizare 1. respectiv dacă acestea sunt sintetice şi concise. îndeosebi cei de nivel superior . în vederea obţinerii celor mai pertinente informaţii finale Subsistemul informaţional trebuie să fie suficient de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor funcţionale conform necesităţilor Modalităţile de culegere şi prelucrare a informaţiilor trebuie să asigure compatibilitatea informaţiilor transmise între toate componentele subsistemului informaţional Posibile efecte ale nerespectării principiului Nu se asigură raţiunea existenţei subsistemului informaţional ca suport de derulare eficientă a proceselor de management 3 4 Nu se asigură o bază de informare temeinică pentru deciziile strategice şi o evaluare multilaterală a proceselor manageriale Nu se realizează o operare rapidă cu ajutorul echipamentelor electronice de calcul a modificărilor caracteristicilor informaţionalmanageriale Nu se asigură un mod unitar de tratare şi prelucrare a informaţiilor  analiza modului în care au fost respectate cerinţele de raţionalizare a informaţiilor.Tabelul nr. precise şi sigure. Denumirea Crt.

depozite şi biroul contabilitate. Analiza graficului de circulaţie a documentelor evidenţiază că cele mai încărcate circuite informaţionale se regăsesc între serviciul aprovizionare. respectiv al computerelor şi al dispozitivelor conexe. . din cauza lipsei unor componente soft adecvate şi a unor specialişti în domeniu care să creeze programe informatice specifice. cât şi din punct de vedere al celei software adică setul de programe. se evidenţiază faptul că suporţii informatici de date sunt încă slab utilizaţi în multe compartimente şi pentru documentele netipizate s-ar putea crea o reţea Intranet care să preia şi funcţiile de stocare şi centralizare a datelor. Să fie precise şi sigure Surprinderea cu exactitate a informaţiilor esenţiale prin utilizarea eficientă a mijloacelor de tratare a acestora Diminuarea eficienţei utilizării informaţiilor şi încărcarea nejustificată a circuitelor informaţionale  analiza graficului de circulaţie a documentelor. Deşi majoritatea compartimentelor funcţionale sunt dotate cu tehnică electronică de calcul. documente. avizarea şi aprobarea documentaţiilor tehnico-economice nu sunt prezentate în timp optim Consiliului de Administraţie Transmiterea unor informaţii prelucrate într-o manieră simplificată. transport. de noutate şi sintetizate Informaţia trebuie transmisă şi prelucrată într-un interval de timp considerat optim pentru luarea deciziei sau declanşarea acţiunii vizate sistem informatic adecvat Unele informaţii din dările de seamă statistice privind elaborarea. Să fie oportune cu prioritate elementele esenţiale. a coordonării şi a controlului. a adoptării deciziilor. respectiv între serviciul investiţii şi biroul financiar. a conţinutului acestora precum şi a celorlalţi suporţi informaţionali care au rolul de a colecta informaţiile care vor sta la baza conceperii planurilor.  analiza componentei informatice a subsistemului informaţional atât din punct de vedere al categoriei hardware.2. nealgoritmizată şi fără a utiliza mijloacele moderne de tratare a acestora Valorificarea informaţiei transmise nu mai are eficienţa scontată 3. proceduri şi rutine asociate activităţilor de operare.

sistematice de revizuire şi uzaţi moral şi fizic şi corelare a tuturor nepreluarea arhivelor componentelor subsistemului de date pe suporţi informaţional cu noile informaţionali moderni proceduri informaţionale Implicaţii Informare nerelevantă şi greoaie a managerilor Reducerea operativităţii subsistemului informaţional prin generarea unor deficienţe majore. punct slab 1. lungimii traseului. PSSI_3 4 PSSI_4 Apariţia unor neconcordanţe între generaţiile de arhive informaţionale şi a unor costuri mai ridicate cu utilizarea procedurilor informaţionale .Din punct de vedere informaţional. în funcţionarea acestui subsistem de management se înregistrează încă destule deficienţe cele mai importante fiind prezentate în situaţia centralizatoare din tabelul nr.2. firma are conturate principalele componente – de la date şi informaţii la mijloacele de tratare a informaţiilor cu toate acestea. circuite şi fluxuri informaţionale Informaţiile legate de Informatizarea activităţilor unele activităţi legate de funcţiunea de considerate conexe au producţie şi marginalizarea un grad de prelucrare celorlalte funcţiuni mai precar Dimensionarea Existenţa unei concentrări de necorespunzătoare a informaţii în anumite direcţii circuitelor şi fluxurilor sau zone şi apariţia unor informaţionale din disproporţionalităţi între punct de vedere al extremităţile implicate. cum ar fi redundanţa sau supraîncărcarea circuitelor informaţionale Informarea greoaie şi uneori tardivă a angajaţilor 3. respectiv emiţătorul şi vitezei de deplasare a receptorul informaţiilor şi a configuraţiei Puncte slabe Proceduri informaţionale Eterogenitatea Nedivizarea obiectivelor suporţilor derivate în obiective specifice informaţionali pe care şi obiective individuale şi o sunt stocate datele slabă comunicare către angajaţi a unor obiective concrete ce le revin Utilizarea unor suporţi Absenţa preocupărilor informaţionali vechi. PSSI_2 Cauze care au generat punctele slabe Date.11: Tabelul nr. informaţii. PSSI_1 2. 2.11 Sinteza punctelor slabe ale subsistemului informaţional analizat Nr. Codificare crt.

3. 2.12). Tabelul nr. informaţii. analiza diagnostic a subsistemului informaţional evidenţiază şi unele aspecte pozitive ale organizării acestuia care pot constitui un punct de plecare în procesul de ameliorare a funcţionării acestui subsistem al sistemului de management (tabelul nr. 1. . angajaţilor care utilizează conţinutului iniţial al echipamentele informatice documentelor şi al bazelor de date Accesul limitat la Lipsa unei concepţii unitare reţeaua Internet şi lipsa privind informatizarea actuală preocupărilor de a şi de perspectivă a firmei implementa un astfel de sistem Diminuarea eficienţei mijloacelor de tratare a informaţiilor Persistenţa unei eficienţe scăzute a subsistemului informaţional 6 PSSI_6 În mod similar. 4. inutile şi neraţionale informaţionale electronice fluxurilor în vederea eliminării lor informaţionale Preocuparea acerbă a Atenţia deosebită acordată Asigurarea unor specialiştilor pentru protejarea exercitării eficiente a funcţiei condiţii de disciplină în bazelor de date de viruşii operaţionale a subsistemului utilizarea unor informaţionali informaţional informaţii sau documente informaţionale externe Mijloace de tratare a informaţiilor Utilizarea mijloacelor Dotarea Centrului de Calcul Creşterea eficienţei şi automatizate de tratare a Electronic şi a altor importanţei informaţiilor în detrimentul compartimente cu componentei celor mecanizate şi/sau calculatoare performante informatice a manuale subsistemului informaţional Diminuarea rezistenţei Desfăşurarea unor cursuri de Implicarea angajaţilor angajaţilor la schimbările specializare în domeniul în procesul de produse de implementarea informatic şi a unor întâlniri ameliorare a perfecţionărilor informaţionale cu angajaţii implicaţi în acest subsistemului Puncte forte 2. 2.moderne 5 PSSI_5 Mijloace de tratare a informaţiilor Subutilizarea Existenţa unor neconcordanţe componentei între pregătirea profesională informatice prin şi experienţa practică a păstrarea formei. Cauze care au generat Implicaţii punctele forte Date. crt.12 Sinteza punctelor forte ale subsistemului informaţional analizat Nr. circuite şi fluxuri informaţionale Construirea unui grafic al Preocupările unui grup de Amplificarea fluxurilor şi evidenţierea specialişti din cadrul firmei substanţială a fluxurilor informaţionale de a crea circuite şi fluxuri dimensiunii şi vitezei paralele.

precum şi a etapelor parcurse în reproiectarea lui. Aceasta implică :  analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit presupune inventarierea sistemelor. Pentru identificarea atitudinii angajaţilor în acest proces se urmăresc următoarele aspecte: mijloacele utilizate de manageri pentru a diminua şi chiar anula factorii de rezistenţă ai angajaţilor faţă de implementarea unor sisteme. metode şi tehnici specifice activităţii manageriale care să fie permanent actualizate.domeniu pentru conştientizarea importanţei acestuia informaţional de management 2. evaluarea completă a acestui subsistem porneşte de la analiza principalelor sisteme. Astfel. Ed. metode şi tehnici de management utilizate. modernizarea acestora presupune declanşarea procesului de reproiectare a subsistemului metodologic de management. Frecvent. 6 Nicolescu O. Analiza diagnostic a subsistemului metodologic Subsistemul metodologic . 2000 .4. metode şi tehnici de management constituit prin eliminarea instrumentelor considerate ineficiente şi înlocuirea lor cu altele moderne. (coord. modalităţile de antrenare a angajaţilor în procesul schimbărilor metodologice.) – Sisteme. metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei firme6. Mutaţiile importante care au loc în mediul intern şi extern al firmelor determină echipa managerială să apeleze la sisteme.desemnează ansamblul de sisteme (metode complexe). ca bază de fundamentare a ameliorării lui viitoare. Deci. metode sau tehnici de management moderne.  evidenţierea rolului factorului uman în funcţionarea eficientă a subsistemului metodologic de management. analiza diagnostic a subsistemului metodologic de management are drept scop evidenţierea punctelor slabe şi punctelor forte ale acestuia. pârghiile de antrenare a angajaţilor în implementarea eficientă a instrumentarului metodologic. Bucureşti. metodelor şi tehnicilor utilizate în activitatea managerială pentru determinarea eficienţei folosirii acestora. Această analiză vizează în principiu un punct de plecare în ameliorarea portofoliului de sisteme. Astfel. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Economică.

metode şi tehnici de management Situaţii în care nu Nr. efectuarea de adaptări pentru implementarea optimă a noilor sisteme. metode şi tehnicilor subcapitol metodologic tehnici manageriale manageriale distinct pentru această problemă 3. corespunzător graficului de aplicare . Aprobarea Operaţionalizarea Nerespectarea Apariţia dificultăţilor programului de schimbărilor prin graficului pe în derularea etapelor de implementare de implementarea etape de implementare a către managementul noului instrument implementare a instrumentului superior şi metodologic noului instrument metodologic implementarea metodologic propriu-zisă. modalită. com. implementarea propriu-zisă şi evaluarea funcţionării acestora (tabelul nr.implementare noului instrument incomplete în ţilor şi instrucţiunilor eficientă a managerial derularea procesului de generale ale noilor in.instrumentarului implementare a strumente decizional instrumentelor manageriale propuse a metodologice se implementa 2.2. Efectuarea de Armonizarea Proiectul sau Nu se asigură o adaptări pentru funcţională de programul de adaptare optimă a noii implementarea detaliu a sistemelor. implementare nu metode în contextul optimă a noilor metodelor şi prevede un subsistemului sisteme.se evidenţiază o rezistenţă a angajaţilor la schimbările propuse de manageri pentru raţionalizarea subsistemului metodologic şi. etapei nerespectării etapelor această etapă 1.13 Analiza critică a etapelor de implementare a unor sisteme.  analiza respectării etapelor procesului de implementare a unor sisteme şi metode moderne de management.13): Tabelul nr. metode şi tehnici manageriale. Scopul derulării Posibile efecte ale Denumirea etapei a fost respectată crt. o slabă preocupare a managerilor de a se documenta asupra instrumentelor manageriale moderne . Această analiză urmăreşte delimitarea caracteristicilor. modalităţilor şi instrucţiunilor generale ale noilor instrumente manageriale propuse a se implementa. în unele cazuri. 2.posibilităţilor de completă asupra formule manageriale ponentelor. Delimitarea Inventarierea tuturor Documentarea Adoptarea unor caracteristicilor.

crt.14 şi nr.2.15). managementul prin bugete fiind aplicat într-un stadiu incipient Utilizarea limitată a Utilizarea limitată a sistemului de acestui sistem fără a management prin evidenţia modul de obiective operaţionalizare a acestuia. Codificare punct slab PSSM_1 Cauze care au generat punctele slabe Sisteme de management Numărul de sisteme Se utilizează cu metodologice de precădere management este managementul redus participativ. Metode şi tehnici de management Neutilizarea Lipsa preocupărilor metodelor şi echipei manageriale de tehnicilor moderne ameliorare totală a de management subsistemului bazate pe utilizarea metodologic tehnologiei informaţiei Persistenţa utilizării Pregătirea limitată a unor metode şi managerilor de pe tehnici învechite şi nivelul inferior în ceea de multe ori ce priveşte ineficiente ca de metodologia exemplu şedinţa şi managerială delegarea Puncte slabe Implicaţii Implementarea limitată a sistemelor de management moderne diminuează eficienţa subsistemului metodologic Managementul prin obiective se aplică limitat şi nu asigură eficienţa scontată 2. 2. PSSM_4 . 1. PSSM_2 3. împreună cu cauzele care le generează şi efectele potenţiale (tabelele nr.2.4. Evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor noului instrument metodologic Analiza eficienţei implementării noului instrument metodologic Neexaminarea periodică a parametrilor constructivi şi funcţionali efectivi comparativ cu cei previzionaţi Eventualele perfecţionări şi adaptări ale noului instrument managerial sunt amânate sau nu devin operaţionale la momentul potrivit Elementele evidenţiate în studierea componentelor subsistemului metodologic se pot sistematiza prin întocmirea unei sinteze a principalelor puncte forte şi puncte slabe ale acestuia. PSSM_3 Proliferarea amatorismului şi a abordărilor empirice în exercitarea managementului firmei Valorificarea redusă a valenţelor managementului ştiinţific 4. Tabelul nr.14 Sinteza punctelor slabe ale subsistemului metodologic analizat Nr.

Tabelul nr. Implicarea managerilor şi parţial a angajaţilor în ameliorarea subsistemului metodologic de management 2. Centralizarea acestor perioade (tabelul 2.15 Sinteza punctelor forte ale subsistemului metodologic analizat Nr. crt. pe de o parte.Fără îndoială că elementele menţionate ca puncte slabe nu epuizează gama deficienţelor ce caracterizează subsistemul metodologic. Cel mai mare interval revine aspectelor legate de implementarea unor elemente de metodologie managerială adecvate şi evoluate şi a unor instrumente moderne de optimizare a deciziilor. arată că este posibilă eliminarea lor până cel târziu la sfârşitul anului N+1. în funcţie de complexitatea efectelor pe care le au asupra firmei. constituie punctul de plecare în ameliorarea lui. Cauze care au generat punctele forte Sisteme de management Implementarea Crearea centrelor de managementului prin bugete în responsabilitate prin vederea identificării centrelor delimitarea centrelor de cost de cost ca instrumente moderne de urmărire a rezultatelor economice Puncte forte Implicaţii Asigurarea condiţiilor necesare pentru urmărirea rezultatelor centrelor de responsabilitate ale căror rezultate sunt urmărite prin intermediul bugetelor şi a contabilităţii de gestiune Urmărirea parametrilor cantitativi şi calitativi care pot fi prelucraţi prin implementarea tabloului de bord. Utilizarea dispecerizării ca formă empirică a tabloului de bord 3 Informatizarea compartimentelor de producţie pentru supravegherea procesului tehnologic Metode şi tehnici de management Perceperea de către angajaţi a Perfecţionarea managerilor nevoii de schimbare a de pe nivelurile medii şi instrumentelor metodologice superioare prin cursuri de management energetic Pentru o planificare a activităţilor de diminuare şi lichidare a punctele slabe codificate pe subsisteme de management în analiza diagnostic se poate face o eşalonare pe ani. respectiv trimestre până în anul N+1.16). Deşi puţine. dar cunoaşterea şi eliminarea acestora. 2.15). punctele forte ale subsistemului metodologic trebuie analizate în perspectiva impactului avut asupra strategiei manageriale a firmei (tabelul nr. 2. 1. şi identificarea punctelor forte ale acestui subsistem pe de altă parte. Perioada cea mai .

. Tabelul 4.scurtă. – Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. 2002.3 Trim. utilizarea cu maximă eficienţă a sistemelor informatice şi introducerea Internetului în mai multe compartimente etc.2 Trim. Mirton Timişoara. Bucureşti. Ed.4 N+1 Subsistemul informaţional Subsistemul metodologic Subsistemul organizatoric În ultima perioadă. Bărbulescu C. Strategii şi politici de redresare şi dinamizare a activităţii. Ed.Economică. folosirea delegării de sarcini îndeosebi a managerilor de pe nivelele ierarhice mijlocii şi superioare. 1998. – Diagnostic. risc şi eficienţă în afaceri.4 Trim. respectiv până la sfârşitul anului N-1 poate fi folosită pentru rezolvarea unor probleme legate de stabilirea unor obiective şi criterii decizionale mai complete.3 Trim.6 Situaţie centralizată privind perioada de eşalonare a eliminării punctelor slabe Subsistem managerial Subsistemul decizional Codificare puncte slabe PSSD_1 PSSD_2 PSSD_3 PSSD_4 PSSD_5 PSSD_6 PSSD_7 PSSI_1 PSSI_2 PSSI_3 PSSI_4 PSSI_5 PSSM_1 PSSM_2 PSSM_3 PSSM_4 PSSO_1 PSSO_2 PSSO_3 PSSO_4 PSSO_5 PSSO_6 PSSO_7 Perioada de eşalonare a eliminării punctelor slabe N-1 N Trim. în literatura de specialitate7 se arată că analiza diagnostic a activităţii manageriale pe subsisteme de management trebuie completată cu analize asupra viabilităţii în domeniul calităţii şi chiar a aspectelor privind managementul 7 Băileaşteanu Ghe.1 Trim.

fapt pentru care acesta trebuie să facă o analiză a indicatorilor de calitate a energiei electrice. coeficienţi de nesimetrie a tensiunilor de linie şi a tensiunilor de fază. intervalul de timp între două variaţii consecutive. arată o slabă preocupare a echipei manageriale în 8 Băileaşteanu Ghe. Ed.  Indicatorii de calitate a energiei electrice definiţi de literatura de specialitate din ţară şi regăsiţi şi în directiva Consiliului Comunităţii Europene nr. Pe lângă aceşti indicatori. Bărbulescu C. În acest sens în tabelul 2.mediului. – Diagnostic.1989 vizează în special indicatori primari care depind de furnizorul de energie electrică :abaterea de frecvenţă. Astfel. echipe sau cercuri de calitate. golul de tensiune.Economică. controla şi direcţiona resurse pentru atingerea obiectivelor calităţii. În acest context. abaterea de tensiune. ca de exemplu: frecvenţa de variaţie a tensiunii. adâncimea golului de tensiune sau durata impulsului de tensiune .17 s-au stabilit mai multe criterii prin care pot fi evaluate performanţele realizate în domeniul calităţii. datorită importanţei şi a efectelor pe care le au asupra activităţii manageriale în general şi asupra sistemului de management în special. Obţinerea unui procent de 65% din punctajul maxim stabilit pentru evaluarea performanţelor calitative. datorită importanţei şi a efectelor pe care le au asupra activităţii manageriale în general şi asupra sistemului de management în special. Mirton Timişoara. 89/336/CE din 2. 2002. în literatura de specialitate8 se arată că analiza diagnostic a activităţii manageriale pe subsisteme de management trebuie completată cu analize asupra viabilităţii în domeniul calităţii şi chiar a aspectelor privind managementul mediului. Punctele maxime obţinute revin criteriilor privind cunoaşterea de către echipa managerială a reglementărilor privind calitatea producţiei de energie electrică şi termică. aspect foarte important deoarece ameliorarea calităţii energiei electrice este o obligaţie a furnizorului. impulsul de tensiune etc. . se observă că cel mai mic punctaj se datorează faptului că în cadrul firmei analizate nu există un compartiment distinct care să se ocupe cu problemele de management al calităţii. În ultima perioadă. specialiştii în energetică folosesc şi diverşi coeficienţi pentru fluctuaţiile de tensiune. risc şi eficienţă în afaceri. – Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. şocul de tensiune. Ed. 1998. amplitudinea de variaţie a tensiunii. deşi la nivelul activităţii productive şi în cadrul serviciului de investiţii există. O provocare a ultimilor ani pentru echipa managerială o reprezintă managementul calităţii care se constituie ca parte integrantă din managementul firmei având rolul de a organiza. Strategii şi politici de redresare şi dinamizare a activităţii. (criteriu punctat cu 8 puncte) dar care prin atribuţiile restrânse care le revin nu compensează rolul unui compartiment specializat.05. precum şi a unor parametrii auxiliari privind energia electrică. este evidentă importanţa diagnosticării acestui domeniu pentru a se putea evalua performanţele firmei. într-o fază incipientă de dezvoltare. Bucureşti.

18) se datorează în mare parte investiţiilor făcute pentru echiparea cu electrofiltre a turnurilor de aerisire şi răcire. Acest punctaj a fost determinat de specialişti în probleme de mediu din cadrul compartimentelor de coordonare a acestei activităţi şi nu se datorează în mod special echipei manageriale din cadrul firmei analizate care deşi acordă importanţă acestui tip de probleme. fapt demonstrat de inexistenţa amenzilor percepute de instituţiile abilitate în domeniu (valoare maximă a punctajului obţinut pentru acest criteriu) nu creează condiţiile înfiinţării unui compartiment privind managementul mediului şi se rezumă la menţinerea unor atribuţii în acest sens şi încadrarea unui singur specialist în ingineria mediului.rezolvarea problemelor privind. Tabelul 2. investiţii implementate la toate termocentralelor din ţară. ecologic. 2 Importanţa acordată de către echipa managerială Punctajul maxim acordat 10 Punctajul real stabilit 8 . crearea unei infrastructuri compartimentale care să promoveze implementarea unui management al calităţii performant. Crt. 1 2 3 5 Criterii economico-financiare Organizarea unui compartiment al calităţii distinct Organizarea echipelor de calitate Cunoaşterea de către echipa managerială a standardelor de calitate Respectarea indicatorilor de calitate a energiei electrice şi termice Total Punctajul maxim acordat 10 10 10 10 40 Punctajul real stabilit 8 9 9 26 Deoarece industria energetică în general şi în mod special termocentralele trebuie să se conformeze măsurilor de ordin juridic.18 Criterii stabilite pentru evaluarea viabilităţii ecologice Nr. analiza diagnostic la nivelul unei astfel de firme trebuie în mod obligatoriu completată şi cu evaluarea unor criterii ecologice specifice. Tabelul 2. Ponderea de 75% a procentajului obţinut de cele patru criterii stabilite (tabelul 2. economic şi constructiv implementate pentru menţinerea echilibrului mediului ambiant.17 Criterii stabilite pentru evaluarea performanţelor calitative Nr. Criterii Crt. în special.

3 pentru implementarea sistemului de management al mediului Crearea unui compartiment specializat în problemele de protecţie a mediului Volumul investiţiilor alocate pentru combaterea poluării Valoarea amenzilor aplicate firmei pentru încălcarea normelor de protecţie a mediului Total 10 10 10 40 2 10 10 30 .