REVIEW : PERFORMATIVITY, MANAGEMENT AND GOVERNANCE by PAUL M.

COLLIER MANAJEMEN PELAYANAN UMUM

OLEH
Destiani Afriana, 0806317533 Nastia Rini, 0806317571 Nina Meilisa, 0806317584

Ilmu Administrasi Negara

Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia 2010
1

Hood1995). Fokus pembahasan ini yaitu bagaimana performativitas berhubungan dengan manajemen dan pemerintahan dengan menggunakan bukti penelitian ilustrasi dari studi performativitas di organisasi pasukan polisi Inggris. 'nilai uang' dan ' Best Value' dalam pelayanan publik di Inggris. Gray dan Jenkins 1995. menurut Lyotard (1979/1984) menjelaskan bahwa pengetahuan dan tindakan tidak didasarkan pada prinsip-prinsip abstrak seperti logika atau teori. efisiensi. serta dengan menggunakan pendekatan performativitas yang baru. Manajemen sebagai subjek akuntabilitas 3. 2. Isu Kebijakan dan Akademis Adanya pergerakan global terhadap pengukuran kinerja sektor publik (Organization for Economic Cooperation and Development 1997) serta tuntutan ekonomi politik untuk hasil yang lebih baik dengan imbalan yang terbatas telah melembagakan sebuah retorika ekonomi. Konsekuensi dari performativitas adalah bahwa beberapa aspek kinerja yang disorot. Paradigma ini didasari oleh pengetahuan bahwa kinerja didasarkan pada penilaian kuantitatif dari hasil tindakan yang dilakukan oleh manajer dan para profesional. Secara khusus. Kinerja sebagai objek akuntabilitas. tetapi pada seberapa efektif tindakan dalam mencapai hasil yang diinginkan. Perspektif sempit ini menimbulkan isu-isu penting bagi para pembuat kebijakan. dipertimbangkan hal-hal sebagai berikut: 1. A. Gagasan tersebut berasal dari gagasan bahwa pemerintah perlu diciptakan kembali ke dalam bentuk yang lebih entrepreneurial (Osborne dan Gaebler 1992) yang juga bermula dengan dimulainya new public management yang berakar dalam mengadopsi praktek manajemen sektor swasta ke sektor publik (Rhodes 1994. Penggunaan performativitas sebagai suatu yang membangun juga menimbulkan pertanyaan bagi privileging sektor publik dari dimensi (akuntansi) tunggal kinerja. Hal tersebut mendorong sektor publik untuk terus mengejar ketertinggalannya dalam memperbaiki kinerja sektor publik. sedangkan elemen lainnya tidak disorot.Performativitas. badan pemerintahan dan manajemen dalam hubungannya dengan peran masing-masing dan kebutuhan untuk memisahkan peran ini. Secara historis profesionalisme dan pelayanan publik dalam sektor publik terpisah atau tidak dapat disamakan dengan sektor privat. hal 2 . Pemerintahan sebagai fokus akuntabilitas. efektivitas.

Jackson 1993. Mekanisme pemerintahan dalam organisasi sektor publik bisa berada dalam ketidakmudahan antara pihak manajerial dan profesional. Literatur tentang pengukuran kinerja sektor publik cenderung kritis.. kemudian mempertimbangkan manajemen sebagai subyek mekanisme akuntabilitas.tersebut terkonsentrasi bahwa pemerintah telah semakin bergerak dari mendikte kinerja apa yang harus disampaikan (peran pemerintahan. Brereton dan Temple 1999). juga seringkali diterapkan melalui desentralisasi dan tanggung jawab (Gray dan Jenkins 1995). B. serta mempertimbangkan tumpang tindihnya antara kebijakan dan peran pemerintahan dari pemerintah. Pemisahan tersebut menimbulkan pertanyaan mengenai akuntabilitas: Siapa yang bertanggung jawab? Kepada siapa mereka bertanggungjawab? Dan untuk apa yang mereka jawab (Collier 2005)? Hal ini berkaitan dengan melihat kinerja sebagai objek akuntabilitas. pemerintahan dan manajemen dalam kaitannya dengan kinerja. pengukuran kinerja lingkungan masih menggunakan nilai-nilai sektor publik tradisional yang lebih dominan sehingga terjadi disfungsional kinerja (Humphrey et al 1993. dan mungkin kebijakan).. kepada cara bagaimana kinerja yang harus diproduksi (peran untuk manajemen). New public management (NPM) yang diterapkan di Inggris tidak lagi ditekankan di proses akuntabilitas namun sudah bergeser menuju elemen akuntabilitas yang lebih ditekankan pada hasil (Hood 1995. dan secara bersamaan memegang peranan sebagai manajer akuntabel. Likierman 1993. Pendekatan Histori Performativitas dan Batas-batasnya dalam Pelayanan Publik Pendekatan historis untuk performativitas pelayanan publik dianggap dan diilustrasikan dengan contoh kinerja kepolisian dan dampaknya terhadap manajemen dan tata kelola pemerintahan. sehingga menjadi masalah penting bagaimana memisahkan dan membedakan peran masing-masing kebijakan. Smith 1995a. Gray dan Jenkins 1995 1995b). Kedua peranan bertanggung jawab kepada berbagai publik. 3 . Kita perlu lebih dahulu mempertimbangkan kinerja sebagai objek akuntabilitas. menganggap pemerintahan sebagai fokus akuntabilitas.

atau mendeteksi kejahatan. dan penekanan dengan melegitimasi lembaga publik dengan aktor dalam lingkungan kelembagaan mereka. D. sebuah drama atau ritual yang keluar ke dalam pentas publik. seperti tingkat penurunan kejahatan. Perilaku polisi dalam menindak demonstrasi juga menuai kritisi. Pada saat itu banyak kelompok masyarakat yang melakukan demonstrasi terhadap kinerja polisi. untuk memuaskan politisi. seperti kinerja dalam mendiagnosa penyakit. Secara sederhana. kinerja mungkin merupakan kejadian diskrit. 2000. Masalah dalam hal ini adalah salah satu dari penjumlahan: bagaimana kita menerapkan bobot untuk kejahatan yang berbeda (untuk Misalnya. masyarakat. pendidikan dan deteksi oleh mereka yang berusaha meningkatkan kinerja. kinerja dapat merupakan apa yang dilakukan dan bagaimana dilakukan. Masalah dalam Kinerja Pembahasan permasalahan dalam memahami ‘kinerja’ adalah terkait dengan sejumlah dimensi. Penilaian ini sebagian besar merupakan kuantitatif.C. hasil dari apa yang dilakukan. atau perangkat presentasi belaka. Pertama. Berikut undang-undang telah dibangun pada PACE dan berusaha untuk semakin menentukan perilaku polisi. Perilaku polisi terus diteliti secara ekstensif oleh pemerintah. Adanaya kasus kematian dalam tahanan polisi (Police Complaints Authority 1999) dan temuan dari rasisme 4 . 1996. kinerja dapat dilihat sebagai proses yang berkesinambungan yang berpuncak di beberapa hasil yang lebih terukur. Pandangan ketiga menganggap kinerja adalah sebagai teater. Pendekatan proses ini mungkin melibatkan intervensi dalam metode diagnosis. seperti kewajiban untuk mengungkapkan bukti-bukti untuk pertahanan di bawah Criminal Procedure and Investigation Act. apakah anak belajar sesuatu nilai dan apakah kriminalitas berhasil diadili. namun kejahatan ditambahkan bersama tanpa pembobotan untuk keparahan relatif mereka). dicontohkan dalam perilaku polisi. sebagian besar kinerja kepolisian dianggap bermasalah dalam hal proses (the ‘how’ of policing). dan pengendalian rahasia surveilans melalui Regulation of Investigatory Powers Act. A Royal Commission on Criminal Procedure pada tahun 1981 organisasi kepolisian dipegang oleh seorang pemimpin tunggal. Hal ini hanya dapat dinilai secara kualitatif dalam hal apakah penyakit itu didiagnosis dengan benar. Kedua. umumnya pemerintah melalui berbagai pemeriksaan dan lembaga-lembaga dengan jaminan kualitas. mendidik anak. kejahatan kekerasan yang lebih serius daripada pencurian dari kendaraan. Masalah Kinerja dalam Pembuatan Sebelum tahun 1990-an.

kelembagaan terhadap polisi dalam penyelidikan pembunuhan Stephen Lawrence (Cm. Simultan dengan penekanan pada pengukuran kinerja.Neyroud dan Beckley 2001). 2001b. pemantauan. 1998b. Pergeseran ini terbalik setelah tahun 2000 jauh dari indikator proses menuju output (deteksi) dan hasil (kepuasan umum). serta kritik terhadap pemerintah untuk tidak adanya sistem informasi nasional untuk merekam intelejen (Bichard 2004: 5). dan manajemen kinerja) bertujuan untuk meningkatkan tren kinerja. Komisi Audit (1993) merekomendasikan penargetan penjahat melalui strategi seperti pengawasan dan analisa pola kejahatan. Namun. kejahatan kendaraan. Penekanan untuk terus meningkatkan kinerja dan perbandingan tren kinerja antara pasukan polisi sangat penting terutama dalam kaitannya dengan tingkat volume kejahatan (kekerasan kejahatan. Tinjauan dari pembunuhan besar penyelidikan di Inggris (the ‘Soham murders’) menghasilkan kritik terhadap kinerja polisi. Kerangka Penilaian Kinerja dan Indikator Kinerja Wajib Minimum. mencapai target dan meningkatkan standar kinerja relatif antara pasukan polisi (Collier 2006b). Rencana Perpolisian Nasional. 1999. Indikator kinerja (dan pengukuran. ada terjadi pergeseran dari reaktif. The Streetwise report (Audit Commission 1996) mengidentifikasi kebutuhan untuk menargetkan pelanggar produktif dan 5 . intelijen yang dipimpin gaya kepolisian. dll) dan deteksi. bukan hanya menanggapi insiden yang dilaporkan. pertama dari mengukur output dan hasil dalam 1990-an dengan indikator input. Collier (2006b) menunjukkan bahwa meskipun adanya Undang-undang Pelayanan Publik. Public Services Productivity Panel 2000). Pengukuran kinerja Polisi berubah selama dua belas tahun antara tahun 1992 dan 2004 untuk mencerminkan perubahan prioritas politik dan pergeseran dalam fokus dari apa yang penting. pencurian. respon. perampokan. meskipun langkah-langkah proses tetap penting selama dua periode. namun tidak begitu banyak terjadi perubahan yang signifikan. Politisi. Selama lebih dari satu dekade telah ada perhatian untuk meningkatkan kinerja kekuatan dari pasukan polisi di Inggris dan Wales (the ‘Home Office’ forces)i apa yang polisi lakukan. 4262 1999). pers dan publik adalah pihak yang terkait dengan ekses-ekses praktik polisi serta kepatuhan terhadap hak asasi manusia. Politik dan pers berfokus pada kejahatan dan kinerja dari pasukan polisi (Audit Commission 1998a.proaktif. perhatian mengenai kinerja yang telah dicapai menghasilkan ketegangan antara pengukuran kinerja dan etika tanggung jawab (Collier 2001a.

Hal ini juga dapat dilihat apakah perusahaan tersebut mengalami peningkatan atau justru penurunan harga saham dalam perusahaan. operasi bernama yang fokus sumber daya pada lokasi tertentu atau pelanggar. E. Penugasan sebagian besar terkait dengan alokasi sumber daya keputusan seperti: pembentukan tim spesialis untuk menangani bidang-bidang tertentu dari volume kejahatan. Para manajer merupakan aktor yang paling bertanggung jawab atas kinerja organisasi publik yang dikelola. Kinerja sering diukur dan dimonitor melalui media publikasi umum yang diterapkan dalam pemerintahan. Hal 6 . sebagian melalui pengukuran tetapi juga melalui review dari kasus-kasus individu kinerja. Hal ini membawa kita kepada pertimbangan manajemen sebagai subyek akuntabilitas untuk kinerja. Di Inggris. dan pendekatan pemecahan masalah. Manajemen kontrol atau manajemen pengawasan telah menjadi unsur yang telah berlaku sejak lama secara turun temurun di dalam manajemen publik.pola kejahatan. Di dalam sektor privat. geografis hotspot dan pelanggar produktif dalam rangka tugas dan fokus kegiatan investigasi upaya-upaya untuk mengatasi tren kejahatan yang muncul. dan strategi patroli (Collier 2006c). menggunakan informasi intelejen. alokasi anggaran. Ini gambaran singkat dari kinerja kepolisian yang mengungkapkan pergeseran dari perhatian tidak hanya pada kinerja keuangan melalui manajemen keuangan daerah dan kegiatan penetapan biaya dan ukuran kinerja namun juga meningkatkan tren dan perbandingan benchmark kinerja non-keuangan. Hal-hal yang berhubungan dalam pengukuran kinerja adalah perpaduan dari pengawasan. kinerja merupakan sesuatu mudah diukur melalui keuntungan dan arus kas yang diperoleh dalam perusahaan. seperti yang sebelumnya disebutkan. Namun. ada perhatian yang berkesinambungan untuk proses di mana perilaku polisi secara rutin diteliti. Manajemen Kinerja Collier (2006b) mengungkapkan bahwa kinerja merupakan salah satu indikator dalam penilaian terhadap apa yang telah dilakukan oleh pasukan polisi. terutama lembur. manajemen dan perbaikan yang berguna menjadi feedback dalam suatu organisasi yang ingin mencapai tujuan tertentu. NIM menggunakan analisis kejahatan dan kejadian untuk mengidentifikasi serangkaian kejahatan. pendekatan intelijen-menyebabkan perpolisian (Her Majesty’s Inspectorate of Constabulary 1997) telah dikembangkan menjadi sistematis pendekatan melalui National Intelligence Model (NIM: National Criminal Intelligence Service 2000).

F. Isu reformasi yang telah berkembang telah menggeser nilai-nilai tradisional yang ada di dalam sektor organisasi publik secara professional (Gray dan Jenkins 1995 :81). Alokasi sumber daya dalam organisasi harus menentukan 7 .). sedangkan tuntutan akan kinerja yang bersifat kualitattif berasal dari masyarakat umum. administrasi dll. norma dan nilai-nilai yang telah berkembang dalam suatu organisasi sangat mempengaruhi kinerja (Dirsmith at al 2000. dan akuntabilitas. Salah satu upaya yang bisa dilakukan untuk menyeimbangkan tuntutan persaingan antara penyedia layanan umum adalah proses pengalokasian dan proses pengkoordinasian sumber daya yang dimiliki. laporan. kontrol. Budaya. Kelemahan organisasi kepolisian terletak di fokus kinerja. Peran yang ganda inilah yang nantinya akan menimbulkan kesenjangan dalam menjalankan tugas baik sebagai polisi maupun sebagai administrator. Banyaknya pelayanan yang harus dilakukan oleh organisasi kepolisian terkait kepentingan umum masyarakat membuat kepolisian sulit menaruh fokus perhatian yang diprioritaskan. Prinsip yang mendasari dari manajemen akuntabel adalah akuntabilitas dari seorang manager untuk memanfaatkan dan menggunakan segala sumber daya yang dimiliki untuk memenuhi tujuan yang ingin dicapai (Gray dan Jenkins 1986:181). Padahal organisasi publik membutuhkan anggaran yang besar untuk memenuhi permintaan publik melalui pelayanan yang memuaskan. Manajemen Kinerja Dalam Perpolisian Sektor kepolisian merupakan sektor yang melakukan pelayanan publik dengan manajemen yang didominasi oleh polisi itu sendiri. Organisasi publik biasanya memiliki anggaran kas atau anggaran dana yang terbatas. Tuntutan akan kinerja yang bersifat kuantitatif berasal dari pemerintah.ini juga masih bertentangan dengan sektor publik yang memiliki kinerja dengan tingkat pengukuran yang sulit dan tidak jelas. Organisasi kepolisian merupakan organisasi dengan jumlah yang besar. Perkembangan manajemen kinerja di Inggris telah menjadi menjadi sesuatu yang utama dalam suatu perusahaan untuk meningkatkan kepedulian. Kinerja dalam kepolisian melalui fungsi pengawasan yang dilakukan secara berkala. Pemimpin dalam kepolisian memiliki dua tanggung jawab yaitu harus bertanggung jawab kepada pemerintah daerah serta pemerintah pusat terkait kinerja yang dilakukan oleh organisasi kepolisian. Peran polisi dalam manajemen organisasi merangkap juga sebagai sumber daya yang mengatur keuangan. Professionalisme sering dikaitkan dengan aturan-aturan mana yang sering dilanggar atau aturan yang sering dipatuhi.

pengawasan kelembagaan dalam organisasi. Kepala kepolisian harus mampu bertanggung jawab kepada masyarakat serta kepada pemerintah terkait kinerja kepolisan itu sendiri. serta pengawasan akan pengaruh lingkungan eksternal organisasi. Pemerintah juga bisa menjadi actor eksternal yang memantau kinerja kepolisian dalam menjalankan tugasnya. Manajemen pengawasan ini meliputi pengawasan keuangan. Efektivitas dan efisiensi dari kinerja kepolisian masih belum terlihat secara keseluruhan. menata prioritas kebijakan di dalam organisasi sehingga bisa menunjukkan akuntabilitas dari kinerjanya. Hal ini diduga masih belum terciptanya disiplin kerja yang baik serta kurangnya tingkat pengetahuan dan professional yang tinggi (Home Office 2004a). serta tingkat keamanan yang dirasakan oleh masyarakat. di tingkat local diwakili oleh pemerintah lokal. Baik buruknya kinerja polisi tergantung pada hasil yang diperlihatkan oleh kepolisian. Selama ini kinerja kepolisian dinilai masih belum maksimal. dan dikontrol oleh masing-masing pimpinan. tingkat regional. Kepolisian memiliki wewenang pengaturan pertanggungjawaban. Salah satu kesulitan dalam manajemen kepolisian adalah 8 . Manajemen dalam organisasi publik berbeda dengan manajemen organisasi privat. Kepolisian harusnya tidak disentuh oleh intervensi politik di dalam proses pengambilan keputusan. H. Sektor publik dibagi ke dalam tingkat nasional yang diwakili oleh pemerintah pusat. Setiap pemimpin harus mampu memberikan arahan yang strategis. atau sejauh mana tingkat kejahatan di masyarakat bisa menurun. G. dikoordinasikan. Sekretaris utama mempunyai tanggung jawab untuk menjaga efisiensi dan efektivitas dari pelayanan kepolisian secara nasional.prioritas dalam pengambilan keputusan terkait dalam pelaksanaan layanan publik. Tanggung jawab dari sektor pemerintahan ini adalah untuk memastikan bahwa sistem manajemen pengawasan dalam organisasi bisa berjalan efektif. Pemerintahan dalam Kepolisian Kepolisian memiliki pemimpin yang seharusnya mampu memegang kendali operasional. menyusun mekanisme kontrol dari keseluruhan kegiatan dan pelaporan tentang kinerja serta tidak lupa memperhatikan kebutuhan setiap karyawan (Federasi Akuntan Internasional). misalnya berapa banyak kasus kejahatan yang berhasil ditumpas dalam waktu sebulan terakhir. pengawasan administratif. pengawasan kinerja. diarahkan. Kinerja Pemerintahan Setiap divisi dalam organisasi publik diatur.

Sehubungan dengan kinerja tersebut. Hal ini bertujuan agar pihak eksternal bisa semakin mengetahui serta meningkatkan fungsi pengawasan. Selain itu. Pemerintah menghimbau bahwa kepolisian perlu melakukan publikasi mengenai hasil kinerja dalam berupa data. Kinerja ini bertujuan sebagai legitimasi pemerintah kepada masyarakat yaitu dengan cara mengumpulkan informasi kejahatan dan menunjukkan bahwa pemerintah aktif dalam memerangi kejahatan. Politik seolah-olah memiliki peran sentral dalam memberikan intervensi penilaian terhadap kinerja organisasi publik (Smith 1995). Proses manajemen dalam organisasi publik tidak dapat dipisahkan dari kehidupan politik. J. performativitas bertujuan sebagai legitimasi 9 . Di dalam konsep performativitas.usaha menyatukan berbagai tuntutan yang berbeda dari berbagai stakeholder yang bekerja sama dengan kepolisian. Sebuah pendekatan baru untuk performativitas Pada awal bab ini telah diperkenalkan mengenai konsep performativitas. Dalam konteks kepolisian. kinerja merupakan sebuah kebijakan-pemerintah dimana kinerja merupakan sebuah bentuk akuntabilitas pada tingkat nasional. Organisasi sulit mengidentifikasi harapan yang datang dari berbagai kelompok yang berbeda serta sulitnya melakukan komunikasi yang efektif dengan kelompokkelompok yang masing-masing memiliki tujuan dan kepentingan yang berbeda (Penelitian oleh Collierat al 2004). Kebijakan dan Kinerja Kepolisian Pihak manajemen dalam kepolisian masih belum mampu dalam membuat kebijakan yang efektif serta menjalankan fungsi manajemen secara optimal. Kepolisian telah gagal dalam membangun kinerja yang akuntabel. pengetahuan didefinisikan yaitu seberapa efektif kegiatan untuk mencapai hasil yang diinginkan (Lyotard. I. 1979/1984). maka departemen dalam negeri bekerja sama dengan departemen keuangan membantu skala prioritas yang harus ditentukan oleh organisasi kepolisian serta menyusun laporan tentang hasil kinerja. Hal ini perlu dilakukan agar satuan kepolisian juga tetap mempunyai standar untuk meningkatkan kinerja. seharusnya kepolisian memegang peran yang dominan. Kepolisian seharusnya telah mandiri dalam menciptakan kebijakan serta melaksanakan peranan dalam mengayomi masyarakat dan Negara. Masalah yang akan timbul adalah satuan kepolisian akan cenderung tergantung pada pemerintah dan semakin akan menurunkan kinerja dan kualitas mereka sebagai organisasi layanan publik.

1997). NIM tidak hanya fokus menangani masalah kejahatan. keduanya merupakan model pengawasan yang saling bergantung dan bersama-sama melakukan kontrol (Abernathy and Chunhua. masalah. Pengukuran kinerja dan pendekatan intelligence-led. Pendekatan ini sangat pro aktif terhadap masalah-masalah yang timbul sebelum tercermin dalam kinerja. Intelligence-led approach merupakan sebuah model bisnis dan filsafat manajerial dimana data-data serta intelijen kejahatan yang penting dianalisis untuk suatu tujuan tertentu dan ini digunakan sebagai kerangka pengambilan keputusan yang berguna dalam memfasilitasi pengurangan kejahatan. Pengukuran kinerja dan pendekatan intelligence-led berfokus pada kebutuhan pengesahan institusi atau lembaga serta tuntutan kepuasan dari lingkungan (Thomson.dll. Sebagai konsekuensi dari performativitas adalah beberapa aspek kinerja disorot sedangkan aspek lainnya diremehkan. Dalam sektor kepolisian. NIM merupakan sebuah model terpadu yang digunakan oleh kepolisian Negara Inggris untuk menjamin dan menyediakan informasi bagi masyarakat. khususnya dalam hal pelayanan publik. tetapi juga menangani masalah lokal seperti perilaku anti sosial. Legitimasi ini mengukur perilaku polisi ketika timbul keluhan dari masyarakat. kualitas dan kepastian hidup serta kejadian-kejadian non kriminal lain. gangguan dan pencegahan baik melalui manajemen strategis dan strategi penegakan hukum yang efektif (Ratcliffe:2008) Pendekatan intelligence-led seperti digunakan oleh National Intelligence Model (NIM). norma pengaturan perilaku merupakan sesuatu yang bersifat eksplisit dalam pengukuran kinerja serta perilaku kalangan 10 .kepolisian kepada masyarakat melalui kekuatan pers (media). Terdapat sebuah pendekatan baru mengenai performativitas yaitu Intelligence-led approach. Pengukuran berbasis kinerja dengan pendekatan intelligence-led bisa mengakibatkan bentrokan budaya bukan antara kalangan professional dengan administrator tetapi antara pengawasan administratif dengan pengawasan profesional. 1996). tetapi juga berfokus pada isu lokal berdasarkan pengetahuan lokal dan menyatakan keprihatinan masyarakat lokal seperti perilaku anti sosial. Akuntabilitas pendekatan intelijen terpimpin adalah akuntabilitas kepada publik setempat. jadi pendekatan ini tidak hanya menangani kejahatan.

Solusi pertama yang di ajukan adalah pemerintahan perlu diperkuat. pemerintah pusat kurang mengakui kemampuan Pemerintah daerah. dan kebijakan. Selain itu. manajemen. Hal ini penting dilakukan untuk menghindari kebingungan antara kebijakan dan peran pemerintah. Manajemen dan pemerintahan memiliki peran untuk meningkatkan kinerja para pembuat kebijakan. baik di tingkat pusat maupun di tingkat daerah. badan pemerintahan. Model plural mengatakan bahwa perlu adanya aktor lain selain pemerintah pusat dalam pengaturan. Penggunaan performativitas sebagai kekuatan yang bersifat membangun adalah untuk membantu memahami ketegangan antara tata kelola. dan manajemen. H. Ketiga. Namun. Kinerja juga di khususkan pada diskresi pada fungsi manajemen di tingkat lokal. Hal ini mungkin menjadi penting bagi masyarakat di tingkat lokal sebagai konsumen pelayanan publik. Solusi yang pertama adalah struktur pemerintah perlu diperkuat. hasil kuantitatif juga dirasakan penting. Kinerja perlu dipahami sebagai sebuah pendekatan yang bersifat multidimensional bukan unidimensional.professional dalam pendekatan intelijen yang terpimpin merupakan sesuatu yang bersifat eksplisit dan merupakan persaingan. Solusi kedua adalah tata kelola dan manajemen dalam sektor kepolisian perlu di pisahkan dengan jelas agar tidak terjadi tumpang tindih dalam hal pelaksanaan. kebijakan. muncul beberapa solusi penting dari penulis buku ini bagi pembuat kebijakan. proses berkesinambungan yang berorientasi pada hasil dan pengesahan. hasil pengukuran 11 . Untuk solusi yang pertama dan kedua merupakan solusi structural yang di dorong oleh perbedaan hubungan kekuasaan. tata kelola dan manajemen perlu dipisahkan secara jelas ke dalam fungsi masing-masing agar tidak tumpang tindih. Kelemahan pemerintah daerah dalam mengatur sendiri pemerintahannya yang menjadi alasan bagi pemerintah pusat untuk turut campur dalam kegiatan pemerintah daerah. Tak jarang. Kesimpulan dan implikasi Dari beberapa penjelasan di atas. Kedua. Untuk solusi yang ketiga didasarkan pada nilainilai yang diakui yang kadang-kadang menimbulkan persaingan pada kalangan professional dan administrator. kinerja harus diakui sebagai sebuah kekuatan yang bersifat membangun secara multi dimensional.

bersifat relatif. Ini harus dilihat berdasarkan konteks dan keterbatasan. Managing to Improve Public Services. data statistik menunjukkan bahwa tingkat kejahatan secara keseluruhan telah menurun belakangan ini di Inggris.2008. New York: Cambridge University Press 12 . Sumber : Hartley. apakah dapat diterima secara luas di dunia akademik dan praktisi. pengurangan kejahatan yang sama memberikan legitimasi bagi pendekatan intelijen terpimpin dengan mencapai kesuksesan. Hasil ini kemudian melegitimasi rezim berbasis kinerja dan peran yang telah dilakukannya serta makin memperkuat basis kekuatannya. Dalam bidang kepolisian. Namun. Jean dkk.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful